strategic slide uri

1Abordari si concepte privind planificarea strategica

Structura sesiunii

Diferente decizii strategice/ decizii de management

Planificarea strategica

Caracteristicile planificarii strategice

Beneficiile planificarii strategice

Situatia actuala privind elaborarea PSI( planurilor strategice ale institutiilor)

2

23

Management strategic i management operaional

Management strategic

F lucrul potrivit!

Identificarea posibilitilor

Selectarea direciilor

Stabilirea scopurilor i a obiectivelor

Dirijarea unei orchestre

Management operaional

F lucrurile corect!

Gestionarea zilnic a organizaiei

Utilizare eficient a resurselor

Luarea unor decizii care privesc implementarea

4

Deciziile strategice privesc

Misiunea/mandatul, viziunea, valorile organizaiei

Scopul i obiectivele organizaiei

Armonizarea activitilor organizaiei cu mediul

Alocarea i re-alocarea resurselor majore

Direcionarea pe termen lung a organizaiei

Implicaii pentru schimbare organizaional

3CE ESTE PLANIFICAREA STRATEGIC?

PLANIFICAREA STRATEGIC este:

Un proces de investigare, nvare, luare a deciziilor

Un proces de colaborare ntre factorii interesai

Un proces n care identificarea aciunilor se facedup un acord asupra problemelor i obiectivelor

4Planificarea strategic

Stabilirea gradual a intelor

Viziunea viitorul ideal/dorit al comunitii

Scopuri rezultatele dorite ale procesului de planificare

Programe, planuri i politici metode de realizare a obiectivelor realiste

Obiective msurabile, dependente de timp

Proiecte implementarea obiectivelor / componentelor specifice programului

Caracteristici ale planificrii strategice

Are loc pe termen lung

De obicei, este definit n termeni generali

Este realizat de managerii de la nivelele de vrf, datorit faptului c acetia

dein informaiile necesare i pentru c angajamentul lor i motiveaz pe

subalternii rspunztori cu implementarea

i propune armonizarea resurselor i abilitilor existente n organizaie cu

oportunitile i riscurile din mediul extern

Furnizeaz baza planificrii de detaliu i a lurii de decizii zilnice

8

5Planificarea strategic poate fi aplicat n...

agenii publice i departamente ale lor sau alte diviziuni

organizaionale;

organizaii fr scop lucrativ care ofer servicii publice;

organizaii ce ofer servicii specifice, cum ar fi transport, sntate

sau educaie, care transcend graniele organizaionale i ale

organelor administraiei publice;

reele inter-organizaionale n sectorul public;

comuniti ntregi, zone urbane sau metropolitane, regiuni sau

state.

9

Beneficiile planificrii strategice

facilitarea comunicrii i a participrii

mbinarea unor interese i valori divergente

determina luarea unor decizii prudente i rezonabil de analitice

promovarea unei implementri pline de succes

promovarea gndirii i aciunii strategice

mbuntirea procesului de decizie

responsabilizarea mrit a organizaiei i performana

mbuntit

10

6De ce avem nevoie de planificare strategic la nivel instituional/comunitatii?

Claritate la nivelul instituiei/comunitatii mandat, viziune,

direcii de aciune

Management orientat spre obiective

Utilizarea eficient a resurselor financiare

Responsabilizare

Comunicare interdepartamental/interinstitutionale

Eficientizare i raionalizare

Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria

de responsabilitate a instituiei11

Situaia actual la nivelul APC

Exist un sistem de planificare strategic (elaborare

planuri strategice) introdus n 2 etape:

Componenta de management HG 1807/2006,

Metodologie

Componenta de programare bugetar HG

158/2008

12

7Componenta de management

Mandat

Viziune

Valori comune

Analiza mediului intern

Analiza mediului extern

Prioriti pe termen mediu

Direcii de activitate (situaia actual, obiective, instituii subordonate, coordonate sau sub autoritate i rolul acestora, acte normative, documente de politici publice, politici programate, programe bugetare actuale)

Monitorizare, evaluare, raportare

13

Componenta de programare bugetar

Situaia actual

Obiectivul (obiectivele) programului bugetar

Rezultatele programului

Indicatorii de performan

Noi iniiative de finanare

Sistem de implementare a programului

Finanare

Definiii

Strategie document de politic public, pe termen mediu i lung care definete politica Guvernului cu privire la un anumit domeniu n care se impune luarea unor decizii... (HG 870/2006)

Obiectiv o situaie pe care Guvernul se angajeaz s o realizezeprin luarea unor msuri ntr-un anumit domeniu; poate face parte dintr-o strategie sau din direciile de aciune (HG 870/2006)

Direcii de aciune aciuni care duc la ndeplinirea obiectivelor politicii (HG 870/2006)

Probleme definite pe baza unor date din surse de ncredere ce dovedesc existena acestora pe termen lung (HG 870/2006)

14

8Definiii

Viziune o afirmaie care creeaz o imagine ampl, o aspiraie pentru viitor pe care ncearc s o ating o organizaie(metodologie)

Valori comune primordiale pe care le accept toi angajaii (metodologie)

Rezultatele aciunii servicii/produse furnizate de ctre o instituie (metodologie)

Rezultatele politicii impact msurabil pe termen lung. Descrie schimbrile ce rezult din politica n mediul economic, social i cultural (metodologie)

15

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

9Structura sesiunii

De ce planificare strategica?

Strategia in sectorul public

Modele de planificare strategica

Componentele planificarii strategice

De ce planificare strategica?

NU TOATE LUCRURILE SUNT POSIBILE

trebuie fcute ALEGERI

10

Alegeri

RESTRICII

Resurse insuficiente

Mediu de avizare

Proces continuu

Complexitate

Nesiguran

COMPROMISURI

Sustenabilitate:

Rezultate conflictuale ale obiectivelor economice, sociale i de mediu

Conflict ntre obiective i constrngeri

Conflict ntre cadrul profesional i cel financiar

De ce planificare strategic?

ALEGERILE trebuie fcute n ceea ce privete:

Compromisurile i constrngerile

Factorii interesai, opiunile multiple

ACORDURILE sunt necesare cnd:

Orienteaz deciziile care urmeaz a fi luate

Confer consisten aciunilor (implementarea)

LEGITIMAREA PROCESULUI este necesar deoarece asigur:

consens ntre factorii interesai i

colaborare ntre persoanele responsabile cu implementarea

11

Definirea strategiei n sectorul public?

Nu exist o definiie universal

Sunt evideniate mai degrab caracteristicile deciziilor strategice n raport cu cele non-strategice

Strategia implic:

Direcii pe termen lung, scop, obiective i transformri

Decizii importante de alocare si re-alocare

Poziionare, compatibilitate cu mediul

Modul de implementare a valorilor i ateptrilor

STRATEGIA nseamn:

DECIZIIDECIZII privind:

Valorile i prioritile organizaiei

Scopul activitilor organizaiei

CREATIVITATECREATIVITATE n identificarea oportunitilor i a mijloacelor de realizare ale acestora

ALEGERE ALEGERE ntre ntre obiectiveleobiectivele ii opopiunileiunile aflateaflate n n competicompetiieie

ACORDURIACORDURI care pot care pot ghidaghida factorii interesai factorii interesai ii acaciunileiunile n n direcdireciileiile doritedorite

A TI ce trebuie fcut!

12

STRATEGIA nseamn CE i CUM ?CE ?

Viziunea:

- situaia ideal/dorit

- exprimat n cateva propoziii

- independent de timp, necuantificabil

Scopul strategic:

- exprimat n sens larg

- relativ independent de timp

- n mod normal necuantificabil

Obiectivele programului:

- declararea realizrilor prevzute

- definiia specific a scopului prevzut (ce si cnd?)

CUM ?

Strategia:

- metode foarte generale pentru atingerea situaiei ideale/dorite

Programe:

- instrumente pentru realizarea scopurilor

- formulri mai concrete

- divizate pe domenii sectoriale sau funcionale

Proiecte:

- etape si instrumente necesare ndeplinirii realizrilor preconizate

A AVEA O VIZIUNE SAU

A STABILI OBIECTIVE

A STABILI MANIERA

DE IMPLEMENTARE

13

MODELE MULTIPLE DE PLANIFICARE STRATEGIC

16

ALEGEREA MODELULUI

Planificarea strategic presupune o logic i o abordare aplanificrii prin:

Modelul de analiz deductiv

Optimizarea interveniilor i alocarea resurselor n concordan cu obiectivele stabilite

procese de implementare repetitive

alegerea modelului i segmentarea etapelor depind de context

n acelai timp toate metodele includ anumitecomponente

17

COMPONENTELE PLANIFICRII STRATEGICE

Componente CHEIE ale Planificrii strategice

18

Identificarea i analiza factorilor interesai

Cu ct i este mai clar ce vrei, cu att devii mai

puternic

19

37

Structura sesiunii

Identificarea si analiza factorilor interesati

Matricea caractersticilor FI

Diagrama VENN

Matricea Interes-Putere

38

Factor interesat

orice persoan, grup, comunitate, instituie sau

organizaie/instituie:

care are interes legat de un anumit rezultat pozitiv

sau negativ, sau

ale crei/crui opinii, idei i interese ar putea s

influeneze strategia instituiei de dezvoltare local,

nlesnindu-i drumul ctre succes sau eec

20

Tipuri de factori interesai

CHEIE: Cei care pot avea o influen semnificativ sau care sunt

importani pentru succesul activitilor

PRIMARI: Cei care sunt direct afectai de activitate, n sens pozitiv sau

negativ

SECUNDARI: Toate celelalte persoane, grupuri sau instituii care au un

interes, sunt implicate sau au un rol intermediar

In realitate aceast distincie nu este foarte clar.

39

40

Matricea caractersiticilor

Stake-holder(VIS)

Interese & ateptri

interese, ateptricum sunt afectai de un scenariu de dezvoltare

Beneficii Pierderi

Capacitatea i motivaia de a susine strategia

(voin & atitudine)

Aciuni posibile - Strategia

Posibile aciuni pentru a adresa interesele factorilor interesati

PAS I PAS II PAS III PAS IV

21

Diagrama Venn

Diagrama Venn (sau Chapati) este alctuit dintr-o varietate de

cercuri, fiecare reprezentnd pri distincte.

Mrimea cercului reprezint puterea acelei pri interesate.

Cercurile sunt plasate apoi la distane diferite unul de cellalt

pentru a indica natura relaiei dintre ei. Acestora li se adaug linii

sau simboluri corespunztoare.

cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au

interes comun n atingerea obiectivului propus.

cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori

i aria de interes

suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare

ntre actori i aria de interes

suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.

Diagrama Venn

Diagramele Venn sunt foarte utile n structurarea analizei

dinamicilor complexe, dinamicilor de putere sau a relaiilor

dintre factorii implicai.

Diagramele Venn au fost folosite:

n analiza dinamicii de putere din Irlanda la un nivel

naional;

n dezvoltarea unei campanii strategice pentru

campania de educaie ActionAids (www.actionaid.org);

n analiza contextului politic din inutul basc;

n analiza relaiilor de putere dintre diferite caste din

satele indiene

22

43

Matricea interes - putere

Putere

Ridicat

Sczut

Sczut Ridicat

Interes

Viziunea

nsuirea unei viziuni cere mult curaj

23

Viziunea

Viziunea trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale:

Ce vrem s devenim?

Declaraia de viziune (conform HG 870/2006) noiuni referitoare la situaia viitoare preferatsau ideal pe care instituia dorete s o creeze prin activitile sale

Viziunea

O viziune clar formulat constituie fundamentul pentru

elaborarea celorlalte elemente ale strategiei unei organizaii

Viziunea nu se poate dezvolta peste noapte

Viziunea trebuie s fie asimilat i mprtit de ntregul

personal al organizaiei

Succesul unei viziuni depinde de angajamentul real al

angajailor fa de aceasta

24

Atenie!

Angajamentul nu reprezint un simplu acord

n cazul acordului, angajaii neleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, ns nu depun niciun efort n plus

Viziunea

s aderi tu nsui la ea;

s fii realist, descriind viziunea ct mai onest;

s le lai celorlalti libertatea de a-si exprime liber alegerea.

Viziunea

Pentru a obine aderarea personalului organizaieila viziunea formulat, trebuie:

25

Exemple de viziuni la nivel naional

Prefectura Gorj - Instituia Prefectului i propune s devin un model de bune practici n furnizarea serviciilor de calitate, avnd ca preocupare central satisfacia

ceteanului-client.

Ministerul Culturii i Patrimoniului Naional - Ministerul Culturii i

Patrimoniului National i propune s contribuie la creterea nivelului de dezvoltare

uman a societii romneti, garantnd respectarea drepturilor de acces la cultur i

participare la viaa cultural, libertatea religioas i diversitatea cultural, precum i

asigurnd protejarea patrimoniului cultural naional.

Primria Municipiului Zalu - Zalul - ora n plin dezvoltare a crui comunitate i rezolva problemele.

Exemple de viziuni la nivel internaional

Primria Oraului Richmond (Canada): Viziunea noastr este de a

transforma oraul n cea mai atrgtoare, i bine-

administrat comunitate din Canada.

Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Las Vegas un ora de clas

mondial, vibrant, divers din punct de vedere economic i etic, aflat ntr-o

continu dezvoltare, n cadrul cruia cetenii s se simt n siguran, s

se bucure de via i s aib acces la serviciile oferite de administraia

public.

26

Misiunea organizaiei

Misiunea

Misiunea trebuie s rspund la urmtoareantrebare:

n ce const afacerea organizaiei?

O declaraie a misiunii organizaiei formulat n mod clar este esenial pentru stabilirea eficient a obiectivelor.

27

Misiunea

Declaraia misiunii organizaiei mai este denumit i declaraia scopurilor sau a filozofiei organizaiei.

In cadrul HG 870/2006, misiunea este asimilat cu

termenul de mandat:

Mandatul ofer o descriere clar a mandatului instituiei n conformitate cu prevederile normative n vigoare

De ce este important misiunea?

Asigur un consens al obiectivelor n cadrul organizaiei

Furnizeaz un standard pe baza cruia se pot aloca

resursele organizaiei

Stabilete un climat organizaional adecvat

Ajut salariaii s se identifice cu misiunea i direcia de

dezvoltare a organizaiei

28

S reflecte o atitudine, nu s se constituie ntr-o niruire de detalii specifice

Trebuie s fie orientat ctre client, s reflecte asteptrile clienilor organizaiei

Sa includ o responsabilitate social a organizaiei

Caracteristicile misiunii

Clienii: Care sunt clienii organizaiei?

Produsele/Serviciile: Care sunt produsele/serviciile furnizate?

Pieele: Care sunt posibilele piee pe care compania i poate

desface produsele?

Tehnologia: Este compania n pas cu ultimele tehnologii, le

aplic?

Filosofia: Care sunt valorile, aspiraiile i prioritile etice ale

companiei?

Componentele misiunii (1)

29

Componentele misiunii (2)

Caracteristica: Care este caracteristica distinctiv a organizaiei sau

avantajul comparativ n raport cu concurenii?

Imaginea firmei:Beneficiaz organizaia de o imagine bun n rndul

clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiv la aspectele

sociale, de mediu sau care privesc comunitatea n care i desfoar

activitatea?

Salariaii: Sunt salariaii de valoare i multumii de mediul de lucru

i de beneficiile obinute?

Grija pentru supravieuirea, creterea i profitabilitatea

organizaiei: Este organizaia dornic s progreseze?

Atenie!

Procesul de elaborare a viziunii i misiunii nu trebuie declanat doar atunci cnd organizaia se confrunt cu dificulti majore.

Cel mai bun moment pentru rescrierea unei declaraii a misiunii sau a unei strategii este atunci cnd organizaia are succes.

30

Exemple de misiuni la nivel naional

Prefectura Gorj - Instituia va crea i va susine o cultur a calitii n

cadrul instituiei, care s asigure mbuntirea continu a serviciilor

furnizate i creterea satisfaciei ceteanului client.

Ministerul Afacerilor Externe - Mandatul Ministerului Afacerilor Externe este de a asigura realizarea politicii externe a statului romn n concordan cu interesele naionale i cu statutul Romniei de membru n structurile europene i euroatlantice.

Primria Municipiului Zalu - Misiunea Primriei Zalu este s se preocupe de nevoile comunitii i rezolvarea acestora pentru asigurarea prosperitii locuitorilor, prin furnizarea de servicii specializate ntr-o maniera echitabil, competent i eficient.

Exemple de misiuni la nivel internaional

Primria oraului Richmond (Canada): Misiunea noastr este de a proteja i

de a potena condiiile de trai i bunstarea economic att pentru generaia

actual, ct i pentru generaiile viitoare, prin leadership vizionar, proces

responsabil de luare a deciziilor, practic fiscal sustenabil, dezvoltarea unui

ora frumos i unic, excelen i eficien n furnizarea serviciilor i

consultarea cetenilor.

Primria oraului Las Vegas (S.U.A.): Misiunea noastr este de a oferi

locuitorilor, vizitatorilor i mediului de afaceri din Las Vegas, servicii publice

de cea mai nalt calitate, ntr-o manier eficient i de a crete calitatea

condiiilor de trai prin planificare i leadership vizionar.

31

Analiza PEST si Analiza SWOT

Dac te uii la soare nu vezi nici o umbr

Analiza PEST

este o analiz extern

urmrete s evidenieze o alt perspectiv a mediului n careorganizaia i desfoar activitatea

servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 44 stimulatori majori ai schimbriistimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici

32

Cei 4 simulatori majori ai schimbrii

Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local,stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ

Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar)

Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei

Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la scopurile practice ale instituiei

Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile

Analiza SWOT

Analiza SWOT ncepe prin identificarea caracteristicilor dominante pozitive i negative , ale instituiei, precum i a caracteristicilor mediului n care activeaz instituia:

S strengths puncte forte

W weaknesses puncte slabe

O opportunities oportuniti

T threats ameninri/obstacole

33

Exemplu analiza SWOT

Cteva din punctele forte ale INA:

resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern;

susinerea financiar consistent;

suportul IT puternic;

apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul la scar larg.

Cteva din punctele slabe ale INA:

calitatea slab a comunicrii interne;

calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab;

lipsa unei strategii de dezvoltare;

lipsa unui plan de resurse umane;

capacitate logistic limitat;

calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA.

34

Cteva din oportunitile de care beneficiaz INA:

nevoia de formare n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale;

posibilitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice din sud-estul Europei;

posibilitatea de atragere de noi fonduri.

Cteva din ameninrile la adresa INA:

creterea competiiei pe piaa de training;

imaginea public neclar cu privire la rolul i misiunea INA;

schimbrile n legislaia referitoare la instruirea funcionarilor publici;

relaia neclar dintre INA i centrele regionale de formare continu pentru administraia public.

35

Analiza SWOT

Factori care promoveaz realizarea obiectivului

Factori care ntrzie realizarea obiectivului

Factori ai mediului intern

Puncte forteCe funcioneaz bine?

Care este rezultatul pozitiv al aciunilor anterioare?

Ce consider clienii ca fiind puncte forte?

Puncte slabe

Ce se poate mbunti?Care sunt obstacolele care

pot mpiedica evoluia?Care sunt elementele care

trebuie consolidate?Exist verigi slabe n lan?

Factori ai mediului extern

OportunitiFactorii externi (PEST) care

ar putea facilita aplicarea soluiei de

rezolvare a problemelor.

AmeninriFactorii externi (PEST) care

ar putea mpiedica aplicarea soluiei de

rezolvare a problemelor.

SWOT: etape practice de realizare

Crearea unei matrici prin enumerareaelementelor, conform rezultatelor votului:

Votai lista punctelor slabe i a punctelor forteidentificate;

Aranjai punctele forte i punctele slabe nfuncie de rezultatele votului.

36

Matricea SWOT

S W

O Strategiile S O Strategiile W O

T Strategiile S T Strategiile W T

Decizii strategice rezultate din analiza SWOT

S-O folosirea punctelor forte ale organizaiei/instituiei pentru fructificarea (specularea) oportunitilor.

Exemplu:

S - apartenena la multe reele profesionale importante i parteneriatul internaional la scar larg

S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern

O - oportunitatea de a juca un rol important n sprijinirea reformei serviciilor publice n sud-estul Europei.

Decizie: implicarea INA n procesul de reform al serviciilor publice din unele ri sud-este europene.

37


W-O evaluarea/aprecierea rentabilitii investiiei n nlturarea punctelor slabe sau transformarea lor n puncte tari pentru a fructifica oportunitile

Exemplu:

W - calitatea slab a comunicrii externe, a activitii de relaii publice i marketing, ceea ce duce la o vizibilitate slab

W - calitatea i expertiza nesatisfctoare a unora dintre formatorii care colaboreaz cu INA

O - nevoia de training n fonduri structurale, existent la nivelul administraiei publice locale

Decizie: este rentabil s se investeasc n noi politici de PR i marketing, pentru a se folosi oportunitatea sau se renun la aceast direcie, inndu-se cont i de concurena centrelor regionale de formare i a multor firme i organizaii concurente.


S-T - folosirea punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea n faa ameninrilor mediului

Exemplu:

S - resursa uman calificat i abilitatea acesteia de a se adapta uor la schimbrile din mediul intern i din cel extern

S - susinerea financiar consistent

S - suportul IT puternic de care dispune

T - creterea competiiei pe piaa de training

Decizie: folosirea resursei umane calificate, a susinerii financiare consistente i a suportului IT n efortul de a face fa concuren.

38


W-T realizarea unui plan defensiv care s reduc/elimine posibilitatea ca punctele slabe s creasc vulnerabilitatea instituiei n faa ameninrilor.

Exemplu:

W - expertiza i calitatea nesatisfctoare a unora dintre formatorii cu care colaboreaz INA

T - creterea competiiei pe piaa de training

Decizie: renunarea la formatorii a cror expertiz i calitate sunt nesatisfctoare i, eventual, nlocuirea lor.

strategic slide uri

Documents