7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

1/23

CUPRINS

Introducere.2

Capitolul I:

Recompensa,sistemul de recompense...........................3

Capitolul II

Continutul i structura recompenselor.................7

Studiu de caz......................................................................20

Bibliografie...........23

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

2/23

Introducere

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i

implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare care

permit organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i

meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea corespunztoare a

acestora.Managementul recompenselor, const, n principal, n proiectarea,

implementarea i meninerea sistemelor de recompensare ale angajailor, care

trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor

organizaionale.

Recompensarea acumulrii de noi cunotine poate fi exterioar sau

interioar. De exemplu, dac un programator nva un nou limbaj, elprimete o recompens extern, concretizat printr-un certificat care atest

acest lucru. Dac un mecanic nva s lucreze la un strung nou, el tie c la

nceput va face multe greeli, dar treptat va fi din ce n ce mai bun. n

momentul n care va deveni un bun specialist, va fi mulumit de el nsui,

aceasta constituind o recompens intern.

Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aib att

motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele

nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru

evitarea unei situaii nedorite.

Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete

recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina

tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim,

deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui.

2

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

3/23

Capitolul I

Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i

bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct

sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta.

Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Romnia, find

uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n

limba englez compensation are semnificaia de compensare, despgubire,

plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de

recompens, considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii.

Dimensiunile i funciile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor

sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor i

serviciilor prestate sau a produselor obinute.

Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni1:

utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa

intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a

meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n

societate;

costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa

extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material saunematerial, a activitii i calitii angajatului.

Corelatia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n

mod concret prin intermediul urmtoarelorfuncii:

recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa,

1Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 1997, p.217

3

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

4/23

pe toat durata de via;

obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru

societate.

Importana acestor funcii difer de la o ar la alta, de la un grup social

la altul, fiind influenate de puterea economic a societii, de bogia

membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur

existena din salariu sunt nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce

determin o presiune permanent.

Performana, cunotinele, ndemnarea i competena - factori care

influeneaz mrimea recompensei.ncercnd s explicm modul de dimensionare a recompensei, ne punem

n mod firesc ntrebarea: Ce anume pltete patronul unui angajat : efortul

depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau

necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale?

Toi patronii sunt nevoii s fac o corelaie ntre nivelul salariului i

performanele obinute de angajat n timpul activitii, numai c acest lucru nueste uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea

ntre angajaii care execut acelai gen de activitate.

Satisfacia muncii poate genera performan pna la un punct, de la

care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea

satisfaciei. O fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie

pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cuun lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i

satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana

este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia

iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.2

Ali factori - recompensa primit de angajai este influenat n mod

concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv.

2Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane,Editura Economic, Bucureti, 1997

4

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

5/23

Caracterul privat sau public al capitalului unitii influeneaz mrimea

recompensei prin faptul c unitile cu capital public au anumite reglementri

de care trebuie s ina seama, n timp ce unitile particulare nu sunt obligate

s le respecte. Unitile la care salariile sunt pltite de la buget sunt supuse, la

rndul lor, la unele restricii suplimentare fa de societile comerciale. Plata

se face, nca, fr o corelare a productivitii cu salariul sau a volumului

produciei cu fondul de salarii i cu numrul de angajai.

Un alt factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare

il constituie preul muncii pe plan internaional.

Componentele sistemului de recompense

n concepia lui Michael Amstrong, sistemul de recompense implic

integrarea politicilor, proceselor i practicilor manageriale n domeniul

recompenselor i se dezvolt n contextul strategiilor i politicilor

organizaionale.n mai toate organizaiile, sistemul de recompense cuprinde mai multe

elemente, nu numai plata pentru munca depus sau pentru performana

realizat.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune

existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare

a angajailor i de recompensare a rezultatelor.Sistemul de recompense, reprezint ansamblul elementelor sau

veniturilor materiale i nemateriale, financiare i nonfinanciare, a facilitilor

sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea

de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia3.

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv

necesit schimbri eseniale n domeniul recompensrii personalului prin3Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002, p. 91

5

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

6/23

asimilarea treptat a elementelor i componentelor sistemelor de

recompensare din trile dezvoltate.

Managementul recompenselor este un important atribut al

angajatorului, deoarece pentru manager recompensarea reprezint un cost

semnificativ dar i un mijloc prin care se poate influena comportamentul

angajailor. Pentru angajat, recompensarea reprezint rsplata pentru efortul

depus i pentru valoarea pe care conducerea firmei o atribuie calitilor i

realizrilor sale.

Mrimea recompensei depinde de urmtoarele variabile:

puterea economico-financiar; restriciile legislative;

politica salarial a firmei;

piaa muncii.

Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea

grilei de salarizare. Astfel, dou firme cu activiti similare pot plti diferit

angajaii de pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite.4

Capitolul II

Continutul i structura recompenselor

4Constantin Roca -Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004

6

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

7/23

Unii specialiti consider c recompensarea poate avea dou forme:

recompensare material i recompensare nematerial.

Recompensarea materialinclude formele de recompense financiare i

beneficiile pe care le primete un angajat.

Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:

salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse

sporuri imulte altele.

Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru

munca depus i reprezint cea mai substanial recompens.Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i pot s fie de mai

multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru condiii deosebite de

munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte

etc.

Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de

multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri departicipare la profit, premii .a.

Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al

firmei: programe de protecie (asigurri de mai multe feluri), plata timpului

nelucrat precum serviciile i alte recompense.

Ali specialiti folosesc noiunile de recompense directeirecompense

indirecte.Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii

pentru activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n

salarii i adaosuri la salariu (sporuri i stimulente).5

Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru

rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,

5Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

7

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

8/23

sptmn, lun, an). Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o

recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie.

Salariul poate fi: de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr

sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real (cantitate de

bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al

proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).

Sporurile de salariusunt componente ale recompensei acordate pentru

condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime

etc. Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe

cazuri, n concordan cu performana real. Cu toate acestea, sporul devechime se menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de

firm.

nc de la nceputul secolului at XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat

sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile

individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de

angajai stimulentele.Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i

productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu

pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a

performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii

timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este

important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajaicare pot genera nemulumiri i tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem

de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte,

sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz iar, pe de alt parte,

performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de

salariile de baz.6

6 Constantin Roca -Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004

8

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

9/23

Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri:

stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de

organizaie.

Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz

legatura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut.

Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot

evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n

concordan cu dorinele acestuia.

Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat

(acordul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul;premiile.

Salariul pe bucat (acordul direct). Exist o legtur direct

ntre salariul executantului i numrul de produse realizate. Acolo unde

aceast legtur poate fi evideniat se practic salarizarea n acord direct,

proporional cu cantitatea de produse realizate.

Salariul unitar difereniat (acordul progresiv). Angajaii suntplatii n mod difereniat, n raport cu cantitatea de produse realizate, salariile

fiind din ce n ce mai mari, pe msur ce productivitatea crete.

Comisionul reprezint stimulentul individual, calculat ca

procent din vnzri sau ncasri. ntr-o prim form, comisionul direct,

salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri.

Dac nu vinde nimic, angajatul nu primete salariu. Acest sistem se ntlneten activitatea comercial. O a doua form este constituit din salariu plus

comision. n acest caz comisionul are caracterul de prim, supliment de

salariu la salariul de baz, care se obine n condiiile ndeplinirii unui minim

de realizri. Realizrile care depesc minimul stabilit se recompenseaz sub

form de prime procentuale.

Premiul ca stimulent individual, se acord angajailor (executani

9

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

10/23

sau manageri, muncitori sau funcionari) pentru activiti i rezultate deosebite.

De exemplu pot exista premii individuale pentru performane deosebite i

premii anuale pentru toi membri organizaiei, din realizrile globale ale

acesteia.

Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai

utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre

individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n

sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar

cooperarea.

Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de gruppromoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct

mai bune.

n esen, formele de stimulare individual se pot extinde la nivelul

grupului. Astfel, acordul individual devine acord colectiv, simplu sau

progresiv; comisionul individual devine comision colectiv; premiile

individuale devin premii ale grupului. Evident, recompensele grupului trebuierepartizate pe indivizi i aceasta este o problem personal a liderului

grupului respectiv.7

Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor

individuale, tot aa apare concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul

stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de

pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective diferite. Pentru aevita sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de

stimulare, la nivelul organizaiei.

Stimularea Ia nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport

cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de

stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului,

7Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

10

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

11/23

distribuirea unei pri din profit la sfritul anului; posibilitatea angajailor de

a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.

Distribuirea veniturilor n timpul anului. Cunoscnd care sunt

veniturile pe care trebuie s le realizeze organizaia pe o anumit perioad de

timp (lun, trimestru, semestru), n cazul n care se nregistreaz depiri

notabile ale acestora, salariaii pot fi recompensai periodic sub form de

prime lunare, trimestriale, semestriale. Aceast modalitate de stimulare

ncearc s realizeze o legtur ntre efort i veniturile obinute.

Distribuirea profitului la sfritul anului este cea mai cunoscut i

mai ateptat form de stimulare a angajailor, datorit mrimii apreciabiale astimulentului i a momentului efecturii plii (n preajma srbtorilor de

iarn). Din profitul net obinut de firm, o cot parte este destinat stimulrii

ntregului personal, la sfritul anului, sub form de prim (al 13-lea salariu).

Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmeieste o investiie

care poate fi avantajoas pentru ambele pri: patronul i mrete capitalul,

angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma esteperformant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga.

Recompensarea direct a managerilor. Aplicarea unui sistem de

recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou

motivaii: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale

organizaiei ntr-o anumit perioad; competiia dintre firmele care ar putea

s-i angajaze pe managerii respectivi.

Particulariti ale recompensrii directe n Romnia8 - sistemul de

salarizare din unitile romneti bugetare sau cu capital majoritar de stat se

apropie de cele din rile dezvoltate, exist ns urmtoarele particulariti:

Stabilirea grilelor de posturi ale personalului de execuie pe baza

categoriilor de complexitate a lucrrilor nu sunt, n mod direct, corelate cu8Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,p. 235

11

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

12/23

dificultatea activitii. De exemplu, n aceeai unitate se pot ntlni dou

locuri de munc de dificulti diferite, cu condiii diferite, ocupate de doi

muncitori de aceeai categorie. n principiu, salariul de baz se stabilete la

fel pentru cei doi muncitori, urmnd ca diferenierea s se realizeze prin

sporuri i adaosuri.

Legiferarea la nivel naional a sporului de vechime poate avea o

pondere nsemnat n salariu (pn la 25 %).

Evidenierea distinct, ca spor la salariu de baz, a condiiilor deosebite

de munc (activiti nocive, riscuri, munc n subteran, activiti n condiii de

antier, izolare, degradare social). La aceste sporuri se adaug sporurilepentru ore suplimentare (lucru peste program sau n zilele libere), cumularea

funciilor, activitatea desfurat n timpul nopii, folosirea unei limbi strine.

n unele cazuri aceste sporuri se adaug la salarii deja mari, la negocierea

crora s-au avut n vedere implicit aceste condiii, ceea ce creeaz importante

dezechilibre.

Recompensarea angajailor conine, pe lng stimulente, ipenalizri idiminuri ale salariilor. Printre factorii care duc la penalizri menionm:

absene i ntrzieri repetate; nerespectarea sarcinilor de serviciu; indisciplina;

exploatare necorespunztoare a instalaiilor; nerespectarea normelor de

securitate a muncii; pagube provocate unitii din vina angajatului.

Recompensarea managerilor se realizeaz pe baza contractului de

management n care sunt prevzute criteriile de performan pentru aprecierei recompensare.

Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe

perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.

Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului

de odihn, a ajutorului de omaj pn la pensii sau dividende, obinute ca

acionari ai firmei.9

9Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

12

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

13/23

Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei cu

semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri,

privilegii.

Toate acestea necesit elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care

s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s

vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la

vrsta pensionrii sau sunt n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt

cu cele mai mari dificulti materiale iar riscul pierderii postului ocupat,

pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat.

Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putndaprea noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul

proteciei sociale.

Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului

vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale const n recompensarea unor

situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor.

Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate derecompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin

intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firma (prin taxe i

impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n

mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta.

Recompensele indirecte curente - plata timpului nelucratAngajaii au nevoie de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii

de munc i/sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. De aici decurg o

serie de reguli privind: durata zilei i a sptmnii de lucru; durata

concediului de odihn i a altor forme de concediu; sumele necesare pentru

asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp.10

10Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

13

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

14/23

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor

pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru; durata

sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de

evenimente personale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte

elemente ale timpului nelucrat.

Durata limit de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru

o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel, n

contractul colectiv de munc este prevzut pentru condiii normale de lucru, o

durat de 8 ore / zi; 5 zile / saptmn; 168 ore / lun. Aceast durat are

influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat(n special n administraie) dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi

salariul minim garantat la plat.

n anumite sectoare de activitate cu condiii dificile de munc (minerit

sau dispecerat RENEL) sau pentru anumite categorii de personal (tineri sau

femei) se pot stabili durate mai mici ale zilei de lucru - de exemplu 6 ore -

far a fi diminuat recompensa angajailor respectivi.Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii,

n timpul anului exist cteva zile cu senmificaie deosebit, cum ar fi: Anul

Nou, ziua naional, srbtorile religioase importante (Crciun, Pate etc.).

n unele ri aceste zile libere sunt considerate ca zile lucrate, deci se

pltesc. n alte ri, printre care i Romnia, acestea au aceeai semnificaie cu

zilele de sfrit de sptmn i, pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublusau recompensate cu timp liber dublu.11

Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele

cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente

personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a

unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei

rude apropiate.

11Doina Mureanu, Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic, Piteti, 2002

14

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

15/23

Concediul de odihn. Anual, angajaii au dreptul la un concediu

de odihn pltit care depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i

de dificultatea muncii.

Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i

sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de concediu. n

plus, n funcie de situaia economico-financiar, se pot acorda prime de

concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti.

Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n

sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multa zile pentru rezolvarea

unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile caredecurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente

de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave,

pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora etc.

Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele

intreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul

pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu.nlesniri speciale ale angajailor - n aceast categorie de avantaje

includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n

mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife.

Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit.

De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariailor s

consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile permitprocurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei

anumite sume.

Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n

contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri

din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei

la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i

15

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

16/23

ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru

organizarea unor competiii sau manifestri culturale.

Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi

vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor; subvenionarea mesei

Ia cantin; echipament de protecie gratuit sau la pre redus; alimentaie de

protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive;

plata integral a unei pri a preului transportului personalului la i de la

serviciu; constituirea unor asociaii de credit pentru angajai.

Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei

sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe carele poate avea asupra societii. Asigurarea sntii populaiei presupune o

implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice,

acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare.

Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt:

asistena medical gratuit; plata concediului medical; gratuitatea

serviciilor medicale (consuitaii, spitalizare); subvenionarea unei pri acostului medicamenteloretc.12

Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia

administraiei de a asigura personalul de specialitate, dotrile i materialele

necesare pentru consultaii periodice i la cerere, tratamente specifice gratuite.

Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete

i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioadarespectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate

beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea

pentru incapacitate temporar de munc, situaie n care plata recompensei

trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de

concediu medical nu se pltesc.12Constantin Roca, Doina Roca -Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,

Craiova, 2005

16

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

17/23

Gratuitatea serviciilor medicale. Aceste exemple pledeaz n favoarea

existenei unor relaii clare ntre angajat, patronat i stat care s confere

primului toate avantajele calitii sale i celorlali doi, obligaiile ce decurg

din angajamentele asumate.

Recompense indirecte pentrufotii angajai

Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri,

neangajai (dar care nu mai au dreptul la ajutor de omaj), pensionari sau

decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de

recompensare, care intr n categoria general denumit protecia social.

Protecia omerilor. omajul regleaz piaa muncii att sub aspectulcompetitivitii lucrtorilor ct i al preului muncii. Echilibrul dinamic dintre

personalul angajat i cel n cutarea unui loc de munc reprezint un fenomen

normal i pozitiv n economia concurenial pentru c i stimuleaz pe

angajai sa obin performane superioare iar pe omeri s se recalifice.

Somajul are fr ndoial i o latur negativ, mai ales pentru individ, datorit

nesiguranei vieii acestuia, dar i pentru societate, care trebuie s-i asiguremijloacele de subzisten. Din 1991, n Romnia, exist o legislaie special

pentru rezolvarea problemelor omerilor.

Principalele forme de protecie a omerilor sunt urmtoarele13:

ajutorul de omaj, ntr-un anumit cuantum fa de salariul pe care l avea

ca angajat, pe o perioad limitat, pn la gasirea unui loc de munc;

ajutorul social,dac acesta nu se angajeaz n limita de timp prevzut

de lege i dac nu are alte mijloace de existen;

faciliti pentru recalificare profesional;

asigurarea de sntate.

13Constantin Roca, Doina Roca -Resurse umane. Management. Strategii. Politici, Editura Universitaria,

Craiova, 2005

17

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

18/23

Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la

care contribuie: angajatul(prin plata unui procent din salariu), unitatea (prin

plata unor procente din salariu) i bugetul statului.

Angajaii ce i pierd locul de munc mai pot beneficia de sprijin din

partea unitii, materializat n:

preaviz nainte de desfacerea contractului de munc, timp n care acetia

i pot cuta de lucru;

un ajutor la desfacerea contractului de munc (ntre 1 i 3 salarii

lunare);

reangajarea cu prioritate a fotilor angajai atunci cnd firma sedezvolt.

Protecia pensionarilor. n decursul vieii omul se afl ntr-o relaie

continu cu societatea, putnd apare dou situaii14:

n favoarea individului, atunci cnd individul primete n decursul vieii

(n copilrie i la batrnee) de la societate mai mult dect d (aportul

individului n perioada activ); n defavoarea individului, atunci cnd individul d mai mult dect

primete, creditnd societatea.

Ambele situaii sunt imperfecte, optimul fiind dat de egalitatea celor

dou componente. Acelai optim poate fi interpretat n alt mod i anume ca

egalitatea ntre ceea ce produce societatea i ceea ce d membrilor ei la un

moment dat.La o situatie de echilibru se poate ajunge prin :

modificarea raportului dintre sumele primite ca salariu i cele

reinute pentru viitor sau prin modificarea momentului pensionrii;

reglarea, la nivelul ntregii societi, fie a raportului dintre

numrul celor care lucreaz i al celor care nu lucreaz, fie a raportului dintre

salariu i pensie.

14Coord. Robert L. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,p. 242

18

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

19/23

Problema are multe variabile, ceea ce face s existe multe soluii, att n

privina modului de formare a fondurilor ct i n repartizarea acestora. Astfel,

difer de la o ar la alta, vrsta de pensionare obligatorie sau/i la cerere,

contribuia la fondul de pensii al fiecrui angajat i modul de stabilire a

cuantumului pensiei.

Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercial le realizeaz

pentru recompensarea resurselor umane, numai o parte (salariul brut

individual) revine ca recompens direct angajatului. Din salariul brut se

reine i se vars la bugetul statului impozitul pe salariu.

Adevrata recompens direct a angajatului oconstituie ceea ce rmne

dup scderea din salariul brut a unor elemente (C.A.S., C.A.S.S., omaj,

impozit), adic salariul net, acesta fiind singura sum utilizabil de ctre

angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte parial sau integral din

recompensele indirecte, prezente sau viitoare.

Studiu de caz

Angajatorii ofera bonusuri de pana la 2.500 de lei pentru fiecare

persoana recomandata de salariati. Metoda angajarii cu ajutorul prietenilor

sau al cunoscutilor a inceput sa fie extrem de avantajoasa si pentru salariatii

care pun o vorba buna pentru amicii lor. Unele companii ofera bonusuri

substantiale salariatilor proprii care recomanda alte persoane pentru angajare.

19

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

20/23

Solutia este avantajoasa atat pentru societatea angajatoare, care isi

reduce astfel costurile de recrutare, cat si pentru salariati, care castiga un ban

in plus si primesc mai multa recunoastere in cadrul organizatiei.

Una dintre companiile care au un astfel de program de recrutare este

Renault Technologie Roumanie (RTR), parte a grupului Renault. Fiecare

salariat al RTR care recomanda o persoana primeste un bonus de 150 de lei

daca aceasta persoana este angajata.

"Este ceea ce noi numim prima de cooptare. Am stabilit o procedura,

recomandarile se fac prin e-mail, iar in cazul in care mai multi salariati ne

recomanda aceeasi persoana luam in considerare primul e-mail sosit", au

explicat reprezentantii RTR. Potrivit acestora, metoda ajuta la constituirea

bazei de date de CV-uri, necesara oricarei companii.

"Cea mai mare parte a salariatilor nostri sunt ingineri care au prieteni in

acelasi domeniu. Ei pot sa ne faca recomandari viabile si, pe de alta parte,

sunt promotorii nostri in fata potentialilor candidati. In plus fata de aceasta

prima, faptul de a lucra alaturi de fosti colegi de facultate sau de prieteni

constituie o motivatie suplimentara, contribuind la consolidarea spiritului de

echipa in cadrul firmei", sustin reprezentantii RTR.

La ora actuala, RTR are peste 2.000 de angajati, urmand ca pana la

finele lui 2011, cand compania va deveni cel mai mare centru de inginerieregionala al Renault din afara Frantei, numarul salariatilor sa ajunga la 4.000.

Cele mai multe posturi vacante sunt pentru ingineri. Mai precis, RTR are

nevoie de ingineri proiectanti, manageri de proiect, specialisti si manageri.

Totodata, compania angajeaza si tineri absolventi de facultati.

20

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

21/23

Cazul II

Astzi, Vodafone Romnia lanseaz noul program de loialitate pentru

clienii serviciilor pe baza de abonament, numit "Vodafone pentru Tine".Noul program de loialitate aduce abonailor Vodafone avantaje unice care

recompenseaz att vechimea n reea, cat si valoarea medie a facturii.

"Am dorit s rspltim loialitatea clienilor notri prin beneficii sporite,

acodate att n funcie de numrul de ani petrecui n reeaua Vodafone, ct i

n funcie de gradul de utilizare a serviciilor noastre. De exemplu, un client cu

o factur medie de 20 de Euro i 6 ani vechime n reea se va califica n

aceeai grup de loialitate ca i un client care are 6 luni vechime i o factur

de 60 de Euro. Ambii vor primi acelai bonus lunar de loialitate, de 60% din

punctele acumulate pentru valoarea facturii. n acest fel, fiecare client va avea

posibilitatea s acumuleze mai multe puncte de loialitate, care pot fi

transformate n beneficii concrete, cum sunt telefoane i accesorii la preuri

promoionale sau chiar gratuite, minute n reea, extraopiuni sau reduceri lafactur", a spus Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania.

Programul "Vodafone pentru Tine" include 4 segmente de clieni

persoane fizice, delimitate n funcie de vechimea n reeaua Vodafone i de

valoarea medie a facturii, pe ultimele 6 luni: Red, Silver, Gold i Platinum.

ncepnd cu data de facturare din 23 ianuarie 2008, clienii Vodafone

Romnia vor fi informai individual cu privire la segmentul din care fac parte.

De asemenea, clienii Vodafone vor avea la dispoziie un numr special,

*299, la care pot apela gratuit de pe telefonul mobil, pentru informaii

suplimentare despre noul program de loialitate.

n acelai timp, Vodafone Romnia continu s acorde minutele lunare

gratuite pentru vechimea n reea: 30 de minute pentru abonaii aflai de peste3 ani n reea, 20 de minute pentru clienii Vodafone de peste 2 ani i 10

21

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

22/23

minute pentru cei care sunt n reeaua Vodafone de 1 an. Clienii Vodafone i

pstreaz punctele de loialitate acumulate pn n prezent i pot beneficia de

ele n continuare.

Cu punctele de loialitate, abonaii Vodafone pot achiziiona oricnd

telefoanele aflate n portofoliul nostru, la preurile oferite n cadrul noilor

promoii de achiziie, pentru contractele semnate pe 2 ani. Astfel, utiliznd

punctele de loialitate acumulate, clientul existent poate plti mai puin pentru

un telefon nou (mergnd pn la telefon gratuit) dect clientul nou venit.

Telefoanele din programul "Vodafone pentru Tine" pot fi achiziionate de

la orice magazin Vodafone, orice distribuitor autorizat, sau chiar prin

intermediul serviciului de Relaii cu Clienii, telefonul urmnd s fie livrat

prin curier.

Bibliografie

1. Constantin ROCA -Managementul resurselor umane, Editura

Universitaria, Craiova, 2004

2. Constantin ROCA, -Resurse umane. Management. Strategii.

22

7/30/2019 Plitici de Recompensare a Personalului

23/23

Doina ROCA Politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005

3. Robert L. MATHIS -Managementul resurselor umane, Editura

Economic, Bucureti, 1997;

4. Doina MUREANU -Managementul resurselor umane, Editura

Independena Economic, Piteti, 2002