Cuprins

INTRODUCERE ...................................................................................................................................... 2

Lista figurilor

FIGURA 1.1 MECANISMUL ELEMENTAR AL MOTIVRII......................................................4FIGURA 1.2 MODELUL GENERAL AL MOTIVAIEI..................................................................5TABELUL 1.1 SINTEZA TEORIILOR X I Y ALE LUI DOUGLAS MCGREGOR..................6FIGURA 1.3 IERARHIA TREBUINELOR UMANE......................................................................6FIGURA 1.4 VARIABILE MOTIVAIONALE LA NIVELUL UNEI ORGANIZAII...............9FIGURA 1.5 TIPURI (FORME) DE MOTIVARE............................................................................10FIGURA 1.6 STRUCTURA SISTEMULUI DE RECOMPENSARE.............................................12TABELUL 2.1 DETERMINAREA SALARIULUI MINIM.............................................................15TABELUL 2.2 DETERMINAREA SALARIULUI MINIM PENTRU FUNCIA DE EF RAION.....................................................................................................................................................16TABELUL 2.3 DETERMINAREA SALARIULUI MINIM PENTRU FUNCIA DE ASISTENT MANAGER.............................................................................................................................................16TABELUL 2.4 MODUL DE CALCUL AL VENITURILOR NETE...............................................17TABELUL 2.5 INDICI BONUS...........................................................................................................19TABELUL 2.6 CALCUL BONUS LUNAR........................................................................................20TABELUL 2.7 CALCUL SALARIU NET PENTRU FUNCIA DE LUCRTOR COMERCIAL.........................................................................................................................................26TABELUL 2.8 CALCUL SALARIU NET PENTRU FUNCIA DE EF RAION.......................26TABELUL 2.9 CALCUL SALARIU NET PENTRU FUNCIA ASISTENT MANAGER.........27TABELUL 2.10 CALCUL BONUS LUNAR ()................................................................................28TABELUL 2.11 DIFERENE CONTRIBUII.................................................................................30FIGURA 3.1 ORGANIGRAMA MAGAZIN PRAKTIKER IAI II...............................................34

FIGURA 3.2 VECHIMEA ANGAJAILOR.....................................................................................36FIGURA 3.3 NIVELUL STUDIILOR ANGAJAILOR..................................................................36FIGURA 3.4 SATISFACIA ANGAJAILOR FA DE POZIIA N FIRM........................37FIGURA 3.5 MULUMIREA SALARIAILOR..............................................................................37FIGURA 3.6 MOTIVELE UNEI MRIRII DE SALARIU.............................................................38FIGURA 3.7 NIVELUL SALARIZRII.............................................................................................38FIGURA 3.8 MODUL DE SALARIZARE.........................................................................................39FIGURA 3.9 OBIECTIVELE SALARIZRII...................................................................................39FIGURA 3.10 AVANTAJE OFERITE PE LNG SALARIU.......................................................40FIGURA 3.11 EVOLUIA VENITURILOR.....................................................................................40FIGURA 3.12 SATISFACIA ANGAJATULUI N CEEA CE PRIVETE FIRMA...................41FIGURA 3.13 REFERINELE SALARIAILOR............................................................................41

Introducere

Managementul resurselor umane este cea mai important component n funcionarea i activitatea unei organizaii, contribuie la creterea eficienei economice n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Resursele umane dein o poziie esential, fr ele nu poate exista i funciona nici o organizaie.

Contribuia managementului resurselor umane nu se rezum doar la latura economic, la fel de important este si eficiena social, cu multiple consecine asupra tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei i asupra factorului uman. Resursele umane sunt alctuite din salariaii i managerii organizaiei.

Categoria cea mai important de obligaii pe care o au managerii, este de a le asigura angajailor o remunerare n funcie de posturile i funciile deinute. Ca urmare, s-a ajuns la concluzia c remuneraia nu este numai o consecin ci i o premis a activitaii economice sociale eficiente.

Majoritatea organizaiilor, att cele din sectorul public ct i cel privat, consum o mare cantitate de timp i efort pentru a elabora un sistem corespunztor de salarizare prin care s stimuleze creterea eficienei economice.

O politic salarial eficient este necesar n politica general a organizaiei, pe de o parte pentru cerinele generale ale creterii activitii desfurate, iar pe de alt parte, s asigure interesul salariailor nu numai pentru recompensele personale sau performanele individuale, ci i pentru un aport ridicat la performana global a organizaiei pe termen mediu si lung.

Att pentru manageri ct i angajai, salariul constitue cel mai important element pentru satisfacerea nevoilor, inclusiv a dorinelor de securitate si consideraie, pentru motivarea de a realiza

2

nivelurile de performane dorite, pentru creterea competitivitii, capacitii concureniale i viabilitii firmei pe pia.

n toate activitile desfurate n organizaie, acordarea salariilor se face n funcie de performana n munca prestat n raport cu condiiile asigurate, conform legislaiei n vigoare, reglementrilor prevzute n contractul colectiv de munc ncheiat la nivelul unitilor i contractelor individuale de munc. Salariile au caracter confidenial, toate drepturile bneti se pltesc naintea oricror obligaii bneti ale organizaiei.

n tot acest demers am beneficiat de sprijinul celui care mi-a fost ndrumtor tiin ific Preparator Doctor Ti Silviu Mihail care mi-a oferit suport n domeniu i sfaturi privind orientarea demersului analitic, metodologic i interpretativ al acestei lucrri.

Pentru un angajat salariul reprezint sursa de venit, principalul mijloc de existen, de aceea factorii care duc la dimensionarea lui cum ar fi politica i puterea economic a organizaiei, nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile principale ale oamenilor.

Recompensa nu ine doar de nevoile fizice i biologice, ci i de nevoia personal i social. Prin politica de salarizare organizaia se angajeaz n dezvoltarea unui sistem salarial care vizeaz performana i motivaia n munc, urmrind sporirea caracterului incitativ al salariului, i realizarea unei strnse legturi ntre rezultatele muncii i plata acesteia.

Scopul cercetrii

Prin acest studiu s-a urmrit care sunt principalele caracteristici ale politicii de salarizare, care sunt principalii factori motivatori care duc la creterea eficienei resurselor umane pe termen mediu i lung, ct i creterea gradului de satisfacie a personalului din cadrul companiei.

Studiul a ncercat s identifice recunoaterea sistemelor de salarizare, ct i impactul pe care acest sistem l are asupra personalului ncadrat n munc. S-a urmrit culegerea datelor cu privire la opinia salariailor n ceea ce privete modul de recompensare, maniera n care managerii iau n calcul performanele i abilitile angajailor la stabilirea grilelor de salarizare, gradul de satisfacie corelat cu nivelul beneficiilor ct i opinia lor cu privire la sistemul de bonusare.

S-a urmrit identificarea motivelor care ar duce la o mrire de salariu, ce sistem de bonusare prefer angajaii, ce alte avantaje i-ar mulumi pe lng salariul de baz. Studiul ofer i posibilitatea de analiz pe baza rspunsurilor primite, a anumitor indicatori care ajut la clarificarea situaiei existente n companie.

Toate componentele chestionarului, precum i interpretarea rezultatelor obinute ne arat imaginea global asupra principalilor factori motivatori care stau la baza politicilor salariale. Scopul

3

acestei cercetri este de a scoate n eviden i de a compara salariile aplicate n domeniul vnzrilor n ara noastr corelat cu nivelul salariilor aplicate n strintate.

S-a urmrit culegerea de informaii cu privire la modul n care se calculeaz bonusurile pentru fiecare angajat n parte, dac toi salariaii au dreptul la bonus i care sunt criteriile de ndeplinit pentru beneficiile primite.

Scopul final al acestei lucrri este identificarea factorilor care stau la baza modului de recompensare ct i principalele beneficii i avantaje de care beneficiaz un angajat n vnzri pe perioada lucrat.

4

CAPITOLUL I. Salarizarea i motivarea personalului

1.1 Salariul: coninut, tipologie, factori

Suma de bani pe care angajatul o primete pentru activitatea depus pentru rezultatele obinute ntr-o perioad de timp determinat, o reprezint salariul.

Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.(A.Atanasiu)

Tipurile de salarii ntlnite sunt: Salariul de baz este negociat n contractul de colectiv de munc, este stabilit n

condiii standard, iar sporurile nu sunt incluse. Salariul nominal se ofer celor care lucreaz n sistem de colaborare reprezentnd

suma de bani echivalent muncii depuse. Salariul real este calculat n negocierile dintre patronate i sindicate reprezentnd

cantitatea de bunuri care poate fi cumparat cu suma primit. Salariul minim este stabilit prin hotrri politice ce nu in de puterile organizaiilor,

reprezentnd un parametru al proteciei sociale1.Adaosurile, sporurile, premiile, comisioanele i salariul de baz alctuiesc salariul

propriu-zis. n raport cu rezultatele obinute, vechimea n munc i condiiile concrete n care se desfoar

activitatea nsumeaz adaosurile i sporurile la salariul de baz. Sumele de bani acordate difereniat pentru realizri deosebite sunt reprezentate de premii.Procentul din ncasri sau vnzri calculate reprezint comisionul2.

Satisfacia n munc este direct influenat de performan. Ca aceast satisfacie s existe trebuiesc ndeplinite cteva condiii: atitudinea fa de munc, atitudinea fa de organizaie, atitudinea fa de manageri, condiiile generale de munc, starea de sntate a angajatului, statutul social, nivelul aspiraiilor i avantajele bneti.

Valorificarea muncii n diferite societii repezint o puternic component educativ, cu ct unui angajat i place ceea ce face cu att este mai mulumit. Un renume ntr-o anumit pia de desfacere este creat de atitudinea ct mai pozitiv a personalului fa de organizaie. Respectul reciproc exist atunci cnd atitudinea fa de manageri este pozitiv. Cu ct realizrile sunt mai aproape de propriile aspiraii cu att este mai mare satisfacia unui angajat. Poziia pe care angajatul o are n societate reflect statutul social. Un echilibru psihic n condiii optime de munc are cel mai puternic efect i i ofer angajatului satisfacia de care el are nevoie.1 Craioveanu, M.P., Psihologia resurselor umane, suport de curs, Bucuresti, pag. 902 Moldovan Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, pag. 343

1

1.2 Principii i politici salariale

Prin politica de salarizare se urmresc trei scopuri principale: atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori; pstrarea angajailor care dau satisfacie; recompensarea angajailor pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri3.

Aceste dispoziii trebuiesc realizate n cadrul unui buget aprobat pentru remuneraii, salarii i alte pli inrudite. Sumele pltite pentru ca organizaia s atrag, s pstreze i s motiveze personalul pot varia considerabil. Prin urmare, sunt organizaii care au nevoie de personal foarte bine pregtit, activeaz pe o pia concurenial, vor descoperi c trebuie s plteasc un pre mai ridicat, i organizaii care au nevoie de personal mai puin calificat, care vor plti salarii mai mici.

Potrivit Declaraiei universale a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie 1948 de Adunarea General a O.N.U., ,,Orice persoan are dreptul de munc, la libera alegere a ocupaiei sale, la condiiile de munc echitabile i satisfctoare i de protecie mpotriva omajului4.

ntruct, nu toi participanii la producia material i alte activiti sociale presteaz munci identice din punct de vedere cantitativ i calitativ i deoarece munca se desfoar n condiii variate, salariile sunt difereniate pe baza unor principii i anume5:

Salariu egal pentru munca egal - persoanele care presteaz aceeai munc primesc acelai salariu att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ.

Diferenierea salariului n funcie de calificarea fiecrei persoane-munca calificat are o contribuie superioar la dezvolatarea societii i producia material creend n unitatea de timp servicii, produse, lucrri i alte valori materiale mai mari dect cea necalificat. La diferenierea salariilor trebuiesc luate n consideraie cheltuielile i timpul necesar pentru obinerea calificrii.

Diferenierea salariilor n funcie de importana ramurilor i subramurilor economiei naionale - prin aplicarea acestui principiu, se urmrete stimularea mai puternic a personalului din ramurile i subramurile prioritare ale economiei, crora trebuie s li se asigure personal cu o bun pregtire i experiena profesional, precum i realizarea unei mai mari stabiliti a acestuia.

Salarii - difereniate n funcie de condiiile de munc acest principiu se reflect n salariile majorate, precum i n sporurile care se acord pentru condiii grele i nocive de munc, corespunztor timpului lucrat, n asemenea condiii.

3 Cole, G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, pag. 2724 Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, pag. 1825 Burloi, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, pag. 1051

2

1.3 Particulariti privind salarizarea n Romnia

Modalitile de acordare a salariilor personalului, prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i cu rezultatele muncii prestate reprezint formele de salarizare.

Formele de salarizare aplicate n ara noastr sunt: Salarizarea n acord sau cu bucata, const n executarea unei lucrri, piese sau operaii,

pentru aceasta se stabilete o norm de timp i un salariu n funcie de cantitile produse.

Variantele de salarizare n acord sunt: Acordul direct n care salariul cuvenit angajailor se stabilete pe baz de tarife pe

unitatea de produs sau lucrare, direct proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate6.

Acordul progresiv este forma de salarizare n care salariul crete mai repede dect producia realizat de muncitor, tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia realizat7.

Acordul indirect se aplic la locurile de munc unde lucrrile pregtitoare, auxiliare i de deservire a muncitorilor de baz, salarizai n acord, sunt date spre execuie n mod expres unor muncitori ca zona de deservire normat.

Acordul global se practic ori de cte ori o activitate nu se poate presta dect n colectiv. eful colectivului primete totalul salariilor pe care l repartizeaz membrilor colectivului, innd seama de categoria de ncadrare i de timpul de participare la lucru.

Salarizarea n regie sau dup timpul lucrat, n acest sistem salariul este strict proporional cu timpul efectiv lucrat incluznd realizarea integral a sarcinilor de serviciu stabilite.

Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale sau remiz. Tarifele i cotele procentuale se determin n corelare cu salariul tarifar de ncadrare a personalului cu atribuii i rspunderi similare.

Persoanele antrenate n astfel de activiti nu fac parte din personalul permanent al ntreprinderii cu contract de munc pe perioada nedeterminat.

6 Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 187-1887 Burloi, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, pp. 1059-1060

3

1.4 Teorii i mecanisme motivaionale

Un concept important al managementului resurselor umane l reprezint motivaia n munc. Motivarea este un proces prin care oamenii aleg ntre mai multe variante posibile de

comportament, pentru a-i atinge scopurile personale. Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management.

Scopurile urmrite de fiecare individ pot fi relativ tangibile (recompense bneti sau promovarea n funcie), sau intangibile, cum ar fi respectul fa de sine sau satisfacia profesional. Motivarea este n primul rnd o experien individual, managerii, n particular, se strduiesc s gseasc legturi ct mai sigure ntre motivaiile personale i activitatea performant.

Mai simplu spus, motivaia reprezint comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar ndreptat spre un anume rezultat dorit, aa cum rezult din urmtoarea figur8:

Stimul Comportament corespunztor Scopul/rezultatul doritFigura 1.1 Mecanismul elementar al motivrii

Teoriile care se axeaz pe stimuli, care determin motivarea, au fost denumite teorii de coninut, iar printre susintorii acestora se numr autori cunoscui cum ar fi Maslow, Herzberg i McGregor. Teoriile care se concentreaz pe comportament au fost denumite teorii de proces, doi dintre exponenii lor fiind Skinner i Vroom.

Performana n munc nu depinde numai de motivaii, ci i de alti factori cum ar fi cunotinele i capacitile individuale, stilul managerial adoptat, climatul organizaional i natura sarcinii.

Factorii care determin motivaia angajailor n obinerea unor rezultate bune sunt urmtorii9:1. Factori individuali sau interni: atitudini, percepia sarcinilor, sistemul de valori, nevoi, interese,

comportamente.2. Factorii organizaionali sau externi: sistemul de salarizare i de stimulare, grupul de munc,

precizarea sarcinilor, timpul liber, sistemul de supraveghere-control, timpul liber, sistemul intern de comunicare.Sunt teorii care analizeaz factorii individuali i teorii care analizeaza factorii organizaionali,

dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului.

8Cole,G.A., (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, p. 1009 Prodan, A., Rotaru, A., (2008) Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 110.

4

Figura 1.2 Modelul general al motivaiei

n decursul ultimilor treizeci de ani au aprut destul de multe teorii fundamentale ale motivrii, teoriile lansate de Maslow, Alderfer, Herzberg i McClelland sunt teorii de coninut, iar cele denumite Teoria ateptrilor, Teoria echitii i Teoria scopului sunt teorii de proces.

1.4.1 Teoria X-Y

n 1960 Douglas MacGregor lanseaz Teoria X-Y prin care explic factorii care motiveaz oamenii s munceasc. Aceast teorie cuprinde dou modele fundamentale care se gsesc n lucrarea sa The Human Side of Entreprises. Ambele modele se bazeaz pe motivaia angajailor aa cum este perceput de manageri.

Teoria X considerat i teoria negativ, presupune ca n general oamenii au o repulsie pronunat fa de munc, nu au ambiie, fug de responsabiliti asteapt s fie recompensai pentru a-i desfura activitatea.

Teoria Y vine s acopere aceast lacun explicnd motivaia n munc prin factori intrinseci, ea presupune c munca i dorina pentru munc este la fel de fireasc cum este joaca pentru copii. Oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie , munca este ceva plcut pentru ei.

O paralel ntre cele dou teorii este prezentat n figura urmtoare:

Factori individualiNevoi AtitudiniInterese ComportamentSistemul de valori

Factori organizaionaliSalarizareaPrecizarea sarcinilorGrupul de muncSistemul de controlConunicareaFeedbackul

Comportament individual motivat

Recompense Consecine

Satisfacie individual

5

Tabelul 1.1 Sinteza teoriilor X i Y ale lui Douglas McGregorTeoria X Teoria YOamenilor le displace munca i vor cuta s o evite.

Oamenilor nu le displace munca n mod inerent.

Oamenii trebuie s fie constrni i tratai cu pedepse pentru ca obiectivele organizaiei s fie atinse.

Oamenilor nu le place controlul i tratamentele rigide.

Celor mai muli muncitori le place s fie condui i vor evita responsabilitatea.

Sub propriile condiii oamenii nu evit responsabiliti

Oamenii vor securitate/siguran mai presus de toate n munca lor.

Oamenii vor securitate, dar au i alte nevoi, cum ar fi: autorealizarea i stima.

n teoriile sale Douglas McGregor a fcut urmtoarea observaie:Atunci cnd managementul va fi cu adevrat convins c subestimeaz n mod serios potenialul reprezentat de resursele umaneva investi timp i efort nu doar pentru a dezvolta unele aplicaii mbuntiteci pentru a inventa/elabora altele mai eficiente10.

1.4.2 Teoria ierarhiei necesitilorTeoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor a fost elaborat de Abraham Maslow n

lucrarea Motivation and Personality, fiind de prere c necesitile (sau trebuinele) umane acioneaz la niveluri diferite, ncepnd de la cele fiziologice elementare, cum ar fi foamea, pn la cele din planul superior, cum ar fi nevoia de auto-realizare i auto-mplinire.Dup Maslow nevoile umane se mpart n 5 categorii11:

Figura 1.3 Ierarhia trebuinelor umaneArgumentaia lui Maslow este c, n condiiile n care toate celelalte elemente rmn la fel,

oamenii tind s-i satisafac progresiv aceste trebuine, mai nti pe cele percepute la nivelul cel mai cobort, dup care trec treptat la cele din planul superior.

10 Prodan, A., Rotaru, A. (2007) Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Ediia a IV-a, Iai, p. 11711 Cole,G.A. (2000), Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, p. 102

Nevoia de auto-mplinire

Nevoia de stim (sau consideraie)

Nevoia de apartenen (sau asociere)

Nevoia de siguran i protecie

Cerinele fiziologice

6

Nevoile de securitate i cele fiziologice, dei sunt considerate inferioare, sunt fundamentale i eseniale pentru existena omului.

Cteva elemente ale ierarhiei nevoilor care asigur utilitatea12: nevoia nesatisfcut activeaz persoana respectiv pentru un anumit comportament,

avnd o funcie organizat. Un exemplu: o persoan flmnd va cuta alimente, o persoan singur va cuta prieteni, adaptare social etc.

nevoia de baz a fost satisfcut, nu mai constituie o motivaie primar. Spre exemplu: cnd un angajat ctig suficient, el ii va ndrepta atenia ctre alte obiective.

intensitatea nevoii presupune c o nevoie de ordin superior nu devine o for activ de motivaie pn ce nevoia precedent, de ordin inferior, nu este satisfcut.

oamenii vor s-i dezvolte personalitatea, vor s urce n ierarhia nevoilor, nici un individ nu se mulumete doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci cuta i satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Din analize s-a ajuns la concluzia c cei mai muli oameni au cteva nevoi n acelai timp, ceea ce nseamn c cel mai sczut ordin al nevoilor nu sunt satisfcute n mod necesar naintea celor de ordin nalt. Spre exemplu o nevoie fiziologic personal poate fi numai parial satisfcut nainte c nevoia de securitate s acioneze.

1.4.3 Teoria condiionrii operante

Conceptul de baz al condiionrii operante este ideea c oamenii vor obine performane dac vor fi bine pltii13. n unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Aceast idee nu este nou, n sensul c managerii tradiionali au ncercat s influeneze performanele angajailor prin folosirea recompenselor. Totui, aceast intenie a fost adesea inconsistent i ineficient.

Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane. n aceast abordare, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei.

n urmtoarea schem este exprimat procesul condiionrii operante:

Stimuli Comportament Consecine Comportament viitor

12 Roca, C., Roca, I. Gh., Vrzaru, M. (2000), Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, p. 7513 Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, ediia a IV-a, p. 124

7

n acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca rspuns la un stimul produce unele consecine. n continuare, aceste consecine afecteaz/influeneaz viitorul rspuns al angajatului la un stimul similar.

Acest proces are anumite condiii necesare14: Stimulii trebuie s fie clar identificai de angajai; Consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de

comportamentul lor. Performanele bune trebuie s se reflecte clar n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n consecine mai puin dorite sau chiar recompense negative;

Efectele consecinelor n comportamentul viitor s fie supravegheate/urmrite, respectiv, a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanelor dorite i s fie recompensate n mod corespunztor.

Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.

Totui se apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. Satisfacia n munc este legat de mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate positive, a fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n raport cu rata absenelor.

n aplicarea principiilor condiionrii operante, trebuie procedat cu atenie pentru a nu fi aplicate ntr-o manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt controlai asupra comportamentului i performanelor lor.

Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile/organizaiile economice din ara noastr, ar putea fi grupate n diferite categorii i anume: unitii care acord salarii i recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; unitii care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane ridicate; unitii n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense corelate cu performanele individuale15.

1.4.4 Mecanismele motivaionale

14 Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 11315 Prodan, A., Rotaru, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, pp. 113-114

8

Apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale s-au identificat 20 de variabile grupate n fucie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n 3 categorii:16

Variabile individuale Variabile organizaionale Variabile contextuale

Figura 1.4 Variabile motivaionale la nivelul unei organizaii

1.5 Tipuri de motivare i recompensare a personalului

n esen, prin tip de form de motivare desemnnd ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o optic specific, care se bazeaz, constient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i organizaiei.17

Formele motivaiei grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers prin care organizaiile i respective managerii influeneaz i orienteaz comportamnetul indivizilor i grupurilor.18

n urmtoarea figur sunt definite tipurile de motivare:

16 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizatiei, Editura Economic, Bucureti, p. 47017 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizatiei, Editura Economic, Bucureti, p. 47618 Burdu, E., Cprrescu, G., (1999) Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, p.130

Variabile motivaionale

Individuale Organizaionale Contextuale

Caliti

Pregtire

Efort

Comportament

Performan

Concepia managerial generalStrategia organizaieiCultura organizaionalClimatul organizaionalSituaia economic a organizaieiCalitatea, prestigiul i leadershipul managerialComunicaiileCaracteristicile posturilorForme i metode de motivarePerformanele organizaiei

Cultura naionalNivelul de dezvoltare a riiPrevederile legislaiei naionaleImpozitele i taxeleNivelul veniturilor populaieiIntegrarea n Uniunea EuropeanInternaionalizarea activitilor

9

Figura 1.5 Tipuri (forme) de motivare

Tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, punnd n eviden deosebirile de abordare.

Motivarea pozitiv i negativ, motivarea economic i moral-spiritual, motivarea intrinsec i extrinsec, plus cea cognitiv i afectiv, toate alctuiesc tipurile de motivare a personalului din organizaii.

Mrimea satisfaciilor personalului prin participarea la procesele de munc, n cadrul organizaiei, bazate pe criteriul influenei motivaiilor, delimiteaz motivarea pozitiv de cea negativ.

Creterea eforturilor i contribuiei personalului la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, realizarea sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor este uor de realizat i accesibil majoritii salariailor, creterea veniturilor, a moralului ct i a statutului, reprezint motivarea pozitiv.

Motivarea pozitiv contribuie la instaurarea unui moral ridicat, la dezvoltarea individual a personalului, ct i la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor n organizaie.

Motivarea negativ are la baz sporirea eforturilor i contribuiei personalului la ndeplinirea obiectivelor prin diminuarea satisfaciilor, prin scderea veniturilor, statutului i prestigiul salariailor n raport cu asteptrile lor.

Ea contribuie la un moral sczut, la un climat tensionat, la insatisfacii ale personalului, defavoriznd obinerea de rezulatate performante de ctre organizaie.

Motivarea economic i moral spiritual. Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului organizaiei.

Motivarea economic este cea mai des utilizat, ea are un rol decisiv n toate organizaiile din toate rile, viznd satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale resurselor umane.

TIPURI DE MOTIVARE

Pozitiv Negativ

Cognitiv

Afectiv

Economic Moral-spiritual

Intrinsec

Extrinsec

10

Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, gratificaiile, participrile la profit, penalitile la salarii, imputari financiare.

Motivarea moral-spiritual se bazeaz pe satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natura moral-spiritual, viznd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul salariailor.

Exprimarea de laude i mulumiri, acordarea de ctre manageri a ncrederii, lansarea de avertismente, mustrri i critici, acordarea de titluri onorifice, medalii, toate acestea realizeaz motivarea moral-spiritual.

Motivarea intrinseca i extrinsec i are baza din natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.

Determinarea salariatului de a se implica, de a depune efort, pentru a obine rezultate bune n cadrul organizaiei i pentru satisfacia personal este denumit motivaie intrinsec uneori intern sau direct. n acest caz salariatul particip la procesele de munc, la realizarea unor obiective, pentru c i place, nva lucruri noi, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinsec mai poart denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s obin rezulatate n organizaie, acestea genernd din partea organizaiei reacii formale i informale, economice i moral-spirituale, care i vor produce satisfacii.

Motivarea cognitiv i afectiv sunt delimitate n funcie de componenta personalitii umane.

Motivarea cognitiv se bazeaz pe latura intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor de a fi informat, de a avea ct mai multe cunotine, de a inova, de a nvaa i controla mediul n care lucreaz. Pentru a se realiza motivarea cognitiv se apeleaz la ntreaga palet de motivaii, att cele formale ct i informale, economice i moral-spirituale.19

n cazul motivrii afective, accentul se pune doar pe satisfacerea nevoilor de ordin sentimental, vizeaz strict dimensiunea afectiv. Aici se are n vedere ca salariatul s se simt linitit la locul de munc, s fie apreciat, simpatizat de efi i colegi, s se bucure de prestigiu. Motivarea afectiv se realizeaz utiliznd motivaiile moral-spirituale. Aadar motivarea afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu un rol energizant major n munca fiecruia.

1.5.1 Recompensarea personalului

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific al managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaii are o

19 Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007), Managementul Organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pp. 477-479

11

contribuie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfaciei personalului; salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.

Proiectarea unui sistem de recompensare se realizeaz lund n calcul urmtoarele aspecte: satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv de securitate sau consideraie; motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performana dorite; dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei; s fie competitive n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care furnizeaz

bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i menine personalul; respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale; s fie consecvent i corect aplicat n toat organizaia; s fie neles i acceptat de angajat.

n urmtoarea figur este reprezentat structura sistemului de recompensare20:

Figura 1.6 Structura sistemului de recompensareCAPITOTUL II. Metode i modele de analiz ale sistemului de salarizare

2.1 Analiza sistemului de salarizare n vnzri la S.C Praktiker Romnia S.R.L

20 Stncioiu, I., Militaru, G. (1999), Management Elemente Fundamentale, EdituraTeora, p. 427

Recompensare

Direct Indirect

Salarii Sporuri Alte stimulente

Salarii de baz Premii

Comisioane

Participare la profit

Nominal

Mediu

Minim

Faciliti:-faciliti de recreere-autoturism-mese cu pre redus

Programe de protecie:- asigurare medical- asigurare de via- asigurri sociale

Plai pentru timpul nelucrat:

- concedii- srbtori

12

Compania Praktiker se ocup cu vnzarea a peste 40.000 articole pentru cas i grdin - materiale de construcii, decoraiuni pentru interior i exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse electronice i electrocasnice, articole pentru amenajarea i ntreinerea grdinii. Acestora li se adaug serviciile adaptate, la care clienii au acces direct n magazin: comenzi speciale, combinare cromatic pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanie retur, debitare lemn, servicii de cusut. Motivele dezvoltrii unei fore provin din diferenele ntre modalitile de vnzare( puncte de vnzare diferite, termene de plat diferite etc.) ntre gama existent de produse distribuite i noile produse.

Analiza reelei de distribuie are n vedere datele furnizate de compartimentul de marketing privind targetul minim estimat pentru vnzri, lund n calcul structura optim a forei de vnzare din segmentul de pia vizat ct i datele furnizate de departamentul financiar contabil .

2.1.1 Sistemul de salarizare

n orice organizaie, cel mai important lucru este capacitatea de plat a salariilor, capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de remunerare i salarizare. Praktiker pune un accent deosebit pe capacitatea de plat, salariile reprezentnd unul dintre obiectivele de baz ale companiei.

Politica firmei n materie de salarizare este foarte bine gandit, modalitatea de a-i plti angajaii la un nivel i o manier astfel nct:

S atrag, s pstreze i s motiveze un numr mare de angajai; S asigure un nivel nalt de productivitate; S recunoasc valoarea fiecrui angajat.

La stabilirea salariilor managerii analizeaz toate resursele de care dispun, discut periodic cu reprezentanii angajailor i iau n considerare cu ct sunt pltite la concureni posturile asemntoare.

Stabilirea concret a salariului de baz n cadrul funciei se face prin negociere individual ntre conductorul unitii i salariat. Grila de salarizare stabilete salariile de baz minime n cadrul funciei.

Cheltuielile cu salariile cuprind urmtoarele elemente: Salariul brut (Sb) Cheltuieli cu contribuia la asigurrile sociale de sntate Cheltuieli cu contribuia la fondul de sntate Cheltuieli cu contribuia la fondul de omaj

13

Cheltuieli cu contribuia la fondul de risc i accident Cheltuieli cu contribuia aferent concediilor i indemnizaiilor Cheltuieli cu contribuia la fondul de garantare pentru plata creanelor salariale Comision ITM la fondul de salarii

Sume (reineri) referitoare la angajator: C.A.S 20,8% C.A.S.S 5,2% Somaj 0,5% F.N.U.A.S.S 0,85% Fond de risc i accidente 0,15% Comision I.T.M 0,25% Fond creane salariale 0,25%

Sume (reineri) referitoare la angajat: C.A.S 10,5% C.A.S.S 5,5% omaj 0,5% Deducere personal funcie de baz Impozit pe salariu Valoare tichete Pensie alimentar Pensie facultativ Avans Alte reineri

ncepnd cu 01.01.2011 salariul de baz lunar minim brut negociat pentru un program complet de lucru, n medie 170 ore/luna este de 935 lei. Prin urmare toate salariile care erau mai mici au ajuns la aceast sum, ncepnd cu luna ianuarie 2011.

Salariul minim brut include: Salariu minim pe economie

14

Diferena favorabil fa de salariu minim pe economie conform contractului colectiv de munc

Salariu minim/ramur comer Spor de vechime (minim 5%) Spor de permanent de weekend conform contractului colectiv de munc (3%) Salariu minim n Praktiker Coeficient studii medii pentru muncitor calificat

Tabelul 2.1 Determinarea salariului minimA Sal minim/Economie 670B Diferena favorabil fa de salariu minim/economie cf. CCM 50C=A+B Salariu minim/ramur comer 720D=C*5% Spor vechime (minim 5%) 37E=C*3% Spor permanent de weekend cf. CCM (3%) 22F=C+D+E Salariu minim n Praktiker 779G Coeficient studii medii pentru muncitor calificat 1,2H Salariu minim de ncadrare 935

Salariile de baz corespunztoare funciilor i categoriilor au ca baz de calcul urmtoarea gril de salarizare:

a) pentru lucrtori comerciali, casieri, primitori distribuitori i ali muncitori calificai coeficientul este de 1,2

b) pentru personalul administrativ ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este:- liceal coeficientul este de 1,2- postliceal coeficientul este de 1,25

c) pentru personalul de specialitate ncadrat pe funcii pentru care condiia de pregtire este:- coala de maitri coeficientul este de 1,3- studii superioare de scurt durat coeficientul este de 1,5

d) pentru personalul ncadrat n funcii pentru care condiia de pregtire este cea de studii superioare coeficientul este de 2.

Coeficienii de salarizare se aplic la salariul de baz minim negociat pe unitate. Contribuia firmei la asigurrile sociale, contribuia la fondul de sntate , contribuia la

ajutorul omaj, fondul de risc i comisionul 0,15% sunt aplicate la salariul brut.Cheltuieli cu salariile = Salariu brut + Salariu brut*5,2%(C.A.S) + Salariu brut*20,8%(fond de

sntate) + Salariu brut*0,5%(ajutor de omaj) + Salariu brut*0,15%(fond de risc) + Salariu brut*0,25%(comision I.T.M).

Din venitul brut firma reine angajailor n parte contribuia la asigurrile sociale de 10,5%, contribuia la fondul de sntate 5,5% i contribuia la ajutorul de omaj 0,5% calculate la salariul brut, obinndu-se astfel salariul impozabil.

15

Salariul impozabil (Si) = Salariu brut C.A.S(10,5%) C.A.S.S(5,5%) - omaj(0,5%) = A

A deducerea legal n funcie de salar = BB *16% = Impozitul pe venit ce se reine angajatului

Deducerea personal este acordat persoanelor fizice care au un venit brut lunar de 1000 lei astfel nct:

250 lei beneficiaz angajaii care nu au pe nimeni n ntreinere 350 lei beneficiaz angajaii care au o persoan n ntreinere 450 lei pentru angajaii care au 2 persoane n ntreinere 550 lei pentru angajaii care au 3 persoane n ntreinere 650 lei beneficiaz angajaii cu 4 sau mai multe persoane n ntreinere

Angajaii care au venituri brute ntre 1000 lei i 3000 lei, pentru ei deducerile personale sunt degresive, iar cei cu venituri brute de peste 3000 lei nu beneficiaz de deducere personal.

n continuare sunt calculate salariile individuale brute pe care firma le garanteaz indiferent de nivelul realizrilor, pentru lucrtori comerciali, efi de raion i asisteni manageri.

Pentru 1 lucrtor comercial salariu minim brut este de 935 lei, calculat mai sus n Tabelul 2.1.Pentru 1 ef raion salariul minim brut se calculeaz astfel:

Tabelul 2.2 Determinarea salariului minim pentru funcia de ef raionA Sal minim/Economie 720B Diferena favorabil fa de salariu minim/economie cf. CCM 150C=A+B Salariu minim/ramur comer 870D=C*10% Spor vechime ( 10%) 87E=C*3% Spor permanent de weekend cf. CCM (3%) 26F=C+D+E Salariu minim n Praktiker 983G Coeficient studii medii pentru muncitor calificat 1,5H Salariu minim de ncadrare 1475

Pentru 1 asistent manager salariu minim brut este calculat n tabelul urmtor:Tabelul 2.3 Determinarea salariului minim pentru funcia de asistent manager

A Sal minim/Economie 1200B Diferena favorabil fa de salariu minim/economie cf. CCM 250C=A+B Salariu minim/ramur comer 1450D=C*15% Spor vechime ( 15%) 218

16

E=C*3% Spor permanent de weekend cf. CCM (3%) 44F=C+D+E Salariu minim n Praktiker 1712G Coeficient studii medii pentru muncitor calificat 2H Salariu minim de ncadrare 3424

Modul de calcul al salariilor nete pentru funcia de lucrtor comercial, ef raion i asistent manager sunt explicate n tabelul urmtor:

Venit brut C.A.S(10,5%) omaj(0,5%) C.A.S.S(5,5%) Impozit(16%) = Rest de plat

Tabelul 2.4 Modul de calcul al veniturilor nete

Funcia Brut ncadrareNorma lunar Sal/h

Zile lucrat

e

Venit brut

C.A.S.10.5 %

OMAJ0.5 %

C.A.S.S.

5.5 %

Nr.pers. n

ntretinere

Deducere final Impozit

Rest de

platLucrtor comercial 935 170 6 21 935 98 5 51 2 450 53 728

ef raion 1.475 170 9 21 1.475 155 7 81 1 270 154 1.078Asistent manager 3.424 170 20 21 3.424 360 17 188 0 0 457 2.402

n afara sporului permanent de weekend se mai acord i un spor pentru munca prestat n zilele de smbt i duminic, calculat n mod concret pe orele astfel prestate, i care s suplimenteze veniturile acordate salariailor care presteaz activitate n program normal de lucru i n zilele de smbt i duminic.

Prin urmare se acord un spor de 3,5% la salariul de baz orar pentru fiecare or lucrat n cadrul programului normal de lucru n zilele de smbt, i un spor de 6% la salariul de baz orar pentru fiecare or lucrat n zilele de duminic.

n msura n care, conform programului de tur, un salariat este programat ntr-un an calendaristic mai mult de 32 de duminici, atunci ncepnd cu cea de-a 33-a de duminic lucrat va beneficia pentru timpul astfel lucrat de un spor la salariul de baz de 50% pentru orele lucrate n acest regim.

Pentru orele lucrate n zile de srbtori legale se acord un spor de 100 % la salariul de baz i ore libere pltite egale cu numrul orelor prestate.

n perioada inventarului anual, la deschiderea unor noi magazine, la extinderea magazinelor, angajaii care fac parte din echipa de susinere i care presteaz ore suplimentare sunt pltii cu un spor de 75% la salariul de baz.

n cazul n care salariata se afl n concediu de maternitate, firma compenseaz pe o perioad de 6 sptmni, diferena dintre salariul de baz individual avut i indemnizaia legal la care are dreptul, diferenele de salarii fiind acordate din fondul de salarii.

Salariaii care, n conformitate cu reglementrile interne presteaz activitatea n cadrul programului normal de lucru n zilele de smbt i /sau duminic vor benficia de repaus sptmnal n alte zile ale sptmnii, conform graficelor realizate de conducerea unitii.

17

2.1.2 Sistemul de bonusare

Pentru a stimula angajaii n susinerea politicii de cretere a vnzrilor i de mrire a bazei de clieni, dar i ca o recunoatere a eforturilor depuse de acetia n atingerea obiectivelor companiei, conducerea Praktiker Romnia a hotrt introducerea bonusului lunar tinnd seama de compararea vnzrilor realizate fa de bugetul stabilit pentru anul n curs (lun de lun dar i cumulat la sfritul anului).

Indicatorii avui n vedere sunt:a. Vnzri L.A.R. = vnzri nete (n lei) per magazine realizate n luna pentru care se acord bonusul (luna L anul A Realizat) exemplu: vnzri Ianuarie 2011b. Vnzri L.A.B = vnzri nete (n lei) per magazine bugetate pentru luna pentru care se acord bonusul (luna L anul A conform Buget)c. Index vnzri lunar = (vnzri L.A / vnzri L.A.B) * 100%. n cazul n care exist magazine care au extensie bugetat atunci se procedeaz astfel :

c.1. dac extensia se realizeaz n luna n care a fost bugetat, atunci indexul de vnzri al acestui magazin se determin conform formulei de mai sus;

c.2. dac extensia se amn prin decizie a bordului companiei, atunci indexul se calculeaz prin raportare la vnzrile bugetate de la nceputul anului pn n luna n care s-a decis amnarea extensiei, apoi ncepnd cu luna imediat urmtoare amnrii indexul de vnzri se determin prin raportarea la vnzrile stabilite prin forecast.d. Index vnzri anual = (vnzri nete anuale /vnzri nete bugetate) * 100%. n cazul n care exist magazine care au extensie bugetat atunci se procedeaz astfel :

d.1. dac extensia se realizeaz n luna n care a fost bugetat, atunci vnzrile nete bugetate sunt cele stabilite prin buget;

d.2. dac extensia se amn prin decizie a bordului companiei, atunci vnzrile nete bugetate reprezint suma dintre vnzrile lunare bugetate pn n luna amnrii extensiei i vnzrile nete lunare stabilite prin forecast din luna imediat urmtoare amnrii.e. Salariul anual = suma salariilor lunare de ncadrare.Criterii de acordare

1. Indexul de vnzri se calculeaz pentru fiecare magazin n parte, astfel nct fiecare magazin se compar cu el nsui. n funcie de valoarea indexului de vnzri al magazinului se va acorda sau nu bonus pentru angajaii din magazinul respectiv, astfel:

a. Dac indexul de vnzri este mai mic dect 100% nu se acord bonus (n acest caz nu s-a realizat nici un progres fa de buget);

18

b. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 100% i este mai mic sau egal cu 104% se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 5% din salariul de ncadrare al angajatului;

c. Dac indexul de vnzri este mai mare dect 104% se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 10% din salariul de ncadrare al angajatului.2. Dac pe parcursul anului apare ntr-unul din orae un competitor neateptat, care nu a putut fi luat n calcul la previzionrile de vnzri efectuate, atunci pentru magazinul respectiv indexul lunar se va raporta astfel:

a. index mai mic dect 90% - nu se acord bonus;b. index mai mare sau egal cu 90% dar mai mic decat 100% se acord bonus sub forma unei

prime brute egale cu 5% din salariul angajatului;c. index mai mare sau egal cu 100% se acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 10%

din salariul de ncadrare al angajatului.3. Statutul de competitor neateptat i deci neluat n calcul va fi stabilit de ctre board-ul companiei.4. Totodat, dac un magazin are indexul anual de vnzri de 100% dar mai mic de 104%, chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, angajaii din acel magazin vor primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de 5% n acest caz.5. n cazul n care un magazin are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 104%, chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, angajaii din acel magazin vor primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de 10% n acest caz.6. n cazul n care angajaii unui magazin au primit n timpul unui an n fiecare lun bonus de vnzare n procent de 10%, atunci ei nu primesc bonus de compensare.7. Bonusul de compensare se calculeaz dup formula:Bonus de compensare = (Procent de compensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului)Prin salariu anual se nelege suma salariilor brute de ncadrare lunare.8. Exemplu de calcul bonus de compensare :

Magazinul 534 a realizat urmtorii indici de vnzri n timpul anului:Tabelul 2.5 Indici bonus

Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec TotalIndex 99% 102% 102% 102% 102% 102% 95% 102% 96% 92% 115% 115% 102%Bonus 0% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 5% 0% 0% 10% 10% 5%

19

Angajatul Popescu din magazinul mai sus mentionat a avut urmtoarele salarii brute i a primit urmtoarele sume ca bonus de vnzri n timpul anului 2011:

Tabelul 2.6 Calcul bonus lunarIan Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Sal.

anualSal.brut 935 935 935 935 935 935 1100 1100 1100 1100 1100 1100 12210Bonus lunar

0 40 40 40 40 40 0 49 0 0 97 97 443

Bonus anual (5%*12210)- 443=167.5

9. Bonusul se acord pentru angajaii din magazin care au urmtoarele funcii: Substitut(Asistent Manager), Instructor Pregtire Profesional (Store Trainer), Trainee, Funcionar Administrativ, ngrijitor Cldiri, Tehnician condiii munc i securitate, ef Raion, ef Casier, ef Recepie Marf, Adjunct ef Raion, ef Supraveghere Case, Adjunct ef Recepie Marf, Lucrtor Comercial, Primitor Distribuitor, Casier, Funcionar Informaii Clieni, Manipulant Mrfuri.10. Acest beneficiu se acord angajailor din magazinele care au 6 luni de la deschiderea comercial, ncepand cu a 7-a luna ntreag de funcionare. Exemplu: Magazinul 534 s-a deschis pe 5 februarie, atunci va primi bonus ncepnd cu luna septembrie. Magazinul 534 s-a deschis pe 1 martie, atunci va primi bonus ncepnd cu luna septembrie.11. De acest bonus nu beneficiaz angajaii care sunt cuprini n programul Bosch (sau alte programe similare), pentru c au un alt sistem de recompensare.12. Salariailor care fac parte din echipa de amenajare nu li se acord acest bonus pentru timpul n care acetia sunt plecai la amenajarea noului magazin.13. Noul angajat nu primete bonus de vnzri pn cnd nu trece al doilea test de cunotine susinut dup dou luni de la angajare conform procedurii de evaluare a performanei. El va primi bonus de vnzri din luna imediat urmtoare promovrii testului.14. Angajatul cu funcia de Instructor Pregtire Profesional (Store Trainer) primete bonus de vnzri din momentul numirii n aceast poziie pentru persoanele promovate din cadrul companiei, respectiv dup trei luni de la angajare pentru angajaii din exterior.15. Pentru angajaii care ndeplinesc criteriile de acordare a bonusului i sunt transferai dintr-un magazin unde se acord bonus de vnzri se va proceda astfel :

a. n cazul n care se transfer ntr-un magazin care urmeaz s se deschid primesc bonus de vnzri ncepnd din prima lun integral de funcionare a magazinului n care s-au mutat i indexul de vnzri va fi al acestui magazin;

b. n cazul n care se transfer ntr-un magazin deschis, dar n care nu se acord bonus de vnzri primesc acest beneficiu din prima lun lucrat integral i prima se va acorda n funcie de indexul de vnzri al magazinului n care s-au transferat.

20

Calculul i plata bonusului

1. Prima se calculeaz proporional cu perioada lucrat n luna pentru care se acord acestbeneficiu. Astfel, perioada lucrat ntr-o lun va fi diminuat cu perioadele de concedii medicale,concedii fr plat, absene. Concediul de odihn i concediul de evenimente vor fi asimilateperioadei lucrate.2. Calculul primei se face de ctre angajaii Departamentului Resurse Umane salarizare pe baza pontajului primit din magazine, precum i a Listei Bonus Vnzri primite de la Directorul de Magazin cu privire la acordarea/neacordarea bonusului pentru persoanele menionate mai sus.3. n determinarea bonusului de compensare, se vor respecta urmtoarele regului :

a. prima se calculeaz dup formula Bonus de compensare = (Procent de compensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului);

b. perioadele pentru care angajatul nu a primit bonus lunar (pentru c a fost n perioada deprob, n amenajarea altui magazin, a avut abateri disciplinare sau directorul de magazin nu i-aacordat bonus justificat) nu vor fi luate n calcul ca perioad lucrat i nici salariile din lunilerespective n stabilirea salariului anual.

Comunicri i Lista Bonus Vnzri

1. Departamentul Controlling comunic pn n data de 03 a lunii Departamentului ResurseUmane - Salarizare vnzrile nete realizate n luna precendent i indexul de vnzri pentru fiecaremagazin.2. Departamentul Resurse Umane Salarizare comunic conducerii magazinelor indexul de vnzri mpreun cu tabelul List Bonus Vnzri pn cel trziu n data de 10 a lunii.3. Directorul de Magazin completeaz tabelul List Bonus Vnzri, si l trimite la Departamentul Resurse Umane Salarizare pn la data de 20 ale lunii(inclusiv).4. Completarea tabelului List Bonus Vnzri se face astfel :

a. Directorul de Magazin completeaz coloanele : Acordare bonus i Explicaiib. Acordare bonus va avea doar 2 valori Da sau Nuc. Explicaii aceast coloan se completeaz numai pentru urmtoarele situaii:

c.1 angajatul are dreptul la bonus, dar Directorul de Magazin refuz acordarea i atunci se va exemplifica motivul (absene nemotivate n luna pentru care se acord bonusul, comportament neadecvat, atitudine necorespunztoare i alte evenimente ce atrag dup sine sanciuni disciplinare n luna pentru care se acord);

c.2 angajatul are avertisment scris sau sanciune disciplinar pentru diverse motive;c.3 alte explicaii pe care Directorul de Magazin consider c este necesar s le dea

pentru cazurile excepionale.

21

Bonusul se acord i se pltete lunar o dat cu salariile lunii urmtoare celei pentru care secalculeaz (exemplu bonusul pentru luna Ianuarie se pltete o dat cu salariul aferent luniiFebruarie, cel pentru Februarie se pltete o dat cu salariul lunii Martie ). Bonusul de compensare se pltete mpreun cu salariile lunii ianuarie pentru anul precedent.Pe lng bonusul lunar din vnzri salariaii Praktiker mai beneficiaz de:

Achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele Praktiker Tichete de mas i tichete cadou Avantaje n cazul relocrii n alt localitate la cererea companiei Ajutor social acordat pentru evenimente deosebite din viaa personal a angajatului Bonusuri pentru cei ce fac parte din echipa de susinere n cazul deschiderii unui noumagazin sau extinderii unuia existent Bonus anual pentru angajaii companiei

Beneficiaz de achiziionarea cu discount a produselor comercializate n magazinele Praktiker toi angajaii Praktiker Romnia SRL, care au o vechime de 3 luni. Cardul personal ofer un discount de 10 % la produsele cumprate din magazin.

Tichetele de mas se acord n conformitate cu Legea 142 / 1998 i se acord maxim un tichet pentru fiecare zi n care angajatul este prezent la lucru. Nu se acord acest beneficiu pentru zilele n care angajatul este n concediu de odihn, concediu medical, concediu fr plat, absene, delegaie.

Praktiker Romnia acord tichete cadou angajailor pentru copiii minori cu ocazia urmtoarelor evenimente: Pate, 1 Iunie, Crciun. Valoare maxim neimpozabil pentru salariat i deductibil pentru companie este cea reglementat de legislaia n vigoare la data acordrii acestui benficiu (150 lei pentru fiecare beneficiar i eveniment).

Pe perioada relocrii, angajatul beneficiaz de urmtoarele drepturi :a. prima lunar net ce se acord pe perioada relocrii;b. lunar, contravaloarea unui transport dus ntors ntre localitatea de relocare i localitateade domiciliu astfel:

b.1 pentru distane ntre 60 si 300 Km transportul se efectueaz cu trenul / microbuzul /autobuzul / autoturismul personal. Combustibilul se deconteaz, n cazul autoturismului, n bazaexistenei unui contract de comodat ntre Praktiker Romnia SRL i angajat;

b.2 pentru distane mai mari de 300 Km transportul se efectueaz cu avionulc. prima se acord cu scopul de a suporta chiria locuinei n care angajatul va sta pe perioadarelocrii i se pltete lunar mpreun cu salariul;d. n vederea relocrii angajatului i se acord 5 zile lucrtoare libere pltite (aceste zile nureprezint concediu de odihn).

Ajutorul social pentru angajaii Praktiker Romnia se acord n urmtoarele cazuri:

22

a. ajutor pentru naterea fiecrui copil, n cuantum de un salariu mediu brut pe companie;b. dou salarii medii brute pe companie cu ocazia primei cstorii; c. ajutor de nmormntare pentru decesul soului sau soiei ori la decesul unei rude degradul 1 a salariatului (prini, copii), n cuantum de un salariu mediu brut pe companie);d. ajutor pentru boli grave / incurabile ale angajatului;e. n cazul decesului salariatului, ajutorul acordat familiei este n cunatum de trei salarii medii brute lunare pe companie;f. dac decesul a survenit din cauza unui accident de munc, a unui accident n legtur cumunca sau a unei boli profesionale, cuantumul ajutorului acordat familiei va fi de cel putin 6salarii medii brute pe unitate; diferena de 3 salarii se va plti dup stabilirea, n condiiile legii, acauzei decesului.

Ajutorul social va fi solicitat n termen de maxim 6 luni de la producerea evenimentului.Angajaii care fac parte din echipa de susinere ct i cei care particip la reamenajarea sau

extinderea unui magazin primesc pentru fiecare sptmn lucrat o prim. Coordonatorul echipei de susinere primeste o prim pentru ntregul proiect.

n funcie de rezultatele financiare anuale ale Praktiker Romnia, board-ul poate decideacordarea unui bonus anual angajailor din companie.

Pentru aceasta, n luna decembrie a fiecarui an board-ul companiei va decide acordarea sau neacordarea bonusului anual, precum i data plii acestuia n cazul acordrii.

De asemenea, tot board-ul stabilete criteriile de eligibilitate i valoarea primei. Un criteriu obligatoriu luat n acordarea bonusului este rezultatul de la evaluarea performanei a fiecrui angajat.

2.2 Politica de salarizare la Praktiker Germania

n ara de origine a do-it-yourself, consumatorul este mai presus de toate. Praktiker ia n considerare acest lucru. Nici un alt lan D.I.Y german nu este att de agresiv cand vine vorba de pre, nu este att de orientat pe discount. Preurile permanent sczute, ofer chilipiruri i campanii de discount ("20 la sut reduceri - cu excepia hranei pentru animale"), ele fcnd din Praktiker un brand foarte atractiv n ochii clienilor i n ceea ce privete preul. Praktiker nseamn cumprturi rapide,

23

simple i convenabile ntr-un format de magazin adecvat, fr compromisuri la circa 240 de magazine n ntreaga Germanie.

Grupul Praktiker, cu sediul n Kirkel (Saarland, Germania), opereaz magazine de bricolaj n zece ri europene. Praktiker ofer un sortiment complet de produse i servicii pentru o gam larg de aplicaii, inclusiv de construcii, renovare, reparaii casnice, grdinrit i de agrement. n Germania, Grupul ofer expertiz D.I.Y prin intermediul a dou branduri, Praktiker i Max Bahr. Praktiker ofer tuturor clienilor si o gam complet de produse care sunt structurate n conformitate cu cererea. Gama de produse include att elemente de nalt calitate de la producatori de marc bine cunoscui ct i etichete private, caracterizate printr-un cost deosebit de favorabil n raport cu beneficiul. Varietatea de produse este completat de o gam de servicii, care se ntinde de la tierea lemnului la nchiriere remorc. Praktiker are n spate o istorie de peste treizeci de ani, n timp ce Max Bahr a celebrat aniversarea a 130 ani n 2009.

Cu competena sa i numeroii ani de experien n afaceri D.I.Y, grupul a atins un nivel foarte ridicat de brand n toate rile n care opereaz. Peste 100 de milioane de contacte i o prezen extins pia sunt o dovad a poziiei remarcabile ocupat de Grupul Praktiker n Germania i n strintate.

2.2.1 Sistemul de salarizare

Salariul de baz este elementul principal al remunerrii, el se determin n conformitate cu nivelul de salarizare a postului ocupat. Remunerarea este pltit lunar n avans constnd n salariul de baz, acesta fiind completat de alocaia pentru familie, ct i de alte alocaii n cazuri specifice.

Spre deosebire de lucrtorii din fabrici, n vnzri personalul de serviciu, nu are posibilitatea de a influenta rezultatele muncii lor. O mare parte din activitatea angajailor o constituie implicarea activ spre potenialii clieni, ncercnd s-i fac s aleag i s cumpere produsele oferite, totui vnztorul poate avea un impact limitat asupra deciziei clientului.

Rezultatul muncii poate fi determinat n dou moduri: ca un efort de a obine un rezultat n procesul de munc, precum i modul de a atinge rezultatul muncii.

Eforturile de a obine rezultate pozitive pot fi determinate prin metoda de evaluare personal. Rezultatele n munc pot fi msurate la rndul lor i prin cifra de afaceri (n numerar sau n natur), pe aceast baz stabilindu-se sistemul de salarizare.

n funcie de cifra de afaceri, pentru personalul din vnzri se poate stabili o remuneraie sub forma unui procent fix pe lng salariul de baz.Mecanismul de plat a personalului cuprinde urmtoarele etape :

Stabilirea sistemelor de salarizare Stabilirea salariilor angajailor Evaluarea la locul de munc Evaluarea progreselor nregistrate n activitatea angajatului

24

Situaia de pe pia Biografia personal a angajatului (educaia, experiena n munc, rotaia locurilor de munc) Activiti n strintate

La stabilirea salariilor se ine cont de productivitatea individual, vrsta, experiena profesional, precum i de structura ierarhic a firmei. Rezultatele la locul de munc sunt evaluate n conformitate cu criteriile stabilite.Contribuiile sociale la cheltuielile cu salariile sunt suportate n egal msura de angajat ct i de angajator, mai puin asigurarea de sntate unde angajatul pltete mai mult dect angajatorul.

Contribuiile angajatului la stat din salariul lunar brut: 9,95% asigurarea naional de pensii 8,30% asigurarea de sntate 1,5% asigurarea de omaj 0,975% asigurarea de ngrijire (+0,25% dac angajatul a nplinit 23 ani i nu are copii) 9% taxa fiscal pentru biseric (din taxa pe venit) 5,5% suprataxa de solidaritate pentru finanarea structural a fostei R.D.G(din taxa pe venit)

Contribuiile angajatorului ctre stat sunt: 9,95% asigurarea naional de pensii 7,70% asigurarea de sntate 1,5% asigurarea de omaj 0,975% asigurarea de ngrijire 1,60 asigurarea pentru accidente de munc

Dac un angajat are salariu lunar brut cuprins ntre 401 i 800, contribuia la stat este suportat n ntregime de ctre angajator.

n funcie de situatia familial, angajailor li se atribuie 6 clase de impozitare: Clasa I se ncadreaz angajaii necstorii Clasa II de impozitare se aplic angajailor care cresc singuri unul sau mai muli copii Clasa III este clasa de impozitare avantajoas pentru angajaii cstorii - partenerul urmnd s

fie clasificat n clasa V. Clasa IV este pentru angajaii cstorii. n cazul acesta i partenerul obine clasa IV. Clasa V este dezavantajoas pentru salariaii cstorii n cazul n care partenerul se afl n

clasa III de impozitare. Clasa VI este clasa de impozitare pentru angajaii care primesc salarii de la mai muli

angajatori n acelai timp

25

Ratele de impozitare a veniturilor sunt cuprinse ntre 14%-45%, n funcie de veniturile obinute de fiecare angajat.Nivelurile individuale ale impozitului pe veniturile anuale sunt:

ntre 8,005 i 52,881 impozitul este de 14% ntre 52,882 i 250,703 impozitul este de 42% De la 250,371 n sus se impoziteaz cu 45%

n Germania salariile variaz de la un sector la altul, angajaii fiind pltii pe or n funcie de ramura ocupat. Prin urmare i n vnzri salariile variaz n funcie de postul ocupat, de cerinele postului, de calificrile profesionale i vechimea n munc.

n continuare s-a calculat care este venitul net i care sunt reinerile din salariu ale unui lucrtor comercial care este pltit cu 10,94 pe or, numrul de ore lucrate pe sptmn fiind de 40ore, tiind c venitul brut reprezint 1750. Angajatului i se aplic clasa a-III-a de impozitare.Venit brut = 10,94/h*160h/lun

Tabelul 2.7 Calcul salariu net pentru funcia de lucrtor comercialSalariu brut 1750

TaxeAsigurarea de pensie(19,9%) 174,13omaj(3%) 26,25Asigurarea de ngrijire (2,2%) 21,44Asigurarea de sntate(15,5%) 143,50Total contribuii sociale 365,32Impozitul pe venit 7Supratax solidaritate 0Tax biseric 0,56Impozit total 7,56Venitul net 1.377,12

Un alt exemplu luat n calcul este cel al unui ef de raion, care are un venit brut de 2430, fiind pltit cu 15,18/h, ncadrat n clasa a-I-a de impozitare.Venit brut = 15,18/h*160h/lun

Tabelul 2.8 Calcul salariu net pentru funcia de ef raionSalariu brut 2430

TaxeAsigurarea de pensie(19,9%) 241,79omaj(3%) 36,45Asigurarea de ingrijire (2,2%) 29,77Asigurarea de sntate(15,5%) 199,26Total contribuii sociale 507,27

26

Impozitul pe venit 324,33Suprataxa solidaritate 17,83Tax biseric 25,94Impozit total 368,10Venitul net 1.554,63

n tabelul urmtor este calculat ct ctig un asistent manager, ncadrat n clasa a-II-a de impozitare, cu un copil n ntreinere, avnd un salariu lunar brut de 3800.Venit brut = 23,75/h*160h/lun

Tabelul 2.9 Calcul salariu net pentru funcia asistent managerSalariu brut 2430

TaxeAsigurarea de pensie(19,9%) 378,10 omaj(3%) 57,00 Asigurarea de ingrijire (2,2%) 36,20 Asigurarea de sntate(15,5%) 304,44 Total contribuii sociale 775,74 Impozitul pe venit 673,33 Supratax solidaritate 26,40 Tax biseric 38,40 Impozit total 738,13 Venitul net 2.286,13

Pe lng salariul de baz pot fi acordate prime de performan sau alocaii de performan, promovrile fiind n concordan cu aptitudinile, calificrile i realizrile profesionale.

Promovarea se face pe principiul meritului. n cele mai multe cazuri, schimbarea posturilor este necesar, funcia superioar fiind ocupat pe baz de concurs nainte de promovare.

Instrumentele legate de performan fac posibil o reacie direct i rapid la performan i cresc motivaia personalului bine pregtit i cu performane ridicate, suplimenteaz paii de performan faa de salariul de baz.

n afara concediului de odihn la care angajatul are drept(21 zile-30 zile) i de zilele libere acordate n cazul unor evenimente de familie, angajatul are dreptul i la zile libere declarate prin lege srbtori publice. n Germania , astfel de zile sunt: 1 ianuarie, prima zi de Pate, Rusaliile, prima i a doua zi de Crciun, 3 octombrie (ziua unificrii). Acestea pot ns varia de la land la land, att n perioada n care se serbeaz, ct i ca durat.

2.2.2 Sistemul de bonusare

1. Bonusul se acord angajailor ce au lucrat minim trei luni n companie.2. Indexul de vnzri se calculeaz pentru fiecare zon/angajat n parte, astfel nctfiecare angajat se compar cu el nsui. n funcie de valoarea indexului de vnzri al zonei se va

27

acorda sau nu bonus pentru angajatul responsabil de zona respectiv, astfel:a. Dac indexul de vnzri este mai mic dect 100% nu se acord bonus (n acest caz nu s-a

realizat nici un progres fa de buget);b. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 100% i este mai mic dect 104% se

acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 5% din salariul de ncadrare al angajatului;c. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 104% i este mai mic decat 114% se

acord bonus sub forma unei prime brute egale cu 10% din salariul de ncadrare al angajatului.d. Dac indexul de vnzri este mai mare sau egal cu 114% se acord bonus sub forma unei

prime brute egale cu 20% din salariul de ncadrare al angajatului.e. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 100% dar mai mic de

104%, chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, acel angajat va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de 5% n acest caz.

f. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 104% dar mai mic de 114% , chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, acel angajat va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de 10% n acest caz.

g. Dac un angajat are indexul anual de vnzri mai mare sau egal cu 114% , chiar dac n anumite luni nu a atins indicii corespunztori pentru a primi bonusul lunar de vnzri, acel angajat va primi la sfrit de an un bonus de compensare anual. Procentul de compensare anual este de 20% n acest caz.3. Bonusul de compensare se calculeaz dup formula: Bonus de compensare = (Procent decompensare * Salariul anual) (Bonus de vnzri primit n timpul anului).

Tabelul 2.10 Calcul bonus lunar () Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec Total anSal.brut () 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1700 1700 1700 1700 18800Bonus lunar() 40 90 90 90 90 0 0 50 20 20 90 90 670Bonus compensare (20%*18800)-670 = 3090

Calculul bonusului i comunicri

1. Calculul primei se va face de ctre Departamentul Resurse Umane Salarizare pe bazacomunicrilor n scris primite de la eful de Departament cu privire la acordarea/neacordareabonusului pentru persoanele menionate mai sus i a indicelui de vnzri.2. Comunicrile vor fi trimise de ctre eful de Departament , lunar, pn la data de 20ale lunii, pentru luna precedent la Resurse Umane Salarizare. Comunicrile vor fi fcute n tabelulList Bonus Vnzri.3. Completarea tabelului List Bonus Vnzri 4. Managerul completeaz coloanele : Acordare bonus i Explicaii

28

5. Acordare bonus va avea doar 2 valori Da sau Nu6. Explicaii aceast coloan se completeaz numai pentru urmtoarele situaii:

a. angajatul are dreptul la bonus, dar managerul refuz acordarea i atunci n aceastcoloan se va exemplifica motivul (absene nemotivate n luna pentru care se acord bonusul,comportament neadecvat, atitudine necorespunztoare i alte evenimente ce atrag dup sinesanciuni disciplinare n luna pentru care se acord);

b. angajatul are avertisment scris sau sanciune disciplinar pentru diverse motive;c. alte explicaii pe care managerul consider c este necesar s le dea pentru cazurile

excepionale7. Bonusul se acord i se pltete lunar o dat cu salariile lunii urmtoare celei pentru care secalculeaz (exemplu bonusul pentru luna Ianuarie se pltete o dat cu salariul aferent luniiFebruarie, cel pentru Februarie se pltete o dat cu salariul lunii Martie ).8. Bonusul de compensare se pltete mpreun cu salariile lunii ianuarie pentru anulprecedent.

29

2.3 Analiza comparativ a sistemelor de salarizare utilizate n Praktiker Romnia i Praktiker Germania

Obiectivul cercetrii a fost acela de a compara principalele caracteristici ale sistemelor de salarizare dintre Praktiker Romnia i Praktiker Germania.

n analiza propriu-zis sau fcut anumite precizri referitoare la sistemele de salarizare att din ara noastr ct i din Germania, fiind evideniate asemnrile i deosebirile existente ntre aceste ri. Pe parcursul lucrrii au fost conturate principalele caracteristicii ce stau la baza salarizrii personalului ncepnd cu funcia de lucrtor comercial, ef raion pn la asistent manager, continund cu sistemul de bonusare aplicat n companie.

Diferena dintre contribuiile angajatorului ctre stat aplicate n Romnia i Germania sunt:Tabelul 2.11 Diferene contribuii

Taxe angajator Romnia GermaniaC.A.S 20,8% 9,95%C.A.S.S 5,2% 7,30%omaj 0,5% 1,5%Fond de risc i accidente 0,15% 1,60%

Pe lng taxele enumerate mai sus n Germania angajatorul mai pltete asigurarea de ngrijire, iar n Romnia angajatorul mai suport i urmtoarele contribuii: cheltuieli cu contribuia aferent concediilor i indemnizaiilor, comisionul datorat I.T.M-ului i cheltuieli cu plata creanelor salariale.

Angajatul din Germania mai pltete n plus, fa de cel din Romnia, taxa fiscal pentru biseric i suprataxa de solidaritate pentru finanarea structural a fostei R.D.G.

n Germania contribuiile sociale sunt mprite n mod egal la angajator i angajat mai puin asigurarea de sntate, unde angajatul pltete mai mult.

n comparaie cu sistemul de calcul al salariului net din Romnia, n Germania pe lng contribuiile sociale ctre stat sunt aplicate i 6 clase de impozitare. Aceste clase se aplic n funcie de situaia familial a angajatului.

Angajatul cu salariul mai mare dect limitele impuse (4.125) are drept consecin un deficit financiar, n cazul unui concediu medical mai mare de o lun i jumtate, firma suportnd cheltuielile, urmnd ca n momentul revenirii la munc a salariatului firma s-i amortizeze cheltuielile. n ara noastr angajailor care lucreaz n weekend li se acord un spor de 3,5 % pe or pentru ziua de smbt i un spor de 6% pe or pentru duminica lucrat.

Zilele libere legale n Romnia i Germania au acelai numr (n Romnia cine lucreaz n zilele de srbtoare legal este recompensat cu un spor de 100%). La rndul lor i angajaii germani sunt pltii dublu pentru zilele de srbtoare legal n care merg la munc.

O diferen ntre angajaii romni de cei germani ar fi concediu de odihn anual care la Praktiker Gemania este de 30 zile libere pltite pe cnd la noi n ar este de 21 zile de concediu pltit. n ceea ce privete sistemul de salarizare diferena dintre ri este una semnificativ, n Germania nu exist salariu minim pe economie, plata se face pe or, taxele i impozitele (14% - 45% n funcie de venitul brut) variaz, mririle de salarii bazndu-se pe performane

n privina acordrii bonusurilor sistemul de calcul este aproape identic, ceea ce i difereniaz pe salariai este faptul c procentele din vnzri n Germania sunt mai mari. Ca i n ara noastr se aplic sistemul de bonus anual plus alte beneficii lunare n funcie de campaniile promovate.

CAPITOLUL III. Prezentarea Organizaiei

30

3.1 Prezentarea general S.C PRAKTIKER ROMANIA S.R.L

Praktiker Bau-und Heimwerkermrkte Holding AG a fost fondat n 1978, grupul german deine peste 420 de magazine n 10 ri din Europa Germania, Romnia, Bulgaria, Polonia, Ungaria, Turcia, Grecia, Luxemburg, Albania i Ucraina. Oferta Praktiker cuprinde peste 40.000 articole pentru cas i grdin - materiale de construcii, decoraiuni pentru interior i exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse electronice i electrocasnice, articole pentru ntreinerea i amenajarea grdinii.

Numrul angajailor Praktiker depete 27.000, din care peste 10.000 lucreaz n companiile nfiinate n afara Germaniei. Primul magazin Praktiker a fost deschis n anul 1978, n Luxemburg (sub numele de Btiself). Att n ara de origine, ct i pe celelalte piee unde are magazine, grupul Praktiker ocup poziii de top n sectorul do-it-yourself. Praktiker s-a impus ca lider al pieei, cu cea mai mare reea de magazine specializate i cel mai dinamic ritm de expansiune.

3.1.1 Sectorul de activitate

Conform certificatului de nregistrare denumirea firmei este S.C Praktiker Romania S.R.L, avnd sediul principal n Voluntari, Str. colii nr.7, Jud. Ilfov, ca activitate principal comerul cu amnuntul.

Praktiker Romnia este liderul pieei romneti do-it-yourself, avnd cea mai extins reea de magazine specializate din ar (do-it-yourself este un concept care desemneaz proiectele pe care o persoan le poate realiza singur, fr s apeleze la ajutorul profesionitilor, conceptul este folosit la activitile de amenajare a locuinei).

3.1.2 Istoric: nfiinare, evoluie

n Romnia compania deine 27 de uniti, situate n 24 de orae din toate regiunile rii: Bucureti (3 magazine), Ploieti, Cluj-Napoca, Timioara (2 magazine), Braov, Bacu, Oradea, Constana, Craiova, Arad, Trgu-Mure, Satu Mare, Brila, Baia Mare, Galai, Iai (2 uniti), Focani, Trgovite, Deva, Piteti, Buzu, Piatra Neam, Focani i Botoani, cultivnd valorile Paktiker ''Apreciere, Respect si Recunoatere''.

La ora actual, Praktiker are aproximativ 3.000 de angajai i o suprafa total de vnzare care depete 180.000 mp.

Oferta Praktiker cuprinde peste 40.000 articole pentru cas i grdin - materiale de construcii, decoraiuni pentru interior i exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse electronice i electrocasnice, articole pentru amenajarea i ntreinerea grdinii.

Acestora li se adaug serviciile adaptate, la care clienii au acces direct n magazin: comenzi speciale, combinare cromatic pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanie retur, debitare lemn, servicii de cusut.

Compania i-a nceput activitatea n anul 2002, cnd a fost deschis primul magazin din reeaua Praktiker, n localitatea Voluntari Ilfov. Tot aici a fost stabilit i sediul central al Praktiker Romnia.

31

n primii ani de activitate, Praktiker s-a implicat n rezolvarea problemelor comunitii prin donaii de materiale de construcii. Prima donaie a fost fcut n 2005, pentru construirea de adposturi pentru copiii din vestul rii, care proveneau din familii cu risc ridicat de abandon. A doua donaie a fost fcut n 2006, pentru renovarea Centrului de Socioterapie Pantelimon.

Alturi de materiale de construcii, Praktiker a donat, n 2007, unelte i echipamente electrice, n cadrul programului EuroHabitat, derulat de organizaia Habitat for Humanity. Prin acest program au fost construite, n Rdui, 27 de case pentru familiile srace. Totodat, compania a contribuit cu materiale de construcii i voluntari la renovarea Gradiniei nr. 31 din Timioara.

n 2008, Praktiker a lansat cel mai amplu proiect social implementat de companie pn acum:Coloreaz un zmbet. n cadrul programului au fost amenajate 19 instituii medicale pentru copii, cu decoraiuni care ncercau s distrag atenia celor mici de la problemele de sntate pe care le aveau.

Obiectivul propus de companie este adaptarea la cerinele clienilor i satisfacerea acestora prin intermediul unei echipe profesioniste.

n anul fiscal 2009,compania Praktiker Romnia a raportat o cifr de afaceri de 257,6 milioane Euro, n scdere cu 15,7% fa de valoarea din 2008 (305,6 milioane Euro). Variaia negativ fa de intervalul precedent este aproape n totalitate rezultat din deprecierea leului fa de moneda european, depreciere care a depit anul trecut 15%. Exprimat n moneda naional, cifra de afaceri a companiei a fost de 1,091 miliarde lei, cu 3% sub valoarea raportat pentru anul 2008 (1,125 miliarde lei).

Vnzrile nete ale Praktiker Romnia au atins n 2009 nivelul de 1,049 miliarde lei. Praktiker Romnia a raportat pentru prima dat de la nceputul activitii o scdere uoar a vnzrilor nete, n condiiile restrngerii puternice a consumului i a unei comprimri a pieei do-it-yourself ntre 25% i 30%.

La nivelul ntregului grup, Praktiker a avut n 2009 vnzri de 3,663 miliarde Euro, cu 6,2% mai puin dect n anul precedent, valoarea EBITA ajungnd la 62,8 milioane Euro.

Dei nivelul indicatorului EBITA s-a situat la jumtatea celui raportat n anul precedent, el s-a pstrat n coridorul prognozat de conducerea grupului.

n 2009, fondul de lichiditi de care dispune grupul Praktiker a crescut pn la 263 milioane Euro, acest indicator fiind, alturi de EBITA, una din coordonatele prioritare urmrite de grup anul trecut.

Anul 2009 a fost marcat puternic de efectele crizei economice globale i de deprecierea monedelor naionale pe pieele Europei de Est. Excluznd efectul de curs valutar, evoluia vnzrilor raportate de grup indic o scdere de doar 3,3%.21

3.2 Prezentarea magazinului Praktiker Iai II

21 http://www.praktiker.ro/praktiker-international/html/ro_RO/436138/index.html#anker_436142 accesat mai 2011

32

n regiunea Moldovei, Praktiker a deschis 8 magazine n cele mai reprezentative orae: Bacu, Galai, Brila, Iai (2uniti), Piatra-Neam, Focani i Botoani.

Praktiker Iasi II a fost deschis la sfritul anului 2007 consolidnd prezena Parktiker n oraele mari din ar. Inaugurarea magazinului s-a fcut pe 21 decembrie 2007. Acesta este situat pe Blvd. Tudor Vladimirescu nr.121, Iai.

Construcia magazinului a durat aproximativ 4 luni, suprafaa de vnzare este de 8000mp. Datorit cererii ridicate din Moldova n domeniul renovrii, unul dintre punctele forte ale sortimentului este n zona elementelor de construcie precum i al tuturor tipurilor de accesorii pentru instalaii.

Magazinul acoper cu peste 40.000 de articole pentru cas i grdin necesitile complete ale meseriailor, instalatorilor i pasionailor de grdinrit.

Serviciile oferite clienilor sunt: comenzi speciale, servicii de mbinare cromatic a vopselurilor, garanie de schimb, servicii de debitare, servicii de transport, servicii de cusut, diferite posibiliti de creditare direct n magazin cu avans zero i fr girant.

Magazinul este deschis n fiecare zi, dup cum urmeaz: Luni-Smbt: 8,30-21,00, Duminic: 9,00-18,00.

Structura organizatoric a companiei depinde de mai muli factori: obiectul de activitate, gama de servicii oferite, numrul de angajai, competena managerial.

Organigrama firmei

Compania este receptiv n egal msur la ateptrile angajailor, ale clienilor i ale partenerilor de afaceri, precum i la nevoile comunitii.

Misiunea i eforturile companiei sunt ndreptate ctre satisfacerea optim a cerinelor clienilor, a relaiilor de parteneriat cu furnizorii, toate fiind bazate pe ncredere i corectitudine. Seriozitatea, responsabilitatea i orientarea spre performan sunt direciile de aciune.

Personalul este pregtit s ofere soluii practice, rapide, individualizate pentru dorina clienilor de a-i nfrumusea i utila locuina, de a-i amenaja grdina i de a face aceste lucruri i personal.

Praktiker este compania care privete cu ncredere spre viitor valorificnd profesionalismul specialitilor si prin oferirea de servicii i soluii de cea mai bun calitate.

n cadrul magazinului Iai II ii desfoar activitatea aproximativ 100 angajai conform structurii organizatorice:

33

Figura 3.1 Organigrama Magazin Praktiker Iai II

ManagementDirector MagazinDirector AdjunctDirector SubstitutDirector Asistent

ManagementDirector MagazinDirector AdjunctDirector SubstitutDirector Asistent

CasierieCasierieReceptie

marfaReceptie

marfaConstructiiConstructii

Mobila si decoratiuniMobila si

decoratiuniElectriceElectrice

AdministrativAsistent administrativ

Asistent comenziInspector PSI

Administrator cladire

AdministrativAsistent administrativ

Asistent comenziInspector PSI

Administrator cladire

Gradina si scule

Gradina si scule

34

3.3 Cercetarea privind politica de salarizare n vnzri

Culegerea datelor:

Elementele vitale dintr-o organizaie sunt cunoterea, nelegerea i salarizarea personalului, modul n care angajatul percepe cum ar trebui s fie salarizat/recompensat.

Cercetarea s-a efectuat n cadrul magazinului Praktiker Iai II, situat n Blvd. Tudor Vladimirescu nr.121. Demesurile fcute pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivelor propuse, l constituie metoda de cercetare cantitativ, datele obinute fiind precise ct i observarea elementelor care constituie sistemul de salarizare.

n cadrul metodei de cercetare au contribuit i urmtoarele criterii: precizia rezultatelor, timpul de realizare, volumul eantionului, informaia disponibil.

Ancheta pe baz de chestionar, a fost aleas ca metod de cercetare. Instrumentul uilizat pentru culegerea informaiilor necesare, prin intermediul ntrebrilor este chestionarul, prezentat n Anexa I, n care ne dorim s aflm care sunt mulumirile i nemulumirile angajailor cu privire la sistemul (modul) de salarizare.

Acesta a fost aplicat n cadrul firmei n perioada 10-12 iunie, chestionarul realizat cuprinde 12 ntrebri, fiind aplicat pe un eantion de 40 de respondeni din 100 de angajai, fiind folosite diverse criterii de selecie: sex, vrst, naionalitate.

Acesta ajut la determinarea politicii de salarizare i la evaluarea beneficiilor obinute de angajai ct i modul n care acetia percep sistemul aplicat n companie.

Modul de formulare a chestionarului i complexitatea ntrebrilor au dat posibilitatea realizrii unor corelaii ntre diferite ntrebri, lund n calcul situaia existent n companie, iar n aceli timp informaiile care sau obinut s fie reale i concrete.

Obiectivele urmrite:

1.Studiul bibliografic pentru identificarea tipurilor de salarizare utilizate de companiile din Romnia.2.Analiza modelelor de salarizare folosite n Romnia precum i n cadrul companiei Praktiker.3.Analiza comparativ a politicilor de salarizare utilizat n Praktiker Romnia i Germania. 4.Realizarea unei cercetri cu privire la sistemul de bonusare acordat n cadrul companiei.

Avnd n vedere obiectivele urmrite, studiul are ca punct de plecare urmtoarele ipoteze:

1.Percepia angajailor asupra modului de salarizare stabilit de conducerea companiei.2. Existena diferenelor att de salarizare ct i de bonusare ntre funciile i posturile ocupate.3.Gradul de satisfacie al angajailor este corelat cu nivelul benficiilor.4.Sistemul de bonusare promovat n cadrul firmei este cunoscut i neles de personalul ncadrat n munc.5.Angajatii sunt satisfacui de ierarhia posturilor ocupate ct i de nivelurile de salarizare.

3.3.1 Interpretarea rezultatelor

35

n urma chestionarul aplicat printre angajai, pentru a afla de cnd lucreaz n cadrul companiei, s-a constatat c predomin personalul cu vechimea ntre 1-3 ani, urmai ndeaproape de cei ncadrai n munc de peste 3 ani, 25% din personalul angajat o reprezint cei cu vechimea ntre 6 luni i 1 an, iar 10% sunt cei care lucreaz de mai puin de 3 luni.

ntre 1 an 3 ani35%

Mai pu in de 3luni10%Mai mult de 3

ani30%

ntre 6 luni 1an25%

Figura 3.2 Vechimea angajailor

Personalul din cadrul firmei a fost ntrebat despre nivelul studiilor absolvite. Rezultatele obinute au artat (fig.3.3) c majoritatea au liceul terminat, fiind urmai de cei cu facultate n curs ct i de masteranzi, procentajul cel mai mic avndul angajaii liceniai.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Liceu Facultate ncurs

Facultate licent Master

Figura 3.3 Nivelul studiilor angajailor

36

n urma cercetrii efectuate printre angajaii firmei s-a stabilit un raport de egalitate ntre personalul satisfcut i cel nesatisfcut de funcia ocupat. Personalul foarte satisfcut avnd un procent mai ridicat fa de cei foarte nesatisfcui.

Figura 3.4

Satisfacia angajailor fa de poziia n firm

Avnd n vedere rspunsurile legate de grila de salarizare, care le este aplicat, majoritatea sau declarat multumii, restul angajailor nclinnd spre un alt sistem de salarizare.

Mulumii

Nemulumii

Figura 3.5 Mulumirea salariailor

37

0

2

4

6

8

10

12

Foarte nesatisfcut Nesatisfcut Satisfcut Foarte satisfcut

Conform studiului fcut cu privire la motivele ce in de o mrire de salariu (fig.3.6), angajaii susin c realizrile lor recente n cadrul firmei i-ar avantaja, fiind urmate de activitile care nu sunt trecute n fia postului, pe u