CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII

1. Cadru general privind calitatea ngrijirilor

In contextul actual de restrangere a resurselor financiare si al controlului cheltuielilor pentru sntate, calitatea ocup un loc central in reglarea sistemelor de sntate, in introducerea de mecanisme pentru alocarea resurselor si furnizarea serviciilor de sntate. Interesul pentru calitatea serviciilor de sntate este foarte mare pentru tot mai muli actori interesai de sistemul de ingrijiri de sntate: profesionisti, uniti sanitare, pacieni, pltitori, politicieni.

n sistemul de sntate apar n mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari pentru ntreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze: tehnologii medicale sau servicii de sntate puin eficace sau ineficiente, variaii mari ale performanei, practicii i rezultatelor ntre diversele spitale, acces inegal la serviciile de sntate, insatisfacia pacienilor fa de serviciile primite, creterea timpului de ateptare pentru primirea serviciilor de sntate. n aceste condiii, calitatea serviciilor medicale devine o prioritate pentru furnizorii de servicii de sntate, manageri, pacieni, terul pltitor i organele guvernamentale n aceeai msur.

Furnizorii sunt doritori s i demonstreze competena n spitale bine dotate. Pacienii sunt interesai s primeasc ngrijirile necesare, cu respectarea integral a drepturilor lor, n cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales ei.

Pltitorii sunt interesai s introduc standarde, indicatori i criterii de calitate n spitale pentru a ine sub control costurile. Deasupra tuturor, guvernul este cel care trebuie s reglementeze sistemul sanitar printr-o legislaie care s favorizeze aplicarea managementului calitii n unitile sanitare, facilitnd munca furnizorului i aprnd pacientul de deficienele din sistem.

De aceea, subiectul calitii ngrijirilor de sntate este unul extrem de controversat, cu implicaii att la nivel economic, financiar, tehnologic, ct i n domeniul resurselor umane i organizaionale.

Modalitatea n care managerii spitalelor abordeaz calitatea difer mult n funcie de experiena i pregtirea fiecruia. Scopul revizuirii calitii const n mbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate i a modalitilor de a produce aceste servicii. n acest sens, un bun management al calitii const n planificarea, aplicarea practic, controlul i revizuirea msurilor necesare modelrii serviciilor i proceselor, astfel nct s se rspund permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicai (clieni, furnizori, finanatori).

Conceptul de calitate este unul vast i extrem de dezbtut n momentul de fa, experii n domeniu evideniind ns trei dimensiuni fundamentale:

1. calitatea profesional produsul/serviciul ndeplinete toate condiiile stabilite de profesionitii de top ai domeniului medical (standarde de practic);

2. calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacia pacientului) ce ateapt pacientul s obin de la un anumit serviciu;

3. managementul calitii totale cea mai eficient i mai productiv modalitate de utilizare a resurselor n cadrul limitelor stabilite de autoriti/ cumprtori (eficiena).

2. DEFINIII ALE CALITII

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale calitii n funcie de dimensiunile pe care autorii le-au avut n vedere.

Astfel, Organizaia Mondial a Sntii definete Calitatea sistemului de sntate ca nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sntate pentru mbuntirea sntii i capacitii de rspuns la ateptrile generale ale populaiei.

Pe de alt parte, printele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor de sntate drept acele ngrijiri care se ateapt s maximizeze dimensiunea bunstrii pacienilor, lund n considerare echilibrul ctigurilor i pierderilor ateptate, care apar n toate etapele procesului ngrijirilor de sntate (Donabedian, 2003 ).

1.1. Definiia si dimensiunile calitii

Calitatea este o noiune foarte greu de definit datorit caracterului su multidimensional. De aceea coexist numeroase definiii, modul in care este definit calitatea depinzand de persoana care este intrebat (pacient, medic, asistent, asigurator sau alt actor din sistemul de ingrijiri de sntate).AutoriDefiniii ale calitii

DonabedianCalitatea ngrijirilor const n aplicarea tiinei i tehologiei medicale, astfel nct s creasc beneficiile ngrijirilor fr a crete i riscurile.

VuoriCalitatea se refer la consecinele dorite i ateptate ale serviciile de sntate, respectiv la ameliorarea strii de sntate.

Jain Bruce i MenschPrin calitatea se nelege satisfacerea i rspunsul la ateptrile populaiei, respectiv ale pacienilor.

Devies i WareCalitatea reprezint gradul de excelen al diferitelor atribute ale serviciile de sntate.

Lohr Harris i WehlingServiciile de bun calitate sunt acele servicii care mresc posibilitatea de apariie a rezultatelor dorite i corespund cunotinelor profesionale actuale.

Rachlis i KusheerCalitatea se refer la un serviciu bun n msura mijloacelor avute la dispoziie, acordat de un bun practician, n cel mai bun loc i n cel mai potrivit moment.

PalmerCalitatea este existena celei mai bune snti i a satisfaciei populaiei, innd cont de constrngerile tehnologice, constrngerile resurselor i de specificul consumatorilor.

Reoemer i MontoyaCalitatea se refer la realizarea interveniilor potrivite (n acord cu normele n vigoare) cunoscute ca fiind sigure, care pot fi rambursate de societatea respectiv i care au capacitatea de a produce un ompact asupra mortalitii, morbiditii, invaliditii sau malnutriiei.

OMSCalitatea este caracteristic unui produs sau serviciu care determin nivelul de excelen.

Sintetizand diferitele definiii disponibile, ingrijirile medicale de calitate ar fi acele ingrijiri care satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile si accesibile, rspund asteptrilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace intre personal si organizaie, se bazeaz pe un nivel inalt de cunostine privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire, diagnostic si tratament si se acord intr-un mediu care confer siguran fizic pacientului.

Asadar, calitatea asistenei medicale are multiple dimensiuni.

Att pentru practica medical, ct i pentru managementul sanitar au fost definite nou dimensiuni ale calitii, ce formeaz baza furnizrii serviciilor medicale:

competena profesional cunotinele/abilitile/performana echipei medicale, ale managerilor i ale echipei de suport;

accesibilitatea furnizarea serviciilor de sntate nu este restricionat de bariere geografice, sociale, culturale, organizaionale sau economice;

eficacitatea procedurile i tratamentul aplicat conduc la obinerea rezultatelor dorite;

eficiena acordarea ngrijirilor necesare, corespunztoare, la costurile cele mai mici;

relaiile interpersonale interaciunea dintre furnizori, dintre furnizori i pacieni (clieni), dintre manageri, furnizori i pltitori, precum i ntre echipa de ngrijri i comunitate;

continuitatea pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate de care are nevoie, ntr-o ordine bine determinat, fr ntrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic i tratament;

sigurana risc minim pentru pacient de complicaii sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sntate;

infrastructura fizic i confortul curenie, confort, intimitate i alte aspecte importante pentru pacieni;

alegerea pe ct este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

Accesibilitatea se refer la posibilitatea utilizatorului de a obine ingrijirea sau serviciul in locul potrivit, la momentul potrivit, in funcie de nevoile resimite si presupune lipsa obstacolelor de natur geografic, economic, financiar, social, cultural, organizaional sau lingvistic. Aprecierea cantitativ a accesibilitii poate fi fcut analizand:

Timpul pe lista de asteptare

Timpul necesar deplasrii la medic

Timpul de asteptare pentru consultaie

Durata consultaiei

Programul de lucru al medicului la cabinet

Adecvarea se refer la locul (spital, spital de zi, ambulatoriu etc) unde se desfsoar procesul de ingrijiri. Se poate obine evitand acordarea serviciilor cu eficacitate nedorit demonstrat si recurgand la utilizarea corespunztoare a serviciilor cu eficacitatea dorit.

Eficacitatea este capacitatea organizaiei sau sistemului de a atinge cele mai bune rezultate in imbuntirea strii de sntate prin acordarea celor mai bune ingrijiri.

Eficiena este ineleas ca o capacitate a organizaiei de a obine cele mai bune rezultate, prin intermediul celor mai bune ingrijiri, dar cu costuri cat mai sczute.

Acceptabilitatea corespunde conceptului de satisfacie a pacientului, fiind considerat un element care aparine domeniului relaii publice in cadrul organizaiilor de sntate.

Principalele componente ale acestei dimensiuni sunt:

Convenabilitatea

Comunicarea cu claritate

Transparena

Promptitudinea

Confortul

Competena profesional presupune pregtirea necesar personalului din organizaiile de sntate (personal medico-sanitar, personal tehnic si administrativ, personal cu funcii de conducere) in vederea obinerii performanelor cerute. Din cauza faptului c medicina nu este o stiin exact si a diferenelor care exist de la un pacient la altul, personalul medicosanitar trebuie s fie experimentat si documentat asupra cunostinelor de ultim or in materie de diagnostic si tratament, iar personalul de conducere trebuie s domine si s se strduiasc s aplice in practic cele mai noi si mai eficiente instrumente manageriale pentru a creste performana si competitivitatea organizaiei.

Continuitatea ngrijirilor reprezint coordonarea in timp intre pacient si organizaiile de ingrijiri cu care vine in contact si evitarea riscului de fragmentare a procesului global de ingrijiri, aprut ca urmare a supraspecializrii profesiei medicale si a cresterii ofertei de servicii de sntate in comunitile locale, concomitent cresterii prevalenei bolilor cronice.

Sigurana ingrijirilor se refer la evitarea sau reducerea riscului potenial al unei intervenii sau al unei activiti, pentru pacient sau pentru personal. Sigurana presupune aspecte precum:

Respectarea tehnicii pentru efectuarea unor manopere (transfuzii etc)

Eliminarea in condiii de siguran a materialelor contaminate cu deseuri biologice sau nucleare

Calibrarea corect si intreinerea continu a echipamentelor potenial periculoase

Legitimitatea inseamn acordarea de ingrijiri de sntate in conformitate cu principiile sociale exprimate prin norme, reglementri, legi si valori. Echitatea este ineleas ca acordarea ingrijirilor de sntate fiecrui membru al societii in funcie de nevoile sale.

Funciile managementului calitii

Este necesar prezentarea funciilor managementului calitii dat fiind faptul c evaluarea calitii constituie una din componentele funciei de control.

Dei n literatura de specialitate sunt exprimate mai multe puncte de vedere n ceea ce privete aceste funcii, punctul de vedere exprimat va fi mai cupriztor, nnd cont de succesiunea etapelor procesului de conducere n general i de specificul managementului calitii. Conform acestor specificaii, funciile managementului calitii sunt urmtoarele:

1. planificarea strategic i operaional a calitii care are n vedere stabilirea obiectivelor n domeniul calitii i resursele de realizare a acestora;

2. organizarea stabilirea sistemului calitii;

3. coordonarea prevvnd comunicare i instruire n ceea ce privete politica n domeniul calitii;

4. implicarea personalului atragere, participare, motivare. n management, accepiunea motivrii este aceea a corelrii satisfacerii necesitilor i intereselor personalului angajat cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite;

5. controlul calitii presupune: evaluare, inspecie, supraveghere, verificare i analiz.Controlul calitii constituie o important funcie a managementului calitii i se refer la ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii.

Evaluarea calitii reprezint examinare sistematic, efectuat pentru a determina n ce msur o entitate (activitate, proces, produs, serviciu, organizaie) este capabil s satisfac cerinele specificate (conform ISO 8402).

Supravegherea calitii se refer la montorizarea i verificarea continu a strii unei entiti pentru a se asigura c cerinele specificate sunt satisfcute.Prin inspecia calitii se neleg activitile prin care se msoar, se examineaz, se ncearc una sau mai multe caracteristici ale unei entitai i se compar rezultatul cu cerinele specificate (n scopul determinrii conformitii cu aceste caractreristici).Analiza sistemului calitii realizat de conducere nseamn evaluarea oficial, de ctre conducerea ntreprinderii la cel mai nalt nivel, a strii i compatibilitii sistemului calitii cu politica sa n acest domeniu. Este de dorit ca aceast analiz s aib n vedere:- constatrile auditorilor referitoare la elementele sistemului calitii;

- eficacitatea global a sistemului calitii n realizarea obiectivelor calitii;

- adecvarea sistemului calitii la schimbrile datorate noilor tehnologii, strategii de pia, tehnici manageriale noi, condiii sociale i de mediu.Evaluarea eficienei sistemului calitii constituie un element important al evalurii viabilitii acestuia i se realizeaz prin determinarea costurilor i indicatorilor specifici de eficien (compararea cheltuielilor cu beneficiile).Un procedeu foarte important de inere sub control a calitii l constituie auditul, ce reprezint o examinare sistematic i independent, efectuat pentru a observa dac:- activitile i rezultatele referitoare la calitate sunt conforme cu dispoziiile prestabilite;- aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele. Unul dintre cei mai importani indicatori de inere sub control a calitii l constituie costurile referitoare la calitate.

Asigurarea calitii, care se refer la prevenire i eficien. Poate fi de dou tipuri, n funcie de beneficiar:

- intern (pentru compartimentele ntreprinderii) i- extern (pentru furnizori i clieni).

mbuntirea calitii - n mod continuu, conform standardului ISO 9004-4. Aceast funcie constituie esena ntregului proces de realizare eficienti eficace, pe termne lung, a managementului calitii.

Evaluarea sistemului de management al calitii

Un sistem de management al calitii de succes poate asigura multe beneficii organizaiei de ngrijire a sntii pe care o deservete.

Un administrator poate depune eforturi foarte mari pentru a realiza un sistem de succes, dar cu toate acestea va putea ajunge ns i la rezultate dezamgitoare.Periodic, administratorul spitalului trebuie s se ntoarc i s examineze sistemul organizaiei. aceasta poate fi realizat prin verificarea beneficiilor poteniale ale unui sistem de management de calitate eficient. El trebuie s verifice i s vad dac acestea, beneficiile, au aprut n organizaia sa de ngrijire a sntii. Dac aceste beneficii nu au aprut, sistemul trebuie examinat pentru a determina unde trebuie concentrate modificrile din program i construite noi componente. Un sistem eficace de management al calitii ofer multe beneficii. Cele mai importante sunt:

- mbuntete planificarea strategic;- mbuntete rezultatele clinice;- mbuntete eficiena manageial i operaiunile.

1. Planificarea strategic este promovata prin obinerea la timp a informaiilor relevante. Folosind aceste informaii, o organizaie de ngrijire a sntii poate avea:

- o proiecie a tendinelor operative;

- o identificare a slbiciunilor i punctelor forte ale instituiei i analizele de portofoliu ale departamentelor interne ct i a rapoartelor comparative de performan, att pentru departamentele interne ct i pentru organizaiile concurente.

2. Unul dintre cele mai valoroase beneficii ale unui sistem eficace de management al calitii este mbuntirea rezultatelor clinice ale pacienilor servii de ctre spital.Administratorii i practicienii participani, la modul ideal, trebuie s fie n stare s vad diferenele n rezultatele clinice naintea i dup implementarea sistemului. Pe parcursul maturizrii sistemului, rezultatele clinice pot fi mbuntite prin adoptarea unor practici schimbate pe baza informaiilor furnizate de sistem. Un exemplu n acest domeniu este compararea modelelor de tratament i rezultatele pentru pacieni similari i folosirea acestor informaii pentru elaborarea unor noi protocoale clinice.

3. Similar, eficiena managerial i operaional mbuntit trebuie s fie evident. Informaiile folositoare cum sunt comparaia produselor i serviciilor i analiza costurilor evaluate comparativ cu rezultatele clinice trebuie s fie primite cu regularitate de ctre administratorul ef. Succesul primului proiect ntr-un nou sistem revizuit de management al calitii este foarte important. Acest succes va ntri valoarea managementului calitii att la managerii de vrf ct i la angajaii sceptici. Primul proiect trebuie s se concentreze pe o problem general acceptat i s realizeze o diferen vizibil n rezultatele clinice i financiare.Exemple de proiecte iniiale includ reducerea tmpului de ateptare la camerele de urgen pentru clieni i reducerea ratei infeciilor pentru pacienii din seciile de chirurgie, cu reducerea corespunztoare a perioadei de internare pentru aceste persoane.

3. Cerine pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitii:

- structura organizatoric,

Structura organizatoric

Structura organizatoric trebuie s fie disponibil i prezentat n Manualul Calitii. Ea trebuie s descrie responsabilitatea funcional privind calitatea i interdependena lor.

Un reprezentant al managementului privind calitatea trebuie numit i investit cu autoritate de managementul de top pentru a conduce, monitoriza, evalua i coordona sistemul de management al calitii. Scopul acesteia este de spori eficacitatea i eficiena funcionrii i mbuntirii sistemului de management al calitii.

Model de organigram

Reprezentantul trebuie s raporteze managementului de top i s comunice cu clienii i alte pri interesate referitor la diferite aspecte ale sistemului de management al calitii.

Fia postului pentru aceast funcie trebuie s fie documentat. Reprezentantul managementului pentru calitate, n afara altor responsabiliti, trebuie s aib responsabilitatea i autoritatea pentru:

1. a se asigura c procesele necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite, implementate i meninute;

2. a raporta managementului de la cel mai nalt nivel despre performana sistemului de management al calitii i orice necesitate de mbuntire;

3. a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea cerinelor clienilor.

O fi de post privind aceast funcie, poate conine urmtoarele seciuni:

Denumirea funciei;

Subordonarea;

Scopul funciei;

Responsabilitile;

Cerine privind abilitile i experien.

Fia postului trebuie s cuprind i prevederile n caz de absen a personalului cheie responsabil pentru organizarea sistemului calitii. Fia postului trebuie revizuit i semnat repetat de angajat i angajator, cel puin o dat pe an.

Instruire

Abilitile angajailor trebuie evaluate i se vor identifica necesitile de instruire a personalului, inclusiv personalul permanent i temporar (sezonier), care este responsabil pentru ndeplinirea sarcinilor la etapele decisive identificate n Planul Calitii, i alte instruciuni importante pentru implementarea i meninerea sistemului de asigurare a calitii:

Controlul calitii materialelor la recepie i serviciilor procurate;

Controlul calitii procesului la diferite etape (de exemplu, pstrare, manipulare, prelucrare, livrare);

Controlul calitii produselor la diferite etape;

Controlul calitii produselor finite;

prelevarea mostrelor de produs, inspecia i analiza lor;

Produse neconforme;

Calibrarea i mentenana echipamentului;

Controlul documentelor i nregistrrilor;

Audit intern;

Aciuni corective i preventive;

Legislaia produselor alimentare aplicabil, etc.

Dup identificarea necesitilor de instruire a personalului, trebuie elaborat i implementat un plan de instruire.

Instruirea trebuie s fie susinut prin instruciuni de lucru, care descriu cum trebuie executate toate sarcinile eseniale privind asigurarea i meninerea calitii produselor, prin intermediul procedurilor standard de operare i programelor. Adiional, instruirea poate fi susinut prin plane/posteruri permanente afiate lng locurile de munc. Instruirea personalului trebuie efectuat cel puin:

La angajarea lucrtorilor noi (nainte de a ncepe lucrul sau n timpul primei sptmni de lucru);

n fiecare sezon pentru lucrtorii sezonieri;

O dat pe an pentru personalul permanent cu scopul de a actualize cunotinele lor;

Cnd au loc modificri n sistem, instalarea de echipamente noi sau programe i instruciuni de lucru.

Instruirea poate fi efectuat n cadrul organizaiei de personalul organizaiei (de exemplu, managerul calitii), sau n exterior, prin intermediul grupurilor sectoriale, universiti sau de ctre experi (de exemplu, instruirea specific pentru managerul calitii).

Orice instruire trebuie nregistrat. Urmtoarele nregistrri pot servi drept dovad ale instruirii:

1. Diplom universitar;

2. Certificate de frecventare a cursurilor;

3. nregistrrile cursurilor interne.

- procedurile,

Procedura

Prin procedur se nelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces. Documentul care conine procedura este denumit ,,document de procedur.

Standardul ISO 9001/2000 prevede obligativitatea elaborrii de proceduri documentatate cu privire la urmtoarele activiti:

STRUCTURA GENERAL A UNEI PROCEDURI

Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora difer n funcie de mrimea firmei, specificul activitii, domeniul de aplicare si structura prevzut n Manualul Calitii

Structura general a unei proceduri este:

scopul procedurii

domeniu de aplicare

definiii, prescurtri

documente de referin

descrierea procedurii

responsabiliti

nregistrri

anexe

TIPUL DE PROCEDURCODUL PROCEDURIIDENUMIREA PROCEDURII

PROCEDURI GENERALE

PG-simbol

01-16-numarul proceduriiPG 01Analiza ofertei, a comenzii/ contractului

PG 02Proiectare i dezvoltare tehnologic

PG 11Controlul documentelor (procedura obligatorie)

PG 11.01Elaborarea i actualizarea procedurilor

PG 03Aprovizionare

PG 03.01Controlul produsului furnizat de client

PG 04Identificare i trasabilitate

PG 05Vnzare, facturare

PG 06Inspecii i ncercri

PG 07Controlul echipamentelor de msurare i ncercare

PG 08Controlul produsului neconform (procedura obligatorie)

PG09Aciuni corective i preventive (procedura obligatorie)

PG 10Manipulare, depozitare, ambalare, conservare i livrare

PG 11Controlul nregistrrilor (procedura obligatorie)

PG 12Audituri interne ale calitii (procedura obligatorie)

PG 13Managementul resurselor umane

PG 14Service

PG 15Analiza datelor

PG 16Comunicare

PROCEDURI OPERAIONALEPO-simbolPO 01Evaluarea satisfaciei clienilor

PO 02Instalare maini- unelte

PO 03Vnzare maini- unelte

PO 04mbuntirea continu

Rolul procedurilor n managementul calitii este de a reglementa activitile importante pentru calitate, astfel nct acestea s poat fi msurabile i inute sub control. Se poate aprecia c procedurile sunt i un instrument important prin care STE-urile i pot identifica situaia n domeniul calitii i instrui salariaii pentru realizarea cerinelor sistemului calitii.

Procedurile pot fi prezentate n scris, cnd sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate i sunt folosite pentru descrierea proceselor care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activiti). Pentru prezentarea activitilor care se desfoar ntr-o singur zon (o singur activitate) se folosesc procedurile de lucru. Procedurile se mai clasific n 1. proceduri de sistem, 2. proceduri operaionale de ncercare, 3. proceduri de inspecie etc.

Forma de prezentare a procedurilor poate fi literar, logigram etc., n funcie de specificul STE i al procesului descris.

Prima pagin a unei proceduri conine, n general, urmtoarele informaii: 1. titlul, 2. codul, 3. numele i semntura celor care au ntocmit-o i au aprobat-o, 4. numrul exemplarului, 5. ediia i 6. data acesteia. n ceea ce privete cuprinsul, aa cum se recomand n standardul ISO 10013, o procedur fundamentat trebuie s conin: 1. referiri la politica calitii, 2. scopul (de ce a fost scris), 3. obiectul (descrierea domeniului pe care l acoper), 4. responsabiliti, 5. metode folosite, 6. documente de referin, 7. nregistrri,8. anexe etc. n procedur se definesc elementele de intrare-ieire i, foarte important, cum se msoar caracteristicile elementelor de proces i indicatorii de performan folosii n acest scop. De asemenea se menioneaz 1. metodele de inere sub control a proceselor i 2. modul de identificare a documentelor, 3. necesitile STE-ului de resurse etc.

Exemplu practic pentru o procedur de proces.

Standardul ISO 9001/2000 promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n vederea implementrii, dezvoltrii i mbuntirii eficienei sistemului de management al caliti, n scopul creterii satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora. Conform acestui model de abordare, procesele sunt clasificate pe trei categorii:

1. - procese principale, sunt acele procese care adaug valoare direct clientului extern.

2. - procese suport, care adaug valoare pentru clientul intern i ajut la desfurarea activitii.

3. - procese manageriale, care includ cerinele obligatorii ale standardului.

Toate procedurile sunt gndite prin prisma ciclului P-D-C-A

ntocmirea unei proceduri de proces se bazeaz pe fia procesului, se prezint sub form de logigram un exemplu de procedur de proce.Cine elaboreaz documentele? Documentele se elaboreaz de persoanele implicate n realizarea proceselor i activitilor din STE. Acetia , cunoscnd cel mai bine procesele, au abilitatea s le descrie i s propun documente corespunztoare.

Pentru sigurana aciunii se recomand ca responsabilul cu calitatea s le fac o instruire minim n legtur cu modul de elaborare a documentelor.

Dup documentarea fiecrei activiti, compartimentul ,,Calitate are sarcina s le verifice dac sunt n conformitate cu realitatea. Elaborare a documentaiei de ctre cei implicai n realizarea proceselor i activitilor are avantajul c personalul nelege mai bine cerinele i este motivat n realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor

Principalele activiti ce trebuie ntreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calitii sunt:

a. cunoaterea cerinelor privind documentele sistemul de management al calitii;

b. obinerea informaiilor despre sistemul de management al calitii, procesele existente i interaciunea dintre acestea;

c. analiza documentelor existente i adaptarea acestora la cerinele sistemului;

d. instruirea personalului implicat n elaborarea documentelor;

e. folosirea unor surse de documentare suplimentare ( de exemplu legislaia);

f. se stabilete structura i forma de prezentare a documentelor;

g. se elaboreaz documentele (se elaboreaz mai nti diagrama de flux, respective schema logic de desfurare a procesului);

h. se analizeaz diagramele, se mbuntesc i se implementeaz;

i. se valideaz documentaia printr-o implementare de prob;

j. se finalizeaz coninutul i forma documentelor;

k. se analizeaz documentaia final i se aprob.

Controlul documentelor se realizeaz prin activiti cum sunt: analiza i aprobarea documentelor, difuzarea, introducerea modificrilor, controlul ediiei i a modificrilor etc.- procesele,

n cadrul SMC al organizatiei, in vederea realizarii produsului, sunt determinate urmatoarele: obiective si cerinte pentru produs; resurse specifice produsului; activitatile cerute de verificarea, masurare, si monitorizarea a proceselor si serviciilor conform criteriilor de acceptabilitate definite si planificate aa cum rezult din documentele si inregistrarile specifice:

proceduri de proces si de sistem; Documentaia tehnica de specialitate/DT-S (Prescriptii producator FTS,FT Standarde si legi aplicabile domeniului)

instructiuni de lucru/IL ; Planul Calitatii/PC ; Proces verbal de validare (pt procese speciale)

inregistrari necesare specifice realizarii produsului conform cerintelor definite ;

nregistrrile aferente procesului de planificare a realizarii serviciilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de planificare a realizarii serviciilor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedura documentata:

Realizarea produsului Servicii medicale de radiologie, imagistica, Consultatii ambulator medicina de specialitate si medicina de familie

IDENTIFICAREA I ANALIZA CERINELOR CLIENILOR n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare i analiz a cerinelor clienilor, n vederea satisfacerii cerinelor acestora n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008

nregistrrile aferente procesului de identificare i analiz a cerinelor clienilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de identificare si analiza a cerintelor clientilor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin proceduri documentate:

Realizarea produsului Relatia cu clientii /pacientii

PROIECTARE I DEZVOLTARE

n cadrul SMC din organizatie s-a indentificat ca procesul de proiectare-planificare nu este aplicabil in sensul clauzei proiectra edin standardul ISO 9001:2008.

n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit procesul de aprovizionare cu:

- materiale ce asigura realizarea in bune conditii a serviciilor.

- echipamente

- materiale consumabile

- servicii furnizate de terti - procese externalizate

n situaia n care se intenioneaz s se efectueze o activitate de verificare a produsului aprovizionat la furnizor, n contractul de aprovizionare se specific acest lucru. De asemenea n contract se specific faptul c furnizorul trebuie s pun la dispoziie toate facilitile i nregistrrile necesare verificrii.

nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv evaluare i selecie a furnizorilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

In ceea ce priveste procesele externalizate (auxiliare,principale,pe flux) ce influenteaza conformitatea produsului/serviciului realizat de societate, controlul acestora se realizeaza prin criterii definite pe categorii de procesee in Lisa proceselor externalizate stabilite in selectarea si verificarea serviciilor realizate de terti. Criteriile de control a proceselor externalizate in maniera detaliata, ca subcriterii, se regasesc in criteriile utilizate in evaluarea si reevaluarea performantei furnizorilor (realizate conform provizionare). Cand caracteristicile produselor/proceselor o cer criteriile/subcriteriile pot fi modificate (actualizand Lista proceselor externalizate/Fisa criterii apreciere furnizori) pentru a asigura controlul eficace al produselor/serviciilor respectiv evaluarea/reevaluarea furnizorilor.

nregistrrile aferente procesului de aprovizionare, inclusiv de control a proceselor externalizate si evaluare/selectare a furnizorilor sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de aprovizionare, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:

Realizarea produsului (Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor

CONTROL REALIZARE PRODUS n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare, planificare i control a proceselor de realizare a produselor si prestari servicii, astfel nct acestea s se desfoare n condiii controlate pentru:

( a obine produse de calitate continu i constant n conformitate cu cerinele specificate ale clienilor

nregistrrile aferente procesului de control prestari servicii sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de control a prestari servicii, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:

Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si imagistica

VALIDAREA PROCESELOR DE PRODUCTIE In cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de validarea a proceselor speciale (ce nu pot fi verificate prin masurari si monitorizari ulterioare si ca urmare deficientele pot deveni evidente dupa realizarea serviciului) aplicabila proceselor: servicii medicale de radiologie si imagistica Controlul proceselor speciale presupune respectarea* urmatoarelor conditii de acceptabilitate:

Procesul de validare a proceselor de prestari serivicii, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:

Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si imagistica

IDENTIFICARE I TRASABILITATE n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit un sistem de identificare a produselor ncepnd de la recepia produselor, pe fluxul realizarii/comercializarii produselor si pn la livrarea la client, n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008

In conditiile in care trasabilitatea este o cerinta specificata sau nespecificata a clientului (ex. materiale, mostre, documentelor etc.) organizatia asigura (la receptie, pe flux si la livrare) trasabilitatea produselor/ documentelor

Mijloacele de identificare a produselor, precum i responsabilitile pentru utilizarea mijloacelor adecvate sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:Realizarea produsului (Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor

Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si imagistica

PROPRIETATEA CLIENTULUI n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare, protejare si control a proprietii intelectuale si materiale a clientului pe perioada ct se afl sub controlul sau este utilizat de catre organizatie n conformitate cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008

n cadrul organizatiei s-au identificat urmatoarele forme de manifestare a proprietatii materiale si intelectuale a clientilor inclusiv date personale:

- Documente/inregistarri ale pacientilor - proprietatea intelectuala referitoare la informatiile confidnetiale referitoare la pacienti Activitatea de inere sub control a proprietatii material si intelectuale a clientului/pacientului , precum i responsabilitile aferente acestei activiti sunt reglementate prin procedura documentat:

Realizarea produsului (( Relatia cu clientii /pacientii

Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si imagistica

PASTRAREA PRODUSULUI n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de pastrare a produselor pentru a mentine conformitatea cu cerintele de produs ceea ce presupune manipulare, depozitare/pastrare i livrare a produselor n cadrul SMC, pentru a mpiedica deteriorarea lor.

nregistrrile aferente procesului de manipulare, depozitare/pastrare i livrare a produselor n cadrul SMC sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de manipulare, depozitare i livrare a produselor n cadrul SMC, precum i responsabilitile aferente acestui procese sunt reglementate prin urmtoarele proceduri documentate:

Realizarea produsului (Aprovizionarea si evaluarea furnizorilor

Realizarea produsului ( Servicii medicale de radiologie si imagistica

CONTROL ECHIPAMENTE DE MSURARE I MONITORIZARE n cadrul SMC al organizatiei s-a stabilit metodologia de identificare,verificare metrologica, si protejare impotriva decalibrarii a mijloacelor de masaurare si monitorizare utilizate in verificarea conformitii produselor i proceselor in raport cu condiiile specificate

nregistrrile aferente procesului de control a echipamentelor de msurare i monitorizare sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de control a echipamentelor de msur i control, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat:

Realizarea produsului (Servicii medicale de radiologie si imagistica

- resursele

In cadrul SMC al organizatiei este stabilita metodologia de identificare si asigurare a resurselor, controlului si imbunatatiri proceselor SMC in acord cu strategia si resursele organizatiei, cerintele proceselor SMC si ale standardului SR EN ISO 9001:2008.

ASIGURARE RESURSE Conducerea organizatiei asigur resursele necesare pentru:

- implementarea, meninerea i mbuntirea continu a SMC

- creterea satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor acestora

Resursele necesare pentru desfurarea, msurarea, monitorizarea i mbuntirea proceselor incluse n SMC sunt precizate n documentele de planificare a proceselor SMC

RESURSE UMANE Personalul care efectueaz activiti ce influienteaza direct sau indirect conformitatea cu cerintele produsului respectiv cu cerintele proceselor incluse n SMC este competent din punct de vedere al: - studiilor

- instruirilor

- abilitilor

- experienei adecvate

COMPETEN, INSTRUIRE I CONTIENTIZARE n cadrul SMC al organizatiei s-au stabilit:

1. metodologia de determinare a competentelor necesare pentru personalul ce desfasoara activitati care influienteaza conformitatea cu cerintele produsului si ale proceselor SMC

2. metodologia de instruire a personalului la angajare

3. metodologia de instruire pentru ca personalul implicat n desfurarea tuturor proceselor incluse n SMC s aib competena necesar desfurrii acestor activiti

4. mijloacele de contientizare a personalului n ceea ce privete responsabilitatea i implicarea n respectarea cerinelor SMC

nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i contientizare a personalului sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentata

nregistrrile aferente procesului de instruire, competen i contientizare a personalului sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de instruire, competen i contientizare a personalului, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat:INFRASTRUCTUR Conducerea organizatiei este preocupat permanent pentru a pune la dispoziie i a menine infrastructura necesar desfurrii proceselor incluse n SMC, respectiv:

- cldiri, spaii de lucru

- mijloace i echipamente necesare pentru desfurarea proceselor

- servicii necesare desfurrii proceselor inclusiv sisteme informatice.

Mediu de lucru

Pentru a menine i mbunti continuu procesele incluse n SMC, conducerea organizatiei este preocupat permanent pentru a crea i menine un mediu de lucru adecvat, respectiv conditii de desfasurarea a activitatilor propriu-zise (factori fizici de madiu: zgomot, temperature, umiditate, luminozitate) n conformitate cu cerintele de realizare a produsului si proceselor SMC respectiv cu prevederile legale i reglementrile n vigoare.

Procesul de asigurare a resurselor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate prin proceduri documentate:

4. Componentele managerului calitii n organizaiile de ngrijire a sntii:

- conductori vizionari,

O definiie scurt a leadership-ului poate fi: abilitatea unei persoane de a-i determina pe alii s munceasc, s coopereze pentru a atinge un obiectiv comun. Dar leaderul face mai mult dect att. El organizeaz i coordoneaz activitatea i munca altora, controleaz, verific, propune soluii sau schimbri, este mereu atent i la ce se petrece n jur, gndete pe termen lung, vede oportuniti i i ajut i pe ceilali s le cread n ele i n reuit.

Leaderii sunt eficieni n msura n care pot dirija n armonie grupul pe care-l conduc. Orict de buni ar fi pe plan profesional, fr anumite caliti ca empatia, sociabilitatea sau corectitudinea nu reuesc s ating cel mai bun rezultat posibil. Aceast sarcin la nivel emoional este considerat ca fiind primar deoarece leaderii sunt cei care clarific i confer siguran grupului, conduc grupul pe calea cea mai bun pentru a rezolva o problem. Mai este necesar de a meniona faptul c un grup poate avea mai muli leaderi. n cazul unei organizaii leaderul oficial este managerul, directorul, preedintele companiei, etc. n cadrul unei organizaii pot exista mai muli leaderi, corespunztor diferitelor nivele ale piramidei organizaionale. Cu alte cuvinte, att maistrul, eful de echip, ct i directorul general sunt leaderi. Nivelurile leadership-ului

Att n cadrul organizaiilor i instituiilor, precum i n snul societii, leadership-ul exist pe mai multe nivele:

pe prima treapt se situeaz leaderul responsabil al unei echipe de maxim 10 oameni (leadership de echip);

un leader operaional are n subordine mai multe echipe ce reprezint o parte important a unui ntreg (de exemplu un director de departament n cadrul unei companii mari);

leaderul strategic se afl pe cea de-a treia i mai nalt treapt. Acesta rspunde de ntreg, fie acesta o organizaie sau un grup din cadrul societii, ori o comunitate n sine.

Un leader strategic bun nu reprezint o condiie suficient a succesului, obinerea unor rezultate excepionale, dac nu exist la baz leaderi operaionali i de echip buni. Mai mult, este absolut necesar s existe o bun comunicare i colaborare ntre leaderii de pe diferite nivele. n mod natural, un leader nu poate ajunge pe a treia treapt dac mai nti nu a parcurs succesiv treptele anterioare. Leaderul strategic nu nceteaz a fi att un leader de echip, ct i unul operaional, chiar se afl pe cea mai nalt poziie, el rspunznd de aciunile i rezultatele organizaiei. El are trei preocupri generale: ndeplinirea obiectivelor, crearea echipei (lor) i dezvoltarea angajailor, preocupri sintetizate i n cadrul celor 7 funcii generice ale leadership-ului strategic.

1. Leaderul indic direcia nspre care se ndreapt organizaia ca ntreg. Trebuie s tie destinaia unde dorete organizaia s ajung, s aib o viziune pe termen mediu / lung (3 5 ani) asupra viitorului organizaiei i s neleag obiectivele ei de baz.

2. Tot n grija leaderului cade i formularea strategiei i politicilor organizaionale (corecte), s defineasc tacticile de aciune. Strategia reprezint drumul de parcurs pentru ndeplinirea obiectivelor pe termen lung, iar tacticile reprezint modul de a ajunge la destinaia dorit. Strategia nseamn o combinaie a gndirii strategice i a planificrii strategice. Politicile reprezint decizii cu caracter general ce nlesnesc procesul de luare a deciziilor minore n cadrul nivelelor inferioare ale organizaiei i carte modeleaz caracterul aciunilor ce vor fi ntreprinse.

3. Make it happen, cu alte cuvinte s treac la aciune, s nu rmn doar la stadiul de plan. Aici intr i monitorizarea i compararea rezultatelor obinute cu obiectivele stabilite prin planificarea strategic.

4. Organizarea activitilor i reorganizarea lor dac este necesar, adic asigurarea existenei legturii i concordanei n activiti i viziune ntre organizaie ca ntreg i prile sale (departamente).

5. Definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat adecvat la locul de munc, ncurajarea i stimularea angajailor de pe toate nivelurile.

6. Leaderul mai este responsabil cu:

crearea de legturi, stabilirea de contacte i relaii ntre organizaie i alte organizaii, precum i cu societatea n general;

gsirea de aliai i parteneri strategici n rndul altor organizaii, uneori prin fuziuni i achiziii;

crearea unui spirit de echip i buna colaborare cu aceasta;

crearea a ceea ce literatura de specialitate numete corporate spirit;

promovarea unor bune relaii ntre organizaie i comunitatea local, regional, naional i / sau internaional.

7. Selectarea leaderilor actuali la nivelele inferioare i identificarea poteniali viitori leaderi. A doua sarcin, aceea de a selecta viitorii leaderi, este vital. Doar o bun selecie i formare a acestora asigur o echip viitoare de succes i un viitor promitor pentru organizaie. Selecia presupune un plan de pregtire a angajailor la nivel individual, prin care s fie ncurajai s-i dezvolte anumite abiliti.

- schimbarea de practic nursing,

- orientare ctre pacient,

Dimensiunile calitii ngrijirii

1. Accesibilitatea ngrijirii- uurina cu care pacienii pot obine ngrijirea de care au nevoie, atunci cnd au nevoie.

2. Specificitatea ngrijirii- gradul pn la care se asigur ngrijire corect, dat de starea curent a activitii.

3. Continuitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea necesitat de pacieni este coordonat ntre practicieni i ntre organizaii, n timp.

4. Eficacitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este abordat ntr-o manier corect, fr erori, n funcie de starea curent a activitii.

5. Efectivitatea ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea primit are efectul dorit cu un minimum de efort, cheltuieli ssau risip.

6. Orientarea spre pacient - gradul pn la care pacienii i familiile lor sunt implicai n procesul de luare a deciziiilor n problemele ce in de de sntatea lor i gradul n care ei sunt satisfcui de ngrijirea primit.

ORIENTAREA CTRE CLIENT - ORGANIZAIA ESTE DEPENDENT DE CLIENI ( TREBUIE S LE CUNOASC NECESITILE (ACTUALE, POTENIALE) PENTRU SATISFACEREA LOR I CHIAR DEPIREA ATEPTRILOR LOR 7. Sigurana mediului de ngrijire- gradul pn la care mediul este lipsit de hazard sau pericol.

8. Orarul ngrijirii- gradul pn la care ngrijirea este acordat pacienilor atunci cnd este necesar.

Trebuie avut n vedere i faptul c asupra serviciilor sanitare se poate crea o aureol, n sensul c un pacient mulumit transmite prerea sa altor 3 persoane, pe cnd unul nemulumit la 11.

Prestatorul de servicii sanitare trebuie s sondeze mereu prerea clienilor. Pornind de la premisa c medicina este o afacere uman, orice organizaie din domeniul sntii trebuie s dein mereu informaii despre trebuinele i ateptrile oamenilor, dar s le i ofere acestora informaii despre activitatea pe care o desfoar. Lipsa informaiilor genereaz adesea speculaie sau false informaii.

Caracteristicile calitative sunt acelea care permit compararea serviciilor. Mai mult dect n cazul produselor, clienii fac comparaii ntre servicii similare i preul nu mai este argumentul decisiv n alegerea serviciului. ntr-un domeniu incert cum este cel al serviciilor, singurul lucru cert este: clientul evalueaz calitatea.

- echipe de lucru,

Managementul echipei de lucru component a managementului culturii

Managementul organizaional se preocup de cea mai bun utilizare a oamenilor. Trebuie s se recunoasc c organizaiile sunt sisteme cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc mpreun. Ei pot lucra n grupuri oficiale alctuite pentru realizarea unui scop definit sau pot lucra informal.

Managementul echipei este procesul de mbuntire a calitii muncii n echip la nivel organizaional. Munca n echip devine mai semnificativ cnd tehnologia sau procesele de operare necesit o activitate celular sau o interaciune substanial ntre persoanele ce ndeplinesc diferite funcii dar care au un scop comun. Munca n echip este mai important n perioadele de schimbare rapid sau de criz. O organizaie care trebuie s se adapteze rapid la schimbare va trebui s se bazeze pe munca n echip astfel nct s poat s i concentreze anuimite resurse i s rspund n mod rapid la noile ocazii favorabile sau la situaii amenintoare.

Tendina ca organizaiile s devin orizontale deoarece nivelele de stratificare ale managementului sau de control sunt neacoperite, creeaz necesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri, managerii vor avea bucle de control mai mari i vor trebui s delege o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la rndul lor vor fi forate s i coordoneze propria activitate mai degrab dect s se bazeze pe eful ierarhic. Devin i mai importante echipele ce realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena socio-medical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i facilitile de comunicare furnizate prin tehnologia informaional asist echipele neoficiale s funcioneze mai eficient.

Leadership-ul echipeiJ. Adair n lucrarea Effective Leadership (1983) a artat care sunt funciunile manageriale practice pe care liderii trebuie s le ndeplineasc n conducerea echipei. Acestea sunt urmtoarele:

definirea sarcinii;

planificarea;

informarea echipei (briefing-ul);

controlul;

evaluarea;

motivarea;

organizarea;

instituirea unui exemplu. Funciile manageriale practice care trebuie ndeplinite de liderii echipelor pentru mbuntirea calitii.

1. Definirea sarcinii. Sarcina exprim cerinele i elurile (scopurile) muncii care trebuie efectuate de ctre membrii unei echipe.

2. Planificarea. Pentru a alege metoda de planificare cea mai adecvat, trebuie s se in seama de urmtorii factori:

condiiile impuse de timpul acordat, ele pot influena modul de consultare cu toi ceilali membrii ai echipei;

resursele de care dispune;

poziia pe care liderul o are n cadrul echipei, respectiv autoritatea liderului;

experiena i competena membrilor echipei;

modul de comunicare.

3. Informarea echipei (briefing-ul). Dup definirea sarcinii, prezentarea ei membrilor echipei i dup alegerea modalitilor de planificare pentru realizarea sarcinilor, trebuie fcut o informare, o punere n tem. Cea mai eficient metod de informare, poate fi o edin la care particip toi membrii echipei i toate persoanele implicate n activitate. Alte metode de informare: videoconferinele sau reelele de computere.

4. Controlul. Un lider de echip, trebuie s exercite un control, n domeniul su de responsabilitate, care presupune o informare corect i complet, motiv pentru care este nevoie de un control asupra informaiei. Secretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum.

5. Evaluarea activitii echipei. Evaluarea nseamn analiz, clasificare, estimare, apreciere. Pentru a realiza aceasta, un lider trebuie s abordeze urmtoarele aspecte:

aprecierea efectelor aciunilor ntreprinse;

evaluarea performanelor echipei;

aprecierea contribuiei membrilor echipei.

6. Motivarea. Pentru exercitarea rolului de lider, n cadrul unei echipe, se va ine seama de principiile motivrii, i de satisfacia n munc. Pentru a asigura motivarea echipei liderul trebuie s cunoasc tipurile de recompense apreciate de membrii echipei ca rsplat pentru performan, s se preocupe ca acestea s fie oferite doar persoanelor merituoase.

7. Organizarea. Se refer la elaborarea unei structuri adecvate n care echipa s poat s-i ndeplineasc sarcinile. Structura poate fi proiectat pe termen scurt pentru un anumit proiect de durat scurt sau pe termen mai lung n cazul unui proiect de complexitate mare.

8. Instituirea unui bun exemplu. Un lider care ocup o poziie de autoritate n cadrul echipei, trebuie s reprezinte un model pentru ceilali, att prin comportamentul su ct i prin exemplele pe care le ofer, cu efecte importante n dezvoltarea unui climat de ncredere.

Tehnici de mbuntire a muncii n echip

alegei persoanele care se vor adapta culturii i muncii celorlali dar care, totui, au capacitatea de i asuma responsabilitatea cnd este necesar

accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare fundamental n organizaie

fixai obiective cu deschidere mare pentru persoanele care trebuie s lucreze mpreun. Aceste vor lua forma scopurilor ce trebuiesc realizate sau a proiectelor ce trebuiesc duse la bun sfrit prin aciune comun

la nivelul seciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de lucru care s rspund pentru toate aspectele activitilor lor i care pot s nu fie conduse de un superior ierarhic formale desemnat

evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obinute dar i pe baza gradului n care acetia susin valoarea muncii n echip

ncurajai personalul s creeze reele de lucru lucrurile se realizeaz n organizaii, ca i n lumea exterioar, n funcie de persoana pe care o cunoatem i de ceea ce cunoatem. Faptul c suntem coreci dar nu putem s i facem pe ceilali s mearg alturi de noi, nu este un lucru pozitiv. i acest lucru se face cel mai bine prin canale neoficiale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte, recomandri sau comitete. n mod accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu dein puterea n organizaie pot s o foloseasc cu rezultate bune

stabilii echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe care le vei instrui asupra modului cum s procedeze pentru ndeplinirea proiectelor

renunai la politicile neproductive

descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe unite printr-un scop comun. Nu se pune accent pe ierarhie. Renunai la departamente dac v stau n cale, i nu v alarmai dac vor exista dezacorduri amintii-v de valoarea conflictului constructiv ca motor al progresului

formulai i implementai strategiile privind angajarea i comunicarea care dezvolt comuniunea de preri

planificai zilele libere i conferinele pentru echipele de lucru astfel nct acestea s poat s se reuneasc i s exploreze unele probleme reale fr presiunea muncii zi de zi

recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cadrul echipelor

introducei sistemele de recompensare a echipei recompensarea echipelor pentru realizarea obiectivelor

utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii contractelor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem de benefice, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale

utilizai abilitile de creare a echipei i pe cele de pregtire interactiv pentru a mbogi celelalte abordri, dar nu v bazai c vor avea efect n afara cazului n care mesajele pe care le conin sunt n concordan cu cultura i valorile organizaiei

- folosirea unui model de proces recunoscut, - comunicarea ntre membrii echipei

Formarea echipelor

O echip poate da rezultate doar cnd are o identitate i un scop bine stabilit. Echipele nu se formeaz spontan, ele au nevoie de un proces de formare de care depinde posibilitatea lor de a funciona. Tuckman numete prima etap formarea. n acest stadiu echipa reprezint doar o adunare de indivizi, care au o varietate de emoii, triri asociate cu aceast etap de nceput i care se manifest de la entuziasm, optimism, mndrie pn la fric, suspiciune sau chiar anxietate. Discuiile n aceast etap se vor concentra pe probleme psihologice legate de concepii i atitudini sau pe barierele organizaionale pentru realizarea cu succes a muncii. O parte din membrii echipei, n aceast faz ar putea fi preocupai de gsirea propriei identiti n cadrul grupului i mai puin de munc, ceea ce nseamn timp i efort pierdut. Cercettorii consider aceste aspecte ca normale i necesare. Sunt procese eseniale prin care orice echip trebuie s treac. n aceast etap membrii echipei trebuie ajutai de managerii de vrf prin mprirea viziunii i a direciilor de aciune, care trebuie s fie foarte clare. Agenda problemelor nu trebuie s fie foarte detaliat, ntruct n acest caz poate fi afectat creativitatea echipei. Echipei trebuie s i se transmit din partea managementului de vrf, direcia de aciune i ncredere n eforturile ei.

A doua etap a formrii echipelor, este mai dificil, fiind cunoscut ca etapa furtunoas. Aceasta poate fi o perioad dificil i chiar neplcut. Membrii echipei i dau seama de dimensiunea problemelor i pot reaciona negativ la aceast provocare, unii dintre ei doresc chiar s renune. Pot aprea chiar i ostiliti interpersonale. Cu toate aceste probleme, putem descoperi i o latur pozitiv a acestei etape. Este etapa n care membrii echipei ncep s se neleag unul cu cellalt. Umorul i rbdarea sunt caliti importante ale liderului n aceast etap.

Etapa a treia Normarea, este aceea n care echipa decide s dezvolte propriile metode de lucru, ea i stabilete propriile reguli, norme i proceduri precum i rolurile pe care membrii ei ar trebui s le ndeplineasc. Dac regulile i procedurile sunt bine definite i nelese echipa are o ans bun de a-i dovedi eficiena i eficacitatea.

Etapa de Execuie este etapa a patra n procesul de formare a unei echipe. Membrii echipei s-au obinuit cu diferenele dintre ei i i-au stabilit modalitile de lucru astfel nct pot porni procesul de rezolvare a sarcinilor i proceselor de mbuntire. O echip cu adevrat matur este aceea care poate lucra n sinergie. Nu se poate stabili o perioad de timp specific pentru care o echip trebuie s treac prin toate fazele de dezvoltare. Chiar i cei mai experimentai membri ai echipei au nevoie de cel puin una sau dou ntlniri pentru a se constitui ntr-o echip, iar dac membrii sunt nceptori n munca de echip stadiul de formare va dura mai mult. Este important s reinem c toate echipele pn s ating ultima etap vor nregistra succese i insuccese.

Dimensiunea unei echipe poate afecta puternic operaionalitatea acesteia. Numrul membrilor echipei, nu este o alegere arbitrar, ea este impus de anumite criterii i cerine. E. Sallis (1996) caracterizeaz elementele unei echipe de succes astfel:

O echip trebuie s aib clar definite rolurile pe care fiecare membru trebuie s le joace. Echipele au nevoie de scopuri i obiective precise.

Echipa are nevoie de resurse primare pentru a funciona.

O echip trebuie s-i cunoasc responsabilitile i limitele autoritii.

O echip are nevoie de un plan de munc. O echip are nevoie de un set de reguli pe care s le respecte. O echip trebuie s foloseasc cele mai potrivite instrumente pentru a trata problemele i pentru a gsi soluii.

O echip are nevoie s dezvolte un comportament de echipa folositor.

n opinia lui H. J. Harrington (1991) procesul de formare a echipelor are la baz patru elemente:

1. Echipa executiv de mbuntire creia i revine responsabilitatea pentru ntregul proces de mbuntire.

2. Membrii echipei.

3. Liderul echipei, cel care conduce echipa.

4. Promotorul echipei, are sarcini n coordonarea activitii echipei i comunicare. Are rol de asistent al liderului.

n domeniul calitii sistemul de lucru n echip exist pentru mbuntirea calitii i a performanelor organizaiei.

5. Sisteme de evaluare a calitii:

- autoevaluarea,EFQM din punctul de vedere al autoevalurii este vzut ca fiind un examen complet, sistematic si permanent al activitatilor si rezultatelor unui organism prin compararea cu un model de performanta denumit model de autoevaluare.

Modelul EFQM se bazeaza pe principiul ca satisfactia clientului, satisfactia personalului si integrarea in viata colectivitatii sunt obtinute prin functia de leadership,politica si strategia, gestiunea personalului, resursele si procesele. Toate acestea conduc in definitiv la rezultate operationale excelente

Cele 9 elemente ale schemei modelului EFQM constituie criterii de apreciere a progresului realizat de organizatie pe calea excelentei, conform principiilor Managementului Calitatii totale (TQM).

Calitatea totalManagementul Calitii Totale (MCT), a treia dimensiune a calitii, nu este un concept nou, dar nu a fost nc pe deplin dezvoltat n sfera serviciilor medicale. Prin calitate total se nelege att calitatea serviciilor ct i calitatea sistemului.

Managementul calitii totale extinde conceptul managementului calitii, nglobnd att participarea ct i motivarea tuturor membrilor organizaiei.

Managementul calitii totale este un model organizaional care implic participare general n vederea planificrii i implementrii unui proces de mbuntire continu a calitii ce depete ateptrile clienilor. Acest model pleac de la premisa c 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de personal.

Cele trei principii ale calitii totale sunt:

- focalizarea pe client,

- mbuntirea continu a calitii,

- lucrul n echip.

Criteriile sunt divizate in subcriterii si domenii, care permit sa se puna in evidenta punctele forte, ca si domeniile de ameliorare.

Instituia si evalueaz activitatea

Principalul tel al managementului este cresterea eficienei si a competitivitii instituiei spitalului iar n cele din urm aceast intentie are o conotaie ecnomic imediat, eficiena managementului instituiei, a spitalului, ducnd la o crestere economic manifestat n esen prin amplificarea eficienei ngrijirilor acordate pacienilor.

Putem vorbi n context de o eficien cuantificat a spitalului (instituiei, organizaie) care se exprim si masoar cantitativ, sub form valoric prin intrrile si iesirile economice (spitalul privit ca o firm) dar si despre o eficiena necuantificat care se refera la aspectele funcionale de ordin calitativ, referitoare la factorul uman (angajai/ pacieni), comportamentul si interaciunile sale mai puin msurabile direct.

Eficiena direct este msurabil prin rezultatele obinute de instituie (indicatorii de aceast natur au fost indicai mai sus), dar mai exista si ali indicatori care au capacitatea de a indica n plus, mersul instituiei si eficiena ei. Evaluarea efectelor, a situaiilor dintr-o instituie spitaliceasc ca n orice instituie public este o procedur, de obicei standardizat, de tratare a informaiilor tehnice, economice si financiare referitoare la spital, n contextul mediului su economic, n urma creia, pe baza unui sistem prestabilit de criterii, este recomandat pentru selecie, modificare sau respingere. Evaluarea sumar este specific fazei incipiente ale vieii proiectului, iar evaluarea final se realizeaz numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea formulrii proiectului iniiat n spital, eventual n studiul de fezabilitate.

n esen, procesul de evaluare se desfsoar n urmtorii pasi:

- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, n termeni de costuri sau beneficii, indiferent de influena lor negativ sau pozitiv;

- Cuantificarea parametrilor, nseamn msurarea si atribuirea de uniti de msur adecvate.

- Analiza cantitativ si calitativ a parametrilor.

Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizndu-se n diferite momente ale ciclului instituional n spe spitalul, putem preciza mai n detaliu cteva dintre etapele acestui proces.

Evaluarea se va realiza:

1. la finalul fiecrei faze a ciclului de via a proiectului instituional spitalicesc, pentru a hotr dac se continu sau nu proiectul;

2. dup fiecare etap semnificativ n cadrul fazelor (evaluarea sincron) pentru a permite luarea deciziilor tactice n derularea etapelor urmtoare. Astfel, evaluarea continu este decisiv n etapele de formulare corespunztoare primelor faze ale ciclului, unde trebuie s se evalueze avantajele si/sau inconvenientele care, ntr-o perspectiv multicriterial, permit identificarea de variante diferite. Evaluarea periodic (trimestrial, semestrial, anual, etc) este regsit n fazele de gestiune si management, mai ales n segmentele de planificare, programare, motivare, urmrire si control;

3. la finalul redactrii proiectului instituional spitalicesc, nainte de a ncepe execuia investiiei pentru ceea ce s-a prevazut;

4. la finalul propunerii finanrii;

5. la finalul execuiei investiiei;

6. in faza operaional pentru a observa gradul de ndeplinire al prevederilor specificate.

7. dup concretizarea investiiei si finalizarea etapei operaionale (evaluarea retrospectiv sau evaluarea ex-post) pentru aflarea rezultatelor definitive.

Evalurile care se realizeaz n primele faze, au un grad de risc ridicat pentru c se bazeaz pe ipoteze sau pe informaii viitoare, n timp ce, la evaluarea rezultatelor finale (expost), riscul este mai redus, acestea bazndu-se pe fapte istorice. Pentru ca rezultatele diferitelor evaluri s fie coerente si s permit comparaii, este necesar s se dispun de dou instrumente de lucru :

1. Sistemul de criterii de valorificare si prioritile (Value System) s se menin sau s prezinte variaii minime;

2. Metodologia de evaluare s fie aceeasi.

Este important a evidenia c, rezultatele unei evaluri si, prin urmare, eficiena unui proiect derulat n spital, depind n mare parte de calitatea fazelor de formulare si de pregtire a etapelor premergatoare. Este necesar o evaluare pertinent, n faza preinvestiional, deoarece, este un proces ce solicit eforturi investiionale mari n faz proxim de implementare, fr a genera nici un efect, acestea fiind amnate pentru o perioad ulterioar. De asemenea, este nevoie de evaluare deoarece, exist oportuniti alternative de folosire a resurselor si trebuie aleas acea variant care este superioar celorlalte, fie din punct de vedere al impactului macroeconomic fie din punct de vedere al beneficiilor asteptate.

Pentru o apreciere ct mai corecta si lipsit de subiectivism a capacitii organizaionale a instituiei evaluate, utilizndu-se toi indicatorii accesibili, se impune o competena analitica indispensabila pe care evaluatorul trebuie s o ndeplineasc.

n principal evaluarea capacitii instituiei se face prin prisma rezultatelor obinute.

Astfel utilizarea indicatorilor enumerai mai sus crora li se adaug indicatorii de percepie asupra calitii servicilor furnizate de spital precum:

- nr. total chestionare completate/nr. total pacieni externai MCS2;

- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate MCS2;

- ritm colectare chestionare completate MCS2;

- nr. de litigii cu fosti pacieni/secie/spital MCS2;

- nr. litigii rezolvate amiabil de ctre spital MCS2;

- nr. reclamaii aparintori/spital MCS2;

- nr. reclamai, plngeri ale pacienilor/nr. total pacieni MCS2;

- nr. de informri personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;

pot constitui o apreciere considerat valabil si obiectiv asupra ndeplinirii misiunii sale ca instituie spitaliceasca.

n final, iat cteva cazuri distincte, care merit meionate, deoarece, de multe ori spitalele au activitai extinse, care ne oblig s inem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa aiba acuitatea necesar sesizrii unor astfel de situaii.

1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o faz care, de regul, se execut de specialisti din firme specializate sau ai finanatorului si are trei component eseniale ce trebuie derulate indiferent de situaia fazelor anterioare:

- Evaluarea financiar examinarea profitabilitii din punct de vedere al agentului promotor;

- Evaluarea economic examinarea rentabilitii din punct de vedere al colectivitii locale;

- Evaluarea riscului si incertitudinii.

n fapt, se dicut de o evaluare multicriterial si multidisciplinar a eficienei proiectului propus, bazat pe o analiz critic pluridisciplinar din care nu sunt omise aspectele sociale, juridice sau de mediu care, pe baza unui sistem de prioriti pot fi ordonate diferit de la o situaie la alta.

2. O conotaie aparte o are introducerea variabilelor de mediu n luarea deciziilor ceea ce reprezint evaluarea impactului de mediu. Este vorba de o tehnic generalizat n toate rile industrializate pentru a proteja degradarea continu a mediului, fiind recomandat de organisme internaionale de notorietate, si n special, de UE. Din 1985, evaluarea impactului ambiental (EIA) reglementat printr-o regul specific (Directiva 337/85 CEE) recunoscut ca fiind instrumentul cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor naturale si pentru aprarea mediului. Din aceast perspectiv, majoritatea proiectelor sunt obligate s se supun acestui tip de evaluare.

n orice caz, situaiile trebuie judecate dintr-o perspectiv multipl, astfel ca ntotdeauna s se realizeze o evaluare multicriterial adecvat.- acreditarea,

ACREDITAREA SPITALELOR

Termenul acreditare are la origine cuvntul credo, care n latin nseamn credin, ncredere, iar accredito ncredinare; acreditarea relev acordarea de ncredere, pe baza unor dovezi, mputernicire.

Acreditarea este cunoscut astzi ca procedur de evaluare extern prin care un organism de acreditare recunoscut atest oficial, n scris, n urma unei analize specifice, solicitate de o organizaie, competena acesteia n realizarea unor activiti bunuri sau servicii n funcie de conformitatea cu un referenial acceptat - standarde, norme (FRPC, 2006).

Obinerea acreditrii confer organizaiei credibilitate pe pia n faa celorlali actori (clieni, organizaii partenere sau concurente, finanatori, organisme guvernamentale, consultani/evaluatori).

n sntate, acreditarea rspunde nevoii de evaluare i de informare obiectiv oficial n privina calitii serviciilor i performanelor furnizorilor de servicii. n sistemul sanitar, spitalele implic cel mai amplu i minuios proces de acreditare. Prin acesta se investigheaz gradul de complexitate a activitii spitalului n relaie cu nivelul resurselor i dotrilor disponibile, nivelul calitii serviciilor i performanele spitalului n raport cu un set de standarde agreate la nivel naional sau internaional.

Totodat, spitalul dezvolt activiti de autoevaluare, utiliznd tehnici i instrumente specifice pe parcursul procesului de acreditare. ns, dincolo de avantajele evidente, acreditarea are limitri n sensul c:

nu produce un efect direct asupra procesului de ngrijire, practicii medicale i rezultatelor ngrijirilor (starea de sntate i calitatea vieii pacienilor);

pentru asigurarea unui caracter obiectiv al evalurii spitalului este necesar i monitorizarea unor indicatori clinici i benchmarking;

pentru rezultate mai bune sunt necesare msuri specifice pentru asigurarea mbuntirii continue a calitii;

diferenele dintre principiile, seturile de standarde i programele naionale de acreditare a spitalelor fac dificile comparaiile dintre ri.

Dincolo de acreditare, este util ca spitalele s utilizeze instrumente potrivite pentru msurarea satisfaciei pacienilor, aspect care, n viziunea OMS, reprezint responsabilitatea managerilor spitalului, nu doar a medicilor curani.

Spre deosebire de conformitatea cu standardele ISO privind asigurarea calitii i sistemul managementului calitii, care confer valoare de pia (Olaru, 2004), acreditarea prezint mai multe avantaje: este mai puin formal, mai specific i detaliat, mai flexibil i chiar mai creativ, orientat spre pacient.

Pentru dezvoltarea propriului sistem de acreditare a spitalelor este foarte util trecerea n revist a programelor naionale de acreditare ale altor ri.

Un istoric metodologic i de practic n domeniu relevant l dein Statele Unite, prin sistemul de acreditare format din:

a) Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)

b) Comisia de Acreditare a Organizaiilor de ngrijiri de Sntate; Joint Commission International, prin Programul ALPHA (Agenda for Leadership in Programs in Healthcare Accreditation), promoveaz comparabilitatea internaional a programelor i standardelor de acreditare n sntate.

c) National Committee for Quality Assurance (NCQA) - Comitetul Naional pentru Asigurarea Calitii;

d) American Accreditation Health Care Commission Inc. (AAHCC) Comisia American de Acreditare a ngrijirilor de Sntate;

e) American Accreditation Program (AAP) Programul American de Acreditare;

f) The Accreditation Association for Ambulatory Health Care (AAAHC) Asociaia de Acreditare a ngrijirilor de Sntate Ambulatorii;

g) Foundation for Accountability (FACCT).

NCQA definete acreditarea ca proces formal prin care un organism recunoscut (neguvernamental i nonprofit) evalueaz i recunoate c un spital ndeplinete prevederile standardelor selectate i publicate n acest scop.

Principiile acreditrii:

1. proces voluntar, independent, corect i confidenial;

2. scopul l constituie atestarea calitii serviciilor spitaliceti dup principiile mbuntirii continue (Continuous Quality Improvement) i sigurana pacienilor;

3. evaluarea intern, pe secii i departamente;

4. evaluare comprehensiv la nivelul organizaiei;

5. standarde;

6. evaluare extern la faa locului;

7. evaluare a egalilor pe specialiti (peer review);

8. evaluri/revizuiri periodice.

Cu o experien de peste 50 ani n acreditarea spitalelor, JCAHO reprezint un model pentru numeroase ri n construirea propriilor sisteme de acreditare, fiind implicat i n acreditarea unor spitale internaionale.

Standardele utilizate de JCAHO n procesul de acreditare a spitalelor vizeaz urmtoarele:

1. accesul la ngrijiri i continuitatea ngrijirilor,

2. drepturile pacientului i aparintorilor,

3. evaluarea pacienilor,

4. ngrijirea pacienilor,

5. educaia pentru sntate a pacientului i familiei,

6. mbuntirea calitii i sigurana pacientului,

7. prevenirea i controlul infeciilor,

8. leadership,

9. managementul i sigurana unitii,

10. evaluarea tehnologiei,

11. managementul resurselor umane pregtirea i calificrile personalului,

12. managementul informaiilor.

ns, indiferent de modelul i nivelul de standarde ales, setul de standarde pentru acreditare trebuie s acopere toate aspectele calitii ngrijirilor spitaliceti, dup modelul structur-proces-rezultate. Construirea unui sistem de acreditare presupune definirea clar a unor coordonate principale:

Componentele sistemului de acreditare

n acelai timp, se vor lua n considerare interesele principalilor actori implicai: spitale, medici de spital, Ministerul Sntii/guvern, case de asigurri, pacieni, precum i costurile estimative ale procesului.

La sfritul anului 2004, n Romnia funcionau n jur de 450 spitale publice i nou spitale private, la 100.000 locuitori revenind n medie 1,9 spitale fa de 3,1 n Uniunea European (UE) i 6,6 paturi la 100.000 de locuitori fa de 6,1 n medie n UE. n Romnia, se observ o utilizare mai intens a serviciilor spitaliceti, de 21,3 internri la 100, fa de numai 17,9 n UE i o durat general medie de spitalizare de 8,1 zile comparativ cu 9,5 n UE (WHO, HFA-db; INCDS 2005).

Este important de menionat c, din anul 2003, toate spitalele din Romnia raporteaz electronic, n mod standardizat, setul minim de date clinice la nivel de pacient pentru toi pacienii externai, iar codificarea diagnosticelor se face conform Clasificaiei Internaionale a Maladiilor CIM versiunea 10, iar a procedurilor medicale - conform Listei tabelare a procedurilor CIM 10-AM (australian). Din 2005, toate spitalele pentru ngrijiri pentru afeciuni acute, n numr de 276, sunt finanate pe baz de caz rezolvat (DRG).

Acestea reprezint premize importante pentru activitatea de evaluare clinic n cadrul procesului de acreditare. Ca indicatori globali ai activitii clinice spitaliceti, n 2005 s-au nregistrat 4.444.475 pacieni externai din seciile de ngrijiri pentru afeciuni acute, cu o durat medie de spitalizare aferent de 7 zile i un indice de complexitate a cazurilor de 0,7578.

Dei n cadrul reformei sistemului i n contextul aderrii rii noastre la Uniunea European, necesitatea acreditrii spitalelor a fost recunoscut i au fost pregtii un numr de specialiti, procesul a fost amnat i nu exist nc un program de acreditare.

Legea 95/2006 privind Reforma n domeniul sntii, la titlul VII Spitalele, prevede ca spitalele s intre la cerere n procedura de acreditare, coordonat de Comisia Naional de Acreditare a Spitalelor. Aceast comisie este responsabil cu procedurile, standardele i metodologia de acreditare. Termenul maxim pn la care spitalele pot obine acreditarea este de cinci ani de la obinerea autorizaiei sanitare de funcionare, urmnd ca situaia spitalelor acreditate s fie fcut public. Detaliile tehnice operaionale de acreditare a spitalelor urmeaz s fie stabilite prin legislaia secundar, n cel mai scurt timp.

Dezvoltarea sistemului naional de acreditare a spitalelor de-abia ncepe, fiind necesar un organism de acreditare funcional, neutru i independent, format din specialiti cu pregtire specific i experien de lucru cu spitalele, motivai, care s dezvolte i s testeze metodologia exact de acreditare, precum i un instrument pentru facilitarea activitii de evaluare n spital, de tip Ghid de acreditare. Procesul de acreditare ar trebui s vizeze iniial procesul de evaluare intern a spitalelor i colaborarea cu specialitii i echipa managerial pentru mbuntirea aspectelor deficitare, pe ariile i dimensiunile definite de standarde.

Amintim c, n cadrul unui proiect PHARE, a fost recent elaborat un material comprehensiv pentru documentarea procesului de acreditare n sntate n Romnia, ce cuprinde: conceptualizarea i istoricul acreditrii n diferite sisteme de sntate, modele, impactul acreditrii n lume, recomandri specifice pentru Romnia privind strategia i etapele necesare, innd cont de contextul actual al reformei.

Experiena mai multor ri arat c procesul de acreditare trebuie abordat n manier consultativ i nu coercitiv, aa nct echipa de experi s acorde sprijin spitalului pentru cunoaterea standardelor, nelegerea procesului, definirea propriilor obiective pentru acreditare, efectuarea evalurii interne i stabilirea msurilor pentru mbuntirea deficienelor. Membrii echipei de acreditare nu vin n control, ci rspund unei solicitri a spitalului, n scopul evalurii i mbuntirii calitii serviciilor i recunoaterii performanelor spitalului.

n faza construirii sistemului de acreditare a spitalelor, considerm interesant de analizat experienele de succes ale altor state. Polonia i-a dezvoltat recent propriul program naional de acreditare, cu ajutorul expertizei i sprijinului financiar al Statelor Unite (USAID). n 1994, Ministerul Sntii din aceast ar nfiina Centrul pentru Controlul Calitii (CCC), care a dezvoltat protocoale i ghiduri de practic, trasee clinice (engl. clinical pathways), criterii i standarde de acreditare.

Pentru realizarea programului naional au fost parcurse urmtoarele faze:

1. feedback de la spitale i profesioniti n legtur cu standardele propuse de CCC;

2. revizuirea principalelor sisteme i programe naionale de acreditare a spitalelor;

3. trecerea n revist a seturilor de standarde utilizate n principalele sisteme;

4. formarea echipei pentru standardele de acreditare;

5. recrutarea i instruirea specialitilor n evaluare la JCAHO, Chicago;

6. dezvoltarea i agearea standardelor;

7. testare/studii pilot;

8. elaborarea Manualului de Acreditare pentru Spitale, n 1998;

9. pregtirea procesului de acreditare, definirea documentaiei spitalului pentru evaluare, nregistrrile medicale, standardizarea procedurilor, implementarea i supravegherea.Funcionnd ntr-un cadru legislativ bine definit, programul de acreditare este voluntar i are la baz 210 standarde ce se nscriu n 15 grupe principale:

1. leadership,

2. managementul resurselor umane (MRU),

3. managementul informaiilor (MI/MSI),

4. controlul infeciilor,

5. drepturile pacienilor,

6. evaluarea pacienilor,

7. ngrijirea pacienilor,

8. ATI,

9. utilizarea medicamentelor,

10. nutriia,

11. continuitatea ngrijirilor,

12. asigurarea calitii,

13. managementul mediului de ngrijire,

14. camera de primire,

15. laboratoarele clinice

Pentru acreditare, spitalul parcurge efectiv urmtoarele etape:

1. solicitarea acreditrii (completarea unui chestionar i plata taxei de 300 dolari SUA);

2. programarea pentru acreditare i nregistrarea;

3. evaluarea efectiv pentru acreditare, cu durata de aprox. 6 luni - vizite de lucru ale experilor la spital, ntlnirile cu managerii i cu personalul pe departamente, analiza documentelor i a datelor spitalului pe categorii de servicii furnizate, elaborarea raportului iniial, discuii cu echipa spitalului;

4. procesul de autoevaluare (completarea chestionarelor specifice de ctre personalul spitalului);

5. elaborarea raportului final de acreditare;

6. decizia de acreditare, luat de Consiliul de Acreditare pe baza raportului final;

7. n cazul unei decizii pozitive, are loc eliberarea Certificatului de Acreditare a spitalului, ce poate fi

i. complet (pe 3 ani) sau

ii. condiionat (pe 1 an, cu recomandri pentru reglarea deficienelor).La sfritul anului 2005, programul de acreditare din Polonia nregistra urmtoarele rezultate:

A. 189 evaluri pentru acreditare n 106 spitale:

a. 129 acreditri complete;

b. 39 acreditri condiionate;

c. 20 refuzuri;

d. o decizie n curs;

e. 60 spitale au obinut certificatul de acreditare (58 spitale pe 3 ani i 2 spitale cu acreditare condiionat)

B. 5 decizii n curs de procesare.

Ariile unde s-au nregistrat cele mai multe deficiene pe parcursul procesului de evaluare pentru acreditare a spitalelor, au fost:

- controlul infeciilor

- drepturile pacienilor

- fluxul informaional n spital/ munca n echip

- fiele pacienilor internai i managementul informaiilor la nivel de pacient

- erori n rezultatele analizelor medicale

- mentenana, ntreinerea aparaturii medicale.

Pentru abordarea adecvat a acestor probleme, au fost recomandate i s-au organizat:

- programe anuale de asigurare i mbuntire a calitii n spital,

- studii pentru msurarea satisfaciei pacienilor,

- analiza mortalitii intraspitaliceti,

- analiza deceselor intraoperatorii,

- planificarea sistematic a ntreinerii i reviziei aparaturii,

- managementul deeurilor.

Recomandri pentru dezvoltarea unui sistem funcional de acreditare a spitalelor n Romnia:

1. proces voluntar, cu stimulente pentru spital;

2. ncurajarea spitalelor s participe la un studiu iniial de pregtire pentru acreditare

3. stabilirea legislaiei dup faza de pilotare;

4. stabilirea procedurii de acreditare a spitalelor i realizarea studiului pilot cu sprijinul unor consultani externi reputai i innd cont de evaluarea etapei pregtitoare;

5. crearea unui organism tehnic independent de acreditare, cu responsabiliti i termene clare, format din experi i specialiti reputai cu experien de lucru cu spitalele relevant, care s fie formai specific i motivai; selecia i instruirea evaluatorilor s se fac transparent; atitudinea profesionist i deschis a evaluatorilor, de susinere la adresa spitalelor, va ncuraja abordarea cu realism a problemelor i cauzelor identificate, n timp ce un comportament critic sau agresiv poate provoca ascunderea sau negarea problemelor i rezisten la schimbare din partea spitalelor, conducnd la euarea n atingerea obiectivelor programului naional de acreditare;

6. utilizarea principiilor i modelelor de acreditare recunoscute;

7. accent asupra standardelor de proces i de rezultate, cu luarea n considerare a gradului de satisfacie a pacienilor; n metodologie se va ine cont de raportarea unitar, standardizat, a setului minim de date clinice la nivel de pacient (SMDP) pentru toi pacienii externai, de ctre toate spitalele, n sistem DRG;

8. participarea personalului spitalului la completarea formularelor ce vor fi incluse n raportul final, pe seciuni;

9. utilizatorii rezultatelor acreditrii vor fi n primul rnd spitalele, care nva procesul de autoevaluare, i nsuesc principii i aplicarea instrumentelor pentru mbuntirea calitii i colaboreaz cu evaluatorii externi pentru acreditare;

10. acreditarea evaluatorilor i perfecionare.

- certificarea (ISO)

Standardele ISO n calitate

Aceste standarde internaionale, definite pentru prima oar n 1979, n cadrul unui grup de lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizrii n domeniul generic al managementului calitii, incluznd sistemele de calitate, asigurarea calitii, tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizeaz ghidarea n selecia i utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura relevana standardelor privind sistemele de management al calitii, n condiiile schimbrii permanente a necesitilor i ateptrilor n economia de pia, Organizaia Internaional pentru Standardizare le revede i le ajusteaz periodic (ultima revizie a fost realizat n anul 2000).

Aceste standarde i au originea n industrie, nu au nimic specific pentru sntate, dar reprezint cadrul general pentru asigurarea unui management al calitii.

n anul 2001 a aprut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calitii - linii directoare pentru mbuntirea proceselor n organizaii de servicii de sntate.

Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existena complianei la nivelul unei organizaii semnific asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde reprezint un set de cerine de baz pentru orice sistem de management al calitii totale.

Printre cerinele standardelor ISO pentru servicii exist unele aplicabile instituiilor furnizoare de ngrijiri de sntate:

1. existena unui scop bine definit,

2. responsabiliti bine definite pentru angajai,

3. specificaii clare pentru servicii, att global, ct i pentru fiecare client, specificaii nelese i acceptate de ctre acetia,

4. procese clar definite pentru realizarea specificaiilor,

5. mijloace de monitorizare a proceselor i a rezultatelor acestora,

6. evaluare periodic a proceselor i a eficacitii acestora,

7. rectificare sistematic a erorilor,

8. investigare sistematic a erorilor pentru prevenirea recurenei lor,

9. mijloace de asigurare a calitii bunurilor i serviciilor primite,

10. ntreinere sistematic a echipamentelor pentru asigurarea acurateei i fiabilitii acestora,

11. identificare clar a nevoilor de formare i calificare a personalului, cu demonstrarea aplicrii practice a competenelor individuale,

12. nregistrri care s documenteze toate elementele de mai sus,

13. reevaluare periodic a tuturor elementelor de mai sus de ctre conducerea organizaiei.

Este nevoie ca i n spitale s se creeze i implementeze sisteme de management al calitii. Dei actul medical propriu-zis nu este inclus n acest sistem al calitii, ci ine de activitatea de evaluare a personalului i acreditarea unitii, sistemul calitii are n vedere tot ce ine de infrastructur, mediu de ngrijire, logistic, tehnologie, servicii de suport.

Sistemul de management al calitii va fi nsoit de manualul calitii care va descrie activitile i procesele din organizaie, alocarea responsabilitilor i documentaia nsoitoare.

Principiile sistemelor de management al calitii

Standardele din seria ISO 9000:2000 reprezint o oportunitate de a face organizaia mai eficient prin cele 8 principii de management al calitii ce reflect cele mai bune practici de management.

Aceste principii sunt:

a) orientarea ctre client,

b) leadership participativ,

c) implicarea angajailor,

d) abordarea bazat pe proces,

e) abordarea managerial bazat pe sistem,

f) mbuntirea continu,

g) abordarea lurii deciziilor pe baza de dovezi,

h) relaii reciproc avantajoase ntre clieni-furnizori-pltitori.

n Romnia, aplicarea standardelor ISO se face n unitile sanitare la nivel de laborator, sterilizare i imagistic medical, ns se poate extinde i la serviciile auxiliare tip curenie, buctrie etc.

Prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat nucleele de calitate, n unele uniti spitaliceti din ar. Acestea asigur constant i permanent monitorizarea intern a calitii. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind nfiinarea i funcionarea nucleelor de calitate aprobat prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.604/1109/487 /februarie 2002.

Obiectivele nucleelor de calitate sunt:

- pe termen scurt:

- autoevaluarea activitii din punctul de vedere al calitii serviciilor

medicale furnizate;

- eficientizarea activitii, urmrind mbuntirea continu a calitii;

- modificarea comportamentului personalului unitii spitaliceti, prin

creterea ateniei acordate pacientului;

- evaluarea satisfaciei pacienilor;

- pe termen mediu:

- selectarea i definitivarea unor standarde i criterii de calitate aplicabile i

acceptabile la nivel naional;

- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse n studiu dup criteriile de

calitate, pe baza punctajelor acceptate de comun acord de toate prile;

- pe termen lung:

- proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii

conform ISO 9001:2000 n unitile spitaliceti;

- plata serviciilor medicale n mod difereniat, innd cont i de standardele

de calitate atinse de spitalul respectiv.

Sistemul de management al calitii (SM