1

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Ştiinţe Juridice, Economice şi Administrative Craiova

Anul II Management

Semestrul II

Disciplina Managementul Afacerilor

Titular: Lector univ.dr. Văcărescu Hobeanu Loredana

SINTEZE

1. PROCESUL MANAGERIAL ÎN AFACERI

1.1.Conceptul de afaceri, caracteristicile, etapele unei afaceri şi firma de afaceri

1.2. Managementul afacerilor. Conţinutul procesului managerial al afacerilor.

1.3. Funcţiile managementului afacerilor

1.3.1. Previziunea

1.3.2. Organizarea

1.3.3. Coordonarea

1.3.4. Antrenarea

1.3.5. Control-evaluarea

1.4. Principii generale în managementul afacerilor

2. ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI OPERAŢIONALIZAREA UNEI FIRME PENTRU

DERULAREA AFACERII

2.1. Definirea întreprinzătorului

2.2. Particularităţile întreprinzătorului ...........................

2.3. Tipuri de întreprinzători

2.4. Funcţiile întreprinzătorului

2.5. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorului ..............

3. STRATEGIA – ELEMENT DE BAZĂ ÎN DEZVOLTAREA FIRMELOR

3.1. Conceptul de strategie şi principalele caracteristici

3.2. Componentele strategiei

3.3. Determinanţii strategiei

3.4. Tipologia strategiilor

4. OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI

4.1. Oportunitatea economică ...........................................

4.1.1. Definirea şi particularităţile oportunităţilor economice

4.1.2. Surse de oportunităţi economice ............................

4.1.3. Tipuri de oportunităţi economice ...........................

4.1.4. Identificarea oportunităţilor economice ................

4.1.5. Abordarea oportunităţilor economice ...................

4.1.6. Evaluarea oportunităţilor

4.1.7. Studiul de oportunitate

4.1.8. Studiul de prefezabilitate

2

4.2. Studiul de fezabilitate .................................................

5. PLANUL DE AFACERI

5.1. Definirea şi utilitatea planului de afaceri .................

5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri .................

3.3. Clasificarea planurilor de afaceri ...........................

5.4. Funcţiile planului de afaceri ....................................

5.5. Destinatarii planului de afaceri ...............................

5.6. Structura planului de afaceri .....................................

5.7. Redactarea planului de afaceri

5.8. Diferenţa între planul de afaceri şi studiul de fezabilitate

5.9. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

6. INIŢIEREA AFACERILOR

6.1. Decizia de angajare într-o afacere .............................

6.2. Procedee de intrare în afaceri ................................

6.2.1. Iniţierea unei afaceri proprii ..................................

6.2.2 Cumpărarea unei afaceri existente .........................

6.2.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat

6.2.3.1. Externalizarea

6.2.3.2. Subfurnitura

6.2.3.3. Prelucrarea în lohn

6.2.3.4. Concesionarea

6.2.3.5. Distribuţia prin intermediul dealerilor

6.2.3.6. Franciza

6.2.3.7. Cesionarea de licenţă

6.3. Clasificarea întreprinderilor

6.4. Alegerea formei juridice de constituire a întreprinderilor

6.4.1. Persoane fizice autorizate, întreprinderi individuale, întreprinderi familiale

6.4.2. Societăţile comerciale

6.5. Înfiinţarea firmelor

6.5.1 Procedura pentru înfiinţarea unei firme (societăţii comerciale, întreeprinderi)

6.5.2. Procedura pentru autorizarea ca persoane fizice şi asociaţii familiale

7. SURSE DE FINANŢARE A AFACERILOR

7.1.Necesităţi de finanţare pentru întreprinzători

7.2. Surse posibile de finanţare a întreprinzătorilor

7.2.1. Finanţarea din surse proprii

7.2.2. Finanţarea din surse externe ....................................

7.2.2.1. Credfitul bancar

7.2.2.2. Finanţarea prin leasing .......................................

7.2.2.3. Finanţările din surse publice .................................

7.2.2.4. Finanţarea prin fondurile de capital de risc ........

7.2.2.5. Creditele de la furnizori şi de la clienţi

7.2.2.6. Creditele pe efecte de comerţ

7.2.3. Incubatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă

3

7.2.4. Business angels

8. COMPONENTELE MACROMEDIULUI ŞI MICROMEDIULUI ŞI

INFLUENŢELE ACESTORA ASUPRA AFACERILOR

8.1. Componentele macromediului şi micromediului şi influenţele exercitate de

acestea asupra afacerilor

8.2. Micromediul firmei de afaceri

8.2.1. Furnizorul -forţă a micromediului

8.2.2. Clienţii

8.2.3. Concurenţa - componentă a micromediului firmei

8.2.4. Organismele publice (publics)

8.3. Macromediul firmei de afaceri

8.3.1. Mediul economic

8.3.2. Mediul tehnic şi tehnologic

8.3.3. Mediul demografic

8.3.4. Mediul cultural, social şi educaţional

8.3.5. Climatul politic

8.3.6. Mediul natural

9. ELEMENTUL UMAN ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

9.1. Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului

9.1.1.Planificarea necesarului de personal. ....................

9.1.2.Recrutarea personalului ..........................................

9.1.3. Selecţia personalului ..............................................

9.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor ......................

9.3. Comunicarea managerială .........................................

9.4. Procesul de negociere ...............................................

9.4.1. Dimensiunile manageriale ale pregătirii negocierii

9.4.2. Implicaţiile manageriale în procesul de desfăşurare a negocierii

9.5. Motivarea angajaţilor ..............................................

10. MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE

10.1. Profesiunea de conducător şi caracteristicile activităţii de conducere

10.2. Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia

10.3. Leadership – stiluri de conducere şi tipologii de conducători

4

CAPITOLUL 1

PROCESUL MANAGERIAL ÎN AFACERI

1.1. Conceptul de afacere, caracteristicile, etapele unei afaceri şi firma

de afaceri

Afacerea reprezintă un ansamblu de operaţiuni iniţiate, organizate şi conduse de unul sau

mai mulţi întreprinzători, care vizează producerea şi vânzarea de bunuri şi / sauservicii pentru

satisfacerea nevoilor clienţilor şi obţinerea de profit.

Noţiunea de afacere poate îmbrăca următoarele trăsături:

reprezintă un tip de activităţi economice proprii sistemului de piaţă;

constă în încheierea de tranzacţii cu scopul obţinerii, de către participanţii la

acestea, a anumitor avantaje;

concepţia generală şi componentele afacerii sunt adoptate în virtutea autonomiei

manageriale şi a raporturilor tranzacţionale, concurenţiale sau de cooperare

stabilite.

Caracteristicile unei afaceri pot fi enunţate astfel:

afacerea este, de cele mai multe ori, un produs nou care, neexistând în momentul

contractării şi al cumpărării sale de către consumator, presupune o serie de riscuri

pentru ambele părţi implicate (vânzător şi client);

afacerea are ca punct de plecare şi se bazează pe nevoile şi solicitările clientului şi

se raportează la necesităţile specifice exprimate de acesta, ceea ce o face foarte

greu reproductibilă;

vânzarea unei afaceri se realizează, de regulă, de către o persoană juridică;

afacerea antrenează în actul decizional mai mulţi participanţi, cu responsabilităţi

şi obligaţii specifice;

se derulează, în majoritatea cazurilor, pe termen mediu şi lung, fiind expusă

factorilor de mediu perturbatori;

implică asumarea anumitor riscuri de către toţi cei antrenaţi în desfăşurarea sa;

întreprinzătorii îşi exercită interesele şi funcţiile ce le revin în sistemul economic,

cu luarea în considerare a raporturilor contractuale, concurenţiale, de colaborare şi

de încredere stabilite cu partenerii.

Etapele pe care le parcurge afacerea şi responsabilităţile ce revin managerului pot fi

structurate astfel:

1. Etapa prospectării afacerii, prin care se urmăreşte identificarea clientului şi

precizarea nevoilor acestuia. Această primă etapă solicită următoarele acţiuni:

- analiza rezultatelor precedente;

- identificarea concurenţei, obţinerea referinţelor şi analiza avantajelor de care

aceasta dispune;

- detectarea unor noi oportunităţi de afaceri;

- stabilirea contactelor cu potenţialii parteneri de afaceri ;

- definirea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune solicitate de noua

afacere.

5

2. Etapa de studiu, care are în vedere pregătirea şi redactarea ofertei, implică

următoarele acţiuni:

- consultarea clientului, identificarea nevoilor şi solicitărilor acestuia;

- consultarea echipei şi a furnizorilor;

- redactarea ofertei, astfel încât aceasta să fie cât mai adaptată nevoilor reale ale

clientului;

- elaborarea planului de afaceri;

- etapizarea activităţilor pe care le implică obiectul afacerii(producţie/servicii);

- atragerea, dacă este cazul, a unor noi parteneri de afaceri, în funcţie de

specificul activităţii acestora.

3. Etapa negocierii, care are drept scop realizarea înţelegerii între parteneri şi

stabilirea acordului privind interesele ambelor părţi. Această etapă se

concentrează asupra următoarelor aspecte:

- colaborarea permanentă cu clientul, pe baza bunei înţelegeri şi a

parteneriatului;

- punerea de acord în legătură cu eventualele reduceri de preţ sau tarife şi

discutarea implicaţiilor pe care aceste reduceri le-ar putea avea asupra

ambelor părţi (în acest punct lucrurile trebuie expuse foarte deschis şi

documentat, pentru ca fiecare parte să ştie ce ar implica o asemenea acţiune

pentru ea şi pentru partener);

- informarea operativă a clientului în legătură cu toate propunerile

demodificare a înţelegerilor contractuale.

4. Etapa de realizare a prevederilor contractului, ca urmare a comenzii ferme venite

din partea clientului, are în vedere o serie de operaţiuni, printre care:

- analizarea şi negocierea eventualelor solicitări de modificare a clauzelor din

contract şi discutarea implicaţiilor acestor modificări asupra derulării afacerii;

- obţinerea acordului definitiv al clientului pentru intrarea comenzii în execuţie;

- analiza şi controlul costurilor pe care le implică realizarea comenzii;

- verificarea stadiului de execuţie a contractului;

- coordonarea eficientă a propriei echipe;

- urmărirea calităţii procesului de execuţie şi finalizarea comenzii la termenul

prevăzut în contract;

- respectarea tuturor obligaţiilor contractuale.

5. Etapa finalizării afacerii, cu momentele ei principale, recepţia şi soluţionarea

eventualelor deficienţe, implică următoarele responsabilităţi:

- analiza modului în care s-a derulat afacerea în toate etapele sale, cu

specificarea aspectelor favorabile şi a celor mai puţin favorabile şi închiderea

dosarului afacerii;

- menţinerea bunelor relaţii parteneriale şi cultivarea acestora şi dupăfinalizarea

afacerii;

- exploatarea tuturor informaţiilor existente în legătură cu posibilitatea lansării

unei noi afaceri;

- pregătirea pentru deschiderea unui nou dosar de afaceri şi iniţierea

contractelor viitoare

Planificarea afacerilor implică agregarea unor factori într-un mod de acţiune viitoare prin

care se stabilesc misiunea firmei, obiectivele şi stategiile care conduc la atingerea acestora.

6

In esenţă, planificarea afacerilor trebuie să conţină:

- un rezumat al tuturor factorilor externi importanţi, care au afectat activitatea

firmei într-o perioadă anterioară, însoţit de o analiză a atuurilor şi

deficienţelor firmei faţă de concurenţă;

- analiza motivelor principale ale succeselor şi eşecurilor în activitatea firmei;

- obiectivele şi strategiile generale ale afacerii;

- programele conţinând detalii de sincronizare, responsabilitate şi costuri, cu

prognoze pe vânzări şi bugete.

Etapele parcurse în procesul de planificare pot fi structurate astfel :

- identificarea misiunii afacerii;

- evidenţierea punctelor slabe şi a punctelor tari ale firmei în urma analizei

diagnostic;

- analiza amănunţită a segmentului de piaţă pe care îl vizează afacerea;

- formularea opţiunilor strategice şi selectarea strategiilor adecvate;

- implementarea planului de afaceri ;

- controlul rezultatelor prin consultarea sistemului de evidenţă cu privire la

vânzări, producţie, contabilitate, stocuri etc.

Per total procesul de planificare a afacerilor depinde de gradul de complexitate a

activităţii firmei şi de mărimea acesteia, de complexitatea pieţei pe care acţionează şi de nivelul

de turbulenţă a mediului.

Termenul de rezolvare al problemelor este rezervat de obicei activităţilor pregătitoare

care uşurează comportamentul managerului în situaţiile cele mai variate. Raportată la gândirea

managerială, rezolvarea de probleme apare ca o activitate de performanţă a gândirii manageriale

prin depăşirea unui obstacol cognitiv ca dificultate teoretică sau practică.

Metodele de rezolvare a problemelor manageriale la care se poate apela pot fistructurate

astfel:

Metodele analitice sintetice:

- metoda fundamental;

- ancheta;

- analiza funcţiunii;

- elaborarea de arbori de rezolvare a problemei ;

- cercetarea unor liste de control corespunzătoare ;

- abstractizarea eşalonată progresivă.

Metode de stimulare a intuiţiei:

- discuţie liberă de grup (brainstorming, metoda colaborării creatoare,

brainwriting);

- sinectică (stimularea ideilor originale cu ajutorul metodelor de înstrăinare).

Firma de afaceri este un sistem organizatoric şi economic care contribuie la crearea de

locuri de muncă, iar prin salarii şi impozite, la realizarea venitului naţional şi creşterea nivelului

de trai al populaţiei.

Firma de afaceri reprezintă o unitate economică producătoare care se caracterizează

printr-un gen specific de activitate, prin funcţionalitate şi organizare tehnologică, prin capacitatea

de a produce anumite bunuri, de a se conduce şi gestiona raţional, precum şi prin autonomia sa

financiară.

Aceasta este supusă restricţiilor impuse de piaţă şi din afara pieţei, de unde nevoia de a-şi

adapta activitatea la schimbările ce survin în economie, legislaţie şi tehnologie.

7

Firma de afaceri se manifestă ca un sistem organizatoric, cu o sumă de elemente

componente: personal, echipamente, servicii şi birouri, şi de relaţii între acestea, pe verticală şi

pe orizontală.

Firma de afaceri are trei tipuri de relaţii: relaţii cu celelalte sisteme economice (industrial

transporturi etc.) ; relaţii cu mediul natural, social, politic, local ; relaţii de feed-back care

vizează, în principal, cunoaşterea efectelor externe ale activităţii firmei de afaceri. Obiectivul

fundamental îl reprezintă obţinerea de profit.

In plan definiţional, responsabilitatea socială a firmei de afaceri apare ca o noţiune prin

care se desemnează obligaţiile firmei faţă de grupurile constituite în societate, altele decât

acţionarii şi decât cele prescrise de sindicate.

Trăsăturile esenţiale ale conceptului de responsabilitate socială a firmei constau în

următoarele:

- în esenţă, presupune o formă de autocontrol, mai mult decât una de constrângere, a

unor tipuri de comportament;

- este pusă în slujba intereselor private şi a sensibilităţii firmei la nevoile sociale;

- reprezintă o formă de autonomie care, spre deosebire de formele alternative de

control (piaţa, reglementări guvernamentale, activităţi sindicale, presiunile grupurilor

de interese), implică anumite restricţii privind comportarea firmei, dublată de

imperative morale şi etice;

- implică trăsături speciale care se adaugă la obligaţiile firmei de afaceri faţă de

grupurile constituite în societate;

- spre deosebire de comportamentul influenţat de forţele coercitive ale legilor sau

sindicatelor, care nu este voluntar, obligaţia trebuie să fie voluntar acceptată;

- obligaţia este mai largă în sensul că se extinde dincolo de tradiţionala datorie faţă de

acţionar, la alte grupuri ale societăţii (consumatori, salariaţi, furnizori, comunităţi

sociale);

- responsabilitatea socială a firmei reflectă aşteptările de natură economică legală,

etică şi de implicare socială pe care societatea le are în privinţa acestor firme la un

moment dat.

Firma de afaceri trebuie organizată corespunzător pentru a folosi eficient resursele umane

şi materiale de care dispune.

Organizarea, ca funcţie managerială reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în

vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor umane şi financiare pe care firma le are

la dispoziţie. Pentru a fi eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structure dinamice,

adaptate permanent la obiectivele firmei şi la personalul care le realizează.

In funcţie de conţinut, organizarea firmelor se divide în două forme principale:

1) Organizarea procesuală. Din punct de vedere procesual organizarea reprezintă o

acţiune de stabilire a unui sistem de activităţi diferite şi coordonate, cu implicarea

resurselor materiale, financiare, umane, în vederea soluţionării problemelor firmei.

Semnificaţia organizării procesuale constă în faptul că pe această cale se conturează,

ordonează şi se antrenează ansamblul de procese ce se desfăşoară în cadrul firmei. În

ceea ce priveşte rezultateleorganizării procesuale, acestea se concretizează în

delimitarea şi definirea funcţiunilor firmei precum şi a componentelor acestora,

respectiv activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Componentă a organizării procesuale,

funcţiunea firmei constă în ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare sau

complementare, cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice, orientate spre

8

realizarea aceloraşi obiective derivate principale (obiective deduse din obiectivele

fundamentale şi la transpunerea cărora sunt antrenaţi salariaţii ce deservesc procese

importante de muncă). In cadrul firmei există cinci funcţiuni: cercetare-dezvoltare,

comercială, producţie, financiar-contabilă, personal. Componentă a organizării

procesuale, funcţiunea defineşte totalitatea activităţilor ce vizează exercitarea uneia

sau a mai multor tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate,

rezultate din obiectivele fundamentale ale firmei.

2) Organizarea structurală. Aceasta constă îngruparea funcţiunilor, activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul

realizării lor pe grupuri de lucru şi salariati în vederea concretizării condiţiilor pentru

realizarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă

serviciile, secţiile, birourile etc. (structura organizatorică a firmei).

În concluzie, organizarea este activitatea prin care se ordonează şi coordonează cât mai

raţional posibil obiectivele firmei. O bună organizare sporeşte eficacitatea şi randamentul tuturor

activităţilor. Într-o organizaţie bine concepută, fiecare funcţie are sarcini şi responsabilităţi

precise ce determină în mod evident nivelul profitului.

1.2. Managementul afacerilor. Conţinutul procesului managerial al

afacerilor.

Managementul afacerilor reprezintă ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor care

înglobează sarcinile organizării, gestiunii şi conducerii afacerilor, având rolul de a menţine firma

într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului competitiv.

Conţinutul său se referă la procesul adoptării unor decizii eficiente privind dezvoltarea

afacerii şi de punere în valoare a resurselor firmei pentru realizarea obiectivelor vizate. De modul

în care este manageriată afacerea, din momentul demarării şi pe tot parcursul dezvoltării sale,

depinde consolidarea poziţiei firmei în mediul competitiv în care operează.

În privinţa raportului dintre ştiinţă şi artă în management, opiniile sunt destul de

controversate. O clasificare a ideilor referitoare la raportul dintre ştiinţă şi artă în management

are în vedere urmatoarele categorii:

a) cei ce manifestă rezerve în privinţa utilizării noţiunii de "artă" a managementului,

deoarece prin aceasta s-ar refuza recunoaşterea bazelor ştiinţifice ale managementului;

b) o altă grupă de specialişti, potrivit opiniei cărora managementul este atât artă cât şi

ştiinţă. Ca ştiinţă, managementul reprezintă un ansamblu coerent şi organizat de cunoştinţe:

concepte, principii, metode, tehnici prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi

procesele care se produc în conducerea organizaţiilor, iar domeniul care se referă la artă are în

vedere, în principal, măiestria managerului, experienţa şi priceperea sa de a aplica în situaţii

diferite, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice;

c) o a treia categorie de autori consideră procesul managerial ca ştiinţă şi artă, cu

menţiunea că în viitor, pe măsura sistematizării informaţiilor în management, ştiinţa va ocupa

locul artei.

Abordat din perspectivă ştiinţifică, managementul afacerilor presupune stabilirea unor

principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general, a căror folosire să asigure utilizarea

eficientă a potenţialului uman, material şi financiar al firmei în scopul îndeplinirii obiectivelor de

afaceri propuse.

9

În ceea ce priveşte opinia potrivit căreia managementul este o formă de artă, aceasta este

susţinută de măiestria şi priceperea cucare managerii aplică în practica de afaceri cunoştinţele

ştiinţifice.

Tratat ca artă, managementul afacerilor presupune adaptarea creativă a principiilor şi

metodelor ştiinţifice la condiţiile concrete din practica de afaceri şi perfecţionarea lor continuă în

funcţie de realităţile şi cerinţele mediului în care firma operează.

Managementul afacerilor îmbracă următoarele trăsături:

se raportează la firma economică şi urmăreşte realizarea obiectivelor firmei,

subsumate scopului maximizarii profitului;

are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieţei;

ţine seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea;

se bazează pe continuitatea în dezvoltarea cunoştinţelor, observarea riguroasă a

organizării şi desfăşurării procesului managerial;

este un produs al logicii de maximizare a profitului.

Procesul managerial este dat de totalitatea fazelor şi etapelor prin care se clarifică

obiectivele firmei şi ale subsistemelor sale organizaţionale, se stabilesc procesele de muncă

necesare şi preconizate pentru atingerea lor, se repartizează sarcinile pentru îndeplinirea

obiectivelor propuse.

Conţinutul procesului managerial depinde de problemele şi sarcinile firmei şi poate fi

abordat sub următoarele aspecte:

sub aspect metodologic, procesul managerial presupune detaşarea a patru etape

succesive:

- definirea scopului;

- analiza situaţiei actuale;

- determinarea problemei;

- adoptarea deciziei.

din punct de vedere funcţional, procesul managerial se conturează în patru etape:

- planificarea;

- organizarea;

- controlul;

- influenţarea.

sub aspect economic, procesul managerial poate fi exprimat în patru etape logice,

care urmăresc relaţia nevoi-resurse, şi anume:

- identificarea necesităţilor economice necesare dezvoltării afacerii;

- analiza resurselor de care dispune firma;

- repartizarea resurselor;

- folosirea resurselor.

din punct de vedere organizaţional, procesul managerial include totalitatea

regulilor, normelor şi principiilor de funcţionare a firmei, care stau la baza bunei

desfăşurări a activităţii, şi anume:

- ansamblul reglementărilor şi normelor;

- metodele de instruire;

- principiile de repartizare a responsabilităţilor;

- ansamblul relaţiilor de cooperare între compartimentele firmei.

10

sub aspect social, procesul de management pune în evidenţă rolul factorului uman

în activitatea firmei;

din punct de vedere informaţional, procesul managerial se exercită prin

următoarele etape:-

- identificarea surselor de informaţie;

- completarea şi dezvoltarea informaţiei;

- prelucrarea informaţiei;

- transmiterea informaţiei către factorii de decizie.

Complexitatea procesului managerial este subliniată şi de trăsăturile sale caracteristice, şi

anume: dinamismul, stabilitatea, caracterul contextual, continuitatea şi consecvenţa, ciclicitatea.

Conceput şi tratat ca proces, managementul afacerilor presupune parcurgerea

următoarelor etape:

- identificarea resurselor materiale şi umane;

- stabilirea obiectivelor în funcţie de resursele disponibile;

- elaborarea strategiilor;

- coordonarea activităţilor subiacente;

- evaluarea rezultatelor şi operarea unor corecţii;

- proiectarea unei noi afaceri.

1.3. Funcţiile managementului afacerilor

1.3.1. Previziunea

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor prin care managerul ia în

considerare viitorul și stabilește obiectivele de atins, precum și resursele și mijloacele principale

necesare realizării lor. De modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de

a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă, depinde realizarea corespunzătoare

a celorlalte funcţii.

Realizarea funcţiei de previziune reclamă din partea managerilor preocuparea permanentă

de a anticipa viitorul, de a-l prefigura și de a asigura, din timp, condițiile realizării lui.

Odată cu accentuarea competitivităţii mediului de afaceri funcţia de previziune capătă noi

valenţe, care se manifestă pe următoarele planuri:

- previziunile ce stau la baza deciziilor manageriale trebuie să se bazeze, tot mai

mult, pe gândirea strategică şi să integreze în analizele lor tendinţa reprezentată de

globalizarea mediului de afaceri;

- dezvoltarea conţinutului obiectivelor şi scopurilor firmei prin fixarea lor astfel încât

dimensiunea lor cantitativă (economică) să fie potenţată de cea calitativă (socială şi

ecologică);

- accesul global (teoretic, cel puţin) la resurse şi posibilitatea apelării la cele mai

moderne şi eficiente mijloace şi procedee de acţiune în vederea atingerii

obiectivelor firmei – graţie globalizării pieţelor şi posibilităţilor de informare în

timp real.

După orizont și grad de detaliere, funcţia de previziune se concretizează în:

prognoze;

planuri;

11

programe.

Prognozele

În funcție de orizontul de timp pentru care se face prevederea, distingem următoarele

feluri de prognoze:

- prognoza de gradul întâi care se referă la perioada de până la 15 ani. Aceasta se

bazează pe posibilitățile științei și tehnicii contemporane, astfel încât trăsăturile

caracteristice, cantitative și calitative ale obiectului prognozei să poată fi stabilite cu

o probabilitate de realizare sporită. Soluțiile acestor prognoze se materializează în

planuri;

- prognoza de gradul II se referă la perioade de până la 50 de ani. În decursul acestui

interval are, de regulă, loc o dublare a populației globului, o dublare a numărului de

concepții științifice și teorii noi și o schimbare a generației de creatori ai

progresului tehnico-științific. Obiectivele acestei prognoze pot fi caracterizate, de

regulă, din punct de vedere calitativ, fără însă a exclude posibilitatea și a unor

aprecieri cantitative;

- prognoze de gradul III, și anume acelea care se referă la perioade de până la 100 de

ani. Aceste prognoze au caracter ipotetic, se bazează mai mult pe intuiție decât pe

știință. Obiectivele acestor prognoze nu pot avea evaluări cantitative, ele se bazează

exclusiv pe unele evaluări calitative.

Planurile în care se concretizează cea mai mare parte a proceselor de previziune,

se referă de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază

invers proporțional cu orizontul.

Punctul de plecare, în fiecare act de management, trebuie să fie alcătuirea unui plan, pe

cât posibil, flexibil. Planurile unităților economice, inclusiv în țările dezvoltate - constituie baza

desfășurării activității și, deci, impun o temeinică fundamentare și urmărire.

Cele mai importante tipuri de planuri sunt:

- planurile corporative sau stategice, care implică unitatea economică în totalitate.

Ele stau la baza a tot ce se dorește să facă respectiva întreprindere pe o anumită

unitate de timp, cuprinsă, de regulă, între unu și cinci ani;

- planurile de afaceri, care capătă o importanță deosebită când se caută o sursă de

finanțare de la bănci. În unitățile mari, planurile de afaceri sunt făcute pentru

produse noi sau proiecte specifice.

Programele sau planurile operaționale. Orizontul acestora se reduce la o decadă,

o săptămână, o zi, un schimb, o oră și cuprinde sarcini concrete atât de desfășurare a acțiunilor

planificate, cât și de asigurare a acestora cu toți factorii materiali și umani necesari precum și

corelarea activităților tuturor verigilor organizatorice ale unității economice, mobilizarea rezer-

velor cunoscute în vederea realizării, în condiții de eficiență, a sarcinilor stabilite prin plan.

Ele sunt obligatorii și prezintă un grad ridicat de certitudine.

În condițiile economiei de piață, caracteristic unităților economice, este reconsiderarea

funcţiei de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale

consumatorilor apelând la instrumentarul de marketing și al exercitării integrale la nivelul

agentului economic.

12

1.3.2. Organizarea

Funcţia de organizare vizează conceperea cadrului organizatoric optim care să permită

desfăşurarea proceselor de muncă în condiţii de eficacitate maximă şi desemnează ansamblul

proceselor prin care:

- se determină, se grupează şi se structurează activităţile solicitate de îndeplinirea

obiectivelor propuse;

- se stabilesc şi se atribuie rolurile ce derivă din gruparea şi structurarea activităţilor;

- se desemnează responsabilităţile de grup şi cele individuale în vederea atingerii

rezultatelor;

- se alocă resursele materiale şi financiare necesare derulării activităţilor;

- se trasează regulile şi sistemele detaliate de lucru, inclusiv cele privind

comunicarea, luarea deciziilor şi rezolvarea situaţiilor conflictuale.

Progresul economico-social este determinat de calitatea organizării.

Organizarea hotărăște gradul de valorificare a resurselor existente, ea este cea care

asigură consacrarea socială a marilor idei. Organizarea este, în principal, expresia unor investiții

de gândire și inițiativă, un element esențial în actul de management.

Funcţia de organizare asigură echilibrul între concepție (previziune) și acțiune (antrenare)

în care sens stabilește prioritățile obiectivelor, asigură unitatea de conducere și nivelul de

adoptare a celor mai importante decizii.

Prin funcţia de organizare se desemnează ansamblul proceselor de management prin

intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și

componentele lor (mișcări, operații, lucrări, sarcini etc.) precum și gruparea acestora pe posturi,

compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii: economice, tehnice

și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rezultă că în cadrul acestui atribut delimităm două subdiviziuni principale:

- organizarea de ansamblu a unității economice;

- organizarea principalelor componente ale unității.

Prima subdiviziune se concretizează în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului

informațional, prin intermediul acestora se asigură structurarea unității economice, subordonată

realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcţiei de organizare este exercitată de

managementul superior al agentului economic, condiționând sensibil eficiența procesului de ma-

nagement în ansablul său.

Specific celei de a doua componente majore a funcţiei de organizare este realizarea sa la

nivelul conducerii medii și inferioare dată fiind necesitatea luării în considerare a specificului

proceselor de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă apreciabil

implicat.

Organizarea are dublu caracter: funcție a managementului și domeniu de sine stătător,

ceea ce nu se exclud, ci sunt complementare, fiind subordonate realizării obiectivelor generale

ale unității economice.

În unităţile economice, organizarea înregistrează un aport deosebit. Reflectarea acestei si-

tuații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică distinctă care înglobează un

ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional.

13

1.3.3. Coordonarea

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se asigură armonizarea

deciziilor şi acţiunilor personalului firmei şi ale subsistemelor sale, conform previziunilor şi

cadrului organizatoric stabilite anterior.

Coordonarea este funcţia prin care managerul creează și menține armonia între

activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le conduce, pentru a realiza obiectivele

stabilite în cadrul sistemului organizatoric existent.

Funcţia de coordonare impune ca fiecare participant la procesul de muncă să-și cunoască

precis câmpul său de acțiune, sarcinile și responsabilitățile ce-i revin, iar managerii să echilibreze

sarcinile între colaboratorii cu care lucrează, să-i utilizeze acolo unde pot da maximum de

randament.

În principal, coordonarea îmbracă două forme:

- bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat ce asigură,

preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a "feed-back-ului".

Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special, din partea

managerilor;

- multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și

mai mulți subordonați.

În firmele noi, o pondere însemnată o deține coordonarea multilaterală realizată prin

intermediul diferitelor reuniuni și utilizarea unor metode și tehnici de management participativ.

Punerea în aplicare a atributului de coordonare reclamă parcurgerea următoarelor etape:

- determinarea riguroasă a atribuțiilor, competențelor și responsabilităților

individuale;

- precizarea standardelor de performanță ale personalului;

- stabilirea sistemului de comunicații manager-colaborator;

- proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă.

Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată ce depinde într-o măsură

decisivă de latura umană a potențialului managerilor ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt

strâns condiționate de conținutul celorlalte funcții de management.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților agenților

economici o pronunțată flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în

condițiile economiei de piață.

1.3.4. Antrenarea

Funcţia de antrenare cuprinde acțiunile managerilor de stimulare şi atragere a personalului

la realizarea obiectivelor planificate pe baza luării în considerare a factorilor motivaționali.

Procesele de schimbare care efectează firma modernă determină, în relaţie cu funcţia de

antrenare a managementului, o serie de mutaţii:

- schimbarea opticii de abordare a antrenării personalului, prin cunoaşterea

motivaţiilor reale care susţin impli-carea acestuia în viaţa organizaţiei;

- operaţionalizarea unor sisteme flexibile de stimulare şi a unor mecanisme

adecvate de cointeresare, prin care să fie impulsionată participarea salariaţilor la realizarea

14

obiectivelor firmei şi asumarea de către aceştia a responsabilităţilor pentru îndeplinirea sarcinilor

ce le revin;

- redefinirea parametrilor relaţiei dintre motivare şi succes managerial, prin

asimilarea şi operaţionalizarea conceptului de optim motivaţional, în strânsă corelaţie cu

transformările ce au loc în privinţa conţinutului muncii şi a motivaţiei individuale.

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă și mai eficace a personalului la

realizarea obiectivelor ce-i revin.

După modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, în funcție de rezultatele

obținute, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului participant la

procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor ca

urmare a nerealizării obiectivelor și sarcinilor repartizate al căror nivel este foarte ridicat,

inaccesibil unei părți apreciabile a executanților. Asemenea motive duc la crearea unei atmosfere

tensionate, generatoare de stări conflictuale.

În firmele noi, se folosește cu prioritate motivarea pozitivă.

Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării

și implicit a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale. Aceasta presupune găsirea unor

elemente adecvate și ordonarea lor în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere și

care prezintă interes sau sunt o necesitate pentru personalul unităților economice.

Managerii care doresc să-și motiveze oamenii trebuie să înțeleagă sursele distincte ale

motivării lor.

Dintre scările motivaționale, frecvent amintite în literatura de specialitate menționăm pe

cea a lui Maslow, care cuprinde următoarele necesități: fiziologice, de securitate și siguranță,

contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

Pentru a exercita o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să

întrunească simultan următoarele caracteristici:

- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât și

morale;

- să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină seama

de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să

se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor;

- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă

legătură cu aportul său.

Pentru ca motivarea să reflecte contribuția individuală la realizarea obiectivelor și

totodată să constituie un stimulent pentru acțiunile viitoare, este bine ca managerii să procedeze

de următoarea manieră:

- să cadă de acord cu colaboratorii și subalternii asupra unor scopuri clare;

- să solicite sugestii asupra modalităților considerate ca avantajoase pentru rezolvarea

problemelor, din partea colaboratorilor;

- să caute permanent ajungerea la consens în fiecare problemă;

- să constituie permanent exemplu personal;

- să se concentreze asupra succeselor viitoare.

În opoziție cu recomandările de mai sus se află:

- pasivitatea față de ideile altora;

- comparații nefavorabile;

15

- dorința de a avea ultimul cuvânt;

- pretenția de a se face așa cum spune el nu cum face el;

- concentrare asupra eșecurilor trecute.

În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de

important prin aceea că într-o măsură decisivă condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor,

previziune, organizare și coordonare și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

1.3.5. Control-evaluarea

Funcţia de control-evaluare finalizează ciclul procesului managerial şi poate fi definită ca

ansamblul proceselor prin care performanțele unității economice și a componentelor acesteia,

sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării

deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive. Această funcție răspunde la întrebarea:

Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?

Controlul constă în verificarea cantitativă și calitativă permanentă și completă a modului

în care se realizează sarcinile, comparativ cu obiectivele fixate, în sesizarea și măsurarea

abaterilor de la aceste obiective și indicarea măsurilor corective ce se impun. În exercitarea

controlului, conducătorul trebuie să analizeze temeinic cauzele care au dus la apariția abaterilor

și devierilor.

În realizarea controlului, trebuie parcurse mai multe etape:

- fixarea normelor, a condițiilor și criteriilor care trebuie îndeplinite pentru ca

sarcinile să fie considerate realizate;

- măsurarea realizărilor;

- compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial evidențiind

abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, în măsura posibilităților,

asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient, este necesar ca efectuarea controlului să fie continuă.

Obiectivele controlului sunt:

- cunoașterea, în fiecare moment, a realității existente;

- asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și reglementărilor;

- prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncții, dereglări, neconcordanțe, ce pot să

apară în procesul managerial;

- descoperirea și valorificarea rezervelor în utilizarea eficientă a resurselor;

- aprecierea veridică a activității oamenilor;

- îmbogățirea experienței echipei manageriale.

În funcție de pozițiile managerului față de actul de control, distingem:

- controlul direct, care se realizează în contactul nemijlocit dintre un manager și unul

sau mai mulți dintre colaboratorii săi;

- controlul indirect, pe care un manager îl realizează după analiza rezultatelor

obținute de o colectivitate și după individualizarea acestora.

Deși necesită mult timp, controlul direct permite obținerea de informații veridice, întrucât

se obțin ca urmare a cunoașterii nemijlocite și nu se denaturează în procesul transmiterii prin

intermediul altor persoane.

Controlul trebuie să pună accentul pe îndrumare și ameliorare, să nu se rezume la a stabili

16

dacă activitatea controlată este satisfăcătoare sau nu.

În unitățile moderne, controlul de tip constatativ este tot mai mult înlocuit cu cel axat pe

analiza relațiilor cauză-efect, concretizat în decizii și acțiuni manageriale eficace.

Cu ajutorul controlului rezultatelor efective ale activității subordonaților, prin contacte

personale cu aceștia, managerul se edifică asupra particularităților și capacității oamenilor.

Rezultatele controlului servesc și ca bază în aprecierea și promovarea personalului.

Controlul trebuie făcut cu tact și măsură și nu în mod excesiv, cu asprime și rigiditate

duse la maximum. Controlul excesiv reduce inițiativa și simțul de răspundere. Încrederea și

controlul trebuie bine îmbinate, armonizate.

O importanță deosebită, în unitățile moderne, o are executarea unui control preventiv care

contribuie la sesizarea și preîntâmpinarea unor stări disfuncționale și de corectare în cazul

apariției lor.

Pusă în relaţie cu activitatea tot mai complexă desfăşurată în cadrul firmei, exercitarea

funcţiei de control-evaluare va trebui să conducă la:

- elaborarea şi implementarea unui sistem eficient de control-evaluare;

- capacitatea sistemului de control-evaluare de a asista managerii în rezolvarea unor

probleme complexe;

- creşterea eficienţei activităţii manageriale prin realizarea evaluărilor axate pe

relaţia cauză-efect şi un control activ;

- implementarea conceptului de prevenire activă a disfuncţionalităţilor.

Dintre funcţiile manageriale, funcţia de previziune și cea de control-evaluare sunt

complementare.

1.4. Principii generale în managementul afacerilor

La fiecare nivel structural și în cadrul fiecărui domeniu de activitate din societate,

managementul se organizează și se desfășoară pe baza unor principii care îi permit o largă deschidere

spre nou și punerea în valoare a tot ceea ce știința managementului oferă practicii economico-

sociale.

Dintre cele mai importante principii menționăm următoarele:

Principiul creşterii continue a eficienţei care are în vedere maximizarea efectelor

economico-sociale (cuantificabile şi necuantificabile) ale firmei în condiţiile minimizării

eforturilor (cheltuielilor), prin folosirea unui instrumentar modern de metode şi tehnici

manageriale, bazat pe analiza ştiinţifică a realităţilor din practica de afaceri. Creșterea eficienței

constă în sporitea rezultatului util în raport cu efortul depus, sau, la același efort efectuat o

maximizare a rezultatelor. Se poate spune că acest principiu sintetizează scopul activității de

management;

Principiul gestiunii economice, pe baza căruia managementul, în esență, trebuie să

urmărească utilizarea judicioasă a factorilor de producție, gospodărirea rațională a resurselor de

care poate dispune.

Principiul unității conducerii și răspunderii, conform căruia întregul sistem de

management trebuie conceput în așa fel încât fiecare manager să aibă stabilite precis atribuțiile,

responsabilitățile și sfera de acțiune. Este principiul pe baza căruia se crează premizele unei

adevărate ordini și discipline în sistemul managerial;

Principiul competenței profesionale și motivarea salariaților care exprimă necesitatea

17

identificării şi utilizării acelor stimulente materiale şi morale care asigură îmbinarea armonioasă

a intereselor tuturor părţilor implicate în buna desfăşurare a activităţii firmei. Mutaţiile produse

în aplicarea principiului motivării vizează, în principal, următoarele aspecte:

- diversificarea formelor de motivare materială;

- îmbinarea componentei materiale cu cea non-financiară;

- creşterea rolului motivării cognitive a angajaţilor, axată pe satisfacerea nevoilor de

cunoaştere, informare, inovare;

- aplicarea principiului motivării trebuie să se facă diferenţiat;

- implicarea angajaţilor în stabilirea obiectivelor firmei şi în luarea deciziilor privind

modul de realizare a acestora;

- creşterea gradului de responsabilizare a salariaţilor printr-o redefinire a postului;

- crearea unui climat organizaţional care să favorizeze nevoia de realizare

profesională şi de creştere a performanţelor individuale.

Este necesar ca pe fiecare treaptă ierarhică să se găsească cele mai competente persoane și

fiecare salariat să fie motivat corespunzător unor criterii de competență precis stabilite. Aplicarea

acestui principiu în managementul unităților economice depinde în mod hotărâtor de cunoașterea și

capacitatea de evaluare a calităților profesionale și umane, de gradul în care se reușește

evidențierea exigențelor impuse posturilor de muncă existente, de modul în care se aplică o politică

motivațională adecvată la nivelul fiecărei unități.

Principiul flexibilității, conform căruia sistemul de management al unităților economice

trebuie conceput astfel încât să se caracterizeze prin suplețe, să se poată adapta cu ușurință la

schimbările ce se produc în organizarea unităților sub impactul cerințelor mediului economic și

social;

Principul managementului participativ care constă în implicarea salariaţilor în

exercitarea actului decizional în funcţie de competenţele de care aceştia dispun. În contextul

accentuării complexităţii mediului de afaceri, consecinţele aplicării sale se vor regăsi în:

- extinderea gradului de participare a salariaţilor la viaţa organizaţiei;

- crearea climatului de cooperare la nivelul firmei ;

- fundamentarea conceperii şi exercitării proceselor şi relaţiilor manageriale din

firmă, pe baza luării în considerare a intereselor stakeholderilor;

- promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi a unei culturi

organizaţionale de tip participativ.

Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei,

caracteristicile sale esenţiale şi cele ale mediului ambiant, are ca fundament dinamismul

dezvoltării societăţii contemporane în toate laturile sale, ceea ce face ca variabilele endogene şi

exogene de management să-şi modifice rapid parametrii, determinând schimbări în conţinutul

proceselor de management.

La nivelul unităților economice, principiile manageriale își găsesc aplicabilitatea în forme

specifice, în conceperea structurilor organizatorice, a sistemului informațional și decizional.

Alături de principiile generale ale managementului pot fi formulate o serie de principii

specifice managementului afacerilor si anume:

- elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare şi revizuirea lor în mod

sistematic;

- producerea şi livrarea de bunuri/servicii pe care oamenii şi le doresc;

- crearea şi păstrarea clientelei;

18

- realizarea unor beneficii importante în scopul atragerii potenţialilor investitori şi

păstrarea celor existenţi;

- oferirea de recompense materiale şi morale care să motiveze resursele umane;

- considerarea clientului ca cel mai important element în ecuaţia unei afaceri;

- promovarea respectului şi normelor de etică profesinală la nivelul organizaţiei.

19

CAPITOLUL 2

ÎNTREPRINZĂTORUL ŞI OPERAŢIONALIZAREA UNEI FIRME

PENTRU DERULAREA AFACERII

2.1. Definirea intreprinzătorului

Succesul activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii depinde în mare parte de calitatea

managerului. Practica ţărilor dezvoltate a evidenţiat faptul că şansele de supravieţuire şi de

dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii depind de abilităţile întreprinzătorilor.

Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică sau juridică care iniţiază singură sau în

asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi responsabilitatea de a o conduce şi a

o administra.

În concepţia economistului Schumpeter J., A., “întreprizătorul este o persoană capabilă să

convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes. Potrivit acestuia întreprinzătorul este cineva

care realizează noi combinaţii, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea

unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare.

Întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină

apariţia unor schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin demodate şi dispar

printr-un proces numit “distrugere creatoare”1.

În ultimii ani, noţiunea de întreprinzător a căpătat noi înţelesuri.

Kevin C.,2 a realizat un sumar al concepţiilor privind întreprinzătorul, care relevă o

imagine completă asupra diferitelor puncte de vedere care s-au creionat pe parcurs, în acest

domeniu.

Aceste definiţii sunt sintetizate în Tabelul 2.1.

În cele ce urmează vom încerca să analizăm pe scurt câteva dintre cele mai importante

definiţii ale ultimilor, datorită prestigiului în domeniu a autorilor lor, privind întreprinzătorul.

Specialistul canadian, Toulouse J., M., (2001, pg. 81) consideră că “întreprinzătorul este

o persoană care creează o nouă întreprindere”3. Prin urmare întreprinzătorul este un creator de

activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea

întreprinderilor existente.

Specifică lui Toulouse este analiza triaxială, care se focalizează pe trei caracteristici de

bază ale acţiuni umane şi anume: sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor.

Această analiză a adus la delimitarea a opt tipuri de activităţi cărora le corespund tot

atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea

schimbărilor majore în societate.

1 Schumpeter J., A., Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analisys of the Capitalist Process,

McGraw-Hill Book Company Inc., New York , 1939 2 Kevin C., Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990 3 Toulouse J.M., “Definition de l`entrepreneurship”, in L`entrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal, 1997,

(citat după O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti,

2001).

20

Cele opt tipuri de agenţi ai schimbării sunt: întreprinzător, cercetător, investitor,

specialist, profet, activist, manager, funcţionar.

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:

- din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un puternic individualism

acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertatea de decizie;

- din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul, prin asumarea de

mari riscuri referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi la bani;

- din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este caracteristică o capacitate

mare de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creative, inovaţională.

Tabelul 2.1. Definiţii privind conceptul de întreprinzător

Nr.crt. Autori Opinii

1. Cantilillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle

Un individ care îşi asumă riscuri şi incertitudini

2. Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerrk, Edgeworth, Pigou, Mises

Un furnizor de capital financiar

3. Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter

Un inovator

4. Cantillion, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz

Un decident

5. Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter

Un lider industrial

6. Say, Mill, Marshall, Menger Un manager sau un superindentent

7. Wieser, Schmoller, Sombart, Weber, Clark, Schumpeter

Un organizator sau coordonator de resurse economice

8. Wieser, Pigou Un proprietar de firmă

9. Walker, Keynes, Wieser Un utilizator al factorilor de producţie

10. Bertham Un contractant

11. Cantillion, Kirzner Un arbitru

12. Kirzner, Schultz, Herbert, Kink Cineva care atribuie resurse pentru utilizări alternative

13. Filion O persoană care imaginează, dezvoltă şi materializează concepţii

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor

mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 36

Potrivit lui Stevenson Howard, întreprinzătorul este un: “asumator de riscuri, fondator de

organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”. Acelaşi autor

afirmă că: „întreprinzătorul este persoana care urmăreşte să fructifice o oportunitate fără să ia în

considerare doar resursele controlate”4.

4 Stevenson H., Jarillo C., A paradigm of entrepreneurship, Strategic Management Journal, vol. 11, 17-27, 1990,

pag. 23.

21

Profesorul român Nicolescu Ovidiu, opinează că “întreprinzătorul este o persoană care

iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se nemijlocit, în

mod intens, în vederea obţinerii de profit.”5

Analizând aceste definiţii constatăm că întreprinzătorul este cel care se implică în

activitatea de introducere a noului, sau de inovare a existentului, îşi asumă riscuri majore,

identifică şi fructifică oportunităţile apărute în peisajul economic.

În literatura românească de specialitate se mai utilizează, de multe ori, impropriu, alături

de întreprinzător, termenii de antreprenor, intreprenor şi intraprenor.

În opinia lui Radu F., O., pentru a numi conceptul teoretizat de Stevenson H., cei mai

potriviţi termeni sunt cel de “întreprinzător şi intreprenor”6.

Pentru o determinare strictă a conceptelor, vom discuta şi despre termenii de antreprenor

şi intraprenor.

Antreprenorul reprezintă persoana care conduce o antrepriză7 (formă de organizare şi de

executare a construcţiilor capitale de către o organizaţie specială de construcţii; întreprindere

comercială sau industrială care preia executarea de lucrări, de regulă mari, al căror preţ este plătit

cu anticipaţie după un deviz întocmit dinainte8).

Văduva S., defineşte intraprenorul ca fiind “acel salariat din cadrul organizaţiei care

iniţiază şi operaţionalizează un demers intreprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de

angajaţi dispunând de autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi fiind recompensat

în funcţie de performanţele obţinute”9 .

2.2. Particularităţile întreprinzătorului

Mulţi cercetători au fost preocupaţi să identifice caracteristicile întreprinzătorilor

comparativ cu cele ale altor categorii de agenţi economici.

Specialistul în domeniu, McClelland David este de părere că “principala caracteristică ce

anticipează un comportament intreprenorial este nevoia de realizare, altfel spus nevoia de a

excela şi de a atinge un anumit obiectiv. O persoană dotată cu o astfel de calitate (nevoia de

realizare) este înclinată să caute situaţii provocatoare în care îşi poate asuma responsabilităţi, în

vederea găsirii unei soluţii”10.

Un alt curent de cercetare consideră esenţială pentru un întreprinzător propensiunea

pentru asumarea riscului.

Autorii Meredith G., Nelson R., E., şi Neck P., A., opinează că, “în realitate,

întreprinzătorii îşi asumă doar riscuri moderate. Astfel ei evită situaţiile puţin riscante pentru că

5 Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, 2008 6 Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul la distanță, Editura

PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 47 7 Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura

Univers Enciclopedic, 1998. 8 Marcu Fl., Constant M., Dicţionar de neologisme , Editura Academiei, Bucureşti, 1986. 9 Văduva S., Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 74 10 McClelland D., C., The Roots of Consciousness, Princeton, NJ: Van Norstrand, 1964

22

nu sunt suficient de provocatoare, dar şi situaţiile foarte riscante pentru că îşi doresc să reuşească

cu orice preţ”11.

Prin anii 80 s-a încercat determinarea, într-o manieră exhaustivă a trăsăturilor modelului -

tip al întreprinzătorului.

Filion J. L.12 a sintetizat trăsăturile cel mai des conferite de specialişti, comportamentului

întreprinzătorului. Acestea se regăsesc în Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Sinteza trăsăturilor cel mai frecvent conferite întreprinzătorilor

Nr. Crt.

Trăsături comportamentale Suport psihologic

1. inovatori nevoia de realizare

2. lideri conştiinţa de sine

3. îşi asumă riscuri moderate încredere în propriile capacităţi

4. independenţi implicare pe termen lung

5. creativi toleranţi la ambiguitate şi incertitudine

6. energici spirit de iniţiativă

7. perseverenţi dispuşi să înveţe

8. originali dispuşi să combine resursele

9. optimişti sensibili faţă de alţii

10. orientaţi spre rezultate gândire ofensivă, agresivitate constructivă

11. flexibili încredere în oameni

12. materialişti consideră banii drept o măsură a performanţei

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul

întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 39

Deoarece rolul de manager al întreprinzătorului este în general determinant pentru

performanţele firmei, este necesar să subliniem trăsăturile caracteristice întreprinzătorului –

manager.

În acest sens profesorul Gibb A.13, a realizat o sinteză a celor mai importante trăsături ale

întreprinzătorului – manager, comparativ cu cele ale managerului – salariat.

Trăsăturile semnificative ale întreprinzătorului – manager sunt:

- independenţă decizională şi acţională mai accentuată;

- sferă potenţială mai vastă a activităţilor de realizat;

- responsabilităţi ridicate;

- competenţe de control superioare;

- resurse reduse;

- dependenţă mai mare de mediul firmei;

- relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei;

- set mai cuprinzător de activităţi pe care să-l domine în mod individual;

- sferă mai amplă de activităţi pentru a le schimba;

- conştientizarea crescută a interdependenţelor economico – mangeriale ale firmei;

11 Meredith G., Nelson R., E., Neck P., A., The practice of entrepreneurship, International Labour Office, Geneva,

1982 12 Fillion J., L., From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr.97, 1997 13 Gibb A., “Borowing from Small Business –towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation

Design“, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, pag.329

23

- potenţial sporit de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi;

- folosirea mai multor modalităţi comunicaţionale informale;

- expunere individuală superioară;

- mai multă implicare în networkingul social şi familial.

Analiza acestor specificităţi ale întreprinzătorului – manager, evidenţiează existenţa

simultană, aparent neobişnuită, a unor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul –

salariat, după cum urmează:

- modalităţi net superioare de exprimare şi realizare individuale;

- limite mai mari endogene şi exogene cu privire la resursele utilizabile;

- caracterul relaţional mai accentuat al activităţilor sale, cu o mai mare încărcătură

afectivă;

- primatul “savoir – change – ului, comparativ cu savoir – faire - ul“14, care este

considerată o trăsătură caracteristică a managerilor competenţi.

Toate aceste trăsături specifice ale întreprinzătorului – manager, au o mare influenţă

asupra bunei funcţionari şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care întreprinzătorii le

conduc.

Analize psihologice solide având drept scop stabilirea tipurilor de persoane care au cele

mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici care influenţează

succesul în afaceri, au conturat principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi cu un mare

impact asupra reuşitei afacerilor.

Acestea sunt următoarele:

- energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce îi dă posibilitatea

întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit.

Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea,

spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii;

- abilităţi mentale materializate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire

creative;

- abilităţi de comunicare;

- cunoştinţe de specialitate, concretizate în cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese,

cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de a

identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv

a consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi

gestiunea afacerii);

- capacitate decizională.

Cu ajutorul acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate contura profilul

tipic al întreprinzătorului de succes.

Nimeni nu poate îndeplini toate trăsăturile unui astfel de profil, dar acestea se regăsesc

mai frecvent în personalitatea întreprinzătorilor de succes.

Cercetări efectuate în ţările dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice ale

întreprinzătorului de succes, şi anume:

- disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi parteneri

de afaceri;

- competenţa de a face eforturi intense şi de durată, în special în perioada de început

a afacerii şi de organizare a activităţii;

14 Charze J., Le Grand Ecarte, Les debuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, pp.158-165

24

- predilecţia pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a fructifica

perspective, respectiv de a evita riscul;

- posibilitatea de a reacţiona rapid şi de a decide prompt;

- aptitudinea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;

- dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină preferinţa către

afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit

mare;

- dedicarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune

rezultate a afacerii;

- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică după

eşecuri;

- motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);

- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.

Abordările privind trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorilor nu sunt unanim

acceptate, existând şi numeroşi critici. Aceştia consideră că lipsa unora dintre trăsăturile

enumerate nu presupune implicit că o persoană nu poate deveni întreprinzător. În plus anumite

trăsături se pot dezvolta după iniţierea demersului intreprenorial.

Dacă cea mai mare parte a cercetătorilor sunt preocupaţi de identificarea trăsăturilor

specifice întreprinzătorilor, există şi autori care încearcă să determine calităţile care fac ca

anumiţi indivizi să nu devină întreprinzători de succes.

Timmons J.A.,15 a depistat cinci calităţi pe care le are un non-întreprinzător (o persoană

care nu devine un întreprinzător de succes): invulnerabilitatea, susceptibilitatea, impulsivitatea,

locusul extern al controlului, perfecţionismul, pretenţia de „a le şti pe toate”.

Invulnerabilitatea presupune o anumită lipsă de precauţie, determinată de o supralicitare

a propriilor calităţi şi un optimism excesiv. Non-întreprinzătorii ignoră orice semnal de pericol şi

suferă pierderi pe care le-ar fi putut evita uşor.

Susceptibilitatea îi face pe non-întreprinzători să nu aibă încredere în sfaturile primite de

la colaboratori, considerând ca acestea sunt nesincere, rău-intenţionate. Aceste persoane deleagă

rar şi ca urmare îşi pierd angajaţii cei mai talentaţi, frustraţi de un asemenea comportament.

Impulsivitatea duce la adoptarea unor decizii pripite. Planurile elaborate de către

persoanele impulsive sunt în urma unei reflecţii sumare. Formula lor preferată este: „Singura

soluţie este ...”. Deciziile simpliste ignoră anumite consecinţe şi alternative posibile.

Locusul extern al controlului generează convingerea că destinul personal este

predeterminat, fără nici o posibilitate de a interveni. Persoanele care au o asemenea convingere,

nu au încredere în propriile forţe, consideră norocul responsabil pentru eşecurile sau succesele

lor.

Perfecţionismul implică faptul că în exploatarea unei oportunităţi, non-întreprinzătorii

caută „soluţia perfectă”. O astfel de soluţie necesită o informaţie completă şi timp suficient

pentru reflecţie. Din păcate, într-un mediu schimbător, cum este mediul economic actual,

informaţia este incompletă, iar deciziile trebuie luate foarte repede. În aceste condiţii

perfecţionismul poate încetinii acţiunea. Adevăraţii întreprinzători nu aşteaptă garanţii pentru

succes, acţionează rapid (dar nu pripit), conştienţi că oportunităţile au o existenţă scurtă.

Întreprinzătorii adevăraţi îşi recunosc limitele cunoştinţelor proprii.

15 Timmons J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for 21 st Century, 5 th ed. Boston: Irwin/McGraw-Hill,

1999, pag.. 226

25

2.3. Tipuri de întreprinzătorilor

Un aspect foarte des abordat referitor la întreprinzători, este cel al clasificării acestora

În literatura de specialitate sunt prezentate câteva clasificări ale întreprinzătorilor, pe care

le vom discuta în continuare.

Potrivit autorilor Westhead şi Wright16, întreprinzătorii, pe baza criteriului experienţa şi

implicarea anterioară în afaceri, se clasifică în trei categorii:

- novicele, adică individul neexperimentat, fără posesie anterioară, care deţine părţi

sociale într-o firmă activă;

- întreprinzătorul în serie, cel care posedă părţi sociale într-o firmă, având în trecut

părţi asemănătoare pe cre le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis;

- întreprinzătorul de portofoliu, adică persoana care are părţi sociale în două sau mai

multe firme active.

Rogoff şi Lee17 recunosc trei tipuri de întreprinzători:

- creatorii, sunt cei care au iniţiat o afacere cu aspiraţia de a crea un produs sau

serviciu nou. Creatorii se consideră adevăraţii întreprinzători, mulţumiţi întru totul

de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivaţi de recompense financiare, nici nu

consideră că activitatea lor comportă riscuri mari, datorită credinţei în viziunea lor,

îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate;

- moştenitorii sunt aceia care au moştenit o afacere de la un membru al familiei, sau

care intră în afaceri printr-o relaţie familială. Sunt mai puţin orientaţi spre creştere,

spre crearea de produse noi şi nu îşi doresc prea mult să aducă o contribuţie în

societate, urmărind câştigul financiar imediat;

- administratorii sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză, justificaţi de

obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul, alegând

formula cumpărării unei afaceri deja testate. Ei sunt satisfăcuţi de afacerea lor,

doresc să îşi extindă această afacere şi se consideră adevăraţi întreprinzători.

O atenţie deosebită merită clasificarea efectuată de specialistul american John Miner.

În funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi al elementelor tipologice specifice,

Miner distinge patru tipuri de întreprinzător, respectiv:

- întreprinzătorul performant – personal, este cel care alocă foarte mult timp afaceri,

crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face, încearcă să înveţe cât mai mult

despre afacerea pe care o derulează, posedă o viziune asupra evoluţiei afaceri pe

care o implementează, apelează la tehnici de planificare, pune accent pe

flexibilitate, manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului, face faţă

situaţiilor de criză, are capacitatea de a rezolva problemele;

- întreprinzătorul supervânzător (supercomerciant) este preocupat mereu să vândă, se

concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde, nu renunţă niciodată să vândă,

recurge la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei, se axează pe relaţiile

umane şi pe munca în echipă;

16 Westhead P, şi Wright M, “Novotice, portfolio, and serial founders : Are they different?“ în Journal of Business

Venturing, 13 (3), 173-2004, 1998 17 Rogoff E. G., Lee M. S., “Does Firm Origin Matter? An Empirical Examination of Types of Small Business

Owners and Entrepreneurs“ în Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, No.2 Fall, pp. 1-17, 1996

26

- întrerpinzătorul – manager este bine pregătit şi are calitate managerială, îi place să

conducă proprii salariaţi, alocă timp şi resurse pentru a convinge clienţii potenţiali

să cumpere produsele firmei sale, încurajează angajaţii să-şi construiască şi să

urmeze o carieră în cadrul companiei, acordă mare atenţie eliminării diferenţelor

culturale dintre oameni şi construirii unei culturi organizaţionale proprii firmei;

- întreprinzătorul expert, generator de idei, are destule cunoştinţe într-un domeniu

pentru a fi considerat expert, deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa

propriile idei, dă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru

a finaliza ideea nouă, se dedică obţinerii sprijinului pentru a implementa noua idee,

se clarifică asupra afacerii.

O altă clasificare, poate cea mai răspândită, cunoscută şi citată în ultimul timp în Europa,

este cea efectuată de un grup de cercetători în cadrul proiectului STRATOS18, derulat în opt ţări

(Austria, Belgia, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania, Marea Britanie, Olanda). Această

clasificare se bazează pe criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi comportamentelor

întreprinzătorului.

Din combinarea celor două categorii de atitudini şi comportamente creativ – dinamice,

respectiv managerial – administrative, au rezultat patru tipuri de întreprinzători.

a) întreprinzătorul de tip A – universal sau complet – este bine pregătit din punct de

vedere economic şi tehnic, exprimă o mare capacitate de cuprindere a problemelor legate de

demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. În firmele

conduse de aceşti întreprinzători predomină diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere

sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de

vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului

coleric. Cercetările au evidenţiat că întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct

de vedere economic;

b) întreprinzătorul de tip B – dinamic sau pioner – este foarte creativ. Un element

caracteristic al său îl reprezintă disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ

cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. De cele mai

multe ori, întreprinzătorii din această categorie au un temperament sangvinic. Cele mai utilizate

orientări strategice în firmele pe care pe care le fondează şi dirijează, sunt, penetrarea pe piaţă şi

dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi

obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca

performanţă se situează împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după

întreprinzătorii de tip A.

c) întreprinzătorul de tip O – organizatorul – se individualizează prin acordarea unei

atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată

de a reacţiona, cu o puternică tentă analitică, având un puternic spirit organizatoric. Din punct de

vedere strategic, el tinde să confere o importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare,

modernizarea a produselor şi penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O

face parte, cel mai adesea, din categoria „melancolicilor”. În conceperea şi operaţionalizarea

acţiunilor intreprenoriale situează pe prim-plan realizarea de scopuri de natură familial-

intreprenorială;

18 Bamberger Ingolf, STRATOS Group, Strategic Operations of Small European Business, Aldershot, Hants,

England, Brookfield, Vt., USA, Avebury 1990.

27

d) întreprinzătorul de tip R – clasic sau rutinier – este cel mai puţin intreprenorial ca mod

de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai scăzută a deciziilor şi acţiunilor, prudenţa

apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică preferată este

diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru tipuri

luate în discuţie. Ca temperament, întreprinzătorii din această categorie sunt, de regulă,

flegmatici.

Din cele prezentate constatăm diversitatea tipurilor de întreprinzători, ceea ce explică

evoluţia polivalentă, greu de înţeles, de cunoscut şi de direcţionat a fenomenelor intreprenoriale.

2.4. Funcţiile întreprinzătorului

Rolul întreprinzătorului în economie este remarcant prin funcţiile pe care le îndeplineşte

şi anume:

- funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei;

- funcţia de autoritate;

- funcţia de asumare a riscurilor;

- funcţia de inovare.

Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.

Întreprinzătorul este un iniţiator în domeniul său de activitate. Acesta iniţiează acţiuni şi

decide: Ce?, Cum?, Pentru cine se produce? Ca organizator al producţiei, îndeplineşte două

sarcini majore:

- sarcini economice, care se referă la diagnosticarea situaţiei economice, alegerea

strategiei, controlul realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor;

- sarcini tehnice, care vizează organizarea procesului de producţie (stabilirea

amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime,

identificarea pieţei de desfacere).

Funcţia de autoritate

Întreprinzătorul exercită autoritatea sa de iniţiator al afacerii, îşi impune viziunea şi

concepţia referitoare la înfiinţarea şi desfinţarea întreprinderii.

Funcţia de asumare a riscurilor

Întreprinzătorul îşi asumă riscurile derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi:

financiare, psihice, sociale.

Funcţia de inovare

Întreprinzătorul realizează combinaţii noi ale resurselor. Întreprinzătorul modern este cel

care caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o oportunitate.

Rolul de inovator al întreprinzătorului se exprimă prin:

- capacitatea de a combina idei noi şi de utilizare eficientă a resurselor de care

dispune;

- realizarea de produse noi şi crearea de noi pieţe;

- identificarea unor noi pieţe de desfacere, a unor noi surse de aprovizionare şi căi

de comercializare.

2.5. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorului

O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe aceştia

să demareze la un moment dat o afacere într-un anumit domeniu.

28

În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a rolului şi

valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de motivaţie care poate influenţa îniţierea

unei afaceri.

Principalele categorii de motivaţii pentru întreprinzători sunt:

motivaţiile profesionale care oferă întreprinzătorului:

- perspectiva unei munci atrăgătoare;

- posibilitatea de a face descoperiri în domeniul cercetat;

- perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici intreprenoriale;

- perspectiva obţinerii prestigiului (profesional) într-un anumit domeniu;

motivaţiile psihologice pot determina:

- dobândirea statutului şi respectului social ce decurg din poziţia de întreprinzător;

- câştigarea unei anumite notorietăţi;

- extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;

- independenţă, obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân;

motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:

- şansa de a obţine câştiguri mai mari decât din poziţia de angajat;

- asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el şi pentru familie;

- siguranţa locului de muncă;

- utilizarea capitalului acumulat;

motivaţiile morale asigură:

- perspectiva de a realiza ceva deosebit;

- posibilitatea de a participa la progresul societăţii;

- prilejul de a contribui la binele comunităţii în care trăieşte.

Mai jos vom analiza câteva dintre aceste motivaţii.

Controlul propriului destin. Deţinerea unei afaceri oferă întreprinzătorului independenţa.

Acesta este cel care ia deciziile şi face în aşa fel încât lucrurile să urmeze direcţia stabilită de el

însuşi. Cu toate că aceasta presupune o responsabilitate mare, întreprinzătorul doreşte să şi-o

asume.

Atingerea potenţialului maxim. Când ai propria afacere nu există piedici artificiale în

exprimarea potenţialului întreprinzătorului. Singurele piedici în obţinerea succesului sunt cele

determinate de propria creativitate.

Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mult mai mult

decât dacă ar lucra pentru alţii. Încrederea în abilităţile personale însoţită de o cerere de piaţă

ridicată pentru un produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să recompenseze din

plin eforturile şi banii investiţi în afacere.

Siguranţa muncii. Când întreprinzătorul intră în afaceri, locul de muncă îi este asigurat.

Acesta poate lucra atât timp cât doreşte. Nu există limită de vârstă pentru a se pensiona. Acest

avantaj reprezintă un motiv semnificativ de implicare în afaceri, mai ales în ramurile cu

tehnologie de vârf, în care fluctuaţia personalului este foarte mare.

Angajarea membrilor familiei. Întreprinzătorul poate oferi tuturor membrilor familiei sale

un loc de muncă. Aceasta asigură continuitate afacerii, prin preluarea acesteia de către copii,

existând, de regulă, o încredere mai mare în afacerile derulate de membrii unei familii.

Utilizarea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile deţinute de alţii, sau să

depună banii la bancă, întreprinzătorul foloseşte proprii bani în afacerea sa, ceea ce îi asigură şi o

anumită autonomie financiară.

29

Aplicarea cunoştintelor şi deprinderilor proprii. Dacă o persoană nu poate găsi un loc de

muncă potrivit pregătirii sale, din cauza excesului ofertei de forţă de muncă în domeniu, a limitei

de vârstă, sexului, handicapului fizic, aceasta poate să iniţieze propria afacere.

Ieşirea din rutină. Implicarea în propriile afaceri elimină rutina, plictiseala şi frustrarea

datorate muncii monotone. Multe persoane simt nevoia de schimbare, doresc să realizeze lucruri

noi şi să parăsească activităţile anterioare plicticoase. Iniţierea unei afaceri proprii este o şansă

foarte bună de a implini această satisfacţie personală.

Prilejul de a contribui la binele comunităţii. Întreprinzătorul, realizând că este nevoie

crescută de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunităţii, atrăgându-şi aprecierea acesteia.

Mai mult, prin diferite acţiuni de sponsorizare sau filantropice va contribui la mai binele

comunităţii din care face parte.

Putere şi influenţă. Deţinerea unei afaceri conferă o anumită putere şi influenţă.

Întreprinzătorul decide modul în care vor acţiona anagajaţii săi. De asemenea, prin puterea sa

poate influenţa cursul unor acţiuni, ceea ce îi crează o mare satisfacţie psihologică.

Cunoaşterea motivaţiei de înfiinţare a unei întreprinderi mici şi mijlocii are multe valenţe

practice. În primul rând, se consideră că, în funcţie de motivaţia începutului, se poate anticipa,

într-o anumită marjă, traiectoria viitoare a unei întreprinderi.

Pe lângă motivaţiile enumerate anterior, există şi numeroşi factori care pot inhiba o

persoană în iniţierea propriei afaceri.

Potrivit lui Sasu C., 19factorii inhibatori sunt:

- incertitudinea veniturilor. Fluctuaţiile în evoluţia afacerii pot determina oscilaţia

veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra cărora

întreprinzătorul nu are control;

- pericolul pierderii capital investit. În majoritatea afacerilor, întreprinzătorul

contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Banii sau

resursele se pot pierde, dacă afacerea eşuează;

- sarcina responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de

succesul sau eşecul afacerii sale. Dacă pentru unele persoane asumarea unor

responsabilităţi foarte mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea

poate reprezenta un adevărat factor de blocaj. De aceea, unele persoane preferă să

lucreze pentru alţii, limitându-şi responsabilitatea la prevederile din fişa postului;

- riscul de carieră. Una dintre marile preocupări ale persoanelor care doresc să devină

întreprinzători este dacă vor mai putea să îşi găsească un loc de muncă sau să se

întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eşec. Această grijă o au mai ales

persoanele care au un loc de muncă stabil şi un salariu mare, cele care au un anumit

statut profesional şi care aspiră la obţinerea unui anumit prestigiu în domeniul în

care activează;

- abateri de la etică. În anumite ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict cu

principiile etice ale întreprinzătorului, ceea ce poate induce o stare de discomfort;

- program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix.

La iniţierea afacerii, acesta trebuie să facă aproape totul, de la producţie, la vânzare.

Se poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fără zile libere, uneori fără concediu de odihnă;

- deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afaceri necesită un consum mare de

energie şi timp din partea întreprinzătorului, ceea ce duce la reducerea timpului

19 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 20-21

30

petrecut alături de cei apropiaţi. Dacă au fost incluşi şi banii proprii, presiunea în

familie creşte, iar relaţiile familiale se pot degrada, preţ pe care unele persoane nu

doresc să-l plătească;

- pierderea sănătăţii. Întreprinzători care au insuccese financiare pot să fie tulburaţi

psihic, cel puţin o perioadă. Pe lângă aceasta, există aşa-numitele boli

psihosomatice – dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale – datorită

programului de lucru foarte încărcat.

Concluzionăm că deţinerea şi derularea unei afaceri poate aduce multă bucurie, dar şi

multă tristeţe în viaţa unui întreprinzător.

31

CAPITOLUL 3

STRATEGIA – ELEMENT DE BAZĂ ÎN DEZVOLTAREA

FIRMELOR*

3.1. Conceptul de strategie şi principalele sale caracteristici

În economia de piaţă firmele îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice

competiţii, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă. Pentru a putea realiza obiectivele propuse,

firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub

raport tehnic şi economic.

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi

politicile elaborate de către mecanismele manageriale. Este importantă impunerea strategiei ca o

componentă esenţială a managementului, atât în planul teoriei cât şi al practicii.

Ştiinţa economică a fundamentat şi dezvoltat în ultimele decenii teorii bine structurate

referitoare la conceptul de strategie. Preocupările cercetării economice în domeniu s-au

amplificat pe măsură ce interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a sporit continuu

datorită faptului că mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul

şi, în consecinţă, obiectivele nu mai constituiau o bază suficientă pentru decizia de reorientare a

firmei.

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii

avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Strategia este ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele firmei pentru îndeplinirea cu

succes a obiectivelor şi scopurilor fixate, de către managerul firmei.

Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea

unei firme îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetărilor ştiinţifice,

prognozelor, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul de alocare a

resurselor în vederea menţinerii competituvităţii şi dezvoltării viitoare a firmei.

Termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul timpului, accepţiuni diferite în

funcţi de domeniul în care a fost utilizat.

În domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu

problemele pregătirii, planificării şi desfăşurării războiului şi operaţiunilor militare.

Potrivit dicţionarului explicativ al limbii române strategia reprezintă „o parte componentă

a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi

operaţiunilor militare”20.

În teoria matematică a jocurilor strategia este un plan complet, care conţine alternativele

de care dispune jucătorul, în orice situaţie.

În domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de luptă între

combatanţi, o confruntare între organizaţii pe un teren reprezentat de piaţă. Concurenţa tot mai

intensă care se manifestă în ultimii ani pe piaţa mondială a determinat managementul firmelor, în

special al firmelor mari, să utilizeze strategii ispirate din modele militare de război.

Deşi în ultimul timp conceptul de strategie a fost rezervat artei militare, în ultimele * Tanăsoiu G.L., Enea C., Managementul afacerilor, Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2010 20 ***DEX, Academia Română, Institutul de lingvistică Iorgu Iordan, Bucureşti, 1999

32

decenii acesta a intrat în uzul cotidian al managementului firmei, data fiind posibilitatea de

adaptare la nivelul firmei a principiilor strategiei militare.

Acest domeniu cuprinde un mumăr mare de interpretări date termenului de strategie,

neexistând până în prezent o definiţie universală, unanim acceptată. Noţiunea managerială de

strategie este des utilizată, dar în mod empiric.

Literatura de specialitate validează complexitatea noţiunii de strategie graţie abordărilor

diverse atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel microeconomic, cercetărilor specialiştilor în

management şi marketing.

Drucker P. a fost printre primii care în 1954, subliniind importanţa strategiei pentru

firme, arăta că acestea trebuie să răspundă la două întrebări:

- În ce constă afacerea?

- Care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?

Unul dintre cei mai mari specialişti în domeniu, Mintzberg H., în lucrarea Grandeur et

decadence de la planification strategique, în baza examinării a 1495 de lucrări consacrate

strategiei, a identificat zece şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia şi a definit

acest concept prin prisma a cinci moduri.

În cercetarea sa Mintzberg H. a delimitat diversitatea abordărilor, identificându-le în cele

10 şcoli de management strategic fundamentate pe elementele cele mai importante din punctul de

vedere al practicii manageriale în procesul de elaborare a strategiei. Acestea sunt reprezentate în

mod sintetic în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Strategia ca proces în viziunea şcolilor de management strategic

Nr.

crt.

Şcoala de management strategic Elaborarea strategiei tratată ca

proces

1 Proiectare Conceptualizat

2 Planificare Formalizat

3 Poziţionare Analitic

4 Antreprenorială Vizionar

5 Cognitivă Mental

6 Învăţare Emergent (conturat în timp)

7 Politică Bazat pe putere

8 Culturală Ideologic

9 Environmentală (mediului) Pasiv

10 Configurativă Secvenţială

Sursa: Popa I., Managementul strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004

Mintzberg apreciează că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea

propune următoarea manieră complexă:

stratrgia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, o linie

directoare sau un set de linii directoare pentru a soluţiona o situaţie. Prin această definire,

strategia prezintă două caracteristici: premerge situaţia căreia i se aplică şi este dezvoltată

conştient şi cu un anumit scop;

stratagemă, aplicată în scopul dejucării intenţiilor concurenţilor sau oponenţilor;

model de comportament - se stabilesc o mulţime de acţiuni în plan

33

comportamental, deoarece strategia rezultă din acţiunile oamenilor şi nu din intenţiile lor;

strategia ca poziţie este specifică modalităţilor de identificare a locului pe care-l

ocupă organizaţia în mediul său, cel mai adesea pe piaţă. Prin această definire, strategia se

converteşte într-o forţă de mediere între contextul intern şi extern al organizaţiei;

strategia ca perpspectivă implică nu numai o poziţionare pe piaţă, dar şi o

modalitate proprie de a percepe mediul extern. În acest caz strategia rămâne un concept, o

reprezentară abstractă.

Porter M. defineşte strategia ca “specificare a abordării fundamentale pentru obţinerea

avantajului competitiv urmărit de organizaţie, formând contextul acţiunilor de întreprins în

fiecare domeniu funcţional”21

La rândul său Nicolescu O. consideră strategia ca fiind „ ansamblul obiectivelor majore

ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele

alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”22

În viziunea lui Russu C. strategia este “un produs al managementului strategic ce constă

într-un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii

obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce

acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”23 “

Din totalitatea definiţiilor date conceptului de strategie de către specialişti, împărtăşim

opinia potrivit căreia strategia desemnează totalitatea obiectivelor majore ale unei companii pe

termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea

obţinerii avantajului competitiv, potrivit scopului stabilit de organizaţie. În viziunea noastră,

strategia defineşte căile şi mijloacele care asigură firmei o bună poziţie pe piaţă, dezvoltarea

armonioasă în perspectivă, în condiţiile dure ale mediului concurenţial intern şi internaţional.

Ca urmare a examinării diverselor definiţii ale conceptului de strategie managerială,

termenul poate fi conceput ca un ansamblu de obiective pe termen lung stabilite de către firmă,

ca un lanţ de acţiuni care trebuie întreprinse în vederea realizării obiectivelor stabilite – toate

acestea având ca scop respectarea misiunii organizaţiei şi ridicarea gradului de competitivitate a

firmei.

Conform lui Ţigu G. “strategia se plasează în prim planul managementului, atât la nivelul

microeconomic cât şi la nivel macroeconomic. Îndeplinirea obiectivelor economice şi sociale la

nivel naţional sau regional nu se poate realiza fără a avea o strategie coerentă, fundamentată

ştiinţific, care să favorizeze elaborarea şi implementarea de strategii competitive la nivelul

firmelor”24

Trăsăturile definitorii ale strategiei sunt:

- strategia vizează, întotdeauna, îndeplinirea unor scopuri bine stabilite şi îmbracă

forma unor misiuni şi obiective;

- strategia reflectă ineresele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor;

- obţinerea unei sinergii cât mai ridicate;

- se impune facilitarea unui intens proces de învăţare organizaţională;

- prin strategie se urmăreşte prefigurarea unui comportament c ompetitiv pentru

companie pe termen lung;

21 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 131 22 Idem op. cit. pag. 131 23 Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.51 24 Ţigu G., Turismul montan, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 17

34

- strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor;

- strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani;

- sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia;

- conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale;

- strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi

derulează activitatea;

- la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii;

- în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de

obicei, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Elaborarea şi aplicarea strategiilor reprezintă un instrument managerial major de

profesionalizare a conducerii şi sporire a competitivităţii firmei.

Pentru o bună fundamentare a strategiilor se urmăresc următoarele modalităţi:

identificarea şi luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care acţionează

firma, efectuarea unor studii de diagnosticare şi analiză a punctelor forte şi slabe ale firmei,

realizarea unor studii de marketing.

Odată fundamentată strategia urmează elaborarea strategică care urmăreşte:

- formularea obiectivelor firmei;

- stabilirea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, mobilizatoare,

stimulatoare şi pe înţelesul tuturor;

- precizarea opţiunilor strategice;

- dimensionarea resurselor necesare;

- fixarea termenelor iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor;

- stabilirea avantajului competitiv.

3.2. Componentele strategiei

În viziunea autorilor Nicolescu O şi Verboncu I.25 strategia are următoarele componente:

misiunea;

obiectivele fundamentale;

opţiunile strategice;

resursele;

termenele;

avantajul competitiv.

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a

filosofiei privind evoluţia şi derularea activităţilor firmei, prin care se distinge de firmele cu

obiect de activitate similar şi din care decurge sfera sau domeniul de cativitate şi piaţa deservită.

Misiunea unei companii se axează pe orintare, perspective şi atitudini şi nu reprezintă o enunţare

de elemente cuantificabile de îndeplinit.

Punctul de plecare în elaborarea strategiei, misiunea firmei reprezintă un anasamblu de

principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a raţiunii sale de a exista, enunţând

direcţia de evoluţie a companiei, în concordanţă cu aşteptările fireşti ale stakeholderilor26.

25 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 136-145 26 Stackeholder-ul reprezintă o persoană sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personală directă

sau emoţională în funcţionarea unei organizaţii şi în realizarea performanţelor acesteia, pe care le poate influenţa

într-o manieră semnificativă

35

Cele mai importante grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de management, clienţi,

furnizori, concurenţi, acţionari, salariaţi, sindicate, creditori, organisme ale administraţiei

centrale şi locale.

Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele considerente:

- se asigură consensul de scop al membrilor companiei;

- se creează un mod unitar de alocare a resurselor;

- este favorizată stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la

nivelul individului;

- sunt precizate scopurile firmei şi translatarea acestora în obiective, în aşa fel încât,

timpul, costul şi parametrii performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi;

- se direcţionează climatul organizaţional.

Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare

dorite pentru organizaţie. Acestea, împreună cu sistemul de valori al managementului şi cu

misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale şi de auto-constrângeri relativ durabile în

timp, care precizează filosofia de bază a firmei şi cadrul de referinţă fundamental pentru

alegerea obiectivelor şi pentru acţiunile acesteia.

Referitor la structura obiectivelor şi termenele de realizare a acestora, specialiştii au

diverse păreri.

Nicolescu O. tratează această componentă a strategiei, sub forma obiectivelor

fundamentale. Autorul include în această categorie acele obiective care prevăd orizonturi de timp

îndelungate (3-5) ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componentele

majore ale acesteia.

Autorul divizează obiectivele în două categorii: economice şi sociale.

Obiectivele economice au ca scop generalizarea şi cuantificarea scopurilor avute în

vedere pe termen lung de firmă şi stakeholderii săi majori, iar obiectivele sociale se utilizează

mai des de către firme mijlocii şi mari, fiind strâns legate cu mediul social.

Indiferent de zona de acţiune a firmei, obiectivele economice se exprimă prin intermediul

a trei elemente determinate:

a) indicator;

b) scara sau unitatea de măsură;

c) nivelul de scară al indicatorului.

Indicatorul reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi

proceselor economice, în condiţii concrete de timp şi spaţiu.

Firmele româneşti folosesc mai multe tipuri de indicatori:

- indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele

rentabilităţii, lichiditatea şi solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotatţie a activelor circulante,

etc.

- indicatori cantitativi sau de volum: capital social propriu, capital fix, permanent,

costurile de producţie, stocurile de active circulante, numărul de personal, salariile, profitul, cifra

de faceri, producţia marfă fabricată, producţia fizică, veniturile totale.

Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv.

Spre exemplu, pentru indicatorii menţionaţi: cifra de afaceri, cota de piaţă şi rata

profitului în procente, etc.

Nivelul de scară al indicatorului exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrările de

indicatori şi scări prezentate, etc.

Obiectivele sociale sunt mai puţin prezente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de

36

creştere în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii.

Aceste obiective se pot referi la:

- controlul poluării;

- cooperarea cu autorităţile;

- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor;

- satisfacerea clienţilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate şi preţul produselor şi

serviciilor oferite;

- permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la preţuri

acceptabile şi la termenele convenite.

Spre deosebire de abordarea anterioară, Dinu E.27 realizează o altă clasificare a

obiectivelor. În lucrarea Strategia firmei acesta analizează tipurile obiectivelor în dependenţă de

termen de realizare prin comparaţie, aşa cum rezultă din Tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Analiza tipurilor de obiective în funcţie de termenul de realizare, prin

comparaţie

Termen Orizontul de timp

luat în considerare

Caracteristici Rol

Obiective pe termen

lung ( objectives)

5-10 ani Grad ridicat de

generalitate

Definirea direcţiei

de urmat

Obiective pe termen

mediu (goals)

2-3 ani - Evaluarea

performanţelor

Obiective pe termen

scurt – ţinte

(targets)

Până la 1 an - Serveşte la analiză

Sursa: Dinu E., Strategia firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2000

În aprecierea aceluiaşi autor, obiectivele pe termen lung reprezintă acel instrument prin

intermediul căruia misiunea firmei poate fi trecută în acţiunile sale, obiectivele pe termen mediu

exprimă indicatorii de performanţă cum ar fi : rentabilitatea activelor, rentabilitatea vânzărilor,

rentabilitatea capitalului investit etc.

În ceea ce priveşte obiectivele pe termen scurt denumite “ţinte“, scopul acestora este de a

repartiza, în termeni specifici, aşteptările de performanţă ale companiei cu ajutorul evaluărilor

săptămânale, lunare, trimestriale şi anuale.

Principalul lucru de care trebuie ţinut seama în elaborarea obiectivelor este ca acestea să

fie realizabile şi participative.

Opţiunile strategice numite şi vectori de creştere a firmei, reprezintă acele direcţii

generale de acţiune pe care le poate aborda o firmă în vederea realizării obiectivelor strategice,

cu implicaţii asupra tuturor activităţilor firmei sau a unei părţi relevante a acestora.

În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat,

concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Cele mai utilizate modalităţi strategice sunt:

diversitatea producţiei, specializarea în producţie, pătrunderea pe noi pieţe, asimilarea de noi

produse.

Resursele

27 Dinu E., Strategia firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 80

37

Formularea strategiei presupune luarea în considerare a resurselor de care dispune firma

(resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele

existente sau care se vor obţine sunt sau vor fi defalcate în funcţie de specificul strategiei, astfel

încât să asigure “varietatea” necesară (resurse umane, informaţionale, materiale, financiare).

Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activităţii curente şi a

fondurilor de investiţii necesare operaţionalizării opţiunilor strategice alese.

Termenele îmbracă forme diverse: termene de declanşare, termene intermediare, termene

finale. Deşi reprezintă o componentă distinctă a strategiei, termenele sunt asociate celorlalte

componente. Cunoaşterea termenelor de declanşare şi finalizare a opţiunilor strategice,

respectarea lor sau scurtarea perioadei de operaţionalizare sunt condiţii de succes în

implementarea strategiei alese.

O atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile

strategice şi ansamblul firmei, ţinând seama de particularităţile şi evoluţiile specifice

precedentelor componente ale strategiei.

Avantajul competitiv este componenta invizibilă a stratgiei. Avantajul competitiv

reprezintă “ realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de

vedere semnificativ pentru consumatori, comparative cu oferta de articole similare ale majorităţii

concurenţilor”28

În viziunea lui Michael Porter avantajul competitiv al unei firme se reduce la obţinerea

unui produs sau serviciu de o calitate mai înaltă sau la un cost mai redus decât produsele şi

serviciile similare oferite de majoritatea concurenţilor săi. Acesta consideră că asupra obţinerii

avantajului competitiv pot influenţa, în mod pozitiv sau negativ, patru categorii de factori ai

mediului economic naţional şi anume:

- concurenţa, structura şi strategia firmei;

- condiţiile factorilor de producţie;

- condiţiile cererii;

- industrii înrudite şi suportive

Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea.

Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt:

- inovarea pe produs se referă la apariţia unui produs care îmbină sub o nouă formă

atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile;

- inovarea pe proces reprezintă perfecţionarea, modernizarea metodelor de obţinere

a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice.

O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive

durabile ( ACD) sau pe termen lung.

Avantajul competitiv durabil are şapte atribute prezentate în Tabelul 3.3.

Tabelul 3.3. Atributele avantajului competitiv durabil

Atribute ale avantajului competitiv

durabil

Descriere

Percepţia clientului Clientul percepe o diferenţă între unul sau

mai mulţi factori cheie, pe baza cărora

optează pentru produsele firmei

28 Nicolescu O., Verboncu I. Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998, pag.107

38

Gradul de intercorelare al ACD Diferenţa de percepţie a clientului este un

atribut al ACD

Durabilitatea Atât percepţia clientului, cât şi

intercorelarea acesteia cu ACD sunt

durabile într-o perioadă îndelungată

Transparenţa Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de

descifrat sau pătruns de către concurenţi

Accesibilitatea Concurenţii au acces inegal la resursele

necesare pentru a imita ACD

Imitarea Concurenţii reproduc extrem de dificil ACD

Coordonarea ACD impune coordonarea, deosebit de

dificilă a resurselor

Sursa: Tănăsoiu G.L., Enea C., Managementul afacerilor, Editura Academica Brâncuşi, Târgu

Jiu, 2010, pag. 159

În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, firma se angajează într-o

luptă acerbă pentru supravieţuire.

În cadrul oricărei firme anterior formulării unei strategii se efectuează un diagnostic

amplu şi minuţios al acesteia, a pieţei, a concurenţilor, a mediului extern, etc. În acest moment,

una din cele mai frecvent utilizate metode de analiză este analiza SWOT, care evidenţiează

punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi riscurile firmei.

Stabilirea optimă şi realistă a termenului, precum şi estimarea obiectivă a resurselor

necesare, determină succesul strategiei în ansamblu.

3.3. Determinanţii strategiei

În literatura de specialitate, referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, se

regăsesc numeroase prezentări.

În viziunea lui Michael Porter29 determinanţii majori ai strategiilor generice, sunt:

furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de

produse substituibile.

În funcţie de zona din care provin, determinanţii strategiei de firmă se grupează astfel:

determinanţii endogeni: proprietarul firmei, managementul de nivel superior,

dimensiunea organizaţiei, complexitatea organizaţiei, înzestrarea tehnică şi tehnologiile,

dispersia teritorială a subdiviziunilor, potenţialul informaţional al organizaţiei, starea economică

a firmei, cultura organizaţională;

determinanţii contextuali: determinantul economic, determinantul managerial,

determinantul tehnic şi tehnologic, determinantul socio-cultural, determinantul ecologic,

determinantul politic, determinantul juridic.

3.4. Tipologia strategiilor

În literatura economică de specialitate există diferite abordări ale tipologiei alternativelor

strategice şi diferite criterii de clasificare a strategiilor.

29 Porter M., Choix strategiques et concurance, Edition Economique, Paris, 1982

39

Potrivit abordării lui Michael Porter se face o clasificare a strategiilor în strategii de

diferenţiere, strategii bazate pe costuri mici şi strategii focalizate care se recomandă a fi adoptate

în raport cu avantajul strategic urmărit (unicitate sau cost redus) şi zona de aplicare a acestora (pe

întreaga industrie sau numai pe un anumit segment).

Mintzberg H.30 clasifică strategiile după două criterii şi anume:

în funcţie de caracterul şi starea evolutivă a acestora:

- strategii statice;

- strategii dinamice.

în funcţie de vectorul de dezvoltare:

- strategii de penetrare;

- strategii de dezvoltare a pieţei;

- strategii de dezvoltare a produsului;

- strategii de diversificare.

Potrivit lui Mintzberg o strategie statică trebuie să asigure menţinerea întreprinderii pe

piaţă, în timp ce strategia dinamică trebuie să asigure realizarea unor schimbări esenţiale în

cadrul întreprinderii sau la nivelul unor activităţi importante ale acesteia.

Potrivit celui de-al doilea criteriu, strategiile de penetrare trebuie să asigure creşterea

părţii de piaţă deţinute, cea de dezvoltare a pieţei trebuie să asigure desfacerea produselor

existente pe o nouă piaţă, şi cu creşterea dimensiunii pe anumite pieţe, cea de dezvoltare a

produsului trebuie să asigure creşterea cantităţii de produse în fabricaţie şi desfacere prin

folosirea mai bună a capacităţilor existente iar cea de diversificare are rolul de a lărgi gama de

produse în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate sau în activităţi înrudite.

În Tabelul 3.4. se prezintă o clasificare a strategiilor după mai multe criterii.

Tabelul 3.4. Clasificarea strategiilor după diferite criterii

Nr.

crt.

Criteriu de clasificare a strategiilor Strategiile grupate în funcţie de criteriu

1 În raport cu avantajul strategic

urmărit în zona de aplicare

- De diferenţiere

- Bazată pe costuri mici

- Focalizată

2 După caracterul şi starea evolutivă - Statice

- Dinamice

3 În funcţie de vectorul de dezvoltare - De penetrare

- De dezvoltare a pieţei

- De dezvoltare a produsului

- De diversificare

4 În raport cu caracteristicile

obiectivelor

- Asiguratoare

- Dedicate

- De creştere treptată

- Oportuniste

5 După nivelul şi scopul urmărit - De firmă

- Economice

- Funcţionale

6 După criteriul dominării pieţei - De creare şi de dominare a pieţei

30 Mintzberg H., Power in and around organization, Theory of management policy series. Prentice –Hall, 1983

40

Nr.

crt.

Criteriu de clasificare a strategiilor Strategiile grupate în funcţie de criteriu

- De diversificare

7 După avengura pe piaţă - De segmentare

- De expansiune geografică

- De mondializare

8 După criteriul crenelor de piaţă - De concentare

- De specializare

- De interstiţii

9 După criteriul diversificării în

sectoare industriale nelegate

- Strategii ale firmelor din sectoare de

industrii nelegate

- Strategii de holdinguri financiare

10 După nivelul de elaborare - Strategii la nivel de organizaţie de

tip superior

- Strategii la nivel de întreprindere

sau centru de afaceri

11 În raport cu dinamica obiectivelor - Strategii de dezvoltare

- Strategii de redresare

- Strategii de consolidare

Sursa: Tănăsoiu G.L., Enea C., Managementul afacerilor, Editura Academica Brâncuşi, Târgu

Jiu, 2010, pag. 164

În raport cu ultimul criteriu, datorită situaţiei economice nesatisfăcătoare a multor firme

din România, o mare importanţă o capătă adoptarea unor strategii de redresare şi de consolidare,

pentru a deveni viabile, iar pentru cele viabile, a unor strategii de dezvoltare.

41

CAPITOLUL 4

OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI

4.1. Oportunitatea economică

4.1.1. Definirea şi particularităţile oportunităţilor economice

Existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice reprezintă punctul de plecare al

oricărui întreprinzător şi de demarare a activităţii fiecărei firme sau afaceri.

Principalul aspect referitor la oportunităţi îl reprezintă definirea acesteia.

În literatura de specialitate există puţine definiţii ale oprtunităţii economice.

Cea mai cunoscută îi aparţine lui Stevenson Howard, directorul Centrului de Studii

Intreprenoriale de la Harvard, în concepţia căruia “oportunitatea reprezintă o stare viitoare dorită,

diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este

posibilă realizarea sa cu succes”31.

Autorii Nicolescu O. şi Nicolescu C.,definesc „oportunitatea economică drept o

necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei

sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o

persoană sau un grup poate genera în viitor profit”32.

Oportunitatea economică are dimensiuni multiple:

- economică, adică obţinerea profitului în urma unui proces economic;

- psihologică, “existând“, doar ca percepţie a anumitor indivizi care cred în

profitabilitatea sa;

- prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca rezultat a unor decizii şi acţiuni

convenite, de natură economică, intreprenorială şi managerială;

- contextuală, concretă, făcându-se cunoscută numai în anumite condiţii şi situaţii.

Este foarte importantă conştientizarea acestor dimensiuni întrucât favorizează succesul

demersurilor intreprenoriale.

4.1.2. Surse de oportunităţi economice

Pentru a înţelege mai bine conceptul de oportunitate economică este necesară enunţarea

principalelor categorii de surse ale oporunităţilor economice, după natura acestora.

- ştiinţifice, constând din descoperirea de legi noi, principii, metodologii;

- comerciale, reflectate prin cererea deschisă sau latentă pantru anumite servicii sau

produse;

- tehnice, constând în echipamente noi, tehnologii, materii prime, etc. care pot fi baza

unei afaceri noi, sau pot servi la modernizarea, specializarea unei firme;

- juridice, ce constau în apariţia unor legi noi, ordonanţe, hotărâri de guvern sau

modificarea celor existente;

31 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991 32 Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 83

42

- fiscale, atunci când se shimbă dimensiunea, modul de calcul al taxelor şi

impozitelor, schimbând astfel argumentele întreprinzătorului şi condiţiile de

valorificare a capitalului şi creând posibilităţi noi de a începe şi dezvolta afaceri;

- informaţionale, constând în noi abordări şi tehnologii informatice, care îngăduie

accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru

demararea şi realizarea de acţiuni economice;

- bancare, financiare ca urmare a modificarii semnificative a condiţiilor de acordare a

creditelor;

- educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de indivizi cu viziune,

cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip

intreprenorial;

- manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know – how,

cunostinţe, ce uşurează depistarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Sunt diferenţe majore cu privire la aceste categorii de surse ale oportunităţilor economice

cu impact mare asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi asupra performanţelor

economice de ansamblu ale firmelor.

4.1.3. Tipuri de oportunităţi economice

Americanul Wold D. P., în lucrarea NxLevel Guide for Entrepreneurs33 a prezentat

principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale:

- operaţionalizarea unei invenţii. O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o

oportunitate de afaceri. Utilizarea unei invenţii ca oportunitate de afaceri presupune

constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu,

urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi

limitelor pe care le presupune construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv;

- desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi

transformarea acestora în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare reprezintă o

oportunitate de afaceri destul de întâlnită. Cel care este organic implicat în

producerea şi comercializarea unui produs, depistează că anumite părţi ale acestuia

se pot utiliza şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică

ridicată;

- transformarea hobby-ului într-o afacere, constitue o oportunitate de afaceri

utilizată din ce în ce mai mult în ţările dezvoltate cu un înalt standard de viaţă, unde

majoritatea oamenilor au anumite hobby-uri cotidiene. Trebuie constatat ca hobby-

ul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el.

Transformarea hobby-ului într-o afacere implică numeroase eforturi, crează

presiuni asupra individului în cauză, reducându-se satisfacţiile determinate de

practicarea hobby-ului numai pentru sine din perioada precedentă;

- conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs, este o

oportunitate foarte valoroasă întrucât asigură certitudinea cumpărătorului, a pieţei.

33 Wold D. P., NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colorado, Denver, 1998

43

Ea apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un

producător;

- descoperirea unei nişe de piaţă, s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de

succes oportunităţi de afaceri. Este accesibilă persoanelor care cunosc îndeajuns o

anumită piaţă;

- dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara programului de muncă,

prezintă avantaje mari pentru potenţialul întreprinzător: observarea şi cunoaşterea

pieţei pe o perioada mai lungă, sporirea graduală a interesului în domeniul

respectiv, dezvoltarea treptată a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură

susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru cineva care nu

mai are alte venituri;

- şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Potrivit lui

Stevenson H., “în jurul nostru ninge cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde

însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica“34;

- competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii,

poate să faciliteze punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. O persoană care are

cunoştinţe şi know-how profunde în anumite domenii, cu atât este mai capabil să-şi

clădească o afacere profitabilă;

- situaţia economică personală sau familială disperată, constitue baza începerii unei

afaceri. Această oportunitate determină de obicei înfiinţarea de firme mici, de

supravieţuire, cu resurse modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp,

stresant;

- cumpărarea unei firme existente este o oportunitate pentru cei care au resursele

necesare. Importantă este cumpărarea unei firme viabile în prezent şi în viitor;

- achiziţionarea unei francize constitue o oportunitate de afaceri care s-a răspândit cu

repeziciune în multe ţări. Franciza reprezintă cumpărarea de către una sau mai

multe persoane a dreptului de a marketa un produs sau serviciu de la o firmă

cunoscută, folosindu-i marca şi numele, în condiţiile respectării întocmai a

sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii

suport , francizorul plateşte anumie sume sau procente pe toată perioada de folosire

a francizei. Apelarea la franciză înlesneşte şi accelerează înfiinţarea unei firme,

deoarece se pleacă de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se

primeşte un know-how comercial pus la punct.

Anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină, în practica

economică. Este important ca aceste oportunităţi să fie tratate strict şi amănunţit pentru a fi

valorificate cu succes, în mod avantajos, prin înfiinţarea de firme noi sau prin dezvoltarea celor

existente.

4.1.4. Identificarea oportunităţilor economice

Identificarea oportunităţilor de afaceri este una dintre cele mai importante abilităţi ale

unui întreprinzător de succes.

Identificarea oportunităţilor se poate realiza prin:

34 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

44

- căutarea activă;

- căutarea pasivă;

- descoperirea întâmplătoare;

- crearea de oportunităţi

Căutarea activă

Concordă cu viziunea neoclasică privind intreprenoriatul. Susţinătorii teoriei neoclasice

văd piaţa ca aflată în echilibru.

Întreprinzătorii sunt agenţi economici care „tulbură” temporar acest echilibru şi profită de

pe urma acestei tulburări.

În cadrul acestui model o activitate intreprenorială de succes o au indivizii şi organizaţiile

cu anumite abilităţi de căutare a oportunităţilor.

Punctul de plecare al modelului este acela că o oportunitate reală poate fi identificată

printr-o analiză sistematică a mediului de afaceri.

În aceste condiţii căutarea oportunităţilor se poate realiza cu ajutorul unor modele

fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea mediului, analiza mediului concurenţial,

planificarea strategică.

Dezvoltarea conceptelor de raţionalitate limitată şi obiective satisfăcătoare au determinat

modele mai realiste de identificare a oportunităţilor care uneori pot apărea sub forma unor

semnale foarte discrete, greu de descoperit printr-o căutare sistematică, în acest caz fiind mai

degrabă utile intuiţia şi creativitatea.

Căutarea pasivă şi descoperirea întâmplătoare

Punctul de plecare al ambelor modele este acela că într-un mediu de afaceri există

anumite oportunităţi, dar acestea nu sunt „vizibile” până nu sunt descoperite. Din acest motiv

indivizii şi organizaţiile trebuie să fie într-o stare de alertă permanentă pentru a „întrezări”

anumite oportunităţi exprimate foarte discret.

Marea diferenţa dintre cele două perspective este aceea că în căutarea pasivă se cere

indivizilor să acţioneze în condiţiile unei senzitivităţi deliberate faţă de mediu, abilitate care

poate fi formată.

În schimb, descoperirea întâmplătoare reclamă o stare de alertă, reflex ce permite ca

descoperirile să fie făcute când nu sunt căutate, respectiv când sunt efectuate diferite alte

activităţi curente.

Ambele perspective cer flash-uri ale creativităţii care să facă legătura între realitatea

obiectivă şi posibilităţile viitoare de acţiune.

Crearea de oportunităţi

Cu ajutorul imaginaţiei, un individ poate crea o oportunitate aproape din nimic.

Oportunitatea există prima data în mintea întreprinzătorului şi ulterior este transpusă în

practică.

În timp ce în viziunea neoclasică mediul este sursă de oportunităţi, iar în căutarea pasivă

şi fortuită, starea de alertă a indivizilor descoperă oportunităţi, în acest model, individul este

sursa oportunităţilor.

Potrivit autorilor Ardichvili A., Cardozo R., şi Ray S. 35 identificarea unei oportunităţi de

afaceri presupune trei procese diferite:

- perceperea;

35 Ardichvili A., Cardozo R., Ray S., “A theory of entrepreneurial opportunity identification and development“ în

Journal of Business Venturing, 18 (1), 105-123

45

- descoperirea;

- crearea unei afaceri.

Perceperea vizează identificarea unei nevoi nesatisfăcute pe piaţă.

Descoperirea se referă la dezvăluirea unei legături între nevoia constată şi resursele care

ar putea acoperi această nevoie.

Crearea unei afaceri presupune conceperea unui model de afacere care să se

fundamenteze pe legătura nevoie-resurse descoperită anterior. Acest proces este o construcţie

mentală şi trebuie să ducă la un model de afacere cu elemente de diferenţiere faţă de cele

existente pe piaţă.

Iniţial, modelul de afaceri poate fi perceput ca nerealist.

4.1.5. Abordarea oportunităţii economice

În condiţiile economiei de piaţă, pentru întreprinzători este foarte importantă abordarea

oportunităţii economice. Aceasta presupune parcurgerea a cinci etape pe cre le vom discuta în

continuare.

Identificarea oportunităţilor economice care conform lui Stevenson H.36, implică:

- evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţei);

- stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru cei implicaţi în abordarea

oportunităţilor economice;

- conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţilor economie;

- asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;

- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

- prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii.

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, presupune:

- dimensionarea resurselor necesare în funcţie de ampoarea, complexitatea şi

perspectivele oportunităţii economice identificate;

- stabilirea propriei contribuţii la asigurarea resurselor necesare;

- determinarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;

- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) prevăzute, care să asigure

recuperarea resurselor în întregime.

Obţinerea resurselor necesare constă în:

- stabilirea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;

- determinarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) folosibile pentru obţinerea

tuturor resurselor necesare;

- cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea

intreprenorială şi asigurarea că există potenţial pentru a-i satisface;

- determinarea măsurii în care oportunitatea economică poate să pună la dispoziţie

suficiente stimulente pentru o colaborare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi

ceilalţi stakeholderi;

36 Stevenson H., Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

46

- prezentarea cu anticipaţie a consecinţelor performanţelor necorespunzătoare

calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse

şi a celorlalţi stakeholderi;

- contactarea furnizorilor de resurse;

- negocierea cu deţinătorii de resurse;

- contractarea resurselor împrumutate sau atrase.

Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii, priveşte

următoarele aspecte:

- managementul eficient al asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;

- precizarea unor mecanisme pentru contacte de afaceri corespunzătoare, cu

stakeholderi;

- testarea situaţiilor referitoare la aspectele importante al evidenţierii oportunităţii

economice;

- stabilirea metodelor prin care costurile şi performanţele pot fi măsurate;

- coagularea mecanismului managerial.

“Recoltarea” valorii nou-create, include următoarele genuri de decizii şi acţiuni:

- găsirea mecanismelor utilizabile în vederea “recoltării” fructelor valorificării

oportunităţii economice;

- analiza corectitudinii organizării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,

legalităţii şi fiscalităţii;

- determinarea elementelor care pot creşte sau reduce “recoltarea” fructelor afacerii;

- desfăşurarea propriu-zisă a afacerii;

- respectarea obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.

Elementele despre care am discutat, subliniază cele mai importante aspecte pe care un

întreprinzător le are în vedere atunci când identifică o oportunitate economică şi demarează

procesul intreprenorial.

4.1.6. Evaluarea oportunităţilor

Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, ele trebuie să îndeplinească anumite

criterii.

Sasu C. 37 în lucrarea Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor subliniează ca fiind importante

următoarele criterii de evaluare a oportunităţilor:

- durata existenţei oportunităţii. Intervalul de timp în care o investiţie are un

potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunităţii”. Analiza atentă a

duratei de existenţă a oportunităţii şi a profitului apreciat poate oferi o imagine

asupra oportunităţii ;

- mărimea pieţei potenţiale. În general pentru o firmă mică este de preferat o piaţă

mică, deoarece pieţele mari atrag concurenţi puternici, iar investiţiile necesare pot fi

destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaţă o firmă nouă poate elimina

cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă a produselor şi organizarea

vânzărilor. ;

- protecţia faţă de concurenţi. Pentru ca o idee de afaceri să devină o oportunitate

viabilă, aceasta trebuie protejată de concurenţă. Cea mai sigură metodă o constituie

37 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 62-63

47

protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de comerţ înregistrate. De multe

ori însă este greul de asigurat protecţia faţă de concurenţi (în măsura în care se

remarcă acest fapt, oportunitatea ideii trebuie privită cu rezerve) ;

- investiţia cerută. O oportunitate este mai durabilă dacă investiţia directă cerută nu

este prea mare. Uneori o oportunitate costisitoare poate aduce însă şi recompense

importante. O astfel de oportunitate poate fi însă restrictivă pentru întreprinzătorul

care nu are suficient capital ;

- gradul de risc. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul capitalului cerut,

perioada de timp, gradul de noutate al produsului, gama de fabricaţie, alternativele

de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia ;

- originalitatea. Cu cât este mai originală o afacere, cu atât va avea mai mult succes.

Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simplă adaptare, la o idee cu totul

nouă ;

- câştigurile potenţiale. O oportunitate trebuie să garanteze un câştig acceptabil

pentru a se justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul „acceptabil” este o

noţiune relativă şi depinde de volumul capitalului investit, timpul necesar pentru

recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat şi alternativele existente.

În evaluarea oportunităţilor pot să apară si erori, cum ar fi:

- subiectivismul;

- cercetarea superficială a pieţei;

- înţelegerea necorespunzătoare a cerinţelor tehnice;

- estimări financiare optimiste;

- neglijarea aspectelor legale.

În ceea ce priveşte modalităţile de evaluare a oportunităţilor, Sasu este de părere că

“procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze: evaluarea informală şi

evaluarea formală”.38

Evaluarea informală

Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri,

pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie.

- Acceptul spontan. Oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni. În măsura în

care aceştia sunt încântaţi de idee se vor continua tatonările pentru evaluare. Oportunitate va fi

prezentată altor 20 de persoane, de data aceasta necunoscute. Dacă şi acestea sunt încântate de

idee, trebuie chestionate cu privire la intenţiile lor de a cumpăra serviciul/produsul nou, la ce

preţ, care le sunt aşteptările (legate de calitate, ambalaj, service etc.).

- Regula 10/1. Drumul unui produs de la producător la consumator poate trece prin

mai multe verigi: comercianţi cu ridicata, comercianţi cu amănuntul. Fiecare verigă intermediară

va mări preţul, pentru a obţine o anumită marjă de profit. În plus, sunt necesare cheltuieli cu

publicitatea şi promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri, defecte, returnări. Regula empirică

impune un raport de 10 la 1, ceea ce înseamnă că se va testa un preţ de 10 ori mai mare decât

costul de producţie prognozat, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obţină un profit

satisfăcător. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de produs, se poate continua evaluarea.

- Testul similarităţii. Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se

adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate asimila două

38 Idem, op. cit. pp. 64-68

48

produse asemănătoare. Întreprinzătorul trebuie să vadă în ce măsură repondenţii din eşantionul

de test ar prefera noul produs în defavoarea unui produs relativ asemănător, dar mai cunoscut.

- Testul bancherului sfătuitor. O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este

aprecierea acesteia de către o bancă. Ideea poate fi prezentată sub pretextul obţinerii unui

împrumut. Analiştii băncii au multă experienţă şi adesea un simţ deosebit pentru ceea ce cere

piaţa. Dacă banca nu încurajează ideea de afaceri aceasta trebuie reanalizată.

- Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare. Însă în

nici un caz nu va fi atât de costisitoare precum eşecul afacerii, dacă produsul este realizat în

cantităţi mari şi nu va fi cerut pe piaţă. De aceea, este recomandabil să se elaboreze un prototip

care să fie apoi comercializat printr-un magazin cu amănuntul, la un preţ la care se intenţionează

să fie adus pe piaţă, chiar dacă mult mai mic decât costul prototipului, pentru a determina dacă

există potenţiali clienţi.

Evaluarea formală

Dacă după evaluarea informală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este

viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, de regulă prin elaborarea studiului de

fezabilitate.

Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se

determină potenţialul ei de dezvoltare şi şansa de reuşită.

Pentru ca drumul de la idee la o afacere de succes să poată fi parcurs mai uşor, un

întreprinzător trebuie să elaboreze:

- studiu de oportunitate;

- studiu de prefezabilitate;

- studiu de fezabilitate;

- plan de afaceri;

- plan strategic şi planuri operaţionale.

4.1.7. Studiul de oportunitate

Configurate destul de recent, în ultimul deceniu al mileniului trecut, studiile de

oportunitate au drept obiectiv identificarea oportunităţilor de investiţii şi promovarea de proiecte

de investiţii, într-un anumit domeniu de activitate sau zonă.

Aceste studii nu se referă la toate categoriile de oportunităţi economice, ci numai la

acelea a căror valorificare reclamă investiţii destul de mari şi vizează o anumită ramură sau

subramură de activitate, de regulă din industrie.

Un studiu de oportunitate trebuie să asigure în principal următoarele patru cerinţe:

- să ofere informaţiile principale asupra ramurii sau sectorului de activitate în

întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara sa;

- să asigure informaţiile de bază şi cele specifice pentru fiecare oportunitate

identificată, cu accent pe inputurile specifice, variabilele cheie, riscuri,

competitivitate, profitabilitate şi pe alţi factori de succes;

- să uşureze întreprinzătorului şi/sau investitorului, alegerea celei mai atractive

oportunităţi economice pentru elaborarea planului de afaceri şi/sau a studiului de

fezabilitate;

- să reducă costurile pentru studiile de fezabilitate, deoarece informaţiile strânse

privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru mai multe studii de

fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.

49

Pentru realizarea acestor cerinţe, un studiu de oportunitate se structurează de obicei în trei

părţi:

- precizarea ideii de oportunitate şi a obiectivelor de analizat;

- descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul

proiectului viitor;

- formularea de concluzii şi recomandări cu caracter intreprenorial, investiţional şi

managerial pentru viitorul apropiat.

Bişa C.,39 consideră că studiile de oportunitate pot fi întocmite la două niveluri: cel mai

frecvent la nivel macroeconomic şi mai rar la nivel microeconomic

La nivel macroeconomic, studiul trebuie să examineze în ansamblu potenţialul de

investiţii şi interesul economic general al realizării investiţiei. Examinarea potenţialului de

investiţie necesită studiul ariei geografice, al sectorului industrial şi al resurselor disponibile.

Studierea interesului general pentru investiţie implică cercetarea situaţiei actuale a

economiei naţionale/regionale, eventualele probleme structurale ale unui sector de activitate etc.

La nivel microeconomic, este utilă identificarea condiţiilor ce trebuie îndeplinite de

investitori pentru a realiza investiţia.

La acest nivel, analiza implică evidenţierea perspectivelor de afaceri, a autorităţilor de

promovare a investiţiilor şi a instituţiilor financiare potenţial finanţatoare.

Studiile de oportunitate au multiple avantaje:

- determină reducerea costurilor şi perioadelor necesare realizării viitoarelor studii de

fezabilitate şi planuri de afaceri ;

- permit includerea valorificării oportunităţilor respective în planurile şi programele

de dezvoltare regională şi locală sub forma proiectelor;

- facilitează atragerea de resurse financiare şi declanşarea de acţiuni intreprenoriale

prin încorporarea oportunităţilor economice în materialele promoţionale ale

instituţiilor publice şi private.

Studiile de oportunitate marchează o etapă nouă în identificarea şi evaluarea

oportunităţilor economice majore într-un anumit domeniu de activitate sau zonă, prin implicarea

organismelor publice.

Elaborarea studiului de oportunitate anterior studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate

poate produce efecte pozitive – economii de timp şi resurse financiare – prin eliminarea de la

început a investiţiilor ce se dovedesc a fi inoportune (se evită astfel parcurgerea tuturor etapelor

următoare).

4.1.8. Studiul de prefezabilitate

Studiul de prefezabilitate se efectuează în cazul în care oportunitatea unui proiect este

neclară sau nesigură.

Acesta este de fapt o etapă intermediară între un studiu de identificare a oportunităţii

proiectului şi un studiu de fezabilitate, are o structură identică cu studiul de fezabilitate, diferenţa

constând, în principal, în gradul de detaliere a informaţiilor.

În cazul studiului de prefezabilitate sunt acceptabile estimări pentru elementele de cost

mai puţin importante, dar nu şi pentru elementele principale.

39 Bişa C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, BMT Publishing House, Bucureşti, 2005,

pp. 59-60

50

Totuşi, aceasta face ca studiu de prefezabilitate să nu reclame un volum mare de timp şi

resurse financiare.

Bişa40 este de părere că studiul de prefezabilitate trebuie să fie redactat astfel încât să

acopere următoarele aspecte:

- analiza tuturor alternativelor pentru fiecare dintre aspectele unui proiect de

investiţie;

- prezentarea ideii de afaceri şi a argumentelor pro-viabilitatea acesteia, astfel încât

să se justifice o analiză detaliată în cadrul studiului de fezabilitate;

- determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului, care necesită o

investigaţie mai detaliată în cadrul studiilor suport (studii de piaţă, teste de

laborator, etc.);

- identificarea şi prezentarea investitorilor pentru care ideea proiectului poate fi

atractivă;

- evaluarea efectelor asupra mediului natural, ţinând cont de standardele ecologice şi

de condiţiile naturale aferente diferitelor alternative ale amplasării proiectului de

investiţie.

În practică, pentru proiectele de investiţii de dimensiuni medii ce se bazează pe studii de

oportunitate bine documentate şi clare, este posibil să se treacă de la studiul de oportunitate

direct la cel de fezabilitate.

4.2. Studiul de fezabilitate

Procesul de stabilire a strategiei de dezvoltare a întreprinderii corespunde întocmirii

studiului de fezabilitate care are ca obiectiv fundamentarea din punct de vedere tehnic şi

economic a strategiei de dezvoltare a întreprinderii, a deciziilor majore privind evoluţia pe viitor

a acesteia, subliniind implicaţiile dezvoltării asupra propriei ei activităţi şi asupra mediului

general de acţiune.

Studiul de fezabilitate analizează viabilitatea unei idei de afaceri, subliniind problemele

potenţiale şi încercând să ofere un răspuns cât mai obiectiv la întrebarea „ar trebui implementat

acest proiect?”

Dacă un întreprinzător realizează că ideea sa de afaceri nu este durabilă în niciun

scenariu, acesta va economisi muncă, timp, bani şi resurse importante pe care să le poată folosi

pentru identificarea şi realizarea unei idei de afaceri viabile.

Un studiu de fezabilitate poate să studieze o firmă start-up, cumpărarea unei afaceri deja

existente, extinderea activităţilor unei companii.

Studiul de fezabilitate indică ce ar realiza afacerea dacă ar lua în calcul un anumit set de

ipoteze privind tehnica şi tehnologia folosite (clădiri, echipamente, procesul de producţie etc.),

piaţa şi aspectele financiare.

Realizarea unui studiu de fezabilitate implică cunoştinţe temeinice în domeniul tehnic şi

financiar. Din acest considerent, în majoritatea cazurilor, studiile sunt efectuate de consultanţi

din exteriorul firmei.

Elaborarea studiului de fezabilitate este precedată de efectuarea unei prognoze

tehnologice în domeniul tehnologiilor aplicate de întreprindere şi a unei prognoze a produselor

din domeniul de activitate specific întreprinderii.

40 Idem op.cit. pp. 61-62

51

Un studiu de fezabilitate este de regulă efectuat după ce persoanele implicate în proiect

au identificat mai multe alternative pentru implementarea ideii de afaceri.

În aceste condiţii, prin realizarea unui studiu de fezabilitate, numărul alternativelor este

de obicei diminuat rapid.

Pe durata procesului de realizare a studiului pot fi investigate mai multe modalităţi de

organizare a afacerii şi de poziţionare a produsului pe piaţă, urmând ca scenariile viabile să fie

analizate strict pentru a se lua o decizie finală.

Termenul de „studiu de fezabilitate” este utilizat greşit de multe ori, mai ales de către

furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale căror obiectiv este achiziţia unui

echipament sau selecţia unei tehnologii.

Aceste studii pot fi considerate numai studii tehnice sau cel mult studii-suport, pentru că

nu acoperă aspectele unui plan de fezabilitate ce se referă la viabilitatea investiţiei şi care sunt

utile pentru evaluarea corespunzătoare a unui proiect de investiţie.

Studiul de fezabilitate implică efectuarea unei analize amănunţite de marketing,

comerciale, tehnice, ecologice, de management şi financiare a unui obiectiv de investiţii, privit

ca ca un sistem dinamic şi deschis de producţie şi comercializare de bunuri şi servicii, precum şi

a factorilor angajaţi (resurse umane, capital, resurse materiale şi energetice), cu precizarea

elementelor juridice definitorii, derulată pe un anumit orizont de timp, luând în considerare

inclusiv factorii de risc şi incertitudine.

Structura studiului de fezabilitate este de regulă următoarea:

- descrierea afacerii;

- analiza fezabilităţii comerciale;

- analiza fezabilităţii tehnice;

- analiza fezabilităţii financiare;

- analiza fezabilităţii organizaţionale;

- concluzii.

Studiul de fezabilitate trebuie să cuprindă, de regulă următoarele capitole:

- cadrul general al activităţii întreprinderii;

- piaţa internă şi internaţională;

- prognoza tehnologică şi prognoza pe produse;

- situaţia economică şi financiară a întreprinderii pe ultimii 5 ani;

- definirea premiselor dezvoltării viitoare a întreprinderii;

- definirea alternativelor dezvoltării viitoare;

- fundamentarea strategiei de dezvoltare propusă.

Rolul studiului de fezabilitate nu este de a decide dacă să se continue cu ideea respectivă

de afaceri, aceasta fiind numai rolul managerilor de proiect.

Decizia de a continua sau a nu continua derularea proiectului este cea mai importantă de

pe parcursul întregii dezvoltări a afacerii. Este punctul critic.

Întreprinzătorii inteligenţi cunosc importanţa efectuării unor studii iniţiale, înainte de a-şi

investi timpul şi banii într-un proiect nou sau de a dezvolta un plan de afaceri complex.

Cu toate că studiul de fezabilitate poate preveni consumul nefolositor de resurse

financiare şi timp, întocmirea sa este de multe ori neglijată din următoarele motive:

- se presupune că o afacere este realizabilă, pentru motivul că afacerea respectivă a

fost deja dezvoltată de către o altă firmă;

52

- se consideră că un studiu de fezabilitate nu se mai justifică atâta timp cât mai

înainte, pentru aceeaşi afacere, s-a mai realizat un studiu, cu toate că este posibil ca

anumite premise care au constituit baza primului studiu să se fi schimbat între timp;

- întreprinzătorii consideră că studiile de fezabilitate sunt timp pierdut, acţiunea

rapidă fiind foarte importantă.

Există însă şi numeroase motive care pledează pentru realizarea unui studiu de

fezabilitate, după cum urmează:

- evidenţiează aspectele valoroase ale proiectului şi reliefează alternativele;

- reduce numărul alternativelor;

- recunoaşte oportunităţile noi de pe parcursul studiului;

- justifică acţiunea de a abandona un proiect neviabil;

- garantează informaţii corecte pentru luarea deciziilor;

- sprijină creşterea investiţiilor într-o companie;

- ajută la asigurarea fondurilor de către instituţii prestigioase.

53

CAPITOLUL 5

PLANUL DE AFACERI

5.1. Definirea şi utilitatea planului de afaceri

În situaţia în care după ce se realizează studiul de fezabilitate, întreprinzătorul consideră

că afacerea este viabilă şi se justifică demararea ei, următorul pas logic este redactarea unui plan

de afaceri.

Planul de afaceri poate fi privit ca un rezumat concis şi cuprinzător al afacerii. El prezintă

imaginea actuală a afacerii, obiectivele şi felul în care acestea se pot realiza, structura sa putând

varia în funcţie de natura afacerii urmărite.

Acesta realizează o prognoză a afacerii pe termen mediu (5 ani).

În prezent, planul de afaceri este unul dintre cele mai folosite instrumente intreprenorial-

manageriale.

Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obţinerea de

informaţii, examinarea alternativelor, dezvoltarea şi documentarea căilor de satisfacere a

nevoilor şi dorintelor potenţialilor clienţi.

Nicolescu O., defineşte ”planul de afaceri ca un instrument decizional dinamic, destinat,

pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi,

pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial,

comercial, social etc., cărora le permite să ia cunoştinţă de persepectivele afacerii”.41

Potrivit specialistului american Gumpert D.”planul de afaceri este un document ce

demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente

produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor

sprijinitori.”42

În opinia autorilor Nicolescu O. şi Nicolescu C., exprimată în anul 2008 în lucrarea

Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, ”planul de afaceri este o

metodă intreprenorial – managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de

dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi

economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează

principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie

sprijinită de potenţialii stakeholderi”43.

După Ogarcă R., F., “planul de afaceri este un document scris care oferă o imagine de

ansamblu a companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare“44. El explică situaţia

prezentă a firmei, ce plănuieşte pentru viitor, cum va acţiona, cât de mult va costa şi care vor fi

veniturile asociate.

41 Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.

117 42 Gumpert D., How to Create a Successful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, pag. 6 43 Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura

Economică, 2008, pag. 98 44 Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul la distanță, Editura

PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 79

54

Un plan de afaceri conţine o descriere a companiei, a produselor şi serviciilor, a pieţei –

ţintă, a planului de marketing şi a strategiei de vânzări, o prezentare a documentelor financiare şi

a a echipei de management.

Planul de afaceri trebuie considerat mai întâi un instrument de lucru folosit pentru a iniţia

şi derula o afacere care are nevoie de resurse materiale, umane şi financiare. Acesta este utilizat

atât de firme start-up pentru a-şi schiţa o traiectorie necesară, cât şi de companii deja existente

pentru realizarea cu succes a obiectivelor stabilite.

Planul de afaceri este un instrument absolut necesar întreprinzătorilor care constitue o

societate sau caută parteneri, managerilor care propun proiecte noi altor persoane sau instituţii,

firmelor care recomandă proiecte noi altor persoane sau instituţii, firmelor care vor să lanseze

produse noi sau doar sa-şi gestioneze mai bine activităţile, reflectând proiecte de investiţii din

toate domeniile de activitate.

Rolul unui plan de afaceri este nu doar de a demonstra că afacerea merită finanţată, ci

mai ales de a ghida întreprinzătorul încă din primul an de operare al afacerii.

El impune autodisciplina întreprinzătorului, schiţează filosofia companiei şi liniile

directoare în funcţie de care îşi desfăşoară activitatea. După demararea afacerii, planul de afaceri

focalizează atenţia managerilor asupra obiectivelor importante, fără a permite ca operaţiunile

zilnice să le distragă atenţia de la acestea.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea unui plan de afaceri:

- planul de afaceri constitue, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei

care comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii

demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;

- planul de afaceri este un instrument de previzionare a afacerii, cu ajutorul sau

stabilindu-se obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare,

mărimea resurselor alocate şi cei mai importanţi parametrii de marketing,

financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat;

- planul de afaceri reprezintă un instrument important în finanţarea întregii afaceri.

Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi

finalizării acţiunii intreprenoriale. De asemenea planul de afaceri oferă

raţionamentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în

operaţionalizarea sa;

- planul de afaceri constitue o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul

proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii

economice;

- planul de afaceri este şi o modalitate educaţională importantă pentru personalul

implicat, pornind de la întreprinzător. Participarea la elaborarea planului de afaceri

cu informaţii şi studierea acestuia contribuie la asimilarea şi folosirea unor noţiuni

şi tehnici manageriale, de marketing, financiare legate de afacere. Compararea

rezultatelor efective cu cele previzionate, sporeşte capacitatea întreprinzătorului şi a

echipei sale de analizare a activităţilor economice şi de perfecţionare a acestora.

- planul de afaceri reprezintă unul dintre cele mai complexe şi eficiente instrumente

manageriale pentru manageri şi întreprinzători, constituind un adevărat ghid

decizional şi acţional pe baza căruia se proiectează şi integrează elementele

componente ale mecanismelor manageriale, legate de procesele de valorificare a

oportunităţilor economice.

55

In concluzie planul de afaceri este un instrument decizional dinamic, consacrat atât

managerilor din cadrul firmei pentru creşterea eficienţei activităţii acestora, cât şi investitorilor,

bancherilor, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social, carora le face cunoscute

perspectivele acesteia.

5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Un plan de afaceri se elaborează în vederea realizării anumitor obiective sau scopuri şi

anume:

- scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri este determinarea

profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. Pentru realizarea

acestui scop este necesară o corectă şi strictă concepere şi realizare a analizelor,

astfel încât acestea să fie realiste;

- stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară,

producţie, management prin care se clădeşte afacerea;

- cel mai cunoscut obiectiv prin elaborarea planului de afaceri este obţinerea

finanţării de la bancă, deoarece, ca regulă, niciun întreprinzător nu are banii

necesari pentru derularea afacerii când aceasta nu se rezumă la una sau două-trei

persoane implicate. Solicitarea băncii cu un plan de afaceri face o impresie bună şi

sporeşte şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. Atunci când banca

foloseşte un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,

economisind timp şi bani. Pentru a obţine creditul, planul de afaceri trebuie să

demonstreze ca afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură restituirea ratelor

de credit la termenele stabilite;

- în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite, un alt obiectiv al elaborării

planului de afaceri este obţinerea de fonduri de investiţii. În acest caz planul de

afaceri este destinat fondurilor de risc sau altor potenţiali investitori. Elementele

caracteristice acestei situaţii vizează dezvoltarea părţii referitoare la investiţii,

folosind mai mulţi indicatori specifici;

- încheierea de alianţe strategice între respectiva firmă şi alte firme în vederea

valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de mare amploare. Alianţa

strategică este o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie,

marketing, etc. a două sau mai multe firme, ăn anumite condiţii, pentru obţinerea

unui plus de performanţă economică. În această situaţie se recomandă firmelor

implicate să elaboreze un plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de

realizare a alianţei strategice care va reduse resursele, cheltuielile şi veniturile

implicate, dezvoltându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare

partener;

- obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele

mari, poate fi favorizată de elaborare unui plan de afceri special. Acestă nevoie

apare, de regulă, atunci când o firmă mică aplelează pentru prima dată la o firmă

mare pentru obţinerea unui contract important. Pentru a-şi demonstra potenţialul şi

a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri centrat pe

comercializarea produselor avute în vedere poate fi folositor firmei mici;

- implicarea anumitor persoane în concretizarea unei noi afaceri, poate constitui

scopul elaborării unui plan de afaceri. Acest scop se prefigurază când o firmă mică

56

descoperă o oportunitate economică cu mare potenţial de profitabilitate, dar pentru

care nu există în posturile-cheie suficienţi manageri şi specialişti. În acest caz,

planul de afaceri constitue argumentul pentru a atrage manageri şi/ sau specialişti

valoroşi, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite;

- favorizarea de fuziuni între companii sau cumpărarea unei alte firme. Întocmirea

unui plan de afaceri care să evidenţieze avantajele comparative ale firmelor

respective ţi complementaritatea intereselor este foarte bine venită. Dispunerea de

un astfel de plan la începerea negocierilor conferă de la început un atuu, un

ascendent în desfăşurarea operaţiilor economice respective.

Prezentarea acestor scopuri este importantă din cel puţin două motive:

- conştientizează managerii şi întreprinzătorii cu privire la situaţiile numeroase în

care este necesară şi eficientă apelarea la un plan de afaceri;

- atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în

vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri,

evitându-se relizarea de planuri de afceri standard necorelat cu nevoile reale ale

afacerii.

Stabilirea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care îl

necesită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să fie conform necesităţilor şi

sa fie folosit în mod eficient.

5.3. Clasificarea planurilor de afaceri

Există o multitudine de planuri de afaceri, care diferă în funcţie de obiectivele urmărite,

astfel:

Planul de afaceri pentru start-up. Este cel mai cunoscut plan de afaceri şi redă

paşii pe care trebuie să-i urmeze o firmă la început de drum. Acesta parcurge diviziuni standard

cum ar fi: descrierea afacerii, a pieţei, a produsului/serviciului, previziuni, strategia, modul de

implementare, echipa de management şi analiza financiară. Analiza financiară cuprinde

previziuni de vânzare, contul de profit şi pierdere, bilanţul şi situaţia fluxului de numerar. Planul

de afaceri pentru start-up are rolul de a îndruma întreprinzătorul şi de a obţine finanţare pentru

pornirea afacerii;

Planurile interne sunt menite membrilor companiei şi nu investitorilor externi,

băncilor, sau altor terţi. Astfel de planuri nu cuprind neapărat descrierea companiei sau a echipei

de management şi au rolul de a informa şi motiva angajaţii. În general angajaţii cheie au nevoie

de mai multe informaţii pentru a se implica în totalitate într-un proiect, planul intern având

menirea de a-i convinge de utilitatea punerii în practică a proiectului şi în special de a reliefa

contribuţia lor;

Planul de operare este în general un plan intern, putând fi un plan anual. Acest

plan expune punctele cheie ale implementării unui proiect, date, termene-limită şi sarcinile

echipei de management.

Planul strategic este tot un plan intern, dar are în vedere un nivel superior din

conducerea şi evoluţia afacerii, fixând priorităţile şi detaliind mai puţin datele exacte şi sarcinile

tuturor membrilor;

Planul de evoluţie sau de extindere a gamei de produse/servicii vizează o zonă

specifică a afacerii sau o ramură a acesteia. Acest plan poate fi intern sau nu, în raport de

57

relaţionarea cu obţinerea unei finanţări. În situaţia în care doreşte o finanţare, structura exactă a

planului va fi distinctă dacă sursa de finanţare este un investitor sau un creditor.

5.4. Funcţiile planului de afaceri

Potrivit autorilor Ghenea M., Porojan D., şi Bişa C., “în raport de obiectivul urmărit,

planul de afaceri are în general una sau chiar toate dintre funcţiile următoare”45:

- funcţia de concentrare a ideilor întreprinzătorului în termeni de definire a

obiectivelor şi de evaluare a propriilor capacităţi în vederea administrării în

condiţii de eficienţă a afacerii. Această funcţie este caracteristică planurilor de

afaceri start-up sau de extindere, când întreprinzătorul trebuie să îşi formeze o

imagine clară despre evoluţia viitoare a proiectului urmărit ;

- funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri reuşit analizează,

evaluează, compară şi clasifică proiectele de investiţii. Este vorba despre o evaluare

prospectivă a afacerii, această funcţie fiind de asemenea specifică planurilor de

afaceri start-up sau de extindere;

- funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a companiei. Această funcţie se

regăseşte mai ales în planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi despre

un istoric al firmei, fiind potenţată în planurile interne ;

- funcţia de obţinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de

afaceri, prin modalitatea în care prezintă afacerea şi perspectivele acesteia, poate

genera: acordarea unor împrumuturi de către bănci sau alţi furnizori, finanţarea de

la potenţiali investitori, dar, spre exemplu, şi atragerea, în poziţie neexecutivă, a

unor persoane cu experienţă şi cu un anumit capital social ;

- funcţia de ghidare a managementului. Planul de afaceri schiţează viitorul

întreprinderii, defineşte strategia şi fixează obiectivele întreprinderii ;

- funcţia de autoevaluare a întreprinzătorului. Este necesar ca planul de afaceri să fie

supravegheat şi la intervale periodice de timp trebuie constatate eventualele

progrese sau problemele potenţiale, datorate deciziilor mai bune sau mai mai puţin

bune ale întreprinzătorului.

5.5. Destinatarii planului de afaceri

Destinatarii planului de afaceri pot să fie interni şi externi.

Destinatarii interni sunt acele persoane care sunt sau vor face parte din firmă: proprietari

sau angajaţi.

Elaborarea unui plan de afaceri este importantă pentru întreprinzători care pot evita astfel

pierderea de timp şi bani şi/sau se poate transforma într-un instrument de management.

Pentru anagajaţi, planul de afaceri devine un instrument de motivare a forţei de muncă,

punând la dispoziţie informaţii despre viziunea întreprinderii, obiectivele sale pe termen lung şi

scurt, piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea. Atâta timp cât sunt informaţi, angajaţii vor face o

treabă mai bună dacă văd exact cum şi unde se încadrează în obiectivele generale ale companiei

şi dau un randament mai mare.

45 Ghenea M., Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri, Editura Universul Juridic,

Bucureşti, 2011, pag. 99; Porojan D., Bişa C., Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureşti, 2007, pp. 12-15.

58

Destinatarii externi

Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara întreprinderii sau unor instituţii (în

special de finanţare-creditare) sunt de două tipuri: planuri de fundraising (pentru atragerea de

fonduri), planuri de friendraising (pentru identificarea unor potenţiali parteneri).

Planuri de fundraising

Planurile de fundraising au ca scop obţinerea de finanţare pentru o afacere.

Cele mai importante categorii de finanţatori sunt :

- băncile şi alte instituţii de credit. Creditorii reprezintă cei mai conservatori

finanţatori, fiind interesaţi să cunoască evoluţia creditelor anterioare de care a

beneficiat o întreprindere. Aceştia au în vedere un plan prin care să fie eliminată

posibilitatea apariţiei unei probleme în viitor, plus o garanţie ;

- business angels sunt indivizi cu afaceri de succes care au îndrăzneala să investească

bani în firme start-up ce operează în domeniile în care ei au experienţă, fiind

interesaţi de afaceri cu potenţial de creştere rapidă ;

- investitorii de risc – plasează de obicei sume mai mari decât angels investors fiind

dispuşi să îşi asume un risc mai mare pentru un câştig viitor mai mare. Vor solocita

pe lângă toate informaţiile financiare pe care le cere un bancher şi informaţii

referitoare la marketing, salariaţi, management. Aceştia trebuie să simtă viziunea

întreprinderii, experienţa şi implicarea managementului ;

- rudele şi prieteni – în general rudele şi prietenii nu cer un plan de afaceri pentru a

oferi un împrumut. Aceste împrumuturi trebuie să aibă un caracter formalizat, să se

facă pe baza unei înţelegeri scrise, analizată de un notar sau un avocat. Un plan de

afaceri detaliat poate creşte încrederea rudelor şi prietenilor ;

- partenerii strategici pot constitui o sursă de finanţare pentru realizarea sau

dezvoltarea unei afaceri. Aceştia pot fi clienţi care doresc sa utilizeze serviciile

întreprinderii şi înţeleg că întreprinderea are nevoie de fonduri pentru a se dezvolta.,

dar pot fi şi furnizori de tehnologie care vor drept client o anumită întreprindere şi

sunt dispuşi să investească timp, servicii şi/sau bani pentru dezvoltarea acestei

întreprinderi.

Planuri de friendraising

Destinatarii planului de friendraising pot fi parteneri strategici, clienţi importanţi,

proprietari, furnizori de servicii şi oricine altcineva care ar putea ajuta o întreprindere din punct

de vedere non financiar.

Partenerii strategici care nu investesc bani, pot investi timp şi servicii pentru a sprijinii

dezvoltarea unei întreprinderi. Aceştia doresc să cunoască şansele de creştere ale întreprinderii,

posibilităţile acesteia de a ajunge la un stadiu de stabilitate economică. Planul de afaceri pus la

dispoziţia acestora trebuie să specifice informaţii despre echipele de management şi modalitatea

de operare.

Clienţii importanţi au nevoie să ştie dacă o întreprindere este stabilă şi viabilă, întrucât

doresc ca, pe termen lung, propria lor afacere să nu fie afectată de o eventuală colaborare cu

respectiva întreprindere.

Proprietarii, furnizorii mari de servicii pot solicita, de asemenea, un plan de afaceri

înainte de a accepta un chiriaş, un client. Ei vor să fie siguri că firma este stabilă şi sunt interesaţi

de previziunile cash-flow-ului.

Managerii cheie ce se doresc a fi angajaţi pot fi convinşi să se alăture unui întreprinzător,

prin prezentarea unui plan de afceri detaliat.

59

Pe scurt, principalii destinatari ai planului de afaceri şi cele mai importante aspecte care

trebuie luate în considerare pentru fiecare categorie, sunt prezentate în Tabelul 5.1.

Tabelul 5.1. Necesităţile de informare ale destinatarilor planului de afaceri

Destinatar Scopul pentru care le este adresat planul de

afaceri

Informaţii care nu trebuie să lipsească

Informaţii care nu trebuie accentuate

Creditor Obţinere de finanţare Active Cash-flow (inclusiv proiecţii) Potenţial de creştere

Potenţialul de creştere

Investitor Obţinere de finanţare Echipă de management Piaţă actuală şi potenţială Istoricul afacerii Avantaj concurenţial Potenţial de creştere

Active

Partener strategic

Obţinere de fonduri/ parteneriat

Produse şi servicii deţinute Poziţie pe piaţă Avantaj concurenţial Mecanisme de control Concordanţa culturilor organizaţionale Sinergie

Active Forţa de vânzare

Client important

Cooptarea ca partener Stabilitate Servicii

Potenţialul de creştere

Salariaţi cheie

Cooptarea ca partener Oportunitate Potenţial de creştere Echipă de management

Tehnologie

Manager cheie

Cooptarea ca partener Oportunitate Potenţial de creştere Echipă de management Poziţie pe piaţă (dacă este semnificativă)

Active

Rude şi prieteni

Obţinere de finanţare Oportunitate Stabilitate

Potenţialul de creştere şi eventualele riscuri

Sursa: Ogarcă R. F., Managementul întreprnderilor mici şi mijlocii –manual pentru învăţământ la

distanţă- Editura Printexpert, Craiova 2010, pag. 84

5.6. Structura planului de afaceri

Nu există o structură standard a planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi

sau bancheri folosesc planuri de afaceri structurate parţial diferit, cu toate că, de obicei, cuprind

aceleaşi elemente esenţiale.

Fiecare plan de afaceri trebuie adaptat însă la specificul afacerii, la condiţiile fiecărei

întreprinderi, la profilul destinatarului.

Elementele de structură ale planului de afaceri sunt, în general:

60

Coperta. Scopul coperţii este să informeze destinatarii despre ceea ce urmează să le fie

prezentat şi să indice cum se poate contacta întreprinderea care propune respectivul plan de

afaceri. Coperta este primul contact pe care un potenţial finanţator îl are cu firma şi poate avea

un impact determinant în percepţia planului. Aceasta ar trebui să conţină titlul ”plan de afaceri”,

numele persoanei juridice care propune planul, motto-ul întreprinderii, adresa, numărul de

telefon, fax şi adresa de mail ;

Cuprinsul – serveşte scopului de a-l orienta pe cititor prin structura planului de afaceri.

Toate paginile planului de afaceri trebuie numerotate iar în cuprins trebuie incluse numărul

paginilor la paragrafele şi subparagrafele importante. Importanţa copertei şi a cuprinsului nu

trebuie subestimată. Creditorii şi investitorii primesc foarte multe planuri de afaceri iar timpul lor

este limitat, de aceea nu trebuie risipit ;

Sumarul executiv (rezumatul) – prezintă o imagine de ansamblu a afacerii. Mulţi

creditori şi investitori iau decizii legate de o afacere pe baza acestei secţiuni. Rezumatul trebuie

să fie scurt – 2-3 pagini cel mult, dar trebuie să acopere toate aspectele importante ale afacerii.

Dacă interesul destinatarilor nu este captat în această parte, ei nu mai continuă să citească.

Secţiunile rezumatului ar trebui să fie: prezentarea oportunităţii afacerii; soluţia propusă pentru

valorificarea oportunităţii; experienţa, abilităţile, aptitudinile echipei de management;

dimensiunea pieţei şi segmentul care poate fi ocupat; necesităţile financiare şi strategia de

recuperare a investiţiei;

Descrierea afacerii – această parte ar trebui să includă: forma juridică a întreprinderii;

obiectul de activitate; calităţile/avantajele produselor/serviciilor întreprinderii comparativ cu cele

ale concurenţei; structura asociaţilor/acţionarilor; un scurt istoric al afacerii; prezentarea

sectorului de activitate;

Planul de marketing – această parte trebuie să includă: descrierea pieţei, identificarea

segmentului de piaţă ţintă; analiza concurenţei; strategia de marketing (structurată pe cei 4 P –

preţ, produs, promovare, plasare); situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor; politica de

preţuri; politica de distribuţie; condiţiile de vânzare a produselor, mai ales de plată a acestora;

programul de reclamă şi promovare a produselor, etc. Capitolul de marketing este unul dintre

cele mai importante, deorece vânzarea produselor este determinate pentru supravieţuirea şi

dezvoltarea firmei;

Planul operaţional – include modul în care sunt obţinute produsele şi sunt prestate

serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie încorporate sunt: planul de

producţie, descrierea fluxurilor tehnologice, principalele materii prime şi furnizorii acestora,

controlul stocurilor, spaţiile şi condiţiile de depozitare, eventualii subcontractori;

Planul managerial cuprinde elemente manageriale cu cea mai mare relevanţă pentru

demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Aceste elemente sunt :prezentarea

organigramei ; prezentarea echipei de manageri superiori , a CV-urilor acestora ; descrierea

concepţiei managerialeşi a apracticilor folosite faţă de comercianţii cu ridicata, concurenţi,

comunitatea locală ; indicarea maodalităţilor de motivare a asalariaţilor ; relaţiile cu sindicatul ;

structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică ; serviciile de contabilitate, juridice,

consultanţă, training, la care firma apelează de regulă ;

Planul financiar – are rolul de a demonstra viabilitatea potenţială a afacerii. Are o mare

importanţă în economia de ansamblu a palnului de afaceri. Structura sa include: un diagnostic

economico-financiar (analiza veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor; analiza patrimoniului;

calculul indicatorilor economico-financiari – de solvabilitate, de lichiditate, de echilibru

61

financiar, de rentabilitate); prezentarea ipotezelor pe care se bazează previziunile; întocmirea

situaţiilor financiare previzionale (bilanţ, cont de profit şi pierdere, tabloul fluxurilor de

numerar); identificarea riscurilor – analiza de sensibilitate. Orizontul planului de afaceri

corespunde orizontului planului de afaceri ;

Anexele – această parte cuprinde documente referitoare la activitatea şi performanţele

firmei, care să aducă un plus de informaţii destinatarului planului de afaceri în favoarea

acceptării ofertei sale finale. Documentele care se anexează sunt : contractele pro formă ; oferte

pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje ; oferte de preţ pentru materiile prime,

materialele folosite în procesele tehnologice, etc.

Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri şi al confidenţialităţii

informaţiilor furnizate, se poate face următoarea clasificare (fiecare categorie de plan de afaceri

având o structură specifică):

- versiunea confidenţială –prezintă informaţii confidenţiale şi complete destinate

unor utilizatori speciali (top-management, asociaţi/acţionari majoritari, un

cumpărător potenţial al companiei);

- versiunea parţială –pune accent pe fluxul de numerar şi pe structura capitalului şi

este destinată investitorilor, creditorilor, angajaţilor;

- versiunea specifică – este destinată unui cititor specific, ce are o anumită necesitate

informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali, manageri naţionali);

- versiunea generală – este întocmită pentru analiştii financiari, prin eliminarea

informaţiilor confidenţiale.

5.7. Redactarea planului de afaceri

Potrivit literaturii de specialitate, dimensiunea optimă a unui plan de afaceri ar trebui să

fie de 30-40 pagini, iar durata medie de scriere a sa, de circa 6 luni.

Potrivit lui Costache M.,46 regulile care trebuie luate în considerare în redactarea unui

plan de afaceri sunt:

- planul de afaceri trebuie să fie concis, concret, la obiect;

- structura planului de afaceri trebuie să satisfacă nevoile de informare ale

destinatarului vizat;

- comunicarea trebuie să se facă la persoana întâi (noi realizăm...), nu la persoana a

treia (firma realizează...);

- trebuie să accentueze atuurile întreprinderii faţă de concurenţă;

- trebuie să pună accent pe experienţa, abilităţile şi aptitudinile profesionale ale

echipei de implementare;

- să se recurgă la proiecţii grafice şi indicatori financiari corect fundamentaţi;

- înainte de a fi trimis finanţatorilor, să se solicite părerea unui om de afaceri

experimentat şi, eventual, unui expert-consultant;

- să se evite excesul de superlative;

- să se evite tipăriturile color, pe hârtie de lux şi coperţile pretenţioase;

- să se evite abuzul de limbaj tehnic.

46 Costache M., Planul de afaceri, suport de curs, www.comunicareonline.ro

62

Un plan de afaceri se poate scrie de către o persoană sau de o echipă, de către

întreprinzătorul care porneşte o afacere sau de către un expert-consultant angajat de către acesta.

Se recomandă scrierea planului de afaceri de către un întreprinzător, deoarece nimeni nu

cunoaşte mai bine afacerea, clienţii, tendinţele din industrie, etc. De multe ori însă,

întreprinzătorul s-ar putea să nu aibă cunoştinţele economice minime care să-i permită redactarea

unui plan de afaceri just fundamentat.

Un expert va fi capabil să depisteze domeniile din afacere care trebuie îmbunătăţite,

înainte de căutarea unui finanţator extern, însă apelarea la un consultant pentru scrierea planului,

necesită costuri, şi multe firme noi sau mici nu dispun de fondurile necesare pentru acoperirea

acestor cheltuieli.

5.8. Diferenţa între planul de afaceri şi studiul de fezabilitate

Autorul Bişa C., 47 în lucrarea Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de

afaceri, a evidenţiat diferenţa dintre planul de afaceri şi studiul de fezabilitate.

Conform acestuia un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, după cum frecvent

se face confuzia. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigaţie şi răspunde la

întrebarea „este o afacere viabilă?”, în timp ce planul de afaceri este un instrument de planificare

şi management.

Un plan de afaceri urmează unui studiu de fezabilitate pozitiv, evidenţiind mai departe

măsurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea în realitate. Dacă, în urma unui studiu de

fezabilitate, întreprinzătorul decide să nu implementeze afacerea, atunci dispare şi nevoia

redactării unui plan de afaceri.

Studiile de fezabilitate sunt aplicabile doar în etapa de dezvoltare a unui proiect, în timp

ce planurile de afaceri sunt folosite şi modificate şi după ce proiectul a fost implementat. În timp

ce studiul de fezabilitate analizează ideea iniţială, planul de afaceri foloseşte informaţii din studiu

pentru a pregăti evoluţia proiectului într-o afacere operaţională.

Studiul de fezabilitate analizează mai multe scenarii posibile de dezvoltare a unei afaceri.

În general, planul de afaceri va conţine un singur scenariu, cel ales de întreprinzător ca fiind cel

mai promiţător pe baza informaţiilor oferite de studiul de fezabilitate.

Studiul de fezabilitate prezintă o imagine generală, independentă asupra proiectului,

deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. În opoziţie, planul de afaceri este

de multe ori realizat de către un întreprinzător sau de echipa de management, cu alte cuvinte de

cineva intern firmei (care poate fi ajutat de un consilier extern).

5.9. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Autorii Nicolescu O. şi Nicolescu C.,48., au punctat avantajele şi utilităţile planului de

afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.

47 Bişa C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri, BMT Publishing House,

Bucureşti, 2005, pp. 21-23 48 Nicolescu O., şi Nicolescu C48., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii,

Editura Economică, 2008

63

Punctul de plecare în abordarea acestora îl reprezintă precizarea sferei principale de

utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în raport de interesele majore specifice

pe care le au.

Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri sunt :

- întreprinzătorii din organizaţie sunt preocupaţi ca resursele proprii pe care

intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze profit şi performanţă

economică ;

- managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să aibă un plan de afaceri echilibrat

şi realist, care să le uşureze conducerea respectivei afaceri, în obţinerea de

performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei ;

- potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să

proiecteze afaceri durabile, care să valorifice cât mai mult sumele acordate,

concomitent cu reducerea riscurilor pentru fondurile investite în afacere ;

- potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi îşi doresc ca planul de afaceri să

cuprindă o afacere bună, care să le îngăduie o relaţie aducătoare de venituri şi fără

mari riscuri şi dificultăţi personale.

Toţi utilizatorii planului de afaceri îşi doresc o afacere bună, generatoare de dezvoltare şi

performanţă economică.

Fiecare categorie are însă şi nişte interese proprii, care rezultă din poziţia diferită pe care

se situează în contextul genera al proiectării, derulării şi valorificării respectivei afaceri.

Depistarea acestor interese şi luarea lor în considerare sunt utile atât pe parcursul

elaborării planului de afaceri, cât şi pe parcursul prezentării sale utilizatorilor potenţiali.

În Tabelul 5.2. sunt prezentate utilitatea, avantajele şi importanţa planului de afaceri

pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai acestuia.

Tabelul 5.2. Utilitatea planului de afaceri în funcţie de utilizatorii săi

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate

1 Cunoaşterea şi evaluarea amănunţită a oportunităţii de afaceri considerată

- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori

2 Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde punerea în valoare cu succes a planului de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori - managerii din cadrul organizaţiei

3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi folosite în cadrul afacerii

- toţi utilizatorii

4 Valorificarea diferitelor oportunităţi existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se axează planul de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

5 Reducerea impactului ameninţător care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii

- toţi utilizatorii

6 Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste, asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

7 Înlesnirea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile implicate în iniţierea şi derularea afacerii

- toţi utilizatorii

64

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate

8 Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorizarea respectivei oportunităţi

- toţi utilizatorii

9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip “pompieristic“

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

10 Reducerea riscurilor aferente afacerii şi sporirea şanselor de succes

- toţi utilizatorii

11 Asigurarea bazelor necesare pentru un management profesionat în continuare a afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective

12 Oferirea unor parametrii solizi pentru urmărirea şi controlul desfăşurării afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii - investitorii şi creditorii

13 Obţinerea unor performanţe economice cât mai mari ca urmare a valorificării oportunităţii de afaceri

- investitorii şi proprietarii

14 Protejarea şi sporirea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii

- întreprinzătorii - investitorii

Sursa : Adaptare după Nicolescu O. şi Nicolescu C, Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor

mici și mijlocii, Editura Economică, 2008, pp.117-118

În concluzie putem afirma că planul de afaceri reprezintă o metodă, un instrument

important pentru înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor.

Cunoaşterea şi folosirea eficientă a planului de afaceri este o condiţie indispensabilă

pentru obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.

65

CAPITOLUL 6

INIŢIEREA AFACERILOR

6.1. Decizia de angajare într-o afacere

Afacerile ocupă un loc foarte important în societatea bazată pe economia de piaţă, acestea

constituind motorul economiei, o componentă primordială a întregii vieţi socio-economice, care

determină progresul societăţii şi bunăstarea cetăţenilor.

Prezente în activităţile productive, comerciale sau financiare, publice sau private,

afacerile implică, deopotrivă, perspective promiţătoare de dezvoltare profesională şi prosperitate

materială, dar şi riscuri mari, ambele diferite pentru domenii variate de afaceri, aşa cum relevă

tabelul următor. Tabelul nr. 6.1. Avantajele şi dezavantajele prezentate pe diferite domenii de afaceri

Domeniul Avantaje Dezavantaje

Productiv - Stabilirea pieţei în cazul produselor de bază

- Posibilităţile de dezvoltare rapidă - Oportunităţi numeroase de fructificare

a ideilor originale

- Nevoia de capital iniţial mare - Accesul uneori dificil la sursele de

materii prime si materiale - Riscul mare al iniţierii afacerii

Comercial - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor rapide

Servicii - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor sigure şi constante

- Gama ofertelor practic nelimitată - Oportunităţi numeroase de fructificare

a ideilor originale

- Dependenţa de variaţiile cererii - Concurenţa puternică pe piaţa

anumitor sectoare

Financiar - Piaţa sigură şi constantă. Perspectiva profiturilor mari şi constante

- Posibilităţi de penetrare în alte domenii de afaceri

- Nevoia de capital iniţial mare - Riscul mare al iniţierii şi dezvoltării

afacerii

Sursa: Adaptare după Mungiu Pupăzan C., Managementul IMM –Manual pentru uzul studenţilor

ID, Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2014, pag. 98

Iniţiatorii afacerilor sunt animaţi de o gamă largă de motivaţii, grupate în trei categorii:

Psihologice:

- dobândirea independenţei de acţiune;

- dobândirea statutului de „propriul stăpân";

- dobândirea statutului de conducător al unei colectivităţi;

- creşterea prestigiului social;

- afirmarea personalităţii proprii;

- extinderea relaţiilor în societate;

Morale şi profesionale:

- afirmarea competenţei profesionale;

66

- creşterea prestigiului profesional;

- nevoia de schimbare a statutului profesional;

- posibilitatea de a materializa o idee;

- dorinţa de a oferi produse / servicii noi;

- impunerea în lumea afacerilor;

- dorinţa de a realiza lucruri deosebite;

- dorinţa de a contribui la progresul general;

Materiale:

- perspectiva de a realiza câştiguri mari;

- posibilitatea de a ridica standardul de viaţă al familiei;

- nevoia de schimbare a locului de muncă, determinată de perspectiva şomajului.

Decizia de angajare într-o afacere, care implică o profundă responsabilitate faţă de sine,

de propria familie şi socială, presupune efectuarea unei informări prealabile temeinice privitoare

la o gamă largă de probleme:

- caracteristicile fizice, psihice, profesionale, sociale ale propriei persoane şi a măsurii

în care acestea asigură capacitatea de a opera în viitor cu succes în afacerea iniţiată;

- cadrul legislativ - normativ în vigoare, cu incidenţă asupra afacerii;

- piaţa pe care se va desfăşura afacerea;

- resursele financiare, umane şi materiale disponibile;

- produsul / serviciul avut în vedere, ca obiect al viitoarei afaceri;

- concurenţa de pe piaţa respectivă;

- alte aspecte - relaţiile avute în prezent care pot fi folosite în cadrul viitoarei afaceri,

posibilitatea de menţinere a actualei ocupaţii în paralel cu desfăşurarea afacerii,

consultanţii la care se poate apela pentru demararea afacerii etc.

6.2. Modalităţi de intrare în afaceri

Opţiunea cu privire la calea pe care o vor urma întreprinzătorii pentru înfiinţarea afacerii,

este condiţionată de următorii factori:

- natura afacerii (productivă, comercială, de servicii);

- obiectul afacerii (profilul acesteia);

- fondurile disponibile;

- riscul asumat de către întreprinzător.

Ultimii doi factori au un puternic caracter restrictiv şi determinant asupra disponibilităţii

întreprinzătorului de a iniţia afacerea în diferite domenii, aşa cum rezultă din Tabelul 6.2.

Tabelul nr. 6.2. Cerinţele afacerilor de diferite profiluri

Disponibilităţile

financiare iniţiale Modul de

asumare a riscului

Nivelul riscului

Profiluri de afaceri corespunzătoare

Reduse Individual Redus Croitorie, Reparaţii încălţăminte, Atelier foto, Legătorie - toate la domiciliul întreprinzătorului

Moderate Individual Redus Întreţinere şi reparaţii de instalaţii sanitare, aparatură electromenajeră, aparatură audio-video

67

Disponibilităţile financiare iniţiale

Modul de asumare a

riscului

Nivelul riscului

Profiluri de afaceri corespunzătoare

Mari

Individual Mare Magazine mici de articole diverse Restaurante familiale Minihoteluri, campinguri Ateliere mici productive (de mobilă, de articole de materiale plastice, de obiecte de artizanat etc.)

Reduse Parteneriat Redus Birouri de consultanţă (tehnică, economică, managerială, de marketing, financiară, contabilă, juridică)

Mari Parteneriat Mare Magazine mai mari de articole diverse Restaurante mici Ateliere productive mai mari

Foarte mari Colective (societate pe acţiuni)

Mare Afaceri de anvergură - bănci private, societăţi de asigurări, unităţi productive mari etc.

Sursa: Adaptare după Mungiu Pupăzan C., Managementul IMM –Manual pentru uzul studenţilor ID,

Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2014, pag. 100

Întreprinzătorul are două metode principale de intrare în afaceri:

- iniţierea unei afaceri proprii;

- cumpărarea unei afaceri existente.

Acestora li se mai pot adăuga, derivat din cumpărare:

- subfurnitura;

- concesionarea;

- franciza;

- licenţierea

6.2.1. Iniţierea unei afaceri proprii

Această modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluţie posibilă (se are în

vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibilă spre a fi achiziţionată de nicio firmă

cu profilul dorit de întreprinzător) sau poate fi preferată în detrimentul unei alte alternative, din

anumite raţiuni.

Sasu C.49 este de părere că avantajele iniţierii unei afaceri pe baza unei idei proprii sunt

următoarele:

- flexibilitatea. În funcţie de condiţiile concrete, afacerea poate să fie structurată după

cum doreşte întreprinzătorul;

- imaginea “curată”. Îniţiind o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a crea o

imagine favorabilă, fără să sufere de pe urma imaginii negative a întreprinzătorului

anterior;

- alegerea personalului. Pornind de la 0, întreprinzătorul, poate să angajeze

personalul potrivit criteriilor stabilite chiar de el;

- lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care iniţiază afaceri, nu au de luptat cu

consecinţele deciziilor eronate ale precedenţilor proprietari de afaceri (concretizate

49 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 73-76.

68

într-o imagine negativă, amplasare defectuoasă, personal necorespunzător) ci pot

să-şi configureze afacerea în conformitate cu propriile intenţii, în raport de propria

experienţă şi competenţă în plan antreprenorial.

- amplasarea corespunzătoare. Prin studiul de oportunitate, întreprinzătorul

evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În acest fel,

el evită un amplasament necorespunzător. De foarte multe ori, datorită

constrângerilor financiare cu care se poate confrunta o afacere nouă, nu este

posibilă alegerea celui mai bun amplasament;

- materiale noi şi echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să

cumpere echipamente noi, stocuri, materiale, evitând astfel achiziţionarea unora

învechite. Dorinţa de a cumpăra numai echipamente şi materiale noi, poate fi uneori

blocată de contrângerile de ordin financiar;

- crearea de noi locuri de muncă. Firmele noi dau posibilitatea ocupării unui loc de

muncă şi de către persoanele mai puţin calificate;

- mândria. Crearea unei afaceri solicită în mod cert mult mai mult calităţile personale

ale întreprinzătorului. Chiar dacă va trebui, poate, să apeleze la consultanţi, în caz

de succes întreprinzătorul va fi cel care se va bucura de aprecierea celorlalţi, mai

mult, spre exemplu, decât dacă ar fi preluat şi administrat cu succes o afacere deja

existentă ;

- responsabilitatea socială. Câteva din aspectele responsabilităţii sociale vizează

furnizarea de noi locuri de muncă, prestarea unor servicii care nu se află în zonă,

acţiuni caritabile, etc ;

- costul mai scăzut. Cumpărarea unei afaceri este, de regulă, mult mai costisitoare,

deoarece componentele organizaţiei funcţionează deja. Cu toate că o afacere nouă

are nevoie de timp mai mare pentru a pătrunde pe piaţă, aceasta poate fi mai puţin

costisitoare, mai ales dacă piaţa este în creştere.

Potrivit aceluiaşi autor dezavantajele iniţierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin

comparaţie cu preluarea unei afaceri existente sau demararea unei afaceri în parteneriat) trebuie

evaluate cu atenţie. Acestea pot fi:

- rezistenţa consumatorilor. O întreprindere nouă este privită, de regulă, cu reticenţă

de potenţialii clienţi. Pentru a depăşi această inerţie întreprinderea trebuie să

deruleze o activitate de marketing foarte activă şi, mai ales, să aibă un atu faţă de

concurenţă.

- timp de lansare îndelungat. Se datorează cumulului timpilor aferenţi: realizării

formalităţilor de înfiinţare (uneori birocratice), identificării surselor de finanţare,

achiziţionării echipamentelor necesare, angajării personalului, identificării unor

clienţi şi furnizori etc ;

- dificultăţi în finanţare. Lipsa unor situaţii financiare precedente face mai puţin

predictibil succesul afacerii şi băncile, mai ales, dar şi alţi potenţiali finanţatori, vor

fi rezervaţi în a finanţa astfel de firme (fără istoric).

- răspunsul agresiv al concurenţilor. Apariţia unei firme noi pe o piaţă matură sau în

declin nu este bine venită. Firmele déjà existente vor face eforturi susţinute să-şi

menţină partea de piaţă şi vor răspunde agresiv la reacţia noului intrus şi vor face

eforturi susţinute să-şi menţină partea de piaţă ;

- dificultatea formării unei imagini proprii. La întreprinderile aflate în faza de

început, este posibil ca datorită, lipsei unor specialişti în compartimentul de

69

markrting, construcţia imaginii să se facă haotic, empiric sau să nu facă obiectul

unui demers deliberat ;

- costuri suplimentare. Ignoranţa sau esimarea superficială a costurilor pot fi cauzele

unui eşec ;

- neluarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor. Niciun produs nu este

profitabil de la început şi nu va avea succes la infinit. Întreprinzătorul trebuie nu

numai să proiecteze ciclul de viaţă al produselor sale, dar să recunoască şi faptul că

introducerea produsului la timpul potrivit este o cerinţă a succesului în afaceri ;

- efort prelungit. Iniţierea unei afaceri presupune un efort substanţial. Ea cere, de

multe ori, 16-18 ore pe zi, şape zile pe săptămână, fără concediu de odihnă. Cine nu

este dispus la un asmenea efort riscă să nu aibă succes ;

- birocraţie. Pentru începerea unei afaceri este nevoie de multe formalităţi.

Constituirea unei firme presupune obţinerea unor aprobări de la mai multe instituţii.

Întreprinzătorul trebuie să fie pregătit fizic şi psihic pentru a face faţă acestor

“iritări“ minore.

- risc ridicat. Un start-up incumbă mai multe riscuri care îi pot periclita existenţa: o

idee de afaceri nevalidată de piaţă, un potenţial răspuns agresiv din partea

concurenţei, dificultatea constituirii unei imagini proprii, estimarea eronată a

veniturilor (supraevaluarea) şi a cheltuielilor (subevaluarea) etc.

6.2.2. Cumpărarea unei afaceri existente

Întreprinzătorii care nu vor să treacă prin etapele înfiinţării unei firme noi pot cumpăra

una deja existentă.

Principalele motive pentru care se recurge la cumpărarea unei întreprinderi existente sunt:

- preţul mai mic decât la crearea prin forţe proprii;

- se preiau utilajele, angajaţii, stocurile de materii prime şi materiale, furnizorii,

beneficiarii şi/sau creditorii;

- sunt diminuate riscurile aferente înfiinţării unei firme noi.

Înainte de a trece în revistă avantajele şi dezavantajele cumpărării unei afaceri existente,

trebuie să subliniem faptul că, prin comparaţie cu înfiinţarea, preluarea unei întreprinderi mici şi

mijlocii solicită întreprinzătorului competenţe suplimentare: capacitatea de a evalua corect starea

întreprinderii vizate, ştiinţa/arta de a negocia şi intuiţia de a investi acolo unde este nevoie pentru

a dezvolta/redresa afacerea.

În continuare vom prezenta avantajele cumpărării unei afaceri existente :

- continuitatea. Furnizorii sunt cunoscuţi, clienţii ştiu foarte bine ce oferă afacerea,

ceea ce constitue un atu foarte important în comerţ şi servicii;

- imaginea formată. Unei firme de succes îi trebuie câţiva ani pentru a-şi crea o

imagine favorabilă. Cumpărarea unei firme presupune şi cumpărarea imaginii

acesteia;

- amplasament corespunzător. Firmele existente au de cele mai multe ori o amplasare

foarte bună, deoarece întreprinzătorul anterior a avut posibilitatea de a alege dintr-

un număr mai mare de variante decât sunt posibile în prezent;

70

- personal calificat. Cumpărătorul nu trebuie să recruteze, să selecteze şi să

instruiască salariaţii care lucrează în afacere. Resursa umană constitue de obicei cel

mai important activ al firmei, îndeosebi imediat după cumpărare;

- finanţare mai accesibilă. Creditorii sunt în general mai dispuşi să ofere

împrumuturi unei firme existente, decât unei firme noi, întrucât firmele existente

dispun de informaţii financiar-contabile privind evoluţia firmei în anii anteriori;

- posibilitatea cumpărării la un preţ „de chilipir”. Deşi nu este o situaţie foarte

frecventă, în anumite contexte economice, legate de viaţa întreprinzătorilor,

întreprinderile pot fi înstrăinate la preţuri sub potenţialul lor. Printre motivele

vânzării se numără : problemele de sănătate, schimbări bruşte în viaţa personală.

Dacă vânzătorul se grăbeşte să “scape“ de o afacere, o va vinde la un preţ mic.

Dezavantaje sunt următoarele: - imagine nefavorabilă. În unele cazuri afacerea cumpărată poate avea o imagine

nefavorabilă. Schimbarea acesteia necesită timp. Intreprinzătorul nou, se va lovi, cel puţin la

început, de scepticismul clienţilor şi, poate al furnizorilor;

- inexistenţa unei afaceri puse în vânzare. Dacă se doreşte o afacere într-un domeniu specific

de activitate şi o anumită zonă geografică, găsirea este mult mai dificilă;

- echipamente învechite şi stocuri demodate. Echipamentele şi stocurile existente în cadrul

firmei cumpărate pot să fie uzate fizic şi moral. Înlocuirea şi repararea acestora pot să fie

costisitoare;

- dificultăţi privind personalul. Odată cu afacerea ete preluat şi personalul. O parte dintre

angajaţi poate nu corespund cerinţelor de lucru ale noului întreprinzător. Un alt aspect

negativ îl poate reprezenta părăsirea afacerii de către salariaţii de bază, datorită vânzării

afacerii de către vechiul proprietar. Acest lucru poate avea urmări neplăcute mai ales în

domeniul serviciilor, unde este foarte greu de separat serviciul respectiv de persoana care îl

prestează;

- amplasament necorespunzător. Dacă afacerea nu este plasată într-un loc adecvat, noul

întreprinzător poate să aibă probleme mari. Acest aspect vizează îndeosebi domeniul

comerţului cu amănuntul şi unele servicii;

- situaţie financiară proastă. Cele mai multe afaceri scoase la vânzare nu sunt prea

profitabile sau chiar înregistrează pierderi. În evaluarea afacerii trebuie analizate cu atenţie

cauzele unei astfel de situaţii;

- dificultatea introducerii schimbărilor. Orice schimbare în organizaţie poate genera anumite

rezistenţe din partea membrilor acesteia. Un întreprinzător trebuie să aibă o anumită

experienţă în afaceri şi cunoştinţe de management solide pentru a gestiona un proces mai

amplu de schimbare organizaţională. De asemenea, trebuie subliniat că un astfel de proces

are o perioadă de realizare foarte mare ;

- lipsa de onestitate a vânzătorului. De multe ori, o afacere de vânzare nu este ce pare a fi.

Unii vânzători pot fi lipsiţi de onestitate, atunci când motivează vânzarea afacerii. De

asemenea, puţini sunt vânzătorii care oferă informaţii nefavorabile lor ;

- supraevaluarea afacerii. Elementele corporale şi financiare din patrimoniul unei

întreprinderi pot fi evaluate cu o anumită obiectivitate. Valoarea activelor intangibile

(precum imaginea firmei, fidelitatea clienţilor, reţele de fabricaţie) este, însă, greu de stabilit

cu exactitate şi adeseori poate fi supradimensionată.

În cazul cumpărării unei afaceri existente, riscurile pot fi diminuate în măsură

semnificativă dacă întreprinzătorul caută cele mai realiste răspunsuri la următoarele întrebări:

- De ce se vinde afacerea ?

- Cine vinde afacerea ?

71

- Facilităţile fizice existente sunt corespunzătoare pentru viitor ?

- Realizarea actuală a afacerii este corespunzătoare ?

- Situaţia financiară actuală a afacerii este corespunzătoare ?

- Care este preţul de vânzare a afacerii ? (un preţ scăzut poate stimula cumpărarea

afacerii, dar poate fi şi o încercare de mascare a stării precare a acesteia)

- Ce investiţii sunt necesare pentru îmbunătăţirea afacerii ?

- Care este venitul estimat din aceste investiţii ?

6.2.3. Intrarea în afacere prin intermediul unui parteneriat

Stabilirea de parteneriate între întreprinderile mici şi companiile mari este facilitată de

tendinţa manifestă în perioada actuală, la nivel mondial, de externalizare a unor activităţi de

către marile corporaţii.

6.2.3.1. Externalizarea

Externalizarea poate fi definită ca "utilizarea strategică a unor resurse externe pentru

desfăşurarea unor activităţi care, în mod tradiţional, sunt efectuate cu personal şi resurse interne".

Uneori cunoscut şi sub numele de "management al facilităţilor", externalizarea constituie

de fapt o strategie prin care o organizaţie încredinţează anumite funcţionalităţi unor furnizori

externi, specializaţi în anumite servicii, care devin astfel "valued business parteners" (parteneri

furnizori de servicii cu valoare adăugată).

Nicolescu O., defineşte externalizarea activităţilor drept „renunţarea de către o

organizaţie la realizarea în cadrul său a anumitor procese de muncă, mai puţin importante, ce pot

fi efectuate de alţii în condiţiile unui raport preţ-calitate mai bun sau identic, diminuându-şi

complexitatea activităţilor manageriale şi operaţionale, în vederea concentrării asupra

activităţilor cheie, determinante pentru performanţele sale”50.

Potrivit autorilor Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I.,

externalizarea reprezintă “cumpărarea, de către organizaţii, de produse sau servicii, care în

perioada anterioară erau furnizate din interior în condiţii de eficienţă economică”51.

În opinia lui Ogarcă R., F., externalizarea constitue „cedarea efectuării unor activităţi

auxiliare, anexe şi/sau administrative, către un partener extern, în baza unui contract pe termen

cel puţin mediu, proces având motivaţii preponderent strategice”52.

Nu fac obiectul externalizării, componentele, subansamblele, produsele, serviciile

achiziţionate de la furnizori, obţinute potrivit standardelor acestora.

De asemenea credem că se poate face o diferenţiere între simpla "subcontractare" a unor

resurse şi externalizare, care constă în faptul că externalizarea implică o restructurare mult mai

profundă a unor anumite activităţi ale firmei care externalizează, folosind parteneriate (pe termen

cel puţin mediu) cu firme care au competenţele sau capacităţile necesare.

50 Nicolescu O., Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003 51 Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003 52 Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță, Editura

PRINTXPERT, Craiova, 2010

72

Implicaţiile externalizării pentru o organizaţie sunt diferite în funcţie de postura din care

acesta participă la acest proces (vânzător/cumpărător), precum şi în funcţie de dimensiuni.

Astfel, pentru întreprinderile mici şi mijlocii externalizarea constituie o şansă pentru o

activitate continuă, ritmică. Implicaţiile sunt mult mai profunde în cadrul organizaţiei care

externalizează. Astfel acest proces influenţează structura organizatorică, resursele umane,

calitatea produselor şi/sau serviciilor oferite, rezultatele financiare.

Externalizarea prezintă următoarele avantaje:

- costuri reduse de exploatare. Cel mai important motiv pentru care organizaţiile recurg

la externalizare este diminuarea cheltuielilor de expoatare. Totuşi apelarea la un

furnizor specializat poate implica şi costuri mai mari;

- focalizarea managementului asupra activităţilor strategice. Organizaţiile se pot

concentra asupra unei game mai largi de segmente de afaceri, în timp ce unele detalii

operaţionale sunt lăsate lăsate pe seama unui expert extern;

- distribuirea riscurilor. Riscurile asociate investiţiilor pe care o companie le face în

diferite zone de afaceri, sunt foarte mari. Atunci când se recurge la externalizare,

riscurile se împart între mai multe organizaţii. Un furnizor de servicii specializate nu

face investitţii în numele unei singure organizaţii, ci în numele tuturor clienţilor săi;

- optimizarea demersului strategic în alocarea resurselor interne. În majoritatea

cazurilor, resursele redirecţionate prin externalizare sunt oamenii. Prin încredinţarea

operaţiunilor învecinate unor firme din exterior, compania poate redirecţiona angajaţii

respectivi către alte activităţi cu o valoare adăugată mai mare. Angajaţii ale căror forţe

se îndreptau înainte spre interior, acum se pot îndrepta spre exterior, direct spre client;

- creşterea calităţii producţiei şi scurtarea duratei ciclului de fabricaţie. Contractele

prevăd clauze clare referitoare la calitatea produselor şi la termenele de livrare sau de

finalizare a proiectelor, orice întârziere devenind în acest fel responsabilitatea

companiei de „outsourcing”53.

- posibilitatea dezvoltării progresive a unei afaceri. O afacere previzionată ca rentabilă

care începe moderat poate fi dezvoltată reprezentativ, fără creşterea cheltuielilor şi a

resurselor umane. Afacerea se poate construi modular, astfel încât viitoarele adăugiri

sau ajustări de concept sau structură să poată fi implementate uşor. Costurile pot fi

urmărite şi partajate cu uşurinţă, iar aplicarea la a altă scară a soluţiilor deja existente

devine un proces mult mai simplu şi cu un deviz final diminuat;

- creşterea motivaţiei şi satisfacţiei personalului. Angajaţii vor fi implicaţi mai intens în

activităţile în care sunt calificaţi, ceea ce le va creşte respectul de sine.

Riscurile externalizării sunt următoarele:

- diminuarea controlului asupra afacerii. Cu cât organizaţia externalizatoare este mult

mai dependentă de prestatorul extern, cu atât acesta din urmă va căuta să profite pentru

a practica preţuri ridicate sau să furnizeze servicii de calitate proastă fară să-i fie frică

de o anulare a contractului de externalizare. Numărul prestatorilor externi potenţiali

are un rol însemnat în dependenţa faţă de aceştia a externalizatorilor. Cu cât numărul

acestora este mai mic, cu atât mai mult întreprinderile externalizatoare sunt

53 Conceptul de “outsourcing” reprezintă procesul de externalizare a unor procese interne ale unei companii.

Termenul provine din expresia englezească “outside-resource-using”, tradusă ca utilizare de resurse externe. Este un

proces eficient şi puţin costisitor dacă este folosit într-un mod eficient. Multe organizaţii fac “outsourcing” deoarece

uneori este mai avantajos să achiziţionezi anumite servicii de la alte firme, decât să le produci intern.

73

dependente de prestatorul extern recunoscut. Tot în direcţia pierderii controlului se

poate înscrie şi externalizarea unor activităţi, considerate periferice, în realitate fiind

însă strategice;

- pierderea flexibilităţii. La un moment dat în mediul de afceri pot interveni modificări

bruşte. Firma către care se externalizează este posibil să nu aibă resursele financiare

care să-i permită să ţină pasul cu noile evoluţii tehnologice. Mai mult, contractul de

externalizare se încheie de regulă pe o perioadă mai mare de timp şi este greu de

reziliat, pentru a apela la un nou partener;

- riscul social este determinat de faptul că externalizarea activităţilor este însoţită în

general de concedieri. Din această cauză externalizarea provoacă reacţii de respingere

din partea salariaţilor afectaţi.

6.2.3.2. Subfurnitura

Subfurnitura constitue o modalitate specifică de externalizare care descrie situaţia

realizării în exterior a unei părţi a activităţii de bază a întreprinderii.

În loc să producă ea însăşi anumite componente, produse sau subansamble de care are

nevoie, o întreprindere, numită „donator de ordine”, încredinţează realizarea lor unei

întreprinderi numită „subfurnizor”.

În funcţie de caracteristicile sale, subfurnitura poate fi :

- subfurnitură de capacitate;

- subfurnitură de specialitate;

- subfurnitură în cascadă.

Subfurnitura de capacitate. În acest caz întreprinderea donator de ordine este

echipată pentru a fabrica un anumit produs dar preferă asocierea pentru o parte a producţiei.

Există mai mulţi factori care explică o astfel de practică, ca de exemplu: o cerere conjuncturală

puternică, grevele care paralizează unele compartimente al întreprinderii, decizia de a nu investi

în anumite ajustări tehnice. Acest tip de subfurnitură prezintă riscuri pentru întreprinderea mică.

Pe de o parte, subfurnizorul nu dispune, în mod necesar, de un avantaj tehnic faţă de donatorul de

ordine şi, pe de altă parte, în caz de recesiune, donatorul de ordine va încerca să utilizeze la

maximum capacităţile de producţie proprii şi va reduce comenzile sale de subfurnitură.

Subfurnitura de specialitate redă situaţia de asociere în care subfurnizorul dispune de

o experienţă şi o expertiză tehnică/tehnologică superioară faţă de donatorul de ordine.

Competenţa subfurnizorului constituie o garanţie a stabilităţii comenzilor. În caz de recesiune,

această formă de subfurnitură este mai puţin afectată decât cea precedentă pentru că donatorul de

ordine nu se mai poate baza pe propriile sale capacităţi de producţie.

Subfurnitura în cascadă constă în combinarea elementelor celor două forme de

sufurnituri amintite şi redă relaţia de parteneriat când întreprinderea donatoare solicită

subfurnizorului să execute o parte a producţiei şi una sau mai multe părţi ale procesului

tehnologic.

6.2.3.3. Prelucrarea în lohn

O formă particulară de subfurnitură de capacitate este parteneriatul între firme în cadrul

unui contract de lohn.

74

Contractul de lohn54 este o înţelegere scrisă între un producător şi un beneficiar, acesta

din urmă angajându-se să pună la dispoziţia producătorului diverse materii prime şi materiale, cu

scopul de a fi prelucrate, corespunzător cu documentaţia şi prescripţiile tehnice ale

beneficiarului, contra unei retribuţii în bani sau în natură.

Este o formă contractuală larg răspândită în diferite sectoare industriale, în cadrul

relaţiilor de cooperare internaţională, mai ales în industria confecţiilor, încălţămintei, mobilei,

industriei constructoare de maşini, industrii cu cerinţe calitative deosebite asupra materiilor

prime şi materialelor folosite.

În literatura de specialitate se regăseşte şi sub termenul de “processing”.

În general, prelucrarea în lohn se recomandă producătorilor situaţi în aceeaşi zonă

geografică cu beneficiarii interesaţi sau la distanţe apropiate, spre a se reduce cheltuielile de

transport.

Cooperarea internaţională pe bază de prelucrare în lohn prezintă pentru producător (o

întreprindere mică, de regulă) avantajul că i se oferă posibilitatea să angajeze integral capacităţile

de producţie, disponibilizate din lipsă de materii prime sau materiale şi să beneficieze totodată

de importul de materii prime şi materiale, realizate în contul prestaţiilor de servicii îndeplinite.

Beneficiarului i se oferă posibilitatea să trimită spre prelucrare materii prime şi materiale,

într-o ţară în care mâna de lucru este mai ieftină decât în propria ţară şi să obţină produse

fabricate după proiectul şi cerinţele proprii.

Uneori beneficiarul poate pune la dispoziţia fabricantului, cu titlu de închiriere, vânzare,

leasing, anumite mijloace fixe cu performanţe deosebite, capabile să asigure o înaltă

productivitate a muncii şi un nivel superior al calităţii produsului finit.

De asemenea, în multe cazuri, la realizarea produsului finit, o parte a materiei prime şi a

materialelor poate fi asigurată de producător.

6.2.3.4. Concesionarea

Concesionarea este un parteneriat prin care o întreprindere (concedentul) se angajează să

aprovizioneze o altă întreprindere (concesionarul) cu produse sub marca sa şi să-i furnizeze

asistenţă de specialitate, în condiţiile în care concesionarul acceptă: respectarea caietului de

sarcină, politica comercială a concedentului şi îi plăteşte acestuia o cotă din vânzări.

Contractele de concesionare se încheie, în mod frecvent, în cazul distribuţiei şi al

serviciului după vânzare pentru produsele de marcă.

În general, concesionarea conferă un monopol geografic concesionarului care este

singurul reprezentant al întreprinderii într-o zonă delimitată de concedent (concesiune exclusivă).

În domeniul distribuţiei concesionarea se realizează prin intermediul contractului de

dealer-iat.

6.2.3.5. Distribuţia prin intermediul dealerilor

Dealerul este intermediarul sau comisionarul, persoană fizică sau juridică independentă,

care în baza unui contract încheiat cu firma producătoare (prestatoare) se obligă să vândă

produsele (serviciile) pe care aceasta le pune la dispoziţia sa, în condiţiile păstrării şi promovării

calităţii, ambalajului şi mărcii firmei producătoare.

54 ,,Der Lohn” în limba germană înseamnă salariu, plată, serviciu.

75

Potrivit Indaco Systems55 care reprezintă promotorul sistematizării legislaţiei României

în sistem electronic şi în acelaşi timp furnizorul celei mai accesate informaţii juridice, sociale,

financiare şi economice, în România regimul juridic al unei firme cu statut de dealer comercial

nu face obiectul unor reglementări legislative, cum este, de exemplu, cazul dealerilor (brokerilor)

care operează pe pieţele financiare.

Astfel contractul încheiat între dealer şi producător/beneficiar cuprinde clauze negociate

liber între cele două părţi, singura condiţie fiind aceea de a nu se încălca legile, ordinea publică şi

bunele moravuri.

La întrebarea ce se înţelege printr-o societate comercială care are calitatea de dealer al

unui produs? putem oferi următorul răspuns – dealerul este agentul economic independent care:

- reprezintă, de regulă exclusiv, producătorul sau importatorul într-o anumită zonă

geografică;

- de regulă intervine în circuitul produselor între producător sau importator şi alţi

comercianţi sau consumatori finali;

- de cele mai multe ori, cumpără şi revinde produsele, asigurându-şi existenţa pe

seama comisioanelor obţinute de la producător sau importator, comisioane

negociabile şi variabile în funcţie de nerealizările/relizările proprii;

- asigură în teritoriu, pe cheltuiala sa, reclama şi publicitatea produselor şi serviciilor;

participă la târgurile şi expoziţiile ce se organizează în arealul la care este

îndreptăţit în scopul promovării produselor şi serviciilor;

- asigură cumpărătorilor (clienţilor) finali service gratuit pentru o perioadă stabilită de

comun acord cu producătorul;

- nu are dreptul să reprezinte sau să desfacă produse identice sau similare cu cele care

fac obiectul contractului de dealer, cu excepţia situaţiei în care a primit autorizarea

prealabilă scrisă a producătorului (din acest punct de vedere contractul de dealer se

constituie într-un contract de distribuţie exclusivă);

- trebuie să acorde cumpărătorilor cel puţin aceleaşi garanţii pe care le-a primit de la

producător.

Acestea sunt practic câteva din cele mai uzitate clauze contractuale propuse de unele

dintre marile firme şi concerne cum ar fi Suzuki, Champion, etc., potenţialilor parteneri în

comercializarea şi promovarea produselor56.

Analizând în profunzime relaţia producător-dealer, prin extensie, o putem considera ca

fiind de tipul cumpărător-vânzător, deoarece producătorul este de fapt cumpărătorul serviciilor

prestate de către dealer, preţul plătit fiind comisionul, în timp ce dealerul îşi vinde serviciile de

intermediere a vânzării către producător, câştigul său fiind reprezentat de comisionul încasat.

La prima vedere, relaţia producător-dealer ar putea fi considerată şi de tipul vânzător-

cumpărător, dar în urma unei analize aprofundate (potrivit căreia respectivele produse ar putea

circula de la producător la consumatorul final, fără să treacă prin patrimoniul dealerului)

remarcăm că deşi producătorul poate fi considerat vânzător al produselor (serviciilor) sale,

dealerul nu are calitatea de cumpărător, ci de intermediar, întrucât el nu este beneficiarul final al

bunurilor (serviciilor) implicate în actul de vânzare.

Continuând explicarea relaţiei dintre cele două părţi, trebuie precizat că, potrivit

sistemului clasic, producătorul livrează bunurile ce vor face obiectul vânzării către dealer, şi

55 www.indaco.ro/consultanta.html 56 www suzuki .com.ro; www.champion.ro; www.ladaniva.go.ro

76

periodic (de regulă la finele unui interval stabilit de comun acord), după vânzarea produselor şi

încasarea contravalorii lor, pe baza documentelor justificative (facturi fiscale sau facturi fiscale

cu chitanţă, bonuri de marcat etc.), dealerul trebuie să vireze producătorului sumele încasate mai

puţin comisionul care i se cuvine.

6.2.3.6. Franciza

Franciza este un parteneriat prin care o întreprindere numită francizor pune la dispoziţia

unei întreprinderi numite franşizat o gamă de produse/servicii cu o marcă recunoscută şi o

asistenţă tehnică şi/sau comercială în schimbul unei redevenţe.

Valoarea potenţială a contractului de franciză depinde de drepturile stipulate în acest

contract. Rezultatul acestui contract de franciză e reprezentat de crearea unei întreprinderi în care

proprietarul angajează personalul şi răspunde pentru întreaga activitate. Cadrul legal pentru acest

tip de contract este dat de Legea Nr. 79/1998.57

Elementele caracteristice ale francizei sunt următoarele:

- oferă dreptul de a folosi o marcă bine-cunoscută pe piaţă ;

- asigură o serie de avantaje din reclama francizorului ;

- există posibilitatea restricţionării zonei de vânzări ;

- pot fi impuse restricţii privind extinderea şi dezvoltarea afacerii;

- facilitează obţinerea capitalului, a resurselor financiare necesare demarării afacerii;

- deseori francizorul precizează dotarea tehnică şi specifică furnizorii la care trebuie să

apeleze francizatul.

Conform lui Roş V58., există următoarele categoriii de franciză :

- franciză industrială – vizează producţia de bunuri. Francizorul acordă consultanţă

managerială, pregăteşte personalul, oferă asistenţă tehnică şi comercială, know-how-

ul, dreptul de a se folosi marca sa, precum şi alte drepturi de proprietate industrială şi

intelectuală, se ocupă de publicitate. Foarte cunoscute sunt: Coca-Cola, Pepsi-Cola;

- franciză de distribuţie – acorduri în care francizatul este fie un producător care

desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde

produsele sale sub marcă proprie unor francizaţi. În aceste acorduri francizorul

acordă consultanţă, pregăteşte personalul, oferă francizatului dreptul de a folosi

marca sa pentru produsele ce fac obiectul francizei. Francize de distribuţie mai

cunoscute sunt: Santal, Veritas, Unic.

- franciză de servicii sunt acorduri în care francizatul, care a pus la punct o metodă sau

o tehnică specifică de prestare de servicii, îl autorizează pe francizat să utilizeze

aceste metode şi tehnici în prestarea aceluiaşi gen de servicii. În acest tip de franciză

se numără: McDonald's, Pizza Hut, Sheraton, Hilton etc.

În cadrul contractului de franciză sunt implicate două părţi: francizorul şi francizatul.

În mod obişnuit, francizorul acordă francizatului drepturile exclusive de distribuţie a unui

produs sau tehnologii într-o arie specifică, potrivit concepţiei sale proprii.

Conform legislaţiei din ţara noastră francizorul este un comerciant care:

57 Legea Nr.79 din 9 aprilie 1998 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr.52/1997 privind regimul juridic al

francizei 58 Roş V., Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Editura Rentrop&Straton, 1999, pag.15

77

- este titularul drepturilor asupra unei mărci înregistrate; drepturile trebuie să fie

exercitate pe o durată cel puţin egală cu durata contractului de franciză;

- conferă dreptul de a exploata ori a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau

un serviciu;

- asigură beneficiarului o pregătire iniţială pentru exploatarea mărcii înregistrate;

- utilizează personal şi mijloace financiare pentru promovarea mărcii sale, pentru

cercetare şi inovaţie, asigurând dezvoltarea şi viabilitatea produsului.

Francizatul sau beneficiarul, este comerciantul, persoană juridică sau fizică, selecţionat

de francizor pe baze competitive care aderă la principiul omogenităţii reţelei de franciză.

Beneficiarul trebuie să îndeplinească condiţiile de mai jos:

- să dezvolte reţeaua de franciză şi să menţină identitatea sa comună, precum şi

reputaţia acesteia;

- să furnizeze francizorului orice informaţie de natură să faciliteze cunoaşterea şi

analiza performanţelor şi a situaţiei reale financiare pentru a asigura o gestiune

eficientă în legătură cu franciza;

- să nu divulge la terţe persoane know-how-ul furnizat de către francizor atât pe toată

durata contractului de franciză cât şi ulterior.

Francizatul datorează în schimbul serviciilor şi drepturilor de folosinţă transmise de

francizor, următoarele:

- taxa de intrare plătită o singură dată, la încheierea contractului sau la un termen

stabilit prin contract, care remunerează transmiterea know-how-ului şi asistenţă la

demararea francizei;

- redevenţe reprezentând remunerarea pentru formarea şi asistenţa continuă asigurată

pe durata contractului şi pentru dreptul de folosire a altor semne distinctive ale

acestuia. Aceste redevenţe variază între 2% şi 18% din încasările brute.

La acestea două se pot adăuga: taxele de închiriere aferente utilajelor şi mobilierului

furnizate de către francizor, o cotă parte din profit, precum şi o contribuţie la realizarea fondului

de publicitate realizată de către francizor, într-o cotă de 1-4% din încasări.

Toate acestea sunt foarte vag prezentate în legislaţia noastră în domeniu.

Principalele avantaje şi dezavantaje pe care le presupune franciza atât pentru francizor cât

şi pentru francizat sunt prezentate în Tabelele 6.3. şi 6.4.:

Tabelul 6.3.Avantajele francizorului şi francizatului

Nr.crt. FRANCIZOR FRANCIZAT

1. Creşterea investiţiilor şi a profitului Păstrarea independenţei

2. Extindrea pieţelor propriilor produse Beneficierea de puterea de atracţie a unei mărci sau unei firme cunoscute

3. Economii pentru reclamă şi publicitate, o parte a cheltuielilor fiind suportată de francizaţi

Reducerea riscurilor de eşec

4. Sporirea renumelui mărcii, firmei, produselor şi/sau serviciilor oferite în reţea consumatorilor

Realizarea de campanii publicitare cu costuri mai mici şi impact mai mare

5. Eliminarea de pe piaţă a concurenţilor Accesul la tehnologii, know-how, programe de cercetare de vârf

Sursa: Adaptare după Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual

pentru învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 107

78

Tabelul 6.4. Dezavantajele francizorului şi francizatului

Nr.crt. FRANCIZOR FRANCIZAT

1. Diferite probleme ale francizatului se pot repercuta şi asupra sa

Independenţa sa este totuşi limitată

2. Eforturile financiare sunt mari Taxele pot fi uneori substanţiale

3. Riscul ca francizatul să nu respecte clauzele de confidenţialitate

Durata limitată a contractului de franciză îi crează o stare de nesiguranţă şi incertitudine

4. Taxele suportate vor duce la majorarea preţului produselor oferite sau serviciilor prestate

Sursa: Adaptare după Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru

învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 107

6.2.3.7. Cesionarea de licenţă

Cesionarea de licenţă este un parteneriat în care o întreprindere numită cedent autorizează

o întreprindere numită cesionar să utilizeze un brevet de invenţie sau o tehnologie, în schimbul

unei remunerări. De asemenea cedentul poate oferi cesionarului şi o asistenţă tehnică calificată.

În final vom prezenta sintetic, avantajele şi dezavantajele parteneriatelor.

Avantajele parteneriatelor, indiferent de natura lor, sunt:

- produse şi servicii verificate;

- asistenţă tehnică şi managerială;

- recunoaştere imediată;

- posibilităţi de creştere superioare;

- şanse de succes mai mari.

Dezavantajele parteneriatelor constau în:

- cost destul de ridicat;

- dependenţă faţă de partener;

- imagine nefavorabilă, datorită principiului dominoului;

- probleme cu supravieţuirea afacerii după finalizarea parteneriatului.

6.3. Alegerea formei juridice de constituire a societăţii comerciale

Când un întreprinzător s-a decis să iniţieze o afacere el trebuie să aleagă cea mai potrivită

formă de societate comercială.

Această societate este o persoană juridică ce ia fiinţă pe baza unui contract de societate,

prin care două sau mai multe persoane fizice şi/sau juridice convin să îşi aducă aportul în bani

sau natură pentru a constitui un capital social care să servească la realizarea unor activităţi

profitabile.

Pentru a stabili forma juridică „ideală” corespunzătoare condiţiilor sale specifice,

întreprinzătorul trebuie să aibă în vedere următoarele criterii de alegere:

- natura activităţii pe care doreşte să o desfăşoare;

- volumul activităţii sau al afacerii ;

79

- suma de bani disponibilă pentru iniţierea afacerii;

- profitul estimat pentru următorii ani;

- perspectiva de dezvoltare a afacerii;

- cota parte din capitalul social pe care doreşte să o deţină şi, implicit, participarea la

luarea deciziilor;

- pregătirea profesională, competenţa şi experienţa sa în domeniu ;

- existenţa unor surse diferite de venit pe care întreprinzătorul doreşte să le protejeze;

- responsabilitatea pe care înţelege să şi-o asume în caz de faliment;

- răbdarea şi dispoziţia pentru elaborarea documentaţiei necesare iniţierii şi derulării

unei afaceri ;

- partenerii de afaceri;

- care sunt taxele pentru iniţierea afacerii şi înfiinţarea firmei.

6.3.1. Persoane fizice autorizate, întreprinderi individuale, întreprinderi

familiale

Activitatea economică este activitatea industrială, comercială, desfăşurată pentru

obţinerea unor bunuri sau servicii a căror valoare poate fi exprimată în bani şi care sunt destinate

vânzării ori schimbului pe pieţele organizate sau unor beneficiari în scopul obţinerii unui profit.

Cei care doresc să desfășoare activități economice, pot funcționa ca:

- persoane juridice, ceea ce presupune un cadru organizat, o formă de asociere a

uneia sau mai multe persoane;

- persoane fizice autorizate pentru activități independente.

Persoanele fizice pot desfăşura activităţi economice ca întreprinzători titulari ai unei

întreprinderi individuale; ca membri ai unei întreprinderi familiale, sau individual şi independent,

ca persoane fizice autorizate .

Pentru ca o persoană să poată accede la calitatea de persoană fizică autorizată,

întreprinzător titular al unei întreprinderi individuale, membru sau reprezentant al unei

întreprinderi familiale, aceasta trebuie să îndeplinească o serie de condiţii.

Condiţii care vizează persoana fizică:

- să nu fi fost sancţionată printr-o hotărâre definitivă pentru săvârşirea unei fapte

prevăzute de legea financiară, vamală şi disciplina financiar-fiscală de natura celor

care se înscriu în cazierul fiscal;

- să aibă pregătirea sau experienţa profesională necesară pentru activitatea avută în

vedere;

- să aibă cel puţin 18 ani împliniţi, respectiv cel puţin 16 ani împliniţi în cazul

membrilor întreprinderii familiale care nu au calitatea de reprezentant.

Condiţii referitoare la activitatea economică:

- să opteze pentru desfăşurarea unei activităţi cuprinse în Codul CAEN59 care nu face

obiectul unei regim special de exercitare sau al unor restricţii. O grupă poate deține

59 Codul CAEN este o succesiune de patru cifre, care definesc în mod unic obiectul de activitate al unei organizații,

și în cadrul cadrul căruia primele două cifre reprezintă diviziunea, iar primele 3 cifre, grupa. Exemplu: Codul CAEN

4520 - Întreţinerea şi repararea autovehiculelor se află în cadrul diviziunii 45 - Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul,

întreţinerea şi repararea autovehiculelor şi a motocicletelor și este singurul element al grupei 452 Întreţinerea şi

repararea autovehiculelor

80

mai multe coduri CAEN. Pentru a-și desfășura activitatea în condițiile legii, o

organizație trebuie să aibă codul/codurile CAEN care fac referire la activitatea

prestată autorizată.

- să îndeplinească toate condiţiile de funcţionare prevăzute de legislaţia specifică în

domeniul sanitar, sanitar-veterinar, al protecţiei mediului şi protecţiei muncii.

Pentru persoanele fizice, sediul materiei îl constituie dispoziţiile Art. 1 Alin. (2) din

Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului - Republicată şi Actualizată 2016 prin Legea

152/2015 pentru modificarea şi completarea unor acte normative în domeniul înregistrării în

registrul comerţului; O.U.G. nr. 44/2008 Actualizată 2014 privind desfăşurarea activităţilor

economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile

familiale; Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităţilor la înregistrarea în registrul

comerţului a persoanelor fizice, asociaţiilor familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea fiscală

a acestora, precum şi la autorizarea funcţionării persoanelor juridice modificată prin Legea

nr.152/2015.

O.U.G. nr. 44/2008 nu se aplică profesiilor liberale, precum şi acelor activităţi economice

a căror desfăşurare este organizată şi reglementată prin legi speciale.

Potrivit O.U.G. 44/2008 întreprinderile mici şi mijlocii se pot constitui sub mai multe

forme juridice:

- întreprindere individuală ;

- întreprindere familială ;

- persoană fizică autorizată (PFA).

Întreprinderea individuală este întreprinderea economică, fără personalitate juridică,

organizată de un întreprinzător persoană fizică. Prin înregistrarea în registrul comerţului

întreprinderea individuală nu dobândeşte personalitate juridică, în schimb, este considerată

comerciant.

Pentru organizarea şi exploatarea întreprinderii sale, întreprinzătorul persoană fizică, în

calitate de angajator persoană fizică, poate angaja terţe persoane cu contract individual de muncă

şi poate colabora cu persoane fizice autorizate, cu alţi întreprinzători persoane fizice titulari ai

unor întreprinderi individuale sau reprezentanţi ai unor întreprinderi familiale ori cu alte

persoane juridice, pentru efectuarea unei activităţi economice.

În acest caz, întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale nu va

fi considerat un angajat al unor terţe persoane cu care colaborează, chiar dacă colaborarea este

exclusivă.

Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale poate cumula şi

calitatea de salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un

alt domeniu de activitate economică decât cel în care şi-a organizat întreprinderea individuală.

Întreprinzătorul persoană fizică titular al unei întreprinderi individuale este asigurat în

sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi are dreptul de a fi asigurat în

sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiţiile prevăzute de

lege.

Persoana fizică titulară a întreprinderii individuale răspunde pentru obligaţiile sale cu

patrimoniul de afectaţiune60, dacă acesta a fost constituit, şi, în completare, cu întreg patrimoniul.

60 Totalitatea bunurilor, drepturilor şi obligaţiilor persoanei fizice autorizate, titularului întreprinderii individuale sau

membrilor întreprinderii familiale, afectate scopului exercitării unei activităţi economice, constituite ca o fracţiune

81

Întreprinderea familială este întreprinderea economică, fără personalitate juridică,

organizată de un întreprinzător persoană fizică împreună cu familia sa (doi sau mai mulţi

membri) 61.

Membrii unei întreprinderi familiale pot fi simultan persoane fizice autorizate (PFA) sau

titulari ai unor întreprinderi individuale. De asemenea, aceştia pot cumula şi calitatea de salariat

al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un alt domeniu de

activitate economică decât cel în care şi-a organizat întreprinderea familială.

Membrii unei întreprinderi familiale sunt asiguraţi în sistemul public de pensii şi alte

drepturi de asigurări sociale şi au dreptul de a fi asiguraţi în sistemul asigurărilor sociale de

sănătate şi al asigurărilor pentru şomaj, în condiţiile prevăzute de lege.

Întreprinderea familială nu poate angaja terţe persoane cu contract de muncă.

Întreprinderea familială nu are patrimoniu propriu şi nu dobândeşte personalitate juridică

prin înregistrarea în registrul comerţului.

Prin acordul de constituire a întreprinderii familiale, membrii acesteia pot stipula

constituirea unui patrimoniu de afectaţiune.

Membrii întreprinderii familiale răspund limitat. Ei vor răspunde solidar şi indivizibil

pentru datoriile contractate de reprezentant în exploatarea întreprinderii doar cu patrimoniul de

afectaţiune, dacă acesta a fost constituit şi în completare cu, întreg patrimoniul, corespunzător

cotelor de participare.

În cazul întreprinderii familiale este necesară încheierea unui acord de constituire ce

trebuie să respecte condiţiile de validitate, de fond şi de formă, prevăzute de O.U.G. nr. 44/2008.

Acordul de constituire va stipula numele şi prenumele membrilor, reprezentantul, data întocmirii,

participarea fiecărui membru la întreprindere, condiţiile participării, cotele procentuale în care

vor împărţi veniturile nete ale întreprinderii, raporturile dintre membrii întreprinderii familiale şi

condiţiile de retragere, sub sancţiunea nulităţii absolute.

Împuternicirea reprezentantului întreprinderii familiale pentru a gestiona interesele

întreprinderii familiale implică, de asemenea, respectarea condiţiilor de valabilitate la momentul

emiterii procurii speciale, condiţii prevăzute de Codul civil sau O.U.G. nr. 44/2008.

Reprezentantul desemnat prin acordul de constituire va gestiona interesele întreprinderii

familiale în temeiul unei procuri speciale, sub forma unui înscris sub semnătură privată. Procura

specială se semnează de către toţi membrii întreprinderii care au capacitate de exerciţiu şi

reprezentanţii legali ai celor cu capacitate de exerciţiu restrânsă.

Deciziile privind gestiunea curentă a întreprinderii familiale se iau de către reprezentantul

întreprinderii familiale.

Persoana fizică autorizată (PFA) reprezintă persoana fizică autorizată să desfăşoare

orice formă de activitate economică permisă de lege, folosind în principal forţa sa de muncă.

Potrivit Legii nr. 26/1990 privind registrul comerţului, PFA intră în categoria entităţilor

care înainte de începerea activităţii are obligaţia de a se înregistra în registrul comerţului.

Iniţial în OUG 44/2008 se prevedea că PFA nu poate angaja cu contract de muncă terţe

persoane pentru desfăşurarea activităţii pentru care a fost autorizată. Ulterior, potrivit O.U.G.

46/11.05.2011 pentru modificarea şi completarea art.17 din O.U.G. 44/2008 s-a introdus

distinctă a patrimoniului persoanei fizice autorizate, titularului întreprinderii individuale sau membrilor

întreprinderii familiale, separată de gajul general al creditorilor personali ai acestora. 61 Soţul, soţia, copiii acestora care au împlinit vârsta de 16 ani la data autorizării întreprinderii familiale, rudele şi

afinii până la gradul al patrulea inclusiv.

82

posibilitatea ca PFA să poată angaja, în calitate de angajator, terţe persoane cu contract

individual de muncă.

La rândul ei, o persoană poate cumula calitatea de persoană fizică autorizată cu cea de

salariat al unei terţe persoane care funcţionează atât în acelaşi domeniu, cât şi într-un alt domeniu

de activitate economică decât cel pentru care PFA este autorizată.

PFA este asigurată în sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale şi are

dreptul de a fi asigurată în sistemul asigurărilor sociale de sănătate şi al asigurărilor pentru

şomaj, în condiţiile prevăzute de lege.

Pentru desfăşurarea activităţii sale PFA poate să îşi constituie un patrimoniu de

afectaţiune profesională. Patrimoniul de afectaţiune reprezintă limita răspunderii PFA pentru

obligaţiile sociale.

Constituirea patrimoniului de afectaţiune este o facultate pentru PFA, şi nu o obligaţie.

Obligaţiile asumate de PFA în cursul exercitării activităţii profesionale sunt garantate

doar cu patrimoniul afectat exercitării profesiei dacă un asemenea patrimoniu a fost constituit şi,

în completare, cu întreg patrimoniul său.

Legea nr. 359/2004 reuneşte într-o procedură unică înmatricularea şi autorizarea

funcţionării societăţilor comerciale, ea aplicându-se, în temeiul O.U.G. nr. 44/2008, şi

persoanelor fizice.

Prin rezoluţia directorului registrului comerţului se dispune şi înregistrarea în registrul

comerţului a declaraţiei-tip pe propria răspundere date conform prevederilor Legii nr. 359/2004

referitoare la autorizarea funcţionării.

Oficiul registrului comerţului de pe lângă tribunal va elibera certificatul de înregistrare,

conţinând codul unic de înregistrare, certificatul constatator emis în baza declaraţiei pe propria

răspundere, precum şi alte acte prevăzute de lege.

Termenul de eliberare a certificatului de înregistrare şi, după caz, a certificatului de

înscriere de menţiuni este de 3 zile lucrătoare, respectiv 5 zile lucrătoare, calculat de la data

înregistrării cererii, sau după caz, de la data completării cererii cu documentele solicitate.

Certificatul de înregistrare, conţinând codul unic de înregistrare, este documentul care

atestă înregistrarea în registrul comerţului, autorizarea funcţionării, precum şi luarea în evidenţă

de către autoritatea fiscală competentă.

6.3.2. Societăţile comerciale

Potrivit Articolului 2 din Legea 31/1990 privind societăţile comerciale, modificată şi

completată prin OUG.90/2010, numită în prezent „Legea societăţilor”, conform articolului 18 din

Legea nr 76/ 2012, care prevede modificarea titlului Legii 31/1990, lege care reglementează cu

caracter general constituirea, organizarea, funcţionarea, modificarea şi încetarea societăţilor ce

beneficiază de personalitate juridică, numite în continuare societate (societăţi), în România se pot

constitui cinci tipuri de societăţi comerciale sau firme, cu personalitate juridică: societate în

nume colectiv (SNC); societate în comandită simplă (SCS); societate pe acţiuni (SA); societate în

comandită pe acţiuni (SCA); societate cu răspundere limitată (SRL). În fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societăţi

comerciale, este necesar ca întreprinzătorii să aibă în vedere, concomitent, mai multe criterii:

- mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă;

- sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a întreprinzătorului pentru

fiecare tip de societate comercială;

83

- complexitatea şi durata diferită a înfiinţării deiverselor tipuri de societăţi;

- variaţaia costurilor marginale şi de funcţionare, în funcţie de tipul firmei;

- structurile manageriale obligatorii, diferite de la un tip de societate comercială la

altul;

- variaţia rolului şi puterii reale a întreprinzătorului în funcţie de tipul de societate

comercială în care vor investi;

- gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit al fiecărui tip de firmă în cadrul

comunităţii de afaceri naţionale şi/sau locale;

- cutumele şi uzanţele referitoare la tipurile de societate predominante în sectorul de

activitate al viitoarei firme;

- variaţia uşurinţei obţinerii şi a amplorii viitoarelor finanţări depinde de tipul de

societate implicat;

- gradul diferit de dificultate a transferării cotelor-părţi de proprietate deţinute în

firmă urmaşilor;

- avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială;

- diferenţele apreciabile între tipurile de societate comercială privitoare la viteza de

adoptare a deciziilor şi flexibilitatea managerială;

compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvoltare a afacerii, pe de o

parte, şi tipul de societate pentru care s-a optat, pe dea ltă parte;

- cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate.

Trebuie să se ţină seama de faptul că unele dintre creiteriile enunţate sunt contradictorii.

Este necesar ca fiecare întreprinzător să le analizeze cu atenţie, apelând atunci când este cazul la

serviciile juriştilor şi ale consultanţilor în management.

În cele ce urmează vom face o descriere succintă a fiecărui tip de societate comercială, cu

punctarea câtorva restricţii de ordin general privind aceste societăţi şi cu modalităţile de

administrare a acestora.

Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea oricărei forme de societate.

Societăţile în nume colectiv sunt societăţi intuitu personae, constituite dintr-un număr

mic de persoane între care există relaţii de încredere. Legea nu prevede un minimum de capital

social, dar se pot aporta bunuri de orice fel: numerar, natură sau creanţe. Capitalul social al

acestor societăţi este divizat în părţi sociale, numite în doctrină „părţi de interes”, de valoare

egală, care nu sunt reprezentate prin titluri negociabile şi în principiu sunt netransmisibile.

Asociaţii din aceste societăţi răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile sociale, astfel

încât acestea sunt garantate cu patrimonial social, dar şi cu patrimoniul asociaţilor.

Răspunderea lor este solidară, în sensul că, dacă patrimoniul social nu este suficient pentru plata

datoriilor societăţii, creditorii pot solicita şi obţine de la oricare dintre asociaţi plata întregii

creanţe, urmând ca cel care a făcut plata să aibă drept de regres împotriva celorlalţi asociaţi

corespunzător participării lor la beneficii şi pierderi.

Creditorii se vor îndrepta prima dată împotriva societăţii pentru obligaţiile acesteia, şi

numai dacă societatea nu le plăteşte în termen de cel mult 15 zile de la data punerii în întârziere,

se vor putea îndrepta împotriva acestor asociaţi. Răspunderea asociaţilor este şi nelimitată, în

sensul că fiecare asociat răspunde pentru datoriile sociale inclusiv cu bunurile proprii.

În ceea ce priveşte administrarea societăţilor în nume colectiv, asociaţii care reprezintă

majoritatea absolută a capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei,

fixându-le puterile, durata însărcinării şi eventuala lor remuneraţie, cu excepţia cazului dacă prin

actul constitutiv nu se dispune altfel.

84

Dacă conform actului constitutiv administratorii trebuie să lucreze împreună, decizia

trebuie luată în unanimitate. În cazul unei neînţelegeri între administratori, decizia va fi luată de

către asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social.

Dacă un administrator ia iniţiativa unei operaţiuni care depăşeşte limitele operaţiunilor

obişnuite comerţului pe care îl exercită societatea, acesta trebuie să-i înştiinţeze pe ceilalţi

administratori, înainte de a o încheia, sub sancţiunea suportării pierderilor care ar rezulta.

Asociaţii nu pot lua parte, ca asociaţi cu răspundere limitată, în alte societăţi concurente

sau având acelaşi obiect de activitate, nici să facă operaţiuni în contul lor au al altora, în acelaşi

fel de comerţ sau într-unul asemănător, fără consimţământul celorlaţi asociaţi.

Specifică societăţii în comandită simplă este existenţa a două categorii de asociaţi:

- asociaţii comanditaţi, care au aceeaşi răspundere ca şi asociaţii din societatea în

nume colectiv, adică răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile sociale, inclusiv

cu patrimoniul propriu; ei lucrează sub comanda comanditarilor şi sunt cei ce

administrează efectiv societatea şi o reprezintă în relaţiile cu terţii;

- asociaţii comanditari, care răspund numai în limita aportului la capitalul social; ei

finanţează societatea, au puterea de comandă în societate, fără a participa în mod

direct la coordonarea şi administrarea patrimoniului acesteia.

Celelalte caracteristici prezentate pentru societatea în nume colectiv sunt valabile şi

pentru această formă de societate.

Administrarea societăţii în comandită simplă se va încredinţa unuia sau mai multor

asociaţi comanditaţi.

Societatea pe acţiuni este o societate de capitaluri, elementul esenţial fiind capitalul

aportat de aceasta şi nu calitatea persoanei asociate.

Acest tip de societate se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului

social de către semnatarii actului constitutiv sau prin subscripţie publică.

In cazul unei subscrieri integrale şi simultane a capitalului social de către toţi semnatarii

actului constitutiv, capitalul social vărsat la constituire nu va putea fi mai mic de 30% din cel

subscris. Diferenţa de capital social subscris va putea fi vărsată, astfel :

- pentru acţiunile emise pentru un aport în numerar, în termen de 12 luni de la data

înmatriculării societăţii ;

- pentru acţiunile emise pentru un aport în natură, în termen de cel mult doi ani de la

data înmatriculării.

Numărul acţionarilor în societatea pe acţiuni nu poate fi mai mic de 2. În cazul în care

societatea are mai puţin de 2 acţionari pe o perioadă mai lungă de 9 luni, orice persoană

interesată poate solicita instanţei dizolvarea societăţii. Societatea nu va fi dizolvată dacă, până la

rămânerea irevocabilă a hotărârii judecătoreşti de dizolvare, numărul minim de acţionari

prevăzut de prezenta lege este reconstituit.

Capitalul social nu poate fi mai mic de 90.000 lei şi se poate constitui numai în bani şi

natură. Guvernul va putea modifica, cel mult o dată la 2 ani, valoarea minimă a capitalului social,

ţinând seama de rata de schimb, astfel încât acest cuantum să reprezinte echivalentul în lei al

sumei de 25.000 euro.

Capitalul social al societăţii pe acţiuni este împărţit în acţiuni reprezentate prin titluri

negociabile, transmisibile atât pe pieţele financiare organizate – bursele de valori – cât şi pe pieţe

neorganizate. Acţiunile se transmit prin acte între vii şi prin acte mortis causa, fără să fie necesar

acordul celorlalţi acţionari.

85

Răspunderea acţionarilor pentru datoriile societăţii este limitată la valoarea acţiunilor pe

care le deţine fiecare, obligaţiile sociale fiind garantate numai cu patrimoniul societăţii.

Conducerea societăţii se realizează de către Adunarea generală şi se face pe principiul

majorităţii voturilor acţionarilor. Adunările generale sunt ordinare şi extraordinare. Adunarea

generală ordinară se întruneşte cel puţin o data pe an, în cel mult cinci luni de la încheierea

exerciţiului financiar.

Adunarea generală extraordinară se întruneşte ori de câte ori este necesar a se lua o

hotărâre pentru:

- schimbarea formei juridice a societăţii ;

- mutarea sediului societăţii ;

- schimbarea obiectului de activitate al societăţii ;

- înfiinţarea sau desfiinţarea unor sedii secundare ;

- prelungirea duratei societăţii ;

- majorarea capitalului social ;

- reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni ;

- fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii ;

- dizolvarea anticipată a societăţii;

- conversia acţiunilor nominative în acţiuni la purtător sau a acţiunilor la purtător în

acţiuni nominative ;

- conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă;

- conversia unei categorii de obligaţiuni în altă categorie sau în acţiuni;

- emisiunea de obligaţiuni, etc.

Adunarea generală este convocată de consiliul de administraţie, respectiv de directorat,

ori de câte ori este nevoie. Consiliul de administraţie, respectiv directoratul, convoacă imediat

adunarea generală, la cererea acţionarilor reprezentând, individual sau împreună, cel puţin 5%

din capitalul social sau o cotă mai mică, dacă în actul constitutiv se prevede astfel şi dacă cererea

cuprinde dispoziţii ce intră în atribuţiile adunării.

Administrarea societăţii se realizează în funcţie de sistemul de administrare ales – unitar

sau dualist – de către consiliul de administraţie sau administratorul unic, respectiv de directorat

sub controlul consiliului de supraveghere. Controlul activităţii se realizează în mod obligatoriu,

de o comisie de cenzori sau de către auditori.

În sistemul unitar societatea pe acţiuni este administrată de unul sau mai mulţi

administratori, numărul acestora fiind întotdeauna impar. Când sunt mai mulţi administratori,

aceştia constitue consiliul de administraţie.

Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un preşedinte al consiliului.

Preşedintele coordonează activitatea consiliului şi raportează cu privire la aceasta, adunării

generale a acţionarilor.

Consiliul de administraţie se întruneşte cel puţin o dată la trei luni.

Consiliul de administraţie este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor necesare şi utile

pentru realizarea obiectului de activitate al societăţii, cu excepţia celor rezervate de lege pentru

adunarea generală a acţionarilor.

Consiliul de administraţie poate delega conducerea societăţii unuia sau mai multor

directori, numind pe unul dintre ei director general.

În sistemul dualist societatea pe acţiuni este administrată de un directorat şi de un consiliu

de supraveghere.

86

Directoratul îşi exercită atribuţiile sub controlul consiliului de supraveghere. Directoratul

este format din unul sau mai mulţi membrii, numărul acestora fiind întotdeauna impar.

Desemnarea membrilor directoratului revine consiliului de supraveghere, care atribuie

unuia dintre ei funcţia de preşedinte al directoratului.

Numărul membrilor consiliului de supraveghere nu poate fi mai mic de 3 si nici mai mare

de 11.

Consiliul de supreveghere se întruneşte cel puţin o data la trei luni.

Societatea pe acţiuni va avea 3 cenzori şi un supleant, dacă prin actul constitutiv nu se

prevede un număr mai mare. În toate cazurile, numărul cenzorilor trebuie să fie impar. Cenzorii

sunt aleşi de adunarea generală a acţionarilor. Durata mandatului lor este de trei ani şi pot fi

realeşi.

Societăţile în comandită pe acţiuni. Capitalul social al societăţii în comandită pe

acţiuni nu poate fi mai mic de 90.000 lei. La fel ca la societatea în comandită simplă, asociaţii

sunt împărţiţi în două categorii – comanditaţii şi comanditarii. Pentru datoriile sociale ei au o

răspundere similară asociaţilor din societatea în comandită simplă, adică asociaţii comanditaţi

răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile sociale. De asemenea, administrarea societăţii este

încredinţată unuia sau mai multor asociaţi comanditaţi

În schimb, capitalul social al societăţii în comandită pe acţiuni este împărţit în acţiuni,

ceea ce conferă societăţii în comandită pe acţiuni puncte comune cu societatea pe acţiuni.

Prevederile referitoare la sistemul unitar în cadrul societăţii pe acţiuni se aplică şi pentru

societatea în comandită pe acţiuni.

Societatea cu răspundere limitată este o formă intermediară, mixtă, între societăţile de

persoane şi cele de capitaluri, împrumutând trăsături de la ambele.

Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi sub forma unei societăţi

unipersonale, cu asociat unic.

Capitalul social al acesteia este de minim 200 lei şi se divide în părţi sociale, de valoare

egală, de minimum 10 lei şi care nu sunt titluri negociabile. Răspunderea asociaţilor este limitată

numai la aportul la capitalul social, plata datoriilor sociale fiind garantate numai cu patrimoniul

social.

Conducerea societăţii cu răspundere limitată este asigurată de adunarea generală a

asociaţilor, iar hotărârile acesteia se adoptă cu o dublă majoritate: majoritatea absolută a

asociaţilor şi a părţilor sociale, afară de cazul în care ar exista o prevedere specială diferită în

actul constitutiv.

Adunarea generală a asociaţilor are următoarele obligaţii principale :

- să aprobe situaţia financiară anuală şi să stabilească repartizarea profitului net;

- să desemneze administratorii şi cenzorii;

- să decidă urmărirea administratorilor şi cenzorilor pentru daunele aduse societăţii;

- să modifice actul constitutiv.

Administrarea societăţii se realizează prin intermediul unuia sau a mai multor

administratori, iar controlul este asigurat fie direct de către asociaţii care nu au calitatea de

administratori, fie de către cenzori, când numărul asociaţilor este mai mare de 15.

În societatea cu răspundere limitată numărul asociaţilor nu poate fi mai mare de 50.

Părţile sociale pot fi transmise între asociaţi. Transmiterea către persoane din afara

societăţii este permisă numai dacă a fost aprobată de asociaţi reprezentând cel puţin trei pătrimi

din capitalul social.

87

O persoană fizică sau o persoană juridică nu poate fi asociat unic decât într-o singură

societate cu răspundere limitată.

Acţionarii, asociaţii comanditari, precum şi asociaţii în societatea cu răspundere limitată

răspund numai până la concurenţa capitalului social subscris.

Societăţile în nume colectiv, societăţile în comandită simplă şi societăţile cu răspundere

limitată sunt obligate să verse integral la data constituirii capitalul social subscris.

Elemetele prezentate anterior le regăsim sintetizate în Tabelul 6.5.

Tabelul 6.5. Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii economice

Criterii/societăţi comerciale

PFA, întrep. indiv., întrep. familială

SNC SCS

SA SCA

SRL

Nr. asociaţi/acţionari

o persoană sau membrii unei familii

minim 2 minim 5 1-50 asociaţi

Capital minim - - 25.000 euro, echivalent în lei (90.000 lei)

200 lei

Răspunderea întreprinzătorului

nelimitată (cu averea personală)

nelimitată şi solidară, cu excepţia asociaţilor comanditari

numai cu capitalul subscris, cu excepţia asociaţilor comanditaţi

numai cu capitalul subscris

Restricţii pentru asociaţi

- asociaţii nu pot lua parte ca asociaţi cu răspundere nelimitată în alte societăţi concurente, fară consimţământul celorlalţi asociaţi

- asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat decât într-o singură societate

Sursa: Adaptare după Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul

întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 122

Privitor la funcţionarea societăţilor comerciale, prevederile legii sunt structurate în două

părţi: comune, valabile pentru toate cele cinci tipuri, şi specifice fiecăreia. Comun lor este faptul

că acţionarii/asociaţii primesc o cotă –parte din beneficii sub formă de dividende, proporţional cu

cota parte de participare la capitalul total. Administratorii, factorii manageriali care au un rol

important în dirijarea activităţilor, au aceleaşi responsabilităţi majore, indiferent de tipul

societăţii vis-a-vis de: realitatea vărsămintelor efectuate de acţionari/asociaţi, existenţa reală a

dividendelor plătite, existenţa registrelor cerute de lege şi corecta lor ţinere, exacta îndeplinire a

hotărârii adunării generale a acţionarilor şi stricta îndeplinire a îndatoririlor pe care legea,

contractul de societate şi statutul le impun.

6.4. Înfiinţarea societăţilor comerciale

6.4.1. Procedura pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale

În ţara noastră înfiinţarea unei firme este un proces care presupune cunoaşterea

numeroaselor elemente juridice şi funcţionăreşti şi parcurgerea mai multor faze ce necesită

88

decizii, acţiuni şi costuri din partea întreprinzătorilor.

Etapele parcurse şi documentaţia necesară pentru constituirea unei societăţi sunt

următoarele:

Stabilirea obiectului de activitate.

Obiectul de activitate trebuie stabilit având în vedere H.G. nr.656/1997 privind aprobarea

clasificării activităţilor din economia naţională – CAEN, publicat în Monitorul Oficial nr.301 din

5 noiembrie 1997, actualizat prin Ordinul Institutului Naţional de Statistică nr. 601/2002 publicat

în Monitorul Oficial nr. 908 din 13 decembrie 2002.

La stabilirea obiectului de activitate un întreprinzător trebuie să aibă în vedere şi

următoarele elemente62

Fiecare firmă, persoană fizică autorizată, întreprindere familială sau întreprindere

individuală are un singur obiect principal de activitate căruia îi corespunde un singur cod CAEN,

care este declarat, obligatoriu, la constituire, este prevăzut în actul constitutiv sau stătut şi apare

în certificatul de înregistrare.

Aceste entităţi pot efectua numai actele de comerţ recunoscute în actul de autorizare şi

trebuie să treacă în Actul Constitutiv şi activităţile secundare.

În alegerea codurilor CAEN folosite se va ţine cont de faptul că unele activităţi (de

exemplu, cele de apărare naţională, prelucrarea combustibililor nucleari, cele specifice Băncii

Naţionale a României etc) sunt interzise unor categorii de agenţi economici.

Sunt şi organizaţii economice cărora legea le impune condiţia de a avea un obiect unic de

activitate (de exemplu: leasing financiar, creditare, investigaţii etc).

Unele activităţi se pot desfăşura numai sub condiţia ca acestea să reprezinte obiectul

principal de activitate (de exemplu, activităţi de intermediere a tranzacţiilor financiare, activităţi

veterinare, activităţi de protecţie şi gardă etc.).

Din punct de vedere juridic, nu există un număr maxim de coduri care poate fi adoptat de

o organizaţie economică şi nici nu este nevoie de cod pentru activităţile care nu aduc profit şi nu

sunt realizate în folosul terţilor.

Stabilirea locului/spaţiului unde societatea va avea sediul principal şi, dacă este

cazul, a sediilor secundare. a) se poate face într-un spaţiu proprietatea unuia sau a mai multor asociaţi ori aflate în

folosinţa acestora;

b) se pregătesc/obţin acte doveditoare pentru spaţiu: extras de carte funciară de la

proprietari; contract de închiriere, subânchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor sau

chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează spaţiul în cauză (pe orizontală şi verticală).

În alegerea amplasamentului unei afaceri trebuie analizate două aspecte: alegerea unor

anumite zone şi localităţi şi alegerea unui loc specific în cadrul localităţii.

Alegerea zonei şi localităţii

În alegerea zonei şi localităţii un rol important îl au următorii factori63:

- preferințele personale. De cele mai ori este preferată localitatea de domiciliu, din

comoditate, dar și pentru că: întreprinzătorul are o anumită notorietate și

credibilitate în cadrul comunității respective, ceea ce determină şanse sporite de a

obţine credite; există posibilitatea cunoașterii mai bune a clienților potențiali;

prietenii și rudele pot constitui un sprijin. Simplul fapt că întreprinzătorul locuieşte

62 http://www.startups.ro/tutoriale/cum-sa-alegi-codul-caen 63 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 146-150

89

în acea localitate nu anulează automat dezavantajele cum ar fi costul ridicat,

insuficienţa pieţei, etc.

- factorii economici respectiv nivelul șomajului, existența/inexistența unei zone

industriale puternice, a unor instituții de învățământ superior, facilități de transport

adecvate, activitatea susţinută în construcţii, cameră de comerţ, etc.;

- factorii demografici cum ar fi structura populației pe grupe de vârstă, stiluri de

viață, modalități de petrecere a timpului liber etc;

- concurența. Majoritatea concurenţilor sunt preocupaţi de natura şi numărul

competitorilor locali. În condiţiile unei competiţii puternice, o parte a afacerilor noi

s-ar putea să nu reziste, iar altele pot înflori.

Aceşti factori sunt prezentaţi în Tabelul 6.6.

Tabelul 6.6. Factori importanţi în alegerea zonei şi localităţii

Factori Mod de influenţă

Preferinţe personale Avantaje sociale Costul vieţii Preferinţe climatice Avantaje educaţionale Factori de sănătate

Caracteristici economice Ritm de creştere Venit mediu Dependenţa de o singură ramură

Caracteristici demografice

Distribuţia pe vârste Stil de viaţă Obiceiuri sociale

Concurenţa Piaţa saturată Sprijin local Calitatea concurenţei Ambiţia şi abilitatea întreprinzătorului

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.121

Alegerea unui anumit loc în cadrul localităţii

Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităţii, el trebuie să aleagă în

continuare locul în care să-şi amplaseze afacerea în interiorul respectivei zone/localităţi. Desigur

el va trebui să ţină cont de specificul firmei în acest demers. Astfel, în alegerea celui mai bun

amplasament un comerciant cu amănuntul se va gândi la un loc cu o foarte mare accesibilitate la

clienţii pe care să îi deservească. Pentru comercianţii cu ridicata, mai importante sunt costurile de

transport şi cele de depozitare şi abia apoi accesibilitatea clienţilor. Producătorii se gândesc în

primul rând la posibilităţile de extindere şi accesul la căile de transport şi depozitarea

reziduurilor. O firmă prestatoare de servicii se va gândi în special la accesibilitatea clienţilor şi

costul chiriei. Tabelul 6.7.redă pe scurt criteriile de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii:

Tabelul 6.7. Criterii de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii

Specificul alegerii Criterii de alegere

Comerţ cu amănuntul Apropierea de clienţi Trafic pietonal

90

Specificul alegerii Criterii de alegere

Acces la mijloacele de transport Imagine favorabilă a locului Înfăţişarea atractivă a clădirii Restricţii de parcare

Servicii Apropiere de clienţi Lipsa zgomotului Curăţenie Înfăţişare atractivă

Comerţ cu ridicata Costul transportului Accesibilitatea clienţilor Costul amplasării Metoda de vânzare

Industrie Costul şi structura forţei de muncă Accesul la mijloacele de transport feroviare şi rutiere Costul terenului Existenţa utilităţilor industriale Posibilităţi de extindere Depozitarea deşeurilor

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123

Luarea deciziei de amplasare diferă în raport cu mărimea firmei.

Următorul tabel prezintă diferenţele în planul luării acestei decizii între micile

întreprinderi şi marile întreprinderi.

Tabelul 6.8. Diferenţe în planul luării deciziei de amplasare între micile întreprinderi şi marile

întreprinderi.

Întreprinderi mici Întreprinderi mari

Decizia luată deseori: - de o singură persoană; - cu puţine resurse financiare; - pe baza unei informaţii intuitive, adesea insuficientă sau posibil deformată; - un tratament insuficient al informaţiei

Decizia luată deseori: - în echipă; - cu mai multe resurse financiare şi umane; - pe baza unei mai bune informări; - cu un tratament mai formalizat al informaţiei.

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru

învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123

Alt impediment în elaborarea unor modele de amplasare ţine de diferitele etape de

dezvoltare a unei firme. Aceasta parcurge mai multe stadii de la creare şi până la maturitate sau

închidere.

În Tabelul 6.9. este redată abordarea problematicii amplasării.

Tabelul 6.9. Problematica amplasării în diferite stadii de dezvolatare a firmei

Caracteristici Predemarare şi demarare

Creştere Maturitate

Studiul şi decizia de amplasare

- lipsa studiului sau un studiu foarte restrâns; - amplasarea-un aspect secundar; - decizia adeseori

- probleme de creştere: mărirea spaţiului actual sau reamplasare? - luarea în considerare

- probleme de adaptare la o concurenţă dură: amplasarea este văzută ca factor de reducere a costurilor;

91

Caracteristici Predemarare şi demarare

Creştere Maturitate

individuală; a diverselor variante de amplasare; - analiza mai temeinică a factorilor de influenţă; - apelarea la consultanţi sau decizie luată de echipă

- analiză mai amănunţită a avantajelor diverselor amplasamente; - o mai bună cunoaştere a factorilor de influenţă; - analiza în cadrul echipei.

Locul amplasării - de obicei în apropierea domiciliului

- posibilă migrare către o zonă industrială, în cazul firmelor de producţie; - amplasarea mai vizibilă a firmelor comerciale/de servicii

- migrarea spre zonele industriale optime, în raport de ciclul de viaţă al produsului.

Motive şi factori de amplasare

- existenţa unei oportunităţi de afaceri; disponibilitatea unui spaţiu în apropiereşi la un preţ avantajos; - minimizarea riscurilor şi costurilor datorită proximităţii domiciliului

- evoluţia firmei devine un factor care presupune schimbarea amplasamentului (variabilă dependentă)

- amplasarea-factor de minimizare a costurilor sau de maximizare a profiturilor(varivabilă independentă )

Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul

la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.124

Stabilirea denumirii (firmei) societăţii şi, dacă este cazul, a emblemei societăţii.

a) firma şi emblema (sigla) se stabilesc de asociaţi şi trebuie să se deosebească de firma şi

emblema altor societăţi;

b) firma şi emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba română;

c) firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde se

stabileşte sediul firmei. Denumirea nu trebuie să aparțină altei societăți comerciale și trebuie sa

corespunda cerințelor legale. Dacă se dorește asocierea unei embleme aceasta trebuie realizată și

rezervată. Emblema nu este obligatorie.

Pentru a preveni folosirea denumirii şi de către alte firme, ceea ce poate duce la confuzii

şi generează prejudicii prestigiului şi performanţelor viitoare, la Oficiul Registrului Comerțului

se completează un formular de verificare a disponibilității și de rezervare a denumirii societății în

care se vor trece 3 variante de denumire a noii societăți, din care se alege cea disponibilă în

ordinea preferințelor. Daca există și o emblemă se va completa și un formular de rezervare a

acesteia, care trebuie însoțit de reprezentarea grafică a emblemei în 10 exemplare cu

dimensiunea de 5 - 6 cm. Dovezile de rezervare a denumirii și emblemei se eliberează în 24 ore

de la depunerea cererilor (uneori chiar pe loc). Atât rezervarea denumirii firmei, cât şi a

emblemei sunt valabile 3 luni.

Experţii consideră că numele şi logo-ul reprezintă unele dintre cele mai importante

aspecte ale poziţionării pe piaţă. Un nume corespunzător poate crea o imagine favorabilă firmei,

după cum un nume neinspirat poate crea confuzie în mintea consumatorului şi poate chiar

încetini ritmul de dezvoltarea a afacerii.

92

Numele unei afaceri poate fi încadrat într-una din următoarele grupe generice: acronime,

denumiri descriptive, nume de familie, denumiri inventate, denumiri umoristice.

Acronimele sunt simple şi uşor de reţinut. Sunt utile mai ales când ideea afacerii este

complexă, tehnică sau dificil de exprimat.

Numele descriptive au avantajul că lasă puţin loc pentru interpretări. Un nume precum

„Consultaţii manageriale” îi spune cu exactitate clientului potenţial la ce se referă afacerea. Mulţi

specialişti consideră că această abordare este cea mai eficientă.

Numele de familie nu sunt în general recomandate, cu excepţia situaţiilor în care numele

este celebru, neobişnuit sau amuzant.

Brandurile personale sunt mult mai intens utilizate în domeniul serviciilor profesionale –

case de avocatură, firme de audit sau de consultanţă – acolo unde legătura între brand şi persoană

este atât de strânsă încât nu prea are sens să fie negată printr-un nume de brand neutru.

Numele inventate pot fi utilizate pentru a poziţiona afacerea în locul dorit.

Nume amuzante pot fi o cale eficientă ca numele afacerii să fie remarcat şi memorat de

clienţi.

Este recomandat ca denumirea societăţii să îndeplinească concomitent următoarele

cerinţe:

- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;

- să fie scurt şi concis;

- să fie uşor de pronunţat şi, eventual, de tradus;

- să aibă conotaţii pozitive;

- să fie concordant cu imaginea viitoare a firmei;

- să fie modern;

- să sugereze dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să inducă percepţia de

calitate, de performanţă importantă pentru domeniul respectiv.

Logo-ul desemnează un ansamblu grafic stabil de două sau mai multe elemente, format

din simbolul corporaţiei, împreună cu logotipul şi uneori cu sloganul corporaţiei.

Simbolul reprezintă ilustrarea grafică a esenţei corporaţiei respective, transformarea

acesteia într-un mesaj vizual considerat a fi extrem de reprezentativ pentru companie. Sub formă

de simbol de companie se găsesc o multitudine de exprimări grafice (pictograme, embleme,

blazoane, sigilii, ideograme, semne abstracte etc.).

Logotipul este format de obicei din litere, fie doar un grup de litere (sub formă de

monogramă, de siglă sau, după caz, de logogramă), fie un cuvânt sau mai multe, aproape

întotdeauna lizibil.

Cu privire la slogan, acesta este cel mai adesea întâlnit dedesubtul logotipului, de obicei

cu litere mai mici, mai discrete, încercând să nu afecteze major impactul vizual al tandemului

simbol-logotip. Sloganul trebuie să fie o frază memorabilă pe care corporaţia o foloseşte pentru

a-şi construi şi completa identitatea.

Redactarea şi semnarea actului constitutiv Actul constitutiv poate ave auna dintre formele următoare :

- contract de societate şi statut încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act

constitutiv. Când se încheie numai contract de societate sau numai statut, acestea

pot fi denumite, de asemenea, act constitutiv. Denumirea „act constitutiv”

desemnează, în baza Legii nr.31/1990, republicată, cu modificările şi completările

ulterioare, atât înscrisul unic, cât şi contractul de societate şi/sau statutul societăţii.

- contract de societate pentru SNC şi SCS;

93

- contract de societate şi statut pentru SA, SCA şi SRL ;

- statut, pentru SRl cu asociat unic.

Actul constitutiv al societăţii în nume colectiv, în comandită simplă sau cu răspundere

limitată (formele juridice sub care se înființează un IMM în România) va cuprinde:

- datele de identificare ale asociaților;

- forma, denumirea, sediul şi, dacă este cazul, emblema societăţii;

- obiectul de activitate al societăţii, cu precizarea domeniului şi a activităţii

principale;

- capitalul social subscris şi cel vărsat, cu menţionarea aportului fiecărui asociat, în

numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum şi

data la care se va vărsa integral capitalul social subscris;

- asociaţii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii neasociaţi,

persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit şi dacă ei urmează să le

exercite împreună sau separat;

- partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi;

- sediile secundare - sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea unităţi fără

personalitate juridică -, atunci când se înfiinţează o dată cu societatea, sau condiţiile

pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare;

- durata societăţii;

- modul de dizolvare şi de lichidare a societăţii.

Statutul societăţilor pe acţiuni, în comandită pe acţiuni şi al societăţilor cu răspundere

limitată, conţine:

- tipul societăţii;

- denumirea;

- sediul,

- obiectul de cativitate;

- durata de existenţă; capitalul social;

- aporturi: în numerar pe asociaţi; în natură pe asociaţi; totalul aporturilor;

- părţi sociale/acţiuni;

- cesiunea şi transmiterea părţilor sociale/acţiunilor;

- administratori şi puterile lor;

- asociaţii/acţionarii;

- cenzorii;

- exerciţiul financiar/bilanţul;

- dividendele şi pierderile;

- dispoziţii generale;

- reducere şi mărirea capitalului social;

- dizolvarea;

- lichidarea;

- actele subscrise în numele societăţii.

Este important ca, încă de la început să se elaboreze un statut şi un contract de societate

bine structurate, cu atribuţii stabilite clar pentru fiecare asociat potenţial.

Actul constitutiv se semnează de toți asociații sau, în caz de subscripție publică, de

fondatori și se încheie în formă autentică- la un birou notarial public. Semnarea se poate face

direct de către toţi asociaţii sau prin împuternicit, cu procură specială autentică. Cetăţenii străini

care nu cunosc limba română semnează în prezenţa uni interpret autorizat.

94

Deschiderea contului provizoriu al societății la bancă Se va deschide un cont provizoriu al societății la o bancă agreată de asociat/ asociaţi.

Pentru acest lucru, se merge la Serviciul pentru Persoane Juridice cu actul constituriv şi actul de

identitate.

În acest cont provizoriu se vor depune aporturile în numerar şi se pregătesc actele de

proprietate pentru aporturile în natură. ATENȚIE! Trebuie păstrată chitanța care dovedește

depunerea capitalului.

Realizarea dosarului de înființare

În termen de 15 zile de la data autentificării actului constitutiv, fondatorii sau

administratorii societății, ori un împuternicit al acestora, vor cere înmatricularea societății în

Registrul Comerțului în a cărui raza teritorială își va avea sediul societatea.

Solicitarea efectuării înregistrării în Registrul Comerţului se face la biroul unic din cadrul

Oficiului Registrului Comerţului de pe lângă tribunal, de către formatori, administratori sau de

reprezentanţii acestora, precum şi de orice persoană interesată, în condiţiile legii, prin

completarea cererii de înregistrare tip şi a cererii de înregistrare fiscală.

Cererea de înregistrare şi autorizare, va fi însoţită de următoarele documente:

- dovadă disponibilitate firmă;

- actul constitutiv al societăţii;

- declaraţii pe proprie răspundere asociaţi/administratori;

- dovadă sediu;

- dovadă capital social;

- cazierul fiscal obținut de la Direcția generală a finanțelor publice a județului sau a

municipiului București. Pentru obținerea acestui cazier trebuie să se prezinte

certificatul de cazier judiciar obținut de la poliție, timbre fiscale și să se plătească

taxa aferentă eliberării acestuia. Cazierul fiscal este valabil timp de 15 zile de la

emitere;

- împuternicire;

- dovadă disponibilitate emblemă;

- reproducerea emblemei în patru exemplare este opţională, dacă se declară

emblema;

- dovadă taxă juridică de timbru;

- dovadă taxă publicare în Monitorul Oficial;

- declaraţie tip pe propria răspundere privind autorizarea funcţionarii din punct de

vedere al PSI: aviz și /sau autorizație privind paza și securitate contra incendiilor,

aviz și /sau autorizația sanitara, autorizația sanitar - veterinară, autorizația de

funcționare privind protecția muncii, a protecţiei mediului;

- dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv;

- actele privind proprietatea asupra aporturilor în natură, iar în situaţia în care printre

acestea se află şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate;

- expertiza de evaluare a aportului în natură la capitalul subscris;

- dovada intabulării bunurilor imobile;

- cambia, contract de împrumut bancar, contract civil;

- declaraţie cu privire la averea deţinută;

- specimenul de semnătură în original;

- certificatul cenzorilor privind depunerea garanţiei legale de către administratori;

- copii ale actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii;

95

- contractul de administrare, în copie;

- copie după actul de identitate (cu CNP);

- copie după actul de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;

- hotărârea organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea

societăţii;

- mandatul persoanei care a semnat actul constitutiv în numele şi pe seama

fondatorului, persoană juridică;

- certificatul de bonitate;

- avize prealabile prevăzute de lege

La Oficiul Registrului Comerţului au loc:

- verificarea dosarului;

- controlul legalităţii actelor şi autorizarea înmatriculării societăţii, de către

judecătorul delegat de Tribunalul teritorial;

- obţinerea în format electronic a codului unic de înregistare de la Ministerul

Finanţelor Publice;

- redactarea încheierii judecătorului delegat;

- transmiterea către publicare în Monitorul Oficial al României a încheierii

judecătorului delegat;

- înmatricularea societăţii;

- eliberarea certificatului de înmatriculare şi a încheierii judecătorului delegat.

După autorizarea societății (şi încheierea procesului de înființare) se eliberează

următoarele documente: certificatul de înregistrare, anexa certificatului de înregistrare în care se

menționează eventualele autorizări şi încheierea judecătorului delegat de aprobare a înființării

societății comerciale.

Publicarea în Monitorul Oficial a înfiinţării societăţii comerciale

Odată cu efectuarea înmatriculării, încheierea judecătorului delegat se comunică, din

oficiu, Monitorului Oficial al României, spre publicare, pe cheltuiala părților, cu menționarea

numărului de înmatriculare în registrul comerțului. Numărul de înmatriculare în registrul

comerțului este de forma Jnr. /număr de ordine în registru/data înmatriculării.

Registrul comerțului eliberează noii societăți și un "Certificat de înregistrare" în care sunt

menționate:

- denumirea societății ;

- adresa, sediului principal ;

- codul și denumirea CAEN a activității principale ;

- codul unic de înregistrare, atribuit cu ocazia înmatriculării ;

- numărul de înregistrare în registrul comerțului.

Certificatul de înregistrare conţinând codul unic de înregistrare va fii eliberat în termen

de trei sau cinci zile, calculate de la data înregistrării cererii potrivit dispoziţiilor Codului de

procedură civilă, dacă judecătorul delegate nu dispune altfel.

Registrul comerțului comunică, de asemenea, și administrației financiare în raza căreia se

afla sediul societății, pentru evidenţa fiscală. Aceasta se realizează prin completarea formularului

010 – Declarație de înregistrare fiscală, în care sunt menționate opțiunile privind obligațiile

fiscale referitoare, în principal, la:

- înregistrarea în scopuri de TVA;

- forma de impozitare: impozit pe profit sau impozit pe venit;

96

- data de la care va avea personal angajat, cu menționarea obligațiilor fiscale legate

de personal.

Dechiderea contului permanent al societăţii

După înfiinţarea unei societăţi, este necesară deschiderea unui cont permanent la bancă,

din care şi prin care să se poată efectua/primi plăţi, altul decât cel în care s-a vărsat capitalul

social.

Cererea de deschidere a contului la bancă va fi însoţită de următoarele documente:

- încheierea/hotărârea judecătorească;

- certificatul de înregistrare;

- codul unic de înregistrare;

- actul constitutiv

Cu ocazia deschiderii conturilor, se vor depune la bancă specimene de semnătură pentru

persoanele împuternicite să dispună de fondurile băneşti ale societăţii depuse la bancă şi

amprenta ştampilei societăţii comerciale.

6.4.2. Procedura pentru autorizarea ca persoane fizice şi asociaţii

familiale

În afară de societăţile comerciale, pot desfăşura activităţi economice şi persoanele fizice

şi asociaţiile familiale autorizate. Documentele necesare pentru autorizarea acestora sunt:

1. cerere de verificare disponibilitate sau rezervare denumire;

2. declaraţie - tip pe proprie răspundere privind îndeplinirea condiţiilor de funcţionare

prevăzută de legislaţia specifică în domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecţia mediului,

protecţia muncii şi apărării împotriva incendiilor;

3. cerere de autorizare (semnată de toţi membrii, în cazul asociaţiei familiale);

4. cerere de înregistrare în Registrul Comerţului;

5. cerere de eliberare a certificatului de cazier fiscal sau declaraţie - tip pe propria

răspundere autentificată (pentru toţi membrii asociaţiei familiale) în cazul cetăţenilor din

statele membre ale Uniunii Europene, neînregistraţi fiscal în România, din care să rezulte că nu

au datorii fiscale şi că nu au săvârşit fapte de natura celor care se înscriu în cazierul fiscal,

sancţionate de legile financiare, vamale şi cele care privesc disciplina financiar-fiscală;

6. formular - tip referitor la înregistrarea fiscală;

7. act de identitate - copie (pentru toţi membrii asociaţiei familiale în cazul acestora);

8. certificat de naştere şi certificat de căsătorie (unde este cazul) - copie;

9. certificat medical prin care se confirmă că starea sănătăţii le îngăduie derularea

activităţii pentru care se solicită autorizaţia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate

sanitară-original (pentru toţi membrii asociaţiei unde este cazul);

10. act calificare (copie) - diploma, certificatul sau adeverinţa prin care se dovedeşte

absolvirea unei forme de pregătire profesională; certificatul de competenţă profesională, eliberat

de instituţiile abilitate conform legislaţiei în vigoare; cartea de meşteşugar; carnetul de muncă

din care să reiese că acesta a fost încadrat în muncă pe o durată de minimum doi ani în

activitatea, meseria sau ocupaţia pentru care se solicită autorizarea; declaraţie tip de notorietate

cu privire la abilitatea de a desfăşura activitatea pentru care se solicită autorizarea, în cazul

meseriilor tradiţionale şi artizanale, eliberată de primarul localităţii respective în mod gratuit etc.;

11. act deţinere spaţiu - în cazul activităţilor care se desfăşoară într-un spaţiu.

97

În cazul persoanelor care exercită în mod legal o activitate economică într-un stat

membru al Uniunii Europene, în care sunt stabilite şi care solicită desfăşurarea activităţii

respective în România în contextul prestării de servicii, autorizaţia va fi eliberată de primării în

baza cererii şi a documentului care atestă că solicitantul derulează în statul de provenienţă în

mod legal activitatea pentru care solicită autorizarea. Respectivul act trebuie depus în copie

tradusă şi legalizată.

98

CAPITOLUL 7

SURSE DE FINANŢARE A AFACERILOR

7.1. Necesităţi de finanţare pentru întreprinzători

Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător o reprezintă asigurarea resurselor

financiare necesare constituirii, funcţionării şi dezvoltării firmei.

În tabelul următor vom prezenta principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor

intreprenoriale.

Tabelul 7.1. Principale necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenoriale

Nr.crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

1 Pregătirea demarării unei afaceri

-realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau tehnologie, ca bază a unei viitoare afaceri; -efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri; -comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri

- Fonduri proprii;

2 Înfiinţarea firmei sau a afacerii

-asigurarea capitalului social depus pentru avizele de înfiinţare; -plata notarului, juristului, etc.; -capitalul de lucru circulant iniţial pentru aprovizionările necesare; -cumpărarea de echipamente, asigurarea de spaţii, etc.

- Fonduri proprii – predominant – şi împrumutate

3 Cumpărarea unei afaceri existente

-cumpărarea unei firme, a activelor; -tangibile (echipamente, dotări, stocuri) -intangibile (marca produsului, patente, dreptul de copyright, etc.) -cumpărarea unei francize

- Fonduri proprii, atrase şi împrumutate

4 Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent şi sezonier

- cumpărarea de materii prime, materiale - plata salariilor; - plata utilităţilor; - plata chiriilor; - plata altor datorii curente

- Fonduri împrumutate

5 Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de tehnologii învechite

- achiziţionarea de echipamente noi; - cumpărarea de noi materii prime, materiale etc.; - cumpararea de noi tehnologii; - cumpararea de noi SDV-uri şi AMC-uri

- Fonduri proprii şi, de regulă, împrumutate

6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente; - modernizarea echipamentelor şi clădirilor existente; - derularea de activităţi de cercetare-dezvoltare tehnică; - efectuarea de cercetări de piaţă; - cumpărarea de noi materii prime, materiale etc.;

- Fonduri proprii, împrumutate şi atrase

99

Nr.crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

- angajarea unor noi salariaţi; - capital circulant de lucru suplimentar

7 Noi spaţii de producţie, comercializare, administrative, etc.

- cumpărarea de terenuri; - construirea de noi spaţii; - cumpărarea de clădiri existente; - adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate

- Fonduri împrumutate atrase şi proprii

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul Intreprinderilor Mici şi

Mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2009, p.165

Dintre aceste necesităţii, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei pe bază de

inovare. Datorită rapidelor progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, ritmul de uzură morală a

echipamentelor se accelerează foarte mult. În aceste condiţii, continuarea funcţionării firmelor

depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de inovare, apelând la produse, echipamente şi

tehnologii cu caracteristici tehnice şi economice competitive, în contextul internaţionalizării

activităţilor.

În determinarea necesităţilor de finanţare, este necesar ca firma să ţină cont de

următoarele cerinţe:

- identificarea tuturor necesităţilor de finanţare;

- împărţirea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;

- dimensionarea strictă a sumelor alocate pentru a satisface fiecare necesitate;

- stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute;

- determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;

- stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri pentru

obţinerea de finanţări externe firmei.

În alegerea sursei de finanţare, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de următoarele criterii:

- experienţa sursei de finanţare (bancă, fond de investiţii, business angel) în

acordarea de împrumuturi întreprinzătorilor. Acesta trebuie să fie familiarizată cu

problemele întreprinzătorilor, să aibă răbdare şi încredere;

- reputaţia sursei de finanţare, care trebuie să fie onestă şi corectă;

- asistenţa pe care o oferă. Este important ca sursa de finanţare să acorde asistenţa

necesară, să ofere consiliere;

- alte servicii, cum ar fi: analiza situaţiei financiare, elaborarea unor proiecte

financiare, a unui plan de afaceri, etc.

Riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este condiţionantă pentru

succesul acţiunii intreprenoriale nou-înfiinţate sau în curs de derulare.

7.2. Surse posibile de finanţare a întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase,

întreprinzătorul-manager, trebuie să ştie care sunt sursele posibile pentru obţinerea banilor şi

termenii în care ele acordă finanţări. Există o paletă largă de modalităţi de finanţare:

- surse proprii;

100

- surse externe (credit bancar, surse publice, fonduri de capital de risc, leasing,

credite de la furnizori şi de la clienţi, credite pe efecte de comerţ, factoringul şi

scontarea)

- sprijin acordat de incubatoarele de afaceri;

- sprijin acordat de business angels

7.2.1. Finanţarea din surse proprii

În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la parteneri privaţi,

altele decât instituţiile financiare. Majoritatea capitalului necesar iniţierii unei afaceri este

formată din economiile personale ale întreprinzătorului

Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza financiară de

demarare a afecerii. Sursele fondurilor personale pot fi:

- economiile proprii;

- veniturile din plasamente în investiţii;

- poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite

personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;

- ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virutea cărora se obţin

credite la bancă;

- împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei

persoane;

- cartea de credit personală.

De obicei, întreprinzătorul apelează la mai multe dintre aceste resurse, în funcţie de

necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.

Sasu consideră că “întreprinzătorul trebuie să aibă cel puţin jumătate din fondurile

necesare iniţierii afacerii“64

Ponderea economiilor personale în lansarea afacerii are un rol important, mai ales în

vederea obţinerii unei finanţări substanţiale din alte surse. Creditorii vor fi întotdeauna interesaţi

de contribuţia financiară proprie a întreprinzătorului la lansarea afacerii, privind-o ca pe o

garanţie a seriozităţii şi interesului acestuia.

Dacă întreprinzătorului nu-i ajung banii, poate apela mai întâi la prietenii cei mai buni şi

la rudele care doresc să investească în afacere.

Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei firme.

Acestea au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de

credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor familiei şi

prietenilor.

Întreprinzătorul trebuie însă să-şi prezinte şansa

de reuşită cu sinceritate, pentru ca în caz de eşec să nu-şi îndepărteze rudele şi prietenii.

Dacă va trata aceste împrumuturi ca pe oricare altele, se va evita deteriorarea relaţiilor

prieteneşti şi familiale.

Întreprinzătorul poate să-şi ia un partener pentru a-şi mări baza financiară necesară

iniţierii afacerii. Acest partener poate să nu fie cooptat ca asociat/acţionar, ci se poate implica

doar în managementul noii întreprinderi sau poate primi o cotă din profit.

64 Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, ISBN: 973-681-290-1, pag. .126

101

Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace modalităţi

de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în relaţiile cu

furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi, etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei. În

esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea plăţii

obiectivului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului respectiv.

Concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se trece la utilizarea

lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadaă convenită prin contract.

Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu atragerea de

către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Prin această abordare,

se evită apelarea la un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod asemănător se desfăşoară

relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani fiemei

producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fii livrată ulerior. Această sumă constitue o

finanţare a firmei producătoare, care altfel, ar fi trebuit să utilizeze popriile lichidităţi sau credite.

Acest mod de finanţare care se mai numeşte şi finanţarea prin capital comercial, se

practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere reciprocă.

Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia

cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc

în contrapartidă anumite facilităţi la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari, decât cele

practicate în mod curent pe piaţă, iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât

cele obişnuite.

Pentru întreprinzîtor şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii

lui este foarte avantajoasă, deoarece obţine capitalul circulant necesar, rapid, fără garanţii şi

dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării.

Dezavantajele constau în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ, furnizorilor şi

clienţilor şi în crearea unei anumite dependenţe faţă de aceştia. Practica economică demonstrează

că obţinerea de credit comercial de la partenerii de faceri este una dintre cele mai profitabile

modalităţi de finanţare a propriei afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este

posibil.

Finanţarea prin intermediul împrumuturilor primite de la rude şi prieteni sau de la diverşi

parteneri este o finanţare neformalizată, neinstituţionalizată precum finanţările tradiţionale

(credite bancare, leasing, împrumuturi de la alte instituţii financiare). Acest tip de finanţare este

specific fazei de demarare a unei afaceri. Mecanismele care stau la baza obţinerii acestor surse

sunt mai degrabă plasate în sfera socială, a relaţiilor dintre oameni (obligaţie, încredere,

recunoştinţă, prietenie) decât în sfera economică (respectiv orientate spre obţinerea unor

profituri). Pe această linie a finanţărilor neformalizate se pot adăuga şi alte modalităţi de

finanţare, la care se poate face apel în faza de demarare a unei afaceri, atunci când resursele sunt

limitate: achiziţionarea unor utilaje uzate de la cunoscuţi sau de la întreprinderi aflate în

dificultate, obţinerea unor credite comerciale de la furnizori sau de la clienţi, în baza unor relaţii

personale.

Avantajul finanţării din surse proprii este acela că se poate obţine fără prea multe

formalităţi, fără garanţii, cu costuri mai scăzute, cu condiţii de rambursare mai flexibile. De

asemenea finanţarea prin surse proprii oferă avantajul că întreprinzătorul îşi menţine controlul

asupra afacerii.

Finanţarea prin surse proprii are şi unele dezavantaje: obţinerea unor sume mici, ceea ce

va inhiba transpunerea în practică a unor idei de afaceri mai ample; lipsa unui plan de afaceri

102

coerent (întrucât bani sunt obţinuţi pe criterii mai mult sentimentale decât obiective), deci nu

există o pregătire prealabilă lansării în afacere.

7.2.2. Finanţarea din surse externe

7.2.2.1. Creditul bancar

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi mai larg utilizată de către firmele de pretutindeni

o reprezintă banca.

Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are nevoie

de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-înfiinţate nu oferă

această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă, nu au foarte multe elemente

care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei).

Finanţarea bancară pentru companii aflate în faza de lansare nu este exclusă în totalitate,

existând posibilitatea ca unele bănci, cu un apetit mai mare de risc, să privească cu interes astfel

de proiecte. Pentru acest motiv prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă

astfel încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în faţa băncii.

De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte multe

greşeli, unele uşor de evitat. O scurtă listă a acestor greşeli este următoarea:

- supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii;

- subdimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei;

- lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului;

- lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului.

Pentru a vea suuces în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei

destinate dezvoltării şi investiţiilor, este necesar ca întreprinzătorii să cunoască următoarele

criteria generale ale finanţării:

- băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;

- întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii şi/sau

ai firmei în afacerea care se creditează;

- întreprinzătorul este necesar să aibă cunoştinţe substanţiale, să fie competent

managerial şi în domeniul afacerii de creditat.;

- asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii, prin

aducerea de garanţii personale ;

- prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze

profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului ;

- finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi

cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru ; de regulă băncile nu

proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţei, etc. ;

- obţinerea de la un întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât

mai uşor transformabile în lichidităţi ;

- finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvolte.

Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate

declanşa procedura de obţinere a creditului.

Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar presupune parcurgerea mai multor paşi:

- informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile financiare (bănci,

agenţii de microcredite, organizaţii non-guvernamentale, etc.);

103

- alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare;

- elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de consultanţă;

- pregătirea documentelor solicitate la bancă;

- evaluarea corectă a garanţiilor disponibile.

Conform specialistului Suzuki K., procedura de obţinere a creditului cuprinde cinci

etape65:

1) întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care pe lângă cererea expresă de

împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul între

prinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi cheltuieli,

planul de afaceri, etc.

Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea creditului, de aceea

trebuie realizată cu multă minuţiozitate, astfel încât să pună în valoare la maximum atuurile

firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea creditului.

La întocmirea dosarului de creditare, trebuie să se ţină seama de aspectele cuprins în

următorul tabel.

Tabelul 7.2.Reguli de întocmire a dosarului de creditare

Nr. crt.

Reguli

1 Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii

2 Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile

3 Pune în valoare contractele cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de echipamente, ansamble, piese materii prime, etc.

4 Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei

5 Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor, etc., proiectului, pe care în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului băncilor

6 Subliniează că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare, deci un nou credit de la bancă

7 Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă: -să pară realistă; -să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune; -ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și

mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 172

2) evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având în

vedere profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul dimensionării

creditului, mărimea contribuţiei firmei şi / sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei,

capacitaea de a genera lichidităţ, mărimea şi natura garanţiilor, etc.

65 Suzuki K. “SME’s Financing in Central European Countries, Based on Experiences in Hungary, the Czech

Republic and Poland“, în System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE

Proceedings, Paris, 1996, p.45

104

3) decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În situaţia

definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului.

Un rol important pentru o întreprindere îl au condiţiile în care aceasta se împrumută de la

bancă. Este bine de ştiut faptul că acestea nu sunt standard, iar pe lângă faptul că pot diferi de la

o bancă la alta, diferă şi de la un client bancar la altul.

Dacă dobânda poate fi negociabilă, perioada de graţie (în care împrumutatul nu plăteşte

decât dobânda aferentă creditului) diferă în funcţie de specificul proiectului finanţat de perioada

de realizare a acestuia şi de capacitatea întreprinderii care a solicitat creditul de a-l rambursa.

Dobânda la care se plăteşte creditul poate fi una variabilă. În anumite situaţii, banca îşi rezervă

dreptul ca, în cazul unor credite, în funcţie de situaţia intervenită pe piaţa bancară să poată

modifica şi indexa valoarea dobânzii în funcţie de valorile înregistrate de inflaţie.

După negocierea termenilor creditului – mărimea umei, rata dobânzi, durata de

rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare,

dimensiunea şi felul garanţiilor, etc., - se completează documentele în care se înscriu aceste

condiţii şi se semnează de ambele părţi ;

4) furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în contul

clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaţiei

convenite ;

5) urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei

întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de rambursare a

creditului.

Foarte importantă este şi modalitatea în care se rambursează creditul (spre exemplu:

integral la scadenţă, pe baza unui grafic negociat cu banca), avansul achitat de împrumutat,

reprezentând contribuţia acestuia la finanţarea obiectivului respectiv, precum şi garanţiile

solicitate de bancă.

În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi de

achitarea ratelor de credit, anumite situaţii economice suplimentar. În cazul în care afacerea nu se

derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţi, care pot merge până la

executarea garanţiilor.

În funcţie de perioada de rambursare şi obiectul finanţării, creditele bancare se împart în

două categorii: credite pe termen scurt (curente, pe cel mult 12 luni) şi împrumuturi pe termen

mediu şi lung. De regulă, creditele pe termen scurt se referă la finanţarea activităţii curente a unei

companii, iar cele pe termen mediu şi lung sunt destinate investiţiilor.

Categoria creditelor pe termen scurt (curente) cuprinde o serie de împrumuturi printre

care : creditul global de exploatare, credite pentru descoperit de cont, credit pentru finanţarea

cheltuielilor şi stocurilor sezonier, creditul pentru finanţarea cheltuielilor şi stocurilor temporare,

etc.

În general, condiţiile de acordare a creditelor curente sunt următoarele :

prezentarea cererii de credit, însoţită, în cazul societăţilor comerciale private care îl

solicită pentru prima dată, de copii legalizate după contractul de societate, statutul

societăţii şi autorizaţia de funcţionare, precum şi de o fişă de prezentare a societăţii;

creditul nu poate depăşi de 10 ori capitalul social efectiv vărsat, înregistrat la

ultimul bilanţ contabil;

prezentarea de către solicitanţi, persoane fizice sau juridice, de garanţii de asigurare

care să acopere creditul plus dobânzile aferente în proporţie de 100 - 200%;

obligaţia utilizării creditului potrivit solicitării;

105

negocierea nivelul dobânzii şi a termenului de rambursare.

În categoria creditelor pe termen lung sunt incluse împrumuturile pentru investiţii iniţiale

sau de modernizare şi retehnologizare. Aceste investiţii se referă la achiziţionarea de

echipamente şi linii de producţie, maşini, utilaje, mijloace de transport, clădiri.

Condiţiile acordării creditelor pentru investiţii (pe termen scurt - 1 an, mediu -1-5 ani, şi

lung - 5-15 ani) sunt următoarele:

depunerea documentaţiei solicitate (cererea de credit, autorizaţia de construcţii,

studiul de fezabilitate, avizele de specialitate cu privire la utilizarea terenurilor,

protecţia mediului înconjurător,întocmirea documentaţiei tehnice,ocrotirea sănătăţii

oamenilor şi animalelor etc.);

finanţarea unei părţi din volumul lucrărilor (circa 15-20%) din fondurile proprii;

depunerea garanţiilor asigurătorii;

acordarea de către unele bănci a unei perioade de graţie la creditele pentru investiţiile

productive;

stabilirea de către bancă a duratei de acordare a creditului;

verificarea permanentă de către bancă a bonităţii solicitantului de credit

Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite rambursabile fără a-şi

securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere

aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda.

Garanţiile prezentate de solicitanţii de credite curente pot fi:

titluri de valoare (acţiuni, obligaţiuni, cambii, bilete la ordin), admise cu o parte din

valoarea lor, restul fiind destinat acoperirii riscului bancar;

bunurile mobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rămasă;

bunurile imobile din patrimoniul firmei, considerate la valoarea rămasă;

creanţele cesionate de solicitant băncii;

garanţia bancară oferită printr-o scrisoare de o altă bancă sau instituţie financiară;

depozite în valută depuse în conturi personale ale membrilor societăţii sau ale

giranţilor acesteia, transformarea în lei a acestor depozite făcându-se la rata de

schimb stabilită la fixing;

obiecte din metale preţioase expertizate de organele autorizate şi evaluate la preţul de

achiziţii practicat de stat.

Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi – trei ani

este practic imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii. Pe de altă parte,

băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să se transforme în

agenţii imobiliare. Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse

formule (fonduri de garantare, regarantare, scrisori de garanţie din partea altor bănci, etc.).

Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri garantează prin

scrisori de garanţie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil. În România, există trei

fonduri de garantare: Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM; Fondul Român de

Garantare a Creditului; Fondul de Garantare a Creditului Rural.

7.2.2.2. Finanţarea prin leasing

Leasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen mediu şi

lung pentru procurarea de echipament industrial. În general, leasingul şi creditele bancare sunt

106

două produse complementare, şi sunt modalităţi de finanţare alternativă. Leasingul se realizează

prin societăţi de leasing (de foarte multe ori bănci).

Leasingul este un sistem prin care o firmă - client primeşte permisiunea de a folosi

anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing) în schimul plătii periodice a

anumitor sume.

Solicitantul (denumit utilizator), pentru obţinerea finanţării, va prezenta următoarele

documente: cererea de creditare, ultimele două bilanţuri, ultimele două balanţe, factura pro-

formă a obiectului leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing (denumită locator) va

cumpăra pe numele său obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpărare, şi apoi îl va

închiria societăţii creditoare prin contract de închiriere.

La sfârşitul periodei de leasing, firma client poate deveni, în schimbul achitării unei

anumite sume, şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toatele aspectele implicate

sunt reglementate printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi, aşa

cum reiese din figura de mai jos66:

Figura 7.1. Schema leasingului

Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii,

Editura Economică, 2008, pag. 174

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată astfel:

1. firma client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu

furnizorul acestuia cumpărarea sa;

2. firma client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării

cumpărării echipamentelor dorite;

3-4. firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de cumpărare;

5. echipamentul este livrat firmei – client a întreprinzătorului spre instalare şi utilizare,

potrivit termenilor contractului de leasing.

Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:

66 Chetlemark V. The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, pp.107-108

Firma proprietară a echipamentului

3-4

Furnizorul de echipament

5 2

Firma care utilizează

echipamentul

1

107

- echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului;

- durata contractului de leasing era relativ îndelungată, corespunzător duratei de viaţă

a echipamentului respectiv, însă tendinţa din ultimii ani este de a scurta această

perioadă, firma – client plătind ratele prevăzute, inclusiv tranţa finală şi preluând

activul respectiv în proprietate;

- utilizatorul, firma client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele utilizării

echipamentului respectiv.

Legislaţia românească stipulează două forme de leasing:

leasing financiar care prevede:

- promisiunea de vânzare a bunului la expirarea contractului către utilizator la

valoarea reziduală convenită;

- durata de contract să acopere cel puţin 75% din durata normală de funcţionare a

bunului;

- riscurile şi beneficiile aferente dreptului de proprietate trec asupra utilizatorului din

momentul încheierii contractului.

leasing operaţional, care nu îndeplineşte nici una din condiţiile leasingului

financiar, respectiv este încheiat pe perioade mai scurte, locatorul se obligă să asigure

întreţinerea şi service-ul bunului contra unor costuri cuprinse în rata de leasing sau facturate

separat, la sfârşitul contractului bunul revine la societatea de leasing.

În literatura şi practica financiară occidentală leasingul îmbracă şi alte forme (pătrunse în

ultimul timp şi în literatura şi practica românească): lease-back şi time-sharing.

în forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul care

are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing67, închiriindu-l

apoi de la aceasta.

Avantajele utilizatorului în cazul lease-back-ului sunt: atragerea rapidă de capital de lucru

şi utilizarea neîntreruptă a bunului respectiv, pentru care se vor plăti periodic rate de leasing;

valoarea la care este evaluat mijlocul fix este mai mare decât în cazul constituirii acestuia drept

gaj; tratamentul fiscal aplicat în cazul lease-back poate fi mai avantajos decât un credit; este o

soluţie în cazul supraîndatorării la bănci a unei întreprinderi.

Dezavantajul lease-back-ului este că implică costuri mai mari decât creditul bancar din

cel puţin două motive: transferul proprietăţii necesită asistenţă juridică, iar dobânda în cazul

leasingului, în general, este cu 1-2% mai mare decât în cazul unui credit.

în forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi

echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să

construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o

macara, ci vor închiria toate trei o singură macara urmând să o folosească cu rândul.

Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are ca

opţiuni:

- încetarea contractului;

- continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;

- cumpărarea utilajului la preţul prestabilit. Avantajul leasingului comparativ cu creditul bancar este determinat de faptul că leasingul

trebuie privit ca un produs integrat, în care compania de leasing are mult mai multe obligaţii în

calitate de finanţator decât o bancă. Obligaţiile sunt determinate în primul rând de dreptul de

67 Vânzarea se poate face şi către o societate comercială sau bancă.

108

proprietate pe care îl are asupra bunului, iar compania de leasing este mult mai aproape de client

decât o bancă.

Leasingul operaţional nu poate fi comparat cu creditul bancar deoarece se apropie de o

operaţiune de închiriere. Însă dacă intră în discuţie leasingul financiar, avantajele decurg din

oferta de finanţare. Astfel, la companiile de leasing mari, sistemul de finanţare este adaptat

solicitării clientului. Clientul trebuie finanţat pentru achiziţionarea echipamentelor de care are

nevoie în condiţiile care rezultă din planul de afaceri şi situaţia financiară.

Principalele avantaje ale sistemului de leasing pentru firma – client, a întreprinzătorului,

sunt următoarele :

- uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului, comparativ

cu un credit de dezvoltare obţinut de la banca ;

- aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai redus

decât cel necesar obţinerii unui credit ;

- finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să

ajungă până la 100% din preţul său de vânzare ;

- eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la compania

de leasing ;

- situaţia lichidităţii firmei – client ne este afectată de efectuarea leasingului ;

- potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne

neschimbat ;

- flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing ;

- posibilitatea reînoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării

leasingului;

- menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de vedere al

dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica oferta de noi

echipamente şi utilaje;

- valorificarea de către firma – client a facilităţilor fiscal associate leasingului,

existente în fiecare ţară;

- existenţa unor oferte de lesing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările

Ca dezavantaj, dobânda la leasing este ceva mai mare decât cea practicată pentru

creditele bancare. Motivul este că principalii finanţatori ai companiilor de leasing sunt băncile,

iar piaţa de capital nu este atât de dezvoltată încât să poată susţine o finanţare preponderentă a

activităţii companiilor de leasing.

La acestea se adaugă următoarele dezavantaje :

- costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare decât

atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite ;

- obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma

furnizoare le oferă odată cu vânzarea respectivului activ ;

- nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în leasing.

Comparând avantajele cu dezavantajele leasingului, observăm că predomină avantajele.

Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este foarte rapid în aproape

toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

109

7.2.2.3. Finanţările din surse publice

Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în

majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea

economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie, se

reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare.

Finanţările publice de care pot beneficia la ora actuală întreprinderile româneşti se referă

la finanţări cu asistenţă din partea Uniunii Europene (UE) şi finanţări directe ale guvernului

român.

Companiile au în principiu trei variante de finanţare prin surse publice: contractele de

grant, contactele de servicii şi contractele de lucrări. Granturile sunt cele mai cunoscute

modalităţi de finanţare şi se referă în principal la anumite investiţii pe care firmele intenţionează

să le facă sau la finanţarea unor acţiuni pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane. În acest

caz, în cadrul unui program de finanţare se lansează o licitaţie de propuneri de proiect, firmele

depun aceste proiecte, iar ulterior un număr limitat de întreprinderi câştigă şi îşi pot pune în

aplicare proiectele. Sumele ce se pot obţine prin granturi sunt de maximum 100.000 euro.

Schemele de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile

IMM-urilor. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri ale economiei sau zone

ale ţării. Adesea se finanţează investiţii în echipamente şi utilaje şi, mai rar, în capital circulant.

Principiul de bază al acordării granturilor este coparticiparea financiară, în sensul alocării de

către firma mică sau mijlocie a unei părţi din fondurile necesare întregului proiect, în limita unor

cote minime, precizate în mod expres.

Contractele de servicii sunt mai puţin cunoscute pe piaţa românească şi se referă la

proiecte de asistenţă tehnică, derulate de obicei în cadrul firmelor foarte mari. În acestă situaţie,

se lansează o licitaţie şi câştigă o singură firmă. Proiectele au în acest caz bugete de ordinul a

sute de mii sau milioane de euro.

Aceste tipuri de programme suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile cât şi

nerambursabile. Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bănci din banii publici,

iar banca refinanţează IMM-urile. În acest caz, dobânda este mai mică decât dobânda pieţei.

Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere

următoarele elemente:

a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când devin

operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor.

b) cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program sau

schemă de finanţare.

c) întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se află

trei elemente esenţiale:

- ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului;

- situaţia firmei implicate;

- cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.

d) inaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea întocmai a

cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare, versiunile în română şi

în alte limb, structura şi mărimea maximă a proiectului sau a anumitor componente ale sale,

semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de ambalare, etc. Nerespectarea acestor cerinţe

poate duce la respingerea proiectului din start;

110

e) susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează proiectul şi

decide asupra finanţării sale

f) prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului de

finanţare. Această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a celor precedente,

finalizate în acordarea finanţării solicitate.

Deşi sursele de finanţare publică au destule avantaje, există şi o serie de dificultăţi pe care

solicitanţii le întâmpină.

Una dintre acestea se referă la costurile documentelor care se solicită (certificat

constatator, actele notarizate etc.), cofinanţarea care trebuie asigurată68, efortul de obţinere a

acestora, birocraţia românească, personalul propriu nepregătit pentru realizarea proiectelor. Dacă

la toate acestea se mai adaugă şi perioada de până la un an dintre data elaborării proiectului şi cea

a semnării contractului de finanţare, atunci se obţine imaginea reală a ceea ce înseamnă de fapt o

finanţare nerambursabilă.

7.2.2.4. Finanţarea prin fondurile de capital de risc

Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare

importantă. Acestea finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor

firme existente care au mari perspecive economice.

Un fond de capital de risc se consitue ca un fond închis de investiţii, care mobilizează

resursele financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi

prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică. La

înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau

împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private.

Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte un partener în

afacere, care aduce o sumă importantă de bani ca aport la capitalul social al societăţii. În general,

fondul doreşte să fie acţionar minoritar la societate şi să-şi retragă participarea după aproximativ

cinci ani.

Fondurile cu capital de risc îşi plasează capitalurile în firme care :

- deţin un segment de piaţă bine conturat ;

- realizează produse de calitate la preţuri scăzute ;

- au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată ;

- au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;

- posedă o echipă managerială competentă ;

- dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma

parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.

Formele de participare a fondului cu capital de risc în afacere sunt: - cumpărarea unei părţi din capitalul social;

- contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor;

- împrumuturi convertibile în acţiuni.

Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele

etape:

68 În majoritatea programelor de finanţare, solicitanţii trebuie să aducă şi o contribuţie proprie, de cele mai multe

ori în bani, şi, uneori, trebuie să depună anumite garanţii.

111

evaluarea preliminară a cererii de finanţare;

evaluarea detaliată a proiectului;

negocierea termenilor de realizare a finanţării;

legalizarea investiţiei;

derularea investiţiei

Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient:

întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului, pentru ca fondul să-şi

păstreze poziţia de acţionar minoritar.

În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt destinate special

IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumită perioadă.

Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o firmă nou-

înfiinţată. În ultimul timp, societăţi mici şi mijlocii cu o creştere puternică au apelat, tot mai des,

la acest tip de finanţare pentru a-şi putea continua creşterea.

În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture într-o

afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:

- primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu trebuie să

plătească dobânzi ;

- această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca surse

financiare proprii (este aport la capitalul social);

- odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul la

managementul firmei.

La aceasta se adaugă şi componenta de control financiar, pentru că este foarte important

mai ales pentru un start-up să aibă „un ghid” din umbră care să-i direcţioneze cât mai bine

posibil sumele de care dispune la un moment dat.

Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple avantaje. În

primul rând, obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite, nu se poate realiza cu bancă sau o altă

instituţie financiară din cauza riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor necesare. Finanţarea se

obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau garanţii, deci fără să-l coste. În

plus, prin implicarea managerială a fondului cu capital de risc în managemntul firmei, se

amplifică potenţialul său competitiv.

Spre deosebire business angels, investitorii îşi asumă un risc mai mare, urmărind

bineînţeles un profit care să justifice asumarea unui asemenea risc. Investitorii de risc finanţează

un procentaj foarte mic de afaceri incipiente şi urmăresc în general firme care au posibilităţi reale

de a deveni companii foarte mari în 5-7 ani, îndeajuns de mari chiar pentru a fi cotate la bursă.

Investitorii de risc îşi limitează investiţiile făcute de următoarele aspecte:

- profilul afacerii. Cele mai multe dintre fondurile cu capital de risc sunt specializate

pe finanţarea unor afaceri din anumite domenii. Acest fapt provine şi din faptul că

în general aceste fonduri simt nevoia să se implice şi în managementul

întreprinderilor pe care le sprijină financiar, ori în această situaţie expertiza lor nu

poate fi decât pe un număr restrâns de domenii.

- zona geografică. Pentru foarte multe fonduri cu capital de risc factorul geografic

este important. Implicarea în managementul întreprinderii finanţate presupune o

anumită apropiere.

112

- stadiul de dezvoltare al afacerii. În general se pot implica în afaceri aflate la

început, în afaceri aflate într-un ritm de creşte foarte bun, sau în afaceri aflate în

declin.

- statut. Există fonduri care acceptă poziţii secundare şi fonduri care acceptă doar o

poziţie dominantă.

- dimensiunea finanţării.

Finanţarea cu capital de risc are, însă şi importante dezavantaje.

Cel mai important îl constitue cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu capital

de risc. Acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul firmei. Ca urmare,

poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de sarcini, competenţe şi

responsabilităţi decezionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi nevoie de eforturi

substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l reprezintă.

Totuşi, finanţarea de acest tip este cel mai adesea benefică, cea mai mare parte a lor

dovedindu-se deosebit de performante.

În final, precizăm că deşi în ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de risc în

România, numărul şi capacitatea lor financiară sunt reduse comparativ cu necesităţile şi cu

situaţia din ţările dezvoltate.

7.2.2.5. Creditele de la furnizori şi de la clienţi

Finanţarea prin această metodă este numai o soluţie pe termen scurt, şi este una dintre

cele mai ieftine finanţări.

Un cumpărător cumpără un produs de la un furnizor, şi se obligă să-l plătească peste o

perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii pe care ar fi

trebuit să-i achite furnizorului. Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă de bani, iar

acesta livrează bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată această perioadă,

furnizorul poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii. Acest tip de finanţări

reciproce este foarte răspândit în Europa şi cunoaşte extindere şi în România, datorită

mecanismelor economiei de piaţă.

Evident, finanţarea reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă încredere

unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru

a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de timp.

Creditele comerciale sunt neoneroase, dar nesigure. Evoluţia lor este strâns legată de

evoluţia ciclului de exploatare.

7.2.2.6. Creditele pe efecte de comerţ

Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează

activităţi comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute.

Este un procedeu de finanţare şi de recuperare a creanţelor comerciale prin intermediul

unei societăţi specializate. O firmă numită aderent îşi vinde facturile neîncasate unui factor

(adesea o filială a unei bănci) care se însărcinează cu acoperirea lor, contra unui comision

proporţional cu cifra de afaceri (valoarea facturilor). Factorul încearcă ulterior să recupereze

banii datoraţi, obţinând un profit atunci când a strâns o sumă mai mare decât preţul pe care l-a

plătit pentru creanţe. De obicei, factorul plăteşte facturile imediat (la prezentare) numai într-un

113

procent, de exemplu 80%, restul constituind o rezervă pentru acoperirea unor riscuri care se vor

plăti la scadenţă (după încasarea facturilor).

Astfel de factoring în care toate facturile sunt plătite imediat, deci înainte de scadenţa lor,

se numeşte factoring tradiţional sau old line factoring. În cazul în care factorul plăteşte facturile

abia la data scadenţei (exigibilităţii lor), operaţia se numeşte factoring la scadenţă sau maturity

factoring.

La data scadenţei facturilor, factorul se poate confrunta cu una din următoarele trei

situaţii:

- se încasează creanţele iar factorul pune la dispoziţia aderentului restul din valoarea

facturilor acceptate;

- în eventualitatea în care la scadenţă factorul nu încasează integral/parţial una sau

mai multe facturi care a făcut obiectul operaţiunii de factoring va proceda astfel:

a. în cazul factoringului fără regres, va plăti aderentului diferenţa dintre contravaloarea

acceptată a facturii, într-un anumit termen de la data scadenţei acesteia, timp în care va depune

toate diligenţele pentru recuperarea sumelor neîncasate de la debitor sau eventual de la societatea

de asigurare-reasigurare la care banca a asigurat riscul de neîncasare a facturilor;

b.în cazul factoringului cu regres, după un anumit termen de la scadenţa facturii factorul

va recupera de la aderent sumele neîncasate prin exercitarea dreptului de regres, prin debitarea

contului curent al acestuia sau prin valorificarea garanţiei.

Factoringul prezintă următoarele avantaje pentru aderent (care-l face să se adreseze mai

mult întreprinderilor mici îi mijlocii):

- valoarea cuprinsă în facturi este imediat disponibilă ceea ce permite alimentarea

trezoreriei imediat după vânzări;

- riscurile de neplată sunt asumate de către factor. Acesta din urmă are adesea

posibilitatea să selecteze clientela aderentului sau cerându-i să nu trateze cu clienţii

a căror credibilitate este îndoielnică;

- întreprinderea beneficiază de sfaturi comerciale referitoare la calitatea clienţilor;

- aceste operaţii sunt mai puţin costisitoare decât organizarea unui compartiment

propriu de urmărire şi recuperare a creanţelor.

În ceea ce priveşte factorul, el încasează comisioanele şi în măsura în care dispune de

baze de date complete privind situaţia financiară şi comportamentul de plată al clienţilor poate să

se ferească de situaţii de insolvabilitate, rămânând astfel cu câştiguri substanţiale.

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale

prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).

Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ69

deţinute de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei

sume denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Ca orice operaţiune

de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii stabilite de comun acord şi

concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor scontate.

69 Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele unui tras în favoarea unui

beneficiar.

114

7.2.3. Incubatoarele de afaceri şi agenţiile de consultanţă

Incubatoarele de afaceri reprezintă un instrument de asistenţă pentru întreprinderile

mici şi mijlocii. Întrucât disponibilitatea capitalului pentru aceste întreprinderi este redusă a

apărut necesitatea existenţei unui mecanism care să permită întreprinzătorilor să ajungă într-un

stadiu în care să-şi poată susţine întreprinderea din resurse proprii.

Incubatorul de afaceri reprezintă un tip de laborator economic pentru crearea de noi

întreprinderi, mijloacele de finanţare a acestuia provenind din surse guvernamentale şi locale,

respectiv de la fundaţii sau chiar de la întreprinderile mari.

Un incubator de afaceri este un mijloc economic de dezvoltare, creat pentru a accelera

creşterea şi succesul întreprinderilor prin acordarea unui sprijin materializat în resurse şi servicii.

Incubatorul de afaceri este o instituţie care urmăreşte crearea unui mediu favorabil,

sustenabil, pentru firmele nou înfiinţate şi cele inovative cu potenţial de dezvoltare70.

După ce întreprinderea reuşeşte să-şi perfecţioneze produsele şi serviciile, să-şi creeze un

segment de consumatori şi să-şi perfecţioneze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc că

aceasta poate funcţiona, urmează ca ea să părăsească incubatorul. Scopul incubatorului de afaceri

este stimularea şi cultivarea talentului de întreprinzător, prin oferirea unor servicii şi a unui

suport, acestea completând aptitudinile întreprinzătorului şi determinând creşterea şanselor de

succes ale întreprinderilor mici şi mijlocii. Incubatorul pune la dispoziţia întreprinzătorului

asistenţă de specialitate şi spaţii pentru desfăşurarea activităţilor.

El poate oferi asistenţă financiară întreprinderilor mici şi mijlocii în următoarele moduri:

- asigură resurse financiare pentru a ajuta lansarea întreprinderii;

- ajută întreprinderile prin faptul că stimulează formarea capitalului.

Căile prin care acţionează incubatorul de afaceri sunt:

- închiriază spaţii la preţuri mici;

- oferă gratuit consultanţă;

- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile financiare;

- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.

În general, un incubator include:

- sprijin practic, acces la informaţiile de bază, informaţii şi legături care în alt mod ar

fi inaccesibile;

- camere pentru întâlniri, lobby/recepţie, echipamente precum copiatoare şi faxuri,

echipamente audio-video, servicii de birou şi bucătărie;

- birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaţii manufacturiere;

- acces la consultanţă tehnică şi de afaceri, la o gamă largă de furnizori de servicii

calificaţi;

- un program organizat de formare, consultanţă one-on-one sau îndrumare

Conform specialistului Nicolescu O. “incubatoarele pot juca astfel patru roluri

principale”71:

- de „părinte" - susţinând managerii firmelor incubate atât din punct de vedere tehnic

cât şi material;

- de „mediu" - oferă posibilitatea dezvoltării rapide a strategiilor de afaceri ale

firmelor incubate;

70http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incubatoare_DRAFT_05_2010.pdf 71 Nicolescu O. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pp. 373-374.

115

- de „investitor"72 - incubatorul aduce capital în schimbul unor acţiuni ale firmelor

incubate, la fel ca şi firmele cu capital mixt; diferenţa este că incubatorul se implică

activ în dezvoltarea firmei incubate;

- de „club de afaceri" - incubatorul caută şi oferă oportunităţi de afaceri firmei

incubate, facilitându-i întâlnirea cu alţi jucători de pe piaţă.

Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun în

evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării şi

fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură interacţiuni între

întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ, ceea ce duce la crearea unor întreprinderi mici

şi mijlocii viabile

Agenţiile de consultanţă

Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile mici şi

mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii autonome,

semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul guvernului). S-a

constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care implicarea guvernului este

minimă. ;

Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau nu ;

Evaluarea rezultatelor;

Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează

serviciile.

Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele, publicaţiile, sponsorizările sau

sprijinul guvernamental.

Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de servicii:

- întocmirea planurilor de afaceri;

- testarea aptitudinilor de întreprinzător;

- oferirea unor informaţii;

- organizarea unor cursuri.

7.2.4. Business angels

Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care în schimbul unei

finanţări primesc o parte din acţiunile sau din părţile sociale ale unei întreprinderi, aceştia

urmând să câştige din aprecierea afacerii şi vinderea acţiunilor.

Un avantaj este că această finanţare nu are dobândă, lucru util la demararea unei afaceri,

în contextul problemelor de cash-flow. Un alt lucru pozitiv este şi know-how-ul adus de

investitori care, de obicei, se implică în industrii pe care le cunosc şi astfel pot ajuta businessul.

Investitorii de acest tip tind să fie mai puţin formali decât o bancă sau un investitor de risc.

Dezavantajul este acela că, de obicei, investiţiile vin după primul sau al doilea an de

funcţionare a unei firme. Chiar dacă este profitabilă o idee de afacere, mulţi investitori nu sunt

dispuşi să investească din momentul 0.

72 Această funcţie este destul de slab exercitată. În general incubatoarele de afaceri oferă consultanţă pentru

accesarea diferitelor surse de finanţare sau joacă rol de broker.

116

Mecanismul acestei forme de finanţare este următorul : întreprinzătorul întocmeşte un

plan de afacere, planule este înmânat unui potenţial investitor, investitorul analizează planul de

afacere şi se decide dacă investeşte sau nu.

Analiza planului de afacere de către bussines angel se face în funcţie de : experienţa

antreprenorului în domeniul în care se încadrează proiectul de afaceri propus, realizările concrete

până în prezent ale acestuia în domeniul respectiv, reputaţia în afaceri şi de asumarea

necondiţionată de către antreprenori a unui risc alături de business angel în proiectul respectiv.

117

CAPITOLUL 8

COMPONENTELE MACROMEDIULUI ŞI MICROMEDIULUI ŞI

INFLUENŢELE EXERCITATE DE ACESTEA ASUPRA AFACERILOR*

8.1. Influenţele macromediului şi micromediului asupra afacerilor

În opinia lui Kotler, Ph. mediul firmei reprezintă “ansamblul factorilor şi forţelor externe

întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare”.73

Interesantă este şi opinia specialistului român Nicolescu O. care consideră că “ mediul

ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică,

demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi

ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea

şi aplicarea deciziilor de realizare a lor“.74

Profesorul Pop N. Ai. este de părere că “mediul extern al firmei reuneşte ansamblul de

factori şi forţe externe acesteia, capabile să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor

pe pieţele pe care activează“75.

Mediul extern al firmei de afaceri poate fi definit (în sens operaţional) ca un ansamblu de

riscuri şi de oportunităţi.

Treptele de influenţă care au dus la detectarea după natură a componentelor de mediu s-

au succedat de la cele proxime firmei până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi

mediul “imediat“ al acesteia şi apoi mediul “larg“, prin extinderea celui dintâi.

În timp, noţiunilor de mediu “imediat“sau specific, respectiv de mediu “lărgit“ sau

“extins“ au fost înlocuite cu cele de micromediu, respectiv macromediu.

Evoluţia firmei de afaceri este succesiv influenţată de dinamica agenţilor economici cu

care intră în confruntare sau parteneriat direct, de evoluţia instituţiilor ce determină în universul

lor specific comportamentul agenţilor economici şi finalmente de megadendinţele manifestate la

nivelul întregii economii naţionale.

Succesul sau eşecul în afaceri se poate datora unei mari diversităţi de factori :

- factori microeconomici ce pot influenţa dezvoltarea antreprenoriatului ;

- factori macroeconomici care pot influenţa dezvoltarea antreprenoriatului.

Decizia de intrare în afaceri trebuie luată cu înţelegerea deplină a riscurilor implicate şi a

modului în care aceste riscuri pot fi evitate sau diminuate.

În afaceri, concurenţa este puternică, iar rata eşecului firmelor noi şi a celor mici este

ridicată.

Microcmediul firmei de afaceri cuprinde ansamblul componenţelor cu care aceasta intră

în relaţii directe. Acestea sunt : furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii, furnizorii de forţă de

muncă, clienţii, organismele publice, concurenţii şi organismele publice, a căror activitate se

răsfrânge nemijlocit asupra firmei. Acestor factori li se adaugă: planificarea, competenţa

* Tanăsoiu G.L., Enea C., Managementul afacerilor, Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2010 73 Kotler, Ph., Principles of Marketing, Prentice Hall, 11 th Edition, 2005, pag. 651 74 Nicolescu O. Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003 75 Pop N. Ai., (coord.), Marketing strategic, Editura Economică Bucureşti, 2000

118

antreprenorială, controlul financiar, controlul stocurilor, amplasarea, activitatea de marketing,

factorul uman, evidenţa financiar-contabilă, atitudinea, frauda, etc.

Mezomediul este o noţiune intermediară care devine tot mai necesară în explicarea

evoluţiei macroeconomice a firmei. Mezomediul trebuie să intereseze sistemul de conducere al

firmei de afaceri pentru că permite abordarea relaţiilor acesteia cu mediul său în termeni mult

mai apropiaţi de lumea afacerilor. O firmă de afaceri, ca sistem mezoeconomic, poate face parte

dintr-o zonă geografică sau administrativă.

Acest sistem este în măsură să influenţeze acţiunile, deciziile şi rezultatele unei firme de

afaceri. Influenţa exercitată la acest nivel are un caracter general, în sensul că influenţează toate

firmele care aparţin aceluiaşi sistem.

Macromediul ocupă locul principal în ceea ce priveşte orientarea activităţii firmei în

conformitate cu nevoile societăţii, acesta influenţând acţiunile firmei prin mai multe tipuri de

comportamente: comportamentul cumpărătorului, comportamentul şi poziţia concurenţei,

comportamentul guvernamental.

Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în activitatea

firmei, care pot conduce la discontinuitate în activitatea ei, cu multiple implicaţii în funcţie de

mărimea şi profilul activităţii, dar şi de zona în care ea acţionează. Deoarece elementele

macromediului nu evoluează în acelaşi timp, în aceeaşi direcţie şi cu aceeaşi intensitate, efectele

declanşate asupra firmei sunt deosebite.

8.2. Micromediul firmei de afaceri

Micromediul este format din agenţi economici cu care firma de afaceri intră de obicei în

relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce, reprezentând în fapt un ansamblu de

condiţii, activităţi şi relaţii specifice.

Firmele de afaceri pot să anticipeze schimbările ce vor apare în micromediu şi să

răspundă acestora, influenţându-le sau controlând dimrnsiunile interferenţei lor cu relaţiile de

piaţă ale firmei şi cu concurenţii ei.

Managerii firmei de afaceri trebuie să interpreteze cât mai corect feedback-ul provenit din

mediu, pentru a-i îmbunătăţii orientarea şi rezultatele.

La nivel microeconomic, echilibrul constă în capacitatea fiecărui agent economic de a-şi

lansa produsul pe piaţă, prin combinarea factorilor de producţie de care dispune astfel încât

preţul produsului obţinut să fie sub preţul pieţei.

Pentru consumatorul produselor, în calitate de cumpărător de factori de producţie sau de

bunuri de consum, echilibrul este dat de mărimea şi structura utilităţilor pe care le poate cumpăra

cu venitul de care dispune, maximizând suma acestor utilităţi.

8.2.1. Furnizorul -forţă a micromediului

Furnizorii sunt cei care sigură firmei de afaceri resursele necesare desfăşurării normale a

activităţii economice, sunt organizaţii şi indivizi care asigură firmei inputurile (materii şi

materiale, utilaje, echipament tehnologic, energie, ambalaje, servicii, resurse financiare, etc.).

119

Furnizorii se analizează prin tebloul relaţiilor tradiţionale, a facilităţilor oferite, amplasării

teritoriale, calităţii, preţului, unicităţii.

Furnizorii trebuie priviţi nu numai în accepţiunea lor tradiţională, ci şi ca prestatori de

servicii private sau publice sau furnizori de resurse umane.

În ceea ce priveşte prestatorii de servicii, relaţiile sunt mai dificile cu cei care ocupă o

poziţie monopolistă şi cu cei care se află în proprietatea statului, total sau într-un procent sporit,

deoarece impun în majoritatea cazurilor anumite condiţii şi clauze.

Managementul furnizorilor urmăreşte crearea unui mediu de parteneriat între firmă şi

furnizorii ei, evaluarea volumului şi calităţii serviciilor livrate de furnizori: intervalul de timp în

care furnizorul oferă soluţii, asistenţa acordată de către furnizor în ceea ce priveşte localizarea,

amenajarea spaţiilor comerciale, solicitudinea furnizorilor etc.

Firma de afaceri trebuie să comensureze şi riscul care poate apărea atunci când:

furnizorul deţine patentul unui produs care constitue inputul esenţial pentru firmă, furnizorul este

mai puternic decât firma de afaceri, produsul nu este substituibil, clienţii solicită în mod expres

produse realizate sub o anumită marcă, schimbareafurnizorului este costisitoare, etc.

Manageriatul trebuie să asigure o monitorizare a furnizorilor întrucât o eventuală

disfuncţionalitate în activitatea acestora poate determina perturbări în planul profitabilităţii firmei

de afaceri.

Firma prin intermediul personalului său, se aprovizionează de la unul sau mai mulţi

furnizori.

În primul caz, firma beneficiază de o atenţie specială a furnizorilor, de bonificaţii

cantitative sau chiar de reduceri de preţ, însă datorită inexistenţei unei surse alternative de

aprovizionare, riscul unei rupturi de stoc este mai mare.

În situaţia în care firma realizează achiziţionări de la mai mulţi furnizori, perturbaţiile în

livrări pot fi diminuate, iar managementul firmei va beneficia cu dificultate de bonificaţii sau

reduceri de preţ, produs ede calitate sau condiţii de livrare stabilite contractual.

O firmă ar trebui să acorde preferinţă furnizorilor care: pot oferi produse de calitate,

modelul sau tipul necesar; dispun de produse la preţurile dorite, termenii doriţi şi condiţiile

necesare; oferă o anumită protecţie intereselor clientului; oferă servicii bune şi în ceea ce priveşte

manipularea tranzacţiilor şi efectuarea ajustărilor, utilizează reprezentanţii de vânzare cu care se

poate conlucra etc.

Distanţa firmei faţă de furnizorul său este un factor important în alegerea lui, întrucât

costurile de transport se resfrâng în preţul de vânzare.

Pentru managementul furnizorilor prezintă interes viteza de rotaţie a datoriilor faţă de

furnizori, precum şi durata de plată a datoriilor faţă de furnizori.

Viteza de rotaţie a datoriilor faţă de furnizori (Vrf) reprezintă numărul de reînnoiri a

mărimii datoriilor faţă de furnizori.

Durata de plată a datoriilor faţă de furnizori (Drf) se măsoară prin rata inversă şi se poate

exprima în zile, luni sau ani.

Prelungirea perioadei de plată nu reprezintă un scop în sine. În cazul în care se poate

beneficia de o reducere, nerealizarea plăţii la respectivul termen echivalează cu atragerea de

resurse temporare costisitoare, decizia privind termenul de plată, realizându-se în funcţie de

avantajul comparativ al costurilor şi beneficiilor aferente: costul pierderii discountului şi

beneficiul pierderii discountului.

120

Este posibil ca în anumite circumstanţe, firma de afceri să devină vulnerabilă în faţa

furnizorului care poate să nu respecte termenul de aprovizionare, să modifice preţurile şi mai

mult schimbarea furnizorului să implice costuri ridicate, adică furnizorul este mai puternic.

Din acest motiv este foarte importantă pe de o parte monitorizarea activităţii furnizorilor,

iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii de încredere şi pe termen lung, realizându-se o

interdependenţă mutuală.

8.2.2. Clienţii

Consumatorii finali şi intermediari sunt reprezentanţi de firmele care facilitează

promovarea, vânzarea şi distribuirea mărfurilor către consumatorul final, sub forma:

comercianţilor, firmelor de distribuţie fizică, agenţiilor de service de marketing, intermediarilor

financiari, băncilor, societăţilor de asigurări, etc.

Scopul unei afaceri este crearea clientului. Clientela este elementul relevant pentru

valorificarea produselor, deoarece ea este expresia cererii efective, ce se manifestă la un moment

dat pe piaţă.

Sursa de profit a firmei sunt clienţii şi nu produsele şi serviciile oferite. Ei sunt un

adevărat capital pentru firmă. Aceştia pot fi reuniţi în cercul agenţilor economici ( firme şi

instituţii) şi al persoanelor individuale cărora firma le oferă produsele sau serviciile sale.

În ceea ce priveşte consumatorii persoane juridice, decizia de cumpărare nu mai aparţine

unei persoane distincte, ci unui grup reunit în aşa numita unitate de luare a deciziilor,

distingându-se următoarele trei situaţii de cumpărare: achiziţii şi reachiziţii directe, reachiziţii

diferite şi achiziţii noi.

Specialiştii detaliează referitor la consumatorii individuali, cinci categorii de achiziţii

distincte pe care aceştia le efectuează: achiziţiile din impuls, achiziţiile de rutină, achiziţiile

familiare, achiziţiile nefamiliare şi achiziţiile critice.

În ceea ce priveşte intermediarii se disting categorii precum resellerii (angrosişti,

detailişti, mici comercianţi, agenţi de vânzări), distribuitorii fizici şi agenţii prestatoare de

servicii ( firme de marketing şi consultanţă, agenţii de publicitate, firme de consultanţă în

management, etc.). Aceştia sunt agenţi economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi

vânzarea produselor unei firme de către utilizatorii finali.

Pentru a maximiza cererea pentru produsele pe care le oferă firma de afaceri, a menţine

clienţii existenţi şi a atrage alţii noi, în rândul neconsumatorilor relativi şi al concurenţilor se

impune cunoaşterea caracteristicilor clienţilor-vârsta, venituri, ocupaţie, stil de viaţă, nivel de

educaţie, etc.

Clienţii pot fi clasificaţiîn funcţie de diferite criterii, cel mai important fiind criteriul

ponderii pe care o deţin în volumul valoric al vânzărilor firmei pe piaţa internă, respectiv pe cea

externă.

Clienţii pot fi încasaţi „la vedere” (pe loc, la vânzare), la un interval de timp de 3-5 zile,

sau la termen.

În funcţie de modul de respectare al scadenţelor, clienţii pot fi grupaţi în: clienţi solvabili,

clienţi întârziaţi, clienţi insolvabili.

Clienţii principalii sunt cei care deţin o pondere mai mare sau cel puţin egală cu 10% din

volumul valoric al vânzărilor.

Firmele de comerţ îşi pot clasifica proprii clienţi prin metoda ABC, în trei categorii

astfel:

121

- zona A: în care sunt incluşi clienţii cei mai importanţi ai firmei, reprezentând

aproximativ 60 % din soldul total al clienţilor şi circa 10 % din numărul său;

- zona B: reprezentată de clienţii importanţi ai firmei, care grupează circa 30 % din

numărul total de clienţi din portofoliu şi aproximativ 30 % din soldul total al clienţilor;

- zona C: în care sunt incluşi clienţii de mică importanţ, grupează aproximativ 60 %

din volumul acestora şi circa 10 % din volumul soldului clienţilor.

Poziţia firmei pe piaţă, profitul, imaginei firmei, a produselor şi serviciilor oferite sunt

dependente de percepţia şi loialitatea clienţilor. Firmele trebuie să se axeze pe dezvolatarea

relaţiilor cu clienţii deja existenţi.

Viziunea socială a relaţiei cu clienţii presupune ansamblul interacţiunilor umane dintre

client şi furnizor, care întăresc loialitatea clientului faţă de produs.

Este mult mai greu de păstrat un client, decât de câştigat altul nou.

Fidelizarea clienţilor este foarte eficientă mai ales pentru firmele care comercializează

produse de larg consum, întrucât pragul rentabilităţii este atins, atunci când cumpărătorii revin

sistematic asupra produsului sau asupra mărcilor.

Potrivit lui Bălan C. „valoarea potenţială a unei client reprezintă produsul dintre valoarea

medie a unei cumpărări şi numărul mediu anual de cumpărături sau produsul dintre valoarea

medie anuală a clientului şi durata medie de viaţă a clientului”.76

În pofida tuturor eforturilor depuse de a păstra loialitatea clienţilor, vor exista întotdeauna

clienţi, care se vor desprinde de firmă din motive influenţabile sau nu de către acesta, de aceea

efortul de a găsi noi clienţi trebuie să fie permanent.

Clienţii pentru firma de afaceri ridică probleme diferite deoarece clienţii nu se aseamănă

între ei, acţionează de multe ori emoţional şi nu raţional, clienţii îşi schimbă opţiunile şi se pot

orienta spre o firmă concurentă, se comportă diferit faţă de acelaşi stimul, în perioade de timp

diferite.

În condiţiile actuale, firma de afaceri trebuie să adopte noi direcţii de abordare a pieţei: să

devină creatoare de cerere şi să dobândească abilitatea în crearea clientelei.

8.2.3. Concurenţa – componentă a micromediului firmei

Concurenţii sunt firme similare care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor,

fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor.

Din punctul de vedere al firmei concurenţii nu sunt toţi la fel, aceştia diferenţiindu-se în

patru categorii: - concurenţii direcţi;

- concurenţii indirecţi;

- substituenţii;

- noii veniţi în sector.

Există două tipuri de concurenţi faţă de care firmele de afaceri trebuie să adopte atitudini

diferite.

Concurenţii direcţi, cei care satisfac aceleaşi nevoi ale clienţilor, sunt în general mai uşor

de identificat, dar lupta cu aceştia este costisitoare si din acest motiv pe termen lung

supravieţuiesc doar cei puternici

76Bălan C. Clientul mulţumit – un deziderat al patronilor, Tribuna Economică, Nr.34, 1997

122

Concurenţii indirecţi, cei care oferă un produs similar, dar cu alte caracteristici, satisfac

alte nevoi ale clienţilor, sunt mai puţin ameninţători, de regulă sunt nou-veniţi, dar nu trebuie

ignoraţi, deşii sunt mai greu de identificat.

Substituenţii sunt concurenţii care lansează produse diferite ca formă şi conţinut, dar care

satisfac aceeaşi nevoie a consumatorilor.

Noii veniţi în sector sunt firme care deja desfac produse unui anumit grup de consumatori

şi se decid să extindă gama de produse.

Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienţii,

atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă,

etc. Concurenţii pot deţine un anume loc şi importanţă pe piaţă ceea ce le conferă postura de:

lideri, inovatori, conservatori sau timizi.

Concurenţa reală a început să se manifeste pe piaţa românească odată cu apariţia firmelor

străine, acestea aducând în România practicile şi politicile comerciale întâlnite în economia

occidentală. Concurenţa firmelor de afaceri străine şi multinaţionale a pătruns mai greu în ţara

noastră, însă tinde să devină importantă şi să reprezinte o ameninţare reală la adresa firmelor

autohtone de comerţ. Concurenţa tot mai pronunţată este o realitate a lumii contemporane.

Firmele de afceri pun în balanţă resurse unice şi capabilităţi organizaţionale şi

manageriale. Prin competenţe distinctive, firmele de afaceri încearcă să realizeze un avantaj

competitiv în raport cu concurenţii şi să înregistreze performanţe financiare superioare, care să le

asigure accesul la o parte din resursele pe care le are societatea.

8.2.4. Organismele publice

Organismele publice sau publics reprezintă orice grupare care are un interes actual sau

potenţial cu imapct asuprea capacităţii organizaţionale de atingere a obiectivelor firmei de afceri.

Există mai multe tipuri de astfel de organisme, care înconjoară firma de afaceri şi o

influenţează direct: organisme financiare, instituţiile mass-media, asociaţii ale cetăţenilor,

instituţii guvernamentale, organisme publice locale, atitudinea publică generală, etc.

Organismele financiare influenţează capacitatea firmei de a obţine fonduri băneşti pentru

desfăşurarea activităţii şi sunt reprezentate de: societăţi de investiţii, companii de asigurări,

acţionari, etc.

Instituţiile mass- media sau mediile de informare în masă includ organizaţiile care

vehiculează ştiri, opinii prin ziare, reviste, radio, televiziune, etc.

Asociaţii ale cetăţenilor reprezentate de organizaţii ale consumatorilor, grupuri

ecologiste, grupuri ale minorităţilor.

Instituţii guvernamentale faţă de care întreprinderea are obligaţii legale, cum sunt:

organele vamale, de justiţie ş.a.m.d.

Organismele publice locale reprezentate prin organizaţii comunitare, reşedinţele

vecinilor, etc.

Atitudinea publică generală sau marele public are importanţă mai ales direct şi imediat în

cadrul local, iar când imaginea are de suferit, efectele negative asupra activităţii întreprinderii nu

întârzie să apară.

8.3. Macromediul firmei de afaceri

123

Macromediul exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei de afceri, prin

intermediul unui compex de factori, care constitue componentele lui, trebuie abordate într-o

strânsă interdependenţă, chiar dacă sunt de natură foarte variată: economică, demografică,

tehnică, politică, juridică, psihosocială, culturală, educaţională, ecologică, etc.

La nivel macroeconomic, echilibrul producţiei cu consumul este dat de echilibrul dintre

fluxul material de bunuri şi servicii creat în economie, exprimat prin produsul intern brut şi

fluxul monetar, valoric, exprimat prin cheltuielile agenţilor economici pentru cumpărarea acestor

bunuri.

Cei mai importanţi factori exogeni care influenţează activitatea întreprinderii sunt cei

care compun mediul: economic, politic, social-cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi

juridic.

8.3.1. Mediul economic

Totalitatea elementelor care alcătuiesc viaţa economică a spaţiului în care acţionează

firma determină mediul economic al acesteia.

Mediul economic constitue elementul esenţial cu impact deosebit asupra firmei de

afaceri, deoarece influenţează decisiv funcţionarea şi dezvoltarea acesteia. El reflectă nivelul de

dezvoltare atât pe ansamblu cât şi la nivelul verigilor componente şi se concretizează în piaţa

internă, piaţa externă şi pârghiile economico-financiare.

Factorii economici vizează alocarea resurselor în societate şi din acest motiv

managementul firmei de afaceri trebuie să urmărească, în vederea adoptării celor mai bune

decizii: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naţionale, nivelul de dezvoltare al

fiecărei ramuri, gradul de ocupare al forţei de muncă, situaţia financiar-valutară, ratele

dobânzilor, evoluţia solicitărilor de credite, inflaţia, efectele recesiunilor, evoluţia preţurilor,

fiscalitatea, evoluţia economiei populaţiei, soldul balanţei comerciale, etc.

Mediul economic determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor

băneşti, mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor la nivelul concurenţei.

Influenţele factorului economic asupra firmei de afaceri diferă în funcţie de tipul

unităţilor comerciale, dar şi în funcţie de produseSupermagazinele şi hipermagazinele rezistă cel

mai bine.

Nicolescu O. consideră că “impact asupra activităţii firmei au şi factorii de management

exogeni: sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismul de planificare

macroeconomică, mecanismele motivaţionale”77

Politicile economice ale statului influenţează masa monetară aflată pe piaţă, afectând

veniturile clienţilor şi ale firmei de afaceri, precum şi capacitatea acestora de a face tranzacţii

pentru bunurile şi serviciile pe care le doresc.

Ratele dobânzilor la credite bancare pot avea un dublu impact: asupra disponibilităţii

consumatorilor de a face achiziţii pe produse non-primordiale şi asupra posibilităţilor firmei de

se finanţa în vederea unor investiţii.Din punctul de vedere al consumatorului, o rată mare a

dobânzii nu numai că îi limitează cheltuielile curente, dar îl împiedecă să facă alte împrumuturi,

ceea ce înseamnă o reducere pe o spirală din ce în ce mai strânsă a cheltuielilor totale pentru

bunuri non-vitale.

77 Nicolescu, O. Management, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1992

124

Nivelul fiscalităţii este o altă variantă economică, care afectează macromediul, în care

firma de afaceri îşi desfăşoară activitatea. Fiscalitatea ridicată diminuează puterea de cumpărare

a consumatorilor. Cursul de schimb al monedei naţionale este un alt important factor economic,

care afectează firma de afaceri.

Fiecare economie are faze de creştere şi de declin. În fazele de creştere afacerile prosperă

şi se dezvoltă, iar cele în recesiune mai ales firmele noi şi cele mici sunt afectate substanţial,

deoarece sunt mult mai sensibile la aceste fluctuaţii economice.

8.3.2. Mediul tehnic şi tehnologic

Mediul tehnic şi tehnologic, în societatea actuală, este forţa care produce cel mai mare

impact. În ţările industrializate factorul tehnologic a fost responsabil de 40% până la 75% din

rata creşterilor economice înregistrate.

Evoluţia mediului tehnologic capătă o exprimare concretă şi prin intermediul altor

elemente specifice, cum ar fi: mărimea şi direcşionrea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării,

viteza de apariţie a produselor noi, perfecţionrea produselor tradiţionale, etc.

Mediul tehnologic se caracterizează prin: nivelul de înzestrare tehnologică, receptivitate

faţă de inovaţiile tehnologice şi gradul de înzestrare cu bunuri

Cele mai importante schimbări tehnologice se înregistrează în domeniul computerelor-

miniaturizarea calculatoarelor, utilizarea scanerelor, a poştei electronice, etc.

La nivel global, sectorul tehnologiei informaţiilor va influenţa din ce în ce mai multe

sectoare de activitate, prin implementarea de tehnologii mai noi sau mai vechi, dar resuscitate,

aşa cume este nanotehnologia, adică ştiinţa de a realiza obiecte lucrând la scara atomilor.

Viaţa populaţiei şi a firmelor va fi influenţată din ce în ce mai mult de biotehnologie,

bionică sau biometrie.

În prezent se constată multe accente puse pe dezvoltarea biotehnologiei, al cărei viitor se

prefigurează la fel de amplu precum cel al tehnologiei informaţiilor.Biotehnologia este orice

aplicaţie care foloseşte sisteme biologice, organisme vii sau derivate ale acestora, pentru a crea

sau modifica produse sau procese bine determinate. Ten dinţele tehnologiei susţin dezvoltarea

economică, impactul deosebit reflectându-se pri dezvoltarea tehnologiilor comunicaţiilor,

informaţionale şi de organizare a activităţilor economice.

Biotehnologia sau ingineria genetică are influenţe în medicină, agricultură, industrie,

energie sau mediu.

“Cei trei bio” eficientizează activitatea firmelor.

Pentru România dezvoltarea societăţii informaţionale reprezintă obiectiv strategic în

cadrul strategiei generale de dezvoltare economică. Principalele efecte pozitive ale dezvoltării

societăţii informaţionale, atât în ansamblul economiei cât şi în sectorul serviciilor, sunt

următoarele: modificarea conţinutului muncii şi a pregătirii personalului, externalizarea

activităţilor de servicii, proliferarea sistemelor de comunicare concomitent cu eliminarea

obstacolelor tradiţionale cu care se confruntă ţările, instituţiile, întreprinderile şi persoanele,

transformarea informaţiilor în resurse ale dezvoltării economice, implementarea de noi siteme de

organizare, dezvoltarea remarcabilă a comerţului electronic.

Tehnologia a ajuns să fie apreciată drept cheia competitivităţii la nivel micro şi

macroeconomic. O importanţă foarte mare o deţine în prezent internetul, ca expresie a

expansiunii tehnologiei. Dezvoltarea remarcabilă internetului a determinat multiple transformări

în diferite medii: economic, politic, social, natural, etc.

125

Implementarea progresului ştiinţific şi tehnic are profunde implicaţii asupra evoluţiei

firmelor de afaceri: creşterea numărului de produse noi sau modernizate determină creşterea

exigenţei privind achiziţionarea produselor.

Progresele recente în domeniul noilor trhnici determină transformări radicale în ceea ce

priveşte tehnicile de exploatare a unităţilor comerciale.

Implementarea progresului ştiinţific şi tehnic are profunde implicaţii asupra evoluţiei

firmelor de afaceri: creşterea numărului de produse noi sau modernizate determină creşterea

exigenţei privind achiziţionarea produselor.

În prezent există multiple implicaţii ale unor tehnologii în domeniul firmelor de afaceri.

Influenţa mediului tehnologic în firmele de afaceri se manifestă prin inovaţii majore:

casele de marcat cu scanner, codificarea mărfurilor (EAN, UPC, etc), reţelele de transmitere a

datelor, pregătirea automatizată a comenzilor, extinderea comerţului electronic, dezvoltarea

telematicii.

Condiţia sporirii contribuţiei firmei de afaceri la creşterea economică o reprezintă

modernizarea distribuţiei, prin încorporarea progresului tehnico-ştiinţific contemporan.

8.3.3. Mediul demografic

Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple influenţe asupra activităţii firmei,

deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia se află atât în postura de beneficiar al rezultatelor

obţinute de aceasta, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, dar şi în postura de

creatoare a acestora, deci ca sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică, în ceea ce priveşte nivelul,

dinamica, structura populaţiei, repartizarea teritorială şi pe medii, are efecte multiple asupra activităţii

firmei atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung, ceea ce presupune studierea continuă şi a prognozelor

demografice.

Mediul demografic a cunoscut multe schimbări care au o influenţă mare asupra firmelor de

afaceri, respectiv: reducerea absolută a populaţiei, scăderea numărului mediu de membri ai unei familii,

creşterea speranţei de viaţă, creşterea nivelului de educaţie, creşterea numărului de persoane singure,

îmbunătăţirea confortului cotidian, etc.

Din punct de vedere al oportunităţilor de afaceri, un mare interes îl reprezintă studiul segmentelor

populaţiei, al diferitelor categorii de populaţie, după criteriile de vârstă, sex, educaţie, etc. Cel mai

reprezentativ criteriu de segmentare în iniţierea afacerilor îl reprezintă vârsta. În România se disting două

categorii de vârstă mai importante: tinerii între 20-30 de ani, foarte numerosi, care se caracterizează prin

modificarea frecventă a preferinţelor, creând constant oportunităţi de afaceri şi persoanele în vârstă, al

căror număr a înregistrat o creştere semnificativă.

Evoluţia structurii populaţiei este interesant de urmărit din punctul de vedere al firmei de afaceri,

deoarece prin analizarea acesteia se poate anticipa comportamentul consumatorilor de pe acea piaţa, în

măsura în care cererea şi structura sa au ca determinanţi trăsături demografice precum vârsta, sexul, rasa,

ocupaţia, etnia, starea civilă, etc.

Structura etnică a populaţiei este un alt factor determinant al cererii şi al comportamentului de

consum, cu influenţă directă asupra activităţii firmei de afaceri, fiecare categorie etnică are deprinderi

proprii de cumpărare, iar firmele de afaceri trebuie să vină în întâmpinarea acestor nevoi şi să-şi orienteza

oferta.

8.3.4. Mediul cultural, social şi educaţional

126

Mediul cultural, social şi educaţional este format din totalitatea factorilor, condiţiilor,

relaţiilor şi instituţiilor care vizează sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele care

modelează societatea şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin

ambianţa de muncă şi viaţă. Aceste elemente afectează activitatea firmei de afaceri prin

modalităţi specifice de corelare a intereselor individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a

indivizilor şi grupurilor care activează în societate. De asemenea afectează consumul prin

schimbările psihologice, modificarea stilului de viaţă, care au impact direct asupra

comportamentului consumatorului.

Mediul social este format din totalitatea elementelor care definesc o societate,

conferindu-i un sistem propriu de valori, tradiţii, obiceiuri şi norme care conduc către un anumit

comportament etic, moral şi cultural pentru membrii săi.

În multe cazuri, factorul social alături de factorii economici constitue baza de

fundamentare a analizelor privind comportamentul de cumpărare şi consum, educaţie şi formare

profesională, calitatea vieţii şi evoluţiile culturale, dimensiunea socială reprezentând un factor cu

influenţă asupra orientării strategice a dezvoltării afacerilor. Dintre interdependenţele mediu

social-afaceri se detaşează următoarele:

-creşterea exigenţelor faţă de ofertă, adâncirea segmentării pieţelor prin creşterea

posibilităţilor de informare despre masa ofertei, a aşteptărilor privind raportul calitate-preţ.â

Trăsăturile ( influenţele culturale) sunt în continuă evoluţie, fiind în strânsă

interdependenţă cu elementele mediului social. Suma caracteristicilor culturale cu influenţă în

plan strategic cuprinde: educaţia, religia, sistemul de valori, atitudini, obiceiuri, timpul de muncă

şi timpul liber, sistemul relaţiilor interumane.

-sporirea rolului eticii raportului cerere-ofertă: etica activităţilor economice acoperă aria

responsabilităţilor sociale si morale ale acestora.

Etica în afaceri reprezintă “un sistem de norme de conduită a oamenilor care permite

aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine sau rău în

comportamentul indivizilor şi al organizaţiilor în scopul stabilirii unor raporturi generatoare de

performanţă, de stabilitate şi convieţuire pe bază de reciprocitate„78.

Factorii sociali sunt expresia mediului demografic combinată cu tendinţa, tot mai

stringentă, a protejării mediului şi a calităţii vieţii, a dezvoltării durabile.

Majoritatea populaţiei va locui, în viitorul apropiat în zone urbane, determinând ca

administrarea zonelor urbane să devină un aspect cheie în strategiile dezvoltării durabile

În prezent se manifestă tendinţa de respingere a “cantitativului“ în favoarea „calităţii

vieţii„, achiziţia de produse şi servicii este din ce în ce mai puţin impulsivă. Decizia de

cumpărare a clienţilor se orientează din ce în ce mai mult spre util.

Calitatea vieţii este un concept important în prezent şi este considerat vital pentru viitorul

apropiat. Calitatea vieţii este rezultatul percepţiilor oamenilor referitoare la situaţia lor socială

raportată la contextul sistemului de valori în care aceştia trăiesc şi în dependenţă de propriile

necesităţi, standarde şi aspiraţii.

Elementele mediului cultural au o influenţă deosebită în delimitarea segmentelor de

consumatori, dar şi în practicile care guvernează derularea afacerilor, în exprimarea exigenţelor

unei anumite pieţe, în manierea distribuirii produselor, în conţinutul şi formele de comunicare ale

firmei.

78 Puiu Al. Management-analize şi studii comparative, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2004

127

Sistemul de valori al societăţi, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem constitue

elemente de direcţionare în evoluţia afacerilor, influenţând activitatea firmelor de afaceri şi a

produselor aferente.

Factorii educaţionali şi în special învăţământul contribuie direct la amplificarea nivelului

de cultură şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile firmei de

afaceri cu piaţa, impunând o diversificare a politicii de piaţă.

8.3.5. Climatul politic

Climatul politic intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea firmei de afaceri,

deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate prin: organizarea şi guvernarea

statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare al statului în

economie, apartenenţa la grupuri şi comunităţi economice şi politice în general prin concepţia de

integrare în viaţa economică şi politică mondială, ce se promovează. Toate aceste elemente pot

să stimuleze sau să frâneze activitatea pe care o desfăşoară firma de afaceri pe piaţă.

Mediul politic specific unei ţări reprezintă ansamblul format din componentele politice

ale societăţii şi raporturile dintre acestea. Evoluţia mediului politic exercită influenţă asupra

factorului economic. Cele mai vizibile componente ale factorului politic sunt de regulă: regimul

politic, tipul de guvernare, sistemul partidelor politice, gradul de stabilitate al măsurilor politice

ale guvernării curente, gradul de stabilitate istorică al măsurilor politice întreprinse79, sistemul

taxelor, atitudinea faţă de investitori şi faţă de investiţiile străine, legislaţie, reglementări

economice, legislaţie privind protejarea mediului înconjurător.

Evaluarea climatului politic prezintă interes în stabilirea şi desfăşurarea strategiei.

Referitor la climatul politic, există o atenţie constantă acordată corupţiei, apreciindu-se că

majoritatea caracteristicilor negative derivă din acesta. În prezent România trebuie să reducă

corupţia, fenomen care imprimă o imagine negativă asupra mediului politic.

Puterea politică poate acţiona şi în plan extern pentru favorizarea sau doar protejarea unor

firme din interior, prin mijloace ca: instituirea unor bariere vamale protecţioniste.

În România, factorul politico-legislativ îţi face simţită prezenţa în mediul firmei, creând o

mulţime de dificultăţi multora, dar şi de oportunităţi altora, prin adoptarea unor legi incomplete,

interpretabile sau care abrogate la scurt timp după publicare. Aceste ezitări legislative, chiar dacă

explicabile întrucţtva prin necesitatea de a reglementa rapid situaţii noi şi de a aşeza pe noi baze

legislaţia economică românească, sunt din păcate de natură să descurajeze iniâiativele agenţilor

economici români şi mai ales ale investitorilor străini.

8.3.6. Mediul natural

Mediul natural a devenit o componentă a macromediului care nu mai poate fi ignorată, în

etapa actuală, deoarece este unanim acceptată ideea că aspectele ecologice reprezintă restricţii în

calea dezvoltării firmei, nu doar prin reducerea resurselor puse la dispoziţie, mai ales a celor

neregenerabile şi epuizabile, ci şi prin nivelul poluării acceptabile.

Firmele de afaceri au o influenţă cotradictorie asupra mediului natural, mai precis asupra

habitatului uman. Acestea manifestă şi o serie de acţiuni care, neglijate organizatoric, duc la

poluarea mediului ambiant.

79 Pop, N.AL. (coord.), Marketing strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2000

128

Firmele de afaceri pot fi implicate efectiv în eco-dezvoltare şi prin participarea lor, alături

de industrie, la economisirea resurselor economice. Acestea se regăsesc în acţiunea de

promovare a unor noi produse pe piaţă, când trebuie să creeze un echilibru în formarea

sortimentului între produsele noi şi cele tradiţionale, înlăturând în acest mod, risipa de resurse în

economie şi în investiţii pentru produse noi când acestea nu se justifică prin funcţionalitatea lor.

129

CAPITOLUL 9

ELEMENTUL UMAN ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

9.1. Planificarea necesarului, recrutarea şi selecţia personalului

9.1.1. Planificarea necesarului de personal

Elementul care asigură în final funcționarea cu eficacitate a structurii unui mecanism atât

de complex ca cel al unității economice este cel uman. Prin oameni, prin punerea în valoare a

capacității acestora, se realizează obiectivele unității. Utilizarea armonioasă, nerigidă a valorilor

umane poate determina realizarea unor acțiuni cu o finalitate remarcabilă. Se apreciază de către

specialiști, că elementele care contribuie la conferirea valorii umane sunt: competența profesională;

experiența; capacitatea de a se perfecționa; capacitatea de integrare; capacitatea de conducere.

Aceste elemente capătă o semnificație deosebită în situația în care valoarea se manifestă în cadrul

unui grup de muncă, a unei colectivități.

Pentru realizarea sarcinilor și desfășurarea activităților dintr-un compartiment de muncă

își aduce contribuția un număr variabil de persoane care ocupă diferite posturi în respectivul

compartiment. Aceste persoane care se află pe același amplasament și sub o conducere unică -

cea a conducătorului compartimentului, și care rezolvă permanent sarcini mai mult sau mai puțin

asemănătoare, poartă numele de grupări de muncă alcătuite formal sau reglementat. Pe lângă

grupurile formale există, în cadrul oricărei unități, și grupuri alcătuite spontan sau grupuri

neformale. În cadrul acestora din urmă, comnicațiile, schimbul de idei, orientarea în acțiuni se

face cu maximă operativitate. Această trăsătură a transferului rapid de idei între grupurile ne-

formale, determină ca la perfecționarea unei structuri organizatorice să se caute interferențe

pozitive a acțiunilor acestor grupuri cu cele ale grupurilor alcătuite în mod reglementat.

Schimbul de informații în cadrul grupurilor și între grupuri, permite ca acțiunile

întreprinse să se integreze astfel încât obiectivul final să fie atins în cele mai bune condiții.

În legătură cu relațiile care trebuie să existe între grupuri și în cadrul acestora, se remarcă

faptul că funcționarea eficientă a oricărei unități este condiționată, între altele, și de conjugarea

eforturilor tuturor membrilor care alcătuiesc colectivitatea respectivă. Acesta presupune existența

unui climat în care se manifestă dorința comună de a realiza obiectivele propuse, de întrajutorare,

stimă și respect reciproc, eliminându-se tensiunile inutile, frica, enervarea, nesiguranța, descurajarea.

Un rol deosebit, în privința integrării elementului uman în acțiunile de realizare a

obiectivelor îl are acceptarea autorității conducătorului respectivei colectivități, corespunzător

căruia o dispoziție sau ordin din partea acestuia nu are eficiență dacă cel care o primește nu o

acceptă. Este vorba de acordul intim a celui ce i se cere să execute sarcina respectivă. În cazul

acceptării autorității de către toți membrii grupului acțiunea acestora se desfășoară fără să existe

frâne interne, câmpul de participare este mai larg iar scopurile urmărite se ating mai ușor. De

altfel, indicatorul prin prisma căruia se apreciază contribuția elementului uman, și în special al

grupurilor de muncă, față de acțiunile individuale, este mai mare din următoarele motive: gradul

de competență este mai mare; eforturile se pot coordona mai ușor; acțiunile sunt mai dinamice.

Orice societate trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la

care acesta poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe firme se

130

confruntă cu o lipsă de forţă de muncă. În anumite perioade poate exista un declin numeric al

forţei de muncă disponibile, fapt pentru care aceste firme trebuie să-şi modifice modalităţile lor

de acţiune în următoarele direcţii:

- să acorde atenţie mai mare atragerii personalului;

- să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali;

- să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută;

- să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni;

- să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite repere

(subansamble), prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă.

În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau activitate să

se elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă precizarea sarcinilor care

trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă, precum şi a relaţiilor dintre

activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul întreprinderii. După ce se elaborează

descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor personale, a calificării şi experienţei necesare

desfăşurării activităţii respective, acestea constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau

cerinţele activităţii) şi reprezintă baza recrutării şi selectării noilor angajaţi.

În orice societate este necesar ca descrierea postului să fie flexibilă pentru a oferi

întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la angajaţii de care dispune. În acest

sens este bine să se analizeze calificările care se intenţionează a se pretinde angajaţilor, în sensul

de a nu fi exagerate, întrucât în acest caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.

9.1.2. Recrutarea personalului

Politicile de recrutare constituie codul de conduită pe care o organizaţie se angajează să-l

respecte în căutarea de posibili recruţi pe piaţa muncii. Departamentele de personal întocmesc o

listă de proceduri de recrutare menite să reducă la minim erorile.

Cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajaţilor sunt :

Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite activităţi

folosind angajaţii actuali ai firmei, aceasta contribuind la creşterea motivaţiei

angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi firme.

Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente, întrucât rezultatele în

muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul unei

perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate societăţii comerciale.

Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:

- reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi îndeplinească

sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este trimis la un

curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător

cerinţelor;

- transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) în alta

fără ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;

- promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare, ceea ce

presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un

salariu mai mare.

131

Surse externe la care se apelează pe măsură ce societatea îşi lărgeşte activitatea şi are

deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt necesare calificări

noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali.

Aceste surse constau în:

- foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în sensul că

dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a avut un

motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;

- prietenii şi rudele actualilor angajaţi;

- solicitări de angajare primite din partea unor persoane;

- atragerea unor angajaţi de la alte societăţi, chiar şi de la concurenţi, întrucât în

anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt dispuse să-şi

schimbe frecvent locurile de muncă;

- atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai

facultăţilor sau fac parte din anumite organizaţii profesionale;

- angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o normă

întreagă. De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă

flexibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce costurile privind

angajarea.

După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul trebuie să

treacă la recrutarea efectivă a personalului care se poate face astfel:

- prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la radioTV;

- prin oficiile forţei de muncă;

- prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe, modalitate

care s-a dovedit a fi foarte eficientă, întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să

aprecieze cerinţele faţă de persoanele care vor trebui să efectueze anumite sarcini;

- prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul

întreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.

9.1.3. Selecţia personalului

În continuare urmează selecţia personalului, adică procesul prin care se stabileşte dacă un

candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile postului respectiv.

Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate calităţile necesare

activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii

trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări le completează armonios pe cele ale

angajaţilor actuali.

În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare ale

candidaţilor constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaţie

care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.

Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:

completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare Prin

aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele personale,

pregătirea profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute, funcţiile

deţinute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da

recomandări (relaţii) asupra candidatului ;

132

interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea managerului să-şi facă o

imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi cunoştinţelor candidatului

referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi candidaţi sunt eliminaţi

încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul pregătirii sau

experienţei ;

testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de muncă şi

de performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate adapta

la noile sarcini de muncă ;

consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare la

candidaţi Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu

permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la societatea respectivă asupra

rezultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului ;

interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu

candidatul. Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce.

Dar un manager îşi poate îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în

vedere următoarele recomandări:

- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;

- să acorde întreaga atenţie candidatului;

- atmosfera să fie calmă;

- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a afirmaţiilor

acestuia;

- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;

- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,

vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi

prestată.

examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului este

adecvată muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea

celorlalţi angajaţi ;

stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a trecut cu

succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de

muncă şi nivelul salariului.

Candidaţii care sunt consideraţi respinşi trebuie anunţaţi despre aceasta într-o manieră

politicoasă şi în timp util.

Complexitatea desfăşurării procesului de selecţie depinde de natura posturilor. Astfel

pentru posturile care necesită angajaţi calificaţi procesul de selecţie trebuie să cuprindă toate

etapele menţionate.

Dacă posturile necesită personal necalificat sau cu calificare redusă, atunci procesul de

selecţie este suficient să cuprindă următoarele etape:

- completarea formularelor-tip pentru cerere;

- interviul preliminar;

- testarea aptitudinilor;

- examenul medical;

- stabilirea ofertei de muncă.

133

9.2. Perfecţionarea pregătirii angajaţilor

Funcţionarea continuă şi eficientă a unei unităţi economice depinde între alţi factori şi de

următorii: aptitudinile angajaţilor, perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora şi motivarea

în muncă.

Perfecţionarea pregătirii profesionale trebuie să vizeze atât angajaţii mai recenţi pentru a

preveni anumite greşeli în prestarea muncii lor, cât şi angajaţii cu vechime în firmă pentru a-i

ajuta să se adapteze cerinţelor în schimbare ale muncii lor.

Perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor are efecte care se concretizează în:

- creşterea productivităţii muncii;

- reducerea fluctuaţiei în muncă;

- creşterea veniturilor angajaţilor;

- reducerea costurilor privind funcţionarea utilajelor şi a celor referitoare la materiile

prime datorită evitării greşelilor în muncă.

Pregătirea profesională a angajaţilor cu funcţii operative se poate desfăşura pe

următoarele căi:

Pregătirea la locul de muncă care constă în realizarea sarcinilor de muncă care revin

unei persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel

în timp ce persoana respectivă învaţă cum să-şi exercite atribuţiile care îi revin,

acţionează totodată ca un angajat obişnuit, adică contribuie la realizarea produselor

sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al societăţii.

Această modalitate de pregătire a angajaţilor presupune următoarele:

- a spune muncitorului cum trebuie să acţioneze;

- a spune ce sarcini de muncă are;

- a arăta cum să acţioneze;

- a da posibilitatea să-şi presteze munca sub supravegherea celui care îl pregăteşte;

- a spune şi a-i arăta ce a făcut bine şi ce a greşit, precum şi modalitatea de a corecta

greşelile;

- repetarea executării aceloraşi sarcini până când muncitorul le însuşeşte

corespunzător. - Avantajele acestei forme de pregătire sunt legate de faptul că

producţia continuă să se desfăşoare pe întreaga durată a pregătirii, iar cheltuielile

generate de rebuturi şi remanieri se diminuează.

Pregătirea de ucenicie care îmbină teoria cu practica şi se recomandă a se aplica în

cazul muncitorilor calificaţi.

Pregătirea mixtă care îmbină instruirea în cadrul unei instituţii de învăţământ (liceal

sau superior) cu pregătirea la locul de muncă în cadrul unei întreprinderi mici sau

mijlocii. Ea se aplică în special studenţilor, prin aceasta oferindu-le şansa de a se

convinge dacă le-ar place să lucreze în întreprinderea respectivă.

Pregătirea angajaţilor care urmează să ocupe funcţii manageriale în cadrul unei unităţi

economice prezintă anumite aspecte particulare.

Aceasta deoarece un angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur că

va putea fi şi un bun manager, cunoştinţele necesare la cele două nivele de management diferind

foarte mult.

În derularea procesului de pregătire a managerilor, în atenţia managerului trebuie să se

afle următoarele probleme:

134

- să determine nevoia pentru pregătire, diferenţiat pe persoane;

- să stabilească un plan al pregătirii care să cuprindă: modalităţile concrete de

pregătire (de exemplu: atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini

temporare în alte domenii de activitate), orarul pregătirii (când să înceapă şi cum să

se deruleze în timp);

- să se consulte sistematic cu angajaţii pentru a vedea în ce măsură nevoile lor de

pregătire sunt satisfăcute.

9.3 Comunicarea managerială

Practica a dovedit faptul că firmele care acţionează cu succes practică relaţii umane foarte

bune.

Relaţiile umane implică interacţiunea angajaţilor din cadrul firmei.

Deşi managementul şi leadershipul se confundă deseori, totuşi sunt diferenţe

semnificative între ele.

Leadershipul exprimă abilitatea unei persoane de a-i influenţa pe alţii, formal sau

informal, în scopul atingerii obiectivelor firmei.

Managementul necesită folosirea leadershipului, dar include totodată şi celelalte funcţii:

planificarea, organizarea, recrutarea şi selecţia angajaţilor, respectiv controlul.

Leadershipul este important mai ales pentru întreprinderile mici şi mijlocii, întrucât în

absenţa lui managerii nu-i pot determina pe angajaţi să se străduiască în atingerea obiectivelor

întreprinderii şi a celor personale.

Există mai multe stiluri de leadership, între care cel mai frecvent utilizate sunt

următoarele:

- participativ - care implică participarea angajaţilor ca indivizi sau ca un grup la

stabilirea obiectivelor întreprinderii, a strategiilor şi a sarcinilor de muncă ;

- autocratic - caracterizat prin faptul că managerii iau singuri majoritatea deciziilor

fără a se consulta cu angajaţii şi se poate aplica în situaţii în care nu sunt admise

erori ;

- permisiv - adică managerii dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze aproape cum

doresc ei.

Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil

pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Practica a dovedit că nici unul dintre ele nu este ideal, opţiunea depinzând de situaţie şi

de persoanele implicate.

În majoritatea cazurilor managerii folosesc concomitent mai multe stiluri de leadership,

în sensul că în anumite probleme iau decizii singuri şi le comunică apoi subordonaţilor, iar

alteori stabilesc anumite limite şi dau posibilitatea angajaţilor să acţioneze cum doresc ei în

cadrul acestora.

Felul în care un manager acţionează la un moment dat depinde de următorii factori:

- situaţia din momentul în care managerul trebuie să acţioneze;

- pregătirea, aptitudinile şi preferinţele managerului;

- aptitudinile şi atitudinea angajaţilor.

Comunicarea este procesul de transfer a ideilor şi informaţiilor de la o persoană la alta şi

constituie o sarcină importantă a managerului unei întreprinderi mici sau mijlocii.

135

Practica a dovedit că din timpul unui manager comunicaţiile verbale ocupă 80 %.

Comunicarea prezintă importanţă întrucât angajaţii doresc şi au nevoie să ştie ce se întâmplă în

cadrul întreprinderii pentru a-şi putea desfăşura activitatea în mod corespunzător.

Un studiu efectuat asupra unui grup de angajaţi a pus în evidenţă cele mai importante

informaţii care îi preocupă şi a căror ierarhizare este:

- programul de stimulare material;

- metodele de salarizare;

- planul strategic al întreprinderii;

- modalităţile de creştere a productivităţii muncii.

În cadrul oricărei unități economice se întâlnesc două categorii de comunicări:

- informale - între angajați fără a se realiza după un anumit standard sau norme;

- formale - cele care respectă sarcinile, competențele și responsabilitățile

caracteristice posturilor de muncă din cadrul structurii organizatoare.

Elementele de bază implicate în procesul de comunicare sunt emitentul mesajului,

mijloacele de transmitere a mesajului, primitorul mesajului.

Emitentul mesajului - poate fi orice persoană din cadrul sau din afara întreprinderii care

manifestă un anumit interes pentru activitățile respectivei unități.

Mijloacele de trensmitere a mesajului depind atât de natura mesajului cât și de

modalitatea aleasă de transmitere a acestuia (oral, scris, audiovizual).

Managerul poate utiliza o varietate de mijloace de transmitere a mesajului alegând pe cel

care-l consideră ca cel mai adecvat pentru a-și asigura succesul. Comunicarea orală, de la om la

om, se consideră ca fiind cel mai bun mijloc deoarece permite confirmarea imediată a mesajului.

Primitorul mesajului este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul.

Primitorul mesajului trebuie să adopte o atitudine de interes față de mesajul transmis în

care sens se recomandă:

- să-și manifeste dorința de a asculta;

- să nu vorbească concomitent cu emitentul:

- să nu se ocupe cu altceva în timpul transmiterii

- mesajului;

- să-i creeze relaxare vorbitorului;

- să fie calm și liniștit;

- să pună întrebări relevante.

Formele de comunicare utilizate în cadrul firmelor se pot individualiza avându-se în

vedere, sensul comunicării și modalitatea practică de transmitere a mesajelor.

După sensul comunicării distingem:

- comunicare pe verticală de sus în jos,

- comunicare pe verticală de jos în sus

- comunicare încrucișată.

Comunicarea de sus în jos se realizează de la nivelul managerilor de vârf spre baza piramidei

organizatorice.

Astfel de comunicări se concretizează cel mai adesea în dispoziții decizii, instrucțiuni cu

caracter obligatoriu pentru primitorii lor. Întrucât mesajul parcurge mai multe trepte ierarhice, există

posibilitatea ca informația să fie deformată în drumul său până la utilizatorul final.

Comunicarea de jos în sus se realizează de la nivelul executanților spre vârful piramidei

organizatorice, oprindu-se la nivelul ierarhic căruia i se adresează. Și în acest caz există posibilitatea

denaturării mesajului transmis.

136

Comunicarea încrucișată se poate realiza deopotrivă atât pe orizontală între deținătorii de

posturi din diferite compartimente organizatorice, cât și pe diagonală - între diferite nivele

ierarhice. Este forma de comunicare care realizează transmiterea mai rapidă a mesajului între

emitent și primitor - parcurgând cel mai scurt traseu. Sprecialiștii apreciază că din totalul

informațiilor transmise într-o întreprindere cca o treime au un flux vertical, iar restul sunt

comunicări încrucișate.

După modalitatea practică de transmitere a mesajelor se întâlnesc:

- comunicări orale;

- comunicări scrise;

- comunicări nonverbale;

- comunicarea electronică

Comunicarea orală deține ponderea cea mai mare în cadrul comunicărilor manageriale

(aproximativ 75%) și se realizează prin întâlnirea directă dintre doi angajați sau printr-un discurs

al unui manager în fața unei colectivități. Pentru reușita comunicării este necesară o anume

pricepere oratorică în transmiterea mesajului. Această formă de comunicare prezintă avantajul

schimbului rapid de informații, iar întâlnirea directă cu managerii poate crea subordonaților

sentimentul că sunt ascultați și le este apreciată munca și personalitatea. În practicarea acestei

forme există și neajunsul risipei de timp și neajungerii la rezultate concrete.

Comunicarea scrisă se realizează prin intermediul documentelor scrise dând posibilitatea

pregătirii atente a mesajului și uniformitate procedurilor de acțiune. În general se preferă mesajul

scris din considerente de risc în perceperea acestuia.

Comunicarea nonverbală se realizează prin mimică sau prin mișcări ale corpului

reprezentând mesaje parțiale sau adiționale care completează mesajele verbale. Există numeroase

forme de comportament și mișcări ale corpului care sunt purtătoare de mesaje.

Comunicarea electronică se bazează pe tehnologiile informatice moderne. Aceasta

accelerează viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaţie şi creşterea

posibilităţilor de comunicare globală. Se stabilesc contacte oriunde în lume pe baza reţelelor de

computere şi echipamentelor de telecomunicaţii.

La nivelul firmei comunicarea este eficientă atunci când se caracterizează prin claritate,

precizie, accesibilitate, înţelegerea, acceptarea şi respectarea regulilor de funcţionare a

microgrupurilor de afaceri.

Deşi comunicarea stă în atenţia managerilor, totuşi ea nu este întotdeauna eficientă

datorită unor bariere care pot să apară referitoare la:

- nivelul ierarhic pe care se află un manager, în sensul că angajaţii au tendinţa să

creadă ceea ce le spune managerul de la nivelul de vârf, indiferent dacă este

adevărat sau nu;

- folosirea necorespunzătoare a limbajului tehnic şi care nu este recepţionat de

angajaţii vizaţi;

- simpla neatenţie şi neînţelegere de către subordonaţi a instrucţiunilor transmise de

manageri şi lipsa de preocupare a acestora pentru a analiza feedbackul provenit de

la angajaţi.

9.4. Procesul de negociere

9.4.1. Dimensiunile manageriale ale pregătirii negocierii

137

Întregul proces de negociere se fundamentează pe:

strategia negocierii, concepută la un ansamblu de decizii care urmează a fi luate în

vederea îndeplinirii obiectivelor urmărite şi care ţin seama de un număr mare de

factori interni şi externi cu grad înalt de variabilitate şi complexitate:

tactica negocierii, abordată ca totalitate a procedeelor ce urmează a fi folosite

înscopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Componentele pregătiirii negocierii contau în următoarele:

- întocmirea unor studii macro şi microeconomice în vederea culegerii de informaţii

cât mai complete cu privire la partener în mediul său de afaceri;

- definirea şi delimitarea obiectivelor proprii (punerea în evidenţă a scopului

urmărit), a acţiunilor concrete de colaborare, evaluarea realistă a situaţiei

economico-financiare a propriei firme;

- identificarea obiectivelor partenerilor;

- alegerea tehnicilor manageriale de negociere;

- elaborarea documentelor (planul de negociere, dosarul de negociere, agenda de

lucru, calendarul negocierii, bugetul tranzacţiei).

Planul de negociere orientează desfăşurarea întregului proces şi cuprinde:

- enunţarea scopului negocierii ;

- definirea obiectivelor;

- aprecierea modalităţilor de tratarea problematicii negocierii;

- formularea variantelor de ofertă;

- sistematizarea formulărilor,a argumentelor şi contraargumentelor lor;

- conturarea responsabilităţilor.

Dosarele de negociere selecţionează, prelucrează, sistematizează şi completează

cucalcule de analiză în domenii semnificative ale procesului de negociere. Principalele dosare

care se întocmesc în această etapă sunt: dosarul cu specificaţie tehnică; dosarul cu specificaţie

comercială; dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei; dosarul privindconcurenţa de pe piaţă

(depistarea firmelor concurente interesate de afacere); dosarul cu situaţia financiară - bonitatea

partenerului.

stabilirea contactelor cu partenerii în vederea declanşării negocierii, se poate realiza

prin următoarele modalităţi:

- contactul direct;

- contactul prin intermediari (comisionari, agenţi de reprezentanţă) ;

- contactul prin corespondenţă, în care un rol semnificativ îl deţin cererile deoferte şi

ofertele pentru încheierea unei tranzacţii;

9.4.2. Implicaţii manageriale în procesul de desfăşurare a negocierii

În această etapă negociatorul caută să-şi convingă partenerul cu ajutorul unei judicioase

argumentaţii, prin probe şi demonstraţii. Circumscrisă scopului final – de a determina partenerul

să accepte colaborarea propusă –argumentaţia trebuie să respectecâteva principii:

- prezentarea elementelor necesare cu ajutorul unor probe suficiente, uşor de susţinut;

- ordonarea logică a argumentelor şi evitarea stărilor de tensiune;

138

- sprijinirea argumentării pe noţiuni logice: explicaţia, descrierea, comparaţia,

analogia, inducţia, deducţia, motivaţia.

În negocieri, calea cea mai convingătoare o reprezintă demonstraţia.

Pentru a da rezultatele dorite, ea trebuie să fie temeinic pregătită şi convingătoare, să

insiste pe caracteristicile produsului, care să fie prezentate clientului cu explicaţii amănunţite. In

practica negocierii există numeroase metode de combatere a obiecţiunilor venite din partea

partenerului de negociere.

Cu eficacitate pot fi utilizate următoarele:

- prezentarea de noi argumente, prin luarea în considerare a obiecţiunii prezentate de

partener;

- amânarea soluţionării la un alt termen, convenit de ambele părţi;

- abordarea graduală a obiecţiunii;

- compensarea obiecţiunii prin oferirea altui avantaj echivalent cu omisiunile de

ofertă;

- prevenirea obiecţiunii prin sublinierea punctelor slabe ale ofertei în termeni de

natură să atenueze neajunsul respectiv.

9.5. Motivarea angajaţilor

Motivaţia este procesul prin care managerii îi determină pe angajaţi să lucreze foarte

bine, dându-le motive pentru aceasta. De fapt managerii întotdeauna motivează angajaţii, cu

toate că uneori nu sunt conştienţi că o fac.

Astfel dacă managerul le dă angajaţilor un motiv pentru a lucra mai bine, înseamnă că el

generează o motivaţie pozitivă.

Dimpotrivă, dacă managerul spune sau face ceva care îi enervează pe angajaţi, atunci

aceştia vor reacţiona negativ, cu consecinţe nefavorabile asupra rezultatelor activităţii lor.

Rezultatele în muncă ale angajaţilor depind de abilitatea lor de a munci, de folosirea

motivaţiei pozitive şi de gradul în care munca satisface aşteptările angajaţilor.

Conceptele care fundamenteaza motivarea ca proces sunt urmatoarele:

- motivele (dorinţele şi impulsurile care îi determină pe oameni să acţioneze, în

vederea realizarii unor obiective);

- nevoile primare şi nevoile psiho-sociale;

- aşteptările;

- disponibilităţile.

Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru muncă se structurează pe patru niveluri

diferite:

- dezvoltarea personală;

- cultura muncii;

- organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii;

- situaţia de muncă.

Managerii folosesc motivaţia din următoarele considerente:

- pentru a atrage angajaţii potenţiali, fapt ce presupune acordarea unor stimulente,

cum ar fi: venituri corespunzătoare, condiţii plăcute de muncă, posibilităţi de

promovare;

139

- pentru a îmbunătăţi rezultatele în muncă ale angajaţilor actuali, prin acordarea unor

responsabilităţi sporite, a unor creşteri salariale sau prin recunoaşterea în public a

muncii bine efectuate;

- pentru a menţine în întreprindere angajaţii actuali, prin acordarea unor stimulente

băneşti celor care au o vechime mai mare. În privinţa motivării angajaţilor sarcina

managerilor este de a cunoaşte nevoile angajaţilor şi de a aplica stimulentele care

vor duce la obţinerea rezultatelor dorite.

Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor sunt:

stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice angajat

indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta ;

aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi stabilirea

recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe. Managerii trebuie

să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în

recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor

întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor. Dacă există

concordanţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat, atunci

acesta va avea satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va

creşte gradul de integrare a lui în colectiv ;

asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind activitatea

întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora Aceste aspecte reprezintă

forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii profesionale a angajaţilor, a

ataşamentului lor faţă de întreprindere ;

folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se întâlnesc

periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea calităţii

şi a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice în

soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste creativitatea ;

îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi sporite

angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca

fiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii ;

folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că participarea

comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor generale ale

întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra

rezultatelor angajaţilor ;

programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o altă

structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin

aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe

care le desfăşoară ;

aplicarea sistemului de muncă ″zero defecte″ care constă în stimularea angajaţilor

pentru a-şi realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va axa pe

recunoaşterea măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă

specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.

140

CAPITOLUL 10

MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE

10.1. Profesiunea de conducător şi caracteristicile activităţii de

conducere

La nivelul unităților economice, și nu numai al acestora, persoanele cu funcții de

conducere joacă adesea un rol decisiv, prin aportul lor la stabilitatea și realizarea obiectivelor de

dezvoltare economico-socială.

Pentru aceasta ele trebuie să posede o serie de calități, cunoștințe și aptitudini generale și

specifice.

Din prima categorie fac parte: inteligența, memoria, spiritul de observație, capacitatea de

concentrare, sănătatea, caracterul - calități necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite,

pentru persoanele cu funcții de conducere.

Pe lângă condițiile native menționate, conducătorul trebuie să posede, într-o proporție

sporită, și o serie de cunoștiințe economice, tehnice, matematice, psihologice, de cultură

genereală, etc și de aptitudini dobândite predominat în cadrul sistemului de formare și

perfecționare a personalului.

În categoria cunoștiințelor și aptitudinilor specifice conducerii se includ: cunoștințe de

conducere, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce ș.a.

Proporția în care persoanele cu funcții de conducere trebuie să dețină calitățile, cunoștințele și

aptitudinile menționate, diferă, în principal, în funcție de nivelul ierarhic la care acestea își

desfășoară activitatea. Indiferent însă de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunoștiințele de

conducere, cunoștiințele economice, abilitatea de a dirija oamenii și capacitatea de autoperfec-

ționare continuă au un rol prioritar.

În literatura de specialitate este subliniată cerința ca o persoană cu funcții de conducere

să-i întrunească pe cei cinci "C": capacitate, cooperare, conștiinciozitate, curiozitate și

creativitate.

Totalitatea calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, a talentului și pregătirii conducătorilor

reprezintă capacitatea de conducere. Prin aceasta conducătorul influențează subordonații în acțiunea

de stabilire și mai ales de realizare a obiectivelor, își aduce aportul la funcționarea și dezvoltarea

unității economice.

Capacitatea de a conduce în colectiv este o aptitudine care dobândește importanța sporită

în unitatea economică modernă. În aceasta se reflectă, în modul cel mai direct, specificul

conducerii colegiale, care necesită conducători foarte buni dar nu individualiști, persoane

capabile să depisteze, mobilizeze și amplifice potențialul microgrupurilor de execuție și

conducere din care fac parte.

De asemenea, capacitatea de a conduce în grup implică o strânsă colaborare cu

subordonații și utilizarea pe scară largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în

baza unor proceduri democratice.

Prin punerea în evidență a capacității de conducere, conducătorul își etalează

profesionalismul său. Printre argumentele care pledează pentru existența profesiunii de conducător

menționăm:

141

- activitatea de conducere are o serie de obiective precise (îndeplinirea obiectivelor

generale ale sistemului, asigurarea funcționalității și adaptibilității unității la

condițiile de mediu etc.) și atribute specifice (previziune, organizare, antrenare etc.)

pe care nu le mai întâlnim în cadrul altor activități umane;

- conducerea se realizează astăzi nu în mod empiric, artizanal, ci pe bază teoretică și

metodologică precisă, oferită de știința conducerii atât la nivel macrosocial, cât și la

nivelul unităților economice;

- conducătorul, ca o persoană investită cu anumite drepturi și obligații pentru

conducerea domeniului încredințat, are un statut social și juridic bine precizat prin

care se deosebește de alte persoane.

Activitatea de conducere, prin elementele enumerate, este asemănătoare cu oricare altă

profesiune. Ea se deosebește însă de toate celelalte profesiuni prin următoarele:

- caracterul temporal al ocupării funcției de conducere de către persoanele alese sau

numite în postul respectiv. Oricare altă profesiune însoțește omul pe parcursul

întregii sale vieți active, uneori și după aceea. Profesiunea de conducător reprezintă

doar un episod, mai scurt sau mai lung, din viața omului;

- dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea de conducător, ca o a

doua profesiune, nu este obligatorie pentru toți. Deci, se poate vorbi, mai întâi, de o

profesionalizare a conducerii și apoi a conducătorului;

- în timp ce toate celelalte profesiuni, în marea majoritate a situațiilor sunt alese și

profesate pe baza unor opțiuni personale, profesiunea de conducător este atribuită

prin alegere sau numire, adesea independent de intenția persoanei în cauză.

Privitor la caracteristicile fundamentale ale muncii de conducere opiniile cercetătorilor,

luând în considerație multitudinea aspectelor specifice, converg spre sublinierea următoarelor:

a) Influențarea procesului de producție în mod mediat, prin intermediul altor persoane.

Spre deosebire de activitatea executantului care exercită o influență directă de modificare a formei,

poziției, compoziției obiectului muncii pentru obținerea unor valori de întrebuințare de un anumit

fel, activitatea de conducere asigură îndrumarea și influențarea muncii unor colectivități variabile

ca mărime în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a anumitor obiective, dinainte stabilite,

de utilitate socială. Conducerea, ca activitate specific umană, derivă din însăși natura socială a

muncii. Pentru ca o colectivitate umană să obțină rezultate bune, în procesul muncii, ea trebuie

condusă în mod corespunzător.

b) Caracterul educativ al muncii de conducere

Realizarea acestei caracteristici este condiționată, de exemplul personal al

conducătorului, de măsura în care constituie pentru colaboratorii și subalternii lui un model atât

profesional, cât și ca om.

În acest sens, se cer a fi respectate de către conducător o serie de reguli:

- să respecte întotdeauna cuvântul dat, întrucât conducătorul trebuie cunoscut ca om

de cuvânt;

- să utilizeze competențele și responsabilitățile atribuite cu tact, asigurând impunerea

în fața subalternilor prin autoritatea cunoștințelor și nu prin constrângere;

- să acționeze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea

unui climat de încredere reciprocă;

- să recunoască cunoștințele, calitățile, aptitudinile și deprinderile subordonaților,

ceea ce are un pronunțat caracter stimulator în procesul muncii;

- când se produc dificultăți sau insuccese în activitatea unității, conducătorul să

142

depisteze mai întâi partea sa de vină;

- conducătorul să ia colaboratorii și subalternii așa cum sunt și nu așa cum își

închipuie că ar trebui să fie;

- să trateze în mod diferențiat fiecare persoană căutând să înțeleagă colaboratorii, să

se situeze în locul lor;

- să respecte personalitatea fiecăruia, demnitatea sa, neavând dreptul să râdă de cel

neîndemânatic sau să-l ridiculizeze pe cel nepopular;

- să trateze pe alții așa cum el însuși ar vrea să fie tratat de șefii săi;

- să fie sever în ceea ce privește principiile și suplu în privința formei;

- să fie imparțial;

- să nu țină"predici", ci să dea exemplu personal.

Pentru acesta el trebuie să fie curajos, onest, disciplinat, angajat și loial.

Prin calitățile sale conducătorul trebuie să "înnobileze" funcția și nu invers.

c) Dubla profesionalizare a conducătorilor - reclamă din partea acestuia atât cunoștințe și

calități profesionale, de specialitate, cât și cunoștiințe furnizate de știința conducerii și talent

pentru a le aplica.

În privința necesității cunoștiințelor profesionale, de specialitate, în munca conducătorului

părerile sunt împărțite. După unii autori, persoanele care ocupă funcții de conducere nu ar fi

necesar să fie specialiști în domeniul respectiv, considerând a fi suficiente cunoștințele oferite de

știința conducerii. Alții, dimpotrivă, susțin că funcțiile de concudere trebuie să fie încredințate doar

celor mai buni specialiști din punct de vedere profesional.

Practica demonstrează că în munca de conducere nu sunt suficiente doar cunoștințele de

specialitate. Pentru o conducere eficientă sunt necesare, în afară de o bună pregătire profesională

și alte calități specifice muncii de conducere, cum ar fi: capacitatea de organizare, un stil de

muncă care să exprime ordine și echilibru, energie, fermitate și consecvență.

Dar, de aici până la a susține că esențialul nu constă în cunoștiințele profesionale, este o

mare diferență, comparabilă cu cea dintre competență și incompetență.

Chiar dacă conducătorul este ajutat în munca sa de o echipă de specialiști foarte buni,

chiar dacă există unele trepte ierarhice intermediare între nivelurile de execuție și cel de

conducere care să furnizeze informațiile necesare, să efectueze o serie de analize etc, condu-

cătorul unității trebuie să-și exercite atributele conducerii, să participe activ la procesul luării

deciziilor, activități ce nu se pot desfășura în condiții bune fără o competență profesională

corespunzătoare.

Nici cealaltă extremă nu este întotdeauna recomandată. Unii conducători foarte bine

pregătiți profesional dar cu lacune pe linia altor cerințe pentru profesia de conducător își

consacră majoritatea timpului problemelor de strictă specialitate, cel mai frecvent procesului de

producție - care nu constituie, în fond, un atribut al conducătorului - neglijând o serie de alte

atribute specifice muncii de conducere.

Există și o altă situație. Unii conducători, buni specialiști, se deprofesionalizează treptat,

deoarece își consacră majoritatea timpului problemelor de conducere pe care, în ciuda timpului

afectat, nu le pot rezolva satisfăcător datorită lipsei altor calități necesare în munca de conducere.

Considerăm că raportul dintre cunoștiințele de specialitate și cele de știința conducerii

este deteminat de treapta ierarhică pe care se află conducătorul. Pe treptele ierarhice mai joase,

adică mai aproape de nivelul de execuție, raportul este în favoarea cunoștințelor profesionale, de

specialitate. Raportul se schimbă însă pe măsură ce ne îndepărtăm de nivelurile de execuție în fa-

voarea cunoștințelor și calităților profesionale necesare pentru munca de conducere. În acest fel

143

s-ar putea explica relativa ușurință a unor vârfuri ierarhice de a conduce, în mod succesiv,

sectoare de activitate diferite cu rezultate asemănătoare, bune, în toate aceste locuri.

d) Calitatea de specialist și conducător cu responsabilități profesionale și de conducere

aferente nu-l absolvă pe conducătorul unității economice de răspunderea juridică în fața legilor

statului și de cea morală față de colaboratorii și subalternii săi. Această dublă răspundere

juridică și morală constituie cea de-a patra caracteristică fundamentală a muncii de conducere.

La prima vedere poate părea nesemnificativă responsabilitatea juridică, întrucât toți cetățenii

răspund, în egală măsură, în fața legilor statului. Deosebirea însă, din punctul de vedere al răspunderii

juridice, între cetățeanul executant și cetățeanul conducător este că în timp ce primul răspunde numai

de ceea ce face el, cel de-al doilea răspunde și de ce face el și de tot ce fac oamenii din subordinea

lui.

Răspunderea juridică se fundamentează și pe răspunderea morală ce revine

conducătorului față de colaboratorii și subalternii lui. Conducătorul, prin mijloacele educaționale

trebuie să prevină, să ferească oamenii din subordine de a intra în conflict cu legile statului.

e) Caracterul creator

Prin creativitate se înțelege de obicei capacitatea gândirii umane de a găsi soluții noi, de a

da naștere unor idei sau lucrări necunoscute anterior (cel puțin pentru individ).

Ca particularități ale creativității se consideră flexibilitatea gândirii, originalitatea, adică

noutatea unor idei sau soluții. Opusă originalității apare rutina.

Despre rutină, în practica conducerii se vorbește de obicei numai în sensul negativ.

Atunci când, de pildă un conducător este apreciat ca rutinat este considerat implicit ca lipsit de

valoare, fără capacitate creatoare, uneori devenit inutil.

În realitate rutina are o latură pozitivă foarte importantă. Pe baza experienței dobândite

prin ocuparea diferitelor funcții de conducere, persoanele cu funcții de conducere ajung să-și

structureze anumite moduri de gândire și mijloace de acțiune ce le permit, în situații obișnuite, să

rezolve la timp și în condiții bune sarcinile. Acest lucru este valabil pentru toate activitățile

umane nu numai pentru munca de conducere. În orice activitate folosim o serie de cunoștințe și

utilizăm numite metode însușite anterior.

Latura negativă a rutinei iese în evidență atunci când, conducătorul este confruntat cu

situații noi față de care acționează ca în situații obișnuite, deci conducătorul încearcă să rezolve

cu mijloace tipice situații atipice.

Aparent paradoxal aspectele negative ale rutinei apar tocmai la conducătorii cu stagiu mai

mare și cu rezultate bune în activitatea de conducere, adică la aceia a căror experiență

îndelungată ar trebui să-i încurajeze în a risca să promoveze cu fermitate noul și să nu apere

situații depășite. Acest fapt se datorează urmărilor negative pe care le poate avea uneori

experiența în munca de conducere, prin obișnuirea cu metode vechi de conducere, prin teama de

tot ce este nou, prin conservatorism. De la atitudinea sceptică față de nou, forma cea mai puțin

nocivă pe care o îmbracă rutina în accepțiunea sa negativă, gama manifestărilor ei se poate

extinde la siguranța absolută în infaibilitatea deciziilor și acțiunilor proprii, automulțumirea și

interesul scăzut pentru căutarea unor noi căi și metode de muncă, rezistența la critică, manifes-

tarea unei atitudini de superioritate față de colaboratori și subalterni etc.

Evitarea laturii negative a rutinei necesită promovarea cu consecvență a principiului

delegării, stimulării inițiativei colaboratorilor și subalternilor, apropierea forului decizional de

nivelul de execuție.

Imaginația, coordonată importantă a creativității, favorizează exercitarea de către

conducător a atributelor de conducere și în primul rând a celui de previziune întrucât prognoza și

144

planificarea nu pot fi doar gândite, ci necesită și "vizualizarea cu ochii minții", proiecția în viitor

a deciziilor actuale. Imaginația joacă un rol important în special în elaborarea și alegerea

variantelor, etape obligatorii ale procesului luării deciziilor.

Tot ca factori care condiționează activitatea creatoare se înscriu aptitudinea de a sesiza

deosebirile și asemănările, capacitatea de percepere și gândire analitico-sintetică asupra realității,

aptitudinea de a gândii abstract (de a face generalizări), aptitudinea de a verifica și evalua critic

rezultatele activității.

Curajul de a risca constituie, de asemenea, o componentă a gândirii creatoare și a practicii

inovatoare în munca conducătorilor.

Asumarea riscului în munca de conducere este condiționată de doi factori.

Primul factor, extern, este reprezentat de cadrul legislativ, orientarea forurilor de con-

ducere ierarhic superioare care circumscriu conducătorului "aria în care se poate risca", sau

"până unde poate să riște". În această privință acordarea unei largi autonomii a unor drepturi și

responsabilități sporite unităților economice oferă conducătorilor de la acest nivel, posibilitatea

să acționeze creator în munca de conducere.

Al doilea factor intern care condiționează riscul în munca de conducere ține de persoana

conducătorului de experiența și calitățile acestuia, pe baza cărora conducătorul să vrea să riște

sau nu. Arta conducerii mai mult decât cunoștințele de știința conducerii, constituie condiția

esențială favorizantă asumării riscului de către conducători.

f) Realizându-se în cadrul sistemului de relații conducător - executant, procesul de

conducere nu poate fi conceput în afara autorității care este considerată drept a șasea

caracteristică fundamentală a muncii de conducere.

Autoritatea presupune demnitate, forță, influență, care conferă superioritate și respect

conducătorilor dintr-o anumită sferă față de colaboratorii și subalternii lor.

Dată fiind importanța deosebită a autorității pentru munca de conducere, se pune

problema: căror factori se datorește prezența sau, dimpotriva, absența ei la conducători? În acest

sens există două categorii de factori - unii obiectivi alții subiectivi.

Factorii obiectivi decurg din poziția ierarhică pe care o ocupă conducătorul și se constituie

din investitura oficială primită din partea organelor superioare, cadrul legal și din drepturile pe care

le are fiecare conducător în legătură cu colaboratorii și subalternii lui.

Factorul obiectiv începe să-și exercite influența din momentul alegerii, numirii sau

confirmării persoanei în funcție de conduerea respectivă, acționează atâta timp cât ea ocupă acest

post, este independent de calitățile personale ale conducătorului și reprezintă "autoritatea funcției"

care singură nu poate determina autoritatea reală.

Ca factori subiectivi, care împreună cu cei obiectivi conferă deplină autoritate conducătorului

sunt considerați: pregătirea generală și de specialitate corespunzătoare postului ocupat, buna

cunoaștere a procesului de muncă, stăpânirea metodelor și tehnicilor moderne de conducere a

activităților economice, capacitatea de sesizare a noului, independența în gândire, inițiativa, curajul,

principialitatea, tactul, umanismul și sociabilitatea, exigența față de sine și față de alții, stăpânirea de

sine, farmecul personal etc. Pe scurt, factorii subiectivi ce pot conferi autoritatea reală a

conducătorilor se referă la pregătirea, experiența și calitățile psihologice ale acestora.

Un rol deosebit în obținerea autorității, îl deține comportarea conducătorului, măsura în

care este exemplu personal în îndeplinirea datoriei, în realizarea sarcinilor etc., unitatea dintre

vorba și fapta acestuia.

Unii conducători încearcă să suplinească carența unor elemente constitutive, ale

factorului subiectiv, prin apelul la dreptul de comandă care, în această situație, determină

145

deformări ale autorității, creează în locul unei autorități reale o pseudoautoritate.

Autoritatea lipsită de responsabilitate caracterizează acei conducători care își justifică, în

fața colaboratorilor și subalternilor deciziile pe care le iau prin dispozițiile sau recomandările

primite "de sus". Deși majoritatea deciziilor luate de conducătorii aflați pe o anumită treaptă

ierarhică includ deseori și asemenea dispoziții și recomandări ale forurilor superioare, țin seama

de cadrul legal existent, decizia ca act personal sau colegial trebuie să izvorască din realitățile

concrete ale unității economice, din necesitatea îndeplinirii obiectivelor ei, pe care să le

slujească. Altfel, se estompează caracterul creator al muncii de conducere iar conducătorul se

transformă într-un transmițător de sarcini, se diminuează până la totala anulare, stima și

considerația colaboratorilor și subalternilor, scade prestigiul și autoritatea conducătorului și

implicit eficiența muncii sale.

Există și autoritate bazată pe teamă, pe frica ce o inspiră persoana conducătorului

colaboratorilor și subalternilor săi datorită adoptării unui comportament autoritar exprimat printr-

un ton ridicat, atitudine rigidă, lipsa de colaborare și solicitudine față de ei. Această autoritate

deformată constituie una din cauzele principale ale vicierii climatului de muncă prin generarea

unor stări de tensiune, sentimente de nesiguranță, frică etc.

Cea mai periculoasă pare a fi totuși autoritatea lipsită de principialitate dobândită printr-o

atitudine subiectivă și arbitrară în conducerea personalului. Acest gen de autoritate are, de obicei,

consecințe grave asupra climatului psihosocial pe care îl deteriorează prin animozitățile și stările

conflictuale pe care le generează.

Toate tipurile de autoritate deformată diminuează prestigiul conducătorilor ceea ce are

repercursiuni negative directe asupra eficienței muncii lor. Datorită climatului psihosocial

nefavorabil pe care îl generează pseudoautoritatea conducătorului, se crează probleme umane

care deviază atenția și eforturile personalului de la activitățile de bază ale unității, cu consecințe

nefavorabile asupra rezultatelor economice ale acesteia.

g) Solicitarea permanentă

Cauzele și urmările negative ale suprasolicitării atât asupra muncii conducătorului, cât și

a colaboratorilor și subalternilor lui, au fost analizate de către diverși specialiști.

Ca o rezultantă a analizelor efectuate se degajă faptul că majoritatea conducătorilor

lucrează zilnic cu mult peste un program normal de muncă, cheltuindu-și timpul în activități

mărunte ce ar putea să le îndeplinească conducătorii de pe treptele inferioare.

Profesorul englez Sheldon a rezumat numeroasele observații efectuate asupra

conducătorilor pe o curbă care-i poartă numele. Pe abscisă este reprezentat timpul zilnic de

muncă al conducătorului, iar pe ordonată gradul corespunzător de satisfacții. Această curbă are

un maximum care corespunde unei durate a zilei de muncă de 5...8 ore; pentru "o zi mai scurtă"

satisfacția muncii se reduce, iar pentru un număr mai mare de ore, caz frecvent pentru cei mai

mulți conducători, are loc atât o diminuare a randamentului cât și a satisfacției conducând la

surmenaj și tulburări psihologice.

Una din cauzele importante ale suprasolicitării conducătorilor rezidă în însăși stilul

defectuos de muncă al acestora, lipsei unui regim optim de organizare a propriei activități.

Suprasolicitarea datorită folosirii neraționale a timpului de muncă se constată și la conducătorii

care abordează problemele insuficient pregătite în prealabil, nu sesizează esența problemelor și a

soluțiilor posibile tergiversând prin discuții prelungite luarea deciziilor, mențin legături

defectuoase cu colaboratorii și subalternii sau nu acordă suficientă independență acestora.

O deficiență a stilului personal de muncă, frecvent întâlnită la unii conducători constă în

tendința de a face totul singuri. Având un temperament dinamic, ei cedează iluziei că eficacitatea

146

muncii lor este proporțională cu numărul problemelor cu care vin în contact. Dispersarea are însă

o serie de consecințe negative: intervenții excesive în activitatea subordonaților, subminarea

principiului delegării, neglijarea unor probleme de perspectivă, lipsa unor perioade de calm

necesare muncii individuale concentrate, creșterea oboselii. Slaba pregătire profesională și

indisciplina unor colaboratori și subalterni constituie o altă cauză a suprasolicitării conducătorilor.

Datorită acestei situații, de multe ori, conducătorul trebuie să intervină personal și să rezolve o se-

rie de sarcini care nu-i reveneau lui dar de care depinde realizarea obiectivelor propuse.

De asemenea, existența unor sisteme informaționale complicate, cu numeroase circuite

paralele îngreunează înțelegerea, acceptarea și aplicarea deciziilor, provoacă dificultăți de

informare sau chiar conduc la dezinformare, punând pe conducător în situația de a lua decizii în

insuficientă cunoștință de cauză, creează câmp prielnic formalismului, dăunător timpului și

calității muncii conducătorului.

Principalele simptome generate de toate aceste cauze, observate atât de către conducători

cât și de către subordonați, sunt destul de diferite.

Astfel, conducătorii semnalează: orarul de muncă foarte încărcat; apariția surmenajului, a

tensiunii nervoase; sentimentul dispersiei; părerea că problemele minore absorb o mulțime de timp

pe când problemele importante, n-au fost încă rezolvate; sentimentul de a fi rău secondat; părerea că

dispozițiile date nu sunt întocmai respectate dacă nu participă el însuși la realizarea lor; în final,

dilema între a constitui "un loc îngust" prin care se rezolvă toate problemele sau a fi rău informați și

urmați.

Subordonații semnalează cu totul alte simptome și anume: dispozițiile conducătorului nu

sunt clar definite și sunt prea des modificate; conducătorul nu lasă suficientă inițiativă, intervine

fără încetare pentru a se convinge, a controla detaliile și a decide peste capul conducătorilor

responsabili de execuție (scurt-circuit); unele decizii importante sunt luate și transmise cu

întârziere; conducătorul nu informează, nu se consultă și nu coordonează subordonații în suficientă

măsură; frecvent conducătorul se supără când este deranjat, dar și când se hotărăște ceva fără a fi

consultat, este irascibil și instabil.

Care sunt consecințele unor asemenea stări de fapt? Principala consecință se exprimă sub

forma unui mare paradox. Marea majoritate a persoanelor cu funcții de conducere lucrează mult

peste orele de program și sunt, în același timp, într-o permanentă criză de timp. Nu au timp pentru

activitățile specifice muncii de conducere, de pildă, pentru problemele dezvoltării în perspectivă a

unității care ocupă, de obicei, o mică parte din bugetul de timp al unui conducător pentru decizii

fundamentale și control eficient. Deși acționează foarte mult, gândesc mai puțin, deoarece

conducătorul care vrea să rezolve "tot" nu mai are timp să gândească la ceea ce este esențial. Practic

se ajunge uneori la acceptarea conducătorului - om de acțiune - care se manifestă energic,

întreprinzător, operativ în detrimentul, de multe ori, al rezolvării științifice a problemelor conducerii

ce presupune analiză, experiment, risc și reclamă timp. Practicismul excesiv, pe de o parte, oboseala

ca urmare a unei munci prelungite mult peste orele de program și risipită în tot felul de activități

"curente" și "urgente", pe de altă parte, fac ca unii manageri să nu țină pasul cu noutățile tehnico-

științifice din ramura lor de activitate cu consecințe nefavorabile pentru însăși practica muncii de

conducere căreia, de altfel, i se consacră cu totul.

Conducătorii respectivi nu au timp pentru ei, adică pentru odihnă necesară refacerii

capacității de muncă, pentru activități cultural-sportive recreative, pentru viața de familie.

A doua consecință, într-un fel datorată celei dintâi constă în starea accentuată de oboseală

a majorității conducătorilor.

Oboseala specifică muncii de conducere cunoaște mai multe faze.

147

Faza de alarmă, în care predomină susceptibilitatea față de colaboratori și subalterni,

nervozitate deosebită sau predispoziție spre ceartă, dificultăți de concentrare, tulburări de

memorie și insomnii.

Faza de agitație caracterizată prin tendința de a acapara toate problemele, intrarea în

detalii, controlul direct al amănuntelor determinate de pierderea încrederii în colaboratori.

Faza de epuizare când, datorită cronicizării oboselii, se ajunge la surmenaj, exprimat printr-

o stare de apatie, deprimare și incapabilitate parțială sau totală de a mai lucra.

În cazuri de oboseală cronică, atunci când se poate vorbi deja de surmenaj, se dezvoltă la

unii conducători un sentiment de nemulțumire față de propria persoană, insatisfacție față de munca

pe care o prestează datorită discrepanțelor dintre ceea ce și-au propus și ce au reușit să realizeze.

Statisticile demonstrează că îmbolnăviri ale sistemului nervos și bolile cardio-vasculare sunt mai

frecvente la persoanele care desfășoară o muncă intelectuală și în special, la conducători, acestea

fiind denumite chiar "boli ale conducătorilor".

Oboseala conducătorilor influențează direct randamentul muncii acestora și provoacă

modificări comportamentale în sensul creșterii irascibilității, pierderii stăpânirii de sine, adoptării

unor metode autoritare de conducere care deteriorează climatul psihosocial al unității, cu

consecințe negative asupra randamentului muncii colaboratorilor și subalternilor.

Asemenea manifestări pot și trebuie să fie evitate de către conducători printr-o judicioasă

organizare a propriei activități care să elimine, pe cât posibil, sursele de suprasolicitare inutilă și

printr-un efort de educație a comportamentului.

Organizarea muncii conducătorului este o problemă care se pune la toate nivelurile de

conducere. Problema are de fapt două aspecte strâns legate între ele: un aspect individual și altul

colectiv. Sub primul aspect, organizarea muncii conducătorului depinde de postul pe care acesta îl

ocupă, de împrejurările concrete în care-și desfășoară activitatea, de experiența și personalitatea sa.

Pe lângă acest aspect individual, organizarea muncii conducătorului este concomitent o

problemă colectivă. Deținând o anumită autoritate, conducătorul joacă un rol important în orice co-

lectiv de muncă. Ca atare, orice soluție referitoare la activitatea sa trebuie văzută în contextul muncii

colective.

Principalele metode de analiză a conducătorilor sunt:

- pontajul complet al întrebuințării timpului personal;

- pontajul simplificat pe domenii de activitate;

- analiza colectivă a sarcinilor;

- analiza comunicațiilor și luării deciziilor în cadrul organului colegial de conducere.

Metoda pontajului complet al întrebuințării timpului personal are avantajul de a fi

cuprinzătoare. În timpul studiului, un observator identifică fiecare "secvență de muncă omogenă"

a conducătorului și stabilește pentru fiecare din ele o fișă analitică. Astfel, lectura unui raport,

primirea unei vizite, purtarea unei convorbiri telefonice etc., sunt tot atâtea "secvențe".

Principalele concluzii ale studiului pot reliefa: dispersia întrebuințării timpului

conducătorilor într-un număr prea mare de secvențe de muncă; secvențele cu durate reduse ocupă

o pondere prea mare comparativ cu cele ale căror durate sunt lungi; lipsa de calm și de timp de

reflecție pentru rezolvarea corespunzătoare a problemelor, ceea ce conduce la surmenaj;

majoritatea secvențelor se derulează nu la inițiativa conducătorului, ci la aceea a interlocutorului

(colaborator, subordonat etc.).

Pontajul simplificat (autopontajul) pe domenii de activitate derivă din precedenta metodă

numai că înșiși conducătorii efectuează un pontaj simplificat al utilizării timpului lor de muncă în

raport cu problemele care li se pun.

148

Din aceste autofotografieri rezultă utilitatea folosirii următoarelor criterii de judecare a

folosirii timpului lor: timpul consumat pe domenii poate arăta că un domeniu care necesită o

atenție deosebită este uneori neglijat în favoarea altora; timpul consumat pe colaboratori și

subalterni duce, aproape întotdeauna, la concluzia că se consacră prea mult timp anumitor

persoane sau grupuri și nu suficient pentru alții; timpul consumat pe loc de activitate permite să

se analizeze ponderea muncii conducătorului în birou, în cadrul secțiilor de producție, a

deplasărilor în afara unității etc.; pontajul pe nivel de probleme sau pe termene de rezolvare a lor

(5 ani, 2 ani, 1 an .... o lună, o săptămână) pune deseori, în evidență faptul că problemele cu

termen scurt și cu caracter de execuție acaparează o mare parte din timpul conducătorului.

Analiza colectivă a sarcinilor. Pentru a depista anomaliile care se manifestă în folosirea

timpului conducătorului și a stabili remediile, analiza individuală nu este suficientă, ea trebuind

continuată cu analiza timpului utilizat în diferite colective - cum ar fi: în reuniuni ale Consiliului

de Administrație, în alte colective din unitate sau din exteriorul acesteia.

Analiza comunicațiilor și luării deciziilor - se folosește în special în organele colegiale de

conducere aducând date complementare sau confirmări asupra organizării muncii personale a

conducătorilor. Aspectele cele mai frecvente puse astfel în evidență sunt:

- insuficiența sau distorsiunea comunicațiilor între colaboratorii pe care conducătorul

trebuie să-i coordoneze;

- îngustimea puterii de decizie reală pe care conducătorul o lasă colaboratorilor săi,

chiar atunci când organizarea "formală" este în principiu bine pusă la punct;

- tendința multor conducători de a lua ei înșiși decizii cu valoare economică mică etc.

După evidențierea aspectelor negative ce se manifestă în organizarea muncii

conducătorilor, se pot stabili măsurile care trebuie luate în vederea înlăturării lor.

Pentru a raționaliza activitatea de conducere, este necesar să fie cunoscute: gradul de

încărcare al conducătorilor, modul în care își repartizează efortul, principalele elemente care

influențează negativ eficacitatea muncii. Pe baza analizelor efectuate pot fi descoperite cauzele care

provoacă o utilizare ineficientă a timpului de muncă și a stabili măsurile de evitare a lor.

Principalele aspecte care trebuie avute în vedere sunt:

- evitarea dezechilibrului în cantitatea totală de muncă;

- combaterea pericolului de dispersie;

- perfecționarea coordonării activităților;

- îmbunătățirea sistemului de delegare a autorității;

- repartizarea eficientă a efortului;

- asigurarea condițiilor materiale necesare organizării raționale a muncii.

10.2. Profilul întreprinzătorului şi responsabilitatea acestuia

Succesul activităţii oricărei firme depinde în mare măsură de calitatea managerului.

Practica ţărilor dezvoltate a pus în evidenţă că şansele de supravieţuire şi de dezvoltare a unei

întreprinderi depind de abilităţile întreprinzătorilor. Întreprinzătorul reprezintă persoana fizică

sau juridică care iniţiază singură sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital

şi responsabilitatea de a o conduce şi a o administra. Analize psihologice temeinice având ca

obiectiv determinarea tipurilor de persoane care au cele mai mari şanse de a deveni

întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici cu influenţă asupra reuşitei în afaceri, au

evidenţiat principalele caracteristici de personalitate şi abilităţi cu un impact semnificativ asupra

succesului afacerilor.

149

Acestea sunt următoarele:

- energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce permite

întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit.

Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea,

spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii ;

- abilităţi mentale concretizate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză, gândire

creativă ;

- cunoştinţe de specialitate, adică cunoştinţe tehnice în sfera afacerii alese, cunoştinţe

de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de a identifica

oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor, respectiv a

consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de capital şi

gestiunea afacerii) ;

- abilităţi de comunicare ;

- capacitate decizională

Pe baza acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate schiţa profilul tipic

al întreprinzătorului de succes. Nici o persoană nu poate întruni toate trăsăturile unui astfel de

profil, dar ele se regăsesc cu frecvenţă mare în personalitatea întreprinzătorilor de succes.

Cercetări efectuate în ţări dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice ale

întreprinzătorului de succes, acestea fiind următoarele:

- simţul dezvoltat al independenţei (nevoia de a nu fi sub conducerea şi controlul

altor persoane);

- disponibilitatea (dorinţa) de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi

parteneri de afaceri;

- capacitatea de a face eforturi intense şi de durată, mai ales în perioada de început a

afacerii şi de organizare a activităţii;

- preferinţa pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a fructifica

perspective, respectiv de a evita riscul;

- capacitatea de a reacţiona rapid, adică de a decide prompt;

- capacitatea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;

- dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină înclinaţia spre afaceri

în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit mare;

- consacrarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune

rezultate a afacerii;

- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică după

eşecuri;

- motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);

- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.

- trasături intelectuale: atenţie, memorie, folosind întreaga capacitate de muncă in

interesul societatii, calităţi de conducere într-o societate comercială sau regie

autonomă, calitati de organizare ce au un rol însemnat în asigurarea succesului

economic al societatii, spirit de inovare şi inventie, spirit logic, capacitatea de

fundamentare a propunerilor, inteligenţa practicş sesizand rapid şi soluţionând

defecţiunile la echipamante sau de organizare la locul de muncă, inteligenţa

teoretic-aplicativă înţelegând şi rezolvând problemele tehnice, economice,

organizatorice care cer documentare şi studiu, calităţi de vorbire, exprimarea

corectă şi pe intelesul celor din jur atragand respectul colaboratorilor cu care intră

150

în contact, calităţi de redactare (scris) simt estetic, cultura generală, fiind foarte

important ca un întreprinzator să aibă cunoştinţe teoretice şi practice din diverse

domenii, cunoştinţe tehnologice şi matematice ;

- trasături de caracter: disciplina, punctualitate, constiinciozitate, spirit de echipă

(integrare în colectiv), capacitatea de a-şi asuma răspunderi, spirit de inţiativă, simt

gospodaresc, politeţe, tact discreţie, aptitudini de comandă, rezistenţă la eventualele

riscuri.

Întreprinzătorul urmăreşte permanent activitatea societăţii pe care o conduce, luând

măsuri organizatorice necesare pentru asigurarea funcţionării la parametrii optimi, încheie

contracte cu alte societăţi, astfel că nu-si limitează responsabilităţile numai la nivelul

personalului pe care-l deţine ci şi cu ceilalţi parteneri de afaceri: clienţi, bănci furnizori,

respectând termenele de plată, acceptand comisioanele ce-i sunt percepute pentru serviciile ce i

se fac.

În ceea ce priveste relaţia dintre întreprinzator şi clienţi va fi benefică dacă serviciile sunt

de cea mai bună calitate, iar preţurile sunt moderate.

Relaţia cu partenerii de afaceri va fi cu atât mai bună cu cât întreprinzătorul va fii cât mai

diplomat şi-şi va respecta prerogativele stabilite de la început.

Incheierea de contracte cât mai avantajoase cu partenerii de afaceri, va duce la bunul

mers al societăţii, la un profit cât mai mare, cu un risc cât mai mic, iar dacă acest risc există,

întreprinzatorul sa aibă resursele necesare pentru a şi le asuma, şi a le rezolva astfel ca societatea

pe care o conduce să nu dea faliment.

Întreprinzatorul răspunde civil şi comercial pentru activitatea pe care o desfaşoară şi

respectă legislaţia în vigoare.

Responsabilităţile pe care trebuie să şi le asume un întreprinzător sunt pe plan economic,

social şi etic faţă de stat, consumatori, furnizori şi angajaţi. Acestea se întrepătrund, în sensul că

nerespectarea obligaţiilor contractuale ale unei întreprinderi faţă de o altă întreprindere are

implicaţii economice (cum ar fi dereglări ale activităţii întreprinderii beneficiare), sociale

(reducerea câştigurilor angajaţilor din ambele întreprinderi în discuţie), precum şi etice

(diminuarea prestigiului întreprinderii).

10.3. Leadership - stiluri de conducere și tipologii de conducători

Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oameni îsi unesc şi armonizează eforturile

în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucat în orice întreprindere există o organizare

formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, leaderii informali pot sa nu se

identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În

aceste condiţii este evident faptul ca un bun manager va fi întotdeauna şi un bun leader, dar un

bun leader nu este întotdeauna un manager.

În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „leadershipul este o parte a

managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii să caute în mod entuziast atingerea unor

obiective definite. Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motiveaza pentru

atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor

sunt „coconi” inactivi până ce leaderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează

spre anumite scopuri.”

151

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenţă

prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientandu-le spre îndeplinirea anumitor

obiective.

Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului.

Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau

legitim al acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul

organizaţiei. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci

rezidă în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup

informal.

Conceperea și realizarea procesului de conducere diferă de la un conducător la altul, în

raport cu un complex de factori care se concretizează în stilurile de conducere și tipurile de

conducători.

Stilul de conducere, exprimă modul de manifestare a calităților, cunoștințelor și

aptitudinilor personalului de conducere în relațiile cu superiorii, colegii și subordonații. Stilul de

conducere reflectă tipul de conducător în ceea ce acesta are esențial.

Pentru formarea unui stil pozitiv de conducere se cer a fi îndeplinite o serie de cerințe și

existenta anumitor aptitudini.

În categoria cerințelor generale și profesionale sunt cuprinse:

- posedarea de către conducător a unor cunoștințe tehnice, tehnologice, economice,

juridice și psihologice;

- să știe să reglementeze clar principiile de lucru;

- să acționeze rapid pentru eliminarea perturbațiilor;

- să aibă conștiința răspunderii și capacitate de organizare;

- să fie punctual și exigent față de sine și față de alții;

- să manifeste dragoste și atașament profesional.

Ca aptitudini de conducător semnalăm:

- să reglementeze competențele;

- să folosească experiența pozitivă în domeniul conducerii;

- să evalueze munca colaboratorilor;

- să posede capacitatea de a vedea în ansamblu și a sistematiza problemele;

- să posede curajul de a lua decizii și de a-și asuma riscuri;

- să-și cucerească și să-și păstreze autoritatea de conducător;

- să posede spirit de creativitate, fantezie și inițiativă.

În esență conducătorul ce pretinde că practică un stil pozitiv de conducere trebuie să fie

un bun organizator, preocupat de perspectivă, interesat de dezvoltarea unității, om cu spirit de

echipă, eficient, inovator, realist și om de relații ample cu exteriorul.

Prin tip de conducător desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la

calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de conducători, ce le conferă, în esență,

aceeași abordare în ce privește aspectele de bază ale procesului de conducere și ale comporta-

mentului, quasi permenante, deosebite de ale altor conducători.

În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase descrieri ale tipurilor de conducători

care diferă, de la un specialist la altul, în funcție de criteriile specifice care au stat la baza

delimitării lor și de proporțiile diferite ale criteriilor considerate în combinațiile realizate.

Lake și Mauton, creatorii conceptului de grilă managerială analizează tipologiile

manageriale în funcție de: gradul de preocupare al managerilor pentru sarcinile pe care le au de

îndeplinit și preocuparea acestora pentru oamenii pe care-i controlează.

152

În consecință ei identifică patru tipuri de bază:

- preocuparea scăzută pentru sarcini - preocupare scăzută pentru oameni

("neimplicat");

- preocuparea scăzută pentru sarcini - preocupare ridicată pentru oameni ("club de

țară");

- preocuparea ridicată pentru sarcini - preocupare scăzută pentru omaeni ("stăpân de

sclavi");

- preocuparea ridicată pentru sarcini - preocupare ridicată pentru oameni ("implicat").

Rezultă că tipul managerial eficient este cel "implicat" cu preocupare ridicată atât pentru

oameni, cât și pentru sarcini.

Pentru practica managerială românească contem-porană specialiștii sugerează abordarea

bidimensională, adică luarea în considerație a două criterii:

- preocuparea pentru problemele personalului (partenerii sociali);

- performanțe în restructurarea economică a firmei.

După modul de implicare în rezolvarea celor două probleme rezultă 5 portrete-robot de

manageri și anume:

- managerul incompetent - care nemulțumește pe toată lumea, n-are o strategie realistă,

lipsit de inițiativă, curaj și asumarea unor riscuri, inadaptabil la schimbările din mediul ambiant,

ușor coruptibil;

- managerul populist - acordă prioritate rezolvării unor pretenții salariale, tergiversează

disponibilizările de personal chiar dacă situația concretă a firmei o impune, evită restructurarea

pentru a preveni conflictele cu sindicatele, apelează la împrumuturi mari pentru salarii, ceea ce

duce la încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu

mediu etc.);

- managerul conciliator este dispus să realizeze compromisul între cele două tendințe

considerate contrarii; realizează performanțe medii în ambele, adoptă strategii de supraviețuire și

o conducere abilă, de pe o zi pe alta, are abilitatea rezolvării unor situații conflictuale făcând

concesii în relațiile cu sindicatele după care este mai dur cu acestea, în deciziile și acțiunile sale

transparența este mai redusă și există tendința de manipulare a sindicatelor;

- managerul autoritar - acordă atenție deosebită problemelor restructurării; managerul

are o bogată experiență anterioară și o personalitate solidă, foarte competent profesional, dă

dovadă de corectitudine, severitate, exigență, seriozitate față de salariați, manifestă dezinteres

pentru problemele sociale procedând la disponibilizări de personal, urmărește prioritar maximi-

zarea profitului iar dacă nu poate să-și exercite stilul managerial este dispus să demisioneze;

- managerul participativ - reformist consideră că poate fi realizată restructurarea din

mers cu asigurarea unui parteneriat din partea salariaților, aceștia fiind convinși că ce se

întreprinde este în interesul lor, are spirit inovator și creator, curaj în asumarea riscurilor,

capacitate ridicată de antrenare, disponibilitate pentru comunicare, flexibilitate în situații de criză

sau conflict de muncă, strategii clare, măsuri preventive de evitare a crizelor.

Reddin W.I. formulează teoria tridimensională a conducerii bazată pe trei elemente:

- preocuparea pentru sarcini sau voința de a duce la bun sfârșit și la termen sarcina

dată;

- preocuparea pentru contacte, caracterizată prin interesul pe care îl acordă

conducătorul mai ales problemelor subalternilor lui și contactelor cu aceștia;

- preocuparea pentru randament exprimată prin dorința primordială de a obține o

productivitate mare.

153

Combinarea în proporții diferite a unora dintre aceste trei elemente fundamentale

conduce la opt tipuri de conducători:

Tipul negativ - nu posedă aproape nici una din aceste caracteristici. Dovedește lipsă de

interes atât în munca lui cât și în relațiile cu alții, ceea ce are o influență negativă asupra moralului

colaboratorilor și subalternilor reducându-le randamentul. Îndeplinirea sarcinilor nu constituie atât un

scop, cât mai ales, mijlocul de a se feri de complicații care ar putea să-l deranjeze. Evită orice pro-

blemă fiindcă nu o cunoaște și nici nu stăriuie să se informeze. Dă curs lucrărilor foarte încet, refuză

să dea îndrumări, urmărește doar un randament minim, stingherind pe ceilalți și demoralizându-i.

Unul din principiile lui favorite: "Dacă nu reușești dintr-o dată abandonează".

Birocratul nu este interesat cu adevărat nici de îndeplinirea sarcinilor, nici de contactele

umane. Activitatea lui este totuși mai eficace decât a negativului pentru că execută fidel

dispozițiile superiorilor lui. Respectă întocmai actele normative și instrucțiunile, ocolește amă-

nuntele care ar putea să-i creeze probleme. Un conducător birocrat se autoapreciază ca productiv.

Deși destul de activ nu emite decât puține idei, nu impulsionează activitatea și nici nu înțelege să

dezvolte posibilitățile subordonaților lui. Cunoaște foarte bine, documentat, ceea ce s-a realizat

în unitate.

Altruistul nu se interesează decât de contactele umane. Plasează raporturile amicale, cu

ceilalți deasupra tuturor considerațiilor. Preocupat doar de crearea unei atmosfere cordiale și

plăcute, atitudinea lui conduce la un randament slab și la o totală dezorganizare.

Când apare vreun conflict, tactica lui este de a lăsa timpul să lucreze

Acest mod de a conduce este ineficient deoarece nu rezolvă niciodată în întregime o

problemă umană. Altruistul discută despre toate problemele cu personalul din subordine și

admite bucuros altă părere numai ca să aibă liniște.

Autocratul este acela care pune sarcinile de moment înaintea oricăror alte considerente.

Conducerea lui este greoaie și ineficientă, în sensul că nu-l interesează contactul cu oamenii și

are puțină încredere în ei. Mulți se tem de el dar nu se mobilizează la lucru decât sub

constrângerea lui directă. Autocratul consideră că oamenii trebuie să fie constrânși, controlați,

dirijați și amenințați cu sancțiuni ca să se obțină un randament bun de la ei.

Condamnă orice inițiativă personală și nu înțelege nevoia pe care o are orice om de a fi

apreciat. Înăbușe orice conflict. Dacă se află în fața unui dezacord face să simtă toată lumea că el

îl consideră ca o atingere a autorității lui. Cu astfel de concepții și practici creează un climat în

care obține ascultare oarbă, ori provoacă o dezinteresare generală, ori și una și alta.

Autocratul cu bunăvoință are în vedere atât randamentul, cât și sarcinile, preocupându-

se înainte de toate de realizarea sarcinilor, obținând rezultate bune în această direcție. Abilitatea

lui constă, mai ales, în faptul că știe să-i facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să-și

manifeste nemulțumirea. Ca autocrat, obține ceea ce vrea dar cu mai multă blândețe decât au-

tocratul pur. Autocratul cu bunăvoință nu este de obicei lipsit de ambiție, cunoaște bine

problemele unității, este la curent cu metodele și tehnicile noi de muncă și obține, de obicei,

rezultate bune. Cu toate acestea - și aici este punctul lui slab - dacă randamentul lui este mare, nu

se pricepe îndeajuns cum să obțină același lucru de la subordonați. El însuși se angajează total în

muncă, dar cei care lucrează în subordinea lui nu fac la fel.

Ezitantul sau oscilantul recunoaște necesitatea de a îmbina eforturile pentru obținerea unui

randament înalt cu relațiile umane în cadrul unității, dar se arată incapabil sau cu rezerve când este

vorba de trecerea la realizarea acestor idei și la luarea deciziilor. Ezitarea îl caracterizează înainte

de orice. Nu ia decizii decât presat de evenimente sau sub imperiul unor necesități foarte mari. Nu

face niciodată ceva categoric, precis. Stimulează pe alții dar într-o măsură redusă.

154

Promotorul este atras în același timp și de randament și de contactul cu oamenii. Se

așterne la lucru și determină și pe alții să lucreze. Prima lui preocupare este să dezvolte talentele

altora și să le creeze o atmosferă de muncă.

Se află mult timp în mijlocul personalului și deleagă frecvent autoritatea.

Promotorul crede că inteligența, imaginația, capacitatea creatoare se întâlnesc adesea la

diverși oameni și că aceste caracteristici nu sunt deloc apanajul strict al conducătorilor. El

consideră că "un șef este excelent când de-abia-l remarci" și "dacă nu-i respecți pe oameni nici ei

nu te respectă".

Realizatorul - adevăratul conducător - are ca obiectiv central organizarea eficace a

eforturilor colaboratorilor lui în scopul obținerii atât a rezultatelor imediate cât și a celor de

perspectivă. Fixează norme de lucru foarte mari și pretinde de la subalterni un randament ridicat.

Cunoscător al calităților fiecărui subordonat, știe să lucreze cu ei diferențiat

Eficacitatea lui se datorează faptului că toți îl știu angajat în același timp pe plan uman și

pe cel de realizare a sarcinilor, ceea ce are un efect mobilizator. Știe să îmbine interesele

individuale ale membrilor colectivului cu scopurile unității. El este receptiv la părerile altora, nu

respinge alte idei. Știe în care împrejurări este mai bine să ia singur decizia și în care decizia

trebuie luată în colectiv. . Este convins că prin aplanarea diferendelor și rezolvarea conflictelor

va obține o angajare și mai mare din partea colaboratorilor și subalternilor lui.

Americanul Davis K. reliefează, la rândul său, 4 tipuri de conducători: autocrat, custodial,

suportiv și colegial.

Mai frecvent întâlnim, în literatura străină descrierea unor tipuri de conducători care au la

bază o serie de caracteristici generale ale activității acestora și îndeosebi atitudinile și

comportamentul față de subalternii lor.

După aceste criterii conducătorii s-ar împărți în două tipuri diametral opuse: tipul autocrat

și tipul democrat.

Pentru tipul autocrat sunt caracteristice centralizarea excesivă a puterii, tendința de a

exagera importanța laturii și a metodelor administrative de conducere, rezolvarea arbitrară a

problemelor fără o examinare prealabilă a lor cu membrii colectivului interesat, limitarea

conștientă a contactului cu colaboratorii și subalternii.

Un conducător autocrat atunci când apreciază sau sancționează, ia în considerare doar

propria sa opinie nu se consultă cu subalternii referitor la situația din colectiv. Conducătorii de

tip autocrat au adesea o mimă încruntată, ușor îngrijorată, fața lor exprimă preocuparea și

răspunderea mare pe care o au pentru desfășurarea activității. Autocratul este asemănat cu un

sistem de încălzit învechit care radiază energia fără a ține cont de climatul înconjurător, în cazul

dat, de clima emoțională. Un conducător autocrat este, de obicei, laconic cu subalternii, la el

predomină tonul de comandă, nu suportă obiecții, observații, exprimarea opiniei proprii de către

subalterni.

Este descrisă și o variantă a acestui tip de conducător, autocratul camuflat, care se remarcă

prin energie, inteligență, abilitate în acțiuni de scoatere a întreprinderii din impas, adesea simpatic și

plin de farmec. Dacă se urmărește mai atent activitatea acestuia, se poate observa că protejează pe

lingușitori, își împarte, de regulă, colaboratorii și subalternii, după criterii subiective, în "favoriți" ce

beneficiază de o serie de avantaje fără să le merite și "indezirabili" pe care, sub diferite pretexte, îi

persecută căutând să-i îndepărteze din întreprindere.

Care sunt cauzele care pot favoriza formarea unui conducător de tip autocrat?

Adesea trăsăturile caracterologice negative: îngâmfarea, despotismul, brutalitatea, dorința de

putere, subestimarea colaboratorilor și subalternilor care îl fac pe conducător să considere că nu

155

are nici un sens să se sfătuiască cu aceștia.

Apoi, ideea greșită că disciplina nu poate fi instaurată și menținută decât printr-un

comportament autoritar.

Comoditatea, de asemenea, poate constitui o cauză: unora le vine mai ușor să dea ordine,

să ridice tonul decât să organizeze activitatea prin consultare cu subalternii, ceea ce reclamă

răbdare, putere de convingere, exemplu personal.

Uneori, mai ales la persoanele cu funcții de conducere tinere sau cu mai puțină experiență

în funcții de conducere, se constată tendința de a se comporta autocrat în situația de

suprasolicitare, din teamă că altfel nu vor putea realiza la timp obiectivele stabilite.

O altă cauză o poate constitui însuși stilul de muncă și comportamentul autoritar al

persoanelor ierarhic superioare, care adesea sunt prealuate și practicate întocmai la nivelurile

inferioare.

Stilul de conducere autocrat provoacă, de regulă, reacții de apărare din partea colectivului

care preferă să prezinte în mod deformat realitatea, în sensul cunoscut ca dorit de șef, decât să se

expună unor severe reproșuri, ce și așa abundă chiar în situații obișnuite. Aparent ascultat, un

asemenea tip de conducător este în realitate disprețuit, detestat și urât chiar de cei care, în față îl

lingușesc. Aceste discrepanțe creează o atmosferă de tensiune, stări conflictuale, un climat

psihosocial nefavorabil la nivelul colectivului de muncă și al întregii întreprinderi cu consecințe

nefavorabile directe asupra randamentului muncii executanților.

Conducătorul democrat, spre deosebire de cel autocrat, se caracterizează prin tendința de

a supune cât mai multe probleme discuțiilor în grup și apoi a decide și a dispune îndeplinirea

hotărârilor luate.

Conducătorul de tip democrat informează sistematic subalternii asupra stadiului

îndeplinirii sarcinilor unității, despre dificultățile ce trebuie înlăturate, reacționând pozitiv la

sugestii, menține legăturile strânse cu colaboratorii și subalternii lui față de care nu-și subliniază

funcția și nu manifestă superioritate. În colectivele de muncă cu o conducere democrată, există

de obicei, o atmosferă de afinitate și colaborare. Subalternii unui asemenea conducător dau

dovadă de inițiativă și spirit creator în muncă.

Uneori este pusă la îndoială eficacitatea tipului democrat de conducător, deoarece

acestuia îi sunt rezervate unele dificultăți. Există pericolul, într-o conducere democratică, de a se

pierde măsura dintre atitudinea apropiată, colegială și necesitatea pentru conducător de a fi

exigent, alunecându-se uneori pe panta îngăduinței.

O altă dificultate întâmpinată de conducerea democrată, constă în refuzul unor subalterni

de a reacționa la metodele de colaborare.

Uneori se pune întrebarea: nu cumva tipul democrat de conducător și metodele de

cooperare nu sunt încă actuale? Unii susțin că ar trebui să așteptăm până când o dezvoltare

corespunzătoare a conștiinței oamenilor va crea condiții favorabile unui asemenea stil de

conducere.

Nu pot fi negate, desigur, asemenea dificultăți. Nu numai în prezent ci, foarte probabil și

în viitor este de așteptat să fim confruntați cu situații de acest fel. Soluția nu constă în amânarea

conduitei democratice de conducere în așteptarea dezvoltării conștiinței oamenilor, ci în

adoptarea în prezent a unei atitudini diferențiate, bazată pe cunoașterea calităților și deficiențelor

colaboratorilor și subalternilor, a trăsăturilor lor de personalitate, în utilizarea mijloacelor, a

metodelor și tehnicilor moderne, participative de conducere, în desfășurarea susținută a unei

activități educative.

În literatura noastră întâlnim descrise și alte tipuri ale cadrelor de conducere.

156

Astfel după modul în care concep și realizează relațiile lor cu colectivul condus,

conducătorii pot fi: de tip participativ, de tip autoritar și participativ-autoritar

Conducătorii de tip participativ au ușurința contactelor umane, tact și atașament, deleagă pe

scară largă ori de câte ori este nevoie realizarea unor acțiuni, acordă o atenție deosebită asigurării

unui climat de muncă destins, favorabil emiterii de idei noi, cooperării în muncă și dezvoltării

personalității subordonaților.

De asemenea, utilizează cu precauție competențele acordate, doar ca un suport pentru

realizarea obiectivelor stabilite. Pregătirea în domeniul conducerii contribuie în multe cazuri, la

adoptarea unui astfel de comportament sau la dezvoltarea trăsăturilor lui preexistente; totodată, se

constată că un conducător de tip participativ este, de regulă, mai deschis spre însușirea a ceea ce este

nou, avansat în metodele de conducere ca și spre propria perfecționare profesională în domeniul în

care se înscrie activitatea colectivului condus.

Conducătorii de tip autoritar situează pe primul plan relațiile ierarhice de subordonare,

utilizează doar pe scară redusă delegarea și consultarea colaboratorilor (uneori și pentru a masca

unele lacune în propria lor pregătire), ceea ce, de regulă, se răsfrânge nefavorabil asupra climatului

de muncă și asupra rezultatelor obținute.

Tipul de conducător participativ-autoritar îmbină caracteristici proprii tipurilor precedente.

În general, conducătorii participativ-autoritari promovează destul de intens consultarea,

delegarea și în general, cooperarea în conducere, însă într-o optică adesea cu tentă autoritară. Ca

urmare, în relațiile cu colaboratorii se constată adesea un exces de îndrumări și controale, ceea ce

diminuează într-o anumită măsură creativitatea și inițiativa acestora. În general însă conducătorii din

această categorie se dovedesc eficienți.

157

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. Cum să fii un manager şi mai bun, Ediţia a VI-a, Editura

Meteor Press, 2007

2. Bibu N.,

Foltean F..

Managementul organizațiilor publice, Editura Cecma

Partener, Timișoara, 2002

3. Bişa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de

afaceri, BMT Publishing House, Bucureşti, 2005

4. Butler D. Planificarea afacerii, Editura Bic All, Bucureşti, 2006

5. Cornescu V.,

Mihăilescu I.,

Stanciu S.

Managementul organizației, Editura ALL Beck, București,

2003

6. Doval E. Managementul schimbării organizaţionale în context

internațional, Editura Infomarket, Brașov, 2005

7. Dragomir (Ştefănescu) C. Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei ”România de

Mâine”, Bucureşti, 2009

8. Dragomir C. Managementul afacerilor, Manual în Tehnologia ID-IFR,

Editura Fundaţiei ”România de Mâine”, Bucureşti, 2013

9. Gâf-Deac, M. Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei “România de

Mâine”, Bucureşti , 2008.

10. Gâf-Deac, M. Îndrumar pentru management modern. Planuri de seminarii,

Note de curs, Alicaţii, Discuţii şi Întrebări, Teste de

autoevaluare., Editura Fundaţiei ”România de Mâine”,

Bucureşti, 2008.

11. Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi

succes în afaceri. Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011

12. Graetz F.,

Rimmer M.,

Smith A.,

Lawrence A.

Managing Organisational Change John Wiley & sons,

Australia, 2010

13. Kotey B., Slade P. „Formal Human Resource Management Practices in Small

Growing Firms” Journal of Small Business Management,

January, 2005, DOI: 10.1111/j.1540-627X.2004.00123.x

14. Nicolescu O. Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

15. Nicolescu O., Plumb I.,

Pricop M., Vasilescu I.,

Verboncu I.

Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, Volumele 1, 2, 3 și 4. Editura Economică,

Bucureşti, 2003

158

16. Noe R.A., Hollenbeck

J.R., Gerhart B., Wright

P.M.

Fundamentals of Human Resource Management, Second

Edition, Mcgraw-Hill, 2007

17. Ogarcă R. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual

pentru învățământul la distanță, Editura PRINTXPERT,

Craiova, 2010

18. Petrakis P. E., Kostis

P. C.

“Τhe Role of Knowledge and Trust in SMEs” in: Journal of

the Knowledge Economy, 2012, DOI: 10.1007/s13132-012-

0115-6

19. Pleter D. Administrarea afacerilor, Editura Cartea Universitară,

Bucureşti, 2005

20. Popescu D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti,

2009

21. Porojan D., Bişa C. Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureşti, 2007

22. Roş V. Franciza sau cum să faci bani pe reuşita altuia, Editura

Rentrop&Straton, 1999

23. Sandu P. Management pentru întreprinzători, Editura Economică,

Bucureşti, 1997

24. Sasu C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi,

2003

25. Stevenson H.,

Gumpert D.

“The Heart of Entrepreneurship” in Harvard Business

Review, nr. 2. March. 1985.

26. Ştefănescu, C. Managementul afacerilor, Editura Fundaţiei „România de

Mâine”, Bucureşti, 2008.

27. Toulouse J. M,

Bechard J. P

L’entrepreuneurship dans la Grande Entreprise, Rapport de

Reserche, 8911, 1989

28. Văcărescu, Hobeanu L. Managementul Intreprinderilor Mici şi Mijlocii, Editura

Sitech, Craiova, 2017

29. Văcărescu, Hobeanu L.

Management. Fundamentele managementului organizației,

Ediția a III a revizuită și adăugită, Editura Sitech, Craiova,

2013

*** Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale, Republicată cu

modificarile ulterioare

*** O.U.G. nr. 44/2008 Actualizată 2014 privind desfăşurarea

activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate,

întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale

159

*** Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalităţilor la

înregistrarea în registrul comerţului a persoanelor fizice,

asociaţiilor familiale şi persoanelor juridice, înregistrarea

fiscală a acestora, precum şi la autorizarea funcţionării

persoanelor juridice modificată prin Legea nr.152/2015

*** O.U.G. 46/11.05.2011 pentru modificarea şi completarea

art.17 din O.U.G. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor

economice de către persoanele fizice autorizate,

întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale

*** Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale, Republicată

cu modificarile ulterioare

*** www suzuki .com.ro;

*** www.champion.ro;

*** www.indaco.ro/consultanta.html

*** http://www.incubat.ro/uploads/Publicatii_Ghid_Incu

batoareDRAFT_05_2010.pdf

*** www.ladaniva.go.ro

*** http://www.startups.ro/tutoriale/cum-sa-alegi-codul-

caen