organizarea procesuala si structurala a firmei

5/21/2018 Organizarea Procesuala Si Structurala a Firmei

1/43

Organizarea procesual i structural a firmei

Motto:

Pstrez ase slujitori cinstii

Ei m-au nvat tot ceea ce tiu;

Numele lor sunt Ce i De ce i Cnd

i Cum i Unde i Cine

Rudyard Kipling

7.1. Organizarea procesual

e regul, prin organizare se nelege descompunerea unuifenomen, proces, obiect sau activitate n prile sale

elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect desintez ameliorat.Dac ne referim la firm ca obiect al managementului,

organizarea acesteia const n descompunerea ei n elementecomponente ale procesului de producie, analiza acestora nvederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice,tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite ncondiii de eficien sporit.

167


2/43

Management general

O deosebit importan n organizarea unei firme revineorganizrii ansamblului de procese de munc ce se desfoar n

cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizareprocesual.

n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funcie desfera de cuprindere, dou maniere diferite de abordare i anume

-organizarea ansamblului activitilor uneintreprinderi! -organizarea diferitelor activiti componente

"producie, desfacere, mar#eting, aprovizionareetc.$.Organizarea poate fi e%ercitat sub dou forme principale

-de ctre manageri n baza atribuiei de organizareca parte intrinsec a procesului managerial!

-de ctre persoane sau echipe specializate n acestdomeniu. De remarcat c ntre aceste forme e%isto str&ns legtur determinat de urmrirea i

realizarea acelorai obiective "'ig. nr. (.).$)

'igura nr. (.). *egtura dintre activitatea de organizare iatributele conducerii.

n funcie de coninutul su organizarea mbrac dou forme

1

Prelucrat dup O. Nicolescu, I. Verboncu -Management, Ed. Economic, ucure!ti, 1""".

16#

$ontrol-e%aluare

$oordonare

$omand-moti%a&ie

'cti%itatea deor(ani)are aec*ipei de

specialitate

Or(ani)are

Pre%i)iune


3/43


fundamentale organizarea procesual i organizareastructural.

Organizarea procesual const, n principal, n studiereaprincipalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizriiansamblului de obiective ale firmei. +ezultatul organizrii lreprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

e l&ng organizarea procesual, organizarea firmei caobiect al managementului mai are n vedere i alte laturi sauforme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la

structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii ial miloacelor de munc precum i al relaiilor ce se stabilesc ntreele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi deorganizarea structural a acesteia.

'unciune a ntreprinderii, ca o component a organizriiprocesuale, poate fi denumit ansamblul activitilor omogene saucomplementare desfurate de personal de o anumitspecialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea

realizrii obiectivelor derivate de gradul ./ctivitatea poate fi definit ca ansamblul atribuiilor

omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cunotinede specialitate dintr-un domeniu mai restr&ns n vederea realizriiobiectivelor derivate de gradul .

0ontinu&nd procesul de detaliere, prin atribuie ca icomponent a organizrii procesuale se nelege ansamblul

muncilor e%ecutate periodic de personalul cu cunotine specificeunui domeniu restr&ns i care concur la realizarea unui obiectivspecific.

1arcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parteelementar a unui proces de munc comple% sau a unui procesde munc simplu desfurat n scopul ndeplinirii unui obiectivindividual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane.

16"


4/43

Management general

!"" #unciunile ntre$rinderii

n cadrul ntreprinderii funciunile nu prezint aceeaiintensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare aacestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situaii2

-potenial, atunci c&nd din anumite cauze ce in deasigurarea unei eficiene at&t n ntreprinderea respectiv c&t i lanivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-oanumit perioad!

-integrat, c&nd unele activiti sunt desfurate ncadrul ntreprinderii, iar altele se desfoar la un nivel ierarhicsuperior!

-real i efectiv, c&nd ansamblul activitilorspecifice acesteia se desfoar n cadrul firmei respective.

ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioadn cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n str&nsinterdependen a tuturor funciunilor sale, bineneles cuintensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i denatura i nivelul obiectivelor stabilite.

3area maoritate a celor care se ocup cu teoriamanagementului recunosc ca i funciuni ale unei ntreprinderi"firme$ urmtoarele

/$ cercetare-dezvoltare!4$ comercial!

0$ producie!D$ financiar-contabil!5$ personal.

/. Funciunea de cercetare - dezvoltare

+. oa(, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, e%ista

Economic nr. /1"76

170


5/43


'unciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de

ansamblul activitilor care se desfoar n cardul ntreprinderiin vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noiidei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor aacesteia.

mportana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptriipermanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehniciicontemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un

vector al dezvoltrii societii. O ntreprindere n cadrul creiafunciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar nipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortitstagnrii. De aceea este necesar ca n unitile economice s setreac de la situaia n care schimbrile se impun la un momentdat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia ncare printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s seprevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat

rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea

noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera unconsum neustificat de resurse i timp.

'unciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter comple%prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea limitareadomeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile

componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua nconsiderare ntreaga sfer de cuprindere "n care se includ iprobleme economice ale organizrii managementului$ arerepercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu aunitii.

ntre principalele activiti pot fi enumeratea$ cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea

progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei

171


6/43

Management general

pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicativeconst&nd n descoperirea de idei noi sau implementarea n

practic a noilor cunotine!b$ investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei

referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i demunc n capital fi%, prin realizarea de noi capaciti de producie,modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilorfi%e e%istente!

c$ organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor

creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnicii instrumente de organizare i management a activitiiproductive.

6n obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primulr&nd acestei funcii este economisirea resurselor de munc,materiale, financiare i de energie.

4.Funciunea de producie

'unciunea de producie reprezint ansamblul activitilor debaz, au%iliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele dindomeniul fabricrii produselor, e%ecutrii lucrrilor i prestriiserviciilor din cadrul ntreprinderii.

7ransformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri,constituie raiunea funcionrii ntreprinderii! de aceea e%ist

tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global alacesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul debaz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doaraparent ntruc&t activitile specifice acestei funciuni vizeazrealizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singurenu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentaleale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiz atuturor funciunilor n str&ns interdependen.

17+


7/43


/v&nd n vedere importana obiectivelor din punctul devedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de

producie cuprinde, n principal, urmtoarele activitia$ fabricaia sau e%ploatarea, const&nd n

transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrricare fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii!

b$ controlul tehnic de calitate al materiilor prime,semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flu% de fabricaie,precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i

miloacelor prevzute n documentaia tehnic!c$ ntreinerea i repararea utilaelor n vedereameninerii acestora n stare de funcionare, prent&mpinrii ievitrii pe c&t posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora!

d$ producia au%iliar prin care se asigur condiiilepentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.

Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea deproducie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor

fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat uniiconductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, aobligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv.

0. Funciunea comercial

'unciunea comercial cuprinde activitile menite s

concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilorunitii economice cu mediul ambiant n vederea procurriimiloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor ilucrrilor care fac obiectul de baz al unitii.

/ceast funciune cuprinde trei activiti principalea$ aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure

n mod complet, comple% i la timp miloacele de producienecesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesului

17


8/43

Management general

de producie!b$ desfacerea, viz&nd livrarea produselor, serviciilor i

lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecereaproduselor din sfera de producie n sfera circulaiei!

c$ mar#etingul, av&nd drept scop crearea idescoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientriiproduciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti.

n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolulfunciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i

interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitiiviitoare.

D. Funciunea financiar - contabil

'unciunea financiar-contabil reprezint ansamblulactivitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea ifolosirea miloacelor financiare necesare unitii, precum i

nregistrarea i evidena n e%presie valoric a fenomeneloreconomice din cadrul unitii.

n general rolul funciunii financiar-contabile este static,pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceeace poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar nmanifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei sdevin activ este necesar s se adopte msuri nainte de

modificarea condiiilor de desfurare a proceselor princunoaterea operativ a rezultatelor economice ale unor activiti.

ntre activitile acestei funciuni menionma$ activitatea financiar, care se refer la obinerea i

folosirea raional a miloacelor financiare necesare firmei!b$ activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i

evidena n e%presie valoric a fenomenelor din cadrul firmei.5.Funciunea de personal

172


9/43


'unciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor

desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor dindomeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.

rincipalele activiti cuprinse n funciunea de personal serefer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea,motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestareaacestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice momentun echilibru, de altfel greu de realizat, av&nd n vedere

diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea dinunitatea economic.n prezentarea funciunilor ntreprinderii i n general a unei

firme nu au fost epuizate toate activitile componente careconcur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-unanumit domeniu de activitate al ntreprinderii.

De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specificede desfurare a activitii n unitile economice, gradul de

manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile participn ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurareaproceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.

/ identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cufunciunea de producie sau n cadrul unui institut de cercetri cufunciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruc&tacest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul

manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

7.2. Organizarea structural

Organizarea structural preia rezultatele organizriiprocesuale - funciunile, activitile, atributele i sarcinile -

ncadr&ndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilori posibilitilor fiecrei organizaii economice n parte.

17


10/43

Management general

A. STRUCTURA ORGANIATORIC!

1tructura organizatoric poate fi considerat ca fiindscheletul organismului care este ntreprinderea, buna funcionarea acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate iutilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap.

1tructura organizatoric este definit ca fiind ansamblulpersoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre

acestea, constituite n aa fel nc&t s asigure premiseleorganizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite.1tructura organizatoric privit n ansamblul ei are dou

pri distincte structura de conducere sau funcionali structurade producie sau operaional.

1tructura de conducere sau funcional cuprinde ansamblulpersoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionaleconstituite i plasate astfel nc&t s asigure condiiile economice,

tehnice i de personal necesare desfurrii procesuluimanagerial i a proceselor de e%ecuie.

1tructura de producie sau operaional este format dinansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilororganizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectuluide activitate al ntreprinderii.

/t&t la nivelul structurii de conducere c&t i la al celei de

producie se regsesc elementele primare i anume postul,funcia, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.

a$ "ostuleste alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,competenelor i responsabilitilor desemnate pe un interval detimp fiecrui membru al ntreprinderii.

entru a-i putea realiza obiectivele, titularului de post isunt conferite sarcini i atribuii.

Competena organizaional sau autoritatea formal a

176


11/43


postului e%prim limitele n cadrul crora titularii de posturi audreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i

a e%ecutrii atribuiilor.n raport de domeniul n care se e%ercit, autoritatea

formal poate fi ierarhic sau funcional.Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se

concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii e%prim&ndce i c#n$ trebuie realizat, fiind asemntoare puterii e%ecutive.

/cest tip de autoritate se e%ercit la nivel operaional.

Autoritatea funcionalse e%ercit asupra unor activiti ise materializeaz n proceduri, indicaii de specialitate caree%prim cu%trebuie e%ecutate diferite activiti ale ntreprinderii.

/cest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ.e l&ng autoritatea formal, titularii postului trebuie s

posede i o competen sau autoritate profesional, e%primat denivelul de pregtire i e%periena de care dispune o persoan iprin care dob&ndete recunoaterea meritelor i a contribuiei

personale la realizarea obiectivelor.ntre aceste dou laturi ale competenei trebuie s e%iste o

str&ns concordan autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoitde cea profesional.

Responsa&ilitatea este obligaia de a ndeplini anumitesarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revinfiecrui post.

0orelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate iresponsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura despecialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numittriunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai

os.

177


12/43

Management general

'igura nr. (.2.7riunghiul de aur al managementului

b$ 'unciaconstituie factorul de generalizare al unor posturiasemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere aautoritii i responsabilitii.

5%aminate dup natura componentelor, responsabilitilor isarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi clasificate n posturisau funcii de conducere i posturi sau funcii de e%ecuie.

rimele se caracterizeaz printr-o pondere mare acompetenelor sarcinilor i responsabilitilor ce implice%ercitarea atributelor conducerii.

n cel de al doilea caz se regsesc competene, sarcini iresponsabiliti a cror efectuare implic transpunerea n practica deciziilor emise de titularii posturilor sau funciilor de conducere.

c$ Co%parti%entulreprezint o unitate structural alctuit

dintr-un numr de persoane subordonate unei autoriti unice icare e%ecut n mod permanent anumite activiti precisdeterminate.

Dup modul de participare la actul de conducere,compartimentele pot fi

de comand! de stat maor! de e%ecuie.

17#


13/43


Compartimentul de comand este acela care ia deciziiprivind activitatea ce se desfoar n ntreprindere.

Compartimentul de stat major desfoar activiti depregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilorde ctre compartimentul de comand.

Compartimentul de eecuie desfoar activiti detranspunere n practic a deciziilor luate de compartimentele decomand.

'iecare compartiment de comand poate fi la r&ndul su

compartiment de e%ecuie n raport de nivelul ierarhic la care seraporteaz i invers.Dup modul de e%ercitare a autoritii, compartimentele pot

fi ierar!ice i funcionale. 0ompartimentele ierarhice auautoritatea delegat asupra activitilor ce se desfoar ncompartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De e%emplu,contabilul ef nu are autoritate asupra efului seciei, dar areautoritate asupra activitii economico-financiare ce se desfoar

n acea secie.n practic e%ist o structur combinat a celor dou

compartimente, avantaele acesteia fiind c se poate pstra uordisciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.

d$ Nivelul ierar(icdesemneaz poziia succesiv fa deorganul superior de conducere a posturilor de conducere alediferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic.

maginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin e%aminareastructurii de conducere n plan vertical. 1tabilirea corect anivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiii aleelaborrii unei structuri de conducere raional.

n stabilirea nivelurilor ierarhice se ine seama de factoriprecum

dimensiunea ntreprinderii! diversitatea activitilor!

17"


14/43

Management general

comple%itatea produciei! tipul produciei!

dispersarea teritorial a subunitilor! competena cadrelor.

/nsamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluriierarhice privite n spaiu constituie piramida ierarhic.

5lementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhicsunt nlimea i baza piramidei. ntre nlime i baza piramideieste necesar s e%iste un raport optim care s permit

fructificarea ma%im a avantaelor pe care le ofer aplatizarea is elimine neaunsurile pe care le poate produce aplatizareae%cesiv. iramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic deniveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje"

asigur apropierea conducerii de producie! asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor! asigur o operativitate mai mare a sistemelor

informaionale! presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de

conducere.#ezavantajele acesteia sunt crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor! crete ncrcarea e%cesiv a personalului de

conducere! deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente

subiective i pot s conduc la o centralizare e%cesiv.e fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor

ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prindelegarea autoritii i rspunderii cu care nlimea piramidei seafl n raport invers proporional.

e$ $onderea ierar!ic "norma de conducere$ reprezintnumrul de persoane conduse nemilocit de ctre un cadru deconducere.

1#0


15/43


onderea ierarhic este influenat de o multitudine defactori ca natura i comple%itatea sarcinilor, nivelul de pregtire al

cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informaiilor,dispersarea teritorial a obiectivelor conduse.

Dup natura %i compleitatea sarcinilorse poate remarcao variaie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrulcompartimentelor care realizeaz activiti de concepie i maimare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.

onderea ierarhic variaz i pe vertical, cresc&nd pe

sensul cobor&rii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii icreterii repetabilitii sarcinilor.0u c&t nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a

cadrelor sunt mai ridicate, cu at&t mai rar apare necesitatealegturii dintre conductor i e%ecutant i cu at&t mai mare poatefi ponderea ierarhic.

Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare ainformaiei sunt limitate, depirea limitelor de percepie put&nd

duce la situaia c&nd conductorul i disperseaz atenia asupratuturor obiectivelor i subordonaii ies de sub atenia efului sau

i orienteaz atenia asupra unor obiective, celelalte ieind desub observaia sa.

Dispersarea teritoriala obiectivelor conduse acioneaz nsensul reducerii normelor de conducere.

onderea ierarhic trebuie astfel stabilit nc&t s asigure

ncrcarea complet a conductorului i s asigure at&tconducerea ntregului colectiv c&t i a fiecrui lucrtor n parte. ngeneral se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz

ntre 8-9 subordonai la nivelurile ierarhice superioare i ea poateaunge p&n la 2:-;: sau mai mult la nivelurile ierarhiceinferioare.

f$ &elaiile sunt contactele care se stabilesc ntrefunciile i compartimentele aparatului de conducere n procesul

1#1


16/43

Management general

desfurrii activitii acestora.Dinpunctul de vedere al structurii de conducere relaiile pot

fi de patru feluri relaii de autoritate! relaii de cooperare! relaii de control! relaii de reprezentare.

Relaiile $e autoritate sunt cele instituite de conducereafirmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea

e%ercitrii lor. n cadrul acestor relaii se disting trei tipuri relaii de autoritate ierarhic! relaii de autoritate funcional! relaii de autoritate de stat maor.

Relaiile de autoritate ierarhic sunt acele relaii care sestabilesc ntre funcii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar peaceeai linie ierarhic.

5le sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui

compartiment i subordonaii si./ceste relaii se materializeaz n dispoziii sau ordine

transmise de sus n os i n rapoarte sau informri privindrealizarea sarcinilor transmise de os n sus.

+elaiile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratelerelaii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fireprezentat sub forma unei piramide.

+elaiile de autoritate ierarhic sunt denumite i relaii liniar-administrative sau militare. 1unt cele mai eficiente relaii,asigur&nd unitatea de aciune a ntregului organism al

ntreprinderii.Relaiile de autoritate funcional sunt acele relaii care se

nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de specialitatediferit care au unul asupra altuia autoritate funcional.

/semenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara

1#+


17/43


liniei ierarhice.Relaiile de autoritate de stat maorse stabilesc atunci c&nd

unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie dinpartea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme.

/ceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumitecompetene, ci n calitate de reprezentani ai conducerii.

Relaiile de cooperaresunt preponderent neformale, ele auun caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat i semanifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate

pe acelai nivel ierarhic.+elaiile de cooperare se pot stabili n dou modaliti carelaii de colaborare i ca relaii de consultare.

Relaiile $e control sunt relaiile care se stabilesc ntreanumite persoane care efectueaz controlul i personalul

ntreprinderii care este controlat.7rebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor

controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui

controlat.Relaiile $e reprezentaresunt acele relaii ce se stabilesc

ntre anumite persoane "lideri$ i conducerea firmei.

'. O&()*+,)&) +*FO&)/0

e l&ng organizarea formal instituit prin reguli precise, n

foarte multe cazuri i ntreprinderi funcioneaz i o structurinformal.

Organizarea informal este format din ansamblul grupurilori al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii uneiorganizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

0auzele care conduc la apariia i funcionarea organizriiinformale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii ipreocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social,

1#


18/43

Management general

cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.6nitatea structural de baz a organizrii informale o

reprezint grupul informal.(rupul informal este definit de psihosociologi drept o

reunire cu durat variabil a unui numr restr&ns de membribazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoicomune;. /lvin 7offler consider c


19/43


'igura nr. (.;. +elaii de tip %uvi

-relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor ifurnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte

'igura nr. (.;.+elaie de tip margaret

-relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezintun caracter i o intuitate aleatoare

1#


20/43

Management general

'igura nr. (.>.+elaii necoerente

-relaii de tip ciorc!ine, n care liderul comunic numai cuanumite persoane din grup care la r&ndul lor furnizeaz informaiaaltor persoane alese de ele .a.m.d.

'igura nr. (.9.+elaii de tip ciorc!ine

ntre organizarea formal i cea informal e%ist o str&nsinterdependen determinat de unele asemnri care e%ist ntreele astfel

1#6


21/43


apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiindacelai!

servesc realizrii unor obiective! au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a

obiectivelor urmrite! au caracter cuprinztor, recurg&ndu-se n orice

organizaie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivelierarhic.

rincipalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare

constau n urmtoarele structura informal este mult mai mobil dec&t cea

formal datorit lipsei actelor normative i areglementrilor oficiale!

organizarea i funcionarea structurii informale estedeterminat de realizarea unor aspiraii personale, pec&t vreme organizarea formal este un instrument alrealizrii unor obiective ce armonizeaz interesele

individuale i de grup.roblema esenial a conducerii ntreprinderii const n

gsirea modalitilor de utilizare a avantaelor organizrii informalesau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale,realiz&ndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acelaitimp a obiectivelor individuale i a celor de grup.

7.. ipuri de structuri organizatorice demanagement

/plicarea principiilor de organizare a conduceriintreprinderii la condiiile specifice destul de diferite ale acestora,determin e%istena unui numr nsemnat de structuri cu trsturiindividuale. Din punct de vedere teoretic, e%ist c&teva sisteme declasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a

1#7


22/43

Management general

ntreprinderii. 0el mai utilizat este cel dup modul desubordonare, disting&ndu-se urmtoarele tipuri de structuri

structura ierarhic, structura funcional i structura ierarhic-funcional.

!%"&tructura ierar'ic-liniar

/cest tip de structur care absolutizeaz principiul unitiide decizie i aciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-unsistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimentede la centrul ntreprinderii, pot s dea dispoziii pe linie ierarhicunor conductori ai acelorai compartimente funcionale e%istente

n subunitile ntreprinderii.0a atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat primete

dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspundepentru ntreaga activitate "fig.nr. (.(.$.

)

'1 '2

'11 '12 '1 '21 '22

'121 '122'igura nr. (.(. 1tructura ierarhic-liniar

ntruc&t acest tip de structur are elemente organizaionalesimple i reduse ea poate fi neleas i aplicat uor n procesulconducerii. ntotdeauna n v&rful unei astfel de piramide se afl

1##


23/43


conductorul colectiv i cel individual care e%ercit conducereaoperativ, iar la baza ei se gsesc e%ecutanii. otrivit acestui tip

de structur, un conductor i coordoneaz subordonaii din toatepunctele de vedere.

Avantaeleunei structuri liniare sunt urmtoarele sistemele de comunicaii, av&nd canale de legtur relativ

scurte, sunt rapide n sens descendent i ascendent,acion&nd cu eficien mare!

prin numrul redus de membri "sunt e%cluse cazurile dedelegare a autoritii$, autoritatea i rspunderile sunt binedefinite!

nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilireaschemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple!

posibilitatea elaborrii operative a celor maicorespunztoare decizii, cultiv&nd i promov&nd spiritulde sintez, acesta constituind o bun coal de formare a

cadrelor de conducere! sunt e%cluse contradiciile.

n acest sistem de organizare structural fiecare efeste obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i soptimizeze toate activitile cerute n realizarea unui obiectiv. O

ntreprindere organizat liniar reprezint o alian de uniti deproducie unde, de fapt, fiecare ef este conductorul unitii.

entru aceste motive structura ierarhic constituie o schem debaz a multor variante mbuntite, preferabile, mai ales laorganizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. 0u c&t

ns ntreprinderea este mai mare, cu o producie mai eterogen,aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaecumsunt

o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal,ntruc&t legturile ntre compartimente situate la acelai

1#"


24/43

Management general

nivel ierarhic nu se pot realiza dec&t prin intermediulefului ierarhic superior!

nu se permite atragerea personalului n activitilespecializate, fundamentale, eful trebuind s aib opregtire multilateral!

favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la osituaie nou.

!%( &tructura )uncional

/cest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de'. 7a?lor care a cutat s remedieze unele dezavantae alesistemului liniar. rin structura funcional se creaz ns un maredezavanta cu privire la nerespectarea principiului unicitiiconducerii i rspunderii prin e%agerarea diviziunii i specializriimuncii. 'iecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are

autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. /stfel, unsubaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,fiecare n specialitatea lui. @efii, n cadrul structurii funcionale,conduc funcii i nu obiective ale produciei. 5i rspund direct iintegral de desfurarea activitii unei funciuni i numai indirecti parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. 0onductorilor, ncadrul structurii funcionale, li se cere n primul r&nd o competen

profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numain subsidiar caliti de manageri i cunotine de sintez. entrutreptele de baz, la nivel de e%ecuie, grupele de munc suntalctuite e%clusiv pe criterii profesionale.

1"0

B3

B11

B21

B31

B12

B22

B32

A

B1

B2


25/43


'igura nr. (.A. 1tructura funcional

1e pot semnala ca avantaeale acestei structuri o punere nvaloare a cunotinelor specialitilor care atrage dup sine i omai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilorneocupai, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare deconductori complei i n acelai timp asigur o competen mare

n luarea deciziilor.

Dezavantaelepot fi concretizate n urmtoarele se ncalc principiul unicitii conducerii i

rspunderii! crete comple%itatea legturilor ntre compartimete i

persoane! defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre

cu vederi de sintez! se dilueaz responsabilitatea.

/mbele tipuri de structuri, ierarhic-liniar i funcional, subforma lor clasic, sunt considerate ca fiind depite. +m&n totuiimportante i n prezent datorit diverselor combinaii la care sepreteaz, aplic&nd tipuri noi i adecvate tehnicii moderne, care pot

ntruni avantaele i elimina neaunsurile ambelor concepii.1tructura ierarhic-liniar ca i cea funcional pot constitui baz

1"1


26/43

Management general

de discuie sau termen de comparaie pentru orice proiect deorganizare a structurii de conducere.

!%% &tructura ierar'ic-)uncional *mi+t,

0ele dou tipuri de structuri e%aminate anterior nu se e%cludreciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reiessoluii pentru cele mai diferite i comple%e ntreprinderi.

rin structura mi%t se reunesc avantaele structurii ierarhicei funcionale mbin&nd i specializ&nd cadre din anumite domenii,menin&nd autoritatea i responsabilitatea conductorilor specificistructurii ierarhice asupra activitii de producie. 5ste tipul destructur cel mai rsp&ndit n prezent.

+eprezentarea grafic a structurii mi%te este prezentat nfig. nr.9.

'igura nr. (.B. 1tructura mi%t

0onductorii compartimentelor de pe linia ierarhic "liniacontinu$ au dreptul de a da dispoziii, iar cei aicompartiementelor de pe liniile funcionale "linie ntrerupt$, spre

1"+

A

B11

B21

B31

B12

B22

B32

B1

B2

B3


27/43


deosebire de situaia lor n structura funcional, nu mai au acestdrept.Avantaeleacestui tip de structur pot fi urmtoarele

asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor deconducere!

asigur promovarea muncii de concepie! din punct de vedere teoretic nltur dezavantaele

tipurilor clasice.7otui, dac funciile nu sunt clar i bine definite, are ca

dezavantae

se poate aunge la confuzii! prezint legturi complicate ntre compartimetele

ierarhice i cele funcionale! limiteaz activitatea e%perilor n aplicarea

recomandrilor! pretinde o delimitare clar i complet a

competenelor i rspunderilor.1tructura ierarhic-funcional are variante n ceea ce

privete compartimentarea funciilor. n raport cu gradul dedelimitare a competenei structurale, structura ierarhic-funcionalpoate fi centralizatsau descentralizat.

7.3. ipuri de organigrame

+eprezentarea grafic a structurii de conducere este

denumit organigram. n stabilirea organigramei trebuie inutcont de particularitile ntreprinderii, de obiectivele ei, dedezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate.'iind o reprezentare grafic, n construirea organigramei sefolosesc simboluri figurative, literale, numerice i cromatice.

Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii deconducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n evidena

1"


28/43

Management general

-funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite serviciioperaionale a funciilor!

-responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele intinderea autoritii!

-relaiilor "legturilor$ serviciilor care pot fi ierarhice saufuncionale.

Organigrama este n acest fel deopotriv un element deinformare i de analiz, respectiv de studiu.

n raport de modul lor de construcie, organigramele pot fi

rectangulare"verticale sau orizontale$ i circulare.Organigrama rectangular vertical este o construciegrafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n os, iarlegturile ierarhice sunt redate prin linii continue "fig. nr. (.):.$.

/.C./.0omisia

de cenzori0./.

0.D.

) Director

) Directortehnic )Director

comercial )Director

economic,contabil ef

1) 12 / D ' 0

'igura nr. (.):.Organigrama vertical

Organigramele verticale n raport de numrul desubordonai ce revin unui conductor pot fi

-organigrame de tip gril!

1"2


29/43


-organigrame de tip evantai.Organigramele de tip grilconstau n faptul c managerul

are un numr mare de subordonai i un numr minim de numaidou niveluri ierarhice "'igura nr. (.))$.

'igura nr. (.)).Organigram de tip gril

Organigramele de tip evantaise caracterizeaz prin aceeac managerului i revin un numr mic de subordonai, iar numrulnivelurilor ierarhice este mai mare de dou "'igura nr. (.)2.$.

'igura nr. (.)2. Organigram de tip evantai

/t&t organigramele de tip gril c&t i cele de tip evantai suntutilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice deconducere parial.

Organigrama orizontal, dei nu este rsp&ndit, prezinturmtoarele avantae fa de reprezentarea vertical

1"

1 $onductor

1 $onductor

1

7ubaltern

1

1

7ubaltern

+

1

7ubaltern

1

7ubaltern

2

1 ubordonat 1 1 ubordonat +

$omp 1 $omp + $omp $omp 2


30/43

Management general

-respect sensul normal de scriere i citire de la st&nga ladreapta!

-ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare!-indic lungimea relativ a competenei ierarhice!-este mai simpl i mai compact, red&nd sugestiv

comple%itatea structurii de conducere.ivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt

ordonate de la st&nga la dreapta n sensul descresctor alimportanei lor ca n figura nr.(.);.

ivel ;

ivel 20omp. )

) Dir. /d. 7ehnic 0omp. 2

ivel )

0omp. ;

/.C./.

0omp. )

0./.

) Dir. /d.0omercial 0omp. 2

0.D.

0omp ;

) Director

0omp. )

) Dir. /d. ec.0ontabil ef 0omp. 2

0omp. ;

'igura nr. (.);. Organigrama orizontalOrganigrama circularnu prezint avantae deosebite fiind

incomod sub toate aspectele. 1e poate utiliza n mod deosebitpentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare "fig. nr.(.)8.$.

1"6


31/43


'igura nr. (.)8. Organigrama circular

7.4. &egulamentul de organizare %i funcionare

entru ca unitatea s aplice structura de conducereproiectat este necesar s se asigure completarea structurii cu

personal corespunztor. /ngaaii trebuie s cunoasc bine rolullor, legturile i sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie dedate privind ntreaga unitate din care fac parte. 7oate acesteacuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabilete formade organizare i conducere a unitii, organismele care alctuiesc

ntreprinderea, atribuiile, sarcinile i rspunderile care revinfiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere,descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama

1"7


32/43

Management general

ntreprinderii, alturi de alte precizri, reprezint regula%entul $eorganizare i funcionare al )ntreprin$erii!

ecesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestorprobleme aut la cunoaterea de ctre fiecare persoan asarcinilor sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite ,orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea iperfecionarea personalului, cunoaterea i utilizarea celor maiadecvate metode de evaluare a comple%itii lucrrilor i dedeterminare a consumului de munc etc.

1tructura i coninutul regulamentului de organizare ifuncionare se refer la urmtoareleOrganizarea unitii dispoziii generale "actul normativ de

nfiinare, subordonare ierarhic! precizarea domeniului, ramurii iobiectului de activitate etc.! statutul uridic al unitii i regimul sude finanare! principalele organe cu care colaboreaz la

ndeplinirea atribuiilor sale$.5tructura organizatoric compartimentele de munc i

relaiile dintre acestea! cazurile i modalitile de creare a unorcompartimente temporare! consiliile, comisiile i alte organe carefuncioneaz n cadrul unitii! unitile subordonate!organigramele unitii "ca ane%$.

)tribuii %i sarcini atribuiile unitii i detalierea obiectelorde activitate! atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii

ntre compartimentele care colaboreaz! lista documentelor

principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment ifiele posturilor.

Conducerea unitiiconducerea participativ "organismelede conducere participativ$! adunarea general a acionarilor i0onsiliul de administraie! componena organelor de conducereparticipativ! numirea, alegerea sau revocarea membrilor! modulde funcionare a organelor de conducere participativ!competene i responsabiliti concretizate la nivelul organelor de

1"#


33/43


conducere participativ.0onducerea curent "atribuii, competene i responsabiliti

ale conductorului unitii i aduncilor si, cu nscriere n fiapostului, delegrile de autoritate stabilite, lista compartimentelorcoordonate$.

#ispoziii finale modul i durata de aprobare i intrare nvigoare a regulamentului de organizare i funcionare!obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind difuzarea acestuia!modalitatea de completare i modificare! mecanismul de

meninere n actualitate a prevederilor! dispoziii privind corelareaprevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracternormativ din unitatea respectiv.

/v&nd n vedere aceste considerente, regulamentul deorganizare i funcionare al ntreprinderii trebuie s mai precizezeurmtoarele elemente principale

conturarea i definirea unitilor structurale i aposturilor!

ordinea ierarhic a acestora! legturile e%istente ntre elementele structurii "posturi,

organe$! principalele funciuni ale componentelor fiecrui

organism al ntreprinderii! atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a

autoritii!

pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef! circuitele i flu%urile operaionale ale aciunilor

e%ecutate.De asemenea, conductorii organizaiilor economice vor

stabili, odat cu msurile de realizare a planului de producie saua sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n vedereaasigurrii celor mai bune condiii de munc, a preveniriiaccidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale.

1""


34/43

Management general

Obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin amsurilor de protecie a muncii o au, potrivit atribuiilor ce le revin,

cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de munc,dup cum urmeaz

la locul de munc efii seciilor, sectoarelor,atelierelor - ingineri, tehnicieni sau maitri - precum iefii fermelor i echipelor!

la nivelul 6ntreprinderilor %i organizaiiloreconomice precum %i la instituii" directorul sau

conductorul unitii.5%istena n cadrul ntreprinderii a unui regulament deorganizare i funcionare - n urma difuzrii i cunoaterii de ctretot personalul - constituie un spriin n obinerea unor rezultatesuperioare, trebuind ns s se in seama i de msurile"efective curente$ de conducere propriu-zis.

7.8. laborarea structurii organizatorice de

management

O prim etap n elaborarea structurii organizatorice demanagement o constituie fundamentarea teoretic imetodologic a noilor soluii organizatorice. n acest sens estenecesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor deorganizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale

indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale. Oalt component esenial a procesului de fundamentare oreprezint identificarea principalelor variabile organizaionale i araporturilor de interdependen n care se afl cu sistemulorganizatoric al unitii economice n cauz.

'undamentarea unor soluii organizatorice raionale impliccunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ceinclud pe l&ng organigrame, regulamente de organizare i

+00


35/43


funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specificecomunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum

ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii.O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a

structurii organizatorice.

!" Princi$ii de structurare or.anizatoric

rincipiile de structurare organizatoric reprezint cerineeseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilororganizatorice ntr-o organizaie, astfel nc&t s se facilitezesupravieuirea i creterea competitivitii sale.

Dintre principiile utilizate n elaborarea i raionalizareastructurilor organizatorice ale ntreprinderii se desprind ca fiindmai importante urmtoarele

).$rincipiul managementului participativ

/cest principiu e%prim din punctul de vedere al structuriinecesitatea crerii de organisme de management participativ.

/stfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general aacionarilor i consiliul de administraie. n acelai timp,managementul participativ mai semnific i integrareaorganismelor de management participativ prin relaiileorganizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul

managerial al firmei.2.$rincipiul supremaiei obiectivelor0onform acestui principiu, fiecare subdiviziune

organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unorobiective udicios i precis determinate. 0orespunztor ierarhiei ia obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia idimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce laconcentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n

+01


36/43

Management general

sectoarele de munc cele mai importante.;.$rincipiul unitii de decizie %i aciune

erarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfelefectuat nc&t fiecare titular al unui post de conducere saue%ecuie i fiecare compartiment s fie subordonate nemilocitunui singur ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile idispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtorprovin de la eful acestuia, care poart rspunderea final pentru

ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.

8.$rincipiul apropierii managementului de eecuie/cest principiu e%prim n esen necesitatea reduceriinumrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu unnumr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distanei dintreposturile de conducere i cele de e%ecuie, transmiterea rapid inedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaiilornecesare lurii deciziilor i controlului n sens ascendent,favorizeaz practicarea managementului participativ.

>.$rincipiul interdependenei minimen baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate

specifice i individuale a sarcinilor, competenelor iresponsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfelefectuat nc&t s se reduc la minim dependena dintre ele. 0uc&t dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cuat&t sarcinile, competenele i responsabilitile sunt mai

dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai confuz.9.$rincipiul permanenei managementuluientru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o

persoan care s poat nlocui oric&nd titularul su. /cest rol lare adunctul titularului postului de conducere. Dac un asemeneapost nu figurez n structura organizatoric, atunci preluareaprerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonaidesemnat dinainte. 1e asigur astfel continuitatea conducerii

+0+


37/43


tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor,competenelor i responsabilitilor efului de ctre un alt salariat

n situaia de imposibilitate a e%ecutrii lor de ctre ef.(.$rincipiul economiei de comunicaieO structur organizatoric raional constituit presupune o

asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare,obiective, sarcini, competene i responsabilitate, nc&t s sepoat reduce la minim volumul informaiilor nregistrate,transmise, prelucrate i interpretate. /ceasta presupune crearea

de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid,pstr&ndu-se nealterate calitile care o fac util i oportun.A.$rincipiul definirii armonizate a posturilor %i funciilor

ntre obiectivele individuale, sarcinile, competenele iresponsabilitile circumscrise fiecrui post i funcie trebuie se%iste o concordan deplin, realiz&ndu-se triunghiul de aur alorganizrii. rin aceasta se asigur premisele organizatoricenecesare ca titularul postului s-i poat realiza obiectivele ce-i

revin.B. $rincipiul concordanei dintre cerinele postului %i

caracteristicile titularului*a ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se

asigure corespondena dintre volumul, structura i comple%itateasarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului iaptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i e%periena

titularului. +espectarea acestui principiu ferete ntreprinderea deposturi ocupate de salariai incompatibili, care nu-i pot ndepliniatributele ce le revin, afect&nd buna funcionare a ntreprinderii.

):. $rincipiul formrii de ec!ipe intercompartimentalen vederea rezolvrii unor probleme comple%e care

presupun cunotine din mai multe domenii este nevoie deconstituirea unor echipe de specialiti. Ein&nd seama decaracterul comple% i temporar al problemelor care vizeaz

+0


38/43

Management general

obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele suntformate din personal care provine din mai multe compartimente.

)). $rincipiul fleibilitii1tructura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s

contribuie n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii vatrebui s se adapteze continuu la noile realiti i cerine prinrevizuiri periodice.

)2. $rincipiul eficacitii %i eficienei structurilorcere, pede o parte, realizarea unor asemenea structuri care s creeze

premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor,iar pe de alt parte, o permanent evideniere a cheltuielilorefectuate de fiecare element al structurii n parte i de organizareaformal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pecare le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficieneistructurii trebuie avute n vedere i aspectele calitative n raport cudeciziile i informaiile influenate, mai greu de cuantificat, darimportante n ntreprinderea contemporan.

);. $rincipiul determinrii variantei optime1tructura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie

elaborat n mai multe variante. Dintre ele se alege una prin carese urmrete cumularea avantaelor i eliminarea sau diminuareadezavantaelor prezentate de variantele iniiale.

)8. $rincipiul reprezentrii structurii1tructura organizatoric este bine s fie reprezentat sub

forma unei organigrame care s e%prime e%act i e%presivprincipalele elemente componente. 5lementele de detaliu seconsemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i ndescrierile funciilor i posturilor.

rincipiile elaborrii structurii organizatorice trebuie priviteca fiind adaptabile, fle%ibile, n raport de condiiile concrete alefiecrei ntreprinderi.

+02


39/43


!( /nterde$endena dintre varia0ilele or.anizaionale i

structura or.anizatoric a )irmei

3odelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raportde caracteristicile resurselor ncorporate de mediul su implicluarea n considerare a interdependenelor dintre organizareastructural i variabilele organizaionale. 1chema logic deraionalizare a structurii organizatorice este urmtoarea "'igura nr.(.)>.$

Determinareavariabilelor

organizatorice

5tape

'undamentarea de noi

soluiiorganizatorice

recizareacorelaiilor dintre

variabilele

organizaionale istructuraorganizaional ce

vor fi analizate

5laborareapropriu-zisa structurii

organizatorice

Operaii

1tabilireametodelor de

nregistrare i

analiz a datelor'igura nr. (.)>. 1chema logic de raionalizare a structurii

organizatorice1ursa icolescu, O. Ferboncu .- *anage%ent, 5d. 5conomic, 4ucureti, )BBB.

entru a nelege mai corect interdependenele dintrevariabilele organizaionale i structura managerial se prezint cutitlul de e%emplu principalele corelaii "tabel nr. (.).$

+0


40/43

Management general

7abel nr. (.).*r.

crt.

$rincipalele corelaii dintre"

).Fariabilaorganizaional '.5lementele structurii manageriale). Dimensiunea

ntreprinderii-mrimea aparatului managerial!-numrul compartimentelor!-structura compartimentelor!-ponderea ierarhic medie.

2. 0omple%itatea produciei -mrimea aparatului managerial!-numrul managerilor!-numrul compartimentelor tehnice!-numrul personalului dincompartimentele tehnice!

-numrul compartimentelor economice!-numrul personalului dincompartimentele economice!-ponderea ierarhic medie la nivelulansamblului aparatului managerial!-ponderea ierarhic medie a managerilorde nivel superior!-numrul de niveluri ierarhice.

1ursa icolescu, O. Ferboncu .- *anage%ent, 5d. 5conomic, 4ucureti, )BBB.

!% Ela0orarea structurii or.anizatorice

5laborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderipresupune parcurgerea unor etape i realizarea principaleloroperaii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel "tabel nr.(.2.$

7abel nr. (.2.

+06


41/43


tape $rincipalele operaii. 0aracterizarea calitativ icantitativ a corelaiilor dintre

fiecare variabilorganizaional i elementeleorganizrii structurale alentreprinderii.

). Definirea modalitilor de e%primare a fiecreivariabile!

2. Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate!;. 0ulegerea materialului faptic!8. relucrarea i analiza materialului faptic!>. 0aracterizarea calitativ i cantitativ acorelaiilor e%aminate!9. 5laborarea unui tabel sinoptic cuprinz&ndprezentarea sistematizat a parametrilor calitativii cantitativi determinani pentru corelaiilee%aminate.

. roiectarea elementelororganizrii structurale pebaza-parametrilor calitativi icantitativi determinani pentrucorelaiile e%aminate!-coeficienilor de corecieimpui de analizareaparametrilor unor corelaiicontradictorii!-cerinelor ce rezult dinprincipiile i criteriile

structurare raional

). Determinarea dimensiunii structurii prinprecizarea numrului componenilor si!2. 1tabilirea numrului de compartimente, astructurii i dimensiunii lor!;. 0ompararea compartimentelor i stabilireaponderilor ierarhice ale managerilor superiori.8. 1tabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, decooperare etc. ntre compartimente.

. 0onsemnarea structuriiorganizatorice

). nscrierea structurii organizatorice norganigrame -generale -pariale2. 'olosirea regulamentului de organizare ifuncionare!;. ntocmirea descrierilor de funcii!8. 5laborarea descrierilor de posturi.

F. 5valuarea structuriiorganizatorice.

). 5fectuarea de sondae pe baz de chestionareadresate personalului privind calitile aparatului

organizatoric i modalitile de perfecionare!2. 0ompararea parametrilor structuriiorganizatorice cu cei ai organizrii structurale aunor ntreprinderi similare pe baza folosirii indicilorde corelaie!;. 5%aminarea organizrii formale prin prismaprincipiilor i criteriilor de structurare raional.

1ursa icolescu, O. Ferboncu .- *anage%ent, 5d. 5conomic, 4ucureti, )BBB.

+07


42/43

Management general

n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatoricetrebuie luate n considerare tendinele care se manifest pe plan

mondial, adaptate la specificul firmelor rom&neti.

7.7. endine pe plan mondial 6n organizareastructural a firmelor

n primul r&nd se constat e%istena unui proces de

intelectualizare a posturilor reduc&ndu-se deosebirile maoredintre munca de conducere i cea de e%ecuie, dintre munca deconcepie i cea operaional.

1-a constatat c un grad prea mare de specializare apersonalului determin scderea productivitii.

n unele ntreprinderi din ri dezvoltate se acioneazpentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumitdiversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice

ntreprindere competitiv pe plan internaional i desfoaractivitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare,informatic, mar#eting, planificare, organizare, inginerie ipsihologie.

+eferitor la relaiile ierarhice, dei i menin roluldeterminant n totalitatea relaiilor, maniera de e%ercitare este maipuin imperativ. 0ompartimentul de cercetare se preocup n

proporie de 2:G de realizarea cercetrii nelegate direct deprofilul firmei. 0auza acestei abordri aparent surprinztoare,rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de

nclinaiile personalului determin frecvent obinerea unorrezultate spectaculoase n alte domenii dec&t cel de baz. Otendin care se va intensifica n viitor, este amplificareadimensiunii informaionale a organizrii structurale. Dup unii

+0#


43/43


specialiti e%ist chiar o anumit corelaie ntre capacitatea uneintreprinderi de a consuma informaie i nivelul productivitii din

acea firm.e planul ntregii structuri de conducere se evideniaz o

tendin maor de amplificare a fle%ibilitii.

+0"
http://www.ecursuri.ro/

organizarea procesuala si structurala a firmei

Documents