suport-fmp

8/8/2019 Suport-FMP

http://slidepdf.com/reader/full/suport-fmp 1/150

Academia de Studii Economice dim Bucureşti

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Profesor: Constanţa Bodea

Bucureşti, 2009

8/8/2019 Suport-FMP


2

CUPRINSMODUL I - PROIECT

1. Introducere2 Abordarea sistemicǎ 3 Graniţele proiectului, 7

3.1 Datele de începere/terminare3.2 Mediul social intern/extern3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi

4 Contextul proiectului

4.1 Fazele pre- şi post-proiect4.2 Mediul social extern al proiectului4.3 Mediul multi-proiect4.4 Strategia organizaţiei

5. Obiectivele proiectului5.1 Rezultatele proiectului5.2 Exprimarea obiectivelor 5.3 Diferenţierea obiectivelor

6 Succesul proiectului6.1 Definirea succesului proiectului6.2 Factorii de succes

7 Structurile proiectului7.1 Sub-proiecte/module7.2 Ciclul de viaţǎ al proiectului7.3 Structura activitǎţilor proiectului (WBS)7.4 Structura organizatoricǎ a proiectului

8. Tipurile de proiecte8.1 Domeniile de implementare8.2 Documentaţia standard de proiect

MODUL II – MANAGEMENTUL PROIECTELOR 9. Introducere – procese de management al proiectelor şi aspecte vizate

9.1 Succesul în managementul proiectelor 10. Iniţierea proiectului10.1 Aplicarea modelului investiţional în iniţierea proiectelor 10.2 Document de iniţiere a proiectului10.3 Decizia de demarare a proiectului10.4 Atribuirea proiectului

11. Organizarea proiectului11.1 Roluri în proiect11.2 Comunicarea în proiect

12. Managementul timpului în proiecte12.1 Planificarea calendaristică

12.2 Coordonarea şi controlul timpului

8/8/2019 Suport-FMP


3

13. Managementul resurselor proiectului

13.1 Estimarea necesarului de resurse14. Managementul costurilor şi finanţării proiectului

MODUL III – ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE15. Orientarea pe proiecte16. Influenţe/constrângeri organizaţionale

16.1 Manageri funcţionali16.2 Managementul grupurilor de exper ţi16.3 Manageri de produs şi de proces16.4 Aspecte financiar-contabile16.5 Aspecte juridice16.6 Sănătate, securitate, siguranţă şi mediu

17. Managementul programelor17.1 Programe17.2 Orientarea pe programe

18. Managementul portofoliului de proiecte18.1 Portofoliu de proiecte18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte18.3 Grup de management de portofoliu18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte

19. Departament de managementul proiectelor20. Maturitatea organizaţiei orientate pe proiecte

20.1 Competenţe organizaţionale în managementul proiectelor

20.2 Modele de maturitate20.3 Excelenţa în managementul proiectelor

Lista acronimeBibliografie

8/8/2019 Suport-FMP


4

MODUL I

PROIECT

1. Introducere

În mod tradiţional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. “Complexitatea”conţinutului şi gradul relativ de noutate, riscul ridicat şi importanţa strategică pentru întreprinderea orientată pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi înţelese drept sarcini cu obiectivedeterminate deoarece acestea sunt planificate, convenite şi controlate în concordanţă cu termenele, resurselenecesare şi costurile asociate.

Reprezentanţii tipici ai acestei percepţii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project ManagementInstitute) sau GPM, ale căror definiţii vor fi prezentate în continuare. GPM defineşte un proiect drept “…un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condiţiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, adelimitării temporare, financiare, personale şi a altor reglementări referitoare la alte planuri”. Managementul proiectelor reprezintă “…totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor şi modalităţilor decoordonare necesare derulării unui proiect”.

PMI defineşte un proiect ca fiind “a temporary endeavour undertaken to create a unique product of service.[…] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or many thounsands. Their duration ranges from few weeks to more than five years.” Managementul proiectelor

reprezintă “the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet projectrequirements”

Conform teoriei organizării, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesarederulării proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca şi alte organizaţii, proiectele au o identitate specifică,care se exprimă prin: obiective specifice, construcţie şi structuri organizatorice, procese specifice proiectelor, valoare şi relaţii cu mediul înconjur ător.

Un proiect reprezintă o organizaţie temporar ă. Datorită acestui caracter temporar, faza iniţială şi finală a proiectului sunt foarte importante.

Perceperea proiectelor ca organizaţii temporare face posibilă perceperea proiectelor şi ca sisteme sociale.Conform teoriei socio-economice, organizaţiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pede o parte, sunt delimitate în mod clar de mediul înconjur ător şi, pe de altă parte, sunt conectate la acesta.Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea socială, dinamica acestora,constituie în cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului.

Un proiect este o organizare temporar ă a unei organizaţii orientată pe proiecte, care are drept scop derulareaunui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu.

Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu următoarele caracteristici:

• unicitate relativă

8/8/2019 Suport-FMP


5

• perioadă scurtă sau medie• importanţă strategică medie sau chiar mare• dimensiune medie sau mare

Proiectele sunt implementate în cazul unor procese relativ unice. Cu cât obiectivele şi realizările prezintă onoutate ridicată, cu atât creşte şi riscul legat de acestea. Datele din experienţe anterioare, la care se poateapela, sunt disponibile doar în mică măsur ă.

Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte până la mijlocii.Concentrându-se atenţia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursulcâtorva luni. O excepţie reprezintă efectuarea proiectelor legate de infrastructur ă (proiecte de construcţii),care pot dura mai mult.

Procesele corespunzătoare proiectelor au diferite grade de importanţă, de la medie până la mare, pentruîntreprinderea respectivă. De exemplu, executarea comenzilor pentru clienţi contribuie la asigurareasupravieţuirii pe termen scurt până la mediu a întreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau încheiereaunei alianţe strategice pot avea însă consecinţe pe termen lung şi sunt, din punct de vedere strategic, foarteimportante.

Proiectele sunt utilizate în special pentru procese de afaceri cu extindere medie până la mare. Dimensiuneaunui proces de afaceri poate fi dată de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, decosturile necesare şi de organizaţiile influenţate de proces.

Pentru operaţionalizarea termenului de “proiect”, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri,dimensiunea, utilizarea internă a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunzătoare fiecăreiîntreprinderi. În continuare este prezentată definiţia conceptului de proiect în cazul unei bănci austriece. Încazul altor întreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau maimici.

8/8/2019 Suport-FMP


6

2. Abordarea sistemica

Structurile organizatorice, precum: întreprinderile, centrele de profit, dar şi proiectele şi programele, pot fi percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenţierea dintre mediul intern şi cel extern.Elementul de diferenţiere îl reprezintă relaţiile. Structurile care se creează din aceste relaţii au o importanţă major ă pentru sistem. Acestea determină identitatea sistemului.

Sisteme sociale

Organizaţii

CompaniiPrograme

Interacţiuni

Proiecte

Societăţi

Sisteme sociale

Organizaţii

CompaniiPrograme

Interacţiuni

Proiecte

SocietăţiSocietăţi

Sisteme sociale

Pe de o parte, un sistem se caracterizează prin faptul că se diferenţiază de mediul înconjur ător prinstructurile sale specifice, iar pe de altă parte, sistemul social este definit numai într-un anumit cadrucontextual, de care este dependent. Mediul înconjur ător, istoria sistemului şi previziunile sunt dimensiunilecadrului contextual.

Structurile şi cadrul contextual al unui sistem social

Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clienţi, furnizori, concurenţi şi mass-media,dar şi din mediul său intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influen ţat deistoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt înţelese şi explicate numai pe baza unor întâmplări din trecut.Pe de altă parte, aşteptările referitoare la viitor pot influenţa starea actuală a sistemului.

Sistemele sociale sunt complexe şi dinamice. Factorii care influenţează gradul de complexitate al sistemelor sunt următorii:

• numărul elementelor sistemului• numărul relaţiilor posibile dintre aceste elemente• multitudinea acestor relaţii• evoluţia acestor trei factori în timp

8/8/2019 Suport-FMP


7

Puterea de supravieţuire a unui sistem social este determinată de raportul dintre posibilităţile de dezvoltare acomplexităţii proprii şi complexitatea mediului înconjur ător. Amploarea dinamicii proceselor unui sistemdepinde, în principiu, de dinamica mediului înconjur ător, precum şi de gradul de deschidere a sistemuluifaţă de acesta.

3. Graniţele proiectului

Sistemele sociale se delimitează de mediul înconjur ător prin graniţele lor.

Structurile interne şi mediul unei organiza ţ ii

Definirea contextului proiectului se realizează printr-o prezentare aproximativă a legăturilor dintre proiect şistrategiile întreprinderii, o prezentare în mare a fazelor pre- şi post-proiect, lista elementelor de mediurelevante şi lista proiectelor din portofoliu.

Pentru analiza relaţiilor dintre proiectul propus şi alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte şiinfluenţa acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.

Graniţele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate în cadrulechipei de proiect şi între echipa proprietarilor proiectului şi echipa de proiect. Totuşi ar trebui luate înconsiderare şi sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini graniţe de proiect utile.

Sfaturi pentru definirea graniţelor proiectului• Graniţele proiectului trebuie definite astfel încât să se obţină “un tot unitar” care să

permită şi analiza business case.• Relaţia dintre echipa proprietarilor şi echipa proiectului trebuie să fi stabilă.• Prin definirea graniţelor proiectului trebuie să se faciliteze stabilirea obiectivelor

operaţionale ale proiectului.• Prin definirea graniţelor proiectului devine posibilă luarea deciziilor în

concordanţă cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi şi planificat!• Trebuie trasate graniţele dintre diferite proiecte, care se refer ă la acelaşi obiect

şi/sau la acelaşi client (de exemplu, realizarea ofertei, asistenţă tehnică)

8/8/2019 Suport-FMP


8

Pentru a putea genera informaţiile importante pentru definirea graniţelor proiectului este necesar ă realizareaunor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificării detaliate a proiectului în procesul de demarare.

3.1 Datele de începere/terminare

Proiectele reprezintă organizaţii temporare are se cer precis delimitate în timp. Un proiect începe şi setermină la o dată precisă (zi, lună, an), astfel încât să poată fi stabilită f ăr ă echivoc apartenenţa la proiect aunui anumit proces, încadrat pe scara timpului într-un anumit interval.

Stabilirea datei de începere/terminare este esenţială la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului

este o sinteză a acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa proiectului. Atribuirea proiectului ar trebui să conţină următoarele informaţii:

- data la care începe şi se termină proiectul,

- obiectivele şi non-obiectivele proiectului,

- fazele proiectului,

- costurile proiectului, veniturile proiectului,

- echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului,

- relaţiile cu alte proiecte/ programe,

- elementele de mediu relevante.

Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor între echipa proprietarilor proiectului şi echipa proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.

Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului şi definirea contextului proiectului, precum şi pregătirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului,

planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului şi analiza mediului proiectului) reprezintă bazadocumentului de atribuire a proiectului.

Stabilirea datelor de începere/terminare este posibilă prin definirea evenimentelor care marchează demararea şi respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumită dată şi astfel pot fistabilite datele de începere, respectiv de terminare a proiectului.

3.2 Mediul social intern/extern

Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


9

În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şidepartamente ale întreprinderii orientate pe proiecte.

Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşita acestuia.

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie aunei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cuelementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr mare de elemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activitǎţi

Sfera de cuprindere a proiectului defineşte ansamblul activitţăilor de realizat astfel încât frealizarearezultatelor dorite să fie posibilă. Sfera de cuprindere defineşte limitele proiectului. Dacǎ limitele

proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite şi dacǎ se adaugǎ sau se şterg proiecte ce nusunt bine documentate, atunci situaţia tinde sǎ iasǎ de sub control. Din punctul de vedere al pǎr ţilor interesate sfera de cuprindere şi rezultatele reprezintǎ volumul total (funcţional, tehnic şi de folosire acaracteristicilor interfaţei) incluse în proiect. Proiectul ar trebui sǎ transmitǎ tot ce este descris în sfera decuprindere. În anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici undesisteme noi sau sisteme modificate transmit cǎ proiectul ar putea funcţiona. In definirea sferei de cuprinderea proiectului este, de asemenea important sǎ se prevadǎ ce este sau ce nu este în aria de cuprindere a proiectului.

Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de proiect, program sau portofoliu pentru clienţi. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele,

prototipuri, sisteme şi produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse înfolosire dupǎ terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate şi de procesul operaţional,schimbǎri organizaţionale şi schimbǎrile de resurse umane necesare pentru o funcţionare de succes aorganizaţiei.

Configurarea este definitǎ ca structur ǎ funcţionalǎ şi fizicǎ a livrabilelor proiectului ca şi descriere îndocumentaţia proiectului şi materializatǎ în livrabilele produse de proiect. Managementul configuraţiei ajutǎ la minimizarea diferenţelor şi erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemicǎ a documentaţiei producţiei şi procedurilor aprobate. Managementul schimbǎrii ajutǎ la menţinerea schimbǎrilor în aria decuprindere, precum şi în configuraţia proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


10

4. Contextul proiectului

Prin contextul proiectului se înţelege cadrul în care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt: strategiile întreprinderii, alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte, fazele pre- şi post-proiect, elemente de mediu relevante şi business case-ul investiţiei iniţializate prin proiect.

Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului şi pot fi planificate strategii şi măsuri de proiectare a relaţiilor proiectului cu mediul.

Printr-o înţelegere a contextului proiectului, membrii organizaţiei proiectului primesc o orientare în ceea ce priveşte comportamentul şi acţiunile. Este asigurată astfel în echipa proiectului o orientare externă corespunzătoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului• Perceperea proiectelor în context.• Comunicarea ” Big Project Picture” prin analiza contextului proiectului.• Managementul proiectului ca management al relaţiilor. Comunicarea cu

elementele de mediu relevante poate fi proiectată pe baza analizei mediului proiectului.

• Realizarea activităţilor de marketing în cadrul proiectului, în interiorul şiexteriorul companiei orientate pe proiecte.

• Asigurarea unei orientări din exterior spre interior, în special în procesul dedemarare a proiectului.

Construirea graniţelor şi a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda încadr ării proiectului şi a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurată o viziune unitar ă asupra proiectului.Definirea graniţelor proiectului trebuie să permită o abordare integrată a soluţiilor tehnice, organizatorice, acelor legate de personal şi de marketing.

Fazapre-proiect

Fazapost-proiect

t

ProjektProiectFazapre-proiect

Fazapost-proiect

t

ProjektProiectProjektProiectProjektProiect

Limitele temporale şi contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al graniţelor unui proiect există metodele managementului proiectelor: planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate şi a structurii proiectului, a termenelor şi a resurselor, acosturilor şi a veniturilor, proiectarea organizaţională etc.

Pentru analiza contextului proiectului şi pentru crearea legăturilor de context se pot folosi analiza mediului,analiza fazelor pre- şi post-proiect, precum şi analiza legăturilor proiectului cu alte proiecte şi cu strategiileîntreprinderii.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


12

2. Analiza aşteptărilor de la faza post-proiect. Din documentele existente şi din eventualele rezultate aleinterviului, se analizează aşteptările de la faza post-proiect. Vor fi deduse şi documentate consecinţeleasupra structurii proiectului.

3. Comunicarea cu membrii organizaţiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie împărtăşite membrilor organizaţiei proiectului în cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaţiile custructura proiectului.

Realizarea unei aplicaţii software ANALIZA FAZELOR

PRE- ŞI POST-PROIECT

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiectRelaţiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:• Distribuitor IT

• Furnizor InternetDeciziile ce privesc proiectul:• Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)• Alegerea distribuitorilor IT• Determinarea funcţiilor aplicaţiei (pe baza caietului de sarcini)Documentele relevante:• Documentaţia proiectului „Concepţia aplicaţiei”• Caietul de sarciniAşteptări de la faza post-proiectDezvoltarea în continuare a relaţiilor cu elementele de mediu• Continuarea cooper ării cu distribuitorii IT• Fidelizarea clienţilor printr-o calitate mai bună a seminaruluiMăsuri în faza post-proiect:• Extinderea utilizării aplicaţiei• Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltării conţinutului• Realizarea unei versiuni în limba engleză a aplicaţieiUtilizarea experienţei câştigate:• Folosirea documentaţiei de managementul proiectului pentru training şi consultanţă • Folosirea know-how-ului în alte proiecte

4.2 Mediul social extern al proiectului Prin contextul social al unui proiect se înţeleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

În analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

„Relevante” pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influenţa în mod hotărâtor succesul proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi diferenţiate în elemente ale mediului intern şi extern.

8/8/2019 Suport-FMP


13

Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienţii, furnizorii, băncile, dar şi unităţi de afaceri şidepartamente ale întreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi priviţi ca elemente ale mediului intern, pentru că legăturile lor cu proiectul influenţează semnificativ reuşitaacestuia.

4.2.1 Pǎrţile interesate

Părţile interesate (“ păr ţile interesate” este termenul aprobat de ISO şi adoptat de ICB; “stakeholders” esteun sinonim pentru păr ţile interesate; “client” şi “beneficiar” este deasemenea folosit în text pentru adesemna o submulţime a păr ţilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performanţa şisausuccesul proiectului, sau care sunt constrânse de proiect.

Managerul de proiect trebuie să identifice toate păr ţile interesate şi care sunt interesele lor în proiect şi să leclasifice în ordinea importanţei pentru proiect.

Toate păr ţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe ca interesele păr ţilor interesate, maturitatea organizaţionala a managementului proiectului şi practica managementului, problemele, standardele, trendurile şi puterea determină modul de concepere şi de dezvoltare a proiectului.

Managementul proiectelor trebuie să păstreze o vedere de ansamblu referitoare la păr ţile interesate şi la persoanele care le reprezintă. Aceasta se va întâmpla în special în cazul în care o parte nouă se implică în proiect sau dacă un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui să considere posibilul impactşi să asigure buna informare a păr ţii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaţiilor cu mediul

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizată cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie aunei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaţiilor proiectului cuelementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizată, înainte de toate, atunci când este vizat un număr mare de elemente relevante de mediu.

Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin bule

8/8/2019 Suport-FMP


14

Realizarea uneie-aplicatii

tCompetitori

Participantilapm tage

RGC

Organizatiaproiectului

Furnizori

Clienţi

Media

Realizarea uneie-aplicatii

tCompetitori

Participantilapm tage

RGC

Organizatiaproiectului

Furnizori

Clienţi

Media

Exemplu de analiză a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente

Realizareaunei e-aplicatii

Furnizori•furnizoriIT•Furnizor Internet

Organizatia proiectului

•Proprietarul proiectului•Managerul proiectului•Echipa proiectului

RGC•Management•Consultanti/Coach•Centrul de profit

Alte

•Media

Competitori•Competitor A•Competitor B•Competitor C

Clienti•Clienti uzuali•Noi clienti•Clienti internationali•Participantii la seminariile pilot

pm tage

•participanti•expozanti

Realizareaunei e-aplicatii

Furnizori•furnizoriIT•Furnizor Internet

Organizatia proiectului

•Proprietarul proiectului•Managerul proiectului•Echipa proiectului

RGC•Management•Consultanti/Coach•Centrul de profit

Alte

•Media

Competitori•Competitor A•Competitor B•Competitor C

Clienti•Clienti uzuali•Noi clienti•Clienti internationali•Participantii la seminariile pilot

pm tage

•participanti•expozanti

Realizarea analizei mediului proiectului trebuie să aibă loc cu ajutorul echipei proiectului în cadrulworkshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcţia comună a elementelor relevantede mediu. Pot fi implicaţi reprezentanţi selectaţi ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor înexterior, în special comunicarea evaluării relaţiilor trebuie să fie realizată în mod selectiv.

4.2.2.1 Teoria constructivistǎ

Importanţa pentru proiect a elementelor relevante de mediu şi gradul de interacţiune între proiect şielementul de mediu în perioada respectivă pot fi analizate şi evaluate. Teoria constructivistă stabileşte faptulcă doar prin această analiză şi evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante,

importante/neimportante. Analiza şi evaluarea reprezintă un mod de construire a realităţii.

8/8/2019 Suport-FMP


15

Prin ele însele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste calităţi, noiconstruim realitatea.

Analiza semnifica ţ iei şi interac ţ iunii proiectului cu elementele relevante de mediu

Element de mediu Importanţă 1 ..... foarte mare5 ..... foarte mică

Interacţiune1 ..... foarte frecvent5 ….. foarte rar

Echipa proprietarilor proiectului 1 3Echipa proiectului 1 1Managementul companiei 3 5Client 1 3Furnizor 4 3Media 5 5

Într-un grafic al mediului proiectului, intensitatea şi semnificaţia interacţiunii dintre proiect şi elementul demediu pot fi exprimate prin simboluri. Mărimea reprezentării unui element de mediu simbolizează importanţa acestuia. Importanţa unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de ainfluenţa succesul proiectului. Distanţa faţă de proiect la care este prezentat un element de mediu exprimă intensitatea interacţiunii dintre proiect şi elementul de mediu.

Reprezentarea grafică a analizei mediului proiectului:

Projekt AProiect A

Umwelt 1 Mediu 2

Mediu 1

Evaluarea importanţei unui element de mediu şi a intensităţii interacţiunilor se raportează la o anumită dată de planificare sau control. În decursul proiectului se modifică relaţiile proiectului cu mediul şi de aceea este

nevoie în proiect de un control „social”.

8/8/2019 Suport-FMP


16

4.2.2.2 Abordarea de tip “rapid şi f ǎrǎ acurateţe”

Obiectivul analizei mediului proiectului este să asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analizaacestuia este un instrument al marketingului proiectului.

Înţelegerea mediului în care există proiectul asigur ă pentru membrii organizaţiei proiectului orientareacomportamentului şi acţiunilor.

Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafică a relaţiilor proiectului pe câteva (puţine) elemente de mediu („Quick and Dirty”) în care relaţiile proiect-mediu pot finotate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent)sau prin smile-uri.

Membri echipei de

proiect

Administraţia publică

locală ş i centrală

ONG-uri de tineret

IMM-uri şi

alte unităţi

din sector

industrial şi

agricol

Cetăţenii

Organizaţii

ecologiste

Mass-media

Proiect

Membri echipei de

proiect

Administraţia publică

locală ş i centrală

ONG-uri de tineret

IMM-uri şi

alte unităţi

din sector

industrial şi

agricol

Cetăţenii

Organizaţii

ecologiste

Mass-media

Proiect

4.2.2.3 Abordarea analiticǎ

Deciziile importante într-un proiect sunt ghidate de aşteptările elementelor de mediu în ceea ce priveşte proiectul. Calificarea unei relaţii între proiect şi fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii

aşteptărilor reciproce. Se poate face distincţia între aşteptări referitoare la proces şi aşteptări referitoare larezultat şi/sau aşteptări manifestate şi aşteptări latente. Temerile sunt la rândul lor aşteptări, numai că suntnegative.

Dacă analizăm aşteptările unui element relevant de mediu în ceea ce priveşte proiectul, vor fi formulateaşteptări referitoare la aşteptări. Chiar şi atunci când aceste aşteptări nu corespund aşteptărilor elementuluide mediu, ele vor ghida totuşi comportamentul în cadrul proiectului.

Avantajul metodei de formulare a aşteptărilor constă în faptul că membrii echipei proiectului se plasează eiînşişi în postura unui element social de mediu şi, astfel, pot învăţa să înţeleagă punctul de vedere al acestuia.Conflictele potenţiale dintre proiect şi elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (şi nuneapărat ca fiind determinate de persoane).

8/8/2019 Suport-FMP


17

Elementele mediului intern al proiectului au aşteptări puternice referitoare la proces şi tind să aibă un trecutşi un viitor comune. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenţat în maimulte feluri. De partea cealaltă, elementele mediului extern proiectului au aşteptări legate de rezultat şi auînainte de toate un prezent comun. Relaţiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil deinfluenţat în mod limitat.

Pe baza analizei sinergiilor şi a conflictelor pot fi planificate şi comunicate în proiect strategii concrete şimăsuri pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaţii proiect-mediu

Aşteptări legate de rezultat• preţ rezonabil

• calitate corespunzătoare• plată cât mai târziu posibil

• documentaţie corespunzătoare

Aşteptări legate de rezultat• contracte adiţionale

• preţul cel mai mare posibil• standarde clare de documentare• plată cât mai devreme posibil

Aşteptări legate de proces

• aceeaşi înţelegere a contractului• un partener responsabil• pregătirea suplimentar ă a resurselor

când este necesar

Aşteptări legate de proces

• aceeaşi înţelegere a contractului• un partener responsabil

Potenţiale Conflicte• pregătire pentru realizarea unui

contract identic• nominalizarea unui partener

responsabil• interese pentru contracte suplimentare

• preţ • condiţiile de plată

4.2.2.4 Strategiile de relaţionare cu pǎrţile interesate

In analiza mediului proiectului sunt urmărite relaţiile dintre proiect şi elementele de mediu relevante. Se presupune că elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmărite relaţiile mediului proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaţii reprezintă o problemă de management al proiectului.

Proiect+/-

Furnizori

8/8/2019 Suport-FMP


18

RELAŢIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Elementul demediu relevant Relaţie MăsuriRGC • Interese mari pentru reuşită • Pregătirea resurselor

calificate Organizarea proiectului

• Distribuitor IT cur ăspunderi pentru întregul proiect

• Proprietatea comună a proiectului de către RGC şidistribuitorul IT

Concurenţi • Presiune pentru concurenţi • Asigurarea avansuluicompetitiv

Participanţi la pmtage

• Interes pentru noie-aplicaţii

• Prezentare bună

Participanţiseminarii pilot • Servicii suplimentare, produs încă nematurizat• Informaţii preliminare despresituaţia pilot

Distribuitor IT • Interese mari pentru produs(recomandare)

• Asigurarea de resursecalificate

Furnizor Internet • Nu are interese pentru produs

• Informaţii despre proiect

Planificarea strategiilor şi a măsurilor pentru configurarea relaţiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaţii proiect-mediuAşteptări legate de rezultat

• preţ rezonabil• calitate corespunzătoare• plată cât mai târziu posibil• documentaţie corespunzătoare

Aşteptări legate de rezultat

• contracte adiţionale• preţul cel mai mare posibil• standarde clare de documentare• plată cât mai devreme posibil

Aşteptări legate de proces• aceeaşi înţelegere a contractului• un partener responsabil• pregătirea suplimentar ă a resurselor când este necesar

Aşteptări legate de proces• aceeaşi înţelegere a contractului• un partener responsabil

Potenţiale Conflicte• pregătire pentru realizarea unuicontract identic• nominalizarea unui partener responsabil• interese pentru contracte suplimentare

• preţ • condiţiile de plată

Proiect+/-

Furnizori

8/8/2019 Suport-FMP


19

Strategii / Măsuri• luarea de măsuri organizatorice• folosirea de structuri de calcul clar structurate• dezvoltarea şi negocierea variantelor pentru condiţiile de plată

4.3 Mediul multi-proiect

Organizaţiile orientate pe proiecte realizează concomitent o multitudine de proiecte şi programe. De aceeasunt organizaţii puternic diferenţiate. Pentru îndeplinirea funcţiilor de integrare, proiectele (şi programele)sunt adunate în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte şi considerarearelaţiilor între ele pot fi create sinergii şi asiguratǎ realizarea strategiilor şi obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte. Sunt create posibilitǎţi pentru optimizǎri prin analiza relaţiilor între proiectele din respectivulcluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecte

Organizaţiile orientate pe proiecte desf ăşoar ă concomitent o mulţime de proiecte şi programe diferite.Mulţimea organizaţiilor temporare presupune obţinerea consensului. Pentru îndeplinirea funcţiilor deintegrare, proiectele (şi programele) pot fi grupate în lanţuri de proiecte, portofolii de proiect şi reţele de proiect. Aceste reprezintă grupuri de proiecte, fiecare cu o serie de particularităţi.Pentru integrarea proiectelor şi programelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte, portofoliilor de proiect şi reţelelor de proiecte se folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice aleorganizaţiei orientate pe proiecte, adică PM Office, Portofolio Group şi Adunarea Exper ţilor.

Din punct de vedere organizaţional, proiectele pot fi înţelese drept instrumente ale diferenţierii. Pentru a seasigura că prin proiecte sunt urmărite obiectivele şi regulile generale ale organizaţiei, organizaţiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.

4.3.1.1 Lanţurile de proiecte

Un lanţ de proiecte reprezintă o mulţime de proiecte secvenţiale pentru desf ǎşurarea mai multor procese deafaceri. El reprezintǎ un tip de reţea de proiecte. Un lanţ de proiecte este privit într-un interval de timp. Sunt posibile şi lanţuri constituite din proiecte şi programe (de exemplu, un proiect de concepţie urmat de un program de realizare).

Lanţurile de proiecte sunt de regulă asociate ciclului de realizare a unei investiţii. O investiţie este de celemai multe ori realizată printr-un lanţ de proiecte

8/8/2019 Suport-FMP


20

4.3.1.2 Clusterele de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezintă mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. În portofoliu se ţine cont de toate proiectele actuale (şi eventual planificate) la data actualǎ. Dacǎ organizaţiile

orientate pe proiecte au multe proiecte în portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) estefolositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe bază de contract şi alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezintǎ o privire raportatǎ la un anumit moment.

O reţea de proiecte reprezintǎ o submulţime a portofoliului de proiecte cu strânse legături. Pentru cuplarea proiectelor în reţele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune pentru mai multe proiecte vizate, desf ǎşurarea proiectelor în aceeaşi regiune geograficǎ sau desf ǎşurarea proiectelor pentru acelaşi client.

Portofoliile de proiecte, reţelele de proiecte şi lanţurile de proiecte nu reprezintǎ organizaţii, precum proiectele şi programele, ci sunt clustere de proiecte.

Legaturi intre proiecte

Multime deproiecte

consecutive

Intr-un interval detimp

Multimea tuturorproiectelor organizatiei

orientate pe proiecte

La un moment dat

Sub-multimeaproiectelor cuplate

strans

La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte Retea de proiecte

Cluster

Legaturi intre proiecte

Multime deproiecte

consecutive

Intr-un interval detimp

Multimea tuturorproiectelor organizatiei

orientate pe proiecte

La un moment dat

Sub-multimeaproiectelor cuplate

strans

La un moment dat

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte Retea de proiecte

Cluster

Cluster de proiecte

Proiect Crearea

unei oferte

Proiect:

Derularea uneicomenzi

Proiecte pentru o investiţie legată de relaţia cu clienţii

Utilizareamijlocului deproducţie

Proiect: Studiu de fezabilitatemijloc de producţie

Proiect:Realizare

mijloc de producţie

Proiect:Concepţie


Proiect:Întreţinereamijlocului de

producţie

t

Comercializareaprodusului Proiect:Dezvoltarea si intro-

ducerea produsului- ProiectRelansareaprodusului

Alte comercializări ale produsului Retragereaprodusuluide pe piaţă

Proiecte pentro o investiţie într-un produs

Proiecte pentru o investiţie legată de infrastructură

Proiect:Concepţiaprodusului

t

t

Contacte cu clienţii Post consiliere

Apariţia ideii Scoaterea din funcţiune amijlocului de producţie

Apariţia ideii

Proiect Crearea

unei oferte

Proiect:

Derularea uneicomenzi

Proiecte pentru o investiţie legată de relaţia cu clienţii

Utilizareamijlocului deproducţie

Proiect: Studiu de fezabilitatemijloc de producţie

Proiect:Realizare


Proiect:Concepţie


Proiect:Întreţinereamijlocului de

producţie

t

Comercializareaprodusului Proiect:Dezvoltarea si intro-

ducerea produsului- ProiectRelansareaprodusului

Alte comercializări ale produsului Retragereaprodusuluide pe piaţă

Proiecte pentro o investiţie într-un produs

Proiecte pentru o investiţie legată de infrastructură

Proiect:Concepţiaprodusului

t

t

Contacte cu clienţii Post consiliere

Apariţia ideii Scoaterea din funcţiune amijlocului de producţie

Apariţia ideii

8/8/2019 Suport-FMP


21

4.4 Strategia organizaţiei

O strategie reprezintă o vedere de ansamblu referitoare la modul de îndeplinire a viziunii/ţintelor companieila un anumit punct în viitor. Strategia este revizuită la diferite intervale de timp, precum şi în domeniispecifice, precum achiziţiile.

Priorităţile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numaiimplicit. În acest caz, se impune formularea şi documentarea unor ipoteze referitoare la strategiilecompaniei.

Priorităţi strategice ale companieiÎmbunătăţirea continuă a calităţiiCreştereConducere inovativă Relaţii de cooperare cu furnizorii

Relaţiile unui proiect cu strategia companiei:

Proiect

Strategiile companiei

Proiect

Strategiile companiei

În analiza relaţiilor dintre strategiile întreprinderii şi proiect trebuie verificat dacă aceste strategii nu periclitează desf ăşurarea proiectului, în ce formă şi în ce măsur ă proiectul contribuie la realizareastrategiilor întreprinderii.

Proiectele externe trebuie să contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de piaţă şi la obţinerea pe untermen relativ scurt a succesului financiar al întreprinderii. Proiectele interne servesc, înainte de toate, pentru asigurarea supravieţuirii pe termen lung a întreprinderii prin perfecţionarea produselor, organizării şia personalului cât şi prin investiţii în infrastructura întreprinderii.

Priorităţi strategice Contribuţia proiectului la realizareÎmbunătăţirea continuă acalităţii

• Dezvoltarea calităţii produselor

Creştere • Creşterea veniturilor printr-o ofertă mai atractivă Conducere inovativă • Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru

realizarea produselor Relaţii de cooperare cufurnizorii

• Continuarea activităţii cu furnizorul tradiţional

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


23

Realizarea unei aplicaţii software PLANUL OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Obiective principale• aplicaţie testată implementată pilot şi utilizată conform specificaţiilor (asigurarea

proceselor de utilizare, administrare şi întreţinere)• organizare adecvată, administratori instruiţi pentru aplicaţie• marketing implementat (prezentări în evenimente, detalii în broşuri)• finanţare asigurată pentru utilizarea aplicaţiei• element preliminar realizat pentru creşterea loialităţii clienţilor

Obiective adiţionale• câştigarea de experienţă pentru proiecte viitoare• dezvoltarea în viitor a relaţiei de cooperare cu furnizorulNon-obiective• introducerea de noi activităti• activităţi de funcţionare şi întreţinere continue

Principalul obiectiv al planificării obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistică a proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluţionarea întregii probleme, nu numai a unor probleme par ţiale. Numai prin luarea în considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine

integrată a proiectului.

5.1 Rezultatele proiectului

La baza planificării proiectului în procesul de demarare se află definiţia rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Numai cunoaşterea acestora face posibilă planificarea proiectului, precum: planificareacalendaristică sau planificarea costurilor proiectului.

În cadrul unui proiect sunt vizate a se ob ţine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a uneiaplicaţii software sunt, de exemplu, software-ul şi hardware-ul instalate, dar şi personalul instruit şimodificările organizatorice. În cazul proiectării, obiectele vizate sunt: construcţia, sistemele tehnice

individuale şi componentele lor, personalul şi organizarea. La proiectele de construcţii sau proiectare se poate face diferenţierea în funcţie de localizarea dintre diferitele clădiri şi/sau etaje din cadrul unei clădiri.

Rezultatele vizate şi relaţiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma uneiliste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunzătoare rezultatele vizate trebuie să fie structurateierarhic şi să fie codificate.

Întrucât rezultatele vizate sunt obiecte şi nu activităţi, ele trebuie desemnate prin substantive.

Planul rezultatelor vizate reprezintă o descompunere a rezultatelor aşteptate a fi obţinute în cadrul proiectului.

Exemplu:

8/8/2019 Suport-FMP


24

Tipul rezultatului Rezultat vizathardware server

PC-urireţea IT

software utilizatori ai e-aplicaţieiadministrator al e-aplicaţiei baza de datesoftware de birouinterfeţe IT

conţinutul informaţional conţinutul - 1conţinutul - 2conţinutul - 3

tutor administrator furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. În planul structurii proiectului sunt prezentate faze şi pachete de activităţi, nu obiecte.

Obiectivul planificării rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaţiei proiectului şi reprezentanţilor elementelor de mediu relevante, precum: clienţii, furnizorii şi partenerii. Se dezvoltă un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitativeşi calitative ale acestora trebuie descrise în specificaţiile obiectelor.

5.1.1 Orientarea pe rezultate

Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor şi sferei de cuprindere a proiectului, precum şi pentru proiectarea organizaţiei proiect.

În procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din planul obiectivelor proiectului şi din planul de structur ă al proiectului.

Legătura dintre rezultatele (obiectele) vizate şi alte planuri ale proiectului este ilustrată de următoareafigur ă:

8/8/2019 Suport-FMP


25

SWSW

HWHW

OrganizaţieOrganizaţie

Obiecte vizate

Obiectivele proiectului

WBS

Echipa de proiect

-Soluţie software realizată

-Soluţie software şi hardware implementată-Concept de Organizare

ProiectProiect

PlanificarePlanificare RealizareRealizare TestareTestare Dare infolosinta

Dare infolosinta

PlanificareSW

PlanificareSW

PlanificareHW

PlanificareHW

. . . .

Manager deproiect

OrganizaţieSW

HW

Orientarea pe rezultate a echipei şi managerului de proiect înseamnă concentrarea pe rezultatele cheie pentrutoate pǎr ţile implicate. Managerul de proiect trebuie sǎ se asigure cǎ rezultatele implicǎ anumite schimbǎriconvenite în timpul potrivit proiectului. Deşi îşi centralizeazǎ atenţia pe rezultate managerul de proiect încǎ

trebuie să aibă în vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteazǎ proiectul.

Rezultatele proiectului trebuie grupate în rezultate ale clienţilor, rezultate ale personalului şi rezultateaplicabile altor pǎr ţi implicate.

Aceastǎ competenţǎ a managerului asigur ă succesul proiectului. Managerul de proiect nu este plǎtit pentrucǎ munceşte din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este plǎtit sǎ realizezerezultatele proiectului.

5.2 Exprimarea obiectivelorObiectivele proiectului trebuie cuantificate cât mai mult posibil, pentru a face măsurabilă realizarea lor.

De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat’’ poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor esenţiale şi a numărului lor.

În principiu, cuantificarea poate fi realizată prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca listă de control atunci când se verifică completitudinea obiectivelor.

La cuantificarea obiectivelor trebuie să fim atenţi la respectarea graniţelor proiectului. Planul obiectivelor proiectului reprezintă rezultatele care trebuie obţinute în proiect şi nu rezultatele aşteptate în faza post- proiect. De exemplu, în proiectul ”Realizarea unei aplicaţii software” trebuie realizate premisele pentrucreşterea loialităţii clienţilor. Îmbunătăţirea eficacităţii poate fi observată numai în faza post-proiect.

8/8/2019 Suport-FMP


26

5.3 Diferenţierea obiectivelor

Obiectivul proiectului reprezintă o stare viitoare dezirabilă in care anumite rezultate sunt obţinute. Prin

modul în care este exprimat obiectivul trebuie să asigure:- O viziune holistică a proiectului

- Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate

- Obiective principale si aditionale, non-obiective

- Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. Deexemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

În planul obiectivelor proiectului se poate face diferenţa dintre obiectivele principale, adiţionale şi non-obiective.

T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tive le p ro ie c tu lu i O b ie c tive le p ro ie c tu lu i

a d a p ta te la . . .

O b ie c tiv e p rin c ip a le

O b ie c tiv e a d itio n a le

N o n- O b ie c tive

T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tive le p ro ie c tu lu i O b ie c tive le p ro ie c tu lu i

a d a p ta te la . . .

O b ie c tiv e p rin c ip a le

O b ie c tiv e a d itio n a le

N o n- O b ie c tive

De exemplu, obiectivele principale ale proiectului ”Realizarea unei aplicaţii software” sunt software-ul şihardware-ul instalat, precum şi asigurarea condiţiilor organizatorice şi de personal.

5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului

Obiectivele principale ale proiectului exprimă principalele rezultate vizate a se obţine prin execuţia proiectului.

Obiectivele principale explică motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului.

Exprimarea obiectivelor principale trebuie să se realizeze drept: Stare (dacă rezultatul este de tip obiect)

Nivel (dacă este de tip efect sau cerinţă de performanţă)

În planul obiectivelor proiectului se pot diferenţia obiectivele din planul de bază şi obiectivele care au fostadaptate pe parcursul controlului periodic al proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


27

5.3.2 Obiectivele adiţionale ale proiectului

Obiectivele adiţionale ale unui proiect exprimă rezultate care pot fi obţinute valorificând condiţiile create de

proiect, dar f ăr ă ca aceste rezultate să fie cele care au determinat realizarea proiectuluiObiectivele adiţionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual saudezvoltarea continuă a know-how-ului în managementul e-proiectelor.

Realizarea unei documentaţii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiţional.

5.3.3 Non-obiectivele proiectului

Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului. Discutarea non-obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului şi echipei proiectului să identifice şi să rezolveneclarităţile.

Pentru un proiect de dezvoltare software, un non-obiectiv ar putea însemna schimbarea tehnologiei deanaliză-proiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaţiilor un non-obiectiv ar putea fi creşterea calităţiidatelor care să permită migrarea acestora pe noua platformă.

6. Succesul proiectului

Proiectul este constrâns de contextul său şi poate fi modificat pentru a întâmpina nevoile păr ţilor interesate.In acest scop sunt urmărite aşteptările lor, sunt dezvoltate reţele interne şi externe, atât formale cât şiinformale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agenţii, manageri, exper ţi, angajaţi, lideri de opinie).

Succesul proiectului este legat de satisfacţia asigurată păr ţilor interesate, modul în care aceştia apreciază proiectul, prin rezultatele pe care le asigur ă.

Managerul de proiect trebuie să identifice toate păr ţile interesate şi care sunt interesele lor în proiect şi să leclasifice în ordinea importanţei pentru proiect. Luând acest element al competenţei în considerare, şanseleunei desf ăşur ări de succes a proiectului cresc.

Succesul în managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelaşi lucru. Este posibil să se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie să fie opritdatorită unei noi direcţii strategice adoptate de organizaţie, situaţie în care proiectul nu mai este relevant.

6.1 Definirea succesului proiectului

Paşii posibili de asigurare a succesului proiectului:

• Analiza proiectului şi a contextului, incluzând deciziile şi documentaţia existente.• Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinţelor proiectului, discutarea

propunerii cu păr ţile interesate relevante şi agrearea contractului de management al proiectului cuclientul.

• Planificarea managementului proiectului şi stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor şi

instrumentelor.

8/8/2019 Suport-FMP


28

• Planificarea procedurilor de integrare incluzând managementul contextului, eliminareaincompatibilităţilor.

• Executarea şi controlul planurilor şi schimbărilor de management al proiectului, raportarearealizărilor/execuţiei în managementul proiectului.

• Colectarea rezultatelor obţinute şi interpretarea acestora şi comunicarea către păr ţile interesate relevante.• Evaluarea succeselor şi eşecurilor proiectului, transferarea şi aplicarea lecţiilor învăţate în proiectele

viitoare.

6.2 Factorii de succesManagementul proiectelor, programelor şi portofoliilor urmăreşte succesul şi evitarea eşecului în proiecte.Managerii vor să fie siguri că ştiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eşeculuilor şi modul în care se face evaluarea acestuia.

Definirea distinctă şi clar ă a acestor criterii reprezintă o cerinţă la demararea proiectului. Realizareaobiectivelor proiectului în limita constrângerilor de proiect agreate reprezintă criteriul general de succes al proiectului.

Toate păr ţile interesate pot influenţa proiectul atât direct cât şi indirect. Influenţe ca interesele păr ţilor interesate, maturitatea organizaţionala a managementului proiectului şi practica managementului, problemele, standardele, trendurile şi puterea reprezintă factorii de succes ai proiectului şi au un cuvânt despus în privinţa modului de concepere şi de dezvoltare a proiectului.

7. Structurile proiectuluiStrucurile proiectului reprezintă mecanismul cheie de creare a ordinii în proiect. Structurile ierarhiceservesc la verificarea completitudinii abordării (a faptului cǎ nimic nu este omis din proiect).

Munca poate fi împǎr ţitǎ în sarcini, pachete şi activitǎţi. Aceste unitǎţi sunt grupate pentru cǎ ele să poată fialocate, munca să fie programatǎ, costurile să fie estimate. Munca şi costurile actuale trebuie raportate şiacceptate de managerii de program, proiect şi portofoliu.

7.1 Sub-proiecte/moduleOrganizarea proiectului poate fi despǎr ţitǎ în sub-proiecte şi module (combinaţii de planificare, finanţe,infrastructur ǎ, support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor decumpǎrare şi fuzionare, mnagementul produsului şi/sau altele, depinzând de timpul proiectului) reprezentatede pǎr ţile distincte ale proiectului şi/sau unitǎţile organizaţionale permanente de care apar ţin memebriiechipei proiectului/ sub-proiectului.

Fiecare sub-proiect şi/sau modul are o echipă compusă din manager şi membrii echipei. Atunci cândmanagerul de project şi/sau membrii echipei sunt neexperimentaţi structurile proiectului trebuie să fi foartedetaliate pentru asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinzǎtor.

8/8/2019 Suport-FMP


29

7.2 Ciclul de viaţǎ al proiectului

Ciclul de viaţă reprezintă ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare până la terminare.Proiectul este împǎr ţit în faze ce corespund etapelor procesului de execuţie a proiectului, faze care producrezultate şi care sunt delimitate de punctele de decizie (mergi/stai).

Obiectivul unei calităţi înalte a managementului proiectului trebuie urmărit începând de la procesul dedemarare a proiectului. În acelaşi scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate în mod regulat întâlniri decontrol şi/sau workshop-uri.

Faza de

control 1Faza de

control 2

Demararea

proiectului

TimpFaza de

control 1Faza de

control 2

Demararea

proiectului

Timp

Există diferite modele ale ciclului de viaţǎ al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie(construcţie, confecţionare şi logisticǎ) sau parte a activitǎţii economice (R&D ; lanţuri de furnizori ; sprijiinICT). Diferitele alocǎri de timp şi faze sunt aplicate în aceste modele ale ciclului de viaţǎ al proiectului.

7.2.1 Fazele proiectului

O fazǎ a proiectului este o perioadǎ de timp din ciclul de viaţă al proiectului, care este separatǎ de alte perioade prin puncte de decizie. Fazele au obiective diferite şi pot avea specificate limite de timp. Diferitemodele de faze pot fi folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordon ǎriilor.

În practicǎ fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeazǎ mai bine în programe. Portofoliile sunt controlate la diferite intervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anualede întâlniri şi de puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmǎtor, pentru proiectelecare se deruleazǎ pe mai mulţi ani, depinzând de tipul de activitǎţiie economice sau de organizaţie.

De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie în timpul ciclului distribuirii curente de a asiguaraurmǎrirea întregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor şi posibilitatearemedierii acţiunilor care au fost luate atunci când este necesar.scopul programǎrii timpului este sǎ determine ce activitǎţi trebuiesc îndeplinite şi aşezarea lor într-un şir logic. Programul include interfaţa între

sub-proiecte şi mijloacele pachetelor de munǎ, precum şi durata şi timpul activitǎţilor.

8/8/2019 Suport-FMP


30

7.3 Structura activitǎţilor proiectului (WBS)

Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care precizează sfera de cuprindere ce trebuie asigurată şi subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie planificate şi controlate, aşa-numitele pachete de activităţi.Obiectivul definirii WBS este împăr ţirea sferei de cuprindere a proiectului în pachete de activităţi care pot fi planificate şi controlate. Sfera de cuprindere în totalitate trebuie ilustrată într-un mod cât mai complet întimpul procesului de demarare a proiectului. Astfel, se poate realiza încă de la început o vedere de ansamblucomună asupra proiectului pentru toţi membrii organizaţiei proiect şi reprezentanţii elementelor de mediurelevante. WBS contribuie la reglementarea limbajului, la înţelegerea obiectivelor şi la realizarea unităţii deacţiune în proiect.

Ulterior, WBS reprezintă baza pentru planificarea calendaristică, planificarea costurilor şi a resurselor. În plus, trebuie să facă posibilă o atribuire clar ă a pachetelor de activităţi membrilor echipei proiectului. O

structur ă procesuală serveşte ca bază pentru controlul progresului proiectului.Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS

Funcţii standardCiclul de rezolvare a problemelor

• Culegerea de informaţii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor,luarea deciziei

Secvenţa de lucr ări• concepere, planificare, pregătire, execuţie, continuare

Funcţiile companiei

• Achiziţii, depozitare, transport, producţie, desfacere, administrare, activităţi demanagementActivităţi de management

• Planificare, organizare, control

7.3.1 Componentele şi reprezentarea WBSStructura activităţilor proiectului poate fi reprezentată printr-o structur ă arborescentă care are pe primulnivel întregul proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului, iar pe al treilea nivel şi următoarele prezintă pachetele de activităţi.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


32

Structurare pe

orizontala

Structurare pe

verticala

Segmentarea vertical ă şi orizontal ă în definirea WBS

Managementul proiectului trebuie prezentat întotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBSşi divizat în sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului şiîncheierea proiectului.

Următoarele niveluri WBS sunt structurate considerând fază de fază (sau grup de pachete), fie în funcţie de

procesele sau obiectele vizate. Atunci când se realizează structurarea în raport cu obiectele vizate, trebuieluat în considerare nivelul corespunzător al obiectelor vizate. Dacă este posibil, trebuie aplicat acelaşicriteriu de structurare în mod repetat pentru a facilita înţelegerea şi comunicarea WBS.

WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliat pe cât de puţin posibil, dar atât câteste necesar. Detalierea WBS trebuie realizată până când se ajunge la pachete de activităţi care pot fi planificate şi controlate. Aceste pachete de activităţi reprezintă baza acordurilor între managerul de proiectşi membrii echipei proiectului şi/sau furnizorii, partenerii şi clienţii. Membrii echipei proiectului vor subdiviza în continuare pachetele de activităţi pentru a realiza activităţile. Nivelul de detaliere al WBSdepinde, de asemenea, de starea informaţiilor despre proiect. În procesul de demarare, primele faze pot fi, îngeneral, mai exact structurate decât fazele ulterioare.

7.3.2 Specificaţiile pachetelor de activitǎţi (WP)Specificaţiile pachetelor de activităţi reprezintă descrieri cantitative şi calitative a ceea ce trebuie realizat încontextul unui pachet de activităţi. Specificaţiile pot, de asemenea, să precizeze metoda de măsurare a progresului. Specificaţiile pachetelor de activităţi trebuie să asigure orientarea echipei proiectului şi trebuierealizate de către membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activităţi poate firealizată ulterior în grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind conţinutul specificaţiilor pachetelor de activităţi trebuie luată de către managerul de proiect şi de către membrul echipei responsabilde proiect.

Obiectivele specificaţiilor pachetelor de activităţi sunt stabilirea clar ă a graniţelor dintre pachetele

individuale dintre activităţi şi recunoaşterea interfeţelor dintre pachete. În specificaţia pachetului de

8/8/2019 Suport-FMP


33

activităţi sunt definite rezultatele pachetului şi mijloacele de măsurare a progresului. Cu ajutorulspecificaţiilor pachetelor de activităţi, conţinutul şi rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele dealtele. Specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea de detaliere a WBS. Realizarea specificaţiilor pachetelor de activităţi asigur ă orientarea activităţii membrilor proiectului şi responsabilitatea acestora.

Exemplu de specificaţie de pachet de activităţi din proiectul ,,Realizarea unei aplicaţii software’’ Realizarea unei aplicaţii software

SPECIFICAŢII ALE PACHETELOR DE ACTIVITĂŢI

CodWBS

1.2.2 Etichetă pachet Planificarea detaliată a funcţiilor aplicaţiei

Progres

Conţinut pachet

• Definirea grupului de utilizatori• Descrierea funcţiilor de utilizare şi administrare• Descrierea interfeţei utilizatorului• Realizarea programelor pentru principalele funcţii

20%50%80%100%

Rezultate pachet• Programele pentru principalele funcţii ale aplicaţiei• Trei variante ale interfeţei utilizatorului

7.3.2.1 Conţinutul WP

Fiecare pachet de activităţi reprezintă o funcţie care trebuie să fie îndeplinită în proiect şi este asociat unuirezultat vizat. Specificaţia pachetului de activităţi cuprinde, de aceea drept o componentă de bază descriereaconţinutului.

CodWBS

1.5.4 Etichetă pachet Testare on-line Progres

Conţinut pachet

Pregătirea datelor de test

Pregătirea formatelor pentru protocolul de testare

Realizarea testării on-line

Realizarea protocolului de testare

10%

20%

80%

100%

Rezultate pachet

Protocolul de testare

8/8/2019 Suport-FMP


34

Denumirile pachetelor de activităţi au caracterul de ”etichete”, care trebuie să fie concise şi să comuniceconţinutul de activităti pentru toţi membrii organizaţiei proiectului.

Denumirile pachetelor de muncă stimulează asocieri la membrii echipei, în timpul desf ăşur ării proiectului,despre ceea ce s-a discutat la definirea WBS şi la ce înţelegere comună s-a ajuns. Chiar şi absenţa uneispecificări detaliate a pachetelor de activităţi, denumirile acţionează ca şi ”mind-catchers”.

7.3.2.2 Rezultatele WPDescrierea rezultatelor pachetelor de activităţi trebuie să precizeze, rezultatele precum şi de asemenea,forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activităţi foloseşte atât identificării lor clare, cât şi la posibilitatea selectării şi sortării pachetelor de activităţi. Codul unui pachet de activităţi poate fi constituitdintr-o combinaţie a funcţiei şi a rezultatului vizat.

Există pachete de activităţi care se refer ă la un grup de rezultate vizate (precum “achiziţii hardware şisoftware”) şi pachete de activităţi care se refer ă la obiecte rezultate singulare (de exemplu, ”funcţionare pilot”). Pachetele de activităţi care se refer ă la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unuicod specific obiectului.

Numărul de cifre utilizate în partea de cod referitoare la funcţie semnifică nivelul WBS la care se află situat pachetul de activităţi. Codificarea permite sortarea şi selectarea pachetelor de activităţi pe baza funcţiei (deexemplu, toate pachetele de activităţi referitoare la “achiziţii”) şi rezultatului (de exemplu, toate pachetelede activităţi referitoare la “hardware”).

CodWBS

1.7.2 Etichetă pachet Funcţionare pilot Progres

Conţinut pachet• Realizarea a trei seminarii pilot utilizând aplicaţia• Înregistrarea erorilor funcţionale şi a potenţialului de optimizare• Obţinere feedback de la clienţi şi administratori• Corectarea imediată a erorilor funcţionale• Documentarea potenţialului de optimizare

-30%50%90%100%

Rezultate pachet• Funcţionare pilot realizată pentru trei rapoarte• Documentaţia potenţialului de optimizare

7.3.2.3 Indicatorii de progresIndicatorul de progres serveşte procesului de coordonare şi control. Acest indicator trebuie să oferemodalitatea prin care în fiecare moment, managerul de proiect să poată stabili dacă execuţia pachetului deactivităţi este conform planului, în urmă sau în avans faţă de plan,

O descriere a metodei de măsurare a progresului trebuie să ofere informaţii privind rezultatele intermediare,de exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%.

8/8/2019 Suport-FMP


35

Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obţinut.

Cod

WBS

1.5.4 Etichetă pachet Testare on-line Progres

Conţinut pachet• Pregătirea datelor de test• Pregătirea formatelor pentru protocolul de testare• Realizarea testării on-line

• Realizarea protocolului de testare

10%20%80%100%

Rezultate pachet• Protocolul de testare

7.4 Structura organizatoricǎ a proiectuluiPrin perceperea proiectelor drept organizaţii temporare se pune mare preţ pe proiectarea organizării. Oorganizare adecvată, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie îndeplinit, reprezintă o posibilitate deobţinere a unui avantaj competitiv. Elementele organizării proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului şirelaţiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate în organigrama proiectului.

Proiectarea organizaţiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizări adecvate pentrurealizarea unui proiect o întreprindere orientată pe proiecte obţine un avantaj competitiv. Organizareaadecvată a proiectului se realizează în procesul de demarare a proiectului. Pentru aceasta este posibil să seutilizeze planurile proiectului din procesul de atribuire (de exemplu, schiţa organigramei proiectului).

Organizaţia proiectului reprezintă şi obiectul controlului social al proiectului. Organizaţia proiectuluitr ăieşte în echipă. În cadrul acesteia vor fi necesari şi alţi membrii ai echipei proiectului, frecvenţaîntâlnirilor echipei de proiect se poate schimba, se pot adăuga noi reguli ale proiectului etc. Asemeneaadaptări ale organizării proiectului se produc pentru creşterea eficacităţii proiectului. Aceste schimbări suntrezultatul reflecţiilor din echipa proiectului.

O schimbare fundamentală a organizării proiectului este necesar ă atunci când trebuie depăşită odiscontinuitate în proiect.

7.4.1 Organigrama proiectului

O organigramă a proiectului este o diagramă pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect.Într-o organigramă a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaţiei proiectului şi legăturile dintreacestea.

Într-o organigramă sunt prezentate atât roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei proiectului şi colaboratori), cât şi roluri de echipă (echipă proprietarilor proiectului, echipa proiectului şisub-echipe).

Exemplu de organigramă de proiect:

8/8/2019 Suport-FMP


36

Sub-

echipa 1

Organizaţia proiectului

Echipa

proprietarilor proiectului

Echipaproprietarilor

proiectului

Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Membru al

echipeiproiectului

Membru al

echipei

proiectului

Membru al

echipei

proiectului

Membru al

echipei

proiectului

Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Managerul

proiectului

Managerul

proiectului

Echipaproiectului

Colaborator al proiectului


Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Sub-

echipa 2


Colaborator

al proiectului

Sub-

echipa 1

Organizaţia proiectului

Echipa

proprietarilor proiectului

Echipaproprietarilor

proiectului

Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Membru al

echipeiproiectului

Membru al

echipei

proiectului

Membru al

echipei

proiectului

Membru al

echipei

proiectului

Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Managerul

proiectului

Managerul

proiectului

Echipaproiectului



Colaborator

al proiectului

Colaborator

al proiectului

Sub-

echipa 2


Colaborator

al proiectului

Organigrama proiectului trebuie să vizualizeze structura organizatorică a unui proiect. Trebuie prezentaterolurile proiectului şi legăturile esenţiale între aceste roluri. Astfel, toţi membrii organizaţiei proiectuluitrebuie să primească orientare pentru munca la proiect.

Pentru a asigura o orientare corespunzătoare, organigrama proiectului trebuie completată prin alte metodeale organizaţiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului.

Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca bază organigramele standard de proiect. Adaptarea este realizată, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numărul de roluri individuale şi deechipă, relaţiile dintre aceste roluri) şi prin caracterizările specifice rolurilor proiectului.

Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezintă un act creativ, deoarece nu trebuie preluatecaracteristicile rolurilor din organizaţia de bază a membrilor organizaţiei proiectului, ci rolurile proiectuluitrebuie să exprime activităţi specifice în proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt în organizaţia de bază a RGCeste de exemplu „Event-Manager”. Rolul ei în proiectul „Realizarea unei e-aplicaţii” a fost „Expert înconţinut”.

În organigrama proiectului trebuie prezentate relaţiile dintre rolurile proiectului doar în mod schematic. Nutrebuie să se ridice nicio pretenţie asupra detaliilor. Trebuie să iasă în evidenţă mulţimea relaţiilor şiintensitatea acestora. Pentru a documenta calitatea şi cantitatea diferitor relaţii, trebuie completată organigrama şi planul de comunicare în proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la şedinţele proiectului.

În plus, în afar ă de rolurile proiectului şi de relaţiile între ele, în organigramă pot fi văzute şi numele purtătorilor de roluri.

8. Tipurile de proiecte

Tipurile de proiecte se pot diferenţia în funcţie de domeniu, locaţie, conţinut, fază de investiţie, grad derepetitivitate, durata proiectului şi referinţa la procesele economice.

Clasificarea proiectelor în diferite tipuri permite analizarea provocărilor şi potenţialelor pentrumanagementul proiectelor, specifice fiecărui tip de proiect şi dezvoltarea unor planuri standard.

Diferenţierea tipurilor de proiecte:

8/8/2019 Suport-FMP


37

Criterii de diferenţiere Tipuri de proiecteDomeniu • Construcţii, IT, farmaceutică, NPO etc.Locaţie

• În ţar ă, în str ăinătateConţinut • Relaţia cu clientul, produse şi pieţe,infrastructur ă, personal, organizare

Faza de investiţie • Studiu, concepţie, realizare, relansare(relaunch), respectiv întreţinere

Gradul de repetitivitate • Unic, repetitivClientul • Client intern, client externDurata proiectului • Termen scurt, mediu, lungReferinţa la proceseleeconomice

• Proces primar, secundar, ter ţiar

În cazul diferenţierii proiectelor după domeniu, se pot delimita proiecte de construcţii, IT, proiectefarmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunoştinţe detehnologie şi de piaţă specifice. Este posibilă conceperea unei descrieri a postului specifică domeniului (deexemplu, Managerul de proiect IT).

În ceea ce priveşte locaţia realizării proiectului, se poate distinge între proiecte în ţar ă şi proiecte înstr ăinătate. Pentru proiectele din str ăinătate trebuie create condiţii specifice de personal şi organizatorice. Pede-o parte, trebuie asigurate mobilitatea şi cunoştinţele de limbi str ăine ale membrilor echipei, iar, pe de altă parte, trebuie create documentaţii de proiect în limbi str ăine şi trebuie luate în considerare diferitele culturinaţionale în cadrul echipei de proiect şi, eventual, diferenţele de fus orar.

La o diferenţiere în funcţie de conţinut, proiectele pot fi împăr ţite în proiecte referitoare la relaţiile cu

clientul, la produs şi piaţă, la infrastructur ă, cât şi la personal şi organizare. Pentru proiectele cu diferiteconţinuturi se poate ca, pe lângă diferitele competenţe ale membrilor echipei, să fie necesare şi diferitecompetenţe culturale. În continuare se pot defini, în funcţie de tipul proiectului, faze specifice şi se potconcepe planuri de proiecte standard. Astfel există, de exemplu, pentru proiectele de software şi dedezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea software-ului cu CASE-Computer-Aided) şi abordări ale managementului proiectelor specifice tipurilor de proiecte (cum ar fi, FOCUS PM deHewlett Packard), în care sunt documentate momentele-cheie şi pachete de specificaţii de lucru detaliate înfuncţie de faza proiectului.

Referitor la faza în procesul de investiţie pentru care se execută un proiect, se poate diferenţia mai ales între proiecte de concepţie şi de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiţii greşite şi pentru a optimizacalitatea deciziilor este recomandabil ca, de exemplu, înainte de punerea în funcţiune a unei noi instalaţii

industriale, de realizare a unui nou sistem electronic de prelucrare a datelor sau a unui nou program despecializare să se realizeze un concept. Procesul creării unui concept poate fi el singur aşa de complex şi cuimportanţă strategică astfel încât să fie recomandată executarea acestuia sub formă de proiect. Proiectele deconcepte se caracterizează printr-o cerinţă ridicată de claritate asociată conţinutului, creativităţii şimarketingului proiectelor. În cazul în care cei care poartă competenţa decizională hotăr ăsc la finalul proiectului de concepţie să-l implementeze, se va forma un lanţ de proiecte dintre un proiect de concept şiunul de implementare.

În cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se potdelimita proiecte unice şi proiecte repetitive. Obţinerea unui certificat de calitate corespunzător normelor ISO 9000 reprezintă, pentru fiecare întreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de

client de către o întreprindere de construcţii reprezintă, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru că la toate

8/8/2019 Suport-FMP


38

proiectele comandate sunt îndeplinite, în principiu, aceleaşi sub-proiecte (construcţie, aprovizionare,amenajarea şantierului, executarea construcţiei etc.). Totuşi, se va recomanda, pentru derularea unor comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri par ţial noi etc.), executarea acestorasub formă de proiect.

8.1 Domeniile de implementareDomeniul de implementare reprezintă unul dintre criteriile de diferenţiere a proiectelor:

Criterii de diferenţiere Tipuri de proiecteDomeniu • Construcţii, IT, farmaceutică, NPO etc.Locaţie • În ţar ă, în str ăinătateConţinut • Relaţia cu clientul, produse şi pieţe,

infrastructur ă, personal, organizareFaza de investiţie • Studiu, concepţie, realizare, relansare

(relaunch), respectiv întreţinereGradul de repetitivitate • Unic, repetitivClientul • Client intern, client externDurata proiectului • Termen scurt, mediu, lungReferinţa la proceseleeconomice

• Proces primar, secundar, ter ţiar

În cazul diferenţierii proiectelor după domeniu, se pot delimita proiecte de construcţii, IT, proiecte

farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunoştinţe detehnologie şi de piaţă specifice. Este posibilă conceperea unei descrieri a postului specifică domeniului (deexemplu, Managerul de proiect IT).

Contextul tehnologic prevede posibilitatea creǎrii dovezilor şi soluţiilor inovatoare pentru produse, servicii,sub-sisteme noi şi schimbate. Acel proiect de menţinere a sistemelor, produselor şi/sau tehnologiei este partea standardului organizaţiei obligat sǎ se supunǎ standardelor şi ghidurilor pe care le foloseşte organizaţia.Uneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse şi tehnologii. Dacǎ acesteadovedesc a fi avantajoase organizaţiei trebuie sǎ decidǎ implementarea lor. Proiectul iniţial serveşte ca pilot.Acel proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenţionau a fi lipite de activitatea economicǎ fiind o posibilitate importantǎ pentru strategia activitǎţii economice.

8.2 Documentaţia standard de proiect

Pentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de proiecte (de exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se potstandardiza. În cazul proiectelor repetitive se utilizează mai puţin creativitatea faţă de proiectele unice. Dinaceastă cauză, folosirea tehnicilor de creativitate şi a echipelor multidisciplinare pentru rezolvarea inovativă a problemelor sunt necesare mai ales în cazul proiectelor unice. La proiectele repetitive există însă pericolulca derularea proiectului să obţină un caracter de rutină, ca planurile standard să nu fie verificate şi să nu fie permisă o autonomie a proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


39

O formă specială a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. În baza presupunerii că în urma derulării unui proiect pilot se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemănătoare, învăţarea organizatorică şiindividuală reprezintă scopuri explicite ale proiectelor pilot. Organizarea învăţării cu privire la tehnologiautilizată, a condiţiilor de piaţă etc. devine, aşadar, conţinut al proiectului.

Diferenţierea între proiecte interne şi proiecte externe se face pe baza diferiţilor clienţi. În cazul proiectelor externe (proiecte comandate de client), un client din afara întreprinderii comandă întreprinderii realizareaunui serviciu în schimbul remuneraţiei.

În schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul întreprinderii pentruclienţi interni.

Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puţincomplexe de dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maşini, planificările tehnice etc., nu se justifică utilizarea managementului proiectelor.

• Dezvoltarea produselor

• Crearea de oferte

complexe• Joint Venture

• etc.

• Furnizări izolate

• Dispunerea personalului

• Planificări tehnice

• etc.

Comenzi complexe

ale clienţilor

Comenzi ale clienţilor Proiecte

• Dezvoltarea produselor

• Crearea de oferte

complexe• Joint Venture

• etc.

• Furnizări izolate

• Dispunerea personalului

• Planificări tehnice

• etc.

Comenzi complexe

ale clienţilor

Comenzi ale clienţilor Proiecte

Leg ă tura dintre comenzile clien ţ ilor şi proiecte

8/8/2019 Suport-FMP


40

MODUL II

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere - procese de management al proiectelor

Procesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al proiectelor. În vederea realizării obiectivelor proprii proiectului trebuie derulate sub-procesele de demarare,coordonare, control, (eventual) depăşire a unei discontinuităţi în proiect şi încheierea proiectului.

Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile, profitul, riscurile, organizarea, cultura şi contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt:faza pre şi post-proiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile întreprinderii şi Business Case-ulinvestiţiei iniţiate prin proiect.

Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a graniţelor acestuia, precum şi o structurare de ansamblu a acestui proces.

Structura procesului de management al proiectelor

Demararea proiectului

Controlul proiectului

Rezolvarea uneidiscontinuităţi în proiect

Încheierea proiectului

Coordonareacontinuă a proiectului

Definireaproiectului

Acceptareaproiectului

Demararea proiectului

Controlul proiectului

Rezolvarea uneidiscontinuităţi în proiect

Încheierea proiectului

Coordonareacontinuă a proiectului

Definireaproiectului

Acceptareaproiectului

8/8/2019 Suport-FMP


41

Din perspectivă sistemică, obiectivul demar ării proiectului este de a înfiinţa proiectul ca sistem social.Obiectivul controlului este de a stimula evoluţia proiectului, iar obiectivul încheierii proiectului este de adizolva proiectul ca sistem social. Obiectivul depăşirii unei discontinuităţi este de a realiza o nouă identitatea proiectului. Obiectivul coordonării pe parcurs este de a asigura comunicarea în proiect pentru continuitateaîndeplinirii sarcinilor.

Îndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toată durata proiectului, în timp ceîndeplinirea celorlalte procese este delimitată în timp. Pe parcursul derulării proceselor individuale seconsumă "energie" sub forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate amanagementului proiectului.

Prin definiţie, demararea şi încheierea proiectului au loc o singur ă dată. Controlul are loc de mai multe ori pe durata proiectului, periodic şi/sau la atingerea jaloanelor din proiect. În anumite situaţii apare necesitateadepăşirii unei discontinuităţi în proiect.

Avantajul unei abordări unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o parte, asigurareacontinuităţii abordării utilizate pentru managementul proiectelor, luând în considerare, pe de altă parte,dependenţele şi conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor.

Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor într-un proiect de construcţie a unei instalaţiiindustriale

Luni1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Managementul proiectului

Proiectare Achiziţii

Producţie

Logistică

Construcţie

Montaj

Instruire

Pachetul de activităţi

P-Demarare P-Încheiere

Luni1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Managementul proiectului

Proiectare Achiziţii

Producţie

Logistică

Construcţie

Montaj

Instruire

Pachetul de activităţi

P-Demarare P-Încheiere

Abordarea tradiţională a unui proiect, ca fiind o sarcină cu caracteristici deosebite, încurajează orientareaspre planificare a managementului proiectelor. Întrebarea referitoare la cum trebuie îndeplinită o sarcină seaflă în centrul cercetării. Metode de planificare şi configurare a muncii, precum metoda REFA sau metodaOperations Research, reprezintă baza teoretică a managementului tradiţional al proiectelor.

De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost în ţeles ca fiind o aplicaţie a tehnicii de“planificare în reţea” a termenelor proiectelor şi a desf ăşur ării acestora, precum şi a planificării resurselor şicosturilor. Având în vedere nesiguranţa asociată sarcinilor unice corespunzătoare managementuluitradiţional al proiectelor trebuie luate în considerare atât metodele managementului riscurilor, precum şicontrolul performanţelor, a termenelor proiectului corespunzătoare resurselor şi costurilor.

8/8/2019 Suport-FMP


42

Începând cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketinguluisau a organizaţiilor, şi în strânsă legătur ă cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre exemplu,organizare, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode în managementul proiectelor, precumşi la noi obiecte de cercetare şi la planificarea structurată a proiectului.

Din punct de vedere organizatoric, în managementul tradiţional al proiectelor, o importanţă deosebită prezintă împăr ţirea responsabilităţilor decizionale formale între managerul de proiect, managerul funcţionalşi membrii echipei. Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizareasimplă de proiect şi organizarea matriceală de proiect. Există părerea că proiectele au nevoie de oorganizare specială pentru îndeplinirea sarcinilor, dacă nu chiar o organizare de sine stătătoare. Ca funcţiicentrale ale managementului proiectelor sunt menţionate planificarea şi controlarea sarcinilor, precum şiorganizarea realizării acestora.

În managementul tradiţional al proiectelor, realizările, termenele şi costurile reprezintă obiectivele decercetare. Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin “triunghiul magic”.

Rezultate

Planificarecalendaristică

Costuri

Rezultate


Costuri

Elementele tradi ţ ionale de cercetare în managementul proiectelor (“Triunghiul magic”)

Obiectele de cercetare definite în managementul tradiţional al proiectelor trebuie completate în cazul perceperii proiectelor drept organizaţii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare alemanagementului proiectelor sunt: obiectivele, rezultatele, termenele, resursele, costurile şi veniturile,riscurile, cât şi organizarea, cultura şi contextul proiectului.

Sfera de cuprindere


Costuri

I N S U F I

C I E N T

!

Sfera de cuprindere


Costuri

I N S U F I

C I E N T

!

• Obiective, rezultate, termene, resurse,

costuri, venituri, riscuri• Organizare, cultur ă • Context (fazele pre şi post-proiect, mediu,

alte proiecte, strategiile companiei, businesscase)

Obiectele vizate de managementul proiectelor

8/8/2019 Suport-FMP


43

9.1 Succesul în managementul proiectelor

Succesul în managementul proiectelor reprezintă aprecierea acordată de către păr ţile interesate relevanterezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie să identifice toate păr ţile interesate şicare sunt interesele lor în proiect şi să le clasifice în ordinea importanţei pentru proiect. Luând acest elemental competenţei în considerare, şansele unei desf ăşur ări de succes a proiectului cresc.

Succesul în managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelaşi lucru. Este posibil să se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie să fie opritdatorită unei noi direcţii strategice adoptate de organizaţie, situaţie în care proiectul nu mai este relevant.

10. Initierea proiectului

Principalele etape ale procesului de iniţiere sunt prezentate în figura următoare.

Start

Idee

Analiza problemeieconomice

Decizia referitoare laalocarea de resurse

Propunere dealocare de resurse

Decizie referitoare larealizarea sub forma

unui proiect

SfarsitNu

Nu

Sfarsit

Da

Sfarsit

Da

Atribuireaproiectului

Elaborareapropunerii de proiect

Start

Idee

Analiza problemeieconomice

Decizia referitoare laalocarea de resurse

Propunere dealocare de resurse

Decizie referitoare larealizarea sub forma

unui proiect

SfarsitNu

Nu

Sfarsit

Da

Sfarsit

Da

AtribuireaproiectuluiAtribuireaproiectului

Elaborareapropunerii de proiect

Tabelul de mai jos prezintă sub-procesele procesului de iniţiere

Dezvoltarea ideii

• Generarea ideii

• Concretizarea (documentarea) ideii

• Verificare ideii

Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare ainvestitiei)

8/8/2019 Suport-FMP


44

• Realizarea analizei cost beneficiu

• Colectarea informaţiilor

• Schiţarea cererilor • Corelarea cererilor

• Prelucrarea cererilor

Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)

• Inaintarea propunerii de alocare a resurselor

• Adoptarea deciziei de alocare a resurselor

Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare aproiectului

• Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect• Adoptarea deciziei de realizare a proiectului

• Numirea echipei proprietarilor proiectului

Atribuirea proiectului

• Numirea managerului de proiect

• Formularea cerinţelor de realizare

• Atribuirea echipei de proiect

10.1 Aplicarea modelului investiţional în iniţierea proiectelor

Atât în practică, cât şi în teorie se face o distincţie clar ă între investiţie şi proiectul de iniţializare a uneiinvestiţii şi între decizia de investiţie şi decizia de organizare. În figura de mai jos este reprezentată această distincţie.

Proiect pentruiniţializareainvestiţiei

Demarare: Atribuirea proiectului

Sfârşit: Aprobarea proiectului

Investiţie (business case)

Sfârşit:Dezinvestiţie finalizataStart:Decizie de investiţie luată

t

Utilizarea obiectului investiţiei

Sfârşitul utilizării

Dez-investi-ţie

Proiect pentruiniţializareainvestiţiei

Demarare: Atribuirea proiectului

Sfârşit: Aprobarea proiectului

Investiţie (business case)

Sfârşit:Dezinvestiţie finalizataStart:Decizie de investiţie luată

t

Utilizarea obiectului investiţiei

Sfârşitul utilizării

Dez-investi-ţie

8/8/2019 Suport-FMP


45

10.1.1 Generarea ideii de proiect

Ideea reprezintă o soluţie la o problemă importantă, pentru a cărei rezolvare se alocă şi se consumă resurse.Cine are idea?

- Cel care are problema (actor la nivel micro/macro, public/privat);- Cel care a rezolvat probleme similare (pentru obtinerea de profit);- Ter ţă parte (consultant)

Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse. Dintre acestea se pot aminti:- Metoda arborele problemei si obiectivelor - Matricea cadrului logic- Metode ale ingineriei competitive- Metoda analizei SWOT

Cadrul de dezvoltare a ideilor de proiect cu finanţare europeană este prezentat în figura de mai jos.

8/8/2019 Suport-FMP


46

10.1.1.1 Tehnici de stimulare a creativitǎţii

Metode ale ingineriei competitive (IC) pentru proiectele dezvoltare de produse/serviciinoi/modernizate IC reprezinta un ansamblu de metode si instrumente pentru dezvoltarea produselor cu parametri superiori defunctionare, in conditii reale.Etapele IC:

- Elaborarea viziunii de produs (metode creative, precum: brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom,LARC, Contextual Inquiry, ASIT etc.);- Segmentarea pietei (PMM, matrice de segmentare “categorii clienti-categorii produse <> categoriiclienti-criterii de cumparare<>categorii clienti-comportamente de cumparare”);- Identificarea cerintelor si asteptarilor clientilor (VOCT I/II-AFD, IDEFo, interviuri etc.);- Reformularea si sistematizarea cerintelor (KJ), precum si generarea de noi cerinte (6-3-5, Mind-Map, brainstorming, DO IT, Simplex, harti morfologice Synetics, 6 Thinking-Hats, Ideatoons, Left-

Right Brained). Identificarea cerintelor conflictuale si rezolvarea conflictului fara compromis (TRIZ,ARIZ, USIT, ASIT). Ierarhizarea, gruparea si planificarea cerintelor (QFD, CAST-I, SWOT-Radar Screen/TRIZ).- Definirea setului de caracteristici de performanta cheie (Mind Map, QFD-HOQ);- Planificarea calitatii la nivelul caracteristicilor de performanta (stabilirea metodelor de masurare,directiilor de optimizare, valorilor tinta, determinarea impactului, analiza comparativa);- Definirea funciilor cheie;- Planificarea functiilor si stabilirea costului maxim acceptat pentru implementarea fiecarei functii;- Conceptia arhitecturii produsului/serviciului (alocare functii pe componente);- Planificarea modulelor si interfetelor;- Proiectarea constructiva (detaliata) a produsului;

- Realizarea si testarea prototipului;- Analiza rezultatelor si efectuarea de imbunatatiri;- Proiectarea tehnologica si transferul spre productie (planificarea parametrilor procesului de productie si al operatiilor tehnologice)

Brainstorming este o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Intr-osedinta de brainstorming,un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Unadintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Aceasta metoda incurajeaza comunicareadeschisa si participarea deplina a tuturor membrilor grupului, f ar a a aduce nici un fel de critici.

Coordonarea unei sedinte de brainstorming

Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atat de eficiente pe cat ar putea sa fie, deoarece sunt planificate sauconduse incorect. O metoda pentru coordonarea eficienta a unei sedinte de brainstorming, este urmatoarea :

1) Stabilirea unui obiectiv clar, strict orientat asupra problemei- se stabileste obiectivul sedintei de brainstorming- se defineste in termeni cat mai precisi problema in a carei solutionare este implicat grupul de creativitate- se formuleaza un enunt clar pentru acest obiectiv si se imprima cu caractere cat mai mari posibil, apoi se

ataseaza de perete sau de sevalet, astfel incat sa poata fi vazut de oricine in timpul sedintei.

8/8/2019 Suport-FMP


47

2) Selectarea participantilor la sedinta de brainstorming - se precizeaza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti).- se stabileste structura grupului de creativitate in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca

membri ai grupului. La o sedinta de brainstorming participa : Un lider de echipa - acea persoana care enunta obiectivul, organizeaza totul si conduce sedinta. Trei sau patru persoane familiare cu proiectul. Trei sau patru persoane care nu cunosc nimic despre proiect ; aceasta este o metoda buna pentru

a aduce idei noi.- nu este recomandata invitarea unor persoane din conducerea organizatiei, deoarece acestea ar putea sa

inhibe sau sa domine conversatia.- se trimite un memo sau o invitatie tuturor participantilor, specificand momentul si data sedintei de

brainstorming. Se include si obiectivul sedintei.

3) Pregatirea unei sedinte de brainstorming Pentru pregatirea unei reuniuni de creativitate se procedeaza astfel :- se programeaza sedinta de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti;- se alege cu cu grija locul de desfasurare si se asigura conditii favorabile de microclimat;- se asigura instrumentele de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat,

videoproiector, markere etc.);se precizeza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti);

4) Desfasurarea unei sedinte de brainstorming- Conducatorul echipei :- Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul si nu controleaza excesiv.

- Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasati o singura persoana sa acapareze conversatia.- Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate.- Introduce “generatoare de idei” cand energia sau entuziasmul se epuizeaza.- Introduce “jocuri creative” atunci cand se potrivesc.

La jumatatea sedintei, este recomandata o pauza pentru o scurta evaluare a ideilor propuse pana atunci.- Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee.- Elimina ideile proaste.- Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine

cu idei similare.

Dupa ce conducatorul echipei a cercetat fiecare idee, sedinta de brainstorming se reia. Reguli pentru participantii la o sedinta brainstorming :1. Nu judecati ideile celorlalti – cea mai importanta regula.2. Incurajati ideile ciudate, nebunesti sau exagerate3. Nu respingeti ideile.4. Construieste in baza ideilor.5. Cautati cantitate, nu calitate in acest punct.6. Notati tot.7. Fiecare persoana este privita la fel din punct de vedere al importantei.8. Nu va fie frica de exprimare.9. Nu se admit intreruperi din exterior (inclusiv telefoane mobile).

8/8/2019 Suport-FMP


48

10. Se ia o pauza scurta in fiecare ora.

5) Atribuirea sarcinilor viitoare - inainte de final se realizeaza un rezumat al sedintei si al ideilor acceptate si sunt atribuite sarcinile

viitoare.- coordonatorul echipei trebuie sa se asigure ca a precizat cine, ce si cand va face- finalul sedintei, coordonatorul va trimite un memo tuturor participantilor, multumindu-le si prezentandu-

le un rzumat al reuniunii de creativitate.

10.1.2 Studiul de fezabilitate a investiţieiPropunerea de investiţie este necesar ă pentru descrierea unei investiţii pentru care urmează a fi depusă osolicitare. În propunerea de investiţie sunt descrise succint problema şi motivul investiţiei, obiectiveleinvestiţiei, descrierea obiectului de investiţie, primele costuri de investiţie, contribuţia investiţiei la

realizarea obiectivelor financiare, contribuţia la realizarea altor obiective ale organizaţiei orientate pe proiecte pentru iniţializarea investiţiei (vezi figura de mai jos).

PROPUNERE DE INVESTIŢIE

Denumirea investiţiei:

Tipul investiţiei: Servicii Marketing

Infrastructur ă

Organizare Personal

Relaţii cu mediul

Formularea problemei, motive pentru investiţie:Obiectivele investiţiei:

Descrierea obiectului de investiţie:

Prima plată pentru investiţie:

Contribuţie pentru realizarea obiectivelor financiare:

Valoarea prezentă netă:

ROI:

Raportul de cost-beneficiu:

Durata amortizării:

Riscuri: Contribuţia la realizarea obiectivelor clienţilor:

Contribuţia la realizarea altor obiective legate de mediu:

Contribuţia la realizarea obiectivelor de inovare:

Contribuţia la realizarea unor obiective legate de procesul de afaceri şi resurse

Forma de organizare pentru iniţializarea investiţiei:proiect

micproiect

program organizaţiapermanentă

Anexe:

8/8/2019 Suport-FMP


49

Analiza Business Case sau Analiza Cost-Beneficiu, propunerea de Proiect

Promotor Echipa de elaborare a propunerii

Versiune: Data: Nume: Pagina 1 din 1

Formularul de propunere a unei investi ţ ii

Propunerea de investiţie stă la baza luării deciziei pentru realizarea unei investiţii prin persoanele care poartă responsabilitatea deciziei (organismul de investiţie şi/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) dinorganizaţia orientată pe proiecte.

Descrierea formulării problemei, respectiv a motivului investiţiei, este necesar ă pentru asigurarea unui punctde vedere comun referitor la situaţia efectivă înainte de efectuarea investiţiei. Descrierea obiectivelor

investiţiei este necesar ă pentru reprezentarea situaţiei la care se doreşte a ajunge în urma investiţiei. Îndescrierea investiţiei trebuie specificat obiectul investiţiei (de exemplu, clădirea sau produsul). Contribuţiilela realizarea obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte pot fi prezentate în mod diferenţiat: obiectivefinanciare, obiective în relaţia cu clienţii, obiective legate de procesul de afaceri şi de resurse şi obiectiveinovaţionale.

Un criteriu important în luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investi ţii este succesul financiar alacesteia. În consecinţă, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie să fie anexată propunerii deinvestiţie. Propunerea de investiţie se poate completa şi cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniţializarea investiţiei. Propunerea de investiţie se diferenţiază, astfel de propunerea de proiect.

Investment Portfolio Score CardDeciziile de realizare a unor investiţii planificate pot să aibă loc fie printr-o luare în considerare în modizolat a fiecărei investiţii în parte, fie printr-o considerare integrată a portofoliului de investiţii. În cazul uneiinvestiţii izolate sunt măsurate contribuţiile acesteia la realizarea obiectivelor strategice ale organizaţieiorientate pe proiecte. În continuare, aceste rezultate vor fi comparate între ele şi va fi aleasă cea mai bună investiţie. În acest sens, ca element ajutător poate fi folosit un tabel de tip scoring, cum este cel al bănciiAMN-AMRO (vezi figura de mai jos).

Respins65E

Respins70D

Aprobat81C

Aprobat86B

Aprobat90 A

Aprobat/Respins

ScorInovaţiiProceseinterne

Perspectivaclientului

Perspectivă financiară

Investiţie

Tabel pentru scoringul investi ţ iilor (un exemplu de la banca ABN AMRO)

8/8/2019 Suport-FMP


50

În cazul consider ării unui portofoliu integrat de investiţii, sunt analizate investiţiile şi legăturile între ele.Relaţiile de complementaritate şi cele concurenţiale între investiţii sunt analizate şi vor fi luate înconsiderare la aprecierea completă a portofoliului. Cu ajutorul mai multor Investment Portfolio Score Cards pot fi comparate portofolii de investiţii alternative. Alegerea investiţiilor, cu luarea în considerare aobiectivelor strategice ale organizaţiei orientate pe proiecte, se face prin portofoliul de investiţie optim.

Instrumentul Portfolio Score Card reprezintă o metodă de analiză a portofoliului de investiţii. Suma tuturor investiţiilor planificate şi a tuturor investiţiilor care se află în faza de iniţializare poate defini portofoliul deinvestiţii al unei organizaţii.

Corespunzător modelului Balanced Score-Card, pot fi luaţi în considerare diver şi factori pentru analiza portofoliului de investiţii. În principiu, ar trebui luate în considerare atingerea obiectivelor financiare, aobiectivelor referitoare la elementele de mediu relevante, a obiectivelor legate de inova ţie şi a obiectivelor proceselor de afaceri. O operaţionalizare a acestor factori, care face mai întâi posibilă măsurarea realizăriifiecărui obiectiv în parte, se face în Investment Portfolio Score Card -ul prezentat în figura următoare.

2

2

1

2

2 2

2 2

2 2

2

5

4 2

3 2

2 2

1 2

Legenda

Proces de know-how existent

Produse noi

Procese noi

Dezvoltări

Optimizarea lanţului de valori

foarte r ău

r ău

Investment

Score Card la

17.9.2003

ok

bine

foarte bine

Dispunere de resurse interne

Dispunere de resurse externe

Proiect/Program pentru implementare

Inovaţii

KW/ROI

Durata de amortizare

Risc

Finanţare

Finanţe

Relaţia cu clienţii

Proceseşi resurse

Clienti fideli

Noi segmente de clienti

Cooperare cu clientii

Investment Portfolio Score Card

10.1.2.1 Analiza cost-beneficiu (ACB)

Analiza cost-beneficiu este o denumire relativ nouă pentru o investiţie care cuprinde descrierea costurilor şi

beneficiilor unei investiţii, o apreciere a acestor costuri şi beneficii, eventual un calcul de investiţie şisimulare, precum şi o reprezentare a indicatorilor financiari ai investiţiei (diferenţa beneficiu-cost, valoareaactualizată netă, ROI, durata amortizării, riscuri).

Un formular pentru documentarea rezultatelor unei analize cost-beneficiu este prezentat în figura următoare.

8/8/2019 Suport-FMP


51

ANALIZA COST-BENEFICIUDenumirea investiţiei:Tipul investiţiei: Servicii Marketing

Infrastructur ă

Organizare Personal

Relaţii cu mediulPerioada de analiză:Data de demarare:

Data de terminare:

Rata de recuperare impusă: x%

Descrierea şi evaluarea costurilor:

Perioada Descrierea costurilor Calculul costurilor

Descrierea şi evaluarea beneficiilor:Perioada Descrierea beneficiilor Calculul beneficiilor

Analiza investiţiei financiare (opţional): Tabelul de cash flowContribuţie pentru realizarea obiectivelor financiare: Valoarea prezentă netă:

ROI: Raportul de cost-beneficiu: Perioada de amortizare: Riscuri: Rezultatele simulării financiare (opţional):

______________ _________________

Promotor Echipa de elaborare a propunerii

Obiectivele analizei cost beneficiu

Analiza cost beneficiu foloseşte la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiţii planificate. Referitor la aceasta, analiza cost beneficiu reprezintă un instrument esenţial de comunicare.

Derularea analizei cost-beneficiu în procesul de inovare a unui produs al unui concern tehnologicinternaţional este prezentată în figura următoare. După o apreciere calitativă sumar ă în analiza cost-beneficiu are loc o apreciere cantitativă detaliată a investiţiei pentru un nou produs.

8/8/2019 Suport-FMP


52

Stimulare

Managementul inovaţiilor

Domenii

G r up d e i no v aţ i i

Finan ţ are

2 – 4 săptămâni ca. 6 săptămâni ca. 3 luni 3 – 12 luni Durata de realizare

Introducereformală înprocesul deinovaţie

Pregătire

Evaluarecalitativăsumară

Evaluare grosieră

Evaluarecantitativădetaliată

Caz de afaceri

ConversieRealizare pilotIntroducere

pe piaţă

Realizare

Fazele procesului

Afacerenouă

S u r s e

i n t e r n e

S u r s e

e x t

e r n e

I d e i

I d

e i

Decizie deafaceriPreselecţie Încercăm?

Departament Cerculinovaţiei

Comitet deinovaţii

Comitet deverificare

Stimulare

Managementul inovaţiilor

Domenii

G r up d e i no v aţ i i

Finan ţ are

2 – 4 săptămâni ca. 6 săptămâni ca. 3 luni 3 – 12 luni Durata de realizare

Introducereformală înprocesul deinovaţie

Pregătire

Evaluarecalitativăsumară

Evaluare grosieră

Evaluarecantitativădetaliată

Caz de afaceri

ConversieRealizare pilotIntroducere

pe piaţă

Realizare

Fazele procesului

Afacerenouă

S u r s e

i n t e r n e

S u r s e

e x t

e r n e

I d e i

I d

e i

Decizie deafaceriPreselecţie Încercăm?

Departament Cerculinovaţiei

Comitet deinovaţii

Comitet deverificare

Analiza cost-beneficiu în procesul inovă rii unui produs

Deoarece în timpul realizării unei investiţii presupunerile iniţiale se pot schimba, analiza cost-beneficiu esteşi un instrument pentru controlul proiectului şi al investiţiei.

Realizarea unei analize cost-beneficiu

Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazează pe descrierea formulării problemei, respectiv aoportunităţii pentru investiţie, a obiectivelor investiţiei şi a obiectului de investiţie. Aceste descrieri au loc pe parcursul realizării propunerii de investiţie. La întocmirea propunerii de investiţie sunt necesare şi analizacontribuţiilor pentru realizarea obiectivelor asociate mediului înconjur ător, analiza obiectivelor legate deinovaţie şi analiza obiectivelor legate de procesul de afaceri şi de resurse.

Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilit intervalul de timp pentru care este efectuată investiţia, costurile şi beneficiile care trebuie luate în considerare, plăţile şi încasările şi, de asemenea,trebuie stabilită rata de calcul. În continuare, pentru acest interval de timp trebuie descrise costurile şi beneficiile asociate care trebuie cuantificate. O apreciere monetar ă permite realizarea unui calcul deinvestiţii.

Trebuie să se stabilească dacă analiza va fi f ăcută pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize detip cost-beneficiu. În cazul analizei cash-flow se lucrează inclusiv cu plăţile şi încasările cauzate deinvestiţie, iar în cazul analizeicost-beneficiu sunt luate în considerare şi consecinţe ale investiţiei f ăr ă valoare monetar ă. Analiza cost- beneficiu permite astfel o abordare mai complexă pentru aprecierea investiţiei.

1. Definirea intervalului de timp investiţional şi a ratei de calculIntervalul de timp al analizei business case reprezintă ciclul de viaţă al investiţiei pentru delimitareatemporală a unei investiţii şi astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este definit momentul decizieide investiţie, ca eveniment de început şi al dezinvestiţiei, ca eveniment de încheiere (de asemenea, pentru acompara diferite investiţii ar putea fi necesar ă analiza unor lanţuri de investiţii). Toate costurile şi plăţilecare apar până la luarea unei decizii de investiţie trebuie considerate ca fiind Sunk Costs şi de aceea nu

sunt luate în considerare în business case.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


54

Tip de cost saubeneficiu

Costuri Beneficii

Direct, tangibil Costuri de construcţii Profitul întreprinderii deconstrucţii

Direct, intangibil - Reducerea duratei deplasăriiIndirect, tangibil Dispariţia stării pure a

agriculturii-

Indirect, intangibil Poluarea fonică Creşterea valorii zonei

Exemple pentru diferitele tipuri de costuri şi beneficii

În funcţie de tipul de investiţie, pot fi luate în considerare diferite tipuri de costuri şi beneficii (de exemplu,costuri de personal, costuri de consultanţă sau beneficii obţinute în urma reducerii riscului, beneficiiobţinute în urma acceler ării unor procese). În figura următoare este prezentat un exemplu de analiză a

costurilor şi beneficiilor pentru o investiţie şi este realizat un calcul al costurilor proiectului în cadrul uneiîntreprinderi producătoare de instalaţii. În acest sens, se face distincţia între costurile şi beneficiile proiectului de iniţializare a investiţiei şi costurile şi beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calculal costurilor.

Beneficiu Interpretare Beneficii anuale Beneficiul

proiectului

Dezvoltarea personalului

Creşterea calificării cu 5%(tehnica de moderare, PM, munca înechipă, viziunea întreprinderii) costurisalariale pentru 12 oameni x 29.000 €= 348.000 €

2002: 17.400,-

2003: 17.400,-

Beneficiulfinal Reducerea

riscului princontroale laanumitetermene prestabilite şi prin specificaţiirealiste

Comercializareaserviciului

Managementde proiect

5% din cifra de afaceri din proiecte de desf ăşurare a comenzilor

DB= 36.000 € pe an.

2002: 750.000,-2003: 1.500.000,-2004: 1.500.000,-2005: 1.500.000,-2006: 36.000,-2007: 36.000,-

2008: 36.000,-

Costuri Interpretare Costuri anuale Costurile

proiectului Costuri de

personal Costuri de

consultanţă

Pentru planificare şiimplementare: 1.400 zile per om x 180 € = 252.000 €

Pentru planificare şiimplementare: 910 zile per om x 180 €

= 36.400 €

2002: 108.000,-2003: 144.000,-2002: 18.200,-2003: 18.200,-2003: 36.000,-

2003: 318.500,-

8/8/2019 Suport-FMP


55

Costuriasociatetehnologiei

Costuri de personal pentrutraining

Costuri cutraining-urile

Hardware adiţional precum şicerinţe mai înalte, adaptare 36.000 €

Implicaţi direct: 50 oameni a 5zile, implicaţi indirect: 200 oameni a½ zi = 350 zile per om x 910 € =318500 €

15 zile x 910 = 13.650 €

2003: 13.650,-

Costuriulterioare

Nevoie de personal prindescentralizare

Costuri pentru o planificare mai bună şi pentruactivităţi decontrol (analizede proiecte şistructurare)

Costurirezultate din

tehnologie

În medie 1 ¾ oameni x 29.000 € =50.750 €

În faza de început ½ pentru fiecaredepartament implicat (PM, montaj,calculaţii, distribuţie etc.) = 5 oamenix 29.000 € = 145.000 €

72.700 € pe an

2002: 50.750,-2003: 50.750,-2004: 50.750,-2005: 50.750,-2003: 145.000,-2004: 72.500,-2005: 0,-2003: 72.700,-2004: 72.700,-2005: 72.700,-

Beneficii şi costuri pentru dezvoltarea sistemului de calculul al costurilor proiectelor în cadrul uneiîntreprinderi de construc ţ ie a instala ţ iilor

Evaluarea costurilor şi beneficiilor, respectiv a plăţilor şi a veniturilor unei investiţiiÎn cadrul analizei unei investiţii pe baza cash-flow-ului, se stabileşte profitabilitatea investiţiei prin fluxul deîncasări şi plăţi.De regulă, pentru evaluare, plăţile efectuate într-o anumită perioadă (lună sau an) sunt adăugate la sfâr şitul perioadei. Cash-flow-ul care reiese din această operaţie se poate prezenta în tabele sau diagrame ale cash-flow-ului.

Şi în cazul analizei cost-beneficiu se utilizează evaluări monetare. Dacă pentru diferitele tipuri de costuri şi beneficii există preţuri corespunzătoare unei pieţe perfecte, atunci aceste preţuri vor fi luate în calcul. Dacă nu există o piaţă perfectă (de exemplu, preţuri subvenţionate, controlul importului, şomaj etc.), trebuiefolosite preţurile marginale. Un preţ marginal este acel preţ care se admite pentru un bun sau pentru unserviciu, în cazul în care pentru acel bun care trebuie valorificat nu există un preţ de piaţă sau acel preţ (dincauza pieţei imperfecte) nu este corespunzător pentru analiză.Tipurile de costuri şi beneficii, pentru care o evaluare monetar ă este foarte grea sau chiar imposibilă, pot filuate în considerare utilizând descrierea verbală, prezentarea indicatorilor sociali sau prin analize desensitivitate.

8/8/2019 Suport-FMP


56

Realizarea analizei financiare a investiţiei

Pentru a stabili profitabilitatea unei investiţii se calculează, pentru intervalul de timp cercetat, un rezultattotal din excedentul de plăţi (respectiv diferenţa dintre costuri şi beneficii) al fiecărei perioade. Aceasta se poate efectua ţinând cont şi de actualizare.În cazul în care nu se ţine cont de actualizare, excedentele de plăţi periodice se adună pur şi simplu pentru adetermina profitabilitatea investiţiei. În cazul în care se ia în considerare şi actualizarea, atunci excedentelede plăţi din perioade diferite nu se pot compara în mod nemijlocit. Acestea trebuie supuse unei proceduri deactualizare prin intermediul analizei investiţionale în dinamică. În figura următoare este prezentat unexemplu pentru utilizarea metodei valorii actualizate nete în cazul evaluării unei investiţii la o întreprinderede telecomunicaţii.

Cash-flow în

mii de Euro

Startup Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Sumă

Platainvestiţiei

- 6.000 0 0 0 0 0 -6.000

Modificareacapitaluluicirculant

-200 -200 -100 100 400 0

Beneficii/Reducerea costurilor Detaliu 2.000 5.000 4.000 4.000 3.500 18.500Detaliu 1.200 2.400 3.200 3.000 2.800 12.600

Beneficii/Reducereacosturilor

3.200 7.400 7.200 7.200 6.300 31.100

CosturiDetaliu -500 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -4.500Detaliu -2.000 -2.000 -2.500 -2.500 -1.000 -10.000Detaliu -300 -800 -700 -500 -500 -2.800Costuri 0 -2.800 -3.800 -4.200 -4.000 -2.500 -17.300

Cash-flow -6.000 200 3.400 2.900 3.100 4.200 7.800

Cash-flow previzionat

-6.000 185 2.915 2.302 2.279 2.858 4.539

Cash-flow previzionat -6.000 -5.815 -2.900 -598 1.681 4.539 Valoare prezentă netă

Interpretare:Regulile întreprinderii de telecomunicaţii pentru realizarea analizelor business case:

• Utilizarea metodei valorii prezente nete• Perioada de analiză: intervalul de timp în care investiţia este din punct de vedere economic

utilizabilă; standardul este de 5 ani; se iau în consideraţie şi reinvestiţiile• Capitalul circulant: se ia în consideraţie structura stocurilor şi a creanţelor • Rata impusă: 8% dobândă mixtă, conţine şi dobânda pe capitalul propriu• Cash-flow-ul previzionat cumulat: defineşte durata de amortizare

8/8/2019 Suport-FMP


57

Sfaturi pentru analiza business case

Analiza business case prezintă pentru investiţiile propuse în infrastructur ă oimportantă relevanţă practică. Pentru investiţii organizaţionale este din ce în cemai importantă. Pentru proiecte realizate pentru clienţi, aceasta are o relevanţă inferioar ă. Totuşi şi în acest caz, întreprinderea care execută proiectul poatevalorifica analiza drept instrument de marketing.

Investiţiile trebuie descrise, pe cât posibil, în mod unitar, aceasta însemnând că trebuie luate în consideraţie nu numai obiectivele directe ale investiţiei, ci şiobiectivele indirecte de marketing, ale organizaţiei sau ale managementuluiresurselor umane.

Dacă este posibil, se vor face evaluări monetare pentru costuri şi beneficii.Aceste evaluări reprezintă o bază importantă de comunicare în procesul decizional.

Pentru evaluarea costurilor şi a beneficiilor se pot utiliza valori din practică, dela exper ţii interni sau externi sau din baze de date.

Analiza business case ar trebui supusă şi unui control pentru ca investiţia să poată fi ghidată şi în timpul executării ei.

În funcţie de durata, volumul, importanţa strategică etc. ale unei investiţii,gradul de detaliere a analizei business case poate varia.

10.1.2.3 Analiza de senzitivitate

Analiza marginală ia în calcul parametrii de care depinde profitabilitatea investiţiei. În cazul unei investiţiiîntr-o unitate de producţie, aceştia sunt, de exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza într-un an, preţul de piaţă al produselor, costurile de personal etc.

În cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizează măsura în carevariaţiile acestuia, în cadrul unor limite de variaţie, pot influenţa rezultatul calculului investiţional. O analiză a valorii marginale se poate efectua şi în funcţie de mai mulţi parametri.

Ca rezultat al analizei marginale se obţin punctele critice, care stabilesc limitele în care pot varia parametrii,f ăr ă ca investiţia optimală să devină “non-optimală”.

10.1.2.4 Analiza de riscDeciziile de investiţii, din cauza faptului că sunt luate pe termen lung, sunt supuse unui grad ridicat denesiguranţă. Includerea în calcul a riscurilor legate de investiţii se poate realiza în două moduri. Pe de o parte, se pot include în analiza marginală parametrii de care depinde profitabilitatea investiţiei.

Ca rezultat al analizei marginale se obţin punctele critice, care stabilesc limitele în care pot varia parametrii,f ăr ă ca investiţia optimală să devină non-optimală .

În cadrul simulărilor, parametrii, nesiguri sunt definiţi ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiţii probabilistice şi sunt considerate în calculul investiţional ca fiind mărimi stohastice.

8/8/2019 Suport-FMP


58

10.1.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT se bazeză pe o analiză a mediului intern al proiectului şi a mediului extern. In cadrulanalizei mediului intern sunt identificate punctele tari şi cele slabe, iar în cadrul analizei mediului externsunt identificate oportunităţile şi ameninţările.

Elementele identificate sunt organizate sub forma unei matrice (vezi figura de mai jos).

Pozitiv Negativ

Intern Puncte tari - S

(Strenghts)

Puncte slabe - W

(Weaknesses)

Extern Oportunitati - O

(Opportunites)

Amenintari - T

(Threats)

Se trece apoi la stabilirea corespondentelor, utilizându-se matricea de mai jos;

S W

O I. (S-O) II. (W-O)

T III. (S-T) IV. (W-T)

In final se stabilesc direcţiile de acţiune;I. Decizia de a investi in potentarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunitatileII. Se stabileste daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a se justificatransformarea punctelor slabe in puncte tari

III. Sestabileste daca amenintarea poate fi depasita.IV. Intr-o astfel de zona exista o problema grava si urgenta.

10.1.4 Adoptarea deciziei de realizare a investitieiLa baza luării deciziei pentru realizarea unei investiţii stă propunerea de investiţie prin persoanele care poartă responsabilitatea deciziei (organismul de investiţie şi/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) dinorganizaţia orientată pe proiecte.Descrierea formulării problemei, respectiv a motivului investiţiei, este necesar ă pentru asigurarea unui punctde vedere comun referitor la situaţia efectivă înainte de efectuarea investiţiei. Descrierea obiectivelor investiţiei este necesar ă pentru reprezentarea situaţiei la care se doreşte a ajunge în urma investiţiei. În

descrierea investiţiei trebuie specificat obiectul investiţiei (de exemplu, clădirea sau produsul). Contribuţiile

8/8/2019 Suport-FMP


59

la realizarea obiectivelor organizaţiei orientate pe proiecte pot fi prezentate în mod diferenţiat: obiectivefinanciare, obiective în relaţia cu clienţii, obiective legate de procesul de afaceri şi de resurse şi obiectiveinovaţionale.

Un criteriu important în luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investi ţii este succesul financiar alacesteia. În consecinţă, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie să fie anexată propunerii deinvestiţie. Propunerea de investiţie se poate completa şi cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniţializarea investiţiei. Propunerea de investiţie se diferenţiază, astfel de propunerea de proiect.

10.2 Document de iniţiere a proiectuluiBaza pentru atribuirea unui proiect de către echipa proprietarilor proiectului este decizia grupului pentru portofoliu de a iniţializa o investiţie sub forma unui proiect. Atribuirea unui proiect trebuie f ăcută în scris şisemnată de către managerul de proiect şi de către echipa proprietarilor proiectului.

Realizarea documentului de atribuire, în procesul de atribuire, se realizează prin managerul de proiectdesemnat, eventual în cooperare cu viitori membri ai echipei de proiect şi în acord cu echipa proprietarilor proiectului.

Documentaţia stabilită pentru propunerea de proiect şi anume definirea graniţelor proiectului şi definireacontextului, cât şi schiţe ale documentelor de managementul al proiectului (planul structurii, planul jaloanelor, planul obiectivelor şi analiza proiect-mediu), reprezintă baza necesar ă pentru atribuirea proiectului.

10.2.1 Propunerea de proiect

Propunerea de proiect reprezintă baza decizională pentru iniţializarea unei investiţii printr-un proiect (sau program).

Definirea proiectului se realizează printr-o planificare în linii mari a obiectivelor, a conţinutului, a datei dedemarare şi de încheiere, a costurilor şi beneficiilor, cât şi a principalelor roluri. Pentru a facilita o viziuneunitar ă asupra proiectului trebuie ca proiectul să fie analizat din diferite perspective. Compatibilitatea dintrelimitele proiectului definite pe baza diferitelor viziuni trebuie asigurată prin punerea de acord a rezultatelor obţinute.

Definirea contextului proiectului se realizează printr-o prezentare aproximativă a legăturilor dintre proiect şistrategiile întreprinderii, o prezentare în mare a fazelor pre- şi post-proiect, lista elementelor de mediu

relevante şi lista proiectelor din portofoliu.Pentru analiza relaţiilor dintre proiectul propus şi alte proiecte ale organizaţiei orientate pe proiecte şiinfluenţa acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.

Pentru a putea genera informaţiile importante pentru definirea graniţelor proiectului este necesar ă realizareaunor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificării detaliate a proiectului în procesul de demarare.

Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere. Formularul de propunere a proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a proiectului (se va folosi maitârziu). Anexele la formularul de propunere ar trebui să reprezinte iniţializarea unei documentaţii de

management al proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


60

Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului. Aceste informaţii permitgrupului pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea proiectului.

PROPUNERE DE PROIECT

Denumirea investiţiei:

Data demarării: Data încheierii:

Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:

Fazele proiectului: Costurileproiectului:

Veniturileproiectului:

Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:

Membrii echipei de proiect:

Decizii şi documente din faza pre-proiect:Aşteptări legate de faza post-proiect:

Relaţia cu business case:

Relaţii cu alte proiecte:

Elemente de mediu relevante:

Anexe: Planul obiectivelor proiectului Planul structurii proiectului Planul jaloanelor

Planul costurilor proiectului Analiza proiect-mediu

_______________ ________________

Promotor Echipa de elaborare apropunerii

10.3 Decizia de demarare a proiectuluiDecizia asupra realizării unei investiţii şi decizia asupra formei de organizare adecvate pentru iniţializarea

acesteia pot fi luate de către grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru luarea deciziei de investi ţie, uneleorganizaţii orientate pe proiecte înfiinţează un organism de decizie pentru investiţie şi încredinţează grupului pentru portofoliul de proiecte doar sarcina de luare a deciziei asupra organizării. Manageriigrupului de exper ţi verifică disponibilitatea resurselor necesare pentru proiect.

In cazul competiţiilor de proiecte, procesul de selecţie, care precede demararea proiectului este cel prezentat în figura de mai jos.

8/8/2019 Suport-FMP


61

10.3.1 Evaluarea ex-ante a proiectuluiSchema procesului evaluării ex ante este prezentată în figura de mai jos.

Criteriile de evaluare a propunerilot de proiecte sunt: impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor ţintă, efectivitatea, eficienţa şi relevanţa.Impactul presupune se determină prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general în care serealizează finanţarea proiectului. Efectivitatea proiectului se stabileşte comparând rezultatele cu scopul proiectului. Eficienţa se determină prin punerea în balanţă a rezultelor cu mijloacele de obţinere a acestor rezultate. Relevanţa este stabilită luând în considerare toate elementele de definire a proiectului (obiectivul,scopul, rezultatele, activitătile şi mijloacele) cu problema care trebuie rezolvată.Succesiunea în care sunt luate în considerare aceste elemente este prezentată de figura următoare.

8/8/2019 Suport-FMP


62

10.4 Atribuirea proiectuluiAtribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. În procesul de demarare se poateajunge la o atribuire a proiectului prin extinderea planificării şi implicarea unor exper ţi, ca membrii aiechipei de proiect. Formularea ciclică a atribuirii proiectului promovează calitatea obiectivelor stabilite.Atribuirea unui proiect serveşte la sintetizarea obiectivelor stabilite între echipa proprietarilor şi echipa de proiect. Atribuirea proiectului ar trebui să conţină informaţiile aflate în formularul “Atribuirea proiectului”.

8/8/2019 Suport-FMP


63

ATRIBUIREA PROIECTULUIDenumirea proiectului:

Data demarării: Data încheierii:

Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:

Fazele proiectului: Costurileproiectului:

Veniturileproiectului:

Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:

Membrii echipei de proiect:

Decizii şi documente din faza pre-proiect:

Aşteptări legate de faza post-proiect:

Relaţia cu business case:

Relaţii cu alte proiecte:

Elemente de mediu relevante:

Anexe: Planul obiectivelor proiectului Planul structurii proiectului Planul jaloanelor Planul costurilor proiectului

Analiza proiect-mediu

_____________________ __________________

Managerul de proiect Echipa proprietarilor proiectului

8/8/2019 Suport-FMP


64

11. Organizarea proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaţii temporare se pune mare preţ pe proiectarea organizării. Oorganizare adecvată, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie îndeplinit, reprezintă o posibilitate deobţinere a unui avantaj competitiv.

Obiectele vizate ale proiectării organizării proiectelor sunt: organizarea structurală şi cea procesuală.Elementele organizării structurale sunt rolurile din cadrul proiectului şi relaţiile dintre aceste roluri, caresunt prezentate în organigrama proiectului.

11.1 Roluri în proiect

Pe lângă rolurile unei organizaţii permanente, cum ar fi cel de administrator, şef de departament saumanager în organizaţiile orientate pe proiecte, există şi roluri în proiecte, spre exemplu, echipa proprietarilor proiectului, managerul de proiect sau simplu membru în echipa proiectului. Prin definirea rolurilor din proiecte creşte diferenţierea organizatorică dintre întreprinderi. Conceptul de “rol” este înţeles ca o mulţime de aşteptări dependente de îndeplinirea unui rol. Rolurile din proiecte pot să fie descrise prin prezentarea obiectivelor, a structurii organizatorice a sarcinilor, adrepturilor decizionale şi relaţiilor cu elemente relevante de mediu.

Rolurile din proiecte au un caracter relaţional, adică sunt descrise prin luarea în considerare a dependenţelor dintre rolurile individuale. Dacă, de exemplu, un manager de proiect are dreptul de a lua decizia decumpărare până la un plafon de 10.000 €, atunci echipa proprietarilor proiectului ia decizii privindcumpăr ăturile care depăşesc 10.000 €.

Prin descrierea rolurilor din proiect este lămurit cadrul colabor ării în cadrul proiectului şi delimitarea(socială) a proiectului.

Aşteptările cu referire la un anumit rol există chiar înaintea preluării rolului de către o persoană sau oechipă.

Rolurile sunt, de fapt, independente de persoană, dar persoanele au posibilităţi de configurare cu referire larealizările acestora.

11.1.1 Proprietarul proiectuluiImportanţa rolului de proprietar al proiectului

Succesul unui proiect depinde de atenţia pe care i-o acordă managementul în organizaţiile orientate pe proiecte. Atenţia managementului îşi găseşte expresia mai ales în cazul formării echipei proprietarilor proiectului.

Integrarea structurală a unui proiect în organizaţia orientată pe proiecte este realizată în special de echipa proprietarilor proiectului. Dacă echipa proprietarilor nu este corespunzătoare, atunci membrii acesteia ori nuvor sprijini suficient proiectul, ori vor manifesta puţin interes faţă de proiect.

Sarcini şi responsabilităţi

Succesul unui proiect este influenţat, în primul rând, de îndeplinirea profesională a sarcinilor echipei proprietarilor.

8/8/2019 Suport-FMP


65

Echipa proprietarilor însărcinează o echipă de proiect să înceapă proiectul pentru a realiza obiectivele planificate. Echipa proprietarilor pune la dispoziţia echipei de proiect informaţii contextuale, ia deciziistrategice referitoare la proiect şi ofer ă informaţii cu privire la rezultatele obţinute.

O sarcină importantă a echipei proprietarilor constă în conducerea proiectului. Managerul de proiect aredreptul de a conduce. Pentru contactul permanent cu managerul de proiect poate să fie numit, din echipa proprietarilor, un responsabil. Echipa proprietarilor verifică aplicarea indicatorilor orientativi ai organizaţiei pentru managementul de proiect. Echipa proprietarilor are astfel o responsabilitate importantă, referitoare laasigurarea managementului calităţii în cadrul proiectului.

Echipa proprietarilor preia sarcini importante în marketingul proiectului. Comunicarea obiectivelor şi aimportanţei strategice a proiectului motivează membrii echipei proprietarilor. Rolul echipei proprietarilor este de perceput în mod activ. În funcţie de complexitatea proiectului, clarificarea sarcinilor se poate face dela o jumătate de zi până la o zi pe să ptămâna. Echipa proprietarilor va lucra mai ales în şedinţe, care, deasemenea, în funcţie de complexitatea şi durata proiectului, au loc la fiecare a doua sau a patra să ptămână.

Competenţe pentru îndeplinirea rolului

Pentru îndeplinirea sarcinilor unui membru al echipei proprietarilor sunt necesare competenţecorespunzătoare. Pe lângă cunoştinţe despre întreprinderea ce realizează proiectul şi cunoştinţele despecialitate referitoare la conţinutul proiectului, mai sunt necesare gândirea strategică, competenţele socialeşi, de asemenea, competenţele privind managementul proiectelor.

Membrii echipei proprietarilor nu trebuie să facă singuri, de exemplu, planul structurii proiectului sauanalize de risc, dar ar trebui, în schimb, să poată să le evalueze dacă sunt fezabile şi să utilizeze planurile de proiect drept instrument de comunicare în cadrul proiectului.

Caracteristicile rolului: Echipa proprietarilorDenumire Persoana proprietarului, comisia de coordonare a proiectului,

comisia de supraveghere a proiectului, sponsorul proiectului etc.Importanţa pentrusuccesul proiectului

Foarte mare: de obicei, în practică, nu este percepută în modcorespunzător

Obiective Perceperea intereselor întreprinderii referitoare la proiect;managementul strategic al proiectului; punerea la dispoziţie ainformaţiilor contextuale

Numărulpersoanelor

1 (în proiecte mici) sau 2 până la maximum 4 (în proiecte); dinacelaşi nivel ierarhic sau din nivele ierarhice diferite

Nonobiective Perceperea sarcinilor managementului de proiect, arbitru alechipei de proiect

Cerinţe Cunoştinţe din domeniu, din întreprindere, competenţe privindmanagementul proiectelor, gândire strategică, competenţe socialeşi decizionale

Recrutarea For ţe de conducere din departamentele întreprinderii influenţatede rezultatele proiectului

8/8/2019 Suport-FMP


66

11.1.2 Managerul de proiect

Importanţa managerului de proiectManagerul de proiect deţine principalul rol de integrare în cadrul proiectului. Managerul de proiect este partenerul de discuţie pentru toţi membrii proiectului şi pentru reprezentanţii elementelor de mediurelevante.

Managerul de proiect coordonează proiectul, fiind interesat de progresele realizate şi de încheierea cu succesa proiectului. El este acel membru al echipei proiectului, r ăspunzător pentru managementul proiectului.

Sarcinile şi responsabilităţile managerului de proiect

Sarcinile managerului de proiect sunt configurate de procesele managementului specifice proiectelor.Proiectul trebuie să fie demarat, coordonat în permanenţă, controlat şi încheiat. Eventual trebuie depăşite şidiscontinuităţile care apar. Pentru aceasta, trebuie alese formele adecvate de comunicare, trebuie folosite

metodele de managementul proiectelor şi întrebuinţate cunoştinţele de IT şi de comunicaţii.Managerul de proiect este responsabil de profesionalismul managementului proiectului şi de alegereamarketingului proiectului. Îndeplinirea activităţilor managementului specifice proiectului corespunde prestării unui serviciu şi nu unei poziţii de autoritate. La îndeplinirea activităţilor de managementul proiectului, managerul de proiect cooperează cu ceilalţi membrii ai echipei proiectului şi cu echipa proprietarilor.

Managerul de proiect nu este singurul responsabil pentru succesul proiectului, ci este solidar cu ceilal ţimembrii ai echipei proiectului. Managerul de proiect are propriul profil în cadrul organizaţiei orientate pe proiecte. Managerul de proiect ar trebui să facă parte dintr-un grup de exper ţi în managementul proiectelor din care să poată fi recrutat.

O combinare a rolului de manager de proiect cu celelalte roluri de proiect, spre exemplu, de membru alechipei proiectului sau cel de colaborator al proiectului, nu este recomandată, presupunând o calificare dublă a persoanei respective. Un manager de proiect nu trebuie să conducă simultan mai mult de două, maxim trei proiecte. Pentru a asigura progresul proiectului este importantă concentrarea asupra unui anumit proiect.

Caracteristicile rolului: Manager de proiectDenumiri Manager de proiect, conducător de proiect, coordonator de proiectImportanţa pentrusuccesul

proiectului

Foarte mare: în practică te afli pe picioarele tale

Obiective Perceperea intereselor asociate proiectului; management strategic şioperativ al proiectului, asigurarea informaţiilor necesare proiectului

Non-obiective Activităţile din cadrul proiectuluiNumărulpersoanelor

Întotdeauna numai o persoană, în practică uneori chiar două

Cerinţe Competenţe de managementul proiectelor, cunoaşterea domeniuluiîntreprinderii şi a produsului

Recrutarea Dintr-un grup de exper ţi în managementul proiectelor (din întreprindere); de pe piaţa resurselor umane

8/8/2019 Suport-FMP


67

11.1.2.1 Competenţe ale managerului de proiect

Competenţa reprezintă o colecţie de cunoştinţe, atitudini personale, abilităţi şi experienţă relevantă

îndeplinite cu succes în situaţiile apărute. Competenţa este împăr ţită în domenii de competenţă. Domeniileau în principal dimensiuni care împreună descriu funcţii mai mult sau mai puţin independente. Fiecaredomeniu conţine elemente de competenţă care acoper ă cele mai importante aspecte în domeniile particulare.În a treia versiune a International Competence Baseline (ICB) s-a decis descrierea competenţelor prin treidomenii diferite:

- domeniul de competenţă tehnic - pentru a descrie elementele fundamentale ale competenţelor managementului de proiect. Acest domeniu acoper ă conţinutul managementului de proiect, uneori cureferire la elementele importante. Standardul ICB conţine 20 elemente de competenţă tehnică;

- domeniul de competenţă a conduitei - pentru a descrie elementele personale de competenţă înmanagemetul proiectului. Acest domeniu acoper ă atitudinile şi abilităţile managerilor de proiect.Standardul ICB conţine 15 elemente de competenţă a conduitei;

- domeniul de competenţă contextual - pentru a descrie elementele de competenţă alemanagementului de proiect cu referire la conţinutul proiectului. Acest domeniu acoper ă competenţamanagerilor de proiect în legătur ă cu managementul organizaţiei şi abilitatea a de lucra înorganizaţiile orientate pe proiecte. Standardul ICB conţine 11 elemente de competenţă contextuală.;

Elemente de competenţă Fiecare element de competenţă din fiecare domeniu este descris în termeni de cunoştinţe şi experienţecerute. După descrierea generală, afirmând înţelesul şi importanţa elementelor de competenţă, acestea dinurmă sunt împăr ţite în posibili pa şi de proces (care ajută candidatul, ca de altfel şi expertul, să înţeleagă cum pot fi aplicate competenţele în proiect) şi topici adresate care ajută ulterior citirea şi căutarea pe internet.Cunoştinţele şi experienţa cerută la fiecare nivel IPMA sunt descrise in alineatul “Concepte cheie la nivel”.

Există în final secţiunea “ Rela ţ ii principale” care cuprinde lista elementelor de competenţă. Domeniile decompetenţă a conduitei sunt, în interesul evaluării, suportate de perechi de propoziţii relevate în“Comportament adecvat” contra “Comportamente pentru dezvoltare”.Toate cele 46 elemente ale competenţelor constituie “miezul” managementului de proiect.

11.1.2.1.1 Auto-control

Auto-contolul sau auto-conducerea este o apreciere sistemică şi disciplinar ă f ăcând faţă muncii zilnice,schimbării cerinţelor şi împăr ţirii situaţiilor de presiune. Managerul de proiect este responsabil demenţinerea controlului în cadrul echipei. In cazul pierderii auto-controlului, managerul de proiect trebuie să ac

ţioneze potrivit în implicarea individual

ă.

Utilizarea eficientă a propriilor resurse conduce la un management de succes şi la un echilibru între muncă,familie şi timpul liber. Situaţiile de stress pot fi controlate în mod sistematic având cunoştinţe specifice,experienţă şi metode. Managerul de proiect este responsabil de propriul său auto-control, de direcţia deacţiune a auto-controlului în cadrul muncii în echipă şi auto-contolul în cadrul membrilor echipei.

Paşi posibili ai procesului:1. Analizează situaţiile de presiune : unde şi când are loc pierderea contolului2. Analizează propriile comportamente în muncă şi determină procesul prin care devii stressat şi îţi

pierzi auto-controlul3. Prevede resurse adecvate (capacitate şi capabilitate) pentru membrii echipei

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


69

membrii echipei ? In mod normal trebuie sǎ partajeze toate informaţiile, f ǎr ǎ sǎ divulge confidenţe sausecrete. Sunt motive culturale unde deschiderea poate fi nepotrivitǎ.Managerul de proiect trebuie sǎ fie deschis la probleme sensibile, precum cele referitoare la discriminare înraport de vârstă, sex, orientǎrii sexuală, religii, diferenţe culturale şi invaliditǎţi.

Paşi posibili ai procesului: 1. Dezvoltǎ politici în relaţie cu deschiderea2. Îşi începe ziua de lucru în contacte la telefon sau întâlniri faţǎ în faţǎ informale3. Primeşte informaţii şi îşi spune pǎrerea despre subiectul conversaţiei4. Foloseşte întrebǎri deschise5. Creazǎ oportunitǎti de stimulare a deschiderii în cadrul echipei6. Când tu ai o primire pozitivǎ a contribuţiei, preţuieşte persoana care ţi-a dat-o, acest lucru este

cunoscut de toţi ca fiind de apreciat7. Învaţǎ din fiecare situaţie şi îsi modificǎ metodele utilizate.

11.1.2.1.4 CreativitateCreativitatea este capacitatea de gândire şi de acţiune într-un mod original şi imaginativ. Managerul de proiect exploatează creativitatea individualǎ, colectivǎ a echipei proiectului şi a celor care lucreazǎ înorganizaţie în beneficiul proiectului lor. Managerul de proiect are nevoie sǎ utilizeze proceduri stimulatoareîn echipǎ prin acţiuni de stimulare a creativităţii, de generare a ideilor creative de care echipa de project poate beneficia.Când apar probleme în proiect, managerul proiectului trebuie sǎ stabilească dacǎ abordarea creativǎ este potrivitǎ pentru gǎsirea soluţiilor. Unde abordarea creativǎ este potrivitǎ, el tribute sǎ decidǎ ce metodedoreşte sǎ folosescǎ. Şedinţa de brainstorming poate fi potrivitǎ, acolo unde membrii echipei proiectului şi

alţi membrii ai organizaţiei ce se simt capabili sǎ contribuie la întâlniri, ideile lor sunt prinse şi evaluateulterior.Ideile cele mai promiţǎtoare sunt acolo unde rafinarea viitoare este ca mai bunǎ alegere. Ce metodefoloseşte în gǎsirea soluţiilor creative, acesta implicǎ observarea problemelor din perspective diferite,combinarea mijloacelor, cunoştinţelor, intuiţie şi experienţǎ în aplicarea lor. Creativitatea se poate rezumala : "Imposibil sǎ fi bogat şi mai puţin probabil în a obţine ". Creativitatea trebuie expoatatǎ cu grijǎ deechipa proiectului, f ǎr ǎ sǎ distragǎ concentrarea în proiect.

Paşi posibili ai procesului: 1. Recunoaşte situaţiile unde sunt probleme pentru a le rezolva, provocarea acolo unde un nou concept

are nevoie de a fi dezvoltat şi unde abordarea creativitǎtii este potrivitǎ

2. Determinǎ pe cei care contribuie la gǎsirea soluţiilor creative, din echipa proiectului sau din afar ǎ 3. Gǎseşte un grup de persoane, explicǎ problemele cerând soluţii şi pune întrebǎri pentru folosirea

imaginaţiei la oferirea ideilor.4. Stimularea ideilor şi brainstorming ca posibilitate de captare a lor şi în afara dezbaterilor 5. Aprecierea meritelor fiecǎrei idei şi prioritizarea acesteia6. Discutarea fezabilitǎţii şi implicaţiilor şi punerea în aplicare a celor mai bune idei7. Planificarea şi executarea soluţiei alese8. Documenteazǎ lecţiile învǎţate şi le aplicǎ în situaţii asemǎnǎtoare ce pot apare în viitor

8/8/2019 Suport-FMP


70

11.1.2.1.5 A fi de încredere

A fi de încredere reprezintǎ ceea ce ai de spus despre timpul şi calitǎţile specifice proiectului. A fi deîncredere acoper ǎ responsabilitatea, comportamentul corespunzǎtor, puterea şi încrederea. Acest lucruimplicǎ minimizarea erorilor, precum şi sinceritate. A fi de încredere este o caracteristicǎ foarte valoroasǎ a pǎr ţilor interesate. Schimbǎrile în realizarea obiectivelor şi motivarea tuturor oamenilor şi grupurilor implicate în project faceca managerul de proiect să fie considerat de încredere. Managerul de proiect trebuie să încurajeze membriiechipei sǎ aibǎ auto-control şi auto-încredere. În desf ǎşurarea proiectului trebuie sǎ se evite barierele sauspatele asigurat.

Paşi posibili ai procesului:

1. Este bine organizat, foloseşte planuri potrivite şi menţine comunicarea adecvatǎ a pǎr ţilor interesate2. Colecteazǎ informaţii în interesul diferitelor pǎr ţi interesate asociate în proiecte şi aprecierea

încrederii în personal şi nivelul de muncǎ 3. Este cinstit şi cere sinceritate atât de la indivizi cât şi de la grupurile reprezentative implicate în

proiect, bazate pe respect mutual4. Se asigur ǎ cǎ toate persoanele cheie participă la cǎutarea soluţiilor sau la planificare5. Identificǎ şi evalueazǎ riscul şi oportunitǎţile, le defineşte corespunzǎtor scenariului şi acţiunea şi/sau

implicarea consecventǎ în planul proiectului6. Se pune de acord în soluţii şi/sau în revizuirea planurilor 7. Executǎ şi conduce sistematic activitatea profesionalǎ 8. Face comunicǎrile adecvate şi prevede un feedback în lecţiile învǎţate

11.1.2.1.6 EticaEtica îmbr ǎţişazǎ acceptarea comportamentului moral sau conduita fiecǎrui individ. Conduita eticǎ este baza oricǎrui sistem social. În organizaţie anumite standarde etice sunt în general incluse în contracte deangajare şi acoper ǎ reguli de comportament profesional sau conduite care sunt aşteptate de angajatori. Eitrebuie de asemenea sǎ aibǎ baze legale, unde organizaţia necesitǎ sǎ fie conformǎ cu standardele plecând dela contextul legale. Etica permite oamenilor sǎ dirijeze proiectul şi sǎ transmitǎ rezultatele într-o manier ǎ satisf ǎcǎtoare. El reprezintǎ libertatea personalǎ şi profesionalǎ, precum şi limitele. Etica trebuie sǎ respecte presiunea oamenilor de a funcţiona în afara conflictelor morale în cadrul proiectele şi în relaţie cu pǎr ţileinteresate şi societatea.

Pentru anumite tipuri de proiecte trebuie detaliate regulile de aplicare. Managerul de proiect are nevoie sǎ seasigure cǎ asemenea reguli sunt îndeplinite în totalitate şi nu încearcǎ sǎ facǎ întreruperi.Diferenţele sociale şi cultural pot releva diferenţe în eticǎ. Organizaţia poate pune presiune asupramanagerului de proiect sǎ gǎseascǎ un curs al acţiunilor pe care el îl consider ǎ a fi neetic în cazulconflictelor privind loialitatea. Managerul de proiect trebuie sǎ fie conştient cǎ oriunde ar tr ǎi cu acestediferenţe sau nevoi ar trebui sǎ le rezolve.În toate exemplele, managerul de proiect trebuie sǎ acţioneze în concordanţǎ cu codul comportamentelor profesionale.Paşi posibili ai procesului:

1. Asigurar ǎ confidenţialitatea cadrului legal aplicabil proiectului

8/8/2019 Suport-FMP


71

2. Detecteazǎ posibile situaţii neetice ivite, sau propuneri f ǎcute de oameni, care afecteazǎ proiectele şimunca individualǎ la proiect, sǎ fie sigur de menţinerea transparenţei în conducere ca probleme dedeschidere şi rezolvare a diferenţelor

3. Implicǎ pǎr ţi interesate şi pune în discuţie problemele presonalului4. Explicǎ problemele etice în care sunt implicaţi5. Dacǎ un coleg insistǎ în ceva ce tu consideri un curs neetic trebuie sǎ fi înţelegǎtor şi sǎ încerci sǎ

rezolvi problema pe cale amiabilǎ. Acolo unde eşueazǎ, insistǎ pânǎ când problema ridicatǎ în organizaţie serezolvǎ şi/sau se mediazǎ

6. Comunicǎ rezultatele obţinute în consecinţǎ 7. Acţioneazǎ acolo unde este necesar în proiect8. Aplicǎ cunoştinţele în proiecte în proiecte viitoare sau faze ale aceluiaşi proiect

11.1.2.1.7 Eficienţă

Eficienţa constă în capacitatea de a folosi timpul şi resursele cost-eficienţă pentru a produce rezultatelecuvenite şi pentru a îndeplini aşteptările fiecărei păr ţi. De asemenea este de acord cu folosirea metodelor,sistemelor şi procedurilor într-un mod mai eficient. Eficienţa este componenta de bază a management proiectelor, cel puţin să fie practicat în cazul problemelor relevante. Asigurarea utilizării eficiente a tuturor resurselor disponibile ale proiectului, au nevoie să fie planificate, programate detaliat şi estimate costuriletuturor activitătilor. Asigurarea obţinerii de rezultate, îndeplinirea aşteptărilor, eficienţa trebuie să fie parte aculturii organizaţiei, a managementului proiectului şi a echipei sale. Dacă este necesar, eficienţă poate fi îmbunătăţită cu training-uri.Paşi posibili ai procesului:

1. Cercetează activ pentru îmbunătăţirea metodelor, căilor, procedurilor şi structurilor curente caresunt relevante pentru proiect, program sau portofoliu

2. Planifică activităţile necesare, modul de obţinere al resurselor şi asigurarea lor pentru a furnizasarcini

3. Decide asupra priorităţii şi acceptării întârzierilor de timp, bani sau dacă nu pentru munca cetrebuie facută

4. Integrarea resurselor şi energiei tehnologiilor eficiente în proiecte şi calcularea ca şi costuri externeale proiectului

5. Conduce executarea muncii şi cercetării continue a posibilităţii economisirii resurselor f ăr ă să afecteze calitatea

6. Monitorizează activitatea desf ăşurată şi resursele utilizate şi compar ă cu planul proiectului7. Estimarea resurselor cerute pentru terminarea proiectului8. Stabileşte dacă resursele cuvenite nu vor fi suficiente şi propune metode de măsurare

9. În încheierea proiectului, calculează resursele şi replanifică sarcinile. Asigur ă îmbunătăţireacontinue

10. Documentează şi propune pentru aplicarea în practică în alte proiecte sau faze ale aceluiaşi proiect

11.1.2.2 Cariera în managementul proiectelorCariera reprezintǎ saltul ierarhic al unei persoane, atât în cadrul unei organizaţii, cât şi în mai multeorganizaţii. În organizaţia orientatǎ pe proiecte, traseul de carier ă nu este legat în mod nemijlocit deobţinerea unei poziţii ierarhice superioare, datorită structurii organizatorice înguste. Cariera, în cadrulorganizaţiilor orientate pe proiecte, nu este evaluatǎ în baza creşterii numărului de persoane subordonateunui cadru de conducere, ci în funcţie de procesul propriu de perfecţionare şi de acumulare de competenţe.

8/8/2019 Suport-FMP


72

Cariera conţine paşi standard ai perfecţionǎrii individuale. Cariera ofer ǎ persoanelor dintr-o organizaţieorientare în ceea ce priveşte planificarea pregǎtirii profesionale. Într-o organizaţie orientatǎ pe proiecte potfi deosebite cariera managerialǎ, cariera de expert şi cariera în managementul proiectelor.

Prin carierǎ managerialǎ se înţelege asumarea diferitelor roluri permanente în organizaţia orientatǎ pe proiecte, cu responsabilităţi în domeniul personalului şi al conducerii. Realizarea unei cariere managerialetradiţionale presupune cǎ organizaţia are o structur ǎ ierarhicǎ. Cariera în organizaţia orientatǎ pe proiecteeste posibilǎ ca urmare a combinǎrii carierei orizontale cu cea verticală. O carier ǎ managerialǎ înorganizaţia orientatǎ pe proiecte presupune luarea în considerare a rolurilor corespunzǎtoare proiectelor şi programelor, atât cel de manager de proiect şi cel de de program, cât şi proprietar de proiect şi de program.

Cariera de manager de proiect în organizaţia orientatǎ pe proiecte este ilustrată în figura următoare.

Posibilitǎţile de a realiza o carier ǎ în managementul proiectelor sunt dependente de "maturitatea"organizaţiei orientate pe proiecte. Derularea proiectelor de diferite complexitǎţi, definirea programelor,oferta de prestaţii a consultanţilor şi auditorilor de proiecte şi programe, existenţa unui PM Office şi agrupului portofoliului de proiecte influenţeazǎ posibilitǎţile de a defini diferite roluri în organizaţia orientatǎ pe proiecte.

Un parcurs tipic al unei cariere în managementul proiectelor începe cu rolul de asistent al managerului de proiect în cadrul unui proiect. Urmeazǎ rolul de manager de proiect, la început pentru proiecte mici, dupǎ care pentru proiecte complexe. Acestea pot fi urmate de activitǎţi derulate în calitate de manager de programşi manager al PM Office-ului. Dacă unui manager de proiect i se încredinţeazǎ un proiect complex, acestacorespunde unui salt în carier ǎ, chiar dacǎ, din punct de vedere formal, r ǎmâne pe acelaşi nivel ierarhic. Altă posibilitate pentru carier ǎ este "extinderea locului de muncǎ", de exemplu prelucrarea rolului de consultantsau de auditor sau de colaborator temporar în cadrul PM Office-ului.

Trebuie f ăcutǎ diferenţa între persoanele care urmeazǎ o carier ǎ şi rolurile exercitate de către acestea. Întabelul următor este reprezentatǎ diferenţa între treptele carierei de manager de proiect şi alte roluri existenteîn organizaţia orientatǎ pe proiecte.

Executiv înmanagementul

proiectelor

Manager senior de proiect

Manager deroiect

Manager junior de proiect

8/8/2019 Suport-FMP


73

Treptele carierei:Management de proiect

Rol

Executiv înmanagementulproiectelor

Manager de program Manager al PM Office

Membru al grupului pentru portofoliul de proiecte

Manager senior deproiect

Manager de proiecte complexeCoach în managementul proiectelor

Consultant în managementul proiectelor şi programelor

Auditor al managementului proiectelor şi programelor

Manager de proiect Manager de proiect

Angajat al PM Office Manager junior deproiect

Manager de proiecte mici Controller în proiecte

Asistent al managerului de proiect

11.1.2.2.1 Asociaţii profesionale de managementul proiectelorO asociaţie pentru managementul proiectelor reprezintă o asociaţie profesională care promovează abordareaorientată pe proiecte în mediul afacerilor, ca soluţie de implementare a schimbărilor în economie şi careapăr ă interesele personalului care lucrează în proiecte. In prezent pe plan internaţional acţionează mai multe asociaţii profesionale.Asociaţia Internaţională pentru Managementul Proiectelor - IPMA este o organizaţie non-profitînregistrată în Elveţia, a cărei funcţie este de a fi promotorul managementului proiectelor la nivelinternaţional. IPMA şi-a început activitatea în 1965, cu denumirea INTERNET, ca forum pentru schimbulde experienţă între managerii proiectelor interna ţ ionale. IPMA acţionează prin intermediul asociaţiilor naţionale de managementul proiectelor.

O asociaţie naţională pentru managementul proiectelor membr ă a IPMA are drept funcţie să fie promotorulmanagementului proiectelor la nivel naţional. Are responsabilitatea dezvoltării şi conducerii unor programe proprii de calificare şi competenţe în managementul proiectelor, precum şi responsabilitatea stabiliriiorganismului de certificare. În România, asociaţia naţională pentru managementul proiectelor este AsociaţiaProject Management România.

Institutul pentru Managementul Proiectelor - PMI este prima şi cea mai mare organizaţie mondială non- profit în managementul proiectelor. A fost fondată în 1969, în Philadelphia, USA.

Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor - AIPM reprezintă o organizaţie non-profit care promovează managementul proiectelor în Australia. A fost constituită în 1976, sub denumirea de Forumul

8/8/2019 Suport-FMP


74

managerilor de proiect. Sistemul de certificare a personalului pe care îl promovează poartă numele deRegistered Project Manager (RegPM).

11.1.2.2.2 Standarde de competenţeO abordare/metodă de managementul proiectelor utilizată într-o întreprindere poate fi originală, ceea ceînseamnă că este o concepţie proprie, sau poate fi preluată. Multe întreprinderi se raportează la standardeleinternaţionale de managementul proiectelor de largă circulaţie, promovate în special de asociaţiile profesionale.

Cele mai cunoscute standarde internaţionale sunt:

PM BoK ® (Project Management Body of Knowledge) de la PMI - Project ManagementInstitute

ICB − International Competence Baseline de la IPMA International Project Management

Association PRINCE2® de la OGC - the UK Office of Government Commerce PROPS® de la Ericsson

Astfel, apar utilizatori a managementului proiectelor care obţin dreptul de utilizare a respectiveiabordări/metode, se constituie reţele de traineri în domeniul managementului proiectelor care prezintă aceeaşi abordare şi care practică schimburi de experienţă.

Ghidul de competenţe al IPMA (ICB) nu este nici manual nici îndrumar. El ofer ă informaţii referitoare laelementele de competenţă tehnică, comportamentală şi contextuală în managementul proiectelor. ICB nu aredrept scop să limiteze individul în a gândi independent sau a avea opinia sa proprie. Exemplele menţionateau scopul de a ajuta şi nu de a limita.

Ochiul competenţei reprezintă integrarea tuturor elementelor de managementul proiectelor aşa cum suntvăzute de ochii managerilor de proiect atunci când evaluează o situaţie specifică. Ochiul reprezintă deasemenea claritatea şi viziunea.

Pentru ca o metodă să fie percepută drept abordare recunoscută, trebuie îndeplinite mai multe condiţii.Înainte de toate, o abordare trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

• să fie originală, pentru a putea fi clar delimitată de alte abordări• să aibă o denumire (“Label”), pentru a putea fi comunicată • să fie protejată printr-o marcă • să fie documentată pentru a putea garanta repetarea• să fie comunicată, pentru a avea un efect corespunzător în respectivul colectiv (Community )

• să fie acceptată ca abordare în colectiv.Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite există o procedur ă uzuală care se poate referi la una sau mai multeabordări, dar care nu reprezintă o abordare de sine stătătoare.

11.1.2.2.3 Certificare în managementul proiectelor

Procesul de certificare cuprinde toate activităţile prin care un organism de certificare stabileşte că o persoană îndeplineşte cerinţele de competenţă specificate. Competenţa este abilitatea demonstrată deaplicare a cunoştinţelor şi/sau abilităţilor şi atribute personale demonstrate. Schema de certificare conţine cerinţe specifice pentru anumite categorii de persoane pentru care se aplică aceleaşi standarde, reguli şi proceduri.

8/8/2019 Suport-FMP


75

Evaluarea reprezintă mecanismul prin care se determină competenţa candidatului printr-unul sau mai multemijloace precum mijloace scrise, verbale, practice şi observaţionale. Calificarea demonstrează atributele personale, pregătirea, instruirea şi/sau experienţa individuală. Evaluarea nu măsoar ă sau prezice viitorul. Eaevaluează cunoştinţele şi experienţa trecute şi prezente ale candidatului pe baza dovezilor prezentate decandidat şi verificate de evaluatori. Această evaluare este un bun indicator că proiectele viitoare vor ficonduse cu succes. În plus este o bună bază pentru planificarea dezvoltării profesionale.Înscrierea în programele de certificare reprezintă un stimulent pentru managerii de proiecte, programe şi portofolii şi pentru membrii echipelor de managementul proiectelor în vederea:

Extinderea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor şi experienţei; Continuarea pregătirii şi instruirii; Îmbunătăţirea calităţii managementului proiectelor; Îndeplinirea mai eficientă a obiectivelor proiectului.

Beneficiile programelor de certificare sunt următoarele:

Pentru personalul de managementul proiectelor obţinerea unui certificat recunoscut internaţionalcare dovedeşte competenţa în managementul proiectelor;

Pentru furnizorii de servicii de managementul proiectelor demonstrarea competenţei profesionale a angajaţilor lor;

Pentru clienţi certitudinea că vor primi cele mai bune servicii de managerul de proiecte.

11.1.2.2.4 Formare permanentǎ în managementul proiectelorGrupurile ţintă pentru formarea şi perfecţionarea în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte nu suntreprezentate numai de managerii de proiect, ci şi de ceilalţi membri ai echipei, colaboratori şi beneficiari.Conţinutul şi durata programelor de formare şi perfecţionare trebuie realizate în mod diferenţiat, în funcţie

de grupurile mai sus menţionate. Măsurile avute în vedere pentru formare şi perfecţionare pot fi luate “on the job“ sau “off the job“, îninteriorul organizaţiei sau la un nivel superior.

Formarea şi perfecţionarea managerilor de proiect de tip “on the job“ se poate realiza prin aplicaţii practice, prin rotaţia posturilor şi training individual. O posibilitate pentru formarea şi perfecţionarea de tip “off the job“ o constituie participarea la diferite conferinţe, seminarii şi cursuri.

Organizarea de conferinţe, seminarii şi cursuri în interiorul organizaţiei prezintă avantajul că acestea pot fiadaptate la caracteristicile organizaţiei. Avantajul training-urilor în afara organizaţiei constă în cunoaştereamodului de funcţionare al altor organizaţii şi în posibilitatea stabilirii de contacte şi interacţiuni cumanagerii de proiect ai altor organizaţii.

11.1.3 Membru al echipei proiectuluiDiferenţierea între rolul de “membru al echipei proiectului“ şi cel de “colaborator al proiectului“ face posibilă exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Membrii echipei proiectuluitrebuie să-şi aducă contribuţia la optimizarea succesului proiectului. Membrii echipei proiectului influenţează semnificativ succesul proiectului, deoarece f ăr ă competenţaexper ţilor, necesar ă realizării pachetelor de activităţi, nu pot fi obţinute rezultate adecvate pentru proiect.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


77

Competenţe pentru rolul de colaborator al proiectului

Caracteristicile rolului : Colaborator al proiectului

Denumiri Membru al proiectului; expert etc.Importanţapentru succesulproiectului

Mare; f ăr ă competenţă de specialitate a expertului nu se obţinrezultate favorabile

Obiective Îndeplinirea sarcinilor de lucru; rapoarte regulate despre progreseînregistrate la îndeplinirea sarcinilor de lucru

Nonobiective Participarea la şedinţele echipei proiectului; marketingul proiectuluiNumărulpersoanelor

Una

Cerinţe Competenţe de specialitate; competenţe reduse de managementul proiectului

Recrutarea Dintr-un grup de exper ţi sau dintre un departament

11.1.5 Echipa proiectului

Echipa proiectului are un rol propriu în proiecte, cu aşteptări specifice. Aşteptările din partea echipei proiectului difer ă, în principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin această diferenţiere între echipă şimembrii echipei se va înţelege sensul lucrului în echipă şi rolul şedinţelor echipei de proiect, precum şinecesitatea de a crea competenţele necesare lucrului eficient în cadrul echipei. Importanţa echipei proiectului constă în crearea valorii adăugate la lucr ările din cadrul echipei.

Sarcini şi responsabilităţi ale rolului: Echipa proiectuluiEchipa proiectului trebuie să îndeplinească sarcini de managementul proiectelor. Responsabilitatea echipei proiectului constă în obţinerea unor soluţii de înalt nivel calitativ pentru managementul proiectului, prindezvoltarea, obţinerea consensului şi luarea deciziilor în cadrul echipei.

Echipa proiectului nu realizează anumite lucr ări de specialitate, ca de exemplu conceperea unui software,dar probabil că decide în cazul apariţiei unor probleme legate de programarea software-ului.Echipa proiectului este compusă din membrii echipei proiectului. Echipele de proiect pot fi compuse dinminim 3 persoane şi maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al echipei, ci şi întreaga echipă a proiectului trebuie să deţină competenţe pentru lucrul în echipă. Dezvoltarea acestor competenţe de lucru înechipă este o sarcină a managementului proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


78

Caracteristicile rolului: Echipa proiectului

Denumiri Echipa proiectului, grupa de proiect etc.

Importanţapentru succesulproiectului

Foarte mare; pentru că face posibilă înţelegerea permanentă aconţinutului şi asigur ă cooperarea în cadrul proiectului

Obiective Obţinerea sinergiei; rezolvarea conflictelor; realizarea unor proiectecomplexe; organizarea pregătirii în cadrul proiectului

Nonobiective Activităţile de specialitate ale proiectului (acestea au loc în cadrulsubechipei, respectiv la nivelul fiecărei membru al echipei proiectului)

Numărulpersoanelor 3 până la 15

Cerinţe Competenţe de lucru în echipă şi competenţe specificemanagementului proiectului

Recrutarea Membrii echipei proiectului formează echipa proiectului

Echipele în proiecte au caracter temporar. Ciclul de viaţă al echipelor cuprinde fazele: de alcătuire aechipei, de formare a echipei, lucru în echipă şi dizolvarea echipei.

Start

Sfârşit

Alcătuirea echipei

Lucrul în echipă

Dizolvarea echipei

Formarea echipei

1.1.5.1 Formarea echipeiEchipele în proiecte au caracter temporar. Ciclul de viaţă al echipelor cuprinde fazele: de alcătuire aechipei, de formare a echipei, lucru în echipă şi dizolvarea echipei.

8/8/2019 Suport-FMP


79

Start

Sfârşit

Alcătuirea echipei

Lucrul în echipă

Dizolvarea echipei

Formarea echipei

Obiectivul alcătuirii echipei este selecţia membrilor acesteia. Primele consideraţii privind componenţaechipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. În procesul de iniţiere a proiectului areloc nominalizarea membrilor diferitelor echipe.

La selecţia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect şi eventualele sub-echipe seau în vedere competenţele profesionale şi competenţele de management al proiectelor deţinute de persoaneleselectate. Aceste competenţe trebuie să aibă o pondere diferită în funcţie de roluri.

Selecţia membrilor echipelor în proiecte nu este orientată numai spre competenţele membrilor, ci şi spre

relaţiile acestora cu ceilalţi membri şi cu mediul exterior proiectului. Selecţia membrilor echipei proprietarilor proiectului este realizată de către grupul pentru portofoliul de proiecte al unei organizaţiiorientate pe proiecte. Selecţia managerului proiectului este realizată de echipa proprietarilor proiectului, iar selecţia celorlalţi membri ai echipei revine managerului de proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor.Membrii sub-echipelor sunt selectaţi de către membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comunacord cu managerul proiectului.

Pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesar ă competenţa de lucru în echipă.Aceasta rezultă din competenţele individuale ale membrilor, precum şi din cunoştinţele şi experienţa echipei privind:

definirea în comun a procesului de management al proiectului; învăţarea în echipă, crearea de responsabilitate în cadrul echipei; Crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture); Exploatarea sinergiilor în cadrul echipei; rezolvarea conflictelor în echipă.

Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenţele de echipă numite maisus vor fi dezvoltate în activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizează prin stimularea unităţii echipeişi prin identificarea în comun de obiective, valori şi reguli pentru lucrul în echipă. Procesul de comunicarenecesar în acest context este sprijinit în mod esenţial prin aplicarea metodelor de management al proiectelor, precum planul structurii proiectului, analiza mediului proiectului etc.

8/8/2019 Suport-FMP


80

Pe lângă structurile formale ce trebuie stabilite, apar şi structuri informale. Ca exemple pot fi amintitetraseele informale de comunicare, coaliţii ale membrilor şi roluri informale în echipă, conform următoruluitabel:

Rol informal Focalizare în echipă Negociator Impunerea părerii propriiAnalist Elaborarea de soluţiiIntegrator Realizarea de legături în echipă Controller Urmărirea timpului şi progresuluiEmpatic Evitarea conflictelor Lucr ător Realizarea sarcinilor

11.1.5.1.1 LeadershipConducerea în proiecte este o funcţie a managementului. Cele mai importante sarcini de conducere suntreprezentate în tabelul următor:

Sarcini de leadership în proiecte Punerea la dispoziţie a informaţiilor Respectarea înţelegerilor şi distribuţia sarcinilor Controlul derulării proiectului şi feedback Luarea deciziilor Contribuţia la rezolvarea conflictelor Crearea cadrului de motivare a membrilor organizaţiei proiectului Stimularea învăţării şi evoluţiei indivizilor / echipei

Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziţie a informaţiilor privind contextul proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea înţelegerilor între echipa proprietarilor proiectului şi managerul, respectiv echipa proiectului.Sarcinile de leadership sunt îndeplinite în toate sub-procesele de management al proiectelor. Contextul încare acestea sunt îndeplinite este diferit în fiecare din aceste sub-procese. Astfel, de exemplu, deciziile privind abordarea unei crize în proiect trebuie luate sub o mai mare presiune a timpului decât deciziile decontrol; punerea la dispoziţie a informaţiilor este mai importantă în perioada iniţială a proiectului decât încea finală.Sarcinile de leadership se diferenţiază de alte funcţii ale managementului, ca realizarea şi actualizarea planurilor proiectului, întocmirea de minute şi rapoarte etc. Leadership-ul este o parte esenţială a sarcinilor de managementul proiectelor.

Aceste sarcini trebuie conştientizate nu numai de managerul proiectului, ci şi de echipa proprietarilor proiectului, de echipa proiectului şi de managerii sub-echipelor. Este necesar să fie îndeplinite atât cureferire la indivizi, cât şi cu referire la echipe. Diferitele roluri de leadership în proiecte, precum şievidenţierea subordonaţilor se regăsesc în tabelul de mai jos.

Roluri de leadership în proiecte SubordonaţiManagerul proiectului Membru al echipei proiectului, manager

de sub-echipă, sub-echipă şi colaborator al proiectului

Echipă proprietarilor proiectului Managerul proiectului şi echipa proiectului

Manager de sub-echipă Colaborator, sub-echipă

8/8/2019 Suport-FMP


81

Stiluri de leadership în proiecte

Modul în care sunt îndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de leadership. În literatura de

specialitate se găsesc diferite clasificări ale stilurilor de leadership.O diferenţiere a stilurilor autoritare şi cooperative este dată de Tannenbaum şi Schmidt . După Tannenbaum / Schmidt , fiecare stil de leadership poate fi încadrat într-un continuum între libertatea completă de decizie asuperiorilor şi libertatea completă de decizie a grupului.

Decizii luate desuperior

Decizii luate de

grupAutoritarism Patriarhal Sf ătuitor Consultativ Participativ Delegativ Colaborativ

Superioruldecide şi dă ordin

Superioruldecide: sestr ăduieştesă convingă grupul privinddeciziileînainte dea da ordin

Superioruldecide:acceptă întrebărireferitoarela decizii pentru caacestea să fieacceptate

Superiorulinformează grupuldespreviitoareledecizii;grupul are posibilitateade a-şiexprimaopiniile

înainte casuperiorulsă decidă

Grupul propunesugestii: pe bazasoluţiilor la problemă identificateşi acceptateîn comun;superioruldecide

Grupuldecidedupă cesuperiorula explicat problemaşi astabilitlimitele

Grupuldecide;superiorulacţionează ca uncoordonator

Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat în funcţie de context.

Leadership orientat pe evenimente în proiecte

Motivaţia membrilor echipei proiectului, precum şi productivitatea acestora în ceea ce priveşte îndeplinireasarcinilor, nu pot fi menţinute, de regulă, la un nivel constant pe durata proiectului. Prin definirea şi utilizarede "evenimente" în proiect, "energia" echipei poate fi influenţată.

8/8/2019 Suport-FMP


82

Workshop dedemarare aproiectului

Workshop de încheiere aproiectului

„Energie“

Recepţia lautilizator Prezentare a

proiectului

Şedinţă decontrol alproiectului


t

Workshop dedemarare aproiectului

Workshop de încheiere aproiectului

„Energie“

Recepţia lautilizator Prezentare a

proiectului



t O serie de posibilităţi de sporire a acestei energii sunt şedinţele de proiect, atelierele (workshop-urile) şi

prezentările. Aceste manifestări pot fi desemnate ca evenimente ale proiectului. Un obiectiv al organizării periodice de astfel de evenimente este crearea presiunii în cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe.

Presiunea externă asupra proiectului ia naştere prin aşteptările participanţilor la aceste evenimente, legate de primirea de informaţii despre stadiul proiectului şi rezultatele sale par ţiale.

Pentru a asigura posibilitatea regener ării for ţelor şi a continuităţii lucrului la proiecte trebuie să se aibă învedere o frecvenţă moderată a evenimentelor. Deciziile privind numărul de evenimente şi programarea lor trebuie luate de către managerul proiectului împreună cu echipa.

11.1.5.1.2 Angajare şi motivare

Angajare face oamenii să creadă în proiect şi să-şi dorească să facă parte din el. Este necesar să aducă oviziune a vieţii pentru motivarea oamenilor şi pentru a urmări scopuri comune. Motivarea echipei proiectului depinde de buna cunoaştere a obligaţiilor şi a capacităţii de a împăr ţi aspectele pozitive/plăcutecât şi cele negative/neplăcute ale unui proiect. Angajarea împreună cu motivarea individuală în proiect implică onestitatea şi crearea unei bune atmosferede lucru, precum şi o creştere a randamentului echipei sau a celui individual. Motivarea este o cerin ţă individuală a managerului de proiect de a fi conştient de îndemânarea şi priceperea personalului, deatitudinea personalului, de circumstanţe şi de motivaţii intrinseci.

Paşi posibili ai procesului prin care un manager de proiect asigură angajarea şi motivarea:- Este conştient de cerinţele diferitelor păr ţii interesate şi de circumstanţele şi interesele individuale în

proiect- Este explicit în ceea ce priveşte păr ţile interesate sau interesele personale- Testează posibilitătile de includere a intereselor tuturor păr ţilor, defineşte imediat succesul şi

stimulentele- Apreciază, comunică şi/sau documentează realizarea succesului- Lucrează la cultura proiectului şi la realizările echipei, asigur ă regulat feedback în echipă şi în mod

individual îi menţine pe toţi implicaţi- Este conştient de schimbările posibile în cadrul păr ţilor interesate- interesul lor şi acţiunile lor - Documentează lecţiile învăţate si le aplică în proiectele viitoare

8/8/2019 Suport-FMP


83

11.1.5.1.3 Autoritate

Autoritatea este capacitatea de care are nevoie managerul de proiect pentru a asigura ceea ce el comunicǎ de fapt în echipa proiectului şi în pǎr ţile interesate, deciziile care influenţeazǎ proiectului sunt esumate decei implicaţi dupǎ cunoaşterea consecinţelor. El evitǎ sǎ devinǎ exemplu sau sǎ fie manipulat de alţii în luarea deciziilor ce nu sunt în interesul proiectului. Persuasiunea este capacitatea de a obţine consensul în scopuri comune, prin dezbateri sau for ţaargumentelor. Dacǎ puterea de persuasiune este pierdutǎ atunci nu pot fi obţinute idei personale sau comuneşi obiective. Insistenţa şi persuasiunea trebuie sǎ fie efectuatǎ în totalitate de managerul de proiect pe parcursul desf ǎşur ǎrii proiectului.

Paşi posibili ai procesului prin care managerul de proiect î şi asigură autoritatea în proiect:- Identificarea, obiectivelor, rezultatelor şi scopurilor ce trebuiesc obţinuite în proiect- Analizarea situaţiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile şi care pot provoca

dezbateri şi care pot avea consecinţe- Considerarea situaţiilor reale în jurul problemelor, pregăteşte prezentarea proprie, incluzând ţinte

pentru conturarea argumentelor posibile- Evalueză persoanele implicate în discuţie, punctele lor de vedere, interesele şi relaţiile- Se pregăteşte pentru întâlnirea în care problemele vor fi discutate- Îşi prezinta cazul într-o manier ă calmă şi controlată - Mulţumeşte participanţiilor la întâlnire pentru intersul lor, ar ătându-şi aprecierea pentru rezultatele

lor - Cultivă relaţii de prietenie susţinute cu păr ţile interesate- Continuă să înveţe din propria experienţă şi să aplice lectiile învăţate în proiectele viitoare

11.1.5.2 Consolidarea echipei

Principalele acţiuni de consolidare a echipei sunt: feedback-ul şi reflecţia în grup, care servesc învăţării în proiecte, grupul de reflecţie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor, precum şi moderareaşedinţelor şi workshop-urilor de proiect asigur ă o informare eficientă şi luarea deciziilor.

Feedback şi reflecţie pentru învăţarea individuală, colectivă şi organizatorică în proiecte

Caracterul de noutate al proiectului şi cerinţele sociale adresate de acesta echipei de proiect determină caînvăţarea individuală, colectivă şi organizaţională să fie un factor de succes.

Învăţarea poate fi organizată prin feedback şi prin reflecţia în cadrul sistemului social în cauză.

Feedback-ul este direcţionat. Scopul furnizării de feedback este acela de a oferi o altă perspectivă.Receptorul feedback-ului poate fi o persoană, o echipă sau o organizaţie. Un receptor poate primi feedback de la unul sau mai mulţi emiţători. Atunci când vine de la mai mulţi emiţători, se vorbeşte de feedback 180°sau 360°.

8/8/2019 Suport-FMP


84

Projekt-

manager/in

Managerul

proiectului

LieferantFurnizor

Partner Partener

Projekt-

team

Echipa

proiectului

KundeClient

Projekt-

auftraggeber

Proprietarul

proiectului

Projekt-

manager/in

Managerul

proiectului

LieferantFurnizor

Partner Partener

Projekt-

team

Echipa

proiectului

KundeClient

Projekt-

auftraggeber

Proprietarul

proiectului

Feedback 360° pentru un manager de proiect

Deoarece proiectele se derulează într-un context social pretenţios, se recomandă o perspectivă externă câtmai largă. Metoda feedback-ului 360° sprijină acest obiectiv şi trebuie să asigure receptorului de feedback o bază cât mai largă de dezvoltare.

Pentru conceperea profesională a procesului de feedback trebuie respectate o serie de reguli pentru a da şi a primi feedback, prezentate în tabelul următor.

Reguli pentru a da şi a primi feedback A da feedback Respect pentru celălalt; Indicii concrete; Abilitatea de a face

presupuneri; Propuneri pozitive; Păstrarea distanţei; Ne-ambiguitate; Nu de la ter ţi neimplicaţi; Actualitate;Conştientizarea consecinţelor; Numai la cerere

A primi feedback Întrebări privind neclarităţile; Făr ă judecare; Acceptarea celor auzite ca viziune subiectivă; Mulţumiri pentru feedback

Proiectele şi echipele din proiecte sunt sisteme sociale a căror orientare se poate face numai prin mijloace proprii. Sistemele sociale au capacitatea de a se observa şi de a reflecta. Pe baza acestei reflecţii pot avea locadaptări în structurile sistemului social.

Metode de reflecţie în proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" şi barometrul stării de spirit. Ţelul reflecţiei estede a construi o perspectivă comună asupra stadiului actual al sistemului social şi de a recunoaşte puncteletari şi punctele slabe. O perspectivă comună facilitează acordul asupra măsurilor prin care va evoluasistemul social.

Metoda "fulgerului" se aplică cu ajutorul întrebărilor direcţionate ( Cum merge? Cum a fost? - satisfacţie privind rezultatele intermediare şi procesul de lucru).

Imaginea sau barometrul stării de spirit utilizează în plus reprezentarea grafică (vezi figura de mai jos).

8/8/2019 Suport-FMP


85

Rezultatele proiectului

Lucrul în echipă

în cadrul proiectului

- +

+

-

Rezultatele proiectului

Lucrul în echipă

în cadrul proiectului

- +

+

-

Reflec ţ ia cu ajutorul imaginii st ă rii de spirit

" Reflecting-Team" pentru rezolvarea conflictelor şi problemelor

Şi la rezolvarea problemelor şi conflictelor este importantă studierea situaţiei din diferite perspective.Metoda Reflecting-Team facilitează găsirea de soluţii eficiente prin structuri clare şi roluri diferite. Metoda Reflecting-Team, provenită din terapia familială, se sprijină pe ideea că nu doar rezultatele unei situaţii profesionale sunt semnificative, ci chiar însuşi procesul de lucru declanşează schimbări. Prin structurilespeciale ale acestei metode este posibilă studierea unei probleme din diferite perspective.

Echipă de lucru Echipă de reflecţii

Observare

Echipă de lucru Echipă de reflecţii

ObservareObservare

Situa ţ ie "Reflecting-Team"

În rezolvarea problemei se implică două echipe, echipa de lucru şi echipa de reflecţie ( Reflecting-Team),care sunt clar delimitate în spaţiu. Echipa de reflecţie îşi asumă un rol de observator, studiind modul în care

cealaltă echipă elaborează soluţia problemei. Apoi, completează soluţia cu observaţii proprii. Acest procesal analizării şi elabor ării unei soluţii are loc într-un timp limitat şi sub supravegherea unui moderator.

Distribuirea clar ă a rolurilor şi regulile de desf ăşurare sunt cele care ghidează în principal procesul de lucru.Prin acest proces de lucru se reduce complexitatea pe de o parte (prin lucrul în grupuri mici), iar pe de altă parte se sporeşte complexitatea (prin perspectivele echipei de reflecţie, care vin în completare).

Moderarea întâlnirilor şi workshop-urilor din proiect

Una din sarcinile de leadership în proiecte este moderarea întâlnirilor şi workshop-urilor. Moderarea profesională influenţează esenţial succesul acestor întâlniri.

8/8/2019 Suport-FMP


86

Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a întâlnirii sau a workshop-ului, f ăr ă a avea contribuţii în cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator este decisă de managerul sauechipa proiectului. Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul de proiect sau de altă persoană dinechipa proiectului. Aceştia îndeplinesc simultan două roluri în proiect. În situaţii complexe se recomandă cooptarea unui moderator extern, pentru a-l degreva pe managerul proiectului de această sarcină, acestaconcentrându-se asupra aspectelor discutate.

La invitarea pentru participarea la întâlniri şi workshop-uri, precum şi prin discuţii anterioare cu participanţii se pot contura aşteptările acestora privind întâlnirea sau workshop-ul. Gestiunea acestor aşteptări reprezintă o sarcină importantă de leadership.

Pentru îndeplinirea rolului de moderator pot fi folosite, după caz, o serie de metode de moderare.

Vedere de ansamblu asupra metodelor de moderare

Structurare / vedere de ansamblu MetaplanScenariuCâmp de for ţă Imaginea stării de spirit

MindmapInovare Brainstorming

Brainwriting Decizie Scoring

Treaptă de decizie

11.1.5.2.1 Consultare

Consultarea constă în priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a asculta alte puncte devedere ; de a negocia şi de a găsi soluţii. Este baza schimbului de opinii despre problemele proiectului. Se bazează pe respect, gândire structurată şi sistematică, analize ale factorilor şi argumentelor sau scenarii ceconduc spre o acceptare mutuală a deciziilor. Consultarea aduce diferenţe de opinii în deschiderea proiectului. Ea este utilă în rolul de interpretare al proiectului.Determinarea raţionamentelor este posibil să schimbe punctul de vedere al unei persoane, capabile să

înţeleagă situaţii şi orice disciplină şi să rezolve probleme la un nivel înalt de certitudine. Dă soluţii şiconstruieşte concluzii bazate pe prejudecată şi percepţie.Întrebările şi soluţiile logice pot fi comunicate în organizarea proiectului. Ele trebuie să conducă la rezultate previzibile şi realizabile.

Paşi posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigură consultarea în proiect:

1. Analizeză situaţiile şi contextul2. Identifică scopurile şi oportunităţile. Ţine seamă şi de alte scopuri şi argumente3. Ascultă şi alte argumente4. Identifică baze comune şi diferenţe

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


88

arbitreze şi care să implice un corp acceptat individual de toate păr ţile în mediere şi să poată obţină soluţiicare ar fi acceptate ca şi legătur ă.O crizǎ într-un proiect poate fi o dificultate care persistǎ, aşa cum reiese din proiect. În acelaşi timp unr ǎspuns rapid este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea crizelor, definirea scenariilor de rezolvare a crizelor şi asigurarea proiectului pentru a decide unde se ivesc probleme si cât de importantesunt nevoile de a merge în organizaţie. Managerul de proiect informeazǎ imediat proprietarul proiectului.

Arta managementului conflictelor şi crizelor se bazează pe mijoace de evaluare a procedurilor şiconsecinţelor obţinerii informaţiilor utilizate în procesul luǎrii deciziilor. Acest lucru trebuie realizat înspatele oamenilor şi al organizǎrii lor. Într-o reducere minimǎ a timpului managerul trebuie sǎ extragă informaţia, sǎ cântǎreascǎ opţiunile, îndreptându-se spre ceva pozitiv, de preferat soluţii sinergetice şi celmai importante, să fie calm, controlat şi prietenos. În aceste circumstanţe relaxarea, precum şi echilibrulsunt calitǎţi importante ale managerului de proiect.

Paşi posibili ai procesului:1. Analizarea riscului, descrierea problemelor în contractele proiectelor şi planurilor, identificarea tipurilor previzibile ale conflictelor sau crizelor care se pot ivi2. În acest caz conflictele şi crizele care au loc în cadrul proiectului :

2.1 Sunt certe dacǎ managerul de proiect nu este implicat personal în soluţionarea conflictului saucrizei. În acest caz este înţelept ca proprietarul proiectului/managerul senior să desemneze peoricine altcineva pentru rezolvarea conflictului sau crizei.

2.2 Luarea în considerare a tuturor aspectelor şi păr ţilor împlicate în conflictul sau criza din proiect.2.3 Luarea în considerare a posibilităţii de rezolvare a situaţiei prin adresarea către ter ţe entităţi

(independente, neutre)2.4 Se gândeşte la posibilitatea de rezolvare a situaţiei, luând în considerare interesele tuturor pǎr ţilor

2.5 Discutǎ, decide şi comunicǎ soluţiile asupra cǎrora sunt de acord2.6 Documenteazǎ lecţiile învǎţate şi le aplicǎ în proiecte viitoare sau în faze ale aceluiaşi proiect

11.1.5.2.4 Promovarea valorilorPromovarea valorilor este abilitatea de a urmǎri calitǎţile intrinseci ale celorlalţi oameni şi de a le înţelege punctele lor de vedere. Acestea de asemenea acoper ǎ abilitatea de a comunica şi de a fi receptiv la opiniilelor, evaluarea judecǎţii şi standarelor etice. Elementul central de evaluare a aprecierii este respectul reciproc. Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci şi poate exprima aceste valori prin modul încare se raportează la membrii echipei proiectului şi pǎr ţile interesate. El trebuie să fie, de asemenea, receptivla valorile celorlalţi şi să îi încurajeze sǎ îşi exprime aceste valori.

Înţelegerea colaboratorilor, valorilor organizaţionale şi sociale sunt necesare pentru a obţine un planacceptat al proiectului. Un manager de proiect care înţelege diferitele valori, precum şi diferenţele de valoridintre persoanele implicate în proiecte este capabil sǎ execute proiectul fiind mai eficace decât alţii care nuau aceste calităţi.

Paşi posibili ai procesului:1. Se asigur ă cǎ propriile valori ce sunt legate de proiect sunt înţelese corect de toate pǎr ţile interesate2 Apreciazǎ valorile, opiniile, etica şi interesele diferitelor pǎr ţi implicate care influenţeazǎ sfera politicǎ şisocialǎ a organizaţiei şi în afara ei3. Ia în calcul valorile privilegiate din societate (influenţate de opiniile politice, grupuri de presiune, pǎr ţiinteresate şi altele) care influenţeazǎ proiectul

4. Introduce valorile oamenilor şi le comunicǎ personalului şi coopereazǎ în dezbateri

8/8/2019 Suport-FMP


89

5. Acolo unde este convenabil înţelege şi adoptǎ punctele de vedere alternativ şi respectǎ şi apreciazǎ alteopinii6. Reacţioneazǎ imediat la schimbǎri şi dǎ aprecierile adecvate, impactul lor şi schimbarea contextului proiectului7. Aplicǎ cunoştinţele în proiecte viitoare sau faze ale aceluiaşi proiect

11.2 Comunicarea în proiectÎn procesul de management al proiectului se pot combina formele de comunicare: discu ţie individuală,şedinţă şi workshop. Pentru asigurarea calităţii corespunzătoare a managementului proiectului se derulează şi workshopuri de proiect.

Calitatea managementului proiectului

ridicată

medie

scăzută

scăzut mediu ridicat Necesar resurse

Workshop

de proiect

Discuţiiindividuale

Şedinţă de

proiect

Calitatea managementului proiectului

ridicată

medie

scăzută

scăzut mediu ridicat Necesar resurse

Workshop

de proiect

Discuţiiindividuale

Şedinţă de

proiect

Forme de comunicare în proiect

Obiectivul discuţiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de aschimba informaţii despre proiect şi aşteptări reciproce despre colaborare. Această orientare de bază creează premisele participării la şedinţele de proiect şi la workshop-ul de demarare.

Discu ţ ii individuale

8/8/2019 Suport-FMP


90

O formă de comunicare cu apariţie unică în procesul demar ării proiectului este "kick-off meeting"-ul.Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de către echipa de atribuire asarcinii de proiect şi managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirec ţională, cudurata de 2-3 ore, cu puţine posibilităţi de interacţiune.

Kick-off meeting

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacţiunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile;discuţiile sunt coordonate de un moderator şi au loc de obicei în afara întreprinderii (de exemplu, în sala deconferinţe a unui hotel).

Workshop de proiect: structur ă

Numărul de participanţi la un workshop de proiect nu ar trebui să depăşească 15 persoane. Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării; reprezentanţii elementelor de mediurelevante pot participa punctual, ca oaspeţi. Echipa proprietarilor proiectului prezintă, uzual, rezultatelemajore la finalul workshopului. Prin implicarea din timp a reprezentan ţilor elementelor de mediu relevanteşi a tuturor membrilor organizaţiei proiectului se realizează o contribuţie esenţială la marketing-ul

proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


91

11.2.1 Structura de comunicare

Modelul general al comunicării, conform Harold Kerzner, “Project Management, a Systems Approach toPlanning, Scheduling and Controlling” este prezentat în următoarea figur ă:

Conform acestui model, factorii care influenţează comunicarea sunt:

COMUNICARE MESAJ(INFORMATII)

ATITUDINE COMPORTAMENT

= + +

EMITATOR CODOR

Filtrulpersonalitatii

MESAJ DECODOR EMITATOR

Filtrulperceptiei

FEEDBACK

Filtrulperceptiei

Filtrulpersonalitatii

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


93

11.2.2 Informatii si documente ale proiectului

Deşi în cadrul fiecărui proiect este necesar să se comunice diferitelor păr ţi implicate informaţii despre proiect, cerinţele informaţionale şi metodele de distribuire a informaţiilor variază foarte mult.

Intrările procesului de determinare a cerinţelor de informare şi comunicare sunt următoarele:

1. Cerinţele de comunicare, care reprezintă ansamblul cerinţelor informaţionale ale păr ţilor implicate în proiect. Cerinţele sunt definite prin combinarea tipului şi formatului informaţiei solicitate, cu o analiză avalorii acelei informaţii. Resursele proiectului urmează a fi consumate numai pentru comunicareainformaţiilor care contribuie la succesul proiectului sau a căror absenţă poate determina eşecul proiectului.Determinarea cerinţelor de comunicare se realizează pe baza următorelor elemente:

· organizarea proiectului şi relaţiile de responsabilitate a păr ţilor implicate;

· disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;

· numărul de persoane implicate în proiect şi localizarea acestora;

· cerinţele externe de informaţii.

2. Tehnologia de comunicare, care include tehnologiile şi metodele utilizate pentru transferulinformaţiilor între elementele proiectului, ce pot varia foarte mult, de la simple conversaţii la întâlniriextinse, de la simple documente la planuri şi baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie aicomunicării ce pot influenţa proiectul sunt:

· urgenţa cerinţei de informaţii,

· disponibilitatea tehnologiei,

· personalul care va lucra în proiect,

· durata proiectului.

3. Restricţiile de comunicare - reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de proiect. De exemplu,dacă realizarea proiectului reclamă procurarea unor resurse substanţiale, tratarea informaţiilor contractuale

trebuie să prezinte o importanţă deosebită. Atunci când executarea proiectului se realizează prin contractexistă o serie de prevederi contractuale care afectează sistemul de comunicare în proiect.

4. Premisele comunicării - reprezintă factorii consideraţi drept reali, adevăraţi, cer ţi. Presupunerileimplică în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor să se realizeze în contextulsistemului de comunicare sau în procesul de identificare a riscului.

8/8/2019 Suport-FMP


94

Instrumente şi tehnici utilizate în procesul de determinare a cerinţelor de informare şi comunicaresunt considerate:

1. Analiza păr ţilor implicate în proiect ne referim aici la necesităţile informaţionale ale diferitelor persoane fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a defini în mod sistematic nevoileinformaţionale ale acestora precum şi posibilităţile de satisfacere a acestor cerinţe. Trebuie să se aibă învedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaţii care nu sunt necesare saucu tehnologii necorespunzătoare.

Rezultatele procesului de determinare a cerinţelor de informare şi comunicare sunt următoarele:

1. procedurile de actualizare şi de diseminare a corecţiilor la materialele distribuite anterior;2. structura de distribuire a informaţiilor, prin care se precizează spre cine circulă informaţiile şi cemetode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaţii. Această structur ă trebuie să fie

compatibilă cu structura organizatorică a proiectului;3. descrierea informaţiilor care vor fi distribuite (formatul, conţinutul, nivelul de detaliere, definiţiile carevor fi utilizate);4. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip decomunicare);5. metodele de accesare a informaţiilor între momentele de comunicare programate;6. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.

11.2.3 Infrastructura TIC a proiectului

Infrastructura proiectului poate fi infrastructura informacă (IT), infrastructura de telecomunicaţii şiinfrastructur ă de spaţiu. Primele două dimensiuni sunt în continuare tratate împreună ca infrastructur ă TIC a proiectului.

Elementele esenţiale ale infrastructurii TIC a proiectului sunt: platforma de sistem, reţeaua de date şi decomunicaţii şi software-ul de aplicaţie.

Platforma de sistem Prin platforma de sistem se înţelege soluţia hardware de bază împreună cu sistemul (sistemele) de operare.

Cerinţele proiectului privind platforma de sistem corespund necesităţilor organizaţiilor convenţionale. Ocerinţă specifică este flexibilitatea platformei de sistem, care să fie adaptată dinamicii proiectului. Pot

apărea, de exemplu probleme în colaborarea cu alte organizaţii, cauzate de incompatibilităţi TIC.Pentru a diminua acest risc trebuie să se ia în considerare, la conceperea platformei de sistem, utilizareastandardelor publice şi utilizarea unor componente flexibile şi scalabile. Astfel, platforma de sistem pote fiadaptată relativ uşor la noile cerinţe.

Aplicaţiile bazate pe web, bazate pe standarde cu largă adoptare, utilizând browser-ul de web ca interfaţă cuutilizatorul universală, uşurează colaborarea în cadrul întreprinderii.

Reţeaua de date

O reţea performantă este o condiţie de bază pentru comunicaţia eficientă în organizaţia orientată pe proiecte.Arhitecturile de reţea pentru comunicaţia de date pot fi reprezentate într-un model stratificat, ca în figura de

mai jos. Are loc o deschidere de la interior spre exterior, care solicită utilizarea diferitelor tehnologii.

8/8/2019 Suport-FMP


95

Model stratificat al arhitecturilor de re ţ ea

La implementarea reţelei de date trebuie urmărit obiectivul unei reţele suficient dimensionate, flexibile şiuşor extensibile, de exemplu folosind atât cabluri cât şi tehnologii f ăr ă fir (Wireless LAN). Astfel se poate pune la dispoziţia angajaţilor o legătur ă la reţea performană, indifirent de loc.

Prin dotarea angajaţilor cu notebook-uri se poate exploata flexibilitatea reţelei informatice. Aceştia vor putea lucra într-un mediu familiar, atât la birou cât şi în deplasările efectuate la clienţi.

Software de aplicaţie

Specifică organizaţiei orientate pe proiecte este utilizarea de software pentru managementul proiectelor şi pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum şi aplicaţii colaborative Groupware şi portaluri de proiect.

Produsele Groupware sprijină comunicarea şi colaborarea în proiecte. Relativ nouă este utilizarea portalurilor de proiect pentru stimularea cooper ării şi comunicării bazate pe internet în proiecte. Se potidentifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, şi portalurispecializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS ProjectCentral.

Aceste aplicaţii specifice proiectelor trebuie să fie compatibile cu celelalte aplicaţii existente, pentru afacilita fluxul de date f ăr ă întreruperi în mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfeţe

între software-ul de management al proiectelor şi sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau OracleeBusinessSuite).

Dispozitive periferice

Pe notebook-urile membrilor echipelor de proiect virtuale trebuie să fie instalate, pe lângă Groupware, un browser web şi un software pentru video-conferinţe. Calculatoarele vor necesita şi dispozitivele perifericecorespunzătoare (camer ă web, microfon, difuzoare sau căşti) pentru facilitarea comunicaţiei multimedia.

Pot fi dotate cu aceste dispozitive toate notebook-urile, sau numai o parte dintre acestea, care vor fidisponibile în săli multimedia speciale.

Termenul "telecomunicaţie" cuprinde transmiterea de sunete, date şi imagini prin telefon, fax, e-mail,internet şi video-conferinţe.

LAN

WAN

INTRANE

INTERNE

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


97

Evidenţa utilizatorilor - realizarea conturilor de utilizatori pentru toate persoanele care participă la proiecte cu posibilitatea modificărilor sau ştergerilor dacă aceştia nu sunt referiţi în sistem la momentulştergerii şi cu posibilitatea activării/dezactivării status-ului. În funcţie de status-ul unui user acesta se poate sau nu loga în aplicaţie.

Securitatea datelor asigurată de parole pe baza cărora se reglează dinamic drepturile decitire/scriere/modificare ale utilizatorilor. În funcţie de rolurile pe care le deţine în cadrul unui proiect,fiecare utilizator are un cod de acces care îi permite să facă anumite operaţii asupra documentelor sautemplate-urilor .

Gestiunea template-urilor - acestea trebuie să fie aceleaşi la nivelul întregii aplicaţii, adică pentrutoate proiectele. Pe baza lor se vor genera documente în cadrul proiectelor. Sunt permise operaţii deadăugare, modificare şi stergere doar de catre project manageri păstrându-se pentru fiecare template în parte un istoric al modificărilor suferite, precum şi posibilitatea de restaurare a unui template mai vechiaflat în istoric. Fiecare template va avea asignate roluri care permit generarea de documente din aceltemplate doar userilor care se log-eaza pe un proiect la care au fost asigna ţi cu rolurile respective.

Gestiunea documentelor - pentru fiecare proiect în parte, se reţin toate documentele create în cadrulacelui proiect, fiind permisă vizualizarea documentelor tuturor userilor asignaţi pe proiectul respectiv iar modificarea, adăugarea, restaurarea sau stergerea documentelor doar user-ilor asignaţi cu roluri asociateacelor documente. Toate modificările realizate asupra unui document se vor păstra în istoriculdocumentului şi se va permite restaurarea oricărei versiuni de document existentă în istoric.

Evidenţa proiectelor - se pot adăuga noi proiecte, modifica datele despre proiectele existente sau se potşterge proiecte dacă acestea nu sunt referite în sistem. Pentru fiecare proiect în parte se reţin userii careconstituie membrii echipei în cadrul proiectului, împreună cu rolurile pe care le au în acel proiect şi dincare rezultă şi drepturile lor asupra template-urilor şi documentelor

Listarea template-urilor şi documentelor gestionate de aplicaţie. Posibilitatea consultării metodologiei utilizate şi a unui manual de utilizare a aplicaţiei din cadrul

aplicaţiei.

12. Managementul timpului in proiecte

Managementul timpului reprezintă ansamblul proceselor necesare îndeplinirii la timp a proiectului.Managementul timpului cuprinde următoarele procese:

Definirea activităţilor Secvenţierea activităţilor Estimarea duratelor activităţilor Elaborarea planului calendaristic

Controlul planului calendaristic

În managementul proiectelor nu există încă un consens în ceea ce priveşte relaţia dintre activit ăţ i şi sarcini(tasks). În majoritatea domeniilor de aplicare, activităţile sunt considerate a fi compuse din sarcini. În altele,sarcinile sunt văzute ca fiind compuse din activităţi.Definirea activităţilor reprezintă procesul de identificare şi documentare a activităţilor care trebuieefectuate pentru a produce rezultatele proiectului.Secvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare şi documentare a dependenţelor dintreactivităţi.Estimarea duratelor activităţilor constă în evaluarea numărului de perioade de lucru (unităţi de timp)necesare pentru efectuarea fiecărei activităţi în parte.

8/8/2019 Suport-FMP


98

Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de început şi de sfâr şit pentru activităţile proiectului.Controlul planului reprezintă procesul prin care se realizează influenţarea factorilor generatori deschimbări, depistarea apariţiei unei modificări ale planului calendaristic, precum şi gestionarea schimbărilor la momentul apariţiei acestora.

12.1 Planificarea calendaristică Înaintea realizării planului calendaristic trebuie stabilite următoarele: partea proiectului care va trebui planificată, profunzimea planificării şi metoda de planificare care va fi utilizată.

Planificarea calendaristică poate fi realizată pentru întregul proiect sau pentru faze ale proiectului. Pentrudiferite obiecte planificate pot fi utilizate diferite metode de planificare. De exemplu, pentru întregul proiect poate fi utilizată diagrama cu bare şi pentru o fază a proiectului metoda CPM.

La baza planificării calendaristice stă planul structurii proiectului. Pachetele de activităţi de la diferiteleniveluri pot fi planificate în ceea ce priveşte momentul realizării. Se poate diferenţia între planificareagenerală şi de detaliu. În cazul în care planul structurii proiectului nu prezintă o adâncime suficientă pentruo planificare detaliată pentru început se vor detalia pachetele individuale de activităţi. Astfel, apar activităţile ca elemente ale planificării calendaristice detaliate.

Leg ă turi între planul structurii proiectului şi planificarea calendaristică detaliat ă

Sfaturi pentru selectarea profunzimii planificării Utilizarea a cât mai puţine detalii posibile, dar atâtea cât sunt necesare Utilizarea minimului necesar de detalii pentru control

Construirea unor ierarhii de planuri: planuri generale pentru întregul proiect şi planuri detaliate pentru faze individuale ale proiectului

8/8/2019 Suport-FMP


99

Planificarea demar ării proiectului şi a termenelor proiectului se poate face cu următoarele metode: lista cudatele proiectului, diagrama cu bare şi/sau tehnica planificării în reţeaua CPM. Aceste metode sunt, pe de-o parte, în concurenţă, dar se şi completează una pe cealaltă. Tehnica planificării în reţea CPM este cea maidificilă, listarea datelor cea mai simplă. Planificarea jaloanelor reprezintă o formă specifică a listei de date.

Cea mai eficientă utilizare a uneia sau mai multor metode de planificare calendaristică depinde decomplexitatea şi dinamica proiectului.

Retea CPM

Diagrama

cu bare

Planul jaloanelor

Scazuta Mmedie Rificata

Complexitate/

Dinamica

Retea CPM

Diagrama

cu bare

Planul jaloanelor

Scazuta Mmedie Rificata

Complexitate/

Dinamica

Utilizarea metodelor de planificare calendaristică în func ţ ie de complexitatea proiectului

Cerinţa de informaţii pentru utilizarea diferitelor metode de planificare a termenelor şi rezultatele care seobţin sunt complet diferite.

Metodă Cerinţă de informaţiiPlanul jaloanelor Lista pachetelor de activităţi

Termenele jaloanelor Lista de termene Lista pachetelor de activităţi

Datele de începere şi/sau determinare a pachetelor de activităţi

Diagrama cu bare Lista pachetelor de activităţi Durata pachetelor de activităţi

Plasarea în timp a pachetelor deactivităţi

Reţea CPM Lista pachetelor de activităţi Durata pachetelor de activităţi

Dependenţa tehnologică şi deresurse a pachetelor de activităţi

Cerin ţ ele de informa ţ ii ale diferitelor metode de planificare calendaristică

8/8/2019 Suport-FMP


100

12.1.1 Planul jaloanelor

Definiţii şi exemple

Un plan al jaloanelor prezintă termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aşa-numitele jaloane.Acestea trebuie să marcheze dezvoltările esenţiale în progresul proiectului. Un plan al jaloanelor proiectuluinu conţine mai mult de opt sau nouă jaloane.Jaloanele proiectului au de multe ori funcţii simbolice într-un proiect, de exemplu prima ,,lopată” şiîncălzirea casei, în proiectul ,,Construirea unei case”.

Jaloanele se bazează pe evenimentele de început şi de sfâr şit ale pachetelor de muncă.

Realizarea unei e-aplicaţii PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI

CodWBS

Denumire Planul iniţial

1.1.1 Proiect atribuit 01.02.20031.2.6 Planificare detaliată finalizată 27.02.20031.3.3 Software livrat 21.03.20031.4.3 Prima versiune a funcţiilor aplicaţiei realizată 04.04.20031.4.7 Aplicaţie definitivată 29.04.20031.5,6 Acceptare intermediar ă a aplicaţiei realizată 20.05.20031.6.4 Instruire realizată 26.06.20031.1.5 Proiect aprobat 30.08.2003Versiunea: 1.0 Data: 01.02.2003 Autor: GS

Planul jaloanelor pentru proiectul ,,Realizarea e-aplica ţ ii”

Obiectivele planificării jaloanelor

Obiectivul planificării jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor esenţiale ale proiectului pentrucompatibilitatea obiectivului şi medierea orientării acţiunii într-un proiect.Realizarea unui plan al jaloanelor 1. Alegerea circumstanţelor planificării şi profunzimii corespunzătoare (a planului).

Circumstanţele planificării jaloanelor sunt întotdeauna proiectul în totalitate. Planul jaloanelor reprezintă ceamai sumar ă metodă de planificare calendaristică.2. Listarea jaloanelor şi ordonarea termenelor În fiecare proiect ar trebui definite opt-nouă jaloane. Începutul şi sfâr şitul proiectului reprezintă jaloaneobligatorii. Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi supuse unei adaptări periodice cu ocazia controlului proiectului.

Sfaturi pentru planificarea jaloanelor• Definirea a opt-nouă jaloane pentru fiecare proiect• Definirea orientată pe evenimente a jaloanelor

• Referirea la evenimentele de început sau terminare ale pachetelor de activităţi

8/8/2019 Suport-FMP


101

12.1.1.1 Jalon

Jalonul reprezintă un element semnificativ, major în evoluţia unui proiect, care este asociat, de regulă, cuobţinerea unui rezultat important sau cu o analiză de fază caracterizată drept critică. Cel mai adesea, indică momentul de schimbare a unei faze, fie datorită reluării unei faze sau mai multe faze precedente, fie caurmare a demar ării unei noi faze sau a încheierii proiectului. Nu orice finalizare de pachet/etapă este un jalon, ci numai cele mai importante. De asemenea, jalonul poatefi asociat şi începutului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminării acestora.

12.1.2 Diagrama GANTT

Diagrama GANTT, cunoscută şi sub numele de diagrama cu bare este o prezentare grafică a proiectului,respectiv a unei faze a proiectului, din care reiese poziţia datelor limită şi durata pachetelor de activităţi.

Pachetele de activităţi sunt reprezentate ca bare propor ţionale cu durata.Cunoaşterea poziţiei în timp a proceselor este punctul de plecare în realizarea diagramelor cu bare. O planificare explicită a dependenţelor tehnologice între procese nu are însă loc.

Obiectivele planificării cu ajutorul diagramelor GANTT

Obiectivele planificării cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziţiei în timp a pachetelor deactivităţi pentru acordul obiectivelor şi pentru medierea orientării acţiunii în proiect.

Realizarea unei diagrame GANTT

1. Alegerea circumstanţelor planificării şi a profunzimii corespunzătoare planului.Circumstanţele planificării pot fi proiectul în totalitate şi/sau mai multe faze ale proiectului. O diagramă cu bare poate fi introdusă ca metodă sau drept o detaliere a planificării calendaristice. Pentru un întreg proiectse poate realiza o diagramă cu bare, iar pentru faze independente ale proiectului se pot realiza diagrame cu bare detaliate.

2. Estimarea duratei pachetelor de activităţiPentru realizarea unei diagrame cu bare are foarte multă importanţă cunoaşterea duratei pachetelor deactivităţi. Aprecierea duratei poate fi realizată în mod global, intuitiv, fie printr-o analiză la medie. În oricecaz, aprecierea se bazează pe experienţă.

8/8/2019 Suport-FMP


102

Sfaturi pentru estimarea duratei pachetelor de activităţi• Aprecierea tuturor duratelor în aceeaşi unitate de timp.• De multe ori, unităţile de timp sunt reprezentate de ziua de muncă.• Pentru această planificare poate fi folosită, ca unitate de timp, să ptămâna.• Duratele procesului prezintă timpi ai dezvoltării şi nu timpi ,,curaţi de muncă.• Aprecierea duratelor probabile; nici o introducere a rezervelor.• Baza pentru apreciere este preluarea schimbărilor resurselor pentru realizarea unui pachet de activităţi. Această ,,Durată normală” duce la costuri foarte mici ale pachetelor de activităţi.

• Măsur ă de precauţie a aprecierii prin realizarea de către cei responsabili cu realizarea pachetelor.

3. Prezentare grafică a diagramei GANTTPachetele de activităţi sunt aliniate cronologic pe verticala diagramei. Pe orizontală se desenează o axă cutimpul/pachet de activităţi. În diagramele cu bare care au reţele se vor defini şi desena dependenţele dintre proiectele de muncă.

Realizarea şi vizualizarea diagramelor cu bare se face printr-un software corespunzător pentrumanagementul proiectelor.

2.1.3 Analiza drumului critic

Obiectivul analizei drumului critic este planificarea legăturilor logice între procese şi poziţia în timp a

acestora, ca bază pentru înţelegerea obiectivelor şi pentru intermedierea orientării acţiunii în proiect.Prin vizualizarea sa relativ complicată, diagrama de activităţi este văzută doar ca un instrument decomunicare de către exper ţii în managementul proiectelor. Cu toate acestea, ea pune baza pentru realizareainstrumentelor de comunicare, de exemplu o diagramă cu bare şi dependenţe, o diagramă cu bare simplă sauun plan al jaloanelor.

Realizarea unei analize a drumului critic (cunoscută drept planificare CPM) 1. Alegerea circumstanţelor planificării şi a profunzimii corespunzătoare planului.

Circumstanţele unei planificări CPM pot fi proiectul întreg şi / sau una sau mai multe faze ale proiectului. Un plan de reţele poate fi utilizat ca metodă generală sau detaliată. Pentru proiectul întreg

poate fi realizat un plan de reţele şi pentru faze ale proiectului pot fi realizate planuri de reţele diferite.2. Listarea proceselor care vor fi planificate.

Pentru întocmirea unor planuri reţea detaliate, trebuie subdivizate pachetele de activităţi, până când apar procese care să îndeplinească următoarele condiţii:

procesul se realizează f ăr ă întrerupere cerinţele de resurse sunt constante în timp se formează o dependenţă propor ţională între durata procesului şi randamentul acestuia.

3. Dezvoltarea logicii diagramei de activităţi (reţelei CPM)Direcţia principală a reţelei este de la nodurile de început la cele de sfâr şit, de la stânga la dreapta.

8/8/2019 Suport-FMP


103

Planificarea legăturilor între procese trebuie f ăcută pe baza dependenţelor tehnologice şi nu în funcţie deresursele acestora. Luarea în considerare a limitării resurselor se face mai târziu şi prezintă un pas deoptimizare.

Păr ţi esenţiale ale logicii de început a reţelei CPM se dezvoltă în echipa care lucrează la proiect.Folosirea tehnicilor de vizualizare (de exemplu, prezentarea cu post-it-uri pe un flip chart) stimulează colaborarea în echipa care lucrează la proiect.

Reţelele CPM de la proiectele deja realizate se folosesc pentru a ajuta la orientarea întocmirii de noi planuri reţea. Pentru proiectele care se repetă, înlocuirea reţelelor CPM standardizate sau a unor păr ţi ale planurilor de reţea pare f ăr ă sens.

4. Estimarea duratei activităţilor.Aprecierea duratei activităţilor se face ca şi la planificarea cu ajutorul diagramelor cu bare, în modanalitic sau global, intuitiv.

5. Calcularea termenelor.Calcularea termenelor proceselor, respectiv a duratei totale a proiectului se poate realiza cu ajutorul unuisoftware de managementul proiectelor, pe baza unor formule de calcul simple. În principiu, calculul se poate face şi manual.La calcularea termenelor, se realizează date limită extreme pentru fiecare proces, acestea fiind termenelecele mai timpurii şi cele mai târzii posibile. Dacă există o diferenţă între acestea înseamnă că acel procesare o rezervă de timp.

Dacă rezerva este egală cu zero, atunci procesul va fi desemnat ca unul critic. O prelungire a durateiunui proces critic sau o amânare a acestuia, prelungeşte întreaga durată a proiectului. Lanţul proceselor critice se numeşte drumul critic al proiectului.

6. Optimizarea reţelei CPM.În cazul în care durata proiectului este prea lungă, se va scurta durata proiectului prin suprapunerea proceselor.Dacă după epuizarea tuturor metodelor de suprapunere mai sunt necesare scurtări, trebuie verificat dacă se pot realiza acceler ări prin alocări suplimentare de resurse.

12.1.3.1 Diagrame de activităţi

În tehnica reţelelor CPM se poate diferenţia între metodele diagramelor cu săgeţi şi cele ale diagramelor de

precedenţă. Pentru că în practică, este folosită mai des metoda diagramelor de precedenţă, procesele sunt prezentate ca noduri şi relaţiile dintre activităţi prin săgeţi.

8/8/2019 Suport-FMP


104

Elemental retelei CPM

Forma de reprezentare

Activitate

Relatie

Legendă:ES ... Termen minim de începere EF ... Termen minim de terminareLS ... Termen maxim de începere LF ... Termen maxim de terminare

Eticheta pachet

ES Cod EF

LS Durata LF

Elemental retelei CPM

Forma de reprezentare

Activitate

Relatie

Legendă:ES ... Termen minim de începere EF ... Termen minim de terminareLS ... Termen maxim de începere LF ... Termen maxim de terminare

Eticheta pachet

ES Cod EF

LS Durata LF

Reprezentarea elementelor unei re ţ ele CPM

Legătura între două procese poate fi prezentată ca o consecinţă normală, consecinţă de început, consecinţă de sfâr şit sau consecinţă de a sări peste un anumit lucru.

Sfaturi pentru realizarea unei diagrame de activităţi• Planurile de reţele pentru întregul proiect ar trebui să conţină maxim 500 de procese.• La prelucrare şi la reprezentare, întregul plan de reţele poate fi împăr ţit în planuri dereţele care să conţină 100 - 200 de procese.• Privirea de ansamblu a planului de reţele se face prin organizarea proceselor în funcţie

de obiectele care sunt urmărite.• Citirea planurilor de reţele se corectează printr-o marcare (tehnologică) unitar ă (de exemplu: color) a proceselor.

12.1.3.1.1 Tipuri, dependenţe între activităţi, constrângeri

În termeni formali, vom spune ca activitatea A precede activitatea B sau că B este precedat ă de A dacă activitatea B poate incepe numai după terminarea activităţii A. Dacă B poate incepe imediat după terminarealui A, adică nu există nici o activitate intermediar ă (fie chiar şi una de aşteptare) vom zice ca A precede

direct B sau că B este direct precedat ă de A.Dependenţa descrisă mai sus este cea mai des întâlnită in aplicaţii. Există situaţii în care dependenţa intredouă activităţi A şi B este stipulată în alţi termeni ca de exemplu: B poate începe numai după ce minimum α unităţi de timp au trecut de la începerea activităţii A.Sistemul activitate-nod (A◦ N) a fost descris considerând ca esenţială relaţia dintre activităţi: startul uneiactivităţi depinde de starturile activităţilor precedente. Începând cu 1960, prin "System 360 Project ControlSystem" sunt utilizate multiple dependenţe incluse în "reţele de precedenţă" sau "diagrame de precedenţă".Vom descrie în continuare patru tipuri de dependenţă:

1. Finish-to-start (sau normală). O astfel de dependenţă este redată în figura următoare.Activitatea B nu poate începe decât după cel puţin α unităţi de timp după terminarea activităţii A.Dacă activitatea B poate să urmeze imediat după activitatea A atunci α = 0 şi, de obicei, este

ignorat.

8/8/2019 Suport-FMP


105

A Bα

2. Start-to-start . O astfel de dependenţă este redată în figura următoare. Activitatea B nu poateîncepe decât după cel puţin β unităţi de timp de la începerea activităţii A. În situaţia când β > 0începutul activităţii B este întârziat după începutul activităţii A. Această dependenţă mai estenumită şi relaţie "întârziere-start" (lay-start). Dacă β = 0 acesta este ignorat şi cele două activităţi pot începe simultan.

3. Finish-to-finish. O astfel de dependenţă este redată în figura de mai jos. Activitatea B nu se poatetermina decât după cel puţin γ unităţi de timp după terminarea activităţii A. În situaţia când γ > 0terminarea activităţii B este întârziată după terminarea activităţii A. Această dependenţă mai estenumită şi relaţie "întârziere-finish" (lay-finish). Dacă γ = 0 acesta este ignorat şi cele două activităţi se pot termina simultan.

4. Start-to-finish. În figura următoare cel puţin δ unităţi de timp trebuie să se scurgă de laînceputul activităţii A până la terminarea activităţii B.

Remarcăm faptul ca relatia de precedenţă are proprietatea caracteristică a ordonării (sau inşiruirii, listării),aceea de tranzitivitate:

Dacă A precede B şi B precede C atunci A precede C.

În general, relaţia de precedenţă nu ordonează total activităţile unui proiect deoarece pot exista şi activităţiindependente.

A B

γ

A B

δ

A B β

8/8/2019 Suport-FMP


106

Precedenţa directă nu este tranzitivă: Dacă A precede direct B şi B precede direct C atunci A precede C dar C nu poate incepe imediat după terminarea lui A fiind condiţionată de realizarea activităţii intermediare B.Totuşi precedenţele directe au două mari calităţi:

se pot reprezenta uşor in reţea; cunoaşterea lor este suficientă pentru a şti toate dependenţele între activităţile proiectului.

Există mai multe tipuri de relaţii de precedenţă, cea mai utilizată fiind sfâr şit la început (o activitate poate începe numai după sfâr şitul activităţii precedente).

Constrângerile pot fi împăr ţite în două categorii majore:

termene impuse evenimente cheie/ jaloane majore

12.1.3.1.2 Reguli de definire a diagramelor

Diagramele AoA ( Activities on Arcs). In AoA activităţile unui proiect sunt reprezentate prin arcele reţelei. În mod logic, nodurile reţelei vor aveasemnificaţia de evenimente: de incepere şi / sau de terminare ale unei activităţi sau a mai multor activităţi.1) Regula fundamentală: Dacă activitatea A precede direct activitatea B atunci extremitatea finală aarcului corespunzător lui A coincide cu extremitatea iniţială a arcului corespunzător lui B:

2) Regula de evitare a unor precedenţe inexistente

Consider ăm următoarea situaţie:

Activitatea C este precedată direct de activitatea A;

Activitatea D este precedată direct de activităţile A, B.

Aplicarea strictă a regulei fundamentale ar conduce la diagrama:

A C

B D

A B

8/8/2019 Suport-FMP


107

din care rezultă că C este dependentă şi de B în contradicţie cu ipoteza! Rezolvarea impasului se va face prin introducerea unei activităţi fictive cu durata zero,

3) Regula de reprezentare a activităţilor paralele Consider ăm situaţia din următorul tabel:

Regula fundamentală conduce la diagrama următoare:

corectă din punct de vedere logic. Neajunsul constă in imposibilitatea identificării activităţilor B ,C prin perechile de noduri între care sunt plasate, ambele având aceleaşi extremităţi! Experienţa practică a ar ătat că este preferabilă această posibilitate de identificare, drept care vom rezolva situaţia prin introducerea unei activităţi fictive ca in diagrama din următoare:

În consideraţiile anterioare, precedenţa directă interzicea începerea unei activităţi înaintea terminăriiactivităţii sau activităţilor care o condiţionează.

Remarcăm faptul că evidenţierea "suprapunerilor" intr-o reţea AoA duce la creşterea numărului de activităţireprezentate şi deci la complicarea reţelei. În aceste cazuri se recomandă utilizarea reţelei AoN (Activitieson Nodes)

Activităţi Activităţi direct precedente

B A C A

A

C

D

A C D

8/8/2019 Suport-FMP


108

Reguli de construire a reţelei A◦N

O activitate este reprezentată printr-un dreptunghi şi acesta este un nod în diagrama asociată proiectului.

Aceasta diagrama este denumita diagrama AoN - unde activitatea (A) este compusa cu un nod (N). Ointerdependenta intre activitati este data in figura urmatoare, unde activitatea B depinde de activitatea A.

Diagramele A◦ N permit utilizarea metodei potenţialelor (M◦P) având în vedere o dependen ţă în timp, printimpul care trebuie să se scurg ă între startul unei activit ăţ i şi startul unei activit ăţ i succesoare. Aceasta permite o flexibilitate în etalarea intercondiţionărilor între activităţi şi constituie un avantaj al utilizăriimetodei potenţialelor. Acest tip de dependenţă în care timpul este o valoare pozitivă este o restric ţ ie pozitivă (priveşte startul unei activităţi succesoare). O restric ţ ie negativă poate fi încorporată în diagramă în cazul încare intervalul între terminarea activit ăţ ii A şi startul activit ăţ ii B trebuie să nu depăşească o mă rime x.Această valoare a restricţiei negative, în practică, este mai mult aparentă decât reală.

12.1.3.2 Termene, rezervă, drum critic, durata proiectului

Pornind de la duratele activităţilor, presupuse deja stabilite, se va putea calcula durata execu ţ iei proiectului (TPT = total projection time) adică timpul cel mai scurt in care acesta poate fi terminat. După cum vomvedea, acest termen este determinat de o secvenţă (sau de mai multe secvenţe) de activităţi numite activit ăţ icritice. Secvenţa (sau secvenţele) de activităţi critice se numeşte drum critic.

Durata executiei proiectului TPT va rezulta dintr-un " pas înainte" executat in reţea, pas în care, pentrufiecare activitate se va determina un termen de incepere cel mai devreme (EST= earliest starting time).Pornind de la acest termen se va stabili un termen de terminare cel mai devreme (EFT = earliest finishingtime) după formula:

termenul de terminare cel mai devreme = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii

Drumul critic va rezulta dintr-un " pas inapoi" executat in retea; în acest pas fiecărei activităţi i se va calculaun termen de terminare cel mai târziu (LFT = latest finishing time) şi un termen de incepere cel mai târziu (LST= latest starting time) după formula:

termenul de incepere cel mai târziu = termenul de terminare cel mai târziu - durata activitatii

A

A B

8/8/2019 Suport-FMP


109

In fapt, prin cei doi paşi - inainte si inapoi - se determină nişte termene de producere ale evenimentelor (nodurilor ) reţelei AoA:

Fiecare nod ≡ eveniment are două termene: unul, dedus in pasul inainte şi numit termenul cel mai devremeal evenimentului (EET = earliest event time), arată când se poate produce cel mai devreme evenimentulrespectiv; celălalt, dedus in pasul înapoi şi numit termenul cel mai târziu al evenimentului (LET= latestevent time), indică ultimul moment la care evenimentul în cauză trebuie să se producă dacă se doreşterespectarea termenului final al proiectului.

În mod firesc, termenul cel mai devreme al unui eveniment (EET) va da termenul de începere cel maidevreme (EST) pentru toate activităţile care incep din nodul respectiv iar termenul cel mai târziu alevenimentului (LET) va da termenul de terminare cel mai târziu (LFT) pentru toate activităţile care sfâr şescîn nodul respectiv.

Numim rezervă totală de timp intervalul de timp cu care o activitate poate fi extinsă sau amânată f ăr ă a afecta durata totală a proiectului TPT. Prin urmare, rezerva totală de timp poate fi utilizată pentru amânareaînceputului (deci şi a terminării) unei activităţi sau poate fi utilizată pentru a creşte durata de execuţie a uneiactivităţi. Rezerva totală de timp se calculează cu relaţia:

Rezerva totală

Termenul de începere cel mai târziu

- Termenul de

începere cel mai devreme

sau cu relaţia:

Rezerva totală

Termenul de

terminare cel mai târziu -

Termenul de

terminare cel mai devreme

12.1.3.3 Algoritm de calculDurata totală a unui proiect TPT (the total project time) este intervalul cel mai scurt de timp în care proiectul poate fi terminat şi aceasta este determinată de secvenţa (secvenţele) activităţilor numită drum critic.

Pentru a calcula durata totală a unui proiect (TPT) se efectuează "mersul înainte" în diagrama proiectuluişi se calculează pentru fiecare activitate termenul de start (de începere) cel mai devreme EST (earliest starttime).

Reţeaua începe cu un nod de start care reprezintă o activitate cu durata 0. Aceasta este activitatea de start .Atribuim nodului de start valoarea EST = 0. În acest caz termenele sunt calculate în termene relative. Se poate atribui o valoare x termenului EST(start) dar putem adăuga mărimea x şi după ce am calculat reţeaua.

Pentru activităţi succesive termenul EST al activităţii succesive se calculează adunând termenul EST alactivităţii precedente şi timpul de dependenţă.

Considerând trei activităţi J, E şi G care converg spre activitatea K, termenul EST(K) este cea mai maresumă dintre termenul EST al activităţilor precedente şi timpul de dependenţă, notat tJK , tEK , tGK :

EST(K) = max{EST(J) + tJK , EST(E) + tEK , EST(G) + tGK

8/8/2019 Suport-FMP


110

Dacă se cere să se calculeze termenul de terminare cel mai devreme EFT(the earliest finish time) pentrufiecare activitate, se aplică relaţia:

EFT = EST + d adică termenul de terminare cel mai devreme EFT este egal cu termenul de începere cel mai devreme plusdurata activităţii.

Pentru că activitatea de final are durata zero, termenul EST pentru această activitate reprezintă intervalul detimp cel mai devreme în care poate fi terminat proiectul.

Mersul înapoi. Drumul critic poate fi determinat efectuând mersul înapoi în reţeaua asociată proiectului,calculând termenul de începere cel mai târziu LST(latest start time) pentru fiecare activitate.

Mersul înapoi începe cu finalul reţelei, adică de la activitatea finală. Atribuim activităţii finale un termen

LST egal cu termenul EST al acesteia. Acest fapt este echivalent cu declaraţia că proiectul va fi terminat celmai repede posibil (LST(Finish) = EST(Finish) = TPT)

Pentru activităţi succesive, termenul LST pentru activitatea precedentă se calculează scăzând timpul dedependenţă din termenul LST al activităţii 0 succesoare.

LST(K) = LST(Finish) - tKfinish

Presupunem că două activităţi G şi H depind de activitatea D. Termenul LST(D) este cea mai mică diferenţă între termenele LST al activităţilor G şi H şi timpii de dependenţă:

LST(D) = min{LST(G) - tDG, LST(H) - tDH}

În final, pentru activitatea de start, avem:

LST(Start) = min{LST(A) - tStartA, LST(B) - tStartB, LST(C) - tStartC}

Dacă se cere, se calculează şi termenul de terminare cel mai târziu LFT(the latest finish time) pentru fiecareactivitate, conform relaţiei:

LFT = LST + d

adică termenul de terminare cel mai târziu LFT este egal cu termenul de începere cel mai târziu plus durataactivităţii.

Drumul critic este dat de acele activităţi pentru care termenul EST şi termenul LFT este acelaşi. Acest testeste aplicat dacă în nodul final s-a considerat EST = LST.

12.2 Coordonarea şi controlul timpului

Scopul coordonării şi controlului timpului este acela de a evidenţia starea termenelor calendaristice ale pachetelor de activităţi individuale şi starea termenelor calendaristice ale proiectului. În controlul termenelor nu sunt analizate toate pachetele de activităţi ale unui proiect, ci numai cele actuale în perioada între două sesiuni de control.

Controlul progresului reprezintă baza pentru controlul termenelor deoarece referiri la depăşiri ale termenelor pot fi f ăcute numai în raport cu progresul dorit al rezultatelor. Controlul termenelor poate fi realizat pe baza

8/8/2019 Suport-FMP


111

planului jaloanelor, listelor de termene, diagramelor cu bare sau reţelelor de activităţi. Dacă pe parcursuldesf ăşur ării proiectului s-a ajuns la modificarea termenelor, respectiv s-au modificat cantitativ realizările proiectului, este necesar ă o replanificare a termenelor proiectului

Controlul termenelor pe baza planului jaloanelor şi a listelor de termene

În planul jaloanelor sunt înregistrate termenele efective ale jaloanelor atinse şi comparate cu termenele planificate. În listele de termene pot fi înregistrate termenele efective ale pachetelor de activităţi încheiatesau în desf ăşurare şi comparate cu termenele planificate. Trebuie interpretate eventualele diferenţe întretermenele planificate şi cele efective, pentru a pune la dispoziţie informaţii pentru planificarea măsurilor dedirijare.

Luând ca exemplu proiectul “Realizarea unei aplicaţii software”, la pachetele 1.2.2 “Planificarea funcţiilor aplicaţiei” şi 1.2.6 “Încheierea planificării” au fost înregistrate o amânare a termenelor şi o utilizare sporită de resurse. Motivul amânării a fost lipsa de cunoştinţe în sub-echipă referitoare la legătura dintre funcţiile

aplicaţiei şi baza de date.

Realizarea unei aplicaţii software LISTA TERMENELOR CALENDARISTICE ALEPROIECTULUI

Pachet de activităţi Termen planificat Termen efectiv ladata de 03.03.2007

CodWBS Denumire Termende începere

Termendeterminare

Termende începere

Termendeterminare

1.1.1 Startul proiectului 01.02.07 10.02.07 01.02.07 10.02.071.2.1 Planificarea detaliată hardware,

software11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07

1.2.2 Planificarea detaliată afuncţiilor aplicaţiei

11.02.07 20.02.07 11.02.07 23.02.07

1.2.3 Planificarea detaliată aorganizării şi personalului

11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07

1.2.4 Planificarea detaliată a

finanţării şi marketing-ului

11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07

1.2.5 Aprobarea planificării detaliate 21.02.07 22.02.07 24.02.07 24.02.071.2.6 Definitivarea planificării

detaliate23.02.07 27.02.07 25.02.07 03.03.07

1.3.1 Achiziţionarea hardware şisoftware

26.02.07 20.03.07 28.02.07 24.03.07

1.3.2 Selectarea furnizorului 28.02.07 28.02.07 04.03.07 04.03.071.3.4 Colectarea conţinutului

seminariilor 1-321.02.07 02.03.07 24.02.07 04.03.07

Controlul termenelor în lista termenelor calendaristice ale proiectului “Realizarea unei aplica ţ ii software”

8/8/2019 Suport-FMP


112

Controlul termenelor în diagrama cu bareStarea termenelor unui pachet de activităţi terminat poate fi evidenţiată în diagrama cu bare prin poziţionarea barei efective (prezentarea momentului de început şi de terminare a pachetului de activităţi).Pentru pachetele de activităţi aflate în desf ăşurare pot fi specificate numai momentele de începere şi durata până în prezent.Controlul termenelor în reţeaua de activităţiÎntr-o reţea de activităţi poate fi controlată, atât logica de derulare a proiectului, cât şi termenele proiectului.În acest scop trebuie cuprinse următoarele date:

• structura actuală a logicii de derulare;• momentele de început şi de terminare a proceselor începute şi încheiate;• durata efectivă a proceselor (şi relaţiile de condiţionare).

Structura logicii de derulare se controlează direct din reţeaua de activităţi.

Pot fi analizate devierile duratei proceselor aflate în desf ăşurare. Prin compararea duratei efective cu duratacalculată a unui proces pot fi stabilite depăşirile sau economiile. Durata calculată (până la data controlului) aunui proces aflat în desf ăşurare este calculată din progresul actual al realizărilor înmulţit cu durata planificată.

Realizarea unei aplicaţii software DEVIERI ALE DURATEI PROCESELOR

Proces Realizare

planificată până ladata

controlului

Realizare

efectivă până ladata

controlului

Durata

totală planificată

Durata

planificată până ladata

controlului

Durata

calculată până ladata

controlului

Durata

efectivă până ladata

controlului

Δ durată

până ladatacontrolului

Număr Denumire

(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(3)*(5) (7)=(4)*(3) (8) (9)=(8)-(7)1.2.2 Planificarea

detaliată afuncţiilor aplicaţiei

60% 50% 10 6 5 7 2

Versiunea: 1.0 Data: 03.03.2003 Autor: GS

Analiza devierilor duratelor proceselor în proiectul Realizarea unei e-aplica ţ ii

Replanificarea termenelor proiectuluiMăsurile de dirijare în controlul proiectului pot face necesare adaptări ale planului jaloanelor, listelor determene, diagramei cu bare şi reţelei de activităţi.

În planul jaloanelor pot fi prezentate termenele planificate din planul iniţial, termenele planificate, revizuiteşi termenele actuale. Prin reprezentarea cronologică este evidenţiat trendul modificării termenelor jaloanelor. În diagrama cu bare pot fi suprapuse barele originale (planul ini ţial) cu cele revizuite.

8/8/2019 Suport-FMP


113

Realizarea unei aplicaţii software PLANUL JALOANELOR

PROIECTULUI

WBS DenumirePlanuliniţial

Planul actualdin

03.03.2007Data efectivă

1.1.1 Proiect atribuit 01.02.2007 01.02.20071.2.6 Planificare detaliată finalizată 27.02.2007 03.03.2007 03.03.20071.3.3 Software livrat 21.03.2007 31.03.20071.4.3 Prima versiune a funcţiilor

aplicaţiei realizată 04.04.2007 13.04.2007

1.4.7 Aplicaţie definitivată 29.04.2007 10.05.20071.5.6 Acceptare intermediar ă a

aplicaţiei realizată 20.05.2007 30.05.2007

1.6.4 Instruire realizată 26.06.2007 05.07.20071.1.5 Proiect aprobat 30.08.2007 10.09.2007

Planul revizuit al jaloanelor în proiectul Realizarea unei e-aplica ţ ii

Rapoarte de progres timp

Un raport de progres reprezintă o descriere a stării proiectului la data controlului. Pentru fiecare obiect vizatde managementul proiectului (obiectivele proiectului, realizările proiectului, termenele calendaristice ale

proiectului etc.) sunt interpretate eventualele devieri şi documentate măsurile de dirijare stabilite. În anexă,raportul de progres al proiectului cuprinde şi planurile adaptate ale proiectului. Grupurile ţintă vizate pentru raportul periodic privind progresul proiectului sunt, pe lângă membrii echipei proiectului, în special echipa proprietarilor proiectului. Raportul de progres al proiectului reprezintă astfelun important instrument intern de comunicare şi marketing. În proiectele contractate, raportul de progres al proiectului serveşte şi informării clientului.

Raportul de progres al proiectului este un raport formal relativ complicat, bazat pe controlul proiectului care poate fi realizat numai la intervale mari de timp (de exemplu, o dată pe lună). Pentru satisfacerea cerinţei deinformaţii pot fi realizate în mod suplimentar, de exemplu, la fiecare două să ptămâni project score card cuscurte interpretări. Prin această combinare de rapoarte cu o cuprindere diferenţiată poate fi reglat efortulnecesar raportării.

Structura unui raport de progres al proiectului se orientează după obiectele vizate de managementul proiectului. După o scurtă descriere verbală a stării globale a proiectului, sunt descrise starea obiectivelor proiectului şi a obiectivelor vizate în proiect, progresul realizărilor proiectului, termenele calendaristice ale proiectului, costurile proiectului, resursele proiectului, realizările proiectului, organizaţia proiect şi cultura proiectului, cât şi relaţiile proiectului cu mediul. Evaluarea stării globale a proiectului trebuie să corespundă evaluării din project score card . Dimensiunea raportului de progres al proiectului trebuie să r ămână acceptabilă, de aceea formularea trebuie să fie realizată prin cuvinte cheie. Pentru simplificarea comunicăriitrebuie folosită punctuaţia. În completarea descrierii verbale, la raportul de progres al proiectului trebuieanexate şi project score card , planurile adaptate ale proiectului şi, eventual, analizele de trend a abaterilor.

Un fragment din raportul de progres al proiectului “Realizarea unei aplica ţii software” este prezentat în

figura următoare.

8/8/2019 Suport-FMP


114

Realizarea unei aplicaţii software RAPORTUL DE PROGRES AL

PROIECTULUI

la data 03.03.2007foarte bine bine x OK prost foarte prost

Starea generală a proiectului• • probleme în planificare din cauza lipsei de know-how• amânarea termenelor circa zece zile şi creşterea costurilor cu 4000 euro

• colaborare relativ tensionată cu furnizorul ITStare: Obiectivele proiectului şi obiectele vizate….

Stare: Progresul proiectului------------------Stare: Termenele calendaristice ale proiectului• amânarea termenelor cu zece zile• motiv: dificultăţi în pachetele de activităţi 1.2.2 şi 1.2.6

• toate celelalte pachete de activităţi s-au desf ăşurat conform planului

Analiza de trend a abaterilor

Analizele de trend a abaterilor reprezintă reprezentări grafice ale devierilor aşteptate de la obiectivele proiectului la respectivele date ale controlului. Analizele de trend pot fi realizate pentru diferite obiectevizate de managementul proiectului. De obicei, sunt realizate pentru costurile proiectului, realizările proiectului sau termene de încheiere a proiectului. Ele reprezintă rezultatele replanificării pentru fiecare dată a controlului. În figura de mai jos este prezentată o analiză de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului. Devine vizibil faptul că la fiecare dată a controlului este prevăzut un termen de finalizare maiîndepărtat.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2 5 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Mai Iunie

Control 6

Control 5

Control 4

Control 3

Control 2

Control 1

Analiza de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


116

4

3

2

1

t76543210

Cererea de resurse

4

3

2

1

t76543210

Cererea de resurse

Solicit ă ri constante de resurse pe perioad ă

3. Realizarea unei histograme a resurselor şi a unei curbe a resurselor cumulate.

Realizarea histogramei are la bază însumarea cerinţelor de resursă ale tuturor pachetelor de activităţi aleunui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinţelor de resurse se obţine curba resurselor. La planificarea resurselor proiectului se pot avea în vedere termenele de realizare cele mai timpurii sau cele maitârzii ale pachetelor de activităţi.

4. Determinarea cantităţilor disponibile de resurse critice în organizaţie.

Se determină cantitatea disponibilă de resursă şi se compar ă cu cerinţele pentru acea resursă. Cantitateadisponibilă de resursă poate fi constantă sau poate varia în timp. Cerinţele de resurse pot fi mai mici sau maimari decât disponibilul.

Utilizarea

resurselor

t1 2 3 4 5 6 7 8

25

20

15

10

5

Utilizarea

resurselor

t1 2 3 4 5 6 7 8

25

20

15

10

5

Histograma resurselor

8/8/2019 Suport-FMP


117

Utilizarea

resurselor

1 2 3 4 5 6 7 8

25

20

15

10

5

t

Utilizarea

resurselor

1 2 3 4 5 6 7 8

25

20

15

10

5

t Supra-alocarea şi sub-alocarea resurselor disponibile

5. Realizarea optimizărilor.

În condiţiile deficitului de resurse este necesar ă o revizuire a planurilor proiectului. Prin amânarea pachetelor de activităţi, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activităţilor sau prin divizarea pachetele de activităţi se poate încerca depăşirea deficitelor de resurse.

În continuare, există posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Măsuri posibile pentrucreşterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru creşterea performanţelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor angaja ţi temporari.

6. Planificarea asistată de calculator a resurselor.

Cele mai multe pachete software standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea resurselor proiectului. Acesta face posibilă diferenţierea între cerinţele de resurse la începutul,

sfâr şitul sau pe durata pachetului de activităţi.

14. Managementul costurilor si finantarii proiectului

Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale costurilor pot firealizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne şi pentru întregul proiect.Pentru realizarea corelării sferei de cuprindere cu planificarea calendaristică şi planificarea costurilor proiectului trebuie utilizată o bază structurală unitar ă în planificare. Această bază structurală unitar ă estereprezentată de planul structurii proiectului. De aceea, unităţile de planificare a costurilor sunt pachetele deactivităţi din planul structurii proiectului.

Pachetele de activităţi individuale sunt acele unităţi pentru care se planifică costuri, pentru ca apoi să sedetermine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii proiectului ofer ă posibilitatea grupării costurilor pachetelor de activităţi după anumite criterii şi la diferite niveluri deagregare.

Atribuirile interne sunt evidenţiate pe baza grupării pachetelor de activităţi după domeniile deresponsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilităţii pentru acestea.Pentru a se putea realiza controlul costurilor şi a stabili r ăspunderea pentru acestea, structura planuluicosturilor trebuie să coincidă cu structura acestora din urmă utilizată la urmărirea lor.

Însumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibilă evidenţierea efectelor pe care modificările

sferei de cuprindere le au asupra costurilor.

8/8/2019 Suport-FMP


118

Aceste relaţii structurale ale planificării costurilor proiectului sunt descrise în figura următoare.

În planificarea şi controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul

proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul.

Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentări tabelare şi/sau grafice ale plăţilor pe parcursulderulării proiectului. Încasările şi plăţile în proiect pot fi reprezentate pe perioade, printr-o histogramă, şicumulat, printr-o curbă.

La o planificare financiar ă care are acces la o reţea CPM pot fi realizate histograme şi curbe pentru diferitele poziţii în timp ale pachetelor de activităţi.

Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichidităţilor. Calculând surplusul de cash-flow pe perioade se poate planifica necesitatea şi/sau disponibilitatea mijloacelor de finanţare. Cerinţa pentru mijloace suplimentare de finanţare se manifestă atunci când există un surplus de plăţi într-o anumită perioadă. Cerinţele suplimentare de finanţare se pot acoperi din proiect.

8/8/2019 Suport-FMP


119

MODUL III

ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE15. Orientarea pe proiecte

Organizaţiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin proiecte şi programe. În acelaşi timp sunt startate,conduse, încheiate, respectiv întrerupte, un număr de proiecte. Prin aceasta este stabilită o stare de echilibrual fluxului, care să asigure dezvoltarea organizaţiei şi supravieţuirea acesteia. Prin adoptarea orientării pe proiecte pot fi create posibilităţi de investiţii, care să crească potenţialul pentru desf ăşurarea cu succes a proiectelor şi programelor.

Cu cât proiectele şi programele unei organizaţii orientată pe proiecte sunt mai diferite, cu atât creştecomplexitatea managerială. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica şi complexitatea fiecărui proiect şi, pe de altă parte, de relaţiile dintre proiecte.

Organizaţia orientată pe proiecte are următoarele caracteristici:

● Management by Projects este o strategie organizaţională explicită,

● proiectele şi programele sunt implementate drept organizaţii temporare,

● reţele – proiecte, lanţuri – proiecte şi portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale

managementului,

● managementul proiectului, managementul programului şi managementul portofoliului sunt procesede afaceri specifice,

● asigurarea know – how-ului prin grupuri de exper ţi,

● competenţa managementului proiectului este asigurată printr-un PM Office şi de către un grup pentru portofoliul de proiecte şi

● o nouă paradigmă a managementului, care este caracterizată prin munca în echipă, orientarea

proceselor şi empowerment.

Nu numai întreprinderile, ci şi subsistemele întreprinderilor, ca de exemplu divizii, departamente şi centrede profit, pot fi privite drept organizaţii orientate pe proiecte. În cele ce urmează, noţiunile de “întreprindereorientată pe proiecte” şi “organizaţie orientată pe proiecte” sunt folosite drept sinonime.

O organizaţie orientată pe proiecte este o organizaţie care dispune de strategii, structuri şi culturi specifice pentru conducerea profesională a proiectelor, programelor, precum şi a portofoliilor de proiecte. Creareaunui “organizational fit” corespunzător între strategii, structuri şi culturi reprezintă o provocare managerială.

8/8/2019 Suport-FMP


120

Organizaţia orientată pe proiecte

Strategie:

Management by projects

Structuri:

Organizatii temporare si permanente

Cultur ă:

Noua paradigma de management

Organizaţia orientată pe proiecte

Strategie:

Management by projects

Structuri:

Organizatii temporare si permanente

Cultur ă:

Noua paradigma de management

Necesitatea unui “organizational fit” în organizaţia orientată pe proiecte

Organizaţiile realizează în acelaşi timp proiecte pentru clienţi interni şi externi, proiecte mici, medii şi marişi proiecte cu obiective diferite.

de la → până la● desf ăşurarea comenzilor, cercetare

şi dezvoltare● desf ăşurarea comenzilor, cercetare

şi dezvoltare, realizarea ofertelor,marketing, PR, dezvoltarea de personal şi de organizaţie, investiţiiîn infrastructur ă

● puţine proiecte mari ● multe proiecte de mărimi diferiteşi programe

● mai ales proiecte pentru clienţiexterni

● proiecte cu clienţi externi şi proiecte cu clienţi interni

Trendul spre lucrul în proiecte

Printr-un management by projects sunt realizate obiective ale politicii resurselor umane. În proiecte pot fioperaţionalizate şi integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: Management by Objectives,Management by Delegation, Management by Motivation etc.. Management by Projects utilizează dreptstrategie managerială funcţiile de motivare şi dezvoltare a personalului implicat în desf ăşurarea proiectelor.

Munca în cadrul proiectelor este pentru mulţi colaboratori atractivă, deoarece proiectele

● au în cele mai multe cazuri drept conţinut procese de afaceri noi,

● sunt provocatoare şi integratoare din punct de vedere social, prin munca în echipă,

● fac posibil un anumit spaţiu de libertate şi stimulează creativitatea şi

● condiţionează, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul şi noi opţiuni după terminarea proiectului.

8/8/2019 Suport-FMP


121

Autoinstruirea în cadrul proiectelor este stimulată prin unitatea şi delimitarea situaţiilor-problemă,complexitatea lor şi orientarea spre exterior.

Relevanţa marketingului corespunzător Management by Projects se determină în baza

● efectelor externe ale proiectelor,

● utilizarea managementului proiectului drept instrument de vânzare şi

● posibila punere pe piaţă a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru pieţeinterne şi/sau externe întreprinderii.

Prin definirea şi realizarea proiectelor consolidate, multe întreprinderi utilizează în mod implicit un“Management by Projects”. O utilitate vizată a posibilităţilor amintite mai sus presupune însă oimplementare explicită a “Management by Projects” şi premise structurale şi culturale corespunzătoare înorganizaţie.

16. Influente/constrangeri organizationale

Organizaţia permanentă este configurată pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizareastructurală şi procesuală trebuie să împartă în mod clar colaboratorilor sarcinile, competenţele şiresponsabilităţile. De asemenea, organizaţia trebuie să garanteze continuitatea în relaţiile cu mediul săurelevant.

Conformarea la aceste obiective se poate face în mare măsur ă printr-o organizare liniar ă stabilă, de tip

ierarhic. Dimpotrivă, o organizaţie care realizează în mod continuu noi proiecte necesită o structur ă organizatorică flexibilă, de tip reţea.

În principiu, organizaţiile pot fi poziţionate pe o scală între extremele “organizaţie abruptă, ierarhică” şi“organizaţie plată, asemănătoare unei reţele”. Ponderea muncii de rutină în cadrul proiectului determină poziţionarea organizatorică a acestuia. Chiar dacă nu există o poziţionare optimală pentru o organizaţie, se poate constata un trend spre structuri mai plate, de tip reţea.

În organizaţiile cu o orientare pe proiecte redusă, proiectele sunt implementate în mod suplimentar faţă deorganizaţia liniar ă. Prin implementarea proiectelor, această organizaţie devine mai plată şi mai flexibilă.Această aplatizare are loc printr-o mărire a marjei de comunicare şi o (par ţială) diminuare a numărului

nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia naştere şi prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nouorganizaţii (de proiect).

În organizaţiile plate, de tip reţea, procesele de afaceri sunt derulate în cadrul proiectelor. Un exemplu destructur ă flexibilă de tip reţea este prezentat în următoarea organigramă:

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


123

Pentru proiectarea competenţelor de a lua decizii şi a da indicaţii relevante organizării unui proiect pot fifolosite următoarele şase întrebări:

Ce? Competenţa de executare a unor pachete de activităţi şi controlareacantitativă a realizării rezultatelor.

Cât debine?

Competenţa de controlare calitativă a realizării rezultatelor.

Cine? Competenţa de a decide care colaborator se ocupă de rezolvareaunui pachet de activităţi.

Cum? Competenţa de a decide care metode, tehnici, mijloace etc. suntutilizate de colaboratori.

Cu cât? Competenţa de a stabili costurile proiectului şi de a le controla.

Când? Competenţa de a stabili şi controla termenele proiectului.

Distribuirea competenţelor de a lua decizii şi a da indicaţii unui membru al echipei de către managerul proiectului şi un conducătorul din organizaţia permanentă poate fi realizată în mod diferit. Astfel, rezultă diferite forme de bază ale organizării proiectului, şi anume: organizarea bazată pe influenţă, organizarea pur ă şi organizarea matriceală.

În cazul organizării bazate pe influenţă, managerul proiectului exercită formal o funcţie de conducere, f ăr ă aavea dreptul de a lua decizii şi a da indicaţii. Toate drepturile formale se află în cadrul departamentelor organizaţiei permanente, responsabile cu executarea pachetelor de activităţi.

Într-o organizare pur ă, managerul dispune de toate competenţele formale asupra membrilor echipei.Independenţa proiectului este susţinută prin detaşarea şi gruparea membrilor proiectului din diferitedepartamente funcţionale.

Organizarea matriceală a proiectului se caracterizează printr-o împăr ţire a drepturilor decizionale şi deîndrumare între managerul de proiect (ce? când? cu cât?) şi managerul funcţional din organizaţia permanentă (cine? cum? cât de bine?).

Împăr ţirea drepturilor decizionale şi de îndrumare din cadrul organizării de tip matriceal a proiectului poatefi prezentată prin intermediul unei organigrame de proiect. Din figura următoare reiese dubla subordonare a

membrilor echipei de proiect.

8/8/2019 Suport-FMP


124

Managerul de

proiect A

Managerul de

proiect AProprietarul

proiectului A

Proprietarul

proiectului A

ProducţieProducţieAchiziţiiAchiziţii C – DC – D MarketingMarketing

CEOCEO

Managerul de

proiect A

Managerul de

proiect AProprietarul

proiectului A

Proprietarul

proiectului A

ProducţieProducţieAchiziţiiAchiziţii C – DC – D MarketingMarketing

CEOCEO

Organizarea matriceal ă

Avantaje Dezavantaje Împăr ţirea atribuţiilor formale între

managerul de proiect şi reprezentantulechipei de proiect din organizaţia permanentă

Coordonarea de către managerul de proiect a diver şilor exper ţi dindepartamentele funcţionale

Mobilizarea flexibilă a personalului (nuexistă probleme la încetarea activităţii saude reintegrare)

Exper ţii prelucrează în interiorulgrupelor aceleaşi idei, existând posibilitateade a schimba păreri, pentru asigurareaknow-how-ului

"Conflictul constructiv" intenţionat, prinsubordonarea dublă a membrilor echipei de proiect

Nu există o concentrare totală

asupra proiectului, o identificarerestrânsă cu proiectul

O mare presiune pentruînţelegerea organizării de către ceiimplicaţi (de exemplu, această dublă subordonare)

Nevoia de a soluţiona acest"conflict constructiv" intenţionat, marieforturi ale managementului pentru

înţelegere şi asigurarea armoniei

Avantaje şi dezavantaje ale organiză rii matriceale a proiectului

Prin distribuirea diferită a atribuţiilor între managerul de proiect şi managerul funcţional se obţineorganizarea de tip matriceal a proiectului. Este posibil ca managerului de proiect să i se ofere dreptul de aalege membrii echipei de proiect. Fundamentală este, în cadrul organizării matriceale a proiectului,comunicarea directă între managerul proiectului şi membrul echipei de proiect. Dacă această comunicare cumembrii echipei de proiect nu se face direct, ci doar indirect, prin intermediul managerului funcţional,atunci posibilităţile de coordonare ale managerului de proiect sunt considerabil limitate.

8/8/2019 Suport-FMP


125

16.2 Managementul grupurilor de experţi

Organizarea matriceală a proiectelor este un model de organizare a proiectelor din anii ’60. În această organizarea a proiectelor se foloseşte iniţial o organizare tradiţională, ierarhică, care delimitează funcţia deconducere de cea de execuţie. Funcţia de conducere se împarte între managerul proiectului şi managerulfuncţional al membrilor echipei proiectului.

Conform noilor concepte organizatorice ca, de exemplu, „Lean Management”, executanţii pot lua decizii,astfel că procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat, angajaţii pot fi motivaţi şi se poate asigura oorientare mai puternică spre client în cazul proceselor de afaceri.

Transpunerea termenului „Empowerment” în proiectarea organizaţiei proiectului reprezintă o dezvoltare aorganizării matriceale a proiectului. Într-o organizaţie „empowered” nu sunt împuterniciţi doar membriiechipei proiectului, ci şi echipa proiectului şi proiectul în ansamblu.

Împuternicirea membrilor echipei proiectului

Împuternicirea membrilor echipei de proiect are loc prin transferul dreptului CUM? şi CÂT DE BINE? de lamanagerul funcţional (şef al membrului echipei proiectului din organizaţia permanentă) la membrul echipeide proiect. Membrul echipei proiectului poate astfel să decidă, în cadrul normelor întreprinderii, asupraformei de îndeplinire a muncii şi să r ăspundă de rezultatele acesteia. Fiecare membru al echipei proiectuluiîşi poate susţine obiectivele în faţa managerului sau a celorlalţi membrii ai echipei în timpul şedinţei sau aworkshopurilor .

Pentru că exercitarea dreptului de a lua decizii să fie clar ă, trebuie schimbată denumirea rolului deţinut demanagerul funcţional din „şef de departament” în „manager al grupului de exper ţi”. Acest „manager al

grupului de exper ţi” nu mai este un „super–expert” care trebuie să ia toate deciziile referitoare la context înnumele membrului echipei de proiect, ci este managerul unui grup cu diferiţi exper ţi calificaţi.

Managerulproiectului

Managerulgrupului de

experţi

Membrii echipeiproiectuluiMembrii echipei

proiectului

Ce?Când?Cât?

Cine?

Cum?Cât de bine?

Managerulproiectului

Managerulgrupului de

experţi

Membrii echipeiproiectuluiMembrii echipei

proiectului

Ce?Când?Cât?

Cine?

Cum?Cât de bine?

Împuternicirea membrilor echipei proiectului

În cazul în care este necesar ă colaborarea internă a unui manager de departament sau a unui manager algrupului de exper ţi într-un proiect, mai ales în cazul proiectelor interne, atunci stau la dispoziţie toaterolurile, începând cu cel al membrului echipei de clienţi, pâna la cel al membrului echipei de proiect. Există şi calitatea de membru într-un consiliu de conducere, care poate fi, eventual, folositoare proiectului. În cazulîn care colaborarea internă nu este necesar ă, atunci managerul departamentului şi managerul echipei de

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


127

Pentru managementul fiecărui proces trebuie numit un “proprietar al procesului” şi, eventual, o “echipă managerială”. Membrii echipei manageriale sunt reprezentanţi ai domeniilor care se ocupă cu derularea procesului. Activitatea echipei manageriale constă în reflectarea şi optimizarea unui proces şi derulareaacestuia.

Managementul proceselor constă şi în organizarea de şedinţe sau workshop-uri cu toţi membrii echipei şi cureprezentanţii elementelor de mediu relevante.

16.3.1 Produse şi tehnologii

Realizarea proiectelor presupune asigurarea legǎturii între proiect/program şi organizaţie în ceae ce priveşte produsele şi tehnologiile.

Proiectele pot fi folosite pentru crearea şi schimbarea produselor şi serviciilor oferite. Selectarea şi schimbarea tehnologiilor este o problemǎ strategicǎ normalǎ a conducerii proiectului. Dezvoltarea de produse sau tehnologii noi în producţie şi distribuţie trebuiesc la rândul lor conduse, precum proiectul.Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute înţeles ca rezultatul dezvoltǎrii procesului, precum şi a rolului rezulatatelor conduse.

Ciclul de viaţǎ al produselor şi serviciilor este condus de managementul produselor şi serviciilor . Unitǎţile organizaţiei permanate sunt responsabile de managementul produselor , serviciilor sau facilitǎţilor .

Contextul tehnologic prevede posibilitatea creǎrii dovezilor şi soluţiilor inovatoare pentru produse, servicii,

sub-sisteme noi şi îmbunătăţite.

Proiect de menţinere a produselor şi/sau tehnologiei este parte a standardului organizaţiei obligat sǎ sesupunǎ standardelor şi ghidurilor pe care le foloseşte organizaţia. Uneori proiectele sunt folosite pentru aexperimenta noi sisteme, produse şi tehnologii. Dacǎ acestea dovedesc a fi avantajoase organizaţiei trebuie sǎ decidǎ implementarea lor . Proiectul iniţial serveşte ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenţionau a fi utilizate în activitatea economicǎ fiind o posibilitate importantǎ pentru strategia activitǎţii economice.

Proiect este administrat pentru distribuirea bugetului în vederea recuper ǎrii costurilor scǎzând complet cheltuielile şi înglobând creşterile productivitǎţii şi/sau reducerea mâinii de lucru. Managerul proiectului

trebuie sǎ fie conştient câteodatǎ de cerinţele conflictelor privind performanţa sistemelor , livrabilele, timp,costuri, venituri şi riscuri. El trebuie sǎ înţeleagǎ valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea,compatibilitatea, schimbǎrile viitoare, soluţionarea şi înlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor proiectului. El este documentat şi se conduce prin procesul activitǎţii economice.

Managerul proiectului trebuie, de asemenea sǎ conştientizeze aplicarea, livrarea sau implementarea sistemului, produselor şi/sau tehnologiilor în pǎr ţile importante ale organizaţiei permanente. Acest lucru îi implicǎ pe cei preocupaţi în :

• sisteme, produse, tehnologii şi uşurinţa managementului • vânzarea şi marketingul dacǎ permite sistemelor , produselor si/sau tehnologiilor sǎ se lipeascǎ în

organizaţie

8/8/2019 Suport-FMP


128

• cooperarea calitǎţii standardelor , sistemelor , produselor şi tehnologiilor privind arhitectura

16.4 Aspecte financiar-contabile

Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect pe o cale resonsabilǎ şi oportunǎ. Managerul de proiect trebuie sǎ furnizeze managementului financiar al organizaţiei informaţii despre cerinţele financiare ale proiectului şi sǎ coopereze pentru a da posibilitatea accesului lafonduri, pentru verificarea plǎţilor şi controlul folosirii fondurilor .

În unele proiecte managerul de proiect trebuie sǎ organizeze fondurile şi investiţiile şi trebuie sǎ înţeleagǎ şi sǎ evalueze beneficiile financiare obţinute din proiecte în ţǎrile unde proiectul este realizat sau pentru osursǎ externǎ. În marile organizaţii funcţia trezoreriei ar implica toate aspectele financiare similare proiectului.

Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de finanţare. Marea infrastructur ǎ industrialǎ a proiectului similar ǎ cu ingineria civilǎ şi cu crearea proiectului, particular în ţǎrile slab dezvoltate acţioneazǎ pe baza următoarelor tipuri de finanţare: Formǎ-Câştig-Funcţionare-Transfer (BOOT) şi Formǎ-Funcţionare-Transfer-Organizaţie (BOT).

BOOT şi BOT reprezintă modele de implementare a unei singure organizaţii sau unui singur consor ţiu, care permit realizarea proiectului şi livrabilelor . Prin aceste modele sunt schiţate, asigurate resurse şi utilizaterezultatele proiectului pe o perioadǎ predeterminatǎ de timp.

O serie de proiecte publice (de exemplu, proiecte de infrastructur ǎ pentru spitale sau şcoli) trebuiesc finanţate prin Parteneriat Public-Privat (PPP), costurile, riscurile şi eventualele beneficii ale proiectului fiind împǎr ţite. PPP este o metodǎ de distribuire a serviciilor publice şi a infrastructurii proiectului.

Contabilitatea include planurile privind costurile şi funcţionarea contabilitǎţii-financiare a organizaţiei.Veniturile şi datoriile aratǎ ordinea clar ǎ prevǎzutǎ a numerarului şi a solvabilelor organizaţiei (în pǎr ţilerelevante ale organizaţiei). Managerul de project trebuie sǎ înţeleagǎ sistemul de management financiar şi sǎ poatǎ folosi propriile metode şi interpretǎri ale indicatorilor referitori la sistemul de impozitare, să realizeze analizele finanziare ale diferitelor alternative de plan, între o latur ă a proiectului şi întregul proiectul.

Raporturile financiare ale proiectului sau programului trebuie întotdeauna sǎ se refere la linia de bazǎ a

finanţelor prezente în cazul activitǎţii economice. Conducerea şi controlul bugetului proiectului influenţează managementul financiar al organizaţiei.

16. Aspecte juridice

Reprezintă influenţa legilor şi regulilor în proiecte şi programe. In perspectiva contextului, este important să se limiteze vulnerabilitatea legală (riscul de iniţiere a unor acţiuni legale impotriva proietului) şiconsolidarea reputaţie de a conduce activităţi economice în mod legal şi în manier ă etică.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


131

Demarareaprogramului

Atribuireaprogramului

Controlu lprogramulu i

Rezolvarea uneidiscontinuităţ i în

program

Încheiereaprogramului

Acceptareaprogramului

Coordonareacontinuă a

programului

Marketingulprogramului

17.1 Programe

Programul reprezintă un concept social. Programul este utilizat în cadrul organizaţiilor orientate pe proiecte pentru realizarea unui proces de afaceri unic, de mare întindere, care este de importanţă strategică ridicată şilimitat în timp. Un program reprezintă deci o organizaţie temporar ă creată pentru realizarea unor procese deafaceri cu caracteristici specifice.

Proiectele care alcătuiesc un program servesc la realizarea obiectivelor programului. De exemplu, programele, în sens organizatoric, pot să aibă ca obiective: prestarea de servicii, crearea unei noiinfrastructuri (un program de construcţii sau de IT) sau crearea unei noi organizaţii (program dereorganizare). Exemple de programe sunt prezentate în tabelul următor.

Numele programului Obiectivul Programului CompaniaOfensiva gărilor Revitalizarea a 40 de gări

austrieceCăile ferate austriece

LKS 2000 Reorganizarea clinicilor dinlandul Salzburg

Clinicile landului Salzburg

Statoil SAP Implementarea SAP înconcernul Statoil

Statoil

program I austria Iniţiativa austriacă de

management al proiectelor

PROJEKTMANAGEMENT

GROUP şi Projekt

8/8/2019 Suport-FMP


132

Management AustriaSTAR 2000 Migrarea sistemelor SW de

la Lufthansa şi AUAAustrian Airlines

e-Banking & e-Brokerage

Stabilirea de firme de

e-Banking şi e-Brokerage

ANB AMRO

Simfonie Fuzionarea Bawag-PSK Bawag/PSK

Zi de zi, termenul de program este utilizat foarte diferit. Întâi, trebuie definit termenul organizaţia programului. De aceea, programul anul de investiţii sau punctele de greutate strategice ale unei întreprinderinu reprezintă programe în sens organizatoric. Cu atât mai puţin un program TV sau un program software.

Programele sunt o nouă posibilitate de diferenţiere în managementul organizaţiilor orientate pe proiecte. În

practică, termenul de proiect este folosit şi pentru organizaţii temporare care ar trebui manageriate ca programe. Pentru a face vizibilă diferenţa în cuprindere şi în complexitate a acestor organizaţii, uneleîntreprinderi le denumesc „total project” sau „proiect major” şi le manageriază ca pe un proiect. Astfel, sunt prevăzute următoarele potenţiale organizatorice care rezultă din diferenţierea dintre proiecte şi programe:

• Diferenţierea dintre echipa proprietarilor programului şi echipa proprietarilor proiectului;• Utilizarea de diferite echipe ale proprietarilor pentru diferite proiecte ale programului;• Încurajarea autonomiei proiectelor unui program de execuţie prin dezvoltarea culturilor specifice

proiectelor şi crearea relaţiilor cu mediile specifice proiectelor;• Înlocuirea structurii ierarhice a unui proiect major cu mai multe sub-proiecte pentru o organiza ţie

plată a programului;• Asigurarea reglării clare a limbajului, evitarea denumirii nepopulare de manageri de sub-proiecte;• Reducerea complexităţii unui proiect major prin crearea mai multor organizaţii de proiect mai mici,

uşor de vizualizat şi• Crearea mai multor documentaţii de proiect mai uşor de vizualizat şi a unei documentaţii integrate

reduse a programului în locul documentaţiei unui proiect mare.

Sub-

proiect A

Sub-

proiect C

Sub-

proiect B

Proiect

Structura ierarhică a proiectelor majore (proiecte şi sub-proiecte)

Utilizarea managementului programelor în organizaţiile orientate pe proiecte asigur ă calitate mai bună,costuri reduse, durate de desf ăşurare mai mici şi mai puţine riscuri în programe.

17.2 Orientarea pe programe

8/8/2019 Suport-FMP


133

Diferenţa esenţială între proiecte şi programe constă în proiectarea lor organizatorică. Această posibilitate dediferenţiere presupune conştientizarea proiectelor şi programelor, drept organizaţii temporare.

Elementele de organizare a programelor sunt, pe de o parte, proiectele programului şi, pe de altă parte,rolurile specifice în program, adică echipa proprietarilor programului, managerul de program, eventualexper ţi ai proceselor, echipa programului şi programm office. Rolurile în program şi relaţiile dintre ele pot fivizualizate în organigrama programului.

Echipa proprietarilor programului însărcinează managerul de program şi program office-ul cu realizarea programului. Deciziile strategice ale managementului de program, de exemplu: alegerea proiectelor care să fie demarate, modificarea priorităţilor programului şi definirea strategiilor fundamentale ale programului,faţă de elementele de mediu relevante ale programului sunt luate de către echipa proprietarilor. Echipa proprietarilor programului decide şi asupra aspectelor referitoare la proiectele, aspecte care depăşesc posibilităţile de decizie ale echipei programului, respectiv ale echipei proprietarilor proiectului şi ale

managerului de proiect.

Echipaproprietarului

proiectului

Manager deprogram

Birouprogram

Proiect 1Proiect XProiect 2

Proiect Y

Echipa de

program

Manager de proces

OrganizaţiaprogramuluiEchipa

proprietaruluiproiectului

Manager deprogram

Birouprogram

Proiect 1Proiect XProiect 2

Proiect Y

Echipa de

program

Manager de proces

Organizaţiaprogramului

Organigramă standard de program

Echipa proprietarilor trebuie să fie constituită din conducerea domeniilor esenţiale ale întreprinderiiinfluenţate de program. Nu trebuie să cuprindă mai mult de patru persoane. Un membru al echipei proprietarilor trebuie nominalizat drept partener de discuţie (comunicare, legătur ă) al managerului de

program. O echipă extinsă a proprietarilor poate cuprinde şi membri ai partenerilor proiectului şi aifurnizorilor importanţi.

Împreună cu exper ţii de proces şi cu programm office-ul, managerul de program este responsabil derealizarea obiectivelor programului. El asigur ă îndeplinirea profesională a procesului de management al programului. Datorită cerinţelor ridicate de management şi marketing, în programe este recomandată constituirea unui programm office pentru susţinerea operativă a managementului de program. Aceastareprezintă o contribuţie importantă pentru asigurarea succesului programului. În programm office suntinstituţionalizate activităţile integrative de management al programului care trebuie realizate şi este creată o“ Home Base”. În programm office stau la dispoziţie parteneri de dialog pentru fiecare proiect şireprezentanţi ai elementelor de mediu relevante.

8/8/2019 Suport-FMP


134

18. Managementul portofoliului de proiecte

Obiectivul general al managementului portofoliului de proiecte este optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte. Nu optimizarea rezultatelor proiectelor individuale, ci optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte este vizatǎ. Acest obiectiv poate intra în conflict cu optimizarea rezultatelor proiectelor.

În diferitele procese de afaceri ale managementului portofoliilor de proiecte sunt urmǎrite diferite obiectivedetaliate. Obiectivele centrale ale atribuirii unui proiect, respectiv program sunt: alegerea investiţiilor corecte şi a formei adecvate de organizare. Obiectivele coordonǎrii portofoliului sunt: coordonareaobiectivelor proiectelor portofoliului, coordonarea resurselor interne şi externe utilizate în proiecte,organizarea învǎţǎrii de la şi între proiecte, precum şi stabilirea prioritǎţilor proiectelor. Obiectivulconectării în reţele a proiectelor este crearea de sinergii între proiectele din reţea.

Procesele de afaceri pentru managementul portofoliilor de proiecte sunt: atribuirea unui proiect, respectiv aunui program, coordonarea portofoliului şi cuplarea proiectelor în reţele. Managementul unui lanţ de proiecte este vǎzut drept o formǎ specificǎ de cuplare în reţele a proiectelor. Atribuirea unui proiect,respectiv a unui program, trebuie vǎzută drept un proces al managementului portofoliilor de proiectedeoarece decizia de a demara un nou proiect sau program nu trebuie luatǎ izolat, ci în contextul portofoliuluide proiecte nou format.

Activitǎţile de integrare a proiectelor şi programelor în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte sunt realizatede unitǎţi permanente de organizare, specifice organizaţiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte, PM Office şi grupul de exper ţi.

Diferitele puncte de vedere referitoare la coordonarea portofoliului de proiecte apar datorită suprapunerii întimp a unor proiecte în execuţie şi a programelor planificate şi a relaţiilor dintre acestea.

Obiectivele coordonării portofoliilor de proiecte constau în asigurarea corespondenţelor dintre obiectivelestrategice ale organizaţiei care le implementează, precum şi în optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte. Astfel, obiectivele coordonării portofoliului de proiecte pot intra în conflict cu obiectivele proiectelor individuale.

Coordonarea portofoliilor de proiecte urmează obiective interne şi externe. Proiecte diferite, care suntrealizate pentru acelaşi client, trebuie să corespundă strategiei pe termen lung a clientului şi caracteristicilor de bază ale comportamentului său.

Achiziţiile de servicii oferite pentru diferite proiecte de către aceeaşi furnizori pot conduce la optimizareacondiţiilor de achiziţie. Resursele interne şi externe folosite în proiecte trebuie coordonate şi corelate cu

priorităţile diferitelor proiecte.Controlul structurii portofoliilor de proiecte, controlul riscurilor portofoliilor de proiecte, precum şi lecţiileînvăţate din diferite proiecte conduc la elaborarea de noi obiective. Chiar şi eventualele întreruperi ale unor proiecte din motive strategice reprezintă un obiectiv al coordonării portofoliilor de proiecte.

8/8/2019 Suport-FMP


135

18.1 Portofoliu de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezintă mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. În portofoliu se ţine cont de toate proiectele actuale (şi eventual planificate) la data actualǎ. Dacǎ organizaţiileorientate pe proiecte au multe proiecte în portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) estefolositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe bază de contract şi alte tipuri de proiecte).

Într-un portofoliu de proiecte pot fi incluse fie toate proiectele unei organizaţii, fie doar o parte dintreacestea.

Proiectele pot fi împăr ţite, după natura lor, astfel: portofoliul de proiecte pentru elaborarea ofertelor, proiecte realizate pentru clienţi, portofoliul de proiecte conţinând proiectele de dezvoltare a produselor etc.

Numărul de proiecte din portofoliul de proiecte, obiectivele şi mărimea lor, precum şi stadiul în care se

găsesc proiectele se modifică în permanenţă. Demararea de noi proiecte şi încheierea unor proiectedetermină o mare dinamică a portofoliului de proiecte. Structurile portofoliilor de proiecte, adică tipurile de proiecte din portofoliu, felul relaţiilor dintre proiecte, relaţia proiectelor individuale cu mediul înconjur ător,durata, costul şi riscul proiectelor etc. r ămân relativ constante. Deoarece organizaţiile care se ocupă cudezvoltarea de proiecte se ocupă de proiectele în curs de realizare, portofoliile de proiecte nu sunt strictdeterminate în timp, ci se întind pe durata de viaţă a acestor organizaţii.

Portofoliul de proiecte este un instrument central de integrare în organizaţiile care se ocupă deimplementarea de proiecte.

Diferenţierea organizatorică rezultată din definirea graniţelor proiectelor şi ale programelor va genera oconfruntare cu punctul de vedere integrat.

18.1.1 Structura portofoliului de proiecte

Permite realizarea analizei unui portofoliu de proiecte în scopul:

• realizării unei viziuni de ansamblu a tuturor proiectelor ce apar ţin de portofoliu

• evidenţierii asemănărilor şi deosebirilor dintre aceste proiecte

• evidenţierii caracteristicilor sinergetice sau concurenţiale intre proiecte

Analiza portofoliilor de proiecte are loc periodic, în funcţie de dinamica portofoliilor. Se fac şi analizeasupra portofoliului de proiecte în momentul de demarare, la data de oprire sau întrerupere a proiectului, pentru a se stabili consecinţele acestora asupra portofoliului. Analiza consecinţelor întreruperii sau opririiunui proiect permite transferul de know-how, schimburi de personal, alocarea resurselor eliberate pentru alte proiecte etc.

Există mai multe posibilităţi de vizualizare a structurii portofoliului de proiecte, precum: liste, matrici ale portofoliului, diagrame cu bare, tabele etc.

8/8/2019 Suport-FMP


136

Lista portofoliului de proiecte

În lista portofoliului de proiecte, proiectele pot fi grupate după diferite criterii. Diferenţele relevante pot fi

conţinutul (oferte, proiecte executate pentru clienţi, proiecte de dezvoltare de produs) şi diferitele grade deconcretizare (proiecte de concepţie sau de execuţie).

Diagrama cu bare a portofoliului de proiecte

Obiectivul analizei termenelor unui portofoliu de proiecte este stabilirea duratei şi termenelor de execuţie a proiectelor, precum şi relaţiile generate de aceste termene între proiecte. Duratele şi termenele de execuţie a proiectelor pot fi sortate, în cadrul unei diagrame cu bare, după tipul proiectelor.

Modelele matricelor de portofoliu

Prin modelele matricelor de portofoliu se pot vizualiza proiectele din portofoliul de proiecte. Combinaţiilede criterii posibile pentru realizarea matricei sunt, de exemplu, profitul şi riscul, valoarea capitalului şiriscul, costurile şi beneficiile, durata şi riscul.

Contributia

financiara

F

E

C

A

B

R D

mare

mică

ridicat scazut Risc

Contributia

financiara

F

E

C

A

B

R D

mare

mică

ridicat scazut Risc

Matricea contribu ţ ie financiar ă – risc pentru portofoliul de proiecteexecutate pentru clien ţ i

18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte

Un portofoliu de proiecte este mulţimea tuturor proiectelor unei organizaţii orientate pe proiecte. Un portofoliu de proiecte corespunde unei abordări.

Pentru integrarea proiectelor şi programelor, precum şi pentru managementul lanţurilor de proiecte, portofoliilor de proiect şi reţelelor de proiecte se folosesc unităţi organizaţionale permanente specifice aleorganizaţiei orientate pe proiecte, adică PM Office, Portofolio Group şi Adunarea Exper ţilor.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


138

În cazul organizaţiilor orientate pe proiecte, responsabilitatea pentru atribuirea unui proiect, respectiv program, şi pentru coordonarea portofoliului de proiecte poate reveni grupului portofoliului de proiecte.Acesta se subordonează direct conducerii organizaţiei orientate pe proiecte, aceasta luând decizii de natur ă strategică. Grupul portofoliului de proiecte este împuternicit să ia decizii, nefiind doar un organism cu rolconsultativ pentru conducerea întreprinderii.

Deşi organigramele adesea nu cuprind structurile integrative, precum cercul de conducere al uneiîntreprinderi, se recomandă reprezentarea grupului portofoliului de proiecte în organigramă, datorită importanţei sale strategice.

Membrii grupului portofoliului de proiecte trebuie să fie cadre de conducere ale organizaţiei orientate pe proiecte cu responsabilitate de ansamblu şi orientare strategică. Membri tipici ai grupului portofoliului de proiecte sunt, de exemplu, conducătorii domeniilor Marketing, Financiar, IT şi Organizare. În organizaţiileorientate pe proiecte de dimeniuni medii pot fi incluşi în grupul portofoliului de proiecte şi anumiţi membri

ai managementului. Unul dintre membri va fi nominalizat ca purtător de cuvânt al grupului portofoliului de proiecte.

De exemplu, un grup al portofoliului de proiecte dintr-o întreprindere austriacă de telecomunicaţii constă din cinci cadre de conducere ale acelor departamente active cu precădere în proiecte (Financiar, Construcţiareţelei, Marketing, IT şi Call Center ) şi managerul PM Office. Purtătorul de cuvânt al grupului estemanagerul departamentului financiar. Grupul se întruneşte să ptămânal, în şedinţe de 2-4 ore, pentrumanagementul portofoliului de proiecte.

Depinzând de numărul şi complexitatea proiectelor coordonate, pot fi necesare mai multe grupuri ale portofoliului de proiecte într-o organizaţie orientată pe proiecte. Un astfel de grup poate gestiona un număr

maxim de 50 până la 80 proiecte. Diferenţierile dintre grupuri pot fi f ăcute după domeniile întreprinderii(centre de profit) sau după tipurile proiectelor.

De exemplu, o întreprindere austriacă de construcţii industriale cuprinde trei grupuri de portofoliu de proiecte, unul pentru proiecte externe, unul pentru proiecte de dezvoltare de produs şi unul pentru proiectede personal, organizare şi marketing. Pentru a asigura armonizarea deciziilor acestor trei grupuri, anumitecadre de conducere fac parte simultan din mai multe grupuri.

Grupul portofoliului de proiecte trebuie sprijinit de PM Office în pregătirea, derularea şi încheiereaşedinţelor de coordonare. În special realizarea rapoartelor privind portofoliul de proiecte poate fi preluată deun PM Office. Birourile de acest tip ofer ă astfel servicii referitoare atât la managementul proiectelor şi al

programelor, cât şi la managementul portofoliului de proiecte.

8/8/2019 Suport-FMP


139

18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte

Metodele esenţiale pentru managementul portofoliilor proiectelor sunt prezentate în tabelul următor.Metode de atribuire a proiectului, respectiv programului

• Propunere de investiţie obligatoriu• Investment Portfolio Score Card opţional• Analiza Business Case sau analiza cost-beneficiu obligatoriu• Delimitarea proiectului obligatoriu• Propunere de proiect obligatoriu• Atribuirea proiectului obligatoriu

Metode pentru coordonarea portofoliului de proiecte• Baza de date a portofoliului obligatoriu

• Project Portfolio Score Card obligatoriu• Alte rapoarte de management a portofoliilor de proiecte opţional• Propuneri de proiecte obligatoriu• Rapoarte de progres al proiectelor obligatoriu

Metode pentru legarea în reţele a proiectelor• Workshop pe tema respectivǎ opţional• Grafica reţelei de proiecte opţional• Rapoarte ale portofoliului de proiecte opţional• Rapoarte de progres al proiectelor opţional

Activitǎţile de integrare a proiectelor şi programelor în portofolii, reţele şi lanţuri de proiecte sunt realizate

de unitǎţi permanente de organizare, specifice organizaţiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte, PM Office şi grupurile de exper ţi.

19. Departament de managementul proiectelor

Organizaţiile se dezvoltă, în privinţa orientării pe proiecte, în mai multe faze. Iniţial sunt derulate câteva proiecte, ca excepţie. Apoi are loc o creştere continuă a numărului de proiecte şi programe derulate în paralel. Metodologiile de lucru în proiecte şi de management al proiectelor depind în mare măsur ă de persoanele implicate. Există o cultur ă a managementului proiectelor şi programelor cu amprentă individuală.Un management formalizat al portofoliului de proiecte nu există în această fază.

Odată cu creşterea însemnătăţii proiectelor şi programelor în organizaţii apare o cerere de unificare ametodologiilor aplicate în proiecte şi programe şi a metodologiilor de asigurare a calităţii în managementul proiectelor şi programelor. Apare, de asemenea, necesitatea unei perspective a portofoliului de proiecte şi araportărilor privind portofoliul de proiecte. În cadrul introducerii formale a managementului proiectelor şi programelor se înfiinţează adesea şi un birou de management al proiectelor ( PM Office). PM Office-ulreprezintă competenţele instituţionalizate de management al proiectelor, programelor şi portofoliilor de proiecte.

Obiectivul unui PM Office este asigurarea unui management profesional al proiectelor, progamelor şi al portofoliului de proiecte în organizaţia orientată pe proiecte. Competenţele individuale, colective şiorganizatorice necesare trebuiesc dezvoltate de către PM Office.

8/8/2019 Suport-FMP


140

Prin punerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare pentru managementul proiectelor şi programelor şi prinsuportul oferit managementului, PM Office contribuire la atingerea obiectivelor proiectelor şi programelor.Prin menţinerea continuă a bazei de date a portofoliului de proiecte, realizarea de rapoarte de portofoliu şicomunicarea lor adecvată se aduce şi o contribuţie la optimizarea portofoliului de proiecte.

Un non-obiectiv al PM Office este preluarea rolurilor echipei proprietarilor proiectului şi managerului de proiect în proiecte.

Viziunea despre sine a PM Office este cea a unui ofertant de servicii, nu a unui controlor. Serviciile PM Office sunt descrise în figura J1.6. Catalogul cuprinde un maximum al serviciilor ce pot fi oferite de PM Office. Unele dintre acestea pot avea loc în manier ă virtuală.

"Suportul de management pentru proiecte şi programe" poate cuprinde următoarele servicii:• sprijinul la utilizarea software-ului de management al proiectelor pentru elaborarea planurilor

proiectelor,•

moderarea şi documentarea şedinţelor de proiect,• elaborarea rapoartelor de progres şi de încheiere a proiectelor,• crearea unei pagini web a proiectului etc.

Baza de cunoştinţe de management al proiectelor trebuie să conţină, separat pe tipuri de proiecte,documentaţia actualizată de management a proiectelor încheiate, rapoarte de progres şi de încheiere şi"lessons learned " din domeniul managementului proiectelor.

Servicii ale PM OfficeServicii de management al proiectelor şi programelor Punerea la dispoziţie a auxiliarelor PM

Punerea la dispoziţie mijloacelor auxiliare de management al proiectelor (ghid,formulare etc.)

Management-Support şi asigurarea calităţii managementuluiManagement-Support pentru proiecte şi programe

Organizarea consultanţei în management, auditării managementului şi a uneieventuale evaluări a proiectelor şi programelor

Învăţare PM individuală şi colectivă

Organizarea de cursuri de management al proiectelor şi programelor şi aantrenamentului managerilor proiectelor şi programelor

Învăţare PM organizaţională Menţinerea unei baze de cunoştinţe de management al proiectelor

Benchmarking al competenţelor de management al proiectelor şi programelor Marketing PM Marketing pentru managementul proiectelor şi programelor din organizaţie

Crearea şi menţinerea unei pagini web a PM Office Servicii pentru managementului portofoliilor de proiectePunerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare

8/8/2019 Suport-FMP


141

Punerea la dispoziţie a mijloacelor auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte (ghid, formulare etc.)

Atribuirea unui proiect / program

Verificarea calităţii propunerilor de proiecte şi investiţiiCoordonarea portofoliului de proiecte Menţinerea unei baze de date a portofoliului de proiecte Elaborarea rapoartelor privind portofoliul proiectelor

Participarea şi consemnarea minutelor şedinţelor de coordonare a grupului portofoliului de proiecte

Reţele de proiecte Provocarea şi contribuirea la conectarea proiectelor în reţele

Asigurarea continuităţii în managementul lanţurilor de proiecte

Catalogul serviciilor care pot fi oferite de PM Office

Mijloace auxiliare pentru managementul proiectelor şi programelor Ghiduri şi formulare pentru managementul proiectelor şi programelor, Planuri de proiect standard, Ghiduri şi formulare pentru consultanţă şi auditarea managementului proiectelor şi

programelor, Perspectiva de carier ă în managementul proiectelor şi programelor, Programe educaţionale standard de management al proiectelor, Infrastructur ă IT (Software PM, portaluri de proiect) şi instrumente de moderare, Pagina web a PM Office,

PM Reference Cards.Mijloace auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte Ghiduri şi formulare pentru managementul portofoliilor de proiecte, Standarde pentru propuneri de investiţii şi propuneri de proiecte, Infrastructur ă IT pentru managementul portofoliilor de proiecte (software specializat),

Rapoarte standard privind portofoliul de proiecte.

Mijloace auxiliare posibile ale PM Office

Un PM Office permanent este diferit de unităţile temporare Project Office şi Programme Office. PM Office îndeplineşte, ca unitate organizatorică integrativă, servicii pentru organizaţia orientată pe proiecte ca întreg,în timp ce Project Office, respectiv Programme Office ofer ă servicii pentru un singur proiect, respectiv program.

8/8/2019 Suport-FMP


142

20. Maturitatea organizatiei orientate pe proiecte

Analiza competenţelor la nivelul organizaţiei orientate pe proiecte se poate face cu instrumentul decuantificare a maturităţii organizaţiei orientate pe proiecte. Pe baza unui chestionar bine structurat, exper ţiiinterni şi externi organizaţiei evaluează "maturitatea organizaţiei orientate pe proiecte".

Chestionarul pentru analiza maturităţii este structurat pe baza proceselor de afaceri ale organizaţiei orientate pe proiecte. Suplimentar întrebărilor de evaluare a competenţelor organizaţionale de derulare a acestor procese, în chestionar se regăsesc date esenţiale despre organizaţia considerată. Astfel, sunt colectate datedespre numărul şi tipurile proiectelor şi programelor derulate.

Pentru fiecare proces este analizată maturitatea, pornind de la întrebările din chestionar. Majoritateaîntrebărilor se refer ă la managementul proiectelor, acesta fiind procesul central al organizaţiei orientate pe

proiecte. De asemenea, managementul programelor şi asigurarea calităţii managementului în proiecte şi programe sunt analizate pe larg (conform următoarei figuri).

020406080100

Atribuireaproiectelor sau programelor (3 intrebari)

Managementul proiectelor

(27 intrebari)

Managementul programelor

(12 intrebari)

Asigurarea calitatiimanagementului

proiectelor si programelor (9 intrebari)

Coordonareaportofoliului de proiecte

(4 intrebari)

Retele de proiecte

(3 intrebari)

Managementul personaluluiin OOP (6 intrebari)

Proiectarea organizationalaa OOP (5 intrebari)

020406080100

Atribuireaproiectelor sau programelor (3 intrebari)


(27 intrebari)


(12 intrebari)

Asigurarea calitatiimanagementului

proiectelor si programelor (9 intrebari)

Coordonareaportofoliului de proiecte

(4 intrebari)

Retele de proiecte

(3 intrebari)

Managementul personaluluiin OOP (6 intrebari)

Proiectarea organizationalaa OOP (5 intrebari)

Diagramă "pânză de pă ianjen" pentru ilustrarea maturit ăţ ii unei organiza ţ ii orientate pe proiecte

Întrebările din fiecare grup de întrebări au pondere egală. Dacă, de exemplu, un grup conţine 5 întrebări,fiecare va avea o pondere de 20%. Ponderarea grupurilor de întrebări depinde de importanţa acordată proceselor în organizaţia orientată pe proiecte. Grupul de întrebări de "Managementul proiectelor" are o pondere de 20%, iar celelalte grupuri au fiecare o pondere de 10%. Această ponderare este importantă pentru calcularea indicatorului de maturitate.

La baza instrumentului de evaluare a maturităţii organizaţiei orientate pe proiecte" stă un algoritm de trasarea "suprafeţei de maturitate" în diagrama "pânză de păianjen" şi de calcul al indicatorului de maturitate.Pentru interpretarea rezultatelor analizei trebuiesc considerate atît procesele luate individual, cât şi încorelaţie. Astfel, de exemplu, coordonarea portofoliului de proiecte poate avea loc doar pe baza unuimanagement profesional al proiectelor.

8/8/2019 Suport-FMP


143

Rezultatele analizei pot fi comparate, prin benchmarking, cu gradul de maturitate al altor organizaţiiorientate pe proiecte. Ele pot fi interpretate în corelare cu rezultatele interviurilor şi analizei documentaţiei.

20.1 Competenţe organizaţionale în managementul proiectelor

Utilizarea proiectelor pentru realizarea proceselor mari, relativ unice, cu mare importanţă strategică presupune, pe lângă competenţe individuale şi competenţe corespunzătoare ale organizaţiei orientate pe proiecte.

Ca faze ale dezvoltării competenţelor unei organizaţii orientate pe proiecte putem considera înfiinţarea şi evoluţia organizaţiei orientate pe proiecte.

Conform unei concepţii tradiţionale, măsurile de dezvoltare organizaţională se refer ă la organizarea structurală şi la organizarea proceselor , la cultura organizaţiei şi la structurile de personal. Într-o abordare sistemică, pe lângă acestea trebuiesc luate în considerare şi modificările strategiilor , serviciilor şi produselor , infrastructurii şi relaţiilor cu mediul. Obiectele vizate de dezvoltarea organizaţiei orientate pe proiecte reprezintă deci caracteristicile de identitate ale acesteia. Conform obiectivelor avute în vedere,trebuie planificat volumul modificărilor în cadrul proiectării procesului de dezvoltare a organizaţiei (vezi tabelul de mai jos).

Caracteristica de identitate Obiecte vizate în procesul de dezvoltare Strategia organizaţiei Management by projects Servicii Managementul proiectelor şi programelor ca element

de diferenţiere la realizarea serviciilor sau ca servicii separate.Organizare structurală PM Office; Grupul portofoliului de proiecte; Grupuri

de exper ţi;

Considerarea sarcinilor de management al proiectelor şi programelor la descrierea rolurilor cadrelor deconducere.

Procese de afaceri şi elemente auxiliare

Managementul proiectelor şi programelor ,

Asigurarea calităţii managementului în proiecte şi

programe,

Managementul portofoliului de proiecte,

Auxiliare: formulare şi liste de verificare.Personal Traseu de carier ă în managementul proiectelor ,

Dezvoltarea personalului de management al proiectelor .

Infrastructur ă Software pentru managementul proiectelor şi programelor ,

8/8/2019 Suport-FMP


144

Software pentru managementul portofoliului de proiecte,

Materiale de moderare; spaţii de lucru.Relaţii cu mediul Relaţii cu clienţi, parteneri, furnizori etc.Buget Buget pentru PM Office,

Buget pentru dezvoltarea personalului

Buget pentru consultanţă şi auditare PM

Obiecte vizate în procesul de dezvoltare al organiza ţ iei orientate pe proiecte

Măsurile de dezvoltare a unei organizaţii orientate pe proiecte pot conduce la modificări continue sau

discontinue. Dacă măsurile de dezvoltare vizează doar câteva caracteristici de identitate este vorba de odezvoltare continuă. Nu au loc modificări culturale majore. Un exemplu îl constituie măsurile de instruire în domeniul managementului proiectelor sau introducerea unui software pentru managementul proiectelor .

20.2 Modele de maturitate

Organizaţia orientată pe proiecte este caracterizată prin următoarele procese de afaceri specifice:

● managementul proiectelor ,

● managementul programelor ,

● asigurarea managementului calităţii în proiecte şi programe,

● atribuirea unui proiect, respectiv program,

● coordonarea portofoliului de proiecte,

● asigurarea legăturilor între proiecte,

● managementul personalului în organizaţia orientată pe proiecte şi

● proiectarea organizaţională a organizaţiei orientată pe proiecte.

În cadrul atribuirii unui proiect, respectiv program, trebuie fundamentată decizia derulării proiectului,respectiv a programului, este luată decizia de investiţie şi, în cazul în care aceasta este pozitivă – este efectuată delegarea pentru derularea proiectului, respectiv a programului.

Procesul managementului proiectului începe cu atribuirea unui proiect şi se sfâr şeşte odată cu acceptarea proiectului de către echipa proprietarilor. Procesul constă în subprocese: demararea proiectului, coordonarea

proiectului, controlul proiectului, eventual în depăşirea unei discontinuităţi şi încheierea proiectului. În mod

8/8/2019 Suport-FMP


145

analog, managementul programului constă în subprocesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului, eventual depăşirea unei discontinuităţi şi încheierea programului.

Pentru asigurarea calităţii managementului proiectului, respectiv a managementului programului, se potutiliza procese de consultanţă şi auditare ale managementului.

În procesul coordonării portofoliului de proiecte, se decide dacă proiectele sunt iniţiate sau dacă suntîntrerupte, sunt stabilite priorităţi între proiecte şi este realizată coordonarea resurselor interne şi externeutilizate. Procesul de asigurare a legăturilor între proiecte permite obţinerea sinergiilor în reţeaua de proiecte.

Departament

Domeniul B

Grup deexper ţi 3

Grup deexper ţi 4

Consiliu deconducere

Departament

Departament

Domeniul A

Grup deexper ţi 1

Grup deexper ţi 2

Proiecte,Programe

Departament

Departament

Servicii

PM Office

Departament

Proiecte,Programe

Proiecte,Programe

Grupul pentruportofoliulde proiecte

Departament

Domeniul B

Grup deexper ţi 3

Grup deexper ţi 4

Consiliu deconducere

Departament

Departament

Domeniul A

Grup deexper ţi 1

Grup deexper ţi 2

Proiecte,Programe

Departament

Departament

Servicii

PM Office

Departament

Proiecte,Programe

Proiecte,Programe

Grupul pentruportofoliulde proiecte

Organigrama organiza ţ iei orientate pe proiecte

Managementul resurselor umane în organizaţia orientată pe proiecte conţine modul de gândire, dispoziţia şidezvoltarea (în continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului suntconsideraţi toţi colaboratorii unei organizaţii orientată pe proiecte, care reprezintă rolurile de proprietar al proiectului şi programului, manager de proiect, respectiv manager de program, membru în cadrul proiectului, respectiv programului.

Proiectarea organizaţională a organizaţiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea unui PM Office, a unuigrup pentru portofoliul de proiecte şi a unui grup de exper ţi, crearea de ghiduri şi formulare pentrumanagementul proiectelor şi programelor şi pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum şirealizarea de planuri standard de proiect.

Aceste procese specifice pot fi reprezentate într-un model de maturitate al unei organizaţii orientate pe proiecte.

8/8/2019 Suport-FMP


146

Modelul de maturitate al organiza ţ iei orientate pe proiecte

20.3 Excelenţa în managementul proiectelor

Modelul excelenţei în proiecte reprezintă un concept deschis şi adaptabil, fiind compatibil cu diferite abordări în managementul proiectelor . Modelul are la bază abordarea managementului calităţii totale (TQM – Total Quality Management), fiind în continuă dezvoltare ca urmare a experienţei echipelor de proiect şi aorganizaţiilor orientate pe proiecte.

Cerinţele de bază ale aplicării modelului sunt următoarele:

- Satisfac ţ ia clien ţ ilor . În cadrul organizaţiilor şî proiectelor cu management performant, clientul deţine un rol hotărâtor . Clientul decide asupra modului în care este percepută calitatea. O echipă de proiect trebuie să înţeleagă perfect nevoile şi dorinţele clientului.

- Perfec ţ ionarea şi motivarea angaja ţ ilor . Potenţialul angajaţilor poate fi pe deplin valorificat numai în condiţiile asigur ării unei atmosfere deschise, bazate pe încredere.

- Parteneriatul cu furnizorii . O relaţie client-furnizor bazată pe încredere şi cooperare aduce avantaj ambelor păr ţi.

- Leadership. Liderii asigur ă formarea culturii organizaţiei şi mobilizează resursele pentru obţinerea unor rezultate de excepţie. De aceea, prezenţa leadership-ului în organizaţie şi proiecte este obligatorie.

- Responsabilitatea social ă . Orice organizaţie trebuie să conştientizeze faptul că nu poate lua nici odecizie eficientă dacă se izolează de mediu. Etoca şi responsabilitatea socială trebuie să joace un rol important în toate deciziile organizaţiei.

- Procese şi fapte /. Activitătile se desf ăşoar ă şi sunt conduse sub formă de procese, existând în permanenţă preocuparea de îmbunătăţire a acestora. Posibilitatea de realizare a acestor îmbunătăţiri este determinată de faptele şi cuantificările realizate pe baza unor măsur ări clare.

- Rezultatele . Pentru a obţine rezultate de excepţie, cerinţele tuturor păr ţilor implicate trebuie să fie armonizate.

Managementul

0246

810

Atribuirea unui


Asigurarea calităţii managementului-

Coordonarea

Reţele de proiecte

Proiectarea


8/8/2019 Suport-FMP


147

Pe baza acestor cerinţe de bază au fost definite nouă criterii de evaluare a gradului în care proiectul evoluează spre realizări deosebite.. Structura de evaluare asociată modelului este în mod special simplă.Obiectivul introducerii acestui model este de a oferi un standard care să ofere sprijin în practică pentru realizarea unui management de excelenţă în proiecte, şi nu de a se impune un alt model “la modă”, cucomplicate şi multiple abordări teoretice şi de terminologie. Organizaţiile care deja aplică principiile managementului calitătii totale (TQM) vor adopta şi aplica cu uşurinţă acest model.

Modelul excelenţei în proiecte grupează criteriile de evaluare în două secţiuni şi anume:

A. Managementul proiectului: Cum este proiectul? Cum este el condus?

B. Rezultatele proiectului: Ce se realizează prin proiect? Ce rezultă?

Criteriile din cadrul secţiunii Managementul proiectului permit evaluarea gradului în care procedurile ( procesele) de management din proiect sunt excelente, în timp ce criteriile din secţiunea Rezultatele proiectului au în vedere stabilirea gradului în care rezultatele sunt excelente.

Modelul excelenţei în proiecte reprezintă un instrument managerial pentru echipele de proiect care le permite să identifice şi să aplice soluţii de îmbunătăţire. Prin utilizarea soluţiilor identificate, calittaea proiectelor se va îmbunătăţi. Faptul că modelul poate fi aplicat pentru proiecte din diferite domenii stimulează comparaţiile cu diferite proiecte şi utilizarea experienţei externe pentru obţinerea succesului în proiecte.

8/8/2019 Suport-FMP


8/8/2019 Suport-FMP


149

Bibliografie

Nr. Crt Autori Titlul lucrării Editura, an

1. Asociatia ProjectManagagementRomania

Managementul proiectelor.Glosar,

Editura Economica,2002

2. Bibu Nicolae, Brândaş Claudiu

Managementul prin proiecte Ed. Mirton, Timişoara,2000

3. Bodea C. Bodea V,Intorsureanu I, PocatiluP, Lupu R., ComanDaniela

Managementul proiectelor Editura Inforec,Bucureşti, 2000

4. Cazacu Sebastian Organizare şi resurse umane în proiecte, support curs

MIP, ASE Bucuresti,2004

5. Covrig Mircea Managementul proiectelor ED. Printech,Bucureşti, 2001

6. Dăneţ Adrian Managementul proiectelor Ed. Disz Tipo, Braşov,2001

7. Gogoaşe Daniela,Manoliu Mihai

Managementul proiectelor demediu

Ed. *H*G*A*,Bucureşti, 2000

8. Gareis, R Happy projects! Editura ASE, 2006

9. Luc Van Looveren,Cristina Rouă, IulianaMihalcea

Primii paşi în elaborarea şiderularea cu succes a unui proiect. Indrumar

CCIR – Euro InfoCentre, 2002

10. IPMA Icb, versiunea 3.00 IPMA

11. Mocanu Mariana,Schuster Carmen

Managementul proiectelor.Cale spre creştereacompetitivităţii

Ed. All Beck,Bucureşti, 2001

12. Oprea Dumitru Managementul proiectelor:teorie şi cazuri practice

Ed. Sedcom Libris,Iaşi, 2001

13. Postăvaru Nicolae Managementul proiectelor Ed. Matrix, Bucureşti

200214. Proştean Gabriela Managementul prin proiecte:metode clasice şi moderne-Instrumente software

Ed. OrizonturiUniversitare,Timişoara, 2001

15. R ădoi Valentina Elaborarea şi managementul proiectelor

Bucureşti, 2003

16. Radu Victor, CurteanuDoru

Managementul proiectelor deconstrucţii

Ed. Economică,Bucureşti, 2002

17. Scarlat Cezar, GaloiuHoria

Managementul proiectelor (PCM)

Bucureşti, 2002

18. Stoian Marian Pilotajul proiectelor de

investiţii în administraţia

Colecţia de

administraţie publică,

8/8/2019 Suport-FMP


suport-fmp

Documents