137543134 biasurile cognitive

8/13/2019 137543134 Biasurile Cognitive

1/24

1

BIASURILE COGNITIVE

N REZOLVAREA CONFLICTELOR ICUM S LE CONTRACARM

Este adevrat c interesul personal i motivaiile antagonice mpiedic rezolvarea

conflictelor, dar mai exist i convingeri i cogniii care concur la acest lucru i rmn

nedetectate. Este greu pentru negociatori s monitorizeze aceste credine, astfel c ele rmn

necorectate. Mai mult nc, simpla prezen a unei a tere prti poate agrava imixtiunea

acestor convingeri i cogniii. Ca s nu mai vorbim de subiectivitatea p roprie terei pri, care

poate cdea victim unor credine similare.

Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta erorilor

cognitive i a efectelor perturbatoare ale acestora.

I.ERORILE COGNITIVE I EFECTELE LOR ASUPRA

MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

In conflicte i n negociere, ca i n toate interactiunile sociale, suntem bombardati de

stimuli att din exterior, cat i din interiorul nostru. Din afara, este vorba despre nfiarea

fizica a celuilalt, ceea ce spune i comportamentul su non-verbal, situatia sociala i mediul

fizic n care apar comportamentele i asa mai departe. Din interior, stimulii sunt: starea

organismului, emotiile, nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele

cognitive, teoriile implicite, planurile i imaginea de sine. Doar un mic procent al acestor

informatii este constientizat.

n general, aparatul nostru perceptual selecteaz i organizeaz bine informaianecesar, relevant, extrgnd-o din noianul de date. n contrast cu percepia datelor externe,

direct observabile, multe din informatiile pe care noi avem nevoie sa le cunoastem despre

oameni nu sunt direct accesibile i atunci noi le inferm pe baza comportamentului i a

limbajului verbal ale celuilalt. Este uor de imaginat c aceasta conduce la erori i


2/24

2

nenelegeri, datorit diferenelor fundamentale dintre observator i actor: gen, classociala,

cultura, etnie, roluri sociale, etc.

Tinand cont de complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca intelegerea

eronat, eroarea i biasurile n judecat apar n mod firesc chiar i n cele mai favorabile

circumstante.

n conflict biasurile sunt favorizate de urmtorii factori:

adesea conflictul duce la o comunicare inadecvata intre partile negocierii; aparitia tensiunilor emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate i la un

punct de vedere n albi negru;

focalizarea majorpe interesele opuse; i anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege conflictul sau sa sar direct la

acord, frsa se gandeasca la consecinte.Aceasta tendinta de a folosi scurtaturi sau euristici cand procesam informatia este o

strategie extrem de eficient i de cele mai multe ori o procesare euristica ne furnizeaza

informatii corecte. Euristicile conduc la erori i stanjenesc o rezolvare eficienta a conflictelor,

n schimb ele pot fi eficiente cand sunt folosite n situatii non-conflict, pentru ca pot conduce

la un raspuns sau la o solutie acceptabila i eficienta. De exemplu, n formarea unei impresii

despre noul vecin putem recurge la cercetari extinse (ntrebmprietenii i rudele, poate chiar

angajam un detectiv), sau putem pur i simplu sa ne bazam pe o simpl impresie. Prima

strategie este n mod evident costisitoare i cronofag i chiar daca este mai corect,

avantajul ei nu este clar.

In intalnirile competitive cum este cazul negocierilor, rationamentele pe baza de

euristici sunt adesea gresite. Mai mult nc, erorile noastre nu sunt aleatorii, ci sistematice.

Consecvent cu scopurile acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice ipe patternurile

de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri. Biasurile au multe aspecte i forme.

Exemple de biasuri (cauze, surse ale biasurilor) :

Biasul referitor la ali oameni, ca n cazul stereotipizrii(toi ardelenii sunt calmi). Biasul referitor lasituatii (eroareajuctorului care pariaza: a pierdut atatea ture, incat

acum trebuie s ctige).


3/24

3

Biasul referitor la propria persoan: marea majoritate a oamenilor se considera cafiind deasupra mediei n ceea ce priveste multe dintre caracteristicile pozitive i

abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa fie peste medie.

Tabelul de mai jos prezinta cateva tipuri frecvente de biasuri n judecat,care apar n

cognitiile sociale despre noi insine, despre alti oameni, despre alte grupuri, etc. n acest

capitol ne concentram pe patru biasuri fundamentale care apar n multe tipuri de situaii

conflictualei carestau la baza altora, care pot aparea n situatiile de conflict.

Aceste patru biasuri sunt:

1. nevoia de a simplifica conflictul2. tendinta de a percepe forele ca fiind opuse3. perceperea unei false dihotomii intre competitie i cooperare4. judecata contaminat de egocentrism, n special privind corectitudinea unei decizii

sau rezultat.

n managementul conflictului trebuie nceput cu sesizarea acestor biasuri.

Biasul de baz Efecte

1.

Nevoia de a simplifica situatiileconflictuale StereotipizareIgnorarea informatiilor inconsistenteConfuzie ntre cauz i efect

2. Perceptia fortelor opuse Perceptia plcintei fixeRezultate pierdere-pierdereExagerarea conflictuluiDevalorizarea reactiva

3. Falsa dihotomie intre cooperare icompetitie

Strategii excesiv-de-dure (escaladante)Strategii excesiv-de-concesive

Solutii suboptime4. Judecategocentric Judecibiasate privind corectitudinea

Perceptii incorecte asupra controluluiProbabilitate crescuta a impasului

Biasurile de baza i efectele lor


4/24

4

1. Nevoia de a simplifica conflictul

Stereotipizare Ignorarea informatiilor inconsistente Confuzie ntre cauz i efect (punctarea biasat a conflictului)

Dei deseori avem impresia c n conflict oamenii au tendina de a complica lucrurile,

n realitate oameniisuprasimplific situaiile. Ne formm judecii atitudini fara prea multa

deliberare i fara dovezi exhaustive. S notmca mintea umana desi foarte evoluatanu

este un computer, capabila de nesfarsite procesari de informatie. De regul, oamenii tind sa

se focalizeze pe unul sau doua puncte evidente ale situatiei i, fr s acorde atentie fiecarui

detaliu, emit o strategie de aciune.

De exemplu, cand intalnesc pe cineva pentru prima oara, impresia pe care mi-o

formez d forma perceptiilor viitoare despre acea persoana. Daca ma intalnesc cu Sarah i

decid ca pare neprietenoasa, atunci, de acum inainte, voi interpreta probabil toate aciunile ei

n aceast lumin. Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a intelege cum sunt alti

oameni, dar adesea dam primei impresii prea multa importanta fara sa ne dam seama.

Nevoia de a simplifica situatia conflictuala mai poate duce la alte erori sau la o

insuficient strangere de informatii cruciale necesare unei rezolvari optime. Dorinta de asimplifica situatia ne conduce la ignorarea unor informatii care sunt n contradictie cu

credintele noastre initiale si, n anumite cazuri, interpretam informatiile ambigue ca

argumente n favoarea credinei noastre.

Spre exemplu, asociem adesea culoarea neagrunor idei negative: moarte, malefic,

baieti rai cu palarii negre. Ca o ilustrare a modului n care credintele initiale pot influenta

perceptia, s-au luat doua grupuri de arbitri de fotbal carora le-au fost prezentate casete

video cu aceleasi interventii agresive n meciuri de fotbal ( Frank i Gilovich, 1988). Un

grup de arbitri au vizionat o versiune video n care echipa agresivpurta uniforme albe, n

timp ce pentru celalalt grup echipa agresiva purta uniforma neagra. Subiecii care au

urmrit jocul negrilor au punctat mai multe comportamente ale acestora ca fiind

agresive. Atunci, poate ca nu este surprinzator ca n fotbalul i hockey-ul profesionist

echipele care poarta uniforme negre sunt penalizate semnificativ mai mult decat media


5/24

5

(Frank i Gilovich, 1988). Daca credintele noastre iniiale despre culoarea neagr sunt

negative, atunci tindem sa interpretam informatiile ambigui n acord cu aceste credinte.

Nevoia de a simplifica situatiile de conflict poate conduce la perceptii eronate despre

relatiile cauz-efect. Oamenii pot n mod eronat sa vad o astfel de relatie acolo unde nu

exist sau pot presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea altei

persoane. Acest efect este cunoscut ca punctarea biasat aconfl ictului i apare cand

oamenii interpreteaza un conflict cu adversarii n termeni de culpabilizare a celuilalt (Kahn i

Kramer, 1990). Fiecare actor percepe istoricul unui conflict ca pe o succesiune de aciuni-

reaciuni, n care prima micare, cea agresiv, a fost efectuat de cellalt, eu fiind nevoit s

rspund. Deci eu, actorul A, vd conflictul astfel: B-A, B-A, B-A, n care miscarile initiale

ostile sau agresive au fost intotdeauna realizate de catre B, obligandu-l pe A sa intreprinda

actiuni defensive i legitime represalii. Actorul B percepe aceeasi interactiune A-B, A-B, A-B, inversand rolurile de agresor i cel aflat n aparare. Dezacordul privind modul de punctare

a secvenelor unor relaii conflictuale st la baza multor dispute sau escaladrii conflictelor.

2. Perceperea de foreopuse

1. Perceptia plcintei fixe2. Rezultate pierdere-pierdere3. Exagerarea conflictului4. Devalorizare reactiva

1. In termeni foarte generali, n negociere i conflict oamenii tind sa exagereze nivelulde opozitie dintre ei i partea advers. O cauz clasic a conflictelor este percepia de

tip plcint-fix, care presupune existena unor resurse limitate ce trebuie

distribuite ntre pri dup modelul ctig-pierdere (de sum zero). Deci ctigul pe

care-l nregistreaz cellalt este pe seama propriei noastre pierderi, iar ctigul nostru

este n detrimentul celuilalt (Bazerman i Neale, 1992; Thompson i Hastie, 1990).

Intr-o cercetare, spre exemplu, peste doua treimi din negociatori considerau c

volumul resurselor era limitat, fix, chiar i cnd nu era cazul (Thompson i Hastie,

1990).


6/24


7/24

7

partenerului de discutie. Mai mult, o cooperare pura presupune ca partenerului de discutie ii

pasa de tine n aceeasi masura n care tie iti pasa de el. Aceasta este, bineinteles, baza

ncrederii. Este totusi nerealist sa consideram ca pe oameni i intereseaza interesele celorlalti.

De aceea, nu incurajam partile sa creada ca celalalt are n minte cele mai bune intentii. Mai

curand, sugeram ca partile aflate n situatii de conflict i negociere tind sa descopere puncte

de interes mutual pentru ca sa le foloseasca n gsirea unor soluiimutual acceptabile.

In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai departe, sustinand ca

interesele partilor, desi partial opuse, nu sunt pe deplin opuse. Este drept c negociatorul care

foloseste o creativitate strategica nu cade n capcana de a-si vinde sufletul i interesele partii

opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite impotriva lui; acestea sunt asteptari nerealiste i

probabil naive. Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o pozitie total

competitiva. Mai curnd, cauta ocazia de a satisface interesele partii opuse concomitent cuale sale.

O metoda de a face aceasta este de a identifica problema discutata, propriile interese

ipe ale celuilalt. Sa presupunem ca Eileen se intoarce de la cel de-al treilea interviu de la o

companie de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera slujba i ca vor sa

se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eileen considerca pentru ea cea mai importanta

este prima de angajare, n timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea

anuala de salariu. n timpul intalnirii, Eileen i reprezentantii ajung la o intelegere ce

consta intr-o prima de angajare relativ crescutai o marire anuala relativ scazuta. De notat

ca acest aranjament satisface nevoile ambelor parti. Mai mult, atat Eileen cat i

reprezentantii considera ca aceastintelegere este superioara unui simplu compromis.

4. Gandirea egocentrica: Nu vreau dect ce e corect (pentru mine)

1. Judeci biasate privind corectitudinea2. Perceptii incorecte asupra controlului3. Probabilitate crescuta a impasului

La baza tuturor biasurilor de mai sus st tendina fundamental a oamenilor de a-i

proteja propriul ego i propriile interese. Sistemul nostru imunitar psihologic este att de


8/24

8

eficient, nct nu contientizm c judecile ne sunt contaminate de interese. Spre exemplu,

sa luam o sotie i sotul ei discutand despre respounsabilitatea de a spala vasele, a face

cumparaturile, a avea grija de copii i alte responsabilitati casnice i de relatie. Sa ne

imaginam ca intrbam fiecare sot, separat, ce procent din aceste activitati face, folosind o

scala de 100 de puncte. n acest caz, ambii parteneri afirma ca sunt mai responsabili decat

partenerul lor (Rossi Sicoly, 1079). Cand contribuiile ambilor soti sunt nsumate pentru un

scor de cuplu, contribuia obinuta depaseste de cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi

pattern poate aparea i n echipele de productie i n numeroase alte situatii. Asemenea

diferene n perceptii exacerbeaza conflictul acasa, la serviciu sau n alta parte.

n ciuda biasului egocentric, cei mai multi negociatori doresc sa fie corecti

(Lowestein, Thompson i Bazerman, 1989). Cei mai multi oameni prefer sa mpart

resursele n mod corect (Messick, 1993). Problema este ca accentul pe propriile intereseafecteaza corectitudinea impartirii resurselor. Aceasta se intampla deoarece corectitudinea nu

este un construct absolut, ci foarte subiectiv. Ceea ce este corect n ochii unei persoane,

poate fi incorect n ochii alteia. Pe de alt parte, n situatii diverse pot fi valide interpretri

diferite ale corectitudinii.

Rezumat

Datele experimentale prezentate se refera la patru biasuri importante i rspndite,

care apar n situatiile de conflict i negociere. Ele se bazeaza pe examinarea datelor a 15 ani

de cercetare. Intr-un sens, aceste patru descoperiri sunt inamici pe care teoreticienii i

practicienii trebuie sa lupte ca sa-i elimine. n sectiunea viitoare discutm despre biasurile

care ameninta managementul conflictului.


9/24

9

II.IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

1. Exagerarea conflictului2. Rezultatele pierdere-pierdere3. Perceptii eronate asupra controlului4. Judeci biasate asupra corectitudinii5. Simpatia, respectul i interesul colectiv6. Sunt fericit numai daca tu esti trist (Devalorizarea reactiva)7. Efectul plvrgelii

1. Exagerarea conflictului

Oamenii implicati n conflicte sociale sau politice tind sa exagereze extremismul

credintelor celuilalt, ceea ce constituie o manifestare a biasului pe care l-am numit perceptia

fortelor opuse.

De exemplu, consideram reactiile la conflictele cotidiene ca fiind similare cu cele din

cazul incidentului de pe plaja Howard Beach, n vecinatatea Brooklyn-ului, n care un om

de culoare, Michael Griffith, a fost loviti accidentat mortal de o masina n trecere, n timp

ce incerca sa scape de un grup de urmaritori albi. Intr-un studiu n care oamenii s-au

autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori, au fost intrebati n ce masura cred n

veridicitatea unor declaratii despre acest caz (Urmritorii albi l-au mpins n mod

intenionatpe negru n traficul rutieriNegrul consumase cocaina cu o noapte inainte;

Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995).n etapa a doua aceiai subieci erau rugati sa

estimeze cum cred ei c vor aprecia declaratiile cei din tabra opus.Adica, conservatoii

sa prezica cum vor aprecia liberalii i viceversa. Atat conservatorii, cat i liberalii au

supraestimat diferenta dintre aprecierile lor i ale celorlalti. Liberalii au supraestimat rata

n care conservatorii cred n adevarul declaratiilor favorizand albii; conservatorii au

supraestimat rata n care liberalii cred n adevarul declaratiilor favorizand victima de

culoare. Deci, partizanii acestui caz au crezut c diferenta dintre pozitiile lor este mai mare

decat era n realitate.


10/24

10

Poate cel mai surprinzator este faptul cneutrii (oameni care nu erau nici liberali,

nici conservatori) au cazut n aceeasi greseala; i ei au supraestimat diferenta dintre

aprecierile liberalilori conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Toate cele trei grupuri

(liberali, conservatorii neutri) au exagerat dimensiunea conflictului.

Patternul de rezultate nu este unic doar pentru acest incident. Exagerarea perceptiei

unui conflict a fost demonstrat n multe alte domenii: avortul, pedeapsa cu moartea,

inarmarea.

n managementul conflictului este important sa luam n considerare tendinta oamenilor de

a exagera conflictul.

Daca partile dintr-un conflict percep diferentele ca fi ind mai mar idecat sunt n realitate,atunci ei pot fi mai pesimisti n privina gsirii terenuli comun i poate vor refuza ab

initioorice tentativ de rezolvare a conflictului (Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995). Este crucial schimbul de informaii ntre pri,pentru reducerea acestei polariti ireale,

la nivel de percepie reciproc.

1. Tera parte poate exagera i ea conflictul. De aceea nu se va baza exclusiv pe propriilepresupuneri preconcepute despre poziia fiecrei prii va evita astfel s supraestimeze

prpastia.

2. Rezultatele pierdere-pierdere

Sa considerm cazul n care doi colegi intervieveaza mai multi oameni pentru o

funcie de conducere n secia lor. Amandoi au preferat aceeai persoan. Dar nedndu-i

seama de acest lucru, au angajat pe altcineva. Acesta se numeste un acord infringere-

infrangere, pentru ca ambele persoane implicate sunt n mod evident nesatisfacute.

Frecventa cu care apar aceste intelegeri nfrngere-nfrngere este atat surprinzatoare,

cat i alarmanta. O analiza statistica implicand mai mult de 5.000 de participanti a dezvaluit

ca acordurile nfrngere-nfrngere apar n 20% din cazuri (Thompson i Hrebec, 1996).

Aceasta n cazurile n care partile implicate aveau preferinte comune referitoare la o

problema, ajungand totui ca unul din cinci acorduri sa fie facut prin alegerea unei alternative

pe care ambii o preferau mai putin decat alte posibile acorduri.


11/24

11

Balke, Hammond i Meyer au analizat un caz de negociere intre management i

muncitorii de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute a aratat ca atat muncitorii, cat i

managementul au preferat aceleasi cresteri salariale; totusi, nici una din parti nu a realizat

aceasta decat dupa doua luni de greva.

Un alt exemplueste ilustrat n analiza facuta de Walton i McKersie (1965) crizei

rachetelor cubaneze, rachete care proveneau de la bazele de rachete ale Uniunei Sovietice

din Cuba din timpul rzboiului rece. Criza a atins proportii periculoase atunci cand SUA a

amenintat ca va ataca Uniunea Sovietica, dup ce Cuba a tras asupra avioanelor americane.

Uniunea Sovietica a preferat sa tempereze comportamentul periculos al Cubei, care putea

provoca un razboi pe probleme neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile care au ajuns

la un prag de razboiul nuclear mprteau interese comune, fr s realizeze acest lucru.

De ce se intampla aceasta ? Datorit percepiei de tipul plcint fix, care i facepe oameni s cread c interesele celuilalt sunt complet opuse. Aceast credinse formeaza

inainte ca oamenii sa se fi intalnit macar, sau sa fi vorbit. n plus, preconceptia despre

cantitatea de resurse este incredibil de durabila i rezistent la orice dovezi contrarii.

Cateodata oamenii realizeaza ca propriile interese sunt compatibile cu ale celeilalte

parti, dar tot nu reusesc sa ajunga la acorduri care sa satisfaca interesele comune, din cauza

presiunilor politice, a normelor situationale i constrangerilor organizationale. O companie de

inchirieri pentru week-end primeste un telefon de la o persoana care doreste sa inchirieze n

timpul saptamanii. Ar fi fost mai bine pentru ambele parti sa inchirieze proprietatea. Dar

asta presupune ca politica companiei sa fie incalcata, asa ca agentia refuza.Alteori prtile

pot fi supuse la aceleaipresiuni dar dorinta de a-isalva imaginea le impiedica s ajung la

un acord care este, evident, cel mai bun (Rubin, Pruitt i Kim,1994).

3. Perceptii eronate asupra controlului

Tuturor ne place sa credem ca avem control asupra mediului. Intr-un anumit grad,

acest lucru este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide i cand salutam un

coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialisti din diferite domenii au ajuns la

concluzia ca acest simt al controlului pesonal este necesar unui self-concept sanatos, pentru

c n absena sentimentului controlului asupra a ceea ce se ntmpl n mediul nostru , ne-am


12/24

12

simi neajutorai i fara valoare. Dar ne obiuim att de tare s ne simim stpni pe situaie,

incat, n mod automat i egocentric, ajungem s credem c avem o influen cauzal asupra

anumitor evenimente din mediul nostru, cnd, de fapt nu avem. De exemplu, jucatorii de

table se comport ca i cum ar controla zarurile, aruncand incet atunci cand vor s dea

numere micii tare cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). n alt exemplu, un jucator

de baseball la aruncare poate purta aceleasiosete de frica sa nu rateze loviturile.

Perceptiile supraestimate asupra controlului provin n general din acelasi tip de erori

egocentrice descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt foarte constienti de propriile

actiuni, gnduri i sentimente i mai putin constienti de ale altora. Mai mult, avem o memorie

slaba a informatiilor ntmpltoareipropriile rationamente sunt biasate de motivatiile self-

serving . Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere prestabilite ar face bucurosi

schimb cu un bilet de la o alta loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei careisi aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul i sa nu-l schimbe cu unul de la o loterie

cu mai mari sanse de castig. De ce ? Pentru ca a alege singuri numerele ne da iluzia

controlului ; incercam sa alegem un numar bun pentru ca credem ca are sanse mai mari de

castig desi n realitate toate numerele au sanse egale de castig. De aceea, cand vine vorba de

relatii cauzale intre evenimente, adesea oamenii cred n mod eronat ca exercita mai mult

control decat e cazul.

ntr-un experiment, una din pri era complicele cercettorului, iar negociatorul

subiect. Cnd, conform planului prestabilit de experimentator, complicele adresa o pretenie

exagerat de mare pe care o diminua gradual, participantii aveau sentimentul c controleaz

oponentul i rezultatul negocierii. Dar cand experimentatorul cere complicelui sa faca la

inceput o cerere moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii reactioneaza

nefavorabil, pentru ca aveau sentimentul incapacitii de a influena evolutia negocierii

(Benton, KelleyiLiebling, 1972).

I ntr-un alt studiu, participantii joaca un joc n care au optiunea de a coopera sau

concura cu celalalt. Celalalt participant se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai

nefavorabila situatie pentru un participant este aceea cand el coopereaza i celalalt

concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand ambii coopereaza. Ca

participant la acest joc ti se spune fie ca partenerul tau a luat deja o decizie, fie ca o va lua

n acelasi timp cu tine. n ambele cazuri nu vei cunoaste decizia oponentului pana cand nu


13/24

13

o vei lua tu pe a ta. n aceasta situatie oamenii tind sa coopereze mai mult n cazul n care

oponentul ia decizia n acelasi timp cu ei (Morris, Sim i Girrottto, 1995). n aceasta

situatie, ai iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis prin a-i arta

ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici

un mod prin care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi n timp.

Desigur, n ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti cunoasca decizia decat dupa ce a

luat-oi el pe a lui, deci esti n imposibilitate de a-i arata decizia ta.

Aceste studii sugereaza o tactica n realizarea concesiilor n timpul negocierii:

spune-i oponentului ca vei face o concesie simultan sau dup ce va face el o concesie.

Aceasta i creeaz iluzia controlului, el creznd c aratandu-ti ca face o concesie generoasa,

vei rspunde la fel. Intre timp, independent de ce vei decide sa faci, poti sa beneficiezi de

concesia generoasa a oponentului. n mod similar, mediatorii pot sugera fiecarei parti cacealalta parte este pregatita pentru influentipot s le sugereze, separat, c o concesie va

influena puternicpartea advers.

4. Judeci biasate asupra corectitudinii

Oamenii implicati in conflicte gandesc de obicei ccomportamentele lor sunt corecte.

Dar ce inseamna ca un comportament sa fie corect? Am precizat deja ca corectitudinea nu

este un concept absolut, ci definit social. Ceea ce este corect n opinia unei persoane, poate sa

nu fie corect n ochii alteia. Exemplu:Sa consideram un grup de trei persoane care ies la

cina. Una comanda o sticla de vin scump, un aperitiv i un meniu clasic scump. Alta se

abtine de la but i comanda doua feluri mai ieftine. Cea de a treia comanda o masa

moderata ca pret. i apoi vine nota de plata. Cel care a comandat vinul sugereaza imediat ca

nota de plata sa fie impartita n trei, explicand ca egalitatea este cea mai corecta abordare.

Cel care a comandat moderat ca pret reactioneazai cere ca chelnerul sa aduca trei note de

plata diferite. Cel care a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind sarac, ceilalti i-ar

putea acoperii lui nota.Acest exemplu sugereaza ca n orice situatie sunt atatea moduri n

care corectitudinea poate fi interpretata, cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea,

echitatea i nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua o decizie. n rezolvarea


14/24


15/24

15

daunelor, va sustine daune mai mici pentru motociclist (in prorpria favoare). Rezultatul

final este c aceste doua persoane vor avea o negociere dificila, pentru ca perceptiile lor

despre ce este corcet sunt atat de diferite.

In situatiile de conflict apar tot atatea solutii, cate parti sunt. Fiecare parte crede sincer

ca propria propunere este corecta pentru toat lumea. n acelasi timp, fiecare idee de

soluionare este afectat de interesul-pentru sine, ea fiind favorabil autorului.

5. Simpatia, respectul i interesul colectiv

Negocierile din organizaii au loc deseori n contextul adoptrii deciziei n colectiv:

angajri, promovri, demiteri, cheltuieli. Aceste decizii constituie uneori o dilem social ,

ntruct membrii trebuie s aleag ntre interesul propriu i interesul de grup. Ca managergeneral, preferi sa ai n echipmidle-manageri care i dedic 100% din timpului proiectului

de echipa n curs ; dar pe de alta parte, vrei ca toti middle managerii sa contribuie la succesul

organizatiei. Daca fiecare manager refuza sa participe la diversitatea de sarcini ale

organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si eventual se poate prabusi),

chiar daca fiecare manager n parte beneficiaza.

Aceasta problema clasica de a alege intre interesele individuale i cele ale grupului

este la originea multor conflicte. Discutia noastra anterioara referitoare la procesele de

gndire egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile interese nu neaparat

pentru ca sunt egoisti i lacomi, ci pentru ca interesele personale sunt imediat accesibile lor.

De aceea, chiar i oamenii care doresc sincer sa fie echitabili, se comporta intr-o maniera

care poate aparea unui observator neutru ca n propriul interes. ntrebarea este, fireste,

cum sa temperm acest impuls. Doar a atentiona oamenii n a-si monitoriza propriul

comportament nu este suficient i poate chiar sa creasca comportamentele orientate spre

interesul propriu. Efectul egocentric poate fi infranat mai degraba plecand de la premisa c

oamenii pot dezvolta i mentine un simt de identitate sociala adica sa-iextraga sensul i

identitatea din relatiile cu ceilalti.

Importanta relatiilor sociale n monitorizarea comportamentelor auto-servante a fost

ilustrata intr-un studiu n care oamenii erau rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei

insisi, sau sa le pun la dispoziia organizaiei ca ntreg (Thompson, Kray i Lind, 1998).


16/24

16

Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ce iau deciziile (cu cat se stiau i se

placeau mai mult) cu atat erau mai dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un

intreg. Remarcabil, mai este un factor care influenteaza decizia oamenilor de a contribui cu

resurse catre organizatie ca un intreg : respectul cu care era tratat de catre autoritatile

organizatiei. Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate relevanta a

organizatiei (si care de asemenea stiauiplaceau pe colegii de decizie) au contribuit cu cea

mai mare parte de resurse la binele organizatiei ca intreg. Deci, n exemplul de mai sus,

grupul de middle manageri care se stiauise placeau intre eii care simteau ca managerul

general le respectai aprecia deciziile, vor contribui pentru binele organizatiei ca intreg cu

cele mai multe resurse ale echipei.

6. Sunt fericit numai daca tu esti trist (Devalorizarea reactiva)

Dup rezolvarea unui conflict fiacare parte apreciaz ct de satisfcut este de

rezultat. Dar partile unui conflict nu pot masura satisfactia pe o scara absoluta. Succesul este

un construct determinat social, implicand multi factori, printre care comparatia cu alii

similari, opiniile altora i ceea ce a obinut adversarul. De fapt nu exist aproape nicio

legtur intre starea de satisfacie i rezultatul real. Satisfacia este invers proporional cu

emoia resimit de cellalt : cnd celalalt este trist, noi ne simtim bine ; cand ceilalti sunt

fericiti noi suntem suprai (Thompson, Valley i Kramer, 1995).

S ne imaginm c mainile lui Mike i Jim s-au ciocnit i au fost avariate.

Companiile de asigurari nu reusesc sa ajunga la o intelegere privind suma i cazul trebuie

arbitrat. Dupa ce cunoaste dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la

masina sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-i avocatului su Sunt foarte

multumit de decizia arbitrului - am primit mai mult decat ma asteptam. Dupa ce aude

aceasta Jim se simte foarte nemulumit de decizia arbitrului.

Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim il aude pe Mike

spunandu-i avocatului : Nu sunt foarte multumit de decizia arbitrului am primit mai

putin decat ma asteptam . n aceasta situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia

judectorului. Observati ca Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este nesatisfacut decat

atunci cand Mike este fericit, desi rezultatul rezolutiei este exact acelasi n ambele cazuri.De


17/24

17

aceea, sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales n situatii competitive; sunt n

relaie invers cu ceea cesimte oponentul fata de rezultat.

Preferintele noastre n timpul unei dispute n curs pot fi de asemenea afectate de

preferintele oponentului. Sa luam cazul Susanei, care a lucrat ca angajat pentru

introducerea de date, dar cu un timp n urma a alunecat i s-a lovit la spate. Din cauza

loviturii de la spate are probleme n a sta n fata calculatorului timp ndelungat.

Angajatorul Susanei a decis ca, deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un

cencediu fara plata. Lunile treci Susan insista sa se intoarca la munca, dar angajatorul ei

refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu dovedeste ca poate sa introduca date. Susan

explica ca poate face treaba, atata timp cat mai poate face pauze scurte n care sa se plimbe

prin incaper, dar angajatorul considera ca ar fi imposibil pentru ea sa termine toata treaba

pe care o are de facut. Dup un timp angajatorul a reprimit-o, dar a ncercat s o plaseze nlocuri mai adecvate : biroul de coresponden, de xeroxuri, recepie. Toate s-au dovedit,

ns, mai incomode pentru spatele lui Susan. Dup un timp, patronul a anunat-o c o

retrimite la calculatoare i i permite pauze dup nevoie. ntre timp, ns, Susan a nceput s-

l suspecteze pe patron c trage de timp ca s -i fac viaa mizerabil. Deci a refuzat oferta,

gndind c trebuie s fie ceva aici, un avantaj pentru patron, deci ceva ru pentru ea. A

preferat s stea n concediu fr plat i a decis s-l dea n judecat pe patron.

Cazul Susanei este un exemplu de devalorizare reactiva, tendinta unei parti de a

preui mai puin o ofert numai pentru c vine din partea cealalt(Oskamp, 1965 ; Ross i

Stilinger, 1991). Considerentul din spatele devalorizriireactive este acela c adversarul nu

face oferta dect dac obine un avantaj. Iar dac el are de ctigat ceva, eu am de pierdut,

aa c refuz.

Exemplele despre slujba Susanei i dspre accidentul lui Jim i Mike ilustreaza ca

preferintele i evaluarile noastre asupra unei dispute pot fi determinate de preferintele i

reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi suntem suparati ; cand

cealalta partepreuiete un anumit rezultat, noi l desconsiderm.


18/24

18

7. Efectul plvrgelii

Cand oamenii negociaza face-to-face ei se bazeaz pe indicii ale comportamentului

subtilpostura, intonatia, expresia facialapentru a intelege ce gandeste i simte oponentul.

Credibilitatea mesajului este puternic influentata de consistena indicilor nonverbali i a celor

verbali. Percepem sincronizarea comportamentelor oponentului automat; este ceva de care nu

suntem n mod obligatoriu constienti. i totusi acest procese subtil ajuta negociatorii sa

construiasca raportul i increderea care pot duce la acorduri.

Cand aceste indicii de sincronizare sunt absente ca atunci cand negociatorii

comunica prin alte metode decat fata n fata atunci raporturile i increderea trebuie

construite n alte modalitati. n absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor,

negociatorii au interactiuni incordate i tensionate i atribuie propriile sentimente de tensiuneintentiilor rauvoitoare ale celeilalte parti.

In ultimii ani, structurile organizationale au creat retele sociale compuse din membri

care sunt fizic separati, cum este cazul corporatiilor multinationale. Membrii acestor

organizatii apeleaza pentru realizarea negocierilor. Dar n afara cazului n care negociatorii

fac eforturi constiente pentru a construi cooperari mutuale i raporturi, absenta indiciilor

sociale n negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine n legatura cu normele

sociale i la un grad crescut de risc.

Intr-un studiu, managerii au negociat prin e-mail cu alt manager pe care nu il

cunosteau (Moore, Kurtzberg, ThompsoniMorris, 1998). Unii negociatori erau instruiti sa

stabileasc o relaie personal anterioar negocierii, prin schimburi electronice de

fotografii, discutii pe teme de interes i plvrgeli; celorlalinegociatori nu le-au fost date

aceste instructiuni.

In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa plvrgeasc au obtinut mai

mult succes decat ceilalti : ei s-au simtit bine atat n ceea ce priveste negocierea, cat i

partenerul de negociere ; au artataceasta n timpul negocierii ; si, ca rezultat, rata lor de

impas a fost una foarte scazuta i comportamentele de negociere au fost foarte bune. Pe de

alta parte, negociatorii care nu au stabilit mai nti o relaiepersonalau avut mai putin

succes: ei s-au simtit rau atat fata de negociere, cat i fata de negociator i au exprimat

aceasta n timpul negocierii prin asumarea unor riscuri nenelepte. De exemplu, au spus


19/24


20/24

20

Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson i De Harpport (1994) au examinat

efectele a trei situatii de feed-back : feedback-ul de proces, feedback-ul asupra rezultatului i

absenta feedback-ului. Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic

despre partener sau despre structura de baza negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie i

au fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea care tocmai s-a incheiat.

Negociatorilor care au primit feedback de rezultat li s-a comunicat valoarea acordului pentru

oponent din negocierea doar incheiata. Acest feedback a furnizat informatii importante legate

de structura negocierii. n fine, negociatorilor care au primit feedback legat de proces li s-au

dat informatii complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata de cele negociate. Spre

exemplu, pentru o companie reprezentativa care negociaza un contract de angajare, feedback-

ul de proces a dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele probleme

discutate (salariul, vacantele, mririle anuale, etc).Negociatorii care au primit feedback de proces au fost mai inclinati sa renunte la

preconceptia de cantiate limitata de resurse n negocierile care au urmat i sa recunoasca

schimburile care erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori tocmai au

primit un feedback legat de proces dupa ce au negociat un contract de angajare. Sa ne

imaginam ca aceste doua parti vor avea de negociat din nou un set complet diferit de noi

probleme, sa spunem, inchirieirea unei case. Primind feedback de procesare, vor considera

probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei

recunosc ca pot fi facute schimburi benefice pentru amandoi: daca proprietarul este gata sa

faca o concesie importanta pentru chiria (sa spunem chiria lunara), atunci chiriaul poate

face o concesie importanta pentru proprietar (durata inchirierii). n acest mod, negociatorii

care primesc feedback de procesare ajung la acorduri satisfacatoare pentru ambele parti. Prin

contrast, negociatorii care au primit doar feedback pe rezultat nu prea reusesc sa recunoasca

acest potential integrativ, iar acei care nu primesc nici un feedback reusesc n cea mai mica

masura aceasta.

Pe scurt : negociatorii care primesc feedback de proces, de-a lungul negocierii, sunt

cei mai dispui s abandoneze atitudinea plcintei fixe, cei mai eficieni i satisfcui, urmai

la mare distan de feedback-ul asupra rezultatului, iar negociatorii fr feedback sunt cei mai

ineficieni.


21/24

21

2. Gandirea analogica

Unul dintre mijloacele cele mai eficiente prin care oamenii rezolva problemele este

gandirea analogica (Gick i Holyoak, 1983). Analogia este procesul prin care transformi

solutia la o problema n solutie pentru alta problema. Spre exemplu, un student care invata

despre structura unui atom si-o insuseste desenand structura sistemului solar.

Este o form de a valorifica experiena anterioar, la care oamenii nu recurg

ntotdeauna n mod spontan. n general, capacitatea oamenilor de a beneficia din plin de

experienta anterioara este limitata (Lowenstein, Thompson i Gentner). Rezolvarea unei

probleme nu ajuta neaparat la rezolvarea unei alte probleme analoage, daca cele doua sunt n

contexte diferite. Nu intotdeauna accesam cunostintele anterioare, cnd ne aflm intr-o

situatie analoga.231 Intr-un studiu de invatare prin analogie (Gick i Holyoak, 1983), subiectilor le-a

fost data o problema despre cum sa distrugi o tumora prin radiatii, tinand cont de faptul ca

fluxul de radiatii puternice poate distruge i tesutul sanatos din jurul tumorei. Solutia este

aceea de a converge raze de mica intensitate din mai multe directii. Dandu-li-se aceasta

problema i invatand solutia, oamenilor li se da o problema asemanatoare : un general trebuie

sa captureze o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga armata pentru un atac

frontal. O solutie este sa impasrti aramata i sa convergi asupra fortaretei din mai multe

directii. Chiar i atunci cand problema tumorei i cea a fortaretei sunt prezentate in aceeasi

sesiune, doar 41% din studenti aplica n mod spontan solutia convergenei de la problema

radiatiei. Desi detineau informatii despre prima solutienu au reuit s le acceseze. i totusi,

cand li s-a spus doar ganditi-va la problema (cu tumora) anterioara, 85% dintre studenti

aplica solutia convergentei la noua problema. Simplul fapt de a aminti oamenilor despre o

problema anterioara ii ajuta sa transfere solutia catre noua problema.

Vestea buna pentru negociatori este c antrenamentul de gandire analogica le poate

imbunatati substantial performantele de negociere. Intr-un studiu, managerii care au fost

antrenati n gandirea analogica au fost de aproape trei ori mai inclinati sa recunoasca i sa

aplice acest principiu n negocierile viitoare (Lowenstein, Thompson i Gentner). Ca rezultat,

negociatorii cu pregatire n gandirea analogica au obtinut performante superioare celor fara

aceasta pregatire. De exemplu, n negocierea unei afaceri n legtur cu o producie pe


22/24


23/24

23

organizational stiu ca vor avea n viitor inevitabil i alt contact. n toate aceste situatii

exista sansa de a insela, din cauza incertitudinii informatiilor i asimetriei. Un mod prin

care putem face fata acestei incertitudini este de a construi increderea prin impartasirea

de informatii care indica un interes pentru bunstare ambelor pri. Impartasirea acestor

informatii asigura continuitatea deazvoltarii unor relatii bune de munca n viitor intre

cele doua parti.

2. Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna posibila. Cateodatanegocierile sunt formate dintr-o singura intalnire, n care partile sunt constiente ca nu se

vor mai intalni vreodata. Chiar acolo unde sunt posibile viitoare interactiuni, construirea

increderii este dificila. Daca increderea este absenta sau neclara, una dintre cele mai

importante strategii de urmat este aceea de a pune intrebarin mod specific, de a adunainformatii despre preferintele celuilalt, pentru a vedea care problema il intereseaza mai

mult pe oponent i daca asteptarile oponentului privind viitorul sunt asemanatoare cu cele

ale voastre. Ideal, problema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra, caz n

care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai mult renuntand la ceva ce

valoreaza mai putin. Dar este dificil sa realizezi schimburi fara a intreba despre

prioritatile oponentului.

3. Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la intrebari, exista ostrategie alternativa valabila : ofera informatii primul. Oferirea de informatii este de

obicei o strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul reciprocitatii. Ne

simtim adesea obligati sa oferim la schimb ceea ce ni s-a oferit. Reciprocitatea este o

tendinta comportamentala puternica, observabila n toate societatile umane. Oamenii se

simt adesea suparati i stresati daca primesc un favor sau ceva minor de la o alta persoana

i sunt impiedicati sa faca acelasi lucru.

Negociatorii care au dat informatii n legturcu propriile interese i prioriti au

sanse mari de a obtine acelai gen de informaii de la partener. Desi nu ar vrea sa arate

pretul limitpe care l-ar accepta, sau cea mai buna oferta pe care o pot face, partenerul

poate totusi oferi informatii despre importana pe care o atribuie chestiunilor n dicuie.

Scopul esse sa se faca schimb de suficiente informatii, asa incat acordul final sa fie


24/24

24

avantajos pentru amandoi i sa imparta toate resursele disponibile fara sa neglijeze

niciuna.

4. F oferte multiple simultan. Sunt putine lucruri care pot fi aflate despre preferinteleoponentului dintr-o singura oferta, care este refuzata. O strategie productiva este oferta

multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte parti doua (sau mai multe) propuneri

echivalente ca valoare pentru noi. Oponentul este rugat sa aleaga care propunere este cea

preferata. Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este important pentru el.

Negociatorul face pe detectivul tragand concluzii bazate pe raspunsul oponentului la

oferta multipla.

5. Cauta intelegeri post-intelegere.Cateodata, partile pot decide sa renegocieze dupa ce afost realizat o intelegere mutual agreabila. Negociatorii care folosesc aceasta strategie

sunt de acord sa exploreze i alte optiuni, tinand cont de faptul ca doresc sa ajunga la o

alta intelegere pe care ambii sa o prefere celei prezentecu obligatia ca ambii sunt legati

de intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia intelegerii postintelegere permite

ambelor parti sa dezvaluie preferintele lor fara frica de a fi exploatati, pentru ca pot n

mod sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara.

Concluzii

Teoreticienii au descoperit credinte i cognitii aparent benigne care impiedica

eficienta negocierii, dar au esuat n producerea unui corp sistematic de studii focalizat pe

reducerea erorilor cognitive care impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire,

cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor biasuri cognitive i de

efectele lor devastatoare. n acest capitol, am identificat patru erori de baza pe care

teoreticienii conflictelor, ipracticienii n particular, trebuie sa le elimine. Am examina, de

asemenea, importanta performantei prin feedback iprin gandire analogica i am numit cinci

deprinderi comportamentale de baza care satisfac exigentele investigatiilor empirice. Speram

ca teoreticienii ipracticienii vor continua sa identifice i sa examineze noi metode prin care

sa eliminam i sa reducem biasurile cognitive la masa de negociere.

137543134 biasurile cognitive

Documents