1

FACULTATEA DE ŞTIINTE JURIDICE, ECONOMICE SI ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL ŞTIINŢE ECONOMICE

SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT

SINTEZĂ CURS

SIMULĂRI ŞI PROIECTE DE MANAGEMENT

PROCESUL DECIZIONAL ECONOMIC

„ Produsul final al muncii managerilor îl

constituie decizia şi acţiunea”

Peter Drucker

Structura procesului decizional

Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe

etape (fig. 2.1.).

Fig. Etapele procesului decizional

În teoria deciziei se întâlnesc aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.

Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică se defineşte prin

valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi.

Mediul înconjurător

Studiul statistic şi

dinamica schimbării

Funcţionare internă

Diagnosticul resurselor

Înregistrarea punctelor

forte şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a

oportunităţilor şi a pericolelor

legate de activitatea firmei

Înregistrarea (formularea)

soluţiior posibile

Evaluarea fiecărei

soluţii

Compararea

Selecţia

Aplicarea

deciziei

Controlul şi

evaluarea

rezultatelor

Restricţii

Dezvoltarea

întreprinderii

Criterii de

evaluare (decizionale)

Introducerea

de factori calitativi

Modele de

evaluare

Capacitate

de inovare

Obiective

2

Exemple:

- rata eficienţei economice a investiţiei → valoare maximă

- cost → valoare minimă

Optimalitatea logică este numită şi optimalitatea paretiană (Vilfredo Pareto) şi constă în

criteriul consensului social: „ realizările unei persoane nu trebuie să afecteze negativ pe cele ale

oricărei alte persoane”.

Pentru două companii care cooperează trebuie să câştige ambele pentru ca problema să fie

rezolvată optimal.

Criteriul de satisfacţie (suficienţă) este necesar deoarece deşi se poate realiza o variantă care

asigură optimalitatea, s-ar putea ca în anumite cazuri aceasta să nu fie satisfăcătoare.

O modalitate rapidă de a caracteriza nişte obiective de bună calitate este să le facem să fie

SMART, adică:

Specific – să arate clar ce anume trebuie realizat

Măsurabile – să indice în ce fel va fi măsurat rezultatul

Acceptate – de către persoane care trebuie să îndeplinească obiectivul şi de cei care vor fi

afectaţi de rezultate

Realiste – obiectivele să poată fi îndeplinite în limitele impuse de condiţii şi în acord cu alte

obiective

Timp precizat – să specifice un termen potrivit pentru obţinerea rezultatului.

Consideraţii teoretice asupra deciziilor

Conceptul de decizie este utilizat într-o gamă largă de accepţii :

De la timpul de reacţie simplă până la deciziile economice ;

De la actele psihice elementare până la procese complexe de deliberare şi

alegere (comportamentul consumatorului);

De la activitatea individuală la aceea a unor colective (decizia de grup) ;

Diversitatea abordărilor conduce la concluzia că procesul de luare a deciziilor înglobează

aproape toate activităţile umane, nefiind posibilă însă o teorie universală.

Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mentală, de prelucrare a

informaţiilor recepţionate, urmat de o selecţie între mai multe variante din care se optează

pentru una.

Nu există proces de luare a deciziilor în absenţa informaţiilor.

Nu avem informaţii, nu avem decizii.

Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structurează în două categorii,

funcţie de stadiul afacerii:

1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri

Se referă la modul de concepţie şi construirea unei afaceri, şi cuprind în principal:

- alegerea domeniului;

- stabilirea obiectivelor;

- stabilirea structurii organizaţionale;

- stabilirea resurselor necesare şi a principalilor indicatori de rentabilitate.

2. Deciziile privind funcţionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale

managementului strategic, tactic şi operaţional.

Tipologia deciziilor

Stabilirea tipologiei deciziilor comportă două aspecte distincte:

Tipologia deciziilor ca atare, alcătuită în funcţie de anumite criterii dinainte stabilite;

3

Tipologia persoanelor care iau decizii în funcţie de anumite particularităţi individuale

exprimate în procesul respectiv.

Cele două aspecte sunt profund legate :

Procesul de luare a deciziilor este un mix între tipurile logice de clasificare a

deciziilor şi particularităţile psihologice ale decidenţilor.

Toate formele de decizii se împart în trei mari categorii, în funcţie de gradul de cunoaştere

a probabilităţii rezultatelor:

1. Decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în mod

invariabil la un rezultat specific.

2. Decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un

ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută

3. Decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu

de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu este deloc

cunoscută.

Principalele tipuri de decizii la nivelul sistemului de firmă

1. Decizii privind interiorul sistemului firmă

a. Decizia de producţie

- decizia privind structura de fabricaţie

- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată

- decizia privind nivelul calitativ al produselor

b. Decizii privind factorii de producţie :

- decizia privind input-urile materiale

- decizia privind personalul firmei

c. Decizia de preţ

d. Decizia financiară

e. Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare

2. Decizii privind mediul extern al firmei

a. Decizia privind segmentul de consumatori

b. Decizia privind politica promoţională

c. Decizia privind politica de finanţare

d. Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc.

e. Decizia privind stakeholderii firmei

f. Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piaţă (colaborări, fuziuni, înfiinţare

de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piaţă)

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială

(a) (b) (c) (d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Criterii:

(a) – gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi

(b) – numărul de participanţi la procesul decizional

(c) – asigurarea procesului decizional cu informaţii

(d) – atitudinea părţilor implicate direct în rezolvarea problemei

4

Decizii programate

decizii de rutină

bine structurate

sunt repetitive

se adoptă pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie

Decizii neprogramate

vag structurate

implică soluţionări ad-hoc

nu au modele de soluţionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conducerii şi de gradul

structurării problemelor

Decizii individuale

predomină în practică

fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său

Decizii de grup

combină puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional

domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate

grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare

Decizii deterministe

pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării

stării naturii în rezolvarea problemei date

Decizii probabiliste

existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii

cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării rezultatelor

aplicării diverselor variante

sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc

Decizii incerte

cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile diverselor

variante (nu pot asocia probabilităţi de manifestare a stărilor naturii)

forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este ambiguitatea

Decizii conflictuale

presupun atitudini contradictorii ale părţilor

la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale

problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a decidentului,

respectiv a patronului afacerii

Încercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstrează că există posibilităţi

de înlănţuire a tipurilor de decizie.

Concepte privind tipurile de raţionamente în procesul de luare a deciziilor

Raţionamentul logic clasic şi probabilist

Raţionamentul logic clasic operează numai cu două „valori de adevăr”:

5

adevărat – sintetizat prin cifra 1

fals – sintetizat prin cifra 0

Pe această bază toate afirmaţiile se încadrează în două categorii.

Există o a treia categorie de afirmaţii: cele care nu sunt complet adevărate sau false, la care

raţionamentul logic clasic nu are răspuns.

Raţionamentul logic probabilist Logica probabilistă ia în considerare afirmaţiile din care nici una nu este total falsă şi nici

total adevărată. Afirmaţiile sunt ordonate în raport cu gradul lor de adevăr, spunând cu cât este

mai plauzibilă sau mai puţin plauzibilă una faţă de cealaltă.

Logica probabilistă nu se limitează numai la două valori de adevăr (0 şi 1) ci utilizează o

infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse între 0 şi 1.

Caracteristica fundamentală a logicii probabiliste este că oferă cel mai bun tip de răspuns în

raport cu informaţia disponibilă.

Logica probabilistă oferă gradul de încredere pe care suntem îndreptăţiţi să-l acordăm unei

afirmaţii.

Exemplu: Întrebare: Cât va fi cifra de afaceri a societăţii comerciale pentru anul n?

(întrebare pusă în luna octombrie a anului n – 1)

Răspuns:

Logica clasică: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei

Logica probabilistă: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de încredere de 0.9.

Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. Să presupunem că din cele N

evenimente considerăm n→ favorabile, în sensul că apariţia oricăruia din aceste evenimente este

cel care ne interesează.

Probabilitatea obiectivă P(E) a evenimentului E este definită prin relaţia:

N

nP(E)

Dacă E apare în toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1→ certitudine.

Dacă E nu apare în nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 şi P(E)=0→imposibilitate.

Considerăm un experiment: structura agenţilor economici români în 2002

Nr. salariaţi Ponderea din total

0 – 50 97,16

peste 51 2,84

total 100,00

În acest experiment, N = numărul total de societăţi comerciale.

În termeni de probabilitate, dacă vom considera o urnă cu N bile, corespunzătoare celor

N agenţi economici, cu două culori corespunzătoare societăţilor comerciale cu mai mult de

51 de salariaţi (neagră) şi mai puţin de 50 salariaţi (albă), putem afirma că dacă extragem la

întâmplare o bilă din această urnă, probabilitatea de a obţine o bilă albă este 97,16% şi

probabilitatea de a extrage o bilă neagră este 2,84%.

Rezultatul oricărui experiment referitor la cele N elemente se supune relaţiei

fundamentale ,)(

N

nN

N

nN

unde

N

n= ponderea rezultatelor favorabile = p

(probabilitatea de succes) şi N

nN )( = ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea

de eşec).

La nivel managerial, riscul semnifică evaluarea variabilităţii rezultatelor sub presiunea

factorilor de mediu;

Relaţia fundamentală: p + q = 1

6

La nivel managerial, deciziile sunt influenţate direct de gradul de predictibilitate al

factorilor de mediu.

În raport cu mediul organizaţional (extern general, extern specific, intern), deciziile se

iau în condiţii de:

certitudine – variaţia factorilor de mediu practic cunoscută

risc – variaţia factorilor de mediu poate fi prezumată, alocând probabilităţi

obiective sau/şi subiective

incertitudine – variaţia factorilor de mediu nu este cunoscută.

Instrumente utile în procesul decizional

Stimularea creativităţii în procesul de luare a deciziilor Metoda brainstorming (furtuna

ideilor)

Metoda porneşte de la ideea că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi

rezolvate mai bine decât în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să „spargă"

barierele rutinei:

• Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucât nu este creat

un climat psihosocial corespunzător, aceste idei se pierd.

Prin metoda brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător, care să permită

exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune.

Regulile pentru reuniunea de brainstorming sunt următoarele:

eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile trebuie

dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă (regula fundamentală) ;

propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;

încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la ideile deja emise;

după ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, folosind cuvintele

vorbitorului, după care o înregistrează;

se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei, deoarece practica a

demonstrat că în acest caz productivitatea creativă a grupului scade;

rezultatele nu sunt prea bune dacă participanţii aparţin mai multor niveluri de conducere –

prezenţa unui şef de la un nivel prea înalt îi poate inhiba pe ceilalţi;

programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi;

acordarea libertăţii în conduită şi în exprimare a participanţilor;

desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;

înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere destinse prin

servirea unor băuturi răcoritoare, cafele, gustări etc.;

înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise;

grupul să fie format din 6 - 12 persoane cu pregătire cât mai diferită;

pentru ca ideile să curgă libere, oamenii trebuie să se poată simţi feriţi de orice fel de

cenzură, să nu le fie teamă că ar putea să pară cuiva „aiuriţi” sau „neserioşi”.

Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnică pe care trebuie să o folosim cu atenţie şi

sensibilitate.

Etapele reuniuni de brainstorming:

Se parcurg trei etape:

- pregătirea

- desfăşurarea

- evaluarea ideilor

Conducătorul reuniunii de brainstorming are rolul de a lansa ideea iniţială şi de a

monitoriza desfăşurarea reuniunii în scopul respectării regulilor.

7

El participă la toate etapele, în timp ce membrii grupului participă numai la etapa a doua.

Desfăşurarea reuniuni se face prin şedinţe cu durate variabile (30-45 minute).

Rezultatul unei şedinţe de brainstorming se concretizează printr-un portofoliu de idei

care este evaluat de către decidenţi, selectându-se propunerile cele mai valoroase.

Ideea diferitelor moduri de gândire este ilustrată în fig. 2.4. Aşa cum se poate vedea se

foloseşte gândirea creativă sau „divergentă” pentru deschiderea de noi posibilităţi după care se

revine la gândirea analitică sau „convergentă” când este nevoie să se selecteze dintre aceste

posibilităţi o opţiune finală.

Fig. 2.4. Gândirea analitică şi gândirea creativă în cadrul procesului decizional

Listele

Dacă trebuie, de exemplu, să se aleagă o soluţie dintr-un număr de două variante aflate la

dispoziţie, este folositor, de regulă, să se întocmească câte o listă de argumente pro şi contra

pentru fiecare.

Exemplu : o listă cu argumente pro şi contra pentru a se decide dacă se transferă sau nu o

parte din angajaţi într-o altă zonă de lucru

Avantaje Dezavantaje

Mai mult spaţiu Întreruperi cauzate de mutare

Condiţii mai bune la cantină Fragmentarea departamentului

Costul noului mobilier

Matricile

O matrice este o formă bidimensională de listă, care permite compararea rapidă a mai

multor opţiuni.

Exemplu : Matricea pentru achiziţionarea unui utilaj

Caracteristici Utilaj 1 Utilaj 2 Utilaj 3

Preţul

Disponibilitatea

Service+întreţinere

Uşurinţa în exploatare

Pentru a fi mai sistematic se poate asocia o pondere numerică fiecărei caracteristici. Se

stabileşte mai întâi o scară de ponderi, acordând elementului cel mai important ponderea cea mai

mare, iar celui mai puţin important, ponderea cea mai mică.

Se trec apoi în matrice, în dreptul caracteristicii respective, punctajele cuvenite şi se

însumează scorul total pentru fiecare utilaj. Utilajul care are caracteristicile cele mai valoroase va

fi cel care a primit scorul cel mai mare şi acesta se alege.

8

Arborele de decizie

Arborele de decizie este un instrument grafic cu ajutorul căruia se reprezintă opţiunile

existente în cazul unei decizii sau diferitele cursuri de acţiune care pot fi adoptate în soluţionarea

unei probleme. Astfel, devin vizibile relaţiile dintre diferitele opţiuni şi sunt scoase în relief

punctele în care trebuie făcute unele alegeri.

Fig. 2.5. Model de arbore de decizie

Din figura de mai sus, rezultă că există trei puncte diferite de decizie, fiecare propunând

două sau mai multe cursuri diferite de acţiune. Evident, înainte de a decide ceva, fiecare opţiune

trebuie cântărită şi fiecare rezultat trebuie anticipat.

Arborele de decizie este o tehnică simplă, care se poate aplica în soluţionarea multor

probleme nu prea complexe, pentru care există mai multe opţiuni de soluţionare înrudite.

Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilităţii mărimilor economice

Şir simplu de date statistice – şir de date numerice care măsoară valoarea unei mărimi

caracteristice a fenomenului studiat.

Exemplu: o colectivitate de indivizi cărora li se măsoară înălţimea.

Şirul statistic este de forma: x1,x2, … xn, unde:

xi – înălţimea individului „i”

n – numărul de indivizi

O societate comercială căreia i se măsoară valoarea cifrei de afaceri din fiecare an.

Şirul statistic este de forma: y1, y2, … yn, unde:

yi – cifra de afaceri în anul „i”

n – numărul de ani

Indicatorii fundamentali ai unui şir statistic:

Media aritmetică: n

x

x

n

i 1

Abaterea standard:

1

2

n

xxS

i

Exemplu de calcul: un şir cu valorile: xi=1,2,3,4,5

n = 5 35

15

5

5

1 ix

x

Colaborez cu Dan

Colaborez cu Mihai

Colaborez cu amândoi

Fac afacerea

în colaborare

Fac afacerea

de unul singur

Fac afacerea

Nu fac afacerea

9

58,115

353433323122222

S

Coeficientul de variaţie este definit ca raport procentual între abaterea standard şi medie :

100m

SV

Coeficientul de variaţie ia valori de la 0 la 100%.

Dacă V = 0, înseamnă lipsă de variaţie

Dacă V→ 0, variaţia caracteristicii este mică

Dacă V→ 100%, variaţia caracteristicii este mare

Intervalul de variaţie al lui V se poate împărţi astfel:

0 < V ≤ 35% → variaţie mică care se caracterizează prin:

- media este semnificativă, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt

mici;

- colectivitatea este omogenă

35%< V ≤ 50 % → variaţie relativ mare

50 %< V ≤ 100 % → variaţie foarte mare ceea ce înseamnă că:

- media calculată nu este semnificativă;

- colectivitatea este eterogenă

Proprietăţi:

Un şir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 =…= xn are media iXX

abaterea standard S= 0

coeficientul de variaţie V = 0

Nici o caracterizare a unui fenomen social – economic nu este completă în absenţa determinării

mediei, abaterii standard şi a coeficientului de variaţie.

Cea mai importantă eroare în aprecierea fenomenelor economice şi sociale este

utilizarea exclusivă a mediei ca indicator de apreciere.

Primul exemplu:

Nivele de salarizare lunare (lei):

a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000

000.000.3X

S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000

000.000.3X

S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000

000.000.3X

S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

În cele trei cazuri, media X este aceeaşi, dar politicile de salarizare diferă

semnificativ. Măsura diferenţei o dă coeficientul de variaţie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu:

Evaluările a două grupuri de studenţi:

a. 5 5 6 7 7

6X S = 1 V= 16,7%

b. 2 2 6 10 10

6X S = 4 V= 66,7%

Cele două grupuri diferă semnificativ din punct de vedere al performanţei:

10

primul grup este omogen – mediocru

al doilea grup – eterogen, cu puternică polarizare (2 studenţi excelenţi, 1 student mediocru, 2

studenţi foarte slab pregătiţi).

Cel mai important indicator al influenţei factorilor perturbatori îl constituie coeficientul de

variaţie V.

În general, indiferent de numărul termenilor, un coeficient V mai mare indică o creştere a

influenţei factorilor perturbatori.

Coeficienţii de variaţie nu se pot compara direct decât în situaţia când cele două şiruri

de date au acelaşi număr de termeni.

Creşterea coeficientului de variaţie reprezintă cel mai mare pericol, deoarece variaţiile mari

ascund cauzele.

Evaluarea dinamicii cifrei de afaceri, instrument metodologic fundamental în procesul

de luare a deciziilor

În general se consideră trei categorii de risc de piaţă :

A - risc redus s/m ≤ 15 %

B - risc mediu 15 % < s/m ≤ 30 %

C - risc maxim s/m > 30 %. La nivel anual, variaţiile cifrei de afaceri în preţuri comparabile sunt structurate din punct

de vedere dinamic în 10 clase:

Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaţie

1 > 1,20 Şoc pozitiv mare de piaţă

2 1,15 - 1,20 Şoc pozitiv semnificativ de piaţă

3 1,10 - 1,15 Şoc pozitiv de piaţă

4 1,05 - 1,10 Creştere semnificativă a pieţei

5 1,00 - 1,05 Creştere moderată a pieţei

6 0,95 - 1,00 Scădere moderată a pielei

7 0,90 - 0,95 Scădere semnificativă a pieţei

8 0,85 - 0,90 Şoc negativ de piaţă

9 0,80 - 0,85 Şoc negativ semnificativ de piaţă

10 <0,80 Şoc negativ mare de piaţă

Evaluările dinamice ale cifrei de afaceri se fac în timpul anului pe cicluri de câte trei luni,

(1,2,3; 2,3,4; 3,4,5 etc.) şi în fiecare lună, elaborându-se diagramele anuale ale variaţiei cifrei de

afaceri (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12).

Cifra de afaceri, variabila exogenă fundamentală a companiei

Performanţele economice ale unor companii sunt determinate în mod esenţial de

comportamentul managerilor în funcţie de variaţia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a unei companii este determinată de abilitatea organizaţiei în ansamblu de

a oferi consumatorilor produse care să-i determine pe aceştia să le cumpere. Se tinde către

maximizarea satisfacţiei consumatorilor

Cifra de afaceri este o variabilă exogenă pentru că produsele vândute depind de

reacţia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al

companiei Din această perspectivă, poziţia pe piaţă a companiei, evoluţia cifrei de afaceri, particularităţile

competiţiei şi ale concurenţilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale

11

MANAGEMENTUL INFORMAŢIILOR – FUNDAMENT ÎN PROCESUL DE

LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE

Date, informaţii şi fluxuri de informaţii

Datele – materia primă a vieţii organizaţiei ; ele sunt compuse din cifre, cuvinte, simboluri

şi se referă la evenimente şi procese din organizaţie.

O problemă serioasă pentru un manager este să reuşească să înţeleagă potopul de date care

ameninţă să îl copleşească în decursul activităţii sale normale.

Informaţiile – date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod, pentru a-i

comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe (date care au fost făcute utile).

Figura 3.1. arată cum pot funcţiona fluxurile informaţionale într-o organizaţie mare. Săgeţile

cu două capete reprezintă schimbul de informaţii între personalul din prima linie şi clienţi. Săgeţile

orientate în sus din stânga piramidei reprezintă transmiterea informaţiilor provenite din prima linie

spre partea superioară a ierarhiei manageriale a organizaţiei. Săgeţile din dreapta reprezintă

filtrarea informaţiilor despre obiectivele strategice ale organizaţiei spre conştiinţa şi practicile

personalului din prima linie.

Şi fluxurile laterale de informaţii sunt foarte importante: persoanele şi compartimentele cu

diferite activităţi operaţionale sau strategice trebuie să-şi cunoască reciproc activitatea. O astfel de

diagramă prezintă foarte simplificat mulţimea fluxurilor de informaţii posibile.

Criterii privind calitatea informaţiilor :

1. Relevanţa

2. Claritatea

3. Acurateţea şi precizia

4. Caracterul complet

5. Credibilitatea

6. Concizia (informaţiile importante trebuie să fie uşor de văzut)

7. Oportunitatea (disponibile în momentul în care sunt necesare)

8. Comunicarea către persoana potrivită (ajungerea informaţiei la cel care are nevoie de

ea)

9. Comunicarea prin canalul potrivit

10. Costul mai mic decât valoarea beneficiilor oferite

12

Fluxuri laterale de informaţii la acelaşi nivel

Fig. 3.1. Fluxurile de informaţii şi nivelurile de management

Axioma procesului de luare a deciziilor : Calitatea unei decizii este influenţată în mod

esenţial de informaţiile disponibile, de relevanţa şi credibilitatea acestora şi de abilitatea

decidentului de a le utiliza.

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a

menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate.

Managementul nu este posibil fără informaţii.

« Întreprinderile care pierd în războiul economic sunt cele care au pierdut războiul

informaţiilor ».

Astăzi, alături de funcţiunile tradiţionale ale întreprinderii: producţie, comercială, cercetare

– dezvoltare, financiar – contabilă, personal (resurse umane) şi de protecţie a mediului a

fost creată o nouă funcţiune: funcţiunea informaţională. S-a creat un nou domeniu al

managementului : managementul informaţiei şi corespunzător, din perspectiva procesului

de luare a deciziilor – managementul strategic al informaţiei.

Informaţia devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător.

Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie

selectarea la fiecare nivel decizional a informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din

deciziile luate sunt greşite.

În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune directă

cu importanţa şi credibilitatea.

Principiul Brenard şi Priou :

utilitatea = importanţa x creditul

O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea

deciziei, iar una de mare importanţă dar eronată are de asemenea o utilitate nulă.

Valoarea informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de

respectarea condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor sensibile,

de asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.

Informaţiile valoroase trebuie să se afle în grija unei persoane din organizaţie, care să fie

recunoscută ca deţinător al lor şi care să-şi asume responsabilitatea manipulării lor.

13

Sistemul informaţional de management

Conceptul de sistem

Fig. Sistem cu buclă de feed-back

Bucla de feed-back are rolul de a asigura sistemului capacitatea de a se regla în funcţie de

condiţiile în care funcţionează.

În forma cea mai simplă, un sistem de informaţii este alcătuit din :

Sistemul informaţional de management este un sistem care converteşte datele obţinute

din surse interne şi externe în informaţii şi le comunică într-o formă adecvată managerilor de la

toate nivelurile şi din toate funcţiunile organizaţiei, ajutându-i să ia decizii eficace şi oportune în

activităţile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control.

Fig. Schema unui sistem informaţional de management

Cele mai bune sisteme informaţionale de management sunt cele în care nu apar suprapuneri

(datele sunt colectate şi procesate numai o singură dată), iar prelucrarea se face rapid şi ca un

produs secundar al activităţii curente.

Când se concepe sau se modernizează un sistem informaţional de management, este esenţial ca

utilizatorii să fie atraşi să participe alături de specialişti.

Îmbunătăţirea sistemului informaţional de management al unei organizaţii îi conferă

acesteia un avantaj competitiv şi/sau şanse mai bune de îmbunătăţire a performanţelor în plan

general.

Îmbunătăţirea managementului informaţiilor din organizaţie

Identificarea problemelor şi stabilirea priorităţilor

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Date Proces de transformare Informaţii

Buclă de feed-back

14

Principiul lui Pareto

Principiul spune că 80% din problemele întâmpinate într-o situaţie sunt generate de 20%

dintre cauzele posibile.

Exemple :

80% din volumul vânzărilor este generat de 20% dintre produsele

din gama scoasă pe piaţă.

80% din totalul zilelor de concediu medical sunt luate de 20% dintre angajaţi.

Ideea de bază este că un număr relativ mic de cauze generează un număr relativ mare de

efecte.

Dacă se identifică aceste cauze principale, se poate face din înlăturarea lor obiective şi

priorităţi de acţiune, ştiind că beneficiile obţinute vor fi, proporţional, mult mai mari.

O analiză meticuloasă a impactului informaţiilor de slabă calitate asupra activităţii vă permite

să stabiliţi care sunt cele 20% dintre deficienţele fluxului informaţional care generează 80% dintre

probleme. Aplicarea principiului lui Pareto la problemele existente în managementul informaţiilor

arată care sunt domeniile în care trebuie neapărat aduse îmbunătăţiri pentru a obţine maximum de

beneficii.

Factorii care trebuie luaţi în considerare în alegerea domeniilor de probleme care să fie vizate

cu prioritate sunt :

resursele aflate la dispoziţie

anvergura soluţiilor posibile

controlul asupra efectuării schimbărilor

limitarea daunelor

transferabilitatea soluţiilor

şansele de succes

Depistarea cauzelor care generează aceste probleme Diagrama cauză – efect (diagrama

„os de peşte”)

Diagrama ajută la înţelegerea relaţiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei

probleme. Majoritatea problemelor nu au o singură cauză, iar diagrama ajută la gruparea cauzelor

pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.

Etapele care trebuie parcurse în trasarea diagramei:

1. Notaţi problema în partea dreaptă a unei coli mari de hârtie şi desenaţi o structură ramificată

asemenea oaselor de peşte.

2. Gândiţi-vă singur sau împreună cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale

problemei respective.

3. Scrieţi prima cauză pe una dintre ramuri – nu contează care.

4. Luaţi altă cauză identificată şi decideţi dacă este similară sau înrudită cu prima. Dacă este,

plasaţi-o alături de prima, pe aceeaşi ramură. Dacă este diferită sau nu are nici o legătură,

plasaţi-o pe altă ramură.

5. Studiaţi toate cauzele identificate, grupându-le pe cele înrudite pe câte o ramură. S-ar putea să

aveţi nevoie să mai adăugaţi şi alte ramuri sau să descoperiţi şi alte cauze în timp ce întocmiţi

diagrama.

15

6. Daţi o denumire generică fiecărei ramuri (uneori este bine să denumiţi ramurile înainte de a

plasa pe ele cauzele corespunzătoare). În funcţie de context se pot folosi etichetări precum

metoda celor „5M” (fig. 3.4.):

cauze legate de personal (Muncitor)

cauze legate de echipament/dotări (Mijloace)

cauze legate de materiale (Material)

cauze legate de metode (Metodă)

cauze legate de mediu (Mediu)

Fig. Diagramă cauza-efect pentru efectul: Coeficient mare de rebut

Dacă problemele investigate sunt cele legate de informaţii, este util să se recurgă la

etichetări legate de componentele majore ale unui sistem informaţional (fig. 3.5.):

datele de intrare

sursele de date

procesele

personalul şi structura

Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de peşte este utilă pentru că

permite concentrarea asupra principalelor surse de probleme în sistemul informaţional şi pe

această bază, întocmirea unui plan de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.

MUNCITOR MIJLOACE

METODA MATERIAL MEDIU

Neglijenţă

Coeficient

mare de rebut

Nemotivarea

personalului

Personal

nespecializat

Utilaje

necorespun-

zătoare

Utilaje

învechite

Iluminat

necorespunzător

Informaţii

incomplete cu

privire la calitatea

materialelor

Tehnologie

neconformă

16

Fig. Exemplu de diagramă „ os de peşte ”

Tabloul de bord – suport în procesul de luare a deciziilor

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele

obţinute în domeniul condus, prezentate într-o formă sintetică, prestabilită şi transmise

operativ beneficiarilor.

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante

constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. Funcţiile tabloului de bord

Fig. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului

Tablourile de bord sunt specifice:

- nivelului strategic al întreprinderii (managerul general)

- funcţiunilor specifice întreprinderii.

Cel mai important tablou de bord este cel care se referă la nivelul strategic al firmei, care

cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii (tabelul nr.3.1).

A. Mediul general al întreprinderii

17

Fig. Factorii aferenţi mediului general

Riscurile asociate mediului general al întreprinderii

1. Factori legaţi de intervenţia statului

Riscuri generate de:

politicile fiscale

politicile ratei dobânzilor

politicile cursului de schimb

instabilitatea legislativă

2. Factori legaţi de conjunctura economică

Riscuri generate de:

inflaţie

şomaj

instabilitate politică şi socială

instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementări juridice

Riscuri generate de:

structura acţionariatului

transparenţa procesului de privatizare

politizarea managementului

4. Factori sociali-culturali

Riscuri generate de:

rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor

atitudine faţă de risc a managementului

5. Factori tehnologici

Riscuri generate de:

lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale

rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale

B. Mediul specific al întreprinderii

Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii

1. Structura concurenţei Riscuri generate de:

performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei

18

calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei, evaluată

printr-un raport defavorabil performanţă/preţ

2. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:

canale de distribuţie inadecvate

absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă, alegerea greşită a ţintelor

3. Structura tehnologică

Riscuri generate de:

absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector

absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie

Fig. Elementele mediului specific

C. Mediul intern al întreprinderii Analiză pe direcţiile:

• Marketing

• Tehnologie

• Resurse umane

• Financiară

• Exploatare

Riscurile asociate mediului intern

• Marketing Riscuri generate de :

pierderea pieţei

cantonarea exclusivă pe piaţa internă

• Tehnologie

Riscuri generate de:

reducerea productivităţii muncii

creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată

• Resurse umane

Riscuri generate de:

siguranţa personalului

nivelurile salariale

• Financiar

Riscuri generate de

politici salariale greşite

insolvabilitatea clienţilor

19

politici greşite de creditare

activităţi pe stoc

• Exploatare

Riscuri generate de:

flexibilitatea redusă a exploatării

Tabel

Nr.

crt.

Medii ale

întreprinderilor

Tipuri de informaţii

1

Mediul extern

general

Rata inflaţiei

Salariul mediu pe economie

Rata şomajului

Greve la principalii furnizori

Cursul de schimb lei/ EURO

Rata lunară a dobânzii la credite

Modificări ale preţurilor la utilităţi

Modificări la taxe şi impozite

Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor

puse la dispoziţie de U.E.

2

Mediul extern

specific

Monitorizarea principalilor concurenţi

şi cotele de piaţă ale acestora

Rata profitabilităţii generale a

principalilor concurenţi

Plăţile restante ale principalilor

concurenţii

Rezultatul de exploatare al principalilor

concurenţi

Cheltuielile financiare ale principalilor

concurenţi

Zonele geografice de interes ale

principalilor concurenţi

Creanţele principalilor concurenţi

Produse de substituţie şi servicii apărute

pe piaţă

3

Mediul intern

Rata profitabilităţii generale

(Rb/CA,%)

Rata rezultatului de exploatare

(Rex/CA,%)

Ponderea cheltuielilor salariale totale în

valoarea adăugată (Ch St/VA,%)

Raportul dintre plăţi restante şi creanţe

(Pr/Cr)

Productivitatea muncii (CA/nr. de

personal)

Salariul mediu pe întreprindere

Contul în bănci (lei şi valută)

Durata de recuperare a creanţelor

)(365 zileCA

CR

Dinamica vânzărilor în lei

20

Dinamica vânzărilor pe produse

Structura mijloacelor fixe

Repartizarea geografică a clienţilor

Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este

un atribut al managementului performant.

Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie, zi, săptămână,

lună, trimestru, an.

Tabel Nr.

crt.

Tipuri de informaţii Periodicitate (Frecvenţă)

Zilnic Săptămânal Lunar Anual

1 Fluctuaţia factorului uman

la nivel de firmă *

2 Dinamica principalelor

corelaţii la nivel de firmă

ICA≥IFS≥INS şi IW≥ sI

*

3 Dinamica vânzărilor –

produsul ........

*

4 Dinamica vânzărilor pe

grupe de produse *

*

5 Dinamica vânzărilor la

nivel de firmă * *

6 Dinamica stocurilor * *

7 Cota absolută şi relativă de

piaţă în dinamică *

8 Situaţia furnizorilor *

9 Situaţia clienţilor *

10 Situaţia produselor noi şi

modernizate *

11 Situaţia tehnologiilor noi şi

modernizate *

12 Situaţia studiilor/proiectelor

de management *

13 Dinamica investiţiilor la

nivel de firmă

*

14 Cash-flow *

15 Bugetul general al firmei *

16 Producţia fizică la nivel de

firmă * *

17 Consumul de manoperă la

nivel de firmă *

21

18 Consumul de energie

electrică la nivel de firmă *

19 Cheltuielile cu reparaţiile la

nivel de firmă *

22

PRINCIPALELE ORIENTĂRI DECIZIONALE ÎN CADRUL

ÎNTREPRINDERII

“Există cinci feluri de firme: cele care acţionează, cele care

cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii,

cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că

se întâmplă ceva.”

Anonim

Bilanţul contabil. Profitul sau pierderea

Bilanţul contabil include activele şi pasivele.

PASIVELE = datorii ale întreprinderii faţă de :

- aducătorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele)

- creditorii pe termen lung şi mediu

- furnizori, clienţi, salariaţi, stat

- creditorii pe termen scurt

- bănci etc.

ACTIVELE = bunuri corporale şi necorporale, mobile şi imobile aflate în posesia

întreprinderii

PROFITUL

Ceea ce are întreprinderea este mai mult decât ceea ce datorează.

Suma utilizărilor este mai mare decât suma surselor

ÎNTREPRINDEREA A CREAT PROFIT

PIERDEREA

Ceea ce are întreprinderea este mai mic decât ceea ce datorează.

Suma utilizărilor este mai mică decât suma surselor

ÎNTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE

Suportată din capitalul propriu!

Bilanţul capitalului

23

În termeni generali, bilanţul exprimă starea patrimonială la care s-a ajuns la finele

exerciţiului financiar.

Ordinea dispunerii posturilor în Activ este dată de accesul pe care-l am la plăţile pe care le

am de făcut (posibilitatea de plată a datoriilor): bani lichizi, facturi, vindere din stocuri, vindere

din imobilizări. La Pasiv este aceeaşi ordine.

Modelul firmei

Poate fi pus în evidenţă cu ajutorul schemei fluxurilor materiale şi financiare la nivelul

unei întreprinderi (fig. 4.1.).

24

Fig. Schema fluxurilor materiale şi

financiare ale unei întreprinderi

Managerul trebuie să aibă în atenţie următoarele probleme:

a. Existenţa disponibilului

b. Unde se duc banii

c. Stocurile

Concluzii:

1. Modelul prezentat este coerent cu economia reală.

2. Piesa de rezistenţă o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din

cele patru surse, în ordine de la stânga la dreapta.

3. Exigibilitatea plăţii reprezintă ordinea pe care o firmă o dispune pentru plăţi (priorităţile 1→

6). Exigibilitatea maximă o are plata salariilor. Dacă nu se plătesc salariile, firma este în criză

(nu are disponibil).

4. Robineţii din dreapta nu sunt la mâna managerului.

25

Banii vin dacă:

- produsele se vând;

- firma este în stare să convingă pe finanţatori de bonitatea ei.

Aceşti robineţi se manevrează de forţe din afara firmei.

5. Robineţii din stânga se manevrează de managerul firmei. Ei trebuie manevraţi în aşa fel încât

să nu se intre în criză de disponibil.

De reţinut:

1. Datoriile la furnizori să fie mai mici decât creanţele. Atenţie deosebită la volumul creanţelor!

2. În valoare absolută datoriile şi creanţele trebuie să fie reduse.

3. Stocurile sunt o problema strategică a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelată cu

capacitatea de absorbţie a pieţei. Producţia pe stoc duce la faliment!

4. Arta decizională a managerilor constă în jocul robineţilor.

Structura contului de profit şi pierdere

Contul de profit şi pierdere este documetul contabil de sinteză care măsoară performanţele

activităţii firmei în cursul perioadei analizate.

Are trei secţiuni principale:

- exploatarea;

- activitatea financiară;

- activitatea excepţională.

Se concretizează prin :

Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare – Cheltuieli de exploatare

De dorit ca Veniturile de exploatare să fie practic egale cu Cifra de afaceri

Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobânzi, plasamente etc.) – Cheltuieli

financiare (cheltuieli privind dobânzile plătite pentru creditele angajate etc.)

Rezultatul excepţional = Venituri excepţionale (vânzări de active) – Cheltuieli excepţionale

(amenzi, penalităţi)

Exploatarea este sursa fundamentală de venituri a unei societăţi comerciale Structura principală a exploatării este următoarea:

A. Cheltuieli

1. Cheltuieli materiale – total, cu o componentă foarte importantă : cheltuieli cu energie şi apa

2. Cheltuieli cu lucrări şi servicii la terţi (întreţinere şi reparaţii, chirii, colaboratori, studii şi

cercetări, comisioane, protocol, reclamă şi publicitate, contracte cu terţi (altele decât furnizori

de materiale)

3. Cheltuieli salariale – total ( salariul net + impozite)

4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe clădiri, terenuri)

5. Cheltuieli cu amortizările (cota de amortizare a capitalului social)

B. Venituri de exploatare – în principal cifra de afaceri (se mai adaugă subvenţii, soldul

producţiei stocate sau imobilizate etc.)

C. Rezultatul de exploatare = Venituri – Cheltuieli Profit +

Pierdere -

Afacerea cu rezultat de exploatare negativ nu are ce căuta pe piaţă.

Valoarea adăugată este expresia contribuţiei societăţii comerciale la dezvoltarea economiei

naţionale

Produsul intern brut al unei ţări se formează din două surse:

- principală : suma valorilor adăugate ale agenţilor economici şi din agricultură

- secundară : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale

Ponderea valorii adăugate a agenţilor economici în PIB este de circa 70%.

26

Condiţia dezvoltării unei ţări este creşterea valorii adăugate a agenţilor economici. Agenţii

economici cu valoare adăugată negativă nu ajută cu nimic dezvoltarea economică a ţării.

Valoarea adăugată la nivelul agentului economic este formată din:

- cheltuieli salariale – total - CST

- amortismente - A

- alte impozite şi taxe - IT

- profitul/pierderea de exploatare - P/p

Profitul se adaugă, pierderea se scade.

Pentru ca un agent economic să contribuie la PIB trebuie să aibă o valoare adăugată pozitivă.

Valoarea adăugată negativă are loc când:

p > CST +A + IT

Existenţa unor agenţi economici generatori de valoare adăugată negativă este un „nonsens” în

economia de piaţă.

Flexibilitatea exploatării, condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a

întreprinderilor

Consideraţii generale

În sens larg, flexibilitatea reprezintă „capacitatea de adaptare a unui sistem la

schimbările aşteptate sau nu, combinată cu potenţialul de a genera rapid variaţia

parametrilor sistemului”.

În sens restrâns, referindu-ne la întreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de

menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale, la variaţii bruşte ale mediului extern

(piaţa, inflaţia, cursul de schimb, legislaţie etc.). Tranziţia economiei româneşti s-a caracterizat, o

dată cu liberalizarea comerţului exterior, prin importante variaţii conjuncturale de piaţă, cu

amplitudini mult mai mari decât în cazul economiilor dezvoltate.

Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării Reamintim că structura exploatării este constituită din:

→ venituri din exploatare (Vex) egală, de regulă, cu cifra de afaceri (CA)

→ cheltuieli de exploatare (Chex)

→ rezultatul din exploatare (Rex)

conform relaţiei: Rex = CA - Chex .

Din punct de vedere al structurii, în raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt

variabile şi fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, în timp ce

cheltuielile fixe sunt, teoretic, independente de volumul de activitate. În parte, cheltuielile fixe

sunt consecinţa deciziilor de investiţii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul

de „mers în gol” al agentului economic.

În principal, cheltuielile fixe cuprind:

→ amortismente

→ chirii

→ utilităţi generale (la producţie zero)

→ cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie), cercetare–dezvoltare, de

securitate a firmei, de securitate tehnologică, conservare a capacităţilor neutilizate

→ cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor

curente anterioare)

Cheltuielile variabile cuprind:

→ materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor

vândute

→ reparaţii utilaje, colaborări, comisioane, publicitate, reclamă

→ salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii

27

→ impozite şi taxe aferente producţiei.

Prin definiţie, pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă

cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este

cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. Modul de

calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii:

excr ChCA

ChFChVCAcr

ref

VCA

ChVR

ChFCARCA crVcr

V

crR1

ChFCA

unde:

CAcr - cifra de afaceri critică;

CAref - cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar);

ChV - cheltuielile variabile;

ChF - cheltuielile fixe;

RV - rata cheltuielilor variabile.

Flexibilitatea exploatării Fr - în sens restrâns este dată de relaţia

ref

crr

CA

CA1F [1]

1F0

Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund

flexibilităţii minime.

Flexibilitatea definită conform relaţiei [1] se referă la toate cazurile în care CAref ≥ CAcr.

Cu cât flexibilitatea este mai ridicată, cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor

variaţiile mediului extern (piaţa, inflaţie, curs de schimb). Este evident că pentru creşterea

flexibilităţii, valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă.

Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale,

caracterizată prin cifra de afaceri maximă, CAmax şi utilizând relaţia:

maxref CA cCA unde

c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaţia [1] capătă forma

max

cr

CAc

CA1F

[2]

şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii.

Căi de creştere a flexibilităţii exploatării

Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării, ale căror influenţe le vom

analiza separat, plecând de la un caz A de referinţă.

a. Reducerea cheltuielilor fixe

Tabel

UM - unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000

2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000

3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000

28

4 Profit de exploatare 10.000 20.000

5 RV 0,4 0,4

6 CAcr 83.333 66.667

7 c 0,6 0,6

8 F 0,167 0,334

Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului

de flexibilitate de 2 ori.

Altfel spus, dacă în primul caz, societatea comercială nu poate rezista fără a intra în

pierdere, decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, în al doilea caz, aceeaşi societate

comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33,4 % din cifra de afaceri.

b. Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie,

concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %. Analizăm influenţa separată pe

cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.2.

Tabel

UM- unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 100.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 32.000 4 Profit de exploatare 10.000 18.000 5 Rv 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 73.529 7 c 0,6 0,6 8 F 0,167 0,265

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creşterea cifrei de afaceri cu 20 %

Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă în tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3.

UM - unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 50.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 48.000 4 Profit de exploatare 10.000 22.000 5 RV 0,40 0,40 6 CAcr 83.333 83.333 7 c 0,6 0,72 8 F 0,167 0,305

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dacă managementul acţionează simultan,

utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii, se obţin rezultatele din tabelul nr. 4.4.

Tabelul nr. 4.4.

UM – unităţi

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referinţă 100.000 120.000 2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000 3 Cheltuieli variabile 40.000 38.400 4 Profit de exploatare 10.000 41.600

29

5 RV 0,40 0,32 6 CAcr 83.333 58.824 7 c 0,60 0,72 8 F 0,167 0,510

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.

În studiul de caz prezentat, aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor

variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii

exploatării de 3,05 ori !

Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la

maxV CA)cR(1

ChF1F

[2]

Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru

creşterea flexibilităţii exploatării este:

minimCA)cR(1

ChF

maxV

[3]

Condiţia structurală [3] permite managementului evaluarea continuă a calităţii

performanţelor prin determinarea:

→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor fixe

→ ratei anuale de scădere a cheltuielilor variabile

→ ratei anuale de creştere a cifrei de afaceri în preţuri comparabile.

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate

Managementul exploatării centrat pe conceptul de flexibilitate determină orientarea simultană

a procesului decizional pe :

- reducerea cheltuielilor fixe;

- reducerea cheltuielilor variabile;

- creşterea cifrei de afaceri.

Aceasta presupune evaluarea corectă a cifrei de afaceri critice şi programul de măsuri specifice

pe cele 3 componente.

Din perspectiva structurii organizaţionale:

programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în

calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii, mecanoenergetic şi financiar-

contabil.

programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de

organizarea şi normarea producţiei, cu contribuţia compartimentelor tehnologice.

programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing

cu contribuţia compartimentului de preţuri.

În final, cele trei programe conduc la creşterea profitului de exploatare.

Regulile de aur ale managementului exploatării centrat pe flexibilitate:

Fiecare cale de creştere a flexibilităţii creşte profitul de exploatare.

Aplicarea simultană a celor trei programe conduce în toate cazurile la cel mai mare

profit de exploatare.

Capitolul 5

30

IMPLICAŢII DECIZIONALE REZULTATE DIN ANALIZA CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

“Cultura este o sursă de avantaj concurenţial. O cultură poate fi

susţinută doar de un pachet solid de crezuri care constituie premisele

tuturor politicilor şi acţiunilor firmei. Crezurile nu se schimbă

niciodată. Schimbă orice altceva, dar niciodată adevărurile

fundamentale pe care se bazează firma”.

Stuart Crainer

5.1. Valorile dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de

piaţă funcţionale

Cultura organizaţională constă dintr-un sistem de convingeri, mentalităţi şi

comportamente format pe baza experienţei anterioare în cadrul firmei şi având un foarte

înalt grad de stabilitate şi inerţie.

Convingerile şi mentalităţile se schimbă cel mai greu pentru că se formează de-a lungul

anilor.

În România există un conflict de generaţii suprapus peste un conflict de valori de sistem.

Particularităţile economiilor în tranziţie:

Schimbarea de sistem implică modificarea culturii organizaţionale de la valori specifice

economiei de comandă, structurate într-o perioadă lungă la cele ale economiei de piaţă.

În cadrul culturii organizaţionale se identifică două componente:

cultura managerială

cultura salariaţilor

Cultura managerială se schimbă mai repede decât cultura salariaţilor.

În general, sistemele de valori şi comportamente ale salariaţilor sunt în mare măsură

influenţate de valorile şi comportamentele manageriale.

Cercetările simultane efectuate în ţările în tranziţie din Europa Centrală şi de Est au

identificat o cultură organizaţională de grup, definită ca acel fond cultural comun tuturor ţărilor

central-est europene, dobândit în mai mult de patru decenii de regim al economiei de comandă.

Miturile manageriale ale « culturii de grup »:

1. Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice

superioare.

Ca urmare, managementul este absolvit de răspunderea unei conduceri strategice, de grija

gândirii în viitor. Atunci când survin momente de criză, acestea se rezolvă prin apelul la resurse şi

soluţii exterioare, multe dintre problemele dificile putând fi «pasate» spre rezolvarea centralizată.

2. Tot ce producem se vinde. Important este să producem !

Aceasta a fost consecinţa unei economii centralizate în care aproape totul era distribuit prin

« repartiţii de plan», concurenţa externă era blocată prin «avizarea importurilor», iar concurenţa

internă era considerată « un paralelism dăunător ».

3. Salariaţii sunt executanţi docili, întrucât siguranţa locului de muncă le este asigurată

Corolar al sistemului economiei hipercentralizate, aceasta a condus la dispariţia, în cele mai

multe cazuri, a unor preocupări serioase ale managerilor pentru realizarea unui veritabil parteneriat

social, pentru stimularea motivării sau pentru crearea unui climat de facilitare a inovării.

4. Susţinerea politică este esenţială pentru supravieţuirea pe post

Aceasta presupunea şi pentru persoanele competente compromisul între cerinţele deseori

contrarii ale factorului politic şi exigenţele eficienţei, oportunismul tehnocratic în raport cu

puterea.

31

5. Arta de a manipula informaţiile este vitală pentru a rezolva cerinţele

contradictorii ale presiunii politice şi celei economice

Intervenţia sufocantă a factorului politic a produse „reacţia de apărare” a managerilor:

manipularea informaţiilor, interpretarea abilă a acestora, astfel încât activitatea economică să fie

cât de cât protejată. Arta de a manipula informaţiile a devenit un criteriu de competenţă şi

supravieţuire pe post.

Valorile dominante ale culturii organizaţionale la nivel managerial sunt decisiv influenţate

de constrângerile mediului extern.

Amplitudinea schimbării necesare a valorilor dominante ale culturii manageriale la nivelul

viziunii strategice, ale politicilor manageriale şi ale tehnicilor manageriale sunt prezentate mai

jos :

Tabelul nr. 5.1.

La sfârşitul sistemului economic

etatist

În faza finală a tranziţiei spre economia de piaţă

Viziunea de viitor

Stabilirea de către organe

din afara întreprinderii a căilor

şi obiectivelor de dezvoltare

conduce la o diminuare a

răspunderii managementului pentru

atingerea lor. Managementul

apelează la organele superioare

atunci când apar disfuncţionalităţi

Elaborarea strategiei şi definirea pe termen

mediu şi lung constituie o sarcină principală a

managementului, scenariile strategice constituie

caracteristica esenţială a viziunii de viitor

Obedienţa faţă de plan şi lipsa de

răspundere faţă de viitorul

întreprinderii determină

respingerea riscului şi a

schimbării

Schimbarea este văzută ca o oportunitate de

câştig iar riscul ca un factor inevitabil de succes

Piaţa este reprezentată de

«repartiţii». Clientul este obligat să

cumpere ceea ce i s-a repartizat

Piaţa stă în centrul întreprinderii. Clientul este

autoritatea supremă într-o tranzacţie

Politici manageriale

Activele imobilizate ale

întreprinderii reprezintă o structură

statică, pentru un profit fix, bine

determinat

Activele imobilizate ale întreprinderii sunt

apreciate dinamic, capacitatea de adaptare la

piaţă este o caracteristică esenţială

Orice schimbare determină

solicitarea de noi resurse de

investiţii, cât mai generoase.

Investiţiile sunt evaluate prin

sumele de bani cheltuite

Investiţiile se finanţează din capacitatea de

autofinanţare şi din creditele bancare. Investiţiile se

evaluează riguros prin posibilităţile de recuperare

a fondurilor şi prin profitul preliminat

Structurile organizatorice sunt de tip

„piramidă” şi au caracter rigid

Structurile organizatorice sunt de tip „reţea”. Ele

sunt dinamice, adaptându-se la cerinţele strategice

Politica tehnică şi de calitate este

dictată de consideraţii subiective,

urmărind alinierea formală la

condiţiile de performanţă şi calitate

de pe piaţa mondială

Politica dezvoltării tehnice şi de calitate este

determinată de cerinţele adaptării la piaţă şi a

diferenţierii faţă de concurenţă

32

Politica financiară este bazată pe

obţinerea de alocaţii de la stat

Politica financiară este bazată pe creşterea cifrei

de afaceri şi a profitului precum şi pe asigurarea

lichidităţilor

Evaluarea resurselor umane se

bazează pe factori cantitativi

Politica resurselor umane urmăreşte sporirea

instruirii salariaţilor, o cât mai completă

identificare între obiectivele întreprinderii şi cele

individuale ale acestora şi promovarea

sentimentelor de apartenenţă la întreprindere

Tehnici manageriale Managerul este văzut ca « o

curea de transmisie » a

dispoziţiilor superioare

Managerul este văzut ca lider

Managementul este situat în avalul

procesului. El se ocupă de

îndeplinirea planului şi de

recuperarea restanţelor

Managementul urcă spre amontele procesului, de

unde poate sesiza ameninţările şi preveni

disfuncţionalităţile prin utilizarea modelelor de

previziune

Paradoxul tranziţiei:

Schimbarea culturii organizaţionale nu a constituit o prioritate strategică a

managementului în perioada 1990 – 2002!

→ Nu a fost inclusă în programele de training pe scară largă ale managementului finanţate de

Uniunea Europeană în cadrul programelor PHARE

→ Nu a fost dezvoltat în mare măsură în firmele româneşti conceptul de management

strategic al schimbării culturii organizaţionale.

Pe cale de consecinţă, nu au fost iniţiate acţiuni concertate de promovare a valorilor

dominante ale culturii organizaţionale specifice economiei de piaţă.

Rezultate:

→ Eşecurile unor privatizări

→ Eşecurile unor firme private

→ Blocaje importante în aplicarea unor schimbări organizaţionale

Concluzie: Adaptarea firmei la mediul concurenţial nu poate fi efectivă şi eficientă

atâta timp cât se rezumă la factori strict structurali, de tipul schimbării proprietăţii, a

schimbării tehnologiei, a reorganizării întreprinderii.

O schimbare ce nu ţine seama de cultura organizaţională se poate dovedi foarte

repede a fi doar o schimbare de formă, adesea blocată şi obstrucţionată de o serie de factori

ce ţin de tipul şi modul de înţelegere a relaţiilor formale şi informale din cadrul organizaţiei.

Schimbarea culturii organizaţionale este o sarcină a managementului de nivel superior care

nu poate fi transferată

În orice organizaţie dacă liderul nu este un adept al schimbării culturii, degeaba se încearcă

schimbarea culturii organizaţionale. În situaţia în care managerul mimează schimbarea culturii,

rezultatul va fi nul.

Abordarea în trepte a culturii organizaţionale

Absenţa în mare măsură a preocupării pentru managementul culturii organizaţionale în România

presupune o abordare în trepte similară cu cea din domeniul calităţii referitoare la trecerea de la controlul

calităţii la managementul calităţii totale.

33

Fig. 5.1. Abordarea calităţii

Asigurarea calităţii - confirmarea competenţelor în medii concurenţiale

TQM - faza superioară a managementului de proces

Încercările de trecere directă la TQM s-au dovedit un eşec!

Fig. 5.2. Abordarea culturii organizaţionale

Oportunitatea majoră la nivelul firmelor româneşti o constituie managementul

strategic în scopul adaptării valorilor dominante ale culturii organizaţionale specifice

mediilor concurenţiale şi apoi diversificarea valorilor în funcţie de obiectivele strategice ale

fiecărei firme.

Indiferent de tipul proprietăţii şi de aparenţe, parcurgerea primei etape este

obligatorie din perspectiva managementului îmbunătăţirii continue.

34

Schema logică a diagnosticului valorilor dominante ale culturii organizaţionale

specifice mediilor concurenţiale

Analiza diagnostic este centrată pe trei obiective majore:

a. Evaluarea „mentalităţii remanente” referitoare la valori ale culturii organizaţionale de grup

de tip colectivist din ţările Europei Centrale şi de Est, cum sunt:

Eligibilitatea conducerii întreprinderilor: conducerile întreprinderilor ar trebui alese de

proprietari şi angajaţi sau angajaţii ar trebui să îşi aleagă conducerea;

Politici protecţioniste: statul ar trebui să protejeze (prin impozite preferenţiale, taxe

vamale, etc.) întreprinderile româneşti de concurenţa celor străine;

Egalizarea salariilor: salariile ar trebui să fie apropiate ca valoare, indiferent de rezultate;

Păstrarea locurilor de muncă, indiferent de eficienţa acestora;

Importanţa foarte mare acordată factorului politic.

b. Evaluarea opţiunilor managerilor şi salariaţilor referitoare la valori cheie ale culturii

organizaţionale:

Stilul de conducere;

Motivaţia diferenţierii salariilor;

Motivaţia în alegerea unui loc de muncă;

Atitudinile şi comportamentele dezirabile ale conducătorilor;

Gradul de acceptare a schimbărilor;

Orientarea către piaţă .

c. Percepţia managerilor şi salariaţilor asupra organizaţiei din care fac parte referitoare la:

situaţia generală a firmei;

climatul organizaţional;

caracteristicile conducătorilor;

nivelul comunicării intra-organizaţionale;

nivelul activităţii de control al îndeplinirii sarcinilor.

Modele socio-culturale: modelul japonez şi cel românesc

a) Modelul socio-cultural japonez In Japonia se manifestă un înalt nivel de colaborare între forţa de muncă şi manageri, care

se distinge prin câteva trăsături definitorii:

existenţa în timp a unor relaţii specifice de subordonare în

societatea japoneză, transferate ulterior firmelor, care au

influenţat atât structura de organizare a întreprinderii moderne

japoneze, sistemul de promovare profesională, cât şi raporturile

dintre manageri şi colaboratori;

tradiţia în ceea ce priveşte munca extrem de serioasă în condiţiile unei populaţii foarte

numeroase, lipsa de resurse şi un teritoriu izolat şi restrâns ca suprafaţă, care au creat

conştiinţa necesităţii unui efort susţinut pentru a produce mijloacele necesare supravieţuirii.

Acest lucru s-a transpus în formarea unei conştiinţe naţionale cu privire la crearea condiţiilor

unor schimburi avantajoase cu pieţele străine, pentru a obţine resursele necesare ţării;

nivelul superior de educaţie şi cultură, analiza pe termen lung a ponderii cheltuielilor

pentru învăţământ în PIB situând Japonia în perioada 1880-1960 pe primul loc în lume.

Miracolul japonez nu a apărut pe loc gol şi nici nu poate să fie pus numai pe seama tenacităţii şi

a spiritului revanşard al japonezilor învinşi în cel de al doilea război mondial;

35

spiritul de familie foarte dezvoltat, ataşamentul faţă de valorile colective, respectul

pentru instituţii, totul având ca rezultat armonia organizaţională. De aceea şi mecanismul

deciziei în managementul japonez se bazează pe faptul că decizia nu trebuie să fie un act de

autoritate, ci efectul unui consens.

b) Modelul cultural românesc Modelul cultural românesc se distinge, la rândul său, prin câteva trăsături:

capacitatea de mobilizare pe timp limitat, în alternanţă cu perioade de pasivitate;

managerii, în majoritatea lor, nu agreează riscul şi, de aceea, amână deciziile, sunt

conservatori şi nu se implică în schimbare;

respectul faţă de instituţii, norme şi valori este relativ, fapt ce se datorează instabilităţii

acestora şi deselor treceri dintr-o sferă de influenţă în alta;

prioritatea laturii verbale, declarative în raport cu cea de acţiune;

o mentalitate influenţată de un pronunţat spirit de toleranţă, puţin ofensiv;

disponibilitate spre comunicare, capacitatea de negociere a românilor fiind recunoscută

prin abilitatea orientată în ocolirea dificultăţilor;

fidelitatea faţă de întreprindere este înţeleasă de regulă numai ca executarea sarcinilor

de serviciu, uneori şi în acest sens limitat fidelitatea fiind redusă;

viaţa familială este bine separată de relaţiile de serviciu sau de afaceri;

românii nu au un cult al relaţiilor contractuale, deseori contractele nefiind respectate;

mobilitatea culturală şi socială este destul de accentuată, oamenii din clasa de jos îşi

însuşesc rapid valorile celor din clasa superioară, putând asimila la fel de repede cultura şi

obiceiurile dintr-o altă ţară.

Utilizarea anumitor principii japoneze de afaceri în construirea unei culturii a

succesului

Cultura succesului este o cultură calitativă bazată pe echipă.

Fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens (Ringisei)

Procesul decizional este declanşat de către cei direct implicaţi în domeniul respectiv de

activitate, fiind deci de tipul de jos în sus. Adoptarea deciziilor prin consens implică patru faze :

Fig. 5.3. Fazele deciziei manageriale prin consens

Caracteristici ale procesului decizional prin consens :

36

grad ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenţei decizionale între un număr

mare de manageri şi de numeroase intervenţii informaţionale ;

frecventele implicări ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin

propuneri care nu sunt însă în mod automat acceptate ;

îmbinarea comunicării formale cu cea informală, ultima având, nu rareori, rolul decisiv ;

rolul crucial pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea consensului

necesar adoptării deciziei .

Luarea deciziilor prin consens necesită o perioadă mai îndelungată, ceea ce a condus pe unii

specialişti să considere că japonezii pierd anumite oportunităţi de pe piaţă şi, implicit, profit. Cu

toate acestea, dintr-un studiu întreprins de către P. Drucker reiese faptul că dacă luarea deciziilor

la japonezi durează mai mult decât la occidentali, aplicarea lor durează mult mai puţin, aşa cum

reiese din următoarea figură :

Fig. 5.4. Adoptarea (D) şi aplicarea deciziilor (A)

în ţările de vest (V) şi în Japonia (J)

Specialiştii japonezi consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată

în multe situaţii dacă se are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde în

multe cazuri viitorul companiei, realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor cuprinse în strategia

firmei. În plus, adoptarea deciziilor prin consens presupunând participarea întregului personal

implicat în domeniul de aplicabilitate al deciziei măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor

decizii.

Perfecţionarea continuă ( Kaizen )

Prin Kaizen se desemnează perfecţionarea continuă a managementului şi activităţilor

organizaţiei ce implică fiecare salariat al organizaţiei, incluzând atât managerii, cât şi executanţii,

inclusiv muncitorii. În principiu, este vorba despre un proces de îmbunătăţire continuă şi de

urmărire a producţiei, care înglobează mai multe elemente ( fig. 5.5.)

37

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

Fig. 5.5. Umbrela Kaizen ( după Masaaki Imai )

Deosebirile esenţiale între concepţia europeană şi cea japoneză de îmbunătăţire a

performanţei apar prezentate în diagramele următoare :

Fig. 5.6. Concepţia europeană asupra progresului tehnic desfăşurat în salturi

Fig. 5.7. Concepţia japoneză Kaizen

Salturile

inovative

Timp

Salturile

inovative

Timp

Orientare spre consumatori

Controlul total al calităţii

Robotică

Cercurile de calitate

Automatizarea producţiei

Disciplina la locul de

muncă

Întreţinerea totală a

echipamentelor

Sistemul de sugestii pentru

îmbunătăţirea

performanţelor produsului

Perfecţionarea calităţii

Sistemul just-in-time

Metoda zero defecte

Relaţii management-

sindicate de colaborare

Ridicarea productivităţii

muncii

Conceperea noilor

produse

Kanban

Desfăşurarea activităţilor

de analiză şi perfecţionare

în grupuri mici

38

În timp ce europenii obţin un randament mai mare al unei instalaţii oarecare prin investiţii

făcute din când în când, japonezii, după punerea în funcţiune, încep să analizeze cum aceasta

poate fi îmbunătăţită şi trec imediat la modificarea instalaţiei. Desigur că la momentul efectuării

investiţiilor este introdusă tehnica cea mai performantă.

Kaizen-ul se deosebeşte de perfecţionările manageriale utilizate în firmele din alte ţări prin

:

- implicarea fiecărui salariat ;

- cuprinderea tuturor activităţilor din cadrul firmei ;

- se exercită permanent ;

- este o stare de spirit, o caracteristică a culturii firmei .

Relaţii interne şi externe strânse

Keiretsu reprezintă o grupare sau o familie de companii afiliate, care formează o alianţă

strânsă şi lucrează în vederea succesului reciproc.

Fig. 5.8. Componentele tipice ale unui Keiretsu

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse

financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea grupului industrial şi, în al doilea rând, realizează şi o

funcţie integrativă, prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează.

Compania generală comercială :

- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în schimbul

unui comision ;

- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramurile industriale noi ;

- organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări ;

- furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor mici ;

- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea strângerii

relaţiilor cu aceştia.

Între bancă, întreprinderi şi compania comercială există puternice legături economice şi de

management, ceea ce conferă acestor grupuri o forţă economică impresionantă, demonstrată de

evoluţia economiei nipone în ultimele decenii.

Apreciem că aceasta este unica modalitate de a intra în competiţie în contextul climatului

economic actual.

TPM - Mentenanţa Total Productivă

TPM, „Total Productive Management”, este o filozofie de producţie originară din SUA,

care se bazează pe munca prestată în domeniul întreţinerii preventive şi a calităţii.

39

Conceptul TPM, care s-a dezvoltat în Japonia începând din anul 1971, s-a răspândit în

întreaga lume la sfârşitul anilor ’80. În diferite firme din Europa a început să fie aplicat în ultimii

ani.

În Japonia semnificaţia acestui concept este „munca depusă continuu în scopul creşterii

puternice a productivităţii”. Abrevierea TPM a fost adoptată după denumirea engleză a acestui

concept „Total Productive Management” care se traduce prin Mentenanţa Total Productivă.

TPM este un sistem de management care îmbunătăţeşte eficienţa şi competitivitatea prin

crearea unei noi culturi organizaţionale. De fapt, este un sistem care facilitează obţinerea unei

eficienţe şi a unui randament sporite prin identificarea metodelor de îmbunătăţire a procesului de

producţie şi aplicarea lor imediată în practică.

Prin aplicarea acestui concept se ating următoarele obiective:

- Produse cu „Zero Defecte”,

- „Zero Defecţiuni”,

- „Zero Accidente de Muncă”,

- Producţie flexibilă în conformitate cu cerinţele pieţei,

- Capacitatea de a putea face faţă concurenţei la nivel mondial.

Precizări:

1. Urmăreşte crearea unui gen de firmă in care eficienţa echipamentului de producţie (OEE -

Eficienţa Totală a Echipamentului) să crească în permanenţă.

Parametrul OEE este unul dintre cei mai importanţi indicatori ai TPM. Arată care este

gradul de productivitate (randamentul) a echipamentului instalat în firmă şi pus în funcţiune. In

locurile de muncă în care aplicaţiile TPM ajung la nivelul dorit, procentul trebuie să atingă 85%.

OEE = Raportul de disponibilitate x Raportul de performanţă x Raportul de Calitate

Raportul de disponibilitate, este un număr care arată timpul cât echipamentul, aflat in perioada

de încărcare, este în situaţia de a putea produce.

Raportul de Performanţă, este numărul care arată producţia reală pe care echipamentul, aflat în

timpul de lucru, o realizează potrivit capacităţii teoretice de producţie.

lucru de Timp

productie de Volumul StandardCiclu unui Timpul(PR) aPerforman ţ

Timpul unui

ciclu standard este timpul ideal necesar pentru a putea produce o unitate.

Raportul de Calitate este raportul dintre numărul de produse, fără defecte de calitate, fabricate pe

echipamente şi numărul total de produse fabricate.

produse de totalNumarul

Calitate de Produselor Numarul(QR) calitate deRaport

2. Activităţile TPM nu cuprind doar unităţile de producţie şi întreţinere ci şi toate celelalte

departamente, precum: resursele umane, proiectarea, aprovizionarea, marketingul.

3. Fiecare, de la manager până la muncitorul începător, se implică total.

4. Insistând într-o formă eficace asupra pierderilor cronice, TPM garantează creşterea

productivităţii de la 50% până la 100%.

5. Fabricile care aplică TPM respectă mediul înconjurător.

TPM oferă muncitorilor informaţii tehnice concentrate. Muncitorii se specializează în

munca pe care fiecare o face. Atunci când muncitorii care utilizează echipamentele cu mare

îndemânare şi au grijă de ele, îşi reunesc eforturile, rezultă o fabrică în care produsele de calitate

sunt fabricate cu preţul cel mai scăzut cu putinţă şi, totodată, o fabrică competitivă în condiţiile

concurenţei acerbe din domeniul său. La locurile de muncă ce aplică TPM munca în echipă se află

pe primul plan.

TPM stabileşte cele 16 pierderi majore care există firmă şi apoi le înlătură în mod

sistematic

Pierderi majore care împiedică utilizarea eficientă a echipamentului:

1 - Pierderi cauzate de defecţiuni la echipamente

40

2 - Pierderi cauzate de setare şi reglare

3 - Pierderi cauzate de schimbarea sculelor

4 - Pierderile de pornire

5 - Pierderi cauzate de micile întreruperi şi mersul în gol

6 - Pierderea de viteză

7 - Pierderile cauzate de remanieri la produse

8 - Pierderi cauzate de opriri (pauze de masă, odihnă şi altele)

Pierderi majore care reduc randamentul forţei de muncă (pierderi majore la manoperă):

9 - Pierderi cauzate de management (la un moment dat muncitorii nu ştiu ce au de făcut, întrucât

nu au fost informaţi de conducătorii lor)

10 - Pierderi cauzate de transportul materialelor

11 - Pierderi cauzate de organizarea liniei

12 - Pierderi la manipulare

13 - Pierderi la măsurare şi reglare

Pierderi legate de materiale, energie, echipamente învechite:

14 - Pierderi de materiale

Pierderi de energie

16 - Pierderi cauzate de echipamente, SDV-uri, aparate învechite

Cele opt activităţi principale ale TPM sunt următoarele:

Îmbunătăţiri individuale - Kobetsu-Kaizen

Mentenanţă( întreţinere) autonomă - Jishu-Hozen

Mentenanţă planificată

Instruirea personalului

Control iniţial Produs/Echipament

Mentenanta calităţii - Hinshutsi-Hozen

Mediu - Sănătatea şi protecţia muncii

TPM în birouri

Kobetsu-Kaizen. Îmbunătăţiri individuale

Kaizen, înseamnă în japoneză îmbunătăţire permanentă. În aplicaţiile TPM creăm mereu

echipe kaizen care vizează reducerea pierderilor.

Paşii Kobetsu-Kaizen

1. Analiza structurii pierderilor

2. Stabilirea temei şi obiectivului

3. Numirea echipei kaizen

4. Înţelegerea situaţiei actuale

5. Pregătirea şi însuşirea planului proiectului

6. Analiza si determinarea măsurilor

7. Măsuri Kaizen

8. Verificarea rezultatelor

9. Asigurarea continuităţii şi standardizarea

10. Aplicare pe orizontală

Mentenanţa autonomă (Jishu-Hozen)

„Jishu-Hozen” înseamnă a-ţi întreţine singur propriul echipament.

Cei şapte paşi ai Mentenanţei Autonome

Tabelul nr. 5.3.

PAS DEFINIRE ACTIVITĂŢI

41

1 Curăţirea iniţială şi

control

Curăţarea maşinilor, controlul lor,

postarea etichetelor"F-Tag", strângerea

piuliţelor şi butoanelor, ungerea.

2 Măsuri împotriva

surselor de murdărie şi

ameliorarea accesului în

zonele greu accesibile

Pregătirea pentru a putea executa cu

uşurinţă acţiunile din primul pas,

căutarea soluţiilor pentru locurile la

care se ajunge mai greu.

3 Standarde temporare Curăţenie şi control, ungere, punerea

în aplicare a „Standardelor

Temporare”, pregătirea Standardelor

pentru acţiunile de strângere (a

piuliţelor)

4

Studii tehnice şi

inspecţie generală

Aplicarea de studii tehnice, stabilirea

pe cale vizuală a anormalităţilor

apărute la maşină şi împiedicarea

transformării lor în defecţiuni

5

Inspecţia autonomă Stabilirea standardelor pentru inspecţia

autonoma. Desfăşurarea inspecţiei

autonome

6 Standardizarea Transformarea standardelor temporare

în standarde permanente

Curăţenie şi control, ungere,

strângere

Desfăşurarea lucrului

Informare

Aplicarea standardelor privind

conducerea echipei

7 Mentenanţa Autonomă Aplicarea mentenanţei autonome

Mentenanţă planificată

Când Departamentul de mentenanţă a firmei transmite operatorilor sarcinile de mentenanţă

de bază la maşini (curăţare, ungere, strângere), se va putea rezerva mai mult timp pentru aplicarea

tehnicilor avansate de întreţinere.

Atingerea scopului "ZERO DEFECŢIUNI" va putea fi posibilă prin desfăşurarea împreună

şi în deplină concordanţă a acţiunilor de mentenanţă autonomă şi mentenanţă planificată.

Evoluţia activităţilor de Mentenanţă planificată

Înlăturarea defecţiunilor Reparaţie

Diminuarea defecţiunilor Mentenanţă preventivă

Mentenanţă temporară

Mentenanţă definitivă

Eliminarea defecţiunilor Mentenanţă corectivă

MP (preîntâmpinarea mentenanţei)

Instruirea în TPM Ce abilităţi se cer operatorilor:

1. Posibilitatea de a găsi "fuguai"(anormalitatea)

2. Înţelegerea importanţei ungerii şi punerea ei în aplicare

3. Înţelegerea importanţei curăţării şi punerea ei în aplicare

4. Posibilitatea de a găsi sursele de murdărie şi a contribui la îndepărtarea ei

5. Posibilitatea de a înţelege mecanismul de funcţionare a echipamentului

6. Perceperea anormalităţilor în faza incipientă

42

7. Prevenirea transformării anormalităţilor în defecţiuni

8. Analizarea cauzelor care împing sistemul spre anormalitate

9. Înţelegerea raportului dintre echipament şi calitatea produsului

10. Înţelegerea legăturii dintre caracteristica de calitate şi echipament.

Ce abilităţi se aşteaptă de la tehnicienii de mentenanţă:

1. Puterea de a decide dacă echipamentul lucrează sau nu în regim normal

2. Posibilitatea de a aduce echipamentul la starea de normalitate după analizarea situaţiei

anormale

3. Posibilitatea de a mări securitatea echipamentului şi a părţilor componente

4. Posibilitatea de a schimba rapid sculele

5. Creşterea permanentă a nivelului de cunoştinţe tehnice

6. Posibilitatea de a urmări preţul de cost în activităţile de mentenanţă

7. Scăderea permanentă a preţului de cost al mentenanţei

Control iniţial Echipament/Produs

Acest domeniu de activitate al TPM cuprinde procedeele (metodele) pentru a înlătura

pierderile majore atunci când se pune în funcţiune o maşină nouă sau o instalaţie nouă şi atunci

când se produce pentru prima dată un produs, nou proiectat.

Mentenanţa calităţii - Hinshutsu-Hozen

Este o aplicaţie TPM care:

- determină condiţiile pentru a realiza „Zero defecte”şi ţine sub control echipamentul în aşa fel

încât să nu facă defecte de calitate;

- preîntâmpină defectele de calitate verificând dacă valorile măsurate se regăsesc în limitele

câmpului de toleranta;

- observă variaţiile parametrilor utilizaţi pentru a elimina din start posibilele greşeli.

Cei 10 paşi ai Mentenanţei Calităţii

1 - Listarea şi gruparea greşelilor existente

2 - Determinarea cauzelor care au provocat defectul

3 - Determinarea condiţiilor celor 3M (Materiale, Metodă, Maşină)

4 - Fixarea punctelor "fuguai" ale condiţiilor 3M

5 - Analiza punctelor "fuguai"

6 - Organizarea echipei "Kaizen"

7 - Efectuarea unui nou control 3M

8 - Reglarea celor 3M pentru "zero defecte"

9 - Se pregăteşte matricea de calitate

10 - Standardul de Calitate

Mediu – Sănătatea şi protecţia muncii

La locurile de muncă unde se aplică TPM se constată cel mai înalt interes pentru

eliminarea accidentelor de muncă.

Toţi lucrătorii din fabrică răspund de asigurarea igienei în fabrică şi de adoptarea măsurilor

de protecţie a mediului.

TPM în Birouri

TPM este sarcina fiecăruia. Şi personalul din birouri trebuie implicat în această aplicaţie.

În afara domeniului de producţie se desfăşoară activităţi în birouri şi departamente precum:

Depart. administrativ

Depart. financiar

Vânzare şi Distribuţie

Aprovizionare

Planificarea producţiei

Dezvoltare Produs

Ingineria producţiei

Depart. Asigurarea Calităţii

43

În fabricile care aplică TPM, în birouri trebuie să se adopte metode si mijloace de

implementare a acestui concept asemănătoare cu cele utilizate în domeniul producţiei, să se

stabilească structurarea pe echipe şi grupuri şi să se urmărească rezultatele obţinute.

PQCDSM în TPM de Birou

Fiecare companie trebuie să identifice totalitatea pierderilor care afectează performanţele.

Iată câteva exemple:

P - Pierderi de producţie datorită lipsei de materiale.

Productivitatea muncii

Pierderi de producţie cauzate de lipsa de scule.

Q - Erori în pregătirea cecurilor, chitanţelor, facturilor, statului de plata.

Retururi de clienţi/ garanţii atribuibile BOP-urilor

Respingerea/refacerea BOP-urilor/lucrului pe unitate

Reorganizarea în birouri

C - Cost de cumpărare/unitate produs

Costul logisticii - intrări/ieşiri

Costul pentru efectuarea inventarului

Costul comunicării

Cost datorat refuzurilor

D - Pierderi de logistica (întârziere în încărcare/descărcare)

Întârziere în livrare datorate oricăror funcţii auxiliare

Întârzierea plaţilor către furnizori

Întârzierea informaţiilor

S - siguranţa în manevrarea/depozitarea/logistica materialului

Siguranţa datelor soft şi hard

M - Număr de kaizen-uri (de îmbunătăţire continuă) în birouri

Eliminarea competiţiei interne

„Cultura competitivă la nivel intern” continuă să submineze organizaţiile de toate

dimensiunile. Există o diferenţă radicală între o întreprindere ce se ghidează în funcţie de

obiectivele unei echipe şi una care se bazează pe obiective individuale.

Fig. Diferenţierea între obiectivele echipei şi competiţia internă

Managementul autocratic stimulează competiţia şi individualismul în rândurile celor

care sunt conduşi. Angajaţii fac tot posibilul să-l mulţumească pe managerul dominant, fiind în

stare chiar să-şi dea la o parte colegii pentru a intra în graţiile şefului.

44

Managementul autocratic este necesar în situaţii de criză. Organizaţiile au nevoie de

conducători puternici, cu discernământ şi care au o imagine de perspectivă, ca să-i poată îndruma

pe lucrători în astfel de situaţii.

Managerii trebuie să ştie când şi cum să fie autocraţi. Există momentul şi locul potrivit

pentru ambele stiluri (autocratic şi democratic), dar indiferent de stilul de conducere, oamenii

trebuie să fie trataţi cu respect.

Mesaj : Nu puteţi intra în competiţia externă de pe piaţă dacă vă aflaţi în competiţie

pe plan intern, la nivelul companiei.

Competiţia internă atacă organizaţia în punctele vitale. O companie nu poate rămâne

puternică atunci când este în mod constant sfâşiată din interior, indiferent de istoria şi reputaţia de

care se bucură. Trebuie dusă o luptă crâncenă pentru a învinge şi elimina inamicul din interior –

competiţia internă.

Dacă îi ajutăm pe competitori să-şi îmbunătăţească performanţa, ştacheta se va înălţa, ceea

ce ajută la îmbunătăţirea propriei performanţe. Aceasta este o situaţie numită adeseori win – win şi

stă la baza construirii unei culturi a succesului.

Ghid pentru crearea unei culturi a succesului într-o organizaţie

O condiţie de bază înainte de a putea folosi ghidul este ca managementul de top să fie

angajat în totalitate, adică să fie dedicat acestei sarcini.

De asemenea, trebuie efectuat un studiu al istoriei recente a companiei, în care să fie

incluse informaţii despre performanţa din ultimii cinci ani referitoare la statisticile financiare, la

schimbările majore de personal şi la relaţiile cu clienţii şi furnizorii. Aceste informaţii trebuie

împărtăşite tuturor angajaţilor.

Ghidul comportă şase paşi :

Pasul 1 : Crearea echipei (echipelor) de la toate nivelurile organizaţiei

Angajaţii selecţionaţi trebuie grupaţi pe perechi de patru, până la opt persoane. În cazul

firmelor mici, se poate ca echipa să constituie întreg personalul.

Pasul 2 : Enumerarea obstacolelor percepute în calea creării unei culturi a

succesului

Se impune utilizarea unui proces de brainstorming pentru elaborarea unei liste de obstacole

semnificative care împiedică organizaţia să-şi cultive un sentiment al proprietăţii şi împuternicirea

angajaţilor.

Pasul 3 : Clasificarea obstacolelor pe categorii şi elaborarea unei diagrame cauză –

efect („os de peşte”)

Un exemplu de diagramă este prezentat în fig. 5.10.

Discuţiile de grup sunt importante pentru menţinerea unui grad de acurateţe în ceea ce

priveşte situarea chestiunilor referitoare la obstacole în categoria adecvată.

Pasul 4 : Cuantificarea informaţiilor referitoare la obstacole şi analiza rezultatelor

În mod frecvent se utilizează ca instrument de lucru analiza Pareto, care ajută la

canalizarea energiilor asupra obstacolelor prioritare în calea creării unei culturii a succesului.

Pentru a afla cauza care stă la baza unui obstacol se recomandă utilizarea tehnicii „celor cinci de

ce” . Această tehnică este o metodă de brainstorming menită să fie folosită într-un mediu de

echipă.

45

Fig. 5.10. Exemplu de schemă Ishikawa ( „ os de peşte ” )

Fig. 5.11. Exemplu de analiză Pareto

Pasul 5 : Publicarea rezultatelor şi crearea unui set de obiective pentru schimbare

Datele şi analiza trebuie publicate şi împărtăşite cu toţi angajaţii. Chestiunile care trebuie

tratate (cauzele fundamentale ale obstacolelor) devin obiectivele schimbării.

Pasul 6 : Formarea echipelor de acţiune şi evoluţia spre un progres continuu

Echipele de acţiune sunt formate pentru a se începe elaborarea de noi procese şi sisteme

care să pună bazele schimbării. Acestea pot fi atât aceleaşi echipe, cât şi altele noi.

Este foarte probabil ca sistemele nou concepute şi procesele ce rezultă să necesite

schimbări structurale la nivelul organizaţiei şi să facă loc pentru o nouă atmosferă de cooperare.

Trebuie creată o strategie unită, care poate fi împărtăşită tuturor angajaţilor. Cultura succesului nu

este o strategie temporară, ci un mod de viaţă permanent.

46

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

În literatura de specialitate este întâlnită o multitudine de modalităţi de prezentare a

conceptului de proiect, modalităţi însoţite de terminologii diverse la nivelul oricărei discipline care

foloseşte sintagma „Managementul Proiectelor ”, ceea ce conferă întregii acţiuni de definire a

proiectului un statut de procedură complexă.

Din cele mai vechi timpuri proiectul era considerat este o activitate premergătoare necesară

realizării unei alte activităţi sau a unui obiect. Tipul acesta de abordare fixează esenţa proiectului

doar la o intenţie de a face „ceva”.

Această intenţie de a face ceva, de-a lungul timpului, a început să prindă contur fiind

jalonată în timp între un moment iniţial (de început) şi unul final (de sfârşit).

Înţelegerea atât a conţinutului termenului de proiect cât şi definirea propriu-zisă a

conceptului de proiect presupun luarea în considerare a următoarelor caracteristici:

1. proiectul presupune un ansamblu de activităţi jalonate între un moment iniţial şi un

moment final;

2. activităţile sunt necesare realizării unui scop comun;

3. desfăşurarea activităţilor şi realizarea obiectivelor stabilite necesită un anumit consum

de resurse umane, financiare etc.

Din caracteristicile şi particularităţile prezentate anterior se poate desprinde concluzia că

fiecare proiect este un proces complex şi unic, caracterizat prin scop, durată şi resurse. Prin

urmare, un proiect poate să fie considerat „gestionarul” unui set complex de activităţi şi sarcini

care: – au obiective specifice de realizat pe baza unor specificaţii stricte;

– au termene precise de începere şi de finalizare;

– au fonduri financiare limitate;

– sunt consumatoare de resurse umane şi de altă natură;

– sunt multifuncţionale, desfăşurându-se pe diferite niveluri funcţionale.

La nivelul oricărui proiect, activităţile stabilite şi desfăşurate au un caracter de

specificitate, unicitate şi noutate, înregistrându-se unele diferenţieri faţă de activităţile permanente

desfăşurate în cadrul unei echipe sau al unei organizaţii (de exemplu, activitatea 2 de întocmire a

bilanţului financiar contabil, activitatea de planificare a producţiei – acestea sunt activităţi

necesare şi obligatorii pentru orice organizaţie).

Având în vedere că planul este un instrument folosit în managementul organizaţional, care

cuprinde un ansamblu corelat de obiective, resurse necesare şi termene de realizare, poate fi

considerat o activitate cu caracter de proiect. Cu toate aceste, se poate spune că este o diferenţă

între plan şi proiect, care constă în aceea că planurile, chiar dacă urmăresc realizarea unor

obiective clar formulate, nu necesită un mod de organizare propriu. Trebuie arătat că în unele

situaţii se poate pune semnul de egalitate între termenul de proiect şi cel de program, dar trebuie

privite şi acceptate ca două noţiuni distincte.

Un program poate fi definit ca un ansamblu de proiecte, deoarece: – se derulează pe baza

unei competiţii regionale, naţionale sau internaţionale; – se desfăşoară pe o perioadă mai mare de

timp (între 1 şi 5 ani) şi poate să fie reiterat; – bugetul este global şi poate să fie modificat în

funcţie de priorităţile regionale sau naţionale.

Rezumând, se poate susţine că un proiect are următoarele caracteristici:

– foloseşte resurse umane, materiale şi financiare;

– este un demers unic deoarece are o serie de particularităţi dictate de obiectivele care

trebuie realizate şi de rezultatele care se previzionează a fi obţinute;

– se bazează pe un program de execuţie, beneficiind de o durată prestabilită;

– face apel la metode şi tehnici de măsurare a calităţii;

– succesul său este determinat de efortul concentrat al unei echipe;

– se poate desfăşura intr-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine.

47

În concluzie, noţiunea de proiect nu se poate utiliza în sens larg deoarece poate exista

pericolul ca orice activitate mai complexă să fie considerată proiect.

Prin urmare, proiectul poate fi considerat un ansamblu de activităţi temporare, care au un

obiectiv sau mai multe obiective clar definite, consumatoare de resurse financiare, materiale,

umane şi de alta natura, şi sunt condiţionate de elemente restrictive referitoare la durată, cost,

calitate. Complexitatea definiţiei proiectului este determinată şi de multitudinea de forme pe care

acesta le poate îmbrăca.

O taxonomie a acestora este prezentată în funcţie de următoarele criterii:

1.Complexitatea proiectului şi posibilitatea reiterării acestuia:

▪ proiect lucrare;

▪ proiect organizaţional;

▪ proiect produs.

Proiectul de tip „lucrare” poate să fie considerat ca fiind un proiect unic, realizat la comanda şi

destinat unui anumit client. În categoria acestor tipuri de proiecte se încadrează: proiectele de

arhitectură, proiectele de construcţii, proiectele din domeniul artistic.

Proiectul „organizaţional” este un proiect de perspectivă care nu are un termen de livrare strict,

acesta noţiune fiind imperceptibilă datorită complexităţii acestui tip de proiecte.

Proiecte de tip organizaţional pot fi considerate: proiectele de retehnologizare, proiectele

legislative, elaborarea regulamentelor de ordine interioară. Pentru a înţelege proiectele de tip

„produs” este necesar să acceptăm produsul ca o parte componentă, un subansamblu al proiectului

şi nu ca un element finit al unui proces bine determinat.

În consecinţă, proiectul „produs” este acel tip de proiect care presupune o anumită frecvenţă

ciclică - lansare, creştere, maturitate şi declin – adresându-se mai multor clienţi. Exemple de

proiecte de tip „produs”: înfiinţarea unei firme, proiectul destinat realizării unui produs. 3

2. Tipul de activităţi pe care le presupune realizarea proiectului, de resursele necesare şi de

rezultatele aşteptate: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (proiecte care urmăresc realizarea sau

perfecţionarea unui produs, serviciu sau tehnologie); ▪ proiecte de organizare (proiecte care se

referă la modul de organizarea al unei activităţi sau al unui proces, ca de exemplu, introducerea

unui nou sistem informatic în organizaţie); ▪ proiecte de investiţii (proiecte care au ca scop

alocarea sau distribuirea, în principal, a resurselor financiare necesare realizării unei activităţi de

cercetare sau de producţie; ▪ proiecte de producţie (proiecte care sunt destinate realizării efective a

unui produs sau pentru prestarea unui serviciu); ▪ proiecte de distribuţie/diseminare (proiecte

destinate popularizării rezultatelor obţinute); ▪ proiecte sociale (proiecte destinate colectivităţilor

locale sau întregii populaţii);

3. Aria de aplicabilitate a proiectului: ▪ proiecte care se derulează la nivel organizaţional; ▪

proiecte care se derulează la nivel local (localitate, judeţ, grup de judeţe); ▪ proiecte care se

derulează la nivel regional; ▪ proiecte care se derulează la nivel internaţional;

4. Domeniul de activitate al obiectivelor proiectului: ▪ proiecte de cercetare-dezvoltare (ştiinţifice);

▪ proiecte artistice; ▪ proiecte agro-turistice; ▪ proiecte industriale; ▪ proiecte ecologice; ▪ proiecte

de training pentru personalul angajat; ▪ proiecte destinate educaţiei;

5. Gradul de finanţare la nivel organizaţional: ▪ proiecte de finanţare pentru demararea unor

activităţi economice de producţie sau servicii ce fac obiectul unor programe sectoriale la care

participarea financiară a finanţatorului este de 30-50%. Acestea sunt proiectele finanţate: doar de

Uniunea Europeană; finanţate de Uniunea Europeană şi din surse naţionale; finanţate doar din

surse naţionale; ▪ proiecte interne ale organizaţiilor destinate dezvoltării unor noi produse sau

servicii, finanţate cu resurse financiare proprii sau atrase prin credite de la instituţii financiare.

După tipul de persoană juridică implicată sunt cunoscute următoarele tipuri de proiecte:

1. Proiecte financiare ale organizaţiilor: ▪ proiecte de asistenţă financiară din partea băncilor; ▪

proiecte de listarea la bursă; ▪ proiecte de asigurări;

48

2. Proiecte pentru bănci sau societăţi de asigurări: ▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau

clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor de profil; ▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii de bancă cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, (case automate pentru plăţi ATM-uri),

mijloace de transport, echipamente de birotică;

▪ proiecte de dezvoltare – în cazul băncilor – a unor noi produse sau servicii (ex. – un nou card, o

nouă modalitate de plată în sistem electronic e-banking etc.);

▪ proiecte financiare: emisiunea de obligaţiuni – în cazul băncilor;

▪ proiecte de finanţare prin intermediul programelor de finanţare naţionale, europene şi

internaţionale;

▪ proiecte de cercetare de marketing pentru creşterea cifrei de afaceri şi poziţionarea strategică pe

piaţă;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

3.Proiecte pentru instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate, cultură, apărare,

siguranţă naţională şi întărirea ordinii publice:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea

activităţilor curente;

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor

de profil;

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii, inclusiv pentru cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer

condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente

de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de mobilităţi în ţară şi străinătate pentru specializarea angajaţilor şi schimbul de

experienţă;

▪ proiecte de realizare de parcuri ştiinţifice, centre de cercetare, laboratoare şi acreditarea naţională

şi internaţională a acestora (pentru universităţi şi institute de cercetare);

▪ proiecte de aplicare a standardelor de calitate ISO 9001 sau de management de mediu ISO 14000

în instituţiile din administraţie, educaţie, cercetare, sănătate;

▪ pentru ministere, prefecturi şi primării pot fi menţionate proiecte pentru întreţinerea şi

dezvoltarea infrastructurii de transport terestru, aerian, naval, pentru reabilitare sau modernizare

atât a spaţiilor şi utilităţilor publice, cât şi a prevenirii, protecţiei şi înlăturării poluării asupra

mediului ambiant;

4.Proiecte pentru asociaţii şi fundaţii:

▪ proiecte de finanţare de la buget sau din fonduri europene pentru dezvoltarea sau modernizarea

activităţilor curente;

▪ proiecte de investiţii în achiziţii de terenuri sau clădiri existente pentru dezvoltarea activităţilor

de profil;

▪ proiecte de construcţii pentru noi sedii;

▪ proiecte de dotare a noilor sedii cu mobilier adecvat şi instalaţii de aer condiţionat;

▪ proiecte de achiziţii de aparatură IT, software specializat, mijloace de transport şi echipamente

de birotică;

▪ proiecte de formare, training şi specializare a resursei umane;

▪ proiecte de parteneriat cu instituţiile de administraţie publică, cu cele de educaţie şi sănătate

pentru rezolvarea unor probleme sociale, religioase, etnice sau de egalitate de şanse;

▪ proiecte sociale de integrare a minorităţilor etnice şi de combatere a discriminării şi a egalităţii

de şanse.

5 O altă modalitate de a prezenta categoriile de proiecte o reprezintă gruparea acestora după

anvergură (talie) în proiecte mici (micro) şi proiecte foarte mari (mega). Proiectele mici sunt

49

caracteristice organizaţiilor mici. Prin comparaţie, megaproiectele au un set de reguli şi îndrumări

foarte diferenţiate, prezentând următoarele caracteristici:

– echipele de proiect au o talie mare şi cuprind o diversitate de competenţe;

– resursele umane sunt solicitate atât pe o perioadă scurtă cât şi pe o perioadă lungă

– companiile se confruntă cu o restructurare organizaţională continuă, deoarece fiecare proiect

trece prin faze diferite de-a lungul ciclului de viaţă;

– formele de organizare tip matrice şi echipă care se autoadministrează pot fi utilizate

interschimbabil.

Un proiect poate avea succes în situaţia în care:

– a fost respectată perioada de timp prevăzută iniţial;

– s-a încadrat în costurile bugetate;

– a înregistrat un nivel de performanţă superior;

– clientul/utilizatorul a acceptat rezultatele finale;

– în fluxul de activităţi al organizaţiei nu s-au produs dereglări;

– în cultura organizaţională nu s-au înregistrat modificări. În practică, în cazu l în care nu se

realizează obiectivele stabilite iniţial la nivelul aşteptărilor clienţilor, proiectele înregistrează şi o

serie de eşecuri cantitative şi calitative.

Prin urmare, pot fi încadraţi ca generatori de eşecuri cantitative,următorii factori:

– planificarea defectuoasă;

– programarea irealistă a termenelor;

– estimarea greşită a resurselor;

– lipsa unui control eficient al costurilor.

Din perspectiva calitativă, eşecurile sunt mai dificil de gestionat deoarece se datorează, în mare

parte, lipsei de motivaţie a factorului uman.

Principalele elemente organizaţionale implicate în elaborarea şi derularea unui proiect îşi

desfăşoară activitatea pe două direcţii:

▪ o primă direcţie dezvoltată la nivelul mediului organizaţional, care include ansamblul

elementelor de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,

organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea

obiectivelor, obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi aplicarea programelor de

realizare a lor;

▪ cea de-a doua direcţie reprezentată de mediul proiectului ca element integrat în mediul

organizaţional şi care include ansamblul elementelor din mediul organizaţiei ce influenţează

realizarea obiectivelor proiectului. Stakeholderii proiectului reprezintă una dintre componentele

importante ale mediului proiectului şi reprezintă persoanele sau organismele care sunt implicate

activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt influenţate de modul de derulare a proiectului.

Principalele categorii de stakeholderi sunt:

▪ Stakeholderi principali – sunt cei implicaţi în derularea proiectului pe baza unor relaţii

contractuale şi care au competenţe şi responsabilităţi în atingerea obiectivelor proiectului.

Stakeholderii principali sunt reprezentaţi de: echipa şi managerul de proiect, acţionarii, clienţii,

furnizorii, managementul de nivel superior al organizaţiei, angajaţii firmei etc.

▪ Stakeholderi secundari – sunt cei care nu au o relaţie contractuală cu proiectul, dar pot avea un

interes major în derularea proiectului şi îl pot influenţa decisiv. Stakeholderii secundari sunt

reprezentaţi de: concurenţă, comunitatea locală, 6 asociaţii ale consumatorilor, mass-media,

organizaţii profesionale, organizaţii de protecţie ale mediului etc.

În derularea unui proiect, etapele abordării stakeholderilor sunt următoarele:

– identificarea stakeholderilor;

– strângerea informaţiilor despre stakeholderi;

– identificarea intereselor majore ale stakeholderilor;

– identificarea punctelor forte şi slabe ale stakeholderilor;

– determinarea strategiei de abordare a stakeholderilor;

50

– prevederea unui model de comportament pentru stakeholderi;

– implementarea strategiei de abordare a stakeholderilor.

Complexitatea activităţilor care se realizează pe parcursul derulării unui proiect impun

managementului proiectelor anumite caracteristici, astfel că managementul proiectelor trebuie să

fie: ▪ centrat pe obiective;

▪ centrat pe schimbare;

▪ multidisciplinar;

▪ inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);

▪ centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);

▪ orientat spre performanţă;

▪ flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).

Managementul proiectelor trebuie să respecte următoarele principii:

1. unicitatea obiectivului – un proiect are un singur obiectiv principal (general) care trebuie

realizat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului din sursa de finanţare prevăzută iniţial; pe

lângă obiectivul principal, proiectul poate să aibă o serie de obiective secundare care concură la

realizarea obiectivului principal;

2. proiectul trebuie să fie realizat de o echipa condusă de un singur manager de proiect - care are,

pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea

proiectului; membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa managerului de proiect;

3. descompunerea structurală a proiectului: în funcţie de complexitatea proiectului, acesta se

împarte în subunităţi structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi) pentru a

utiliza competenţa fiecărui membru al echipei;

4. abordarea graduală obiectiv – resurse - rezultate, în scopul alocării eficiente a resurselor,

dimensionării corecte a activităţilor şi evaluării realiste a riscurilor;

5. evaluarea/reevaluarea atât a activităţilor cât şi a rezultatelor înregistrate pe parcursul ciclului de

viaţă al proiectului;

6. monitorizarea şi evaluarea permanentă a proiectelor atât în plan intern, cât şi în plan extern.

FINANŢAREA PROIECTELOR

ELEMENTE DE PRINCIPIU PRIVIND FINANȚAREA PROIECTELOR

Una din deciziile strategice ale managementului proiectului are ca obiectiv fundamental

finanțarea proiectului. Luarea deciziei de finanțare a unui proiect are la bază un principiul

fundamental care constă în găsirea celei mai optime combinații între modul de folosire a banilor și

sursa de finanțare. În acest context, în procesul de acordare a finanțărilor trebuie respectată o

metodologie specifică pentru demararea și derularea unui program de finan țare.

Etapele sunt următoarele

• finanțatorul precizează domeniile vizate, obiectivele, activitățile și elaborează metodologia de

selecție a proiectelor;

• finanțatorul lansează public programul de finanțare, oferind un pachet informativ (ghidul

programului, cererea de finanțare, alte documente);

• evaluarea proiectelor, acordarea punctajelor și declararea proiectelor câștigătoare (punctajele

cele mai mari);

• implementarea proiectelor;

• auditul proiectelor.

Există situații în care finanțatorii sprijină parteneriatele, fapt pentru care calitatea unui

parteneriat este determinantă în obținerea punctajelor maxime și obținerea finanțării. Prin urmare,

menționarea partenerilor trebuie însoțită de precizarea zonelor de activitate și a modului de

colaborare cu organizația care sprijină proiectul.

În vederea participării la licitație se parcurg următoarele etape:

51

• alegerea programelor de finanțare în concordanță cu specificul activității supuse

finanțării;

• procurarea pachetului informativ și completarea documentației, inclusiv a anexelor

obligatorii;

• verificarea documentației înainte de depunerea proiectului; • depunerea proiectului în

termen și primirea numărului de înregistrare;

• analiza rezultatului licitației: dacă proiectul este câștigător se procedează la

implementarea acestuia, iar dacă nu este câștigător se recomandă analiza punctajului.

În cazul proiectului câștigător, după semnarea contractului (finanțator – beneficiar) se

desfășoară următoarele acțiuni:

− acordarea primei tranșe (dacă e cazul) din suma totală și demararea proiectului;

− realizarea rapoartelor periodice de către beneficiar și aprobarea acestora de către

finanțator;

− acordarea celorlalte tranșe din suma totală alocată proiectului;

− efectuarea unor verificări din partea finanțatorului la locul desfășurării proiectului;

− evaluarea finală.

Un proiect finanțat nerambursabil prin programe ale Uniunii Europene are următoarele

componente:

• cererea de finanțare;

• bugetul proiectului;

• CV-urile persoanelor cu responsabilități în derularea proiectului;

• documente doveditoare ale statutului juridic al solicitantului;

• anexe facultative ( statistici, grafice, studii, etc.). O ordine recomandată pentru elaborarea

elementelor proiectului ar putea fi următoarea:

• definirea problemei ce trebuie rezolvată;

• stabilirea scopului proiectului și a etapelor ce trebuie realizate pentru atingerea scopului;

• stabilirea activităților;

• definirea rezultatelor și beneficiilor de realizat;

• realizarea bugetului;

• justificarea proiectului ( argumentarea importanței și urgenței problemei vizate în

proiect);

• durabilitatea proiectului (modul în care vor fi finanțate activitățile din proiect după

încheierea finanțării nerambursabile);

• stabilirea titlului proiectului (formulare clară și concisă);

• realizarea rezumatului proiectului.