MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII, CU ACCENT PE

UTILIZAREA COMPONENTELOR NECONVENŢIONALE

PENTRU ASIGURAREA SATISFACŢIEI ÎN SECTORUL INDUSTRIAL

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Drd. ing. Titus – Mircea Faur

Conducător ştiinţific:

Prof. univ. dr. DHC Ion Petrescu

Această teză este o reflectare asupra proceselor de conceptualizare a rapoartelor dintre „dezvoltare” şi „management”, în contextul cunoaşterii realităţii. Ghilimelele alocate unor termeni indică faptul că vom considera de la început, cele două noţiuni ca problematice. Ne vom îndrepta spre o focalizare, eliberată de propriile certitudini, şi de acceptarea chinurilor vremelnice, cu o incertitudine îndreptată asupra lumii. Vom privi cu îndrăzneală şi curaj, spre necunoscut şi vom folosi imaginaţia, capacitatea de a imagina o lume, altfel decât un element esenţial al intervenţiilor ştiinţifice. Acestea sunt argumentele indispensabile analizei prezentului.

Tentative de a înscrie managmentul între alte paradigme ale modernizării liberale sunt numeroase şi îşi au rădăcini în istorie. Indiferent de perioada apariţiei, acestea au servit drept impulsuri, spre progresul reflectării, spre nenumărate direcţii neconvenţionale.

Gândirea asupra managementului a cunoscut nenumărate obstacole, de la originea sa, însă toate au contribuit la implicarea progresului în nenumărate direcţii neconvenţionale, dintre care câteva au o importanţă deosebită.

În primul rând, au condus spre o reinterpretare a realităţii dezvoltării, impunând legătura între istoria popoarelor şi teritoriile lor ca dimensiune majoră a cadrului de sinteză. Aceasta a condus la evidenţierea influienţei dezvoltării asupra proceselor reale, permiţând izolarea anumitor „concepţii singulare”, care nu preiau în calcul realităţi definite.

Constituirea subiectelor istorice, a dezvoltării manageriale şi luarea lor în considerare în explicarea fenomenelor sociale a reprezentat un factor influient al evoluţiei acestor fenomene, inclusiv al consecinţelor acestora.

În fine, dar nu în ultimul rând, este cercetarea altor principii ale dezvoltării, profund ancorate în particularităţile teritoriilor şi ale populaţiei.

O altă direcţie neconvenţională, deosebit de importantă, o constituie demolarea unor categorii universale. Printre acestea menţionăm cele ce fac referire la democraţie şi progres, la unele elemente fundamentale ale gândirii economice şi sociale ( ca opoziţia bărbat/ femeie, tradiţie/ modernism, privat/ public, natură/ cultură), care au influenţat managementul politicului şi

1

programelor dimplicate, creind concepte epistemologice în materie de dezvoltare. Această gândire critică, unde se reunesc diferite moşteniri de natură, ecologistă

sau chiar chiar categorii universale, ne pune în faţa unui paradox: nu am fost nici odată suficient de complet care ne obligă să gândim la viitor, pentru a ne imagina ce mai este de făcut. Reexaminarea fazei industrializării masive, la metru pătrat, de exemplu, multiple probleme de sănătate colectivă, imposibil de ţinut sub control, ne obligă în consecinţă să adoptăm un vocabular nou, şi să revizuim capacitatea noastră de a da lecţii de dezvoltare. În fine, nesiguranţa, aruncă asupra noastră, gândiri post-moderne, asupra afirmaţiilor şi chiar conceptelor de progres şi emancipare, ca valori universale, lăsând să se întrevadă că nu există o cale unică pentru a gândi şi a materializa asemenea transformări. În acest context, prin conceptul propus, prin poziţia adoptată, ne- convenţională, această teză îşi propune o cercetare într-o originalitate bazată în primul rând pe o poziţie nouă, în raport cu acutele probleme ale managementului. Această teză se vrea o cercetare care pleacă de la întrebarea fundamentală „ce-i de făcut” , urmărind să ofere o modelizare de interpretare simplă şi pertinentă a componentelor manageriale actuale, cu preponderenţă în sistem relaţional cu clientul. Se vor trata elementele tradiţionale manageriale pe fondul exclusiv al modernizării şi reînscrierii noilor probleme ale prezentului, pe care le vom enunţa la timpul lor, reînscriindu-ne în acest context. Studiul neconvenţional al elementelor ce compun conceptele manageriale, apare în momentul în care logica modernizării societăţii noastre, grefată pe bulversările capitalismului secolului al XIX-lea, efectelor colaterale precum şi a noilor condiţii conjucturale, a condus la apariţia unor noi puncte de vedere. Problema care se pune în aceste condiţii este de a stabili o legătură între istoria tradiţională şi istoria punctelor de vedere. Cum se poate consolida o ipoteză având ca element de bază factorii managementului social care au extins funcţia propriilor interese spre dezechilibrul dezvoltării economice? Altfel spus, ce alternativă pertinentă foloseşte sistemul metodologic cu toate propagările sale în ştiinţele sociale? De aici, rezultă faptul că, se impune a revizui, cu ajutorul unui model elaborat, însuşi conceptul dezvoltării, ca un concept politic, grefat pe sensul factorilor, care generează conflictele implicate. Factorul de responsabilitate devine major, pentru că va trebui creiat un concept ne- convenţional care să nu denominalizeze conceptul dezvoltării ca un produs conflictual al unui proiect fără istorie . Acest aspect este pe deplin pertinent, oferind o dimensiune complexă a dezvoltării complet redefinită, definitiv separată de „modernizarea” cu care ne obişnuisem. Studiul într-o concepţie neconvenţională, ne impune o nouă privire de ansmblu, complexă, care conduce la urmă la o dublare a prudenţei în toate tentativele de a înlocui sau redefini vechile concepte prin noile idei. Se pune chiar problema, dacă este necesară redefinirea neconvenţională a unor concepte de bază. Momentul este delicat, o parte a gânditorilor asupra conceptelor manageriale oferă modele de tipul îngheţului filozofie , conducând spre o revenire la problemele predefinite.

2 Necesitatea tezei de doctorat apare dintr-o situaţie de contradicţii asociate actualelor caractere ale managementului clasic , exprimate prin caracterul clasic de eliberare şi caracterul modern al tehnologiei. Caracterul clasic de eliberare are o conotaţie profundă şi include revednicări democratice, de progres social şi uman, de gestionare a raporturilor umane, altădată

numite ierarhice. Caracterul modern de eliberare reclamă abolirea a tot ce ţine de domeniul inegalului. Caracterul modern al tehnologiei, reuneşte tot ce aspiră spre modernizare tehnologică şi ţine de schimbare în structura echipamentelor productive şi de ameliorare a mediului material. Acesta este de la început privilegiat de segmentele ce operează pe aceste structuri, dar nu mai puţin de aria teritorială pe care operează. Există o fascinaţie incredibilă atât asupra celor ce au acces cât şi a celor ce nu au acces la acest sector. Actualitatea şi necesitatea tezei apare pe fondul unor permanente confuzii, pe perioade lungi, confruntate cu aceleaşi opoziţii conservatoare, de caracterul care a marcat dezvoltarea mondială. Acestea au fost permanent înfruntate cu ideologii liberale care îşi doreau un caracter modern de eliberare numai pentru anumite poziţii pe scara elitelor reclamând caracterul modern al tehnologiei şi reclamând să fie mai bine partajat. Modernizarea este proiectantul procesului de industrializare şi a transformărilor, a consecinţelor asupra populaţiei (salariatului) şi asupra mediului înconjurător. Aceasa include un pachet tehnologic şi un pachet sociopolitic: participanţii la sfera productivă cât şi cei din instituţiile sociale (Statul, familia), sunt susceptibili de a fi afectaţi de caracterul modern al celor două pachete. Necesitarea tezei apare şi din conceptul clasic al modernizării care a generat un cumulul progresiv a ansamblurilor de valori, precum cele la nivelul individului, al laicităţii, al egalităţii. Ipotezele cercetării au la bază o “Fundamentare a cercetării” corelată cu o “Foaie de parcurs” între care există comunicaţie pe canale multiple. Ipotezele tezei sunt legate de cercetarea managementului actual, de conceptul client, definirea elementelor manageriale analitice, ale compatibilităţilor actuale ale clientului şi valoarea, aspecte privind introducerea valorii client. Cocentrarea pe iopteze ne va impune să studiem şi să introducem noi concepte manageriale privind managementul relaţional client, aceasta pentru a oferi noi dimensiuni într-un spaţiu neconvenţional noilor modelizări de satisfacere a clientului. Într-o cercetare complexă, pe fondul conjuctutral actual, vom determina elementele ce impun adoptarea unor noi concepte neconvenţionale. Ipotezele cercetării ne vor conduce la soluţii noi, concepte compatibile cu noile situaţii ce caracterizează managementul contemporan şi nu în ultimul rând modelizări originale pentru conceptele neconvenţionale care vor face obiectul cercetării noastre. La baza procesului nostru investigaţional am aşezat următoarele ipoteze: 1. Concepţia strategică - firmei secolului XXI trebuie să poată şi să se bazeze pe stabilirea unor relaţii excelente şi durabile cu clienţii. 2. Relaţiile cu clientul îşi pot manifesta eficenţa prin aşezarea lor sub incidenţa unor componente de management neconvenţional în care valoarea estimativă şi apreciativă sunt implicate în conceptul de managementul valorii.

3 3. Devine nu numai necesar, ci şi obligatoriu ca dimensiunile relaţiei furnizor client să fie evaluate, proces ce se poate realiza cu ajutorul unor instrumente de management neconvenţional. 4. Satisfacţia clientului ca însoţitor permanent şi criteriu de apreciere a relaţiei furnizor client poate fi modelizată prin implementarea unor elemente manageriale neconvenţionale de natură neuropsihicomanagerială şi de logică fuzzy.. Ideea unei teze de asemenea factură nu este întâmplătoare. Ea reflectă o experienţă de peste 34 de ani într-o activitate grefată pe un mediu real, cu toate atributele conferite de un management judicios conceput şi evoluţia sa. Categoric,

influienţele active şi reactive ale timpului, au oferit şanse unice, de trăiri pe elementele fundamentale ale unei întreprinderi, de a le înterpătrunde sau a le monitoriza. Dar aceasta a constituit doar o componentă a unei experienţe. Pentru că, fără un fundament ştiinţific, fără o bază solidă a cunoştinţelor despre managementul general şi managementul funcţiomal, al tuturor tezelor şi antitezelor ce guvernează universul industrial; cu certitudine ar fi fost ca o oază virtuală într-un deşert real. Şansa a oferit oportunitatea de a participa la primul curs organizat după ‘89, direct unde îşi manifestă acţiunea şi reacţiunea managementul în totalitatea lui. Şi, nu este întâmplător faptul că aceste învăţături au fost fundamentate prin neobosita dăruire,a celui ce este un părinte al managementului românesc, profesorul universitar dr. DHC Ion Petrescu. Nu poate fi mai oportun un studiu, decât acela implementat, desăvârşit şi concluzionat pe elemente reale, acolo unde este activ şi determinant, într-un moment în care se intra într-o nouă convenienţă managerială. Mesajul transmis de profesorul Ion Petrescu este unul special, care se leagă de o filozofie, care refuză să vadă lumea ca pe o operă finită sau omul, ca o parte a unei maşini perfecte, şi care crede pe deasupra că toţi oamenii care există la un moment dat, indiferent de nivelul la care se găsesc, au capaciatea de a explora, de a descoperi, de a reinventa lumea pe care o revednică. A nu abdica de la creativitatea şi inovaţia noastră înseamnă a rămâne oameni liberi. Libertatea de a rămâne exporatorii noutăţilor din “teritoriu”, nu numai a celor geografice, ştiinţifice sau artistice, dar de asemenea sociologice, politice, financiare, tehnice…! Peste tot noi avem capacitatea neepuizabilă de a fi inovatori creativi, de a putea spune “de ce nu?” după ce firesc ne întrebăm “pentru ce?”. Ne dorim să rămânem liberi, inovativi, deci va trebui să eliminăm acele structuri care înnăbuşesc creativitatea, să reconsiderăm acele forme organizaţionale care ştiu să delimiteze foarte precis câmpul nostru de acţiune. Am oferit înţelegere, am reconfigurat modelele care redau câmpurile de libertate a fiecărui concept. Aceasta au fost noile componente neconvenţionale a managementului, pe care ne-am propus a le cerceta. Documentarea cercetării a avut la bază o structură pe un concept durabil. În cadrul, procesului de elaborare a tezei de doctorat, documentarea, s-a beneficiat de o “Foaie de bord” complexă .Prin documentare s-a căutat să fie asigurată acea cantitate de informaţii care să permite fundamentarea teoretică şi conceptuală a fenomenelor şi proceselor abordate, amplificarea cunoştinţelor privind forma lor de manifestare şi factorii care condiţionează evoluţia acestor fenomene.

4 Dat fiind, mărimea apreciabilă a managementului proiectului, în spaţiu şi timp, un mare volum de parametri au intrt în cercetare. Un studiu de caz la nivel de sector industrial determinat s-a derulat, la care au participat un mare număr de spoturi , circa 200, reprezentând agenţi din economie, care au aceptat să participe la cercetare. Trebuie să menţionăm de la început că cercetarea noastră a avut în vedere obţinerea de rezultate pe planuri multiple, definite de la început, care să ofere atât cercetătorului, dar şi subiectelor în cauză elemente de o deosebită valoare pentru a servi drept corecţii vectoriale propriilor sisteme manageriale. Toate elementele de cercetare alese, de la segmentul de aplicaţie a modelului matematic al logicii fuzzy , până la reconversiile conceptelor sunt noi şi originale, de factură neconvenţională, servind ca un real vector purtător de semnale complexe. Teza insistă pe elaborarea de modele logice, modele analitice , de modelizare rapidă şi complexă, operaţionale atât pentru partea ştiinţifică a lucrării, cât şi pentru analiza corectitudinii

clientului, în propria-i participare. Aceasta a contribuit din plin la acurateţea şi veridicitatea concluziilor. Dat fiind, mărimea apreciabilă a managementului proiectului, în spaţiu şi timp, un mare volum de parametri vor intra în cercetare. Un studiu de caz la nivel de sector industrial determinat se va derula, la care vor participa un mare număr de spoturi , circa 200, reprezentând agenţi din economie, care au aceptat să participe la cercetare. Trebuie să menţionăm de la început că cercetarea noastră a avut în vedere obţinerea de rezultate pe planuri multiple, definite de la început, care să ofere atât cercetătorului, dar şi subiectelor în cauză elemente de o deosebită valoare pentru a servi drept corecţii vectoriale propriilor sisteme manageriale. Toate elementele de cercetare alese, de la segmentul de aplicaţie a modelului matematic al logicii fuzzy,până la reconversiile conceptelor sunt noi şi originale, de factură neconvenţională, servind ca un real vector purtător de semnale complexe. Teza insistă pe elaborarea de modele logice, modele analitice , pe modelizare rapidă şi complexă, operaţională atât pentru partea ştiinţifică a lucrării, cât şi pentru analiza corectitudinii clientului, în propria-i participare. Aceasta contribuie din plin la acurateţea şi veridicitatea concluziilor. Toate aceste obiective au fost realzabile în urma acceptul a peste 200 de agenţi economici din economia naţională cât şi a acceptului firmei Seal Maker Austria care a permis folosirea întregii baze logistice IT, prelucrerea datelor pe softuri personalizate în colaborare cu Universitatea din Viena, ceea ce a permis ducerea la bun sfârşit a acestei cercetări. Teza este structurată pe patru capitole distincte. Capitolul 1, tratează problemele stabilirii unor noi relaţii excelente cu clienţii, ca o iniţiativă majoră în firma secolului XXI. Studiul abordează relaţia cu clientul ca un “fenomen” ce a luat o mare amploare în toate întreprinderile şi organizaţiile. Plecând de la o bază simplă de date despre clienţi, organizaţiile caută azi să-şi cunoască clienţii în diferite aspecte, pe diferite palnuri, din diferite unghiuri de vedere, într-un cuvânt caută “să-şi cunoască proprii clienţi”. În acest context, este normal ca gestiunea cunoaşterii aplicată gestiunii relaţiei cu clientul să aducă celor implicaţi, soluţiile la problemele care îi interesează. Totuşi, realitatea este foarte contrastantă: uneltele clasice de gestiune a relaţiei clientului de tip clasic rămân foarte utilizate, ele furnizând date rapid manipulabile, iar aplicaţia metodei de gestionare repune în stare de funcţionare tradiţională organizaţia, deci ,rămâne foarte dificilă punerea în funcţiune la scară mare, a politicii gestionării clientului.

5 Cu alte cuvinte, studiul scoate în evidenţăcă între viziunea teoretică şi practică, apare ca o “necesitate” să înţelegem realitatea direct pe teren, focalizând inovaţiile asupra nevoilor şi aşteptărilor, a diferenţelor între gestionarea relaţională asupra clientului , oferită de cunoaşterea şi gestionarea relaţiilor cu clientul prin metode clasice. Obiectivul major al acestei cercetări este definirea termenilor şi conceptelor “neconvenţionale”, utilizând metode noi, moderne, în concordaţă cu cerinţele actuale ale unui management performant, dar nu mai puţin, de a scoate în evidenţă punctele divergente între clasic sau convenţional şi pur şi simplu “ne- convenţional”. Studiul nostru acordă o atenţie deosebită conceptului client, pendulând în jurul gestiunii cunoaşterii şi gestiunii realţionale cu clientul pentru a defini nevoile şi aşteptările, dorinţele dar şi oferi răspunsuri concrete. Concluziile oferite de studiu arată că pentru cunoaşterea clientului sunt implicate două elemente fundamentale: o implicare pentru partajul şi comunicaţia de a şti, şi pe de cealaltă parte, o implicare în folosirea şi utilizarea continuă de a putea şti. Studiul se continuă pe folosirea cunoştinţelor despre client în gestionarea relaţiei client-furnizor. În consecinţă, uneltele sau soluţiile pe care le-am regrupat sub

denumirea de gestiune relaţională a clientului trebuie să reflecte acest aspect al schimbului., Este prezentată descrirea teoretică a gestiunii relaţonale cu clientului, care este prezentată ca o activitate de gestiune strategică, implicând o transparenţă în raport cu clientul şi răspunde unui maxim de necesităţi. În practică, clientul este “disecat”, împreună cu informaţiile relative, transmise serviciilor corespondente în întreprindere. Relaţia care rezultă, este diferită, neconvenţională. Este scos în evidenţă faptul că, trebuie să studiem felul în care este folosită gestionarea relaţiei cu clientul, faţă de conceptul de cunoştinţă, adoptat de firme. Trebuie cunoscut mecanismul de construcţie şi de circulaţie a cunoştinţei într-o firmă. Tendinţa de a pune în faţa evoluţiilor sistemului de informare, evoluţia acestuia, influienţează major politica gestionării cunoştinţelor. Sistemul de informare influienţiază forma de organizare, aceasta va influienţa, la rândul său, evoluţia sistemului de informare. Studiul face o analiză a efectelor conceptului relaţional al clientului asupra structurilor de sistem şi proces al firmelor. Conceptul gestionării relaţionale cu clientul, are efecte profunde asupra firmelor. Orice elaborare sau punere în aplicaţie a unei strategii, concept se loveşte de un recul virtual, chiar dacă este legat de noi aspecte, dezvoltări sau actualizări. Iată de ce, a trebuit să aprofundăm cercetarea noastră pe aspecte multiple, să expunem experienţa dobândită în practică, cu prioritate prin cercetare. În ciuda progreselor realizate în actualizarea definirii acestui concept, o adevătată confuzie învăluie semnificaţia cât şi implicaţiile lui, din cele mai diverse puncte de vedere. Există în cercetarea actuală elemente definitorii radicale şi moderate, toate având derept scop actualizarea acestui concept, punerea lui sub legi şi logici de operare, să corespundă actualelor transformări şi situaţii limite de gestionare a relaţiilor cu clientul. Cercetarea stabileşte că intenţia firmelor care adoptă managementul relaţional cu clientul, trebuie să fie explicită. Ele vor urmări două scopuri esenţiale şi complementare: creşterea beneficiilor pe de-o parte, şi dezvoltarea relaţiilor de satisfacere a clientului pe cealată parte.

6 Piaţa se încadrează în acest concept urmând obiectivele prinse în consideraţie. Trebuie menţionat că asigurarea unei satisfacţii maxime clientului nu înseamnă a face ceva în detrimentul eficacităţii organizaţionale, şi că dezvoltarea noilor tehnologi se va face din contribuţia salariaţilor firmei. Este studiată şi relaţia durabilă cu clientul care îşi are suourtul conceptual în managementul infrastructurii timpului real. Va trebui ca firmele să-şi schimbe cultura şi obiceiurile din funcţionare, privilegiind clienţii. Acestea vor trebui în mod obligatoriu să adopte procese de calitate, pentru a oferi clientului condiţii optime şi a evita ca aceştia să-şi bage nasul în bucătăria internă a firmei, reperând sau observând rapid eventuale defecte sau neregularităţi. Firmele vor face totul posibil pentru avantajele potenţiale ale unei relaţii pe termen lung. Firmele cele mai avizate, în locul descoperirilor ce apar pe parcurs, sau mai rău, după impactul cu efectele reale ale noii infrastructuri, vor fi capabile să-şi conceapă programele strategice ale managementului relaţional cu clientul, în aşa fel încât să formuleze o viziune şi o strategie a viitorului. Trebuie menţionat că vor trebui să se evite investiţiile în sisteme, baze de date sau restructurări funcţionale sortite eşecului. Sunt analizate în continuare componentele relaţionale dintre client şi furnizor, transpunînd termenul clasic de relaţie ce evoca un sentiment ce poate fi exprimat între două persoane în relaţional, ce presupune interacţiuni cu grade nedefinite de libertate, având un grad de continuitate integrat de firme şi extinse pe o perioadă lungă.

Concluziile definite de studiu au condus la definirea rolului interacţiunii şi reciprocităţii în managementul relaţional al clientului, la angajarea mutuală şi la fidelitatea în relaţile client-vânzător. Aceasta a condus la examinarea conceptului de încredere printr-o focusare neconvenţională. Concluziile, reconturează conceptul încrederii prin faptul că a avea încredere în cineva, permite în general să se depăşească propriul sentiment de insecuritate şi îndoială. Conturarea dă forţă pentru asumarea preluării riscurilor. Încrederea exprimă de obicei, o bună voinţă reciprocă, graţie cărora părţile devin mai tolerante, chiar dacă între ele tranzacţia nu atinge nivelul dorit. Graţie încrederii, părţile pot atinge niveluri de angajament mutual deosebit de elevat, iar dezavantajul “resurselor personale” sunt evitate. Şi nu în utimul rând, face ca părţile să investească în relaţie, pentru a avea rezultate pozitive în angajament - un angajament structural, personal şi bine înţeles moral. Studiul se continuă prin analiza misiunii unei firme relaţionale de a menţine un contact cu clientul strategic şi durabil. Concluziile la care am ajuns prinvind conceptul de “întreprindere relaţională”, trebuie extins, acordându-i dimensiunile reale. Trebuiesc puse de la început în evidenţă anumite competenţe distinctive, după un examen aprofundat al propriilor forţe şi slăbiciuni. Aceste decizii trebuie să scoată în evidenţă nu numai la ce firma aspiră, dar şi cum aceasta intenţionează să-şi atingă pe plan relaţional, obiectivele sale. În concepţia noastră “neconvenţională”, o firmă trebuie să-şi reconsidere conceptele manageriale şi misiunea prin, cultura sa, gestionarea generală şi a personalului său în special, prin structurarea sa şi a sistemelor de exploatare în coerenţă cu orientarea sa asupra clientului. Va trebui creiat un sistem strategic care să genereze un mediu care să poată facilita şi încuraja cercetarea reală a satisfacţiei clientului inglobat pe relaţia cu acesta.

7 Obţinerea unei informaţii cât mai “intime”, despre client presupune un efort deosebit din partea firmei. Unul dintre obiectivele esenţiale, ale conceptului abordat, neconvenţional, este acela al construirii unei colaborări cu clienţii, în aşa fel încât să genereze o sursă de motivaţie pentru salariaţii săi. Cu siguranţă, una din consecinţele posibile ale acestei orientări este acea prin care clienţii pot deveni surse de probleme, ce pot diminua eficacitatea organizării. Pe de altă parte, clienţii trebuie să se inspire din conceptul firmelor, pentru a-şi ameliora performanţele globale. Clienţii care nu doresc să dea sfaturi, sau să întreprindă un efort vis-a-vis de societate trebuiesc abandonaţi, spre profitul concurenţei. Perspectivele relaţionale, pornesc de la principiul că un client nu este bun pentru a fi ales, şi că acesta nu este constrâns de interesul unei întreprinderi de a încerca să-l satisfacă şi să-l fidelizeze. Cercetarea şi optimizarea angajamentelor dintre client şi furnizor, interacţiunile dintre acestia, pe temen lung, constituie puncte de plecare pentru o întreprindere relaţională. Încercarea de a obţine un angajament viabil al clientului pe un termen este o strategie total diferită de cea al unei firme total „tranzacţional”. Pentru aceasta “tranzacţia” reprezintă însuşi principiul relaţiilor sale comerciale, iar centrul interesului organizaţiei se îndreaptă spre segmente de clienţi omogeni mai mult decât pe relaţii personalizate cu clienţii. Firmele tradiţionale au tendinţa de a aloca mai mult efort pentru cucerirea de noi clienţi. Noile produse oferite promoţional şi mărcile atractive sunt armele principale ale bătăliei pentru câştigarea de noi segmante de piaţă. Contrar, firmele relaţionale adoptă cercetări pe termen lung. Acestea nu se bazează pe un profit imediat, generat de trazacţiile individuale, însă îşi fundamentează cercetările pe ceea ce noi numim “valoarea de viaţă a clientului”.

Studiul conclude că dacă dorim să acordăm salariaţilor suficient spaţiu pentru a putea cultiva o ţinută bună, o optică raţională, activităţile unei firmei trebuie organizate în jurul contactelor iniţiale cu clienţii. Organizarea activităţilor unei firme în funcţie de produsele vândute ne permite să satisfacem necesităţile unui client într-o manieră suficient de rapidă şi precisă. Într-o optică “administrativă”, cererea unui client curent trebuie transferată de la o persoană la altă persoană de contact, pentru a fi aprobată. Pentru o cerere tehnică sau comercială dată, clientul poate fi satisfăcut de asistenţii din departamentele de resort. Dar se poate întâmpla ca anumite obiective ale acestor departamente să nu coincidă în totalitate, sau la modul precis cu interesul clientului individual. Se impune deci organizarea responsabilităţii “vis-a-vis de client”,dar care este o sursă de serioase conflicte în interorul firmei. Pe de altă parte, este unul dintre sursele principale de eşec a aplicării managementului relaţional al clientului. În neumărate firme, şefii de departamente, şefii de producţie şi directorii de zonă ocupă posturi de vârf în ierarhie, în timp ce salariaţii în contact direct cu clienţii ocupă locuri pur de execuţie , fiind nevoit să ţină cont de indicaţiile superiorilor. Tranziţia spre o îfimă relaţională necesită o autonomie de decizie mai mare şi o recunoaştere ierarhică foarte importantă a sarcinilor faţă de client, care depind de la un client la altul. Se impune abandonarea unor prerogative. Şeful producţiei, care conducea încă orientarea marketingului firme, va trebui să lase gestiunea clientelei şi să renunţe la privilegiului de a “conduce” lanţul de valori firmei: adică de a decide care clienţi sunt ţintă de manieră prioritară, în ce moment şi care este

8 propunerea comercială. Şeful de producţie va trebui să partajeze cu alţii atributul de a fixa obiectivele, de a repartiza bugetele şi a pilota acţiunile de marketing. O gestiune a schimbării în domeniul conducerii la cel mai înalt nivel al firmei este de asemenea necesară pentru realizarea schimbărilor în interior. Toate acestea conduc implicit la studiul canalelor de comunicaţie ca surse de valorificare şi profit. Chiar dacă valoarea “ de viaţă” a clientului reprezintă o normă după care responsabilii clienţilor trebuiesc să evaluaze, este necesar să luăm în calcul şi alte criterii de calcul şi măsurare în interiorul unei firme. În acest sens am definit conceptul “ canalul de serviciu şi profit “ ,ce face interfaţă între crireriile “hard”, de natură financiară, şi indicatorii de performanţă, de tip “soft”,de natură relaţională şi umană. În acest concept, criteriile de natură “hard”, sunt legate de profilul generat de clienţi, de conduita specifică. Criteriile “soft”, corespund factorilor care influienţează rezultatele firmei: spre exemplu, cum sunt satisfăcuţi clienţii şi în aceaşi măsură implicaţi faţă de prestator. Care este nivelul de satisfacţie al salariaţilor într-o firmă? Care este calitatea serviciilor de suport intern, adică acele sisteme de informare cu care trebuie să opereze personalul specializat ? Gradul de stisfacţie al salariaţilor la acest nivel poate influienţa nu numai rata de rotaţie a personalului şi fidelitatea sa, dar chiar şi productivitatea globală a salariaţilor. Personalul experimentat şi deosebit de eficace, capabil să presteze un serviciu de cea mai bună calitate va fi la rândul său cel mai bun argument de creştere al nivelului satisfacţiei şi de păstrare al clienţilor. Acest fenomen va conduce categoric firma spre cele mai bune rezultate financiare. Conceptul oferă o soluţie în interacţiunea dintre salariaţii satisfăcuţi şi clienţii mulţumiţi, dar şi invers. Aşa nimitul “canal de serviciu şi profit”, ajută la gestionarea , la luarea deciziilor adaptate la investiţiile relaţionale şi umane, de a consfinţi stabilirea unui înalt nivel de serviciu, care, la rândul său va avea un impact pozitiv asupra fidelităţii şi satisfacţiei clienţilor. Investiţiile facute în mediul de lucru, vizând creşterea nivelului de

competenţă a salariaţilor au un efect pozitiv asupra nivelului de satisfacţie al salariaţilor din interiorul firmei. Concluzia acestui concept este clară: cine este bine echipat pentru a-şi exercita funcţiile în a prevede avantajele satisfacţiei şi al confortului lucrului,are rezultatele pe care le doreşte, faţă de cei care improvizează conceptul satisfacţiei clientului. Ca urmare studiilor amintite mai sus, se pune problema definirii unei strategii de exploatare strategică a informaţiilor asupra clienţilor printr-un sistem managerial inteligent. O strategie fondată pe cunoaşterea cât mai intim posibil a clientului este prin excepţie, un privilegiu al firmelor “relaţionale”. Aceste firme sunt concepute pe strategia cunoaşterii fiecărui client şi al preferinţelor sale. Produsele şi serviciile sunt adaptate dorinţei clienţilor, fără ca acestea să necesite costuri disproporţionate. Firma se înfăţişează pe post de partener faţă de proprii clienţi, răspunzând problemelor lor şi oferindu-le soluţii pe moment sau integrate. Firma îşi ia responsabilitatea rezultatelor obţinute de clienţi. Prioritatea se acordă relaţiei pe tranzacţie. În acest tip de concept, firma caută să maximalizeze valoarea la termen pentru fiecare client. “Modelul de afaceri” oferit de aceste firme, este cunoscut prin puterea de a furniza produse şi servicii integrate într-o perspectivă largă de soluţii complete.

9

De la gamele obişnuite, firmele de acest tip, îşi pot integra oferta cât şi prestaţiile de parteneriat pentru a satisface aşteptările precise ale unui client dat. Aceste firme furnizează rar produse şi servicii dintre cele mai inovative pe piaţă, dar sunt, capabile să se integreze cu diferiţi componenţi sore a oferi clienţilor soluţii fiabile şi perfect adaptabile. Rezultatele obţinute în cercetarea noastră pâna acum ne-a permits să extindem modelizarea conceptuală pe managementul clienţilor ca un activ strateegic. Cunoaşterea intimă a clientului este categoric, cea mai oportună strategie din arsenalul strategic al firmei. Este o parte neconvenţională, a unui concept nou, în care clientul constituie “activul” cel mai important pentru firmă şi care formează un punct de plecare în fundamentarea valorilor. Tot odată, relaţiile dintre client şi furnizor, trebuie să aibe puterea să-l protejeze pe furnizor contra acţiunilor întreprinse de mediul concurenţial. Liniile reciproce trebuiesc să fie puternice pentru ca clienţii să nu comită o greşală fără a crea daune continuării unei relaţii cu propriul client, care va fi convins asupra voinţei şi a capacităţii furnizorului de a-l satisface într-o manieră mai bună. Totuşi, astfel de incidente nu pot fi luate drept excepţii şi fără consecinţe în cadrul relaţiilor dintre cele două părţi, în termen lung. Singurele relaţii strânse, de natură pozitivă, reciprocă şi pentru care cele două părţi se respectă reciproc, au un potenţial pe termen lung. Dezvoltarea acestui tip de relaţii este un fenomen foarte complex şi dificil de a fi reprodus de concurenţă. Dacă un prestator utilizează cunoştinţele sale corect pentru relaţiile viitoare, acesta va reuşi să-şi creeze un adevărat avantaj concurenţial, care va avea un efect deosebit de benefic asupra rezultatelor financiare. Se punea problema fundamentării unei stategii pentru identificarea clienţilor şi al unui marketing al segmentării nivelurilor clienţilor. O întrebare se pune de la început asupra acestei probleme, deosebit de dificilă conceptual. Ştim oare ce doreşte clientul într-un mod precis? Putem oare să precizăm în ce măsură se implică clientul în politica relaţională a firmei? Iată principalele probleme legate de gestiunea bazei de date clienţi, care este fundamentul dezvoltării unui concept al politicii de marketing relaţional. Este foarte important pentru ca un prestator să elaboreze un plan, în care obiectivul este de a mări nivelul din propria bază de date clienţi, pe nivele cantitative şi calitative. Un astfel de prestator, trebuie să-şi dezvolte propria politică relaţională luând în considerare

piramida client, cu obiectivul principal creşterea numărului de clienţi, în vârful piamidei. Clienţii nerentabili trebuiesc consiliaţi să-şi continue cumpărăturile la acest prestator, apoi trecuţi într-o bază de date strict tranzacţională, în care fiecare tranzacţie va fi administrată independent de cele precedente. Fiecare operaţiune, în special, fiecare comandă va trebui să degaje o contribuţie pozitivă. În paralel, un echilibru trebuie găsit pentru a permite conjuctural achiziţia de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor privilegiate cu clienţii existenţi. Trebuie avut în atenţie că, fără mărirea numărului de clienţi, viitorul firmei este incert. De obicei firmele operează pe segmente într-o bază de date în funcţie de caracteristicile şi comportamentele propriilor clienţi. Este dificil pentru o firmă de a face distincţie cu clienţii eventuali, chiar dacă aceaşi indicatori externi ai firmei sunt câteodată disponibili, permiţând organizaţiei să se regrupeze pe diferire grupuri de clienţi potenţiali, pe segmente.

10 În practica acestui concept neconvenţional, firma poate măsura rentabilitatea potenţială a acestor nonclienţi relativi. Combinându-şi experienţele comerciale anterioare şi evoluţia costului pe diferite metode de achiziţie cu rezultatele scontate pe schimbarea de atitudine sau comportament, firma poate estima o rentabilitate probabilă, pe fiecare categorie prospectată. Firma mai puţin proactivă, poate eventual să conteze pe o creştere proprie, generată de anumiţi clienţi profitabili care au fost atraşi de întreprindere prin apropieri şi recomandări. Comunicarea în vederea generării de tranzacţii ulterioare reprezintă un element esenţiel al politicii relaţionale pentru firme. Planurile de comunicare pot fi puse în aplicare, atunci când sunt utilizate pentru marcarea momentului în care clientul este apropiat firmei, fiind atras şi de vectorii incitanţi ai stategiilor special concepute pentru el. Anumite obiective concrete pot fi satisfăcute pentru obţinerea unui rezultat specific, pe o anumită perioadă dată. Deosebit de important este evitarea apropierii de client foarte frecvent, sau invers, luând în calcul distanţa ce desparte o rentabilitate bazată pe transacţionabilitate. Firmele trebuiesc să găsească alternanţe între situaţiile în cursul cărora clienţii, pot lua iniţiativa contactului cu acestea sau se poziţionează la originea comunicaţiei. Adăugăm că frecvent este dificilă obţinerea informaţiilor fiabile referitoare la evenimentele iminente şi de a stabili un contact cu clienţii la un moment precis, sau care se impune. Segmentarea precisă a nivelurilor, în aceste cazuri, duce la creşterea suficientă a intimităţii, pe care firma şi clientul le pot avea unul faţă de celălalt, asigurând clientul apropiat la momentul necesar. În continuare s-a abordat studiul gestiunii relaţionale a clientului de la fidelizare la depandenţă. Managementul fidelizării clientului oferă instrumente importante de angajare a clienţilor. Succesul unui program de fidelitate ţine de faptul că oferta acestor clienţi, de recompense particulare sunt adaptabile fiecăruia dintre aceştia. În definitiv scopul este de a recompensa avantajul clienţilor fideli şi de a stimula frecvenţa cumpărăturilor. Principiul de bază ce activează gestiunea relaţională a clientului pe acest segment fac distincţie de la început, între clienţii buni şi cei răi, având ca bază datele complementare. Pe baza acestui principiu, firmele fac distincţie între clienţii care cumpără mai mult sau mai puţin. Într-un al doilea cadru, termenii de fidelitate pot fi asociaţi de anumite programe (colective) de capitalizare. În aceste programe colective, de capitalizare, efectul recompensei oferite se referă cu predirecţie la categoria produsului sau a mărcii lui, având în vedere că prestatorul, de această dată, nu este direct asociat programului de fidelizare în spiritul consumatorului, mai cu seamă de

manieră exclusivă. Adevărata fidelizare a clientului la o marcă de produs sau la un prestator nu poate provine numai din aceste două tipuri de concepte. La baza managementului de fidelizare a unui client stă o dimensiune suplimentară, indispensabilă pentru ca aceasta să se exprime printr-un concept de fidelitatea unei mărci veritabile. Un spaţiu aparte este dedicat analizelor datelor clienţilor, având în vedere importanţa lor ca activ strategic. Informaţiile asupra identităţii şi profilului clienţilor, vechii clienţi şi cei în perspectivă, trebuiesc colectaţi şi înregistraţi. Datele trebuiesc să fie compilate începând cu diferitele surse şi, dacă este necesar, cumpărate de la furnizori externi.

11 Datele de identificare ale clientului, datele asupra tranzacţiilor, istoricul plăţilor şi altele trebuiesc să fie recuperate de sistemele specifice ale firmelor. Acestea trebuiesc să invstească în achiziţionarea de softuri pentru a compila numeroase date, a le administra (standarlizarea adreselor, eliminarea dublajelor, reactualizarea fişierelor şi altele ). Trebuie de asemenea să se asigure că aceste date nu sunt învechite, expirate. Nu este util să înregistrăm “ tot ce cade, pe ce cade”, deoarece în final a ţine cont de marea majortate de aceste date nu este interesant. Care sunt, deci, datele pe care le dorim, în final? Care este profilul de client pe care îl agreem? Cum dorim să folosim aceste informaţii în marketing? Iată, câteva chestiuni pe care le punem în cadrul studiului nostru, de natură neconvenţională, adică adaptat condiţiilor reale din firme, în actuala etapă, pe fondul managementului clasic. Datele sunt adesea folosite ca puncte de plecare în raţionamente. Deci, se pune problema de a şti în ce măsură datale colectate sunt sau nu utile unei perspective în marketing. Totodată, este mult preferabil şi de a inversa logica pentru a porni de la scopul marketingului şi apoi a continua cu colectarea datelor necesare. Ca urmare, acest studiu, impune ca cei ce operează în marketing să fie capabili de a-şi forma propriul scop pentru a comunica cu alţii ( responsabilul bazelor datelor, etc.). Deci, se pune problema conturării profilului clienţilor şi al culturii de implementare a managementului direct. Crearea profilului clienţilor şi punerea în aplicare a politicii managementului direct,este un proces care se derulează în timp. Acesta reclamă necesitatea unei culturi de implementare a managementului direct şi care va trebui de asemenea să fie tipic Managementului Relaţional Client .Este necesar ca evenimentele care afectează clienţii să fie de asemenea cunoscute. Sunt evenimente care au loc în mediul înconjurător şi în viaţa clientului şi care au potenţiale incidenţe cu cumpărăturile clientului. Datele clienţilor reprezintă un activ preţios pentru firmele angajate în strategiile relaţionale. Totuşi, această valoare depinde de buna voinţă a clientului: se pune deci întrebarea: până la ce punct se poate ajunge cu dezvăluirile? Va fi autorizat furnizorul de a trimite mesaje, a comunica aceste informaţii partenerilor? etc. Studiul aceste componente, alături de respectarea vieţii private a clientului fac parte din comportamentele sensibile în gestionarea bazei de date client. Problema nerespectării vieţii private de către firme este un punct sensibil, de care trebuit să ţinem seama în gestionarea bazei de date. Astăzi, din ce în ce mai mult, clienţii sunt înregistraţi în baze de date, fără a fi necesară autorizarea prealabilă a clientului. Există riscul din partea clientului, să nu recunoască scopul acestor fişiere. Este foarte posibil ca un client să-şi pună fireasca întrebare: de ce o firmă trebuie să cunoască situaţia mea personală pentru a-mi vinde un produs sau un serviciu? Am întâlnit pe parcursul studiului clienţi deosebit de îngrijoraţi de unele abuzuri ce pot fi comise în materie de date personale. Odată cu expansiunea rapidă a reţelelor

informatizate, este uşor a distribui aceste date. La rândul lor, clienţii pot considera o gravitate, ca informaţiile unor firmei să devină o invaziune în propriul spaţiu privat.

12

Dintre studiile şi cercetările făcute pe modele complexe, dezvoltate pe elemente de analiză matematică neconvenţională, cu criptări de aspecte şi parametri, prelucrări pe module de mare complexitate şi apoi decriptate în sistemul clasic, au reieşit rezultate din cele mai surprinzătoare. Există cazuri în care clienţii preferă să plătească în plus furnizorului care utilizează informaţiile personale cu circumspecţie. Există şi cazuri în care, clienţii furnizează informaţii de bună voie sau chiar se lasă plătiţi pentru informaţiile ce le oferă. Respectul vieţii private este în final un subiect foarte personal. Ce este acceptabil pentru un client, nu este obligatoriu pentru altul. Şi, dacă gândim pragmatic, vom ajunge la conclizia că unii nu fac o chestiune de principiu refuzând să comunice propriile date personale. Pentru un furnizor, este important să ţină cont de diferitele puncte de vedere ale clienţilor. Datele clienţilor transformate în informaţii, începând cu cele ce pot conduce la dezvoltarea bazei de date, constituie una din cele mai importante surse pentru implementarea strategiei relaţionale. Fără o bună cunoaştere a clienţilor, politica relaţională rămâne lipsită de fundament şi de o comunicare complementară. Profilul clienţilor este o informaţie ce trebuie să aibe permanent un caracter activ, pornind de la simple variabile de identifcare până la un profil complet. Pentru aceasta o informaţie client trebuie asociată celei de utilizator. Când o bază de date devine relaţională, în folosinţă, datele provenind de la două sau mai multe baze de date pot fi conectate la una sau mai multe canale caracteristice, comune, completând datele pe lângă baza numărului de client, sau referinţa comenzii. Comunicarea multicanal cu clientul este legată de noile tehnologii ale informaţiei şi al comunicărilor. Acestea au condus la apariţia de noi concepte, pârghii şi canale de difuzare a informaţiei de masă. Ca urmare, transformarea consumului de informaţie a atras configurarea unor noi modele economice. Crearea de noi canale de difuziune, punerea la punct a unor noi unelte a permis stabilirea unei mari interacţiuni cu clientul. De acum înainte, clientului, îi este posibil să interacţioneze în timpi reali, la nivelul redus al costurilor, pentru orice fel de solicitări. Contrar modelelor de consumator pasiv al comunicaţiei, lumea valorii clientului oferă prin noi infrastructuri tehnologice, multiple oportunităţi în stabilirea unui dialog, de a interaţiona şi de a lua iniţiative. Gestionarea contactelor multicanal, apariţia de noi gestiuni pe noi tipuri de canale, uneltele de comunicare, au determinat integrarea acestor concepte în conceptul fundamental. Punerea la punct al acestor elemente tehnologice conduc Managementului Valorii Clientului dintr-o firmă, să fie relevant de pe acum şi determinant pentru reuşita proiectelor bazate pe valoarea clientului. Viitorul, valorii clientului va fi determinat de unghiul de impact al factorilor susceptibili de modelare teoretică şi practică, a noului concept al valorii clientului. Gestionarea în paralel a mai multor canale a crescut în influienţarea firmelor. În acelaşi timp, dezvoltarea coordonării a multicanalelor pe: Internet, telefon, medii de masă, oferă furnizorului şi clientul să poată comunica, impun de la început planificarea eforturilor şi o investiţie importantă. Furnizorii trebuie să determine de la început modul de utilizare pentru clienţi şi obiectivele complementare de marketing. Canalele, asemenea, punctelor de întâlnire între clienţi şi furnizori vor trebui integrate, pentru a permite coordonarea acţiunilor în sistem integrat.

13 Pornund de la studiile privind utilizarea elementelor şi componentelor existente în marketingul multicanal, evoluţiile practicilor apărute. fundamentarea lor pe elementele neconvenţionale ale managementului clasic al relaţiei clientului, au determinat schimbări fundamentale în relaţiile factorilor ce concură la întregul ansamblu. Nu este nicio îndoială că noile elemente în fundamentarea managementului relaţional al clientului, schimbările fundamentale conduc la o preocupare majoră. Acstea se datoreză evoluţiilor tehnologice de informare şi comunicare care au cerut redefiniri şi reconsiderarea unor concepte clasice şi implementarea unui nou concept de tratare a datelor, al punerii în aplicare a unor noi relaţii graţie mediilor de comunicare la preţuri mai scăzute, al interacţiunii dintre informatică şi comunicarea globală. Efectele convergenţelor tehnologice, cu siguranţă că vor continua să influienţeze sistemele de interacţiune cu clientul. Utilizarea din ce în ce mai mult şi diversificarea sub toate aspectele a comunicaţiilor globale, permite să prognozăm noi soluţii de interacţiune în noile dezvoltări. Prin informarea şi gestionarea noilor sistemele mobile, este posibil să transformăm relaţia deja stabilită pe un plus de mare proximitate. Totodată, creşterea tehnologiilor de comunicaţii mobile şi de geo-localizare (sistemul GPRS), ne permite să prevedem aplicaţii mult mai apropiate contextelor şi situaţiilor generate de client la un moment dat. Fără îndoială clienţii vor adapta la scară mare tehnologiile de infomatică şi de comunicaţii, beneficiile generate de aceste adaptări, efectele externale, rezultate din adaptare sunt de natură să transforme conceptual canalele de comunicaţii. Studiile detailate privind felul în care clienţii se aproprie, în special de noile tehnologii, vor trebui în continuare incluse obligatoriu pe spectre neconvenţionale, în preocupările strategie şi tactice ale Managementului Relaţional al Clientului. Pe de altă parte, clienţii vor manifesta un spirit mult mai critic şi indepen- dent, tot mai exigent în soluţii care vor trebui să răspundă modului din ce în ce mai practic de a-şi manifesata dorinţele. Ei vor solicita furnizorilor să fie total la dispoziţia lor, pentru a răspunde la dorinţele lor în momentul şi locaţia pe care ei o indică. Termenii de aşteptare vor deveni personalizaţi de clienţi. Un simplu telefon, sau prin returul unui mesaj electronic ei vor şti să-şi disipeze ori ce nelămurire, să clarifice anumite detalii de ori ce natură sau să primească ori să consulte cataloage, broşuri sau instrucţiuni de folosire. Studiul nostru a acordat o atanţie deosebită elementelor exogene ale strategiei de fluidizare a marketingului multicanal. Unul dintre elementele neconvenţionale ale modelului relaţional este dispariţia relativă a frontierelor dintre client şi furnizorul său. Acesta este un concept diferit de sistemele clasice orientate pe tranzacţii, unde sistemele relaţionale sunt interacţionate printr-o procesare de mare fluidizare. Fluidizarea, ca forţă de influienţare a acestui tip de concept, este obţinută prin reducerea barierelor de acces la informaţie, a personelor şi a ofertelor de bunuri şi servicii. Un alt element neconvenţional îl reprezintă introducerea conceptului de liber-serviciu, care nu numai că uşurează viaţa clientului, dar îi şi pemite să intre la furnizor în sectoarele la care accesul îi era restrictiv. Clientul are acces la consultarea sistemului de urmărire a comenzii pentru a verifica în ce condiţii comanda sa se derulează.

14 Prin autorizarea de a vizita sistemul de gestionare a stocurilor, furnizorul deschide într-o manieră neconvenţională, porţile firmelor. Acesta poate organiza întâlniri în direct cu clientul, într-un sistem liber de a schimba toate comentariile cu privire la

calitate şi prestaţii. Aceste tendinţe au ca efect final eliminarea limitelor tradiţionale ce separau clientul de furnizor. Din studiile noastre până aici, este relevant rolul managementului dimensiunii organizaţionale într-o firmă legat de marketingul de proximitate cu clientul. Cercetările de proximitate cu clientul, oferă noi aspecte în orice moment, prin punerea la punct a canalelor de interacţiune multiple, stocarea şi tratamentul lor, în timp real al unui mare număr de informaţii legate de client. Ele obligă transformarea procesului practic cât şi conducerea spre evaluarea conţinutului funcţiunilor legate de marketing şi aspectul comercial. Aceasta vine să confirme că implementarea unei strategii cu uneltele ei complementare asigurate de Managementul Relaţional al Clientului, trebuie să fie preconcepută pentru a avea o reuşită, ca un proiect de transformare al organizaţiei, la nivelul organizaţional. Cum va evolua funcţiunea comercială pe un platou comercial, ce se va implementa? Cum va fi primit un client ca urmare a multiplelor posibilităţi de contact ce există? Cine va avea responsabilitatea finală de a intra în contact cu clientul, pe timpul fazelor, procesului de vânzare? Cum va fi compilată informaţia colectată într-un punct al organizaţiei? Cine va avea acces şi cum se va ierathiza caracterul informaţiei? Răspunsul la toate aceste întrebări legate de o nouă strategie depinde de introducerea principiului relaţional cu client şi răspunsului spre gestiunea de ansamblu al organizaţiei comerciale sau mai departe asupra proceselor asociate precum cele de producţie, de facturare. Pornind de la performanţele uneltelor proprii, va trebui să considerăm transformarea interacţiunii cu clientul ca un proces de învăţare unde organizaţia va trebui să înveţe de la situaţia creată şi a reacţiona prin “adaptarea propriei structuri şi procesele sale” . Cu preţul acestor îmbunătăţiri aduse propriei organizări, în noua situaţie creată, firma va fi în situaţia să beneficieze de avantajele noilor resurse generate de metodologiile şi uneltele relaţiei cu clientul. Capitolul 2, tratează clientul şi valoarea sa sub incidenţa unor elemente de management neconvenţional. În acest capitol s-au efectuat studii asupra clientului şi valoarea având în vedere componentele de management neconvenţional. Conceptul de valoare de schimb sau valoarea economică, este o noţiune cu profunde implicaţii în managementul valorii, între valoare şi schimb. În latină, valoarea înseamnă forţă, vigoare, ceea ce explică utulizarea sa încă din antichitate în limbajul militar, unde se vorbea curent de “valoarea militară”. Studiile s-au îndreptat asupra valoarii estimative, valoarea apreciative şi implicaţiile în conceptul managementului valorii. Făcând legătura între valoarea economică şi managementul dezvoltării durabile, intrăm într-un aspect neconvenţional, care iese din elementele clasice ale valorii. Acest subiect de emergenţă scoate problematica valorii din strictul context economic, plasându-l într-o logică universală. Evaluarea mediilor ne aşează pe o perioadă în care extracţia bogăţiilor naturale ale planetei: minerale,

15 combustibili fosili, păduri, au condus mai bine de cincizeci de ani la o sensibilă modificare amediului nostru înconjurător cotidian. Aceste modificări de care va trebui să ţinem seama şi să fie luate în calcul, sunt mediatizate de către diverse organizaţii ecologiste, şi conţin bunuri care depăşesc frontierele statelor naţionale. Teza cuprinde studii detailate asupra conceptului firmelor în materie de a creia valori, despre valoarea acţionarială şi managementul valorii parteneriale, precum şi

strategii actuale ale firmelor pentru crearea valorii şi crearea parteneriatelor strategice. Sunt cercetate mecanismele managementului măsurării valorii, care va fi dezvoltat mai târziu, diferitele studii au arătat un bilanţ statistic derivat din acest tip de operaţie. Raţionamentele bilanţului managerial analitic sunt conturate pe factorii ce explica succesul. Insuficienţa pregătirii unei asemenea operaţii se relevă ca extremă de complexitate. O operaţie de acest tip necesită o pregătire, o analiză, un studiu de detaliu a ansamblului de componente. Complexitatea studiului a implicat o analiză a fenomenelor ce compun şi se implică, analiza celor mai bune rezultate observate, corespunzătoare altor experienţe, altor societăţi cu multă practică pe mai multe stadii. O atenţie a fost acordată tipologiilr manageriale analitice deiferenţiale de externalizare. Tiplogia managerială analitică diferenţială de externalizare se aşează pe natura relaţiilor contractuale şi de tipul prestaţiilor ce leagă partenerii. Studiul managementului aplicat firmelor în actuala perioadă de timp, ne oferă posibilitatea să putem crea o modelizare concretă şi care să ţină seama de condiţiile reale din structurile complexe ale firmelor. Tipologiile din studiu se pot definii ca tipologii manageriale clasice care corespund externalizării prestaţiilor relative standarlizate, pentru care punerea în concurenţă periodică între mai mulţi prestatori este o regulă. Altele sunt tipologii manageriale neoclasice care corespund celor mai complexe prestaţii, pentru care penalităţile precise atenuează performanţele riscante. Şi în fine amintim tipologii manageriale relaţionale, care privesc, comform exemplelor precedente, extenalizarea funcţiunilor sau sistemelor complexe ale firmelor. Două diferenţe, în raport cu tipologiile neoclasice, ţin pe o parte de caracterul destul de sumar al clauzelor contractuale, la fel şi durata în general lungă a prestaţiilor cerute “surselor exterioare”. Statistici recente arată că acest al 3-lea tip de externalizare, care răspunde încrederii dintre părţile contractante, este a celui care are avantajul conducătorilor firmelor, chiar dacă reprezintă singur aproape trei pătrimi din acest tip de comandă. Studiile ce urmează au ca obiect elementele manageriale de creare şi măsurare a valorii. Crearea şi măsurarea valorii unei firme constituie un exerciţiu managerial complex, necesar firmelor, pentru care evaluarea costului capitalului constituie un parametru esenţial. Multe studii prezintă inters, dar trebuie evidenţiat de la început că dacă sunt limitate, acesta permiţând împresurarea măsurii cât şi a evoluţiei sale pe o anumită durată. Facem referinţe la analize manageriale diferenţiale pe beneficii, orientate asupra principiului PER. (raport curs-beneficiu), managementul analitic prin fluxuri ce răspunde unei alegaţii prin care determinarea unei valori ale unei firme corespunde valorii actualizate a sumei fluxurilor viitoare.Un alt concept se referă la curba valorii manageriale şi a derivatelor complementare, având ca scop crearea unei viziuni în aprecierea valorii manageriale generată de o investiţie dată pentru o firmă în producţie, funcţie de creşterea sa, rentabilitate şi propriile activităţi..

16 Un amplu spaţiu il ocupă studiul managementului analitic al creierii valorii clientului. Crearea valorii corespunde finalului unei activităţi de grup, organizate în firme. Totuşi, fiind vorba de valoarea firmei, şi nu de cea a clientului care constituie o acţiune finalizată ce a suportat actul de vânzare a produsului sau al serviciului. Dacă am plasa acest act într-o perspectivă recentă, conceptele ce le înconjoară, vom fi surprinşi de multitudinea elementelor neconvenţionale ce gravitează în jurul valorii clientului. Studiind evoluţia conceptului managerial de valoare a clientului în firmă distingem: conceptul marketingului anilor 1970, era bazat pe o capaciate de industrializare, în care volumul producţiei, conducea sistematic spre diminuarea preţului unitar al bunului sau serviciului propus clientului. Conceptul calităţii a fost schimbat în anii 1980. Noul concept în care clientul apare sensibil la calitatea produsului care îi este

oferit, acceptă să plătească un preţ superior celui ce ar putea rezulta din conceptul volumetric al calităţii, conţinut în ofertele ce îl înconjoară. Se poare chiar vorbi despre o personalizare a ofertei sau de adăugarea de servicii suplimentare de bază propuse. clientul jumătăţii anilor 1990 era deja familiarizat conceptului combinaţiei preţ şi calitate. Concepţia clientului va fii de acum înainte bazată pe valoarea relativă a clientului, care se sprijină pe o analiză, o dată, a paramertilor obiectivi care sunt preţul şi calitatea , dar şi de asemenea elementelor foarte subiective de apreciere a aportului de utilizare a acestui produs sau serviciu precum partea sa novatoare în raport cu concurenţa. Valoarea relativă a clientului poate fi definită ca o “evaluare globală din partea consumatorului a utilităţii unui produs sau a unui serviciu bazat pe percepţia de cât s-a primit şi cât s-a dat.” Valoarea relativă a clientului corespunde valorii care îmbracă un produs sau un serviciu în spiritul consumatorului. Valoarea relativă a clientului nu are nici o legătură directă cu valoarea reală sau costul de fabricaţie. Luarea în calcul a valorii relative client este foarte importantă pentru politica de fixare a produsului, mai cu seamă în situaţiile de monopol. Ca urmare, dacă valoarea relativă a clientului depăşeşte net superior costul de cost, alinierea preţului la valoarea relativă a clientului poate genera etremităţi foarte elevate. Cele mai recente studii pun înţelegerea şi satisfacerea nevoilor clientului în centrul preocupărilor firmelor. Este evident că acestea fac parte din latura nouă, neconvenţională a managementului gestionării clientului, care ia în considerare noile concepte ce stau la baza fundamantelor valorii clientului. Un loc aparte în acest capitol îl ocupă elemente manageriale ale valoarii orientate spre client şi analitica managerială a lanţului valorii, punând accent pe conceptul de lanţ al valorii creat de Porter. În viziunea managerială lui Porter, “clientul” posedă lanţuri de valori, fie că este vorba de un client individual sau de o firmă. Ca urmare, este clar că lanţurile valorii clienţilor industriali, comerciali sau instituţionali sunt intuitiv mai uşor de înţeles pentru o anumită firmă, faţă de un organism bancar, sau o companie de asigurări spre exemplu, care doreşte să vândă contracte colective de consemnaţiuni, titluri de risc industrial, deoarece ansamblul firmelor indiferent de sectorul de activitate, cuprinde şi identifică aceste tipuri de servicii. Contrar, este foarte delicat să se intre într-un lanţ de valori individuale, a căror motivaţii, mai distante faţă de cele ale firmei, răspund logicii consumatorilor individuali în interiorul unor grupuri.

17 Diferenţierea firmelor, creatoare de valori, provine din proximitatea lanţului de valori cu cel al clientului. De asemenea, numeroase activităţi ale firmei trebuiesc integrate cu cele ale clientului, ca în final să fie posibil, în manieră progresivă, să se facă partajarea valorii produsului sau serviciului propus. Acest fenomen “neconvenţional”, stă la originea suprapreţului. Trebuie precizat că suprapreţul este partea din preţul de achiziţie a unui bun sau serviciu, care se dedce pe baza valorii vânzării pe piaţă, în funcţie de ofertă şi cerere. Ca urmare această noţiune este mai apropape de acea explicată deja a “goodwill”, dar se distinge printr-un element esenţial şi anume: goodwill-ul excede din valoarea contabilă a bunului sau serviciului, iar suprapreţul excede din valoarea de piaţă, pe baza cererii şi ofertei. Un accent deosebit am acordat dimensiunii relaţiilor umane, evoluţiei managementului legăturilor. În cercetarea elementelor neconvenţionale complementare gestiunii clientului, este foarte important să stabilim o solidă bază de plecare a suportului „clasic" ,ce a servit drept fundament al conceptelor clasice ce guvernează încă multe sectoare de bază a managementului. Caracterul „clasic, mecanicist", al conceptului „clasic", se caracterizează prin trei elemente fundamentale: reuşita unei organizaţii nu poate fi explicată printr-un concept mecanic, fără a ţine cont de cooperarea între participanţi; membrii unei organizaţii nu

sunt motivaţi prin prisma banilor, ci şi prin alte pârghii, inclusiv cele de natură socială; factorii de motivaţie ai salariaţilor nu sunt imuabili, contrar, ei pot evolua în timp; Conceptul relaţilor umane, are la bază următoarele idei: nevoile emoţonale şi sociale ale indivizilor, membrii unei oganizaţii sunt la fel de importante pentru un concept pur economic de ralaţii de muncă; organizaţiile sunt locuri unde relaţiile între indivizi sau factori emoţionali joacă o mare importanţă şi organizaţiei îi revin reguli şi structuri informale de o importanţă determinantă pentru comportamentul social şi al performanţei sale. Teoria managerială a contingentului, apărută în anii ‘60, răspunde ideeii importante şi anume că organizaţiile nu funcţionează într-un “recipient”, dar se sprijină pe acesta, în limite bazate pe relaţiile pe care le are cu ansamblurilor structurale externe, cu care se intersectează frecvent şi natural. Contingentele manageriale de mediu cele mai importante subliniate prin această teorie sunt: interacţiunile organizaţiilor şi incertitudinile de mediu în care se situează; importanţa tehnologiilor; mărimea organizaţiilor, care constituie un parametru structurant pe toată organizaţia. Conceptul managerial contigental propune clasificarea firmelor bazate pe modelul tehnologic pe care îl subordonează şi nu sectorul activităţii lui de activitate. Acest concept managerial este printre primele teorii ce fac parte din categoria neconvenţională. Meritul noului concept este acela că revoluţionează toate conceptele manageriale pe care se baza economia occidentală, supusă la puternice incertitudini, şi orientată spre căutarea de noi căi de dezvoltare şi de creştere a productivităţii. Ideea conducătoare a autorilor demonstrează că utilizarea mijloacelor manageriale analitice prin concepte manageriale relaţionale ale organizaţiilor nu constituie decât un ajutor al gândirii umane,care sub nici o formă nu o poate substitui. Un accent s-a pus pe studiul managementul diferenţial al comportamentului clienţilor şi valoarea clientului. Managementul diferenţial al comportamentului clienţilor şi valoarea clientului va trebui să ia în calcul

18 cunoaşterea consecinţelor umane şi a mecanismelor sale, a elementelor care răspund explicaţiilor comportamentului individual sau grupe umane faţă de ofertele de produse şi servicii cu care sunt confruntaţi zilnic, în cadrul sistemului nostru de civilizaţie.Astfel s-au făcut modelizări pe studiul managementului psihoanalitic al fundamentelor comportamentului uman, pe factorii manageriali analitici şi psihoanalitici, cât şi pe influienţa managementului memorizării asupra comportamentului clientului şi managementul analitic al comportamentului clientului la cupărături. O concluzie, deşi parţială, se poate contura din cercetarea noastră relativă la elementele neconvenţionale specifice managementului clientului. O nouă strategie se impune şi aceasta în primul rând vizează amelioararea gradului de reţinere a clientului, restituindu-I fidelitatea cea mai avantajoasă, în locul infidelităţii. Aceasta defineşte gestionarea relaţiilor în termeni de avantaje partajate pentru firmă şi clienţii săi: o valoare care se măsoară în puncte de satisfacţie, în proximitatea mărcii, în afinitatea produselor sale, şi bine înţeles în bani… Acest Management al Valorii Clientului dă viaţă acestei promisiuni, operând într-un concept al Relaţionalului cu clientul, la o distanţă sistematic integrată într-o perspectivă de maximizare a modelului economic. Folosirea noilor pârghii ale managementului valorii clientului, permite lărgirea experienţei de profit pe toate tipurile de acţiune, nu numai pe cele asociate dezvoltării firmei sau prin modele de marketing. Managementul Valorii Clientului se poate defini ca un concept în măsură să optimizeze constant valorea clientului, bazată pe punerea în aplicare a unor programe bine fundamentate şi adaptate necesităţilor fiecărui consumator şi, pe deasupra,

conform modelelor de rentabilitate economică a firmei. Obiectul lor este de a crea posibilităţile ca firmele să-şi dimensioneze investiţiile şi să genereze rezultate economice profitabile în materie de strategie cu relaţia clientului. Managementul Valorii Clientului, nu are ca scop substituirea celorlalte elemente ce compun un ansamblu complex, destinat gestiunii firmei. El poate fi considerat ca o analiză economică de sinteză, pentru o expolatare optimă a relaţiilor cu clientul. Modelizarea intervine ca un garant al profitabilităţii firmei şi ca o pârghie a dezvoltării acestei profitabilităţi. Într-un context comercial mai mult concurenţial pe ansamblul pieţelor, al eroziunii marjelor, acest concept trece la evaluare şi urmăreşte să aducă contribuţia la crearea valorii. Acesta oferă mărcilor o vizibilitate directă pe baza aportului economic, cu ajutorul măsurilor ce contribuie la un profit degajat pe fiecare client sau segment de client. Totodată, permite optimizarea creierii valorilor prin clienţi în fiecare acţiune a relaţiei la distanţă, şi că această creaţie a valorii, în orice moment al ciclului, se traduce prin generarea unui profit adiţional pentru firmă. În fine, managementul valorii clientului reprezintă certificarea calitatăţii, a serviciului, conform cu aşteptările clientului. Strategia managementului valorii clientului consideră clientul evaluat la contribuţia sa la valoarea firmei.În consecinţă, unitatea de măsură a managementului valorii clientului este clientul. Toate studiile şi strategiile sunt fondate pe măsurarea valorii degajate de client sau pe segment de clienţi, altfel spus, pe măsura diferenţei - pozitivă sau negativă - între valorile generate şi costurile angajate pentru monitorizare.

19 Valoarea produsă, poate să fie direct prin nivelul vânzării, fie indirect prin eficienticizarea duratei şi intensităţii operaţiei. Canalele relaţiei cu clientul operează în complexul dispozitivelor de marketing şi comerciale cele mai tradiţionale. Se pune deci problema valorii adiţionale a clientului, care rezultă din mobilizarea valorii create şi a costurilor propriu-zise adiţionale. În strânsă corelare cu situaţiile conjucturale, firmele au fost obligate să se orienteze spre noi relaţii pentru o bună gestionare a momentelor de contact cu clientul, pe tot parcursul duratei ciclului de viaţă al acestuia. Faţă de constrângerile cerute de conturile de exploatare şi necesităţii de a face “plus cu minus”, cum să intrăm în logica managementului valorii clientului, când totul rămâne diferenţial în faţa clientului, când se repoziţionează în jurul obiectivelor comerciale măsurabile, permiţând rentabilizarea investiţiilor realzate şi optimizarea resurselor existente? S-au altfel spus, cum să mărim valoarea firmei prin valoarea propriilor clienţi? Studiul nostru oferărăspunsul care se referă la redescoperirea numărului de evidenţe pe care anii le-a dat “clientului rege” şi care ne-a fost frică că-l pierdem din vedere. Am definit că managementul valorii clientului este clădit pe principiul unui tratament calitativ pe tot parcursul momentelor contactului cu ciclul de viaţă al clientului, în scopul asigurării fidelităţii clienţilor. Dar pentru firmă, acestă noţiune nu are sens economic, dacă acesta nu se traduce prin cumpărări mai frecvente, a încasărilor şi a beneficiilor mai importante. Fidelitatea clientului presupune satisfacţia sa şi deci expunerea sa la o calitate de serviciu optimă, nu din interes comercial vorbind că aceasta se conduce pentru a consuma mai mult şi mai bine. Cu alte cuvinte, soliditatea legăturilor cu marca firmei nu se exprimă cu adevărat, decât prin actul consumaţiei: actul cumpărătorului pentru consumator, actul vânzării pentru firmă. Şi pentru aceasta, se cade să expunem clientul, pe toată durata “ciclului său de viaţă” la oferte bune, momente benefice sau sisteme adecvate de vânzare.

Strategiile de fidelizare au fost gândite pentru a produce satisfacţii clienţilor. Dacă un client care consumă este teoretic un client satisfăcut, un client satisfăcut nu echivalează obligatoriu cu un consumator rentabil pentru firmă. Un client fidel este un client care consumă; toţi clienţii nu sunt egali; fiecare client doreşte un serviciu personalizat : evident pentru un comerciant în detalui, aceste conotaţii au fost “ieri” oculte, într-un univers de mare consum care nu poseda de mijloacele necesare aplicării la scară mare a relaţiile cu clienţii. Cu dezvoltarea tehnologiilor de informaţii şi de comunicare , instrumentele care şi-au făcut prezenţa operativă permit “industrializarea contactului comercial” şi inglobarea în acest nou concept a proximităţilor, intimităţii, a personalizării. Supus presiunii creşterii, acestea au trecut la “absorţia” maselor de apeluri, al centrelor de contacte, toate acestea nu puteau fi operaţionalie în anii “convenţionali” din lipsa unei logici de gestiune a fluxurilor. Acum, trecem la elemente ne- convenţionale, cărora ninic nu li se va opune, de acum înainte, spre un retur, spre o fineţe a pilotajului comercial. Capitolul 3, tratează dimensiunile relaţiei furnizor-client şi evaluarea lor cu ajutorul unor instrumente de management neconvenţional. Acesastă parte a cercetării noastre vine să stabilească modalităţile ce trebuiesc emise pentru elaborarea unui model conceptual care să dea sens şi să reflecte cât mai exact cu putiinţă dimensiunile relaţiei furnizor-client şi evaluarea satisfacţiei globale pe care o procură un produs sau un serviciu. Adică, cu alte cuvinte, va trebui să configurăm managementul unui barometru, obţinut din evaluări de produs sau servicii, prin mijloacele expresiei

20 lingvistice pentru alimentarea modelizării pe logică fuzzy. În aceste condiţii apar ca o condiţie fundamentală utilizarea scărilor care aliniază sensurile evaluatorlor. Scările sunt cercetatr şi studiate pentru elaborarea unei metode de construcţie a funcţiilor de apartenenţă a diferitelor scări de evaluare ce pot fi utilizate,în modelizare şi vor juca rolul de “ucenicie” necesară în toate problemele de inteligenţă artificială, utilizând, în particular logica fuzzy. Referidu-ne la cercetări, modelul psihologic care subînţelege această metodă, presupune existenţa de categorii mentale plus, minus active în funcţie de formatul scării. Scara “ne cinstit” la “foarte cinstit”, activează două concepte de cinste şi de necinste, în timp ce scara “nu foarte cinstit” la “foarte cinstit” , nu activează decât conceptul de cinste. Exemplele care sunt dispuse de-a lungul gradientului de semnificaţie al subiectului pot fi asociate gradientului de termeni care compun diferitele nivele ale scării. Uşurinţa de gândire poate fi considerată ca un indicator intern al gradientului intern al categoriilor mentale activate. Cercetări arată prin exemple, că pe fiecare extremitate de scară, poate, în mod subiectiv mai uşor să furnizeze date, în timp ce altele le-ar genera din centrul scării. Uşurinţa producerii de exemple, pot fi deci considerate ca un indicator al unei reprezentări specifice. Sau, ca un indicator de ancorare al unei reprezentări. Putem concluziona că, pentru studiul unui obiect psihosocial, este necesar să determinăm în primul rând, o scară de evaluare adaptată. O bună scară, înseamnă buni termeni, pentru reprezentarea extremităţilor şi al gradientului între aceste extremităţi. O bună scară presupune termenii bine aleşi, pentru ca semnificaţia lor să fie continuă şi partajată. Aceştia trebuie, să fie generaţi înainte de efectuarea unei clasificări, prin analize de similitudini. Este practic imopsibil să construim teorii ale firmelor, dacă nu punem la bază elementele analitice arătate până acum. Aceste lucrări folosesc, deci, în mod prioritiv chestionarelor de studiu al satisfacţiei clientului. Ele permit determinarea componenţilor

satisfacţiei, dar şi scările de evaluare pe care le utilizează, în particular,adică scări lingvistice de mare variabilitate. Un studiu rapid al elementelor manageriale analitice de analiză primară a relaţiei furnizor- client. Un studiu rapid ale diferitelor elemente calificative sau sinonime de satisfacţie, de mare viteză, au creiat condiţiile apariţiei necesităţii unei prime selecţii. Pe de altă parte, perfecţionarea chestionarelor de sondaj eficace pun probleme de timp necesar pentru învăţarea şi înţelegerea instrucţiuni specifice de folosore şi de interpretare. Sursa primară al elementelor manageriale analitice pentru analiza mecanismelor scărilor, o găsim în primul rând în capitalul integrat al firmelor. Este un capital neconvenţional, întru-cât scara nu este numerică. O analiză amplă al chestionarelor avute la dispoziţie, după o complexă şi amănunţită cercetare, a relevat cele mai curente eşantioane de expresii, pe care le prezint mai jos: Se remarcă o mare variabilitate între cuantificatorii utilizaţi, marcaţi în italic, care în termeni servesc la exprimarea satisfacţiei. Frecvent, există o corespondenţă între categoriile lingvistice şi cifre, fapt ce lasă posibilitatatea tratării răspunsurilor cu tehnici clasice. “ nesatisfăcut “ - “ puţin satisfăcut “ - “ satisfăcut “ - “ foarte satisfăcut “ -

“ mai curând satisfăcut “

21 “deloc satisfăcător “ - “ puţin satisfăcător “ - “ satisfăcător “ - “ foarte satisfăcător” “ cu totul satisfăcut “ - “ mai curând satisfăcut “ - “ satisfăcut “ - “ mai

curând nemulţumit “ - “ foarte nemulţumit “ “ foarte nemulţumit “ - “ puţin satisfăcut “ - “ mediu satisfăcut “ ( “ sau satisfacţie medie” ) - “ satisfăcut “ - “ foarte satisfăcut “ – “ satisfăcător “ - “ foarte scurt “ - “ foarte lung” “ satisfăcător “ - “ mediu “ - “ nesatisfăcut “ “ insuficient “ - “ mediu “ - “ bun “ - “ excelent “ “ ameliorare “ - “ degradare “ - “ constanţă “ “ întru totul de acord “ - “ mai curând de acord “ - “ mai curând nu de acord“ - “ întru totul nu de acord “ “ completamente “ - “ corect “ - “ puţin “ - “ de loc “ - ( exemplu de evaluare pentru calitatea unui grup de lucru ).

Proiectul a avut forma unui Chestionar, care a trebuit să îndeplinească condiţiile deja definite prin studiile anterioare.

Proiectul a trebui să evite cu desăvârşire efectele de halo, subiectele unei aceiaşi scări nu trebuiau să fie în acelaşi timp: evaluări, trebuiau să fie independente unele faţă de celelalte, la fel şi scările din interorul aceleaşi scări.

“ foarte nemulţumit “ - “ puţin satisfăcut “ - “ mediu satisfăcut “ ( “ sau satisfacţie medie” ) - “ satisfăcut “ - “ foarte satisfăcut “ -

Având în vedere că studiul termenior s-a făcut în afara contextului, s-a apelat la nucleul dur al reprezentărilor mentale ale cuantificatorilor, deci la invarianţii de apreciere. Conceptul teoretic al proceselor mentale ne-a învaţăt că un context joacă un rol preponderent în comportamente şi în aprecieri. Acest element esenţial a trebuit să fie abordat în cadrul Proiectului chestionarului definitiv, instrumentat prin alegerea subiectelor, spre care ne îndreptăm a fi interogate şi al condiţiilor de derulare al chestionarului.

“ satisfăcător “ - “ foarte scurt “ - “ foarte lung “

“ satisfăcător “ - “ mediu “ - “ nesatisfăcut “

“ insuficient “ - “ mediu “ - “ bun “ - “ excelent “

Au fost trimise, marea majoritate prin sisteme multicanal de bandă largă, un număr de 240 de chestionare. Au fost selecţionate firme cu care se colaborează curent,

“ ameliorare “ - “ degradare “ - “ constanţă “

“ întru totul de acord “ - “ mai curând de acord “ - “ mai curând nu de acord “ - “ întru totul nu de acord “

altele în diferite stadii al vieţii în calitate de client. De asememea au fost contactate persoane cuprinzând un larg spectru demografic, social, profesional sau alte criterii. S-au primit răspunsuri de la 185 de subiecţi. O dificultate de înţelegere, din partea celor chestionaţi, ne-au constrâns să eliminăm din oficiu 31 de subiecţi, care au înţeles că trebuie să evalueze dacă expresiile propuse reflectă corect o stare legată de satisfacţie. Aceste chestionare au fost considerate inexploatabile. Aceste probleme de înţelegere nu au apărut în timpul prechestionarelor. Chiar cu greşita interpretare al celor 31 de subiecţi menţonaţi, nimic nu ne împiedică să considerăm că subiecţii rămaşi în număr de 154, au tratat problema la modul profesional. De asemenea am îndepărtat ansamblul de răspunsuri al subiecţilor pentru care cea mai mică evaluare se abate de intervalul de 95% de media eşantionului global. Acest eşantion global, cuprinde 185 de subiecţi, corespunde aproximativ 46 evaluări pe subiect. Procedura folosită constă în suprimarea datelor inferioare mediei mai mici de 1,96 abatere tip şi datele superioare mediei + 1,96 abatere tip. Această procedură a fost utilizată pentru suprimarea răspunsurilor a 31 de subiecţi, care au fost suspectaţi de o neînţelegere a consemnului (numărul mediu al evaluărilor în afara intervalului de 3,23/15) şi cele 34 subiecte suplimentare (1,74 evaluări în afara intervalului). În concluzie, am păstrat datele a 120 de subiecţi. Eşantionul se compune din subiecţi relativi tineri (62,5% dintre aceştia au între 20 şi 40 de ani) şi cuprinde mai mulţi bărbaţi decât femei.

22 Rezultatele ne confirmă existenţa a două reprezentări antagoniste în domeniul satisfacţiei: satisfacţia şi insatisfacţia. Cele două reprezentări sunt activate prin expresii ce utilizează termenul “satisfăcut”, în timp ce singura insatisfacţie este activată expresii utilizând termenul “nesatisfăcut”. Am notat acest subiect, pe care cuantificatorul “deplin” aplicat la nesatisfăcut, nu pare să fie bine adaptat pentru exprimarea nivelului de satisfacţie. A urmat un studiu destinat verificării analitice a elementelor manageriale a existenţei ecarturilor de valorificare între persoane aflate în exerciţiul activităţii lor şi eşantionului de studiu propus a fi analizat. Cercetarea noastră ne-a demnostrat că alegerea expresiilor care cuantifică fiecare nivel al scării manageriale de evaluare este tot atât de importantă din punct de vedere cognitiv cât şi matematic şi că acestea două coincid, din fericire, putenic. Pe de altă parte, metoda de calcul al funcţiilor manageriale de apartenenţă este cu mult mai interesantă, în cazul în care se valorifică caracteristicile eşantionului înclus în studiu, considerând că legea lui Laplace Gauss poate fi utilizată pentru fiecare funcţie de apartenenţă (care este adevărată pentru expresiile centrale, mai puţin adevărată pentru extremităţi). În aceste condiţii, ţinând cont de cercetările noastre, putem concluziona că se pot folosi funcţiile de apartenenţă trapezoidale, cu baza mică pe coordonatele ( medii ± 0,67 σ, 1) şi baza mare (media ± 2σ, 0). Acestea sunt funcţiuni simetrice, în afară de extremităţi deorece suntem obligaţi să rămânem în cadrul unei scări simbolice (0, 100). Studiul până prermite să concluzionăm că o modelizare managerială bazată pe logica neconvenţională fuzzy, oferă posibilitatea construirii de funcţii de apartenenţă pentru cuantificatori lingvistici de opinie, plecând de la reprezentarea lor socială. Aceste funcţiuni ne-au permis dialogarea performantă prin intermediul chestionarelor cu subiecţii implicaţi de noi în studiul real al satisfacţiei clientului. Odată implementate, operarea cu chestionarele a fost uşoară, datorită termenilor aleşi pentru scările de reprezentare bine ancorate, conducând la procesarea lor prin metodele logicii neconvenţionale fuzzy.

Analiza rezultatelor studiului satisfacţiei pe logica neconvenţională fuzzy, arată clar că între evaluarea globală, efectuată pe fiecare întrebare, şi media notelor date pe fiecare subiect corespondent există un ecart, o diferenţă, având de fiecare dată acelaşi semn: evaluarea globală este de fiecare dată superioară (adică mult mai optimistă) decât agregarea diferiţilor componenţi. Acest rezultat are corespondenţă în realitate, prin realismul faţă de comportamentul uman normal. Se poate, în acelaşi context, să estimăm că diferenţele dintre subiecte nu reprezintă în întregime subiectul la care se referă. Cu logica fuzzy, am constatat, de asemenea, un ecart de semn constant: evaluarea fuzzy este întotdeauna superioară evaluărilor statistice, inclusiv pentru evaluările globale, adică oferă rezultate mult mai optimiste. Aceasta ne face să conştientizăm că informaţia conţinută într-un rezultat fuzzy este cu mult mai complexă faţă de cea conţinută într-un rezultat statistic. Deci, logica fuzzy a permis o modelizare a comportamentului uman mult mai apropape de realitate, din moment ce o propoziţie poate fi adevărată sau falsă în acelaşi timp. De fapt, aceste cazuri nu pot fi tratate prin statistica clasică (cazul unde o propoziţie nu poate decât adevărată sau falsă), ducând la noi valenţe la îmbogăţirea rezultatului evaluării. Cu logica fuzzy, se constată, de asemenea un ecart de semn constant: evaluarea fuzzy este întotdeauna superioară evaluărilor statistice, inclusiv pentru evaluările globale, adică oferă rezultate mult mai optimiste.

23 Aceasta ne face să conştientizăm că informaţia conţinută într-un rezultat fuzzy este cu mult mai complexă faţă de cea conţinută într-un rezultat statistic. Deci, logica fuzzy permite o modelizare a comportamentului uman mult mai apropape de realitate, din moment ce o propoziţie poate fi adevărată sau falsă în acelaşi timp. De fapt, aceste cazuri nu pot fi tratate prin statistica clasică (cazul unde o propoziţie nu poate decât adevărată sau falsă), ducând la noi valenţe la îmbogăţirea rezultatului evaluării. Capitolul 4, tratează elementele modelizării satisfacţiei clientului prin implicarea elementelor manageriale neconvenţionale. Studiul nostru are la bază conceptul de satisfacţia clientului ca o miză majoră pentru toate firmele angajate într-o activitate de producţie de bunuri sau servicii şi preocupată de calitatea propriilor prestaţii. Nu există practic un sector de activitate să scape de noţiunea de “client”, fie că produsele sunt materiale sau imateriale. Conceptul de calitate înglobează o sumă de elemente obiective conforme cu anumite norme, dar şi elemente relevante de factorii umani, precum satisfacerea ca beneficiar sau personale. Practic, după sfârşitul celui de al doilea război mondial, mondializarea şi exacerbarea concurenţei au obiect firmele să-şi dezvolte reacţii şi răspunsuri manageriale şi organizaţionale diverse, pentru a fideliza un client pentru care trebuie găsită o mare varietate de produse concurente, cu performenţe apropiate. Un demers universal este calitatea; aceasta răspunzând postulatului conform căruia mai mulţi clienţi satisfăcuţi, mai mulţi fideli. Acestea fac obiectul unor investiţii colosale, care au permis firmelor care le aplică corect să supravieţuiască, să progreseze şi să avanseze faţă de concurenţa lor. Din definirea satisfacţiei reţinută până acum, acesta oferă firmei angajate în acest studiu să măsoare cum clientul evaluat la nivelul său de stare este mulţumit de utilizarea produsului sau serviciului. Cunoaşterea acestei stări, permite pilotarea firmei prin client. Aceasta necesită ca fircare salariat să cunoască starea de satisfacţie a utilizatorului de etnitate, la care el a contribuit, ca urmarea actului de cumpărare. Cu cât mai mult potenţial de satisfacţie, cu atât mai mult firma poate spera că are un client care îi va fi fidel. Măsurarea satisfacţiei clientului este impusă firmelor care sunt angajate în lupta pentru calitate.

Simpla afirmaţie “conformitate cu exigenţele”, are consideraţii profunde în viaţa şi activitatea firmei, în toate componentele manageriale, adică pe modul de management practicat de salariaţi, dar de asemenea organizaţional, deoarece, obiectivul “zero defecte” nu pate fi obţinut prin metode clasice de control a specificaţiilor “a posteriori”. Trebuie introdus un nou concept capabil să conducă şi să opereze pe tot parcursul proceselor, care evită ca să apară o problemă, care permite furnizarea unui client produsul, fără defecte, pe care l-a comandat. Studiul nostru relevă că au impulsionat aceste concepte câteva ţări care au dorit să dispună de un nou indicator global de sănătate economică bazat pe calitatea producţiilor în completarea celor de cantitate (Produsul Intern Brut spre exemplu). Acestea pot fi legate la performanţele economice şi explică în parte, spre exemplu, o parte din inflaţie. Primele ţări care au creat acest nou indice au fost în 1989 Suedia prin SCSB, în 1992 Germania şi în 1994 SUA cu ACSI. Europa cu ECSI în 1998, alături de alte ţări din lume precum Taiwan, Noua Zeelandă, etc.

24 Au fost studiate şi găsite, elementele de modelare neconvenţională în a defini măsurarea şi utilizarea satisfacţiei, formulând elementele de bază şi de concept pentru cazurile: poare fi comparată satisfacţia unui individ cu a altuia ? sau se poate compara satisfacţia între categorii de produse, între sectoare industriale şi mai departe, între ţări, în acceptul referirii la noii indicatori economici care sunt în dezvoltare sau cei tradiţionali ? Un loc important l-au avut studiul teoriilor neuropsihologice aduc un element de confirmare modelelor psihologice, ele permiţând utilizarea metodelor fizice neinvazive pentru a tentaţia de captare de emoţii sau sentimente, care pot fi traduse prin satisfacţie. Studiile făcute, ne-au arătat că indiferent de tipul conceptului (economc sau psihologic) pe care l-am putea utiliza pentru a încerca să obţinem o evaluare globală a satisfacţiei, este necesar să fuzionăm evaluările unui anumit număr de componenţi. Acest tip de concept pune problema identificării componenţilor pentru care modelul reprezentărilor sociale vor trebui să ne furnizeze un ajutor preţios. Apoi, una din problemele majore va fi determinarea importanţei relative a diferiţilor componenţi. Singurile metode de modelizare utilizate astăzi pentru obţinerea unui indice conceptual global şi sintetic sunt cele statistice. Acestea se sprijină pe modelele probabiliste, prin elementele logicii binare; fiind un model determinist, este în contradicţie cu natura complexă a satisfacţiei. Acestă gândire concepută încă de pe timpul lui Socrate, consideră că limbajul este imperfect nu pentrucă o propoziţie nu este obligatoriu adevărată sau falsă, dar poate fi câte puţin din cele două. În aceste condiţii, limbajul trebuieşte să fie modificat pentru palierul impreciziei sale. Deci, am putut sublinia câteva imposibilităţi ale acestor modele, din care două ne-au părut relevante: este imposibil să se lucreze cu ansambluri infinite deoarece principiul terţului exclus nu se poate aplica pe aceste ansambluri; ori, infinitatea nuanţelor limbajului este susceptibil să aducă în semnificaţia cuvintelor elemente ale ansamblelor infinite şi a doua: este imposibil să suprimăm nedeterminarea principiului ieşirii. Omul posedă, în raport cu animalale, un limbaj foarte evoluat şi foarte complex. Este singurul instrument de care dispune, în general, pentru a descrie sau aprecia (evalua), ce îl înconjoară: oameni, lucruri, situaţii, concepte, cunoştinţe. Aceste descrieri trec la început printr-o viziune mintală care va fi tradusă în cuvinte ca urmare. Aceasta este imperfectă, ar fi cum am da unui muzician un penel sau invers. Am putea adăuga acestei imprecizii, faptul că toate lucrurile nu sunt perfect definite (nete), la fel cum două jumătăţi nu sunt total identice. Conceptul satisfacţiei,conform studiului nostru este cel

mai uşor de evaluat sub formă simbolică (exprimată prim cuvinte), logica fuzzy este cea mai bine adaptată în acest scop. Am conclizionat că teoria ansamblurilor “fuzzy” face parte a principiului de apartenenţă parţială a unui element (obiect, entitate, fenomen, cunoştinţă...) la o clasă cu limite rău definite. Aceasta ne-a permits o trecere gradată de la o clasă la alta vecină, vezi dubla apartenenţă. Ea este bine adaptată pentru a răspunde problemei de incertitudine în sensul strict. Cum adesea, în cazul unei judecăţi emise de două persoane ca urmare a aceluiaşi concept; unul sever, va găsi neacceptabil, al doilea mai puţin sever va putea să-l găsească bun.

25 Am putut experimenta acestea la aceiaşi intensitate de percepţie cu plus sau minus, de severitate. Această variabilitate, care pune probleme în tratamentul probabilistic, este autorizat prin posibilitatea de a dubla apartenenţa. Consideraţii finale. Am parcurs un lung drum, pentru care , acum la sfârşit, suntem fericiţi şi în acelaşi timp mulţumiţi că am putut aduce un grăunte de explicaţie pe un teren încă obscur: gestionarea clientului ca un obiect dat, adus unei persoane şi procesul său cognitiv. Am efectuat un studiu care degaje o coerenţă a criticii modernizării şi a globalizării, a reflectării neconvenţionale ale elementelor ce influienţează conceptele de bază ale managementului, a gestionării unor elemente de bază. Am scos în evidenţă elementele fundamentale ale unei cercetări de construcţie critică a conceptelor dominante care ne interesează, pe un fundal convenţional, pentru a da conceptului o viaţă reală, plasată într-o o nouă trăire. Aceste reflectări au generat , elementele unei viziuni ale evoluţiei bazei conceptuale a managementului ca o intenţie sau ca un proiect încorporat cu un participant şi un context particular. S-au consolidat datorită perspectivei conflictuale a „proiectelor concurente”, elemente de studiu diferite, de la cele de elită până la cele populare: pe de o parte, modernizarea definită ca un proiect calculat pe experienţa capitalismului dezvoltat, ce răspunde creşterii economice ca un motor principal, pe de altă parte, practici cotidiene şi multiple, dezavantaje îndreptate spre grija de protecţie şi coeziune socială, pe care le concepem un relevant al „reproductivului”. Am ţinut cont de acestea, pentrucă nu mai este posibil să menţinem modernizarea decât orizont unificator al conceptelor de bază ce guvernează structurile managementului actual. Este tot mai delicat şi va trebui să reformulăm în continuare premisele teoretice ca practici concrete, în dornţa de a reforma teoriile în practici concrete, pentru a da o „faţă umană” actualei modernizări a dezvoltării. Gândirea „neconvenţională”, a venit o problematică în plină reconstrucţie. Au apărut piste noi, managementul a ieşit de sub conceptele logicii „prinderii din urmă” inspirată din experienţe cu baza în câmpuri limitate şi neintersectabile. S-a trecut la reinventarea elementelor reale ale dezvoltării societăţii începute prin reformularea problematicilor în care suntem profund ancoraţi, cu redefinirea trecutului şi modelarea prezentului. Ideea propusă, în sensul unei noi imagini în cadrul căreia ideea dezvoltării sau modernităţii manageriale au propria istorie, este nouă, este ca ceva distinctiv la care s-au repus elementele problemelor ce trebuiesc să-şi schimbe sensul şi destinaţia, prin toate practicile de modernizare, prin eliberarea lor din câmpul de acţiune al satisfacţiei. Am pus viitorul managementului între „neconvenţional” şi „imprevizibil”! Prin actuala conjuctură am oferit mangementului, prin natura sa, prin alcătuirea sa, prin facilităţile ce vor trebui să fie oferite, soluţii pentru planificare, gestionare. Este clar că firmele trebuiesc pregătite în management, pentrucă vor fi cele care vor trebui să fie

capabile să gestioneze situaţiile de criză şi să fie pregăte pentru a opera la momentul dorit, indiferent de repercursiunile ameninţătoare. Am plecat la studiu ştiind că avem nevoie de ceva nou, respectiv un management, neconvenţional, care să se impună pentru a oferi utilizatorilor pârghiile de a-şi rezolva situaţiile extreme în care se află.

26 Într-o privire globală, în universul nostru, există un risc permanent: studiile de piaţă sunt de natură inconsistentă, tehnologiile sunt fluide, participanţii sunt într-o mişcare continuă, resursele disponibile sunt neîndestulătoare, folosirea lor este de manieră indeterminabilă, concurenţa imprevizibilă iar orizontul inexistent. Aceasta deoarece participanţii exercită managementul după o dozare permanentă între ameninţări, oportunităţi, perspective şi acţiuni. Era timpul să reflectăm asupra metodelor manageriale ale imprevizibilului, adică acelui management neconvenţional ce poate fi aplicat acelor situaţii „ de criză”. Am reconsiderat fundamentarea managementului relaţional client, a cărui devenire am poziţionat-o ca şi lui o preocupare majoră, care se datoraeză evoluţiilor tehnologice de informare şi comunicare, care au impus redefiniri ale unor concepte clasice şi implementarea unui nou concept de tratare a datelor, al punerii în aplicare a unor noi relaţii graţie noilor sisteme logistice în domeniul cominicaţiilor. Studiul convergenţei tehnologiilor ne-a permis de asemenea o mai bună integrare a marketingului pe diferite canale de interacţiune, întărind eficacitatea pe fiecare în parte. Analizând efectele convergenţelor tehnologice, am concluzionat cu elemente noi care vor continua să influienţeze sistemele de interacţiune cu clientul. Utilizarea din ce în ce mai mult şi diversificarea sub toate aspectele a noilor canale ne permite să prognozăm noi soluţii de interacţiune al noilor dezvoltări. Managementul Relaţional al Clientului, este tot mai bine cunoscut. Studiul nostru aduce argumente şi concepte factorilor de origine, dar şi soluţii la eşecurile prin care a trecut. Am definit bune practici care, oferă celor interesati posibilitatea de a evita să repete aceleaşi greşeli pe care predecesorii lor le-au comis. Cercetările consacrate orientării clientului faţă de firmă, au relevat experienţa cumulată. Studiile întreprinse au avut scop de corelare a clasicului cu noile elemente neconvenţionale. Am reuşit să demonstrăm că realismul, deşi crud, a impus managerilor firmelor să-şi întoarcă privirea asupra conceptelor directoare ale Managementului Relaţional Client, recunoscând că reprezintă o soluţie neconvenţională necesară pentru a-şi păstra poziţia dominantă. Au continuat cu studii, analize referitoare la strategiile de supravieţuire, alături de viabilitatea financiară, toate reunite in proiecte, ce au scopul clar de a genera shimbări ce trebuiesc aduse, precum si noi concepte de implementat în vederea punerii în aplicare. Am stabilit elemente neconvenţionale ale Managementului Relaţional al Clientului privitor la nivelul informaţiilor clientului şi instrumentele de tratare a informaţiilor, corelat cu bugete de tip canal sau media. Am studiat şi am definit noi modelizări pe elemente neconvenţionale ale modelului relaţional ca dispariţia relativă a frontierelor dintre client şi furnizorul său. Acesta este un concept contrar sistemelor clasice orientate pe tranzacţii, unde sistemele relaţionale sunt interacţionate printr-o procesare de mare fluidizare. Am redefinit conceptul de liber-serviciu, care nu numai că uşurează viaţa clientului, dar îi şi pemite să intre la furnizor în sectoarele la care accesul îi era restrictiv. Pe lângă introducerea acestor concepte, chiar dacă au elemente neconvenţionale, am contribuit în mod direct la intoducerea unor noi culturi, în care se schimbă conceptul concurenţei între firme, între ele existând forme variabile de cooperare. Ca urmare relaţia clasică client/ furnizor va trece pe plan secund.

Am studiat şi am reuşit să , sintetizăm pentru firmele ce străbat nenumărate etape organizaţionale soluţii pentru a străbate multitudinea de procese şi a-şi asigura o solidă “cultură client”, generatoare de valoare.

27 Această orientare spre client, necesită punerea în acţiune a unor pârghii ale “ neconvenţionalului “, ce pot crea situaţii deosebite, chiar generatoare de criză, de ruperi violente cu trecutul, atât la nivelul salariaţilor cât şi al managementului. Subiectele organizaţionale sunt întotdeauna elemenete fundamentale în crearea valorii firmelor şi ai clienţilor lor. Pe parcursul unui lung drum al cercetării noastre, am aprofundat, am descoperit în parte, un câmp imens de reprezentări mentale şi sociale, fără de care nu puteam să determinăm în niciun fel structura reprezentărilor elementelor pe care le-am studiat. Este imperativ faptul că reprezentările manageriele mentale şi sociale ne-au ajutat să facem lumină în evaluările satisfacţiei folosite în mod obişnuit şi care supun cele două logici:

logica “numerică” exprimată sub formă lingvistică, acea bazată pe scările de notaţii utilizate în şcoli şi care cuprind zece nivele.

logica “afectivă” care permite calificarea mai mult sau mai puţin unei senzaţii. Aceasta posedă patru nivele, toate având semnul pozitiv.

O altă contribuţie importantă o reprezintă abordarea semnificaţiilor extremităţilor (plus şi minus spre exemplu), ca fiind foarte precisă ca şi estimările medii. Aceasta înseamnă că ancorararea reprezentării este foarte puternică pe extremităţi. Pe de altă parte, reprezentarea este mai bine partajată social, ce oferă o mai mare dispersie interindividuală pe durata evaluărilor. Aceste rezultate demonstrează că uşurinţa la evaluare este un indicator preţios, de ancorare a unei reprezentări, precizia sa fiind determinantă pentru conceptul evaluat. Rezultatul obţinut, este foarte interesant, în termeni de acceptare, atunci când tratăm conceptul managerial al satisfacţiei:

• Când utilizăm conceptele “numerice”, acestea fac apel la propriile adjective izolate ( sau valorificări de ... valoare), putând fi utilizate pe o scară cu zece nivele. Puţine din aceste adjective sunt modificate prin modificatorii de sens. În acelaşi timp, din motive de lizibilitate, va fi foarte interesant în a utiliza patru sau cinci, recurgând la regrupările necesare. În această scară, se găsesc trei grupuri de reprezentări care sunt active, răul, mediul, şi bunul. Cele zece nivele care structurează sunt conduse spre un consens pe care îl presupunem a fi o “achiziţie” din perioada şcolară. Va fi interesat de verificat dacă numărul nivelelor rămâne identic în societăţile unde sistemul şcolar nu foloseşte acestă scară de notare; evaluare prin A, B, C, sau D, ori calificative B, FB, FFB etc., spre exemplu.

• La utilizarea scărilor “afective”, numai patru nivele au sens, iar introducerea altora nu serveşte la nimic.În plus, un al cincilea nivel median care, chiar dacă ar putea avea o semnificaţie foarte precisă (o mare facilitate de evaluare), nu poate fi decât un “desiş” plin de indecizie. De fapt, cea mai mare acoperire a scării de evaluare a satisfacţiei este obţinută ca urmare a unei scări bipolare,nesatisfacţie / satisfacţie. Pe de altă parte, contrar unei scări numerice care utilizează puţini cuantificatori şi aceştia vagi, semificaţia termenilor scării “afective” este modificată de cuantificatorii care sunt aproximativi şi imprecişi. Totodată, influienţa lor a putut fi măsurată şi confirmată.

28 De fapt, evaluarea pe care evaluatorul o face cu acest tip de scară, se referă la propria stare afectivă intimă, ne având nimic cu normele sociale pentru a le descrie. Aceasta având consecinţă , o mai mare dispersie a evaluărilor ca şi un scăzut număr de nivele de evaluare discriminate.

Datorită acestor observaţii şi studiilor, suntem în măsură să propunem două scări de evaluare a satisfacţiei clientului pentru studiile de tip “barometru”:

• O scară “calitativă” pe care o vom numi supra “numerică”, deoarece putem să imaginăm că face referinţă cu o grilă de evaluare şcolară. Aceasta cuprinde cinci nivele “foarte rău”, “destul de rău”, “mediu”, “bun”, “foarte bun”.

• O scară “afectivă” cu patru nivele, “foarte nesatisfăcut”, “mai curând nesatisfăcut” , “mai curând satisfăcut” şi “foarte satisfăcut”.

• Rămâne, totuşi, un nivel de evaluare pe care îl cunoaştem puţin în reprezentările mentale şi sociale: “nu ştiu”. Deşi în această cercetare, am introdus câteva interpretări, acestea nu pot fi calificate drept tentative de a descrie reprezentarea, chiar în definirea nucleului problemei. Pentru aceasta, ni se pare important să direcţionăm studiile, în mod specific orientate, pe interpretarea acestei expresii. În această viziune, aportul filozofiei va fi de un real şi preţios ajutor, pentru a completa suportul viziunii pe acest subiect. Introducerea logicii fuzzy, a adus două elemente fundamentale:

• Funcţiile de apartenenţă care permit vizualizarea nivelului de ancoraj în memoria reprezentării. Cu cât funcţia este mai restrânsă, cu atât reprezentarea este netă şi permite un răspuns rapid într-o situaţie determinată. Cazul extremelor unei scări, verifică constatările ca fiind reale.

• Funcţia de apartenenţă pentru nivelul “nu ştiu”. Aceasta a fost fixată aproape arbitrar, întrucât nu dispunem de cunoştinţe suficiente aprofundate despre reprezentarea ei socială.

Totuşi, funcţiunile manageriale de apartenenţă apar robuste deoarece, acestea nu depind decât de propriul conţinut cognitiv, pe care îl şi jalonează. Chiar dacă apar ca forme de trapez, triunghi, sau de altă formă, rezultatul final nu este cu mult influienţat. Aceasta este conformă cu practica, iar cei ce studiază logica fuzzy, pot să o gestioneze în mod curent. Pornind de la studiile noaste pe un eşantion industrial, cu siguranţă aceste funcţii de apartenenţă, pe care le-am stabilit în cercetarea noastră, se pot folosi şi în alte spaţii, spre exemplu cultural. De fapt, rezultatele obţinute pe un eşantion pilot la început şi extrapolate pe un sector segmentizat al industriei şi comparat cu un studiu convenţional, nu a ţinut seama de structura vârstei şi de repartizarea socio-economică, care este diferită. Există probabilitatea apariţiei unor diferenţe datorate gradului de cultură la nivel naţional, între naţiuni, spre exemplu, aceste vor fi invariante, care nu influienţează rezultatul final. Diferenţele pot fi legate de scări de valori diferenţiate, “frumos” nu are aceeaşi semnificaţie pentru întreaga lume, se vor găsi unii să considere foarte frumos, în timp ce alţii îl găsesc hidos.

29

Operatorii manageriali de agregare, prin funcţiile de ponderare permit să luăm în considerare severitatea evaluării umane fără intervenţie din partea evluatorului experimentat. Comparaţia în raport cu o metodă clasică (de tip corelaţie, spre exemplu), permite confirmarea pe deplin a acordului dintre acest nou studiu cu metodele clasice. Am verificat că, metoda propusă este aplicabilă fără restricţii la toate studiile mai mult sau mai puţin complexe ale satisfacţiei clientului. Un nou mijloc, o nouă unealtă pe care am reuşit să o elaborăm, cu siguranţă îşi va găsi locul său în arsenalul metodelor de analiză al satisfacţiei, mai cu seamă la nivelul firmelor. Aceasta va permite accesibilitatea la unele informaţii care par inaccesibile, prin mijloacele tradiţionale:

• Evaluarea satisfacţiei unui singur client, • Exprimarea satisfacţiei într-un limbaj clar, uşor de înţeles de la om cât şi la

un număr. • Folosirea predicatelor pe o distrubuţie neregulată legată de conţinutul

cognitiv. Nivelul de evaluare are un sens recogniscibil prin marea majoritate a persoanelor din eşantion şi este reprezentativ pentru populaţia globală. Aceaste facilitează evaluarea prin evaluatori şi limitează erorile de interpretare. Se poate gândi chiar la o normalizare a acestor scări.

• Utilizarea unui barometru care oferă un rezultat sub formă lingvistică. În plus, acestă expresie este colorată prin indicele propriu de proximitate. Toate celelalte predicate sunt afectate de un indice de proximitate, care ne oferă un bun reper asupra gradului de participare al predicatului la rezultatul agregat global.

În afară de acestea, avem de a face cu un instrument foarte uşor de folosit de toate organizaţiile, de toate persoanele nespecializate în mod deosebit. Partea cea mai dificilă o constituie chestionarul care împresurează cel mai bine, diferiţii componenţi ai satisfacţiei; dar şi aceştia sunt la fel cu cei din alte metode, spre exemplu. Avantajul principal rezultă din uşurinţa cu care poate fi efectuate exploatarea şi convieţuirea rezultatelor deoarece utilizarea ansamblurilor fuzzy suprimă trecerea brutală de la o categorie semantică la alta, contrar, practicii în metodele clasice. Tratamentul reprezentărilor mentale cu ajutorul logicii fuzzy permite să luăm în considerare nuanţe de gândire umană şi a bcompletării limbajului unei trăiri cât şi al unei regiuni. Privind liniile directoare ale scărilor de măsurare a satisfacţiei, nu de multe ori obiectivul nostru final este de a putea estima un anume grad, o persoană sau un grup de persoane, că sunt satisfăcute. În reza de doctorat ne-am concentrat şi asupra reprezentării satisfacţiei sau a calităţii ce îl poate oferi un produs sau un serviciu, din moment în care operăm pe un câmp de cercetare cu siguranţă. Aceste cunoştinţe ne-au permis să construim chestionare care au un sens pentru cei ce doresc să se informeze. Chestionare care ne permit să fim siguri că nota în care construim pentru barometru reprezintă pe deplin realitatea utilizatorului sau a clientului, contrar chestionarelor incomplete şi care degaje o notă de “afecţiune”. Acest aspect nu îl cunoaştem pentru a-l traduce în chestiuni. Părerea noastră, conform teoriei reprezentărilor, este că reprezentarea socială a satisfacţiei se structurează în jurul unui nucleu rigid care partajează printr-un bazin de populaţie omogenă din punct de vedere cultural. Elementele periferice reprezentării, organizate prin nuclee vin să completeze pe aceasta din urmă şi sunt, esenţial legate de obiectul evaluat.

28

Se poate, deci, să imaginăm componentele nucleului acţionează ca linii de forţă pentru elementele periferice. Ca răspuns, experienţele trăite, reale, obiectul, au permis construirea, întărirea sau evoluţia nucleului printr-un filtru de elemente periferice ale reprezentării. În fine, ultimul element al dispozitivului, operatorii de agregare, au permis luarea în calcul al aspectului uman a evaluărilor, care în anumite condiţii pot fi, identice pentru toate culturile, din orice colţ al lumii. Credem că, ţinând cont de faptul că acestea se reglează singure (graţie utilizării distanţelor), vor trebui să fie utilizabile în orice fel de cultură. Ele vor trebui să fie mai puţin comune unei populaţii mai mari decât celei care suportă reprezentarea şi care serveşte drept înveliş la evaluare. Ajungând la finalul cercetării noastre, subliniem că ipotezele investigaţiei au fost confirmate în totalitate, ceea ce ne-a permis să facem lumină într-un câmp puţin explorat ştiinţific, deşi îl folosim permanent. Ca în cazul tuturor cercetărilor, cazul nostru se sprijină pe elementele validate şi pe un foarte mare număr de probleme care sunt, la rândul lor, elemente de cercetare ce trebuiesc investigate. Din punctul nostru, vom continua în explorarea ...

29

Lista figurilor Fig. I.1. Sursele de bază în documentarea tezei 21 Fig.1.1. Schema neconvenţională a circulaţiei şi gestionării cunoştinţelor despre clienţi 29 Fig.1.2 Cele trei tipuri de contexte 30 Fig.1.3 Sistem de informaţii relaţional în serviciul utilizatorilor 34 Fig.1.4. Diferenţele modelelor conceptuale între marketingul transacţional şi cel raţional 37 Fig.1.5. Piramida relaţională 40 Fig.1.6. Profilul pe tip de relaţii între client şi furnizor 42 Fig.1.7. Obiecte de schimb 44 Fig.1.8. Caracteristicile celor trei forme de angajament 46 Fig.1.9. Ciclul vieţii relaţionale client-vânzător 51 Fig.1.10. Strategia defensivă vs. strategia ofensivă. 52 Fig 1.11. Criterii de succes ale strategiei ofensive şi defensive (pe o piaţă saturată) 54 Fig.1.12. Repartizarea clienţilor şi volumul vânzărilor, reprezentaţi pe o piramidă Peelen 57 Fig. 1.13. Canalul de serviciu şi profit. 60 Fig. 1.14. Strategia şi factorii cheie, esenţiali de succes. 62 Fig. 1.15. Efectul fidelizării clientului pe fondul rentabilităţii sale la nivelul unei intreprinderi 64 Fig. 1.16. Structura valorii clientului, personalizarea sistemului. 66 Fig. 1.17. Diferenţele dintre formele de personalizare de masă. 68 Fig. 1.18. Reprezentarea personalizării într-un lanţ logistic. 69 Fig. 1.19. Planificarea relaţională şi rentabilitatea clientului. 71 Fig. 1.20. Panificare raţională, profil de comunicaţii pe segment client 73 Fig. 1.21. Strategia relaţională pe segmente: de la creşterea vânzării la soluţii integrate. 75 Fig. 1.22 Categorii şi programe de fidelizare 79 Fig. 1.23.. Etapele gestiunii în bazele de date. 85 Fig. 1.24. Utilizarea diferitelor surse de informaţii pentru crearea profilului complet al clienţilor. 89 Fig. 1.25. Fişa de profil al clientului. Structură demo. 91 Fig. 1.26. Analitica comunicaţiei. 95 Fig. 1.27. Criterii de definire al canalelor 97 Fig. 1.28. Utilizarea diferitelor canale pentru diverse tipuri de consumatori 99 Fig. 2.1. Fluxul creaţiei conceptului valorii pentru opreraţiunile de fuziune 115 Fig. 2.2. Impactul relaţiilor umane asupra externaţionalizării 119 Fig. 2.3. Externalizarea prin grupe de funcţii ]în România (2007). 120 Fig. 2.4. Externalizarea tipică pentru IMM-uri în Romaânia (2007). 120 Fig.2.5. Modelul lui Strategic Planning Associate 124 Fig 2.6. Model de evaluare Marakon Asociates 125 Fig.2.7. Matricea de profitabilitate a lui Marakon Associates: legătura rentabilitate/ creştere 126 Fig. 2.8. Cadrul evaluării unei orientări de restructurare după McKinsey 128 Fig. 2.9. Evoluţia conceptului firmei faţă de clienţi. 131 Fig. 2.10. Lanţul valorii după Porter 133

30

Fig. 2.11. Lanţul valorii după Porter, extins la valoarea clientului 135 Fig. 2.12. Teoriile lui McGregor, în reprezentare schematică 139 Fig. 2.13. Schema organizării, controlului şi executării unei sarcini 140 Fig. 2.14. Procesul de executare prin delagarea controlată a sarcinii 141 Fig. 2.15. Ierarhia managementului necesităţilor după Maslow 144 Fig. 2.16. Managementul lui Maslow în neconvenţional pe Web 145 Fig. 2.17. Procesul managerial analitic-convenţional al deciziei unei cumpărături 148 Fig. 2.18. Sistemul AI, KB-DSS 152 Fig. 2.19. Importanţa managementului valorii clientului asupra loialităţii clienţilor 155 Fig.2.20. Importanţa managementului valorii clientului asupra actualizării conceptelor de gestiune a valorii client 157 Fig 2.21. Exemplificarea grafică a egalităţii clienţilor 158 Fig.2.22 Valoarea adusă de un client loial întreprinderii, anual. 159 Fig. 3.1. A, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “mulţumit” 187 Fig. 3.1. B, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “nemulţumit” 188 Fig. 3.1. C, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “satisfăcut” 188 Fig. 3.1. D, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “satisfăcut” 189 Fig. 3.1. E, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “verbului a-i plăcea” 189 Fig. 3.1. F, Evaluările medii pe scara satisfacţiei pe diferite nivele ale scării “nume comune” 190 Fig.3.2. Gradul de satisfacţie asociat expresiilor scărilor “satisfăcut / nesatisfăcut”. 204 Fig. 3.3. Facilitatea la evaluare pentru expresiile scării “nesatisfăcut / satisfăcut” 206 Fig. 3.4. Gradul de satisfacţie asociat itemurilor din scara “satisfăcut / nesatisfăcut”. 216 Fig. 3.5. Schema de pricipiu pentru calculul funcţiei de apartenenţă 219 Fig. 3.6. Calculul extremelor clasei 221 Fig 3.7. Funcţiuni de apartenenţă la funcţia fopreb “satisfacţie” prin legea normală 222 Fig 3.8. Funcţiuni de apartenenţă pentru funcţia FOPREB “satisfacţie”, cu clasele modale corespunzătoare 326 Fig. 3.9. Funcţiuni de apartenenţă pentru funcţia FOPREB “satisfacţie” prin clasele modale simplificate 327 Fig. 3.10. Funcţia de apartenenţă pentru expresia “nu ştiu”. 233 Fig. 3.11. Funcţia FOPREB utilizată pentru exploatarea aplicaţiei SM R; baza mică=m±0,67s, baza mare=m±2s 236 Fig. 3.12. Funcţia FOPREB utilizată pentru exploatarea aplicaţiei SM R; baza mică=m±0,67σ, baza mare=m±2 σ 237 Fig. 3.13. Funcţia FOPREB utilizată pentru exploatarea aplicaţiei SM R; aza mică=m±0,5σ, baza mare=m±2 σ 237 Fig. 3.14. Agregarea pe calitatea globală 238 Fig. 3.15 Agregarea pe fiecare întrebare a unei teme (fiabilitate). 239

31

Fig. 3.16 Agregarea pe o temă (fiabilitate) şi agregarea comparativă pe o evaluare globală (comportament global). 240 Fig. 3.17. Agregarea pe diferite teme ale barometrului SM Int’. 241 Fig. 3.18 Comparaţie între agregarea globală şi agregarea pe temele barometrului SM Int’ 242 Fig. 3.19 Participarea temelor de la Seal Maker Austria la barometrul “satisfacţiei clientului”. 246 Fig. 3.20 Gradul de participare al fiecărui nivel pentru evaluarea globală la SM Int’ 247 Fig. 3.21. Agregarea pe o chestiune 250 Fig. 3.22 Agregarea pe diferite teme din compunerea barometrului. 250 Fig. 3.23 Agregarea pe chestionarul complet. 251 Fig. 4.1. Diferite nivele ale calităţii 254 Fig. 4.2. Capitolul 3.1.1. din ISO 9000 : 2000 256 Fig. 4.3. Diagrama Kano 257 Fig. 4.4. Ocurenţa sinonimelor “often” 263 Fig. 4.5. Modelul satisfacţiei agregate 270 Fig. 4.6. Matricea satisfacţie/fidelitate. 275 Fig. 4.7. Curba lui Wundt 279 Fig. 4.8. Funcţia de apartenenţă la un ansamblu fuzzy. 297 Fig. 4.9. Funcţia de operare a uniunii şi intersecţiei 298 Fig. 4.10. Exemplul unei scări simbolice 299 Fig. 4.11. Exemplu de funcţie ce aparţine unei variabile lingvistice 300 Fig. 4.12. Exemplu de funcţie de apartenenţă “excelent” definită pe o scară abstractă 301 Fig. 4.13. Exemplu de funcţie de apartenenţă a unei variabile lingvistice care evaluează un sentiment. (satisfacţia de exemplu). 301

Lista tabelelor

Tabelul 3.1. Eşantioane de expresii pentru conceptul “satifacţie”. 175 3.2. Lista expresiilor care pot apare în evaluarea satisfacţiei 177 3.3. Lista răspunsurilor date de 13 subiecţi la întrebările deschise 181 3.4. Evaluarea gradului de satisfacere asociat fiecărei expresii pe o scară de la 0 la 100. 182 3.5. Lista subiecţilor problematici 183 3.6. Repartiţia celor treizeci de expresii pe scara satisfacţiei (0-100) 190 3.7. Lista subiectelor (items), cu dificultăţi în evaluare 191 3.8. Evaluarea facilităţilor la evaluarea satisfacţiei, pe o scară de la 0 la 6 193 3.9 Termeni dihotomici pentru exprimarea evaluării valorii 197 3.10 Repartiţia subiectelor pe diferite scări în cele patru chestionare concepute pe baza listei iniţale 198 3.11. Repartizarea subiecţilor după vârstă şi sex 200 3.12. (partea I-a), Evaluarea gradului de satisfacţie, asociată fiecărei expresii pe o scară de la 0 la 100. 201

32

3.12. (partea a II-a), Evaluarea gradului de satisfacţie, asociată fiecărei expresii pe o scară de la 0 la 100 202 3.13. Repartiţia expresiilor în categoriile ierarhice ale satisfacţiei 205 3.14. (partea I )., Evaluarea facilităţii pentru gestionarea evaluării satisfacţiei, pe o scară de la 0 la 6 208 3.14. (partea II )., Evaluarea facilităţii pentru gestionarea evaluării satisfacţiei, pe o scară de la 0 la 6 209 3.15. Caracteristicile eşantionului din domeniul industrial. 211 3.16 partea I, Evaluarea gradului de satisfacţie asociată fiecărei expresii pe o scară de la 0 la 100 (studiu industrie) 213 3.17. Nivelele identificate pe scara nesatisfăcut / satisfăcut 215 3.18 Evaluarea gradului de satisfacţie asociat fiecărei expresii pe o scară de 0 la100 223 3.19. partea I, Evaluarea gradului de satisfacţie asociată fiecărei expresii pe o scară de 0 la 100 224 3.20. Calculul coordonatelor funcţiunilor de apartenenţă a expresiilor lingvistice de evaluare a satisfacţiei (metoda clasei modale). 225 3.21. partea I, valori atribuite expresiilor funcţiei de apartenenţă. 228 3.21. partea II, Valorile atribuite expresiilor şi coordonatelor funcţiunilor de apartenenţă 229 3.22 Indicele de proximitate pentru fiecare întrebare din compoziţia temei “conceptul tehnologiei” 243 3.23. Indicele de proximitate pentru barometrul aprecierii globale. 244 3.24. Transformarea aprecierilor lingvistice în note (scara 0-20) 248 3.25. Indici de încredere ai diferitelor evaluări pentru barometrul unui client 251

Lista formulelor

Formula 2.1 Corijarea fondurilor proprii ale firmei 120 2,2 Superprofitul constant pe fiecare an 120 2.3 Valorii actualizate a sumei fluxurilor viitoare 122 2.4 Măsursrea valorii create de o întreprindere, pe un interval de timp determinat 122 2.5 Rentabilitate şi propriile activităţi 123 2.6. Valoarea economică viitoare a firmelor estimată începând cu fluxurile financiare şi B valoarea contabilă a propriilor fonduri 126 2.7 Calculul coeficientului de rentabilitate 127

2.8 Măsurarea performanţelor interne: 127 2.9 Sumă actualizată a costului capitalului la momentul t 127 2.10. Numărul de operaţiilor realizate de client pe durata t 161 2.11. Durata de viaţă a clientului 161 2.12. Frecven’a de operare 161 2.13. Indicele de mortalitate 161

33

2.14. Probabilitatea ca acel client să fie activ 162 2.15 Probabilitatea ca acel client să fie activ funcţiunile de distribuţie 162 2.16. Probabilitatea explicitată pe parametrii de distribuţie 162 2.17. Numărul de operaţii efectuate într-o perioadă 162 2.18. Modelul comportamentului actual al clientului 163 2.19. Coeficientul de fiabilitate asociat istoricului unei singure observaţii 164 2.20. Pentru o singură operaţiune, coeficentul de fiabilitate 164 2.21. Cheltuielile medii pe operaţiune 164 2.22. Coeficientul de fiabilitate 165 2.23 Expresia generală a funcţiei pentru prognoza nivelurilor medii de afaceri intermediar 165 2.24. Expresia generală a funcţiei pentru prognoza nivelurilor medii de afaceri final 166 2.25. Coeficient mediu al volumului afacerilor 166 2.26. Totalul afacerilor pe o perioadă 166 2.27. Totalul afacerilor pe o perioadă definită 166 2.27. Impactul pozitiv al satisfacţiei asupra volumului comercial 166 2.28. Comparaţia întredouă nivele ale operaţiunilor 166 2.29. Volumul de afaceri, cu un client definit, 166 2.30. Totalul operaţiunilor comerciale pe o perioadă 167 2.31. Comparaţie dintre cele două nivele de comparaţie a cifrei de afeceri cu clientul 167 2.32. Volumul de afaceri, cu un client definit 167 2.33. Neomogenităţii inter-individuale asupra cifrei de afaceri a clientului 167 2.34. Funcţie de densitate 16 2.35. Funcţii intermediare în modelizarea clientului 168 2.36. Funcţii intermediare în modelizarea clientului 168 2.37. Funcţiunile hipergeometrice a lui Gauss 168 2.38. Frezentare heterogenă a formulărilor Poisson:pentru client 168 3.1. Baza triunghiului este calculată cu ecuaţia( ) 221 4.1. Ansamblu fuzzy este dat unui cuplu 295 4.2. Principiul de non-contradicţie 295 4.3. Adevărat în logica clasică. 295 4.4. Ansamblu fuzzy, trebuie dat un unvers E 298 4.5. Operatori min şi max 298 4.6. Operatori intersecţie şi uniune 298 4.7. Operatori funcţie de apartenenţă 298 4.8. Operatori funcţie de apartenenţă 298

Lista anexelor

ANEXA 1. PRE-CHESTIONAR (Versiunea 1 / FTM) 329

34

ANEXA 2. EXEMPLU DE CHESTIONAR pentru ANCHETA DEFINITIVĂ 335 ANEXA 3. CHESTIONAR pe SEGMENTUL HIDRAULICĂ ŞI PNEUMATICĂ BAROMETRUL SATISFACŢIEI CLIENTULUI Chestionar 0508/ FTM 339

35