sunt instrumente utile de verificare a cunoştinţelor. · contabilitate de gestiune lecŢie...

2

LECŢIE DEMONSTRATIVĂCONTABILITATE DE GESTIUNE LECŢIE

DEMONSTRATIVĂINTRODUCERE

Contabilitatea de gestiune adaugă valoare unei organizaţii! De la determinarea costurilor de producţie până la elaborarea bugetelor şi chiar până la influenţarea comportamentului celor care pot acţiona asupra costurilor, contabilitatea de gestiune este un domeniu provocator şi plin de satisfacţii. Cum măsurăm costurile, cum urmărim calitatea produselor şi fidelitatea clienţilor, cum ne asigurăm că în viitor vom avea rezultate financiare bune?Începeţi chiar astăzi Cursul EUROCOR Contabilitate de gestiune! Veţi avea numai de câştigat!

Cursul EUROCOR Contabilitate de gestiune vă ajută să deveniţi un profesionist în acest domeniu!Veţi învăţa despre calculul costului complet şi

comportamentul costului.Veţi afla mai multe despre analiza cost – volum – profit.Veţi descoperi care este rolul costurilor în luarea deciziilor sau în influenţarea

comportamentelor.Veţi studia diverse metode şi tehnici de bugetare.Veţi cunoaşte elementele de bază ale sistemului de management al performanţei.

Învăţaţi comod! Primiţi acasă, la oficiul poştal sau direct la birou pachetele de curs, pe care le parcurgeţi când vreţi! Studiaţi fără stres, în confortul propriului cămin, în pauza de masă, în weekenduri, după program, vara sau iarna... când şi unde doriţi! Puteţi pune rapid în practică noile cunoştinţe, atrăgând un binemeritat succes!

Vă veţi bucura de o atenţie deosebită! Beneficiaţi de sprijinul unui profesor personal, un specialist cu experienţă, care vă va fi alături pe toată durata studiului. Cu ajutorul contabilităţii de gestiune veţi reuşi să contribuiţi la performanţa oricărei organizaţii, dar şi să aveţi un job mai sigur!

Mult succes!

LECŢIA DEMONSTRATIVĂ vă ajută să vă familiarizaţi cu materialele şi metoda de studiu EUROCOR. Din punctul de vedere al numărului de pagini, aceasta reprezintă mai puţin de jumătate din conţinutul unui caiet de curs. Vă prezentăm câteva secţiuni teoretice, exemple, exerciţii şi un model de temă, selectate din diverse module, pentru a vedea exact cum sunt

structurate caietele.

3

LECŢIE DEMONSTRATIVĂ CONTABILITATE DE GESTIUNE

STRUCTURA LECŢIILOR

Studiul eficient al cursului nostru este garantat de structura unitară a celor 12 module.

Informaţiile noi sunt prezentate într-un mod atractiv, iar procesul de memorare devine simplu şi rapid!

Modulele se parcurg uşor, într-un mod relaxat, datorită semnelor grafice şi cuvintelor-cheie special concepute pentru a marca diverse componente ale lecţiilor.

Limbajul este accesibil, obiectiv, iar accentul este pus pe partea practică.

Exemplele ilustrează diversele situaţii prin care poate trece persoana care se ocupă de contabilitatea de gestiune.

Exerciţiile, întrebările de verificare de la finalul fiecărui capitol şi temele pentru acasă sunt instrumente utile de verificare a cunoştinţelor.

PRIMIREA CURSULUI

La Eurocor, cursanţii aleg unde să primească pachetul de curs! Dvs. ce alegeţi?1. Acasă, la cutia poştală (Cutia poştală trebuie să aibă dimensiunile de

minimum 22x30x1 cm.).2. La serviciu.3. La oficiul poştal de care aparţineţi (Adresa declarată la înscriere trebuie să

fie cea din buletin).

CONTUL DE CURSANT

Fiecare cursant are propriul cont pe site-ul www.eurocor.ro. Aici găsiţi informaţii despre stadiul trimiterii pachetelor de curs sau plăţile efectuate şi înregistrate. Din contul de cursant se pot accesa şi aplicaţiile TemeOnline sau PlataOnline.

ABSOLVIREA

Odată cu expedierea ultimului pachet de curs, veţi primi şi testul de evaluare finală. Calificativele obţinute pot fi: foarte bine, bine şi insuficient (în funcţie de punctajul realizat). Odată promovat acest test, veţi obţine Certificatul de absolvire Eurocor.

@@

4

LECŢIE DEMONSTRATIVĂCONTABILITATE DE GESTIUNE

Modulul 1Rolul contabilităţii de gestiune. Relaţia con-tabilitate de gestiune - contabilitate financiară. Relaţia contabilitate de gestiune - management şi procesul de luare a deciziilor. Cum adaugă contabilitatea de gestiune valoare în organizaţii. Componentele sistemului de contabilitate de gestiune: costuri, bugete, instrumente de mana-gement al performanţei

Modulul 7Utilizarea informaţiei de tip cost în luarea deciziilor. Costurile relevante. Utilizarea costului în gestionarea relaţiei cost - preţ. Utilizarea costului în alte tipuri de decizii

Modulul 2Calculul costului complet - elemente de bază. Costuri directe şi indirecte. Repartizarea cos-turilor indirecte. Utilizarea costului complet în luarea deciziilor

Modulul 8Utilizarea informaţiei de tip cost în influenţarea comportamentelor. Costurile standard şi impactul asupra comportamentelor. Preţurile de cesiune internă – obţinerea convergenţei obiectivelor la nivelul organizaţiei

Modulul 3Calculul costului complet - probleme complexe. Modalităţi de organizare a sistemului de calcul al costului complet (faze, comenzi, activităţi etc.). Calculul costului complet în cazul produselor principale, secundare, reziduale, al producţiei în curs

Modulul 9Metode şi tehnici de bugetare. Obiectivele planificării şi bugetării în organizaţii. Întocmirea bugetelor funcţionale (bugetul vânzărilor, producţiei, aprovizionării etc.)

Modulul 4Comportamentul costurilor. Costuri variabile, fixe şi mixte. Utilizarea comportamentului costurilor pentru previzionarea acestora

Modulul 10Situaţii financiare previzionale. Bugetul încasărilor, bugetul plăţilor, bugetul de trezorerie. Situaţiile financiare previzionale

Modulul 5Analiza cost - volum - profit. Indicatori speci-fici. Analiza structurii costului. Simulări de gestiune pe baza analizei cost - volum - profit

Modulul 11Managementul performanţei. Rolul indicatorilor în managementul performanţei. Modele de management al performanţei şi utilitatea lor în diferite contexte organizaţionale

Modulul 6Costurile standard. Managementul prin excepţie şi rolul standardelor. Analiza abaterilor de la costurile standard

Modulul 12Elaborarea şi îmbunătăţirea sistemului de contabilitate de gestiune. Cunoaşterea organizaţiei: strategie, structură, cultură. Adaptarea instrumentelor la specificul firmei. Alegerea unui nou instrument (analiza raportului cost – beneficii). Probleme asociate cu schimbarea instrumentelor de gestiune. Alegerea unui soft informatic

Programa cursului Contabilitate de gestiune

5


Fiecare modul începe cu o introducere în care sunt prezentate pe scurt principalele teme abordate în cadrul acestuia.

(selecţie din Modul 4, pagina 1)

MODUL4

4MODUL

Comportamentulcosturilor

În orice organizaţie, managerii vor să ştie cum sunt afectate costurile de deciziile lor referitoare la variaţia volumului activităţii. În special într-un context economic turbulent, firmele au variaţii semnificative ale activităţii de la o perioadă la alta. Astfel, nevoia efectuării de previziuni în diferite condiţii a condus la necesitatea cunoaşterii comportamentului costurilor. În luarea deciziilor, managerii trebuie să cunoască nu numai costul complet şi componentele acestuia, ci şi modul în care costurile reacţionează la modificarea volumului de activitate.

Scopul acestui modul este de a vă familiariza cu elemente de clasificare a costurilor, astfel încât să puteţi previziona costurile pe baza comportamentului lor. Organizaţiile au structuri diferite ale costurilor, iar cunoaşterea comportamentului acestora va oferi o bază pentru planificare şi luarea deciziilor. Înţelegerea comportamentului costurilor ne va permite să continuăm în modulele următoare cu elemente mai complexe legate de luarea deciziilor.

După ce veţi parcurge acest modul, veţi putea: să definiţi şi să explicaţi comportamentul costurilor variabile,

fixe, semivariabile; să identificaţi în contexte organizaţionale specifice următoarele

tipuri de costuri: variabile, fixe, semivariabile; să aplicaţi diferite metode pentru a identifica partea variabilă

şi partea fixă dintr-un cost semivariabil; să previzionaţi costurile şi rezultatele utilizând ecuaţia

costului; să definiţi intervalul relevant şi să explicaţi importanţa sa în

urmărirea costurilor fixe; să întocmiţi un cont de profit şi pierderi pe baza

comportamentului costurilor; să definiţi, să explicaţi şi să calculaţi pragul de rentabilitate.

Costuri variabile, fixe şi mixteÎn toate organizaţiile, managerii sunt interesaţi de modul în care vor evolua costurile în funcţie de deciziile pe care le adoptă. Diverse decizii au impact diferit asupra costurilor suportate de către firme. Totodată, diferitele tipuri de costuri evoluează în mod diferit în funcţie de deciziile luate. De aceea, această parte a cursului este dedicată studierii comportamentului costurilor.

Contabilitate de gestiune 1

Obiectivele pe care trebuie să le atingeţi prin parcurgerea fiecărui modul vă ghidează învăţarea.

6




Costurile standard M O D U L 6

modelul general

Analiza abaterilor de la costurile standard

Calculul şi interpretarea abaterilor sunt elementele centrale ale metodei costului standard.

Analiza abaterilor este activitatea de măsurare a performanţelor prin intermediul abaterilor. Această activitate este realizată la intervale regulate ca mijloc de control şi acţiune de către manageri.

Abaterea = Valoare reală – Valoare standard

Ţinând cont că valorile au fost calculate pe baza unor cantităţi (standarde fizice) şi a unor preţuri (standarde de cost), abaterea devine:

Abatere generală = (Cantitate reală x Cost real) - (Cantitate standard x Cost standard)

sau Abatere generală = QR x CR – QS x CS

unde: QR = cantitate reală QS = cantitate standard CR = cost real CS = cost standard

Abaterea generală poate fi descompusă în abatere de cantitate şi abatere de preţ, după cum urmează:

Abatere de cantitate = (Cantitate reală – Cantitate standard) x Cost standardsau Abatere de cantitate = (QR – QS) x CS = QR x CS – QS x CSAbatere de cost = (Cost real – Cost standard) x Cantitate realăsau Abatere de cost = (CR – CS) x QR = QR x CR – QR x CS

Grafic, acest model se prezintă astfel:

Fig. 3

QR × CR

(Valoarea reală)

Abatere de cost Abatere de cantitate

QS × CS

(Valoare standard)

QR × CS

Cantitate reală estimată la cost standard

Abatere totală

Definiţiile şi informaţiile esenţiale au fost marcate special, pentru a fi reţinute mai uşor.

7


Exemplele vă ajută să înţelegeţi mai uşor diversele aspecte teoretice.



Utilizarea informaţiei de tip cost în influenţarea comportamentelor M O D U L 8

Firma multinaţională Group are filiale în 2 ţări – România şi Ungaria. Managerul de filială din Ungaria răspunde pentru rezultatele acesteia şi are putere de decizie asupra investiţiilor efectuate. Deoarece filiala din România este mai nouă şi contextul economic este mai incert, managerul răspunde doar de rezultat şi nu are putere de decizie asupra investiţiilor făcute, acestea fiind aprobate de conducerea grupului. Filialele au structuri identice şi anume: Departament de achiziţii (DA) – managerul răspunde de selectarea

furnizorilor şi de derularea contractelor; Departament de producţie (DP) – managerii răspund de producţia obţinută; Departament de vânzări (DV) – departamentul din România trebuie să

gestioneze clienţii şi costurile legate de distribuţie (transport, ambalaje); departamentul din Ungaria se ocupă doar de contractele cu clienţii, aceştia preluând produsele de la depozite, fără ambalaje;

Departament contabil şi administrativ (DCA).

În cele ce urmează, vom identifica natura centrelor şi apoi vom întocmi organigrama: ca centre de investiţii vom avea acele componente organizaţionale care au

putere de decizie asupra investiţiilor făcute: firma în ansamblu şi filiala din Ungaria;

centrele de profit sunt cele care au responsabilitate asupra veniturilor şi costurilor (rezultatelor): filiala din România şi Departamentul de vânzări din România;

centrele de vânzări – gestionează doar venituri: departamentul de vânzări din Ungaria;

centre de costuri – au putere de decizie doar asupra costurilor: departamentele de achiziţii, departamentele de producţie, departamentul contabil şi administrativ (centru de cost discreţionar).

Organigrama se prezintă astfel:

Fig. 2 Organigrama Group

E x e m p l u

Grup centru de investiţii

Filiala Româniacentru de profit

DAcentru de cost

DVcentru de profit

DACcentru de cost

DVcentru de vânzări

DACcentru de cost

DAcentru de cost

DPcentru de cost

DPcentru de cost

Filiala Ungariacentru de investiţii

8



Exemplele trimit la situaţii concrete din mediul de afaceri.


Managementul performanţei M O D U L 1 1

Performanţa în relaţiile cu clienţii

Gestiunea operaţională a clienţilor presupune crearea şi actualizarea unei baze de date pentru a răspunde la întrebări precum: cine sunt clienţii noştri?; câţi clienţi are firma acum?; care este comportamentul acestora?; cât sunt de fideli?; cât sunt de profitabili?

În cele ce urmează detaliem modul în care o societate românească (caz real) îşi gestionează clienţii (exemplul este bazat pe un articol publicat în presa de specia-litate). Este vorba de o societate de producţie, care are ca misiune să devină lider de piaţă în România. Firma se află într-un proces de transformare şi restructurare, iar axarea pe managementul performanţei este din ce în ce mai evidentă. Una dintre axele strategice o reprezintă orientarea spre client, obiectivul fiind să ofere clienţilor cele mai bune produse, cu respectarea standardelor de calitate.

În domeniul gestionării clienţilor, performanţa se apreciază astfel:

Indicator Mod de urmărire Semnificaţie strategicăCifra de afaceri

- se urmăreşte ca evoluţie faţă de perioada anterioară şi cu detaliere pe principalele tipuri de produse, pe zone geografice, pe distribuitori

- se urmăreşte în funcţie de atingerea obiectivelor de vânzări

- aprecierea gradului de creştere în urma aplicării strategiei de inovare

- identificarea produselor/ clienţilor/zonelor geografice cu probleme şi corelarea acestor informaţii cu cele din analiza strategică pentru decizii viitoare

- analiza modului în care au fost îndeplinite obiectivele de vânzări

Costuri de desfacere

- ca procent în cifra de afaceri

Permite gestionarea CA şi a rezultatului

- rezultatul ca procent în cifra de afaceri

Arată consecinţa financiară a deciziilor

Durata medie de încasare a creanţelor clienţi

- ca număr de zile - prin comparaţie cu durata medie de plată a furnizorilor permite gestionarea trezoreriei

Numărul de clienţi

- evoluţia numărului total şi pe tipuri de produse

- permite aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivului de creştere a numărului de clienţi

Clienţi noi - sunt urmăriţi pe fiecare tip de produs

- arată gradul de atragere de noi clienţi

Clienţi activi - sunt urmăriţi ca procent în total clienţi (pe tip de produs)

- arată clienţii care au un comportament repetat de cumpărare

E x e m p l u

9


(selecţie din Modul 11 pagina 33)



Clienţi incerţi - ca număr şi pondere în total clienţi

- sunt clienţi pentru care există o probabilitate redusă de a încheia noi tranzacţii sau clienţi pentru care firma trebuie să depună eforturi să-i recâştige

Tipuri de clienţi

- analize speciale privind clienţii mari, în care se investeşte foarte mult

- asigurarea unor vânzări viitoare prin consolidarea relaţiilor cu clienţii mari

Gradul de siguranţă a clienţilor

- se estimează în funcţie de relaţiile anterioare cu fiecare tip de clienţi

- permite gestionarea relaţiilor cu clienţii prin perspectiva riscului estimat

Satisfacţia clienţilor

- chestionare completate la livrare

- sisteme de colectare a reclamaţiilor

- identificarea zonelor cu probleme; acţiuni în sensul creşterii satisfacţiei

Sugestii de la clienţi

- sugestii primite direct de la clienţii mici

- clienţii mari – întâlniri lunare, analiza evoluţiei pieţei

- orientare spre client

Costuri de servire

- se analizează pe diferite tipuri de clienţi costul transportului, valoarea şi tipul reducerilor etc.

- indicatorul permite optimizarea vânzărilor la un anumit nivel al costurilor

În funcţie de valorile şi evoluţia indicatorilor, se iau decizii şi se fac planuri legate de negocierea contractelor cu anumite tipuri de clienţi, acordarea de reduceri, modificarea volumului produselor etc. Unele informaţii sunt analizate zilnic (vânzări, retururi), însă cea mai importantă analiză se realizează lunar. În cadrul acesteia, se analizează abaterile de la buget şi se corelează informaţiile legate de operaţional (volum etc.) cu cele financiare (stocuri, marje, trezorerie), cu datele despre clienţi (satisfacţie, retururi, sugestii) şi cu strategia firmei. Rezultatul acestor analize îl reprezintă stabilirea obiectivelor pentru luna următoare, desemnarea produselor la care se vor face promoţii şi identificarea surselor de reducere a costurilor. Acest mod de apreciere a performanţei asigură integrarea informaţiei financiare în managementul firmei. Orientarea spre client se regăseşte nu numai în strategie, ci şi în planurile operaţionale, iar indicatorii urmăriţi permit luarea deciziilor. Mai mult decât atât, în prezent se vizează implementarea unui Balanced Scorecard pentru a asigura o mai bună aplicare a strategiei. Prin acest instrument, relaţia dintre învăţare, procese interne, clienţi şi rezultatele financiare va fi mai clar reprezentată.

10




Situaţii financiare previzionale M O D U L 1 0

Firma Flexi SA produce şi comercializează produsul P. Firma utilizează regulile bugetului flexibil pentru costurile indirecte de producţie. Intervalul relevant este 6.000 – 10.000 ore maşină, acestea fiind determinate în funcţie de diferitele posibilităţi privind producţia şi vânzările. Bugetul flexibil se prezintă astfel:

Volumul activităţii (ore-maşină) 6.000 8.000 10.000

Cheltuieli indirecte variabile 42.000 56.000 70.000

din care: - materiale 12.000 16.000 20.000

- consumabile 6.000 8.000 10.000

- întreţinere utilaje 15.000 20.000 25.000

- utilităţi 9.000 12.000 15.000

Cheltuieli indirecte fixe 48.000 48.000 48.000

din care: - manoperă 20.000 20.000 20.000

- programare utilaje 8.000 8.000 8.000

- amortizare utilaje 15.000 15.000 15.000

- asigurări 5.000 5.000 5.000

Total cheltuieli indirecte 90.000 104.000 118.000

Bugetul cheltuielilor indirecte = (7 u.m. x Total volum de activitate) + 48.000 u.m.

Formula se verifică astfel: Buget 10.000 ore=7x10.000+48.000=118.000 u.m.

Un produs consumă 1,25 ore maşină. Producţia considerată ca normală este de 6.400 de produse, ceea ce înseamnă că volumul normal de activitate este de 8.000 de ore-maşină. În primul caz firma ar produce 6.000 h.m./1,25 h.m. = 4.800 de produse P, în cel de-al doilea caz, 8.000 h.m./1,25 h.m. = 6.400 de produse, iar în cel de-al treilea, 10.000 h.m. /1,25 h.m. = 8.000 de produse.

În timpul perioadei, întreprinderea a fabricat 4.800 de produse, iar comparaţia informaţiilor colectate la sfârşitul perioadei cu cele previzionate pentru volumul realizat se prezintă după cum urmează:

Real Admis (bugetat)

Ore-maşină 6.250 h.m. 6.000 h.m.

Total cheltuieli indirecte variabile 45.000 u.m. 42.000 u.m.

Total cheltuieli indirecte fixe 50.000 u.m. 48.000 u.m.

Total cheltuieli indirecte 95.000 u.m. 90.000 u.m.

Comparaţia se realizează cu bugetul întocmit pentru nivelul de 6.000 ore-maşină. Se observă că au fost depăşite costurile cu 5.000 u.m. Dacă se întocmea bugetul doar pentru un nivel de activitate, de exemplu 8.000 ore, concluzia ar fi fost că s-a realizat o economie de costuri (costuri bugetate 104.000 u.m.), ceea ce evident este eronat. Acest exemplu arată şi importanţa bugetelor flexibile atunci când bugetele sunt utilizate pentru aprecierea performanţei.

E x e m p l u

11


Informaţiile noi sunt uşor de asimilat datorită schemelor relevante.



Metode şi tehnici de bugetare M O D U L 9

Identificaţi tipul de realizare a procesului bugetar (ascendent sau descendent) în fiecare din următoarele cazuri:

a) Grupul A – produce bunuri de larg consum şi este structurat în divizii în funcţie de produse, divizii separate şi ele geografic (formate din filiale). La nivelul fiecărei divizii, sistemul previzional constă în elaborarea unui plan pe trei ani şi bugete anuale. Responsabilul diviziei trimite o notă strategică responsabililor de zonă referitoare la politica-produs a grupului. Fiecare filială întocmeşte un plan în care arată principalele sale orientări, cu respectarea normelor şi procedurilor valabile pentru tot grupul.

b) Grupul B – este un grup de extracţie şi prelucrare a minereurilor, care cuprinde mai multe filiale. Fiecare filială dispune de proceduri adaptate, iar bugetele sunt întocmite în moneda, limba şi uzanţele ţării filialei, la nivel de grup consolidându-se doar principalele informaţii.

În mod tradiţional, sistemul bugetar este legat de împărţirea întreprinderii pe funcţiuni, bugetele fiind de aceea numite şi funcţionale. Deci, fiecare funcţie a întreprinderii va avea propriul său buget (astfel încât vom avea bugetul vânzărilor, al aprovizionărilor etc.). Pe o piaţă competitivă, analiza vânzărilor trebuie să constituie punctul de plecare în planificarea activităţii, rolul organizaţiei fiind crearea şi distribuirea de valoare. Prin urmare, activitatea de vânzare are rolul principal în instrumentarea bugetării. Finalitatea procesului bugetar o constituie evidenţierea relaţiilor dintre bugetele funcţionale şi cuprinderea consecinţelor financiare în situaţiile financiare previzionale. Schematic, procesul de bugetare se prezintă astfel:

Fig. 3 Logica procesului bugetar

bugete funcţionale

Bilanţ previzional

Bugetul vânzărilor

Bugetul cheltuielilor de distribuţie

Bugetul trezoreriei

Rezultat previzional

Bugetul cheltuielilor generale şi de administraţie

Bugetul aprovizionării

Bugetul deproducţie

Bugetul investiţiilor

şi al finanţării

Exerciţiul 1

12





Fig. 2. Modelul BSC

Relaţia cauză-efect domină cele patru perspective ale instrumentului şi firmele trebuie să identifice şi să cuantifice relaţiile cauzale: de exemplu, prin formarea personalului se asigură creşterea eficienţei proceselor de producţie. Acestea vor genera o creştere a calităţii şi implicit a valorii pentru clienţi, ceea ce va avea efect asupra performanţei financiare. Cel mai întâlnit tip de relaţie cauzală este următorul:

Fig. 3. Exemplu de relaţie cauzală în BSC

După cum am văzut, utilizarea BSC presupune axarea pe componenta strategică. Acest lucru nu înseamnă că gestiunea operaţională este neglijată, ci că:

la nivel operaţional (adică la nivel de departament) se utilizează cei mai adecvaţi indicatori pentru a aprecia performanţa (pot fi avute în vedere aceleaşi zone din BSC, adică performanţă financiară, relaţii cu clienţii, procese interne şi învăţare şi creştere);

la nivel strategic (la nivelul managementului superior) se utilizează doar indicatorii care au legătură cu strategia.

În cele ce urmează vom analiza fiecare dintre cele patru zone de măsurare a performanţei aferente perspectivelor din BSC şi vom vedea ce presupune gestiunea operaţională şi care pot fi indicatorii strategici.

operaţional - strategic

STRATEGIE

Performanţă în relaţiile cu clienţiiCum ar trebui să ne prezentăm în faţa

clienţilor?

Performanţa proceselor interne

În ce procese ar trebui să excelăm?

Performanţă financiarăCum ar trebui să ne prezentăm în faţa

acţionarilor?

Performanţa învăţării şi creşterii organizaţieiCum trebuie să ne îmbunătăţim capacităţile de

schimbare şi progres?

Învăţare, formare şi creştere

Eficienţa proceselor

interne

Valoare pentru clienţi

Performanţă financiară

13


Cuvintele – cheie surprind aspectele de bază ale cursului.



Elaborarea şi îmbunătăţirea sistemului de contabilitate de gestiune M O D U L 1 2

Aceste caracteristici ale instrumentelor sunt determinate prin discuţii, interviuri cu angajaţii implicaţi mai mult sau mai puţin în operaţionalizarea instrumentului. Implicând întreaga organizaţie, demersul presupune corelarea interesului managerilor cu cele ale operaţionalilor. În unele firme predomină în implementare aşteptările managerilor, demersul fiind numit unul descendent, în timp ce în altele predomină interesele operaţionalilor, demersul fiind numit unul ascendent. Fiecare dintre cele două demersuri are avantaje şi limite:

Demers descendent Demers ascendentAvantaje - permite realizarea unei legături

puternice cu mediul;- alinierea organizaţiei la principii

comune;- coerenţa componentelor

instrumentului

- indicatori legaţi de activitatea curentă;

- cunoaşterea strategiei la nivel local;

- favorizează descentralizarea;- ocoleşte neîncrederea,

instrumentele impuse.Limite - angajaţii au tendinţa să urmărească

doar ce este măsurat;- este strict ierarhic şi nu interactiv;- nu integrează constrângerile

operaţionale;- este perceput ca „instrument impus”

- consolidarea dificilă a informaţiilor;- lipsa de coerenţă strategică la nivel

global.

În această etapă trebuie rezolvate următoarele aspecte:

stabilirea surselor de date pentru alimentarea instrumentului, verificarea pertinenţei şi costului obţinerii acestora;

frecvenţa culegerii datelor şi durata de întocmire a documentelor;

determinarea gradului de acces al personalului la instrument şi operaţionalizarea căilor de acces (parole);

procesul de formare/instruire – trebuie să cuprindă o parte cât mai mare a personalului. În această etapă, procesul trebuie să fie axat pe tehnici de îmbunătăţire a muncii şi apoi pe utilizarea efectivă a instrumentului;

crearea modului de interacţiune cu celelalte instrumente interne.

Instrumentele nu trebuie să fie concepute ca elemente separate în organizaţie, ci este necesar să fie integrate în sistemul deja existent. Această integrare trebuie să se realizeze, pe de o parte, în concepţia angajaţilor, iar, pe de altă parte, în sistemul tehnic (informatic) existent.

Implementarea instrumentului nu reprezintă sfârşitul proiectului. Acesta trebuie urmărit şi îmbunătăţit în mod continuu, prin raportare permanentă la schimbările organizaţiei sau ale mediului. Această verificare permanentă se numeşte auditare, proces pe care îl vom detalia puţin mai târziu. În ceea ce priveşte sistemul de remunerare, acesta poate sau nu fi legat de un anumit instrument de contabilitate de gestiune. Important este ca cele două sisteme (cel de remunerare şi instrumentul de contabilitate de gestiune) să nu ofere semnale contradictorii.

fixarea modului de utilizare

integrarea in-strumentului în sistemul firmei şi utilizarea efectivă

stabilirea modului de remunerare, îmbunătăţirea continuă a sistemului

14





Tipuri de standarde

Într-un mic atelier, un angajat se ocupă de pictarea manuală a unor vaze. Dacă managerii stabilesc să picteze o vază în 2 ore, acesta este un standard impus din exterior. Dacă însă i se solicită să stabilească singur timpul pe baza unui anumit nivel de calitate care trebuie atins, el ar putea stabili standardul de 2,2 ore. Acesta este un standard autoimpus.

Pentru obţinerea unei unităţi de produs P, managerii au stabilit, pe baza experienţei anterioare, că trebuie să se utilizeze 2 kg. de materie primă. Această materie primă este presupusă a fi aprovizionată, ţinând cont de preţurile furnizorilor, la costul de 2 u.m./kg. Analizaţi standardele prin raportare la diferite criterii de clasificare.

Până acum am detaliat modul în care standardele au fost dezvoltate ca instrument de management. Legătura dintre management şi contabilitatea de gestiune a condus la dezvoltarea unei metode de cost, numită metoda costului standard (engl. standard costing). Această metodă reprezintă analiza financiară a standardelor şi măsurarea abaterilor de la acestea.

Costul standard este un cost complet calculat înainte de realizarea produsului.

Calculul se realizează pe baza standardelor stabilite în management. Prin acest obiectiv, metoda costului standard se integrează în procesul de planificare şi de control.

Ţinând cont de tipurile de standarde pe care le-am văzut mai sus, metoda utilizează cu predilecţie două dintre acestea, şi anume:

standarde de cantitate – exprimă cantitatea dintr-un element de cost care trebuie să fie utilizată pentru obţinerea unui produs sau serviciu;

standarde de cost – exprimă preţul la care trebuie evaluat consumul pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.

Metoda costului standard presupune determinarea costului previzionat, adică a unui cost ce trebuie obţinut. Acest lucru este intenţionat să conducă la utilizarea optimă a resurselor, la identificarea problemelor (eficienţă, calitate etc.) şi la luarea unor măsuri care să le corecteze. Pentru a putea identifica problemele, se realizează o comparaţie între costul real şi costul standard.

Diferenţa dintre costul real şi costul standard se numeşte abatere de la costul standard.

E x e m p l u

obiectivul metodei

E xe r c i ţ i u l 1

Exerciţiile, marcate printr-un semn distinct, vă testează cunoştinţele dobândite pe parcursul studiului.

15





Standardul de cost (tarif) se determină astfel:

Elemente Valori Surse informaţii– costul mediu al

orei de manoperă50 u.m. – politica de personal

– analiza informaţiilor din perioadele anterioare

– contribuţii plătite către stat

50 u.m. x 34% = 17 u.m.

– politica fiscală (34%)

– prime acordate 50 u.m. x 10% = 5 u.m.

– politica de personal– analiza informaţiilor din perioadele

anterioare (10% salarii)Total (pe oră) 72 u.m.Total (pe min.) 72/60 = 1,2 u.m.

Costul standard al manoperei directe pentru un produs este de 24,5 min. x 1,2 u.m./min. = 29,4 u.m.

Pentru activitatea de stabilire a standardelor de timp pentru procesul de fabricaţie a produsului cu codul P031 se ţine cont de următoarele informaţii:- sunt necesare 2 activităţi, al căror timp a fost determinat prin cronometrare:

supraveghere maşini - 12 min. şi şlefuire - 23 min.;- politica firmei este ca angajaţii să ia o pauză de 10 min. după fiecare 70

min. lucrate;- pierderile permise (pornire/resetare maşini) sunt de 10% din timpul efectiv

de lucru;- salariul de bază al muncitorilor este de 70 u.m./oră, contribuţii plătite către

stat 35%;- nu se estimează plata unor prime către angajaţi.

Determinaţi costul standard al manoperei directe pentru produsul P031.

Standarde pentru costurile indirecte – determinarea acestora are în general la bază volumul estimat din baza de repartizare şi costul estimat al bazei de repartizare.

Firma utilizează numărul de ore de manoperă directă pentru repartizarea costurilor indirecte. De asemenea, pe baza informaţiilor din etapele anterioare se estimează că pentru fiecare oră de manoperă directă se alocă 120 u.m. costuri indirecte, ceea ce înseamnă 2 u.m. pentru fiecare minut de muncă directă. Pentru un produs s-a estimat un timp standard de 24,5 min., adică i se vor repartiza costuri indirecte de 24,5 x 2 = 49 u.m.

E xe r c i ţ i u l 2

E x e m p l u (continuare)

standarde pentru costurile indirecte

16




Situaţii financiare previzionale M O D U L 1 0

Controlul bugetar constă în compararea rezultatelor actuale cu cele bugetate şi analiza abaterilor.

Aceste abateri atrag atenţia managerilor asupra problemelor şi oportunităţilor. Principiul general aplicat este cel al „managementului prin excepţie”, atenţia fiind orientată în primul rând asupra abaterilor semnificative de la buget, după cum am văzut şi la sistemul costurilor standard. În analiza abaterilor şi luarea deciziilor sunt foarte utile bugetele flexibile şi bugetele recalculate, după cum am văzut şi mai devreme. În cele ce urmează vom vedea cum se aplică principiile controlului bugetar.

Un departament produce un singur produs şi a previzionat costuri variabile unitare de 20 u.m. şi costuri fixe totale de 50.000 u.m. Un raport privind analiza performanţei cuprinde informaţiile:

Elemente Real Bugetat AbatereCantitate 5.000 buc. 6.000 buc. (1.000 buc.)Vânzări 5.000 x 41 = 205.000

u.m.6.000 x 35 = 210.000 u.m.

(5.000 u.m.)

Costuri variabile

5.000 x 23 = 115.000 u.m.

6.000 x 20 = 120.000 u.m.

(5.000 u.m.)

Costuri fixe 52.000 u.m. 50.000 u.m. 2.000 u.m.Total costuri 167.000 u.m. 170.000 u.m. (3.000 u.m.)Rezultat 38.000 u.m. 40.000 u.m. (2.000 u.m.)

Pe baza raportului prezentat se observă că departamentul nu a realizat obiectivul cantitativ de vânzări; cu toate acestea, realizează economii în ceea ce priveşte costurile (abatere favorabilă de 5.000 u.m. pentru costurile variabile şi nefavorabilă de 2.000 u.m. în ceea ce priveşte costurile fixe). Rezultatul obţinut este inferior celui bugetat, însă se poate aprecia că prin economiile de costuri s-a acoperit o parte din CA pierdută. Principala problemă a raportului este aceea că se compară un buget întocmit pentru 6.000 buc. cu situaţia reală în care s-au vândut 5.000 buc., cele două situaţii nefiind totuşi comparabile, deoarece costurile evoluează diferit. Din aceste considerente, trebuie recalculat bugetul pentru cantitatea reală, şi anume 5.000 buc.

Raport întocmit pe baza bugetului recalculat:

Elemente Real Buget recalculat Buget iniţial Abatere de la bugetul recalculat

Cantitate 5.000 buc. 5.000 buc. 6.000 buc.Vânzări 5.000 x 41

= 205.000 u.m.5.000 x 35 = 175.000 u.m.

6.000 x 35 = 210.000 u.m.

30.000 u.m.

Costuri variabile

5.000 x 23 = 115.000 u.m.

5.000 x 20 = 100.000 u.m.

6.000 x 20 = 120.000 u.m.

15.000 u.m.

Costuri fixe 52.000 u.m. 50.000 u.m. 50.000 u.m. 2.000 u.m.Total costuri 167.000 u.m. 150.000 u.m. 170.000 u.m. 17.000 u.m.

6/26

E x e m p l u

Un simbol special arată că anumite teme se leagă de idei prezentate anterior. În acest caz, le regăsim şi în Modulul 6, la pagina 26.

17


Întrebările de verificare vă ajută să vă recapitulaţi cunoştinţele dobândite după fiecare capitol.



Elaborarea şi îmbunătăţirea sistemului de contabilitate de gestiune M O D U L 1 2

E x e m p l u

Î n t r e b ă r i d e v e r i f i c a r e

Printre întrebările la care se caută răspuns în această etapă se află: Care este obiectivul recompensării: Ameliorare? Succes? Conformitate cu

regulile? Recunoaşterea este individuală sau colectivă? Se realizează financiar, prin promovare? Există un clasament? Permite dezvoltarea talentelor şi a creativităţii?

1. În ce constă analiza preliminară implementării unui instrument şi care este rolul acesteia?

2. Care sunt etapele implementării propriu-zise a unui instrument de contabilitate de gestiune?

3. Ce presupune planificarea timpului, a costurilor şi a echipei în vederea implementării unui instrument?

4. Ce este auditul sistemului de contabilitate de gestiune şi cum se utilizează acesta?

Alegerea unui soft informatic Pentru coordonarea acţiunilor şi pentru simplificarea muncii celor implicaţi, cele mai multe dintre societăţi utilizează sisteme informatice (SI). Urmărirea efectivă a cifrelor, calculul indicatorilor, se realizează informatic, ceea ce presupune alegerea unui astfel de suport. Cele mai simple variante sunt Excel, PowerPoint sau Access (Excel, PowerPoint şi Access sunt mărci înregistrate ale Microsoft Co. ), care permit organizarea informaţiilor la o scară mai redusă. Organizaţiile valorifică însă la maximum întregul potenţial al instrumentelor de gestiune utilizând instrumente mai complexe, care facilitează integrarea, analiza şi comunicarea informaţiilor.

Instrumentele de contabilitate de gestiune pot fi total, parţial sau deloc bazate pe un sistem informatic avansat. Acest lucru depinde de mărimea firmei, dar şi de tipul informaţiilor şi de instrumentul aplicat.

Societatea Alfa este o societate mică, cu 22 de angajaţi. Pentru calculul costului aferent celor trei produse fabricate de firmă, se utilizează foi de calcul Excel. Se culeg datele care se introduc în foile respective, relaţiile de calcul dintre celule fiind deja prestabilite. Pe baza costurilor calculate, se creează rapoarte, tot în Excel şi prezentări în Powerpoint care se utilizează în întâlnirile de apreciere a performanţei. Astfel, se observă modul cum instrumentarul informatic susţine aplicarea instrumentelor de gestiune.

18


Rezumatele sintetizează aspectele cele mai importante din fiecare modul.



8.1 Obiectivele organizaţiei trebuie atinse prin efortul conjugat al tuturor angajaţilor, adică fiecare membru trebuie să aibă un comportament care să conducă la implementarea strategiei organizaţionale. Modelarea comportamentelor se realizează prin cultură, prin modul de organizare a firmei şi prin instrumente de contabilitate de gestiune.

8.2 Cultura reprezintă contextul comportamentelor în organizaţie, fiind un set de credinţe şi valori definite de manageri. Oamenii se vor comporta în organizaţii în funcţie de valorile culturale.

8.3 Un centru de responsabilitate este o entitate organizaţională de gestiune care dispune de o capacitate de negociere asupra unor obiective şi care are o delegare de autoritate asupra mijloacelor.

8.4 Centrele de responsabilitate pot fi: centre de cost, centre de profit, centre de vânzări sau centre de investiţii. Comportamentele sunt influenţate prin obiectivele care sunt atribuite fiecărui tip de centru şi prin modul în care oamenii sunt încurajaţi (motivaţi) să le atingă.

8.5 Analiza performanţei unui departament se realizează în primul rând prin costurile suportate, veniturile obţinute şi rezultatul centrului. Repartizarea costurilor indirecte se realizează prin baze de repartizare. Modul de repartizare a costurilor între departamente influenţează comportamente.

8.6 Sistemul costurilor standard şi determinarea abaterilor ajută managerii să evalueze performanţa angajaţilor sau departamentelor. Pe baza acestor informaţii, se alocă resurse, se iau decizii legate de salarii, prime, bonusuri. Cu cât aceste decizii sunt legate de remunerare, cu atât mai mult vor fi influenţate comportamentele.

8.7 Sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul costurilor standard trebuie atent corelate pentru a nu produce deviaţii de comportament. Deviaţiile de comportament reprezintă atitudini sau decizii care sunt în defavoarea firmei sau a altor departamente din firmă.

8.8 Preţul de cesiune internă (PCI) (sau preţul de transfer) este preţul practicat în interiorul unei organizaţii, pentru o tranzacţie realizată între două centre de responsabilitate. Pentru centrul care vinde, PCI este un venit, iar pentru centrul care cumpără, PCI este un cost.

8.9 Rolul PCI este unul de optimizare globală a rezultatului şi de motivare individuală a centrelor de responsabilitate. Practic, PCI trebuie să conducă la comportamentul care este în favoarea organizaţiei, cunoscut în management drept congruenţa obiectivelor.

8.10 În funcţie de elementul pe baza căruia se calculează PCI, putem avea PCI economic, PCI bazat pe cost sau PCI bazat pe preţul pieţei. În funcţie de modul în care se stabileşte la nivel organizaţional, putem avea PCI impus, negociat sau PCI dublu.

R E Z U M A T U L M O D U L U L U I 8

19



Vă autoevaluaţi rapid, cu ajutorul răspunsurilor la exerciţii.


Exerciţiul 1

Pentru obţinerea unei unităţi de produs P, managerii au stabilit, pe baza experienţei anterioare, că trebuie să se utilizeze 2 kg. de materie primă. Această materie primă este presupusă a fi aprovizionată, ţinând cont de preţurile furnizorilor, la costul de 2 u.m./kg. Analizaţi standardele prin raportare la diferite criterii de clasificare.

Răspuns:- după modul de exprimare, standardele pot fi cantitative sau valorice. Standardul cantitativ

este de 2 kg. de materie primă pentru un produs, iar standardul valoric este de 2 kg x 2 u.m./kg = 4 u.m./produs.

- după perioada de valabilitate, standardele pot fi curente şi de bază. Standardul de cantitate este, în general, un standard de bază, iar standardul valoric este un standard curent.

- după scopul urmărit, putem avea standarde ideale şi reale. În exemplul nostru, standardele sunt reale, deoarece sunt bazate pe consumul obişnuit de materie primă şi pe preţurile furnizorilor.

- după criteriul controlabilităţii, standardele pot fi autoimpuse sau impuse din exterior. În exemplul nostru, standardele sunt impuse de către manageri, deci sunt impuse din exterior.

Exerciţiul 2

Pentru activitatea de stabilire a standardelor de timp pentru procesul de fabricaţie a produsului cu codul P031 se ţine cont de următoarele informaţii:- sunt necesare 2 activităţi, al căror timp a fost determinat prin cronometrare: supraveghere

maşini - 12 min. şi şlefuire - 23 min.;- politica firmei este ca angajaţii să ia o pauză de 10 min. după fiecare 70 min. lucrate;- pierderile permise (pornire/resetare maşini) sunt de 10% din timpul efectiv de lucru;- salariul de bază al muncitorilor este de 70 u.m./oră, contribuţii plătite către stat 35%;- nu se estimează plata unor prime către angajaţi.

Determinaţi costul standard al manoperei directe pentru produsul P031.

Răspuns:Costul standard al manoperei directe este format dintr-un standard de cantitate (de timp) şi un standard de cost (de tarif ). Standardul de timp se calculează astfel:

Elemente Valori- timp efectiv de lucru 12 min. + 23 min. = 35 min. - pauze considerate normale 10 x 35/70 = 5 min.- timp setare/resetare maşini 35 x 10% = 3,5 minTotal 43,5 min.

Standardul de cost (tarif ) se determină astfel:

Elemente Valori- costul mediu al orei de lucru 70 u.m.- contribuţii plătite către stat 70 u.m. x 35% = 24,5 u.m.Total (pe oră) 94,5 u.m.Total (pe min.) 94,5/60 = 1,575 u.m.

Costul standard al manoperei directe pentru un produs P031 este de:43,5 min. x 1,575 u.m./min. = 68,5125 u.m.

R Ă S P U N S U R I L A E X E R C I Ţ I I

20


Temele pentru acasă vă ajută să vă evaluaţi cunoştinţele dobândite din fiecare modul.



Pentru exerciţiile cu variante de răspuns, un singur răspuns este corect.

1. Notaţi cu adevărat (A) sau fals (F) următoarele afirmaţii referitoare la clasificarea costurilor unei firme în variabile şi fixe:

a) salariile managerilor sunt plătite în aceeaşi sumă lunar, deci sunt costuri fixe;

b) amortizarea este un cost variabil; c) costul materiei prime este un cost variabil; d) dacă muncitorii sunt plătiţi cu aceeaşi sumă pentru fiecare produs

fabricat, salariul lor este un cost fix.

2. Care dintre următoarele afirmaţii este falsă:

a) costurile variabile variază în aceeaşi proporţie cu volumul activităţii; b) costurile variabile unitare rămân constante; c) costurile fixe rămân nemodificate în cadrul intervalului relevant; d) costurile fixe unitare rămân constante.

3. Costurile cu întreţinerea unui atelier sunt considerate costuri semivariabile. Urmărind costurile din ultimele 2 luni, se observă că nivelul maxim de activitate a fost de 5.000 ore/lună, costurile aferente fiind de 12.000 u.m., iar nivelul minim de activitate a fost de 4.000 ore/lună, costurile cu întreţinerea fiind de 10.000 u.m. la acest nivel.

a) Identificaţi partea variabilă şi partea fixă şi scrieţi ecuaţia costului. b) Utilizaţi ecuaţia costului pentru a previziona costurile în cazul unui

nivel de activitate de 4.800 de ore.

4. Care dintre următoarele afirmaţii despre pragul de rentabilitate este adevărată:

a) pragul de rentabilitate se urmăreşte doar cantitativ; b) pragul de rentabilitate este punctul dincolo de care firma obţine profit; c) pragul de rentabilitate nu se poate exprima în unităţi de timp; d) pragul de rentabilitate este raportul dintre costurile fixe şi costurile

variabile.

5. Costul întreţinerii a fost de 20.000 u.m. pentru 5.000 ore lucrate şi de 21.000 u.m. pentru 6.000 ore lucrate. Acesta este un cost:

a) variabil; b) mixt; c) fix.

6. O societate a vândut în ultima lună 10.000 produse şi a înregistrat: o cifră de afaceri de 600.000 u.m., costuri variabile de 300.000 u.m. şi cheltuieli fixe de 210.000 u.m. Calculaţi pragul de rentabilitate (cantitativ şi valoric).

T E M A P E N T R U A C A S Ă 4

21


Tel. 021 33 225 33; www.eurocor.ro

Temele se pot rezolva pe formularele speciale inserate în caiet (dacă se trimit spre corectare prin poştă) sau online, în contul de cursant de pe site-ul www.eurocor.ro. Un profesor personal vă îndrumă pe toată durata studiului.

Indiferent de mărimea firmei sau de specificul activităţii sale, CONTABILITATEA DE GESTIUNE este obligatorie prin lege, fiind şi indispensabilă procesului de management. Învăţând să adaptaţi

instrumentele de contabilitate de gestiune la specificul unei organizaţii, veţi deveni un specialist căutat de mulţi angajatori. Începeţi chiar astăzi cursul Eurocor CONTABILITATE DE GESTIUNE!

Spor la studiu!

EXEMPLU

sunt instrumente utile de verificare a cunoştinţelor. · contabilitate de gestiune lecŢie...

Documents