1. Introducere

De aproape 20 de ani se constată o creştere a interesului pentru cercetarea comportamentelor de la locul de muncă care produc daune angajaţilor sau organizaţiei, în special din cauza consecinţelor dăunătoare si costurilor asociate. Printre acestea se numără cele economice (pierderea productivităţii datorită întârzierii la serviciu, furturi sau sabotaj) sau cele psihologice (retragere sau satisfacţie scăzută în muncă – pentru cei care sunt ţinte ale comportamentelor nocive interpersonale sau un grad ridicat de stres şi insecuritate – pentru cei care percep astfel de comportamente) (Vardi şi Weitz, 2004). Acestea reprezintă argumente importante pentru nevoia de a identifica predictorii comportamentelor nocive atât la nivel interpersonal cât şi organizaţional. Astfel de informaţii vor putea ajuta actorii organizaţionali în ceea ce priveşte modalităţile de prevenire ale unor astfel de acte (în timpul procesului de selecţie, orientându-şi atenţia către acei predictori ce ţin de personalitate care determină comportamente nocive sau la nivelul organizaţiei, luând în considerare factorii cu caracter situaţional care pot declanşa sau încuraja astfel de comportamente).

Comportamentele nocive includ: comportamentul abuziv faţă de alţii, agresivitatea fizică şi verbală, efectuarea incorectă a muncii în mod intenţionat, sabotajul, furtul, absenţele, întârzierile etc. Aceste comportamente reprezintă un set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt intenţionate (nu accidentale) şi dăunează ori au intenţia de a face rău organizaţiei şi/sau actorilor organizaţionali – comandanți, colegi şi subordonați (Spector şi Fox, 2005).

2. Conceptualizări ale comportamentului nociv

Comportamentul nociv la locul de muncă (counterproductive work behavior – Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko, Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris, exemplificat şi analizat în mai multe forme conceptuale. Aceste comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi, fie la nivel organizaţional, având potenţialul de a produce daune şi importante pierderi pentru organizaţie.

Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin forme specifice, mai nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, bullying şi mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea), care pun accent pe actor, ce manifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui.

Deşi există o anumită suprapunere a formelor de comportamente nocive, ele diferă totuşi pe anumite dimensiuni, cum ar fi cele precizate de Pearson, Andersson şi Porath (2005):

♦ intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);♦ ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);

1

♦ tipuri de norme încălcate (ale societăţii, organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici una);♦ persistenţa actului (un act singular sau repetat de-a lungul timpului);♦ intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.

3. Tipologii şi structurări ale comportamentelor nocive

Comportamentele nocive au fost studiate, iniţal, ca nişte constructe izolate (absenteism, furt etc.). Ulterior, cercetările s-au orientat tot mai mult spre găsirea unui construct global menit să includă mai multe comportamente specifice, pornind de la ideea că o serie de comportamente asemănătoare se pot grupa, după anumite criterii, în dimensiuni sau categorii. Dacă un individ manifestă un comportament dintr-o dimensiune, atunci e probabil să manifeste şi alte comportamente similare. Comportamentul nociv a fost studiat fie ca un construct global, fie ca un comportament cu două dimensiuni (interpersonală şi organizaţională – Bennett şi Robinson, 2000), sau având şi cele două dimensiuni, cât şi categorii asociate (Spector, Fox, Penney, Bruursema, Goh şi Kessler, 2006).

În ultimii zece ani, o bună parte a cercetătorilor în domeniu au adoptat distincţia făcută de Robinson şi Bennett (1995) între comportamentele care au ca ţintă organizaţia şi cele ce vizează alte persoane. Această distincţie a fost cel mai bine operaţionalizată prin instrumentul lui Bennett şi Robinson (2000), o scală bidimensională care a fost folosită în numeroase cercetări pe această temă (Interpersonal and Organizational Deviance Scale).

Robinson şi Bennett (1995) au realizat iniţial o tipologie a comportamentelor nocive folosind tehnica scalării multimensionale. Cele două dimensiuni ce stau la baza explicării modelului sunt caracterizate de două etichete: organizaţional/interpersonal şi minor/major. Pornind de la acestea, rezultă patru cadrane în care se încadrează comportamentele asociate.

♦ Prima dimensiune – devianţă minoră vs devianţă majoră – reflectă la un pol comportamente deviante minore, nu sunt dăunătoare nici pentru organizaţie, nici pentru indivizii vizaţi, celălalt pol fiind însă caracterizat de gravitate, cu implicaţii severe pentru organizaţie şi indivizi;

♦ A doua dimensiune – devianţă interpersonală vs devianţă organizaţională – are, la un pol, comportamente dăunătoare indivizilor, însă nu şi organizaţiei şi care sunt la vedere, iar la celălalt pol comportamentele ce sunt dăunătoare organizaţiei, nu indivizilor şi ascunse.

Spector şi colaboratorii săi (2006) au dezvoltat un instrument conţinând 45 de itemi – Counterproductive Work Behavior Checklist (CWB-C) – care include dimensiunea interpersonală şi pe cea organizaţională, precum şi cinci categorii: abuz împotriva celorlaţi, devianţă legată de producţie, sabotaj, furt, retragere. Abuzul împotriva altor persoane constă în comportamente dăunătoare îndreptate împotriva colegilor şi a altor persoane pentru a face rău fizic sau psihic, prin ameninţări, comentarii inadecvate, ignorarea

2

persoanei sau subminarea abilităţii sale de a lucra eficient; devianţa legată de producţie (mai pasivă) este neefectuarea intenţionată a sarcinilor de serviciu în mod eficient, aşa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se referă la distrugerea sau deteriorarea bunurilor fizice care aparţin angajatorului; furt care se referă la sustragerea unor obiecte, informaţii din organizaţie; retragerea constă în comportamente care diminuează timpul de lucru (angajaţii lucrează mai puţin decât se cere în organizaţie, absentează, întârzie sau iau pauze mai des decât este permis).

În 2004, Lanyon şi Goodstein au realizat Counterproductive Behavior Index, care este alt tip de instrument, folosit în selecţie şi consultanţă organizaţională, dar nu şi în cercetări. Autorii susţin că este un test de integritate, ce constituie şi o procedură de screening pentru identificarea candidaţilor ale căror comportamente, atitudini şi valori legate de muncă e probabil să interfereze cu succesul lor ca angajaţi. CBI este un chestionar cu 140 de itemi (adevărat/fals) şi are şapte dimensiuni: aspecte legate de încredere, agresivitate, abuzul de substanţe, abuzul legat de computer, hărţuirea sexuală şi aspecte generale.

Organizaţional

Minor Devianţă minoră şi organizaţională

DEVIANŢA LEGATĂ DE PRODUCŢIE

A pleca mai devreme

A lua pauze excesive

A lucra intenţionat mai încet

A risipi resursele

Devianţa majoră şi dăunătoare organizaţiei

DEVIANŢA REFERITOARE LA PROPRIETATE

A sabota echipamentul

A accepta mită

A minţi în legătură cu orele lucrate

A fura din companie

Major

Devianţa minoră şi interpersonală

DEVIANŢA POLITICĂ

A face favoruri

A bârfi colegii

A acuza/învinovăţi colegii

A fi în competiţie incorectă

Devianţă majoră şi interpersonală

AGRESIVITATE PERSONALĂ

A hărţui sexual

A comite abuzuri verbale

A fura de la colegi

A pune în pericol colegii

Interpersonal

Figura 1.1. Tipologia comportamentului deviant (Robinson şi Bennett, 1995)

3

4. Dimensiuni pozitive şi negative ale devianţei organizaţionale

Analizele şi rezultatele prezentate mai sus conduc la conturarea unei imagini cel puţin indezirabile a unor astfel de comportamente deviante sau nocive. Dintr-o altă perspectivă, anumite comportamente care deviază de la normele prestabilite din cadrul unei organizaţii pot conduce însă la soluţii sau modificări pozitive. În continuare vor fi discutate cele două perspectve asupra devianţei, cea negativă şi, respectiv, cea pozitivă.

Devianţa considerată negativă. Această conotaţie a devianţei care, de fapt, constituie principala preocupare a cercetătorilor şi managerilor, evidenţiază principalele ţinte ale diferitelor forme de comportament nociv. Astfel, tratarea unor subordonați într-un mod care îi dezavantajează este o abordare cu impact negativ asupra subordonaților; încălcarea legilor provoacă daune la nivelul organizației (Warren, 2003). În acelaşi registru, furnizarea unor informaţii incorecte, minciuna, lipsa de onestitate constituie un rău potenţial şi pentru cel care primeşte informaţiile, şi pentru organizaţie, iar atunci când un angajat sustrage ceva care nu îi aparţine, comite furt şi dăunează organizaţiei.

Devianţa considerată pozitivă. Chiar dacă atenţia este preponderent orientată spre daune şi alte efecte negative determinate de comportamentul contraproductiv, în anumite situaţii, astfel de comportamente pot avea chiar consecinţe pozitive pentru organizaţie sau membrii săi. Hanke şi Saxberg (1985 citaţi de Gallperin, 2002) au introdus sintagma devianţă constructivă, ce se aplică atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este în avantajul intereselor organizaţiei. În mod similar, angajaţii care manifestă comportamente discrepante, cum ar fi „tragerea semnalului de alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la aspectele disfuncţionale din organizaţii (engl.whistle blowing – situaţia în care foşti sau actuali membri ai organizaţiei aduc la cunoştinţa anumitor persoane sau organizaţii ce ar fi capabile să ia măsuri împotriva anumitor practici ilegale, imorale sau nelegitime realizate sub controlul angajatorilor (Miceli şi Near, 1997 citaţi de Gallperin, 2002). Cei care fac acest lucru pot încălca normele organizaţionale în vigoare, însă contribuie la bunăstarea generală a organizaţiei şi având spirit inovator şi antreprenorial. În această viziune, ei sunt văzuţi ca reformatori, ale căror eforturi de schimbare sunt în beneficiul organizaţiei.

În această abordare a devianţei constructive sunt amintite: comportamente radicale, însă temperate, ale angajaţilor, ce pot provoca o anumită stare de fapt şi conduce la o schimbare de care beneficiază organizaţia; comportamenul contra-rol, care presupune comportarea într-un mod opus rolului profesional, având astfel ca rezultat funcţionarea mai eficientă a organizaţiei; dezvăluirea unor practici imorale sau ilegale, încălcând astfel norma referitoare la menţinerea tăcerii asupra activităţii ilegale a organizaţiei; nesupunerea funcţională, adică neaplicarea ordinelor care sunt îndoielnice din punct de vedere regulamentar; comportamentele de nerespectare a unor proceduri organizaţionale pentru rezolvarea unei probleme sau a instrucţiunilor superiorului referitoare la eficientizarea muncii (Warren, 2003).

4

Aceste abordări asupra devianţei subliniează importanţa explorării a ce anume se află la baza acestor comportamente. Chiar dacă producerea unor astfel de comportamente în organzaţie are consecinţe negative, este important ca managerii să analizeze factorii determinanţi ai acestora şi să interpreteze ce anume semnalează aceste comportamente, pentru a putea acţiona asupra principalelor cauze şi nu doar asupra efectelor.

5. Observarea comportamentului nociv – decizia de a dezvălui

Comportamentele nocive nu se produc în izolare, fiecare dintre acestea are un anumit grad de vizibilitate. Observarea acestora de către colegi, în primul rând, îi face pe aceştia nu numai simpli observatori, ci şi persoane care pot avea un rol important în încurajarea sau ininhibarea acestui comportamente. O altă perspectivă referitoare la „cei care observă” pune accent pe modul în care aceştia pot acţiona concret, în sensul dezvăluirii comportamentelor observate. „Tragerea semnalului de alarmă” (engl. whistle – blowing)  a fost definită ca fiind divulgarea de către membrii organizaţiei (foşti sau actuali) a practicilor ilegale, imorale sau nelegitime care se află sub controlul angajatorilor, către persoanele sau organizaţiile care au capacitatea de a acţiona în acest sens (Near şi  Miceli, 1985 citaţi de Gundlach, Douglas şi Martinko, 2003). Această definiţie indică faptul că există două personaje principale: cel care realizează un comportament neacceptat şi cel care acţionează. Gundlach şi colaboratorii săi (2003) propun un model de procesare a informaţiei sociale legat de decizia de „a trage semnalul de alarmă”. Această perspectivă demonstrează că oamenii pot fi văzuţi ca fiind tacticieni motivaţi din moment ce procesează informaţia despre comportamentul deviant şi aleg acţiunile relevante bazându-se pe aceste informaţii. În acest sens sunt luate în considerare două categorii de factori: intrapersonali şi interpersonali. În ceea ce priveşte prima categorie, indivizii sunt consideraţi responsabili pentru realizarea devianţei atunci când acţiunile lor sunt percepute ca fiind determinate de propriile motive (cauze interne) şi acestea sunt realizate în condiţiile care permit libertatea de a-şi alege comportamentul (cauzele sunt controlabile). Oamenii sunt din punct de vedere emoţional mai sensibili la acte deviante când atribuie cauze interne celor care le realizează. Comportamentul de dezvăluire este legat şi de percepţiile asupra injustiţiei care îi motivează pe angajaţi să fie centraţi pe rezolvarea situaţiilor. Decizia de a dezvălui este în bună măsură orientată, pe de-o parte, spre trecerea la act şi de perceperea gravităţii comportamentului şi, pe de altă parte, de repercusiunile unei astfel de acţiuni. În ceea ce priveşte factorii interpersonali, se ia în considerare modul în care încercările de influenţă socială ale celor care realizează comportamentele deviante influenţează deciziile de dezvăluire. Printre acestea sunt menţionate: prezentarea unor circumstanţe atenuante de cei care realizează comportamentul, folosirea de scuze sau justificări, sublinierea caracterului izolat, dar şi intimidarea.

Această analiză evidenţiază o altă faţetă a impactului comportamentelor nocive. Pe de-o parte, pot constitui o oportunitate pentru imitare, de către cei care observă, sau, dimpotrivă, “denunţarea” acestora. Dezvăluirea nu este întotdeauna simplu de realizat, mai ales dacă atrage după sine blamarea de către colegii grupului de lucru sau chiar a unui şef care nu este

5

foarte interesat de realitatea din mediul său de lucru. Astfel de iniţiative, semnale de alarmă chiar, pot avea un impact important în gestionarea disfuncționalității, pentru că depistarea cât mai timpurie a unor astfel de comportamente favorizează şi o intervenţie eficientă.

6. Predictori ai comportamentului nociv

Bennett şi Robinson (2003) evidenţiază trei tendinţe în analiza predictorilor sau cauzelor comportamentului nociv. Se va folosi structura autoarelor pentru a integra şi cercetările recente asupra predictorilor comportamentelor nocive.

1. Cele care tratează devianţa ca fiind o reacţie la experienţele trăite ale angajatului. Aici sunt luate în considerare reacţia la frustrare, lipsa de autonomie, injustiţia organizaţională, constrângerile organizaţionale şi emoţiile resimţite la locul de muncă, percepţiile asupra situaţiilor de muncă. Comportamentul nociv ca reacţie la frustrare a primit un puternic suport empiric, susţinând viziunea conform căreia devianţa angajaţilor este o reacţie emoţională la experienţa unor stresori frustranţi aferenţi postului (Fox, Spector şi Miles, 2001), frustrarea fiind interpretată drept interferenţa cu scopurile persoanei sau cea apărută în activitatea în derulare a unei persoane. Şi Bennett şi Robinson (2000) au descoperit o puternică relaţie între frustrare şi comportamentele nocive interpersonale.

Anumiţi cercetători consideră că lipsa de autonomie şi participare a angajatului are un rol important în manifestarea comportamentului nociv, el putând constitui un mijloc de descărcare a tensiunii sau de corectare pentru restabilirea sentimentului de control al angajatului asupra mediului de lucru. Analoui şi Kakabadse (1992) au evidenţiat posibilitatea ca unul dintre motivele pentru care angajaţii se implică în practici neconvenţionale să fie dorinţa de a avea mai multă autonomie la locul de muncă. Dwyer şi Fox (2000) au oferit dovezi, deşi indirecte, pentru posibilele efecte ale autonomiei la locul de muncă. În acest sens, o monitorizare exagerată a modului de realizare a sarcinilor profesionale şi neluarea în considerare a ideilor şi propunerilor unui subordonat pot favoriza activităţi de sabotare a sarcinilor alocate sau desconsiderarea a autonomiei unor colegi ori subordonaţi. Fox şi colaboratorii săi (2001) au arătat că autonomia la locul de muncă are o corelaţie negativă semnificativă cu comportamentul nociv organizaţional, dar nu cu comportamentul nociv interpersonal. Totuşi, atunci când angajaţii cu o autonomie ridicată percep un nivel înalt de stresori, creşte probabilitatea ca ei să se implice în comportamente nocive.

Fox şi colaboratorii săi (2001) au raportat că anumite constrângeri organizaţionale (de exemplu, constrângeri situaţionale ce rezultă din reguli şi proceduri, lipsa de resurse etc.) sunt corelate pozitiv cu comportamentele contraproductive, în special cu cele de tipul răzbunării. De asemenea, au arătat că, pentru indivizii cu scoruri înalte pe trăsătura anxietate, niveluri înalte ale constrângerilor au fost asociate cu niveluri crescute ale comportamentelor nocive interpersonale. Pentru cei care au avut scoruri înalte pentru furie, nivelurile înalte ale conflictului au fost asociate cu niveluri înalte ale comportamenului nociv interpersonal. Şi Mehta (2000), în cercetarea sa, a arătat că unele constrângeri organizaţionale

6

reprezintă predictori semnificativi atât pentru comportamentele nocive organizaţionale, cât şi pentru cele interpersonale.

În ceea ce priveşte satisfacţia legată de muncă, ea are legătură cu comportamentele nocive, corelaţiile având tendinţa de a fi mai puternice pentru comportamentele nocive organizaţionale (Chen şi Spector, 1992; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2005). Persoanele care au avut o satisfacţie scăzută legată de muncă au manifestat mai multe comportamente nocive (Lau, Au şi Ho, 2003).

2. Cele care abordează devianţa ca fiind o reflecţie a propriei personalităţi a angajatului. În acest context sunt analizate dimensiuni ale personalităţii conform modelului Big Five, afectivitatea negativă şi alte tipuri de emoţii, locul controlului, machiavelismul, narcisismul, vârsta şi sexul. Lee, Ashton şi Shin (2005) au descoperit că anumiţi factori de personalitate prezic tipuri distincte de devianţă la locul de muncă. Devianţa orientată spre organizaţie este astfel asociată cu conştiinciozitate scăzută, iar devianţa interpersonală este asociată cu niveluri scăzute de extraversie şi amabilitate. Colbert, Mount, Harter, Witt şi Barrick (2004)  au arătat că factorii de personalitate, conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi amabilitatea moderează relaţia dintre percepţia situaţiei de muncă şi comportamentele nocive. Relaţia dintre percepţiile asupra mediului de dezvoltare şi devianţa organizaţională a fost mai puternică pentru angajaţii cu conştiinciozitate şi stabilitate emoţională scăzute, iar cea dintre suportul organizaţional perceput şi devianţa interpersonală a fost mai puternică pentru cei cu amabilitate scăzută.

Vardi şi Wiener (1996) analizează nivelul scăzut de dezvoltare morală a individului şi incongruenţa valorică dintre individ şi organizaţie. Şi Gallperin (2002) a arătat că în cazul oamenilor cu o orientare etică puternică există o probabilitate mai mică să se implice în oricare din cele două forme de devianţă.

Alţi autori amintesc de caracterul predictiv al nivelului de integritate a individului şi anumite scale din inventarul de personalitate CPI (Hakistan, Farrell şi Tweed, 2002). Indivizii care au atitudini tolerante faţă de astfel de comportamente nocive au o mai mare disponibilitate de a manifesta astfel de comportamente la locul de muncă.

Gallperin (2002), care a arătat că machiavelismul (dispoziţia de a percepe şi a trata indivizii ca pe obiecte ce pot fi manipulate, pentru a atinge un anumit scop) corelează pozitiv cu devianţa distructivă organizaţională şi cu cea interpersonală. Şi Bennett şi Robinson (2000) au arătat că scorurile de pe scala machiavelism corelează cu devianţa organizaţională şi cu cea interpersonală.

Mikulay, Neuman şi Finkelstein (2001) amintesc diferiţi factori personali care pot constitui predictori ai comportamentului nociv, cum ar fi angajaţii ce nu şi-au dezvoltat încă loialitatea faţă de organizaţia unde lucrează. Totodată, este considerată relevantă şi natura posturilor specifice pe care le deţin anumite persoane ce implică un statut sau un salariu mic.

Douglas şi Martinko (2001) au arătat că trăsătura furie, stilul atribuţional, afectivitate negativă şi alţi factori de personalitate reprezintă o mare parte din varianţa agresivităţii la locul de muncă. O’Brien (2004) a arătat că suportul perceput în mediul de lucru este legat negativ de comportamente nocive şi locul intern al controlului e corelat

7

negativ cu aceste comportamente. Storms şi Spector (1987) au arătat că în cazul persoanelor cu un loc al controlului extern a existat o probabilitate mai mare să reacţioneze la frustrare prin comportamente nocive.

Trăsătura furie corelează în mod consistent cu comportamentele nocive (Douglas şi Martinko, 2001; Fox şi Spector, 1999; Penney şi Spector, 2002). Fox şi Spector (1999) au arătat că o structură temperamentală care include furia e mai puternic legată de comportamentul nociv interpersonal, iar furia ca reacţie  este legată de comportamentul nociv organizaţional. Herschovis, Turner, Barling, Arnold, Dupre, Inness, LeBlanc, Sivanathan (2007), în metaanaliza lor, au arătat că trăsătura furie şi conflictul interpersonal au fost cei mai puternici predictori ai agresivităţii interpersonale. Pentru agresivitatea organizaţională, cei mai puternici predictori au fost: conflictul interpersonal, constrângerile situaţionale şi insatisfacţia la locul de muncă.

Penney şi Spector (2002) au descoperit, în studiul lor, că indivizii cu un nivel înalt al narcisismului se înfurie mai frecvent şi au tendinţa de a se exprima prin comportamente nocive, în special când percep şi prezenţa unor constrâgeri în mediul în care lucrează.

Aquino şi colab. (1999) au relevat că există o relaţie directă între afectivitatea negativă şi comportamente contraproductive, afectivitatea negativă fiind corelată pozitiv atât cu devianţa interpersonală, cât şi cu cea organizaţională. Afectivitatea negativă este o variabilă de personalitate importantă ce descrie gradul în care un individ manifestă (în termeni de frecvenţă şi intensitate) niveluri de emoţii perturbatoare cum ar fi furia, ostilitatea, frica sau anxietatea (Watson şi Clark, 1984). S-a constatat şi că un nivel crescut al afectivităţii negative este legat de stabilirea unor scopuri minimale şi o probabilitate mai mare de a se implica în comportamente de retragere, de a avea un nivel mai ridicat de ostilitate, pretenţii şi un comportament mai distant (Necowitz şi Roznowski, 1994). Şi Lee şi Allen (2002) au argumentat că emoţiile legate de muncă (job affects) pot constitui predictori pentru devianţa interpersonală, iar cogniţiile legate de muncă (job cognition) prezic devianţa organizaţională.

3. Cele care consideră devianţa o adaptare la contextul social. Chiar dacă, prin definiţie, devianţa organizaţională poate implica nerespectarea unor norme organizaţionale semnificative, s-ar putea ca presiunile grupurilor locale de lucru, normele şi actele care susţin devianţa să fie esenţiale pentru ca ea să se producă. În acest sens, cercetările au relevat că un predictor primar al comportamentului antisocial la locul de muncă este gradul în care colegii unui angajat sunt implicaţi în comportamente similare (Robinson şi O’Leary-Kelly, 1998).Factorii cu caracter situaţional pun accent pe circumstanţele individuale şi organizaţionale care ar creşte probabilitatea manifestării unui comportament contraproductiv. Vardi şi Wiener (1996) iau în considerare oportunitatea determinată de natura postului, sistemele prea laxe de monitorizare şi control al activităţii profesionale şi scopurile organizaţionale nerealiste sau foarte solicitante pentru angajaţi.

8

7. Concluzii

Comportamentele nocive au o dimensiune organizaţională şi una interpersonală, având potenţialul de a produce daune şi efecte negative atât organizaţiei în sine, cât şi persoanelor care fac parte din organizaţie. Aceste tipuri de comportamente constituie produsul interacţiunii anumitor factori personali şi organizaţionali. Dintre principalii factori ce ţin de individ, amintim trăsăturile de personalitate, conştiinciozitatea şi amabilitatea, ale căror niveluri scăzute au un rol important în apariţia comportamentelor nocive; în acelaşi registru se află afectivitatea negativă, al cărei nivel ridicat se corelează similar cu comportamentele nocive. Relevante sunt şi judecăţile pe care le face angajatul – mai specific, atribuirile pe care le realizează legat de ce se întâmplă la locul de muncă. Dintre predictorii organizaţionali amintim importanţa perceperii insatisfacţiei crescute în muncă, precum şi diferite constrângeri organizaţionale şi factori stresori, cum ar fi ambiguitatea rolului. Nu în ultimul rând, un rol important îl au emoţiile disconfortante resimţite de angajat la locul de muncă. În ceea ce priveşte grupurile de lucru, ele pot constitui un factor de menţinere şi încurajare a comportamentelor nocive, din cauza subculturii lor, dar şi a modelelor de rol, care exemplifică astfel de comportamente.

Din perspectiva cercetărilor, există o serie de instrumente pentru analiza acestor comportamente, cele mai populare fiind elaborate de Bennett şi Robinson (2000), respectiv Spector şi colaboratorii săi (2006). În general, se folosesc instrumente de tip auto-raportare, o condiţie de bază fiind asigurarea confidenţialităţii răspunsurilor.

9

8. Bibliografie

• Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.• Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of  workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.• Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.• Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.• Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.• Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.• Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.• Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. • Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Găsit la adresa http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 26 mai 2012• Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.• Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.• Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.• Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134.• Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.• Vardi, Y., Wiener, Y. (2004). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization Science. 7 (2), 151-165.• Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.

10

.Analoui, F., Kakabadse, A. (1992). Unconventional practice sat work: insight and analysis through participant observation. Journal of Managerial Psychology, 7, 3-31.Aquino, K., Lewis, M., Bradfield, M. (1999). Justice constructs, negative affectivity, and employee deviance: a proposed model and empirical test. Journal of Organizational Behavior, 20, 1073-1091.Bennett, R.J., Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of  workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 349-360.Chen, P., Spector, P.E. (1992). Relationship of work stresors with aggression, withdrawal, theft and substance use: An exploratory study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65, 177-184.Colbert, A., Mount, M.K., Harter, J.K., Witt, L.A., Barrick, M.R. (2004). Interactive effects of Personality and perceptions of the work situations on workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 89 (4), 599-609.Douglas, S. C., Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the prediction of workplace aggression. Journal of Applied Psychology, 86 (4), 547-559.Dwyer, D.J., Fox, M.L. (2000). The moderating role of hostility in the relationship between enriched jobs and health. Academy of Management Journal, 43, 1086-1096.``Fox, S., Spector, P.E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915-931.Fox, S., Spector, P.E., Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stresors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291-309.Galperin, B. (2002). Determinants of deviance in the workplace. Teză doctorală nepublicată.Greenberg, J. (1993). Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of theft reactions to underpayment inequity. Organizational Behavior and Human Decison Processes, 54, 81-103.Gundlach, Michael I., Douglas, Scott C., Martinko, Mark J. (2003).The decision to blow the whistle: A social information processing framework. Academy of Management Review, 28 (1), 107-123.Hakstian, R., Farrell, S., Tweed, R. (2002). The assessment of counterproductive tendencies by means of the California             Psychological Inventory. International             Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 58-86.Herschovis, S.M., Turner, N., Barling, J., Arnold, K. A., Dupre, K.E., Inness, M., LeBlanc, M.M., Sivanathan, N. (2007). Predicting workplace aggression: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92 (1), 228-238.Lanyon, R., Goodstein, L. (2004). Counterproductive index. Găsit la adresa http://www.hrdpressonline.com/product_info/counterproductive_behavior.htm la 5 februarie 2007.

Lau, V. C. S., Au, W. T., Ho, J. M. C. (2003). A qualitative and quantitative review of antecedents of counterproductive behavior in organizations. Journal of Business and Psychology, 18 (1), 73-99.Lee, K., Allen, N. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: the role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131-142.Lee, K., Ashton, M.C., Shin, K.H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied psychology: An International Review, 54 (1), 81-98.Liao, H., Joshi, A., Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: employee dissimilarity and deviance at work.Personnel Psychology, 57, 969-1000.

11

Martinko, M., Gundlach, M., Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.Mehta, K. (2000). Examining the relationships between motivational traits and counterproductive work behaviors. Teză doctorală nepublicată. Louisiana State University. Psychology Department.Mikulay, S., Neuman, G., Finklestein, L. (2001). Counterproductive workplace behaviors. Genetic, Social, and General Psychology Monograph, 127 (3), 279-300.Necowitz, L.B., Roznowski, M. (1994). Negative affectivity and job satisfaction: Cognitive processes underlying the relationship and effects on employee behaviors.  Journal of Vocational Behavior, 45(3), 270-294.O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents of voluntary workplace behaviors. Teză doctorală nepublicată. University of South Florida. Psychology Department.Ones, D.S., Viswesvaran, C., Dilchert, S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting Misconceptions. Human Performance, 18(4), 389-404.Pearson, C.M., Andersson, L.M., Porath, C.L. (2005). Workplace incivility. În S. Fox şi P.E. Spector.Counterproductive work behavior. Investigations of actors and targets (pp. 177-200). Washington: American Psychology Association.Penney, L.M., Spector, P.E. (2002). Narcissism and counterproductive            work behaviors: Do bigger egos mean bigger problems? International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 126-134.Penney, L.M., Spector, P.E. (2005). Job stress, incivility, and counterproductive work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity. Journal or Organizational Behavior, 26, 777-796.Robinson, S., Bennett, R. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study.Academy of Management Journal, 38 (2), 555-572.Robinson, S.L., O’Leary-Kelly, A.M. (1998). Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees. Academy of Management Journal, 41 (6), 658-673.Spector, P.E., Fox, S. (2005). The stressor-emotion model of counterproductive work behavior. În S. Fox şi P.E. Spector (coord.) Counterproductive work behavior: investigations of actors and targets (pp. 151-176). Washington DC: APA.Spector, P.E., Fox, S., Penney, L. M., Bruusema, K., Goh, A., Kessler, S. (2006). The dimensionality of counterproductivity: Are all       counterproductive behaviors created equal? Journal of Vocational Behavior, 68, 446-460.Storms, P.L., Spector, P.E. (1987). Relationship of organizaţional frustration with reported behavioral reactions: the moderating effect of locus of control. Journal of Occupational Psychology, 60, 227-234.Vardi, Y., Weitz, E. (2004). Misbehaviour in organization. Theory, Research & Management. London: Lawrence Erlbaum Associates.Vardi, Y., Wiener, Y. (1996). Misbehavior in organizations: A Motivational framework. Organization Science. 7 (2), 151-165.Warren, D. (2003). Constructive and destructive deviance in organizations. Academy of Management Review 28 (4), 622-632.

12