22 lectie demo management

8/6/2019 22 Lectie Demo Management

1/21


2/21

LECIE

DEMONSTRATIV

INTRODUCERE

Cine este managerul? Care este rolul su n cadrul unei organizaii? Sfii manager n ziuade azi este o provocare, deoarece ansamblul de cunotine pe care managerul trebuie s-lstpneasc pentru a lua decizia corect este un cumul din domenii diferite. Managementul

presupune eficien, calitate i performan.

Cursul de Management oferit de Institutul Eurocor ofer rspunsurile la ntrebrile demai sus i se constituie n materialul necesar nsuirii acelor cunotine i competene

necesare pentru a manageria corect i competent o afacere. Acesta se adreseaz celor caredoresc s dobndeasc abiliti i cunotine de mangement general n vederea conduceriiunei/unui echipe/departament/organizaii.

n cele 16 module, cursul trateaz o gam larg de teme, pornind de la noiuni de baz demanagement general, importana planificrii strategice i structura sistemului decizional,elemente de organizare a firmei, sisteme, metode i tehnici de management i continundcu elemente indispensabile precum: comunicarea, resursele umane, marketingul ivnzrile, managementul finaciar, managementul calitii i managementul riscului.

Informaiile sunt introduse treptat, mbinnd armonios partea teoretic cu partea practic.Pentru o ct mai uoar nsuire a cunotinelor de specialitate, am alctuit un sistem

propriu de prezentare a acestora, dup cum vei vedea parcurgnd coninutul acesteilecii demonstrative.

Lafinalul cursului prin coresponden putei obine certificatul de absolvire Eurocor. nplus, dup urmarea unui scurt program de pregtire fa-n fa, putei obine un certificatrecunoscut oficial eliberat mpreuncu Ministerul Muncii.

Ne bucurm c ai ales s aflai maimult despre cursul de Managementisperm c prin acesta v vom putea facerecomandri utile (nu spunem soluii,

pentru c soluiile n management nusunt unice) pentru problemele cu caredumneavoastr, n calitate de managerisau viitori manageri, v confruntai n

practica de zi cu zi.

S urmrim deci n cadrul acestei leciidemonstrative cteva selecii din ceea cevei afla nscriindu-v la cursul Eurocorde Management.

1Management


3/21

2 Management

Lecie demonstrativ

Modul de organizare a cursuluiManagement

Materialul cursului se compune din 16 module ce pot fi ndosariate ntr-o map specialEurocor. Modulele au o modalitate special de prezentare a informaiilor. Aceasta ncepentotdeauna cu o parte de introducerei cu prezentarea succint a obiectivelor modulu-lui. Vei ntlni de asemenea semnalate definiiilei informaiile eseniale, marcate cucaractere italice sau, pe marginea paginilor de curs, prin intermediul cuvintelor cheie.V putei nsui mai uor informaiile de specialitate urmrind exemplele, schemeleiilustraiile, urmnd a v evalua cunotinele pe parcursul studiului cu ajutorul exerciiilori al ntrebrilor de verificare. Consolidrii studiului i sunt alocate seciunile de lafinalul modulelor, i anume rezumatul, rspunsurile laexerciii, tema pentru acas,dicionarul de specialitate.

Fiecare cursant EUROCOR are un profesor personal

Temele propuse spre rezolvare n fiecare modul vorfi rezolvate pe formularul de tem

aflat la mijlocul caietului de curs i expediate pe adresa Institutului EUROCOR. Urmeazca profesorul personal s aprecieze corectitudinea rspunsurilori s v transmit co-mentariile sale pe marginea acestora, precum i s formuleze sugestii de continuare astudiului. V recomandm s rezolvai tema doar dup parcurgerea integrali atent amaterialului prezentat.

Pentru ca studiul dumneavoastr individual sfie ct mai uor i eficient, pe mar-ginea textului cuprins n curs au fost utilizate urmtoarele semne i simboluri:

Lecia de faconstituie o lecie demonstrativ, care dorete svfamiliarizezecu materialul de studiu EUROCOR. Pentru a vforma o imagine ct mai clarasupra structurii cursului deManagement, am selectat pentru dumneavoastrcteva fragmente din modulele acestui curs, coninnd seciuni teoretice,exemplei exerciii, un model de rezumati de tempentru acas. Din punctulde vedere al numrului de pagini, aceasta reprezintaproximativ jumtate din

coninutul unui caiet de studiu.

Indic faptul c tema respectiv a mai fost abordat ntr-o lecie anterioar (n acest caz,tema a mai fost abordat n lecia 4, la pagina 20)

Semnaleazdefiniiile i noiunile noi

Semnaleazexemplele

Exerciiu

Indic exerciiile propuse spre rezolvare

4 (20)

Exem-


4/21

Lecie demonstrativ

3Management

Programa cursului MANAGEMENT

Modulul 1 Managerul de aziLocul i rolul managerului ntr-o organizaie{tiina i practica managementului contemporanFunciile managementuluiStiluri de managementDiagnosticarea strategic

Modulul 2 OrganizaiaAbordri ale organizaiei i ale mediului organizaionalDesign i structur organizaionalConceptul de dezvoltare durabili implicaiile sale organizaionaleOrganizaii locale i organizaii internaionaleResponsabilitate sociali comportament organizaional etic

Modulul 3 Sisteme de managementAbordri clasice i moderne ale managementuluiManagementul prin obiectiveManagementul operaionalManagementul prin excepiiManagementul prin costuri

Modulul 4 Planificarea strategicConceptul de strategie. Rolul strategiei n organizaieViziunea i misiunea organizaiilor n planificarea strategicProcesul de planificare strategic

Tipologia strategiilor

Modulul 5 Decizii managerialeDecizii individuale i decizii organizaionaleStructura sistemului decizionalTipurile de deciziimbuntirea eficacitii deciziilor

Modulul 6 Comunicare i cultur organizaionalProcesul de comunicare n managementComunicare interni comunicare externCultur organizaional: structuri tipologiiRolurile comunicaionale ale managerului

Modulul 7 Managementul resurselor umaneRecrutarea i selecia resurselor umaneMotivarea i evaluarea resurselor umaneRolul echipei i dezvoltarea acesteiaLeadership

Modulul 8 Rolul marketingului n activitatea managerialMarketingul i funciile salePlanul de afaceriComportamentul consumatoruluiAvantajul competitivCercetri de marketing


5/21

4 Management

Lecie demonstrativ

Modulul 9 Managementul vnzrilorPrincipiile vnzriiStrategii i tactici n procesul de vnzare

NegociereaAbiliti de prezentare n vnzri

Modulul 10 Managementul financiarNoiuni economice introductiveAnaliza financiarPlanificarea financiarIndicatori financiari de performan

Modulul 11 Managementul timpuluiMituri ale timpului managerialTermenele limit

Hoii de timpMetode i tehnici de organizare a timpului

Modulul 12 Managementul producieiPlanificarea i controlul producieiTipuri de producieTehnici eficiente de producie

Noi tehnologii n fabricaie

Modulul 13 Managementul calitiiStrategii i problematica implementrii sistemului calitiiDocumentele sistemului calitii i legislaia calitiiAuditul i certificarea sistemului calitiiControlul proceselori neconformitatea. Aciuni corectiveManagementul calitii totale

Modulul 14 Managementul informaticConceptul de informaie i componentele sistemului informaionalSistemul informaional i sistemul informaticPrograme informatice de managementManagementul n era Internet

Modulul 15 Criz, conflict i risc n organizaii

Crize manageriale i crize organizaionaleConflictele n activitatea managerialProcesele de management al riscurilorRspunsul la risc

Modulul 16 Managementul schimbriiConceptul de management al schimbriiCauze i fore ale schimbrii organizaionaleManagementul inovaieiInstrumente ale managementului schimbriiEtica schimbrii


6/21

Lecie demonstrativ

5Management

Modulele cursului de Management ncep cu o introducere, prezentndu-vpe scurttema ce vafi dezbtut. Apoi vorfi enunate i obiectivele care prezintprincipalelecunotine i deprinderi pe care trebuie sle dobndii dupstudierea respectivului

modul.

MODUL 5

DECIZII MANAGERIALE

Procesul de luare a deciziilor este fundamental n organizaii. Managerii iau decizii pebaza informaiilor pe care le primesc i a comportamentului indivizilori grupurilor dincadrul organizaiei. Autoritatea de a lua decizii este specific managerilori i distinge peacetia de restul angajailor, calitatea rezultatelor obinute n urma deciziilor luate dndmsura eficacitii i competenei.

Deciziile sunt rspunsurile organizaionale la probleme iar trebui abordate ca mijloace de ndeplinire a scopuriloriobiectivelor. Constnd ntr-un demers n care alegerea este doaruna dintre faze, procesul decizional mai cuprinde fazele destabilire a obiectivelor, identificarea problemelor, dezvoltareaalternativelori evaluarea acestora. Acest proces este influenat

de numeroi factori de mediu i comportamentali, deoarecediferite valori, percepii sau personalitatea pot determinamanagerii s nu selecteze aceeai alternativ ntr-o situaieidentic.

Pasul mental fundamental pe care trebuie s-l fac oricemanager este nelegerea faptului c deciziile pe care le iaafecteaz n egal msur cariera proprie, performanelecompaniei, angajaii i clienii acesteia. n acest modul vomaborda caracteristicile principale ale procesului decizional, ncercnd s artm modalitilen care pot fi obinute cele mai bune rezultate ca urmare a alegerilor manageriale.

La finalul parcurgerii acestui modul ne propunem s atingem urmtoareleobiective:

s nelegem importana deciziilor n activitatea de management;

s descriem etapele procesului de luare a deciziilor;

s identificm tipurile de decizii pe care le pot lua managerii;

s cunoatemmetodele de mbuntire a eficacitii deciziilor managerialeprin ridicarea calitii deciziilor;

s comparm avantajele i dezavantajele tehnicilor de luare a deciziilor

n grup n raport cu deciziile individuale.


7/21

6 Management

Lecie demonstrativ

Informaiile importante i definiiile sunt marcate distinct n cadrul cursului pentru omai uoaridentificare i asimilare a noiunilor de specialitate.

De asemenea, pe marginea paginilor caietului vei ntlni cuvintele cheie, constituind

un adevrat reper n identificarea informaiei eseniale i reinerea ei.

Managerul (modul 1)

n centrul preocuprilor tiinei managementului se afl managerul, n calitate deconductor al unei organizaii/departament/echip.

Managerulpoatefi fondatoruli proprietarul unei organizaii sau un angajatcare, n virtutea celor cinci funcii manageriale, trebuie s previzioneze,organizeze, coordoneze, antreneze i controleze. Managerul conduce oameni,

ia decizii, angajeazi demite, se folosete de resursele organizaiei pentru andeplini obiectivele acesteia.

El este un liant ntre subordonaii si i alte organisme superioare de management, o forpe care se bazeaz toi acetia.

Modelarea aciunii i comportamentului oamenilor presupune un talent contient deosebit,ntruct nu toi suntem capabili s dirijm aciunea altora pentru a ndeplini anumiteobiective. Un manager are nevoie de caliti deosebite pentru a realiza acest lucru. Cuunele se nate, pe altele le dobndete n timp. De aceea, reuita managementului depindeatt de cunoaterea conceptelor teoretice, ct i de priceperea sau talentul manageruluide a le pune n practic.

Un manager de organizaie conduce un ntreg sistem. Sistemul de management alunei organizaii este format din patru mari subsisteme, indiferent de mrimea saucaracteristicile organizaiei:1. subsistemul decizional;2. subsistemul organizatoric;3. subsistemul informaional;4. subsistemul metodologic.

Toate cele patru subsisteme au rolul lor important n cadrul sistemului de management, iarde buna lor funcionare depinde sntatea ntregii organizaii.

Interdependenele dintre cele patru subsisteme sunt prezentate n figura urmtoare.

sistemul de

management

Subsistemul

decizional

Subsistemul

organizatoric

Subsistemul

metodologicSubsistemul

informaional

Figura 2. Interdependenele celor 4 subsisteme


8/21

Lecie demonstrativ

7Management

Abordri ale organizaiei i ale mediului organizaional

Conform unei definiii simple, oorganizaie reprezint combinarea i uti-lizarea de resurse umane,financiare i materiale n vederea atingeriiunor obiective.

Toate organizaiile includ ntr-o form sau alta un set de obiective proprii, distribuireaputerii i autoritii, ateptrile cu privire la funcii sau ndatoriri, canale de comunicare ianumite metode de asigurare a atingerii obiectivelor. Natura universal a organizaiilor afcut ca ele sfie att subiectul nenelegerii i admiraiei, ct i al glumelor sau povestirilornegative. Pe de o parte, despre unele organizaii se spune faptul c merg ca unse, ntimp ce n altele, oamenii se plng c sunt tratai ca nite numere sau c se pierd ntr-o

birocraie impersonal, i nu ca indivizi.

Ambivalena referitoare la organizaii reprezint un aspectcheie pentru cei aflai n posturi de conducere, care trebuies stabileasc dac organizaia din care fac parte estestpnul sau sclavul lor. Dac organizaia este privitca un stpn, tot ceea ce exist n sistem este privit caun dat, ca un set de proceduri i prescripii care orienteazcomportamentul, iar oamenii trebuie s se adapteze structurii,

politicilor, obiectivelor, valorilori cerinelor instituite iadministrate de organizaie. Rolul managerului este acela

de a pstra organizaia drept ceva sacru i de a avea grij ca toi cei din sistem s seconformeze sistemului din care fac parte.

Organizaia poate fi priviti ca un sclav sau mai degrab ca uninstrument pe care managerii l au la dispoziie pentru a asiguraatingerea unor obiective. Dac o anumit combinare de factori de

producie este ineficient n a-i conduce pe oameni unde vor sajung, aciunea cea mai potrivit este aceea de a schimba cevan organizaie. Managerul, n acest caz, este persoana potrivit nsesizarea, proiectarea i orientarea procesului de schimbare.

n ncercarea de a defini organizaiile, (Morgan,1986) folosete vechea poveste indian despre 6orbii un elefant... Primul orb simte un col: pentruel elefantul este o suli; cel de-al doilea se lovetelateral de elefanti l vede ca pe un zid; cel de-altreilea i simte un piciori pentru el elefantul devineun copac; al patrulea simte trompa elefantului i lconfundcu unarpe; al cincilea i simte urecheai

se gndete la o frunzde bananier; cel de-alaselea apuccoadai vede o sfoar...Dar dacelefantul s-ari mica?! Atunci povestea s-ar complica i mai mult, iar per-spectivele asupra elefantului s-ar multiplica Dacprimul orb ar percepe o sulice semiccircular, la ce s-ar gndi? Dar un picior ce se micdupo traiectorie eliptic?

stpnul

sclavul

Ex emplu

(modul 2)


9/21

8 Management

Lecie demonstrativ

Costurile relevante (modul 3)

n procesul de decizie, managerii trebuie s foloseasc acele costuri care sunt relevantepentru alegerea variantei sau opiunii decizionale. Costurile neafectate de luarea unei

decizii se numesc relevante.

Costul explicit cuprinde acele cheltuieli necesare procurrii i aducerii n unitateaeconomic a factorilor necesari efecturii unui ciclu de producie.

Costul implicitcuprinde cheltuielile inerente de capital propriu al companiei cu privire laamortizarea mainilor, echipamentelor, cldirilori consumul de munc al proprietaruluide capital. Raportul dintre venituri i cheltuieli poate determina decizii diferite de investirea capitalului.

Costurile care au fost efectuate n trecut (mrimea crora nu poate fi influenat deo oarecare variant alternativ) se numesc ireversibile. Exist o categorie de costuri

raportat la posibilitile pierdute. La alegerea unei variante alternative, din mai multe,se calculeaz convenional costurile care caracterizeaz posibilitatea ratat n cazul cnda fost refuzat una din variantele opionale. Atare costuri se numesc imputate. Este deremarcat c aceste costuri imputate se examineaz doar n cazul resurselor limitate.

Calculaia costurilor

Printre obiectivele teoriei costurilor senscrie i elaborarea metodelor de calculare acosturilor. Calculaia costurilor este chemats defineasc coninutul i dimensiunile

modelului general de calculare a costuluii posibilitile de adaptare a acestuia la

particularitile procesului tehnologic i alorganizrii produciei ntr-o ntreprindere.Definirea obiectului, coninutului i adimensiunilor modelelor de calcularea costului a aprut prima oar n urmaconturrii i clasificrii noiunilor de tipuride costuri, locuri de costuri i purttori de costuri care au ridicat necesitatea msurriilor cu ajutorul unor calcule fundamentate tiinific. Dei sub forme diferite, doctrinelegermani nord american sunt cele care au contribuit la configurarea actualei contabiliti

operaionale interne sau a costurilor pe care au atins-o n stadiul actual.

A calcula costurile de producie nseamna determina, cu ajutorul unorprocedee, cheltuielile care se fac la nivelul ntreprinderii n scopul fabricriii comercializrii unei uniti de produs i, respectiv, a ntregii producii.

Metoda de calculaie a costurilor cuprinde totalitatea procedeelor careconduc la cuantificarea corelaiei dintre cheltuielile de produciei de com-ercializare ale ntreprinderii i producia care le-a ocazionat, n calitatealor de mrimi economice determinabile prin msurare i calcul.


10/21

Lecie demonstrativ

9Management

Am introdus n materialul de studiu un numr considerabil de exemple ajutate deilustraii,scheme, grafice i tabele pentru o mai uoarreceptare a materiei de

specialitate.

Mediul organizaiei (modul 2)

Mediul general al organizaiei cuprinde elemente, cum arfi guvernarea i condiii, cumarfi inflaia care trebuie s preocupe toate organizaiile. Pentru c impactul condiiilorgenerale de mediu este n prim faz indirect, managerii nu reuesc s detecteze schimbrileimportante din mediu i, n acest fel, pierd oportuniti personale i organizaionale.

n anii 70, unele companii de ceasuri tradiionale au euat n anelege evoluia tehnologica semiconductorilor, deoarece aceasta

prea snu aibimpact asupra industriei de fabricat ceasuri. Alifabricani, n special din Japonia, au intuit avantajele pe care leofer aceast tehnologie i au produs ceasuri digitale de mare

precizie la costuri foarte mici. Dei piaa a evoluat rapid ctretehnologia bazat pe cuar, companiile care nu au reuit s neleag avantajeletransferabilitii semiconductorilor n industria de fabricat ceasuri au fost privaide venituri substaniale.

Figura 1. Mediul general al organizaiei

n contrast cu mediul general, un mediu specific organizaional conine elemente careafecteaz direct operaiile organizaiei. Dei toate organizaiile mpart acelai mediugeneral, fiecare organizaie are un mediu specific unic. n imaginea de mai jos v oferimmodelul grafic al unui departament de vnzri al unei organizaii.

Figura 2. Mediul specific unic

Ex emplu


11/21

10 Management

Lecie demonstrativ

Structur pe uniti descentralizate de profil (divizii) presupune gruparea activitilorpe afaceri i linii de producie (ex. General Motors Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac,Chevrolet).

Figura 6. Structura pe divizii

Structura matriceal form specific de organizare, are dou sau mai multe canale decomand, dou sau mai multe linii de autoritate i dou sau mai multe surse de aprecierea performanelori recompenselor salariailor.

Figura 7. Structura matriceal

n firmele romneti, majoritatea structurilor organizatorice sunt de tip funcional iprezint numeroase dificulti datorate influenelor vechiului sistem centralizat deconducere.

n domeniul afacerilor, unele companii au creat o nou formorganizaional, numitorganizaia matriceal, care le-a oferit un avantaj concurenial. Aceastforma creat

echipe de produs sau de proiect care reuneau angajai din mai multe departamente.Fiecare membru al echipei avea doi efi liderul echipei de produs

structura pedivizii

structuramatriceal

Ex emplu


12/21

Lecie demonstrativ

11Management

i liderul departamentului. Aceast nou form de organizare a permis echipei sdispunde toate resursele necesare pentru a producei a lansa pe piaun nou produsntr-un timp foarte scurt, datoritfaptului celimina faza n care produsul trebuia s

primeascavizul tuturor departamentelor nainte de afi lansat pe pia.Acesta este un exemplu de gndire managerial conform creia organizaia reprezintun instrument care poatefi schimbati folosit ntr-un mare numr de modaliti pentru aasigura atingerea obiectivelor sau ndeplinirea misiunii organizaiei.

Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regul, pe afaceri descentralizate(divizii de producie).

O structur aparte o prezintfirmele japoneze, caracterizate prin descentralizare, o slabformalizare, un puternic sistem de control al calitii etc.

ntrebri de verificare

1. Ce este structura organizaional?

2. Menionai tipurile de structuri organizatorice.

3. Care este diferena dintre structura matriceali cea pe divizii?

4. n ce const structura geografic?

Ea implic mai multe elemente: existena unuia sau mai multor obiective de nfptuit;

evidena soluiilor, a posibilitilor de aciune;

alegerea variantei optime;

structurarea coninutului variantei optime pentru a fi neleasi asimilat corect dectre executani.

Numai dac se ntrunesc cele patru elemente, se asigur condiiile pentru ca procesuldecizional s se deruleze ntr-o succesiune logic, raional, normal, iar decizia sfieviabili s aib efecte benefice asupra organizaiei.

Decizia i factorii primari ai acesteia


13/21

12 Management

Lecie demonstrativ

Nivelul de asimilare a cunotinelor se poate evalua i pe parcursul studiului prinintermediul seciunilor de exerciiii de ntrebri de verificare. Am ales pentru

exemplificare o selecie din modulul 5.

Tabel 3: Modelul lui Simon de elaborare a deciziilor (aplicaie: cumprarea unui laptop)

nelegerea problemei

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Proiectarea

Faza 4

Generaiopiunile posibile

IBM G

IBM RDellToshibaFujitsu

Modelul X de placModelul Y de plac

etc.

Alegerea

Faza 5 Faza 6

Evaluaiopiunile

Sesizaicavei oproblem

Definiii clarificaiproblema

Specificaicriteriile caretrebuie satisfcute

1. Am nevoie de porta-

bilitate

2. S previn incompati-bilitatea softurilor

3. Smrelaxez

1.1 Greutatea >> 512 MbRAM, 40Gb HDD

3.1 Placvideo performant3.2 Placde sunet performant

Alegei cea maibunopiune

Acest gen de demers este extrem de frecvent ntlnit n management. Dac la nceput paregreoi, pe msur ce devenim mai experimentai, durata fazelor se va scurta. De obicei,cel mai mult timp se pierde n fazele care presupun formularea criteriilor.

Exerciiul 3

Realizai un model decizional conform lui Herbert Simon n acord cu enunul de mai jos:

La nceputul anului 2007, o persoan particular a sesizat o instituie de stat cu privire la

existena icoanelor n coli, cernd retragerea simbolurilor religioase din unitile publicede nvmnt. Ulterior, n societatea romneasc s-a declanat o polemic referitoare la

necesitatea de a legifera aceast problem. n calitate de consilier al Primului Ministru al

Romniei suntei obligat/ s facei o recomandare pentru adoptarea unei politici publicen aceast problem.

ModelulBucla decizional

Acest model este diferit de primul prin posibilitatea de a v ntoarce la reanalizarea situaiei

dup formularea primei decizii. Este un proces circular. Dac n modelul de sus mai totul

se petrecea n linie dreapt, aici procesul are chiar forma unei bucle.


14/21

Lecie demonstrativ

13Management

Acionarea cu atenie

Procesul raional de luare de decizii este eficient dac seacioneaz cu atenie. Printre problemele des ntlnite

n aplicarea acestui proces se numri tendina unormanageri de a defini problemele prin simptoamelelor, iar nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz

pe obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de adoua etape, exist tendina generrii unui numr preamic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nuiau ntotdeauna n consideraie plusurile i minusurilefiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea

probleme n etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celorimplicai n implementarea deciziei.

Nancy Taggart lucreaz n departamentul de Relaii cu clienii al companiei Xemas.Aceasta produce sisteme industriale de aer condiionati piese de schimb pentru aces-tea. Xemas vinde aceste produse printr-o reea largde distribuitori regionalcare, n

schimb, aprovizioneazi susin dealeri din restul Statelor Unitei Canada. ntr-o noapte,Nancy a primit un telefon de la un dealer care i-a spus cun client are nevoie urgentde piese de schimbi nu poate onora cererea pentru cnu are piesele pe stoc. Dealerul

susinea ca ncercat scontacteze distribuitorul regional, dar acesta nu rspunsesela telefon i a ntrebat-o pe Nancy dacpoate trimite piesele peste noapte, urmnd canota de plat sfie trimisdistribuitorului a doua zi, taxafiind inclus n factura pecare distribuitorul o trimitea dealerului la sfritul lunii. Nancy tia cncercarea de a

contacta distribuitorul nu va avea succes, deoarece programul de lucru era terminat. Deasemenea,tia i faptul cXemas nu aproba aceste practici privind facturile, deoarecedistribuitorii fcuser n trecut reclamaii. Acetia doreau scontroleze toate livrrile

pentru a reduce riscurile de a vinde n pierdere.

Deitia regulile companiei, Nancy a decis sle ncalcei strimitpiesele de schimb,bazndu-se pe cererea dealerului privind urgena acestei tranzacii, considernd crelaia cu clienii este foarte important n acest caz. A doua zi, distribuitorul a fostcontactati, deoarece piesele care fuseserexpediate nu erau pentru un client regulat,a refuzat splteascpentru ele. n timp ce Xemas ncerca scontacteze direct dealerul

pentru a recupera suma, n contabilitatea companieifigurau 150$ pierderi, contravaloa-

rea pieselor expediate. Pentru a echilibra balana de pli, Nancy a decis sscrie un cecpersonal pentru a acoperi suma respectiv. Dupcteva zile, aceasta a fost contactatde Ramon Hernandez, unul n vicepreedinii companiei. Acesta i-a spus cprimise untelefon de la contabilulef, care susinea cNancy nclcase regulile companiei, cerndu-i

s-i explice aciunile. Dupce a ascultat explicaiile date de Nancy, Ramon i-a spus ceste de acord cu contabilulef n privina gravitii situaiei i ceste necesarluareaunor msuri pe care le va anuna a doua zi. n dimineaa urmtoare, cnd Nancy a ajunsla locul de munc, a gsit o scrisoare de la Ramon. Cu inima strnsde team, Nancya deschis scrisoarea n care se gsea un cec de 150$ i un bilet de la Ramon prin careera anunatcva primi o mrire de salariu i un loc de parcare preferenial.


15/21

14 Management

Lecie demonstrativ

Exerciiul 5

Bazndu-v pe studiul de caz descris anterior, rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. De ce a fost recompensat Nancy pentru nclcarea regulilor?

2. Descriei ce tip de decizie a trebuit s ia Nancy. Ce alt alternativ avea Nancy?

3. Ce tip de factori comportamentali au putut influena decizia luat de Nancy?

Att calitatea deciziei, ct i implicarea celor care o vor aplica sunt elemente importante,iar managerii trebuie s le ia n consideraie atunci cnd i creeaz procedurile de luarea deciziilor. n unele situaii, calitatea este foarte important, iar implicarea nu. Acestesituaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finane, comer), n care man-agerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la acestea atunci cnd iaudecizii.

Vei afla, parcurgnd coninutul modulului 6, ce pondere joac procesul de comunicaren management i ce reprezint cultura organizaional.

ntrebri de verificare1. De ce este util cuantificarea gradului de risc sau nesiguran n luarea

unei decizii i cum poate fi fcut acest lucru?

2. Ce tip de decizii se preteaz la analize obiective, cum arfi utilizarea

probabilitilori ce tip de decizii se preteaz la soluii subiective sauintuitive?

3. Ce implicaii au conflictele de interese pentru manageri?

calitate iimplicare


16/21

Lecie demonstrativ

15Management

Odatajuni lafinal, nu nseamncstudiul este ncheiat. Pentrufixarea cunotinelor, este ntotdeauna recomandatrecapitularea

informaiei. De aceea am introdus seciunea de rezumat.

1.1 Managementul este att o tiin, prin ansamblul de concepte, legiti, teorii,dar i o art a dirijrii oamenilor. Reuita managementului depinde att decunoaterea conceptelor teoretice, ct i de priceperea sau talentul manageruluide a le pune n practic.

1.2 Cele patru subsisteme ale sistemului de management sunt: subsistemuldecizional, subsistemul organizatoric, subsistemul informaional i subsistemulmetodologic.

1.3 Procesele de management presupun implicarea decizional a managerilor pentrurezolvarea diferitelor probleme n cinci zone, care se numesc funcii manageriale:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.

1.4 Managerii exercitcele cinci funcii manageriale cu intensiti diferite n funciede obiectivele din domeniul su, de autoritatea de care dispune, de poziia saierarhic n structura organizatoric a firmei. Manifestarea n timp a funciilormanagementului difer de la un tip de organizaie la alta, dar sunt i elementecomune.

1.5 Pentru ndeplinirea activitilor zilnice, managerii aflai la orice ealonmanagerial trebuie s dispunde cunotine din domenii precum management,economie, politic, psihologie, sociologie, cultur, dari abilitii deprinderi

precum: experien practic n domeniu (prin exercitarea unor funcii deconducere anterioare), aptitudini de leader, de conducere a unei echipe etc.

1.6 Procesul de diagnosticare strategicpresupune trei pai: analiza macromediului,analiza micromediului i analiza intern a organizaiei.

1.7 Analiza SWOT are la baz analiza mediului intern i extern al organizaiei ireprezint combinarea punctelor forte, slabe, a oportunitilori a ameninrilor.Analiza SWOT st la baza realizrii procesului de planificare strategic.

REZUMATUL MODULULUI 1


17/21

16 Management

Lecie demonstrativ

Vputei verifica rezolvrile la exerciiile din cadrul modulelor cuajutorul seciunii de rspunsuri la exerciii.

Iatun exemplu din modulul 5.

Exerciiul 3

Faza 1: sesizarea problemeiUn cadru didactic a adresat o scrisoare Consiliului Naional pentru Combaterea

Discriminrii (CNCD) atrage atenia asupra faptului c prezena simbolurilor religioasepe pereii slilor de curs (cu excepia orelor de religie, al cror caracter facultativ estestabilit prin lege n condiiile Articolului 32 (7) din Constituie i prin art. 9 din Legeanvmntului), pe holuri i n cancelariile colilor publice reprezint o discriminare, cel

puin fa de elevii i profesorii care nu mprtesc convingerile religioase semnificatede simbolurile respective.

Faza 2: definirea i clarificarea problemein urma sesizrii primite, Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii aanalizat situaia i a hotrt s recomande Ministerului Educaiei i Cercetrii dar cutitlu obligatoriu s dispun interzicerea afirii Semilunei, stelei lui David sau Crucii iicoanelor n instituiile de nvmnt. Concret, CNCD afirma cMEC trebuie s elaboreze

o reglementare prin care s dispun afiarea simbolurilor religioase doar n cursul orelorde religie sau n spaiile destinate exclusiv nvmntului religios.

Faza 3: specificarea criteriilor care trebuie satisfcuteDecizia privind prezena simbolurilor religioase n instituiile de nvmnt public trebuies se fundamenteze pe anumite principii.

Faza 4: generarea opiunilor posibile1. Pstrarea simbolurilor religioase n cadrul instituiilor de nvmnt.2. Eliminarea simbolurilor religioase din cadrul instituiilor de nvmnt.3. Elaborarea unei norme interne prin care s se reglementeze prezena simbolurilor

religioase n coli doar i exclusiv la cursurile de religie.

4. Prezena simbolurilor religioase n coli trebuie sfie decis de comunitate, deprinii elevilor, i nu n ultimul rnd, de coal.

Faza 5: evaluarea opiunilor

Faza 6: alegerea celei mai bune opiuni

Exerciiul 5

Nancy a fost recompensat pentru ierarhizarea unor criterii (procedura intern a companieiversus interesul clientului) i alegerea unei alternative care rspunde scopului final alcompaniei, profitul. Decizia pe care a trebuit s o ia Nancy este una neprogramat, ncondiii de incertitudine medie. Orice alt decizie pe care arfi luat-o Nancy arfi avut ca

efect neexpedierea pieselori pierderea probabil a clientului.

RSPUNSURI LA EXERCIII


18/21

Lecie demonstrativ

17Management

nDicionarul de specialitate vei gsi explicai termenii de speciali-tate ntlnii pe parcursul materialului de studiu. Pentru exemplificare

am ales dicionarul modulului 1.

cost de transfer cost suportat ca urmare a schimbrii furnizorului (deexemplu, pentru infrastructur)

distorsiunea informaiilor modificarea neintenionat a mesajului informaional,ca urmare a diferenelor de pregtire a persoanelorimplicate n transmiterea informaiilor, folosirii desupori informaionali neadecvai sau utilizrii demijloace necorespunztoare n tratarea acestora

economii de scar scderea costului unitar al produsului sau serviciului caurmare a produciei n cantiti ridicate

filtraj modificarea intenionat a coninutului unei informaii,datorit interveniei pe parcursul tratrii informaiilora unor persoane interesate n modificarea mesajuluiinformaional adresat beneficiarului

strategie ansamblul obiectivelor organizaiei, a principalelormodaliti de realizare, a resurselor alocate, a termenelori a avantajului competitiv al organizaiei

uzur moral pierdere a valorii produselor, mainilor, instalaiilor,cldirilor etc., ca urmare a progresului tehnic, a apariieialtora superioare, perfecionate

DICIONAR DE SPECIALITATE


19/21

18 Management

Lecie demonstrativ

Lafinalulfiecrui modul se gsete Tema pentru acas, un foarte util instrumentde evaluare dupparcurgerea materialului de studiu. Pentru rezolvarea temei, v

rugm sfolosiiformularul de tem de la mijlocul caietului. Pe acesta din urml

putei trimite spre corectare profesorului personal.

Pentru exerciiile cu variante de rspuns, o singur variant este corect.

1. Obiectivele strategice pe termen lung pot reprezenta criterii de evaluare ncazul:

a. performanelor manageriale;

b. inovrii;

c. cotei de pia;

d. profitabilitii.

2. Avantajul competitiv reprezint:

a. obinerea unor informaii confideniale din surse oficiale; b. realizarea unor produsei servicii superioare calitativ, comparativ cu cele ale

competiiei;

c. deinerea unor fonduri importante care pot fi cheltuite;

d. vechimea afacerii.

3. Una din consecinele nedorite ale planificrii strategice poate fi:

a. euarea majoritii programelor;

b. nenelegerea metodologiei de implementare a programelor;

c. selecia ofertelor;

d. efectele nefavorabile cauzate de neimplicarea persoanelor care formuleazstrategia n implementarea acesteia.

4. Furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit moda resurselor este unul din rolurile:

a. misiunii;

b. valorilor;

c. comunicrii;d. statutului.

TEMA PENTRU ACAS 4


20/21

Lecie demonstrativ

19Management

5. n etapa de analiz a planificrii strategice are loc:

a. luarea deciziilor strategice;

b. analizarea industriei;

c. evaluarea i controlul;

d. declararea misiunii.

6. n cadrul etapei de maturitate a ciclului produsului:

a. cresc vnzrile i scad investiiile;

b. scade profitul;

c. creterea vnzrilor ncetinete i cheltuielile scad;

d. cresc investiiile i profitul.

7. n cadrul strategiei de restrngere se pot ntlni urmtoarele variante:

a. strategii despecializare sau profit;

b. strategii de cucerire de noi piee i lichidare;

c. strategii de achiziie i fuziune;

d. strategii de lichidare parial sau total.

8. Imaginai-v c deschidei propria afacere. Precizai domeniul de activitatei detaliai n continuare viziunea, misiunea i valorile companiei.


21/21

M t

Lecie demonstrativ

tel. 021/33.225.33; www.eurocor.ro

Cu prezentarea formularului de tem pentru acas se ncheie lecia demonstrativ

a acestui curs.

Sperm c am reuit s v convingem, prin intermediul fragmentelor prezentate,

de accesibilitatea i atractivitatea cursului nostru, ca i de utilitatea informaiilor

prezentate.

V ateptm s devenii cursant al Institutului EUROCOR,

nscriindu-v la cursul de Management!

22 lectie demo management

Documents