UNIVERSITATEA DE NORD BAIA MARE

CURSDE

COMUNICARE ŞI

NEGOCIERE ÎN

AFACERI

-2004-

CAPITOLUL I

1. COMUNICAREA ÎN AFACERI CA PROCES GENERAL

Definitia si caracteristicile comunicării

Comunicarea poate fi definită ca:- “procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual (o atitudine, o stare emoţională, o dorinţă etc.) unei alte persoane sau unui alt grup”1

- “arta transmiterii informaţiilor, ideilor şi atitudinilor de la o persoană la alta”2

- “trecerea unei informaţii de la un emiţător la un receptor”3

- “comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a fiinţei umane şi exprimă universalul, spre deosebire de comunicaţie, care se referă la instrumentele, la tehnicile şitehnologiile ce înlesnesc şi amplifică procesul decomunicare între indivizi şi între colectivităţi, conferindule,în anumite cazuri, un caracter de masă”4

- “a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, aspune”5

- “ansamblul proceselor fizice şi psihologice prin care se efectuează operaţia în relaţie cu una sau mai multe persoane în vederea obţinerii unor anumite obiective”66

Paul Watzlawick considera comunicarea ca fiind “conditio sine qua non’’ a vieţii omeneşti şi a ordinii sociale”7. Părerile diferă, însă, de la autor la autor, aşa încât unii văd în comunicare, ca act în sine, o premisă necesară pentru funcţionarea oricărui sistem social.

Aceştia arată că termenul de “comunicatio” nu se referă doar la comunicare ci şi la comunitate, care la rândul ei înseamnă organizare, implicând obligatoriu comunicarea între indivizii care o alcătuiesc.8

1 Monica Voicu, Costache Rusu – ABC-ul comunicării manageriale, Editura “Danubius”, Brăila, 1998, pag. 112 id.3 id.4 id.5 id.6 id.7 Michael Kunczik, Astrid Zipfel – Introducere în ştiinţa publicisticii şi acomunicării, Ed. Presa Universitară Clujeană, 1998, pag. 128 id.

O formă simplă de comunicare a fost propusă de Karl Bűhler, în 1934, în lucrarea sa “Die Sprachtheorie”9 (Fig. 1), completată ulterior de Roman Jakobson (Fig. 2)

Fig. 2 Schema lui Roman Jakobson

E.M.R. = emiţător, mesaj, receptorSchema lui Jakobson este mai complexă, deoarece acesta

i-a adăugat trei componente C.C.C. = cod, canal, contextDicţionar de termeni:

E = emiţător, cel care emite un mesaj sau iniţiază comunicareaR = receptor, cel care primeşte mesajulM = mesajul, informaţia emisă de E şi receptată de R

Relaţia de comunicare se realizează după cum urmează:- emiţătorul trimite un mesaj, care va fi înscris într-un cod prin procesul numit codare; odată ajuns la receptor, mesajul va fi supusacţiunii de decodare, adică de descifrare a informaţiei transmise.

Mesajul în ca uză are întotdeauna un scop bine

9 Ion Haineş – Introducere în teoria comunicării, Editura Fundaţiei “România de mâine”, Bucureşti, 1998, pag. 18

3

determinat, în sensul că emitentul are scopul de a oferi informaţia, iar receptorul are scopul de a o recepta.

Roman Jakobson arată în lucrarea sa “Probleme de stilistică”ce presupune procesul comunicării: un transmiţător (emiţător, vorbitor), care trimite un mesaj unui destinatar (receptor, ascultător), mesajul raportându-se la un context. Mesajul e constituit din elementele unui cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact”10. Trebuie să fim atenţi la distincţia dintre cod şi mesaj, care nu sunt acelaşi lucru – primul este abstract, are un număr redus de semne (28) şi poate fi verbal sau scris, în timp ce al doilea este concret, nuanţat şi mai bogat. De asemenea, codul verbal dispune de vorbire, mimică, gestică, privire, iar cel scris numai de punctuaţie şi de unele categorii gramaticale. Supremaţia mesajului în raport cu codul este evidentă, una dintre principalele tendinţe ale comunicării fiind o cât mai bună adecvare a codului la mesaj.

Comunicarea poate să apară sub mai multe forme, spre exemplu, ca mesaj scris (scrisoare, raport), mesaj oral (dialog) sauechipament de comunicaţie (mass-media).11 Trebuie să fim foarte atenţi atunci când ne referim la comunicare, deoarece nu orice mesaj sau schimb de mesaje înseamnă a comunica. Este nevoie cainterlocutorii (emiţător şi receptor), indiferent de numărul lor, să asculte şi să înţeleagă cât mai corect şi mai exact mesajele transmise.

Procesul de comunicare este dinamic şi ireversibil. Faptul că este dinamic se referă la calitatea pe care o are comunicarea de a evolua şi de a se adapta la nevoile interlocutorilor, iar ireversibilitatea constă în întipărirea mesajului original în mintea receptorului.12

The World Book Dictionary defineşte comunicarea ca avândurmătoarele sensuri:

1. furnizarea de informaţii sau ştiri pe cale orală sau scrisă2. scrisoare, mesaj, informaţie sau ştiri3. un mijloc de a trece de la unul la celălalt; legătură

10 Ion Haineş, op.cit., pag. 1711 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 11-1212 id.

4. actul de a transmite; transfer13

Pentru Pierre Guiraud, comunicarea reprezintă “transferul de informaţie prin intermediul mesajelor” iar în opinia lui Robert Escarpit “a comunica nu înseamnă numai a emite şi a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încrucişează şi interferează unele cu altele”.14

În lucrarea sa “Wirtschaft und Gesellschaft” (Economie şi societate), Max Weber arată că interacţiunea şi comunicarea sunt două feluri de acţiune socială1515, interacţiunea fiind termenul mai cuprinzător şi înţeles ca sinonim pentru acţiunea socială, în vreme ce comunicarea e definită ca interacţiune cu ajutorul unor simboluri. În acest context, procesul comunicării este văzut ca transfer de sensuri între partenerii comunicării. Din cele precizate mai sus am putea desprinde următoarea definiţie a comunicării – comportament care, din punctul de vedere al celui care comunică, are ca ţel transmiterea de mesaje cu ajutorul unor simboluri către una sau mai multepersoane16.Matematicienii Claude Shannon şi Warren Weaver, ambii angajaţi la “Bell Telephone Laboratory” , au elaborat în anul 1949 un prim model de comunicare, pe care îl vom prezenta mai jos, pornind de la definiţia comunicării (Fig. 3).

Fig. 3 Modelul comunicării după Shannon şi Weaver17

Ei au prezentat comunicarea din punct de vedere tehnic, ca în cazul unei convorbiri telefonice, în care apar: sursa de informaţii (persoana care vorbeşte) care transformă mesajul în semnale pe care le transmite prin emiţător (telefonul), aparat care este în acelaşi timp şi canalul detectabil de către receptor.

13 Ion Haineş, op.cit., pag. 814 id., pag. 915 Michael Kunczik, Astrid Zipfel , op.cit., pag. 1416 id.17 Id. pag. 16

5

Ţinta emiţătorului este creierul ascultătorului sau receptorului, care la rândul lui trebuie să decodifice mesajul, adică să îl retransforme într-o informaţie inteligibilă. Codul, ne referim aici atât la codificare, cât şi la decodificare, presupune nişte reguli de transformare a mesajului dintr-o formă în alta. În ceea ce priveşte sursa de bruiaj, aceasta poate însemna zgomot, perturbare, diminuând recepţia optimă a mesajului.

Singura deficienţă a acestui model de comunicare liniară însens unic constă în lipsa feed-back-ului, respectiv a caracterului reciproc al comunicării. Nu sunt luate în considerare situaţiile care pot apărea în cazul în care comunicarea nu este bună. Schema lui Shannon şi a lui Weaver este construită pur matematic, fără a ţine seama de caracterul comunicării umane intepersonale, în care reacţia inversă există, cei doi, emiţătorul şi receptorul schimbându-şi permanent rolurile. Ei au prezentat comunicarea ca pornind dintr-un punct şi finalizându-se în altul, fără a avea o formă circulară.

Trecând dincolo de schema simplă a procesului de comunicare, vom încerca să evidenţiem grafic o paradigmă a sistemului de comunicare umană. Autorul ei, Dan Voiculescu consideră că “în mod cert comunicarea umană este un sistem complex şi din această cauză trebuie înţeleasă holistic”18.

Comunicarea, ca act în sine, este un sistem de transmitere amesajelor, care sunt preluate de către oameni (receptori) de la oamenii din jurul lor (emiţători) şi prelucrate pentru a fi înţelese.

Paradigma sistemului de comunicare, ca sumă de cinci procese, poate fi explicată prin schema prezentată mai jos (Fig. 4) :1 = categorizare; percepţia, memorarea şi redareainformaţiilor (individul, aflat fie pe poziţie de emisie, fie de recepţie, localizează informaţii pe care le clasifică şi le înmagazinează pentru folosinţă ulterioară)2 = conceptualizare; natura cunoaşterii, obţinerea şiinterpretarea informaţiilor (o dată memorate, datele sunt interpretate, primesc sensuri noi)3 = simbolizare; natura simbolurilor şi selectarea lor(sensurile noi reprezintă şi moduri noi de exprimare a conţinutului)

18 Dan Voiculescu – Negocierea – formă de comunicare în relaţiileinterumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991, pag. 20

4 = organizare; modul de ordonare şi stabilire a cadrului derelaţii (noile simboluri sunt adaptate al contextul social în funcţie de selectarea cadrului de relaţii)5 = operaţionalizare; modul de transmitere a mesajului (dupădefinitivare urmează transmiterea mesajului printr-o formă fizică)

Fig. 4 Paradigma sistemului de comunicare19

1.2. Canale de comunicare

Canalele de comunicare se împart în două mari categorii:verbale şi non-verbale, pe de o parte, şi formale şi neformale, pe de altă parte. Canalul de comunicare are un rol important în transmiterea mesajului de la emitent la receptor. Totalitatea canalelor formează mediul de comunicare, de care depinde calitatea şi exactitatea receptării mesajului.

19 ibid., pag. 19-20

7

Fig. 5 Procesul de comunicare20

Canalele pot apărea sub mai multe forme: sunet, imagine,miros, gust; receptorii le preferă pe unele în defavoarea altora. Depildă, unii indivizii preferă imaginile (televiziune, film), alţii lectura (cărţi, ziare, reviste) iar alţii sunetul (radioul) etc.

În privinţa caracterului formal al canalelor se arată că, de obicei, acestea reprezintă traseele pe care le parcurg informaţiile încadrul unei instituţii. Putem identifica patru tipuri de astfel de canale în funcţie de direcţia de propagare a informaţiilor: verticaleascendente, verticale descendente, orizontale şi oblice21.

Comunicările verticale ascendente (↑) asigură transmitereainformaţiilor de la nivelurile inferioare la cele superioare precum şi feed-back-ul.

Cele descendente (↓) sunt cele mai răspândite, au loc în mod constant şi continuu iar informaţiile transmise vin de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare.

Comunicările orizontale (↔) înseamnă mai degrabă dialog, permiţând comunicarea între membrii grupului, care se află la acelaşi nivel ierarhic.

Comunicărileoblice ( ⁄ )au uneori un caracter neformal, darîn general sunt folosite pentru rezolvarea problemelor urgente, oferind o cale de evitare a contactului pe scară ierarhică.22

Canalele de comunicare neformale apar în momentul în careau loc discuţii sau comunicări neoficiale, cum ar fi cele între prieteni sau cunoscuţi. Un canal neformal foarte cunoscut nouă tuturor ia naştere odată cu apariţia zvonului. Zvonul poate să aibă impact negativ sau pozitiv în funcţie de cine l-a lansat, de scopul pe care urmăreşte să îl atingă etc. Deşi zvonurile sunt privite cu indiferenţă de mulţi oameni, ele merită să fie analizate pentru a vedea dacă au la bază un fapt real, dacă ne-

20 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit. pag. 3021 ibid.,pag. 132

ar putea afecta în cazul în care se adevereşte, dacă sunt sau nu şanse să fie adevărate. Este adevărat că, de multe ori, persoane interesate să producă pagube sau să inducă în eroare reuşesc cu succes acest lucru pentru că nimeni nu verifică dacă zvonul e adevărat sau nu.

De exemplu: se zvoneşte că măcelăria X foloseşte carne de cal în prepararea cărnii tocate. Se poate ca zvonul să nu fie adevărat, dar oamenii, receptorii mesajului nu verifică acest lucru ci nu mai cumpără de acolo pentru simplul motiv că “aşa au auzit”.

Canalele de comunicare, prin natura lor, afectează modalităţile de receptare, de acceptare, de evaluare şi de procesare. O dată cu schimbarea canalelor, se schimbă şi impactul mesajului asupra receptorului. De aceea, trebuie multă atenţie în identificarea canalelor care oferă rezultate optime pentru procesul de comunicare.

Cum este şi firesc, canalele mai eficiente au un impact mai mare.

1.3. Bariere de comunicare

În cadrul procesului de comunicare, pe lângă elementeleconstitutive şi fără de care nu poate exista propriu-zis comunicarea

Fig. 6 Barierele în procesul de comunicareAsemeni canalului de comunicare, care prin natura sa

păstrează intact sau deformează conţinutul, respectiv sensul mesajului, obstacolele reduc fidelitatea şi eficienţa transferului demesaj.

Există patru tipuri de bariere de comunicare :- bariere de limbaj (dificultăţi de exprimare, expresii şi cuvinte

9

confuze sau cu sensuri diferite)- bariere de mediu (suporţi informaţionali necorespunzători,diferenţe între pregătirea emiţătorului si a receptorului, climat de muncă necorespunzător)- bariere datorate poziţiei emitentului sau receptorului (imaginea despre celălalt însoţită uneori de idei preconcepute, sentimentele comunicatorilor, percepţia eronată despre subiectul în discuţie)- bariere de concepţie (presupuneri, lipsa de atenţie şi de interes la receptare, exprimarea greşită a mesajului,concluzii grăbite)

Soluţiile pentru înlăturarea acestor bariere constau în :-planificarea comunicării;-determinarea scopului acesteia;-alegerea momentului oportun pentru efectuarea ei;-clarificarea ideilor înainte-de punerea în practică, folosirea unui limbaj adecvat.

O altă clasificare împarte obstacolele în:- bariere fizice (distanţa, spaţiul)- bariere sociale (concepţii diferite despre viaţă)- bariere gnoseologice (lipsa experienţei, cunoştinţelor)- bariere sociopsihologice (obiceiuri, tradiţii, prejudecăţi)Dar se pare că există mai multe decât cele evidenţiate până acum:- bariere geografice (distanţa în spaţiu)- bariere istorice (distanţa în timp)- bariere statalo-politice (regimuri politice diferite)- bariere economice (lipsa mijloacelor financiare)- bariere tehnice (lipsa tehnicii)- bariere lingvistice (necunoaşterea sau slaba cunoaştere a limbilor străine)- bariere psihologice (percepţie, memorie, convingeri)- bariere de rezonanţă (mesajul nu răspunde nevoilor individului)

Comunicarea este eficientă şi productivă numai atunci cândexistă un limbaj şi un vocabular comun. Ideal ar fi să existe un limbaj universal neutru, însă din păcate nu se poate încă vorbi de aşa ceva.

Cu toate acestea, situaţii de comunicare relativ ideală se întâlnesc în comunităţile închise, în laboratoarele ştiinţifice, unde s-au format în timp tehnici comune de problematizare şi

organizare mentală.22

1.4. Reţele de comunicarePentru ca să se poată vorbi de o reţea şi în special de una

decomunicare, este imperios nevoie să existe cel puţin doi indivizi care să comunice, să facă schimb de informaţii. Reţeaua presupune un ansamblu de canale de comunicare care trebuie să fie dispuse într-o anumită configuraţie.

Toate reţelele se caracterizează prin faptul că au formă geometrică, au un anumit număr de verigi şi un anumit grad de flexibilitate care le permite să se transforme în alt tip de reţea. Alteelemente comune, care contribuie la o mai bună identificare a organizării şi, implicit, a comunicării din interiorul grupului, ar fi:-indicele de conexiune al lui Luce;-suma distanţelor dintre participanţi;-indicele de centralitate al fiecărei poziţii din reţea,-indicele de centralitate al reţelei, indicele de periferie.25Câteva dintre cele mai cunoscute tipuri de reţele sunt: cerc, înX, în Y şi în lanţ.23

În cadrul reţelei în formă de cerc toţi participanţii beneficiază de şanse egale în procesul de comunicare şi se adaptează uşor sarcinilor care le revin. Gradul de satisfacţie este ridicat deoarece nici unul nu ocupă poziţie de lider. Este un tip de comunicare specific grupurilor creative şi neformale.

22 ibid., pag. 23-2523 Monica Voicu, Costache Rusu , op. cit., pag. 134

11

Fig.7 Reţea în formă de cerc24

În reţeaua în formă de stea există şi un lider, poziţia A, ceilalţi membri având unele restricţii de comunicare. Este un tip de reţea specific grupurilor neformale iar satisfacţia grupului este moderată, pentru că fluxurile informaţionale sunt controlate de persoana de la centru.

Fig. 8 Reţea în formă de stea sau XReţeaua în formă de lanţ este specifică grupurilor neformale şipermite tuturor membrilor să comunice simultan. Apare aici şi unlider, iar satisfacţia grupului este moderată.

24 id.

Fig. 9 Reţea în formă de lanţ25

Reţeaua în Y este practicată în conducerile centralizate,activităţile acestor grupuri fiind preponderent operative. Din cauzacentralizării puternice satisfacţia medie a grupului este redusă.Fig. 10 Reţea în formă de Y 26

În funcţie de aceste reţele diferă climatul unui grup şi tipul de lider. Astfel, s-au putut clasifica grupurile, s-a putut calcula performanţa comunicaţională a diverselor grupuri. Conceptul de distanţă reprezintă numărul de ochiuri pe care trebuie să-l parcurgămesajul de la emiţător la receptor. Cu cât un individ are o poziţie mai centrală în reţea, cu atât paşii, pe care îi are de parcurs în relaţia cu ceilalţi indivizi, sunt mai mulţi. Dar, cu cât suma distanţei este mai mică, cu atât reţeaua este mai performantă.

25 Id.26 Id.

13

Pot fi stabilite pentru grup rutele pe care circulă comunicarea, altfel numite “reţele de comunicare” şi care structurează schemele sociale, schemele dintre indivizi. Unităţile sau situaţiile de agregare ale indivizilor sunt următoarele: diada, triada, tetrada.

Cea mai simplă unitate este diada sau un fel de “moleculă socială” şi este formată dintr-un cuplu de persoane aflate într-o situaţie de comunicare. Când climatul afectiv este foarte intens, diada are tendinţa de a se izola de grup devenind “atom al comunicării”.

Acest lucru se explică prin faptul că, în diade, potenţialul decomunicare este absorbit de comunicarea în doi, de schimburi demesaje în doi. Abraham Moles interpretează acest fapt în sensul căfiecare dintre noi are un anumit potenţial de comunicare, pe care el îl numeşte “valenţă comunicaţională”.

Triada este microgrupul de trei persoane şi nu se referă înspecial la triunghiul conjugal. Aici există dificultăţi de restructurare datorate raporturilor afective care domină comunicarea. De ce?

Pentru că raporturile afective tind să creeze căi privilegiate de comunicare. În cazul triadei, aproape în orice situaţie, unul dintre membri joacă rolul de personalitate dominatoare.

În cadrul tetradei, relaţia de comunicare se realizează într-ungrup format din patru indivizi. Această relaţie conservă egalitatea persoanelor, există chiar urme de stabilitate a grupului iar comunicarea se poate stabili ca o comunicare între două diade. De exemplu, prieteniile între cupluri.

De la tetradă încolo începe stratificarea puternică a grupului, apar relaţii de dominare. Din perspectivă comunicaţională, al patrulea tip ar fi, psihologic vorbind, grupul de prieteni. În general, un grup este format din 5-8 persoane legate printr-o relaţie socioafectivă, ar una clară şi distinctă, un fel de relaţie vizibilă care are drept scop comunitatea de reacţii la anumiţi stimuli. Pentru a fi mai expliciţi putem da următorul exemplu: Toţi sar la bătaie dacă un membru al grupului este atacat. Acest lucru se întâmplă deoarece apar procese de identificare internă, se creează un limbaj comun, o solidaritate foarte puternică care determină coeziunea defensivă a grupului faţă de celelalte

grupuri.27

1.5. Mijloace de comunicareÎn opoziţie cu alte păreri conform cărora dezvoltarea

comunicării s-a realizat concomitent cu evoluţia societăţii, potrivit lui Marshall McLuhan, istoria omenirii se împarte în patru etape mari în funcţie de evoluţia mijloacelor de comunicare. Această etapizare nu ţine cont de impactul pe care l-au avut factorii sociali şi economici din societate.Iată, cronologic, etapele despre care vorbeam mai sus:- era tribalismului prealfabetic (cultura orală)- era scrisului (Grecia antică după Homer)- era tiparului (1500-1900)- era electronică31 (epoca modernă)

Alţi autori consideră că, de fapt, cele patru etape pot fi incluse în trei tipuri fundamentale de cultură, tot în funcţie de tehnicile de comunicare folosite:- cultura orală, tribală, mitică (urechea – organ de simţ privilegiat)- cultura vizuală sau Galaxia Gutenberg (ochiul – organ de simţ privilegiat)- cultura electronică, audiovizuală sau Era Marconi28, Bernard Voyenne identifică, la rândul lui, patru moduri de comunicare ce se suprapun, în fond, cu etapele propuse de McLuhan:- comunicarea directă- comunicare indirectă- comunicarea multiplă- comunicarea colectivă

Dincolo de încercările de clasificare se află mijloacele de comunicare propriu-zise care se caracterizează prin, şi vom aminti câteva dintre avantajele acestora: capacitatea de a transmite simultan un pachet de informaţii; comunicarea rapidă la distanţă; diversitatea mare de servicii; asigurarea unui feed-back rapid; comunicarea operativă; comoditatea în exploatare; înregistrarea mesajului; costul mai mult sau mai puţin scăzut, în funcţie de mijloc etc. Desigur, mijloacele de comunicare au şi dezavantaje, însă acestea sunt nesemnificative în raport cu avantajele pe care le oferă: costul ridicat şi aria restrânsă de

27 Vasile Dâncu – Note de curs: Cultură şi comunicare de masă28 ibid., pag. 26-27

15

operare a unora dintre ele; calitatea slabă a echipamentului; lipsa controlului asupra mesajelor în unele situaţii etc.29

Mijloacele de comunicare sunt extrem de variate: dialogul sau comunicarea interpersonală, zgomotele, memoriile, documentele, poşta clasică, poşta voice şi poşta electronică, telefonul, faxul, telexul, telefaxul, calculatorul, internetul, mass-media.

Progresul tehnic a permis dezvoltarea şi îmbunătăţirea continuă a mijloacelor, atât de indispensabile în perioada actuală. Să nu uităm că totul a pornit de la zgomot, gest, cuvânt, care treptat au contribuit la apariţia scrisului, modalitate de comunicare ce a constituit adevăratul start a ceea ce se poate numi astăzi sistemul mijloacelor de comunicare de masă sau nu.

29 Monica Voicu, Costache Rusu, op.cit., pag. 34

1.6. Tipuri de comunicare

Studiul comunicării şi, în principal, al formelor de comunicare umană a început să prindă contur în deceniile cinci şi şase ale secolului nostru prin activitatea Institutului de Cercetare Mentală (Institute of Mental Research). Aici, nume precum Paul Watzlawick şi Don D. Jackson (psihiatri) şi-au adus din plin contribuţia la aprofundarea dimensiunii non-verbale a comunicării.

Deşi cercetărilor lor erau de ordin medical, rezultatele la care au ajuns le au permis formularea unui număr de axiome ce caracterizează comunicarea interumană. Fără a intra în detalii le vom enumera încele ce urmează:- Comunicarea este inevitabilă, respectiv non-comunicarea esteimposibilă.- Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şirelaţional, cel de-al doilea oferind indicaţii de interpretare aconţinutului celui dintâi.- Comunicarea este un proces continuu, ce nu poate fi tratat întermeni de cauză-efect sau stimul-răspuns.- Comunicarea îmbracă fie o formă digitală, fie o formă analogică.- Comunicarea este ireversibilă.- Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţiisimetrice şi complementare.- Comunicarea presupune procese de ajustare şi acordare.30

În funcţie de autori, comunicarea se împarte după cum urmează: unii arată că există două tipuri de bază ale comunicării –verbală şi non-verbală, fiecare dintre ele beneficiind de o dublăipostază: într-un singur sens sau în ambele sensuri, aşa după cumreiese din schema următoare:

30 Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Ephemerides, anul XLII, 1997,pag. 90-92

17

Fig. 11 Tipurile comunicării umane31

Bernard Voyenne susţine că există patru moduri sau modele decomunicare (Fig. 12). În opinia sa acestea sunt:- comunicarea directă- comunicarea indirectă- comunicarea multiplă- comunicarea colectivă32

Fig 12 Tipuri de comunicare (Bernard Voyenne)Comunicarea directă presupune o formă completă decomunicare, actul comunicării realizându-se prin mijoace detransmitere a informaţiilor astfel:- One-to-one (de la o persoană către altă persoană)- One-to-many (de la o persoană către mai multe persoane)

31 ibid., pag. 9332 Ion Haineş, op.cit., pag. 27

- Many-to-one (de la mai multe persoane către o persoană)- Many-to-many (de la mai multe persoane către mai multepersoane)

Comunicarea indirectă a reprezentat trecerea de la faza culturii orale la faza culturii vizuale, provocând o “ruptură între lumea magică a auzului şi lumea indiferentă a văzului”33.

Caracteristicile acestui tip de comunicare constau în lipsa apropierii fizice, care nu mai este obligatorie ca în cazul comunicării directe;

Transmiterea informaţiilor poate fi în lanţ cu posibilitatea declanşării de ecouri asupra indivizilor sau grupurilor; răspunsul (feed-back-ul) este mai lent decât în comunicarea directă.

Se poate vorbi de comunicarea multiplă odată cu apariţia tiparului, care a revoluţionat istoria comunicării. Caracteristicile sunt cele ale comunicării indirecte cu deosebirea că, de această dată, numărul mesajelor este mai mare şi ele sunt transmise razant, prin propagare. De altfel, inventarea tiparului a introdus în procesul de comunicare posibilitatea multiplicării mesajelor într-un anumit număr, implicit fidelitatea informaţiei, propagarea ei în lanţ şi caracterul multidirecţional al difuzării.

În cazul comunicării colective, emiţătorul şi receptorul nu mai sunt indivizi, ci grupuri, care sunt alcătuite la rândul lor din indivizi şi grupuri mai mici. Mesajele sunt multiple şi numeroase, ele trebuind să treacă, în mod obligatoriu, printr-un organ de informare, care este mass-media. Din acest motiv, atât mesajul, cât şi comunicarea se socializează, adică devin colective.

33 id.pag.44.

19

CAPITOLUL II

RELAŢIILE PUBLICE

Relaţiile publice reprezintă un fenomen caracteristic pentru secolul XX, dar rădăcinile acestei activităţi se întind până în cele mai vechi perioade istorice, părând a fi tot atât de vechi pe cât este comunicarea umană.

Evoluţia relaţiilor publice în sensul individualizării şi legitimării lor ca activitate profesională de sine stătătoare este un fenomen aproape integral american.

Termenul de relaţii publice a fost utilizat pentru prima dată în anul 1882 de profesorul Verdier la universitatea din New York.

America este continentul în care trecerea din era Gutenberg spre era McLuhan a avut loc pentru prima data; experienţa americanilor în ceea ce ei numesc PR ( public relations ) este profundă şi acoperă tot ceea ce ţine de acest domeniu. Astfel, în 1990 în America existau circa 162.000 de practicieni ai relaţiilor publice şi se estimează că numărul lor a ajuns la circa 197.000 la sfârşitul secolului. Cea mai importantă organizaţie profesională este Public Relations Society of America, care numără apx. 20.000 membri.

Dintr-un raport al Departamentului Muncii al SUA, publicat în anul 1996 aflam că: se aşteaptă ca angajarea specialiştilor în PR să crească mai rapid decât media angajărilor în toate celelalte domenii pană în anul 2006; în anul 1996 specialiştii PR deţineau circa 110.000 locuri de munca; în 1996 peste 200 de

colegii şi aproximativ 100 de licee ofereau cursuri pentru specializarea în relaţii publice, de obicei în cadrul departamentelor de jurnalism sau comunicare; şi pentru prima dată numărul studenţilor la PR a surclasat numărul studenţilor de la "advertising" (15352 - 14607).

În România relaţiile publice reprezintă o profesie relativ nouă.

Într-un sondaj efectuat de revista maghiară de relaţii publice PR34 Herald s-a constatat că peste 50% din companii nu ştiu ce reprezintă relaţiile publice, nu au consultanţi de specialitate şi consideră că nici nu au nevoie. Totuşi, în România există Asociaţia Română de Relaţii Publice, cu sediul în Bucureşti.

2.1.Ce sunt relaţiile publice ?Relaţiile publice ale unei companii privesc organizarea şi

administrarea sistemului complex de relaţii comerciale, economice, politice, administrative, sociale, mediatice, culturale etc. în care compania este « prinsă », pentru a-l face să lucreze pentru sine sau pentru a-l împiedica să lucreze împotriva sa.

Relaţiile publice sunt responsabile cu organizarea comunicării globale şi instituţionale a organizaţiei. Ele concep strategia şi politicile de comunicare, creează mesajele şi evenimentele, aleg canalele de comunicare şi selectează purtătorii de cuvânt. În comunicarea publică a unei companii nu poate fi vorba de transparenţă totală, ci doar de transparenţă controlată. Relaţiile publice reprezintă un filtru al comunicării companiei, filtru care lasă să treacă şi chiar amplifică circulaţia mesajelor favorabile şi, totodată, împiedică sau atenuează impactul mesajelor nefavorabile.

Relaţiile publice realizează un compromis strategic şi controlat între nevoia de comunicare şi nevoia de transparenţă, pe de o parte, şi nevoia de discreţie şi de confidenţialitate pe de altă parte.

Rolul serviciilor şi a acţiunilor de relaţii publice este acela de a construi imaginea identitară a companiei, de a o apăra şi de a o îmbunătăţi cu orice ocazie, de a crea şi de a întreţine relaţii bune şi indirect profitabile cu cele mai influente categorii de public.

34 Public Relations

21

Publicul este un termen prin care, într-un mediu de afaceri se înţelege orice organizaţie, grup de interese sau individ care prin atitudinile, opiniile sau comportamentele sale poate provoca un impact oricât de mic asupra vieţii şi intereselor companiei. Publicul poate fi un accelerator al acţiunilor firmei, dar şi o frână sau un obstacol în calea acţiunilor şi intereselor sale.

Există mai multe categorii de public, care reprezintă ţinte aleacţiunilor de relaţii publice :- mass-media (grupurile de presă scrisă şi audiovizuală) şi mediul Internet ;- opinia publică sau publicul extern ;- publicul intern (salariaţii, administratorii, diverse comitete şi organizaţii interne)- instituţiile şi fondurile financiare, băncile, bursele, societăţile de rating şi asigurări ;- acţionarii, obligatarii, instituţiile şi organismele puterii de stat şi ale administraţiei publice ;- partidele politice şi orice alte grupuri de interes politice şi civile, asociaţii profesionale, fundaţii culturale, grupuri etc.

Nici o companie nu are un public « în general », omogen şi unic, ci întotdeauna segmente de public, care se pot individualiza şi ierarhiza în funcţie de gradul de implicare în procesele de comunicare, de susţinere sau de frânare şi constrângere a acţiunilor companiei. Diferitele segmente de public nu sunt active în egală măsură. În mod obişnuit, unele rămân pasive sau apatice atâta timp cât acţiunile şi interesele companiei nu le afectează în nici un fel (non-public).

Procesul de relaţii publice cuprinde o succesiune de activităţi pe care diferiţi teoreticieni le-au grupat în diverse formule. Cea mai cunoscută schemă este cea propusă în 1963 de John Marston în The Nature of Public Relations. Conform acestei formule numită RACE, activităţile şi implicit etapele unui proces de relaţii publice sunt : -Research (cercetare),-Action (acţiune);-Communication (comunicare);-Evaluation (evaluare).1. Cercetarea reprezintă faza de descoperire a problemelor care trebuie rezolvate în procesul de relaţii publice ; se utilizează metode de cercetare cantitative şi calitative pentru a se

cunoaşte mai bine organizaţia, pentru a vedea provocările cu care aceasta se confruntă şi oportunităţile de care se poate beneficia şi pentru a se descoperi opiniile diferitelor segmente de public despre organizaţia respectivă.2. Acţiunea se referă la implementarea programului destinat realizării obiectivelor specifice, în funcţie de categoriile de public vizate.3. Comunicarea implică etapa de execuţie specifică proceselor de relaţii publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecărui public ţintă.4. Evaluarea este faza care verifică modul în care activitaţile de relaţii publice satisfac obiectivele fixate de organizaţie la începutul procesului ; forme ale evaluării apar şi pe parcursul procesului de relaţii publice prin monitorizarea permanentă, care permite modificări şi adaptări ale formelor de acţiune şi comunicare în funcţie de elementele noi care apar.

Formula RACE a constituit obiectul a numeroase modificări, prin adăugarea de etape suplimentare sau prin schimbarea numelui la unele dintre etapele existente. Dar, indiferent de terminologia adoptată şi de accentul pus pe una sau alta dintre etapele procesului de relaţii publice, specialiştii din acest domeniu sunt unanim de acord că relaţiile publice nu pot fi concepute în afara dimensiunilor procesuale.

În conformitatea cu Public Relation Society of America, relaţiile publice trebuie să se conducă după următoarele principii :- RP sunt un mijloc prin care publicul transmite instituţiilor interesate dorinţele sale ;- RP contribuie la corelarea reciprocă a instituţiilor cu publicul, la stabilirea unor relaţii reciproce mai bune, în beneficiul publicului ;- RP sunt o « valvă de siguranţă »a democraţiei, oferind mijloace de corelare reciprocă ; - RP reduc şansele de apariţie a unor acţiuni arbitrare sau coercitive.- RP sunt element important al sistemului de comunicare socială ;- RP permit indivizilor să fie informaţi asupra multiplelor evenimente şi situaţii care pot să le influenţeze viaţa ;- RP contribuie la dezvoltarea responsabilităţii socialea unei organizaţii ;- RP sunt o caracteristică universală a oricărei activităţi ; oricine

23

caută acceptarea, cooperarea şi afecţiunea celorlalţi aplică principiul relaţiilor sociale ; specialiştii în relaţii publice aplică aceste valori în mod profesional.

2.2. Elementele relaţiilor publice

Eforturile de clasificare şi de delimitare teoretică a elementelorimplicate de relaţiile publice sunt în mod constant depăşite de transformările din interiorul profesiei. Totuşi, există un nucleu clar şi bine definit de obiective, noţiuni şi proceduri de lucru în câmpul relaţiilor publice.

Publicitatea ( publicity ) - transmiterea gratuită a avantajelor oferite de organizaţii prin intermediul anumitor mijloace media; este acea informaţie plasată în presă de o sursă exterioară, cu scopul atragerii publicului, şi pe care presa o preia pentru că are o valoare de informare. Organizaţiile care apelează la publicitate nu au nici o obligaţie financiară faţă de instituţiile media de presă, dar nu mai are nici control asupra ei.

Reclama ( advertising ) - se referă la mesajul pentru a cărei difuzare organizaţia plăteşte instituţiile de presă, cumpărând spaţiu sau timpi de antenă. Tocmai pentru că plateşte, organizaţia are controlul asupra mesajului, atât ca formă de difuzare cât şi asupra conţinutului; organizaţia se identifică cu mesajul respectiv, sperând să informeze sau să convingă un anume public.

Consultanţă - oferă sfaturi managerului organizaţional faţă de tacticile şi politicile care trebuiesc abordate în relaţiile stabilite ( comunicaţionale ) cu exteriorul.

Cercetare - studiază şi analizează cauzele atitudinilor şi comportamentelor publicului, pentru a concepe, implementa şi măsura activităţi menite să le influenţeze respectiv schimbe.

Angajarea şi relaţiile dintre angajaţi - răspunde nevoii de informare, internă, şi motivare a angajaţiilor şi membrilor organizaţiei, precum şi a celor care au ieşit la pensie din cadrul organizaţiei şi a familiilor acestora.

Relaţia cu comunitatea - participarea activă, planificată şi continuă alături de şi în cadrul comunităţii locale, pentru menţinerea şi sporirea calităţii mediului inconjurător. Fraza "double bottom line" a apărut pentru a explica relaţia dintre o organizaţie şi responsabilitatea ei socială. Este acceptat şi bine

inţeles faptul că responsabilitatea socială are într-adevar un efect asupra succesului economic pentru fiecare tip de organizaţie. Rolul conducător în "contabilitatea socială" este de obicei jucat de staff-ul relaţiilor publice.

Afacerile publice - au apărut ca o variantă a relaţiilor publice pentru instituţiile de stat care, în SUA nu au voie să utilizeze fonduri speciale în scopuri promoţionale.

Lobby-ul - îşi are radăcinile în dreptul cetăţenilor şi al organizaţiilor de a depune plângeri împotriva unor decizii ale guvernului; presupune cunoaşterea procesului legislativ, în vederea formării şi menţinerii de relaţii cu guvernul, în scopul influenţării iniţiativelor acestuia; stă în apanajul avocaţiilor .

Probleme de management - se ocupă de identificarea şi formularea clară a problemelor care apar în rândul publicului / clientelei, şi de care organizaţia este sau ar trebui să fie preocupată;

Relaţiile financiare - crearea şi menţinerea încrederii investitorilor şi consolidarea unor relaţii pozitive cu comunitatea financiară.

Relaţii industriale - stabilirea legăturilor cu alte firme / organizaţii din aceiaşi ramură industrială şi cu asociaţiile comerciale.

Dezvoltarea prin strângere de fonduri - demonstrarea nevoii pentru, şi încurajarea membrilor, prietenilor şi suporterilor unei organizaţii şi a altor voluntari să contribuie la sprijinirea acestuia.

Organizaţiile de caritate, cele medicale, din sfera protecţiei sociale, a mediului, cele de învăţămant sau artă, adică organizaţii non-profit î-şi leagă existenţa şi supravieţuirea de strângerea de fonduri şi de atragerea de noi membrii. Dezvoltarea ar reprezenta domeniul specializat al relaţiilor publice din cadrul organizaţiilor non-profit,care creează şi menţine relaţiile cu donatorii şi membrii organizaţiei, în scopul de a le asigura un sprijin financiar voluntar.

Relaţiile cu minorităţiile - relaţionarea cu indivizii şi grupurile minoritare.

Evenimente inedite, promoţiunea - stimularea şi stârnirea interesului pentru un produs, persoană sau organizaţie prin intermediul realizării / organizării unor evenimente mondene.

Promoţiunea se referă la un program de comunicare complexă, care ajută organizaţia să îşi plaseze eficient ideile,

25

produsele sau serviciile. În acest scop, o organizaţie poate folosi tehnici înprumutate din toate domeniile comunicării publice: reclamă, evenimente organizate, comunicate, spectacole, distribuţii gratuite (publicitate )

Marketingul - activităţi gândite şi combinate în aşa fel încât să ajute la vinderea produselor, serviciilor sau a ideilor. Este acea funcţie a conducerii care identifică nevoile publicului, dorinţele lui, şi oferă produse şi servicii pentru a satisface aceste cereri; generează tranzacţii care pun în mişcare valori.

Marketingul constă în programe de cercetare a pieţei, de design al produsului, de ambalare, de stabilire a preţului, de promovare şi de distribuţie.

2.3. Evoluţii majore în dezvoltarea relaţiilor publice moderne

- Creşterea numărului de programe de relaţii publice din economie, viaţa socială şi politică, activitatea guvernamentală, lupta sindicală, acţiunea organizaţiilor ne-guvernamentale, a instituţiilor religioase, de cultură saueducaţionale ;

- Explozia publicaţiilor consacrate relaţiilor publice ce impune o creştere numerică şi rapidă a forumurilor de dezbatere şi a organizaţiilor profesionale

- Dezvoltarea şi amplificarea formelor de pregătire profesională ; relaţiile publice nu se mai învaţă « pe teren » de la practicieni rutinaţi, ci în sisteme educaţionale complexe :programe universitare de scurtă şi lungă durată,programe post-universitare etc.

- Internaţionalizarea practicilor şi standardelor acestei profesii ;

- Creşterea responsabilităţii profesionale ; datorită prezenţei şi importanţei relaţiilor publice în cele mai diverse domenii, s-a creat un orizont de aşteptare care îi obligă pe practicieni să adopte un comportament profesional şi etic.

Pornind de la asemenea realităţi, cercetătorii din domeniu consideră că societatea modernă, definită prin numărul mare de membri şi prin complexitatea organizaţională, nu ar putea funcţiona fără relaţiile publice

Capitolul III

3.1. Comunicarea în cadrul negocierii afacerii

Comunicarea din cadrul negocierii afacerilor se rezumă la mai multe părţi. Comunicarea va conţine elaborarea proiectului ordinii de zi a negocierii propriu zisă. Proiectul ordinii de zi ce va fi prezentată partenerului înainte de începerea negocierii sau în faza iniţială a acesteia , motiv pentru care se vor urmări clarificare la începutul negocierii următoarele aspecte:

-problemele ce au fost incluse de parteneri în agendă.-motivele pentru care unele probleme nu au fost incluse.-dacă au fost incluse anumite probleme ce nu sunt

negociabile.-dacă ordinea abordării punctelor de pe agendă nu este cea

convenită anterior.Tot la începutul negocierii, partenerii vor ajunge la un acord

privind negocierile, respectiv acesta să fie punct cu punct sau punctat.

După ce au fost clarificate acestea, aspectele privind negocierile se vor realiza într-un sistem în care unele puncte pot fi modificate până la convenirea finală, respectiv unele pot avea forma definitivă.

În cadrul negocierilor comerciale vom întâlni, în general 6 tipuri de dezbateri:

-dezbateri referitoare la convenţii tehnice şi calitative.-dezbateri referitoare la condiţii comerciale.-dezbateri referitoare la condiţii de plată.-dezbateri referitoare la expediţii, transport.-dezbateri referitoare la elaborarea proiectului de contract.-dezbateri referitoare la diverse probleme auxiliare.

27

Pornind de la premisa ce le revine şefilor echipelor de negocieri, respectiv aceştia având calitatea de negociator coordonator şi cunoscând atitudinea partenerului în negocieri se poate ajunge la dezvoltarea unei afaceri sau tranzacţii pentru toate părţile.

3.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunicare

Un bun negociatorul trebuie să respecte pe parcursul negocieri următoarele reguli de o însemnătate deosebită pe parcursul derulării negocierii :

-educarea voinţei pentru a-şi păstra calmul şi a nu se enerva .

-păstrarea stimei şi respectului faţă de partener fără a subestima sau supraestima.

-nici o acuzaţie sau reproş să nu fie lăsată fără un răspuns diplomatic.

-sub nici o formă să nu se admită ştirbirea demnităţii negociatorului.

-educarea voinţei de a asculta argumentele partenerului.-exprimarea bucuriei cu privire la înţelegere dar să nu se

transforme în entuziasm.-acţiunile protocolare să fie solide, fără să degenereze.-nici un angajament să nu fie asumat ferm fără posibilitatea

reconsiderării lui în contextul rezultatelor generale finale.-să nu existe discuţii contradictorii în aceea echipă.-intervenţia unui membru al echipei nu se face spontan ci

numai cu acordul şefului.-echipa oponentă nu va fi lăsată să greşească datorită

ignoranţei grave sau unor circumstanţe de moment.-niciodată în negocieri nu se va merge cu idei preconcepute.-partenerul nu va fi întrerupt în timpul intervenţiei chiar şi atunci

când argumentele sale sunt neadevărate.-pe cât este posibil cadrul unei negocieri nu se va întrerupe

brusc, ci se va cere o amânare a rezolvării problemelor.

3.2.1. Deschiderea discuţiilor

Pentru prima şedinţă de negocieri partenerii trebuie să facă o prezentare a membrilor delegaţiei sau pot să respecte un aşa zis ghid orientativ ce va conţine anumite generalităţi şi anumite forme de protocol cum ar fi :

-să mulţumească gazdei pentru amabilitatea de a acorda o întrevedere în ciuda unui program încărcat

-să facă o reflecţia admirativă vis a vis de unele angajamente

-pentru început se pot invoca unele subiecte banale sau unele evenimente locale sau naţionale

-se vor cere unele informaţii vis a vis de obiectivele turistice din zonă

-se vor face unele referiri vis a vis de corespondenţa purtată-se vor căuta modalităţi de a stimula partenerul ca acesta să

ofere unele informaţii despre problemele sale asigurându-l de bunele intenţii pe care le aveţi.

-se va analiza scopul întrevederii pentru a putea descoperi adevăratele nevoi sau voinţe ale partenerilor

Înainte de a răspunde unor probleme ale partenerilor de afaceri este necesară testarea membrilor din echipa adversă dacă sunt de aceeaşi părere sau nu. În acest sens negociatorul poate să pună următoarea întrebare: “Există şi alte puncte de vedere pe care doriţi să le ridicaţi?”

Se notează răspunsurile şi persoanele ce le-au dat iar negociatorul va încerca să-şi impună punctul de vedere pregătit anterior. Negociatorul va ţine seama de următoarele aspecte:

-pentru început va comunica cât mai puţine puncte de vedere.

-este preferabil ca negociatorul principal să respecte aceeaşi idee în mai multe feluri pentru a fi înţeleasă.

-negociatorul va evita să pună întrebări categorice pentru a nu pierde iniţiativa.

-negociatorul va trebui să identifice punctele de acord şi le va soluţiona cât mai repede creând impresia că negocierea este pe calea cea bună.

-şeful echipei de negociere va folosi un limbaj clar pe înţelesul tuturor.

-va încerca să adapteze opiniile părţii adverse pentru a obţine o situaţie favorabilă.

răspunsurile pe care acesta le va da părţii adverse vor fi făcute de el personal, nu de către alţi membrii ai echipei de negociere.

29

Tranziţia de la faza iniţială la cea de-a doua fază a negocierii este de regulă neclară, iar o cale de recunoaştere a acestei treceri o constituie unele modificări de ton ale delegaţiei, cum ar fi:

-luările de cuvânt sunt mai reduse ca durată şi mai puţin formale.

-construcţia frazelor şi vocabularul începe să fie natural, fără fraze pompoase.

-nr. de vorbitori creşte, iar poziţiile celor două tabere încep să se clarifice.

-atmosfera devine mai destinsă, se observă o aşezare mai comodă în scaun, unii participanţi au acces la un minim protocol.

-luările de cuvânt şi schimbările de argumente apar în nume personal, iar unii participanţi caută o desprindere de rolul oficial.

Una sau mai multe pauze la cererea părţilor sunt necesare pentru clarificarea tuturor punctelor de pe agenda de negociere cum ar fi:

-permiterea echipei adverse să analizeze o nouă ofertă sau o nouă informaţie.

-totodată această echipă va trebui să raporteze celor din afară situaţia existentă.

-echipa de negociere va trebui să prevină oboseala fizică şi psihică, iar utilizarea pauzelor nu este un semn de slăbiciune pentru cine uzează.

3.2.2. Comunicarea în timpul negocierilor

Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că un poate vorbi în medie 125 cuvinte/minut, dar poate asculta în medie 500 cuvinte/minut, ceea ce duce la o diferenţă mare între a asculta şi a vorbi.

A asculta înseamnă a contopi două activităţi mentale, a auzi şi a înţelege în una singură. Negociatorul va încerca pe parcursul derulării afacerii să înţeleagă şi să reţină toate aspectele puse în dezbatere.

3.2.3. Legăturile de comunicare ale echipei de negociere

Cel mai important aspect în această situaţie este ca în

timpul negocierilor discuţiile între membrii aceleaşi echipe să fie reduse la minim. Englezii au o zicală “no news, good news" (nici o veste înseamnă totuşi o veste bună), care se utilizează în negocieri.

Motivele pentru care o echipă de negociere nu trebuie să poarte discuţii la masa tratativelor sunt următoarele:

-legături de comunicaţie nesigure-comunicarea presupune o întârziere în luarea deciziilor vizavi de

competitori, care o poate lua operativChiar dacă informarea este detailată este greu pentru cei

de acasă (conducerea firmei) să afle atmosfera existentă în echipa de negociere. După unele opinii convorbirile telefonice sunt cele mai nesigure.

Protejarea faţă de riscurile pe care le ridică convorbirile la telefon se pot realiza după cum urmează:

a) să asculţi dar să nu vorbeşti la telefon, dând răspunsul mai târziu.

b) să se noteze datele transmise telefonic şi să se transmită ulterior prin alte mijloace.

3.3. Protejarea informaţiei şi a documentelorNegociatorii aflaţi într-o ţară străină pot să-şi lase

documentele cu caracter confidenţial în camerele de hotel cu o pază strictă sau în cutiile de valori de la societăţile bancare. Oponentul poate să profite de această neglijenţă.

Negociatorii comerciali trebuie să aibă în vedere şi să cunoască următoarele probleme ce ţin de siguranţa informaţiilor:

a) să nu discute afaceri în locuri unde poate fi intreceptat (camera de hotel, holuri, etc.).

b) să nu discute afaceri în maşina condusă de un şofer profesionist pusă la dispoziţie de gazdă.

c) să nu pornească de la premisa că alţii nu pot pricepe decât propria lor limbă.

d) să nu lase documente în sala de negocieri în momentul când se merge la masă.

e) să nu apeleze la oponent pentru a xeroxa unele documente.f) la masa negocierilor să nu aibă documente şi cifre la

vedere.g) să nu aibă încredere în personalul ce lucrează pentru

comisionarul afacerii.

31

Zicala lui Henri Ford “secretul succesului constă în a oferi mult şi a cere puţin”

3.3.1. Politici de preţ şi tehnici de promovare directă

Preţul constituie obstacolul cel mai greu de trecut în actul de negociere, majoritatea clienţilor manifestă o reacţie la anunţarea preţului. Sunt hotărâţi să cumpere şi convinşi de oportunitatea produsului până li se spune preţul, atunci obiectează şi se retrag. Preţul inhibă, de aceea în preţ partenerul trebuie să se regăsească şi să fie un element de atracţie sau de convingere. Diferenţa din anumite reduceri se recuperează din vânzări şi viteza de rotaţie a capitalului.

Negociatorul va trebui să prezinte potenţialilor parteneri produsele folosindu-se de următoarele trucuri:

• vânzările în rate înlesneşte cumpărarea produsului.• produceţi un prim produs scump şi foarte bun, apoi unul

ieftin dar de calitate redusă şi veţi sesiza că clientul îl va cumpăra pe cel scump.

• transferaţi o parte din preţ serviciilor şi pieselor de schimb.

• reduceţi preţul dacă cantitatea cumpărată este mare.• în zilele cu vânzări slabe practicaţi preţuri mai mici.• emiteţi cupoane de vânzare pentru a condiţiona clientul

să revină să cumpere un alt produs cu 5-6% reducere.• acordarea de prime şi premii pentru prezentarea a 3-5

cupoane cumpărate de la acelaşi magazin.• vindeţi pe încredere la persoanele cunoscute pentru

reclamă.

3.3.2. Calităţile necesare personalului în ceea ce priveşte comunicarea

Aceste calităţi din punct de vedere sociologic pot fi identificate în funcţie de 3 criterii:1.aprecierea calităţii negociatorului atât de propria firmă cât şi de către partenerii de afaceri2.urmărirea rezultatelor obţinute pe termen lung pentru a se putea evidenţia constanţa comportamentului managerului şi pentru a se elimina cauzele de succes datorită conjuncturii3.urmărirea nu numai a eficienţei soluţiei ci şi a viabilităţii

acesteia, respectiv a derulării cu succes a tranzacţieiActivitatea de comunicare şi negociere presupune:

existenţa unor negociatori cu anumite calităţi şi trăsături de personalitate, dotaţi cu temeinice cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate.

Ca urmare personalitatea unui bun negociator trebuie să cuprindă o serie de caracteristici:

• pregătire profesională (tehnico, economico, juridică) având capacitatea de a judeca comportamentul partenerului.

• să aibă trăsături complexe de personalitate.• să cunoască perfect problema pusă în discuţie• să fie temperat şi neentuziast.• să fie cooperant şi intrasigent.• să fie în stare să facă unele însumări de fapte, fragmente

şi informaţii.• să aibă experienţă în purtarea negocierilor.• să cunoască o limbă de circulaţie internaţională.• să prezinte la momentul oportun şi într-un mod cât mai

explicit argumentele concrete pe care le are cu o eficienţă maximă.

• să-şi controleze permanent tonul replicilor date partenerilor şi expresiile folosite.

• să aibă calitaţi de empatie (de a se transpune în situaţia partenerului).

• să aibă calitatea de a asista activitatea partenerului, de a gândi şi căuta soluţii de ieşire din impas pentru acesta.

• să aibă în vedere faptul că forţa sa de negociere este strâns legată de asocierea cu indivizi puternici şi autorităţi locale.

• să aibă curajul să definească soluţiile în termeni hotărâţi.• să aibă înnăscut spiritul bunelor relaţii umane.• să fie diplomat şi convingător.• să ştie când să se reţină şi când să preseze, când să

contracareze şi când să se eschiveze.• să aibă simţul momentului, să nu ofere soluţii utopice.• să ştie să negocieze sub presiunea timpului şi a altor

factori externi.• să fie inteligent, cu spirit de observaţie şi cu o memorie

33

bună.• să aibă imaginaţie.• să aibă claritate în gândire, mobilitate şi adaptabilitate în

situaţii complexe, disciplină şi punctualitate, respect pentru adevăr, cinste şi loialitate, demnitate, curtoazie, amabilitate, modestie şi manieri elegante.

• să nu subaprecieze partenerii de negociere, să dovedească promptitudine şi prudenţă, tact, discreţie şi seriozitate vizavi de parteneri.

• să aibă unele noţiuni psihologice şi capacitate de simulare, etc.

Desigur, unele dintre aceste calităţi sunt înnăscute, sau dobândite datorită muncii îndelungate în acest domeniu toate acestea în funcţie de personalitatea individului.

35

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA MEDIA

În timp, instituţiile mass-media au ajuns să ocupe un loc bine determinat în societate, iar actualmente se bucură de autonomie deplină. Din acest motiv, jurnalistul a trecut de la stadiul de observator ocazional al evenimentelor, la cel de analist sau de interpret, exercitând o puternică influenţă asupra opiniei publice.

Ce este, însă, mass-media? Când rostim această sintagmă trebuie să avem în vedere două aspecte esenţiale: tehnologia specifică de comunicare şi limbajul specific de comunicare. În ceea ce priveşte tehnologia, instituţiile mass-media propriu-zise şi cu impact mare sunt: radioul, televiziunea, ziarele şi filmul; cele cu impact redus dar cu obiective specifice sunt: afişul, broşura publicitară, pliantul, sau dezbaterea publică.

Din punctul de vedere al modelării conţinutului ne intereseazăcum se transmite informaţia, iar din punctul de vedere al conţinutului ne interesează ce se transmite. Obiectivele mass-mediei constau în a satisface interesul uman, a informa corect şi în timp real, a atrage o audienţă mare şi în continuă creştere.

Principala problemă cu care se confruntă media se referă la ceea ce merită sau nu să fie publicat, transmis, comunicat. Ce calităţi trebuie să aibă informaţia pentru a fi valoroasă? Jurnalistul David Randall arăta că “spre deosebire de vin, informaţia nu câştigă în calitate dacă de învecheşte”35, afirmaţie

35 Mihai Coman – Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,Vol. I, Ed. Polirom, 1997, pag. 23

cu care suntem perfect de acord. Jurnaliştii estimează zilnic acea newswothiness (valoare de informaţie) a evenimentelor. De aceea, evenimentele nu trebuie niciodată confundate cu ştirile, care nu sunt altceva decât relatarea faptelor pentru cei care nu au fost de faţă.

Schema de sus este una extrem de simplă, având în vederecomplexitatea mediilor de comunicare din perioada actuală. Aşadar, vom arăta în continuare cum stau lucrurile în procesul de comunicare la nivelul instituţiilor mediatice:

Fig.15 . Schema generală de Transmitere a informaţiilor36

În acest capitol dedicat mass-mediei şi comunicării vom încerca să prezentăm instituţiile mediatice şi rolul pe care acestea îl au în procesul general de comunicare. De asemenea, ne preocupă ponderea şi frecvenţa cu care mass-media românească tratează subiectele legate de problemele europene şi care dintre media dă o mai mare importanţă acestei teme de mare actualitate atât în Europa cât şi în România.

4.1. Presa scrisăFiţi imparţiali, obiectivi, exacţi, exhaustivi, detaliaţi,

profesionali, ofensivi şi cu consideraţie pentru cititori.37

36 Revista Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Ephemerides, XLI, I, 1996, pag. 437 F. Malcom Mallette (editor) – manual pentru ziariştii din europa centrală şi de est,editura world press free committee, 1992, pag. 86

37

Societatea Americană a Redactorilor de ZiarDintre toate mijloacele de comunicare – ziare, reviste, radio,televiziune sau new media – ziarul sau, mai corect spus, mesajele scrise datează din cele mai vechi timpuri. Evident, evoluţia societăţii, condiţiile politice, economice, socio-culturale au influenţat puternic dezvoltarea publicaţiilor. Mai mult, trebuie să fim conştienţi de faptul că media în general reprezintă produsul fiecărei societăţi în parte, al fiecărei epoci şi are, deci, anumite trăsături specifice în ceea ce priveşte abordarea şi tratarea subiectelor, a informaţiilor.

Preocuparea noastră se va orienta, în acest subcapitol, spre domeniul presei, respectiv spre presa de masă. Pentru aceasta, vom prezenta o scurtă istorie a publicaţiilor: popoarele care foloseau hârtia cu mult timp înainte ca aceasta să apară în Europa erau cele chineze şi coreene – ele deţineau şi secretul tipăritului (foloseau caractere încrustate în lemn pentru tipărire); romanii obişnuiau, înainte de naşterea lui Hristos, să afişeze în locurile publice aşa numitele acta diurna (jurnale de format redus); în secolul XVI, după apariţia tiparului, la Veneţia se putea cumpăra o mică foaie de ştiri în schimbul unei gazeta (monedă micuţă). După cum ştim cu toţii, ziarul de astăzi sau cotidianul mai poartă şi denumirea de gazetă, care s-a impus în timp şi a reuşit să se menţină. Prima publicaţie care se apropie mult de ceea ce înţelegem noi prin ziar a apărut la începutul anilor 1600 în Germania.

Deşi în timp s-au schimbat multe şi publicaţiile s-au adaptat constant pentru a satisface dorinţa de informare a celor care cumpărau ziarele, trăsăturile ziarului modern datează de multă vreme, se poate spune chiar dinainte ca adevărata presă să ia naştere. Aceste trăsături ar fi: editorialul, articolele sportive, politice, umoristice şi ilustraţiile.38

Desigur, evoluţia sa rapidă şi impactul său puternic pe piaţă de la început au fost afectate, ulterior, de apariţia mai întâi a radioului şi apoi a televiziunii, iar mai nou a presei electronice. Perioada anilor ‘20 a fost aceea în care au apărut mass-media concurente şi care s-au impus relativ repede: reviste săptămânale de ştiri, care s-au bucurat de o largă acceptare, filmul de cinema, iar în anii ‘40-’50 televiziunea. Tirajul presei a fost diminuat din cauză că toate noile apariţii de

38 Melvin DeFleur, Sandra Ball-Rokeach – Teorii ale comunicării de masă, EdituraPolirom, Iaşi, 1999, pag. 60

pe piaţa mediatică foloseau acelaşi tip de marfă –informaţia – indiferent de forma pe care o îmbrăca: politică sau de divertisment, informaţie care înainte era exclusiv de domeniul ziarului.39

Costurile radioului şi ale televiziunii, mai scăzute aşa cum bine ştim, au determinat o concurenţă puternică. În plus, acestea obţineau venituri numai din vânzarea spaţiului publicitar şi nu solicitau taxe de la radioascultători sau telespectatori, în vreme accesul la publicaţii erau contra cost.

Într-adevăr, dintre mediile enumerate mai sus, ziarul este cel mai scump, cel mai incomod de studiat, dar cele mai detaliat. Dacă radioul şi televiziunea nu au timp şi spaţiu suficient petru detalii, acest lucru revine ziarului. Însă, presa electronică vine puternic din spate ameninţând – informaţiile oferite de aceasta sunt aceleaşi pe care le prezintă şi ziarele dar nu costă nimic, citirea se face mult mai uşor, poţi găsi subiectele care te interesează fără a căuta în tot ziarului, cerând doar informaţia respectivă etc.

Ideea pe care o putem desprinde este că “deşi mass-media de ultimă oară şi cele care vor urma reprezintă o provocare pentru ziare, acestea rămân un complex de cultură instituţionalizat, fiind unul dintre modurile noastre fundamentale de comunicare de masă”40.

Presa scrisă din zilele noastre este foarte diversificată, pornind de la ziare, săptămânale, publicaţii bilunare şi lunare, reviste ştiinţifice, de specialitate, de divertisment, de analiză politică, economică şi financiară etc. În ciuda faptului că există o concurenţă acerbă între instituţiile mass-media, publicaţiile se cumpără, sunt cerute.

Mai mult decât atât, instituţiile concurente – radioul şi televiziunea –prezintă zilnic informaţiile oferite de ziare prin intermediul revistei presei, rubrică ce nu lipseşte din nici o emisiune matinală.

În ceea ce priveşte modul de prezentare a informaţiei într-o publicaţie, indiferent de tipul ei, aceasta trebuie să respecte aceeaşi deontologie ca şi celelalte media. Acurateţea, corectitudinea, responsabilitatea, verificarea obligatorie a surselor, imparţialitatea, neutralitatea, consideraţia faţă de

39 ibid., pag. 7040 id.

39

cititor, etica şi buna cuviinţă41 sunt numai câtea dintre elementele pe care trebuie să le urmărească în activitatea sa fiecare instituţie de presă.

Una dintre cele mai importante condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un mijloc de comunicare de masă, în cazul nostru un ziar, este credibilitatea. Fără aceasta, şansele de succes sunt infime, deoarece nimeni nu doreşte să cumpere un ziar care îi oferă informaţii neverificate, false sau incomplete. Şi acest lucru este absolut obligatoriu pentru că, aşa cum spunea un umorist american din anii 1920-1930, “Tot ce ştiu este ceea ce citesc în ziare”42.

Dar, astăzi, cititorii au posibilitatea de a verifica exactitatea şi autenticitatea celor citite în ziar, de a face comparaţii cu alte surse de ştiri şi de a hotărî singuri pe cine să creadă.

Multe publicaţii nu ţin cont de aceste reguli, ignorându-le dinadins tocmai pentru a-şi vinde mai bine marfa. Bineînţeles, ziarele urmăresc, pe de o parte, să ofere informaţii şi ştiri cu impact cât mai mare asupra publicului, dar, pe de altă parte, nu respectă regulile esenţiale, devenind astfel publicaţii de scandal. Unele dintre ele sunt trimise în instanţă de către cei care sunt nemulţumiţi de distorsionarea adevărului sau de utilizarea intenţionat eronată a datelor ce au fost publicate.

Rolul pe care îl deţine ziarul într-o societate democratică este acela de “câine de pază al democraţiei” (watchdog of democracy), adică cititorii aşteaptă, şi aceasta pe bună dreptate, ca ziarul pe care îl citesc să fie “un paznic vigilent al fericirii întregii comunităţi – să scoată la iveală toate nedreptăţile şi greşelile oficialităţilor, să îi apere pe cei cinstiţi, să fie ofensiv şi consecvent în urmărirea adevărului, să înarmeze electoratul cu acele informaţii de care acesta are nevoie.43

În general, fiecare publicaţie scrie pentru un anumit segment de public – publicul ţintă – căruia îi cunoaşte aşteptările, în urma sondajelor de opinie comandate periodic. Aceste sondaje ajută ziarul să identifice problemele specifice ale cititorilor astfel încât informaţiilor pe care publicul le doreşte să fie adecvate, potrivite şi satisfăcătoare.

41 F. Malcom Mallette (editor), op. cit., pag. 75-8542 ibid., pag. 7643 ibid., pag. 85

În cele din urmă, putem preciza că presa scrisă a fost, este şi va fi întotdeauna un mijloc de comunicare de masă care îşi va avea receptorii săi fideli şi modul specific de transmitere a informaţiilor.

Cât despre concurenţa omniprezentă în acest domeniu nu ne rămâne decât să sperăm că presa scrisă îşi va păstra locul pe care îl merită şi că va reuşi să se menţină ca şi până acum în ceea se numeşte azi sistemul mass-media.

4.2. RadioRadioul a fost produsul unei serii de realizări –

descoperirea undelor electromagnetice “în eter” de către James Clerk Maxwell din Scoţia şi Heinrich Hertz din Germania în a doua jumătate a secolului XIX; inventarea metodelor pentru încărcarea acelor unde cu mesaje codate de către Guglielmo Marconi din Italia la sfârşitul secolului; dezvoltarea tehnicilor pentru transformarea vocii umane din şi în astfel de coduri (“telegrafia fără fir”) de către Lee De Forest şiReginald Fesseden din Statele Unite chiar la începutul secolului.

Aceste invenţii au urmărit realizarea unor anumite obiective: navele puteau comunica cu ţărmul, avioanele de război şi soldaţii cu bazele, operatorii de radio amatori unii cu alţii. Cu toate acestea, utilizarea cea mai semnificativă a radioului, cea din ziua de azi, a depăşit aşteptările inventatorilor, nu a putut fi prevăzută. 44

Trebuie să reţinem faptul că data de naştere a radioului este dificil de aflat pentru că, deşi radiodifuziunea a apărut după primul război mondial, experimentele de transmisie sunt adesea confundate cu primele programe, care târziu au început să fie încadrate într-o grilă de programe, cu orar zilnic şi cu oameni care munceau constant în radio.

Deşi prima transmisiune radio a fost realizată în anul 1895, de abia în ziua de 15 iunie 1920 radioul începe să fie considerat un mijloc de comunicare în masă, adică să fie utilizat în favoarea publicului.

În mass-media, radioul a devenit noul partener al presei scrise şi al televiziunii şi nu concurent, cum consideră unii. Radioul a reuşit să supravieţuiască şi să prospere chiar şi în

44 Stephens Mitchell – A History of News, Harcourt Brace College Publishers,Orlando, USA, 1997, pag. 270

41

epoca televiziunii prin abilitatea sa de a ţinti spre grupuri demografice specifice. Cei care au profitat din plin de apariţia radioului au fost oamenii politici, care la-u folosit ca mijloc de propagandă.

Filosoful Theodor Adorno, în operele sale Dialectica Iluminismului şi Minima Moralia prevedea că radioul (şi doar mai târziu televiziunea) ar avea efectul de a produce “o omologare generală a societăţii, permiţând şi chiar favorizând, printr-un soi de tendinţă demonică internă ce-i este proprie, formarea de dictaturi şi de guverne totalitare, capabile să exercite un control capilar asupra cetăţenilor, cu ajutorul distribuirii de sloganuri, de propagandă (comercială, ca şi politică), de viziuni stereotipizate ale lumii”45.

Noutatea pe care o aduce radioul, din punctul de vedere al receptării mesajului, este aceea că receptorul intră în posesia evenimentelor pe măsură ce acestea se derulează. Mai mult, nu se poate compara rapiditatea transmiterii informaţiilor de către radio cu cea a presei scrise sau chiar cu cea a televiziunii.

Cu toate acestea, radioul nu are timp de comentarii foarte ample, în timp ce presa scrisă dispune de spaţiu suficient pentru aceasta.Fiecare canal mediatic se caracterizează prin diferite trăsături, iar radioul nu face excepţie de la aceasta. Mass-media lucrează cu transmiterea de informaţii, însă această transmitere se realizează de către fiecare în parte într-un mod specific.

Astfel, radioul se situează undeva între presa scrisă şi televiziune, delimitându-se clar de ele.

Din punctul de vedere al modalităţilor de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor, radioul este cel mai avantajos, datorită rapidităţii în prelucrare şi timpului redus consumat de la obţinerea informaţiei şi până la difuzarea acesteia. În presa scrisă lucrurile stau puţin altfel, deoarece aici intervine culegerea informaţiilor, introducerea pe pagină şi tipărirea, care consumă mult timp, informaţia ajungând astfel cu întârziere la cititor.

Canalul de televiziune se aseamănă parţial cu radioul prin rapiditate, dar obţinerea informaţiilor şi necesitatea unui montaj adecvat sporesc durata de timp în care îi parvine publicului informaţia.

45 13 Gianni Vattimo – Societatea transparentă, sub îngrijirea lui Marin Mincu,Ed. Pontica, 1995, pag. 9

În timp ce presa, în general, are cele cinci întrebări de bază (cine, ce, unde, când, de ce), radioteleviziunea mai are şi cele patru exigenţe sau cei patru C:

a) Corectitudinea;b) Claritatea ; c) Concizia d) Culoarea.46

Publicul aşteaptă ca informaţia pe care o primeşte să fie corectă şi veridică, să fie exprimată clar şi logic, să fie concisă, să nu existe multe amănunte inutile şi să aibă culoare, să fie atractivă. Tot ce întreprinde jurnalistul de radio trebuie să contribuie la relatarea informaţiilor exacte, să faciliteze şi nu să împiedice prezentarea exactă a unui eveniment.

Dacă cei “patru C” sunt respectaţi, atunci credibilitatea radioului nu mai poate fi pusă la îndoială. Credibilitatea mai este dată şi de faptul că o informaţie difuzată de un post de radio este deseori reluată, comentată şi de presa scrisă şi de televiziune, iar publicul poate verifica dacă ceea ce a receptat el este sau nu adevărat.

Radioul este un canal mediatic foarte comod, dacă putem să îl numim aşa, pentru că receptorul percepe informaţia fără un efort prea mare, putând chiar desfăşura activităţi secundare. Dar, mesajul este repede uitat pentru că nu i se acordă o atenţie sporită ca în cazul lecturării unui ziar sau a urmăririi unui buletin de ştiri la televizor, însoţit de imagini elocvente, această deficienţă a stilului audio numindu-se efemeritate. Există un remediu care constă în repetarea ştirilor în cadrul mai multor buletine de ştiri din ziua respectivă, iar această practică ne relevă o altă caracteristică, şi anume redundanţa.

Accesibilitatea este o altă caracteristică presei radiofonice. Prin aceasta se înţelege accesul la informaţie a persoanelor cu handicap fizic sau a celor izolate geografic. Ziarele ajung greu în anumite regiuni iar televizorul nu este prea des întâlnit în casele locuitorilor din zone neelectrificate.

Atât radioul cât şi televiziunea au împrumutat mult de la media existentă până atunci, de la presa scrisă, dar şi de la film, muzică şi sport. Probabil, cea mai mare parte a inovaţiilor din radio au avut la bază posibilitatea observării directe, a transmisiunii şi a înregistrării evenimentelor pe măsură ce acestea au loc.

46 Mallette F. Malcom , op. cit., pag. 141

43

O altă trăsătură distinctivă a radioului a fost gradul ridicat de control venit din partea autorităţii publice.

O ultimă trăsătură specifică radioului a fost modelul de distribuire centru-periferie şi asocierea cu viaţa politică şi cu centrele de putere din societate, devenind aşadar popular şi important din punct de vedere politic. În ciuda sau poate din cauza acestei apropieri de mediul politic, radioul a obţinut cu greu aceeaşi libertate de care se bucură presa scrisă, pentru a putea să îşi exprime părerile şi să acţioneze independent.47

4.3.Televiziunea

Televiziunea, mijloc complex al comunicării de masă, a constituit la începuturile sale “un fel de apendice neînsemnat al radioului”, dar cu timpul a dobândit teren şi experienţă, impunându-se cu succes pe piaţa comunicării.

Descoperirile din domeniul tehnicii, mai precis a fotoelectricităţii, au fost promotoarele apariţiei televiziunii – capacitatea unor corpuri de a transforma un fascicul de electroni din energie electrică în energie luminoasă.48

Înainte de al doilea război mondial, SUA, Marea Britanie, Franţa şi Germania sunt cele care realizează experimente în acest domeniu, fiind susţinute aproape întotdeauna de puterea politică.

Adevăratul start, însă, are loc în anul 1945 când SUA se află pe primul loc, urmată de Marea Britanie şi apoi de Franţa, Germania,Olanda, Belgia şi Danemarca, unde evoluţia este foarte lentă, drept consecinţă a războiului care a devastat Europa. Finanţarea se realiza exclusiv din publicitate iar evenimentele, de orice fel erau ele, erau puternic exploatate de televiziune.

În timp, impactul televiziunii a fost pus la îndoială: este sau nu ea un mijloc de manipulare? Dar, această dilemă este valabilă pentru toate mediile, nu doar pentru televiziune. Această idee este accentuată în cazul televiziunii deoarece se consideră că “noul instrument influenţează alegerile, iar a-l stăpâni înseamnă a deţine o putere formidabilă”49. Studiile

47 Denis Mc Quail - Mass Communication Theory, SAGE Publications,London, 1994, pag. 1848 Jean-Nőel Jeanneney – O istorie a mijloacelor de comunicare de la originipână în prezent, Institutul European, 1997, pag. 285-28649 ibid., pag. 292

ulterioare, sociologice şi istorice, au demonstrat că imaginile şi informaţia televizată nu au decât impact secundar asupra opiniei publice şi că nu modifică esenţial comportamentul electoral.

Bourdieu consideră că “televiziunea este un instrument de comunicare foarte puţin autonom, asupra căruia apasă a serie întreagă de constrângeri ce derivă din relaţiile sociale existente între jurnalişti […]”50.

Apariţia televiziunii, ca fenomen nou în anii `60, a fost văzută ca venind să niveleze, să omogenizeze, să masifice publicul telespectator.

Istoria mediilor de comunicare a început o dată cu apariţia foii volante şi apoi a ziarului, urmată de inventarea radioului. Cea de a treia mare descoperire în domeniu a constituit-o televiziunea, complex şi important mediu de transmitere a informaţiilor pe cale auditivă şi vizuală. Astăzi, însă, media presupune şi televiziunea prin cablu, prin satelit, Internetul etc.

Televiziunea, ca mijloc de comunicare, beneficiază de anumite particularităţi în ceea ce priveşte transmiterea, prelucrarea şi receptarea informaţiilor. De altfel, diferenţele în modul de transmitere a unui text influenţează direct modul său de receptare.

Spre exemplu, de multe ori, conferinţe importante au devenit plictisitoare pentru simplul fapt că ele nu au fost adaptate audierii şi vizionării, ci lecturii.51

Vom încerca să prezentăm în continuare elementele specifice ale transmisiunilor televizate, ca parte componentă a comunicării de masă. Aşadar, mai întâi de toate, este necesară o adecvare a textului sau a informaţiei ce urmează a fi comunicată la mediul de comunicare. Emitentul mesajului îl poate pierde foarte uşor pe receptor în cazul în care informaţia nu este pregătită şi transmisă potrivit canalului prin care se emite. Mai precis, nu este acelaşi lucrusă comunici o ştire de ziar, lungă şi detaliată, într-un jurnal de televiziune deoarece receptorul se va plictisi repede, nu te va putea urmări cu toată atenţia şi va schimba programul.

O altă caracteristică a mesajelor televizate este determinată de faptul că acestea sunt transmise în flux

50 Pierre Bourdieu – Despre televiziune, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1998, pag. 4051 Mihai Coman – Manual de Jurnalism. Tehnici fundamentale de redactare,Vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 1997, pag. 105

45

continuu. Telespectatorul poate pierde informaţia dacă aceasta nu este prezentată cu atenţie. La fel ca şi radioul, televiziunea este “un mediu al momentului, un mediu instantaneu”52.

Complexitatea televiziunii constă tocmai în simultaneitatea transmiterii mesajului vizual cu cel verbal. Atenţia trebuie să fie maximă pentru că aici poate să apară o capcană, în care cad, de obicei, începătorii. Ne referim îndeosebi la sensul pe care îl creează alăturarea imaginilor şi a textului, ce trebuie să fie sugestivă şi să transmită exact ceea ce doreşte emitentul. De aceea, textul va prezenta doar o parte a informaţiei, în vreme ce imaginile o alta, acestea având rolul de a arăta ce s-a întâmplat fără a comenta prea mult, lăsându-l pe telespectator să perceapă mai mult sau mai puţin direct evenimentele. Imixtiunea text-imagine generează trei tipuri de relaţii: de concurenţă, de redundanţă şi de complementaritate. Cele de concurenţă şi complementaritate sunt pozitive, deoarece aduc elemente de noutate, de interes, îmbogăţesc mesajul iar textul şiimaginile se completează pe parcurs. Relaţia de redundanţă, situaţie mai puţin dorită, apare atunci când textul şi imaginea spun acelaşi lucru, mai precis textul transmite exact ceea ce se vede, devenind plictisitor pentru public.

În ceea ce priveşte modul de captare a atenţiei telespectatorilor, este nevoie ca materialul televizat să atragă atenţia de la bun început, în caz contrar îl va pierde pe telespectator. Astfel, receptorul ocupat, care iniţial ascultă textul, va urmări şi imaginile dacă mesajul i se va părea suficient de captivant. Rolul de creare a interesului îl au lead-urile, care, aşa cum preciza John Chancellor, prezentatorul reţelei NBC, sunt “ideile fundamentale, uverturile, loviturile la ţintă ale scriiturii ştirilor.

Compus corect, lead-ul răspunde la întrebări înainte ca ele să fie puse şi promite mai multe răspunsuri în continuare”53. Lead-ul trebuie să fie bine structurat, să folosească elemente incitante, să cunoască bine publicul ţintă şi să nu dezvăluie prea multe amănunte, iar întrebările la care va răspunde acesta sunt, de obicei, “ce” şi “unde”. De altfel, oamenii sunt curioşi să afle mai degrabă ce s-a întâmplat şi unde şi doar ulterior condiţiile în care evenimentul a avut loc, cauzele şi efectele

52 Mihai Coman, op. cit., pag. 10553 id.108

posibile. Aşa cum scopul comunicării este de a ne face înţeleşi şi de

a transmite cât mai clar ceea ce dorim, la fel şi televiziunea, prin mesajele pe care le comunică, trebuie să permită telespectatorului o înţelegere imediată a evenimentelor, a sensului mesajului, astfel încât acestea să devină uşor accesibile tuturor. De ce tuturor? Pentru că publicul ţintă este eterogen, având în componenţă indivizi cu pregătire minimă, medie şi superioară. Din acest motiv, principiile ce stau la baza construirii mesajului de televiziune ar fi: utilizarea unui text simplu (nu simplist), clar, concis şi direct; a unui limbaj obişnuit şi accesibil; a unor propoziţii şi fraze scurte. Se recomandă evitarea frazelor lungi, greoaie şi a detaliilor inutile. Cel mai important este ca mesajul să fie logic, firesc şi uşor de urmărit, iar relaţia text-imagine să fie armonizată.

Mai mult, există nişte cerinţe general valabile pentru orice media care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de o adevărată instituţie de presă: independenţa, imparţialitatea, responsabilitatea, onestitatea, obligativitatea informării permanente a publicului, spiritul critic, analiza şi comentariul.

Dintre tipurile de semnificaţii care apar odată cu integrarea televiziunii în viaţa noastră cotidiană le amintim pe cea emoţională – ca factor perturbator, pe de o parte şi liniştitor, pe de altă parte; pe cea cognitivă – ca factor informator şi dezinformator în acelaşi timp, pe cea spaţio-temporală şi pe cea care se referă la vizibilitatea sa.54

În final, putem aprecia că, alături de presa scrisă şi de radio, televiziunea rămâne în continuare un important mijloc de comunicare în masă. Pe de o parte, la nivelul comunicării de masă, feed-back-ul se reduce, procesul de role-taking este mai puţin accesibil; pe de altă parte, obţinerea unui feed-back puternic este o caracteristică a comunicării interpersonale. Cu toate acestea, gradul şi intensitatea receptării informaţiilor difuzate de media, interesul sau dezinteresul pe care acestea îl creează, sunt tot mai des verificate şi analizate prin sondajele de opiniei. Aşadar, feed-back-ul este unul indirect, dacă îl putem numi aşa, dar el există cu siguranţă şi influenţează modul de abordare şi de transmitere a mesajelor în viitor.

54 Roger Silverstone – Televiziunea în viaţa cotidiană, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag.

47

4.4. Mediile electronice sau new media

Noile media electronice sau aşa-numitele media telematice se constituie drept componente cheie ale ultimei revoluţii comunicaţionale, care tinde să înlocuiască televiziunea. Termenul “telematic”55 a rezultat din combinaţia telecomunicaţii – informatică.

Sintagma “media telematice” se referă la o multitudine de descoperiri ce aveau la bază o unitate de prezentare vizuală (ecranul televizorului) legată la o reţea computerizată.

Ceea ce numim noi chiar şi astăzi “noile media” (new media), care au apărut încă din anii ’70, reprezintă de fapt un set de tehnologii electronice diferite cu aplicaţii variate care au primit denumirea de mass-media. Toate implică mai multe tipuri de tehnologii: de transmitere (prin cablu sau prin satelit); de miniaturizare; de stocare şi păstrare; de prezentare (folosind combinaţii flexibile de text şi grafică); de control (prin intermediulcalculatorului).

Principalele caracteristici, în opoziţie cu “vechile media” ar fi: descentralizare (transmiterea şi alegerea nu mai sunt de competenţafurnizorului de informaţii); capacitate mare (transmiterea prin cablu sau satelit este mai avantajoasă din punct de vedere financiar, spaţial şi ca şi capacitate), interactivitate (receptorul poate selecta răspunde, poate face schimb de informaţii şi se poate conecta direct la alţi receptori) şi flexibilitate (de formă, conţinut şi utilizare).56

Dincolo de faptul că facilitează distribuirea informaţiilor radiofonice şi televizate, media telematice au fost oferite publicului larg sub două forme, cunoscute sub numele de teletext şi videotex.

Teletextul face posibilă suplimentarea informaţiei pentru telespectatori şi se poate folosi la iniţiativa acestora. În general, videotexul oferă, prin intermediul reţelei telefonice, o cantitate mare de informaţii computerizate, ce pot fi folosite ce acei utilizatori care sunt conectaţi cu un terminal şi cu un ecran de televizor. Mai oferă o gamă largă de servicii interactive, permiţând o legătură vizuală între centru şi terminale, precum

55 Mc Quail, Denis, op. cit., pag. 2056 ibid., pag. 21

şi între toţi cei conectaţi la aceeaşi reţea. Videotexul furnizează şi material tipărit.Noile media includ, de asemenea, jocurile video

computerizate, realitatea virtuală şi înregistrările video de toate tipurile. Video la domiciliu este considerat o extensie a televiziunii şi a cinematografului, fiind extrem de mult folosit. De fapt, aparatul video este un mijloc de comunicare hibrid, care deţine în esenţă stilul televiziunii, dar împrumută şi elemente specifice filmului, industriei muzicale, cărţilor ca mod de distribuire (informaţia se vinde sau se împrumută). O altă inovaţie o reprezintă CD-ROM-ul (compact disc şi read only memory), care pune la dispoziţia utilizatorilor, pe discuri magnetice computerizate, o cantitate foarte mare de informaţii ce poate fi uşor accesată de aceştia.

Chiar dacă la început noile media erau considerate ca fiind o extensie a mediilor sau media audiovizuale, astăzi ele constituie o reală provocare pentru producţia, distribuirea şi formele de bază ale celor din urmă. Trăsăturile fundamentale ale mediilor telematice sunt57:- tehnologii computerizate- caracterul flexibil, hibrid- potenţial interactiv interconexiune- funcţie publică şi privată în acelaşi timp- grad scăzut de reglementări- interconexiune

Noţiunea de “societate informaţională” încearcă se descrie unele trăsături cheie ale societăţilor moderne cu referire la dezvoltarea serviciilor şi a locurilor de muncă computerizate, la creşterea cantităţii de informaţii, la dezvoltarea cunoaşterii - ca sursă de bogăţie şi putere – la puternica dependenţă faţă de sistemele politice şi economice puternice şi faţă de tehnologiile de comunicare.58

Comunicarea de masă este, deci, doar una din componentele societăţii informaţionale, însă una importantă care contribuie din plin la schimbările informaţionale din societate.

57 ibid., pag. 2258 ibid., pag. 26-27

49

CAPITOLUL V

COMUNICAREA NON-VERBALĂ

Oamenii cred că doar cuvintele sunt capabile să poarte un mesaj, când, de fapt, orice gest, mimică, stil vestimentar, culoare, miros, formă contribuie la crearea dispoziţiei în care omul primeşte cuvintele. Sau chiar mai mult decât a crea dispoziţia, ele comunică aproape totul ca joc de simboluri în cazul partenerilor cu acelaşi background cultural.

Deşi oamenii sunt educaţi sa prefere cuvintele pentru a comunica, în procesul comunicarii interpersonale doar 7% din mesaj este comunicat verbal, in timp ce 93% este transmis non-verbal, din care : 38% este prin tonurile vocale si 55% prin expresiile faciale. Mişcările picioarelor, variaţiile de voce, expresiile faciale sunt toate modalităţi de comunicare non-verbala prin care individultransmite mesaje altora. Limbajul trupului este cel mai vechi limbaj.

Adesea este o mare discrepanţă între cuvintele cuiva si acţiunile sale fizice. De aceea, de multe ori apar confuzii in receptarea unui mesaj.Adesea, in asemenea situaţii, mesajele verbale si non-vebale sunt in conflict. Când eşti in dubiu, experţii spun să ai încredere în mesajul non-verbal (în ceea ce vezi). Cuvintele pot fi manipulate, dar gesturile sunt mai greu de controlat.

5. 1. Mic dicţionar non-verbal

5.1.1. Inălţimea

Marimea este asociată cu puterea. Orice mintea judecă ca fiind important, ochiul va judeca ca fiind mare. Oamenii mai mici pot simţi un sentiment de pericol care îi poate face

51

temători sau în defensivă atunci când se află în preajma persoanelor mai înalte In afaceri, această percepţie a "puterii" (ca fiind înalt) poate fi o sabie cu două tăişuri : subordonaţii le vor respecta "puterea", în timp ce superiorii s-ar putea simţi ameninţaţi. Clienţii se pot simţi intimidaţi şi/sau copleşiţi şi s-ar putea să se retragă.

5.1.2. OchiiComunici întotdeauna, iar comunicarea non-verbala este

întotdeauna revelată prin ochi. Ochii vorbesc întotdeauna şi pot furniza indicii valabile :- contactul normal al ochilor arată deschiderea către comunicare;- privitul in jos, arată, adesea, respingerea;- evitarea contactului vizual sugerează că cineva nu se simte sigur sau inclus;- fixarea poate să însemne neplăcere.Întotdeauna trebuie sa ai in minte diferenţele culturale- Mişcarea ochilor.

O persoana poate fi sinceră dacă : ochii se mişcă în sus (poveşti despre trecut) ; ochii se mişcă dintr-o parte într-alta(observaţii despre prezent)

Dar, dacă ochii se mişcă în sus atunci când se vorbeşte despre prezent, atunci înseamnă că ţi se "livrează" un discurs preparat, memorat. Dacă ochii se mişcă dintr-o parte într-alta atunci când se vorbeşte despre trecut sau se cer fapte şi informatii, atunci poate fi vorba de un mincinos.

5.1.3 Mâinile

Câteva mişcări ale mâinilor, degetelor şi braţelor sunt direct legate de ceea ce se petrece în mintea cuiva, putând arăta ceea ce gandeste persoana respectiva. Oamenii de ştiinţă au observat că între creier şi mâini există mai mulţi nervi decât în orice altă porţiune a corpului. Dacă eşti calm, încrezator şi sigur pe tine, mâinile se mişca puţin sau pot atârna uşor în faţa persoanei sau să stea liniştite dacă persoana este aşezată ; mainile atârnânde pot semnifica plictiseala, neliniştea sau oboseala; în funcţie de situaţie pot semifica şi frustrare. A ciuguli sau a bate sunt gesturi comune situaţiilor tensionate.

Mâinile ţinute întinse cu palma in exterior înseamnă, de obicei, "nu ştiu". Dacă mâinile sunt destul de active, înseamnă că persoana este nervoasa sau ingrijorata (stânjenită). Mâinile strânse înseamnă adesea tensiune şi frustrare chiar furie. Dacă o persoană este pe cale să spună ceva, sau vrea să spună ceva are tendinţa de a ridica uşor un deget. Persoanele timide sau ruşinoase s-ar putea să nu treacă prin această fază.Un deget ridicat sau uşor ridicat este de obicei folosit de cei cu autoritate sau în semn de atenţionare. Dacă degetul nu este ridicat cu tărie şi mâna/degetul sunt numai uşor ridicate aceasta indică, de obicei, incertitudine.

5.1.4. Zâmbetul

Există mai multe tipuri de zâmbet:1. zâmbetul voit, fabricat, chinuit – este o expresie

realizată cu un anumit scop, dar care are un slab efect asupra partenerului; intenţia de simulare este foarte clară;

2. zâmbetul dulceag – este evidentă legătura dintre zâmbet şi subreacţia la un “da” universal; buzele se întind şi se subţiază, de aceea el pare nefiresc, exagerat şi exprimă mai mult decât în realitate;

3. a zâmbi pe sub mustaţă – buzele sunt relativ tensionate şi rămân lipite; tensiunea afişată poate să semnifice fie o atenţie sporită, fie stăpânirea de sine;

4. râsul prostesc – este o grimasă a zâmbetului; se aseamănă cu reacţia la senzaţia de acreală; exprimă faptul că “mintea ne coace ceva”

5. zâmbetul depreciativ – colţurile gurii sunt trase puţin în jos;

indică şi acord şi dezacord; este zâmbetul umorului negru, al blazatului, al ironicului, al atotştiutorului sau al celui care se bucură de paguba sau necazul altora;

6. zâmbetul relaxat – este expresia unei bucurii trăite naiv; exprimă recunoaşterea valorii partenerului de discuţie;7. zâmbetul strâmb – un colţ al gurii este tras în sus, iar celălalt în jos; exprimă conflictul interior, când dorinţa de respingere intră în conflict cu utilitatea contactului;8. zâmbetul care exprimă frica – buzele sunt trase spre

lateral, iar gura este puţin deschisă; colţurile gurii sunt ridicate

53

în sus spre direcţia urechilor

5.1.5. Râsul

1. Râsul cu “a” – gura este larg deschisă, echivalând cu o mişcare spre exterior; este tipic persoanelor care se pot bucura fără reţinereşi care nu îi înşală pe alţii;

2. Râsul cu “e” – sună urât, ca un behăit; este expresia batjocurii sau a unei prietenii exagerate şi de aceea nu are un efect simpatic;generează o anumită distanţă; în spatele lui se poate afla şi intenţia de a atrage atenţia asupra propriei persoane; de multe ori, sună provocator şi şmecher;

3. Râsul cu “i” – se observă la persoanele tinere sau care vor să pară mai tinere şi sună naiv; exprimă şi bucuria în cazul pagubei unei persoane, dar după ce a fost analizată situaţia: este sau nu este nevoie de ajutor?

4. Râsul cu “o” – corespunde unor reacţii tensionate şi de surpriză; deseori, este o reacţie de apărare a individului căruia tocmai i s-a întâmplat ceva neplăcut; poate exprima, de asemenea, supărare, protest, ură şi poate ajunge până la hohot ameninţător;

5. Râsul cu “u” – aşa râde o persoană cuprinsă de groază sau vrea să o exprime; gura este deformată, indicând respingerea unei persoane, a unui obiect, a unei trăiri sau ţinerea la distanţă.

5.1.6. Sumar al expresiilor facialeSumarul expresiilor faciale cuprinde:- nasul: strângerea nărilor - trezire, stârnire ;- buzele: zâmbitoare - fericire, afiliere,- grimasa – teama- buze comprimate - furie, emoţie, frustrare;- "mârâitul" caninilor - dezgust ;-buze bosumflate - tristeţe, supunere, nesiguranţă ;-buze strânse – dezacord;-batjocoritoare – ruşine;

- sprâncenele : încruntate - furie, tristeţe, concentrare;ridicate - intensitate;- limba : arătarea limbii - neplăcere, dezacord;

- pleoapele : ochii măriţi - surpriza;larg deschise - excitare, surpriza;strânse - ameninţare, dezacord;clipire rapidă - trezire, stârnire;clipire normală - relaxare;

- ochii: pupilele mari (stârnire, luptă-sau-fugi);pupilele mici (rămâne-şi-digeră);privire fixă - afiliere, ameninţare;privire tăioasă - neplăcere, dezacord;privire în jos - supunere, decepţie;

Furia se manifestă prin:- maxilare tensionate într-o poziţie de muşcare;- mâinile puse în şolduri;- aluzii tăioase şi smucituri ale capului;- mâna pe după cap şi gesturi de lovire cu palma întoarsă

înjos;- expresii de încruntare şi gura tensionată;- tonuri ale vocii mârâite;- privire fixă;

Dezgustul se manifestă prin:- încreţirea buzei de sus;- vocalizări digestive (de repulsie);- ochi îngustaţi (parţial închişi);- sprâncene lăsate în jos pe o faţă încruntată;- smuciri ale capului înapoi sau clătinări din cap;- scoateri de limbă vizibile;

Teama se manifestă prin:- distanţă unghiulară mare;- eliminarea unui miros specific;- intensificarea ritmului respiraţiei;- clănţănitul dinţilor ;- ghemuire;- plâns;- mişcări deplasate;- clipiri rapide ale ochilor;- ochi foarte măriţi;- palme transpirate;- ţipete;- privire fixă, cu pupila dilatată;- gura tensionată;- tensiune a tonului vocii.

55

Nesiguranţa se manifestă prin:- mişcări involuntare ale ochilor într-o parte;- gesturi de auto-atingere;- încruntare;- mâna dusă la ceafă;- clătinarea capului;- strângerea buzelor;- palmele orientate in sus;- ridicare din umeri.

5.1.7. Culorile

Culorile transmit informaţii despre emoţii, sentimente şi dispoziţii. În modă, a purta aceeaşi culoare sugerează o legatură socială, ca şi în cazul membrilor unui club, unei şcoli, unui trib etc. Roşu

Dispoziţie (stare) : fierbinte, furios, suspicios, ostil, plin de vitalitate,excitare, dragoste.

Semnificaţii simbolice : fericire, poftă, intimitate, dragoste, nelinişte,agitaţie, revoltă, regalitate, furie, păcat, sânge;

Exemplu : în fotbal, pentru a-şi stimula jucătorii, un antrenor a folositvestiare cu pereţi roşii;

AlbastruDispoziţie (stare) : rece (calm), agreabil, relaxat, distant,

sigur, transcendent, tandru;Semnificaţii simbolice : demnitate, tristeţe, tandreţe,

adevăr;Exemplu : folosit în publicitate pentru a sugera relaxarea

(timpul liber) şi calmul.Galben

Dispoziţie (stare) : neplăcut, excitant, ostil, jovial, bucuros, voios;

Semnificaţii simbolice : strălucire superficială, soare, lumină, înţelepciune, regalitate (China), vârsta (Grecia), prostituţie (Italia), foamete (Egipt)

Portocaliu

Dispoziţie (stare) : neplăcut, excitant, perturbat, supărat, neîncrezător, ostil, stimulator

Semnificaţii simbolice : soare, roditor, recoltă, altruismExemplu : în aviaţie, cutiile negre sunt vopsite în

portocaliu pentru a fi mai vizibileVerdeDispoziţie (stare) : calm (rece), plăcut, relaxant, deţine

controlulSemnificaţii simbolice : securitate, pace, gelozie, ură,

agresivitate, calmExemplu : verdele este folosit în produsele de consum şi în

luminile de trafic a atrage atenţiaNegruDispoziţie (stare) : trist, intens, anxietate, teamă,

melancolie, nefericire, deprimare;Semnificaţii simbolice : întunecime, putere, stăpânire,

protecţie,mister, înţelepciune, moarte

5.1.8. Îmbrăcămintea

Ca regulă generală, ţinuta conservatoare şi protocolară în stil occidental nu ridică probleme aproape nicăieri în lume. Ţinuta de afaceri “standard” (cravată şi costum, nici măcar sacou şi pantaloni) este, practic, obligatorie şi în mediile de afaceri din Europa Occidentală şi SUA. În special, în mediile bancare, în administraţie şi în societăţile de asigurări ţinuta are caracter cvasiobligatoriu. Este respectată chiar şi de şeicii arabi, ca şi de jurnaliştii acreditaţi la diverse întâlniri internaţionale de afaceri, cu regim de protocol impus.

În cultura asiatică, în particular, în China şi Japonia, culoarea deschisă a îmbrăcămintei este inadecvată (ţinută de doliu). În Japonia, costumul şi cravata sunt austere şi de culoare închisă. În unele ţări islamice, bărbaţilor le este interzis să poarte pantaloni scurţi. În principiu, femeile arabe nu-şi scot feregeaua. Pe plajele Libanului, destule femei din lumea arabă intră şi în mare fără să se dezbrace.

57

5.1.9. Semnificaţii ale unor gesturi

Gestul de a da din cap poate avea semnificaţii contradictorii în ţări şi culturi diferite. In Bulgaria sau Albania, de exemplu, a da din cap de sus în jos înseamnă “NU”, iar a clătina din cap de la dreapta la stânga înseamnă “DA”. La turci, se semnalizează “NU” lasând capul pe spate, cu ochii închişi.

Există şi semnale universale, marcate de o puternică amprentă culturală. De exemplu, “V”-ul format prin deschiderea degetelor arătător şi mijlociu, folosit de Churchill în al doilea război mondial, a devenit semnul victoriei în întreaga lume. Cu toate acestea, chiar în Anglia, acest gest are şi semnificaţia unei propuneri indecente, dacă palma este puţin răsucită cu dosul către partener(ă).

Arătarea braţului drept încordat, cu pumnul închis, strângând cu cealaltă mână încheietura antebraţului constituie o insultă sexuală la noi şi la alţii. Acelaşi gest, în Austria, Tunisia şi în ţările scandinave, indică forţa masculină, este un fel de a omagia şi nu are nimic obscen. În Austria se urează succes arătând cu pumnul.

Pumnul strâns, cu degetul mare între arătător şi mijlociu, are la români, francezi, greci sau turci, semnificaţia unei insulte. Pentru portughezi, în schimb, acelaşi gest are semnificaţia unei urări de “ a fi ferit de tot ceea ce este rău”.

Gestul degetelor “ inel” pentru “ OK”-ul american are în unele ţări mediteraneene semnificaţia homosexualităţii, în Franţa înseamnă “zero”, iar în Japonia înseamnă” bani”. Gestul degetului mare în semn de “OK” are de asemenea mai multe înţelesuri, inclusiv unul ordinar şi obscen.

5.2. Limbajul trupului la leaderi

Oamenii care deţin putere apar mai mari, mai puternici în posturi relaxate. Superioritatea este semnalată prin :

- stau aşezaţi în timp ce ceilalţi se află în picioare ;- se lasă pe spate în scaunele lor ;- au o gestică expansivă ;- vorbesc mai mult, cu voce mai tare ;- îi întrerup pe ceilalţi ;

Oamenii te văd pe tine şi nu acreditările tale.

Semnalele non-verbale pot să-ţi dea un început de învingător.

Priveşte direct la persoana/oamenii cărora li te adresezi (nu contează cât de mulţi sunt aceştia). Este cel mai important element in formarea unei impresii ; dar nu insista : 5-7 secunde maximum. Fii sigur că te centrezi pe ochii persoanei şi nu pe gura sau pe faţa acesteia. De regulă, când mint, oamenii "îngheaţă".

Posturile defensive şi de respingere includ : braţele strânse, picioarele încrucişate, trupul este întors de la cel cu care vorbeşte.

Fig 16 Decodarea limbajului trupului la manageri:

59

CAPITOLUL VI

COMUNICAREA INTERPERSONALĂ

Comunicarea umană îmbracă două forme – interpersonală şi mediată – care se construiesc pe baza a două tipuri de relaţii: directe şi indirecte. Vom trece în revistă o succintă prezentare a celor două, pentru a ne ocupa în cele ce urmează doar de comunicarea interpersonală, căreia îi este dedicat acest capitol.

Comunicarea interpersonală, respectiv directă, se realizează între două sau mai multe persoane, care se află în poziţii de proximitate (spaţială, de regulă) şi care interacţionează sau se influenţează reciproc.59

Comunicarea mediată, cea indirectă, se numeşte astfel deoarece este “mediată de un suport mai mult sau mai puţin complex din punct de vedere tehnologic (scrisoarea, telefonul, calculatorul) sau de un bun produs de un ansamblu de instituţii, specialişti şi dotări tehnologice (cărţile, filmele, ziarele, radioul, televiziunea, Internetul)”60. Spre deosebire de comunicarea interpersonală, cea mediată permite o mai mare capacitate de înmagazinare a datelor, o amplificare a audienţei mesajelor şi o creştere a vitezei de transmitere a acestora pe distanţe foarte mari.

Comunicarea interpersonală presupune trei lucruri extrem de importante: cum se realizează comunicarea, adică cum comunică oamenii între ei; între cine şi cine are ea loc; frecvenţa cu care grupe de indivizi comunică între ele.

Trebuie precizat de la bun început că vorbăria nu este comunicare. De aceea, este foarte important ca procesul de comunicare să fie controlat. La ce se referă acest lucru? Se referă la faptul că cel cu care vorbeşti trebuie să te înţeleagă şi să dea un semnal că a înţeles exact ceea ce doreai să transmiţi. Modul prin care interlocutorul poate să facă acest lucru este feed-back-ul.

Scopul comunicării constă în patru elemente: a fi

59 Mihai Coman – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pag.1460 id.

recepţionaţi corect; a fi înţeleşi; a fi acceptaţi; a primi o reacţie, dovadă a faptului că am fost înţeleşi. De altfel, comunicarea serveşte acţiunii, ea nu este doar gratuită sau dezinteresată, iar tot ceea ce este legat de acţiune presupune un scop.

Comunicare interpersonală, indiferent de forma în care apare – verbală sau non-verbală – presupune:

-în primul rând, existenţa unui emiţător, a unui receptor şi a unui mesaj; -în al doilea rând, a unui referent (în calitate de emiţător poţi emite în numele unei instituţii); -în al treilea rând, a unui cod sau a unui canal.Prin intermediul comunicării interpersonale indivizii doresc

să înveţe ceva pe cineva; să transmită sau să primească diverse cunoştinţe; să influenţeze comportamentul celorlalţi; să exprime sentimente; să explice propriul comportament sau pe al celorlalţi; să întreţină şi să păstreze legături cu colectivitatea, cu grupul social de care aparţin sau la care vor să adere; să clarifice o serie de probleme,fie ele discutabile sau controversate; să stimuleze interesele proprii înraport cu cei din jur, cu alteritatea.

6.1. Comunicarea la nivel de individ

Fig 13 Schema comunicării directe (Bernard Voyenne)Încă din trecutul îndepărtat comunicarea a jucat un rol

important în relaţiile dintre indivizi. De atunci şi până astăzi, comunicarea directă, orală a supravieţuit schimbărilor şi s-a impus ca cea mai completă formă de comunicare, celelalte

61

tipuri avândimportanţă secundară.

Când spunem comunicare directă ne referim, implicit, la comunicarea interpersonală. Aceasta are un caracter imediat şi reciproc, asigurând realizarea conexiunii inverse (a feed-back-ului) pentru că rolurile se modifică pas cu pas, emiţătorul poate deveni receptor şi vice-versa, funcţie de durata comunicării şi de frecvenţa mesajelor transmise. În plus, comunicarea, dialogul sau conversaţianu are nevoie de intermediar, persoanele implicate făcând schimb direct de informaţii. De aceea, comunicarea interpersonală presupune existenţa necesară a prezenţei fizice a celor două sau mai multe persoane care participă la procesul în sine.

Pentru început ar fi necesar să identificăm cele două tipuri de relaţii pe care se clădeşte procesul de comunicare: relaţii directe şi indirecte. Pe noi ne interesează doar prima categorie, respectiv situaţia în care comunicarea se realizează între două sau mai multe persoane care interacţionează şi se influenţează una pe alta, dar a căror comunicare nu este mediată de instrumente ce permit transferul mesajului de la emiţător la receptor.61 Deci, este vorba de comunicarea interpersonală ce urmăreşte cunoaşterea, autocunoaşterea şi intercunoaşterea. Din punct de vedere sociologic, relaţia interpersonală presupune comuniune şi angajare, demonstrează că psihicul uman nu se îmbogăţeşte fără comunicare. Ea reprezintă o uniune psihică şi directă, bazată pe o legătură inversă complexă care cuprinde minimum două persoane.

Presupune reciprocitatea activă a conduitei partenerilor din grup: eireacţionează unii cu alţii, se apropie, se cunosc sau se distanţează, se suspectează.

În centrul preocupărilor celor care studiau teoria şi practica comunicării au stat următoarele teme: comunicarea strategică, atracţia intepersonală, dezvoltarea relaţiilor, comunicarea nonverbală, comunicarea familială, stilul vorbirii, negocierea, conflictele interpersonale, comunicarea în cadrul grupurilor mici etc. În timp, unele dintre acestea –comunicarea non-verbală, comunicarea în cadrul grupurilor mici – au dobândit o identitate proprie cu toate că se subsumează domeniului comunicării

61 Revista Studia Universitatis Babeş – Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 5

interpersonale. Dar ce este comunicarea interpersonală? Părerile sunt

împărţite, dar în esenţă toate definiţiile spun cam acelaşi lucru. 1. Comunicarea interpersonală este comunicarea faţă în faţă între doi oameni.62

2. Comunicarea intepersonală este o interacţiune faţă în faţă care implică de la trei până la un număr mic de indivizi.63

Ambele definiţii aparţin atât lui King (1979), cât şi lui Smith şi Williamson (1979). Cea de a doua poate la fel de bine să descrie şi comunicarea în cadrul grupurilor mici.

Alţi autori, precum Miller şi Steinberg (1975), Berger şi Bradac (1982), Bochner (1984) au pus problema utilităţii acestor definiţii, spunând că, în opoziţie cu numărul de indivizi implicaţi în interacţiune, se află un atribut mai puternic – tipul de cunoaştere pe care îl deţin oamenii.

Miller şi Steinberg spun că numai atunci se poate vorbi de comunicare interpersonală când cunoaşterea credinţelor, atitudinilor şi personalităţilor indivizilor sau ceea ce se mai numeşte informaţia de la nivel psihologic este folosită ca bază pentru ceea ce au ei comun. Ei mai încearcă să explice că “indivizii sunt văzuţi ca putând fi substituiţi nefiind identităţi individuale unice, motiv pentru care mesajele se pot adresa oamenilor ca individ unic şi nu individului ca membru al unui grup”64.Tot din această perspectivă, Miller şi Steinberg, Berger, Bradac şi Bochner susţin că acest tip de comunicare se poate regăsi în ceea se ce numeşte, în mod tradiţional, contextele comunicării de masă. Spre exemplu:

Figurile publice prezintă, adeseori, informaţii puternic personalizate la televiziune – un astfel de subiect ar fi dependenţa lor faţă de droguri. Prin mesajul lor, ei angajează un act de comunicare interpersonală, chiar dacă comunică simultan acest lucru miilor sau milioanelor de oameni care îi privesc.

Capella (1987) nu este de acord cu rolul pe care îl are cunoaşterea în comunicarea interpersonală. El arată că multe interacţiuni interpersonale sunt importante în viaţa unui individ: relaţia medic-pacient sau profesor-student, dar acestea sunt

62 Michael B. Salwen – An Integrated Approach to Communication Theoryand Research, Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, Mahwah, New Jersey, 1996,63 id.64 id.

63

altfel de interacţiuni – relaţii interpersonale. Distincţia dintre comunicarea interpersonală şi relaţiile interpersonale este obligatorie: comunicarea afectează relaţii iar relaţiile la rândul lor afectează activitatea comunicaţională a celor implicaţi.65

La alternativa cunoaşterii, Capella propune ca acel minim de comunicare interpersonală să apară atunci când se poate demonstra că comportamentul unui om afectează alte comportamente umane. Când aceste influenţe comportamentale sunt reciproce, precondiţiile comunicării interpersonale sunt îndeplinite.

6.2. Comunicarea la nivel de grup

Comunicarea este liantul oricărui grup şi legătura esenţială între membrii acestuia. Influenţa şi persuasiunea socială, propaganda, publicitatea se bazează pe elemente ale comunicării de grup, iar existenţa unor relaţii de comunicare între membrii grupului înseamnă altceva decât schimbul de mesaj sau comunicarea “ping - pong”.

Aceste relaţii sunt atât cele de contact, cât şi cele de abstract, de identificare cu membrii. În fond, toate relaţiile sociale le-am putea reduce la relaţii de comunicare, deoarece noi comunicăm şi când nu avem o intenţie specifică.

Comunicarea are o serie de funcţii esenţiale cu rol fundamental asupra grupului: ajustează comportamentele individuale; permite existenţa fenomenelor de influenţă şi dominare (orice grup se stratifică, nu există grup egalitar); produce, ceea ce se numeşte, locomoţia spre obiectivul grupului; facilitează realizarea sarcinii (când nu avem obiectivul); asigură coeziunea grupului; valorizează grupul (fiecare grup încearcă să-şi afirme individualitatea); are un rol terapeutic, protejând grupul faţă de exterior; este un factor de unitate socio-culturală şi, în cele din urmă, face ca grupul să devină cadru de referinţă pentru individ, pentru că majoritatea membrilor au nevoie de un reprezentant şi nu pot trăi fără repere, iar prin comunicare aflăm care este norma comună – ce e bine, ce e rău, ce e sau nu la modă. Majoritatea lucrărilor sociologice arată că “realitatea socială” este structurată pe trei niveluri: cel al personalităţii sociale (personalitate rezultată din

65 ibid., pag. 278-279

socializare), al acţiunii şi raporturilor sociale (complexitatea interrelaţiilor ce se stabilesc în interiorul formelor concrete de organizare socială) şi al sistemului social global. Se ştie, însă, că totalitatea raporturilor interumane care fundamentează socialitatea, sociabilitatea, solidaritatea şi acţiunea colectivă presupun cu necesitate un proces de comunicare.66

Dar, de ce este nevoie tocmai de comunicare şi nu de cu totul altceva? Deoarece “omul este o fiinţă socială, comunicaţională, deci o fiinţă care nu poate exista în afara comunicării cu membrii grupului său şi al ambianţei sociale generale”.67

Personalitatea indivizilor aflaţi într-o anumită societate, motivaţiile şi interacţiunile lor nu sunt în totalitate compatibile cu exigenţele vieţii organizaţionale, iar mediul social, cadrul imediat al acţiunii şi existenţei sociale este grupul. Din sutele de definiţii care există pentru termenul de grup am ales-o pe cea care arată că “este vorba de o pluralitate de indivizi aflaţi într-o situaţie de solidaritate mai mult sau mai puţin accentuată; de un ansamblu de persoane aflate în interacţiune în vederea atingerii unui scop comun şi diferenţiate după funcţii sau roluri.”68

Pentru a înţelege mai bine ce este grupul, vom porni în analiza noastră de la următoarea afirmaţie: “Elementul component de bază al grupului sunt membrii.” 69Evident, propoziţia pare ridicolă dacă nu avem în vedere faptul că grupul este compus şi din alte elemente, care nu sunt oameni, cum ar fi: obiecte materiale, valori culturale, simboluri, modele durabile de conduită şi relaţii sociale.

De asemenea trebuie precizat că individul şi societatea sunt două părţiale aceleaşi realităţi. Pe de o parte, individul trebuie să-şi interiorizeze valorile de bază ale societăţii pentru a deveni membru, iar pe de altă parte, societatea trăieşte şi se dezvoltă prin acţiunea, gândirea, tendinţele şi comportările indivizilor. Pentru a deveni membru al unui grup trebuie ca, măcar parţial, să-i interiorizezi valorile, să te identifici cu tendinţele sale

66 Traian Rotariu şi Petre Iluţ – Sociologie, Ed. Mesagerul Cluj-Napoca, 1995,pag. 6867 Revista Studia Universitatis Babeş – Bolyai, Ephemerides, 1996, pag. 468 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit., pag. 7769 Jan Szczepanski – Noţiuni elementare de sociologie, Ed. Ştiinţifică, 1972,pag. 212

65

comune, să-i recunoştiscopurile şi să ţi le însuşeşti. Prin calitatea de membru al grupului se realizează apartenenţa omului la societatea globală. Grupul stabileşte “modelul moral” al membrului, adică ansamblul de trăsături morale pe care acesta trebuie să le manifeste în comportarea sa.

De exemplu, purtarea unor haine neîngrijite reprezintă expresia unui protest împotriva grupului, ceea ce poate fi tolerat, dar încălcarea valorilor morale, respingerea ideologiei provoacă represiuni puternice, represiunea fiind expresia autoapărării grupului. Un alt exemplu poate fi cel al normelor de conduită, al normelor de politeţe care, deşi nu pot fi de multe ori explicate, suntreglate social şi depind de anumite valori.70

În cadrul grupului, pe lângă elementele enumerate mai sus, intervine intercunoaşterea, care nu este altceva decât un contact cognitiv la baza relaţiilor umane. Ea presupune fie un fenomen de atracţie, fie unul de respingere care stau ca un prealabil la baza viitoarelor contacte. Însă, contactele interumane, sub raportul cunoaşterii, au calităţi diferite pentru că şi oamenii se exprimă, în contactele dintre ei, diferit. Altfel spus, contactele se dezvoltă pe măsura cunoaşterii reciproce, se dezvoltă pentru că noi suntem activi în viaţă.

Vorbim despre grup când relaţiile interpersonale sunt frecvente, consistente şi durabile. Există anumiţi factori care trebuie să fie asiguraţi pentru a putea fi realizate contactele: factorul spaţial sau spaţiu de viaţă, unde indivizii intră în contact; factorul rolului social, adică al relaţiilor care stabilesc reţelele (relaţia profesor – elev sau medic – pacient) şi factorul caracterului normativ al relaţiilor dintre oameni (se referă la setul de statuturi sociale pe care le arefiecare persoană).

În funcţie de statut se stabileşte ierarhia grupului - cei cu o autoritate mai mare în grup constituie liderii, în timp ce anonimii nu se lasă influenţaţi de către formatorii de opinie. Rangul social, ierarhia ne determină acţiunile: să intrăm sau nu în contact cu ceilalţi, iar dacă nu funcţionează rangul, nu există nici respect de sine şi astfel se produc în societate, destul de frecvent, distanţările.

Prin ciocnirile violente sau non-violente din interiorul

70 12 ibid., pag. 213

grupului se verifică, de fapt, coeziunea membrilor ei şi echilibrul dinamic stabil. Este necesară o reechilibrare permanentă.

Mai mult, modul de comunicare în grup reflectă dinamica grupului şi, în acest mod, putem să ne dăm seama de ierarhia grupului în cauză. În orice grup există o ierarhie a comunicării identică cu ierarhia socială a grupului. În funcţie de organizarea socială a grupului există căi specifice prin care indivizii ajung unul la celălalt din punct de vedere comunicaţional.

Voinţa colectivă duce la apariţia solidarităţii de grup. Acesta este un fenomen derivat din conştiinţa lui “noi”. Solidaritatea constă atât în sentimentul comunităţii, în identificarea indivizilor care aparţin grupului cu ceilalţi membri, cât şi în identificarea intereselor personale ale fiecărui membru cu interesele tuturor membrilor. Ea se manifestă prin acţiuni şi sentimente similare, prin transmiterea aceloraşi atitudini şi criterii de apreciere tuturor membrilor grupului, în folosirea de către toţi membrii a unor metode identice de acţiune într-o anumită problemă. Solidaritatea poate avea diferite surse: rezultă din sentimentul comunităţii culturale, din interese economice, din valoarea înaltă a rasei sale, din constrângerile religioase sauideologice.71

Oamenii pot foarte bine să acţioneze împreună fără ca solidaritatea să fie organizată. Moda sau panica sunt fenomene de acţiune colectivă în care conduitele sunt influenţate şi influenţează conduitele altora, în care se manifestă fenomene de cooperare şi control social. Dar, analizând majoritatea abordărilor solidarităţii sociale, se poate observa, în mare parte, că ea este redusă la un singur element: interesul.72

În analiza de până acum am constatat deja faptul bine cunoscut fiecăruia că, în viaţa socială, apar întruchipări foarte diferenţiate ale grupurilor, deci problema clasificărilor este importantă pentru o analiză clară. Sociologul american, E.E. Eubank, care a cules şi a analizat metodele de clasificare a grupurilor întâlnite în literatura americană, menţionează şapte principii folosite în aceste clasificări:

1. pe baza apartenenţei etnice sau de rasă; 2. pe baza nivelurilor de dezvoltare culturală; 3. pe baza sarcinilor îndeplinite de către grupuri în

71 ibid., pag. 22372 Traian Rotariu şi Petre Iluţ, op. cit., pag. 84

67

colectivităţi mai largi; 4. pe baza funcţiilor îndeplinite de către diferite grupuri

în colectivităţi mai largi; 5. pe baza tipurilor de raporturi predominante între membri; 6. pe baza diferitelor genuri de legături care apar în

grupuri; 7. clasificări care au la bază alte principii.

Nu intenţionăm aici să propunem un sistem consecvent de clasificări, ci vom face o trecere în revistă a categoriilor de grupuri cel mai frecvent relevate. Foarte des întâlnită este diviziunea în grupuri mici şi mari: grupurile mici posedă o structură simplă, adică sunt compuse exclusiv din membri şi nu au nici un fel de subgrupuri, dar pot intra în componenţa colectivităţilor mai mari de alte tipuri.

Prin urmare, un grup mare ar putea fi poporul, statul, un grup confesional independent, deoarece nu mai intră ca parte componentă în grupuri mai mari.

Diviziunea în grupuri mari şi mici se întâmplă să fie câte odată, deşi pe nedrept, identificată cu diviziunea în grupuri primare şi secundare. Dacă pe primele (mari şi mici) le distingem pe baza tipului de structură, pe cele primare şi secundare le distingem pe baza tipului de legătură. În grupurile primare avem de-a face cu legătura bazată pe raporturile profesionale şi atitudinile emoţionale, în cele secundare legătura rezidă în raporturile obiective şi se bazează pe interese.

O altă diviziune, deseori folosită, distinge grupurile formale şi neformale. Baza acestor diferenţe constă în apariţia în grupuri a instituţiilor formalizate sau numai a instituţiilor neformale şi a controlului social formal sau neformal.

În rândul grupurilor, care apar în fiecare societate, joacă roluri importante familia, clasele sociale, grupurile cu scop (sportive, partidele politice), grupurile teritoriale (sat, oraş). Nu am încercat să efectuăm o clasificare completă a grupurilor, dar ne-am limitat la menţionarea celor mai importante tipuri. Există încă nenumărate forme ale vieţii sociale, multe tipuri diferite de colectivităţi care nu sunt grupuri: mulţimea, publicul, reuniunea, ca şi anumite sisteme sociale care cuprind câteva popoare. Un exemplu de acest gen îl constituie societăţile arabe, care alcătuiesc anumite forme de comunitate, anumite începuturi

efemere de coeziune, dar nu reprezintă încă grupuri.73

Mentalitatea unui grup este o dovadă clară de coeziune, de echilibru. La un nivel general, mentalitatea este definită ca un ansamblu de opinii, prejudecăţi, credinţe care determină şi influenţează modul de gândire al indivizilor, grupurilor umane, popoarelor. Desemnează, de asemenea, un mod particular de a simţi, gândi, reacţiona specific unui grup de persoane sau unui popor, respectiv unei comunităţi. De altfel, mentalităţile colective caracterizează un grup, o colectivitate compusă din cei care adoptă o atitudine comună asupra unui obiect determinat (exemplu: mentalităţi de sectă, de şcoală, de parohie, a unui grup în vârstă).

Prin intermediul nevoii de autocunoaştere, dar mai ales de intercunoaştere, ajungem la conceptul de imagine. Există chiar un domeniu, extrem de cultivat în ultimele decenii de istorici şi literaţi, numit imagologia.

Obiectul ei îl constituie restituirea imaginilor pe care un individ, o comunitate, o cultură şi le construieşte cu privire la celălalt, la străinul cu care vine în contact sau cu cultura vecină; imaginea pe care şi-o face despre spaţii mai îndepărtate şi reversul acestui proces “autoimaginea” sau imaginea de sine construită de un individ, o comunitate, o cultură.

Imaginea despre celălalt oferă posibilitatea înţelegerii modului în care se stabilesc raporturile dintre două grupuri apropiate în timp şi spaţiu, iar modul în care se desfăşoară dialogul dintre ele ne explică mecanismele ce stau la baza relaţiilor. Grupul poate întâlni atât imagini peiorative, cât şi pozitive. Cele peiorative au scopul de a devaloriza imaginea celuilalt (în cazul conflictelor, războaielor), iar cele pozitive duc la “confruntări” paşnice, culturale (imagineaprietenului, a aliatului). Imaginea celuilalt este importantă pentru propria noastră imagine deoarece alteritatea catalizează procesul de formare a propriei identităţi. Doar prin raportare la un celălalt diferit, un grup, o comunitate îşi cristalizează propria imagine, conturează ceea ce este propriu şi diferit.

73 Jan Szczepanski, op. cit., pag. 238

69

CAPITOLUL VII

STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI

7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizaţiei

În cadrul unei organizaţii se poate vorbi de două dimensiuni ale comunicării: internă şi externă, corelate şi interpendente, integrate în strategia de comunicare a corporaţiei. Strategia comunicării face parte din strategia organizaţiei şi este sarcina managerului să dezvolte şi să aplice în practică o gândire strategică în legătură cu procesul de comunicare prin care se urmăreşte asigurarea unui climat optim, necesar pentru buna desfăşurare a muncii, elaborarea de tehnici pentru punerea în practică a strategiei schimbării şi pentru creşterea performanţei, emiterea unei imagini pozitive a organizaţiei în faţa partenerilor.

Un studiu al Ascociaţiei Internaţionale de Comunicări în Afaceri a identificat principalele avantaje ale unei bune comunicări a organizaţiei:1. Creşterea ratei de succes a organizaţiei. Pentru aceasta, comunicarea trebuie dezvoltată şi organizată strategic, pusă în concordanţă cu obiectivele strategice generale ale organizaţiei.2. Dezvoltarea relaţiilor cu segmentele cheie ale publicului intern şi extern.3. Contribuţie directă în evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.4. Creşterea profiturilor companiei prin menţinerea unor relaţii strânse cu clienţii, furnizorii şi intermediarii.

Strategia de comunicare a unei corporaţii trebuie să fie coerentă, să existe o unitate între comunicarea internă şi cea externă. De asemenea, trebuie să se aibă mereu în vedere necesitatea unei legături indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaţiei. Numai în aceste condiţii se poate vorbi de o comunicare eficientă, capabilă să creeze imaginea dorită. Strategia comunicării sprijină implementarea strategiei organizaţiei armonizând şi asigurând adaptarea cu succes a

71

organizaţiei la mediul ei de funcţionare.Paul A. Argenti propune următorul model de strategie de comunicare a corporaţiei74:

74 Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43

Fig. 14. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

3.2. Elementele strategiei de comunicare a organizaţieiComponentele strategiei de comunicare a unei corporaţii sunt:1. imaginea şi identitatea corporaţiei;2. publicitatea corporaţiei şi mijloacele de difuzare a publicităţii;3. relaţiile cu mass- media;4. comunicările de marketing;5. comunicările financiare;6. comunicarea cu angajaţii;7. relaţiile cu comunitatea;8. acţiunile filantropice ale corporaţiei;9. relaţiile cu guvernarea;10. comunicarea în situaţii de criză;

Întreaga strategie de comunicare gravitează în jurul imaginii şi identităţii corporaţiei75.

7.3. Strategie de comunicare- imaginea organizaţiei

Strategia de comunicare, internă şi externă, face legătura între obiectivele companiei şi obiectivele imaginii şi identităţii

75 id.

73

acesteia.Continuitatea, profitabilitatea şi politica socială se află pe

lista principalelor scopuri ale companiilor. Astfel, Olivetti se remarcă printr-o preocupare îndelungată pentru politica socială şi etică, planul şi condiţiile de producţie fiind legate de starea socială a angajaţilor.

Imaginea companiei Olivetti nu este altceva decât o extindere a politicii sale, multă vreme fiind privită ca un model76.

Legătura strânsă dintre strategia de comunicare şi imaginea corporaţiei implică, cu necesitate, ca în cazul optãrii pentru o nouã imagine sã se schimbe şi strategia de comunicare.In această situaţie, comunicarea internă urmăreşte ca noile reguli ale programului de identitate şi imagine a corporaţiei să fie înţelese, acceptate şi aplicate de cãtre toţi angajaţii şi reprezentanţii companiei, iar comunicarea externã are ca obiectiv transmiterea cãtre public a noului mesaj, anoii orientãri a organizaţiei, a coordonatelor imaginii actuale.

Schimbarea de imagine a corporaţiei presupune o convergenţã între identitate (elemente vizuale ale organizaţiei), comportament organizaţional şi strategia de comunicare. Bamber Forsyth77 identificã trei etape în crearea unei noi imagini a organizaţiei: - schimbarea identităţii (elementele vizuale);-schimbarea comportamentului organizaţional ;- schimbarea strategiei de comunicare.

O nouã imagine a organizaţiei presupune o bunã colaborare între marketing, design şi abilitãţile de comunicare.

In absenţa acestei convergenţe, imaginea va fi inconsistentã şi nu seva transmite audienţei mesajul dorit.

7.4. Imaginea corporaţiei – identitatea corporaţiei

7.4.1 Incadrări conceptualeImaginea unei corporaţii cuprinde atât aspecte tangibile

(elemente vizuale), cât şi aspecte non-tangibile ale acesteia (responsabilitate socială, etică, preocupare pentru mediu,

76 The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Designand Technology Press, London, 1990, pag.1577 White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making publicrelations work, Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31

acţiuni filantropice etc.) „Imaginea corporaţiei cuprinde totul, de la impresia vizuală creată de logo, antet, uniformă, broşuri, firma exterioară sau reclame, de la mirosul din magazine, săli de recepţie, cantine sau birouri, de la sentimentul plăcut dat de covoarele moi, de afişele atractive şi de camerele cu aer condiţionat, de la atmosfera creată de design-ulinterior şi exterior al clădirii, până la experienţele plăcute sau neplăcute provocate de calitatea produselor şi a serviciilor faţă de clienţi78.”

Imaginea corporaţiei are patru arii de cuprindere:1. produsele şi serviciile - se are în vedere calitatea produselor şi grija faţă de consumator;2. responsabilitatea socială, relaţiile cu comunitatea, comportamentul etic şi afacerile cu comunitatea;3. mediul - birouri, fabrici, săli de expoziţii etc.;4. comunicările - reclama, relaţiile publice, comunicarea cu personalul, broşurile, programele de identitate a corporaţiei79.

Paul Hefting80 cosideră imaginea corporaţiei ca fiind imaginea pe care publicul o are despre o companie, pe când identitatea corporaţiei este imaginea pe care compania se străduieşte să o obţină pentru a-şi construi o bună reputaţie faţă de clienţii săi.

Paul A. Argenti81 defineşte imaginea ca fiind reflectarea realităţii organizaţiei, realitate care diferă de la un constituent la altul.

Identitatea este manifestarea vizuală a imaginii, care este transmisă prin logo-ul, produsele, serviciile, clădirile, uniformele şi toate modalităţile tangibile de comunicare ale corporaţiei.

Dacă imaginea unei corporaţii poate să varieze de la un segment al publicului la altul, identitatea trebuie să fie consistentă. Identitatea este cea care conferă specificitate, contribuind prin elementele sale la recunoaşterea imediată a unei organizaţii, la un prim nivel al contactului vizual.

Diversitatea şi complexitatea produselor şi a serviciilor, multiplicarea numărului de companii au dus la transformarea imaginii şi a identităţii într-un mijloc de diferenţiere, care-i permite cumpărătorului să aleagă dintre multitudinea de oferte.

78 Smith, P. R.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,pag. 333.79 Argenti, P. A. op.cit., pag. 3380 Hefting, P. în The image of a company.....pag.3781 ibid., pag. 75.

75

Oamenii au ajuns să cumpere imaginea, nu produsul în sine. Argenti82 scoate în evidenţă acest fenomen prin prezentarea modului în care cumpărătorii s-ar orienta în achiziţionarea unor rezervoare de benzină. El dă ca exemplu companiile Texaco şi Mobil, arătând că decizia de cumpărare nu este influenţată de diferenţa între produse (diferenţă care în mod real nu există), ci de modul în care sunt percepute cele două companii. Astfel, Texaco şi-a schimbat în 1990 imaginea, pornind de la aspectul bezinăriilor, până la un nou logo. In plus, este unul dintre susţinătorii majori ai operei în America. In 1996, Texaco a suferit o criză a imaginii, provocată de comentariile rasiste ale unuia dintre membrii conducerii. Mobil şi-a schimbat şi ea imaginea şi identitatea vizuală în ultimii ani. Multă vreme s-a numărat printre susţinătorii importanţi ai televiziunii publice americane, mai ales a emisiunilor "Masterpiece Theater". Infuncţie de afinităţile cu una dintre cele două imagini propagate şi create de Texaco şi Mobil, cumpărătorul va decide de unde va achiziţiona benzina.

7.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporaţiei

Revoluţia industrială a început în cea de-a doua jumătate a secolului al XVIII-lea, aducând descoperiri în fizică şi chimie şi dezvoltarea tehnicilor industriale. De-a lungul secolului XIX,tehnicile de producţie au fost continuu îmbogăţite, remarcându-se un val de invenţii tehnice care au dus la sporirea eficienţei şi rapidităţii procesului de producţie.

Aceste invenţii, protejate prin patente, aveau ca scop creşterea producţiei şi, prin urmare, scăderea preţului articolelor, care deveneau astfel valabile pentru o categorie mai largă a populaţiei. Obiectele au incetat să mai fie produse manual, maşinile devenind capabile să reproducă toate formele existente. În 1840, Elkington descoperă electroliza, ceea ce permite fabricarea obiectelor din metale puţin costisitoare şi apoi învelirea lor cu un strat de argint. Acesta a fost începutul producţiei în masă de bunuri care arată a fi de calitate şi costisitoare, asemănătoare cu cele lucrate manual, dar care nu au, cu siguranţă, aceeaşi calitate ca cele lucrate de argintari. Astfel, clasa de mijloc avea posibilitatea accesului la acelaşi

82 ibid., pag. 77.

mod de viaţă ca al celor înstăriţi, creându-se un curent de admiraţie faţă de noile tehnologii, care reuşeau să dea impresia de lux şi de bunăstare la îndemâna oricui. Această dezvoltare economică şi industrială a produs reacţii de respingere a gândirii raţionale şi o orientare spre moralitate şi spre oameni - Mişcarea artelor şi meseriilor.

Adepţii acestui curent idealist respingeau stilul iluminist, cu accent pe raţional şi industrial, fiind susţinători ai arhitecturii gotice şi ai picturii pre-rafaelite, admirând cel mai mult perioada de dinaintea Renaşterii europene. Ei considerau că arta şi design-ul erau de interes public, deci statul trebuia să fie implicat în dezvoltarea acestora. Artiştii aveau ca indatorire repoziţionarea statului în societate, a cărei deservire era sarcina lui principală. Aceste concepţiiau dus la apariţia artei în oraşe, în clădirile publice, în întreprinderi.

Astfel, contribuţia artiştilor la design-ul clădirii bursei de valori din Amsterdam a evidenţiat rolul clădirii în sine şi a educat gustul publicului. Cu timpul, aceasta a devenit un fel de simbol şi, prin urmare, o componentă a identităţii corporaţiei.

Ideile Mişcării artelor şi meseriilor (reprezentanţi: William Morris, Walter Crane) au avut o largă răspândire, în momentul repectiv creaţia artistică fiind văzută ca un prerogativ al designerilor de produse. Dar, în ciuda fricii că lucrul manual şi priceperile meşteşugăreşti vor dispărea, designerii au început să folosească maşinile în realizarea produsului final, ca instrument de ajutor în crearea design-ului artistic al obiectului. Henry van de Velde, director al Şcolii de artă din Weimar, precursor al mişcării Bauhaus vorbea, în 1908, în favoarea producerii obiectelor cu ajutorul maşinilor.

Disputa dintre artă şi tehnică, dintre materie şi spirit a continuat până la izbucnirea Primului Război Mondial. În această perioadă apar mişcări cum ar fi futurismul, constructivismul, De Stijl (Olanda), Bauhaus (Germania), care considerau maşina ca fiind o modalitate de a uşura lucrul muncitorilor. Artiştii adepţi ai acestor curente foloseau în design-ul produselor materiale specifice cum ar fi cromul,oţelul sau alte materiale similare. Se urmărea, mai întâi de toate, funcţionalul, fiind eliminat decorativul specific curentului “Art Nouveau” din secolul XIX. Ideile despre artă şi design erau legate de societate şi de crearea unei lumi noi, mai bune.

77

Intre 1926-1930, în Rotterdam se construieşte o fabrică pentru firma Van Nelle. Fabrica a fost proiectată de Brinkman şi Van der Vlugt, constituind unul dintre cele mai bune exemple ale noului stil de arhitectură, orientat social şi funcţional. Compania, specializată în importul de cafea, ceai şi tutun s-a arătat, de asemenea, interesată de ambalajul şi de publicitatea produselor. Jac Jongert, care a lucrat ca designer pentru Van Nelle, spunea, în 1923, că industriaşii trebuie să aibă încredere în artişti, dar şi artistul trebuie să realizeze că cererile cotidiene din industrie sunt destul de rezonabile. El încerca, astfel, să unifice idealurile sale artistice cu realitatea de zi cu zi a industriei- fuziunea dintre ideal şi realitate.

În această perioadă, multe companii s-au arătat interesate de crearea unei imagini moderne, apelând la artişti şi designeri care şi-au exercitat influenţa asupra lumii afacerilor.

Expoziţia “ Curente în 1920”, ţinută la Berlin în 1977 a oferit o retrospectivă aproape completă a design-ului şi artei internaţionale din acea perioadă, în care constructivul se împletea cu destructivul şi pesimismul. De asemenea, această expoziţie a scos în evidenţă cooperarea dintre designeri şi industrie în domeniul design-ului grafic şi industrial.

În anii 30, design-ul funcţional şi sever care domina atât în arhitectură, cât şi în producţia de bunuri de larg consum a devenit mai estetic şi mai înfloritor. Se formează o mişcare care reintroduce individualismul şi decorativismul în artă, şi care va supravieţui celui de-al doilea Război mondial.

În 1960 se cristalizează mai multe tendinţe în design: design-ul funcţional, sever, o mişcare mai liberă, care folosea tipografii şi ilustraţii mai provocatoare şi “tipografia pură”,care părea să readucă litera la forma ei nealterată.

Aceste trei tendinţe au îmbrăcat de-a lungul anilor diverse forme, au fost reexaminate şi reinterpretate în funcţie de şcolile de design grafic.

Termenul de “identitate a corporaţiei” (corporate identity) a fost folosit pentru prima oară în perioada de reconstrucţie de după al doilea Război mondial, devenind din ce în ce mai popular pe măsură ce companiile se extindeau. Dar germenele termenului poate fi descoperit în jurul anului 1850, când competiţia dintre câteva din companiile feroviare britanice le-a determinat pe acestea să caute să se diferenţieze prin intermediul unei identităţi şi uniformităţi

manifestate nu numai în arhitectura gărilor, ci şi în mobilierul din interiorul trenurilor şi în anumite manifestări grafice. Companiile feroviare încercau, astfel, să facă călătoria mai plăcută şi să atragă cât mai mulţi clienţi.

Prima companie, din secolul XX, care a angajat un singur designer să creeze un design coeziv a fost AEG. În 1907, îi cer lui Peter Behrens să dezvolte o identitate a corporaţiei bine definită, care să poată fi recunoscută în clădirile, produsele şi publicitatea lor.

Această iniţiativă nu a fost preluată imediat şi de alte firme, probabil pentru că incă nu i se cunoştea semnificaţia şi importanţa. Logo-ul creat de Behrens pentru AEG a fost ajustat după mulţi ani, simbolul fiind încă valid. Logo-ul sau marca de fabricaţie sunt relativ mici, dar reprezintă o componentă foarte importantă a identităţii. Caracteristicile unui logo trebuie să fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clişeu, cumva asemănător semnelor heraldice din Evul Mediu.

Unul dintre cele mai vechi logo-uri este scrisul “ondulat”, cu litere de mână, de la Coca-Cola, care datează din 1887 şi care a fost doar uşor modificat de-a lungul anilor. Linia ondulată a fost legată de panglica din ciocul vulturului care se află pe marele sigiliu al SUA. Ford şi MG sunt mărci de maşini care nu s-au schimbat de prima oară când au fost produse.

Competiţia acerbă dintre companiile aeriene a dus la dezvoltarea, prin 1950, a primelor identităţi de corporaţie, care au pătruns în fiecare nivel al companiilor respective. Identităţile companiilor aeriene KLM şi BEA au fost dezvoltate amândouă de designerul englez Henrion. Acesta a creat o imagine clară şi consistentă, care nu a necesitat ajustări decât peste mulţi ani, modificări care au fost legate de shimbările din artă şi design şi de curentele din marketing şi advertising. Pentru a menţine o poziţie puternică pe piaţă, o companie trebuie să-şi ajusteze şi să modernizeze în permanenţă imaginea.

Identitatea unei corporaţii îmbină două dimensiuni contradictorii: necesitatea adaptării permanente la schimbările din societatea de consum şi, în acelaşi timp, o anumită durabilitate, coeziune şi crearea unei legături familiare cu publicul83. O bună imagine se construieşte pe baza a trei elemente esenţiale: design, organizare şi comportament.

83 Hefting, P. în op. cit., pag.35

79

7.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporaţiei

Printre avantajele unei bune imagini a corporaţiei se numără84:a. creşterea vânzărilor;b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;c. întărirea relaţiile financiare;d. armonizează relaţiile cu angajaţii;e. sporirea posibilităţilor de recrutare;f. administrarea crizelor;a. creşterea vânzărilor;

O identitate unică şi recognoscibilă distinge profilul corporaţiei de celelalte:o companie cunoscută are avantaj asupra uneia necunoscute, datorită increderii consumatorilor. Dacă această identitate este bine administrată, ea reasigură, inconştient, clienţii şi prin corelare cu o imagine corectă sporeşte valoarea produsului.

Identitatea corporaţiei poate repoziţiona, întări sau trasa poziţia unei organizaţii, a produselor şi a serviciilor acesteia (poziţii ca: tânără, prietenoasă, tradiţională etc.)

Anumite identităţi pot determina consumatorii să ia decizii mai degrabă emoţionale decât raţionale. La baza comportamentului de cumpărare se află o serie întreagă de nevoi care îşi găsesc corespondentul într-o paletă largă de motive, care declanşează la rândul lor anumite manifestări şi decizii ale consumatorilor.

De regulă, este vorba de un complex motivaţional, în care motivele de tip raţional se îmbină cu cele de tip emoţional. Insă, în anumite cazuri, decizia de cumpărare este influenţată numai de motive afective, cum ar fi: sentimentele de prestigiu social, emoţia generată de sentimentul de teamă sau pentru a nu trăi cu sentimentul de inferioritate85.b. sprijinirea dezvoltării unui nou produs;

O imagine bună a corporaţiei sprijină dezvoltarea unui nou produs, oferind o platformă pozitivă de lansare, făcând mai uşoară implementarea acestuia pe piaţă. c. întărirea relaţiile financiare

Existenţa unei imagini coordonate a corporaţiei evidenţiază profilul acesteia, aducând-o în câmpul atenţiei

84 Smith, P. R., op. cit., pag. 333

85 Ielics, B., Consumatorii şi piaţa,Ed. De Vest, Timişoara, 1999, pag. 67

jucătorilor importanţi din cercurile financiare. De asemenea, duce la creşterea credibilităţii organizaţiei, sugerează existenţa unui management de calitate şi reîntăreşte imaginea dorită. Design-ul corporaţiei crează o puternică platformă vizuală pentru comunicaţiile acesteia, pentru relaţiile cu presa etc.d. armonizează relaţiile cu angajaţii;

În cazul diversificării sau dezvoltării organizaţiei, există riscul “pierderii” angajaţilor. O soluţie este armonizarea prin crearea unui sens al obiectivului comun, conducerea şi angajaţii fiind orientaţi în aceeaşi direcţie.e. sporirea posibilităţilor de recrutare;

Imaginea companiei se adresează unei audienţe eterogene. Prin creşterea abilităţii organizaţiei de a atrage şi a păstra cei mai buni cei mai buni oameni se potenţează posibiltăţile de recrutare. O identitate clară, puternică şi coezivă comunică mesaje pozitive potenţialilor angajaţi.f. administrarea crizelor;

În perioada de criză, o companie cu o imagine bună se bucură de prezumţia de nevinovăţie. În 1982, Johnson & Johnson s-a aflat în situaţie de criză provocată de moartea a şapte persoane din Chicago ca urmare a consumării unor capsule otrăvite de Tylenol. Datorită imaginii pozitive, consolidată de-a lungul anilor, în rândul presei, consumatorilor, doctorilor, compania a reuşit să se menţină şi să îşi păstreze credibilitatea86.

7.5 Identitate, imagine şi marcă

7.5.1. Concepte şi relaţionăriÎn general, imaginea unei firme (oglindire mai mult sau

mai puţin fidelă a identităţii), chiar dacă este percepută de către majoritatea celor care intră în contact cu ea, în sensul că o diferenţiază faţă de altele prin anumite caracteristici, ajunge la aceştia într-o formă destul de dispersată. Este destul de greu pentru un consumator care este asaltat zilnic de mii de produse, să î-şi amintească de istoria firmei, de implicările sale, de mesajul transmis şi aşa mai departe. De pildă un consumator

86 Argenti, P., op. cit., p. 39

81

va cumpăra un detergent Omo probabil fără să ştie că este produs de firma Unilever care are mai multe game de produse, mai multe tipuri de detergenţi, o anumită organizare internă şi o îndelungată experienţă.

Consumatorul va fi prea puţin interesat de faptul că Unilever produce şi şampoane sau îngheţată; el cunoaşte detergentul Omo, spotul pe care l-a văzut la televizor i-a stîrnit curiozitatea de a-l cumpăra, i-au plăcut culorile ambalajului, preţul moderat şi a fost mulţumit de calităţile produsului. Cu alte cuvinte, nu întreaga imagine a organizaţiei a fost cea care i-a comunicat – în mod conştient–mesajul esenţial – "noi suntem cei mai buni, cumpără produsul nostru" – ci doar o parte a acesteia, o sinteză atent făcută, pe care o vom numi marcă.

Ce este de fapt marca? În limbajul curent se spune despre un produs că “este de marcă”. Aceasta implică în primul rând faptul că produsul respectiv este de calitate, dar de o calitate recunoscută. În al doilea rând, marca este întotdeauna asociată unor anumite simboluri, unor anumite caracteristici reale şi ideale.

Marca este de fapt un simbol, un mod direcţionat de a face cunoscută identitatea companiei; este rezumatul imaginii organizaţiei.

Marca este deci un instrument, probabil cel mai folosit şi mai eficient, de comunicare a identităţii. În fiecare zi suntem asaltaţi de mărci, iar în spatele fiecăreia găsim o întreagă poveste, un anumit format şi anumite implicaţii psiho-sociale. Sunt mărci pe care le recunoaştem imediat şi a căror poveste o cunoaştem, mărci cunoscute de o lume întreagă.

M. Bartoccioli leagă noţiunile de imgine şi marcă de consumator printr-o sugestivă asociere cu relaţiile de rudenie: corporate image se apropie unei imagini paterne, în timp ce marca reprezintă o figură maternă, mai apropiată de consumator.87

Relaţia dintre identitate, imagine, marcă şi elementele complexe care se întrepătrund pentru a le forma şi a le comunica este foarte delicată. Nu se pot face delimitări clare pe drumul parcurs de organizaţie de la organizarea sa internă spre elementele care îi rezumă existenţa în mintea consumatorului.

87 M. Bartoccioli, La comunicazione della marca. - studio sulle strategir di comuniczione, ISU Cattolica, Milano 2001, pag. 57

Am putea schematiza aceste legături în procesul de comunicare sub forma unui iceberg: ceea ce se vede la exterior (deci, rezultatul comunicării, este doar vârful unei structuri complexe şi omogene care porneşte din interiorul organizaţiei)

Marca poate fi definită ca “o asociere a unui nume, slogan, semn, simbol sau semn grafic care are scopul de a identifica bunurile sau serviciile oferite de vânzător/grup de vânzători şi de a le diferenţia de cele ale concurenţei”88.

Acelaşi autor mai face o precizare: nu doar imaginea/sloganul (mai pe scurt, logotipul) în sine înseamnă marcă ci şi asociaţiile mentale pe care aceasta le trezeşte în mintea consumatorului".

Această definiţie se apropie şi de cea a lui G. Lewi89, care înţelege prin marcă o sinteză de elemente tangibile (preţul, calitatea şi gradul de inovaţie –aşa numitele calitaţi obiective) şi intangibile (senzorialitatea, calităţile narative, “povestea produsului” şi implicarea mărcii în realitatea socio-ambientală), calităţi subictive, narative şi asociative ale mărcii.

Andrea Semprini menţionează ca şi caracteristici de bază ale mărcii credibilitatea şi legitimitatea.90

Marca este o sinteză a tuturor elementelor: fizic (produsul în sine, ambalajul), estetic, raţional, emoţional. Proprietarii unei mărci trebuie, deci, să se asigure în permanenţă că valorile şi calităţile mărcii sunt menţinute şi să se orienteze spre atragerea consumatorilor şi adaptarea la o societate mereu în schimbare.

Marca este mai mult decât un simbol complex. Ea poate avea următoarele semnificaţii:a. caracteristicile produsului;b. avantajele oferite de produs;c. valorile;d. concepţiile;

a. caracteristicile produsului;O marcă reflectă anumite caracteristici. Mercedes Benz,

spre exemplu, se caracterizează prin lux, construcţie şi proiectare bună, durabilitate, prestigiu, valoare mare la revânzare, viteză.

b. avantajele oferite de produs;88 bid., pag. 3189 G. Lewi, La Marque, Seuil, Paris, 1999 p.1490 Semprini, A. Marche e mondi possibili, Franco Angeli, Milano, 1993

83

Consumatorii nu "cumpără" caracteristicile, ci avantajele produsului. De aceea, caracteristicile trebuie să fie transformate în avantaje funcţionale sau în satisfacţii emoţionale. Deci, caracteristica "durabilitate" va deveni avantajul "Nu va mai fi nevoie să-mi cumpăr o maşină nouă la fiecare câţiva ani."

c. valorile;O marcă sugerează anumite valori apreciate de

producător.Pentru Mercedes Benz, aceste valori sunt: înaltă perfornanţă,

siguranţă, prestigiu.d. concepţiile;Mercedes Benz este reprezentanta concepţiei germane,

caracterizată prin organizare, eficienţă, calitate superioară.e. personalitatea;Uneori, marca poate "dobândi" personalitatea unui

purtător de cuvânt sau a unei persoane binecunoscute. Mercedes Benz ne-ar putea sugera: ca persoană- un şef foarte calculat, ca animal- un leu, ca obiect- un palat auster.

f. utilizatori;Marca ne oferă o idee şi asupra categoriei de consumatori

sau utilizatori ai produsului, ei fiind cei care respectă valorile, concepţia, personalitatea unui produs de marcă.

Crearea unei mărci puternice implică o identitate puternică şi o preocupare permanentă pentru menţinerea unei anumite imagini şi a unei poziţii pe piaţă. Nici unul din elementele componente ale mărcii nu trebuie neglijat, începând de la nume, logo, până la valorile care îi sunt asociate şi care o personalizează. Marca poate fi atât a unui produs cât şi a unei corporaţii.

Marca corporaţiei există încă din timpul Revoluţiei industriale, când numele unui produs era acelaşi cu cel al companiei producătoare.

Succesul mărcilor multinaţionale: IBM, Ford, Sony, încă din 1945, a dus la conştientizarea faptului că înseşi corporaţiile pot fi privite ca mărci. Printre motivele care au atras atenţia asupra potenţialului mărcii corporaţiei se numără: - preţul creării şi susţinerii unei mărci a devenit prohibitiv; - creşterea puterii comercianţilor a crescut dificultatea pentru mărcile de produs să rivalizeze pe anumite pieţe; - formele tradiţionale ale mărcii fragmentate/ distribuite sunt cosiderate ineficiente;

- mutarea centrului de interes al consumatorilor/clienţilor asupra companiei din spatele mărcii.

Au fost aduse mai multe argumente pentru o marcă a corporaţiei. O marcă puternică a corporaţiei atrage şi inspiră angajaţii, acţionarii şi partenerii de afaceri, construieşte un suport public pentru organizaţie şi, în timp de criză, furnizează credibilitate.

De asemenea, lansarea noilor produse şi extinderea mărcii sunt mai ieftine şi se implementează mai uşor şi creşte performanţa financiară şi valoarea creaţiei.

Mărci de corporaţie de succes ca Sony, Samsung sunt orientate pe viziunea şi pe valorile corporaţiei. Este foarte importantă realizarea unei legături între identitatea corporaţiei şi identitatea mărcii, adică viziune, personalitate, cultură, pentru că numai prin înţelegerea mărcii este posibilă dezvoltarea unui stil vizual şi comportamental al companiei.

Marca corporaţiei trebuie să reflecte viziunea şi scopul acesteia, prin care se crează valorile şi se diferenţiază de alte organizaţii. O menţiune este necesară: se pot naşte confuzii din faptul că există atât mărci de produse (Omo, Sprite,etc.) care aparţin unor companii uneori cu mărci foarte diversificate cât şi aşa numitele corporate brand, ca Benetton sau Colgate-Palmolive, în care schema de mai sus referitoare la identitate, imagine şi marcă, se aplică mult mai uşor. Cu alte cuvinte, acele asociaţii mentale esenţiale existenţei unei mărci se construiesc în jurul imaginii unui produs sau în jurul imaginii unei organizaţii.

Nu este cazul însă să se facă o foarte mare deosebire între aceste două tipuri de mărci în contextul de faţă, care priveşte în primul rând comunicarea publicitară. Nici în contextul comunicării organizaţiei nu trebuie însă separate categoric cele două feluri de mărci. Unui produs trebuie să i se creeze o identitate, o imagine şi o marcă la fel ca unei corporaţii, doar că la alt nivel şi eliminând anumite elemente.

Strategiile de dezvoltare sunt diferite. De aceea, ignorarea mărcilor-produs în acest context nu este justificată. De asemenea, atât mărcile-produs cât şi mărcile-firmă au acelaşi public, format nu doar din consumatorii de produse propiu-zişi, ci şi din angajaţii sau potenţialii angajaţi care vor dori sau vor fi mândri să lucreze pentru o companie ca IBM, de pildă, şi nu pentru o obscură companie coreeană de soft, din investitorii sau potenţialii investitori pentru care o marcă reprezintă o anumită

85

garanţie şi o anumită semnificaţie,etc; pe scurt, publicul mărcii este constituit din toţi cei care vin în contact (întâmplător sau nu), în diferite ipostaze, cu ea.

7.5.2 Crearea şi dezvoltarea mărcii

Crearea acelui set de elemente tangibile şi intangibile ale unei mărci (fie ea produs sau organizaţie) trebuie realizată după o anumită strategie generală.

Dată fiind atenţia selectivă a celor cărora marca li se adresează, fiecare element, atât fizic cât şi imaterial, este important. Pe scurt, în construcţia şi comunicarea unei mărci totul contează.

Numele. Prima expresie a identităţii (unei persoane, a unui lucru, etc) este numele care îi este dat şi după care poate fi imediat recunoscut. Dacă spunem pur şi simplu Albert Einstein sau Coca- Cola vom şti imediat despre ce persoană sau produs/companie este vorba. Dacă la persoane numele nu este de obicei o alegere personală, produsele pot fi numite oricum, după imaginaţia creatorului lor. astfel putem avea cele mai variate nume, cu originile cele mai ciudate. Fără a pretinde o clasificare completă, iată câteva exemple:- Nume proprii:- patronimic (Michelin)- istoric (Dacia)- mitologic (Hermes)- geografic (Eau de Cologne)- susbstantive comune (Vogue)- adjective (Royal, More)- verbe (Audi)- cuvinte fără semnificaţie, dar sonore (Omo)- cuvinte străine semantizate (Swatch)- combinaţii şi prescurtări (Nestle, Coca Cola)- onomatopee (Crunch, Splash)- frază scurtă (La Vache Qui Rit)- combinaţii de litere şi cifre (Chanel no. 5), etc.

Numele unei mărci nu poate fi ales la întâmplare. Aici intrăm deja în teritoriul semiologiei, al rolului semnificant al limbajului şi cuvântului Numele trebuie în primul rând să fie în rezonanţă cu genul produsului. Bonux este un nume potrivit

pentru un detergent, dar nu ar fi potrivit pentru o ciocolată sau o casă de modă. Asocierile pe care numele le trezeşte în mintea consumatorului trebuie atent urmărite şi necesită un studiu semantic şi lingvistic foarte interesant.

De asemenea, trebui să fie uşor de reţinut. Consumatorul trebuie să îl reţină şi dacă îl aude sau îl citeşte o singură dată. De obicei, trebuie rapid asociat unui cuvânt sau unei idei sugestive (Connex), trebuie să fie translingvistic (Audi), trebuie să aibă o anumită simetrie vizuală şi cadenţă (Marlboro, Coca-Cola). Georges Lewi sintetizează: “numele unei mărci trebuie să fie, în măsura posibilului eufonică(Dune), declinabilă (Danone, Danette), uşor identificabilă (Canal+),şi pronunţabilă (Sony), exportabilă (BIC), evocatoare (Taillefine) şi, în sfârşit, uşor de memorat.”91

Mai există şi “furtul” de nume, în forma sa cvasi-legală. Piaţa românească este plină de produse cu nume uşor confundabile cu cele ale unor mari firme: Munilex, Sonyc , Pamasonic , Brown sau Conex. Acestea sunt în general soluţii care denotă o anumită calitate şi un anumit punct de vedere faţă de etică al firmei respective. Mai trebuie adăugat că, prin preţurile mici practicate, aceste “mărci” se adresează unei anumite categorii de consumatori.

Într-o cu totul altă tonalitate avem aşa numit ele branduct, cazuri de altfel destul de rare, în care numele produsului este însuşi numele conţinutului său, al categoriei sale.

Logotipul este primul semn vizual al mărcii, simbolul său cel mai evident. De obicei conţine numele mărcii sau simbolul său popular, are o anumită grafică şi culori specifice. Este gândit ca un reper de bază în perceperea identităţii mărcii, care să fie reţinută în mod esenţial, ca fizionomia unei persoane: "Logo-ul sau marca de fabricaţie sunt relativ mici, dar reprezintă o componentă foarte importantă a identităţii. Caracteristicile unui logo trebuie să fie: puternic, simbolic, frapant, aproape un clişeu, cumva asemănător semnelor heraldice din Evul Mediu."92

Logotipurile pot fi atât ale unei mărci-firmă (Renault), sau al unei mărci-produs (Nescafe)

Întorcîndu-ne la schema relaţională imagine – identitate –marcă, am putea spune că logo-ul este reprezentarea esenţială

91 ibid., pag. 4192 Porumb, E. Tehnici de comunicare, note de curs, 2000

87

a mărcii , iar în piramida schemei de mai sus, logo-ul şi-ar găsi locul în vârful figurii. Este de ajuns ca un individ să vadă logo-ul Coca-Cola pentru a-şi aminti de tot ceea ce înseamnă marca Coca-Cola, de imaginile asociate cu acest nume, de gustul băuturii, de culoarea roşie, de un clip publicitar care i-a plăcut mai mult, de faptul că aproape oriunde se va duce, va găsi de vânzare universala Coca- Cola, că foarte multe competiţii şi evenimente sunt sponsorizate tot de Coca-Cola, etc; într-un cuvânt, un simplu logo este de ajuns pentru ca cel care îl vede să îşi aducă aminte de toate asocierile care de fapt sunt elemente ale identităţii şi imaginii marii companii, va face o călătorie mentală spre interiorul marii companii.

Trebuie menţionat faptul că de multe ori logotipul este confundat cu marca.

Logotipul însă este parte fizică a mărcii, este, după cum spuneam,semnul său cel mai evident.

Diferitele logotipuri, culori, caligrafii încearcă să oglindească cât mai bine caracteristicile şi imaginea promovată a mărcii.

Logotipul Connex este sugestiv. Fondul, verde, sugerează prospeţimea şi dinamismul. Caracterele sunt “tehno”, dar simple, albe pe fondul verde. Cuvântul scris are simetrie, cu consoana dublă în mijlocul cuvântului. Firma este ca şi logotipul: simplă, dar dinamică fără a “striga”. Totuşi, caracterele extrem de simple ar crea un efect prea convenţional şi mai uşor de uitat, poate banal. De aceea creatorii logotipului au preferat o uşoară asimetrie, un element puternic: litera X de la sfârşitul cuvântului.

Jumătatea stângă a semnului este închisă la culoare, deci uşor observabilă, iar caligrafia este deosebită: cu striaţii. Acest X devine într-un fel elementul cheie al logotipului: are un efect sonor şi vizual puternic şi o nuanţă “tehno”, potrivită unei firme de telefonie mobilă.

În acelaşi timp, grafic vorbind, consoana finală “rupe” monotonia logotipului. Este punctul său sensibil; alături de seriozitate şi profesionalism, unserviciu Connex are, ca şi logotipul, o “codiţă” un ce (mai bine zis un X) puţin eXotic şi non-conformist.

Designul este extrem de important pentru crearea aşa-numitei “atmosfere” a mărcii. Coca-Cola va folosi totdeauna, alături de

o caligrafie “sinuoasă”, linii rotunjite şi forme “moi”. Pe culoarea simbol roşie, caldă, vor apărea moşi Crăciun cu bărbi albe şi pufoase, urşi polari pufoşi, scene de familie în jurul unei mese rotunde, feţe vesele şi culori calde (chiar şi în ultimele reclame, orientate spre consumatorii tineri, şi nu spre familile respectabile cu copii). G. Lewi sintetizează: designul trebuie să exprime cât mai bine funcţia obiectului, printr-un “ansamblu de tehnici care permit adaptarea formei şi culorilor unei imagini pe care marca şi-o formează în jurul său.” Cel mai vechi şi mai frumos exemplu de design în publicitate este creaţia “părintelui” său, Raymond Loewy, care urmîndu-şi principiul “utilul trebuie să fie frumos”, a creat celebrul design “Lucky Strike” care este folosit cu succes şi în ziua de azi, după mai bine de 50 de ani.

Notorietatea -Consumul de marcă . Această calitate esenţială unei mărci este strict legată de trecerea unei perioade de timp şi are o puternică latură psiho-socială şi se leagă de studiile de marketing.

Este esenţială comunicării mărcii, pentru că acest grad de notorietate va indica poziţia de pe care marca se va putea comunica în continuare. Cu alte cuvinte, notorietatea reprezintă gradul în care o marcă este cunoscută şi recunoscută. Notorietatea este strîns legată de procese psihice ca percepţia sau memoria. G. Lewi împarte notorietatea pe criterii mai prozaice, ca spontană şi asistată

Notorietatea spontană este practic ţelul oricărui creator de marcă. Să luăm un exemplu. Dacă într-un studiu de marketing, un subiect este întrebat care este prima marcă de băuturi răcoritoare gazoase care îi vine în minte, poate acesta va răspunde Coca-Cola; ceea ce înseamnă că acest consumator asociază în mod activ (neasistat) categoria (băuturi răcoritoare gazoase) cu marca (Coca - Cola), ceea ce probabil înseamnă că atunci când consumatorul nostru va dori să bea o astfel de băutură, se va gândi tot la Coca-Cola şi o va cumpăra. Pentru acest gen de notorietate există şi situaţia cea mai de invidiat în care numele unei mărci ajunsă extrem de populară, va înlocui numele categoriei înseşi. exemplul Xerox reprezintă situaţia cea mai fericită în care se poate găsi o marcă, şi anume să fie top of mind.

În România, expresia “a trage la xerox20” a devenit extrem de uzuală

89

O altă categorie o reprezintă mărcile cu notorietatea asistată, adică mărcile pe care consumatorul le va alege dintr-o listă de mai multe nume de mărci, ca fiindu-i cele mai familiare. Cu alte cuvinte, consumatorul le cunoaşte, dar în mod pasiv. Îşi va aminti de ele şi le va distinge dintr-o înşiruire de mai multe mărci, de pildă pe rafturile unui super magazin. Nu este situaţia glorioasă a unei mărci top of mind dar caracterizează majoritatea mărcilor de renume, mai ales pe pieţele cu produse omogene şi mărci aproximativ egale ca notorietate.

Contractul (lumea unei mărci). Orice marcă (ca orice ofertă comercială) promite un anumit lucru consumatorului său. O marcă, mai mult decât produsul în sine, propune un contract cu consumatorul, contract pe care va încerca să îl menţină şi să îl îmbogăţească în timp cu "clauze" noi.

Acest contract, această promisiune se situează la graniţa dintre comercial şi imaginar. De fapt, în aceasta constă provocarea mărcii. Consumatorului din ziua de azi nu îi este de ajuns faptul că un produs este de calitate, la un preţ rezonabil şi frumos ambalat, ci are nevoie şi de garanţia că consumul acestuia are o semnificaţie anume, că îl caracterizează şi îl va apropia de o comunitate de oameni care împărtăşesc acelaşi principiu sau stil93

Majuscula nu mai este necesară : numele unei mărci a devenit substantiv comun în vorbirea curentă, a devenit denumirea unei categorii. Xerox a şi folosit acest fenomen într-o reclamă; ca un triumf absolut, Xerox demonstrează că îşi poate permite să “roage” clienţii atât de fideli să renunţe la substantivizarea numelui de “dragul” corectitudinii limbii. În spatele acestui mesaj al corectitudinii "politice" (nu doar lingvistice) stă de fapt confirmarea afirmată sus şi tare a succesului absolut al firmei.

Bineînţeles că intenţia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, ci sublinierea existenţei fenomenului succesului absolut al firmei. Bineînţeles că intenţia reclamei nu este de a reduce folosirea expresiei, ci sublinierea existenţei fenomenului. de viaţă simbolizat prin consumul aceluiaşi produs. Marca este deci “depozitară de sens”.94

Marca este deci punctul central al relaţiei producător/consumator şi reprezintă un contract, întrucât

93 M. Bartoccioli, op.cit., pag. 3394 id. pag. 35.

primul face o propunere pe care consumatorul dispus să o accepte trebuie să o primească. Alături de aspectele “fizice” sau tangibile ale acestei promisiuni, există imaginea de marcă propusă, “lumea posibilă” promisă, teritoriul care va fi “scena” de evoluţie a mărcii.

A. Semprini identifică câteva aspecte ale acestei promisiuni: în primul rând, consumatorul trebuie să fie de acord cu acestă promisiune, şi, mai multe mărci fiind în competiţie, este logic ca fiecare marcă să se adreseze unui public-ţintă, adică să aibă o anumită categorie de consumatori căreia să i se adreseze în primul rând. De aici, autorul deduce două mari “tipuri” de contract, în funcţie de selectivitatea acestui public.1. Prima categorie este cea în care se integrează firme ca Benetton sau Coca-Cola, şi care propune o lume definită faţă de exterior, dar eterogenă în interior. Cu alte cuvinte, dacă reclama Benetton are drept mesaj: ”Noi (adică Benetton şiconsumatorii săi) luptăm împotriva rasismului”, înseamnă că poţi să îţi manifeşti antirasismul cum doreşti, indiferent de clasă socială sau mod de exprimare, şi purtînd haine Benetton manifeşti această convingere.2. A doua categorie este cea care propune un tipar, un anumit mod de a privi viaţa, de a acţiona şi de a te comporta în societate. La polul opus faţă de primul model, acest contract oferă consumatorului o lume mai flexibilă, în sensul că sunt importante elementele constitutive şi induse ale mărcii, şi nu acceptarea lumii efective, prezente.

Omul Marlboro emană masculinitate, forţă, putere, şi dorinţă de libertate chiar dacă poartă cravată, îşi fumează ţigara într-un bar al unui mareoraş, şi nu a văzut niciodată cai sălbatici sau Marele Canion american. Cu alte cuvinte, nu aventura americană (efectul) contează şi trebuie acceptată, ci caracteristicile personale care o provoacă (cauza).

Ciclurile de viaţă ale mărcii. Spre deosebire de ciclul de viaţă al produsului, atât de uşor şi clar redat grafic în manualele de marketing, ciclurile de viaţă ale mărcii sunt de o cu totul altă natură.

Pe scurt, această “viaţă” a mărcii surprinde etape în general parcurse de marile mărci, de-a lungul timpului. Pe principiul “toate la timpul lor”, aceste etape se leagă de imaginea pe care marca şi-a creat-o până acum, şi care îi permite o evoluţie, o nouă sau reîmprospătată imagine; în

91

funcţie de dorinţa sa de a atrage atenţia, de a se menţine sau de a-şi asuma un rol de lider, mărcile trec într-o nouă etapă a“vieţii” lor.G. Lewi distinge trei etape:

1. Vârsta“eroică”; de obicei, este o marcă nouă care încearcă şă se impună între alte mărci şi să îşi găsească un corespondent în sistemul de valori al celui căruia i se comunică. În consecinţă, îşi va defini Ţintele: aria"fizică" (a dică segmentul de piaţă) dar mai ales pe cea a imaginarului: va fi o marcă a marilor valori sociale, va fi o marcă a bunei dispoziţii, etc.; este normal ca noile mărci să îşi asume valori "la modă" timpului actual, să intre în domenii de mare actualitate (cum ar fi egalitatea sexelor – Calvin Klein, sau lupta împotriva SIDA şi a rasismului – Benetton)

2. Vârsta "înţelepciunii"; în această etapă, marca este deja consacrată. Îşi poate permite mai mult "calm" în comunicare, o anumită "cuminţenie", potrivită vârstei.

Pericolul cel mai mare al acestei etape îl reprezintă o anumită rutină, care va duce la stagnare şi la încremenirea mărcii în anumite coordonate, care poate mai sunt încă valabile, dar trebuie actualizate (cu alte cuvinte, de multe ori nu valorile trebuie schimbate, ci strategia de comunicare a lor – Connex).

De cele mai multe ori, marile mărci caută în această etapă o îmbogăţire a "lumii posibile" oferite. Multe mărci se extind pur şi simplu geografic, alte organizaţii dezvoltă noi mărci sub umbrela aceleaşi companii, sau se adaugă noi valori, încercîndu-se diversificarea ţintei (cum este cazul Mercedes, prin noul A Class sau marca total independentă Smart, creată în colaborare cu Swatch).3. Vârsta "mitică"; este cazul marilor mărci cunoscute în unele cazuri de mai mult de 100 de ani. Ele deja par eterne. Foarte mulţi oameni maturi sau bătrâni cunosc celebra siglă Coca-Cola din copilărie. Unele dintre acestea devin veritabile arhetipuri, menţinînd în timp acleaşi valori principale: casa de modă Chanel, de pildă, are drept izvor central de inspiraţie celebra imagine a "domnişoarei Coco Chanel", creatoarea sa. Chiar dacă liniile sau schimbat, valorile de bază - simplitatea "chic" şi eleganţa care nu bate la ochi, celebra eleganţă pariziană, ilustrată prin imaginea creată de Coco Chanel sunt pentru totdeauna asociate acestei mărci.

93

CAPITOLUL VIII

NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL

8.1. Ce este negocierea?

Situaţiile de negociere sunt de o varietate extraordinară; se întâlnesc diverse roluri, statusuri, culturi, stări sufleteşti, cunoştinţe, tendinţe, motivaţii, speranţe şi temeri. Negociem zilnic şi peste tot, în diferite posturi sau poziţii. De aceea este destul de dificil de a scrie despre negocieri şi de a defini termenul.

După Dicţionarul de sociologie, negocierea “este un proces interacţional care implică două sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) , cu interese neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi reciproce de informaţii, schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite, având menirea de a conduce la stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.”95

“ Negocierea este o cale fundamentală prin care obţinem ceea ce dorim de la alţii “96. Negocierea este o comunicare în ambele sensuri care duce la o înţelegere atunci când cele două părţi au interese comune şi altele opuse.

Un expert în problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considerând-o ca o formă de comunicare în relaţiile interumane, afirmă că relaţiile dintre negociere şi satisfacerea nevoilor îmbracă forma unor tranzacţii care, de regulă, trebuie să fie reciproc avantajoase. El întelege prin negociere “o tranzacţie ale cărei condiţii nu au fost fixate”397.

Importanţa comunicării în cadrul negocierii este susţinută şi de Rantrop si Straton (1997), dupa care, negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între negociatori.

J. Wall jr. (1983) defineşte negocierea drept “un proces în care două sau mai multe părţi schimbă bunuri sau servicii şi

95 Zamfir, C.,Vlăsceanu,L., Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti,199396 Fisher,R.,Ury,W.,Patton, B., Succesul în negocieri, Ed.Dacia, Cluj-Napoca, 1995, pag.6897 Voiculescu,Dan, op. cit. ,pag.23

95

încearcă să fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are pentru ele.”98

Negocierea este, probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului intergrupuri. În esenţă, negocierea este o formă de compromis.

Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau acorduri între o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi salarizare, sau la o serie de garanţii sociale.99

Negocierea colectivă este considerată drept un instrument de protecţie a salariaţilor, oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenţă în recunoaşterea drepturilor de personal.

8.2. Pârghiile procesului de negociere

a. informaţiab. putereac. timpul Înainte de a începe negocierea propriu-zisă, o etapă foarte

importantă o reprezintă pregătirea negocierii, utilizându-se cele trei pârghii de bază care stau la îndemâna negociatorului competent: informaţia, puterea, timpul.

8.2.1. Informaţia

Informaţia, indiferent de natura ei (nevoile, interesele, dorinţele şi constrângerile adversarului, date biografice despre el şi familie, competenţa profesională, performanţe în muncă, etc) este o resursă importantă în negociere, mai ales atunci când nivelul de încredere reciprocă este redus.

Acţiunea de strângere a informaţiilor trebuie începută cu mult timp înainte de negocierea propriu-zisă. Informaţia poate fi strânsă de la oricine îl cunoaşte pe adversar sau a lucrat sau

98 vezi Bogathy, Zoltan, Negocierea în organizaţii, Ed.Eurostampa, Timişoara, 1999,pag.1599 Brehoi,G.,Popescu, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Ed. Forum, Bucureşti, 1991,pag.18

negociat cu el. O bună sursă de informaţii sunt concurenţii lui. Se pot obţine, de asemenea, informaţii chiar de la adversar pe parcursul negocierii, dacă se adoptă un stil de comunicare ce nu generează stareadefensivă şi nu trezeşte nici o banuială. Indicii în legătură cu ce se întâmplă de partea adversarului pe parcursul discuţiilor se pot obţine dacă se acordă atenţie mesajelor nonverbale, inclusiv celor paraverbale.

Informaţia are un rol important în negociere şi prin felul în care este “dozată“ atunci când este transmisă şi prin repetarea ei într-un anumit scop. De exemplu, o idee care apare pentru prima dată în discuţie ar putea să şocheze şi să genereze rezistenţă, dar repetând-o, o dată instalată obişnuinta, va genera o rezistenţă tot mai slabă, puterea de convingere crescând. Ideile noi, schimbarea, în general, se acceptă mult mai uşor dacă sunt introduse în paşi mici, consecutivi.

8.2.2. Puterea

H. Cohen defineşte puterea în contextul negocierii drept “abilitatea de a induce îndeplinirea unor lucruri, de a exercita control asupra oamenilor, evenimentelor, situaţiilor, propriei persoane” ; puterea trebuie să fie “un mijloc de transport spre o destinaţie” , nu un scop în sine, să fie “o forţă neutră, care să împingă lucrurile în direcţia dorită.”100

Există mai multe surse de putere la care se poate apela încadrul negocierii :- Puterea competiţiei - ori de câte ori evidenţiem existenţa unei competiţii în legătură cu ceva ce posedăm sau depinde de noi,valoarea acestui “ceva” creşte în faţa adversarului;- Puterea legitimităţii - este puterea pe care o are, de exemplu, un document scris. Cuvintele, semnele tipărite au înglobat în ele un anume fel de autoritate şi majoritatea oamenilor nu o contestă; - Puterea principiilor eticii şi moralei - este o sursă de putere care are efect numai asupra acelora care împărtăşesc acelaşi sistem de valori etice şi morale la care se apelează;- Puterea asumării riscului - prin asumarea unor riscuri bine judecate se poate para tendinţa adversarului de manipulare. Ca

100 Cohen, Herb, Orice se poate negocia, Ed.Colosseum, Bucureşti, 1995, pag.49

97

formă extremă de risc este “bluful” (risc fără acoperire);- Puterea angajării - constă în câştigul de cauză care se poate obţine dacă se reuşeşte implicarea acelora de la care se urmăreşte obţinerea unui lucru în luarea unor decizii;- Puterea posedării de cunoştinţe profesionale - putem face apel la ea când cei din jur ne percep ca fiind specialişti, cu experienţă, mai pricepuţi decât ei;- Puterea cunoaşterii nevoilor reale - constă în câştigul de cauză ca urmare a cunoaşterii acestora, fără expunerea lor adversarului;- Puterea investiţiei - este puterea pe care o avem asupra persoanei care a investit în noi timp, energie, sentimente sau alte resurse ; este o legătură direct proporţională între cantitatea resursei investite de adversar în noi şi dorinţa acestuia de a face compromisuri;- Puterea ce rezultă din capacitatea de a răsplăti sau pedepsi – este puterea de a controla comportamentul cuiva care crede că putem acţiona într-un mod pozitiv sau negativ asupra a ceva important pentru el;- Puterea identificării - este puterea pe care o avem asupra cuiva care se identifică cu noi; - Puterea precedentului - izvorăşte din tendinţa normală a oamenilor de a face lucrurile aşa cum au fost făcute şi înainte (evitarea efortului de schimbare);- Puterea perseverenţei - este puterea pe care o are acela care insistă, este tenace şi consecvent; - Puterea abilităţii de a convinge - este puterea pe care o avem dacă suntem corect înţeleşi, dovezile si argumentaţia este foarte bună, ideea transmisă satisface nevoile şi dorinţele interlocutorului; - Puterea atitudinii - ţine de puterea pe care o avem dacă abordăm negocierea ca pe un simplu joc, nu ca pe un eveniment de care depinde viata noastră.

8.2.3. Timpul

Factorul de limitare a timpului poate fi folosit pentru a exercita presiune asupra adversarului. Se vorbeşte chiar despre o “putere “ a timpului în procesul negocierii : cel care este constrâns să se grăbească trebuie să accepte o ofertă mai

proastă. Adesea este folosită apropierea de ora mesei, a unei şedinţe, a unui eveniment important, a orei de plecare a avionului, tocmai pentru a forţa acceptarea unei soluţii.

În negociere, toate acţiunile importante, concesiile, compromisurile intervin în apropierea termenului “limită“, când nivelul de stress al celui care are termenul limită cel mai acut creşte.

Trebuie ţinut seama de faptul că şi adversarul ar putea avea un termen limită, de aceea este mai bine să-l considerăm flexibil, chiar negociabil. Înainte de a respecta un anumit termen, trebuie evaluate avantajele şi dezavantajele respectării lui. Răbdarea este o calitate de bază în negociere. Este important de asemenea să se cunoască momentul potrivit pentru a face “ oferta” sau “ contraoferta “ .Există unele situaţii care favorizează acest moment.

8.3. Consideraţii privind procesul de negociere

8.3.1. Elementele negocierii

Orice negociere include pe parcursul desfăşurării sale mai multe elemente ce acţionează într-o manieră interactivă, constituind un veritabil “câmp de forţe“ prin care se manifestă dinamica derulării procesului de negociere. Referindu-se la structura procesului în discuţie, Christophe Dupont menţionează existenţa acinci elemente fundamentale, suficiente pentru a defini existenţa dinamică a negocierii : -obiectul negocierii; -contextul;-miza negocierii; -raportul de forţe existent între negociatori ;-raportul de forţe între negociatorii înşişi101.

Obiectul negocierii nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat; el depinde atât de domeniul în care se manifestă ( comercial, social, diplomatic, interpersonal ) fiind mai mult sau mai puţin complex, cuantificabil, separabil faţă de momentele

101 vezi Dupont, Christophe, La negociation, Ed.Dalloz, Paris, 1994, pag.35-49

99

negocierii cât şi de gradul de subiectivitate al negociatorului. Uneori negociatorii nu au decât o vagă idee asupra a ceea ce doresc cu adevărat să negocieze, alteori prezintă o atitudine neutră determinată de o anumită miză prioritară.

- Dacă negocierea se circumscrie unui obiect, obiectul se circumscrie unui context. Acesta se manifestă sub forma unor cercuri concentrice începând cu un context global al negocierii în care se înscrie cel particular cu infinite variabile de a căror importanţă este necesar să se ţină seama.

- Miza (rezultatul scontat, intenţia urmărită) reprezintă un element de importanţă capitală în cadrul negocierii, fiind considerată ca un ansamblu de interese, preocupări, cerinţe, constrângeri şi riscuri resimţite de negociatori într-un mod mai mult sau mai puţin explicit. Una din trăsăturile dominante ale negocierii este reprezentată de efortul întreprins de fiecare dintre participanţi de a-şi promova sau apăra interesele, de a răspunde preocupărilor, de a-şi atinge obiectivele, cu alte cuvinte, de a-şi satisface aspiraţiile şi cerinţele. Interese, preocupări, obiective, aspiraţii şi cerinţe, toate reprezintă resorturile esenţiale ale negocierii, toate laolaltă determinând poziţia negociatorului ca factor motor al unui mecanism dinamic.

- Negocierea plasează faţă în faţă indivizi ce dispun în mod individual, fie de resurse, fie de atuuri mobilizatoare, inclusiv vulnerabilitatea sau elementele de slăbiciune ale celuilalt. Confruntarea dintre cele două capacităţi neechivoce reprezintă raportul de forte ce poate fi favorabil/defavorabil pentru unul sau altul dintre parteneri, creând raporturi de dezechilibru sau relativ echilibru în diferite momente şi în mod sigur un raport reciproc de dependenţă.

- Ultimul element fundamental al oricărei negocieri este reprezentat de dinamica relaţională ce se instalează şi se dezvoltă între partenerii de negocieri şi care rezultă din confruntările comportamentale ale negociatorilor. Ca urmare, este dificil de realizat o separare între procesul de negociere şi negociatori. Mulţi cercetători în domeniu acordă aspectului relaţional o importanţă crucială, strategiile, tacticile şi tehnicile vehiculate în negociere bazându-se pe impactul pe care relaţiile între parteneri se consideră că îl pot avea asupra derulării negocierii.

8.3.2. Tipuri de negociere

Încă de la începutul investigatiilor vizând procesul de negociere a fost pusă în discuţie natura/esenţa activităţii de negociere. Primele moduri de abordare par a se fi axat pe interpretarea acestui proces fie ca o activitate cu caracter conflictual, fie ca una cu caracter cooperant. Dar această prezentare tranşantă s-a dovedit că nu corespunde întrutotul realităţii; deşi nu sunt excluse negocierile care să corespundă acestor situaţii “limită”, totuşi marea majoritate a negocierilor sunt “mixte“, caracterizate printr-un dozaj al elementelor conflictuale şi cooperante102 . Remarcile exprimate de Lax si Sebenius sunt interesante din acest punct de vedere, relevând faptul că procesul de negociere include atât cooperare cât şi conflict.

S-a considerat astfel că cele două elemente sunt în acelaşi timp prezente şi separabile. Au fost şi autori care au crezut că elementele conflictuale nu sunt de fond şi că în consecinţă o comunicare eficientă are calitatea de a atenua erorile regretabile de percepere ale unui partener vis-a-vis de celălalt. Alţii s-au concentrat numai asupra aspectelor conflictuale şi au minimizat pe cele cooperante, după cum sunt şi autori care, deşi recunosc deschis realitatea existenţei fiecărui aspect, îşi concentrează atenţia doar asupra unuia şi acţionează ca şi când celălalt nu ar exista.

Nu putem să nu luăm în consideraţie şi punctul de vedere exprimat de Ury si Fisher (“Negotiating agreement without giving in“ , 1981), conform căruia este posibil să-ţi urmăresti propriile interese, în timp ce se menţin relaţii interumane corespunzătoare cu persoane ale căror interese intră în conflict cu ale tale. În acest sens, chiar Lax şi Sebenius se văd constrânşi pe parcursul demersului lor să facă o distincţie între “crearea de valori “ (activitate cooperantă ) şi “lupta pentru a obţine “ (activitate conflictuală) .

O concluzie foarte importantă se impune, şi anume că procesul de negociere se manifestă sub forma unei succesiuni de etape, nu neapărat linear, în care se manifestă cu pregnanţă rolul negociatorului în cadrul limitelor impuse de elementele cooperante sau conflictuale. Orientarea dată de negociatori procesului poate fi predominant cooperantă/integrativă sau

102 Lax, D.A., Sebenius, T.K., The manager as negotiator, The Free Press, NewYork, 1986, pag.278

101

predominant conflictuală/distributivă .Negocierea predominat integrativă este orientată către

respectarea aspiraţiilor negociatorului -partener , în aşa fel încât partea adversă să considere rezultatul ca satisfacator; ea tinde să menţină, să consolideze şi să intensifice calitatea relaţiilor între parteneri, fiind orientată mai mult spre solidaritatea reciprocă, decât spre antagonisme. Motivaţia adoptării unei asemenea atitudini este determinată de dorinţa/nevoia de a crea şi dezvolta un climat de încredere, reciprocitate şi credibilitate, de a diminua riscurile printr-o mai mare stabilitate acordată soluţiei negociate.

La polul opus, negocierea predominant distributivă tinde să-i separe pe protagonişti în funcţie de autoritatea de care dispun făcându-i să se comporte de pe poziţii de “câştigător“ , evitând poziţia de “perdant“ . Ea se manifestă ca o “înfruntare“ în care se caută să se câştige totul prin supunerea completă a celuilalt, impunându-se o soluţie ce apare mai mult ca un dictat. Asemenea negocieri se derulează în cazul unei opoziţii de interese clare, când compromisul este dificil de realizat sau chiar imposibil şi când una din părţi este nevoită să cedeze în numele realismului.

8.4. Aspecte specifice negocierilor

8.4.1. Fazele negocierii

Toate negocierile, oricare ar fi subiectul, istoria, cultura sau contextul, pot fi analizate prin prisma celor patru faze ale negocierii.

Aceste patru faze principale au fost identificate din analiza relaţiilor de negocieri industriale din perioada 1972-1974. Acestea s-au dovedit a fi un instrument de pregătire foarte folositor, dar şi un instrument operaţional util atât pentru negociatorii din diverse domenii, cât şi în contexte personale sau internaţionale.

Cele patru faze principale ale negocierii sunt:PREGĂTIREA – Ce vrem noi?

- Trebuie să hotărâm ce vrem şi să ne facem o ordine de

priorităţi (o evaluare) a dorinţelor noastre;DEZBATEREA – Ce vor ei?

- Le spunem ce vrem, dar nu şi termenii în care dorim să obţinem ceea ce vrem;- Trebuie să punem întrebări deschise, clare şi să le ascultăm răspunsurile;- Să fim atenţi la semnalele care ar putea indica dorinţa lor de a merge mai departe;

PROPUNEREA – Ce am putea negocia?- Folosim formula “ dacă…atunci” (dacă ei îndeplinesc unele din condiţiile noastre, atunci şi noi am putea să îndeplinim unele din condiţiile lor);- Rămânem tăcuţi şi asteptăm un răspuns;- Nu întrerupem în timp ce se fac propuneri;

NEGOCIEREA – Cu ce am putea face schimb?- Facem schimb de propuneri pentru a fi de acord cu soluţii specifice;- Folosim întodeauna condiţionalul “dacă…atunci”;- Reţinem foarte bine tot ceea ce a fost convenit.

Puncte care trebuie întotdeauna ţinute minte:- Toate negocierile au o structura comună;- Negociatorii se găsesc întotdeauna într-una din cele patru faze comune tuturor negocierilor;- Identificarea fazei în care ne aflăm ne ajută să avansăm în negociere.

Negocierile sunt deseori încurcate, implică multe diversiuni şi întreruperi şi nu întotdeauna avansează lin spre pregătirea acordului.

Din fericire, totuşi, acest lucru nu afectează metoda celor patru faze, deoarece aceasta a fost preluată din lumea negocierilor reale, cu toate complexităţile sale.Flexibilitatea celor patru faze

Este perfect acceptabil să pendulăm înainte şi înapoi între faze. De exemplu, dacă am făcut unele pregătiri înainte de întâlnirea faţă în faţă, s-ar putea să fie nevoie şi de alte pregătiri după ce ne-am întâlnit cu negociatorii şi am aflat anumite lucruri de la ei. Dacă o dezbatere poate fi preludiul unei propuneri, propunerea ar putea duce la dezbateri – şi asta înainte de a ajunge la altă propunere; şi ciclul poate continua.

De exemplu, punerea unei întrebări despre o propunere sau un târg ne poate reîntoarce la faza dezbaterilor. Toate

103

negocierile implică diferite combinaţii a celor patru faze. Faptul de a şti în ce fază ne găsim, ne ajută să ne adaptăm comportamentul în funcţie de circumstanţe.

8.5.Generalizări, definiţii, clasificări privind negocierea afacerilor

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincţie între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte de comerţ precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.

Apoi, un spaţiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide şi organizaţii de nivel naţional, dar pot fi şi negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne şi organizaţii internaţionale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomaţiei. În sfârşit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale şi ale contractelor şi conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistenţă şi protecţie socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.

În această confruntare, în mod principial şi loial, sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea

relaţiilor, cât şi conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii inter-umane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesară şi este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiţii simple pe o piaţă mai mult sau mai puţin liberă:

• existenţa unor interese complementare între două sau mai multe părţi, între care s-au derulat oferte şi cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părţi nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părţi; există dezacord, dar nu unul de fond;

• existenţa dorinţei şi interesul părţilor în obţinerea unui acord pentru care sunt dispuse să-şi facă, reciproc, concesii;

• lipsa unor reguli şi proceduri prestabilite şi obligatorii sau lipsa unei autorităţi aflate deasupra părţilor în divergenţă, care să impună acordului peste voinţa acestora. Astfel, părţile sunt nevoite să caute şi să creeze, în comun, condiţiile de realizare a acordului.

Atâta timp cât-negocierea este purtată cu participarea conştientă şi deliberată a părţilor, care caută împreună o soluţie la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică şi principialitate.Avantajul reciproc

În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi revizueşte obiectivele iniţiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construieşte acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate

105

părţile. Negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părţile negociatoare au ceva de câştigat şi nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obţine victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat.

Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obţinute de una dintre părţi să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obţinute de cealaltă sau celelalte părţi, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca şi în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părţi urmăreşte avantajele preponderente pentru ea însăşi. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părţile negociatoare.

Do ut desÎn psihologia comunicării, se vorbeşte de o aşa numită

Lege psihologică a reciprocităţii, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulaţi şi evitaţi să fiţi manipulaţi, Idei de Afaceri, anii 1996 şi 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acţiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Consecinţa este reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a ameninţărilor, a represaliilor etc. Expresiile latineşti ale acestui principiu sunt: “Du ut des” şi “Facio ut facias”. În româneşte, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las şi eu” sau “Dacă faci concesii, voi face şi eu”, “Dacă ridici pretenţii, voi ridica şi eu” etc.

Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obţine concesii din partea lui.8.6.Terminologia utilizată în negocieri

NEGOCIEREA – reprezintă un proces de organizare a intereselor participanţilor la o acţiune interumană în vederea găsirii unei soluţii convenite.PUTEREA DE NEGOCIERE – reprezintă totalitatea mijloacelor pe

care negociatorul le poate obţine şi folosi în vederea realizării unei soluţii convenite cât mai apropiate de poziţia proprie de negociere.MARJA DE NEGOCIERE – reprezintă zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile în cadrul acestor interese.ZONA DE COMPROMIS POSIBIL – reprezintă zona în care marjele de negociere ale participanţilor se suprapun.ACORDURILE TACITE – se soluţionează unele tensiuni şi probleme fără a se ajunge la o fază de negociere, iar în unele cazuri pot pregăti terenul pentru o negociere.PRENEGOCIEREA – constă în culegerea de date şi informaţii asupra partenerului de negocieri, identificarea cadrului specific de negocieri şi pregătirea reală a cadrului de desfăşurare.ECHIPELE DE NEGOCIERI - trebuie să cunoască problema, să definească cadrul discuţiilor, să nominalizeze persoanele pentru negocieri, care trebuie să fie persoane cunoscătoare a fenomenului, să pregătească şi să anunţe partenerul de negociere privind echipa şi nr. de persoane, şi nu în ultimul rând să organizeze protocolul, sala de tratative, etc.STRATEGIA NEGOCIERII – cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile şi modalităţile posibile de atingere a acestor obiective precum şi mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor. Structura unei bune negocieri trebuie să ducă la atingerea obiectivelor prin atragerea atenţiei clientului, stimularea interesului acestuia de a intra în posesia produsului respectiv.TACTICA DE NEGOCIERI – este acea parte a unei strategii care cuprinde mijloacele şi formele de acţiune utilizate într-o situaţie dată pentru realizarea unui obiectiv strategic sau al unui obiectiv intermediar de negociere.ARGUMENTUL NEGOCIERII – reprezintă suportul care stă la baza negocierii şi urmăreşte relaţiile cauză – efect şi face o analogie sau comparaţie între acestea.CONCESIA – reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia partenerului de negocieri.Conceptul de negociere în afaceri cuprinde:1.interesul – manifestarea unei necesităţi sau trebuinţe ale participanţilor la negociere2.poziţia de negociere – reprezintă totalitatea intereselor unei părţi

107

3.poziţia reală – cuprinde obiectivele pe care o parte urmăreşte să le atingă pentru a-şi satisface interesele4.poziţia declarată iniţial se deosebeşte de cea reală prin aceea că fiecare partener doreşte să-şi creeze un spaţiu de manevră

Puterea şi factorii de influenţă a unei negocieri sunt aspecte din cadrul negocierii ce se întrepătrund astefel încât puterea de negociere o constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii convenite cât mai aproape de poziţia proprie de negociere.

Factorii de influenţă ce intervin în cadrul unei negocieri sunt următoarele:1.raportul cerere – ofertă.2.mărimea celor doi parteneri.3.informaţii despre piaţă şi alţi parteneri.4.viteza şi capacitatea de reacţie.5. capacitatea de a risca a negociatorului.6.pregătirea negocierii.

Categoriile de interese din cadrul unei negocieri se împart în patru grupe:A) interese comune.B) interese specifice.C) interese negociabile.D) interese reale.

Interesele comune – suma tuturor intereselor celor ce participă la negocieri.

Interesele specifice – sunt interesele ce diferă de ceilalţi participanţi şi adesea sunt puse faţă în faţă. Zona dintre obiectivele maximale şi limitele minime acceptabile se numeşte marjă de negociere şi este diferită pentru toţi partenerii din cadrul unei afaceri.

Interesele negociabile – în general acestea provin din caracteristici economice şi organizatorice impuse de politica comercială şi economică a unor state.

Interesele reale - se deosebesc de cele declarate în faza iniţială şi să fie armonizate pe baza tratativelor cu un avantaj reciproc.

Moralitate şi legalitateLegea este lege şi cei mai mulţi o respectă şi dincolo de

principiu, pentru a evita consecinţele nedorite. Moralitatea înţelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralităţii şi legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal şi moral, sub aspectul obiectului şi condiţiilor negocierii, ci mai trebuie să ne şi abţinem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri şi tehnici de manipulare şi comunicare care scapă complet sau parţial controlului conştient al partenerului.

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.

Aspectele juridice ale tranzacţiilor fac excepţie, dar şi din acest punct de vedere, în negocierile internaţionale, părţile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

Atunci când acestea diferă de la o ţară la alta, fiecare dintre părţi încearcă să rămână sub incidenţa normelor juridice din ţara sa. Acest fapt poate genera situaţii conflictuale, ce pot fi depăşite prin adoptarea normelor de drept comercial şi a uzanţelor internaţionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.

INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 şi 1990) oferă o serie de norme şi reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerţul internaţional pentru părţile contractante, care preferă siguranţa uzanţelor internaţionale, faţă de diversele interpretări naţionale ale aceloraşi clauze.

RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzanţe folosite în comerţul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaşte şi a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul şi a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînţelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

Se poate face distincţie între trei tipuri fundamentale de negociere:

• negocierea distributivă (câştigător / perdant sau victorie / înfrângere);

• negocierea integrativă (câştigător / câştigător sau victorie / victorie) sau

• negocierea raţională, un tip de negociere care nu pune în

109

cauză o poziţie părţilor sau intereselor subiective ale acestora.

Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă şi ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului şi reciproc.

În această optică, negocierea pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reuşit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ţine seama de interesele partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părţilor aflate în conflict.

Consecinţa cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiţii este aceea că părţile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.

Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure şi tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din eficacitate.

Între tacticile uzuale, pot fi amintite:a) polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere

sistematică de la subiect,b) atacul în forţă şi intimidarea,c) manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea

intenţiilor, ascunderea adevărului şi pe culpabelizarea adversarului,

d) descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziţia de interese este puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.

Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc şi

pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii.Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge

la soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi se consolidează. Ambele câştigă şi ambele susţin soluţia şi acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung.

Această optică de negociere ocoleşte şi evită stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi optimism, iar acordul, odată obţinut, are toate şansele să fie respectat.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăţi imediate, spre exemplu).

Negocierea raţională este aceea în care părţile nu-şi propun doar să facă sau să obţină concesii, consemţite de pe poziţii de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparenţe şi sincerităţi totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situaţiei dorite?

Se continuie cu un diagnostic al situaţiei existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluţiile teoretice şi se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puţin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raţionalităţii înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor şi căutarea soluţiilor. Negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivaţiile şi preocupările sale.

Divergenţele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinţele ştiinţifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

111

Tabelul 1.1

Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri

Tip de negociere[Caracteristici]

Negociere integrativă

Negociere distributivă

Negociere raţională

Obiecivul acord şi relaţie de durată

a câştiga acum, a învinge

a rezolva problema

Participanţii prieteni duşmani oameni care rezolvă un diferend

Ambianţa încredere suspiciune, sfidare neutralitateComportamentul concesiv,

înţelegătoragresiv, dur neutru, raţional

Relaţia presiune/ cedare

cedează la presiuni

exercită presiuni, trece la represalii

cedează la principii, iar nu la presiuni

Atitudenea faţă de voinţă

evită confruntarea de voinţe

se bazează pe conflictul de voinţe

independenţa de voinţă

Exigenţa satisface exigenţele minimale

false exigenţe minimale

exigenţele cele mai înalte

Atitudinea faţă de acord

acceptă pierderi unilaterale pentru a obţine acordul

se cer avantaje unilaterale în schimbul acordului

se caută soluţii mutual avantajoase

Atitudinea faţă de soluţii

sunt bune dacă obţin acordul, important este să se ajungă la înţelegere

este bună soluţia care aduce avantaj, propria poziţie este unica acceptabilă

imaginează soluţii; decizia se ia după evaluarea soluţiilor posibile

Atitudinea faţă de oameni şi diferend

concesii în schimbul relaţiilor, atent faţă de oameni şi diferend

se cer concesii ca o condiţie a menţinerii relaţiilor, dur cu oamneii şi diferendul

oamenii şi diferendul sunt două probleme distincte

Înţeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de aspecte şi caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli şi uzanţe statornicite într-un

mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puţin formal, pe baza unor principii, proceduri şi uzanţe mai mult sau mai puţin determinate şi sunt duse de negociatori mai mult sau mai puţin calificaţi, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părţile sunt obligate să respecte cerinţele de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare în codul comercial şi mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părţile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esenţa sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens şi nu la o victorie a uneia dintre părţi asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naştere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte ale părţilor astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părţi, acordul de voinţă să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte câştigă, cealaltă pierde. Toate părţile negociatoare pot avea de câştigat şi nici una de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puţin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât ca proces de comunicare, cât şi ca ansamblu de factori de influenţă şi condiţii generale de desfăşurare, care îşi lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem elimina patru mari categorii de elemente, împreună cu relaţiile de dependenţă dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat şi analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:

• factorii generali de influenţă, care preexistă procesului de negociere. Aceştea se referă la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor şi la puterea de negociere a părţilor.

113

• condiţiile negocierii, care privesc mediul extern şi toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisă, ca şi tot ceea ce se petrece şi se decide în timpul desfăşurării acesteia. Condiţiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil şi ordinea de zi, mandatul de negociere, spaţiul şi locul de desfăşurare, echipa şi numărul participanţilor, numărul părţilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziţia psihică, poziţia la masa tratativelor etc.

• procesul de negociere propriu-zis, care priveşte rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentaţia, persoasiunea, conesiile şi acordul, ca şi strategiile şi tacticile de negociere folosite de negociatori.

• rezultatele negocierilor, concretizate în acordul de voinţă al părţilor negociatoare.

FACTORII DE INFLUENŢĂ • Cultura • Personalitatea • Puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE • Pregătirea: studiul pieţei,

obiectivele, oferta • Negocierea propriu-zisă: priza

de contact, comunicarea, argumentarea, obiecţiile, concesiile şi acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII • Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj, marcaj, preţ, livrare, transport • Mandatul • Auditoriul • Ordinea de zi • Locul • Echipa • Ambianţa • Numărul părţilor • Plasamentul la masă

REZULTATE

Fig. 1.1 – Cadrul general al negocierilor.

8.7. Strategii de negociere a afacerilor Deşi nu există reţele sau doctrine care să garanteze

obţinerea succesului într-o infinitate de situaţii conflictuale, gândirea strategică şi acţiunea tactică multiplică şansele de reuşită, de cele mai multe ori.

Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni tactice sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ.

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcţionează numai dublată de arta de a orienta şi controla, pe neobservate, interacţiunea voinţelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raţionale, cât şi energia psihologică a emoţiilor şi sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voinţe, sentimente şi interese. Pe rând, fiecare dintre părţi poate prelua iniţiativa şi controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părţi este influenţată de modul în care percepe propria sa poziţie şi, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea şi să obţină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înţeleagă că eu am dreptate şi el se înşeală, mai înainte de a investi prea mult timp şi efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat aşa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni

115

interacţiunea voinţelor care se înfruntă la masa tratativelor şi a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în faşă. Indiciile şi fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînţelegerile, tensiunea şi criza.

Disconfortul este un fel de jenă, o emoţie sau un sentiment neplăcut care congestionează faţa şi face vocea să scârţâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voinţa expresă a cuiva, care întristează şi irită.

Neînţelegerile sunt situaţiile de dubiu, ambiguităţile, în care partenerii se interpretează greşit şi trag concluzii tendenţioase pentru că devin persoane suspicioase şi cu anumite resentimente.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare şi alertă permanentă faţă de presupusa rea voinţă a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violenţa sau ruptura relaţiei dintre părţile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piaţă, de personalitatea şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuşi în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele şi se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potenţiali erau conduşi direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail.

Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienţi şi în prezenţa unor parteneri de conversaţie, ca şi a unor animatori şi animatoare, aici erau lăsaţi să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse şi prin nişte pereţi speciali, potenţialii parteneri erau vizualizaţi, iar comentariile lor erau ascultate cu atenţie. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziţie deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care îşi va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâţi să cumpere, negocia direct

şi conflictual. Cu cei nedecişi, aplica strategii indirecte şi cooperative. Căuta să obţină maximum de avantaje în minimum de timp, şi de la unii şi de la alţii.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca şi furnizorii s-au considerat ofensaţi şi l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenţia asupra eficacităţii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alţii nu procedează la fel?

8.7.1 Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situaţie şi siguri de rezultatele acţiunilor noastre, intrăm direct în subiect şi lovim direct la ţintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, printr-o bătălie scurtă şi decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forţele şi prin punctele forte principale, pe teatrul principal de operaţiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forţelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obţinută prin:

• mai buna utilizarea unei forţe de mari dimensiuni împotriva principalelor forţe ale adversarului;

• purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operaţiuni principal ,cunoscut si studiat până în cele mai mici detalii de câtre şeful echipei şi de către cei care fac parte din echipa de negociere.

Strategia directă este uşor de practicat atunci când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar relativ mai slab , dar nu totdeauna are sorţi de izbândă deoarece un bun negociator cu anumite calităţi poate răsturna o situaţie ce de la început îi părea defavorabilă .

8.7.2.Strategii indirecte

Când raportul de forţe şi împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluţii de uzură, lovituri laterale şi folosim

117

mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acţiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaţiuni secundare.

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale şi surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziţiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentaţie şi de putere) pentru a-şi apăra părţile mai slabe şi mai puţin importante. După epuizarea şi măcinarea acestora în conflicte sau divergenţe minore, vor fi atacate poziţiile cheie, de mare importanţă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru.

În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune.

Câteva reguli de bază :• realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la

acţiuni imprevizibile;• utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele

slabe ale adversarului;• angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operaţiuni

secundare;• divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin

manevre laterale şi ocolitoare;• retragerea necondiţionată de pe poziţiile în care

adversarul îşi concentrează forţele;• aplicarea de lovituri minore şi sporadice când adversarul

se retrage;• menţinerea unui raport de forţe de cel puţin 1 la 1, la

nivel tactic, atunci când raportul de forţe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

• supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.Toate aceste principii şi reguli de acţiune sunt tipice

pentru lupta de gherilă.

8.7.3.Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă, aplicabile în condiţii de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obţină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure şi tensionate şi, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere de negociere între părţi. Relaţiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu şi de lungă durată. Ele sunt puternic influenţate de schimbarea conjuncturii de piaţă.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a preţului.

Presupunem că, pe o anumită piaţă, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă şi producţia este controlată de un furnizor unic.

Profitând de poziţia sa pe piaţă, acesta cere un preţ exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potenţiali vor accepta plata acelui preţ, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiţii. Când poziţia sa pe piaţă se schimbă, odată cu apariţia unui număr mare de alţi producători la fel de buni, se schimbă şi baza puterii de negociere între părţi. Clienţii vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând preţuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.

În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului de voinţe. Acesta poate fi:

a) conflict de credinţe şi preferinţe,b) conflict de interese şi c) conflict de instrumentare.Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de

ordin cultural şi perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii şi nu unul de natură raţională. Este profund, de mare intensitate şi foarte greu de conciliat. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează şi duc la epuizarea adversarilor. Poziţiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale şi

119

financiare, legate de surse de materii prime, de debuşee, de împărţirea câştigurilor, de concurenţă etc. Comportamentul părţilor negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul şi acelaşi obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.

8.7.4 Strategiile de cooperare

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în faţă un partener şi nu un adversar.

Cel puţin la începutul discuţiilor, aceste strategii caută să identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Ca să înfrângi mai uşor rezistenţa adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculţi cu atenţie, îi arăţi respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înţeles, trebuie să înţelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbeşti calm, creşte probabilitatea de a ţi se vorbi la fel. Dacă te porţi prietenos, întâlneşti mai uşor prietenia.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influenţă pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele şi conducerea unei exploatări miniere:

Liderul sindicatului anunţă : “3% este creşterea minimă pe care o putem accepta şi, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”

Înainte de a se aşeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acţionând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părţi şi-ar apăra vehement poziţia. Totul va fi zadarnic şi greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmaţia dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg şi firul discuţiilor a fost reînnodat. Consiliul de administraţie, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoinţe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creşterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cit.)

8.8.Alegerea tipului de strategie

Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuaţia globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:

TpMuS ×××=unde: u – factor de situaţie sau influenţa de conjunctură, M – forţele materiale şi financiare implicate în conflict şi aflate în interacţiune, p – forţele psihologice disponibile, T – factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare sunt neglijabile.

Factorul timp are importanţă pentru că părţile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată.

În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanţele simbolizate prin elementul (u).

8.9. Tehnici şi tactici de negociereA stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere

înseamnă a nu cădea pradă unor reacţii spontane, adică a nu

121

da curs unor porniri din instinct sau din impuls pe moment , fără o determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică şi lit103eratura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.

Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem o tendinţă firească de a reacţiona impulsiv sau de a ne exterioriza , fără să a analiza în profunzime toate detaliile problemei sau chiar fără să ne gândim suficient la problemele ce ar putea să decurgă dintr-o atitudine sau din alta .

Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane, adică:

• întorci lovitura,• cedezi şi te predai fără condiţii,• abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă, • îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.

Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeaşi monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este genul de relaţie victorie sau înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească sau să-şi reducă argumentele pe care el le consideră cele mai favorabile pe moment pentru el . De cele mai multe ori, aceste aspecte nedorite în cadrul unei negocieri conduc spre escaladarea conflictului, la o confruntare dură şi fără menajamente între cei doi parteneri care de cele mai multe ori este zadarnică.

Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii

103William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara, 1994.pag 203

dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins deoarece el nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de astăzi este partenerul de mâine sau duşmanul de poimâine .

Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghesuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate.

În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte momente delicate .

Când te retragi din conflict, fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii un negociator cu anumite resentimente deoarece nu a fost posibil săţi duci la îndeplinire planul pe care la-i avut de a acasă .

Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi.

Dacă este vorba de slujbă, demisionezi. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puţin, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat în acest caz este indicat să nu renunţi pentru unele câştiguri pe care le-ai putea avea în viitor din respectiva afacere .

Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti tot ceea ce se

123

petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare emoţională.

Capitolul IX

9.Tactici, tehnici şi scheme de negociere

Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu dificultate reacţiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil . Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconspirăm tactica adversarului şi îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie, cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte consideraţii teoretice şi practice asupra lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când situaţia o cere.

9.1.Tactica lui “Da, Dacă , Dece sau Dar…”

“Da, Dacă , Dece sau Dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere şi cei mai important conform unor studii sociologice,, Nu costă nimic”.

Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici.

125

Întors din lungul său drum asiatic prin Mongolia şi China feudală , Marco Polo scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. “NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Distruge comunicarea. În schimb o formulare de genul “ Da, Dacă , Dece sau …, DAR…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?

Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevărat”. El nu-i un necunoscător al afacerii . Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveţi dreptate, este mare, dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul acordat sau perioada de garanţie sau post garanţie etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”

Secretul lui “ Da, Dacă , Dece sau …, DAR…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Există, însă, şi situaţii în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se ştie că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înţelege “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înţelege “NU”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU motiv pentru care este indicat să fii mai diplomat decât ce mai mari diplomaţi cunoscuţi.

9.2. Tactica dreptăţii totale sau tactica “Piciorul-în-prag”

• o tehnică de manipulare psihologică minorăCând negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să

convingi partenerul că tu ai dreptate, iar dreptatea pe care o are el nu corespunde cu realitatea . Vrei să cucereşti un anumit privilegiu sau o anumită concesie , un acord. Pentru asta va trebuii să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele, atitudinea şi comportamentul partenerului . Daca l-ai putea manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve şi ce dacă ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA… este ceva ce dă cursului de a fi un învingător în afaceri , nu un învins , dar trebuie luat în considerare faptul că în orice afacere există un învingător şi un învins sau ambele părţi egale în urma negocierii făcute cunoscut fiind faptul că omenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural pentru a ajunge la ţelul propus uitând de regulile ne scrise ale derulării unei bune afaceri .

Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de vânzări le folosesc.

Există, însă, o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator strălucit (a încheiat alianţa franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi necruţător, care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte. Colegii de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase.

Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major (bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb

127

care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere sindicate partonat.

Liderii sindicali venind ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să şi continue pledoaria pe care şi-au pregătit-o în prealabil , încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid fabrica şi vă las pe drumuri.Cu persoane iresponsablei nu se poate lucra şi o să-mi continuii activitatea în altă parte ”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali se uită năuciţi unii la alţii; linişte şi stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea şi, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “directorul tehnic”, dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puţin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după. În final, toată lumea este mulţumită. Nu se face să nu te porţi frumos cu el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul negocierilor.

9.3.Tactica “erorilor deliberate”

• iartă partenere greşelile mele a fost ceva “fără de voie”!Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai

puţin bunul samaritean ştie bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşelile semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O pot face vânzătorii şi şefii de depoziţie, atunci când dau restul, atunci când cântăresc şi măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul şi calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenţii de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşelile” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc.

De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte “net” cu “brut”, mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:

• “eroarea” este descoperită “în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;

• “eroarea” trece neobservată. După ce convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute / cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greşeală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun şi mai scump.

Deseori, se fac intenţionat greşeli de calcul: se scade bine,

129

dar se adună eronat. Se numără greşit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărţirile lungi. Se interpretează greşit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ş.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanţie, condiţiile de asistenţă tehnică, service, unităţile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor deliberate şi tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

9.4.Tactica “ostaticului”

• şantajul este un gen de terorism în afaceri

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană.

Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.

Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner,

hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a celuia căruia i se forţează mâna. Ostaticul este situaţia ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăţi este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesneşte o ţeavă în baie. Chemi meşterul şi te tocmeşti. Cere 10000 şi se apucă de treabă. Opreşte apa din subsol, face instalaţia bucăţi şi o împrăştie prin casă. Apoi, zice că-i lipseşte un cot şi pleacă să-l aducă. Se lasă seara şi nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă şi bat la uşă. Totul atârnă de meseriaş. Telefonezi, mergi la el şi auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo şi cum s-a înşelat el dimineaţă. Refuză dacă-ţi dă mâna! Ostaticul este în curtea lui.

9.5.Tactica “Trântitul-uşii-în-nas”

• încă o tehnică psihologică de manipulare minorăAm mai spus şi repet: a negocia, indiferent ce şi cu cine,

înseamnă măcar un pic şi a manipula. În fond, ceea ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.

Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voinţa) sau programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională, care te ajută să influenţezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici şi trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-uşii-în-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar negociatorii îi mai spun şi tehnica “retragerii după refuz”.

Deşi studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Pun pariu că şi dumneata, ca şi mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să ştii cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a

131

creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi refuzaţi. Scădem pretenţiile şi cerem doar milionul.

Partenerul ne va satisface dorinţa mult mai uşor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acţionează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea şi mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acţionează bunul simţ şi legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i aşa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poţi apăra mai bine când alţii o fac.

9.6.Tactica falsei oferte

• un truc de negociere cu… puţin teatruNegocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o

ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.

Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare. Laşi telefon şi adresă şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulţumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ţi-l doreşti. Totuşi, ai o mică problemă: ţi-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poţi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti un client serios. Propui contractul peste 8 zile şi … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat, te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric casa?”. Gogoşi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial, că mai dai 500 dolari fără ştirea soţiei (fondul secret). Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.

133

9.7. Tactica utilizând “Intoxicarea” statistică

• cifrele pot spune orice, chiar şi adevărulDe cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei

tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea informaţiilor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.

Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu oarecare profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informaţia autentică şi inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficient lecţia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţa unui adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.

Este şi acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluşi experţi în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experţi.

9.8.Tactica de bazar

• tehnica negociatorului de bazar oriental

Pe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau scandalizaţi de negustorii care, la început, redicau pretenţii exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroşi marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înţeles, dar dădea rezultate. Astăzi deşi rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.

Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un preţ de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot aşa cum albul lângă negru pare şi mai alb.

Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenţii mari şi, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, şansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situaţia în care a-şi fi mers de la început pe nivelul rezonabil.

Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal şi nejustificat preţul de 50000 lei. Pretenţiile sunt arteficiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă” la ele. Renunţările vor lua aparenţa unor concesii. Vor fi, însă, nişte false concesii. La aşa “generoase” concesii, partenerul se va simţi obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi şmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.

De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de licitare corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preţ asasin, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează cererea), este exagerarea

135

poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe acelaşi produs. Dacă jocul negocierii se declanşează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea poate fi ratată.

9.9.Tactica ,,Vânzării în trei paşi’’

• sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:

Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.

Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

9.10. Tactica stresării şi tracasării

• slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversaruluiCa excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi

finalul negocierilor.Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie

şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă.

La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.

Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.

Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.

Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

9.11. Tactica mituirii

• negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.

Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume.

Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o

137

atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.

Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenţia” reîncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ.

Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru strict confidenţial.

9.12.Tactica surprizei

• dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se

bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare.

Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În faţa unor adversari puternici şi experimentaţi, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească şi tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărţuială. Cel mai bun antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.

9.13 Tactica reprezentantului

• asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţatSe bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi

conduse deschis, competent şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.

Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preţ. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanţie aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretenţiilor partenerului, se poate adopta o poziţie de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depăşeşte mandatul meu”, “Asta nu-i de competenţa mea” etc.

Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfăţişarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.

În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiţi sau chiar două echipe distincte de negociatori.

În prima fază, se tatonează poziţia adversarului şi se

139

soluţionează, până la un anumit nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc. Se culeg informaţii precise asupra ofertei, asupra partenerului şi supra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de şah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breşe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.

Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informaţiilor vor fi fost deja culese şi interpretate, iar intenţiile adversarului vor fi parţial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactica este şi o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informaţii, iar a doua nu există.

Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă şi dezavantajoasă pentru partea care o foloseşte incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente şi prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva decât să-şi enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi aversiunea acestora.

Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menţionăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării şi tehnica cedării autorităţii.

Tehnica acomodării priveşte situaţiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel interpersonal şi a crea un climat de încredere şi simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol şi, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepţia în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări şi partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.

Tehnica merceologică priveşte ingineria produsului, adică recepţia cantitativă şi calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanţii, piese de

schimb, asistenţă tehnică şi alte aspecte care ţin de rezolvarea problemelor de natură tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanţilor trimişi în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază şi recepţionează partea de produs care ţine de specialitatea şi competenţa lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcţii şi montaj, partea de comenzi numerice, mentenanţa, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).

Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmăreşte afacerea şi angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu şi contactul oficial între părţile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în faţa rudelor), de un prieten sau un duşman, în faţa căruia contactul direct merită evitat, dar nu şi afacerea.

Tehnica implicării priveşte situaţia în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părţile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă nişte cheltuieli de reparaţie, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar şi propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica cedării autorităţii este aceea în care reprezentantul primeşte totală împuternicire de la una din părţi, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca şi la riscurile posibile. Avocaţii care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorităţii. Ei vor obţine o cotă parte din avantaje.

9.14.Tactica “paşilor mici ” sau ,, salami’’

• pas cu pas, ajunge departeTehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se

bazează pe ideea simplă că este mai uşor de a obţine salamul

141

feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau acordul final şi, ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

9.15.Tehnica “time out”

• meriţi şi tu o pauză, omuleÎntreruperea periodică a procesului de negociere prin

solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

Atunci când te confrunţi (te cerţi) cu cineva şi ostilităţile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur şi simplu. La sfârşitul celor zece minute, poţi avea plăcuta surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respiraţia necesară. Merită să încerci.Negocierea sterilă

• negociezi ca să te afli în treabăAtunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil

cu un partener important (A), pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurenţă cu primul partener.

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificaţie. Se aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa omului “care lipseşte” etc.

Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

9.16.Tactica “dacă…, atunci…”

• facio ut facias şi du ut desUneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc

performanţele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare.

Prima propoziţie este o afirmaţie precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l

143

voi putea ajuta şi nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reţinerile lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de

prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanţelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-şi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă, nu câştigă.

9.17. Tactica “scurt-circuitării”

-când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociereNe aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai

sus, cu precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.

De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.

9.18. Tehnica parafrazei

-în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent

În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere

trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca sa făcut înţeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

9.19.Tactici de asociere/disociere

-unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul

de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă, individualităţile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianţele.

Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi alianţele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.

O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea şi manipularea exercitate între părţile negociatoare sunt procese desfăşurate pe trei planuri: pragmatic (relaţia semn-om), semantic (relaţia semn-semnificat) şi sintactic (relaţia semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influenţează şi modifică comportamentul interlocutorului.

În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităţilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o

145

experienţă pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie şi persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondenţă pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.

În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumuşel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.

Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianţelor”.

9.20.Tehnica întrebărilor

-cel care întreabă, conduceÎntrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.

În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite

neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi să te arăţi doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles prea bine. N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?

Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aţi călătorit bine? Cum aţi dormit?

Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului: Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de eleganţă?

Întrebările tactice pot tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?

Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?

Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas aşa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?

Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în străinătate?

Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi obţine dacă …? Inflaţia este o problemă şi pentru dvs.? V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul?

Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micşorez etc.?

Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului: Chiar credeţi că tinereţea dvs. vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experienţă mult mai vastă?

Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i aşa? Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?

147

Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esenţial la un astfel de utilaj?

Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând aşa mult materialul X?

Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Îţi dai seama ce faci? Ştiţi ce ofertă bună v-am făcut?

Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteţi investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “găselniţa” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?

Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.Negocierea preţurilor şi perioadelor trebuie să aibă la bază:

-tehnica solicitării.-tehnica solicitării de variante de ofertă.-tehnica utilizării experţilor.-tehnica renegocierii.-tehnica escaladării (dar numai pentru preţuri).-tehnica falsei comenzi de probă.

Tipologia negocierilor se caracterizează astfel :1.după obiect contractului de negociere .2.după nivel de reprezentare .3.după scop.4.în funcţie de numărul de participanţi la procesul de negociere.5.după obiectivele de bază.1.După obiect avem:

-de vânzare – cumpărare-cooperare economică-servicii şi asistenţă tehnică-transport şi asigurări

-arbitraj valutar2.După nivel avem:

-între grupuri economice;-între grupuri economice şi guvernamentale;-interguvernamentale;-interdepartamentale;

Cele interguvernamentale se realizează la nivel macroeconomic, iar negocierile între guvern şi firme sunt considerate negocieri de nivel mixt.

3.După obiective avem:-directe (faţă în faţă, corespondenţă, telefon).-indirecte (intermediari).-în timp (succesive, simultane).

4.După nr. de participanţi avem:-bilaterale (simple, complexe).-plurilaterale (triunghi).-Multilaterale.

5.După scop avem:-pentru noi tranzacţii.-de prelungire a unei tranzacţii.-de modificare a unei tranzacţii existente.-de normalizare.-Sterile.

Tehnicile şi tacticile utilizate cel mai des în procesul de negociere sunt:

-tehnica mandatului limitat sau în trepte-tehnica posibilităţilor limitate-tehnica amplificării concurenţei-tehnica negocierii rigide-tehnica scurt – circuitării-tehnica falselor comenzi-tehnica întreruperii tactice a negocierilor-tehnica oferirii de variante-tehnica de diversiune-În negociere se va avea grijă de tehnicile:-tehnica falsei concurenţe-tehnica falsei comenzi-tehnica ofertei aparent atractive-tehnica faptului împlinit-tehnica plângerii-tehnica ultimatumului

149

-tehnica ameninţării-tehnica mituirii-tehnica spionajului

În cadrul negocierilor vom întâlni anumite caracteristici specifice pentru a pune în faţa partenerului avantajele pe care le oferă produsul.

Raţionamentul – reprezintă un şir de afirmaţii din care una, respectiv concluzia, este prezentată ca adevărată întrucât decurge într-un mod logic din alte afirmaţii considerate adevărate. Structura raţionamentului cuprinde enunţuri, supoziţii sau premise, dovezi, raţiuni, fapte, date, etc.

Indicatorii logici cuprind raţionamente, principii generale, reguli de logică.

Enunţul concluziei care să prezinte calificativul vizavi de afacerea încheiată şi cu rezerva, în scopul neexecutării sau nelivrării în timp a produselor sau serviciilor ce fac obiectul negocierii.

Finalul oricărei negocieri îl constituie semnarea unui contract între părţile participante .

Tăria raţionamentului depinde de doi factori:-credibilitatea premiselor.-validitatea raţionamentului.

Eficacitatea raţionamentului constă în capacitatea de a convinge şi se exprimă în intensitatea cu care se aderă la argumentul respectiv.

Regulile tehnice ale raţionamentului se referă la:-regula stabilizării, conf. căreia afirmaţiile asupra cărora s-a

căzut de acord nu trebuie readuse în discuţie;-regula continuării, conf. căreia aspectul discutat trebuie

aprofundat până la realizarea unui acord minim, a.î. discuţia să avanseze pentru alte aspecte;

-regula abandonării temporare a unor aspecte, conform căreia unele opinii ce sunt divergente se reiau după ce s-au negociat alte aspecte sau după ce s-a progresat în negocieri şi există posibilitatea renegocierilor;

-regula limitării întrebărilor şi solicitărilor - …….trebuie să înceteze odată cu momentul acceptării propunerilor, rediscutarea unor aspecte negociate;

-regula înţelegerii – prin această regulă se specifică existenţa unui minim acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri în discuţie;

-regula distribuirii raţionamentelor – constă în faptul că dacă o anume ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil ca o altă ordine a argumentelor să conducă la soluţionarea acestuia;

-regula substituirii argumentelor – un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente;

9.21.Organizarea negocierilor prin raţionamente concrete

Forme ale negocierii: Negocierea prin raţionamente este cunoscută prin denumirea de negocierea de raţionamente concrete şi conform acestui element orice raţionament este precedat de întocmirea unui plan de selectare a ideilor şi realizărilor în funcţie de particularităţile partenerului de negociere pornindu-se de la premisa că numai vânzând mărfuri, ai idei.

Planul de negociere a unui bun manager trebuie să aibă în vedere aspecte comune cum ar fi:

-enunţarea concluziei.-definirea termenilor cu care se operează.-clarificarea obiectivelor prin acţiunea sugerată.-prezentarea raţionamentelor şi justificărilor ierarhizate din

punct de vedere logic şi al impactului psihologic.-identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor.-găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.

În organizarea raţionamentului trebuie să se aibă în vedere:-pertinenţa, respectiv prezentarea tuturor datelor şi faptelor

necesare.-asigurarea prin demonstraţii a valabilităţii raţionamentului.-prezentarea raţionamentelor într-un limbaj accesibil

partenerilor.-construirea raţionamentelor în funcţie de personalitatea

partenerilor.-prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului.-limitarea raţionamentului la un minim necesar.-prezentarea raţionamentelor într-o formă politicoasă

evitând contrazicerea clientului într-o manieră cât mai diplomatică .

-ordinea raţionamentelor să se facă într-o secvenţă logică şi clară.

151

-maniera de prezentare a raţionamentului să evite cercetarea partenerului şi evitarea pe cât posibil a apariţiei unei atitudini de rezistenţe de către acesta.

-menţinerea trează a atenţiei partenerului.-crearea dorinţei partenerului de a poseda produsul prin

dezvoltarea convingerilor sale că acest produs corespunde necesităţilor sale specifice.

-finalizarea acţiunii prin semnarea contractului.Claritatea expunerii ce constă în satisfacerea cerinţelor

partenerului, această claritate presupune:-descrierea exactă a modului de funcţionare şi utilizare a

produsului.-verificarea cu atenţie şi în permanenţă dacă partenerul a

înţeles problemele expuse.-invitarea la cooperare a partenerului de dialog.-sublinierea permanentă a avantajelor produsului sau

serviciului.-cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor.-ilustrarea cu mostre, fotografii şi cataloage a produselor sau

serviciilor oferite.-menţinerea trează a atenţiei partenerului pe parcursul

negocierilor.Psihologii au demonstrat, în calculele lor, că ascultătorii îşi

amintesc doar 10% din informaţiile pe care le aud, iar ceea ce se spune cu o voce schimbată şi un ritm diferit se reţin mai uşor.

În situaţia de menţinere a atenţiei, se impun câteva trucuri:

-respectarea unor momente de pauză pentru imprimarea mai bună a argumentelor în mintea partenerilor

-prezentarea ideilor printr-o punctare separată şi revenirea pe parcurs la punctele importante

-utilizarea unor fraze scurte, precise pentru a evita confuziile, neînţelegerile

-participarea partenerului la discuţii trebuie coordonat în aşa fel ca acesta să fie în situaţia să acţioneze, utilizeze şi manipuleze produsul respectiv pentru că, acesta îşi va aminti în proporţie de 65% ceea ce a văzut şi auzit şi în proporţie de 90% de lucrurile pe care le-a văzut, auzit şi a participat la utilizarea şi manipularea lor.

9.21.1 Raţionamentul în negociere Susţinerea şi prezentarea unui raţionament corect

presupune următoarele aspecte:1.claritatea expunerii .2.menţinerea trează a atenţiei partenerului.3.participarea activă a partenerului la negociere.4.declanşarea dorinţei de cumpărare.1. Claritatea expunerii – presupune rezolvarea a

următoarelor probleme:-descrierea clară a modului de funcţionare, utilizarea şi

avantajele cumpărării produsului.-divizarea problemei în părţi uşor de expus şi de urmărit-verificarea permanentă dacă partenerul a înţeles

problemele expuse.-invitarea la cooperare a partenerului de dialog.-sublinierea permanentă a avantajului produsului.-cunoaşterea perfectă a limbii străine şi a subtilităţilor

acesteia.-ilustrarea cu mostre a ofertei, fotografii, cataloage de prezentare.

2. Menţinerea atenţiei partenerului presupune:a) psihologii au arătat că doar 10% din informaţiile ascultate pentru prima dată sunt reţinute.b) ceea ce se spune cu o voce schimbată se reţine mai uşorschimbarea ritmului de vorbire duce la o creştere a atenţiei şi o memorare selectivă a informaţiei.

-respectarea unor momente de pauză pentru o imprimare mai bună a argumentelor.

-prezentarea ideilor printr-o punctare separată.-revenirea pe parcurs în momentele dorite de negociatori

asupra problemelor ce nu au fost înţelese.3. Participarea partenerului la negociere – presupune stabilirea şi consolidarea legăturilor între cei 2 parteneri pentru dezvoltarea afacerii şi are în vedere faptul că partenerul îşi poate aminti în proporţie de 65% ceea ce a văzut şi auzit şi în proporţie de 90% din lucrurile pe care le-a utilizat (Studiul Sortingen 1980)4. Declanşarea dorinţei de cumpărare – o parte din clienţi preferă să amâne cât mai mult decizia de cumpărare din teama de a nu greşi sau de a fi induşi în eroare, situaţie în care partenerul trebuie dus în stadiul în care va recunoaşte că produsul oferit îi este necesar şi util şi că ar dori să-l posede,

153

această mică decizie este vitală pentru vânzător. Vânzătorul va încearcă să convingă cumpărătorul în vederea adoptării unor afaceri mici legate între ele care să conducă în final la luarea deciziei finale. Vânzătorul spre finalul negocierilor va analiza negocierea asupra problemelor de calitate, specificaţii tehnice şi tehnologice, noutăţi, conducându-se apoi asupra aspectelor cu caracter economic, inclusiv preţul.

9.22. Strategii ofensive în conducerea negocierilorNegociatorul printre strategiile adoptate trebuie să aibă în

vedere cerinţele:1. cu cât dorim să fim mai convingători cu atât trebuie să facem mai puţine afirmaţii deoarece partenerul poate să răspundă într-un mod negativ, ceea ce trebuie evitat;2. răspunsul la o poziţie negativă trebuie să fie nu o contra – afirmaţie ci o întrebare politicoasă care îl obligă pe partener să-şi precizeze punctul de vedere;3. pentru a avea un succes în finalul unei negocieri este necesar o serie de succese parţiale a discuţiilor;4. să fiţi un bun ascultător al ideilor partenerului şi în special a unor cuvinte sau idei ce sunt repetate şi care caută să sintetizeze esenţa mesajului transmis, unii specialişti din domeniu prezintă un produs tot timpul deoarece nu ştiu să aleagă momentul, acesta trebuie să asculte dorinţa partenerului de a lua ceea ce doreşte;5. o atenţie deosebită în negociere duce la faptul că se pot sesiza aluzii sau idei vagi controlate dar de mare importanţă;6. studiile arată faptul că viteza de înţelegere este de 3-4 ori mai mare decât cea de vorbire, aceasta sugerează existenţa unei disponibilităţi de timp la cel care ascultă faţă de cel care vorbeşte;7. respectaţi liniştea şi pauzele ce reprezintă o nevoie de reflexe şi evitaţi reluarea negocierii în acele momente;8. acceptaţi privirile partenerului deoarece privirea creează un climat de încredere şi permite comunicarea;9. evitarea pe cât posibil a mimicii şi reacţiilor spontane;10. scopul argumentării reprezintă aderarea partenerului la ideile expuse, ceea ce implică o sensibilizare a acestuia din punct de vedere afectiv şi raţional;11. în majoritatea cazurilor este prezent fenomenul …..chiar

dacă cel logic este predominant şi chiar dacă luarea unor decizii este lipsită de logică şi prezintă elemente afective;

9.23.Elemente de influenţa a raţionamentului negocierii unei afacerii

Elemente favorabile vis a vis de partenerul de afaceri:-pare entuziast dar realist .-este calm, serios, cumpătat.-vorbeşte calm şi cu convingere.-explică cu atenţie fiecare punct pentru a fi înţeles.-îşi dă silinţa să placă partenerului.-dă dovadă de cunoştinţe solide în domeniul privind produsul

şi piaţa mondială.-face promisiuni pe care are posibilitatea să le ducă la

îndeplinire.-arată că se gândeşte la satisfacerea necesităţii

partenerului.Elemente nefavorabile:

1)partenerul de afaceri este iritabil şi neserios.2)este emotiv şi poate vorbi într-o manieră ezitantă sau

exuberantă.3)dă explicaţii superficiale.4)pare extrem de nerăbdător pentru încheierea

contractului fără a-şi prezenta toate documentele.5)vorbeşte de rău toate produsele firmelor concurente de

pe piaţă.6)face promisiuni exagerate şi are pretenţii exagerate.

Partenerul cu caracteristici nefavorabile, în general, este un tip egoist ce arată că îl interesează numai interesul propriu, respectiv al societăţii sale. Demonstrarea calităţii unui produs trebuie făcută ori de câte ori este nevoie şi posibil pentru că partenerul de afaceri crede mai puţin ceea ce spune specialistul şi mai mult ceea ce vede.

9.24.Pregătirile pentru încheierea unei negocieri

În comerţ şi în relaţiile dintre firme, totul are următoarea expresie DO IT DOES (dau dacă dai), respectiv nu se dă gratuit. În acest sens orice om de afaceri porneşte de la principiul de a

155

oferi ceva şi de a primi ceva în schimb.Orice concesie materială într-o negociere are un scop bine

definit, urmărind un avantaj consistent în viitorul apropiat sau îndepărtat. În general partenerul de afaceri nu trebuie să se lase tentat să cadă pradă acestor trucuri ieftine. Strategia unei negocieri reprezintă un ansamblu de decizii ce urmează să fie luate pentru a îndeplini obiectivele urmărite, ţinând seama de un sistem de factori interni şi externi, cu un grad înalt de variabilitate şi complexitate.

Tactica unei negocieri este acea parte a strategiei, menită să slăbească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează a fi utilizate. Tot în cadrul unei negocieri o deosebită importanţă o are tehnica negocierii în afaceri, ce reprezintă totalitatea proceselor ce urmează să fie folosite în desfăşurarea discuţiilor între parteneri, cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

De reţinut este faptul că:a) negocierea în afaceri este un proces dinamic prin care cele două

părţi, fiecare cu obiective proprii discută pentru a ajunge la o înţelegere având un interes comun;

b) în cadrul unei negocieri vom întâlni cereri şi oferte, respectiv se confruntă cererea cu oferta, pentru o înţelegere reciproc avantajoasă ce se finalizează printr-un contract de vânzare- cumpărare sau colaborare – cooperare;

c) negocierile în cadrul comerţului intern se fac după reguli româneşti, iar în cadrul comerţului internaţional trebuie să se ţină seama de normele de comerţ internaţional, legislaţiile internaţionale a ţărilor ce intră în afaceri, cum ar fi: cursul valutar, nivelul de preţuri intern şi internaţional, risc, distanţe, calitatea produselor etc.

Succesul unei afaceri este un succes al negocierii, iar pentru a-l avea trebuie utilizate toate elementele existente la dispoziţie:9.25. Poziţia de aşezare la masa negocierilor

Delegaţiile se aşază faţă în faţă, având conducătorii plasaţi în centru, cu oarecare distanţă faţă de colaboratori prin existenţa unui spaţiu suficient între partenerii de afaceri pentru a permite aşezarea documentelor, actelor şi un spaţiu de trataţie în timpul negocierilor;9.25.1.Pregătirea variantelor de negociere

Pregătirea unor variante, în afară de faptul că ajută la

păstrarea iniţiativei, prezintă şi avantajul de a avea formulări bine studiate şi eventual actualizate de cei în drept (compartiment tehnic, economic, juridic)

Pregătirea unor variante posibile de negociere, din posibilitatea ierarhizării problemelor în principale, secundare şi stabilirea în prealabil a locurilor unde se pot face concesii pentru a da satisfacţie partenerului de afaceri iar în perioada de pregătire a negocierilor este necesară întocmirea unor fişe de genul.NR. CRT.

ARGUMENTE PROPRII

CONTRA – ARGUMENTE ALE PARTENERULUI

CUM AR FI COMBĂTUT ACEST ARGUMENT

DEZAVANTAJE

1 Calitatea deosebita

Preţul ...... .....

2 Termene de livrare precise

Cantitatea de produse pe timpul anotimpului rece este mai redusă

...... ......

9.26.Modele de negociere Modelul unei negocieri nu poate fi standardizat dar se

găsesc câteva elemente cum ar fi: 1. modelul logic2. modelul matematic1.Modelul logic – presupune să realizezi o anticipare mintală a ceea ce se întâmplă în cadrul negocierilor viitoare, cunoscând obiectivele proprii şi obiectivele partenerului de afaceri. Practic se încearcă o intuire a negocierii şi a pregătirii unor posibile variante logice de negociere.2.Modelul matematic – se bazează pe utilizarea teoriei jocurilor strategice, teorii ale deciziilor, analiza sistemului, acest model este folosit în jocuri strategice ce-i clarifică mecanismul negocierii şi factorii interni şi externi.

157

CAPITOLUL X

PREGĂTIREA DE DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR

Cele arătate până aici, dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută ca fiind un act sau un moment pasager în timp. Din contra, ea reprezintă un proces, adesea, complicat şi de lungă durată. Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se curtează, se contactează, discută, poartă corespondenţă, persuadează, se confruntă, se influenţează şi se manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voinţă. Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puţin două stadii distincte:

I) pregătirea negocierilor şiII) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a

tratativelor.Dincolo de aceste faze, uneori, se foloseşte de altele două

extreme: protonegocierea şi postnegocierea, care preced şi, respectiv, succed celor menţionate.

Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de “primul”) cât şi postnegocierea se referă la acţiuni unilaterale, purtate în absenţa partenerului, dar menite să armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relaţia bi sau multilaterală.

10.1 Pregătirea negocierilor

Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită. Premisele prezentării poziţiei de negociere, ca şi ale argumentaţiei şi strategiilor folosite, se construiesc în stadiul de prenegociere. Practica a dovedit că, între momentele importante ale pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:

a) studierea ramurii şi a pieţei, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii şi identificarea partenerilor şi concurenţilor potenţiali.

Este momentul în care se estimează capacitatea pieţei ţintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul, sunt însuşite legislaţia şi uzanţele comerciale specifice, posibilităţile de distribuţie, condiţiile de promovare

etc. Sunt culese informaţii despre situaţia financiară a partenerilor, despre solvabilitatea şi reputaţia lor. Sunt culese informaţii despre concurenţa potenţială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.

Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.b) stabilirea obiectivelor, care priveşte atât precizarea

propriilor obiective în negocieri, cât şi raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.

Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităţilor, pentru a se referi concret şi precis la aspectele precum: volumul vânzărilor, nivelul de calitate, nivelul minim şi maxim de preţ, condiţiile de livrare, condiţiile de finanţare şi plată, riscurile acceptabile (vezi şi reguli de stabilire a obiectivelor).

Anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale de negociere trebuie făcute în paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziţiei partenerului este simularea negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat şi revizuit în urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existenţa acestora ajută la păstrarea iniţiativei şi prezintă avantajul de a pune la dispoziţie formulări studiate din timp. Se pot utiliza şi liste sau fişe cu argumente şi, respectiv, obiecţii şi contraargumente posibil a fi aduse în discuţie de partener.

În raport cu obiectivele propuse şi cu anticipările făcute asupra partenerului, se stabileşte echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarităţii. Se poate apela şi la negociatori externi, la interpreţi, la analişti de piaţă, la animatori etc.

c) iniţierea contactelor şi relaţiilor de afaceri.Există o gamă largă de modalităţi de stabilire a legăturilor

de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, corespondenţă clasică sau poştă electronică şi Internet până la reprezentanţe comerciale, ambasade, camere de comerţ, misionari şi contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obţine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se înregistrează tot aici. Cele mai accesibile şi ieftine contacte directe sunt posibile la târguri şi expoziţii. Când partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor stabilite prin

159

corespondenţă, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele şi cererile de ofertă.Oferta

Oferta reprezintă propunerea de încheiere a unei tranzacţii şi documentaţia tehnică şi comercială minimală care o însoţeşte. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simplă acceptare, oferta trebuie să îndeplinească trei condiţii:

-să fie fermă, adică făcută cu intenţia de a se obliga sub aspect juridic;

-să fie precisă, adică să nu conţină referiri confuze şi ambigue care pot da o interpretare echivocă asupra contractului;

-să fie completă, adică să conţină toate elementele contractului propus.

-La rândul său, acceptarea unei oferte trebuie să întrunească şi ea trei condiţii minimale:

-să rezulte dintr-o manifestare de voinţă expresă ori tacită. Acceptarea tacită se poate exprima fie prin începerea expedierii mărfii sau plata preţului, fie printr-un alt act care semnifică începerea executării contractului;

-să corespundă întru totul ofertei, prin conţinutul şi forma ei;-să se producă într-un moment în care oferta mai există

încă.În cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tăcerea

destinatarului ofertei nu poate fi considerată acceptare. Dacă s-ar accepta că tăcerea este sinonimă cu acceptarea ofertei, consecinţele sub aspect comercial şi juridic ar fi incontrolabile.

Dacă în ofertă este făcută menţiunea “oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau dacă nu se returnează marfa (proba)”, aceasta este lipsită de orice efect juridic. Cel care primeşte marfă cu titlul de ofertă, fără a o fi comandat, nu este obligat să o restituie.

Atâta timp cât ofertantul şi destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate răzgândi şi poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudenţa afirmă totuşi în principiu după care “Propunătorul are drept să retragă propunerea până ce nu a luat cunoştinţă de acceptare” (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iaşi, 1993). Codul comercial oferă soluţii pentru situaţii de această natură.

Rămânând la nivel de principiu, vom admite că oferta

trebuie să respecte o serie de condiţii de conţinut şi formă, să respecte uzuanţele comerciale şi eticheta afacerilor, să prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi şi facultativă, adică fără obligaţii din partea emitentului. În acest caz, vânzătorul poate retrage sau modifica oferta, fără efecte juridice. În cazul celei firme, marfa trebuie păstrată până la finele termenului de opţiune acordat partenerului. Termenul de opţiune ia sfârşit după prima tranzacţie la nivel de comandă acceptat. Oferta se consideră refuzată dacă nu este acceptată în termen.

10.2.Cererea de ofertă

Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau serviciu, însoţită de un minim de documentaţie tehnică şi comercială. Documentaţia tehnică însoţitoare poate lua şi forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcină. Sub aspect juridic, cererea de ofertă are acelaşi regim cu oferta; în fapt, ea reprezintă oferta de a cumpăra ceva anume. Doar sub aspect tehnic şi comercial ar putea fi puse în discuţie anumite diferenţe.

Conţinutul şi forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la altul, de la o piaţă sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunţ până la organizarea unei licitaţii internaţionale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul unei nevoi urgente şi a existenţei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului şi furnizorului, cererea de ofertă ia forma extremă de comandă, (ofertă fermă de a cumpăra), în care se indică produsul, cantitatea şi preţul limită. Dacă nu este cazul unor tratative îndelungate, odată cu cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea ca, odată cu oferta, să trimită şi o factură proforma.

Funcţia de bază a cererii de ofertă este aceea de a iniţia tratativele comerciale, dar ea poate folosi şi ca instrument de informare şi cercetare de piaţă.

Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofertă să transmită răspunsul său şi în cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacţiei.

161

10.3. Reguli de formulare a obiectivelor

Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea în vedere măcar următoarele câteva:

− Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje şi abateri relative. “A obţine o reducere maximă de preţ”, sau “a obţine o reducere între 5 şi 10%” înseamnă un obiectiv prost formulat. În schimb, “a obţine o reducere a preţului de 9%” înseamnă un reper precis şi un obiectiv clar, bine formulat.

− Obiectivele nu sunt concepute şi formulate, mai înainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice şi umane sunt disponibile. Dacă, de pildă, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrările nu va depăşi limita capacităţii depozitelor.

− Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenii calendaristici ai concretizării sale. Termenele calendaristice pot fi precizate atât ca durate limită (“livrarea în maxim 24 zile de la data prezentei”, spre exemplu), cât şi ca scandenţe la date fixe (“livrarea până la 15 mai”, de exemplu).

− Definirea obiectivului nu este completă şi pertinentă, dacă nu sunt precizate şi metodele sau instrumentele de control şi evaluare ale gradului de realizare. De pildă, dacă negocierea priveşte un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, având un ciclu de fabricaţie de peste 18 luni, este necesară şi posibilă o evaluare semestrială a stadiului fabricaţiei şi a şanselor de finalizare la termen.

− Elementele definitorii ale obiectivului, deja menţionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.

− Stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi concesiilor ce vor fi formulate faţă de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia “în negocieri nu se cedează

nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?

− Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parţiale şi etapizarea acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvenţe de obiective parţiale, clar definite.

− Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părţi să existe deja încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele şi a evita suspiciunea, animozităţile şi răceala din start.

În cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ţinem cont şi de variatele tipuri de parteneri comerciali şi modul de abordare a lor (vezi Anexa 2).

10.3.1. Mărimea şi structura echipeii de negociere

O echipă de negociere trebuie să aibă un management personal specializat în domeniile comercial, tehnic, financiar şi juridic.

Din punct de vedere comercial personalul trebuie să cunoască preţurile de pe piaţă, practica comercială, termenele de livrare, transferul riscurilor etc...

Expertul tehnic trebuie să stabilească calitatea produsului, specificaţiile tehnice, ambalaj, know – how, service, transport, piese de schimb, asigurări.

Expertul financiar trebuie să stabilească condiţiile de plată, credite, garanţii, termene scadente.

Expertul juridic trebuie să fie pregătit pentru a negocia aspecte legate de condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj.

10.3.2. Conducătorul echipei de negociere şi sarcinile acestuia

De obicei, conducătorul echipei de negociere este persoana cea mai mult implicată care cunoaşte şi răspunde de

163

negociere. Se poate alege un conducător aplicând unul din următoarele criterii:- abilitatea de a conduce echipa de negocieri indiferent dacă structura acesteia este tehnică, comercială şi organizatorică.- gradul de responsabilitate şi de decizie pe care poate să şi-l asume şeful echipei pe parcursul negocierii.Sarcinile conducătorului echipei de negociere – sunt în nr. de 8 şi pot fi extinse din derivarea lor la peste 100.-să selecţioneze personalul de negociere.-să pregătească planuri de negociere prin simulare.-să se îngrijească de primirea mandatului de negociere.-să conducă negocierile şi să numească anumiţi membri care să îi susţină punctul de vedere.-să ia toate hotărârile vizavi de conducere.-să finalizeze şi să semneze contractul.-să se asigure că contractul este întocmit conform mandatului.-să întocmească un raport asupra negocierii.

NOTĂ: Dacă societatea comercială nu are personal pregătit pentru a conduce o negociere a unei afaceri, apelează la societăţi specializate: societăţi de management, consulting, enginering, care dispun de personal specializat.

10.3.3. Mărimea şi structura unei echipe de negociere

În general, structura echipei de negociere trebuie să cuprindă personal cu aptitudini în domeniul comercial, tehnic, juridic şi financiar.

Compartimentul comercial prin personalul abilitat pentru negociere trebuie să stăpânească anumite fenomene economice cum ar fi:Modul de formare a preţului produselor produselorPractica comercială ce se utilizează în domeniu în domeniu.Modalităţile de transfer a riscurilor şi al cheltuielilor suplimentare ne incluse în preţul mărfii .

Departamentul tehnic trebuie să aibă cunoştinţe despre specificaţiile tehnice ale produsului, know – how – ul existent, ambalajul utilizat, service, transport, asigurarea cu piese de schimb, etc.

Compartimentul juridic trebuie să cunoască clauzele din contract ce pot să existe, condiţii de bază din contract, modul de rezolvare a litigiilor, respectiv rezolvarea arbitrajului

comercial în situaţii delicate.Compartimentul financiar se ocupă cu cerinţele de

creditare, garanţii pentru desfaceri şi termenele de plată.După ce aceste echipe de negocieri, de o parte şi de alta,

ajung la un consens, documentul final este recomandat de către compartimentul juridic pentru întocmirea lui corectă şi prezentat conducătorului echipei de negociere pentru semnare.

10.3.4. Calităţile şi caracteristicile membrilor echipei de negocieri

Din punct de vedere managerial şi pentru a obţine succese în mod continuu societatea comercială trebuie să dispună de o echipă de negociere care trebuie să posede anumite calităţi cum ar fi :-să aibă o solidă pregătire profesională.-să posede capacitatea de a judeca problemele în mod practic şi comercial, dar logic.-să posede capacitatea de a reţine şi asculta argumentele partenerului .-să aibă trăsături complexe de personalitate.-personalul firmei trebuie să fie corect, sincer, calm, răbdător, perseverent, intuitiv.-să fie temperat şi neentuziast.-să aibă spirit de cooperare dar şi intransigenţă cu partenerii de negociere.-echipa de negociere să formeze un tot unitar în jurul liderului acesteia .-să se exprime vis a vis de partenerul de afaceri în mod clar, corect, coerent şi fără a folosii propoziţii sau fraze ce ar putea fi interpretate într-un mod nefavorabil .

10.3.5. Organizarea negocierilor şi obţinerea informaţiilor în afaceri

Logistica negocierii ce cuprinde aspecte tehnico – economice vizavi de organizarea negocierii are în vedere:-alegerea locului de desfăşurare şi constituirea echipei de negociere, cu aceste ocazii se numeşte şeful echipei de negociere.

165

-fixarea datei se va face ţinând cont de anumite uzanţe: legătura de transport, pentru a evita derularea unei negocieri în criză de timp; stabilirea datei de negociere, modificarea nejustificată a acesteia precum şi amânări repetate pot conduce la nemulţumiri din partea partenerului.-invitarea partenerului se face în timp util şi se menţionează toate problemele ce se vor discuta la negocierea ce va avea loc.-momentul de desfăşurare se va alege în aşa fel încât partenerul să fie odihnit, deoarece tratativele necesită un consum de energie şi nervi-ora începerii trebuie aleasă în aşa fel încât să nu fie în contratimp cu programul partenerului sau cu ritmul lui biologic-durata unei negocieri într-o zi poate varia de la 15 la 90 minute, peste această durată atenţia nu mai poate fi concentrată în mod corespunzător; se poate prelungi durata dacă se doreşte obosirea partenerului pentru zilele următoare-Ambianţa – gazda negocierii trebuie să se ocupe de crearea unei ambianţe pentru ca partenerul să se simtă mai bine şi comod. Cu ocazia începerii negocierii partenerului i se pot oferi cadouri de efect dar nu cu o valoare deosebită (pixuri, brelocuri , mape de prezentare )

Rangul de reprezentare – în practica internaţională s-a dovedit că tratarea partenerului de cel mai înalt grad (ministru, director general, etc.) nu este cea mai bună deoarece calea ieşirii dintr-un anumit impas nu mai există, pierzându-şi posibilitatea reluării tratativelor la un nivel superior.

Îndeplinirea formalităţilor de deplasare – se referă la paşapoarte, vize, diurne, valută pentru cazare, bilet (avion, tren), mostre, cataloage de prezentare.

Preluarea delegaţiei – în unele cazuri este necesară prezentarea delegaţiei partenerului de la mijlocul de transport (aerian, tren).

Acordarea asistenţei necesare pentru folosirea timpului liber a partenerului, vizionarea unor obiective turistice, a unor spectacole sau mese de protocol.Locul de desfăşurare negocierii afacerii poate să fie în trei locaţii diferite :-la sediul întreprinderii din România . -la sediul întreprinderii din ţara parteneră.-pe un teren neutru (târguri şi expoziţii.

Avantajele desfăşurării unei negocieri la sediul

întreprinderii:constituirea unei echipe numeroase şi chemarea pe parcurs a altor specialişti.luarea mai rapidă a unor decizii şi posibilitatea de a face mici modificări.pregătirea sălii de negociere: pliante, grafice pe pereţi, statistici, fotografii.prezentarea fabricii dacă este cazul sau a unei mici expoziţii cu produse pe care societatea le produce sau comercializează . avantaj psihologic, în sensul că negociatorii români sunt mai siguri, degajaţi într-o ambianţă cunoscută.Avantajele desfăşurării negocierii la firma parteneră sunt următoarele :posiblitatea formării unor păreri directe asupra partenerului.posibilitatea obţinerii unor informaţii asupra produselor realizate.posibilitatea cunoaşterii unor uzanţe şi reglementări.posibilitatea aflării unor canale de distribuţie, metode şi strategii de marketing utilizate şi comisioanele plătite.posibilitatea întreruperii discuţiilor în momente delicate cu pretextul că nu are mandat să negocieze..Un dezavantaj îl constituie faptul că partenerii ştiu că în calitate de exportator este interesat să vândă produsul, motiv pentru care a venit la sediul lui.

Avantajele în situaţia în care negocierea se face la târguri şi expoziţii sunt de altele părţi datorită faptului că ambii parteneri de afaceri au condiţii similare cu un plus pentru societatea care este expozantă datorită faptului că aceasta dispune de un personal special pregătit pentru târguri sau expoziţii şi experienţă în prezentarea în bune condiţii a produselor sau serviciilor oferite terţilor.

10.3.6. Microclimatul negocierilor

Microclimatul negocierilor presupune atingerea a din partea gazdei cîteva aspecte indispensabile procesului de negociere cum ar fi :organizarea sălii de negociere.pregătirea negocierilor.realizarea negocierilor.finalizarea negocierilor.predarea raportului.

167

Organizarea sălii de negociere – se realizează prin curăţirea sălii, amenajarea sălii cu panouri şi grafice, aerisirea sălii, controlul luminii.Pregătirea negocierii – se realizează şi se coordonează de către şeful echipei de negocieri care nominalizează personalul din echipa de negocieri, informează echipa asupra cazului, pregăteşte mostrele şi în caz de necesitate introduce în echipa de negocieri şi un translator.Realizarea negocierii ce cuprinde 5 sub nivele ce presupune :-mai bună cunoaştere a partenerilor de afaceri şi a echipei acestora .-introducerea în subiectul negocierilor a tuturor datelor disponibile .-purtarea unor discuţii de principiu cu întrebările aferente acestora .-purtarea unor discuţii în fond şi cu întrebările aferente acestora .-elaborarea unor concluzii preliminare pentru fiecare capitol de negociere .

Finalizarea negocierilor – se întocmeşte de către membrii echipei un raport de finalizare, raport ce va cuprinde documente, convenţii semnate, termene de livrare, termene de plată, penalităţi, etc.

Predarea raportului – acesta se predă la organele ierarhic superioare şi o copie a acestuia la organele funcţionale ale societăţii sau bifurcat numai la persoanele abilitate de către managerul societăţii. În vederea elaborării unei strategii e necesar să se folosească diverse tehnici pentru a afla intenţiile partenerului. Acest lucru se realizează prin aşa zisa metodă a “baloanelor de încercare”. Această metodă constă în modificarea propriei strategii şi urmărirea reacţiilor partenerilor, organizarea de discuţii neoficiale de culegere, furnizare a unor anumite informaţii proprii şi observarea modului cum reacţionează partenerul, întrebări directe unor terţe persoane, înscenarea unor pierderi de documente deosebit de importante şi urmărirea reacţiilor partenerului, solicitarea implicării cât mai profunde în tranzacţii din partea partenerului prin formarea unor delegaţii numeroase şi bine pregătite.

10.4. Desfăşurarea negocierilor

Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea

oficială a interesului părţilor în realizarea unei tranzacţii sau chiar a unei relaţii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voinţă între părţi. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conţinut relativ distinct: a) protocolul de deschidere şi prezentare; b) schimbul de informaţii şi declararea poziţiilor; c) argumentaţia, persuasiunea şi obiecţiile; d) concesiile şi acordul final.

a) Protocolul de prezentare şi priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor care, în aparenţă, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuţii despre familie, cunoştinţe comune, vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară şi utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul şi atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.

Protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii. O masă bună, o ambianţă plăcută şi micile cadouri nu înseamnă câtuşi de puţin bacşişuri sau mită. În lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar şi cu intenţia nemărturisită de a face partenerul mai receptiv şi mai disponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierile dificile şi perdante.

b) Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor este etapa în care părţile îşi furnezează reciproc informaţii cu privire la obiectul negocierilor şi la problemele aflate în discuţie. Se clarifică poziţiile declarate de negociere şi se clădeşte baza argumentaţiei ulterioare.

Dezvăluirile de intenţii şi poziţii de negociere pot fi făcute prin formularea de pretenţii generale de genul: “În ultimele tranzacţii, firma noastră nu a acceptat marje de profit sub 15%”.

Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de generalităţi: “…partenerilor preferaţi le-am făcut livrări în termene mai strânse”.

Ridicarea unor pretenţii în fazele următoare este anunţată prin exprimarea unor aprecieri de genul: “… Nivelul preţurilor

169

pe care le anunţaţi este mult sub (peste) aşteptările noastre”.Indiferent de situaţia creată, frazele sunt construite cu

grijă şi în limitele celei mai desăvârşite politeţi.Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte şi anumite

cerinţe de ordin tehnic precum:-lansarea unei probleme se face numai după o anumită

anticipare a reacţiei provocate partenerului,-se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca

anumite schimbări în propriul raţionament, -se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau

preponderent emoţională, în funcţie de structura de personalitate a partenerilor,

-soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi delicateţe sau, dacă este cazul, cu fermitate şi autoritate.

Un rol important în realizarea unei comunicări deschise şi consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii şi compromisuri.

c) Argumentaţia şi persuasiunea este faza care urmează şi poate fi delimitată mai mult sau mai puţin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur şi simplu nu poate fi făcută.

Rolul acestei faze este acela de a consolida poziţiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe şi demonstraţii. În faţa interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare şi suficiente. Nici mai multe, nici mai puţine. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înţelese de partener. Trebuie să fie clare şi ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale.

Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi precis. Concret înseamnă multe nume, cifre şi locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.

Pentru a fi şi mai convingătoare, argumentaţia trebuie sprijinită cu diverse auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simţurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole şi tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicaţii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstraţie de două trei minute poate fi mai

convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii descriptive.Pentru întărirea argumentelor şi creşterea forţei de

persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenţă pozitivă, altele bazate influenţă negativă.Tabelul 2.1

Folosirea auxiliarelor senzoriale în procesul de argumentareProdusul şi

enunţul verbal

DemonstraţiaSimţuri afectate

Acest parfum conferă mister…

lăsaţi să miroasă Mirosul

Acest ceas rezistă la şocuri…

loviţi, lăsaţi să cadă

văzul, auzul

Este un ventilator silenţios…

porniţi-l, lăsaţi să asculte

auzul

Această ţesătură accentuează supleţea şi tonifică pielea…

lăsaţi să pipăie, să îmbrace…

văzul, pipăitul

Vinul acesta este mai sec, mai bărbătesc…

daţi să guste… gustul

Din categoria tacticilor cu influenţă pozitivă fac parte promisiunile, recomandările şi recompensele.

Promisiune: “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult, vom putea livra şi pe credit comercial…”

A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranţe. Speranţele obligă la fel ca şi promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obţină măcar o promisiune.

Recomandare: “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca Y, dar pe piaţa B intraţi sigur cu marca noastră…”

Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al

171

partenerului.Recompensa (concesii la schimb): “Acordaţi-ne

exclusivitate pe piaţă şi renunţăm la două procente din preţ…”În clasa tacticilor de persuasiune cu influenţa negativă se

regăsesc avertismentul, ameninţarea şi represaliile.Avertismentul: “Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător,

noi putem contacta clienţii dvs. şi în mod direct sau prin altcineva…”

Ameninţarea: “În eventualitate că nu faceţi livrări de Crăciun, aş putea fi nevoit să găsesc alt furnizor…”

Represalii: “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor condiţii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm temporar negocierile”.

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă resursele metalimbajului şi ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede şi pot exercita o presiune psihologică mai mare şi mai subtilă decât mesajele verbale. Aici se regăsesc: tonul şi inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii şi pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau căscatul, tăcerile, ascultarea activă, zâmbetul şi încruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, îmbrăcămintea şi aspectul exterior etc.

d) Concesiile şi acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o înţelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă acelaşi lucru.

Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte colaterale precum locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înţelegerea.

Acordul poate fi obţinut global, într-o singură rundă, sau poate fi obţinut secvenţial, sub forma unor acorduri parţiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfăşurat la modul onest şi corect şi dacă părţile se aflau în conflict sau în divergenţă, inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de către toate părţile negociatoare.

Fără concesii şi compromisuri, realizarea unui acord

acceptabil şi avantajos pentru toate părţile nu este posibilă.Concesia constituie renunţarea unilaterală de către una

dintre părţi la una sau mai multe dintre poziţiile declarate, pentru a crea condiţiile favorabile unei înţelegeri. Legea psihologică a reciprocităţii face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

În practica negocierilor, pot exista concesii reale şi concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunţării la nişte pretenţii formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.

Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce şi compensatorii pentru a debloca tratativele şi a face posibil acordul părţilor: “Dacă eu aş face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi în schimb?”

De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un şir de concesii şi compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-şi apere poziţiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în poziţiile adversarului.

Obiecţiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Acestea pot fi obiecţii formale, adică făcute din raţiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai uşor, dar pot fi şi reale, bazate pe interese şi poziţii durabile. În acest caz, combaterea obiecţiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.

Negociatorii buni nu se tem de obiecţii. În plan psihologic, obiecţia este o confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună. Obiecţia poate fi un semn că partenerul este în dubiu şi are nevoie de noi informaţii sau de un mic impuls pentru a se decide. Există desigur şi obiecţii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevărata problemă. Indiferent de natura obiecţiilor, ele trebuie tratate cu toată atenţia, competenţa, politeţea şi îngăduinţa disponibilă. Obiecţiile se vor nota cu grijă.

Între metodele de combatere a obiecţiunilor pot fi reţinute:-folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi

lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecţiilor este acela de a da partenerului satisfacţia că a fost ascultat, înţeles şi tratat cu seriozitate,

-amânarea şi ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecţiunii la un alt moment ulterior, aflat după căderea de

173

acord asupra aspectelor în care există consens, -reformularea obiecţiei, în scopul expunerii sale în termeni

mai accesibili şi a rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele uşoare şi sfârşind cu cele dure,

-eludarea şi ignorarea totală a obiecţiunilor, prin tactici non-verbale precum tăcerile şi ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecţii formale,

-compensarea sau oferta de recompensare şi avantajele echivalente care privesc alte părţi şi secvenţe din cadrul acordului final,

-anticiparea obiecţiunii şi formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul, având grija să punem în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de fundament a acesteia.

Concilierea este o acţiune, mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere.

Medierea este o formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile în conflict, în care terţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o formă de mediere în care soluţia sau procedura oferită de arbitru devine obligatorie pentru părţile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenţei, CAN etc.), cât şi în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părţile aleg arbitrul de comun acord.

Pretenţii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre părţi consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri şi credinţe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uşi închise, alianţe, furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzanţe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).

Introducerea pretenţiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune şi ostilitate dinspre partea “lezată”; aşteptările sale se reduc. Dacă îşi asumă riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenţii, fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit.

Principiul de bază este transparenţa şi negocierea totală, dar există destule situaţii în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacţie este aceea de a riposta.

Negocierea condiţiilor de expediere, transport şi asigurareAcest gen de negociere implică, în marile contracte,

V Â N Z Ă T O R C U M PĂ R Ă T O R

IN FO R M A R E PR E LIM IN A R Ă

IN FO R M A R E PR E LIM IN A R Ă

O FE R TĂ D E T A LIA T Ă

C ER E R E D E O FER T Ă

A R G U M E N TA Ţ IE C E SU SŢ IN E

O FE R TA

C O N T R A O FER T Ă

R EE X A M IN A R E A C O N TR A O FE R T EI

R E E X A M IN A R E A O FE R T E I

N EG O C IE R EA O FE R T E I

R EN E G O C IER I C O N C E SII R E C IPR O C E

C O N V E N IR E A A SU PR A TU T U R O R A SPE C T E LO R

SEM N A R E C O N T R A C T

C O N T A C T E

C O N T A C T E

C LA R IFIC Ă R I

PR E C IZ Ă R I

– C LA U ZE LO R

Fig. 2 .1 Schem a desfăşurării p rocesului negocierilor pentru semnarea contractului

175

participarea unor specialişti în tehnica expedierilor şi transporturilor internaţionale, domeniu de o importanţă majoră în înfăptuirea comerţului internaţional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor optime de transport şi a mijloacelor adecvate, precum şi clauzele referitoare la asigurarea mărfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere şi asigurare, în strânsă corelare cu stabilirea preţului general al contractului şi a condiţiilor de plată. Se vor stabili drepturile şi obligaţiile ce revin părţilor în derularea transporturilor, în îndeplinirea formalităţilor de expediere şi asigurare.

10.6. Tipuri de firme participante la negocieri

Tranzacţiile comerciale externe presupun o mare varietate de parteneri cu anumite caracteristici date de ordinea de drept ce guvernează aceste state. Clasificarea acestora are în vedere 4 criterii:proprietatea.mărimea firmelor.poziţia firmei în lanţul de distribuţie.dinamica activităţii firmei.a) după forma de proprietate putem întâlnii în procesul de negociere :-societăţi de stat (guvernamentale).-societăţi parastatale (ce au un anumit grad de autonomie).-societăţi transnaţionale (ex. Coca-Cola, Shell, etc).-societăţi private (trust, concern).b) Mărimea şi dimensiunea firmelor:societăţi comerciale mari.societăţi comerciale mijlocii.societăţi comerciale mici.c)Poziţia firmei în lanţul de distribuţie a produselor :societăţi comerciale de tipul importator direct;societăţi comerciale de tip ,,en grosist’’;societăţi comerciale de tip ,,detailist’’;societăţi comerciale ce devin beneficiari direcţi ai produsului ;societăţi comerciale de intermediere între producător şi benficiar. ;d)Dinamica activităţii:

societăţi stabile cu un ritm de creştere constant.societăţi cu o creştere relativ mare.societăţi în declin, unde avem un ritm scăzut al activităţii.

10.7. Personalitatea psihologică a negociatorului

În analiza psihologică a negociatorului se ia în considerare reacţia pe care o are acesta şi tipul de reacţie pe care îl are la diferiţi stimuli interni sau externi pe parcursul negocierii. Factorii specifici fiecărui tip de personalitate se bazează pe anumite caracteristici bio-fiziologice ale fiecărui individ, astfel că vom întâlni mai multe tipuri de personalităţi ce au anumite trăsături definitorii .:emotivitatea – constă în reacţia unui individ la un eveniment ce constă în entuziasm, indignare, lacrimi, plâns, etc.durata răspunsului la evenimente şi la mai mulţi stimuli (reacţia scurtă e o reacţie primară, iar reacţia care persistă timp îndelungat la un eveniment e o reacţie secundară).caracterul activ al individului ce va determina un tip de personalitate pentru fiecare individ astfel că determinarea devine multifactorială şi are o rezultantă psihologică.emoţii, inactiv primar rezultă un tip de personalitate nervos.emoţii, activ primar rezultă un tip de personalitate activ, exuberant.emoţii, inactiv secundar rezultă un tip de personalitate jovial.neemotiv, activ primar rezultă un tip de personalitate radiant.neemotiv activ secundar rezultă un tip de personalitate flegmatic.neemotiv, inactiv primar rezultă un tip de personalitate nonşalant.neemotiv, inactiv secundar rezultă un tip de personalitate apatic.

Succesul unei afaceri este determinat în mare măsură de personalitatea unui negociator, de trăsături înnăscute pe care le are şi care trebuie să se manifeste în sens curajos. Aceasta ţine de caracteristicile, de personalitatea cu care în mod automat este înzestrat individul, desigur această structură fundamentală este influenţată de anumiţi factori:Educaţie şi cultură Viaţă .Instruirea.

177

Auto-observarea .Efortul individual al fiecăruia .

10.7.1. Mandatul echipei de negociere

Constă în instrucţiuni date conducătorului echipei de negociere de către conducerea societăţii şi este diferit de planul elaborat de echipa de negociere şi reprezintă anumite aspecte prin care echipa trebuie să le aplice pe parcursul negocierii. Acest mandat este pregătit în formă scrisă şi semnat de către directorul unităţii. Elaborarea acestuia se face şi cu participarea echipei de negociere şi a şefului acestuia.

Mandatul de negociere are un caracter strict secret. Acest mandat trebuie să conţină următoarele:a)cine este conducătorul echipei de negociere.b)să menţioneze persoanele ce fac parte din echipa de negociere.c)să definească obiectul negocierii.d)să sintetizeze informaţiile despre piaţă, partener, concurenţă, preţ minim, preţ maxim acceptabil, condiţionări de livrare, calitate, credit bancar, credit comercial, modalităţi de plată, transport.e)să stabilească căile prin care se va poate comunica.f)să se fixeze perioada de desfacere a negocierilor şi cea de finalizare a acestora şi nu în ultimul rând programul de desfăşurare a tratativelor.

10.8. Sursele de informare din cadrul unei negocieri

Sursele de informare pot fi surse din ţară, surse externe oficiale şi surse ale partenerilor de pe piaţă.

Sursele de informare din ţară pot fi:compartimentul de marketing ale societăţii.compartimentul de conjunctură a societăţii.institutele de cercetare şi proiectare.direcţii de specialitate din Ministerul Comerţului.studii de produs.studii de conjuctură.studii de marketing.

Surse externe:O.N.U.organisme de specialitate F.A.O., O.C.E.C.A., Centrul de pregatirea şi formare al Comunităţii Europene etc.. publicaţii, rapoarte de sinteză internaţionalăcamera de comerţ şi industrieservicii de urmăriri a pieţeiinstitute de comerţredacţii ale unor ziarebiblioteci şi universităţi .Sursele partenerilor de pe piaţă:furnizorii , clienţii firmei . alţi parteneri de afaceri .cercul de relaţii din jurul personalităţilor.prospecte ale partenerilor.agenţi comisionari proprii.Informaţiile ce se obţin din aceste surse se pot clasifica după o serie de tipologii cum ar fi :-informaţii oferite.-informaţii voalate.-informaţii nevoalate.-informaţii de uz intern.-informaţii secrete.1.Informaţiile oferite – informaţiile pe care negociatorul le obţine din mass media sau date statistice. Astfel vom întâlni: prospecte şi cataloage, comunicate de presă, ştiri privind relaţiile de afaceri, ştiri şi alte reglementări publicate, reclame, publicitate, date statistice, e.t.c.2.Informaţiile voalate – cărţile de telefon, enciclopedii, studii, tabele de preţuri, ştiri şi reportaje TV, preţuri, cursuri practicate la bursă, documente şi cercetare de birou, chestionarea partenerilor de piaţă, schimb de informaţii prin mese rotunde, târguri şi expoziţii.3.Informaţii nevoalate – cuprind date despre cifra de afaceri (camera de comerţ), procese de fabricaţie utilizate, intenţiile societăţii privind importul, exportul, politica de investiţii, preţuri practicate la diferite niveluri de distribuţie. Aceste informaţii nevoalate se pot obţine prin examinarea sub diferite aspecte a produselor concurenţei prin evidenţierea punctelor tari şi a punctelor slabe.4.Informaţii de uz intern – cuprind diferite tipuri de informaţii

179

date şi sugestii asupra unor fenomene ce pot influenţa piaţainformaţii confidenţiale privind unele comisioane, privind unii agenţi sau comisionari utilizaţi ,cercetări de piaţă ,anchete pe bază de chestionare şi discuţie cu unii parteneri de afaceri5.Informaţiile secrete cuprind în general metode şi modalităţi de penetrare pe piaţă.reţele de distribuţie utilizate.scheme de organizare, .contracte, bonificaţii şi politici comerciale.strategii de marketing.

Aceste informaţii se pot obţine de la foşti angajaţi, ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă, oferta de contra servicii sau cadouri.

Întocmirea dosarelor de negociere constă în angajarea şi structurarea datelor şi a informaţiilor culese din sursele menţionate vor fi sistematizate şi se vor alcătuii anumite dosare ce vor fi de un real folos în negocierile ce vor urma . Astfel se vor întocmi următoarele tipuri de dosare :dosar cu specificaţiil tehnice.dosar cu specificaţie comercială.dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei.dosar privind concurenţa de pe piaţă.dosar privind bonitatea partenerului.dosar cu sursele de finanţare.

10.8.1. Dosarul tehnicPentru instalaţii şi echipamente complexe se elaborează

fişe tehnice în care se descriu parametrii tehnici, tehnologici, calitate, toleranţă, garanţii tehnice.

În cazul produselor de complexitate mai redusă sunt suficiente specificaţiile existente în prospectul sau cataloagele de prezentare. Toate acestea le vom găsi sub forma unor fişe tehnice pe care furnizorul le înaintează partenerului de afaceri cu câteva săptămâni înainte de negociere. Conţinutul lor trebuie să exprime caracteristicile tehnice şi tehnologice ale produsului, calitatea pe care o are acesta cu exactitate.

10.8.2. Dosarul comercialCe va cuprinde informaţii privind preţul, unele condiţii

comerciale vizavi de contract pentru care se va întocmi o fişă

comercială ce cuprinde:1.condiţii comerciale ce urmează să fie negociate cu alte firme concurente2.elemente extrase din conjunctura, prognoza privind evoluţia pieţei3.nivelul de preţ minim sau maxim4.clauze înserate în contract: condiţii de livrare, felul ambalajului, mijloacele şi căile de transport, modul de rectificare al preţurilor la vânzările pe termen lung, protejarea preţurilor la riscurile fluctuaţiilor cursurilor de schimb, garantarea plăţilor în cadrul vânzărilor pe credit.

10.8.3.Dosarul de conjuncturăÎn cadrul conjuncturii se vor lua în considerare materialele legate de

contractele încheiate cu firmele concurente privind aspecte tehnice şi comerciale.

În cazul tranzacţiilor internaţionale firmele la întocmirea fişei de conjunctură vor lua în considerare aspectele:taxe vamale practicate .nivelul importurilor .contingetări existente .alte restricţii sau alte facilităţi acordate de stat.puterea de cumpărare a monedei locale.modul de transfer al profitului.posibilităţile de transport.Reţeaua de telecomunicaţii fixă şi mobilă .

10.8.4. Dosarul privind concurenţaSuccesul unei negocieri creşte atunci când echipa este

bine documentată privind posibilităţile industriale şi comerciale pe care le au firmele, produsele livrate de acestea pe piaţă, depistarea slăbiciunilor privind calitatea, nivelul tehnic al nemulţumirilor.

181

10.8.5.Dosarul privind bonitatea şi credibilitatea firmei partenere

Intrarea în afaceri trebuie să se facă numai cu agenţi economici solvabili, reputaţie economică, financiară, indiferent de natura contractului încheiat pentru evitarea partenerilor insolvabili sau probleme de credibilitate pe piaţă.

Din dosarul de negociere trebuie să rezulte sediul firmei partenere, situaţia drumurilor pe care acesta le are, capitalul financiar şi valutar, creditele pe care acesta le are şi nu sunt rambursate, băncile ce garantează solvabilitatea.

10.8.6. Dosarul cu sursele de finanţareConstruirea unui obiectiv complex este de neconceput fără

o finanţare făcută de anumite instituţii bancare sau participarea lor pentru desfăşurare a afacerii . Pe baza informaţiilor deţinute de echipa de negociere aceasta va trebuii să contracteze mai multe surse de finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a asigurat propriile mijloace de plată, eforturi şi relaţii.

Echipa de negociere trebuie să-şi cristalizeze punctul de vedere la începutul negocierii cu privire la resursele de finanţare.

10.9. Planul tactic al negociatorului

Prin acest instrument negociatorul încearcă să-şi definească o atitudine globală faţă de partener. Alcătuirea acestui plan este influenţat de urm. aspecte:informarea privind capacitatea şi calităţile partenerului de negociere (puncte forte şi slabe).experienţa eventualelor negocieri pe care le-a mai avut cu acesta.informaţii cu privire la calităţile şi capacitatea membrilor echipei manageriale .verificarea planului de negociere cu membrii echipei sale.

În legătură cu informaţiile privind calităţile partenerului negociatorul trebuie să fie pregătit sau documentat privind tipul de partener. De ex. altfel se negociază cu un partener corect care nu acceptă nici un reproş sau altcumva se negociază cu un partener calm, cumpătat şi raţional.

Elaborarea atitudinii se face având şi experienţa altor negocieri cu acelaşi partener şi se va încerca un paralelism între această situaţie, în care verificarea planului nu poate fi făcută

de toţi membrii echipei atunci se vor folosi membrii de bază şi se va încerca ca unii dintre ei să facă la negociere faţă şi altor aspecte decât cele pentru care sunt pregătiţi.

Etapele unui proces de negociere sunt:faza de prenegocierefaza de negociere propriu – zisăfaza de post negociereFaza de prenegociere – 80% din această fază constă în culegerea de informaţii. Garanţiile ce le poate oferi partenerul, buna demarare a tranzacţiei, organizarea şedinţelor de negocieri, etc.Negocierea propriu zisă are 7 părţi distincte ce vor trebuii analizate şi pregătite cu profesionalism :-oferta şi contra oferta.-argumentele şi contra argumentele.-utilizarea unor tactici adecvate şi a unor mijloace de contracarare.-perioada de reflecţie în redefinirea poziţiilor.-schimbul de concesii în regruparea poziţiilor.-convenirea unor soluţii de compromis.-semnarea documentaţiei.Faza de post negociere – În această fază se vor urmări şi rezolvarea problemelor apărute pe parcursul derulării tranzacţiilor. În faza de post negociere vom întâlni următoarele situaţii:modificarea, completarea sau prelungirea contractelor.rezolvarea unor litigii sau reclamaţii.soluţionarea litigiilor prin arbitraj comercial.

10.10. Negocierea problemelor juridice

Toate înţelegerile intervenite în diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate în tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comerţului internaţional al uzanţelor comerciale internaţionale sau în compromisurile juridice, în limitele admise de legislaţiile naţionale şi în concordanţă cu legea de cârmuire a contractului convenită între părţi. În cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui fără participarea la dezbateri a unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul comercial internaţional. Prin urmare, negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea drepturilor şi obligaţiilor părţilor, în concordanţă cu legislaţiile

183

competente în materie.

10.11.Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate

Această negociere o desfăşoară specialiştii în probleme tehnice, de profil, dar care să aibă şi o bună pregătire în domeniul tehnicii comerţului exterior şi al limbilor străine. Intimităţile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial şi communicate dozat şi selectiv oponentului decât de un specialist cu o formaţie completă. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implică analizele şi discuţiile între specialiştii care negociază tranzacţii de instalaţii industriale şi alte obiective economice complexe. De asemenea, implică discuţii ample şi sofisticate în cazul produselor finite noi, în special din domeniul construcţiilor de maşini, mai ales când omologarea acestora nu a fost certificată pe piaţa de desfacere în cauză. De multe ori, convingerea oponentului cumpărător nu se poate definitiva decât numai pe calea efectuării, în perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, încercări şi demonstraţii tehnice, probe pe teren etc., în funcţie de natura mărfii. Efectuarea acestor probe necesită atragerea de tehnicieni de înaltă calificare, cu experienţă şi receptivi la observaţiile partenerului, capabil să opereze cu promptitudine modificările cerurte. Desigur că această activitate este facilitată de prezenţa unor birouri, laboratoare şi centre de efectuare a probelor, cu funcţionare permanentă. În cazul negocierii exporturilor şi importurilor de instalaţii industriale complexe, şi, în general, în cazul negocierii contractelor de cooperare industrială, în structura echipei trebuie să predomine specialiştii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectanţi, constructori şi tehnologi, specialişti pentru acordare de asistenţă tehnică, pentru instruire şi şcolarizare.

Dezbaterile în grupa tehnică sunt uşurate dacă în prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare între specialişti. Trebuie subliniat faptul că, în cazul operaţiunilor de vânzare-cumpărare de utilaje şi instalaţii complexe, interdependenţele tehnice dintre diferitele părţi, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum şi dintre diferitele părţi ale procesului tehnologic de ansamblu, necesită o strânsă corelare a deciziilor ce urmează să fie adoptate în grupa de sinteză cu coordonarea

centrală, spre a se putea incinta şedinţelor plenare tematici elaborate în mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, şi în grupa de sinteză să predomine prezenţa specialiştilor cu pregătire multilaterală şi, în primul rând, cu o temeinică pregătire de profil tehnic.

10.12. Negocierea condiţiilor comerciale

În structura grupei care negociază condiţiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie să fie încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe merceologice, dar în primul rând cu o pregătire temeinică în arta de a negocia, economişti care să dispună de o suficientă practică soldată cu rezultate pozitive, cunoscători ai mai multor limbi de uz internaţional accesibile partenerului oponent.

Activitatea în această grupă se va duce în paralel şi în strânsă colaborare cu activitatea desfăşurată în celelalte grupe şi, în special, cu cea desfăşurată în grupa de analiză tehnică. Se va avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa comercială îl constituie preţul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât printr-o temeinică cunoaştere a evoluţiei discuţiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic şi de calitate, a condiţiilor de plată, a garanţiilor, a modului de efectuare a expedierilor şi transportului, a modului de efectuare a recepţiei etc.

10.13. Negocierea condiţiilor de plată

Există, în practica internaţională, o mare diversitate de modsalităţi de plată, care urmează să fie negociate şi adoptate în funcţie de interesul şi posibilităţile părţilor. Negocierea condiţiilor de plată vizează, în primul rând, modul de finanţare şi, în al doilea rând, modalităţile de plată.

Negocierea modului de finanţare capătă aspecte deosebite când grupa va fi alcătuită din cunoscători ai problemelor de tehnică vânzarea-cumpărarea are loc pe bază de credit.

185

10.14. Finalizarea negocierilor Psihologic specialistul nu trebuie să se teamă că

partenerul va ridica obiecţii. El trebuie să aprecieze faptul că obiecţiile reprezintă o confirmare a interesului de cumpărare manifestat de partener şi evidenţiază poziţia pe care se situiază acesta.

Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri:-neexprimate, care “se citesc” pe faţa partenerului;-false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;-datorite prejudecăţilor;-datorite lipsei de informaţii corespunzătoare;-întemeiate.

Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă.

Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o manieră care ar duce la concluzia că acesta spune neadevărul.

Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat decât să se recurgă la o respingere brutală, necondiţionat.

Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este întradevăr mic, însă acesta este avantajul său principal).

Obiecţiile “tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate într-o formă convenabilă şi apoi respinse.

În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în vedere următoarele aspecte:

a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acestuia prin formularea întrebării “de ce?”;

b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;

c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi

greşită;e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate,

dar se va încerca diminuarea importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează;

f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o

soluţie de compromis (cu cedări în alte probleme);g) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa

partenerului de a-şi manifesta “personalitatea” şi de a se impune;

h) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către

partener;k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre

a face ca negocierea să progreseze;l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea

găsirii celor mai bune argumente pentru contracarare.

10.14.1. Metode de compromis în etapa finalizării

− Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă.

− Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi introducerea unei formule de compromis, cu date noi.

− Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc.

− Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri.

În cazul unei desfăşurări negative a negocierii se va:-încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar

scoate în evidenţă neînţelegerile;-plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi

se va încerca disocierea acesteia de rezultatul negativ;-încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri

în viitor, la o dată ce urmează a fi convenită;-încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a

crea premisele pentru o despărţire “pozitivă” de partener;avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul “s-a

187

pierdut o bătălie dar nu războiul”.

10.14.2. Tehnici de finalizare cu succes a negocierilor

Prevederile prin care se poate afla care este punctul în care partenerul ar accepta finalizarea sunt:

-tehnica finalizării condiţionate – cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioară dacă preţul va fi redus cu un anumit procent, apoi reîncepe negocierea vechii cantităţi la noul preţ;

-tehnica comparaţiei – vânzătorul povesteşte despre o tranzacţie asemănătoare, care s-a încheiat la preţul “X”, apoi, în funcţie de reacţia cumpărătorului, acţionează corespunzător;

-tehnica ofertei adecvate – vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească partenerul pentru o marfă “ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune;

-tehnica “bugetului limitat” – cumpărătorul se arată interesat în produs dar declară că nu are la dipoziţie pentru achiziţionare, decât un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofertă ale vânzătorului;

-tehnica concesiilor legate – în care unul din parteneri propune o concesie posibilă, legată, de o concesie a celuilalt şi, dacă se agreează ideea, se negociază de la noul nivel;

-tehnica ofertei ultime şi finale – are un caracter de ultimatum şi revenirea asupra propunerii afectează credibilitatea şi prestigiul celui ce o utilizează;

-tehnica întrebării directe – formulată “în ce condiţii sinteţi dispus să încheiaţi tranzacţia?” – care oferă date certe despre intenţiile partenerului.

În funcţie de punctul în care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza următoarele metode:

-ÎNTREBARE DIRECTĂ – este o concluzie logică a unei argumentări raţionale şi bine conduse şi care conduce la formularea: “consider deci că sunteţi deacord şi vă rog să-mi spuneţi când să începem livrarea”;

-APROBAREA TACITĂ – este mai simplu de obţinut decât un răspuns afirmativ; uneori, o simplă înclinare a capului, un mormăit sau o tăcere semnifică un acord a spuselor specialistului; metoda este simplă dar eficace, însă, momentul va trebui ales cu grijă;

-OPŢIUNEA MAXIMĂ – se utilizează în cazul unui partener ezitant, care se teme să ia decizia de cumpărare; se va cere partenerului să aleagă între două aspecte pozitive distrăgând în felul acesta atenţia lui de la opţiunea majoră a semnării contractului: “preferaţi plata în 12 sau 18 rate lunare?”;

-AFIRMAŢIA CONTINUĂ – în cazul în care partenerul ezită să finalizeze discuţia, specialistul va face un rezumat rapid, logic şi optimist al elementelor convenite; partenerul va răspunde desigur afirmativ la fiecare punct menţionat de specialist; în final, ca o concluzie, se va putea spune “deci putem încheia contractul”;

-NARAŢIUNEA UNEI SITUAŢII ASEMĂNĂTOARE – se va povesti partenerului o situaţie similară cu cea în care se găseşte acesta, subliniind avantajele obţinute de un alt partener de pe o altă piaţă sau pierderile suferite de un alt partener prin neachiziţionarea produsului;

10.15. Metode de respingere a obiecţiilor

-Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi organizată astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului dezorganizând astfel planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;

-Negocierea indirectă – da… dar…;-Acceptarea condiţionată – în anumite condiţii;-Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:-fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este

contrazisă de fapte;-fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza

obiecţiei;-fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei

partenerului, prin care aceasta devine nulă;-fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului

este falsă, prin arătarea consecinţelor ce decurg din aceasta;-Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt

respinse, apelând la situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;

-Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei, care să completeze argumentaţia logică;

189

-Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;-Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o

întrebare;-Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să

aducă “mărturie”;-Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a

localiza obiecţia de la întreaga problemă numai la o parte a acesteia;

-Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;-Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul

discuţiei.

10.16. Empatia

Este abilitatea negociatorului de a se substitui în rolul oponentului său, de a pătrunde încât mai mare măsură în esenţa obiectivelor pe care acesta le urmăreşte.

Simularea substituirii trebuie efectuată pe tot parcursul etapelor de negociere. În cadrul echipei pe care o coordonează, negociatorul trebuie să exercite – sub formă de argumente şi contraargumente – susţinerea simulată a partenerului de pe poziţia acestuia. În momentul în care va reuşi să înţeleagă scopul urmărit de oponent, va fi stăpân pe situaţie şi va fi mult mai în măsură să adopte tacticile ce se impun.

Negociatorul trebuie să porneasă în formularea gândirii şi argumentelor sale de la întrebarea ce ar face el în locul oponentului. Ce atitudine ar adopta şi ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul pătruns de convingerea că trebuie să existe o cale de a se ajunge la o înţelegere.

Simularea este indicat să se exercite chiar în situaţii de tensiune a negocierilor, invitându-l pe oponent să-l asculte cum ar proceda el dacă s-ar afla în locul său, accentuând avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea în cauză şi pierderilor pe care le-ar avea dacă renunţă la afacerea respectivă.

Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a stârni interesul şi mândria specialiştilor din echipa oponentă, de a le sublinia logica şi a-i atrage la propriu punct de vedere.

De asemenea, conducătorul echipe poate să-şi dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinându-i să-şi retracteze propunerile care au încordat

situaţia, fără a cădea în extrema denigrării acestora.

191

CAPITOLUL XINEGOCIERILE INTERNAŢIONALE

11.1. Începuturile negocierilor internaţionaleSocietăţile sau comunităţile statale, trebuind să-şi

definească statutul relaţiilor dintre ele, au fost nevoite să aleagă între două genuri de raporturi : conflictuale sau de cooperare.

Prin locul acordat conflictelor, istoria n-a pus suficient în lumină rolul negocierilor. Trebuie remarcat faptul că istoriografia nu marchează distincţia netă între cele două tipuri de raporturi, unul fiind considerat prelungirea celuilalt şi în plus, naraţiunea istorică acordă loc precumpănitor conflictului, considerând războaiele adevărate pietre de hotar ale etapelor omenirii.

Cooperarea nu este un concept nou, ci un concept restaurat cu care lucrează sectoare largi de activitate umană, state şi instituţii.

Negocierea este instrumentul utilizat dintotdeauna pentru a menţinelegături paşnice între statele lumii. Sir Harold Nicholson spunea : “Chiar în preistorie trebuie să fi apărut momente când un grup de oameni primitivi au vrut să negocieze cu un alt grup de oameni, fie numai în scopul de a-şi arăta ca s-au luptat destul în timpul zilei şi că doresc un răgaz în care să-şi adune răniţii şi să-şi îngroape morţii.”( Diplomacy, 1995, p.17)

În istoria vechilor popoare, negocierea şi negociatorii, adică solii, jucau un rol important, despre care fac menţiune documentele. Heralzii perioadei homerice erau acreditaţi pentru negocieri. Când civilizaţia greacă este în plină dezvoltare şi se stabilesc relaţii între cetăţi, arta negocierii înfloreşte.

Lumea greacă este prezentată ca un conglomerat de cetăţi competitive, incapabile de coexistenţă, generând permanent ciocniri.

Dacă din cele trei secole de înflorire a civilizaţiei greceşti scădemrăzboaiele locale şi conflictul din Peloponez, constatăm ca diplomaţia greacă are creditul unei perioade incomparabil mai lungi de comerţ şi relaţii prospere.

În civilizaţia romană, cu pronunţat caracter instituţional, negocierile au o arie mai restrânsă şi, în plus, circumscrisă dreptului internaţional. Juridicizarea relaţiilor internaţionale îngrădeşte negocierea şi o subordonează unor precedente şi unor proceduri.

În Bizanţ, arta şi tehnica negocierilor cunoaşte o dezvoltare fără precedent şi este practicată sub cele mai ingenioase forme. Întreaga istorie a Bizanţului este, în primul rând, o istorie a negocierilor, nu o istorie de arme.

Prin această metodă, sub Iustinian, Imperiul Roman de Răsărit a putut să-şi extindă influenţa asupra triburilor din Sudan, Arabia şi Etiopia şi să menţină sub sfera sa de acţiune populaţiile din jurul Mării Negre şi din Caucaz. De-a lungul evoluţiei relaţiilor internaţionale, negocierea rămâne funcţia principală a diplomaţiei, aşa că istoria negocierilor internaţionale se confundă în parte cu aceea a diplomaţiei în cursul Evului Mediu, în timpul Renaşterii Italiene şi al porţiunii de istorie care urmează până la 1815. După Congresul de la Viena, unde se recunosc şi se consfinţesc regulile şi statutul profesiunii diplomatice, cristalizate într-un proces istoric îndelungat, funcţiile diplomaţiei se diferenţiază şi arta negocierilor intră într-o fază nouă, în care seelaborează tehnicile prin care ea este practicată.

După 1815 urmează un secol dominat de politică de cancelariat, de negocieri şi pacte secrete, de coaliţii ale puterilor europene, de schimbări dese şi neaşteptate pe harta continentului nostru, peste voinţa micilor popoare şi state, care serveau drept obiecte de schimb între puteri, potrivit intereselor acestora. Ca o reacţie împotriva politicii de cancelariat şi a rezultatelor ei, după 1919 este proclamat principiul unei politici externe deschise.

Prin crearea Ligii Naţiunilor, cu sediul la Geneva, negocierile capătă un cadru instituţonal. Negocierile se confundă în ochii opiniei publice cu diplomaţia şi politica externă şi cu manifestările deschise ale acestora, conferinţele şi sesiunile supuse scrutinului universal.

În perioada dintre cele două războaie mondiale, tendinţele de instituţionalizare şi cadrul lipşit de elasticitate, reglementat şi proceduralizat, inhibă în parte funcţia negocierii, al cărei climat natural este supleţea şi libertatea de mişcare.

După o scurtă perioadă de revenire la normal, ca urmare a

193

apariţiei ONU şi a instituţiilor specializate de vocaţie universală, negocierile intră într-o nouă criză, determinată de apariţia blocurilor politico-militare. Perioada de vârf a acestei crize o constituie aşa – numita politică “pe marginea prăpastiei”, instituîndu-se “politica de forţă” ca urmare a războiului rece.

Ultimii 50 de ani constituie perioada cea mai propice negocierilor, perioadă în care s-au încheiat tratate care au ajutat la depăşirea crizei diplomatice (Tratatul de la Roma, Tratatul de la Paris).

Anii ’90 reprezintă însă începutul unei noi schimbări în istoria omenirii. Adâncirea relaţiilor dintre ţările Uniunii Europene, căderea comunismului în fostele ţări din blocul sovietic, au reprezentat punctul de plecare spre extinderea cooperării în relaţiile internaţionale, utilizându-se negocierea şi facându-se tot mai multe eforturi pentru evitarea conflictelor.

Astăzi, în relaţiile dintre statele lumii se pleacă în primul rând de la discutarea problemelor apărute, şi se încearcă rezolvarea lor prin cooperare şi negociere, conflictul fiind considerat ultima fază.Negocierea poate fi considerată o “batălie” pentru menţinerea păcii.

11.2. Specificitatea negocierilor internaţionale

11.2.1 Diferenţe între negocierile internaţionale şi negocierile naţionale

Întrucât negocierile de afaceri se pot desfăşura atât între conaţionali, dar şi între parteneri aparţinând unor naţiuni diferite, este interesant de descoperit principalele diferenţe existente între cele două posibilităţi, diferenţe ce vor afecta comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe care îl oferă şi care au în vedere în special transculturalitatea.

Literatura de specialitate admite şase diferenţe între cele două tipuri de negociere, dintre care trei nu sunt în mod efectiv discriminante. În acest sens, pot fi menţionate:- Rolul distanţei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logistice; - Complexitatea (între mai mulţi parteneri grupaţi în echipe ce lucrează simultan şi cu mai multe obiective);- Durată (eşalonarea discuţiilor pe perioade variabile). Celelalte trei diferenţe sunt într-adevăr foarte importante şi pot

marca pozitiv sau negativ comunicarea între parteneri. Ele privesc:- Diferenţele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limbă, norme de comportament, convingeri şi valori, practică socială,etc;- Diferenţe între sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie luate în considerare deoarece pot influenţa comunicarea până la blocarea acesteia;- Diferenţele între sistemele juridice care trebuie cunoscute, întrucât se referă la fundamente în materie de drept, de reglementări.

J.Salacuse semnalează următoarele şase diferenţe104:- Aspectele politice şi legale;- Aspectele economice, în special problemele monetare;- Rolul jucat de guverne şi administraţii, adicăcompartimentele “birocratice”;- Riscul instabilităţii şi al schimbărilor rapide, mult maidificil de analizat şi prevăzut în cazul ţărilor străine decâtpentru propria ţară;- Rolul ideologiilor;- Diferenţele culturale cu principal efect creşterea risculuiunor negocieri.

11.2.2. Caracteristicile negocierilor internaţionale

Având în vedere dimensiunea pe care o deţin negocierile internaţionale, trebuie să luăm în considerare caracteristicile specifice ale acestora pentru realizarea unei comunicări eficiente.

Există patru caracteristici proprii ale negocierilor internaţionale105:

Factorii culturali . Aspectele culturale au un impact puternic asupra diferitelor faţete ale negocierii; avem în vedere atât mediul înconjurător în sens larg, incluzând aspectele juridice, reglementările, uzanţele profesionale şi sociale, factori de ordin politic, cât şi comportamentele personale cu referire la sistemele de valori, ritualuri, tabuuri şi bineînţeles limba.

În timp ce în cazul unei negocieri între conaţionali este

104 Articol din Negotiation Journal, ianuarie 1988105 Dupont , C., op. cit., pag. 321-324

195

caracteristică o “identitate comună”, în negocierile internaţionale există “disimilarităţi “ uneori şocante ce îl pot conduce pe negociator la comiterea de erori. Pentru evitarea acestora, negociatorul trebuie să se orienteze spre cultura străină, să se transpună în persoana interlocutorului aparţinând celeilalte culturi, realizând o stare de empatie. În acest sens, unica modalitate de reuşită o constituie asimilarea de cunoştinţe asupra acelei culturi, descoperirea şi evaluarea diferenţelor culturale ; el trebuie să fie nu numai tolerant, dar să facă efortul de a înţelege ceea ce este diferit.

“Trebuie să cunoaştem anumite lucruri din istoria lor, din speranţele şi aspiraţiile lor. Graţie acestei maniere de înţelegere a raporturilor cu partenerii străini şi adaptându-ne stilul de comunicare ca şi structura negocierii, la ceea ce partenerul nostru doreşte dincolo de curtoazia superficială – vom fi în măsură să neutralizăm fermenţii de neîncredere şi ostilitate şi de a capta atenţia şi interesul celui cu care tratăm. “106

Deci, esenţială pentru negocierile internaţionale este cercetarea reciprocă de către parteneri a culturii interlocutorului, în scopul realizării stabilităţii necesare unei comunicări eficiente.

Diversitatea considerabilă a contextelor. Fiecare negociere se prezintă cu propriul său context original, unic şi niciodată “exemplar”, deoarece funcţionează în circumstanţe absolut particulare ale căror elemente constituente nu vor fi niciodată aceleaşi. Există trei variabile care amplifică varietatea contextului: zona geografică, câmpul de acţiune şi durata negocierii :- Desfăşurându-se, prin definiţie, într-o zonă geografică străină, vor exista implicit particularităţi specifice zonei – de la condiţii climaterice până la regim politic şi alte aspecte socio-culturale – care vor influenţa desfăşurareanegocierilor ;- Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare, organizaţionale, etc), negocierile internaţionale pot avea o anvergură foarte diferită. În cazul celor de mică anvergură,ele sunt de scurtă durată şi axate pe concluzii rapide privind tranzacţia cu referire la oportunităti imediate; când au o amploare mai mare, ele sunt de lungă durată şi presupun stabilirea simultană şi interdependenţa unui “climat”, a unei

106 Posses, F., op. cit., pag. 135

relaţii şi a unui “contract prelungit”al partenerilor;- În fine, un rol important în negocierile internaţionale este asociat cu problema deplasării la distanţe mari, a complexitătii comunicării, a reprezentativitătii, a uzanţelor şi strategiilor.

“Multipolaritatea “ negocierilor internaţionale . În negocierile internaţionale, în special cele de mare anvergură, intervine de ambele părţi un număr considerabil de parteneri corespunzând atât specificitătii tratativelor, dar şi diferitelor nivele ierarhice la care se desfăşoară acestea; uneori aceste tratative se desfăşoară paralel sau în contrapondere, dobândind un caracter extrem de complex. Există desigur o interacţiune între aceste nivele, iar negociatorul principal trebuie să supravegheze evoluţia negocieriiglobale .

Exigenţele excepţionale ridicate în faţa negociatorului internaţional.

Sarcina negociatorului internaţional este mult mai complexă şi mai dificilă decât în cazul negocierilor naţionale.El va trebui să ţină seama de numeroase condiţii şi situaţii specifice : partenerii aparţinând unor culturi diferite şi care în consecinţă, nu împărtăşesc acelaşi mod de gândire, afecte şi comportament, sau cu alte cuvinte, aceleaşi valori, convingeri şi ipoteze; negocierea se derulează într-un cadru transcultural şi conţinutul negocierii este prin el însuşi de natură transculturală.

Există, de asemenea, o mare varietate a contextelor, iar negocierea se poate derula pe mai multe nivele. Trei elemente suplimentare sporesc exigenţele în aceste situaţii : - Majoritatea negocierilor internaţionale reflectă, uneori,asprimea relaţiilor internaţionale, rivalităţile de tot felul şiconcurenţa mondială dură din domeniul economic. De aceea, marja de manevre este foarte strânsă pentru ambii parteneri ;

Negocierile internaţionale cer de la negociatori competenţe foarte diferite, întrucât aceştea pot avea drept interlocutori parteneri “sofisticaţi”, dar şi protagonişti slab pregătiţi pentru negociere, dar a căror poziţie ierarhică este statutară.

În aceste condiţii, negociatorul trebuie să fie capabil să treacă dintr-un registru în altul sau dintr-un ansamblu de reguli ale jocului, într-un ansamblu de constrângeri de o natură cu totul diferită ;

Negocierea internaţională se confruntă cu costuri şi riscuri

197

importante; investiţia în competenţă, energie şi timp cheltuit este importantă. Interpretările greşite riscă să fie numeroase, procesele de intenţie sunt ceva obişnuit în aceste circumstanţe, neînţelegerile sunt oricând posibile, incidentele intervin deseori într-o manieră neaşteptată şi pot compromite brusc o activitate de mare întindere, penalizările şi întâmplările neplăcute pot surveni oricând.

Datorită acestor caracteristici, negocierile internaţionale sunt prin excelenţă delicate şi necesită multă răbdare, tact, pricepere şi experienţă.

11.2.3.Implicaţii ale negocierilor internaţionale

Negocierea internaţională pune în lumină un anumit număr depuncte sensibile:- Pregătirea trebuie să fie meticuloasă, riguroasă în conţinutul tehnic, aprofundată sub aspect psihologic, lucidă şi ingenioasă din punct de vedere strategic;- Logistica este de o importanţă mărită şi negociatorul trebuie sa-i consacre câteva reflecţii înainte de a ajunge la destinaţie;- Alegerea negociatorului sau a delegaţiei este crucială, trebuie persoane cu experienţă, cunoscătoare a mijloacelor şi dosarelor, cu o reputaţie favorabilă şi o credibilitate solidă;- Un comentator avizat de negocieri internaţionale, Fayerweather (1976) propune o listă de patruzeci de puncte asupra căreia negociatorul trebuie să-şi îndrepte atenţia, deoarece constituie tot atâtea erori care se cuvin a fi evitate.

Această listă poate fi rezumată, regrupând diferitele puncte în patru categorii principale: I. Din punct de vedere relaţional, empatie insuficientă prin neglijenţă sau incapacitate de:

- Descoperire a motivelor profunde ale comportamentului celuilalt;- Recunoaştere a diferenţelor posibile în modurile raţiunii;- Soluţionare a unei probleme a interlocutorului când situaţia o cere;- Înţelegere şi cunoaştere a problemelor fundamentale aleţării străine.

II. Din punct de vedere al mediului politico-economic, ignorarea diferenţelor relative

- În sistemele economice;- În ceea ce priveşte priorităţile sociale;- Rolul puterii publice;- Calitatea de “străin”, care este atribuită tuturor negociatorilor din mediul exterior ţărilor.

III. Din punct de vedere al mecanismelor de luare a deciziei, ignorarea, subevaluarea sau neînţelegerea următorilor factori:

- Aspectele politice şi birocratice;- Caracterul multipolar al deciziilor (niveluri diferite);- Rolul timpului şi al duratei;- Mediul personalizat al deciziilor;- Ignorarea concurenţei;- Ignorarea fluctiaţiilor raportului de forţe;- Localizarea greşită a centrelor reale de decizie.

IV. Din punct de vedere al organizării:- Insuficienta planificare a negocierii;- Credibilitatea greşit asumată;- Alegerea greşită a negociatorului;- Funcţionarea greşită a delegaţiei.

11.3. Negocierile internaţionale şi cultura

11.3.1. Influenţa factorilor culturali în negocierile

internaţionale

O mare parte a specialiştilor admit că factorii culturali au o influenţă asupra condiţiilor în care se dezvoltă negocierile internaţionale .În particular, Zartman107 se arată sceptic asupra profunzimii acestei influenţe şi asupra manierei de a o percepe.

Pentru majoritatea, influenţa este reală, dar în acelaşi timp şi variabilă: intensitatea sa depinde de numeroşi factori: ponderea factorilor situaţionali, experienţa acumulată de negociatori, afinităţile profesionale, natura mandatului cerut, caracteristicile personale. Se pot identifica sursele influenţelor culturale sub două axe principale:

Maniera în care se stabileşte şi evoluează relaţia între negociatori (climatul negocierii, încrederea)

107 Zartman,I.W., Buman, M., The Practical Negotiator, Yale University Press,1993, pag.17-21

199

Deşi aceste distincţii ar fi necesare între negocierile bilaterale şi negocierile între grupuri, se poate considera că caracteristicile culturale ale negociatorilor vor “colora” tipul de relaţie între interlocutori. Acest lucru apare sub efectul unui cvadruplu aspect:

-Aşteptare;-Percepţie;-Interpretare;-Emoţie.

În raport cu aceste aspecte, pot exista mari diferenţe pe fond cultural.

Ceea ce negociatorii aşteaptă de la negociere (independent de obiect şi context) poate să nu fie în aceeaşi fază: în anumite culturi, negocierea este o experienţă şi un schimb relaţional înainte de fi o finalitate pentru obţinerea unui rezultat; altfel spus, într-un cazaşteptările legate de relaţie precedă aşteptările rezultatului; în altul,este exact invers. În ceea ce priveşte percepţiile, acelea ale unui interlocutor se formează plecând de la propriile filtre, juxtapunerea imaginilor riscând să producă o viziune “deformată”.

Interpretarea (cum ar fi postura şi gesturile, semnele de politeţe, îmbrăcămintea) până la atitudine, riscă să fie codate pe fiecare cultură, putând fi sursă de incertitudine, neîntelegere108.

În sfârşit, emoţiile – putându-se manifesta sau putând fi decriptate într-o manieră diferită, sunt un alt factor susceptibil de influenţare a relaţiei între negociatori.

Un alt aspect esenţial este cel al limbajului (verbal şi nonverbal).

Limbajul influenţează percepţiile şi existenţa unei bariere lingvistice intervine profund în schimbul relaţional. Mult mai pragmatici, unii specialişti recunosc că în numeroase cazuri diferenţele lingvistice sunt un factor care complică dezvoltarea armonioasă şi aprofundată a relaţiei dintre negociatori.

Probabil că punctul de impact cel mai precis sub care se concentrează aceste influenţe diverse este fenomenul încrederii şi prin extindere al credibilităţii109.

108 Un exemplu este interpretarea incorectă a unor forme de politeţe, semnificaţia zâmbetului, etc.109 O noţiune interesantă este aceea a “credibilităţii colective” asociată de grupurisau de indivizi imaginii-cultural construită- care se fondează asupra unui alt grup. Credibilitatea combină această dimensiune colectivă.

Noţiunea de încredere este centrală în negociere, dar analiza sa, la fel ca şi conţinutul sunt complexe. Toate elementele amintite au un impact –chiar dacă variabil- asupra climatului negocierii şi asupra manierei în care interlocutorii îşi acordă credit unii altora. Distanţele între aşteptările interpersonale sau intergrupuri, între percepţiile mutuale, între interpretările atitudinilor, între sistemele limbii duc la creşterea incertitudinii, împiedică combaterea riscului şi lectura corectă a semnelor susceptibile de a crea mişcare în procesul de negociere.

Maniera în care se dezvoltă procesul negocieriiProcesul negocierii combină un anumit număr de activităţi,

maniera în care negociatorii vor să îl organizeze depinzând de factorii din care diferenţele culturale fac parte.

Există concepţia potrivit căreia negocierea nu este identică în diferite culturi. Aceste culturi dau negocierii finalităţi şi o funcţionalitate care au propria lor specificitate. De exemplu, foarte adesea este amintit contrastul între concepţia japoneză în care negocierea este înainte de toate o explorare a informaţiei şi a intenţiilor mutuale, şi concepţia americană (şi într-o mare măsură “occidentală”) în care finalitatea negocierii este obţinerea unui rezultat.

Procesul negocierii este influenţat de modalităţile pe care un grup la dezvoltă în majoritate în cadrul sistemelor de decizie. Aceste sisteme sunt fondate pe principii care pot diferenţia mult anumite culturi; impactul se face simţit în negociere prin importanţa diferită care este acordată factorilor următori: compunerea şi funcţionarea delegaţiilor, puterea recunoscută a negociatorilor, durata şi modalităţile de luare a deciziei.

Impactul cultural este susceptibil să se manifeste în cadrul negocierilor internaţionale, indiferent de termenii relaţionali şi de maniera de desfăşurare a procesului. De aceea, o zonă de ambiguitate tot persistă şi rămâne.

11.3.2 . Implicaţii ale diferenţelor culturaleNegocierile între diferite culturi determină, aşa cum am

amintit, o serie de diferenţe, care, la rândul lor, duc la o serie de implicaţii:

Noi nu suntem conştienţi de înclinaţiile noastre culturale. Deşi oamenii, în general, recunosc existenţa unor diferenţe culturale, majoritatea nu recunosc modul specific de

201

comportament, fiind influenţaţi, dacă nu determinaţi, de obiceiurile culturale. Întrucât deprindem un anumit comportament cultural încă de la începutul vieţii, acesta ne afectează frecvent într-un mod conştient; Devenim orbi la propriile noastre norme culturale.

Trăsăturile noastre culturale sunt atât de bine înrădăcinate încât nu le mai putem observa. Întrucât devenim orbi la propriile valori culturale, deseori presupunem că ceilalţi au comportamente similare cu ale noastre şisuntem foarte surprinşi (chiar supăraţi) atunci când persoane ce provin din alte culturi nu se comportă în acelaşi mod ca noi. Miopia culturală – incapacitatea de a vedea trăsăturile culturale ale altor persoane – conduce în mod implicit la etnocentrism în management, o tendinţă de a menţine stilul propriu de comportament ca fiind cel mai bun şi tendinţa de a-l aştepta, sau impune şi celorlalţi;

Alte culturi sunt percepute implicit ca deviaţii de la norme (normele fiind cele ale propriei culturi).Stereotipul este un lucru obişnuit. Tendinţa de a considera comportamentul propriu ca fiind cel mai bun şi de a te aştepta ca şi ceilalţi să se comporte la fel este deseori încurajat de stereotipurile altor culturi şi naţionalităţi. De exemplu, în interacţiunea dintre germani şi americani, anumite stereotipuri revin într-o foarte mare măsură. Americanii îi privesc pe germani ca fiind nişte persoane logice, bine educate, dar de asemenea distante, reci şi capricioase.

Germanii îi privesc pe americani ca fiind prietenoşi, deschişi, flexibili, dar nesinceri şi superficiali. Deşi existenţa unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase neînţelegeri între diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte înşelătoare. Francezii folosesc în descrierea britanicilor termeni ca ”perfizi”, “ipocriţi” şi “vagi” descriind, de fapt, lipsa tipică a unor modele sau teorii şi preferiţa acestora pentru o abordare mult mai pragmatică şi evolutivă. Acest lucru este greu de crezut de către francezi, până când lucrând împreună francezii ajung la concluzia că nu există un motiv anume pentru neclaritatea gândirii englezilor, ci mai degrabă o capacitate de a gândi cu voce tare şi de adaptare la împrejurări. Din punctul lui de vedere, englezul ajunge la concluzia că departe de a fi “distant”, “superior” sau “desprins derealitate”, preocuparea majoră a francezilor pentru un model

general sau o teorie este ceea ce adaugă viziune, concentrare şi coeziune unei firme sau unui proiect, precum şi abilitate în conducere şi multă autoritate.

11.4. Harta negocierii (The Deal Map) Putere şi relaţii în negocierile internaţionale

Două seturi de valori, “puterea” şi “relaţiile” determină majoritatea elementelor negocierii. Ele influenţează în special stadiul final al negocierii şi al acordului.

Există patru tipuri de negociere. Pentru fiecare tip şi pentru fiecare stadiu al negocierii există un set distinct de valori şi comportamente.

Aceeaşi persoană sau organizaţie poate folosi modele diferite de negociere, în funcţie de circumstanţe, de mărime şi de importanţa tranzacţiei. Dar fiecare cultură are un mod prevalent. Cele mai uşoare negocieri sunt acelea cu acelaşi tip de negociere. Cele mai grele sunt cu tipul opus de pe diagonală.

“Cei care împart puterea” sunt cei orientaţi pe tranzacţie, pe troc, pe tocmeală. Orice negociere, de orice dimensiune, chiar dacă părţile nu sunt dispuse să negocieze din nou, trebuie să dea impresia ambelor părţi că au avut ceva de câştigat. Compromisul şi concesia sunt elementele dominante. Este modelul predominant în Orientul Mijlociu şi în Africa.“Deţinătorii puterii” sunt orientaţi pe tranzacţie, dar nu se “tocmesc”. Ei cumpără şi vând la preţuri fixe, “take it or leave it”, “primul venit, primul servit”, “lasă piaţa să fixeze preţul”. Acesta este modelul predominant în America de Nord.

203

Keep = a pastraPower = putereShare = a împartiTransaction = tranzactieRelationship =relatiePartnership = parteneriatPartner = partenerTrader = comerciantController = controlorPredator = pradatorFig. 17 Tipuri de negociatori110

În negociere, fiecare individ are anumite tendinţe, care pot fi încadrate în următoarele patru tipuri, în funcţie de două variabile: accentual pus pe relaţii şi accentual pus pe putere (Fig 17. ).

Clasicul tip, cel al comerciantului este caracterizat de un nivel mic atât al puterii, cât şi al relaţiilor, în timp ce tipul prădător este cel care pune accent pe putere, lăsînd pe planul secund relaţiile.

Controlorii sunt dedicaţi relaţtiilor pe termen lung, dar menţin o poziţie de putere şi control. Ei au tendinţa de a monopoliza, de a conduce sau monopoliza piaţa. Acesta este

110 www.johnmole.com

modelul predominant în Franţa şi în Japonia.Partenerii sunt pentru relaţii pe termen lung, dar în termini

mult mai egalitari decât controlorii. Sunt mult mai flexibili în ceea ce priveşte preţul. Cred în client, marcă şi loialitatea partenerului. Ei văd tranzacţia ca pe o parte a relaţiei şi sunt dispuşi să coopereze în toate stagiile negocierii sau implementării. Acesta este modelul predominant în Suedia.

Fig 18. Harta ţărilor111

Cum să foloseşti harta mentală (inteligenţa emoţională) şi să descifrezi semnele.

Coeficientul Inteligenţei Emoţionale (Emotional Quotient-EQ) a devenit în ultimii 15 ani mult mai important în afaceri decât Coeficientul de Inteligenţă (Intelligence Quotient – IQ). EQ este definit ca inteligenţă inter- şi intrapersonală. EQ se referă la educaţia emoţională, care la rândul ei presupune citirea semnelor non-verbale (dar trebuie menţionat faptul că aceasta include abilitatea de a trimite, a primi şi a ajusta semnalele).

Oamenii cu un EQ ridicat ştiu când să vorbească şi să asculte cu adevărat când cineva le vorbeşte despre problemele personale, când să împărtăşească altora emoţiile, cum să creeze o bună impresie despre ei, cum să îi complimenteze şi să îi farmece pe alţii.

111 Ibidem p.3

205

În afaceri, emaptia joacă un important rol manipulator. Există trei aplicaţii de bază ale inteligenţei emoţionale: a fi capabil să vezi plângerile ca pe nişte critici folositoare, a crea o atmosferă în care diversitatea să fie valorizată şi nu considerată sursă de fricţiuni, a fi capabil de o relaţionare eficientă.

Situaţia cea mai bună este aceea în care managerul are un IQ şi un EQ ridicat. Dacă IQ-ul nu poate fi învăţat, EQ poate, prin cursuri de abilităţi sociale, de abilităţi interpersonale, de asertivitate, de abilităţi de comunicare.

Următoarele elemente ale negocierii variază în funcţie de poziţia pe hartă şi cer tipuri diferite de pregătire şi de tactică:

Câştigul dorit (Expected Gain)(P-power; putere) a maximiza, a optimiza (maximize, optimize)(R-relationship; relaţie) a monopoliza, a egaliza (monopolist,equalize)

Beneficiul Mutual (Mutual benefit)P - Câştig/ Cui îi pasă? (Win/Who cares?) Câştig/câştig(Win/Win)R - Win/Win(Câştig/Câştig) Share (a împărţi)

Relaţii Personale (Personal relationship)P- irelevant-tranzitoriu (irrelevant – transient)R- dependent-permanent (dependent- permanent)

Soluţionarea problemelor (Problem solving)P - a impune-a ajunge la un compromis (impose- compromise)R- a dicta-“teren comun (dictate- common ground)

Orizontul (The Horizon)P - negocierea “dintr-o împuşcătură (on shot deal)R- termene fixe; alianţă strategică (fixed terms- strategic alliance)

Stilul (Style)P - adversativ; directiv (adversarial - directive)R- reciproc; de colaborare (reciprocal - collaborative)

11.6. Puncte - cheie pentru negocierile internationale

- Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne informăm foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile şi practicile lor;- Să ne ferim a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi înşelătoare, în sensul că doi oameni, chiar aparţinând aceleaşi culturi, nu sunt identici;- Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni, subiecte şi împrejurări specifice; - Limba este o legatură importantă între culturi şi negociatori, dar poate fi în aceeaşi măsură şi o barieră. Uneori cuvinte similare pot avea înţelesuri diferite în limbi diferite. De aceea, trebuie să verificăm deseori pe parcursul negocierii măsura în care s-a înţeles ceea ce am spus, prin prezentarea ideilor principale şi punerea de întrebări deschise;- Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale. Trebuie să fim atenţi la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii şi expresiei faciale a celeilalte părţi;- Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta.

Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum şi când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă dacă dorim să evităm greşelile iremediabile.

207

Capitolul XII

Particularităţi ale negocierilor comerciale în diferite ţări şi stiluri de negociere .

Celor implicaţi în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină sunt văzuţi de către partenerii lor şi ce idei au despre ei.

Această cunoaştere îi ajută să înţeleagă mai bine modul în care partenerii acţionează şi reacţionează în procesul negocierilor.

În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferenţelor care există între diversele moduri de negociere în funcţie de cultura din care provin negociatorii.

12.1.Stilul american

Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume.

În primul rând este caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii exubirante.

În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic, existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.

Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiţii el se va deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca jocul” el presupune că şi Ceilalţi joacă după aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” şi se aşteaptă ca şi Ceilalţi să negocieze cu acelaşi profesionalism.

Cu astfel de atitudini, focalizate către etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat şi de “ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va aştepta de la cumpărător opţiuni în privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul

“ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs şi foarte mult din modul în care acest produs este prezentat.

Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:

-exuberanţi;-profesionalism;-abilitate deosebită în negocierea ofertelor;-interes faţă de ambalaj.

Parţial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la pionerii care căutau noi forme de viaţă, riscând enorm pentru extinderea frontierelor şi fiind influenţaţi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti.

12.2. Stiluri occidentale

Stilul germanStilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative

faţă de cel american. În particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.

Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.

În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ.El nu va fi deschis în mod semnificatic către compromis.Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin

prisma caracterului germanilor. El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzută către compromis.

Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată făcute au un caracter sacrosanct şi astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.

Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalţi să facă explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi prezinte ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte

209

bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.

12.3. Stilul francezNegociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei

caracteristici de bază în negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală americană. Şi, la fel ca şi de Gaulie, au o mare capacitate de a câştiga spunând ferm: “Nu!”.

12.4. Stilul englez

Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind:-amatori în comparaţie cu profesionismul american;-mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi;-deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili;-flexibili şi răspunzând iniţiativelor.

12.5.Stilul nord-european

Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenţă în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcări şi îi ajută pe Ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii creative.

Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.

Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de ţară, nu este greu de înţeles: etica

creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură şi pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţi creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi.

Pentru a le răspunde: vom explora situaţia împreună cu ei, vom fi flexibili şi creativi.

12.6. Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută

exuberantă şi gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.

În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).

Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum şi în plus, să fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu doreşte să i se asocieze numele cu mituire, este necesară contactarea unei agenţii locale care să asigure aceasta.

12.7. Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca şi scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli şi proceduri birocratice ce trebuie urmate.

Pentru unele ţări comuniste, în echipele de negociatori există şi un reprezentant al sistemului politic care va controla performanţele celorlalţi membri ai echipei. Aici comunitatea – în

211

speţă statul – îşi ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunităţii cer căutarea unei performanţe economice maxime.

Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societăţile vestice. Posibilitatea de a-ţi menţine slujbele depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum şi de rapoartele făcute despre ei, în speţă despre natura, forma şi forţa comportamentului lor în timpul tratativelor.

Cum pot fi aceştia învinşi? Vom anticipa:-Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificaţii.-Modificări permanente ale formei afacerii discutate.-Sunt necesare eforturi puternice de a creşte nivelul

ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.

-Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.-Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat şi în scris; altfel

negocierile pot continua şi după încheierea acordului.-Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanţilor

la negociere, ba chiar şi una în plus.

12.8. Stilul Arab

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia deşertului, o tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici.

Extrem de importantă este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câştige. Tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.

În consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheţii – se desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversaţie socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc şi posibilităţi reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.

Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când negocierile se află într-un punct

critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiţie arabă.

Un negociator european ne-experimentat poate fi depăşit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut.

Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale prezentării ofertelor şi a negocierii acestora.

Acest stil tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a numeroşilor arabi care au început să-şi facă studiile în S.U.A., aceştia adoptând stilul american de negociere.

12.9. Stilul chinez

Negociatorii chinezi se disting prin:-o atenţie deosebită arătată reputaţiei;-o bună specializare;-suspiciune faţă de vestici.

Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să obţină.

Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-şi apere reputaţia în cursul tratativelor. De exemplu, eu ştiu un exportator care a negociat o zi întreagă pentru o afacere de 10 mii de lire.

În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare.

213

Aceasta arată, de exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp de o săptămână, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia o lună.

Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuţii politice, preferând îm schimb să discute despre viaţa familială. Un dar pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ şi care să atragă atenţia) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.

12.10.Stilul indian

Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obişnuită de piaţă – şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.

Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot identifica diverse abordări ale unei negocieri.

Sugestia mea este ca negociatorii fiecărei culturi să-şi dezvolte propriile aptitudini şi puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existenţa a mult mai multe puncte slabe.

Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi încurajăm şi să îi respectăm, fără a fi însă subordonaţi acelei culturi.

Societăţile comerciale acţionează într-un mod diferit şi fiecare negociator are un stil caracteristic de negociere sau de comunicare . O primă distincţie este aceea între negociatorul războinic, cel colaborativ şi cel înclinat către compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregătire şi experienţă înainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere.

Este necesar să se anticipeze stilul de negociere al Celorlalţi şi în special atunci când credem că vor fi agresivi, să ne pregătim în mod corespunzător. Pregătirea unei apărări puternice va creşte intensitatea bătăliei. Un bun negociator, încrezător în forţele sale, va căuta să controleze climatul şi procedurile încă din fazele introductive, fără a deconspira propria poziţie, poziţie ce poate fi defensivă sau agresivă.

Negociatorii de tip “pioner” acţionează după flerul personal şi tind să domine tratativele. Negociatorii “sistematici” (birocraţi) au un mod diferit de acţiune precum şi scopuri

distincte.Nu stilul este cel care contează ci Negociatorii înşişi.Persoane din ţări diferite au moduri diferite de a evalua

lucrurile, cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite.

Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie să-şi dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini şi puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mai puternici în acest stil, iar aceştia îi vor face mai evidente punctele slabe.

El trebuie să fie conştient atât de punctele sale forte cât şi de cele slabe şi să-şi dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie să ştie că poate întâlni persoane care acţionează în alte moduri şi este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus.

De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alţii este acela că au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feţelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioşi în momentul în care şi aceştia respectă tradiţiile arabe, dar păstrându-şi propriile obiceiuri.

Diferenţele de culturi naţionale nu influenţează numai comportamentul superficial, ci sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană vine la masa tratativelor cu deprinderi şi cu obiceiuri de care de multe ori nu este conştient şi există doar subconştient.Astfel că vom înţâlni Trei poziţii de negociere

Orice început de negociere presupune o minimă clarificare a intereselor părţilor şi a condiţiilor în care sunt dispuse să facă schimbul. În principiu, negociatorul se prezintă la masa tratativelor atunci când are deja în minte trei poziţii de negociere, conştientizate mai mult sau mai puţin precis.

- Poziţia declarată deschis, (PD), numită şi poziţie de plecare. Această poziţie este astfel formulată încât să-i asigure o marjă de manevră în raport cu pretenţiile partenerului. De pildă, în cazul negocierii salariului de încadrare, viitorul angajat poate declara: “Primesc această slujbă la un salariu de 1 milion lei/lună”. Poziţia sa declarată este: “PD1 = 1 milion lei/lună”. Patronul sau şeful serviciului de resurse umane va putea spune: “Noi oferim 800 mii”. Aceasta înseamnă o altă poziţie declarată: PD2 = 800 mii lei.

215

Ca regulă generală, vânzătorul va declara mai mult, iar cumpărătorul mai puţin decât speră să obţină, fiecare în parte. Sfatul negociatorilot experimentaţi este acela că, atunci când cumperi să începi de jos, iar atunci când vinzi să începi de sus. Aproape întotdeauna are importanţă ordinea în care se fac declaraţiile. De regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară ulterior.

Atunci când îşi declară poziţia, fiecare negociator trebuie să cunoască bine o axiomă: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare înainte de a fi dată decât după aceea. Altfel spus, pompierul poate obţine mai mult în timp ce arde casa decât după ce a stins focul.

- Poziţia de ruptură (PR), numită şi poziţie limită minimală/maximală. Sub sau după caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus să angajeze nici o discuţie. În cazul salariatului, această poziţie ar putea însemna 600 mii lei/lună: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba şi va “rupe” negocierile. Se va simţi ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rândul său, patronul are în minte o limită maximă a salariului pe care l-ar putea oferi, să zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera “jefuit”. Poziţia de ruptură nu este desconspirată de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie să intuiască şi să evalueze cu grijă şi delicateţe poziţia secretă a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice şi financiare, orice declaraţie făcută în afara poziţiei de ruptură a partenerului antrenează, de regulă, şi o anumită doză de orgoliu şi frustrare.

- Poziţia obiectiv, (PO), numită şi poziţie aşteptată. Este poziţia realistă la care se pot întâlni şi echilibra pretenţiile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezintă ceea ce negociatorul speră că va putea obţine sau smulge de la partener, fără a liza inacceptabil interesele acestuia. Poziţia aşteptată ocupă un nivel intermediar între cea declarată şi cea de ruptură. Poate fi intuită prin raportare la poziţiile de plecare ale ambilor parteneri. Poziţia obiectiv este flexibilă. În cazul considerat de noi, poziţia obiectiv s-ar putea situa undeva în jurul valorii de 900 mii lei/lună şi anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin către PO din direcţii diferite. În negocierea unui act generic de vânzare-cumpărare, spre exemplu, vânzătorul este interesat

să încaseze un preţ cât mai mare, iar cumpărătorul este interesat să plătească un preţ cât mai mic.Prin suprapunerea celor trei poziţii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zonă în care ei se pot înţelege. Această zonă de acord posibil poartă numele de marjă de negociere şi este delimitată de poziţiile de ruptură ale părţilor negociatoare. În cazul nostru, negocierile “se rup” sub PR1 = 600 mii şi peste PR2 = 1,6 milioane lei. Între aceste limite, orice nivel de salariu este posibil şi depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul.

În exemplul considerat, este probabil ca acordul să se obţină în jurul nivelului de 10 milioane lei. Aceasta ar putea să apară ca o pierdere relativă pentru salariat, în condiţiile în care o pregătire mai bună a negocierilor şi o evaluare mai optimistă a poziţiei de ruptură a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de până la 16 milioane lei. O reprezentare grafică a marjei de negociere rezultată din situaţia descrisă, dar tipică pentru o afacere de vânzare-cumpărare de orice natură, este redată în figura de mai jos.Error: Reference source not found

Această viziune asupra marjei de negociere, înţeleasă ca zonă cuprinsă între pragul minim de la care acordul devine posibil şi pragul maxim până la care acordul încă mai este accesibil, ne arată de ce este important să descoperim poziţiile de negociere ale partenerului, încă înainte de a ne aşeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corectă a poziţiei de ruptură.

217

Anexa 1Tipologia negocierilor comerciale

A. DUPĂ OBIECT

– de vânzare-cumpărare – bunuri de consum – de

bursă

– de cooperare – mijloace de producţie –

sezoniere

– de service – materii prime – de

modă

– transport, asigurări – maşini şi utilaje

– alimentare

– arbitraj valutar – de

înaltă tehnologie

– turism

B. DUPĂ NIVEL

– între grupări economice

– între grupări economice şi guverne – nivel

macroeconomic

– interguvernamentale

– interdepartamentale

– între guverne şi firme – nivel mixt

– între firme , fundaţii etc – nivel

în funcţie de

destinaţia obiectului în funcţie de felul

mărfurilor în funcţie de felul

tranzacţiei

microeconomic

C. DUPĂ SCOP

– pentru noi tranzacţii

– de prelungire

– de modificare – negocieri de derulare

– de normalizare

– sterile

D. DUPĂ NR. DE PARTICIPANŢI

– simple

– bilaterale

– complexe

– plurilaterale (triunghiulare

etc.)

– multilaterale

E. DUPĂ MODUL CUM SE POARTĂ

– între prezenţi

– directe – prin corespondenţă

– prin telefon

– indirecte – prin intermediar

– succesive

în funcţie dedestinaţia obiectului

în funcţie de felulmărfurilor

în funcţie de felultranzacţiei

219

– în timp

– simultane

Tipuri de parteneri comerciali anexa2

Caracteristici ale tipului de parteneri Cum trebuie abordat1) partener prietenos, este bucuros să-l vadă pe specialist şi să se întreţină cu el, ascultă argumentaţia şi propunerile exportatorului dar nu este interesat să cumpere

s-ar putea ca partenerul să nu aibă competenţă să încheie contractul. Specialistul va trebui să-i pună întrebări la care acesta va trebui să-i răspundă: Cum va utiliza produsul dorit? Când intenţionează să-l cumpere? Sau dacă poate să se refere la cineva care a cumpărat produsul imediat.

2) partenerul vorbăreţ, este vesel şi de multe ori se depărtează de tema negocierilor, dacă specialistul nu este atent discuţia cu partenerul poate să se scurgă rapid fără a se ajunge la scopul dorit

acestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discuţia generală dar specialistul trebuie să exploateze orice ocazie ca să-l aducă la subiectul tratativelor. Nu trebuie să înceteze să-şi prezinte argumentele în manieră proprie.

3) partenerul impulsiv pare nerăbdător şi va întrerupe des pe specialist, se poate întâmpla că după ce îşi dă acordul să cumpere produsul să revină asupra deciziei încercând să amâne discuţiile, se enervează uşor

specialistul trebuie să încerce să trateze rapid cu acest gen de oameni subliind avantajele şi făcând încercări multiple de a concluziona vânzarea. Specialistul nu va înceta să-l preseze într-o manieră amicală dar serioasă. Dacă pare supărat se va renunţa la detalii. Se va forţa finalizarea.

4) partenerul ezitant, acest tip de partener detestă să ia decizii, este nervos, incert, indecis, atât în comportare, exprimare cât şi în

cea mai bună cale de-al ajuta este ca specialistul, să-şi concentreze atenţia asupra unei singure linii de conduită: i se vor prezenta dovezi fără replică, raţiuni logice de urmare a propunerii făcute. Este

221

gesturi. necesară multă fermitate.5) partenerul cumpătat, manierile, cuvintele, actele sale sunt calme, cumpătate şi serioase. El ascultă cu grijă, pune întrebări detaliate şi studiază în profunzime fiecare detaliu al propunerii.

specialistul trebuie să cunoască bine compararea dintre produsul propriu şi cel oferit de concurenţi. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului oferit. Specialistul va încerca să-i furnizeze toate detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener intenţionează cu adevărat să cumpere.

6) partenerul tăcut, rămâne tăcut fără să se pronunţe, fără să ofere prin gest sau mimică cel mai mic indiciu care să permită a se stabili gândurile sale

singurul mijloc de influenţă a acestui tip este evidenţierea de fapte. Specialistul trebuie să-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obţine acceptând propunerea. Trebuie tratat cu respect şi atenţie. Este necesar să i se pună întrebări, trebuie determinat să vorbească utilizând propria lui tactică. Când va răspunde specialistul trebuie să fie mai tenace cu el.

7) partenerul închis, este complet satisfăcut pe produsele pe care le primeşte de la furnizorii săi actuali şi de argumentaţiile specialistului

este necesar ca specialistul să chestioneze în detaliu asupra ceea ce-i convine atât de mult la furnizorii actuali, urmărindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale nemulţumiri, apoi va stabili cum neajunsul menţionat poate fi ameliorat şi va construi argumente pe baza posibilităţilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare.

8) partenerul circumspect, ascultă argumentaţia, reţine propunerile de preţ, ia prospectele,

specialistul va trebui să-l convingă să facă să înţeleagă că trebuie să cumpere produsul nostru cât mai urgent subliniind avantajele, livrarea

documentaţia apoi închide discuţia cu precizarea “vă ţin la curent cu decizia pe care o voi lua”, se poate presupune că partenerul se va adresa unei alte firme şi va încerca să obţină un preţ mai bun, acest gen de parteneri pun preţ pe concurenţa dintre ofertanţi cu scopul obţinerii unui rabat.

imediată sau preţul redus dacă se va decide imediat trebuie convins că este-n interesul său să ia o decizie posibilă imediat.

9) partenerul temporizator, ascultă dar nu vrea sau nu poate să ia o decizie, va solicita timp pentru a-şi face o părere să se decidă.

se impune verificarea de către specialist a motivelor care-l determină pe partener să temporizeze tratativele. Partenerul va trebui să fie întrebat de ce nu poate lua o decizie imediată. Aceasta-l obligă să sublinieze raţiunile pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de încheiere a operaţiunii se va constitui pe motivele pozitive şi vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii satisfăcuţi de produsul nostru, i se va demonstra că încheind imediat operaţiunea va câştiga timp.

10) partenerul nemulţumit îl primeşte pe specialist dar atacă imediat produsul căruia îi reproşează defecte anterioare reale sau imaginare. Nemulţumirile sale se pot adresa produsului,

prima sarcină a specialistului este de a stabili dacă partenerul are întradevăr dificultăţi pe care le-ar putea rezolva. În caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj. Argumentaţia se poate încheia cu o frază, de exemplu: “Este poate în puterea mea să evit erorile pe viitor, vreţi să-mi

223

serviciului sau altor domenii. daţi o şansă de a vo dovedi studiind propunerea mea actuală?”.

11) partenerul cu prejudecăţi, este energic, şi-şi închipuie că ştie tot. Intenţionează să ia singur decizii şi poate părea chiar brutal sau grosolan.

acest tip de om reacţionează pozitiv la complimente, la flatare, va trebui elogiat el însuşi şi furia sa. Specialistul va trebui să creeze o atitudine de respect faţă de succesul partenerului, a părerii sale. Când va fi încântat va trebui întrebat asupra părerii sale cu privire la propunerea noastră.

Error: Reference source not found

Factori externi pentru negocierile internaţionale ,adaptare după sursa A.V.Phatak-M.M.Habib citaţi de R.J.Lewicki şi colab 2000, pag 374

225

CAPITOLUL XIII

NEGOCIERILE DE ADERARE LA UNIUNEA EUROPEANĂ

13.1.Situaţia negocierilor de aderare a româniei la uniunea europeană112

13.1.1. Semnificaţia datei aderării

Data unilateral asumată de România pentru aderarea la Uniunea Europeană (deci dobândirea calităţii de stat membru) este 1 ianuarie 2007. De aceea, toate măsurile pe care autorităţile române îşi propun să le ia până la această dată (dacă merită menţionate în documentele de poziţie datorită importanţei lor) vor fi indicate sub formă de plan de măsuri. Măsurile pe care autorităţile române consideră că le pot lua, pentru motive bine întemeiate, numai după 1 ianuarie 2007, vor fi indicate ca atare, cu motivările corespunzătoare.

Ele conduc astfel la formularea de solicitări de perioade de tranziţie.În acest context, în eşalonarea măsurilor se va ţine seama de distincţia între:- orizontul de timp al ediţiilor din anul 2000 ale Programului Naţional de Aderare a României la Uniunea Europeană şi Planului Naţional de Dezvoltare (31 decembrie 2003), pe de-o parte, şi- orizontul de timp al documentelor de poziţie (31 decembrie2006), pe de altă parte.

13.1.2. Ce se înţelege prin acquis comunitar?În elaborarea dosarelor de fundamentare şi a documentelor de

poziţie se va porni în primul rând de la dispoziţiile acquis-ului

112 www.mie.ro

comunitar din fiecare domeniu. Acquis-ul comunitar cuprinde: - Tratatul instituind Comunitatea Europeană, republicat după modificările şi completările aduse prin Tratatul de la Amsterdam;- Tratatul instituind Uniunea Europeană, republicat după modificările şi completările aduse prin Tratatul de la Amsterdam;- directivele, regulamentele şi deciziile, ca acte normative comunitare cu valoare obligatorie, precum şi celelalte acte comunitare, cu valoare de recomandare;- acordurile internaţionale la care Uniunea Europeana este parte (aici va fi inclus şi Acordul european instituind o asociere între România, pe de o parte, şi Comunităţile Europene şi statele membre ale acestora, pe de altă parte);- jurisprudenţa Curţii de Justiţie a Comunităţilor Europene privind interpretarea şi modul de aplicare a dispoziţiilor pertinente ale tratatelor constitutive, ale acordurilor internaţionale şi ale legislaţiei secundare (directive, regulamente, decizii etc.)

13.1.3. Repere metodologice comunitare

În stabilirea măsurilor şi a calendarului la care autorităţile române se angajează prin documentele de poziţie să le aplice în vederea dobândirii de către România a calităţii de stat membru U.E. se va ţine seama de punctele de vedere exprimate de instituţiile Uniunii Europene prin:- rapoartele Comisiei Europene privind progresele înregistrate de România şi, în mod deosebit, de cel din 1999; - rapoartele actualizate (în anul 2000) privind examinarea analitică a adoptării şi aplicării acquis-ului comunitar;- minutele reuniunilor sub-comitetelor şi Comitetelor de asociere;- parteneriatul pentru aderare – versiunea 1999. Priorităţile acestuia pe termen scurt şi mediu trebuie să fie reflectate în dosarele de fundamentare şi, în final, în documentele de poziţie;- pentru capitolele de negocieri privind Piaţa Internă Unică se

227

va ţine seama îndeosebi de: a. Cartea albă privind pregătirea ţărilor asociate din Europa Centrală şi de Est pentru integrarea în piaţa internă a Uniunii şi anexa sa privind structurileadministrative necesare;b. Strategia pentru Piaţa Internă europeană, adoptată de Comisie în 1999;c. road map (elaborat de fosta DG XV - InternalMarket and Financial Services).d. approximation guide (elaborat de fosta DG XI - Environment, Nuclear Safety and Civil Protection), blue print (elaborat de fosta DG XXI – Taxation and Customs Union), pentru capitolele respective;e. alte documente adoptate în cadrul UniuniiEuropene fie pentru uzul autorităţilor statelor membre, fie pentru a gestiona procesul de aderare a statelor candidate.

13.1.4. Repere metodologice naţionaleUn alt set de repere, de egală importanţă, trebuie să îl constituie obiectivele, măsurile şi acţiunile cuprinse în documentele programatice proprii României, şi anume:- programul de guvernare aprobat de Parlament (decembrie 1999);- strategia de dezvoltare economică pe termen mediu a României (mai 2000);- planul de acţiune al programului guvernamental pe anul 2000 şi pe perioada 2001-2004 (Hotărârea Guvernului nr. 456/2000);- programele sectoriale asumate oficial de către fiecare instituţie a administraţiei publice centrale, în conformitate cu programul de guvernare, cu strategia de dezvoltare economică pe termen mediu a României şi cu planul de acţiune;- ediţiile din anul 2000 ale Programului Naţional pentru Aderarea României la Uniunea Europeană, Planului Naţional de Dezvoltare şi componentelor acestuia (mediu,transporturi, agricultură şi dezvoltare rurală, dezvoltarea şi utilizarea resurselor umane etc.), precum şi alte eventuale asemenea documente utilizate în dialogul cu instituţiile Uniunii Europene.

13.1.5. Structura acquis-ului comunitarAcquis-ul comunitar este structurat în 31 de capitole de negociere:

Capitol 1: Libera circulaţie a mărfurilorCapitol 2: Libera circulaţie a persoanelorCapitol 3: Libera circulaţie a serviciilorCapitol 4: Libera circulaţie a capitaluluiCapitol 5: Dreptul societăţilor comercialeCapitol 6: Politica în domeniul concurenţeiCapitol 7: AgriculturăCapitol 8: PescuitulCapitol 9: Politica în domeniul transporturilorCapitol 10: ImpozitareCapitol 11: Uniune economică şi monetarăCapitol 12: StatisticăCapitol 13: Politici sociale şi ocuparea forţei de muncăCapitol 14: EnergieCapitol 15: Politica industrialăCapitol 16: Întreprinderi mici şi mijlociiCapitol 17: Ştiintă şi cercetareCapitol 18: Educaţie, formare profesională şi tineretCapitol 19: Telecomunicaţii şi tehnologia informaţiilorCapitol 20: Cultură şi politica în domeniul audiovizualuluiCapitol 21: Politica regională şi coordonarea instrumentelor structuraleCapitol 22: Protecţia mediului înconjurătorCapitol 23: Protecţia consumatorilor şi a sănătăţiiCapitol 24: Justiţie şi afaceri interneCapitol 25: Uniune vamalăCapitol 26: Relaţii externeCapitol 27: Politica externă şi de securitate comunăCapitol 28: Control financiarCapitol 29: Dispoziţii financiare şi bugetareCapitol 30: InstituţiiCapitol 31: Diverse

229

13.1.6. Procedura negocierilor de aderare cu Uniunea Europeană

În vederea purtării negocierilor de aderare a României la UE, autorităţile naţionale trebuie să întocmească şi să transmită Consiliului UE câte un document de poziţie corespunzător fiecărui capitol de negociere. Baza negocierilor de aderare este reprezentată de documentul de poziţie al României împreună cu poziţia comună a Uniunii Europene.

România dezvoltă o abordare a negocierilor ce cuprinde consultări tehnice permanente cu Comisia Europeană (înaintea prezentării poziţiei României la capitolul respectiv - în vederea fluidizării şi eficientizării negocierilor), schimburi de opinii la nivel de Negociatori Şefi şi între echipele de negociere ale statelor candidate la statutul de membru al Uniunii Europene, precum şi consultări pe plan intern (cu implicarea sindicatelor şi patronatelor în cadrul Comitetului Economic şi Social, a partidelor politice, a unor organizaţii reprezentative, a societăţii civile în general).

Delegaţiile sectoriale interministeriale constituite pentru fiecare capitol de negociere reprezintă structura principală în procesul intern de negociere şi consultări, în urma căruia sunt elaborate documentele de poziţie. Fiecare delegaţie sectorială este formată din reprezentanţi ai tuturor instituţiilor care au responsabilităţi în transpunerea şi implementarea acquis-ului din domeniul respectiv. Din toate delegaţiile sectoriale fac parte, în mod obligatoriu, un reprezentant al Ministerului Integrării Europene (instituţia care coordonează întregul proces de pregătire a României pentru aderarea la UE) şi un reprezentant al Ministerului Finanţelor.

La baza documentului de poziţie se află un dosar de fundamentare, care are menirea să asigure un caracter realist angajamentelor exprimate de România în cursul negocierilor. Pentru a permite stabilirea în mod corect a acestor angajamente, dosarele de fundamentare, alcătuite din fişe elaborate pentru fiecare act normativ comunitar, trebuie să arate cu precizie care sunt eforturile legislative,

sociale şi bugetare pe care le solicită fiecare măsură, precum şi ce condiţii se cer a fi îndeplinite în prealabil pentru ca o măsură să poată fi luată şi care este impactul său (efecte de constrângere şi beneficii scontate).

Odată elaborate, documentele de poziţie şi dosarele de fundamentare sunt supuse adoptării de către Guvernul României. În cursul elaborării şi după adoptare, au loc consultări cu Comisia Parlamentului pentru integrare europeană şi cu comisiile parlamentare relevante pentru fiecare capitol de negocieri, în conformitate cu prevederile Constituţiei României. Documentul de poziţie este apoi transmis Consiliului UE.

În relaţia cu Uniunea Europeană, negocierile de aderare i-au forma unei conferinţe inter-guvernamentale bilaterale – Conferinţa inter-guvernamentală de aderare a României la UE. La reuniunile Conferinţei participă România, statele membre UE şi Comisia Europeană.

Spre deosebire de alte tipuri de negociere, negocierile de aderare se desfăşoară, în principal, în procedura scrisă. Întâlnirile sunt concentrate la nivel de miniştri/şefi de delegaţii şi la nivel de negociatori şefi, adjuncţi ai şefilor de delegaţii. Conform procedurii, au loc cel puţin o întâlnire la nivel ministerial şi una la nivel de adjuncţi ai şefilor de delegaţii la fiecare şase luni (în cursul unei preşedinţii a Consiliului UE), cu posibilitatea ca frecvenţa acestor întâlniri să fie adaptată necesităţilor.

Comisia Europeană este instituţia comunitară care elaborează proiectul de poziţie comună a Uniunii Europene, prin consultarea statelor membre. Poziţia comună a Uniunii Europene este adoptată de Consiliul UE. Acesta poate decide închiderea provizorie a negocierilor pe capitolul respectiv sau, în cazul în care consideră că este necesar, poate să solicite informaţii suplimentare sau clarificări din partea ţărilor candidate. Principiile de bază sunt acelea că acquisul comunitar trebuie preluat în întregime de către fiecare stat candidat (fiind admise derogări doar în mod excepţional, precum şi unele aranjamente tranzitorii şi tehnice, limitate ca durată şi întindere); nici un capitol de negociere nu este definitiv închis până ce toate cele 31 de capitole nu sunt

231

închise; orice punct de vedere exprimat de oricare dintre părţi asupra unui capitol de negociere nu va influenta poziţia cu privire la alte capitole de negociere.

Rezultatele negocierilor sunt încorporate într-un proiect de tratat de aderare, elaborat de Comisia Europeană în colaborare cu viitorul stat membru. Acest document este supus spre adoptare Consiliului UE şi spre avizare Parlamentului European. După semnare, tratatul de aderare este ratificat de toate statele membre, precum şi de ţara candidată. În unele ţări, înainte de ratificare,tratatul este supus referendumului.

13.1.7. Elaborarea documentelor de poziţie pentru procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană

În vederea purtării negocierilor pentru aderarea României la Uniunea Europeană, autorităţile naţionale trebuie să întocmească şi să transmită Consiliului Uniunii câte un document de poziţie corespunzător fiecărui capitol de negocieri.

Elaborarea documentelor de poziţie se realizează pe baza fundamentării angajamentelor pe care România trebuie şi poate să şi le asume în cadrul capitolului respectiv de negociere. Prin urmare, la redactarea documentelor de poziţie se ajunge în urma întocmirii unui dosar de fundamentare, care cuprinde toate elementele care au fost luate în considerare în procesul de elaborare a documentelor de poziţie.Fiecare instituţie a administraţiei publice centrale elaborează propria contribuţie la dosarele de fundamentare şi, implicit, la documentele de poziţie. Aceste contribuţii sunt apoi corelate şi armonizate de către instituţia integratoare şi Ministerul Integrării Europene, în reuniuni de consultare cu celelalte instituţii implicate în fiecare capitol.

Definitivarea are loc în procedură scrisă, prin obţinerea avizului conducătorului fiecărei instituţii, înaintea supunerii spre aprobare în şedinţa Guvernului.

Odată elaborate, documentele de poziţie şi dosarele de

fundamentare sunt supuse adoptării de către Guvernul României.

După adoptare, pot avea loc consultări cu comisiile parlamentare relevante pentru fiecare capitol de negocieri, în conformitate cu prevederile Constituţiei. Scopul consultării este acela de a oferi Parlamentului posibilitatea să cunoască problemele specifice fiecărui domeniu din punctul de vedere al negocierilor şi de a obţine sprijinul său ferm în procesul transformărilor legislative cerute de pregătirea pentru aderare.

Documentele de poziţie sunt documentele oficiale prin care România îşi prezintă – în Cadrul Conferinţei inter-guvernamentale pentru aderarea la Uniunea Europeană – poziţia faţă de fiecare din cele 31 de capitole de negociere în care este împărţit, pentru raţiuni metodologice, acquis-ul comunitar.

Documentelor de poziţie ale României li se răspunde de către Consiliul Uniunii Europene prin poziţii comune, prin care poziţia României poate fi acceptată sau se poate cere României să î-şi modifice poziţia în anumite privinţe. În acest ultim caz, rămâne ca România să adopte un nou document de poziţie în acel capitol, modificat în funcţie de solicitările primite şi de interesele şi posibilităţile proprii.

Un document de poziţie cuprinde următoarele părţi:1. poziţia generală a României, prezentată sintetic, privind acquis-ul comunitar din capitolul respectiv,adoptat până la 31 decembrie 1999. În această secţiune, după caz, se va face şi expunerea sintetică a derogărilor sau perioadelor de tranziţie solicitate.2. poziţia detaliată a României privind acquis-ului comunitar din domeniul respectiv, cu indicarea distinctă :a. echivalentului în legislaţia română a acquis-ului deja preluat, sau a dispoziţiilor celor mai semnificative ale acestuia;b. calendarului şi modalităţilor de transpunere a acquis-ului care nu a fost încă preluat.3. prezentarea instituţiilor aparţinând administraţiei publice centrale sau de alt tip, cerute de legislaţia comunitară pentru domeniul respectiv:a. instituţii deja existente, caz în care vor fi prezentate date

233

statistice care să ateste eficienţa funcţionării acestora,precum şi principalele măsuri pentru sporirea eficienţei lor;b. dacă este nevoie, calendarul şi măsurile pentru crearea instituţiilor care sunt încă necesare.4. explicarea perioadelor de tranziţie sau derogărilor, în cazul în care există asemenea solicitări.

Documentele de poziţie ale României trebuie să fie concise şi clare, astfel încât să permită celorlalte părţi (statele membre U.E. şi, în subsidiar, Comisia Europeană) să înţeleagă care este punctul de vedere al autorităţilor române privind situaţia din România în domeniile în cauză şi care sunt măsurile pe care autorităţile române se angajează în cursul negocierilor să le ia pentru îndeplinirea criteriilor de aderare la capitolele respective.

Documentele de poziţie se elaborează în limbile română (în vederea adoptării de către Guvernul României), engleză şi franceză (în vederea transmiterii către autorităţile U.E.

Dosarele de fundamentare se elaborează numai în limba română, cu excepţia acelor componente ale dosarelor de fundamentare care trebuie elaborate în limbi străine (e.g. listeleTAIEX).

Documentele de poziţie şi dosarele de fundamentare se transmit M.I.E. atât pe suport hârtie, cât şi pe suport magnetic (dischetă). Versiunea pe suport hârtie va fi transmisă în mod obligatoriu sub semnătura conducătorului instituţiilor emitente.

Dosarul de fundamentare însoţeşte fiecare document de poziţie numai pe circuitul intern pe care acesta îl parcurge. El nu se comunică partenerilor de negocieri şi, în raport cu aceştia, are caracter confidenţial.

Fiecare dosar de fundamentare se elaborează de către grupul de lucru corespunzător capitolului respectiv de negociere. Reuniunile de lucru se vor desfăşura la sediul instituţiei care are ponderea cea mai mare în capitolul respectiv şi care constituie instituţia integratoare. La toate reuniunile participă reprezentanţii tuturor celorlalte instituţii implicate, precum şi ai Ministerului Finanţelor şi Ministerului Integrării Europene (M.I.E.). Ele se desfăşoară conform unui

calendar stabilit prin acord între reprezentanţii acestor instituţii,la propunerea iniţială a M.I.E.. Scopul principal al reuniunilor, care au un caracter de lucru, este de a trece în revistă progresele în elaborarea documentelor de poziţie şi a dosarelor de fundamentare, precum şi de a evalua problemele care ridică cele mai mari dificultăţi şi căile de soluţionare a acestora.

Ciclul reuniunilor de lucru pregătitoare se încheie atunci când se constată definitivarea documentelor şi este posibilă punerea la dispoziţia fiecărei instituţii participante a câte unui exemplar final al acestora. Consecutiv ultimei reuniuni pregătitoare se desfăşoară procedura de avizare interministerială a documentelor de poziţie şi dosarelor de fundamentare. După transmiterea documentelor de poziţie Conferinţei pentru aderare, reuniunile grupurilor de lucru vor avea loc cel puţin odată pe trimestru, în vederea actualizării documentelor şi pentru a trece în revistă evoluţiile care au avut loc de la ultima reuniune în domeniul de referinţă.

În urma fiecărei reuniuni va fi elaborată de către participantul din partea M.I.E. o minută în care se consemnează problemele dezbătute, eventualele poziţii divergente ale diferitelor instituţii, precum şi soluţia identificată, acceptată de reprezentanţii tuturor instituţiilor participante. Proiectul minutei este circulat prin poştă electronică reprezentanţilor tuturor instituţiilor pentru observaţii şi luare la cunoştinţă. El se definitivează şi se prezintă spre semnareacestora la următoarea reuniune de lucru.

Cuprinsul dosarelor de fundamentare Pentru a răspunde scopurilor urmărite, este util ca

dosarul de fundamentare să cuprindă următoarele componente:

e) câte o fişă de fundamentare corespunzătoare fiecărui act normativ comunitar care face parte din acquis-ul comunitar complet (acte obligatorii şi acte cu valoare de recomandare)al capitolului respectiv.Acolo unde un anumit act normativcomunitar a fost modificat şi completat ulterior, va fi întocmită o singură fişă de

235

fundamentare pentru toate;- lista completă a acquis-ului comunitar,- tabelele de concordanţă între fiecare act normativ comunitar şi echivalentul său în legislaţia românească;- o copie a celor mai recente strategii şi programe de politici sectoriale adoptate de partea română în domeniul respectiv (secţiunile relevante din documentele naţionale arătate la pct. 4 ale prezentei metodologii, precum şi programele eventual adoptate numai la nivelul instituţiilor);- fişa de sinteză a necesităţilor de finanţare pentru continuarea preluării acquis-ului şi politicilor comunitare în domeniul respectiv, până la deplina armonizare. Fişa desinteză va cuprinde într-un mod sistematizat determinările necesităţilor de finanţare cuprinse în fişele de fundamentare corespunzătoare fiecărui act normativ comunitar; - minutele reuniunilor pregătitoare.

13.1.8. Atribuţiile negociatorului român al aderării la uniunea europeană

Ministrul-delegat, negociator-şef pentru aderarea României la UE, este membru de drept al Guvernului, înlocuitor de drept al ministrului integrării europene.

Ministrul-delegat, negociator-şef pentru aderarea României la UE, este şeful Delegaţiei naţionale pentru negocierea aderării României la UE.Ministrul delegat are următoarele atribuţii:- emite metodologiile de elaborare a documentelor de poziţie şi a dosarelor de fundamentare a acestora, care au caracter obligatoriu pentru toate instituţiile publice participante la procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană;

f) coordonează elaborarea documentelor de poziţie, a dosarelor lor de fundamentare şi a oricăror alte documente necesare în vederea desfăşurării eficiente a procesului de negociere a aderării României la Uniunea Europeană.

g) După avizarea documentelor de către conducătorii

instituţiilor publice participante la elaborarea lor, ministrul delegat le supune spre dezbatere şi aprobare Guvernului României;

h) conduce procesul de negociere prin stabilirea calendarului activităţilor, a responsabilităţilor instituţionale şi a celorlalte elemente necesare pentru desfăşurarea eficientă a acestui proces, precum şi prin co-prezidarea reuniunilor periodice ale delegaţiilor sectoriale. Reuniunile delegaţiilor sectoriale sunt co-prezidate de ministrul delegat sau de secretarul de stat de resort din cadrul Ministerului Integrării Europene, precum şi de secretarul de stat pentru integrare europeană al instituţiei integratoare pentru capitolul respectiv de negociere;

- supune spre aprobare primului-ministru, pe baza propunerilor instituţiilor administraţiei publice centrale, componenţa delegaţiilor participante la reuniunile de consultări tehnice şi la rundele de negociere, precum şi mandatele acestora;- prezintă Guvernului României, primului-ministru, Consiliului şi Comitetului interministerial pentru integrare europeană rapoarte privind desfăşurarea procesului de negociere a aderării la Uniunea Europeană, propunând soluţii pentru punerea în aplicare a concluziilor acestora; - coordonează procesul de urmărire a îndeplinirii angajamentelor asumate de România în cursul procesului denegociere;- coordonează grupul interdepartamental permanent de negociatori, compus din reprezentanţi ai Ministerului Integrării Europene, Ministerului Afacerilor Externe,Ministerului Finanţelor Publice şi ai Ministerului Justiţiei, care să asigure continuitatea, coerenţa şi profesionalizarea întregului proces de negociere cu Uniunea Europeană.

13.1.9. Momente-cheie în procesul de negociere1. Capitole pentru care negocierile au fost închise provizoriu în cursul preşedinţiei portugheze a Consiliului U.E.(sem.

237

I/2000)- Întreprinderi mici şi mijlocii (16)- Ştiinţă şi cercetare (17)- Educaţie, formare profesională şi tineret (18)- Relaţii externe (26)- Politica externă şi de securitate comună (27)2. Capitole pentru care negocierile au fost închise provizoriu în cursul preşedinţiei franceze a Consiliului U.E.(sem. II/2000)- Statistică (12)3. Capitole deschise în cursul preşedinţiei franceze a Consiliului U.E. şi pentru care negocierile se află în curs.- Politica în domeniul concurenţei (6) (Documentul de poziţie complementar al României, ca răspuns la poziţia comună a UE, a fost comunicat Consiliului UE la 27 februarie 2001)- Telecomunicaţiile şi tehnologia informaţiilor (19) (Documentul de poziţie revizuit al României, ca răspuns la poziţia comună a UE, a fost comunicat Consiliului UE la 23 februarie 2001)- Cultură şi politica în domeniul audiovizualului (20) (Documentul de poziţie complementar al României, ca răspuns la poziţia comună a UE, a fost comunicatConsiliului UE la 2 martie 2001)4. Capitole pentru care documentele de poziţie au fost comunicate Consiliului U.E în cursul preşedinţiei suedeze a Consiliului U.E. (sem. I/2001).- Libera circulaţie a capitalului (4) (Documentul de poziţie a fost comunicat Consiliului UE la 23 februarie 2001) - Pescuitul (8)- Politicile sociale (13) (Documentul de poziţie a fost comunicat Consiliului UE la 30 mai 2001)- Energia (14) (Documentul de poziţie a fost comunicat Consiliului UE la 30 mai 2001)5. Capitole pentru care negocierile au fost închise provizoriu în cursul preşedinţiei belgiene a Consiliului UE (sem.II/2001) torI/2001- Libera circulaţie a mărfurilor (1)- Libera circulaţie a persoanelor (2)- Libera circulaţie a serviciilor (3)- Agricultura (7)

- Impozitarea (10)- Uniunea economică şi monetară (11)- Politica industrială (15)- Politica regională şi coordonarea instrumentelor structurale (21)- Mediul înconjurător (22)- Justiţie şi afaceri interne (24)- Controlul financiar (28)- Prevederi financiare şi bugetare (29)6. Capitole pentru care negocierile au fost deschise în cursulpreşedinţiei spaniole a Consiliului UE (sem. I / 2002):- Libera circulaţie a mărfurilor (1)- Libera circulaţie a persoanelor (2)- Uniunea Euconomică şi Monetară (11)- Energia (14)- Politica regională şi coordonarea instrumentelor structurale (21)- Mediul înconjurător (22)- Justiţia şi afacerile interne (24)- Control Financiar (28)- Instituţii (30)- Uniunea Economică şi Monetară (11)- Politica socială (13)- Instituţii (30)7. Capitole pentru care negocierile au fost deschise în cursulpreşedinţiei daneze a Consiliului UE (sem. II / 2002):- Agricultura (7)- Politica industrială (15)

13.2. Evoluţia ţărilor candidate în procesul negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. Situaţia Ungariei, Poloniei şi Bulgariei

13.2.1. UngariaRelaţiile diplomatice între Ungaria şi Uniunea Europeană au debutat în 1990. În acelaşi an, Uniunea Europeană şi-a deschis delegaţie în Budapesta. Uniunea Europeană şi Ungaria avuseseră relaţii economice în trecut. Primul

239

document care subliniază relaţiile economice dintre Comunitatea Europeană este Acordul de Comerţ şi Cooperare semnat în 23 septembrie 1988.

Relaţiile curente dintre Ungaria şi U.E. sunt reglementate prin Acordul European semnat în decembrie 1991 şi intrat în vigoare în februarie 1994. Acest acord se bazează pe valori şi înţelegeri comune şi creează o cale pe care Ungaria şi U.E. pot merge împreună, din punct de vedere economic, politic, social şi cultural.

Partea comercială a Acordului European care oferă concesii generoase în ceea ce priveşte comerţul şi creează o zonă de comerţ liber a intrat în vigoare la 1 martie 1992, sub auspiciile unui acord interimar.

Perioada de tranziţie a Acordului European este de maxim 10 ani, împărţitîn două etape de câte 5 ani. A avut deja loc o evaluare generală, dar nu legată de problemele comerciale.

Ungaria a prezentat aplicaţia pentru a deveni membru al U.E. în martie 1994, iar Comisia a emis o opinie pozitivă asupra aplicaţiei Ungariei pe 15 iulie 1997. Discuţiile legate de aderare între Ungaria şi U.E. au început în martie 1998.

13.2.2. PoloniaPrimele relaţii diplomatice între Polonia şi U.E. au fost

stabilite în 1988. În septembrie 1989, Polonia şi U.E. au semnat Acordul de Comerţ şi Cooperare Economică. În acelaşi an, Consiliul de Miniştri al U.E. a fost de acord să lanseze programul PHARE, program de asistenţă pentru Polonia şi Ungaria.

În 16 decembrie 1991 a fost semnat Acordul European de Asociere.Acordul prevede stabilirea unei zone de comerţ liber pentru o perioadă de 10 ani şi instituie un dialog permanent la cel mai înalt nivel guvernamental. A intrat în vigoare la 1 februarie 1994.

Polonia şi-a depus candidatura pentru intrarea în U.E. pe 5 aprilie 1994. Negocierile de aderare au început în martie 1998.

Printre problemele cele mai dificile în discuţiile de aderare se numără:

subvenţiile acordate de statul polonez industriei, Politica Agricolă Comună, Politica de Coeziune, introducerea standardelor de mediu ale Uniunii Europene, dreptul de proprietate asupra pământului pentru străini şi libertatea de mişcare a forţei de muncă.

13.2.3. Bulgaria

După căderea zidului Berlinului în 1989, Comunitatea Europeană a stabilit rapid relaţii diplomatice cu Bulgaria. Comunitatea Europeană a eliminat cotele de import aplicate diferitele produse bulgăreşti şi a extins Sistemul Generalizat de Preferinţe. În acelaşi timp, Comunitatea Europeană a încheiat Acordul de Comerţ şi Cooperare cu Bulgaria.

În iulie 1993, Bulgaria a semnat Acordul European de Comerţ Liber(EFTA), urmat de semnarea Acordului European.

Acordul European reprezintă acum baza legală a relaţiilor dintre Bulgaria şi U.E. Scopul acestuia este de a furniza un cadru legal pentru dialogul politic, să promoveze expansiunea relaţiilor economice şi comerciale între cele două părţi, să furnizeze baza pentru asistenţa tehnică şi financiară din partea U.E. şi un cadru adecvat de susţinere a integrării graduale a Bulgariei în Uniune.

Acest curs este pentru uzul didactic al studenţilor din cadrul Universităţii de Nord Baia Mare, Facultatea de Management , orice multiplicare sau reproducere fără acordul autorului este interzisă .

241

CUPRINS

CAPITOLUL I .................................................................................................................................................... 1. COMUNICAREA ÎN AFACERI CA PROCES GENERAL .........................................................................

1.1. Definitia si caracteristicile comunicării ........................................ 1.2. Canale de comunicare ................................................................................................. 1.3. Bariere de comunicare ................................................................................................ 1.4. Reţele de comunicare .................................................................... 1.5. Mijloace de comunicare .............................................................................................. 1.6. Tipuri de comunicare ..................................................................................................

CAPITOLUL II .................................................................................................................................................. RELAŢIILE PUBLICE .........................................................................................................

2.1.Ce sunt relaţiile publice ? ................................................................ 2.2. Elementele relaţiilor publice ........................................................... 2.3. Evoluţii majore în dezvoltarea relaţiilor publice moderne .............. Capitolul III ........................................................................................................................ 3.1. Comunicarea în cadrul negocierii afacerii .................................................................. 3.2.Reguli de comportament ale negociatorilor vis a vis de sistemele de comunicare ..... 3.2.1. Deschiderea discuţiilor ................................................................ 3.2.2. Comunicarea în timpul negocierilor ........................................................................ 3.2.3. Legăturile de comunicare ale echipei de negociere .................... 3.3. Protejarea informaţiei şi a documentelor ....................................... 3.3.1. Politici de preţ şi tehnici de promovare directă ........................... 3.3.2. Calităţile necesare personalului în ceea ce priveşte comunicarea ..........................................................................................

CAPITOLUL IV ................................................................................................................................................. COMUNICAREA MEDIA ................................................................................................................................

4.1. Presa scrisă .................................................................................... 4.2. Radio ........................................................................................................................... 4.3.Televiziunea ................................................................................................................. 4.4. Mediile electronice sau new media .............................................................................

CAPITOLUL V .................................................................................................................................................. COMUNICAREA NON-VERBALĂ .......................................................................................

5. 1. Mic dicţionar non-verbal ................................................................ 5.1.1. Inălţimea ..................................................................................... 5.1.2. Ochii ......................................................................................................................... 5.1.3 Mâinile ...................................................................................................................... 5.1.4. Zâmbetul .................................................................................................................. 5.1.5. Râsul ........................................................................................................................ 5.1.6. Sumar al expresiilor faciale ..................................................................................... 5.1.7. Culorile .................................................................................................................... 5.1.8. Îmbrăcămintea ............................................................................ 5.1.9. Semnificaţii ale unor gesturi ....................................................... 5.2. Limbajul trupului la leaderi ........................................................................................

CAPITOLUL VI ................................................................................................................................................. COMUNICAREA INTERPERSONALĂ ..................................................................................

6.1. Comunicarea la nivel de individ .................................................................................

6.2. Comunicarea la nivel de grup ..................................................................................... CAPITOLUL VII ............................................................................................................................................... STRATEGIA DE COMUNICARE A ORGANIZAŢIEI ...............................................................

7.1. Comunicare - strategie de comunicare - strategia organizaţiei ..... 7.3. Strategie de comunicare- imaginea organizaţiei ............................ 7.4. Imaginea corporaţiei – identitatea corporaţiei ............................... 7.4.1 Incadrări conceptuale ................................................................... 7.4.2. Cum s-a ajuns la conceptul de imagine a corporaţiei ................. 7.4.3. Avantajele unei bune imagini a corporaţiei ................................. 7.5 Identitate, imagine şi marcă ........................................................... 7.5.1. Concepte şi relaţionări ................................................................ 7.5.2 Crearea şi dezvoltarea mărcii ......................................................

CAPITOLUL VIII .............................................................................................................................................. NEGOCIEREA CA PROCES GENERAL ........................................................................................................

8.1. Ce este negocierea? ..................................................................................................... 8.2. Pârghiile procesului de negociere ............................................................................... 8.2.1. Informaţia .................................................................................... 8.2.2. Puterea ..................................................................................................................... 8.2.3. Timpul ...................................................................................................................... 8.3. Consideraţii privind procesul de negociere .................................... 8.3.1. Elementele negocierii .............................................................................................. 8.3.2. Tipuri de negociere .................................................................................................. 8.4. Aspecte specifice negocierilor .................................................................................... 8.4.1. Fazele negocierii ...................................................................................................... 8.5.Generalizări, definiţii, clasificări privind negocierea afacerilor ........ 8.6.Terminologia utilizată în negocieri ................................................ 8.7. Strategii de negociere a afacerilor .............................................................................. 8.7.1 Strategii directe ......................................................................................................... 8.7.2.Strategii indirecte ...................................................................................................... 8.7.3.Strategii conflictuale ................................................................................................. 8.7.4 Strategiile de cooperare ............................................................................................ 8.8.Alegerea tipului de strategie ........................................................................................ 8.9. Tehnici şi tactici de negociere ........................................................

Capitolul IX ........................................................................................................................................................ 9.Tactici, tehnici şi scheme de negociere ......................................................................

9.1.Tactica lui “Da, Dacă , Dece sau Dar…” .......................................... 9.2. Tactica dreptăţii totale sau tactica “Piciorul-în-prag” ..................... 9.3.Tactica “erorilor deliberate” ........................................................................................ 9.4.Tactica “ostaticului” .................................................................................................... 9.5.Tactica “Trântitul-uşii-în-nas” .......................................................... 9.6.Tactica falsei oferte ...................................................................................................... 9.7. Tactica utilizând “Intoxicarea” statistică ....................................... 9.8.Tactica de bazar ........................................................................................................... 9.9.Tactica ,,Vânzării în trei paşi’’ ......................................................... 9.10. Tactica stresării şi tracasării ........................................................ 9.11. Tactica mituirii .......................................................................................................... 9.12.Tactica surprizei .........................................................................................................

243

9.13 Tactica reprezentantului ............................................................................................. 9.14.Tactica “paşilor mici ” sau ,, salami’’ ............................................ 9.15.Tehnica “time out” ..................................................................................................... 9.16.Tactica “dacă…, atunci…” ............................................................. 9.17. Tactica “scurt-circuitării” ............................................................. 9.18. Tehnica parafrazei ..................................................................................................... 9.19.Tactici de asociere/disociere ...................................................................................... 9.20.Tehnica întrebărilor ....................................................................... 9.21.Organizarea negocierilor prin raţionamente concrete ................. 9.21.1 Raţionamentul în negociere ....................................................... 9.22. Strategii ofensive în conducerea negocierilor ........................................................... 9.23.Elemente de influenţa a raţionamentului negocierii unei afacerii . 9.24.Pregătirile pentru încheierea unei negocieri ................................. 9.26.Modele de negociere ..................................................................................................

CAPITOLUL X .................................................................................................................................................. PREGĂTIREA DE DESFĂŞURAREA NEGOCIERILOR ..........................................................

10.1 Pregătirea negocierilor .................................................................. 10.2.Cererea de ofertă .......................................................................... 10.3. Reguli de formulare a obiectivelor ........................................................................... 10.3.1. Mărimea şi structura echipeii de negociere .............................. 10.3.2. Conducătorul echipei de negociere şi sarcinile acestuia ........... 10.3.3. Mărimea şi structura unei echipe de negociere ........................ 10.3.4. Calităţile şi caracteristicile membrilor echipei de negocieri ...... 10.3.5. Organizarea negocierilor şi obţinerea informaţiilor în afaceri ... 10.3.6. Microclimatul negocierilor .................................................................................... 10.4. Desfăşurarea negocierilor ............................................................ 10.6. Tipuri de firme participante la negocieri .................................................................. 10.7. Personalitatea psihologică a negociatorului ................................. 10.7.1. Mandatul echipei de negociere .............................................................................. 10.8. Sursele de informare din cadrul unei negocieri ........................................................ 10.8.1. Dosarul tehnic ........................................................................................................ 10.8.2. Dosarul comercial .................................................................................................. 10.8.3.Dosarul de conjunctură .............................................................. 10.8.4. Dosarul privind concurenţa ....................................................... 10.8.5.Dosarul privind bonitatea şi credibilitatea firmei partenere ...... 10.8.6. Dosarul cu sursele de finanţare ................................................ 10.9. Planul tactic al negociatorului ................................................................................... 10.10. Negocierea problemelor juridice ............................................................................ 10.11.Negocierea condiţiilor tehnice şi de calitate ............................... 10.12. Negocierea condiţiilor comerciale .............................................. 10.13. Negocierea condiţiilor de plată .................................................. 10.14. Finalizarea negocierilor ......................................................................................... 10.14.1. Metode de compromis în etapa finalizării .............................. 10.14.2. Tehnici de finalizare cu succes a negocierilor .................................................... 10.15. Metode de respingere a obiecţiilor ............................................. 10.16. Empatia ...................................................................................................................

11.1. Începuturile negocierilor internaţionale ....................................... 11.2. Specificitatea negocierilor internaţionale ..................................... 11.2.1 Diferenţe între negocierile internaţionale şi negocierile naţionale ............................................................................................... 11.2.2. Caracteristicile negocierilor internaţionale ............................... 11.2.3.Implicaţii ale negocierilor internaţionale .................................... 11.3. Negocierile internaţionale şi cultura ............................................ 11.3.1. Influenţa factorilor culturali în negocierile ................................ internaţionale ........................................................................................ 11.3.2 . Implicaţii ale diferenţelor culturale .......................................... 11.4. Harta negocierii (The Deal Map) Putere şi relaţii în negocierile internaţionale ........................................................................................ 11.6. Puncte - cheie pentru negocierile internationale .......................................................

Capitolul XII ....................................................................................................................................................... Particularităţi ale negocierilor comerciale în diferite ţări şi stiluri de negociere . .........

12.1.Stilul american ........................................................................................................... 12.2. Stiluri occidentale ..................................................................................................... 12.3. Stilul francez ............................................................................................................. 12.4. Stilul englez .............................................................................................................. 12.5.Stilul nord-european .................................................................................................. 12.6. Stilul mediteranean ................................................................................................... 12.7. Stilul comunist .......................................................................................................... 12.8. Stilul Arab ................................................................................................................. 12.9. Stilul chinez .............................................................................................................. 12.10.Stilul indian .............................................................................................................. Anexa 1 ..............................................................................................................................

CAPITOLUL XIII .............................................................................................................................................. NEGOCIERILE DE ADERARE LA UNIUNEA EUROPEANĂ ....................................................

13.1.Situaţia negocierilor de aderare a româniei la uniunea europeană ............................................................................................. 13.1.1. Semnificaţia datei aderării ........................................................ 13.1.2. Ce se înţelege prin acquis comunitar? ...................................... 13.1.3. Repere metodologice comunitare .......................................................................... 13.1.4. Repere metodologice naţionale ................................................ 13.1.5. Structura acquis-ului comunitar ............................................................................. 13.1.6. Procedura negocierilor de aderare cu Uniunea Europeană ....... 13.1.7. Elaborarea documentelor de poziţie pentru procesul de negociere a aderării României la Uniunea Europeană .......................... 13.1.8. Atribuţiile negociatorului român al aderării la uniunea europeană ............................................................................................. 13.1.9. Momente-cheie în procesul de negociere .............................................................. 13.2. Evoluţia ţărilor candidate în procesul negocierilor de aderare la Uniunea Europeană. Situaţia Ungariei, Poloniei şi Bulgariei .................. 13.2.1. Ungaria ................................................................................................................... 13.2.2. Polonia ................................................................................................................... 13.2.3. Bulgaria ..................................................................................................................

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................................

245

BIBLIOGRAFIE

1Barlow C.W.& Eisen P.G., Purchasing negotiations , CBI Publishing Companz , Inc., Boston ,1983,

2Birkenbil F.Vera , Antrenamentul Counicării sau arta de a ne înţelege , Gemma Press , Bucureşti 1999

3Carnegie D, Secretele Succesului , Editura Cartea Veche Bucureşti 2000.

4Giblin L. Arta deyvoltării relaţiilor interumane , Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000.

5Hiltrop M.J. Arta Negocierii , Editura Teorra , Bucureşti 1998

6Jagot P.C. , Puterea voinţei , Editura Orfeu , Bucureşti 2000.

7Kennedy G. Negocierea perfectă , Editura Naţional Bucureşti 1998.

8Kennedy G. Negocieri, Editura Nemira Bucureşti 1998.

9Plăiaş I ., Negocierea Afacerilor , Editura Risoprint , Cluj Napoca , 2003.

10Prutianu Şt. , Comunicare şi Negociere în afaceri , Editura Polirom , Iaşi 1998

11Prutianu Şt. , Manual de Comunicare şi Negociere în afaceri , Editura Polirom , Iaşi 2000

12 Randolph&Straton , Arta de a negocia , Bucureşti 1997

13 Şoitu L , Comunicare şi acţiune , Institutul European , Bucureşti , 1997.

14 Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare în relşaţiile interumane , Editura Ştiinţifică Bucureşti 1991

15 Ziglar Z. Dincolo de vîrf, Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000

16 Ziglar Z. Arta Vânzării , Editura Curtea Veche , Bucureşti 2000.

17 www.mie.ro1819 www.comunicare.ro20 www.academiaonline.ro

247