1

Comunicare si negociere in afaceri -Sinteza curs-

1. NEGOCIEREA - FORMĂ PRINCIPAL Ă DE COMUNICARE ÎN RELA łIILE INTERUMANE

1.1. Conceptul de negociere

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea apare ca o necesitate într-o situaŃie în care părŃile participante interacŃionează în dorinŃa de a ajunge la o soluŃie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuŃie.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcŃie de poziŃia de pe care aceasta este abordată. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noŃiunii de negociere, cel mai des utilizat.

În sens larg, prin negociere se înŃelege acŃiunea de a purta discuŃii, în vederea ajungerii la o înŃelegere. De altfel, şi în DicŃionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept „o acŃiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenŃii economice, politice, culturale etc.” sau „o acŃiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Alte definiŃii includ în conceptul de negociere „orice formă de întâlniri, discuŃii, consultaŃii sau alte legături directe sau indirecte”.

Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât de variată.

Astfel, potrivit DicŃionarului de economie politică, unde se defineşte noŃiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de „tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun”, în timp ce DicŃionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma importanŃei negocierii în acest sector de activitate, respectiv „funcŃie centrală a diplomaŃiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaŃionale, independent de natura şi amploarea acestora”.

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerŃului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de „tratative, discuŃii purtate între doi sau mai mulŃi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înŃelegeri sau tranzacŃii comerciale”.

De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinŃe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Însă atunci când solicitările uneia din părŃi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate. Într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanŃă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităŃi umane.

2

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităŃi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulŃi parteneri, în vederea realizării unei înŃelegeri. 1.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de

poziŃia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici:

• Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenŃa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părŃi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii.

• Negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiŃie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice.

• Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinŃă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Aceasta presupune prezentarea propriei poziŃii, dar şi cunoaşterea poziŃiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenŃie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăŃi, pe cât posibil imparŃiale şi, în final, ajungerea la o soluŃie acceptabilă pentru toŃi cei implicati în procesul de negociere.

• Negocierea este, prin excelenŃă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluŃii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiŃia va permite înfruntarea competenŃelor individuale în realizarea scopului propus.

1.3. Tipologia şi formele negocierilor

Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o multitudine de factori. Cei mai importanŃi dintre aceştia sunt: domeniul social- economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numărul participanŃilor, modul, respectiv etapa de desfăşurare a negocierilor etc.

În general, negocierea este, aşa cum de altfel menŃionam mai înainte, un proces social, o formă de comunicare în relaŃiile interumane. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în

3

vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.

Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe şi mai importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaŃionale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convenŃiilor sau contractelor internaŃionale au în vedere preŃul, modalităŃile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiŃiile de livrare şi alte asemenea elemente. În noile condiŃii social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne, negocieri referitoare la contractele de livrări de mărfuri, de locaŃie şi închiriere, de comision, de transport sau depozit etc.

În domeniul politic, în viaŃa internatională negocierile sunt la ordinea zilei. Este vorba atât de negocierile diplomatice, desfăşurate în vederea perfectării şi încheierii unor acorduri sau înŃelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cât şi de negocierile politice interne, purtate între forŃele politice, vizând obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.

În realizarea unei tranziŃii rapide la economia de piaŃă, în condiŃiile unor costuri sociale minime, fără convulsii sociale, o mare însemnătate o au negocierile purtate între sindicate şi patronat, în cadrul cărora se încearcă să se găsească soluŃii pentru rezolvarea problemelor aflate în divergenŃă, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă şi mai ales la salarii.

Pornind de la scopul pentru care se desfăşoară, negocierile urmăresc fie încheierea unei tranzacŃii (convenŃie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (convenŃie, acord) încheiat anterior şi aflat în curs de derulare sau prelungirea valabilităŃii acestuia. BineînŃeles că negocierea este mult mai complexă atunci când se doreşte încheierea unei noi convenŃii; în acest caz, se porneşte de la un teren gol, în care mai întâi trebuie găsit şi adus partenerul de negociere şi abia apoi are loc negocierea propriu-zisă, cu întregul său mecanism intern.

În funcŃie de nivelul de desfăşurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenŃii sau alte înŃelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenŃă, crearea cadrului instituŃional de desfăşurare a relaŃiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. ÎnŃelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi creează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenŃa unui sistem diversificat de înŃelegeri la nivel microeconomic stimulează convenŃiile dintre state, creând condiŃiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înŃelegeri.

Luând drept criteriu numărul participanŃilor, negocierile sunt împărŃite în bilaterale şi multilaterale. In perioada actuală, se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsem-nând însă că cele bilaterale au scăzut în importanŃă.

Există şi alŃi factori în funcŃie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, în funcŃie de comportamentul uman şi tipurile de interese avute în vedere, vom avea două mari categorii de negocieri: personale şi colective. Un anumit comportament îl are negociatorul când

4

tratează vânzarea casei sale, şi altul atunci când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema şi vis-à-vis de raportul dintre negociator, ca membru al societăŃii, şi societatea însăşi. Negocierile dintre sindicate şi patronat sunt un exemplu concludent în acest sens. 1.4. Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidenŃiază existenŃa unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părŃilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înŃelegere şi înŃelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele: a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuŃie sau

comunicare, când partenerii lasă să se înŃeleagă faptul că ar fi interesaŃi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:

• activităŃi de pregătire şi organizare a negocierilor; • culegerea şi prelucrarea unor informaŃii; • pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere; • întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere; • elaborarea proiectului de contract; • simularea negocierilor. b) Negocierea propriu zisă demarează o dată cu declararea oficială a

interesului părŃilor în soluŃionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.Negocierea propriu zisă se concretizează în adoptarea unei înŃelegeri, de regulă scrisă, ce conŃine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părŃile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faŃă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce. Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă de prezenŃă de spirit, de perspicacitate, de simŃ al oportunităŃii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuŃiilor. Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenŃe, respectiv:

• prezentarea ofertelor şi contraofertelor; • prezentarea argumentelor şi contraargumentelor; • utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare; • perioada de reflecŃie pentru redefinirea poziŃiei; • acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; • convenirea unor soluŃii de compromis; • semnarea documentelor; c) Postnegocierea începe în momentul semnării înŃelegerii, incluzând

obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme referitoare în principal la:

• greutăŃi ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la semnarea contractului;

5

• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;

• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaŃii şi a litigiilor apărute; • soluŃionarea litigiilor şi neînŃelegerilor în justiŃie sau prin arbitraj. Intr-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor

reale ale operaŃiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înŃelegeri viitoare.

d) Dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susŃinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acŃiuni şi reacŃii ale părŃilor manifestate prin actele lor unilaterale. Asemenea acŃiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiŃiile interne şi internaŃionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuŃiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere. 1.5. Formele de comunicare în negociere 1.5.1. Conceptul şi formele comunicării

În general, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces în cadrul căruia se transmit şi se recepŃionează mesajele care conŃin informaŃia. Ea este unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii şi se pot rezolva problemele specifice unei negocieri, înŃelegeri sau afaceri. In acelaşi timp însă, comunicarea poate fi şi sursa care determină începerea negocierilor, discuŃiilor, înŃelegerilor sau încheierii unei afaceri.

Prin intermediul procesului de comunicare se urmăreşte atingerea unor obiective, precum:

• să fim receptaŃi (citi Ńi sau auziŃi); • să fim înŃeleşi; • să fim acceptaŃi; • să provocăm o reacŃie. Atunci când nu se va reuşi să se atingă nici unul din aceste obiective,

înseamnă că s-a dat greş în procesul de comunicare, lucru ce adesea conduce la frustrări şi resentimente, exprimate în propoziŃii de genul ,, nu înŃelegi româneşte?’’- cuvinte spuse de un român altui român.

În cadrul relaŃiilor umane, comunicarea decurge din activitatea cotidiană, ea îmbrăcând o serie de forme, de genul comunicării curente şi comunicării ierarhice.

Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a individului, a instituŃiei. Referindu-ne la acest al doilea caz, comunicarea constă în a asculta relatările colegilor de muncă, în a formula cerinŃele de cooperare şi de coordonare a eforturilor, în vederea finalizării lor.

Comunicarea ierarhică se desfăşoară potrivit raporturior stabilite în cadrul organigramei firmei, a locului şi funcŃiei ocupate de fiecare individ în parte în cadrul organizaŃiei. Principalele forme de existenŃă a comunicării ierarhice sunt legate de:

6

• asigurarea resurselor umane ale organizaŃiei, respectiv angajarea personalului necesar acesteia. Aici trebuie avute în vedere comunicarea existenŃei postului, a condiŃiilor cerute candidaŃilor, desfăşurarea concursului sau examenului pentru selectarea personalului, prezentarea persoanei câştigătoare concursului conducerii şi viitorilor colaboratori;

• integrarea profesională a noului angajat, respectiv asimilarea acestuia în mediul profesional şi adaptarea sa la cerinŃele grupului din care face parte. EficienŃa procesului de integrare va fi asigurată de respectarea unor cerinŃe comunicaŃionale referitoare, mai ales, la definirea clară şi precisă a condiŃiilor şi sarcinilor de muncă, sprijinirea noului venit în vederea acomodării la cerinŃele postului pe care îl ocupă şi insuflarea încrederii în organizaŃie şi mai ales în capacitatea lui de a îndeplini sarcinile specifice funcŃiei pe care a fost angajat;

• evaluarea performanŃelor este o altă modalitate de comunicare, ce constă în capacitatea fiecărui angajat de a-şi prezenta activitatea şi modul în care şi-a atins obiectivele care îi reveneau. Conducătorii organizaŃiei îşi sistematizează informaŃiile prin discuŃii cu fiecare angajat subordonat, după care se întocmesc rapoarte de evaluare a performanŃelor acestora;

• alte forme de comunicare au în vedere pe cele care asigură legătura dintre instituŃie şi mediul exterior al acesteia, respectiv cu partenerii (furnizori, clienŃi etc.), cu instituŃiile publice, guvernamentale sau neguvernamentale etc. 1.5.2. Comunicarea orală sau scrisă în negociere

În categoria comunicării orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate pentru a transmite sau a recepŃiona informaŃii. ModalităŃile practice prin care se asigură comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea şi scrierea.

a) Aproape toate acŃiunile intreprinse în relaŃia cu o altă persoană se bazează pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se diferenŃiază în mod categoric de cea scrisă prin aceea că ea oferă mult mai multe mijloace de exprimare a informaŃiilor faŃă de interlocutor. În acelaşi timp, o asemenea formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discuŃie, de afaceri nu au înŃeles mesajul, de a accentua anumite părŃi ale acestuia, de a clarifica anumite idei şi de a exprima atitudini.

Practic, formele mesajelor verbale au în vedere: • gândirea (formularea în cuvinte a ideilor); • vorbirea (exprimarea orală propriu-zisă); • ascultarea şi receptionarea mesajului partenerului de discuŃie; UşurinŃa de exprimare orală a unui individ depinde, în principal, de

personalitatea şi calităŃile vocale ale acestuia, repectiv enunŃarea şi pronunŃarea. Personalitatea în exprimare este rezultatul unor caracteristici esentiale, respectiv claritate, acurateŃe, empatie, sinceritate, relaxare, aparenŃă etc.

CalităŃile vocale ale individului sunt rezultatul mecanismelor vorbirii, înălŃimii şi intensităŃii vocii, volumului şi timbrului vocii, dicŃiei şi accentului, vitezei de exprimare etc.

b) Scrierea este o modalitate mult mai pretenŃioasă de comunicare, care nu oferă însă atâta libertate ca cea verbală. Exprimarea în scris necesită timp pentru dezvoltarea şi practicarea unui stil personal,

7

solicitând mai multă creativitate decât vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin mesaje scrise, cele mai folosite sunt următoarele:

• cererea şi oferta; • scrisorile şi contractele; • curriculum vitae; • scrisorile şi mesajele adresate celor din afara instituŃiei (informări,

scrisori de mulŃumire, telegrame, faxuri etc.); • rapoarte (cu regim intern şi extern); • norme de organizare şi de funcŃionare interne sau externe (broşuri,

cataloage, pliante şi orice forme de mesaje promoŃionale ale organizaŃiei); Cele două forme ale mesajelor exprimate în scris sunt: scrierea şi

citirea. 1.5.3. Comunicarea nonverbală în negociere

Potrivit unor cercetări în domeniu, peste 65% din comunicările dintre indivizi sunt comunicări fără cuvinte, respectiv comunicări nonverbale.

O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de exprimare în afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate susŃine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Există o multitudine de mijloace de comunicare nonverbală, mijloace privind expresia feŃei (un zâmbet sau o încruntare), gesturi (mişcarea mâinilor sau corpului, a ochilor etc.), poziŃia corpului, orientarea, poziŃia faŃă de interlocutor, proximitatea (distanta faŃă de interlocutor, în picioare sau aşezat), contactul vizual, contactul corporal (o bătaie usoară pe umăr), aspectul exterior (fizic şi vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleaşi expresii nonverbale) etc.

Ansamblul elementelor nonverbale ale comunicării, denumit şi metacomunicarea, deci ceva în plus faŃă de comunicare, prezintă o foarte mare importanŃă în transmiterea mesajelor.

Principalele tipuri de comunicare nonverbală sunt deci următoarele:

a) comunicarea prin Ńinută, poziŃia şi mişcarea corpului reprezintă o primă sursă de informaŃii despre propria persoană. Ea însoŃeşte comunicarea prin cuvinte, fiind unanim acceptat faptul că expresia feŃei, gesturile cu care este însoŃită conversaŃia, privirea şi modul în care este coordonată o discuŃie sunt elemente sugestive care oferă informaŃii pertinente despre individ şi gândurile sale;

b) caracteristicile fizice reprezintă, la rândul lor, surse serioase de informaŃii privind personalitatea unei persoane. Avem în vedere aspecte precum înălŃimea, greutatea, lungimea părului şi pieptănătura etc. De remarcat faptul că anumite curente din modă (lungimea părului la bărbaŃi, moda mini sau maxi la femei, moda punk, rock, hippy etc.) au avut şi au efecte considerabile în planul relaŃiilor umane din cadrul instituŃiilor, organizaŃiilor etc. Ca o remarcă specială, trebuie reamintit, de exemplu, că tinerii ce afişau, acum câŃiva ani, o Ńinută în ton cu moda, erau marginalizaŃi sau chiar ostracizaŃi. Ca întodeauna, dreptatea este la mijloc, un asemenea nonconvenŃionalism contribuind la crearea unei anumite imagini nefavorabile pentru instituŃie;

c) comportamentul personal, respectiv atitudinea distanŃă sau familiară, este o modalitate de comunicare, prin care orice persoană

8

dovedeşte modul în care ştie să se raporteze la anumite situaŃii de comunicare. Astfel, impunerea unei anumite distanŃe, a unei răceli faŃă de persoanele din jur este un mijloc sugestiv de comunicare a atitudinii faŃă de acestea, în timp ce zâmbetul, strângerea ,,călduroasă’’ de mână, amabilitatea, în general, sunt modalităŃi de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situaŃii, de necesitatea cunoaşterii şi prezentării ei şi faŃă de anumite persoane;

d) ticurile verbale sunt gesturi care însoŃesc mesajele exprimate în mod verbal. La acestea se adaugă intonaŃia, ea având un rol important în realizarea comunicării. De regulă, exprimarea trebuie să fie cât mai naturală, în concordanŃă cu nivelul şi tipul de relaŃii dintre partenerii de discuŃie, de negocieri sau de afaceri;

e) Ńinuta vestimentară reprezintă, în ultimă instanŃă, tot o formă de comunicare cu cei din jur. Accesoriile vestimentare oferă anumite informaŃii despre personalitatea unui individ şi sunt în relaŃie directă cu educaŃia estetică a fiecărei persoane în parte;

f) mediul înconjurător, ambientul creat în jurul organizaŃiei, contribuie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul negocierilor, discuŃiilor, afacerilor. In acelaşi timp, modul în care este abordată decorarea, aranjarea locuinŃei, marca şi îngrijirea autoturismului, chiar modul de conducere a acestuia , toate acestea întregesc mijloacele de comunicare nonverbală;

g) modul de folosire a timpului reprezintă o informaŃie utilă despre propria personalitate. Punctualitatea, modul în care se organizează o întâlnire, o manifestare, o afacere, timpul afectat pentru exprimarea ideilor, timpul lăsat interlocutorului pentru argumente sau contraargumente, sunt mijloace prin care se pot comunica partenerului de afaceri, în general celor din jur, informaŃii ce vor fi avute în vedere în continuarea discuŃiilor şi eventual încheierea unei afaceri;

h) mesajele nonverbale din materialele scrise sunt ,,transmise’’ prin calitatea hârtiei folosite, aranjarea în pagină a textului, modul de realizare a scrisului propriu-zis (la maşină, la computer sau de mână), alegerea cuvintelor şi formulărilor potrivite, calitatea exprimării, toate acestea sunt surse de informaŃie ce vor fi avute întodeauna în vedere, ele dând viaŃă, în mod sugestiv, mesajului dorit.

9

2. PREGĂTIREA NEGOCIERILOR 2.1. ConŃinutul şi componentele pregătirii negocierii

Reuşita negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfăşurare a negocierii, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor şi prezentarea ofertelor, sunt probleme de mare însemnătate în obŃinerea rezultatelor dorite. Cu atât mai mult, în condiŃiile complexităŃii vieŃii economico-sociale actuale, desfăşurarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă a acestora.

Înainte de începerea negocierii, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaŃii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranŃa că se vor obŃine rezultatele scontate. În această perioadă au loc o serie de tatonări şi sondaje, au loc discuŃii cu persoane şi grupuri interesate, se fac informări şi comunicări colaterale, se caută sau se primesc semnale privind obiectul negocierii. Este evident că în această fază, informaŃiile, discuŃiile purtate au un caracter informal, colateral.

Acum se realizează de fapt logistica negocierilor, logistică ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice şi care are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

a) constituirea echipei de negociere şi numirea conducătorului acesteia; b) stabilirea locului şi datei negocierii, neomiŃând asigurarea condi-Ńiilor de transport, masă şi cazare; c) stabilirea momentului de începere a negocierii, avându-se grijă ca participanŃii să fie odihniti şi să li se creeze toate condiŃiile necesare unei desfăşurări corespunzătoare a acŃiunii de negociere; d) rezolvarea formalităŃilor de deplasare, respectiv, obŃinerea, dacă este cazul, a paşapoartelor şi a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea şi pregătirea cadourilor etc.; e) invitarea partenerului de negociere şi stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinŃe ale partenerului de negociere.

2.2. Locul şi data desfăşurării negocierii

Asigurarea unor condiŃii corespunzătoare de desfăşurare a negocierilor presupune şi alegerea, cu mare atenŃie, a locului unde urmează a se desfăşura negocierile. Acesta poate fi atât sediul uneia din părŃi, cât şi un teren neutru (de exemplu, cu ocazia unor târguri sau expoziŃii), în acest din urmă caz, ambii parteneri fiind puşi în faŃa unor condiŃii similare. Desigur, atunci când negocierile se desfăşoară ,,pe propriul teren” se porneşte încă din start cu un anumit avantaj, în special de natură psihologică.

10

Dacă avem în vedere negocierile comerciale internaŃionale, desfăşurate pe teritoriul României, negocieri la care unul din participanŃi este străin, principalele avantaje (pentru gazde) sunt legate de:

a) constituirea unei echipe de negociere mai numeroasă; b) luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori de natură

psihologică); c) influenŃarea partenerului de afaceri prin demonstraŃii practice, în

hale de producŃie, la locul de vânzare, în expoziŃii etc. d) pregătirea adecvată şi potrivit propriilor criterii a sălii de

desfăşurare a negocierii, apelând la mostre, eşantioane, fotografii, grafice şi la unele acŃiuni de protocol adecvate;

e) psihologic, atunci când negociezi ,,acasă’’ eşti mai ,,sigur’’, mai degajat, eşti într-o ambianŃă cunoscută şi nepresat de timp.

Şi în cazul desfăşurării negocierii în ,,afară’’, în cazul analizat, în străinătate, există o serie de avantaje (pentru oaspeŃi) create de:

a) posibilitatea obŃinerii unor informaŃii directe de pe piaŃă asupra produselor ori serviciilor partenerului;

b) posibilitatea formării unor imagini directe asupra partenerului (dotări, sediu, număr de salariaŃi etc.);

c) cunoaşterea directă a unor obiceiuri, uzanŃe, reglementări, a concurenŃei etc.

d) cunoaşterea preŃurilor practicate de concurenŃă, a canalelor de distribuŃie utilizate şi a formelor de comercializare practicate;

e) posibilitatea întreruperii negocierilor în situaŃii de criză, sub pretextul că în mandatul de negociere nu există anumite aspecte ce urmează a face obiectul discuŃiilor.

Atunci când se vorbeşte despre locul de desfăşurare a negocierilor, sunt avute în vedere şi alte elemente, precum încăperea propriu-zisă (sala), unde urmează a se purta discuŃiile, mobila, sonorizarea, iluminatul, ambianŃa în general, serviciile de protocol etc.

• Sala de desfăşurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine luminată şi corespunzător încălzită. O atenŃie deosebită se va acorda sonorizării şi mai ales asigurării lini ştei, ambianŃei necesare desfăşurării negocierilor. Cele mai multe firme, mai ales cele care se respectă şi care au şi resursele necesare, dispun de încăperi special amenajate pentru negocieri şi protocol, dotate cu accesoriile adecvate, o asemenea dotare creând chiar din start un avantaj psihologic, întărind impresia de siguranŃă, de bunăstare şi de seriozitate a gazdei.

• Mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniştitor, chiar intim. Astfel, masa tratativelor trebuie să fie suficient de mare, scaunele confortabile, în număr corespunzător (bineînŃeles toate de acelaşi model). Este bine ca sala să dispună de o tablă, de un retroproiector, chiar de o instalaŃie video, pentru a se putea face o prezentare adecvată, în detaliu a ofertei, a argumentelor şi contraargumentelor.

• Este recomandabil să existe şi o încăpere pentru pauze, pentru discuŃii particulare sau pentru o eventuală retragere a participanŃilor la negociere, în vederea unor discuŃii separate între membrii aceleiaşi echipe sau pentru consultări cu experŃii, pentru punerea de acord, într-o anumită problemă.

• Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase, este bine să se asigure un bufet pentru servirea unor gustări, a băuturilor răcoritoare, a

11

Ńigărilor etc. De asemenea, în timpul desfăşurării negocierilor, pe masă trebuie să existe în permanenŃă apă minerală, răcoritoare şi cafele.

În timpul negocierilor va fi interzis accesul unor persoane străine în sală, cu excepŃia acelora care au anumite atribuŃii tehnice (stenodactilografe, electricieni etc.)

Durata unei reprize de negociere trebuie să fie judicios stabilită, variind între 15 şi 90 de minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuŃiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituŃiei în cadrul căreia au loc negocierile. 2.3. Stabilirea ordinii de zi

În afaceri, ca, de altfel, şi în diplomaŃie, ordinea de zi reprezintă o şansă de a păstra iniŃiativa şi, în ultimă instanŃă, de a-Ńi atinge scopul stabilit. Deosebirea între cele două domenii este aceea că, dacă în diplomaŃie, ordinii de zi i se acordă întodeauna o mare atenŃie, pe măsura importanŃei sale, în afaceri, în negocieri, nu se procedează la fel şi de aici consecinŃele nefaste, inerente.

În situaŃia în care ordinea de zi nu a fost stabilită prin mandat şi există posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea în vedere următoarele reguli:

a) nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se analiza consecinŃele ce decurg din acestea. In acest scop, se va cerceta, cu mare atenŃie, ce cuprind şi mai ales, ce nu cuprind, în mod deliberat, aceste propuneri;

b) discutarea problemelor propuse trebuie programată astfel încât să existe un timp suficient de gândire;

c) partenerul nu trebuie să înŃeleagă că propunerile sale, considerate ca ,,absolut necesare’’ pot fi neapărat negociate.

De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au început deja discuŃiile, uneia din părŃi nu-i convine stilul, procedura, trebuie să aibă curajul să le refuze şi să propună schimbarea acestora. Un asemenea demers nu este însă facil şi, în nici-un caz, nu trebuie tratat cu usurinŃă.

În acelaşi fel se pun problemele şi în privinŃa desfăşurării propriu-zise a şedinŃelor. Cel care ştie când să convoace o şedinŃă are toate şansele să influenŃeze decizia finală. În condiŃiile în care va apare ceva ,,neprevăzut’’, ce trebuie ,,trecut’’ pe ordinea de zi, iar acest ,,ceva’’ nu este bine cunoscut şi deci stăpânit, se poate convoca o şedinŃă specială, se ,,provoacă’’ o discuŃie cu colaboratorii, existând astfel posibilitatea:

• să se obtină informaŃii noi; • să se revadă reglementările în domeniu şi eventual să se consulte

experŃii; • să se realizeze o serie de analize privind modificările de preŃ,

specificaŃii, termene sau alte asemenea clauze; • să se găsească şi să se dezvolte noi argumente şi pledoarii, să se

analizeze eventualele concesii; • să se exploreze noi alternative. O asemenea şedinŃă va crea timp pentru rezolvarea tuturor acestor

probleme, poate şi a altora, va permite să se contureze derularea celor

12

stabilite şi eventual să se reformuleze, din mers, ordinea de zi şi mandatul de negociere. 2.4. Pregătirea documentelor şi dosarelor negocierii

Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatorii serioşi îşi pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii şi principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care trebuie să conŃină următoarele elemente:

• definirea şi susŃinerea scopului negocierii; • obiectivele maxime şi minime ale negocierii; • modul şi poziŃiile de tratare, desfăşurate pe momente de interes

reciproc şi pe cele de divergenŃă; • variantele de oferte de negociere; • variantele de formulări, argumente şi contraargumente; • posibilităŃi de compromis, responsabilităŃi şi limite ale echipei de

negociere, în totalitate şi individuale. În plan vor fi menŃionate, de asemenea, tacticile ce urmează să fie

folosite, căile de urmat, în limitele strategiei generale, şi atitudinea pe care negociatorul urmează să o adopte faŃă de partenerul de negociere.

ConŃinutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:

a) informaŃii cu privire la calităŃile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa profesională, gradul de cultură, experienŃa, comportamentul psihic, alte tranzacŃii încheiate etc.;

b) informaŃii privind personalitatea partenerului de negociere; c) informaŃii provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite

înaintea începerii acestora; d) experienŃa negocierilor anterioare avute cu acelaşi partener. La intrarea în negociere, fiecare echipa trebuie să fie în posesia

următoarelor dosare: a) dosarul tehnic; b) dosarul comercial; c) dosarul privind conjunctura pieŃei; d) dosarul concurenŃei; e) dosarul partenerului de negociere; f) dosarul economico-financiar; De asemenea, echipa trebuie să cunoască: a) agenda de lucru; b) calendarul negocierii; c) bugetul tranzacŃiei. BineînŃeles, pregătirea negocierii cuprinde şi alte aspecte, ce trebuie

să fie în atenŃia celor pe umerii cărora apasă responsabilitatea negocierii şi implicit încheierea afacerii. Astfel, în limitele mandatului acordat, echipa de negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis. Acesta se va elabora, în cazul negocierilor internaŃionale, atât în limba română, cât şi în limba partenerului de negociere. De asemenea, proiectul de contract va fi tradus şi într-o limbă de circulaŃie internaŃională, accesibilă ambilor parteneri. 2.5. Pregătirea variantelor de negociere

13

Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acŃiune foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să contină atât concesii de formă, cât şi de fond, precum şi ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale şi probleme secundare.

În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel:

a) Se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate. În acest sens se întocmesc două fişe, astfel:

• prima fişă conŃine problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere şi modalităŃile de combatere a acestora;

• a doua fişă va contine problemele şi argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi şi posibilităŃile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate.

b) Se calculează costurile şi valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care există argumente proprii, dar şi pentru problemele şi argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul. Prin cost se va înŃelege preŃul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o concesie (costul concesiei), iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare unei concesii acordate de partener.

De regulă, este de preferat să se facă o concesie al cărui cost este mic, dar care reprezintă o valoare importantă pentru partener decât invers.

c) Se calculează limitele inferioare şi superioare, în funcŃie de prevederile mandatului de negociere.

Variantele vor fi astfel calculate încât orice concesie de preŃ să fie legată de celelalte elemente de negociat, în aşa fel încât pe global, rezultatele negocierii să fie favorabile.

d) Elaborarea strategiei şi tacticii de negociere în funcŃie de poziŃia şi solicitările partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacitătii membrilor echipei şi faptul că, de regulă, nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.

2.6. Simularea negocierii

Verificarea şi definitivarea programului (modelului) de negociere se fac în procesul simulării negocierilor. O asemenea operaŃiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei şi membrii acesteia, de pe poziŃii cât mai diferite. Se va recurge la mai multe întrebări şi răspunsuri dintre cele mai diversificate, mergându-se până la întrebări şi răspunsuri în aparenŃă paradoxale. Fiecare participant va tinde să se substituie şefului sau specialiştilor echipei partenere, urmând să acorde o atenŃie maximă intereselor partenerilor de negociere pentru a putea trage concluzii verosimile, pentru a elabora tactici adecvate, a ajusta sau a modifica strategiile care alcătuiesc infrastructura planului de negociere. În aceste condiŃii, simularea negocierilor reprezintă, de fapt, o temeinică analiză a contrastelor imaginare presupuse în mod logic, care pot rezulta din confruntarea normativă şi psihologică a celor care negociază. În funcŃie de condiŃiile şi cerinŃele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atraşi specialişti pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice etc.), indiferent dacă aceştia urmează să asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.

14

Simularea continuă cu efectuarea unei negocieri şcoală, între echipa desemnată a participa la negocierea propriu-zisă şi o altă echipă, formată din angajaŃi ai organizaŃiei. O asemenea operaŃiune se va desfăşura în baza unui scenariu elaborat în prealabil, luând în calcul pretenŃiile probabile ale viitorului partener de negociere, vis-a-vis de clauzele menŃionate în proiectul de contract.

BineînŃeles, pentru o cât mai bună exactitate şi mai ales pentru scurtarea simulării, se vor utiliza mijloacele moderne de calcul, astfel încât să se poată testa mai multe variante ale negocierii, pentru ca, în final, să se ajungă la cea optimă.

15

3. ECHIPA ŞI MANDATUL DE NEGOCIERE 3.1. Echipa de negociere 3.1.1.Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteia

O componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acŃiuni. În condiŃiile complexitătii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiŃii, tuturor acestor cerinŃe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane,care formează o echipă, specialisti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.

Eficienta activităŃii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la două-trei persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacŃiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă al profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia din membrii ei, fiind condiŃionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităŃii desfăşurate.

O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, o elasticitate care să permită creşterea sau reducerea numărului de membrii, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociată, de structura echipei iar, pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.

În ceea ce priveste conducătorul echipei de negociere, numirea acestuia se face Ńinând seama de:

a) întrunirea calităŃilor cerute tuturor membrilor echipei sale; b) capacitatea de a organiza şi conduce echipa; c) poziŃia sa în cadrul organizaŃiei; d) gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma în

corelare cu mandatul primit; e) sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o

conlucrare activă şi principială. La numirea conducătorului echipei, se vor avea în vedere sarcinile

pe care acesta le va avea de realizat, respectiv: • să selecŃioneze membrii echipei şi să-i pregătească în mod

corespunzător; • să pregătească planul de negociere şi proiectul de contract; • să se îngrijească de primirea mandatului de negociere; • să organizeze şi să conducă efectiv negocierile; • să finalizeze contractul cu partenerii; • să întocmească raportul asupra negocierii; • să menŃină permanent moralul membrilor echipei pe care o

conduce; • să încerce să obŃină de la fiecare membru al echipei contribuŃia

maximă pe care acesta o poate da.

16

3.1.2. Stabilirea atribuŃiilor şi instruirea echipei de negociere

După constituire,echipei de negocire i se stabilesc atribuŃiile de realizat din momentul constituirii ei şi până în momentul prezentării raportului de finalizare a acŃiunii încredintate. Principalele asemenea atribuŃii se referă la:

• elaborarea materialului tehnic şi comercial; • fixarea legăturilor de comunicaŃie; • elaborarea planului sau modelului de negociere; • participarea la elaborarea mandatului de negociere; • elaborarea proiectului de contract; • elaborarea şi lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract

de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;

• participarea la pregătirea psihofiziologică specifică; • participarea la dezbateri. După stabilirea atribuŃiilor echipei, în general şi ale fiecărui membru

al acesteia, în particular, urmează instruirea acesteia. O asemenea operatiune va fi definită în funcŃie de stilul de lucrul al echipei manageriale.

În practică, se întâlnesc două extreme, respectiv, stilul autoritar - tipul liderului care păstrează totul pentru sine şi extrema cealaltă, opusă, în care liderul este foarte deschis în ceea ce priveste delegarea de autoritate. Între aceste două extreme, se pot întâlni mai multe stiluri de lucru în cadrul echipei de negociere. 3.1.3. Comportamentul echipei de negociere

Oricât de minuŃioasă ar fi, pregătirea negocierilor rămâne fără nici un fel de efect dacă negociatorul nu reuseste să stabilească un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discutia directă cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, în general, comportamentul echipei de negociere constituind poate cea mai importantă pârghie de atingere a obiectivului dorit în cadrul negocierii.

Este vorba de un comportament adecvat fiecărei situaŃii în parte, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerintă esenŃială pentru creşterea şanselor de a reuşi. Un asemenea comportament presupune, mai întâi, pregătirea minuŃioasă a întâlnirii cu partenerul de negociere, pregătire ce se realizează pe baza unui plan, a unui ghid. Chiar dacă rolul principal în dezbateri îl are, în ultimă instanŃă, conducătorul echipei de negociere, fiecare membru al acesteia poate şi trebuie să participe atât la dezbateri, cât şi la analiza problemelor apărute, în funcŃie de caracterul negocierii unui obiectiv, mai mult sau mai puŃin complex, când părŃile vor conveni să constituie grupe şi subgrupe de specialisti, pentru dezbateri şi analize în detaliu. În ultimă instanŃă, succesul în negociere depinde de psihologia negociatorului (la care vom reveni), de personalitatea acestuia.

Teoria de specialitate propune o serie de ,,reguli’’ ce trebuie respectate, vis-a-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se referă, în special la:

17

a) abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul să se utilizeze metode psihologice pentru identificarea personalităŃii acestuia, metode precum raŃionalizarea, proiecŃia, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

b) educarea voinŃei şi stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la intransigenŃă, la perseverenŃă, precum şi la stăpânirea de sine în situaŃii ,,delicate’’. Un bun negociator nu are niciodată voie să se enerveze, dimpotrivă, el trebuie să rămână calm, să aibă răbdare şi stăpânire de sine;

c) păstrarea stimei şi respectului faŃă de parteneri va crea, în ultimă instanŃă, o atmosferă academică de lucru, dar şi una destinsă, folositoare ambelor echipe. În acelaşi timp însă, trebuie reŃinut că exagerarea manifestărilor de stimă şi respect va duce, fie la impresia că echipa oponentă este ridiculizată, situaŃie extrem de gravă, fie la servilism, la linguşire;

d) combaterea reproşurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o anumită acuzaŃie sub formă de repros poate fi etichetată ca o recunoaştere a învinuirii aduse;

e) păstrarea demnitătii, în condiŃiile în care ştirbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc;

f) educarea voinŃei de a asculta , lăsarea partenerului să-şi epuizeze toate argumentele, fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă nemulŃumire, încarcă atmosfera, destramă încercările strategice de atingere a scopului. Trebuie reŃinut că, în cele mai multe cazuri, tăcerea duce partenerul de negociere la disperare;

g) exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reŃinere, orice moment de bucurie urmând a se manifesta reticent, presărat cu uşoare nuanŃe de nemulŃumire. Exprimarea făŃişă a bucuriei, după primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, riscă să conducă în retractarea acestora de către partener, care va avea impresia că a fost sau s-a înşelat;

h) coordonarea interveŃiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând a se face numai în mod organizat, evitându-se astfel greşeli ce ar putea compromite poziŃia, tactica şi strategia adoptate;

i) elasticitatea deciziilor parŃiale, a ipotezelor şi variantelor de decizie. Până la semnarea finală a contractului, a acordului, nici o înŃelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. În acest fel, se va crea o atmosferă clasică de lucru, descătuşată de caracterul peremptoriu al unor înŃelegeri parŃiale;

j) întreruperea negocierilor şi amânarea acestora, deşi este o strategie eficientă şi deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă elegantă;

k) ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eşec pentru ambii parteneri. 3.2. Mandatul echipei de negociere 3.2.1. Stabilirea atribuŃiilor echipei de negociere

Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale, acordate echipei de negociere de către organizaŃia pe care aceasta o reprezintă. Asemenea împuterniciri presupun existenŃa unui mandat de negociere, în

18

care sunt incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfăşura. Sunt precizate limitele maxime şi minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile şi concesiile pe care le poate face şi terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.

De regulă, la întocmirea şi definitivarea mandatului de negociere se va Ńine seama de următoarele aspecte:

a) elementele de strategie, tactică şi tehnică pe care le presupun negocierile;

b) informaŃiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizaŃia pe care acesta o reprezintă, performanŃele acesteia, bonitatea şi situaŃia ei economico-financiară etc. Cele mai multe asemenea informaŃii nu se obŃin pe căi oficiale, ele având un caracter mai degrabă informal;

c) tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de negociat, de la informaŃiile existente, de la condiŃiile pieŃei şi concurenŃei etc.

Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul instituŃiei. Deşi un asemenea document emană de la conducătorul organizaŃiei, nu se poate face totuşi abstracŃie de poziŃia, de punctul de vedere al echipei de negociere privind limitele în cadrul cărora aceasta urmează să acŃioneze. 3.2.2. Limitele mandatului

Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă şi cea limitată.

Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poartă cu participarea celor care detin autoritatea deplină, a sefilor, aceştia fiind, în general, mai puŃin gata să intre în profunzime şi chiar mai puŃin cunoscători. De altfel, nici negocierile dintre state nu se desfăşoară în prezenta sefilor acestora, ci mai ales prin intermediari. Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obŃine rezultatele scontate. Dimpotrivă, de cele mai multe ori, acestea sunt dezastruoase. Oamenii de vârf intră în negocieri cu probleme speciale, în contrast cu oamenii de la baza piramidei autoritătii, de obicei cei mai buni profesionisti. Mai mult, omul de sus tinde să sufere şi de o altă boală - nevoia de a juca rolul atotputernicului - şi să creadă că poate şi trebuie să vorbească pentru priorităŃile şi nevoile celor din subordine.

De multe ori, în negociere există şi o autoritate ascendentă, de fapt o escaladare a autorităŃii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Într-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat să-şi repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte. O asemenea tactică, dură în felul ei, poate pune pe oricare dintre negociatori sau chiar pe amândoi în dificultate. De asemenea, ea reuşeşte, de multe ori, să bage discordie între negociator şi organizaŃia pe care acesta o reprezintă, negociatorul fiind pus în situaŃia de a raporta după fiecare discuŃie în parte că afacerea este încheiată, pentru ca, de fapt, să se afle că acest lucru nu este adevărat. Bine pregătită, tactica autorităŃii ascendente dă, de multe ori, rezultatele scontate. Pentru acesta însă, este nevoie de un negociator bine pregătit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care să facă faŃă unei asemenea tactici.

19

În cadrul negocierilor există anumite cereri care nu pot fi satisfăcute. Ele sunt atât de extreme, încât un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul că asemenea cereri pot ajuta pe negociator să-şi strângă proprii oameni, risipindu-i în acelaşi timp pe cei din tabăra adversă. Sau sunt cereri extreme, în care un bun negociator poate să-şi demonstreze convingerile. Asemenea pretenŃii se referă la valori adânc înrădăcinate în conştiinŃa unui individ, a unui grup, a unei etnii, sau chiar a unui popor. Valori de natură etnică, religioasă, profesională sau economică. Introducerea unor asemenea doleanŃe crează o ostilitate imediată, aceasta în primul rând datorită faptului că aduc atingeri unor importante convingeri. Cererile din această categorie micşorează aşteptările adversarului, care mai repede va ajunge la un compromis decât să rişte o confruntare severă pe probleme nenegociabile.

Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera atât de tare partenerul, încât există riscul real de încetare a oricăror tratative. Totusi, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile, în măsura în care există motive serioase şi suficient timp pentru acceptarea acestei idei. 3.3. Psihologia negociatorului 3.3.1. ImportanŃa personalităŃii negociatorului

În societate oamenii se diferenŃiază printr-o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaŃie psihologică, atitudinile negative, diversele defecŃiuni pot fi corectate, în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de voinŃă, de înfrânare a acŃiunilor pripite, de calmare a nervozităŃii, a lăcomiei, de cultivare a cinstei şi vredniciei, de descătuşare a iniŃiativei şi de impulsionare a curajului. În procesul de educaŃie psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi măiestrie. Altfel spus, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces complex de perseverenŃă şi educaŃie a voinŃei. In aceste condiŃii, selecŃionarea propriilor negociatori constă într-un proces îndelungat şi complex de experienŃe, de observare şi instruire în procesul activităŃii generale desfăşurate.

Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât şi practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică periodică şi, practic, pe calea intrării candidaŃilor în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori apoi, cu timpul, antrenându-i în operaŃiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activităŃi de analiză şi de decizie, de o mai mică importanŃă.

În procesul de educaŃie psihologică se porneşte de la cunoaşterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea şi caracterul ce-i definesc personalitatea. Se va avea în vedere regula potrivit căreia cei mai mulŃi indivizi se caracterizează prin dimensiuni medii de aptitudini, temperament, fire şi caracter. Prin educaŃie psihologică, care se impune ca un proces continuu, în timp nelimitat, se corectează anumite defecŃiuni, se întăreşte puterea de participare şi de stăpânire de sine. La fel de importantă este însuşirea unei educaŃii în direcŃia cunoaşterii personalităŃii partenerului în negociere, sub aspectul trăsăturilor sale psihofiziologice.

20

3.3.2. Trăsăturile şi calităŃile negociatorului

Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de calităŃile şi de trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, ce se vor potenta prin experienŃa proprie şi observarea atentă a altora. BineînŃeles, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, precum şi cu inteligentă, imaginaŃie, o memorie foarte bună, curaj, prezentă de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situaŃii diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc.

Negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităŃilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităŃi ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele:

• cultură generală vastă, uşurinŃă în exprimare, minte clară şi mari rezerve de energie;

• o profundă şi solidă pregătire profesională, cunoaşterea tehnicilor de negociere, a regulilor şi alternativelor acestora;

• cunoaşterea perfectă şi în detaliu a tematicii şi problematicii puse în discuŃie;

• claritate în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situaŃii complexe;

• capacitate de analiză, de a asculta şi retine esenŃialul, de a judeca problemele în spirit practic;

• trezorier de informaŃii, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;

• încredere în sine, putere de a-si păstra calmul în condiŃii de stări emoŃionale sau de stres, disponibilitate de a se descurca în situaŃii limit ă;

• capacitate de a şti să negocieze sub presiunea timpului iar, în situaŃii dificile, de a şti să câştige timp util, necesar primirii unor noi instrucŃiuni şi luării unor decizii eficiente;

• capacitate de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg şi colaborator, înzestrat cu talentul de a observa şi colabora cu alŃii, având măiestria de a se înŃelege cu persoane situate la toate nivelurile. In negocieri, spirit de cooperare înseamnă spirit de echipă, constructivitate, elasticitate şi perseverentă în direcŃia convingerii partenerului, prin argumente logice, care să demonstreze că sunt apărate şi interesele lui.

• să fie înzestrat cu mult bun simŃ, să fie diplomat şi convingător, sincer, perseverent, calm, temperat, să aibă simŃul oportunităŃii şi al momentului;

• să fie ferm, dar şi flexibil în analiza argumentelor partenerului; • să ştie să se transpună în situaŃia partenerului, să înŃeleagă modul

de gândire al acestuia; • să poată să se autocontroleze în permanentă, să fie abil atunci când

se află în situaŃii de ambiguitate; • să aibă prezentă de spirit, respectiv să aibă simŃul oportunităŃii în

luarea deciziilor majore, în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit. De asemenea, prezenta de spirit înseamnă şi iuŃeala cu care pot fi depistate dezavantajele unilaterale sau reciproce şi redirijarea acŃiunii sau amânarea negocierilor.

21

3.3.3. Factorii de care depinde puterea de a negocia

Puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obŃinerii unei soluŃii cât mai aproape de poziŃia proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, alŃii subiectivi, strâns legaŃi de domeniul în care se desfăşoară negocierile. Avem în vedere factori precum experienŃa ultimilor negocieri, presiunea echipei de negociere, gradul de informare despre piaŃă, partenerul de negociere şi organizaŃia pe care acesta o reprezintă, viteza de reacŃie, respectiv flexibilitatea în luarea deciziei, capacitatea de a-Ńi asuma un anumit risc, modul de pregătire a negocierii etc.

De fapt, în procesul negocierii se confruntă personalitatea indivizilor participanŃi, balanŃa urmând a se înclina de partea celor mai bine pregătiŃi. O negociere este mai mult decât o discuŃie urmată de un acord semnat şi parafat. Ea este o evaluare a calităŃilor şi caracterului participanŃilor la negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea şi credibilitatea sunt elemente de primă însemnătate.

Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici-o negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorti de izbândă. Aceasta deoarece, în cadrul unei negocieri trebuie să existe un simŃ dezvoltat al valorilor şi mai ales disponibilitatea de a împărŃi în mod echitabil, cu cealaltă parte, dificultăŃile curente care apar.

Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă în preŃul pe care îl plăteşte clientul. Deci preŃul nu înseamnă neapărat numai bani, acesta fiind mai degrabă o combinaŃie de beneficii. Din punctul de vedere al cumpărătorului, dreptul de a verifica ce i s-a spus, ce i s-a promis, face parte tot atât de mult din afacere, ca şi mărfurile şi serviciile oferite spre vânzare.

In ceea ce priveşte cinstea, trebuie menŃionat faptul că majoritatea dintre negociatori doresc să fie sau cel puŃin, să pară cinstiŃi şi rezonabili, lucru însă destul de greu de realizat. Depinde din ce punct de vedere este privit conceptul de cinste.

Conceptul de dreptate, ca de altfel şi cel de cinste şi rezonabilitate, nu este însă cuantificabil. Asemenea termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit şi rezonabil însemnând, de fapt, ce vrea fiecare individ să înŃeleagă. 3.3.4. Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers ştiinŃific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiŃie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere Ńin, în mare măsură, de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.

In noŃiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria, gândirea, imaginaŃia, spiritul de observaŃie şi atenŃia, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea, educaŃia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales,

22

constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaŃi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecventă, nerăbdare, agitaŃie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt chiar foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.

In contextul celor prezentate, în practica negocierilor comerciale s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:

a) Autoritar: • este pasionat de activitatea desfăşurată; • are caracter rigid şi este puŃin receptiv la argumentele sau

informaŃiile partenerului; • este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de

iniŃiativă; • pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu

propuneri, dar o dată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preŃ, să-şi impună părerea.

b) Cooperant: • este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori,

reuşeşte să fie realist; • are o dorinŃă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci

când poate depăşi momentele conflictuale; • este preocupat în clarificarea neînŃelegerilor, pentru

evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluŃii conciliante; • este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat,

plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere; c) Permisiv:

• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;

• are un stil flegmatic, dar este un sentimental; • are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele; • acceptă dezordinea, răspunsurile parŃiale sau evazive; • nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori; • de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii.

d) Creativ: • este, mai întâi, un vizionar şi abia după aceea un

organizator eficient; • nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale

ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluŃii concrete. 3.3.5. Atitudini în procesul de negociere

In procesul de confruntare a personalităŃilor la masa tratativelor, fiecare parte poată să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente. In cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale:

a) Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar şi de marile corporaŃii, de firmele comerciale cu reputaŃie. Echipa de negociere porneşte, în acest caz, de la premisa că trebuie să ducă la bun sfârşit negocierea şi să încheie afacerea.

23

b) Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. In ciuda inconsistenŃei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul său de vedere. In situaŃia în care se va declanşa o competiŃie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităŃilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaŃie, se ajunge, în majoritatea cazurilor, la iritare şi, în final, la eşec.

c) DominaŃia este adoptată de negociatorul care are o multitudine de posibilităŃi de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total favorabil. Este o atitudine în aparentă firească, de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze.

d) Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere dovedeşte multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace şi mai ales derutantă în jocul negocierilor declanşat de către partener. Atunci însă când pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuŃiilor, al negocierilor, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părŃi, distructivă, ce se va solda cu un eşec total.

e) Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înŃeleagă poziŃia intimă a partenerului, interesele lui minimale, căutând soluŃii avantajoase pentru ambele părŃi.

f) RaŃionalitatea, realismul reprezintă o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un fel de exces de politeŃe şi de afectivitate, aflându-se în permanentă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate. Fiecare dintre aceştia manifestă încredere limitată şi luptă pentru obŃinerea avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

3.4. Stiluri de negociere

Ca regulă generală, în practica negocierilor internaŃionale este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte un stil propriu de abordare a strategiilor şi tacticilor, de regulă încercarea de a imita stilul altuia conducând la eşec. Fiecare negociator, separat, cel puŃin în subconştientul său, va adopta stilul colectiv impus de tradiŃiile şi obiceiurile din Ńara sa. Diferentele de culturi naŃionale, tradiŃiile, deprinderile colective, obiceiurile, toate acestea impun un anumit stil de comportament.

a) Stilul european se diferenŃiază pe mari zone geografice şi economice, pe culturi şi chiar pe fiecare Ńară în parte. Astfel:

• Stilul nemŃesc este unul exact, cu o pregătire riguroasă a negocierii, un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodată compromisuri radicale, dar nici nu are pretenŃii exagerate. Ofertele acestuia au aproape întotdeauna un caracter sacrosamit, diminuând la maximum rolul negocierilor. Calea cea mai bună de învingere a unui asemenea stil constă în acŃionarea cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca ,,neamŃul’’ să-şi lanseze oferta, prin crearea unui mediu de adaptare la realităŃile mediului şi concurenŃei.

• Stilul francez se caracterizează prin elegantă, elasticitate, multă cultură. Negociatorul francez preferă să parcurgă trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii, care stă de fapt la baza deciziilor; faza deciziilor şi încheierii tranzacŃiei. O dată

24

ajuns în faza finală, francezul devine ferm şi puŃin arogant. Cu toate acestea, negociatorul francez consideră negocierea ca o dezbatere amplă, ce îşi propune să găsească soluŃii bine fundamentate, negocierea fiind considerată ca o competiŃie antagonistă, fără scrupule.

• Stilul englez se caracterizează prin multă flexibilitate şi înŃelegere aparentă. In negociere, englezul, deşi bine pregătit, pare amator şi chiar naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat şi agreabil, având un umor natural şi de calitate. Se caracterizează prin punctualitate, politeŃe, englezii fiind şi foarte protocolari. Ei deŃin informaŃii pertinente şi la zi, având fise pentru partenerii de negociere şi scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspiraŃia de moment joacă un rol minor.

• Stilul italian este vesel, prietenos, cald şi exploziv, cu multe înclinaŃii spre mituire. Negocierile încep cu mari introduceri, cu salutări ceremonioase. Italienilor (ca de altfel şi turcilor) le place să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au făcut o afacere bună. De asemenea, în negocieri dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd repede răbdarea. De menŃionat că negociatorii italieni, ca şi oamenii de afaceri din această Ńară, apreciază protocolul bine făcut, mesele copioase, băuturile fine, muzica şi femeile frumoase.

• Stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii vorbesc puŃin, dar foarte consistent. Ei pot fi cuceriŃi relativ mai uşor numai în fazele de început ale negocierii. In final, devin rigizi, suspicioşi şi veşnic nemulŃumiŃi. Ei speculează la maximum informaŃiile furnizate de un partener infatuat şi slobod în declaraŃii. CaracterizaŃi printr-o solidă pregătire profesională, prin modestie, seriozitate, punctualitate, sunt politicoşi şi exacŃi în tot ceea ce fac, introducând un mare grad de siguranŃă în negociere. In sfârşit, este de reŃinut faptul că nordicii sunt sensibili la atenŃii protocolare cu valoare simbolică, ca şi la felicitări, cu ocazii festive, sărbători de familie sau religioase.

b) Americanii se apropie ca stil de negociere de englezi. Stilul american este cel ce domină în prezent literatura de specialitate. Negociatorul nord-american este mai puŃin formalist, intrând direct în subiect, după ce în prealabil a încercat să creeze un climat cald, sincer, de încredere şi de speranŃă. Americanul consideră că singurul său patron este ,,profitul’’. In general, stilul american este unul caracterizat prin exuberantă, profesionalism, deosebită abilitate, urmărind atingerea, cu orice preŃ, a scopului propus, subordonat obŃinerii profitului. Americanii acordă o mare atenŃie organizării, punctualităŃii şi manifestă (ca şi englezii) aspecte de ,,egalitate’’ în relaŃia şefi-subordonaŃi. De remarcat şi, poate, şi de speculat, lipsa de cunoştinŃe faŃă de Ńări şi culturi străine.

In ceea ce priveşte negociatorii din America Latină şi de Sud, aceştia sunt mult mai puŃin rigizi decât cei nordici, preferă negocierile purtate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale. Manifestând o politeŃe cu totul exagerată (care îŃi creează o stare euforică, dar care, în acelaşi timp, îŃi fură din timp), recurg la elemente de ordin emoŃional, pentru a-şi convinge partenerii, fiind maeştrii în simulări.

c) Stilul asiatic este dominat de suspiciune şi neîncredere faŃă de vestici. Negociatorul chinez, pentru a prezenta doar un exemplu, este cinstit şi modest, cel puŃin în aparentă, dar bine pregătit şi specializat la

25

maximum. Elementul fundamental la care Ńine chinezul este reputaŃia. De regulă, negocierile cu chinezii sunt greoaie, dar o dată ce tranzacŃia a fost încheiată, ei îşi respectă obligaŃiile cu sfinŃenie. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, care ştiu să aprecieze complimentele, dar manifestă reŃinere faŃă de partenerii tineri şi de femei. De regulă, echipele de negociere sunt numeroase şi au în componentă specialişti, experŃi, care intră în discuŃii în permanentă, întrebând câte ceva, reuşind să obosească, fizic şi psihic, partenerul de negociere.

La japonezi, negocierea cere multă experienŃă şi răbdare. Ei nu negociază niciodată ,,cu cărŃile pe faŃă’’, fiind vagi şi neclari în declaraŃii. Argumentele prezentate în discuŃii se bazează pe fapte, pe date, pe tradiŃie, sentimentele sunt lăsate la o parte, iar logica este rece. La japonezi, ritualele legate de protocol sunt extrem de importante, partenerilor de negociere li se recomandă să fie îmbrăcaŃi sobru, cu costum şi cravată şi să aibă neapărat asupra lor cărŃi de vizită. Gesturi precum bătutul prieteneşte pe umeri, strânsul sau sărutatul mâinii provoacă japonezilor o adevărată oroare. Un negociator japonez nu spune niciodată un ,,nu’’ ferm, ci va da răspunsuri evazive.

d) Stilul arab necesită crearea unui climat de ospitalitate desăvârşită. Este un stil ,,al deşertului’’, în care timpul nu contează. Este foarte important ca partenerul să câştige încrederea negociatorului arab. De cele mai multe ori, stilul arab este unul dezordonat, încâlcit, în aparenŃă lipsit de o logică elementară. Deşi purtate într-un climat amabil, un climat normal, sunt dese cazurile în care negociatorii arabi recurg la afirmaŃii dure, la întârzieri şi întreruperi, pentru a purta discuŃii cu un terŃ care , de regulă, nu are nici o legătură cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusă în afaceri (cu excepŃia Ńărilor şeite, în care religia islamică condamnă dur pe cei ce primesc mită). Arabii apreciază în mod deosebit pe cei ce le cunosc cultura şi înŃeleg modul lor de viaŃă, considerând partenerul ca având o mare importantă. De asemenea, trebuie reŃinut şi faptul că la arabi, un răspuns ,,da’’ sau ,,nu’’ echivalează deseori cu opusul lui sau, în cel mai bun caz, cu un ,,poate’’. In plus, arabii consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti.

26

4. MANAGEMENTUL NEGOCIERII 4.1. InformaŃia în negociere 4.1.1. Categorii de informaŃii şi modalităŃi de obŃinere a lor

Un sistem informaŃional adecvat este o condiŃie esenŃială în reuşita negocierilor în general, iar în ceea ce priveşte cele comerciale, existenŃa unor informaŃii privind conjunctura, piaŃa, partenerul, produsul şi preŃul este o necesitate ce nu poate fi pusă, în nici un caz, în discuŃie. Tipologia informaŃiilor este una complexă, o clasificare a acestora fiind o încercare destul de dificilă. Pornindu-se de la o serie de criterii, se poate face totuşi următoarea clasificare a informaŃiilor:

a) In funcŃie de sursa obŃinerii, există informaŃii primite din surse interne şi din surse externe, modalităŃile concrete de culegere a acestor informaŃii fiind diferite;

b) După obiectul informaŃiilor, acestea se referă la situaŃia economică mondială, la piaŃa externă de unde provine partenerul de negociere, la piaŃa produsului ce face obiectul negocierii şi, nu în ultimul rând, la partenerul de negociere şi la organizaŃia pe care acesta o reprezintă.

Culegerea informaŃiilor - şi avem în vedere în principal pe cele absolut necesare, indispensabile începerii negocierii - este o operaŃiune destul de dificilă şi mai ales plină de responsabilitate. De regulă, informaŃiile se vor obŃine prin următoarele modalităŃi:

a) informaŃii oferite, de genul prospectelor, cataloagelor, comunicatelor din mass-media, ştiri privind relaŃiile partenerului etc.;

b) informaŃii voalate, respectiv date privind cifra de afaceri, tehnologiile de fabricaŃie utilizate, intenŃiile viitoare ale partenerului de negociere;

c) informaŃii de uz intern, respectiv o serie de informaŃii confidenŃiale sau date asupra proceselor şi fenomenelor ce pot influenŃa mediul economico-social în care îşi desfăşoară activitatea viitorul partener de negociere sau de afaceri;

d) informaŃii secrete, obŃinute prin căi diferite, mai mult sau mai puŃin corecte.

InformaŃiile indirecte, informale există, iar acest lucru nu este decât un lucru pozitiv. Aceasta deoarece tehnicile de comunicare indirectă permit ca informaŃiile să ,,curgă’’ de la om la om mai repede şi mai ales cu un minimum de efort. In acelaşi timp, de regulă, în cadrul negocierilor oficiale nu se spune absolut tot ceea ce ar trebui ştiut, altfel zis, nu tot ce trebuie spus se şi poate spune, canalele informaŃionale de comunicare creând posibilitatea ca obiectivele de natură personală ori organizatorică să fie uşor modificate.

Intr-un asemenea context, pentru a susŃine o comunicare deschisă, furnizând o perspectivă profundă asupra a ceea ce urmează să se discute la masa tratativelor, sunt recomandate câteva canale de comunicare indirectă, de genul:

• discuŃii secrete sau particulare;

27

• zvonuri privind activitatea şi comportamentul viitorului partener de negociere şi mai ales despre organizaŃia pe care acesta o va reprezenta;

• rapoarte, informări şi analize date publicităŃii; • informaŃii f ăcute cunoscute prin mass-media; • scurgeri de informaŃii; • recurgerea la intermediari terŃi; • note sau documente ,,pierdute’’ sau lăsate intenŃionat la îndemâna

viitorului partener de negociere. Aceeaşi problematică o comportă şi discuŃiile particulare. Acestea

vor permite exprimarea unor aspecte clare, care dau ambelor părŃi o imagine reală asupra obiectului negocierii şi mai ales asupra problemelor pe care acestea le presupun. Intr-o discuŃie neoficială, negociatorii pot să-şi ,,dea drumul’’ şi să discute ,,de la om la om’’, pot împărtăşi şi lucruri comune, indiferent de poziŃia în care se află pentru o perioadă de timp. Asemenea discuŃii au rolul unui ventil de siguranŃă, permiŃând rezolvarea problemelor, testarea unor ipoteze de lucru şi evaluarea integrităŃii partenerului de negociere.

In negocieri există destule cazuri în care părŃile folosesc aşa-zisa politica a uşilor deschise, potrivit căreia „orice client are dreptul să cunoască foarte bine ceea ce cumpără’’. De fapt, politica uşilor deschise este destinată nevoii partenerului de negociere de a şti, de a cunoaşte. El poate face orice fel de investigaŃie, poate întreba orice şi pe oricine. O asemenea politică nu înseamnă nicidecum un gest de generozitate, o mărinimie, ci se datorează mai ales presiunii exercitată de concurenŃă. 4.1.2. InformaŃii care nu trebuie cunoscute

FaŃă de cele prezentate mai înainte este evident faptul că puterea de negociere va fi determinată, într-o măsură apreciabilă, de volumul şi mai ales de calitatea informaŃiilor privind partenerul de negociere, organizaŃia pe care acesta o reprezintă, atitudinea lui faŃă de obiectul negocierii. Practic însă, este aproape imposibil să poŃi avea toate informaŃiile privind partenerul de negociere. Sunt însă o serie de probleme pe care negociatorul trebuie să şi le pună înainte de începerea negocierii. Dacă este vorba, de exemplu, de vânzător, acesta trebuie să aibă răspuns la o serie de întrebări de genul:

• care vor fi obiecŃiile specifice pe care cumpărătorul le-ar putea avea faŃă de produsul ce se vrea a fi vândut? Ce nu-i convine, de fapt, acestuia?

• care sunt avantajele specifice oferite de produsul în cauză? Ce gândeşte cumpărătorul despre aceste avantaje, ca şi despre eventualele dezavantaje ale produsului?

• crede cumpărătorul în garanŃia oferită şi în documentaŃia pusă la dispoziŃie?

• ce informaŃii există că, într-adevăr, cumpărătorul va încheia contractul?

Pe de altă parte însă, în orice negociere există date, informaŃii care nu pot şi nu trebuie să fie divulgate, informaŃii care nu privesc, în nici-un fel, partenerul de negociere sau de afaceri. Este vorba despre o serie de elemente ce privesc atât produsul şi elementele sale corporale, cât mai ales partenerul de negociere. Deşi asemenea informaŃii ar fi de un real folos pe parcursul negocierii, nu este deloc bine să se insiste asupra lor.

28

Tactica ,,informaŃii care nu te privesc’’ (pentru că în ultimă instanŃă este vorba de o tactică de negociere) nu este pe placul cumpărătorului, dar acesta este nevoit însă să o aibă în vedere. In sinea sa, cumpărătorul este conştient că vânzătorul îşi protejează propria ,,intimitate’’. Altfel, există riscul de a pierde un client valoros. In ultimă instanŃă, este vorba de o problemă de judecată a afacerii, a asumării unor riscuri.

In acelaşi timp, în negociere trebuie rezolvată şi o altă problemă importantă, respectiv protejarea informaŃiilor în general, a documentelor negocierii, în particular. In acest sens, se vor respecta o serie de reguli, cele mai importante fiind:

• să nu se discute probleme de afaceri în locuri unde conversaŃia ar putea fi ascultată;

• să nu se pornească de la premisa că alŃii nu pot înŃelege limba vorbită;

• să nu se aibă încredere totală în intermediar, chiar dacă acesta este cunoscut;

• să nu se lase documente în sala de negocieri în timpul pauzelor şi nici în camera de hotel, ci în locuri sigure, la care partenerul de negociere nu poate ajunge;

• în timpul şedinŃei, documentele sau alŃi purtători de informaŃii nu vor fi lăsate la vedere;

• să fie utilizate cu precauŃie informaŃiile oferite în mod deliberat care, alături de cele obŃinute în urma unor discuŃii particulare, informale, pot duce în eroare.

Aceste câteva reguli minime sunt absolut obligatorii. Aceasta deoarece, într-o lume modernă, competiŃia este aprigă, furtunoasă chiar şi atinge, nu în puŃine cazuri, culmile unei concurente neloiale. 4.2. Rolul prezumŃiilor, convingerilor şi argumentaŃiilor în negociere 4.2.1. Utilizarea prezumŃiilor în negociere

Un rol deosebit de important în negociere îl au prezumŃiile. De fapt, practic nici nu este posibilă începerea negocierii până când echipele nu şi-au format propriile prezumŃii şi, pe cât este posibil, să le cunoască şi pe cele ale partenerului. Asemenea prezumŃii trebuie să aibă în vedere ce poate şi cât poate partenerul de negociere, ce riscuri îşi poate asuma şi, mai ales, ce criterii de luare a deciziei sunt mai importante pentru acesta (preŃ, condiŃii de livrare, calitate, facilităŃi etc.).

Cele mai multe prezumŃii sunt de natură intuitivă, ele bazându-se mai puŃin pe raŃionamente (din acest motiv se mai numesc şi ,,ascunse’’).

Desigur, există şi prezumŃii bazate pe raŃionamente şi este bine ca mai ales acestea să fie avute în vedere, dar ele sunt relativ puŃine. Acceptând ideea că în orice negociere trebuie să se recurgă la presupuneri, este bine să se aibă în vedere că, de fapt, acestea nu sunt altceva decât nişte ,,găselniŃe’’, care trebuie mai întâi bine verificate şi apoi ,,şlefuite’’. Aceasta deoarece presupunerile sunt indicatori potenŃiali care pot conduce la direcŃii greşite, creând impresia că s-a ajuns aproape la reuşită sau, dimpotrivă, că s-a intrat într-un unghi mort când, de fapt, realitatea este alta, răbdarea fiind, într-o asemenea situaŃie, cea mai bună tactică a negocierii. Presupunerile greşite pot determina astfel cumpărătorii să facă oferte mari atunci când, de fapt, ar fi necesare oferte scăzute, sau pot face

29

pe vânzători să ceară mai puŃin ori să facă concesii rapide, în condiŃiile în care acŃiuni contrare ar fi mai indicate, mai eficiente şi chiar garantate. Astfel, într-o negociere de încheiere a unui contract de vânzare-cumpărare, vânzătorii pot presupune o mulŃime de lucruri nereale, de genul: ,,nu are destui bani’’, ,,nu va plăti niciodată mai mult’’ sau ,,nu mai vrea şi nu are interes să mai facă afaceri cu noi după ultima afacere încheiată’’ etc. Cu altfel de presupuneri greşite poŃi să-l înfrângi pe cumpărător chiar înainte de a începe negocierea, dacă urmăreşti un asemenea deznodământ. 4.2.2. ImportanŃa convingerii în negociere 4.2.2.1. Puterea de convingere

CondiŃia esenŃială a reuşitei într-o afacere este ca negociatorii să fie convinşi că ceea ce susŃin ei este corect, este adevărat, că aşa trebuie să şi fie, astfel încât argumentaŃia ce urmează să fie susŃinută în faŃa partenerului de negociere să fie logică, judicioasă şi să se bazeze pe probe şi demonstraŃii pertinente. Nu întotdeauna se întâmplă însă să fie aşa. Există destule cazuri în care se negociază în virtutea unor obligaŃii, de cele mai multe ori de serviciu, în care cel ce negociază nu este convins că ceea ce susŃine el este şi corect, adevărat. In majoritatea unor asemenea cazuri, negocierea este sortită eşecului, iar timpul necesar pentru pregătirea şi desfăşurarea ei rămâne irosit în zadar.

Practica negocierilor arată că o tehnică eficientă în cresterea puterii de convingere este aceea ca în timpul desfăşurării negocierii, să te întrebi şi să te gândeşti ce ai face personal dacă ai fi în locul partenerului de negociere. Astfel, este recomandabil să-Ńi pui câteva întrebări, relativ simple, la care să încerci să răspunzi, întrebări de genul:

• ce decizie ar fi dorit să ia, de fapt, partenerul ? • de ce nu a luat o asemenea decizie ? • ce trebuie să faci pentru ca partenerul de negociere să ia cât mai

repede decizia în cauză ? Asemenea întrebări şi răspunsurile pe care Ńi le dai te ajută să

gândeşti mai mult la propriile tale acŃiuni şi să te raportezi la procesul de luare a deciziei partenerului sau, altfel spus, să te transpui ,,în pielea’’ acestuia. şi reciproca este însă adevărată. Intr-un asemenea context, pe parcursul desfăşurării negocierii este bine să se procedeze în aşa fel încât negociatorul să se plaseze în situaŃia celuilalt. In felul acesta, el se va angaja şi va începe să capete o imagine a posibilităŃilor de care dispune celălalt, asupra limitelor acestuia.

In cadrul negocierilor, se apelează la o gamă largă de tipuri de comunicare: scrise, vizuale, verbale, modele (matematice, machete, grafice, programe pe computer etc.). Fiecare dintre aceste mijloace are forŃa, mai mare sau mai mică, de a sensibiliza partenerul de negociere. Astfel, o pagină tipărită are o greutate mai mare decât o notă scrisă de mână, o recenzie la o revistă centrală, de mare tiraj, este mai importantă decât una apărută într-o revistă locală, o opinie a unui specialist recunoscut, cu prestigiu în domeniu, va fi întotdeauna mai convingătoare decât una emisă de un specialist oarecare; cu toate că pagina tipărită are poate un conŃinut superficial, recenzorii de la revista centrală sunt mai

30

puŃin profesionişti faŃă de cei de la cea locală, iar opinia specialistului nu este cea mai bună sau cea corectă. 4.2.2.2 Raportul dorinŃă-realizare

Cu ocazia unei negocieri, în cele mai multe situaŃii, fiecare partener îşi pune întrebarea ,,dacă Ńintesc mai sus, se poate obŃine sau nu mai mult?’’. O întrebare normală, logică. ExperienŃa, viaŃa au demonstrat nu de puŃine ori faptul că oamenii cu pretenŃii mai mari, mai înalte, obŃin şi rezultate mai mari, mai înalte. Dar nu oricând şi oricine poate Ńinti foarte sus. Nivelul aspiraŃiei unui individ reprezintă, de fapt, nivelul de performantă la care acesta a ajuns. Un asemenea nivel reprezintă natura aspiraŃiilor individului în cauză, standardul pe care acesta si-l propune. In ultimă instanŃă, nu este vorba neapărat de o dorinŃă, ci mai ales de o intenŃie fermă de realizare, care implică imaginea pe care fiecare o avem despre noi înşine. Aceasta deoarece orice nereuşită se concretizează în pierderea, puŃin câte puŃin, a respectului faŃă de sine şi mai ales a încrederii în forŃele proprii. In cele mai multe cazuri, fiecare dintre noi ne stabilim anumite obiective, pornind de la autoaprecierile pe care ni le facem. In asemenea situaŃii, feed-back-ul joacă un rol cu adevărat însemnat, în funcŃie de semnalele primite, de rezultatele parŃiale obŃinute, se vor revizui şi obiectivele, fie în jos, fie în sus.

Acelaşi mecanism se derulează şi în afaceri. Modul în care oamenii de afaceri, în general, managerii, în particular, îşi stabilesc şi revizuiesc în viaŃă scopurile oferă o imagine a modului în care fac acelaşi lucru în cadrul negocierilor. Cu toate acestea, în afaceri obiectivele se stabilesc în funcŃie de partenerul de negociere, de gradul de profesionalitate al experŃilor proprii şi al celor care asistă partenerul. Nivelul aspiraŃiilor este în general corelat cu cel al realizărilor. 4.2.2.3. Nivelul cererii şi ofertei

In practica negocierilor, principala problemă rămâne armonizarea cererii cu oferta. De fapt, o negociere - şi de data aceasta avem în vedere negocierea unui contract de vânzare-cumpărare - porneşte de la două elemente: cât cere vânzătorul şi cât oferă cumpărătorul, nivelul negociat fiind rezultatul abilităŃii celor care participă la negociere. O importanŃă deosebită au însă nivelul iniŃial al cererii şi, respectiv al ofertei, aspiraŃiile cu care cele două părŃi intră în negociere. ExperienŃa negocierilor demonstrează că, în general, vânzătorii obŃin rezultate bune când cer preturi ridicate, în timp ce cumpărătorii trebuie să ofere preturi mici. De asemenea, vânzătorii care fac oferte neaşteptat de ridicate obŃin rezultate foarte bune dacă sunt perseverenŃi şi nu intră în impas. Cererea înaltă a vânzătorului determină pe client să pornească de la o ofertă mai înaltă faŃă de cea pe care o stabilise iniŃial. Desigur, un rol determinant îl va avea priceperea, talentul de negociator, abilitatea etc. Cazul cererilor ridicate şi al concesiilor lente, pentru care, de regulă, se luptă destul de greu, este un caz dificil de manevrat, căci el reduce nivelul aspiraŃiei partenerului. Îmbinarea celor două tactici oferă negociatorului şansa să testeze puterea oponentului şi dorinŃa sa de a rămâne ferm.

31

4.2.3. ArgumentaŃia în negociere 4.2.3.1. ModalităŃi şi motive de argumentare

In ansamblul tehnicilor şi strategiilor de negociere, argumentaŃia are poate cel mai însemnat rol. ArgumentaŃia urmăreşte obŃinerea adeziunii partenerului de negociere la ideea prezentată şi susŃinută, considerată ca adevărată, decurgând logic din alte afirmaŃii adevărate. O argumentaŃie eficientă, judicioasă, presupune în principal prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe şi nici mai puŃine; prezentarea unor probe care să fie suficiente, în sprijinul fiecărei afirmaŃii în parte, formularea argumentelor, astfel încât acestea să fie uşor de înŃeles de către parteneri (pentru aceasta ele trebuie să fie logice, clare şi să aibă în vedere interesele urmărite şi poate cointeresarea, într-un fel sau altul, a partenerului); determinarea modului de formulare a întrebărilor şi răspunsurilor, evitându-se, pe cât posibil, tensiunile, discuŃiile nedorite; evitarea formulărilor artificiale, a superlativelor sau a unor recomandări prea generale.

Există diferite tipuri de argumente valabile şi eficiente la care se poate apela în procesul negocierii. Avem în vedere, în principal: explicaŃia, analogia, inducŃia, deducŃia, ipoteza, alternativa, motivaŃia, paradoxul etc. In practica negocierilor se apelează, în principal, la argumente de natură :

• logică, în care se va pune accentul pe capacitatea de sinteză, de analiză şi generalizare a interlocutorului;

• afectivă - când se pune accent pe capacitatea de a simŃi, de a trăi evenimentul descris;

• combinată, menite a trezi interesul partenerului şi bazate pe lucruri, pe fapte concrete.

O argumentare care se vrea cu adevărat eficientă trebuie să respecte un anumit plan anterior stabilit, plan ce va tine seama de cel puŃin următoarele elemente:

a) claritatea, respectiv prezentarea datelor necesare pentru înŃelegerea corectă a problemei;

b) demonstrarea valabilităŃii argumentelor cu cifre, cu date reale şi probe pertinente;

c) prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil şi prin definirea termenilor de natură tehnică, economică şi juridică utilizaŃi;

d) limitarea argumentelor la minimum necesar ; e) prezentarea argumentelor într-o formă logică şi politicoasă; f) argumentele trebuie să fie verosimile şi uşor de verificat; g) antrenarea partenerului, prin dialog şi verificarea acceptării de

către acesta a argumentelor; h) evitarea exagerărilor şi a superlativelor şi folosirea comparaŃiilor

(bazate pe fapte de necontestat şi mai ales prudente) cu oferta firmei concurente;

i) evidenŃierea ofertei pornind de la utilitatea acesteia; j) respingerea obiecŃiilor partenerului, fără a-i trezi însă ostilitatea; k) crearea şi stimularea dorinŃei partenerului de a încheia afacerea.

32

4.2.3.2. Elemente ale argumentării

Practica negocierilor arată că principalele elemente care în ultimă instanŃă pot asigura succesul argumentării sunt calităŃile argumentului, comportarea în argumentare şi respectarea unor reguli, bine conturate, precum claritatea, menŃinerea atenŃiei partenerului, participarea activă a acestuia la negociere şi declanşarea dorinŃei lui de a încheia afacerea.

a) Principalele calităŃi ale argumentului au în vedere: • structura argumentului, determinată de indicatorii

prezentaŃi, de enunŃurile suport (dovezi, fapte, cifre şi date) şi prezentarea concluziilor;

• tăria (puterea) unui argument, care va depinde de credibilitatea premiselor (veridicitatea cifrelor şi faptelor) şi valabilitatea raŃionamentului, respectiv corectitudinea acestuia:

• eficacitatea argumentării sau, altfel spus, intensitatea cu care partenerul aderă la argument;

b) In general, argumentarea este influenŃată de două tipuri de comportări ale negociatorului, respectiv:

• comportări favorabile, un asemenea negociator fiind calm, cumpătat şi serios. Deşi pare entuziastmat la prima vedere, este un tip realist, făcând promisiuni pe care, de regulă, poate să le ducă la bun sfârşit. Pe parcursul negocierii, vorbeşte calm, cu convingere, explicând în detaliu fiecare problemă ce face obiectul discuŃiilor;

• comportări nefavorabile, negociatorul din această categorie dând dovadă de iritare şi neseriozitate. Deşi la prima vedere pare emotiv, el se manifestă exuberant sau dimpotrivă ezitant, dând explicaŃii cu totul superficiale atunci când acestea i se cer. In timpul negocierilor vorbeşte de rău toŃi concurenŃii cu care se confruntă pe piaŃă, făcând promisiuni extravagante şi având pretenŃii cu totul exagerate. De regulă, este nerăbdător să încheie negocierea, dar fiind interesat să-şi satisfacă numai interesul propriu, dând dovadă de un egoism exacerbat.

c) Succesul argumentării depinde şi de o serie de elemente, precum: • claritatea, dată în principal de descrierea în detaliu şi fără

echivoc a problemei în discuŃie, divizarea acesteia în părŃi uşor de expus şi de urmărit, urmărirea în permanentă a modului în care partenerul de discuŃie a înŃeles problemele expuse, invitarea la cooperare a acestuia, ilustrarea argumentelor cu cataloage, grafice, fotografii, mostre etc;

• menŃinerea atenŃiei partenerului, prin schimbarea ritmului de vorbire, a tonalităŃii vocii, respectarea unor momente de pauză pentru reflecŃii, consultări cu restul echipei sau cu experŃii participanŃi la negociere, precizarea fiecărei idei printr-o punctare separată, utilizarea unor fraze scurte şi precise, evitând, pe cât posibil, confuziile, revenirea asupra aspectelor considerate a nu fi înŃelese de partener .

• participarea activă a partenerului presupune crearea posibilităŃii ca acesta să încerce să utilizeze şi să manipuleze obiectul ce face obiectul argumentării, plecând de la ideea că partenerii de negociere îşi amintesc circa 90% din ceea ce au văzut, au auzit şi la care au participat.

33

d) Declanşarea dorinŃei partenerului de a încheia afacerea, încercându-se adoptarea unor decizii mici, parŃiale, care să conducă la luarea deciziei finale (politica paşilor mărunŃi), notarea poziŃiei, argumentelor şi contra argumentelor partenerului, arătând interesul pentru acestea, precizându-se cu atenŃie punctele comune la care s-a ajuns deja la un acord, diversificarea argumentelor şi, nu în ultimul rând, răspunsul la o eventuală poziŃie negativă va fi politicos şi pe cât posibil argumentat. 4.2.3.3. Câteva reguli ale argumentării

Există în practica negocierii, în general, şi a argumentării, în particular, o serie de reguli de tehnică ce se referă în principal la:

a) regula stabilizării - problemele asupra cărora s-a ajuns deja la un acord nu vor mai fi reluate;

b) regula continuării - aprofundarea tuturor problemelor până la realizarea unui acord minim;

c) regula abandonării temporare a unor aspecte divergente, urmând a se reveni asupra lor;

d) regula limitării solicitărilor unor justificări în momentul ajungerii la un acord între parteneri;

e) regula înŃelegerii - acorduri parŃiale asupra problemelor discutate şi deja convenite;

f) regula redistribuirii argumentelor - respectiv rearanjarea acestora într-o nouă ordine, care poate să se dovedească mai acceptabilă pentru partenerul de negociere;

g) regula substituirii argumentelor globale cu părŃile lor componente. Practica a scos în evidentă o serie de alte reguli pentru sporirea

argumentării, precum: • negocierea se începe cu probleme uşor de rezolvat, evitând, pentru

început, pe cele extrem de controversate; • este mai eficient să se prezinte de la început ambele faŃete ale unei

probleme decât numai una; • când trebuie neapărat transmise două mesaje, unul deziderabil iar

altul indezirabil, va fi transmis mai întâi cel care este dorit de audientă; • un mesaj care cere mai multe schimburi de opinii produce

schimbări mai mari. In acest caz, nivelul de aspiraŃie este legat de realizări;

• acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăŃit dacă acestea sunt combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge uşor la o înŃelegere;

• acordul este facil când este sub limita dorită de partea adversă; • repetarea unui mesaj duce la înŃelegerea şi, în cele din urmă, la

acceptarea lui; • înŃelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat atunci când se

pune accent pe părŃi comune decât pe divergente; • când părŃile pro şi contra ale unei probleme sunt discutate, este mai

bine să fii ultimul care prezintă un punct de vedere; • un mesaj care ridică mai întâi o problemă şi apoi furnizează soluŃii

este cel mai bine reŃinut. Când un asemenea mesaj este însă foarte ameninŃător, cel care îl ascultă şi mai ales cel căruia îi este destinat are tendinŃa de a-l respinge;

34

• cei care ascultă reŃin mai bine începutul şi sfârşitul unei prezentări decât mijlocul; de asemenea, cei care ascultă îşi aduc mai bine aminte încheierea decât începutul;

• este mai bine să nu se lase audienta să tragă singură concluziile. Acestea trebuie formulate la timpul potrivit, în mod explicit.

4.2.3.4. Rolul contraargumentelor în negociere

Punctul propriu de vedere este apărat, în mod indirect, prin respingerea argumentelor partenerului, criticarea premiselor sau procedeelor prin care partenerul de negociere a ajuns la o anumită concluzie. Potrivit practicii negocierilor şi literaturii de specialitate, tehnica contra argumentării are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

a) analiza atentă a argumentelor partenerului şi bazei de susŃinere a acestora;

b) cercetarea structurii argumentelor partenerului şi depistarea punctelor sale slabe;

c) constituirea propriilor argumente, cu referire la punctele slabe, utilizarea suporturilor prezentate, cât şi date sau elemente noi;

d) comunicarea contra argumentelor, sublinierea şi, mai ales, urmărirea efectului acestora;

e) verificarea înŃelegerii şi acceptării de către partener a contra argumentelor prezentate; In acelaşi timp însă, trebuie identificate şi eliminate modalităŃile greşite de argumentare, de genul:

a) argumentări bazate pe generalizări cu totul neconforme cu realitatea;

b) argumente bazate pe prejudecăŃi; c) argumentare prin care se atacă partenerul şi ideile sale; d) argumente bazate pe necunoaşterea de către partener a tuturor

detaliilor aspectului discutat; e) argumentarea circulară, prin care se ajunge la punctul de la care s-a

plecat; f) prezentarea unei contrapropuneri imediat după propunerea

partenerului; g) argumentări ambigui, nerealizabile, imposibil de verificat etc.

4.3. ImportanŃa experŃilor în negociere

Atât în pregătirea negocierii, cât mai ales în timpul desfăşurării propriu-zise a acesteia, rolul experŃilor este deosebit. EficienŃa experŃilor este rezultatul profesionalismului, reputaŃiei, dar şi a altor factori obiectivi sau chiar subiectivi (titluri academice, vârstă, reputaŃie etc.). Dar nu în toate cazurile experŃii sunt cu adevărat ceea ce se crede a fi ei. Cea mai bună apărare în faŃa unui expert este să ai propriul tău expert, iar dacă nu-l ai, este bine să-Ńi păstrezi calmul şi să nu intri în defensivă. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că experŃii, indiferent de valoarea şi reputaŃia lor, au propriile lor limite. Pentru aceasta, în negociere este bine „să încerci” şi să te convingi de profesionalismul expertului părŃii adverse, şi să nu se confunde „bogăŃia” de cuvinte a acestuia cu profesionalismul adevărat.

35

4.4. Impasul şi concesiile în negociere

De foarte multe ori pe parcursul negocierii se poate ajunge în impas,

apărând fel de fel de probleme, unele foarte complicate. În asemenea cazuri, va apărea pentru ambele părŃi sentimentul de eşec, apar probleme de conştiinŃă, se intră în impas. De regulă, impasul nu este de dorit de nici una din părŃi şi trebuie depuse toate eforturile pentru a ieşi dintr-o asemenea situaŃie. De fapt, impasul reprezintă tot o tactică de negociere, o tactică des folosită şi chiar eficientă. Oricum însă, dacă într-adevăr se doreşte reuşita negocierii, trebuie depuse toate eforturile posibile pentru ieşirea din impas. Pentru aceasta, se va apela la diferite tehnici şi tactici, acordând atenŃia cuvenită timpului de negociere şi gestionării corespunzătoare a acestuia. Practica negocierilor a demonstrat eficienŃa unor tehnici de ieşire din impas, precum:

• tactica înŃelegerilor pas cu pas; • tactica răbdării; • tactica promisiunii.

Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din impas este însă aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul parte-nerului său, dar şi stârnirea interesului şi mândriei echipei partenere, prin denigrarea propriilor specialişti în mod regizat, fără a stârni însă demnitatea acestora.

La rândul lor, concesiile sunt frecvent folosite în negociere, ele având un rol deosebit în reuşita acestei. De regulă, câştigă în negociere cel ce ştie să stăpânească mai bine tehnica concesiilor. Negociatorii buni fac concesii care au un efect considerabil mai mic decât al partenerului de negociere. Există şi în acest domeniu o serie de reguli ce trebuie res-pectate, principala rămânând aceea ca pentru orice concesie făcută să obŃii ceva. În ultimă instanŃă, chiar şi o promisiune făcută reprezintă o concesie, important fiind nu neapărat numărul concesiile făcute, ci efectul acestora. 4.5. Finalizarea negocierilor

Reuşita negocierii depinde în mare măsură de modul în care sunt

abordate obiecŃiunile ridicate de partener. De fapt, deşi reprezintă un lucru nu tocmai plăcut, obiecŃiunile ridicare reprezintă confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema ridicată. În acest context, se poate vorbi de următoarea tipologie a obiecŃiunilor:

• ObiecŃiuni neexprimate, dar care „se citesc” pe faŃa partenerului;

• ObiecŃiuni false, dar care ascund adevăratele probleme; • ObiecŃiuni datorate prejudecăŃilor sau lipsei de informaŃii; • ObiecŃiuni întemeiate.

Cele mai multe dintre obiecŃiunile ridicate de partenerul de nego-ciere sunt cele întemeiate şi ele trebuie tratate ca atare, respectiv bine analizate, combătute, dacă este cazul, cu argumente pertinente, solide, politicos, poate chiar prietenos. Practica a stabilit o serie de reguli pentru combaterea obiecŃiunilor partenerului de negociere, secretul reuşitei fiind acela de a da acestuia satisfacŃia că punctul lui de vedere a fost înŃeles. La o asemenea tehnică de abordare a obiecŃiunilor trebuie adăugat un tratament adecvat al partenerului de negociere, o tratare corespunzătoare a acestuia. Un asemenea

36

comportament presupune multe lucruri, inclusiv arta de a fi o bună gazdă, de a organiza un program social adecvat, de a acorda mici favoruri şi de a asigura un protocol corespunzător.

Negocierea se încheie numai o dată cu semnarea contractului. Până atunci se poate vorbi doar de încheierea de acorduri, de înŃe-legeri, de proceduri etc. Pe parcursul unor asemenea etape, trebuie acceptate şi compromisuri, cunoscut fiind faptul că viaŃa este un întreg şir de compromisuri. Altfel, există riscul ca negocierea să nu poată să fie finalizată. Încheierea afacerii se va realiza numai atunci când fiecare dintre cele două părŃi consideră că partenerul a făcut toate concesiile posibile, iar alte eventuale eforturi nu ar mai fi productive. Un bun negociator va continua să aducă argumente atâta timp cât partenerul face acelaşi lucru. Finalizarea negocierii presupune un punct de criză în adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului de negociere. Un asemenea punct poate fi identificat prin faptul că cei doi parteneri de negociere încep să se refere la probleme colaterale, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul etc. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea că se doreşte finalizarea negocierii: strângerea materialelor, aranjarea Ńinutei, un zâmbet sugestiv etc. Într-un asemenea context, se poate vorbi de o serie de tehnici de finalizare a negocierii, precum:

• finalizarea condiŃionată; • tehnica comparaŃiei; • tehnica concesiilor legate.

Există mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea putând fi folosite fie separat, fie mai multe deodată, în funcŃie de situaŃia concretă şi mai ales de ce se aşteaptă în mod real de la negocierea în cauză. Astfel, se va apela la întrebări directe, la aprobări tacite, la opŃiunea maximă, la simulare, la surprindere, la referinŃe etc.

37

5. STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

5.1. Strategia negocierii

5.1.1. Conceptul şi elementele strategiei

O definiŃie relativ simplă a strategiei, privită însă în contextul desfăşurării unei negocieri, ar trebui să aibă în vedere ansamblul de decizii care urmează să fie luate (şi care de fapt sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmărite, decizii care privesc o serie de factori, interni şi externi, cu un înalt grad de variabilitate şi complexitate. Practic însă, strategia constă în modul de combinare şi de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie înseamnă a răspunde la întrebarea ,,Ce trebuie făcut pentru..?’’ Pornind de la o asemenea definiŃie, rezultă că strategia negocierii cuprinde următoarele elemente:

a) obiectivele urmărite; b) căile (modalităŃile) ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unor

asemenea obiective; c) mijloacele (resursele) disponibile şi utilizate pentru realizarea

obiectivelor propuse. De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când se va Ńine seama, în primul rând, de viitorul tranzacŃiei care se negociază şi de eventualele schimbări strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.

5.1.2. ConŃinutul şi factorii de alegere a strategiei

ConŃinutul strategiei are în vedere patru principale probleme, respectiv:

38

a) fixarea priorităŃilor şi a obiectivelor. De regulă, priorităŃile vor fi abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor în principale şi secundare. După o asemenea operaŃiune, este relativ uşor să se treacă la selectarea tehnicilor preferenŃiale şi la adaptarea acestora la condiŃiile concrete în care se va desfăşura negocierea propriu-zisă.

b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul’’ acesteia şi Ńinându-se seama de opŃiunile posibile, de eventualele riscuri şi de la restricŃiile sau constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfăşurării propriu-zise a negocierii;

c) alegerea mijloacelor concrete de acŃiune şi a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componenŃei echipei şi a şefului acesteia, fixarea planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului şi a procedurii de negociere, stabilirea modalităŃilor de argumentare şi contra-argumentare şi, nu în ultimul rând , stabilirea limitelor mandatului de negociere;

d) identificarea soluŃiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursul negocierii, în funcŃie de modul de desfăşurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoaşte.

Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori, cei mai mulŃi de o mare complexitate. Dintre aceştia, cei mai importanŃi pot fi:

− conjunctura (internă şi internaŃională), în care se desfăşoară negocierea;

− resursele (materiale, financiare şi umane) proprii; − posibilele acŃiuni ale partenerului.

Desigur, fiecare dintre cele trei categorii de factori prezintă o importanŃă mai mare sau mai mică, în funcŃie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanŃă o prezintă conjunctura în care se desfăşoară negocierea, după cum, în negocierile cu sindicatele, trebuie acordată o atenŃie deosebită posibilelor acŃiuni ale partenerului de discuŃie.

5.1.3. Tipologia strategiilor de negociere

In negocieri se utilizează o multitudine de strategii. Alegerea şi folosirea celor mai adecvate depind în mare măsură, alături de factorii amintiŃi, de cunoaşterea comportamentului uman. Dacă se are în vedere modul în care sunt elaborate şi acceptate ofertele, pot exista două tipologii de strategii, respectiv strategia deciziei rapide şi strategia deciziei de aşteptare. Atât una cât şi cealaltă, pot fi adoptate de negociator, indiferent de situaŃia în care se află, în funcŃie de calitatea de vânzător sau de cumpărător a acestuia, dar mai ales de conjunctura pieŃei (o asemenea strategie îşi găseste câmp de aplicare mai ales în negocierile comerciale), respectiv:

• piaŃa vânzătorului, atunci când cererea este mai mare decât oferta, când piaŃa este dominată de producător (vânzător), urmare penuriei de produse destinate pieŃei;

• piaŃa cumpărătorului, atunci când cererea este mai mică decât oferta, când piaŃa va fi dominată de cumpărător, urmare surplusului de producŃie destinat consumului pieŃei;

• piaŃa echilibrată; • nesiguranŃa pieŃei.

39

O însemnătate cu totul aparte în alegerea strategiei optime o are raportul dintre parteneri pe piaŃa externă, raport ce poate fi de dominare, de dependenŃă sau de nesiguranŃă.

In cazul în care exportatorul domină piaŃa, este recomandabil ca acesta să recurgă la strategia deciziei rapide. In calitatea de ,,stăpân’’ al pieŃei, el va oferi cantităŃi mici la preŃuri mari, ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului, astfel încât acesta să fie nevoit să decidă cât mai rapid.

In cazul în care importatorul se află într-o situaŃie de dominare, el va practica strategia de aşteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte, recomandând cantităŃi modeste şi oferind preŃuri mici. SituaŃia de dependenŃă a importatorului se iveşte în cazul în care piaŃa este dominată de exportator şi invers, situaŃia de dependenŃă a exportatorului va fi determinată de dominarea pieŃei de către importator. Pentru a ,,scăpa’’ de presiunea exercitată de exportator asupra sa, importatorul va trebui să-şi ia măsuri eficiente de prevedere şi să-şi diversifice, din timp, sursele de aprovizionare. In aceste condiŃii, el are posibilitatea de a recurge la o strategie de aşteptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, urmărind momentele conjuncturii optime. La rândul său, exportatorul, aflat în situaŃia de dependenŃă, îşi va lua măsurile necesare din timp pentru diversificarea debuseelor de desfacere. De cele mai multe ori însă, el este nevoit să adopte strategia deciziei rapide .

In ceea ce priveşte situaŃia de nesiguranŃă, aceasta este posibilă mai ales pentru importatorii şi exportatorii insuficient experimentaŃi şi care nu cunosc, în detaliu, fenomenele pieŃei externe, precum şi în situaŃii de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forŃă majoră sau de cazuri fortuite. In situaŃii de nesiguranŃă, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta, cu predilecŃie, strategia de aşteptare, deşi de multe ori o asemeneea strategie poate aduce prejudicii considerabile.

Indiferent însă de situaŃia de dominare, dependentă sau nesiguranŃă, în care se va afla exportatorul sau importatorul, fiecare va manevra cele două strategii: decizia rapidă sau cea de aşteptare - în funcŃie de presiunea necesităŃii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenŃei şi de alte elemente sau fenomene conjuncturale imprevizibile. Desigur, în decursul aceloraşi negocieri, pot, şi trebuie folosite, alternativ ambele strategii.

De regulă, cumpărătorul are o mai mare libertate în alegerea strategiei care îl avantajează, fără limită sau restricŃii; în asemenea condiŃii, în mai toate cazurile, el va folosi o strategie de aşteptare.

In practica negocierilor, mai des sunt utilizate strategii de genul: • stimulare-reacŃie, care urmăreşte trezirea atenŃiei partenerului pentru

produsul oferit, crearea dorinŃei acestuia de a fi în posesia acelui produs şi, în ultimă instanŃă, determinarea clientului de a trece la acŃiunea de cumpărare;

• necesitate-satisfacŃie, prin care se urmăreşte aflarea necesităŃilor şi motivaŃiilor potenŃialului client, vânzarea a ceea ce doreşte clientul, asigurarea satisfacŃiei acestuia, rezolvarea obiecŃiilor ridicate şi menŃinerea relaŃiilor pe termen lung cu clientul;

• strategia activă, prin care se urmăreşte actualizarea produsului în perioadele conjunctural optime;

• strategia pasivă, prin care se urmăreşte cumpărarea, în mod eşalonat, în cursul anului, în funcŃie de necesităŃile de consum;

• strategia mixtă, care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziŃii ale produsului în perioade conjunctural optime.

40

In negociere există şi alte tipuri de strategii. Amintim doar trei dintre acestea:

a) strategia ,,când’’ are în vedere timpul optim pentru o anumită decizie, strategie ce poate conduce la una din următoarele situaŃii: abŃinerea, surpriza, faptul împlinit, retragerea aparentă, limita, simulacrul;

b) strategia ,,cum’’ are în vedere: participarea, asocierea sau dezasocierea, intersecŃia, pătura, hazardarea, testarea reacŃiei;

c) strategia ,,unde’’ în care se are în vedere locul cel mai potrivit pentru luarea deciziei.

5.2. Tactici şi tehnici de negociere

5.2.1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere

Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească metodele, mijloacele şi formele de acŃiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză.

In negociere, tactica constituie elementul flexibil şi dinamic al conducerii tratativelor, adaptându-se la situaŃiile nou apărute în diversele etape ale negocierii, Ńinând seama de acŃiunile partenerului şi de conjunctură. Tacticile de negociere răspund la întrebările de genul ,,cum trebuie procedat acum ?’’

In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în:

* împrejurările specifice în care are loc negocierea; * scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune; * acŃiunile partenerului de negociere; * tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora. O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de

probleme importante, din care nu trebuie să lipsească: * subiectele asupra cărora urmează să se exercite o anumită presiune; * gradul de intensitate al presiunii de exercitat; * argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se

discute; de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susŃinerii acestora;

* ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate.

5.2.2. ConŃinutul tehnicii de negociere

Totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acŃiune, ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici. Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum şi de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului, ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în tactici generale. Tehnicile de negociere răspund la întrebările de genul ,,Cum trebuie acŃionat de data aceasta?’’

41

5.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere

Incercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărŃite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecŃilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităŃii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.

In cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. In acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaŃii suplimentare, să dezvăluie astfel intenŃii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniŃiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. In acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să ,,se dea de gol’’.

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeŃii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simŃăminte, la ,,lucruri sfinte’’, recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora.

Toate categoriile de tactici şi tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienŃă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcŃie de împrejurările concrete şi mai ales de poziŃia în negociere a partenerului.

5.2.3.1. Tactici de asociere

5.2.3.1.1. ImportanŃa asocierilor în afaceri

In mod obişnuit, un singur cumpărător, cu nevoi de cele mai multe ori modeste, are o putere de negociere mică în faŃa unui vânzător. şi reciproca este însă adevărată. Astfel, cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii ca atare, ci familiile. Când doi cumpărători, poate din aceeaşi familie, îşi combină cererile, puterea lor de cumpărare creşte şi, de cele mai multe ori, obŃin un preŃ mai bun decât dacă ar fi cumpărat fiecare în parte. Cu toate acestea, de regulă, cumpărătorii scapă din vedere acest lucru. Este vorba de cumpărătorii ce aparŃin aceleiaşi firme. Vina nu este în principal a lor, ci mai ales a conducerii firmei. Cauzele sunt multiple şi sunt atât obiective, cât mai ales subiective. Singura cale de rezolvare a unei astfel de situaŃii este un sistem informational eficient, care să răspundă la întrebări de genul:

* Cine negociază cu furnizorul ? * Există posibilitatea combinării cererilor ?

42

* Există probleme în legătură cu comenzile existente? * Are sens un acord de cumpărare între firme, având la bază cantităŃile

estimate ? ToŃi negociatorii trebuie să-şi pună şi să aibă în vedere întrebări de genul

celor prezentate mai înainte, cât şi altele. In legătură cu ultima întrebare, trebuie să se aibă în vedere regula că 90% din cantităŃile cumpărate provin de la 10% din vânzătorii finali, sau că 90% din vânzările unei firme sunt generate de 10% din produsele ei. De altfel, regula 90%-10% are o largă aplicabilitate în cadrul negocierilor. Astfel, pentru a prezenta un alt exemplu, 90% din timpul petrecut în şedinŃe este ocupat de chestiuni de mică importanŃă. Exemplele ar putea continua.

De cele mai multe ori, se trec cu vederea posibilităŃile existente de a face afaceri eficiente în cadrul unor asociaŃii. Un cumpărător poate să-şi mărească influenŃa, cercetând căile prin care să facă o afacere mai atractivă pentru vânzător. Acest lucru se poate realiza de către fiecare cumpărător în parte, cu condiŃia ca, înainte de începerea negocierii, acesta să-şi pună câteva întrebări de genul:

* Pot să-l fac pe vânzător să scadă preŃul, promiŃându-i afaceri viitoare sau comandând mai mult?

* Pot să cresc afacerile vânzătorului, permiŃându-i acestuia să-mi folosească numele de referinŃă, sau solicitând, în mod activ, credite pe numele lui?

* Pot să grupez cumpărăturile astfel încât să crească interesul vânzătorului în realizarea vânzării?

* Pot să cresc comanda deschisă cumpărării la acelaşi produs? * Pot să cresc valoarea unei comenzi existente prin adăugarea unui

nou produs?

5.2.3.1.2. Teoria balanŃei cognitive

Există în geometrie o teoremă care spune că dacă o dreaptă este paralelă cu o a doua, iar aceasta din urmă cu o a treia, atunci şi prima dreaptă este paralelă cu a treia. In psihologia afacerilor, corespondentul acestei teoreme este teoria balanŃei cognitive. Astfel, dacă atât mie cât şi Ńie ne place de X, atunci există lucruri care o să ne placă la amândoi. De asemenea, dacă mie îmi place de X, iar Ńie nu-Ńi place, atunci este greu de presupus că noi o să avem preferinŃe comune. şi atunci, fie că te voi convinge (sau mă vei convinge) să-l placi pe X, fie că te vei îndepărta de mine şi de ideile mele.

In practica afacerilor, de cele mai multe ori, această teorie se verifică. De pildă, cazul unui întreprinzător prosper, care se bucură de multă încredere în lumea afacerilor şi care a început să fie ocolit de eventualii parteneri deoarece s-a asociat cu o firmă, este drept mult mai puternică, dar cu o reputaŃie proastă privind seriozitatea în tranzacŃiile încheiate. Intreprinzătorul nostru a pierdut mai multe contracte şi abia mai târziu şi-a dat seama că acest lucru s-a datorat proastei reputaŃii a asociatului său. Iată de ce, înainte de a vă asocia cu cineva, este bine să aveŃi cât mai multe informaŃii despre acesta şi să vă întrebaŃi, întotdeauna, dacă asociaŃii dumneavoastră, sau unul dintre aceştia, nu vă vor stingheri în desfăşurarea unei negocieri, implicit în încheierea unui contract cu alŃi parteneri.

Ca regulă generală, nu este bine să vă asociaŃi cu primul venit, indiferent de capacitatea acestuia. Mai întâi, trebuie să-i analizaŃi oferta făcută şi, mai ales, să cereŃi relaŃii în ceea ce priveşte trecutul şi reputaŃia celui care vă propune asocierea. S-ar putea să aveŃi surpriza că acesta să fie un falit sau s-ar putea să

43

aflaŃi că cifra de afaceri la care acesta a ajuns se datorează unei conjuncturi favorabile sau, de ce nu, chiar unor înşelăciuni în dauna altora ca dumneavoastră. De obicei, cei ce fac afaceri cu indivizi indiscreŃi, cu persoane din lumea interlopă, sunt parteneri ce trebuie evitaŃi. Astfel, şi în lumea afacerilor, ca de altfel oriunde, se aplică dictonul: ,,cei ce se aseamănă se adună’’.

In condiŃiile în care totuşi v-aŃi înşelat, asociindu-vă cu o astfel de persoană, veŃi lua urgent măsurile ce se impun, inclusiv de disociere, de reziliere a contractului iniŃial. Tacticile de disociere sunt tot atât de importante ca şi cele de asociere. Important este să vă grăbiŃi şi să nu amânaŃi renunŃarea la asociatul care v-a făcut atâta rău, prin pierderea reputaŃiei dumneavoastră. Cu cât veŃi reacŃiona mai târziu, cu atât va fi mai greu să reveniŃi în cercul celor care se bucură de o reputaŃie neştirbită în afaceri.

De asemenea, trebuie comentate poziŃiile partenerului, pentru ca aceasta să-şi dea seama că i s-a înŃeles punctul de vedere. Cu cât se va menŃine o poziŃie de abordare mai raŃională, cu atât va fi mai greu pentru partener să creeze o stare de enervare. In caz contrar, atunci când acesta va reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoŃie puternică, negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o afacere. In cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă, sub imperiul emoŃiei nu mai poŃi gândi clar, distorsionezi realitatea, asculŃi şi pricepi semnalele primite în ton şi cu dorinŃele proprii, şi acelea emoŃionale, într-un cuvânt, pierzi legătura cu realitatea.

5.2.3.2. Tactici şi tehnici imorale

5.2.3.2.1. Oferte false

In multitudinea tacticilor folosite în procesul negocierilor, o mare pondere o deŃin cele neloiale (deseori numite şi imorale). O asemenea tactică este cea a ofertelor false. In jocul acestei tactici sunt angrenaŃi, de cele mai multe ori, defavorabil, atât vânzătorii, cât şi cumpărătorii. Astfel, un cumpărător, angrosist sau detailist, intră în negociere pentru o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a înlătura de la început concurenta. O dată obŃinut acest lucru, prezumtivul cumpărător îşi retrage oferta iniŃială şi astfel negocierea (putem să-i spunem chiar târguiala) iniŃială îşi pierde valabilitatea. Iată un alt exemplu practic. O persoană doreşte să-şi vândă autoturismul, gândind să obŃină cca. două mii de dolari. Face o ofertă în presă, şi primeşte mai multe apeluri telefonice de la persoane interesate. Dintre toate însă, una singură se prezintă pentru a constata starea autoturismului, oferind, tranşant, 1900 dolari, eventual lăsând şi un acont de 500 dolari. Oferta este acceptată şi vânzătorul nu mai intră în discuŃii cu alŃi potenŃiali cumpărători. Normal, om serios, aşteaptă să se materializeze afacerea deja negociată. După câteva zile însă, partenerul îi comunică la telefon, supărat, că nu poate finaliza înŃelegerea, deoarece soŃia sa nu mai este de acord cu achiziŃionarea autoturismului în cauză, pe motiv că a văzut asemenea autoturisme pentru care proprietarii nu pretind mai mult de 1500 dolari. BineînŃeles, ofertantul (vânzătorul) este nemulŃumit şi se supără, având în vedere că a refuzat alŃi solicitanŃi interesaŃi în achiziŃionarea autoturismului. In acelaşi timp, el începe să se întrebe care este de fapt preŃul real al autoturismului său. Devine sceptic şi se întreabă dacă este bine să-şi mai facă publică oferta prin presă, sau să accepte suma de 1500 dolari.

44

De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenŃa, astfel încât cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade, deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la aşa ceva. După discuŃiile purtate, el se simte uşurat, fericit chiar pentru preŃul negociat.

Desigur, apreciem că prima modalitate de argumentare şi de apărare a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea că astfel de oferte sunt făcute de persoane care acŃionează în mod deliberat.

Pentru a minimaliza impactul datorat ,,ofertei false’’, sugerăm câteva idei care ar putea să dejoace o asemenea tactică neloială:

* cereŃi şi obŃineŃi, drept avans, o sumă mai mare, care să nu fie returnabilă; * formulaŃi foarte clar pretenŃia dumneavoastră şi stabiliŃi scadenŃele şi

clauzele de siguranŃă; * interesaŃi-vă discret de comportamentul cumpărătorului; dacă este o

persoană care dovedeşte că se complace în conflicte, nu acceptaŃi afacerea, altfel, vă aşteaptă necazuri de care nu aveŃi nevoie;

* fiŃi sceptic dacă vi se oferă argumente materiale prea avantajoase; * nu eliminaŃi oferta celor interesaŃi, reŃineŃi o asemenea ofertă până v-

aŃi atins scopul propus; * oferta primită să fie semnată de cât mai multe persoane. Aceste câteva măsuri, chiar dacă unii le consideră ca fiind de ordin

tehnicist, sunt, în cele mai multe cazuri, suficiente pentru a elimina ofertele false. Prezumtivul cumpărător, care cunoaşte aceste tactici, nu va plusa preŃuri mari, indiferent de obiectul sau serviciul pe care îl doreşte. De cele mai multe ori, el va abandona afacerea respectivă, din momentul aflării contramăsurilor pe care le-aŃi luat.

5.2.3.2.2. Mituirea

CorupŃia este un fenomen care există, se manifestă, pentru unii este chiar o activitate cotidiană, mai ales în condiŃiile economiei noastre de tranziŃie. De altfel, de multe ori, ai impresia că nimic nu se face fără bacşis. Mituirea este folosită deseori în cadrul negocierilor. A nu accepta mituirea drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte, este o utopie. Cei ce nu au dat sau nu au acceptat niciodată mită, nu înŃeleg efectiv cât de răspândită sau cât de seducătoare este o asemenea practică.

Mai grav este că cei care dau mită tind să creadă că oricine poate fi mituit şi orice poate fi cumpărat. Acesta este cel mai periculos lucru. Cei ce primesc mită ştiu, în majoritatea cazurilor, cum să facă acest lucru, necazul fiind că cei ce fac verificări pe această temă nu ştiu când, cum şi, mai ales, unde să controleze.

Iată câteva gânduri care îndreptăŃesc să se recomande ca într-o negociere să nu existe naivitatea de a presupune că preŃul de pornire este întodeauna cel real. Trebuie să se aibă în vedere şi riscul corupŃiei, al mituirii privind afacerea negociată. Aceasta, deoarece există destul de mulŃi indivizi, situaŃi pe poziŃii diferite în societate, unii chiar în sferele cele mai înalte ale acesteia, pentru care corupŃia şi mituirea sunt un mod de trai. Grija în acest domeniu, măsurile de siguranŃă ce trebuie luate nu trebuie însă să devină paranoice; altfel se ajunge la cealaltă extremă, la o suspiciune generală, ce va bloca din start orice negociere.

In continuare, prezentăm câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul negocierilor:

45

• o politică activă de rotaŃie a negociatorilor; • o politică în stare să asigure raportarea oricărei încercări de mituire; • o politică care să expună pe oricine încalcă, sau chiar numai încearcă să

încalce legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere; • o promovare activă a unei înalte Ńinute morale, printr-o conducere

executivă activă şi exemplară; • gratuităŃile vor fi definite cu grijă şi se vor limita la prânzuri şi nimic

mai mult; • investigaŃii oficiale interne continue.

5.2.3.2.3. NeglijenŃa

Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulŃumesc să lase o serie de probleme procedurale şi operaŃionale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită neglijenŃei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităŃi, neclarităŃi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenŃei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria celor imorale, se profită de omisiunile şi de ambiguităŃile apărute, prin interpretarea lor în interes propriu. Practic, acest lucru se realizează în trei etape:

• se studiază convenŃia, în vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structură;

• acestea sunt aduse la cunoştinŃa partenerului printr-o notă, prin care se arată că, în viitor, se va intenta o anumită acŃiune, la o anumită dată;

• dacă nu se primeşte nici un răspuns, într-o perioadă de timp rezonabilă, acŃiunea este iniŃiată în mod unilateral.

In cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se prevină lipsurile, prin includerea în contract a înŃelegerilor şi procedurilor. De asemenea, atunci când se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinŃă eventualele omisiuni, neclarităŃi sau ambiguităŃi, este bine să se răspundă prompt şi, dacă este posibil, să se dea un răspuns personal. In cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze, fără jenă, că acŃiunea luată în discuŃie, în mod unilateral, este în discordanŃă cu interpretarea proprie a contractului iniŃial.

Aceleaşi probleme se pun în cazul contractelor standard sau model (de exemplu, cel de închiriere). Majoritatea oamenilor nu se obosesc să le citească, înainte de a le semna. Cert este că atunci când ai semnat un contract de închiriere, având la bază unul standard, implicit ai acceptat:

• ca proprietarul să te viziteze oricând, chiar fără un anunŃ prealabil; • ca proprietarul să poată respinge orice contract de subînchiriere, după

bunul său plac. Exemplele ar putea continua. Asemenea condiŃii standard sunt atât de

înrădăcinate în relaŃia proprietar-chiriaş, încât te simŃi nepuŃincios să le schimbi. Ele înclină balanŃa spre proprietar, fără a-i lăsa chiriaşului cel puŃin iluzia negocierii.

In concluzie, când se prezintă spre semnare un contract standard (model), se impune multă atenŃie şi circumspectie.

5.2.3.2.4. Tactica faptului împlinit

46

Desi specifică prin excelenŃă diplomaŃiei, tactica faptului împlinit (fait accompli) este deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu: se iniŃiază o acŃiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniŃiat-o într-o poziŃie favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne bun făcut, bineînŃeles, asumându-Ńi riscurile de rigoare. Iată un caz în care directorul economic al unei societăŃi a dispus o măsură, cu mari implicaŃii în potitica comercială a societăŃii în cauză, deşi ştia că directorul general nu este convins de eficienŃa măsurii. Astfel, directorul general a fost pus în situaŃia faptului împlinit. Revenirea la situaŃia iniŃială ar fi condus la cheltuieli enorme şi directorul general a renunŃat la poziŃia iniŃială.Intâmplător, decizia directorului economic a condus la obŃinerea unor rezultate bune şi astfel cazul a fost închis.

In cazul tacticii „fait accompli” acŃionează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90% din lege”. Dacă soŃul (soŃia) a luat o măsură în legătură cu care, dacă aŃi fi fost întrebat, nu aŃi fi fost de acord, sunteŃi pus în situaŃia faptului împlinit. E greu de crezut că veŃi revoca ceea ce s-a hotărât fără ca dumneavoastră să fi fost întrebat.

In esenŃa sa ,,fait accompli’’ nu este o tactică tocmai etică. Nu este deloc uşor să negociezi cu cineva care execută un „fait accompli”. Măsura cea mai eficientă, în asemenea situaŃii, este aceea de a introduce penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să încerce această tactică sau să fie forŃat să se retragă, dacă totuşi o face. Există şi alte contramăsuri ce se pot folosi împotriva tacticii „faptului împlinit”. Iată câteva:

• iniŃiaŃi propria dumneavoastră acŃiune agresivă de genul „fait accompli” şi apoi acŃionaŃi;

• nu plătiŃi niciodată în avans fără a vă lua măsuri de securitate; • protestaŃi la nivelul cel mai înalt; • încercaŃi să atrageŃi de partea dv. opinia publică.

5.2.3.2.5. Erori deliberate

Pentru a dezorienta şi, în ultimă instanŃă, pentru a înşela, deseori negociatorii ,,greşesc’’ în mod deliberat: adună sau înmulŃesc greşit, schimbă înŃelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea „erori”, pot apărea cel puŃin două situaŃii:

• ,,eroarea”, strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau, cel mai târziu, o dată cu încheierea contractutui, astfel încât tentativa partenerului este înăbuşită din ,,faşă’’;

• “eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după semnarea contractului, când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca atare.

Mai mult, erori deliberate pot apărea şi după încheierea contractului. Iată un exemplu în acest sens: deşi cu ocazia negocierilor s-a stabilit că procentul ce se cuvine negociatorului, în cadrul unei afaceri, să fie de 5% din profitul brut, partenerul de afaceri a comis ,,eroarea’’în sensul că, atunci când a trimis spre semnare contractul, în clauza respectivă s-a prevăzut 5% din profitul net, mizând pe eventuala neatenŃie a adversarului. Sau, mai grav, o dată cu începerea derulării contractului, s-a virat în cont 5% din profitul net, mizându-se pe acelaşi lucru, respectiv neobservarea

47

„erorii”. Reuşita unor astfel de acŃiuni imorale este facilitată de faptul că majoritatea oamenilor nu se pricep sau nu dau atenŃie cifrelor, făcând greşeli grosolane. Unii dintre ei, deşi sunt relativ buni cunoscători ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se încurcă la lucruri relativ simple:

• adună greşit, dacă numerele din coloană nu sunt unele sub altele. Dimpotrivă, scad bine, deoarece deasupra este un singur număr, la fel şi dedesubt;

• au uitat cum se fac înmulŃiri, dar mai ales împărŃiri lungi; • dacă împrumută bani din data de 2 ianuarie până la 28 ianuarie, nu sunt

siguri pentru câte zile trebuie să plătească dobânda. Sunt 26 sau 27 de zile?

• au dificulltăŃi în stabilirea profitului la o investiŃie, dacă perioada de timp nu este de exact un an;

• la data introducerii taxei pe valoarea adăugată, nu au fost siguri dacă era bine să aibă un stoc mare de mărfuri sau, dimpotrivă, unul minim.

Majoritatea negociatorilor comit asemenea erori. De aceea, este bine să se verifice de două ori, sau o terŃă persoană să facă aceleaşi calcule şi apoi acestea să se confrunte.

Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea creşte în cazurile de criză de timp, sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune nervoasă, provocată sau nu. Asemenea lucruri nu sunt numai teoretice. Mai mult, netratate cu atenŃie, ele se pot complica. Astfel, există situaŃii în care, desi negociatorul a observat „eroarea” strecurată, este drept mult mai târziu, el trebuie să explice conducerii sale de ce nu a controlat la timp totul. Aceasta presupune însă curajul asumării răspunderii, curaj pe care cei mai mulŃi nu-l au. Dacă greşeala este totuşi observată, riscurile celui ,,ce a greşit’’ sunt mici. Printr-o simplă scuză, negocierile pot reîncepe.

Există cel puŃin patru tipologii de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie să le cunoască şi le aibă în vedere:

1. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preŃ, dar confirmarea şi plata se fac pentru un alt pret.

2. Momeala ofertei-ficŃiune: se oferă o marfă la un preŃ foarte avatajos. Când clientul îşi arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta a fost făcută din greşeală.

3. Erori care duc la distragerea atenŃiei cumpărătorului. 4. Greşeli de specificaŃie: se scrie o specificaŃie care este mai uşor

sau mai greu de îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.

5.2.3.2.6. Tactica „omul care lipseşte”

In procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părŃi ajung la înŃelegere, astfel încât nimic să nu se poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaŃii şi mai grave, când nimeni nu ştie când acesta va veni. Iată un exemplu: domnul X doreşte să-l reprezint într-o negociere pentru încheierea unui contract oarecare. Incep discuŃiile cu partenerul de negociere, discuŃii care se derulează pe o perioadă de 30 de zile. Negociez în limitele stabilite de domnul X - atent, cu răbdare- cu reprezentanŃii partenerului, începând cu juristul, contabilul şef, directorul comercial şi, în cele din urmă, cu directorul general. Ajung la o înŃelegere, dar apare o „mică” problemă: există o hotărâre internă care stipulează că, în cazul încheierii unor contracte de genul celui luat

48

în discuŃie, să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină. Dar omul în cauză, „întâmplător”, este în concediu şi, mai mult, este plecat din Ńară. In cele diu urmă, contractul nu s-a mai perfectat. Aflu că, de fapt, s-a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce eu aşteptam încrezător omul cheie, ,,omul care lipseşte’’.

Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a înŃelegerii finale sunt cel puŃin patru:

* pentru a diminua nivelul de aspiraŃii al adversarului; * pentru a întrerupe definitiv tratativele şi a scăpa de

insistenŃele partenerului; * pentru a face un târg mai bun în altă parte, folosind

oferta prezentată ca punct de pornire; * pentru a afla mai multe despre problema ce face obiectul

negocierii, în timp ce se păstrează optiunea de a renunŃa atunci când se doreşte acest lucru.

Efectul asupra victimei este dur. SperanŃele pe care aceasta şi le-a făcut se năruie. Dacă omul cheie apare şi cere alte concesii, negociatorul este gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiŃii defavorabile celor negociate.

In asemenea cazuri se recomandă să se întreprindă următoarele măsuri preventive:

* să se verifice dacă omul cheie nu se află prin apropiere, sau dacă se poate ajunge la o înŃelegere fără el;

* să se aibă în vedere renunŃarea; * să se impună o limită de timp la oferta ce se face; * să se apeleze la şeful omului-cheie. Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bună apărare rămâne aceea de

a te pune în gardă încă de la început. Tactica prezentată nu este una etică, dimpotrivă, este total neloială. Când

cineva foloseşte o asemenea tactică, este bine să-l determinaŃi să lucreze în favoarea dumneavoastră. Astfel, atunci când omul-cheie este plecat, să nu negociaŃi deschis şi cu alŃii; nu trebuie să vă faceŃi un proces de conştiinŃă din această cauză. De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere faptul că omul cheie apare numai atunci când partenerilor le convine cel mai mult acest lucru.

5.2.3.2.7. Tactica ostatecului

In tranzacŃiile comerciale, „ostatecul” nu este a persoană, ci „altceva”, dar un ,,altceva’’ care prezintă o mare însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputaŃia unui om. „Ostatecul” este”capturat” şi „ Ńinut” până se plăteşte o recompensă. De cele mai multe ori, preŃul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea. Se cunosc multe cazuri de acest gen. Iată un singur exemplu: mă trezesc că instalaŃia sanitară este defectă, creând neplăceri şi vecinului de la etajul inferior. Meşterul solicitat mă asigură că este vorba de o banală înfundare a unei Ńevi, problemă pe care o va rezolva repede, cerându-mi pentru aceasta suma de 200.000 lei. Nu mi s-a părut mult! Instalatorul a oprit coloana de apă, a demontat chiuveta şi apoi Ńeava în cauză. Când am intrat în baie, totul era întins pe jos. Cu „regret”, meşterul mi-a spus însă că problema este mult mai complexă, că trebuie spart peretele, fiind necesar să se înlocuiască nu numai toată Ńeava, dar şi o parte din instalaŃie. În acest timp, la uşa mea, zece locatari, începând cu cel de la etajul XI şi terminând cu cel de la parter, fac gălăgie. Ei cer să se grăbească lucrarea, pentru a se da drumul la apă. Locatarii au drcptate. Meşterul este însă foarte

49

calm, mă ,,linişteşte’’, spunându-mi că problema se rezolvă, dar mă va costa un milion de lei. De cinci ori mai mult! Amabil, îmi spune că dacă nu am aceşti bani, va monta totul la loc (numai pentru cei 200.000 lei solicitaŃi iniŃial). Nu am ce face, aleg prima variantă. Cred că la fel aŃi fi procedat şi dumneavoastră. Meşterul ştia că mă aflu într-o situaŃie limită, iar el era într-o poziŃie de negociere favorabilă. „Ostatecul” era în curtea sa.

Deşi nu este în joc viaŃa unui om, este foarte greu să negociezi cu un partener care „răpeşte”. Există însă şi în asemenea cazuri câteva contramăsuri. În primul rând este bine să faceti rost de propriul dv „ostatec’’. Numai după aceea veŃi începe negocierea. De data aceasta, vă veŃi afla pe poziŃii de egalitate. Apoi, este bine să prevedeŃi sancŃiuni aspre în contract. Severitatea legii descurajează „răpirile”. De asemenea, apelaŃi urgent la un arbitru. Dar, mai ales, nu vă lăsaŃi numaidecât impresionant, timorat. ProtestaŃi, faceŃi scandal! Dacă până la urmă totuşi veŃi fi nevoit să plătiŃi „răscumpărarea”, pregătiŃi-vă să renegociaŃi la tribunal.

Din nefericire însă, plata răscumpărării încurajează ,,răpirile’’. Cei iesiŃi victorioşi în urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor încerca, şi poate vor reuşi şi a doua oară, căutând o nouă victimă. De aceea trebuie luate măsuri asiguratorii, care să descurajeze astfel de acŃiuni.

5.2.3.2.8. Alte tactici neloiale

In cadrul unor negocieri, nu este de aşteptat ca negociatorii să-şi dezvăluie prematur puterea sau intenŃia. Mistificarea este una din tacticile imorale ale negocierii. În acest sens, se poate face o comparaŃie cu jocurile de noroc. Există însă anumite limite în cadrul cărora trebuie să se înscrie mistificarea. Astfel, dacă la poker este interzis să deschizi dacă nu ai cel puŃin o pereche de popi, tot aşa, în cadrul negocierilor, nu poŃi să furi din secretele partenerului de afaceri cu ajutorul dispozitivelor electronice sau să ameninŃi integritatea corporală a oponentutui ori a familiei acestuia. Problema este însă cea a modului de delimitare a regulilor etice de celelalte, deoarece nu este chiar atât de uşor de făcut acest lucru. Mai mult, problemele asociate într-o interpretare greşită sunt greu de împăcat. Regula potrivit căreia afirmaŃiile ce urmează să se facă publice trebuie să fie adevărate este simplă, cunoscută şi, de cele mai multe ori, respectată. Dar tot atât de real este faptul că, uneori, este necesar, chiar în interesul public, să nu spui tot adevărul. Dar aceasta nu înseamnă că poti să şi minŃi. Un vorbitor priceput poate face multe lucruri între aceste limite. Astfel, la o întrebare supărătoare şi care nu-Ńi convine, este bine să răspunzi scurt, dar corect, un răspuns care să lămurească integral întrebarea pusă, pentru ca în cazul în care acesta va fi combătut, să poată fi dovedit corect, cuvânt cu cuvânt. Un asemenea răspuns are avantajul de a nu oferi posibilitatea unor întrebări „suplimentare” supărătoare.

Tot atăt de adevărat este însă faptul că în afaceri prefăcătoriile fac parte din negociere. Dar atenŃie, trebuie ştiut cât de mult şi până unde se poate folosi o aseme-nea tactică, urmând să se delimiteze cu grijă, între cât este legal şi cât este ilegal! Un negociator bun trebuie să se alerteze în cazul primirii unor semnale privind minciuna deliberată. Pentru a-Ńi evalua oponentul, este bine ca încă de la început să-i pui câteva întrebări la care să cunoşti răspunsul dinainte. Astfel, vei afla multe lucruri din reacŃia acestuia şi din acurateŃea răspunsurilor date.

Mistificarea este şi ea destut de greu de mânuit; de multe ori aceasta tinde spre exagerare.

Pornind de la cele prezentate, este bine ca într-o negociere să se Ńină seama de căteva reguli. Astfel:

50

• nu se va trece cu vederea încălcarea legii, minciuna evidentă sau interpretările deliberat greşite;

• se va sensibiliza echipa de negociatori în ceea ce priveşte evitarea exagerărilor. Este preferabil ca din această echipă să facă parte numai persoane cunoscute ca având o Ńinută etică nealterată;

• se va evita să se meargă prea mult pe panta neîncrederii, favorizându-se o politică de adevăr real;

• se va respecta proverbul, atât de cunoscut, dar nu întotdeauna respectat: „Ce Ńie nu-Ńi place, altuia nu-i face”;

• se va insista asupra unor penalizări reciproce, foarte severe, astfel încât să existe siguranŃa că se vor respecta regulile jocului.

Modul în care negociatorii înŃeleg să-şi impună punctul de vedere este diferit. Majoritatea acestora încearcă să se comporte curtenitor, să fie politicoşi, să prezinte argumente convingătoare. AlŃii, dimpotrivă, adoptă o tactică inversă, de şicanare a partenerului, întrerupându-l cu întrebări sau cu critici, urmărind, de fapt, reducerea capacităŃii acestuia de a face faŃă situaŃiei. Este vorba de aşa-zisa „tehnică a opozantului”, prin care se şicanează partenerul de discuŃii, fizic sau psihic. ModalităŃile practice de realizare sunt multiple: tachinare, conversaŃii absurde, cazare sau chiar hrană neadecvată, neatenŃie deliberată la ceea ce spune partenerul, ameninŃări. De regulă, astfel de indivizi nu prezintă încredere şi, mai repede sau mai târziu, vor ieşi din competiŃie. De multe ori însă, şicanarea are unele efecte, impresionănd mai mult decât ne-am fi aşteptat.

Aceleaşi probleme se pun şi în ceea ce priveşte „atacul personal” asupra partenerului de negociere. Trebuie subliniat că în cadrul desfăşurării negocierilor, atacul personal nu este justifcat. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, oamenii atacaŃi pe plan personal nu rămân datori, încercând să-şi plătească poliŃele. Tactica în cauză distruge personalitatea adversarului, punându-l într-o poziŃie de apărare. Dacă totuşi se consideră necesar să se uzeze de o asemenea tactică, ea va fi folosită numai în următoarele circumstanŃe:

• când ştii că omul atacat este slab de înger şi va accepta mai repede un rol pasiv decât să se lovească, în continuare, de un alt atac;

• când există o dezbinare în organizaŃia celuilalt; • când se poate câştiga ceva important prin discreditarea unui specialist; • când adversarul este pe punctul de a lua o decizie, dar îi este teamă să o

facă. Atacul personal îi va „stimula” să urgenteze luarea deciziei; • când există informaŃii că adversarul îşi va exprima sentimentele reale

sau va da o serie de informaŃii, sub impulsul furiei. In acelaşi timp, dacă vreodată veŃi fi supus la un atac personal,

protestaŃi cât mai tare şi la cel mai înalt nivel, neacceptând umilinŃa. De obicei, se abuzează de o persoană numai în măsura în care aceasta este dispusă să îndure un asemenea tratament.

De altfel, tactici de genul celor prezentate mai înainte se folosesc mai ales atunci când se doreşte încheierea rapidă a afacerii. În general, negocierile rapide nu sunt eficiente, ca de altfel şi cele purtate la „telefon”. Totuşi, dacă una din părŃi este pregătită pentru o asemenea negociere, iar cealaltă nu, avantajul se află de partea celei care s-a pregătit. În orice caz, nu trebuie să se încheie un târg rapid, decât dacă nu există altă cale sau dacă negociatorii nu sunt pregătiŃi să discute problemele. Mai mult, este bine să se ştie de la cine se cumpără sau cui se vinde. A şti, înseamnă că poŃi acŃiona cu reŃinere, bun gust şi cu simŃ în afaceri.

51

5.2.3.3. Tactici şi tehnici de hărŃuire a partenerului

5.2.3.3.1. Tactica ,,asta-i tot ce am’’

Bogey-ul („asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită şi, de cele mai multe ori, dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă şi, ceea ce este foarte important, este etică. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele părŃi.

Iată un exemplu în acest sens. Doresc să-mi modernizez locuinŃa. O societate de profil îmi face o ofertă în acest sens, pretinzându-mi suma de 50 milioane lei. In plus, cunosc bine societatea în cauză, am încredere în activitatea acesteia. Este o ofertă relativ corectă, situată nici la cel mai mare, dar nici la cel mai mic preŃ. Problema este că nu dispun de suma de 50 milioane lei, ci pot oferi cel mult 40 milioane lei. Voi încerca să prezint lucrurile astfel încât să fiu cât mai convingător faŃă de partener. În linii mari, acesta acceptă suma oferită, după ce luăm în discuŃie alte amănunte şi alternativele existente. Astfel, el va afla lucruri noi despre iluminat, îngrădire, zugrăveli, instalaŃii sanitare etc. În acest moment, constructorul - partenerul meu - este într-o poziŃie mai bună, fiind dispus să accepte oferta de 40 milioane lei. Tactica ,,Asta-i tot ce am’’ (bogey) va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex.

Atunci când un cumpărător spune „Îmi place produsul dumneavoastră, dar nu am atâŃia bani”, vânzătorul tinde să răspundă pozitiv, prietenos, devine implicat in problema cumpărătorului. Cum să fii ostil faŃă de cineva căruia îi placi tu şi produsul tău? Vânzătorul tinde chiar să-1 compătimească pe cumpărător şi va descoperi că priveşte altfel decăt până atunci nevoile reale ale cumpărătorului. Tot ce rămâne între el şi o vânzare încheiată este „o mică problemă” care, de cele mai multe ori, se rezolvă. Dintr-o afacere concurentială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se că unele elemente luate în calcul la formarea preŃului iniŃial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităŃile de care acesta dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezultă din colaborarea cumpărător-vânzător este un produs funcŃional, la un preŃ mai mic, fiecare parte ajutând-o pe cealaltă să-şi atingă scopurile propuse.

Un motiv pentru care „bogey”-ul este eficient este acela că el implică ego-ul vânzătorului şi dă acestuia şansa de a dovedi cât de bine îşi cunoaşte afacerea şi cât de dedicat este bunăstării clientului.

Este foarte important ca vănzătorul să ştie să mânuiască tactica intimidării (bogey) şi să o facă să lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci când un cumpărător „vă aruncă” un „bogey”, dacă sunteŃi vânzător, este bine să aveŃi în vedere următoarele:

• să testezi „bogey”-ul. łineti seama de faptul că cele mai multe bugete sunt flexibile;

• dacă nu sunteŃi pregătit pentru „bogey”, solicitaŃi timp pentru a studia problema;

• aflaŃi cine este factorul real de decizie şi dacă acesta a stabilit exact ce doreşte el de fapt. S-ar putea ca acestuia să-i placă ce i-aŃi oferit şi să nu dorească nici o schimbare;

• interesaŃi-vă cine are de fapt banii şi cine va plăti în cele din urmă; • pregătiŃi pachetele alternative de proiecte, livrare şi preŃ disponibile,

înainte de a veni la negociere;

52

• modificaŃi imaginea temporară a banilor. S-ar putea ca acum clientul să nu aibă suficienŃi bani, dar poate va avea mâine. Există posibilitatea ca acesta să extindă durata plăŃilor sau să plătească mai tărziu;

• lăsaŃi-l pe cumpărător să facă el însuşi ceva pentru a-şi atinge propriul „bogey”.

Aceste căteva reguli, bine folosite, pot scoate un vânzător inteligent din încurcătură. Chiar mai mult, pot transforma „bogey”-ul într-o situaŃie favorabilă. Vânzătorul va putea să furnizeze clientului un produs care să corespundă nevoilor acestuia şi care să-i aducă un profit mai mare decat înainte. Secretul unor asemenea rezultate este acela ca, înaintea începerii negocierii, vânzătorul să aibă un răspuns la întrebarea „Ce voi face dacă clientul mă va ataca cu un bogey”?

,,Bogey’’-urile au sens atât pentru cumpărător, căt şi pentru vanzător. EsenŃa „bogey”-ului cumpărătorului este ca acesta să îi spună vânzătorului: „Imi place ce vinzi, dar nu am decăt atâŃia bani. Te rog să mă ajuŃi”, în timp ce „bogey”-ul vânzătorului spune: „Aş vrea să-Ńi vând acest produs, dar nu pot până nu rezolvăm mai întâi câteva probleme simple”. Iată câteva exemple de „bogey”-uri pe care le poate folosi un vânzător:

• vă executăm lucrarea solicitată, dacă ne daŃi o sumă drept avans; • vă putem satisface cererea pentru cele 100 de paltoane măsura 48,

dacă cumpăraŃi şi 100 de bucăŃi, măsura 54; • comanda minimă este de 5000 litri; • vă executăm lucrarea solicitată, dacă modificaŃi proiectul în sensul

liniei noastre de fabricaŃie; • dacă ŃineŃi neapărat la preŃul de l00 mii lei bucata, vă putem satisface

cererea numai dacă comandaŃi cel puŃin 500 de bucăŃi; • vă organizăm masa festivă la tariful solicitat de dv., dar numai dacă

aveŃi cel puŃin 150 de invitaŃi.

5.2.3.3.2. Ultima ofertă

Este o tactică ce se asemănă, în multe privinŃe, cu cea a intimidării. De fapt, o asemenea tactică se aseamănă cu acŃiunea unui şofer care încearcă curajul altuia, îndreptându-se către acesta din urmă cu mare viteză. Unul dintre aceştia trebuie să cedeze, pentru a evita coliziunea.

În cadrul negocierilor, tactica „ultima ofertă” este destul de des folosită, obŃinându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obŃinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela că nu ştii niciodată dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă crezi într-adevăr că oferta făcută este şi ultima, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea. PoŃi formula o ofertă ultimativă astfel încât aceasta să pară că este ultima dar, de fapt, ea îŃi va permite să te retragi delicat, dacă situaŃia o impune.

În stăpânirea tacticii analizate, problema esenŃială este aceea de a găsi o serie de metode care să mai „voaleze” duritatea „ultimei oferte”. Când Ńi se dă o ultimă şansă, pentru a accepta oferta finală, eşti în situaŃia „fricosului”. In negocieri, din fericire, există şi o cale de mijloc.

Intr-o ultimă analiză, tactica analizată poate ajuta sau mări forŃa de negociere. Dacă oferta partenerului nu este crezută, atunci forŃa de negociere este diminuată. Din punctul de vedere al negociatorului, confruntat cu o

53

asemenea tactică, o înŃelegere a subtilitătilor este imperativă, miza fiind prea mare pentru ca acesta să nu se implice profund.

In continuare, se va prezenta un scenariu de „ultimă ofertă”, în cazul unei negocieri de vânzare-cumpărare a unui imobil.

După mai multe tatonări şi discuŃii, dumneavoastră, în calitate de cumpărător, i-aŃi spus vânzătorului: „acesta este ultimul meu preŃ”. O astfel de afirmaŃie, de fapt „ultima ofertă”, poate fi exprimată însă în moduri diferite, fiecare mod de exprimare schimbând înŃelesul celor afirmate. Grupate pe alternative, asemenea exprimări s-ar putea prezenta astf'el:

a. aternative despre ceea ce se vorbeşte (de exemplu: este ultima mea ofertă pentru imobil, dotarea interioară şi amenajarea holului; este ultima mea ofertă privind imobilul; este ultima mea ofertă având în vedere toŃi factorii implicati);

b. alternative despre ceea ce va urma dacă nu sunteŃi de acord (de exemplu: dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu şi faceŃi-mi cunoscut acest lucru; dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, daŃi-mi un telefon în acest sens; dacă nu acceptaŃi oferta, consider că nu sunteŃi interesat; dacă nu acceptaŃi oferta, consideraŃi afacerea închisă);

c. alternative cu sublinierea consecinŃelor (de exemplu: dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu; dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, anulaŃi acordul meu de principiu, voi cumpăra alt imobil);

d. Alternative de timp (de exemplu: dacă nu acceptaŃi în trei zile oferta, vom mai discuta peste o lună, când voi fi din nou în Bucureşti; dacă în trei zile nu acceptaŃi oferta, aveŃi la dispoziŃie încă cinci zile, după care vom mai discuta).

Orice asemenea versiune la afirmaŃia iniŃială (o reamintim: „acesta este , ultimul meu preŃ”) a fost concepută pentru a transmite o nuanŃă de angajament şi, în acelaşi timp, să lase loc pentru o eventuală retragere. Aceasta, pentru că nu există nici un fel de posibilitate să prevezi cum va înŃelege adversarul ceea ce ai spus. De cele mai multe ori, printr-o afirmaŃie, oamenii întrevăd mai multe posibilităŃi faŃă de ceea ce a avut în vedere vorbitorul; ei umplu locurile goale şi neclarităŃile.

Când cineva vă face o „ultimă ofertă”, nu este bine să acceptaŃi pe loc. Este de dorit să aveŃi în vedere câteva din contramăsurile ce se propun în continuare:

• fiŃi atenŃi la cuvinte, la sensul acestora; ele pot ascunde ceva; • nu vă grăbiŃi să daŃi răspunsul, interpretaŃi cele declarate de partener,

fără a reacŃiona într-un fel; • comportati-vă ca şi cum ceea ce aŃi auzit nu v-a surprins. Dimpotrivă,

lăsaŃi să pară că acest lucru îl aşteptaŃi; • faceŃi cunoscut partenerului că va ieşi în pierdere dacă este atât de

categoric; • eventual, dacă vă foloseşte, schimbaŃi subiectul discuŃiilor; • găndiŃi-vă dacă puteŃi să testaŃi partenerul de negociere părăsind sala

de discuŃie; • dacă enervarea slujeşte scopului dv., enervaŃi-vă !; • introduceŃi noi alternative şi noi soluŃii posibile.

5.2.3.3.3. Tactica ,,schimbaŃi negociatorul’’

54

Deseori, pe parcursul unei negocieri şi, mai ales, atunci când te aştepti cel mai puŃin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din tacticile „dure”, căreia cu greu i să poate face faŃă. Aceasta deoarece o dată ce te-ai obişnuit cu cineva, chiar dacă îŃi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei, se preferă stabilitatea, chiar şi a celor care Ńi se opun. Indubitabil, vor apare o serie de întrebări: Ne place sau nu noul partener (oponent) de negociere? Este mai bun sau mai rău, mai pregătit sau mai puŃin pregătit faŃă de cel care a fost înlocuit? De fapt, de ce s-a făcut schimbarea? Ce semnificaŃie are aceasta?

Tactica ,,schimbaŃi negociatorul’’ favorizează, de regulă, noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a întârzia unele din înŃelegerile făcute, de a schimba natura discuŃiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul său. Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute şi acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.

Practic, tactica analizată se desfăşoară simplu. Omul de vârf, cel care posedă autoritatea deplină (dar nu numai acesta, ci şi oricare altul, situat pe o treaptă ierarhică superioară celui care începe negocierea), îşi instruieşte subordonatul să încarce discuŃiile cu cereri dificile, care să extenueze cele două părŃi. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf, să zicem directorul, ia în mâinile sale negocierea, înlocuind subordonatul său. Într-o asemenea situaŃie, partenerul de negociere este timorat şi se va abŃine să aibă orice fel de iniŃiativă, gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul negociator şi, astfel, să piardă afacerea. BalanŃa se va înclina, spectaculos, de partea noului venit, acesta preluând iniŃiativa în faŃa unui partener ajuns într-o situaŃie de neinvidiat.

De cele mai multe ori tactica „schimbaŃi negociatorul” reuşeşte. Cu toate acestea, deşi, de obicei, este o tactică destul de dură, neconfortabilă, nu în toate cazurile ea semnifică ceva sinistru. Dimpotrivă, uneori este o cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci când se încing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabilă şi binevenită, numai astfel putându-se salva discuŃiile.

Dacă în toiul unei negocieri, ajunsă într-o fază avansată, se schimbă partenerul de negociere, nu trebuie să te pierzi cu firea. Există un minimum de contramăsuri care, bine aplicate, pot conduce la rezolvarea situaŃiei. Astfel:

• anticipaŃi ce veŃi face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de negociere;

• unele schimbări indică clar o slăbiciune a celeilalte părŃi. Acestea pot fi dovada unei concesii sau unei oferte a opozantului;

• încercaŃi să vorbiŃi cu noul partener în particular, să-1 cunoaşteŃi, să ştiŃi cu cine aveŃi de-a face, „ce hram poartă” acesta;

• puteŃi găsi diverse motive pentru a întrerupe discuŃiile până la revenirea vechiului negociator;

• păstraŃi-vă răbdarea dacă noul negociator reneagă înŃelegerile făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai tărziu;

• nu vă obosiŃi să repetaŃi vechile argumente şi încercaŃi să vă modificaŃi atitudinea dacă partenerul şi-a schimbat-o pe a lui. Deşi se include în categoria tacticilor dure, „schimbaŃi negociatorul” este o tactică etică, utilizarea ei nefiind interzisă. Dimpotrivă, în diplomaŃie este folosită cu bune rezultate, chiar dacă numai ocazional.

55

5.2.3.3.4. Schimbarea tacticii de negociere

In cadrul unei negocieri, este foarte important să ştii când să schimbi pasul în tactica adoptată. Există un moment când trebuie să stai deoparte şi un altul când trebuie să te implici, un moment când trebuie să vorbeşti şi altul când trebuie să taci. De asemenea, există un timp când este bine să accepti şi un timp când trebuie să sondezi, un timp când trebuie să fii ferm şi altul când să fii maleabil şi, în sfârsit, un timp când trebuie să ceri şi un altul când să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente. O asemenea teorie spune că un negociator nu trebuie să dea pe faŃă toate motivaŃiile sale sau să transmită telegrafic dorinŃa sa de a încheia neapărat tranzacŃia. Dimpotrivă, este mai bine să te mişti cu răbdare către o afacere şi apoi să te depărtezi de ea, apoi să vii din nou către ea şi aşa mai departe. Este, dacă vreŃi, ca la baschet, unde cei mai buni jucători nu sunt cei ce se specializează în mingi rapide sau în mingi aruncate de la loc fix, ci cei care aruncă din mişcare, care „schimbă pasul de joc”, adversarul nefiind niciodată sigur de următoarea aruncare la coş. Procedând astfel, adversarul este pus în situaŃia de a alterna între plăcerea de a-şi vedea obiectivul propus aproape atins şi teama de a-l scăpa, oscilând permanent între speranŃă şi renunŃare.

Există destule persoane, cele mai multe dintre acestea administratori de societăŃi comerciale, cu capital de stat dar mai ales privat, care stăpânesc foarte bine tactica analizată.

De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade. Important este să ştii până când poŃi să „schimbi tactica”, deoarece există riscul ca partenerul de negociere să ajungă la concluzia că, de fapt, nu doreşti finalizarea acesteia şi încheierea afacerii; în această situaŃie, el se poate retrage din negociere şi, astfel, afacerea să fie pierdută, nu acesta fiind scopul iniŃial.

MulŃi negociatori au „clacat” în încheierea afacerii, de care erau sincer interesaŃi, tocmai datorită faptului că, în cadrul discuŃiilor purtate, nu au ştiut când să se oprească în „schimbarea pasului”. Aceasta, deoarece în cadrul negocierilor, pe măsura întâlnirilor cu partenerii, asemenea negociatori au devenit dificili, supărător de agasanŃi, astfel încât partenerii, nemulŃumiŃi, şi-au retras ofertele ce trebuiau negociate.

Pe de altă parte, trebuie să fii permanent pregătit să faci faŃă unui partener de negociere care poate să utilizeze el această tactică, de fapt o tactică de „hărŃuială”. În astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stâpâni în totalitate problematica abordată, de a fi calm şi a şti ce doreşti de fapt.

5.2.3.3.5. Evitarea partenerului de afaceri

Sunt momente când este absolut necesar să-Ńi eviŃi partenerul de afaceri. Mai mult chiar, există situaŃii când negocierea nu urmăreşte ajungerea la o înŃelegere. Unele negocieri sunt conduse astfel încât să ducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acŃiuni indezirabile din partea celeilalte părŃi. Astfel, sunt cumpărători care poartă discuŃii cu un vănzător numai pentru a afla unele informaŃii cum, de altfel, sunt şi vânzători care amână intenŃionat să ajungă la un preŃ fix, în speranŃa că stabilirea ulterioară a acestuia îi va avantaja.

Aceasta se întâmplă mai ales atunci când vănzătorul se teme ca nu cumva cumpărătorul să respingă finalul negocierilor, astfel încât afacerile viitoare să fie pierdute. În asemenea situaŃii, vănzătorul trebuie să-şi pună întrebarea: „Este bine să renunŃ la această afacere? Merită riscul? Mai departe, dacă răspunsul este afirmativ, el se va întreba: „Cum pot face acest lucru cât mai politicos posibil”?

56

In ultimă instanŃă, prin evitarea partenerului, se deschid noi canale de comunicare, dintr-o varietate de motive: depăşirea unui impas, certitudinea că punctul de vedere al cuiva a fost transmis îm mod corect, ajungerea la decidentul final, răsturnarea unei decizii anterioare, testarea unei oferte sau, pur şi simplu, dorinŃa de a negocia cu cineva accesibil, cu care te înŃelegi mai bine. De asemeaea, este bine să eviŃi partenerul de negociere atunci când eşti sau te simŃi obosit. Oamenii obosiŃi sunt uşor influenŃabili şi fac greşeli puerile. Multe negocieri au fost aranjate astfel încât să dureze toată ziua, pentru ca apoi, în timpul nopŃii, să aibă loc replanificări, reestimări. Cei care au făcut astfel de aranjamente ştiau că un asemenea tratament, aplicat cu consecvenŃă o anumită perioadă de timp, îi determină pe negociatori să fie iraŃionali, deprimaŃi şi predispuşi la erori. Aceasta se întâmplă în condiŃiile în care negocierea este un proces dur, care necesită o minte clară şi mari rezerve de energie.

Problema care se pune este aceea de a găsi modalitatea cea mai bună de a-Ńi evita partenerul, fără ca acesta să se supere, sau să nu se supere foarte mult. Este greu de spus că nu există practic şanse ca acesta să nu încerce cel puŃin un sentiment de frustrare într-o astfel de situaŃie.

În continuare, prezentăm căteva sugestii care ar putea reduce ostilităŃile, oferind partenerului o modalitate onorabilă de ieşire din afacere:

• se face oferta când se ştie că partenerul nu este disponibil (este în vacanŃă, este holnav sau în delegaŃie);

• se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaŃie; • se va ridica problema că „aspectele discutate ne depăşesc pe amândoi”; • în sfârşit, se va folosi tehnica abordării problemei printr-o terŃă

persoană, cunoscută de ambii parteneri. De multe ori, blocarea unei negocieri se poate însă întoarce împotriva

vânzătorului. Un client evitat şi pus într-o situaŃie neplăcută, are la dispoziŃie cel puŃin următoarele măsuri:

• îl poate evita şi el pe oponent; • îşi poate avertiza oamenii cu privire la pericolele pe care acesta le

prezintă, pentru a lua măsuri de evitare; • poate lua măsuri dure pentru descurajarea folosirii, de către partener,

a unei asemenea tactici pe viitor. De regulă, tactica prezentată nu este tocmai etică, dar este destul de des

folosită şi, de cele mai multe ori, dă rezultate bune. În aceste condiŃii, înainte de a începe o negociere, este bine să te întrebi: „Nu, cumva negocierea pe care o voi începe face parte din categoria acelora în care nu există intenŃia de a fi finalizate? ”

5.2.3.3.6. Tactica ,,băiat bun - băiat rău’’

Tactica „băiat bun - băiat rău”, des folosită în lumea afacerilor, este împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure şi îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a reflectoarelor şi apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, îl serveşte chiar şi cu o Ńigară. În cele mai multe cazuri, urmare unui asemenea tratament, anchetatul spune tot ce ştie, poate ,,chiar mai mult’’.

O asemenea tactică funcŃionează şi în lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe ori, peste aşteptări. În acest sens, ne vom referi la negocierea salariilor în cadrul unei societăŃi comerciale, acŃiune desfăşurată de curând. Se aflau la masa tratativelor atât reprezentanŃii administraŃiei, în frunte cu

57

directorul general, cât şi cei ai sindicatului, prin liderii acestuia. Înainte de începrea propriu-zisă a negocierii, se vehiculau deja cifre privind atât salariul minim, cât şi salariul pentru fiecare funcŃie în parte. Cifrele exprimau solicitarea sindicatului, dar şi oferta administraŃiei. Urma ,,bătălia’’ propriu-zisă, respectiv negocierea salariilor. Reprezentantul administraŃiei (altcineva decât directorul general) a făcut o prezentare a activităŃii societăŃii, a potenŃei acesteia, a greutăŃilor cu care ea se confruntă. Oricum, o asemenea prezentare nu era de natură să încurajeze cererea sindicatului. Relativ timorat, liderul acestuia a făcut cunoscute cifrele care reprezentau cererea privind salariul minim şi salariul pentru fiecare funcŃie în parte. Cifrele erau relativ mari, vis-a-vis cu imaginea societăŃii, prezentată mai înainte. A urmat un moment de linişte. ParticipanŃii se uitau unii la alŃii. A intrat în sală şi a luat cuvântul directorul general care a început prin a relua problemele, greutăŃile cu care se confruntă societatea, probleme pe care chiar le-a amplificat. Dar, a urmat apoi „bomba”. Prezantând oferta administraŃiei, spre marea mirare a tuturor, s-a văzut că aceasta era peste cererea sindicatului. Din nou s-a aşternut tăcerea, după care a urmat trezirea la realitate. Toată lumea era mulŃumită, veselă, toŃi îşi atinseseră scopul. Sindicatul obŃinuse mai mult decât sperase, administraŃia oferise, de fapt, mai puŃin decât avea posibilitatea. Folosise, cu bune rezutate tactica „băiat bun - băiat rău”. Vă imaginaŃi cât respect a căpătat, dintr-o dată, directorul societăŃii, fără să facă un efort material mare, jucând rolul băiatului bun. Mai mult, el şi-a asigurat succesul şi pentru următoarele negocieri. Este sigur că atunci va oferi mai puŃin decât va solicita sindicatul, dar va fi crezut când va afirma că nu poate da mai mult (realitatea fiind poate alta). Tactica prezentată este una psihologică. Tipii „răi” pot apare în toate formele. Ei pot fi cu adevărat răi sau doar se pot preface (aşa s-a întamplat, de fapt, la negocierea prezentată). AvocaŃii, oamenii de finanŃe, şefii, în general, joacă bine rolul „tipilor răi”. După ce ai fost „terorizat” de un asemenea tip, este o plăcere să negociezi cu un „băiat bun”.

Cea mai bună apărare în faŃa unui „băiat rău” este aceea de a avea în vedere că întotdeauna, atât băiatul bun, cât şi cel rău, sunt de aceeaşi parte. Amândoi doresc să obŃină cât mai mult, iar tehnica prezentată este o modalitate eficientă de a reuşi acest lucru. Împotriva unui tip rău se mai pot lua şi alte măsuri.De exemplu:

• lăsaŃi-l să vorbească, până la urmă se va sătura; • folosiŃi propriul ,,tip rău’’; • învinuiŃi-l în public; • protestaŃi la nivelul cel mai înalt; • eventual părăsiŃi sala de negocieri.

Nu în ultimă instanŃă „chemaŃi un cactus”. In felul acesta poate reuşiŃi să scoateŃi „spinul” din el (din partener).

5.2.3.3.7. „Tipi de treabă” şi „tipi de treab ă pe care te poŃi baza”

RelaŃiile pe termen lung, bazate pe integritate, sunt esenŃiale în negocieri şi în înŃelegerile care urmează acestora. Dar, există un lucru mai presus de integritate: acela ca cealaltă parte să-Ńi arate bunăvoinŃa sinceră sau chiar compasiunea şi în cazul în care lucrurile nu merg îndeajuns de bine. Asemenea parteneri fac parte din categoria tipilor de treabă, pe care te poŃi baza şi pentru care, marea majoritate dintre noi, facem tot ceea ce este posibil şi oferim mult mai mult decât primim.

Se cunosc mulŃi oameni ce pot fi incluşi în categoria tipilor de treabă pe care într-adevăr te poŃi baza. Dar se cunosc mult mai mulŃi indivizi ce par a fi

58

oameni de treabă, dar care, la o eventuală nevoie, nu te ajută, nu-Ńi dau nici măcar un sfat. Ei una spun, alta „fumează”. Aceştia sunt foarte periculoşi, mai periculoşi chiar decât tipii răi. Cel puŃin aceştia din urmă nu ascund faptul că sunt răi. Ai astfel posibilitatea să te fereşti de ei. Pe când tipii aparent „de treabă” sunt ascunşi. Aceştia te tratează bine atâta timp cât le convine lor, după aceea te părăsesc. Nu poŃi şti niciodată ce gândeşte un individ dintr-o asemenea categorie; de regulă, astfel de oameni nu se bucură de încrederea subalternilor şi nici de cea a şefilor, deşi sunt, în general, linguşitori.

Tipii de treabă pe care te poŃi baza, fac parte dintr-o cu totul altă categorie. Ei sunt într-adevăr sinceri, încearcă, şi de cele mai multe ori reuşesc, să cunoască bine colaboratorii, subordonaŃii, familiile acestora, problemele cu care se confruntă ei. Însă, mai presus de toate, nu te lasă nicăiodată baltă. Sunt alături de tine şi la bine şi la rău. Asemenea oameni sunt respectaŃi la fel de mult, atât de către subordonaŃi, cât şi de şefi. În general, ei sunt şi buni profesionişti. Pentru asemenea oameni eşti în stare să faci tot ce-Ńi cer. Este o plăcere să negociezi cu asemenea oameni şi, în cele mai multe cazuri, rezultatele negocierii sunt bune pentru ambele părŃi. Pe când, în cazul unui partener din prima categorie, nu ştii niciodată la ce să te aştepŃi.

5.2.3.4. Alte tactici de negociere

5.2.3.4.1. Escaladarea

Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscută de orice negociator, fie vânzător, fie cumpărător, pentru ca acesta să poată evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacŃiei efectuate. În condiŃiile în care o asemenea tactică este etică (şi este) - rezonabilă şi corectă - ea satisface ambii parteneri. Există însă căzuri în care aceasta se practică într-o formă neloială. Spre exemplu, în cazul în care, deşi cele două părŃi (vănzător şi cumpărător) stabiliseră un anumit preŃ, ulterior, vânzătorul ridică preŃul, punându-l pe cumpărător într-o situaŃie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt, este vorba de un preŃ final mai mare decât cel stabilit iniŃial.Să vedem un exemplu:

DoriŃi să vă vindeŃi autoturismul. V-aŃi găndit să cereŃi 2.500 dolari. Un cetăŃean oarecare vă oferă, după o negociere relativ îndelungată, 2400 dolari, fiind dispus să vă lase şi un aconto de 1000 dolari. A doua zi, el revine numai cu 1300 dolari, în loc de 1400, justificând că suma respectivă este tot ce are. VeŃi accepta sau nu ? Cei mai mulŃi acceptă, deoarece, de regulă, oamenii nu iau uşor decizii. Odată ce luăm o decizie, încercăm să ne convingem că este cea mai bună. Trecând de efortul pe care îl presupune o negociere, convins fiind că decizia luată este cea mai bună, de regulă refuzăm să redeschidem discuŃiile, să reluăm de la capăt negocierea. Mai mult, dacă atunci când am luat decizia ne-am şi destăinuit membrilor familiei sau unor colegi, afirmând că afacerea încheiată este cea mai bună, va fi şi mai greu să rezişti unei asemenea tactici a escaladării. DiferenŃa dintre ceea ce credem că vom obŃine şi ceea ce am obtinut efectiv devine relativ mai puŃin importantă. Tactica escaladării poate fi folosită perfect etic, pentru a descuraja eventualele „pretenŃii adiŃionale” ale partenerului.

Iată un alt caz concret, în care s-a făcut uz de tehnica escaladării. După mai multe căutări, un doritor a găsit un spaŃiu comercial pe care dorea să-l cumpere. De fapt, era vorba de o încăpere situată la parterul unui bloc. A discutat mai multe zile cu proprietarul, ajungând la o înŃelegere asupra preŃului. Acesta a fost de acord să

59

facă o deratizare a spaŃiului, care costa circa 2 milioane iei, operaŃie inclusă însă în preŃul negociat. La întâlnirea fixată pentru încheierea actului de vânzare-cumpărare, cumpărătorul era dispus să negocieze şi achiziŃionarea frigiderului vechi, şi nefolosit, aflat în încăperea în cauză. Se gândea probabil că îi face un serviciu proprietarului, obiectul respectiv nemeritând efectiv efortul de a fi mutat într-un a!t loc. Înainte de a începe discuŃia, proprietarul a surprins cumpărătorul cu afirmaŃia: „m-am gândit la deratizare şi nu pot să o includ în preŃ”. Iată că dintr-o dată vânzătorul retrăgea o parte din cele stabilite anterior, de fapt 2 milioane lei din valoarea iniŃială de 10 milioane lei, negociată numai cu câteva zile înainte. Cumpărătorul meu a rămas debusolat, fiind pus în situaŃia de a nu mai face propunerea referitoare la frigider. Timp de o oră s-au purtat discuŃii pentru a-1 determina pe vânzător să revină la angajamentul privind deratizarea. Până în cele din urmă, cumpărătorul a reuşit. Mai mult, a obŃinut şi frigiderul, dar nu foarte ieftin, cum plănuise, ci ca un „cost adiŃional”. Proprietarul anticipase, cu succes, cererile cumpărătorului.

Într-o asemenea tactică, nici unul din parteneri nu ştie cât de departe poate să meargă. De regulă, amândoi ştiu că negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Cumpărătorul era convins că ar fi obŃinut gratuit frigiderul, dacă ar fi insistat; retrăgând operaŃiunile de deratizare, vânzătorul l-a avertizat pe cumpărător că mersese pănă la limită; procedând astfel l-a descurajat să-i mai ceară ceva; vânzătorul avea tot dreptul să se răzgândească cu privire la concesia anterioară încheierii înŃelegerii asupra întregii afaceri.

Oricând, în calitate de cumpărător sau de vânzător, dacă transmiteŃi hotărârea dumneavoastră şi-i spuneŃi partenerului că a ajuns la limită, tactica escaladării este o alternativă etică. Pentru a vă apăra în faŃa escaladării, trebuie să înŃelegeŃi bine motivaŃia şi felul cum aceasta acŃionează. Cel puŃin următoarele acŃiuni, ce se pot aplica, de la caz la caz, vă stau la dispoziŃie:

• luptaŃi împotriva intenŃiei celui cu care negociaŃi de a vă păcăli; s-ar putea ca acesta să nu dorească reînceperea negocierii, la fel ca şi dumneavostră;

• obŃineŃi un aconto de securitate valorică a afacerii, cât mai mare; dacă vindeŃi o casă sau o maşină, asiguraŃi-vă că veŃi obŃine cât mai mulŃi bani cash;

• procedaŃi în aşa fel încât semnarea contractului să fie realizată în prezenta a cât mai multe persoane importante, cu credibilitate. Există încă persoane necinstite care escaladează chiar şi după semnarea contractului; cu cât vor fi mai multe nume şi semnături pe contract, cu atăt va fi mai dificil pentru aceştia să escaladeze;

• contraescaladaŃi: modificaŃi-vă cererea sau oferta; • convocaŃi o şedinŃă, luându-vă astfel un timp de gândire şi decizie; • nu fiŃi timizi; înainte de semnarea contractului, întrebaŃi-vă partenerul ce

asigurări prezintă pentru a vă garanta că nu va folosi escaladarea; s-ar putea să vi se ofere o securitate sigură, numai solicitând această asigurare;

• dacă ieşiŃi din afacere, argumentaŃi cu motive puternice, clare. Aceste câteva acŃiuni şi măsuri nu sunt atotputernice. Este mai sigur să

presupuneŃi că cel care escaladează în timpul negocierii ştie ce face. El e sigur că avantajele de căştig sunt bune. ControlaŃi riguros escaladarea: s-ar putea să descoperiŃi că partenerul are mai mult de pierdut decât dumneavoastră. Cel care foloseşte tactica escaladării, nu este un inconştient. El este doar un jucător dur şi agresiv, care nu merită să câştige uşor o victorie.

60

5.2.3.4.2. Tactica ,,Ai putea mai mult decât atât’’

Această tactică derutează vânzătorul, avantajând, de regulă, cumpărătorul. Dacă o înŃelege bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa. ImaginaŃi-vă că la un moment dat sunteŃi vânzătorul A al unei cantităŃi oarecare de miere naturală. CereŃi 4 dolari/kg. Un alt vânzător B cere 3,6 dolari/kg., în timp ce un al treilea, C, 4,4 dolari/kg. Acum vânzătorul va folosi tactica pe care o analizăm. El spune celor trei ofertanŃi: „Trebuie să puteŃi mai mult decât atât’’! Vor face vănzătorii acest lucru? Este de presupus că da. De fapt, în cazul în care cumpărătorul ar spune: „.Ar trebui să scădeŃi preŃul în mod substanŃial”, ar avea şanse să obŃină o astfel de concesie.

Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune? Un răspuns s-ar găsi în sistemul de preŃuri al agenŃilor economici, deoarece, de regulă, se manifestă o oarecare neglijenŃă în stabilirea preŃurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preŃ foarte strâns, destul de rar acesta reprezintă suma cea mai scăzută care se poate accepta. Cel care nu evaluează preŃurile în mod realist şi cinstit, pierde din vedere preŃul care i se va oferi în cadrul pieŃei. Nu este surprinzător faptul că vănzătorul care cere puŃin este pregătit psihologic să primească mai puŃin. În acest caz, acŃionează tactica „ai putea mai mult decât atât”, vânzătorul având tendinŃa să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta sa. El devine recunoscător pentru a doua şansă ce i se oferă. Tot ce trebuie să facă este să reducă preŃul şi totul va fi în regulă. Dar, acest lucru nu este absolut necesar. Cumpărătorul a folosit tactica „ai putea mai mult decât atât” şi în cazul celorlalŃi vânzători şi poate şi aceştia erau dispuşi să micşoreze preŃul. Cumpărătorul şi-a îmbunătăŃit situaŃia, nefâcând altceva decât să rostească cele şase cuvinte, care par, de data aceasta, magice.

Folosirea neraŃională a acestei tactici de către orice cumpărător, poate însă conduce la o falsă economie. Vănzătorii învaŃă repede că ar fi mai bine să plece de la preŃuri mai mari (să zicem cu 10%), peatru a avea de unde să renunŃe mai tărziu.

Într-o localitate mai mică sau într-una în care se află puŃini vânzători, tactica ,,ai putea mai mult decat atât” poate duce la asocierea vânzătorilor, în vederea fixării unui plafon al preŃurilor şi la o calitate inferioară a produselor.

Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a negocierii? În primul rând, el trebuie să afle care este problema şi să întrebe cumpărătorul dacă ştie că alŃi vânzători oferă produsele şi serviciile la un preŃ mai mic. Dacă îl cunoaşte personal pe cumpărător, răspunsul poate fi surprinzător de candid. Vânzătorul ştie că fiecare competitor oferă alte condiŃii. PreŃul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinatie de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competenŃă, siguranŃă şi multe altele.

Este bine să vă apăraŃi cât puteŃi preŃul, chiar să perseveraŃi. Trebuie să explicaŃi cumpărătorului de ce este rezonabil preŃul propus şi, mai ales, să nu fiŃi emotivi! ReferiŃi-vă, într-un mod subtil, la alŃi agenŃi economici care scad calitatea sau nu oferă serviciile necesare !. ArgumentaŃi neplăcerile pe care le-au întâmpinat alŃi cumpărători!. Nu va fi nevoie să punctaŃi şi alte probleme pentru a vă întări afirmaŃia.

Dacă, după toate acestea, pare necesară o concesie, nu vă grăbiŃi să o faceŃi, gândiŃi-vă mai întăi. Probabil că puteŃi face concesia dacă vi se face o comandă mai mare, dacă vi se usurează condiŃiile de livrare sau se renunŃă la unele servicii, care erau în sarcina dumneavoastră.

61

Tactica poate fi manevrată corect şi în interesul vânzătorului. Un vânzător nu trebuie să intre într-o afacere fără să se întrebe: ce voi face dacă cumpărătorul spune „ai putea mai mult decât atât”.

5.2.3.4.3. CumpăraŃi acum, negociaŃi mai târziu

De regulă, înainte de a cumpăra ceva, are loc negocierea condiŃiilor, un asemenea comportament reprezentând bunul simŃ în orice afacere. Ca la orice regulă, sunt însă şi excepŃii, existând cazuri când este bine ca mai întâi să cumperi şi abia după aceea să negociezi condiŃiile. Este vorba, de fapt, de a acorda un „cec în alb”, tactica „cumpăraŃi acum, negociaŃi mai târziu” practicându-se, de obicei, prin intermediul unei scrisori de intenŃie (autorizaŃii în avans sau contracte-scrisoare). Astfel, administratorii unei societăŃi pot fi autorizati de acŃionarii acesteia să întreprindă toate măsurile ce se impun pentru începerea unei lucrări care nu suferă amânare sau pentru care orice fel de întârziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectuându-se pe o bază contractuală ce urmează a fi perfectată ulterior. Aceasta presupune însă existenŃa unei autorizaŃii exprese din partea celor care urmează să semneze contractul şi, de cele mai multe ori, şi a unei scrisori de intenŃie, pe care partenerul o solicită pentru siguranŃa încheierii afacerii.

Pentru cumpărător, o asemenea tactică poate fi valabilă în următoarele condiŃii:

• când nu este, efectiv, timp pentru negocieri; • când valoarea lucrării nu poate fi estimată în timp util, acest lucru

urmând a se face ulterior, printr-o evaluare riguroasă; • când cumpărătorul consideră că preŃul vânzătorului este încărcat de

costuri care probabil nu sunt reale; • când cumpărătorul doreşte să afle dacă vânzătorul ştie ce face; • când cumpărătorul poate obŃine o imagine mai bună a lucrării care

urmează a fi executată; • când poziŃia vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu,

deoarece acesta şi-a angajat resursele şi se teme să nu piardă contractul; • când referinŃele vânzătorului arată că acesta nu-1 va exploata pe

cumpărător; • când concurenŃa poate fi folosită mai târziu.

O asemenea tactică trebuie folosită numai în cazuri de excepŃie. Aceasta, deoarece este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce s-a stabilit să se meargă înainte. Cumpărătorii care încheie astfel de contracte sunt siguri că ele se vor finaliza destul de repede. Dacă în afacere eşti însă vânzâtor, înainte de a accepta o asemenea tactică, este bine să meditezi cu mai multă atenŃie. VeŃi putea astfel să descoperiŃi că există şanse de a obŃine un preŃ mai bun în acel moment decât mai târziu.

5.2.3.4.4.Tactica optimizatorului

Pentru înŃelegerea tacticii optimizatorului, vom prezenta în continuare, următorul scenariu:

Un cumpărător primeşte oferte de la mai mulŃi vânzători pentru un număr mare de repere. Comparând aceste oferte, cumpărătorul descoperă că pentru o serie de repere, unele sunt la un preŃ mai mic, iar altele la unul mai mare. În asemenea situaŃii, el are la dispoziŃie trei variante de decizie:

62

• poate împărŃi necesarul, plasând comenzi pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin. Se va ajunge la o valoare globală minimă a comenzii, dar şi la complicaŃii pe plan administrativ;

• poate da comanda vânzătorului cu valoarea globală a ofertei cea mai scăzută, deşi preŃul la unele repere, este destul de ridicat;

• poate plasa comanda acelui vânzător cu care se poate negocia în vederea reducerii preŃului la unele repere la care preŃul este ridicat.

De obicei, se alege a treia alternativă, dorindu-se cel mai mic preŃ pentru fiecare reper, în condiŃiile unui cost total minim.

Cei mai mulŃi vânzâtori au puŃină încredere în propriul sistem de stabilire a preŃurilor şi, din această cauză, ei cedează în faŃa cumpărătorului, fără prea multă luptă. Ei ar trebui însă să-şi dea seama că celui care cumpără nu-i convine să împartă comanda între mai mulŃi furnizori şi, de obicei, pentru a evita acest lucru, el va plăti o anumită sumă în plus. Vânzătorul care poate da o explicaŃie rezonabilă pentru reperele mai scumpe, are o şansă bună de a câştiga. În caz că nu reuşeşte, o uşoară reducere a preŃului poate fi suficientă pentru a-l ajuta pe cumpărător să se justifice în faŃa şefului său. În orice caz, vânzătorul trebuie să fie pregătit să facă reduceri la reperele în cauză.

O altă contramăsură care poate fi folosită de către vânzător, este aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de preŃ în ideea „totul sau nimic”. O asemenea soluŃie este însă destul de periculoasă, ea se poate uneori încheia cu pierderea comenzii.

Tactica optimizatorului este destul de dificilă pentru vănzător. Cu cât acesta cunoaşte mai bine cumpărătorul, cu atât se va teme mai puŃin de tactica optimizatorului. Cumpărătorii care vor evalua relaŃia cu vânzătorul ca fiind importantă, nu vor căuta să optimizeze imediat preŃul, ci mai repede vor tinde să optimizeze afacerile şi aceasta pe un termen cât mai lung.

5.2.3.4.5. Tactica învinovăŃirii raciproce („big-pot”)

În timpul negocierilor, părŃile încearcă să-şi creeze reciproc fel de fel de probleme, atât probleme reale cât, mai ales, probleme imaginare, false. Astfel de exemplu, la vânzare se cere un preŃ foarte mare în raport cu valoarea reală, iar la cumpărare se oferă un preŃ exagerat de mic.

Prin tactica învinovăŃirii reciproce (big-pot), cumpărătorul de exemplu, are în vedere, în principal, următorarele aspecte:

• să reducă nivelul aspiraŃiei vânzătorului; • să-şi convingă colegii şi propria conducere că este un bun negociator; • să-şi asigure un timp suplimentar de gândire şi de acŃiune; • să-i creeze partenerului posibilitatea de a se întoarce la ai săi cu un

preŃ mai mic. Practic, acesta reuşeşte să-şi convingă şefii, deoarece, faŃă de problemele numeroase şi, uneori, insurmontabile pe care aceştia ştiu că trebuie să le rezolve, eliminarea unora dintre ele de către partener constituie, totuşi, o realizare, mai ales că „putea fi şi mai rău”.

În cadrul negocierilor, este recomandabilă folosirea tacticii „big-pot”. Oamenii care încep cu cerinŃe mari termină, de obicei, cu bine, realizând nivelul real al aspiraŃiilor, nivel pe care şi l-au propus iniŃial. Un exemplu concludent îl constituie negocierile sindicale. În timp ce reprezentanŃii sindicatului pornesc discuŃiile de la un nivel foarte înalt, cei ai patronatului oferă, pentru început, foarte puŃin. Astfel, în timpul negocierii, se ajunge la un nivel care se situează în jurul celui pe care l-au dorit fiecare să se realizeze în mod real. Numai că nici una dintre părŃi nu şi-a desconspirat încă de la început

63

aspiraŃia şi, de cele mai multe ori, ele nici nu recunosc să fi avut vreodată în vedere nivelul obŃinut. Fiecare încearcă să dea impresia că a făcut concesii în favoarea celuilalt.

Împotriva unei asemenea tactici este bine să se aibă în vedere, în principal, următoarele măsuri:

• să se dea dovadă de multă răbdare, astfel încât unele probleme să-şi piardă în acest timp importanŃa;

• din totalul problemelor, să se descopere cele reale, încercând să se angajeze discuŃii şi în afara celor oficiale;

• să se ignore problemele imaginare, iar alte probleme să fie tratate superficial;

• să se protesteze atunci când partenerul tergiversează lucrurile şi pierde timpul în zadar;

• să se sugereze posibilitatea unor afaceri în alte domenii decât acelea pentru care a început, de fapt, negocierea;

• nu este bine să vă mulŃumiŃi cu puŃin, pornind de la ideea că unele cereri nu sunt altceva decât argumente „de paie”. În acest fel, cumpărătorul nu va reuşi să obŃină un preŃ peste cel real. De fapt, cu puŃină imaginaŃie, şi vânzătorul poate să construiască argumente „de paie” în favoarea propunerii sale.

În absenŃa altor concesii, tactica, ,,big-pot’’oferă partenerului de negociere ceva cu care să se întoarcă la ai săi.

5.2.3.4.6. Confesiunea

Deseori, în cadrul unor negocieri, confesiunea este folosită drept tactică. Cel care se confensează pune totul la bătaie şi nu numai că spune tot ceea ce ştie, dar şi divulgă motivele şi presupunerile. Confesiunea este o modalitate bună pentru câştigarea simpatiei, în general oamenii manifestând bunăvoinŃă faŃă de cel care spune tot. Aceasta, deoarece cel ce se confensează flatează ego-ul auditoriului, dându-i acestuia senzaŃia de putere. Dimpotrivă, omul este tentat să se înfurie, ba chiar se înfurie de-a binelea în cazurile în care simte că cel cu care dialoghează nu este sincer. Sunt multe exemple în acest sens. Unul dintre acestea are în vedere negocierea salariului la o societate comercială. Sindicatul a depus mult efort să-şi expună problemele cu care se confruntă, doleanŃele celor pe care îi reprezintă, afirmând că o creştere a salariului cu 15%, ar mulŃumi pe toată lumea. Pe moment, reprezentanŃii administraŃiei nu au avut nici un fel de reacŃie. Apoi, preşedintele Consiliului de

administraŃie a ,,aruncat bomba’’ , spunănd: urmare analizelor efectuate, a posibilităŃilor de care dispunem, vă propunem o creştere de 18%. Toată lumea, dar în primul rând reprezentanŃii sindicatului, au rămas ,,fără grai’’. BunăvoinŃa administraŃiei i-a impresionat. La o analiză iniŃială, s-ar putea crede că directorul societăŃii a fost un slab negociator. Ulterior a reieşit că oferta făcută a fost o tactică foarte bine gânditâ. În toate negocierile ulterioare, respectivul a obŃinut tot ce a dorit. Prin acest act de „bunăvoinŃă”, el a reusit să convingă pe toată lumea, inclusiv pe cei aflaŃi pe cealaltă parte a baricadei negocierilor, că este sincer, că a făcut cunoscut ,,tot ce poate da’’şi că mai mult nu se poate.

5.2.3.4.7. Tactici de rezistenŃă

Ideea ce stă la baza tacticii „de angajare a fiecăruia” este aceea de a reuşi să convingi grupuri de interese diferite să ia aceeaşi poziŃie într-o

64

negociere sau, altfel spus, „să implici pe toată lumea”. Tactica este des folosită în afaceri, mai ales în negocierile colective, neexistnd nimic care să nu fie etic în această tactică. În general, tactica dă roade, deoarece reuşeşte să creeze coaliŃii în jurul subiectelor. Dacă un negociator ridică suficient de multe probleme, este necesar să aibă în spate susŃinători pentru cel puŃin o parte dintre acestea. Conflictul crescând, întotdeauna există oameni care au un interes din ce în ce mai mare în rezolvarea disputei, înainte de a o pierde complet din mână. Dacă problema ia amploare, o a treia parte, de obicei publicul, opinia publică, este atrasă inevitabil spre ea.

Riposta cea mai bună la o asemenea tactică este răbdarea şi bunăvoinŃa. În cele din urmă, bunul simŃ al terŃei persoane trebuie să triumfe, dar pentru aceasta este novoie de timp. Dacă cei neangajaŃi consideră că nedreptăŃile vor fi ascultate şi se vor lua măsuri în consecinŃă, vor acŃiona cu destulă fortă pentru moderaŃie. De regulă, neangajaŃilor le displace să fie manipulaŃi în folosul altora.

Un mod obişnuit de a mobiliza resursele totale ale unui grup, organizaŃii sau chiar naŃiuni, este acela de a convinge pe cei ce fac parte din aceste mulŃimi că, în cauza lor, nu este loc pentru compromis. O asemenea tactică, denumită şi tactica ,,războiului sfânt’’, este eficientă, deoarece reuşeşte să mobilizeze forŃa psihologică şi materială a unei organizaŃii împotriva „ticălosului din partea cealaltă’’. Certurile intense din interior se vor diminua sau chiar vor înceta, oamenii vor avea mai multe preocupări şi întreaga lor atenŃie va fi canalizată asupra ameninŃării exterioare.

Tactica dă rezutate bune, dar poate fi periculoasă în acelaşi timp. Este greu să menŃii, un timp mai îndelungat, tensiunea maximă asupra unei cauze, oamenii încep să se plictisească. În acelaşi timp, ei Ńin mai mult 1a propriul lor interes, decât la cel al altora. Pe de altă parte, la începerea unui asemenea conflict, adversarul va face acelaşi lucru. Grupul „de apărare” are chiar mai multe motive şi interese pentru un „război sfânt”, deoarece el a fost atacat.

De asemenea, trebuie să se aibă în vedere că în afaceri ne întâlnim atât cu „lucruri de principiu”, la care nu este bine să faci rabat, dar şi cu „lucruri principale’’, care pot fi negociate.

5.2.3.4.8. Limbajul corpului

În legătură cu catalogarea limbajului corpului drept o tactică de negociere, există păreri pro şi contra. Indiferent însă de aceste păreri, trebuie recunoscut că în ultimul timp, în negocieri, limbajul corpului a căpătat un rol destul de important.

Uneori limbajul corpului a fost prezentat drept cheia percepŃiei instantanee sau o modalitate facilă de a citi oamenii. Rămâne de discutat dacă este sau nu aşa. Se cunosc destui indivizi care debitează minciuni, fiind foarte relaxati şi stăpâni pe ei. Într-o anumită situaŃie, s-a sesizat că la o negociere partenerii se contraziceau vehement, fără măcar a clipi, în condiŃiile în care unul dintre aceştia era clar că mintea, limbajul corpului nu a putut să ofere o cât de mică informaŃie asupra adevărului. Cu toate acestea, acordând, în ultimă instanŃă, limbajului corpului chiar un rol minor, trebuie rocunoscut faptut că acesta are însemnătatea sa în procesul de negociere. Este cunoscut faptul că, de cele mai multe ori, acesta este ambiguu, uşor de interpretat, greşit şi foarte subiectiv. În ceea ce mă priveşte,consider că limbajul corpului ar putea să ofere o imagine aproape de realitate mai mult asupra observatorului, decât asupra persoanei observate.

65

În urma cercetărilor referitoare la rolul şi importanŃa limbajului corpului în procesul negocierii, s-a ajuns la două principii de care trebuie să se Ńină seama:

a) Regula a „plăcea”: Atunci când îŃi plac oamenii, lucrurile sau ideile, sau te placi pe tine însuŃi, te deschizi, înlături barierele şi te apropii de oameni, lucruri sau idei. Când nu-Ńi plac însă oamenii, lucrurile sau ideile, sau nu-Ńi place de tine însuŃi, te ascunzi, te închizi, construind bariere de apărare şi te îndepărtezi.

b) Regula a doua, să-i spunem „a dominaŃiei”, demonstrează că cei stăpâni pe situaŃie, pe ei înşişi, sunt relaxaŃi, îşi asumă rolul principal, proiectează în avans şi previn interacŃiunea. Dimpotrivă, cei ce nu sunt stăpâni pe situaŃie sunt stresati, îşi asumă poziŃii periferice, proiectează în interior şi sunt dezorientaŃi la orice schimbare.

Există însă şi o a treia regulă, aceea potrivit căreia atunci când oamenii au sentimente confuze şi nu sunt hotărâŃi într-o anumită situaŃie, acŃionează imprudent, necontrolat şi necorespunzător. Ei suferă de tensiunea nehotărârii şi îşi doresc să poată să ia decizii mai repede, într-un fel sau altul. Pentru a depăşi această perioadă dificilă, oamenii caută reasigurarea: îşi lovesc fruntea şi îşi apasă faŃa, care capătă în timp culori diferite, nu-şi găsesc un loc anume, se joacă cu mâinile, picioarele sau chiar cu capul.

Cele mai multe semne ale corpului care se observă la negociatori, în timpul activităŃii desfăşurate, se potrivesc cu una sau cu mai multe dintre cele trei reguli prezentate.

Concluziile, ce se pot trage ca urmare a limbajului corpului adversarului, trebuie însă privite cu multă circumstanŃă. Există riscul de a vedea ceea ce doriŃi să vedeŃi şi să vă pierdeŃi printre semnale neînsemnate. Mai mult, aŃi putea vedea ceea ce partenerul doreşte de fapt să vedeŃi şi astfel să fiŃi indus uşor în eroare şi să actionaŃi altfel decât ar trebui.

5.2.3.4.9. SoluŃii simple, oferte bogate

În finalizarea negocierilor, soluŃiile simple sunt deseori folosite cu maximum de eficienŃă. În general, omul tănjeşte după simplitate, de aici rezultând puterea soluŃiilor simple, care îndreaptă atenŃia spre acŃiuni şi relaŃii care par fireşti, naturale.

De obicei, o înŃelegere se încheie luând drept model altele asemănătoare, făcute anterior şi care au dat rezultate bune. Astfel, atunci când se ia o decizie, se fac comparaŃii cu lucruri asemănătoare. De-a lungul timpului, s-a obişnuit, de exemplu, să se compare calitatea costumelor achiziŃionate relativ simplu, avându-se întotdeauna în vedere preŃul acestora. Când însă într-un magazin au apărut două modele, relativ asemănătoare, unul de 225 dolari, iar celălalt de 375 dolari, a fost destul de greu de acceptat politica de preŃuri a vânzătorului. Dacă preŃurile ar fi fost 250 dolari şi, respectiv, 350 dolari, soluŃia ar fi fost mai acceptabilă. Aceasta deoarece, se preferă cifrele rotunde, numerele întregi ca 100, 1000, 10.000, 100.000. Asemenea cifre au tendinŃa de a atrage atenŃia oamenilor. PreŃurile de 97, 985, 9825, 98750 lei sunt mai greu de manevrat, dar şi de acceptat. Aspecte de genul celor prezentate sunt nu numai cunoscute, dar şi folosite de oamenii de afaceri. O persoană, care doreşte să vândă o maşină, nu va cere 1950 sau 2050 dolari, ci 2000 sau, uneori,1900 sau 2100 dolari. Dar există şi excepŃii. Am în vedere preŃurile psihologice, care se termină în cifra 9.

La fel se pun problemele când suntem nevoiŃi să comparăm preŃurile a două lucruri diferite. Este destul de greu să compari mere cu pere. Totuşi, în afacerile complexe, acest lucru trebuie făcut şi chiar se face. Dar pentru

66

a reuşi sunt necesare multe informaŃii şi, mai ales, o minte limpede şi o judecată fără cusur. Cel ce este în posesia unor asemenea calităŃi câştigă. Când acesta este vânzătorul, va avea posibilitatea de a se plasa într-o poziŃie mai puternică de negociere, având astfel superioritate în încheierea afacerii. La rândul său, cumpărătorul, mai ales cel cu experienŃă, va înŃelege bine o asemenea situaŃie, luăndu-şi măsuri în consecinŃă. El va folosi, de exemplu, experŃi care să ceară informaŃii defalcate pe probleme, pe cât posibil comparabile. În urma informaŃiilor primite, acesta poate face cumpărături în mai multe etape. Primele vor avea în vedere lucrurile de strictă necesitate, de care este absolută nevoie. Acum preŃurile pot fi comparate. Paralel cu primele achiziŃii, experŃii continuă să sorteze informaŃiile, căutând noi oferte. Se fac din nou comparaŃii, se verifică referinŃele obŃinute şi, abia după aceea, se ia o decizie finală.

Au existat situaŃii când vânzătorii au pus pe masa cumpărătorului absolut tot ceea ce puteau efectiv să ofere, făcându-i să înŃeleagă că doresc efectiv să-l ajute. De cele mai multe ori, cumpărătorul, hărŃuit, va înŃelege acest lucru, formându-şi chiar o imagine pozitivă despre vânzător. Astfel, până la comandă nu mai este decât un singur pas, care, de obicei, se şi face. Chiar dacă vânzătorul mai face unele mici concesii, important este faptul că a scăpat de concurenŃă, negocierea desfăşurându-se în altfel de condiŃii.

Adevăratul comerciant ştie că vânzarea propriu-zisă începe cu prezentarea pe masa cumpărătorului a tuturor variantelor de ofertă pe care le are.

5.2.3.4.10. Dacă nu poŃi obŃine un prânz, să iei cel puŃin un sandviş

In afaceri există situaŃii în care se recomandă adoptarea tacticii cunoscută ca formulare „dacă nu poŃi obŃine un prânz, să iei cel puŃin un sandvis”. Important este să ştii când să apelezi la o asemenea tactică şi, mai ales, cum să o materializezi. De regulă, câştigă negociatorul care „obŃine un sandviş” şi mai rar cel care îl suportă. Dar pot exista şi excepŃii.

O asemenea tactică acŃionează deoarece, în general, oamenii doresc să fie plăcuŃi, agreaŃi şi vor să arate cât de drepŃi şi de credibili sunt ei in afaceri. Pe de altă parte, cei mai mulŃi dintre noi suntem grăbiŃi şi nerăbdători. Pentru a atinge asemenea scopuri şi intenŃii, oamenii de afaceri sunt dispuşi să facă diverse concesii.

Este adevărat, tactica prezentată reuşeşte, în mod deosebit, datorită faptului că suma implicată este nesemnificativă în raport cu valoarea totală a afacerii.

Pârghiile acestei tactici sunt folosite atât de cumpărători cât şi de către vânzători. De fapt, afacerile mici, chiar dacă uneori sunt costisitoare, au loc după încheierea unor afaceri mari. De exemplu, vânzătorii apelează la acestă tactică în cazul unor transporturi suplimentare, neefectuând serviciile promise, livrând târziu, neritmic, adăugând taxe în plus etc. Cumpărătorii au în vedere acestă tactică atunci când plătesc mai târziu, solicitând servicii şi livrări suplimentare, sau o calitate superioară celei contractate, atunci când fac schimbări de producŃie fără a consulta vânzătorul, sau atunci când solicită asistentă tehnică şi specializări gratuite.

Serviciile suplimentare cerute după ce un contract a fost deja semnat sunt cele mai periculoase şi, ceea ce este şi mai rău pentru vânzător, de multe ori cumpărătorul se face că uită de ele.

Există câteva măsuri care pot fi adoptate pentru a stăpâni o asemenea tactică. Astfel:

67

• să nu daŃi posibilitatea vânzătorului să furnizeze lucruri suplimentare; • afişaŃi la loc vizibil lista cu preŃurile pentru serviciile şi mărfurile

suplimentare; • rezistaŃi tentaŃiei de a ceda; dacă aveŃi răbdare, partenerul va renunŃa

la pretenŃiile sale; • întrebaŃi partenerul dacă nu cumva glumeşte; este posibil ca acesta să

se ruşineze şi, în final, să abandoneze ideea.

5.2.3.5. Negocieri în condiŃii speciale

5.2.3.5.1. Negocieri şi decizii în condiŃii emoŃionale

Negocierea este una dintre cele mai dificile şi pretenŃioase activităŃi pe care o poate face cineva. Aceasta deoarece, de cele mai multe ori, negocierea nu se desfăşoară în condiŃii normale. Nu puŃine sunt cazurile în care negocierile se desfăşoară sub influenŃa şi sub presiunea stresantă a unor mişcări şi manifestaŃii. Acestea determină nervozitate, incertitudine, risc. Puterea şi penetrarea manifestărilor şi mişcărilor este relevantă mai ales în cadrul negocierilor cu caracter social, a celor purtate între patronat şi sindicate. Desigur, o mişcare sau o manifestaŃie în imediata apropiere a sălii de negociere conferă o fortă mult mai puternică cuvintelor. Dar nu numai în cadrul negocierilor dintre patronat şi sindicate se pune problema unor mişcări şi manifestaŃii. Un anunŃ apărut în presă, în care se afirmă că stocul unui produs este mult mai diminuat, poate uşor convinge cumpărătorul că ar fi mult mai bine şi eficient să încheie contractul cu furnizorul său, cât mai repede posibil. Cu atât mai mult un ,,zvon’’ privind situaŃia unei bănci la care populaŃia are depuneri.

Există mişcări reale, care îl fac pe vânzător mult mai interesat, precum şi altele false, inventate de vânzător, pentru a Ńine cumpărătorii sub tensiunea nivelului preŃului, a ofertei etc. Iată câteva exemple:

• legături strânse cu potenŃialii concurenŃi, eventual lăsarea vânzătorului în sala de tratative, pentru ca, în acelaşi timp, să se poarte discuŃii cu concurenŃii;

• noi cereri de stabilire a preŃului; • trecerea peste capul vânzătorului; • producerea de surprize de tot felul; • demonstrarea că o nouă variantă de produs este în lucru şi aceasta ar

putea elimina cererea aflată în discuŃie. În ceea ce priveşte cumpărătorul, următoarele mişcări ale vânzătorului îl

neliniştesc: • un anunŃ în presă că în curând preŃurile vor creşte; • promisiunea de livrare a produsului peste un timp mai îndelungat; • ştiri precum că vânzătorul negociază cu altcineva pentru o comandă

foarte mare; • o modificare a condiŃiilor de creditare; • situaŃii când angajaŃii vânzătorului se pregătesc pentru grevă. Asemenea acŃiuni, ca de altfel şi altele (boicoturi, acŃiuni în tribunal,

greva foamei, demonstraŃii masive etc.), influenŃează evident negocierile, având repercusiuni în privinŃa conŃinutului şi încheierii acordului. În asemenea cazuri, chinezii se conduc după un proverb:,,Este bine să rezişti ca apa’’. Acelaşi lucru este recomandabil şi în negociere. Dacă apa este pusă sub presiune sau este nevoită să curgă prin canale, ea poate să sape. Încet, dar sigur, picătură cu

68

picătură, se va strecura, mai întâi uşor, apoi cu o putere din ce în ce mai mare, până atinge nivelul iniŃial. Iată de ce, în faŃa unor mişcări sau manifestaŃii, ca şi în faŃa opoziŃiei dârze a partenerului, trebuie să rezişti ca apa, să asculŃi, să gândeşti, să te repliezi şi să înaintezi încet.

În cadrul unei negocieri, emoŃiile joacă un rol însemnat. Nu este vorba neapărat de emotivitatea ca atare a negociatorului (de altfel, un individ emotiv din fire nu este recomandabil să fie desemnat drept negociator), ci de emoŃiile provocate. Asemenea emoŃii pot influenŃa atât procesul propriu-zis al negocierii cât, mai ales, rezultatele acesteia. Trebuie pornit de la faptul că, de obicei, oamenii tolerează destul de greu emoŃiile neaşteptate. Când partenerul nu-şi controlează teama, furia, apatia sau depresiunea, este foarte greu ca negocierea să se desfăşoare în condiŃii obiective, normale şi avantajoase pentru el.

În cadrul desfăşurării procesului de negociere, fiecare mod de manifestare a emoŃiei are semnificaŃii specifice. Astfel, furia este deseori folosită pentru a sprijini sau pentru a nu pierde o poziŃie câştigată, lacrimile servesc penru a cerşi mila, teama pentru a-i urî pe oameni, iar apatia pentru a-Ńi arăta indiferenŃa. EmoŃiile, indiferent de modul lor de manifestare, îndreaptă atenŃia asupra unor idei, care altfel nu ar fi luate în seamă.

Atunci când îi provoci partenerului de negociere o emoŃie, trebuie să-Ńi asumi riscul de a mege prea departe, de a ,,sări calul’’ şi, astfel, să scapi lucrurile de sub control. Acesta, deoarece în viaŃă acŃiunile emoŃionale determină reacŃii emoŃionale. Un partener emoŃionat poate câştiga iniŃiativă. Într-o negociere, mai ales cu parteneri profesionişti (şi cei mai mulŃi sunt de un profesionalism de netăgăduit), există riscul provocării unor emoŃii surpriză, în vederea testării puterii de stăpânire şi, mai ales, pentru a zdruncina încrederea în forŃele proprii sau chiar pentru a forŃa revizuirea poziŃiei.

Singurul remediu în faŃa unei emoŃii provocate este păstrarea calmului. Cel ce reuşeşte acest lucru va avea numai de câştigat. Când atmosfera devine emotionantă, este bine să se încerce să se aducă în atenŃia partenerului problemele reale, concentrându-se atenŃia asupra faptelor şi nu asupra sentimentelor. De asemenea, trebuie exprimate comentariile partenerului, pentru ca acesta să-şi dea seama că i s-a înŃeles punctul de vedere.

Cu cât se va menŃine o poziŃie de abordare mai raŃională, cu atât va fi mai greu pentru partener să creeze o stare de enervare. În caz contrar, atunci când acesta va reuşi să creeze o stare de tulburare, să provoace o emoŃie puternică, negocierea va degenera în ceartă, cu riscul de a compromite o afacere. În cel mai bun caz, chiar dacă negocierea continuă sub imperiul emoŃiei, nu mai poti gândi clar, distorsionezi realitatea, asculŃi şi pricepi semnalele primite în ton şi cu dorinŃele proprii, şi acelea emoŃionale, într-un cuvânt, pierzi legătura cu realitatea.

Din cele prezentate rezultă că provocarea unei stări emoŃionale este o tactică imorală. Important rămâne însă de reŃinut că, în asemenea situaŃii, este bine să-Ńi păstrezi calmul, iar mai înainte de a ceda din aspiraŃii sau din cereri, să încerci să afli adevărul, să afli ce gândeşte partenerul, neuitând că în jurul nostru se află destul de mulŃi actori buni sau chiar foarte buni.

5.2.3.5.2. Negocieri în condiŃii diferite ale pieŃei

In afaceri, cea mai importantă problemă rămâne concurenŃa. Vânzătorii sunt obsedaŃi de concurenŃă. Ei văd pretutindeni un concurent. Pe de altă parte, cumpărătorii se pliază, ca un cort, în faŃa unui vânzător care nu are concurenŃă.

69

Desigur, atunci când există un singur vânzător, balanŃa înclină în partea sa, piaŃa este a acestuia, el deŃine puterea.

Există, totuşi, o serie de limite reale în ceea ce priveşte abilitatea vânzătorului de a exploata poziŃia sa superioară în negocieri. În continuare, se menŃionează numai o parte din acestea:

a) Cumpărătorul poate crea el însuşi concurenŃă. El poate aminti vânzătorului că interesul pe termen lung în păstrarea clienŃilor este mai important decât un preŃ avantajos, pe care l-ar putea câştiga pe termen scurt. În acelaşi timp, vânzătorul poate fi în concurenŃă cu el însuşi, în dilema în care se află între a scăpa de mărfurile din afara sezonului şi a obŃine un profit mai mare.

b) ForŃa angajamentului, loialităŃii şi prieteniei acŃionează ca o forŃă ascunsă, destul de puternică. De regulă, oamenii dedicaŃi treburilor firmei pe care o reprezintă negociază cu mai multă atenŃie şi eficienŃă.

c) Nici o altă sursă de putere nu hipnotizează oamenii la fel de mult ca puterea legalităŃii. Oamenii s-au obişnuit să accepte autoritatea unor lucruri în aşa măsură încât nu-şi mai pun nici un fel de întrebări asupra lor.

d) Puterea cunoaşterii - cu cât obŃii mai multe informaŃii, cu cât ştii mai multe lucruri despre vânzător, despre organizaŃia din care face parte, despre afacerile sale, cu atât negociezi mai eficient.

e) ForŃa de a accepta riscuri şi de a avea curaj. SiguranŃa este un deziderat la care lumea aspiră. Persoana care este dispusă să accepte o cantitate mai mare de nesiguranŃă, un risc mai ridicat, îşi măreşte puterea, pe riscul său însă. De regulă, nesiguranŃa se bazează mai repede pe prejudecăŃi decât pe motive raŃionale, oamenii îşi asumă diferit riscurile, chiar şi atunci când dispun de aceleaşi informaŃii. În acelaşi timp, pentru a introduce o anumită doză de risc, la nivel personal sau al organizaŃiei pe care o reprezintă, nesiguranŃa poate fi creată. Astfel, riscul va putea fi mărit, prin introducerea unor lucruri în care cunoaşterea sau abilitatea adversarului de a înŃelege situaŃia sunt scăzute.

f) Puterea timpului şi a efortului este un factor serios ce trebuie să se aibă în vedere. Cel ce este constrâns de timp furnizeză adversarului o forŃă suplimentară. Mai mult, a cumpăra, a vinde şi a negocia sunt munci grele, dar dorinŃa de a munci constituie putere. Cel ce este mai dornic de muncă câştigă în putere. Cumpărătorul care nu doreşte să se lase exploatat, trebuie să aibă curaj, să persevereze şi, mai ales, să aibă simŃ de negociere.

Dar, la rândul lor, cumpărătorii sunt îngrădiŃi în a exploata la maximum situaŃia în care puterea este de partea lor. Iată câteva asemenea limite:

• surse localizate la prea mare distanŃă; • surse care altădată i-au creat probleme cumpărătorului; • anumite specificaŃii impuse, care implicit sau explicit exclud unele

surse; • surse ce nu au referinŃe bune; • surse care necesită prea mulŃi bani; • surse necunoscute cumpărătorului; • surse care nu pot livra la timp; • obisnuinŃa afacerilor cu anumite surse; • surse ce presupun prea multe tratative.

70

6. NEGOCIEREA COMERCIAL Ă INTERNAłIONAL Ă

6.1. Tipologia negocierilor comerciale internaŃionale În relaŃiile economice internaŃionale negocierea are un rol cu totul

deosebit, ea fiind chemată să rezolve problemele complexe ce apar în desfăşurarea unor asemenea relaŃii.

Creşterea gradului de complexitate a negocierii în afacerile comerciale este rezultatul caracteristicilor actuale ale economiei mondiale, în general, a mutaŃiilor structurale care au loc în relaŃiile economice internaŃionale, în particular.

Ca noŃiune, negocierea comercială internaŃională reprezintă o acŃiune întreprinsă de doi parteneri din Ńări diferite, având obiective proprii, în cadrul unui proces dinamic de ajustare şi armonizare a ideilor şi argumentelor puse în discuŃia dintre ele, în vederea adaptării progresive a poziŃiilor acestora, astfel încât să se realizeze o înŃelegere de afaceri reciproc acceptată, materializată în final în încheierea unui contract.

În ultimii 25-30 de ani, importanŃa negocierilor comerciale internaŃionale a crescut în mod considerabil, urmare unor factori de natură obiectivă şi subiectivă, precum:

• creşterea numărului de state care au căpătat calitatea de subiect de drept în relaŃiile internaŃionale;

• relaŃiile la scară mondială desfăşurate dintre state şi în acest context, amplificarea rolului organismelor cu vocaŃie mondială în activităŃi diverse şi diferite;

• tendinŃele de regionalizare tot mai pronunŃate, în primul rând în Europa, apărând astfel cerinŃe noi de dialog şi de armonizare a intereselor naŃionale cu cele de grup;

• dezvoltarea şi diversificarea relaŃiilor economice internaŃionale, sub forme complexe şi multiple;

• diversificarea şi modernizarea tehnicilor manageriale de afaceri comerciale şi financiar bancare, interne şi internaŃionale.

6.2. Obiectul şi clasificarea negocierilor comerciale internaŃionale

În obiectul negocierilor comerciale internaŃionale intră trei mari

categorii a) Negocierea instrumentelor de politică guvernamentală,

distingându-se în acest sens acordurile de cooperare comercială şi tehnico-ştiinŃifică, acordurile comerciale, acordurile valutare şi acordurile comisiilor mixte de colaborare comercială şi tehnico-ştiinŃifică;

b) Negocierea contractelor comerciale internaŃionale ce se realizează direct de către reprezentanŃii agenŃilor economici interesaŃi. Forma cea mai cunoscută a unor asemenea negocieri este îmbrăcată de negocierea contractului extern.

c) Negocierea litigiilor rezultate din derularea instrumentelor de politică guvernamentală şi a contractelor comerciale externe.

Obiectivele negocierilor comerciale internaŃionale se pot structura în obiective comune tuturor negocierilor, obiective specifice, speciale ce Ńin de fiecare economie naŃională în parte, precum şi obiective proprii fiecărui participant la negociere.

Obiectivele comune se referă, în principal, la:

71

• schimbul de utilităŃi suplimentare interne şi utilit ăŃi comple-mentare externe, schimb ce constă în exporturi şi importuri;

• realizarea de profit Obiectivele specifice, speciale fiecărui stat în parte au în vedere, mai

ales: • aprovizionarea capacităŃilor de producŃie ale industriei naŃionale cu

materii prime şi materiale deficitare pe plan intern; • acoperirea capacităŃilor industriale naŃionale cu comenzi pentru

export; • sprijinirea proceselor de investiŃii de importanŃă naŃională. În sfârşit, obiectivele proprii fiecărui participant la negociere trebuie să

fie cât mai complete, mai realiste şi în detaliu. Este vorba, în principal de obiective precum sfera de cuprindere a negocierii, consecinŃele de durată ale succesului sau eşecului, volumul exporturilor (importurilor), calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite sau solicitate, preŃul, condiŃiile de livrare, de finanŃare şi de plată, modalităŃile de rezolvare a unor eventuale litigii etc.

6.3. Principii ale negocierilor comerciale internaŃionale

Este vorba de principii consacrate, care oferă premisele desfă-şurării

unei negocieri corecte şi eficiente, cele mai cunoscute fiind: • integrarea negocierilor în activitatea cotidiană; • cunoaşterea şi respectarea legilor economice care acŃionează pe piaŃa

mondială (legea concurenŃei, legea valorii, legea cererii şi ofertei, legea competitivităŃii, legea profitului şi riscului comercial etc.);

• cunoaşterea şi aplicarea normelor de drept ale comerŃului internaŃional şi a particularităŃilor legislaŃiilor naŃionale în materie de comerŃ exterior;

• respectarea avantajului reciproc; • cooperare, respect, înŃelegere; • operativitate decizională bazată pe analiza colectivă; • compensarea obligaŃiilor reciproce; • păstrarea demnităŃii şi integrităŃii morale.

6.4. Premise ale reuşitei negocierilor comerciale internaŃionale

În negocierile comerciale internaŃionale trebuie create premisele

necesare pentru reuşită, premise referitoare, în principal, la: • cunoaşterea situaŃiei economice şi politice, inclusiv a direcŃiilor şi

orientărilor de politică economică şi comercială, în acest scop fiind necesare analize la nivel macro şi microeconomic;

• cunoaşterea de către negociator a legislaŃiei şi uzanŃelor internaŃionale, a reglementărilor în materie de practică comercială şi financiar-bancară atât ale statelor pe care le reprezintă, cât şi a celor ale partenerilor;

• cunoaşterea intereselor naŃionale sau regionale ale statelor pe care le reprezintă partenerii de negociere;

• analiza politicilor comerciale atât cele practicate pe plan mondial, cât mai ales în Ńara în care îşi au sediul sau îşi desfăşoară activitatea agenŃii economici care urmează să devină parteneri de afaceri şi implicit de negociere;

72

• determinarea capacităŃii pieŃei şi apoi delimitarea segmentului de piaŃă căruia i se adresează produsele care urmează să fie exportate sau de la care urmează să provină importurile, posibilităŃile de distribuŃie, condiŃiile de promovare a vânzărilor, modalităŃile de comercializare, de plată, de transport şi de asigurare;

• cunoaşterea în detaliu a situaŃiei partenerului, a solvabilităŃii acestuia, a reputaŃiei sale comerciale, identificarea surselor lui de finanŃare etc.;

• cunoaşterea concurenŃilor potenŃiali şi găsirea celor mai bune metode de a face faŃă acestora;

• cunoaşterea şi stăpânirea informaŃiilor privind o serie de elemente de detaliu, concrete, precum locul unde se va desfăşura negocierea, ordinea de zi, aspecte de natură politică, socială, etnică, culturală, religioasă, toate referitoare la partenerul de negociere.

6.5. Rolul şi importan Ńa negociatorului în afacerile economice internaŃionale

Alături de însuşiri proprii tuturor negociatorilor (pe care le-am

prezentat mai înainte), în domeniul afacerilor economice internaŃionale negociatorul trebuie să deŃină un bogat bagaj de cunoştinŃe profesionale şi să cunoască perfect limba în care se vor desfăşura negocierile. De asemenea, negociatorul în domeniul analizat trebuie să aibă o Ńinută morală impecabilă şi un larg orizont cultural, deoarece cei cu care urmează să negociezi acŃionează în medii culturale diferite, fiind purtătorii unor programe culturale la fel de diferite, corespunzător unor standarduri de cultură diverse, respectiv un standard naŃional, un standard etnic şi religios, un standard dat de generaŃia de care aparŃine individul, dar şi standarduri de clasă socială, de organizaŃie sau chiar de sex.

6.6. Negocierea contractelor economice internaŃionale

Modul în care se desfăşoară operaŃiunile de comerŃ exterior,

înfăptuirea operaŃiunilor post contractuale şi post livrare sunt condi-Ńionate în măsură hotărâtoare de clauzele contractului de vânzare-cumpărare încheiat cu partenerii externi. De aici rezultă şi importanŃa negocierilor în relaŃiile economice internaŃionale.

În aceste condiŃii este necesară mai întâi o pregătire minuŃioasă a negocierii, care presupune, de regulă aceleaşi etape ca la orice fel de negociere, respectiv:

• întocmirea unor analize pertinente, care să cuprindă informaŃii privind viitoarea afacere în contextul real al pieŃei;

• definirea şi delimitarea cât mai exactă a obiectivelor parte-nerului de negociere;

• alegerea tehnicilor manageriale pentru viitoarele afaceri care urmează să fie negociate;

• întocmirea documentaŃiei necesare începerii tratativelor. Dacă ne-am referi doar la această ultimă etapă, trebuie remarcat că

principalele documente aferente pregătirii negocierii sunt: planul de negociere, dosarul de negociere (tehnic, comercial, cu situaŃia conjuncturală a pieŃei, bonitatea partenerului etc.), agenda de lucru şi bugetul negocierii.

73

O etapă de importanŃă majoră a negocierii în afacerile economice internaŃionale o reprezintă contactele cu viitorii parteneri de afaceri, fiind vorba fie de contacte directe, fie indirecte (corespondenŃă, inter-mediari etc.). Contactul prin corespondenŃă presupune cereri de ofertă şi oferta. După ce s-a trecut prin această etapă, a contactelor cu viitorii parteneri de afaceri se va trece la elaborarea unui proiect de contract, ca instrument ajutor pentru tranzacŃie. Este vorba fie de un „contract lung”, de genul celor utilizat în Ńările anglo-saxone, fie de un „contract scurt”, specific dreptului european, în acest caz contractul urmând a fi interpretat în spiritul său, desigur în baza legii şi uzanŃelor comerciale. În redactarea proiectului de contract, se pot utiliza anumite modele de contract, contracte cadru, condiŃii generale sau contracte tip, acestea din urmă elaborate sub egida unor instituŃii specializate, precum Comisia Economică ONU pentru Europa sau Camera de ComerŃ InternaŃional de la Paris, respectiv cele elaborate de asociaŃiile profesionale ale comercianŃilor (contracte tip pentru produse sau cele utilizate de bursele de mărfuri).

Desfăşurarea propriu-zisă a negocierii pentru încheierea contractului internaŃional de vânzare, presupune în principal:

• negocierea condiŃiilor tehnice şi de calitate; • negocierea condiŃiilor comerciale; • negocierea preŃului şi a condiŃiilor de plată; • negocierea problemelor de natură juridică; • negocierea altor aspecte, precum livrarea, controlul tehnic de

calitate, recepŃia mărfurilor, consolidarea preŃului, asigurarea etc.

74

7. Delimitări conceptuale şi tipologii ale conflictelor

7.1. Conceptul de conflict Conflictele sunt vechi de când lumea, ele sunt un fenomen universal

care poate fi întâlnit la toate nivelele convieŃuirii umane. Nu prezenŃa conflictelor este problematică, nu ea este cea care constituie o ameninŃare la adresa „păcii”, ci formele ei violente, care propagă sisteme nedrepte, care avantajează doar una dintre părŃile implicate, înclinate spre preluarea puterii şi spre impunerea propriilor interese şi care cred că doar ele deŃin „adevărul absolut“. Asemenea atitudini pot degenera cu uşurinŃă în modele de gândire şi de comportament orientate după cucerirea totală: pierderile suferite de una dintre părŃi sunt câştiguri pentru cealaltă. Câştigătorul, prin asociere, este cel mai puternic, dreptatea stând de partea lui(1).

Interesul pentru cercetarea conflictelor a fost demonstrat încă din antichitate, cele mai vechi reflecŃii consemnate, în cea de-a doua jumătate a secolului V î.Hr, fiind ale istoricului grec, Tucidide, în lucrarea "Istoria Războiului peloponeziac". O alta lucrare, indispensabilă pentru cei ce abordează problemele conflictuale, este „Arta războiului” aparŃinând vestitului gânditor militar chinez Sun-Tzi. Ulterior, de această problematică s-au preocupat N. Machiavelli, Th. Hobbes, E. Durheim, Max Weber, Karl Marx etc..

Termenul de conflict provine de la verbul latinesc „confligo – a se lupta, a se bate între ei”, cu participiul substantivat „conflictus, având sensurile de ciocnire, şoc, dar şi de ceartă, luptă împotriva cuiva”. Multe dicŃionare definesc conflictul prin termeni similari violenŃei, ca disensiune, fricŃiune, dispută, ceartă, scandal, luptă, război.

Conflictul poate fi definit ca o situaŃie de competiŃie în care părŃile sunt conştiente de potenŃialele incompatibilităŃi viitoare, în care fiecare parte doreşte să ocupe o poziŃie care este incompatibilă cu dorinŃele celorlalŃi (Boulding). Prin urmare, pentru ca o anumită situaŃie să poată fi numită conflictuală, avem nevoie de două părŃi conştiente de poziŃiile lor, cu dorinŃe incompatibile care să intre în anumite schimburi (fizice, virtuale, sentimentale, etc).

O abordare a conflictului, prezentă la începuturile cronologice ale cercetării acestei problematici, resimte influenŃa caracterului competitiv, violent, adversativ şi de tip câştig-pierdere:

• „Conflictul este o luptă între valori şi revendicări de statusuri, putere şi resurse în care scopurile oponenŃilor sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” – definiŃie avansată de L. A. Coser;

• J. Burton defineşte conflictul drept „o relaŃie în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele şi conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale”;

• M. Deutsch consideră conflictul o incompatibilitate a scopurilor, astfel încât atingerea scopului de către unul din cei implicaŃi atrage după sine reducerea şanselor celuilalt de a-şi atinge scopul.

Ulterior conflictul a început să-şi lărgească semnificaŃia, incluzând şi ideea de interdependenŃă, colaborare, câştig-câştig, alături de cea exclusiv antagonică:

75

• W.A. Donohue şi R. Kolt, în lucrarea „Managing Interpersonal Conflict” definesc conflictul ca fiind „o situaŃie în care oamenii interdependenŃi prezintă diferenŃe (manifeste sau latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri”;

• J. P. Folger, M.S. Poole şi R. K. Stutman definesc conflictul ca fiind interacŃiunea dintre două persoane independente care percep scopuri incompatibile şi interferenŃa reciprocă în realizarea acelor scopuri;

• J. Z. Rubin şi S.H. Kim văd conflictul ca pe ”O divergenŃă de interese aşa cum este ea percepută, sau credinŃa că aspiraŃiile curente ale părŃilor nu pot fi realizate simultan”. Şi aici este evident caracterul limitativ al abordarii.

În uzul zilnic, conflictele sunt deseori asociate în mod automat cu certurile, cu conflictele de interese, cu puterea sau cu uzul de violenŃă. Cercetătoarea Ulrike C Wasmuth a atras atenŃia asupra faptului că este important să considerăm conflictele ca

Conflictele sunt construite în faze specifice. În faza premergătoare sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste, fără a fi însă evaluate (încă) ca fiind negative. În faza de escaladare se pune în mişcare o dinamică specifică care acutizează conflictul. În “faza de lămurire“ interesul se concentrează pe redefinirea şi reorganizarea convieŃuirii. Toate aceste faze mai sunt cunoscute şi sub numele de "arc al conflictului". Iar pentru a înŃelege toate aceste faze sunt necesare competenŃe specifice în ceea ce priveşte preocuparea cu conflictul, de escaladarea acestuia, respectiv activităŃile de reconciliere.

Dinamica conflictului modifică de regulă şi comportamentul părŃilor implicate în acesta. Procesul de comunicare este limitat, fiind resimŃit mai degrabă ca o barieră decât ca o punte de legătură. Neîncrederea sporeşte iar aplanarea divergenŃelor nu este mai niciodată văzută ca fiind o sarcină comună. Morton Deutsch descrie aceste modificări după cum urmează:

Ce este tipic pentru conflicte? Comunicare • Comunicarea nu este deschisă şi sinceră. • InformaŃiile sunt insuficiente sau înşelătoare. • Secretele sunt din ce în ce mai multe, iar atitudinea nesinceră este

tot mai prezentă. • AmeninŃările şi presiunile iau locul discuŃiilor libere.

_______________ (1) http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/konflikt.htm

pe nişte simple fapte sociale, şi să nu le confundăm cum formele sale mai avansate; conflictele nu trebuie să fie limitate prin prisma unor evaluări concrete şi nu trebuie confundate cu cauzele lor. Conflictul, în viziunea lui Wasmuth este prin urmare un „fapt social la care participă cel puŃin două părŃi (indivizi, grupe, state), care (a) urmăresc scopuri diferite, neconciliabile sau chiar acelaşi scop, dar care nu poate fi atins decât de o singură parte, şi/sau (b) doresc să facă uz de mijloace disputate pentru a atinge un scop anume.

76

Sursa: http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/konflikt.htm PercepŃie • DivergenŃele de interese, opinii şi convingeri valorice ies la iveală. • Lucrurile care le despart părŃile sunt văzute mai clar decât cele care

le leagă. • Gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind tentative de

disimulare, intenŃiile acestuia sunt judecate ca fiind duşmănoase şi rău-intenŃionate, iar propriul comportament nu este văzut decât printr-o singură perspectivă, deformată.

Atitudine • Încrederea scade, neîncrederea creşte.

77

• Se dezvoltă duşmănii ascunse dar şi deschise. • Scade disponibilitatea de a acorda ajutor. • Creşte disponibilitatea de a se folosi şi de a-l înjosi pe celălalt. Raportarea la sarcini • Sarcinile nu mai sunt recunoscute de părŃi ca fiind o

responsabilitate comună, care, pentru a fi eficiente, necesită o împărŃire a muncii, în care fiecare, după puteri, contribuie în vederea îndeplinirii scopului comun.

• Fiecare încearcă să facă totul de unul singur: nici una dintre părŃi nu mai trebuie astfel să se bizuie pe cealaltă, nu depinde cu nimic de cealaltă, evitând astfel pericolul de a fi exploatat (1).

Conflictele sunt deseori percepute ca o luptă care trebuie câştigată. Ele dezvoltă adesea o dinamică internă care îngreunează, dacă nu chiar exclude, o reglementare paşnică, constructivă şi non-violentă. Cercetările destinate comportamentului oamenilor în situaŃii conflictuale au arătat că majoritatea tinde să-şi impună propriile interese insistând asupra propriei poziŃii - asta chiar şi acolo unde încep să se arate insuccesele. Acest model comportamental este însoŃit şi de o limitare din ce în ce mai crescută a capacităŃii de percepŃie şi de decizie.

„Conflictele ne influenŃează capacitatea de percepŃie şi gândirea“, scrie conducătorui seminarelor privind conflictele, Friedrich Glasl, „în asemenea măsură încât, pe parcursul evenimentelor nu mai reuşim să vedem lucrurile din jurul nostru aşa cum sunt ele de fapt. Este ca şi când privirea noastră s-ar înceŃoşa din ce în ce mai mult; viziunea asupra propriei noastre persoane şi a adversarilor noştri, asupra problemelor şi evenimentelor se îngustează, se deformează şi devine unilaterală. Gândurile şi ideile noastre se lasă conduse de constrângeri de care nu suntem conştienŃi pe deplin.”

Adevărata problemă a conflictelor este pericolul permanent ca acestea să escaladeze: pe parcursul acestora se pune din ce în ce mai mult preŃ pe strategii de dobândire a puterii şi pe uzul violenŃei. Conflictul devine astfel din ce în ce mai greu de controlat, până când scapă de sub control, trece pragul violenŃei, cauzând distrugere şi suferinŃă. ConvieŃuirea este astfel îngreunată, dacă nu chiar imposibilă pe termen lung.

Dinamica conflictelor a fost comparată de multe ori cu un aisberg. Modelul „aisbergului” ne dă de înŃeles că doar o mică parte a conflictelor este vizibilă la suprafaŃă. Şase şeptimi dintr-un aisberg se află sub apă, invizibile – ele sunt cele care determină însă dimensiunea şi comportamentul aisbergului. Modelul „aisbergului” este folosit de multe ori pentru a arăta că doar o parte din cele ce se întâmplă în cadrul unui conflict şi din dinamica conflictului este accesibilă în mod direct. Celelalte părŃi ale acestei dinamici trebuie mai mult ghicite.

Conflictele au loc mereu la două nivele: la nivel obiectual şi la nivel psihosocial. Este important să cunoaştem ambele nivele, să recunoaştem felul în care aceste nivele se influenŃează reciproc, dar şi să le diferenŃiem.

• Nivelul obiectual: temele formulate, comportamentul sesizabil, faptele - acesta este vârful “obiectual” al aisbergului.

____________ (1) Morton Deutsch: Konfliktregelung. München 1976

78

• Nivelul psihosocial: temeri, nesiguranŃe, dorinŃe, sentimente,

tabuuri etc. - toate acestea nu pot fi observate în mod direct, cu toate că sunt prezente masiv. De cele mai multe ori, toate acestea rămân nespuse, acŃionând astfel în „zona ascunsă” (1).

Deseori, nivelul psihosocial domină acŃiunile conflictuale. Cu cât escaladează un conflict mai mult, pe atât creşte şi importanŃa acestui nivel. De aceea este foarte important, ca pentru a înŃelege un conflict pe de-a întregul, să înŃelegem şi dinamica nivelului psihosocial. Conştientizarea nivelului psihosocial, a dinamicii „ascunse”, înseamnă aducerea în prim-plan a adevăratului obiect al conflictului şi, implicit, deschiderea căilor de negociere în vederea aplanării acestuia.

Escaladarea conflictelor este periculoasă, pentru că: • astfel, conflictele pot scăpa de sub control; • din ce în ce mai puŃine variante de acŃiune stau la dispoziŃie; • violenŃa este folosită din ce în ce mai mult; • în prim-plan nu mai stau soluŃiile comune, ci victoria sau

înfrângerea adversarului; • are loc o personificare a conflictului; • emoŃiile devin mai importante decât raŃiunea; • distrugerea devine scopul principal al acŃiunii. Friedrich Glasl a formulat nouă etape ale escaladării conflictelor care

descriu dinamica escaladării. Cele nouă etape ale escaladării conflictelor, după Friedrich Glasl: 1. Înăsprire: Punctele de vedere se calcifică şi se izbesc unele de

celelalte. Conştientizarea tensiunilor viitoare duce la încrâncenare. Cu toate acestea, mai există încă convingerea că tensiunile pot fi rezolvate la masa discuŃiilor. Nu s-au format încă părŃi sau tabere rigide.

2. Dezbatere: Are loc o polarizare a gândurilor, sentimentelor şi voinŃei. Apare gândirea pe criterii "alb-negru" şi atitudinea de "superioritate-inferioritate".

3. AcŃiuni: CredinŃa că “nu mai ajută nici un fel de discuŃii” creşte în importanŃă, urmărindu-se o strategie a faptelor deja făcute. Empatia cu “celălalt” se pierde, creşte pericolul interpretărilor greşite.

4. Asemănări/CoaliŃii: “Bursa zvonurilor” este în fierbere, se construiesc stereotipuri şi clişee. PărŃile se manevrează reciproc în roluri negative şi se combat. Are loc campania de strângere a susŃinătorilor.

5. Pierderea bunului renume: Se ajunge la atacuri publice şi directe (interzise), care vizează pierderea bunului renume de către adversar.

6. Strategii de ameninŃare: AmeninŃările reciproce iau amploare. Se dau ultimatumuri, ceea ce amplifică procesul de escaladare a conflictului.

7. Distrugeri limitate: Adversarul nu mai este văzut ca entitate umană. Se face apel la unele acŃiuni de distrugere limitată, ca răspuns "potrivit". Inversarea valorilor: stricăciunile relativ mici sunt considerate deja a fi câştiguri.

8. Disipare: Distrugerea sistemului inamic constituie scopul principal.

_________ (1) Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen;

79

9. Împreună în prăpastie: Se ajunge la o confruntare totală, fără cale de întoarcere .Distrugerea adversarului cu preŃul autodistrugerii este şi ea luată în considerare (1).

Obiectivul central din cadrul aplanării constructive a conflictelor este de a confrunta escaladarea conflictelor cu etapele de de-escaladare, de a găsi răspunsuri şi alternative pentru fiecare etapă, de a reduce dimensiunile violenŃelor sau de a le elimina cu totul şi de a Ńinti cooperarea şi soluŃiile prin negociere. În acest sens, o evaluare sensibilă şi realistă a conflictului este la fel de importantă ca şi planificarea conştientă a propriilor paşi.

7.2. Cauzele apariŃiei conflictelor

Cauzele conflictelor sunt diverse. Unii autori reuşesc să le reducă la una sau două categorii foarte largi, în vreme ce alŃii propun diverse inventare, mai mult sau mai putin analitice. În această secŃiune se va încerca un echilibru între sintetic şi analitic, propunându-se urmatoarea gamă de surse ale conflictelor(2) :

a) diferenŃele şi incompatibilităŃile dintre persoane; b) nevoile şi sau interesele umane; c) comunicarea; d) stima de sine; e) valorile individului; f) nerespectarea normelor explicite sau

implicite; g) comportamentele neadecvate; h) agresivitatea; i) competenŃele sociale; j) cadrul extern; k) statutul, puterea, prestigiul, “principiile”; l) utilizarea şi comunicarea culturii şi informaŃiilor.

a) DiferenŃele şi incompatibiliăŃjile dintre persoane

Diferentele dintre oameni sunt infinite numeric. Aceasta ar insemna că infinite sunt şi sursele de conflict dintre ei ? Teoretic, da, practic însă, depinde de anumite circumstante. De obicei, diferenŃele dintre indivizi devin surse ale conflictului din momentul în care sunt obiect al interrelaŃiei: sunt exprimate într-o discuŃie, sunt afişate ostentativ sau una dintre părŃi reclamă impunerea propriei valori.

Cele mai importante deosebiri generatoare de conflicte sunt : - unele trăsături de personalitate (exemple: mobil versus inert;

extravertit versus introvertit, adaptativ versus inovativ etc.) ; - opinii (exemplu: ,,terapia de şoc’’ în efectuarea reformei este mai

eficientă decât cea lentă, progresiva) ; - atitudini (exemple: toleranŃa - intoleranŃa faŃă de bârfele colegilor,

acceptare neacceptare a pedepsei fizice/autorităŃii) ; ____________________ (1) Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 2. Aufl., Bern/Stuttgart 1992 (2) Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, Bucureşti, 2004

80

- valori (pretuirea esteticului in amenajarea locuintei - pretuirea practicului; un parinte valorizeaza cultura şi se străduieşte să-i dea educaŃie copilului, celalalt parinte al copilului preŃuieşte realizarea pe plan material, prin avere);

- nevoi (exemple: unul este mai termofil, celălalt preferă temperaturile mai scăzute, unul are nevoie de 8 ore de somn pe noapte, celălalt de 6 etc.);

- gusturi şi preferinŃe (alimentaŃie, vestimentaŃie, modalităŃi de agrement şi relaxare). b) Nevoile şi sau interesele umane Oamenii intra în conflict fie pentru că au nevoi care urmează să fie satisfăcute de procesul conflictual însuşi, fie pentru că au(ori cred ca au) nevoi neconcordante cu ale altora. ReacŃiile, implicarea indivizilor în conf1ict, intensitatea conflictului nu depind atât de caracterul primar, biologic sau secundar, dobândit al trebuinŃei frustrate, cât de diferiŃi alŃi factori situaŃionali şi de personalitate. c) Comunicarea este conflictogenă (generatoare de conflicte) sau îngreunează rezolvarea conflictului în cel puŃin două situaŃii: - comunicare absentă - ne referim la comunicarea verbală (individul nu spune ce il doare, dar acumulează tensiune şi în cele din urmă aceasta se descarcă într-un moment, la un nivel şi într-o maniera care ne iau prin surprindere prin intensitatea şi forma neadecvate); - comunicare defectuoasă (duce la înŃelegere eronată, neînŃelegeri). Oamenii comunică de cele mai multe ori imperfect, dar presupun că au făcut-o clar. Văzând apoi că ceilalŃi acŃionează în virtutea altor informaŃii, ei atribuie acest lucru relei-credinŃe sau distorsionării mesajului la receptor, în nici un caz imperfecŃiunii comunicării la nivelul emiŃătorului, adică al lor. d) Lezarea stimei de sine Stima de sine este o componentă afectivă a imaginii de sine. Dar, în vreme ce imaginea de sine este ansamblul ideilor pe care un individ le are despre el însuşi, despre trăsăturile de caracter şi corpul sau, stima de sine exprimă sentimentele noastre faŃă de noi înşine.

Există unele conduite interpersonale care, lezând stima de sine, capătă potenŃial conflictogen. Se consideră că stima de sine stă la baza celor mai multe conflicte, deşi nu întotdeauna în mod explicit:

- Contestarea, minimalizarea de către o altă persoană a succeselor, realizărilor majore, sau critica sistematică ori doar accidentală a modului în care individul a îndeplinit o activitate sau a rezultatului acesteia. Efectul este negativ atunci când evaluatorul este o persoană preŃuită de cel evaluat pe linia relaŃiilor afective sau a competenŃei în domeniul din care este valoarea atacată. Dacă celalalt are dreptate, reacŃia persoanei respinse va fi în funcŃie de calitatea stimei de sine, ridicată sau scăzută. Persoana cu stima de sine ridicată se va apăra şi va aduce argumente în care demonstrează corectitudinea, calitatea, eficienŃa actului sau. Persoana cu stima de sine negativă (scăzută) va accepta cu uşurinŃă critica, intrucât aceasta îi confirmă o dată în plus stima de sine scăzută. Din pacate, astfel de oameni sunt vulnerabili la ceea ce se numeşte "programarea pe eşec" în acŃiunile viitoare (predicŃia care se autoindeplineşte - însuşirea profeŃiei nefaste efectuate de celălalt [efectul Pygmalion]). Persoanele cu stimă de sine scăzută nu ştiu să compartimenteze implicaŃiile unor eşecuri specifice, ci transferă şi extind semnificaŃia particulară a unui eşec într-o activitate la

81

personalitate în ansamblul acesteia. Astfel, ele işi atribuie defecte de personalitate: incompetenŃă, lene, prostie. Persoanele cu stimă de sine labilă, supusă fluctuaŃiilor cotidiene, sunt vulnerabile la evaluarile punctuale negative sau obiective.

- Propunerea/asumarea unor sarcini cu standarde inaccesibile, care depăşesc vizibil capacitatea persoanei, ducând sigur la eşec. Nivelul de aspiraŃie mult prea înalt faŃă de capacităŃile persoanei şi/sau condiŃiile externe duce la descurajare şi pierderea încrederii în sine.

- Constrângerea unei persoane să acŃioneze contrar conştiinŃei sale este un alt motiv al lezarii stimei de sine. Un om care acŃionează în acord cu conştiinŃa sa se preŃuieşte şi este echilibrat afectiv. Orice încălcare a propriei conştiinŃe, orice ignorare a "vocii interioare" nu doar determină indispoziŃia psihică, ci mai ales lezează stima de sine. Omul se dispreŃuieşte pentru slăbiciunea de a fi cedat şi devine ostil celui care l-a constrâns ori influenŃat în această direcŃie.

e) Conflictul de valori. Un conflict în care sunt implicate valorile este mai profund şi greu de tratat. Valorile sunt credinŃele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebeşte binele de rau şi ce principii trebuie să ne guverneze viaŃa. Valoarea este ceea ce pretuieşte individul şi, prin urmare, constituie un vector care-l susŃine energetic şi-i orientează conduita şi sentimentele: familia, cultura, convingerile religioase, politice şi morale, chiar şi banul pot fi o valoare a cuiva etc. Când le sunt atacate valorile, oamenii reacŃionează extrem de dur, pentru că se simt contestaŃi personal, le este lezată stima de sine. De asemenea, oamenii fac foarte greu compromisuri atunci când sunt în joc valorile lor, intrucât simt că se compromit pe ei înşişi şi propria lor integritate.

f) Conflictul de norme. Nerespectarea normelor explicite sau implicite. Normele sociale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului şi aşteptate de ei. Unele norme sociale sunt explicite şi pot fi afişate: " Fumatul interzis", "Intrarea se face numai pe uşa din dreapta. Altele sunt nerostite şi nescrise, dar şi ele influenŃează comporta-mentul. Exista reguli nescrise pentru comportarea în medii aglomerate (lift, mijloace de transport in comun), aşezarea la rând, salut (prin forme incetăŃenite la nivel de cultură).

g) Comportamentele neadecvate la modul absolut sau relativ. Aici putem sesiza dteva genuri distincte :

- comportamente negative, poate chiar antisociale, manifestate într-un climat normal şi care sunt pe buna dreptate respinse de celălalt/ceilalti indivizi cu care interacŃionăm (un act de egoism, o minciuna) ; - comportamente pozitive în sine, ca valoare umană generală, dar atipice, neobişnuite fie in contextul social, cultural sau al relaŃiei în care au loc (daruri fără motiv evident, manifestări de simpatie nejustificate), fie în contextul constantei comportamentale a persoanei care le manifestă (actul unei colege leneşe care se oferă să vă ajute la curăŃenia de acasă devine suspect; o vecină avară se oferă să vă împrumute bani - de ce?); - comportamente pozitive şi dezirabile social, dar cu mesaj negativat de partener, fie din cauza unor trăsături constante de personalitate, cum ar fi slaba încredere în sine, susceptibilitatea (dvs. îl invitaŃi la o petrecere a colegilor de munca, dar el vă bănuieşte de gânduri ascunse), fie din cauza stării dispozitional-

82

afective pasagere (este iritat ca şeful tocmai i-a respins proiectul, iar dvs. îl intrebaŃi, prieteneşte, care mai este soarta lucrării pe care ştiaŃi că trebuia să o termine); - comportamente neadecvate situaŃiei: Ńinută/companie/fapte necorespunzatoare la o anumită reuniune (hohote de râs la o înmormântare sau de plâns disperat la revelionul din casa prietenilor pentru că ne apasă amintirea unei mari nenorociri, zâmbetul larg când celălalt se lamenteaz că şi-a pierdut locul de muncă).

h) Agresivitatea. Între agresivitate şi conflict există o relaŃie reciprocă; agresivitatea este fie cauza, fie forma de manifestare, fie rezultatul conflictului. În termenii conflictului, agresivitatea apare ca o modalitate conflictuală de relaŃionare cu mediul, fie în plan concret-acŃional, fie în plan imaginar, fantasmatic. Marca sa este intenŃia nocivă, ostilă, reptată asupra unei Ńinte/persoane investite cu o anume semnificatie. Aceasta motivează intenŃia nocivă şi finalitatea agresiunii.

i) AbsenŃa sau nivelul nesatisfăcător al unora dintre competenŃele sociale:

- dispoziŃia şi capacitatea de a acorda gratificaŃii (recompense) şi sprijin (ajutor), foarte importante în prietenie şi atracŃia personala;

- o buna autoapreciere a expresivităŃii în comunicarea nonverbală;

- bune abilităŃi de comunicare verbală, obligatorii îndeosebi pentru performanŃele profesorilor, psihoterapeutilor, liderilor, purtătorilor de cuvânt din sindicate etc.;

- empatia; - cooperarea;

- atenŃia acordată celorlalŃi; - factorii cognitivi (cunoaşterea şi respectarea regulilor care guvernează fiecare tip de relatie informală;

83

- întelegerea şi identificarea adevaratei naturi a fiecarei situaŃii şi relatii; - cunoşterea şi respectarea unor principii ale conversatiei, necesare ameliorarii acesteia. j) Structura sau cadrul extern În care se desfăşoară o interacŃiune: procedeele de adoptare a deciziei, constrâgerile temporale, procedurile de comunicare şi condiŃiile fizice, proximitatea disputanŃilor, modul de distribuire a resurselor, accesul la informaŃii, parametrii legali, structura organizaŃională şi presiunile politice, dar mai ales resursele limitate. Resursele limitate disputate de două sau mai multe parŃi sunt cauze aproape cotidiene ale conflictelor. Resursele pot consta în bunuri şi bani, dar şi în spatiu, timp sau altele. Exemplu: surorile se bat pe ultima prajitură ramasă, facultatea nu dispune de suficiente săli, copiatoare sau salarii de merit; călătorii care urcă în tren caută locurile de la fereastra. k) Alte cauze. Conflictul este deseori provocat de status, putere, prestigiu, "principii".Modul în care sunt utilizate şi comunicate cultura şi informaŃiile constituie, de asemenea, sunt o sursa de conflict.

7.3. Tipologii ale conflictelor

Conflictele se supun unei clasificari multicriteriale, dar noi ne vom limita aici la criteriile: localizare, nivel, rezultat al conflictului, natura intrinsecă, sisteme-părŃi implicate, orientare şi mod de percepere a adversarului.

Criteriul localizării

Conflictele pot avea o localizare: interna, (intra- )personală sau, dimpotrivă, externă, extrapersonală, socială.

Cele doua forme, internă şi externă, nu sunt autonome, ci strâns interdependente. O persoană tulburată de un conflict intern generează invariabil unul sau mai multe conflicte externe, fie prin exteriorizarea emotională a trăirilor sale, fie prin acte care tradează alterarea funŃiei cognitive (persoana distorsionează semnificaŃia unor situaŃii obiective), acte pe care cei din jur le percep, în mod firesc, drept neadecvate relaŃiei pe care o au sau o percep cu persoana aflată în conflict intern. Sensul invers al influenŃei este tot atât de evident: nu este vorba doar de ecoul, rezonanŃa sau raspunsul intern al unei confruntări interpersonale, ci îndeosebi de faptul că factorul extern reprezintă îndeobşte sursa conflictului interior.

Din categoria conflictelor interne fac parte: − conflictul "psihic" (cum a fost numit de Freud) − conflictul cognitiv − conflictul perceptiv.

Conflictele externe-sociale pot implica două sau mai multe persoane, grupuri/instituŃii/organizaŃii, comunităŃi, state, blocuri de naŃiuni, dar şi valori, ideologii etc. Conflictele externe specifice sunt conflictele între generaŃii, între vecini, conflictul cu necunoscuŃii (de exemplu, "furia la volan", care îl cuprinde uneori chiar şi pe un om echilibrat), conflictul etnic, cultural, religios, conflictul comercial, conflictul consumatorului, conflictul salariaŃilor şi industrial, ambiental, conflictul generat de venituri inegale, conflictul din instituŃiile educative, conflictul dintre individ şi autorităŃile statale, conflictul internaŃional sau chiar conflictul de frontieră. Exista apoi conflicte de un tip specific: conflictul de competenŃă (în jurisdicŃie), conflictul de legi sau conflictul literar.

În funcŃie de extensiunea ariei sociale acoperite, conflictele pot fi interpersonale, intra- şi intergrupale, comunitare internaŃionale.

84

- Conflictul interpersonal apare între doi indivizi: persoane care locuiesc împreună, inclusiv cupluri sau soŃi; patron şi angajat; client şi ofertant ; specialist şi client; profesor şi elev/student; colegi de serviciu; şef şi subordonat.

- Conflictul intragrupal: în clasa de elevi, în colectivul didactic, în birou, în întreprindere, între facŃiunile unui partid politic, în familia lărgită.

- Conflictul intergrupal: între grupări rasiale, etnice, politice, între bandele din oraşe sau suburbii. Conflictul dintre grupuri va fi rezolvat tot de indivizi, rezolvarea lui depinzind de discuŃiile dintre persoanele care reprezintă grupurile.

- Conflictul internaŃional apare între state naŃionale, blocuri de naŃiuni, corporaŃii ori organizaŃii internaŃionale.

Criteriul nivelului Disconfortul. Este cea mai uşoara formă a conflictului. Individul are sentimentul

neclar că ceva nu este în ordine şi este vizitat sporadic de sentimente şi gânduri legate de această situaŃie. Disconfortul poate avea o acumulare în timp sau, dimpotrivă, se poate consuma pe loc. Nefiind întotdeauna limpede pentru persoana care-l traieşte, de obicei disconfortul nu este comunicat verbal ("N-ai scos încă nici o vorbă").

lncidentul. Este o "furtună într-un pahar cu apa", un conflict neprevăzut, dar nu devastator. El poate consta într-un schimb scurt şi/sau acut de cuvinte, în gesturi sau fapte supărătoare. Ecoul este de scurtă durată, câteva minute/zile, pe masura circumstantelor şi/ sau a memoriei afective a individului.

NeînŃelegerea. Este o discrepanŃă între sensul transmis şi cel receptat. Comunicarea fiind nec1ară, ea duce la înŃelegerea greşita sau confuză a motivelor şi faptelor. De regulă, fiecare îl vede pe celălalt răspunzator de alterarea comunicării. lndiciile neînŃelegerii constau în iritarea unei părŃi şi revenirea aproape obsesivă în conştiinŃă a onflictului. Ea poate lua forme ca :

- atribuirea unui alt sens pentru un cuvint-cheie ; - deplasarea accentului pe un alt cuvint sau grup de cuvinte ; - pierderea contextului semnificativ ; - neînŃelegerea ideii generale şi a intenŃiei emiŃătorului ; -"citirea printre rinduri" a unei semnificaŃii pe care emitatorul nu a avut-o in vedere; - umplerea arbitrara a unei lacune a mesajului.

Tensiunea. Este un alt nivel al conflictului, similar cu disconfortul, dar mult mai intens. Are loc schimbarea (negativarea) atitudinii în mod constant şi fără echivoc insoŃită eventual de opinii fixe. Fiecare noua împrejurare confirmă şi agravează această atitudine negativă. PercepŃia reciprocă este alterată. Sentimentele se negativează. RelaŃia devine sursa de stres şi îngrijorare. SituaŃia prezintă potenŃial exploziv. Criza. Este manifestarea cea mai evidentă a conflictului: are loc violenŃă, verbală sau fizică. Comportamentul scapă de sub controlul raŃional. Criteriul "câ ştigătorul conflictului"

În funcŃie de rezultatul conflictului sunt trei tipuri de conflicte: - Conflictul de sumă zero (" victorie-înfrângere" sau "câştig-pierdere"), numit aşa

din cauza rezultatului aritmetic nul dintre plus şi minus: unul câştigă, celalalt pierde. - Conflictul de cooperare totală: amândoi pot câştiga; amândoi pot pierde. - Conflictul cu motive mixte: amândoi pot câştiga; amândoi pot pierde; unul câştigă, celalalt pierde.

85

Criteriul naturii intrinseci a conflictului Conflictul este o tulburare de adaptare, un dezechilibru între fiinŃă şi lume, pe care

fiin Ńa trebuie să-l rezolve. Conflictele sunt biologice, psihologice şi socioculturale şi de evolutie.

- Conflictele biologice : − Conflicte generate de boli organice, foame şi lipsa de adapost, dezvoltarea

defectuoasă a organismului: deficit, supradezvoltare, diformitate. Acestea duc la un complex de inferioritate care poate genera boală, revoltă sau acŃiune antisocială.

− Lipsa de echilibru al gradelor de activare şi nonactivare temperamentală: unii sunt înceŃi şi fără energie, alŃii debordează de energie.

− Tulburări de balanŃă emoŃională: unii sunt prea depresivi, alŃii prea euforici, ambii fără un motiv legat de contactul cu lumea.

- Conflictele psihologice. - Conflictele socioculturale şi de evoluŃie. Tipice sunt conflictele familie - şcoala,

conflictele adolescenŃei, menopauzei, pensionarii, dezrădăcinării, provocate de şomaj, cele exprimate de mişcările anarhice ale tineretului.

Criteriul sistemelor/părŃilor implicate

- Conflicte endogene - exogene. În conflictele endogene, părŃile implicate constituie subsisteme ale unui sistem mai larg, care are propriile mecanisme de control al conflictului. De exemplu, conflictul între doi cetăŃeni ai unui stat. Conflictul între două state este, de regulă, exogen, întrucât de obicei nu există un suprasistem apt de a exercita controlul sau de a rezolva conflictul, deşi chiar şi războiul dintre naŃiuni are unele caracteristici ale conflictului endogen (există foruri suprastatale care pot interveni). Razboiul civil este un exemplu de ambiguitate.

- Conflicte simetrice - asimetrice. În conflictele simetrice, participanŃii constituie sisteme similare şi se percep ca atare: doi indivizi care se ceartă, două state comparabi1e sunt în război. In conflictele asimetrice, sistemele implicate sunt foarte disproporŃionate sau sunt percepute ca atare: o revoltă sau o revolutie. Ambele pot fi ori endogene (de exemplu, opoziŃia politică în interiorul unui stat), ori exogene (cucerirea de tip colonial a popoarelor "inapoiate").

Criteriul scopului

- Conflictele orientate spre problemă se sting în momentul în care este

rezolvată problema (un litigiu între un cetatean şi stat, o grevă într-o intreprindere). - Conflictele orientate spre structură Ńintesc schimbarea structurii sistemului

sau a suprasistemului. 0 revoluŃie este întotdeauna orientată spre schimbarea structurii. Dacă reuşeşte, se schimbă ceva în structura statului; dacă este înabuşita, caz în care se va numi - doar rebeliune, se schimbă însăşi structura organizaŃiei revolutionare (care este, de fapt, dizolvată).

Criteriul percepŃei adversarului

In funcŃie de modul de percepere a adversarului se apreciază că pot fi considerate drept conflicte inclusiv luptele, jocurile şi dezbaterile.

− In luptă, oponentul este clar perceput ca duşman, drept cineva care ameninŃă autonomia celuilalt prin simpla prezenŃă sau existenŃă. ReacŃia "normală" este de a-l îndepărta din mediul propriu pe duşmanul perceput, prin orice mijloace (prin ameninŃare, distrugere sau alungare). AtenŃia este concentrată asupra

86

duşmanului, iar acŃiunile sunt ghidate de puternice impulsuri emoŃionale, care suprimă adesea analiza raŃională. Spre deosebire de animale, care incetează lupta în clipa în care adversarul a disparut sau a devenit inofensiv, la om învaŃarea şi memoria fac ca lupta să continue şi în absenŃa fizică a duşmanului. Vendetele de familie purtate timp de mai multe generaŃii sunt exemple de exagerare a luptei.

− Jocul este caracterizat prin analiza situaŃiei, prin perceperea celuilalt ca oponent (faŃă de care atitudinea afectiva poate fi neutra sau prietenoasă), iar atenŃia se focalizează asupra situaŃiei (asupra căreia oponentul are şi el un control parŃial), situaŃie care poate fi luată sub un control mai mare printr-o strategie mai inteligentă. Oponentul este constrins de aceleaşi reguli ale jocului; el cooperează în menŃinerea jocului; starea afectivă este de plăcere, derivată din însăşi desfăşurarea jocului .

− Dezbaterea constă în schimburi de stimuli verbali care urmăresc aducerea adversarului la propriul mod de a percepe şi a evalua situaŃia (dezbaterile din corpurile legislative). Uneori cel care trebuie determinat să-şi schimbe opinia este o terŃă parte (judecătorul, juraŃii).

87

8. Rezolvarea conflictelor 8.1. Analiza conflictului

Pentru a rezolva în mod constructiv un conflict, trebuie mai întâi să îl şi înŃelegem. Conflictul trebuie să transpară nu doar în dinamica sa, cu forma şi efectele sale, ci şi în comportamentele, interesele şi nevoile părŃilor implicate în el.

În acest sens este foarte important să vedem la ce nivel al realităŃii se raportează informaŃiile şi modurile de acŃiune. Tilman Grammes şi Agnes Tandler deosebesc între următoarele nivele ale realităŃii:

1. Realitatea documentelor: Urmele orale şi scrise lăsate de un anumit eveniment: discursuri, protocoale, notiŃe, formulare, manifeste etc.

2. Realitatea presei: Prezentarea evenimentului în mass-media: articole de ziar, emisiuni de radio şi televiziune, anunŃurile făcute de agenŃiile de presă, comentarii, scrisori de la cititori etc.

3. Realitatea reflecŃiei: Rapoarte şi concluzii, analize, studii ştiinŃifice etc.

4. Realitatea didactică: Manuale, materiale educative etc. Alta decât aceste nivele ale realităŃii este percepŃia subiectivă a participanŃilor la

conflict. Într-un conflict, diversele interese şi nevoi concurează cu diferitele nivele ale realităŃii şi cu diferitele posibilităŃi de a se face auzit şi de a exercita influenŃă (putere).

Analiza conflictelor nu are ca scop să adune tot felul de informaŃii, ci să interpreteze şi să evalueze aceste informaŃii. Şi pentru că comunicarea în toate formele sale (orală, simbolică, non-orală) poate

fi înŃeleasă ca o cheie pentru manevrarea constructivă a conflictelor, analizei premiselor unei comunicări de succes îi revine o importanŃă deosebită.

Socio-psihologii au susŃinut mereu că oamenii nu pot recunoaşte un lucru decât atunci când există termeni care să definească acest lucru şi că oamenii nu pot înŃelege ceva decât atunci când există modele de analiză. Analiza conflictului are aşadar de-a face cu sistematizarea percepŃiei şi cu oferta de materiale ajutătoare.

Din toate acestea mai reiese şi că nu există o singură metodă "corectă" de analiză a conflictelor, ci mai multe, a căror utilizare eficientă depinde însă de situaŃia în cauză. Aceste metode se referă atât la întregul conflict, cât şi la anumite aspecte particulare ale conflictului. A. Metode de analiză care privesc întregul conflict: 1. Categorii - Cum poate fi încadrat un conflict în diversele domenii? (Sau poate conflictul nu poate fi cuprins în aceste categorii?) Obiectul conflictului, de exemplu:

• conflict de interese • conflict de necesităŃi • conflict de valori • conflict de identitate • conflict ideologic • conflict de credinŃe • conflict de evaluare

Modul în care este perceput conflictul, de exemplu: • conflict încins (manifest)

88

• conflict rece (latent) RelaŃiile dintre părŃile implicate în conflict, de exemplu:

• conflict simetric • conflict asimetric

Nivele conflictuale, de exemplu: Individ cu:

• conflicte intra-personale Grupuri cu:

• conflicte în cadrul grupului • conflicte între grupuri

OrganizaŃii cu: • conflicte în interiorul organizaŃiei • conflicte între organizaŃii

Societate cu: • conflicte inter-personale • conflicte în interiorul societăŃii

Sistem imternaŃional cu: • conflicte internaŃionale între state • conflicte între ONG-uri • conflicte între organizaŃiile internaŃionale şi state sau societăŃi de state

2. Întrebări sistematice: modelul de analiză al lui Ulrike W asmuth (1)

a. Descrierea conflictului: • Care este tema conflictului? • Care este conŃinutul conflictului? • Este vorba aici despre un micro-conflict sau despre un macro-conflict? • Despre ce nivel de analiză este vorba?

b. Istoria conflictului: • Care sunt cauzele structurale ale conflictului concret? • Care este istoria acestui conflict? • Care sunt cauzele concrete ale conflictului actual? • Ce etape de escaladare au existat şi există în cursul conflictului?

c. Contextul conflictului: • Ce legături există între cauzele structurale şi conflictul actual? • Ce rol joacă persoanele individuale sau grupele? • d. PărŃile conflictuale: • Care sunt părŃile implicate în conflict cu influenŃă decisivă asupra cursului

conflictului? • Cât de mult sunt ele afectate şi la ce rezultat se aşteaptă?

e. Orientarea conflictului: • Despre ce fel de conflict este vorba? • Este vorba de un conflict de conŃinut? • Este vorba de un conflict iraŃional, în cadrul căruia motivele psihice,

subconştiente, joacă un rol principal? _____________ (1) Ulrike C. Wasmuth: Friedensforschung als Konfliktforschung. Zur Notwendigkeit einer Rückbesinnung auf den Konflikt als zentrale Kategorie. AFB-Texte, Nr. 1/1992

89

f. Dinamica conflictului: • InteracŃiune între cauzele structurale şi cele actuale ale conflictului? • Analiza fiecărei etape de escaladare în raport cu influenŃa exercitată de fiecare

actor? g. Aplanarea conflictelor - practici:

• Cum este aplanat conflictul? • Ce reglementări au fost găsite?

Întrebări adresate părŃilor implicate în conflict: • Ce doresc părŃile implicate în conflict să obŃină prin comportamentul lor? • Care este miza principală? • Ce îşi doreşte fiecare parte implicată în conflict? • Ce ar trebui să se întâmple pentru ca aceste dorinŃe să poată fi realizate? • Poate fi constatat un motiv pentru acŃiunea întreprinsă? Ce motive bănuim că

există? • Ce efecte au comportamentul/acŃiunile părŃii implicate în conflict asupra

celeilalte părŃi? • Prin ce fel de acŃiuni încearcă părŃile să influenŃeze situaŃia în beneficiul

propriu? 3. Întrebări sistematice, modelul de analiză al “Media Peace Centre” Interese

• DefiniŃi interesele părŃilor (nevoi, temeri, speranŃe, Ńeluri) • Cum acŃionează acestea pentru a-şi impune interesele? • Se concentrează ele numai pe revendicări şi luări de poziŃie? • Concep ele interesele ca fiind opuse, conflictuale? • Se comportă ele ca şi când ar avea un adversar? • Găsesc ele vreun interes comun?

OpŃiuni • Care sunt (dacă există) opŃiunile discutate? • Este posibil ca înseşi părŃile să dezvolte opŃiuni? • Există opŃiuni care să satisfacă interesele părŃilor?

Alternative • Ce vor face părŃile pentru a-şi atinge scopurile, dacă nu există reglementări

negociate sau mediate ale conflictului (dacă nu se ajunge la un acord)? • Ce persoane sau organizaŃii ar putea influenŃa dezvoltarea alternativelor?

Criterii • Există, la nivel local sau la alt nivel, standarde aplicabile în acest caz? • După ce criterii pot fi considerate părŃile că joacă după regulile “fair-play-

ului” ? • Se recunosc reciproc părŃile ca parteneri legitimi de negociere? • Se simt ele tratate în mod drept? • Este vorba despre un conflict de voinŃă? Despre ameninŃări? Cum sunt aplicate şi discutate criteriile?

Comunicare • Sunt părŃile în stare să comunice între ele? • Au existat cazuri de erori semnificative de comunicare? • Cum au comunicat părŃile între ele? Prin ce canale?

90

• Cu se percep părŃile între ele? Există cazuri de erori semnificative de percepere?

• Există diferenŃe culturale care ar putea fi responsabile de problemele de comunicare?

RelaŃii • Cum se comportă pe moment părŃile unele faŃă de celelalte? Nevoi?

ÎnŃelegere? Recunoaştere reciprocă ca persoane? • Cum influenŃează istoria părŃilor felul în care se poartă pe moment unele faŃă

de celelalte? • Cum sunt percepute raporturile de forŃă?

Compromisuri • Cine sunt organele relevante de decizie şi de opinie? • Acestea, sau altcineva, dispun de autoritatea de a face compromisuri pe

cheltuiala altcuiva? • În ce condiŃii pot face acestea compromisuri? • Cât de puternice pot fi acestea?

Analiza intereselor Trebuie luaŃi în calcul următorii factori:

• Cine are mai mult de câştigat de pe urma rezultatului conflictului? • Cine are mai mult de câştigat de pe urma cursului conflictului? • Cine este afectat mai mult? • Cine ar putea dori să fie considerat parte la conflict? • În faŃa cui ar putea răspunte cei afectaŃi? • A cui autoritate ar putea fi necesară? • A cui susŃinere este decisivă? • Cine ar putea sabota procesul? • Cine ar putea împiedica implementarea prevederilor unui acord? • PărŃile se gândesc la evoluŃia pe termen scurt sau lung a situaŃiei? • Se gândesc ele la probleme precum violenŃa, siguranŃa, reputaŃia, antecedente,

simŃul datoriei, locurile de muncă? • AscultaŃi variantele de soluŃionare şi întrebaŃi: ”De ce le preferaŃi tocmai pe

acestea?” În ultimul deceniu, “Media Peace Centre” a organizat workshop-uri pentru

jurnalişti în Africa de Sud şi în străinătate, tema acestora fiind găsirea unei modalităŃi mai constructive de prezentare a conflictelor în mass-media. Aşa-numitul ”Mediation Project for Journalists” (MPJ) trăieşte de pe urma experienŃelor educaŃionale ale unui colectiv de experŃi în soluŃionarea conflictelor, printre care se numără şi ”Conflict Management Group” (CMG) de la Universitatea Harvard. Modelul de analiză reprodus mai sus a fost dezvoltat de CMG (1).

___________________ (1) Conflict Management Group: Report Conflict. Skills for Conflict Analysis. Track Two, Vol7, No.4, December 1998 http://ccrweb.ccr.uct.ac.za/two/7_4/p44_reporting_conflict.html

91

4. Întrebări circulare / Schimb de perspectivă Întrebările circulare presupun ca cineva să fie chestionat despre o terŃă

persoană în prezenŃa acesteia. În cazul în care nu există o terŃă persoană, este introdusă o terŃă persoană ipotetică. Această metodă permite reevaluarea problemei din perspective diferite şi noi. De exemplu: ce părere are partenerul de viaŃă, fratele/sora despre problema în cauză. Ce cred mama/tatăl sau prietenii?

Răspunsurile persoanei terŃe nu sunt relevante, ci doar faptul că astfel apare o nouă perspectivă. Decisivă în acest sens este relativizarea propriului mod de percepere a faptelor prin intermediul altor concepŃii. Surprinzător este faptul că ceea ce credem despre concepŃiile membrilor familiei este deseori corect.

Prin această tehnică, modelul de gândire este scos din tipare. Începe astfel un proces de căutare: “Cum o fi asta de fapt? Nu mi-am pus niciodată problema aşa! Ce părere o fi având soŃia mea? Cum poate crede aşa ceva? De ce nu este de acord cu mine?!”

Această metodă oferă noi informaŃii atât celui ce pune întrebările, cât şi celui întrebat. Întrebările circulare oferă mereu o informaŃie dublă, atât la nivelul conŃinuturilor cât şi al cel al raporturilor (1). Exemple de întrebări circulare

• Dacă l-aş întreba pe soŃul/soŃia dvs. (fiica, mama, vecinul, bunica, nepotul etc.), cum ar descrie el/ea această situaŃie?

• Cum se prezintă situaŃia din punctul de vedere al colegului dvs.? • Dacă mama/tatăl dvs. ar fi de faŃă, ce ar spune? • Dacă m-aş putea face invizibil şi aş putea fi prezent, ce aş vedea?

Întreb ări privind deosebirile • Cine vă susŃine cel mai mult în acest conflict? • Şi mai departe? (etc.) • Cum arată această situaŃie din punctul de vedere al lui ...? • Această persoană ar vedea lucrurile la fel sau altfel? • Cine are cel mai mult de suferit de pe urma acestui conflict? • Şi mai departe? • Care dintre partenerii de conflict va renunŃa primul?

Întreb ări ipotetice • Dacă aŃi putea şterge cu buretele peste acest conflict, ce s-ar întâmpla? • Dacă acest conflict va rămâne la fel şi în următorii ani, ce efecte credeŃi că va

avea? • Ce se va întâmpla dacă totul va merge şi mai rău?

Încadrarea alternativelor dorite în întrebări: • Dacă v-aŃi decide să vă apăraŃi mai repede, cine credeŃi că ar fi cel mai afectat? • Cum ar reacŃiona această persoană? • AŃi renunŃa în acest caz, sau v-aŃi decide să continuaŃi conflictul?

_______________ (1) Thomas Weiss/Gabriele Haertel-Weiss: Familientherapie ohne Familie. Kurztherapie mit Einzelpatienten, München/Zürich 1991, p. 106 şi urm.

92

5. Mapping: vizualizarea conflictelor Mapping-ul este un procedeu vizual menit să evidenŃieze participanŃii la conflict şi raporturile dintre aceştia. (1) La început se stabilesc obiectele (de ex. cercuri - pentru fiecare parte implicată în conflict). (2) Obiectele şi relaŃiile dintre ele sunt atribuite părŃilor conflictuale. (3) Prin inscripŃionări suplimentare pot fi înregistrate şi alte informaŃii. Un exemplu de "conflict map" (hartă a conflictului) se află mai jos ...

Sursa: http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/methode_5.htm

PărŃile conflictuale - Dimensiunile cercului simbolizează puterea sau numărul persoanelor.

Linii punctate - Grosimea liniei simbolizează intensitatea relaŃiei.

Linii în zig-zag - Ele simbolizează domeniile problematice.

SăgeŃi - DirecŃia săgeŃilor simbolizează relaŃiile de adversitate. Dimensiunile acestora pot reflecta intensitatea adversităŃii.

93

Cercuri exterioare - Cercurile exterioare simbolizează diverse spaŃii vitale şi contexte sociale. 6. Studii de caz Conflictele sunt deseori descrise în studii de caz. Aceste studii sunt foarte potrivite mai ales pentru activităŃile didactice (1). Analizarea studiului de caz

• ÎnŃelegerea problemei: Despre ce este vorba? Care este obiectul conflictului? Care sunt părŃile implicate? Cum a apărut conflictul? Cum este el descris în studiul de caz? Ce informaŃii lipsesc? etc.

• Aprofundarea nivelului informaŃional: Ce alte informaŃii sunt necesare pentru o mai bună înŃelegere a cazului? Cum pot fi obŃinute aceste informaŃii?

• Reconstituirea procedurii: Cum au procedat actorii din studiul de caz prezentat? Care sunt ideile care i-au ghidat? Ce paşi concreŃi pot fi constataŃi?

• Identificarea etapelor: Diversele etape pot fi delimitate unele de celelalte? Cum ar putea fi prescrise aceste etape?

• Raporturile de forŃe: Ce părŃi sunt implicate în conflict? Pe ce grupuri se pot sprijini ele? Care este atitudinea mass-mediei, a opiniei publice etc.? (vezi analiza câmpurilor de forŃe)

• Valori şi norme: Ce valori şi norme transpar în acŃiunea conflictuală? Cum sunt acestea justificate şi legitimate?

• Dezvoltarea alternativelor: Ce alternative au fost dezvoltate pentru această problemă? Ce alte alternative ar mai putea exista? Cât de mari sunt şansele de realizare ale acestor alternative?

• Capacitate de generalizare: Care sunt aspectele din procedurile şi experienŃele câştigate care pot fi generalizate? Ce experienŃe pot fi câştigate de pe urma participării la activităŃile de soluŃionare a conflictelor?

• Interpretarea realităŃii: Oamenii trebuie să îşi dea seama că descrierea faptelor este de fapt o variantă de interpretare şi că nu reprezintă întregul adevăr.

Studiu de caz ca obiect al unei analize a conflictului Pentru a putea găsi soluŃii constructive pentru conflicte, acestea trebuie mai întâi

analizate la nivelul bazelor, formelor şi treptelor de escaladare. De abia mai apoi putem înŃelege conflictul, chiar mai mult, putem începe să căutăm căi alternative de soluŃionare. Ulrike C. Wasmuht a dezvoltat în acest sens un set specific de întrebări (vezi modelul de analiză). Studiul de caz şi jocul pe roluri

În fiecare studiu de caz există multe scene (cheie) concrete care pot face obiectul unui joc pe roluri. Jocul pe roluri este una dintre metodele cu ajutorul căreia o grupă poate câştiga experienŃă de pe urma modurilor de reacŃie şi de acŃiune deja probate. Pe baza acestori experienŃe cu propriile atitudini şi comportamente, indivizii interpretează problema ca fiind importantă per se. Jocul pe roluri face ca procesul de învăŃare să devină o experienŃă socială, o experienŃă prin intermediul căreia atitudinile şi modelel comportamentale pot fi modificate. Jocul simulează realitatea, el devine un experiment (fără repercusiuni asupra acesteia). Jocurile pe roluri pot:

__________________ (1) Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen

94

• dezvolta capacitatea de observare şi cea de percepŃie socială; • prezenta şi analiza conflictele din cadrul grupului şi din alte domenii ale vieŃii; • exersa noi modele comportamentale; • duce la conştientizarea contextelor socio-politice ale unor probleme trăite la

nivel individual. Studiile de caz ca exerciŃii decizionale

SituaŃiile conflictuale ilustrate în studiile de caz pot fi discutate de grupuri restrânse ca scenarii-tip. Într-un scenariu, o problemă generală este redusă la un caz concret care trebuie soluŃionat urmând o anumită procedură. SoluŃionarea acestui caz se va petrece sub forma unei discuŃii în cadrul grupului. Grupul va preda la timpul stabilit răspunsurile la întrebările formulate şi îşi va prezenta ideile şi motivaŃiile. Răspunsurile vor fi mai apoi comparate în plen. B. Metode menite să evidenŃieze anumite aspecte particulare ale unui conflict: 7. Tablouri vivante

Conflictele pot fi ilustrate prin intermediul unor tablouri vivante. Aceste tablorui explică, prin adoptarea unor anumite spaŃii, “punctele de vedere” şi concepŃiile părŃilor. Un asemenea tablou vivant poate înfăŃişa întregul conflict sau doar unele scene-cheie. Chestionarea tablourilor vivante

• Cine sunt părŃile implicate în conflict? • Despre ce este vorba în această scenă? • Cât de avansată este dinamica conflictului? • Ce rol joacă diversele grupuri? • Cum se comportă “spectatorii”? Se vor implica şi ei? • Cum ar putea fi decongestionată situaŃia? • Care dintre persoane ar putea juca un rol important aici? În afară de participanŃii direcŃi mai există, în funcŃie de conflict, şi alte părŃi,

implicate în mod indirect în acesta: • mediul social (de ex. familie, rude, cunoştinŃe) • opinia publică (de ex. presa scrisă, radioul, televiziunea) • consultanŃi, avocaŃi, moderatori, mediatori • susŃinători (grupuri, organizaŃii ...) • cei care au de câştgat de pe urma conflictului • “eminenŃele cenuşii”

8. Analiza câmpurilor de forŃă Analizele câmpurilor de forŃă aduc la suprafaŃă diferitele “forŃe” care exercită

influenŃă asupra cursului conflictului prin felul şi puterea cu care acŃionează. Aceste analize contribuie astfel la o evaluare mai realistă a intereselor şi influenŃelor existente şi a modului în care evoluează acestea pe parcursul conflictului.

O analiză a câmpurilor de forŃe arată de ce posibilităŃi dispun diversele părŃi implicate în conflict, ce posibilităŃi suplimentare pot activa acestea şi ce rol poate juca opinia publică şi presa.

Problematica este următoarea: Cine şi ce influenŃează conflictul, în ce mod, cu ce şi cu ce scop? Important în acest sens este să avem în vedere faptul că există mereu un conflict concret.

95

Analiza câmpurilor de forŃă pro contra InfluenŃă

politică Angajament Cunoştin Ńe Influen Ńă

politică Angajament Cunoştin Ńe

Adversar Alia Ńi proprii

PotenŃiali susŃinători

Opinie publică

Mass-media

Sursa: Günther Gugel, Institut für Friedenspädagogik Tübingen Activitate individual ă Tabela de mai jos poate fi completată individual. Altă variantă ar fi ca pe o foaie de hârtie să fie înscrise doar cuvintele “cine?”, “ce?”, “cum?”, “cu ce?”, “scop?”, participanŃii la studiu urmând să noteze la fiecare cuvânt cele pe care le crede de cuviinŃă. Activitate pe grupuri restrânse La fel ca şi în cazul muncii individuale, întrebările sunt discutate aici la comun, într-o grupă restrânsă. Munca individuală poate constitui începutul activităŃii în cadrul grupelor restrânse. Cunoaşterea şi formularea propriilor pozi Ńii

PretenŃii maximale (Ce aş vrea să obŃin?)

PotenŃial compromis (Ce m-ar mulŃumi?)

PretenŃii minimale (La ce puncte nu aş renunŃa în nici un caz?)

Argumente (Care sunt motivele care stau la baza pretenŃiilor mele?)

ReacŃii (Cum va reacŃiona adversarul meu?)

Contra-argumente (Cum aş putea răspunde?)

ConsecinŃe posibile (Pe ce îmi pot sprijini pretenŃiile, dacă argumentele mele nu sunt suficient de convingătoare?)

Sursa: http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/methode_9.htm

96

Eu în conflict: imaginea mea despre mine

Imaginea mea despre mine Imaginea mea despre ceilalŃi Ce marchează imaginea mea despre celălalt?

Ce imagine au (în opinia mea) ceilalŃi (cealaltă parte implicată în conflict) despre mine?

Cum cred ceilalŃi că trebuie să mă comport?

Cum cred că trebuie să se comporte cealaltă parte implicată în conflict?

De ce depind aceste aşteptări? De ce depind aceste aşteptări? Ce repertoriu comportamental îmi stă la dispoziŃie?

Ce repertoriu comportamental stă la dispoziŃia celeilalte părŃi implicate în conflict?

Ce influenŃă are grupul meu (de referinŃă) asupra felului meu de a mă comporta?

Ce influenŃă are grupul (de referinŃă) asupra felului celorlalŃi de a se comporta?

Ce influenŃă au personalităŃile-model asupra mea?

Ce influenŃă au personalităŃile-model asupra celeilalte părŃi implicate în conflict?

Ce influenŃă are mass-media asupra mea? (şi ce fel de medii?)

Ce influenŃă are mass-media asupra celeilalte părŃi implicate în conflict? (şi ce fel de medii?)

De ce forme de comunicare prefer să fac uz?

De ce forme de comunicare preferă să fac uz cealaltă parte implicată în conflict?

După ce norme (etice) îmi orientez comportamentul?

După ce norme (etice) îşi orientează comportamentul cealaltă parte implicată în conflict?

Care sunt pentru mine acŃiunile corecte şi care sunt cele greşite de uzat într-un conflict? Care sunt criteriile după care le evaluez?

Care sunt, pentru cealaltă parte implicată în conflict, acŃiunile corecte şi care sunt cele greşite de uzat într-un conflict? Care sunt criteriile de evaluare?

Sursa: http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/methode_10.htm 8.2. SoluŃii pentru rezolvarea conflictelor Oamenii încearcă de multe ori să soluŃioneze conflictele prin diverse metode

"tradiŃionale", ale căror ineficienŃă s-a făcut dovedită de multă vreme. Printre aceste metode se numără strategiile de constrângere, de intimidare şi de ameninŃare care ar avea ca scop obligarea părŃilor implicate să renunŃe la conflict. Şi apelul la valorile şi convingerile etice vizează împiedicarea escaladării conflictului.

Oamenii au încercat mereu să despartă părŃile conflictuale sau să le convingă pe acestea să-şi rezolve problemele comune, astfel încât să transpară noi perspective asupra conflictului. Aceste strategii pot, într-adevăr, să conducă la o deviere situativă de la exerciŃiul deschis al conflictului, ele nu ajută însă cu mult la găsirea unei reglementări de durată, la detectarea precisă a cauzelor conflictului sau la configurarea unor soluŃii constructive.

PosibilităŃile soluŃionării constructive ale conflictului depind atât de tipul acestuia cât şi de cât de dezvoltat sau de evoluat este acesta. Mai mult, trebuie văzut dacă este vorba despre un conflict între indivizi, grupe sau instituŃii sau despre un conflict la nivelul întregii societăŃi sau chiar la nivel internaŃional, precum şi dacă acest conflict este latent sau se desfăşoară deja în mod violent.

97

Preocuparea cu conflictele poate contribui, ca strategie preventivă, la combaterea

apariŃiei conflictelor manifeste, sau se poate referi la felul în care trebuie acŃionat în situaŃii de conflict. În cel din urmă dintre cazuri, potenŃialul conflictual poate fi dezamorsat, cursul unui conflict poate fi deviat astfel încât să se desfăşoare într-o manieră cât mai puŃin violentă, iar consecinŃele conflictului pot fi făcute mai uşor de suportat pentru toŃi cei implicaŃi.

Una dintre cele mai dificile întreprinderi este înlăturarea cauzelor structurale ale unui conflict, adică dizolvarea definitivă a diferenŃelor şi tensiunilor dintre părŃile implicate. Acest lucru nu poate fi realizat decât arareori. Vom vedea însă că nevoile (de bază) ale părŃilor conflictuale îşi vor putea găsi ascultare, atunci când se formulează o soluŃie potrivită.

Transformarea conflictului Johan Galtung Ńine să sublinieze faptul că este o naivitate să credem că am putea

soluŃiona toate conflictele într-un mod satisfăcător. Multe conflicte trebuie, înainte de a fi rezolvate, transformate în structuri care să nu dea naştere la noi violenŃe:

"Gândirea occidentală ne face să credem că există un stadiu final în care conflictele sunt fie soluŃionate, fie abandonate, fiind considerate a fi lipsite de orice speranŃă şi interminabile. SoluŃionarea conflictelor poate fi definită ca o nouă formă, (1) acceptabilă pentru toŃi actorii şi (2) care poate fi dusă de toŃi actorii. Cea mai naivă dintre toate viziunile asupra conflictelor ar fi aşadar să credem că un conflict este soluŃionat atunci când elitele din părŃile implicate au căzut la un acord, întărind acest acord printr-un document ce poartă semnăturile lor (...). Astfel de documente "diplomatice" nu au fost numite degeaba simple “foi de hârtie“. De ce?

În primul rând este posibil ca semnatarii să nu fie cinstiŃi. În al doilea rând, chiar dacă sunt cinstiŃi, ce se întâmplă cu ceilalŃi actori implicaŃi, ce se întâmplă cu poporul? În al treilea rând, chiar dacă populaŃia este de acord, ce se întâmplă cu susŃinătorii şi cu forŃele care ar putea da naştere la o formă mai puŃin conflictuală (nu tot la cea veche). (...)

Din păcate, asemenea naivităŃi au cunoscut o largă răspândire şi asta, mai ales printre diplomaŃi (...). Dar nici cealaltă naivitate, cea opusă, de a porni de la ipoteza că doar “poporul“ poate soluŃiona un conflict (...) nu este corectă. ReŃeta ideală ar fi aşadar o diplomaŃie "cu dublu sens" ("sensul" elitei şi cel al populaŃiei, într-o permanentă interacŃiune). (...)

În ciclurile conflictului există fără doar şi poate şi unele faze care pot fi numite “soluŃii“, atâta vreme cât corespund într-o oarecare măsură cele două criterii numite mai sus. În principiu însă, transformarea conflictului este un proces care nu se sfârşeşte niciodată. Vechile contradicŃii vor putea apărea mereu la suprafaŃă, iar altele noi vor fi create. (...) O soluŃie sub forma unei forme stabile şi de durată poate fi un obiectiv, dar cu şanse temporare. Mult mai importantă este găsirea unei capacităŃi de transformare, adică a unei capacităŃi de manevrare a transformărilor astfel încât acestea să fie acceptabile şi de durată. Calea este scopul, a spus Gandhi. Noi am putea spune: “Procesul este scopul“, iar soluŃiile stabile se vor pierde întotdeauna atunci când vom fi crezut că le-am găsit."(1)

_______________ (1) Johan Galtung: Frieden mit friedlichen Mitteln, Fernuniversität Hagen 1997, Kurseinheit 3, p. 38

98

Regulile conflictului după Gandhi (1)

Identifică conflictul!

• Stabileşte-şi clar obiectivele! • Încearcă să înŃelegi obiectivele adversarului tău! • Subliniază obiectivele comune! • Prezintă în mod obiectiv faptele decisive în ceea ce priveşte conflictul!

Păstrează o atitudine pozitivă faŃă de conflict! • Dă conflictului o notă pozitivă! • Priveşte conflictul ca pe o ocazie de-aŃi întâlni adversarul! • Priveşte conflictul ca pe o ocazie de a reforma societatea! • Priveşte conflictul ca pe o ocazie de a-Ńi remodela propria persoană!

Cursul conflictelor • Păstrează în conflicte o atitudine non-violentă!

o AbŃine-te de la acŃiuni care pot aduce stricăciuni! o AbŃine-te de la pronunŃarea unor cuvinte care pot aduce stricăciuni! o AbŃine-te să te gândeşti la lucruri care Ńi-ar putea aduce stricăciuni! o Nu aduce stricăciuni bunurilor adversarului tău! o Fă bine chiar şi celor care fac rău!

• AcŃionează potrivit obiectivelor tale! • Fii gata să faci sacrificii! • Evită să construieşti fronturi artificiale! • Evită să certurile inutile!

SoluŃionarea conflictelor • Găseşte soluŃii pentru conflictele iscate! • Insistă asupra lucrurilor esenŃiale, nu asupra celor neesenŃiale! • Gândeşte-te la tine ca la un om supus greşelii! • Fii mărinimos cu adversarul tău! • Convinge-Ńi adversarul, nu-l constrânge!

Premise pentru o soluŃionare constructivă a conflictelor

Modificarea perspectivei fundamentale asupra soluŃionării conflictelor: Conflictele nu trebuie văzute sub aspectul câştigurilor proprii şi al pierderilor

suferite de adversar, ci sub cel al unui câştig comun. Asta înseamnă că soluŃionarea conflictului va avea încă de la început scopul ca ambele părŃi implicate să aibă o parte de câştig.

RenunŃarea la ameninŃări şi la uzul de forŃă: Modelele clasice de comunicare privind ameninŃarea şi incriminarea trebuie

înlocuite cu modelele de cooperare, de înŃelegere şi lămurire a adversarului. O premisă indispensabilă pentru evitarea escalării conflictului şi pentru o soluŃionare constructivă a acestuia este renunŃarea la ameninŃări sau la uzul de concret de forŃă.

Propriile percepŃii nu trebuie interpretate ca fiind singurele corecte: ÎnceŃoşarea capacităŃii de percepŃie este un însemn tipic al conflictelor care

escalează. __________________ (1) Johan Galtung. Der Weg ist das Ziel, Wuppertal 1987, p. 125-128

99

De aceea, propria percepŃie şi interpretare a evenimentelor nu trebuie gândită ca

fiind absolută. Mai mult, ea trebuie supusă unei verificări şi corecturi pentru a recunoaşte astfel propria parte la conflict. Disponibilitatea de a accepta aceste lucruri este deja un pas important în vederea recunoaşterii drepturilor celeilalte părŃi din conflict.

Implicarea unei terŃe părŃi: Verificarea percepŃiei se face cel mai bine prin implicarea unei părŃi terŃe

independente, a unui mediator. Ca instanŃă de încredere oentru ambele părŃi, aceasta poate face să se ajungă la o viziune comună asupra lucrurilor. Dar asta nu este destul, mai este necesară şi voinŃa de a găsi o soluŃie de cooperare.

DiscuŃii comune în loc de fapte deja făcute: Faptele deja făcute au de obicei efectul, pe parcursul unui conflict, de a-l escala,

pentru că partida adversă nu le pot accepta fără a-şi pierde din renume. Pentru a putea ajunge la discuŃii comune sunt necesare unele discuŃii premergătoare, în care să se stabilească regulile de bază pentru viitoarelor întruniri şi discuŃii şi în care să se netezească calea negocierilor. Ele au avantajul că pot ridica presiunea unor aşteptări exagerate. DiscuŃiile comune pot avea diverse forme. Ele şi-au găsit locul în cultura politică a ultimilor ani sub forma de "mese rotunde".

SoluŃiile care vizează interesele tuturor participanŃilor se orientează după cei care vor purta consecinŃele:

SoluŃiile conflictelor nu trebuie să fie dictate de interesele părŃii mai puternice. Ele trebuie să fie astfel încât să aducă, pe cât posibil, avantaje tuturor părŃilor implicate, nedevenind ele însele punct de plecare pentru noi conflicte. Mai mult, ele trebuie să contribuie şi la eliminarea violenŃei structurale şi să fie luate după criterii etice.

"Das Institut für Friedenspädagogik Tübingen e.V." a formulat 10 reguli pentru soluŃionarea constructivă al conflictelor:

1. RenunŃarea la uzul de forŃă Când un conflict ameninŃă să escaladeze sau a escaladat deja, părŃile trebuie să

renunŃe la actele ce ameninŃă integritatea corporală sau la ameninŃarea adversarului. 2. Schimbarea de perspectivă Atribuirea unilaterală a vinei împiedică o prelucrare constructivă a conflictelor. În

momentul în care conflictul este recunoscut ca fiind o problemă comună, se deschid şi noi perspective.

3. Disponibilitatea de a discuta Lipsa contactelor cu cealaltă parte conflictuală duce la închiderea căilor de

aplanare a conflictului. DiscuŃiile pot face posibilă o primă definire a obiectului conflictului. Ocazie importantă: Pericolul unor neînŃelegeri scade.

4. Capacitatea de dialogare Prin dialog, adversarii învaŃă să se înŃeleagă unul pe celălalt ca partener de

conflict. De abia atunci creşte şi disponibilitatea de a găsi o soluŃie comună. 5. Mediere Nici atunci când nu se poate ajunge la un dialog, situaŃia nu este încă disperată.

Deseori ajută ca într-o asemenea situaŃie să apară o "parte terŃă" care să medieze. Aplanarea unui conflict presupune încredere. De aceea, orice acŃiune unilaterală

trebuie să înceteze, propriile demersuri trebuind să fie transparente. 7. Fair-play

100

Pentru aplanarea conflictelor trebuie să existe reguli comune. Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperării. Este nevoie de încredere. Încrederea creşte atunci când partenerii de conflict acŃionează în spirit de fair-play.

8. Empatie Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul cărora se descoperă

atitudinile, nevoile şi interesele partenerului. Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate în seamă în propriile acŃiuni. Mai mult, va creşte şi disponibilitatea de preluare a răspunderii pentru propria parte din conflict.

9. Aspecte comune Aspectele comune şi nu doar cele diferite vor fi recunoscute din ce în ce mai mult

de partenerii de conflict. Va avea loc o apropiere faŃă de convingerile şi valorile celuilalt.

10. Echilibrarea intereselor şi concilierea Se dezvoltă o nouă relaŃie între părŃile implicate în conflict. În cazul ideal se va

găsi o soluŃie, care va satisface, măcar parŃial, interesele ambelor părŃi şi concilierea va fi astfel posibilă.

Medierea şi conflictele Termenul "mediere" provine din latinescul "mediare". El a fost introdus în SUA

ca termen de specialitate în 1970 şi a fost preluat ca atare din limba engleză în cea germană. Medierea este necesară într-un conflict şi se face de către persoane terŃe, nepărtinitoare şi neutre, cu scopul de a găsi o soluŃie acceptată de toate părŃile implicate.

ExperienŃa a arătat că, de la un anumit punct din dinamica escaladării, un conflict nu mai poate fi soluŃionat de către părŃi. Acesta este momentul în care trebuie să intervină o parte terŃă, acceptată de toŃi cei implicaŃi.

Procedurile de mediere se bazează de regulă pe principiul echilibrării intereselor. Conform acestui principiu, conflictele vor putea fi soluŃionate într-un mod mai eficient şi mai "ieftin" atunci când dreptatea sau puterea se află într-un plan secund. Această metodă a fost dezvoltată la Universitatea Harvard, fiind cunoscută şi sub numele de “Modelul Harvard”(1)

Modelul Harvard "Există trei căi principale de soluŃionare a conflictelor: echilibrarea intereselor,

determinarea poziŃiilor de drept şi determinarea poziŃiilor de putere. Negocierile menite să rezolve problemele existente ilustrează calea orientată după interesele partenerului de conflict; apelul la curŃile de justiŃie este exemplar pentru calea care vizează determinarea poziŃiilor de drept; grevele şi războaiele pot fi echivalate cu procedura prin intermediul căreia pot fi determinate poziŃiile de putere. Noi credem că, în general, echilibrarea intereselor este mai puŃin costisitoare şi, astfel, mult mai eficientă decât un proces, care, la rândul lui este mai puŃin costisitor şi mai eficient decât confruntările în vederea dobândirii unei poziŃii de putere. Şase reguli pentru implementarea unui sistem eficient de soluŃionare a

conflictelor: 1. PlasaŃi interesele părŃilor implicate în conflict în centrul negocierilor. 2. ElaboraŃi proceduri menite să încurajeze părŃile implicate în conflict să se aşeze

din nou la masa negocierilor. _____________ (1) http://www.dadalos.org/frieden_rom/grundkurs_4/mediation.htm

101

3. łineŃi la îndemână proceduri necostisitoare, bazate pe principiul justiŃiei sau al puterii, pentru cazul în care metodele dezvoltate de dvs. nu dau roade.

4. OferiŃi consultanŃă celor afectaŃi pentru a preîntâmpina izbucnirea altor conflicte.

5. OrdonaŃi diverselor proceduri în funcŃie de costuri, de la cele mai ieftine, la cele mai costisitoare.

6. LuaŃi notă de motivarea participanŃilor, de capacităŃile lor şi de instrumentele care vă stau la dispoziŃie în cadrul procedurii.

Un conflict este soluŃionat mult mai eficient atunci când sunt detectate interesele şi nu poziŃiile de drept sau de putere. Dacă părŃile vor pune la rândul lor întrebări, fie ele şi mai puŃin importante, toŃi participanŃii vor profita de pe urma soluŃionării conflictului lor.

Echilibrarea intereselor aduce în general ambelor părŃi implicate o mai mare satisfacŃie decât determinarea poziŃiilor de drept sau de putere. Gradul de satisfacŃie al părŃilor se va reflecta într-un mod pozitiv şi de durată asupra relaŃiei dintre ele şi va diminua pericolul izbucnirii unor noi conflicte.

În ciuda avantajelor prezentate mai sus, nu este posibilă şi nici de dorit soluŃionarea tuturor conflictelor prin metoda echilibrării intereselor. Pentru a vedea care sunt limitele, în cadrul cărora poate fi găsită o soluŃie viabilă, poate fi necesară şi o procedură legală. Necunoaşterea poziŃiilor de drept poate constitui o stavilă la fel de mare în cadrul negocierilor ca şi necunoaşterea poziŃiilor de putere. Atunci când una dintre părŃi doreşte să demonstreze că raportul de putere s-a modificat în avantajul ei, ea va gândi că doar o luptă pentru putere va putea ducă la clarificarea situaŃiei.

Este, într-adevăr, mai "ieftin" să echilibrezi interesele decât să determini poziŃiile de drept sau de putere, totuşi numai o sentinŃă juridică poate soluŃiona o problemă de interes public. Din punct de vedere social, în anumite cazuri o procedură de ordin juridic este de preferat uneia care vizează echilibrarea intereselor. (...)

Majoritatea conflictelor trebuie soluŃionate prin echilibrarea intereselor. O parte din ele, prin determinarea poziŃiilor de drept. Cele mai puŃine, prin determinarea poziŃiilor de putere. Sistemul ideal de soluŃionare a conflictelor ar trebui să fie creat astfel încât să reducă costurile disputei şi să găsească soluŃii satisfăcătoare şi de durată."

Preocuparea cu conflictele trebuie însă să depăşească graniŃele programelor de mediere. Aceste proceduri, mai degrabă limitate în ceea ce priveşte timpul, personalul şi locaŃia, de soluŃionare constructivă a conflictelor sunt pe deplin justificate, ele trebuie însă completate de alte metode, pe termen mediu, ce vizează societatea şi sfera regională, şi lung, ce vizează sfera ecologică şi globală.

Aceste programe trebuie integrate în contexte ce implică întreaga societate, şi mai ales în organizaŃii şi instituŃii. Astfel, în şcoli, trebuie să existe de ex., pe lângă programele de mediere a conflictelor ce au ca obiect indivizii, şi concepte de dezvoltare la nivelul organizării şcolilor şi de reformă şcolară, pentru a crea aici condiŃiile proprii pentru schimbările dorite.

Comportament conflictual tipic şi alternative de acŃiune

Mijloace de presiune Alternative Îi atac pe ceilalŃi. Mă ocup de problemă. Văd negocierile ca pe o competiŃie. Văd negocierile ca pe o cale comună de

soluŃionare a problemei. Am, încă de la început, o singură opinie Sunt deschis la argumente ce m-ar putea

102

de neclintit. convinge. Adopt o atitudine de neclintit. Încerc să identific interesele celorlalŃi. Îmi rezum opŃiunile la varianta “ori/ori”. Propun opŃiuni variate. Încerc să îi fac pe ceilalŃi să renunŃe la cererile lor.

Încerc să îi conving pe ceilalŃi cu argumente drepte.

Îi supun presiunilor mele pe ceilalŃi şi îi privez de posibilităŃile de a devia.

Ofer posibilităŃi de compensare.

Comunicarea, cheia soluŃionării conflictelor. O comunicare de succes este cheia

soluŃionării constructive a conflictelor. “Cine vorbeşte, nu împuşcă“ - aceasta este zicala la care putem reduce funcŃia comunicării. În forma sa profesionalizată sau chiar ritualizată, comunicarea joacă în toate procedurile de soluŃionare a conflictelor un rol deosebit de important. De aceea, medierea competenŃelor comunicative este un element central pentru educaŃia pentru pace.

Atunci când există un conflict, procesul de comunicare este bruiat sau foarte limitat. Trebuie să vedem aşadar mai întâi cum poate fi organizată comunicarea pentru a ajunge la o perspectivă comună asupra conflictului şi la problemele care se află la baza lui.

Prima condiŃie în acest sens este voinŃa de a adăuga la propriul orizont perceptiv o nouă concepŃie diferită şi încercarea de a înŃelege intenŃiile celuilalt. AmeninŃările, învinuirile, afirmările nu-şi au locul aici. Ele trebuie înlocuite cu modelele cooperative ale explicării şi înŃelegerii.

În acest scop pot fi utile diverse mijloace ajutătoare: • DiscuŃii preliminare / DiscuŃii-cadru, care contribuie la nivelarea căilor, la

stabilirea locurilor, a datelor, fără abordarea directă a conflictului. • Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni să nu aibă avantajul

“terenului propriu”; un cadru extern modificat poate face posibile şi unele raporturi modificate.

• Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurată între partenerii (adversarii) dintr-un conflict poate degenera cu uşurinŃă într-o escaladare necontrolată. Aplicarea unor reguli stabilite de comun acord face posibilă perpetuarea contactelor dintre participanŃii la conflict.

• TerŃe: acestea sunt catalizatorii. Ele veghează ca regulile să fie respectate şi încearcă să contribuie la aplanarea conflictului, fără a lua o poziŃie sau a se angaja în problemele specifice.

Ce este de ajutor, respectiv mai puŃin de ajutor, într-o discuŃie conflictuală?

Să acŃionăm în mod cooperant şi pentru de-escaladarea conflictului

Să acŃionăm necooperant şi pentru escaladarea conflictului

Salut Lipsa salutului Contact vizual Lipsa contactului vizual Argumente şi motivaŃii Justificări ÎnŃelegerea celuilalt Învinuirea celuilalt Putere de convingere Evitarea anumitor subiecte Încercarea de a obŃine aprobarea celuilalt Discutarea unor subiecte care nu îl

interesează pe celălalt Întrebări Încercarea de a-l convinge pe celălalt EvidenŃierea propriei afectări Lipsa de interes

103

Lăsarea celuilalt să vorbească Întreruperea discursului celuilalt Evitarea cuvintelor jignitoare Folosirea cuvintelor jignitoare Limbaj corporal deschis Limbaj corporal închis Umor Lipsa umorului Acordarea de timp suficient Lipsa timpului Luarea în serios a contra-argumentelor Recunoaşterea doar a propriei versiuni Delimitarea persoanei de cauză Atacuri la persoană

Limbajul corporal în conflict Un rol special la escaladarea conflictelor, dar şi la aplanarea lor constructivă îl are

limbajul trupului. Acest limbaj înseamnă, pe lângă mimică şi gesturi, modulaŃiile vocale precum şi îmbrăcămintea şi felul în care sunt decorate încăperile.

Sociologul din Duisburg Siegfried Frey consideră că la oameni nu cuvintele se află în centrul procesului de comunicare, ci limbajul non-verbal. Acesta este înŃeles în mod subconştient de receptor şi este utilizat mai apoi ca bază pentru acŃiunile sale ulterioare.

Strânsul mâinii ca ritual cotidian de politeŃe îi împiedica pe străbunii noştri de ex. să îşi folosească mâinile pentru a-şi ataca adversarii. Semnalele-barieră (de ex. încrucişarea mâinilor peste piept) protejează persoana de o apropiere prea mare, fiind percepute şi ca semnal al distanŃei, în timp ce pumnii strânşi dovedesc mai degrabă forŃă de decizie şi de acŃiune.

Credibilitatea, concilierea şi scuzele necesită o atitudine "deschisă" a corpului pentru a fi recunoscute şi acceptate ca atare.

Mai ales acŃiunile simbolice joacă (atât în mediul privat cât şi în cel public) un rol important la aplanarea conflictelor. Gesturile de umilinŃă sau de conciliere semnalează faptul că faza de confruntare s-a încheiat şi că a început o nouă fază a relaŃiilor.

Limbajul corporal non-verbal are o importanŃă crucială pentru soluŃionarea constructivă a conflictelor, pentru că, prin acestea, oamenii dau - în mod conştient sau inconştient - semnale cu rol de escaladare, dar şi de de-escaladare.

În tot cazul trebuie avut în vedere faptul că această comunicare non-verbală nu este universală, ci diferită de la o cultură la alta. ImportanŃa sa specifică depinde de fiecare context cultural în parte.

În situaŃii conflictuale, partenerii de conflict îşi exprimă poziŃia şi prin intermediul limbajului corporal. Acest limbaj ne exprimă sentimentele chiar şi atunci când vrem să susŃinem prin cuvinte cu totul altceva. Dacă nu reuşim să ne exprimăm suficient sentimentele sau să le înŃelegem pe ale celuilalt, putem ajunge la neînŃelegeri şi probleme.

Elementele limbajului corporal sunt: • mimica • gesturile • poziŃia corpului • îmbrăcămintea şi bijuteriile • distanŃa şi spaŃiile

104