comunicare in afaceri id final

1

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl

Departamentul de Învăţământ laDistanţă şi Formare Continuă

Facultatea de Ştiinţe Economice

Coordonator de disciplină:Prof. univ. dr. Popescu Delia

Conf. univ. dr. Anisoara Duica

2

2008-2009

Suport de curs – învăţământ la distanţăManagement, Anul III, Semestrul I

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire altadecât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală

ISBN 978-973-712-242-1

UVTCOMUNICARE IN AFACERI

3

SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR

F= INFORMAŢII DE REFERINŢĂ/CUVINTE CHEIE

= TEST DE AUTOEVALUARE

= BIBLIOGRAFIE

= TEMĂ DE REFLECŢIE

= TIMPUL NECESAR PENTRU STUDIUL UNUI CAPITOLSAU SECŢIUNE

= INFORMA II SUPLIMENTARE PUTE I GĂSI PE PAGINAWEB A U.V.T. LA ADRESA www.didfc.valahia.ro SAUwww.id.valahia.ro .

http://www.didfc.valahia.ro/

http://www.id.valahia.ro/

4

Tematica cursului

1. Capitolul I. Comunicarea interumană

2. Capitolul II. Autoanaliza si autocunoasterea. Autoexpunerea

3. Capitolul III. Procesul de ascultare – componentă de bază acomunicării

4. Capitolul IV. Constientizarea şi reducerea perturbatiilor dincomunicare

5. Capitolul V. Interpretarea şi folosirea limbajelor neverbale

6. Capitolul VI. Prezentarea în faţa unui auditoriu

7. Capitolul VII. Situaţii specifice de comunicare managerialaorala

8. Capitolul VIII. Comunicare şi conducere

9. Capitolul IX. Comunicarea managerială ierarhică

10. Capitolul X. Deprinderi de comunicare managerială. Stilulde comunicare

11. Capitolul XI. Etică şi manipulare în comunicare

12. Capitolul XII. Grupurile de muncă: comportament şiimplicaţii manageriale

13. Capitolul XIII. Comunicarea în cadrul reuniunilor de lucru

5

CAPITOLUL ICOMUNICAREA INTERUMANĂ

1. Cuprins2. Obiectiv general3. Obiective operaţionale4. Timpul necesar studiului capitolului5. Dezvoltarea temei6. Bibliografie selectivă7. Temă de reflecţie8. Modele de teste9. Răspunsuri şi comentarii la teste

Cuprins

� Comunicarea ca singura forma de interacţiune umană.� Complexitatea procesului de comunicare.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind procesul de

comunicare.

= 3 ore

6

CAPITOLUL ICOMUNICAREA INTERUMANĂ

1.1. Comunicarea ca singura forma de interactiune umana

Din punct de vedere cronologic, comunicarea interumana este primul

instrument spiritual al omului in procesul socializarii sale. Inceputurile studiului

procesului comunicarii dateaza inca dinaintea erei noastre. Conditiile sociale din

Grecia Antica, in care existau legi care prevedeau ca fiecare cetatean sa-si fie propriul

avocat, au inpulsionat acest studiu. In secolul V i.e.n., cu ocazia scrierii cartii "Arta

retoricii", Corax din Siracuza introduce si primele elemente de teorie a comunicarii.

In jurul anului 100 i.e.n. filozofi romani, printre care si Cicero, elaboreaza

primul model al sistemului de comunicare.

In secolele care urmeaza nu mai este adus nimic fundamental nou in teoria

comunicarii umane. Totusi, dupa 1600, datorita aparitiei statelor nationale, a

regimurilor democratice si a universitatilor, problemele comunicarii reapar in centrul

vietii sociale.

Complexitatea, specificul si implicatiile comunicarii au facut ca studiul

acesteia sa se faca separat pe profesii ca, de exemplu, comunicarea in jurnalistica, in

drept, in medicina, in management, in arta etc. sau chiar pe domenii mai inguste in

functie de scopul comunicarii, cum ar fi, de pilda, comunicarea specifica reclamei,

promovarii vanzarilor, relatiilor cu publicul sau cu mass-media etc.

1.2. Complexitatea procesului de comunicare

1.2.1. Elemente ale procesului de comunicare

Sa analizam cu atentie desfasurarea unui proces de comunicare in care suntem

personal implicati, pornind de la un model simplificat al acestuia (Fig. 1.1). Exista

cineva care initiaza comunicarea, emite un mesaj - EMITENTUL (E) si altcineva

caruia ii este destinat mesajul - DESTINATARUL / PRIMITORUL (P).

Atunci cand vorbim despre comunicare avem in vedere trei componente ale

acesteia:

- comunicarea exteriorizata, care cuprinde actiunile verbale si neverbale

observabile de catre interlocutori;

FComunicarea

FElementele

procesului decomunicare

7

- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele

neobservabile direct ale comunicarii.

- componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in

mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si

citire.

Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata

de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte.

Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care

"comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari,

ne admonestam, "vorbim" cu noi insine.

Fig. 1.1 - Model al procesului de comunicare

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai

multe motive, din care amintim aici doar cateva: prezenta etapelor de codificare {C}

si decodificare {D} parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la ganduri, sentimente,

emotii, la "ceva" constituit in forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a

acestui "ceva" si receptionarea lui, etape in care pot interveni perturbatii; contextul

fizic si psiho-social in care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare

a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale

comunicatorilor.

Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care ii receptionam cu

ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai

intai sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente

Emitent E(emiţător)

feed-back

Destinatar D(primitor, receptor)Filtre Bariere

Zgomote

8

majore intre mesajul trimis si mesajul primit.

FEEDBACKUL este o forma specifica de mesaj cu functiuni aparte. Poate fi o

reactie la mesajul initial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul

cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva

decat cuvintele ca, de exemplu, limbajul corpului, al spatiului, al timpului si al

lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj

neverbal (de exemplu, tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de

accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale

apeleaza la toate simturile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite

ci si vazute, mirosite, simtite sau gustate. Atentie insa, limbajele se bazeaza pe seturi

de simboluri care pot sa nu fie identice pentru interlocutori, chiar daca acestia vorbesc

aceeasi limba!

S-a constatat ca omul se exprima in proportie de 7% prin limbaj verbal, de

38% prin limbaj paraverbal si 55% prin limbaje neverbale. Vorbindu-se despre

comunicarea interumana se obisnuieste chiar sa se spuna ca omul este o fiinta multi

senzoriala care comunica in permanenta si care, uneori, vorbeste.

Este unanim recunoscut faptul ca impresia pe care ne-o facem asupra unei

persoane intalnite pentru prima oara, inca din primele minute ale unei conversatii, se

bazeaza pe interpretarea limbajului neverbal si paraverbal, nu pe cuvintele pe care le

auzim. Este de asemenea o certitudine faptul ca, daca mesajul verbal il contrazice pe

cel neverbal, il vom lua in considerare, instinctiv, pe cel neverbal.

Gradul de constientizare a comunicarii neverbale este redus. Nu ne dam

seama ca schitam un gest de plictiseala, un zambet de satisfactie sau un semn de

neplacere. Comunicam astfel neintentionat, chiar si prin simpla prezenta.

Asadar, mesajele in sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificatia

mesajului se afla in emitentul acestuia, in tot ce putem sau nu putem observa din

comunicarea lui.

"Drumurile" ipotetice, "caile" urmate de mesaje se numesc CANALE DE

COMUNICARE si acestea pot forma la randul lor, printr-o anumita ordonare, retele

de comunicare de diferite tipuri si forme. Canalele de comunicare pot fi formale,

adica prestabilite pentru a sprijini indeplinirea anumitor obiective si care presupun o

anumita rutina (de exemplu, sistemul canalelor de raportare dintr-o organizatie), sau

9

neformale care se stabilesc pe alte baze decat regula impusa, cum sunt prietenia,

preferintele, interesul personal (de exemplu, canalele prin care se disemineaza barfa

sau zvonurile).

MEDIUL COMUNICARII poate fi oral sau scris.

SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele

tehnice care pot veni in sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul,

calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video.

Adeseori ni se intampla sa nu reusim sa transmitem interlocutorului ceea ce

am dorit. De ce se intampla acest fenomen, in ce constau aceste perturbatii sub forma

de ZGOMOTE, BARIERE sau FILTRE care interfereaza cu o comunicare exacta?

Lista lor este foarte vasta si variata. Perturbatiile pot sa fie atat de natura

externa, care apar in mediul fizic in care are loc comunicarea, ca de exemplu stimulii

vizuali, intreruperile repetate cauzate de un telefon care suna in permanenta, cat si de

natura interna ca, de pilda, factorii de natura fiziologica, perceptuala, semantica,

interpersonala (de relatie cu interlocutorul) sau intrapersonala (care tin, de exemplu,

de imaginea de sine).

Comunicarea este un proces dinamic care, odata initiat, evolueaza, se schimba

si schimba persoanele implicate in proces. Se spune chiar ca suntem ceea ce suntem

ca rezultat al interactiunilor de comunicare pe care le-am avut de-a lungul vietii, ceea

ce este desigur adevarat in masura in care personalitatea este rezultatul mediului,

educatiei si experientei, iar comunicarea este modul prin care acestea opereaza.

Comunicarea este un proces ireversibil in sensul ca, desi putem reveni asupra

a ceea ce am spus, nu putem "sterge" mesajul din mintea interlocutorului,

sentimentele si trairile acestuia generate de mesajul nostru.

De asemenea, comunicarea nu are loc intr-un "vid" psihic, social, cultural,

fizic sau temporal, ci intr-un anumit CONTEXT situational. Intre context si

comunicare exista o interactiune permanenta care isi lasa amprenta asupra procesului

de comunicare.

1.2.2. Nivelurile la care poate avea loc comunicarea

Complexitatea procesului de comunicare rezida, printre altele, si in faptul ca

ea poate avea loc la diferite niveluri. Pentru a le putea analiza, vom adopta modelul

ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informatiei pe

FNivelurile

comunicării

10

care o stocam, orice persoana poate fi privita ca posedand mai multe zone in care

"aduna" informatie despre sine si despre lumea din jur (Fig. 1.2.): "zona deschisa" (de

al carui continut suntem constienti si pe care suntem dispusi sa-l dezvaluim altora),

"zona ascunsa" (de al carui continut suntem constienti, dar pe care, in mod deliberat,

nu dorim sa-l dezvaluim si altora), "zona oarba" (de al carei continut noi nu suntem

constienti, dar care este totusi parte din noi si ceilalti pot sa il "vada" - doar noi

suntem "orbi") si o "zona necunoscuta" (care contine date despre noi de care nici noi,

nici ceilalti, nu suntem constienti).

Zona deschisa contine toate informatiile pe care le impartasim in comun cu

interlocutorul ca, de exemplu, tot ceea ce am discutat impreuna, amintirile comune,

cunostiintele si ideile comune.

In zona ascunsapastram, de exemplu, sentimente, reactii sau impulsuri pe care

le consideram antisociale, in dezacord cu imaginea pe care o avem despre noi insine,

sau periculoase de a fi exteriorizate.

In zona oarba avem stocate, de exemplu, sentimente si trasaturi pe care nu le

recunoastem ca fiind ale noastre, nu le consideram ca facand parte din noi: nu

admitem ca simtim sau suntem asa. De ce apare aceasta zona?

Pentru ca in fiecare dintre noi, in procesul formarii si dezvoltarii ca indivizi,

am fost rasplatiti pentru anumite comportamente, sentimente, atitudini si pedepsiti

pentru altele. Suntem astfel conditionati sa respingem inconstient ceea ce a fost

pedepsit. Adeseori barbatii conditionati sa fie aspri, dar care in "zona oarba" au

stocate sentimente de blandete, au un comportament agresiv proportional cu

cantitatea de sentimente de duiosie pe care de fapt le poseda. Cei din jur pot

recunoaste aceasta duiosie, dar posesorul lor nu o va recunoaste niciodata deoarece

este conditionat sa fie "orb" la ea.

Zona necunoscuta poate contine, de exemplu, sentimente, tendinte si

impulsuri puternic reprimate, talente si potentiale complet necunoscute, reactii

caracteristice care apar doar in situatii critice deosebite. Putem uneori sa avem

anumite "iesiri" prin care sa ne autouimim sau sa ne descoperim, in amurgul vietii,

talente despre care nici nu banuiam ca le avem.

Sa consideram acum doua persoane interactionand prin comunicare orala si

sa analizam diferitele niveluri la care aceasta comunicare este posibila (Fig. 1.2.).

11

A: Deschisă Deschisă

B: Oarbă Ascunsă

C: Ascunsă Deschisă

D: Necunoscută Necunoscută

Fig.1.2. - Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua

persoane:

A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;

C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire"

Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale

interlocutorilor. Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se

dezvolte, comunicarea este eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si

cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza, din

pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa - A).

Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in

mesajul pe care il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l

comunice sau sa-si dea seama ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este

extrem de importanta deoarece, pe de o parte, ne releva o parte din personalitatea

interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta informatie poate fi folosita prin

intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,

indrumare si sfatuire).

Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc

atunci cand, in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit

ascundem. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si

furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor

relatii de comunicare sanatoase si productive.

Ascunsă Deschisă

Necunoscută Oarbă

Ascunsă Deschisă

Necunoscută Oarbă

A

B

C

D

12

Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" -

D), mai putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si

"molipsire" prin comunicare la nivel emotional. La acest nivel o persoana

influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre

ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. De exemplu, o tensiune

nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare intensa, desi probabil necunoscute

nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului.

1.2.3. Cateva perturbatii in comunicare

Un grad inalt de complexitate si dificultate a comunicarii rezulta si din faptul

ca atat E cat si P sunt afectati in ceea ce transmit sau receptioneaza de o serie de

perturbatii care pot constitui "zgomote", "bariere", sau "filtre" care distorsioneaza

comunicarea.

Imaginea de sine

Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de

autovaloare si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De

exemplu, daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am

incredere in mine si ma pretuiesc, este probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil

de comunicare asertiv, voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa

atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate; doar eu sunt "expertul"!

Imaginea despre interlocutor

Atat E cat si P au unul despre celalalt o anumita imagine si se interpreteaza

unul pe celelalt luand aceasta imagine ca baza de referinta. Si aceste imagini

reciproce vor influienta modul de comunicare. De exemplu, daca eu cred ca int

erlocutorul este mai putin priceput decat mine intr-un anumit domeniu sau ca are un

statut social inferior, atunci ii voi vorbi, probabil, "de sus", il voi intrerupe cand mi se

va parea ca nu vorbeste la subiect si voi acorda mai putina atentie ideilor lui

decat faptului ca acestea concorda sau nu cu ale mele.

Definirea situatiei

FPerturbaţii încomunicare

13

Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea

intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa

ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare?

Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei"

nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de

fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?"

Motive, sentimente, intentii

Un set de "filtre" care intervin in procesul de comunicare, atat pentru cel care

emite cat si pentru cel care receptioneaza mesajul, este determinat de nevoile,

intentiile si motivatiile cu care interlocutorii intra in procesul de comunicare. Daca,

de exemplu, nevoia mea este de a obtine acceptul pentru o anumita propunere sau de

a convinge pe altii, voi comunica diferit decat daca as fi curios sa aflu ceva si as dori

sa obtin doar o informatie.

Ceea ce ne asteptam

O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de

comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-

o anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe

ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu,

daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune,

voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi

argumenta serios ideile din mesaj.

Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce

la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o

parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta

sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si

concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie

sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din

faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va

tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in

care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca

lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la

14

activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o

va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat

initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia

generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce

credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu

realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.

2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.

TEST DE AUTOEVALUARE

1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce

urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple.

1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic

ar fi foarte neproductivă.

2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în

calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în

relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare

consideraţi că ar trebui să predomine?

3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă

aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?

4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,

subordonatul/managerul dumneavoastră?

15

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi

elementele procesului de comunicare respectiv.

MODELE DE ÎNTREBĂRI

Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.

1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente:a. adevărat;b. fals.

2. Omul utilizează preponderent limbajele:a. verbal;b. neverbal;c. paraverbal.

RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI

1. b

2. b, c.

16

CAPITOLUL IIAUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.

AUTOEXPUNEREA


Cuprins

� Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare.� Orientarea interpersonala in comunicare.� Imaginea despre sine si comunicarea.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind atitudinea şi

percepţia în comunicare.

= 3 ore

17

CAPITOLUL IIAUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.

AUTOEXPUNEREA

Capacitatea noastra de a ne autocunoaste prin autoanaliza si de

autoconstientiza astfel propriile ganduri, sentimente si emotii este importanta pentru

procesul de comunicare deoarece constituie primul pas in recunoasterea imperfectiun

ii receptionarii, interpretarii si redarii mesajelor.

Cativa din stimulii interni importanti care intervin in procesul de codificare a

gandului in forma transmisibila de mesaj si care fac procesul de comunicare atat de

specific individului, sunt:

· Experientele personale mentale, fizice, psihologice si semantice, deci "istoria"

noastra.

· Atitudinile noastre, care sunt puternic afectate de educatie, pozitie sociala sau

profesie.

· Perceptiile noastre despre lumea din jur, despre noi insine, despre interlocutor.

· Propriile deprinderi de comunicator si deprinderile de comunicator ale

interlocutorului; abilitatea si complexitatea mentala a fiecaruia.

Pe de alta parte, receptionam stimuli externi intr-un mod la fel de individual, prin

intermediul:

- Abstractizarii (operatie a gandirii prin care desprindem si retinem

doar unele dintre insusirile si relatiile unui obiect, fapt, proces etc.).

- Deductie (forma de rationament in care concluzia rezulta din

presupuneri si elemente evidente).

- Evaluari (apreciere prin raportare la propriul sistem de valori);

evaluarea este operatie care se efectueaza la un moment fix in timp, avand deci un

caracter static; ea se poate insa schimba in timp deoarece atat persoanele cat si

situatiile sunt in continua schimbare si redefinire.

- Atitudinilor si opiniilor.

Constientizarea acestui mod strict individual de receptionare a stimulilor

externi si a influentei stimulilor interni creste abilitatea noastra de a comunica eficace

si eficient prin intermediul cresterii preciziei comunicarii si a capacitatii de generare a

relatiilor pozitive ca rezultat al comunicarii.

FStimuli interniai individului

18

Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din

experienta altora precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri,

deprinderi, atitudini si sa ni le schimbam, sa avansam de la generatie la generatie.

Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce

gandim, la un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai

mult decat atat, deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa

ne schimbam.

2.1. Importanta atitudinii si perceptiei in comunicare

Modul in care percepem lucrurile, intamplarile, actiunile si persoanele din

jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne

sunt cunoscute doar noua insine pana le comunicam celor din jur. Pentru a le putea

comunica trebuie sa le "traducem" in mesaje, verbale sau neverbale, sau in actiuni, pe

care ceilalti, la randul lor, sa le poata observa si percepe.

2.1.1. Rolul atitudinii in comunicare

Avem atitudini practic despre orice. Daca ne exprimam atitudinea in cuvinte,

ea devine opinie. Atitudinile sunt oglindite de modul de a raspunde/reactiona la ceva

sau la cineva si ele preced actul perceptiei in procesul de comunicare. Atitudinile sunt

conditionate de "istoria" vietii noastre si integreaza trei componente:

· Componenta cognitiva, cum gandim, legata de cunoastere si convingeri (de

exemplu, gandim: "stiu ca X este intotdeauna corect cu mine", "acest lucru

stiu sigur ca nu se poate intampla").

· Componenta emotionala, afectiva, cum simtim (de exemplu, simtim in

legatura cu cineva: "il urasc", "mi-e frica de el").

· Componenta comportamentala, cum tindem sa actionam, care implica

exteriorizari fata de persoane, obiecte, situatii (de exemplu: "sar intotdeauna

in ajutorul celor care nu se pot apara", "reactionez dur cand vrea sa ma

minta").

Aceste componente ale atitudinii pot sa se contrazica intre ele: desi gandim

intr-un anumit mod, deoarece componenta emotionala ne domina la un moment dat,

actiunile noastre vor oglindi de fapt modul in care simtim, mod total diferit de cel in

FRolul atitudiniiîn comunicare

19

care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne

place sa le facem?!).

Odata formate, atitudinile vor deveni programe si paradigme care ne permit sa

gandim si sa actionam fara sa reevaluam de fiecare data persoanele, conditiile,

situatiile etc.

Atitudinile se pot invata sau schimba. Pentru a schimba o atitudine este

necesar insa sa actionam asupra tuturor celor trei componente ale acesteia.

2.1.2. Influenta perceptiei asupra calitatii comunicarii

In contextul procesului de comunicare, modul in care percepem lumea

inconjuratoare se reflecta in modul in care selectam, organizam si interpretam

informatia si este adeseori cauza principala a distorsionarii mesajelor.

Dar sa analizam cum intervine "filtrul" perceptual in procesul de comunicare.

a) Selectam informatia

Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care

vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului)

si le receptionam pe altele.

Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza

a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem.

De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce

denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din

comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa

trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite

lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe

celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica

in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului.

b) Organizam informatia

O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si

facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:

FImportanţapercepţiei

20

- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important

pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de

organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului

si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea

comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului.

Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte

diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si

folosirea procesului de feedback.

- Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa

completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de

informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac,

in general, cu elemente negative).

De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a

directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca

aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru.

c) Interpretam informatia

O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem

judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de

interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de

personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea

informatiei sunt:

1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar

cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura

emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand,

posibil, o interpretare diferita de cea dorita.

2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de

zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca

este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de

sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios

si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara

zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea

21

mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie

prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea.

3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta

informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel

moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim

ceea ce ni se spune.

Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de

comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam

tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de

confort.

2.2. Imaginea despre sine si comunicarea

Psihanalistii sustin ca prima lege a vietii este nu autoconservarea biologica ci

conservarea imaginii despre sine, aceasta fiind o nevoie de baza strict umana.

Atunci cand comunicam, ne adresam imaginii pe care noi o avem despre

interlocutor, iar interlocutorul va comunica cu noi conform versiunii sale despre noi si

despre el insusi. Ce corelare exista intre aceste versiuni si versiunile "reale"?

Orice persoana are cel putin cinci imagini (Fig. 2.1), fiecare inter-

influentandu-se si schimbandu-se in permanenta, in urma experientelor traite in

procesul de comunicare.

Armonia dintre aceste versiuni face comunicarea simpla, directa si

nedistorsionata. Perceptiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor,

acceptarea/furnizarea feedback-ului etc. sunt distorsionate daca aceste imagini difera

sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc in acest caz in zona de disconfort.

Orice amenintare la adresa versiunii proprii a imaginii de sine genereaza

tendinta naturala de "protejare" si de "autoaparare", care creeaza atitudinea defensiva

sau agresiva in comunicare.

Versiunea mea despre mine:

- EU, cel care cred că sunt.

Versiunea mea despre versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu crezi că sunt.

Versiunea ascunsă:

- EU, cel pe care nici eu nici tu nu-l ştim.

22

Versiunea ta despre mine:

- EU, cel care tu vezi că sunt.

Versiunea ta despre versiunea mea despre mine:

- Eu, cel pe care tu crezi că eu cred că sunt.

2.3. Orientarea interpersonala in comunicare

Orientarea interpersonala este definita de maniera in care individul

monitorizeaza, controleaza, filtreaza, deviaza, furnizeaza sau solicita informatie

relevanta pentru relatie.

2.3.1. Procesele interpersonale de autoexpunere si solicitare de feedback

Modelul "ferestrei lui Johari", la care Jay Hall a adaugat elementele de

expunere si feedback (Fig. 5.1.), ne atrage atentia asupra existentei in spatiul personal

a patru zone diferite, in continua schimbare, in care stocam informatia despre noi

("sine") si despre cei din jur ("altii").

Informatiile continute in aceste zone pot fi de orice fel: sentimente, date

despre fapte, presupuneri, elemente pe care se bazeaza deprinderile, prejudecatile etc..

Arena este zona din spatiul interpersonal ocupata cu informatiile posedate in

comun in cadrul relatiei, adica informatiile cunoscute atat de catre sine (ICS), cat si

de catre altii (ICA), zona in care relatiile interpersonale pot sa infloreasca. Cu cat

aceasta zona este mai larga, cu atat comunicarea este mai eficace. Un bun

comunicator va tinde sa largeasca la maximum aceasta zona prin procesul de

autoexpunere si de feedback.

Zona oarba este zona din spatiul interpersonal care contine informatia

necunoscuta de catre sine (INS), dar care este cunoscuta de catre ceilalti (ICA). Ea

include atat comportamentele si atitudinile proprii de care noi nu ne dam seama, cat si

atitudinile si sentimentele altora legate de noi pe care noi nu le cunoastem, dar ei le

cunosc.Aceasta zona de date constituie un handicap in comunicare deoarece nu putem

sa intelegem comportamentele, deciziile sau potentialul altora daca nu avem

informatiile privind originea acestora.

Daca vrem sa schimbam ceva din ceea ce este continut in aceasta zona sau sa

largim domeniul de comunicare, este necesar ca parte din informatia de aici sa se

FOrganizarea

interpersonală

23

transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de

feedback.

Fig. 5.1. - Modelul ferestrei lui Johari

(prelucrat dupa Jay Hall, California Management Review, vol.15,p.3,1973)

S-au folosit urmatoarele notatii:

CE,>ICS=informatie cunoscuta de sine, INS= informatie necunoscuta de sine,

ICA=informatie cunoscuta de altii, INA=informatie necunoscuta de altii,

"ae"=autoexpunerea redusa, "AE"=autoexpunerea pronuntata, CE,>"fb"=feedbackul

redus, "FB"=feedbackul intens.

"Fatada" este o zona cunoscuta de sine (ICS) dar necunoscuta de altii (INA);

poate si ea sa inhibe eficacitatea interpersonala. Cuprinde informatii despre sine pe

care le consideram posibil prejudiciabile relatiei (de exemplu, parerea despre

interlocutor) sau pe care le ascundem din motive de teama, din dorinta de putere, din

anumite interese etc.. Blocarea acestor informatii constituie un dispozitiv de

"autoprotectie" pentru individ.

Expunerea de sine (autodezvaluirea, autoexpunerea) poate transfera

informatie din aceasta zona in zona in care are loc comunicarea deschisa, contribuind

astfel la eficacitatea ei. Avand anumite informatii despre noi, interlocutorul va putea

intelege mult mai precis ceea ce spunem sau facem si, in general, relatia de

comunicare are sanse de dezvoltare.

Zona necunoscuta de sine (INS) si de altii (INA) din spatiul interpersonal se

presupune ca exista in subconstient si, uneori, atitudini aflate in aceasta zona ne

influenteaza comportamentul de comunicare, fara sa ne dam seama. Ele se manifesta

mai ales in situatii critice. Ni se intampla sa nu ne recunoastem in propriile noastre

reactii, cuvinte, idei.

ICAICS

Zona deschisă(arena) Zona oarbă ICA

INSINAICS

Zona ascunsă(faţada) Zona necunoscută INA

INS

FB fbAE

ae

Proces de feed-back

Proces deautoexpunere

24

Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul

personal; aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera

individului control asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor

si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin

autoexpunere, putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce

pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui, autoexpunerea constituie un

mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale.

Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de

inducere in eroare.

Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune

solicitarea activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei

obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre

cei doi.

2.3.2. Stilurile de orientare interpersonala in comunicare si impactul lor

managerial

Orientarea interpersonala in comunicare imbraca diferite stiluri interpersonale

care pot fi delimitate prin atitudinea fata de procesele de autoexpunere si de solicitare

de feedback.

Avem astfel stilul de orientare interpersonala de tip ae-fb care se

caracterizeaza prin folosirea la minim atat a procesului autoexpunerii, cat si cel al

feedbackului. Aversiunea fata de autoexpunere cuplata cu folosirea intensiva a

procesului de feedback caracterizeaza stilul de tip ae-FB. Folosirea excesiva a

autoexpunerii si neglijarea procesului de feedback sunt caracteristice stilului de tip

AE-fb. Folosirea echilibrata a proceselor de autoexpunere si solicitare de feedback

caracterizeaza stilul de tip AE-FB. Vom analiza in continuare cum se reflecta aceste

stiluri interpersonale in relatia de comunicare manager-subordonat.

Stilul interpersonal de tip ae-fb

In stilul de tip ae-fb predomina zonele necunoscute ale spatiilor

interpersonale. ca urmare, potentialul uman este nerealizat si creativitatea este

neutilizata. Un astfel de stil indica din partea managerului o atitudine de izolare si de

aversiune fata de risc. Managerii care folosesc acest stil sunt perceputi ca fiind

FStilurile decomunicare

interpersonală

25

necomunicativi si pot fi adeseori gasiti in organizatiile cu structuri puternic

ierarhizate. La un astfel de stil se reactioneaza de obicei cu ostilitate.

Stilul interpersonal de tip ae-FB

Feedbackul ramane singurul proces care ar putea dezvoltaa relatia de comunicare si

este suprasolicitat. Aversiunea fata de autoexpunere poate fi interpretata ca semn de

neincredere in sine si in altii. Acest stil va determina retrager

ea increderii si de catre partenerul la relatie.

Stilul interpersonal de tip AE-fb

Acest stil este o reflectare fie a tendintei de manifestare excesiva a ego-ului,

fie a neincrederii in competenta celorlalti. Zona oarba va domina schimbul de

informatii.

Stilul interpersonal de tip AE-FB

Relatiile deschise si oneste, ca si sensibilitatea la nevoile altora sunt trasaturile

caracteristice acestui stil. Arena este zona dominanta a spatiului interpersonal.

2.3.3. Cateva probleme legate de autoexpunere

Primul pas in procesul de feedback este descrierea actiunilor persoanei, adica

a ceea ce se vede in mod obiectiv, fara a face nici o referire la interpretarea acestor

actiuni. Al doilea pas este descrierea propriilor sentimente generate de aceste actiuni

prin autoexpunere: "Cand m-ati intrerupt de mai multe ori in timp ce vorbeam, m-a

deranjat." Aceasta expunere va face oarecum vulnerabil deoarece, prin descrierea

sentimentelor Dvs., va dezvaluiti o parte ascunsa a spatiului personal.

De ce este totusi de preferat reactia de autoexpunere?

Sa analizam cateva din argumentele pro si contra autodezvaluirii prin

autoexpunere.

De ce este raspandita tendinta de a nu ne autoexpune? Cateva raspunsuri

posibile ar fi :

- Spunand altora ce gandim despre ei, riscam sa ne spuna si ei ce gandesc

despre noi, ceea ce ar putea fi neplacut.

FProbleme legate

de expunere

26

- Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei

contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane.

- Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate.

Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece:

- Favorizeaza autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului

cu sine.

- Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.

- Stimuleaza efectul de feedback.

- Dezvolta relatia pozitiva.

- Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.

Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor

proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a

rezolva nimic.





1. Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de

comunicare cu subordonaţii/managerul. Care sunt informaţiile cel mai

frecvent blocate ?

2. În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul

dual ? Exemplificaţi. Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care

au fost consecinţele ?

3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza

criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative).

4. Caracterizaţi-vă zona de confort.

5. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X.

Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi

27

ele armonizate ?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back.



1. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feed-back minim:

a. adevărat;b. fals.

2. Autoexpunerea favorizează autocunoaşterea:a. adevărat;b. fals.


1. b

2. a.

28

CAPITOLUL IIIPROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ

DE BAZĂ A COMUNICĂRII


Cuprins

� Ce inseamna a asculta eficace.� Atentie la perturbatii in procesul de ascultare.� Tipuri si niveluri de ascultare.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind modalităţile

de ascultare eficace.

= 3 ore

29

CAPITOLUL IIIPROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A

COMUNICĂRII

Ascultarea, alaturi de vorbire, citire si scriere este o componenta a procesului

de comunicare.

Incepem prin a atrage atentia asupra presupunerii total gresite ca a asculta

eficace depinde exclusiv de nivelul de inteligenta si ca, invatand sa vorbim, automat

invatam si sa ascultam. Abilitatea de a asculta depinde, in primul rand, de motivarea

care exista pentru aceasta. Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea

legate de vorbire si, un bun comunicator este, in primul rand, un bun ascultator.

3.1. Ce inseamna a asculta eficace

Ascultarea este un act constient de receptionare de informatie si presupune:

- Auzirea care este actul automat de receptionare si transmitere la creier a

undelor sonore generate de vorbirea emitentului si care intra in urechea destinatarului

(receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc cand inputul de unde sonore loveste

membrana timpanului si ii determina vibratia.

- Intelegerea care este actul de identificare si recunoastere a sunetelor drept

cuvinte.

- Atribuirea de sensuri cuvintelor – etapa care implică memoria şi

experienţa celui care ascultă.

- Etapa care implica memoria si experienta celui care asculta.

- Atribuirea de semnificatie informatiei care se proceseaza.

- Evaluareacare consta in efectuarea de judecati despre validitatea,

obiectivitatea si utilitatea informatiei decodificate.

Dupa Weaver, procesul de ascultare presupune, la nivelul receptorului, patru

etape, asa dupa cum se arata in Fig. 6.1.

Pentru ca procesul de ascultare sa poata fi initiat avem nevoie de un cadru

fizic si mental propice. Pentru asigurarea acestuia, va recomandam urmatoarele:

- Alegeti in mod adecvat conditiile fizice de spatiu, timp, nivel de zgomot.

Ele pot influenta barierele psihologice, motivarea si disponibilitatea de a

asculta, precum si nivelul emotional.

FAscultarea

eficace

30

- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de

exemplu, prin inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca,

etc.).

- Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana,

subiect sau situatie.

- Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si

pentru a-l incuraja pe vorbitor.

- Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de

ascultare.

Fig.6.1- Modelul Weaver al procesului de ascultare

(prelucrat dupa G.T.Hunt, "Communication skills in the organization", Prentice Hall,

Inc. , Englewood Cliffs, NJ, 1980)

Cativa dintre factorii care afecteaza capacitatea de a asculta si care trebuie

analizati cu atentie sunt: competenta noastra in a asculta si a emitentului in a

transmite mesaje, abilitatea auzului si vazului, capacitatea de concentrare, istoria

relatiilor de comunicare cu emitentul, motivatia de a asculta, scopul si utilitatea

(percepute de ascultator) comunicarii, gradul de dificultate si complexitate a

mesajelor, constrangeri organizationale de natura psihica si fizica.

Ascultare eficace si eficienta presupune nu numai intelegerea corecta a

mesajului, ci si retinerea adecvata ca timp si continut a acestuia. In acest sens este

bine sa stim ca, daca in procesul de ascultare intervine numai simtul auzului, (cazul

convorbirilor telefonice, de exemplu), un ascultator fara deprinderi speciale de

ascultare retine 50-70% din mesaj, imediat dupa ce l-a auzit; dupa doua zile ramane

doar cu 25-35%; dupa trei zile nivelul de retinere scade la aproximativ 10% (situatia

este aceeasi in privinta retinerii a ceea ce doar vedem). Daca insa avem posibilitatea

de a auzi si vedea simultan, nivelul de retinere este de 85% imediat dupa incheierea

STIMULSTIMULSTIMULSTIMUL

SELECŢIE CĂUTARE ÎNŢELEGERE RĂSPUNSÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE)

31

comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe simturi in

receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare.

3.2.Tipuri si niveluri de ascultare

3.2.1. Ascultarea activa

Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure

receptionarea corecta a mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a

interactiona direct cu interlocutorul este limitata (de exemplu, cazul audie

rii unei expuneri orale, a primirii de instructiuni, de sarcini etc.). Pentru asigurarea

unei ascultari active, va recomandam urmatoarele:

- Urmariti cu atentie mesajul neverbal, paralimbajul si anumite cuvinte cheie

sau tipare verbale folosite. Incercati sa identificati care sunt ideile principale si care

sunt informatiile ce vin in sprijinul lor.

- Urmariti eventualele contradictii in argumentatie.

- Incercati sa depistati structura de organizare a mesajului (exemplu: structura

pro/contra, avantaje/dezavantaje, similaritati/diferente, placut/neplacut, evenimente

cronologice, sarcini functionale). Veti retine astfel mesajul mult mai usor.

- Sumarizati mental mesajul, pe etape sau la sfarsit, sub forma unei imagini

(eventual a schitei punctelor principale). Aceasta va va ajuta la concentrarea asupra

mesajului si la retinerea lui.

- Corelati mental mesajul cu experiente personale. Mesajul va deveni mai

interesant pentru Dvs. si concentrarea asupra lui mai usoara. Prin aceasta

"personalizare" asigurati atat interesul, cat si dispozitia necesara pentru a asculta.

- Luati notite care va vor ajuta ulterior memoria; aceasta activitate are in

acelasi timp si rolul de a preveni distragerile si demonstreaza vorbitorului interesul

Dvs. pentru ceea ce va spune.

3.2.2. Ascultarea interactiva

Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu

vorbitorul pe doua cai:

1. Interactiunea prin intrebari

FAscultarea

activă

FAscultareainteractivă

32

Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza

comunicarea. In acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise,

primare/secundare, neutre/dirijate.

Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri

complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi

mai mult despre..."). Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori

nebanuite sau nesperate, dar pot conduce la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de

o pauza, se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului

pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin

sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se

aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?", "ce anume doriti sa

stiti?", "va rog sa fiti mai specific".

Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza

multa informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu"

(exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?").

Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot

insa permite omiterea, intentionata sau nu, a unor informatii importante.

Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi

interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura

intelegerea in profunzime a mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie

suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente.

O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l

influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate

care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?",

"nu-i asa ca ati fi de acord cu...?").

2. Interactiunea prin confirmare

Confirmarea se poate face in mai multe moduri si la diferite niveluri. Astfel

amintim ca exemplu

Parafrazarea, care consta in repetarea cu propriile cuvinte a ceea ce am inteles

din mesaj pentru a testa corectitudinea acestei intelegeri (exemplu: "dupa cate inteleg,

vreti sa spuneti ca...", "deci credeti ca..."). Referirile la acest nivel se fac doar la

continutul verbal, asa cum a fost el expus de catre vorbitor.

33

Pentru a confirma receptionarea corecta a mesajului putem sa mergem insa si

mai departe de intelesul verbal imediat al mesajului, indicand vorbitorului ca am

receptionat si implicatiile posibile ale acestuia (exemplu: "deci sugerati prin cele ce

spuneti ca ar trebui sa...", "ceea ce spuneti ar insemna ca..."). Este important ca,

facand aceste remarci, sa lasam totusi vorbitorului controlul asupra comunicarii.

Daca trecem dincolo de sentimentele expusede emitentul mesajului, la cele

nemanifestate dar care au determinat si influentat mesajul (exemplu: "cred ca aceasta

va facut sa fiti nerabdator sa...", "daca asta mi s-ar intampla mie as fi..."), abilitatea de

a fi empatic este extrem de importanta. Incercand sa ne situam in sistemul de referinta

al vorbitorului trebuie sa privim lumea prin filtrele percepute ale acestuia.

Pentru confirmarea intelegerii corecte a mesajului putem solicita si completari la

acesta manifestand interesul de a asculta mai mult (exemplu: "cum v-ati simti

cand...", "ajutati-ma sa inteleg de ce..."). Putem de asemenea sa sumarizam mesajul.

Sumarizarea consta in parafrazarea ideilor principale ale mesajului si se face

pentru a verifica, impreuna cu interlocutorul, daca nu s-a omis ceva in emiterea sau

receptionarea lui.

Este bine ca formele de interactiune utilizate in timpul procesului de ascultare

interactiva sa fie alternate. Folosirea excesiva a intrebarilor, de exemplu, poate crea

atitudinea defensiva a celui "chestionat".

3.2.3. Niveluri de ascultare

Ascultarea se poate face, in functie de relevanta, importanta si semnificatia

informatiei implicate, cu diferite niveluri de intensitate:

- Nivelul circumstantial se adopta atunci cand mesajul contine informatii necritice.

Deoarece nu este stabilit un anumit obiectiv, managerul nu are nevoie de eforturi

deosebite de concentrare (exemplu: discutii cotidiene).

- Nivelul faptic se foloseste atunci cand managerul cauta in mesaj o anumita

informatie; el pune intrebari, furnizeaza feedback, acorda atentie limbajului neverbal.

- Nivelul empatic de ascultare este adoptat de manager cand acesta doreste sa

perceapa mesajul din cadrul de referinta al vorbitorului. Incearca sa inteleaga

gandurile si sentimentele acestuia si isi manifeste prin comportamentele de ascultare

empatia fata de acesta comunicand: "te ascult cu atentie si te inteleg; sunt alaturi de

tine, nu te judec".

FNivelurile de

ascultare

34

Ascultarea empatica este un mod de ascultare extrem de eficient in

comunicarea suportiva si in deschiderea canalelor de comunicare, dar prezinta

pericolul inlocuirii cadrului de referinta al ascultatorului cu cel al vorbitorului, adi

ca "molipsirea" inter-influentarea pana la pierderea propriului punct de vedere.

Corelat cu nivelul de ascultare si gradul de dificultate al mesajului, se pot

intalni trei tipuri de ascultare:

- Ascultarea de informare, care implica ascultarea pentru sensul

general al mesajului. Mesajul este simplu si este necesara doar retinerea ideii

principale.

- Ascultarea atenta, in care mesajul este complex si unde este necesara

retinerea ideii principale si a faptelor care o sprijina.

- Ascultarea focalizata, care implica un nivel inalt de concentrare,

analiza, sinteza si evaluare. Se face apel la memorie si cunostinte asimilate si implica

procesarea de input complex sau abstract.

3.3. Atentie la perturbatii in procesul de ascultare

1. Lipsa de interes si dorinta de a asculta

Aceasta problema constituie cea mai importanta bariera in procesul de

ascultare deoarece il blocheaza mai inainte ca acesta sa inceapa. De ce ar putea un

manager sa nu fie dispus sa asculte? De exemplu, pentru ca prefera sa vorbeasca

(chiar atunci cand pune o intrebare, intrerupe dupa prima propozitie) sau crede ca

vorbitorul este incompetent sau ca nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar

putea dori sa nu asculte informatie negativa, considerand atacul parerilor si ideilor

sale ca atac la persoana.

2. Atitudinile si ideile preconcepute

Este usor sa ascultam pe cineva pe care, dintr-un motiv sau altul il agream.

Daca insa relatiile anterioare cu acesta au fost neplacute sau interlocutorul spune

lucruri care fie ca nu ne convin, fie ca vin in dezacord cu ceea ce ne as

teptam sa auzim, este dificil sa-l ascultam. De asemenea, daca mesajul este complicat

de inteles, am putea avea tendinta de a "decupla".

3. Diferenta de statut

35

Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate

exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De

asemenea, seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon

at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o

imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor.

4. Egocentrismul in comunicare

Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la

distorsionarea mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge

imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori

in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi,

ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine.

5.Tendinta de polemica

Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta

pana la sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput

o atitudine defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de

comunicare.

6. Rezistenta la schimbare

Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului

energiei minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun

pericol pentru el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat,

ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul.

7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei

In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150

cuvinte/minut, in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala

este de 250-500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si

prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste

viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece

in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel

din concentrarea asupra mesajului auzit.

8. Limbajul folosit de vorbitor

Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai

multe denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este

influentata de atitudinile sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta

36

parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu

specificul sau.

De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se

leaga anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic,

gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte

critice sunt: prostie, incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.

Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il

indeparteaza pe acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.

9. Perturbatii fizice, externe si interne

Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli

vizuali, caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic

nepotrivit. Studiile de specialitate au aratat, de exemplu, ca timpul optim pentru

procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18.





1. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţiseama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajuldumneavoastră (verbal, neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona deconfort a interlocutorului?2. Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu, cel care cred eu că sunt). În ce modinfluenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie?3. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintreaceste imagini şi propria imagine de sine.4. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary, în relaţia de comunicare cusubordonaţii/managerul.5. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală(Alegeţi dintre : ae-fb; ae-FB; AE-fb; AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui săfie?

37

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent.



1. Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul decomunicare:


2. Diferenţa de statut nu reprezintă o perturbaţie în procesul decomunicare:



1. b.

2. b.

38

CAPITOLUL IVCONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA

PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE


Cuprins

� Perturbatii externe.� Perturbatii interne.� Evaluarea si implementarea feedbackului.� Primirea/furnizarea feedbackului negativ.� Folosirea feedbackului.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele

perturbaţii în precesul de comunicare.

= 3 ore

39

CAPITOLUL IVCONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN

COMUNICARE

4.1. Perturbaţii externe

Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natura externa care pot

interveni in procesul de comunicare sunt:

- Mediul fizic in care are loc comunicarea (de exemplu, o incapere in care este

frig, intuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfasurarii comunicarii).

- Distanta prea mare sau prea mica intre comunicatori, care poate afecta

comunicarea fie prin aceea ca cei doi se aud defectuos, fie ca se stanjenesc reciproc

daca se depaseste spatiul perceput ca personal.

- Stimulii vizuali care distrag atentia, de exemplu: interlocutorul este imbracat

sau parfumat foarte strident, cineva se deplaseaza prin incapere, ticurile

interlocutorului.

- Timpul si circumstantele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de

exemplu, la o ora tarzie din noapte, cu cateva minute inaintea inchiderii programului

de lucru sau inaintea desfasurarii unui evenimet important).

- Intreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrari si iesiri

din incapere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicarii si creeaza o stare de

stres.

- Mijloacele tehnice cu functionare defectuoasa: telefon cu paraziti, masina de

scris cu un caracter defect etc.

- Structura organizationala prin intermediul sistemului de canale formale de

comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai intai sefului

direct, care se va adresa apoi sefului sau pana a se ajunge la factorul de decizie final.

Perturbatiile externe sunt mult mai usor de identificat decat cele de natura

interna si, odata identificate, se poate actiona in vederea reducerii lor.

4.2. Perturbaţii interne

Dintre perturbatiile de natura interna care pot interveni in procesul de

comunicare, amintim cateva care apar mai frecvent.

Factori fiziologici

FPerturbaţii

externe

FPerturbaţii

interne

40

In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie

maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea

de a comunica este si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod

negativ precizia comunicarii, la fel ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta

fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea, setea,

nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi

starea emotionala.

Distorsiunea semantica

Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie

posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate

datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest

inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati

si reactii personale), eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si

"indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca

semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in

intentia de jignire.

De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale

ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le

receptioneaza.

Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context

neadecvat, care poate crea confuzie in comunicare.

Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important

sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi

sprijinita de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare

defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului.

Distorsiunea perceptuala

Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama

de propriile filtre perceptuale.

Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale

(unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de

ascultare).

41

- Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea

mesajelor (de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii

cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie,

partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".

- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii

considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le

trateaza pe femei ca atare. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa

ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective".

Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie

iar subordonatii sunt barbati.

- Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat

subordonatii.

- Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre

noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.

- Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere

generate de diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de

abordare a conflictelor etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a

mesajului.

Tendinta de a evalua

Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba

sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea

acestor randuri probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati

priceperea didactica a autorilor; aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul

Dvs. de referinta. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe

care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare.

Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje,

ea este accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau

sentimente puternice.

Considerarea unor informatii ca fiind subintelese

Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.

Formularea defectuoasa a mesajului

42

Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de

clar mesajul. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau

distorsionam adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta

induce in eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea

precisa.

Limitele individuale

Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa

depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea

de retinere sau de prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie

disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand

supraincarcarea sau, respectiv, subincarcarea cu informatie.

Distorsiunea seriala

Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in

cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat

acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile

sunt mai mari.

4.3. Folosirea feedbackului

4.3.1. Ce este feedbackul in comunicare

Feedbackul este mesajul care se transmite in legatura cu interactiunea dintre

comunicatori. A raspunde cuiva cat este ceasul nu este feedback, ci mesaj de

transmitere de informatie. Furnizarea sau primirea feedbackului este un proces activ

care indeplineste numeroase roluri si se practica in diferite scopuri.

Pentru a fi eficace, feedbackul trebuie nu doar sa realizeze scopul propus, ci el

trebuie sa pastreze relatia cu interlocutorul intacta, deschisa, nedefensiva. De aceea,

feedbackul nu trebuie folosit pentru "descarcarea nervilor".

Constientizand importanta feedbackului pentru manageri, numeroase

organizatii au pus la punct sisteme formale de solicitare a feedbackului (caietul de

sugestii, chestionarele, cutia cu reclamatii etc.).

Referindu-ne la "frica" de feedback negativ, va sfatuim sa acceptati de la bun

inceput faptul ca orice critica este normal sa nu va faca placere. Pentru a putea invata

FFeerback-ul

43

sa primim feedbackul si sa-l folosim, faptul cel mai important este acela de a ne abate

de la o reactie emotionala imediata, spre una intelectuala.

4.3.2. Caracteristicile feedbackului eficace

Pentru ca feedbackul sa fie eficace el trebuie sa aiba anumite caracteristici;

vom enumera in continuare cateva dintre acestea.

a) Feedbackul trebuie sa fie descriptiv nu evaluativ; sa nu faca referiri la

motive, intentii si sentimente, decat daca se pot da exemple clare si concrete.

Cuvintele evaluative, mai ales cele cu continut emotional negativ, genereaza o relatie

defensiva si blocarea canalelor de comunicare.

b) Feedbackul trebuie sa fiedirect, nu prin ricoseu, clar si specific. Cu cat

acesta, provenind direct de la sursa, este exprimat mai specific, fara generalitati, cu

atat este mai util. Feedbackul trebuie sa includa atat descrierea comportarii in

discutie, cat si impactul si consecintele posibile ale acesteia asupra grupului asupra

altora, asupra muncii si organizatiei.

c) Feedbackul trebuie sa fie furnizat la momentul potrivit cat mai aproape de

producerea comportamentului (pentru a putea fi cat mai specific), dar nu intr-un

moment in care primitorul nu este in masura sa-l perceapa corect.

d) Utilitatea feedbackului este maxima daca acesta este solicitat sau cel putin

partial dorit de catre destinatar. Nu trebuie impus ca fiind "spre binele" primitorului.

A furniza feedback cuiva care nu este, dintr-un motiv sau altul, pregatit sa-l

primeasca, va altera relatia cu acesta.

e) Feedbackul trebuie sa ia in considerare nevoile celor doi comunicatori si sa

fie exprimat in termeni relevanti pentru nevoile primitorului feedbackului. Pentru

aceasta trebuie sa tinem cont de faptul ca feedbackul este un proces dinamic de

interactiune, iar reactia la feedback poate fi diferita in functie de particularitatile si

nevoile primitorului.

f) Pentru a fi folositor, feedbackul trebuie sa fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil

trebuie sa se refere la ceva ce sta in puterea primitorului de a face sau de a schimba.

Astfel, caracteristici ca rasa, sex, varsta, forma fizica, experiente anterioare, ocazii

pierdute, in legatura cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie sa

constituie subiect de feedback. Se genereaza doar resentimente si se strica relatia de

comunicare. De asemenea, limitati feedbackul la 1-2 comportamente observabile,

FCaracteristicilefeedback-ului

44

deoarece primitorul nu poate actiona asupra mai multor comportamente deodata. In

caz contrar se genereaza descurajarea, frustrarea sau nereceptionarea completa a

feedbackului.

g) Feedbackul trebuie sa includa adevaratele Dvs. sentimente referitoare la

comportamentul in discutie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile in

motivatii sau intentii posibile ale comportarii incriminate sunt neproductive.

h) Feedbackul trebuie sa fie "proprietatea" Dvs., in sensul ca va asumati

completa responsabilitate in legatura cu continutul lui.

4.4. Primirea/furnizarea feedbackului negativ

1) Primirea de feedback negativ

Pentru a fi pregatiti sa primiti in mod corespunzator un feedback negativ, in

particular critica, este util sa tineti cont de mai multe aspecte.

Critica poate constitui informatie extrem de utila pe care o primim in mod

gratuit. Cand doriti, de exemplu, sa va perfectionati in vorbirea unei limbi straine,

platiti unui profesor sa va furnizeze feedback despre pronuntie sau exprimare.

Trebuie sa recunoastem faptul ca cel care critica depune un efort pe care trebuie sa-l

apreciem!

Luarea de notite este o tehnica utila; va da o preocupare pozitiva care poate

substitui enervarea, pierderea de informatie prin pregatirea unor riposte de aparare,

atac sau razbunare; confera o oarecare detasare si asigura si o dovada scrisa la care

puteti apela ulterior pentru a va corecta memoria emotionala.

Pentru a va spori receptivitatea la feedbackul negativ adoptati, de exemplu,

urmatoarea tactica: asteptati timpul necesar pentru a va calma starea emotionala si

pentru a obtine detasarea atat de necesara obiectivitatii. Reveniti la cel care v-a

criticat, recunoscand ca mesajul sau contine informatie care poate fi utila, dar ca aveti

unele probleme cu interpretarea ei datorita modului in care a fost formulat sau redat

mesajul. Este bine sa fiti cat se poate de specific referitor la sentimentele pe care le

aveti in legatura cu mesajul.

Tehnica repetitiei mentale (tehnica Weisinger) este o alta modalitate de

depasire a resentimentelor generate de critica si consta din: notati pe o hartie criticile

care vi se aduc si numele acelora care v-au criticat; intr-un mediu confortabil, relaxat

fiind, incercati sa vizualizati un scenariu in care sunteti criticat si reactionati calm si

45

receptiv la critici. Practicati acest exercitiu de cateva ori, va veti schimba complet

atitudinea fata de situatia in care ati fost criticat, o veti vedea din cu totul alt unghi si

nu va va mai genera emotii negative.

Inainte de a va lansa intr-o reactie brusca la feedbackul negativ cereti un timp

de gandire asupra celor auzite, timp care ar putea sa va asigure perioada necesara

adoptarii unei atitudini corecte fata de mesajul negativ.

Atunci cand sunteti criticati aveti mult mai multe alternative de a reactiona

decat cele doua pe care starea emotionala ne lasa sa le intrevedem: acceptarea sau

respingerea criticii. Critica poate fi extrem de utila si trebuie abordata ca un exercitiu

specific de comunicare.

2) Furnizarea de feedback negativ

Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate sa-si

dea seama de efectele negative ale comportamentului sau si schimbarea acestuia prin

crearea sentimentului de vinovatie. Atunci cand criticati, va sugeram sa adoptati

urmatoarea secventa:

- Descrieti comportarea specifica pe care a-ti observat-o si care este

neacceptabila.

- Descrieti impactul negativ al acestei comportari asupra celorlalti.

- Impartasiti celui criticat sentimentele personale in legatura cu situatia

generata (exemplu: sunteti preocupat, alarmat, suparat, frustrat).

- Descrieti consecintele comportamentului asupra celor din jur si chiar asupra

celui criticat.

- Stabiliti de comun acord alternativele de schimbare a comportarii.

4.5. Evaluarea si implementarea feedbackului

Desigur ca nu este cazul sa folositi orice feedback primit sau sa-l folositi in

totalitate. Daca este vorba despre feedback referitor la Dvs. trebuie sa analizati in

primul rand daca feedbackul "spune" ceva despre Dvs. sau mai degraba despre cel

care il furnizeaza, despre nevoile si frustarile acestuia. Nu-i veti acorda atentie daca

feedbackul este rau intentionat sau voit fals.

FEvaluarea siimplementareafeedback-ului

46

Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si

credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect

si obiectiv?

Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza

feedbackul.





1. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unuisubordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prinprisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală.2. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicatautoexpunerea. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă?3. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. Argumentaţi atitudineadumneavoastră.4. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţiascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă.5. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţiascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)?Exemplificaţi.

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back

negativ.

47



1. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back:a. adevărat;b. fals.

2. Factorii fiziologici nu reprezintă o perturbaţie în procesul decomunicare:



1. a.

2. b.

48

CAPITOLUL VINTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR

NEVERBALE


Cuprins

� Expresia fetei.� Mişcarea corpului.� Prezenta personala.� Comunicarea tactila.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalel

modalităţi de comunicare neverbală.

= 3 ore

49

CAPITOLUL VINTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE

Dupa cum am mai aratat, putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor

si semnelor, care pot fi verbale si neverbale.

Comunicam neverbal chiar prin simpla prezenta (cum aratam) sau prin

lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau cum le aranjam). Comunicam astfel fara

sa vrem si fara sa ne dam seama. Este practic imposibil sa impiedicam comunicarea

neverbala, asa cum putem face cu cea verbala.

Exista mai multe tipuri de comunicare neverbala:

- Comunicarea neverbala denumita senzoriala, deoarece se bazeaza pe ceea ce

receptionam prin intermediul simturilor vazului, auzului, mirosului, tactil si gustativ.

- Comunicarea neverbala estetica (pictura, muzica, dans, imagine), care are

loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistica si comunica diferite

emotii artistice.

- Comunicarea neverbala bazata pe folosirea insemnelor (steaguri, insigne,

uniforme) si a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce,

altar, icoane) sau statut social (gradele la ofiteri, decoratiile, titulatura).

Proportia in care folosim limbajul verbal si limbajele neverbale este, in

comunicarea orala, urmatoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (in principal intonatia si

inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (in principal expresia fetei,

gesturile si postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin intermediul

cuvintelor, restul fiind neverbal.

Comunicarea neverbala poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea

verbala, avand in acelasi timp si rol de regulator si de control al acesteia (de exemplu,

prin gesturile care simbolizeaza dorinta de a prelua conversatia, aprobarea/

dezaprobarea, incurajarea interlocutorului sa vorbeasca etc.).

Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel

caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. Astfel, de exemplu,

constatam adeseori ca, desi interlocutorul sustine ca spune adevarul, noi "simtim" ca

minte. Care este acest "al saselea simt" care receptioneaza informatie neexprimata

verbal de emitent?

50

Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat

decat barbatii ("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca

femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor

experienta cresterii copiilor care, in primii ani de viata, comunica predominant prin

limbaje neverbale. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati

pentru compensarea lipsei lor de forta fizica.

Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie

tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale:

- Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este

bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale.

- Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata

sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor

neverbale.

- Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe

aspecte, nu numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la

colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura.

A. Limbajul corpului

Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la

mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de

filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile

cuvintele; sau, intrebati-va de ce, atunci cand aveti de discutat ceva important, evitati

comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea

prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si, in acest

fel, face comunicarea incompleta, nesigura).

Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea

corpului (gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea

tactila. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc

upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie.

5.1. Expresia fetei

Comunicarea prin expresia fetei include mimica (incruntarea, ridicarea

sprancenelor, incretirea nasului, tuguierea buzelor etc.), zambetul (prin caracteristici

FExpresia feţei

51

si momentul folosirii) si privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii,

directia privirii etc.).

Mimica

Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica

preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare,

surpriza; nas incretit - neplacere; nari largite - manie sau, in alt context, excitare

sexuala; buze stranse - nesiguranta, ezitare, ascunderea unei informatii.

Zambetul

Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de

stari, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.

Privirea

Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem

priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.

Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva

confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii

cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si

intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare.

Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii

in care se simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia

"a te agata" cu privirea.

5.2. Miscarea corpului

Miscarea corpului comunica prin gesturi, pozitia corpului si prin modul de

miscare a corpului.

a) Gesturile

Pentru a constientiza frecventa cu care Dvs. faceti uz de limbajul gesturilor,

incercati sa purtati o conversatie cu mainile la spate. Fiecare gest are o anumita

semnificatie. Trebuie tinut cont si de faptul ca acelasi gest are interpretari diferite

pentru culturi diferite.

FMişcareacorpului

52

b) Postura corpului

Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care

indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un

mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea

posturii corpului ne da informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie,

caldura sufleteasca.

Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt

impreuna se pot clasifica in trei categorii:

- De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil

activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu,

membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat.

- De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se

aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica

predispozitia pentru conversatie, iar a doua, neutralitate.

- De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o

persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul).

Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului);

schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii

celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori

diferente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente:

persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup), nu interactioneaza sub nici o forma,

se disociaza de ceilalti membri ai grupului.

c) Modul de miscare a corpului

Credem ca un gest sau postura corpului nu pot fi interpretate atat de simplu si

este necesara multa experienta inainte de a face judecati pe baza limbajului neverbal

al corpului. Consultanii specializati pe problema gasirii de oameni potriviti pentru o

anumita functie manageriala, asa-numitii "vanatori de capete" (headhunters), folosesc

intensiv si aceste indicii.

5.3. Comunicarea tactila

Acest tip de limbaj neverbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul

de a da mana, modul de imbratisare, de luarea de brat, batutul pe umar etc.

FComunicare

tactilă

53

Cunoastem ce comunica toate aceste tipuri de atingeri pentru romani, dar in

diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, inclinarea

capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se

exprima cu o lovitura usoara pe umar.

Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare

masura de varsta, statut, relatie si cultura.

5.4. Prezenta personala

Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a

imbracamintii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii

vestimentare.

Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma

corpului, aspectul exterior si personalitate. Sa analizam cateva dintre ele.

Distingem trei tipuri de fizicuri: ectomorf (fragil, subtire si inalt), endomorf

(gras, rotund, scurt) si mezomorf (musculos, atletic, inalt). Datorita conditionarilor

sociale am "invatat" ce sa ne "asteptam" de la oamenii apartinand diferitelor categorii.

Astfel, tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi,

tensionati, nervosi, mai putin masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind

batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de

incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca fiind

incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine,

vesnic invingatori.

Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale,

oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest

context, comunica informatii despre acesta.

Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De

exemplu, femeile care aced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace

intr-un mod particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare cu

barbatii (servieta diplomat).

Imbracamintea nonconformista comunica faptul ca purtatorul este un original,

razvratit social, posibil creator de probleme sau un artist. Imbracamintea neglijenta

este asociata, in general, cu lenea, apatia sau lipsa de respect si, mai rar, cu valoarea

intrinseca absoluta a individului.

FPrezenţapersonală

54

B. Limbajul spatiului

Edward Hall a pus prin lucarile sale bazele teoriei limbajului spatiului si a

unei stiinte numita proxemica. Proxemica este studiul modului in care oamenii tind sa

isi structureze spatiul din jur si distanta dintre ei in interactiunile zilnice, sa aranjeze

spatiul in incaperi, cladiri, orase. Dupa Hall, elementele principale ale limbajului

spatiului sunt orientarea relativa, distanta fata de interlocutor, spatiul personal si locul

ales intr-o incapere.

Limbajul spatiului trebuie interpretat simultan in functie de cinci dimensiuni:

marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere-departare, inauntru-inafara.

Relatiile spatiale influenteaza influenteaza calitatea si cantitatea comunicarii

prin aceea ca prea mult sau prea putin spatiu poate inhiba scurgerea libera a

informatiei.

Fiecare dintre noi avem preferinte in legatura cu distanta fata de cel sau cei cu

care comunicam, in functie de relatie cu acestia si de contextul comunicarii. Astfel,

ne autodefinim spatiul intim, spatiul personal, spatiul social si spatiul public.

a) In majoritatea culturilor europene, deci si la noi, nu se agreeaza apropierea

cu mai mult de 45-50 cm decat a celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta

defineste spatiul intim. "Invadarea" acestui spatiu produce senzatie de disconfort.

b) Comunicam confortabil atunci cand distanta fata de interlocutor este de 1-2

m, distanta care defineste spatiul personal. Intr-un spatiu mai mic interlocutorii nu se

pot concentra asupra comunicarii. Adeseori suntem pusi in situatia ca, in timp ce

vorbim cu cineva, sa facem un pas inainte sau unul inapoi pentru a ne regla acest

spatiu la marimea adecvata pentru spatiul nostru personal.

c) Spatiul socialeste de aproximativ 4-5 m si se adopata in sitatii impersonale.

Aceasta distanta asigura eficienta maxima si implicarea emotionala minima.

d) Spatiul public este definit printr-o distanta de peste 6 m si presupune, de

obicei, comunicarea intr-o singura directie si neimplicarea interlocutorului

(auditoriului).

Apropierea exagerata poate comunica amenintare sau relatii de natura strict

personala; departarea excesiva poate comunica aroganta, importanta, statut social

superior. Cu cat o persoana este mai importanta, cu atat va tinde sa aleaga o masa de

birou mai mare, care impune o distanta mai mare fata de interlocutor. Judecatorii,

55

profesorii, preotii folosesc podiumul, catedra etc., comunicand astfel superioritatea

prin distantare si inaltime.

Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere

(atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin

imprastierea foilor, intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa

comunice.

In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si

intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori,

suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv.

Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa

realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.

C. Limbajul lucrurilor si al culorilor

Lucrurile personale, cum sunt, de exemplu, colectiile, obiectele de uz curent

(masina, casa, mobila, biblioteca etc.) sunt, de multe ori, in mod voit sau nu, elemente

graitoare despre posesor; sunt simboluri pentru statut, importanta, preocupare, mod

de viata etc.

Cateva dintre regulile valabile in cultura noastra pentru interpretarea acestui

limbaj sunt: mai mare este mai bine decat mai mic; mai mult este mai bine decat mai

putin; scump este mai apreciat decat ieftin; unic este mai bine decat comun; foarte

vechi sau foarte nou este mai bun decat ceva recent; personal este mai bine decat

public etc.

Comunicam si prin modul in care aranjam lucrurile din jurul nostru. In

vederea unei discutii veti aranja scaunele fata in fata daca doriti sa comunicati o

relatie deschisa de prietenie si incredere, veti interpune o masa daca va formalizati si

va veti aseza lateral fata de interlocutor daca interactiunea nu a fost dorita de

dumneavoastra.

Modul de iluminare este un alt element esential. Iluminarea scazuta nu

indeamna la comunicare si munca si poate fi chiar un element de stres capabil sa

conduca la stari depresive. Iluminarea prea puternica poate genera agitatie.

Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a

personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Semnificatia culorilor poate fi

insa diferita in alte culturi.

56

D. Limbajul timpului

Cronemica este stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului. Modul in

care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa

timpului si timpul ca simbol.

a) Precizia timpului

Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand

cineva isi permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut.

A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual

sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea

fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii,

respectul si importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt

facuti sa astepte mai mult, cu atat ei se simt mai umiliti, se simt desconsiderati si

inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, in mod voit sau nu,

pentru a manipula, supune si control sau pentru a comunica respect si interes.

b) Lipsa timpului

Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care

alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o

parte din aceasta resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context,

un "cadou" din partea noastra.

Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit

tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o

avem fata de interlocutor. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic

are se va percepe ca neacordare de importanta.

Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se

dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna).

c) Timpul ca simbol pentru repetarea activitatilor

Acest aspect tine de o anumita obisnuinta, cum este ritmul (de exemplu:

mancam de trei ori pe zi si la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite

activitati si un anume fel de viata clar situate in timp.

57

E. Limbajul paraverbal

Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii,

urmatoarele aspecte:

- Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor,

articularea cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire).

- Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).

- Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii).

- Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.

Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este

contrazisa prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie

"tonului" vocii decat continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana

necunoscuta. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea

ce fiecare din feluri comunica. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da",

in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu".

Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent

plictiseala. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua

anumite parti, pentru a da timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe

interlocutor sa spuna mai mult.

Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de

paralimbaj; ele trebuie constientizate si eliminate.

Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni

comunicative; intareste sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau

scoate in evidenta informatii, exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine

de precautie.

Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp,

permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea

este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat

anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este

puternica, dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii.



58



1. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor treitipuri de ascultare. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fiaceasta?

2. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii decomunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare; de transmitere; desarcini; de îndrumare şi sfătuire; de evaluare etc.).

3. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţaacestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele?

4. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsăde interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În cecondiţii?

5. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia decomunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. Care caracteristici alesubordonatului/managerului au stat la baza formării acestora?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare

neverbală.



1. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate:a. adevărat;b. fals.

2. Tonalitatea vocii este o componentă a limbajului paraverbal:a. adevărat;b. fals.


1. a. 2. a.

59

CAPITOLUL VIPREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU


Cuprins

� Importanţa şi rolul prezentării.� Strângerea şi selectarea informaţiei� Organizarea materialului prezentării persuasive� Planificarea desfăşurării prezentării� Evaluarea prezentării� Desfăşurarea prezentării� Exersarea prezentării

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi privind

susţinerea unei prezentări în faţa unui auditoriu.

= 3 ore

60

CAPITOLUL VIPREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU

6.1. Importanţa şi rolul prezentării

Abilitatea de a vorbi in faţa unui auditoriu (grup) este deprinderea cea mai

importantă pe care un om de afaceri, un manager sau un politician o poate avea. La

aceasta noi am adăuga faptul că pentru un manager, cu cât acesta este mai sus în

ierarhie, cu atât este mai important să ştie să vorbească în faţa subordonaţilor, a

forurilor superioare sau a unui public din afara organizaţiei (clienţi potenţiali, mass-

media, membri ai comunităţii sau ai organelor administrative etc.).

Ca formă de comunicare managerială, adresarea orală în faţa unui auditoriu

poate avea mai multe scopuri ca, de exemplu, informarea, convingerea, colaborarea,

raportarea, rezolvarea de probleme, crearea imaginii unui grup sau a organizaţiei,

onorarea unor obligaţii sociale etc.

Adresarea orală, care are ca scop major convingerea auditoriului, adică

influenţarea/schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia, presupune

o atenţie deosebită. De aceea în cele ce urmează ne vom concentra asupra acestui fel

de adresare orală, în particular asupra prezentării persuasive.

Puteţi fi pus în situaţia de a convinge:

- pe subordonaţi, în legătură cu anumite politici sau proceduri;

- un auditoriu intern sau extern organizaţiei, în legătură cu judecăţi de

valoare, cu puncte de vedere corelate cu fapte;

- clienţii interni sau externi organizaţiei, în legătură cu calitatea produselor

(serviciilor), ideilor, propunerilor, proiectelor, cu beneficiile aduse de o

anumită soluţie.

În perioadele în care au loc schimbări fie în interiorul organizaţiei, fie în

mediul ei de funcţionare, expunerile făcute de managerii organizaţiei sunt extrem de

importante. Ei pot folosi fiecare ocazie pentru a explica şi comunica strategia

organizaţiei, pentru a transmite angajaţilor sentimentul de progres al organizaţiei într-

o direcţie care este clară managerilor de la vârf, pentru a reafirma importanţa fiecărui

angajat în efortul comun al organizaţiei, pentru a implementa schimbarea. De

competenţa de buni vorbitori a acestor manageri poate depinde, în multe situaţii,

FImportanţa şi

rolulcomunicării

61

cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R.M. Gândea,

"Comunicarea managerială, instrument în implementarea firmei", Economistul, 49, p.

18,1996].

Managerii mai ştiu că prezentările orale, discursurile, alocuţiunile sunt ocazii

foarte bune şi pentru a se face remarcaţi, pentru a proiecta o anumită imagine

personală, pentru atestarea poziţiei în organizaţie.

1. Pregătirea prezentării

Principalele etape sunt:

- Strângerea materialului;

- organizarea conţinutului materialului prezentării:

- corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie, pe

argumente, structura psihologică);

- introducerea şi încheierea prezentării;

- Planificarea desfăşurării prezentării, care se referă la decizia asupra:

- mijloacelor vizuale şi audio;

- nivelului de implicare a auditoriului (colaborare, convingere,

informare, întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării.

2. Desfăsurarea prezentării, care se referă la :

- Stilul prezentării şi la

- Folosirea limbajului neverbal

3.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor

de vorbitor.

6.2. Strângerea şi selectarea informaţiei

Pregătirea prezentării începe cu strângerea de informaţie despre subiectul

prezentării şi analizarea ei prin prisma scopului şi a obiectivelor prezentării, a

caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei (contextului) în care are loc prezentarea.

O cercetare completă a informaţiei disponibile trebuie să fie deductivă, adică să

pornească de la informaţia generală asupra subiectului şi să continue cu informaţia

specifică. Acest procedeu asigură formarea atât a unei imagini de ansamblu asupra

Subiectului prezentării, cât şi cunoaşterea detaliilor relevante.

FStrângerea şi

selectareainformaţiei

62

O dată informaţia necesară strânsă, urmează etapa de analizare şi selectare a

acesteia, procese care fac apel la creativitate, la gândire orizontală, spre deosebire de

strângerea informaţiei, care este un proces mai mult de rutină, de gândire verticală.

Informaţia pe care o avem, energizată de imaginaţie, alimentată de pătrundere,

intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop, trebuie să dea naştere la ceva nou

care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială.

Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma

scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei

concrete în care are loc prezentarea. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest

context şi vom căuta informaţie suplimentară, dacă rezultă în urma analizei că aceasta

este incompletă.

6.3. Organizarea materialului prezentării persuasive

Am văzut că, în prima instanţă, orice pregătire în vederea prezentării trebuie

să înceapă cu Strângerea de informaţie, care apoi este analizată şi selecţionată prin

prisma scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a

situaţiei specifice de comunicare. Urmează în continuare o fază în care trebuie să

decideţi cum să puneţi împreună datele şi informaţiile pe care le consideraţi

relevante, cum să faceţi introducerea şi încheierea, ce mijloace vizuale şi audio să

folosiţi, la ce nivel să implicaţi auditoriul. Cu alte cuvinte, sa întocmiţi "scenariul"

prezentării. Ca orice act de comunicare, şi prezentarea trebuie sa se compună dintr-o

introducere, o tratare (corpul prezentării) şi o încheiere.

Va recomandăm ca atunci când pregătiţi prezentarea sa începeţi cu

structurarea corpului prezentării şi abia apoi să vă gândiţi la introducea şi încheiere,

în cazul prezentării persuasive, structurarea materialului selectat în etapa precedentă

se face de obicei după unul din modelele de convingere de mai jos.

a. Structuri de convingere

Howel şi Borman ("Presenţational Speaking for Business and the

Professions", Harper & Row, New York, 1971] discută trei modele de organizare a

materialului pentru corpul prezentării persuasive.

FOrganizareamaterialuluiprezentăriipersuasive

63

1. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci

când subiectul prezentării este complex, auditoriul nu este în temă cu acesta sau este

probabil să fie ostil.

În acest caz, vă sfătuim să începeţi cu definirea problemei; treceţi apoi la

explorarea ei (examinarea cauzelor şi efectelor); propuneţi mai multe soluţii,

evaluaţi-le şi concludeţi asupra celei mai bune. Acest mod de organizare seamănă

cu etapele "rezolvării de probleme" descrise în Cap.4.

2. Structura de tip "CAZ-ARGUMENTARE" presupune o înşiruire de

argumente convingătoare legate între ele prin tranziţii.

Argumentele sunt structuri retorice care pleacă de la o afirmaţie (A) care apoi

este demonstrată ca fiind valabilă pe baza unui suport al afirmaţiei (S) şi a unei

indicaţii, mecanism, în legătură cu modul în care suportul furnizat sprijină

valabilitatea informaţiei (M). Printr-o tranziţie (T) argumentaţia continuă prin

afirmaţia următoare. Spre deosebire de abordarea de tip "rezolvare de problemă"

care este inductivă, această abordare este deductivă: începe cu concluzia (afirmaţia),

care este apoi justificată.

Vă recomandăm să folosiţi acest tip de structură (A-S-M-T) mai ales atunci

când auditoriul este familiarizat deja cu subiectul, deci nu este necesară explorarea

detaliată a subiectului în cadrul prezentării.

3. Structura "PSIHOLOGICĂ" are la bază câteva principii psihologice de

convingere. Este compusă din mai multe părţi, care urmăresc pe rând:

- atragerea atenţiei asupra subiectului (prin referire la interesele,

dorinţele, nevoile, speranţele auditoriului);

- trezirea interesului pentru subiect prin motivare pe căi psihologice

(generarea unui dezechilibru, apelarea la satisfacţii emoţionale etc.);

- oferirea unei soluţii şi generarea dorinţei de acceptare a acesteia

(întărirea motivării prin imagini verbale legate de beneficii,

satisfacţii, avantaje etc.) şi, în final,

- chemarea la acţiune, indicarea clară a ceea ce auditoriul trebuie să

facă pentru a-şi realiza dorinţa, obţine satisfacţia, realiza beneficiile

etc.

64

Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei - trezirea

Interesului - generarea Dorinţei - stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja

(de exemplu, în Cap. 10). Este o structură de convingere foarte des folosită atunci

când vrem să "vindem" o idee, un proiect, un produs.

b. Construirea de argumente convingătoare

Argumentele sunt de fapt punctele asupra cărora dorim să convingem

auditoriul, cu ajutorul cărora obţinem credibilitatea şi acordul din partea auditoriului,

în mod concret, acestea se construiesc prin:

- enunţarea unei afirmaţii majore (punct de vedere pe care îl

susţinem) - "A";

- furnizarea suportului de informaţii, exemple, date etc., necesare

pentru a sprijini, în mod convingător, afirmaţia făcută -"S";

- furnizarea regulii, legii, mecanismului, prin care afirmaţia este

sprijinită de suportul pus la dispoziţie - "M".

Pentru fixare în memoria auditoriului şi pentru creşterea forţei de convingere se

poate repeta afirmaţia iniţială în acest punct, după care se trece la:

- furnizarea tranziţiei la următoarea afirmaţie majoră aparţinând

următorului argument, pentru a conduce auditoriul prin întreaga

argumentaţie - "T".

După ce toate argumentele au fost epuizate urmează:

- furnizarea tranziţiei spre încheierea prezentării.

Vom exemplifica structura pe argumente a corpului unei prezentări şi

substructurile argumentelor A-S-M-T pe o prezentare care a fost făcută de către un

reprezentant al firmei Bell Telephone pentru promovarea sistemului de teleconferinţă

[prelucrare după un studiu de caz din lucrarea lui H.L. Goodall, C.L.Waagen, "The

Persuasive Presentation", Harper & Row, Publishers, New York, 1986].

ARGUMENT

AFIRMAŢIE - Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace, factorii de

decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. Aceasta costă însă bani

mulţi, mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite.

65

SUPORT 1 - Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră, membrii

executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane

petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe.

SUPORT 2 - Chiar şi după estimările cele mai optimiste, aceste şedinţe costă

firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. Cifra a rezultat din calcularea salariilor

managerilor pe durata şedinţei, costurile de transport, cazare, diurna managerilor

implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.

MECANISM - Acum, dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi

încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat, nu vă veţi mai îndoi de

faptul că, pe de o parte, factorii de decizie din firmele mari, cu filiale răspândite pe

întreg teritoriul ţării, au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a

procesului de decizie, iar pe de alta, aceasta costă extrem de mult.

TRANZIŢIE - Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru

rezolvarea acestei probleme. Am spus "până acum..." deoarece...

c. Rolurile introducerii

Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl

putem organiza pentru a fi cât mai convingători. Ne vom referi în continuare la

celelalte două părţi importante ale prezentării, începutul prezentării (încheierea) şi

vom începe cu introducerea.

Începutul prezentării are următoarele roluri specifice :

- de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului;

- de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a

corpului prezentării;

- de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare

prezentarea.

Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a

CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării.

- Puneţi întrebări importante, incitante, interesante şi relevante pentru

auditoriu. Nu întrebaţi doar retoric, ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului

pentru ca, pe această cale, să-l implicaţi.

- Spuneţi o scurtă povestire, întâmplare sau anecdotă (25-45 sec.) relevantă

pentru subiectul prezentării.

66

- Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare, senzaţională, în legătură cu

subiectul prezentării.

- Faceţi referire la importanţa situaţiei, momentului, auditoriului ("ne aflăm

astăzi în fata...", "personalităţile care se află astăzi în auditoriu ...").

Oamenii pot urmări şi retine cel mai bine ceva atunci când ştiu la ce să se

aştepte, iar ceea ce li se spune vine ca răspuns la nevoia de a rezolva o tensiune, o

dificultate, o problemă. De aceea vă sugerăm să spune{i auditoriului încă de la

început, în PRELIMINAREA prezentării, care sunt ideile importante pe care le veţi

prezenta, pentru a şti ce să urmărească pe parcurs.

Pentru A STIMULA (A "INVITA") auditoriul să vă asculte în continuare cu

atenţie, spuneţi-i şi ce anume este de interes sau ce va obţine, realiza, în urma

ascultării prezentării (vor învăţa ceva ce nu ştiu, vor fi în stare să facă ceva, vor afla

ceva nou sau interesant, vor hotărî ceva etc).

d. Rolurile încheierii

Sfârşitul prezentării (încheierea) este locul în care:

- se face trecerea în revistă a ideilor dezbătute, a afirmaţiilor majore făcute

(SUMARIZARE);

- se încearcă să se genereze sentimentul de FINAL.

Deoarece ultimele cuvinte spuse vor lăsa întotdeauna o impresie persistentă, vă

sfătuim să încheiaţi într-o NOTĂ POZITIVA şi persuasivă.

- încheiaţi cu referire la fraza pe care aţi folosit-o la început pentru atragerea

atenţiei.

- Dacă aţi spus la început o anecdotă sau povestire, reveniţi la ea.

- Dacă aţi început cu o întrebare la care prezentarea dvs. intenţiona să

răspundă, puneţi întrebarea din nou şi, eventual, lăsaţi auditoriul să răspundă.

- Dacă aţi început cu o statistică, reveniţi la ea.

Este important ca în încheieri să determinaţi auditoriul să REACŢIONEZE

în vreun fel la prezentare, să lansaţi o chemare la acţiune, să faceţi auditoriul să

participe. Mulţumiţi auditoriului pentru atenţia cu care v-a ascultat, exprimaţi un

sentiment pozitiv.

SUMARIZAREA - "Am încercat să va reţin astăzi atenţia vorbind despre

nevoia de a găsi căi de creştere a eficientei procesului de decizie prin economisirea

67

de bani şi timp. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente

în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie - până la 80% din

timpul lor de lucru. De asemenea, am demonstrat şi cam cât costă acesta. Apoi am

arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp, folosind deja sistemul

nostru de teleconferinţă, în final, ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. să

se ralieze, chiar astăzi, beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar

decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. să veniţi acum, aici!

FINAL - La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi

eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp. Cred că acum toţi în această

încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare. Soluţia o ave{i chiar acum la

îndemână.

ACŢIUNE - Acţionaţi chiar acum.

ATITUDINE POZITIVĂ - Dar, înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice

întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare, permiteţi-mi să

vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi

urmărit."

6.4. Planificarea desfăşurării prezentării

Având conţinutul prezentării, introducerea şi încheierea stabilite, mai trebuie să

decideţi asupra mijloacelor audio-vizuale pe care să le folosiţi şi la ce moment în

prezentare să le folosiţi.

Apoi va trebui să mai decideţi în ce măsură şi cum anume doriţi să implicaţi

auditoriul în prezentarea dvs., pentru a-i creşte implicarea, deoarece un auditoriu

interesat, implicat, captat de prezentarea dvs., va fi mult mai uşor de convins.

Planificarea desfăşurării prezentării este faza în care finalizaţi "scenariul", pe

care apoi urmează să-l interpretaţi, dar nu înainte de a face şi "repetiţia cu costume".

Folosirea mijloacelor audio-vizuale

Mijloacele audio-vizuale nu trebuie să servească în primul rând ca suport al

memoriei dvs.; rolul lor principal este acela de a face prezentarea mai uşor de înţeles

şi de reţinut, sa crească impactul informaţiilor şi datelor furnizate drept suport. Ele

accentuează ideile şi aspectele importante, sumarizează şi organizează informaţia,

adaugă informaţie şi varietate.

FPlanificareadesfăşurăriiprezentării

68

Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja

amintite în "Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie" (Cap.8, 13,

14). Este important să reţineţi regulile de mai jos.

- Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare; prin număr şi

calitate, ele trebuie să-l ajute pe ascultător, nu să-t distragă atenţia.

- Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple; evitaţi să folosiţi coloane de

cifre, pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele

complexe; auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi

fără efort, înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice.

- Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului, fora

efort. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele, pentru a nu distrage atenţia; când le

expuneţi, nu vorbiţi cu spatele la auditoriu; nu citiţi de pe ele, ele sunt pentru

auditoriu, nu pentru dvs. şi trebuie să adauge la prezentare, nu să se suprapună peste

ea.

- Când folosiţi culori, nu exageraţi; trei culori sunt, în general, suficiente.

- Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă, diapozitiv, grafic etc.,

decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul.

- Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte.

- Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.

- Pentru a reprezenta un concept complex, folosiţi schite, diagrame etc., nu text.

- Dacă prezentaţi vizual text, folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi, cu

excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. Nu depăşiţi 6-7 rânduri

de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând.

- Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic

folie, diapozitiv vă referiţi.

- Păstraţi contactul privirii cu auditoriul, chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.

Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau

TV, imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet, se pot obţine efecte speciale. Cu

toate acestea, cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt, în prezent, flip

charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc

pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot

agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil), foliile transparente, tabla

albă pe care se scria cu markere, diapozitivele, imaginile video, filmul.

69

Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox)

care să conţină date tehnice, definirea unor termeni la care faceţi apel, tabele etc.

Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. la care eventual să

poată reveni ulterior, distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării.

Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite; 1-5 pagini sunt suficiente.

Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia.

Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el, Dacă nu aveţi nevoie să vă

referiţi la el, dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma

prezentării, distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs.

(modalitatea de contactare) şi titlul prezentării.

Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui

dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin

mijloace audio sau video. Arătarea obiectului real, în loc de imaginea acestuia, poate

face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. Ţineţi cont însă de dimensiunea

obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului; preferaţi să arătaţi imaginea

mărită a obiectului decât obiectul în sine, dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de

întreg auditoriul;

6.5. Exersarea prezentării

Constă dintr-o repetiţie "cu costume", eventual chiar în sala în care urmează să

faceţi prezentarea. Exersarea vă permite să vă familiarizaţi cu ce aveţi de făcut,

eventual cu lobul, să verificaţi timpul necesar prezentării, să vă obişnuiţi cu folosirea

mijloacelor audiovizuale, cu atmosfera.

De asemenea, procesul de exersare vă permite sa vă perfecţionaţi prezentarea:

- să vă daţi seama unde ar trebui să folosiţi diferite elemente de limbaj neverbal,

inclusiv de paralimbaj, pentru a spori impactul prezentării;

- unde argumentaţia pare neconvingătoare;

- dacă anumite mijloace vizuale sau audio sunt sau nu cele optime pentru

sprijinirea prezentării etc.

Exersând prezentarea, veţi fi în măsură ca atunci când "spectacolul" are loc, să

lăsaţi impresia că totul "vine de la sine", fără efort, deoarece vă veţi simţi confortabil

în postura de prezentator, sigur pe d v s., şi veţi începe să gustaţi din plăcerea de a

apărea în faţa unui auditoriu, de a fi cel mai important şi influent personaj din sală în

FExersareaprezentării

70

acel moment, de a avea ceva esenţial de spus, de a convinge mai mulţi oameni de

valabilitatea celor susţinute de dvs., de a vă remarca.

În ceea ce priveşte procesul de exersare, vă recomandăm să ţineţi cont de cele

de mai jos:

- Exersaţi prezentarea numai după ce aţi scris schiţa.

- Memoraţi numai secvenţa de idei principale şi unele cifre sau citate pe care

vieţi să le spuneţi.

- Repetaţi materialul întâi în gând şi apoi exersaţi cu voce tare.

- Daca faceţi greşeli când exersaţi prezentând cu voce tare, nu vă opriţi,

continuaţi până la capăt.

- Dacă este posibil, exersaţi în zile diferite, nu într-o singura zi (în nici un caz

chiar înainte de eveniment).

- Înregistraţi audio (sau video) prezentarea; ascultaţi înregistrarea şi notaţi unde

vocea sau stilul ar trebui modificat pentru a creşte impactul.

- Dacă nu aveţi posibilitatea unei înregistrări video, repetaţi cel puţin o dată în

faţa unei oglinzi în care să vă vedeţi întreaga imagine pentru a vă putea urmări

gesturile, expresiile, mişcările. Rugaţi pe cineva să vă asculte şi să vă dea feedback.

6.6. Desfăşurarea prezentării

În momentul în care apăreţi în faţa unui auditoriu, puteţi fi sigur ca spre dvs.

se „îndreaptă” deja câteva întrebări nerostite :

„Cine este şi ce vrea să spună?"

"În ce măsură îmi va fi de folos ceea ce urmează să spună?"

"Va fi onest sau va încerca să mă manipuleze?"

"Va fi interesant?"

"Va termina !a timp prezentarea?"

Fiţi pregătiţi să răspundeţi la aceste întrebări, direct sau indirect, cât puteţi de

la început, prin cuvintele, atitudinea şi comportamentul dvs.

Privind desfăşurarea în continuare a prezentării, acordaţi atenţie aspectelor de

mai jos:

- Folosiţi doar în mod limitat notiţe (planul prezentării, citatele sau cifrele la care

doriţi să apelaţi etc.).

- Pentru o prezentare dinamică, mai puţin formală, evitaţi pe cât posibil catedra,

FDesfăşurareaprezentării

71

podiumul; vă ecranează şi vă izolează de auditoriu, limitându-vă în acelaşi timp

mişcările.

- Folosiţi cu rost şi în mod eficace mijloacele vizuale. Acestea trebuie să accentueze

mesajul, nu să producă confuzie sau să distragă atenţia de la mesaj.

- Influenţaţi recepţia mesajului şi exercitaţi control asupra situaţiei prin prezenţa dvs.

"în cadru". Controlul asupra situaţiei se referă la abilitatea de a câştiga şi păstra

atenţia auditoriului prin folosirea şi dominarea spaţiului (de exemplu, prin deplasare

prin sală în timpul prezentării).

O fază importantă în desfăşurarea prezentării este perioada de întrebări şi

răspunsuri. Despre acest fel de comunicare şi tehnicile corespunzătoare am vorbit

deja.

a. Stilul de prezentare

Un studiu efectuat pe 1200 de persoane care au avut ocazia să iu parte în mod

frecvent la prezentări, în legătură cu caracteristicile unei prezentări bune

[D.APeoples, "Presentations Plus", John Wiley & Sons, 1988] a arătat că acestea

sunt:

- flexibilitatea;

- orientarea spre auditoriu;

- cooperarea cu auditoriul;

- faptul că este interesantă şi constituie o experienţă plăcută şi utilă etc.

În mod surprinzător, numai pe locul 12 în lista caracteristicilor pozitive a

apărut "conţinutul prezentării"! Aceasta sugerează că la buna pregătire a prezentării în

ceea ce priveşte conţinutul, organizarea materialului, mijloacele tehnice folosite, mai

trebuie să adăugăm şi preocuparea pentru stilul de prezentare.

Stilul de prezentare se referă ia modul în care reuşim să:

- transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentării;

- facem prezentarea interesantă, unică, speciala;

- folosim spaţiul fizic şi gesturile pentru a ne sprijini mesajul;

- folosim vocea pentru a da vioiciune şi variaţie prezentării, pentru a accentua şi a

atrage atenţia asupra unor părţi ale acesteia, pentru a crea tensiune, pentru a antrena

auditoriul.

72

Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca

orice comunicare, prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale, cât şi la cele

emoţionale. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie

generatoare de satisfacţii de natură emoţională.

Entuziasmul este unul din ingredientele esenţiale pentru o prezentare.

Auditoriul va trece cu vederea peste unele greşeli sau stângăcii dacă prezentatorul

face dovada pasiunii, a plăcerii pentru ceea ce prezintă şi este în mod sincer interesat

să "dea" ceva auditoriului prin prezentarea sa.

Nu uitaţi regulile de mai jos :

- Dacă sunteţi entuziast, auditoriul va fi entuziast; dacă nu sunteţi convins de

interesul şi importanţa a ceea ce spuneţi, nici auditoriul nu va fi. Postura, gesturile,

vocea şi expresia feţei dvs. vor fi indicii clare în legătură cu atitudinea pe care o

aveţi faţă de ceea ce spuneţi, iar auditoriul vă va urma.

- Manifestarea de entuziasm este într-adevăr importanţă, dar ea trebuie păstrată sub

control pentru a nu degenera în euforie. Nu confundaţi entuziasmul cu a vorbi mult

sau tare.

- Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi, la un moment dat,

să şoptiţi.

- Folosiţi un ton al vocii viguros, dar conversaţional, cu multe inflexiuni, pentru a

transmite un domeniu larg de emoţii. Variaţi viteza şi intensitatea vorbirii.

- Pentru a menţine atenţia auditoriului este important să acordaţi atenţie Varietăţii:

alternaţi deplasarea prin încăpere cu statul pe loc, folosiţi diferite mijloace tehnice şi

de redare a ideilor. Adăugaţi culoare prezentării prin includerea unor citate, umor,

demonstraţii practice.

Dacă varietatea este cheia menţinerii interesului auditoriului, noutatea şi

unicitatea sunt chei pentru creşterea impactului. Prezentarea care va rămâne cel mai

mult în memoria auditoriului Va fi aceea care a conţinut ceva impredictibil,

surprinzător, incitant.

Umorul este un aspect important care, folosit în mod adecvat, poate fi o sursă

eficace de noutate şi varietate. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi, o

73

observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare

prea îndelungată. Dar, atenţie, umorul trebuie să fie subordonat conţinutului

prezentării şi stilului pe care dvs. îl puteţi adopta în mod natural. Altfel va suna fals,

iar momentul va fi penibil.

În legătură cu umorul, vă mai sugerăm cele ce urmează.

- Nu folosiţi umor decât dacă este relevant pentru obiectivele prezentării.

- Evitaţi umorul de gust îndoielnic.

- Evitaţi să spuneţi glume pe care auditoriul le-ar fi putut deja auzi.

- "Momentul umoristic" trebuie să fie foarte scurt.

- Glumiţi numai pe seama dvs.

- Folosiţi anecdote din propria dvs. experienţă.

- Apelaţi Ia forme variate de umor, nu vă repetaţi.

Vorbiţi pentru auditoriu, nu pentru dvs. Indiferent de subiectul prezentării,

auditoriul este "clientul" dvs. pe durata acesteia şi pe ei trebuie să-l mulţumiţi. Evitaţi

atitudinea de superioritate, dar fiţi plin de încredere, convingere, entuziasm. Toate

acestea, adăugate la pregătirea adecvată a prezentării şi la monitorizarea adecvată a

stresului, vor conduce cu siguranţă la o prezentare bună.

b. Folosirea limbajelor ne verbale

Mesajul dvs. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje

neverbale ca, de exemplu, contactul privirii, mimica feţei, poziţia şi mişcarea

corpului, gesturile, vocea, îmbrăcămintea, modul în care folosiţi timpul, spaţiul şi

obiectele.

Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul

mesajului, pentru a accentua anumite părţi, pentru a semnala tranziţia, pentru a crea

relaţia cu auditoriul, a-i menţine interesul şi concentrarea, pupă cum am mai spus,

prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu

atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei.

Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.

- Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine,

profesionalitate, încredere şi entuziasm şi se realizează prin:

- postură - relaxată, staţi confortabil, drept (nu ţeapăn), cu greutatea

distribuită uniform (nu neglijent), cu picioarele normal apropiate; nu

74

vă sprijiniţi de obiectele din jur;

- îmbrăcăminte - potrivită cu situaţia şi auditoriul, confortabilă, de

calitate şi de bun gust; nu distrageţi atenţia auditoriului prin

îmbrăcăminte, culori, accesorii;

- mod de deplasare - liniştit, fără zgomot, fără ticuri; controlaţi spaţiul

prin deplasare.

- mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi, în acelaşi

timp, relaxează stresul. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu

reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat, lată în continuare câteva

recomandări privind mişcarea şi gesturile.

- mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile; folosiţi

mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale, asupra

punctelor importante (aplecare în faţă, pas înainte) sau a detaliilor şi

tranziţiilor (pas lateral sau spate). Când vreţi să priviţi diferite

persoane din auditoriu, nu întoarceţi doar capul în acea direcţie, ci

întreg corpul;

- Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie;

folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea

formelor, enumerarea, indicarea etc.). Evitaţi gesturile care sugerează

nervozitate, dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în

faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor.

- Expresia feţei - menţineţi o expresie relaxată, animată,

conversaţională. Nu staţi încruntat; nu afişaţi o mutră de "pocherist";

nu vă temeţi să zâmbiţi. Contactul privirii este esenţial pentru a primi

feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere, de

atenţie, păreri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul

să se simtă în permanenta legătură cu dvs., să simtă că îi acordaţi

atenţie. Uitaţi-vă, ,pe rând, la întregul grup, ca şi cum aţi purta 6

discuţie cu fiecare. Nu vă fixaţi privirea la un perete, în tavan sau

podea.

- Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de

versatil şi de important într-o prezentare. Folosind vocea în diferite

75

moduri, puteţi transmite sentimente de prietenie, dorinţa de

cooperare, interesul, încrederea, compasiunea, puteţi fi "rece" sau

"cald". Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente.

În cazul prezentării, entuziasmul şi energia sunt cele mai importante

dintre caracteristicile vocii. Vocea dvs. poate face auditoriul să

dorească să vă asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dacă aveţi

probleme cu vocea din cauza stresului, faceţi exerciţii de respiraţie şi

de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării.

Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt:

- articularea - care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele

corect, distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija, corect, fiecare

cuvânt; nu mormăiţi, nu "mâncaţi" litere);

- variaţiunile vocii - adică abilitatea de a schimba ritmul, frecvenţa, volumul.

Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj, iar

pauzele, pentru efect. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a

crea în mintea auditoriului imagini. Creşterea debitului verbal

sporeşte dramatismul, scăderea lui creează impactul maxim al

cuvintelor rostite. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante.

Vorbiţi expresiv, cu entuziasm, cu inflexiuni şi volum adecvat.

Adoptaţi un ton plăcut şi cald. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita

astfel încât să nu fiţi monoton, dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. Dacă

vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi

înţelege, iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire.

Evitaţi cuvintele de umplutură "uh", "um", "mm" etc. Nu intraţi însă

în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori, aceasta nu se

observă.

6.7. Evaluarea prezentării

Scopul evaluării prezentării este acela de a vă da seama de măsura în care

performanţa dvs. a fost cea intenţionată şi a avut impactul dorit. Dacă unele lucruri nu

au mers cum trebuie, analizaţi cauzele, pentru a şti ce să faceţi altfel data viitoare.

FEvaluareaprezentării

76

Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. În acest context,

aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare:

- Adaptarea mesajului la auditoriu:

- cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie

şi auditoriu (informaţia culeasă, mediul în care se face

prezentarea, mijloacele vizuale, argumentaţia);

- adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului;

- cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.

- Consideraţii de organizare a materialului:

- începutul a trezit atenţia?

- a fost clar formulat subiectul?

- aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate?

- Consideraţii de stil:

- aţi adoptat un stil de prezentare cald, deschis, apropiat de

auditoriu, aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi

vrea auditoriul?

- v-aţi comportat ca un profesionist?

- aţi fost onest?

- Modul de folosire a limbajelor neverbale:

- a corpului (mimica, privire, gesturi, mişcare);

- paralimbajul (pronunţie, variaţie);

- a timpului; a spaţiului; a obiectelor;

- Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii, a mobilierului,

iluminarea etc.) şi tehnice (mijloacele audiovizuale).

După ce aţi finalizat analiza, notaţi concluziile pe care le trageţi. Formulaţi-le

clar şi specific. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este

inutilă, în schimb, concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din

punctul de vedere al nevoilor acestuia, pentru a putea creşte forţa de convingere" sau

"data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.



77



1. 1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea

dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.

2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de

auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi

putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.

3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei

reuşiţi?

4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul

verbal/neverbal/paravebal.

5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Care a fost

reacţia auditoriului?



1. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc:a. adevărat;b. fals.

1. Prezentatorul nu trebuie să privească auditoriul în timpul expunerii:a. adevărat;b. fals.

78


1. b

2. b

79

CAPITOLUL VIISITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE

MANAGERIALA ORALA


Cuprins

� Situatii specifice de comunicare manageriala orala

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind situaţiile

specifice de comunicare managerială orală.

= 3 ore

80

CAPITOLUL VIISITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE

MANAGERIALA ORALA

Comunicarea fata-in-fata cu o persoana (comunicarea interpersonala sau

diatica) are marele avantaj ca este directa si ca permite folosirea tuturor mijloacelor

verbale si neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactiva, permitand

ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feedbackului verbal si neverbal.

Comunicarea manageriala in grup are functiuni caracteristice cum sunt: ajuta

la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi si completarea a ceea ce

stiu membrii ca apartinand grupului, sprijina procesul de implementare a deciziilor,

constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului si pentru aparitia de

lideri si pentru implementarea schimbarii.

O forma a comunicarii in grup este comunicarea in fata unui auditoriu ea are

ca scop formarea unei imaginii proprii, a grupului sau a organizatiei (in comunicarea

externa), sau are loc in diferite situatii de lucru in grup (raportare, informare,

prezentare etc.).

A. Adresarea orala

Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de

multi factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in

timpul comunicarilor anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale,

sociale si profesionale, echilibrul delicat competitie-cooperare, caracteristicile si

nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii.

Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu:

- Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al

lucrarilor, de buget, programe de training).

- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea

noilor angajati in procesul muncii.

- Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu:

sedintele, prezentarile, rapoartele).

- Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu,

prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei

asupra prezentatorului, de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului).

FAdresarea

orală

81

Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:

- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.

- Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si

a comunitatii.

- Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.

Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul,

raportul de situatie si raportul final.

a) Prezentarea in fata unui auditoriu

Probleme legate de pregatirea si contextul prezentarii.

Prezentarile pot avea loc in interiorul organizatiei sau in exteriorul ei. In cazul

prezentarilor in interiorul organizatiei se poate presupune, in general, ca auditoriul are

caracteristici (volum de cunostiinte, orientare profesionala, scopuri, interese, set de

valori) comune.

In legatura cu prezentarile in fata unui auditoriu extern organizatiei, pot sa

apara doua probleme importante:

- Dificultatea adaptarii prezentarii si a vorbitorului la auditoriul si cadrul

extern, mai putin familiare vorbitorului.

- Faze dificile de intrebari-raspunsuri.

Cateva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent in legatura

cu prezentarile, atat interne cat si externe, sunt:

- Prezentarile sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui sa foloseasca tehnici

de mentinere a atentiei si interesului).

- Prezentarile sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza

informatia astfel ca auditoriul sa o poata urmari si intelege).

- Prezentarile sunt prea lungi (depinde si de modul de prezentare, dar

concizia, alaturi de claritate, este intotdeauna apreciata pozitiv).

- Prezentarile sunt neconvingatoare (orice prezentare ar trebui sa convinga ca

informatia prezentata este importanta, ca argumentele sunt corecte si ca adresarea la

problemele de baza este corespunzatoare).

- Stilul de prezentare a informatiilor este deficitar (la fel cum forma si

continutul sunt intercorelate, si informatia si stilul sunt intercorelate).

82

Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face

comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste

defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare.

Aceasta presupune, dupa cum se va detalia in partea a treia, considerarea mai multor

variabile legate de prezentator (scop, obiective, credibilitate, grad de implicare

necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare), de mesaj (structura

corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare si de retinere) si variabile

legate de contextul prezentarii.

Modalitatile de prezentare

Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica,

sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice

sau extrem de critice); prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite

sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire).

Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a

prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si

subpunctele prezentarii.

Folosirea mijloacelor vizuale

Folosirea in mod eficace a mijloacelor vizuale este o alta problema careia

managerul trebuie sa ii acorde atentie. Auditoriul este in masura sa prelucreze

informatia mult mai repede decat vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au

in acest context rolul de a "umple" in mod productiv intervalul de timp nefolosit

generat de diferenta dintre viteza de vorbire si cea de receptionare.

Mijloacele vizuale au si rolul de a creste puterea de retinere a auditoriului. Ele

pot contine structura prezentarii, sumarizarea unor idei, argumente, informatii sau

date grafice suplimentare. In cadrul acestora se va evita, pe cat posibil, folosirea de

cuvinte multe si se vor folosi doar cuvinte si propozitii "cheie".

Structurarea prezentarii

In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un

numar limitat de puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a

trezi interesul auditoriului, de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a

83

realiza legatura dintre vorbitor, subiectul prezentarii si auditoriu. Incercati sa va

raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?".

Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii.

In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente

tranzitiile de la un punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs.

Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de

tipul "cam atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in

incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput.

b) Briefingul

Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai

scurta (5-15 minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor

informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in

desfasurare, programe in desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de

lucru, sedinte sau conferinte.

c) Raportarea

Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in

prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru

finalizarea lor. In functie de perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de

situatie) sau finale.

Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o

prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc

evalutiv, ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte

concrete si documentat sub toate aspectele.

Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata

analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop

recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea

unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea

unui rezultat final.

B. Abordarea situatiilor de tip "intrebari si raspunsuri”

84

Cand sa acceptati intrebarile?

Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul

asupra comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput

daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit.

Ce atitudine sa adoptati?

Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau

agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in

parerea, ideile sau persoana Dvs.).

Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca,

a prelua controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva

sugestii ar fi:

- Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce:

"interesanta (buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am

de spus", sau "aceasta este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp

pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).

- Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace

sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala

subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la

subiectul in discutie (nu uitati, controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat

sa spuneti ceea ce nu doriti).

Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de

exemplu, sa repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda

auditoriul, sa comentati intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii.

In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea,

important sa aveti in vedere urmatoarele:

- Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si

auditoriul, intrebarea.

- Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest

lucru, eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i

transmiteti raspunsul).

- In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date

suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.

85

C. Improvizatia

Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de

comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta

daca avem in vedere urmatoarele:

Crearea perioadei de gratie

Perioada de gratie este intervalul dintre intrebare si raspuns; ea furnizeaza

timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite si asupra modului lor de

organizare. Se poate castiga timp pe mai multe cai:

- Folosirea unor propozitii tip ca, de exemplu "ma bucur ca ati pus aceasta

intrebare", "este important sa intelegeti ce voi spune", "dati-mi voie sa ma gandesc

pentru un moment", etc.

- Introducerea unor comentarii generale inainte de a trece la ideile concrete ale

raspunsului.

- O alta posibilitate de a castiga momentul de gratie este aceea de a cere

clarificari legate de intrebarea pusa sau de a parafraza mai clar subiectul in discutie.

Nu solicitati ca intrebarea sa vi se repete pur si simplu prin "vreti sa repetati"

pentru ca aceasta ar dovedi ca nu ati fost atent. Spuneti "...a fost ceea ce ati vrut sa

intrebati?" sau "...este ceea ce doriti sa stiti?". Demonstrati preocuparea ca raspunsul

sa fie cel solicitat de interlocutor.

Folosirea perioadei de gratie

Folositi timpul pe care vi-l pune la dispozitie perioada de gratie pentru a lua

doua decizii legate de mesaj: cum sa inceapa si ce sa contina. Adeseori prima

propozitie este de fapt o parafrazare a intrebarii puse. Ideile trebuie sa fie scurte si

concise deoarece interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificari daca are nevoie

de acestea. Nu va lansati in raspunsuri lungi.

Modul de enuntare a mesajului

In perioada scurta a comunicarii improvizate, timpul trebuie folosit in mod

optim pentru a prezenta clar mesajul. Este util sa incepeti prin prezentarea organizarii

mesajului (mentionati tema centrala si ideile principale pe care le veti atinge).

Includeti numai informatia legata de tema principala.

FImprovizaţia

86

D. Comunicarea prin telefon

Aspectul distinctiv esential al comunicarii prin telefon este lipsa din mesaj a

elementelor de natura neverbala care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul

corpului. Aceasta genereaza o distantare psihologica fata de interlocutor care conduce

in mod normal la un continut depersonalizat al mesajului, un stil de vorbire lipsit de

spontaneitate.

Ne intrebam atunci, cat de eficace este comunicarea prin telefon si in ce

masura perceptiile si concluziile dintr-o convorbire telefonica difera de cele din cazul

unei discutii fata in fata? Exista trei domenii in care trebuie sa exercitam atentie

sporita in legatura cu raspunsul la aceasta intrebare:

- Transmiterea de informatii precise si complete in rezolvarea de probleme.

- Puterea de convingere in situatii de negociere, de conflict si de schimbare a

opiniei.

- Perceptia legata de imaginea persoanei (generarea si formarea unei impresii).

Spre deosebire de comunicarea fata in fata, care este bogata in mesaje

neverbale, comunicarea prin telefon nu beneficiaza decat de paralimbaj, care devine

in acest caz extrem de important si plin de informatii. Datorita importantei

comunicarii paraverbale in comunicarea prin telefon, vom face aici o scurta paranteza

pentru a vedea concret ce legaturi pot exista intre elementele de paralimbaj si, de

exemplu, continutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului.

Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecventa, volumul si

timbrul redau in general emotiile si atitudinile; tonul vocii exprima adesea emotiile si

atitudinile pe care comunicatorul doreste sa le ascunda. Zona "oarba" si zona

"necunoscuta" din modelul "ferestrei" lui Johari contin informatiile comunicate astfel.

Alaturi de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine in vorbire sunt

de asemenea importante in comunicarea telefonica.

Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, intreruperile, pauzele

intre cuvinte, variatia intonatiei cuvintelor si propozitiilor) sunt expresii ale unor

emotii si atitudini.

Pentru a beneficia de avantajele comunicarii prin telefon fara a reduce prea

mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, este util sa aveti in vedere si

urmatoarele sugestii:

FComunicarea prin

telefon

87

- In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti;

conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai

accentuat decat intr-o convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna

inceputul unei tranzactii.

- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt,

politicos si profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce

faceati. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului.

- Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului,

compartimentului sau firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea

si creati o anumita legatura cu persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti

convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante; s-ar

putea sa nu rezolvati nimic.

- Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste.

Nu intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau

simplu cu "da".

- Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea

intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca

presiunea timpului sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un

raspuns.

- Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi

inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor.

- Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este

cazul, asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a

sunat.

E. Comunicarea cu mass-media

Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu

mass-media sunt conferinta de presa si interviul.

Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-

media o anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte:

- Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele

care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient

reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul.

FComunicarea cu

mass-media

88

- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil.

Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate

directa. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot.

- Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati;

veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati

textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii

personale.

- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica

informatii conflictuale, imediat sau ulterior.

- Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa

acceptati intrebari.

Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri

imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau

exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu

reporterii de la o singura agentie; intrebarile pot fi cunoscute dinainte).

Arta de a convinge

Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare

in sine.

Monitorizati gradul de implicare a auditoriului

Analizati in prealabil masura in care auditoriul este interesat in subiectul pe

care vreti sa-l discutati sau este afectat de ceea ce rezulta din acesta. Daca este

puternic implicat, este mult mai probabil sa fie sensibil la argumentele Dvs., deci

concentrati-va asupra construirii de argumente solide, logice si nu contati pe

credibilitate sau pe "politica organizatiei" ca sa va sprijine argumentul.

Monitorizati polarizarea auditoriului

Polarizarea auditoriului se refera la pozitia lui initiala, pozitiva, negativa sau

neutra, fata de subiectul mesajului. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este

mult mai puternica decat cea a unuia mai putin implicat.

Un auditoriu polarizat negativ va raspunde mai favorabil argumentelor/

rationamentelor bipolare (care analizeaza atat punctul de vedere al auditoriului, cat si

89

pe cel al vorbitorului) decat unora monopolare. Prezentarea unui rationament

monopolar ar putea fi interpretat ca necunoastere, neintelegere sau neluare in

considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, ca lipsa de onestitate.

Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie sa cunoasteti

bine motivele polarizarii negative si sa va adresati concret acestor motive pentru a le

reduce sau indeparta.

Folositi credibilitatea

Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in

organizatie, bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine,

moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere.

Construiti baza comuna

Construirea bazei comune si a surselor de identificare vorbitor-auditor poate

avea efecte mari in convingere, dar cere multa arta pentru implementare.

Iata un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprima de la inceput opinii

impartasite de auditoriu, chiar si in alta problema decat cea in discutie, au sanse mai

mari de a schimba atitudinea acestuia in problema de interes. Referiti

-va deci la inceput la interese si obiective comune cu auditoriul si abia apoi treceti la

aspectul care ar putea sa va puna in dezacord.

Repetati si accentuati

Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin

repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen

lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate.

Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri

diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea

convinge, in primul rand trebuie sa fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si

urmat.

Comunicati in zona de confort (domeniul de acceptare)

Aceasta procedura consta in determinarea zonelor de acord si dezacord ale

auditoriului si vorbitorului si respectarea stricta a granitei dintre ele.

90

Folositi emotiile nu doar logica

Puteti apela la o comunicare suportiva. Vorbele Dvs. trebuie sa convinga nu

doar "mintile", ci si "sufletele". Numai asa puterea de convingere este profunda si

poate conduce la schimbari stabile.

Inainte de a decide asupra propozitiei urmatoare interpretati semnalele

interlocutorului, mesajele de feedback, verbale, neverbale si paraverbale.

Faceti ca mesajele Dvs. sa apeleze la toate simturile interlocutorului, sa fie

tangibile, vizibile etc., nu numai audibile.

Onestitatea este singura cale.

Nu promiteti ceea ce nu puteti "livra" deoarece pierdeti credibilitatea.

Minciunile si exagerarile nu sunt numai neetice, ci si neproductive. Daca ceva nu este

sigur, recunoasteti; daca exista si dezavantaje, mentionati-le; daca nu stiti ceva,

admiteti. Adevarul "cumpara" credibilitate!





1. Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-amanifestat cu acuitate diferenţa de statut. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei destatut în creşterea eficienţei comunicării?2. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. Analizaţi situaţiile de comunicare în careaceasta se manifestă mai frecvent. Când este practicată?3. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta amanifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Cum aţi încercat să o contracaraţi?4. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. Exemplificaţi cu o situaţiede comunicare foarte dificilă.5. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. În ce situaţii acesta areun conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cuconţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii?

91

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală.



1. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore:a. adevărat;b. fals.

1. Briefing-ul prezintă o situaţie de comunicare mangerială orală:a. adevărat;b. fals.


1. b.

2. a.

92

CAPITOLUL VIIICOMUNICARE ŞI CONDUCERE


Cuprins

� Importanţa comunicării manageriale.� Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.� Comunicarea managerială internă.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind scopul,

obiectivele şi rolurile comunicării manageriale.

= 3 ore

93

CAPITOLUL VIIICOMUNICARE ŞI CONDUCERE

8.1. Importanţa comunicării manageriale

După anii 1970, odată cu dezvoltarea managementului, cu apariţia

managementului de performantă, managerul devine şi întreprinzător, pe lângă

administrator de resurse şi lider. Datorită diferenţierii atribuţiilor sale şi

complexităţii acestora (ca administrator organizează procesele existente la nivel

organizatoric, ca lider ia decizii şi conduce eficient; ca întreprinzător acţionează în

momentul potrivit pentru buna funcţionare a organizaţiei), comunicarea managerială

devine o adevărată forţă, ocupă un loc central în activitatea oricărui manager.

Fiecare manager trebuie să dezvolte şi să promoveze o politică bazată pe un

sistem de comunicare care să-i permită ajustarea procesului organizaţional la

condiţiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de

promotor al politicii organizaţionale şi transmiţător al acestei politici, managerul

trebuie să-şi formeze şi să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în

realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea de informaţii deosebit de utilă în

realizarea politicii interne a firmei.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important

comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al

oricărei organizaţii, fie aparţinând managementului privat, fie aparţinând

managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un

instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile

specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura comunicarea

planificării, previziunii, organizării şi comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de

bază ale managementului) prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se

înţeles de aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre transmiterea

mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi adaptarea psihologică a acestora la

obiectivele întreprinderii.Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii

care pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor care se reîntorc la centrul

FImportanţacomunicăriimanageriale

94

de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a

rezultatelor cu planificarea.

Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe

care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există

numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite

în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al

acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este

generat în principal de:

- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor

existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor

mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional;

- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi

economică în fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul

fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu,

grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea,

comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional, de amplificare

a legăturilor dintre componenţii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;

- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere;

Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal,

informaţional şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de

monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar

circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această

atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o

organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă,

comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).

În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp

cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă

orice angajat, de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic,

durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi

conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care

sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.

95

De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei

ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale

deschise în organizaţie, cât şi prin cele exterioare.

8.2. Scopul, obiectivele şi rolurile comunicării manageriale

Una din componentele importante ale activităţii de conducere o

reprezintă schimbul de informaţii şi mesaje realizat între şeful organizaţiei şi

subalterni, precum şi între aceştia din urmă.

Particularităţile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de

comunicare sunt generate de scopul, obiectivele şi funcţiile (rolurile) acestei

comunicări, de cadrul şi structura organizaţiilor precum şi de contextul culturii

organizaţionale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de

organizaţie se supune unor anumite norme de etică specifice care se

regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţională şi evident în

etica individuală a angajaţilor din funcţiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică sau după bunul său plac, ci

conform unei anumite strategii, atât în ceea ce priveşte actul de comunicare în

sine, cât şi strategia existentă la nivelul organizaţiei, strategie care are rolul de a crea

o imagine pozitivă asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este dată de

profit, de procentul de piaţă pe care îl deţine, de cifra de afaceri.

Orice angajat cu funcţie de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în

ce măsură au fost realizate deciziile sale numai dacă poate comunica cu cei care

execută. Numai aşa executanţii pot cunoaşte ce au de făcut, când trebuie făcut, ce

trebuie făcut şi pot face cunoscute sugestiile şi problemele lor.

La nivelul organizaţiilor din România, în special la nivelul celor din sectorul

public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care

face ca de multe ori o informaţie să parcurgă o mulţime de niveluri ierarhice

pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelurile superioare (top

managementul) sunt lipsiţi de informaţii reale, fiind suprasaturaţi de rapoarte

interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere

tocmai evitarea unor asemenea situaţii prin renunţarea la fel de fel de modalităţi

inutile şi costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor şi

soluţionarea problemelor.

96

Uneori comunicarea este deficitar realizată din cauza unui sistem de

comunicaţii rigid. Sistemul de comunicaţii trebuie să fie conceput ca un organism

dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale

angajaţilor din sistem.

Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al realizării

unei informări corecte, eficiente şi eficace, atât pe verticală, cât şi pe

orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe

şi în concordanţă cu obiectivele manageriale şi organizaţionale stabilite. Pentru

aceasta, în procesul de comunicare managerială din orice organizaţie, trebuie să fie

satisfăcute un număr de nevoi comunicaţionale fundamentale ale oricărui angajat:

- nevoia de a şti - cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea

sarcinilor sau executarea funcţiei;

- nevoia de a înţelege - nu este suficient să ştii să faci un anumit lucru, ci trebuie

să-1 faci şi să ştii pentru ce trebuie făcut;

- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunoştinţa celor

din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizaţie trebuie

corelată concomitent cu respectarea unor condiţii ca:

- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea

corectă a acestuia;

- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;

- fluenţa şi reversibilitatea comunicaţiilor;

- descentralizarea luării deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea

acestuia la orice situaţie nou creată.

Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un

manager în cadrul unei organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest

procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice la care se desfăşoară activităţile, astfel,

cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea

comunicării în activitatea pe care o desfăşoară prin rolurile pe care le îndeplineşte.

După Mintzberg există, aşa cum spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot

îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere: roluri interpersonale,

informaţionale sau decizionale.

FScopul

comunicăriimanageriale

97

Ce semnificaţie are în fapt, îndeplinirea fiecăruia dintre aceste roluri?

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un

anume departament, compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a

motiva şi influenţa angajaţii, de a crea şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în

exteriorul unei organizaţii.

Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a

monitoriza, a prelucra, a sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în

exteriorul organizaţiei, precum şi între aceasta şi alte organizaţii (sunt realizate, de

regulă, de departamentul Relaţii Publice din cadrul organizaţiilor).

Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de

rezolvare a disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a

negocia, ce se realizează prin iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să

conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii din funcţii de conducere la

diferite niveluri ierarhice, de la şeful de departament, compartiment, direcţie şi

până la managementul de vârf).

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de

management, cunoscând o evoluţie spectaculoasă, de la o comunicare autoritară,

prescriptivă, către o comunicare relaţională, democratică.

Orice manager dintr-o organizaţie comunică urmărind realizarea unor scopuri

concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura

organizaţională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va

folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat,

următoarele funcţii ale comunicării:

• funcţia de informare;

• funcţia de comandă şi instruire;

• funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;

• funcţia de integrare şi menţinere.

Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de

a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri

special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în

cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale

se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni

externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.

FRolurile


FFuncţiile


98

Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii

superioare care îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi

angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei.

Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea

în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.

Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui

manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra

comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri

(ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.

Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice

superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a

departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin;

• cursivitatea fluxului informaţional;

• folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite

suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă;

• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.

Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare

prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii

determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile

pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:

• orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor

(destinatar);

• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de

natură internă şi informaţii de natură externă.

Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale

şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică.

Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi

celelalte componente ale sistemului social.

• fiecare componentă a organizaţiei reflectă, prin informaţiile vehiculate,

un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);

• fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;

99

Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite

situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul

de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste

instituţii.

Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei

organizaţii sunt influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare

din angajaţi, de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.

Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:

• funcţia de informare;

• funcţia de transmitere a deciziilor;

• funcţia de influenţare a receptorului;

• funcţia de instruire;

• funcţia de creare de imagine;

• funcţia de motivare;

• funcţia de promovare a culturii organizaţionale.

Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod

unitar şi intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii

în raport cu celelalte necorespunzând realităţii.

8.3. Comunicarea managerială internă

Comunicarea managerială internă se referă la schimbul de mesaje ce are loc în

interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri şi poate fi formală şi

neformală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin

canale prestabilite şi ia forma, de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor,

prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie însă, o mare cantitate de informaţie

circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de

subordonare.

a. Comunicarea formală

Este caracteristic, mai ales organizaţiilor mari, faptul că o mare parte dintre

activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori

comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei.

FComunicareamanagerială

internă

100

Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui

sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura

organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a

permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii

despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă,

clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în

viaţă aceste decizii.

Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de

comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi

sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.

Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video,

teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete etc.), serviciile de

reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării

formale.

Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată

de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către

nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive,

pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi

politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor

evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora.

Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa

opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin

dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe

angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie.

Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă

pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback.

De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în

sus (ascendentă), care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.

Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea

deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această

cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi

rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de

valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că

101

subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului,

ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". De asemenea, şi

percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Şi, nu în

ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.

Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori,

acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot

apărea mai competenţi, un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar

mesajele negative sunt neplăcute etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de

informaţii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua

măsurile corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în

sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă, apare alienarea

subordonaţilor.

Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de

exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii.

Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime.

Rezultatele sunt prelucrate, tabelate; sumarizate şi se folosesc la identificarea şi

rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod

similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă posibilitatea de identificare a unor

probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii

poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie.

Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii

feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe

orizontală, în general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea

diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi

conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Comunicarea pe

orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi

necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor.

Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a

evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente

sociale comune între diferitele compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de

comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei.

102

Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali,

de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul

comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea

managerul trebuie să cunoască, sa analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt

tip de canale de comunicaţie, canale existente inevitabil acolo unde există oameni

intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.

b. Comunicarea neformală/informală

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se

încadrează în comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două

componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create

spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de

structura organizatorică.

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-

şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă,

plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să

comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a

puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan,

canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la

situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). Mesajele

neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente,

atitudini, percepţii etc.).

Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în

continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide,

selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale.

Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai

ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate.

Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. De exemplu, canalele

neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau

decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau

le va reformula.

103

Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din

eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de

prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională.

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin

perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să le

cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să

prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le

verifică.

O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de

management MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te

plimba la locul de muncă". MBWA este un stil de management care aduce

dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. După cum rezultă şi din numele

acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de

muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în

interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori

etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe

abilitatea de a asculta şi pe feedback.





1. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci cândcomunicaţi? Dar cele interne?2. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. Ce elemente utilizaţicu precădere?3. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiilede comunicare (formale/informale) respective.4. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră, în general? Spuneţi-ne un aforismdespre zâmbet.5. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum?

104

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra scopului, obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale.



1. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndepliniriisarcinilor managerilor:


2. Comunicarea informală are loc în exteriorul organizaţiei:a. adevărat;b. fals.


1. a.

2. b.

105

CAPITOLUL XICOMUNICAREA MANAGERIALĂ

IERARHICĂ


Cuprins

� Evaluarea comunicării manager-subordonat.� Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat.� Comunicarea suportivă.� Comunicarea empatică.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind evaluarea

comunicării manager-subordonat.

= 3 ore

106

CAPITOLUL XICOMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ

A. Comunicarea cu subordonaţii

9.1. Evaluarea comunicării manager-subordonat

Comunicarea între şef şi subordonat constă în schimbul de informaţii pe bază

individuală între un şef şi un subordonat, reprezentând un element cheie în

comunicările de sus în jos şi de jos în sus din organizaţii. Ideal, acest schimb ar trebui

să-i dea posibilitatea şefului să-şi dirijeze subordonatul spre îndeplinirea

corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensării şi să ofere sprijin

social şi emoţional. În plus, ar trebui să-i permită subordonatului să pună întrebări

despre rolul muncii sale şi să facă propuneri care să promoveze obiectivele companiei

sau instituţiei.

Un sondaj efectuat pe 32 000 de angajaţi în Statele Unite şi Canada i-a

solicitat pe aceştia să ordoneze sursele de informare din organizaţie conform

preferinţelor şi, independent, după situaţia curentă.

După cum ilustrează fig. 1, şeful direct este atât sursa curentă pentru cele mai

multe informaţii cât şi cea preferată. În plus, percepţia că şefii au a bună capacitate de

comunicare tinde să se coreleze pozitiv cu performanţele organizaţiei astfel încât

pentru orice organizaţie devine dezirabilă o bună comunicare între şef şi subordonat.

Un indice al bunei comunicări este gradul în care şeful şi subordonatul cad de

acord în chestiuni de serviciu şi fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere.

Deşi se poate ca părţile << să fie de acord că nu sunt de acord >> în unele privinţe,

devin problematice diferenţele de percepţie extreme şi persistente. Cercetările arată că

şefii şi subordonaţii percep adesea diferit următoarele aspecte:

· modul în care subordonaţii îşi folosesc timpul faţă de cum ar trebui s-o facă;

· cât de importantă este leafa pentru subordonat ;

· câtă autoritate are subordonatul ;

· capacitatea profesională a subordonatului;

· performanţele subordonatului şi obstacolele în calea acestora ;

· stilul de conducere al şefului .

FEvaluarea

comunicăriimanager-

subordonat

107

Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în

comunicare, care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special

din partea subordonaţilor. În plus, lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în

muncă a acestora.

FIGURA 1 : Surse de informaţii în problemele de organizaţie

Clasificarea

surselor

după preferinţe

Surse de informaţiiClasificarea surselor după

frecvenţa reală

1. Şeful direct 1

2. Întâlniri în grupuri mici 4

3. Directori 11

4. Manualul angajatului/broşuri 3

5.Buletinul informaţional al

departamentului8

6. Programe de orientare 12

7. Buletinul informaţional al firmei 6

8. Raportul anual al firmei 7

9. Şedinţa de informare 5

10. Programul de comunicare în sus 14

11. Adunare 9

12. Întâlniri de masă 10

13. Programe audiovizuale 15

14. Mass media 13

15. Bursa noutăţilor 2

Sursa : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW

YORK : Longman, p. 10

9.2. Bariere în calea comunicării eficiente între şef şi subordonat

Ce provoacă probleme de comunicare între şefi şi subordonaţi? Alături de

diferenţele esenţiale de personalitate (capitolul.3) şi de percepţie (capitolul 4), sunt

implicaţi următorii factori :

FBariere în calea

comunicăriieficace

108

Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul

de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socio-

emoţional, adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să

acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în

echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. De exemplu, să luăm în discuţie

următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr

agent comercial al companiei:

,,Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de ,,Agentul lunii

martie”. Poţi fi foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea

contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi

noi companiei noastre. În fond, creşterea numărului de clienţi este cheia succesului.”

Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu

şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi

îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Din păcate, tânărul s-

ar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare, simţind că el îi ia din

merit, implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. În acest caz

ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate, unul de felicitare şi altul cu

directive în privinţa rezultatelor viitoare.

Efectul de cocoloşire. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre

şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. Acest anume termen se referă la tendinţa

de a evita să comunicăm altora veşti proaste. Adesea oamenii s-ar menţine într-o

atitudine protectoare, mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca

reacţii negative din partea receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitări în a

comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile.

Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emiţătorul să

fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer

constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii, chiar

dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Este limpede

că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti

rele. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un

medicament, s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta

şefă despre greşeala ei. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu

probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. Asta se poate

109

explica parţial prin “efectul de cocoloşire” - salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii

pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste.

Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Este posibil ca şeful să aibă

şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. În cercetarea mea într-o organizaţie

am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie

informaţi despre cum sunt văzuţi. În mod evident, managerii evitau să dea ştiri

proaste de care erau parţial responsabili, din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea

activităţii. Astfel stând lucrurile, nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au

percepţii diferite în problema activităţii subordonatului.

Efectul statutului funcţiei. Un al treilea factor care inhibă comunicarea

dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea

cu subordonaţii lor. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează

modelul de comunicare, manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu

oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. De aici rezultă că necesara comunicare

cu subordonaţii, deci la nivel inferior, poate fi văzută negativ. Într-un interesant

studiu menit să testeze această ipoteză de lucru, li s-a cerut managerilor să

înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu, timp de

o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste

episoade, de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi.

Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care

implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele

care implicau subordonaţi. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de

reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor, ceea ce contribuie la o

comunicare slabă.

Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut, în parte

pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi.

Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi

subordonat este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice

inferioare. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai

muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În

plus, studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată

comunicării cu subordonaţii. La prima vedere, sună destul de generos - subordonaţii

ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Dar aici este o cursă. Amintiţi-vă că

110

mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi.

Astfel, simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1%

din timpul de lucru zilnic al şefului său. Într-adevăr, studiile au arătat că într-o zi

comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest

şir de deducţii logice, nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu

subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor.

9.3. Comunicarea suportivă

Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea relaţiei

pozitive de comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace şi eficientă.

Dar pentru manager relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un scop în sine.

Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili, simpatici sau plăcuţi pentru a

obţine acceptarea socială, ci şi pentru a realiza optim scopul şi obiectivele

comunicării.

Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să îndrumăm

sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul este puternic

implicat emoţional în actul de comunicare.

Pentru a putea comunica suportiv, vă recomandăm să acordaţi atenţie

respectării celor opt reguli de mai jos:

1. “Atacaţi” PROBLEMA, NU PERSOANA.

Exemplu: spuneţi “Să vedem cum putem rezolva această defecţiune pentru a elimina

rămânerea în urmă faţă de producţia planificată”, în loc de “Dvs. sunteţi vinovat

pentru această. Rămânere în urmă, vă priveşte ce faceţi, dar să intraţi urgent în

parametrii de producţie”.

2. Fiţi DESCRIPTIV, NU EVALUATIV.

Exemplu: spune “Productivitatea a scăzut Cu 10% datorită întreruperii funcţionării

maşinilor întreruperea a fost cauzată de ...“, în loc de “Munciţi prost, sunteţi nişte

incompetenţi este normal ce se întâmplă...”.

3. Fiţi SPECIFIC, CONCRET, NU GLOBAL, GENERAL.

Exemplu: spune “M-aţi întrerupt de trei ori în timpul şedinţei şi aceasta m-a deranjat

pentru că, pe de a parte, mi-a afectat continuitatea argumentării, iar pe de alta, pentru

că s-ar fi putut crea impresia că nu ascultaţi ce spun”, în loc de “Întotdeauna încercaţi

să atrageţi atenţia asupra dvs. şi să vă remarcaţi în detrimentul altora”.

FComunicarea

suportivă

111

4. VALIDAŢI INTERLOCUTORUL recunoaşte

importanţa lui ca individ, indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său

de valori.

Exemplu: spuneţi “Să discutăm pentru a vedea cum putem rezolva problema; m-am

gândit şi eu la unele soluţii.... Dvs. ce părere aveţi?”, nu “Pentru a rezolva problema

vom face astfel ...“.

5. Fiji CONGRUENT în comportamentele de

comunicare.

Exemplu: spuneţi “Comportarea dvs. mă deranjează”, nu “Par eu supărat?

Nuuu ….. totul este în regulă”, dat nu vă puteţi stăpâni enervarea.

6. Asiguraţi CONTINUITATEA în procesul de comunicare.

Exemplu: spuneţi “în legătura cu ceea ce tocmai aţi menţionat mă gândesc că am

putea lua în considerare şi …”, în loc de “Să discutăm despre … “, indiferent de ce s-

a discutat până atunci sau ce doreşte interlocutorul să discute.

7. Asumaţi-vă RĂSPUNDEREA pentru afirmaţiile pe care le faceţi,

pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi.

Exemplu: spuneţi “Am luat hotărârea de a nu aproba propunerea dvs. deoarece …“,

nu “Propunerea dvs. este interesantă, dar consiliul nu vrea să o aprobe”.

8. ASCULTAŢI SUPORTIV.

Exemplu: când vi se spune că “producţia acestei săptămâni a scăzut”, întrebaţi “Care

credeţi că au fost problemele care au condus la această scădere ?”, în loc de a spune

“Sunteţi nişte incapabili...”.

Se poate însă observa că cele opt reguli conturează o atitudine de consideraţie,

respect şi înţelegere ,faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface nevoile sale psiho-

sociale fundamentale, cum sunt nevoia de înţelegere, de apartenenţă, de prietenie, de

protejare a imaginii de sine.

Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în

comunicare : atitudinea defensivă, starea de frustrate a celui care recepţionează

mesajul, atitudinea agresivă. Atitudinea defensivă poate sa apară dacă, prin modul în

care comunicam, facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat, atacat. Atât

acurateţea recepţionării mesajului, cât şi relaţia interpersonală vor avea de suferit:

putem genera reacţia de mâine, sentimentul de competiţie în locul celui de cooperare,

tendinţa de evitare sau negarea selectivă a valabilităţii mesajului.

112

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va concentra în

timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe sau a unuia prin care

să ,,ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării atente şi a înţelegerii mesajului.

Starea de frustrate apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe

interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta va avea

o comportare self-centrată şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi valoarea,

importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului. Motivarea pentru

interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se deteriorează.

Comunicarea de tip suportiv este importantă mai ales în activităţi manageriale

cum sunt transmiterea de informaţie negativă (de exemplu, în cadrul evaluării

performanţei subordonatului), în reducerea şi rezolvarea conflictelor negative,

motivare, în comunicarea la nivel emoţional. Este singurul mod de comunicare

eficace în contextul activităţilor de îndrumare şi de sfătuire.

9.4. Comunicarea empatică

Spre deosebire de SIMPATIE, care presupune doar o atitudine pozitivă faţă de

interlocutor, de acord faţă de ce spune acesta, EMPATIA înseamnă înţelegerea

deplină a interlocutorului la nivel intelectual şi emoţional; înseamnă adoptarea

cadrului lui de referinţă, a modului lui de a privi lucrurile, de a percepe ceea ce se

întâmplă.

După cum am mai amintit, primul impuls atunci când ascultăm este acela de a

evalua şi judeca. Urmărim instinctiv dacă prin vorbele pe care le auzim suntem

“atacaţi” sau, ni se cere să schimbăm ceva din comportamentul nostru; dacă ne

afectează în mod direct ceea ce auzim, în sensul că ni se încalcă nişte interese daca ne

este contestată imaginea pe care o avem despre noi înşine. Suntem sau nu de acord cu

ce se spune? Altfel spus, pe fondul a ceea ce auzim proiectăm instinctiv propriul ego,

propria istorie, propriile nevoi şi interese, atitudinile şi sistemul de valori proprii şi

din această perspectivă, subiectivă (“cadru de referinţă”), încercăm să înţelegem ce ni

se spune, punem întrebări, interpretăm.

Bazându-ne pe propriile experienţe, pe propriile modele în legătura cu “cum

este” lumea şi “cum ar trebui” să fie ea, pe propriile nevoi şi motivaţii îi interpretăm

şi judecăm pe alţii şi mobilurile lor, îi “înţelegem”. Dar oare ce înţelegem?

Interlocutorul spune ceea ce spune şi face ceea ce face pornind de la nevoile sale care

FComunicarea

empatică

113

ar putea să fie total diferite de ale noastre. El pleacă de la o experienţă de viaţă care

poate fi radical diferită dă a noastră, de la un sistem de valori şi atitudinii diferite de

ale noastre. Îi interpretăm mesajul în sistemul nostru de referinţă, în timp ce el îl

emite din sistemul său de referinţă.

Înţelegerea corectă, mai ales a mesajelor cu implicaţii emoţionale sau cu

motivaţii -ascunse, este practic imposibilă în aceste condiţii. Comunicarea nu îşi

îndeplineşte scopul; relaţia cu comunicatorii se poate deteriora iremediabil.

Comunicarea empatică concretizată prin generarea unei atmosfere de cooperare,

nedefensive, printr-o ascultare empatică, prin concentrare asupra elementelor

psihologice şi mai puţin asupra celor logice dintr-o comunicare, este singura care

poate asigura înţelegerea corectă în astfel de situaţii.

Importanţa înţelegerii interlocutorului

Ascultând empatic, ne îndreptăm “privirea spre “înăuntrul” interlocutorului, îi

‘atingem” sufletul; înţelegem ce simte, ce se află în spatele a ceea ce face sau spune.

Ascultăm nu numai cu urechile pentru a “traduce” limbajul verbal şi paraverbal sau

cu ochii pentru a “traduce” limbajul neverbal al vorbitorului, ci îl ascultăm şi cu

“inima” pentru a înţelege sentimentele, emoţiile atitudinile, percepţiile, motivaţia; îl

ascultăm cu dorinţa de a- înţelege.

Ascultându-l depunem tot efortul pentru a nu judeca sau evalua ceea ce spune;

dacă am face-o, în acel moment l-am “părăsi” pe interlocutor, am trece de partea

cealaltă a “baricadei”.

Urmărind să-l înţelegem pe interlocutor, vom evita şi să-l interpretăm sau să-l

sfătuim; dorim să-l înţelegem aşa cum este el, nu aşa cum considerăm noi că ar trebui

să fie, prin prisma sistemului nostru de valori.

Dar oare ascultarea empatică este importantă pentru un manager sau pentru un

om de afaceri sau este ceva ce se aplicã numai la comunicarea între prieteni sau în

familie? Răspunsul este categoric da, este importantă. De exemplu, dacă nu ne

înţelegem subordonaţii, nu vom şti cum să-i motivăm. Ne-am obişnuit în mod greşit

să credem că salariul este singurul care poate motiva pe cineva să-şi folosească în

muncă tot potenţialul fizic şi intelectual. Pentru unii oameni este însă la fel de

important statutul social sau satisfacţia unei munci interesante, puterea sau

îndeplinirea unor munci de mare responsabilitate, aprecierea grupului, satisfacerea

nevoii de dezvoltare spirituală sau a nevoii de frumos. Dar dacă nu îi ascultăm pe

114

oameni astfel încât să putem înţelege acest lucru despre ei, evident că tot ceea ce

putem întreprinde pentru a-i motiva este să le dăm un salariu mai mare, ceea ce nu

numai că nu este suficient, dar nici nu stă în puterea noastră să o facem.

Esenţa sinergiei cunoştinţelor deprinderilor şi experienţei subordonaţilor

constă în valorificarea diferenţelor dintre aceştia, a părerilor, ideilor, crezurilor lor

diferite, a unghiurilor diferite sub care ei percep problemele şi soluţiile. Dar pentru a

le putea valorifica trebuie întâi să le cunoaştem, or cum altfel putem să o facem decât

ascultând empatic. Diferenţele neînţelese şi nefolosite pot duce la conflicte grave.

Înţelegându-ne corect interlocutorul, motivaţiile, nevoile, interesele lui, vom

putea negocia o soluţie în care amândoi avem de câştigat; în caz contrar, ne vom

limita fie la soluţia în care unul câştigă şi celălalt pierde, fie la cea în care toţi pierd;

în ambele cazuri relaţiile cu interlocutorul se vor deteriora.

Riscurile şi avantajele ascultării empatice

Cel mai mare risc al ascultării empatice este cel al vulnerabilităţii:

înţelegând pe celălalt, expunându-ne în mod deschis şi sincer influenţei

sentimentelor, emoţiilor şi gândurilor acestuia, s-ar putea să ne schimbăm propriul

mod de a vedea lucrurile, să adoptăm cadrul de referinţă al acestuia. Ascultând

empatic, riscăm să ne identificăm cu persoana interlocutorului, dar, adeseori, acesta

este un risc pe care nu ne putem permite să nu ni-l asumăm. Vă asigurăm că atunci

când vreţi să influenţaţi, să convingeţi, să motivaţi pe cineva, când doriţi să-l faceţi

să se schimbe, cea mai scurta cale spre acest deziderat este să-l ascultaţi empatic,

Deci iată un paradox: "pentru a putea influenţa trebuie să vă lăsaţi influenţat; pentru

a primi trebuie mai întâi să daţi"!

A asculta empatic, după cum vom vedea, reclamă mult timp şi efort intelectual

şi afectiv din partea aceluia care o face, efort care poate merge până la a renunţa la

propriul ego sau la schimbare de atitudini, ambele fiind lucruri pe care fiinţa umană

nu le face de bunăvoie. Dar timpul şi efortul investit în încercarea de a înţelege pe

cel cu care comunicaţi aduce uriaşe "dividende" în relaţia interpersonală de

comunicare: ea va deveni mai directă, mai deschisă, mai profundă. Nu putem

concepe îndrumarea sau sfătuirea fără adoptarea comunicării empatice.

Investind în relaţia umană, deci folosind optim resursa umană, economism

drastic resurse materiale, tehnice şi financiare care, adeseori, în mod cu totul greşit,

115

ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri, al unei firme. Cheltuind

astăzi o oră, putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu, când

ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Deci

un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp".

Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client,

un furnizor sau un angajat, încercând să-i înţelegem nevoile, constrângerile,

sentimentele, vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia, cum să le

comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. Un producător profesionist se va lansa

în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele, preocupările, standardele,

motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. După ce le-a înţeles, va crea

acele produse, cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor

clientului. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului", în

timp ce amatorul va vinde "doar produse".

Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a

nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin

neplăcută, deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem

în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Desigur că în aceste condiţii vom

pierde credibilitatea, unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen

lung.

Comunicarea cu superiorii ierarhici. Modalităţi eficiente de comunicare

1. Creaţi un context pentru mesajul pe care-l transmiteţi.

Şefii sunt persoane ocupate, care au de obicei mai mult de un subordonat. Nu vă

aşteptaţi ca şeful dumneavoastră să fie la curent cu tot ce se întâmplă în desfăşurarea

activităţii dumneavoastră, începeţi fiecare informare cu o formulare de genul: 'Vineri

trebuie să predau materialul referitor la programul de pregătire pentru Departamentul

XYZ. Săptămâna trecută mi-aţi cerut să revăd capitolul referitor la deprinderile de co-

municare, astfel încât să se pună un accent mai pregnant pe relaţiile interpersonale. Cu

aceasta mă ocup acum."

2. Fiţi direct, clar şi explicit.

116

Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. Folosiţi un limbaj

clar. Faceţi economie de cuvinte. Organizaţi-vă prezentarea. Dar nu trebuie să păreţi

grăbit, atunci când vorbi.

3. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare.

Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Dacă v-

aţi studiat atent şeful, veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune.

Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă.

4. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi

şeful dumneavoastră.

Imitaţi-le, atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele

său. În scurt timp, şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat, fără să le mai citească

măcar.

5. Acceptaţi criticile în mod pozitiv.

Nu fiţi defensiv; mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice

pentru a vă mări eficienţa. Dacă reacţionaţi prost la critici, s-ar putea ca şeful

dumneavoastră să nu vi le mai facă, până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau

până se adună în aşa măsură, încât provoacă o adevărată furtună.

6. Primiţi laudele cum se cuvine.

Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei.

Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii.

7. Corectaţi-vă şeful cu tact

Dar nu-l provocaţi, nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea

ce priveşte...”, dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem

decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la ...”. Puteţi avea păreri diferite, dar asta

nu înseamnă să vă certaţi.

8. Lăudaţi, dar nu flataţi.

Şefii au nevoie şi ei, din când în când, de o încurajare prietenească. Atunci când şeful

dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit, nu vă temeţi să i-o

spuneţi. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare

a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa.”) Totuşi,

evitaţi platitudinile. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de

informare şi promovare, este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat

şef).

117

9. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate, pentru a

câştiga favoarea şefului.

Promisiunea este o invitaţie la eşec. Mai mult, un lucru este mai valoros atunci

când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte.

Recomandări pentru îmbunătăţirea comunicării

1. Faceţi foarte bine tot ceea ce faceţi.

Asiguraţi-vă ca tot ceea ce faceţi este realizat la timp, se încadrează în buget,

este conform cerinţelor şi este realizat cu orgoliul lucrului bine făcut.

2. Fiţi un conducător eficient

Faceţi-i pe cei din subordinea dumneavoastră să fie mulţumiţi, să fie productivi şi

să nu-l încurce pe şeful dumneavoastră.

3. Realizaţi economii la nivelul departamentului în care

lucraţi.

Fiecare şef, la fiecare nivel, are obligaţia constantă de a conserva resursele.

Contribuţia dumneavoastră la reducerea cheltuielilor va fi remarcată.

4. Aduceţi câştiguri departamentului în care lucraţi.

Sunteţi probabil mai în măsură decât oricine să observaţi o potenţială sursă de

venit neexploatată, în sectorul dumneavoastră din cadrul instituţiei. Faceţi o propunere

realizabilă pentru exploatarea acelui potenţial şi şeful dumneavoastră vă va fi recunoscător

pentru acest lucru.

5. Aflaţi ce este într-adevăr important pentru şeful

dumneavoastră.

Arătaţi prin fapte că aceleaşi lua uri sunt importante şi pentru dumneavoastră.

6. Aflaţi care sunt aşteptările şefului faţă de dumneavoastră.

Nu toţi şefii exprimă direct şi explicit ceea ce aşteaptă de la subordonaţii lor. Cu

toate acestea, se aşteaptă să întruniţi aceste cerinţe. Dacă aveţi îndoieli, aflaţi despre ce

este vorba, fără a lăsa să se înţeleagă că şeful dumneavoastră este vinovat pentru că nu vă

ţine la curent. "Consideraţi că datele pe care le prezint în raportul lunar sunt suficiente?* este

o formulare mai bună decât: "Nu ştiu exact ce aţi dori să scriu în raportul lunar”.

7. Cereţi impresii referitoare la rezultatele activităţii

dumneavoastră.

118

Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. Unii şefi se abţin de la

exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine.

Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o

atitudine prea defensivă. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea

dumneavoastră, fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi

impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră.

8. Faceţi în aşa fel, încât majoritatea problemelor să fie

rezolvate înainte de a ajunge în atenţia şefului dumneavoastră.

Dar nu depăşiţi limitele competenţelor ce vă revin.

9. Faceţi în aşa fel încât atât informaţiile bune cât şi cele

rele să vină de la dumneavoastră.

Ţineţi-vă la curent şeful în ceea ce priveşte sarcinile pe care le aveţi,

furnizându-i informaţiile care ştiţi că îl interesează. Nu-l puneţi în situaţia de a fi

surprins de informaţii primite de la terţi. Acest lucru vă pune pe amândoi într~o

lumină proasta.

10. Oferiţi- vă si preluaţi sarcini dificile sau pe care

nimeni nu e dispus să le preia.

Câştigaţi puncte de fiecare dată când vă oferiţi să-l scoateţi pe şef din impas.

Şi atunci, când reuşiţi acolo unde nimeni n-a putut să facă acest lucru, sunteţi

considerat un salvator.

11. Oferiţi numai sugestii care merită să fie luate în

considerare.

Dacă şeful dumneavoastră este pus în situaţia de a vă respinge toate cererile

sau propunerile, s-ar putea să fiţi considerat un împrăştiat. Secretul succesului în

oferirea sugestiilor este demonstrarea modului în care ideea pe care o avansaţi, fie

va îmbunătăţi profitul net, fie îl va pune pe şef într-o lumină bună. Dacă ideea

dumneavoastră nu are ca urmare nici unul dintre aceste rezultate, înseamnă că este

lipsită de valoare.

12. Nu cereţ i îndrumări inutile.

Mulţi şefi preferă să fie informaţi referitor la ceea ce intenţionaţi să faceţi şi

eventual să retuşeze abordarea dumneavoastră, decât să li se prezinte o serie de

opţiuni din care ei să aleagă. Adesea, este mai bine să scrieţi: „Acesta este planul meu

119

referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă; dacă nu primesc observaţiile

dumneavoastră până vineri, îl trimit la tipar", decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până

vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă

consideraţi că este cea mai bună.”

13. Nu vă plângeţi de cei din jur.

Când lucrurile merg pros, acceptaţi partea dvs. devină şi nu daţi vina pe

ceilalţi. Dar, mai mult decât recunoaşterea greşelii, majoritatea superiorilor ierarhici

doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta.

14. Fiţi un critic sever pentru propria persoană.

Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. Va trebui să

descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii.

Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale, cât şi pe cele neverbale pe care vi le

transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Străduiţi-vă întotdeauna

să faceţi lucrurile cât mai bine.

Recepţionarea feed-back-ului negativ furnizat de şeful dvs.

l. Încercaţi să nu vă enervaţi.

Restul sugestiilor pe care vi le dăm în continuare vor fi imposibil de aplicat,

dacă vă enervaţi. Nu e uşor să-ţi păstrezi calmul. Acest lucru presupune autorespect,

convingerea sinceră că toată lumea are dreptul la opinie, şi o dorinţă puternică de a vă

elibera de tot ce reprezintă un motiv de enervare şi frustrare.

2. Ascultaţi atent criticile.

Trebuie să înţelegeţi exact ce vi se spune si de ce, ca să puteţi fi în măsură să

răspundeţi. Dacă nu pentru alt motiv, măcar pentru că veţi afla o mulţime de lucruri

ascultând punctul de vedere al persoanei respective până la capăt, în acelaşi timp,

acesta va avea motive să aibă o părere mai bună despre dumneavoastră. Indiferent cât

vă este de greu, nu spuneţi nimic, până când cel care vă aduce criticile nu a terminat de

vorbit sau până când nu vă pune o întrebare.

3. Deplângeţi-i pe cei care vă aduc critici absurde

Dacă vi se aduc critici deplasate sau cu scop punitiv, e mai bine să vă

concentraţi atenţia asupra incapacităţii celui care vi le face, decât să vă simţiţi jignit.

Gândiţi-vă la ceilalţi bieţi angajaţi care au avut de suferit din cauza acestei persoane

obtuze. Nu consideraţi o răutate ceea ce poate fi explicat prin incompetenţă.

120

4. Cereţi exemple din care să reiasă greşelile pe care Ie pune

în discuţie.

Faceţi acest lucru din dorinţa sinceră de a afla motivele concrete care stau la

baza ne inul ţ urniri i persoanei respective. Nu fiţi sarcastic sau ofensiv. Puneţi orice fel de

întrebări care v-ar putea ajuta să înţelegeţi situaţia, arătându-vă dispus să ascultaţi

punctul de vedere al interlocutorului.

5. Împărtăşiţi-i punctul dumneavoastră de vedere.

Întâi, stabiliţi în ce măsură sunteţi de acord cu observaţiile făcute, în mod

politicos, dar ferm, corectaţi toate informaţiile greşite pe care le deţine cel care vă aduce

criticile. Abordaţi problema cât se poate de obiectiv.

6. Nu acuzaţi niciodată pe cel care vă aduce critici de faptul că

e nedrept.

Chiar dacă consideraţi criticile făcute ca nedrepte, puteţi fi sigur că cel care vi

le aduce nu crede acest lucru. Până la urmă, e posibil să-i faci pe oameni să înţeleagă

greşeala pe care au făcut-o, dar nu acuzându-i.

7. Rezumaţi punctele de vedere unde aveţi păreri

diferite.

Arătaţi care sunt neconcordanţele între punctele de vedere ale dumneavoastră şi

ale celeilalte persoane, în termeni expliciţi. Exprimaţi-vă părerea cu fermitate, dar fără

ironie. Propuneţi soluţii pentru corectarea aspectelor care fac obiectul criticilor.

8. După ce aţi abordat toate problemele, descrieţ i ce

aţi simţit când vi s-au adus criticile.

În felul acesta, cel care v-a adus criticile va afla în ce mod consideraţi

dumneavoastră că ar fi putut face acest lucru mai bine.

9 . Mulţumiţi celui care v-a adus criticile.

Arătaţi-i aprecierea pentru faptul că doreşte să vă ajute pentru a vă îmbunătăţi

performanţa, chiar dacă nu vă simţiţi ajutat.

10. Puneţi în practică măsurile corective asupra cărora a ti

căzut de acord.

Corectaţi atitudinile care au făcut obiectul criticilor îndreptăţite. Asiguraţi-vă

că cel care v-a adus criticile observă aceste schimbări.

121





1. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce

probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat

auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare

empatic.



1. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilulsău de comunicare:


1. Managerul trebuie să fie receptiv la criticile primite de la oricaremembru al organizaţiei:



1. a.

2. a

122

CAPITOLUL XDEPRINDERI DE COMUNICARE

MANAGERIALĂ. STILUL DE COMUNICARE


Cuprins

� Faze în formarea deprinderilor de comunicare.� Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă.� Stilul de comunicare managerială.� Strategii de comunicare la nivel de organizaţie.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind principalele

deprinderi de comunicare.

= 3 ore

123

CAPITOLUL XROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE

10.1. Faze în formarea deprinderilor de comunicare

Pentru a ne forma o anumită deprindere trebuie să trecem prin douã faze: o

primă fază, de conştientizare, care are ca scop recunoaşterea şi definirea nevoii de

formare sau de perfecţionare a deprinderii şi a doua fază, de acţiune, care se

concentrează asupra acţiunilor necesare formării şi perfecţionării deprinderii.

Faza de conştientizare se referã, în primul rând, la dezvoltarea înţelegerii mai

bune a sinelui şi a relaţiilor interumane şi implică autoanaliza, autoevaluarea

performanţelor în exercitarea deprinderilor, sensibilizarea la cei din jur îmbunătăţirea

capacităţilor de observare şi analizare. Această fază are ca scop final conştientizarea

modului propriu de comunicare şi este deosebit de importantă deoarece, până când nu

recunoaştem nevoia de perfecţionare, nu vom depune nici un efort să ne

perfecţionăm.

Cu cât recunoaştem mai clar că avem unele probleme legate de modul în care

comunicăm, cu atât şansele de perfecţionare a calităţilor de comunicator sunt mai

mari.

Apoi trebuie să înţelegem motivele pentru care nu comunicăm în mod adecvat

şi aceasta înseamnă să recunoaştem atitudinile pe care le avem faţă de alţii, să

înţelegem utilitatea şi limitările sentimentelor şi emoţiilor noastre în acest context şi

să observăm influenţa pe care o au, atitudinile noastre asupra modului în care

percepem şi răspundem la o anumită situaţie; pe scurt, trebuie să înţelegem modul în

care toate acestea ne afectează comunicarea. În urma acestei analize introspective

poate rezulta o obiectivitate personală sporită şi o înţelegere bună a comportamentului

altora. Tot în această fază trebuie să conştientizăm unele calităţi şi defecte pe care le

avem şi în acelaşi timp, să acordăm atenţie diferenţelor dintre oameni ca indivizi

unici şi a modului diferit în care fiecare reacţionează în cadrul procesului de

comunicare. Capacitatea şi dorinţa de observaţie şi analiză ne va permite să înţelegem

relaţiile de comunicare.

Dificultatea acestei faze constă în faptul că, în mod normal, ne deranjează să

ne dăm seama ca nu suntem atât de buni cum am crezut, că anumite comportamente

şi idei pe care nu le-am conştientizat niciodată sunt de fapt greşite că avem slăbiciuni

FFaza de

conştientizare

124

pe care alţii le cunosc. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această

fază pe umerii noştri. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la

schimbarea de atitudine şi comportament. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine

tendinţelor naturale ale omului!

Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi

cuprinde, pe de o parte, perfecţionarea înţelegerii comunicării altora, iar pe de altă

parte, îmbunătăţirea modului de exprimare personal.

În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina

sensul şi sentimentele conţinute în mesaje, de a asculta, de a vorbi convingător, de a

utiliza feedback-ul, de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi;

învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern

organizaţiei; învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare, să

compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclamă; sã

întocmim un raport sau o propunere, o notă sau un Curriculum Vitae eficace. Trecem

deci la practicarea deprinderilor de comunicare.

Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmăm cinci paşi distincţi

şi obligatorii:

- evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment,

evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de

motivare pentru introducerea schimbării.

- învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind

principiile, conceptele şi regulile care guvernează deprinderea.

- analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie

exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite; se

analizează principiile comportamentale în situaţii reale.

- practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări

de rol; asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură

cu performanţa, din partea instructorului sau consultantului specialist.

- aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la

viaţa realã. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.

Aşadar, managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze

anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de

a o face, bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea

FFaza de acţiune

125

unui efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de

comunicare, de învăţare şi de practicare.

10.2. Deprinderile managerului eficace într-o economie de piaţă

Înainte de a trece la identificarea deprinderilor generale necesare unui

manager competent şi a deprinderilor de comunicare ca parte componentă a acestora,

să ne oprim pentru moment asupra concluziilor unui studiu efectuat de profesorul de

la Harvard Business School, R. Tagiuri. Studiul a fost făcut pe un număr foarte mare

de manageri din eşalonul superior al unor organizaţii de succes, în momentul

absolvirii unor forme de studii postuniversitare la Harvard Business School

[R.Tagiuri “Managing people. Ten essential behaviors”, Harvard Business Review,

vol. 73, p. 10, 1995]. Scopul studiului a fost acela de a stabili ce este primordial

pentru succesul unui manager: personalitatea sa, adică ceea ce este şi cum este el, sau

comportamentul său, adică ceea ce face el. Rezultatul are deosebită importanţă

deoarece răspunde la întrebarea dacă diferite feluri de oameni (personalităţi diferite)

pot deveni buni manageri în funcţie de ceea ce fac (comportamente), deci în funcţie şi

de deprinderile pe care le posedă; rezultatul răspunde la întrebarea dacă managerul

“se naşte” sau “se face”.

Este util ca, pe parcursul citirii rezultatelor acestui studiu, să analizaţi cu

atenţie fiecare afirmaţie prin prisma atitudinii Dvs. personale faţă de subiectul în

discuţie. Dacă apar dezacorduri, merită să faceţi următorul exerciţiu de gândire

strategică: prin introspecţie şi analizare a mediului intern şi extern de funcţionare al

organizaţiei româneşti de astăzi, căutaţi „adevărul” managerului român: “Ce este şi ce

face el acum”, “Ce ar trebui să facă şi cum să fie” şi “Cum va fi managerul român

peste 5 ani”.

Ce înseamnă un bun manager: personalitate sau comportament?

Concret, întrebarea care s-a pus în cadrul studiului menţionat, câtorva sute de

manageri ai unor organizaţii de succes a fost “Aveţi un nou şef care este competent

din punct de vedere tehnic şi care doreşte să vă creeze toate condiţiile pentru a putea

lucra cat mai bine. Cum doriţi să se comporte şi să comunice cu subordonaţii?”

Răspunsurile date de managerii chestionaţi au putut fi sistematizate în doar 10 puncte:

FDesprinderilemanagerului

eficace

126

- Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea, scopurile şi obiectivele

muncii acestora.

- Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.

- Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor.

- Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există, inclusiv

deprinderile, informaţia, cooperarea cu alţi angajaţi, autoritatea şi timpul necesar.

Dacă unele dintre resursele materiale nu existã, să explice şi să caute soluţii.

- Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa

subordonaţilor, ce consideră important, standardele de etică.

- Sã se asigure că salariile, beneficiile, stimulentele şi alte recompense sunt suficiente

pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili.

- Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa, să aprecieze o treabă bine

făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului, dacă performanţa

este slabă.

- Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi, dar să evite să formeze relaţii personale

de prietenie cu ei.

- Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile, nu minte şi,

dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune, explică de ce. Să fie deschis în

comunicarea cu angajaţii.

- Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru

deciziile pe care echipa trebuie să le ia.

Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea

managerului, ci pe comportamentul său. Deci managerul bun “se face”, nu “se naşte”.

Mai mult, se poate observa că aproape în toate aceste comportamente, abilitatea de

comunicator a managerului este un factor determinant.

Acelaşi studiu sugerează că, în vederea respectării celor 10 puncte,

managerul:

- Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.

- Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau

a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui.

- Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca;

nu se erijează în “psihanalist”, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.

127

- Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor, deoarece

acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane, mai ales când există diferenţe de

putere.

- Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică;

- Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre

problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă.

- Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a

fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi);

managerii buni recunosc faptul că este posibil ca, în legătură cu unele aspecte ale

sarcinii de îndeplinit, subordonaţii să ştie mai multe decât ei, se înconjoară de

subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă.

- Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele.

- Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în

grup care i-ar putea deranja; se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi

competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că, în general, conflictul este

inerent vieţii sociale, putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în

muncă.

- Explică subordonaţilor, atunci când este necesar, problemele cauzate de

comportamentul lor, dar evită “punerea la punct”.

În ce constă competenţa managerială

Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a

managerului şi la stilul său de acţiune ş poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4

factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a

managerului; deprinderile manageriale exercitate, participarea şi contribuţia la

realizarea obiectivelor organizaţiei.

Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprinderi pot fi evaluaţi

prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a

interviului, de către un consultant specialist. Factorul de pregătire profesională rezultă

din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii,

certificatelor obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă,

instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare.

FCompetenţamanagerială

128

Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări

periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior.

Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi

comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât

caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune

(caracteristici interpersonale).

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale

fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află.

Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile

interumane.

Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe

specializate, abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea

instrumentelor şi tehnicilor specifice , se referă la competenţa managerului de a folosi

metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale.

Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia

întâi (de pe nivelul de bază).

Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe

organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ

recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi

modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte,

ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică

din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale, economice

şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând

elementele esenţiale dintr-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale poate

acţiona spre binele organizaţiei.

Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful

piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei

organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei.

Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a

lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a

propriilor atitudini, percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea

utilitatea şi limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând

capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a percepţiilor sau a unor

129

sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil să înţeleagă ce

“înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.

Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă

deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile

ierarhice, dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Iată în cele ce urmează ş

câteva păreri în acest sens.

Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a

directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi

“consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul

cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J.Benett,

R.Olney, “Executive priorities for effective communication in an information

society”, Journal of Business Communication, Spring, p.13, 1986].

G.Bowman, în articolul „What helps or harms promotability?” [Business

Review, January-February, p. 26, 1984], arată că “cititorii revistei Harvard Business

Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru

succesul în management”.

Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes

sunt, în general, deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale.

Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca:

insensibilitate faţă de cel din jur, duritate, aroganţă, atitudine distantă şi rece,

incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. Cea mai mare

diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi

deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce

priveşte lucrul cu oamenii, în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel

de deprinderi.

În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice

performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză, performanţe puse faţă în

faţă cu rezultatele economiei americane, beneficiara unei puternice şcoli de

management. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit

oamenilor de afaceri şi strategilor americani. Unele dintre aceste concluzii au

relevanţă şi pentru managementul românesc.

0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată

astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !”

130

Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului

de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de

deprinderi manageriale. În absenţa acestui tip de instruire, performanţele studentului

nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului.

Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi

interpersonale absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de

acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele

scontate. În ordine descrescătoare a importanţei, acestea se referă la:

- Comunicarea managerială.

- Managementul timpului şi al stresului.

- Managementul deciziilor individuale.

- Recunoaşterea, definirea şi rezolvarea problemelor.

- Motivarea şi influenţarea.

- De1egarea de autoritate.

- Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.

- Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.

- Construirea de echipe.

- Managementul conflictului.

Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor

managerului eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, “A

competing value framework analyzing presentational communication in management

contexts”, Journal of Business Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de

tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea, construirea de

echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu

delegarea, influenţarea); deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător

(de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile

concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu, managementul timpului şi

luarea de decizii raţionale). Practicarea managementului este, aşadar, o artă!

Deprinderi de comunicare managerială

Ne concentrăm în continuare atenţia asupra setului de deprinderi de

comunicare managerială şi vom prezenta câteva concluzii ale unui studiu [U.S.Di

Salvo, J.K.Larsen, Journal of Business Communication, vol. 24, p. 3, 1987]. Aceste

FDesprinderi de

comunicaremanagerială

131

concluzii se referă la ordinea importanţei anumitor deprinderi de comunicator ale

managerului în funcţie de specificul profesiei acestuia, a poziţiei ierarhice şi a

direcţiei comunicării (în interiorul organizaţiei, în sus, în jos, pe orizontală şi cu

exteriorul organizaţiei, în mediul său de funcţionare):

- Există un grup de deprinderi fundamentale care sunt importante indiferent de

specificul profesiei de manager, de poziţie sau situare internă sau externă a

destinatarului şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea relaţională

(construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient de informaţii,

furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util.

- Deprinderile de comunicare persuasivă devin foarte importante în comunicarea în

sus sau pe orizontală iar deprinderile de îndrumare, sfătuire, instruire, de dare de

dispoziţii şi de motivare câştigă în importanţă în comunicarea de sus în jos.

- Deprinderile de comunicator necesare pentru managerii aflaţi spre vârful piramidei

ierarhice includ, ca fiind foarte importante: adresarea în public, intervievarea şi

negocierea. Aceste deprinderi sunt însă cele mai puţin importante pentru managerii

din prima linie, indiferent de specificul profesional al managerului sau de direcţia

comunicării.

- Importanţa unor deprinderi de comunicare managerială poate varia în funcţie de

produsele sau serviciile furnizate de organizaţie.

Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:

A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (inputul informaţiei);

B. Deprinderi de interpretare a mesajului (procesarea informaţiei);

C. Deprinderi de redare a mesajelor (outputul informaţiei).

10.3. Stilul de comunicare managerială

Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic nu numai asupra

eficacităţii şi eficienţei actului de comunicare în sine, ci şi asupra climatului

comunicării în general.

Conţinutul, forma şi stilul comunicării manageriale sunt subordonate scopului

acesteia. În comunicarea interumană în general, transmitem informaţii (fapte, idei,

sentimente) şi fiecare avem un stil personal de a o face. În comunicarea literară,

scriitorul se exprimă pe sine printr-un stil literar personal, cu scopul de a genera

emoţia artistică. Prin comunicarea managerială se realizează procesul de management

FStilul de

comunicaremanagerială

132

cu tot ceea ce rezultă din acesta, într-un anumit cadru organizaţional şi în contextul

unei culturi organizaţionale specifice.

Managerul comunică pentru îndeplinirea unor obiective clare şi specifice, nu

pentru plăcerea de a comunica. Pentru a realiza aceasta el trebuie ca, pornind de la

autocunoaşterea tendinţelor spre un anumit stil personal de comunicare, să aibă

flexibilitatea, cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat

situaţiei şi contextului specific fiecărui act de comunicare.

Deşi literatura şi practica de specialitate prezintă o paletă largă de stiluri de

comunicare managerială, acestea se grupează în general în jurul a patru categorii: de

„blamare”, de „informare-dirijare”, de “convingere” şi de “rezolvare de probleme”.

Vom arăta în continuare în ce constau aceste stiluri, care sunt caracteristicile

definitorii ale unui anumit stil şi condiţiile în care un anumit stil este de preferat

altuia. Urmându-l pe N.R.F.Maier [“Supervisorz and executive development”, John

Wiley & Sons, NY, 1989], vom caracteriza cele patru stiluri fundamentale de

comunicare prin următorii parametri:

a. scopul (obiectivele) comunicării;

b. comportamentul de comunicare;

c. atitudinea faţă de sentimente;

d. motivaţia pentru schimbare a comportamentului;

e. rezultatele pe care ne putem aştepta sã le obţinem în urma comunicării într-un

anumit stil.

a) Stilul de tip „blamare”

a. Scop: de a găsi greşeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat.

Managerul cu tendinţe spre stilul de blamare mai degrabă subînţelege sau indică un

anumit motiv decât să descrie un anumit comportament sau situaţie. El va spune, de

exemplu „ Raportul Dvs este întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil” în

loc de “situaţia vânzărilor nu a putut fi încheiată datorită neprimirii la timp a

raportului Dvs”.

b. Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător,

folosind cuvinte încărcate emoţional, care evaluează, judecă; foloseşte termeni

absoluţi ca „niciodată”, „întotdeauna”, „cu siguranţă”, exprimare care tinde să

întrerupă canalele de comunicare şi fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de

133

probleme. Managerul poartă întreaga conversaţie, nivelul de ascultare fiind extrem de

redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de

comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului şi blocarea

pe viitor a canalelor de comunicare. Este improbabil ca un astfel de stil să conducă la

o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.

c. Sentimente: se generează ostilitate, sentimente de jignire şi/sau dorinţa de

apărare sau răzbunare. Reacţiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare.

Orice sentimente sugerate sau “scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de

celălalt. Adeseori persoana care aduce acuzaţiile doreşte să păstreze situaţia la nivel

raţional sugerând “să lăsăm la o parte sentimentele şi să ne referim doar la fapte”, dar

nu acţionează ca atare (ridică vocea, se enervează). De la bun început discuţia nu

poate fi raţională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie,

resentiment, dorinţa de autoapărare. răzbunare sau de ridiculizare.

Este general valabil faptul cã orice om normal are emoţii şi sentimente.

Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în cazul

comunicării în stilul de blamare.

d. Motivare: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecăţii

managerului, a puterii acestuia, sau pe reacţia la ameninţarea exprimatã sau implicată.

Dar pentru ca motivarea să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acţiunea care i se

cere, sa o întreprindă ca fiind spre interesul şi binele ei (“că dacă nu...” ameninţarea

se va materializa).

e. Rezultate: se va întreprinde probabil acţiunea solicitată prin comunicare sau

se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă

acuzaţia adusă şi recunoaşte judecata managerului, dar nu “cu tot sufletul”.

Resentimentele create se vor transfera la comunicarea următoare. Nivelul de

încredere scade mult.

Un rezultat al acestei comunicări întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de

transfer de vinã asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanţă slabã se aflã

“în activitatea altui coleg care...” sau a “conducerii care nu a ...“.

f. Când să se folosească: în situaţia în care managerul are într-adevăr nevoie

să afle cine se face vinovat de o anumitã acţiune. Se poate folosi, eventual, când

faptele sunt perfect concludente şi când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită

134

riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de

blamare trebuie redusă la minim.

b) Stilul de tip „informare-dirijare”

a. Scop: darea de explicaţii, instrucţiuni, dispoziţii. Obiectivul este de a face

pe alţii să întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuţiei este decis dinainte,

interlocutorul trebuie doar să „facă”.

b. Comportament de comunicare: atitudine de controlare şi dominare. Limbaj

clar, precis, oriental spre sarcina de îndeplinit.

c. Sentimente: nu li se dau atenţie. Managerul va spune “înţeleg că vă

afectează, dar totuşi trebuie să ....”. Chiar dacă sentimentele individului sunt

recunoscute în oarecare măsură, sunt date la o parte imediat (“ştiu că aceasta implică

inconvenientul de a reface raportul dar...”).

d. Motivare: este sarcină, deci trebuie îndeplinită, se subînţelege o oarecare

ameninţare (“nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părţi înţeleg că într-

adevăr nu se poate alege. Dacă există totuşi alternative şi managerul impune una

dintre ele, pot apărea probleme în acceptarea şi implementarea acţiunii solicitate.

Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute.

e. Rezultate: acceptare pasivă, posibil resentiment când situaţia este ambiguă,

poate tendinţa spre un sabotaj subtil al acţiunilor sau dispoziţiilor managerului. Stilul

poate fi însă foarte eficace când toată lumea înţelege limitele situaţiei.

f. Când să se folosească: dacă acţiunea este cerută de anumite constrângeri

reale şi nu există alte alternative. Totuşi, furnizaţi motivul şi explicaţia obiectivă.

Stilul este recomandat în implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini şi

transmiterea de responsabilităţi.

c) Stilul de tip „convingere”

a. Scop: obţinerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acţiuni,

implementarea unei schimbări.

b. Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere

motivaţiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, managerul trebuie să demonstreze

cunoaşterea deplină a situaţiei şi a soluţiei; din acest punct de vedere, domină

comunicarea. Managerul ascultă activ şi încurajează pe interlocutor la comunicare

135

interactivă pentru obţinerea de feedback. A şti sã-ţi „vinzi” ideile este considerată în

general o calitate importantă a managerului. Totuşi, în lucrul cu oamenii, acest stil are

unele limitări în sensul că presupune: să şti totul cel mai bine, să ai răspunsul corect la

orice, să ştii exact cum poţi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar

imposibil.

c. Sentimente: recunoscute ca prezente dar nu intră în preocupare (se admite

faptul că „nu ar trebui să simţi astfel”). Eventual se răspunde la sentimente, dar el nu

intră în discuţie deschisã, ceea ce reduce baza de înţelegere reciprocă.

d. Motivare: se obţine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar

pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana şi situaţia (dacă oferiţi un salariu mai

mare cuiva care doreşte de fapt recunoaşterea valorii sale în faţa grupului, creşterea

de salariu nu va fi un factor motivator).

e. Rezultate: se realizează acţiunea cerută dar motivarea este doar pe termen

scurt. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători şi

activi.

f. Când să se folosească: dacă informaţiile deţinute referitoare la posibilitatea

de motivare sunt corecte, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au

avut succes sau dacă puteţi asigura obţinerea beneficiilor de către interlocutor.

10.4.Strategii de comunicare la nivel de organizaţie

La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie

să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea

strategiei organizaţiei, atât prin acţiune directă cat şi, indirect, prin intermediul

climatului de comunicare generat.

În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un moment dat şi

de direcţia în care se îndreaptă aceasta, sunt utile diferite tipuri de strategii de

comunicare. Amintim în continuare câteva dintre cele mai frecvent adoptate strategii,

precum şi situaţia în care adoptarea lor este recomandată.

Strategia de control

Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie

care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe

stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”.

FStrategii de

comunicare lanivelul

organizaţiei

136

Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi

când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Este utilă

şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi,

incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată.

Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera

sentimente negative, rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu

suportă controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru

situaţiile de implementare a schimbării.

Strategia egalitară

Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia

influenţarea este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă. Luarea de

decizii se bazează pe consens. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă.

Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”.

Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri, în implementarea

managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o

constrângere, în procesul de împuternicire a angajaţilor.

Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi

pentru introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea cu persoane

incompetente, lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă, în

situaţii de urgenţă sau criză.

Strategia de structurare

Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul

de restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii

foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de

instrucţiuni. Ca stil individual predominant, managerii folosesc „informarea-dirijarea”

sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri, prin stabilirea de

obiective, distribuirea şi explicarea de sarcini, încurajarea angajaţilor pentru

respectarea termenelor. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii.

Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii

emoţionale, în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un

mediu stabil.

137

Strategia dinamică

Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic

şi orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi

de „convingere”. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile

imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia.

Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandã

managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Diferă de strategia de

control prin aceea că managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare

succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona

interlocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi stimulează şi motivează. Cheia

succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui

climat de încredere.

Strategia de acceptare

Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care

poate fi, de exemplu, o echipa de consultanţi, comisia de auditare etc.

Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita

părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi

concurenţa.

Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de

responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea

ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.

Strategia de evitare

Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii,

evenimente, stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în

situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea

emoţională este foarte mare.



138



1. Folosind schema procesului de comunicare, descrieţi:

a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia

dumneavoastră;

b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare.



1. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi decomunicare:

a. adevărat.b. fals.

2. Deprrinderile de comunicare sunt genetice, nu pot fi dobândite peparcursul vieţii prin procesul de învăţare:



1. b.

2. b.

139

CAPITOLUL XIETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE


Cuprins

� Etica în comunicarea managerială.� Manipularea.� Comunicarea managerială etică a organizaţiei.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind etica şi

manipularea în comunicare.

= 3 ore

140

CAPITOLUL XIETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE

11.1. Etica în comunicarea managerială

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare

managerială sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea,

discreţia şi oportunitatea comunicării; ele se circumscriu onestităţii. Pentru manager

comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a

păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil

sub toate aspectele acestuia.

Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor

şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. În contextul în care

organizaţiile devin tot mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să

acţioneze într-un mod etic, responsabil din punct de vedere social. În mare parte

aceasta înseamnă, din partea lor, o preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de

produse şi servicii ale societăţii în general.

Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în

continuă schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice

dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să

asigure adaptarea organizaţiei la acestea.

Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării

sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al

comunicării precum şi impactul acesteia.

O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi

catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată,

având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică dacă, de

exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor.

Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt

factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.

Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să

fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin

intermediul acestui mesaj. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este

FEtica în

comunicareamanagerială

141

pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb

spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune"; acesta rămâne adevărat şi în

cazul comunicării manageriale. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai

motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.

Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta

în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţate/convingere, al

mesajelor legate de conflicte, în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii

întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de

diplomaţie etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să

facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a stilului de comunicare, a

limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte.

Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a

preceptelor morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional

trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi etnice,

obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi

desfăşoară activitatea.

11.2. Câteva dileme de etică a comunicării

Câteva dintre dilemele de etică ce stau în fata managerului gravitează în jurul

noţiunilor de secret al informaţiei, transmitere de informaţii din interiorul

organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea,

acţiunea de a cere scuze, autocritica. Vom analiza câteva dintre acestea.

Sunt secretele justificabile sau nu? Desigur, păstrarea secretului asupra unor

informaţii care privesc protecţia consumatorului este neetică. Pe de altă parte,

păstrarea secretului poate fi esenţială pentru succesul unor decizii, ele pot fi discutate

cu un anumit segment al organizaţiei, dar nu cu un altul. Anumite informaţii trebuie

ascunse în fata concurentei pentru a încuraja inovaţia. Dar blocarea de informaţie

încetineşte, în general, progresul. De exemplu, viteza cu care s-a dezvoltat tehnologia

calculatoarelor se datorează în primul rând transferul continuu de informaţii între

laboratoarele din Anglia şi din SUA. Deci, pe de o parte, prea mult secret al

informaţiei scade nivelul şi ritmul creativităţii, în timp ce distribuirea libera a

informaţiei reduce motivaţia acelora care o creează.

FDileme de tică a

comunicării

142

Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau

neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Când

este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine, nu este

tocmai aceasta neloial?

O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale

comunicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei

sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie.

Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi

perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu, ea poate interfera, chiar şi intenţionat, cu

obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în

organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta, care consideră bârfa etică şi utilă (de

exemplu, previne evenimente negative, este „pulsul” organizaţiei).

Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine

informaţie falsă. De exemplu; zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe

clienţii ei să-şi retragă depunerile, aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii

respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct

mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea

lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele

organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care

aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit.

Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Nu trebuie să

minţi, este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia

de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri, iar

justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse.

Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de

minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce75% sunt în favoarea celui

care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane.)

Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze, în nume

personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică

probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele

managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un

exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic.

143

În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol

(un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni

teroriste). Producătorul, firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga

marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune; directorul general al firmei a

prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. A explicat

situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile, acţiunile de

identificare a vinovaţilor, compensarea familiilor victimelor pentru pierderea

suferită). Deşi nu era de fapt vina directorului, acţiunea de otrăvire având loc în afara

firmei, consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi

viaţa consumatorilor. Prin retragerea mărfii, firma Johnson & Johnson a avut desigur

unele pierderi financiare, iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută, dar

firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol.

Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin

trei moduri de a aprecia conceptul de etică - cel utilitarist, cel individualist şi cel

justiţiar.

Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie

judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un rezultat

este interpretat ca bun atunci când corespunde "binelui majorităţii". Dacă cei mulţi

beneficiază de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este chestionabilă potrivit

unei etici individualiste, acţiunea poate fi considerată etică. De exemplu, un angajat

nu trebuie promovat, deşi merita, dacă aceasta ar strica armonia grupului. Drepturile

individului nu au importanţă în l faţa intereselor majorităţii.

Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în

centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a

individului. Acest fel de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin

comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate.

În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea,

obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea, în normele acestui fel de etică există

preocuparea pentru binele celuilalt, întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau

profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se elimină însă

stimulentul pentru performanţă individuală.

144

Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte

diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de

cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate

cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager

pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs

nou, violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul

face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor, fiind etic conform

eticii utilitariste.

11.3. Comunicarea managerială etică a organizaţiei

Etica unei organizaţii este creată şi susţinută de cultura organizaţională, politica

organizaţiei şi, evident, de etica individuală a managerilor.

În societatea informatizată de astăzi problemele majore de etică sunt

concentrate în jurul relaţiei omului cu informaţia, iar cultura organizaţională este

aceea care include valorile legale de modul în care este tratată informaţia. Construirea

unui consens asupra acestor valori este una din sarcinile importante ale

managementului organizaţiei. Organizaţia etică trebuie să aibă o cultură care să

semnaleze simbolic direcţia sa de angajare. Există multe modalităţi prin care se poate

realiza aceasta, ca de exemplu prin dezvoltarea unui set de principii de funcţionare

fundamentale care să fie comunicate în organizaţie şi în mediul ei de relaţii. Dar

evident, principiile nu sunt suficiente, ele trebuie transformate în politica organizaţiei.

În contextul comunicării manageriale există trei elemente de politică a

organizaţiei ce trebuie avute în vedere pentru a asigura o organizaţie etică primul

priveşte informaţia necesară funcţionării organizaţiei, al doilea mijloacele de

strângere a informaţiei şi al treilea, modul de lucru cu informaţia.

Informaţia necesară organizaţiei se află la confluenţa a trei surse: informaţia

privind individul, informaţia privind organizaţia şi informaţia privind mediul în care

funcţionează organizaţia. Se pun acum mai multe întrebări ca, de exemplu: care este

informaţia legată de angajaţi da care are nevoie, în mod legitim şi etic, organizaţia; în

decizia de promovare bazată pe performanţa individului, trebuie ca managerul să

cunoască starea sănătăţii acestuia sau dacă a fost vreodată arestat? Un principiu

FComunicarea

managerială eticăa organizaţiei

145

posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce

au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mâi multă

informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun

pentru individ.

Un alt aspect: Organizaţiile trebuie să respecte libertatea angajaţilor de a

transmite informaţii din organizaţie către comunitate în spiritul responsabilităţii lor

sociale, dar în acelaşi timp el trebuie să aibă o politică de protejare a informaţiilor cu

care lucrează.

O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces

la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există domenii în care

organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la

informaţii privind perspectivele promovare. O politică de genul "accesului aproape

nelimitat la informaţie, iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii", ar putea fi

o soluţie.

Exista anumite informaţii despre organizaţie de care comunitatea are nevoie,

cum sunt de exemplu cele despre produsele acesteia sau, în cazul persoanelor din

exteriorul organizaţiei care au un interes direct faţă de aceasta, informaţii despre

activitatea ei financiară, drepturile şi obligaţiile ei. Dar apare aici şi problema genului

de informaţii pe care organizaţia are dreptul să le comunice despre angajaţi în

exterior, fără permisiunea acestora. IBM de exemplu, la solicitare din exterior, se va

limita la a verifica dacă o anumită persoană este într-adevăr angajată a IBM, va spune

locul unde lucrează, funcţia şi data angajării. Pentru comunicarea oricărei alte

informaţii trebuie să existe consimţământul angajatului.

Organizaţiile au nevoie pentru buna lor funcţionare de anumite informaţii

legate de anumite informaţii legate de publicul larg, de concurenţă. Problemele care

apar aici se referă în primul rând la modul în care se culege această informaţie.

Conducerea unei organizaţii trebuie să fie preocupată nu numai de etica scopului

strângerii informaţiei, ci şi de etica modului în care aceasta se face.

Informaţia, spre deosebire de proprietatea materială sau de alt capital, poate fi

pierdută fără ca cel furat să-şi dea seama şi, în acest sens, securitatea informaţiei este

mult mai dificil de asigurat. De aceea organizaţiile trebuie să îşi stabilească o politică

146

clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când

să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.

Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se

contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul

etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care

comunică, managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o

reprezintă.

Etica nu trebuie confundată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din

organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de

legalitate. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. O acţiune

legală nu este neapărat etică.

11.4. Manipularea

În ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de neîncredere sau chiar de

teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător

Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au

şocat profund pe oameni.

Nimeni nu neagă însă comunicării de masă funcţia sa indispensabilă în

democraţie: informaţi rămâne esenţială pentru bunul mers al societăţii iar două din

condiţiile esenţiale ale unei democraţii î contemporaneitate sunt chiar acestea :

- existenta unei reţele valabile de comunicaţie

- un maximum de informaţie liberă

Totuşi, decalajele ce se generează între naţiuni ca urmare a dificultăţilor lor de

producere informaţiilor şi de asimilare socială a posibilităţilor deschise de cercetarea

teoretică în domenii sporesc dificultăţile de comunicare şi conlucrare atât în interiorul

naţiunilor, cât şi între naţiuni şi între statele care încearcă să le gestioneze. Pe de altă

parte, exploatarea insistentă a posibilităţilor de folosire a noilor teorii, a tehnologiilor

şi a materialelor accesibile în scopuri agresive este ilustrată de grabă cu care noile

posibilităţi de comunicare prin structuri mediatice sunt folosite pentru a domina

pentru a impune anumite imagini sociale, pentru a direcţiona gândirea şi atitudinile

oamenilor.

FManipularea

147

Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile

mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii; această

observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi

specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă

reacţionând doar slab şi încet asupra lor.

Într-o exegeză recentă manipularea este definită ca "acţiune de a determina un

actor social (persoană, grup, colectivitate) să gândească şi să acţioneze într-un mod

compatibil cu interesele iniţiatorului, iar nu cu interesele sale, prin utilizarea unor

tehnici de persuasiune care distorsionează intenţionat adevărul, lăsând însă impresia

libertăţii de gândire şi de decizie. Spre deosebire de influenţa de tipul convingerii

raţionale, prin manipulare nu se urmăreşte înţelegerea mai corectă şi mai profundă a

situaţiei, ci inocularea unei înţelegeri convenabile, recurgându-se atât la inducerea în

eroare cu argumente falsificate, cât şi la apelul la palierele non-raţionale. Intenţiile

reale ale celui care transmite mesajul rămân insesizabile primitorului acestuia".

Diversificarea permanentă a surselor de concepere şl difuzare de mesaje, a

condus la o practică manipulativă care are la bază coduri precise, dar identificabile

numai de "profesionişti" şi total inaccesibile celor neiniţiaţi în acest domeniu. Unii

analişti consideră că manipularea, ca substituire a violenţei fizice printr-o violenţă

"simbolică", contribuie la reprimarea eficientă a unor aspiraţii pe care nu pot fi

satisfăcute altfel la nivelul receptorului.

Înţelegerea şi sesizarea corectă nu interesează, ci trece pe primul plan

deturnarea potenţialului semantic spre scopurile dorite de sursă, chiar dacă asupra

acestora se păstrează o totală discreţie.

Practici manipulative - definiţie şi caracterizare

Zvonul este definit ca o afirmaţie prezentată drept adevărată fără a exista

posibilitatea să i se verifice corectitudinea. Pentru Allport şl Postman, primii care au

studiat acest fenomen, zvonurile reprezintă "un enunţ legat de evenimentele la zi,

destinat a fi crezut, colportat din om în om, de obicei din gură în gură, în lipsa unor

date concrete care să ateste exactitatea lui. Peterson şl Gist definesc zvonul ca o

"relatare sau explicaţie neverificată care circulă din om în om şi este legată de un

obiect, un eveniment sau o problemă de interes public. T. Shibutani dă o definiţie mai

148

bună a zvonului, ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este

0, în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate:

declaraţiile oficiale elimină zvonurile, pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze

apariţia şi circulaţia lor.

Zvonurile sunt puse în circulaţie pentru că au o dublă funcţie: de a explica şi

de a atenua anumite tensiuni emoţionale. De exemplu, calomnierea unei persoane are

ca efect atenuarea urii care i se poartă. Circulaţia zvonurilor este dependentă ce

contextele sociale (credibilitatea instituţiilor sociale, sistemul de organizare şi

circulaţie a informaţiei formale, tipurile raporturilor de putere), de trăsăturile de

personalitate ale indivizilor şl de nevoile psihosociologice ale indivizilor şi

grupurilor.

Lucrările lui Allport şi Postman au pus în evidenţă trei legi de transmitere a

zvonurilor:

-legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă, el tinde să devină mai

scurt, mai uşor de înţeles şi de relatat)

-legea accentuării (întărirea anumitor detalii - de obicei cele mai spectaculoase -

care dobândesc astfel un loc central în semnificaţia zvonurilor)

-legea asimilării (conservarea şi reorganizarea conţinutului în jurul unei teme

centrale). Asimilarea se poate face la tema centrală prin condensare, anticipare şi

stereotipuri verbale.

Zvonurile tind să se ajusteze intereselor individuale, apartenenţei sociale sau

rasiale, prejudecăţilor personale ale celui care le transmite.

Cercetările lui Allport şl Postman au arătat că indivizii care propagă zvonurile

se confruntă cu dificultatea de a sesiza şi de a reţine în obiectivitatea lor elementele

lumii exterioare. Pentru a putea să le utilizeze, ei trebuie să le restructureze şi să le

ajusteze modelului lor de înţelegere şi intereselor lor proprii. Cercetările lui Kapferer

au arătat că circulaţia zvonurilor se bazează pe trei condiţii esenţiale: credibilitatea,

aparenţa de adevăr şi dezirabilitatea conţinutului informaţiei. Circulaţia lor apare ca

un sistem de canalizare a fricii şi incertitudinii în faţa unor situaţii ambigue. De

asemenea, circulaţia lor este corelată cu forma, cantitatea, calitatea şi credibilitatea

informaţiei oficiale sau formale. Cu cât aceasta din urmă este mai săracă, incompletă

149

sau mai puţin credibilă, cu atât se intensifică propagarea zvonurilor. Din acest motiv,

în societăţile totalitare care monopolizează informaţia formală, zvonurile au o mare

răspândire. Uneori ele sunt lansate de mijloace de propagandă ale statului totalitar

pentru a promova anumite atitudini şi comportamente mai greu de obţinut prin

utilizarea mijloacelor formale.

Circulaţia lor se restrânge atunci când există posibilitatea verificării rapide a

adevărului unei informaţii.

Analiştii clasifică zvonurile în trei categorii:

- cele care iau dorinţele drept realitate (optimiste)

- cele care exprimă o teamă şi o anxietate

- cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup)

Temele recurente ale zvonurilor sunt: otrava ascunsă, complotul împotriva

puterii, crizele artificiale, teama de străini, răpirea copiilor, bolile conducătorilor,

problemele sentimentale ale acestora, compromiterea financiară sau escrocheriile lor.

Lansarea zvonurilor nu se face la întâmplare, ci ţinându-se seama de

aşteptările grupurilor umane faţă de situaţia problematică pe care o traversează.

Plecând de la aceste date ale situaţiei, se lansează un mesaj cât mai apropiat de ceea

ce ar dori să afle populaţia la acel moment, indiferent cât de departe de adevăr este

conţinutul enunţului respectiv. În acest context, posibilitatea de diseminare a zvonului

este cea mai mare.

Ca principale tipuri de falsificări sau distorsiuni de mesaje care stau la baza

zvonurilor amintim: dramatizarea, amplificarea proporţiilor, a semnificaţiilor, a

detaliilor, întreţinerea celor transmise , redefinirea prejudecăţilor şi a mentalităţilor

proprii segmentelor respective de opinie pentru a crea un puternic fond emoţional în

scopul ecranării până la dispariţie a spiritului critic.

Zvonul reuşeşte să cucerească o arie considerabilă de întindere în spaţiul

social îndeosebi în situaţii de criză, pe care le şi amplifică. O sursă de profesionişti

poate chiar provoca o criză socială plecând de la zvonuri bine direcţionate şi lansate

la momente de maxim impact asupra opiniei publice. In acest sens, Merton releva

150

faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente", atunci când sunt

folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei.

Intoxicarea

Intoxicarea este definită de dicţionarul Robert mai ales cu sensul de "otrăvire",

dar ţine şi de domeniul neologismelor, "acţiune insidioasă asupra spiritelor, tinzând să

acrediteze anumite opinii, să demoralizeze, să deruteze". Ca neologism semantic,

"intoxicare" este de origine militară. După Brouillard, el este un sinonim al

vicleşugului de război, al subterfugiului diplomatic, al mistificării, diversiunii,

trădării, minciunii şl al altor trucuri. El se aplică tuturor acestora, numai că este

rezervat doar unor planuri militare superioare:

- al tacticii gebnerale, adică al folosirii combinate a armelor de către militarii

de pe teren, în luptă;

- al strategiei, al desfăşurării generale a războiului;

- al politicii interne şi în special externe;

Putem spune că intoxicarea vizează adversarul. Ea constă în ai furniza

acestuia informaţii eronate, care îl vor face să ia decizii avantajoase pentru el şi

favorabile pentru tine.

Intoxicarea nu este rezervată însă doar domeniului militar: un partid politic, o

bancă, un fabricant poate profita de pe urma intoxicării concurenţilor. Spre deosebire

de dezinformare însă, scopul ei este acela de a determina să greşească una sau mai

multe persoane, şi nu o colectivitate.

Dezinformarea

Dezinformarea reprezintă orice intervenţie asupra elementelor de bază ale

unui proces comunicaţional care modifică deliberat mesajele vehiculate, cu scopul de

a determina la receptori (numiţi ţinte în teoria dezinformării) anumite atitudini,

reacţii, acţiuni dorite de un anumit agent social. Acesta din urmă nu trebuie să fie

neapărat dezinformatorul, el poate fi o instituţie, o organizaţie etc.

Ca realitate nemijlocită, dezinformarea are două dimensiuni: una

neintenţională, şi alta intenţională, vizând un anumit segment de opinie.

151

A. Sub aspect intenţional, dezinformarea poate fi analizată în funcţie de

formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj.

B. Sub aspect neintenţional, dezinformarea este generată de sursele de mesaje

deservite de neprofesionişti. Veleitarismul acestora, sau diletantismul celor ce

transmit mesajele pot contribui la colorarea senzaţională a conţinutului lor pentru a

stârni interesul unor segmente cât mai largi de opinie. Sporirea gradului de audientă a

mesajului insuficient prelucrat sub raportul pertinentei, poate conduce la

dezinformare. Diversitatea enunţurilor, prin corelarea cu un spaţiu (audio, video,

grafic) limitat de inserarea într-o situaţie informaţională, determină, în mod inevitabil,

o selecţie a mesajelor. Practica mass-media a relevat că o sursă de distorsionare a

mesajelor, cu efecte importante asupra calităţii informării şl care poate degenera în

dezinformare, o constituie utilizarea unor criterii neadecvate de selectare a

informaţiilor. De exemplu, folosirea exclusivă a criteriului economic sau politic în

selectarea mesajelor, prin imaginea parţială pe care o oferă asupra fenomenului în

discuţie, poate avea ca finalitate dezinformarea acelor segmente de public cărora li se

adresează.

Dezinformarea poate fi o componentă a propagandei, dar aceasta nu se poarte

baza niciodată doar pe dezinformare. Din perspectiva consecinţelor sale sociale,

dezinformarea se aseamănă cu un alt fenomen manipulativ, zvonul. Acesta din urmă,

spre deosebire de dezinformare, nu are un caracter deliberat şi nu presupune în mod

obligatoriu circulaţia unor informaţii false, ci doar dificil de verificat. Zvonul poate fi

produs însă de o acţiune de dezinformare. Ţintele pot fi atât grupuri sau segmente ale

societăţii, cât şl indivizi, întotdeauna lideri, de orice fel, care pot influenţa decizional

şl acţionai grupurile în care se află. Efectele dezinformării depind, pe de o parte, de

caracteristicile ţintelor (atitudine critică, personalitate, nivel intelectual, aspiraţii,

etc.), iar pe de altă parte, de posibilitatea de a verifica informaţiile vehiculate.

Propaganda

Propaganda este considerată o activitate sistematică de transmitere, promovare

sau răspândire a unor doctrină, teze sau idei de pe poziţiile unei anumite grupări

sociale şi ideologii, în scopul influenţării, schimbării, formării unor concepţii,

atitudini, opinii, convingeri sau comportamente, îi sensul clasic, se constituie ca un

152

subsistem al sistemului politic al unui partid, al unui grup social săi al unui regim de

guvernare; în prezent însă, se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică,

tehnică, medicală, sportivă, culturală), diferenţiate după conţinut şi prin raportare la

profilul grupului social care o iniţiază, urmărind realizarea unor scopuri persuasive.

ÎN LOC DE CONCLUZIE:

Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a

urmat au fost generate, în esenţă, tocmai de o comunicare managerială neetică.

Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei

şapte membri ai echipajului, incluzând o învăţătoare, au pierit. Analiza rămăşiţelor

navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi

(subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse,

neluate în considerare sau blocate, încă de la primul test de zbor în 1381. De

exemplu, una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri

la temperaturi scăzute, în ziua lansării, doi dintre ingineri au avertizat personal că

sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o

temperatură atât de scăzută. Câţiva manageri de la Rockwell International,

constructorul navetei, au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua

lansării "zborul nu prezintă siguranţă", în loc de a comunica aceste informaţii acelora

care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea, reacţia managerilor de zbor de la

NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de

temperatură limită de lansare. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita

îndeplinirea planului de zboruri.

Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub

presiunea respectării unui anumit plan de lansări, managerii de la NASA au decis în

favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. Prin avertizările

făcute, managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul

plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe.

Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost

rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic,

chiar independent de legiuiri exterioare.

Prin efectele sale, lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin

scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă.

153





1. Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajulgesturilor. Descrieţi comportamentul ei.

2. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiinddinamic. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica, mişcareacorpului, comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acesteipercepţii?

3. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personalăo apreciaţi. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea, accesoriile,bijuteriile).

4. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizatde dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care leutilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate desubordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac?De ce?

5. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? Decătre cine? Cum reacţionaţi?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia

dumneavoastră



1. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către

154

manageri:a. adevărat;b. fals.

2. Managerul are dreptul să folosească practicile manipulative în anumitesituaţii:



1. b

2. b.

155

CAPITOLUL XIIGRUPURILE DE MUNCĂ:

COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢIIMANAGERIALE


Cuprins

� Avantajele grupurilor de muncă.� Formarea grupurilor de muncã.� Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor.� Tipologia grupurilor de muncă.� Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă.� Coeziunea grupului.� Chiulul social.� Comportamentul grupurilor de muncă.� Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind grupurile de

muncă.

= 3 ore

156

CAPITOLUL XIIGRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI

IMPLICAŢII MANAGERIALE

12.1. Avantajele grupurilor de muncă

Orice angajat poate beneficia de anumite avantaje dacă devine membru al

unui grup de muncă:

- satisfacerea nevoilor sociale de comunicare si afiliere;

- beneficiile experienţei împărtăşite de către angajaţii cu experienţă;

- sprijin reciproc, mai ales în cadrul conflictelor cu managerul direct;

- posibi1itatea de exprimare a sinelui, deoarece securitatea oferitã de grup încurajează

creativitatea.

12.2. Formarea grupurilor de muncã

Mai mu1ţi angajaţi pot deveni un grup dacă îndeplinesc o serie de condiţii de

conformare:

- angajaţii trebuie să-şi desfăşoare activitatea relativ aproape unul de celalalt pentru a

facilita comunicarea faţă în faţă;

- activităţile desfăşurate de angajaţi trebuie să fie interdependente, similare sau să

aibă ace1aşi scop;

- angajaţii trebuie sä fie compatibili, adică să nu existe diferenţe prea mari între

aptitudinile, educaţia şi statutul social al acestora;

- numărul membrilor grupului să nu fie mai mare de 12;

- formarea unui grup poate fi determinata şi de o ameninţare externã asupra unor

angajaţi necuprinşi anterior într-un grup.

12.3. Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor

Conducătorii şi instructorii au observat că multe grupuri se dezvoltă trecând în

timp printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu prezintă membrilor o serie de provocări pe

care ei trebuie să le rezolve pentru a putea trece la stadiul următor. Aceste stadii

(formarea, răbufnirea, normarea, funcţionarea şi destrămarea) sunt prezentate în

figura 12.1.

FAvantajele

grupurilor demuncă

FFormarea

grupurilor demuncă

FStadiile tipice ale

dezvoltăriigrupurilor

157

Formarea. În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze

prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Ce facem noi aici? Care este scopul

nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor,

unii de alţii.

Răbufnirea. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea

şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se

dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una

dintre problemele acestui moment.

Figura 12.1. Stadii de dezvoltare a grupului

Înalt

Stadiul de

dezvoltare

Coborât

Timp

Normarea. În acest stadiu, membrii rezolvă problemele care au provocat

răbufnirea şi dezvoltă consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se

recunoaşte interdependenţa, se ajunge la un acord asupra normelor şi grupul devine

mai coeziv (vom studia aceste procese mai târziu). Informaţiile şi opiniile circulă

liber între membrii grupului.

Timp

Formare

Răbufnire

Normare

Funcţionare

Destrămare

158

Funcţionarea. Cu structura sa socială definitivată, grupul îşi dedică energia

îndeplinirii sarcinii. Împlinirea, creativitatea şi asistenţa mutuală sunt temele

proeminente în acest stadiu.

Destrămarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale şi echipele de

proiect au o durată de viaţă definită şi se destramă după ce şi-au atins scopurile. De

asemenea, anumite grupuri se destramă atunci când apar concedieri sau restructurări

în cadrul întreprinderii. În această fază de destrămare, sunt obişnuite riturile şi

ritualurile care afirmă succesul anterior al grupului (cum ar fi ceremoniile şi

petrecerile). Membrii exprimă adeseori sprijin emoţional unul faţă de altul.

12.4. Tipologia grupurilor de muncă

În cadrul oricărei organizaţii se constituie unul sau mai multe grupuri de

muncă, care coexistă şi se manifestă în diferite domenii de activitate şi la diferite

nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin

calitativ, astfel:

1. Grupuri formale:

- se constituie pe bază de acte şi norme oficiale;

- au scop lucrativ;

- aparţin structurii formale;

- sunt oficiale şi obligatorii;

- se modifică odată cu restructurarea organizatorică;

- sunt conduse de un şef ierarhic investit oficial cu autoritate.

2. Grupuri informale:

- se constituie spontan pe baza intereselor şi preocupărilor comune;

- urmăresc sprijinirea propriului interes;

- se conduc după regulamente proprii;

- rămân aceleaşi şi după modificarea structurii oficiale;

- sunt conduse de un leader ales pe bază de competenţă.

3. Grupuri operative:

- sunt grupuri temporare de muncă constituite pentru consultanţă într-un anumit

domeniu;

- sunt alcătuite din specialişti diferiţi în funcţie de problema ce trebuie

rezolvată;

FTipologia

grupurilor demuncă

159

- se mai numesc şi comisii „ad-hoc”.

4. Echipa (team):

- grup de muncă temporar sau permanent care trebuie să rezolve anumite

probleme;

- sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome).

12.5. Comportamentul grupurilor de muncă

Grupul de muncă se va comporta într-un mod caracteristic, care poate diferi în

mare măsură de comportamentul membrilor grupului.

• Grupul va da naştere unui sistem de relaţii interpersonale şi obiceiuri;

• Aceste obiceiuri includ câteodată restricţii în ceea ce priveşte output-ul grupului;

• Membrii grupului se comportă mai degrabă conform aşteptărilor grupului decât

comportamentului obişnuit în afara acestuia;

• Grupul exercită mari presiuni asupra tuturor membrilor săi, în conformitate cu

standardele proprii de comportament;

• Nou-veniţii în grup sunt făcuţi adesea să se simtă neconfortabil. Comportamentul

faţă de aceştia diferă de la grup la grup, fiind interdependent de măsura în care nou-

veniţii sunt acceptaţi de către grup;

• Grupul tinde să reziste schimbărilor impuse asupra sa şi va reacţiona la acestea,

deoarece le consideră ameninţări la existenţa şi securitatea sa, precum şi la obiceiurile

şi relaţiile stabilite;

• Liderii neoficiali apar în grup în funcţie de necesităţile acestuia în diferite momente.

De exemplu, când grupul se află în conflict deschis cu managementul firmei, el poate

alege ca lider o persoană pe care în mod normal membrii săi ar descrie-o ca pe un

agitator. Când conflictul scade în intensitate s-ar putea ivi un nou lider în grup, care

dă dovadă de mai multă diplomaţie;

• Orice grup are, în general, acelaşi proces motivaţional ca şi individul: urmăreşte

satisfacerea scopurilor sale. De aceea, grupul va fi frustrat şi va reacţiona negativ la

orice acţiuni agresive sau regresive exercitate asupra sa;

• Caracterul unui grup nu se va schimba dacă o persoană părăseşte grupul sau se

alătură acestuia, cu excepţia cazului în care persoana respectivã este foarte influentă;

• Ameninţările externe la adresa grupului sau competiţia cu alte grupuri vor conduce

la creşterea coeziunii acestuia.

FComportamentul

grupurilor demuncă

160

12.6. Coeziunea grupului

Măsura în care indivizii simt că sunt membri ai unui grup precum şi gradul lor

de ataşament la grup reprezintă coeziunea grupului.

Coeziunea grupului se evidenţiază prin frecvenţa cu care membrii acestuia

folosesc pronumele „noi” în locul lui „eu”, prin ajutorul pe care membrii şi-l acordă

unul celuilalt şi prin perseverenta şi entuziasmul acestora. S-a constatat cà grupurile

de muncă cu un grad ridicat de coeziune au înregistrat o fluctuaţie a forţei de muncă

şi un absenteism mai scăzut.

Printre cei mai importanţi factori care contribuie la crearea coeziunii de grup

se numără:

- frecvenţa cu care membrii grupului intră în relaţii unul cu celalalt;

- entuziasmul cu care membrii grupului sprijină scopurile acestuia;

- existenţa în cadrul grupului a unor interese comune;

- măsura în care membrii simt ca aparţin unui grup special şi exclusiv;

- existenţa unor trăsături comune ale membrilor grupului, în ceea ce priveşte vârsta,

educaţia, originea socială etc.;

- existenţa unor ameninţări externe la adresa grupului;

- abilităţile de comunicare ale membrilor grupului:

- gradul de similitudine al activităţilor desfăşurate de membrii grupului.

12.7. Chiulul social

Aţi participat vreodată la un proiect realizat în grup, la serviciu sau la şcoală,

şi la realizarea căruia nu aţi contribuit atât de mult cât aţi fi putut din cauza faptului că

erau alţii care puteau recupera? Sau v-aţi redus vreodată efortul în cazul lucrului la un

proiect ca urmare a faptului că aţi simţit că unii dintre colegi nu-şi realizau partea lor

de activitate? Dacă este aşa, atunci sunteţi vinovat de chiulul social. Chiulul social

este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortul fizic sau intelectual atunci când

îndeplinesc o sarcină de grup. Implicaţia este că ei ar fi lucrat mai mult dacă erau

singuri decât făcând parte dintr-un grup. Am spus mai devreme că pierderile de

proces în cazul grupurilor se datorează problemelor de coordonare sau problemelor

motivaţionale. Chiulul social este o problemă motivaţională.

Oamenii care lucrează în grupuri se simt uneori prinşi în capcana unei dileme

sociale. Ceva care le aduce beneficii personale – chiulul de la activităţile grupului –

FCoeziuneagrupului

FChiulul social

161

va conduce la rezultate slabe pentru grup în ansamblu dacă toată lumea face acelaşi

lucru. Indolenţii sociali rezolvă dilema într-un mod care afectează negativ realizarea

obiectivelor grupului. Observaţi că această tendinţă este mai pronunţată în

individualista Americă de Nord decât în culturile mai colectiviste şi orientate spre

grup.

Aşa cum sugerează şi întrebările de mai sus, chiulul social are două forme

diferite. În cazul efectului blatistului oamenii îşi reduc efortul pentru a „călători pe

gratis” pe cheltuiala colegilor lor. În cazul efectului celui păcălit, pe care am putea să-

l numim mai puţin convenţional efectul fraierului, oamenii îşi reduc efortul datorită

sentimentului că alţii chiulesc; am putea spune că ei încearcă astfel să restaureze

echitatea în cadrul grupului. Vă puteţi imagina desigur un scenariu în care blatiştii

încep să chiulească şi cei fraieriţi îi urmează în curând. Performanţa grupului suferă

mult.

Care sunt căile prin care putem contracara chiulul social?

• Faceţi cât mai vizibilă activitatea individuală. Acolo unde este posibil, cea mai

simplă cale de a realiza acest lucru este aceea de a menţine grupul la dimensiuni

reduse. Astfel, contribuţiile personale sunt mai greu de ascuns. Afişarea nivelelor de

performanţă şi prezentarea individuală a realizărilor pot, de asemenea, să uşureze

vizibilitatea.

• Asiguraţi-vă că munca este interesantă. Dacă munca îi implică pe executanţi,

motivaţia intrinsecă ar putea contracara chiulul social.

• Creşteţi sentimentele de indispensabilitate. Membrii grupului ar putea chiuli datorită

sentimentului că eforturile lor nu sunt necesare pentru succesul grupului. Acest lucru

poate fi contracarat prin utilizarea instruirii şi a sistemului de statut pentru a asigura

membrilor grupului intrări unice (de exemplu, având o singură persoană care să

stăpânească programele de grafică pe calculator).

• Creşteţi nivelul feedback-ului referitor la performanţă. O parte din chiulul social se

produce deoarece grupurile sau membrii individuali nu sunt pur şi simplu conştienţi

de performanţa lor. Un feedback crescut, după caz, din partea şefului, egalilor şi

clienţilor (interni şi externi) ar trebui să încurajeze autocorecţia. Membrii grupului ar

putea avea nevoie de o instruire pentru afirmare de sine pentru a-şi putea asigura

reciproc feedback-ul necesar.

162

• Răsplătiţi performanţa grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii

grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la

cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa.

12.8. Implicaţiile manageriale ale grupurilor de muncă

Cercetările au arătat că grupurile de muncă pot reprezenta o forţă puternică în

organizaţie. Totuşi, nu s-a demonstrat existenţa unei legături directe între coeziunea

unui grup şi productivitatea grupului respectiv.

Rolul grupurilor de muncă trebuie interpretat în strânsă legătură cu structura

formală a organizaţiei şi anume: grupul poate coincide cu un compartiment oficial sau

membrii săi îşi pot desfăşura activitatea în compartimente diferite. De exemplu, un

grup de muncă informal poate fi format din muncitori, din personalul de întreţinere şi

de funcţionarii care aparţin unor compartimente diferite.

Dacă managementul firmei doreşte să utilizeze în mod constructiv grupurile

de muncă informale şi să reducă dificultăţile pe care acestea le pot crea, trebuie să ia

următoarele măsuri:

- să asigure condiţii de lucru corespunzătoare;

- să asigure o politica a angajaţilor de personal transparentă şi corectă;

- să încurajeze grupurile să perceapă interesele firmei ca fiind identice cu cele ale

grupurilor;

- să încurajeze formarea grupurilor de muncã deoarece acestea contribuie la scăderea

fluctuaţiei angajaţilor şi a absenteismului acestora;

- să creeze competiţie între grupuri, astfel încât coeziunea acestora să crească;

- dacă este posibil, să ia măsuri pentru ca grupul de muncă să coincidă cu un

departament/secţie;

- dacă nu este posibil ca unui lider informal sã i se dea un post de conducere oficial,

cel puţin să i se recunoască statutul său, prin includerea sa, de exemplu, în procedurile

consultative;

- să îmbunătăţească abilităţile de comunicare ale liderilor formali, astfel încât

grupurile sa fie mai satisfăcute de prestaţia acestora.

FImplicaţiile

manageriale alegrupurilor

163

12.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă

În discuţiile purtate cu angajaţii, managerul adoptă un anumit comportament,

determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere.

„Anumite comportamente manageriale, manifestate prin atitudini care să le acopere”

pe cele reale, produc efecte contrare celor aşteptate. Dacă managerul este, în general,

atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal,

el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său

neverbal (mimica, gesturile, postura corpului etc.), pierzând astfel din vedere faptul

că forma poate deveni mai importantă decât fondul.

Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună

punctul de vedere, ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă,

care practic sabotează dialogul cu angajaţii, chiar înainte de a începe. Manifestările

specifice constau în:

· neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii,

evaluează răspunsurile, eventual amână discuţiile);

· poziţie intrasigentă;

· accese colerice;

· atitudini „laissez-faire”; comunicare minimă.

Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la:

· Managerul autocrat;

· Managerul paternalist;

· Managerul demagog;

· Managerul tehnocrat;

Managerul tehnocrat

Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini

de superioritate. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte

investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate.

Evident că pentru a-şi creşte stima de sine, angajaţii vor reacţiona negativ, reducând

şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. Comportamentul tehnocrat poate însă

evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii

interlocutorului.

164

Managerul autocrat

Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe

ca adversari, managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii,

furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare; îşi expune pe

larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului; stabileşte durata

discuţiilor şi impune propriile sale decizii.

Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi

neutralizeze interlocutorii, aceştia se vor transforma în adversari. Teama permanentă

a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care

subminează dialogul.

Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului

său, dorind o schimbare a acestuia, el ar putea evolua spre un comportament

responsabil, prin asumarea constrângerilor proprii rolului său.

Managerul paternalist

Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora, managerul

paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea

de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. De

aceea, scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse, reacţionând

în mod afectiv la orice critică. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru

a fi plăcut şi apreciat de angajaţi.

Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea

interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea

angajaţilor, pentru a şi-o asuma în întregime, în maniera dorită.

Practic, managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol, cât şi pe cel al

angajaţilor, ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. Atitudinea sa creează un

paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către

aceştia.

Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic,

prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie.

165

Managerul demagog

Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă

acestora într-un mod favorabil, managerul demagog fuge de exigenţele rolului său,

neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Angajaţii se simt singuri,

privaţi de cel mai autorizat partener de dialog.

Pentru a-şi regăsi identitatea, managerul se va lansa într-o serie de afronturi la

adresa interlocutorilor.

Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur

caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului.

Toate comportamentele negative exprimă de fapt, una şi aceeaşi atitudine şi

anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de

dialog.

Tipologia comportamentelor manageriale negative Tabelul 1

Nr.crt. Comportamentul managerial Caracteristica principală

1 Comportament tehnocrat Manifestarea permanentă a unei

atitudini de superioritate

2 Comportament autocrat Atitudini dictatoriale

3 Comportament paternalist Manifestarea dorinţei de a fi plăcut

de către angajaţi

4 Comportament demagogic Fuga de exigenţele propriului rol

Odată conştientizate, comportamentele manageriale negative pot evolua spre

comportamente care să favorizeze dialogul şi rezolvarea conflictelor (tabelul 2).

Tipologia comportamentelor manageriale dezirabile Tabelul 2

Nr.crt. Comportamentul managerial

dezirabil

Caracteristica principală a

comportamentului

1 Comportament de ascultare Respectarea personalităţii

angajaţilor

2 Comportament responsabil Asumarea constrângerilor rolului

166

managerial

3 Comportament autentic Exprimarea sinelui

4 Comportament matur Recunoaşterea şi acceptarea

diferenţelor

Orice comportament pozitiv ar dori să dobândească managerul, acesta trebuie

să se bazeze pe următoarele elemente de referinţă:

· manifestarea permanentă a unei atitudini de înţelegere şi reale

consideraţii faţă de angajaţi;

· deschiderea spre interlocutor prin păstrarea calmului;

· respectarea interlocutorului;

· ascultarea cu atenţie;

· centrarea pe fapte, concomitent cu luarea în considerarea a

sentimentelor;

· asumarea propriului rol, cu constrângerile inerente.





1. 1. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către

manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj?

2. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ

furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. Ce element vă împiedică să fiţi

receptivi la un astfel de feed-back?

3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce

probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul?

Aţi utilizat mijloace vizuale?

167

4. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. Există neajunsuri? Cum ar

putea fi eliminate?

5. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în

mod deosebit/vă displace. De ce?

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă

managerii.



1. Cele mai frecvente comportamente negative sunt::

a. managerul autocrat;

b. managerul paternalist;

c. managerul spiritual

d. managerul demagog;

e. managerul tehnocrat;

2. Chiulul social este tendinţa pe care o au oamenii de a refuza efortulfizic sau intelectual atunci când îndeplinesc o sarcină de grup.

a. adevărat;b. fals


1. a, b, d, e.

2. a.

168

CAPITOLUL XIIICOMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE

LUCRU


Cuprins

� Importanţa reuniunilor de lucru.� Etapele reuniunii de lucru.� Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru.� Practici manageriale pentru angajaţii dificili.� Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru.� Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas.

� Obiectiv general: Dobândirea de cunoştinţe privind comunicarea

în cadrul reuniunilor de lucru.

= 3 ore

169

CAPITOLUL XIIICOMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU

13.1. Importanţa reuniunilor de lucru

Puţine dintre mijloacele de conducere sunt privite cu mai mult dispreţ decât

şedinţele. Gândiţi-vă numai la glume ca acestea: „O cămilă este un cal proiectat de un

comitet”; „O şedinţă este locul în care oamenii fac <<minute>> şi pierd <<ore>>”;

„Un comitet este un grup de oameni care, separat, nu pot face nimic, iar împreună

hotărăsc că nu este nimic de făcut”.

Şi totuşi, a face parte dintr-o societate înseamnă a aparţine unor grupuri. De la

naştere şi până la moarte luăm parte la activităţile unor grupuri şi la întruniri.

Bisericile, sinagogile, şcolile, grupările civice, cluburile, instituţiile şi întreprinderile

în care lucrăm, toate acestea ne adună periodic pentru a realiza obiective mult prea

complexe pentru o singură persoană. Astfel, în afara cazului aţi fost crescut de lupi

sau lucraţi ca paznic de noapte într-o peşteră, trăiţi şi munciţi într-o lume dominată de

grupuri, comitete, consilii, comisii şi echipe de lucru. Dintr-un studiu recent reiese că

frecvenţa şi importanţa întrunirilor cresc proporţional cu înaintarea pe scara ierarhică.

Un şef executiv petrece aproape 20 de ore pe săptămână în şedinţe.

În literatura de specialitate referitoare la management, citim că şedinţele

reprezintă o modalitate importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de a

crea un produs mai important decât suma elementelor care alcătuiesc întregul.

Aceasta este teoria. Din nefericire, realităţile cu care ne confruntăm vin rareori în

sprijinul acestei teorii. Ne petrecem mult timp în şedinţe, dar, pentru mulţi dintre noi,

este o pierdere de timp. Cu toţii ne-am confruntat cel puţin cu una din problemele

următoare: ambivalenţă, dominare, indiferenţă, ostilitate, ezitare, conformism şi

independenţă egoistă. Aceşti factori duc, în cele din urmă, la o desconsiderare totală a

rolului şedinţelor.

Noi considerăm că, în realitate, şedinţele se pot ridica la nivelul teoriilor

formulate referitor la acestea. Ele nu trebuie să fie o pierdere de timp; de fapt, puteţi

să le consideraţi ca pe o ocazie de a dezvolta diferite idei. Totuşi, pentru ca realitatea

să vină în sprijinul teoriei, trebuie să acceptaţi o premisă de bază: o şedinţă nu este

nimic altceva decât un instrument de management şi, ca orice instrument, şedinţa

FImportanţa

reuniunilor delucru

170

trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect, pentru a obţine

rezultatul propus.

Atunci când un instrument este utilizat eficient, el se foloseşte, în mod

adecvat. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un

şurub. Tot astfel, nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi

dusă la îndeplinire, în condiţii mai bune, de către un singur manager.

Atunci când un instrument este utilizat eficient, câştigaţi timp şi energie.

Atunci când şedinţele sunt conduse eficient, câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe

care le presupune procesul managerial: timp, energie, bani, facilităţi materiale şi

efortul angajaţilor.

13.2. Etapele reuniunii de lucru

1. Orientarea

În această etapă, angajaţii aşteaptă de la manager să citească ordinea de zi şi să

definească regulile jocului.

Scopul esenţial al acestei etape este de a determina o înţelegere comună a

obiectivelor de lucru ale reuniunii.

2. Emergenţa divergenţelor

Aceste divergenţe rezultă, cel mai adesea, din sentimentele participanţilor, din

aşteptările lor privind comportamentele individuale, din angajamentele lor personale.

La acest nivel este important ca managerul să nu nege divergenţele existente şi să nu

ignore sentimentele, ci din contră, să arate angajaţilor că îi înţelege, dar, în acelaşi

timp, să le ceară să discute doar faptele şi interesele prezente.

3. Construirea unei relaţii de grup

Atunci când conflictele interpersonale legate de sentimente şi aşteptări sunt pe

cale să se stingă, angajaţii încep să se simtă membri ai unui grup care are o problemă

de rezolvat; ei încep să schimbe opinii şi idei, iar relaţia dintre ei se consolidează

tocmai ca urmare a problemei comune de rezolvat.

4. Angajarea personală

În această etapă obiectivul este bine definit şi acceptat, deci fiecare se

angajează în rezolvarea problemei.

FEtapele

reuniunii delucru

171

13.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru

În timpul reuniunii, managerul se poate confrunta cu situaţii dificile, din care

trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. Astfel de situaţii pot fi:

· contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi

angajaţi;

· atacuri personale la adresa managerului;

· rea-voinţă din partea angajaţilor;

· manifestarea unor cerinţe exagerate.

Contrazicerea sistematică a managerului

Managerul trebuie să-şi păstreze calmul şi să înceapă prin a-l complimenta pe

cel care l-a contrazis, spunându-i că este dinamic şi activ, deoarece a observat rapid

deficienţele (reale sau presupuse) sale în argumentare şi doreşte într-adevăr să

participe în mod activ la soluţionarea problemei în discuţie. Managerul trebuie să

profite de acest dinamism pentru a-şi orienta interlocutorul spre o discuţie

constructivă, utilizând următoarele modalităţi:

· acceptarea reacţiei subordonatului;

· valorizarea elementelor care i se par pozitive şi ignorarea celorlalte;

· recunoaşterea propriilor limite; subordonatul va fi surprins în mod

plăcut de această atitudine;

· păstrarea calmului şi, dacă este posibil, utilizarea umorului;

· evitarea contra-atacului; cu cât managerul contra-atacă mai mult, cu

atât îi dă importanţă mai mare subordonatului său, punându-se pe el

însuşi în inferioritate;

· solicitarea opiniei celorlalţi participanţi la reuniune; astfel managerul

va câştiga timp pentru reflecţie;

· reformularea afirmaţiilor subordonatului, pentru a fi sigur de

înţelegerea lor corectă;

· solicitarea de detalii mai precise, argumentate logic,;

· afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferită de a sa;

acest fapt îi va asigura managerului o poziţie mai bună, făcându-l să

pară mai puţin agresiv;

FTipologia

reuniunilor delucru

172

· dacă subordonatul aduce argumente suplimentare, managerul trebuie

să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab;

· utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs.,

dar…..”;

· formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel

mai des printr-o întrebare adresată acestuia, bazată pe scopul

subordonatului;

· implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare

de tipul „Ce ne propuneţi?”;

· nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care

implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”;

Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se

respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi, chiar dacă au

interese opuse.

Atacuri personale la adresa managerului

Atacul la persoană poate îmbrăca diverse forme:

· refuzul sistematic de a-l asculta pe manager; angajaţii discută între ei

în timp ce acesta expune datele problemei;

· atacuri explicite de tipul „Ne refuzaţi o creştere a salariului de x%, în

timp ce dvs. vă plimbaţi cu Mercedesul şi vă petreceţi concediile în

străinătate.”

Soluţia este una singură: managerul trebuie să se comporte ca şi cum n-ar fi

auzit nimic, să rămână calm şi să continue discuţia. Răspunsul său la atac nu ar face

decât să conducă la un alt atac. Totuşi, în cazul unei insulte violente sau a unor

atacuri repetate, managerul trebuie să afirme, cu calm, că nu poate tolera un astfel de

comportament şi că va relua discuţia atunci când angajaţii se vor comporta

corespunzător.

Manifestarea unei rea-voinţe evidente din partea angajaţilor

Reaua voinţă se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau

printr-o opoziţie sistematică şi neargumentată. Ea se poate traduce şi în prezentarea

unor informaţii eronate sau manipulate ca şi print-un refuz total de a discuta situaţii

concrete.

173

Managerul poate reacţiona astfel:

· să încerce să înţeleagă ce elemente din atitudinea sau din

comportamentul său au determinat o astfel de reacţie;

· să reflecteze asupra scopurilor urmărite de angajaţi, prin adoptarea

unei astfel de atitudini,

· să-şi păstreze calmul;

· dacă aceste recomandări nu dau rezultate, să ignore pur şi simplu

comportamentul respectiv.

Manifestarea unor cerinţe exagerate din partea angajaţilor

În general, angajaţii pot începe discuţia prin cererea de satisfacere a unor

pretenţii foarte ridicate, pentru a accepta, în final, nivelul pe care îl doresc de fapt.

Managerul nu trebuie să renunţe la credibilitatea sa, făcând imediat o

contrapropunere, ci trebuie să ceară partenerului de dialog să expună elementul pe

care se bazează propunerea.

De asemenea, managerul ar putea fi manipulat prin două atitudini diferite. De

exemplu, unul dintre angajaţi ar putea manifesta o exigenţă extremă „Dorim o

majorare cu x% sau deloc” în timp ce altul, mai conciliant, i-ar putea propune

managerului, în final, un nivel mai redus faţă de cel anterior. Managerul nu trebuie să

fie tentat de această ultimă propunere ci, să ceară din nou angajatului să-şi

fundamenteze propunerea.

13.4. Rezolvarea situaţiilor de blocaj/impas

Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de blocaj/impas care

par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor. Şi în acest caz, managerul are

la dispoziţie mai multe modalităţi de acţiune:

a) păstrarea calmului

b) autoinvestigarea atitudinii sale şi analizarea reacţiilor pe care aceasta le-ar

fi putut provoca, prin întrebări de tipul:

„Am o atitudine prea agresivă sau prea condescendentă?”

„Am negociat în mod corespunzător?”

„Am determinat o participare corespunzătoare a angajaţilor la discuţii?”

c) încercarea unei manevre de tipul:

FRezolvarea

situaţiilor deblocaj

174

· luarea unei pauze;

· suspendarea reuniunii;

· reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de

informaţii suplimentare;

· prezentarea unor informaţii mai ample.

d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare, managerul trebuie

să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele, dorinţele şi aşteptările lor.

A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas.

e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii, ţinând seama de

următoarele aspecte:

· concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o

poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta;

· managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru

firmă (în termeni financiari);

· este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei,

condiţiile şi reprocitatea.

13.5. Practici manageriale deficitare în cadrul reuniunilor de lucru

Ca şi angajaţii, managerul este un participant la discuţii. În plus, el trebuie să

fie un bun animator, adică să ştie să pună problema corect înainte de a o rezolva, să

creeze şi să susţină permanent dialogul şi să nu manipuleze angajaţii. Flexibilitatea în

gândire şi acţiune, precum şi onestitatea nu implică reducerea puterii de decizie, aşa

cum consideră unii manageri.

Practica a demonstrat că, în marea majoritate a cazurilor, managerul nu se

poate deprinde de comportamentul său ierarhic obişnuit, pentru a adopta un

comportament de animator-participant. S-a constatat că timpul pe care managerul şi-l

acordă pentru o luare de cuvânt (80% din total) este cu mult superior celui pe care îl

acordă tuturor partenerilor săi reuniţi (20%). În plus, majoritatea discuţiilor au rol

informativ, cu caracter descendent, urmate de un anumit număr de faze „întrebări-

răspunsuri”. Dezbaterile aproape lipsesc, cu atât mai puţin soluţionarea problemelor

ivite. În general, managerul tinde să considere sfaturile şi sugestiile angajaţilor săi

drept atacuri la persoană, de aceea are în permanenţă o atitudine defensivă. El

FPractici

managerialedeficitare în

cadrulreuniunilor de

lucru

175

formulează judecăţi de valoare, punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii,

fără însă a explica ce înseamnă aceasta. Intervenţiile sale sunt în general autoritare.

Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să

stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. Întrebările trebuie să fie formulate în

funcţie de obiectivul urmărit, astfel:

· pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. în ceea

ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia

să răspundă liber;

· pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin

participativ, întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o

privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. în

ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau

printr-un surâs cald;

· pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă

unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o;

această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul

de vedere;

· pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie

adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema

noastră?”;

· pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de

vedere, se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi

bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”;

· pentru a sugera alternativele dorite, se impune adresarea unei întrebări

alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm

problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”;

· pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare

pornind de la un fenomen izolat, este utilă adresarea de întrebări

exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. În plus,

aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală

reorientare.

176

În funcţie de problema supusă analizei, de obiectivele managerului şi de

context, acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant, fie

pentru o discuţie liberă, în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între

angajaţi.

13.6. Practici manageriale pentru angajaţii dificili

Personalităţile diferite ale angajaţilor vor determina comportamente diferite în

relaţia acestora cu managerul.

Angajatul vorbăreţ

Deşi îl agasează pe manager, acesta nu trebuie să se exteriorizeze, ci mai

degrabă să-l întrerupă la intervale regulate şi să-i reformuleze frazele, atenţionându-l

apoi, delicat, că timpul a expirat, fiind necesar să –i lase şi pe ceilalţi să se exprime.

Dacă această modalitate dă greş, managerul îi va spune, de această dată cu fermitate,

că timpul afectat luărilor de cuvânt trebuie repartizat în mod egal tuturor

participanţilor.

Angajatul tăcut şi atent nu poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate fi

stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde.

Angajatul docil va fi de acord foarte repede cu punctul de vedere al

managerului dar la fel de uşor s-ar putea lăsa ulterior convins de colegi. Pentru ca

managerul să fie sigur că angajatul respectiv este într-adevăr de acord, îi poate cere să

se reformuleze concluziile discuţiei.

Angajatul agresiv se exprimă într-un mod pasionat şi violent. Rolul

managerului este, în acest caz, de a detensiona situaţia prin:

· menţinerea unui comportament calm;

· înţelegerea motivelor care au provocat reacţia angajatului;

· reformularea frazei angajatului pe un ton calm: „Dacă am înţeles bine,

vreţi să spuneţi că…”;

· aşteptarea, cu calm, a răspunsului angajatului;

· dacă angajatul persistă în comportamentul său, managerul îi poate

spune că îl dezaprobă deoarece dezbaterea nu poate avansa;

· dacă insultele se repetă, managerul poate suspenda şedinţa. Adesea, la

începutul discuţiilor atmosfera poate fi foarte tensionată, generând

FPractici

managerialepentru angajaţii

dificili

177

comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de

agresivitate. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat, dar ele

sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru

manager.

Angajatul „declarativ”

Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop

impresionarea managerului şi a colegilor:

· „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …..”;

· „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……..”;

Managerul nu se va lăsa, sub nici o formă, antrenat în acest joc, ci va răspunde

cu calm, fără a-l ironiza, pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat

mai degrabă al neliniştii decât al forţei.

Angajatul linguşitor

Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. Nu are opinii proprii înainte

de a le asculta pe cele ale şefului său. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin

plăcute.

Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie:

● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci, din contră,

să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii;

● să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la

îndoială a propriilor idei şi decizii;

● în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului

spunându-i că nu-i apreciază comportamentul.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.



1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea

dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.

178

2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de

auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea

utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.

3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei

reuşiţi?

4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul

verbal/neverbal/paravebal.

5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.

TEMĂ DE REFLECŢIE

Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră

până acum.



1. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii deblocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor:


2. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate

fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde:



1. a.

2. b.

comunicare in afaceri id final

Documents