STUDIUL RELAIILOR INTERUMANE N CADRUL DEPARTAMENTELOR FINANCIARE

______________________________________________________________________________________

UNIVERSITATEA VASILE GOLDI DIN ARAD

FACULTATEA DE MANAGEMENT

SPECIALIZAREA MASTERAT N MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL I JURIDIC AL FIRMEI

LUCRARE DE DIZERTAIE

STUDIUL RELAIILOR INTERUMANE N CADRUL DEPARTAMENTELOR FINANCIARE

NDRUMTOR TIINIFIC:

LECT. UNIV. DRD. CUCOEL CONSTANTIN

MASTERAND: BREBAN CLAUDIA MARIA

BAIA MARE

2004

CUPRINS

CAPITOLUL I INTRODUCERE... 4

CAPITOLUL II - ORGANIZAIA, FUNDAMENTE TEORETICE 7

2.1. COMUNICAREA DE GRUP ..15

2.2. OPTIMIZAREA RAPORTURILOR MANAGER-SUBORDONAI.20

CAPITOLUL III - SISTEME ALTERNATIVE DE SOLUIONARE A CONFLICTELOR .23

CAPITOLUL IV - SELECIA PROFESONAL...25

4.1. RECTURAREA I SELECIA PROFESIONAL.25

4.2. EXAMENUL PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL..27

4.3. FORMAREA PROFESIONAL I GESTIUNEA CARIEREI.32

CAPITOLUL V - ORGANIZAREA, AUTORITATEA I RELAIILE.34

5.1. RELAII DE COMAND I STAT MAJOR ...36

5.2. ORGANIZAREA EFECTIV A RELAIILOR...38

5.3. COORDONAREA VERITCAL 41

5.4. POLITICA SALARIAL . 44

CAPITOLUL VI - ABORDRI ALE PROIECTRII LOCULUI DE MUNC ...51

6.1. PROGRAMELE ALTERNATIVE DE LUCRU .52

CAPITOLUL VII - CARACTERISTICI ALE STRESULUI PROFESONAL ...53

CAPITOLUL VIII CONCLUZII ..56

BIBLIOGRAFIE 60

CAPITOLUL I

INTRODUCEREModificrile rapide ale mediului economic caracterizat prin fenomene ca globalizarea i dereglarea pieelor, modificarea comportamentelor consumatorilor i investitorilor i creterea competiiei pe pia, ridic probleme pentru majoritatea organizaiilor. Pentru a rmne n competiie, firmele trebuie continuu s-i mbunteasc performanele, prin reducerea costurilor, inovarea produselor i proceselor tehnologice, mbuntirea calitii, creterea productivitii i vitezei de vnzare.

Teoriiile recente despre strategiile n afaceri evideniaz resursele umane ca fiind susintoare de avantaje competiionale. Se are n vedere faptul c resursele pe care se bazeaz firmele i pot dezvolta avantajul competititiv numai prin crearea valorii ntr-un mod pe care competitorii nu-l pot imita sau este dificil s-o fac.

Sursele tradiionale ale avanajelor cum ar fi resursele naturale, tehnologia etc., creaz valoare ns sunt uor de imitat n comparaie cu structura social a firmei.

Cunoaterea problemelor multiple i complexe privitoare la folosirea eficient a resurselor umane, este deosebit de important pentru managerii i specialitii n domeniul resurselor umane.

Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi asigurat prin folosirea raional i eficient a resurselor umane.

n acest sens, este deosebit de important ca toate activitile din acest domeniul s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea i n consens cu misiunea firmei.

Progresul uman n secolul trecut poate fi msurat prin actele sale de bravur tiinifice i tehnice, dar totodat i prin sporirea fr precedent a expertizei sale manageriale.

Judecata politic obinuit n Europa i America de la nceputul anilor 1930 sau mai devreme pn dup anii 1960, era c protecia muncitorilor n faa patronilor este o responsabilitate principal a statului modern. Uneori, statul stabilea reglementri noi, stricte, garantnd drepturile muncitorilor de a se organiza s-i aprece interesele i veniturile, ca n cazul oferit de New Deal n America. Alteori, ca n Japonia i n multe pri ale Europei statul iniia i superviza nelegeri de tip cooperatist, prin care interesele muncitorilor erau reconciliate cu cele ale patronatului i investitorilor i cu strategiile economice generale ale guvernului. Era tipic organizarea anual de negocieri n care sarcinile erau stabilite pentru preuri (i deci, pentru ratele inflaiei), salarii i profituri. Pe scurt, pentru cele mai multe ri industrializate din secolul al douzecilea, relaiile dintre patronat i salariai erau considerate un aspect necesar al politicii publice.

Dar n anii din urm, neo-corporatismul a ntmpinat noi dificulti. Managenementul economiei naionale a devenit supus unor rsturnri din pieele financiare i a unor fore economice dincolo de controlul guvernului. Nu numai n SUA, sigurana locului de munc nu poate fi garantat de nimeni, cu att mai puin de ctre guvern. i aceasta nu se ntmpl numai n sectoarele industriei lovite de recesiune, n care managementul politic al relaiilor de munc s-a deplasat din birourile ministerelor n slile de consiliu ale companiilor transnaionale.

n loc ca lupta pentru salarii i condiii de lucru s fie purtat n contextul legilor statului asupra relaiilor industriale, sau n cel al nelegerilor constituionale de natur neo-corporatist, o parte mult mai mare din nelegeri se face acum n interiorul firmei. O dat ce compania i-a extins operaiunile n locaii dintr-un numr de alte ri, a rmas n seama managementului s stabileasc un oarecare echilibru politic ntre cererile forei sale de munc de acas i cererile lucrtorilor de la filialele sau de la partenerii din strintate, uneori sprijinii de guvernele rilor respective. Firmele, ntocmai ca statele, pot fi concepute ca instituii sociale pentru coordonarea intereselor potenial contradictorii. Managerii del a Volkswagen din Wolfsburg, sau de la General Motors din Detroit, sau de la Matsushita din Tokio pot decide c strategia corporaiei necesit investiii n Republica Ceh, n Brazilia, sau n Malaezia. La timpul potrivit, vor trebui angajai noi salariai, contractai noi furnizori. Vechii lucrtori i furnizori locali vor trebui convini s colaboreze i nu s se opun. Nu altfel dect a convinge alegtorii s cread ntr-un candidat al unui partid, managerii au o misiune politic n a-i face pe angajai s neleag c imperativul este succesul pe termen lung al firmei (ca i propriile lor perspective ca angajai). Ei trebuie s fie convini c internaionalizarea proceselor de fabricaie nu este un joc cu sum zero, n care muncitorii filialelor din strintate iau mai multe slujbe i salarii mai mari, iar cei de acas mai puin din amndou.

O mulime de analize academice ale relaiilor de munc i ale chestiunilor de ocupare a forei de munc nu au recunoscut nc importana acestei deplasri. Iar guvernele, mai ales n Europa, au fost lente n aceast schimbare.

Prin management eficace sau real, un termen folosit destul de des se nelege managerizarea procesul efectiv de management ntr-o modalitate prin care organizaia ca ntreg devine capabil deplin s-i formuleze i s-i ating obiectivele.

Acest management cere managerilor s realizeze o folosire eficient a tuturor resurselor, s fac organizaia sensibil (reactiv) la mediul ei i s fac indivizii capabili s perceap relaia pozitiv ntre obiectivele organizaiei i cele proprii.

Managerul eficace este unul proactiv anticipeaz viitorul i se pregtete s-l ntmpine i nu reactiv.

Organizaia este un ntreg atunci cnd elaborm i lum decizii, managerul trebuie totdeauna s considere interrelaiile ntre segmentele sau prile unei organizaii (variabile interne), organizaia i mediul su (variabile externe) i de asemenea trebuie interpretat neaprat ca o perspectiv a managementului de vrf.

n cadrul organizaiilor funcioneaz ns i etica managerial. Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate n codurile etice. Aceste coduri etice au forst dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli deontologice i abia apoi, s-a nregistrat o explozie a acestora n cadrul organizaiilor.

Prin codurile etice se ncearc rezolvarea unor conflicte de interese n mediul intern i n relaiile externe ale organizaiei respectiv, statuarea unor principii i cerine care s-i fac pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu conin percepte pur teoretice, ci stabilesc semnificaii practice, utile pentru toi membrii organizaiei. Modul n care codul etic este transpus n practic rmne, pn la urm, la latitudinea managerilor i subordonailor.

n condiiile n care organizaiile contientizeaz ce au obligaii i fa de societate nu mai mir pe nimeni c instruirea codurilor etice s-a fcut ntr-un ritm att de rapid.

Un cod etic formuleaz idealuri, valori i principii dup care este guvernat o organizaie. Dincolo de aceste aspecte codurile etice abordeaz probleme cum ar fi conflictele de interese, concurenii, caracterul privat al informaiilor, oferirea cadourilor etc.

Dac ar fi s se ierarhizeze importana nivelurilor la care ar trebui aplicate standardele etice am putea spune c cele mai elementare reguli ce trebuie respectate de organizaii sunt legate de proprii clieni i proprii angajai.

Iat un exemplu de Cod de Conduit Etic

1. n urmrirea materializrii intereselor personale trebuie luate n considerare i interesele celorlali.

2. Managerii nu trebuie s fie rzbuntori i s nu aduc prejudicii reputaiei persoanelor sau afacerilor altora.

3. Managerii trebuie s declare imediat i complet interesele personale care ar putea fi n conflict cu interesele firmei.

4. Managerii trebuie s manifeste interes fa de sntatea, securitatea i bunstarea celor pe care i conduce.

5. Managerii trebuie s respecte confidenialitatea unor informaii, dac acest lucru este cerut de consumatori sau furnizori.

6. Managerii nu trebuie s ofere sau s accepte cadouri sau favoruri n scop de mituire sau corupere.

7. Managerii trebuie s fie convini c toate informaiile communicate public sunt adevrate.

Acest cod de etic a fost publicat pe pia de ctre : Management/Study Test/ Stage 2 CIMA BPP Publishing Ltd., London, 1987.

CAPITOLUL II

DEPARTAMENTUL FINANCIAR, FUNDAMENTE TEORETICE

Organizaia pentru majoritatea membrilor societiilor umane organizaiile sunt o parte important a vieii cotidiene.

Prin organizaie nelegem dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a produce bunuri i servicii.

Departamentul finaciar modulul din structur care se ocup de finanele unei ntreprinderi, tot ce intr, ce iese, contracte finaciare, angajamente etc.

Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea; organizarea; leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul.

1. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a modalitilor cele mai bune de atingere i ndeplinire a lor.

2. Organizarea este funcia managementului care se concretizeaz n alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane, astfel ca planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care din sarcini, pot fi cele mai bine combinate, aranjate n cadrul unei anumite slujbe loc de munc i mai departe, cum aceste locuri de munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente care alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau posturile organizaiei a indivizilor candidai care pot executa i ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funciei de organizare.

3. Leadingul (antrenare i motivare) este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri a organizaiei s se angajeze n comportri organizaionale. De aici, leadingul include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei, pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale.

4. Controlul este funcia managemenetului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie conform cu standardele scontate.

Procesul de management dei cele patru funcii ale managementului formeaz baza procesului managerial, cteva elemente adiionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces.

Rolurile manageriale

Pentru a defini cum lucreaz managerii cea mai bun definiie este cea a lui Mintzberg.

Iat deci un tabel unde acesta a definit 10 roluri specifice pe care managerii le joac, le ndeplinesc n organizaii.

ROLULDESCRIEREA

B1 Rolurile interpersonale

1. Figurant

2. Lider

3. Legtura 1. ndeplinirea de ndatoriri simbolice de natur legal sau social

2. Construiete relaii cu subordonaii, comunic cu ei, i motiveaz i i antreneaz

3. Menine i ntreine reele de contact n afara unitii de munc astfel furnizeaz i ajut cu informaii.

B2 Roluri informaionale

1. Monitor (supraveghetor)

2. Disiminator

3. Purttor de cuvnt 1. Caut informaii interne i externe despre problemele care afecteaz organizaia

2. Transmite informaii n interior care au fost obinute din alte surse interne sau externe

3. Transmite informaii despre organizaie pentru interesaii din afara organizaiei.

B3 Roluri decizionale

1. Antreprenor

2. Mnuitor al turbulenei

3. Alocator de resurse

4. Negociator 1. Acioneaz ca iniiator, proiectant i sprijinitor al schimbrii i inovaiei

2. Ia aciuni corective cnd organizaiile sunt n faa unor dificulti importante i neateptate

3. Distribuie resurse de toate tipurile, respectiv: timp, fonduri, echipament i resurse umane

4. Reprezint organizaia n negocieri, principale care afecteaz domeniile de responsabilitate ale managerului.

B1 Rolurile interpersonale acestea cresc n mod direct cu autoritatea poziiei managerului i implic dezvoltarea i meniunea relaiilor pozitive cu ali manageri semnificativi.

B2 Rolurile informaionale sunt acele roluri pertinente cu primirea i transmiterea informaiilor, astfel ca managerii s poat servi, aciona sau lucra ca centre nervoase ale unitilor lor organizaionale.

B3 Rolurile decizionale acestea implic elaborarea i adoptarea unor decizii care afecteaz organizaia.

Mediul organizaiei organizaiile i managerii nva astzi s activeze i s concureze, ntr-o lume n care se pune un pre mare pe informaie, utilizarea tehnologiei, calitate, servirea consumatorilor i vitez. Succesul n mediul de mine va fi atins ntr-o lume caracterizat de: concuren, globalizarea continu a pieelor i afacerilor i chiar de un ritm mult mai rapid al schimbrii tehnologice.

Organizaia la rndul ei va fi influenat att de mediu extern ct i de mediul intern al acesteia.

Mediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare asupra succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate.

Mediul intern cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii care i unesc. Cultura n mod obinuit reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate. Cultura organizaional este uneori numit i cultura corporaiei, deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al marilor corporaii. Dar noiunea de cultur poate, de asemenea, fi folosit pentru a descrie condiiile interne n organizaiile nonprofit astfel precum ageniile guvernamentale, organizaiile caritabile, muzeele i altele la fel. Cultura este important pentru organizaie deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei i alte aspecte ale culturii organizaionale, comportrile lor putnd avea un impact semnificativ asupra eficacitii organizaionale.

Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt n special importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii date: direcia, ptrunderea i fora.

Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic stnjenete, atingerea obiectivelor organizaionale.

Ptrunderea (sau mprtirea) arat msura n care o cultur este larg rspndit printre membrii organizaiei.

Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii.

O cultur poate avea un impact asupra eficacitii organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interirizat de membrii organizaionali.

Ce este cultura organizaional? Cunoatem c fiecare individ posed ceva ce psihologii numesc personalitatea. Personalitatea individului este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd noi descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile persdonalitii. Orice organizaie are de asemenea o personalitate pe care o numim cultura organizaional.

Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze fa de membrii tribului i fa de cei din afar, la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci spune salariailor cum vor fi fcute lucrurile n organizaie i ce este important pentru ea.

Ce semnific n mod specific termenul de cultur organizaional. Folosim termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau nelegere mprtit de membrii organizaiei.

Definiia noastr a culturii implic cteva lucruri. Primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. n consecin, indivizii cu diferite niveluri de educaie i la diferite niveluri din organizaie tind s desrie cultura organizaiei n termeni similari. Acesta este aspectul mprtit al culturii. Al doilea, cultura organizaioanal este un termen descriptiv. El este interesat cu modul n care membrii percep organizaia, i nu cu aspectul dac le place sau nu. El descrie mai degrab dect evalueaz.

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercetri preliminare sugereaz c, n general, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care o organizaie apreciaz urmtoarele zece caracteristici:

1. Iniiativa individual, gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii.

2. Tolerana fa de risc, gradul n care salariaii sunt angajaii s fie agresivi, inovativi i s-i asume riscul.

3. Direcia, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat i subordonat ntregului.

4. Integrarea, gradul n care unitile din organizaii sunt ncurajate s opereze, acioneze ntr-o manier coordonat i subordonat ntregului.

5. Sprijinul managementului, gradul n care managerii prevd comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonaii lor.

6. Controlul, numrul de reguli i reglementri i cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea i controla comportarea salariatului.

7. Identitatea, gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale.

8. Sistemul de recompensare, gradul n care alocaiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovrile) sunt bazate pe criteriile de performan ale salariailor n contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul .a.m.d.

9. Tolerana conflictului, gradul n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic.

10. Modele de comunicare, gradul n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatra ierarhiei formale.

Cultura organizaiei este alctuit din aceste zece caracteristici. Caracteristicile prezentate deasupra sunt relativ stabile i permanente n timp. Exact aa cum personalitatea unui individ este permanent i stabil, cultura organizaiei este relativ de durat i relativ fix.

Culturile puternice comparativ cu cele slabe. n timp ce toate organizaiile au culturi, nu toate culturile au aceeai influen asupra salariailor. Culturile puternice organizaii n care valorile cheie sunt intens ntreinute i larg mprtite au o influen mai mare asupra salariailor dect realizeaz culturile slabe. Cu ct salariaii accept mai multe valorile cheie ale organizaiei, cu att mai mare este ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultura mai puternic.

Dac, cultura unei organizaii este puternic, slab sau ntre cele dou extreme, aceasta depinde de factori precum mrimea organizaiei, durata existenei ei, ct de mare a fost fluctuaia printre salariai i intensitatea cu care cultura a fost originat.

Sursa culturii. Cultura unei organizaiio reflect viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei. Fondatorii stabilesc cultura timpurie prin prezentarea unei imagini a ceea ce organizaia ar trebui s fie. Mrimile mici ale celor mai noi organizaii, de asemenea, ajut fondatorii s impun viziunea lor asupra tuturor membrilor organizaiei.

Cultura unei organizaii, rezult deci din interaciunea dintre nclinaiile i prezumile fondatorilor i ceea ce salariaii prima dat nva subcontient din propria lor experien.

Influena asupra practicii de management. Cultura unei organizaii este n speciale relevant pentru manageri din cauz c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot i ce nu pot face.

Cultura coreleaz managerii prin filtrele automate care ncin, influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentimentele sau simmintele. Cu ct cultura se dezvolt apare i ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care maangerul l ntreprinde chiar i propria gndire i simire. Aceast problem este n special important din cauz c cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului efectiv stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ului .a.m.d. sunt prin ele nsele nclinaii sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaii date. Deci cultura nu este liber de management.

Impactul culturii asupra funciilor de management

Planificarea

gradul sau nivelul de risc pe care planurile l vor conine;

dac deciziile vor accentua sau vor afecta o perioad ndeplungat sau scurt;

dac salariaii vor avea sau nu obiective clare i tangibile.

Organizarea

ct de mult autoritatea va fi delegat la managerii subordonai;

ct de mult libertate va fi proeictat, permis n sarcinile salariailor;

nivelul la care procedurile i politicile vor fi ntrite.

Leadingul (antrenare-motivare)

ce tehnici de motivare vor fi folosite;

care stiluri de manageri sunt potrivite;

dac toate dezacordurile chiar unele constructive vor fi eliminate.

Controlul

dac s se permit salariailor s controleze propriile aciuni sau s impun controale extrene;

ce criterii vor fi accentuate n evalurile performanei salariatului;

ce repercusiuni vor apare din depirea unui buget.

Manifestri ale culturii organizaionale

1. Simbolurile un simbol este un obiect, act, eveniment sau calitate care servete ca un mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. De exemplu, un simbol foarte explicit utilizat pentru a sprijini o valoare organizaional este folosirea de ctre Corning Inc. a unei insigne asemenea unui ac de gmlie modelat ca o combinaie din litera Q i un mr. Membrii organizaiei primesc insigina dup ce au terminat cu succes cursul lor de instruire iniiat n mbuntirea calitii pentru a marca apartenena lor la comitetul pentru calitate. Adesea se folosesc simboluri mult mai subtile.

2. Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimente adevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a ilumina valoarea intenionat.

3. Ritmurile i ceremoniile. Un rit este un set de activiti planificat, dramatic i relativ elaborat intenionat s poarte valorile culturale la participani i, de obicei, la un auditoriu.

4. Eroii. Oamenii care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror realizri sunt recunoscute cu preiozitate i admiraie printre membrii organizaiei, acetia de obicei include pe fondatorii organizaiei i indivizi modele de comportamente i atitudine din cadrul organizaiei, cei din urm apar de obicei n legtur cu anumite evenimente din viaa organizaiei.

Schimbarea culturii organizaionale. Din cauz c, culturile organizaionale implic valori, prezumii, prejudeci, credine i norme stabile, ele, culturile pot fi schimbate foarte greu.

Prima etap, aducerea la suprafa a normelor reale ale membrilor organizaiei, comportrile ateptate, scontate n organizaie, care sunt acreditate de ei c le afecteaz n mod curent atitudinile i aciunile.

n etapa a doua, articularea noilor direcii, membrii grupului discut direcia curent a organizaiei i comportrile care sunt necesare pentru succesul organizaional. n a treia etap, stabilirea de noi norme, membrii grupului dezvolt lista de norme noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale. A patra etap, identificarea rupturilor, faliilor culturale, implic identificarea ariilor n care este o diferen mare (prpastie cultural) ntre normele reale i acelela care vor afecta pozitiv eficacitatea organizaional. A cincea etap, restrngerea diferenelor culturale impune agregarea sau nelegerea privind noile norme i proiectarea mijloacelor de ntrire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care ncurajeaz membrii s urmeze noile norme culturale.

Direcii noi n culturile organizaionale

Cultura i mputernicirea. Managerii de la toate nivelurile de responsabilitate descoper c cea mai bun cale de a beneficia dintr-o cultur puternic este printr-o ncredinare de baz dau devotament n privina participrii, implicrii i mputernicii salariatului. Culturile organizaionale cele mai bune sunt acelea care preuiesc talentele, ideile i potenialul creativ al tuturor membrilor. Ele permit tuturor resurselor umane ale unei organizaii s fie utilizate la deplinul lor potenial; de asemenea, ele permit oamenilor implicai s se simt bine.

Organizaiile multiculturale. Conceptul culturii organizaionale ne poart din nou la problemele diversitii forei de munc. O organizaie multicultural este bazat pe pluralism i activitile de baz, productive, care privesc sau implic diversitate n for de munc. O organizaie multicultural, n consecin, va avea drept caracteristici cel puin urmtoarele:

Pluralismul, membrii ambelor culturi, majoritare i minoritare, influeneaz efectiv n stabilirea politicilor i valorilor cheie, eseniale sau definitorii.

Integrarea structural, memrii culturii minoritare sunt bine reprezentai n slujbe la toate nivelurile i n toate responsabilitile funcionale.

Integrarea reelei neformale, diferite forme de mentorat i grupuri de sprijin asist n dezvoltarea carierei membrilor culturii minoritare.

Absena prejudiciului i discriminrii, o varietate de activiti de instruire n mod continuu pun sau evideniaz nevoia de a elimina influenele sau nclinaiile unui grup cultural.

Un conflict minim intergrup, diversitatea nu conduce la conflicte distributive ntre membrii culturilor majoritare i minoritare.

Subculturile organizaionale. Subculturile sunt comune grupurilor de oameni cu valori i credine similare bazate pe mprtirea responsabilitilor muncii i a caracteristicilor personale. Aa cum societatea exist ca un ntreg, organizaiile conin i ele subculturi. Organizaiile conin subculturi ocupaionale, subculturi funcionale, subculturi de generaie i subculturi n funcie de gen, printre altele. Oamenii din organizaii trebuie s se simt confortabil atunci cnd lucreaz n spaii care reunesc mai multe subculturi.

Acest concept se extinde la o problem comun n viaa organizaiei, lipsa integrrii funcionale printre multiplele componenete ale sistemului total. n multe organizaii de munc, oamenii i dezvolt identiti puternice n privina subculturilor funcionale.

Diversitatea forei de munc aduce cu ea alte surse care favorizeaz gruparea subcultural n organizaii.

Cea mai bun nelegere este cel mai probabil ctigat prin contactul direct i o ncredere personal n a rmne deschii atunci cnd lucrm cu persoane din baze etnice diferite.

Trim ntr-un timp cnd populaia general din multe ri este mbtrnit i grizonarea (mbtrnirea) forei de munc este un fenomen recunoscut. Influena subculturilor de generaie asupra muncii este tot mai important, date fiind aceste tendine.

Problemele relaiilor de gen i discriminrile n funcie de sex continu, de asemenea, s complice fora de munc. Unele cercetri arat clar c atunci cnd brbaii lucreaz mpreun se formeaz o subcultur masculin de grup. Aceasta n mod tipic are o atmosfer competitiv n care jocurile i povetile au de-a face cu situaii n care se regsesc nvini i nvingtori. Ea implic, de asemenea, folosirea de metafore sportive. La fel, atunci cnd femeile lucreaz mpreun, se poate forma o cultur feminin (feminist, mai corect) de grup. Aceasta n mod caracteristic implic mai multe relaii personale cu un accept pe colaborare.

Se cunoate c femeile sunt nc subprezentate n multe capaciti de management, n special n cele de la vrf. Dac brbaii controleaz n principal nivelurile corporaiilor s reflecte valorile i cile subculturilor majoritar masculine? Desigur, rspunsurile la aceste ntrebri i altele nrudite sunt necesar a fi date de managerii progesiti la locurile de munc.

Culturile etice. Este important aspectul etic important pentru orice cultur organizaional deoarece n funcie de natura standardelor etice ale unei culturi are lor ghidarea comportamentului membrilor organizaiei. Managementul de vrf are un rol important de jucat n crearea i meninerea unor standarde etice ridicate, dar managerii stabilesc la fiecare nivel tonul etic n ariile lor de responsabilitate imediat a activitii.

2.1. Comunicarea de grup

Oamenii triesc n comunitate n virtutea lucrurilor pe care le au n comun, iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung s dein n comun aceste lucruri. Comunicarea e un mod de a exista al comunicii. John Daewey

teoria comunicrii a cunoscut un traseu important n dezvoltarea sa, pornind de la retorica grecilor antici i pn la Analiza tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic, tehniciile colii De la Palo Alto. Conceptul de comunicare este utilizat n accepiuni particulare n diferite secotare ale cunoaterii. Provenind din latinescul comunicare, metenit n limba romn sub forma cuminecare, comunicarea dobndete un timbru metafizix, surprinznd o dubl dimensiune: sacr i comunitar.

Numim comunicarea uman drept un proces de tip tranzacional, prin care oamenii transfer energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii, din perspectiva educaiei comunicarea avnd rolul de premis, surs, mijloc i efect.

Niveluri ale comunicrii

Comunicarea uman se poate desfura pe cinci nivele:

Cominucarea intrapersonal este un autentic proces de comunicare, chiar dac emitorul i receptorul este acelai, iar codificarea i decodificarea mesajelor nu este absolut necesar.

Comunicarea interpersonal presupune sondarea lumii noastre interioare comunicarea n i ctre sine. Poate mbrca forma direct sau indirect i urmrete obiective multiple i complexe:

persuadarea interlocutorului;

recunoaterea valorii personale;

satisfacerea nevoilor afective, de control, de dominaie;

crearea i ntreinerea legturilor umane.

Comunicarea public este o form specializat a comunicrii interumane care are rdcinile n retorica antic.

Comunicarea de mas presupune un productor instituionalizat de masaje scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale, care se adreseaz unui public variat i numeros. Acest tip de comunicare nu beneficiaz de un feedback eficient.

Comunicarea de grup se deruleaz n colectiviti umane restrnse i permite schimburi de idei i emoii, ofer condiii pentru mprtirea experienelor, discuii n vederea aplanrii unor conflicte sau identificarea unor soluii de rezolvare a problemelor.

Cercetrile au scos n eviden raportul dintre informaie, circulaia acesteia i dinamica grupului, comunicarea global este o iluzie, indiferent de mijloacele de comunicare la care apeleaz. A introdus conceptul de valen n comunicare i aceasta reprezint numrul de persoane cu care un individ poate comunica (la receptare sau la emitere). Capacitatea de recepie a unei fiine umane este dat de raportul dintre informaie i timp, evaluat la 40 bii/sec. Al doilea concept introdus de Zona Friedman este capacitatea de transmitere, definit prin raportul ntre informaia primit i cea transmis.

Friedman prezint grupurile dintr-o perspectiv informaional, identificnd dou tipuri: grup egalitar i grup ierarhizat. ntr-un grup, ierarhia se stabilete pe baza bilanului informaional al fiecrui individ, bilanul fiind diferena dintre influenele pe care le primete individul i cele pe care le exercit acesta. Cnd bilanul este egal pentru toi membrii grupului, grupul este egalitar, iar dac bilanul este diferit, grupul este ierarhizat.

Fiedman definete influena c rezultanta unui schimb informaional ntre unul i mai muli indivizi, influena celui dinti fiind msurat prin efectul produs de schimbul informaional asupra comportamentului celorlali.

Tehnici de comunicare n grup

Fr a fi o reet sigur, se poate vorbi despre o strategie care permite conturarea unui cadru eficient de munc, comunicare, relaionare n grup. Direciile de interes sunt: activitile de formare a grupului, respectiv acitvitile de meninere a acestuia.

Comunicarea se realizeaz astfel pe trei niveluri: logic, paraverbal i nobverbal.

Dintre scopurile comunicrii putem enumera:

s atenioneze pe alii;

s informeze pe alii;

s explice o situaie, problem;

s distreze;

s descrie;

s conving etc.

Comunicarea se definete prin: forma comunicrii, mediul comunicrii i media.

Forma comunicrii este modalitatea de comunicare: vorbire, scriere sau desen.

Mediul comunicrii esre mijlocul de combinare a formelor comunicrii.

Media sunt mijloacele de comunicare n mas.

Limbajul este o alt trstur esenial: limbajul scris, limbajul verbal i cel nonverbal.

Activiti de formare a grupului

Obiectivele importante ale acestor activiti sunt:

cunoaterea reciproc i cunoaterea de sine;

cunoaterea i contientizarea gradului de participare la activitatea de grup;

stimularea empatiei;

asigurarea asumrii rolului / sarcinilor n grup.

Pentru a eficientiya activitatea grupului, a colectivului pentru a-l face s lucreze ca o echip, este binevenit preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor. Se consider c rolurile asumate n grup sunt: lucrtor n echip, evaluator, finalizator, lucrtor n companie, cercettor tehnic, modelator, preedinte.

Lucrtorul n echip este garania cooperrii eficiente prin calitile sale de bun aculttor, prin capacitatea de a se adapta cu uurin, prin flexibilitatea i empatie; i aduce contribuia la ndeplinirea obiectivelor i are un bun exerciu de diplomaie.

Evaluatorul gndete critic i ia decizii n urma unei analize consistente. Ocup posturi cheie care cer seriozitate i consecven.

Finalizatorul se angajeaz n activiti cu finalitate clar, stabilete prioriti i lucreaz cu acuratee. Face analiza fin a lucrurilor i acord cu atenie detalii.

Lucrtorul n companie este foarte eficient datorit disciplinei, puterii de autocontrol, preferinei pentru munca grea. Dovedete loialitate.

Cercettorul se orienteaz spre ceea ce este util i este receptiv la ideile celorlali, devoltndu-le cu uurin. Este apreciat pentru aptitudini de conducere i pentru competen, la a cror punere n valoare i ajut faptul c e extrovertit.

Tehnicul menine standardele de calitate i manifest preocupare constant pentru asimilarea de cunotine tehnice i de specialitate. Are un rol determinant n echip, este indispensabil ntruct cunoate n detaliu problemele. Se ngrijete de propria-i activitate i nu de oameni.

Modelatorul persoana extrovertit care drept obiectiv s ctige. Are mult energie, mobilizeaz pe ceilali ndemnndu-i la aciune i fiind pregtit s depeasc obstacolele. Acioneaz chiar i sub presiune i aduce schimbri utile.

Preedinte persoana care lucreaz individual explotndu-i spiritul creator, inteligent. Este slab n comunicare i reacioneaz violent la critici. i apr propriile idei, ofer idei i le dezvolt. Se implic cu eficien n rezolvarea problemelor complexe.

Activiti de meninere a grupului

Aceste activiti vizeaz cu precdere:

asigurarea coeziunii grupului i construirea unei relaii de colaborare prin evitarea bisericuelor;

promovarea identitii de grup printr-o atitudine pozitiv i o imagine pozitiv despre ei nii;

asigurarea participrii membrilor grupului la discuii;

formarea abilitilor de ascultare activ n vederea atingerii obiectivelor mai sus amintite se pot folosi chestionare, fie de lucru.

Prezentm cteva tehnici de comunicare eficient n grup, relevante pentru aspectele amintite i aplicabile n munca cu elevii/studenii, n activitatea de nvare a adulilor.

Tehnica blazonului

n funcie de anumite caracteristici, persoane sau un grup de persoane se definesc prin aceasta tehnic cu suport metaforic: blazonul. Sunt puse la dispoziie steme, unde, prin desen, elemente figurative, cuvinte/fraze, n urma unui effort de gndire valorizant asupra ei nii, fiecare persoan va face referire la elemente relevante prezentrii sale.

Instruciunile vor viza concepii, aspiraii, caracterizri, dificulti, lipsuri, valori, constrngeri, reflecii asupra unor proiecte existeniale, individuale sau colective, asupra unor profesii. n cadrul grupului sau al subgrupului, indivizii i prezint stemele, explic, pot spune sau rspunde la ntrebri, pot coopera la elaborarea unui blazon al grupului/subgrupului. Blazoanele se expun.

Comunicarea rotativ

Ofer ansa unei bune comunicri i iniiaz o form dinamic de subgrupare, asigur coeziunea grupului i coerena unui studiu. Se formeaz mai multe subgrupuri ntre care se urmrete stabilirea unei comunicri regulate n cadrul activitii de reflectare sau elaborare. Exerciiul presupune mai multe etape, de durate egale, la sfritul fiecreia o persoan din fiecare subgrup se ndreapt spre alt subgrup fiecare i va schimba grupul o singur dat. Pentru a pstra o oarecare stabilitate a subgrupului, un secretar-pivot nu-i schimb grupul. Exerciiul se desfoar dup un plan precis, punnd n discuie o anumit tem. Prin el se evita nchiderea n grupulee bisericue.

Broasca estoas

Fiecare subgrup are 1-2 purttori de cuvnt desemnai dup ce a fost exprimat poziia de ansamblu fa de o tem comun. Se reunete grupul mare, iar purttorii de cuvnt fac un scurt raport i se implic n discuii. Discuia este urmrit i dirijat de propuntor. Negocierile sunt reluate de ctre puttorii de cuvnt i grupuri.

Studiul riscurilor sau al obstacolelor

Se pune n discuie riscurile careamenin un proiect sau o activitate, urmnd ca fiecare participant s-i enune prerea. Se noteaz totul pe o folie de flip-chart, se clasific riscurile, pentru soluionarea fiecrei categorii formndu-se subgrupuri. Se face o unificare a soluiilor.

Tehnicile prezentate, chiar dac au o aplicare general i i propun s ating obiective bine definite, nu pot rspunde n totalitate tuturor ateptrilor, fiind necesar adaptarea organizrii comunicrii i a susinerii unor dezvoltri personale, unor realiti concrete.

Astfel, am neles cci comunicarea reprezint ntiinarea, tirea, vestea, relaia, legtura, cam cu acestea ar fi sinonimele care ne sunt oferite de dicionarele explicative.

nelesul comunicrii ns este deosebit de complex i plin de substrat. Nu exist astfel definiie concret a comunicrii, fiecare o consider prin propria ipotez: o provocare constant pentru psihologia social; o activitate; o satisfacere a nevoilor personale; o legtur ntre oameni etc.

Societatea continu s existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect s spunem c ea exist n transmisiunile de comunicare. Este mai multe dect o legtur verbal ntre cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii triesc n comunitate n virtutea lucrurilor pe care le au n comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung s dein n comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, el trebuie s aib n comun scopuri, convingeri, aspiraii, emoionale i intelectuale asemntoare, moduri similare de a rspunde la ateptri i cerine.

Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne natem. Noi nvm s comunicm. De aceea se cere studierea pentru a putea folosi cunotinele ct mai eficient. Orice comunicare implic creaie i schimbare de nelesuri. Aceste nelesuri sunt reprezentate prin semne i coduri. Observarea i nelegerea procesului de comunicare poate s ne fac mai contieni de situaie.

Comunicarea nonverbal este un subiect mai greu de tratat. Comunicarea nonverbal este comunicarea fr cuvinte, este comunicarea prin poziia i micrile corpului i gesticulare.

Comunicarea nonverbal poate s fie nscut sau nvat. nc de la modul n care cineva d mna cu tine poi s primeti informaii despre el, despre ce fel de sentimente are fa de tine. Dac mna ce i se ofer este cu palma n jos arat un caracter dominant, care vrea s domine, s te oblige s dai mna cu palma n sus, ca s preia controlul asupra ta. n funcie de cum d mna cu tine arat ce fel de caracter are, submisiv, normal sau autoritar.

De aceea n management un rol important este acordat comunicrii i nvrii comunicrii nonverbal i a limbajului trupului.

2.2. OPTIMIZAREA RAPORTURILOR MANAGER-SUBORDONAI

n dezvoltarea organizaiilor un rol major revine relaiilor dintre manager i subordonai. raporturile dintre cele dou pri se manifest n permanen i se amplific atunci cnd organizaiile trec prin perioade de criz. Un astfel de moment l reprezint conflictele de munc. Acestea sunt conflicte dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc. Pentru prentmpinarea lor, managerul trebuie s depun eforturi de mbuntire a raporturilor cu sobordonaii, eforturi care sunt de durat i obosoitoare i care se regsesc sub forma negocierilor n procesul muncii.

Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul colectiv i individual de munc, documente ale cror clauze precizeaz drepturile i obligaiile reciproce ale managerilor i anagajailor n scopul promovrii unor relaii de munc echitabile. n unele organizaii asistm i la comportamente neetice din partea managerilor, care nu ntotdeauna respect drepturile profesionale prevzute n actele legislative i garantate de Constituie. Managerul unei organizaii este chemat s neleag ca obiectivele sale n relaia conducere-subordonai trebuie s fie clar stabilite, ceea ce presupune mai mult dect evitarea conflictelor de munc. Raporturile ntre cele dou pri vor fi constituite pe principiile obinerii unor performane ct mai ridicate, mbuntirea sau cel puin meninerea condiiilor de munc, securitatea i sigurana muncii, implementarea i controlul schimbrilor strategice.

n aceste domenii de aciune se poate ntmpla ca managerii i subordonaii s nu fie de acord n unele privine deoarece percep diferit aspectele problematice. Diferenele de acest fel sugereaz o lips de deschidere n comunicare, ceea ce reduce satisfacia n munc a ambelor pri, situaie care necesit mbuntirea, n primul rnd, a sistemului informaional din cadrul organizaiei. Aceasta nseamn c este necesar ca managerul s asigure existena unui sistem corespunztor de comunicare, care s i permit s neleag subordonaii, dar i s se fac neles de ctre acetia. n fond, responsabilitatea conducerii asupra factorilor interni ai organizaiilor se maprte ntre angajai i manageri, n special asupra climatului de munc, asupra relaiilor de munc favorabile creterii productivitii, creativitii i motivrii.

Deosebit este problema participrii subordonailor i a relaiilor inter-personale care se stabilesc n acest scop. Exercitarea unui management participativ este influenat direct de calitile, aptitudinile, cunotinele i stilul managerial practicat, de modul de constituire a echipelor de lucru i gradul de maturitate al subordonailor, de sistemul motivaional practicat i controlul exercitat asupra subordonailor.

Toate acestea ridic problema cunoaterii i autocunoaterii, a armonizrii unor interese care pot fi adesea, total opuse. Autocunoaterea este important pentru a fi evaluate propriile competene n vederea realizrii obiectivelor pe termen scurt i lung, n timp ce cunoaterea celorlali ofer alternative de nelegere a comportamentului i motivaiilor care susin sau mpiedic obinerea de performane. Dac exist un echilibru ntre contribuiile managerului i ale subordonatului relaia de parteneriat este dificil, iar climantul de munc se deterioreaz.

Contribuia prilor la parteneriat, n viziunea relaiilor de munc arat astfel:

Managerul ofer:Subordonatul ofer:

Instruire cunotine

Mijloace de munc, obiectul muncii Timp

Sarcini de munc Abiliti i experien

Securitate Dependen

Motivare, recompense, apreciereFora sa de munc

Managerul primete:Subordonatul primete:

Munca salariu

Timp Apreciere

Loialitate, angajareRecompensare

Dependen, recunoatere Provocare

Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonai, pot fi propuse o serie de reguli de conduit, ca de exemplu:

luarea n considerare a variabilelor formale, ct mai ales a celor informale, ultimele oferind o poziie de lider pentru subordonai;

asigurarea unui flux informaional caracterizat prin operativitate, flexibilitate, integritate, comunicarea este cea care susine aciunile manageriale, dar i cele ale subordonailor;

asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiia de baz a apropierii dintre manager i salariai este o politic cu uile deschise ntre cele dou pri, pentru ca subordonatul s poat contacta cu uurin nivele ierarhice superioare; mai mult, este declarat bun manager persoana care profit de orice prilej pentru a intra n relaii cu subalternii pentru a le afla opiniile, sugestiile i orientrile lor profesionale;

adoptarea deciziilor n conformitate cu obiectivele organizaionale, innd seama i de interesele particulare ale fiecrui membru al grupului; odat ce decizia a fost luat n maniera participativ, ntregul grup trebuie s o respecte i s depun eforturi pentru a o pune n practic;

acordarea echitabil a recompenselor; motivarea salariailor are de suferit n situaia n care pachetul de recompense este mprit pe criterii strine de rezultate obinute n procesul muncii de ctre fiecare lucrtor;

asumarea responsabilitii att pentru activitatea proprie, ct i pentru cea a subordonailor; este recunoscut faptul c managerul este evaluat i prin prisma rezultatelor subalternilor pe care i conduce deci, nainte de a critica greeli subordonailor si, managerul trebuie s analizeze corect dac acestea nu se datoreaz i neglijenelor sale.

Drepturile angajailor sunt indispensabile unei viei decente ale salariailor, constituind un standard al relaiilor de munc din cadrul oricrei organizaii i un etalon pentru raporturile dintre manager i subordonai. realitatea demonstreaz c problema drepturilor se bucur de mare popularitate n toate organizaiile din lume. Iat deci cnteva din drepturile de care beneficiaz angajaii: dreptul lal salarizare pentru munca depus; dreptul la repaus zilnic i sptmnal; dreptul la concediul de odihn annual; dreptul la egalitate de anse i tratament; dreptul la demnitate n munc; dreptul la securitate i sntate n munc; dreptul la acces la formarea profesional; dreptul la informare i consultare etc.

Fiecare drept implic obligaii din partea anagajailor, altfel spus, nici un drept nu poate exista fr obligaii corespunztoare.

Obligaiile angajailor se refer: la obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; obligaia de a respecta disciplina muncii; obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; obligaia de a respecta secretul de serviciu etc.

Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de comportament statuate n organizaie constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz.

Sanciunile disciplinare vor fi luate numai dup ce, n prealabil, au fost evaluate corect faptele, persoanele implicate au fost ascultate, a fost solicitat prerea factorilor care pot constitui circumstane atenunate, iar departamentul de personal a fost consultat n luarea deciziei finale.

n cadrul raporturilor de munc, pe lng rspunderea disciplinar, angajaii i conducerea au i rspunderea patrimonial, contravenional i penal pentru acele fapte care contravin legilor, ca urmare a modului de ndeplinire sau nendeplinire a sarcinilor de serviciu.

Astfel unul din obiectivele principale a oricrui manager este cultivarea unor relaii bune ntre manager i subordonai, pentru a realiza o organizare, de ordine, dup o lung perioad de conflicte la nivel inter-personal i de grup. Se pare c optimizarea raporturilor de munc i meninerea unui climat de munc prielnic dezvoltrii organizaionale este dat, nu de mpsurile i deciziile birocratice, nu de numrul membrilor ci de calitatea dialogului social.

CAPITOLUL III

SISTEME ALTERNATIVE DE SOLUIONARE A CONFLICTELOR

Managementul conflictelor este modul n care sunt controlate dezacordurile i certurile privind opiunile i preferinele ce rezult din interaciunile dintre pri ce au interese i scopuri comune i care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge. Pe de alt parte, rezolvarea conflictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber la un acord, dup ceau redefinit i reperceput relaiile dintre ele i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i luat n calcul toate elementele relevante ale relaiilor. Analiznd aceste puncte de vedere putem trage concluzia c nu exist suficiente informaii a priori, pentru a ti cu certitudine obiectul conflictului sau cile cele mai potrivite pentru rezolvare. Numai post-factum se poate cunoate dac un conflict a fost manageriat (n sensul de condus, gestionat, ghidat) sau rezolvat.

Exist ns i studii care consemneaz c managementul conflictelor se bazeaz pe nelegerea cauzelor care au generat conflictul i pe recunoaterea tacticilor luptei pentru putere n organizaii.

Se poate vorbi de managementul conflictelor, dect de rezolvarea conflictelor, cci o rezolvare autentic nu poate fi realizat pe deplin n actualele condiii n care acioneaz organizaiile ca subsisteme sociale. Managementul conflictelor presupune mai multe modaliti de abordare a cror selecie i utilizare este condiionat de o analiz a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum i a posibilelor consecine ale soluionrii.

Pentru manageri, important este s cunoasc evantaiul de alternative pe care le au la dispoziie n dorina de a rezolva conflictele. Cunoscnd sursele i substana conflictelor, managerii le pot gestiona corect, sau atunci cnd este necesar, pot s le orienteze sau stimuleze n cadrul unor limite controlabile.

Pe lng intervenia managerilor n gestionarea conflictelor, n studiul

managementului conflictelor trebuie s privim i modul n care acioneaz ceilali actori principali. Prile care intr n conflict au de obicei tendina s-i evalueze interesele

ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limiteaz la o situaie de tipul ctig-pierdere (cnd ctigul uneia dintre pri devine n mod automat pierderea celelialte) sau compromis. Totui, n conflictele violente ambele pri pot pierde.

Dac nici o parte nu este capabil s impun un rezultat sau s propun un compromis, potfi generate costuri att de mari ale conflictelor, nct prile ar fi ieit mai bine dac ar fi fost aprobat o alt strategie. Analiza soluionrii conflictelor arat c exist mult mai multe rezultate comune posibile dect se bnuiete de ctre pri. De obicei, este prea trziu cnd prile realizeaz c este n interesul propriu s aleag alte alternative i s conduc negocierea spre strategii de compromis sau de tipul ctig-ctig.

Tradiional, scopul analizei conflictelor a fost acela de a sugera managerilor s ajute prile care i percep relaia ca fiind una de sum zero sau sum constant, s i re-perceap conflictul ca fiind unul cu sum non-zero (sum neconstant) i s ajute prile pentru a se ndrepta spre un joc de sum pozitiv.

Spre deosebire de vechile concepii, n prezent tot mai muli specialiti atrag atenia asupra valorii pe care o reprezint conflictele constructive. Tensiuni care nu pot fi rezolvate o dat pentru totodeauna, ca de exemplu dilema controlului costurilor (calitatea sau eficiena produciei?), menin dezbateri intense n organizaii, care sunt inevitabile, dar uneori, extrem de productive. ntotdeauna scopurile organizaiilor sunt mai bine servite cnd sunt scoase la suprafa i canalizate, dect n situaia n care acestea sunt suprimate.

Actualmente capitolele de management al conflictelor din teoriile organizaionale, propun combinaii complexe ale metodelor de soluionare a conflictelor sub forma unor sisteme alternative de soluionare a conflictelor. Ca i persoanele individuale, organizaiile trebuie s adopte o abordare constructiv a soluionrii conflictelor.

De vreme ce situaiile conflictuale din organizaii se transform permanent, dar nu dispar niciodat n ntregime, este necesar aplicarea unor sisteme de soluii hibride care s includ att soluii individuale ale prilor, ct i intervenii ale terilor, n diferite combinaii.

Sistemele ADR preventive se caracterizeaz prin faptul c organizaiile caut s previn conflictele folosind: parteneriate, construirea consensului, rezolvarea comun a problemelor, crearea de reguli de funcionare prin negociere. Organizaia trebuie, de asemenea, s specifice care sunt cile care trebuie urmate n cazul apariiei unei dispute. Este recunoscut c modul cel mai eficient de a ine conflictul sub control este prevenirea apariiei acestuia ori de cte ori este posibil.

Sistemele ADR negociate se bazeaz pe mecanisme care permit prilor s-i rezolve fisputele fr ajutorul terilor prin procese de negociere.

Sistemele ADR de facilitare ofer intervenia unui ter neutru, un avocat care asist prile n negocierea unei soluii. Terul este o persoan de ncredere, bine informat, care pstreaz confidenialitatea i care acioneaz pe post de canal de comunicaie, de receptor i transmitor de nemulumiri, precum i un agent de schimbare n cadrul organizaiei.

Sistemele ADR de culegere a datelor i identificare a faptelor folosesc expertiza tehnic a unui ter pentru a afla i interpreta faptele dintr-o situaie specific, fiind necesar c prile s accepte concluziile terului.

Sistemele ADR de consultan folosesc expertiza unui ter pentru a prevedea i simula care ar fi urmrile unei continuri a disputei ntr-un cadrul formal. Prin aceast abordare, prile pot s aib o imagine realist asupra costurilor implicate de continuarea conflictului i asupra intereselor i nevoilor reale ale celeilalte pri.

Sistemele ADR impuse sunt cele n care terul impune o decizie obligatorie pe care prile trebuie s o accepte. Arbitrajul coercitiv este cea mai frecvent metod de impunere.

CAPITOLUL IV

SELECIA PROFESIONAL

4.1. RECRUTAREA I SELECIA PROFESIONAL

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.

Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu i sistematic, fiind necesar nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive, precum i pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltarea unitii.

Recturarea poate fiiniiat de ctre organizaie sau de firme specializate.

Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Aceasta se poate realiza din trei grupe de populaie:

populaia apt de munc;

populaia activ;

mulimea celor recrutai.

Populaia apt de munc , limitele vrstei apte de munc se determin n fiecare ar potrivit legislaiei existente. n Romnia vrsta apt de munc se consider ntre 165 i 57 de ani pentru femei i ntre 16 i 62 de ani pentru brbai.

Din aceast categorie se scade populaia n limitele vrstei apte de munc dar incapabil de munc.

Aceast grup ofer cel mai mare numr de posibili candidai.

Populaia activ , din punct de vedere economic cuprinde toate persoanele de 14 ani i peste, care n perioada de referin au constituit for de munc disponibil utilizat sau neutilizat.

Ea este alctuit din populaia ocupat i omeri.

Populaia ocupat include persoanele care au un loc de munc i care, n perioada de referin, au lucrat pe baza unui contract de munc, convenie sau n mod independent, persoanele temporar absente de la munc i care i pstreaz legtura formal cu locul de munc; elevii i studenii, pensionarii, care lucreaz, lucrtorii familiali nerenumerai, ucenicii sau stagiarii renumerai.

Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului amintim: oficiul forelor de munc, publicitatea, reeaua de cunotine, folosirea consilierilor pentru recrutare, fiierul cu poteniali angajai, activiti de marketing.

Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Anunul de publicitate trebuie difuzat pe o arie ntins, trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie creator i atrgtor.

Reeaua de cunotine: metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are marele dezavantaj c aprecierile pot fi subiective.

Folosirea consilierilor pentru recrutare: consilierii competeni i bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recturare.

Fiierul cu poteniali angajai: compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii, metoda asigurnd un nalt grad de operativitate.

Dintre criteriile de recturare cele mai importante ar fi: competena, vechimea i potenialul de dezvoltare al candidailor. Fiecare firm ns, poate avea criterii specifice de selectare i recrutare n funcie de nevoile specifice.

Planul de recrutare al personalului se refer la prevederea numrului de persoane pe categorii, care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile n vederea dezvoltrii acesteia i a celor care devin vacante n cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul total de personal n structura corespunztoare necesitilor firmei.

Selecia profesional reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai pe cei mai potirvii pentru o anumit profesiune.

Prin selecie se urmrete ca odat fiiind profesia s alegem pe cel mai bun, mai pregtit n profesiunea respectiv.

Selecia presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

a. ntocmirea unui curriculum vitae;

b. ntocmirea scrisorii de prezentar;

c. completarea formularului de angajare;

d. participarea la interviu;

e. testarea;

f. verificarea referinelor;

g. examenul medical;

h. angajarea.

Trecerea dintr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent.

Totui, n practic, nu se parcurg totdeauna toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar i uneori la cele de nivel mediu. Cnd este vorba ns de posturi de nivel superior i, n multe cazuri, de nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios.

4.2. EXAMENUL PSIHOLOGIC N SELECIA PROFESIONAL

Prin selecie profesional se nelege alegerea celor mai bune elemente dintr-un numr mai mare al celor care doresc s practice o anumit profesiune. Ea continu aciunea de orientare profesional i are ca obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, s aleag pe acel candidat care posed anumite nsuiri psihice aptitudini, trsturi temperamentale, interese i pregtirea cea mai adecvat cerinelor profesiunii respective. Datorit diversificrii posturilor de munc n cadrul aceleiai profesiuni i a creterii numrului marilor ntrerprinderi, care ofer posibilitatea plasrii n posturi de munc diverse, aciunea de sleecie este nlocuit i completat din ce n ce mai mult cu repartizarea profesional, adic indicarea, pentru fiecare nou anagajat, a postului de munc pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Repartizarea nseamn orientare n cadrul unei aceleai profesiuni sau n cadrul unor profesiuni asemntoare.

Examenele i concursurile instituite de mult vreme pentru anumite profesiuni (n nvmnt i administraie) demonstreaz c selecia la angajare reprezint, de multe ori, o necesitate. Metodele psihologice de selecie i orientare profesional se bazeaz pe compararea nsuirilor psihice ale oamenilor cu cerinele profesiunii (sau ale mai multor profesiuni, dac este vorba de orientare), nsuirile psihice fiind diagnosticate cu ajutorul unor metode specifice.

De obicei, angajaii sunt supui unei perioade pe prob la sfritul creia cei ce sunt considerai incapabili de a face fa meseriei sunt nlturai. Perioada de prob este ns, de obicei, prea scurt pentru ca maetrii sau inginerii efi s-i poat da seama de capacitatea profesional a noului lucrtor.

n aplicarea unui program de selecie exist posibilitatea adoptrii uneia din cele dou strategii existente:

a. Admiterea-respingerea clasificnd candidaii n ordinea reuitei, sunt declarai admii o parte din numrul lor n ordinea descrescnd a performanelor obinute la teste, n limita posturilor disponibile.

b. Selecia multipl complex n loc de un singur post de munc, sunt luate n consideraie mai multe, iar candidaii sunt repartizai spre diferite locuri de munc n aa fel nct s se asigure fiecruia postul cel mai potrivit cu aptitudinile sale. Ambele strategii de selecie se bazeaz pe confruntarea caracteristicilor indivizilor (aptitudini i particulariti individuale) cu exigenele profesiunilor. innd seama de aceast necesitate, orice selecie profesional presupune anumite etape sau stadii:

a. Studierea psihologic a posturilor de munc sau a profesiunilor, n vederea stabilirii exigenelor acestora fa de oamenii necesari pentru exercitarea lor.

b. Cunoscndu-se preteniile profesiunilor (fizice, fiziologice, psihologice i psihosociologice), dac este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare seleciei. c. Validarea instrumentelor, a testelor psihologice presupuse corespunztoare pentru diagnosticarea nivelului atins de fiecare subiect n parte n exigenele postului pentru care candideaz. Avnd n vedere c nici o exigen nu poate fi apreciat dup rezultatul obinut de candidat la un singur test, apare necesitatea unei colecii de teste pentru a msura posibilitile de reuit ale acestuia. Ansamblul de teste utilizat n acest scop poart denumirea de baterie de studiu sau baterie experimental.

Examenul psihologic n selecia prodesional, acest examen pretinde satisfacerea unor condiii prealabile; candidaii s se afle n condiii fizice, fiziologice i psihologice normale;; s se fi odihnit bine n noaptea premergtoare examenului; s nu fie suferinzi, cu tulburri afective etc.

Trebuie creat o atmosfer obinuit de lucru pentru candidai, ceea ce nseamn c trebuie s li se explice n ce const examenul i scopurile urmrite.

Convorbirea sau discuia psihologic n vederea angajrii permite remedierea unor deficiene ale testelor, pe aceast cale obinndu-se date mai bogate asupra candidatului i deci aprecierea obiectiv a acestuia.

Selecia profesional pentru posturile de conducere, aceast selecie este mult mai complex dect selecia pentru celelalte posturi deoarece funcia de conducere nu este definit prin caracteristicile intrinsece ale postului, ci i prin reeaua relaiilor umane, sociale, autoritatea i subordonarea pe care trebuie s le dovedeasc deintorul unui astfel de post.

Pentru unele posturi de conducere superioar sunt utilizate testele situaionale. Ele ofer posibilitatea de a emite un pronostic mai sigur asupra comportamentului social al persoanelor care candideaz pentru astfel de posturi.

Selecia profesional reprezint procesul de alegere dintr-un anumit numr de candidai, a persoanei cea mai potrivit pentru postul vizat n acord cu personalitatea organizaiei.

Selecia profesional presupune inventarierea trsturilor candidailor, elaborarea unor predicii n ceea ce privete comportamentul lor ulterior ca membri ai organizaiei.

n selecia profesional, se urmresc candidaii pe patru dimensiuni: prima dimensiune atitudini fa de particularitile psihice necesare meseriei.

Ce-a de a doua dimensiune este motivaia intrisec. Cunoatem importana deosebit a factorului motivaional n desfurarea eficien a oricrei activiti.

Relaia cu partenerii de munc este ce-a de-a treia dimensiune. Eficiena unei organizaii este dependent de asigurarea unui climat favorabil la locul de munc, iar relaiile interpersonale dein un rol cheie n aceast privin. Angajatorii sunt interesai s selecteze persoane capabile s dezvolte relaii armonioase cu partenerii de munc i s evite acele persoane care ar putea produce tensiuni nedorite n climatul social al organizaiei. Angajatorul trebuie s sondeze potenialul raional al candidatului att cu colegii din grupul de munc, ct i cu superiorii i subordonaii.

Atitudinile discriminatorii ale angajatorilor fa de candidai este ultima dimensiune i cea mai important. Ca oriunde n lume i n Romnia se semnalizeaz frecvent atitudini discriminatorii.

Selecia profesional dup aptitudini chiar i indiferent de numrul candidailor, constituie o obligaie pentru toate profesiunile i locurile de munc care prin specificul activitii poate pune n pericol integritatea fizic sau psihic a oamenilor, n cazul ncadrrii unei personal insuficient calificat sau fr aptitudini.

n aciunea de selecie profesional este bine s se aib n vedere, pe lng nivelul de dezvoltare al aptitudinilor, i atitudinile omului fa de munc, capacitatea lui de a se integra i lucra n colectiv.

s-a constatat c nu este suficient ca cineva s fie bine pregtit profesional, s aib experiena n munc pentru ca n mod automat i performanele, randamentul s fie bun. Pentru aceasta este necesar o anumit motivaie, exprimat n ataament i dragoste pentru meserie, n satisfaciile pe care le prilejuiete participarea profesiunii. Existena unei motivaii puternice este chenzina obinerii unor performane nalte n munc i a satisfaciei determinate de realizarea propriei persoane.

Colectivele de munc reprezint o form de organizare uman activ n care prind via diversele hotrri i msuri cu caracter profesional i organizatoric luate de organele de conducere ierarhic superioare din interiorul sau exteriorul ntreprinderii. Caracterul relaiilor inter-individuale este determinat de condiiile economice i relaiile de producere existente, ca i de trsturile individuale, calitile personale ale oamenilor. Lipsa de concordana ntre aptitudinile omului i cerinele profesiunii i ale postului, datorit unei greeli sau chiar inexistente orientri i selecii profesionale, slab pregtire i ndrumare profesional conduc la obinerea de rezultate inegale n munc, prilej de nemulumiri cu privire la ncadrare, apreciere i promovare i de conturare a unor resentimente fa de cei care rspund pozitiv principiul omul potrivit la locul potrivit obin rezultate bune n munc. Cadrele de conducere trebuie s manifeste o deosebit grij pentru dezvoltarera capacitilor lucrtorilor prin ajutor concret n activitatea profesional i perfecionarea calificrii lor prin aprarea sntii fizice i spirituale ale acestora. Se manifest ncredere n posibilitile oamenilor i s nu aib tendina de a le atribui trsturi negative pe baza unor relaii informale negative cu ei. S descopere n fiecare om ceea ce este pozitiv i pe aceast baz s nlture aspectele negative.

Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul angajailor. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie s fie capabil s-i motiveze angajaii. Dar acest lucru este mai uor de zis dect de fcut.

n ciuda numeroaselor cercetri, teoretice dar i aplicae, motivarea nu este neleas n mod clar, i cel mai adesea e prost pus n aplicare.

Exist o veche zical care spune c poi duce un cal la ap, dar nu i poi face s bea dac nu i este sete la fel se ntmpl i cu oamenii. Fie c este vorba de muncitorul simplu doritor de a excela n munca de jos a atelierului de producie, fie c este vorba de persoane aflate n structuri de conducere, toi trebuiesc motivai.

Motivaia este o abilitate ce poate fi i care trebuie nvat, acest lucru fiind esenial pentru supravieuirea i succesul unei afaceri. Performanele fiind apreciate ca fiind n funcie de capacitate i motivaie.

Capacitatea depinde de educaie, experien, i antrenament; iar mbuntirea este un proces lent i de durat.

Iat cteva strategii de motivare:

1. consolidarea pozitiv;

2. disciplina i pedepse eficiente;

3. tratarea echitabil a oamenilor;

4. satisfacerea nevoilor angajailor;

5. stabilirea scopurilor legate de munc;

6. restructurarea locurilor de munc;

7. recompense de baz n performana profesional.

Acestea sunt cteva strategii de baz, dei amestecul lor n reeta final variaz de la o situaie la alta.

n mod esenial este o diferen ntre statutul actual al individului i statutul dorit de el, iar managerul ncearc s reduc aceast diferen. Astfel, motivaia este un mijloc de a reduce i manipula aceast diferen. De fapt este vorba de influenarea altora ntr-un mod specific fa de scopuri specifice propuse de ctre motivator. n mod natural, ca i sistemul motivaional trebuie s se conformeze politicii organizaionale.

Sistemul motivaional trebuie croit n funcie de situaie i organizaie.

Stimulentene financiare banii sunt un factor motivator pentru oameni. Sistemele de recompense sunt discutate n termenii generali i specifici plilor n funcie de rezultate.

n viziunea lui Peter Druker (1974), nu exist nici o dovad pentru pretinsa ndeprtare a recompenselor materiale. Antimaterialismul este un mit, orict de mult aceast idee poate aciona ca factor de-motivator. Stimulentele economice devin drepturi, mai mult dect recompense.

Nu e nici o ndoial c trim ntr-o lume motivat de bani; nici o relaie interuman nu poate compensa lipsa recompenselor fianciare. Dac recompensa e corect, bunele relaii interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivndu-i membrii s lucreze i mai mult.

Automotivarea poate funciona doar pentru scurt timp i are nevoie s fie ntrit constant de recompense.

Motivarea directorilor pentru a-i motiva pe acetia e nevoie ca:

recompensa s fie semnificativ;

recompensa s varieze n funcie de performan.

Conceptul pare simplu, dar implementarea se face greoi.

Cele 5 elemente de baz pentru directori sunt: salariul, stimulente pe termen scurt, stimulente pe termen lung, beneficiile angajailor, condiii eseniale.

Uneori e dificil de a realiza mijloace valide, echitabile i acceptabile de a ajunge la performan. Multe astfel de planuri eueaz pentru c nu sunt bine gndite sau nu se potrivesc situaiei.

Concluzia este c banii sunt un mod sigur un factor motivator, i chiar unul major. Succesul unor companii precum IBM este sigur, cel puin dintr-un punct de vedere, un rezultat al unor asemenea motivaii. Sunt desigur, i ali factori, n special satisfacia muncii.

Motivaia financiar mbuntete producitivitatea, ceea ce se vede cnd se trage linie i se adun, i o parte a profitului trebuie redistribuit ctre fora de munc responsabil de producerea lui. Cea mai bun schem nu exist; ea trebuie formulat i croit n funcie de fiecare caz n parte.

4.3. FORMAREA PROFESIONAL I GESTIUNEA CARIEREI

Formarea profesional se mparte n:

1. pregtirea pentru profesiune

2. perfecionare n profesiune.

Pregtirea pentru profesiune reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului; se refer la cunotine teoretice care trebuie nsuite i l a deprinderi practice care trebuie dobndite.

Pregtirea profesional se realizezaz, n principal, prin sistemul de nvmnt cau prin cursuri de calificare i recalificare.

Principalul furnizor de resurse umane pregtite, l constituie sistemul naional de nvmnt-

Perfecionarea n profesiune este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.

Trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i permament al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i noire a cunotinelor, policalificare.

Policalificarea reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica n viitor n paralel cu cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru.

Cursurile de calificare, recalificare, policalificare necesare pregtirii i perfecionrii profesionale se pot realiza prin pregtire practic la locul de munc, prin pregtire teoretic intens i prin pregtire n alte uniti sau centre de pregtire.

Coninutul programului de pregtire i perfecionare profesional se poate stabili pe baza analizei informaiilor referitoare la cunotinele, deprinderile de munc ale angajailor n coresponden cu necesitile actuale n vederea realizrii obiectrivelor firmei. Modernizarea proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i pregtirea, perfecionarea personalului.

Pentru a stimula pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor firmele pot aplica diverse forme de motivare aceasta putnd fi intrisec sau extrinsec.

Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor.

Motivarea extinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare cum ar fi mrirea sau reducerea salariului.

Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumit profesiune.

Carier, profesie, timpul ct o anumit persoan i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu, poziia n societate dar mai ales etap, treapt n ierarhia social sau profesional.

Gestiunea unei cariere nseamn urmrirea parcursului din trecut, din prezent i previziunea viitorului unui salariat n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii.

Termenul de carier este adesea asociat cu funciile de conducere, cu poziia de director sau manager, fr a include muncitorii, tehnicienii, personalul de deservire. Cu toate acestea, maangementul resurselor umane i cuprinde pe toi angajaii, deci conceptul de carier trebuie aplicat global.

ntr-o gestiune bun a carierelor trebuie s existe urmtoarele elemente:

Un sistem coerent de apreciere care s permit individualizarea gestiunii locului de munc;

Planuri de carier bine fundamentate;

O politic de mobilitate i de promovare a personalului;

O administrare adecvat a fluxului plecrilor din unitate.

O gestiune bine fundamentat a carierelor i deci o politic organizat de promovare presupune existena unui sistem previzional al personalului. n cazul n care politica de promovare se dovedete incompatibil cu potenialul i rezultatele angajailor, se pune problema prsirii de ctre acetia a unitii.

Sarcina dezvoltrii carierei este foarte complex, att din punctul de vedere al angajatului ct i al unitii din care face parte. Toi angajaii doresc satisfacie i performan n munca prestat i este n principal sarcina managementului resurselor umane ca aceste aspiraii s devin realitate.

CAPITOLUL V

ORGANIZAREA, AUTORITATEA I RELAIILE

Organizarea este procesul de creare a structurii pentru organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei.

Sunt dou aspecte principale privind procesul de organizare. Primul este mprirea organizaiei n subuniti corespunztoare obiectivelor i strategiei ei. Aceasta este aceea ce muli oameni greit neleg ca unic i singur el al procesului de organizare. Al doilea aspect, uneori mai puin tangibil, relaiile de autoritate. Relaiile acestea, aa cum vom vedea, sunt firele nevzute care leag nivelurile managementului de vrf cu cele de jos sau inferioare ale forei de munc i fac posibil distribuirea i coordonarea sarcinilor.

Instrumentul prin care managementul stabilete relaiile de autoritate este delegarea. Nu putem nelege procesul de organizare fr ca prima dat s nelegem delegarea i conceptele nrudinte, responsabilitatea i autoritatea.

Delegarea ca termen este folosit cu predilecie n management. Ea reprezint repartizarea, ncredinarea de sarcini i autoritate pentru un individ, destinatar, care i asum responsabilitatea pentru ele.

Rolul esenial al delegrii n efortul i strduina de a organiza, apare din urmtoarea definiie. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie, printre oamenii si activitile sau ntreaga munc a organizaiei, respectiv nenumrate sarcini care trebuie s fie executate pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, atinse.

Nu este deplin neleas necesitatea delegrii i nici coninutul ei, respectiv ce i se poate cere n mod efectiv, aceast nenelegere a determinat ca muli dintre cei mai strlucii antreprenori s nregistreze eecuri drastice exact n momentul n care organizaiilor lor ncepeau s creasc, s se dezvolte.

Responsabilitatea, n contextul delegrii, responsabilitatea este o obligaie de a executa sarcinile i de a lua n considerare executarea, definitiv i satisfctoare a lor. Prin obligaie nelegem c un individ este ateptat, se sconteaz s ndeplineasc complet cerinele unei anumite sarcini, atunci cnd el accept o poziie ntr-o organizaie pentru a executa sarcinile poziiei din structur n schimbul desigur a unor recompense, pli anume. Existena responsabilitii nseamn c persoana este inut n poziia de rspunztor fa de managerul, care l-a delegat, pentru rezultatele privind performana ndeplinirii sarcinilor.

Incapacitatea n delegarea responsabiliti ne arat c un manager nu poate disimina, mprtia responsabilitatea prin transferarea ei la un subordonat. Deci, dei o persoan i asum responsabilitatea necesar pentru o sarcin pe care nu o execut personal, ea totui rmne rspunztoare pentru execuia ei corespunztoare. Acest lucru este foarte uor de vzut n relaiile de munc.

Autoritatea organizaional. Dac o persoan este ateptat, scontat s realizeze ceva pentru organizaie, aceasta presupune responsabilitate pentru ndeplinirea satisfctoare a sarcinilor i totodat organizaia trebuie s aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Managementul realizeaz aceasta prin delegarea autoritii mpreun cu sarcinile.

Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaiei i canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor.

Autoritatea este delegat la o poziie, post n structur, i nu la un individ care din ntmplare l deine la un moment dat. Acest lucru este cel mai bine explicat prin vechea expresie militar salutm gradul i nu omul. Cnd un individ ntr-o organizaie i schimb slujba, postul, el pierde autoritatea vechii slujbe i o ctig pe cea a noului post.

Viziunile contrastante ale autoritii sunt dou viziuni (puncte de vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobndit. Viziunea clasic, susine c asutoritatea este trecut i transmis prin nivelurile manageriale, de la vrf la cel mai jos nivel al organizaiei.

Limitele autoritii. Aa cum tim conform definiiei autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor i comanda oamenilor. ntr-o organizaie, aceste limite sunt de obicei specificate prin politici, proceduri, reguli i descrierile posturilor, sau aceste limite, depind autoritatea lor chiar i cnd ececuia n limite stricte este absolut necesar executrii sarcinilor delegate.

n general, limitele autoritii se lrgesc, cresc tot mai mult pe msur ce urcm pe scar ierarhic managerial. Dar trebuie s precizm c i autoritatea managerilor de vrf este limitat.

Autoritatea i puterea, aceste dou concepte sunt confundate adesea. Autoritatea este definit ca un drept limitat delegat inerent ntr-o poziie pentru folosirea resurselor organizaionale.

Puterea n contrast cu autoritatea este capacitatea de a aciona sau caapcitatea de a afecta o situaie. Un individ poate avea puterea, fr a avea autoritatea. De exemplu, datorit faptului c trezorierul, contabilul ef, are dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a transfera banii firmei n propriul su cont la banc, autoritatea lui este oricum limitat la legitimizarea transcrierilor. Dac trezorierul fur compania, preedintele acesteia are i puterea i autoritatea s-l concedieze.

5.1. RELAIILE DE COMAND I STAT MAJOR

Autoritatea de comand, este autoritatea care fluexeaz de la un superior la subordonat i totodat, sau mai departe prin aceasta din urm la ali subordonai. n termeni simpli, autoritatea de comand este aceea care prevede managerul cu sprijinul puterii instituionalizate s comande imediat, direct subordonaii ctre finalitile sau obiectivele dorite.

Lanul de comand (lanul ierahic). Delegarea autoritii de comand este ceea ce creeaz ierarhia organizaional de niveluri manageriale. Procesul crerii unei ierarhii este considerat ca un proces scalar. Din cauz c autoritatea este trecut la oamenii de comand printr-un proces scalar, ierarhia rezultat este numit lan de comand sau lan scalar.

Statul major i organizaiile contemporane. Timp de mai muli ani, folosirea statului major a fost relativ limitat. Dar odat cu dezvoltarea tehnologiei i mediului a evoluat, devenind mult mai incert, mai nestatornic, i complex, astfel c multe organizaii au reclamat o dezvoltare n diversitate i n nivelul de experien, de cunotine profesionale.

Tipurile de stat major. Statele majore execut diferite funcii n organizaiile contemporane, ntr-un numr ala de mare c este imposibil a le identifica, aceste funcii, i n consecin avem dou sau trei tipuri principale de stat major, pentru execuia funciilor organizaiei. Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultan, statul major de servire i statul major personal, acesta din urm fiind considerat uneori o variabil a statului major de servire.

Statul major de consultan, dac managementul de comand se afl n faa unei probleme care reclam deprinderi, cunotine, profesionalism sau o baz de execuie de performan, atunci n mod implicit cere i formarea unui stat major, funcia acestor specialiti este de a sftui managementul de comand n ariile lor de competen din organizaie. Cele mai obinuite domenii de folosire a statutului major de consultan sunt arii precum: legislaia, tehnologia specializat sau avansat, instruirea i dezvoltarea personalului.

Statul major de servire. n virtual oricare din ariile n care statul major de consultan este folosit, funcia acestuia poate fi extins i la executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut i mai frecvent folosit, ca stat major de servire, este obinuitul i cunoscutul departament de persona n cazul firmelor mari i foarte mari.

Alte domenii n care statul major de servire este folosit, include relaiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea, logistica, evaluarea impactului asupra mediului i probleme juridice.

Statul major personal, acesta aa cum am artat, reprezint o varietate a statului major de servire care se formeaz i se dezvolt ori de cte ori un manager angajeaz o secretar sau un asistent, n vederea uurrii activitii fizice sau a unor lucrri curente zilnice.

Persoanele din acest stat major n mod teoretic nu au nici o autoritate n organizaie. Atunci cnd o persoan dintr-un asemenea stat major acioneaz, ea acioneaz n numele managemenetului. Dei statul major nu are nici o autoritate formal, el are ns n cele mai multe cazuri o mare putere.

Variaiile n autoritatea de stat major; clasificarea statelor majore a fost fcut n funcie de folosirea lor. Pentru a nelege ns conceptul de stat major n organizaiile contemporane, trebuie, de asemenea, s lum n considerare natura autoritii delegate personalului din statul major.

1. Autoritatea de consultan. Originar, aa cum am vzut mai naite, la nceput autoritatea de stat major a fost limitat la acordarea de consultan managementului de comand al organizaiei numai atunci cnd acesta o solicit. Cnd autoritatea de stat major este limitat, restricionat numai la consultan la cerere se presupune ca managemenetul de comand va consulta statul major ori de cte ori cunotinele acestuia din urm sunt valoroase i aplicabile. n acelai timp, trebuie s precizm c managerii de comand nu sunt obligai s se conformeze recomandrilor statului major. Ei pot chiar s rezolve problema sau s ia o decizie, uitnd c exist un stat major de consultan.

2. Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea dificulti n transmiterea managementului de comand a oportunitii consultanei, aceasta fiind n mod clar n interesul organizaiei, managementul de vrf uneori extinde autoritatea statului major de consultan ca obligatorie.

Un exemplu obinuit de consultare obligatorie este folosirea statului major de cercetare a pieii.

3. Autoritatea concurent. Managementul de vrf poate i mai mult extinde autoritatea de stat major prin acordarea dreptului de a dezaproba deciziile managementului de comand, cu care statul major nu este de acord. Scopul autoritii concurente este de a organiza un sistem de investigri reciproce prin care s se echilibreze puterea, n scopul evitrii unor greeli sau erori grave.

4. Autoritatea funcional. Un stat major cu autoritate funcional poate iniia un veto n domeniul su de experien, de specialitate. n esen, autoritatea de comand a preedintelui firmei este canalizat prin statul major, prin care dobndete capacitatea de a aciona n anumite probleme specifice. Astfel, autoritatea funcional elimin distincia ntre comand i stat major pentru toate problemele practice.

5.2. ORGANIZAREA EFECTIV A RELAIILOR

Primul dintre acestea se refer la determinarea sau separarea, activitilor de comand de cele de stat major. Al doilea se refer la rolul autoritii de comand n coordonare i unele ci de management care pot facilita coordonarea prin delegare. Al treilea i ultimul, dar nu cel mai puin important se refer la obstacolele comune n delegarea efectiv i unele ci prin care managementul poate s le nving.

1. Organizarea relaiilor de comand i stat major. n timpul organizrii managementul trebuie s decid dac o activitate dat va fi de comand sau stat major.

Activitile de comand propriu-zise sunt acelea interesate direct cu crearea, finanarea i distribuia bunurilor i serviciilor organizaiei. Statul major nu face dect s asiste aceste funcii principale, aa cum o sor priceput asist chirurgul n timpul operaiei.

ntr-o organizaie instruirea este de obicei o activitate de stat major sau pur i simplu una din sarcinile managemenetului de comand. Dar ntr-un colegiu sau universitate, procesul de instruire este activitatea cheie a organizaiei.

2. Autoritatea de comand i coordonarea. Delegarea autoritii de comand i obinerea lanului de comand joac un rol cheie n procesul coordonrii unei organizaii. Pentru nceput, autoritatea de comand personalizeaz i simplific relaiile dintre subordonai i superiorul care primete autoritatea, i asum responsabilitatea personal pentru sarcini i este rspunztor personal fa de cel ce l-a delegat pentru realizarea satisfctoare a lor.

Coordonarea este mult mai complex i influenat de foarte muli factori.

3. Obstacolele n delegarea efectiv. Perspectivele i crearea obligaiilor pot fi o for puternic n asigurarea armoniei i unitii de scop. Oricum, dac managementul nu face un effort concentrat pentru a lua n considerare personalitile i nevoile celor care primesc delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabil anxietate, reinere, refuz i de aici probleme att pentru manageri ct i pentru destinantarul autoritii.

Obstacolele managerilor

1. Pot realiza mai bine chiar i prin greeal deoarece pot nva din ea prin acest slogan, managerul argumenteaz c el poate realiza sarcinile mai bine dect subordonaii si.

2. Lipsa capacitii de direcionare. Unii manageri devin aa de preocupai de activitatea cotidian, c pierd pur i simplu viziunea de ansamblu.

3. Lipsa de ncredere n subordonai. dac managerii acioneaz ca i cum nu ar avea ncredere n subordonai, atunci ca o reacie fireasc acetia din urm i vor pierde i ei ncrederea n propriile fore i capaciti.

4. Aversiunea fa de risc. Managerii fiind rspunztori pentru munca subordonailor, ei devin temtori fa de delegarea unor sarcini i autoriti, considernd c acestea le-ar cauta probleme pentru care ar fi rspunztori.

5. Absena controalelor selective, pentru a pune n gard managementul i a mpiedica apariia problemelor. n strns legtur cu delegarea unei autoriti sporite, managemenetul trebuie s creeze controale efective care s furnieze un feedback asupra rezultatelor.

Obstacolele subordonailor

1. Subordonaii gndesc c este mai uor s ntrebe eful ce s fac dect s-i fac prbleme.

2