psihodiagnoza - proiect final - neagoe simona

8/13/2019 Psihodiagnoza - Proiect Final - Neagoe Simona

http://slidepdf.com/reader/full/psihodiagnoza-proiect-final-neagoe-simona 1/4

1

Școala Națională de Studii Politice și AdministrativeFacultatea de Comunicare și Relații Publice

Master Comunicare Managerială și Resurse Umane

Anul II, sem. I, IFR

Metode și tehnici avansate în psihodiagnoză

~ Aplicații ~

Proiect de cercetare final

Cadru didactic: Prof. Univ. Dr. Mihaela Minulescu

Student: Neagoe Ana Simona

Bucureşti, 2014



2

1.1 Aplicaţi Chestionarul R. Harrison de Cultură Organizaţională

şi, la alegere, încă două dintre scalele atitudinale tematice prezentate în cursul 11 şi încursul 12 pe un grup de minim 3 persoane din organizaţia/ instituţia unde lucraţi.

1.2. Realizaţi analiza rezultatelor la Chestionarul de cultură organizaţională pentru a evalua

distanţa dintre expectanţa umană şi cultura caracteristică organizaţiei.

1.3. Analizaţi diferenţele interindividuale dintre caracteristicile măsurate cu ajutorul scaleloratitudinale alese (care reprezintă în general stiluri de relaţionare şi/ de a putea face faţădificultăţilor) şi încercaţi să interpretaţi în ce măsură acestea ar putea explica distanţaanalizată.

Proiectul urmator reprezintă o analiză a distanţei dintre expectanţa umană şi cultura

organizaţională, prin aplicarea chestionarulului R. Harrison de Cultura Organizaţională şi adouă scale atitudinale tematice FMPS, Scala Multidimensională a Perfecţionsimului a lui

Frost şi HAS, Scala Atitudinii Hipercompetitive, pe un grup de trei persoane din cadrulcompaniei S.C. Competence Call Center S.R.L.

S.C. Competence Call Center S.R.L. oferă servicii de call center premiateinternaţional, la cel mai înalt nivel. Indiferent dacă este vorba de linii verzi de primire apeluri (customer care si customer support), de campanii de apeluri, de comunicări e-mail sau de

comunicări scrise cu clienţii. Echipa CCC cuprinde în prezent 4500 de colaboratori, 11 locaţiiîn 7 ţări ce ofera servicii de call center de cea mai bună calitate, avantaje nete pentru

performanţă şi beneficii competitive strategice la un nivel înalt.

Chestionarele a fost aplicate pe un numar de 3 persoane, angajati ai companiei in

cadrul departamentului de Resurse Umane, pe pozitiile de Referent Resurse Umane, denumiti

in continuare, pentru o mai usoara intelegere, sub denumirea de: Subiectul 1 (S1), Subiectul 2

(S2), respectiv Subiectul 3 (S3).

Rezultatele obtinute in urma aplicarii chestionarului R. Harrison de CulturăOrganizaţională pentru cei 3 subiecti au fost completate in tabelul, dupa cum urmeaza:

Nr

crt.Putere Rol Sarcina Persoana

Organi

zatiadvs.

Preferinte

le dvs.

Organizat

ia dvs.

Preferinte

le dvs.

Organizat

ia dvs.

Preferinte

le dvs.

Organizat

ia dvs.

Preferinte

le dvs.

S1 46 22 43 41 46 45 29 50

S2 38 30 57 44 37 40 20 38

S3 35 27 50 33 47 49 25 40

In privinta culturii centrara pe putere cei 3 subiecti percep in mod asemanator tipul de

cultura. Subiectii simt ca puterea este centralizata, exercitata doar de angajaţii cu stabilitate şi

putere în ierarhia organizaţională, de persoanele ce controleaza resursele (financiare,materiale, de credibilitatea sau notorietate etc.) ceea ce le creeaza o stare de disconfort si chiar



3

usoara frustrare. Datorita unitatii de decizie, organizatiile in care predomina acest tip de

cultura sunt deosebit de dinamice, usor adaptabile la presiunile si provocarile externe. Totusi,

unele organizatii mizeaza prea mult pe competentele catorva persoane, uneori chiar pe ale

uneia singure, care gestioneaza puterea. Acest tip de cultura accepta riscuri mari, asteapta si

ofera feedback-uri rapide.

In privinta culturii bazate pe rol S1 si S2 percep aproximativ in acelasi mod importanta

rolului intr-o organizatie. Pentru S3 cultura centrata pe rol in organizatia in care activeaza nu

este foarte bine perceputa, diferenta dintre ceea ce inseamna organizatia in care lucreaza

pentru el si preferintele pe care le are sau cum ar vedea el acesta orgazitazia centrata pe rol,

fiind vizibil destul de mari. Autoritatea este oferita de puterea pozitiei intr-o ierarhie extrem

de bine definita.

Cultura centrata pe sarcina (de tip retea) pune accentul mai mare pe puterea expertului

decat pe puterea pozitiei. In acest caz, subiectii percep intr-un mod mai pozitiv iar diferentele

dintre organizatia in care activeaza si cea pe care o prefera find destul de mici. Aceste gen de

organizare permite o mai mare mobilitate a organizatiei, care se poate adapta rapid la noile provocari venite din mediul economico-politic extern.

In privinta culturii centrata pe persoana, subiectii au parere total diferita de modul in

care activeaza compania si cum percep cultura si modul in care ei prefera acest tip de cultura

in organizatia in care activeaza. Structura acestui tip de organizatie este „volatila”, in sensulca relatiile ierarhice sunt foarte slab definite si nu exista standardizare sau control formal.

Organizatia este construita pentru a sustine persoanele din cadrul ei, si mai putin invers.

1. Analiza Scalei Atitudinii Hipercompetitive

În cazul scalei atitudinii hipercompetitive (HAS) scorurile cât mai ridicate indicănevoia de a concura şi a câştiga cu orice preţ pentru a-ţi menţine valoarea personală. În acestcaz, persoanele pot apela la o serie de modalităţi nu tocmai etice precum manipularea,agresivitatea, denigrarea colegilor sau exploatarea acestora în scopuri personale.

Judecând după nivelul scorurilor medii care se situează între 71.87 şi 72.07 esteevident că în cazul departamentului de resurse umane se observă comportamente dehipercompetitivitate.

Din tabel observan, in cazul Subiectului 1, acesta adopta o atitudine mai relaxată,colegială, face schimb de experienţe şi de bune practici.

Nr

Crt.Scor

S1 70

S2 85

S3 81



4

2. Scala multidimensionala a perfectionismului (Frost)

Nr

crt.Grija fata de

greseala (CM)

Standard

personal(PS)

Exectatii

parentale(PE)

Parerea

critica a

parintilor(PC)

Nesiguranta

(indoiala)in

actiuni (D)

Organizarea

(O)

S1 20 17 10 5 8 15

S2 33 27 19 12 11 27

S3 22 20 10 6 10 21

În cazul scalei Multidimensionale a Perfecţionismului, analizand scorurile obtinute de

cei trei respondenţi se observă că scorurile acestora depăşesc în majoritate media. Cea mai

mare orientare spre perfecţionism este înregistrată în cazul subiectului 2, acesta fiind urmat

îndeaproape de S3.Scorul destul de scăzut în cazul subiectului 1 poate fi corelat cu percepţia că acesta

este o persona creativa, ce are nevoie de mai mult timp pentru a veni cu o soluţie sau unrăspuns la schimbările impuse. Per total compania are angajaţi orientaţi spre perfecţionism şirealizarea eficientă şi conformă cu rezultatele.

psihodiagnoza - proiect final - neagoe simona

Documents