I NTRODUCERE Spitalele sunt organizaţii dinamice care, de-a lun-

gul timpului, şi-au schimbat forma, dimensiunile şi funcţiile pentru a se putea adapta noilor descoperiri din domeniul medical sau schimbărilor sociale şi economice. În momentul în care se pune problema deschiderii unui spital nou, accentul nu ar trebui să fie pus pe aparenţa arhitectural㸠ci pe calitatea îngrijirii medicale şi pe construirea de spaţii care să îi permită buna desfăşurare.

C ADRUL LEGISLATIV ROMÂNESC În România, Legea nr. 95/2006 privind reforma în

domeniul sănătăţii defineşte spitalul ca fiind unitatea sanitară cu paturi, de utilitate publică, cu personalitate juridică, care furnizează servicii medicale. În funcţie de criteriul teritorial, spitalele se clasifică în regionale, judeţene şi spitale locale (municipale, orăşeneşti sau comunale). În funcţie de specificul patologiei, spitalele se organizează în spitale generale, spitale de urgenţă, spitale de specialitate şi spitale pentru bolnavi cu afecţiuni cronice. Regimul proprietăţii împarte spitalele în spitale publice (organizate ca instituţii publice), spitale private (organizate ca persoane juridice de drept privat) şi spitale publice în care funcţionează şi secţii private. În fine, din punct de vedere al învăţământului şi al cercetării ştiinţifice medicale, spitalele pot fi spitale clinice cu secţii universitare şi institute (Legea 95/2006, art 165, 171) [1].

Legislaţia română promovează privatizarea preponderentă a infrastructurii unităţilor medicale cu excepţia facilităţilor care, prin nivelul prea mare al investiţiilor presupuse, nu pot fi suportate de operatori privaţi sau de către autoritătile locale, precum şi cu excepţia celor de importanţă strategică pentru sănătatea populaţiei. De asemenea, în forma finală a legii privind reforma în domeniul sănătăţii, Ministerul Sănătăţii aprobă transferul imobilelor şi aparaturii medicale de la spitalele publice la cele private şi are dreptul să desfiinţeze spitalele publice. Totodată, art. 174 (4) al actului normativ prevede că spitalele private se înfiinţeaza cu avizul Ministerului Sănătăţii, iar secţiile private se pot organiza în structura oricărui spital public.

Tehnic vorbind, în România, unităţile sanitare private se înfiinţează şi, respectiv, desfiinţează cu avizul Ministerului Sănătăţii, în condiţiile legii. În acest sens, societatea, fundaţia

sau organizaţia non-guvernamentală, care doreşte să

înfiinţeze o unitate sanitară privată, va depune la registratura generală a MS urmatoarea documentaţie: • datele de identificare ale societăţii; • obiectul de activitate; • locaţia unde urmează să funcţioneze (spaţiu închiriat,

concesionat, spaţiul care va fi construit); • avizul direcţiei de sănătate publică; • prezentarea unităţii pe care doreşte să o înfiinţeze, tipul de

servicii medicale pe care doreşte să le acorde - ambulatorii, spitalizare de zi, spitalizare continuă şi în ce specialitate, dotările pe care le va achiziţiona, resursele umane care îşi vor desfăşura activitatea în unitate etc;

• se solicită punctul de vedere de la Direcţia Legislativă şi Asistenţă Juridică;

• referatul privind propunerea de înfiinţare a unei unităţi sanitare de tip privat, care se avizează de către secretarul de stat ce coordonează activitatea direcţiei şi după avizare, se depune la cabinetul ministrului pentru deliberare. Referatul trebuie să conţină cadrul legal în baza căruia s-a întocmit, faptul că societatea a finalizat amenajarea spaţiului în care urmează să funcţioneze, dovada că aparatura medicală a fost instalată, avizul direcţiei de sănătate publică privind îndeplinirea condiţiilor etc.

În vederea obţinerii avizului pentru structura organizatorică, reorganizarea, restructurarea, schimbarea sediului şi a denumirilor unităţilor private, societăţile, fundaţiile sau organizaţiile non-guvernamentale transmit solicitarea, care, după caz, trebuie să conţină: • motivaţia solicitării; • descrierea spaţiului şi a circuitelor funcţionale; • descrierea aparaturii medicale care va face parte din dotarea

unităţii sanitare private; • posibilitatea de încadrare cu personal de specialitate,

necesităţile de personal angajat; • serviciile medicale care urmează a fi oferite; • modalitatea de asigurare a supravegherii şi continuităţii în

acordarea asistenţei medicale;

MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL

12

Management în sănătate XIV/3/2010; pp. 12-14

În România, legislaţia încurajează înfiinţarea unităţilor medicale private. Acest articol prezintă motivele beneficiilor înfiinţării unor spitale private, în special în condiţiile în care România se confruntă cu o diminuare a numărului de spitale publice şi, consecutiv, a numărului de paturi de spital. Articolul descrie, de asemenea, condiţiile legale ce trebuie respectate pentru înfiinţarea unei asemenea instituţii şi o scurtă revizie a celor mai importante aspecte punctate de literatura ştiinţifică în termeni de planificare a unui nou spital. Deoarece spitalul privat nu doar serveşte populaţia, dar, de asemenea, reprezintă o instituţie care trebuie să producă beneficii financiare, este foarte important să fie luate în considerare aspecte privind locaţia, caracteristicile populaţiei deservite, investiţiile financiare necesare etc. Printr-o planificare atentă şi în concordanţă cu prevederile legale, unităţile medicale private nou înfiinţate pot influenţa calitatea actului medical şi satisfacţia populaţiei, ca urmare a creşterii competiţiei.

Cuvinte cheie: spital privat, legislaţie, raport de fezabilitate pentru telemedicină, leadership

ÎNFIINŢAREA UNUI SPITAL PRIVAT ÎN ÎNFIINŢAREA UNUI SPITAL PRIVAT ÎN ÎNFIINŢAREA UNUI SPITAL PRIVAT ÎN ROMÂNIAROMÂNIAROMÂNIA

Dr. Mihaela-Luminiţa STAICU¹,

Dr. Marius SAVU² ¹Asist. Univ. - Universitatea de Medicină şi Farmacie "Carol Davila", Bucureşti ²Director General – Administraţia Spitalelor şi Serviciilor Medicale, Bucureşti

• contracte cu alte unităţi sanitare sau firme specializate în domeniu pentru asigurarea serviciilor conexe actului medical: spălătoria, bucătăria, eliminarea deşeurilor, asistenţa medicală de urgenţă şi transport sanitar pentru eventuale situaţii neprevăzute;

• certificatul de înregistrare la Registrul Comerţului cu codul CAEN corespunzător;

• statutul şi actul constatator al societăţii; • procesul verbal constatator eliberat de direcţia de sănătate

publică, serviciul epidemiologic referitor la îndeplinirea condiţiilor;

• în funcţie de tipul unităţii sanitare şi de serviciile care urmează a fi acordate, se pot cere documente suplimentare privind calificarea personalului, dotarea cu aparatura medicală necesară etc.

N ECESITATEA ÎNFIINŢĂRII DE SPITALE PRIVATE ȋN ROMÂNIA

Motivele pentru deschiderea unui spital privat sunt: cererea în continuă creştere de servicii medicale prompte, de înaltă calitate şi probitate profesională cu echipamente de ultimă generaţie, medici foarte bine pregătiţi şi remunerati, marea majoritate cu experienţă în străinătate, condiţii deosebite de cazare, scăderea numărului de spitale publice, precum şi a numărului de paturi din aceste unităţi în următorii 3 ani, creşterea numărului de potenţiali clienţi pentru astfel de servicii private, creşterea nivelului de trai şi a expectanţei de viaţă a populaţiei, care este un potenţial target, precum şi oferirea de locuri de muncă pentru personalul medical din România.

In situaţia actuală, există o mare discrepanţă între oferta sistemului educaţional şi cererea pieţei muncii in domeniul sanitar. De exemplu, anual, 6000 de medici îşi iau licenţa în condiţiile în care sistemul oferă numai 2000-3000 de locuri de muncă pentru aceştia. De asemenea, în Romania, în 2008, acoperirea eficientă economic a cererii de paturi în spitale private (“potenţialul de pat privat”) era de min.1200 de paturi (concentrare potenţială mare în zona Bucureşti, Constanţa, Cluj, Sibiu,Tg.Mures, Braşov) [2].

E LEMENTE IMPORTANTE ÎN PLANIFICAREA UNEI UNITĂŢI MEDICALE PRIVATE

Planificarea unui spital nou trebuie sa cuprindă următoarele aspecte: studiul populaţiei pe care spitalul o va deservi, zona geografică acoperită, stabilirea standardelor de calitate, recrutarea personalului, tipurile de servicii medicale furnizate, gradul de complexitate al planului clădirii şi al echipamentelor, tipul de investiţie şi de profit urmărit.

Referitor la construcţia în care se va desfăşura activitatea medicală, trebuie să se ţină seama de următorii factori [3]:

Protejarea de dezastre. În cazul în care regiunea aleasă are potential de dezastre naturale, planificarea construcţiei trebuie să ia în considerare necesitatea protejării siguranţei pacienţilor dar şi necesitatea asigurării de servicii în cazul unui dezastru.

Condiţiile de bază. După terminarea construcţiei, aceasta trebuie să îndeplinească cerinţele de bază pentru a putea fi încadrată într-o categorie precum: spital general, îngrijire terţiară, centru specializat etc.

MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL

Orientarea clădirii. Este un element important, nu doar din considerente legate de acces şi estetică, dar şi datorită potenţialului de a captura sau evita energia naturală.

Analiza impactului asupra mediului înconjurător. Construcţia nu trebuie să afecteze negativ în niciun fel mediul înconjurător sau comunitatea pe care spitalul o deserveşte.

Un spital modern necesită investiţii financiare foarte ridicate, prin urmare planificarea acestora este crucială în momentul în care se doreşte înfiinţarea unui spital nou. Necesităţile financiare trebuie planificate şi anticipate astfel încât să nu apară surprize pe parcurs [3].

Făcând o trecere în revistă a unor lucrări care au abordat subiectul deschiderii spitalelor private putem extrage câteva aspecte importante de care trebuie să se ţină cont în momentul în care se doreşte înfiinţarea unor unităti spitaliceşti. Unul dintre cele mai discutate aspecte este cel legat de raportul de fezabilitate care trebuie să conţină detalii legate de oportunitatea deschiderii unei unităţi sanitare şi dacă există condiţiile propice acestei investiţii.

Se pune foarte mult accentul pe locaţie, care trebuie să aibă următoarele caracteristici (3): • dimensiunea terenului trebuie să fie destul de mare astfel încât

să poată cuprinde instituţia şi în cazul în care se va face şi o extindere a acesteia în viitor;

• infrastructură bună (trebuie să permită accesul la apă, electricitate, transport şi mijloace de comunicare).

De asemenea, o foarte mare importanţă o are studiul de piaţă în urma căruia se vor obţine urmatoarele informaţii vitale [3, 4, 5]: • caracterul, necesităţile şi posibilităţile populaţiei care va fi

deservită de spital. Pentru a face acest lucru, trebuie studiate şi facilităţile medicale deja existente în regiune (calitatea şi numărul spitalelor, tipurile de specializări, nivelul de tehnologizare, patternurile de maladii şi costurile legate de investigaţii şi tratament);

• caracteristicile socio-economice ale comunităţii, factor esenţial în stabilirea tipului de spital care ar trebui planificat. Dacă avem de-a face cu o comunitate bogată, se poate planifica construirea unui spital de lux, cu echipamente de diagnostic şi tratament de ultimă generaţie. În schimb, dacă populaţia este săracă, este mai indicată construcţia unui spital non-profit şi de caritate. Dacă piaţa nu permite achiziţionarea de echipament foarte scump (populaţia nu are venituri ridicate), este mai acceptabil din punct de vedere al recuperării investiţiei să fie folosite mai degrabă tehnici tradiţionale;

• informaţii privind ocupaţia şi distribuţia pe categorii de vârstă. Ïn cazul în care avem de-a face cu o populaţie în vârstă, spitalul ar trebui să furnizeze mai multe servicii de geriatrie. Dacă zona este industrială, o atenţie sporită ar trebui acordată departamentelor de traumă;

• necesităţile de personal angajat (medici, asistenţi medicali etc, dar şi capacitatea spitalului de a îi găsi şi apoi de a îi şi păstra). Ïn general, în zonele urbane, nu ar trebui să fie o problemă găsirea personalului medical angajat. Ïn schimb, dacă proiectul este pentru o zona non-urbană, aici poate interveni o problemă, deoarece salariile trebuie să fie destul de ridicate pentru a atrage personalul necesar;

• previziunea unor schimbari şi consecinţele acestora. 13

Management în sănătate XIV/3/2010; pp. 12-14

Pentru ca o instituţie de orice natură să funcţioneze, un aspect foarte important este cel legat de managementul acesteia. Totul începe de la leadership, inclusiv performanţa. Un leader capabil are drept priorităţi creşterea capacităţilor, atitudinilor şi performanţelor angajaţilor şi îmbunătăţirea sistemului de lucru [6].

Unul dintre modelele propuse pentru administrarea unui spital performant este Gold Standard Management. Potrivit acestui model, se ajunge la performanţă în administrarea unui spital în momentul în care se regăsesc următoarele elemente [6]: 1. Leadership extraordinar (leaderii există pentru a modela organizaţia astfel încât să îndeplinească cerinţele clienţilor şi aşteptările asociaţilor); 2. Performanţă bazată pe valoare: serveşte piaţa, dar nu este condusă de aceasta; reduce barierele şi creşte viteza; 3. Crearea unui mediu de lucru bazat pe satisfacerea clientului, concentrarea pe formare, lucru în echipă şi recompense; 4. Controlul calităţii sistemelor de lucru; 5. Procese concentrate pe client: depăşirea aşteptărilor clienţilor, creşterea calităţii şi scăderea costurilor, furnizarea unor servicii agreabile clientului.

Strategii centrate pe viitor: vitalitate financiară şi posibilităţi de extindere.

Calitatea serviciului medical depinde şi de echipamentul de diagnostic şi tratament folosit. Ïn prezent, pe lângă expertiza medicului, există şi posibilitatea diagnosticării computerizate. Spitalele private sunt motivate să achiziţioneze sistemele computerizate (Expert Systems) ce pot atinge performanţe impresionante în anumite cazuri [7].

Achiziţionarea unor echipamente performante este foarte importantă datorită următoarelor beneficii [7]: productivitate crescută; pot lucra mai repede decât creierul uman; reducerea timpului de diagnosticare; rată redusă a erorilor; sistemul poate achiziţiona cunoştinţele necesare sub formă de bază de date; pot lucra oricând şi în orice zi; informaţia stocată este disponibilă oricând, în funcţie de necesităţile celui care utilizează aparatul; flexibilitate; stocarea unui volum enorm de informaţii, care pot fi folosite şi mai târziu.

Tehnologia nu înseamnă numai dezvoltarea unor aparaturi noi de diagnostic, ci şi apariţia unor mijloace noi de comunicare medic-pacient. Telemedicina înseamnă oferirea de servicii medicale prin intermediul mijloacelor de comunicare audiovizuale, mai precis utilizarea tehnologiei pentru furnizarea de îngrijiri medicale, îngrijire care nu necesită un contact direct face-to-face între medic şi pacient. Comunicarea se poate realiza prin telefon, internet sau se poate ajunge şi la comunicarea prin satelit şi videoconferinţă între specialişti care se află în ţări sau continente diferite. Aparatura informatizată sofisticată reprezintă, fără discuţie, un avantaj în diagnosticarea corectă a pacienţilor dar şi în creşterea ariei de acoperire a serviciului medical

(telemedicina este în primul rând benefică populaţiilor izolate, care, din cauza stării de sănătate sau costurilor ridicate de transport nu pot beneficia de un consult faţă în faţă cu medicul specialist).

Jangaiah, în studiul “Financial Management for Hospitals”, publicat în 2008, consideră că, pentru a înfiinţa un spital privat de succes trebuie să se răspundă în mod adecvat la următoarele întrebări [4]: Unde va fi localizat spitalul? Care sunt caracteristicile populaţiei pe care o va servi?; Ce tip de servicii va furniza spitalul şi ce specializări va include?; Care sunt concurenţii din zonă?; Ce tip de tehnologie se va folosi?; Care este dimensiunea proiectului, în termeni de număr de paturi şi de investiţie de capital?; Personalul medical este dis-ponibil?; Care sunt costurile terenurilor şi al lucrărilor în zonă?; Proiectul trebuie pus în practică într-o singură fază sau mai multe?; Care sunt costurile serviciilor oferite de spitalele existente?; Care este structura costurilor (valoarea materialelor, salariilor, mobilierului, administraţiei etc)?; Care este “perioada de graţie” (când se estimează că spitalul va putea aduce venituri care să înceapă să acopere investiţia)?; Cât timp va dura până se va finaliza proiectul (în majoritatea cazurilor, costurile cresc datorită faptului că se depăşeşte perioada de finalizare prevăzută iniţial; prin urmare timingul este foarte important pentru ca toate costurile să poată fi cuprinse în bugetul stabilit iniţial)?; Cine va conduce spitalul?; Care sunt beneficiile pe care le poate oferi administraţia locală (administraţia locală poate acorda în cazul în care spitalul oferă servicii pacienţilor cu venituri scăzute diverse beneficii sub forma unor granturi)?

În momentul planificării, construcţiei şi echipării unui spital, nu trebuie să se uite faptul că pacientul este elementul central şi că toate serviciile trebuie gândite astfel încât să faciliteze accesul pacientului la o îngrijire adecvată. Brandul unui spital este reprezentat de personalul angajat, pornindu-se de la ideea că stafful este cel care slăbeşte sau întăreşte un brand. De exemplu, Clinica Mayo din SUA a investit mai mult în perfecţionarea serviciilor decât în promovarea acestora şi s-a bazat pe experienţele pozitive ale clienţilor în vederea creării unei percepţii pozitive [8].

În actualul context românesc, este necesară înfiinţarea unităţilor de sănătate private, din mai multe puncte de vedere, printre care amintim: integrarea forţei de muncă existente, oferirea de investigatii optime pentru diagnostice precise; tratamente optime, înalt eficiente; nursing de înaltă calitate; recuperarea/reabilitarea/reintegrarea chiar în timpul tratamentului şi post-terapie chirurgicală/non-chirurgicală; monitorizare performantă post/peri-spitalicească, cererea de condiţii hoteliere decente ȋn timpul internării. Dezvoltarea sistemului medical privat stimulează competiţia şi are efecte pozitive asupra calităţii actului medical.

MANAGEMENT ORGANIZAŢIONAL Management în sănătate XIV/3/2010; pp. 12-14

Bibliografie 1. Legea 95 din 2006 privind reforma în domeniul sănătăţii. 2. Managementul spitalului, Şcoala Naţională de Sănătate Publică şi Management Sanitar, Ed. Public H Press, Bucureşti, 2006. 3. SUBBA RAO, K.B.-Planning a Modern Hospital, in SRINIVASAN, A.V.-Managing a Modern Hospital, Second Edition Sage Publications, pag. 20-47, 2008. 4. JANGAIAH, P.- Financial Management for Hospitals, in SRINIVASAN, A.V.-Managing a Modern Hospital, Second Edition Sage Publications, pag. 73-97, 2008. 5. POPA, F., PURCĂREA, Th., PURCĂREA, V.L., RATIU, M.-Marketingul serviciilor de îngrijire a sănătăţii, Ed. Universitara “Carol Davila”, 2007. 6. SHERMAN, V.C., SHERMAN, S.G.- Gold Standard Management, The Key to High Performance Hospitals, American College of Healthcare Executives, 2008. 7. PATWART, J.-Computer Aided Diagnosis- Expert Systems, in SRINIVASAN, A.V.,-Managing a Modern Hospital, Second Edition Sage Publications, pag. 251-

282, 2008. 8. BERRY, L.L., SELTMAN, K.D.-Management Lesson from Mayo Clinic, Inside one of the most admired service organizations, pag. 185-222, 2008. 14