.

1043

CAPITOLUL 1PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI

n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic, amatorilor". Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale Managerii viitorului. Viitorul managerilor.

S-i dm crezare i s pornim la lucru!

V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai nefireti sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant, comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre principiul excelenei n management, comparai-l cu managementul din organizaia dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.Vei ti:

Ce este managementul;

Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile manageriale;

Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt necesare managerului performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;

Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n diferite sisteme de management.

1.1. Conceptul de management

1.1.1. Definirea managementului

Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor obiective.

Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrri dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de management au devenit indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional. Cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului este cu att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de pia.

Referindu-se la importana deosebit a nsuirii cunotinelor de management i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experien, ele vor fi inevitabil mpinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor n minile celor ctorva 'planificatori' la nivel nalt, experimentai, pe care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit.n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale sau mai analitice. n acelai timp, managementului i se dau diferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art / tiin.Pornind de la accepiunea de proces, n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor.

ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L. Mathis apreciaz c managementul reprezint integrarea i coordonarea eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor organizaionale.

Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane (manageri) i activiti / atitudini ale acestora, conform Asociaiei Americane de Management, managementul presupune:

a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru aceste rezultate;

a fi orientat spre mediul nconjurtor;

a lua decizii viznd finalitatea firmei;

a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor;

a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.

Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa termeni semnificativi:

obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute);

eficien i eficacitate; funciile managementului (planificare, organizare, coordonare i control); resurse (oameni; metode; pia; bani; mijloace tehnice i materiale; timp); asumarea responsabilitii de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, a le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.

Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.

1.1.2. Eficacitatea i eficiena n management

Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum facem.

Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se refer la relaia dintre inputuri i outputuri. Eficiena reprezint astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, dac obinem un output mai mare pentru acelai input, avem o eficien mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci cnd obinem acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct managerii au de a face cu resurse rare (oameni, piee, bani, echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient a acestora. Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului resurselor n scopul realizrii obiectivelor.

Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai adecvate obiective pentru realizarea misiunii i realizarea acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate eficacitate. Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate obiective i a face lucrurile care trebuie pentru realizarea acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru realizarea lor.

Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt strns legai ntre ei. De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac nu te preocup eficiena.

Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai performante i mai durabile dac nu ar ine cont de costurile manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele ntreprinderi de stat de exemplu, cele din domeniul transportului n comun sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de ineficiente. Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din banii publici.

Figura 1.1. Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale

Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face acest lucru ntr-un mod ct mai eficient posibil.

O eficien ridicat este nsoit de regul de o bun eficacitate. Managementul deficitar se explic, cel mai adesea, fie prin ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin ineficien.

Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune a obine rezultate prin alii (ntregul personal al unei organizaii), dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestor rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i performanele organizaiei conduse. n consecin, nu pot exista manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind spre faliment.

1.1.3. Funciile managementului

n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret.

Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea; antrenarea i coordonarea; controlul (figura 1.2).

Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel:

activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice managerilor;

se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul;

se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice;

difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment la altul;

au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile de planificare i organizare, nivelurilor de la baza piramidei ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i control.

Figura 1.3. Timpul consumat de manageri pe funcii ale managementului

Funcia de planificare. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.

De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte funcii.

Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic de aciune.

n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt urmtoarele:

elaborarea direciilor previzibile de evoluie a firmei;

cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi obinute;

elaborarea strategiilor, politicilor i ansamblului orientrilor privind evoluia viitoare a firmei, precum i a strategiilor ce trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente n scopul atingerii, n condiii optime, a obiectivelor; programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni;

planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare, precum i stabilirea modului de utilizare.

Funcia de organizare. Organizarea const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit desfurarea activitii n condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul organizatoric (structura de organizare; organismele componente i relaiile din cadrul acestora; sistemul informaional, a crui configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i descentralizarea activitilor acesteia).

Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor.

Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea const ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate etc.).

Munca fiind un proces social reclam existena unor relaii adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce se ateapt de la ei.

Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt urmtoarele:

existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii firme ct i al fiecrui grup de lucru;

ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul informaiilor;

promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;

atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.

Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor. Realizarea funciei de control managerial presupune urmtoarele cerine:

existena unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informaiilor privind standardele de performan;

efectuarea controlului direct, la locul aciunii;

analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie de importana lor;

evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de eviden.

1.2. Curente n gndirea i practica managerial

Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul managementului a dus la apariia unor puncte de vedere diferite n ceea ce privete practicile managementului. n funcie de caracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil identificarea unor diverse curente i coli de management.

n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de management urmtoarele: coala empiric; coala psihologic; coala sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor de comunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i poziiile definitorii fa de principalele elemente ale managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala clasic, cea a relaiilor umane i managementul modern.

Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W. Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul birocratic (Max Weber).

F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra conducerii atelierelor, preconiznd reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i a coordonrii activitii pe domenii. El a preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcional, considernd c un manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii diferite.

Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles of Scientific Management (1911), poate fi sintetizat n 11 principii:

nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;

selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific;

antrenarea i instruirea salariailor;

colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activiti;

diviziunea muncii intelectuale i fizice;

amplificarea coninutului economic al activitii personalului tehnic;

analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente;

evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;

unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor tehnologice;

controlul tehnic al operaiilor tehnologice;

aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;

stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.

Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei. El a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic; comercial; financiar; de securitate; de contabilitate; administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele:

diviziunea muncii;

autoritatea;

disciplina;

unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan);

unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan);

subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale; remunerarea (cinstit, corect);

centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte); ierarhia;

comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit);

echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii);

stabilitatea personalului;

iniiativa;

spiritul de echip .

Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul managementului birocratic, ia n consideraie o serie de principii ale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin pentru a da ordine; posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic, tuturor salariailor.

Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme comune: fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier.

coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi i alii.

Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam reprezentani ai acestui curent a investigat comportamentul uman, coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor.

Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School of Business Administration, au concluzionat c eficiena i performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii (buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), ct i de o serie factori privind relaiile umane.

Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n studiile de management. Ea a studiat att performanele individuale, ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot stimula munca n echip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele mai importante probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor grupurilor de munc.

Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali, ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai scopuri.

Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Maslow a inventat conceptul de "ierarhie a nevoilor" pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane.Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) are la baz urmtorul postulat: "odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului".

Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a 200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a mprit factorii care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i motivatori.

Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar insatisfacia, factorilor igienici. Omul are dou seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman de mplinire sufleteasc. Pe baza factorilor duali, Herzberg a dezvoltat un program de "mbogire" a muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de diminuarea supervizrii excesive.

Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat n urmtoarele idei principale:

motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;

evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;

constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele reciproce;

acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare;

nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real.

Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaional i altele. S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor dein un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare, coordonare i control.Printre exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i alii.

Herbert A Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind format din urmtoarele etape: determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie); selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitate de alegere).

H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate pot fi utilizate, de asemenea, tehnici tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli empirice) i moderne (tehnici euristice).

H. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale cum ar fi conflictele personale sau colective i comportamentul de aderare la organizaie.

Peter F. Drucker (nscut n 1909. Lucrarea care l-a impus ca unul dintre cei mai de seam gnditor i practician n management este The Practice of Management (1954), n care dezvolt managementul prin obiective (MBO).

n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i motivante; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate, responsabilitate social, profit); s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema esenial a oricrei firme o constituie creterea productivitii. Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc organizat (cu standarde, bine controlat); autocontrolul; perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la schimbare.

Abordnd problematica organizrii structurale, Peter Drucker arat c: o structur greit este garania rezultatelor nule; structura nu evolueaz de la sine; structura va fi conturat dup definirea activitilor i va fi urmat de strategie; nu exist o organizare perfect. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra finalitii organizaiei i a responsabilitilor sociale ale managerilor.

Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii economice prin lucrarea de mare succes n cutarea excelenei (In Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun carte n domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n prima lucrare a fost dezvoltat n O pasiune pentru excelen (A Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy Austin. Aceast a doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management, stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemului de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii n colile de management ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur, la priceperea i abordarea original a problemelor dect la similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru c numai el poate face ca firma s mearg bine iar talentele i resursele s nu fie risipite. n lucrarea sa Puterea organizaiei n interiorul i n jurul ei (1983), Mintzberg revine asupra activitii manageriale, menionnd puterea ca pe un factor complementar. Mintzberg militeaz pentru crearea unei noi coli de management n care "profesorii s-i revizuiasc, n mod drastic, cunotinele lor despre educaia managerial", astfel nct s creeze o balan ntre "analitic i intuiie".

Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este considerat de Financial Times ca cel mai important guru japonez n management. n 1994, publicaia The Economist l-a selectat ntre primii cinci mari guru ai lumii n domeniul managementului. Consultant, timp de peste 20 de ani, n cadrul firmei McKinsey & Company, Inc., Ohmae a avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de implementare a acestor strategii, att n sectorul privat ct i n cel public. A avut de asemenea un rol vital n elaborarea unor strategii la nivel regional de ctre guvernele unor state din Asia. Kenichi Ohmae,

profesor de management la dou faculti de administrarea afacerilor din Tokio i la Wharton School (University of Pennsylvania), este autor a peste 100 de cri, devenind celebru ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business), aprut n anul 1982 n limba englez i n 1984, n limba japonez.

Ideea central, n jurul creia graviteaz concepia lui Ohmae este aceea c "n planificarea strategic se pot utiliza att analiza ct i intuiia". Dup opinia sa, intuiia i psihicul sunt elemente care pot duce la succes n managementul strategic ntr-o mai mare msur dect analiza raional, care are rolul ei bine determinat n procesul decizional.

Alex F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a metodei de dezvoltare a ideilor creatoare, cunoscut sub numele de brainstorming (brain + storm).Brainstorming-ul const ntr-un sistem de obinere a ideilor creatoare , emise de un panel de 10 12 participani, n cadrul unei reuniuni cu un obiectiv bine conturat, dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.

1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera managerial

1.3.1. Categorii de manageri i principale aptitudini

Managerii, ca persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor ndeplinite, managerii pot fi mprii n trei categorii:

managerii superiori (top-manageri; senior manageri);

manageri mijlocii;

manageri de prim linie (supervizori).

Figura 1.3. Categorii de manageri i principalele aptitudini necesare

Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini profesionale (figura 1.3, tabelul 1.1).

Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale

Tabelul 1.1

Categorii de manageriFuncii concrete i abiliti eseniale

Manageri superiori

I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului general i nu exist funcia de vicepreedinte).

II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a organizaiei

Aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii, concepute ca un sistem.

Manageri mijlocii

I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de birou).

II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii umane

Aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase.

Manageri de prim linie

I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.

II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale

Aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce procesele.

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace.

Aptitudinile conceptuale i permit managerului s:

perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale managementului se interacioneaz;

sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;

identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale asupra performanelor organizaionale.

Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization).

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie de sprijinul managerului.

Din figura 1.3 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent profesionist ntr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de supralicitare a celei de a treia categorii de responsabiliti managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.

Cele trei categorii de aptitudini avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un nivel ierarhic superior. De aici rezult i dou categorii de erori ce apar mai des n practica managerial din Romnia:

un bun profesionist, din punct de vedere al cunotinelor de specialitate, datorit performanelor obinute ntr-un domeniu concret este promovat ntr-un post de conducere. Dac acesta nu are aptitudini de dezvoltare a relaiilor umane i capacitate de orientarea strategic, dac nu este dispus s renune la o bun parte din preocuprile profesionale care l-au condus la obinerea performanelor anterioare, are toate ansele s devin un manager incompetent;

un manager superior, n loc s-i pun n valoare aptitudinile conceptuale de orientare strategic a organizaiei, consider c postul ocupat n administraia organizaiei i confer n mod automat i autoritatea de cel mai bun specialist, lund o serie de decizii n domenii particulare, n locul managerilor care au, n mod normal, autoritatea adoptrii acestor hotrri. Cel mai adesea, astfel de decizii duc la rezultate cu mult sub cele scontate, dar datorit faptului c hotrrile au fost adoptate de managerul superior, iar acesta nu este dispus s-i asume eroarea, deciziile continu s fie puse n aplicare. Dac implicaiile negative tind s ia amploare, n astfel de situaii, responsabilitatea este transmis spre cel mai de jos nivel ierarhic posibil. Climatul organizaional tinde s se tensioneze i se declaneaz o adevrat vntoare de posibili vinovai, ce vor fi gsii, n primul rnd, printre cei care contientizeaz erorile i sursa acestora.

1.3.2. Cariera managerial

Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau le poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii.

Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie, punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial.

Fac excepie:

a) cei care i ncep cariera prin demararea unei afaceri proprii, pe care ei nii o i conduc; n acest caz, ei ndeplinesc att atribuii manageriale, de planificare, direcionare i orientare a afacerii, eventual de coordonare a unui numr restrns de persoane, ct i atribuii de execuie;

b) absolvenii cu pregtire superioar, de regul n domeniul managementului, care i ncep cariera ntr-o mare companie, dintr-o poziie de asistent al unui manager; n acest caz, atribuiile manageriale sunt relativ limitate, ele constnd ndeosebi n valorificarea cunotinelor dobndite n universitate, pentru analiza i pregtirea deciziilor;

c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care preiau conducerea executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe parcursul studiilor, au dobndit i o serie de abiliti practice, ajutndu-i prinii sau pe ali membri de familie n desfurarea diferitelor activiti concrete;

d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe parcursul studiilor, n baza unui contract cu o companie, au dobndit i abiliti practice, i-au nsuit valorile, cunosc strategia i modul n care firma procedeaz, putnd accede direct la unele posturi manageriale cum ar fi: ef al unei noi filiale sau agenii, ef al unui nou departament etc. O astfel de practic este larg rspndit n companiile americane.

Cariera managerial a unei persoane (figura 1.4) ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.

Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii active. Dac faza iniial (explorare) este asociat de regul cu posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament), pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii strategice (a se vedea i figura 1.3), dar i a obinerii unor rezultate concrete, vizibile, este posibil accesul n fazele de consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile ierarhice medii i superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n altele.

Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n orientarea strategic a companiei.

Figura 1.4. Fazele carierei manageriale

Datorit dinamismului pro-ceselor actuale i schimbrilor rapide ale mediului de afaceri, ceea ce necesit o reacie prompt din partea companiilor, are loc o tendin de reducere a vrstei managerilor (figura 1.5).

Figura 1.5. Structura pe vrste a directorilor generali din companiile listate Fortune Top 300

Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate, de o importan capital pentru destinul unei organizaii, care nu presupun responsabiliti manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia.

n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu valoarea sa, ceea ce este complet fals. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea managerilor, care sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, s ia decizii unilaterale, cu credina c ei tiu cel mai bine ce trebuie fcut, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare, de regul jenante, bazate pe principiul el are dreptate pentru c eful tie cel mai bine.

Relaia ntre politic i cariera managerial. Care este legtura dintre politic i cariera managerial? Nici una, am fi tentai s spunem. Aa se i ntmpl n multe ri ale lumii! Numai c, n ceea ce privete companiile sau instituiile publice din Romnia, adesea ceea ce n limbaj curent se numete suport politic sau susinere politic tinde s se substituie abilitilor manageriale necesare, fie c ne referim la numirea ntr-un post executiv de conducere sau ntr-un consiliu de administraie, fie c avem n vedere meninerea pe post. Drept efect, organizaia astfel condus tinde s devin un simplu instrument n obinerea suportului de ctre cel care o conduce.

1.3.3. Rolurile managerilor

Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.

Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale.

Figura 1.6. Rolurile managerilor

Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur.

Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea.

Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia.

Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse. Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt.

Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt. n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management.

Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor.

n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt.Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.

Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).

Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent.

Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre elementele organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin.

n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su.

Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.

1.3.4. Caracteristicile activitii managerilor

Principalele caracteristici ale activitilor i responsabilitilor managerilor sunt urmtoarele:

Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a subordonailor. Ei trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii de evaluare pentru a face aciunile lor ct mai eficiente. De asemenea, managerii sunt rspunztori pentru aciunile subordonailor lor. Succesul ori nerealizrile subordonailor sunt considerate ca fiind o reflectare a succesului sau insuccesului managerilor.

Asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n competiie. n fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o multitudine de obiective organizaionale, cu probleme i necesiti care adesea nu sunt n concordan cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a se dedica soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai importante problemele.

Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic, managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza problemelor n elemente componente; n acelai timp, ei trebuie s nu piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri.

Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor depind n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblul ei. Disputele, starea tensional ntre manageri i salariai au drept efect scderea productivitii, care la rndul ei determin diminuarea viabilitii ntregii organizaii.

Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul motivaional al grupurilor de salariai.

Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, n cele cu clienii i cu partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea fa de firm sunt elemente definitorii n succesul unui manager.

1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n managementCalitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor, sunt determinate de modul de concepere i de punere n practic a sistemelor i procedurilor de management. De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului. Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau organizaiilor se datoreaz sistemului de management.

Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi existena organizaiilor.

Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu evoluia conceptului de calitate, prin trecerea de la asigurarea calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici la managementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph M. Juran, Philip Crosby i W. Edward Deming.

Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a avut principiul excelenei al lui Thomas Peters, conform cruia, n management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s reueasc.

Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul mondial al competitivitii, Peters a elaborat un numr de 45 de percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:

revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un instrument de marketing;

fii total dedicai serviciului i ndeplinirii responsabilitilor;

fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii;

strduii-v s fii unici;

supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile, serviciile i distribuia;

dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a inventat nc;

facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare dintre salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;

investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip;

debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii astfel nct s-i transformai din gardieni n mediatori;

simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei aparatul;

orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a urgenei acestei schimbri;

conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i participarea celorlali;

facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai eficiente;

cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un exemplu pentru ei.

a. Autoevaluarea cunotinelor

1. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bun manager de prima linie (de nivel inferior)?

a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de specialitate

b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic

c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic; cunotine profesionale de specialitate

2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, dup Henry Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?

a) Observator activ (monitor)

c) Lider

b) Regulator de perturbaii

d) Distribuitor de resurse

3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui Thomas Peters, factori de succes n management?

a) Contactul continuu cu clienii

b) Selecia tiinific a angajailor

c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor

4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i obiectivele strategice stabilite este responsabilitatea esenial a:

a) managerilor superiori

c) managerilor de prim linie

b) managerilor mijlocii

d) directorilor generali

5. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe care trebuie s le aib un bun manager de nivel ierarhic superior ?

a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de specialitate

b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic

c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale de specialitate; capacitate de orientare strategic

6. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor cunotine de specialitate este responsabilitatea principal a:

a) managerilor superiori

c) managerilor de prim linie

b) managerilor mijlocii

d) directorilor generali

7. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:

a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei

b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce fac de fapt managerii

8. La acest nivel ierarhic, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. n plus, Thomas Peters afirma c ...la acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. Care manageri sunt avui n vedere de afirmaiile de mai sus?

a) Managerii de niveluri ierarhice mijlocii

b) Managerii de niveluri ierarhice superioare

9. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii americane, Henry Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente).

(2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri de reprezentare (lider).

a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat.

b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat.

c) Ambele afirmaii sunt adevrate.

10. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry Fayol, funcii ale ntreprinderii?

a) Comercial

c) De antrenare e) De control

b) Financiar

d) De contabilitate

11. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate?

a) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu precdere activiti specifice funciilor de planificare i coordonare / antrenare

b) Managerii de la niveluri ierarhice de prima linie realizeaz cu precdere activiti specifice funciilor de coordonare i control

c) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu precdere activiti specifice funciilor de planificare i organizare

d) Managerii de prim linie inferioare realizeaz cu precdere activiti specifice funciilor de planificare i control

b. Aplicaii

1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de concretizare a factorilor de succes n management.

Care sunt principalele concluzii?

Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit concretizarea unora dintre aceti factori de succes n cadrul organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen i ansele de realizare a obiectivelor din acest plan?

2. Care viziune este dominant n organizaiile romneti: managementul ca art sau managementul ca tiin? De ce? Care sunt principalele implicaii?

3. Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri. Cum explicai faptul c un foarte bun manager de prim linie, promovat n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?

4. Cum putei explica performanele de excepie obinute de preedintele unei companii de produse electronice care a venit din poziia de vicepreedinte la Coca Cola?

5. Reflectai asupra celor zece roluri ale managerilor. Luai cazul concret al unei firme i analizai posibilitile de exercitare a rolurilor, pe cele trei categorii de manageri. Discutai opiniile dv. cu cei n cauz. Care sunt principalele concluzii?

6. Ca rezultat al orientrii practicilor manageriale spre performan organizaional, companiile devin mai competitive, consolidndu-i poziia pe pia. Totodat, crete prestigiul / reputaia acestora, ele devenind tot mai respectate de factorii implicai: consumatori, parteneri de afaceri, salariai i comunitate.

Anual, Pricewaterhouse Coopers mpreun cu Financial Times realizeaz un sondaj, dup o metodologie specific, publicnd un raport prin care sunt identificate cele mai respectate companii. Raportul include cte un clasament pentru: cele mai respectate companii; cei mai respectai directori generali; cele mai bine conduse companii prin prisma efectelor asupra protejrii resurselor din mediu. Clasamentele mai sunt efectuate pe sectoare i pentru 20 de spaii naionale (SUA, Anglia, Canada, China, Frana, Germania, Olanda, Rusia etc.). Pentru exemplificare, redm n continuare (tabelul 1.4) deintoarele primelor 10 locuri pentru clasamentul general, conform evalurilor din raportul The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, efectuat de Pricewaterhouse Coopers i Financial Times. Totodat, n tabelele 1.5 i 1.6 sunt prezentai factorii care influeneaz reputaia companiilor.

Cele mai respectate companii (clasament general)

Tabelul 1.4

Locul ocupat n anii:Numele companieiaraSectorul

1998199920002001

1111General ElectricSUAElectrice / Electronice

2222MicrosoftSUATehnologie informatic

4453IBMSUATehnologie informatic

24634SonyJaponiaBunuri de consum

3345Coca-ColaSUAAlimentaie / Buturi

51066ToyotaJaponiaConstrucii de maini

3513117NokiaFinlandaElectrice / Electronice

179208Wal-MartSUAComer

91289IntelSUATehnologie informatic

242210CitigroupSUAServicii financiare

Sursa: The Worlds Most Respected Companies Survey 2002, Pricewaterhouse Coopers & Financial Times

Importana factorilor care influeneaz reputaia companiilor

(Opinii ale directorilor generali privind ponderea situaiilor n care factorii au fost considerai importani i foarte importani) Tabelul 1.5

Nr. crt.SpecificaieVal. medii(col. 2-8)/7SUA (n=557) Belgia (n=51)Canada (n=50)Germania (n=52) Italia (n=50)Olanda (n=50)Anglia (n=50)

0A12345678

1Consumatorii20.217.721.420.017.022.320.922.2

2Salariaii14.215.313.515.115.710.415.114.5

3Reputaia directorului general12.315.37.414.711.913.910.712.7

4Ziare, reviste8.88.68.86.110.69.49.38.6

5Acionarii8.57.410.211.42.311.48.98.1

6Analitii industriali6.98.23.86.911.38.44.45.0

7Analitii financiari5.76.75.99.02.35.94.06.3

8Internetul5.63.45.73.711.34.06.25.0

9Instituiile guvernam.4.85.05.94.94.01.54.47.7

10Legislativul4.52.96.91.66.63.05.84.5

11Posturile de radio, TV4.04.05.73.32.53.55.83.6

12Liderii sindicali2.82.34.32.02.54.03.60.9

13Organizaiile neguvernamentale1.63.20.51.22.32.50.90.9

Not: S-a notat cu n, numrul directorilor generali care au fost intervievai.

Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.ca

Ameninri asupra reputaiei companiilor

(Opinii ale directorilor generali, exprimate n procente, prin luarea n considerare a trei rspunsuri)

Tabelul 1.6Nr. crt.SpecificaieVal. medii(col. 2-8)/7SUA (n=557) Belgia (n=51)Canada (n=50)Germania (n=52) Italia (n=50)Olanda (n=50)Anglia (n=50)

0A12345678

1Critici ale companiei i ale produselor n media (ziare, radio, TV)20.421.024.019.318.918.818.422.6

2Afirmaii nefondate ale grupurilor de interese i ale consumatorilor privind sigurana produselor18.412.414.514.123.421.123.119.9

3Dezastre, accidente n activitatea de producie15.715.517.214.814.75.321.121.2

4Comportament organizaional neetic12.518.013.211.98.714.312.98.2

5Afirmaii nefondate ale oficialilor guvernamentali privind sigurana produselor10.410.312.514.84.511.38.211.0

6Litigii sau probleme cu organismele judectoreti9.915.010.57.411.54.510.210.3

7Critici ale companiei i ale produselor pe Internet6.15.66.87.49.43.85.44.1

8Altele6.42.11.48.98.720.30.72.7

Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton, 2002, www.hillandknowlton.caConform opiniilor directorilor generali din companiile americane i europene, mbuntirea reputaiei companiilor duce la: creterea vnzrilor i mbuntirea performanelor organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor strategice; recrutarea i meninerea celor mai buni salariai; creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.

a) Studiai cu atenie tabelele 1.4 1.6. Care sunt concluziile pe care le desprindei?

b) Folosind categoriile ce desemneaz factorii favorizani i ameninrile reputaiei companiilor (tabelele 1.5 i 1.6), analizai situaia concret pe companii romneti. Ce concluzii desprindei?

7. Analizai principalele trsturi ale exercitrii funciilor managementului n firmele americane, japoneze i romneti, prezentate n tabelul 1.7. Identificai elementele distinctive ale exercitrii funciilor managementului n firmele romneti cu capital de stat, n firmele strine cu filiale care opereaz n Romnia i n firmele private cu capital autohton.

Particulariti ale exercitrii funciilor managementului

Tabelul 1.7

A. PlanificareaSUAR o m n i aJ a p o n i a

1Orientare prioritar pe termen scurtOrientare prioritar pe termen scurtOrientare prioritar pe termen lung

2Luarea individual a deciziilor Luarea individual a deciziilor este dominantLuarea n grup, prin consens, a deciziilor

3Antrenarea unui numr mic de persoane n luarea i transmiterea deciziilorAntrenarea unui numr mic de persoane n luarea deciziilor i transmiterea lor printr-o filier birocraticAntrenarea unui numr mare de persoane n luarea i transmiterea deciziilor

4Adoptarea deciziilor n partea superioar a piramidei ierarhiceAdoptarea deciziilor n partea superioar a piramidei ierarhiceLuarea deciziilor de la baza piramidei ierarhice spre vrf i invers

5Luarea rapid a deciziilor. Implementa-rea este greoaie, necesitnd unele compromisuriLuarea greoaie a deciziilor. Implementarea este nceat, necesitnd unele compromisuriLuarea greoaie a deciziilor. Implementarea este rapid

B. OrganizareaSUAR o m n i aJ a p o n i a

1Responsabilitile sunt individualizate foarte clar pe fiecare salariatResponsabilitile sunt individualizate pe fiecare salariat prin fia postuluiResponsabilitile sunt colective

2Structuri organizatorice formale (descentralizare organic)Structuri organizatorice formale (centralizare birocratic)Structuri organizatorice informale (adaptabile)

3Identificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa de firm.

Cultura organizaional este orientat spre competen i aciuneIdentificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa de firm.

Cultura organizaional este slab conturat, manifes-tndu-se unele practici i mentaliti specifice sistemului de comandAdeziunea fa de firm este mai puternic.

Cultura organizaional are trsturi distincte, foarte puternice. Elementele tradiionale sunt dominante

C. Antrenarea si coordonarea SUAR o m n i aJ a p o n i a

1Schimbri frecvente ntre companiiMobilitate redus ntre firmeMobilitate redus ntre companii

2Promovare rapidPromovare relativ lentPromovare lent

3Loialitate pentru profesieLoialitate pentru profesieLoialitate fa de firm

4Evaluare frecvent a performanelorEvaluarea sumar a performanelorEvaluarea performanelor pentru noii angajai

5Promovarea se bazeaz pe performanePromovarea se bazeaz pe vechime i criterii specificePromovarea se bazeaz pe criterii multiple

6Atitudine ezitant n formarea i perfeci-onarea personaluluiFonduri minime pentru formarea i perfecionarea personaluluiFormarea i perfecionarea personalului este o investiie pe termen lung

7Prevaleaz insecuritatea postuluiPrevaleaz insecuritatea postuluiAngajarea se face pe via

8Liderul acioneaz ca decident i ef al grupuluiDe regul, eful formal nu este i liderul grupului. Liderul acioneaz ca mediator i membru al grupului

9Stil directiv, autoritar, fermEste preferat stilul directiv, autoritarStil paternalist

10Opinii divergente care afecteaz cooperareaOpinii divergente care afecteaz cooperareambinarea valorilor, ceea ce favorizeaz cooperarea

11Confruntri fa n faConfruntri fa n fa ntre efi i subalterniOrientarea spre armonie

12Comunicaiile de sus n jos sunt dominanteComunicaiile de sus n jos sunt dominanteComunicaii de jos n sus

D. ControlulSUAR o m n i aJ a p o n i a

1Controlul se efectueaz prin superioriControlul se efectueaz prin superiori i organisme specializateControlul se efectueaz prin egali

2Este orientat spre performanele individualeEste orientat spre respectarea procedurilor i normelorEste orientat spre performanele grupului

3Scopul const n identificarea i prevenirea greelilorScopul vizeaz corectarea greelilor, recuperarea pagubelor i sancionarea vinovailorScopul controlului vizeaz salvarea imaginii

Adaptat dup H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management, 8th ed., McGraw-Hill Book Co., New York, 1998Antrenarea i coordonarea

Control

Elton Mayo

Organizare

Planificare

Alocarea ideal a timpului managerilor destinat funciei de planificare (n %)

Categorii de manageriOrizontul de planificareZilnicSptmnalLunar3-6 luni1 an2 ani3-4 ani5-10 aniPreedinte (director general)1251015273010Vicepreedinte (director general adjunct)2410292018134Director de arie funcional481535201053Director2515302012124ef de departament1010243910511ef de secie152025373Responsabil de grup38401552Sursa: G.A. Steiner Top Management Planning, Macmillan, Inc.,N.Y., 1969

Thomas PETERS Robert WATERMAN

Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top. HYPERLINK "http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003" http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003

Aptitudini

profesionale

(Cunotine profesionale de specialitate i capacitatea de a le aplica)

Organizarea produciei pe band, de tip taylorist, la nceputul secolului al XX-lea

Factori de succes n management

Orientarea ctre aciune;

Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea personalului;

Contactul continuu cu clienii;

mbuntirea productivitii salariailor;

Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;

Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;

Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine;

Utilizarea unui sistem riguros de control.

Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management. In: "Business Week", July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind cele mai bine conduse din lume)

Vrsta

%

i

C

B

A

Evoluie normal a carierei

Excepii (carier prelungit

i dezangajare timpurie)

Faze ale carierei manageriale

C

sczut ridicat

Eficacitate (stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea lor)

Eficiena managerial

(folosirea resurselor)

sczut ridicat

Manageri de

prim linie

Managerii stabilesc obiective neadecvate, dar iau msurile necesare pentru realizarea acestora, folosind resursele

Rezultat: o bun calitate a unor produse de care clienii nu au nevoie

Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, dar iau msuri neadecvate i irosesc resursele

Rezultat: produsele sunt cele dorite de clienii, dar au o calitate prea redus sau sunt prea scumpe

Aptitudini

conceptuale

(Capacitate de

orientare

strategic)

Verificai-v cunotinele i ...

... aplicai-le

Manageri

mijlocii

Manageri

superiori

Figura 1.2. Funciile managementului

Manageri superiori

Manageri mijlocii

Manageri de prim linie

Manageri de prim linie

Simptomele lipsei de coordonare

Lipsa de precizie a scopurilor urmrite;

Aciuni neadecvate;

Nesincronizarea aciunilor;

Definirea imprecis a responsabilitilor.

Managerii stabilesc obiective neadecvate, iau msuri necorespunztoare i irosesc resursele

Rezultat: slab calitate a produselor pe care clienii nu le doresc

Probleme de planificare

ce trebuie soluionate de manageri

1. CE se va face ? 3. CUM se va face ?

2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ?

5. CT va costa ?

FUNCIILE

MANAGEMENTULUI

Antrenarea i coordonarea

Planificarea

Controlul

Organizarea

Aptitudini

umane

(Capacitate de

a dezvolta

relaii umane)

Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, iau msuri adecvate i folosesc n mod eficient resursele

Rezultat: produsele sunt solicitate de clienii, avnd calitatea i preurile pe care le doresc

De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau faliment? Esena tuturor acestor stri const n calitatea i performanele managementului.

(Peter Drucker)

Peste 80 % din problemele de calitate sunt dependente de sistem i, n consecin, este de datoria managerilor s le rezolve.

(P.B. Crosby)

III. ROLURI DECIZIONALE

ntreprinztor

Regulator de perturbaii

Distribuitor de resurse

Negociator

II. ROLURI INFORMAIONALE

Observator activ

Difuzor de informaii

Purttor de

cuvnt

ROLURI INTERPERSONALE

reprezentant

oficial

Lider

Persoan de

legtur

Manageri mijlocii

Manageri superiori

Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.

(Peter Drucker, The Practice of Management)

Non manageri (personal de execuie)

B

A

Stabilizare

(meninere)

Dezangajare (declin)

Consacrare

(progres)

Explorare

Performane manageriale

Sczute Ridicate

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaionale (n procente)

Tabelul 1.3

Specialitatea studiilor

universitareTotaldin care:SUAEuropaCanada

i *)America latinAltele **)Management i marketing372657324253Economie de ramur20241619166Finane i contabilitate232419292131Drept1311243116Inginerie424140425350tiine sociale171424191125tiine umanistice1315121056Altele774101113

*) Australia i Noua Zeeland.

**) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.

Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).

Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.

Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New York, 1985, p. 12.

Abiliti specifice ale top-managerilor

Tabelul 1.2

Nr. crt.Abiliti ale managerilorPonderi (%)privind importana abilitilorFoarte importantImportant1Abilitatea de a gndi global72252Abilitatea de a aplica strategii de succes66283Flexibilitatea ntr-un mediu n schimbare63314Abilitatea de a dezvolta cele mai adecvate strategii60345Abilitatea de a redefini rapid afacerile54356Perceperea noilor tehnologii52387Abilitatea de a lucra bine cu diferite categorii de grupuri interesate50418Abilitatea de a crea o organizaie care nva49409Abilitatea de a face predicii corecte despre viitor4340Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, HYPERLINK "http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm" http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD).