NEAGU AUREL

„Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii”

2010

2

CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................

CAPITOLUL I. PROVOCĂRILE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII.....................

1.1. Provocările M.R.U..........................................................................................

1.2. Conţinutul MRU.............................................................................................

1.3. Funcţiile managementului resurselor umane......................................................

1.4. Asigurarea resurselor umane............................................................................

1.5. Dezvoltarea resurselor umane...........................................................................

1.6. Motivarea resurselor umane..............................................................................

1.7. Menţinerea resurselor umane............................................................................

CAPITOLUL II. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT AL

RESURSELOR UMANE................................................... .................................................

2.1. Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor umane.......................

2.2. Structuri de organizare a managementului resurselor umane...............................

2.3. Profilul titularilor departamentului de resurse umane............................................

CAPITOLUL III. ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERII....................................................................................................

3.1. Gestiunea previzională a resurselor umane .......................................................

3.2. Strategia recrutării .........................................................................................

3.3. Selecţia şi angajarea .......................................................................................

3.4. Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare ..........................................

3.5. Salarizarea ....................................................................................................

3.6. Politici de organizare a muncii ........................................................................

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI.............................................................................

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................

2

3

3

9

16

17

22

24

29

32

32

36

39

42

42

43

43

44

45

48

57

62

3

Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi

orientate către utilizarea eficientă a personalului unei întreprinderi, urmărindu-se atât realizarea

obiectivelor acesteia, cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. Actualmente, orice activitate de

producţie poate fi desfăşurată cu o eficacitate maximă numai cu condiţia, că unitatea respectivă

este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ.

În contextul relaţiilor economiei de piaţă, o atenţie deosebită trebuie să se acorde

managementului resurselor umane în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, deoarece ramura în

cauză prezintă un sector care necesită o dotare înaltă cu forţă de muncă. Astăzi mai multe

întreprinderi industriale se confruntă cu un neajuns de forţă de muncă calificată, ceea ce este

legat de migraţia populaţiei, mai ales, din regiunile rurale, datorită nivelulului scăzut de trai al

populaţiei, motivaţiei slabe a angajaţilor etc. Deci, managerii trebuie să se gândească bine la ceea

ce le oferă angajaţilor şi ce aşteaptă de la ei, dacă doresc ca performanţele întreprinderii să fie cât

mai înalte, iar organizaţiile lor – competitive.

Transformările în sistemul economic şi politic oferă fiecărui om posibilităţi mari, dar

concomitent îi şi periclitează stabilitatea existenţei, implicit, insuflându-i un anumit grad de

incertitudine. În această situaţie managementul resurselor umane capătă o deosebită importanţă,

întrucât permite soluţionarea şi generalizarea unui spectru de probleme ce vizează adaptarea

individului la condiţiile mediului. O mai buna utilizare a factorului uman se situează printre

factorii cu influenţă majoră în creşterea eficienţei şi a profitului întreprinderii.

Deocamdată, însă, între declaraţiile de acest gen şi starea reală a lucrurilor la

întreprinderile autohtone există un decalaj considerabil. În mod tradiţional, principala

subdiviziune structurală, care realizează managementul resurselor umane în cadrul

întreprinderilor, este serviciul personal, detaşat de alte servicii conexe, cum ar fi serviciul de

organizare a muncii şi salarizare, serviciul de protecţie a muncii, serviciile juridice. În

majoritatea cazurilor, departamentele de personal au un statut organizatoric redus şi din punct de

vedere profesional lasă mult de dorit. În virtutea acestui fapt ele nu îndeplinesc o serie de sarcini,

care ţin în mod direct de managementul personalului.

4

Dacă în condiţiile sistemului administrativ de comandă respectivele probleme erau

considerate de importanţă secundară, în condiţiile economiei de piaţă acestea au apărut pe prim

plan.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor

putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei

implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în

cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu

misiunea şi strategia organizaţiei;

Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor

individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;

3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Obiectivul de bază al tezei îl constituie sporirea eficienţei economice a activităţii

întreprinderilor mici şi mijlocii prin prisma managementului resurselor umane.

Scopul lucrării constă în diagnosticarea managementului resurselor umane la nivelul

întreprinderilor mici şi mijlocii, elaborarea unor măsuri de perfecţionare a dirijării personalului

în scopul ridicării eficienţii activităţii.

În conformitate cu scopul abordat au fost formulate următoarele sarcini necesare de

realizat:

fundamentarea teoretică a managementului resurselor umane în cadrul întreprinderilor

mici şi mijlocii, respectiv provocările acestuia şi funcţiile sale;

prezentarea evoluţiei conţinutului managementului resurselor umane şi a structurilor de

organizare a acestuia;

descrierea gestiunii previzionale a resurselor umane şi a strategiei de recrutare;

caracterizarea politicilor de organizare a muncii în cadrul întreprinderilor mici şi

mijlocii ş.a.

5

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al cercetării au constituit-o lucrările savanţilor

străini şi autohtoni în domeniul managementului resurselor umane.

Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică, comparaţia,

deducţia, inducţia, extrapolarea, calculul indicatorilor financiari, analiza SWOT etc.

Structura tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor efectuate de către autor au determinat

următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, încheiere, bibliografie.

6

CAPITOLUL I

PROVOCĂRILE ŞI CONŢINUTUL MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

§1. Provocările M.R.U.

Timp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financiară (profitul) pe care o

atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin

comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor care apar în

interiorul întreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevând pur şi simplu metodele de

gestiune încredinţate unui şef de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin

administrativ, juridic şi disciplinar (acesta era adesea - şi mai este uneori - un militar de stil

vechi).

Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii

organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o

schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul

de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.

Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea

responsabililor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relaţii sociale

(în marile întreprinderi) şi a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile

de personal au cunoscut o evoluţie importantă datorită:

schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii şi

în conduita oamenilor;

schimbărilor economice şi sociale respectiv, evoluţia nevoilor şi exigenţelor

consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă. Toate

acestea, împreună cu evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic

politicile sociale ale întreprinderilor;

schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ-

muncă. La dimensiunea fiziologică a omului - singura de care, timp îndelungat, se ţinuse cont -

s-au adăugat recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale,

psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă

[26, p. 145].

7

Mutaţiile tehnice şi MRU

Evoluţia procedurilor de gestiune a personalului şi a relaţiilor sociale a fost determinată,

printre altele, şi de mutaţiile tehnologice, care s-au concretizate în:

a) Evoluţia calificărilor. Punerea în practică a noilor tehnici solicită, datorită

complexităţii, mână de lucru calificată. De altfel, ritmul rapid al evoluţiilor tehnice solicită

lucrătorilor, în afară de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii şi o lărgire

a domeniilor de competenţa (de exemplu: trecerea de la maşinile de lucru tradiţionale la maşinile

cu comandă numerică).

Pe scurt, mutaţiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii

şi condiţiile de muncă asociate lor să devină caduce şi, pe de altă parte, calificarea personalului

să evolueze în sensul: ridicării nivelului de calificare; dobândirii unor noi calificări; lărgirii

calificărilor.

b) Evoluţia efectivelor. A treia revoluţie industrială (informatică, electronică,

telecomunicaţii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o piaţă cu o cerere stagnantă. În acest

context, numeroase întreprinderi sunt, sau vor fi, obligate să-şi reducă personalul.

Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor

Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problemă majoră a MRU în numeroase

ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcţii navale, automobile, telecomunicaţii etc.

Noile tehnologii şi câştigurile de productivitate asociate au vizat întotdeauna cu precădere

domeniul industrial, dar în prezent se extind “tot mai insistent” şi în sectorul terţiar, în

întreprinderile de servicii (în special în bănci), la fel ca şi în cele industriale, noile tehnologii

combinate cu stagnarea cererii angrenează deplasări obligatorii ale forţei de muncă, consecinţă a

fenomenelor de substituţie între muncă şi echipamente.

Ori, pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atât mai dificil de realizat, cu cât

piaţa forţei de muncă este mai rigidă (ne referim la una din cauzele rigidităţii: dezechilibrul

dintre oferta şi cererea de muncă) – reducându-i mobilitatea naturală.

Supraefectivele determină întreprinderile, împreună cu puterile publice, să-şi adapteze

soluţiile de gestiune a personalului prin: stoparea recrutărilor; dezvoltarea şomajului parţial

(durata efectivă a muncii este inferioară duratei legale); recurgerea la contracte de muncă cu

durată determinată, contracte de muncă temporare şi muncă în timp parţial; prepensionări ale

salariaţilor ce se apropie de vârsta legală de pensie; concedieri colective din cauze economice.

c) Amenajarea timpului de muncă. Investiţiile cerute de posturile de muncă (pregătire,

echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive decât dacă suma lor este

amortizată pe baza unei producţii suficient de mari. Această cerinţă face adesea necesară

8

abandonarea modalităţilor tradiţionale de lucru după orar fix, fiind mai important

caechipamentele costisitoare să funcţioneze continuu.

De aici rezultă noi modalităţi de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe

specializate pentru sfârşitul de săptămână, orare variabile etc.

Provocările economice ale MRU

Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale MRU, în special, în

ceea ce priveşte:

a) Strategia socială, aceasta devine o componentă majoră a noilor strategii economice.

Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la o economie de consum a

determinat producătorii să acorde o atenţie mai mare exigenţelor cantitative în detrimentul celor

calitative [36, p. 106].

Transformările economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totuşi să produci mai

bine (de mai bună calitate) pentru a putea produce şi vinde, firesc, mai mult.

Încetinirea creşterii economice, începând cu 1980, a dus la creşterea concurenţei. Pentru

numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de exemplu, bunuri de folosinţă îndelungată),

cumpărătorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-preţ şi servicii-preţ.

Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est, a făcut necesare

importante eforturi legate de inovaţie, productivitate, calitate, flexibilitate şi reacţie, iar în

aceste domenii nu se pot obţine rezultate notabile decât printr-o legătură strânsă între resursele

umane şi obiectivele întreprinderii.

Gestiunea resurselor umane este din ce în ce mai mult percepută ca un factor-cheie al

reuşitei economice. Astfel, strategia socială devine una dintre componentele strategiei globale a

întreprinderii [14, p. 82].

b) Flexibilitatea - răspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe

o concurenţă internaţională crescândă, într-un context de încetinire a creşterii, face imposibilă

menţinerea vechilor moduri de gestiune a personalului.

Evoluţia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din supleţea adaptării

organizaţiei o cerinţă şi un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea

mâinii de lucru: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, variaţia efectivelor şi

orarelor de lucru.

Creşterea automată a remuneraţiilor devine imposibilă într-o economie neinflaţionistă.

Salariile nu mai sunt indexate colectiv în funcţie de preţuri.

9

Întreprinderile caută individualizarea remuneraţiilor şi evoluţiei lor în funcţie de

performanţele angajaţilor.

În acest context economic, situaţia întreprinderilor este foarte diferită, în funcţie de ramura

căreia îi aparţin (de exemplu, sectorul informatic este în plin avânt, în timp ce construcţiile

navale sunt grav afectate de criză) şi în funcţie de calitatea strategiei şi gestiunii lor. Statutele

colective naţionale (legi sociale aplicabile în toate întreprinderile) sau sectoriale (convenţii

colective) nu pot ţine cont de diversitatea situaţiilor întâlnite. Rezultă, de aici, importanţa

crescândă a negocierilor sociale în întreprindere, care devin mijlocul esenţial al înţelegerii

(convenirii), elaborării şi chiar aplicării politicilor sociale. Această nouă perspectivă lărgeşte

considerabil domeniul şi importanţa MRU.

Pe scurt, noile constrângeri economice conduc la: flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de

lucru, individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor, dezvoltarea negocierii în întreprindere.

Provocările sociale ale CRU

Integrarea factorilor psiho-sociologici. Şcoala relaţiilor umane, care poate fi în aceeaşi

măsură considerată teoria psiho-sociologică a organizaţiilor, a luat naştere în Statele Unite în anii

'30 ca reacţie la principiile şi efectele şcolii clasice de organizare ştiinţifică a muncii.

Curentul relaţiilor umane, plecând de la studiul motivaţiilor, are în vedere, în primul rând,

relaţiile dintre indivizii aflaţi în grupuri de muncă restrânse.

Principalele teme de studiu sunt:

factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile acestora cu

productivitatea şi climatul social;

fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici: “leadership”,

tensiuni, tipuri de relaţii;

comunicarea interpersonală: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reţele de

comunicare;

fenomenele informale, adică acelea care nu sunt prevăzute de organizarea oficială:

cauzele apariţiei, funcţiile pe care le îndeplinesc, legăturile informale, zvonurile etc.;

conflictele: tipuri, cauze, modalităţi de desfăşurare, moduri de rezolvare.

Studiul factorilor de ambianţă (iluminat, zgomot, colorit etc.) în relaţiile lor cu

productivitatea reprezintă punctul de plecare al cercetării lui Elton Mayo la Western Electric,

între anii 1927 şi 1932.

Descoperirile sale sunt rezultatul experienţelor făcute prin modificarea factorilor de

ambianţă. În mod paradoxal, randamentul ridicat se menţine atâta timp cât condiţiile iniţiale

10

defavorabile ale ambianţei sunt păstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia că alte

elemente în afara factorilor de ambianţă au acţionat în acest caz. Astfel, analiza atentă a

interviurilor cu lucrătorii a permis să se demonstreze că nu factorii materiali (de ambianţă) au

influenţat hotărâtor randamentul, ci elemetele de natură psihosocială, şi în mod deosebit:

influenţa grupului;

importanţa informaţiei;

natura relaţiilor cu mediul.

2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă. Şcoala sistemelor sociale,

numită astfel deoarece consideră că, înainte de toate, întreprinderile sunt organizaţii sociale,

analizează nevoile omului angajat în procesul muncii pentru a afla:

motivele proastei funcţionări a întreprinderii;

principii noi în ceea ce priveşte politica socială a întreprinderilor.

De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane în mai multe categorii pe care le-a

ierarhizat în funcţie de apariţia lor. Important este faptul că, potrivit situaţiei sociale, culturii şi

mediului, lucrătorii sunt caracterizaţi de niveluri foarte diferite de aspiraţie. De aici rezultă

necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane să fie adaptate aspiraţiilor şi nevoilor

variate ale diverselor categorii de personal angajat [9, p. 96].

§2. Conţinutul MRU

Evoluţia MRU. În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale marchează

practicile întreprinderilor de după revoluţia industrială.

Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism şi materialism din punct de vedere

economic, juridic şi social.

a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii îşi închiriază forţa de

muncă pe care o oferă pe piaţa muncii, supusă legii ofertei şi cererii la fel ca orice marfă. Salariul

variază în funcţie de intensităţile respective ale cererii de muncă a întreprinderilor şi ofertei de

muncă a muncitorilor, până se stabileşte un “salariu de echilibru”. Astfel, este inutil ca acestui

preţ “natural” să i se opună asociaţii (sindicate) sau coaliţii (greve), la fel cum este imposibil să

te opui legii gravitaţiei, în mod special, statul trebuie să se abţină de la orice intervenţie pe piaţa

muncii şi de la orice imixtiune în raporturile dintre întreprinderi şi salariaţi, deoarece ar putea

perturba delicatele mecanisme ale pieţei şi echilibrele care rezultă.

b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este “contractul de muncă

individual”, “negociat” între patron şi salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică

proclamată, care ascunde o dublă inegalitate: juridică, deoarece nivelul de informaţie al

11

patronului este superior celui al angajatului, puţin informat cu privire la drepturile sale;

economică, ilustrată de definiţia metaforică şi lapidară a liberalismului economic clasic: “o vulpe

liberă într-un coteţ de păsări libere”. Disproporţia raporturilor de forţe face inutilă egalitatea

juridică.

c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având exclusiv caracteristici

fiziologice, singurele luate în seamă la definirea conţinutului şi modului de execuţie a muncii

(organizarea ştiinţifică a muncii - a la Taylor). Motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare şi

esenţa politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraţie stimulative

(salarii după randament şi salarii cu prime).

Perioada psihosocială. Consecinţele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea

muncitorilor, dezvoltarea mişcărilor greviste, apariţia ideilor socialiste - au condus, în urma

experienţelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai

ample, încercând să “umanizeze munca”, acordând atenţie caracteristicilor psihologice ale

indivizilor.

Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adoptarea a numeroase

practici destinate să amelioreze climatul social din întreprindere.

Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambianţă precum: iluminatul,

temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de muncă şi a

pauzelor; constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viaţă socială în

întreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea

în practică a unor sisteme prin care propunerile făcute de muncitori şi reţinute de conducere să

fie recompensate prin prime, creşterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluţia rolului şefului a

cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.

Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvoltare.

Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii şi climatul intern din întreprindere pot fi

îmbunătăţite prin reducerea numărului surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare a

concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deşi convenţiile colective sunt creaţii

mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franţa, de

exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în

1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege şi reglementări, în

special prin participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanţă din 1967),

conferind întreprinderilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul

a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru negocierea

colectivă.

12

Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:

la nivel de întreprindere, prin semnarea acordurilor de întreprindere între conducere

şi sindicate (vizează o singură întreprindere);

la nivel de ramură, prin convenţiile colective, vizând ansamblul întreprinderilor dintr-o

ramură, semnate de patronat şi lucrători;

pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problemă

particulară; regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizaţia de şomaj etc.

Spre deosebire de liberalismul tradiţional, acordul încheiat:

nu este definitiv, ci temporar; el consacră un raport de forţe de moment şi instaurează o

pauză în lupta socială;

pune în relaţie nu conducerea şi un salariat izolat, ci conducerea (sau organizaţia

profesională din care face parte) şi sindicatul, forţa organizată a salariaţilor regrupaţi.

O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată unilateral de

conducerea întreprinderii, ci în legătură cu reprezentanţii personalului. Negocierea convenţiilor

durabile obligă întreprinderea să-şi definească o politică socială pe termen mediu.

Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual, politicile de personal

contemporane urmăresc şi integrarea personalului.

Integrarea se defineşte prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincidă,

făcându-le compatibile şi complementare, interesele individuale ale lucrătorilor şi obiectivele

întreprinderii fixate de conducători.

Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaţilor către realizarea obiectivelor

întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii).

Mijloacele utilizate încearcă să reducă sursele de tensiune şi să stimuleze factorii de

coeziune acţionând asupra forţelor care motivează personalul. Politica de integrare constă, astfel,

în reducerea intensităţii forţelor centrifuge care atrag indivizii în exteriorul întreprinderii, în alte

instituţii, şi invers, în stimularea forţelor centripete care întăresc sentimentul de apartenenţă la

întreprindere şi dezvoltă coeziunea. Pe măsură ce politica de integrare reuşeşte, muncitorii

acceptă scopurile fixate şi îşi utilizează energiile în şi pentru întreprindere [27, p. 66].

Conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogăţirea sarcinilor, sistemele de

cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a întreprinderii, elaborarea unui

proiect al întreprinderii, pregătirea cadrelor, sunt procese de integrare în plină dezvoltare.

În concluzie, “dimensiunea umană a întreprinderii” (McGregor) depăşeşte cadrul restrâns

al unei conduceri a personalului, al cărui conţinut a fost, mult timp, exclusiv administrativ şi

juridic.

13

Funcţia de personal trebuie să integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor şi

aspiraţiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane.

Lârgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel:

îşi modifică locul în structură, devenind un departament în marile întreprinderi;

îşi “actualizează” oamenii a căror pregătire se lărgeşte pentru competenţe multiple

(de exemplu, pregătire superioară, cunoştinţe din domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de

negociere);

îşi sporeşte instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilanţ social, gestiune

previzională a anagajaţilor);

îşi schimbă denumirea, şeful de personal devine director de resurse umane cu

atribuţii considerabil mai largi.

Conţinutul actual al MRU

În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent,

finalitatea funcţiunii de personal este dublă:

trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să

concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială;

trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane

într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii.

Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului şi în legătură cu alte

servicii şi cu reprezentanţii personalului, politica de personal „setează” obiective în domeniul

gestiunii personalului, în acela al raporturilor sociale şi al integrării oamenilor în colectivele de

muncă şi în întreprindere.

a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea

funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la

toate problemele curente.

Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcţie de tradiţiile întreprinderii, de

domeniul său de activitate şi de calificare a personalului angajat.

Principalele sisteme de gestiune vizează:

definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza posturilor de muncă,

prospectarea şi selectarea forţei de muncă;

punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;

elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;

elaborarea planurilor de carieră;

14

definirea şi aplicarea regulilor de securitate;

gestiunea anumitor activităţi sociale;

relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială etc;

reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor

individuale şi stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din

raţiuni sociale).

b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu

reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de participare.

Din acest punct de vedere, este vorba de:

rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului;

„stinge” conflictele sociale (greve);

examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.);

negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică convenţiile

referitoare la ramura respectivă;

elaborează regulamentul intern.

Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare

constând în a asigura organizarea şi funcţionarea organelor de reprezentare şi participare a

personalului.

c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări adeziunea faţă de

întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de motivare şi participare: dreptul

salariaţilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome,

conducerea prin obiective.

Integrarea se realizează atunci când salariaţii consideră obiectivele întreprinderii ca

mijloace de realizare a propriilor lor scopuri.

Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de activitate

(administrare, relaţii sociale şi integrare a personalului), MRU trebuie să ţină cont de patru

dimensiuni complementare: economică şi contabilă; juridică; psihosocială; instituţională.

a) Dimensiunea economică. Dimensiunea economică şi contabilă consideră munca drept

“factor de producţie”, a cărui utilizare trebuie să fie optimizată şi al cărui cost trebuie să fie

minimizat. Ea sesizează toate aspectele cantitative şi valorice legate de gestiunea personalului şi

se bazează pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fişe de utilizare, fişe de pontaj,

bonuri de muncă etc.

15

b) Cadrul juridic. Din punct de vedere juridic, raporturile întreprinderii cu personalul său

sunt evidenţiate de: contractul de muncă; regulamentul interior al întreprinderii; convenţii

colective la nivel de întreprindere sau de ramură; reglementările legislaţiei sociale.

Cadrul legal condiţionează gestiunea personalului întreprinderii prin caracterul său

imperativ. El fixează reguli ce sunt percepute drept constrângeri (de exemplu, cu privire la

concedieri, reprezentarea personalului, durata muncii). Şeful de personal este însărcinat cu

aplicarea dreptului social.

Adesea însă, dreptul social nu constituie decât un minim legal a cărui depăşire se

dovedeşte necesară. Tocmai în această “depăşire” se află originea şi se manifestă conţinutul

politicii sociale a întreprinderii. In plus, prin această depăşire, firma se adaptează la un context

social evolutiv, legea având adesea tendinţa de a fi în întârziere, din acest punct de vedere. De

altfel, multe iniţiative sociale ale întreprinderilor au fost ulterior preluate de legislaţia cu caracter

social (de exemplu, durata concediului plătit, pregătirea etc.).

c) Câmpul psihosocial. Introducerea dimensiunii psihosociale lărgeşte câmpul politicii

sociale a întreprinderii. Luarea în considerare a aspectelor economice şi juridice este insuficientă,

întreprinderea trebuie, în aceeaşi măsură, să se intereseze: de ansamblul persoanelor, fiecare

dintre ale având propriile lor concepţii, motivaţii şi comportamente; de ansamblul grupurilor de

muncă, în mijlocul cărora se dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi

interpersonale; comunitatea socială având interese, aspiraţii şi puncte de vedere comune dincolo

de divergenţele grupurilor şi faţă de care întreprinderea trebuie să definească o politică de

ansamblu.

Această schimbare s-a manifestat, în special, în modurile de remunerare: din “venitul

muncii”, salariul devine tot mai mult “venitul muncitorului”. In plus, primele, individuale iniţial,

devin din ce în ce mai mult colective (prime de echipă, prime de atelier), dovedind importanţa

grupurilor de muncă.

d) Obligaţiile instituţionale. În sfârşit, odată ce mărimea întreprinderii a devenit

importantă, politica de personal a început să comporte şi o dimensiune instituţională în funcţie

de existenţa unei reprezentări colective a personalului. Astfel, aceasta trebuie să includă

definirea unei politici de relaţii cu reprezentanţii personalului şi colectivitatea angajaţilor.

Cu cât mărimea întreprinderii este mai mare, cu atât aceste relaţii constituie o activitate

mai importantă a direcţiei de personal: problemele colective devin predominante, sindicalizarea

este puternică, iar reglementarea socială - o restricţie tot mai importantă.

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în

16

vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor

umane grupate pe activităţile specifice domeniului [19, p. 75].

Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale

managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a

persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune

recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai

potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse

obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului

resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce

organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu

abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de

recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile

necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini

sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire

de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea

angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca

un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate

adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de

activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau

reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate

de nevoia de resurse umane.

Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni

care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a

resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează

numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită

eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică

determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia

dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

17

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari

implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de

oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie

recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru

posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este

folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în

organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei,

iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au

fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,

atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin

intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în

cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite

salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,

precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua

decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări

de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite [28, p. 71].

Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja

drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu

aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le

gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în

diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie

substanţa relaţiilor angajaţi-conducere.

Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane.

§3. Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru

funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

18

Figura nr. 1 - Functiile MRU

În centrul schemei se află influenţele externe: cadrul legislativ, piaţa forţei de muncă,

sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia şi practicile manageriale), conjunctura

economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile

din exterior reprezintă fluxul principalelor activităţi incluse in managementul resurselor umane,

care este un proces continuu.

§4. Asigurarea resurselor umane

Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si

filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa

muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem

nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: oamenilor potriviţi

în numărul necesar

cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare

19

în posturile potrivite

la locul şi timpul potrivit

cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.

Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si

atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite; selecţia este stadiul final al luării

deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg

persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt următoarele:

20

a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate

detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor

cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

b. Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea

externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare

a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în

mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

c. Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat,

iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă

unei expertize grafologice.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant

pentru firmă poate fi invitat:

la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de

aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese

şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor.

Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type

Indicator);

la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul

general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 1): abordarea sinceră

şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea

orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui

climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

21

Tabelul nr. 1

Structura interviului

Faza Obiective Activităţi

Deschidere

Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta

- salutaţi candidatul utilizând numele său

- prezentaţi-vă

- explicaţi scopul interviului

- prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi înţelegerea lor de către candidat

Derulare Colectarea de informaţii

- puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări

Încheiere

Încheierea interviului şi confirmarea acţiunilor viitoare

- rezumaţi aspectele discutate

- verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare

- precizaţi ce urmează să se întâmple şi când

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea

interviului ca metodă de selecţie se numără:

Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele

favorabile.

Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce

cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.

Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă

de obicei.

22

Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.

Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat

nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului,

iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.

Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat

cu valoare opusă.

Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de

selecţie.

A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii

bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.

Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui

intervievat.

Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o

experienţă îndelungată.

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării

unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică

bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi

lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia

să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte [23, p. 96].

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară

activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce

probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi

ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum

ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la

actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,

interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe

care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea

cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului

persoanei respective pe noua poziţie.

3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.

Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire

efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

23

Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor)

în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui “manual al

angajatului” care conţine informaţii referitoare la: prezentarea firmei; condiţii de muncă;

proceduri disciplinare; organizare sindicală; facilităţi medicale, de transport, cantina; politici de

instruire; salarizare; parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu

prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

§5. Dezvoltarea resurselor umane

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor are drept scop identificarea, aprecierea, şi “prin

instruire planificată” facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să

performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care

i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică

(persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau

programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci

cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte

programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al

căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care

sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii

din cadrul companiei [22, p. 122].

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;

pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.

Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în

afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: rezolvarea de probleme;

studiile de caz; prezentările; demonstraţia; filmele şi tehnica video; discuţia în cadrul grupului;

exerciţii de lucru cu documente; nterpretarea de roluri; jocurile; incidentele critice; simulările;

învăţarea experienţială out-door.

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica

generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le

ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi

deţinute.

24

Figura nr. 3 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a

urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei

care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este

revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest

sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge

manager”. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină

experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele

situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii.

O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de

posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei

persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării.

Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor

25

jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri

comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între

nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in

cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii

doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională;

Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii;

Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ;

Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

3. Dezvoltarea organizaţională are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi

intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea

organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a

afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei,

§6. Motivarea resurselor umane

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea

începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se

adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor,

recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor [30, p. 107].

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa

competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile. De

aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului. În acest sens se

recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:

a - analiza teoriilor motivaţionale;

b - studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c - elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;

d - realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între management

şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată

şi alegerea variantei care va fi implementată;

e - aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

26

Evaluarea performanţelor urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a

performantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le

remedieze.

2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,

fie prin promovare, fie prin compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct

de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor: Îmbunătăţirea performanţelor;

Planificarea resurselor umane;

Salarizare;

Promovare;

Perfecţionare.

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor;

Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de

acord cu rezultatele evaluării;

Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al

angajatului.

Metode de evaluare a. Interviul de evaluare

Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de

formulare.

b. Centrul de evaluare

Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o

varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are urmatoarele elemente

caracteristice:

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza

criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulări;

27

3. exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat si

sunt adesea simulari partiale ale continutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru un

anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia;

5. sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exercitii de evaluare :

a) Exerciţiile “in – basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i

se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze

anumite situaţii problema şi să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la particularitatile

firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate cere, spre exemplu, să

elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii un set de

strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.

Evaluatorul pune candidatului intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de

criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi făcut şi

pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.

d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri

atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand rolul unor

consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească îimpreună o

anumită sarcină.

e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de

exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebăari evaluatorului (care e

bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea

faptului prezentat.

f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează

informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor

situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor si sunt urmate de o

discutie in cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în

calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

28

Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare:

sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la îmbunătăţirea performanţelor,

iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea de recompense corecte.

Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate

pozitive sunt următoarele:

1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea

performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.

2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.

3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest

aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.

4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să

acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi

nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante;

29

Figura nr. 4 Recompensarea angajaţilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie

să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se

situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească

prin mecanismele pieţei;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la muncă egală, salariu egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de

muncă;

Caracterul confidenţial al salariului.

30

Sisteme de salarizare:

După rezultate (în acord);

După timpul lucrat (în regie);

În funcţie de randamentul individual sau colectiv;

Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii

randamentului.

Formele de salarizare folosite în România sunt:

a. salarizarea în regie ;

b. salarizarea în acord direct: individual sau colectiv ;

c. salarizarea în acord indirect ;

d. salarizarea prin cote procentuale ;

e. salariul de merit şi premii.

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea

superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);

asigurarea unor finaluri de cariera constructive;

multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru

a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;

înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de

muncă;

organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii

clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să conducă

simultan la potentarea cooperării.

Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului în care

obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul

posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi

realizarea unor corecţii necesare periodice.

§7. Menţinerea resurselor umane

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de

angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde următoarele

activităţi:

1. Disciplina, securitate, sănătate constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă,

protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor

31

programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea oboselii,

programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi cele ale

organizaţiei etc.)

2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului constă în prestarea unor servicii

pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor,

indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de adaptare, mediat

de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau evenimente externe ce solicită

individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul poate fi atât pozitiv (eustres) cât şi

negativ (distres). Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în care reacţionăm. Filozoful

grec Epictet spunea că oamenii nu se înspăimântă de realitate, ci de imaginea pe care o au despre

ea [33, p. 92].

Managementul stresului constă în:

a. Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:

- modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau sporirea lor);

- creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor;

- stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului;

- oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniului tehnicilor de management al

timpului);

- permiterea adoptării unui program flexibil;

- oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale;

- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

- mutarea angajatului;

- asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive (Nota bene: Multe firme japoneze

insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de lucru, într-un mod organizat).

b. Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului prin:

- oferirea de servicii de consiliere;

- organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;

- sport şi activităţi sociale;

- instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;

- asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă adecvate.

Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între persoana

care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile de consiliere.

32

Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în mod eficace

problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul acestora.

Consilierea este un proces care ajută clientul să:

1) identifice problema;

2) să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

3) să exploreze modalităţi de obţinere a acestor rezultate.

O întrebare legitimă, care poate apare după lectura acestui capitol este: Cine realizează

managementul resurselor umane?. În afara specialiştilor din cadrul compartimentului de

resurse umane (economişti, sociologi, psihologi) un rol extrem de important revine managerilor

de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la şefii de echipă, deoarece aceştia sunt cei

care lucrează direct cu oamenii, care creează un anumit climat, care îi cunosc cel mai bine şi care

pot gândi, cu spijinul specialiştilor cele mai bune soluţii şi mai ales le pot pune în aplicare.

33

CAPITOLUL II

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR

UMANE

“Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competenţă, motivaţie şi

eficienţă în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea

componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat

totul într-o organizaţie.”

Rensis Likert

Alături de finalitatea economică a întreprinderii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea

luării în considerare şi a finalităţii sale sociale. În zilele noastre, fără îndoială, resursa umană este

considerată a fi strategică şi deci funcţia de personal a ajuns să fie într-o poziţie de “arbitru” între

obiectivele economice ale organizaţiei şi imperativele sociale si umane.

Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor

umane necesare, sub dubla restricţie a unei funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului

uman şi a respectării dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru.

Funcţia de personal, alături de capacităţile de producţie, aprovizionare şi sisteme de

distribuţie, de echipele de vânzare, de finanţe şi contabilitate, interacţionează în cadrul activităţii

curente a organizaţiei. Aceste procese pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul

politic, social, economic şi tehnologic. Influenţele mediului extern al întreprinderii determină un

proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creşterii permanente a

performanţei acesteia. În cadrul acestui proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul

primordial; personalul este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale,

financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; el reprezintă factorul critic în efortul

de creştere a productivităţii şi performanţei muncii [25, p. 122].

§1. Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor umane

Resursa umană a organizaţiei este adesea denumită “cel mai valoros activ”, deşi nu apare

în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în

practică obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii

pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile si

34

caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o

măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi.

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru a ajuta organizaţia

să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane.

Cel mai utilizat termen în prezent este cel al “managementului resurselor umane”. Acest

concept se referă la trei aspecte legate de resursele umane: utilizarea resurselor umane; motivarea

resurselor umane; protecţia resurselor umane.

Decenii la rând, activitatea de personal a fost asimilată cu managementul resurselor umane,

dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, managementul resurselor umane implicând o abordare

mai complexă a activităţii.

Practic, este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de personal la conducerea

resurselor umane, ca urmare a influenţei unor factori de natură economică, sociologică,

tehnologică, demografică. Aceşti factori variază de la ţară la ţară, de la o organizaţie la alta.

Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane. Conducerea resurselor umane, ca

funcţie specializată a managementului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de

activităţi: activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi activităţi

operaţionale.

Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru

politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea

consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi

revin directorului de resurse umane.

Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Se referă,

în special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de

personal. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de

muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în

legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea şi motivarea

angajaţilor etc.

Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul lor este justificat de

faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie

amplă. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă

însă, administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu gestionarea

detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post, înregistrarea

personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina etc.

35

Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti

în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul

firmei, în concordanţă cu strategia firmei; însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în

funcţie de compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări, contabilitate etc.

Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar tot recrutarea

implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim

de candidaţi în vederea selecţiei, anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate

aceste sarcini revin administratorilor de personal.

Sintetizând, putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane

sunt:

relaţiile management-sindicate şi negociere;

instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de

instruire;

analiza posturilor - sarcini, relaţii de subordonare, rezultate aşteptate, criterii de

măsurare a performanţei şi standarde de performanţă;

managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea şi implementarea

sistemului de plată şi a pachetului de beneficii, a schemei de bonificaţii şi recompense;

planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor, prin recrutarea şi selecţia de

personal;

managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor individuale;

activităţi de consultanţă – oferirea de sfaturi şi opinii profesionale conducătorilor

întreprinderii referitoare la aspecte şi incidente rezultate din activitatea zilnică;

relaţii de muncă – procedurile disciplinare şi coercitive, comunicare;

politică – definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile

menţionate mai sus sunt puse în practică.

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla

înregistrare contabilă a “activelor” umane, până la abordarea contemporană, din punct de vedere

psihosocial, a oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de

factori.

În primul rând, climatul organizaţiilor a devenit mult mai complex.

Apar tot mai multe legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să

ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocupare pentru mediul înconjurător, cu implicaţii

asupra organizării muncii etc.

36

În al doilea rând, participarea tot mai mare a femeilor pe piaţa muncii a solicitat, de

exemplu, preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forţei de muncă a avut un impact semnificativ asupra managementului

resurselor umane, apărând necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Computerizarea reprezintă un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane. Pe de o

parte, a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative (de

exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar pe de altă parte, a început să fie tot mai mult folosită

în pregătirea angajaţilor (de exemplu, în pregătirea agenţilor de vânzare).

Din păcate, activităţile complexe presupuse de conducerea resurselor umane încă nu sunt

întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu celelalte activităţi ale întreprinderii. Această

situaţie este urmarea faptului că în economie acţionează întreprinderi aflate în stadii diferite de

organizare şi, în special, de organizare a activităţii de conducere a resurselor umane.

Pentru a înţelege aceste probleme, vom examina modul în care a evoluat conţinutul

activităţii de conducere a resurselor umane [11, p. 54].

1. Activităţi izolate legate de personal şi desfăşurate de conducerea întreprinderii.

Activităţile se refereau la preocupările de început în domeniul personalului, legate de stabilirea

duratei unei zile de muncă sau a plăţii oferite, a unei norme de muncă şi, pe baza acesteia, a

numărului necesar de angajaţi sau legate de sistemul de supraveghere a lucrătorilor în timpul

muncii. Scopul acestor activităţi era unul “pur”, şi anume de a obţine cât mai multe rezultate

cantitative cu costuri cât mai mici posibile în privinţa salariaţilor.

În această etapă nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor umane, ci despre o

abordare individualistă, conform căreia fiecare muncitor îşi închiria forţa de muncă supusă, ca

orice marfă, legii cererii şi ofertei.

2. Înfiinţarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas înainte prin faptul că

au apărut preocupări legate de elaborarea unor politici de personal care să ofere muncii un

caracter umanizat. Printre activităţile compartimentului de personal erau incluse: recrutarea şi

selecţia noilor angajaţi, definirea termenilor şi condiţiilor de angajare, negocierile salariale,

înregistrarea personalului, aplicarea dispoziţiilor legale, administrarea salariilor şi cheltuielilor

sociale, toate acestea având ca scop asigurarea unor condiţii fizice şi psihice pentru angajaţi,

astfel încât aceştia să-şi poată îndeplini sarcinile trasate, să-şi poată atinge obiectivele.

Ilustrând această optică, Robert Townsend este de părere că: “Un şef ţinând de braţ un

angajat este ca un casier cu mâna în vistierie”.

3. Apariţia departamentului de conducere a resurselor umane. Acesta are preocupări mai

largi decât compartimentul de personal, în primul rând pentru că pune accentul pe motivaţie. Mai

37

mult, obiectivul conducerii este acela de a asigura bunăstarea individuală şi de grup a angajaţilor

şi acel nivel de pregătire şi perfecţionare care să permită acestora să-şi aducă o contribuţie

maximă la reuşita afacerilor. Această schimbare de optică aduce în prim plan oamenii, aceştia

devenind cea mai importantă latură a oricărei activităţi.

4. Întreprinderea organizată în viziunea modernă a managementului resurselor umane.

Este posibil ca o întreprindere să aibă un departament modern de resurse umane şi totuşi să nu

funcţioneze conform principiilor managementului resurselor umane. Importantă nu este simpla

existenţă a departamentului, ci existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi, care să se

regăsească în toate celelalte compartimente. Ne referim la ceea ce literatura de specialitate

numeşte declaraţie de misiune, întâlnită la toate marile companii din lume. Declaraţia de misiune

cuprinde valorile pe care se bazează activitatea şi constituie un mijloc eficient de formare a

spiritului de echipă, oferind angajaţilor o finalitate înaltă a muncii depuse.

Se poate spune că această etapă poate fi definită prin următoarele trei componente:

apropierea sistematică de problemele umane, care conduce la abordarea

pluridisciplinară a funcţiei de personal şi la încadrarea individului într-un context larg, incluzând

aspectele culturale, relaţiile de putere, psihologia individuală, comportamentul grupurilor etc.;

introducerea preocupării de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor

instrumente formalizate, progresul analizei socioeconomice, utilizarea unor proceduri raţionale,

beneficiind de prelucrarea automată a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a

personalului oferite de firmele de software);

prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii, aspect decisiv în

conducerea resurselor umane, spre care converg atât reflecţiile teoretice conduse de sociologi,

oameni politici, psihologi, cât şi experienţele practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de

calitate), care urmăresc acelaşi lucru: menţinerea motivaţiei muncii.

§2. Structuri de organizare a managementului resurselor umane

Deşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia principală a unui departament

specializat, se poate spune că această activitate este extinsă şi în afara acestuia. Practic, trei

grupuri conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.

În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea superioară.

Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. El poate desemna vicepreşedintele

pentru resurse umane şi alţi manageri importanţi.

Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea.

38

Supervizorii de prim rang, şefii de serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi angajaţi cu

funcţii de conducere transpun în practică politicile de personal.

Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane ale întreprinderii şi să

le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai resurselor umane.

Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este departamentul de

resurse umane. Acesta funcţionează în general ca un serviciu de cadre. El asigură deci servicii,

sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mărimea lui depinde de

mărimea organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se consideră că

raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi numărul total de angajaţi ai întreprinderii

este, în medie, de 1/100 (variază între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile mici).

În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă aspectele operaţionale sau

de producţie. În aceste servicii pot fi incluse:

servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregătirea

interviurilor, specificarea cerinţelor pentru candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu

candidaţii etc.);

procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor;

servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariaţilor şi

a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea contractelor

de muncă etc.);

relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă,

oferirea informaţiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informaţiilor

despre facilităţile economice oferite de servicii de formare a personalului (informarea privind

cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea şi controlul derulării

acestora); servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului (organizarea unor

comitete de asigurare, menţinerea unor condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).

Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a departamentului de resurse

umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mărimea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de

conducere a resurselor umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional, nivelul

de sindicalizare etc.

Principalele opţiuni de organizare sunt redate în continuare.

Organizarea pentru mari domenii de acţiune

În organizaţiile în care departamentul de resurse umane are o importanţă vitală atât pentru

prezent, cât şi pentru viitor.

39

Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia în funcţie de

mărimea întreprinderii, de calitatea personalului şi de politica în domeniul personalului. De

exemplu, efectivele de angajaţi pot fi în responsabilitatea şefului serviciului de resurse umane, ca

şi recrutarea şi gestiunea carierelor [32, p. 201].

De asemenea, condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile interne, acest serviciu

devenind astfel responsabil de analiza socială a între prinderii. Formarea profesională poate fi

alăturată şi serviciului de resurse umane, deoarece ea completează activităţile de recrutare şi de

dezvoltare a carierelor În fine, uneori directorul de personal poate răspunde direct de negocierile

sociale şi contractele de muncă, în calitate de reprezentant al conducerii superioare a

organizaţiei.

Organizarea pe obiective

Una dintre principalele critici aduse funcţiei de personal se referă la insuficienta folosire a

resurselor (de timp şi băneşti) disponibile, care ar trebui să prevină insatisfacţia salariaţilor. Aşa

cum apreciază F. Herzberg, autorul teoriei bifactoriale a motivaţiei în muncă, adevărata

responsabilitate a funcţiei de personal trebuie să fie promovarea satisfacţiei angajaţilor.

Organizarea departamentului de resurse umane, având în vedere cele de mai sus, va urmări

două obiective:

gestiunea personalului: prevenirea insatisfacţiei;

relaţiile umane: promovarea satisfacţiei.

Ca şi în precedentul tip de organizare, şi în acest caz limitele serviciilor pot varia, dar

numai în cadrul fiecăruia din cele două obiective în parte.

Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată?

Un aspect important legat de organizarea funcţiei de personal este cel al centralizării sau

descentralizării, avut în vedere în cazul companiilor sau corporaţiilor. În oricare din cele două

variante, accentul este pus pe activităţile de consiliere oferite de direcţia de resurse umane; astfel,

directorul de personal consiliază şi asistă managerii operaţionali, dar nu are nici o autoritate

directă asupra salariaţilor, alţii decât cei din direcţia sa.

În cazul funcţiei centralizate, direcţia de personal este în contact direct cu fiecare

conducător de unitate, pentru a-şi asigura misiunea sa de consiliere şi de control. Aceasta

presupune ca fiecare conducător să aibă mai mulţi “interlocutori” din cadrul direcţiei de resurse

umane, pentru fiecare tip de problemă legată de personal.

40

În cazul funcţiei descentralizate, fiecare unitate a corporaţiei îşi stabileşte şi-şi

administrează propriile activităţi de resurse umane. În acest caz, direcţia de personal transmite

toate informaţiile sale şi procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de specialişti); la

nivelul unităţii rămâne responsabilitatea unor activităţi, cum sunt: recrutarea, angajarea,

retribuirea şi formarea profesională; în schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii sau

distribuţia profitului, rămân sub controlul direcţiei de resurse umane a corporaţiei.

Descentralizarea anumitor activităţi de personal poate prezenta un interes deosebit;

aducerea acestor responsabilităţi mai aproape de unităţi şi de conducătorii lor poate asigura

luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii.

Alegerea între centralizare şi descentralizare poate depinde nu numai de obiectivele sociale

ale corporaţiei, ci şi de structura acesteia, de dispersia unităţilor din punct de vedere geografic,

de mărimea fiecărei unităţi.

§3. Profilul titularilor departamentului de resurse umane

Conducerea resurselor umane se realizează, fireşte, de către oameni.

Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiei, directorul şi colaboratorii săi din

departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de

performanţă, dar şi în conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în

direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe a căror contribuţie asupra performanţelor

individuale şi organizaţionale este decisivă.

Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, conducătorului său.

Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai dificilă, cu cât ţinem seama de faptul că

el se află la intersecţia unor contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici

şi sociali, trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile. Rolul

directorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura, fiind adevărat sculptor în

nisipuri mişcătoare - oamenii; el este cel care accentuează dimensiunea economică a resurselor

umane şi care contribuie la transformarea metodelor de conducere; în sfârşit, el este cel care

ajută întreprinderea să evolueze.

În orice organizaţie, directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate,

control funcţional şi stat major.

Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de departamentul condus; el va

trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamentului de resurse umane. Dar, în paralel,

trebuie să se bucure de o autoritate implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii; aceasta

41

depinde de corectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate, ca şi de creditul primit din

partea conducerii superioare.

Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind personalul; el trebuie să se

asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obiectivele, politicile şi procedurile în

domeniul resurselor umane.

Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de directorul de personal

tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai înalt nivel, din care el

este parte integrantă în majoritatea cazurilor.

Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi - directorii de resurse umane

- le consideră esenţiale, IBM a comandat un vast studiu internaţional, prin care a dorit să afle

care erau priorităţile directorului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de

anchete, întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul gestiunii

resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse umane din 11 ţări.

Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi cărora trebuie să li se

supună un director de resurse umane în munca sa, începând cu dezvoltarea conducătorilor şi

angajaţilor, gestiunea costurilor salariale, trecând prin aprecierea performanţelor, fără a uita

recrutarea. În cursul întrevederii cu consultanţii, directorul de resurse umane trebuia să

stabilească un clasament al celor 18 activităţi. Clasamentul era stabilit pornind de la răspunsul la

întrebarea: “Consideraţi că această activitate a conducerii resurselor umane a avut o importanţă

strategică pentru atingerea obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?”

În urma anchetei, primele trei activităţi considerate prioritare ale directorului de resurse

umane au fost: 1. dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor; 2. recrutarea; 3. optimizarea şi

planificarea resurselor umane.

În schimb, unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu fac obiectul

iniţiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaţia între activităţile profesionale şi

cele familiale, precum şi programele de gestiune a diferenţelor rasiale, culturale sau religioase).

Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum întreprinderea este

germană, nord-americană, japoneză, braziliană etc., însă se pot desprinde unele concluzii cu

caracter general atât pentru organizaţiile mici şi mijlocii, cât şi pentru cele mari.

În concluzie, un director de resurse umane trebuie: să fie mai mult decât un om de afaceri;

să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane; să promoveze utilizarea efectivă,

eficientă a resurselor umane în organizaţie; să rezolve probleme importante de organizare; să

anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în organizaţie.

42

Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensabile unui director de

resurse umane.

În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane, nu se poate spune

că există un profil-tip al omului de personal. El trebuie să fie atât generalist, cu o puternică

personalitate, atras de relaţiile sociale, organizare, cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu

pricepere, dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare,

analiza posturilor, aprecierea angajaţilor, gestiune, politica remunerării.

Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o echipă închegată,

capabilă să conducă eficient activităţile de personal, să contribuie la menţinerea unui climat

favorabil în întreprindere şi să intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.

43

CAPITOLUL III

ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERII

§1. Gestiunea previzională a resurselor umane

Succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de calitatea şi

motivarea angajaţilor săi.

Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea şi pregăti evoluţiile cantitative şi

calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel încât acestea să poată fi

adaptate la nevoile întreprinderii.

În previzionarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor

întreprinderii, în general, se parcurg etapele:

previzionarea numărului necesar de personal;

compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din

interiorul întreprinderii;

întocmirea programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul întreprinderii) şi de

recrutare (pentru candidaţii din exterior).

Structura personalului unei întreprinderi cuprinde categoriile:

muncitori direct şi indirect productivi;

personal operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.

Punctul de plecare în gestiunea resurselor umane într-o întreprindere este proiectarea şi

descrierea posturilor.

O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea următoarelor

probleme:

cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;

formarea profesională;

recrutarea;

previzionarea fluctuaţiei personalului;

adoptarea unor politici salariale judicioase;

obţinerea de informalii complementare asupra climatului social general asupra

structurii, etc.

44

După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fisei fiecărui post de muncă se

impune un moment deosebit de important: selecţia viitorilor angajaţi, ceea ce presupune

existenţa unui număr suficient de candidaţi [16, p. 92].

§2. Strategia recrutării

Evidenţierea unei recrutări bune rezultă deci din coroborarea între oferta pieţei muncă şi

nevoile de personal ale întreprinderii.

În funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată, recrutarea

trebuie efectuată diferenţiat şi anume:

recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca anunţ în presă, radio,

televiziune, prin oficiile forţelor de muncă, etc. Acest tip de recrutare se practică în special

pentru activităţi mai puţin complexe sau mai puţin pretenţioase;

recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor persoane

înalt calificate şi în funcţii de conducere. Dacă întreprinderea funcţionează deja şi are o serie de

angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior, în sensul promovării unor angajaţi cu vechime în

funcţii de conducere sau trecerii lor în posturi mai pretenţioase.

§3. Selecţia şi angajarea

Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în vederea angajării,

acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile cerute de

realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.

Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura organizatorică a

întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor necesare.

Selecţia şi angajarea candidaţilor presupun, în principiu, mai multe etape:

completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de un curriculum vitae;

interviul iniţial, care aduce o rapidă, chiar dacă superficială, evaluare a candidatului în

raport cu cerinţele postului;

testarea, care constă în măsurarea cunoştinţelor şi aprecierea potenţialului persoanei de

a se adapta la viitoarea muncă;

investigaţiile în teren, prin contactarea foştilor şefi ai candidatului, în scopul verificării

autenticităţii informaţiilor prezentate de candidat. Demersul de recrutare presupune respectarea

unor etape precise.

interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după un ghid de

interviu elaborat în prealabil, conform cerinţelor reieşite din descrierea postului;

45

examinarea medicală;

stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.

În funcţie de valoarea evidenţiată, se fixează poziţia şi nivelul de salarizare al viitorului

angajat.

Selecţia şi angajarea personalului au la bază patru elemente, şi anume:

studiile atestate de certificate sau diplome;

vechimea în activitate;

natura postului de muncă deţinut anterior;

calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor.

În faza în care angajatul se adaptează mai bine cu specificul şi cerinţele organizaţiei, el

trebuie să primească trei tipuri de informaţii:

● informaţii generale - despre activităţile curente ale organizaţiei şi despre munca pe care

angajatul va trebui s-o desfăşoare;

● o informare asupra evoluţiei întreprinderii, privind scopurile principale, modul cum

activitatea concretă a postului pe care îl va ocupa angajatul va contribui la succesul general al

întreprinderii;

● prezentarea detaliată, de regulă, în scris, a regulilor de muncă, a facilităţilor sociale, etc.

Pentru asigurarea unei integrări şi motivări cât mai ridicate, se impun următoarele:

* varietatea sarcinilor de muncă - individual trebuie să efectueze o muncă diversă,

complexă, care să-i solicite calităţi deosebite, să înlăture monotonia muncii, făcând lucru mai

plăcut;

* identitatea sarcinii de muncă - măsura în care persoana este implicată de la început până

la sfârşit în realizarea unei sarcini specifice, finalizată cu un rezultat clar;

* semnificaţia sarcinii de muncă - gradul în care munca angajatului are un efect substanţial

asupra activităţii altor membri sau chiar a întregii organizaţii;

* autonomia - posibilitatea ca angajatul să-şi aleagă procedurile şi ordinea în care îşi va

efectua sarcinile;

* feed-back-ul - cunoaşterea periodică a rezultatelor muncii.

§4. Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare

Asigurarea competitivităţii microeconomice se bazează şi pe o gestiune a carierelor, care,

în sens larg, se referă la:

evaluarea riguroasă a capacităţii fiecărui salariat şi a aptitudinilor sale în vederea unei

eventuale promovări;

46

reafectarea personalului pe alte posturi în funcţie de competenţe şi rezultatele

reevaluărilor;

optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bună gestiune previzională a

efectivului de personal.

Formarea constituie un mijloc esenţial pentru a facilita evoluţia comportamentului şi

competenţei salariaţilor. Se pot distinge patru mari tipuri de formare, având obiective şi conţinut

specifice: formarea corespunzător cerinţelor unor noi metode de muncă, care vizează dezvoltarea

capacităţii de gestiune a situaţiilor de muncă şi a evoluţiei lor; formarea pentru analiza condiţiilor

de muncă şi de producţie; formarea generală, al cărei obiectiv este asigurarea unor cunoştinţe de

bază; formarea tehnică.

Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor întreprinderii, consideraţi

individual, în calitate de titulari ai anumitor posturi de muncă, cu scopul relevării elementelor

esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite, a acordării de recompense

şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare profesională şi a perspectivelor de

promovare [12, p. 110].

Evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă simultan la două tipuri de obiective:

evoluţia personală a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce presupune

respectarea a numeroase reguli psihologice;

inventarul organizaţional al compartimentelor de muncă, al rezultatelor şi potenţialului

fiecărui salariat.

Metodele de evaluare, practicate pe scară largă, sunt:

generale - notaţia, aprecierea globală, aprecierea funcţională;

speciale - este de autoevaluarea, centre de evaluare, cazul.

Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariaţi posturi

de conducere la un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase superioare în cadrul

aceluiaşi post.

Promovarea unui salariat ia în consideraţie vârsta, vechimea în activitate, rezultatele

obţinute, potenţialul salariatului abordat în evoluţia sa.

§5. Salarizarea

Salariul este unul din elementele de motivare care acţionează asupra productivităţii muncii

salariaţilor.

Practicile şi politicile salariale ale întreprinderii sunt influenţate de două categorii de

variabile:

47

variabilele extra-organizaţionale - nivelul de dezvoltare economică a ţării, conjunctura

economică, evoluţia preţurilor şi altor venituri, situaţia sectorială a pieţei muncii, etc.

variabile intra-organizaţionale - talia şi structura organizatorică a întreprinderii, politica

socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, etc.

Principalele obiective ale politicii salariale a unei întreprinderi pot fi:

restructurarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ şi

numeric) obiectivelor întreprinderii;

obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător din punct de

vedere calitativ şi cantitativ;

revenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de fluctuaţie a

angajaţilor;

menţinerea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul lor.

În determinarea masei salariale trebuie să asigure un echilibru dinamic între trei

componente:

echilibrul financiar al întreprinderii, care determină suma globală a masei salariale şi

posibilităţile sale de evoluţie;

echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea celor recrutaţi şi

capacitatea de a păstra personalul calificat;

echitatea internă care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi salariaţi şi

preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.

Salarizarea personalului întreprinderii este influenţată şi de alţi factori, cum sunt:

● climatul economic general;

● rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor întreprinderi din

aceeaşi ramură;

● influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);

● efectele contractelor colective de munca şi ale negocierilor în vederea încheierii lor, etc.

Un sistem de salarizare poate fi corespunzător dacă:

este bine proiectat în ansamblul său;

este înţeles de salariaţi la toate nivelurile;

este pus în practică în mod corespunzător de către conducerea întreprinderii;

este suficient de flexibil faţă de solicitările personalului angajat.

48

Negocierea salariului între cei doi parteneri, (patronat - salariat) presupune etapele:

I. Analiza critică a tuturor elementelor de salarizare utilizate până în prezent, şi anume:

- reţele de salarizare utilizate pentru muncitorii de bază şi muncitorii auxiliari;

- modul de încadrare a lucrătorilor necalificaţi;

- formele de salarizare aplicate;

- modul de diferenţiere a salariilor personalului TESA;

- sistemele premiale particulare, sporuri;

- elementele legate de normarea muncii.

II. Determinarea posibilităţilor financiare proprii în limita cărora se pot stabili salariile,

premiile şi alte adaosuri.

III. Proiectarea sistemului de salarizare, care cuprinde:

- proiectarea sistemului salariilor de bază;

- proiectarea sistemului de sporuri;

- proiectarea formelor de salarizare;

- proiectarea formelor de premiere.

Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor tarifare (grile de

salarizare), diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de calificarea, complexitatea lucrărilor şi

gradul de dificultate a muncii.

Stabilirea salariului de bază pentru personalul de conducere, execuţie şi de servire

generală.

Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii, în mod diferenţiat,

ţinându-se seama de:

complexitatea lucrărilor;

gradul de responsabilitate;

nivelul de pregătire.

În cadrul fiecărei funcţii, salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale, pe gradaţii sau

între limite.

Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile societăţii comerciale.

Pentru funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştri, diferenţierea salariilor tarifare se

face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii societăţii comerciale, a compartimentului

sau a formaţiei conduse.

49

În cadrul întreprinderii se pot practica următoarele forme de salarizare:

acordul direct, individual sau colectiv;

acordul progresiv;

acordul indirect;

salarizarea pe cote procentuale;

remiza;

salarizarea în regie (după timpul lucrat);

alte forme de salarizare concepute de întreprindere.

Normarea muncii - întreprinderile vor elabora propriul sistem de norme de muncă şi

normative de personal. Normele de muncă pot fi: norme de timp, norme de producţie, norme de

servire, norme de personal şi sfera de atribuţii.

Normarea muncii trebuie să asigure dimensionarea corespunzătoare a numărului de

personal, în stricta concordanţă cu programul de producţie.

Sistemul premial - prin contractul colectiv de muncă se stabilesc criteriile pe baza cărora se

va face premierea, modalităţile de constituire şi sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor

individuale.

Sistemul de sporuri - în contractul colectiv de muncă sunt prevăzute condiţiile de acordare

a sporurilor şi categoriile de personal îndreptăţite să primească sporuri.

Sporul pentru vechime neîntreruptă într-o unitate - poate fi menţinut într-o formă

transparentă, urmând să se acorde atât pentru vechimea în muncă, cât şi pentru rezultatele

obţinute în muncă, în condiţiile stabilite prin contractul colectiv de munca [35, p. 47].

IV. Determinarea salariilor individuale.

Conducătorul unităţii sau consiliul de administraţie stabileşte drepturile salariale ale

fiecărui angajat, prin înscriere în contractul individual de muncă.

Pentru înlăturarea arbitrariului, subiectivismului şi favoritismului în aprecierea şi

comensurarea calităţilor personale ale salariaţilor trebuie să se proiecteze criterii şi modalităţi

riguroase de stabilire şi acordare a drepturilor salariale individuale.

§6. Politici de organizare a muncii

Organizarea muncii. Cuprins. Definirea componentelor

Organizarea muncii se referă la un ansamblu de măsuri ce au ca scop folosirea cât mai

raţională a forţei de muncă.

Organizarea muncii presupune:

50

diviziunea muncii şi cooperarea în muncă;

organizarea locurilor de muncă şi a serviciilor acestora;

asigurarea organizată a protecţiei şi securităţii muncii;

disciplina muncii;

restructurarea cadrelor şi calificarea lor permanentă.

Diviziunea muncii fixează pentru fiecare participant la procesul de producţie un loc de

muncă permanent, stabilindu-se zona de activitate, sfera de atribuţii, precum şi programul

raţional al zilei de lucru.

Principalele forme ale diviziunii muncii sunt:

diviziunea tehnologică a muncii;

diviziunea pe operaţii;

diviziunea pe proiecte;

separarea lucrărilor de bază ale lucrărilor pregătitoare si auxiliare;

separarea lucrărilor calificate de cele necalificate.

Organizarea muncii, în mod deosebit, diviziunea muncii este nemijlocit legată de ridicarea

nivelului de înzestrare tehnică a producţiei, de înfăptuirea mecanizării complexe şi a

automatizării proceselor de producţie. Trecerea la folosirea mâinilor automate şi a liniilor

automate marchează înlocuirea treptată a diviziunii muncii pe operaţii cu diviziunea muncii pe

obiecte [24, p. 109].

Diviziunea tehnologică reprezintă forma primară de diviziune a muncii la baza căreia stă

criteriul împărţirii lucrărilor după omogenitatea tehnologică a acestora.

Diviziunea muncii pe operaţi presupune executarea unei singure operaţii sau a unui număr

mic de operaţii asemănătoare la un singur tip de utilaj. Ea este posibilă în condiţiile producţiei de

masă şi de serie.

Diviziunea muncii pe obiecte este strâns legată de trecerea la folosirea maşinilor

combinate, a liniilor automate. Pe un asemenea sistem de maşini un muncitor poate executa un

număr mare de repere, neomogene din punct de vedere tehnologic, în vederea obţinerii unei

anumite părţi dintr-un produs sau a unui produs.

Organizarea muncii presupune şi organizarea raţională a locului de muncă.

Locul de muncă reprezintă cel mai mic compartiment productiv, înzestrat cu utilajele,

sculele şi dispozitivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de producţie.

Spaţiul de lucru şi înzestrarea tehnică a acestuia reprezintă un element al locului de muncă.

Utilarea locului de muncă se face în funcţie de sarcinile fixate acestuia şi de forma de diviziune a

muncii adoptată de întreprindere.

51

Amenajarea spaţiului de lucru trebuie să asigure efectuarea muncii cu economie de

mişcări, astfel încât muncitorul să postă manipula obiectul supus prelucrării cu un efort şi

consum de timp cât mai reduse.

Componenta cea mai importantă a locului de muncă este omul, fie că el comandă diferitele

organe ale maşinii sau controlează numai funcţionarea lor. Locul de muncă trebuie să ţină seama

de particularităţile organelor senzoriale, ale aparatului locomotor al omului. Poziţia muncitorilor

trebuie să fie optimă, ea influenţează mărimea câmpului vizual, viteza şi precizia mişcărilor,

efortul şi capacitatea de muncă ale acestuia.

Al treilea element important al locului de muncă este alimentarea şi servirea

corespunzătoare a acestuia cu sculele necesare.

În acelaşi timp, este necesar să se asigure supravegherea funcţionării normale a utilajului

existent la locurile de muncă din secţii de către echipele specializate în reparaţii care să intervină

ori de câte ori este nevoie.

Protecţia şi securitatea muncii reprezintă o componentă importantă a organizării muncii.

Pentru protecţia sănătăţii muncitorului, este necesar ca toate atelierele şi localurile uzinei

să fie menţinute în condiţii bune de igienă. Recipientele pentru deşeuri şi reziduuri trebuie să fie

construite în aşa fel încât să nu scape nimic în afară, să poată fi uşor curăţate.

Iluminatul are un rol deosebit atât în păstrarea sănătăţii muncitorului, cât şi în ridicarea

productivităţii muncii. Un iluminat insuficient provoacă accidente, face să se risipească materiale

şi încetineşte producţia.

Ventilaţia şi încălzirea sunt, de asemenea, elemente care asigură protecţia muncii şi

stimulează creşterea productivităţii.

La locurile de muncă vătămătoare sănătăţii, pe lângă măsurile de captare şi înlăturare a

factorilor dăunători, muncitorii primesc antidoturi pentru înlăturarea efectului negativ al

condiţiilor de lucru.

Securitatea muncii presupune, în primul rând, prevenirea accidentelor. Educarea

muncitorilor pentru respectarea regulilor de securitate, afişarea semnalelor de pericol sunt numai

câteva din mijloacele de prevenire a accidentelor de muncă.

Organizarea muncii înseamnă şi asigurarea unei discipline riguroase a muncii. O

importantă deosebită, în preocuparea permanentă pentru întărirea disciplinei, o are regulamentul

de organizare şi funcţionare a întreprinderii, în care sunt înscrise normele obligatorii unice de

comportare în procesul de producţie şi de muncă, pentru muncitori, funcţionari şi conducerea

administrativă.

52

Regulamentul de organizare şi funcţionare stabileşte modalitatea de angajare, îndatoririle

diferitelor compartimente, ale muncitorilor, inginerilor, funcţionarilor etc.

Salariaţii sunt obligaţi să înceapă lucrul la timp, să respecte fără abatere durata zilei de

lucru stabilite, să păstreze în condiţii corespunzătoare maşinile, instalaţiile, sculele, să respecte

normele tehnologice adoptate şi regulile securităţii muncii.

Un alt element al organizării munci în întreprinderile industriale îl reprezintă recrutarea

cadrelor şi creşterea continuă a calificării lor.

Ridicarea calificării şi îmbunătăţirea calităţii muncii reprezintă un mijloc de economisire a

timpului de muncă. În întregul proces de dezvoltare este necesar să se stimuleze economisirea

timpului de muncă în vederea creşterii productivităţii muncii.

Unele întreprinderi îşi organizează, în cadrul sistemului general de pregătire, şcoli

profesionale pentru principalele meserii necesare producţiei proprii sau a altor întreprinderi cu

profil similar.

Recrutarea cadrelor de către întreprindere nu se face întotdeauna din şcoli sau numai pe

această cale. Muncitorii necalificaţi angajaţi se pot califica pentru diferite meserii, direct la locul

de muncă, în întreprindere, fiind repartizaţi pe lângă muncitorii cu bogată experienţă în muncă şi

care, într-un timp relativ scurt, îi instruiesc corespunzător cerinţelor locului de muncă ocupat.

În condiţiile dezvoltării rapide a mecanizării şi automatizării producţiei, accelerarea

pregătirii cadrelor, găsirea celor mai corespunzătoare forme de pregătire prezintă o importanţă

deosebită.

Mecanizarea şi automatizarea exercită o influenţă esenţială asupra caracterului muncii,

impun ridicarea calificării muncitorilor şi adoptarea unor forme noi de diviziune a muncii.

Mecanizarea, automatizarea, precum şi perfecţionarea procesului de producţie au

determinat modificări în organizarea muncii, oglindite în structura de profesii şi în nivelul de

calificare a muncitorilor.

Tendinţe noi în organizarea muncii

Introducerea progresului tehnic în cadrul întreprinderilor, extinderea tot mai largă a

automatizării şi robotizării determine noi tendinţe în organizarea muncii.

O primă tendinţă o constituie asigurarea unei astfel de organizării a muncii care se permită

o specializare mult mai accentuată a diferitelor formaţii de muncă. Odată cu aceasta, organizarea

modernă a muncii necesită o creştere a gradului de adaptabilitate a personalului la noile sarcini,

în condiţiile în care tehnicile evoluează în mod rapid, unele profesii fiind pe cale de dispariţie,

apărând însă altele noi [20, p. 113].

53

În cadrul organizării muncii se poate observa o îmbogăţire a sarcinilor, prin revalorizarea

lor, muncitorul având noi responsabilităţi, pe lângă cele de executat.

O altă tendinţă este aceea de a se crea grupe autonome de muncă, care, în noua concepţie,

trebuie să se organizeze singure, să repartizeze sarcinile între membrii grupei, să realizeze

autocontrolul etc.

O tendinţă mai controversată este aceea de a se organiza conducerea participativă pe bază

de obiective, prin crearea unor centre de profit, care să se bucure de o anumită autonomie,

acestea fiind apreciate în funcţie de rezultatele obţinute.

O bună organizare a muncii, în condiţiile actuale şi viitoare, pune un tot mai mare accent

pe cadrul în care se desfăşoară munca, pe plan arhitectural şi constructiv, urmărindu-se folosirea

unor materiale de construcţii şi o arhitectură a clădirilor, a condiţiilor de colorit, luminozitate, de

limitare a zgomotului, de climatizare, aerisire, etc. care să satisfacă cât mai bine cerinţele impuse

pentru desfăşurarea unei activităţi de mare productivitate.

O mare atenţie se acordă stabilirii în mod judicios a duratei zilei de lucru, a salarizării

personalului, asigurării protecţiei şi tehnicii securităţii muncii, toate acestea în concordanţă cu

noile mutaţii care au loc în tehnicile de producţie şi în tehnologia de fabricaţie a produselor.

Politici de organizare a muncii, cu caracter social

Organizarea modernă a muncii trebuie să ţină seama, pe de o parte, de rolul economic pe

care îl are antreprenorul, iar pe de altă parte de rolul social al întreprinderii.

Politicile de organizare a muncii trebuie astfel concepute încât să satisfacă cerinţele de

ordin economic privind realizarea unei competitivităţi cât mai înalte, asigurarea unei rentabilităţi

superioare, realizarea unei flexibilităţi a producţiei şi extinderea automatizării producţiei ţinând

în acelaşi timp seama de existenţa unor factori de ordin social, care să satisfacă aspiraţiile

muncitorilor din întreprindere.

Un rol important în abordarea complexă a factorilor sociali l-au avut o serie de

experimente iniţiate de Elton Mayo, Maslow, D. Mc. Gregor, Herzberg sau de Institutul

Tavistock.

Elton Mayo a realizat studii psihologice la uzinele Western Electric, la Hamtorne, punând

în evidenţă o serie de stimulente pentru muncitori, altele decât salariile, şi anume: bunele relaţii

între grupele de muncitori şi superiori, consideraţia acordată muncitorilor de către conducere şi

scoaterea acestora din anonimat.

54

Şcoala lui Maslow stabileşte o ierarhie a unor nevoi care, satisfăcute, pot genera o

implicare mai mare a muncitorilor în procesul de obţinere a unor rezultate pozitive. În această

ierarhie, Maslow deosebeşte:

nevoi organice (de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă);

nevoi de securitate socială (în muncă, de viaţă);

nevoia de apartenenţă (de a fi bine primit şi apreciat de colectivul în care lucrează);

nevoia de stimă (din partea colegilor pentru munca efectuată);

nevoia de satisfacţie (utilitatea muncii); nevoia de realizarea de sine (folosirea tuturor

aptitudinilor). Şcoala sociologica a lui D. McGregor a emis teoriile X şi Y despre natura şi

comportamentul omului.

Nevoile şi motivaţiile – iată două dintre atributele specifice fiinţei umane, care ne

definesc şi ne diferenţiază. Sunt două din lucrurile care te pot face să rămâi un om obişnuit toată

viaţa sau să devii lider.

De-a lungul vremii numeroşi psihologi au încercat să explice ‘misterele’ comportamentului

uman în funcţie de aceste două atribute. Unul dintre primii care au realizat o ‘ierarhizare’ a

acestora a fost Abraham Maslow. În 1954 el a încercat să sintetizeze un mare număr de cercetări

legate de nevoia şi motivaţia umană. Înainte de el, cercetătorii se concentraseră separat pe factori

biologici şi deprinderi moştenite pentru a explica ce anume direcţionează şi susţine

comportamentul uman.

Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalităţii fiinţei umane ce a avut o influenţă

deosebită în mai multe domenii. Această largă influenţă s-a datorat în parte şi înaltului nivel

practic al teoriei sale. Mulţi oameni descoperă că e uşor de înţeles ce afirmă Maslow. Ei pot

recunoaşte în piramida sa unele caracteristici ale experienţei sau comportamentului lor.

Descoperă că sunt reale şi identificabile, doar că ei nu-şi puseseră niciodată problema în acest

mod până atunci.

Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte. Atâta vreme cât nu ţi-ai satisfăcut

nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu şi doi, nu vei putea accede la sistemul motivaţional

dat de treptele superioare trei, patru şi cinci. Perceperea şi satisfacerea nevoilor sociale, de

individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de satisfacerea mai întâi a nevoilor de bază

biologice şi de siguranţă. Nu numai că satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund,

în aşteptare, până se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuinţe superioare nici

măcar nu sunt percepute sau conştientizate suficient. E clar că nu îţi arde de viaţă socială,

recunoaşterea meritelor pentru cine ştie ce proiect sau crearea înaltă a propriului destin atâta timp

cât nu ai ce mânca, eşti bolnav, nu ai casă sau o relaţie satisfăcătoare..

55

Potrivit teoriei X, omul nu este făcut ca să muncească, iar pentru a obţine rezultate bune el

trebuie să fie constrâns să efectueze o munca, folosind un sistem adecvat de recompense şi

sancţiuni şi ţinând seama de faptul că individul, în general, fuge de responsabilitate şi caută în

permanenţă securitatea.

Teoria Y susţine că munca este pentru om la fel de naturală ca şi dorinţa de plăceri, ca

individul poate să-şi asume responsabilităţi şi că el are capacitatea de a îmbina interesele

personale cu cele ale întreprinderii.

După Herzberg, muncitorul încearcă un sentiment de insatisfacţie dacă nu sunt satisfăcute

primele trei nevoi formulate de Maslow, satisfacţia putând fi obţinută după îndeplinirea primelor

trei nevoi şi apoi a nevoilor 4 şi 5.

În opinia lui Herzberg, organizarea muncii trebuie să satisfacă nevoile omului astfel încât

el să îşi folosească toate capacităţile sale, asumându-şi iniţiative şi responsabilităţi în muncă.

Institutul Tavistock, pornind de la concluziile lui Herzberg, susţine necesitatea creării unei

tehnici noi de producţie care să permită o reorganizare, care să implice o îmbogăţire a sarcinilor

ce revin unui muncitor, acesta fiind interesat să le execute.

Toate aceste scoli pun pe prim plan în politicile de organizarea muncii factorul social şi

crearea unui climat de muncă bazat pe participarea conştientă şi voluntară a muncitorilor la

creşterea performanţelor întreprinderii.

Conflicte sociale în întreprindere

Conflictele sociale sunt naturale şi necesită aplicarea unor proceduri specifice pentru

rezolvarea lor.

Realitatea apariţiei lor are în vedere divergenţele ivite în legătură cu punctele de vedere,

obiectivele sau interesele diferiţilor salariaţi, grupuri, conducerea întreprinderii, etc.

Categorii de conflicte sociale:

I. În raport cu nivelul la care apar, există:

conflicte individuale - specifice unor anumiţi salariaţi, şi privesc strict pe fiecare

lucrător în parte (divergenţele exprimate de un salariat privind suma primită drept remuneraţie);

conflicte la nivelul unei categorii de lucrători dintr-un atelier sau specialitate

profesională - în legătură cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare;

conflicte la nivelul întregii întreprinderi - cuprind ansamblul salariaţilor având cauze

diferite (referitor la procentul de indexare a salariaţilor).

56

II. Din punct de vedere al organigramei întreprinderii, pot fi:

conflicte orizontale - între persoane sau compartimente de muncă aflate pe acelaşi nivel

ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (între directorul tehnic şi directorul comercial);

conflicte verticale - între persoane sau compartimente de muncă situate pe trepte

ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente şi pot exista şi între persoanele aflate pe aceeaşi

linie ierarhică (între maistru şi lucrători din echipa) şi între persoane sau compartimente de pe

linii ierarhice diferite (între şeful serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare).

Greva reprezintă o formă a conflictului colectiv şi implică o încetare a lucrului de către

salariaţi ţinând cont de o serie de revendicări profesionale, evidenţiate fie pentru prima dată, fie

solicitate şi anterior dar nesatisfăcute.

În practica conflictelor sociale se pot întâlni o serie de variante de greve, şi anume:

greva de avertisment - presupune o scurtă oprire a lucrului de către salariaţi, urmărind

atât mobilizarea greviştilor, cât şi determinarea părţilor aflate în conflict pentru a începe

negocierile;

greva repetată - opriri succesive ale lucrului de către salariaţi, pe perioade scurte de

timp;

greva turnantă - încetări succesive ale activităţilor în diferite verigi de producţie sau

compartimente de muncă;

greva surpriză - stoparea lucrului de către salariaţi, fără existenţa unui preaviz în acest

sens; în general această variantă de grevă este interzisă prin convenţiile colective de muncă;

greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de către grevişti - este în principiu nelegală

deoarece încalcă dreptul de proprietate (publică sau privată).

Dreptul la grevă al salariaţilor este limitat în două situaţii, ţinând cont de:

dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor întreprinderii;

dreptul la munca care, de asemenea, interzice salariaţilor grevişti să oprească lucrul

pentru alţi salariaţi care doresc să-şi continue activitatea.

Modalităţi de rezolvare a conflictelor sociale

O cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane dintr-o întreprindere o constituie

cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor salariaţilor şi rezolvarea, pe cât posibil,

a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale [13, p. 86].

În numeroase cazuri, rezolvarea unui conflict de muncă se face prin semnarea unei

convenţii sau a unui acord între părţile aflate în dispută. Sunt situaţii însă când negocierea

57

directă, între părţile respective aflate în conflict, este dificilă în climatul existent; în aceste cazuri

se apelează la diferite proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi:

concilierea, medierea, arbitrajul, etc.

Concilierea este efectuată de către o persoană neutră sau o comisie de conciliere şi

presupune organizarea de discuţii între părţile aflate în conflict, în scopul armonizării poziţiilor

acestora şi ajungerii la un anumit acord.

Medierea solicită intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care anchetează conflictul

social, audiază părţile, iar în final propune acestora o soluţie pentru rezolvarea conflictului

respectiv.

Arbitrajul constă în soluţionarea conflictului social de către unul sau mai mulţi arbitri,

stabiliţi de comun acord de către părţile opozante. Decizia arbitrului este însă obligatorie pentru

părţile aflate în conflict. Această situaţie are multiple explicaţii, iar printre elementele

favorizante ale diminuării conflictelor de munca se află indiscutabil şi perfecţionarea gestiunii

resurselor umane în cadrul întreprinderilor respective (dialogul social, motivarea personalului

etc.).

58

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În cadrul unor schimbări profunde ale epocii noastre ce ţin de introducerea şi utilizarea

unor noi metode, principii şi tehnologii, însoţite de noi forme de organizare a muncii, factorul

uman a devenit un factor preţios şi strategic pentru orice organizaţie. Importanţa fiinţei umane în

conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane (MRU)

un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentru toţi managerii.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în

special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica

sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.

Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face

parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul

lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin

urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o

măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul

organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi

informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că

managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi

profesionalism.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de

la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult

decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte

principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de

caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce

definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şi

caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu

capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse.

Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la

obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce

59

există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul

dinamic al organizaţiei.

Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul ştiinţific de

derulare a conducerii personalului în cadrul unei întreprinderi. Acest algoritm ştiinţific, care

reprezintă o consecutivitate bine determinată de activităţi ale MRU, precum şi principii, metode

şi tehnici manageriale, este elaborat de către cercetători în management în urma depistării,

grupării şi analizei minuţioase a problemelor cu care se confruntă practicienii în domeniul

conducerii personalului.

Pentru sporirea performanţelor întreprinderilor mici şi mijlocii se impune elaborarea

strategiei şi politicii în domeniul resurselor umane.

Pentru ridicarea performanţelor acestora este strict necesară adoptarea unei viziuni

strategice bine definită în domeniul managementului resurselor umane, care trebuie să fie

orientată spre:

ridicarea continuă a calităţii resurselor de muncă;

asigurarea unei eficienţe economice înalte a activităţii personalului;

implementarea unui management al resurselor umane performant în baza algoritmului

ştiinţific;

asigurarea conştientizării de către personalul întreprinderii a relevanţei şi importanţei

sale în realizarea strategiei în domeniul resurselor umane.

Reieşind din condiţiile actuale de dezvoltare întreprinderilor mici şi mijlocii, precum şi

problemele în domeniul MRU, pentru sector este binevenită promovarea strategiei resurselor

umane orientate spre investiţii în capitalul uman.

Una din deficienţele principale în managementul resurselor umane este lipsa unei abordări

complexe. În acest context se impune revizuirea algoritmului ştiinţific al managementului

resurselor umane.

Astfel, în urma evaluării necesarului de resurse umane în perspectivă, a analizei

disponibilităţilor cantitative şi calitative de resurse umane, precum şi a posibilităţilor de asigurare

cu resurse umane din interiorul şi exteriorul întreprinderii se va elabora planul necesarului de

personal, realizarea căruia se va baza pe o organizare corespunzătoare a etapelor de recrutare,

instruire, evaluare a competenţei şi promovării personalului, ţinând cont de interdependenţa

logică a acestor etape.

Implementarea algoritmului de perfecţionare a managementului resurselor umane propus

mai sus va contribui la ridicarea eficienţei întreprinderilor, deoarece condiţiile economice extrem

60

de complexe şi dinamice impun necesitatea recunoaşterii personalului ca resursă principală a

întreprinderilor de confecţii, principalul determinant al succesului acestora.

Dat fiind faptul că motivarea angajaţilor industriei de confecţii este destul de redusă, este

necesară elaborarea unor sisteme de motivare performante, care ar stimula personalul şi,

respectiv, ar contribui la eficientizarea activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii.

Este de menţionat că, actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de

motivare proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele

în muncă a acestuia. În aceste sisteme de motivare sunt prevăzuţi anumiţi parametri şi indicatori

necesari pentru evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.

Cercetările efectuate ne-au permis să tragem următoarele concluzii:

Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu ştiinţific este rezultatul cercetării

specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluţii şi diversificări relativ

rapide în numeroase domenii de activitate. În opinia noastră, managementul resurselor umane

reprezintă managementul strategic şi operaţional al întreprinderii, care se concentrează asupra

activităţilor de asigurare, menţinere şi folosire eficientă a personalului firmei în concordanţă cu

nevoile organizaţiei şi condiţiile mediului economic şi social în care aceasta funcţionează.

Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul ştiinţific de

derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizaţii. Acest algoritm ştiinţific cuprinde

astfel de etape ca: planificarea strategică a resurselor umane, analiza şi descrierea posturilor,

recrutarea şi selectarea personalului, adaptarea la muncă, evaluarea competenţelor angajaţilor,

instruirea etc.

Deşi activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în prezent, în

întreprinderile mici şi mijlocii, nu s-a acordat importanţă acestei probleme, decât în mod

tangenţial,. Această situaţie este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în

acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de

comandă. Managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii este

preocuparea departamentului de personal / resurse umane, sau (cum se mai spune în contextul

managerial autohton) - secţia cadre.

Fiind un domeniu bine conturat în ştiinţa managerială, managementul resurselor umane

apare ca o problematică mai puţin cunoscută în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii. Cauzele

principale ale situaţiei create sunt: lipsa specialiştilor calificaţi în domeniu, primatul

subsistemelor financiar, material, tehnic în sistemul managerial al întreprinderilor în defavoarea

subsistemului de resurse umane, abordarea problemelor ce ţin de resursele umane preponderent

61

intuitiv şi la “prezent”, fără o argumentare ştiinţifică şi pe termen lung, atribuirea rolului

secundar departamentului resurse umane, persistenţa inerţiei şi mentalităţii vechi.

Reieşind din cele expuse mai sus, se pun în evidenţă următoarele propuneri:

1. Este absolut cert ca o întreprindere modernă să adopte o viziune strategică în domeniul

managementului resurselor umane.

Necesitatea rezidă din faptul că competitivitatea şi performanţele economice ale sectorului

sunt determinate în cele din urmă de competenţele şi performanţele personalului. Influenţele,

aportul şi contribuţiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de politicile şi

obiectivele capabile să dezvolte această resursă. Reieşind din condiţiile actuale de dezvoltare a

întreprinderilor, precum şi problemele în domeniul MRU, pentru sector este binevenită

promovarea strategiei resurselor umane orientate spre investiţii în capitalul uman.

Reieşind din practica mondială şi diagnosticarea MRU în cadrul întreprnderilor mici şi

mijlocii, în opinia noastră, se impune reorganizarea radicală a funcţiei de personal în sector

Una din deficienţele principale în managementul resurselor umane se reduce la lipsa unei

abordări complexe în acest domeniu. Drept măsură de perfecţionare a managementului

resurselor umane pentru întreprinderile mici şi mijlocii este propusă revizuirea algoritmului

ştiinţific, care prevede următoarele:

pentru planificarea eficientă a necesarului de personal se impune elaborarea Planului

necesarului în personal şi este prezentată metodologia de calcul a necesităţii în personal;

- pentru recrutarea şi selectarea personalului s-a elaborat un regulament special precum

şi forma Planului de recrutare a resurselor umane;

evaluarea competenţelor angajaţilor se propune de a fi efectuată în 2 etape: (a) evaluarea

angajatului de către superiorul său nemijlocit prin metoda scărilor numerice şi (b) evaluarea

angajatului în baza testării profesionale şi psihologice;

managerul resurse umane din cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să elaboreze

Planul de instruire conform necesităţilor de instruire identificate. Este important de evaluat şi

eficienţa instruirii. O formă de evaluare o constituie raportarea costurilor antrenate de pregătire a

personalului la profitul obţinut în urma aplicării programului de pregătire sau a altor efecte ale

acestuia;

pentru fabricile de confecţii autohtone se propune elaborarea Planurilor anuale a

carierei angajaţilor şi planificarea candidaţilor pentru promovare. Orice angajat trebuie să-şi

cunoască perspectivele sale în companie pe durată lungă de timp, precum şi obiectivele pe care

trebuie să le atingă pentru a fi promovat.

62

Actualmente, majoritatea companiilor în lume îşi creează sisteme de motivare proprii,

care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependenţă de performanţele în muncă a

acestuia. În aceste sisteme de motivare sunt prevăzuţi anumiţi indicatori necesari pentru

evaluarea performanţelor angajatului şi calcularea salariului acestuia.

Impactul componentei umane asupra eficienţei economice a întreprinderilor mici şi

mijlocii este foarte puternic. Evaluarea eficienţei dirijării personalului include două tipuri de

evaluări: evaluarea eficienţei economice (productivitatea, costul de producţie, rentabilitatea,

calitatea muncii personalului) şi evaluarea eficienţei sociale (loialitatea personalului, gradul de

satisfacţie al angajaţilor etc.). Eficienţa economică totală a managementului resurselor umane se

determină ca raportul rezultatului activităţii personalului pentru o perioadă anumită către

cheltuielile respective.

Dirijarea eficientă a resurselor umane şi luarea oportună a deciziilor manageriale este un

nou model de conducere, iar lucrul permanent cu angajaţii trebuie să devină una din priorităţile

de bază pentru că este un element component al culturii de afaceri, care trebuie să o însuşească

managerii din secolul XXI.

63

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, D.B., Serratore, M., Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru

performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002, p. 191;

2. Amiel, M.; Bonnet, F.; Jacobs, J.: Management de l'administration, DeBoeck

Université, Bruxelles, 1993, p. 208;

3. Armstrong, Michael: Managementul resurselor umane, Editions Codecs, Bucureşti,

2003, p. 254;

4. Becker, Gary S.: Comportamentul uman, o abordare economică, Editura ALL,

Bucureşti, 1994, p. 197;

5. Bernard, P. Y.; Daviet, J. P.: Culture d'entreprise et innovation, Editura Presses du

CNRS, Paris, 1992, p. 265;

6. Brewster, C.: Developing an 'European' Model of Human Resource Management,

International Journal of Human Resource Management, no 4, 1993, p. 214;

7. Byars, L.; Rue, L.: Human Resources Management, IRWIN – Edition Homewood,

Illinois, 1987, p. 301;

8. Clark T.A.R.; Pugh D.: Convergence and divergence in European HRM, European

Academy of Management Conference, Dublin, June 1997, p. 212;

9. Cole, G.A.: Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p. 196;

10. Deal, T.E.; Kennedy, A.A.: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate

Life, , MA Addison-Wesley, Reading 1982, p. 297;

11. Done, I.: Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000, p. 254;

12. Drucker, Peter F.: Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Cluj,

1993, p. 210;

13. Emilian, Radu: Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice economice, Editura

ASE, Bucureşti, 1985, p. 286;

14. Emilian, R.: Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, p. 282;

15. Feier, Vasile Virgil: Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert,

Bucureşti, 1995, p. 176;

16. Gândea, R.; Gândea, D.: Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995,

p. 192;

17. Gole, G. A.: Personnel Management, D. P. Publications Ltd. London,1993, p. 191;

64

18. Hăhăianu, L., Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite,

Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p. 206;

19. Hodor, P.; Munteanu, R.: Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani,

2002, p. 175;

20. Lefter, V.; Manolescu, A., Chivu, I., Managementul resurselor umane, Editura

Economică, 1995, p. 213;

21. Manolescu, A.: Managementul resurselor umane, Editura Didactica şi Pedagogică,

Bucureşti, 1995, p. 192;

22. Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1998,

p. 222;

23. Maican, D.: Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic,

Slatina-Olt, 2001, p. 196;

24. Mathis, R.L.; Nica, P.; Rusu, C.: Managementul resurselor umane, Editura

Economică, Bucureşti, 1997, p. 209;

25. Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, G.: Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 1997, p. 212;

26. Moldovan-Scholz, M.: Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2000, p. 245;

27. Nicolescu, O.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p. 166;

28. Nicolescu, O. (coord.): Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

1996, p. 271;

29. Petrescu, I.: Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p.

188;

30. Pieper, R.: Introduction in Human Resource Management: An International

Comparison, Berlin, 1990, p. 207;

31. Pitariu, H.: Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureşti, 1994, p. 199;

32. Rotaru, A.; Prodan, A.: Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi,

1998, p. 201;

33. Scarpello, V. G., Ledvinka, J.: Personnel/Human Ressources Management, PWS -

Kent Publishing Company, Boston, 1991, p. 192;

34. Simionescu, A.; Buşe, F.; Hodor, P.: Managementul resurselor umane, Editura Agir,

Bucureşti, 1999, p. 183;

35. Stanciu, Ş.: Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p.

247;

65

36. Zorlenţan, T.; Burduş E.; Căprărescu, G.: Managementul organizaţiei, Editura

Holding Reporter, Bucureşti, 1996, p. 206.

66