Universitatea “Ştefan cel Mare”, SuceavaFacultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie PublicăAdministrarea şi Formarea Resurselor Umane în Organizaţii, anul 2

Recompensarea şi sistemul motivaţional al resurselor umane la SC. ROMPAK. SRL

Conf. univ. dr.: Camelia Băeşu Student: Dumitriu Constantin

Cuprinsul proiectului:

Cap. I. Descrierea generală a companiei SC. ROMPAK. SRL ......................... 2

Descrierea companiei SC. ROMPAK. SRL .............................................................................. 2

Misiunea şi viziunea companiei SC. ROMPAK. SRL .............................................................. 3

Obiectivele şi strategiile companiei ............................................................................................ 3

Produse şi servicii oferite ............................................................................................................ 4

Valorile companiei şi cultura organizaţională........................................................................... 5

Cap. II. Rolul şi importanţa sistemului motivaţional în compania SC.

ROMPAK. SRL ..................................................................................................... 6

Funcţia de motivare a resurselor umane ....................................................................................6

Tipologii de motivare.....................................................................................................................8

Tehnici/Strategii de motivare.......................................................................................................9

Cap. III. Recompensarea materială şi managementul carierei.........................10

Recompensarea materială în cadrul SC. ROMPAK. SRL......................................................10

Motivarea salariaţilor prin dezvoltare şi promovare...............................................................11

1

Cap. I. Descrierea generală a companiei SC. ROMPAK. SRL

Descrierea companiei SC. ROMPAK. SRL

În anul 1923 Mustafa Nevzat a pus bazele unui laborator farmaceutic ce purta numele

său, care avea să devină peste ani unul dintre cei mai mari producători de medicamente din

Turcia şi unul din cele mai renumite institute din domeniu. După ani de experienţă în domeniul

farmaceutic, premisele au fost favorabile dezvoltării unei afaceri paralele. Înfiinţată în anul 1973

în districtul Izmit, Turcia, Rompak a fost prima fabrică de drojdie de panificaţie specializată în

producţia alimentară.

Până în anul 1990, afacerea cunoaşte o dezvoltare simţitoare, alte două fabrici de drojdie

fiind construite sub acelaşi nume.

În 1994, Rompak începe construcţia primei fabrici de drojdie din afara Turciei, în

România, localitatea Paşcani, judeţul Iaşi. Aceasta şi-a început activitatea pe data de 1 martie

1990, producând aceeaşi drojdie care până atunci era importată în România.

S.C. ROMPAK S.R.L., parte integrată a Pak Holding din Turcia, este singurul 

producător de drojdie de panificaţie din România, producător important de amelioratori pentru

panificaţie, cât şi premixuri pentru panificaţie, patiserie şi cofetărie. Beneficiind de tradiţie şi

experienţă de aproape  40 de ani, de echipamente performante ce sunt permanent modernizate şi

un proces de producţie atent monitorizat şi controlat, S.C. ROMPAK S.R.L. a reuşit să se

impună  pe piaţă prin produse de cea mai înaltă calitate, adaptate continuu nevoilor

consumatorilor.

De asemenea, firma are un comportament proactiv în protejarea mediului înconjurător şi

susţinerea comunităţii ca premisă necesară pentru asigurarea unui viitor sănătos generaţiilor

următoare. Forţa companiei este dată de dăruirea, entuziasmul şi spiritul de echipă al

personalului: o mare familie de peste 200 de persoane care contribuie la îmbunătăţirea

permanentă a produselor şi serviciilor. Fidel principiilor şi valorilor ROMPAK, personalul este

resursa cea mai importantă care îi dă companiei puterea să crească.

2

Misiunea şi viziunea companiei SC. ROMPAK. SRL

Misiunea companiei Rompak este de a oferi clienţilor soluţii complete pentru morărit-

panificaţie şi patiserie-cofetărie. Rompak înţelege responsabilitatea pe care şi-o asumă zi de zi,

când produsele sale ajung în alimentaţia a 15 milioane de oameni, de aceea siguranţa şi calitatea

produselor sunt principalele preocupări ale specialiştilor săi. Dovada cea mai grăitoare este

constituită de certificările pe care ROMPAK le-a obţinut din partea organismului German de

certificare TUV Profi Cert.

La nivelul organizaţiei ROMPAK conceptele de calitate şi siguranţă au fost extinse

pentru a satisface cât mai bine aceste cerinţe.

„Urmărim calitatea şi siguranţa în toate etapele prin care trec produsele noastre”:

- materiile prime sunt supuse unor analize amănunţite pentru a determina dacă acestea se

încadrează în standardele noastre de calitate;

- procesul de producţie este continuu monitorizat şi controlat, iar un laborator modern

dedică 24 de ore pe zi analizelor şi testelor - atât în fluxul de producţie cât şi în etapele

pre şi post producţie;

- transportul şi distribuţia sunt parte integrantă a conceptului de calitate şi siguranţă,

astfel asigurându-se livrarea produselor în condiţii optime către clienţi.

 

Obiectivele şi strategiile companiei

Din poziţia de lider de piaţă, specialiştii ROMPAK urmăresc constant evoluţia pieţei

internaţionale, plasând întotdeauna inovaţia în centrul activităţii lor.

  Obiectivele principale ale Rompak sunt:

- îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor;

- dezvoltarea de produse noi pentru a anticipa sau răspunde  astfel cerinţelor pieţei;

- îmbunătăţirea proceselor de producţie.

 

Strategiile principale ale companiei se axează pe cercetare şi dezvoltare. Din anul 2003

s-a înfiinţat un Centru de Instruire în Panificaţie, unde echipa de ingineri din industria

3

alimentară, chimişti şi biologi lucrează intens pentru atingerea obiectivelor propuse, astfel încât

oferta Rompak cuprinde peste 100 de produse.

Pentru că prezintă un interes deosebit faţă de mediul înconjurător, staţiile Rompak de

tratare a apei sunt adaptate cerinţelor tehnologice în continuă creştere în cadrul sectorului de

activitate al companiei.

  Rompak mizează, de asemenea, pe calitatea produselor şi serviciilor oferite, considerând

că satisfacţia clienţilor este măsura acesteia. Opiniile clienţilor sunt foarte importante pentru

firma, aceasta având pe site o secţiune destinată exact posibilităţii clienţilor de a oferi sugestii ce

pot îmbunătăţi calitatea colaborării.

În noiembrie 2003, Rompak a implementat şi certificat Sistemul Integrat de Management

al Calităţii şi Igienei (SMCH) cu scopul de a asigura calitatea şi siguranţa produselor.

Certificarea a fost acordată de către TÜV Germania. La nivelul organizaţiei ROMPAK

conceptele de calitate şi siguranţă au fost extinse pentru a satisface cât mai bine aceste cerinţe.

„Urmărim calitatea şi siguranţa în toate etapele prin care trec produsele noastre.”1 Ca şi lider de

piaţă, Rompak îşi asumă responsabilitatea de a fi alături de clienţii săi, împărtăşindu-le din

experienţa unei companii de succes. Distribuţia produselor Rompak-Pakmaya este realizată prin

intermediul a 12 distribuitori astfel încât să fie asigurată o diponibilitate cât mai ridicată.

Produse şi servicii oferite

Din 1998 şi până în prezent Rompak a reuşit să îşi construiască şi să consolideze o

imagine solidă în rândul clienţilor atât pentru producţia de drojdie proaspătă de panificaţie,

amelioratori şi premixuri de panificaţie, cât şi pentru tratarea apelor uzate.

Principalele categorii de produse şi servicii oferite de Rompak sunt:

- adaosuri alimentare: mixuri şi premixuri pentru aluaturi dulci şi premixuri pentru

cofetărie;

- suplimente de brutărie: amelioratori de moară şi premixuri de panificaţie;

- amelioratori de coacere: amelioratori pentru făină puternică (eka Valore) şi amelioratori

pentru făină slabă (eka Greea);

- drojdie pentru pâine: drojdia Pakmaya;

- tratarea apelor uzate, utilizând cele mai noi tehnologii în domeniu.

1 www.rompak.ro/companie/calitate

4

Valorile companiei şi cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă ansamblul reprezentărilor simbolice precum şi a

valorilor împărtăşite ce determină comportamentul indivizilor în realizarea sarcinilor de lucru.

Cu cât adeziunea angajaţilor este mai accentuată, cu atât obiectivele organizaţiei sunt mai

ambiţioase.  Pentru a fi acceptată de toţi angajaţii, cultura organizaţională trebuie să satisfacă

nevoile superioare ale individului, conducând la realizarea sa deplină şi să-l facă pe acesta să

adere la spiritul firmei, să se implice personal în dezvoltarea companiei.

Cultura organizaţională este suma credinţelor, valorilor şi ipotezelor împărtăşite de

oamenii care există într-o organizaţie, tinzând să fie destul stabilă în timp.

Pentru unii membri ai organizaţiei, cultura reprezintă un mod de viaţă şă devine

remarcată în momentul rezistenţei la schimbare. Fiecare organizaţie îşi are cultura sa proprie,

construită pe baza stilului de management adoptat, rezultând de aici pluralitatea culturilor în

cadrul unei organizaţii, putând avea “atâtea culturi câţi manageri deţine”2, reflectând gândirea

acestora, standardele etice, politicile şi strategiile aplicate, tradiţiile, atitudinile şi experienţele

personale.

Conţinutul culturilor organizaţionale pot implica factori interni, precum secretul

informaţiei, asumarea riscurilor, şi factori externi organizatiei, precum axarea spre satisfacerea

clientului şi afişarea unui comportament etic. Cultura organizaţională poate avea un impact

foarte mare asupra performanţei şi a satisfacţiei muncii.

Sursele principale ale formării culturii includ elemente precum:3

domeniul de activitate în care activează compania;

managementul aplicat;

stilurile de management adoptate;

normele etice;

atitudinea faţă de consumatori;

atitudinea faţă de salariaţi;

atitudinea faţă de risc şi competiţie.

Unii specialişti în domeniu consideră însă că sursa primară a culturii organizaţionale este

dată de filosofia fondatorului companiei.

Există mai multe elemente care compun conţinutul culturii organizaţionale, pe care le

putem clasifica după criteriul materializării lor astfel:

2 Buckingham M., Coffman C. – Manager contra curentului, Editura Alfa, Bucureşti, 2005, pag. 333 Burciu A. – Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 127

5

Componente vizibile: sloganurile, simbolurile, artefactele, limbajul, miturile şi eroii,

ritualurile;

Componente greu sesizabile: valorile, socializarea angajaţilor, filosofia firmei.

Conform cu Buckingham şi Coffman4 „valorile reprezintă principala componentă ce

diferenţiază cultura unei organizaţii de cultura alteia, fundamentul valorilor fiind dat de normele

religioase, sociale şi morale pe care indivizii le acumulează.” Odată identificate şi acceptate

valorile la care se raportează compania, acestea formează un cod care se face public atât pentru

salariaţi, cât şi pentru consumatori şi opinia publică.

Cap. II. Rolul şi importanţa sistemului motivaţional în compania SC.

ROMPAK. SRL

Funcţia de motivare a resurselor umane

Funcţia de motivare a resurselor umane are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea

de performanţe maxime. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile

motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

Motivaţia individuală este superioară atunci când fiecare subordonat este conştient de

propriile sale competenţe şi abilităţi, acestea fiindu-i puse în valoare la locul de muncă.

“Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât

angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul

extern să mai aibă efectul din trecut.”5 Elaborarea unei strategii în sectorul motivaţiei

personalului este necesară pentru a avea în vedere toate aspectele ce ţin de motivarea şi

mulţumirea angajaţilor, căci un angajat mulţumit poate fi mai productiv.

4 Buckingham M., Coffman C. – Manager contra curentului, Editura Alfa, Bucureşti, 2005, pag. 35 Chaşovschi, C. – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006 pag. 89

6

În acest sens este nevoie de parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - parcurgerea şi analiza teoriilor motivaţionale;

b - cunoaşterea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea unor variante de strategii motivaţionale potrivite fiecărui tip de angajat;

d - în urma consultării personalului urmează alegerea variantei optime ce urmează să fie aplicată;

e - aplicarea şi adaptarea permanentă a strategiei motivaţionale.

În cadrul organizaţiei Rompak, complexitatea responsabilităţilor şi a competenţelor

angajaţilor în posturi strategice este motivată prin:6

contracte de muncă personalizate;

existenţa unui plan al carierei, atât la nivelul departamentelor cheie, cât şi pe ansamblul

organizaţiei;

stabilirea unor reguli economice stricte care să fie respectate atât dde conducere cât şi de

salariaţi.

Lipsa unei motivaţii puternice conduce la:

apariţia oprtunismului şi diminuarea loialităţii salariaţilor;

lipsa de angajament raţional al personalului pentru succesul organizaţiei;

imposibilitatea atingerii unor niveluri superioare de performanţă.

Funcţia de motivare se manifestă în cadrul companiei Rompak şi prin următoarele

activităţi: recompensarea angajaţilor cu bonusuri acordate pentru atingerea şi depăşirea target-

urilor, premii şi prime cu ocazia anumitor sărbători. Un alt mod care îi motivează pe angajaţi

sunt condiţiile bune de muncă cu orar decent, iar angajaţii simt într-adevăr că munca le este

apreciată.

Directorul executiv se ocupă de dimensionarea diverselor bonusuri primite de angajaţi,

iar directorul de resurse umane distribuie premiile şi primele acordate cu ocazia sărbătorilor.

Succesul, respectiv gradul de competitivitate şi profitul depind în cea mai mare măsură de

calitatea, motivarea şi gradul de implicare a angajaţilor. În aceste condiţii este necesar ca

managerul să dovedească preocupări în sensul prevederii şi pregătirii evoluţiilor cantitative şi

calitative care afectează resursele umane, în prezent şi viitor, astfel încât acestea să fie adaptate

dezvoltării unităţii şi diversificării producţiei.

6 Şchiopoiu A. – Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008, pag 11, 12

7

Tipologii de motivare

În principal se deosebesc câteva tipuri şi forme recunoscute ale motivaţiei:

pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca rezultat al

realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere, stimă;

negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sunt realizate

întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite;

cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou;

afectivă este motivaţia la baza careia stau nevoile de a obţine recunoştinţa celorlalţi.

(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine careva beneficii);

intrinsecă sau directă este generată de surse interne, obţinerea satisfacţiei din activitatea

desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din muncă;

extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune obţinerea unor

beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea organizaţiei. În

întreprinderi predomină astfel de motivaţie;

economică vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale

salariaţilor. Principalele forme utilizate utilizate sunt: salariile, primele, participările la

profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri

în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc se bazează pe

aspectele financiare obţinute de salariaţi ca urmare a unei bune conduite şi realizarea

eficientă a sarcinilor;

moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură moral-

spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul

salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate sunt: acordarea de către manageri a încrederii

în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări a contribuţiei cu

caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective,

acordarea de titluri onorifice şi medalii. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit eficace

pentru toate categoriile de salariaţi din cadrul companiei cu un plus de efect pentru

manageri şi specialişti.

Factorii motivaţionali cu cel mai mare efect asupra eficienţei muncii în cadrul companiei

Rompak sunt nivelul salariului, beneficii atractive, atractivitatea muncii prestate, posibilitatea

avansării în carieră. Motivaţia pozitivă şi intrinsecă a salariaţilor se realizează şi prin condiţiile

bune de lucru, atmosferă calmă şi relaxată şi ergonomia spaţiului de lucru.

8

Tehnici/ Strategii de motivare

Strategiile de motivare aplicate în cadrul companiei Rompak sunt următoarele:

managementul prin obiective;

angajamentul faţă de un comportament;

dezvoltarea resurselor umane prim team-building şi traininguri;

cotă parte din profitul companiei;

designul funcţiei ocupate.

În pofida teoretizărilor pretenţioase asupra motivaţiei, se constată că, în practică,

recompensarea bănească a angajaţilor rămâne cel mai bun sau dorit mod de răsplătire a acestora

pentru eforturile depuse în sprijinul organizaţiei. De cele mai multe ori, angajaţii preferă

recompensarea financiară şi se simt motivaţi să lucreze mai bine ştiind că vor fi remuneraţi

corespunzător muncii şi efortului pe care le depun. Alte forme de recompensare dorite de

salariaţii companiei Rompak sunt lauda în faţa colegilor, afişajul pe panoul de onoare, acordarea

distincţiei “angajatul lunii”, avansarea pe un post superior sau acordarea de premii materiale.

Evaluarea performanţelor urmăreşte crearea unor standarde de performanţă a angajaţilor

în funcţie de care aceştia se ghidează pentru a fi mai eficienţi şi este necesară deoarece permite

personalului să identifice domeniile deficitare pe care trebuie să le remedieze şi evaluarea

contribuţiei fiecărei persoane în vederea determinării unei recompensări corecte.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct

de fişa postului, iar managerii trebuie să aibă grijă ca acestea să fie respectate exact şi să nu se

încalce prevederile legale sau morale.

Obiectivele evaluării performanţelor:

îmbunătăţirea performanţelor salariaţilor;

planificarea eficientă a resurselor umane;

salarizare şi promovare meritorie;

posibilitatea redresării şi perfecţionării în domeniile deficitare.

Pentru existenţa unui sistem de evaluare corect şi eficace, în cadrul companiei Rompak,

criteriile de evaluare sunt formulate pe baza analizei posturilor iar standardele de performanţă

9

sunt comunicate tuturor angajaţilor, asigurându-se că fiecare a înţeles, iar în cazul în care

angajaţii nu sunt de acord cu rezultatele evaluării, acestea să-i poată fi readuse la cunoştiinţă.

Cap. III. Recompensarea materială şi managementul carierei

Recompensarea materială în cadrul SC. ROMPAK. SRL

Recompensarea materială a salariaţilor este concretizată în motivarea prin plata salariilor

şi a tuturor beneficiilor băneşti şi de natura fizică ce revin acestora ca urmare a îndeplinirii

criteriilor de performanţă aşteptate de către managementul organizaţiei.

Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani

primite de angajaţi. Se mai folosesc şi noţiunile de recompense directe, concretizate în salarii,

sporuri, stimulente şi recompense indirecte, precum plata concediului de odihnă, a ajutorului de

şomaj, pensii, dividende, etc. Factorii care influenţează mărimea recompensei includ

performanţa, cunoştintele, îndemânarea şi competenţa, piaţa muncii, etc.

Recompensele directe - acestea se compun din salariu şi adaosurile la salariu. Stabilirea

concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte se realizează prin corespondenţa între

poziţia postului în grila şi mărimea recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea

economico-financiară, restricţiile legislative şi politica salarială a organizaţiei. Combinaţiile

dintre aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajaţilor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individuală, stimularea de grup şi stimularea la nivel de organizaţie.

Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucată de produs obţinut, salariul

unitar diferenţiat, comisionul şi premiile. Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul

comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Stimularea la nivelul organizaţiei include pe

toţi angajaţii, în raport cu rezultatele financiare obţinute de organizaţie. Principalele modaliăţi de

stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului, distribuirea unei

părţi din profit la sfârşitul anului, posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiuni ale firmei la

preţuri avantajoase.

Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart în:

recompense indirecte curente .- plata timpului nelucrat, concediul de odihnă, concediul

fără plată, facilităţi pentru petrecerea timpului liber, acordarea unei mese gratuite tuturor

10

angajaţilor, subvenţionarea mesei la cantina, echipament de protecţie gratuit sau la preţ

redus, plata integrală sau a unei părţi a preţului transportului personalului la şi de la

serviciu, constituirea unor asociaţii de credit pentru angajaţi, asigurare de sănătate,

asistenţă medicală gratuită, plata concediului medical, etc.

recompensele indirecte pentru foştii angajaţi: ajutorul de şomaj, ajutorul social,

asigurarea de sănătate, ajutorul la desfacerea contractului de muncă, reangajarea cu

prioritate a foştilor angajaţi.

Motivarea salariaţilor prin dezvoltare şi promovare

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor - “are drept scop identificarea,

aprecierea şi, prin instruire planificată, facilitarea dezvoltării competenţelor cheie care permit

indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.”7

După angajarea pe un post, sunt folosite metode de instruire prin care angajatului i se

favorizează actualizarea abilităţilor. Pentru unii dintre ei, mai importante sunt aspectele ce ţin de

instruirea tehnică, fiind ajutaţi să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor

tehnice şi informaţionale, în timp ce alţii sunt ajutaţi să-şi îmbunătăţească abilităţile

interpersonale/de lucru în echipă sau cognitive, deoarece “oamenii buni, bine pregătiţi

profesional sunt cheia succesului unei organizaţii”8

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

coordonarea acestora spre determinarea unui nivel maxim de performanţă în realizarea

sarcinilor;

stabilirea unui standard de lucru pentru viitor, ca membru al organizaţiei.

 

            Pentru ca obiectivele de formare şi dezvoltare să fie atinse este necesar să fie integrate în

politica strategică generală a firmei şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi a eficacităţii

persoanelor care le ocupă prin compararea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare din

fişa postului cu cele deţinute. Astfel se pot face rectificările necesare în interiorul companiei şi,

dacă este cazul, se pot face noi angajări.

7 Cornescu, V. – Management – de la teorie la practică, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm8 Cindrea, I. – Managementul resurselor umane, Editura Universităţii “Lucian Blaga”, Sibiu, 2008, pag. 168

11

2. Administrarea carierelor „constituie un proces multilateral şi sistematic de stabilire a

obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a

oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.”9

Principalele strategiile utilizate pentru administrarea carierelor sunt:

valorificarea oportunităţilor prin pregătire profesională continuă;

dezvoltarea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

managementul carierei ;

crearea de centre de evaluare şi dezvoltare a muncii ;

team-buidinguri pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor bune relaţii între membrii

acesteia, anticiparea, iniţierea şi acceptarea schimbării. Dezvoltarea organizaţională presupune

existenţa unei strategii pe termen lung, prin crearea unor sisteme de valori, încurajarea unor

atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, având drept scop o mai bună

gestionare a schimbărilor prin înţelegerea şi chiar intuirea necesităţii lor.

9 Chaşovschi, C. – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006 pag. 122

12

Bibliografie

1. Buckingham M., Coffman C. – „Manager contra curentului”, Editura Alfa, Bucureşti, 2005

2. Burciu A. - “Introducere în management”, editura Economică, Bucureşti, 2008

3. Chaşovschi C. - “Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării

regionale”, editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006

4. Cindrea I. - “Managementul resurselor umane”, editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,

2008

5. Cornescu, V. – Management – de la teorie la practică,

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm

6. Şchiopoiu A. – „Managementul resurselor umane”, editura Universitaria, Craiova, 2008

7. www.rompak.ro

13