negocierea în organizatii

Upload: scribdkhris

Post on 04-Apr-2018

243 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    1/87

    NEGOCIEREORGANIZAIONAL

    LECTORDR. MATEIGEORGESCU PROFESODR. PETRULISIEVICI

    Repere n negocierea organizaional

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    2/87

    CUPRINS

    MODULUL 1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR...............................................6

    NEGOCIEREANCOTIDIAN ..........................................................................................................6

    PROCESULNEGOCIERII.................................................................................................................7

    FUNCIILEPROCESULUI DENEGOC IERE..........................................................................................8

    Funcia rezolutiv..............................................................................................................8

    Funcia decizional...........................................................................................................9

    Funcia de restructurare.................................................................................................10

    Funcia de schimb...........................................................................................................10

    CARACTERISTICILE PROCESULUIDENEGOCIERE.............................................................................11

    A asculta i a nelege.....................................................................................................11

    Dilema negociatorului ..................................................................................................11

    TIPURIFUNDAMENTALE DENEGOCIERE........................................................................................13

    NEGOCIATORUL........................................................................................................................14

    Personalitatea negociatorului........................................................................................14

    Surse de erori n activitatea negociatorului..................................................................15

    MODULUL 2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA

    INFORMAIEI, OBIECTIVE I CADRU........................................................................17

    CULEGEREAIEVALUAREAINFORMAIILOR................................................................................17

    OBIECTIVELENEGOCIERII .........................................................................................................18

    Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................18

    Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................20

    RELAIADENEGOCIERE ..........................................................................................................21

    ECHIPADENEGOCIERE ............................................................................................................23

    LOCULDEDESFURAREANEGOCIERII ........................................................................................25

    DISPUNEREA

    ECHIPEI

    DE

    NEGOC IERE

    ............................................................................................25

    2

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    3/87

    MODULUL 3. PREGTIREA NEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANUL I

    PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................27

    POZIIADENEGOCIERE..............................................................................................................27

    Poziia de deschidere......................................................................................................27

    Poziia de ruptur............................................................................................................27

    Poziia obiectiv................................................................................................................28

    Poziia maximal.............................................................................................................28

    Poziia de consens...........................................................................................................29

    BALANAPOZIIEIDENEGOCIEREAPARTENERILOR......................................................................29

    PREGTIREAPLANULUIDEACIUNEALNEGOCIERII ......................................................................30

    Strategii de negociere.....................................................................................................31

    Strategia direct...........................................................................................................32

    Strategia indirect........................................................................................................32

    Strategia cooperant....................................................................................................32

    Strategia conflictual...................................................................................................32

    Timpul ca element strategic........................................................................................33

    Redactarea planului de negociere i a protocolului de negociere ..............................33Planul de negociere......................................................................................................33

    Protocolul de negociere...............................................................................................34

    MODULUL 4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE,

    FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENT......................37

    DEBUTULNEGOCIERII : PROTOCOLULDEDESCHIDEREIPREZENTARE .............................................37

    ORDINEA

    DE

    ZI

    .........................................................................................................................38FAZAEXPLORATORIE ANEGOC IERII.............................................................................................39

    Explorarea orizontal.....................................................................................................39

    Explorarea vertical.......................................................................................................40

    FAZASCHIMBULUIDEVALORI....................................................................................................41

    Oferta condiional.........................................................................................................41

    Oferta alternativ............................................................................................................42

    Concesia...........................................................................................................................42

    3

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    4/87

    Obiecia............................................................................................................................43

    ELEMENTEDECOMUNICAREEFICIENT........................................................................................44

    Formularea mesajului interogativ .................................................................................44

    Receptarea mesajului......................................................................................................46

    Mesajul verbal..............................................................................................................46

    Mesajul nonverbal........................................................................................................47

    Coninutul mesajului.......................................................................................................48

    (pseudo)Argumentaia de tip afectiv..........................................................................48

    Argumentaia logic.....................................................................................................49

    Argumentaia eficient................................................................................................49

    Erori frecvente de argumentaie..................................................................................50

    Prescripii ale unei argumentaii eficiente..................................................................53

    MODULUL 5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE I

    REACII SPONTANE..........................................................................................................58

    TACTICIDENEGOCIERE ..............................................................................................................58

    Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................58

    Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................62

    Tactici utile n orice strategie.........................................................................................67

    REACIISPONTANENNEGOCIERE...............................................................................................71

    MODULUL 6. FINALIZAREA NEGOCIERII I IMPLEMENTAREA

    REZULTATELOR................................................................................................................74

    FINALIZAREANEGOCIERILOR.....................................................................................................74

    Acordul final....................................................................................................................75Tactici de finalizare a negocierii...................................................................................77

    IMPLEMENTAREAREZULTATELOR................................................................................................78

    APLICAIE. NEGOCIEREACONTRACTULUI COLECTIVDEMUNC......................................................79

    ANEXE....................................................................................................................................83

    Chestionar pentru pregtirea negocierii.......................................................................83

    Evaluarea i (re)adaptarea poziiei de negociere.........................................................84

    Ghidul atitudinii optime n negociere............................................................................85

    4

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    5/87

    5

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    6/87

    Viaa fiecruia dintre noipoate f i neleas ca uncontinuu proces denegociere: cu ceilali darmai ales cu sine.

    A ti s negociezinseamn a ti s tenelegi mai bine i strieti mai bine, pentru cti s i precizeziobiectivele, s i evaluezii nelegi interlocutorii, salegi strategia optim nvederea atingerii scopuluipropus.

    MODULUL 1. DELANEGOCIERELANEGOCIATOR

    1. 1. Negocierea n cotidian

    ntregul proces de genez i dezvoltare al fiinei

    umane se supune unor legiti complexe care, pe msur

    ce se doresc precizate, apar i mai bulversante. Privit sub

    un anumit aspect, procesul de formare al individului este o

    continu delimitare i conturare a sa n raport cu mediul n care triete. A reui s fi tu

    nsui, chiar dac pare un deziderat, nseamn a reui s te construieti cu ajutorul

    elementele care i se ofer n contextul social i cultural n care exiti. Acest proces de

    (auto)construcie, care nu are dect aparente momente finale, nseamn n primul rnd

    comunicare, interaciune ischimb de informaie. Schimbul de informaie necesar genezei

    fiecruia dintre noi se realizeaz conform regulilor impuse de societatea i de cultura

    creia aparinem. Interesele care se disput n cadrul schimbului de informaie aferent

    formrii noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioas i

    o via afectiv, social, profesional care s ne permit s ne exprimm ceea ce am

    dobndit n cadrul acestei construcii.Dup cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiat parcursul de via al

    fiecruia dintre noi alctuiesc, fr modificri eseniale, o definiie a procesului negocierii.

    Chiar dac ntr-o accepiune general, negocierea este un instrument pe care l

    folosim n decursul existenei noastre fr a-l numi ca atare, n accepiunea sa specific, a

    negocia va nsemna nsuirea unor reguli, alegerea unor strategi i formarea unor

    deprinderi care s articuleze i s asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un

    bun negociator trebuie ca aceste deprinderi s i permit s joci un anumit rol n condiii

    dificile. Negocierea nseamn conflict i situaii n care i

    va fi dificil s pstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,

    deoarece tririle te vor determina s te jocipe tine, cel

    din viaa de toate zilele. Negociatorul profesionist

    cunoate acest risc i tie faptul c anumite situaii l vor

    pune n faa propriilor limite. A avea n vedere acest lucru

    nseamn a nva i a putea s negociezi cu ceilali, dar n acelai timp cu tine, cu

    6

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    7/87

    Scopuri i nevoicomune

    Poziie de negociere A Poziie de negociere B

    propriile limite, angoase i probleme. Numai astfel vei ajunge n situaia de a nu te mai

    teme de negociere i astfel s ajungi s nu negociezi cu team.

    1. 2. Procesul negocieriiNegocierea este o interaciune care implic

    existena a doi sau mai muli parteneri sociali (persoan,

    grup, organizaie, instituie etc.) cu interese neomogene.

    Negocierea presupune schimb reciproc de

    informaii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui

    acord i adoptarea unei soluii reciproc acceptabile pentru o problem comun.

    O negociere bine condus se caracterizeaz prin faptul c: Permite formarea unui consens pe care fiecare parte l va apra i respecta;

    Satisface propriile nevoi, fr a le leza pe cele ale partenerului;

    Pstreaz i susine, n continuare, relaii bune ntre cele dou pri;

    Economisete resurse materiale i umane, att n procesul negocierii ct i ca

    urmare a acestuia;

    Definiia procesului de negociere reliefeaz cadrul i condiiile n care acesta se

    desfoar. Astfel remarcm faptul c, n ciuda poziiilor de negociere i a intereselor

    diferite, partenerii de negociere au scopuri i nevoi comune pentru care accept s

    interacioneze. Aceste scopuri comune se constituie ntr-o important baz de cooperare

    care va trebuie dezvoltat.

    Schimbul de informaii i modalitatea de a gestiona informaiile oferite de prile

    implicate determin succesul sau eecul negocierii. Dac respectarea regulilor explicite

    (legate de cadrul general al negocierii i de planul de aciune) nu reprezint o dificultate,

    regulile implicite i modul n care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.

    Regulile implicite se refer la caracteristici ale modalitii de comunicare i ale poziiilor

    de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul biatului ru se susine pe

    nevoia de dominan-obedien din personalitatea noastr).

    7

    Informaie A Informaie BInformaieexplicit B Informaieexplicit A

    Biatul bunBiatul ru

    Reguli explicite

    Reguli implicite

    A negocia nseamn aomogeniza pozii i diferitepornind de la intersele inevoile comune.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    8/87

    Aadar negocierea reprezint un proces n care

    prile implicate sunt susinute n interaciune de o

    motivaie comun. Nevoile i motivaiile comune

    reprezint fundamentul pe care se va construi soluia divergenei.

    Soluia divergenei nu se va constitui ntotdeauna

    ntr-o nelegere minimal convenabil pentru prile

    implicate (poziie de consens). n aceste situaii,

    negocierea este util pentru efectele sale colaterale. Se menine contactul cu partenerul, se

    ctig timp i se mpiedic declanarea altor situaii conflictuale.

    1. 3. Funciile procesului de negociere

    Dintre multiplele funcii ale acestui proces ne vom opri asupra urmtoarelor

    categorii:

    1. 3. 1. Funcia rezolutiv

    Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe

    parcursul relaiei dintre partenerii sociali.

    Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile.

    De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini:

    Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a

    lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie prin

    care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu

    partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.

    Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine deficitar

    care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este

    acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita

    resursele organizaiei.

    Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for : este o alt form de

    aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la

    blocarea procesului rezolutiv.

    8

    Ai n vedere nevoilecomune, dar nu uita regulileimplicite de comunicare.

    Funciile i obiectivulnegocieri i nu se reduc laadoptarea unei soluiireciproc acceptate.

    Un conflict este pe jumtaterezolvat atunci cnd cauzeleacestuia sunt bineprecizate.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    9/87

    Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens,

    negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i

    creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei.

    Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoatereacadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea

    precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici

    rezolutive eficiente.

    Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu

    greu procesului de negociere:

    Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta

    partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord.

    Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui

    conflict de proporii importante.

    Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert

    defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei

    fie la contra-antaj.

    Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter,

    care s stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.

    Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la

    disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.

    Anegocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.

    1. 3. 2. Funcia decizional

    Negocierea aduce cu sine necesitatea unor deciziicu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct

    i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie

    nseamn asumarea unor consecine care se pot dovedi de

    o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component

    afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n

    funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict.

    Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie

    personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex.

    9

    Decide n spiritul i nsprijinul organizaiei, dar nunainte de a nelege funciape care o are acea deciz iepentru tine.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    10/87

    negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane

    apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul

    social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid.

    1. 3. 3. Funcia de restructurare

    Aceast funcie se refer la operarea unei

    schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar

    fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a

    noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va

    avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare,

    care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al

    tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor

    conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de

    schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social

    sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine.

    Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au

    legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este

    un element de maxim importan al procesului de negociere.

    1. 3. 4. Funcia de schimb

    Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri

    sociali, att la nivelul procesului de comunicare dintre

    parteneri ct i la nivelul produsului final al negocierii. O

    revendicare acceptat, precum cea de cretere salarial,

    este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun

    apreciere material.

    Modificarea i ntreaga dinamic a poziiei de negociere se explic prin faptul c

    fiecare parte consider c ceea ce dorete s obin este mai valoros dect ceea ce are de

    oferit. Astfel, principiul schimbului const n a renuna la un anumit lucru n vederea

    obinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea ntotdeauna nevoie de ceea ce i poi

    oferi, chiar dac nu pare a fi realmente interesat de schimb.

    10

    Cerceteaz factorii care se opunrestructurri i i nelege dacati tudinea parteneru lu i esteconservatoare n sens profitabil,pentru pstrarea elementelor deeficien sau n sens artificial, nvederea conservrii avantajelorpersonale.

    Arta negocieri i const ndescoperirea celei maiavantajoase modaliti deschimb.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    11/87

    1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

    1. 4. 1. A asculta i a nelege

    Negociere este o form de interaciune care se

    supune legitilor generale ale acestui tip de proces. n

    negociere, inter-aciunea se refer la relaia dintre o

    aciune i o reaciune, care se realizeaz la nivelul

    comunicrii. Absena comunicrii apare, n acest sens, ca o anulare a procesului de

    negociere. De aceea, comunicarea i contactul cu partenerul reprezint o caracteristic

    fundamental a procesului negocierii. Fiecare poziie de negociere se construiete pe o

    perspectiv specific asupra problemelor, perspectiv diferit de cea a partenerului. Pentru

    angajat, salariul este un element important n relaia sa cu angajatorul, care, la rndul su,

    are n vedere n special productivitatea i competena angajatului.

    Prin negociere, prile trebuie s neleag perspectiva prin care cellalt se raporteaz

    la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferit chiar dac se au n vedere aceleai

    lucruri. De aceea, este important s se discute toate aspectele problemei aflate n conflict,

    fr a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra

    problematicii aflate n dezbatere trebuie s funcioneze n mod bilateral, n caz contrar

    rolurile nu mai sunt simetrice i negocierea se afl n impas.

    1. 4. 2. Dilema negociatorului

    Chiar dac am neles perspectiva celuilalt asupra

    lumii este foarte dificil de anticipat re-aciunea

    partenerului la propunerile noastre. Anticiparea

    comportamentului partenerului este pe ct de util pe ctde problematic.

    n cazul dezbaterii creterii salariale, negociatorul i va pune problema poziiei de

    deschidere, respectiv a procentului de unde s nceap negocierea creterii salariale. Spre

    exemplu, stabilirea unui cuantum de cretere cu 20% va ridica urmtoarele ntrebri:

    Ce poziie s adoptm dac patronatul va ncerca s negocieze de la acest punct

    n jos?

    Nu ar trebui ca poziia de deschidere s reprezinte o cretere salarial de 30% ?

    11

    Lumea ta este difer it delumea parteneru lu i tu.Caut s pt runzi i sneleg i lumea ce lu i la l t ,pentru a putea negocia iconstrui o lume comun.

    A i ncredere n t ine i nrelaia cu cellalt. Relaiade negociere nu este ns orelaie de ncrederereciproc necondiionatdar n n ic i un caz una defraud reciproc.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    12/87

    n acest caz, cum vom reaciona la o atitudine excesiv autoritar a patronatului ?

    ncercarea de anticipare a reaciei partenerului ntr-o situaie de conflict este ilustrat

    printr-o situaie cunoscut sub numele de dilema prizonierului:

    Doi indivizi sunt bnuii de comiterea unui infraciuni grave. Pentru c probele nu

    sunt suficiente ei nu pot fi condamnai dect la 2 ani de nchisoare. De aceea, singura

    modalitate prin care infractorii pot fi acuzai pentru totalitatea faptelor comise rmne

    auto-incriminarea. Procurorul i separ, astfel nct s nu poat comunica ntre ei, i le

    face urmtoarea propunere: Dac vei colabora cu acuzarea i vei face mrturisiri

    complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tu va fi condamnat la 20 ani de

    nchisoare. Dac amndoi colaborai i facei declaraii complete, vei fi condamnai la 5

    ani de nchisoare.

    Dilema prizonierilor const n reacia fiecruia n funcie de felul n care consider c

    se va comporta partenerul: va pstra tcerea sau va face mrturisiri complete.

    Soluia problemei nu const att anticiparea reaciei celuilalt ct n ncrederea

    acordat celuilalt:

    n cazul n care exist ncredere reciproc i interes comun, prizonierii vor pstra

    tcerea i vor rmne n nchisoare numai 2 ani.n cazul lipsei de ncredere, soluia care se impune este auto-incriminarea, ntruct

    exist riscul unei pedepse de 20 de ani (dac numai un prizonier va pstra tcerea); n

    aceast situaie, n cel mai bun caz (lipsa reciproc de ncredere), pedeapsa va fi de 5 ani.

    Dilema prizonierului ilustreaz situaia oricrui demers de negociere n care se pune

    problema anticiprii mutrii adversarului. Revenind la negocierea salariului, se pune

    aceeai problem a ncrederii n partener:

    o n cazul n care exist ncredere reciproc i interesul const n soluionarea rapid

    i eficient a conflictului, patronul va accepta o cretere cu 20% a salariului.

    o n cazul lipsei de ncredere, se va propunere o cretere mai mare a salariului (30%)

    pentru a se putea ajunge la cifra iniial. Desfurrile acestei situaii vor pune

    problema reaciei excesiv agresiv a angajatorului la lipsa de ncredere a

    angajatului, materializat printr-o cerere nerealist.

    Pentru a discuta problematica ncrederii n partener vom reda o alt istorie

    exemplar:

    12

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    13/87

    ntr-una din zile, un mare lider religios i-a trimis discipolul s cumpere un vas

    necesar gospodriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urm a constatat c

    este fisurat i nu pstreaz lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul

    pentru care a cumprat un vas defect. Acesta a rspuns: Nu m-ai nvat dumneavoastr

    s aplic nvturile i s am ncredere n oameni ? . Maestrul a rspuns: Cnd i-a

    vndut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine nvturile dobndite ci fcea

    comer !.

    1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

    Aprecierea tipului de relaie stabilit ntre parteneri permite o mai bun adaptare i

    reacie la situaiile concrete aprute n negociere. Analiza tipului de negociere determin o

    mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului i, n consecin de

    rspuns adecvat. Rspunsul adecvat se refer la alegerea modalitii de aciune, respectiv a

    strategiei i tacticii.

    O prim disjuncie, operat pe baza criteriului abordrii conflictului, asupra tipurilor

    de negociere (care va delimita i tipul de strategie) ne indic urmtoarele categorii:

    negociere conflictual; negociere cooperant;Raportat la cele dou tipuri (i strategii) de negociere sunt posibile trei orientri

    (tactici) fundamentale

    negocierea conflictual va fi cu necesitate de orientare distributiv;

    negocierea cooperant va fi integrativ sau raional.Negocierea conflictual distributiv este procesul n care exist un nvingtor i un

    nvins. Este tipul de negociere care nu admite nuane i distribuie rolurile ntr-o manier

    fr echivoc: nvingtor i nvins. Poziia i interesele prii adverse (care va deveni partenvins) nu au relevan. n ciuda declaraiilor care indic efortul comun de identificare a

    soluiilor reciproc convenabile, negocierea este n acest caz o confruntare dur cu o poziie

    ireconciliabil.

    Negocierii cooperant de orientarea integrativ este procesul n care prile doresc

    obinerea de avantaje egale. Ctigul obinut din negociere este integrat n mod egal n

    economia intereselor celor dou pri. Se caut soluii pentru obinerea unor avantaje mai

    mari, dar echitabil integrate. Prile se strduiesc s aduc soluii noi n scopul creteriibeneficiilor reciproce. Respectul i tolerana diferenelor sunt apreciate i concretizate

    13

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    14/87

    ntr-o varietate de opinii (de ex. angajaii vor solicita creteri salariale n contextul n care

    vor munci mai mult. Patronul va urmri creterea calitii produsului i va oferi condiii de

    munc i salarizare mai bune).

    Negocierii cooperant de orientarea raional este modelul clasic de cooperare ncare prile nu-i propun concesii reciproce ci ncearc s rezolve problemele de fond ale

    relaiei de pe o poziie obiectiv. n acest sens, se definesc problemele, se precizeaz cu

    exactitate cauzele i se caut soluii.

    1. 6. Negociatorul

    1. 6. 1. Personalitatea negociatorului

    Pregtirea teoretic a negociatorului trebuie sacopere domenii variate. De la cel economic i juridic

    pn la cunotine specifice domeniului de activitate al

    organizaiei pe care o reprezint. Cunotinele

    negociatorului servesc drept puncte de legtur cu

    partenerul de dialog i constituie factori ai competenei

    sale de comunicare.

    n aceast ordine, empatia, ca fenomen de rezonan afectiv cu cellalt dar ipersuasiunea, ca abilitate de mbinare ntr-un mod convingtor a argumentelor, spiritul de

    observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari

    ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv:

    s poat convinge i argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul

    specific al problemei aflate n discuie. Persuasiunea nu trebuie s se transforme ntr-o

    form dur de manipulare i, de aceea, negociatorul trebuie s aib tact. Este vorba despre

    simul bunei msuri care permite adoptarea unei poziii corecte n orice situaie.

    Spiritul competitiv este o alt calitate necesar a negociatorului, cu att mai mult cu

    ct trebuie dublat de o inut demn care s confere credibilitate. Experiena este de

    asemenea important dar trebuie nsoit de o atitudine creativ n abordarea situaiilor.

    Vrsta optim a negociatorului se situeaz ntre 30 i 50 de ani (i este mai redus

    statistic dect vrsta diplomatului).

    Chiar dac negociatorul profesionist are o pregtire teoretic impecabil i este

    protagonistul unui rol, dintre cele distribuite n echipa sa (biatul bun, biatul ru,

    14

    Poi s nvei s negociezin scopul de a obinerezultate bune. Dar pentrua f i un bun negocitor ar f itrebuit s ncepi aceastcoal din momentul n carete -ai nscut. Ai f cut -ooare?

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    15/87

    capul limpede etc.), personalitatea real a acestuia nu va putea rmne tcut i se va

    manifesta, uneori n momente decisive. De aceea, o rezisten important la situaiile de

    stres i frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri

    predominante de reacie spontan la o situaie conflictual este cea rezolutiv. De cealaltparte, reacii spontane de tipul pap-lapte, de evitare i chiarbuldozersunt contraindicate

    De aceea, flexibilitatea i adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun

    negociator. Capacitatea de auto-nelegere i de evaluare corect a imagini de sine indic o

    personalitate stabil, apt s reziste celor mai tensionate situaii. De cealalt parte, tipul

    nervosului, impulsivului i emotivului va induce tensiuni neproductive n echip.

    1. 6. 2. Surse de erori n activitatea negociatoruluiDup cum am vzut, a fi un bun negociator nseamn a aduna o serie de calitii generale

    pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce

    n discuie anumii factori de personalitate prin intermediul

    celor mai frecvente erori atribuire.

    Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupraunui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care

    aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-

    profesional, de vrst sau de sex. Astfel se poate considera c dac militarii sunt persoane

    dure, severe i ordonate i militarul din faa mea va avea cu necesitate aceleai caracteristici;

    analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni oferi etc. Comunicarea cu o persoan

    dominant de stereotipuri este dificil i influeneaz negativ raporturile i procesele de

    schimb din cadrul negocierii. Pentru c stereotipul se construiete pe unele caracteristici de

    profunzime ale personalitii va fi dificil de contracarat.

    Efectul de halo reprezint tendina de a construiimaginea unei persoane plecnd de la o anumit situaie n

    care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a

    reacionat n acea situaie este considerat drept marc a

    personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa

    calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actualpartenerul

    de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.

    Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj dinmitologia greac. Acesta este sculptor i la un moment dat

    15

    A negocia nseamn a trin prezentul rela ie i i aaprecia situaia dup dateleactuale, oferite de situaie.

    A generaliza este undemers hazardat. Observinterlocutorul fr a-lncadra n grupul deapartenen.

    Lumea nu este totdeaunaaa cum dorim noi s f ie.ncearc s l percepi pecellalt dup cum a dorit els devin i nu dup vrei sl creezi tu.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    16/87

    a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de propria

    creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion

    desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu

    raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vinen sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.

    Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu leacceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale cutm

    factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos,

    cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

    16

    Observm imediat paiuldin ochiul celuilalt isuntem s igur i c brnadintr-al nostru nu exist.Cur-i privirea nainte snegociezi.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    17/87

    MODULUL 2. PREGTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA I EVALUAREA INFORMAIEI,OBIECTIVEICADRU.

    Tentaia de a nu pregti riguros o negociere i de ainvoca inspiraia de moment este nu numai contra-

    productiv dar poate avea consecine extrem negative. n

    acest sens, pregtirea cadrului negocierii se concretizeaz,

    mpreun cu alegerea planului de negociere, ntr-un

    comportament precis i coerent, printr-o argumentaie riguroas n formularea propriilor

    revendicri. n acest sens, pregtirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul

    modalitii de interaciune este vorba despre ncrederea n sine, fermitatea dar i

    capacitate adaptativ determinat de o mai bun apreciere a marjei tranzaciei

    avantajoase.

    Pregtirea negocierii debuteaz prin precizarea fundamentului poziiilor celor aflai

    n dialog: n acest sens, se au n vedere informaii despre partener, se construiesc

    obiectivele negocierii i cadrul acesteia (relaia de negociere, echipa i locul de

    desfurare).

    2. 1. Colectarea i evaluarea informaiilor

    Strngerea informaiilor este determinant n

    pregtirea negocierii. Fiecare element se va putea

    constitui ntr-un argument cu putere decisiv n rezultatul

    ntreprinderii noastre.

    Procesul de colectare a informaiilor este uurat att

    prin faptul c sursele de informare sunt multiple ct i prin aceea c metodele de colectare

    sunt n general simple. Este vorba n special de discuii informale purtate att cu persoane

    din organizaia reprezentat ct i cu partenerii de negociere (pentru cazul negocierii

    sindicat-patronat acest lucru este facilitat de proximitatea celor dou pri). Construirea

    din timp a unei relaii amiabile cu partenerul de negociere se dovedete de un real ajutor.

    n cadrul discuiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa att

    abilitile de comunicare ale partenerilor ct i poziia acestora n cadrul situaieiconflictuale. n negocierea ulterioar acestor discuii, ofertele care vor conine i soluii la

    17

    Pregti rea minu ioas anegocierii se va reflecta ncapacitatea de a fi flexibil in posibilitatea de a teadapta situaiilor concretepe care nu le-ai pututanticipa.

    Cunoa te par tenerul dedi scu ie nu numai cndtrebu ie s negociezi cuacesta. O relaie informalstabil cu ce i la l i va aduceavantaje reciproce nnegociere.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    18/87

    problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid n poziii de consens.

    Acest lucru va fi facilitat prin ctigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta

    coerena argumentaiei partenerului de negociere.

    Este preferabil ca activitatea de culegere a informaiilor s fie continu i susinut,

    pentru ca relaiile pe care se construiete s fie stabile i mai puin influenate negativ prin

    reticenele determinate de apropierea negocierii.

    O alt surs primar de informaii este constituit din documentele organizaiei. n

    acest sens, legislaia stipuleaz fr echivoc faptul c patronatul are obligaia s pun la

    dispoziia liderilor de sindicat documentele organizaiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;

    Legea Contractelor Colective de Munc 146/1998 art. 4, alin. 2). Acestea reprezint o

    surs de informaii util pe baza creia se poate construi o argumentaie valid. n acest

    sens, din rubrici precum situaia patrimoniului, contul de profit i pierderi, situaia

    creanelor i datorilorale bilanului contabil se pot extrage informaii relevante.

    Nu trebuie neglijate nici sursele de informaii secundare: ziare, reviste de

    specialitate, statistici pe ramura de activitate. n acest domeniu intr i informaiile

    obinute de la alte firme i organizaii cu acelai specific sau domeniu de activitate.

    Printr-o bun cunoatere a contextului i a factorilor de influen ai acestuia, vom

    obine avantaje semnificative:

    sporirea puterii de negociere;

    posibilitatea de a se fixa obiective i strategii mai realiste;

    siguran n relaia cu partenerul;

    lrgirea ariei de opiune prin descoperirea anticipat a alternativelor;

    2. 2. Obiectivele negocierii

    2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

    Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar

    pentru a se preciza marja n care se pot discuta alternative

    i momentul din care intervine poziia de ruptur. n

    acest scop se poate organiza o ntrevedere prealabil ntre

    pri, ntrevedere prin care s se contureze o viziune

    comun asupra situaiei.

    18

    A preciza c lar un obiectivnseamn a cunoate limitasub care intervine poz i iade rup tu r i, n consecin,a conduce discuiile nsensul evitrii acesteisituaii.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    19/87

    Practica sindical reliefeaz situaii n care la nivel de ramur s-a ncheiat un contract

    prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit s

    se constituie n obiective ale negocierii pe ntreprindere.

    Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe

    ntreprindere aceste drepturi minimale (specificate n

    CCM pe ramur) nu erau luate n discuie. Acest tip de

    situaii arat necesitatea unei perspective de ansamblu

    asupra obiectivelor de negociere ale unei organizaii n

    raport cu drepturile deja dobndite prin negocierea CCM

    pe ramur.

    Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care

    trebuie luat n consideraie. Un numr ridicat de elemente de soluionat crete ansa

    realizrii unui acord profitabil. De aceea, dac elementul aflat n discuie este numai

    salariul, lista revendicrilor va mai conine i situaia primei de crciun, a numrului de

    zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

    Indiferent de metodele i instrumentele folosite este

    esenial ca negociatorul s i clarifice propriile interese i

    raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o

    parte important a procesului de negociere este rezervat

    descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este important deoarece va

    permite inventarierea punctelor de acord ntre pri. Punctele de acord ntre pri, descoperite

    i enunate naintea procesului negocierii se vor constitui n fundamentul viitoarei poziii de

    consens. Cunoaterea nevoilor reciproce i punerea acestora n relaie conduce la:

    precizarea realist a marjei tranzaciei avantajoase, respectiv a poziiilor probabile

    de ruptur ale celor dou pri;

    determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecrei pri, ntruct resursele

    alocate negocierii vor fi n relaie aceasta. Se va stabili msura n care miza negocierii acoper

    interesele ambelor pri sau msura n care interesul unei pri este unul esenial n timp al

    celeilalte este unul secundar.

    Dup cum am vzut, o negociere nu se poart n jurul unui singur obiectiv. De aceea,

    se va proceda la o inventariere a obiectivelor i la o ierarhizare a acestora n funcie de

    importana pe care o au.

    19

    Cunoate propria miza defond a negocierii iraporteaz-o la mizaceluilalt.

    Atenie: Obiectivelenegocierii contr actuluicolectiv de munc idrepturile deja specificate deacesta vor f i coo rdonate cuelementele contractului demunc pe ramur (sau pentreprindere).Nu negocia i, l a n ive l dentreprindere, un drept dejadobndi t pr in contrac tu lcolectiv de munc.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    20/87

    Ierarhie iniial Ierarhie finalobiectiv punctaj obiectiv rang

    Prim de srbtori(70% din salariu)

    3Cretere salarial de

    20%4

    Cretere salarial de20% 4 Prim de srbtori(70% din salariu) 3Montarea unei

    instalaii declimatizare

    1Masa de prnz

    gratuit2

    Masa de prnzgratuit

    2Montarea unei

    instalaii declimatizare

    1

    Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obinute n negocieri

    anterioare, pe situaii similare. n acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de

    eroare n negociere, din acest punct de vedere, va fi redus.

    2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

    Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul

    c sunt:

    specifice i precis formulate, n termeni concrei

    (o revendicare general care se refer la acordarea de prime, se va transforma ntr-una

    specific: se vor acorda prime de pate i crciun reprezentnd 70% din salariul pe luna

    respectiv);

    cantificabile, n sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o cretere

    salarial cu 20% n locul unei creteri aproximative ntre 300000 i 500000 lei);

    adecvate, n sensul de a avea legtur cu problemele aflate n discuie (dac se

    solicit condiii de munc mai bune, se va solicita montarea n atelier a dou duuri cu apcald);

    realiste: s fie stabilite numai dup identificarea i analizarea nevoilor i resurselor

    autentice (n negocierea salariului se va avea n vedere ca poziia de deschidere s nu

    depeasc resursele financiare ale ntreprinderii);

    precise temporal: s vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene

    calendaristice ale concretizrii obiectivului, ca dat limit n maxim 30 de zile sau ca

    scaden la o dat fix pn la data de 20 ianuarie);

    20

    Obiectivul negocierii trebuies fie specific, cantificabil,adecvat, realist i precizatterporal.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    21/87

    controlabile: s precizeze metodele i instrumentele de control i evaluarea a

    gradului de realizare (evaluare semestrial a stadiului de fabricaie a unui produs);

    distributive la nivelul responsabilitii: s se nominalizeze persoanele responsabile

    cu ndeplinirea lor;

    fracionabile: n situaia n care negocierea se desfoar pe parcursul mai multor

    runde, obiectivul final trebuie divizat n mai multe obiective pariale coordonate. Fiecare

    obiectiv parial se va subordona obiectivului final, reprezentnd o etap n realizarea

    acestuia;

    ncadrate n limitele de negociere: ntruct stabilirea exact a obiectivelor nu

    garanteaz realizarea lor, negociatorul trebuie s le proiecteze cu ajutorul a trei elemente

    importante:

    obiectivul de prim linie, reprezentnd cel mai bun rezultat posibil;

    obiectivul de ultim linie, reprezentnd cel mai slab rezultat

    acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes i care

    se constituie npoziia de ruptur;

    obiectivul int reprezentnd cel mai realist rezultat, care se

    constituie npoziia obiectiv;

    2. 3. Relaia de negociere

    Interaciunea celor dou pri aflate n negociere poate

    fi privit sub forma unei relaii de putere n care rolul

    dominant este distribuit n funcie de un ansamblu de

    factori.

    Relaia de putere se constituie n primul rnd la nivel organizaiilor aflate fa n fa iapoi la nivelul membrilor fiecrei echipe.

    Negociatorul trebuie s aib n vedere raportul creat ntre cele dou pri i stabilitatea

    poziie de putere a acestora. Se va ncerca determinarea situaiei n care o parte basculeaz din

    rolul dominant n cel de dominat (n ce situaie patronatul va fi dependent de deciziile

    sindicatului i dac este sindicatul n msur s determine o schimbare de atitudine a

    conducerii).

    21

    A fi puternic nu nseamnntotdeauna a domina, ci af i f lexibi l i uneori chiar aceda n scopul unei victoriipe termen lung.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    22/87

    Relaia de putere se constituie ns i la nivelul personalitilor din echipele de

    negociere. n acest caz, dispoziia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiionat de

    factori specifici:

    competena individual;ascendent moral;

    experiena de negociere;

    modalitate predominant de relaionare;

    Poziia i rolul de putere al fiecrui negociator depinde, de asemenea, de acurateea cu

    care este evaluat att de organizaie ct i de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,

    dup cum am vzut, pot artificializa rolurile astfel nct echipa s se stabilizeze ntr-o poziie

    de submisie, n situaia n care partenerul nu s-a instalat ntr-o veritabil poziie de dominare.n aceste sens, este util evaluarea temeinic a cazului prii adverse. Evaluarea

    presupune propunearea de ipoteze cu privire la reaciile probabile pe care le va avea

    partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.

    Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie i tactic ale partenerului i, n

    consecin, o mai bun pregtire strategic i tactic. Simularea va permite inventarierea

    posibilelor obiecii i contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. n

    acest sens, se recomand redactarea unei fie cu argumente i contraargumente.

    Fi de argumente i obieciiObiectiv Argumente Obiecii

    Creterea salariului cu

    15%

    Creterea calitii produselor

    Un salariat contiincios i

    competent nu face rabat de la

    calitatea muncii prestate n nici

    o situie

    Piaa este n ascensiune Exist probleme n gsireabeneficiarilor

    Exist resurse financiare

    suficiente

    Sunt necesare investiii n

    tehnologieCondiii mai bune de

    munc pentru o

    anumit secie

    reducerea principalilor

    Creterea productivitii

    munci

    Exist i alte secii implicate n

    realizarea produsuluiReducerea cazurilor de

    mbolnvire profesional

    Nu s-a precizat o relaie clar

    ntre condiiile de muncp din

    secie i anumite maladii

    22

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    23/87

    factori de stres: cldur

    i zgomot

    O cretere cu 60 minute a

    duratei schimburilor de lucru,

    care va conduce la creterea

    fluenei procesului deproducie

    Oricum vor fi folosite dou

    schimburi i va exista o

    ntrerupere a fluxului tehnologic

    2. 4. Echipa de negociere

    n constituirea echipei de negociere trebuie s avem n vedere urmtoarele aspecte:

    volumul echipei, structura i atribuiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum i

    modul de comunicare dintre acetia.

    Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilordin componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate

    crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea

    sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a

    instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. n ceea ce privete

    alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.

    n acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur

    reprezentant deoarece:

    nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul n procesul

    negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri);

    nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor n vederea abordrii

    poziiei optime de negociere;

    nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia

    diferitelor roluri distribuite n echipa advers.

    Pe de alt parte, din experiena sindical reiese faptul c, n general, echipa de

    negociatori a sindicatului depete structura optim. Dac volumul optim al echipei

    numr n jur de cinci negociatori (ntre trei i apte), situaia unei echipe numeroase

    spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite

    manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului.

    Echipa de negociatori este structurat, n general, prin cinci roluri, distibuite n

    funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie saib n vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei.

    23

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    24/87

    Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei

    echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul

    predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul n funcie de

    caracteristicile cerute.

    Caracteristici ale rolurilor

    Rol ComportamentLiderulPoate fi persoana cu cea mai mare

    experien i autoritate. Nu este neapratpersoana cea mai versat i cu vechimeacea mai mare n munc.

    Conduce negocierile, coordoneaz echipa;Decide n chestiuni de competen nconformitate cu mandatul primit;

    Biatul Bun

    Este persoana cu care se identificechipa advers, este oponentul ideal.Poate fi o persoan care reacioneaz

    predominant conciliant la conflict.

    Exprim nelegerea poziiei i nevoilorpartenerilor;Confer adversarilor un fals sentiment desiguran;

    Biatul RuEste opusul biatului bun i are

    rolul de a-l convinge pe adversar cacesta reprezint o piedic n faaconsensului. Este rolul cel mai agresiv ise apropie mult de reacia spontan detip buldozer.

    ntrerupe negocierile dac i cnd estenevoie;Submineaz orice argument sau punct devedere exprimat de opoziie;Intimideaz opoziia i ncearc s-isublinieze slbiciunile;

    DurulAbordeaz negocierea de pe poziie

    propriei echipe. Pune opoziia n situaiicomplicate, n momentul n care colegiii dau cuvntul.

    ntrzie negocierile prin tactica blocajului;Le permite partenerilor s revin asupraofertelor pe care acetia le-au formulat, nmsura n care sunt avantajoase pentruechip;Le permite colegilor s rmn centrai peobiectivele negocierii;

    Capul LimpedeIdentific i clarific toate punctele

    de vedere exprimate, dup care le

    prezint sub forma unei poziii unite iconvingtoare. Este tipul cu o reaciepredominant raional la conflict.

    Sugereaz soluii de depire a impasului;Are grij ca discuia s nu se ndeprteze preamult de subiect;

    Semnaleaz inconsecvenele punctului devedere al opoziiei;

    Este posibil i o distribuie restrns a acestor roluri n situaia n care echipa este

    format din mai puini membri. n acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri

    compatibile de ex. va fi att biatul bun ct i capul limpede.

    24

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    25/87

    2. 5. Locul de desfurare a negocierii

    Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce

    un dezavantaj considerabil celeilalte pri. n mod similar, negocierea pe teren propriu

    confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei denegociere. De aceea, pentru a facilita de la bun nceput un climat adecvat comunicrii, se

    va cuta ca negocierea s se desfoare ntr-o locaie neutr pentru ambele pri. n acest

    situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa

    n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil i va

    conserva din resurse.

    n amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat

    (iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.)Aezarea n spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate

    marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. n acest sens, aezarea

    partenerului ntr-un loc n care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot

    sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de

    situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre

    tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant

    conflictual.

    2. 6. Dispunerea echipei de negociere

    Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei

    sunt:

    Intregarea ierharhic;

    Alternana.

    Echipa se polarizeaz n jurul liderului care are putere de coordonare i decizie.

    Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta,

    pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare n atitudine

    sau coninut. Alternarea rolurilor constituie n sine o strategie prin care se urmrete

    schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i napoi la cel

    raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la

    nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru

    constituie n sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj.

    25

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    26/87

    Pentru a facilita apariia acestui efect, n timpul negocierii vor fi evitate semnalele

    contradictorii i mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. n situaia

    n care echipa nu va fi complet la o rund de negociere, se va avea n vedere organizarea

    unor ntlniri prin care cei care au fost abseni s fie pui la curent cu toate aspectele

    rundei respective.

    Dincolo de distribuirea rolurilor i de personalitatea real a membrilor echipei se va

    avea n vedere principiul interdisciplinaritii. Este necesar acoperirea n competene a

    tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate n negociere. n acest sens, vor

    fi acoperite domenii ca:

    Tehnic problematica aferent procesului de producie (performane, specificaii,

    asisten, fiabilitate etc);

    Juridic clauze contractuale, litigii, penaliti, condiii de reziliere, arbitraj etc;

    Comercial politic de pre, livrarea, conservare etc;

    Financiar modaliti de plat, credite, garanii, asigurri;

    26

    LiderulBiatulbun

    Biatulru

    Durul Capullimpede

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    27/87

    MODULUL 3. PREGTIREANEGOCIERII: POZIIA, STRATEGIA, PLANULIPROTOCOLUL DENEGOCIERE

    3. 1. Poziia de negociereSe refer la clarificarea modului de aciune n conformitate cu cererile sale i

    revendicrile partenerului. Negociatorul va trebui s aib n vedere raportul dintre cererile

    i concesiile pe care le va formula. n acest sens, o metod eficient se refer la lucrul pe

    dou fie. Pe prima fi se vor nota att propriile argumentele ct i posibile

    contraargumentele ale partenerului (mpreun cu modalitatea de combatere a acestora), pe

    a doua fi, ordinea va fi inversat: se vor nota argumentele partenerului cu

    contraargumentele proprii. n funcie de aceste fie negociatorul va elabora trei poziiiprincipale de negociere:

    3. 1. 1. Poziia de deschidere (PD)

    Este poziia din care se deschide negocierea i, de aceea, trebuie calculat astfel nct

    s asigure a anumit marj de evoluie. Din aceast cauz, poziia de deschidere este de

    obicei mai mare dect obiectivul maxim propus.

    Poziia de deschidere are urmtoarele funcii: Contureaz limitele tranzaciei avantajoase.

    Exploreaz poziia de negociere a partenerului;

    Modeleaz climatul negocierii i are rol n adaptarea strategic i tactic;

    Poziiei de deschidere se va construi prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:

    Cine va deschide negocierea ?

    Ct declarm i n ce moment o facem ?

    Cum formulm aceast declaraie ?

    Cum rspundem contrapropunerilor ?

    3. 1. 2. Poziia de ruptur (PR)

    Reprezint nivelul minim al preteniei, punctul pn la care negociatorul este dispus

    s fac concesii. Coborrea sub acest nivel va avea drept consecin ntreruperea

    procesului de comunicare. n acest sens, procesul de negociere const n descoperirea

    27

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    28/87

    salariului maxim pe care patronul este capabil s l plteasc (PR1), fr a deconspira

    salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulumit.

    Negocirea va fi posibil numai dac poziia de ruptur maximal a unei echipe este

    superioar poziiei de ruptur minimale ale celeilalte. Importana descoperirii poziiei de

    ruptur este maxim, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va

    putea fi continuat pn se ajunge n apropierea acestei poziii. De aceea, nc din faza de

    pregtire a negocierii se va ncerca descoperirea poziiei de ruptur.

    O situaie deosebit se creeaz n momentul n care poziia de deschidere se situeaz

    sub cea de ruptur. Ceea ce nseamn c poziia de ruptur maximal a unei pri este

    inferioar poziiei de ruptur minimale a celeilalte pri (de ex. poziia de ruptur a

    sindicatului n negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, n timp ce poziia de

    ruptur a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziia de deschidere a sindicatului va fi

    de 2500000 lei). Acest caz poate avea consecine negative asupra oricrui schimb ulterior

    de informaie, deoarece o astfel de cerere va prea ca exagerat, lipsit de responsabilitate,

    iar partenerul se va simi jefuit.

    3. 1. 3. Poziia obiectiv (PO)

    Reprezint nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipeaz nevoile

    celor dou pri. Reprezint de pe o parte ceea ce se poate obine de la partener fr a-i

    leza interesele ct i ceea ce se crede c trebuie aprat n faa partenerului. Poziia obiectiv

    are un caracter mai realist dect obiectivul maximal i este ntotdeauna superioar poziiei

    de ruptur.

    3. 1. 4. Poziia maximal (PM)Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri i, de aceea, nu este

    atins dect n anumite condiii. Aceast poziie are o funcie important la nivelul

    orizontului de negociere al echipei i se constituie n motorul unei atitudini dinamice, prin

    care se ncearc reperarea adevratei poziii de ruptur a partenerului. De aceea, atingerea

    poziiei maximale nseamn stabilirea poziiei de consens n imediata apropiere a poziiei

    de ruptur a partenerului.

    28

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    29/87

    Scala preului

    PD1=

    2 mil.

    PD2 =

    0.75mil

    PR1=

    1 mil.

    PR2 =

    1,7mil.

    PC =

    1.2 mil

    PO1 =

    1.1 mil

    PM1 =

    1.5 mil

    3. 1. 5. Poziia de consens (PC)

    Este expresia acordului partenerilor, poziia comun i soluia negociat care se va

    concretiza n acordul final. Cazul ideal n negociere este situaia n care cele dou poziii

    de deschidere coincid i se transform automat n poziie de consens. ns, de regul,

    negocitorii vin spre poziia de consens din direcii opuse. n cazul negocierii salariului,

    patronatul va veni spre poziia de consens de jos n sus, n timp ce sindicatul va negocia

    de sus n jos.

    Exemplu

    Dac ntr-o negociere salarial vrem s obinem ca obiectiv minim de 1000000 lei

    (PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) i ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci

    poziia de deschidere se va situa la 2000000 lei. n acest caz, poziia de consens va putea

    fi suma de 1200000 lei.

    3. 2. Balana poziiei de negociere a partenerilor

    Dup cum am vzut, relaia de negociere este o relaie de putere, n care fiecare

    partener ncearc, prin diferite mijloace s i creeze un ascendent asupra celuilalt. Este

    necesar, n acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari i slabe att ale proprieiechipe ct i ale partenerii de negociere. Cele dou inventare se vor compara n scopul de

    a evalua ct mai corect caracteristicile relaiei de negociere, nainte ca aceasta s se

    rsfrng n mod negativ asupra obievtivelor negocierii.

    Inventarul se va realiza cu ajutorul informaiilor privind:

    1. Alctuirea i omogenitatea echipelor:

    Experiena negociatorilor;

    Posibilitatea existenei sau apariie unor opinii divergene n cadrul echipelor;

    2. Calificarea i autoritatea echipelor:

    29

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    30/87

    Reacie spontanTactic

    Strategie

    Msura n care echipele dein informaiile i autoritatea necesar atingerii

    obiectivelor;

    3. Existena de presiuni care acioneaz defavorabil asupra echipelor:

    Presiuni politice;Presiuni sociale;

    Presiunia timpului;

    Presiuni tehnologice, legate de procesul de producie.

    Informaiile obinute se vor trece n tabel, conform structurii acestuia.

    Balana poziiilor de negociere a partenerilorEchipa noastr Partenerul de negociere

    Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari

    Divergene laobiectivul ......

    Negociatoriexperimentai

    Un singurnegociator

    experimentatPoziie omogen

    Presiunea timpul i aprocesului de

    producie; presiunesocial

    ntreprindereadispune de resurse

    financiare

    Necesitatea alocriide fonduri pentru

    retehnologizare

    3. 3. Pregtirea planului de aciune al negocierii

    Procesul de negociere se structureaz n funcie de urmtoarele trei elemente:

    strategie, tactic ct i reacii spontane. Relaia celor trei tipuri de elemente pe baza

    crora se deruleaz procesul de negociere este de subordonare. n acest sens, pe strategie

    se construiete ansamblul tactic; n timp ce reacia spontan se va supra-aduga (cu efecte

    negative) aciunii tactice.

    Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectiv: proiecteaz modalitatea

    de desfurare a procesului de negociere naintea de debutul acestuia.

    30

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    31/87

    O pozi ie de for nseamn ovictorie rapid ntimp ce o pozi iede negocierenseamn o

    3. 3. 1. Strategii de negociere

    Negocierea reprezint un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se afl n

    conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziia de negociere este construit pe un

    raport de putere creat ntre parteneri. A deine puterea nseamn a nvinge, dar trebuieavut n vedere modalitatea n care se obine victoria. ntr-o confruntare n care victoria

    unei pri reprezint cu necesitate nfrngerea celeilalte, relaia dintre cele dou pri va

    continua s fie tensionat. Aceast situaie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nou

    confruntare deschis. De aceea, ntr-o confruntare n care exist un nvins i un nvingtor:

    nvinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

    Pe termen lung, nvingtorul este cel care pierde.

    Nici o victorie care se cldete pe anularea iignorarea nevoilor celui nvins nu poate fi durabil

    iar nvingtorul, n perspectiv, va fi forat s aloce

    importante resurse pentru a-i menine poziia.De aceea, negocierea nseamn restabilirea

    unui echilibru ntre interesele prilor, echilibru n care s se exprime echilibrat nevoile

    fiecrui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de aciune:

    strategia. Chiar dac o victorie reputat prin for nu nseamn o victorie pe termen lung,

    n negociere este nevoie de putere. n procesul de negociere este nevoie ns de un alt gen

    de putere. Este puterea oferit de strategie, care vizeaz efectele pe termen lung ale

    negocierii. A negocia fr o strategie este echivalent cu a pleca ntr-o drumeie montan

    fr nici un fel de hart a zonei.

    Strategia de negociere privete modalitatea general de conducere a procesului i

    reprezint un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura

    realizarea obiectivelor.

    Strategia de negociere se construiete pornind de la

    previziunea i proiecia aciunilor viitoare, de la cadrul

    negocierii dar i de la strategia partenerilor.

    Chiar dac strategia este dependent de

    personalitatea celor care interacioneaz ntr-o mai mic msur dect reaciile spontane,

    strategia de negociere va fi construit n funcie de caracteristicile personale. n acest sens

    este de subliniat urmtoarea parafraz: omul potrivit cu strategia potrivit.

    31

    nelege strategiaparteneru lu i i adopt otactic f lexibi l construitpe propria strategie.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    32/87

    3. 3. 1. 1. Strategia direct

    Se aplic n situaiile n care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte

    mare i suntem ncredinai de obinerea victoriei. Este vorba de situaiile n care raportul

    de fore ne este net favorabil. n acest sens, acest avantaj va fi folosit n cadrul unei unicei scurte runde de negociere, care va fi suficient pentru realizarea obiectivelor. Avnd n

    vedere raportul de fore, strategia direct const n expunerea clar i frontal a

    problemelor, fr a recurge la tactici care urmresc slbirea poziiei partenerului.

    3. 3. 1. 2. Strategia indirect

    Se aplic n situaiile care ne sunt nefavorabile i, n consecin, se vor utiliza att

    soluii care uzeaz i tracaseaz partenerul ct i lovituri de tip lateral, care urmrescpunctele slabe ale acestuia, cum ar fi:

    Divizarea adversarului;

    Folosirea de elemente surpriz;

    Pstrarea de resurse importante i canalizarea acestora n punctele slabe ale

    raionamentului partenerului;

    3. 3. 1. 3. Strategia cooperant

    Presupune accentuarea demersurilor i comportamentelor de nelegere i colaborare

    deschis:

    conduit de conciliere combinat cu momente de fermitate legate de discutarea

    obiectivele majore;

    conduite de deschidere fa de punctele de vedere ale partenerului, ncercnd

    accentuarea i susinerea intereselor comune.

    3. 3. 1. 4. Strategia conflictual

    Se caracterizeaz printr-o atitudine ferm, situat la limita poziiei de ruptur a

    negocierii, atitudine care nu caut s se orienteze spre compromis. n acest sens, nu se

    dorete identificarea unor soluii creative pentru depirea situaiei conflictuale, ntruct

    punctul de vedere i interesele partenerului sunt ignorate.

    32

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    33/87

    Pe parcursul negocierii, cele dou categorii de orientri se succed n funcie de

    decursul dialogului i de poziiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensiv

    presupune intervenii active care au n vedere impunerea exclusiv a propriului scenariu.

    Pentru ca aceast orientare s fie eficient va trebui nuanat: interveniile vor fi mai puin

    explozive, mai bine calculate, chiar dac au o aparen de spontaneitate sau sunt

    ezitante.

    3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

    n procesul negocierii timpul poate cpta o

    dimensiune strategic n situaia n care durata discuiilor

    este adaptat atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a

    impus drept regul stabilirea unor limite de durat ale

    negocierii. n aceste condiii, se pot folosi unele tehnici

    de exploatare a timpului:

    ntreruperi frecvente;

    ncercri de punere n dificultate a partenerului prin blocarea argumentrii;

    cereri de reluare a raionamentului; formularea unor obiective i direcii artificiale de discuie.

    ntreruperea argumentaiei partenerului trebuie ntotdeauna fcut sub pretextul

    necesitii de lmurire a unui aspect sau n scopul revenirii la argumentul iniial.

    3. 3. 2. Redactarea planului i a protocolului de negociere

    Cele dou documente reprezint concentrarea tuturor de cadrul, procedur i aciune,

    care au fost evaluate i asupra crora s-a luat o decizie, n faza de pregtire a negocierii.

    Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere n

    timp ce protocolul de negociere va fi un document public i un prin document-cadru de

    colaborare ntre pri.

    3. 3. 2. 1. Planul de negociere

    Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaiilor necesare unei abordri

    productive a negocierii, trebuie:

    33

    Folosete timpul n favoareata: dilat-l sau contract-l,prin facilitarea sauobstrucionareaargumentri lor, n funciede gradul de realizare a lobiectivelor.

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    34/87

    1. s enune precis obiectivele negocierii;

    2. s enune concret limitele ntre care se negociaz fiecare obiectiv;

    3. s precizeze poziia de negociere poziiile de deschidere, de ruptur, obiectiv;

    4. s stabileasc echipa de negociere i s distribuie rolurilor conform personalitiiacestora;

    5. s stabileasc reperele temporale: durata i succesiunea rundelor, pauze, final;

    6. s fac propuneri concrete pentru protocolul de negociere i pentru ordinea de zi;

    7. s repereze de variante de argumenaie;

    8. s stabileasc alternativa optim la negociere;

    9. s propun strategii.

    Se va redacta planul de negociere pe cele nou categorii enunate.

    3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

    n afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul

    de negociere reprezint un act prin care partenerii de negociere i dau acordul asupra

    cadrului negocierii i a anumitor aspecte procedurale.

    PROTOCOLncheiat astzi __/__/____

    ntre:1. Societatea Comercial (Regia Autonom)___________________________reprezentat prin:

    ___________________________ Director general___________________________ Director Economic___________________________ ef serviciu___________________________ Jurist___________________________ ef secie

    2. Sindicatul___________________________

    reprezentat prin:___________________________ Preedinte___________________________ Vice Preedine___________________________ Membru___________________________ Membru___________________________ Membru

    De comun acord i prin liber negociere prile convin asupra urmtoarelor:

    ART. 1

    34

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    35/87

    n termen de 48 de ore de la ncheierea prezentului protocol dar nu la mai puin de 5(cinci) zile nainte de nceperea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziiareprezentanilor sindicatului spre studiu i documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea54/1991, urmtarele documente:Balana de verificare pe ultimul trimestru;Situaia economic a Societii (Regiei) pe anul anterior;Organizarea societii (Regiei) i structura personalului pe funcii i meseri din luna n

    curs, precum i alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocieriiCCM.

    ART. 2Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, dup cum urmeaz:Pentru S. C. (R. A.)__________________

    ________________________________ Preedinte comisie;________________________________ Membru

    ..

    .n. ________________________________ Membru

    Pentru sindicatul__________________1. ________________________________ Preedinte comisie;2. ________________________________ Membru...

    n. ________________________________ Membru

    ART. 3(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte n cauz i poate desemna

    nlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.(2) nlocuitorii vor prezenta n acest sens o mputernicire scris la prima lor edin

    de negociere.Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte

    reprezentani ai federaiei i confederaiei la care sindicatul este afiliat.

    ART 4.

    n principiu, fiecare comisie i va alege un purttor de cuvnt care va putea fisusinut de ctre oricare din colegii si.

    ART. 5Negocierea CCM se va desfura n zilele de luni, mari i joi, ntre orele 10.00 i

    15.00, cu o pauz de 30 minute, la ore 13.30.n timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauz de 5-10 minute n vederea

    consultrilor.

    ART. 6Negocierea CCM se va derula articol cu articol i capitol cu capitol.Dup caz, se poate conveni ca articolele n divergen s fie rediscutate dup

    derularea negocierii la celelalte articole.

    35

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    36/87

    n urma fiecrei edine, prin grila patronatului, se va ncheia un proces verbal,semnat de ambele pri, n care se va consemna n mod clar forma final a articolelornegociate i divergenele rmase n suspensie.

    ART. 7Pe perioada desfurrii negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,

    indiferent de specificul activitilor lor, va ncepe la ora 8.00.Pentru perioada efectiv a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producie

    cu plata salariului de baz aferent.

    ART. 8.Negocierea CCM se va desfura la sediul _______________________, n funcie de

    aceasta patronatul urmnd s asigure transportul membrilor comisiilor de negociere lalocul de desfurare.

    ART. 9mpreun cu Legea 13/1991, CCM la nivel naional i contractul colectiv de munc

    la nivel de ramur __________________, prezentul protocol constituie baza ifundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

    Pentru Patronat Pentru Sindicat1._____________________; 1. ________________________;2._____________________; 2. ________________________;3._____________________; 3. ________________________;4._____________________; 4. ________________________;

    5._____________________; 5. ________________________;

    36

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    37/87

    MODULUL 4. DERULAREANEGOCIERII: DEBUT, FAZAEXPLORATORIE, FAZADESCHIMB,ELEMENTEDECOMUNICAREEFICITENT.

    4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere i prezentaren aceast prim faz, preocuprile principale vizeaz crearea unui climat de care s

    faciliteze comunicarea precum i clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

    Ca prim secven a interaciunii se va derula protocolul de deschidere i de

    prezentare. n acest moment, pe un coninut secudar al discuiei, se recomand utilizarea

    de ancore - de subiecte comune asupra crora exist un punct de vedere comun sau se

    poate schimba o informaie omogen (vreme, sport, cultur etc.). n acest mod, se va

    realiza o relaie coeziv prin efectul primului consens, relaie care va iradia i asupradiscuiilor de coninut, n care diferena de opinie este important. Orice tendin

    (specific negociatorului nceptor) de a conduce discuia spre zonele de coninut va fi

    stopat ntr-o manier diplomatic (de .ex. Aceste aspecte le vom rezolva mai trziu, dar

    spunei-mi cum vi s-a prut...). Chiar dac informaiile sunt secundare, n raport cu

    obiectivele negocierii, modalitatea n care se trasmit poate avea repercusiuni importante

    asupra relaiei. Este momentul n care partenerii se observ reciproc i se ncearc

    aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu att mai mult, n cadrul

    negocierii cooperante, acestei perioade i este acordate o atenie special, n condiiile n

    care se creaz fundamentele i canalele comunicrii ulterioare ntre echipe. Avnd n

    vedere importana primului contact, acesta poate fi continuarea unor ntlniri desfurate

    anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaii veritabile de

    comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagonitii desfoar o intens activitate

    de receptare i interpretare a mesajelor verbale i non-verbale. n acest sens, amnunte

    vestimentare ca inuta, mbrcmintea, sau non-verbale ca mimica i postura corporal

    sunt amplu evaluate. De aceea, maniera i ritmul de micare trebuie s fie precis i bine

    ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

    n continuarea principiului ancorelor, se va avea n vedere pregtirea pentru

    abordare a problemelor care pot fi soluionate rapid, lsnd pentru secvenele ulterioare

    problemele mai dificile.

    Dup acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zis a negocierilorca se face prin prezentarea liderilor i a membrilor fiecrei echipe.

    37

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    38/87

    n general, durata protocolului de deschidere i prezentare este de zece minute.

    4. 2. Ordinea de zi

    Timpul reprezint un element cu influen strategic i tactic asupra negocierii.Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.

    Partea care se va gsi sub presiunea timpului va fi cea dispus la concesii ntr-o mai mare

    msur. De acea este ntotdeauna dezirabil ca partenerul s fie cel grbit i niciodat noi.

    De aceea, chiar dac s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act

    procedural general, negocierea propriu-zis ncepe prin stabilirea ordinii de zi.Ordinea de

    zi reprezint, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenei timpului asupra

    negocierii i pe de alta de recunotere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta

    constiuie primul plan concret, comun de aciune (dup protocolul de negociere) care va fi

    acceptat de ambele pri i practic prima problem soluionat. Ordinea de zi va imprima

    ritm i coeren discuiilor i va trasa succesiunea interaciunilor de la care nu va permite

    derogri majore. Astfel, ordinea de zi susine esena procesului de negociere care se refer

    la la schimbul de informaie bilateral ntr-un cadrul temporal i de relaie structurat.

    n consecin, n ordinea de zi se vor preciza urmtoarele elemente:

    probleme de discutat nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consider n

    afara negocierii (chiar dac n practic acestea se vor introduce);

    timpul de discuie pentru fiecare subiect i timpul total, avnd n vedere

    gestionarea momentelor de consiliere, documentare i decizie;

    succesiunii problemelor aflate n discuie se va avea n vedere efectul de

    ordine pe care l imprim acestea;

    Ordine de ziTitlul negocierii: Politica de salarizare i personalData: 20 februarie 2002Locul de desfurare: sala de consiliuProgram09.00 Citirea procesului verbal al ntlnirii precedente09.15 Consultanii administraiei prezint situaia09.45 Sindicatul prezint punctul sau de vedere10.15 Directorul de personal prezint starea de fapt

    Sindicatul face propuneri n domeniul politicii de personal etc.

    38

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    39/87

    4. 3. Faza exploratorie a negocierii

    n aceast etap dialogul are drept scop cunoaterea i clarificarea att a problemele

    ct i a poziiilor pe care se afl cei doi parteneri. Aceast faz consum o parte

    important din timpul alocat ntregului proces: dup unii autori chiar 75-80% din durata

    acestuia. Principalele tehnici utilizate se centreaz pe modalitile cele mai productive de

    interogare dar i pe cele de receptare a mesajului. ntr-o negociere predominant

    conflictual, se va ncerca determinarea prii adverse de a face prima oferta. Aceast

    ofert va fi contracarat cu cereri foarte nalte sau i contraoferte foarte joase, fr a face

    rabat de la propriile interese. n cazul negocierii cooperante problema celui care lanseaz

    prima ofert nu mai prezint aceeai importan deoarece cererile i ofertele sunt alternate

    permanent. Se pstreaz niveluri moderate ale preteniilor i fermitatea este combinat cu

    flexibilitatea indicndu-se pentru fiecare situaie motive rezonabile.

    De regul, iniiativa nceperii dezbaterilor aparine gazdei. De aceea, iniierea

    discuiilor de ctre invitai, fr a cere permisiunea gazdelor, risc s fie interpretat drept

    o abordare agresiv. n aceast etap, interveniile partenerilor trebuie s fie ct se poate

    de scurte i concise, evitndu-se monopolizarea dialogului de ctre una din pri.

    Se practic de obicei o declaraie de principiu prin care cei implicai i exprim pe

    rnd inteniile ntr-o form condensat. Cnd prile doresc s poarte o negociere de tip

    cooperant se poate creea i consolidarea un climatului de nelegere (de ex.se va afirma:

    Noi dorim s ajungem la o nelegere la toate punctele aflate n discuie, pentru a putea

    semna acordul sau Sperm ca modul nostru de a privi problema s fie avantajoas

    pentru toat lumea). Studiile de analiz de coninut ale acestei etape a negocierii au

    aratat importana folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de nelegere, anelege. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul i strategia de negociere

    abordat faciliteaz transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adapteaz mult

    mai repede situaiei.

    n ceea ce privete expunerea i dinamica ofertelor, se poate opta pentru dou tipuri

    de abordri:

    4. 3. 1. Explorarea orizontal

    39

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    40/87

    n care fiecare parte dezvluie pe rnd propriul punct de vedere n legtur cu toate

    aspectele aflate n negociere.

    Poziia de deschidere a echipei 1:

    o CCM pe patru ani;

    o nivelul salariului minim 2000000 lei;

    o majorare cu 35 % pe primul an, n trei trane: aprilie, august, noiembrie;

    o prim de vacan n valoarea de 70% din salariu pe luna n curs.

    Poziia de deschidere a echipei 2:

    o C.C.M. pe doi ani;

    o

    nivelul salariu minim 1500000 lei;o far majorri pentru primii doi ani;

    o fr prim de vacan;

    De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde,

    progresiv spre ncheierea acordului sau nencheierii acestuia.

    4. 3. 2. Explorarea vertical

    n care partenerii discut pe rnd cte o problem ridicat de una dintre echipe.

    Pentru nceput nivelul salariului; numai dup realizarea poziiei de consens se trece la

    urmtoarul punct al negocierii.

    Decizia de a abordare orizontal sau vertical a problemele este luat n comun dar

    poate fi i impuis n anumite situaii. n acest sens, abordarea orizontal este eficient

    cnd negocierea de tip vertical atinge poziia de ruptur. Pe de alt parte, abordarea

    vertical are avantajul claritii i al simplitii care ns se mbin cu dezavantajul

    confruntrii directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care

    reclam abilitate i un consum important de timp.

    Obinerea i analiza informaiilor de la partener rmne obiectivul prioritar al acestei

    etape. Se caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Pentru care motiv partenerul ofer att

    de puin ? Are resursele necesare pentru a face investiii? Are partenerul capacitatea de a

    proteja firme care sunt pltite ca subcontractani (furnizori de servicii)?

    Abilitatea de a pune ntrebri precise i potrivite este combinat cu tehnica ascultriiactive. Se creeaz n acest mod relaii ntemeiate pe empatie, pe ncredere reciproc i

    40

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    41/87

    cooperare. De aceea, se va avea n vedere echilibrul care se realizeaz la nivelul

    schimbului de informaii obinut prin interogaie i ascultare. n faza exploratorie acest

    echilibru are o mare influen asupra desfurrilor ulterioare. O poziie de negociere

    bazat numai pe interogaie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esena

    negocierii const n nu n realizarea de judeci de valoarea asupra poziiei prii adverse

    ci n construirea poziiei de consens.

    4. 4. Faza schimbului de valori

    Schimbul de valori se realizeaz cu ajutorul dinamicii existente ntre ofert i

    concesie, prin intermediul obieciei.

    Dac oferta reprezint n special propria poziie (de ex. ncepe activitatea cu o

    jumtate de or mai devreme), concesia este o ofert prin care negociatorul se deplaseaz

    de pe propria poziie, spre cea a partenerului, n schimbul unor avantaje. Obiecia

    reprezint modalitatea prin care se refuz o anumit ofert, fie pentru a solicita o concesie,

    fie pentru a introduce o contraofert.

    Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii neles ca proces de

    schimb, oferta are un coninut informaional substanial deoarece scoate n eviden att

    nevoile unui negociator, precum i punctele n care cealalt parte poate opera concesii sau

    formula obiecii.

    Ne vom opri n continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

    4. 4. 1. Oferta condiional

    Are n structura ei doi termeni aflai ntr-o relaie de determinare de tipul: dac X,

    atunci Y.Se recomand ca negociatorul s formuleze foarte clar relaia ntre cei doi termeni:

    Dac primim 1000000 lei ca prim pn n data de 15 octombrie - atunci putem lua n

    consideraie propunerea de a ncepe programul mai devreme. Dac primul termen al

    propunerii condiionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi

    ntotdeauna mai slab structurat nu se precizeaz o anumit dat. Astfel, fr a se fi cedat

    ceva n mod efectiv, este exploatat o direcie de stabilire a poziiei de consens.

    Prin divizarea ofertei condiionale n cei doi termeni rezult:

    41

  • 7/29/2019 Negocierea n organizatii

    42/87

    Cererea unilateral, care se rezum la o solicitare unilateral adresat prii adverse

    (de ex.: S renunai la disponibilizri) i oferta unilateral (de ex.: Vom veni mai

    devreme la program).

    4. 4. 2. Oferta alternativ