dan popescu - comunicare si negociere in afaceri

327

Click here to load reader

Upload: roxana-andreea

Post on 20-Jun-2015

7.174 views

Category:

Documents


9 download

TRANSCRIPT

Page 1: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Dan POPESCU(coordonator)

Marie Paul DOLLÉ Stanislas d’EYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI

Page 2: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Dan POPESCU (coordonator)Marie-Paul DOLLÉ Stanislas d’EYRAMES Iulia CHIVU

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN AFACERI

Page 3: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Redactor: prof.univ.dr. Dinu MARINCoperta: Adriana Popescu

Revizie: Vasilica DumitraşcuTehnoredactare computerizată: Dan POPESCU, Iulia CHIVU

I.S.B.N. : © Editura Economică, 2001

Page 4: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

78101, BUCUREŞTI, sector 1, Calea Griviţei nr. 21, etaj VII-VIII,Tel/Fax: 312.97.17, 312.22.48, 650.73.45, 650.78.20, 659.48.34. Comenzi la tel/fax: 650.79.20

EDITURA ECONOMICĂ

Page 5: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

tuturor celor care au încurajat şi susţinut

proiectele TEMPUS

Page 6: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CUPRINS

Partea I: COMUNICAREA 11

CAPITOLUL I: Demersul comunicării globale 11

1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare ....................111.2 Apariţia unui nou concept de comunicare ...........................................161.3 Comunicarea globală - între demers şi strategie ..................................21

CAPITOLUL II: Comunicarea globală – o nouă profesie 33

2.1 Arealul de acţiune al comunicării globale............................................332.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală ...........................35

CAPITOLUL III: Strategia de comunicare ............................................33

3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare .................................................433.2 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei de comunicare a organizaţiei ................................................................433.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii ........................433.4 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei ....................................43

Partea a II-a: NEGOCIEREA ..................................................................43

CAPITOLUL IV: Clientul în afaceri .....................................................117

4.1 Tipologia clienţilor în afaceri .............................................................1174.2 Derularea proiectului unei afaceri la client ........................................1214.3 “Ghidul” pregătirii vizitei la client .....................................................129

4.3.1 Cum se conduce vizita la client ?.......................................1314.3.2 Comportamentul în faţa unui grup .....................................132

CAPITOLUL V: Negocierea: caracteristici şi etape ............................139

5.1 Consideraţii generale asupra negocierilor ..........................................1395.2 Etapele unei negocieri ........................................................................2115.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ...............................221

CAPITOLUL VI: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri 221

6.1 Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice în afaceri . . .1416.2 Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică......1416.3 Stabilirea obiectivelor .........................................................................1416.4 Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale....................1416.5 Gestionarea conflictelor prin intermediul programării neurolingvistice.....1416.6 Alte aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice.................141

6.6.1 Vânzarea unui produs sau serviciu.....................................806.6.2 Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor.............................80

6.7 Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice 141

6.8 Limbajul nonverbal şi unele semnificaţii ale acestuia.........................231CAPITOLUL VII: Utilizarea analizei tranzacţionale în negocieri .....221

7.1 Noţiune şi obiective.............................................................................. 797.2 Alegerea comportamentului; stările de spirit....................................... 80

Page 7: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

7.3 Stările de spirit şi rezolvarea problemelor............................................ 92

7.4 Controlul stărilor de spirit.................................................................... 96

7.5 “Contaminarea“ stărilor de spirit.......................................................... 98

7.6 Tranzacţiile comunicative.................................................................. 100

7.7 Rolul individului în relaţiile cu mediul social................................... 116

7.8 Tehnicile de comunicare şi practica analizei tranzacţionale.............. 123

7.8.1 Ascultarea......................................................................... 124

7.8.2 Întrebările......................................................................... 126

7.8.3 Relansările........................................................................ 129

7.9 Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale......................... 132

7.9.1 Mecanisme de automanipulare......................................... 132

7.9.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile..... 137

7.9.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile............143

PARTEA a III-a : ARTA DE A REUŞI SĂ GĂSIM O SLUJBĂ BUNĂ.......151

CAPITOLUL VIII: Arta de a reuşi .......................................................165

8.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiental al reuşitei .............................1658.2 Potenţialul psihologic al învingătorului .............................................1708.3 Strategiile mentale ale reuşitei ...........................................................1788.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri ..........................................188

CAPITOLUL IX: Redactarea propriului CURRICULUM VITAE...............179

9.1 Cele 10 reguli de aur ale unui CV câştigător.....................................180

9.2 Rubricile unui CV câştigător..............................................................186

CAPITOLUL X: Redactarea scrisorii de motivaţie.........................................221

10.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie..........................................221

10.2 Conţinutul unei scrisori de motivaţie................................................224

CAPITOLUL XI: Prezentarea la interviul pentru angajare...........................231

11.1 Pregătirea pentru interviu..................................................................232

11.1.1 Elaborarea grilei de (autoevaluare....................................233

11.1.2 Asigurarea că nici un detaliu al „jocului“ nu a fost uitat. .236

11.2 Cum să fim cei mai buni la interviu..................................................239

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................288

Page 8: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL I : DEMERSUL COMUNICĂRII GLOBALE

Specialiştii1 sunt unanimi în a sublinia că plasarea comunicării globale în “vârful” evoluţiei pieţelor, în ultimele trei decenii, s-a realizat prin mari eforturi, atât teoretice, cât şi, mai ales, practice.

1.1 De la societatea de consum, la societatea de comunicare2

Demersul comunicării globale nu poate fi disociat de o succintă caracterizare a întreprinderii precedentelor trei decenii, mai ales din perspectiva strategiei acesteia.

Transformarea societăţii în sensul trecerii acesteia, tot mai preganante, la valori bazate pe comunicare este un proces at6t de durată, cât şi deosebit de complex, proces care a cunoscut, în evoluţia sa, trei mari etape, concentrate în a doua jumătate a secolului trecut, după cum urmează:

Anii ’60: o societate centrată asupra valorilor de consum

Întreprinderile anilor ’60 s-au încadrat în “epoca creşterii susţinute”. Astfel, producţia şi puterea de cumpărare au sporit cu regularitate, fapt ce a determinat ca erorile de politică şi conducere a întreprinderilor să fie, adeseori, minimalizate sau chiar trecute cu vederea.

Producţia răspundea valorilor primare de echipamente şi de consum. O dată descoperită o piaţă potenţială, fabricanţii lansau, imediat, noi produse, adeseori bazându-se pe “artificii” ce răspundeau unor nevoi secundare sau superflue. În universul concurenţial, produsele se diferenţiau prin performanţe şi/sau, adeseori exclusiv, prin ambalaje care de care mai tentante şi atrăgătoare.

În acest interval de timp, doi factori au devenit determinanţi pentru viabilitatea întreprinderilor: formarea unor “tehno-structuri” din ce în ce mai puternice; apariţia şi dezvoltarea marii distribuţii a produselor.

Pentru beneficiari, perioada anilor ’60 a constituit o veritabilă epocă a celebrei “societăţii de consum”. Astfel, preocuparea predominantă a societăţii o constituia consumul, în timp ce produsul naţional brut “rima” cu fericirea şi bunăstarea. Modalităţile de a fi şi de a trăi cunoşteau rapide transformări. Extrem de dinamic, modul de viaţă american - bazat, aproape exclusiv, pe abundenţă, a “invadat”, rapid, şi Europa (occidentală). Reuşita socială era indisolubil legată de creşterea cantitativă a consumului, în timp ce ierarhia codurilor valorice

1 C. Regouby - La Communication Globale, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1992; P. Weil – La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

2 cf. cu C. Regouby – op. cit.

Page 9: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

depindea de accesul la bunurile cele mai costisitoare. În consecinţă, dacă dispuneai de x zile, y maşini, z haine din blană etc., aveai un “standing” elevat, “de clasă”. Dacă nu, …

Modelul social era personificat, pe planul “carierei promiţătoare”, de “tânărul cadru dinamic”, capabil să se “bată” cu ardoare pentru propria-i reuşită, iar singurele “raporturi de forţă” care începeau să apară se manifestau în domeniul concurenţei între producători şi în cel al relaţiilor existente între fabricanţi şi distribuitori.

Tot în această perioadă au apărut şi primii profesionişti în comunicare. Practic, ei erau profesionişti doar în publicitate, domeniu pentru care contextul socio-economic era extrem de favorizant, facilitându-i o rapidă dezvoltare. Fenomenul era interactiv, astfel încât publicitatea juca un rol motor pentru consumul de masă, după cum pentru fabricanţi era vital să îşi informeze consumatorii despre “nevoile şi enormele lor realizări cotidiene”. Cu certitudine, publicitatea susţinea activ şi dinamiza concurenţa. Agenţii publicitari trăiau o “vârstă de aur”: nu erau închistaţi de reglementări în domeniu, nu erau contestaţi de consumatori, încrederea “oarbă” nu lăsa semne vizibile asupra incompetenţei în domeniu etc.

Totul a avut, însă, o limită. Iar aceasta avea să fie relevată de bine cunoscutele “explozii de liberalism” declanşate, în primăvara anului 1968, în multe ţări (îndeosebi europene). Saturarea cantitativă a unei societăţi centrate în mod esenţial pe lumea raţională a “bunurilor” a condus la apariţia nevoii de utopie şi de visare …

Anii ’70: o societate centrată pe valorile de liberalizare

Şocul “exploziilor de liberalism”, şoc resimţit din plin în luna mai a anului 1968, a constituit punctul de “plecare” pentru repunerea în cauză a logicii producţiei şi consumului. Practic, începând cu a doua jumătate a anului 1968, totul a fost contestat, atât în demeniul producţiei, cât şi în cel al consumului. Această criză a sistemului industrial avea să-şi cunoască punctele de maximă amploare în intervalul anilor 1973 (“şocul petrolier”) şi 1975 (criza economiei mondiale).

Din punctul de vedere al consumatorului anilor ’70, “explozia libertăţilor câştigate” s-a concretizat, prioritar, într-o serie de libertăţi, cum au fost cea sexuală, cea a femeii, cea culturală etc. “Şocul petrolier” (1973) şi criza economică mondială (1975) au generat o “repliere de sine”, o tendinţă defensivă, dar şi realistă, având drept consecinţă dezvoltarea individualismului, sub cele mai diverse forme de exprimare: “libertatea" şi “cultura” propriului corp, gimnastica şi dansul aerobic, îmbrăcămintea “destructurată”, narcisismul etc.

Deşi publicitatea era suficient de des contestată şi chiar pusă sub “semnul îndoielii”, către finele deceniului al şaptelea au apărut mijloace evoluate de analiză a mentalităţii consumatorilor, adaptate noilor condiţii şi comportamente sociale, precum şi dinamicii lor evolutive. Astfel, cel mai important mijloc l-a constituit analiza pe baza “obiectelor-semn”, respectiv cea a elementelor componente ale unui limbaj ce definea un "areal" relativ omogen de mentalitate şi comportament în termeni de stil de viaţă. În acest sens, fiecare mentalitate genera un sistem de “valori-referinţă”, sistem “declinat” în funcţie de sensibilitatea fiecărui “socio-stil”3.

3 C. Regouby - op. cit., p. 31

Page 10: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În contextul destul de abstract al perioadei abordate, momentele ’73 şi ’75 au influenţat major atât strategiile generale ale întreprinderii, cât şi pe cele de marketing, acestea fiind adaptate “bulversărilor” mediului ambiental şi reorientării sistemului de valori sociale.

Brusc, întreprinderile au devenit conştiente de faptul că era imperios necesar să îşi integreze o multitudine de limite ale creşterii economice, concretizate în noi şi noi constrângeri: ecologia; informarea clară şi cât mai completă a consumatorului; bunăstarea socială; durabilitatea produsului; etc.

Agenţii publicitari şi-au ameliorat, adaptat şi perfecţionat dinamic tehnicile de lucru. Centralele de achiziţii s-au dezvoltat rapid, “înghiţind” orice mică agenţie şi/sau birou incapabile să reziste noii dinamici (adeseori aberante) a stilului de consum. Investiţiile publicitare au cunoscut creşteri valorice semnificative, mare parte din ele fiind orientate către “out media”, respectiv spre tehnici şi modalităţi ce au avut doar menirea de a favoriza direct şi rapid vânzările, cu rezultate concrete şi imediate. Drept consecinţă, agenţiile de marketing direct şi/sau de relaţii publice au început, din anii ’78 - ’79, să se dezvolte considerabil.

O dată cu trecerea timpului, într-un mediu ambiental concurenţial din ce în ce mai complex şi dinamic, profesioniştii în comunicare au fost constrânşi să se adapteze “universului” în general dificil creat în şi ca urmare a perioadei de criză economică. Drept consecinţă, reclama publicitară s-a adaptat flexibil modificării intervenite în raportul de forţe dintre producători şi agenţii publicitari şi, astfel, cei implicaţi în domeniu au cumpărat, înainte de orice, creativitatea publicitară, în scopul de a “marca”, prioritar, spiritul consumatorului (în mod deosebit, mentalitatea acestuia).

Anii ’80 şi finalului mileniului II: o societate centrată asupra valorilor de comunicare

Anii ’80 sunt cei care ne-au introdus în “societatea comunicării”. “Exploziile” audio-vizualului, telematicii şi biroticii, “conexate” atât la noile procese ale “mondializării” şi “internaţionalizării” pieţelor4, cât şi la schimburile din ce în ce mai rapide şi performante de informaţii, au fost de natură să genereze nu numai profunde transformări cu caracter socio-economic, ci şi depăşirea perioadei de criză şi “boom-ul” comunicării. Publicitatea şi importanţa acesteia nu au mai fost deloc contestate. Mai mult, au fost “atacate” noi şi noi domenii, din ce în ce mai complexe, ca: politicul, administraţiile, colectivităţile locale etc.

Din punctul de vedere al comunicării, anii '80 au rămas “marcaţi” de şi prin puternica accelerare a concentrării acesteia atât pe plan naţional, cât şi internaţional. Faptul se explică prin apariţia mai multor factori favorizatori, ca:

mondializarea rapidă a produselor şi a schimburilor (fapt care a implicat punerea la punct a unor structuri de comunicare capabile să răspundă noului context, noilor cerinţe);

intensificarea concurenţei pe toate pieţele;

trecerea de la “comunicarea generală” la cea bazată pe tehnologii din ce în ce mai sofisticate şi mai costisitoare;

4 idem, p. 37.

Page 11: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

dezvoltarea spectaculoasă a comunicării de tip “out media” (promovare, marketing direct, design, comunicare internă, relaţii publice, sponsorizare etc.), fapt ce a demonstrat elocvent că agenţiile publicitare nu mai puteau revendica, exclusiv, monopolul comunicării.

Cea mai relevantă tendinţă a comunicării a constat în “închiderea” şi “limitarea” domeniului. Astfel, comunicarea a devenit apanajul unor “super-calificaţi”, “super-specialişti” etc., “plini” de ei înşişi şi cu o (uneori, pseudo-) “importanţă incalculabilă” a activităţii lor. Agenţiile de publicitate s-au lansat în noi investiţii, din ce în ce mai costisitoare, iar relaţiile stabilite cu personalul de specialitate au devenit o cerinţă primordială pentru reuşită. În contextul creat, situaţiile în care recrutările se (mai) făceau din afara profesiunii au devenit din ce în ce mai rare.

În acest mod, publicitatea a devenit un “mediu închis” şi/sau în care era foarte dificil să penetrezi, deşi sectorul s-a dezvoltat şi adaptat noilor condiţii de mediu mai bine de două decenii.

După euforia anilor ’60 şi adaptabilitatea impusă de anii ’70, întreprinderile anilor ’80 au fost puse în faţa unor noi caracteristici ale mediului lor ambiental: “banalizarea produselor”; “explozia tehnologiilor”; “individualizarea consumului”; creşterea puternică a intensităţii mediatizării etc.

Saturarea mass-mediei a implicat necesitatea obţinerii, de către întreprinderi, a unor “bilete de intrare” din ce în ce mai scumpe. Dar, cu toate eforturile financiare făcute, publicitatea a început să se dovedească insuficientă pentru a răspunde necesităţilor tot mai complexe cu care se confruntau întreprinderile în domeniul atât de delicat al comunicării.

Drept urmare, chiar şi la începutul anilor ’80, consumatorii negau, colectiv, criza declanşată la mijlocul precedentului deceniu. Abia către finele anului 1982 "barometrul" stilurilor de viaţă a început să releve conştientizarea colectivă (uneori brutală) a crizei economice.

Evoluţiile demografică şi sociologică, favorizatoare individualismului, au generat, prioritar: reorientarea consumului şi, implicit, a producătorilor; noi concepţii de fabricare a produselor destinate individului; “personalizarea” ambalajelor etc.

Mediul ambiental mediatic a incitat la un “consum” crescând de imagini şi de audio-vizual, în timp ce interacţiunea dintre modificarea mediului ambiental şi cea a comportamentelor era tot mai des resimţită, îndeosebi la copii. Se întrevedeau, în consecinţă, noi evoluţii ale întregii societăţi.

În acelaşi timp, consumatorul nu se mai mulţumea cu o publicitate stimulativ-sugestivă, cerând o publicitate mai curând conceptuală, uneori simulatoare de imagini şi/sau creatoare de senzaţii.

Prin urmare, se impunea crearea unei noi concepţii asupra comunicării.

1.2 Apariţia unui nou concept de comunicare

O succintă analiză a noilor relaţii de comunicare implică relevarea a cel puţin trei aspecte, referitoare la:

noile relaţii întreprindere - piaţă;

noile relaţii întreprindere - agenţi economici;

Page 12: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

noile tendinţe ale pieţei comunicării.În domeniul noilor relaţii întreprindere-piaţă, tendinţele manifestate sunt cel puţin

paradoxale: evoluţiei psiho-sociologice accelerate a consumatorilor i se “opun” comportamentele acestora, care relevă o supraaglomerare de imagini şi sunete, susţinută şi favorizată de “explozia” tehnologiilor din domeniul comunicaţiilor.

Totul devine din ce în ce mai “fugitiv”, “noul” se uzează foarte repede, iar conceptele abia “născute” devin, foarte curând, vechi ... Marile valori ale consensului social se confruntă cu presiunea tendinţelor de contestare şi de libertinism apărute în anii ’70. În acest context, cel mai frapant exemplu îl constituie moda. În fapt, se poate constata că nu mai există mode cu adevărat dominante, totul fiind supus unui continuu şi complex proces de suprapunere şi de juxtapunere. “Ultrascurtul” coexistă cu rochia sau fusta lungă ... Aceasta se poartă peste ultrascurt … Fiecare îşi alege moda după cum consideră că este mai avantajat(ă) ... Într-o lume “strălucind” feeric de efemer şi în care individul consumă imagini cu, de fiecare dată, un plus de intensitate, totul a devenit şi este modă şi la modă ...

Aspiraţia paradoxală constă în căutarea continuă a identităţii şi a perenităţii, acesta fiind punctul în care se exprimă nevoia apariţiei de noi coduri de referinţă. Astfel, spre exemplu, nu se mai poate vorbi despre o populaţie omogenă tânără, ci despre mai multe grupuri, în cadrul cărora fiecare individ îşi defineşte şi îşi afirmă, (adeseori) chiar ostentativ, propriile valori şi “teritoriul de diferenţiere”: punk, funk, pop, retro, new wave, rock, psychedelic, manele etc.

În asemenea condiţii apare, deci, evident faptul că, într-un mediu ambiental adeseori ostil şi contradictoriu, consumatorul-cetăţean aspiră la o nouă relaţie de comunicare cu întreprinderea.

Problema primordială a fiecărei întreprinderi constă în a ieşi din “zgomotul comunicaţiilor”, dar şi din cel al comunicării cotidiene. Un “zgomot” capabil să îi altereze, cu fiecare zi trecută, imaginea vizavi de consumatori. Întreprinderea, mărcile şi produsele sale trebuie identificate şi recunoscute. Mesajele lor trebuie înţelese şi memorizate durabil de clientelă.

Dar mass-media este, în general, saturată. În consecinţă, este din ce în ce mai dificil a asigura o relaţie construită şi permanentă între întreprindere şi cetăţeanul-consumator. Abordând problema acestuia, apare din ce în ce mai evident faptul că întreprinderea nu mai poate vinde produsele sale dezvoltând doar o simplă relaţie de comunicare a cărei unică origine consta în funcţiunea economică. Evoluţia, în perspectivă, a relaţiilor cu consumatorul-cetăţean a fost şi este condiţionată şi de conştientizarea profundelor mutaţii apărute în structurile şi metodele de lucru. Şi, în acest domeniu, numeroase întreprinderi au, deja, faţă de o acerbă concurenţă, un avans considerabil.

Elementul central şi motor al acestor transformări îl constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista şi a se dezvolta durabil, întreprinderea trebuie să apeleze la ansamblul propriilor mesaje privind construirea unui veritabil teritoriu al identităţii şi personalităţii sale. Fundamentele acestui teritoriu îşi au originea în cultura fiecărei întreprinderi. Ele sunt constituite din şi de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creează) cultura fiecărei întreprinderi şi “garantează”, printr-o memorie colectivă şi o formidabilă energie, comunicarea internă şi cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevăratul “motor” al dezvoltării întreprinderii, al cuceririi de noi pieţe de desfacere a propriilor produse. Pentru că, finalmente, în funcţie de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare întreprindere îşi

Page 13: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

“propulsează” cultura spre şi în viitor, făcând astfel viabile, cu forţă şi coerenţă, conceptele de marcă şi produs.

În aceste condiţii, încercând să optimizeze fiecare unitate monetară investită şi incluzând, în perfectă sinergie, consumatorul şi cetăţeanul, într-o relaţie viabilă şi durabilă cu întreprinderea, comunicarea devine globală.

În ceea ce priveşte noile relaţii întreprindere-agenţi de comunicare, aşa cum o demonstrează experienţa, comunicarea a devenit, astăzi, factorul central şi dominant al supravieţuirii şi dezvoltării fiecărei întreprinderi.

Agenţii publicitari tradiţionali, cei specializaţi, ca şi cele mai puternice grupuri publicitare multi-media “plonjează” într-un nou concept de agent: agentul de comunicare, capabil să răspundă unor nevoi şi doleanţe ale clientelei, generate şi apărute din mutaţiile produse în binomul “întreprindere-piaţă”.

Pentru a fi credibil, dincolo de aparenţe şi discursuri declarative, agentul de comunicare va trebui să stăpânească, la perfecţiune, tehnica conceptuală şi cea aplicativă a comunicării globale (şi, după cum vom vedea, mai ales pe cea a comunicării inter-personale). Practic, el se va transforma într-un consilier în comunicare - o meserie absolut nouă şi, în opinia autorului, de o reală perspectivă.

Agenţii de comunicare (şi, într-o perspectivă aflată la latitudinea fiecărei firme, consilierii în comunicare) vor trebui să se implice în cultura întreprinderii şi să ia în considerare - preferabil, să ajute la - definirea proiectelor acesteia. De asemenea, agentul sau consilierul în comunicare va trebui să “planeze” comunicarea nu numai în interiorul, ci şi către exteriorul întreprinderii, în cadrul unui proiect şi al unei strategii a “imaginii firmei” perfect stăpânite.

Drept urmare, agentul sau consilierul în comunicare va avea rolul prioritar şi fundamental de a optimiza fiecare unitate monetară investită în comunicare, atât pentru a răspunde obiectivelor de vânzări, cât şi pentru a construi o imagine de marcă durabilă a propriei întreprinderi. Şi, nu în ultimă instanţă, singurul management eficient se va dovedi a fi (deşi încă prea puţini o recunosc) managementul prin comunicare.

În fine, abordând problematica noilor tendinţe ale pieţei comunicării, relevăm, de la început, faptul că aceasta înregistrează o dinamică susţinut ascendentă …

La începutul anilor ’90, piaţa mondială a comunicării era estimată la 630 miliarde dolari5, din care Europa deţinea 30%.

Încă din anii ’80, evoluţia pieţei comunicării a cunoscut o serie de tendinţe, sub influenţa: mutaţiilor rapide produse în mediul ambiental macroeconomic; modificării nevoilor şi doleanţelor întreprinderilor; apariţiei şi afirmării nevoilor mass-media; intensificării concurenţei în domeniu.

Noile tendinţe ale pieţei comunicării constau în: concentrarea capitalului investit în comunicare în cadrul grupurilor şi companiilor

publicitare extrem de puternice. Strategia de concentrare se “completează” cu cursa pentru internaţionalizarea comunicării, dar şi cu cea pentru dezvoltarea acesteia în teritoriile naţionale ale fiecărei ţări (în cadrul strategiei de implantare regională a marilor grupuri şi companii publicitare);

5 C. Regouby - op. cit., p. 53. În cadrul acesteia sunt incluse: cheltuieli publicitare şi promoţionale; mici anunţuri cotidiene; design-ul publicitar etc.

Page 14: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

specializarea agenţilor de mărime mijlocie. Este vorba despre agenţiile specializate în: comunicarea financiară; promovarea produselor; marketingul direct; relaţiile publice; sponsorizare; marketing telefonic etc.;

concurenţa dintre marile grupuri şi companii pentru achiziţionarea agenţiilor specializate. Evident, scopul constă în a oferi întreprinderilor o gamă cât mai completă de prestaţii în domeniul comunicării.

1.3 Comunicarea globală - între demers şi strategie

Comunicarea globală a semnificat, pentru diverşi specialişti, accepţiuni mai mult sau mai puţin apropiate.

Astfel, unii autori6 au prezentat-o ca “ … îmbinare a două tehnici: publicitate şi relaţii publice”. Alţi autori7, ca “… reuniunea mai multor societăţi specializate, fiecare într-o disciplină de comunicare, animate de un coordonator central”. În opinia lui WEIL8, comunicarea globală “… face apel la toate mijloacele posibile de exprimare”… Şi exemplele pot continua ...

Concomitent, autori cum sunt cei citaţi apelează şi la o serie de concepte (aparent) asemănătoare, caracteristice comunicării: comunicarea totală; comunicarea holistică; comunicarea integrală; comunicarea simbiotică; bio-comunicarea etc. În consecinţă, pentru un concept şi aşa prea puţin cunoscut (şi aplicat) în România, cititorul îşi poate pune (pe bună dreptate) întrebarea: ce este comunicarea globală şi ce semnifică o atare abundenţă de termeni aferenţi acesteia ?

Comunicarea globală constituie ansamblul acţiunilor ce vizează, în esenţă, conceptualizarea cuantumului potenţialului de comunicare al unei întreprinderi, prin:

transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de marcă;

aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor disponibile;

conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de comunicare.

Comunicarea globală pleacă de la un principiu de bază extrem de clar: într-o întreprindere, totul comunică. Fiecare expresie de comunicare trebuie considerată ca un element vital al identităţii şi personalităţii întreprinderii.

De asemenea, comunicarea globală porneşte de la dimensiunea istorică a întreprinderii, de la cultura acesteia şi de la proiecţia sa în viitor. Bazându-se, în construcţia sa, pe ambiţiile fiecărui proiect al întreprinderii, comunicarea globală identifică şi integrează valorile fundamentale ce vor permite întreprinderii să se dezvolte şi să se adapteze schimbărilor rapide ale mediului său ambiant.

Să analizăm, succint, în continuare, semnificaţia şi conţinutul celor trei componente ale modalităţilor de realizare a comunicării globale.

6 A. E. Giordan - Exporter Plus, Economica, 1988, p. 17.7 B. Cathelat - Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, 1985, p. 6.8 P. Wiel - op. cit., p. 14-15.

Page 15: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Transpunerea în practică a strategiei de construire şi capitalizare a imaginii de marcă9 a întreprinderii se bazează pe luarea în considerare a mai mulţi factori determinanţi, ca:

aşteptările propriilor salariaţi;

aşteptările persoanelor din afara întreprinderii;

mediul ambiental al comunicării;

mediul ambiental al pieţelor;

voinţa strategică a întreprinderii;Ca elemente componente, imaginea de marcă (“conceptul sau teritoriul de

marcă”10) include:

componentele de identificare;

codul grafic;

codul coloristic;

codul de punere în pagină;

codul sonor;

componentele de personalitate:

semnătura de marcă;

conţinutul şi coerenţa mesajelor;

stilul şi tonul campaniilor publicitare.Dacă astăzi imaginea de marcă constituie singura veritabilă diferenţiere şi

exclusivitate durabilă a întreprinderii, pentru viitor ea va fi singura şansă de supravieţuire, cucerire a pieţelor şi perenitate. Rezultă, deci, în mod absolut clar, importanţa ei totală pentru fiecare întreprindere.

Schematic, conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii poate fi redat ca în fig. 1:

9 Imaginea de marcă este reprezentarea pe care o are publicul asupra unui firme sau a unui produs. Drept consecinţă, ea este, întotdeauna, subiectivă - n.a. 10 C. Regouby - op. cit., p. 64-67.

Page 16: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 1. Conţinutul imaginii de marcă a întreprinderii

La nivelul unei firme (întreprinderi), componentele principale ale imaginii de marcă vizează aspecte:

instituţionale, date de întreprindere la nivelul instituţiilor din ţările în care se dezvoltă;

profesionale, date de profilul activităţii exercitate (agenţie de voiaj; creator de parfum; tehnologie dezvoltată - fabricarea de ordinatoare - ; etc.);

componente relaţionale, date de contractele generate de întreprindere, atât în amontele cât şi în avalul acesteia;

componente afective, date de legăturile întreprinderii cu propriii salariaţi: capitalul de simpatie; ataşamentul emoţional; etc.

În ceea ce priveşte aplicarea politicii de coerenţă şi a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, precizăm că problema cea mai importantă constă în selecţionarea tuturor mijloacelor mediatice posibile, capabile să servească strategiei întreprinderii.

Evident, alegerea acestor mijloace nu se poate baza, a priori, pe o anume disciplină de comunicare sau pe alta (altele) şi se face funcţie de obiectivele propuse.

Prin urmare, apreciem că demersul comunicării globale trebuie să aibă la bază perfecta stăpânire a fiecărei discipline specifice (design, promovare, marketing direct etc.), precum şi articularea extrem de fină a ansamblului mijloacelor apelate pentru atingerea obiectivului de coerenţă şi sinergie (ne referim la coerenţa şi sinergia în spaţiu, timp, conţinut şi formă).

În fine, conducerea, cu maximum de eficacitate, a ansamblului modalităţilor de comunicare, porneşte de la premisa că sistemul comunicării globale este deschis, activ, interactiv şi puternic reactiv.

Aceasta implică observarea, controlul şi animarea permanente ale sistemului şi elementelor sale componente. Şi, ca rezultat, comunicarea globală constituie, în fapt, o

Codul puneriiîn pagină

Codul grafic Codul coloristicCodul sonor

IMAGINEADE MARCĂ

Semnătura de marcăCoerenţa mesajelor Stilul şi tonul campaniilor publicitare

CULTURA ÎNTREPRINDERIIPROIECTELE ÎNTREPRINDERIICULTURA ÎNTREPRINDERII

PROIECTELE ÎNTREPRINDERII

Mediul ambiental al pieţelor de desfacere

Mediul ambiental al pieţelor de desfacere

Mediul ambiental al comunicăriiMediul ambiental al comunicării

Strategia întreprinderiiStrategia întreprinderii

Aşteptările persoanelor din afara întreprinderiiAşteptările persoanelor din afara

întreprinderii

Page 17: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

veritabilă revoluţie culturală atât pentru întreprindere, cât şi pentru consumatorul-cetăţean şi profesioniştii în comunicare.

Pentru întreprindere, “intrarea” în sistemul comunicării globale ilustrează o filosofie de a fi şi, în acest context, o alegere (opţiune) socio-culturală şi politică. În consecinţă, comunicarea globală înglobează toate realităţile întreprinderii şi îi determină logica dezvoltării.

Pentru consumatorul-cetăţean, comunicarea globală constituie raportorul unei noi prezentări a întreprinderii, clar identificabilă şi puternic interactivă. Ea generează, în acelaşi timp, un sistem de valori şi de referinţe, construit în urma veritabilului dialog permanent dintre întreprindere şi consumatorul-cetăţean, dialog purtat într-un mediu ambiental aflat într-o continuă dinamică.

Pentru profesioniştii în comunicare, emergenţa în comunicarea globală, necesitatea sa vitală pentru întreprindere, marchează instituţionalizarea comunicării la nivel macro-socio-economic, în urma căreia se defineşte nu numai un angajament etic ci şi, în primul rând, o nouă meserie: specialistul în comunicare globală.

Sintetic, demersul strategic şi managerial, precum şi transpunerea în practică a comunicării globale pot fi reprezentate ca în fig. 2 şi fig. 3:

Page 18: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 2. Comunicarea globală: demers strategic şi managerial al întreprinderii

INTERACTIVITATE ENDOGENĂSistem de interdependenţe cu caracter

permanent:a) între fiecare tehnică şi “teritoriul de

marcă” (interdependenţă pe verticală)b) între fiecare tehnică şi alte tehnici ale

comunicării globale (interdependenţă pe orizontală)

INTERACTIVITATE EXOGENĂ

Sistem de interdependenţe cu caracter permanent între firmă şi orice client intern şi/sau extern al acesteia

COMUNICAREA GLOBALĂ

CULTURA ÎNTREPRINDERII ŞI PROIECTELE ACESTEIACULTURA ÎNTREPRINDERII ŞI PROIECTELE ACESTEIA

CONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERIICONCEPŢIA INTEGRATOARE A ÎNTREPRINDERII

STRATEGIA DE CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A IMAGINII DE MARCĂSTRATEGIA DE CONSTRUIRE ŞI CAPITALIZARE A

IMAGINII DE MARCĂ

IMAGINEA DE MARCĂIMAGINEA DE MARCĂ

OPŢIUNI STRATEGICE PENTRU ÎNTREPRINDERE

Conceperea a noi produseCucerirea de noi pieţeCrearea de noi pieţe

OPŢIUNI STRATEGICE PENTRU ÎNTREPRINDERE

Conceperea a noi produseCucerirea de noi pieţeCrearea de noi pieţe

POLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELORPOLITICA DE COERENŢĂ ŞI SINERGIE A MIJLOACELOR

CAMPANII PUBLICITARECAMPANII PUBLICITARE

ALEGEREA MANAGERIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Articularea mijloacelor disponibile

ALEGEREA MANAGERIALĂ A ÎNTREPRINDERII

Articularea mijloacelor disponibile

PLANURI DE ACŢIUNESELECŢIA ŞI GESTIONAREA MIJLOACELOR DE

COMUNICARE

PLANURI DE ACŢIUNESELECŢIA ŞI GESTIONAREA MIJLOACELOR DE

COMUNICARE

SCHEMA DIRECTOARE A COMUNICĂRIICoerenţă şi sinergie în:

TIMP - planificareSPAŢIU - planificareCONŢINUT - mesajeFORMĂ - cadrul de identitate

SCHEMA DIRECTOARE A COMUNICĂRIICoerenţă şi sinergie în:

TIMP - planificareSPAŢIU - planificareCONŢINUT - mesajeFORMĂ - cadrul de identitate

VALOARE ADĂUGATĂ

CAPITAL

VALOARE ADĂUGATĂ

PRODUCTIVITATE

Page 19: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 3. Transpunerea în practică a comunicării globale

Page 20: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL II : COMUNICAREA GLOBALĂ - O NOUĂ PROFESIE

În cadrul acestui capitol ne propunem abordarea următoarelor două probleme capabile să genereze, prin răspunsurile lor, relevarea necesităţii şi oportunităţii apariţiei noii profesii a specialistului în comunicare globală:

1. structurarea arealului de acţiune a comunicării globale, în funcţie de trei modalităţi: cea de expresie; cea de destinaţie; cea de transmitere.

2. definirea şi apariţia unei noi profesii: specialistul în comunicarea globală.

2.1 Arealul de acţiune a comunicării globale

Structurarea arealului de acţiune a comunicării globale poate fi efectuată în funcţie de trei modalităţi, respectiv, de cea de expresie (exprimare), de cea de destinaţie şi de cea de transmitere.

Această structurare vizează clarificarea şi asigurarea coerenţei diferitelor expresii şi clasificări utilizate în arealul de acţiune a comunicării globale.

Schematic, modul de exprimare a comunicării globale poate fi redat conform structurării din fig. 4:

Fig. 4. Modalităţi de expresie (exprimare) a comunicării globale

În ceea ce priveşte destinatarii cărora li se adresează comunicarea globală, aceştia pot fi structuraţi astfel (fig. 5):

Expresia valorilor de vocaţie (aspiraţiilor) firmeiCOMUNICAREA FIRMEI

Expresia socio-culturală a firmei

Expresia realităţii fizice a firmei

COMUNICAREA LA NIVEL DE PRODUS

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: INTERNĂ

Comunicare internăComunicare internă

personalul întreprinderiisindicatulmanageriiacţionariifilialelegrupurile constitutive

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MARFĂ

COMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTALCOMUNICAREA CU DESTINAŢIE: MEDIUL AMBIENTAL

Comunicare de afaceri

Comunicare de afaceri

Comunicare profesională

Comunicare profesională

Comunicare cu marele public

Comunicare cu marele public

întreprinderi- client

distribuitoriprescriptori profesionali

consumatoriprescriptori din marele public

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare pt. opinia publică

Comunicare socială

Comunicare socială

Comunicare politică

Comunicare politică

Comunicare financiară

Comunicare financiară

Comunicare pentru recrutareComunicare

pentru recrutare

cetăţeansindicateasociaţiilobby

puterea politicăadministraţiecolectivităţi locale

mediul financiarmediul bursiermediul afacerilor

persoane ce caută de lucruşcoli şi universităţi

IMAGINEA DE MARCĂ

Page 21: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 5. Destinatarii comunicării globale

Modalităţile de transmitere la care apelează comunicarea globală sunt constituite, practic, din tehnicile utilizate în acest scop, şi anume:

proiecte ale întreprinderiipolitica şi gestiunea comunicării interne

relaţii cu mass-medialobbyingcrearea de evenimente

cu mediul ambientalsponsorizaremecenat

AUDIO, prin:CAMPANIIDIRECTE

Comunicaredirectă

AUDIO - VIZUALE, prin TV + nr. de telefon

INTERNE

PUBLICERELAŢII

Comunicaresocio-relaţională

INSTITUŢIONALE

logotipurisisteme de identitate vizualăpackagingeditarepublicitate la locul de vânzare (PLV)

produs industrialbun de larg consum

arhitectură interioarăstructură de expunereamenajări standuri expoziţionale

presă cotidianăpresă - magazinpresă profesionalăpresă gratuită

afişaj urbanafişaj ruralafişaj rutierafişaj pe mijloacele de transportafişaj prin reţele specialeafişaj mobil (panouri variabile)afişaj pe imobile

stimularea forţei de vânzăristimularea distribuţiei

telefonradio

promovare pentru marele publicanimare prin reduceri de preţurimerchandising

poştăvânzare prin cataloganunţuri în presă + cuponul de comandăanunţuri colanteimprimate fără adresătelextelematicăanunţuri afişate în mijlocul de transport

GRAFIC

Comunicare prin design

DE PRODUSDESIGN

PENTRU MEDUIL AMBIENTAL

PRIN PRESĂ

Comunicare prin publicitate

PRIN AFIŞAJCAMPANII

PRIN RADIO (posturi de stat şi private)

PRIN TV (publică, privată şi prin cablu)

PRIN CINEMA

DE VÂNZĂRI ÎN INTERIORComunicare“în teren” CAMPANII

DE VÂNZĂRI ÎN EXTERIORULÎNTREPRINDERII (FIRMEI)

SCRISE, prin:

Page 22: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 6. Tehnici de comunicare globală

2.1.1 Comunicarea prin design

Design este un cuvânt cu etimologie engleză, care semnifică fie “desen”, fie “proiect” sau “plan”11.

Într-o accepţiune mai largă, designul este o disciplină de comunicare ce vizează să “stăpânească” şi să structureze semnele grafice, astfel încât acestea să traducă, pe baze estetice, o identitate conceptuală determinată şi exclusivă.

Activitatea design, în contextul comunicării, s-a dezvoltat în trei direcţii (domenii) distincte, şi anume (cf. fig. 6):

designul grafic;

designul de produs;

designul pentru mediul ambiental.Comunicarea prin intermediul designului grafic poate fi efectuată apelând:a) logotipurile - urmăresc evidenţierea identităţii unei întreprinderi (ca raţiune

socială) sau a unei mărci.Spre deosebire de simboluri - care reprezintă semne ale recunoaşterii - ,

logotipurile sunt ansambluri tipografice caracteristice desenelor letrice ale unei mărci.Etimologia cuvântului “logotip” provine de la logo (limbaj) şi tip (tipografie).

Aşadar, în sens larg, se poate constata că uzitarea cuvântului “logotip” îi conferă acestuia caracteristica de a îngloba ansamblul semnelor grafice simbolice constitutive ale unei mărci pentru un produs şi/sau pentru o întreprindere.

Structura unui logotip poate fi concepută în modalităţi diferite, după cum urmează:

tipografie personalizată simplă; tipografie personalizată cu caractere grafice specifice; tipografie personalizată cu “cartuş” specific; tipografie personalizată asociată unui simbol abstract; tipografie personalizată asociată unui simbol figurativ.

Logotipul se aplică unei raţiuni sociale sau unei mărci, acestea putând fi reprezentate printr-un cuvânt sau printr-o siglă (spre exemplu: CIISA, IBM, SNCFR, BNR etc.).

Menţionăm faptul că logotipul se deosebeşte nu numai de simbol, ci şi de emblemă (aceasta este definită ca o figură simbolică însoţită, în general, de o deviză). Asociat emblemei, logotipul constituie condiţia de existenţă a unei mărci şi, în acelaşi timp, condiţia de identificare a unui produs şi/sau întreprindere.

De asemenea, logotipul constituie baza elaborării programului (sistemului) de identitate vizuală, fiind primul vector de comunicare pentru orice întreprindere. Şi, dacă, la acest fapt îl adăugăm şi pe cel conform căruia peste cinci milioane de mărci înregistrate în lume permit identificarea preponderent vizuală a tot atâtea întreprinderi, este necesar să subliniem că fiecare

11 C. Regouby - op. cit., p. 82

Page 23: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

logotip trebuie - pentru a avea şansa de a fi corect perceput - să răspundă unor criterii de alcătuire foarte riguroase, respectiv să fie:

exclusiv, pentru a evita confuzia cu alte semne, simboluri, logotipuri etc.;

evocator al identităţii profunde a întreprinderii;

durabil, în scopul de a capitaliza percepţia (memorizarea) vizuală a identităţii fiecărei întreprinderi;

declinabil (utilizabil) pe orice tip de suporţi de comunicare;

coerent cu realitatea existentă în fiecare întreprindere, precum şi cu proiectele de viitor ale acesteia.

b) sistemele de identitate vizuală - constituie o rezultantă a transpunerii în practică a logicii de legătură şi coerenţă între toţi suporţii de identitate a unei întreprinderi.

Conceperea unui sistem de identitate vizuală necesită o analiză în amonte a întreprinderii şi implică luarea în considerare a trei aspecte:

care sunt elementele constitutive ale identităţii vizuale existente (istoricul întreprinderii, etapele evoluţiei sale, precum şi structurile de producţie şi manageriale prezente);

cum este percepută, de către public, identitatea (imaginea) prezentă a întreprinderii;

dinamica strategică în care întreprinderea îşi reproiectează viitoarea evoluţie.În general, orice sistem de identitate vizuală poate apela la 3 elemente:

- cartea normelor; aceasta este un document care defineşte regulile de aplicare a sistemului de identitate vizuală pe orice tip de suporţi de comunicare. Cartea normelor constituie un mijloc de referinţă pentru orice întreprindere, capabil să asigure perfecta coerenţă şi omogenitatea aplicării codurilor logotipice şi emblematice, tipografice, coloristice, de structurare în spaţiu etc. În general, o carte a normelor cuprinde 6 părţi: conceptul de identitate şi definirea structurii logotipurilor; aplicaţiile “staţionare” (referitoare la suporţii administrativi); aplicaţiile asupra produselor şi/sau serviciilor întreprinderii; aplicaţiile exterioare (semnalmente, însemne, faţade etc.); aplicaţiile interioare (arhitectura interioară a întreprinderii); aplicaţiile efectuate în publicaţii şi prin publicitatea la locul de vânzare;

- cartea grafică; ea este “alcătuită” în amonte, înainte de transpunerea în practică a sistemului de identitate vizuală. Într-un document sintetic, cartea grafică (placheta sau “mapa”) defineşte marile principii ale conceptului de identitate şi pe cele ale sistemului de identificare a întreprinderii;

- aplicaţiile directe ale designului grafic (cărţi de vizită, foi cu antet, mape, plicuri, dosare, însemne, marcaje ale autovehiculelor, ale materialelor, ale uniformelor etc.);

c) packaging-ul - “inflaţia” termenilor de origine britanică şi/sau americană nu “iartă” numai Europa de Vest, ci şi România. Dar structurarea profesională a “pieţelor” cuvintelor apelate şi uzitate rămâne, cel puţin pentru moment, confuză, în timp ce terminologia folosită nu face obiectul unor definiţii clare. În acest sens, se pot întâlni, în marea majoritate a situaţiilor, cuvinte ca packaging, ambalaj, condiţionare, design de produs, design industrial etc., cuvinte care, în opinia multor utilizatori, au aceeaşi semnificaţie. Evident, acest fapt nu este corect, şi repetarea sa abuzivă dă naştere unor regretabile confuzii.

Packaging-ul este compus din următoarele 3 elemente: ambalajul, care defineşte materia conţinutului;

Page 24: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

condiţionarea, care defineşte structura conţinutului; expresia grafică, ce defineşte marcajul conţinutului.

Ambalajul, ca element constitutiv al packaging-ului, urmează o evoluţie tehnologică de fabricaţie axată, prioritar, către:

aspectul vizual şi senzaţia tactilă a materialului pentru consumator; posibilităţile fizice de fasonare, în vederea creării de noi forme; proprietăţile de conservare, pentru a asigura noi posibilităţi de condiţionare; caracteristicile marcajului pentru expresia grafică; fezabilitatea industrială; etc.;

Designul de produs intervine în structura formală a oricărui bun material, punându-şi, decisiv, amprenta asupra elaborării industriale a acestuia. În context, cu cât actul cumpărării este rezultanta unei reflecţii mai bine fundamentate a viitorului beneficiar al respectivului bun, cu atât înseamnă că designul produsului şi-a pus mai mult “amprenta” asupra concepţiei fabricantului.

În multe dintre ţările Uniunii Europene designul produsului, ca disciplină de studiu, a început să se dezvolte abia în a doua jumătate a anilor ’80, el nemaiputând fi (aşa cum, din nefericire, se mai încearcă, încă, şi la noi) “apanajul” amatorilor şi/sau al celor “specializaţi în improvizaţii”.

Relevăm faptul că designul produsului asigură, practic, “supravieţuirea” oricărei întreprinderi, definindu-i acesteia identitatea şi diferenţiind-o de concurenţă. Şi, nu în ultimă instanţă, designul produsului constituie unul dintre cele mai importante elemente avute în vedere la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei mărci12.

În ceea ce priveşte designul pentru mediul ambiental, acesta regrupează toate tehnicile care se referă la amenajarea spaţiilor: arhitectura interioară şi exterioară pentru punctele de vânzări, structurarea spaţiilor expoziţiilor (standuri, vitrine) etc.

Acest tip de design este un element constitutiv foarte important nu numai al identităţii mărcii produsului, ci şi un “ax central” al comunicării întreprinderii cu mediul ambiental13.

2.1.2 Comunicarea prin publicitate

După cum am relevat şi în fig.6., comunicarea prin publicitate poate fi efectuată sub mai multe forme, respectiv prin campanii de:

presă; afişaj; radio; televiziune; cinema; etc.

Campaniile de presă pot fi organizate şi/sau efectuate prin intermediul:

12 Iată şi motivul pentru care ţări ca Japonia (îndeosebi), Marea Britanie şi S.U.A. au înţeles să investească sume uriaşe în designul produselor pe care le fabrică - n.a.

13 În acest context, nu arareori se folosesc exprimări de genul: “În oraş sunt clădiri mute...sau care vorbesc ..., ... care cântă ...” etc.

Page 25: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

ziarelor şi/sau revistelor cotidiene (naţionale, regionale, locale etc.); presei de tip “magazin” ; presei profesionale (de specialitate); presei distribuite gratuit (destinată preponderent lumii afacerilor şi segmentelor

populaţiei tinere); etc.

Indiferent de forma de prezentare, comunicarea prin publicitate efectuată în presă trebuie să respecte câteva reguli de bază, şi anume:

acordaţi maximă atenţie amplasamentului în pagină - este recomandabil ca articolele publicitare cele mai “percutante” să fie înscrise în prima pagină şi/sau în pagina a doua (experienţa demonstrează că, psihologic, atenţia este majorată pe pagina a doua a ziarelor/revistelor);

utilizaţi, încă de la debutul fiecărui paragraf, anumite expresii (formulări) de tipul: “tranziţiilor” (cum sunt, spre exemplu: “Deci, …”; “Mai mult decât atât, …”; “Astfel, …”; “Din nou, …”; “Şi acum, …”; etc.); “acroşeurilor” (“Iată cum …”; “Secretul …”; “ În ce mod … ? “; “Nu vi s-a întâmplat să … ?”; “Să descoperim, împreună …”; etc.); verbelor care atrag atenţia (“Descoperiţi …”; “Deveniţi …”; “Regăsiţi …”; “Incercaţi …”; "Acceptaţi să …”; “Utilizaţi …”; “Fiţi …”; “Participaţi la …”; “Câştigaţi …”; “Imaginaţi-vă …”; “Beneficiaţi de …”; “Economisiţi …”; “Alegeţi …”; etc.);

încercaţi să utilizaţi (aplicaţi), în măsura posibilităţilor şi/sau a disponibilităţilor, metoda AIDA (Atrage; Interes; Dorinţă; Acţiune);

apelaţi la “Regula în Z” a amplasării în pagină. În acest context, ştiut fiind faptul că tendinţa normală este de a citi “în Z”, amplasamentul cuvintelor importante în pagină este recomandabil să respecte cursul acestei litere;

ţineţi cont de zonele de lectură rapidă (imediată). În acest sens, următoarea “zonare” a priorităţii poziţionării pozelor se dovedeşte a fi, aşa cum experienţa o demonstrează, cea mai eficientă (fig. nr. 7):

Fig. 7. Zonele de lectură rapidă

Numit, nu arareori, veritabil “spectacol al străzii”, afişajul constituie un media “suplu” şi selectiv, indiferent de forma sa de prezentare: afişaj urban; afişaj rutier; afişaj rural; afişaj pe mijloacele de transport; afişaj pe clădiri; afişaj mobil; afişaj prin reţele speciale (spre exemplu, în parcări, standuri şi/sau în supermarket-uri) etc.

Anii ’80 şi, îndeosebi, ’90 au adus progrese spectaculoase în ceea ce priveşte tehnicile apelate şi/sau utilizate în afişaj (“relief”, “cadre permutante”, “mişcări ale actorilor” etc.) dar, în România, acest aspect a fost şi/sau este, încă, insuficient înţeles (a se vedea “campaniile” extrem de agresive exercitate de PRO TV pe unele drumuri publice de interes naţional, uneori frizând concurenţa neleală şi nu numai …).

1

2

3

Page 26: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Campaniile de afişaj sunt, de regulă, utilizate “în reţea” sau “individual” şi au durate de “conservare” de 3 până la 14 zile devenind, din ce în ce mai mult, o alternativă la cele organizate prin intermediul radioului şi/sau al televiziunii.

Veritabil “media al efemerului”14, radioul permite o reacţie rapidă şi “suplă” asupra comportamentului “actorilor” lumii afacerilor, mai ales după autorizarea funcţionării posturilor locale private (care se bucură de cea mai mare audienţă). Dorim să relevăm că acest fapt nu a fost, însă, de natură să aducă “salturi” spectaculoase în eficienţa publicităţii, îndeosebi datorită fie lipsei de imaginaţie (fantezie) a realizatorilor, fie copierii “mecanice” a textului unor spoturi publicitare difuzate prin intermediul televiziunii.

Considerată mult timp ca un media excepţional de eficace şi deosebit de puternic, televiziunea nu mai poate avea acelaşi impact ca în urmă cu doi-trei ani, mai ales din cauza profundelor mutaţii ale “peisajului” audio-vizual din România. Astfel, deşi sunt urmărite cel puţin o dată pe zi de marea majoritate a populaţiei, programele de televiziune nu mai pot avea acelaşi impact psihologic, atât din cauza multiplicării progresive a numărului posturilor, cât mai ales din cauza penetrării puternice şi chiar “agresive” a televiziunii prin cablu. Iar dacă la aceste aspecte adăugăm diletantismul multor “copiatori” de reclame publicitare prin TV şi, mai ales, faptul că telespectatorii au început să “realizeze” că foarte rar ceea ce văd pe micile ecrane este şi adevărat (mai ales din punct de vedere calitativ), putem avea o explicaţie asupra diminuării eficienţei unui asemenea tip de publicitate. Astfel, lipsa unui “echilibru” în “facerea banilor” a dus la situaţii de genul celor întâlnite în cazul reclamelor publicitare pentru “Ciocolata KENT”, “Cafeaua sau telefonul LUCKY STRIKE” (cât de penibilă şi ostentativ împotriva bunului simţ este întreruperea imaginii TV după difuzarea “filmelor LUCKY STRIKE” !…), “Monte Carlo prezintă …” (ce ?!?…), “Drumul 66 - către ce ? - LM”, “Gustul libertăţii … WINSTON” etc. Nu putem omite şi faptul că legislaţia română în domeniu, de altfel foarte intransigentă cu corupţia şi fărădelegile, mai are “paşi de parcurs” până la alinierea la standardele şi normele ţărilor civilizate (spre exemplu, de la 1 ianuarie 1998, printr-o hotărâre a Comisiei de specialitate a Consiliului Uniunii Europene15, orice reclamă publicitară, directă, indirectă şi/sau “mascată” pentru ţigări este interzisă cu desăvârşire până în anul 2006).

Media foarte selectiv, cinematograful poate atrage o audienţă psiho-socio-profesională elevată, preponderent tânără, mai ales din mediul urban. Selectivitatea sa se exercită nu numai la nivel de zonă geografică, regiune şi/sau oraş, ci chiar la nivel de cartier şi, mai ales, de sală de spectacole. În acest context, condiţiile percepţiei mesajului publicitar sunt excepţionale: spectatorul este total captiv, iar dimensiunea ecranului îi creează un amplu efect spectacular şi emoţional, ceea ce face ca memorizarea mesajelor să atingă niveluri de percepţie foarte ridicate. Şi, totuşi, în România, pe fondul actual de acută criză extinsă şi la domeniul cultural, impactul publicitar realizat prin intermediul cinematografului este încă mult prea redus, el limitându-se, prioritar, la reclamele pentru ţigări, reclame “plătite” de cei care nu îşi mai găsesc de mult locul în ţări membre ale Uniunii Europene. Iar dacă se doreşte a se merge în detalii (pentru că, fapt evident demonstrat de-a lungul timpului, acestea “fac” întregul), vom putea facil observa că realizatorii de peste ocean, spre exemplu, nu ezită să confere oricărui film american peste 50% din conţinut pentru publicitate. Orice prim plan “începe” şi/sau “se termină” cu reclama publicitară mai mult sau mai puţin “mascată” pentru anumite firme

14 C. Regouby - op.cit., p. 10715 hotărâre adoptată la începutul lunii decembrie 1997 - n.a.

Page 27: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

producătoare de automobile (siglele FORD, MITSUBISHI, CHRYSLER, RANGE ROVER etc. fiind prioritare), după cum apogeul condiţiilor domotice în care trăiesc cei mai “năpăstuiţi” ai soartei (a se vedea interioarele realmente “mizerabile” ale apartamentelor în care trăiesc săracii …) şi/sau extrem de facila identificare a mărcilor de băuturi consumate constituie exemple elocvente pentru ştiinţa şi arta de a face publicitate “din umbră”.

2.1.3 Comunicarea în teren

Acest tip de comunicare a început să se dezvolte îndeosebi după anii ‘80 şi se referă, prioritar, la următoarele două forme (tehnici):

- stimularea vânzărilor, centrată, iniţial, pe obiective unic cantitative (motivarea şi dinamizarea “forţei de a vinde” sau a reţelei de distribuţie în scopul de a obţine rezultate comerciale precise). În precedenţii ani, de o importanţă majoră se “bucura” stimularea vânzărilor apelând, în ordine cronologică, la unele elemente definitorii ale culturii fiecărei firme (întreprinderi): sensibilizarea potenţialilor cumpărători la imaginea de marcă a respectivei firme (întreprinderi); urmărirea evoluţiei mărcii în timp, în scopul de a creşte dorinţa potenţialului public de a beneficia de respectiva marcă; “exploatarea” a posteriori a imaginii mărcii, pentru a profita la maximum de impactul creat asupra publicului consumator; etc.;

- acţiunile promoţionale, desfăşurate (“articulate”), tradiţional, în “jurul” a patru mari mecanisme de bază: acţiuni asupra preţurilor; jocuri şi concursuri; premii; oferte de “încercare”. Ca mijloc tactic, ale cărui efecte sunt, în general, mai rapide şi mai facil de comensurat comparativ cu situaţia acţiunilor publicitare, acţiunile promoţionale pot “atinge” cel puţin patru obiective: a te face să cunoşti; a te face să încerci; a te determina să cumperi; a te determina să creşti consumul pentru un anumit produs şi/sau serviciu. O din ce în ce mai mare amploare au dobândit-o, de curând, aşa-numitele “animări de acţiuni promoţionale”, care presupun şi implică tehnici de organizare a resurselor umane foarte performante. Astfel, arealul acestor activităţi de “animare” este deosebit de bogat şi complex, de la “eşantionaj şi distribuţie de prospecte în sistem poartă-în-poartă”, “distribuţie de cupoane de redacţie” şi “animare prin jocuri promoţionale la locul de vânzare a produsului”, până la “organizare de degustări” şi trimitere “accidentală” de “clienţi-mister” (extrem de dornici în a cumpăra produsul respectiv, tocmai pe cale de a se “epuiza” din cauza “vânzărilor masive” …). Mai mult, aceste acţiuni de animare necesită, pentru a fi cât mai eficiente, rapiditate, o excelentă organizare, perfecta cunoaştere a “terenului” şi, nu în ultimul rând, o mare capacitate de seducţie în contactul cu consumatorul. Şi, (nu) numai pentru a incita interesul cititorului, amintim în context rolul extrem de important al merchandising-ului, tehnică “de vârf” utilizată în vederea determinării publicului vizitator să cumpere … ce vor vânzătorii din marile suprafeţe ale supermarket-urilor 16…

2.1.4 Comunicarea directă

16 Statisticile (studiu SEGACE, 1996-1997, Cruden Bay, Scoţia) demonstrează că, din totalul cumpărătorilor care intră într-un supermarket din ţări membre ale Uniunii Europene, numai maximum 15% cumpără ceea ce, iniţial, şi-au propus. Restul, datorită ştiinţei merchandising-ului, conform “dorinţei individuale liber exprimate”, cumpără ceea ce, cu profund profesionalism, au amplasat în standuri responsabilii respectivului magazin …

Page 28: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Tehnică vizând “atingerea” directă şi individuală a scopurilor propuse de către vânzător, determinându-l pe potenţialul client să acţioneze şi/sau să reacţioneze imediat, acest tip de comunicare permite obţinerea unor rezultate concrete (comensurabile) şi facilitează, astfel, determinarea numărului de “contacte” generate prin acţiunea exercitată nemijlocit asupra potenţialului viitor cumpărător.

Metodologiile apelate şi utilizate în comunicarea directă se dezvoltă, se perfecţionează şi sunt, din an în an, din ce în ce mai sofisticate. Astfel, mailing-ul, catalogul de vânzări prin corespondenţă, anunţul în presă cu cupon-răspuns, telefonul, “imprimatele fără adresă” distribuite direct în cutiile poştale, telematica etc., constituie tot atâtea mijloace moderne şi eficace care permit atât o adaptare mai rapidă a ofertei la cerinţele crescânde ale anumitor segmente ale pieţei, cât şi majorarea impactului psihologic al comunicării directe asupra publicului consumator.

2.1.5 Comunicarea socio-relaţională

Comunicarea socio-relaţională vizează următoarele trei niveluri distincte: relaţiile interne; relaţiile publice; relaţiile instituţionale.

Relaţiile interne se referă la: proiectul întreprinderii; politica de şi gestionarea comunicării interne.

În contextul comunicării socio-relaţionale, proiectul întreprinderii constituie formularea unei viziuni şi a unor principii cu caracter intern asupra vocaţiei instituţionale a întreprinderii, “acoperind” toate “dimensiunile” acesteia: economică, socială, culturală şi publică.

Elaborarea proiectului întreprinderii constituie baza strategică a oricărei forme de comunicare internă, iar conţinutul acestuia este, prioritar, determinat de ansamblul comunicării globale adoptate de respectiva întreprindere. Proiectul întreprinderii se elaborează, de regulă, în jurul a şase “puncte-cheie”, respectiv:

1. fundamentele culturale (principalele etape/faze ale evoluţiei istorice a întreprinderii, în contextul “trăirii” acestora de către cultura organizaţională internă);

2. vocaţia întreprinderii (rolul pe care aceasta doreşte să îl joace în contextul relaţional generat de mediul ambiental din ce în ce mai concurenţial);

3. ideea centrală a activităţii întreprinderii (ce vrea aceasta să realizeze);

4. mijloacele apelate de întreprindere în vederea realizării ideii centrale a activităţii sale;

5. marile alegeri de politică a întreprinderii (care vor permite nominalizarea mijloacelor apelate în scopul realizării ideii centrale);

6. valorile fundamentale ale întreprinderii (împărtăşite, în consens, de către toţi “actorii” acesteia).

Page 29: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Cele trei importante roluri pe care le are proiectul întreprinderii pe planul intern al acesteia sunt următoarele:

1. rolul mobilizator: salariaţii întreprinderii sunt direct implicaţi, atât prin intermediul unei viziuni clare asupra viitorului, cât şi prin vocaţia şi dimensiunea etică atribuite întreprinderii, prin clarificarea tuturor mijloacelor necesar a fi apelate în vederea atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor propuse;

2. rolul unificator: proiectul contribuie la afirmarea identităţii întreprinderii şi a colaboratorilor acesteia într-un context social. Astfel, se stabileşte un sistem comun de referinţe liber acceptat de către întregul personal, sistem care joacă rolul unui adevărat liant al coeziunii interne a salariaţilor;

3. rolul integrator: proiectul favorizează convergenţa voinţei tuturor salariaţilor în direcţia atingerii scopurilor şi/sau obiectivelor comune ale întreprinderii, dincolo de interesele individuale specifice fiecăruia. În acest mod, proiectul conferă fiecărui salariat o viziune globală asupra întreprinderii, fapt capabil să genereze o semnificaţie profundă şi plină de sens eforturilor individuale îndreptate spre atingerea unui ţel comun.

Metodologia generală de elaborare a unui proiect al întreprinderii, deşi complexă şi, uneori, chiar delicată (nu există un model-tip de elaborare a sa), comportă respectarea următoarelor două principii esenţiale:

luarea în considerare a logicii generale a respectivei organizaţii, a organigramei şi a stilului de management adoptat;

favorizarea, la maximum, a implicării tuturor categoriilor de salariaţi, precum şi facilitarea organizării fluxurilor şi a circuitelor informaţionale.De asemenea, constituind un veritabil “motor” al schimbărilor care urmează a fi

adoptate de către întreprindere, proiectul de comunicare al acesteia permite fiecărui salariat nu numai să confere un sens mai larg aportului său cotidian la realizările echipei pentru şi în care lucrează, ci şi să comensureze, cât mai exact şi fidel, participarea sa la construcţia şi realizarea comună a unor scopuri şi/sau obiective bine definite.

Politica de şi gestionarea comunicării interne urmăresc determinarea convergenţei tuturor energiilor existente în întreprindere în vederea atingerii unui scop şi/sau obiectiv comun.

Unul dintre punctele fundamentale ale politicii de comunicare internă, dar şi ale gestiunii acesteia îl constituie perfecta cunoaştere a diferitelor profile de activitate reprezentate prin şi/sau în cadrul unui studiu de specialitate asupra datelor psiho-sociologice ale respectivei întreprinderi. Astfel, utilizarea din ce în ce mai frecventă a noilor tehnologii în comunicare, precum şi personalizarea acesteia - printr-o mai mare şi efectivă implicare a structurilor manageriale - constituie tot atâţia factori care pot favoriza dezvoltarea rapidă a comunicării interne. În acest fel, comunicarea internă are vocaţia de deveni, destul de rapid, o veritabilă tehnică de management, constituind, concomitent, şi fundamentul strategiei şi politicii de comunicare globală a întreprinderii.

Relaţiile publice ale întreprinderii, în contextul comunicării globale, se referă la:- relaţiile cu presa: acestea constituie un domeniu care solicită maximum de

profesionalism, îndeosebi prin intermediul purtătorilor de cuvânt, abilitaţi de fiecare întreprindere în vederea promovării imaginii acesteia, a produselor şi/sau serviciilor sale, a salariaţilor etc. În

Page 30: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

contextul evocat, purtătorul de cuvânt al fiecărei întreprinderi trebuie să cunoască, până în cele mai mici detalii, atât fiecare jurnalist/ziarist (stilul şi obiceiurile profesionale ale acestuia, centrele sale de interes etc.), cât şi rubricile jurnaliere şi tipul de informaţii pe care acestea îl promovează prin intermediul respectivului reprezentant al presei. Bine stăpânite şi conduse, relaţiile cu presa constituie o forţă extrem de puternică a comunicării globale şi, de asemenea, un multiplicator de impact psiho-socio-relaţional cu mediul ambiental;

- lobbying-ul17: acesta reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale şi/sau colective, prin utilizarea unor “grupuri de presiune” asupra decidenţilor. Părţile implicate în cadrul lobbying-ului sunt:

a) comanditarii. Într-o situaţie avantajoasă, persoane, asociaţii, întreprinderi (firme) etc. se pot grupa, în funcţie de un interes comun, fapt care reprezintă stadiul formării “grupului de interes”. Respectivul grup îşi va face simţită prezenţa prin intermediul lobby-ului, respectiv al celor care vor efectua presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmărite);

b) prestatarii. O operaţiune de lobbying este, întotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunoştinţe şi competenţe aferente unor specialişti (agenţii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi). Lobby-ul (grupul de presiune) acţionează, de regulă, în următoarele trei direcţii:

canalizează, raţionalizează şi exprimă aspiraţiile şi nevoile grupului de interese; îndeplineşte rol de intermediar între respectivul grup şi organul de putere (economică, politică,

administrativă etc.) vizat; culege şi prelucrează informaţiile provenite din rândul opiniei publice şi ale puterii, în scopul

de a le favoriza sau frâna acţiunile.Orice lobbying se exercită în funcţie de “regula celor 5 de 20%”, astfel:

1. 20% drept. Pentru a întreprinde lobbying-ul, este necesară cunoaşterea textelor legislative, precum şi înţelegerea “meandrelor” acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente la acestea;

2. 20% politică. Un dosar poate fi prezentat decidenţilor politici în funcţie de strategia adecvată adoptată. Cunoaşterea persoanelor (fizice şi/sau juridice) cărora li se adresează respectivul dosar, a puterilor şi competenţelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuşita lobbying-ului. În acelaşi sens şi pe aceleaşi principii se constituie şi grupurile parlamentare;

3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu atât mai preţios, cu cât se fundamentează pe date economice solide. În consecinţă, este obligatoriu ca, premergător lobbying-ului, să fie efectuate (de către întreprinzători) studii, sondaje etc. capabile să convingă factorii decizionali “presaţi”;

4. 20% diplomaţie. Pentru a se face mai receptivă, o acţiune de lobbying trebuie să şocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea să fie “gestionată” cu maximum de diplomaţie;

5. 20% comunicare. Scopul lobbying-ului este să fie soluţionate anumite revendicări, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (în sensul constrictiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la cele mai adecvate şi oportune modalităţi de comunicare este obligatorie.

17 lobbying-ul a apărut în S.U.A. şi este, adeseori, întâlnit în literatura de specialitate din România, sub denumirea de lobby ! … Confuzia este regretabilă, întrucât lobby-ul este numai o componentă a acţiunilor specifice (însăşi sufixul ing desemnează, în limba engleză, aspectul continuu).

Page 31: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Factorii cel mai uzual apelaţi în cadrul campaniilor de lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele politice; presa; publicitatea; relaţiile publice etc.;

- crearea de “evenimente”: aceasta se aseamănă, oarecum, cu brainstorming-ul şi constă în reunirea “accidentală” (“întâmplătoare”) a unui grup de indivizi, în scopul de a-i determina pe aceştia să participe, împreună, la un anumit eveniment creat şi/sau “exploatat” într-un context definit. Spre exemplu, în stabilirea grilei “SONCBS - CAD”18, cu prilejul operaţiunilor premergătoare lansării unor noi produse etc., se urmăreşte crearea unei “emoţii generale” şi chiar a unui “şoc afectiv comun”, înscrise în logica minuţios (pre-)stabilită a unei veritabile strategii a comunicării globale.

În ceea ce priveşte relaţiile instituţionale, acestea includ, ca elemente esenţiale, sponsorizarea, mecenatul şi relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme.

Sponsorizarea. Indiferent de domeniul abordat (economic, cultural, social etc. - şi etc.-ul are, încă, adeseori, în contextul menţionat, semnificaţii politice ! … - n.a.), sponsorizarea instituţionalizează marca unui produs şi/sau a unui serviciu, permiţând şi facilitând asocierea imaginii acestuia celei aferente unor evenimente “spectaculoase” petrecute în viaţa cotidiană. În acest mod, sponsorizarea permite crearea unui raport între marca produsului şi/sau a serviciului şi cetăţean, raport aferent unui mod de convivialitate majoritar acceptat. Considerată nu arareori mai mult sau mai puţin “gratuită”, sponsorizarea a început să câştige tot mai mult “teren” şi în România, înscriindu-se atât într-o expresie de comunicare instituţională pentru întreprindere, cât şi într-o reflecţie strategică de comunicare globală pe termene mediu şi lung. Menţionăm, de asemenea, faptul că, în contextul abordat, alegerea unei politici de sponsorizare şi selecţia activităţilor (domeniilor) vizate se fac în strânsă interdependenţă cu dimensiunile şi arealul promovării imaginii de marcă a unui produs şi/sau serviciu.

Mecenatul. Concept relativ nou întâlnit în literatura de specialitate19, mecenatul semnifică acţiunile de protejare (ocrotire) a ştiinţei, artei, literaturii etc., constituind un demers strategic care trebuie utilizat cu precizie şi în strânsă corelaţie cu proiectul întreprinderii. Practic, mecenatul ilustrează şi promovează cultura întreprinderii, legitimând-o şi personalizând-o în diferite grade de intensitate. În acest mod, mecenatul se integrează activ în strategia de comunicare globală a întreprinderii şi constituie o importantă modalitate de valorizare şi de implicare pentru ansamblul colaboratorilor acesteia.

Relaţiile întreprinderii (instituţiei) cu alte firme se referă la ansamblul tehnicilor specifice de atragere a “publicului” către întreprindere: comunicarea de recrutare, efectuată prin şi pentru “căutătorii” de locuri de muncă (inclusiv în şcoli şi universităţi); comunicarea financiară (în mediile financiar-bancare şi bursiere); comunicarea politică (respectiv, cea desfăşurată cu autorităţile publice, administrative etc. instituţionalizate); comunicarea socială (relaţiile de comunicare a întreprinderii cu sindicatele, asociaţiile, fundaţiile etc.); comunicarea de opinie publică (comunicarea întreprinderii cu cetăţenii). Subliniem, finalmente, faptul că fiecare categorie de “public” trebuie atent şi minuţios studiată şi “tratată”, în funcţie de referinţele sale culturale şi psiho-sociologice, în scopul de a i se stabili (determina) “codurile” şi tehnicile de comunicare eficient a fi abordate.

18 a se vedea capitolul X - n.a.19 C. Regouby - op. Cit., p. 116

Page 32: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

2.2 O nouă profesie: specialistul în comunicare globală

În ţările dezvoltate, apariţia şi dezvoltarea comunicării globale a însemnat, pe lângă “salturile” spectaculoase înregistrate în domeniul relaţiilor inter-instituţionale şi interpersonale (evident, în sensul facilitării acestora), conceperea, apariţia şi dezvoltarea unei noi profesii pasionante şi dificile: specialistul în comunicare.

Pasionantă, deoarece demersul său este capabil să bulverseze un anumit sistem (confortabil) de reguli bine stabilite. Pasionantă, de asemenea, deoarece specialistul în comunicare globală este capabil să răspundă unor cerinţe cotidiene concrete ale managementului oricărei întreprinderi şi/sau instituţii.

Dificilă, deoarece “piaţa” comunicării nu este, cel puţin pentru moment, capabilă să răspundă realmente satisfăcător complexelor solicitări care îi sunt formulate într-un ritm din ce în ce mi alert, întrucât:

structurile şi metodele de comunicare au fost, în general, elaborate şi bazate pe logica vieţii economice, sociale, politice etc. a anilor ’60 -’70. Astfel, în pofida progresului permanent şi continuu al mijloacelor şi tehnicilor promoţionale, cercetarea şi inovativitatea publicitară s-au orientat, prioritar, spre producţie şi nu spre restructurarea creativă şi adaptarea funcţiilor acesteia la realităţile pieţei;

comunicarea globală nu se prezintă ca o nouă oportunitate de afaceri pe termen scurt, ci este concepută în vederea “fabricării” şi “gestionării” unui “produs” pe termen lung, “produs” perfect coerent, cizelat şi novator. În acest context, problema rentabilităţii se pune din ce în ce mai “acut”, mai ales în contextul în care eficienţa comunicării globale nu poate rezulta din simpla “suprapunere” a unor tehnici şi/sau modele promoţionale, ci din şi prin combinarea unor structuri şi metode de lucru determinate de apariţia noii profesii.

2.2.1 Noile structuri şi metode implicate de apariţia profesiei

Apariţia şi dezvoltarea comunicării globale implică studierea şi crearea unor noi structuri de lucru, adaptate sau adaptabile conceptualizării şi “stăpânirii” acestui demers novator de intervenţie în cotidian, structuri concretizate în agenţii de publicitate, de design, de promovare, de marketing direct, de relaţii publice etc.

De asemenea, conceperea şi “fabricarea” noului “produs” performant comunicarea globală, implică crearea, testarea şi “punerea în funcţiune” a unor structuri realmente adaptate noii profesii, după cum urmează:

structuri de natură geografică (pentru a regrupa, în acelaşi loc, principalele discipline constitutive ale comunicării globale. În acest context, unicitatea locului de concepere şi realizare a noii profesii este fundamentală, deoarece:

- permite dezvoltarea rapidă a unei autentice şi reale culturi comune, capabilă să integreze şi să valorifice fiecare disciplină; îmbogăţeşte reflecţia conceptuală asupra domeniului, prin intermediul interacţiunilor apărute în activităţile specializate ale unor oameni diferiţi (nu numai) ca formare profesională;

Page 33: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- favorizează atât rapiditatea transpunerii în practică a tuturor “parametrilor” specifici comunicării globale, cât şi majorarea substanţială a “vitezei de reacţie” a acestora la stimulii proveniţi din mediul ambiental);

structuri de ordin fizic (concepţia arhitecturală, amenajarea spaţiilor, amplasarea fiecărui birou, a fiecărui loc de muncă, a sălilor de şedinţe etc., precum şi “trasarea” fluxurilor de circulaţie, constituie tot atâtea probleme care necesită o soluţionare impecabilă, în vederea creării unei imagini adecvate asupra propriei întreprinderi sau instituţii);

structuri pe fiecare funcţiune a întreprinderii sau instituţiei de apartenenţă (problema de fond, în acest context, constă în capacitatea de a integra eficient, în viaţa firmei, dualitatea generalist-specialist, întrucât comunicarea globală trebuie să poată face apel la fiecare disciplină specializată - design, publicitate, marketing direct, relaţii publice - , după cum trebuie să poată “orchestra” , impecabil, ansamblul;

structuri de formare profesională (actualmente nu există o formare teoretică şi/sau practică “pură” în domeniul comunicării globale, lucrurile fiind făcute, majoritar şi prioritar, “după ureche”);

structuri de cercetare (capabile să asigure cel puţin două tipuri de prestaţii, respectiv explorarea potenţialelor schimbări care pot interveni în domeniu şi conceperea unor strategii creative, capabile să genereze “fabricarea” de noi produse, mărci, proiecte de dezvoltare etc.).

Noile metode de elaborare a unei strategii eficiente de comunicare globală vizează, în general, următoarele aspecte:

auditul diagnostic (analiza detaliată a situaţiei comunicării globale în funcţie de: logica întreprinderii sau instituţiei; logica concurenţei; logica structurii şi evoluţiei pieţei; logica clientului final);

stabilirea “platformei” strategice a comunicării globale (respectiv: definirea obiectivelor strategice; identificarea şi analizarea structurii comunicării globale;

identificarea şi “definirea” poziţiei mărcii pe piaţă; alegerea strategiei şi a planurilor de acţiune; etc.), conform reprezentării schematice din fig. 8.

2.2.2 Un nou produs

Noul produs implicat de apariţia şi dezvoltarea comunicării globale presupune şi implică atât creativitate, cât şi creaţie.

Creativitatea constituie însăşi esenţa comunicării globale şi îi condiţionează legitimitatea. În acest mod, comunicarea globală, ca o nouă profesie, îşi lărgeşte apreciabil câmpul creativ. Creativitatea intervine în cercetarea noilor structuri şi metode, a căror adaptabilitate la realităţi trebuie să fie activă şi dinamică. De asemenea, ea este fundamentală pentru reuşita oricărei acţiuni iniţiate în cadrul stării de spirit marketing, permiţând generarea unor soluţii noi şi originale, puternice şi discriminante faţă de cele ale concurenţei. Şi, nu în ultimul rând, creativitatea este vitală la fiecare nivel al elaborării produsului comunicare globală, constituind o “afacere” a fiecărui salariat.

În demersul comunicării globale, creaţia nu mai poate fi redusă numai la un simplu “exerciţiu” destinat să mire şi/sau să seducă. Ea constituie valoarea centrală şi structurantă a noului

Page 34: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

produs şi, în acelaşi timp, depăşeşte simplele şi “tradiţionalele” noţiuni de bază apelate şi utilizate în publicitate. Altfel exprimat, creaţia constituie un subansamblu esenţial al produsului comunicare globală şi, pentru a i se asigura eficienţa, este recomandabilă respectarea următoarelor 10 principii de bază (p. nr. 46):

Page 35: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. 8. Articularea strategiei de comunicare globală

creaţia trebuie să inducă o percepţie imediată (important este nu ce vrem să spunem, ci ce înţelege interlocutorul nostru);

creaţia trebuie să fie simplă (într-un mediu ambiental în care enorma majoritate a oamenilor încă sunt prea complicaţi, “forţa” indusă de simplicitate ne permite să comunicăm cu maximă eficienţă);

Obiective ale comunicării

Strategia de comunicare globală

Concept de marcă

Obiective design Strategie designConcept de identificare

Concept de identificare

Plan de acţiune design

Obiective publicitare

Strategie publicitară

Concept de campanie publicitară

Plan de acţiune publicitară

Obiectiveteren

Strategieteren

Concept de campanieteren

Plan de acţiune teren

Obiective marketing direct

Strategie demarketing direct

Concept de campaniede marketing direct

Plan de acţiune marketing direct

Obiective socio-relaţionale

Strategie socio-relaţională

Concept de campanie socio-relaţională

Plan de acţiune socio-relaţională

Plan de acţiune de comunicare globală

Platf

orma

strat

egică

a

comu

nicăr

ii

globa

le

Tehn

ici de

comu

nicar

e

utiliz

ate în

plan

ul

acţiu

nii de

comu

nicar

e

globa

Page 36: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

creaţia trebuie să fie legitimă la nivel: instituţional (legitimitate culturală şi ideologică); de marcă (legitimitate imaginară şi simbolică); de produs (legitimitate funcţională de performanţă);

creaţia trebuie să fie coerentă;

creaţia trebuie să fie seducătoare la niveluri: inteligenţă (creativitatea imaginarului); fizic (frumuseţe, estetică şi puritate); afectiv (interpelare emoţională);

creaţia trebuie să fie facil memorizabilă (uşor de “reţinut”);

creaţia trebuie să fie durabilă (să îşi păstreze forţa şi “personalitatea” de-a lungul timpului, contribuind decisiv la crearea şi promovarea imaginii de marcă);

creaţia trebuie să “povestească” ceva în exclusivitate (să fie “activă” şi nu “statică”, stimulând, astfel, la maximum imaginarul şi generând, simultan, “decuparea” şi "demultiplicarea” altor imagini derivate din aceeaşi “poveste”, astfel încât “spectatorul” sau “auditoriul” să fie transpus într-o “lume fantastică” şi simbolică în exclusivitate);

creaţia trebuie să dezvolte imaginea de marcă a produsului;

creaţia trebuie adăugată realizării (fabricării) produsului finit (nici nu mai poate fi vorba despre o bună creaţie, fără o calitate corespunzătoare a produsului finit).

2.2.3 Noii oameni, specialişti în comunicare globală

Valorile umane ale comunicării globale au trei dimensiuni: o dimensiune profesională (“stăpânirea” unei noi şi veritabile meserii care îmbină elementele tehnice cu experienţa şi talentul fiecărui individ); o dimensiune psihologică (comportamentul fiecăruia dintre noi în relaţiile interpersonale); o dimensiune culturală (viziunea mai largă a unui mare proiect, în cadrul căruia se înscrie fiecare logică individuală).

Pentru fiecare dintre noi, comunicarea globală presupune şi implică, prioritar:

diferenţe personale (fiecare individ trebuie privit ca persoană unică în felul său); responsabilitate (întreprinderea sau instituţia în care ne desfăşurăm activitatea nu

mai constituie un loc de asistenţă socială, ci devine un veritabil “creuzet” al noilor valori societale);

cinste intelectuală (veritabil liant al fiecăruia dintre noi cu sine însuşi şi, mai ales, cu grupul sau, preferabil, cu echipa de apartenenţă, cinstea intelectuală impune clientului raporturi profesionale şi nu de putere politică şi/sau de forţă);

maturitate psihologică (toată lumea are dreptul la erori, dar nimeni nu are dreptul să le ascundă sau să încerce să le justifice. Şi, după cum un produs performant înseamnă competenţă, a fi primii care ne recunoaştem erorile este, încă din debut, cel mai important mod de a ne dovedi competenţa, după cum, tot în acest fel, ne dovedim maturitatea, forţa şi eleganţa propriului caracter);

transparenţă (adevărata forţă a fiecăruia dintre noi derivă, în special, şi din credibilitatea pe care o inducem permanent, ca rezultantă a transparenţei comunicării interpersonale);

curiozitatea spiritului (denotată de dorinţa de a “sfredeli” mereu, cu caracter de continuitate, prezentul şi, mai ales, viitorul);

refuzul de a refuza a priori (nimeni şi nimic nu poate fi judecat a priori, întrucât a priori este exprimarea total negativă atât a unui grav, periculos, nejustificabil şi absolut dăunător confort intelectual, cât şi a fricii de a înfrunta teama şi necunoscutul);

Page 37: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

capacitate de a pune mereu întrebări (nu foloseşte, realmente, nimănui şi la nimic să găsim răspunsuri, dacă nu ştim să punem şi să ne punem întrebări);

capacitate de a asculta (aceasta se “cultivă” foarte rar; iată de ce trebuie să exersăm foarte mult, permanent, astfel încât să fim capabili să “absolvim cu brio” o veritabilă “şcoală de umilinţă”);

capacitate de a dialoga (practic, acesta înseamnă a şti să schimbăm informaţii, fapt care se învaţă şi se exersează, de asemenea, în regim de permanenţă şi cu caracter de continuitate);

înţelegerea logicii interlocutorului (ascultarea şi dialogul sunt necesare dar nu şi suficiente pentru o bună comunicare. Bogăţia şi performanţa relaţiilor umane în cadrul unui grup derivă şi din înalta capacitate a fiecăruia dintre membrii acestuia de a îşi “părăsi” propria logică şi de a înţelege logica semenilor săi);

entuziasm (energia vitală necesară atât fiecăruia dintre noi, cât şi grupului, întreprinderii, instituţiei etc. de apartenenţă);

solidaritate (este foarte adevărat că erorile sunt individuale, dar ele trebuie asumate de întregul grup. Originea fiecărei erori trebuie identificată, explicată clar şi fără dramatizare, astfel încât să fie asigurate calitatea şi succesul final ale oricărui produs şi/sau serviciu);

capacitate de creaţie;

competenţă şi deontologie profesională;

disponibilitate şi înaltă capacitate de a lupta pentru realizarea unor performanţe de excepţie pentru grup/echipă şi pentru fiecare dintre noi;

etc.Aceste reale valori ale fiecăruia dintre noi nu trebuie abordate (“luate”) în sens

normativ, deoarece arealul lor poate fi substanţial majorat, în funcţie de dorinţele, posibilităţile, capacităţile şi disponibilităţile noastre. Esenţial este să conştientizăm şi să înţelegem faptul că o comunicare globală eficientă depinde (este condiţionată) de aportul comunicativ al fiecăruia dintre noi, de rolul pe care reuşim să ni-l asumăm în amplul, complexul şi dificilul proces al dialogului cu semenii noştri. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, încă dezarmant de frecvent, comunicarea este mai mult “o modă” şi (încă) mult prea puţin o conştientizare a nevoii noastre de a exista (nu oricum).

2.3 Lobbying-ul sau comunicarea politică

…………………..

…………………

Page 38: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. Pentru o întreprindere a comunica eficient poate determina:a) dobândirea unei imagini pozitive şi favorabile;b) stabilirea unor relaţii foarte bune cu partenerii de afaceri;c) scăderea volumului producţiei;d) fidelizarea clientelei;e) creşterea cheltuielilor cu publicitatea.

2. Printre regulile de bază ale comunicării se numără şi:a) a asculta;b) a respecta;c) a promova;d) a schimba;e) a anticipa;

3. A comunica în toate sensurile presupune:a) comunicarea verbală ascendentă;b) comunicarea nonverbală ascendentă;c) comunicarea verbală descendentă;d) comunicarea nonverbală descendentă;e) comunicarea orizontală.

4. Comunicarea comercială include şi următoarele tipuri de comunicare:a) publicitatea întreprinderii;b) promovarea produselor sau serviciilor;c) comunicarea verbală;d) cercetarea pieţii;e) relaţiile “public-produs sau serviciu”.

5. Comunicare internă generează acţiuni vizând:a) recrutarea personalului;b) informarea personalului;c) crearea relaţiilor interpersonale şi intercompartimentale din cadrul întreprinderii;d) dinamizarea personalului;e) salarizarea şi recompensarea personalului.

6. Printre elementele ce pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare se numără şi:a) relaţiile cu mass-media;b) marketing-ul şi publicitatea;c) comunicarea internă;d) lobbying-ul;e) raporturile inter-personale.

7. Strategia de comunicare a unei întreprinderi are ca obiect definirea şi alegerea, pentru următorii cinci ani, a:

a) imaginii dorită a fi propagată despre întreprindere;b) marilor “axe” de efort şi a ierarhizării lor;c) tehnologiilor de fabricaţie;d) personalului întreprinderii, pe funcţii şi funcţiuni;e) segmentelor de piaţă pe care urmează să le “cucerească”.

8. În lobbying, grupul de presiune acţionează în următoarele direcţii:a) culege şi prelucrează informaţiile provenite din rândul opiniei publice şi ale factorilor

decizionali ai “puterii”;

Page 39: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

b) canalizează şi exprimă aspiraţiile nevoile grupului de interese;c) îndeplineşte rol de intermediar între grupul de interese şi organul de putere;d) efectuează presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate;e) exercită presiuni asupra opiniei publice.

9. Lobbying-ul are la bază “regula celor 5 de 20%”, respectiv:a) 20% drept, 20% marketing, 20% politică, 20% economie, 20% filosofie;b) 20% medicină, 20% marketing, 20% politică, 20% ecologie, 20% filologie;c) 20% drept, 20% economie, 20% politică, 20% diplomaţie, 20% comunicare;d) 20% comunicare, 20% marketing, 20% comerţ exterior, 20% economie, 20% politologie;e) 20%comunicare, 20% marketing, 20% politică, 20% economie, 20% psihologie;

10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente putem apela la numeroase metode, dintre care:

a) analiza tranzacţională;b) analiza matematică;c) analiza bio-energetică;d) programarea neurolingvistică;e) programarea liniară.

11. Întreprinderea se defineşte atât prin activitatea de bază, cât, mai ales, prin personalitatea sa socială.

a) adevăratb) fals

12. Cu cât este mai înaltă capacitatea de a comunica a unui salariat, cu atât mai slabă este imaginea sa şi a întreprinderii în cadrul căreia lucrează.

a) adevăratb) fals

13. Comunicarea poate fi cel mai bun sau, deopotrivă, cel mai rău dintre lucruri.a) adevăratb) fals

14. Strategia de comunicare a unei întreprinderi vizează totalitatea modalităţilor de comunicare de care dispune aceasta în toate direcţiile.

a) adevăratb) fals

15. Lobbying-ul reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale şi/sau colective prin utilizarea unor grupuri de presiune asupra decidenţilor.

a) adevăratb) fals

16. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying nu este necesară cunoaşterea legislaţiei în vigoare.

a) adevăratb) fals

17. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying este necesar ca aceasta să fie “gestionată” cu maximum de diplomaţie.

a) adevăratb) fals

18. Scopul lobbying-ului este să fie soluţionate problemele parlamentare.a) adevăratb) fals

Page 40: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

19. Maniera de a comunica a interlocutorului ne este generată prin observarea atitudinii psihologice a acestuia.

a) adevăratb) fals

20. Comunicarea întreprinderii se realizează numai din interior spre exterior.a) adevăratb) fals

Page 41: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL III: STRATEGIA DE COMUNICARE

3.1 Pluralitatea strategiilor de comunicare

Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.

Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplificare, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.

Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În figura nr. 9 sunt reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.

Page 42: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Figura nr. 9: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii20

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care dispune organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente. Aşadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce reflectă filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării, al imaginii organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii.

Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională; strategia de comunicare internă; strategia de comunicare comercială.

Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea” produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru angajaţii săi (comunicare internă), cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi sociali (comunicare instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi, în acelaşi timp, complementare: strategia de

20 KEMPF A., UTARD J.-M. – Communication d’entreprise et publicité, Ed. Techniplus, 1992, p.33

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

OBIECTIVELE

obiective industriale

obiective sociale

obiective financiare

obiective comerciale

OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE

STRATEGIA DE COMUNICARE

INSTITUŢIONALĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE

INTERNĂ

STRATEGIA DE COMUNICARE COMERCIALĂ

Page 43: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

comunicare instituţională (din cadrul căreia fac parte publicitatea instituţională, comunicarea financiară, mecenatul) şi strategia de comunicare internă.

Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii produselor comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei întreprinderi, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promoţională, sponsorizarea etc. Subliniem faptul că, în general, comunicare comercială a constituit, şi constituie încă, singura formă de comunicare a întreprinderilor mici şi mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia de comunicare comercială deţine, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).

Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituţională, comunicare internă şi comunicare comercială. Orice acţiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin, două motive, şi anume:

din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleaşi;

din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă “publicul” căreia li se adresează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi persoane.

Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea funcţiei “director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.

3.2 Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a organizaţiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5 ani următoarele elemente:

imaginea dorită a fi propagată şi, corelat cu această, mesajul general ce urmează a fi transmis despre organizaţie. Exemplificăm, mesajul Băncii Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…;

principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în: determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a eforturilor;

mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presă etc.). Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare;

articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicităţii

Page 44: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

instituţionale, publicităţii produselor sau serviciilor, promovării, comunicării interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape21:

Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de comunicare:

1. comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare şi de implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.);

2. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.);

3. acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea riscurilor etc.);

4. puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia);

5. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea ce priveşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);

6. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

7. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele organizaţiei şi cu concurenţii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le transmită, informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de organizaţie. Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.

În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.

Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare

În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare. Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi compararea lor, înainte de a alege una. Opţiunea pentru o anumită strategie de comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente:

1. definirea imaginii dorite;

21 cf. SCHNEIDER C. – Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Ed.Masson, Paris, 1990, p.73-74

Page 45: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

2. alegerea şi ierarhizarea publicului;

3. definirea binoamelor public-mesaj;

4. principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor;

5. repartizarea eforturilor în timp;

6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce ele implică pentru direcţii diferite;

7. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;

8. supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată, şi consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi iniţiate de către concurenţii organizaţiei;

9. bugetul de cheltuieli.

Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare

Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, trebuie aprobată de către comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea acesteia, se elaborează planul de comunicare.

Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de departamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui şef de departament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi, în acelaşi timp, o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.

Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea comercială sau cea internă. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru elaborarea fiecărui tip de strategie.

Strategia de comunicare instituţională

Obiectivele comunicării:

1. cunoaşterea organizaţiei (numele, sectorul de activitate, performanţele acesteia);

2. recunoaşterea organizaţiei (respectiv, punerea în valoare a organizaţiei)

Grupul “ţintă”:

Ansamblul publicului extern organizaţiei, respectiv partenerii acesteia sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor organizaţiei. Spre exemplificare:

1. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are nevoie organizaţia;

2. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei de origine sau cei ai altor organizaţii, fie elevii, studenţii etc. din şcoli, licee, universităţi.

3. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie: instituţiile, asociaţiile, marele public.

Page 46: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Mijloacele de comunicare:

publicitate în mass-media;

difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei;

relaţiile cu presa (apariţiile în public, conferinţele de presă, comunicatul de presă etc.);

mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe care o organizaţiei le oferă unei instituţii, asociaţii sau unei manifestări de tip cultural, umanitar sau ştiinţific):

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii).

Conţinutul şi forma mesajelor:

- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor);

- formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

Page 47: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Strategia de comunicare comercială

Obiectivele comunicării:

1. informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator);

2. crearea unei imagini de marcă (respectiv, reprezentarea psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul consumatorului);

3. provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv, determinarea unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs).

Grupurile “ţintă”:

Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie specificate caracteristicile “ţintelor”, şi anume: este formată din persoane fizice; trebuie definită cantitativ şi calitativ.

1. publicul larg;

2. forţa de vânzare;

3. distribuitorii: angrosişti, detailişti, cooperative de distribuţie etc.

4. profesioniştii (tehnicieni, gestionari etc.).

5. liderii de opinie (jurnalişti, responsabili ai unor organizaţii profesionale etc.)

Mijloacele de comunicare:

Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un efect de sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte). De asemenea, trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora.

publicitate în mass-media (presă, afişaj, radio, televiziune, cinematograf);

publicitate directă (mesaje adresate prin poştă, imprimate fără adresă distribuite sistematic într-o anumită zonă, telefonul, INTERNET-ul);

mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor (ambalajul produselor, publicitatea la locul de vânzare, demonstraţiile la locul de vânzare);

promovarea vânzărilor (reduceri de preţ, acordarea unor prime, eşantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.);

participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii);

crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să permită punerea în scenă a unui mesaj);

sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv sau cultural, susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice);

relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în emisiunile de televiziune sau radio);

realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage, pliante, broşuri, dosare tehnice, embleme etc.)

Conţinutul şi forma mesajelor:

- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc drept dovadă a afirmării lor);

Page 48: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);

- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.

Page 49: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Strategia de comunicare internă

Obiectivele comunicării:

1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei;

2. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de integrare a salariaţilor)

Grupurile “ţintă”:

Ansamblul salariaţilor. În funcţie de mărimea organizaţiei, structura şi cultura sa determină sau nu segmentarea publicului.

Mijloacele de comunicare:

broşura de prezentare a organizaţiei;

jurnalul organizaţiei;

“cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau viaţa organizaţiei);

grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizează schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei);

participarea la seminarii, serbări, călătorii etc.

Conţinutul şi forma mesajelor:

- formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor de opinii şi crearea spiritului de echipă

Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă, elaborarea ei trebuie să ţină cont, în primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul organizatoric, misiunea şi obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competenţe de reorganizator, ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de comunicare structurilor organizaţiei.

3.3 Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele elemente:

totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul în cadrul căruia trebuie să acţioneze;

repartizarea rolurilor (“cine, ce face”); calendarul acţiunilor; bugetul de cheltuieli; relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din cadrul

organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani. Astfel, se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. Acest document, numit şi “biblia departamentului de comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al organizaţiei să cunoască:

- acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare;- acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct

în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea unui departament - spre exemplificare, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing);

- obstacolele ce trebuie evitate;

Page 50: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplificare, relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare, a celui de producţie şi a celui de comunicare).

Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape (fig.nr.10):

Fig. nr. 10: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J.P. FARGANEL – Créateurs d’entreprise, Les Editions d’organisation, 1990, p.150)

3.4 Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

Lee IACCOCA, preşedintele-director general al concernului Chrysler declara în anul 1988: “mi-am petrecut viaţa făcând 80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste proporţii”. Pornind de la această afirmaţie, putem spune că aspectele impresionante şi totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare.

Principiile de comunicare prezentate în continuare …

1. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni.Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Cum îndrăznim să vorbim despre comunicare

şi, în acelaşi timp, să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe care aceasta îl realizează ? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi capacitatea lui de a se vinde ? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi, ci de cea ce reprezintă el. De aceea, comunicarea trebuie să se ocupe, prioritar, de

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI

stabilirea obiectivelor strategiei de comunicarestabilirea obiectivelor

strategiei de comunicare

alegerea “ţintelor” de comunicare

alegerea “ţintelor” de comunicare

alegerea axelor de comunicare

alegerea axelor de comunicare

elaborarea planului de comunicare

elaborarea planului de comunicare

alegerea mijloacelor de comunicarealegerea mijloacelor

de comunicare

conceperea mesajelorconceperea

mesajelor

pătrunderea pe o piaţă;penetrarea unei filiere etc.

cunoaşterea organizaţiei;cunoaşterea produselor organizaţiei;construirea imaginii de marcă;creşterea vânzărilor produselor etc.

“ţinte” finale (consumatori actuali sau potenţiali);

“ţinte” intermediare etc.

elementul central al comunicării

comunicare interpersonală;

publicitate.

Page 51: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

definirea produsului, de realizarea unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia grupului “ţintă”. Spre exemplificare, atunci când achiziţionaţi un fotocopiator, faceţi acest lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în biroul dumneavoastră.

2. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de prestatoare de servicii.

Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei, ci şi pentru clienţii organizaţiei, din cel puţin cinci considerente:

oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele realizate, organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a îi înţelege;

aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei, pe care nici un alt concurent nu se poate baza;

se demonstrează, prin fapte, grija organizaţiei de a stabili o legătura permanentă cu clienţii, actualizând periodic aceste instrumente de lucru;

se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelor-răspuns, utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente;

se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în domeniul său de activitate.

Vă recomandăm deci, să accentuaţi conceptul “serviciu”, chiar denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”.

Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi, şi anume: servicii înainte de cumpărare; servicii în timpul cumpărării; servicii după cumpărare; servicii post-vânzare. Deci, serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de intervenţii după actul de cumpărare al produselor.

3. Comunicarea trebuie să influenţeze, nu să convingă.Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea “Ogilvy on

advertising” publicată în editura Crown Publishers, pe care îl redăm în continuare:“Nu ştiu cine sunteţi.

Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră.Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră.Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră.Aşadar, ce doreaţi să-mi vindeţi ?MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial.”

Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. De aceea este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului. Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente:

crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului “ţintă” vizat de politica de comunicare;

dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul pentru documentare referitoare la produsele vândute;

crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie, a priori, util pentru clientul potenţial.

Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni comerciale. În majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare.

Page 52: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

4. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii.

Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare, în loc să sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazată pe asocierea organizaţiei cu o piaţă sau cu o funcţie anume. Spre exemplificare IBM sau RANK XEROX, “în informatică veţi găsi întotdeauna o soluţie la IBM”. Aceasta constituie ideea de bază a campaniilor publicitare a acestor firme. Succesul şi poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte:

piaţa: domeniul informatic; întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate; soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia clienţilor

săi; numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru idei şi,

evident, au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. Aşadar, este suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia.

5. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu scopul de a crea personalitatea organizaţiei.

“Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului, funcţionalităţii, calităţii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.” 22 Noţiunea “frumuseţe” este, prin esenţă, o caracteristică a propriei persoane, o oglindă a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. Aşadar, “frumuseţea” nu are un numitor comun. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a imaginii unui obiect, apoi a obiectului însuşi.

Publicitatea nu scapă acestei reguli, însă adaugă o altă dificultate: “frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia. În publicitate “frumuseţea” se segmentează în funcţie de o anumită tipologie, pentru a se adapta diverselor pieţe sau unor mărci ale concurenţilor.

“Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii emoţionale. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis. Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul mesajului, însă ea asigură o identitate produsului şi firmei, diferită de cea a concurenţei.

6. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp (linii grafice declinabile, culori specifice, semnătura permanentă a instituţiei).

Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii. Împreună creează logotipul organizaţiei. Crearea fundamentelor unei structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei, iar crearea unei noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea vă recomandăm câteva principii pentru evitarea acestor erori:

Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici de comunicare a organizaţiei. Asociaţi permanent sigla şi semnătura instituţională în cadrul documentelor administrative, de la hârtiile pentru scrisori, până la facturi. Această legătură dintre siglă şi semnătura instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Ea relevă o reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a organizaţiei şi nu numai logotipul.

Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială, caracteristică întregii organizaţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor mass-media pe care le utilizează. Ea fixează regulile obligatorii care trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media.

22 definiţie dată de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de cumpărare.

Page 53: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

7. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare în domeniile: marketing şi exprimare în public, prin crearea spiritului de echipă, prin stimularea personalului.

Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia , acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. De la telefonistă până la preşedinte, fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul de vânzare. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii, respectiv cei care sunt în contact direct cu clienţii, constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. Motivarea acestora relevă un sistem coerent de impulsuri în care se intersectează stimuli financiari, valorizarea propriei persoane, spiritul de echipă, accentul pe competiţie etc. Formarea vânzătorilor este deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze, respectiv să creeze mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client , vânzător şi departamentul de marketing.

8. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei.

Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”. Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. Pe cât de simplu pare această soluţie, pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs, ci şi în imaginarea felului în care acesta este utilizat de către consumatorii finali. Aşadar, organizaţia are ca responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate următoarele principii:

colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi propriilor clienţi; colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie şi, în

acelaşi timp, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia; colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în climatul

organizaţiei; colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea politicii de

marketing; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun al

organizaţiei sale; favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a

distribuitorilor; acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de prospectare a

clientelei; vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea vânzărilor de

materiale (în acelaşi timp, este necesară anunţarea distribuitorilor).

9. Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord” prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu.

În practică, este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. Nu există o singură ecuaţie care să definească, printr-o analiză precisă, relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea integrează o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de analizat. Însă, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument cunoscut: tabloul de bord. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing sau comunicare ale unei organizaţii, şi anume:

informaţii despre pieţele “ţintă”; tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei; principalii concurenţi.

În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur document, date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă, principalii clienţi şi bugetele de marketing alocate

Page 54: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

(în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord pentru activităţile de marketing şi comunicare).

Vânzări: 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Cifra de afaceri: xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Preţul mediu de vânzare: xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Rezultate: xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Cota parte de piaţă: xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Portofoliul de clienţi “ţintă” (matricea produse / piaţă):

pe piaţa internă

Clientela: Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa internă

Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra de afaceri pe piaţa externă

Reţeaua de distribuţie (vânzare):

- pe piaţa internă;

- pe piaţa externă

Concurenţii principali pentru fiecare produs:

xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx

Bugetul de marketing: 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Obiectivele departamentului: …………………………………………………

Domenii

Produse

Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie:

Produsul

X

Cifra de afaceri

Marja brută

Rate de eficienţă

Piaţa principală pentru produsul X (cota de piaţă, concurenţi etc.)

Piaţa de substituţie a produsului X (concurenţa)

Piaţa colaterală produsului X (ce furnizează elemente pentru realizarea acestuia)

Piaţa generică a produsului X (piaţa globală, de care depinde evoluţia produsului respectiv, inclusiv tendinţele acesteia)

Poziţia pe piaţă a produsului X;

Poziţia pe piaţă a produsului oferit de concurenţă;

Investiţii în mass-media pentru produsul X;

Investiţii în mass-media pentru produsul oferit de concurenţă

Reţeaua de distribuţie a produsului X;

Distribuitorii produsului X, care realizează 80% din cifra de afaceri.

Page 55: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei acţiuni comerciale (finanţarea, marketingul, comunicarea, distribuţia), evidenţiind interacţiunile dintre acestea, în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea.

Aşadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru cei care îl utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei) deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate, reducând subiectivismul celor care o realizează.

10. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă exportată.

René SAUTIER, preşedintele Grupului francez SANOFI, declara, la începutul anilor 1990, că “cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Aşadar, înainte de a formula un obiectiv în domeniul comunicării, este necesară definirea valorilor-cheie ale organizaţiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei, care să specifice:

funcţia organizaţiei, ca actor vital al mediului economic naţional, european, mondial;

personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi partenerilor săi; climatul intern al organizaţiei, ca reflectare a relaţiilor interpersonale dintre angajaţi,

indiferent de structura organizatorică.De asemenea, în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a calităţii

globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. Astfel, comunicarea internă îşi poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în exterior şi, totodată, un instrument de reflectare a angajamentului fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”.

Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. În paralel, politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape:

a) etapa de alertă, în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa lui pentru cultura organizaţională, iar aceştia suscită interesul colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept;

b) etapa de revelaţie, care poate fi realizată prin creare unui eveniment media oficial, destinat tuturor angajaţilor. Prin aceasta se provoacă adeziunea tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare.

c) etapa de sensibilizare permanentă, presupune crearea unei politici de comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”.

d) etapa de control, care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. În cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii totale” integrându-le în cultura organizaţională.

Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile, în cadrul cărora calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor.

Page 56: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL IV: ARTA DE A REUŞI

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor … Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge …

Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din întreprinderi. În esenţă, toţi învingătorii (câştigătorii) împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două condiţii fundamentale:

- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi o riguroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi;

- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.

4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiental al reuşitei23

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model, care se

bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:- potenţialul: a fi performant şi competitiv;

- procesul: reuşita;

- rezultatul: performanţa;

- contextul: mediul ambiental al reuşitei.A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental

caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesită transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa-numitelor “strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei întreprinderi, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

23 cf. cu G. Missoum, J.L. Minard – L’Art de réussir, Editions d’Organisation, 1991, p. 15-38

Page 57: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiental al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componente cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;

- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; strategia “influenţării”; strategia relaţională; strategia META;

- mediul ambiental al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului -;

2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică, în practică, strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;

3. modificarea mediului ambiental. Aceasta este nu numai posibilă, dar şi realizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei; stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.

În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţia abordării mediului ambiental al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel, învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiental al reuşitei se intercondiţionează reciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiental al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant (întreprindere, firmă, companie etc.);

- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi /sau obiectivele vizate.

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiental deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi

Page 58: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiental al acţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic (fig.nr.11):

Fig. nr. 11: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi explicat prin următoarele considerente:

- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se întrevedea (anticipa) ca învingători;

- prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şi verificată de faptul că, la originea oricărei întreprinderi performante se află un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu entuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;

- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit, mediului său ambiental) un anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa, prin intermediul realizărilor echipei;

- nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea spre reuşită (adeseori, totală).

Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, la rândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiental în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) este cel care creează şi generează dinamica structurii sociale şi nu invers (evident, în contextul abordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noastră, structura socială, pe lângă interacţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşurării tuturor activităţilor acestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită continuarea, cu succes, a demersului către eficienţă maximă.

Mediul ambiental, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiental nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor” ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de calitatea şi cantitatea demersurilor

MEDIUL AMBIANT

STRUCTURACOMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

MEDIUL AMBIANT

Page 59: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

întreprinse de învingător şi de structura socială, mediul ambiental se autotransformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei.

Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului ambiental socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), în care schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structurile devin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială a supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai devreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.

În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active, potenţialul unei structuri sistemice performante include (cf. fig.nr.12): potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.

Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele constituente ale sistemului manifestă:

- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;

- combativitate şi competitivitate;

- capacitate de mobilizare;

- angajarea totală în şi pentru schimbări;

- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

Fig. nr. 12: Potenţialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care îşi desfăşoară activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

POTENŢIAL COGNITIV

POTENŢIAL RELAŢIONAL

POTENŢIAL EMOŢIONAL

DINAMICASTRUCTURII

IMAGINEADE

SINE

Page 60: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a) factorii cognitiviIndiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite capacităţi

cum sunt: capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple.

Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor în contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus, capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context, antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transformă într-o necesitate obiectivă pentru fiecare învingător. Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intense de a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiental;

capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse. Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cum afirma Churchill24, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele “parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;

capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor (fig. nr. 13) care presupune, după cum rezultă şi din schema prezentată în fig.nr.13, o dublă potenţialitate a învingătorului, respectiv:

- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;

- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării cuantumului de informaţii de care dispune.

ÎNCADRARE

Fig. nr. 13: Tratarea “conică” a informaţiilor

Tratarea “conică” a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru momente atenţionale diferite, astfel:

- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit analitic şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;

- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei situaţii complexe provenind din mediul ambiant;

24 G. Missoum, J.L. Minard – op.cit., p. 47

TRATAREA INFORMAŢIEI

Page 61: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- tratarea internă concentrată a informaţiilor, respectiv analizarea fiecărei informaţii, în detaliu;

- tratarea externă concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant.

Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig. nr. 14 ) următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale:

- a analiza;

- a evalua;

- a pregăti;

- a (re)acţiona.

Fig. nr. 14: Modalităţi de tratare a informaţiilor

capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumirea de flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a modului de tratare a informaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator (şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;

capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveşte deschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacă este un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează” (concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate, cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În acest sens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o maximă eficacitate, domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple: Stephen Cannell, preşedintele lui Channell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei “meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din “topul A” al star-urilor americane, este interpret, scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; Silvester Stalone a “depăşit” singurătatea lui Rambo şi, actualmente, cumulează, şi el patru

LARGĂ

CONCENTRATĂ

INTERNĂ

(Direcţionarea atenţiei)

EXTERNĂ

A EVALUA A ANALIZA

A ACŢIONA A PREGĂTI

Page 62: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

“meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de obiecte de artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de pendule şi orologii; etc.

Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model al viitorului”.

Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.

În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruri constă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unui domeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiind substanţial majorată.

b) factorii afectivi şi emoţionaliÎnvingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile

emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.

controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stress-ul poate fi provocat, în general, de o situaţie de genul celor de mai jos:- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puterii adversarilor;

- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar decisivă);

- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.

Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea unei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate “precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.

Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.

În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental) conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi, deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;

Page 63: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.

Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului, conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi mobiliza toate resursele pentru a câştiga.

De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.

Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai bine decât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării, adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, … viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute. Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi “înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar opt zerouri.

La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră, unde stresul ne este “inoculat”, psihologic, ca un simplu factor demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihică şi chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii manageri sunt atent învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că viitorii întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că, reprezentând o reacţie de autoapărare a organismului la multiplii stimuli proveniţi din mediul ambiental, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în demersul învingătorului către reuşită;

controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” spre reuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.

Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr-o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţial tentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor, să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.

Page 64: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv de situaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit în demersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiii cuminţi şi ascultători”…

c) factorii relaţionaliÎn măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni

şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său.La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi şi, drept

consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimeni şi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii acţiunilor întreprinse în context profesional, familial şi personal.

Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat ca un “mare comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult, el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.

Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:

deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară. Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiental şi de a trata fiecare informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu maximă rigurozitate, deciziile şi (auto)generându-şi succesul.

Tratarea “conică” a informaţiilor este activă nu numai în registrul cognitiv al învingătorului, ci şi în cel relaţional. Într-un context saturat al relaţionalului şi cu un “con” larg al receptării informaţiilor, învingătorul va identifica şi înţelege, prioritar, nevoile semenilor săi şi, într-un al doilea “timp”, îşi va crea şi genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dacă, dimpotrivă, “conul” receptării informaţiilor este “strâns”, propriul său model de viaţă va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupări în demersul de satisfacere a aşteptărilor şi nevoilor interlocutorilor.

Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate ca manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul ambiental) vor constitui capacitatea de bază şi indispensabilă la care interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;

capacitatea de a asculta “total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenţelor relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, care constituie “deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta informaţiile din mediul ambiental, “acţionează”, uzual, competenţele operaţionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil să trateze activ

Page 65: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia se constituie, în elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă de învins. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât un individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va fi capabil să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor situaţii relaţionale interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, un fost director general al Unisys Corporation declara: “… Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, să “plângă” pe umărul meu. Îmi petrec timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun, astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în acest mod, psihologul nr.1 al “casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie rolul patronului indiferent cărei întreprinderi”25;

cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.

În cadrul întreprinderii (firmei), cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind solicitat în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta “merge drept la ţintă”, abordează toate problemele supuse discuţiei fără nici un fel de reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective indispensabile demersului său către reuşită;

d) factorii comportamentaliCu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, magnatul John

Goosens, fost preşedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg, declara: “Un lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de importanţă. O dată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt decât un jucător mediocru de tenis, dar, o dată ajuns pe teren, doresc un singur lucru: să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nici o şansă. În lumea în care trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept înfrângerea ! … Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, întotdeauna, că am făcut totul pentru a evita eşecul”26.

Aşadar, învingătorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl “pun” în mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, în mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

25 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 42 26 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 59

Page 66: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imaginiImaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a

oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.

Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiental de apartenenţă sunt considerabil stimulate, la toţi învingătorii, de densitatea “competiţiilor” la care participă şi, de asemenea, de “concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă permanent.

Fapt demonstart de practică, învingătorul ştie, mai mult ca oricine, să îşi evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile (punctele “forte”), cât şi aspectele deficitare (punctele “slabe”) ale propriei activităţi. Această aptitudine îi poate fi caracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, cel mai frecvent, ea se constituie într-o capacitate învăţată, cultivată şi dezvoltată, apoi exprimată şi exteriorizată.

Învingătorul posedă nu numai încredere în sine, ci şi stimă faţă de propria-i persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă. În acest sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: “... Mă consider un învingător, pentru că fac parte din acei care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”27…

Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic, într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine şi o reuşită adăugată “piramidei de succes” pe care şi-o construieşte, meticulos, cu calm şi ardoare.

Încercând să caracterizăm, succint, “marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:

- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine. În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea

propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..

4.3 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale reuşitei.

Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ stabilă şi îi permit, oricărui învingător, să se autodepăşească şi să îşi dezvolte propia personalitate de-a

27 idem p. 83

Page 67: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei, prin aplicarea lor, îi generează şi îi induc o capacitate psihomotorie rapid operaţională, care îl vor conduce la succes.

De fapt, între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei există o relaţie de interdependenţă.

Astfel, potenţialul psihologic al oricărui învingător constituie baza stabilă pe care strategiile mentale ale reuşitei se pot dezvolta cu o mare eficienţă.

La rândul lor, odată cunoscute şi “stăpânite”, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, atât la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului, cât şi la afirmarea personalităţii sale.

Dar să analizăm succint, în cele ce urmează, conţinutul celor şapte strategii mentale ale reuşitei.

1. Strategia vizualizăriiStrategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul

unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera

“traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.

De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă “maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea.

În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, foarte bine, anxietatea precompetitivă, simulând “competiţia” înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;

2. Strategia obiectivelorBazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze

şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.

Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde unui demers analitic, “pas cu pas”, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.

Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită.

În sens opus, demersul retroactiv apelează la o “întoarcere” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;

3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers

perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de “articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, “pas-cu-pas”, “momente-cheie”, a căror “atingere” este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.

Page 68: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:

Fig.nr. 15: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor

În fig. nr. 15 este prezentată strategia cea mai performantă, respectiv cea recurentă, care integrează în procesul său rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite.

În cazul invers, respectiv în cel în care construirea reuşitei se face doar pe baze teoretice, întâlnim o strategie lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară, deoarece nu ia în considerare rezultatele şi/sau învăţămintele experienţelor trăite (fig. nr. 16):

Fig. nr. 16: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că “ … este cu mult mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”28. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: “Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); “Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); “Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.

28 cf. cu D. Popescu – op. cit., p. 54

STRATEGIE RECURENTĂ

Gestionarea eficientă a situaţiilor

Învăţare consecutivă din eşecuri şi succese

Integrarea rezultatelor învăţării ;

Metodă economică, de stabilizare şi

rentabilizare a reuşitelor

* Analizarea eşecurilor* Construirea succeselor* Programarea reuşitei

STAREPREZENTĂ

STAREDORITĂ

STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)

Gestionarea eficientă a situaţiilor

Absenţa învăţămintel

or de pe urma

eşecurilor sau

succeselor înregistrate

Absenţa integrării învăţămintelorMetode empirice (prin încercări), erori, tatonări,

neeconomice şi mari consumatoare de timp

* Eşecurile se repetă* Succesele sunt ipotetice* Reuşita este aleatoare

STAREPREZENTĂ

STAREDORITĂ

Page 69: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Pentru a putea “exploata”, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:

- analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;- relevarea cauzelor reale ale eşecului:

cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);

cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);

cauze stabile (cunoscute şi precizate);

cauze instabile (fluctuante);

cauze interne (legate de propria persoană);

cauze externe (legate de mediul ambiental psihosocioeconomic şi sau de cel politic);

- identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;

- identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.

A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora !) poate fi rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare ! …;

b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă ! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori) “înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, “...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic …”;

c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite ! … Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne “culcăm” pe “laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul ?! … Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora !) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu o serie de mici particularităţi:

analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;

relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;

identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii ulterioare, în scopul realizării a noi succese;

identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din punct de vedere al eficacităţii succesului.

Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi (evident, exprimat într-o formă sintetică) în maniera următoare:

- dacă am înregistrat un eşec:

îmi identific erorile;

descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât să nu le mai repet;

- dacă am înregistrat un succes: identific ceea ce “merge”;

Page 70: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile, încercând să devin propriul meu model;

reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul.

4. Strategia schimbărilor rapide şi eficienteAcest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare

mentală la alta, total opusă (“comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări de spirit29, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.

Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, orice învingător trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiental, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.

Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performanţa, este redată, schematic, astfel (fig nr. 17):

Fig.nr. 17: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va “alimenta” propria “bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul “aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.

5. Strategia influenţării

29 subiectul va fi amplu abordat în cadrul subcapitolului 6.2, referitor la analiza tranzacţională

PERFORMANŢĂ

PLĂCERE

ATENŢIE,CONCENTRARE

AGRESIVITATE

"DESCHIDEREA"FAŢĂ DE

INTERLOCUTOR

ATENŢIE,CONCENTRARE

ÎNCREDERE

Page 71: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.

Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi (“noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).

Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:- convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi

favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);- demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă

(în cazul strategiei confruntării).Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: “câştigarea”

partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.

Prin adoptarea primului mijloc ne putem “aduce” interlocutorul în următoarele stări mentale: “deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.

Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, “penetrarea” în “spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: “Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut” -; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie -; etc.);

6. Strategia relaţionalăStrategia relaţională se bazează pe “transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi

asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu

sens: a interlocutorului de către noi; a noastră de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).

Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii ce recurg la strategia relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;

2. Nu pot reuşi de unul singur.În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la

propria persoană, cât şi de la interlocutori.Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în

modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).

Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.

Page 72: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să “împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.

De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două mijloace, sintetizate în următoarele:

- stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea ce ştie şi este, realmente, capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia gestionării succesului;

- “acoperirea” propriilor sale deficienţe (puncte “slabe”), modelându-se în funcţie de comportamentul şi personalitatea interlocutorilor săi, respectiv în funcţie de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de “a face”; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate în diferitele acţiuni întreprinse; etc.

Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne “îmbogăţi” strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.

Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul, prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm “balanţa” în “favoarea” noastră, de la o relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi “out sider” etc.). Şi, nu în ultimă instanţă, vom putea realiza această “basculare” comportamentală de pe poziţiile create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiental, a imaginii de marcă a învingătorului.

Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform schemei prezentată în fig. nr. 18.

PARAMETRII DESCRIPTIVIModalităţi de aplicare

Modelare ManagementÎnvingător în grup Actor Lider al grupuluiÎnvăţare Proces ComunicareTermen scurt Planificarea obiectivelor Termen lungIndividual (singur) Transpunerea faptică a

strategieiColectiv (împreună)

ReducţieProximitatea spaţială a modeluluiSuprapunere

Context spaţialExpansiuneOcuparea spaţiului

Juxtapunere PrezentMoment“Dacă vreau să îmi optimizez reuşita în

Cadru temporalViitorDurată“Dacă vreau să îmi optimizez reuşita în viitor, conduc”

Page 73: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

prezent, modelez”Parte Relaţia cu semenii Întreg (tot)EU META-program ALTULSIMILITUDINE(asemănare în expertiză)

META-programDIFERENŢĂ(expert în gestionarea diferenţelor)

CalcCameleon Metafore

MărireGrădinar

Fig. nr. 18: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul Altul

Altul Altul

Lider

ECHIPA

Page 74: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

7. Strategia METAExtrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite

învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiental, respectiv aceea de observator al propriului comportament.

Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse.

Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte.

În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o “distanţă” faţă de noi înşine, un “recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.

Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.

Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni,

învingătorul îşi dă seama (“realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;

2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune “detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de “spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita “imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;

3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;

4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea individului în rolul de “actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.

Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc.

În acest context, trecând din registrul “emoţii-senzaţii” în cel de “evaluare-analiză”, învingătorul îşi autogenerează “reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.

Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului

Page 75: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi “conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.

Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi eficient, din “centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.

4.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceriFiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor şapte

strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.

Specialiştii30 sunt de părere că numai prin “stăpânirea” corectă şi eficientă a ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii de perfecţiune ! …), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.

Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării în considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie de următoarele criterii:

a) momentul şi durata acţiunii:

- înainte de demararea acţiunii:

- strategia vizualizării, pentru a ne “vedea” în acţiune, înainte ca aceasta să debuteze;

- strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia faţă de demersul întreprins;

- în timpul acţiunii:

- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem adopta, în funcţie de context, starea mentală corespunzătoare, adaptată scopului şi/sau obiectivelor vizate;

- strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;

- strategia relaţională, cu scopul de a putea “transmite”, eficient, interlocutorului, propriile noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;

- strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în sensul dorit de noi (dar şi de acesta !...);

- după desfăşurarea acţiunii:

- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, astfel încât să putem desprinde maximum de învăţăminte (concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii de acţiune;

b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:

- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament, învingătorul poate apela la:

30 G. Missoum, J.L. Minard – op. cit., p. 119

Page 76: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin “corecţii” comportamentale);

- strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, în scopul analizării eventualelor motive ale eşecului;

- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:

- strategia obiectivelor, pentru a putea stabili noi dimensiuni ale acestora;

- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne adapta, “din mers”, acţiunile, în conformitate cu demersul întreprins, în vederea maximizării propriilor performanţe;

- dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):

- strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi pe concurenţi, în întregul ansamblu al acţiunii;

- strategia relaţională, pentru a putea “modela” competenţele concurenţilor şi a “prelua” punctele forte manifestate de aceştia;

- strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performanţe;

c) natura acţiunilor întreprinse:

- strategia META şi cea a “stăpânirii” situaţiilor, pentru corectarea, “din mers” a acţiunilor întreprinse;

- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării derulării acţiunilor la contextul dat;

- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfăşurare a viitoarelor acţiuni;

d) contextul relaţional:

- strategia relaţională, pentru a ne conduce “din umbră” partenerii şi/sau adversarii, eventual “copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;

- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu concurenţii;e) resursele propriului potenţial:

- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare);

- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament (încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenţării;

f) termenul de realizare a schimbării:

- dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu maximum de calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;

- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să adoptăm strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, într-o

Page 77: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

stare mentală adecvată spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei vizualizării);

g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:

- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în funcţie de context, modelarea (ca element component al strategiei relaţionale);

- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente a situaţiilor şi modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;

h) contextul social:

- dacă acţionăm singuri (“întreprinzători solitari”), putem adopta strategia vizualizării, strategia META şi cea a obiectivelor;

- în situaţia în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite performante, apelarea la strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a influenţării se poate dovedi extrem de eficientă.

Page 78: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două dintre următoarele condiţii:

a) a avea cunoştinţe temeinice în domeniul economic;

b) a cunoaşte cel puţin trei limbi de circulaţie internaţională;

c) a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate;

d) a avea un cont în bancă de minimum 10.000 USD;

e) a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.

2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază câteva concepte fundamentale, printre care şi:

a) potenţialul învingătorului;

b) reuşita;

c) performanţa;

d) mediul ambiental al reuşitei;

e) simpatia.

3. Elementele constitutive ale mediului ambiental al reuşitei constau în:

a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjucturale multiple;

b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;

c) învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei;

d) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;

e) stimularea apariţiei de noi câştigători.

4. Modificarea mediului ambiental în scopul optimizării randamentului unui anumit sistem al reuşitei este posibilă şi realizabilă prin:

a) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării aplicării strategiilor excelenţei;

b) stimularea apariţiei de noi învingători;

c) creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători;

d) controlul anxietăţii;

e) gestionarea stressului.

5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii (în orice domeniu) se regăsesc şi următoarele:

a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;

b) capacitatea de concentrare a atenţiei;

c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;

d) capacitatea de organizare;

e) disponibilitatea.

6. În vederea stăpânirii factorilor stressanţi care pot interveni în acţiunile întreprinse de fiecare dintre noi, prioritar, trebuie să ştim să:

Page 79: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a) controlăm gesturile;

b) controlăm anxietatea;

c) gestionăm stressul;

d) luăm medicamente;

e) controlăm suferinţa.

7. Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, de următoarele trăsături:

a) mândrie;

b) putere fizică;

c) ambiţie şi dorinţă de a reuşi;

d) combativitate şi competitivitate;

e) dinamism comportamental.

8. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente permite oamenilor de afaceri să:

a) îşi schimbe, rapid, colaboratorii care lucrează ineficient;

b) treacă, extrem de rapid, de la o stare mentală la alta total opusă;

c) genereze, în interlocutor, anumite stări de spirit, influenţându-i, astfel, decisiv, comportamentul;

d) descopere, cât mai repede, schimbările din cadrul firmei;

e) treacă de la o afacere la alta.

9. Ca strategie mentală a reuşitei, strategia influenţării constă în a:

a) învăţa cum să acţionăm când suntem obosiţi şi surmenaţi;

b) îl influenţa pe interlocutor să facă ceea ce dorim;

c) îl manipula pe interlocutor;

d) nu ne permite să fim influenţaţi de oamenii cu care lucrăm;

e) îl determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.

10. Strategia reuşitei care permite învingătorului să ocupe poziţia de observator al propriului comportament este:

a) strategia vizualizării;

b) strategia META;

c) strategia gestionării eficiente a situaţiilor;

d) strategia comunicării;

e) strategia schimbărilor rapide şi eficiente.

11. A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.

a) adevărat;

b) fals;

12. A fi performant şi competitiv nu necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic.

a) adevărat;

b) fals;

Page 80: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un scop şi având o finalitate.

a) adevărat;

b) fals;

14. Potenţialul învingătorului declanşează un proces de căutare permanentă a ameliorării şi optimizării propriilor performanţe.

a) adevărat;

b) fals;

15. Performanţa este un rezultat subiectiv, a cărui prezenţă stimulează, continuu, procesul reuşitei.

a) adevărat;

b) fals;

16. Câştigătorul trebuie să ştie cum să profite de pe urma influenţei benefice şi a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

a) adevărat;

b) fals;

17. Evaluarea potenţialului învingătorului permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise, alese cu maximum de atenţei.

a) adevărat;

b) fals;

18. Învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei este un proces continuu şi intensiv.

a) adevărat;

b) fals;

19. Învingătorul nu îşi majorează şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţi factori stressanţi.

a) adevărat;

b) fals;

20. Învingătorul, în măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, nu se teme de nimeni şi de nimic.

a) adevărat;

b) fals;

Page 81: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL V: CLIENTUL ÎN AFACERI

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit “aventura” unei afaceri, clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de tipul celui care îl interesează.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această veritabilă “confruntare”, este întreprinzătorul31 afacerii, respectiv, cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant, “vital” al oricărui gen de afacere.

5.1 Tipologia clienţilor în afaceri

În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie, spre

31 în conţinutul prezentului capitol, prin întreprinzător definim, de regulă, intermediatorul unei afaceri

Page 82: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le posedă, de scopul proiectului său etc.

Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată, conform opiniei specialiştilor32, după cum urmează:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o

impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el sete cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de regulă, cum doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consulting exterior, nici de întreprinzători creativi.

În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar “stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:

- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi “adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă, fiabilă şi competitivă;

- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.

Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de “atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

32 H. Fraisse – op. cit., p. 37

Page 83: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consulanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.

În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit !) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii !”.

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;

- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;

- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune, clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate, concurenţei etc.).

Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul precedent al tipologiei clientului, în care se punea problema vânzării serviciilor, a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm între părţile implicate în afacere. În acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;

c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul).

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate a întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat (perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorifice în afaceri personale ...

Page 84: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:

- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;

- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;

- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.

5.2 Derularea proiectului unei afaceri la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu “spectator” ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, cu toată diplomaţia, în toate fazele derulării proiectului la client şi, ulterior, în cele de materializare a acestuia.

Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII

O persoană din cadrul “organizaţiei - client” sesizează o anumită problemă în legătură cu “dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor întreprinderii, problemă a cărei rezolvare necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de exploatare.

Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.

a) evită să pornească pe o pistă falsă, răspunzând la întrebările:

- ce doreşte clientul ?- clientul are o idee sau

întrezăreşte o soluţie ?- pot găsi chiar eu o soluţie

viabilă pe care să i-o propun?

b) în vederea formulării răspunsurilor se informează asupra:

- originii problemei (a indivizilor şi motivaţiilor acestora);

- sursei de inspiraţie în

Page 85: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

formularea problemei;- criteriilor care îl vor

determina pe decident să avanseze proiectul.

Rezultatul va fi favorabil numai dacă:

problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

Decidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context, se va începe prin analiza tuturor datelor disponibile, apelându-se la ajutoare interne şi externe (specialişti, consultanţi, furnizori etc.).

Scopuri urmărite:

- determinarea fezabilităţii proiectului;

- schiţarea celor mai eficiente soluţii;

- evaluarea primelor rezultate scontate.

c) răspunde la întrebările:

- de ce să fac ? (idei, plan, buget);

- care sunt mijloacele utilizate de client pentru a se informa ?

- cum sunt perceput eu de client ?

- ce obiceiuri are clientul ?- de ce resurse (capacităţi)

dispune clientul ?- care este valoarea

preconizată a fiecărei funcţii a produsului şi/ sau a serviciului, comparativ cu costul său ? (analiza valorii);

- cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa ?

Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese.Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este cu

adevărat ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul

comun al depăşirii obstacolelor apărute

3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ

Persoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului:

- rezultatul posibil de realizat, precum şi costul global al proiectului;

- costul proiectului, comparativ cu cel al concurenţei;

- persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.

d) răspunde la întrebările:

- care sunt formulele posibile de finanţare a proiectului ?

- ce proiecte are concurenţa ?- de ce fonduri financiare

dispune clientul ?- ce amortizări vor fi

necesare ?

Page 86: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Rezultatul:

Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client

4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare. Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia lor în domeniul tehnic, al operativităţii, al aptitudinilor de cooperare şi al costurilor

e) răspunde la întrebările:

- care sunt criteriile de alegere ale clientului ?

- cum vor trebui protejate aceste criterii ?

- ce imagine am în faţa clientului, comparativ cu cea a actualilor şi/sau potenţialilor concurenţi ?

- care sunt factorii decidenţi?- asupra căror “pârghii” de

decizie pot acţiona ?

Rezultatul:

Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului

5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ

Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a două riscuri:

1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi amânarea ofertelor;

2. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate.

Pe de altă parte, şeful de proiect ştie că acţiunea sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu invidie ! …).

Drept urmare, pentru a-şi putea “vinde” ideile din interior, va trebui să acţioneze într-o manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea, ci şi sprijinul colaboratorilor.

f) răspunde la întrebările:

- cine conduce afacerea ?- m-a îndrumat clientul pe

calea cea bună ?- cum să particip, împreună cu

clientul, la elaborarea caietului de sarcini ?

- cum să protejez şi să “reliefez” calităţile elaboratorului ?

- cine va fi vizat de propuneri şi cum va reacţiona ?

- ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi ?

Rezultatul:

Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să realizeze contacte favorabile. În situaţiile în care clientul se manifestă

ca “atotcunoscător”, întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi

6. STUDIUL PROPUNERILOR

Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori impacientându-se) şi începe să cerceteze în

g) soluţionează probleme generate de:

- sprijinul de care va avea

Page 87: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

ce măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele. Analizează preţul soluţiei alese.

nevoie clientul pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei;

- modalităţile concrete în care va fi continuat dialogul cu clientul;

- necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior.

Rezultatul:

Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate

7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR

Propunerea făcută de ofertant circulă … Fiecare vrea mai mult, pentru acelaşi preţ, iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.

h) răspunde la întrebările:

- ce propun alţii şi cum le pot eu devansa propunerile ?

- suntem sau nu avantajaţi în urma cererilor de modificări formulate de client ?

- va trebui să arbitrez punctele de vedere ale decidenţilor ?

- pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel încât să păstrez iniţiativa ?

- amânarea influenţează costurile ? Dacă da, cu cât?

Rezultatul:

Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc

8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI

În acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei.

Dar, de regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt reprogramate.

i) răspunde la întrebările:

- este posibil un contact de afaceri la cel mai înalt nivel decizional al clientului?

- ce informaţii trebuie să deţin pentru a putea influenţa, cât mai favorabil, decizia clientului?

Aportul întreprinzătorului se poate concretiza în garanţii suplimentare cu privire la aspectele economice ale afacerii, inclusiv în relevarea unor câştiguri obţinute de alţi clienţi în acelaşi gen de afaceri.

Page 88: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Rezultatul:

Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă

continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări.

9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi unul în contracte. Scopul său nu va fi acela de a “strica” preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi ierarhic superiori.

j) soluţionează următoarele probleme:

- după ce m-a adus pe drumul cel bun, cum mă apreciază clientul, comparativ cu concurenţa ?

- câştigarea şi menţinerea încrederii clientului;

- atenţie la piedicile ascunse ! …

- compensează eventualele costuri suplimentare nevoia de rapiditate în acţiune?

- stăpânirea tehnicii negocierilor

Rezultatul:

Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar

10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI

Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, pentru acelaşi preţ.

De asemenea, sunt mai neliniştiţi, deoarece acum începe … “marea aventură” ! ...

k) răspunde la întrebările:

- cum să calmez neliniştea?- cum să rezolv nemulţumirile?- cum să depăşesc unele

eventuale “curse” întinse ? Deoarece ştiu că, niciodată, în afaceri nu este loc pentru sentimente ! …

Are în vedere faptul că:- soluţiile trebuie imaginate !;- toate “cadourile” se negociază !;- nimic nu se dă, totul se vinde!

Rezultatul:

Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este

suficientă ! Ea trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun !

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE

Page 89: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii.

În acest caz, poate fi mai mult sau mai puţin “deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul.

În general, urmăreşte să:

- nu aibă neplăceri;

- avanseze proiectul, încadrându-se strict în termenele promise;

- prevină şi să înlăture eventualele erori;

- evite surprizele financiare (neplăcute).

l) soluţionează următoarele probleme:

- consolidează legătura cu clientul;

- sesizează starea de spirit a celor desemnaţi să realizeze proiectul;

- observă, cu rigurozitate, regulile şi precauţilie impuse de realizarea proiectului

Rezultatul:

Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional

12. EVALUAREA REZULTATELOR

La “ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea, cât şi în derularea proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative.

Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită relativ repede eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs.

Dar fiecare se întreabă … ce profit va avea de pe urma proiectului ?! …

În funcţie de răspuns, îl va“judeca” atât pe şeful de proiect, cât şi pe toţi ceilalţi parteneri.

Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii.

De asemenea, îşi va putea crea, împreună cu clientul său, premise favorabile pentru viitoare afaceri rentabile.

Rezultatul:

Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect ...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum să transform un client ocazional într-un client fidel ?”. Şi, evident, răspunsul afirmativ este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia.

După cum am mai subliniat, de regulă, vânzarea unei afaceri nu se adresează unei singure persoane (decident), ci unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are, în mod succesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.

Page 90: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să îl constituie descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

Având în vedere care sunt participanţii la elaborarea şi materializarea unui proiect (respectiv: decidentul, iniţiatorul, şeful de proiect, organizaţiile exterioare, comanditarul 33, responsabilii operaţionali, sursele exterioare organizaţiei - prescriptorii, cumpărătorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaţională a fazelor derulării unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig. nr. 13.

Precizăm faptul că sistemul interdependenţelor dintre fazele derulării proiectului la client este specific întreprinderilor occidentale.

1 DECIDENT3

2 8

COMANDITAR

INIŢIATOR

12

7

7

12

ORGANIZAŢIE EXTERNĂ

ŞEF DE PROIECT

4 5 3

SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)

RESPONSABILI OPERAŢIONALI

7, 11

6, 8

10

7

12

CUMPĂRĂTOR

8, 9

10BENEFICIARI VIITORI

SURSE PRERSTATARE CONSULTATE

Fig.nr. 19: Fazele derulării unui proiect la client

33 Persoană care, în temeiul unui contract de societate în comandită, răspunde faţă de creditorii societăţii pentru datoriile acesteia, în limitele părţii de capital social pe care a adus-o. – Mic dicţionar enciclopedic, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1998, p.217

Page 91: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

5.3 “Ghidul” pregătirii vizitei la client

Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.

Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai importantă formă de comunicare cu acesta34.

Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este absolut indispensabilă prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.

Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale cu clientul: individual şi în grup.

Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.

În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.

Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel:

A. Interlocutorul:- nume şi prenume, funcţie şi titlu;

- naţionalitate şi limbă de conversaţie;

- locul şi rolul în structura decizională a clientului;

- experienţa anterioară în afaceri;

- capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;

- stil comportamental;

- particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;

- motivaţii profesionale şi personale;

- atitudini manifestate faţă de concurenţă.B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:

- este interesat de vizita mea ?

- care sunt motivaţiile sale pentru proiect ?

- ce va căuta ? …

34 cf. cu Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare, în ordine crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole în ziare şi/sau reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin poşta electronică şi faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l. conversaţia directă cu clientul” …

Page 92: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- să se informeze asupra mea;

- să se asigure de ...;

- să obţină o cooperare;

- să se elibereze de o muncă;

- să obţină un anumit gen de profit (care ?);C. Obiectivele mele:- motivul vizitei;

- legături cu eventualele vizite precedente:

- cum să continuăm ?;

- în ce condiţii să ne revedem ?;

- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat ?D. Mijloacele mele:- cum să îl determin să acţioneze ? Maximă atenţie la:

- suportul intelectual;

- suportul comunicării “pedagogice” ;

- suportul uman;

- propunerea locului vizitei;

- planul desfăşurării acţiunii:

- cum să începem contractul ?

- lista întrebărilor pe care i le voi pune;

- prezentarea argumentelor;E. Răspunsurile mele:- cum să îi arăt simpatia mea ?

- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său ?

- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur ?

- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi ?Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât

şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.

5.3.1 Cum se conduce vizita la client

A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită !

b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt” !

Page 93: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie !

d) fiţi simplu şi direct !

e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător ! în etapa derulării vizitei:a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă ! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă,

prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă !

b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa !. Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie ! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un compliment ! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;

În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta.

Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.

5.3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:

- analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;

- contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;

- proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate.

Page 94: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:- descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;

- observării atente a caracteristicilor acesteia;

- comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;

- reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;

- propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:

- atragerea atenţiei interlocutorilor;

- inspirarea interesului şi încrederii acestora;

- declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;

- obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:

1. PREGĂTIREAPlanul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind

necesară soluţionarea unor probleme cum sunt: - cine sunt participanţii;

- ce aşteaptă ei de la expunere;

- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;

- ce scop urmăresc;

- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi

modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;

- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;

- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);

- este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;

- eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor;

- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;

- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată ! …

Page 95: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă ! …

- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă ! …

2. EXPRESIA (vizuală şi orală)În enorma majoritate a situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al

contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o ! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:

- apelăm la “istorioare” nostime;

- formulăm întrebări “glumeţe”;

- provocăm auditoriul să ne răspundă.3. CONDUITAAceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri35,

respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).

4. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTALAvând ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel

ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial 36, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.

Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă:

a) reţeaua centralizată (fig. nr. 20 a şi 20 b)Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa

inegalităţii schimburilor de informaţii. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie mai intensă

35 subiectul va fi tratat, pe larg, în capitolul următor36 spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte existente în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică a persoanei respective ci, mai degrabă, lipsa de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.a.

Page 96: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

cu toţi membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin intermediul său. Este exemplul unei clase “tradiţionale”, în care toate informaţiile trec pe la profesor.

A

Fig. nr. 20 a: Mese aliniate

Fig. nr. 20 b: Mese dispuse elipsoidal

Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig.nr.20 b), constă în faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.

Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă erorile de comprehensiune. Spre exemplu, în fig. nr. 14 a), dacă D nu a înţeles, nimeni în afara lui A nu îl va face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.

b) reţeaua hexagonală (fig. nr. 21)Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”,

neexistând o relaţie transversală de comunicare.Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt

rapid corectate prin schimburile între vecini, nici o persoană nefiind izolată.Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor

emise şi, de asemenea, din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii.

I J MK L N O P

B EC D F G H

R

A

10

9

8

7

65

4

3

2

1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Page 97: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 21: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală

(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)

c) reţeaua de tip Y (fig. nr. 22)Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la

intersecţia diferitelor subgrupuri.Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru

realizarea unor sarcini complexe, fracţionate în unităţi simple.Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin

eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor.

Page 98: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 22: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reţeaua circulară (“all channel” - fig.nr. 23)Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea

comunică cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.

Fig. nr. 23: Reţea circulară

Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit constând în realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.

5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu

sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:a) discursul a priori:

În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:- enunţarea tezei;- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;

- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;

b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: - prezentarea faptelor; - expunerea concluziilor;

5

4

2

3

1

6

Page 99: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- anunţarea scopului urmărit.Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea

următoarelor trei etape:- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu

este recomandabil a fi făcut”);

-prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului;

-anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea

primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. În orice gen de afacere, cred că este util ca orice client să: a) aibă cât mai mulţi bani, indiferent de gradul în care cunoaşte, în detaliu, conţinutul

respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe la afaceri ?); b) fie, de la început, “încadrat” într-o anumită tipologie, pentru a-i cunoaşte, mai bine,

posibilele reacţii;c) coopereze cu noi, neavând altă şansă de a reuşi;d) fie el însuşi; dacă vom şti să îl manipulăm, vom câştiga, cu siguranţă;e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem

doleanţele şi/sau exigenţele.

2. Clientul atotcunoscător afirmă, în majoritatea cazurilor:a) eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving;b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa;c) faci ce îţi spun eu, dacă nu vrei să fii concediat;d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori;e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci, aşa cum îţi spun eu.

3. În faţa unui client atotcunoscător, cred că este mai bine să:a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, atât buna mea pregătire psiho-profesională, cât şi

enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit, întotdeauna, învingător);

b) “cedez”, din când în când, pentru ca, în final, să îl pot “pune la punct”, mai ales că asemenea comportamente autarhe, individualiste şi egoiste sunt nu numai dăunătoare, ci şi foarte periculoase;

c) fiu eu însumi, “neabdicând”, niciodată, de la principiile categorice de viaţă pe care le am; în aceste condiţii, clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi;

d) dau dovadă de modestie, răbdare, calm, agresivitate redusă şi prudenţă; în final, prin maleabilitate relaţională şi empatie, voi reuşi să îmi dovedesc, şi eu, indubitabilele calităţi pe care le am;

Page 100: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

e) fiu circumspect, precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitând să regurg chiar şi la manipularea interlocutorului; pentru că cine se crede sau se dă “mare”, trebuie tratat “ca atare”, fără nici un fel de resentimente.

4. Clientul neîncrezător manifestă, de regulă, următoarele principale caracteristici:a) maleabilitate comportamentală redusă, “dublată” de încredere îndoielnică;b) este suficient de “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze

de ceea ce, deja, există;c) este o fire morocănoasă, “închisă” chiar şi, mai ales, foarte circumspectă cu interlocutorii, din teama de a nu fi “păcălit”;d) nu are încredere nici chiar în el, ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii

parteneriale de afaceri;e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, şi amabil cu toată lumea; îi place

chiar să facă mult bine, pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi.

5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală, pentru a evita să fiu “furat” şi, finalmente, chiar înşelat;b) încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este (cel puţin) total

nejustificată; suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne “tatona” la infinit, chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un învingător şi un învins;

c) adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial;

d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;

e) adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior; practic, la ce i-ar servi aceasta ?

6. Nababul este, cu siguranţă, cel mai interesant tip de client, deoarece:a) poate fi sedus cu uşurinţă, convingându-l să cedeze, puţin câte puţin, din propriul

“teritoriu;b) poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre, în sensul că o mică

“favoare”, pe care ne-o “atribuim” din banii lui, va trece total neobservată;c) ne poate conferi autonomie de “mişcare”, rămânându-i, însă, loiali;d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care, de altfel,

trebuie să îi invingem într-un mod “copleşitor”);e) ne permite să devenim, în sfârşit, adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip

partenerial; mai mult, nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale, banii nababului constituind garanţia reuşitei totale.

7. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să:a) abordez şi analizez, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său;b) fiu circumspect şi precaut, fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra;c) nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă, pentru că “afacerile sunt afaceri” şi

în ele nu este loc pentru sentimente;d) fiu eu însumi, “jucând”, uneori, teatru, pentru a-l “determina”, astfel, pe client să

îmi cedeze, cât mai repede, o parte din banii lui;e) abandonez orice tip de iniţiativă personală, pentru că, întotdeauna, cine deţine banii,

comandă.

8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, în cadrul unei relaţii parteneriale de afaceri, trebuie să ştiu să:

a) obţin bani, indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate;b) dovedesc că sunt cel mai bun, excluzând riscul de a pierde;

Page 101: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

c) creez un “climat” relaţional tensionat, “rezervat” şi perfectibil din punct de vedere al comunicării inter-personale, pentru a putea fi capabil să aplic, oricând şi cu maximum de eficienţă, principiul “Divide et Impera !”;

d) nu mă “împiedic” de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, “nevoit” să îmi cedeze un mic comision;

e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei, dovedindu-le că eu şi numai eu pot conduce, competent, o afacere de la A la Z.

9. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca fiind deosebit de util să:

a) ofer, din când în când, potenţialului meu client, o gamă cât mai completă de mici “atenţii”;

b) mă informez, chiar şi apelând la instituţii specializate, asupra “naturii” şi felului de a fi proprii interlocutorului meu;

c) “atac”, încă din “start”, problema banilor, pentru a vedea dacă am şanse de reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă;

d) apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”, pentru a scădea moralul viitorilor mei parteneri de afaceri;

e) nu cred în nimeni şi în nimic, urmărind să dau, decisiv, “marea lovitură”; odată ce am “prins” un client, trebuie, în mod categoric, să îi iau banii ! ...

10. Pentru orice tip de client, vânzarea unei afaceri înseamnă şi:a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri; pentru că, finalmente, “ce e -al

nostru, e-al nostru”;b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi, deci, finalmente,

care va fi învingătorul;c) a genera existenţa unui învingător; deontologia şi experienţa ne “obligă” să înţelegem

că nu se poate accepta existenţa, în nici un gen şi/sau tip de afacere, a “rolurilor” învingător - învingător;

d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri) fidele şi repetitive; în acest context, subliniem faptul că nimic nu poate fi mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi, cu excepţia cazului în care putem da, decisiv, “marea lovitură”;

e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate, având, şi pe această cale, posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri, dispuşi să investească în România;

11. Succesul în afaceri este condiţionat de client.a) adevăratb) fals

12. Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei în afaceri.

a) adevăratb) fals

13. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.

a) adevăratb) fals

14. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale de care acesta dispune.

a) adevăratb) fals

Page 102: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

15. În relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină seama că nivelul elevat, sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele părţi.

a) adevăratb) fals

16. Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial, .

a) adevăratb) fals

17. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting.a) adevăratb) fals

18. In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate, generându-i dorinţa de conlucrare.

a) adevăratb) fals

19. Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane, cea care are un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.

a) adevăratb) fals

20. Obiectivul prioritar al omului de afaceri trebuie să îl constituie descoperirea personalităţii fiecărui individ, pentru aînţelege multiplele sale solicitări şi a elabora o tactică adecvată scopului urmărit.

a) adevăratb) fals.

Page 103: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL VI: NEGOCIEREA ÎN AFACERI

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect foarte controversat de discuţii.

Astfel, putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare mare negociator de-al nostru37, care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni38 de discuţii tensionante, tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord stand by39 (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai puţin liberă de gândire, avem voie să mai … putem să aşteptăm mult şi bine ! …), un împrumut mai puţin covârşitor 40, sau câteva sute sau, iată, chiar câteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce şi noi 41 şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa, cât mai (pe) departe ! … Finalmente, eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât de bine pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra ! … Dar, deh, de ei depindem ! … Căci ei este negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte foruri europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani care, oricum şi oricând, se mai produc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul economiei de piaţă în tranziţie ! …

Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil problematica negocierii42 …

6.1 Consideraţii generale asupra negocierii

Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citesc o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi ! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, de la bun început, ce este aceea, o negociere.

37 bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …38 … şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani !!! …39 sau stend bai ???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul ! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi asemenea, ca să ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine ! …40 pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi seninătate, cel puţin declarativ, responsabilitatea …41 dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le fie mult mai bine decât nouă ! …42 … pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor” care ne învaţă

CE şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”, “avantajul” de a fi izolaţi de “restul” lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne “prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea “drepturi” (care de care mai tentant a fi rapid uitate ! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE PLÂNGE (de milă) ŞI DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC NU SE DĂ, CI TOTUL SE VINDE ! …

Page 104: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Pe cât de nedumerit şi dezorientat am debutat propria-mi investigaţie, pe atât de şi mai nedumerit mi-am finalizat-o, abandonând să mă mai complic. Pentru că am întâlnit puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape incontinuu – la locul de muncă”43, sau “… Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. … Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul înainte de a face călătoria.”44. Şi ce să înţeleg ? … M-am grăbit să mă uit în diferite manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am constatat, cu stupoare că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie ?”45 … sau că … “ nu este suficient să ameninţaţi !”46… nici urmă şi nici vorbă de negociere ! … După care m-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi ele apreciate ca fiind de referinţă … Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi apela la bătaie, decât la negociere ! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm “pilule” şi/sau reţete de negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare roşie şi … gata ! … L-am negociat şi p’ăsta ! Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau piululele sau comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi … gata şi cu negocierea asta ! …

Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante şi mai interesante, referitoare la tehnici de negociere …

… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum de eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-nas”, sau pe cea a “piciorului-în-prag”, sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi tracasării”47 ? …

… Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca48: “… Folosiţi amânările, pentru a putea păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor !”; “… Evitaţi izbucnirile emoţionale, atacurile la persoană sau sarcasmul !”; “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi !”; “… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere !”; “… Niciodată să nu acceptaţi prima propunere !” ?!??? …

… Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, ca49: “… Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri !”; “… Fiţi pregătit pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei !”; “… Asiguraţi-vă că pe perete se află un ceas vizibil pentru toţi !”; “… Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere pentru dvs.50 !”; “…Cereţi unui echipier să depisteze semnalele emise de adversar !”; “… Căutaţi, în permanenţă, punctele slabe ale celuilalt !”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul !” … ??! …

Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil

43 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.644 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 1345 Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 14546 Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 7847 Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -3948 J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 4849 T. Hindle – op. cit., p. 12 - 5550 nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere ! …

Page 105: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

comprehensibile51 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi, vă veţi putea pregăti pentru … marea bătălie ! … Pentru că ce altfel de interpretare am putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut, care trebuie studiat cu maximă atenţie şi “tratat” ca atare ! …) ?! …

Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie ! Dar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere ? Un duşman, sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi repetitiv ? … Că şi în cazul dreptului la opinia personală, este evident că opţiunea … ne aparţine ! …

6.2 Etapele unei negocieri

Ce este, practic, o negociere ? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a fi esenţială !) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de bani, bineînţeles ! …) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor ! …

Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat, ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. Respectiv, vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora, predominant, intervin elemente comportamentale de rutină.

În acest context, subscriem opiniei unor autori52, conform căreia negocierea este o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi constau în:

1. Contactarea interlocutorului;2. Cunoaşterea interlocutorului;3. Convingerea interlocutorului;4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;

5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

Contactarea interlocutoruluiAceastă primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de

secunde şi un minut ! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este ! …Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării

interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă ! … Modul în care salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul în care acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult, intenţiile53 ! …

51 … iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari ! …52 S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 199853 evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale ! …

Page 106: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident, neostentativ ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea “caldă” şi “asiguratoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse real majorante în demersul nostru către reuşită.

În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi, care, totuşi, necesită o maximă “acurateţe” în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele “trucuri de succes” recomandate de mari “specialişti”. Spre exemplu, rămâne numai la latitudinea dumneavoastră să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi aşa cum ne sfătuieşte Giblin 54 în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: … Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil ! …”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul să decideţi dacă negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle55, specialist în management: “Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic ! – n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele, cu un aer “de sus”, de netă şi afişată “superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră “prestanţă”, “eleganţă” şi … aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică” în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale (atent) studiate ! … Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care ştie cum trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)56.

Cunoaşterea interlocutoruluiMulte persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva minute !?!

… Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel puţin) morală să îl respectăm, dar … Cum se face că unii profesionişti în afaceri reuşesc să îşi “decodifice”, în numai câteva minute, interlocutorii ? Şi, de asemenea, cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cam cu cine avem de-a face ?! … În primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă (aşa după cum vom vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma distanţă care există între - haideţi să-i denumim - “profesori” şi “diletanţi” …

54 L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, p. 1155 T. Hindle – op. cit., p. 10 56 Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2000, p. 51–68; 218-223

Page 107: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează adeseori până la exasperare ! Şi nu arareori recurge la “roluri” minuţios compuse şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, crede în tehnicile de formare out door şi li se supune, contra unor sume de bani deloc neglijabile … Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă (în afaceri, ca şi în viaţa privată) …

Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp nici măcar pentru sine, dar pentru “prostii” ! … Este, de regulă, un om competent din punct de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să facă ! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau prieten), să îi “supervizeze” acţiunile (şi, în cel mai fericit caz, iniţiativele) ! … Din nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitate diferite, chiar în “interiorul” fiecăruia dintre … noi ! … Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr, poate şi trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu propria-i persoană şi apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru că numai prin impunerea propriei rigori are şanse în demersul său către reuşită ! …

Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferenţa existentă între “profesori” şi “diletanţi” o simţim zilnic, pe propria noastră “piele” ! … Atât la nivel macro, cât şi la nivel de grup şi de individ ! …

Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi ? Simplu: uneori, inconştienţa şi, adeseori, comoditatea şi lipsa de voinţă ! Pentru că, după cum vom vedea, totul este atât simplu, cât şi perfect posibil ! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem, fiecare dintre noi, mult mai mult ! …

Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect posibilă. Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.

Convingerea interlocutorului

Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi, în marea lor majoritate, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi “ştiinţa” noastră de a “juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.

Evident, există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere, care susţin, în imensa lor majoritate, că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai “subtil”) interlocutorii.

Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate şi condescendenţă.

Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine ! … Tot aşa cum aparţine, fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune …

Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi, deja, multe mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele anterior prezentate, o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai “tentante” şi “captivante”, cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii …

Page 108: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere”57 care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul: “Băiat bun – băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”; “Tactica falsei oferte”; ”Tactica intoxicării statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc. Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor specialişti58 din Occident: “Fiţi imprevizibili !” (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu interlocutorii dumneavoastră ! … – n.a.); “Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul !” (fără comentarii ! … - n.a.); “Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu !” (… - punctele autorului); “Câteva subterfugii mai obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi ! … ”. După cum, în funcţie de persoanele cu care intraţi în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi atenţi psihologi59 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care ! …”; dacă interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la statutul unui erou la cel al unui infam şi invers ! … ”; dacă vi se întâmplă să aveţi în faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui ! …”; dacă veţi avea de-a face cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie” ! … - n.a.), … “Îndemnaţi-l să consulte un specialist ! …”; în fine, dacă neşansa vă aduce în fa; în fine, dacă neşansa vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă ! …” şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia !” … După care, finalmente, cu mult calm, “ … Îndemnaţi-l şa consulte un specialist !” … Evident, putem continua această certă “degringoladă” a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor să adopte strategiile fatale la care se referă Baudrillard60, plecând de la extaz şi inerţie (aceasta se scrie cu r, nu cu p ! … - n.a.), trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente, să fim adepţii unui principiu al răului …

Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem mai realistă …

Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor două etape, aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute !).

În acest context, apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS, precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări61.

Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens

În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.

Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modailtăţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.

Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.

57 cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -4258 R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 18359 F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 34360 J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 21361 problematica acestora va fi abordată în conţinutul capitolului VIII

Page 109: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi. Ei nu se sfiesc să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să semneze ! … Iar consecinţele sunt facil observabile … La nivel macro, riscul de a ne pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate (deci, alarmante), în timp ce, la nivel micro, concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepe cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari, cuvenite sectorului IMM-urilor ! În schimb, cum ?, cu ce ?, de unde ?, în ce domenii ? etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răspuns ! … Încă ! … Dar au fost, totuşi, semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare (pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi) …

Evident, nu dorim nici a divaga şi nici de a “intra” într-un domeniu cel puţin foarte sensibil, cum este cel al contractelor de privatizare ! … Dar nici nu putem tolera, la nesfârşit, neştiinţa, diletantismul economic62 şi reaua credinţă de care nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de “mare prestigiu”, capabile să aplice întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi, întregul lor complex relaţional interpersonal pentru a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu şi de mai rău !” …

Aşa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii şi/sau pe cele ale altora, cu convingerea că vom reuşi, finalmente, să vă determinăm să fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi, mai ales, semnaţi ! …

Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul ! …

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise

Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.

Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credem că mai trebuie relevată ! …

De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem, fiecare dintre noi, zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de a “dirija” şi “interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe “instrumente”, “partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri ! ... Cu certitudine că suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a fi “blamaţi” pentru această afirmaţie ! … Dar mai bine aşa, decât de a subscrie la opiniile celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de “şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii de scandal şi mare succes, al căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm !)…

Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei negocieri, ne permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere ! Pentru că, practic, numai de noi şi de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi ! …

62 … fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …

Page 110: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar, respectarea unor reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci şi recunoscute de aplicanţii lor …

6.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.

Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti63 ni le recomandă pentru a le aplica:

1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup ! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup !;

2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal ! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face ! …;

3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora şi consecinţele implicate !;

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate ! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi !;

5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii !;

6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar ! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;

7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ ! Iar în momentul în care veţi propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume !;

8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale !;

9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton” ! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;

10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă,

63 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op. cit.; D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.

Page 111: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore ! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor;

11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore ! Punctele majore se discută spre finalul întâlnirii;

12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu ! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului ! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;

13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor ! Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi ! …;

14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase;

15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă 70 % pregătire,

10 % “punere în scenă”;

20 % execuţie ! …;16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască

slăbiciunile ! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine ! …;

17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă” ! …;

18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur” ! …

19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

Page 112: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:

a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai mici amănunte;

b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul;

c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de afaceri;

d) abordez, pe larg, şi probleme “de viaţă”, pentru a mai deconecta atmosfera întâlnirii;

e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi recesiunea celei mondiale.

2. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri, apreciez eficient să:

a) nu ofer mici “trataţii” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) deoarece, astfel, interlocutorul ar putea desprinde concluzia că, prin aceasta, doresc să îl “cumpăr”;

b) amenajez, cu maximă atenţie, spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voi demonstra, interlocutorului meu, substanţialele posibilităţi pe care le am;

c) în acelaşi sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun, astfel, interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. Aceasta, cu atât mai mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul ! …

d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer condiţionat, iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video.

e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10-15 minute pentru respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în cursul zilei.

3. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri este inclusă şi următoarea:

a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri;

b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;

c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor;

d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri;

e) schimbul de cărţi de vizită; deşi acest lucru a mai fost făcut, este util să îi reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem.

4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient, în cadrul întâlnirii este extrem de util să:

a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister; în acest mod vom testa, la interlocutor, capacităţile de reacţie, gândire logică şi intuitivă etc.;

b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi, de ce nu, să îl dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională;

c) adoptăm un ton convingător, “în forţă”, avertizându-l ce şi cât are de pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi;

d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;

Page 113: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe, chiar dacă nu ne-am realizat obiectivul propus.

5. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a:

a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul firmei;

b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti investit în cadrul firmei;

c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui în economie şi, în general, în societate;

d) anunţa, încă din “start”, profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea ambele părţi, în cazul în care vor colabora;

e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de care dispui, probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar;

6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu să:

a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema discuţiilor;

b) nu ceda, nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am propus;

c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi;

d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz şi, în acest mod, nu vom putea ajunge la o înţelegere comună;

e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, să primim apeluri telefonice repetate; în acest mod, interlocutorul îşi va da seama că suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut.

7. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi:

a) credibilitatea;

b) claritatea mesajului transmis;

c) adaptabilitatea la contextul dat;

d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise;

e) încărcătura emoţională. În acest context, demonstrând interlocutorului că suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată, îl vom determina să conştientizeze importanţa întâlnirii.

8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii ?

a) câştigarea încrederii interlocutorului;

b) stăpânirea corectă a limbajului;

c) consistenţa mesajului transmis, în scopul testării capacităţii de înţelegere a interlocutorului;

d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor;

e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.

9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este:

a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de profit urmărită;

b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului;

Page 114: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

c) utilizarea unui stil negativist, în concordanţă cu principiile non-conformismului;

d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”;

e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preţ”, chiar dacă nu suntem siguri că le vom putea respecta. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât clientul (interlocutorul) trebuie convins cu orice preţ !...

10. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate depind, în mare parte, de modul în care acesta ştie şi este capabil să:

a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins;

b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele şi consecinţele îndeplinirii acestuia;

c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului;

d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute;

e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei.

11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determină ameliorarea substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi.

a) adevărat;

b) fals.

12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsură covârşitoare, de organizarea propriei activităţi.

a) adevărat.

b) fals.

13. Organizarea nu decurge din competenţă, dar trebuie adaptată oamenilor.

a) adevărat;

b) fals.

14. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia şi nu de natura muncii ce urmează a fi prestată.

a) adevărat;

b) fals.

15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.

a) adevărat;

b) fals.

16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele reuşitei ! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite persoane ! …

a) adevărat;

b) fals.

17. În relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de acest nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.

a) adevărat;

b) fals.

Page 115: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

18. În cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, omul de afaceri trebuie să fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un compromis.

a) adevărat;

b) fals.

19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiind necesară pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune contra subordonaţilor.

a) adevărat;

b) fals.

20. Organizarea activităţii unui întreprinzător îi permite acestuia observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv.

a) adevărat;

b) fals.

Page 116: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL VII: PROGRAMAREA NEUROLINGVISTICĂ

Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem că multe dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri, cu scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriat relaţional de tip câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist.

În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai eficiente mijloace cu care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza bioenergetică, programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.

Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, puteţi apela, zilnic, (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunem prezentarea, în continuare, a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale, aferente celorlalte două domenii, mai puţin abordate, până în prezent, în ţara noastră, şi anume: programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională …

7.1 Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice în afaceri

În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz - California, doi cercetători americani, respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John Grinder au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau “excelenţa în relaţiile interpersonale”: programarea neuro-lingvistică (PNL).

Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a răspunsurilor la întrebarea “cum ?” şi, mai puţin, la cea “de ce ?”, ambele însă în legătură cu un comportament, o emoţie şi/sau o strategie.

În acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective a acesteia.

Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a putea “produce” şi “transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă gamă de programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem “programaţi” sau ne “programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea ce priveşte “organizarea interioară”. Astfel, avem posibilitatea ca, apelând acelaşi “program”, să reproducem acelaşi comportament, acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii, precum şi să învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către reuşită. Practic, a ne “programa” creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva, cât şi a-l “incita” să “meargă” în direcţia dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.

Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în sens figurativ).

Page 117: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să îşi creeze “micul său univers”, în care să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea, termenul “neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentele noastre şi la stările interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de către activitatea cerebrală şi de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, este evident faptul că “hardul” (creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am învăţat, dar şi de a îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate (dobândite). În context, cu cât vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară, cu atât mai mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei situaţii critice (dificile). Este, o dată în plus, unul dintre motivele fundamentale pentru a fi convinşi că întotdeauna, absolut întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind “pierdut” sau “irecuperabil” cu caracter definitiv.

Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate, respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor noştri.

PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare dintre noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”), în vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.

“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi explică cele două postulate ale PNL:

1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;

2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc.

PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi modificarea “flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.

În acelaşi timp, PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii, astfel:orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual apelată diferenţă dintre

teorie şi practică);orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental;înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.

PNL constituie, aşadar, un fin şi eficace mijloc de comunicare interpersonală. Şi, mai presus de orice, relevăm faptul că reuşita demersului nostru comportamental este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în practică tehnicile PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa, decisiv, pe cel al interlocutorului, mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau promovat de ea. Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facil utilizabile în comunicarea interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării, de către fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează un tip particular de comunicare interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea, vânzarea etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiză,

Page 118: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

mijloace care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicării, se pot remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL, respectiv :

recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;

aportul de informaţii: intervenţia;

verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în practică a tehnicilor PNL.

Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.); auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atinge etc.); odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).

În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog al surzilor” (una dintre cele două părţi se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede” etc.). Iată de ce se apreciază că PNL poate fi :

o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inconştientul şi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier” competent, creativ şi înţelept;

o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului nostru şi a celui al interlocutorului;

o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;

un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a fi mai performantă, mai competitivă.

7.2 Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică

Specialiştii64 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei umane de comunicare şi, totodată, de schimbare”. Aceasta permite, celui care o stăpâneşte, să descopere, într-o manieră specifică, îndemânarea sa relaţională şi, de asemenea, să ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şi durabile.

Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:

a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale), cât şi activitatea externă, care decurge din aceasta (comportamentele), sunt îmbinate, ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”;

a oferi indicatori externi, comportamentali şi lingvistici, care să permită înţelegerea, cât mai corectă, a modalităţii în care oamenii gândesc;

a descoperi şi învăţa, pornind de la cunoaşterea acestor procese şi comportamente, mijloacele care să permită:

adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare declanşării anumitor acţiuni;evaluarea indivizilor.64 R.BANDLER & J.GRINDER - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996 (remult.)

şi Reframing Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press, 1991(remult.)

Page 119: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Sistemele VAKOG65, cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de comunicare predominant al interlocutorului sunt:

sistemul de percepţie - când atenţia interlocutorului este îndreptată prioritar spre activitatea ce îl înconjoară, spre percepţiile sale exterioare;

sistemul de reprezentare - când atenţia este îndreptată spre “interiorul” persoanei (sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin care individul dă un anumit sens situaţiei prin care trece;

sistemul conducător - cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la sistemul de reprezentare.

Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să reflecte conţinutul gândurilor sale), precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia (care denotă, semnificativ, felul în care acesta gândeşte) constituie primele demersuri pentru identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor.

Schema căilor de acces la canalul de comunicare al interlocutorului, în funcţie de mişcările ochilor acestuia, relevă:

imagini vizuale fabricate (Vf) (Ve) imagini vizuale rememorate

sunete şi cuvinte fabricate (Af) (Ae) sunete şi cuvinte evocate

senzaţii kinestezice ( K ) (A) sunete şi cuvinte auditive( incluzând “O” şi “G” )

Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat, că “harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că teoria este diferită de practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţie de ceea ce este în realitate ci, de regulă, în funcţie de modul în care fiecare dintre noi percepem realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.

Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în situaţii circumstanţiale identice. Sau, într-un alt caz, iată de ce este facil explicabilă modalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la un acelaşi context conjunctural, în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la întrebarea “De unde ştii că era ora 9,00 când te-a sunat prietenul tău ?”, pot fi date o multitudine de răspunsuri, de genul: “Mă sună, întotdeauna, la ora 9,00”; “M-am uitat la ceas şi am văzut că era exact ora 9,00”; etc.

După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte, tot aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, în funcţie de lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate.

Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea” de amintiri şi, de asemenea, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi … Şi, drept consecinţă, suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de realitatea că, progresiv, recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne parvin din mediul ambiental, “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri “senzori”, pe baza experienţelor trăite şi/sau învăţate, pentru a “valida”, apoi, respectivele informaţii, în funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un anumit context.

65 Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi Gustativ

Page 120: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar dacă, aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis” ...

Şi, indiferent dacă o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm, suntem foarte tentaţi să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcţie de modul de a fi al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite de către fiecare dintre noi

În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel, nu ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem asaltaţi, în fiecare zi, progresiv şi “fără milă”, de informaţii (mesaje) din ce în ce mai numeroase, mai diversificate şi mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă, (re)acţionăm la acestea pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”, cu meticulozitate, în funcţie de modalităţile în care percepem realitatea. Iar “modelele” de acţiune “construite” ne vor ajuta să fim mai facil adaptabili unor situaţii contextual date şi, în mod deosebit, ne vor permite continua perfecţionare a stilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de comunicare interpersonală.

Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din mediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem, fiecare dintre noi.

“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL sunt, drept consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”, privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv "etajele" sale – fig.nr.24), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig.nr. 25.

Page 121: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Cele 3 etaje ale mimicii faciale

DILATATĂ RETRACTATĂ

CEREBRAL Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat, nespontan

AFECTIVAtaşant, social,

extravertitRezervat, solitar,

introvertit

INSTINCTIVSenzual, gurmand,

materialist, combativOrientat către a fi şi

nu către a avea

TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATECOMPORTAMENTUL

NOSTRU

SANGUIN faţă rotundă spre ovalpredominanţa planului

medianfaţa largăgura şi nasul ascuţite

dinamismsociabilitateextravertităoptimismiritabilitate

calm, răbdător, comprehensiv, cordial

a vorbi deschis, atrăgând simpatia

argumente emoţionale

COLERIC faţă aproape pătrată, retractată

ten, în general, matîn general, trăsăturile

feţei sunt lungi şi denotă impasibilitate, chiar răutate

energie “rece”intransigenţăautoritară, dominatoaresimţ practicfiinţă foarte echilibrată

logic, precis, calm, răbdător

a vorbi pe baze fundamentale, justificate logic

argumente precise, chiar exacte

NERVOS predominanţa planului superior al capului, bărbie ascuţită

tipul intelectualului

mobilitatenervozitate permanentăintrovertităfragilitate subiectivăimaginaţie

calm, comprehensiv, vesela-i stârni curiozitatea şi

imaginaţiaargumente originale (este

un cerebral !)

LIMFATIC predominanţa planului inferior al capului, bărbie puternică

în general, este scund, “îndesat”, chiar greu

pasivitate latentăreacţii lenteindecizieconservatorism

concret, simplu, practic, calm

a-i vorbi pe placul său, pentru a-l reconforta

a-i face o argumentaţie simplă, asiguratoare (este un instinctiv !)

Dar, înainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate în PNL, dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un sistem senzorial dominant, este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de altele, în funcţie de contextul dat.

Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant canalul vizual de comunicare, nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”, preponderent, ca “auditivi” sau “kinestezici”, în funcţie de context.

În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum recunoaştem şi/sau cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor ? Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor) preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană, în funcţie de propriul canal senzorial privilegiat de comunicare (fig..nr.26).

PREDICATEPREDICATE

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea; a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ; a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos; strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.

EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţi face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la o primă vedere; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna; sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta; muzical; a dialoga; oral; etc.

EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune accentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmi spune ceva … ; etc.

VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi; senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge; intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.

EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o situaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercita presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.

a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a planifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; a anticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.

VIZUALE

AUDITIVE

KINESTEZICE

NEUTRE (NESPECIFICE)

Fig. nr. 24: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale

Fig. nr. 25: Reacţiile noastre comportamentale,

în funcţie de tipologia morfo-psihologică a interlocutorului

Page 122: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 26: "Predicate" utilizate în PNL

7.3 Comunicarea eficientă cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest context, acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc, întotdeauna, detaliile sunt cele care “fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu este decât un “singur pas”... Acest “singur pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este rezultanta directă a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.

Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează. Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm, de asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaţia, alegerea cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât mai remarcabil, cu cât totul se petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă, iar aceasta, la rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă una dintre persoane schimbă tonul, ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea de “conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient.

Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar, altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu are loc.

De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie să păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă, aceasta trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur şi simplu, “agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa excesivă de a ne convinge “cu orice preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui dorit, riscând chiar

Page 123: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

“îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar “cu orice preţ”... de noi.

Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este redată în fig.nr.27. Din conţinutul acesteia rezultă, finalmente, însuşi scopul adaptării propriului comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor componente ale comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la “dimensiunile” celor ale persoanei cu care comunicăm ne poate asigura o substanţială creştere a eficienţei raporturilor interpersonale, precum şi atingerea scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate. Aşadar, şi în acest caz, PNL ne asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne este familiar, astfel încât să fim capabili, finalmente, să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi creăm dorinţa (nedisimulată) de a ne revedea cât mai curând ...

COMUNICAREA EFICIENTĂ

ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI(mimetism şi sincronizare)

reflex direct al unei poziţii aproape

identice

reflex direct al unei poziţii aproape

identice

reflex direct al unor gesturi aproape

identice

sincronizarearitmurilorrespiraţiei

sincronizareatonului, a ritmuluişi a volumului vocii

adaptarea la sistemulde reprezentare senzorială

(a "traduce")

"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBALŞI A CELUI NONVERBAL

Fig. nr. 27: Stabilirea “raportului” eficace în

PNL

Page 124: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

7.4 Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor în contextul programării neurolingvistice

Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge la rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem, foarte bine, propriile scopuri şi/sau obiective. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de (aparent) banal şi uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi, în orice moment al acţiunilor întreprinse, este să ne cunoaştem şi să ne urmărim, consecvent, obiectivul şi/sau scopul propus(e) ! …

Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis, scopul şi obiectivele. Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem să obţinem, cu atât ne vom putea oferi, cu mai multă generozitate, mijloacele pentru a avea succes în demersul nostru către reuşită. În acest context, PNL ne arată că, pentru a defini cât mai bine un obiectiv, trebuie să fim capabili să construim, aferent acestuia, o imagine care să poată fi exprimată printr-o singură modalitate. Mai precis, imaginea aferentă obiectivului vizat trebuie să fie clară, concretă şi pozitivă . Spre exemplu, dacă ne propunem ca obiectiv libertatea, va fi necesar să ne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a face ce vrem ?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul ?; avem libertatea de a ne alege prietenii ?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări ?; etc.

În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”, PNL apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţa generală a acestor întrebări este de a ne permite să cunoaştem, prioritar, cum şi, într-o etapă ulterioară,de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de proces, şi nu de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate în funcţie de eficacitatea lor, avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării (utilizării) lor de către specialiştii în comunicare. Insistăm asupra faptului că întrebările redate mai jos au un caracter pur orientativ, în acest sens propunându-vă nu utilizarea lor “copiată”, ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/sau creat. Ele trebuie, deci, bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice, prin intermediul răspunsurilor primite, viitoarele linii strategice de acţiune:

1. Ce doriţi ?

2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi ?

3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi ?

4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi ?

5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi ?

6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit ?

7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi ?Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare,

respectiv, să le formulăm atât propriei noastre persoane, sub forma unui dialog interior, cât şi interlocutorului, într-o formă adecvată, astfel încât să excludem riscul oricărei neînţelegeri.

Page 125: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcţie de modul în care ştim să apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:

nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context, faptul că negarea este o creaţie abstractă şi, dacă dorim să arătăm că ceva este interzis, va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce vrem;

să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce este echivalent cu a fi, întotdeauna, direcţi şi simpli, ca o condiţie obligatorie pentru a reuşi;

preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. Astfel, cu cât vom fi mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât vom diminua posibilităţile de ambiguitate care sunt, în general, surse de “probleme” şi/ sau de conflicte. Spre exemplu, punând întrebarea “Cum veţi şti că v-aţi atins obiectivul ?”, vrem (aşteptăm) să obţinem răspunsuri capabile să ne arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care interlocutorul are nevoie pentru a fi sigur că şi-a atins, realmente, obiectivul vizat. În situaţia în care vom întâlni, în conţinutul răspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi şi/ sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor, este recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare: (răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a emotivităţii !) – Mai precis, cum acţionează timiditatea şi emotivitatea astfel încât să vă împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?; (răspuns: Doresc să îmi asum responsabilităţi în munca mea !) - Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să vă asumaţi responsabilităţi ? Puteţi fi mai concret ? Am dat precedentele două exemple mai ales datorită faptului că, frecvent, unii tinerii absolvenţi de facultate (şi, în general, tinerii) apelează la aceste tipuri de “scuze” sau “declaraţii fulminante”, sperând că vor obţine anumite facilităţi. Dar, aşa cum experienţa o arată, “întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”, rapid, orice “umbră” de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune.

În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanţei cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective, Grinder şi Bandler s-au bazat pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam Chomsky, insistând asupra a trei elemente de maximă utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite la întrebările puse de noi interlocutorului, respectiv la omisiuni, generalizări şi distorsiuni.

Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să ne permită ignorarea anumitor informaţii, în detrimentul altora. Altfel spus, este vorba despre principiul alegerii selective a informaţiilor, principiu pe care îl aplicăm, în şi cu grade diferite de voinţă, cunoştinţă şi conştiinţă, în majoritatea exprimărilor formulate interlocutorilor noştri. În general, există următoarele trei categorii de omisiuni la care apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivului vizat:

omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite, deoarece verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puţin precise. Spre exemplu, când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a surprins ! ...”, încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre, pentru că nu ştim, nici măcar cu aproximaţie, cum a fost surprinsă respectiva persoană. În acest caz, în contra-replică, este oportun şi recomandabil să îi punem o întrebare de genul “Ce înseamnă, pentru

Page 126: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

dumneavoastră, să fiţi surprins de o anumită veste ?” sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această veste ?”… Cu siguranţă că răspunsurile “generate” de un asemenea tip de întrebări vor fi capabile să ne ofere importante şi utile elemente de reflecţie. Sau, pentru a apela şi la alte exemple: (răspuns: “Drumurile sunt periculoase iarna”) - De ce, în mod particular?; (răspuns: “Voi pregăti examenul în mod foarte serios !”) – Mai exact, cum îl vei pregăti ?; etc.;

omisiunile simple prin comparaţie. În cazul acestora pornim de la faptul, de altfel evident, că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi termeni. În situaţie contrară, comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici locul, fiind necesară, din partea noastră, “readucerea” interlocutorului la subiectul supus comparaţiei. Spre exemplu, la afirmaţia “Am plătit mai scump detergentul pe care l-am cumpărat săptămâna trecută”, întrebarea adecvată este cea de genul “Mai scump, comparativ cu ce ?”; sau, la atât de “generoasa” întrebare “Vrei să fii miliardar ?”, întrebarea pe care o putem pune este: “Pe banii cui ?”... În general, acest tip de omisiuni este atât de frecvent întâlnit încât, nu de puţine ori, trece neobservat la o primă “audiţie”, deoarece avem tendinţa (evident, subiectivă) de a accepta unele mesaje aşa cum ne sunt “livrate”, fără a le “bloca”. Esenţial este, însă, să le “contestăm” cât mai repede, pentru a nu lăsa loc nici unei ambiguităţi, prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare;

omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate). Şi acest tip de omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit şi este generat, aproape în exclusivitate, de utilizarea, “din abundenţă”, a unor verbe ca: a trebui, a vrea, a putea, a fi necesar să ... (în cazul operatorilor modali de necesitate); dacă ne referim la operatorii modali de posibilitate, exemplele cel mai frecvent întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil !; Nu pot !; Nu suntem capabili să ne depăşim condiţia de balcanici !; etc. Aşadar, aceste verbe şi/sau exprimări introduc o formulare care indică o limită sau o imposibilitate, neoferind, însă, nici un element sau indicaţie capabil(ă) să lămurească situaţia de fapt. Spre exemplu, într-o propoziţie de genul: “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei” ni se indică, clar, o imposibilitate, dar nu ni se oferă, în schimb, nici o indicaţie capabilă să ne sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaţii. Întrebând, simplu, “De ce ?”, este evident că vom putea obţine lămuriri suplimentare (spre exemplu: “Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei, deoarece nu am încredere în ei”). Pentru a putea soluţiona o eventuală “capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special, pentru a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este, deja, pregătit ...), este recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce sens nu ai încredere în ei ?”. Evident, întrebarea poate apărea de-a dreptul stupidă dar, în acelaşi timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o mare eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de întrebare oportun a fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea” de genul “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei”, putem replica astfel : “Ce te împiedică să o faci ?”. Asemenea întrebări au, nu arareori, “darul” de a “bloca” interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o poziţie mai realistă (sau mai explicită) referitor la propriile opinii şi/sau formulări.

Page 127: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Generalizările, în contextul PNL, înseamnă a face o constantă dintr-un caz particular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. La nivelul limbajului apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte şi/sau expresii, de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor mei”; “Se întâmplă, din ce în ce mai des, să ...”; “Nu am fost lăsat să vorbesc”; etc. Întrebările oportun a fi formulate la astfel de generalizări urmează “contextul general” precizat anterior; spre exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat să vorbesc”, o întrebare de genul “Mai precis, cine nu v-a lăsat să vorbiţi ?” poate lămuri multe lucruri. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a nu căuta să aflăm elemente suplimentare etc. Dacă, însă, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a aprofunda situaţia, va fi necesar să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a lăsat să vorbiţi ?” ... “Ce l-a determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi ?” ... “Practic, ce vroiaţi să spuneţi ?” ... etc. În alte situaţii, la generalizarea iniţială se mai adaugă, treptat, câte “ceva”, ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu mă înţelege !”. Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă înţeleg bine, în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă înţeleagă !?...” . Deşi, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai “fericită”, generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată ... Şi, în mod normal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact aşa; vreau să spun că, acum, am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. Iată, deci, cum, concentrându-ne asupra unei generalizări şi, îndeosebi, asupra cuvintelor şi/sau a expresiilor utilizate, putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării) impusă interlocutorului, să îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar şi de la impersonal, la fapte, lucruri şi/sau persoane precise. Concluzionând, subliniem că, aşa cum practica o dovedeşte, este recomandabil să apelăm cât mai puţin la generalizări, în favoarea “personalizărilor”, cu excepţia cazurilor în care intenţiile noastre sunt orientate spre alte scopuri ...

Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul nostru către (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite de la interlocutor. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa pe care o posedăm, după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate. Dar, în acelaşi timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapuri, mai ales în situaţiile în care iau forma unor presupoziţii, a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare, precum şi a unor interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. Cel mai uzual întâlnite distorsiuni sunt următoarele:

“nominalizările”, respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă un proces într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi este transformat în dragoste). În marea majoritate a cazurilor, “nominalizările” sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste, libertate, decizie, bunăstare, creativitate, imaginaţie, bogăţie, sărăcie, speranţă etc.), de unde derivă şi faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la un utilizator la altul. În acest context, apelarea la întrebări capabile să lămurească, într-o manieră cât mai clară, ambii interlocutori, se poate dovedi a fi de maximă eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreau să obţin o ameliorare a condiţiilor de lucru”, întrebarea “Cum le-aţi vedea, dumneavoastră, ameliorate ?” poate fi urmată de un răspuns de forma: “Păi, în primul rând, mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu, un birou mai bine luminat, dotat cu mobilier modern şi funcţional etc. ...”. De menţionat şi de reţinut faptul că, între “o îmbunătăţire” şi elementele

Page 128: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

(foarte) precise care dovedeau respectivei persoane cum “vede” ea “îmbunătăţirea”, există o mare şi semnificativă diferenţă ... În general, cu cât vom reuşi să “epurăm” conversaţia de ambiguităţi, cu atât vom genera o comunicare interpersonală mai simplă, directă si eficientă;

“divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient de) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de genul: “Mda, ştiu, sigur, la ce vă gândiţi !...”; replica poate fi: “Da, dar cum faceţi ? ... ”; “Ştiu, deja, ce-o să spună când se va întoarce !...”; replica: “V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum ?! ... ”; “Cu siguranţă, aceasta o să-i facă mare plăcere !...”; replica: “Nu mi-am dat, nici măcar o dată, seama de acest fapt ! ... ”; etc. După cum se poate observa, verbe ca a gândi, a crede, a resimţi, a judeca, a estima etc. pot conduce, adeseori, la “divinizări”. Într-un atare context, este eficient să apelăm la empatie şi la inferiorizare. Spre exemplu, inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor (în funcţie şi de scopul urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, şi îl determinăm să fie dornic să ne explice ... ce şi cum …;

relaţiile “cauză - efect”. În mod paradoxal, acestea par a fi extrem de uzuale, normale şi logice ! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor “cauză-efect” poate provoca, nu de puţine ori, situaţii dintre cele mai contradictorii şi chiar bizare. De regulă, stabilirea unei relaţii “cauză – efect” asigură şi reconfortează, dar aceasta se dovedeşte, adeseori, total inexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este puţin probabil ca un efect să fie generat de o singură cauză ! ... Cu alte cuvinte, a reduce explicaţiile la un singur element, poate constitui o importantă limită (“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este (cel puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorul nostru ştie, cu-adevărat, ce vrea, “parându-l”, în funcţie de caz, în orice situaţie contextual-specifică. Spre exemplu, la formularea “Aş pleca la munte, dar nu am, şi eu, o maşină !”, una dintre replicile cele mai adecvate poate fi: “Să înţeleg că, dacă vei avea o maşină, vei pleca, şi tu, la munte !?...”. Din momentul formulării acestei întrebări, deşi nu am schimbat, practic, conţinutul afirmaţiei condiţionale a interlocutorului, reformularea apelată va fi de natură să ne conducă la obţinerea a minimum două lucruri: primul constă în verificarea relaţiei “cauză-efect”, iar cel de-al doilea, în a “deschide uşa” unei contestări a precedentei: “La drept vorbind, nu este chiar aşa ... Dar chiar că mi-ar plăcea să plec la munte cu o maşină ! ...”. Din acest moment, discuţia este “relansată” şi “deschisă”, mai ales că i-am demonstrat interlocutorului că plecarea sa la munte nu este, deloc, condiţionată de … existenţa unei maşini ...

7.5 Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale

Fiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieţii, experienţe dificile şi/sau “situaţii-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de “învăţăminte” pe care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răbdare, în decursul întregii vieţi. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe acumulate este stocată şi, totodată, disponibilă în “hardul” de care dispunem: în creier şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.

Page 129: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În relaţiile interpersonale, programarea neurolingvistică are la bază următorul postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva o situaţie, chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. Aşadar, majoritatea dintre dificultăţile şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cum şi când să accedem, deliberat, la resursele necesare, pentru a le rezolva.

În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingvistică ne pune la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice ale unei situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia, ci în identificarea şi valorificarea modalităţilor de utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realiza schimbarea.

Această strategie apelează la două tehnici, şi anume:

utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”;

“lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea şi deprinderea unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni în domeniul în care suntem, deja, buni.

Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fiecare dintre noi ne “învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm, nu pentru că ne-ar face plăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul, ci pentru că, realmente, nu ştim să reacţionăm altfel.

Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale sau prin disocierea experienţei.

Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, în neutralizarea amintirilor despre o experienţă negativă, prin utilizarea unei experienţe pozitive opuse, cu scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar a fi parcurse următoarele etape:

identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”, respectiv alegerea unei astfel de situaţii, deja trăită, recrearea şi retrăirea ei mentală. Descrierea acesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini, o bătaie uşoară pe un umăr etc.). Acest gen de situaţie constituie o “ancoră” kinestezică;

identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”, respectiv a unei experienţe foarte plăcute şi retrăirea ei intensă. Ca şi în etapa precedentă, se poate recurge la repetarea aceloraşi gesturi;

neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentarea, simultan, a celor două situaţii antagoniste, până la înlăturarea sentimentului generat de “situaţia-limită”;

integrarea, în viitor, a acestei noi experienţe trăite, respectiv proiectarea şi reacţionarea la situaţii similare în viitor.

La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în care componenta emoţională este încă prezentă. În esenţă, disocierea experienţei se bazează pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”, cu scopul de a îi impune (de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un simplu spectator. Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni, şi anume: stare asociată (starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare disociată (starea persoanei aflată în afara “situaţiei-limită”). Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu cele caracteristice strategiei META.

Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în domeniul în care suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:

selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi observarea acestuia (în acest sens, aşa cum experienţa o demonstrează, este extrem de utilă

Page 130: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

folosirea unei camere video şi a unui monitor TV). Scopul acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelor negative ale comportamentului nostru. În mod evident, cu cât observarea se va baza mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG, cu atât ea va fi mai eficientă;

alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm în situaţii asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal, conţinutul discursului, tonul şi ritmul vocii etc.);

însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii. Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze “ajustările” comportamentale succesive, până la deprinderea lor exactă;

deprinderea noilor comportamente, respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor interioară. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior, unul entuziast nu este, în mod implicit, interiorizat ca atare;

adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de a gândi şi de a fi, respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva dintre situaţiile concrete dorite (în acest context, subliniem faptul că similitudinea cu strategia vizualizării, ca strategie a reuşitei, este evidentă).

În contextul analizat, indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării propriilor resurse pentru a fi capabili să

depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea a lărgirii propriului “repertoar” comportamental, pentru a fi cei mai buni

în domeniul în care suntem, deja, buni, schimbarea depinde, în mare măsură, de capacitatea noastră de a ne implica în

“situaţii-resurse” şi de a utiliza dimensiunea lor kinstezică, dând dovadă de o maximă adaptabilitate la schimbările

impuse de mediul ambiental.

Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici, asociată utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei, ne permite şi, în egală măsură, ne facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale semnificative, într-o manieră agreabilă şi rapidă, cu efecte benefice asupra dezvoltării climatului realmente favorabil unor relaţii interpersonale constructive.

7.6 Gestionarea conflictelor prin intermediul programării neurolingvistice

O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor.

Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales, în sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi, mai ales, dificil. Pentru că, aşa cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim, din inimă, să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile. După cum, nu arareori, riscăm ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotriva noastră, ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla, s-a băgat el să ne strice şi mai rău treaba !...”; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o indiscreţie totală ! ...“; “Ce ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile ! … N-are ce face şi se bagă numai aşa, din plăcerea de a deranja ! ...”; etc.

Şi, totuşi, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi ne poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul amplificării

Page 131: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele părţi, ştiut fiind faptul că raportul de bază în afaceri şi, îndeosebi, în relaţiile interpersonale, este cel învingător - învingător).

Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al gestionării conflictelor constau, în esenţă, în:

a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, în contextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noi de “realitatea interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este extrem de util să adoptăm, cât mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, evitând, însă, a ne lăsa antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale, atitudine care poate genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau, în cazul cel mai nefericit, chiar la amândoi ! ...). În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu interlocutorul, este recomandabil să:

observăm şi să analizăm, cu maximum de atenţie, “datele comportamentale” ale interlocutorului (poziţia corpului; mimica şi gesturile; expresia vizuală/ mişcarea pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul şi volumul acesteia - ; sistemul de reprezentare senzorială; alegerea cuvintelor şi/sau a exprimărilor etc.);

adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectiv să îi “reproducem”, cât mai fidel, poziţia corpului, mimica şi gesturile, “acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc.;

verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru şi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificarea calităţii vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.). Această ultimă etapă este de maximă importanţă, deoarece ne va permite să aflăm până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea). Spre exemplu, dacă interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie, atunci putem fi siguri că propunerile noastre sunt, realmente, ascultate, în loc de a fi numai auzite. În acest caz, cu siguranţă că am fost capabili să creăm un adevărat climat de încredere între noi şi interlocutor;

b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului conflictual şi este, prin excelenţă, una de asumare a rolului de “arbitru” şi, în consecinţă, a celui de “comentator” a tot ceea ce se petrece. “Metapoziţionarea” ne oferă indubitabilul avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală, ca şi pe cel al observării “globale” a derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. Ca principal dezavantaj al “metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre de realitatea subiectivă a stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. Spre exemplu, a vedea lucrurile “de prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le înţelege, în “spiritul” celor doi opozanţi. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde de capacitatea fiecăruia dintre noi de a menţine, la toate părţile implicate în situaţie conflictuală, convingerea că avem aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce se întâmplă şi, implicit, şi poziţiile lor. Acestor considerente le adăugăm faptul că “metapoziţionarea” este eficientă numai în situaţia în care devine “secvenţială”. Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o poziţie de genul : “Sunt sigur că, dacă aş fi fost în locul dumneavoastră, aş fi acţionat în mod identic. Dar, cum sunt convins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să intervin în conjunctura creată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate de dumneavoastră !”. În maniera de exprimare exemplificată, apare evident faptul că “metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării, o dată cu pronunţarea cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”, fiind perfect posibilă lărgirea dezbaterilor cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi

Page 132: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

studiat, deja, situaţii similare, dar în ... alte cazuri, (eventual) mai grave ... Se poate observa, de asemenea, că circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra interlocutorului că i-am înţeles, perfect, poziţia şi/sau demersul personal. Iată de ce am apelat la o reformulare, urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că ...”). Acesta constituie, de altfel, unul dintre principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cu prilejul vânzării unor produse şi/sau servicii: în primul rând, îl asigurăm pe interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el, după care “venim” cu alte elemente, capabile să îi creeze puternica dorinţă de a cumpăra de la noi şi numai de la noi ! ...

În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor tehnici ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:

Nu doriţi un măr ?Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea propunere ! ...

În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta, nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferent subiectului abordat.

Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fost vorba despre un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu, merele nu sunt deloc bune !”, răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere permanentă (“răspuns polarizat”).

Iată, aşadar, numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a tehnicilor “contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca, în contextul negocierii, să se constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgirea arealului opţiunilor în caz de situaţii conflictuale;

c) indexarea simultană a referinţelor constituie, alături de “metapoziţionare”, o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei situaţii conflictuale. Sintetic, “indexarea simultană a referinţelor”, abordată în contextul programării neurolingvistice, reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referinţe şi cele ale interlocutorilor noştri, în interacţiunea şi/sau în interdependenţa lor. Organizarea “indexării”, în contextul menţionat, ne va indica repartiţia şi utilizarea referinţelor, de regulă în una dintre cele patru situaţii de mai jos:

“Eu şi numai eu ! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile persoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere (criteriilor) exprimate de interlocutori, pentru că … ea şi numai ea are dreptate, tot ce spune interlocutorul fiind “pe lângă”;

“Deplasarea”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunem propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ţine cont de ceea ce aceştia gândesc, simt, arată sau demonstrează. Acest tip de atitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”;

“Permutarea”. În acest caz, suntem atât de mult influenţaţi de criteriile interlocutorilor încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile şi obligatorii şi pentru noi ! … Astfel, dovedim numai ceea ce şi interlocutorii noştri au dovedit, deja, generând (suficient de des) situaţii “dezarmante” şi “profund dureroase” pentru noi înşine. Spre exemplu, fiind prea “sensibili” la durerile altora, compătimindu-i, ajungem să suferim şi noi, nemaifiind în stare să întreprindem nimic care să poată soluţiona starea de fapt existentă;

“Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale demersului programării neurolingvistice Este, altfel exprimat, fenomenul de empatie, care ne

Page 133: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

permite să ne transpunem şi să fim, întotdeauna, în locul interlocutorilor noştri, utilizând criteriile (bazele) de referinţă ale acestora, simultan (concomitent) cu cele personale şi păstrând coerenţa necesară adoptării, de regulă, a celor mai adecvate şi oportune decizii. Practic, pentru a realiza “indexarea simultană”, demersul nostru trebuie să constea în:

cunoaşterea, exactă şi în amănunt, a propriilor obiective, precum şi a criteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii;

descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai percepţiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica şi de a cunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora;

păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”, astfel încât să putem fi capabili să revenim, în orice moment, la “metapoziţionare”, mai ales atunci când sesizăm că “indexul referinţelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel (auto)impus. Spre exemplu, dacă, într-o situaţie conflictuală, am ajuns în punctul în care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor, revenirea la “matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a contextului, în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a găsi, împreună, o soluţie ... ! ... “;

d) definirea rolurilor. Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă de aspecte referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptând ideea necesităţii medierii unui ipotetic, potenţial sau chiar real conflict, înainte de a studia conţinutul acestuia, orice “arbitru” trebuie să îşi definească, precis, propriul rol, precum şi obiectivele urmărite, comparativ cu cele ale interlocutorilor (oponenţilor).

Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea, foarte simplu ... Astfel, opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană, aceasta urmând a avea complexul rol de conciliator, “arbitru” şi “traducător” al “limbajelor” utilizate de părţile aflate în conflict. Practic, conciliatorul este cel care va constitui “puntea de legătură” între părţile implicate în conflict, urmând să exprime un punct de vedere clar şi fără echivoc, înţeles şi acceptat de către acestea.

Definirea rolurilor este de maximă importanţă, deoarece există, cu certitudine, o diferenţă ierarhică între oponenţi, cu atât mai mult, cu cât acţionăm în raport cu ideea (evident, subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la funcţia fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. Este clar şi demonstrat faptul că fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi, anumite idei “primite”66 şi/sau însuşite referitoare la comportamentul oamenilor, în funcţie de poziţia lor ierarhică în cadrul unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul familiei (în acest caz, vom face referire la structura organizatorică de tip informal ! ...).

Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuie să acţioneze într-o anumită manieră ...”, modalitatea practică de a acţiona pe care o gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar, din propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi asimilat din mediul ambiental. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie la crearea şi dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a conferi un anumit sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor.

66 după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre o contaminare a Adultului de către Părintele din noi …

Page 134: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Şi, aşa cum am putut constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea manieră, dar puţini sunt aceia care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.

Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorul căreia există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înainte de orice, fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puţin) subiectivi. Dacă am fi fost numai nişte simple roluri, orice maşină specializată ne-ar fi putut înlocui ! … Iată de ce este de o importanţă primordială, pentru fiecare dintre noi, să ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia, de trăirile, senzaţiile, emoţiile, prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor “participant” la un conflict şi/sau la o stare conflictuală.

Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativa de a defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruia dintre noi constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, a următoarelor patru etape esenţiale:

să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, pe rând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vor utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează, delimitând ”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare interlocutor. Altfel exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor interlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce aşteptăm de la fiecare dintre ei, în funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de aceştia;

să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în funcţie de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fi de genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs (serviciu) ?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem, eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referinţă (valorice) ale fiecărui interlocutor şi, în funcţie de acestea, ce se aşteaptă de la noi şi, practic, cum se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării conflictuale. Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (dacă nu chiar în totalitate), conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între rolurile asumate şi cele reale care revin fiecărui interlocutor;

să ştim, în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare interlocutor, să ne “apropiem”, pentru început, de (minimum) una dintre părţi, prin identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri) comune. Odată rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi, vom avea posibilitatea să ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem la subiect, la fiecare tentativă de “îndepărtare” de la acesta, pe oricare dintre interlocutori, mai ales că una dintre părţile aflate în conflict este, deja, “de partea noastră”. Pe de altă parte, odată rolurile definite, putem apela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru” de tipul “... în acest mod, vom reuşi să ... “, conştientizând, pentru fiecare oponent, poziţia şi obiectivele fiecăruia dintre interlocutori;

să aplicăm, cu maximă eficienţă, empatia. În acest sens, punând o întrebare de genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră, cum aţi proceda (ce aţi spune, ce aţi face) ?”, vom crea, fiecărui interlocutor (oponent), posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punct de vedere, în favoarea celui comun urmărit.

Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, de fiecare dintre noi, în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:

Page 135: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

definirea fiecărei persoane, în funcţie de rolul acesteia. Pentru a fi validată, definirea trebuie acceptată de către cel interesat;

prezentarea fiecărui oponent întregului grup;determinarea aşteptărilor fiecărei persoane, în funcţie de rolul său şi de cele ale

interlocutorilor;identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite şi cele

reale.e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta se constituie în

elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj. De asemenea, determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelentă strategie de vânzări, care constă în a coordona obiectivele clientului cu cele ale vânzătorului. Ideea fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constă în faptul că obiectivul esenţial al negociatorului este acela de a îşi determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog, şi nicidecum adversari.

Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru toţi oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict, indiferent de resentimente şi/sau de prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale), creăm un “pod”, o “punte” de legătură, un mijloc eficient de a comunica, fapt care va permite şi facilita un schimb constructiv de opinii, cu scopul de a identifica soluţiile comune ale “dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stare conflictuală.

În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cunoaşterea, cât mai detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către fiecare interlocutor, rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care o vom avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în conflict. Dar, pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este necesar ca ele să fie bine formulate. În acest sens, este obligatoriu să uităm, practic, de orice idee de precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţiei dintre interlocutori, deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”) decât prin intermediul utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. În acest sens, subliniem importanţa folosirii, în comunicarea cu interlocutorii implicaţi în conflict, a expresiilor nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit astăzi pentru a încerca să găsim, împreună, o soluţie constructivă pentru starea conflictuală apărută ...” ).

Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proces de vânzare, este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”. Spre exemplu, dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de utilizare”, avem toate şansele ca, apelând termenul “risc”, să îl determinăm pe interlocutor să se întrebe ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista ?! ... Dacă, însă, vom spune: “Acest produs este de maximă încredere”, nu vom face decât să evocăm un avantaj capabil să atragă interesul potenţialului cumpărător; şi, evident, între cele două formulări este o mare diferenţă ! ...

Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă a unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi extrem de eficace într-o situaţie conflictuală, deoarece se bazează pe o observare generală a comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge” mult mai repede către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează).

Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială, este foarte util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de conferinţe. Pentru că, în

Page 136: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendinţa unor persoane de a se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj prea “pasional”, vom putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care ne aflăm în respectiva sală, realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă ... Mai mult, din momentul în care interlocutorii aflaţi în conflict au început să formuleze propuneri şi să elaboreze o listă a punctelor care urmează a fi tratate (negociate), scopul pe care ni l-am propus începe să devină realizabil. Într-o manieră asemănătoare vom proceda şi în cazul în care dorim realizarea acelui atât de mult uzitat “spirit de echipă” … În context, relevăm faptul că, niciodată, nu este recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem ! …) participanţilor să creeze (formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun, o anumită sarcină, repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit ... Din momentul în care membrii grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună, cu siguranţă că scopul nostru (şi, de fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizându-se, deja, o coeziune de echipă într-un context determinat ...

Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, demersul suprem al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a comunica, pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul şi/sau obiectivele urmărite.

7.7 Alte aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice

Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere, fiecăruia dintre noi, deci şi fiecărui întreprinzător, mijloace de acţiune dintre cele mai adecvate, cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu care ne confruntăm.

Dintre aceste mijloace aflate la dispoziţia oricărui întreprinzător (şi, implicit, a oricărui negociator), vă propunem să analizăm, în cele ce urmează, două, şi anume:

vânzarea unui produs sau serviciu;

conducerea şedinţelor (reuniunilor).

Vânzarea unui produs sau serviciuPrin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un produs şi/sau

un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor şi/sau doleanţelor celui care îl solicită. Aşadar, la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susţinerea unui interviu

pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii, capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării.

De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indiferent de procedura apelată şi/sau utilizată (interviu, corespondenţă, promovare etc.), rolul principal este deţinut de calitatea comunicării interpersonale.

Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul vânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute până în prezent. În acest context, în cele ce urmează, ne vom referi la modalităţile de argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări. Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau în:

stimularea imaginaţiei clientului. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau serviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în viitor. Spre exemplu, atunci când cumpărăm un costum, îl probăm şi, în timp ce ne privim în oglindă, o parte din observare este îndreptată spre forma, culoarea, croiala, calitatea ţesăturii etc. Însă, fapt demonstrat, o mare parte a atenţiei noastre este orientată spre “proiecţia” propriei vestimentaţii în locuri diferite, alături de diverse persoane, precum şi în căutarea reacţiilor pe care le-am putea crea într-un atare context. Aşadar, rolul unui

Page 137: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

vânzător profesionist constă în a stimula această “reverie”, cu maximă precauţie şi integritate, apelând la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili un contact pozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra naturii motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi, de asemenea, armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele personale;

tratarea, cu maximă eleganţă, a obiecţiilor clienţilor. În acest sens, cea mai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori constă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate înainte de a … apărea. În general, cel mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea următoarelor condiţii:

păstrarea sincronizării, pe toată durata întâlnirii;

reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au fost formulate de acesta;

penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers are, ca scop, preîntâmpinarea obiecţiilor clientului.

Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să anticipeze reacţiile clienţilor şi, de asemenea, îşi creează o serie de tactici pentru a “întâmpina”, cu succes, eventualele obiecţii ale acestora. Însă cei mai buni dintre ei încep prin a considera drept un semnal apariţia obiecţiilor;

utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. Prin prezentarea propriilor obiecţii, clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă, în realitate. Acestea sunt, deci, informaţiile cele mai importante pentru cel care este chemat să şi trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate de interlocutorul său. Aşadar, utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilor constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client.

arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a nu se înşela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi, obligatoriu, stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod, atenţia persoanei va fi îndreptată asupra unui domeniu mai puţin stresant.

Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor“Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor), a şti să le faci bine şi cu maximum de

eficacitate, constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a oricărui responsabil de întreprindere. În acest context, programarea neurolingvistică poate fi utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor, astfel:

înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei, (convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de desfăşurare, a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilor materiale), pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasă pregătire personală a conducătorului ei, respectiv:

“vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate, utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de conducătorul şedinţei;

este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte de a începe şedinţa;

Page 138: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale conducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între comportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.

la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de opinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza programarea neurolingvistică prin:

evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă;

exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă;

utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor participanţilor ! …).

În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre exemplu, o formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi imprecis. O şedinţă cu aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacă va începe, spre exemplu, astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea responsabilităţilor şi a calendarului operaţional pentru a asigura reuşita mutării sediului întreprinderii, prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;

în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări:

acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor;

concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai puţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul unei şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătorului acesteia este concentrată 80% asupra formei şi 20% asupra conţinutului);

concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin asupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-a constatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul real al mesajului transmis;

sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în cadrul grupului de participanţi;

reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii;

evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.

concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe, sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor participanţilor asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei şedinţe (spre exemplu, prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor) şi, de asemenea, asupra a ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).

7.8 Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice

Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia dintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, drept consecinţă, situaţia se va putea “bloca”.

În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva !”. Dar, deşi

Page 139: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

“generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu am constatat, fiecare dintre noi, aceasta ?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub “presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră ne predispune să lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie din necunoaştere, fie din alte ... motive.

În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce au determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului ?” ajungem, în general, să evocăm fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm comportamente fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiar ne place să credem că a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-) conştient, să apelăm o persoană preponderent rutinieră ca fiind un (excelent) specialist în domeniu, omiţând faptul că această atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în relaţiile interpersonale. Mai mult, aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură ce convingerea că “altfel nu se poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi spune … “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea ! ... Aşa sunt eu, ghinionist(ă) ! ... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi invocate şi chiar menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană va evita fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită, deoarece gândeşte (chiar foarte ... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va amplifica “ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv ! ... “.

Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini ?”. Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea, spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto) convingere că noile schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa.

Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebări de genul “Cum ?” şi “De ce ?”, în contextul relaţional al mediului ambiental, fiind capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi/sau se manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem) că există.

Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm o asemenea stare mentală ! …) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja, fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se afirmă că posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea.

Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice caracteristice (poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează “superioritatea” printr-o voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se pot manifesta trei atitudini comportamentale distincte, şi anume:

spiritul de contradicţie;“mania” contraexemplelor;dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”.

Page 140: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”, statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea “făţişă” a interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale comportamentului nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă, dezacordul faţă de tot ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini sunt denumite “răspunsuri polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de “programe” opun un “NU !” categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru că acesta este singurul răspuns (instinct) primar şi, în contextul relaţional al oricărei situaţii, a denigra, a blama etc. devine o autentică raţiune de a fi ! ... Mai mult, cei ce posedă “darul răspunsurilor polarizante” sunt convinşi că nimeni nu este mai inteligent şi/sau mai capabil decât ei, “cheia dezvoltării viitoare a omenirii/universului fiind în mâinile lor” ! ... Frecvent, asemenea persoane folosesc exprimări de genul “Habar n-ai !”, “Mai ai multe de învăţat până să ajungi la nivelul meu !”, “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară de mine, nu este capabil de aşa ceva !” etc. Din nefericire, de la aceste reacţii până la izolarea, de către propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un ... foarte mic “pas”… Şi, aşa cum o demonstrează experienţa, este foarte facil a “anihila” atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să le propunem contrariul şi succesul poate deveni, instantaneu, “prefabricat”… Altfel exprimat, este ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit” ... Dacă propunem altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realizeze), vom “înregistra”, de regulă, totalul dezacord al interlocutorului şi, în consecinţă, obiectivul nostru va fi atins ! … Mai mult, dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la context, cât şi (printre altele …) manipularea interlocutorului, putem apela la câteva întrebări negative de genul: “Nu credeţi că ar fi mai bine să ... ?”; “Cu siguranţă că doriţi să ... ?!”; etc. Adoptând o asemenea manieră de a pune întrebările, va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să acţionăm ... în consecinţă ! ...

b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor răspunsuri de genul “Da, dar ...“. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, în marea majoritate a situaţiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor, după ce abordează un subiect, îl reia şi trece, subit, la o altă idee - în general, complementară - sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. Atitudinea unei asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, una creativă, contra-exemplele constituind, finalmente, alternative (opţiuni). Dimpotrivă însă, apelate exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum şi imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formula răspunsuri de genul “Da, dar ... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter permanent, fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce în veritabile “cercuri vicioase”. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”, contraexemplele nu sunt, întotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului putând fi relevante pentru demonstrarea dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează a fi propuse de acesta. Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei asemenea atitudini de către interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare de genul: “Contez pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în consecinţă, vă rog să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în normalitate !...”. Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar, exteriorizarea unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru: creativitatea;

c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudine este sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse că ele şi numai ele

Page 141: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbă foarte des opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a “rigizilor”. În realitate însă, respectivele persoane sunt facil influenţabile, mai ales că nu (prea) au puterea de a spune “NU !”. Ele au învăţat că a fi, întotdeauna, de acord cu ceea ce se spune (mai ales de către ... şefi !), este una dintre cele mai eficiente şi sigure căi spre … reuşită ! ... Fiind, permanent, “la unison” cu interlocutorul, aceste persoane dovedesc că nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă capacitate de a asculta şi de a stabili, rapid şi eficient, contacte personale. Şi, totuşi, finalmente, doresc să mai ... adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a făcut ... Ceea ce ne interesează la acest tip comportamental este de a determina respectivele persoane să adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu ceea ce ... dorim să obţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine ! ...

Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca, întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, în contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul răspuns nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a combinării organizării gândirii, stărilor şi trăirilor noastre), “program” care nu este, obligatoriu, conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.

În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau aşteaptă interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit, consensul mult aşteptat ! ... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim capabili să cunoaştem cum “funcţionăm” şi, de asemenea, să învăţăm cum să ne servim şi de alte “programe” în contexte în care acestea se dovedesc pertinente.

“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu scopul urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.

A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi, aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei strategii complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate costa ... reuşita.

În contextul menţionat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei “adaptabilităţii”, prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori, sunt următoarele :

identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau trecut al unei acţiuni şi/sau activităţi, evaluarea sentimentului negativ generat de acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în demersul nostru către reuşită;

identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins şi rezultatul obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în evidenţă, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi potenţiale de acţiune. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială, acţionând într-o altă manieră, am fi putut obţine alte rezultate. Iată de ce este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse, o verificare minuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinul comparaţiilor cu situaţii similare;

stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care cunoaştem rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilită, este necesară definirea precisă a rezultatului dorit a se obţine, într-o situaţie comparabilă, în viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţial obiectiv ne este de maximă utilitate (spre exemplu: informaţii exterioare, prieteni etc.);

dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom mai repeta eroarea comisă. În acelaşi timp, (auto)activarea motivaţiei se produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita din experienţele proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă există o relaţie de la cauză la efectul-eroare, există şi una între comportament şi persoană.

În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea” comportamentului (“limbajului”) nonverbal.

Page 142: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem, din ce în ce mai mult, în căutarea, adeseori chiar obsesivă, a senzaţionalului ! ... Căutăm senzaţionalul cu atâta ardoare, încât, adeseori, uităm să mai privim, cât mai puţin subiectiv, realitatea. Şi, mai ales, “interpretăm” în cele mai ciudate, curioase şi chiar neverosimile moduri multiplele şi complexele exteriorizări comportamentale nonverbale ale persoanelor aflate în imediata noastră apropiere …

Foarte mulţi autori67 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori) contradictorii ale comportamentului nonverbal uman, încât îţi este, pur şi simplu, frică să mai “dai ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele încrucişate înseamnă că eşti nu ştiu cât de “închis” (A. Pease), ba că dacă stai cu capul aplecat spre stânga e semn de rău (A. Pease, W. Bennis, B. Nanus), ba că dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie ridicată eşti frustrat (S. Nedelschi68) etc. … Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia aceluiaşi S. Nedelschi, bine documentat din opera mai multor doctori psihologi şi profesori universitari (americani, bineînţeles ! …): în cazul femeilor, spre exemplu, “… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi cu poziţia asta, nu prea este atât de uşor de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele mai au, în afară de glezne, şi femur şi tibie şi peroneu şi niscaiva oscioare pe la degete ! … - n.a.) … înseamnă exprimarea unei atitudini negative …”. După care vine soluţia “salvatoare” şi originală, constând în propunerea de “ameliorare” a acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi posturilor pozitive şi deschise, chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante pentru corp” (al cui corp, rămâne să mai vedem ! – n.a.) … Imaginaţia aceluiaşi autor “merge” atât de departe, încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea multe implicaţii erotice” ( … citez din “memoria” de la televizor, “modelată” de factorii decizionali din cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program poate fi vizionat de minori numai cu acordul părinţilor ! …). Iar “… dacă interlocutorul îşi încrucişează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nu este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria …”. Făcând abstracţie de “acurateţea” gramaticală a exprimărilor apelate, finalmente cred că este preferabil să stăm … “împietriţi” şi “fără grai”, pentru a nu mai lăsa loc nici unei suspiciuni asupra personalităţii şi temperamentului nostru ! …

Mai demotivant apare faptul că, aşa cum experienţa ne demonstrează, din ce în ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judecăţi de valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu ştie să comunice … din picioare, în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne înţeleagă şi aşa mai departe ! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase, cu atât mai mult, cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la … propriile exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există riscul “opusului”: poţi întâlni veritabili “roboţi” nonverbali, care se mişcă aidoma unor maşinării create pentru a stârni … zâmbetul sau chiar râsul ! … “Ţapeni” (nu ţepeni, ci mai curând înţepeniţi), cu pieptul şi bărbia “înainte”, cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi, de asemenea, foarte “hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic” (demotivant şi dezarmant), unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu întotdeauna) decât ecusonul cu înscrisul (autentic ! …) “Nu faceţi ca mine !” …

Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot complexului şi incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să ţineţi cont de toate detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel al interlocutorului pe care îl aveţi. Şi de asemenea, să nu uitati, în nici un moment şi în orice conjunctură, că cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă ! ...

67 L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B. Nanus - Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994; Şt. Prutianu – Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.

68 Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49

Page 143: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Pentru că, finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre noi la cel al interlocutorului, este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care o putem dovedi în demersul nostru către reuşită.

“Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aşadar, condiţia necesară a practicării tehnicilor PNL. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm mai repede şi mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea mai multe şanse de a ne atinge, cu maximum de eficienţă, obiectivele propuse.

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR:

1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător:

a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru;

b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât şi ale interlocutorului);

c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său;

d) pregătirea discursurilor şi, în general, a întregului comportament care urmează a fi adoptat;

e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează asupra interlocutorului pe care îl avem.

2. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul:

a) vizual, auditiv, kinestezic, odorific, gustativ;

b) nero-vegetativ;

c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;

d) cerebral, afectiv, instinctiv;

e) circulator cerebral.

3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare al interlocutorului, şi anume:

a) a ne da seama de …;

b) la prima vedere …;

c) a face un tur de orizont;

d) a pune accentul pe …;

e) a administra.

4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune:

a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;

b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui non-verbal;

c) seducerea interlocutorului;

d) comunicarea cu interlocutorul;

e) înţelegerea interlocutorului.

5. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către (auto)modelarea propriului comportament sunt:

Page 144: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a) nominalizările, respectiv fenomenele lingvistice care transformă un proces într-un eveniment;

b) divinizările, respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale;

c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză - efect;

d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise;

e) utilizarea tehnicilor de comunicare, în special, a ascultării.

6. Programarea neurolingvistică poate fi:

a) o “terapie” comportamentală;

b) o metodologie de schimbare rapidă atât a comportamentului nostru, cât şi al celui al interlocutorului;

c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;

d) un proces educativ;

e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să câştigăm bani !

7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai viabile (auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionale depinde de aptitudinile individului în ceea ce priveşte:

a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;

b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;

c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;

d) impunerea termenelor de realizare a transformării;

e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi să:

a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;

b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;

c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;

d) ştie să supravieţuiască;e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el, întrucât

aceştia l-ar putea înşela.

9. Legea celor 5 C presupune:

a) comunicarea şi programarea neuroligvistică;

b) contactarea şi cunoaşterea clientului;

convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate împreună cu acesta;

e) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii;

f) comunicarea globală a unei întreprinderi.

10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele dintre următoarele metode:

a) analiza tranzacţională;

b) programarea neurolingvistică;

Page 145: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

c) analiza bioenergetică;

d) programarea liniară;

e) metode statistice.11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare individ

recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii scopurilor vizate …

a) adevărat;

b) fals.

12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.

a) adevărat;

b) fals.

13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.

a) adevărat;

b) fals.

14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.

a) adevărat;

b) fals.

15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât mai sigur, “zona de siguranţă” a acestuia.

a) adevărat;

b) fals.

16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a raporturilor interpersonale.

a) adevărat;

b) fals.

17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării programării neurolingvistice.

a) adevărat;

b) fals.

18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional.

a) adevărat;

b) fals.

19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun urmărit.

a) adevărat;

b) fals.

Page 146: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.

a) adevărat;

b) fals.

Page 147: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL VIII: UTILIZAREA ANALIZEI TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI

Ne putem schimba, atât de des, comportamentul şi avem, uneori, atitudini cel puţin

imprevizibile. De la bucurie şi extaz, avem “flexibilitatea” de a trece, în numai câteva secunde, la tristeţe şi agonie, “terminând” prin a ne “plânge” de ostilitatea a tot ceea ce ne înconjoară ! …

Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, încât noi, înşine, ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu ?! …” …

Toate aceste atitudini comportamentale, generate şi “dezvoltate” de stimulii proveniţi din mediul ambiental, pot fi "descompuse" şi atent studiate prin intermediul analizei tranzacţionale (AT).

8.1 Noţiune si obiective

Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950, în SUA, de către profesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi terapeuţi, ca o teorie completă a personalităţii individuale.

Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări, cuvinte utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementară sensurilor tradiţionale ale psihologiei.

Demersul AT constă în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin intermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit; poziţia de viaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit să adoptăm, rapid şi facil, concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii conjuncturale şi să analizăm rezultatele obţinute.

AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat şi studiat de întreprinzători (şi nu numai), aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai mult “regulile jocului” în afaceri69.

Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptul că AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferă acestuia răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de acţiune.

Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări de spirit ocazionate de relaţiile de afaceri; b) crearea celor mai eficiente mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri.

Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.

69 precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui segment restrâns de întreprinzători

Page 148: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT, îşi va menţine statutul de “partener”, fiindcă va şti, practic, cum să reacţioneze (în cazul în care nu este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa “avut” şi va fi o “pradă” foarte uşoară …

8.2 Alegerea comportamentului; stările de spirit70

Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză, încât un observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba despre una şi aceeaşi persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, un şef de serviciu care, într-o singură zi, va apărea patronului sau directorului general ca eficace şi serviabil, multora dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar, în timp ce secretarei i se va părea că "şeful" este dezgustat şi descurajat.

Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile capacităţi de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare uşurinţă, devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte.

Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoţii şi de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup.

Starea de spirit “Părinte” (P)

Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar de la părinţii săi.

Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să nu ai, niciodată, încredere în patroni !"; etc.

Având caracter social şi cultural, originea P este dată de modalităţile în care fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, inclusiv pe cele de emoţii şi de comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilăriei şi adolescenţei, sisteme care se constituie în adevărate şi demne modele de urmat.

Aşadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudini şi comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, în trecutul mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, educator, profesor, patron etc.

Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare, respectiv:Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudini

comportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită şi/sau, în general, obligaţii;

Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor şi, în general, ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”, mai ales în urma “indicaţiilor” date de el.

PN se referă, prioritar, la judecăţile de valoare şi la normele sociale. Asemenea celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite, drepturi şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora), fie negativ (devalorizează, banalizează, constrânge şi

70 cf. cu A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Editions d’Organisation, 1987, p. 23 - 59

Page 149: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

chiar “reduce la tăcere”). Comportamentul general al PN este prescriptor, dominator şi protector, având, concomitent, tendinţa de a emite “judecăţi de valoare”. Putem identifica rapid PN după o serie de atitudini fizice specifice, cum sunt: braţe încrucişate; obraji supţi; sprâncene încruntate; cap ţinut "pe spate"; degetul arătător întins; privire “de sus” (eventual, “pe deasupra” ochelarilor). Vocea PN denotă relativă stăpânire de sine şi, de regulă, poate fi: autoritară; indignată; critică; intimidantă; tranşantă; dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele prioritar utilizate sunt: bine; disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori; prost; bun; trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele, propoziţiile şi frazele tendenţioase, sloganurile, maximele şi “citatele moralizatoare”. Monologurile interioare ale PN sunt: - în stare pozitivă: “Îmi place ca lucrurile să fie în perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte aşa cum trebuie”; “Cred că orice firmă trebuie să se concentreze, prioritar, asupra profitului”; - în stare negativă: “Sunt considerat ca un persecutor şi am impresia că aşa chiar şi este !”; “Mi se spune că sunt mult prea sever şi exigent”; “Uneori, am impresia că sunt singurul om cinstit, demn şi corect şi mă întreb la ce îmi serveşte să fiu aşa ?”. Principalele avantaje ale unui PN constau în faptul că o persoană aflată în această stare de spirit transmite, de regulă, elemente valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi, deci, favorizează integrarea individului. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt, în general, nu numai gândite, ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip atotştiutor), fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asiguratoare şi impunând anumite restricţii şi/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj, menţionăm faptul că, dacă este prea “rigid” şi negativist, PN poate inhiba exprimarea interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.

PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm, cât şi o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Aflat în stare pozitivă, PG din noi sfătuieşte, protejează, susţine şi îşi dă acordul. Dimpotrivă, un PG negativ este neprotector, uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice tentativă de progres. În general, un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţei noastre ! …), “reconfortant” şi permanent în căutarea noului (pe care să ni-l recomande ! …). Gesturile sale sunt primitoare şi de “deschidere”. Un adevărat PG este, de asemenea, încurajator (te “bate” pe umeri, pentru a-ţi da încredere ! …) şi are, aproape mereu, braţele deschise şi un surâs care denotă multă stăpânire de sine. Vocea PG este liniştitoare, caldă şi grijulie, “reconfortantă” şi protectoare şi, nu mai puţin, “mieroasă” şi “dulce”. Cuvintele pe care le apelează, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecţie; sfat; ajutor; sprijin; aşa; încredere; foarte bine; etc. În acelaşi timp, expresiile verbale apelează la proverbe, propoziţii şi fraze “calde”, “încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu: “Dacă ai nevoie, nu ezita să-mi ceri sprijinul !; “Te asigur că...”; “Nu te nelinişti !”; "Mă voi ocupa eu de asta !"; “Este bine pentru tine !”; “Am încredere în tine ! ”; etc. Aflat în stare pozitivă, PG îşi formulează, de regulă, următoarele monologuri interioare: “Îmi place să mă ocup de alţii”; “Ştiu că fac bine”; “Sunt atât de util celorlalţi !”; “Este important să fac aşa... ”; “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii, cu devotament”; etc. Un PG aflat în stare negativă îşi va construi monologuri interioare supraevaluatoare, de genul: “Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”; “Atât acasă, cât şi la serviciu, am ajuns să mă ocup numai de alţii”; “Ştiu că au nevoie de mine”; “Nu este greşeala lor şi, ca atare, voi face tot ce pot pentru a le face numai bine”; "După tot ce-am făcut pentru ei, uite cum se poartă cu mine ... "; etc. Principalul avantaj oferit de PG constă în acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face (întreprinde) ceva, de

Page 150: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a crede în ceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este generat de faptul că poate împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine în contact. Prea multă protecţie poate genera inacţiune, mai ales în situaţiile în care este impusă ! … Şi, nu arareori, asumându-şi rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci, dimpotrivă, să “înfunde” personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci când face dovada unei “generozităţi neiertătoare” (este, îndeosebi, cazul mamelor …).

Starea de spirit “Adult” (A)

Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia dintre noi71 şi se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.

A din noi este orientat, prioritar, asupra realităţii obiective şi include toate modalităţile de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logică şi culturală, A se bazează pe fapte, idei, evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile, exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente bine structurate. În vederea enunţării corecte a faptelor, precizării obiectivelor de atins, adoptării celor mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute, A primeşte, înregistrează şi utilizează informaţii atât din mediul ambiental, cât şi din partea propriilor sale trăiri interioare72. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dacă vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile în maximum o săptămână !”; "Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan, superior". În mod evident, dacă A va deţine informaţii insuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul ambiental, el nu va putea fi capabil să aprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în stare pozitivă, A soluţionează probleme, prevăzând şi impulsionând acţiunile întreprinse de către respectiva persoană. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A din noi, precum şi/sau nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte specifice unui A negativ. Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să dispună de informaţii suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative, căutând prea multe informaţii. Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifestă, de regulă, neutru: ascultă, reformulează, caută informaţii obiective şi păstrează o anumită "distanţă", pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create. Prioritar, atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă, A din noi fiind deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental. Având A la control, vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă, calmă, încrezătoare şi chiar dătătoare de speranţe, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare şi concise, “tehnice”, informative şi logice, având un conţinut precis şi substanţial (spre exemplu: “Înţeleg ce vreţi să spuneţi ! …”; “Dacă înţeleg bine, doriţi să ... ”; “Există următoarele două soluţii ... ”; “Pe scurt, ideea este să ... ”; “În acest caz, vom ... ”; etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine ?; alternativă; posibilitate; “relativ”; da; nu; cred că; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact; ipoteze; etc. Aflat în stare pozitivă, A îşi poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt, spre exemplu: "Am mare încredere în mine"; “Când mă apuc de ceva, nu mă las până nu termin”; “Practic, în situaţia dată, nu este nici un mister”; etc. În stare negativă şi fără a fi în contact cu celelalte stări de spirit, A se consideră profund privat de bogăţia umană a

71 personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona

tot restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.72 subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit

Page 151: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

personalităţii şi, drept urmare, devine exclusivist şi “matematic” în trăirile interioare: “Degeaba m-am frământat ! ...”; “Am să le-arăt eu lor ! ...”; “Câtă dreptate aveam când le-am spus că, fără mine, nu se poate ! …”; etc. Dovedindu-se ca un veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul celorlalte stări de spirit. În schimb, în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile P şi pe cele ale Copilului, A poate părea “rece”, fără sisteme de valori şi sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioară va fi lentă şi, drept consecinţă, A îi va trebui mult timp pentru a deveni capabil să “direcţioneze” comportamentul altor persoane.

Starea de spirit “Copil” (C)

Starea de spirit Copil se referă la simţurile noastre şi include multitudinea de nevoi, senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la orice persoană. Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc. Această stare de spirit conţine, în majoritatea situaţiilor, “înregistrarea” experienţelor trăite de C şi modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a reacţionat. C este prima dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul fiecăruia dintre noi. Ea dovedeşte, sub formă de senzaţii interne şi/sau externe, toate nevoile şi dorinţele manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în gândiri şi emoţii). Pe de altă parte, comportamentul C explică faptul că, nu arareori, suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre; în alte cazuri, avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care, în anumite circumstanţe, ne-au creat reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe. "Recondiţionarea" permanentă a C sub “guvernarea” lui A constituie una dintre cerinţele fundamentale ale dezvoltării personalităţii umane. Precizăm faptul că, atunci când este în starea de C, fiecare dintre noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente, cât şi provenind din perioade trecute.

Având, prioritar, origine socială şi culturală (şi, rar, biologică, numai în cazul Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor şi poate avea următoarele trei forme principale de manifestare:

Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiţionate şi, la rândul său, se poate exterioriza în două modalităţi, astfel: Copil Adaptat Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) …

Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “ştiinţa” de a trăi, pe condiţionări şi, mai ales, pe sentimente. În general, CAS din noi reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi la normele instituţionale impuse, ţinând cont, întotdeauna, de părerile altora. De asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”, CAS respectă, cu stricteţe, uzanţele şi normele comportamentale şi este, în acelaşi timp, încântat de tot ceea ce i se spune. El priveşte, mereu, spre interlocutor, aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. Dar … mare atenţie ! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor şi/sau studenţilor, atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi. Vocea lor devine, “instantaneu”, “dulceagă”, greu perceptibilă, respectuoasă, rezonabilă, “mormăită”, “plângătoare” şi ezitantă … Cuvintele prioritar apelate de un CAS sunt: vinovat, ruşine, timid, emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce expresiile sale verbale uzuale abundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”, de genul: “Mi-ar plăcea să ...”; “Aveţi dreptate !”; “Voi încerca să ...”; “Vă rog să mă credeţi, aş putea să o fac, dar … “; “Să facem astfel, încât să ... !”; etc. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice unor stări negative (“Nu este corect !”; “Nu trebuie să

Page 152: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

exagerez !”; “Nu serveşte nimănui şi la nimic să mă afirm !”; “Alţii ştiu, mai bine ca mine, aşa că nu are nici un rost să încerc !”; “Mai rău aş stârni valuri-valuri !”; “Important este ca alţii să se înţeleagă, eu neputând face mare lucru în acest sens !”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele” socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun executant. În “contrapartidă”, ca cert dezavantaj, excesul de supunere (“supuşenia”) poate conduce, adeseori, CAS la indecizie şi (mare) nelinişte interioară;

Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe sentimente, reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor şi, în general, împotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAR este, prioritar, un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane dar se “revoltă” (poate merge până la violenţă !) şi “adoră” să “taie” cuvântul celor care i se adresează, ridicând vocea şi surâzând maliţios (eventual, “grosolan” şi ironic !). Este chiar tipul copilului obraznic, care încalcă normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un debit verbal rapid şi, adeseori, incoerent. Vocea sa este “profundă”, puternică, violentă, energică şi răzbunătoare, exponentă a unor cuvinte care denotă dezacordul total al utilizatorului lor (nu !; neîncredere; drept; îndrăzneşte !; etc. Expresiile verbale la care apelează un CAR, sunt permanent negativiste, acesta încercând să “distrugă” totul (spre exemplu: “Nu aveţi dreptul !”; “N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi !”; “Hai, s-o văd şi pe-asta ! …”; “Mai termină odată !”; “Nu puteţi să mă obligaţi !”; “O să vedeţi voi !”; “Nu vreau !”). CAR reprezintă o socializare a Copilului Spontan şi (în cazuri mai rare) a CAS, ca reacţie imediată faţă de abuzurile de putere. În raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit C), CAR se dovedeşte un bun protector, dar reacţionează astfel încât să îşi asigure propria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice stării negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel !"; “Trebuie să mă feresc, pentru că toată lumea încearcă să mă aibă !”; "Nu au dreptul să facă aşa ceva !"; "Este un abuz de putere"; “O să le arăt că ştiu să mă apăr !”;”Dacă alţii se lasă manipulaţi, eu trebuie să reacţionez şi să împiedic asta !”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR constă în predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care, uneori, pot ajunge chiar la violenţă ! …) şi a agitaţiei care, nu o dată, se pot “întoarce” împotriva propriei persoane ! … ;

Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor", include, de regulă, intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”). Din punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul “lunatic”, absorbit de propriile-i vise, dar şi observatorul prioritar intuitiv, capabil să “navigheze după radar”. Privirea sa este “strălucitoare”, inteligentă, activă şi, uneori, chiar agitată. În multe situaţii, găsim CC stând pe scaun şi balansându-se, sub “imperiul” propriilor preocupări. Din dorinţa de a primi răspunsuri care să-i confirme intuiţiile sau presupunerile, CC pune întrebări cu capul înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce fermecătoare, “săritoare” în ajutor, cu variaţii armonioase, investigatoare şi, nu arareori, manipulatoare (care denotă “suferinţa”, capabilă să ne impresioneze în maniera “Săracul de el !… ”). Cuvintele apelate prioritar fac apel la intuiţie, “aranjamente” şi presupuneri, în timp ce expresiile verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări” referitoare la evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şi dacă ?… ”; “Pentru ce să fac ? ... ; “Arată-mi că este aşa !…”; “Am ideea că ar trebui să ...” ; “Intuiţia îmi spune că...” ; etc. Dar … mare atenţie ! … CC se bazează pe imaginaţie, intuiţii şi … manipularea oamenilor ! … În acest context, el îşi urmăreşte scopul cu maximă abilitate, manifestându-se ca interesat sau neliniştit faţă de anumite probleme, amuzat sau indiferent faţă de acestea. În

Page 153: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

stare pozitivă, monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar plăcea să fac un tur de orizont !”; “Îmi place să abordez noi persoane şi noi probleme şi să văd ce se ascunde în ele !”; “Întotdeauna există o şmecherie sau un truc pentru a ieşi din dificultate”, în timp ce, în stare negativă, acestea pot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile sunt confuze !”; “Forţe oculte, manipulate de oamenii care mă înconjoară mă împiedică să fac ceea ce trebuie să fac !”; “Mă întreb de ce, încă, nu merge cum trebuie ?!”; “În mod sigur, va veni şi ziua în care voi fi, în sfârşit, apreciat !”; etc. Remarcăm faptul că, în relaţiile interpersonale, CC poate constitui, mai ales pentru A, un ghid şi un exemplu preţios. Înţelege bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de creaţie şi pe cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC, remarcăm faptul că, adeseori, acesta este superficial şi întreţine şi perpetuează situaţii ipotetice, idealuri magice şi superstiţii, antrenându-i şi pe semenii săi într-o atmosferă misterioasă, “apăsătoare”;

Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice, senzaţii (plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie, forţă, nervi, tristeţe). El include senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă ca o persoană liberă, naturală, asemănătoare unui mic copil. Ţine foarte puţin cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi place să se amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” şi să creeze. CS are o privire directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-i păsa de reacţiile anturajului. Făcând dovada debitului său verbal bogat, chiar “excitat”, CS îşi “trăieşte”, “din plin”, toate senzaţiile, având o voce “înaltă”, liberă, energică, spontană, fluctuantă şi neinhibată. Îl vom auzi, frecvent, apelând la expresii verbale caracteristice, care se evidenţiază printr-un limbaj simplu, onomatopeic şi imitativ. Adeseori, CS vorbeşte “de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta !”) şi apelează la imperative de genul: “Hei !”;“Gata !”; “Nu ţine ! ”; “Ehee, ce-ar fi dacă … !?... ”; “Oauuu ! …”; “Haide !”; “O.K. !”; etc. Întrezărind, rapid, surse de plăcere şi/sau de suferinţă, CS este capabil să îşi declanşeze propriile-i emoţii şi sentimente, generate de situaţiile concrete manifestate în mediul înconjurător. Principala limită a CS o reprezintă faptul că, uneori, acesta se poate manifesta ca un “sălbatic” sau îl pot năpădi lacrimile … Iar sentimentalismul său îl poate duce la “pierzanie” !…

Conform opiniei specialiştilor, cele trei stări de spirit (P, A şi C) se constituie într-o eficientă grilă de analiză ce poate fi aplicată nu numai propriei persoane, ci şi unor grupuri şi/sau colectivităţi (compartimente, întreprinderi şi, în general, orice tip de organizaţii). Spre exemplu, pentru o întreprindere (firmă) stările de spirit includ73:

73 cf. cu A. Cardon ş.a. – op.cit., p. 22

AP

C

reglementările interioare;reţetele de fabricaţie;normele;etc.

proceselemetodele utilizatemijloacele

motivaţia;creativitatea;climatul şi/sau ambianţa;

Page 154: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 28: Manifestarea stărilor de spirit ale unei întreprinderi

P dintr-o întreprindere este definit prin P fondatorului acesteia şi al salariaţilor săi, respectiv prin ansamblul tradiţiilor, normelor, tipurilor de strategii (“spiritul casei”) utilizate, ca şi prin structurile specifice de control, securitate şi supraveghere manifestate şi/sau prezente la toate nivelurile ierarhice componente ale structurii sale organizatorice.

A unei întreprinderi este dat de A fondatorului acesteia şi al propriilor salariaţi, respectiv, de ansamblul elementelor organizaţionale de formare, producţie, informare, comunicare şi decizie.

C unei întreprinderi este definit prin C fondatorului acesteia şi al salariaţilor săi (practic, prin “climatul” existent), adică prin structurile psihologice şi sociologice proprii (obiceiuri, tradiţii, modalităţi specifice de comunicare etc.).

8.3 Stările de spirit şi rezolvarea problemelor

Experienţa demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbim interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm, ci numai despre soluţiile pe care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punem întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme ? …

În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit de bază se poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor74 cu care se confruntă:

PN: Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori, preocupându-se de

respectarea acestora, în cadrul unor limite şi norme pe care îi face plăcere să le impună. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice.

Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi dinamizante, atât pentru individ, cât şi pentru grup. De asemenea, ele se pot dovedi inadaptate situaţiei de fapt (actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în care sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat, banalizat.

Spre exemplu, pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PN poate folosi exprimări de genul:“Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat, exclusiv, numai succese. Iată

de ce nu aveţi nici un motiv pentru a proceda altfel !”;“Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că, dacă voi avea nevoie de punctul vostru de

vedere, vi-l voi solicita !”;“Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum v-am mai

spus !”PG:

74 cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37

Page 155: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. În esenţă, încurajează individul să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în grup.

În acelaşi timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încuraja atât “slăbiciunea”, cât şi delăsarea, după cum poate scuza ineficienţa, ceea ce, finalmente, favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.

În esenţă, PG poate încuraja sau descuraja, în funcţie de persoană şi context.În soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facil identificat, după

tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va fi

profitabilă !”;“Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar, hai, dă-i drumul ! Pentru că, totuşi,

am încredere în tine !”;“Da’ de unde ! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete ! ...”.

A:Are, ca funcţie permanentă, pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe cele “interne”,

specifice fiecărei persoane, cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile dintre o persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).

A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora), fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. În acelaşi context, A nu supralicitează importanţa nici unei persoane şi, atunci când consideră oportun, decide.

Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune.Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare şi o muncă “titanică” ,

în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de celelalte

stări de spirit: principiile PN + ; “reţetele” PG + ; automatismele CA + ; emoţiile CS + ; intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie pentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Când reuşeşte, înseamnă că este puternic. Evident, cunoscând toate “tainele” analizei tranzacţionale, cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru ! …

CA:“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, la modelele (mai mult

sau mai puţin) prestabilite, a căror eficacitate contează mai puţin în raport cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Ca autoritate parentală, cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât acesta este Părintele care îi generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebeliune”.

Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cu totul excepţional, în situaţii neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şi ezitant.

Printre exprimările tipice CA, amintim:“Deci, ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că, prin aceasta, nu veţi putea

schimba nimic ? …”;“Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici ! …”;“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat orice neplăcere !”.CC:

Page 156: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluţionarea problemelor, mai ales în situaţiile în care A este absent.

Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate în propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regulă cu mult succes, soluţia cea mai elegantă şi rapidă.

În schimb, dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi, drept urmare, există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şi irealiste.

Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de către A. În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de idei” atât de folositor pentru A !... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite !…

Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează în soluţionarea problemelor cu care se confruntă:

“Sunt sigur că, de’aici, va izbucni scandalul ! … Ia uită-te la asta…!”;“În sfârşit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun !”;“Poate ar fi bine să ne bazăm pe ... , deoarece o să ţină … ! “.

CS:Ignoră prezenţa problemelor şi, de fapt, lasă impresia că, pentru el, nu există nici o

problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta !?...).Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute şi nevrute” şi, când

plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează puternic (uneori, chiar brutal), emoţiile. Drept consecinţă, senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem de fine şi bogate în informaţii utile pentru CC şi A.

Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple, ca:- “Nici o problemă ! …”;- “Este extrem de simplu ! …”;- “Ce banal ! …!”.Concluzionând, specialiştii apreciază că, pentru a putea soluţiona problemele cu care ne

confruntăm, pornind de la starea de spirit care ne “domină” la un moment dat, este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”:

Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a ...?”;Se răspunde la întrebările:

P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema ? Este răspunderea mea ? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve ?”. În context, menţionăm faptul că, adeseori, există cadre de conducere supraîncărcate cu probleme care fie că nu intră în responsabilitatea lor, fie că nu le privesc, dar pe care le abordează din “plăcerea” de a-şi simţi … autoritatea ! … Şi, atenţie maximă, deoarece aceste probleme îi împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini şi/sau responsabilităţi ! Aşadar, fiţi (foarte) selectivi ! …;

A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şi informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă ? Dacă nu, cum le-aş putea dobândi ?”;

C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată ? Dacă nu, ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. Ne permitem să amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia oricăruia dintre noi se află în propriul C.

Page 157: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Iar această ultimă întrebare poate fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie eficace;

3. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea unei probleme cu care mă confrunt ?”. Astfel, putem verifica, a contrario, faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. Şi, de aici, poate apărea “scânteia” salvatoare. Pentru că, în ultimă instanţă, chiar dacă avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi de natură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o întâlnire de afaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o scrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);

4. Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P şi C, activate în etapele premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a “contra” sau de a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme.

8.4 Controlul stărilor de spirit

Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu, şi experienţa a probat aceasta, că o stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta75. Şi cum, în general, ei ştiu să “joace”, adeseori perfect, este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de spirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană. În mod categoric, dacă o vom putea identifica, “serviciul” va fi de partea noastră !...

Spre exemplu, unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o manieră violentă, îi poate fi frică (şi, acum, el se manifestă ca un C) de patron în cazul în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. Într-un alt exemplu, cineva care vă “împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face, probabil, fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS).

Mai buna sau mai dificila funcţionare a stărilor de spirit ce domină o persoană depinde, în mod esenţial, de faptul că fiecare stare poate îndeplini două funcţii: una de direcţionare şi control şi alta, de acţiune şi exprimare.

În fapt, starea aflată la control determină acţiunea sau exprimarea celorlalte. Iată de ce trebuie să avem (sau să ne creăm) posibilitatea de a observa o anumită persoană într-un interval mai mare de timp, astfel încât să îi putem repera tendinţa generală a comportamentului.

Dacă, spre exemplu, la control se află A, acţiunile respectivei persoane tind să îi confere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi asigure cele mai bune condiţii de supravieţuire şi dezvoltare. Comportamentul acestei persoane este, în ansamblul său, stabil, deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze emoţiile C şi judecăţile de valoare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima prin el însuşi, prin P sau prin C:

Fig.nr. 29: Adultul la control

75 cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39

A se poate exprima prin el însuşi, prin P sau prin C

Page 158: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Dacă la control se va afla P, acţiunile respectivei persoane tind, prioritar, să promoveze şi/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrimentul propriei supravieţuiri (dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde că acţionează.

Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în general ascunse, căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şi dorinţelor C:

Fig.nr. 30: Părintele la control

Având propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci şi victima propriilor emoţii şi senzaţii.

Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profund emoţional şi va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor mici perioade). Securitatea fizică, economică şi/sau socială a unei asemenea persoane este permanent ameninţată, deoarece controlul C implică, întotdeauna, o anumită excludere a A şi P:

Fig.nr. 31: Copilul la control

În fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la control ?”, răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin soluţionarea răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt, obiectivul ?”; “Ce vreau ?”; “Ce decid ?”.

8.5 “Contaminarea”, “excluderea” şi “încadrarea“ stărilor de spirit76

Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, A din noi este, întotdeauna, mai mult sau mai puţin, “contaminat” de P şi/sau de către C.

“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine” (respectiv, actualizează şi verifică) pentru A, prin intermediul P, o informaţie eronată provenită de la P. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi poate fi exprimată după cum urmează:

76 cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40

P se poate exprima prin A, prin el însuşi sau prin C

a) "Femeile nu ştiu să conducă ! … De altfel, câte femei, cadre de conducere cunoaşteţi ?";

b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţi absolvenţi devin şomeri!"

C se poate exprima prin el însuşi, prin A sau prin C

Page 159: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr.32: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P

“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană “ţine”, pentru A, o informaţie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general, despre o senzaţie imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoţională. O asemenea “contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei din fig. nr. 33:

Fig. nr. 33: Iluzia contaminării A de către C

Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie adaptări socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supravieţui. C îşi ia, din mediul ambiant, energia necesară “vieţii” persoanei şi, apoi, o “investeşte” (sau nu), parţial, în P şi în A. Dacă A este prea puţin “investit”, nu poate efectua întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră” numeroase zone, fără a avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.

“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare nu a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană.

Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca o persoană să nu “funcţioneze” decât în stadiul de:

P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor” şi “predicator”;A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot” şi/sau un

“ordinator”;C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.

Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum de eficienţă, toate cele trei stări de spirit.

“Încadrarea” stărilor de spirit se manifestă, în general, la nivelul întreprinderii (firmei) şi constă, prioritar, în cumularea, luarea în considerare şi integrarea celor trei planuri reprezentate prin intermediul celor trei stări de spirit:

P - planul valorilor;A - planul metodelor;C - planul climatului (al mediului ambiental).

“Încadrarea” forţată a celor trei planuri într-o perspectivă de ansamblu nu va fi capabilă decât să antreneze contradicţii, frustrări şi chiar conflicte. De aceea, este recomandabil ca

a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic nu mă poate împiedica să câştig !”;

b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea !";c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va

putea face fără mine!…"

Page 160: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

“încadrarea” să fie efectuată cu maximă prudenţă şi precizie, pentru a asigura o corelare armonioasă a stărilor de spirit, în funcţie de interesul urmărit.

În contextul celor prezentate, concluzionând, relevăm faptul că AT permite:identificarea şi acceptarea diferitelor stări de spirit;prevederea “contaminărilor” între stările de spirit;decontaminarea respectivelor stări;aducerea A la control;creşterea competenţei A;punerea fiecărei stări la dispoziţia şi în serviciul persoanei care ştie să o “exploateze”

cât mai bine şi eficient.

8.6 Tranzacţiile comunicative

În general, tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc.

În contextul AT, conform opiniei specialiştilor77, tranzacţia comunicativă este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.

În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt “puse în joc” şase stări de spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine, comunicarea (şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important să identificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecare interlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.

AT face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a schimburilor, cât şi “canalizarea” (orientarea) lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor apărute pe parcursul comunicării.

În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba);

informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:a) tranzacţii paralele (complementare):Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării aflate la

originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, din comunicare va fi exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt cele de tipul P - C; P - P; A - A şi C- C. Iată câteva exemple:

a) tranzacţie P - C: - “Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine ?”;

- “Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta ! … “.b) tranzacţie P – P: - “Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi ! …” ;

- “Aşa este ! … Pe vremea mea … ! “;c) tranzacţie A - A: - “Ce avantaje vom avea ?”

- “Un profit de peste un miliard de lei !”b) tranzacţii încrucişate:

77 A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48

Page 161: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căruia i s-a solicitat o anumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutorului său un răspuns neaşteptat.

Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: “Unde ai fost ieri ? Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău ! …”… Simţind partea sa de vină, interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-un răspuns de forma: “Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea ! De câte ori să îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul ?! …“. Este extrem de evident, în acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut “Ferească de părinţii care nu ascultă de copii !” …

Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirile de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (cât mai urgentă) a întrevederii.

B. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară, în general, la nivel:aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;

ascuns (psihologic), implicit şi non-verbal.Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc mai multe stări de

spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţia ascunsă poartă conţinutul mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege greşit pe unul dintre cei doi interlocutori:

Fig. nr. 34: Tranzacţie ascunsă (1)

Dacă, dimpotrivă, tranzacţia se referă la relaţii între persoane, va fi, probabil subiectul unei manipulări:

Fig. nr. 34: Tranzacţie ascunsă (2)

C. Tranzacţii tangenţialeTranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră ceea ce spune

celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şi schimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:

Nu cred că voi termina lucrarea

până mâine A

Vrei să spui că nu vei veni la şedinţa de după-amiază ?

C

Mi-e

atât de

frică

să mă

văd cu

şefu’!

C

ADacă ai vrea să-mi

dai o mână de ajutor, ar fi excelent !

Este prea scump pentru tine

A

Îl cumpăr, dar aş dori să-mi explicaţi detaliat

cum funcţionează

C Nu chiar, dar…oricât !

AAm impresia că mă complic în relaţia cu individul ăsta !

P

Page 162: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

A: Unde ai fost ieri după-amiază ?

B: De ce întrebi ?

A: Pentru problema cursurilor de managementul afacerilor, va fi necesar să pleci la Universitatea “Ovidius” din Constanţa.

B: Chiar, cum o fi vremea pe litoral ?

A: Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti ...

B: Apropo ! Cum mai este vremea în capitala României ?Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu răspunde

(sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, mai ales atunci

când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apeleze la “loviturile” generate de mesajele “ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin evidente) transmise celui cu care discută.

8.7 Rolul individului în relaţiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai puţin plăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai propriei vieţi.

8.7.1 Noţiunea de “rol” şi semnificaţia acesteia

Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială, una dintre cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie perfect înţeles, logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului comportament la fiecare situaţie.

Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”, adică patru poziţii de viaţă fundamentale, respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte persoane (sau fapte, lucruri, întâmplări etc.).

Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi percepuţi fie pozitiv (+), fie negativ (–).

Alain Cardon78 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui tablou denumit “O.K.-ul poziţiilor de viaţă” (fig. nr. 35), pornind de la realitatea că, în relaţiile stabilite între ei, interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare:

O.K. +, O.K. + O.K. +, O.K. – O.K. –, O.K. + O.K. –, O.K. –

78 A.Cardon ş.a. - L’Analyse Transactionnelle, Editions d’Organisation,1987, p.75

EU +, TU -Eu mă supraevaluez şi te devalorizez

Ex: "Este greşeala ta ! Eu sunt cel mai bun, aşa că te-am învins !"

Sentimente: EU te dispreţuiesc, ŢIE îţi este teamă.

EU +, TU +Eu mă accept şi te accept şi pe tine

Ex.: "Care este problema ? Haide să o rezolvăm împreună !"

Sentimente: emoţii spontane (bucurie, dorinţă, ataşament, tristeţe, teamă de

ambele părţi etc.)

EU -, TU -Mă devalorizez şi te devalorizez

Ex.: "Este vina noastră ! Nu suntem buni de nimic!…"

Sentimente: depresiune sau disperare, pentru ambii indivizi.

EU -, TU +Mă devalorizez şi te supraevaluez

Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că eşti cel mai bun !"

Sentimente: îmi este ruşine şi am admiraţie faţă de tine.

Eu sunt O.K.

TU nueşti O.K.

TUeşti O.K.

Eu nu sunt O.K.

Page 163: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 35: O.K-ul poziţiilor de viaţă

Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între şef şi subordonat, caracteristicile fiecărui “rol”, astfel:

a) EU +, TU +Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. În cadrul ei,

persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă, acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. Ambii interlocutori au încredere în propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie, unitate, forţă şi acord faţă de propriul eu şi de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial, determinând-o să trăiască, cu pasiune, toate senzaţiile, emoţiile, ideile şi valorile percepute. În acelaşi timp, interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi, cât şi între ei, acţionând activ, productiv şi cu maximă eficienţă;

b) EU – , TU +Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de complezenţă. Persoana aflată în

rolul “EU – “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sau agreată de alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă ... ! Şi îmi lipseşte atât de puţin !...”. Se supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită, deoarece respectiva persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi profundă suferinţă, “pozând”, permanent, în victimă (a soartei şi, mai ales, a răutăţii semenilor săi ! …). Sentimentele ce domină rolul “EU – “ sunt de netă inferioritate, nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. În acelaşi timp, cel aflat în “EU – “ admiră mândria şi agresivitatea altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe care nu ezită să şi-o exprime). Nu suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar şi în … “plasa” altor persoane;

c) EU +, TU –Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator. Se

identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea, perfecţiunea şi/sau chiar revanşa faţă de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil la critici şi, atunci când acestea i se adresează, devine agresiv. În acelaşi timp, nu suportă să fie fără nici o valoare, după cum nu admite că poate greşi; îi lipseşte consideraţia faţă de semeni, devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei. Interpretând viaţa în termeni de putere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de pe poziţia unui Persecutor79 sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator;

d) EU –, TU –

79 asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveni, în subcapitolul 7.6.2

Page 164: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Este situaţia cea mai tristă80, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-1 şi neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de propriile-i slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu ceară nimic, decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu este exclus să … mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări ! …). În acelaşi timp, este incapabil să fie fericit şi este distant, evitând inconvenientele specifice propriei hipersensibilităţi şi neangajându-se niciodată. Este neproductiv, distructiv şi chiar autodistructiv.

“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc, un instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare, “rolul” se justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra realităţii din mediul ambiental.

În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le abandonează în funcţie de situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a acţiunilor întreprinse.

Spre exemplu, un funcţionar va putea, la birou, să se situeze în “rolul” – +, autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său, pe care îl admiră şi căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va putea compensa această devalorizare tiranizându-şi, pur şi simplu, familia şi trecând în “rolul” + –. Într-o situaţie mai “fericită”, aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziţia de egalitate şi amiciţie implicată de + +. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecţiei generale, se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plină putrefacţie”...

8.7.2 “Învingătorii” şi “învinşii”, din perspectiva stărilor de spirit

Din cele prezentate rezultă, în mod evident, marile diferenţieri existente între “rolul” + + şi celelalte “roluri”.

În “rolul” + +, A este, adeseori, la control. Când se va afla în dificultate, va căuta cea mai bună soluţie pentru a depăşi acest moment (“Ce este de făcut ?”), antrenându-şi interlocutorii (dominaţi tot de “rolul” +), cu scopul de a reuşi (“Cum trebuie făcut ? Cine şi ce are de făcut ?”). Drept urmare, atitudinea adoptată de către interlocutori va fi de soluţionare constructivă a problemelor, de negociere şi de depăşire a eventualelor blocaje.

În celelalte “roluri” (+ – , – + şi – –), deci în cele parţial sau total “negative”, aflat în faţa unei probleme pentru care întrebarea de bază este: “Cine a greşit ?”, A va înclina (şi este recomandabil să recurgă la aceasta) către o atitudine şi, deci, tranzacţie simbiotică. Astfel:

în “rolul” + –, fiind vorba despre greşeala altora, va adopta soluţia lui;în “rolul” – +, va fi cazul greşelii sale şi, deci, va adopta soluţia ta (sau a altora),

întrucât propria soluţie este mai puţin (sau deloc) bună.Atât în cazul a), cât şi în b), evaluarea soluţiilor reprezintă, de fapt, evaluarea

persoanelor. Spre exemplu, într-o echipă de lucru se va alege soluţia liderului (formal sau informal, după caz). Alegerea respectivei soluţii se poate face în urma aplicării uneia dintre cele două tehnici redate mai jos:

80 … dar şi, încă, cel mai des întâlnită în România ! …

Page 165: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

se demonstrează că soluţia aleasă este bună, fapt care le elimină, în mod implicit, pe celelalte;

se resping toate soluţiile, cu excepţia uneia dintre ele, aparent a fi singura bună. Aceasta explică practica existentă adeseori în cadrul unor grupuri, practică în cadrul căreia se exprimă numai criticile.

în “rolul” – –, manierele de a interpreta situaţiile de viaţă sunt diferite şi în opoziţie. Astfel, anumite persoane apreciază această situaţie ca profund negativă, generatoare de eşecuri personale şi/sau sociale. Dimpotrivă, altele gândesc că – – este un punct util sau necesar de trecere la cooperare şi colaborare, în vederea atingerii “rolului” + +.

Această opoziţie, între “rolul” + + şi celelalte “roluri”, poate fi rezumată prin intermediul raportului “învingător / învins”. În fapt, “rolurile” antrenează anumite atitudini şi adoptarea unor “scenarii” bine definite.

Astfel, după cum s-a arătat, poziţia + + constă în a accepta realitatea aşa cum este şi, printre altele, de a accepta chiar şi un eşec. Învingătorul va şti, întotdeauna, ce are de făcut în situaţia în care va pierde; acceptă ipoteza eşecului, ţine cont de ea şi o păstrează pentru sine însuşi. Cu regularitate, în viaţă, îşi va asuma riscuri “calculate”, pierzând uneori “bătălii” pentru a câştiga, în schimb, “războiul”. După părerea noastră, aceasta este o mare artă în afaceri: să fii, uneori, învins, dar să câştigi în final …

Învinsul ştie ce va face numai în cazul în care va câştiga şi anunţă aceasta tuturor. Pentru el nu există “şansa” de a se confrunta cu un eşec şi, ca atare, nu îşi asumă nici un risc. Aceasta înseamnă că a nu investi niciodată echivalează cu a nu câştiga nimic ! Drept consecinţă a “filosofiei” sale de a fi, din când în când, învinsul va risca totul şi va pierde în aceeaşi măsură …

8.8 Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale

De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat şi de data asta ! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta ?"; "Ia uite-i şi pe ăia de la Tele Euro Bingo ! … Ăştia chiar ne cred fraieri ?!! …"; "Ce tupeu au ăştia de la Vrei să fii miliardar ?: să iei banii omului fără ca acesta să-şi dea seama ! …" etc. În fiecare dintre situaţiile prezentate, un cuvânt (şi nu numai) este la modă: manipularea. Oare chiar este posibil aşa ceva ? Chiar atât de facilă să fie apelarea unor metode şi tehnici de influenţare în relaţiile interpersonale ? Rămâne să ne convingem …

8.8.1 Mecanisme de automanipulare

Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate de specialişti81 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:

Rachetele

81 E.Berne - Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319

Page 166: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Omul este, indubitabil, fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria existenţă. Spre exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoanelor, iar acestea îşi manifestă, mai mult sau mai puţin vădit şi rapid, (marea) nemulţumire ? Sau, de câte ori nu auzim nemulţumirile, adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora, deşi li s-a mărit salariul, nu sunt satisfăcuţi ?

În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, întotdeauna, considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste cazuri suntem, fără să ne dăm seama, în contact cu “rachetele” respectivelor persoane.

În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment şi/sau a unei emoţii, profunde şi autentice, prin exprimarea unui alt sentiment şi/sau emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere social.

Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de o parte, şi CS din adult, pe de altă parte, se pot exprima fără a ţine cont de alte persoane si stările lor de spirit.

Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcţie de capacitatea comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, când cineva este foarte nervos, i se spune, mai degrabă din complezenţă, că starea sa este cauzată de oboseală. În acest caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoţia interzisă o constituie nervozitatea. Şi, aceeaşi persoană, 40-45 ani mai târziu, fiind contrariată, să presupunem, de o decizie a şefului său, va exterioriza respectivul sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă, fiind mai degrabă tentată să lase lucrurile să “meargă de la sine”…

Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”, să luăm în considerare un exemplu mai complex: şase persoane, aflate într-o situaţie identică, dovedesc sentimente sau emoţii diferite. Presupunem că toate cele şase persoane se află, într-un vagon de metrou, supraaglomerat în orele de vârf:

persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia aşteaptă să coboare;persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la staţia dorită;persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reuşit să evite aglomeraţia

autovehiculelor de pe stradă şi, în plus, are posibilitatea de a ajunge mai repede la destinaţie;

persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători, cu care “împarte” aceleaşi necazuri şi griji;

persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor celorlalţi călători care, parcă, au ceva anume, cu ea şi numai cu ea, îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă;

persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, proferând cele mai variate şi “complexe” injurii la adresa R.A.T.B. şi a guvernanţilor, care fac, încă odată, dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” …

Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor, născut ca o adaptare la mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară. Din acele momente, persoana este constrânsă să îşi manipuleze, efectiv, propriul mediu ambiental, pentru ca acesta să răspundă, cât mai satisfăcător, emoţiilor sale deghizate. Dacă acţiunea reuşeşte, respectiva persoana va putea continua să îşi exprime, cu regularitate, sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţină propriul cadru de referinţă simbiotică.

Page 167: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … mafioţilor care “oferă”, comercianţilor, în schimbul unor sume deloc de neglijat, “binecuvântarea” şi “protecţia” lor parentală …

Aşadar, în accepţiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizate prin intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental.

În ultimă instanţă, la un moment dat, avem posibilitatea de a alege între mai multe niveluri de răspunsuri şi chiar între mai multe răspunsuri la fiecare nivel. Aceste niveluri diferite pot fi redate, sintetic, după cum urmează:

Nivelul Tipuri de răspunsuri

Nevoi biologice de bazăEmoţiiSentimente (emoţii socialmente

programate)Gânduri

Structura timpului

Somn, foame, căldură, respiraţie …Bucurie, tristeţe, frică, stări colerice …Dispreţ, mândrie, admiraţie, ruşine, milă

…Raţionamente, previziune, reflecţie, analiză

… Retragere, activitate, jocuri, intimitate,

ritual … "Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri prin

intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente şi profund devalorizantă şi demobilizatoare pentru persoane.

Astfel, în cazul Persecutorului, dispreţul şi starea colerică se constituie în forme concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, reflecţia serveşte la evitarea acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă.

De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înlocuirea unuia dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a persoanei la mediu, în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a “deghiza” răspunsul iniţial şi, drept urmare, nu va face posibilă reala soluţionare a problemei (problemelor) apărute.

În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situaţii, un veritabil “şantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident, profund falsă) că numai interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum şi noi suntem răspunzători de ale sale ! ...

Din practică a reieşit faptul că, printre cele mai eficace posibilităţi de a evita "rachetele", se înscriu:

asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse (spre exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comis această greşeală", nu "El m-a determinat să greşesc" etc.);

refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă", nu "L-am determinat să îi fie teamă").

Colecţiile de timbreÎn AT, “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor până la

acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi, în consecinţă, ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă de aceasta.

name, 01/03/-1,
Page 168: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Spre exemplu, în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este picătura care a umplut paharul !…"; "Hai că asta’i prea de tot ! …"; "Ai pus paie pe foc ! …"; "Te-am luat în colimator ! "; "Bineee … ! "; etc., nu este vorba decât despre rezultanta acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine, dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudine şi, implicit, un alt comportament.

Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stări sunt denumite "colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem aceleaşi timbre, în numeroase exemplare, fapt care ne creează un sentiment de suprasaturaţie …” 82.

A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o modalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a continua refularea respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest proces constă în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarea respectivei stări fără un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, după cinci ani de “umilinţe îndurate în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi), un salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa biroului şefului său ... Acelaşi moment, profund tensionat şi tensionant, de “răbufnire” a propriilor “nervi”, îl poate genera şi un şef care, după o perioadă de serioase şi chiar “cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat firma sa, recurge la o “curăţenie totală” în rândul propriului personal ...

Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la bază câteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:

un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu, o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte), fie întreaga tipologie a acestora (stări nervoase, ruşine, teamă etc.);

anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”, din toate domeniile (“timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar la modificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”;

ca şi în cazul colecţionarilor, anumitor indivizi le place să îşi etaleze întreaga proprie “colecţie de timbre”, pe când alţii o ţin bine “ascunsă” (interiorizându-şi, cu maximă ambiţie, sentimentele şi stările emoţionale);

există, de asemenea, “colecţii” comune exclusive ca, spre exemplu, cele de “plângeri” (reproşuri) care aparţin, de regulă, aceleiaşi persoane şi sunt îndreptate, mai mult sau mai puţin periodic, împotriva şefului ierarhic;

uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe alţii, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în “colecţia” acestora (spre exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cu mult aplomb, anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşi aşa, cu una cu două ! ... Pe el! ...”);

anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat în timp, pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;

anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”, deoarece o “moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar a colegilor ... ;

anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşi păstrează, “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată ... ;

etc.Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază de reflecţie

aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente de acţiune.În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii de

timbre” negative, este recomandabil să:fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi ne împiedică

să exteriorizăm;

82 A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99

Page 169: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm “picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu, prin “dezvoltarea” propriei personalităţi);

ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele “supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;

căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţine stimulentele de care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şi să dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţii etc.);

ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau “stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite ! …).

8.8.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; “jocurile”

- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine !? …”- “Eram sigur şi v-am spus-o ! Sunt incapabili ! Este pentru ultima oară când le-am

încredinţat o responsabilitate !”Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranţă, am avut (şi/sau vom mai

avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată ! ... Prima dintre ele este pronunţată de un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P, care, pentru început, s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”, s-a transformat, foarte repede, într-o persoană extrem de critică. În cea de-a doua formulare, şeful, după ce a făcut o încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a redevenit autoritar şi nervos, nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.

Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT numeşte “jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că, practic, cele două “personaje” şi-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” faţă de interlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”).

În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cum urmează: Persecutorul, Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblul acestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şi cum ar fi într-o piesă de teatru, constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig. nr. 36):

Fig. nr. 36: “Triunghiul dramatic”

“Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au, deci, un rol important faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor. Astfel, după cum se poate vedea în fig. nr. 31, Persecutorul şi Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situaţiilor + – pe care le trăiesc PN şi, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripţie a situaţiei – + pe care o trăieşte CA. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă, după modul în care îşi activează propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata că nici A şi nici CS nu sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” se desfăşoară între mai mulţi interlocutori, fapt valabil şi pentru situaţia + –. Astfel, soluţia

Persecutor

(PN + –)

Salvator

(PG + –)

Victimă Rebelă sau Supusă

(CA – +)

Page 170: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

”jocurilor” (sau maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activarea uneia dintre cele două stări de spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor” + – .

Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi modul de soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.

O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îi este interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o … încuiau în cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăceri la examen. În schimb, starea de tristeţe îi este permisă, în această situaţie atât profesorul, cât şi colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze, spunându-i că viaţa nu este chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.

Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriului anturaj, respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest mod, ea “intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte” o mare satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi) reacţionează de pe poziţia Salvatorului şi o consolează, fapt care restabileşte starea iniţială (a se vedea fig. nr. 37):

Fig. nr. 37: Învăţarea “rachetei” de către studentă

Aceasta este prima etapă a “jocului”, cea în care studenta învaţă "racheta", respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.

Într-o a doua etapă, se va produce eşecul “rachetei”. Astfel, după absolvirea studiilor, pentru a atrage “atenţia” şefului ei, tânăra va recurge la aceeaşi “rachetă”. Surprinzător, însă, şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale tinerei … Iată de ce, într-o bună zi, tânăra va ajunge să plângă şi să dea vina nereuşitei sale profesionale pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic în facultate şi şi-au bătut joc de noi !” ... Ea se va manifesta în acest mod mai ales în situaţiile în care când şeful îi va formula serioase critici la adresa activităţii sale în cadrul firmei. Dar, stupoare ! … Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze, şeful se “retrage” în propriul birou şi tânăra se va regăsi, astfel, total singură şi “izolată” … Finalmente, manifestarea propriei “rachete” a condus-o la eşec, întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor sale “ascunse” şi, deci, nu s-a manifestat ca un PG.

În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”. Astfel, în zilele următoare, tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe erori care creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi, implicit, şefului ei. Acesta se simte … vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că, de fapt, nu tânăra este cea care a greşit, ci chiar el, deoarece nu i-a înţeles “profundele” stări emoţionale trăite şi, mai mult, i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate, nu i-a organizat eficient activitatea etc. Este momentul în care şeful se transformă în Victimă Supusă a tinerei, aceasta trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor (fig. nr. 38):

PersecutorSalvator

(profesor, coleg,prieten, părinţi)

Victima Supusă(studenta)

CAS PG

profesorul, colegul, prietenul, părinţii

Studenta

Page 171: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. .nr. 38: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor”

În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig. nr. 39) se restabileşte “racheta” iniţială. Astfel, pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns, şeful o va întreba pe tânără ce nu “merge”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând, din nou, vina pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar, de data aceasta, în faţa Salvatorului (pe care şi l-ar fi dorit, ca atare, încă din “start”):

Fig. nr. 39: Restabilirea “rachetei”

Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele nefavorabile ale “jocului” …

Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu, pentru a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit pentru că, “beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în loc să îi dea atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru care se decide să îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie de timbre” şi nu va întârzia să “izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentându-şi demisia.

Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie faptul că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi, astfel, să soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul dintre cei doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia situaţia ?”, turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +.

Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”, denumite în funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real (“racheta”) al persoanei “actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri” pot fi clasificate în funcţie de “rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe care urmăresc să îl confere “actorului”. Exemplul precedent este un

Persecutorul

(tânăra)

Salvatorul

Victima Supusă(şeful)

Persecutorul

Salvatorul(şeful)

Victima Supusă(tânăra)

Tânăra

CASŞeful

PG

Page 172: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

caz tipic de “Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei), “interpretat” de tânără, ca şi de un “joc” complementar al şefului, co-responsabil direct al finalităţii negative a “piesei”.

Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei categorii de “jocuri” “interpretate” de:

a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul de treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie ?”; “Săracul de mine”; “Nu este chiar atât de înspăimântător !”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.;

b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus să nu faci asta !” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce faci ? ...”;“Bateţi-vă între voi”; etc.;

c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău !”; “Fii mândru că m-ai cunoscut !” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie !”; “Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş ...” ; etc.

Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective şi/sau fizice;gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al intensităţii

“jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura într-un cadru privat;gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în cadrul său

producându-se traume fizice şi psihologice importate şi durabile.Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în închisoare, într-un

azil sau chiar la morgă ! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”, ele sunt, totuşi, încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o finalitate cel puţin dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”, cealaltă, din cauza lipsei de pregătire în domeniu, pierde totul ! … Bineînţeles că, niciodată, cei doi nu vor mai derula, împreună, afaceri ! … Dar aceasta este o altă problemă ! …

În concluzie, subliniem faptul că atât automanipularea, cât şi manipularea interlocutorului se bazează pe soluţionarea problemelor relaţionale interpersonale provocate de “rachete”, “colecţii de timbre” şi/sau “jocuri”, interdependenţa dintre acestea putând fi redată conform schemei din fig. nr. 4083:

83 cf. cu A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 110

"Rachetă"

Emoţie permisă

Emoţie interzisă

succesul"rachetei"

eşecul"rachetei

"

"Colecţii de timbre" ■■■ ■■■■■■■…

Restabilirea"rachetei"

"Jocuri"

Persecutor Salvator

Victimă

Page 173: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fig. nr. 40: Interdependenţa dintre “rachete”, “colecţii de timbre” şi “jocuri”

Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv “rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea soluţionării problemelor apărute în procesul comunicării, AT permite:

perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;

perceperea “rolurilor” subiacente84 apărute în “triunghiul dramatic”;imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt mai eficace si

autonome.Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar să

răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai încerca sau voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor ?”. Indiferent de genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul dat va fi “da !”, ne vom situa, deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de “interpretat” unul dintre următoarele roluri:

- Persecutor sau Salvator (în situaţia în care, după eşec, vom mai încerca);- Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care, după eşec, vom deveni o “pradă”

uşoară pentru interlocutor).Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două variante, ambele

nefavorabile ?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma: “Definindu-ne o adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui potenţial eşec, nu ne va conduce la regrete ! … Iar în cazul în care ne va fi imposibil, vom fi nevoiţi să reluăm circuitul schemei din fig. nr. 35.

8.8.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile

Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se poate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând dura de la câteva minute, la câţiva ani.

Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte miniscenariu.

Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre noi. Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării), sunt tot atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională.

84 situate dedesubt - n.a.

Întoarcerea "rachetei":Emoţie interzisăEmoţie permisă

Lichidarea globală a "colecţiei"

Page 174: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În lucrarea “Born to Win”85, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de tipul non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate observa, este exclusă situaţia + +.

Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu caracter imperativ (constrictiv) aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele compulsive86 antrenate:

- Fii perfect !;Fă efort !;Fă-mi plăcere !;Grăbeşte-te !;Fii tare ! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).

În cadrul tuturor celor cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, înregistrate în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care influenţează, în orice moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul nostru comportament. Dar să vedem, succint, în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia dintre cele cinci miniscenarii:

1. Fii perfect !Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior), capul sus şi

privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără defect...Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs, enumerând diferitele

puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi inserţiile aferente formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi “hrăneşte”) iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează C în faţa erorilor cu care alţii s-ar putea confrunta.

Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”; ”fără urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”; “precizie”; ”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un ton apăsat.

În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şi riguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă o impresie seducătoare, de forţă şi profund profesionalism.

Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial, nu îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.

Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şi politicienilor experimentaţi (cel puţin aparent ! …).

2. Fă efort !Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un “episcenariu”: ambiţiile

nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt “trecute” fiicei sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut ...

Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximă atenţie, bust uşor aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strânşi, umerii rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre interlocutor, mai tensionată decât strictul necesar. Lasă impresia că se concentrează la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic detaliu. În final, pune

85 J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 14086 compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1991, p. 123

Page 175: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

întrebări, fără a aştepta prea mult răspunsul sau poate pune o întrebare la care răspunsul a fost, deja, dat (uneori, nici nu termină întrebarea ! ...).

În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseori se opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă, punctându-şi onomatopeic discursul (oh, aa ... ! …).

Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”; ”este dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”este imposibil”; “este dur”; etc.

Vocea ca, de altfel, şi atitudinea generală sunt, adeseori, “plângăcioase”, chiar “morocănoase” şi neliniştite.

3. Fă-mi plăcere !În cazul apelării acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau “deschise”, postura

uşor curbată, sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. Comportamentul general este seductiv. Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia că individul respectiv priveşte undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una în alta (eventual şi le “freacă”).

În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe care le va termina prin întrebări, căutând permanent (şi, adeseori, chiar cu o insistenţă demnă de o cauză mai bună ! …) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului.

Şi, tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind să obţină complimente. Ascultă spunând “da !” (sau mimând din cap, aprobator). Persoanele aflate sub influenţa acestui mesaj constrângător sunt, nu de puţine ori, receptate ca “artificiale”, neautentice.

Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puţin (pentru a nu spune “nu !”)”; ”de acord ?”; ”tu poţi ?”; ”tu vrei ?”; ”într-adevăr ... , ştiţi, nu-i aşa că...?”; ”nu credeţi că … ?” (mai ales în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi, adeseori, “înaltă” sau “plăpândă”, “cerşind”, parcă, atenţia interlocutorului.

4. Grăbeşte-te !O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, aflată la limita

supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este stresată; bate cu degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, după scurt timp, o stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi dobândit, deja, un tic nervos !), urmărind ostentativ, chiar şi cea mai mică mişcare ! ...

Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitându-se permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi, denotând o minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori, pripite).

Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată ! …”; ”trebuie să te grăbeşti !”; ”bine, bine ! …”; ”dă-i drumul ! ...”; etc.

Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu, nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci, mai degrabă, a unei nelinişti care o stăpâneşte.

5. Fii tare ! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile !)Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi, pe scaun sau

fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de părţile laterale ale fotoliului.Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de “marmură”.Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nu îşi exprimă

decât rar frica, tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.

Page 176: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să ...”; ”îmi lipseşte”; ”fără comentarii ! ...”; ”m-am simţit ...”; ”trebuie să ştii să încasezi !”; ”nu trebuie să fii influenţat de ...”; ”ţin’te bine ! ...”; etc.

De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură şi inafectivă.Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate de

specialişti87 ca “… extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să le gândim în termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că o persoană este, adeseori, marcată de minimum două mesaje constrictive diferite, care se consolidează reciproc. De asemenea, este important să ne amintim că cele cinci mesaje prezentate pot avea consecinţe utile ca, spre exemplu:

Mesajul constrictiv

Consecinţa utilă

Fii perfect ! Bun organizatorFă efort ! Perseverent Fă-mi plăcere ! Flexibil, adaptabilGrăbeşte-te ! EficaceFii tare ! Tenace şi rezistent

Iată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional (spre exemplu, în interviul de angajare a unui viitor salariat), să fie făcută o triere exigentă a comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele constrictive, aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor.

De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat că un individ va putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor. Efortul de schimbare constă, mai curând, în creşterea aspectelor pozitive, favorabile ale acestora, lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementele negative specifice fiecăruia dintre ele.

Pentru a putea ieşi dintr-un miniscenariu este recomandabil fie să aducem A la control (aşa cum procedăm spre exemplu, în cazul unui “joc”), fie să conştientizăm directivele (sau mesajele constrictive) la care ne supunem. În acest caz, se poate aplica aşa-numita “schemă a celor 5 permisiuni”, astfel::

Directive “Permisiuni” (ai dreptul să … :)

Fii perfect ! … faci (comiţi) erori …Fă efort ! … îţi atingi propriile obiective şi de

asemenea, să te limitezi …Fă-mi plăcere ! … te ghidezi după propriile valori, nu

după cele ale altor persoane …Grăbeşte-te ! … îţi prevezi timpul necesar …Fii tare ! … ai emoţii şi senzaţii …

8.9 Alte consideraţii asupra utilizării analizei tranzacţionale: transformarea energiei pozitive în energie negativă; elaborarea “contractului”

87 A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128

Page 177: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Fapt deja demonstrat, AT constituie o metodă extrem de eficientă care îi permite, oricărui întreprinzător, să îşi utilizeze, cât mai bine, potenţialul psihologic de care dispune şi, de asemenea, să stabilească o comunicare eficientă cu interlocutorii săi.

În acelaşi timp, ea constituie un instrument aflat la îndemâna oricăruia dintre noi pentru a ne gestiona cât mai eficient propria energie psihică, furnizând mijloace de diagnosticare şi dezvoltare a acesteia.

Energia psihică a unei persoane este utilizată fie pentru gestionarea propriei vieţi interioare, fie pentru gestionarea relaţiilor sale interpersonale şi a comunicării cu ceilalţi semeni.

În acest context, gestionarea eficientă a propriei personalităţi poate determina şi stăpânirea eficientă a relaţiilor noastre cu cei din jur, ceea ce poate fi echivalent cu dezvoltarea unei autonomii personale pozitive şi se poate traduce printr-un stil propriu al relaţiilor interpersonale caracterizat, în esenţă, prin spontaneitate, realism şi echilibru permanent.

Fiinţa umană dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitivă înaintea unei acţiuni şi de a asigura menţinerea ei şi după realizarea acţiunii respective, prin analizarea punctelor slabe ale acesteia. În acest scop, AT recomandă îmbunătăţirea energiei pozitive înainte şi după realizarea unei acţiuni, pentru a o utiliza eficient în timpul desfăşurării ei.

Eficienţa tuturor acţiunilor întreprinse de fiecare dintre noi în vederea operării unor (auto)transformări cu caracter personal, profesional şi/sau organizaţional depinde, în mod direct, de aptitudinile pe care le avem în ceea ce priveşte:

capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei actuale (“care este problema ?”);definirea, cu maximă precizie, a obiectivului şi/sau a scopurilor concrete şi verificabile

în urma transformării;definirea şi transpunerea dinamică, în practică a tuturor mijloacelor umane şi materiale

necesare transformării;capacitatea de a impune, pentru transpunerea în practică a acestor mijloace, unul sau

mai multe termene precise de realizare, fiecare obiectiv fiind potenţial redefinibil, în funcţie de concluziile bilanţurilor parţiale.

Acest proces complex de clarificare, în vederea realizării transformării, se efectuează, în AT, prin intermediul unui “contract”.

Orice persoană poate încheia respectivul “contract”, într-o manieră precisă şi eficace, numai cu ea însăşi, rămânând unicul martor al propriilor reuşite şi/sau eşecuri.

În procesul “terapiei”, acţiunea de schimbare este, adeseori, dependentă de sfaturi profesionale primite din exterior, acestea având rol determinant atât în clarificarea şi/sau facilitarea transformării, cât şi în evaluarea corectă a realizărilor.

Pentru a fi eficient, orice “contract” de transformare trebuie să:reunească toate persoanele care dispun de competenţele tehnice, umane şi instituţionale

necesare finalizării acţiunii întreprinse (persoane care se pot pune de comun acord la nivelul stării de A);

definească, clar şi precis, pentru respectivele persoane, termenii efectivi ai schimbării, respectiv echilibrul, comensurabilitatea şi motivaţia (acordul la nivelul C);

dispună şi să transpună în practică, atât din punct de vedere moral, cât şi din punct de vedere juridic, numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicată în transformare, (acordul la nivelul P).

Pe de altă parte, este recomandabil şi chiar indicat a fi luată în calcul nu numai voinţa de transformare, ci şi cea de nontransformare, astfel încât “contractul” să fie explicit şi să nu necesite şi/sau să suporte transformări “ascunse”.

Page 178: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În contextul considerentelor prezentate, agentul de transformare se va afla în situaţia de a-şi pune, concomitent, “serii” de câte două întrebări, în tendinţa de a-şi lămuri voinţa de schimbare şi pe cea de nonschimbare. Aceste “serii” de întrebări pot avea, spre exemplu, următoarea alură:

Ce, cum şi de ce se doreşte a fi schimbat ?Care sunt mijloacele necesare şi pretabile a fi transpuse în practică ?

Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului?Cât de fideli vor fi aceşti indicatori pentru a reflecta transformarea ?

Ce nu se doreşte a fi schimbat şi din ce motive ? (decizii deja adoptate, dubii existente etc.);

Care sunt mijloacele apreciate ca inutile şi/sau neavenite, neobligatoriu a fi transpuse în practică?

etc.Odată ce dispunem de aceste răspunsuri, este perfect posibil să apară o serie de

incoerenţe capabile să determine, în multe cazuri, necesitatea redefinirii obiectivelor şi/ sau a mijloacelor de transformare.

Toate precizările făcute referitor la definirea “contractului” şi a caracteristicilor sale se constituie, de fapt, în etape ale procesului de clarificare a conţinutului acestuia.

Relevăm faptul că, asemenea unui obiectiv operaţional, nu este obligatoriu ca un “contract” să fie realizat în forma sa iniţială, el putând fi modificat, relativizat şi chiar “depăşit” , în funcţie de circumstanţe.

Raţiunea de a fi a unui “contract” este multiplă, deoarece:simpla formulare a “contractului” ne va permite avansarea în soluţionarea problemei

(“o problemă bine pusă este deja, parţial, rezolvată”);“contractul” permite stabilirea, între părţile implicate, a unor relaţii clare şi nete,

facilitând un control mai eficace al mecanismelor de manipulare şi /sau automanipulare;

“contractul” este un puternic “catalizator “ de energii. El are meritul de a fi un important mijloc de motivare, disponibil pentru A, care se “vede” în postura de controlor al unui P, spre exemplu, perfecţionist sau al unui C nu numai Rebel, ci chiar şi Sabotor.

Pot exista situaţii în care “contractul” presupune o definire “transparentă” a obiectivelor transformării, astfel încât să fie posibilă cunoaşterea acestora atât de către persoana vizată, cât şi de către anturajul acesteia (familie, mediu profesional ambiental sau, în cazul persoanelor juridice, bancă, salariaţi, consumatori etc.).

Având în vedere că nu interesează, efectiv, decât două persoane (respectiv, agentul de transformare şi subiectul) este mult mai uşor să realizăm un “contract” la nivel de individ.

Această facilitate dispare atunci când este vorba despre persoanele juridice, fiind necesară o veritabilă vigilenţă pentru a clarifica diferitele “clauze” stabilite între “consiliul consultativ” şi interlocutorii acestuia (care au, de regulă, viziuni complet diferite, unii faţă de alţii). Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil, “contractul” este, însă, indispensabil şi unei acţiuni de schimbare eficace la nivel organizaţional.

Pentru a transforma energia negativă în energie pozitivă, AT ne pune la dispoziţie trei tipuri de “contracte”, şi anume:

a) “contractul” personal de perfecţionare - reprezintă un acord pe care îl face o persoană cu ea însăşi, acord prin care aceasta îşi defineşte, cu claritate, propriul obiectiv de perfecţionare realizabil în viitor, inclusiv mijloacele de atingere a lui. Spre exemplu, în domeniul formării pedagogice, realizarea acestui tip de “contract” vizează schimbarea comportamentelor şi/sau a atitudinilor unei persoane;

Realizarea “contractului” personal de perfecţionare implică parcurgerea următoarelor etape:

Page 179: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

a.1 definirea obiectivului. Aceasta presupune stabilirea concretă a unui obiectiv, a datei, precum şi a mijloacelor de realizare a lui, indicând rezultatele observabile şi verificabile;

a.2 asigurarea legitimităţii “contractului”. În această etapă, persoana care stabileşte “contractul” verifică dacă acesta este legitim atât pentru ea, cât şi pentru cei din jur, adoptând stările de spirit PN şi/sau CAS;

a.3 verificarea capacităţii de realizare a “contractului”, care presupune evaluarea şanselor de reuşită pentru realizarea acestuia, prin adoptarea stărilor de spirit PG şi/sau CAR;

a.4 adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”. În această ultimă etapă, persoana care a elaborat “contractul” acţionează în libertate şi autonomie, aducând la control A.

Este recomandabilă elaborarea într-o formă scrisă a “contractului” (spre exemplu, în agenda personală), deoarece numai astfel gestionarea energiei pozitive este considerată la fel de importantă ca şi gestionarea eficientă a timpului.

Pentru a facilita înţelegerea modului de elaborare a unui “contract” personal de perfecţionare, vă oferim următorul exemplu:

definirea obiectivului: în prima săptămână a lunii martie a acestui an voi realiza un seminar internaţional de evaluare a rezultatelor unui proiect european, seminar la care vor participa “actorii” responsabili care au fost implicaţi în respectivul proiect. Mijloacele de realizare a respectivei acţiuni constau în: identificarea unei săli confortabile şi izolate fonic; pregătirea, pe baza aspectelor profesionale ale activităţii responsabililor implicaţi în proiect (fapte şi rezultate), a lucrărilor care vor fi prezentate; stabilirea modalităţilor concrete de desfăşurare a şedinţelor de evaluare a performanţelor. Rezultatele previzionate: întâlnirile prilejuite de acest seminar se vor desfăşura într-o ambianţă deschisă şi destinsă, urmând a fi identificate modalităţi concrete de perfecţionare a activităţii viitoare a responsabililor membrii ai consorţiului român implicat în proiect;

asigurarea legitimităţii “contractului”: acest seminar este acceptat atât de colaboratorii mei, cât şi de mine şi se practică atât la nivelul A.S.E., cât şi la nivel naţional şi european;

verificarea capacităţii de realizare a “contractului”: se anticipează un procentaj de participare a 85% dintre factorii responsabili invitaţi;

adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”: în calitatea mea de coordonator al acestui proiect, decizia îmi aparţine, în exclusivitate.

b) “contractul” pedagogic - se defineşte în cadrul triadei organizaţie-cursanţi-formator şi permite stabilirea unor relaţii contractuale pozitive în decursul unui stagiu de formare. Triada menţionată va include trei “contracte”, şi anume:

“contractul” dintre cursanţi şi organizaţie, ce răspunde la întrebări de genul: care este obiectivul urmărit de organizaţie vizavi de cursant ? care este obiectivul urmărit de cursant vizavi de organizaţie ? care este capacitatea de realizare, în comun, de către ambele părţi, a obiectivului propus ? care este libertatea decizională a celor două părţi?

“contractul” dintre formator, instituţia în care acesta este salariat şi organizaţia de apartenenţă a cursanţilor. Acesta se concretizează în programul de formare, în conţinutul căruia sunt precizate, în special: ideile principale, obiectivele de atins,

Page 180: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

metodele de acţiune şi subiectele ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de formare;

“contractul” dintre formator şi cursanţi, care precizează toate regulile comportamentale ale cursanţilor şi formatorului, astfel încât aceştia să creeze, împreună, o energie pozitivă capabilă să permită fiecăruia să îşi realizeze, pe parcursul perioadei de formare, “obiective” individuale ca: discreţie totală; orarul de desfăşurare a cursurilor şi prezenţa la acestea; libertatea de participare la formare; interzicerea utilizării vocabularului specific în afara stagiului; etc.

c) “contractul” de confruntare - constituie un acord între două persoane, pentru conştientizarea reciprocă a fenomenelor psihologice capabile să provoace energie negativă. Astfel, fiecare dintre participanţii la “contract” va putea observa şi relata comportamentul şi atitudinile adoptate de celălalt. Spre exempu, pot fi formulate aprecieri de genul: “acţionezi ca un PN ! ”; “nu realizezi, deloc, importanţa problemei !”; “abordezi problema ca şi cum ai fi un atotcunoscător !”; “mă simt jenat când îmi spui asemenea lucruri !”; etc. După cum se poate facil observa, confruntarea se poate realiza pe baza uneia dintre cele trei stări de spirit: P, A şi C.

În final, menţionăm faptul că orice tip de “contract” permite stabilirea unei relaţii de responsabilitate partajată, dar care poate fi uşor evidenţiată pentru subiectul supus transformării şi, de asemenea, facilitează stabilirea raportului agent - subiect, raport în cadrul căruia A dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control.

Page 181: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

TEST DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

Analiza tranzacţională oferă întreprinzătorului:

mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale;

mijloace pentru a interpreta comportamentul individului în relaţiile de afaceri;

mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;

siguranţă de sine;

noi sisteme de gândire, emoţii şi comportament.

Stările de spirit, în contextul analizei tranzacţionale, reprezintă:

sisteme de gândire, emoţii şi comportament legate de diferitele etape de dezvoltare ale unui individ sau grup;

canale de comunicare cu interlocutorul nostru;

grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;

stări psihologice care apar în cadrul comunicării inter-personale;

mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri.

Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine:

Părintelui Normativ;

Părintelui Grijuliu

Adultului;

Copilului Adaptat Rebel;

Copilului Spontan.

Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi, vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu vom mai avea probleme !…” aparţine:

Copilului Creator;

Copilului Adaptat Rebel;

Adultului;

Părintelui Normativ;

Părintelui Grijuliu.

Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva analizei tranzacţionale, o prejudecată ?

“Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat neplăcerile”;

“Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va fi profitabilă”;

“Având în vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum v-am spus.”;

“Este extrem de simplu !…”;

“Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă !…”.

Page 182: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei ocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră !” :

“… Adică, ce vreţi să spuneţi?…”;

“Nu vă plătesc pentru a gândi, ci pentru a-mi executa ordinele !…”;

“Scuzaţi-mă, nu se va mai repeta …”;

“Aşa este! Aveţi perfectă dreptate !…”;

“Să vedem !… Da, este o acţiune nedemnă…”.

A acorda stimulente implică, în mod categoric şi a:

ne oferi, din când în când, mici plăceri.

nu da stimulente cu largheţe;

nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;

nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele;

nu refuza stimulente care nu ne plac;

Printre comportamentele auto-restrictive se înscriu şi:

Fii perfect !

Fii tare !

Fii tu însuţi !

Fă efort !

Fii pregătit !

Miniscenariul “Fii tare !” impune să:

nu ne manifestăm, niciodată, emoţiile;

fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;

ştim să nu pierdem;

nu acceptăm nici cel mai mic risc;

ne cunoaştem atât punctele slabe, cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre.

Elaborarea unui contract, în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale, presupune:

un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri;

un acord făcut între o persoană şi ea însăşi, în vederea schimbării comportamentului şi a atitudinilor acesteia;

elaborarea unui nou contract individual de muncă;

utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract;

apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului.

Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri.

adevărat;

Page 183: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

fals.

Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.

adevărat;

fals.

Tranzacţiile comunicative apar permanent între stările de spirit.

adevărat;

fals.

Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi unul faţă de celălalt, dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.

adevărat;

fals.

Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit, persoane, grupuri etc.

adevărat;

fals.

A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane) constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.

adevărat;

fals.

Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.

adevărat;

fals.

A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns.

adevărat;

fals.

“Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de vedere social.

adevărat;

fals.

“Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine.

adevărat;

fals.

Page 184: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL IX: REDACTAREA PROPRIULUI CURRICULUM VITAE

Oare de ce avem tendinţa de a fi, încă suficient de des, superficiali ? Poate din neştiinţă, poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din … Indiferent de motiv, mai ales la “început de drum”, trebuie să dovedim că ceea ce am învăţat şi cunoaştem sunt principalele noastre atu-uri faţă de concurenţii noştri (potenţiali şi/sau virtuali) la ocuparea unui post în vederea angajării.

Dar, pentru a dovedi că ştim foarte bine ceea ce am învăţat, trebuie să cunoaştem, printre multe alte lucruri, şi cum să ne redactăm propriul curriculum vitae (CV).

Cuvintele curriculum vitae provin din limba latină şi înseamnă, într-o formă literară, “cursul vieţii” sau “o scurtă istorie a carierei autorului”. Aşa cum este cunoscut, adeseori se apelează şi este uzitată abrevierea CV.

Dacă veţi auzi pe cineva că vă spune: “Am muncit zile şi nopţi întregi pentru a-mi redacta un CV care mă face invincibil ! …”; “Dacă ştii cum să îţi redactezi propriul CV, vei putea să câştigi o slujbă fără un efort prea mare ! …”; “Redactează-ţi CV-ul apelând la un specialist ! Plăteşte-l bine şi vei vedea că succesul îţi va fi garantat ! …”; “Ascultă-mă pe mine: un CV prezentat ca o plachetă publicitară îţi creează o imagine unică şi de neuitat în faţa recrutorului ! …”; “Un CV bine aranjat îţi permite să ascunzi defectele pe care le ai şi, în plus, îţi conferă certitudinea reuşitei ! …”; etc., să fiţi foarte circumspecţi şi, întotdeauna, rezervaţi ! Pentru că, fiţi convinşi, la rândul său, echipa de selecţie (recrutorul) ştie mult mai bine ca dumneavoastră ce trebuie şi ce nu trebuie să apară în cadrul unui dosar de candidatură şi, implicit, în cel al unui CV. După cum ştie să “citească”, foarte repede, “ansamblul” fiecăruia dintre candidaţi …

Iată de ce ne permitem să apreciem că enumerarea câtorva dintre cele mai evidente şi importante adevăruri referitoare la conţinutul unui CV vă poate facilita pregătirea demersului fiecăruia dintre dumneavoastră către reuşită:

1. Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al carierei fiecăruia dintre noi;

2. Niciodată un CV nu ne poate asigura obţinerea postului (mult) dorit, ci numai acceptarea prezentării noastre la interviul (interviurile) pentru angajare;

3. Înscrierea unor neadevăruri în cadrul CV-ului este echivalentă cu amorsarea şi detonarea unei grenade (sau chiar bombe !…) care ne va exploda, în plină faţă, chiar în ziua interviului;

4. Nu există reţete-miracol pentru un CV. A găsi o slujbă bună este rezultanta a 70% investiţie personală (şi) de energie şi a numai 30% transpunere în practică a unor metode de cercetare şi cunoştinţe de specialitate …;

5. … Şi, totuşi, există două reţete-miracol: … cantitatea de muncă investită şi cadrul mental al reuşitei de care dispune fiecare dintre noi.

Page 185: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Şi, tot aşa cum erorile sunt, adeseori, la fel de edificatoare ca şi modelele, încercăm să vă oferim, prin abordarea problematicii care urmează, posibilitatea de a mai adăuga ceva la acumulările fiecăruia dintre dumneavoastră. Pentru că nu dorim să vă oferim modele, reţete, indicaţii preţioase etc., ci şi o altă manieră (sperăm, riguroasă) de a vă concepe şi redacta propriul dumneavoastră CV.

9.1 Cele 10 reguli de aur ale unui CV câştigător

În urmă cu 25 - 30 ani, când mobilitatea profesională era (încă) scăzută şi sistemul economic oferea, prin funcţionarea sa, indiferent de ţară şi/sau de zonă geografică, posibilitatea creării de noi locuri de muncă, un CV putea foarte bine să se rezume la prezentarea unui “parcurs profesional” al candidatului. Astăzi, însă, în condiţii pe care nu dorim să le mai invocăm şi nici să le mai (re)explicăm, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte complex şi complicat (sofisticat). El trebuie să corespundă unor anumite standarde (foarte exigente) care nu sunt impuse de nici o autoritate superioară, ci de concurenţa extrem de (din ce în ce mai) acerbă care se manifestă pe piaţa muncii şi a forţei de muncă.

Un CV redactat necorespunzător ne poate elimina din “rândurile” concurenţei în mai puţin timp decât cel necesar lecturării sale. Iată de ce ne permitem să apreciem că relevarea următoarelor 10 reguli de aur poate fi de natură să vă încadreze în rândul celor declaraţi câştigători (admişi la interviu). Evident, nu avem , nicidecum, pretenţia că aceste reguli sunt exhaustive, “implacabile”, vitale etc., ci doar capabile (aşa cum experienţa o demonstrează) să vă confere şanse substanţial majorante şi majorate pentru reuşită.

Regula 1: Un CV câştigător trebuie să fie concis. Apreciem că este inutil să vă explicăm reacţia pe care o poate avea cineva pus în situaţia de a citi CV-ul unui candidat care şi-a povestit, în conţinutul unei “broşuri” cu minimum 10-12 pagini, întreaga (palpitantă) viaţă şi, mai mult, a adăugat “dosarului” personal 5-6 scrisori de referinţă, inclusiv o “succintă” analiză a complexei activităţi a domniei sale în domeniul managementului, marketingului, ingineriei genetice, cercetării-dezvoltării, skillsurilor şi comunicării interpersoanle şi cu un background de nu s-a mai văzut nicăieri în lume etc., plus direcţiile previzibile ale evoluţiei (e drept, extrem de fluctuante) a pieţei unor produse şi/sau servicii în România şi în Europa Centrală şi de Est în contextul integrării în structurile europene şi euro-atlantice…(!!!)… Dacă CV-ul dumneavoastră depăşeşte două pagini, este foarte probabil că el nu va atrage (în sensul dorit şi favorabil) atenţia. Să nu uităm că un CV nu este o autobiografie, ci trebuie să releve ceea ce am realizat şi/sau avem mai bun pe plan profesional şi nicidecum eventuale handicapuri (defecte) capabile să ne elimine a priori. În acelaşi context, subliniem faptul că, în nici un caz, “concis” nu înseamnă “lapidar”. Un CV care arată ca o fişă personală ce începe cu banalul “CURRICULUM VITAE” nu reuşeşte, decât foarte rar, să “supravieţuiască” etapei/etapelor eliminatorii ale unui concurs organizat în vederea ocupării uni post. În acelaşi context absolut defavorabil se încadrează şi situaţiile în care CV-ul conţine o lungă listă a firmelor şi/sau a societăţilor prin care am trecut sau cu ai căror oameni am vorbit sau ne-am (şi) întâlnit. În fine, dar nu în cele din urmă, sobrietatea este o condiţie sine qua non a potenţialei reuşite a unui CV concis. Evitaţi, în acest sens, “îmbrobodirea” CV-ului pe pagini de culori care de care mai “ţipătoare” şi care, mai degrabă, îl au pe “du-te’ncolo !” şi nu pe “vino’ncoace !”, cu “elocvente” reprezentări computerizate (ale unor “oameni în acţiune”, ale unor “ferestre deschise spre viitor”, ale unor sticle care includ sulul de hârtie etc.) şi/sau care relevă, “fără teama de a greşi”, că redactantul “arde” şi chiar “moare de nerăbdare să lucreze pentru firma ce reprezintă şansa unică a unei

Page 186: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

vieţi până acum nefericite” (!…). Asemenea imagini nu pot constitui decât tot atâtea elocvente exemple a ceea ce specialiştii88 au definit prin “Oscaruri demne de un CV” …

Regula 2: Un CV câştigător trebuie să îi genereze cititorului (recrutorului) ardenta dorinţă de a vă întâlni. Atunci când ne uităm la cuprinsul unei cărţi sau, mai ales, la paginile unui ziar, anumite titluri ne atrag atenţia şi, astfel, dorim să le citim prioritar (sau, în unele cazuri, chiar în exclusivitate). Tot aşa va trebui să procedăm şi noi cu cititorii CV-ului prezentat în dosarul de candidatură. Astfel, cititorul trebuie “determinat” să aibă reflexe pavloviene în urma lecturării CV-ului, neavând posibilitatea de a ne cunoaşte toate “secretele”… Dorinţa interlocutorului de a ne întâlni trebuie să fie din ce în ce mai amplă, mai complexă, mai ardentă !… Şi, evident, ea trebuie creată de noi, spre exemplu, printr-o formulare de genul: “Cu siguranţă că un interviu îmi va oferi oportunitatea şi şansa de a vă releva motivaţiile, aptitudinile şi abilităţile mele …”. Nu apelaţi niciodată la “mila” cititorului prin intermediul unor fraze de tipul: “Dacă, prin hazard, mă veţi convoca la interviu, voi putea veni să vă vorbesc despre mine …”, pentru că acest gen de candidat nu are nimic particular şi/sau special. În “traiectoria” profesională a unui asemenea “personaj” este greu de crezut că vom putea întâlni dovezi de voinţă, ambiţie, “ritm”, mişcare dinamică etc. De asemenea, nu apelaţi la formulări de genul: “Eu vreau …”, “Eu caut …”, “Doar eu pot să …” etc., întrucât este evident că, punând pe prim plan (adeseori, ostentativ) “eu”-ul dumneavoastră, acestea riscă să releve spiritul “acaparator”, individualist şi chiar egoist de care dispuneţi. Cititorul CV-ului trebuie să sesizeze, să înţeleagă şi să fie convins de faptul că dumneavoastră şi numai dumneavoastră sunteţi persoana care doreşte să servească interesele firmei pentru care aplică (candidează pentru a ocupa un post) şi, în nici un caz, nu vedeţi în şi prin aceasta o (nouă) oportunitate de a parveni ....

Regula 3: Un CV câştigător trebuie să fie tonic şi fortifiant. Apărând, a priori, în faţa cititorului, doar ca o simplă “epistolă” al cărei autor este necunoscut, un CV câştigător “joacă”, pentru fiecare dintre noi, un rol de “avocat” şi de “ambasador”, relevând competenţe, abilităţi, potenţial, energie creatoare etc. pe care dorim să le valorificăm în cadrul viitorului nostru loc de muncă. Dacă, însă, spre exemplu, un CV “cere” (insistent, amabil, imperativ etc.) cititorului: “Daţi-mi câteva minute din preţiosul Dumneavoastră timp …!”, “Ascultaţi-mă, am ceva important să vă spun !…” şi altele asemenea, el va avea suficient de puţine şi reduse şanse de a “răzbate” printre alte contracandidaturi. În opoziţie cu acest “stil”, CV-urile câştigătoare degajă o puternică energie comunicativă, relevând experienţa şi potenţialul aplicantului, rezultatele notabile înregistrate de acesta, precum şi punctele sale forte. De asemenea, relevăm faptul că aceste CV-uri sunt optimiste (incluzând, în conţinutul lor, cuvinte care sugerează acţiune, valorizarea relaţionalului interpersonal de care dispunem etc.). Şi, mai presus de orice, CV-urile câştigătoare sunt profund “comerciale” din punct de vedere profesional; ele au ca scop să vândă cel mai important şi preţios bun: pe noi înşine!…

Regula 4: Un CV câştigător trebuie să fie pertinent. Interziceţi-vă prezentarea informaţiilor care nu au nici o legătură cu postul pentru care candidaţi ! Astfel, nu vă va servi la nimic (dimpotrivă ! …) să descrieţi firmele şi persoanele pentru care, eventual, aţi mai lucrat. Toate experienţele profesionale precedente este util a fi prezentate (relevate) doar în măsura în care au tangenţă cu postul pentru care aspiraţi. Dacă, spre exemplu, este vorba despre un post în domeniul comercial, nu ezitaţi să includeţi în CV-ul dumneavoastră, o rubrică intitulată “Experienţă comercială”, rubrică în care să includeţi toate rezultatele dumneavoastră notabile în domeniu. În totală contradicţie cu această situaţie, unul dintre cele mai dăunătoare fapte (şi, totuşi, încă inconştient de frecvent uzitat) îl constituie acela de a vă “plânge” de fostul loc de muncă, de “mizeria pe care v-o creau şefii şi/sau colegii …”, de “incompetenţa şi lipsa de profesionalism a managerilor din economia românească, a politicienilor puşi (nu numai) pe

88 P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 42.

Page 187: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

furate.…” etc. etc. etc. … Eventual, puteţi apela la aceste motive în sprijinul reclamelor publicitare efectuate pentru aparatele de ras “Gillette” şi/sau “Schick” (şocul vine de la sine !…)… Nimeni şi nimic nu vă va crea o imagine mai defavorabilă decât apelarea la acest gen de “tertipuri ieftine”, nule şi total neavenite ! … Finalmente, dacă cititorul îşi va pune întrebarea: “Dar ce vrea, de fapt, autorul acestui CV, să facă şi, practic, pentru ce post candidează ?!?…”, rezultanta (refuzul de a vă convoca la interviu) vă va fi, indubitabil, defavorabilă …

Regula 5: Un CV câştigător trebuie să prezinte rezultate concrete. CV-ul dumneavoastră este un mijloc ideal pentru a vă releva, într-o modalitate dintre cele mai active şi comprehensibile, rezultatele pe care le-aţi obţinut până în prezent. Cu fiecare prilej care vi se iveşte în cadrul CV-ului, este recomandabil să nu ezitaţi în a da o dimensiune relativă lucrărilor pe care le-aţi realizat, facilitând sarcina cititorului de a stabili o “scară” prin intermediul căreia să vă comensureze performanţele. În acest sens, să luăm exemplul unei tinere candidate care îşi descrie astfel cea mai importantă responsabilitate anterioară:

Şef Compartiment “Vânzări”la S.C. “MIRAJ” - S.A.: responsabil cu politica comercială a firmei, inclusiv cu coordonarea comunicării publicitare în zona Capitalei, dar şi în ţară. Bune cunoştinţe de operare PC - IBM. Am condus un colectiv de 6 persoane.Apare evident faptul că această persoană s-a mulţumit să descrie, în cadrul propriului

CV, modul în care şi-a petrecut timpul la firmă, “listând” - lapidar şi deloc elocvent - sarcinile care i-au revenit. Ea a “trecut” pe lângă ceea ce era cel mai important: relevarea propriilor realizări obţinute în cadrul firmei. Astfel, determinată să rescrie, în urma unei analize a propriilor realizări, acest “pasaj”, tânăra candidată a redactat următorul text:

Şef compartiment “Vânzări” în cadrul S.C. “MIRAJ” - S.A.: am fost numită în acest post pentru a redinamiza activitatea de desfacere a firmei. Am avut ocazia să recrutez, să formez, să conduc şi să motivez o echipă de 6 persoane. Rezultatul l-a constituit creşterea cifrei de afaceri a societăţii comerciale cu 17% în cursul primului meu an de activitate.

Evident, nu întotdeauna avem posibilitatea de a exprima valoric realizările noastre, mai ales când suntem la “început de drum”. Dar, absolut întotdeauna, putem oferi interlocutorului un mijloc de a le evalua şi/sau aprecia. Spre exemplu, să presupunem că aţi publicat, deja, o carte referitoare la studii de caz, teste şi aplicaţii în domeniul managementului resurselor umane. Cum ar trebui să fie prezentată o asemenea realizare? Puteţi scrie: “Autor al unei culegeri de probleme în domeniul managementului resurselor umane” sau: “Autor al unei lucrări de 190 pagini, cu titlul Cum să comunicăm eficient”. Toate acestea sunt perfect adevărate, dar nu şi suficiente şi eficiente pentru evidenţierea calităţilor dumneavoastră. Imaginaţi-vă, pentru câteva momente, ce aşteaptă interlocutorul de la aplicant şi veţi ajunge, astfel, la situaţia în care să puteţi reformula pasajul respectiv în următoarea manieră: “Am conceput şi realizat, până în cele mai mici amănunte, o lucrare aplicativă de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, ceea ce permite ameliorarea performanţelor recrutorilor de forţă de muncă (Editura Economică, Bucureşti, 2000, 190 p.)” . În mod evident, această versiune este cu mult mai satisfăcătoare şi relevantă pentru interlocutor. Introducerea este făcută prin intermediul a două verbe de acţiune (a concepe şi a realiza) şi, în ansamblul său, textul vă conferă imaginea unei persoane în care poţi avea încredere. Iar faptul că, “din greşeală”, aţi omis indicarea titlului cărţii nu va putea să genereze decât curiozitatea şi, implicit,

Page 188: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

dorinţa cititorului de a vă întreba acest lucru cu prilejul interviului (a se vedea conţinutul Regulii de aur nr. 2).

Regula 6: Un CV câştigător trebuie să reflecte, în mod cât mai fidel, experienţa dumneavoastră profesională. Indiferent că este stabilă sau “haotică”, logică sau “în zig-zag”, experienţa profesională a fiecăruia dintre noi trebuie pusă în valoare. În acest sens, spre exemplu, este inutil să alegeţi un CV cronologic dacă aţi schimbat 12 locuri de muncă, după cum la fel de inutil este să alegeţi un CV funcţional în situaţia în care aţi lucrat numai în domeniul comercial. Pentru că, aşa după cum o indică însuşi titlul, CV-ul cronologic atrage atenţia asupra datelor şi a logicii “itinerariului” parcurs de dumneavoastră, în timp ce celălalt tip de CV relevă funcţiile pe care le-aţi ocupat de-a lungul timpului (atenţie, aceasta în strânsă corelaţie cu un obiectiv precis şi clar stabilit de dumneavoastră şi urmat cu fidelitate pe parcursul carierei profesionale !). Alte două tipuri de CV le constituie cel pe domeniu de activitate, respectiv cel care “vinde” experienţa pe care o avem într-un anumit domeniu (informatică, economie, inginerie, medicină, avocatură etc.) şi cel flash89 (numit şi micro-CV), respectiv cel care are înscrise succint, într-o singură pagină, competenţele, abilităţile, disponibilităţile şi posibilităţile fiecăruia dintre noi.

Regula 7: Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia dumneavoastră de căutare a postului dorit. Experienţa demonstrează că încă suficient de mulţi căutători (“vânători”) de locuri de muncă îşi redactează propriul CV independent de multe aspecte semnificative ale conţinutului postului de lucru căutat (uneori de ani şi ani). În acest sens, elementele pe care le vom înscrie în CV, precum şi structura conţinutului acestuia vor influenţa decisiv întrebările pe care urmează să le primim în cadrul interviului. Dacă doriţi, spre exemplu, un post în domeniul comercial, CV-ul dumneavoastră trebuie structurat în acest sens, domeniul respectiv constituind “firul roşu” care vă “călăuzeşte de-o viaţă” (cuvintele nu sunt deloc “mari” sau “din trecut” ! …). Nu ezitaţi, în acest sens, să relevaţi orice experienţă avută în domeniul comercial, insistând asupra realizărilor avute în cadrul şi pentru firma (firmele) în care aţi lucrat. Dacă, însă, aţi ocupat mai multe funcţii distincte, redactaţi un CV funcţional la care adăugaţi scrisori de recomandare concepute în strânsă interdependenţă cu postul din domeniul vizat. Şi, mai presus de orice, evitaţi să trimiteţi (direct şi/sau, mai ales, indirect, prin intermediul unor prieteni, cunoştinţe etc.) mai multe CV-uri la … una şi aceeaşi firmă90 ! …

Regula 8: Un CV câştigător trebuie să aibă “relief” (formă facil “palpabilă”). Un CV pe care privirea “alunecă” nu va suscita şi nu va implica, cu prilejul interviului, decât întrebări “tradiţionale”, fapt realmente dezavantajos pentru aplicant. În schimb, un CV cu “relief”, respectiv cel care comportă “asperităţi”, “puncte denivelate” şi “de răscruce”, va fi capabil să stârnească şi să atragă interesul cititorului şi, în consecinţă, să îl determine ca, la interviu, să vă pună întrebările la care, prin răspunsuri, să vă puteţi releva punctele forte şi/sau realizările dumneavoastră deosebite. În acest sens, să presupunem că aţi lucrat, deja, un an la Bursa de Valori şi alte câteva luni la Comisia Naţională de Valori Mobiliare (CNVM). La această experienţă se adaugă şi o bursă de studii şi de stagiu practic în străinătate, la Institutul Superior de Gestiune din Paris şi, respectiv, la Compania PEUGEOT, bursă de care aţi beneficiat în cadrul unui Program finanţat de Uniunea Europeană. Iată, aşadar, “asperităţi” care

89 Atenţie! A nu se confunda cu résumé! – n.a.90 S-a „întâmplat“, spre exemplu, ca o firmă să primească, pe numele aceluiaşi candidat, două CV-uri (bineînţeles)

diferite: unul expediat de candidat, altul adus de un prieten comun al directorului şi al candidatului. Iată cum dorinţa de a face bine poate avea urmări imprevizibile!... - n.a.

Page 189: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

vor atrage, cu siguranţă, atenţia cititorului şi îl vor determina ca, pe baza unor realizări deosebite ale dumneavoastră, să vă pună întrebări în consecinţă cu prilejul interviului.

Regula 9: Un CV câştigător trebuie să aibă o formă de prezentare impecabilă. La întrebarea: “Ce urmăriţi, pentru început, la un CV ?”, suficient de mulţi intervievaţi răspund în maniera următoare: “Încep prin a pipăi hârtia, pentru a sesiza calitatea acesteia. Dacă greutatea hârtiei este sub 80 gr.91, înseamnă că autorul CV-ului are, încă, un a priori negativ, adică pierde din vedere elemente esenţiale ! …”. Aşadar, CV-ul dumneavoastră creează o primă impresie asupra a ceea ce sunteţi, iar dacă această impresie de debut nu vă este favorabilă, veţi avea puţine şanse de a reuşi. Subliniem, deci, în context, necesitatea acordării unei importanţe “vitale”: calităţii hârtiei utilizate pentru tehnoredactarea CV-ului; formei şi dimensiunii caracterelor alese pentru tehnoredactare; corectitudinii gramaticale a exprimării (ortografiei); formei de prezentare a conţinutului (alinierea şi delimitarea spaţială a paragrafelor); etc.

Regula 10: Un CV câştigător trebuie să fie bine “acompaniat” (să aibă ataşate, întotdeauna, scrisori de recomandare extrem de favorabile, precum şi copii ale atestatelor de cunoaştere a limbilor străine, ale unor diplome, certificate etc. obţinute). Dacă scrisoarea (scrisorile) de referinţă au un conţinut “subţire” şi/sau defavorabil dumneavoastră, după prima lecturare, aveţi minimum 99,9% şanse să fiţi eliminat din competiţie. Şi încă un lucru, aparent nu în sarcina dumneavoastră: o scrisoare de recomandare cu greşeli ortografice, deficitar concepută şi/sau chiar cu exprimări gramaticale greoaie, eronate etc. vă va elimina a priori ! … După cum în orice afacere clientul nu este răspunzător de propriile-i erori, tot aşa şi o scrisoare de recomandare de o asemenea factură, indiferent de cine va fi semnată, va “proiecta” o “lumină” implacabil defavorabilă dumneavoastră. Şi să fiţi convinşi că greşeala nu aparţine semnatarului, ci celui care o acceptă ! … În acelaşi context, ne permitem să vă sugerăm să evitaţi acceptarea utilizării, în conţinutul scrisorilor de recomandare pe care le solicitaţi, a unor exprimări în maniera: “X este un talent nedisimulat. Competenţa sa profesională, indubitabil marcată de reuşite de excepţie, este de natură să vă confere garanţia unei reuşite totale. Pentru că, aşa cum firma noastră a constatat (prin rezultate admirabile puse la dispoziţia sa de către X), este evident că numai şi numai prin angajarea unor personalităţi de factura lui X productivitatea şi, generalmente, eficienţa activităţii cresc exponenţial. Proeminenta şi marcanta personalitate a lui X, dublate de ardoarea pasiunii şi devoţiunii cu care abordează culmile reuşitei, fac din această minune a contemporaneităţii un idol pe care orice firmă cu şi de renume şi l-ar dori printre salariaţii săi ! … !!! …”. Asemenea abordări hilare, pantagruelice, absconse (sau sconse ?! …), ridicole, jenante, penibile etc. etc. etc., nu fac decât să vă deservească interesele. Ca să nu mai adăugăm faptul că, dacă cineva ar fi o asemenea personalitate de excepţie, nu credem că vreun patron, manager, director, şef etc. ar fi dispus să îl cedeze altei firme ! … Adăugăm faptul că şi prin banalitate (“… X este un real talent! Societatea Dumneavoastră caută valoarea şi competenţa ? Angajaţi-l ! …”), lirism (“Societatea Dumneavoastră este cea mai fascinantă şi mai bună din lume ! …”), egocentrism (“…Cum, încă nu aţi auzit de X ? Mulţi se bat, pur şi simplu să îl angajeze ! …” ) etc., o scrisoare de recomandare nu face decât să anuleze rapid şi definitiv şansele candidatului 92. Iată de ce considerăm util să subliniem şi importanţa acestor aspecte ale conţinutului scrisorilor de

91 Este vorba despre greutatea hârtiei tip XEROX comercializată în România, respectiv 80 gr/mp. – n.a.92 Aceleaşi considerente, regăsite în scrisoarea de motivaţie, vor fi de natură să genereze eliminarea oricărui

candidat – n.a.

Page 190: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

recomandare care, prin realul profesionalism al elementelor incluse, al formulărilor uzitate etc., este de natură să confere un plus calitativ substanţial CV-ului şi dosarului de candidatură.

9.2 Rubricile unui CV câştigător

La ce şi/sau pentru ce ne serveşte un CV ? Mulţi dintre noi ar fi tentaţi să creadă că CV-ul este documentul necesar a fi prezentat numai în situaţia depunerii unui dosar de candidatură în vederea ocupării unui post. În realitate însă, un CV este elaborat pentru a servi cel puţin următoarelor şase destinaţii:

angajare temporară pe perioada vacanţelor;

prezentarea la agenţii (centre) de recrutare, în vederea antrenării unor viitoare potenţiale angajări;

aide-mémoire (memory-jogger), în situaţiile în care completăm o aplicaţie (application form) de candidatură pentru obţinerea unei burse pentru un ciclu de pregătire tip master şi/sau studii aprofundate/ specializate, doctorat etc.;

prezentarea propriei persoane în scopul propunerii unor viitoare potenţiale (oportunităţi de) afaceri, consultanţe etc.;

elaborarea planului de afaceri, în scopul obţinerii unui credit;

elaborarea dosarului de candidatură pentru ocuparea unui post scos la concurs.Iată, aşadar, contextul în care, în cele ce urmează vom aborda, (sperăm) cât mai detaliat,

fiecare rubrică a unui CV, apelând chiar la prezentarea unor elemente comparative între diferite “stiluri” de concepţie, redactare şi prezentare a acestei “cărţi de vizită” fundamentală pentru acceptarea şi favorizarea demersului spre reuşită al oricăruia dintre noi.

CURRICULUM VITAE. Este, cu caracter imperativ, necesară menţionarea acestui titlu ? În general, nu93. Aceasta, întrucât, aşa cum experienţa o demonstrează, unii cititori (şi nu numai) de CV-uri sunt, adeseori, agasaţi de respectiva menţiune. În acest context, date fiind condiţiile de utilizare a unui CV şi prezentarea conţinutului său94, există foarte puţine riscuri ca cineva să se înşele asupra naturii documentului în cauză. În mod evident, nu înseamnă că dacă cineva înscrie, încă din debut, titlul în cauză, este, a priori, eliminat. Dar, conform uzanţelor, este preferabil (chiar recomandabil) să nu se înscrie, în antetul paginii de debut, titulatura Curriculum Vitae.

Prima “casetă” (rubrică) a unui CV este, frecvent, întâlnită sub denumirea “DATE PERSONALE”. Acestea includ (se referă la): numele şi prenumele autorului; adresa; numărul postului telefonic; vârsta şi/sau data naşterii; naţionalitatea şi cetăţenia; starea civilă şi situaţia familială; (eventual, funcţie de solicitări) starea sănătăţii; situaţia militară; etc.

Numele şi prenumele. Acestea trebuie să figureze în antetul CV-ului. Este recomandabil (atât în sistemul francez, spre exemplu, cât şi în cele anglo-saxon şi american) ca ordinea să fie prenume - nume. Spre exemplu, este preferabil să completaţi în CV Dan POPESCU, în loc de POPESCU Dan. Experienţa demonstrează că este recomandabil ca iniţiala

93 Dacă este vorba despre un résumé (o prezentare sintetică a activităţii dumneavoastră profesionale), menţionarea titlului se poate dovedi utilă pentru cititor. În general, cele două nu pot fi confundate decât prin... „voinţa“ autorului lor... – n.a.

94 În general, un CV cuprinde următoarele rubrici: „Date personale“; „Formare profesională“; „Experienţă profesională“; „Limbi străine“; „Abilităţi“; „Pasiuni extraprofesionale“; „Referinţe“.

Page 191: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

prenumelui să se scrie cu majusculă, restul literelor cu minuscule; în cazul numelui, este recomandabil ca acesta să fie redactat cu majuscule. Subliniem faptul că este cel puţin “nepoliticos” să scriem, spre exemplu, numele şi prenumele într-o formă abreviată (D. POPESCU sau D. P. POPESCU), întrucât cititorul nu va putea avea nici o “imagine” asupra a ceea ce înseamnă “D” sau “D.P.”… În situaţia în care cel care redactează CV-ul are un prenume ce poate fi interpretat ca “mixt” - indiferent de naţionalitate - (spre exemplu, Ani, Bebe, Claude, Cristophe, Dany, Dominique, Theo etc.), este preferabil să se preceadă înscrierea acestuia (ca şi a numelui, de altfel) cu literele: Dl., D-na sau D-ra (în limba română); M., Mme sau M-elle (în limba franceză); Mr., Mrs. sau Ms.(în limba engleză). Subliniem, însă, că aceste cazuri sunt destul de rare şi, drept consecinţă, nu au caracter uzual. Dacă redactantul CV-ului este de sex feminin, este recomandabil să se înscrie numele cel mai recent uzitat; spre exemplu, nu serveşte nimănui şi la nimic să scrieţi Daniela-Oana POPESCU (IONESCU-ROSIIANU). Dacă, înainte de căsătorie, v-aţi numit POPESCU şi, de luni sau ani figuraţi înscrisă în acte IONESCU-ROSIIANU (sau invers), numele dobândit de la naştere nu mai necesită a fi înscris. Dacă, însă, aţi lucrat, până în prezent, sub numele avut înainte de căsătorie, acesta va trebui înscris în CV-ul dumneavoastră. Şi încă un amănunt deloc lipsit de importanţă: nu “înfloriţi” (“îmbrobodiţi”), nu “dantelaţi”, nu “îngroşaţi”, nu subliniaţi etc. numele şi prenumele dumneavoastră, deoarece riscaţi să lăsaţi o impresie cel puţin dubioasă asupra “gusturilor” dumneavoastră. Spre exemplu, este mai oportun să scrieţi, pur-şi-simplu, Dan POPESCU, decât Dan POPESCU, DAN POPESCU sau DAN POPESCU.

Adresa. Indicaţi adresa dumneavoastră într-o manieră cât mai completă posibil şi evitaţi abrevierile. Precizarea codului poştal al străzii, al celui al localităţii, precum şi al oficiului poştal la care sunteţi arondat constituie tot atâtea “semne” de respect suplimentar faţă de cititor, îndeosebi prin facilitarea contactării dumneavoastră prin intermediul unei expediţii poştale. Spre exemplu, o adresă completă poate avea următoarea structură (configuraţie): 71 482 - Str. Compozitorilor nr. 73, Bl. B.18, Sc.3, Et.6, Ap.109, O.P. 15, Sector 1, 7 000 Bucureşti, România. Este util să remarcaţi faptul că înscrierea majusculelor şi a minusculelor este constant uniformă (spre exemplu, nu scrieţi: str. Compozitorilor Nr. 73, bl.B.18, Sc.3,et.6, ap.109, Sect.1, 7 000 Bucureşti). De asemenea, în contextul celor menţionate, reamintim că, în formele de prezentare a CV-ului în limbile franceză şi engleză95, numărul de referinţă al imobilului situat pe strada unde locuiţi se înscrie înaintea denumirii străzii, după care urmează specificarea codului (alfa-)numeric poştal şi denumirea localităţii, în ordinea şi forma redate în exemplele următoare: 101, rue Blomet, 75112 Paris; 739-B Somerfield Street, London SW9 4LH), iar denumirile “stradă” şi “bulevard”, în limba franceză, nu încep cu majuscule (rue des Ecoles; bvd. du Printemps). De asemenea, este recomandabil ca denumirile străzilor şi, respectiv, cele ale localităţilor, alăturate codurilor alfa-numerice aferente, să fie înscrise pe acelaşi rând.

Numărul postului telefonic (Telefon, Fax, E-mail etc.). Acesta se va înscrie, la fel ca şi adresa, cât mai complet posibil96, nelăsând interlocutorului “ocazia de neuitat” (!!! …) de a presupune (ghici) şi/sau de a se informa asupra codului ţării şi localităţii dumneavoastră de

95 Exemplificări detaliate referitoare la formele de prezentare a unor CV-uri vor fi redate în finalul subcapitolului – n.a.

96 Acelaşi lucru este valabil şi pentru numărul postului dumneavoastră de telefon mobil, fax (fr. – télécopieur), telex, precum şi pentru codul e-mail.

Page 192: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

reşedinţă. Spre exemplu, puteţi scrie: +40.1. 322.49.50 97 şi nu: (1)322.49.5098. Menţionăm faptul că semnul “+” reprezintă simbolizarea accesului codului numeric al ţării din care sunteţi apelat la telecomunicaţiile internaţionale. Dacă CV-ul dumneavoastră face apel şi la adresa profesională, înseamnă că sunteţi “de găsit”, pe durata întregii zile, la serviciu, respectiv creaţi imaginea unui potenţial angajat aflat mereu în activitate, ceea ce este de natură să vă poată oferi certe avantaje asupra contracandidaţilor99. În situaţia în care nu aveţi obligaţia (de nici o natură) de a înscrie numărul postului dumneavoastră telefonic profesional în CV, este preferabil să “acţionaţi” în consecinţă şi să nu lăsaţi “hazardului” (şi nu numai ! …) ocazia să fiţi deranjat, la fiecare interval de 15-30 minute, de “vânători de capete” mai mult sau mai puţin profesionişti100 … Şi, fapt extrem de important, în acest caz, neprecizând numărul postului telefonic profesional, veţi conferi CV-ului dumneavoastră o “longevitate” (în sensul “valabilităţii” în timp) semnificativ sporită101.

Vârsta şi/sau data naşterii. Foarte multe firme preferă, pentru angajare, persoane cu vârsta cuprinsă între 25 şi 35 ani. Limitarea baremului maximal al vârstei este, spre exemplu, interzisă prin lege în S.U.A. Prejudecăţile referitoare la vârsta maximală a candidaţilor trebuie “învinse” cu mult tact şi diplomaţie, deoarece nimeni nu vă obligă să înscrieţi, în CV, vârsta pe care o aveţi ! Eventual, puteţi înscrie vârsta sau data naşterii dumneavoastră în finalul CV-ului, în rubrica “Diverse”. CV-ul are, ca scop prioritar, acceptarea accesului dumneavoastră la şi pentru interviu. În acelaşi context, subliniem faptul că este deosebit de riscant să includeţi, în această rubrică, o formulare de genul: “Peste 30 ani experienţă în domeniul financiar-contabil” sau “O viaţă întreagă în slujba medicinei” … (se poate chiar crede că este vorba despre un epitaf ! …). Aşadar, dacă apreciaţi că nu sunteţi avantajat (şi) din acest punct de vedere, nu înscrieţi vârsta sau data naşterii în CV-ul dumneavoastră şi lăsaţi pentru interviu demonstrarea realelor capacităţi şi/sau disponibilităţi profesionale de care dispuneţi. Iar dacă, totuşi, vă decideţi să înscrieţi în CV data naşterii dumneavoastră, faceţi acest lucru in extenso, în maniera: 26 februarie 1979 (este mai “relevant” decât 26.02.1979 sau 26/02/79).

Naţionalitatea şi cetăţenia. Este inutil să indicaţi naţionalitatea şi cetăţenia dumneavoastră în situaţia în care aplicaţi pentru un post la o firmă persoană juridică română şi/sau aflată pe teritoriul ţării noastre. Ca regulă generală, este recomandabil să menţionaţi naţionalitatea şi cetăţenia dumneavoastră numai dacă acest fapt vă poate conferi un atu pentru postul la care aspiraţi.

Starea civilă şi situaţia familială. Există situaţii în care, din necunoaştere, anumiţi candidaţi sunt, deja, “specializaţi” în a se “autodistruge” prin intermediul acestei rubrici, apelând la formulări de genul: “Văduv, tată a patru copii aflaţi în întreţinerea subsemnatului” sau “Divorţată, mamă a şapte copii” … Evident, exagerăm puţin ! … Dacă apreciaţi că situaţia dumneavoastră familială constituie un atu pentru obţinerea postului mult dorit, menţionaţi-o. Spre exemplu, situaţia familială poate

97 sau: +(40) (1) ...98 În situaţia în care expediaţi CV-ul dumneavoastră în România, este suficient să înscrieţi, între

paranteze, codul numeric pentru apelul telefonic (prefixul) al localităţii dumneavoastră de reşedinţă; spre exemplu: (01); (056); etc.

99 Puteţi „amplifica“ imaginea pozitivă asupra persoanei dumneavoastră înscriind, spre exemplu, în CV, o adnotare de genul: „Evit, ca regulă generală, să utilizez apelurile telefonice private în timpul programului meu de lucru, dar, cu titlu strict confidenţial, mă puteţi contacta la numărul...“100 Ca să nu mai facem referire la reala „nenorocire“ care ar putea rezulta din înscrierea, în CV, a numărului postului telefonic mobil pe care îl deţinem!...101 Cu excepţia cazurilor în care şeful nostru nu înscrie, în scrisoarea de referinţe, respectivul număr de post telefonic.

Page 193: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

influenţa decizia angajării pe posturi de genul: reprezentant comercial; pilot; consilier în cadrul unei firme de asistenţă şi/sau de planificare conjugală; etc. Nu este mai puţin adevărat faptul că, din motive relativ facil de explicat, anumite firme preferă angajaţi căsătoriţi (şi, de regulă, bărbaţi102) şi/sau cu domiciliul în localitatea de reşedinţă. Alte firme impun restricţii în ceea ce priveşte vârsta maximală a candidaţilor, profilul studiilor absolvite etc. Cert este faptul că şi acestei rubrici, aparent “banale”, trebuie să i se acorde, asemenea tuturor celorlalte, o importanţă majoră. Astfel, este cel puţin hilar să citeşti, în CV-ul unui candidat: “ Căsătorit cu un copil de treisprezece ani”, “Recăsătorit de trei ori cu cinci copii minori” sau “Divorţat cu trei copii”!!! … Dacă sunteţi divorţat(ă), riscaţi următoarea “interpretare” (evident, falsă): “… eşecul sentimental este o reflectare fidelă a instabilităţii caracterului …”! Ceea ce, în mod “normal”, se poate dovedi a fi în dezavantajul dumneavoastră ... În consecinţă, apreciem că este mult mai util şi/sau oportun să înscrieţi în CV-ul dumneavoastră, într-o asemenea conjunctură “Celibatar(ă)” şi, astfel, veţi elimina multe alte posibile “interpretări”. Dacă sunteţi despărţit(ă), fără a fi divorţat(ă), este preferabil să înscrieţi în CV “Căsătorit(ă)”.Într-un alt caz, dacă aveţi, spre exemplu, peste 50 ani, este recomandabil ca, în rubrica destinată situaţiei dumneavoastră familiale, să adăugaţi, stării civile, faptul că aveţi doi copii majori (eventual, căsătoriţi) şi încadraţi în muncă. Aceasta poate constitui o dovadă în plus asupra disponibilităţii dumneavoastră întrucât nu aveţi, legal, obligaţia de a vă mai ocupa de creşterea şi/sau de îngrijirea respectivilor copii şi dispuneţi, suplimentar, de o situaţie financiară stabilă (fapt care, la rândul său, poate releva că nu veţi solicita, prea curând, majorări salariale! …). Şi încă (aparent) un amănunt: nu descrieţi, la “situaţia familială”, numărul apartamentelor, caselor, vilelor, autoturismelor etc. aflate în proprietate privată şi/sau al sumelor (potenţial) aflate în conturile dumneavoastră bancare ! … În concluzie, este recomandabil să reţineţi că nimeni şi nimic nu vă poate obliga să descrieţi, în cuprinsul CV-ului, cu maximum de detalii, aspecte confidenţiale ale situaţiei dumneavoastră familiale. În cadrul interviului veţi avea oportunitatea de a releva, în funcţie de interesele urmărite, anumite elemente care pot constitui atu-uri pentru viaţa (şi/sau mobilitatea) dumneavoastră profesională ...

Starea sănătăţii. Înscrieţi această rubrică la “Date personale” sau la “Diverse”, numai dacă vi se solicită şi/sau dacă ea este în avantajul dumneavoastră. Este recomandabil să nu scrieţi “foarte bună”, ci “excelentă”, diferenţa de nuanţă fiind perceptibil în avantajul dumneavoastră. De asemenea, nu faceţi eroarea de a înscrie, la această potenţială rubrică din CV, lucruri de genul: “Operat la stomac de patru ori”, “Cardiopatie ischemică nedureroasă” sau “Hepatită cronică evolutivă cu simptom neuro-vegetativ distrofic pe partea occipitală stângă”!!!… Chiar dacă unii candidaţi recurg la aceste menţiuni din dorinţa de a impresiona favorabil (adeseori, mai mult în sens de milă, decât de îngăduinţă), reacţia rezultantă le va fi total defavorabilă …

Situaţia militară. Este de o mare importanţă ca interlocutorul dumneavoastră să cunoască dacă aţi efectuat sau nu stagiul militar. Evident, în cazul în care nu aveţi încă efectuat stagiul militar, firma care vă încadrează va trebui să adopte măsuri în consecinţă şi adecvate situaţiei de (eventuală) întrerupere temporară a lucrului. În cazul în care aţi efectuat stagiul

102 Mare atenţie! În situaţia în care, cu prilejul interviului pentru angajare vi se reproşează, într-o formă mai mult sau mai puţin „mascată“, faptul că sunteţi femeie (sau că sunteţi necăsătorită sau că aveţi sau nu copii), o simplă acţiune judiciară intentată respectivei firme pentru discriminare în alegerea candidaţilor – femei va putea fi de natură să vă aducă, ulterior reuşitei procesului în favoarea dumneavoastră, o sumă de bani deloc neglijabilă!...

Page 194: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

militar, este necesar să înscrieţi în CV perioada aferentă acestuia, precum şi arma 103 şi gradul pe care îl deţineţi ca rezervist.

A doua “casetă” a CV-ului104 se referă la FORMAREA PROFESIONALĂ şi are, după cum arată şi denumirea, importantul rol de a releva şcolile (în sensul generic al cuvântului) pe care le-aţi absolvit, precum şi diplomele (eventual, inclusiv titlurile) aferente obţinute. Este recomandabil ca etapele formării dumneavoastră profesionale să fie înscrise în CV în ordinea cronologică inversă. În cazul în care aţi absolvit cursurile universitare fără, însă, a obţine şi diploma de licenţă, nu vă complicaţi şi înscrieţi în CV doar filiera urmată (spre exemplu, 2000 - Absolvent al Universităţii Politehnice din Bucureşti, Facultatea “Tehnologia Construcţiilor de Maşini”). Pentru a menţiona studiile absolvite, mai ales în cazul celor postuniversitare, este permisă utilizarea abrevierilor uzual întâlnite în viaţa cotidiană (spre exemplu: MBA, DESS, DEA etc.). Dacă, eventual, aveţi şi titluri ştiinţifice, ne ezitaţi să le expuneţi cât mai “estetic” (spre exemplu: Doctor în economie al Universităţii Harvard; MBA al Indiana University; DESS în finanţe publice şi gestiune, Universitatea din Orléans; etc.). Evitaţi să descrieţi, cu lux (exagerat) de amănunte, toate cursurile, specializările, seminariile, stagiile etc. de scurtă durată absolvite (spre exemplu, nu recurgeţi la plictisirea, agasarea şi chiar enervarea cititorului, înscriind în CV, la “Formare profesională”, detalii de genul: curs de managementul resurselor umane, 5 zile, septembrie 2000; seminar de gestiune a bazelor de date, 2 zile, aprilie, 2001; colocviu “How to make presentations in English”, 7-12 martie 2001 etc.). În finalul acestei “casete” sau marcată distinct, puteţi înscrie o rubrică intitulată “Obiective profesionale”. Spre exemplu, într-o asemenea rubrică (este recomandabil să redaţi tot ceea ce aveţi de relevat în cuprinsul a maximum două-trei formulări) puteţi scrie: “Manager al Departamentului de resurse umane din cadrul unei firme de prestigiu”; “Şef Departament tehnică de calcul într-o societate de asigurări”; “Şef compartiment relaţii cu publicul într-o bancă”; etc. Acordaţi, însă, o maximă atenţie (în sens de rezervă ! …) înscrierii, din dorinţa de “a arăta că ştiţi ce vreţi”, a unor obiective profesionale mult prea precise, deoarece acest fapt ar putea genera, cel puţin, fie “închiderea uşilor” (recrutorul va ezita să propună posturi la care nu doriţi să accedeţi ! …), fie “deprecierea” dumneavoastră (în cazul în care un CV este “arhivat” de către respectiva firmă pentru câteva luni sau chiar un an, în aşteptarea unui moment “favorabil”, dacă aţi evoluat, între timp, pe planul obiectivelor profesionale, riscaţi să nu mai corespundeţi cu persoana pe care aţi descris-o ! …).

EXPERIENŢA PROFESIONALĂ. În majoritatea cazurilor, acest adevărat “capitol” al CV-ului105 îi “înspăimântă” şi îi face să "tremure" pe tineri, îndeosebi pe recenţii absolvenţi ai studiilor universitare. Într-un asemenea context, printre cel mai frecvent întâlnitele întrebări pe care tinerii (şi) le pun atunci când trebuie să completeze datele referitoare la experienţa lor profesională, menţionăm: “Ce pot să scriu eu aici, dacă abia acum am terminat facultatea ?! …”; “Cum trebuie să procedez pentru a-i arăta interlocutorului că, deşi nu am o (bogată) experienţă profesională, ştiu să fac multe lucruri ?! …“; “Nu este mai bine să … sărim peste această rubrică de foc a CV-ului

103 Spre exemplu, dacă sunteţi ofiţer (în rezervă - R -) de intendenţă şi absolvent al studiilor superioare economice, veţi fi avantajat din punct de vedere al experienţei profesionale – n.a.

104 În situaţia în care aţi absolvit una sau mai multe şcoli de renume şi/sau dispuneţi de o mai redusă experienţă profesională, înscrieţi această casetă imediat după cea referitoare la datele personale. În caz contrar, este recomandabil să o redaţi spre finalul CV-ului dumneavoastră, lăsând “loc” pentru relevarea bogatei (şi importantei) experienţe profesionale pe care o aveţi. În mod logic, pe măsură ce dobândiţi experienţă profesională, formarea dumneavoastră va “trece pe planul doi” (cu excepţia cazurilor în care profesia pe care o aveţi este de natură să vă influenţeze profund cariera: medicină, actorie, arte plastice etc.)

105 „Experienţa profesională“ constituie cea de-a treia „casetă“ a unui CV.

Page 195: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

nostru?! …“; “Dar dacă am să scriu altceva ? Ce, chiar ştie cineva tot ce am făcut eu până acum ?! …“; “Nu este, oare, mai util şi bine pentru noi să începem CV-ul prin a reda un moto care ne călăuzeşte paşii în experienţa profesională ?! …”106; etc. În consecinţă, apreciem ca fiind extrem de utilă prezentarea unor detalii referitoare la modul de completare a elementelor caracteristice acestei “rubrici” a CV-ului. Experienţa dumneavoastră profesională urmează a fi înscrisă în funcţie de tipul CV-ului elaborat (cronologic, funcţional, crono-funcţional, sectorial, “flash” etc.). Astfel, dacă apelaţi la CV-ul cronologic, este preferabil să înscrieţi firmele şi posturile în care aţi lucrat în ordinea inversă a perioadelor aferente; dacă apelaţi la un CV funcţional, începeţi cu funcţiile cele mai importante pe care le-aţi deţinut până în prezent; etc. În nici un caz să nu descrieţi şi/sau să nu comentaţi cauzele eventualelor dumneavoastră eşecuri sau motivele pentru care aţi schimbat locurile de muncă anterioare. Acestea sunt probleme care vă privesc strict personal şi pot fi, eventual, lămurite (la nivel informativ) cu prilejul interviului. Este recomandabil să înscrieţi şi principalele sarcini şi/sau atribuţii de serviciu pe care le-aţi avut în decursul carierei dumneavoastră profesionale şi, în cazuri relevante, rezultatele obţinute (evident, fără a agasa interlocutorul prin performanţele “excepţionale” pe care le aveţi ! … ). Nu înscrieţi şi activităţile dumneavoastră sezoniere decât în situaţiile în care sunteţi în căutarea unui prim loc de lucru. De asemenea, nu omiteţi să înscrieţi perioadele în care aţi lucrat şi evitaţi (până la nivel de … interdicţie !) să menţionaţi cazurile (încă destul de frecvente) de genul “… şomer între … şi … 2001” sau “… dat afară pentru motive disciplinare la … 2000… “. Deşi unii autori107 recomandă înscrierea salariilor avute la precedentele locuri de muncă, apreciem că această (delicată) “problemă” nu poate fi “soluţionată” decât în cadrul interviului. În fine, nu emiteţi pretenţii (exigenţe) în cadrul CV-ului, cu excepţia situaţiilor în care anunţul firmei (vă) solicită acest lucru108. Dacă aveţi şi publicaţii, nu omiteţi înscrierea acestora în CV, mai ales în situaţia în care sunteţi (şi) autorul unor cărţi şi/sau lucrări de specialitate şi/sau de referinţă. Eventual, puteţi crea o rubrică (“casetă”) special destinată menţionării titlurilor publicaţiilor dumneavoastră. Ne permitem să (vă) recomandăm “omiterea” totală a oricăror “afinităţi” şi/sau “realizări” politice. Acestea nu pot constitui decât apanajul celor “slabi”, respectiv al celor care “aleargă” după funcţii şi/sau poziţii importante prin intermediul elementului politic. Iar dacă vi se condiţionează109 ocuparea unui post de apartenenţa la un anumit partid sau grupare politică, decizia vă aparţine ! … Mai ales că urmează cea de-a patra “casetă” a CV-ului dumneavoastră …

LIMBI STRĂINE. Teoretic, (aproape) toată lumea este de acord: cine nu stăpâneşte, la nivelul cel puţin “bine”, două limbi străine, are extrem de puţine şanse să reuşească în afaceri (şi nu

106 Subliniem, în context, faptul că mulţi redactanţi ai CV-urilor apelează la “acroşeuri” (una sau două fraze de debut, care să releve principalele lor realizări). Spre exemplu: “Director comercial; 9 ani de experienţă în managementul unei echipe comerciale la S.C. “MIRAJ”-S.A. Cunoştinţe temeinice în domeniul tehnicilor de formare şi motivare a personalului.”; “Inginer de sistem din anul 1992. Responsabil al sistemului de date din cea mai puternică firmă … românească din sud- estul Europei. Experienţă în managementul echipelor incluzând de la 6 la 250 persoane.”; “Responsabil Public Relations şi cu o experienţă de peste şase ani în marketing, jurnalism şi lobbying. Sunt un adevărat profesionist în comunicarea interpersonală verbală şi non-verbală.”; etc. Evident, menţionarea acestor elemente se poate dovedi a fi (cel puţin) foarte riscantă ! … - n.a.

107 P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 59.108 Dacă vi se solicită să “emiteţi” şi pretenţii salariale, o puteţi face. Altfel, este cel puţin total “nepotrivit” să

întâlneşti, în cadrul unor CV-uri, formulări de genul: “Doresc să lucrez în firma dvs. numai dacă este serioasă !” sau “Sper că anunţul Dvs. a fost serios şi nu sunteţi braconieri sau vânători de capete ! …“. Dacă vreţi să apelaţi la asemenea “abordări” este recomandabil să … renunţaţi a vă mai elabora CV -ul ! … - n.a.

109 Inutil să mai precizăm consecinţele nefaste ale diletantismului politic şi/sau economic asupra situaţiei a suficient de multe firme din România ...

Page 196: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

numai). Practic, însă, (încă) puţini tineri conştientizează importanţa pe care o prezintă cunoaşterea şi utilizarea limbilor străine. Mai mult, conform unor “sfaturi” (uneori, chiar “indicaţii de bază”) primite de la rude, prieteni şi/sau, adeseori - fapt extrem de grav -, chiar de la profesori, unii redactanţi ai CV-urilor îşi … autoapreciază cunoştinţele de limbi străine110. În consecinţă, responsabilitatea asupra oricărei (auto)apreceri trebuie să fie maximă, pentru că potenţialul interviu va fi şi cel puţin o oportună primă ocazie de a vi se verifica sinceritatea declaraţiilor înscrise în CV. Iată contextul în care subliniem faptul că din ce în ce mai mulţi recrutori au dobândit “obiceiul” de a rezerva o parte a interviului pentru un dialog în limbile străine indicate ca fiind cunoscute de autorii CV-urilor. Este recomandabil să se renunţe la “formula” des întâlnită “Scris; citit; vorbit”, apelându-se la exprimări de genul: “Bilingv Franceză/Engleză; Germana - curent; Italiana - cunoştinţe medii; Noţiuni de Spaniolă (debutant)”. De asemenea, este preferabilă evitarea formulelor de tipul “Limbi străine învăţate”, pentru că multe din lucrurile pe care le-am învăţat odată le-am … uitat ! …

ABILITĂŢI. În cadrul acestei “casete” este recomandabil să înscrieţi câteva dintre competenţele de care dispuneţi şi pe care le apreciaţi ca fiind relevante pentru caracterizarea personalităţii dumneavoastră (spre exemplu: abilităţi de comunicare interpersonală şi pentru lucrul în echipă; înaltă capacitate şi disponibilitate pentru efort intelectual susţinut; voinţa şi puterea de a finaliza cu succes toate acţiunile iniţiate; etc.)111. În situaţia în care nu aţi rezervat o rubrică specială în cadrul experienţei dumneavoastră profesionale pentru cunoştinţele de operare PC112, inclusiv pentru limbajele de programare cunoscute (la nivel de redactare/elaborare şi/sau de utilizare a programelor), este recomandabil să efectuaţi menţiunile de rigoare în cadrul “casetei” Abilităţi. De asemenea, nu ezitaţi ca, eventual, în funcţie de capacităţi, să precizaţi şi faptul că ştiţi să “navigaţi” pe Internet. În eventualitatea în care stăpâniţi foarte bine domeniul informaticii, nu ezitaţi să precizaţi şi eventualele performanţe notabile pe care le-aţi înregistrat de-a lungul carierei dumneavoastră (spre exemplu: “Am condus 6 ani o echipă de programatori PC şi, de asemenea, am fost administrator de reţea în cadrul firmei X. Am redactat x programe care facilitează evidenţa financiar-contabilă apelând sistemele informatice, precum şi un program de gestiune a stocurilor de materiale”).

PASIUNI EXTRAPROFESIONALE (HOBBY-URI)113. Având ocazia să citesc, până în prezent, câteva mii de CV-uri, am fost cel puţin surprins să constat că mulţi tineri nu mai ştiu să … trăiască ... Când, la “caseta” Pasiuni extraprofesionale citeşti lucruri ca, spre exemplu: “Fizica nucleară: fuziune şi fisiune nucleară”; “Astrologia”; “Calculatoarele - Sistemul de operare MS DOS”; “Chimia macromoleculară şi genetica”; “Religia hindusă şi absconsul subconştientului în microsistemica divinizării personalităţii în cultura neopaleolitică”; etc., eziţi să continui lecturarea CV-ului pentru câteva minute … Mai mult, te întrebi dacă nu eşti prea … “mic” şi chiar nedemn pentru a purta o discuţie cu un asemenea tânăr (cel puţin) supradotat… Subliniem faptul că pasiunile extraprofesionale ale candidaţilor relevă multe dintre potenţialele trăsături definitorii ale caracterului acestora. Astfel, un candidat care are, ca pasiuni extraprofesionale, călăria, natura

110 Nu arareori am întâlnit situaţii de genul: “Engleza: scris = 4/5; citit = 5/5; vorbit = 5/5” ! … Întrebând autorul unui asemenea text pe ce bază a fost făcută respectiva apreciere, răspunsul a fost “sec” şi invariabil: “Aşa ne-a învăţat la şcoală/facultate să scriem” ! … La probele practice însă …Fără comentarii ! …

111 Aceste abilităţi pot fi incluse şi în scrisoarea de motivaţie.112 În finalul „casetei“ Experienţă profesională puteţi include o rubrică intitulată Cunoştinţe operare PC113 Pot fi întâlnite şi sub denumiri ca: Hobbies; Interests; Others; etc. Eventual, “caseta” poate fi urmată de o rubrică intitulată Informaţii adiţionale (mai ales în CV-urile de tip anglo-saxon)

Page 197: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

şi şahul, este (foarte probabil) un tip visător, nostalgic şi (atenţie la pericol ! ...) individualist (nu îi place lucrul şi/sau activitatea în cadrul unei echipe). Dimpotrivă, un candidat căruia îi plac excursiile montane împreună cu prietenii, voleiul şi fotbalul (deci, sporturi de echipă114), poate denota un caracter foarte sociabil şi comunicativ. Un candidat căruia îi place muzica clasică poate fi (şi) visător dar, dacă îi specifică, în ordine, printre compozitorii preferaţi, pe Beethoven, Bach, Brahms, Haydn şi chiar Mozart, riscă să denote pesimism. Dimpotrivă, preferaţi ca Vivaldi, Ravel şi Rahmaninov pot releva un (cel puţin) potenţial optimism al redactantului CV-ului. În domeniul muzicii pop şi rock, Pink Floyd, Vangelis, Jean Michel Jarre, Mike Oldfield şi Yes, spre exemplu, sunt de natură să ne indice un potenţial personaj “înclinat” spre complexitate, unicitate şi cizelarea frumosului, dar şi foarte visător (în anumite momente ! …), în timp ce Black Sabbath, AC/DC, şi chiar Bon Jovi pot indica un temperament “greoi”, “complex”, “complicat” şi “dur” (în sens de dificil). Ritmurile “simple”, “clasice” (ca număr de măsuri muzicale standard), “fou”, “death” etc. ale unor "trupe"ca The Prodigy, Erasure, Double Vision, Manolo etc. indică potenţiala înclinare spre “necunoscut” dar şi spre … necunoaştere şi superficialitate. Sau, pentru a oferi şi alte exemple, suntem convinşi că persoane care iubesc (chiar cu pasiune) “greii” de talia lui Queen, The Bee Gees, Uriah Heep, Foreigner, Smokie, Celine Dion, Lisa Stansfield, Dire Straits (inclusiv Mark Knopfler), Chris de Burgh, Sfinx (cu Dan Andrei Aldea !)115, Phoenix (din anii ‘75) etc.116 sunt (cel puţin) diferite, ca temperament, de admiratorii lui D.J. Bobo, Alexia, 2 Unlimited, Sarmalele Reci, Străchinile cu Orez (cu Lapte de la Enache), Chifteaua de Lut, Direcţia 5 (bine că nu doi şi un sfert ! …), Cimitirul Bellu, Cappella şi alte câte şi mai câte manele, lalele şi panele (sau pamele) auzite şi nemaitrăite ! …117. În domeniul literaturii, admiratorii lui Dostoievski, Cehov şi/sau Puşkin vor avea, cu siguranţă, temperamente şi trăsături de caracter diferite de cele ale admiratorilor lui Balzac, La Bruyère sau Racine. În concluzie, este mai mult decât foarte util a acorda o maximă atenţie pasiunilor extraprofesionale, deoarece ele relevă, aşa cum am subliniat, multe dintre potenţialele trăsături de personalitate ale redactantului CV-ului. Şi, chiar dacă aţi auzit şi/sau aţi fost (“aprig”) sfătuiţi “… cam cum trebuie să arate pasiunile extraprofesionale …”, fiţi dumneavoastră înşivă, deci fiţi originali şi scrieţi exact ceea ce vă place şi/sau vă şi atrage ! Dar, în acelaşi timp, evitaţi formulările “vagi” de genul “Îmi plac sportul, muzica şi dansul”, indicând cititorului toate detaliile de rigoare (ce ramuri sportive vă plac, ce autori, compozitori şi interpreţi preferaţi aveţi etc.). Pentru simplul motiv că, indiferent de voinţă, mai devreme sau mai târziu, trăsăturile fundamentale ale caracterului dumneavoastră vor fi depistate ! …

REFERINŢE. În general, este de dorit evitarea înşiruirii a mai mult de două nume de persoane care pot da referinţe despre dumneavoastră (este foarte probabil că, în etapa CV-ului, nimeni nu va solicita referinţele respective). Puteţi înscrie, pur şi simplu, “Referinţe - disponibile, la cerere”, iar dacă nominalizaţi două persoane, este foarte util să le alegeţi cu maximă precauţie şi grijă. În acest sens, evitaţi să fiţi puşi în situaţii de genul “Fă tu scrisoarea şi eu ţi-o semnez !”. Deci, alegeţi persoane dispuse să îşi consume 20-30 minute din timpul propriu pentru a redacta o scrisoare cu “greutate”, poate chiar decisivă pentru viitoarea dumneavoastră carieră …

În fine, dar nicidecum în ultimul rând:

114 Un studiu elaborat la începutul anilor ’90, în S.U.A., a relevat că persoanele care au menţionat, în C.V.-ul lor, un sport colectiv, câştigă, în medie, în plus, 3000 $ pe an.115 ca şi Sfinx Experience116 sper că nu am omis prea multe sute de alte nume şi nu am supărat pe nimeni ! ... – n.a.117 idem ...

Page 198: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

- nu uitaţi să ataşaţi (eventual, funcţie de solicitare) o poză color în partea din stânga sus a CV-ului dumneavoastră118;

- nu uitaţi să semnaţi ceea ce aţi scris (chiar dacă destul de multe persoane spun că nu este cazul, vă putem demonstra că şi noi putem face un CV pentru şi în numele dumneavoastră ! …);

- dacă CV-ul este depus la o mare firmă (şi este posibil a fi “conservat” în aşteptarea unei oportunităţi viitoare) sau la o agenţie de recrutare, este recomandabil să îl dataţi. Dacă, însă, el este rezultanta unui anunţ publicat într-un cotidian sau într-o revistă, datarea redactării sale poate deveni inoportună.

În continuare vom prezenta câteva posibilităţi119 de a redacta conţinutul unui CV, cu variante ale “modelelor” în limbile română, franceză şi engleză. Evident, opţiunea alegerii vă aparţine, în funcţie de interese şi/sau scopuri vizate. Oricum, regulile de bază şi considerentele anterior prezentate rămân valabile pentru oricare tip de variantă şi/sau de “model” (în general, evitaţi copierea modelelor !…).

118 şi aici, părerile sunt împărţite: cu sau fără poză ? Normal este ca în anunţ să se specifice dacă este sau nu necesară ataşarea pozei la CV. Dacă această precizare nu este făcută, este preferabil să nu ezitaţi şi să vă interesaţi direct la firmă. Iar pentru a fi mai siguri, includeţi şi poza ! … Oricum nu aveţi nimic de pierdut (decât câteva mii lei …) - n.a.

119 precizăm că, mai ales în S.U.A., tehnoredactarea unui CV poate fi facil apelată şi efectuată prin intermediul unor programe informatice ca, spre exemplu, un soft din Windows 2000, numit Recruitment Data Base ce include programul CV Author

Page 199: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE cronologic 120 (exemplul nr. 1) :

I. Vlad-Andrei POPESCU 70 568-Bd. Uverturii nr. 68-70, Bl. M 13, Sc. 5, Et. 8, Ap. 197 O.P. 94, Sector 6, 07000 Bucureşti Tel./Fax: + 40.1.777.59.43. 27 ani; necăsătorit; stagiul militar: neefectuat

Experienţă profesională: S.C. “MIRAJ” - S.A. - Bucureşti - (1999-prezent) : Şef Birou “Marketing - Desfacere”(apr.1999 - prezent): Am organizat 17 reuniuni/seminarii itinerante în 14 dintre cele mai importante oraşe din România, în vederea prezentării produselor MIRAJ şi a deschiderii unor reprezentanţe în respectivele zone. La aceste reuniuni au participat peste 600 persoane care îşi desfăşoară activitatea în domeniu. Principalele rezultate obţinute: 53 contracte (4 738 mil. lei); deschiderea a 12 reprezentanţe comerciale MIRAJ în 12 reşedinţe de judeţ; Manager vânzări “Compoziţii Parfumare”(ian.1998 - mar.1999): Am conceput, realizat şi implementat un nou sistem informatic de gestionare (SIGCP) a compoziţiilor de parfumare produse şi comercializate pentru peste 170 beneficiari din ţară şi străinătate. Modelul acestui sistem a fost achiziţionat de alte 28 firme din România şi 3 firme din Franţa, Austria şi Bulgaria (valoarea totală a contractelor realizate a fost de 980 mil.lei şi, respectiv, de 35 000 USD)S.C. “GEROCOSSEN” - S.A. - Bucureşti - (1996 - 1999) : Asistent al Managerului General (3 luni de stagiu, iun.-aug. 1996) Economist stagiar - Serviciul “Financiar -Contabilitate - Preţuri” (oct.1996 - sept.1997) : Am elaborat documentaţiile şi analizele de preţ pentru gama produselor de parfumerie ; membru al unui colectiv care a elaborat şi implementat un sistem informatic de gestiune a costurilor de producţie; Şef Birou “Preţuri” (oct.1997 - dec.1998): Am condus echipa de 3 persoane care a elaborat un nou sistem informatic de urmărire a costurilor de producţie, pe baza metodei Standard Cost. Ulterior, sistemul a fost vândut la 7 firme de profil din România (valoarea totală a contractelor realizate a fost de 84 mil. lei).

Formare profesională : Absolvent: MBA - Institutul Româno -Canadian - ASE - Bucureşti,2000 Absolvent: Facultatea “Management” - ASE - Bucureşti, 1998 Bacalaureat: Colegiul Naţional “Sf. Sava” - Bucureşti, 1994

Abilităţi : Limbi străine: Franceza-Engleza (bilingv); Spaniola - debutant Cunoştinţe operare PC: WORD, EXCEL, FOX PRO Principale trăsături de caracter: dinamism; fidelitate; înaltă capacitate de efort; comunicativitate

Pasiuni extraprofesionale : Fotbalul, rugby-ul, literatura şi filmele SF, Pink Floyd, Queen, Beethoven, Mozart, Vivaldi, excursiile în grup

Referinţe121 : Ion CONSTANTINESCU - Manager Tehnic, S.C. “MIRAJ” - S.A. şi Daniel PANAIT - Şef Birou “Preţuri”, S.C. “GEROCOSSEN” - S.A. CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 2 - multe locuri de muncă) :

Doina VASILESCU

70 169-Bd. Ana Ipătescu, nr.45 O.P. 22, Sector1, 07000 Bucureşti Tel.: + 40.1.659.58.57.Data şi locul naşterii: 05.03.1969, Văleni de MunteStarea civilă: căsătorită; doi copii

Formare profesională :

1979-1983 Liceul teoretic “Matei Basarab” - Bucureşti; 1983-1987 Facultatea “Economia Producţiei” - ASE - Bucureşti;

120 este unul dintre cel mai des întâlnite tipuri de CV. Cf. lui P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p.72, acest tip de CV este recomandabil persoanelor care: nu şi-au schimbat des locul de muncă; nu au rămas, prea mult timp, fără un loc de lucru; pot arăta un parcurs profesional progresiv. În schimb, nu este recomandabil tinerilor absolvenţi ai studiilor universitare (evident, numai dacă nu au ce să relateze, cronologic, la experienţa profesională) şi nici persoanelor care doresc să îşi schimbe cariera sau domeniul de activitate (acest tip de prezentare le-ar “valoriza” lipsa de experienţă în noul sector) - n.a

121 eventual, se poate înscrie: „Disponibile, la cerere“ – n.a.

Page 200: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

1987-1988 Cursuri de calculatoare: limbaj COBOL

Experienţă profesională122 :

oct.1988 - sept.1991- Institutul “Cantacuzino”- Bucureşti - Economist stagiar - Biroul “Financiar-Contabilitate”

oct.1991 - mai 1993 - Centrala Industrială de Maşini-Unelte, Mecanică Fină şi Scule (CIMUMFS) - Bucureşti - Serviciul “Financiar-Preţuri-CFI”

iunie 1993 - oct.1995- CIMUMFS - Bucureşti - Serviciul “Plan”

nov.1995 - dec.1997 - Întreprinderea “Vulcan” - Bucureşti - Biroul “Contabilitate”

ian.1998 - dec.1998 - Întreprinderea “Suveica” - Bucureşti - Biroul “Desfacere”

ian.1999 - dec.1999 - S.C. “Metalica” S.R.L. - Bucureşti - Serviciul “Marketing-Vânzări”

ian.2000 - iul. 2000 - S.C. “Farmexim” - S.A. - Bucureşti - Serviciul 11

aug.2000 - mar.2001 - şomer

apr.2001 - prezent - S.C. “ROMMEDICA” - S.R.L. - Biroul “Resurse umane”

Abilităţi :

Limbi străine: Franceza-Engleza (bilingv); Spaniola - debutant

Cunoştinţe operare PC: WORD, EXCEL, FOX PRO Principale trăsături de caracter: dinamism; fidelitate; înaltă capacitate de efort; comunicativitate

Pasiuni extraprofesionale : bucătăria franceză şi chinezeascăReferinţe :

Aurel CONSTANTINESCU - Manager Economic, S.C. “FIBREX” - S.A.Daniel PORUMBACU - Şef Birou “Preţuri”, S.C. “NĂLUCA” - S.R.L.

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 3)123:

Bernard GOURAUD

26, rue de Dunkerque75010 PARISTél.: + 33.1.42.25.30.49124

32 ans

EXPERIENCE ET SAVOIR FAIRE

WDHB ABH Consulting Group(Seattle 1990 - présent)Project Manager :

Création et organisation de 14 séminaires itinérants (learning journeys) dans l’état de Washington pour cadres et dirigeants sur les thèmes du leadership, du changement, de la qualité des services, de la philosophie et culture d’entreprise, du développement personnel et de la vision et planification stratégique en équipe. Plus de 1 400 participants, résultant en 45 contrats “intra” (6 MF).

Junior Consultant et formateur en Management :Animation de séminaires auprès d’entreprises françaises (BSN, TOTAL, AEROSPATIALE) et réalisation de missions de conseil auprès d’entreprises américaines telles BEATRICE FOOD (article publié dans “Conjoncture Sociale”, nr.5/1996, Paris).

ETIC (Jouy-en-Josas, 1989-1990)Chargé de mission sur la Ligne USA :

122 greu de aflat ce ştie să facă mai bine doamna Vasilescu ! … Schimbarea atâtor locuri de muncă nu este deloc favorabilă. În plus, din CV rezultă totala lipsă de preocupare în direcţia perfecţionării profesionale. Rezultanta apare destul de târziu, când doamna Vasilescu a rămas … şomeră.

123 cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 71 şi 72.

Page 201: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Développement de 4 nouveau produits de formation; préparations d’interventions, conférences et animations sur les orientations actuelles du management américain.

BOUYGUES(Paris, 3 mois de stage) :Assistant au Directeur de l’Administration et des Ressources Humaines :

Suivi de dossiers et mis en place d’un système de communication en temps de crise.

SIRPA( Paris, 1988-1989, 10 mois, Service Militaire) :

Lauréat du concours VORA, doté d’un prix de 100 000 F, pour la réalisation de la campagne promotionnelle de Réussir FM. Evaluation des points forts et des points faibles de la radio, choix d’une stratégie promotionnelle et d’un plan de communication; suivi de cet audit par la conception d’affiches, la création d’une bande annonce, l’organisation d’un concours et l’évaluation des retombées audiométriques.

FORMATION :Etudiant en MBA (Master of Business Administration), Dallas SM University, 1988Diplômé IFAG (Groupe Institut Français de Gestion - IFG), 1987Etudes médicales, Faculté de Médecine, Paris, 1983-1984Bac C, 1983ET AUSSI : Bilingue Anglais/FrançaisRéférences communiquées sur demande

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 4 - varianta : College leaver)125 :

CURRICULUM VITAE

NAME: Robin FOSTER

ADDRESS: 222 Upper Street, London N1 5DJ

TELEPHONE: 071-278 0000126

DATE OF BIRTH: 18 June 1976

NATIONALITY: British

MARITAL STATUS: Single

EDUCATION:

1987 - Kingsmere Secondary School 0 levels: 1992 London E5 English C, Maths B, Physics B, Geography B,

Chemistry C, Biology B, Sociology B, French E1992 - South West London College A levels:1994 London SW15 Maths A, Biology C, Physics E1994 - Peele University BA Social Science:1997 Peele Studied economics, history, politics,

Northants philosophy, geography and statisticsSpecialised in:Development studies, My thesis was on Third World debt

EMPLOYMENT:

Both my jobs have been part time, and took place during vacations and evenings while at college.1996 Peele University Union Bar Attendant1996 Peele University Catering Catering Assistant

OTHER SKILLS: I can use a computer and I am familiar with several word-processing packages

124 adeseori, numărul postului telefonic se poate înscrie şi în forma: (1) 42.25.30.49. În acest caz, trebuie să ne interesăm care este prefixul telefonic internaţional al Franţei.

125 cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want, KOGAN PAGES, 1996, p.39/40. În exemplul dat, Robin, neavând o bogată experienţă practică, insistă asupra detaliilor formării sale în colegiu.

Page 202: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

INTERESTS: Keep fit (I was a member of several sports societies127 while at college), reading, travel,

music

ADDITIONAL INFORMATION: Having successfully completed my course at Peele University, I am looking to gain employment in an administrative capacity, general office work, or workinvolving figures, I am keen to start my career and would be a128 loyal and dependable employee

REFERENCES:

Professor S. Welt, Peele University, Peele, Northants NT5 5BG, Tel.: 0772 00000

Dr. L.M. Cash, 97 The Crescent, London W5 2PB, Tel.: 081.435 0000 CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 5 - varianta : Graduate - versiunea A)129 :

NAME: Michael SMITH

ADDRESS: 935 Main Road, Manchester M16 8 AP

TELEPHONE: 061-693 0000

DATE OF BIRTH: 27 August 1972

MARITAL STATUS: Married

EDUCATION:

1983 - Frankwell Secondary School 0 levels: Seven subjects including: English, Literature and Math1990 Shrewsbury - Shropshire A levels: Maths B, Geography C

1990 - Lowston Polytechnic BA (Hons) Business Studies: Specialised in Marketing and 1993 Lowston - Surrey Financial Management

1996 - London Massage School ITEC Course in Massage, Anatomy and Physiology: 1997 London SW18 Training in techniques to give professional, therapeutic

treatment, allied with a sound knowledge of the systems of the body and their relevance to massage

1997 - London Massage School Intermediate Massage Training Course: Continued date London SW18 training by studying shiatsu, medical massage, reflexology and breathing and relaxation techniquesEMPLOYMENT:

1995 - Private work in the Consultant Masseur: 1997 London area Relaxing, professional therapeutic massage with essential oils

1993 - Employment agencies Various clerical positions:1995 in the London area General office work and dealing with the public

ADDITIONAL INFORMATION:

I have always used my hands in a creative way, and found massage a natural progression, which is immensely rewarding and fulfilling. I am a friendly, outgoing person, and I am able to get on with people in all situations. I am reliable, trustworthy, punctual and meticulous. I have the ability to work well as a part of a team, can deal competently with administrative duties and particularly enjoyed the financial aspects of my business course.

OTHER SKILLS:

I have a working knowledge of aromatherapy, reflexology and shiatsu. I have a current, clean driving licence and have recently acquired basic keyboard skills.

REFEREES:

Bernadette Becket (Principal) - London Massage School, Westcliffe Road, London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000

Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic, Lee Street,

126 Prefixul corect al Londrei trebuia înscris, pentru apelurile din România: 0044.1…. -n.a.127 menţionarea activităţii deosebite în sport relevă calităţile de spirit de echipa ale lui Robin, inclusiv varietatea

centrelor sale de interes - n.a128 extrem de importantă această trăsătură de caracter! ... – n.a.129 cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want,

KOGAN PAGES, 1996, p. 42/43. În exemplul dat, Michael încearcă să utilizeze calificarea sa în masaj pentru a găsi o slujbă în domeniile sportului şi/sau al sanătăţii. Dar, fiind conştient şi de valoroasa sa pregătire în domeniul economic (Business Studies), Michael va elabora şi o a doua versiune (B) a CV-ului său.

Page 203: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000

CURRICULUM VITAE cronologic (exemplul nr. 6 - varianta: Graduate - versiunea B)130:

NAME: Michael SMITH

ADDRESS: 935 Main Road, Manchester M16 8 AP

TELEPHONE: 061-693 0000

DATE OF BIRTH: 27 August 1972

MARITAL STATUS: Married

EDUCATION:

1983 - Frankwell Secondary School 0 levels: Seven subjects including: English, Literature and Math1990 Shrewsbury - Shropshire A levels: Maths B, Geography C

1990 - Lowston Polytechnic BA (Hons) Business Studies: Specialised in Marketing and 1993 Lowston - Surrey Financial Management. Thesis on European business training.

1996 - London Massage School ITEC Course in Massage, Anatomy and Physiology: 1997 London SW18 Training in techniques to give all types of massage, currently studying at intermediate level

EMPLOYMENT:

1995 - Self-employed in the Consultant Masseur: Relaxing, professional therapeutic1997 London area massage with essential oils

1993 - Employment agencies Various clerical positions: Dealing with the public, answering1995 in the London area phone calls, writing letters, typing, keeping petty cash account

ADDITIONAL INFORMATION:

I enjoyed my degree course which introduced me to the business world. I specialised in financial analysis and the marketing function, and completed my thesis on the different types of business training across Europe. I am a friendly, outgoing person, and I am able to get on with people in all situations. I am reliable, trustworthy, punctual and meticulous. I have the ability to work well as a part of a team, can deal competently with administrative duties and I am keen to establish my career in a clerical or administrative capacity.

OTHER SKILLS:

I am a keen masseur, and have a working knowledge of aromatherapy, reflexology and shiatsu. I have a current, clean driving licence and have recently acquired basic keyboard skills.

REFEREES:

Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic, Lee Street, Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000 Bernadette Becket (Principal) -London Massage School, Westcliffe Road, London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000

130 cf.R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want, KOGAN PAGES,1996, p.45/46. În această a doua versiune a CV-ului său, Michael insistă mai mult asupra studiilor sale economice şi oferă detalii suplimentare aferente capacităţilor şi disponibilităţilor sale în domeniu.

Page 204: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE funcţional131 (exemplul nr. 7) :

George STANCIULESCU75 769-Bd. Metalurgiei nr. 32 , Bl. CY3, Sc. 2, Et. 7, Ap. 73O.P. 83, Sector 3, 07000 Bucureşti Tel./Fax: + 40.1.648.50.31.29 ani; necăsătorit; stagiul militar: neefectuat

PESTE CINCI ANI EXPERIENŢĂ ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

RESPONSABILITATEA CONDUCERII UNEI ECHIPE DE 35 PERSOANE

COMPETENŢE ŞI REALIZĂRI:

Recrutare: crearea şi dezvoltarea unor metode originale de recrutare şi selecţie pentru sectorul tehnologiilor de vârf. Peste 2 500 de ingineri şi tehnicieni recrutaţi;Management: responsabil direct al unei echipe de 40 consultanţi specializaţi în domeniul vânzărilor şi

administrativ/gestiune, precum şi în cel al recrutării personalului; transpunerea în practică a unor metode pedagogice de dezvoltare a aptitudinilor

profesionale polivalente ale personalului; conceperea unui sistem de premiere pentru personalul care îşi desfăşoară activitatea în

domeniul recrutării, sistem care a diminuat cu 70% rata demisiilor la acest nivel ierarhic;

Vânzări: prospectarea pieţelor şi găsirea de noi clienţi pentru firmă (noi contracte, de cca.300 mil lei/an); comercializarea unor programe de testare a aptitudinilor profesionale ale vânzătorilor din reţelele de supermagazine apărute în România;

Finanţe: elaborarea unor rapoarte săptămânale şi trimestriale

EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ:

1992 - S.C. “GEROCOSSEN” - S.A. - Consilier probleme de recrutare şi responsabil cuîn prezent perfecţionarea profesională a salariaţilor

1989 - S.C. “MIRAJ” - S.A. - Serviciul “Desfacere” - Responsabil magazine prezentare; 1992 Serviciul “Personal-Învăţământ-Retribuire” - economist

FORMARE :

A.S.E. - Facultatea “Economia Industriei, Construcţiilor şi Transporturilor” / 1989

REFERINŢE132:Ion CONSTANTINESCU - Manager Tehnic, S.C. “MIRAJ” - S.A.

Daniel PANAIT - Şef Birou “Preţuri”, S.C. “GEROCOSSEN” - S.A.

131 Utilizarea sa este recomandabilă, în general, persoanelor care: au o carieră profesională fără un “relief” deosebit; revin pe piaţa forţei de muncă după o perioadă de lungă absenţă; au acumulat, deja, o vastă experienţă profesională şi se află spre finalul carierei; doresc schimbarea carierei; etc.

132 sau: „disponibile, la cerere“ – n.a.

Page 205: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE funcţional 133 (exemplul nr. 8 - limba franceză) :

Georges MALAVAL

26, rue du Vieille-du-Temple

75 004 Paris

Tél.: (1) 43 09 18 6X

Télécopieur: (1) 47 55 64 1X

PLUS DE DIX ANS D’EXPÉRIENCE DANS LES RESSOURCES HUMAINES

RESPONSABILITÉ TOTALE D’UNE ÉQUIPE DE 40 PERSONNES

COMPÉTENCES ET RÉALISATIONS :

Recrutement

Création et développement de méthodes originales de recrutement et de sélection pour le secteur des hautes technologies. Plus de 2 500 ingénieurs et techniciens recrutés

Management

Directement responsable d’une équipe de 40 consultants spécialisés dans les fonctions de vente, service client, recrutement, administration/gestion;Mise en place d’outils pédagogiques ayant abouti à une polivalence complète du personnel;Conception d’un systhème de primes pour le personnel d’encadrement qui a directement réduit de 70% le taux de démission à ce niveau hiérarchique

Ventes

Prosepection de nouveaux clients ayant généré 3 millions de francs de new business la I-ère année;Commercialisation de programmes de formation à la fonction “qualité de service” dans le secteur

de la grande distribution (Leclerc, Auchan, Intermarché)

Finances

Préparation des reportages mensuels et trimestriels

PARCOURS PROFESSIONNEL

1992 à CE JOUR HOWARD, TULLE, LOUIS, Paris Conseil en recrutement et formationVice-Président

1985 - 1992 HI-TECH CONSEIL CA 530 MF

Conseil en recrutementDirecteur

FORMATION :

Diplôme D’Etudes Approfondies (D. E. A.) Gestion, 1984

REFERENCES :

Disponibles sur demande

CURRICULUM VITAE funcţional 134 (exemplul nr. 9 - limba engleză):

NAME: Melanie RANDALL

ADDRESS: 5 Somerfield Street, London SW9 4LH

TELEPHONE: 071-889 0000

DATE OF BIRTH: 23 September 1962

MARITAL STATUS: Divorced

NATIONALITY: British

133 cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 73 şi 74.134 cf. R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You

Want, KOGAN PAGES,1996, p. 63/64

Page 206: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

EDUCATION:

1973 - Trinity School CSEs: 1979 London SE8 English, Mathematics, Art, Geography, Domestic Science

EMPLOYMENT:

1998 - Popular Pizzas Senior Assistant: 1987 London EC2 In charge of seven staff, organising work rotas, ordering stock,

cashing-up, recruitment and training of staff, dealing with salesrepresentatives

1984 - Popular Pizzas Catering Assistant:1987 London EC2 Helping to prepare fast food, general kitchen work, waiting at

table and handling cash

1981 - Newgate Inn Kitchen Supervisor:1983 London E3 In charge of busy kitchen, menu planning, cooking, cleaning,

stock control, bookkeeping, banking and staff supervision

1979 - Newgate Inn Kitchen Assistant:1981 London E3 Helping out with serving, preparing food, and running special eventsINTERESTS:

Listening to music, reading, cooking and entertaining, and playing pool and darts. I arrange Charity Darts and Pool matches for the Multiple Sclerosis Society.ADDITIONAL INFORMATION:

I am punctual, reliable and able to work enthusiastically under pressure, either within a team or alone. I am straightforward, positive and a fair person with a friendly disposition and a good sense of humour. This has aided me in the supervision of staff and in extensive dealings with clients and the public. I have been in positions of trust, handling money on behalf of others. I have high moral standards and am well-balanced and controlled. My aim is to find employment in an environment with high standards and productivity.

REFERENCES: Claire Maledy (Course Tutor) - BA Business Studies, Lowston Polytechnic, Lee Street, Lowston, Surrey KT3 2MN, Tel.:081-448 0000

Bernadette Becket (Principal) -London Massage School, Westcliffe Road, London SW18 2HB, Tel.:081-339 0000

Page 207: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE crono - funcţional 135 (exemplul nr. 10 - limba franceză) :

Pierre DALEVILLE

4, rue Auguste-Comte92 310 SèvresTél.: (1) 46 92 16 3X

OBJECTIF

M’intégrer dans l’équipe de direction d’une société industrielle ou de service, pour participer à son expansion et à sa réussite, en prenant plus particulièrement en charge les aspects techniques et opérationnels

COMPETENCES

MANAGEMENT : Animation et conduite d’une exploitation occupant 200 personnes dont 8 ingénieurs et cadres et 28 agents de maîtrise et techniciens; Augmentation régulière de la productivité de l’entreprise passée en 4 ans de 85 T/homme-poste, par l’amélioration de l'organisation et des techniques, et par la gestion et la motivation du personnel; Amélioration de la sécurité sur les chantiers avec une réduction en 4 ans de 65% du taux de fréquence et de 75% de taux de gravité.

ANALYSE FINANCIERE : A travers la responsabilité du résultat brut d’exploitation, suivi analytique de l’ensemble des charges

GESTION DU PROJET : Etude et ouverture d’une nouvelle exploitation dont les réserves permettent l’extraction de 3 MT de bauxite sur 12 années, moyennant la déviation d’une route, le détournement d’une rivière et l’enlèvement de 30 MT de stérile

CURSUS S.M.P. (Société des Mines PALMIER) - Effectif : 200 personnes - CA 90 MF (1992/présent)DIRECTEUR D’EXPLOITATION (1995 - présent): j’ai défini les critères de recrutement et de formation du personnel de production et d’encadrement. J’ai mis en place une procédure générale pour les études préalables qui fait référence dans le secteur (article L’Usine Nouvelle du 15-06-1997) et créé un département “Qualité/Sécurité”. J’ai géré et réglé sans heurts une situation sociale délicate en 1996. Les résultats: croissance constante de la production (+ 20% par an) et de la productivité/homme. La contribution du site aux résultats du groupe est passé de 12% en 1995 à 28,5% en 1998; préservation de l’éco-systéme par une méthode d’exploitation en “roulement”.ADJOINT AU DIRECTEUR D’EXPLOITATION (1992 - 1995): En tant que adjoint au directeur d’exploitation, j’ai préparé l’ensemble des documents financiers d’exploitation, et représenté le directeur d’exploitation dans ses relations avec la direction financière du siège. Les résultats: mise en place d’une comptabilité par site d’extraction ainsi que d’un système de tableaux de bord, qui a permis d’anticiper et d’éviter une perte de 2 MF sur l’exploitation d’un site éloigné.

FORMATION

Ingénieur - Ecole Centrale, 1991 - Anglais courant

ETAT CIVIL

30 ans - Marié - 3 enfants

CURRICULUM VITAE crono - funcţional 136 (exemplul nr. 11 - limba engleză) :

NAME: Marilyn BROWNE

ADDRESS: 806 Tiverton Place - London N5 2HX

TELEPHONE: 081-928 0000

DATE OF BIRTH: 20 May 1957

MARITAL STATUS: Divorced

NATIONALITY: British

135 cf. P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p.75, acest tip de CV este o rezultantă a combinării precedentelor. Bine realizat, este un CV ultra-performant, perfect adaptat candidaţilor care au o carieră de succes şi care doresc schimbarea firmei la care lucrează pentru a accede pe scările ierarhic-funcţionale. Acest tip de CV utilizează “acroşeuri” foarte “comerciale” şi o listă a “savoir faire”-ului candidatului, în strânsă interdependenţă cu obiectivul carierei sau al postului.

136 cf. R.Corfield - PREPARINGN YOUR OWN CV - How to Improve Your Chances of Getting the Job You Want, KOGAN PAGES,1996, p.45/46

Page 208: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

HEALTH: Excellent

OBJECTIVE: To use my professional skills in combination with my main interest, wich is caring for animals. I feel my nursing skills together with my trustworthy, hard-working and delicated character, would make me ideally suited to a career as an animal nurse.

SKILLS & ABILITIES:

State Enrolled Nurse : teaching student nurses, completing appropiate paperwork, liaising between hospital departments, taking phone calls; looking after medical and surgical

patients, doing ward rounds with doctors, making sure that patients’ notes wereup to date, transferring patients to theatre, dealing with enquiries, dispensing drugs

ADDITIONAL INFORMATION:

My working life to date has been mainly caring for people. This has made me patient and tolerant when dealing with the public. In hospital, patients and their relatives are often scared and distressed, even angry, and they need calm but firm handling.

As a result of my State Enrolled Nurse training, I am a familiar with the study of biology, chemistry and drugs, and have had 13 years’ experience as a qualified nurse working in a variety of different medical establishments.

REFERENCES:

Mr. Simon Howarth (Theatre Manager) Mrs. J. MichaelsQueen’s Hospital 21 Green Vale London SE 3 2HJ London SE16 2KYTel.: 071-339 0000 Tel.: 071-231 0000

CURRICULUM VITAE sectorial 137 (exemplul nr. 12 - varianta Director de Producţie) :

Eduard IAWORSKI

Str. Cluj nr.5, 1 900 Timişoara Născut la 09.09.1948, TimişoaraTel.: + 056 197 5XY (privat) Căsătorit, 3 copii Absolvent Chimie Ind., Timişoara, 1970 Bilingv Engleză/Franceză

DIRECTOR DE PRODUCŢIE

COMPETENŢE PROFESIONALE

De la laborator la secţie de producţie, parcursul meu profesional mi-a adus competenţe în 4 domenii principale: Dezvoltare tehnică

Cunosc procesul transformării cauciucului şi al unor materii prime plastice prin intermediul unor tehnici specifice. Ştiu să realizez inserţii metalice prin uzinaj sau ambutisaj (inclusiv procedurile tehnologice de turnare).

Gestiunea producţieiAm avut responsabilitatea gestionării unei secţii de producţie cu 150 salariaţi (167 000 mil. lei/1997). Sunt specialist în organizarea şi programarea operativă a execuţiei producţiei (inclusiv utilizare PC-IBM).

ManagementAm condus şi am animat echipe de muncă (de la cadre de conducere, până la nivel de executant). Ştiu să motivez oamenii prin aplicarea principiilor delegării autorităţii şi responsabilităţii, asigurând coerenţa actului managerial.

TQMCa responsabil al unui serviciu de TQM, am promovat o campanie de reducere a cantităţii deşeurilor rezultate în urma procesului de fabricaţie. Cunosc cele mai recente tehnici şi metode de implementare a TQM.

EVOLUŢIA CARIEREI PROFESIONALE

Din 1993, Director de producţie la S.C. ELECTRTIMIS - S.A. : Fabricaţie motoare electrice; până în prezent: 350 salariaţi; CA = 353 000 mil. lei/1997;1985 - 1993: S.C. LATEX-S.A. : Industria cauciucului; 15 000 salariaţi; 7 secţii producţie

137 cf. P. Sahnoun, C.Goldstein - Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p.76, acest tip de CV este foarte des întâlnit şi este recomandabil persoanelor care au experienţă şi/sau doresc ocuparea unui post într-un anumit domeniu

Page 209: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

1988-1993: Director de producţie: Departament “Cauciuc Industrial”/150 salariaţi; Obiective: - producţia de materiale izolante pe bază de cauciuc natural şi/sau sintetic

pe comenzi şi cu livrare în termene foarte scurte; - ameliorarea nivelului calitativ al produselor; - conceperea şi realizarea de noi produse + optimizarea celor existente;

Rezultate : - creşterea productivităţii cu 85% în 8 ani; - reducerea cu 60% a cantităţii de deşeuri de fabricaţie; - ameliorarea imaginii mărcii noastre, datorită sporirii calităţii produselor;

- angajarea de personal înalt calificat, tânăr şi dinamic, ataşat firmei noastre.1973 - 1985: Întreprinderea CAUCIUCUL - Arad: Fabricaţie produse din cauciuc şi metal/900 salariaţi;

1983 - 1985: Responsabil producţie;1973 - 1983: Şef Birou “Preţuri”;1970 - 1973: Inginer stagiar

ALTE ACTIVITĂŢI Tenis de câmp şi competiţii de golf; informatică, musică clasică; excursiile montane în grup;

viaţa asociativă

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 13 - varianta Director Financiar) :

Antal MIHALLY-FARKAS

Str. Cloşca nr.17, Cluj-Napoca I.S.E. - Finanţe, Cluj, 1989Tel.: perso : (+) 432 8ZX; serv.: (+) 569 9VY 31 ani, căsătorit, 2 copii

DIRECTOR FINANCIAR

Experienţa mea în domeniul financiar-contabil ( 9 ani) mi-a permis însuşirea şi dezvoltarea unor abilităţi şi competenţe (îndeosebi) în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, prioritar în următoarele 3 domenii:

Gestiune administrativă şi financiarăPerfecta cunoaştere a domeniului administrativ şi a celui financiar din cadrul unei firme mici şi mijlocii (de la evidenţa contabilă primară, până la bilanţ + control financiar preventiv);Organizare şi informatică

Organizare internă + concepere, realizare, implementare şi perfecţionare sistem informaţional;Management (inclusiv managementul resurselor umane)

Responsabil al unui departament cu 23 salariaţi + şef compartiment financiar-contabil;Şef personal al unei întreprinderi cu 430 salariaţi. Posed cunoştinţe (foarte bune) în domeniile:legislaţia muncii; legislaţia salarizării; legislaţia protecţiei şi securităţii muncii.

Parcurs profesional

1995 - : S.C. GEFIN - s.r.l. - Cluj-Napoca prezent Director Financiar-Administrativ

- Contabilitate generală - transpunere în sistem informatic (în 10 luni);- Reorganizarea evidenţei financiar-contabile (3 luni);- Trezorerie: previziuni anuale şi urmărire;

- Legislaţie în domeniu + consultanţă de specialitate pentru alte firme

1991 -: S.C. CONSEXIM - S.A. - Cluj-Napoca1995 Şef Serviciu “Financiar - Contabilitate”

- Studii patrimoniale, fiscale şi financiare;- Informatizare evidenţă furnizori / clienţi

1989 -: S.C. DANTEX COM - S.R.L. - Apahida1991 Birou “Personal” (şef: 1990 - 1991):

- recrutare, formare, animare şi salarizare personal;- relaţii cu parteneri sociali;- plan de restructurare management resurse umane.

Diverse

Limbi străine: Maghiara şi Spaniola - scris, citit, vorbit; Engleza - debutantSport: Fotbal; tenis de câmp; patinaj artistic;Club: Rotary

Page 210: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Abilităţi: comunicativitate; comprehensiune; dorinţă şi capacitate de lucru în echipe tinere şipersonale dinamice; adaptabilitate facilă la condiţii de stress

Page 211: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 14 - varianta : Administrator reţea) :

Aurelia Diana DRAGOMIR

Calea Buziaşului nr.26-28, Bl. I 6, Sc.1, Et.3, Ap. 15, Timişoara Tel.: (+ ) 40.5624.32.59Data naşterii: 12 martie 1971

Studii

1989 - 1994 Facultatea de Automatică şi Calculatoare, Timişoara1995 Curs de iniţiere în contabilitate (Noul sistem contabil)1996 Curs de limba engleză (International House)

Experienţă profesională

1994 Elaborarea proiectului de licenţă cu tema “Sistem informatic de gestiune a bazelor de date într-o reţea locală de calculatoare. Studiul interacţiunilor”;

1994 - prezent Asistent financiar-contabil la FIMAN (Fundaţia Internaţională de Management) - Filiala Timişoara:

- derularea operaţiunilor cu numerar, înregistrarea articolelor contabile aferente operaţiunilor de casă şi deconturi, asigurarea relaţiilor cu banca, generarea de rapoarte şi situaţii contabile, analiza bugetelor;

- m-am implicat în îmbunătăţirea activităţii specifice Fundaţiei, atât la nivelul Departamentului financiar-contabil, cât şi la cel al Filialei, realizând un soft specializat şi acordând, permanent, sprijin tuturor colegilor mei;

1995 -1996 Colaborare în cadrul unei echipe-colectiv de la Agenţia de Dezvoltare EconomicăTimiş (ADETIM), în vederea realizării suportului grafic pentru proiecte de interes

regional (Ghidul Investitorului, EnduroMania)

Cunoştinţe informatice Limbaje de programare: C, Perl, Visual Basic, HTML Baze de date: dBase, Clipper, Foxpro, dbFast, Access, MS SQL Reţele de calculatoare: Novell Netware 2 2, 3.11, 4.0, Windows 97, Windows NT,

Unix, TCP/IP, sistem e-mail (POP3/SMTP) Sisteme de operare: MS-DOS, Windows, Unix Utilitare: MS Excel, MS Word Desktop publishing: CorelDraw, Photoshop

Limbi străine cunoscute Engleza: fluentFranceza: fluent

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 15 - varianta : Şef Departament PR138) :

Daniel DRAGOMIRStr. Circumvalaţiunii nr.76Sc.B, Ap.40, 1 900 TIMIŞOARATel.: (40) 56 14 57 87Data naşterii: 9 iunie 1974

138 Public Relations – n.a.

Page 212: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

STUDII

1993 - 1997 : Jurnalistică şi Engleză la Facultatea de Litere, Istorie şi Filosofie - UVT media generală : 9,31; media licenţă : 9,50 lucrarea de licenţă: “Programele MEDIA ale Fundaţiei pentru o Societate

Deschisă şi învăţământul universitar din Timişoara” 11.03 - 03.06.1996 : TV Journalism & Multimedia la The University of Central

Lancashire, Preston, UK1989 - 1993 : Liceul de Informatică “Grigore Moisil” - Timişoara

media de absolvire : 9,56; media la bacalaureat : 9,40; 1992 : Diplomă atestat operator calculator 03.02 - 04.07.1992 : Curs Limba Engleză - International House din Timişoara - Absolvent HL (High Level)

LIMBI STRĂINE : Engleza - excelent Franceza - acceptabil

EXPERIENŢĂ în Comunicare, Jurnalistică şi Public Relations

mai - iunie 1998 : Festivalul Internaţional de Artă Studenţească - STUDENTFEST’97 - purtător de cuvânt;

decembrie 1996 - aprilie 1997 : ‘PROMOSEVEN” - PR & Marketing Design Agency - Departamentul “Relaţii cu Presa”;

oct. - dec. 1996 : GALLUP INTERNATIONAL - Timişoara - operator de interviu;

1995 : Ziarul “Forum Studenţesc” - Timişoara - Responsabil tematic “Toleranţă - Intoleranţă”; febr. 1994 - oct.1995 : RADIO TIMIŞOARA - post local regional de radio - reporter

prezentator la Redacţia “Social - Tineret”; oct.1993 - ian.1994 : Ziarul “Timişoara” - reporter, Departamentul “Evenimente Locale”.

ALTE INFORMAŢII

- Participarea la Congresul European al Studenţilor în Relaţii Publice - CERP - Roma, apr.1998;

- Premiile I (Sinaia, 1997) şi III (Poiana Pinului, 1996) la Competiţiile Naţionale pentru Debate.

HOBBY - uri : Dali, Bach, Tori Amos, Ştirile PRO TV

REFERINŢE :

Ioana CERCEL - dr.sociolog, Spitalul Judeţean Timiş, Bd. 16 Decembrie 1989 nr.87, ap. 27, tel.: 058 57 84 90 Timişoara; Anca PRODAN - prof. univ.dr. UVT, Fac. Litere - Bd. I Pârvan nr. 8, tel/fax: 285 YZ6 ;

e-mail [email protected], 1 900Timişoara

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 16 - varianta : Şef Serviciu SOCIAL139) :

Ioana Adelina CHIVU

Address : 22 Decembrie St. Nr. 57 16 Decembrie St. Nr. 49 Bl. 5 Y BC, Sc.3, Ap. 173 Bl. 75 Y, Sc. A, Et. 1, Ap. 5 3 400 CLUJ - NAPOCA 1 900 TIMIŞOARA

Telephone : 064 / 410 X6Z 056 / 203 6V3Marital Status : unmarried

EDUCATION :

“Babeş-Bolyai”University - MASTER Program in “Management and Administration in Social Work” -Cluj-Napoca, Romania, graduated in May 1998;

West University - Timişoara, Department of Social Work - Timişoara, Romania, graduated in June 1997;West University - Timişoara, Department of Psychology - Timişoara, Romania, 1993 / 1995;“Babeş-Bolyai" University, Department of Psychology - Cluj-Napoca, Romania, graduated in June 1997;INTERNATIONAL HOUSE - English Language Courses - Timişoara, Romania, Certified at Level IX;“Mihai Eminescu” High School - Satu Mare, Romania, Diploma - June 1993

WORK PLACE :

139 autoarea CV-ului (redactat în engleză, cf. solicitării) candidează pentru un post în cadrul unei Instituţii Centrale – n.a.

Page 213: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

ANTHONY CHRISTIAN SERVICES (ACS) - ROMANIA, Cluj-Napoca, September 1996 - present: coordinating ACS in Cluj-Napoca; representing ACS in Cluj-Napoca area; collaborating with local GOs and NGOs (Child Protection Department, Children Policlinic, World

Vision, etc.); social work intervention.

SOCIAL WORK INTERNSHIP

S.C. “COSOC” - S.A., Timişoara, Romania, March-May 1997: macro level responsibilities including the promotion of social work;ACS - Timişoara, Romania, October-December 1996: macro level responsibilities including fundraising, publicity, working with media;HOPE REHABILITATION CENTER FOR MENTAL AND PHYSICAL DISORDER - Arad, Romania, May-July 1995: macro level responsibilities including non-profit organization administration;RUDOLPH WALTER ORPHANAGE - Timişoara, Romania, October-December 1994: micro level responsibilities including casework and work with individuals; CHRISTIANA CHRISTIAN SERVICES - Timişoara, Romania, October 1993-May 1994: micro levelresponsibilities including social histories;DEPARTMENT OF LABOR AND SOCIAL PROTECTION - Timişoara, Romania, March-May 1993: micro level responsibilities including social histories;COUNTY AUTHORITY OF PROTECTION - Timişoara, Romania, October-December 1992, micro level responsibilities including social histories.

RESEARCH PRESENTATION AND SCHOLAR ACTIVITIES

Religious Aspects in Social Work - Conference, West University - Timişoara, May 1995; The Images of the Home in Street Children Drawings - European Conference, Basel, August, 1996; Aspects of Social Work Intervention at the Workplace - Conference, Iaşi, April 1996; Industrial Conflict: Social Intervention at the Workplace - Graduation Thesis, Timişoara, June

1997.

CONFERENCE & WORKSHOPS ATTENDED :

ROMANIAN FOUNDATION FOR AN OPEN SOCIETY :Public Relation CoursesTimişoara, Romania – May & June 1996

UNICEF AND WEST UNIVERSITY - TIMIŞOARA :Training for Field Practice Supervisors in Social WorkTimişoara, Romania – May 1996

WEST UNIVERSITY - TIMIŞOARA :Management of Human Resources in the Industrial Transition in RomaniaTimişoara, Romania – February 1996

BETHANY SOCIAL SERVICES :

Effective CommunicationTimişoara, Romania – February 1996

MINISTRY OF YOUTH AND SPORT :

Hot-line TradingTimişoara, Romania – December 1995

UNICEF CONFERENCE :

Child Protection in Social WorkTimişoara, Romania – May 1995

SUPPORT CENTERS INTERNATIONAL :

How to Write Grant ProposalTimişoara, Romania – May 1995

SUPPORT CENTERS INTERNATIONAL :The Leading CommunityTimişoara, Romania – May 1995

ROMANIAN FOUNDATION FOR AN OPEN SOCIETY :Support Therapy for Post-abortion Syndromes

Page 214: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Ilieni, Romania – April 1995

VOLUNTEER WORK :

Take Our Daughters to Work, Peace Corps Volunteer Program,Timişoara, Romania – April 1996

Good Heart Fund-raiser, Bethany Christian Services,Timişoara, Romania – December 1995, 1993, 1992

Social Work Week in Cluj NapocaCluj Napoca, Romania, March 1997macro level responsibilities including working with media

ABILITIES

drive license PC knowledge

Page 215: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 17 - varianta140: Responsabil Comunicare Internă) :

René LEVEQUE4 bis, rue André Malraux92400 COURBEVOIETél. (1) 46 18 20 3X (répondeur)

COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

10 ans d'expérience au siège d'un groupe de dimension internationale.

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

Groupe BRIARD, direction des Ressources humaines et de la communication

Depuis 1988

Chef du département Publications Périodique (cinq personnes)

Direction et rédaction en chef de "BRIARD Information", revue de prestige trimestrielle édittée en français et en anglais. Tirage : 20 000 exemplaires.

Définition d'une formule éditoriale originale, cohérente avec la politique de communication institutionnelle, donnant de BRIARD l'imagine d'un groupe international en prise sur les problèmes économiques, culturels, scientifique ou techniques de son temps.

Maîtrise et réduction des coűts de production: réorganisation par catégories socio-professionnelles du fichier des abonnés; travail direct d'éditeur avec tous les prestataires de service (directeur artistique, auteurs, fabricant de papier, agences, compositeur, graveur, etc.).

Budget de fabrication ramené de 2 MF à 1 MF.

Responsable de communication interne

Création, réalisation et diffusion en France et à l'étranger de "BRIARD Express", feuille d'information en français et en anglais permettant de décrire "à chaud" et de situer dans leur contexte économique, géographique ou stratégique des événements importants dans la vie du Groupe.

Définition et pilotage du journal mensuel interne de BRIARD, "Avenirs"

Responsable et, depuis 1990, gérant de BRIARD Edition Presse S.a.r.l.

Edition d'ouvrages techniques ou grand public relevant par leur sujet de la sphère d'intéręt du groupe BRIARD et contribuant à sa notoriété (sciences de la Terre, histoire industrielle, ingénierie pétrolière…).

Gestion commerciale de la société en liaison, selon les ouvrages, avec les partenaires de co-édition. Opérations de marketing direct. Restauration de la rentabiliré.

1985/1988

Chargé d'etudes au département Etudes et documentation

Définition et formulation des axes de communication institutionnelle de BRIARD assurant la cohérence des actions de communication menées par les différentes entites du Groupe et fournissant les éléments d'une image globale, déclinable en externe comme en interne.

Conduite d'un bilan image du Groupe amenant la direction générale et les différentes entités à prendre en compte l'importance des questions de commnunication externe et interne

Conception et réaction d'une grade variété de support d'information interne ou externe: brochures de notoriété, articles, notes de synthèse.

1984/1985

Adjoint au chef du département Cinéma-Vidéo

Lancement du magazine vidéo trimestriel, en français et en anglais, destiné à faire le lien entre le siège et nombreuses filiales à l'étranger.

1981/1983 AFME (Association Française de la Maîtrise de l'Energie)

140 varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 146.

CélibataireNé le 6 juin 1952

Page 216: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Détaché par le ministère de l'Education auprès de cette association d'utilité publique. Création et rédaction en chef de la revue "Perspectives" (bi-annuelle, tirage : 30 000 exemplaires).

1980/1981 Stage d'agrégation

Professeur de Lettres (Saint-Germain en Laye)

1979/1980 Service national

Professeur de Français à l'Ecole des Officiers de Toulon.

FORMATION

Titres et diplômes

Ancien élèves de l'Ecole Normale Supérieure (Lettres, 1975/1979) Agrégé de Lettres (1977) Diplômé de l'I.E.P. de Lille (Service public, 1980)

Formation permanente

Droit de la propriété littéraire et artistique (Asfored). Micro-informatique: traitement de texte (Word 4), messagerie (Profs). Anglais intensif (Institut Britannique)

LANGUES

Anglais (lu, écrit, parlé) Russe (notions)

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 18 - varianta141 : Director Comercial) :

Georges LECAS10, avenue Kleber37000 TOURSTél : 42 41 18 2X (personnel)

46 18 24 3X (bureau)DIRECTEUR COMMERCIAL

INGINIEUR ARTS ET METIERSExpériences Industrie

Langues étrangères : Anglais et AllemandEXPERIENCE RECENTE

DIRECTEUR COMMERCIALDepuis 1988

(Groupe MAEWEST International - Tours)

Activité du groupe :Production et vente de machines d'emballage - Conditionnement - Palettisation - ManutentionConception et réalisation de systèmes.

Clientèle :Les industries agro-alimentaires, chimiques, du papier-carton, des emballages, des produitsdu bâtiment, de la verrerie.

Missions : Conduire la stratégie commerciale

141 varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 126/127.

Page 217: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Diriger une force de vente de huit ingénieurs technico-commerciaux en France Gérer les relations avec les filiales et les agents commerciaux étrangers, contrôler et orienter leur

activité Lancer une activité d'ingénierie de Groupe pour exploiter et valoriser les synergies entre les sociétés

du groupe Communication interne et externe

Réalisations : Progression du chiffre d'affaires de 50% en 4 ans Conception et mise en place d'un fichier commercial informatisé servant au marketing, à la vente, à la

gestion de l'encours devis, et à l'évaluation glissante des prévisions de commandes Révision du système de rénumération des commerciaux Etudes marketing Communication interne et externe Lancements de nouveaux produits Affaires d'ensemble.

SITUATIONS ANTERIEURESDIRECTEUR COMMERCIAL

(1985 - 1987)(Société V.A.L. : CA environ 90 MF, effectif 110)

(Groupe MOP SOMERSET, LE MANS)Activités :

Production et vente d'appareils de levage

Clientèle :Toute l'industrie en général, l'E.D.F., l'Armée

Réalisations : Création d'un réseau de vente commun (6 agents) Définition d'une nouvelle gamme d'appareils Définition d'un tarif, et réalisation d'un catalogue Suivi direct des grands comptes et des agents étrangers

RESPONSABLE DE SECTEUR puis RESPONSABLE EXPORT(1975 - 1984)

(Société ARVIST, TOURS)

Activités :Matériels thermique et machines d'emballage sous film

Zone d'action : Secteur Loire et région parisienne puis République Fédérale Allemande, Bénelux, Suisse, Manghreb, Afrique du Sud, Mexique

Missions : Animation, suivi et appui technico-commercial de trois vendeurs nationaux, et d'agents étrangeres Responsabilité d'une filiale en RFA Etude de nouveaux marchés export

GERANT DE SOCIETE(1972 - 1975)

Activité : Promotion immobilière, sydnic de copropriété

Réalisations : Construction de 4 programmes immobiliers (170 logements) Sydnic de 30 co-propriétés

INGINEUR DE PRODUCTION puis DIRECTEUR D'USINE(1969 -1972)

(SOCIETE A.O.E.M MINIERE)Lieux de travail :

1 - SENEGAL, 2 - GUINEE, 3 - CONGO

Missions : Intérim de direction d'une usine existante Diriger la construction d'une nouvelle usine de fabrication, le recrutement du personnel local et la mise

en route de la production

DIVERS

Service Militaire :Ingénieur mécanicien de la Marine

Page 218: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CURRICULUM VITAE sectorial (exemplul nr. 19 - varianta142: Director General) :

Bruno ROMANI33, Grande Rue92330 SCEAUXTél. 43 62 10 2X (personnel)

44 12 00 6X (bureau)

J'ai dévelopé et mis en oeuvre avec succés des projets de chaînesde points de vente pour des produits et services grand public

et à forte composante marketing.

Depuis 1973, dans le Groupe HILO (distributeur pétroles et carburants)

DIRECTION DU MARKETING - VENTE DU RESEAU FRANÇAIS Depuis 1990

Mission: Définir une stratégie, permettant d'argumenter les marges de distribution.

Moyens: Développer les activités de diversification (magasin, lavage, location auto…); Augmenter les revenus du patrimoine foncier et commercial; Etablir une nouvelle politique contractuelle; Renforcer les campagnes nationales de promotion publicité.

Résultats: J'ai réussi à: Accroître de 12 % la part des marges de diversification; Améliorer de 20 % l'indice qualité du réseau; Abaisser de 12 % les coűts commerciaux par le refonte des contrats.

Responsable de 20 cadres: Promotion Publicité, Chef de produits, Merchandisers Contrats, Recrutement, Formation, Management direct.

DIRECTEUR GENERAL "ACCES RAPIDE" - S.A. 1987-1990

Filiale autonome de HILO France: CA 980 MF, 45 magasins, 700 salariés

Missions : Créer, diriger cette société, chargée de développer et d'exploiter en direct un nouveau type de magasin de proximité;

Participer à la préparation d'un réseau européen.

Moyens : Trois priorités absolues: Ouvrir le maximum de magasins le plus rapidement possible; Assurer et conserver la maîtrise des résultats; Recruter et former les hommes.

Résultats : En deux ans, j'ai relevé le défi de: Ouvrir 45 magasins; Atteindre des résultats financiers superieurs de 8% aux objectifs; Embaucher, intégrer et mobiliser 700 collaborateurs de tous niveaux.

4 collaborateurs principaux: Marketing, Achat, Vente, Administratif et financierRESPONSABLE MARKETING "ACTIVITES NOUVELLES" 1986-1987

Missions: Définir et proposer la politique de diversification du reseau

Moyens: Etudier et lancer des activités nouvelles très rentables, en synergie avec l'activité "carburant" et valorisantes pour l'image de marque

142 varianta în limba franceză, cf. P. Sahnoun, C. Goldstein – Le Guide du CV, Editions FIRST/AXIS, 1992, p. 152/153.

Page 219: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Résultats: J'ai réussi à: Adapter un type américan de magasin de proximité et imaginer la chaîne de points de vente

"Accès rapide" - S.A.; Convaincre la direction internationale d'investir 400 MF pour la mise en oeuvre de ce

projet; Etudier développer et contrôler la mise en śeuvre d'une chaîne de lavage auto qui a dégagé

15 MF de marge dès la première année.

Responsable de 7 cadres

ASSISTANT DU DIRECTEUR "RESEAU ROUTIER" 1985

En 12 mois j'ai réussi à: Créer une méthodologie qui m'a permis de faire évaluer les forces et faiblesses ainsi que la

pérennité de 1500 stations du reseau; Identifier et mener à bien la fermeture de 230 stations; Refondre entièremenet la politique contractuelle, la structure commerciale, administrative,

comptable et informatique du réseau.

RESPONSABLE EXPANSION "ILE DE FRANCE" 1983-1984

Missions: Rechercher des emplacements et créer de nouvelles station services.

Résultats: Détecter des emplacements très intéressants; Négocier avec succès des autorisations réputées "impossibles"; Concrétiser deux fois plus d'affaires que les objectifs fixés; Obtenir des rentabilités supérieurs de 20 à 50 % au seuil requis.

CONTROLEUR DE GESTION G.T.E. "VENTE PAR CATALOGUE" 1981-1982

CONTROLE DE GESTION "PLAN A 7 ANS" 1978-1980

DIRECTEUR REGIONAL "TOTAL GABON" 1973-1977

LANGUES Anglais (courant) et Allemand (débutant)

FORMATION Diplômé E.S.C.A.E., Option: Marketing (1971)Licence sciences economiques (1971)ERCA : Contrôle de gestion (2 stages)Stages internationaux en langue anglaise: Marketing (3 sessions de 15 jours)

INFORMATIONS PERSONNELLES

Né le 03/09/1946 Marié, 4 enfants Loisirs : tennis, golf, peinture Créateur et président du Club Peinture Municipal

Page 220: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL X: REDACTAREA SCRISORII DE MOTIVAŢIE143

Scrisoarea de motivaţie este un element decisiv în şi pentru selectarea, în vederea susţinerii interviului, a oricărui candidat la ocuparea unui post. Practic, scrisoarea de motivaţie “lansează pe orbită” CV-ul şi ne asigură că multe dintre elementele necesare potenţialei reuşite la interviu vor fi atent studiate de cititor(i). De asemenea, scrisoarea de motivaţie este cea care va putea releva, cu o mare putere de nuanţare, atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea noastră de a fi performanţi şi competitivi şi, în ultimă instanţă, de a ne dovedi realmente utili firmei pentru care dorim să lucrăm.

Scrisoarea de motivaţie trebuie să constituie rezultanta reuşitei demersului nostru pentru un marketing direct. Astfel, “clientul” (cititorul) va putea sesiza, facil, motivaţiile de bază capabile să susţină candidatura noastră, în timp ce noi, în calitate de “prestatari”, vom face “pasul” esenţial, respectiv trecerea de la A FI - “Iată cine sunt eu şi ce am reuşit să fac până acum” (în CV) - , la A FACE - “Iată cum pot eu să contribui la soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma dumneavoastră”(în scrisoarea de motivaţie) - . Şi încă un amănunt esenţial: nimeni, în afară de fiecare dintre noi, nu ne va putea susţine mai bine candidatura144. Pentru că, o dată ce am reuşit să “asimilăm” regulile simple ale redactării scrisorii de motivaţie (reguli pe care le vom reda în cele ce urmează), vom fi capabili să ne prezentăm aşa cum suntem, convingător şi pertinent …

10.1 Regulile redactării scrisorii de motivaţie

Regula 1: Prezentaţi-vă cât mai elocvent (convingător) ! Aici, cuvântul-cheie este “impecabil” şi implică respectarea următoarelor elemente fundamentale:

cumpăraţi hârtia de cea mai bună calitate, la fel ca şi pentru CV-ul dumneavoastră.;

dacă răspundeţi unui anunţ de scoatere a postului la concurs145, scrisoarea de motivaţie trebuie redactată manual, pentru că, fapt sigur, ea va putea constitui şi obiectul unei analize grafologice146 (înclinarea şi caracterul literelor, distanţele dintre acestea, cursivitatea scrisului, “aplecarea” acestuia, “înălţimea” şi/sau “adâncimea” “codiţelor” literelor b, d, f etc.);

dacă răspundeţi unei candidaturi solicitate “spontan”147 sau unei discuţii telefonice, scrisoarea de motivaţie poate fi tehnoredactată (de asemenea, este obligatorie utilizarea unei imprimante laser !). în acest mod, veţi face dovada imaginii profesionalismului dumneavoastră, pus la dispoziţia unei firme profesioniste (elementele de flatare nu sunt întâmplătoare ! …). Aceasta, cu atât mai mult cu cât nu veţi crea imaginea unui simplu “căutător (vânător) de job-uri”,

143 Mai este întâlnită (chiar dacă are un conţinut diferit) şi sub denumirile: scrisoare de “acompaniament”; scrisoare de prezentare; scrisoare de introducere (cf. H.Neuman - Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press S.R.L., Bucureşti, 1994, p.56 - deşi traducerea “scrisoare de introducere” ne apare ca, cel puţin, forţată !); etc. Ne permitem să apreciem că scrisoare de motivaţie este mult mai convingător ! … - n.a.

144 Nici chiar „pilele“ şi/sau „relaţiile“... – n.a.145 Nu omiteţi să indicaţi titlul ziarului (revistei) şi data apariţiei anunţului!... – n.a.146 Nu vom intra în detalii, deoarece experţii în grafologie sunt foarte greu de găsit şi, mai ales, costă!... –

n.a.147 spre exemplu, urmare a unor „lucruri“ auzite şi/sau discutate cu cineva... – n.a.

Page 221: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

ci a unei persoane care, prin angajarea sa, va putea aduce soluţii firmei în care îşi va desfăşura activitatea;

în orice situaţie, textul scrisorii de motivaţie nu trebuie să depăşească o pagină creând, în acelaşi timp, un aspect “business”, deci respectând protocolul redactării oricărei scrisori de afaceri;

nu expediaţi, niciodată, scrisori-tip, scrisori fotocopiate şi/sau imprimate !;

Regula 2: Personalizaţi conţinutul scrisorii dumneavoastră de motivaţie ! Să nu omiteţi un aspect esenţial: scrisoarea de motivaţie nu este adresată nici unei persoane juridice (firma X, Societatea Y etc.) şi nici unei funcţii (Managerului General, Directorului de Personal etc.), ci unei persoane fizice ! … în acest context, nu ezitaţi să apelaţi la orice fel de mijloace pentru a identifica persoana care vă va citi atât CV-ul, cât şi scrisoarea de motivaţie ! … şi, de asemenea, evitaţi, întotdeauna, apelarea şi/sau utilizarea exprimărilor impersonale (de tipul: “… se poate realiza …”; “… trebuie să fie făcute …”; etc.) şi/sau condiţionale (“… s-ar putea realiza lucrul…”; “… cred că aş putea face …”; etc.);

Regula 3: De la început, subliniaţi faptul că ştiţi care sunt activităţile şi obiectivele firmei pentru care candidaţi şi că, de asemenea, cunoaşteţi rezultatele de ansamblu ale acesteia. Procedând într-o asemenea manieră, îi veţi demonstra cititorului, cu puterea faptelor, că nu expediaţi o “scrisoare-tip” şi nici una “standard”. Spre exemplu, puteţi apela la formulări de genul: “Recent, m-am interesat asupra întreprinderilor care domină piaţa produselor … şi am constatat că firma Dumneavoastră (eventual, nominalizaţi ! ) deţine un segment important în zona …”; “Activitatea societăţii de consulting managerial pe care o conduceţi este extrem de utilă şi interesantă şi pentru mine, mai ales că am luat cunoştinţă de rezultatele pe care le aveţi înscrise în fişierele informatice ale Camerei de Comerţ şi Industrie a României” ; “M-am familiarizat cu activităţile firmei Dumneavoastră încă din anii studenţiei, cu prilejul stagiilor practice pe care le-am desfăşurat, în anii 1996-1998, în cadrul compartimentelor X, Y şi Z …” etc.;

Regula 4: Relevaţi faptul că formarea şi experienţa dumneavoastră profesionale corespund nevoilor firmei pentru care candidaţi. în acest context, un paragraf distinct al scrisorii de motivaţie trebuie să îl informeze pe cititor că “background”-ul de care dispuneţi reprezintă o potenţială valoare pentru firma sa, în strânsă corelaţie cu o problemă sau nevoie pe care tocmai aţi abordat-o. Astfel, o simplă referire la trecutul dumneavoastră profesional şi/sau la capacităţile de care dispuneţi (relevate în conţinutul CV-ului !…) va fi suficientă (spre exemplu: “Luând în considerare pregătirea şi experienţa mea în domeniu, îmi permit să apreciez că voi reuşi să contribui la ameliorarea rezultatelor firmei Dumneavoastră”; “CV-ul anexat prezentei scrisori ilustrează atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea de a îmi asuma sarcinile implicate de problematica activităţilor specifice firmei Dumneavoastră”; etc.;

Regula 5: Solicitaţi o întâlnire (deci, practic, interviul) ! în finalul scrisorii de motivaţie, nu ezitaţi să sugeraţi interlocutorului (cititorului) că o întâlnire cu domnia sa (chiar prealabilă interviului) va fi de natură să clarifice multe (sau unele) dintre punctele comune pe care doriţi să le soluţionaţi. în context, precizarea unei date se poate dovedi a fi extrem de oportună (aceeaşi modalitate de abordare poate fi utilizată şi pentru a afla când vor fi făcute cunoscute rezultatele selecţiei). Spre exemplu, se poate apela la formulări de genul: “îmi permiteţi să vă contactez la începutul săptămânii viitoare, pentru a putea stabili, de comun acord cu dumneavoastră, data unei întrevederi ?”; “Am reflectat asupra unor posibilităţi de amplificare a efectelor strategiilor de marketing capabile să contribuie la dezvoltarea noilor Dumneavoastră activităţi. în acest context, sper (sau cu siguranţă)148 că veţi fi de acord să ne întâlnim în săptămâna a doua a lunii …, astfel încât să putem discuta despre problema respectivă”; etc.

148 ... depinde de gradul de „impunere“ pe care doriţi să îl „imprimaţi“ interlocutorului... – n.a.

Page 222: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Regula 6: Apelaţi, atunci când consideraţi oportun, în finalul scrisorii de motivaţie, la un post-scriptum (P.S.). Acesta constituie un ultim posibil … truc, a cărui utilizare ne permitem să v-o sugerăm. Deci, apelaţi, cu încredere maximă, la un P.S. deoarece, în general, aşa cum experienţa o demonstrează, primul paragraf şi P.S.-urile sunt cel mai atent (şi de toată lumea) citite ! … Aşadar, nu ezitaţi să mai reţineţi, câteva momente, atenţia interlocutorului, printr-un P.S. care să dea un exemplu cifric al unei (unor) realizări personale (spre exemplu: “în urmă cu două săptămâni am încheiat negocierile pentru achiziţionarea produsului X, valoarea contractului semnat cu reprezentanţii Concernului (Trustului sau Firmei) Y fiind de 1 500 mil. lei”; “în urma aplicării celor trei măsuri tehnico-organizatorice pe care le-am propus, pe bază de contract, la firma Z, productivitatea muncii pe un salariat a înregistrat un spor mediu lunar de 6,9 mil. lei, reflectându-se, totodată, într-o majorare cu 37% a volumului valoric al desfacerilor către terţi”; etc. ). Practic, este atât util, cât şi, mai ales, recomandabil ca, la finele oricărei scrisori, printr-un P.S., să mai reţineţi, puţin, atenţia cititorului, relevând, “în treacăt” 149

(! …), unul dintre cele mai importante aspecte pe care l-aţi supus analizei ! în acest mod, veţi reuşi să deveniţi nu numai mai convingător, ci şi un cât mai fidel exponent al trăsăturilor unei persoane care acordă maximum de atenţie detaliilor cele mai … semnificative …

10.2 Conţinutul unei scrisori de motivaţie

În general, scrisoarea de motivaţie nu trebuie să repete informaţiile incluse în conţinutul CV-ului, dar, cu siguranţă, alături de acesta, este de o maximă importanţă pentru recrutor150.

Redactarea conţinutului scrisorii de motivaţie trebuie să reflecte, într-o manieră cât mai convingătoare, elementele fundamentale care l-au determinat pe candidat să aplice pentru postul scos la concurs.

În general, este recomandabil ca orice scrisoare de motivaţie să fie structurată151, prin conţinutul său, în trei părţi, după cum urmează:

1. succinta “introducere” a autorului în contextul creat şi/sau dat;

2. expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii;

3. prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică autorul152.

Succinta introducere a autorului în contextul dat şi/sau creat este util să includă, alături de referirea la anunţul publicitar de scoatere a postului la concurs, demonstrarea interesului pentru viitorul potenţial loc de muncă. în context, subliniem faptul că orice prezentare, referire la post, motivaţie etc. apelate trebuie să releve, imperativ, faptul că “job”-ul dorit şi domeniul de activitate în care se circumscrie acesta constituie “firul roşu”153 care “călăuzeşte eforturile “de-o viaţă” depuse de candidat pentru reuşita carierei sale.

În şi prin expunerea motivaţiilor care stau la baza depunerii candidaturii, autorul scrisorii de motivaţie nu trebuie să recurgă la nici un fel de exagerări (spre exemplu, este total ne- şi/sau contra-indicat să apelaţi la formulări de genul: “Interesul meu pentru firma Dumneavoastră este enorm. încă din fragedă copilărie mi-am dorit să pot lucra în firma Dumneavoastră, despre care părinţii şi prietenii aveau numai cuvinte de laudă ! …”; “Am auzit - atenţie la “capcanele” programării neuro-lingvistice ! … - că firma Dumneavoastră este cea mai importantă în zona Europei Centrale şi de Est, oferă salarii extrem de atractive

149 ... şi total neintenţionat! ... – n.a.150 Nu putem fi de acord cu uşurinţa cu care unii autori (spre exemplu, H.Neuman, op.cit. p. 56-67) tratează

problematica “scrisorii de introducere”. De asemenea, ne permitem să apreciem că asupra utilităţii, necesităţii şi importanţei scrisorii de motivaţie se insistă mult prea puţin în literatura de specialitate - n.a.

151 Facem referire la scrisorile de motivaţie elaborate, în general, în urma unui anunţ într-un ziar (jurnal) – n.a.

152 Practic, este vorba despre elemente de flatare (negratuită!...) a interlocutorului – n.a.153 Expresia este extrem de des uzitată în Occident!... – n.a.

Page 223: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

(actualmente câştig, net, echivalentul, în lei, a 385 USD/lună154 şi consider că aportul meu va fi de natură să îi confere o şi mai puternică poziţie pe piaţă ! …” ; etc.). Descrierea motivaţiilor trebuie să fie simplă, succintă şi la obiect şi să releve, cât mai nuanţat (dar şi … “fin”), principalele trăsături ale caracterului candidatului (spre exemplu: “Capacitatea de a lucra în echipă, alături de puternica mea ambiţie de a reuşi în toate acţiunile întreprinse, constituie tot atâtea motive care mă determină să doresc cu ardoare ocuparea postului scos la concurs”; “înalta capacitate şi disponibilitate pentru efort, adaptabilitatea la condiţiile impuse de un mediu ambiental din ce în ce mai concurenţial, alăturate dorinţei mele de a reuşi - dorinţă creată, formată şi dezvoltată în spiritul mentalităţii specifice învingătorului - , constituie doar câteva dintre motivaţiile care mă determină să cred că mă voi putea integra cu succes în cadrul unei echipe tinere, dinamice şi competitive”; etc.).

Prezentarea elementelor cunoscute despre firma pentru care aplică autorul “vine” să încheie o scrisoare dinamică, ofensivă şi relevantă pentru crearea unei imagini complexe şi complete asupra personalităţii şi motivaţiilor acestuia. Este, aşadar, obligatoriu ca redactantul scrisorii de motivaţie să se informeze asupra unor date de bază ale activităţii firmei pentru care aplică şi să releve, în contextul creat, posibilităţile şi disponibilităţile personale, în scopul demonstrării atât a unei înalte adaptabilităţi, cât şi a capacităţii sale de a se integra, rapid şi eficient, în echipa viitorilor săi colegi.

în contradicţie cu unii autori155, ne permitem să apreciem că textul scrisorii de motivaţie trebuie să fie dinamic, incisiv şi ofensiv, nelăsând loc nici unei interpretări defavorabile la adresa redactantului156. Mai mult, cu cât mai mari vor fi “deschiderea” şi sinceritatea autorului, cu atât mai favorabile vor fi concluziile referitoare la personalitatea acestuia. Reamintim157, în acest context, pericolul înscrierii, în scrisoarea de motivaţie, a unor (pentru a fi mai nuanţaţi în exprimare ! …) “parabole”, “hiperbole” etc. gramaticale şi/sau caracteristice propriei personalităţi (ca, spre exemplu: “Sper să fie vorba despre o ofertă serioasă, pentru că aptitudinile mele nu pot fi relevate decât în cadrul unei firme de prestigiu, puternică şi dinamică ! …”; “Cunoştinţele mele solide în domeniul parapsihologiei şi astronomiei, coroborate cu puternica şi solida pregătire tehnico-economică de specialitate, îmi vor putea permite să-mi aduc aportul158 din plin la reuşita afacerilor de prestigiu ale firmei dvs. ! …”; etc.).

Pe baza elementelor incluse în consideraţiile expuse, vom prezenta, în continuare, câteva dintre modalităţile posibile de redactare a conţinutului unei scrisori de motivaţie (evident, nu putem emite pretenţia de a oferi modele, “clişee” şi/sau “tipare”-standard capabile să “asigure succesul incontestabil al autorului textului”, ci doar variante alternative de puncte de vedere relevate ca urmare a unor experienţe trăite şi/sau dobândite).

SCRISOARE DE MOTIVAţIE - exemplul159 nr.1: adresantul este cunoscut, iar textul constituie rezultanta unei întâlniri (reuniuni) cu solicitatorul:

Daniela POPESCUStr. Mãrgeanului nr.78, Bl. A 53, Sc.1, Et.2, Ap. 13,

Sector 4, Bucureşti

154 Contrar părerii lui H.Neuman (op.cit., p. 58), menţionarea, în conţinutul scrisorii de motivaţie, a pretenţiilor salariale, se poate dovedi a fi o gravă eroare. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, de regulă, cuantumul salariului nu poate constitui obiectul unei (unor) negocieri prin … corespondenţă - n.a

155 P. Sahnoun, C. Goldstein – op. cit., p. 202-211; H. Neuman – op. cit., p. 56-67; etc.156 spre exemplu, autorii mai sus citaţi optează şi pentru “scrisori exploratorii” ( a se vedea şi exemplul nr.4 de la

p. 231) , “scrisori de apropiere directă” (!?! … - n.a.), “scrisori-CV”,”scrisori-oglindă” , “scrisori de introducere ca urmare a unui anunţ orb” (!?! … - n.a.) şi alte câte şi mai câte (mai degrabă, traduse eronat ! … - n.a.). Şi tot spre exemplu: un autor care, prin scrisoarea sa de motivaţie, “explorează” viitorul loc de muncă, va avea, aproape sigur, dificultăţi în aprecierea sa de către interlocutori ! … -n.a.

157 Am mai efectuat o referire la aceste aspecte la cap. 6.1, în conţinutul Regulii de aur nr. 10, - n.a.158 !!!... cât de agramat apare (atât de des uzitatul!...) „să-ţi aduci aportul“!!!... – n.a.159 subliniem faptul că toate exemplele redate (cu excepţia, uneori, a numelor autorilor) sunt autentice –

n.a.

Page 224: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

În amabila atenþie a Domnului Ion PAULESCU, Manager General

Stimate Domnule Manager General,

Urmare a întrevederii avute cu Dumneavoastrã160 în data de 19septembrie 1998, îmi permit sã vã prezint, în cele ce urmeazã, scrisoarea mea de motivaþie, anexatã curriculumului vitae solicitat.

În calitatea mea, de absolventã a Facultãþii “Management” din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, caut un loc de muncã capabil sã îmi permitã valorificarea aptitudiniloor şi disponibilitãþilor mele în domeniul managementului resurselor umane. Iatã motivul pentru care sunt convinsã cã interesul meu major pentru domeniul menþionat, dublat de puternica dorinþã de a reuşi în cadrul unei echipe tinere şi dinamice, constituie tot atâtea premise ale unei viitoare colaborãri benefice.

În timpul anilor de studenþie am lucrat, sezonier, pe perioada vacanþelor de varã, în mai multe firme de consulting şi domeniul managementului resurselor umane, în mod deosebit cel al relaþiilor inter-personale, mã fascineazã prin complexitate, diversitate şi efecte economico-sociale implicate. Mai mult, dobândirea unei experienþe în domeniu, prin intermediul unei burse TEMPUS II de studii şi stagiu practic în domeniul tehnicilor de comunicare, în intervalul februarie - iulie 1998, în cadrul Societãþii “AKARIS” din Mulhouse, mi-a conferit o şi mai puternicã motivaþie pentru a mã implica în problematica managementului resurselor umane. Pentru cã, aşa cum am putut constata, este mult mai important, util şi eficient sã înveþi şi de la şi prin experienþã, decât din auzite.

Experienþei firmei pe care o conduceþi, dinamismului şi competitivitãþii acesteia, consider cã le putem adãuga nu numai fidelitatea mea faþã de echipa de apartenenþã, entuziasmul şi puternica dorinþã de afirmare, ci şi înalta adaptabilitate şi capacitate de efort de care dispun, inclusiv cunoştinþele de specialitate dobândite ca urmare a stagiilor de perfecþionare efectuate în unele universitãþi şi întreprinderi din þãri membre ale Uniunii Europene.

Cu speranþa cã voi primi, cât mai curând, un rãspuns din partea Dumneavoastrã, precum şi cu convingerea cã am reuşit sã vã reþin atenþia prin candidatura mea, vã mulþumesc pentru interesul şi timpul acordate şi vã rog sã agreaþi, Stimate Domnule Manager General, expresia întregii mele consideraþii.

Daniela POPESCU,

SCRISOARE DE MOTIVAŢIE161 - exemplul nr.2: adresantul este necunoscut, iar textul constituie rezultanta unui anunţ publicitar într-un cotidian (revistă) de mare tiraj:

Doamnelor, Domnilor,

Subsemnatul, Vlad-Andrei POPESCU, am luat cunoştinţă cu interes de anunţul publicat în ziarul “România Liberă” din 13 octombrie 1998.

160 se poate apela şi la iniţiala cu minusculă! ... Depinde de fiecare dintre noi! ... – n.a.161 corespunde CV-ului cronologic nr. 1, de la p. 197 – n.a.

Page 225: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Animat de puternica dorinţă de a reuşi, precum şi de ambiţie, perseverenţă şi reale posibilităţi de afirmare, propun atenţiei Dumneavoastră candidatura mea pentru ocuparea postului de economist la S.C. “G.P.Exim” - S.A.

Beneficiind de o pregătire universitară adecvată, inclusiv de o diplomă de absolvent în MBA al Institutului Româno-Canadian şi de o experienţă câştigată în cadrul firmelor “Gerocossen” şi “Miraj” (aşa după cum rezultă şi din CV-ul alăturat), sunt pregătit pentru a pune la dispoziţia firmei pentru care candidez avantajele formării mele teoretice şi pe cele ale scurtei, dar semnificativei experienţe de care dispun (îndeosebi în domeniul financiar-contabil şi în cel comercial).

Documentându-mă asupra activităţilor derulate de firma Dumneavoastră, am constatat, cu nedisimulată satisfacţie, că profilul şi realizările acesteia corespund pe deplin aspiraţiilor mele. Iată de ce îmi permit să apreciez că dorinţa mea de afirmare, entuziasmul, adaptabilitatea, fidelitatea şi pasiunea pentru reuşita totală sunt numai câteva dintre trăsăturile de caracter pe care voi fi onorat să le pot pune la dispoziţia unei echipe tinere şi dianmice.

în acelaşi context, subliniez faptul că experienţa acumulată de mine pe parcursul anilor de studii universitare poate constitui dovada suplimentară a unui suflu nou, nonconformist, care, adăugat principiilor de simplificare a acţiunilor întreprinse şi dorinţei de finalizare eficientă pe care se bazează întreaga mea activitate, îşi poate dovedi din plin utilitatea şi aportul benefic la creşterea rezultatelor firmei în cadrul căreia doresc să mă integrez rapid, oferind, şi pe această cale, maximum de satisfacţii celor care mi-au acordat încrederea lor.

Cu convingerea că atenţia Dumneavoastră va fi reţinută de candidatura mea, vă mulţumesc pentru timpul acordat şi, fiind convins că un interviu va fi de natură să releve aspecte suplimentare aferente personalităţii, capacităţilor şi disponibilităţilor mele, vă rog să primiţi, stimate Doamne, stimaţi Domni, expresia sentimentelor mele cele mai distinse.

Al Dumneavoastră,

Vlad-Andrei POPESCU

Page 226: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

SCRISOARE DE MOTIVAŢIE - exemplul nr.3: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în limba franceză, este rezultanta unei întâlniri cu coordonatorul local ERASMUS, în vederea obţinerii unei burse în străinătate (în cazul în speţă, în România):

M-elle Le PENNEC Sophie,44, Av. De Lafayette93 230 NEUILLY SUR SEINE

Monsieur d’EYRAMES,

Suite à la réunion d’informations à laquelle j’étais présente, je vous joins ma lettre de motivations ainsi que mon curriculum vitae et la plaquette d’informations relative à la M.T.S. Finance.

Je suis étudiante en première année de Maîtrise de Sciences et Techniques de Finance à Orléans et je recherche actuellement un stage-entreprise à effectuer durant la période estivale. Les matières étudiées en M.S.T. Finance correspondent parfaitement à un stage en entreprise ou en banque, comme l’indique la plaquette d’informations, c’est pourquoi je suis toujours très intéressée par les stages que vous proposez en Roumanie, et cela pour plusieurs raisons: j’ai travaillé plusieurs mois en entreprise en France et j’aimerais découvrir les entreprises ou les banques roumaines. De plus, le fait d’acquérir une première expérience à l’étranger est, je pense, plus bénéfique que d’acquerir près de chez soi. Et enfin, la présence d’étudiants roumains au sein de l’Université d’Orléans éveille la curiosité et le désir de découvrir leur pays et son développement.

Parmi les quatres villes d’accueil que vous proposez afin d’y effectuer le stage, ma préférence s’accentuerait vers Bucarest et Galatzi, mais bien sûr que ce n’est qu’une préférence qu’il faut peut-être ignorer selon les possibilités d’accueil de l’entreprise.

Dans l’attente d’une prochaine réponse, et dans l’espoir que ma demande retiendra votre attention, je vous prie d’agréer, Monsieur d’EYRAMES, l’expression de mes sentiments distingués.

Le PENNEC Sophie,

P.S.:

Cursus scolaire:

1995: BAC C Mention: passable (10,48)1995/96: 1-ère année Sciences Economiques (12,51)1996/97: 2-ème année Sciences Economiques (11,69)1997/98: 1-ère année M.S.T. Finance

SCRISOARE DE MOTIVAŢIE162 - exemplul nr.4: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în limba franceză, este rezultanta unui anunţ într-un jurnal de mare tiraj (“Le FIGARO ECONOMIQUE):

Bernard GOURAUD26, rue de Dunquerque75 010 PARIS

Monsieur CANDELOROT,

162 corespunde CV-ului cronologic nr. 3, de la p. 199 – n.a.

Page 227: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Suite à votre annonce publié dans “Le Figaro Economique” du 26 octobre 1998, je viens de vous proposer ma candidature pour le poste “Responsable Marketing”.

Je suis diplomé de l’IFAG (à voir le CV annéxé) ainsi que diplomé en MBA (1988) de l’Université SM de Dallas - Etats Unies.

Grâce a mon expérience professionnelle dans quatre entreprises, j’ai acqueri un savoir-faire redoutable qui correspondent parfaitement à vos atteints.

Vivement annimé par un très fort désir pour réussir, je suis un esprit dynamique, enthousiaste et comprehensiv, capable à accomplir beaucoup de tâches.

De plus, le fait d’acquérir une riche expérience dans les domaines du marketing, de la communication inter-personnelle et de l’audit-entreprise constituent, je pense, des points extrémement bénéfiques pour votre Compagnie.

J’aimerais évoquer aussi mon savoir-faire et expérience dans le domaine de la préparation et de l’animation des divers réunions ainsi que mon grand intérêt pour les séminaires internationnaux portant sur le thème du management des affaires.

Je suis persuadé qu’en interview sera une excellente occasion pour réaliser une approche dans notre démarche pour la réussite.

Dans l’attente d’une prochaine réponse, et dans l’espoir que ma demande retiendra votre attention, je vous prie de croire, Monsieur d’EYRAMES, à l’expression de mes sentiments les plus distingués.

Bernard GOURAUD,

Page 228: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

SCRISOARE DE MOTIVAŢIE163 - exemplul nr.5: adresantul este cunoscut, iar textul, redactat în limba engleză, este rezultanta unei întâlniri cu acesta, în speranţa găsirii unui potenţial “job”164:

London, the 19-th of February 1998

Dear Ms Charnley

I enclosed my curriculum vitae for your attention. I am 22 years-old father of a boy. As you can see from my CV, I have two years’ experience of bar and catering work in Peele University - Northants and have recently completed a word-processing course at a local training center.

I am highly motivated, ambitious, loyal and enjoy working to deadlines.

I have excellent references and would relish the chance to work as part or the team at White Brothers & Co.

I should be grateful if you would contact me if you have any vacancies in your company, or keep my information on file in case of future openings.

Thank you very much for your attention in this matter.

I look forward to hearing from you.

Yours Sincerely,

Robin FOSTER

163 corespunde CV-ului cronologic nr. 4, de la p. 200 – n.a.164 Este vorba despre eventualul tip de scrisoare „exploratorie“ de motivaţie – n.a.

Page 229: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

CAPITOLUL XI: PREZENTAREA LA INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Interviul constituie, cu siguranţă, etapa cea mai importantă pe care trebuie să o “depăşească” (“promoveze”), cu succes, orice candidat la ocuparea unui post. Aceasta cu atât mai mult cu cât el nu mai poate fi, exclusiv, rezultanta “contactului” scriptic cu aplicantul (urmare a analizării şi acceptării CV - ului, scrisorii de motivaţie şi scrisorilor de referinţe), ci se bazează, prioritar, pe atenta şi extrem de exigenta interpretare a comportamentelor verbal şi non-verbal ale candidatului. în acest context, învăţarea, până în cele mai mici detalii, a tuturor “mecanismelor” util a fi uzitate cu prilejul unui interviu, este de o importanţă capitală pentru orice candidat.

Conform unor autori165, “… interviul este o întrevedere între doi oameni166: reprezentantul companiei şi candidatul …” sau167 “… o discuţie între două persoane, în scopul de a ajunge la o înţelegere”. în literatura de specialitate din România168, interviul este sumar abordat şi/sau tratat, apreciindu-se, spre exemplu169, că “… îşi propune două scopuri: să informeze pe candidat asupra întreprinderii, postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă”.

Dincolo de definiţii şi orice fel de interpretări, un lucru esenţial nu poate trece neobservat: diletantismul aplicanţilor (provocat, adeseori, de informaţii fragmentare, fragmentate şi/sau chiar de lipsa de informaţii) în ceea ce priveşte pregătirea şi susţinerea unui interviu profesional constituie cauza primordială a eşecului înregistrat la angajare. Nu de puţine ori, experienţa mi-a dovedit că foarte multe persoane (şi culmea, mai ales tineri ! …) nici nu îndrăznesc să creadă că pot exista atât de multe detalii referitoare la regulile necesar a fi respectate în comunicarea verbală şi non-verbală interpersonală şi, în caz particular, cu prilejul unui interviu. Mai mult, suficient de des, am primit chiar reproşuri pentru “duritatea” şi incisivitatea ofensivă cu care am “tratat” candidaţii, pentru întrebările “interpretabile şi neavenite” pe care mi-am permis să le pun, precum şi pentru “văditul subiectivism” (uneori, manifestat prin … “cea mai crasă indiferenţă” ! …) pe care l-am demonstrat faţă de unii candidaţi, în detrimentul altora. Astfel, am “reuşit” să pierd, realmente, relaţii (şi nu numai ! …) cu oameni pe care îi aveam ca şi îi consideram ca fiindu-mi, cel puţin aparent, cei mai buni prieteni170. Pentru ce ? Pentru simplul motiv că, atunci când au avut nevoie de profesionalism, au fost foarte deschişi … După care, în condiţii impuse şi/sau chiar autoimpuse, au lăsat să se aştearnă cea mai cumplită şi nefirească tăcere ! … Mai ales că scopurile lor fuseseră (oare ???) îndeplinite ! … În extrem de dura lume a afacerilor (şi nu numai ! …), fapt cunoscut şi recunoscut, o dată ce oamenii nu mai au nevoie de tine, rişti să devii un simplu “obiect” şi/sau amintire ! … Aşa că lupta este permanentă şi, adeseori, “combatanţii” nu au nici un fel de scrupule ! …

165 H. Neuman, op. cit., p. 79166 cât de hilară ne apare eventualitatea desfăşurării interviului şi între alte fiinţe ! ... – n.a.167 cf. J. Fletcher – Conducting Effective Interviews, KOGAN PAGES, 1997, p. 9168 extrem de „săracă“ în domeniu şi, mai ales, „zgârcită“ în furnizarea informaţiilor – n.a.169 V. Lefter, A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,

1995, p. 36170 din fericire, interviurile desfăşurate în unele ţări occidentale mi-au dovedit contrariul!... – n.a.

Page 230: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Iată unul dintre multiplele motive care mă determină ca, în cele ce urmează, să încerc să relev, direct şi deschis, numai câteva dintre cele mai importante aspecte necesar a fi soluţionate în contextul pregătirii şi susţinerii unui interviu pentru angajare. Evident, scopul îl constituie atât expunerea, cât şi (mai ales) exemplificarea unor principii recomandabil (a se citi …“OBLIGATORIU” ! …) a fi respectate în pregătirea şi prezentarea la un interviu, astfel încât greşelile datorate necunoaşterii “ritualului interviului” să poată fi, la maximum, evitate. Pentru că, în ultimă instanţă, mentalitatea pe care trebuie să o creăm, să o avem şi să o dezvoltăm în fiecare dintre noi nu poate fi decât cea specifică învingătorului ! … Cu toate riscurile implicate ! …

Scopurile principale urmărite cu prilejul interviului de recrutor(i), în cazul fiecărui candidat, constau în:

verificarea posibilităţilor, disponibilităţilor şi performanţelor individuale;

“comensurarea” şi/sau testarea profilului moral, motivaţiei şi atitudinilor (inclusiv în situaţii-limită);

testarea capacităţii şi a modalităţilor specifice de a furniza şi de a recepta informaţii în şi din mediul ambiental;

oferirea posibilităţii de a demonstra capacitatea de a lucra (şi, îndeosebi, de a comunica eficient) cu şefii şi cu subordonaţii;

testarea disponibilităţilor şi a aptitudinilor de a introduce noul în activitatea curentă şi de perspectivă;

testarea capacităţii şi a modalităţilor de a soluţiona eventualele “distorsiuni” şi/sau conflicte intervenite în activităţile cotidiene;

testarea “suportabilităţii” eşecului şi a victoriei, mai ales prin prisma interpretării (“decodificării”) comportamentelor exteriorizate; etc.

11.1 Pregătirea pentru interviu

Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de atent, minuţios şi detaliat pregătită. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât statisticile171 arată că, dintre cei 200 candidaţi care aplică, în ţările Europei Occidentale, în medie, pentru un post scos la concurs printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10% !) ajung la interviu. A te prezenta la un interviu pentru … “a vedea despre ce este vorba” sau “… pentru a câştiga experienţă” se poate dovedi, uneori, chiar mai demotivant decât eşecul propriu-zis. Şi, totuşi, ce poate fi, adeseori, mai demotivant decât eşecul ?! … Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a porni pe drumul spre … afirmare, că nu am uitat nimic, absolut nimic ! … Mai ales că, o dată convocaţi pentru interviu, trebuie să ne fie clar că problema competenţei profesionale are o importanţă minoră sau, de regulă, nu mai prezintă nici o importanţă ! Etapa CV-ului, o dată depăşită, este urmată de testarea noastră, prioritar, din punct de vedere al reacţiilor afectiv-motivaţionale (şi nu numai ! …).

Practic, pregătirea pentru interviu este recomandabil să comporte parcurgerea următoarelor două etape:

elaborarea grilei de (auto)evaluare;

asigurarea că nici un detaliu al “jocului” nu a fost uitat.

Elaborarea grilei de (auto)evaluare

171 S. d’Eyrames, studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1996

Page 231: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Înainte de a intra în contact cu orice tip de interlocutor, fiecare dintre noi este perceput de acesta (şi el, la rândul său, de noi), în funcţie de morfotipologia sa.

Astfel, conform studiilor lui Cornan172, efectuate de-a lungul anilor asupra a peste 500 000 subiecţi, fiecare persoană este caracterizată de o morfotipologie distinctă, forma capului “reuşind” să-i “trădeze”, până în cele mai mici detalii, o întreagă gamă de caracteristici psihtemperamentale şi comportamentale, după cum urmează (a se vedea şi schema din fig. …):

Etajul I, reprezentat de frunte, este caracteristic inteligenţei şi, deci, gândirii fiecăruia dintre noi. Este deja binecunoscut faptul că persoanele cu fruntea lată sunt apreciate ca fiind, prioritar, mai inteligente decât media. De regulă, fruntea lată este “asociată” cu inteligenţa ! … Evident, se exclud situaţiile în care fenomenul calviţiei este, deja, instalat la “beneficiar” …

Etajul I

Etajul II

Etajul III

Fig. … . Morfotipologia indivizilor (după Cornan)

Etajul al II-lea aparţine, prioritar, domeniului sentimentelor, deci emotivităţii fiecăruia dintre noi. Categoric, este foarte posibil ca “cei cu nasul mare” să fie şi nişte sentimentali “convinşi”, capabili să cedeze, cu grade diferite de intensitate, câte ceva din propriul “teritoriu”.

În fine, etajul al III-lea este specific instinctivului (hotărârii şi/sau dârzeniei) şi apare ca atare, prioritar, la persoanle cu bărbie proeminentă.

Cei care au redat, cu mare fidelitate, morfotipologia umană sunt creatorii de desne animate. Astfel, ne amintim (sperăm) cu mare plăcere de “epoca” copilăriei, când admiram savanţii cu fruntea lată, luna cea “visătoare”, cu “ditamai” nasul, sau soldaţii şi generalii dârzi, cu bărbia (şi pletele) “în vânt” şi hotărâţi să meargă, cu orice preţ, până la “capătul drumului” …

Aşadar, începând cu momentul în care avem în faţa noastră un interlocutor, morfotipologia acestuia îi trădează, “din start”, o serie de trăsături (posibil) definitorii ale propriului caracter. Urmează să “abordăm” dialogul cu acesta, apelând la diferite tehnici de comunicare şi, prioritar, la întrebări şi ascultare.

Una dintre “întrebările-cheie” la care va trebui să (ne) răspundem este: “Care sunt motivaţiile principale pe care le are interlocutorul pentru a discuta cu noi ?173 Dar motivaţiile mele ?”. Răspunsurile la acest gen de întrebări nu pot fi judicios elaborate decât după ce am soluţionat, cu maximum de rigoare, aspectele semnificative care caracterizează “Grila SONCBS/CAD”…

Literele incluse în prima parte a abrevierilor prezentate (SONCBS) au, practic, semnificaţia celor şase motivaţii esenţiale pe care le deţine fiecare dintre noi în demersul spre reuşita în orice gen de afacere, după cum urmează: S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S - simpatie. Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să găsim (“identificăm”), la interlocutorul nostru (şi/sau la produsele pe care urmează să le cumpărăm), aspecte (caracteristici) care să ne asigure, la maximum, asupra fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau confortului personal. Spre exemplu, putem urmări, prioritar, la interlocutor, măsura în care ne asigură siguranţa/securitatea (S) relaţiei parteneriale de afaceri, după cum putem urmări deschiderea unei

172 cf. cu M.P. Dollé, doctor în psihologie – studiu Universitatea Robert Schuman – I.U.T. Starsbourg- Sud – A.S.E. - Bucureşti, CRUFOC, 1999 şi 2000173 aceleaşi motivaţii stau la baza cumpărării unui produs şi/sau serviciu – n.a.

Page 232: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

relaţii parteneriale de afaceri (şi/sau achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu) din orgoliu (O), din dorinţa de noutate (N) sau cu convingerea că ne vom crea, în acest mod, un confort (C) sporit. Evident (şi nu, întotdeauna, în ultimul rând ! …), putem prefera să discutăm cu o persoană pentru că are (foarte) mulţi bani (B), după cum putem prefera un produs sau altul, în funcţie de preţurile acestora. Sau, pur-şi-simplu, ne putem alege, în unele situaţii, interlocutorul şi/sau produsul (serviciul) prin prisma simpatiei (S) pe care i-o (le-o) purtăm.

În ceea ce priveşte cea de-a doua parte a abrevierilor (CAD), pentru fiecare dintre cele şase motivaţii prezentate dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai să le argumentăm (A), ci şi să le dovedim (D), astfel încât să fim credibili (atât faţă de interlocutor, cât şi faţă de propria persoană).

Toate aceste aspecte pot fi şi trebuie soluţionate numai apelând la tehnica întrebărilor, astfel încât să putem fi capabili să ne formăm şi definitivăm o părere cât mai relevantă asupra interlocutorului, a propriei persoane, şi/sau a produsului/serviciului pe care dorim să îl achiziţionăm. Spre exemplu, referindu-ne la un interlocutor, testarea şi/sau verificarea motivaţiilor prioritare ale acestuia în relaţiile cu terţii pot fi efectuate astfel (“simbolizarea” celor doi “actori” va fi făcută cu E - eu - şi, respectiv, cu I - interlocutorul - ):

E: Care apreciaţi că sunt, atât pentru dumneavoastră, cât şi pentru noi, în perspectiva unei viitoare potenţiale relaţii parteneriale de afaceri, priorităţile esenţiale pe care va trebui să le urmărim ? (practic, dorim să testăm priorităţile motivaţionale ale interlocutorului …);

I: în primul rând, va fi imperios necesar să fim foarte atenţi la probitatea morală şi la cea financiară ale potenţialilor noştri clienţi (este evident faptul că interlocutorul nostru doreşte să îşi asigure maxima protecţie şi/sau securitate, deci S …). În al doilea rând, în funcţie de primele aspecte enunţate, îmi permit să apreciez, ba chiar sunt convins de faptul că o relaţie partenerială cu un asemenea tip de clienţi va fi de natură să ne confere un plus de prestigiu în lumea afacerilor din Capitală şi nu numai ! … Închipuie-ţi ce-o să spună lumea, când o să audă că ne-am creat o relaţie cu X ! Mai ales că este şi o persoană foarte simpatică, chiar cu mult umor !… (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar şi simpatia sa - S - pentru potenţialul viitor partener de afaceri);

E: Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că banii de care dispun potenţialii noştri clienţi sunt mai puţin importanţi decât probitatea morală şi/sau seriozitatea acestora? (dorim să testăm, astfel, dacă banii - B - constituie, de asemenea, o motivaţie esenţială pentru interlocutor …);

I: Evident că nu. Dar, totuşi, cred că, o dată primele două aspecte verificate, problema banilor trece pe locul secund. Oricum, ţinând cont şi de marile disponibilităţi financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garanţia că nu vom putea fi înşelaţi ! …. (principalele două motivaţii sunt, deci, S şi O, dar, ca un aspect care ne poate da de gândit referitor la anumite trăsături definitorii ale caracterului interlocutorului, ipoteza şi/sau suspiciunea acestuia că am putea fi înşelaţi de clienţi ne asigură, suplimentar, că orice risc se poate dovedi total inoportun ! …).

În continuare, în vederea completării grilei SONCBS/CAD, va fi necesar să continuăm dialogul, spre exemplu, în maniera următoare:

E: Aşadar, dacă am înţeles corect, afirmaţi că probitatea morală a clienţilor dumneavoastră şi, într-un viitor apropiat, de ce nu, ai noştri, este unul dintre aspectele caracteristice care vă conferă satisfacţie, siguranţă şi securitate maxime !?! … (urmărim, în continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - în argument - A - …);

Page 233: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

I: Cu certitudine ! Mai mult, în situaţia - fie între noi, de dorit ! … - în care sumele aflate în conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garanţia şi chiar dovada că solvabilitatea sa este imediată ! ăsta da, client serios ! … (caracteristica a fost, în acest mod, transformată în argument şi, ulterior, dovedită - D -. în acelaşi context, banii - B - rămân, pentru interlocutorul nostru, cel puţin deocamdată, la nivel de caracteristică şi de argument, iar simpatia - S -, un potenţial viitor argument pentru extinderea relaţiei parteneriale de afaceri).

Aşadar, grila SONCBS/CAD, specifică interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea următoarea configuraţie (fig. 40):

C - caracteristici A - argumente D – dovezi

S – securitate X X X

O – orgoliu X X X

N – noutate

C – confort

B – bani X X

S – simpatie X

Fig. 40. Exemplu de grilă SONCBS/CAD

Aceleaşi tipuri de întrebări (în general, deschise, neutre, orientate, reformulări şi “întoarcere cu flori”) pot fi uzitate şi în cazul unui anumit produs şi/sau serviciu. Spre exemplu, în cazul unui pulover din lână, dorinţa noastră de a-l cumpăra poate fi determinată, prioritar, de necesitatea de a ne asigura un confort termic superior (C), dar şi/sau de orgoliul nostru (O), “rănit” de faptul că o prietenă (un prieten) şi-a cumpărat ceva ce mai aveam şi noi. La fel de posibil este să preferăm respectivul pulover pentru că “nimeni nu mai are aşa ceva” (N, dar şi un eventual O) şi, în plus, preţul său este foarte avantajos (B).

Grila SONCBS/CAD este de maximă importanţă (ne permitem să apreciem chiar decisivă) nu numai pentru orice candidat la ocuparea unui post, ci şi pentru fiecare dintre noi. Aceasta, deoarece numai în funcţie de motivaţiile pe care am depistat că le avem, atât noi, cât şi interlocutorul, putem contribui la crearea şi dezvoltarea unei relaţii interpersonale (inclusiv partenerială de afaceri) solide şi sigure.

Aşadar, în momentul în care suntem în faţa unui interlocutor, este necesar să recurgem, cât mai rapid şi eficient, la cunoaşterea acestuia, “aplicându-i” cele mai adecvate întrebări, în scopul de a-i determina, în funcţie de conţinutul şi complexitatea răspunsurilor formulate, grila SONCBS/CAD. Practic, oricare dintre noi poate fi privit (“citit”), sintetic, din punct de vedere al motivaţiilor personale, ca un “om cu şase fire de păr”, astfel (fig. 41):

S O N C B S

Fig. 41. Reprezentarea schematică a celor şase motivaţii prioritare

Page 234: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Evident, esenţial este să depistăm care fire trebuie “trase” şi care “scurtate”, astfel încât comunicarea să fie utilă şi eficientă pentru ambele părţi. Spre exemplu, dacă vom avea un interlocutor de natura celui descris anterior, va fi necesar şi oportun să “acţionăm”, prioritar, asupra firelor S şi O174. Altfel exprimat, cu cât vom vorbi mai mult despre siguranţa pe care ne-o pot conferi relaţiile cu potenţialii clienţi serioşi şi cu o înaltă probitate morală şi financiară, cu atât vom reuşi o comunicare mai eficientă cu acesta. Mai ales că şi orgoliul său va fi satisfăcut …

Asigurarea că nici un detaliu al “jocului” nu a fost uitat

O dată ce am reuşit să ne stabilim propria grilă, respectiv, o dată cunoscute motivaţiile personale, putem începe pregătirea celorlalte detalii ale “jocului”, ceea ce presupune să ne:

definitivăm, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. în acest sens, va fi total inoportun să :

încercăm obţinerea (chiar forţată) a unor promisiuni şi/sau garanţii care ne-ar putea fi oferite de interlocutor într-un cu totul alt cadru (şedinţă, întâlnire, adresă etc.);

formulăm propuneri nerealiste şi/sau imposibil de transpus în practică în timp util;

emitem ipoteze şi/sau puncte de vedere în care nici noi nu credem, cu-adevărat (aceasta ţine şi de o anumită disciplină autoimpusă);

pregătim foarte bine “temele”, încă “de acasă”, respectiv, să fim capabili să:

oferim intervievatorului, la cea mai (aparent) “nesemnificativă” solicitare din partea acestuia, orice informaţii şi/sau detalii referitoare la pregătirea noastră profesională şi experienţa pe care am acumulat-o până în acel moment;

punem la dispoziţia intervievatorului orice eventuale notiţe personale capabile să releve punctul nostru de vedere asupra anumitor probleme expuse (“ridicate”) în timpul discuţiilor;

ne urmăm, cu ardoare şi fidelitate maxime, fără riscul de fi întrerupţi, planul unei expuneri (alocuţiuni) impecabile, capabilă să ne transforme din potenţiali, în virtuali învingători175 în lupta cu concurenţa (respectiv, cu contracandidaţii noştri);

ne stabilim o listă exactă cu toate problemele pe care dorim să (ni) le lămurim cu prilejul interviului;

anticipăm, cât mai complet şi complex posibil, orice potenţiale întrebări, “agresiuni”, conflicte şi sau motive invocate şi/sau generate de către intervievator, astfel încât să “ieşim”, cu brio, din situaţiile conjuncturale create;

174 ... practic, va fi necesar şi oportun să îl „tragem“ pe interlocutor de firele de păr la care ţine cel mai mult, pentru a-l stimula!... – n.a.175 ... ne referim la sensul figurativ al cuvântului!... – n.a.

Page 235: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

ne studiem şi pregătim, până în cele mai mici amănunte, “intrarea” la interviu176

şi, mai ales, modul în care batem la uşă, intrăm, parcurgem distanţa până la scaun şi ne aşezăm pe acesta;

planificăm, cu precizie şi rigurozitate maxime, timpul aferent expunerii (alocuţiunii) noastre, fiind capabili să:

ne alocăm suficient timp pentru a putea depăşi eventualele “baraje” şi/sau “blocaje” (ne)intenţionat generate;

ieşim, cu brio, din eventuale “breşe” (întreruperi) create de intervievator, pentru a ne putea continua, cursiv, “firul” expunerii (alocuţiunii) noastre;

avem, permanent, sub observaţie directă, un … ceas ! …;

stabilim, cu exactitate, reacţiile pe care le vom avea de “înfruntat”, astfel încât să putem:

răspunde interlocutorului din orice “poziţie” şi/sau situaţie conjuncturală creată;

întrevedea comportamentele (verbale şi nonverbale) pe care vom considera oportun să le creăm şi/sau generăm interlocutorului nostru;

“etapiza” formularea şi amploarea răspunsurilor noastre;

revizui cauzele reale ale eventualelor probleme apărute, şi nicidecum ale simptomelor pe care bănuim că le-am putea genera;

anticipa reacţia finală a interlocutorului, în funcţie de modificările pe care le-am impus (şi/sau ne-au fost impuse ! …) pe parcursul desfăşurării interviului;

întrevedea orice implicaţii ulterioare desfăşurării interviului;

avea “spiritul treaz” (“mintea limpede”) pe tot parcursul derulării întrevederii şi, mai ales, după interviu, astfel încât să putem fi (şi chiar să fim ! …) capabili să suportăm orice situaţie cu care ne vom confrunta (chiar şi un … succes ! …)

asigurăm ţinuta vestimentară cea mai adecvată, respectiv, să:

nu alegem o îmbrăcăminte prea luxoasă, capabilă să demotiveze şi (chiar şi) să inferiorizeze auditoriul177;

nu creăm, (şi) prin intermediul vestimentaţiei, eventualele “filtre” psihologice capabile să genereze sentimente de milă, compasiune etc. ale intervievatorului178;

fim noi înşine, modeşti nu numai prin comportament, ci şi prin ţinută (câteva dintre “trăsăturile” de bază ale acesteia trebuie să fie bunul gust, culorile neexcentrice, discreţia etc.);

176 … statistic (studiu C.R.E.S.A. şi SEGACE - op.cit.), numai 5 dintre candidaţii acceptaţi pentru interviu sunt eliminaţi în primele 30 secunde, respectiv între momentul în care bat la uşă şi cel al … aşezării pe scaun ! Detaliile până la care se merge sunt extraordinare ! …

177 experienţa demonstrează că nu este deloc recomandabil să epatăm şi/sau să şocăm prin ţinuta noastră vestimentară (şi nu numai !), deoarece (aproape) nimeni nu are nevoie de colaboratori mai buni ca el ! Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, uneori, este bine să nu fim (aparent) cei mai buni ! …

178 există cazuri în care unii candidaţi apreciază că dovada unei sărăcii... „lucii“ le este favorabilă ! ...

Page 236: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

11.2 Cum să fim cei mai buni la interviu179

O dată stabilite şi aceste (doar aparent) ultime detalii, iată-ne, în sfârşit, gata să “înfruntăm” orice obstacol, pentru că a sosit … “ziua cea mare”, respectiv, ziua în care trebuie să ne prezentăm la interviu …

Zâmbetul180, tonusul vioi, “pofta” permanentă de viaţă, optimismul, privirea “limpede” şi deschisă, postura dreaptă (chiar “semeaţă”, dar nu cu … “nasul pe sus” ! … şi/sau rigidă) a corpului, cu alte cuvinte “aerul” proaspăt şi sănătos, dătător de speranţe şi denotând încredere de sine (şi, nicidecum, acel tip de “încrezut” atât de “familiar” şi … dezagreabil ! …), constituie tot atâtea cerinţe de bază ale “prezenţei” noastre “scenice” atunci când va trebui să “atacăm” momentele interviului … în acelaşi context, va fi imperativ necesar şi să ştim să:

fim “curtenitori” (dar nu … linguşitori), amabili şi mereu la dispoziţia interlocutorului, lăsându-ne, uneori, mai ales atunci când simţim că situaţia o impune, chiar puţin … (aparent) exploataţi ! … ;

apelăm şi utilizăm, eficient, atât tehnicile de comunicare181 (întrebările, ascultarea activă, reformulările şi relansările etc.), cât şi cele 10 elemente de bază ale mecanicii exprimării182 (volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul; ritmul; mimica şi gesturile; privirea; pauzele);

vorbim cu maximum de seriozitate, nelăsând loc nici unor neclarităţi, confuzii, şi/sau “interpretări”;

spunem, întotdeauna, adevărul şi să fim cât se poate de sinceri183, fără teama de a risca şi/sau de a pierde ceva ! …;

ne controlăm stressul, anxietatea, emoţiile etc.184;

comunicăm non-verbal (mare atenţie la mimica facială, la postura corpului şi, în mod deosebit, la cea a braţelor185 şi a picioarelor, la sensul şi semnificaţia deplasării privirii186 - etc.);

acceptăm că decizia finală aparţine, în exclusivitate, intervievatorului şi nu nouă ! … Decizia noastră poate începe să aibă caracter de valabilitate numai după ce ne-a fost comunicat punctul de vedere al intervievatorului şi am primit oferta de angajare. Subliniem acest lucru deoarece, nu în puţine situaţii, candidaţii respinşi recurg la cele mai “neortodoxe”, “ne-catolice”, dubioase etc. “metode” pentru a reinfluenţa decidenţii şi/sau (chiar) pentru a se răzbuna pe cei care au făcut parte din comisie187.

179 subliniem că nu suntem de acord cu autorii care ne învaţă ce întrebări să punem comisiei şi ce “răspunsuri-standard” să oferim intervievatorilor ! Evident, se pot formula recomandări, dar nu cu caracter de obligativitate ! Oricum, asupra problematicii vom reveni cu amănunte …

180 a nu se confunda cu surâsul ironic şi/sau cu cel de tip “grimasă” pe care (încă) prea mulţi candidaţi îl “afişează” cu o nonşalanţă adeseori … dezarmantă ! …

181 D. Popescu, op. cit., p. 158-166182 idem, p. 64183 a încerca să inducem în eroare interlocutorul se poate dovedi ceva fatal pentru viitoarea noastră carieră ! ... 184 ... DA, trebuie să avem „nervi de oţel“!... Pentru că numai cei mai buni şi cei mai „tari“ reuşesc ! ... 185 ... mare atenţie la mişcările mâinilor ! ... 186 în context, acordaţi o maximă atenţie elementelor specifice programării neuro-lingvistice ! ... 187 ... cât de mult am avut, uneori, de suferit, din această cauză !... Păcat de prieteniile (sper, numai aparent)

distruse ! ...

Page 237: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Indiferent de faptul că este vorba despre una sau mai multe runde ale interviului188, durata fiecărei întrevederi se încadrează, de regulă, în maximum 30 - 40 minute.

În faţa noastră se vor putea afla, (tot) de regulă, trei persoane189, care vor avea ca sarcină interpretarea următoarelor trei roluri190 (atitudini) esenţiale:

rolul amabilului;

rolul agresivului;

rolul indiferentului.

De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca din comisia de intervievatori să facă parte atât femei, cât şi bărbaţi, pentru a se elimina eventualele (şi, pe alocuri, normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candidate mai “oacheşe” şi/sau a unui candidat mai “chipeş” ! … în acest context, este recomandabil ca, prioritar, întrebările mai “delicate” să fie formulate în binom “femeie-femeie” şi “bărbat-bărbat”, mai ales în situaţii-limită impuse candidaţilor şi/sau în “momente-cheie” ale interviului.

Amabilul din comisia de intervievatori va fi, întotdeauna, surâzător, binevoitor şi întru-totul de acord cu tot ceea ce vom spune … Nu ne va contrazice sub nici un motiv şi ne va încuraja, întotdeauna, aprobator, denotând un pozitivism adeseori alarmant ! … Reacţiile sale verbale vor fi, de regulă, exemplificate prin exprimări de genul: “Aveţi, indubitabil, perfectă dreptate ! …”; “Aşa este, sunt total de acord cu punctul dumneavoastră de vedere ! …”; “Constat, cu maximă satisfacţie, că avem puncte de vedere comune şi, adeseori, identice ! Este chiar impresionant să mai poţi întâlni şi astfel de oameni !…”. în ceea ce priveşte comportamentul său nonverbal, Amabilul va da, permanent, aprobator din cap191, fiecare element constituent al mimicii şi gesturilor sale transformându-se într-un veritabil imbold pentru a continua să vorbim (că deh, … “zicem bine ce zicem ! …”) … Ne va întrerupe foarte rar, eventual pentru a sublinia că … nici el, ca şi noi, nu este de acord cu cutare sau cu cutare punct de vedere, iar noi avem perfectă dreptate atunci când ne exprimăm dezacordul faţă de asemenea situaţii cel puţin inadmisibile, trenante şi chiar penibile ! … Nu vom putea observa nici cea mai mică şi/sau semnificativă “umbră” de dezacord pe chipul sau în şi prin vorbele şi atitudinile sale, totul relevându-ne, finalmente, succesul total pe care îl întrezărim ! … întrebările la care va apela, prioritar, vor fi de tip orientat, pentru a primi răspunsuri favorabile şi, de regulă, cu caracter afirmativ … în faţa acestui “personaj” va trebui să dăm dovadă, constant, de maximum de “stăpânire de sine”, dovedind, mai presus de orice, că ştim “lecţia” şi nimic, dar absolut nimic nu ne va putea abate de la drumul nostru “triumfal” vizând îndeplinirea scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse. La amabilitate vom răspunde, în mod obligatoriu, cu amabilitate (atenţie, însă, la excesele de amabilitate ! …), fiind capabili să răspundem, astfel, pe oricare dintre canalele preferabile de comunicare192 ale interlocutorului ! …

Agresivul este, cu siguranţă, cel mai interesant, dar şi cel mai … contestat şi “nesuferit” rol (cel puţin pentru intervievat). Agresivul ne va putea pune (şi are dreptul, prin statusul şi rolul care i-au fost conferite !) cele mai indiscrete întrebări, după cum va putea adopta cele mai “ofensive” atitudini comportamentale … Spre exemplu, ne poate pune întrebări de genul: “Ce credeţi că vă diferenţiază de ceilalţi candidaţi ?” (răspunsul recomandabil a fi utilizat poate

188 există situaţii - mai ales la marile firme şi/sau companii - în care, datorită poziţiei ierarhice superioare a postului scos la concurs, interviurile se desfăşoară în 6 - 7 runde (inclusiv cu fiecare manager sau şef de departament şi cu managerul general)

189 chiar dacă numărul acestora este inferior sau superior cifrei 3, rolurile care urmează a fi “interpretate” de către membrii comisiei rămân tot … 3 ! …

190 de regulă, este recomandabil ca membrii comisiei să “alterneze” rolurile pe care urmează să le interpreteze ! … Raţiunile sunt evidente ! …

191 este atât de penibilul comportament al unor reporteri care, atunci când intervievează pe cineva, dau, aprobator, din cap, de parcă interlocutorul lor ar fi (cel puţin) incompetent şi nu s-ar putea exprima !

192 din nou, utilitatea ştiinţei de a aplica programarea neuro-lingvistică ne va fi de maximă importanţă ! ...

Page 238: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

avea forma: “Poate doar mai puternica dorinţă de a reuşi şi încrederea în mine ! Dar, deoarece nu îi cunosc, nu pot formula un răspuns exact la această întrebare ! Rămâne ca diferenţierile să fie făcute de dumneavoastră, urmare a testării fiecăruia dintre noi ! …”); “Nu credeţi că sunteţi prea tânără pentru a ocupa un post de o asemena importanţă ?!! … Mai mult, dacă sunt mai atent (sic !!!… - n.a.), constat că sunteţi şi fată şi necăsătorită ! … Peste un an sau doi vă veţi căsători, veţi face unul sau doi copii şi … adio ! … Cred, mai degrabă, că doriţi să vă jucaţi cu noi şi să vă găsiţi, prin intermediul firmei noastre, o rampă de lansare pentru viitoarele activităţi ! …”(într-o astfel de situaţie, este recomandabilă adoptarea următorului comportament: calm, stăpânire de sine şi perfectă utilizare a tehnicilor de comunicare. Să nu uităm că la o agresiune nu se răspunde, niciodată, cu o agresiune ! … Drept urmare, putem răspunde, spre exemplu, în maniera următoare: “Cred că am greşit venind la interviu ! … Sunt, realmente, surprinsă să constat că abia acum realizaţi faptul că sunt fată şi, absolut sincer, nu îmi amintesc impunerea, prin anunţul dumneavoastră, a vreunei restricţii referitoare la sexul candidaţilor. Mai mult, căsătoria şi copiii constituie probleme extra-profesionale şi strict private, aşa că nu văd de ce şi, mai ales, cum asemenea situaţii pot impieta asupra rezultatelor mele profesionale ! … Dar, pentru a reveni la subiectul deschis de dumneavoastră referitor la … - … şi se continuă cu problematica supusă iniţial discuţiei profesionale … - ); “Cam ce salariu aţi aştepta de la noi ?! …” (la o asemenea întrebare, mulţi candidaţi comit eroarea fundamentală de a preciza o anumită sumă, fie în valută, fie – cam rar - în lei ! … Un răspuns de genul: “350 $/lună” sau “2,1 milioane lei/lună” dublat de motivaţia “… Da, cred că mi-ar fi suficient pentru a duce un trai decent ! …” nu poate decât să genereze … “avalanşa” de întrebări care urmează: “De ce atât şi nu mai mult sau mai puţin ?!”; “Nu credeţi că vă subapreciaţi cerând doar atât ?!? … “; etc. Prin asemenea genuri de răspunsuri, candidaţii vor releva accentul prioritar pe care îl acordă satisfacerii doleanţelor personale, în detrimentul intereselor firmei solicitatoare. Iar interpretările care vor urma sunt facil previzibile ! … În schimb, dacă vom formula un răspuns în forma: “Pentru început, sunt convins că veţi fi de acord cu suma de … - se precizează nivelul orientativ existent pe piaţa forţei de muncă în momentul respectiv - , sumă care să poată corespunde îndeplinirii sarcinilor mele de serviciu şi care, ulterior, să se transforme dintr-un cost într-o investiţie pentru firma dumneavoastră ! Evident că, după o perioadă de probă a cărei durată o apreciaţi oportună, în funcţie de aportul meu la realizarea obiectivelor echipei din care voi face parte, vom putea renegocia termenii salariali ! … Mai ales că, sunt convins, din acel moment, transformarea costului salarial în investiţie se va fi produs de mult ! …”, şansele noastre de reuşită vor fi indubitabil şi substanţial majorate …). în concluzie, Agresivul trebuie “tratat” cu calm, chiar cu foarte mult calm şi stăpânire de sine, răspunsurile noastre respectându-ne, fidel, personalitatea şi fiind formulate funcţie de elementele certe pe care le cunoaştem aferent condiţiilor de desfăşurare a concursului pentru ocuparea postului. Siguranţa denotată prin răspunsurile noastre va fi de natură să … modifice, foarte curând, atitudinea agresivă a interlocutorului nostru … Evident, totul va fi, finalmente, în avantajul nostru ! …

Indiferentul este, uneori, rolul cel mai … ingrat ! … Acest “personaj” va avea, permanent, cu totul alte preocupări … îşi va şterge lentilele ochelarilor, va răsfoi o agendă sau chiar un ziar (revistă), îşi va “studia” unghiile, va privi spre (sau pe) fereastră, va sta de vorbă cu unul dintre colegi, va mâzgăli ceva pe hârtiile aflate în faţă şi, mai ales, nu … va fi deloc atent la ceea ce spunem ! … “Rolul” Indiferentului va fi impecabil interpretat de un membru al comisiei şi va avea, în exclusivitate, scopul de a ne demotiva193… Dar, în finalul interviului, nu va trebui să fim deloc miraţi dacă Indiferentul va fi persoana care … ne va pune cele mai multe întrebări, reamintindu-ne, cu maximă fidelitate, exprimări pe care le-am formulat pe parcursul derulării întrevederii. Reacţiile sale, (aparent) absolut spontane, vor fi, în marea lor majoritate, de genul relansărilor , mai ales al celor urmate de tăcere: “… Ce spuneaţi despre … ?! …”; “… Să înţelegem că sunteţi unica persoană capabilă să demonstreze că … ?! …”; etc. Faţă de un asemenea comportament, va trebui să dăm, din nou, dovadă de tact şi, mai ales, de … “nervi de oţel” şi stăpânire de sine …

193 ... ce poate fi mai demotivant ca, în timp ce vorbim, să nu fim ascultaţi ?! ...

Page 239: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

Răspunsurile noastre vor trebui strict orientate către “substanţa” elementelor solicitate de intervievator, neocolind, sub nici o formă, scuză şi/sau pretext, “miezul” problemei.

Toate aceste “roluri” sunt interpretate, adeseori până la … perfecţiune de către membrii comisiei, din cel puţin trei considerente:

în viaţa cotidiană, ne întâlnim, prioritar, cu aceste trei tipuri de oameni: amabili (pentru că, nu-i aşa, fiecare are un scop de urmărit şi vrea să “se pună bine cu şeful” ! …); agresivi (chiar foarte, pentru că, în general, mai toţi semenii noştri au câte ceva de revendicat, iar eventualul succes al unor colegi, subalterni şi/sau şefi îi face să “explodeze” de invidie, gelozie etc. … Mai ales dacă am repurtat un succes, va trebui să fim foarte atenţi, pentru că primele reacţii, interiorizate şi/sau exteriorizate vor fi de tipul: “Ia uite-l pe Popescu, iar pleacă în străinătate ! Toată ziua stă prin avioane şi mai e şi plin de valută ! Precis că are şi vreo trei vile la Snagov, Predeal şi Costineşti ! …”; “Sigur, iar s-a pus bine cu şeful, i-a dat şpagă194 şi-acu’, uite-l: se dă mare ! … Mai mult, am auzit că e omul lu’ … ! Ba chiar, dacă stau să îmi amintesc bine, e sau a fost securist195 şi nomenclaturist196 ! …”; “Iar Popescu, dom’le ?!! … Las’ să mai plece şi alţii, să vadă197 şi ei Vestul !… şi ce dacă nu ştiu deloc limbi străine ? Dacă pe vremea lor se făcea numa’ româna198 !”; etc.); indiferenţi (mai ales dacă nu mai au nimic de pierdut ! … În general, indiferenţii sunt din ce în ce mai des întâlniţi, mai ales din motive … politice (şi nu numai ! …). şi cum avem de-a face, în cotidian, cu astfel de “personaje”, comisia doreşte să verifice dacă şi cum ştim să reacţionăm pentru fiecare tip de “rol” întâlnit, “aplicându-i”, fiecăruia, cel mai oportun şi eficace “tratament”;

în faţa celor trei tipuri comportamentale menţionate, “orientarea” noastră va trebui să fie maximă ! … Elementele studiate, prioritar, de către membrii comisiei, vor fi disponibilitatea şi dinamismul nostru comportamental, spontaneitatea şi capacitatea de a ieşi, rapid şi eficient, din “situaţii-limită” şi, mai ales, modul general de a ne “replia” şi “contraataca” decisiv …;

îndepărtarea de la subiect, divagaţiile (adeseori, interminabile şi inoportune), “pierderea” în amănunte nesemnificative, “talentul” de a ne complica (chiar cât mai mult, că, deh, lucrurile banale şi simple sunt la îndemâna oricui ! …) etc. sunt tot atâtea cauze care pot genera insuccesul în afaceri (şi nu numai). Iată de ce intervievatorii doresc să ne “simtă” şi să ne vadă “în acţiune”, “pe teren”, fără nici un “sprijin din afară”, astfel încât să ne poată aprecia, cât mai puţin subiectiv, adaptabilitatea la un mediu din ce în ce mai concurenţial şi, din ce în ce mai des, ostil ! …

O dată interviul terminat, nu va fi deloc nici oportun şi nici “politicos” să îi întrebăm pe membrii comisiei dacă ne pot spune ceva (“… A fost bine ?!! … Cum m-am prezentat ?! …”) sau dacă, în maximum două-trei zile vom şti rezultatul (“Vă rog frumos199 să îmi daţi măcar un răspuns de principiu, pentru că mai am şi alte oferte !!!” … ??? …). Va fi, în schimb, politicos şi util să ascultăm (activ) tot ceea ce ni se va spune şi, eventual, dacă nu ni se va preciza o proximă dată pentru contactare, să punem o întrebare alternativă (spre exemplu: “Mi-aţi permite, fără nici cea mai mică intenţie de vă deranja, să vă sun spre sfârşitul săptămânii viitoare, eventual vineri, între orele 11,45 şi 12,30, pentru a stabili problemele pe care urmează să le soluţionăm, în continuare ? …”). De asemenea, este util să mulţumim intervievatorilor pentru timpul acordat şi să nu recurgem la nici un element “flatant” (de genul: “Experienţa dumneavoastră, demonstrată de profesionalismul grandios cu care m-aţi tratat astăzi, la interviu, se constituie într-un moment crucial al activităţii şi vieţii mele !”; “Nimic şi nimeni

194 … ce jargon ! … (foarte des utilizat. Mulţi, deja, întreabă, a priori, … “cât mă costă să … ?”) 195 un jenant, penibil şi oribil gest: vrei să “scapi“ de cineva, îl „cataloghezi“ în maniera descrisă ! …196 ... probabil din tabloul lui... Mendeleev ! ... 197 ... adică să ... viziteze ... 198 ... şi nici pe aceea nu o ştiu, uneori, bine ! ... 199 ... parcă poţi ruga... urât, pe cineva, ceva ! ...

Page 240: Dan Popescu - Comunicare Si Negociere in Afaceri

nu m-ar fi putut convinge, cu atâta elocvenţă, de măreţia şi relevanţa unor asemenea momente ! Parcă totul a fost desprins dintr-un basm ! …“; etc.

În acelaşi context, deşi unii autori200 ne-o recomandă, apreciem că expedierea unor scrisori de … “vie şi eternă recunoştinţă şi mulţumire pentru atenţia, sprijinul şi cooperarea acordate cu prilejul interviului din data de …” nu poate fi decât cel puţin … jenantă şi penibilă prin ridicolul situaţiei generate şi, mai ales, implicate ! …

În concluzie, este absolut recomandabil să fim şi să rămânem noi înşine, bineînţeles, însă, făcând dovada unei adaptabilităţi maxime, la orice gen de situaţie … Aceasta, cu atât mai mult cu cât, o dată angajaţi, întreaga noastră viitoare activitate va fi desfăşurată pentru unul şi acelaşi interlocutor: CLIENTUL.

200 H.Neuman - op.cit., pag.229; M. Feel – op. cit., KOGAN PAGES, 1997, p. 73; etc.