UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

Petru HODOR Diana CSIMINGA

1

Petroşani 2007

2

CAPITOLUL I MANAGEMENT. CONCEPT, EVOLUŢIE, FUNCŢII

1.1 Conceptul de management

Termenul de management este de origine anglo-saxonă şi are la bază latinescul manus (mână). Vechiul manus a fost preluat în italiană sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare cu mâna. Din italiană a trecut în franceză sub forma manége de unde a fost preluat şi de limba română sub forma menaj (administrarea activităţilor casnice) sau manej (locul unde evoluează animalele dresate). Din limba franceză termenul a fost împrumutat de englezi sub forma to manage de unde au derivat manager şi management.

După 1989 termenii de manager şi management au fost preluaţi ca atare şi în limba română cu sensurile: manager - conducător (de la şef de echipă la director general), respectiv administrator; management - conducere a unor acţiuni sau afaceri, respectiv direcţie, consiliu, colectiv de conducere sau administrator a unei firme.

Se face precizarea că managementul presupune conducerea oamenilor şi nu manevrarea, manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice şi ca urmare trebuie subliniată diferenţa dintre un manager fie el şef de echipă, maistru sau director general şi un conducător auto, un strungar sau operator pe calculator.

Pentru conceptul de management există mai multe accepţiuni astfel putem vorbi de management ca ştiinţă, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca profesie sau carieră.

Definit ca disciplină managementul este un ansamblu sistematizat de cunoştinţe acumulate în timp, cunoştinţe care pot fi studiate, însuşite şi valorificate în procesul de management.

Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac management- adică ne referim la acţiunile managementului unei anumite organizaţii : acele persoane care iau decizii privitoare la obiective, la structuri organizatorice, la coordonarea şi corecţia acţiunilor, decizii prin care influenţează comportamentul angajaţilor întreprinderii.

În ultimul timp managementul a devenit o profesie care poate fi însuşită şi practicată la anumite standarde. Pentru aceasta sunt necesare atât cunoştinţe de specialitate cât şi cunoşiinţe de management. Managementul ca proces se desfăşoară în cadrul organizaţiilor. Organizaţia poate fi definită ca un grup constituit din două sau mai multe persoane care desfăşoară împreună, într-un mod reglementat, anumite activităţi pentru atingerea unor obiective comune. Orice organizaţie utilizează cel puţin patru categorii importante de resurse:

- resurse umane; - resurse financiare (capital); - resurse fizice (materii prime, maşini, utilaje, clădiri); - resurse informaţionale. Managementul ca proces procură, combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru

a realiza cele patru funcţii de bază ale managementului: • planificarea şi luarea deciziilor (previziune) • organizarea • coordonarea, antrenarea şi motivarea personalului (leading) • controlul

Previziunea stabileşte ce rezultate va obţine organizaţia şi reprezintă “cheia de boltă” a managementului. Din ea derivă toate celelalte funcţii ale managementului. Prin activităţile de previziune se determină obiectivele organizaţiilor şi se stabilesc strategiile corespunzătoare pentru atingerea acestor obiective.

Organizarea specifică modul în care organizaţia va atinge rezultatele previzionate (planificate). Pentru îndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectată şi realizată o structură organizaţională care să fie capabilă să ducă la îndeplinirea obiectivelor.

Scopul funcţiei organizare constă în a crea o structură a relaţiilor între sarcină şi autoritate care serveşte la realizarea obiectivelor, adică o structură de sarcini individuale (cine ce anume face ? şi ce va cere altora să facă ?) şi de relaţii de autoritate ( cine de cine ascultă ? sau cine cui dă ordine ?)

Prin organizare planurile se transformă în acţiuni. Leadingul are ca principale atribute coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor de unde rezultă că leadingul se concentrează direct asupra oamenilor încercând să direcţioneze comportamentul acestora spre îndeplinirea obiectivelor comune.

Controlul presupune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. În cadrul controlului se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate (prestabilite) şi pe baza abaterilor se stabilesc acţiunile de corecţie necesare.

Schematic, procesul de management poate fi prezentat ca în figura 1.1:

3

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

LEADING

Figura 1.1. Procesul de management

arată cum se desfăşoară teoretic procesul de management surprind realitatea în procesul de management

Persoanele care doresc să îmbrăţişeze o carieră de manager trebuie să studieze disciplina de management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea reală trebuie îndreptată asupra procesului de management care este definit astfel:

MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFĂŞURAT DE UNA SAU MAI MULTE PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITĂŢILOR ALTOR PERSOANE ÎN VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALTĂ PERSOANĂ ACŢIONÂND SINGURĂ.

1.2. Evoluţia managementului

În decursul timpului managementul a avut o evoluţie atât ca practică, cât şi ca teorie sau ştiinţă. Ca practică, managementul a apărut odată cu diviziunea socială a muncii (activitatea în grup)

şi a evoluat de la liderii sau şefii de grupuri (gintă, trib), la managerii din zilele noastre. Ca teorie sau ştiinţă, managementul este mult mai tânăr, conturându-se la sfârşitul sec. 19 şi începutul secolului 20, chiar dacă în decursul istoriei există însemnări sporadice ale unor cunoştinţe de management. Cunoştiinţele contemporane din management sunt datorate mai multor abordări sau şcoli, cele mai importante fiind:

- abordarea clasică;

- abordarea comportistă; - abordări fundamentale

- abordarea cantitativă;

- abordarea contextuală;

- abordarea sistemică - abordări de integrare

1.2.1. Abordarea clasică

Îşi are originea în nevoia de a creşte eficienţa şi productivitatea resursei umane, atât la nivelul muncitorului şi a locului de muncă cât şi la nivelul grupului sau ansamblului firmei. Primele lucrări care au abordat această problematică au apărut la începutul secolului 20 şi au pus în evidenţă două perspective de abordare a problemelor de management:

• perspectiva managementului ştiinţific; • perspectiva teoriei organizaţionale clasice.

Managementul ştiinţific S-a ocupat de problematica îmbunătăţirii productivităţii muncii prin utilizarea mai eficientă a

muncitorului la nivelul locului de muncă. Primele lucrări din acest domeniu l-au avut ca autor pe inginerul american Fr. Taylor care a

considerat că în munca pe care trebuie să o desfăşoare un om, există întotdeauna “o cea mai bună cale” (the best way), Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că cheia creşterii productivităţii muncii presupune să se identifice:

- cea mai bună cale de a determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor; - cea mai bună cale de a-l instrui corespunzător pentru a-şi putea îndeplini sarcina de

muncă; - cea mai bună cale de a recompensa performaţa de succes printr-un sistem stimulativ de

salarizare. Aplicând elementele menţionate mai sus, Taylor a obţinut îmbunătăţirea activităţii muncii în

condiţiile în care managerul şi muncitorul lucrează într-o atmosferă de cooperare şi nu de conflict. Teoria organizaţională clasică S-a concentrat asupra problematicii cu care se confruntă managementul de vârf al

organizaţiilor, atunci când îşi propune să crească eficienţa consumului de muncă la nivelul ansamblului firmei.

4

5

Primele lucrări din domeniul teoriei organizaţionale clasice aparţin inginerului minier Henri Fayol. Prin cercetările sale, H. Fayol şi-a propus :

^ să identifice principiile de bază care să ajute la proiectarea, crearea şi menţinerea unei organizaţii;

^ să structureze activităţile procesului de management din perspectiva omogenităţii acestora. Fayol în urma studiilor făcute a pus în evidenţă 14 principii: 1. diviziunea muncii şi specializarea; 2. autoritate şi responsabilitate; 3. disciplina; 4. unitatea de comandă (un om, un şef); 5. unitatea de acţiune; 6. subordonarea interesului individual faţă de cel general; 7. corespondenţa dintre recompensă şi efort; 8. centralizarea; 9. principiul scalar sau ierarhic al liniei de comandă; 10. principiul ordinii (un loc pentru fiecare şi fiecare la locul său); 11. echitatea; 12. stabilitatea posturilor personalului; 13. importanţa iniţiativei; 14. importanţa spiritului de corporaţie Fayol a identificat cele 5 funcţii (atribute) ale managementului: • previziunea; • organizarea; • comanda; • coordonarea; • controlul

Această abordare are următoarele contribuţii la dezvoltarea ştiinţei managementului: - identifică faptul că managementul reprezintă un element important într-o societate

organizată; - enunţă funcţiile managementului; - enunţă principiile de management şi susţine practicarea procesului de management pe

baza accestora. Principalele limite ale acestei abordări sunt:

- e prea simplistă în raport cu complexitatea firmelor din zilele noastre; - priveşte omul mecanicist ca fiind motivat numai de bani (omul economic).

1.2.2. Abordarea comportistă

A apărut şi s-a dezvoltat datorită faptului că s-a constatat că nu se poate obţine o productivitate maximă şi o armonie deplină la locul de muncă chiar dacă se respectă principiile managementului abordării clasice, deoarece subordonaţii nu se comportă întotdeauna aşa cum s-ar crede că trebuie să se comporte potrivit abordării clasice.

Şi în cadrul acestei abordări există două perspective : - direcţia relaţiilor umane de grup;

6

- direcţia ştiinţelor comportamentului uman Direcţia relaţiilor umane de grup sublinează faptul că managerii trebuie să cunoască de ce

subordonaţii se comportă aşa cum se comportă şi care sunt elementele sau factorii psihologici şi sociali care le influenţează comportamentul.

Această abordare subliniază importanţa grupului ca forţă pozitivă ce poate fi folosită în direcţia creşterii productivităţii muncii şi accentuează importanţa talentului managerului de a influenţa comportamentul grupului.

Direcţia ştiinţelor comportamentului uman are o dezvoltare recentă (după anii 60) şi se datorează cercetătorilor din domeniul ştiinţelor sociale (psihologi şi sociologi) care au studiat sistematic comportamentului omului în procesul de muncă. Aceştia au ajuns la concluzia că omul este mult mai complex decât omul economic descris în abordarea clasică şi decât omul social descris de abordarea relaţiilor umane de grup.

Abordarea ştiinţelor comportamentului uman arată că un om poate fi determinat să muncească şi din alte motive în afara aceluia de a face bani şi de a avea relaţii sociale în sensul încadrării într-un grup.

Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt: - a contribuit la îmbogăţirea managementului cu importante idei şi rezultate ale cercetărilor

privitoare la conducerea oamenilor pe baza comportamentului acestora; - faptul că managementul trebuie să obţină rezultate prin intermediul oamenilor face ca

rezultatele obţinute de ştiintele comportamentului să se aplice efectiv în procesul de management.

Limitele acestei abordări sunt: - dificultatea de a se aplica în situaţii concrete de management; - comportamentul uman este deosebit de complex şi ca urmare a fost studiat din diverse

puncte de vedere ajungându-se la concluzii destul de diverse (chiar contradictorii) greu de aplicat în procesul de management.

1.2.3. Abordarea cantitativă (abordarea prin ştiinţa managementului)

Constă în utilizarea matematicii şi a statisticii ca modalitate de rezolvare a problemelor din domeniul managementului producţiei şi operativ. Această abordare s-a concentrat pe rezolvarea unor probleme tehnice şi mai puţin pe problemele comportamentului uman.

Abordarea s-a conturat în Anglia în timpul celui de-al II-rea război mondial. Atunci s-au constituit echipe multidisciplinare care au urmărit soluţionarea într-o manieră nouă a unor probleme legate de război.

Aceste echipe au elaborat modele matematice care să permită soluţionarea unor probleme de război. După încheierea războiului multe dintre metodele elaborate s-au dovedit aplicabile pentru rezolvarea unor probleme din marile firme.

Pornind de la acest lucru s-au dezvoltat noi modele economico - matematice care au fost utilizate în simularea şi optimizarea desfăşurării anumitor probleme tehnice şi tehnologice.

Obiectivul principal al acestei abordări l-a constituit asigurarea managerilor cu un instrument metodologic care să le permită fundamentarea deciziilor adoptate.

Dintre modelele economico- matematice oferite de cercetările operaţionale, de statistică şi de alte domenii ale matematicii cele mai frecvent utilizate în procesul de management sunt din domeniul programării matematice, a teoriei grafurilor, a teoriei aşteptării, a teoriei înlocuirii echipamentelor, a simulării matematice.

Principalele contribuţii ale acestei abordări sunt în domeniul:

- managementului producţiei (planificarea producţiei, bugetarea resurselor, planificarea activităţilor de întreţinere şi reparaţii)

- managementului operativ (transport, transfer, elaborarea de programe de producţie) Limita majoră a acestei abordări constă în faptul că nu surprinde comportamentul uman nici

la nivel de loc de muncă şi nici la nivel de organizaţie. Cele trei abordări prezentate anterior au adus contribuţii la dezvoltarea managementului dar

au şi o serie de neajunsuri. Ca urmare au existat o serie de încercări de integrare a contribuţiilor aduse de aceste abordări în vederea eliminării neajunsurilor.

Dintre aceste abordări cele mai reuşite au fost acelea care s-au constituit în abordarea contextuală şi abordarea sistemică.

1.2.4. Abordarea contextuală (abordarea contingentă)

Abordarea contextuală adoptă o poziţie de mijloc între viziunea universalistă (a şcolii clasice) care susţine existenţa celei mai bune soluţii (căi) de a duce la îndeplinire funcţiile managementului şi viziunea situaţionistă care vede fiecare situaţie ca fiind totalmente unică şi ca urmare puţin aplicabile principiile de management la trecerea de la o situaţie la alta. Managerul, realmente, porneşte de la zero în fiecare situaţie.

Abordarea contingentă (contextuală) încearcă să arunce o punte peste acestă prăpastie (universal-situaţional) susţinând că situaţiile diferă întratât încât nu există “cea mai bună unică soluţie” aplicabilă la toate situaţiile concrete de management, dar în acelaşi timp există şi situaţii asemănătoare şi în consecinţă anumite principii ale managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaţie la alta. Principiile aplicabile depind de anumite variabile de contingenţă cum ar fi: mărimea firmei sau caracteristicile lucrătorilor. 1.2.5. Abordarea sistemică

Abordarea sistemică are la bază conceptul de sistem. Un sistem este dat de ansamblul de elemente (obiecte, fenomene, procese, oameni)

interconectate între ele precum şi cu mediul ambiant printr-o mulţime de legături reciproce în vederea atingerii unor obiective comune. Orice sistem astfel definit are o structură şi o stare la un moment dat.

Structura sistemului este dată de elementele sale şi de conexiunile reciproce existente la un moment dat.

Starea sistemului este dată de valorile variabilelor prin care se descriu elementele şi conexiunile sistemului la momentul respectiv.

Orice sistem este deschis, în sensul că interacţionează cu mediul, este complex, este cibernetic şi este dinamic. Orice sistem există şi funcţionează într-un mediu ambiant. În raport cu acesta pentru orice sistem se identifică un set de intrări în sistem prin care mediul influenţează sistemul, un set de transformări ale intrărilor în ieşiri şi un set de ieşiri prin care sistemul influenţează mediul.

I E I - intrări E - ieşiri T - transformări ΔT ΔI Fig. 1.2. Reprezentarea sistemului deschis

7

T

R

8

Sistemul I → T → E devine cibernetic atunci când apare autoreglarea, conexiunea inversă sau feed- back-ul aşa cum se prezintă schematic în figura 1.2..

Delimitarea între sistem, subsistem şi element este relativă deoarece orice subsistem este sistem în raport cu propria sa structură şi în acelaşi timp este element în raport cu sistemul în care se integrează.

Sistemele nu există ca atare în realitatea obiectivă înconjurătoare. Ele se individualizează abstract în gândirea umană atunci când:

- există un subiect al cunoaşterii - există un obiectiv al cunoaşterii - există această delimitare artificială a unei secţiuni din realitatea obiectivă înconjurătoare.

Ca urmare organizaţiile (firmele) ce constituie obiect de preocupare al managerilor pot şi trebuie să fie privite ca sisteme: deschise, dinamice, complexe, cibernetice.

Conform abordării sistemice centrul de greutate al preocupărilor managerilor trebuie “mutat”de la componentele sistemului la conexiunile dintre acestea şi de la firmă ca sistem spre mediul în care aceasta funcţionează.

Din perspectiva managerilor o decizie care vizează o parte a unei organizaţii are urmări şi asupra celorlalte componente şi asupra mediului în care funcţionează organizaţia respectivă.

Riscul simplificării excesive constituie principala limită a abordării sistemice.

1.3. Funcţiile managementului

Funcţiile managementului au fost identificate şi definite pentru prima dată de Henry Fayol care a structurat procesul de management în următoarele componente omogene din punct de vedere al conţinutului:

• previziunea • organizarea • comanda • coordonarea • controlul

Ulterior alţi specialişti din domeniul managementului au definit parţial alte funcţii ale managementului. Astfel, Longenecker şi Pringle au menţionat următoarele patru funcţii ale managementului:

- planificarea şi luarea deciziilor - organizarea pentru performanţe eficace - direcţionarea şi motivarea - controlul rezultatelor

În ţara noastră s-a ajuns la un acord aproape unanim care divizează procesul de management în următoarele cinci funcţii:

previziune organizare coordonare antrenare control-evaluare

Funcţia de previziune este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor sale, se identifică şi se evaluează alternativele de acţiune pentru atingerea obiectivelor, se dimensionează şi se alocă resursele necesare atingerii obiectivelor.

Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie prognozele (peste 10 ani), planurile (între 1 lună şi 5 ani) şi programele (sub o lună).

Funcţia de organizare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele acestora (activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii), se grupează aceste componente pe posturi de muncă, formaţii de muncă sau compartimente şi se atribuie personalului angajat în vederea realizării obiectivelor previzionate anterior. Rezultatul exercitării acestei funcţii îl constituie: graficele de organizare, graficele consumurilor de muncă, regulamentele de organizare şi funcţionare (ROF), descrierile de posturi şi organigramele.

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale în cadrul organizatoric definit anterior pentru atingerea obiectivelor previzionate. Prin coordonare se pun în acord părţile unui tot, respectiv activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor previzionate. Exercitarea acestei funcţii a managementului este impusă de dinamismul schimbărilor, atât din cadrul firmelor, câr şi din mediul în care acestea funcţionează.

Funcţia de antrenare este dată de ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate prin luarea în considerare a unor factori motivaţionali. Pe bună dreptate se afirmă că, de calitatea antrenării depinde eficienţa ansamblului procesului de management. Utilizarea de stimulente complexe şi diferenţiate, în mod gradual şi în corelaţie cu nevoile salariaţilor asigură succesul.

Funcţia de control-evaluare este definită de ansamblul proceselor de muncă prin care rezultatele firmei şi ale componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele previzionate în vederea integrării abaterilor pozitive şi eliminării deficienţelor prin măsuri corective. Funcţia de control-evaluare încheie ciclul procesului de management, urmând ca acesta să se reia cu previzionarea unor noi obiective, îmbunătăţirii organizatorice, etc.

Funcţiile managementului au o serie de caracteristici între care mai importante sunt: Funcţiile managementului, în ansamblul lor, sunt specifice managerilor diferenţiindu-i

practic de personalul de execuţie; Funcţiile managementului au aplicabilitate generală indiferent de profilul, tipul de

activitate, mărimea şi complexitatea organizaţiei respective; Funcţiile managementului au un conţinut, forme de manifestare şi intensităţi de

manifestare diferite în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită.

Management

de nivel superior

Management de nivel mediu Management de nivel inferior

9

Procese Manageriale Procese de execuţie

Figura 1.3. Variaţia intensităţii procesului de management pe nivele ierarhice

Funcţiile managementului sunt interdependente în sensul că nu se pot exercita independent şi au practic intercondiţionări reciproce chiar dacă teoretic determină doar ciclicitatea procesului de management.

În final se remarcă faptul că în ultima perioadă sunt tot mai mulţi adepţi ai individualizării a două noi funcţii ale managementului – staffing-ul şi leading-ul.

Funcţia managementului numită staffing este strâns legată de funcţia de organizare, dar este mai cuprinzătoare decât aceasta în sensul că , pe lângă proiectarea structurilor şi a relaţiilor organizaţionale vizează şi asigurarea cu personal a acestora în scopul constituirii şi dezvoltării colectivelor de muncă. În cadrul acestei funcţii a managementului, centrul de greutate trece de pe aspectele tehnice cu caracter preponderent obiectiv ale funcţiei de organizare pe aspecte legate de resursele umane cu caracter preponderent subiectiv. Ca urmare, fără a minimiza importanţa funcţiei de organizare, staffingul este o nouă funcţie de prim rang deoarece poate asigura prin valorificarea diferită a resurselor umane, succesul sau eşecul unor organizaţii care au structuri organizaţionale identice.

PREVIZIUNE

10

ORGANI-ZARE

CONTROL-EVALUARE

ANTRENARE COORDONARE

teoretică practică

Figura1.4. Interdependenţa funcţiilor managementului Funcţia managementului numită leading se dezvoltă în locul funcţiei de comandă introdusă

de H.Fayol, la începutul sec. XX. Aceasta deoarece în prezent, managerul nu mai „împinge” oamenii la muncă ameninţându-i cu „biciul”, ci este liderul pe care cei în fruntea cărora merge, îl urmează şi îl „împing” înainte, fără să-l „sape” sau să-l tragă înapoi.

Leadingul presupune influenţarea oamenilor, astfel încât ei să se străduiască în mod voit şi entuziast pentru îndeplinirea obiectivelor grupului şi ale organizaţiei. Această funcţie accentuează aspectul interpersonal al procesului de management, în sensul că a conduce oamenii, implică în mod necesar relaţia de a-l urma pe conducător, iar oamenii tind să-l urmeze pe acela în care văd garantul satisfacerii propriilor nevoi, aspiraţii şi dorinţe. Ca urmare este de înţeles că a-i face pe oameni să te

urmeze ca lider, implică motivare, stil de management, modalităţi de abordare a oamenilor şi comunicare.

1.4. Definirea şi structura sistemului de management.

Sistemul managerial poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter previzional, decizional, organizaţional, informaţional, motivaţional, metodologic s.a prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea creşterii competivităţii firmei.

Sistemul de management al firmei poate fi structurat indiferent de caracteristicile firmei în subsistemele prezentate în schema de mai jos:

11

1. Subsistemul de previziune. Este dat de ansamblul elementelor cu caracter previzional

prin care se stabilesc obiectivele firmei, modalităţile de obţinere a acestor obiective şi resursele necesare atingerii obiectivelor. În cadrul acestui subsistem se elaborează prognoze, strategii, planuri, programe.

2. Subsistemul organizatoric este dat de ansamblul elementelor de natură organizatorică prin care se asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii obiectivelor previzionate. În cadrul acestui subsistem regăsim două componente: organizarea formală şi cea informală. Prin organizare formală înţelegem ansamblul elementelor de natură organizatorică precizate de către managementul firmei prin: regulamentul de organizare şi funcţionare; prin organigramă şi descrierile de posturi. În orice firmă organizării formale i se asociază o organizare informală dată de ansamblul elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între angajaţii firmei.

3. Subsistemul decizional este dat de ansamblul elementelor prin care se fundamentează, se adoptă şi se aplică deciziile în cadrul firmei. Pentru identificarea celei mai bune soluţii

Subsistemul previzional

Subsistemul organizatoric

Subsistemul decizional

Subsistemul informaţional

Subsistemul metodologic

Alte componente

12

de rezolvare a unei probleme decizionale acest sistem utilizează metode şi proceduri oferite de subsistemul metodologic.

4. Subsistemul informaţional este dat de ansamblul informaţiilor, circuitelor informaţionale, procedurilor informaţionale şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul firmei şi care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar exercitării funcţiilor managementului.

5. Substemul metodologic este dat de ansamblul metodelor, a procedurilor utilizate de managementul firmei pentru exercitarea funcţiilor acestuia.

6. În subsistemul alte componente sunt cuprinse elemente specifice funcţiilor de coordonare, antrenare şi control-evaluare.

Această structurare a sistemului de management are în principal scop didactic şi are la bază funcţiile managementului.

13

CAPITOLUL II SUBSISTEMUL DE PREVIZIUNE

2.1. Necesitatea previziunii

Cu toate că previziunea este evidentă pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care cred în soluţionarea pompieristică a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de manageri să-şi îndeplinească cu succes misiunea fără exercitarea previziunii, deoarece există cel puţin patru categorii de factori care fac ca previziunea să fie tot mai necesară. Aceştia sunt:

a. creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor în viitor; b. creşterea complexităţii firmelor; c. creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma; d. interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului. a) Creşterea intervalului de timp între decizia curentă şi obţinerea rezultatelor viitoare

În prezent intervalul de timp care separă momentul elaborării unui proiect de momentul obţinerii primelor rezultate este în continuă creştere. Acest lucru determină managerii care participă la elaborarea prognozelor şi previziunilor să ia în considerare toţi factorii care pot influenţa atât din interior cât şi din exterior rezultatele aşteptate.

Previziunea este instrumentul prin intermediul căruia se tratează incertitudinile pe perioade de timp în continuă creştere.

b) Creşterea complexităţii firmelor Deşi în prezent în economia mondială cea mai mare pondere o deţin firmele mici şi mijlocii se

menţine tendinţa de creştere a complexităţii acestora. Pe măsură ce complexitatea firmei creşte, munca managerului devine mai complexă, mai grea, tocmai datorită creşterii de interdependenţe datorită multiplicării componentelor firmei.

Prin previziune trebuie să se precizeze obiectivele atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru fiecare componentă a acesteia. Având stabilite aceste obiective şi modalităţi de îndeplinire a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei să apară evoluţii necontrolate care să ducă la improvizaţii costisitoare sau la alte greşeli care să aibă efecte negative la nivelul ansamblului firmei.

c) Creşterea frecvenţei schimbărilor din mediul în care funcţionează firma Factorii din mediul ambiant ce influenţează din exterior activitatea firmei sunt tot mai

numeroşi şi mai complecşi. În plus, ritmul de schimbare al acţiunii acestora este în continuă creştere. Această stare de lucruri determină managerii să se concentreze mai mult asupra unor probleme

de ansamblu în care să includă şi mediul în care funcţionează firma şi mai puţin pe soluţionarea unor probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului să reacţioneze corespunzător la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorită faptului că atunci când au elaborat strategiile, planurile sau programele au ţinut seama de aceste posibile schimbări.

d) Interdependenţa dintre previziune şi celelalte funcţii ale managementului Pentru ca un manager să poată organiza, comanda şi controla trebuie să aibă nişte obiective ce

trebuiesc atinse. Aceste obiective se regăsesc în strategiile sau programele elaborate în cadrul

14

subsistemului de previziune şi sunt cele care dau o direcţie, un scop şi o finalitate pentru toate funcţiile managerului.

De exemplu, funcţia de control – evaluare presupune compararea rezultatelor obţinute cu rezultatele previzionate. Dacă nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obţinute şi ca urmare nu dispunem de baza necesară fundamentării unor decizii privitoare la desfăşurarea viitoare a activităţii.

Aceşti factori şi alţii care nu au fost menţionaţi din lipsă de spaţiu subliniază necesitatea previziunii în procesul de management.

2.2. Elementele previziunii

Exercitarea funcţiei de previziune cere managerului să ia decizii privitoare la următoarele elemente fundamentale ale acesteia:

- stabilirea obiectivelor; - elaborarea direcţiilor de acţiune; - stabilirea volumului vânzărilor viitoare; - stabilirea resurselor necesare; - alocarea resurselor (bugetarea); - implementarea planurilor. 2.2.1. Stabilirea obiectivelor Funcţia de previziune începe cu stabilirea şi formularea obiectivelor viitoare. Aceste

obiective trebuie să satisfacă atât aşteptările firmei cât şi ale mediului în care aceasta funcţionează. Aceasta deoarece mediul furnizează firmei resursele necesare (materiale, energetice,

financiare) iar aceasta trebuie să furnizeze mediului produse, servicii şi lucrări la preţuri şi de calitate acceptabilă.

Atunci când stabileşte obiectivele firmei, managerul trebuie să decidă în probleme cum ar fi: - prioritatea obiectivelor; - orizontul de timp al obiectivelor; - conflictele dintre obiective; - măsurarea obiectivelor. a. Prioritatea obiectivelor Problema stabilirii priorităţii obiectivelor apare datorită faptului că, la un moment dat un

obiectiv poate fi mai important decât realizarea oricărui alt obiectiv. În consecinţă managerul trebuie să evidenţieze toate obiectivele propuse şi obiectivele alternative care trebuie evaluate şi clasificare după anumite criterii de importanţă.

Soluţionarea problematicii abordării după priorităţi a obiectivelor este dificil de realizat şi are la bază raţionamente logice ce ţin seama de contextul în care evoluează firma şi etapa de evoluţie a acesteia.

b. Orizontul de timp al obiectivelor.

Obiectivele cuprinse în strategii, planuri şi programe vizează perioade diferite de timp. În funcţie de mărimea perioadei vizate avem:

- obiective pe termen lung, cuprinse în strategii; - obiective pe termen mediu, cuprinse în planuri;

15

- obiective pe termen scurt cuprinse în programe de acţiune. Diferenţierea între termen lung, mediu şi scurt este relativă şi depinde de documentaţia în

care se regăsesc obiectivele şi de ramura în care funcţionează firma. În funcţie de perioada de timp acoperită de obiective, acestea au şi formulări specifice. Astfel,

un obiectiv pe termen lung se poate formula în termenii ratei de revenire la capitalul investit, în timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizează minimizarea capitalului imobilizat în stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce urmează a fi realizat.

c. Conflictele dintre obiective. În activitatea oricărei firme sunt implicate şi interesate diferite grupuri (salariaţi, manageri,

furnizori, clienţi, concurenţi, creditori, etc.). Fiecare dintre aceste grupuri au interese, aşteptări şi preferinţe diferite şi deoarece acestea ar

trebui să se regăsească în obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte între obiective. Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:

- obţinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung. - menţinerea ponderii pe pieţele existente sau pătrunderea pe noi pieţe; - obiective cu profit faţă de obiective fără profit.

În soluţionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicării unor anumite metode pentru găsirea celei mai bune soluţii. Ca urmare se apelează la gândirea raţională a managerului şi adaptarea soluţiei la condiţiile conjuncturale în care se dezvoltă conflictul.

Rezultatele cercetărilor întreprinse şi practica economică au arătat că firmele care accentuează obţinerea profitului şi creşterea proprietăţii sunt firme de succes.

d. Măsurarea obiectivelor.

Obiectivele unei firme nu trebuie să enunţe numai dorinţe sau ţeluri social-economice, ci trebuie să se concretizeze în indicatori măsurabili.

Firmele bine conduse îşi propun obiective care vizează profitabilitatea, competitivitatea, eficienţa şi flexibilitatea.

Obiectivele de profitabilitate îşi propun să asigure resursele financiare pentru dezvoltarea viitoare (obţinere de profit)

Indicatorii care cuantifică profitabilitatea sunt: - profitul brut şi cel net; - partea din profitul net care se acordă acţionarilor sub forma de dividende.

Pentru ca o firmă să fie realmente profitabilă, trebuie să câştige o revenire la capitalul investit echivalentă cu riscul desfăşurării activităţii firmei.

Obiectivele de competitivitate. Întrucât profitabilitatea pe termen scurt nu presupune în mod automat şi succesul pe termen lung este necesar să se formuleze şi obiective de competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectării profitabilităţii pe termen lung deci, problema competitivităţii.

Principalii indicatori care cuantifică competitivitatea unei firme sunt: - ritmul de creştere al cifrei de afaceri; - ritmul de creştere a ponderii deţinute pe piaţă.

Obiectivele de eficienţă îşi propun să arate cât de bine sunt utilizate resursele firmei. Principalii indicatori care cuantifică obiectivele de eficienţă sunt productivitatea muncii sau profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)

16

Obiectivele de flexibilitate se referă la capacitatea firmei de a se adapta la schimbările din mediul ambiant. Această capacitate este de obicei dependentă de numărul de produse din nomenclatorul de fabricaţie şi în consecinţă numărul de produse poate fi un indicator de flexibilitate.

Pe lângă obiectivele menţionate anterior, firmele îşi pot propune obiective care vizează protecţia socială, cea a mediului, etc.

2.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcţii, variante

sau alternative de acţiune. Elementul determinant al succesului sau eşecului în determinarea obiectivelor îl constituie

tocmai acţiunile întreprinse în acest scop. Ca şi obiectivele, direcţiile de acţiune sunt cuprinse şi analizate în strategii, studii de fezabilitate, planuri şi programe.

În aceste documentaţii se pot regăsi toate direcţiile de acţiune posibil de aplicat pentru atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluţii puse în evidenţă după compararea acestora după anumite criterii.

Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie să identifice mulţimea celor aplicabile, să le compare după anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu obiectivele de eficienţă, competitivitate, flexibilitate şi profitabilitate şi în final să adopte soluţia cea mai bună.

2.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor

În cadrul funcţiei de previziune este necesar să prognozăm volumul vânzărilor viitoare deoarece supravieţuirea firmelor este dependentă tocmai de desfacerea produselor în condiţiile existenţei cererii clienţilor .

Pentru prognozarea volumului vânzărilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode şi tehnici între care, în mod frecvent se utilizează:

extrapolarea; sondajele de piaţă; analiza seriilor dinamice; modele econometrice.

Extrapolarea permite aproximarea vânzărilor viitoare pe baza informaţiilor din trecut privitoare la volumul vânzărilor. Aplicarea acestei metode vizează perioade viitoare scurte de timp şi pleacă de la premiza că în aceste perioade nu vor avea loc schimbări semnificative atât în interiorul firmei cât şi în mediul exterior în care funcţionează.

Sondajele de piaţă îşi propun chestionarea clienţilor potenţiali în privinţa comportării lor viitoare faţă de produsele pe care firma le oferă. Rezultatele obţinute în urma chestionarelor sunt prelucrate statistic şi în baza rezultatelor prelucrării statistice se stabileşte volumul vânzărilor viitoare.

Analiza seriilor dinamice reprezintă metoda care se utilizează pentru a prognoza volumul vânzărilor viitoare pe baza dependenţei dintre acestea şi factorul timp. Se calculează ritmurile relative în raport cu parametrul timp şi aplicând aceste ritmuri la vânzările prezente se obţin vânzările viitoare.

Modele econometrice încearcă să surprindă impactul mai multor factori de influenţă asupra volumului vânzărilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vânzărilor era dependent doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaţii între volumul vânzărilor şi alţi factori.

17

2.2.4. Stabilirea resurselor necesare Prognozarea volumului vânzărilor s-a realizat cu scopul de a determina cantităţile de produse,

lucrări sau servicii ce pot fi vândute în viitor. Cunoscând aceste cantităţi se determină în continuare resursele şi cantităţile din acestea care

sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vândute. Pentru determinarea cantităţilor de resurse necesare se utilizează normele de consum. După stabilirea necesarului de resurse acestea se compară cu resursele disponibile în firmă şi pentru diferenţe se precizează modul de asigurare.

După cunoaşterea cantităţilor de resurse necesare şi a modalităţii de asigurare a acestora, managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) în vederea implementării planurilor.

2.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor Se realizează prin intermediul bugetelor. Bugetul indică, de obicei în expresie bănească pe o

perioadă determinată de timp (1 an) atât rezultatele planificate cât şi resursele utilizabile pentru obţinerea acestor rezultate. Informaţiile cuprinse în buget se constituie ca o bază de comparaţie pentru rezultatele obţinute în urma desfăşurării activităţilor.

Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune în expresie bănească. Rezultă că prin buget se implementează obiectivele de profitabilitate şi de eficienţă şi se integrează toate activităţile care se desfăşoară la nivel de componente ale firmei.

În elaborarea bugetelor se aplică procedeul numărătorii inverse în sensul că bugetarea începe cu vânzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere şi apoi pe această bază se elaborează bugetul de producţie, de aprovizionare şi al administraţiei generale.

Orice firmă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economico – social, aflat într-o anumită schimbare. Din această perspectivă bugetările realmente utile managerilor trebuie să se poată adapta la aceste schimbări.

Există două posibilităţi de a asigura flexibilitatea bugetelor: - bugetarea variabilă; - bugetarea glisantă.

Bugetarea variabilă asigură posibilitatea ca în cazul în care producţia realizată diferă de cea planificată, cifrele din buget să se poată corecta după anumite reguli. Acest lucru e posibil deoarece în bugetarea variabilă, costurile de producţie se împart în două categorii:

- costuri fixe, independente de volumul producţiei (chirie, iluminat, salarii personal auxiliar, impozite, taxe, abonamente);

- costuri variabile dependente de volumul producţiei (materii prime, energie, salarii personal direct productiv).

Prin cele două categorii de costuri în bugetarea variabilă se prevăd: nivelul cheltuielilor, veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vânzărilor planificate.

Bugetarea variabilă e impusă de faptul că nivelul profitabilităţii nu variază proporţional cu modificarea vânzărilor şi ca urmare corespunzător volumului vânzărilor din bugetul desfacerii se ajustează toate celelalte bugete evidenţiindu-se în final profitul obţinut.

Bugetarea glisantă constă în elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an şi actualizarea periodică (lunară) a acestuia în funcţie de realizările perioadei trecute.

Utilizarea în bugetul glisant a celor mai recente informaţii privind realizarea şi actualizarea lunară a previziunilor reprezintă un avantaj al acestei bugetări. Această bugetare are şi dezavantajul unui volum mare de muncă şi al unor costuri suplimentare.

18

2.2.6. Implementarea planurilor La nivelul unei firme oricâte prognoze, strategii, planuri şi programe se elaborează şi oricât de

bine sunt acestea întocmite ele nu ajută efectiv la realizarea obiectivelor, dacă nu sunt implementate (aplicate în practică).

Implementarea planurilor se realizează de către manageri, prin intermediul subordonaţilor, motivându-i pe aceştia să participe la îndeplinirea planurilor.

Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza următoarele mijloace: - autoritatea; - persuasiunea; - politica.

Autoritatea este o formă legitimă a puterii în sensul că aceasta acompaniază postul, funcţia sau poziţia ierarhică. Rezultă că autoritatea prin natura ei dă dreptul în cadrul unei firme de a lua decizii şi de a aştepta supunerea celor implicaţi în aceste decizii.

Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan. Atunci când un plan este mai complex şi cuprinde multe elemente de noutate ce necesită o mai

mare participare a angajaţilor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bună de implementare. Persuasiunea este un proces de transmitere a planului către cei care îl implementează nu prin

ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezultă că persuasiunea presupune ca managerul să-şi convingă angajaţii să accepte planul datorită valorii şi calităţii acestuia, fără să facă apel la autoritate.

Politica este utilizată în implementarea unor componente ale planurilor care au tendinţa de a deveni constante cu caracter permanent în cadrul firmei.

Politicile îmbracă forma unor declaraţii scrise care cuprind atât obiectivele din componenta respectivă a planului cât şi alternativele de selecţionare a acţiunilor pentru atingerea acestor obiective.

19

CAPITOLUL III SUBSISTEMUL DECIZIONAL

3.1. Procesul decizional În exercitarea tuturor funcţiilor managementului, dar mai ales în exercitarea funcţiei de

comandă, managerii de la toate nivelurile ierarhice adoptă sau iau decizii. Aceste decizii influenţează bunul mers al firmei şi determină supravieţuirea acesteia. Procesul de luare a deciziilor este denumit şi proces decizional.

În cadrul subsistemului decizional, în general, se utilizează o serie de concepte sau noţiuni specifice. Dintre aceste noţiuni, cele mai des utilizate sunt:

- condiţii obiective; - variante de acţiune; - consecinţe.

Condiţiile obiective se referă la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin într-o situaţie decizională şi care se află în afara posibilităţilor de control ale unui decident.

Totalitatea acestor evenimente este descrisă prin intermediul variabilelor necontrolabile (neconduse) numite şi variabile stimuli.

Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare naturală sau o stare a condiţiilor obiective. Mulţimea condiţiilor obiective în care se soluţionează o problemă decizională determină o stare a naturii care rămâne neschimbată atâta timp cât condiţiile obiective sunt constante. Aceste condiţii obiective ce determină o stare naturală nu pot fi schimbate de manager sau de decident după propria sa voinţă, dar în schimb, acesta trebuie să le cunoască, să le prevadă evoluţia, să le descrie şi să ţină seama de ele atunci când adoptă variante de acţiune.

Exemple de elemente care definesc stări ale condiţiilor obiective: - factori de mediu natural (temperatură, umiditate, etc.); - factori legaţi de sistemul economic (apariţia unui nou concurent pe piaţă, reducerea

activităţilor la principalii beneficiari, nivelul şomajului); - factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde); - factori cu caracter economic (preţuri, tarife de plată, taxe, impozite, dobânzi).

Variantele de acţiune constituie modalităţile pe care le poate aplica un decident pentru atingerea unor anumite obiective. Variantele de acţiune se adoptă de către manageri ca răspuns la acţiunea sau existenţa condiţiilor obiective. Aceasta înseamnă că variantele de acţiune sunt dependente de voinţa decidentului, acestea fiind cele care se adoptă ca răspuns la condiţiile obiective.

Variantele de acţiune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite şi variabile reacţii.

Exemple de variante de acţiune: - tipul produselor realizate; - tipul materiilor prime şi materialelor utilizate; - tipul maşinilor şi utilajelor folosite; - numărul de angajaţi.

Consecinţele reprezintă tocmai rezultatele obţinute în urma aplicării unei variante de acţiune în anumite condiţii obiective. Consecinţele se cuantifică cu ajutorul indicatorilor de rezultat.

20

Dacă notăm cu S - mulţimea variabilelor stimuli, R – mulţimea variabilelor reacţii şi cu I - mulţimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaţie decizională este dată de reuniunea celor trei mulţimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcţii de S şi R ( I = f (S, R) ).

Exemple de consecinţe cuantificate prin indicatori de rezultat: - nivelul cheltuielilor, - nivelul profitului, - volumul producţiei obţinute, - productivitatea muncii.

Pe baza acestor concepte vom defini în continuare decizia şi procesul decizional. În general a decide înseamnă a alege între două sau mai multe posibilităţi. În activitatea tehnico – economică, a decide înseamnă a alege o variantă de acţiune din

mulţimea celor posibil de aplicat în anumite condiţii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv cu cele mai bune rezultate.

În procesul de management decizia reprezintă în final un act cu caracter normativ (obligatoriu), prin care subiectul deciziei (managerul sau decidentul) investit cu autoritate şi responsabilitate decizională stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare, cu asigurarea resurselor necesare.

Procesul decizional este un proces dinamic, de gândire, de creaţie şi de deliberare în care pe baza unor informaţii cuprinzătoare se alege o variantă de acţiune din mai multe posibilităţi în scopul obţinerii rezultatului propus.

Procesul decizional este un proces secvenţial ce presupune parcurgerea mai multor etape. În privinţa numărului şi a denumirii etapelor ce se parcurg în cadrul procesului decizional există o mare diversitate de păreri şi pentru exemplificare se reţin etapele de mai jos:

• identificarea şi definirea problemei ce necesită adoptarea unei decizii; • stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale; • identificarea stărilor condiţiilor obiective; • determinarea variantelor de acţiune aplicabile; • evaluarea consecinţelor variantelor de acţiune şi alegerea celei mai bune variante; • aplicarea variantei adoptate; • evaluarea rezultatelor obţinute.

Se face precizarea că aceste etape se parcurg atunci când se adoptă decizii strategice şi/sau neprogramate şi nu este necesară parcurgerea întocmai a lor în cazul deciziilor curente.

3.2. Tipologia deciziilor manageriale

Finalitatea procesului decizional o reprezintă decizia. Deciziile manageriale pot fi clasificate după o multitudine de criterii. Această grupare pe tipuri a deciziilor prezintă atât o importanţă teoretică, cât şi una practică.

Importanţa practică este dată de faptul că alegerea celor mai bune variante de acţiune se realizează cu ajutorul unor metode, tehnici şi procedee specifice fiecărui grup sau categorii de decizii în parte.

a. După periodicitatea adoptării se disting: - decizii unice adoptate o singură dată sau de un număr redus la intervale mari de timp; -decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.

Acestea din urmă, la rândul lor, se împart în: - decizii programate (periodice) - decizii neprogramate (aleatorii).

21

Deciziile programate se adoptă pentru soluţionarea unor probleme de rutină. Este de dorit ca timpul afectat acestor decizii să fie redus.

Deciziile aleatorii se adoptă pentru soluţionarea unor probleme complexe generate de modificări ale factorilor obiectivi.

Pentru adoptarea acestor decizii se recomandă parcurgerea etapelor procesului decizional. b. După nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp: - decizii strategice adoptate de nivelul de vârf al managementului pentru soluţionarea unor

probleme care vizează ansamblul activităţilor firmei pe perioade mari de timp; - decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluţionarea unor

probleme referitoare la domenii importante de activitate şi vizează perioade relativ medii de timp;

- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluţionarea unor probleme cu apariţie frecventă în domenii restrânse de activitate vizând intervale de timp reduse.

c. După numărul de persoane: - decizii unipersonale; - decizii de grup adoptate în cadrul managementului participativ. d. După criteriul de decizie: - decizii unicriteriale care se adoptă pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit

dintr-un singur indicator de rezultat; - decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din 2

sau mai mulţi indicatori de rezultat. e. După gradul de cunoaştere al condiţiilor obiective: - decizii în condiţii de certitudine; - decizii în condiţii de risc; - decizii în condiţii de incertitudine.

Deciziile în condiţii de certitudine sunt caracterizate prin aceea că vizează o perioadă relativ scurtă de timp în care există o singură stare a condiţiilor obiective binecunoscută de către manageri.

Întrucât condiţiile obiective sunt bine precizate şi consecinţele variantelor de acţiune vor fi determinate cu certitudine urmând ca prin aplicarea deciziei să se obţină valorile antecalculate ale indicatorilor de rezultat.

Deciziile în condiţii de risc se adoptă atunci când pe perioada afectată de decizie se întâlnesc mai multe stări ale condiţiilor obiective a căror apariţie nu poate fi apreciată cu certitudine ci doar probabilistic.

În cazul general considerăm stările condiţiilor obiective notate cu S1, S2,…Si,…Sn ce pot apare pe perioada afectată de decizie cu probabilităţile P1, P2, …,Pi,…,Pn, şi cu respectarea condiţiei Σpi=1.

Deoarece stările condiţiilor obiective sunt afectate de anumite probabilităţi de apariţie, rezultă că şi indicatorii de rezultat care cuantifică consecinţele variantelor de acţiune vor avea caracter probabilistic, existând riscul neconformării lor după aplicarea practică a soluţiilor decizionale.

Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade şi mai mari de timp în care modificările condiţiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia probabilitatea de apariţie a stărilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stări ale condiţiilor obiective.

În astfel de situaţii incertitudinea în privinţa stărilor obiective se transferă şi asupra consecinţelor variantelor de acţiune.

22

3.3. Metode de fundamentare a deciziilor

Pentru asigurarea unui nivel înalt al calităţii deciziilor la nivel microeconomic se impune utilizarea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecărei situaţii decizionale în parte.

Aceste metode pot fi analitice sau euristice. Metodele analitice care se bazează pe convergenţa algoritmilor de calcul şi pe existenţa unei

soluţii optime; Metodele euristice au la bază anumite aspecte insuficient exprimate analitic, dar şi-au dovedit

aplicabilitatea în practica adoptării deciziilor. Principalele grupe de metode analitice utilizate în procesul decizional sunt:

- metode ale cercetării operaţionale; - metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de certitudine; - metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de risc; - metode de fundamentale a deciziilor în condiţii de incertitudine.

3.3.1. Metode ale cercetării operaţionale Utilizarea modelelor cercetării operaţionale în fundamentarea unor decizii microeconomice

este condiţionată atât de posibilitatea încadrării unor probleme decizionale concrete într-un model clasic decizional cât şi probabilitatea utilizării de noi modele ale procesului decizional.

Având în vedere evoluţia cercetărilor operaţionale şi mulţimea modelelor consacrate pe care acestea le oferă, rezultă şi o mare probabilitate de a soluţiona multe dintre problemele subsistemului decizional cu ajutorul acestor modele consacrate.

Cele mai importante grupe de modele ce pot fi utilizate în cadrul procesului decizional sunt: a. modele de programare matematică care permit optimizarea prin maximizare sau

minimizarea unor funcţii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restricţiile modelului. Cele mai importante modele din această categorie sunt:

- modele de programare liniară; - modele de programare neliniară; - modele de programare dinamică; - modele de programare în numere întregi.

Această categorie se utilizează în principal în cadrul procesului de previziune pentru programarea activităţiilor, astfel încât să se minimizeze cheltuielile sau să se maximizeze profitul.

b. Modele din teoria stocurilor Se utilizează pentru dimensionarea optimă a stocului de resurse materiale, astfel încât

cheltuielile de stocare ca şi cele generate de lipsa resurselor din stoc să fie minime. c. Modele din teoria grafurilor Au la bază conceptul de graf şi sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de ordonanţare în

timp a activităţilor unui proiect. Din această categorie, cel mai cunoscut este modelul analizei de drum critic (ADC).

d. Modele din teoria firelor de aşteptare Vizează reducerea timpilor de aşteptare atât pentru staţiile de servire cât şi pentru

consumatorii care aşteaptă să fie serviţi. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staţie de servire, respectiv cu două sau mai multe staţii de servire.

e. Modele de simulare decizională

23

Este utilizat pentru soluţionarea unor probleme ce vizează evoluţia viitoare a unor procese tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.

f. Modele din teoria jocurilor de întreprindere Permit simularea activităţii de management fie în pregătirea managerilor, fie în stabilirea

unor tendinţe de evoluţie a unor procese economice. g. Modele din teoria echipamentelor Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de înlocuire a echipamentelor uzate fizic sau/şi

moral cu echipamente noi, performante. Pentru a putea utiliza corespunzător aceste modele decizionale la fundamentarea deciziilor

manageriale, managerul trebuie să cunoască în primul rând aceste modele şi astfel să încadreze fiecare problemă sau situaţie decizională în categoria de modele adecvate.

3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine În condiţii de certitudine există o singură stare a naturii în care se aplică variantele de

acţiune, iar fiecare consecinţă va avea o singură valoare precis determinată. În astfel de situaţii, variantele de acţiune pot fi evaluate în vederea comparării după criterii de decizie simple sau complexe.

Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care măsoară o singură consecinţă astfel încât restul consecinţelor sunt neglijate.

Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai mulţi indicatori de rezultat ce cuantifică 2 sau mai multe consecinţe avute în vedere la compararea variantelor de acţiune.

Atunci când se pune problema identificării celei mai bune variante de acţiune este bine să se decidă după un criteriu complex alcătuit din cât mai mulţi indicatori de rezultat care cuantifică cât mai multe consecinţe.

Atunci când urmează să decidem în privinţa celei mai bune variante utilizând un criteriu simplu de decizie este necesar ca acesta să fie cel mai important pentru situaţia decizională respectivă.

Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar să realizăm o ierarhizare a acestora. În acest scop se poate utiliza matricea de selecţie a criteriilor simple de decizie prezentată mai jos:

Criteriul Criteriul A Criteriul B ……. Criteriul N

Criteriul A 1 0 Criteriul B 1 1

.

.

Criteriul N 1 TOTAL

Pentru completarea matricei trebuie să se respecte următoarele reguli:

- criteriile se compară unul cu altul succesiv; - dacă un criteriu de exemplu A este mai important decât un alt criteriu, de exemplu B,

atunci pe coloana criteriului A, la intersecţia cu linia criteriului B se completează cifra 1, iar pe coloana criteriului B la intersecţia cu linia criteriului A se completează cifra 0.

- pe diagonala matricii se completează aceeaşi cifră (1 sau 0); - nivelul total de importanţă se obţine însumând cifrele de pe coloane.

24

Criteriul care are cea mai mare sumă în ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie utilizat pentru alegerea celei mai bune variante de acţiune.

După identificarea criteriului simplu de decizie utilizat în procesul decizional, se evaluează mărimea acestuia pentru fiecare variantă de acţiune şi apoi se identifică cea mai bună variantă, aceasta fiind cea care maximizează (minimizează) criteriul respectiv.

Atunci când utilizăm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai mulţi indicatori de rezultat care se exprimă în unităţi de măsură proprii, specifice (profitul în lei, productivitatea buc/pers) şi în consecinţă nu sunt sumabili.

Din acest motiv, în astfel de cazuri, în locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat ce alcătuiesc un criteriu complex de decizie se foloseşte utilitatea ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli în prima jumătate a sec. XVIII care a spus ”semnificaţia economică a unei unităţi monetare suplimentare pentru o anumită persoană este invers proporţională cu numărul unităţilor monetare de care aceasta dispune”

În procesul decizional se pune problema transformării tuturor consecinţelor variantelor de acţiune în utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale. În soluţionarea acestei probleme se porneşte de la premiza că utilitatea măsoară importanţa pe care o are pentru decident o anumită variantă de acţiune în raport cu celelalte variante de acţiune posibil de aplicat.

Pentru a putea acorda utilităţi variantelor de acţiune după diferite consecinţe, adoptăm modelul propus de Von Neumann şi Morgenstern conform căruia utilităţile iau valori în intervalul [0,1] după cum urmează:

- u (Vi) = 1, dacă varianta Vi este cea mai avantajoasă pentru decident potrivit unui anumit criteriu şi u (Vj) = 0, dacă varianta Vj esta cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista şi relaţiile:

- u (Vi) > u (Vj) , când varianta Vi este preferată variantei Vj; - u (Vi) = u (Vj), când cele două variante sunt echivalente. Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, în cadrul unui proces

decizional se poate face astfel: Notăm cu: - V1 – varianta cu utilitate maximă (u = 1); - V0 – varianta cu utilitate minimă (u = 0); - Vi – varianta i cu utilitate intermediară cuprinsă între 0 şi 1; - Cj – criteriul j după care se apreciază utilitatea; - a1

j – consecinţa cea mai favorabilă după criteriul Cj; - a0

j – consecinţa cea mai nefavorabilă după criteriul Cj; - aij – consecinţa variantei Vi după criteriul Cj; - uij –utilitatea variantei Vi, după criteriul Cj; Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la ecuaţia dreptei:

Y = AX + B

unde: Y – reprezintă utilitatea; X – reprezintă consecinţele; A şi B – constante.

Se poate scrie:

⎪⎩

⎪⎨⎧

=+⋅

=+⋅

0

10

1

BaA

BaA

j

j pentru varianta V1, respectiv V0

Din acest sistem de ecuaţii determinăm pe A şi B astfel:

( ) 101 =− jj aaA

01

1

jj aaA

−=

25

Înlocuind pe A în prima ecuaţie obţinem:

Cunoscând pe A şi B, se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante în cadrul acelu

Înlocuind pe A

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin stabilirea

impor

teriale se poate face după mai multe metode, cum sunt:

.3.2.1. Metoda utilităţii globale pă mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin

stabilirarea matricii

consec

01

1

01

1

1

1

jj

j

jj

j

aaa

B

Baa

a

−−=

=+−

iaşi criteriu. Deci, pentru o variantă Vi ≠ V1 şi Vi ≠ V0 se va utiliza relaţia:

BaAU ijij +⋅=

şi B obţinem

010101 1jj

jij

jj

j

jj

01

ij aaaa

aaa

aaU

−

−=

−−+

−= ija

tanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o anumită perioadă de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) încadraţi într-un anumit interval, de exemplu [0, 1].

Raţionalizarea deciziilor multicri- metoda utilităţii globale; - metoda Onicescu; - metoda Electre;

3Alegerea unei variante optime duea importanţei fiecărui criteriu în funcţie de care se vor evalua alternativele. Pentru a putea face comparaţia între alternative este necesară transform

inţelor într-o matrice omogenă. Plecând de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice a utilităţilor de forma:

26

Coeficienţi de K1 K2 Kj... Kn

importanţă Variante

C1 C2 Cj… Cn Criterii V1

V2

.

.

. Vi . . . Vm

U11U21

.

.

. Ui1 . . . Um1

U12 U22

.

.

. Ui2 . . . Um2

U1j U2j

.

.

. Uij

.

.

. Umj

U1nU2n

.

.

. Uin

.

.

. Umn

tabel se prezintă: - or decizionale – V1,V2, …,Vn;

…,Kn; 12, …U21, U22, …Um1…Umn

spunde acelei

jijiopt

1

unde: Uij – reprezintă utilitatea variantei (i) după criteriul (j) ă pentru criteriile decizionale,

varian

jjijiopt

1

Kj- reprezintă coeficientul de importanţă asociat criteriul (j) draţi într-un anumit interval , de

exem

.3.2.2. Metoda Onicescu lizare a deciziilor în condiţii de certitudine. Această metodă a fost

conceă criteriile după care se evaluează variantele ca fiind echiimportante şi

presuor alternativelor decizionale, matrice notată cu „A”;

În mulţimea variantel

- mulţimea criteriilor decizionale – C1, C2, …Cn: - coeficienţii de importanţă ai criteriilor – K1, K2, - utilitatea variantelor după criteriile decizionale – U11, UUtilităţile se determină prin interpolare liniară utilizând relaţiile din paragraful anterior. Coeficienţii de importanţă asociaţi criterilor decizionale pot fi identici sau diferenţiaţi. În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici, varianta optimă corea pentru care suma utilităţilor este maximă, adică:

∑n

UV max=

=

În cazul în care valoarea coeficienţilor de importanţă este diferitta optimă se determină cu următoarea relaţie:

∑n

KUV max =

×=

Coefiecienţii de importanţă acordaţi de decident pot fi încaplu [0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiţia ca suma lor să fie egală cu limita superioară a

intervalului. 3Este tot o metodă de raţionapută în două variante: a) Varianta I considerpune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea matricei consecinţel

27

lor,

re se indică de câte ori o variantă i ocupă locul j de

1 2 … m

=

mmmm

m

mV

VC

ααα

ααα

21

222212

nde:

2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinţeobţinându-se o nouă matrice „B”;

3. Scrierea unei noi matrici „C” în caforma:

⎟⎟⎟⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜⎜⎜⎜

⎝

⎛ mV ααα 112111

u ijα reprezintă de câte ori varianta i ocupă locul j { }mij .,2,1,0 …∈ α

4. Ierarhizarea variantelor se realizează după o funcţie de agregare de forma:

definită prin: f : V→R+

mimiiiVf )(21

21

21

221 ⋅++⋅+⋅= ααα

final, ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii.

) Varianta II consideră coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor ca fiind diferenţiaţi. În aceas

a în prima variantă; nicescu, diferenţiaţi după

În btă versiune metoda comportă următoarele etape:

1. Stabilirea matricilor „A” şi „B”, la fel c2. Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, după O

relaţia:

kp 1=

2

care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca

nivel d

3. Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare, de forma:

: V R+ definită prin:

în care: pj – este coeficientul de importanţă al criteriului j stabilit cu relaţia anterioară

îne importanţă ş.a.m.d. Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă

este mult mai puţin important decât criteriul; cel mai important, el poate acorda pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult.

f →

∑ −×= ),(2)( ji CVlocji pVf

loc (Vi, Cj) – locul varaintei i după criteriul j

28

re ale acestei funcţii.

3.3.2.3. Metoda ELECTRE bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu

celelalt

toarele etape: r pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi

ncordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale tă

ponder

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoa

Principiul acestei metode are lae şi alegerea unei alternative considerată a fi cea mai bună trebuie să se facă numai în cazul

în care aceasta este mai bună decît toate celelalte, altfel spus varianta optimă este aceea care surclasează celelalte variante.

Metoda comportă urmă1. Calculul utilităţilor variantelo

atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu. Calculul utilităţii variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă atribuiţi criteriilor se va face ca în metoda utilităţii globale.

2. Calculul coeficienţilor de coCoeficientul de concordanţă al unei alternative Vg în raport cu altă alternativă Vh reprezinea criteriilor favorabile alternativei Vg în raport cu alternativa Vh, în totalul criteriilor.

Matematic aceasta se exprimă astfel:

n

jjK∑

hg KKKVVC

+++=

...),(

21

unde: se face pentru acei (j) pentru care Ugj Uhj

C (Vg, Vh) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h;

Cu cât acest coeficient are o valoare

a Vh reprezintă dezava

∑ jKj

≥

Kj – reprezintă coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j. Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1. mai apropiată de 1 cu atât alternativa Vg este mai bună decât alternativa Vh Coeficienţii de discordanţă ai alternativei Vg în raport cu alternativntajul maxim al primei alternative faţă de cea de-a doua. Coeficienţii de discordanţă se

calculează astfel: { }hjgihg VVd =),( UU −max pentru acei j pentru care hjgj UU ≤ ; 0 în rest

ste coeficientul d ta Vg şi VUgj, Uhj – riul j

ă.

3. Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor. nct de vedere

al coef

⎨ ≤ dVVd hg ),(

unde c – reprezintă pragul de concordanţă

inse între 0 şi 1 şi se modifică în sens crescător, respectiv descrescător (cu aceaşi valoare) până se găseşte o variantă care le surclasează pe toate

),( hg VVd e e discordanţă între varian h reprezintă utilitatea variantei Vg, respectiv Vh după crite

Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordanţe, va fi cea mai bun

Deoarece coeficienţii sunt independenţi, există situaţii în care alternativa din puicientului de concordanţă nu coincide cu cea optimă din punct de vedere al coeficientului de

discordanţă. Pentru alegerea soluţiei optime se introduce relaţia de surclasare. Spunem că o variantă Vg surclasează varianta Vh dacă se satisfac în acelaşi timp relaţiile:

⎪⎧ ≥ cVVC hg ),(

⎪⎩

d – reprezintă pragul de discordanţă Aceste praguri de decizie au valori cupr

29

celelalt

3.3.3 Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

în cadrul cărora pot să apară două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective.

ceastă metodă poate fi aplicată în două situaţii decizionale, după numărul criteriilor de deciz

un singur criteriu;

condi ale.

condiţiilor

P

e. De multe ori, acest deziderat se obţine la valori foarte mici ale coeficientului de concordanţă, respectiv foarte mari ale coeficientului de discordanţă, ceea ce semnifică o rigoare scăzută în decizie. Altfel spus surclasarea este cu atât mai puternică cu cât „c” are o valoare mai apropiată de 1, iar „d” are o valoare mai apropiată de 0.

Deciziile în condiţii de risc vizează perioade mai lungi de timp

Pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de risc pot fi utilizate mai multe metode: • metoda speranţei matematice; • metoda echivalării consecinţelor cu ajutorul gradelor de importanţă; • metoda arborelui decizional. În continuare ne vom opri doar asupra metodei speranţei matematice. Metoda speranţei matematice A

ie considerate: - când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective decizia se elaborează luând în

considerare- când, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau în

considerare mai multe criterii. Întrucât primul reprezintă o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentăm doar în ţiile celei de-a doua situaţii decizionPresupunem următoarea situaţie decizională:

Stări ale

i

S1

p

Sk

p

Ss

p

obiective

robabilităţ

k

s

1

Variante

C1… Cj… Cx1 C1…Cj… x

k C1…Cj… Cxs Criterii Cn Cn C Cn

V1 .

u u u u u u u1nk u u u1js u1n u

Vi .

Vm

111 1j1 1n1 11 ui11 uij1 uin1 ui1 um11 umj1 umn1 um1

11k 1jk 1k ui1k uijk uink uik um1k umjk umnk umk

11s s 1s ui1s uijs uins uis um1s umjs umns ums

unde:

i – reprezintă varianta i pentru i = 1, m ; rea condiţiilor obiective k pentru k = 1, s ;

ctive k pentru k = 1, s ; ei I în starea condiţiilor obiective k;

VSk – staCj – criteriul j pentru j = 1, n ; Cx

k – criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obieUik – utilitatea sinteză a variant

30

e k Uik după relaţia:

Varianta optimă todei speranţei matematice va fi cea care maximizează relaţia

. 3.4. Metod iilor în condiţii de incertitudine

care decidentul fie nu poate aprecia toate stările condiţiilor obiective ce pot apare, fie le intuieşte dar nu le poate asocia proba

lităţii; gretelor.

ald) presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică

unde: Uik reprezintă tei (i) în starea condiţiilor obiective (k).

variantă, dintre care se va ale tatea maximă care va desemna varianta optimă.

cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:

Practic, se aleg utilit ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea maximă care va desem

∑=

=j

ijkik UU1

kk

ikopt pUV ⋅= ∑=1

max

Pk- probabilitatea apariţiei stării Sk; Uijk- utilitatea variantei I după criteriul j în starea condiţiilor obiectivPotrivit acestei metode se calculează

n

conform me

s

3 e de fundamentare a deciz Deciziile în condiţii de incertitudine vizează perioade mari de timp pentru

bilităţile de apariţie. Pentru fundamentarea deciziilor în astfel de situaţii se pot utiliza următoarele tehnici sau reguli:

• regula pesimistă; • regula optimistă; • regula optimalităţii; • regula proporţiona• regula minimizării re a) Regula pesimistă (Abraham W

principiul maximin în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:

Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru fiecare

( )ikkiopt UV minmax=

utilitatea (consecinţa) varian

ge utili

b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în

( )ikkiopt UV maxmax=

ăţile maxime

na varianta optimă.

31

nde:

coeficient ales de către decident cu valori în intervalul [0, 1]. Dacă α este mai aproape

U1ik

nform căreia varianta optimă este cea pentru ţelor este cea mai favorabilă,

ică

e) Regula minimiz avage) presupune că varianta optimă este aceea pentru

care regretul rianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective este minim şi se stabileşte astfel:

unde: Rik reprezintă tarea condiţiilor obiective (k); Uik – utilitatea variantei (i) în starea condiţiilor obiective (k).

tabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică

Folosirea un tate anterior depinde de natura decidentului, adică după cum acesta este mai optim el doreşte să-şi minimizeze regretul.

Se recomandă ă fie corelată cu situaţia economico-financiară a firme

c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwicz) recomandă alegerea variantei optime după cum maximizează relaţia:

u

( )[ ]01maxioptV αα −+= 1 ikik UU

α -de 1 decidentul este mai optimist şi invers;

- utilitatea maximă a variantei (i); U0

ik - utilitatea minimă a variantei (i); d) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace), co

care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinad :

ării regretelor (L. S de a nu fi ales va

regretul de a fi ales varianta (i) în s

După s:

ei reguli din cele prezenist, pesimist sau dacă

ca psihologia managerului si, în sensul că, asumarea unor riscuri mari într-o viziune optimistă cadrează cu situaţia

economico-financiară bună a firmei.

⎥⎥⎥

⎦⎢⎢⎢

⎣

= =

nV k

iopt1max

⎥⎤

⎢⎡∑U

n

ik

( ) ikikiik UUR −= max

⎟⎠

⎜⎝

=k

ikiopt RV maxmin ⎞⎛

32

CAPITOLUL IV

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC 4.1. Conceptul de organi

onceptul de organizare este folosit cel mai adesea pentru a exprima activitatea de ordonare, într-un scop bine definit. Ca urmare, organizarea “creează”

sisteme prin ordonarea, dispunerea sau aranjarea elementelor şi a relaţiilor dintre acestea.

(structură

omponente pe posturi, formaţii sau compartimente şi se atribuie personalului

bilirea cantităţilor de muncă şi a timpilor de muncă necesari pentru aceste componente;

echipă,

rtimente, spre a fi coordonate, unor manageri.

procesuală care este analitică şi presupune divizarea procese velor previzionate (fundam

oarece în procesul de realizare a structurii organizaţionale a firmei apare conflictul dintre o

şi intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii

zare C

dispunere sau aranjare a unor elemente

Identic conceptului de management şi conceptul de organizare se utilizează cu mai multe accepţiuni. Astfel, frecvent se utilizează conceptul de organizare pentru a defini fie o funcţie a managementului, fie un proces specific de management, fie un rezultat final organizaţională). Funcţia de organizare a managementului desemnează ansamblul proceselor prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, se grupează aceste cpentru realizarea în bune condiţii a obiectivelor previzionate. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie îndeplinite iar ca rezultat final structura organizaţională formală. Între aceste două repere procesul de organizare presupune:

- stabilirea proceselor de muncă necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate şi a componentelor acestor procese de muncă;

- sta- gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi de muncă care pot fi ocupate

de persoane cu anumite calificări; - gruparea posturilor de muncă în compartimente de la cele mai simple (formaţie de lucru, birou) până la ansamblul firmei; - atribuirea acestor compaAnalizând procesul de organizare astfel detailat rezultă că are două componente principale.

Prima dintre acestea este componentalor de muncă până la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectientale, derivate, specifice şi individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentală,

care este de sinteză şi presupune gruparea componentelor de muncă pentru a constitui posturi şi compartimente.

Prin cele două componente ale sale, procesul de organizare trebuie să răspundă la întrebarea : cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul la această întrebare nu este simplu de dat de

rganizare şi libertate. Libertatea de acţiune a unei persoane este limitată numai de restricţiile normative aplicabile

întregii societăţi şi de regulile bunei cuviinţe, atunci când acţionează exclusiv pe cont propriu utilizând timpul, capitalul şi resursele sale fizice

. Dacă acestei persoane îi lipseşte capitalul necesar şi acceptă ca pentru o compensaţie bănească şi/sau pentru alte avantaje, să se angajeze într-o firmă este evident că trebuie să consimtă la limitarea libertăţii de acţiune şi să contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoană nu va mai face ce, când şi cum vrea ci urmează să facă ce i se impune (are de îndeplinit sarcini de muncă), când şi cum i se impune (are şi responsabilităţi).

33

iu. Organizarea presupune în acelaşi timp atât introdu

ţionare” în cazul firmelor cu capital de stat şi “contra

a, se refer

cadrul funcţiei de previziune a managementului se stabilesc obiectivele firmei care litative ale scopurilor sau ţelurilor urmărite de aceasta, atât în

ansamb l cât şi de fiecare dintre componentele sale. După: importanţă, sfera de cuprindere, persona

u o structură arborescentă în sensul că un obiectiv de nivel superior se

explic u mai multe obiective de nivel imediat inferior. Pen obiectivelor generale stabilite pentru ansamblul firmei, pentru perioade

lungi dnsamblului firmei se poate

stabili

Ca urmare prima şi cea mai profundă caracteristică a procesului de organizare este aceea că introduce anumite constrângeri (limitări, restricţii), chiar dacă oferă în schimb unele satisfacţii personale imposibil de obţinut pe cont propr

cerea unor limitări personale, cât şi disciplinarea în sensul respectării acestor limitări sau restricţii. În acest mod se creează mijlocul prin care managerii reduc substanţial, dacă nu chiar total, incertitudinea în comportamentul subordonaţilor în procesul de muncă. Acest mijloc se poate crea prin autoritate, cu îngrădirea aproape totală a libertăţii personale a angajaţilor (metodă veche şi perimată) sau prin persuasiune, cu acordarea unor libertăţi personale maxime în condiţiile atingerii obiectivelor previzionate (metodă nouă şi de succes).

Rezultatul final al procesului de organizare îl reprezintă structura organizaţională formală a firmei care se prezintă prin intermediul unor documente consacrate, respectiv “fişa postului”, “organigrama” şi “regulamentul de organizare şi func

ctul de societate” sau “statutul societăţii” în cazul firmelor cu capital privat. În realitate în toate firmele, pe lângă structura organizaţională formală există şi o structură

organizaţională informală. Dacă prima dintre acestea, este creată ca mijloc utilizat de manageri şi este servită de un sistem formal de comunicare atât pe verticală cât şi pe orizontală, cea dea a dou

ă la relaţiile de parteneriat dezvoltate ca rezultat al intereselor şi activităţilor informale ale angajaţilor. Structura organizaţională informală se dezvoltă ca ceva natural într-o organizaţie şi nu este impusă de managementul acesteia. Practica a demonstrat că managerii de succes sunt aceia care sunt buni organizatori şi acceptă abordări inovatoare în organizare care în cele mai multe situaţii nu ignoră ci, valorifică organizarea informală.

În concluzie se poate afirma că prin organizare se construieşte “mecanismul” prin care fiecare angajat devine o “rotiţă” a “angrenajului” care duce organizaţia spre obiectivele previzionate.

4.2. Organizarea procesuală În

reprezintă caracterizări cantitative şi calulul antrenat pentru îndeplinirea lor şi perioada de timp la care se referă obiectivele

previzionate acestea sunt diferenţiate în: - obiective generale, - derivate I, - derivate II, - specifice, - individuale.

Aceste obiective aitează prin două sa

tru îndeplinireae timp, trebuie antrenat întreg personalul firmei să desfăşoare procese complexe de muncă şi

să utilizeze raţional celelalte resurse disponibile. Rezultă că, la nivelul ao corespondenţă între obiectivele generale ale acesteia şi procesele complexe de muncă

necesare pentru atingerea acestor obiective generale. Aşa cum, prin analiză, obiectivele generale ale firmei sunt divizate succesiv în obiective mai puţin cuprinzătoare (derivate, specifice, individuale) şi procesele complexe de muncă se divizează în componente din ce în ce mai simple.

Componentele proceselor complexe de muncă cu care operează organizarea procesuală sunt:

- funcţiunile; - activităţile; - atribuţiile; - sarcinile;

34

iziunea ar putea continua evidenţiind în continuare componente din ce în ce e de mânuiri, mânuiri, complexe de mişcări, mişcări) acestea fac obiectul e muncă şi al normării muncii. Schematic corespondenţa dintre diferitele

categorii

nică, confecţii, ş.a.) de către angajaţi care au nivele de pregătire diferite (muncitori, maiştri

ra diferă de la o firmă la alta, în funcţie de specificul fiecăreia. La rândul său, fiecare

- operaţiile. Chiar dacă div

mai simple (complexstudiului metodelor d

de obiective şi componentele proceselor complexe de muncă se prezintă în figura .4.1. Funcţiunea este dată de ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare care se desfăşoară pentru realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.

Realizarea unor obiective derivate de gradul I necesită derularea unor procese de muncă din diferite domenii (tehnic, financiar, comercial, ş.a.) şi subdomenii (construcţii de maşini, electroteh

i, ingineri). Ca urmare în cadrul firmelor mari şi mijlocii, sunt individualizate 5 funcţiuni principale:

cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar – contabilă şi personal chiar dacă nivelul de dezvoltare al acesto

funcţiune se divide în mai multe activităţi. De exemplu, funcţiunea comercială cuprinde activităţile de marketing, aprovizionare şi vânzare.

Figura 4.1. Corespondenţa obiective – componente ale proceselor de muncă

Activitatea cuprinde categorii de muncă mai omogene decât funcţiunea şi este constituită din ansamblul de atribu adul II. Având o sferă de cuprindere mai redusă decât func de muncă cu un grad mai mare de omoge

ontracte cu furnizorii;

ţii care conduc la realizarea obiectivelor derivate de grţiunea, presupune procese

nitate ce necesită cunoştinţe din domenii bine determinate. Concretizând, activitatea de aprovizionare a unei firme reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură procurarea resurselor fizice necesare realizării obiectivelor. Ca exemplu de atribuţii în care se divide activitatea de aprovizionare se reţin:

- elaborarea necesarului de aprovizionat; - emiterea de comenzi la furnizori; - încheierea de c

35

;

ăţii care incumbă responsabilitate, necesită competenţă şi este dat omogene ce permit realizarea unor obiective specifice. Definiţ turi:

ă în sarcinile ce trebuiesc îndeplinite, responsabilităţile pe care le incu nţele necesare. Cele trei laturi ale atribuţiei alcătuiesc ceea ce este cunoscut sub den l organizării şi este prezentat în fig.nr.4.2. S

stora, sarcinile sunt

are se

ale

raţia are un caracter concret şi presupune definirea unei proceduri

Figura 4.2. Triunghiul de aur al organizării

Responsabilitatea concretizează latura a tudinală şi reprezintă obligaţia de a îndeplini anumite sarcini de muncă, zultatele obţinute în urma

deplinirii lor. La repartizarea sarcinilor de muncă şi implicit a responsabilităţilor trebuie să se rmăre

- urmărirea derulării contractelor; - dimensionarea corectă a stocurilor- depozitarea resurselor materiale. Atribuţia este componenta activită de ansamblul de sarcini identice sauia evidenţiază că atribuţia are trei la- acţională (sau procesuală), - atitudinală, - formală (sau profesională).

Aceste laturi se concretizeazmbă şi competeumirea de “triunghi de aur” aarcina este o unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată şi

desfăşurată după o procedură stabilită pentru realizarea unui obiectiv individual bine precizat. Dacă atribuţiile sunt proprii firmelor şi compartimentelor din cadrul acestabilite pentru angajaţii care acţionează fie individual, fie în grup pentru realizarea obiectivelor. Aducerea la îndeplinire a unei sarcini presupune efectuarea unui şir de operaţii cînlănţuie după o anumită logică. Operaţia este componenta unei sarcini de muncă care din perspectiva organizării procesueste indivizibilă, ea putând fi realizată în acelaşi timp şi în cadrul aceluiaşi loc de muncă de un singur executant. Ca urmare, opesau a unui mod de lucru şi precizarea locului şi a timpului de execuţie.

ti

implicând totodată şi răspunderea pentru reînu ască individualizarea precisă a acestora pentru că numai aşa se poate crea un cadru organizat al activităţilor.

36

corespunzător o sarcină. Competenţa are două componente principale. Prima dintre

tinţelor.

e ale procese

Aşa cum am menţionat anterior, componenta compartimentală a organizării este cea care sintetiz a constituii posturi, formaţii, compartimente, ateliere,

imente şi relaţiile relativ stabile dintre ele, reprezintă de fapt “anatomia” care stă la baza

comportarea angajaţilor luaţi

le;

rmală dezvoltată de manageri pentru ca lucrurile să meargă firmelor se dezvoltă după principiul “ciorchinelui” ca rezultat al interese

rte, istă s

Competenţa concretizează latura formală a atribuţiei şi este dată de capacitatea unui angajat de a îndeplinii ele, considerată competenţa intrinsecă, este dată de nivelul de cunoştinţe teoretice şi practice şi de experienţa acumulată. Cea de a doua, este componenta atribuită prin decizii ale superiorilor şi se concretizează prin nivelul ierarhic şi poziţia ocupată într-o structură organizaţională. Este evident că, întotdeauna competenţa atribuită trebuie să fie în mod indispensabil însoţită de cea intrinsecă sau altfel spus autoritatea ierarhică trebuie să fie dublată de autoritatea cunoş

În finalul acestui paragraf se subliniază încă o dată importanţa componentei procesuale a organizării derivată din faptul că analiza, pune în evidenţă elementele din ce în ce mai simpl

lor complexe de muncă, elemente cu care urmează să opereze în continuare prin sinteză, componenta compartimentală a organizării.

4.3. Organizarea compartimentală

ează componentele de muncă pentru secţii şi în final firme ca unităţi de sine stătătoare. Obiectivul organizării compartimentale îl constituie gruparea, după anumite criterii, a funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, şi repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce participă la îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării compartimentale îl constituie structura organizaţională formală a firmei. Structura organizaţională formală a unei firme, privită ca ansamblul de posturi şi compartfuncţionării firmei. Dezvoltarea acestei “anatomii” presupune în primul rând diferenţierea “organelor” (posturi şi compartimente), în al doilea rând precizarea regulilor şi a procedurilor de interacţiune dintre organe şi în al treilea rând prescrierea autorităţii. Structura organizaţională formală astfel definită reprezintă mijlocul pe care managerii îl folosesc pentru a reduce sau chiar a înlătura incertitudinea înindividual şi în comportarea subdiviziunilor organizaţionale. Acest mijloc nu există ca atare şi el trebuie conceput de către manageri specializaţi care trebuie să decidă cu privire la:

- conţinutul posturilor de muncă; - modul de grupare al posturilor în compartimente; - stabilirea relaţiilor organizaţiona- distribuirea autorităţii. Pe lângă structura organizaţională fo “ca pe roate” în cadrullor, simpatiilor sau afinităţilor reciproce şi o structură organizaţională informală. Această

structură se dezvoltă natural, nefiind gândită şi impusă de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie să recunoască existenţa sa şi în plus se pot folosi de aceasta în procesul de management. Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizaţionale formale, se subliniază faptul că pentru fiecare situaţie decizională în paex oluţii „extreme”, dar se recomandă ca soluţiile practice să se situeze între aceste extreme şi să fie corelate între ele. Astfel în privinţa conceperii posturilor de muncă există pe de o parte soluţia posturilor supraspecializate, care cuprind un număr redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la îndeplinire după proceduri reglementate şi permit obţinerea unor performanţe înalte şi, pe de altă parte, soluţia posturilor ”îmbogăţite” cu sarcini multiple, repetitivitate scăzută şi libertate în alegerea procedurilor şi metodelor de lucru. În consecinţă managerul trebuie să decidă asupra

37

a posturilor de muncă după anumite criterii ompa

tabilirea atât lanţul

tea structurii organizaţionale formale este necesar să se

damentale îşi pun

. ţă logică, în

sensul

.3.1. Postul de muncă ie elementul primar al unei structuri organizaţionale, respectiv

să îndeplinească în modul dorit obiectivele individuale ale acestor posturi.

nivelului optim de specializare al fiecărui post de muncă, cu precizarea clară a ce va face ocupantul postului respectiv şi ce va cere acesta să facă alţii. Decizia privitoare la modul de grupare (c rtimentarea) se adoptă pentru a putea realiza coordonarea şi controlul posturilor grupate într-un compartiment de către un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupează la un loc trebuie avute în vedere atât maximizarea utilizării cunoştinţelor specializate şi a eficienţei echipelor cât şi eficientizarea controlului şi coordonării activităţilor din cadrul compartimentelor. Cea de a treia decizie importantă priveşte relaţiile organizaţionale şi presupune sa ui de comandă sau a liniei de autoritate cât şi a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lanţului de comandă trebuie să se respecte atât principiul unităţii de comandă, conform căruia fiecare post este subordonat numai unui singur şef, cât şi principiul scalar conform căruia autoritatea se întinde pe verticală de la nivelele de vârf ale organizaţiei până la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileşte numărul de posturi care se grupează la un loc şi se subordonează direct unui manager. Pentru a întregi funcţionalitadistribuie autoritatea în cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei subordonaţilor faţă de voinţa managerului. Distribuirea autorităţii pe verticala unei structuri organizaţionale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Atât descentralizarea cât şi delegarea presupun „coborârea” puterii şi autorităţii către managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizaţionale. Diferenţa dintre descentralizare şi delegare este dată de caracterul definitiv şi sistematic sau temporar şi nesistematic al acestei coborâri pe verticala structurii organizaţionale. Soluţiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situaţii decizionale funamprenta asupra unei structuri organizaţionale în sensul că aceasta va avea:

- posturi cu specializare înaltă sau scăzută; - compartimente omogene sau heterogene ; - arii de cuprindere extinse sau restrânse; - autoritate centralizată sau descentralizată

Chiar dacă soluţiile adoptate la aceste situaţii decizionale au o interdependencă, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere

restrânse şi autoritate centralizată, iar structurile cu posturi mai puţin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse şi autoritate descentralizată, aceste soluţii „extreme” nu sunt automat bune sau rele. In practică, pentru fiecare caz particular, managerii specializaţi trebuie să adopte soluţii „intermediare” cuprinse între aceste extreme ţinând seama de mărimea şi complexitatea firmei, de cultura organizaţională a acesteia şi de mediul economico-social în care funcţionează.

4Postul de muncă constitu

“cărămida” cu care aceasta se edifică. Acest element primar se obţine prin gruparea la un loc a unor sarcini, competente şi responsabilităţi în vederea atribuirii lor unui angajat al firmei. Gruparea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în vederea constituirii posturilor de muncă se realizează de managerii compartimentelor în care sunt cuprinse aceste posturi, cu sau fără asistenţă din partea managerilor specializaţi în organizare. Ca urmare prima şi cea mai importantă decizie managerială care se ia în cadrul funcţiei de organizare este aceea de grupare a unor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru a alcătui posturi de muncă care să permită ocupanţilor acestora

38

pentru îndeplinirea unor obiecti

arcini, competenţe şi responsabilităţi sunt cuprinse într-un post de muncă. Soluţio

consumului de muncă, ulterior practica a arătat că de la un anumit

Fig.4.3. Aspectele econo ice ale specializării

Pe lângă factorul ec ai este influenţat de o

ultitudine de alţi factori obiectivi sau chiar subiectivi, dintre care sunt consideraţi mai importanţi

odului de desfăşurare a lucrului, cu atât postul este mai

atât repetitivitatea acestora este mai mică şi ca urmare specializarea

ializarea postului este mai scăzută.

ai puţin specializat.

celor m urile de execuţie nu cuprind nici o sarcină de muncă care priveşte acţiunea altei persoane în sensul îndrumării sau controlului. Aceste posturi cuprind adesea

Rezultă că postul de muncă poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent

ve individuale. Având clarificat deja, ce este un post de muncă şi cum se concepe el, în continuare se pune

problema ce şi câte snarea acestei probleme este privită în termeni nivelului de specializare al postului. Posturile

specializate cuprind un număr redus de sarcini de muncă, omogene sau asemănătoare şi cu repetitivitate iar cele cu specializare scăzută cuprind un număr mai mare de sarcini de muncă, eterogene şi cu repetitivitate scăzută.

Dacă iniţial modelul taylor-ist, bazat pe diviziunea muncii, a impus posturile specializate ca soluţie de creştere a performanţelor

punct superspecializarea nu mai conduce la creşterea performanţelor ci necesită anumite cheltuieli care fac să crească costurile unitar de producţie. Acest lucru se prezintă grafic în figura 4.3.

m

onomic nivelul de specializare al posturilor mmurmătorii :

- modul de desfăşurare a lucrului – cu cât este mai mare nevoia de control din partea ocupantului postului asupra mpuţin specializat.

- repetitivitatea sarcinilor – cu cât numărul de sarcini calitativ distincte cuprinse în post este mai mare, cupostului este mai mică.

- calificarea şi priceperea ocupantului postului – cu cât ocupantul postului este mai policalificat, cu atât spec

- specificarea metodelor de lucru – cu cât sunt lăsate mai multe libertăţi în utilizarea sculelor şi aplicarea metodelor de lucru, cu atât postul este m

- atenţia cerută în îndeplinirea postului – cu cât postul cere o atenţie mai mare, cu atât specializarea este mai scăzută.

De aceste elemente trebuie să se ţină seama atât în proiectarea posturilor de execuţie, cât şi a anageriale, dar în mod diferit. Post

scăzut

Cost unitar de producţie

înalt

Nivelul de specializare al postului

scăzut înalt

39

sarcini

ă în “produse” tangibile care să poată fi măsurate sau cântărite. Ca urmare

, prin decizia de proiect

e o mare diversitate, organizarea compartimentală îşi propune să realizeze atât sistematizarea şi gruparea lor în compar lor în cadrul structurii organizaţionale a firmei respective.

sc

ortare.

tructuri pentru firme mici

de rutină, au ca rezultat “produse” tangibile şi se ocupă de către persoanele care au o anumită calificare. Conţinutul acestor posturi este definit prin indicatoarele privind meseriile specifice, atunci când se recurge la formalizare.

Problema stabilirii nivelului corespunzător de specializare devine mai dificilă în cazul posturilor de management, deoarece managerii au de îndeplinit sarcini de gândire, comunicare şi acţiune care nu se concretizeaz

obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile acestor posturi sunt descrise prin documentul consacrat sub denumirea de fişa sau descrierea postului.

În cadrul unei firme posturile de muncă se diferenţiază atât prin specificul sarcinilor de muncă, a competenţelor şi responsabilităţilor cât şi prin modul de îndeplinire al acestora şi prin rezultatele aşteptate. Oricât de diferite ar fi posturile de muncă dintr-o firmă

are a fiecăruia în parte este necesar să se localizeze poziţia lor în spaţiul cuprins între două extreme. Prima extremă este aceea mecanicistă în care posturile cuprind sarcini specializate şi accentul se pune pe modul de îndeplinire a sarcinilor specializate. Iar a doua este cea organică în care posturile de muncă cuprind sarcini multiple şi accentul se pune pe rezultate şi nu pe modul de îndeplinire a sarcinilor. Apropierea de o extremă sau alta este influenţată de o multitudine de factori atât din interiorul firmei cât şi din exteriorul acesteia şi ca urmare condiţiile concrete ale fiecărei firme şi abilitatea managerilor de a găsi cele mai bune soluţii de concepere a posturilor de muncă determină în bună măsură funcţionalitatea structurii organizaţionale a acesteia.

4.3.2. Compartimentarea Deoarece posturile de muncă implicate în funcţionarea unei firme sunt d

timente cât şi interconectareaCa urmare structura organizatorică a unei firme este definită printr-un set de compartimente

ce grupează posturi de muncă şi printr-o reţea de legături de comandă şi raportare între aceste elemente.

Structura organizaţională în ansamblul său reprezintă un factor major în obţinerea performanţei de către o firmă. Experienţa a demonstrat că o structură corectă constituie substanţial la atingerea obiectivelor chiar dacă nu poate salva integral firma iar o structură neadecvată conduce la ăderea performanţelor.

În cele ce urmează se va acorda atenţie modului de grupare a posturilor în compartimente urmând ca în paragrafele următoare să se prezinte modul de interconectare a lor prin reţeaua de legături de comandă şi rap

Etapele grupării posturilor în compartimente şi a compartimentelor simple şi compartimente mai cuprinzătoare se prezintă schematic în fig.4.4.

S

Posturi de muncă

Gruparea posturilor în compartimente (echipe, formaţii de lucru, ateliere, sectoare, secţii)

Gruparea compartimentelor pe divizii sau pe unităţi strategice de afaceri (USAF)

Gruparea deciziilor şi a USAF în cadrul structurii de ansamblu a firmei complexe.

40

Fig.4.4.. Etapele

A. Structuri pentru firme complexe

I II III IV

Fig.4.5. Fazele formării structurii organizaţionale în raport cu cifra de afaceri Faţă de etapele de mai sus este necesar a se face precizarea că gruparea posturilor în

compartiment rma a atins o anumită dimensiune.

a doua când activităţile se amplifică şi se diversifică, patronul nu mai poate

Ceea ce se prezintă în continuare în acest paragraf vizează fazele d

partimente după modul de participare la îndeplinirea ia următoarelor două tipuri de compartimente.

re contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor sunt denumite compar

mit produs, compar

Cifra de afaceri, mii $/an

0

Conduce patronul Intervin managerii Managerii preiau Se impune un management

(one man show) de compartimente totul în seama lor cuprinzător şi puternic

e şi integrarea acestora într-o structură se realizează numai în momentul în care fi

În raport cu cifra de afaceri a firmei şi cu numărul de personal se recomandă după experienţa engleză, fazele prezentate în figura 4.5..

Se observă că în faza face faţă singur tuturor cerinţelor şi este nevoit să grupeze anumite activităţi şi să le

încredinţeze unor manageri profesionişti.e dezvoltare următoare intervenţiei managerilor de compartimente. Gruparea posturilor în compartimente poate avea la bază o multitudine de criterii. Între

acestea cele mai frecvent utilizate sunt : a) criteriul participării la realizarea obiectivelor firmei; b) criterii din interiorul firmei; c) criterii din exteriorul firmei; d) criterii multiple. a) Gruparea posturilor în com

obiectivelor unei firme a condus la apariţCompartimentele catimente de linie (de bază) cu responsabilitate şi autoritate ierarhică directă. Astfel într-o firmă

de producţie care are ca obiectiv principal producţia şi vânzarea unui anutimentele de linie vor fi cele care sunt responsabile în mod direct de fabricarea şi vânzarea

produsului. Aceste compartimente de linie sunt vitale pentru succesul firmei, dar pentru a îmbunătăţi permanent performanţele şi a ţine pasul cu progresul ştiinţifico-tehnic au nevoie de ajutor concretizat în sfaturi şi asistenţă de specialitate. Pentru a răspunde acestor nevoi în cadrul structurii organizaţionale s-au creat compartimentele de sprijin (staff) care nu contribuie în mod direct la realizarea obiectivelor firmei dar ajută compartimentele de linie pentru ca firma să rămână performantă. Un exemplu clasic de sprijin este compartimentul de resurse umane care nu este implicat direct în fabricarea şi vânzarea produselor dar are rolul de a recruta, selecta şi angaja personalul necesar fabricaţiei şi vânzării produselor firmei.

41

exemplu un membru al staff-ului poate oferi op

rolul de prestator de servicii similare pentru mai multe compartimente de linie; de

decât dacă fiecare

demente ţinând seama de criterii din interiorul firmei

conduc.

Această compartimentare este utilizată aproa e exclusiv în firmele de producţie dar are aplicabilitate şi în alte domenii cum ar fi cel bancar de exemplu.

Compartimentarea tehnol pă fazele sau operaţiile tehnolo

tora şi vops

timp apare dificultatea găsirii unor manageri specializaţi pentru fiecare compar

Angajaţii de sprijin interpretează trei roluri principale în cadrul firmei (după Harold Stieglitz):

- rolul consultativ în rezolvarea unor probleme; de inii de expert în domeniul juridic care reglementează comerţul între state; -

exemplu un singur compartiment de coordonare şi îndrumare pentru toate compartimentele de linie mult mai eficient sub raportul cost-calitate compartiment de linie şi-ar angaja oameni pentru coordonarea şi îndrumarea activităţii;

- rolul de control asigurat de profesionalismul angajaţilor de sprijin; de exemplu angajaţii de sprijin pot asista şi controla modul de întocmire a bugetelor şi de fundamentare a regulilor şi produselor operative.

Distincţia dintre compartimentele de linie şi cele de sprijin are în principal rol didactic oarece în practică evoluţiile evidenţiază tendinţe contradictorii.

b) Gruparea posturilor în compartie la compartimente funcţionale sau compartimente de proces (tehnologice) respectiv la o

compartimentare funcţională sau la o compartimentare tehnologicăCompartimentarea funcţională grupează în acelaşi compartiment posturi specializate din

cadrul aceleiaşi funcţiuni a firmei respectiv, cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi personal, ca în figura 4.6.

Manager general

Fig.4.6. Compartimentare funcţională.

Aprovizionare- desfacere

Finanţe – Contabilitate

Cercetare - dezvoltare

Producţie Personal

p

ogică grupează posturile de muncă dugice necesare realizării unui produs, serviciu sau lucrare. Dacă de exemplu realizarea unui

produs presupune strunjirea ,materialelor urmată de tratarea termică a pieselor, asamblarea acesirea produsului atunci compartimentarea tehnologică se concretizează într-o structură de

forma celei din figura 4.7. Compartimentarea bazată pe criterii interne are avantajul unor instruiri specifice şi al

dobândirii unor îndemnări proprii specializării ceea ce reduce substanţial complexitatea coordonării activităţilor dar în acelaşi

timent funcţional sau tehnologic şi dezavantajul loialităţii faţă de funcţiune şi nu faţă de firmă.

Manager general

Prelucrări prin aşchiere

Tratamente termice

Montaj - asamblare

Vopsitorie

42

Fig.4.7. Compartimentare tehnologică. c) Gruparea posturilor după criterii care au în vedere elemente din exteriorul firmei sa de

ieşire din firmă conduce la compartimentarea pe produse, compartimentarea pe clienţi şi compartimentarea teritorială sau g

nalului şi formează competiţia dintre produse. Compa

Fig.4.8. Compartimentarea pe produse

Compartimentarea pe produse se utilizează în cadrul noilor firme care realizează mau multe produse sau grupe de produse în cantităţi mari.

Compartimentarea pe cl astfel încât să permită satisfac

ritelor grupe de clienţi această compartimentare se concret

Fig.4.9. Compartimentarea pe clienţi. ceastă compartimentare se aplică cu succes în organizaţiile comerciale, cele din

administraţia publică sau din învăţământ şi sănătate. Se subliniază faptul că pr are a posturilor se obţin

comparute în patru organizaţii din domenii diferite de

activita

publică

eografică. Compartimentarea pe produse presupune gruparea la un loc a tuturor posturilor care participă

la realizarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare. Această compartimentare facilitează specializarea înaltă a perso

rtimentarea pe produse conduce la o structură de forma celei din figura 4.8.

Manager general

ienţi presupune gruparea posturilor erea cerinţelor clienţilor care sunt beneficiarii produselor, lucrărilor sau serviciilor firmei.

Venind în întâmpinarea nevoilor specifice difeizează în structuri de forma celui din figura 4.9.

A

in aplicarea aceluiaşi criteriu de gruptimente specifice domeniului în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Pentru ilustrare în

tabelul 4.1. se prezintă compartimentele de bază obţinte prin aplicarea aceloraşi criterii de grupare a posturilor

Tabelul 4.1. Domeniu Criteriu

Firmă Spital Universitate Administraţie

Funcţiune Producţie Chirurgie Predare Inginerie

Produse de rafinărie

Produse petroliere

Detergenţi Săpunuri

ambalate

Consumatori individuali

Consumatori industriali

Manager desfacere

Manager general

43

A Diagnostic Proces samblare Evaluare Inspecţie Produs Rachetă Sănătatea Promovarea Ap ă

bolnavului studiului ă potabil

Client Armata Persoanele ve Locu ului bolna Studenţii itorii oraşCompartimentarea teritorial one geogr ează atunci când firmele au

activităţile dispersate pe arii geografice extinse şi ca urma ne gruparea zonală a posturilor şi activ şi în a zonă sau regiune.

cest criteriu este frecvent utilizat în cazul firmelor naţionale cu activităţi dispersate în teritoriu şi în cazul firmelor tran ă criterii din exteriorul firmei are avantajul că aduce sub coordonarea şi controlul unui singur manager toate resursele necesar

ai înalt nivel utilizea

ă sau pe z afice se utilizre se impu

ităţilor credinţare lor unor manageri deSchematic acest lucru se prezintă în figura 4.10.

Regiunea de Sud

Regiunea de Est

Regiunea de Vest

Manager general

Figura 4.10. Compartimentarea teritorială. A

snaţionale. Compartimentarea care are la baz

e pentru a realiza produsul, serviciul sau lucrarea care se adresează unui anumit client sau unei anumite pieţe zonale. În cadrul acestor forme de compartimentare obiectivele compartimentelor sunt uşor de formulat deoarece accentul se pune pe rezultatul final. Realizarea obiectivelor specifice compartimentelor astfel definite stimulează competitivitatea şi creativitatea chiar dacă complică întrucâtva coordonarea de ansamblu pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

d) Compartimentarea după criterii multiple se utilizează în cadrul firmelor mari care iniţial grupează posturile după un anumit criteriu pentru ca la nivelul imediat inferior să utilizeze un alt criteriu ş.a.m.d. Pentru exemplificare în figura 4.11. se prezintă o structură care la cel m

ză produsul drept criteriu de compartimentare apoi la nivelul următor se utilizează compartimentarea funcţională pentru ca în continuare să se utilizeze criterii geografice pentru funcţionarea comercială, tehnologică în cazul celei de producţie şi pe client în cazul personalului

Manager general

Regiunea de

Manager produs A

Manager produs C

Manager produs B

Compartiment producţie

Compartiment

Compartiment comercial

Zona de Est

Zona de Vest

Fabricaţie Finisare Activităţi manageria

Activităţi operaţion

44

Fig. 4.11. Compartimentarea dupa criterii multiple

. tr-o organizaţie de tip ierarhic fiecare post are în mod tradiţional un singur superior. Într-o

astfel d ţă în

n compartimente este necesar să se răspundă la trei întrebări : ţelor tehnice ?

trolului necesare realizării

criter sturilor, rezultatul îl constituie numai compartimentele ce urmează a fi atribuit

O alternativă la compartimentarea după criterii multiple o reprezintă compartimentarea matricială care presupune o dublă subordonare şi coordonare a compartimentelor

Îne structură managerii se concentrează asupra obţinerii unor nivele ridicate de eficien

departamentele pe care le conduc. Dacă se aplică o structură bazată pe compartimentarea matricială posturile unui

compartiment au o subordonare cel puţin duală şi un post dintr-un compartiment are doi sau mai mulţi şefi.

Schematic această compartimentare se prezintă în figura 4.12. Atunci când se pune problema alegerii criteriului după care urmează să se realizeze gruparea

posturilor î1. Care criteriu de bază permite utilizarea maximală a cunoştin2. Care criteriu de bază permite utilizarea cea mai eficientă a maşinilor şi echipamentelor ? 3. Care criteriu de bază permite obţinerea coordonării şi con

obiectivelor ? Se obţine o grupare corespunzătoare a posturilor şi activităţilor în compartimentele unei

structuri numai atunci când se ţine seama simultan de răspunsurile la cele trei întrebări. Indiferent de iul de grupare a po

e unor manageri pentru coordonarea şi controlul modului de realizare a atribuţiilor şi sarcinilor de muncă grupate la un loc, nu şi mărimea acestora dată de numărul de posturi grupate la un loc. Acest ultim aspect se dezvoltă în paragraful următor.

Manager

general Manager

Cercetare-Manager producţie

Manager comercial

Manager economic

Manager de personal

dezvoltare

Manager produs

Manager produs

Manager

produs

45

Fig. 4.12. Compartimentarea matricială

4.3.3. Stabilirea relaţiiloÎn mod firesc după definirea elementelor structurale de bază ale unei organizaţii – posturile

de muncă şi compartimentele – se pune problema raporturilor dintre acestea. Aceste raporturi dintre elemen e, instituie formal prin reglementări oficiale, constit

e instituie prin acte cu caracter normativ şi obligatoriu pentru buna rul organizaţiei. Acestea au la bază autoritatea care este definită ca

gal de a lua o decizie fără aprobarea unui manager de la un nivel ierarhic

utoritate funcţională se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţi

ă în numele managerului care a instituit statul major.

nte specializate de inspecţ

lanţul de comand

ă o continuitate pe verticală a autorităţii între compo

re care există relaţii de autoritate ierarhică. Lanţul de com

ă la un anumit nivel ierarhic dar nici nu trebuie “sărit”

r organizaţionale

tele structurale, posturi şi/sau compartimentuie relaţiile organizaţionale. În funcţie de caracteristicile lor şi de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi

responsabilităţilor în cadrul unei organizaţii se deosebesc : - relaţii de autoritate; - relaţii de cooperare; - relaţii de inspecţie. Relaţiile de autoritate s

desfăşurare a activităţilor în cadfiind dreptul organizaţional le

superior. La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi : relaţii ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de stat major.

Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între titularii de posturi manageriale şi/sau de execuţie situaţi pe niveluri ierarhice diferite sau între compartimentele de linie.

Relaţiile de ae din compartimente de sprijin (staff) şi cei din compartimente de linie, sau alte

compartimente de sprijin. Relaţiile de stat major se stabilesc între statul major şi unul sau mai multe compartimente

atunci când pentru soluţionarea unor probleme se instituie echipe de stat major cu competenţe specializate, care acţioneaz

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic pentru soluţionarea în comun a unor probleme cu apariţie periodică sau aleatoare.

Relaţiile de inspecţie se stabilesc atât între posturi sau compartimeie şi celelalte subdiviziuni organizatorice. Pentru a înţelege mai bine aceste relaţii organizaţionale în continuare se dezvoltăă şi aria de cuprindere a managementului. Lanţul de comandă presupune că exist

nentele unei structuri organizaţionale. Figurativ se poate spune că zalele lanţului de comandă sunt posturi situate pe diferite niveluri ierarhice înt

andă prezintă două caracteristici principale. Prima caracteristică, numită unitate de comandă, impune ca fiecare post din structura organizaţională să fie subordonat numai unui singur manager. Dacă acest lucru este violat şi un post este subordonat la doi sau mai mulţi manageri apare confuzia şi frustrarea şi evident performanţele structurii scad.

Cea de a doua caracteristică, numită lanţul scalar, impune ca autoritatea să se exercite continuu de la nivelele ierarhice cele mai înalte ale organizaţiei până la nivelele cele mai de jos. Cu alte cuvinte autoritatea nu trebuie să fie nici întrerupt

(scurtcircuitat) un nivel ierarhic. Sunt însă situaţii speciale când prin intermediul relaţiilor de cooperare se acceptă excepţii de la caracteristica lanţului scalar. O astfel de situaţie este prezentată schematic în fig.4.13.

46

specta lanţurile scalare ABDF sau ACEG, dar cu aprobarea şi prin raportarea la supe

Numărul de posturi aflate în subordonarea directă a unui manage

D E

G

cooperarea lui F cu G. Dependenţa dintre aria de cuprindere a managementului şi mărimea şi numărul

compartimente 4.14. Organizaţia are 48 de posturi de execuţie şi aplică pentru exemplificare două soluţii privitoare la aria de cup

organizaţională pe înălţime (fig.4.14b) în care cr

alariile manage

Unitatea de comandă şi lanţul scalar se asigură prin canalele ABDF şi ACEG. Poate apare o punte de legătură între F şi G cu aprobarea lui D şi E. Ca urmare în situaţii speciale F şi G pot coopera direct fără a re

riorii ierarhici, respectiv D şi E. Aria de cuprindere a managementului, cunoscută şi sub numele de pondere ierarhică sau

normă de management, este dată de numărul de posturi de muncă (angajaţi) care se găsesc în subordonarea directă a unui manager.

r determină atât mărimea şi numărul compartimentelor dintr-o structură cât şi relaţiile organizaţionale şi relaţiile interpersonale.

A

B C F

Fig.4.13. Situaţia de întrerupere a lanţului scalar prin

lor dintr-o organizaţie se pune în evidenţă prin exemplul prezentat în figura

rindere. Prima soluţie (fig.4.14a) presupune arii de cuprindere extinse, respectiv câte 24 de posturi într-un compartiment atribuit unui manager şi numai două niveluri ierarhice. Cea de a doua soluţie (fig.4.14b) presupune arii de cuprindere mai restrânse, respectiv câte 8 posturi cuprinse într-un compartiment atribuit unui manager şi un nivel ierarhic în plus. Aria de cuprindere extinsă conduce la o structură organizaţională plată (fig.4.14a) în care numărul nivelurilor ierarhice este redus şi ca urmare circuitele informaţionale verticale, de la vârful ierarhiei până la nivelul inferior al acesteia, se scurtează.

În acelaşi timp managerul de compartiment are o vedere de ansamblu asupra tuturor celor 24 de posturi din subordine dar nu poate dedica decât numai un timp redus fiecărui subordonat.

Aria de cuprindere restrânsă conduce la o structurăesc atât numărul nivelurilor ierarhice cât şi numărul managerilor de compartimente. Aceste

creşteri conduc la lungirea circuitelor informaţionale şi la majorarea cheltuielilor cu srilor, lucruri care de la un anumit nivel nu mai sunt compensate de efectele pozitive ale unei

arii de cuprindere restrânse, respectiv îmbunătăţirea supravegherii şi îndrumări fiecărui subordonat din perspectiva numărului de relaţii interpersonale şi a timpului afectat fiecăruia dintre acestea. Pentru argumentarea acestei afirmaţii se subliniază faptul că, în timp ce aria de cuprindere creşte aritmetic prin adăugarea a câte un post, numărul de relaţii interpersonale potenţiale din cadrul compartimentului creşte geometric. De exemplu dacă managerul M are în subordine două posturi A şi B, 6 este numărul de relaţii interpersonale. Cele 6 relaţii interpersonale sunt :

47

augă un post C atunci numărul potenţial de laţii directe de grup şi 6 relaţii

1,2,3…….,8 1,2,3,…..…,8 1,2,3,…….,8 1,2,3,……,8 1,2,3,……,8 1,2,3……..,8

Figura 4.14.. Exemplu de soluţii pentru aria de cuprindere.

Chiar dacă numărul de relaţii interpersonale reale este mai mic decât cel al celor potenţiale, este evident că de la artiment nu le mai

. Ca urmare apare problema dimensionării corecte a ponderii ierarhice. Cu toate că există s

- 2 relaţii directe simple (M la A şi M la B); - 2 relaţii directe de grup (M la A/B şi M la B/A); - 2 relaţii directe transversale (orizontale) (A la B şi B la A). Dacă în subordinea managerului M se mai ad

legături interpersonale creşte de la 6 la 18 (3 relaţii directe simple, 9 redirecte transversale).

Manager compartiment (24 posturi)

Manager compartiment

(24 posturi)

Manager organizaţie a

1,2,3,……………………………,24 1,2,3,…………………………….,24

o anumită mărime a ariei de cuprindere managerul de comppoate face faţă

uportul analitic pentru soluţionarea acestei probleme se recomandă ca la dimensionarea ariei de cuprindere (sau ponderii ierarhice) să se ia în considerare următoarele linii directoare :

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartimente

(3 posturi)

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartiment

(8 posturi)

Manager compartimente

(3 posturi)

Manager organizaţie

b

48

e se poate extinde;

e;

indere poate fi mai extinsă;

e fi extinsă.

dif şi nivel ierarhic sau care au aceeaşi competenţă. Astfel unui manage

ganizaţionale conform celor prezent

tribuirea autorităţii na din laturile “triunghiului de aur” al organizării o reprezintă latura formală concretizată

în com apacitatea ocupantului unui post de muncă de a îndeplini în mod co

ale.

unui m ierarhic superior, reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei

a distribuirii autorităţii pe verticala ierarhiei.

e ale managementului. Dacă autoritatea tinde să

ri standar

- cu cât managerul şi subordonaţii sunt mai competenţi cu atât aria de cuprindere se poate extinde;

- cu cât managerul are mai puţine sarcini şi responsabilităţi de execuţie cu atât aria de cuprinder

- cu cât compartimentul cuprinde mai multe posturi similare sau asemănătoare cu atât aria de cuprindere se poate extind

- cu cât creşte ponderea sarcinilor de rutină sau care se realizează după proceduri standardizate cu atât aria de cupr

- cu cât creşte ponderea sarcinilor care presupun muncă fizică cu atât aria de cuprindere se poate extinde;

- cu cât dispersia spaţială a posturilor din subordine este mai mică cu atât aria de cuprindere poat

Chiar dacă se ţine seama de aceste linii directoare se poate ajunge la arii de cuprindere erite pentru doi manageri de la acela

r cu experienţă şi competenţă, demonstrate se poate extinde mai mult aria de cuprindere în raport cu aceea a unui manager fără experienţă sau, doi manageri cu competenţă similară pot avea arii de cuprindere diferite funcţie de natura activităţilor subordonaţilor.

După gruparea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor în posturile de muncă şi gruparea posturilor de muncă în compartimente, stabilirea relaţiilor or

ate în acest paragraf reprezintă cel de al treilea pas în edificarea unei structuri organizaţionale.

4.3.4. DisUpetenţă. Competenţa reprezintă crespunzător o sarcină de muncă în vederea realizării unui obiectiv individual. Competenţa are

două componente distincte : - competenţa intrinsecă dată de nivelul cunoştinţelor de specialitate şi de experienţa

acumulată; - competenţa formală sau autoritatea care se acordă prin reglementări legale şi/sau

organizaţionAutoritatea, definită în general ca fiind dreptul organizaţional de a lua decizii fără aprobarea anager situat pe un nivel subordonaţilor faţă de voinţa managerului. Într-o structură organizaţională formală, după definirea posturilor şi a compartimentelor şi

stabilirea relaţiilor organizaţionale se pune problemDistribuţia autorităţii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin

centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate. Prin centralizare/descentralizare se localizează autoritatea mai aproape de managementul de

vârf al organizaţiei sau mai aproape de nivelurile inferioar se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizaţie centralizată. Centralizarea există într-o organizaţie, atunci când cele mai multe decizii sunt luate la nivel

managementului superior care astfel deţine un control puternic cu ajutorul unor procedudizate. Într-o organizaţie, centralizarea conduce la o structură verticală cu un număr mare de

niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior şi mediu, şi cu un număr mai mare de manageri.

49

late cu un număr redus de niveluri ierarhice şi implicit de manage

viaţa organizaţiilor şi care prezintă una faţă de alta o serie d

anagerii de nivel inferior şi de mijloc al orga

tru decizii

une cheltuieli suplimentare. În al doilea

nuia sau mai multor

oadă scurtă în timp ce descentralizarea implică o perioadă mare de timp a cărei durată nu se preciz

persoane în calitate de titulare ale anumitor posturi, în timp ce descentral

ţiilor, ma

plică decizii curente în timp ce prin descentralizare se “coboară” nivelul la

Descentralizarea presupune implicarea în luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu şi inferior şi conduce la structuri p

ri cu arii de cuprindere mai extinse. Centralizarea/descentralizarea se concretizează în structuri organizaţionale formale care

operează o perioadă relativ îndelungată din e avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea şi descentralizarea nu este în

mod automat bună sau rea şi în fiece situaţie concretă trebuie adoptată soluţia care aduce cele mai multe beneficii în diferitele zone operaţionale ale organizaţiei.

Întrucât în prezent într-un mediu complex şi cu un mare grad de incertitudine se recomandă promovarea descentralizării prin distribuirea autorităţii către m

nizaţiilor în continuare se vor prezenta succint avantajele şi dezavantajele descentralizării. Un prim avantaj al descentralizării îl reprezintă faptul că încurajează managerii de nivel

inferior şi mediu să-şi dezvolte abilităţile de a lua decizii şi să-şi asume responsabilităţi pendificile. Al doilea avantaj îl reprezintă climatul de competitivitate dintre managerii şi

asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. În sfârşit al treilea avantaj al descentralizării îl reprezintă autonomia managerilor de la nivel mediu şi inferior care conduce la creativitate şi inventivitate cu efecte benefice asupra organizaţiei.

Descentralizarea cere o instruire intensivă şi extensivă a managerilor, pentru ca aceştia să poată lua decizii de importanţă strategică, însă acest lucru presup

rând, managementul superior nu poate “împinge” în jos responsabilitatea pentru decizii care vizează strategiile şi politicile organizaţiei şi în al treilea rând managerii de vârf pot pune semnul egal între descentralizare şi control în organizaţie, drept pentru care se opun descentralizării.

Delegarea de autoritate constă din atribuirea temporară de către un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.

Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporară a aducerii la îndeplinire a unor sarcini ce în mod normal revin managerului care practică delegarea de autoritate u

subordonaţi. Din perspectiva deplasării “în jos” a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, delegarea de autoritate se aseamănă foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se diferenţiază net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.

- Din punct de vedere al duratei aplicării, delegarea de autoritate este temporară şi vizează o peri

ează iniţial. - Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizează în cadrul unui sistem

existent raporturi întreizarea vizează raporturi între sisteme autonome în care există relaţii de subordonare.

- Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizează una sau câteva sarcini, în timp ce descentralizarea are o sferă largă de cuprindere cu implicaţii asupra previziunii, investi

rketingului, aprovizionării. - Din punct de vedere al importanţei sarcinilor, delegarea vizează sarcini care nu au

caracter decizional sau care imcare se iau deciziile strategice şi tactice. Din perspectivă informaţională delegarea

determină modificări reduse în anumite segmente ale circuitelor informaţionale schimbând temporar beneficiarii anumitor informaţii, în timp ce descentralizarea presupune modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor informaţionale.

50

- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate nu implică modificări structurale ci numai funcţionale, în timp ce descentralizarea conduce la modificări structurale şi funcţionale în cadrul organizaţiei.

Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare, respectiv:

- însărcinarea; - atribuirea competenţei formale; - încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, a unei sarcini ce trebuie dusă la îndeplinire de către un subordonat. Această sarcină revine de drept, conform organizării formale (organigrama şi fişa postului) managerului care pentru a o delega trebuie să o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie să precizeze durata sau timpul când trebuie îndeplinită, rezultatele ce trebuie obţinute şi să stabilească criteriile de apreciere a rezultatelor.

Atribuirea competenţei formale asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesare îndeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formală trebuie să fie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii, celui căruia i se deleagă o anumită sarcină înseamnă că acesta răspunde de rezultatele obţinute şi în consecinţă poate fi recompensat sau sancţionat.

În cazul aplicării delegării apare dedublarea responsabilităţii, în sensul că: - subordonatul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate

în faţa aceluia care i-a delegat sarcina; - managerul care a delegat sarcina îşi menţine în faţa superiorilor săi responsabilitatea finală

pentru îndeplinirea sarcinii respective. Succesul aplicării delegării de autoritate este condiţionat de soluţionarea corespunzătoare a

dilemei: încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are superiorul în el şi de controlul pe care managerul îl efectuează asupra subordonatului. În soluţionarea corectă a acestei probleme se porneşte de la ipoteza că suma încredere + control este o constantă. Ca urmare o amplificare a încrederii conduce la o diminuare a controlului şi invers:

Încredere + X = Control – X Pentru a soluţiona corespunzător această problemă este necesar să se ţină seama de

următoarele reguli: - să nu se delege sarcini de importanţă majoră, ce nu pot fi îndeplinite de subordonaţi. - să se precizeze clar, în scris, sarcinile, competenţele şi responsabilităţilor ce se deleagă; - să se creeze un climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de soluţionare a unor

probleme acceptând şi posibilitatea comiterii de greşeli; - să se precizeze clar rezultatele care sunt aşteptate şi să se definească criteriile de

apreciere; - să se verifice rezultatele obţinute şi nu modul cum au îndeplinite sarcinile delegate. Aplicarea eficientă a delegării presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de

managerul care o utilizează în categoriile cuprinse în tabelul 4.2.

Tabelul nr. 4.2 DELEGARE

POSIBILA PROBABILA IMPOSIBILA Nr.crt Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina

51

1 2 3 .

In funcţie de sarcinile care se deleagă se deosebesc patru grade ale delegării de autoritate:

- delegarea de gradul I – se întâlneşte când ceea ce se deleagă se referă numai la îndeplinirea unei sarcini de execuţie dată direct unui subordonat;

- delegarea de gradul II – ceea ce se deleagă include autoritate asupra altor subordonaţi în sensul supravegherii muncii acestora;

- delegarea de gradul III – ceea ce se deleagă include autoritatea asupra altora în sensul controlului asupra muncii lor şi a responsabilităţii în raport cu atitudinea faţă de muncă;

- delegarea de gradul IV – ceea ce se deleagă presupune şi acordarea de iniţiativă în cadrul unei funcţiuni majore a firmei.

Practicarea delegării de autoritate prezintă avantajele : - managerul care practică acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activităţii de

concepţie sau fundamentării deciziilor; - se creează posibilităţi şi se încurajează practic formarea unor viitori manageri; - se creează un mediu concurenţial, un climat competitiv care motivează atât subordonaţii

cât şi managerii; - subordonaţii sunt motivaţi de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.

- se dezvoltă aptitudinile şi abilităţile subordonaţilor; - prin practicarea delegării de autoritate atât managerii cât şi subordonaţii pot fi apreciaţi

din perspectiva rezultatelor obţinute în îndeplinirea sarcinilor delegate. Ca dezavantaj se menţionează că prin practicarea delegării de autoritate se dedublează responsabilitatea, în sensul că pentru îndeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil faţă de managerul care practică delegarea de autoritate, acesta la rândul său faţă de superiorul său. Alt dezavantaj este acela că practicarea acestei delegări presupune instruirea managerului şi a subordonaţilor în cadrul unor programe de pregătire care pot deveni costisitoare şi modificarea sau adoptarea sistemelor de evidenţă la necesitatea delegării de autoritate. In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din câteva motive: lipsa de încredere în subordonaţi, convingerea că trebuie să acţioneze ei înşişi pentru a ajunge la rezultate care să-i mulţumească, teama de a-şi asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi “etichetaţi” ca delăsători şi nu în ultimul rând teama de concurenţa subordonaţilor.

4.4. Formalizarea structurii organizaţionale Una din accepţiunile sub care se întâlneşte conceptul de organizare este aceea de rezultat sau

produs final al procesului de organizare. Pentru a asigura o bună funcţionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este

însoţit de o descriere a componentelor şi de instrucţiunile privind alimentarea, pornirea, oprirea întreţinerea şi exploatarea. Toate aceste explicaţii şi instrucţiuni sunt cuprinse în careta tehnică a produsului respectiv.

In mod asemănător, pentru produsul structură organizaţională a firmei, descrierea funcţionalităţii şi instrucţiunile privind delimitarea şi repartizarea atribuţiilor, sarcinilor,

responsabilităţilor şi competenţelor între posturi, funcţii şi compartimente se realizează prin intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierea postului, organigrama şi procedurile şi tehnicile administrative asociate.

a) Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), cunoscut şi sub denumirea de manual al firmei este cel mai cuprinzător document de prezentare a structurii organizaţionale a firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcţionare al firmei, prin precizarea atribuţiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin diferitelor posturi şi funcţii şi a relaţiilor organizatorice dintre componentele primare ale structurii organizaţionale a firmei.

R.O.F. este structurat în mai multe părţi şi capitole. Prima parte conturează o imagine de ansamblu asupra organizării şi funcţionării firmei, prin prezentarea domeniului şi obiectului de activitate, a tipului şi statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale şi atribuţiilor firmei şi a nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.

O altă parte este dedicată managementului firmei şi prezintă atât atribuţiile organelor de management participativ (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie, etc.) cât şi sarcinile, competenţele şi responsabilitatea managementului executiv de nivel superior (managerii generali, manageri pe domenii de activitate).

O parte este dedicată prezentării compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale firmei. Pentru fiecare compartiment sunt prezentate atât obiectivele specifice şi atribuţiile proprii cât şi relaţiile cu celelalte compartimente şi cu mediul extern. Relaţiile fiecărui compartiment cu celelalte compartimente şi cu mediul sunt descrise din perspectivă informaţională şi se reprezintă grafic sub forma diagramelor de relaţii. Diagramele de relaţii pot fi generale dacă surprind legăturile cu alte compartimente şi cu mediul, sau de detaliu dacă precizează şi documentele care se vehiculează pe traseele legăturilor respective.

In România, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea fostelor întreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat înfiinţate după 1989, elemente specifice ROF-ului se regăsesc în contractul şi statutul firmei.

b) Descrierea postului sau fişa postului, cuprinde în detaliu toate elementele necesare unui angajat pentru a îndeplini corect sarcinile postului ocupat. Conţinutul descrierii postului cuprinde atât prezentarea postului cât şi cerinţele faţă de ocupantul postului şi poate fi prezentat schematic în fig. nr.4.15.

Descrierile de posturi se elaborează şi se actualizează periodic de managerii compartimentelor pentru toate posturile aflate în subordine. Aceştia pot solicita asistenţă de specialitate de la managerii specializaţi pe probleme ale managementului resurselor umane. De actualizarea periodică a descrierilor de post şi de armonizarea obiectivelor individuale cu obiectivele specifice ale compartimentelor şi cu obiectivele generale ale firmei depind în mod hotărâtor flexibilitatea, eficienţa şi competitivitatea structurii organizaţionale.

52

Descrierea postului

Prezentarea postului

Sarcini Competenţe

Responsabilităţi Relaţii

Condiţii de muncă

Obiective individuale Denumire, compartiment

Alte aspecte specifice

Studii, specializări

53

Figura 4.15. Schema descrierii postului

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizaţionale formale a firmei.

Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaţionale formale a firmei şi de suport de analiză a concepţiei şi funcţionalităţii structurii formale a firmei.

Organigrama se prezintă sub formă de schemă-bloc în care prin „căsuţe” se reprezintă „organe” sau posturi de management şi compartimente iar prin „linii” se reprezintă relaţiile organizaţionale astfel încât să poată fi identificate „lanţurile de comandă”. Situarea în organigramă a „căsuţelor” şi a ‚liniilor" se realizează astfel încât să se individualizeze atât niveluri ierarhice alcătuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeaşi orizontală şi situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managerul de vârf al firmei cât şi raporturi de subordonare ierarhică conforme cu lanţurile de comandă. In „căsuţe” se scriu informaţii privitoare la denumirea postului (funcţiei) sau a compartimentului pe care le reprezintă şi la numărul total al posturilor din compartiment, din care posturi de management şi posturi de execuţie.

După modul de ordonare a elementelor structurii organizaţionale în reprezentarea grafică se deosebesc:

- organigrame piramidale - organigrame ordonate de la stânga la dreapta; - organigrame circulare.

Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentări sugestive, sintetice şi sistematizate a structurii organizaţionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentării numai a elementelor structurale principale şi a relaţiilor de autoritate ierarhică este înlăturat de informaţiile cuprinse în ROF şi descrierile de posturi.

d) Procedurile şi tehnicile administrative asociate cunoscute şi sub denumirea de regulament de ordine interioară (ROI) au menirea de a concretiza funcţionarea fiecărui compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru şi a regulilor de ordine interioară. Prin promovarea şi utilizarea unor proceduri şi tehnici administrative asociate se formalizează anumite elemente suport ale sistemelor informaţional-decizionale ala managementului firmei.

Toate componentele menţionate anterior alcătuiesc un tot unitar care concretizează şi descrie din perspectivă formală produsul procesului de organizare - structura organizaţională a firmei.

54

CAPITOLUL V SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL

5.1. Definirea, rolul şi funcţiile sistemului informaţional Dacă subsistemul organizatoric al unei firme poate fi considerat din punct de vedere

anatomic sistemul osos – scheletul, subsistemul informaţional este comparat cu sistemul circulator al organismului.

Importanţa subsistemului informaţional în cadrul subsistemului de management al firmei este subliniată atât de atenţia pe care o acordă teoreticienii şi practicienii cât şi de sumele alocate în vederea perfecţionării continue a acestuia.

Subsistemul informaţional (SI) se defineşte din mai multe perspective: 1. Din perspectiva structurii SI este ansamblul informaţiilor, fluxurilor, procedurilor

informaţionale şi a mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;

2. Din perspectiva activităţilor informaţionale SI este dat de ansamblul metodelor, tehnicilor, mijloacelor şi proceurilor prin care se asigură: culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, stocarea, valorificarea informaţiilor de orice natură;

3. Din perspectiva rolului pe care îl are subsistemul informaţional acesta este definit de ansamblul ierarhizat de procese informaţionale prin intermediul cărora se asigură conexiunile informaţionale dintre subsistemul de management şi subsistemul de execuţie, dintre elementele componenete a acestor subsisteme şi dintre firmă şi mediul în care aceasta funcţionează în scopul realizării obiectivelor previzionate.

Din cea de-a doua definiţie rezultă că în cadrul sistemului informaţional au loc o serie de activităţi: culegere, prelucrare, transmitere a informaţiilor. Astfel, când aceste activităţi informaţionale se realizează preponderent cu ajutorul calculatorului electronic pe baza unor programe specifice sistemul este sistem informatic (Sinf).

Legătura dintre SI şi Sinf este ca de la întreg la parte în sensul că Sinf se integrează în SI şi este subordonat funcţional acestuia. Acest lucru rezultă din fig. următoare:

55

Manual Mecanizat Automat

Sistemul informatic poate fi definit ca ansamblul procedurilor de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare şi stocare cu mijloace automate a informaţiei.

Din cea de-a treia definiţie a S.I. rezultă rolul pe care îl are în cadrul oricărei firme. Rolul sistemului informaţional /informatic este acela de a asigura legătura dinamică (cuplajul dinamic) atât pe verticală cât şi pe orizontală între componentele firmei privită ca sistem cât şi între aceasta şi mediul în care funcţionează.

Acest lucru poate fi prezentat sub forma piramidei informaţionale:

În cadrul unui sistem, subsistemul informaţional îndeplineşte 3 funcţii:

- funcţia decizională; - funcţia operaţională; - funcţia documentară. Funcţia decizională e dată de faptul că sistemul informaţional asigură informaţiile necesare

fundamentării, adoptării şi aplicării deciziiilor manageriale. Funcţia operaţională asigură operaţionalitatea deciziilor şi a metodelor manageriale în

vederea atingerii obiectivelor firmelor. Funcţia de documentare asigură elementele de cunoaştere în sensul că în cadrul sistemului

informaţional se înregistrează şi vehiculează o serie de informaţii care servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor angajaţilor.

Subst. de executie

Subsist.informational

Subsist. de management

Sistem informational

Sistem informatic

Prelucrarea informatiei Verificarea si stocarea informatiilor Culegerea si înregistrarea

Informaţi

Decizii

56

5.2. Structura sistemului informaţional Sistemul informaţional are patru elemente structurale importante: • informaţiile; • fluxurile informaţionale; • procedurile informaţionale; • mijloacele de tratare a informaţiilor. Informaţia reprezintă elementul structural de bază a SI şi va fi prezentat separat. Fluxurile informaţionale sunt definite ca fiind cantitatea de informaţie vehiculată într-o

unitate de timp între o sursă informaţională şi un receptor sau destinatar de informaţii. Vehicularea informaţiilor dintre surse şi receptori este asigurată prin intermediul circuitelor şi canalelor informaţionale.

- circuitele informaţionale – reprezintă itinerariul pe care-l parcurge o informaţie între emiţătorul şi receptorul de informaţii. Orice circuit informaţional este caracterizat de lungimea sa, de fiabilitatea sa, viteza de deplasare a informaţiei, de costul vehiculării informaţiei;

- canale informaţionale – sunt date de mijloacele prin care informaţia ajunge de la sursă la destinaţie.

În cadrul oricărei organizaţii se identifică o mare diversitate de canale, circuite şi fluxuri informaţionale.

Fluxurile informaţionale pot fi grupate după o multitudine de criterii: a) după direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizaţionale ale extremităţilor

importante deosebim: fluxuri informaţionale pe verticală stabilite între compartimentele situate pe niveluri

ierarhice diferite între care există relaţiile de subordonare ierarhică (fundamentul organizaţional al acestor fluxuri îl reprezintă relaţiile ierarhice)

fluxuri informaţionale pe orizontală – stabilite între posturi/compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic între care există relaţii de cooperare (suportul organizaţional îl reprezintă relaţiile de colaborare sau cele funcţionale);

fluxuri informaţionale oblice – stabilite între posturi/compartimente situate pe nivele ierarhice diferite între care nu există relaţii de subordonare ierarhică ci doar relaţii de subordonare funcţională. Suportul organizaţional îl constituie relaţiile funcţionale, de stat major sau de control.

b) după periodicitatea sau frecvenţa producerii: fluxuri informaţionale periodice – se repetă la anumite perioade de timp (zi, săptămână,

deceniu, etc.), suportul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al diferitelor procese de muncă din firmă;

fluxuri informaţionale ocazionale – sunt stabilite cu o frecvenţă aleatorie, sunt generate de situţiile inedite, situaţiile de avarie, etc.

c) după locul producerii lor: fluxuri la nivel microeconomic; fluxuri la nivel macroeconomic.

Procedurile informaţionale Sunt date din ansamblul elementelor prin care se stabileşte modalitatea de culegere,

înregistrare, transmitere, prelucrare şi stocare a informaţiilor. Ansamblul este deosebit de complex dar presupune cel puţin trei puncte:

57

- stabilirea suporţilor informaţionali (foaia de hârtie A4, documente, facturi) şi suporţii specifici (diskete, CD-uri etc);

- presupune stabilirea mijloacelor de culegere, înregistrare, transmitere şi stocare a informaţiilor;

- stabilirea succesiunii tratării informaţiilor respectiv a relaţiilor, operaţiilor, modelelor utilizate pentru prelucrarea informaţiilor.

Prin aceste elemente, procedurile informaţionale au o evoluţie care îşi propune un grad ridicat de formalizare, asigurarea unui caracter operaţional şi a unei economicităţi sporite.

Mijloacele de tratare a informaţiei Constitue suportul tehnic al sistemului informaţional, suport constituit din totalitatea

echipamentelor şi mijloacelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea , prelucrarea, stocarea informaţiilor.

Informaţia – element de bază al sistemului informaţional Conform abordării sistemice, orice firmă poate fi privită ca un sistem deschis şi complex

care are o anumită structură şi o anumită dinamică în timp. Structura sistemului respectiv este dată de elementele componente şi conexiunile dintre

acestea, iar dinamica sa de succesiunea stărilor prin care trece sistemul într-o perioadă de timp. Pentru ca managerii să cunoască starea la un moment dat a unui sistem economic, este

necesar să cunoască valorile variabilelor care descriu atât elementele sistemului cât şi conexiunile reciproce dintre acestea şi cu mediul ambiant la un moment dat.

Întrucât este foarte greu, aproape imposibil ca aceste valori să fie cunoscute de către manageri în mod didrect la faţa locului, apare necesitatea existenţei şi funcţionării unui sistem informaţional care să asigure comunicaţiile în cadrul sistemului considerat.

Pentru ca aceste sisteme să funcţioneze corect este necesar să existe cel puţin următoarele elemente:

- limbajul informaţional; - sursele informaţionale; - canalele informaţionale; - destinatarii de informaţii. Limbajul informaţional este dat de existenţa: alfabetului limbajului şi a regulilor semantice şi

sintactice. Alfabetul limbajului este dat de multitudinea simbolurilor alfabetice, numerice cu caracter special utilizate în cadrul limbajului. Regulile semantice sunt reguli care permit combinarea simbolurilor alfabetului în vederea constituirii de cuvinte. Ansamblul cuvintelor constituite cu ajutorul simbolurilor şi a regulilor semantice constituie vocabularul limbajului respectiv. Cuvintele vocabularului sunt cele mai simple entităţi purtătoare de semnificaţie. Într-un SI este foarte important ca aceste entităţi să aibă aceeaşi semnificaţie pentru toţi paticipanţii. Regulile de sintaxă – permit alcătuirea de propoziţii şi fraze utilizând cuvintele vocabularului. Propoziţiile şi frazele alcătuite cu ajutorul cuvintelor şi a regulilor sintactice sunt entităţi purtătoare de mesaje. Mesajele care sunt vehiculate în cadrul un sistem de comunicaţie pot fi recepţionate de către dipozitive sau echipamente tehnice sau de către oameni. Astfel, când mesajele se transpun pe suporţi cu ajutorul unor echipamente, ele îmbracă forma de date. Dacă în schimb mesajele sunt recepţionate de om şi au caracer de noutate, atunci îmbracă forma de informaţii.

58

Ca urmare, din această perspectivă, este bine să se facă distincţia între date şi informaţii şi să se utilizeze corect cele două noţiuni de bază, chiar dacă nu există reglementări exprese în acest sens. Orice mesaj cuprinde o cantitate de unitate informaţională la un moment dat. Este firesc să se pună problema determinării cantităţii de unitate informaţională conţinută de un mesaj. Această determinare a cantităţii unităţii informaţionale are două aspecte principale: - cuantificarea unităţii informaţionale ca semnificaţie (acest lucru nu s-a realizat până în prezent, deoarece este dependent de receptorul de informaţie în sensul nivelului său cognitiv şi al modului de gândire).

- măsurarea informaţiei ca nedeterminare. Pentru măsurarea cantităţii de unitate informaţională conţinută de un mesaj ca nedeterminare,

C. Shannon a introdus indicatorul entropie informaţională dat de relaţia: H(A)=-Σ pi log pi, unde: H(A) – entropia informaţională a sistemului; pi – probabilitatea de apariţie a stării i a sistemului (respectiv a rezultatului i al experimentului) Entropia informaţională are o serie de proprietăţi dintre care cele mai importante sunt: - entropia este o mărime nenegativă H(A) ≥ 0; - când entropia este nulă H(A) = 0, rezultă că p1 =1; pi, i≠1 = 0 - când entropia este maximă, rezultă că toate rezultatele experimentului sunt

echiprobabile, H(A)=max, p1=p2=…pI=…=pn=1/n Informaţia este dată de totalitatea mesajelor cu caracter de noutate ce permit descrierea

calităţii structurale a unui sistem. Prin informaţie, omul este beneficiarul unui câştig de cunoştinţe. În lucrările de specialitate se vorbeşte tot mai mult de informaţie economică. Din punct de

vedere conceptul , informaţia economică are 2 accepţiuni: - în general firmele au caracter economic şi ca urmare orice informaţie generată sau utilizată

în cadrul lor se poate utiliza ca fiind informaţie economică ( nu numai în informaţiile utilizate nemijlocit în procesele economice ale firmei).

- informaţiile economice sunt informaţiile cu caracter economic vehiculate în cadrul firmelor de către compartimente de specialitate.

Informaţiile economice pot fi grupate după o serie de criterii: a. După modul de exprimare: orale, scrise, audiovizuale; b. După gradul de prelucrare a informaţiilor: primare, intermediare, finale; c. După direcţia vehiculării: ascendente, descendente, orizontale; d. După modul de organizare: tehnico-operative, contabile, statistice.

5.3. Deficienţe şi cerinţe ale sistemelor informaţionale Studiile întreprinse în unităţiile economice au relevat faptul că în funcţionare SI există o

serie se neajunsuri care generează în continuare disfuncţionalităţi în celelalte subsisteme ale sistemului de management.

Deficienţele clasice ale funcţionării SI sunt: - distorsiunea; - filtrajul; - redundanţa; - supraîncărcarea circuitului informaţional.

Distorsiunea – constă în modificarea parţială şi întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii, înregistrării au transmiteriila un receptor de informaţie. Cauzele care detemină apariţia distorsiunii:

59

- manipularea necorspunzătoare a suporţilor informaţionali în procesul transmiterii lor către utilizatori;

- diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor; - utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrrea şi trasmiterea informaţiilor.

Filtrajul - constă în modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia pe parcursul culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucării informaţiei, a unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. Redundanţa - Este dată atât de existenţa unui număr mai mare de inormaţii decât cele strict necesare pentru realizarea unui anumit scop, cât şi de înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Redundanţa apare deobicei datorită absenţei coordonării sau coordonării defectuase a unor segmente de proces informaţional.

Supraîncărcarea circuitului informaţional – poate apare atunci când volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite informaţionale, depăşeşte capacitatea de transmitere a acestora. Această supraîncărcare poate să apară fie datorită dimensionării necorespunzătoare a fluxurilor informaţionale, fie datorită redundanţelor existente în cadrul SI. Toate aceste deficienţe, fac ca SI să nu răspundă cerinţelor de informare rapidă, corectă, eficientă şi în timp real a subsistemelor sistemului de management din firmă. Majoritatea acestor deficienţe se înlătură prin trecerea la perfecţionarea sistemului existent utilizănd mijloace de prelucrare automată a datelor. În perfecţionarea SI trebuie să se ţină seama de următoarele principii:

- subordonarea conceperii şi funcţionării SI cerinţelor managerilor aflaţi pe diferite nivele ierarhice;

- intercorelarea SI cu structura organizatorică a firmei şi cu subsistemul decizional; - asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operativă pentru toţi

beneficiarii de informaţii; - obţinerea de informaţie maximă finală din fondul de informaţie primară. - realizarea de SI informatice cu parametrii constructivi şi funcţionali care să confere o

flexibilitate mare.

60

CAPITOLUL VI SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

6.1. Sisteme, metode şi tehnici de management În evoluţia ştiinţei managementului, o componentă importantă o reprezintă subsistemul

metodologic. Ponderea acestei componente în sistemul de management a fost şi este în continuă creştere. Această componentă cuprinde sistemele, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de management. În sens larg sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile de soluţionare de către subsistemul de management a problemelor ce decurg din exercitarea funcţiilor managementului şi de punere în mişcare a ansamblului activităţilor dezvoltate de subsistemul efectori (condus) în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor firmei.

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici de management asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în sistem .Acesta vizează procesul de management în ansamblu sau un grup de două sau mai multe funcţii ale managementului.

Principalele sisteme de management utilizate în procesul de management al firmelor sunt: - managementul prin obiective ( MPO ) - managementul prin proiecte ( MPP ) - managementul prin produse ( MPPr ) - managementul prin bugete ( MPB ) - managementul prin excepţii ( MPE ) - managementul participativ ( MP )

Metodele de management sunt date de ansamblul de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente care arată maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale managementului , asigurând în acelaşi timp rezolvarea corectă a problemelor ce decurg din aceste funcţii sau atribute ale managementului pornind de la stabilirea obiectivelor până la realizarea acestora.

În esenţă metodele de management cuprind principiile şi regulile care arată modalitatea sau calea specifică prin care se soluţionează problemele manageriale.

Pentru a asigura operaţionalizarea soluţionării unor probleme, metodele de management se asociază cu tehnici, procedee sau alte elemente instrumentale care asigură soluţionarea unei probleme.

Metodele de management permit soluţionarea unor probleme specifice unor anumite funcţii ale managementului sau a unor probleme comune pentru două sau mai multe funcţii ale

61

managementului. Din prima categorie se menţionează metodele managementului previzional ( extrapolarea, metoda Delphi, etc). şi metodele de stimulare a creativităţii personalului ( Brainstormingul, Concasajul, matricea descoperirilor, etc ), iar din cea de a doua categorie diagnosticarea, şedinţa, delegarea, tabloul de bord, etc.

Tehnicile de management cuprind un ansamblu de reguli specifice, procedee şi instrumente prin care se soluţionează concret o anumită problemă de management. Practic, tehnica de management reprezintă tocmai mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi regulilor unei metode de management.

Rezultă că sistemele, metodele şi tehnicile de management constituie elemente metodologice pe care le folosesc managerii pentru a previziona activităţile viitoare ale firmei, pentru a organiza munca angajaţilor, pentru a coordona acţiunile acestora şi a-i antrena la realizarea obiectivelor şi pentru a controla activitatea desfăşurată pentru echilibrarea activităţilor din firmă.

Având în vedere paleta largă a problemelor care decurg din funcţiile de management, rezultă că este necesară o multitudine de sisteme, metode şi tehnici de management, astfel încât fiecărei probleme să i se asocieze cel mai potrivit element metodologic. Utilizarea unei game restrânse de sisteme, metode şi tehnici de management va diminua eficienţa şi competitivitatea firmei, datorită faptului că o parte dintre probleme se vor soluţiona prin metode empirice.

Astfel, dacă se utilizează sisteme, metode şi tehnici moderne doar în domeniul previziunii se obţin prognoze, planuri şi programe bine fundamentate, dar utilizând metode empirice în cadrul celorlalte funcţii, respectiv organizare, antrenare sau coordonare, acest lucru poate conduce la efecte negative asupra realizării obiectivelor.

Având în vedere multitudinea de sisteme, metode şi tehnici, instrumentarul metodologic al sistemului de management poate fi grupat după o multitudine de criterii. Cele mai utilizate, în scopuri didactice, sunt:

- după funcţiile managementului; - după funcţiunile firmei; - după fazele procesului de management; - după obiectivele urmărite cu prioritate. După primul criteriu se delimitează: - sisteme şi metode generale de management, care vizează ansamblul procesului de

management; - metode şi tehnici specifice de management care vizează cu prioritate o anumită funcţie

a managementului; - metode specifice pentru două sau mai multe funcţii ale managementului.

6.2 Sisteme şi metode generale de management

6.2.1. Managementul prin obiective (MPO) MPO face parte din categoria sistemelor şi metodelor generale de management şi a fost

conceput şi aplicat în perioada postbelică în SUA. Este cel mai utilizat la nivel mondial. La baza conceperii acestui sistem de management a stat următoarea premisă: - eficacitatea unei firme depinde de modul de întrepătrundere a obiectivelor sale generale

cu obiectivele subsistemelor componente şi de corelaţia existentă între elementele trinomului: obiective – rezultate - recompense/sancţiuni.

Un riguros MPO presupune întrunirea următoarelor caracteristici: 1. instituirea unui sistem de obiective pentru firmă care să “coboare ” până la nivel

executanţilor individuali sau de grup;

2. participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror rezolvare este implicat nemijlocit;

3. individualizarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice prin definirea aşa numitelor centre de responsabilitate (sau de costuri);

4. instituirea unui sistem de control continuu care să evidenţieze abaterile semnificative; 5. corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele

obţinute. Pentru a întruni aceste caracteristici este necesar să se producă mutaţii în mentalitatea

personalului firmei, în atitudinea acestora faţă de obiectivele firmei şi în principal în direcţia creşterii participării, colaborării şi iniţiativei personalului atât în stabilirea obiectivelor cât şi în îndeplinirea acestora.

Sistemul MPO poate fi definit ca un ansamblu de elemente pentru definirea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit atât la stabilirea obiectivelor cât şi la îndeplinirea lor şi pentru corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu realizarea obiectivelor stabilite.

Acest sistem de management are o structură complexă care cuprinde 6 elemente importante: - sistemul de obiective; - programe de acţiune; - calendare de termene; - bugetul de venituri şi cheltuieli; - repertoare de metode; - instrucţiuni de aplicare.

62

Sistem de obiective

Instructiuni

Programe de acţiuni

Calendare de termene

Bugetul de venituri si

Repertoar de metode

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele generale, obiectivele derivate 1 şi 2, obiectivele specifice, obiectivele individuale. Aceste obiective trebuie delimitate şi definite cât mai corect pentru a facilita îndeplinirea lor.

Programele de acţiune se întocmesc pentru fiecare subdiviziune principală a firmei care se constituie şi ca centru de responsabilitate (centru de venituri, cheltuieli, profit). Aceste programe de acţiune trebuie să cuprindă precis acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor previzionare şi resursele necesare atingerii obiectivelor.

Calendarele de termene sunt cele care ordonanţează în timp acţiunile ce trebuie întreprinse pentru realizarea obiectivelor. La elaborarea acestor calendare de termene se porneşte de la termenele finale stabilite pentru obiectivele fundamentale ale firmei şi se utilizează principiul

63

numărătorii inverse pentru stabilirea termenelor intermediare pentru obiectivele derivate 1 şi 2, obiectivele specifice şi individuale.

Bugetul de venituri şi cheltuieli se elaborează atât pentru fiecare subdiviziune organizaţională a firmei, cât şi pentru ansamblul acesteia, şi reprezintă fundamentul economic şi motivaţional al sistemului MPO.

Prin intermediul bugetului se dimensionează necesarul de resurse şi cheltuieli necesare pentru asigurarea acestora şi rezultatele obţinute, respectiv veniturile obţinute. Atât cheltuielile efective, cât şi veniturile realizate se corelează cu nivelul recompenselor/sancţiunilor.

Metodele manageriale şi de execuţie constituie suportul logistic al MPO. Alegerea acestor metode nu se face în mod mecanic, ci ţinând cont de natura obiectivelor stabilite şi de activităţile ce trebuie întreprinse pentru îndeplinirea lor.

Instrucţiunile ce trebuie respectate pentru implementarea celorlalte elemente, vor concretiza concepţia managementului firmei asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor.

Prin aceste instrucţiuni trebuie să se valorifice experienţa anterioară a firmei, dar în acelaşi timp, ele trebuie să respecte legislaţia în vigoare.

Aplicarea corectă a acestui sistem de management presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. Această etapă se parcurge atunci când se elaborează prognozele, planurile, programele pe termen lung şi mediu. Se stabilesc nivelurile previzionate pentru volumul producţiei fizice, cifra de afaceri, profit, etc, luându-se în considerare atât necesităţile şi posibilităţile firmei, cât şi ale suprasistemului în care aceasta se integrează.

2. Stabilirea obiectivelor derivate specifice şi individuale. Fluxul stabilirii acestor obiective începe de la desfacere-vânzare, continuă cu producţia şi celelalte activităţi conexe. În stabilirea acestor obiective se antrenează întreg personalul firmei prin practicarea pe scară largă a dialogului atât pe orizontală, cât şi pe verticală.

3. Stabilirea celorlalte elemente ale MPO – programe de acţiuni, calendare de termene, bugete şi metode. La stabilirea acestor componente este necesară participarea întregului personal al firmei, asigurând prin aceasta un caracter realist şi motivaţional în acelaşi timp.

4. Adaptarea corespunzătoare a structurii organizaţionale şi a subsistemului decizional şi informaţional la cerinţele implementării MPO.

Adaptarea structurii organizaţionale presupune reconceperea de posturi şi funcţii astfel încât să funcţioneze centrele de responsabilitate. Acestea se vor regăsi în ROF, organigramă şi descrierile de posturi. Adaptările subsistemului decizional presupune stabilirea principalelor decizii ce se iau în cadrul fiecărui centru de responsabilitate şi a celor ce vizează ansamblul firmei şi precizarea delegărilor de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.

Din punct de vedere informaţional este vorba de reproiectarea întregului subsistem informaţional, astfel încât să devină funcţional principiul abaterilor semnificative. In cadrul acestei etape se definitivează şi instrucţiunile ce vor sta la baza funcţionării MPO.

5. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor. În cadrul acestei etape se realizează conexiunea inversă pe baza abaterilor semnificative

faţă de nivelurile previzionate. 6. Evaluarea realizării obiectivelor şi stabilirea recompenselor pentru personalul angajat. Abaterile puse în evidenţă prin compararea rezultatelor efective cu obiectivele previzionate

stau la baza recompensării / sancţionării angajaţilor. Practica a arătat că pentru conceperea, implementarea şi buna funcţionare a MPO sunt necesar minimum 5 ani.

Aplicarea MPO oferă următoarele avantaje:

64

- asigură creşterea realismului obiectivelor atât pentru firmă, cât şi pentru componentele sale;

- amplifică nivelul de motivare al personalului; - dezvoltă un climat de creativitate şi competitivitate; - cresc responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor; - eficienţa economică a firmei se îmbunătăţeşte; - permite corelarea strânsă a rezultatelor obţinute cu recompensele acordate angajaţilor. Dezavantajul este dat de faptul că apar dificultăţi în modificarea mentalităţii şi

comportamentului angajaţilor firmei. 6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) În cadrul oricărei firme, desfăşurarea de activităţi profitabile şi asigurarea flexibilităţii

acesteia este condiţionată în bună măsură de diversificarea producţiei. Pentru a putea implementa această acţiune strategică de diversificare este necesar ca în cadrul funcţiunii de cercetare –dezvoltare din cadrul firmei să se amplifice creativitatea care să ducă la conceperea şi realizarea de noi produse şi tehnologii.

Pentru a asigura un ritm susţinut de introducere a progresului ştiinţifico-tehnic la nivelul produselor şi tehnologiilor utilizate de firme, a apărut necesitatea adaptării corespunzătoare a procesului de management, şi ca urmare a fost conceput şi implementat sistemul MPP – managementul prin proiecte.

Conceptul de proiect în contextul sistemului MPP desemnează un ansamblu de activităţi şi procese de muncă destul de diversificate (eterogene), dar cu un puternic caracter novator, prin realizarea cărora se urmăreşte îndeplinirea unui obiectiv complex cu o specificitate ridicată.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt următoarele: - rezultatul final al unui proiect îl reprezintă o unitate sau un număr redus de unităţi spre

deosebire de producţia de masă sau serie mare; - materialele şi componentele utilizate sunt destul de diversificate şi cel mai adesea fac

obiectul cercetării aplicative, ale cărui rezultate se încadrează în proiectul în curs de realizare; - complexitatea şi diversitatea problemelor unui proiect, implică aportul unui număr de specialişti din diverse domenii.

-spre deosebire de producţia curentă , dezvoltarea unui proiect este temporară şi ca urmare impune forme organizaţionale temporare care funcţionează în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei.

Rezultă că MPP reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune sau existenţă limitată, conceput şi aplicat pentru soluţionarea unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional care necesită aportul unei largi game de specialişti din diverse subdiviziuni organizatorice, dar integraţi temporar într-o structură organizatorică autonomă.

Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează MPP, sunt dependente de următoarele variabile:

- amploarea proiectului; - noutatea proiectului; - durata de realizare a proiectului; - numărul şi potenţialul personalului firmei; - distribuţia specialiştilor în cadrul subdiviziunilor firmei; - climatul de muncă; - personalitatea managerului de proiect.

65

În funcţie de aceste variabile MPP poate fi dezvoltat în 3 forme: - MPP pe bază de proiect cu responsabilitate individuală; - MPP pe bază de proiect cu stat major; - MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă.

a. MPP cu resposabilitate individuală. Are drept caracteristică esenţială faptul că atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea

activităţii proiectului unei persoane. Managerul de proiect asigură întreaga muncă de coordonare a participanţilor la realizarea proiectului, participanţi care provin dintre specialiştii angajaţi ai firmei.

Principalele avantaje ale MPP sunt: - se reduc la minimum cheltuielile cu personalul; - se valorifică experienţa specialiştilor din cadrul firmei. Principalele dezavantaje ale MPP: - personalul implicat în proiect nu este întotdeauna de cea mai bună calitate; - nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în proiect de sarcinile aferente

postului ocupat în firmă.

b. MPP cu stat major Are drept caracteristică esenţială că dirijarea ansamblului activităţilor necesare realizării

proiectului este asigurată de un şef de proiect în colaborare cu un colectiv care se ocupă în exclusivitate de această problemă. Membrii colectivului efectuează şi o parte a activităţilor implicate în proiect, iar pentru celelalte acţiuni se cooptează specialişti din firmă şi din afara ei.

Structura sau componenţa mixtă a echipei proiectului are un efect benefic deoarece: - specialiştii din interiorul firmei cunosc bine particularităţile şi potenţialul acesteia, dar

suportă handicapul subiectivismului şi al activităţii de rutină; - specialiştii din afara firmei pot să cunoască mai puţin aspectele specifice, dar prezintă

avantajul unei abordări obiective şi al posibilităţii de valorificare al unei experienţe anterioare. Ca urmare, cadrul oferit de un proiect cu stat major este propice pentru creativitate, inovaţie,

invenţie, fiind forma cel mai des utilizată.

c. MPP pe bază de proiect cu responsabilitate mixtă. Constituie o îmbinare a celor două forme ce permite accentuarea avantajelor şi diminuarea

dezavantajelor introduse de acestea. Aplicarea MPP presupune parcurgerea paşilor prezentaţi în continuare: 1. definirea generală a proiectului în cadrul căruia trebuie să se precizeze amploarea

proiectului, subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea proiectului şi criteriile de apreciere intermediară şi finală a rezultatului proiectului;

2. definirea organizatorică a proiectului -forma de organizare utilizată, lista de sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru conducătorul proiectului şi membrii colectivului, mărimea şi componenţa pe specialităţi a statului major;

3. desemnarea managerului proiectului şi a celorlalţi participanţi la proiect; 4. pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea avantajelor acestui nou

sistem; 5. implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor;

66

6. controlul şi evaluarea pe parcurs pentru verificarea cheltuielilor, a termenelor şi a rezultatelor finale şi parţiale şi adoptarea măsurilor corective.

Succesul acestui sistem de management este determinat în cele mai multe situaţii de managerii de proiect. Aceştia trebuie să posede pe de o parte cunoştinţe şi aptitudini manageriale şi pe de altă parte cunoştinţe de specialitate în domeniul proiectului.

Indiferent de forma utilizată MPP are următoarele avantaje: - este considerat cadrul corespunzător pentru soluţionarea problemelor cu caracter

complex şi inovaţional greu de soluţionat prin aplicarea managementului clasic; - creează cadrul schimbului de idei şi de experienţe atât între subdiviziunile firmei cât şi

între acestea şi alte unităţi participante în cadrul proiectului; - prin aplicarea acestui sistem se creează cadrul propice pentru formarea şi dezvoltarea de

manageri dinamici, îndrăzneţi şi competenţi. Dezavantaje: - dificultatea armonizării structurii organizaţionale a proiectului cu structura

organizaţională a firmei, fapt ce poate conduce la apariţia unor situaţii conflictuale în firmă.

- dificultatea găsirii de buni manageri de proiect care să-şi asume toate riscurile pe care le implică M.P.P-ul.

6.2.3. Managementul prin produse – MPPr. Şi acest sistem de management este rezultatul înnoirii produselor sub impactul concurenţei şi

al progresului ştiinţifico-tehnic. Experienţa mondială arată că eficienţa şi competitivitatea firmelor este dependentă de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu caracteristici ce satisfac cerinţele consumatorilor.

În condiţiile marilor firme care realizează un număr mare de produse, s-au conceput şi implementat sisteme de management prin produse.

MPPr este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi manageriale pentru fabricarea şi comercializarea unui produs sau grupe de produse asemănătoare cu pondere mare în producţia firmei, unui manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor necesare menţinerii şi creşterii competitivităţii produselor respective.

Practica a evidenţiat că pentru implementarea MPPr este necesară parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea de către managementul participativ al firmei a produsului sau grupei de produse care formează obiectul MPPr.

Logic se va recurge la acest sistem de management numai în cazul produselor fabricate în cantităţi mari, ce deţin ponderi semnificative în cifra de afaceri şi care au competitivitate ridicată şi deci şanse mari de comercializare şi obţinere de profit în viitor.

b) Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Această persoană trebuie să provină din rândul specialiştilor ce deţin o experienţă apreciabilă

în domeniul producţiei, să fie de vârstă medie şi prin calităţile, cunoştinţele, aptitudinile pe care le posedă să garanteze aducerea la îndeplinire a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe care le ridică MPPr.

Se recomandă ca în cazul în care performanţele produselor sunt dependente de inovaţii tehnice, specialistul să fie inginer, iar atunci când aceste performanţe sunt dependente de aspecte comerciale, acesta să fie economist.

67

După definirea managerului de produs, se definesc sarcinile, competenţele, responsabilităţile care îi revin, acestea ţinând seama şi de activităţile de producţie şi de comercializare a produselor.

Managerul de produs poate fi ajutat de încă 2, 3 specialişti. c) Elaborarea de variante de strategii privitoare la fabricarea şi comercializarea produselor. Aceste strategii trebuie să se integreze în strategia globală a firmei pe termen mediu sau lung

şi sunt supuse spre analiza organelor de management participativ în vederea adoptării strategiei ce urmează să fie aplicată.

d) Efectuarea de modificări de ordin structural, organizatoric, decizional şi metodologic în structura de producţie şi funcţională a firmei. Acestui sistem de management i se asociază compartimentarea pe produs, dar se recomandă ca modificările să fie reduse la strictul necesar. Aceste modificări trebuie să acorde o importanţă deosebită procedurii de control-evaluare.

e) Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produselor ce fac obiectul acestui sistem de management. Aceste evaluări se concretizează în elementele motivaţionale, respectiv recompense sau sancţiuni ce trebuie corelate cu evoluţia sau curba de viaţă a produselor respective.

Principalele avantaje ale MPPr: - creşterea gradului de raţionalitatea a organizării fabricaţiei şi comercializării produselor; - accentuarea dimensiunii previzionale a mai multor activităţi de producţie şi a

managementului producţiei ca urmare a fundamentării pe strategii de fabricaţie, comercializare şi promovare a produselor;

- creşterea ordinii, a disciplinei şi responsabilităţii; - creşterea prestigiului mărcii firmei. Dezavantaje, dificultăţi - dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a managerilor pe produse; - apariţia unor disfuncţionalităţi la interfaţa dintre MPPr şi managementul general al

firmei 6.2.4. Managementul prin bugete ( MPB ). Sistemul de MPB reprezintă o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor de management

prin care atât stabilirea obiectivelor (previziunea), cât şi coordonarea, organizarea, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute, se realizează într-o formă financiar-contabilă, utilizând unităţi monetare sau valorice.

Condiţia aplicării acestui sistem de management o reprezintă existenţa unui sistem de previziune, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie , atât la nivelul ansamblului firmei, cât şi la nivelul subdiviziunilor acesteia. Aceste subdiviziuni ale firmei, cât şi firma în ansamblul său vor fi privite ca centre de responsabilitate (cost, venit, profit).

Bugetul este un plan sau program în termeni valorici în care se prevăd atât obiectivele ce urmează a fi atinse, cât şi resursele necesare atingerii acestor obiective. Orice buget se caracterizează prin: obiective, termene, resurse şi responsabilităţi.

Bugetele pot fi de mai multe tipuri şi pot fi grupate după diferite criterii: după sfera de cuprindere:

- bugete generale sau de ansamblu (la nivel de firmă); - bugete parţiale (elaborate pentru subdiviziunile firmei)

după localizarea responsabilităţii: - bugete pe compartimente, posturi sau funcţii manageriale; - bugete pe produse, pe proiecte sau activităţi.

după frecvenţa elaborării (periodicitate): - bugete periodice (vizează o anumită perioadă de timp: an, trimestru, lună)

68

- bugete continue/glisante (vizează o perioadă de timp, un an, dar există posibilitatea actualizării continue a lor pe măsura trecerii unor subperioade).

după posibilitatea adaptării lor la schimbările intervenite: - bugete statice ( se stabilesc pentru un singur nivel al cheltuielilor); - bugete dinamice flexibile, stabilind mai multe nivele ale cheltuielilor corespunzătoare diferitelor nivele posibile ale activităţilor pentru care au fost elaborate. Stabilirea nivelelor bugetelor pe diferite activităţi, trebuie să fie realizată cu participarea

celor implicaţi în aceste activităţi pentru a asigura dimensionarea mai corectă, realistă a lor şi pentru a asigura flexibilitatea în timp.

Aplicare MPB presupune parcurgerea următoarelor etape: a) dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori valorici atât la nivelul firmei cât şi la

nivelul componentelor structurale ale acesteia; b) structurarea cheltuielilor atât la nivelul firmei cât şi pe domenii de activitate şi pe nivele

ierarhice; c) adaptarea sistemului informaţional şi decizional astfel încât să asigure informaţiile

necesare funcţionării MPB. d) coordonarea sistemului de bugete pentru eliminarea disfuncţionalităţilor ce pot apare

între subbugetele bugetului general; e) controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor

cuprinse în bugete şi pentru adoptarea măsurilor corective atunci când este cazul. MPB prezintă următoarele avantaje: - permite concentrarea eforturilor asupra costurilor în sensul reducerii acestora şi asigură pe

această bază creşterea eficienţei; - constituie un cadru stimulativ, motivaţional sau concurenţial pentru participarea

salariaţilor la îndeplinirea obiectivelor. Dezavantaje: - volumul mare de lucru pentru implementarea MPB; - reducerea operativităţii datorită amplificării circuitelor informaţionale atât ca număr cât şi

ca dimensiune. 6.2.5. Managementul prin excepţii (MPE) Este strâns legat de sistemul informaţional al firmei, deoarece acesta trebuie să permită

identificarea şi comunicarea abaterilor ce necesită intervenţia managerilor de la diferite nivele ierarhice.

Prin aplicarea acestui sistem de management se urmăreşte simplificarea procesului managerial, prin degrevarea managerilor de la nivele ierarhice superioare de o serie de probleme ce pot fi soluţionate de subordonaţii acestora.

Esenţa funcţionării acestui sistem de management constă în modul de a defini excepţiile şi de a reglementa pe această bază funcţionarea sistemului de management.

Dacă considerăm că o activitate A care se desfăşoară într-o anumită firmă se află în responsabilitatea directă a unui manager situat pe un anumit nivel ierarhic (M) şi în responsabilitatea indirectă a managerilor de pe nivelele ierarhice superioare, funcţionarea MPE presupune următoarele:

- atunci când activitatea A se desfăşoară la nivelul An, considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la nivelul previzionat, aceasta constituie obiectul de preocupare numai pentru managerul Mn care o are în responsabilitate directă;

69

- atunci când nivelul de realizare al obiectivului activităţii devine A2, A1, A0 considerate

anormale (de excepţie), activitatea A devine obiect de preocupare al managerului de pe nivelul ierarhic superior putând ajunge astfel să constituie, în final, obiectul de preocupare pentru managerul general.

Toate aceste nivele de realizare a obiectivelor activităţii A trebuie să fie previzionate şi normate.

Aplicare MPE presupune urmărirea următoarelor etape: a) stabilirea obiectivelor pentru activităţile desfăşurate de firmă şi pentru managerii situaţi

pe diferite nivele ierarhice în concordanţă cu amploarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor acestora;

b) stabilirea criteriilor pentru evaluarea cât mai corectă a nivelului de realizare a obiectivelor activităţilor. Aceste criterii trebuie să caracterizeze activitatea atât din punct de vedere economic, dar şi din perspectiva realizării în timp. De asemenea cheltuielile necesare pentru urmărirea lor trebuie să fie minime. Pentru fiecare obiectiv, parametrul utilizat drept criteriu se utilizează la determinarea abaterilor de la nivelul considerat normal şi la încadrarea într-un nivel de excepţie ce impune intervenţia unui anumit manager din structura ierarhică.

c) culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea informaţiilor privitoare la nivelul rezultatelor obţinute;

d) compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele prestabilite pentru a evidenţia abaterile de excepţie şi pentru a informa managerul de pe nivelul ierarhic căruia îi revine normalizarea situaţiei în funcţie de mărimea excepţiei. Compararea rezultatelor cu obiectivelor poate fi realizată: tabelar/cifric , descriptiv sau grafic.

Pentru compararea grafică şi stabilirea nivelului ierarhic ce trebuie să intervină, GILBRETH propune urmărirea grafică.

În aplicarea MPE constatarea excepţiilor şi respectiv raportarea lor către un nivel ierarhic superior se realizează de către managerul de la nivelul ierarhic inferior. Odată cu raportarea excepţiei, managerii care raportează trebuie să precizeze măsurile adoptate deja pentru normalizarea situaţiei .

- adoptarea măsurii de reglare a sistemului de către managerul căruia îi revine această sarcină în funcţie de mărimea excepţiei.

% +40 Perturbaţii grave +30 Alarmă

A0 A1 A2 An

M0

MN

A

M1

M2

70

+20 Atenţie +10 t1 t3 Situaţie normală 0 t2 -10 t -20 Atenţie -30 Alarmă -40 Perturbaţii grave

Principalele avantaje: - reducerea frecvenţei luării deciziilor de către managerul de vârf; - utilizarea mai bună a timpului managerilor de la nivelurile superioare; - evidenţierea sau sesizarea abaterilor nefavorabile şi eliminarea din mers a efectelor lor. Dezavantaje: - creează impresia unei stări de normalitate cât ea nu există (datorită deficienţelor

sistemului informaţional, în special filtrajului); - nu surprinde comportamentul oamenilor. 6.2. 6. Managementul participativ (MP) Procesul de management al unei firme poate fi exercitat într-o manieră individuală, caz în

care managerii situaţi pe diferite nivele ierarhice realizează individual funcţiile managementului, sau într-o manieră participativă, când deciziile importante sunt adoptate cu participarea, sau consultarea colaboratorilor.

În încercările de perfecţionare a sistemului şi metodelor de management se înscrie şi promovarea managementului participativ.

Necesitatea introducerii acestui sistem de management a fost impusă de: - complexitatea mereu crescândă a fenomenului economico-social; - rapiditatea schimbărilor din firmă şi din mediul în care funcţionează firma, sub impactul evoluţiei tehnico - ştiinţifice; - multiplicarea numărului de factori care influenţează managementul firmei. În asemenea condiţii este dificil pentru un manager individual, oricât de capabil ar fi acesta,

să optimizeze anumite decizii cu caracter strategic sau tactic. De aceea s-a impus acest sistem de management care asigură şi unele nevoi psiho -sociale ale angajaţilor firmei.

MP este un sistem de management care îşi propune creşterea eficienţei activităţilor firmei, prin atragerea angajaţilor spre procesul de management, fie sub formă consultativă, fie deliberativă utilizând anumite mecanisme economice, juridice, psiho-sociologice.

MP are două forme importante: - consultativă; - deliberativă. Prima formă presupune consultarea largă a angajaţilor asupra modului de soluţionare a

diferitelor probleme decizionale. Această formă trebuie să se aplice la toate nivelele ierarhice şi la toate compartimentele deoarece transformă executanţii în colaboratori ai managerului. Aplicarea acestei forme permite managerului să valorifice anumite idei valoroase venite de la subordonaţi.

În aplicarea acestei forme, deciziile pot fi luate în grup sau individual.

71

A doua formă a MP se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor de către toţi participanţii. Pentru a putea aplica această formă este necesar să se creeze cadrul organizatoric şi să se instituţionalizeze organele de management participativ.

Principale organe de MP pentru firmele din ţara noastră sunt: adunarea generală a acţionarilor (AGA), consiliul de administraţie (CA); comitetul de direcţie (CD); comisia de cenzori (CC).

Avantaje; - creşterea gradului de motivaţie pentru îndeplinirea deciziilor, întrucât personalul este

consultat şi participă la adoptarea acestora; - fundamentarea mai bună a deciziilor; - ridicarea nivelului calitativ a deciziilor, prin valorificarea cunoştinţelor şi experienţei mai

multor persoane; - realizarea unui climat de colaborare între manageri şi executanţi şi stimularea

creativităţii; Dezavantaje: - diluarea responsabilităţii şi reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme; - consumul important de timp pentru pregătirea şedinţelor decizionale şi participarea la

acestea. 6.3. Metode şi tehnici specifice de management. În această categorie de metode şi tehnici sunt cuprinse acelea care permit rezolvarea cât mai

corectă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale managementului luate individual. Ca urmare aceste instrumente metodologice au fost grupate în:

- metode şi tehnici ale managementului previzional; - metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii; - metode şi tehnici specifice pentru două sau mai multe funcţii ale

managementului. 6.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional. În prezent ritmul înnoirilor tehnice, tehnologice, economice şi manageriale este extrem de

rapid şi ca urmare în cadrul funcţiei de previziune, trebuie găsite modalităţile de adaptare a firmelor la aceste schimbări.

Elaborarea de previziuni concretizate în programe, politici şi strategii, trebuie să se bazeze atât pe experienţa, inteligenţa, intuiţia, inspiraţia managerului cât şi utilizarea unor metode şi tehnici specifice acestei funcţii. Cel mai frecvent se foloseşte extrapolarea pentru previziuni pe termen scurt şi metoda Delphi pentru previziunile pe termen lung şi mediu

Extrapolarea ca metodă îşi propune să stabilească evoluţiile probabile viitoare pe baza

rezultatelor obţinute până în prezent. Extrapolarea ca şi alte metode şi tehnici de previziune are neajunsul că nu surprinde efectele unor schimbări semnificative faţă de trecut atât în interiorul firmei cât şi în mediul în care funcţionează.

Extrapolarea poate fi realizată prin mai multe tehnici sau procedee dintre care au o aplicabilitate mai extinsă datorită simplităţii lor:

- tehnica ritmului mediu - tehnica trendului sau extrapolarea trendului de dezvoltare.

Tehnica ritmului mediu este în prezent utilizată pentru stabilirea evoluţiei viitoare a fenomenelor de piaţă.

Astfel dacă se cunoaşte Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat în perioada precedentă celei pentru care se face cercetarea şi R – ritmul mediu anual de creştere, atunci nivelul fenomenelor cercetate pentru perioada în care se face cercetarea, va fi:

Cn = Cn-1⋅ R În această relaţie se poate folosi ritmul mediu geometric dat de relaţia

în care Ri – ritmurile de creştere cu baza în lanţ n

iRR ⋅= π

on

on

ttQQ

R−−

=

sau ritmul mediu parabolic dat de relaţia în care : Qn şi Qo - valorile extreme ale seriei

tn şi to - termenii extremi ai seriei sau

1−= nnIR

unde In – indicele ultimului termen din serie Tehnica trendului se bazează pe ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. Forma cea mai simplă de

regresie este cea liniară: y = a + bx în care y – variabila dependentă ; x – variabila independentă ; a şi b – parametrii necunoscuţi

care se pot stabili cu relaţiile :

xbya −=

)(

)()(

1

1

∑

∑

=

=

−

−−= n

ii

i

n

ii

xx

yyxxb

unde: xi – valoarea variabilei independente în perioadele precedente yi – valoarea variabilei dependente în perioadele precedente Sunt frecvente situaţiile în care evoluţia unui fenomen este în strânsă corelaţie cu mai mulţi

factori. În această situaţie, evoluţia fenomenului se exprimă printr-o formă de regresie multiplă. Ecuaţia generală a regresiei multiple se prezintă astfel : y = a0 + a1x1 + a2x2 + … + anxn în care: a0 – parametrul care exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi cu acţiune constantă, în afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale; a1, a2,…an – coeficient de regresie care arată cu cât creşte caracteristica rezultativă (fenomenul previzionat) când caracteristica factorială respectivă creşte cu o unitate. x1,x2,……xn - caracteristicile factoriale incluse în raportul de independenţă. Calcularea parametrilor a0, a1, a2,…an se face prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate. Corelaţia dintre fenomenul previzionat şi factorii de influenţă nu este întotdeauna liniară, ea

putând fi şi exponenţială, parabolică, hiperbolică, etc. Din acest motiv este necesar să se pornească

72

de la graficul evoluţiei fenomenului în perioada precedentă şi funcţie de alura acestuia (dreaptă, parabolă, etc) se formalizează regresia prin ecuaţiile corespunzătoare.

Regresia exprimată prin diferite ecuaţii ne cuantifică cât de puternică este legătura dintre fenomenul previzionat şi factorii care-l determină.

Pentru a măsura intensitatea legăturii dintre fenomen şi factori se foloseşte coeficientul de corelaţie dat de relaţia:

unde n – reprezintă numărul de ani pentru care se face cercetarea

∑∑∑

−⋅−

⋅−=

2222 ynyxnx

yxnyxC

ii

iiR

Este firesc că previzionarea tendinţei de evoluţie a unui fenomen se face cu un oarecare grad de aproximare. Acest grad de aproximare a previziunii se exprimă prin indicatori cum ar fi:

- abaterea medie pătratică unde: n –numărul de observări

kn

YYn

iii

−

−=∑=

2

1)(

σ

k - numărul de coeficienţi ai regresiei Yi – valori reale Yi – valori teoretice - abaterea liniară medie ( η );

)1(

)ˆ(1

−

−=∑=

nn

YYn

iii

η

Pentru calculul abaterii relative a valorilor teoretice y de la cele reale se calculează coeficientul de aproximare ( V)

73

y – valorile reale medii care se calculează după relaţia:

Cu cât coeficientul de aproximare are o valoare care se aproprie de zero, cu atât valorile

teoretice ale regresiei se aproprie de cele reale. Dacă valoarea coeficientului de aproximare este mare, înseamnă că ecuaţia aleasă pentru

regresie nu corespunde evoluţiei reale a fenomenului previzionat şi, în consecinţă, trebuie căutată o altă expresie matematică pentru predicţie.

100% ⋅=y

V σ

n

n

yy i

i∑== 1

74

Metoda Delphi este utilizată tot mai frecvent pentru fundamentarea unor decizii strategice pe termen lung. Cunoscută sub forma de anchetă iterativă, ea a fost propusă şi utilizată de specialistul O. Helmer, pentru prognoza comercială şi tehnologică pe termen lung.

Metoda presupune chestionarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării. Aceşti specialişti îşi desfăşoară activitatea independent în diferite domenii de activitate.

Aplicarea practică presupune parcurgerea următoarelor etape: a) pregătirea şi lansarea anchetei. În acestă etapă cei interesaţi definesc domeniul ce urmează a fi previzionat; întocmesc un

chestionar cu întrebări privitoare la domeniul respectiv, selecţionează specialiştii ce urmează să fie chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite.

b) desfăşurarea propriu-zisă a anchetei Presupune completarea chestionarului de către specialişti, restituirea răspunsurilor şi

prelucrarea acestor răspunsuri de către cei interesaţi. Specific acestei etape este caracterul său iterativ în sensul că dacă după prima iteraţie nu există un acord de minim 50% al părerilor specialiştilor, atunci chestionarul iniţial se îmbunătăţeşte atât din perspectiva numărului întrebărilor cât şi al modului de formulare. Aceste noi chestionare cuprind în plus o sinteză a răspunsurilor exprimate de toţi specialiştii în iteraţia anterioară şi sunt redistribuite.

Prin aceasta se creează posibilitatea ca anumite aspecte ale problemei decizionale, anumiţi factori de influenţă neglijaţi iniţial să se reconsidere de către fiecare specialist în baza răspunsului celorlalţi specialişti.

Aceste iteraţii se continuă până când există un acord minim de 50% al părerilor exprimate de specialişti.

c) prelucrarea datelor sau informaţiilor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional Se sintetizează, se analizează şi se interpretează răspunsurile primite prin intermediul

chestionarelor şi pe această bază managerul firmei adoptă deciziile care se impun. Succesul aplicării acestei metode este condiţionat de următoarele elemente:

- realismul şi claritatea prezentării problemelor supuse anchetei şi a formulării întrebărilor din chestionar;

- calitatea şi eterogenitatea specialiştilor ce participă la anchetă; - intervalul de timp acordat pentru formularea răspunsurilor de către specialişti; - motivarea corespunzătoare a specialiştilor participanţi; - seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare.

Avantajele metodei Delphi sunt: - analiza aprofundată a unor probleme şi adoptarea de soliţii pertinente; - găsirea de soluţii greu sau imposibil de găsit prin metodele clasice; - valorificarea în cadrul firmei a competenţei unor specialişti atât din interior cât şi din

afara acesteia. Dezavantajele : - efortul economic depus de firmă, este important şi de lungă durată; - dificultatea obţinerii unei implicări majore a specialiştilor în soluţionarea problematicii abordate.

6.3.2. Metode şi tehnici pentru stimularea creativităţii personalului. Firmele contemporane îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic. Pentru a supravieţui

într-un astfel de mediu, este necesar să se acorde atenţie deosebită activităţii de cercetare ştiinţifică

75

şi dezvoltare tehnologogică, inovaţiilor, invenţilor etc. Toate aceste activităţi se bazează pe capacitatea întregului personal de a produce idei noi, pe creativitate.

Aceste metode şi tehnici pot fi împărţite în două categorii importante: - metode şi tehnici intuitive; - metode şi tehnici raţionale. 6.3.2.1. Metode şi tehnici intuitive. În această categorie sunt cuprinse: brainstormingul şi variantele sale, sinectica, carnetul

colectiv, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica ochiului proaspăt, tehnica Little. Brainstormingul sau “asaltul de idei” are drept obiectiv obţinerea unui număr cât mai mare

de idei privind modul de soluţionare a unor probleme în speranţa că prin combinarea lor se obţine soluţia optimă.

Osborne a pornit de la premisa că în orice domeniu de activitate problemele pot fi soluţionate mai bine decât sunt soluţionate în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei.. Aceste idei se găsesc în stare latentă în cadrul fiecărui colectiv, dar trebuie creat cadrul pshiho -social corespunzător pentru ca ele să fie enunţate şi să nu fie pierdute.

Aplicarea metodei presupune reunirea unui grup de 5-12 persoane care provin din medii diferite ale pregătirii şi ocupaţiei. Acest grup se reuneşte sub conducerea unui coordonator care îndeplineşte rolul de moderator.

Durata optimă a unei reuniuni este de 15- 45 de minute. Pentru desfăşurarea corectă a unei reuniuni , aceasta trebuie să se desfăşoare după anumite

reguli: - determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul reuniunii (trebuie să fie o

problemă restrânsă şi bine conturată); - asigurarea unui cadru corespunzător pentru reuniune din punct de vedere ergonomic şi al

permisivităţii; - asigurarea reţinerii tuturor ideilor formulate, oricât de îndrăzneţe sau neobişnuite ar fi

acestea şi îndepărtate de subiectul discutat; - evitarea oricărei forme de apreciere, evaluare, judecată şi catalogare a ideilor enunţate; - evitarea deranjării participanţilor cu alte probleme, activităţi; - programarea reuniunii de brainstorming la o oră la care participanţii sunt odihniţi; - înregistrarea exactă şi completă a ideilor exprimate; - selecţionarea şi evaluarea ideilor exprimate de către managerii şi specialiştii domeniului

în care se află problema respectivă. Avantaje: -obţinerea relativ uşoară a ideilor în soluţionarea unei probleme; -costuri relativ reduse pentru aplicarea metodei; -posibilitatea aplicării pe scară largă. Dezavantaje : -există o dependenţă puternică între rezultatele obţinute şi calitatea conducătorului reuniunii Tehnica Little Se deosebeşte de brainstorming prin faptul că în afara conducătorului nici un participant nu

cunoaşte natura exactă a problemei care se discută. Reuniunea este de durată mai mare (2-3 ore) şi rezolvarea unei probleme presupune 2 sau

mai multe reuniuni deoarece participanţii cunosc din aproape în aproape problema necunoscută. Tehnica ochiului proaspăt

76

Pe baza acestei tehnici se aduc printre participanţii la reuniune persoane mai puţin experimentate în raport cu problema care se discută (elevi, studenţi, oameni care vin din afară şi care au acel ochi proaspăt).

Tehnica notării ideilor din timpul somnului. Presupune ca atunci când o anumită idee apare în timpul viselor ea să fie scrisă în cazul în

care ne trezim imediat după vis sau dimineaţa după trezire. Tehnica carnetului colectiv Este una din cele mai eficiente tehnici intuitive. Aplicare a tehnicii presupune constituirea unui grup cu 5-12 persoane subordonate unei

persoane/conducător. Acest conducător de grup enunţă problema ce trebuie rezolvată şi o notează în carnetele ce sunt distribuite fiecărui participant, iar membrii grupului înscriu într-un carnet ideile proprii de soluţionare apărute în decursul lunii.

La sfârşitul lunii fiecare membru rezumă cele mai bune idei şi eventual ideile asociate acestora. Apoi carnetele se predau conducătorului de grup care sintetizează din toate carnetele ideile grupului şi le înscrie în fiecare carnet. Distribuie carnetele membrilor grupului pentru ca aceştia să ia act de ideile celorlalţi şi apoi se organizează reuniunea finală în care se discută ideile (elementele valoroase) şi se alege cea mai bună idee.

Sinectica Tehnică elaborată de un colectiv condus de prof. A. Gordon care are la bază analogia ca

instrument metodologic de lucru. Aplicarea sinecticii ca metodă are la bază procesul de creaţie în general care se derulează în

timp şi care presupune cel puţin următoarele etape: - etapa de informare şi documentare; - etapa de incubare care poate fi de lungă durată deoarece presupune activitatea

subconştientului; - etapa de iluminare în cadrul căreia după conştientizarea unei probleme, soluţia

găsită în subconştient iluminează subconştientul; - etapa de verificare unde soluţiile găsite în etapa de iluminare sunt testate pe viu şi

ca atare pot fi considerate noi sau soluţii inutilizabile şi se revine la etapa de incubare.

Aplicarea practică a sinecticii presupune activitatea unui grup (5-8 membrii) a căror pregătire se recomandă a fi mai diversificată. Cu toate că se doreşte ca majoritatea grupului să fie formată din nespecialişti, prezenţa managerilor şi a unor specialişti este indispensabilă pentru emiterea unor idei de specialitate şi pentru orientarea discuţiilor spre direcţiile ce par a fi cele mai valoroase idei.

Durata reuniunilor de sinectică este mai mare decât durata celor de brainstorming. Derularea unei asemenea reuniuni presupune următoarele aspecte mai importante:

- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, prin analiză şi reformularea problemei supuse procesului de inovaţie;

- asigură legăturile dintre problema supusă inovării şi activitatea curentă ale creatorilor şi între alte elemente de altă natură;

- asigură “ţâşnirea ” de noi idei vis-à-vis de problema atacată. Sinectica prezintă, în mare, aceleaşi avantaje şi dezavantaje ca şi brainstormingul.

6.3.2.2. Metode raţionale Dintre aceste metode utilizate pentru simularea creativităţii personalului cele mai frecvent

sunt utilizate: concasajul şi matricea descoperirilor.

Concasajul presupune să pornim de la imaginea fiecăruia despre lumea înconjurătoare pe care să o sfărâmăm (concasăm) pentru a reconstitui apoi noi imagini. Aceasta deoarece imaginea noastră despre lumea înconjurătoare constituită din obiecte, procese şi fenomene, inclusiv relaţiile dintre acestea, apare ca ceva dat cu care ne obişnuim şi ni se pare de neschimbat. Pentru a schimba imaginea noastră despre realitatea obiectivă înconjurătoare este necesar ca aceasta să fie fărâmiţată şi prin recompunerea elementelor să reconstituim noi imagini alcătuite din noi produse, procese, obiecte şi relaţii.

Această metodă a fost propusă de Osborn şi presupune spargerea unui obiect, proces, fenomen, problemă în elementele lor componente şi înscrierea fiecărui element într-o matrice de analiză.

Aplicarea acestei metode a dat rezultate deosebite atunci când a fost utilizată pentru îmbunătăţirea produselor existente. Aplicarea în practică a metodei presupune construirea unei matrice de analiză tridimensională în care se evidenţiază relaţiile dintre atributele parametrii produsului, grila de cercetare şi întrebările de control.

Atributele produsului se referă la: mărime, greutate, lungime, lăţime, culoare, stabilitate şi se înscriu în stânga matricei.

Întrebările de control care se pun pot fi: cine, unde, când, cum, de ce. Matricea se utilizează astfel: ne punem problema dacă produsul poate avea şi alte utilizări în

forma prezentă, dar dacă acest produs este modificat poate primi altă destinaţie ?, dacă da trebuie să găsim răspunsul la întrebarea: Ce se modifică? (mărime, dimensiune, etc) cum, cine face modificările, unde se fac modificările?. Se poate parcurge întreaga grilă punând în evidenţă interacţiunile dintre grila de cercetare şi atributele produsului respectiv. Nu se pun toate întrebările în cazul în care se obţin soluţii interesante înainte de a parcurge grila în totalitate. Soluţiile obţinute se definitivează la cele mai mici detalii urmând apoi să fie aplicate în practică.

Matricea descoperirilor a fost concepută pentru generarea de noi idei prin efectuarea într-o manieră sistemică a tuturor combinaţiilor posibile între factorii ce aparţin unor categorii diferite. De obicei se au în vedere factori economico-sociali şi tehnico-productivi.

Materii prime Procese tehnologice Echipamente Factori tehn-prod. Fact. ec.-soc

M1 M2 … T1 T2 … E1 E2 …

N1 N2

Necesităţi

… P1 P2

Piaţa

… Pr1 Pr2

Preţul

… Utilizarea acestei matrici presupune parcurgerea următoarelor etape: • diagnosticarea demersului în care se doreşte obţinerea de idei şi soluţii noi; • identificarea şi evaluarea tuturor factorilor semnificativi implicaţi; • realizarea tuturor combinaţiilor rezultate în funcţie de utilităţile lor, în categoriile:

aplicabile în prezent, posibil de aplicat în viitor şi inaplicabile. 77

78

• caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent atât din punct de vedere al resurselor necesare cât şi din perspectiva efectelor generate;

• prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub forma de decizii şi acţiuni.

Matricea descoperirilor se poate utiliza cu succes în vederea obţinerii de idei pentru un nou produs, dar în acelaşi timp poate fi utilizată şi pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei. În acest ultim caz trebuie să se inventarieze toţi factorii tehnici, economici, sociali, tehnologici şi să se pună în evidenţă eventualele combinaţii încă neutilizate.

Avantaje ale metodelor raţionale: - permit găsirea tuturor soluţiilor noi dintr-un anumit domeniu prin cunoaşterea sistemică a tuturor posibilităţilor de combinare a factorilor de influenţă prezenţi şi/sau viitori. Dezavantaje: - caracterul laborios al acestora şi necesitatea unor cunoştinţe în domeniile tehnice,

tehnologice, economice, sociale.

6.3.3. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management În această categorie de metode sunt cuprinse: - analiza diagnostic (diagnosticare); - delegarea de autoritate; - şedinţa - tabloul de bord. 6.3.3.1 Analiza diagnostic Nu poţi fi un doctor bun dacă nu eşti în măsură să stabileşti corect un diagnostic. În mod

similar, managerii trebuie să fie capabili să diagnosticheze corect domeniul de activitate pe care îl conduc sau anumite componente ale acestuia pentru a putea fundamenta deciziile care se impun.

Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă utilizată de manageri individuali sau în echipe multidisciplinare, al cărui conţinut presupune identificarea punctelor slabe, respectiv tari ale domeniului studiat cu evidenţierea cauzelor care le generează şi care se finalizează cu recomandări ce pot avea caracter corectiv sau de dezvoltare.

Din definiţie rezultă că diagnosticarea are trei caracteristici: - analiza este cauză-efect; - are caracter participativ; - aplicarea metodei se finalizează cu recomandări. În cazul firmelor contemporane se poate realiza o gamă largă de diagnostice:

după sfera de cuprindere: generale şi specializate. Diagnosticul general vizează ansamblul activităţilor firmei şi se realizează de obicei

înaintea elaborării planului de acţiune. Diagnosticul specializat este cel mai frecvent şi se referă la o activitate, la un compartiment

sau o anumită problemă din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate vizează activitatea de fabricaţie, financiară, de aprovizionare, de desfacere a produselor.

În funcţie de fazele componente şi de derularea în timp a acestora: diagnostic direct/monofazic şi diagnostic în cascadă / plurifazic.

În cazul diagnosticului monofazic se analizează o singură activitate / subactivitate sau problemă din cadrul firmei, în timp ce diagnosticul plurifazic are drept caracteristică principală analiza succesivă a cel puţin 2 activităţi punând în evidenţă relaţia cauză-efect dintre ele.

79

Indiferent de tipul diagnosticului, aplicarea metodei presupune parcurgerea următoarelor faze:

- stabilirea domeniului ce urmează a fi diagnosticat se face de către managerii de vârf ai firmei, care stabilesc resursele necesare pentru diagnosticare şi intervalul de timp afectat acestei diagnosticări;

- documentarea preliminară, are ca obiectiv principal asigurarea bazei informaţionale privitoare la domeniul supus analizei. Această bază informaţională cuprinde informaţiile cu caracter tehnic, economic, organizaţional, managerial care trebuie să fie în corelaţie directă cu simptomele semnificative din domeniul respectiv.

- stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Aceste puncte slabe se stabilesc în funcţie de prevederile planurilor, a normelor de consum, de resurse, de calitate, de standarde etc. Se pot pune în evidenţă punctele slabe şi în raport cu realizările din perioadele anterioare dar şi cu realizările unor firme similare. Aceste puncte slabe se evidenţiază tabelar în forma prezentată mai jos:

Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparaţie Cauze Efecte Obs

- identificarea principalelor puncte forte (tari), şi a cauzelor care le generează. Şi pentru punctele forte se realizează o sistematizare într-un tabel asemănător cu cel prezentat.

- formularea recomandărilor sau a măsurilor ce trebuie luate. Este necesar să se accentueze eliminarea cauzelor care determină punctele slabe şi amplificarea celor care determină punctele forte. Se recomandă ca şi aceste măsuri să se sistematizeze tabelar.

Nr. crt. Recomandări (măsuri)

Cauze avute în vedere Resurse necesare

Efecte obţinute

Obs

- aplicarea practică a măsurilor puse în evidenţă pentru domeniul respectiv. Calitatea acestor

măsuri este dependentă de modul în care ele se concentrează asupra cauzelor ce determină punctele slabe.

Avantajele diagnosticării: - asigură baza necesară elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; - preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore în cadrul firmei datorită identificării cauzelor ce le-ar putea genera; - asigură baza informaţională absolut necesară pentru fundamentarea unor decizii cu caracter strategic sau tactic. Dezavantaje: - efortul considerabil necesar pentru aplicarea metodei.

6.3.3.2. Delegarea de autoritate

Este una din metodele de management cel mai des utilizată în activitatea practică. Delegarea constă în atribuirea temporară a unor sarcini ale unui manager, unui subordonat. Rezultă că prin delegare are loc o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la nivele ierarhice superioare spre nivele ierarhice inferioare. Această metoda a fost prezentată pe larg în capitolul „Subsistemul organizatoric”. 2.3.3.3 Şedinţa

80

Deşi nu este privită întotdeauna ca metodă de management, ea este foarte utilizată ca metodă a managementului ştiinţific. Şedinţa constă în reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp sub conducerea unui manager în scopul soluţionării în comun a unor probleme cu caracter informaţional sau decizional. Rezultă că şedinţa constituie principala modalitate de transmitere dar şi de culegere a informaţiilor la şi de la un număr apreciabil din angajaţii firmei. În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:

- şedinţe de informare care se organizează periodic sau ad-hoc pentru furnizarea de informaţii din diferite domenii, unui grup de participanţi; - şedinţe decizionale organizate pentru adoptarea unor decizii cu participarea celor prezenţi; Pentru a adopta aceste decizii este necesar să se prezinte problema, variantele decizionale şi

în baza evaluării acestora să se adopte de regulă prin vot, varianta de acţiune pentru atingerea obiectivelor.

- şedinţele de armonizare au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a executanţilor din anumite compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe nivele ierarhice diferite;

- şedinţa de extrapolare se organizează de regulă pentru amplificarea creativităţii personalului;

- şedinţe eterogene (mixte) caracterizate prin elementele a două sau mai multe tipuri de şedinţe menţionate anterior.

Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarele etape: a) Pregătirea şedinţei

În cadrul aceste etape se realizează: - stabilirea unei ordini de zi corespunzătoare; - formularea clară a problemelor înscrise pe ordinea de zi; - precizarea sau desemnarea persoanelor ce urmează a participa la şedinţă; - precizarea orei şi a locului de desfăşurare a şedinţei; - desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele care vor fi supuse atenţiei. b) Deschiderea şedinţei. La locul şi momentul stabilit deschiderea se face de către managerul

care a convocat şedinţa printr-o alocuţiune scurtă (1-3 min) prin care se precizează obiectivul , principalele aspecte avute în vedere şi durata şedinţei.

c) Derularea şedinţei cu aportul participanţilor: Conducătorul şedinţei trebuie să:

- impună un ritm care să permită încadrarea în durata anunţată a şedinţei; - să intervină prompt pentru stoparea deviaţiilor de la subiect; - să sublinieze ideile şi soluţiile noi apărute în cadrul şedinţei; e) Încheierea şedinţei prin intervenţia finală a conducătorului şedinţei, care trebuie să

sublinieze : - principalele puncte de vedere evidenţiate; - deciziile adoptate; - propria poziţie faţă de ideile adoptate. Se recomandă ca deciziile adoptate şi alte elemente evidenţiate în cadrul şedinţei să fie

transmise în scris participanţilor în termen de 1-2 zile. Avantajele aplicării şedinţei:

- creşterea gradului de informare al personalului; - fundamentarea corespunzătoare a deciziilor; - facilitarea schimbului de idei.

81

Dezavantajele: - consum mare de timp; - reducerea operativităţii soluţionării unor probleme; - diminuarea responsabilităţii managerilor. 6.3.3.4. Tabloul de bord Ca metodă de management, tabloul de bord a fost introdus în ţara noastră iniţial la CEPECA

Bucureşti ( anii “60) şi apoi preluat de ASE Bucureşti ( anii ’80 ) A fost introdus ca metodă de management cu scopul de a îmbunătăţi eficienţa activităţii

managerilor. In acelaşi timp a fost considerat şi modalitate de perfecţionare a sistemului informaţional la nivelul firmei.

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii prezentate într-o formă sinoptică, informaţii referitoare la principalele aspecte ale activităţii, atât din perspectiva rezultatelor obţinute cât şi a factorilor ce au determinat aceste rezultate.

Din perspectiva utilizării, tabloul de bord asigură o informare rapidă, completă şi operativă a managerului, permiţând fundamentarea deciziilor.

Iniţial aceste informaţii se regăseau sub formă tabelară în agenda managerului, iar azi sub forma unor baze de date accesate de manageri. Tablourile de bord trebuie să fie astfel concepute, încât să permită managerului ca într-un timp scurt să realizeze o analiză complexă a activităţii desfăşurate şi a rezultatelor obţinute.

Ca urmare ele trebuie să răspundă cerinţelor de consistenţă, rigurozitate, adaptabilitate, expresivitate, agregare şi economicitate.

Ca modalitate de prezentare a informaţiilor în cadrul tablourilor de bord se menţionează tabelele de valori (previzionate, realizate şi abateri) sau reprezentările grafice.

Avantaje: - amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; - raţionalizarea timpului de lucru a managerilor; - creşterea responsabilităţii managerilor; - structurarea informaţiilor referitoare la activităţile coordonate de manageri într-o viziune sistemică. Dezavantaje: - redundanţa (înregistrarea repetată a unor informaţii); - volumul mare de lucru în varianta manuală; - costuri relativ ridicate.

82

BIBLIOGRAFIE

1. DONNELLY, H.J.Jr., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M., Fundamentals of Management,

Eight Edition, IRVIN Homewood, IL., 1992.

2. NICOLESCU, O. – Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

3. NICOLESCU, O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

4. RUSU, C., Voicu, M.- ABC-ul managerului, Ediţia a II-a, Editura Gh. Asachi, Iaşi, 1994, 1995.

5. RUSSU, C. – Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993

6. SIMIONESCU A., coord. – Management general, Manual de inginerie economică, Editura

Dacia, Cluj –Napoca, 2002

7. ŢUŢUREA, M., ş.a – Bazele managementului, Sibiu, Ediţia a 2-a, Editura Univ. Sibiu1998

83

CUPRINS

CAPITOLUL I Management – Concept, evoluţie, funcţii 1.1. Conceptul de management………………………………………………………..3 1.2. Evoluţia managementului…………………………………………………………5 1.2.1. Abordarea clasică……………………………………………………………...5 1.2.2. Abordarea comportistă………………………………………………………...6 1.2.3. Abordarea cantitativă………………………………………………………….7 1.2.4. Abordarea contextuală…………………………………………………………8 1.2.5. Abordarea sistemică…………………………………………………………...8 1.3. Funcţiile managementului…………………………………………………………9 1.4. Definirea şi structura sistemului de management………………………………..12 CAPITOLUL II Subsistemul de previziune 2.1. Necesitatea previziunii…………………………………………………………...14 2.2. Elementele previziunii……………………………………………………………15 2.2.1. Stabilirea obiectivelor………………………………………………………...15 2.2.2. Stabilirea direcţiilor de acţiune……………………………………………….17 2.2.3. Stabilirea volumului vânzărilor……………………………………………....17 2.2.4. Stabilirea resurselor necesare………………………………………………...17 2.2.5. Alocarea resurselor…………………………………………………………...18 2.2.6. Implementarea planurilor…………………………………………………….18 CAPITOLUL III Subsistemul decizional 3.1. Procesul decizional……………………………………………………………….19 3.2. Tipologia deciziilor manageriale…………………………………………………20 3.3. Metode de fundamentare a deciziilor…………………………………………….22 3.3.1. Metode ale cercetării operaţionale…………………………………………...22 3.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine……………..23 3.3.2.1. Metoda utilităţii globale……………………………………………….23 3.3.2.2. Metoda Onicescu………………………………………………………24 3.3.2.3. Metoda Electre………………………………………………………...26 3.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc……………………..28 3.3.4. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine……………30 CAPITOLUL IV Subsistemul organizatoric 4.1. Conceptul de organizare…………………………………………………………31 4.2. Organizarea procesuală…………………………………………………………..33 4.3. Organizarea compartimentală…………………………………………………….36 4.3.1. Postul de muncă ……………………………………………………………...37 4.3.2. Compartimentarea……………………………………………………………39 4.3.3. Stabilirea relaţiilor organizaţionale…………………………………………..45 4.3.4. Distribuirea autorităţii………………………………………………………..48 4.4. Formalizarea structurii organizaţionale………………………………………….51

84

CAPITOLUL V Subsistemul informaţional

5.1. Definirea, rolul şi funcţiile sistemului informaţional.............................................55 5.2. Structura sistemului informaţional.........................................................................56 5.3. Deficienţe şi cerinţe ale sistemului informaţional..................................................59

CAPITOLUL VI Subsistemul metologic al sistemului de management

6.1. Sisteme metode şi tehnici de management……………………………….............61 6.2. Sisteme şi metode generale de management……………………………….........62 6.2.1. Managementul prin obiective (MPO).....................................................62 6.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)………………………………........64 6.2.3. Managementul prin produse (MPPr)…………………………………..66 6.2.4. Managementul prin bugete (MPB)………………………………….....68 6.2.5. Managementul prin excepţii (MPE)……………………………….......69 6.2.6. Managementul participativ (MP)…………………………………........70 6.3.Metode şi tehnici specifice de management……………………………...............72 6.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional………………........72 6.3.2. Metode şi tehnici pentru stimularea personalului………………….......75 6.3.2.1. Metode şi tehnici intuitive.......................................................75 6.3.2.2. Metode raţionale......................................................................77 6.3.3. Metode specifice pentru două sau mai multe funcţii de management....79

6.3.3.1.Analiza diagnostic…………………………………………….79 6.3.3.2.Delegarea de autoritate………………………………………..80 6.3.3.3.Şedinţa………………………………………………………...80

6.3.3.4.Tabloul de bord......................................................................................81

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………...83

85