1

Cadru didactic asociat Gabriel Branescu

Management publicitar.

Agentii de publicitate si campanii publicitare

2

STRUCTURA CURSULUI

Partea I - Elemente de management

Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;

Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale; definitii ale

managementului; managementul: stiinta sau arta?

Tema 3: management si administrare; curente in management; managerul si organizatia;

contabilitatea manageriala; managementul operatiilor

Partea II - Agentia de publicitate

Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in rolurile

principale (copywriterul, art directorul, producatorul, “account”-ul, media plannerul);

sefii de grupuri si departamente; seful de agentie

Tema 5: „managementul” creatiei publicitare.

campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea in

publicitate; tipuri de strategie in publicitate.

Tema 6: publicitatea si culturile organizationale; scurta prezentare a unor monstri sacri si

a unor mari agentii

3

Tema 1:

PRINCIPIUL EFICIENTEI SI

INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI

Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si realizeze sarcinile

profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea despre respectarea “timpului optim”

pentru realizarea produsului. A depasi acest timp “just”, fie intr-o directie, fie in alta, insemna,

dupa cum remarca Valentin Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de

indemanare, ori competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu

strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina mentalitatea

preindustriala nu era “tot mai mult” ci “tot mai bine” – precum si o distribuire echitabila a

muncii si rezultatelor intre toti mesterii.

Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost infaptuita de

capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste principiul universal al lui

Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la actiunile umane, acest principiu poate fi

formulat astfel: a atinge scopul dorit cu efort minim – cu alte cuvinte, este vorba despre

principiul eficientei, care domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de

eficienta economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza “locala” a acestei

mentalitati istorice.

Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim in prezent o

atare viziune?

Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce mai vizible. In

special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al tehnologiilor moderne tinde sa

impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate ecologica, sau o axiologie a eficientei.

Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de “grade de

obiectivitate” a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare de catre scop a

necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea conceptului de eficienta prin

includerea factorului social, reduce, in opinia autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea

eficientei, determinat de posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop,

spune el, nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema importanta in

adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si intemeia stiintific scopurile. In

absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce

facem este eficient sau nu. Am adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale

4

sistemului, eficienta devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile

unei culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile sunt

definite in raport cu aceste valori.

In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile de specialitate,

ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de eficienta: “eficienta economica este

expresia raportului dintre rezultatele obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de

timp pentru obtinerea lor”

Ee = V/C

unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al productiei obtinute si C =

cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.

Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan, precum eficienta

investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta, economistii ne ofera un anume

concept operationalizat de eficienta care ar putea fi sintetizat in urmatoarea formulare: “Masura

eficientei actiunilor (economice) este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute

si cheltuielile ocazionate de obtinerea acelor rezultate”. Neajunsul principal al acestei idei, in

opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe dimensiunea

cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de scop, si totodata aceea a calitatii

rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin

cresterea eficientei, economistii inteleg economisirea de munca si de resurse in general.

*

Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam Smith (1723 –

1790). In celebra sa lucrare “Avutia natiunilor: O cercetare asupra naturii si cauzelor ei”, Adam

Smith sustine ca cele mai insemnate imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special

diviziunii muncii. In noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea

ce determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp apare ca mult

mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca, ci sa-si imparta sarcinile intre

ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat, cu cat sunt mai simple si deci mai

specializate. In lucrarea mentionata, Adam Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu

gamalie: un lucrator neinstruit in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in

ea, ar putea face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam Smith

se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece oameni si in care unii

dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma, indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma

5

s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap

de lucrator, incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.

Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre numerosi specialisti a

se gasi la Frederick Taylor (1856 – 1915) si Henri Fayol (1841 –1925).

Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus salarizarea in acord,

sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele normate si o alta plata pentru piesele date

peste norma – sistem care a capatat apoi o larga raspandire.

In anul 1911, Frederic W. Taylor publica “Principiile Managementului Stiintific”, lucrare care a

devenit piatra de temelie a managementului modern. Taylor concepe patru principii ale

managementului stiintific:

1. dezvoltati o “stiinta” pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de miscare,

realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru adecvate;

2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;

3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele adecvate pentru a

coopera cu stiinta locului de munca;

4. sprijiniti-i pe acesti liucratori, planificandu-le munca si atenuand problemele ce se ivesc

in exercitarea muncii lor.

Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa Management (1991),

consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute pornind de la atelierele de productie,

considerate celule elementare ale intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile

dintre aceste ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara si

cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza ca si in

intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director la seful de atelier, care

e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi

timp, Taylor sublinia ca este nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea

principiilor sistemului militar in sistemul de productie:

1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute sarcini de

organizare si, in general, orice sarcini de birou;

2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea printr-un singur

punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca direct dispozitii zilnice si

ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre acestia indeplinind o functie specifica.

Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in aplicarea pentru

prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la constatarea ca sefii de atelier si

6

maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si pentru aintari rolul lor in productie, Taylor a emis

ideea creearii unor posturi de ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite

specialitati. Acestia urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest

fel Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru seful de atelier

sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create sa joace partial un rol de stat

major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces de delegare.

Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea consultarilor si a

echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta diviziunii muncii la nivelul

lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei

diviziuni in exercitarea atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in

industria constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina expansiune si

punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a complexitatii ei, nu in ultimul rand,

tehnice. Ideea necesitatii echipei manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea

de a gasi sefi de echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile

considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii respective, el

afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti directori, nu sefi de echipa.

Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a magamentului, ii

este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla anexa a masinii. Problemele sociale

ale muncii sunt ignorate. Abordarea este pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii

prin optimizarea mecanica – imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. “Studiul

muncii”, care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se

efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii “metodelor

ideale de munca”. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea si generalizarea celor mai

performante abordari si elemente de executie apartinand diversilor muncitori observati. In

practica, utilizarea acestui sistem a atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei

ani, productivitatea medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.

La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:

1. imagine clara despre fiecare element implicat;

2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale, de

munca;

3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta, observatie si

masurare, credem noi);

4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a celor mai potriviti

membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea fiecarei atributii, am adauga);

5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;

7

6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori

7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre administratie si

muncitori;

8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;

9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a productiei si de

calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.

“Nici unul dintre aceste elemente disparate” – scria Taylor, in Conducerea stiintifica a

intreprinderilor – “ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul managementului stiintific,

ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta, in loc de deprinderi traditionale; armonie,

in loc de contradictii; colaborare, in loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una

limitata; dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui”.

Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi miniere, afirmandu-

se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene de management al intreprinderilor

(cf. Ion Petrescu, op.cit.).

Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in 1925, el declara

insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre preceptele sale manageriale si cele

tayloriste comit o eroare. Principala sa lucrare este Administration industrielle generale.

Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.

H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere larg, atat din

punctul de vedere al “organismului material”, cat si din punctul de vedere al “organismului

social”. Perspectiva lui Fayol asupra organismului material includea totalitatea mijloacelor si

obiectelor muncii, iar prin organism social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in

procesul de munca.

Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze intreprinderea in intreaga

ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a impartit operatiile manageriale in sase

grupe:

1. tehnice (productie)

2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)

3. financiare

4. de evidenta (contabilitate, statistica)

5. de asigurare

6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)

8

De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase grupe de

operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in lucrarea mentionata mai sus: “A

conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitie, a coordona si a controla”. Cele cinci

atribute constitutive ale managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si

invariabil in timp, alcatuind un tot unitar.

Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul urmator:

a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului intreprinderii, el a

formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la nivelul conducerii;

b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a

controla;

c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea personalului

intreprinderii;

d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.

Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul discutat aici) il

constituie George Elton Mayo (1880 – 1949). Mayo s-a nascut in Australia, a trait in SUA si a

murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile psihologului francez Pierre Janet (un promotor al

psihologiei experimentale), G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de

psihologie a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul acestuia

in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate, Mayo este considerat unul

dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale. Studiile efectuate de el si de echipa sa de la

Universitatea Harvard, la Uzina Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice.

La inceput, aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si

productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al structurilor

informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale comportamentului uman.

Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A. Pennock si

colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si intensitate) asupra randamentului

muncii, si au durat trei ani. Rezultatele obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru

lamurirea lor, conducerea intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea

Harvard, condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si au

durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute mai tarziu sub

numele celebru de “experimentul Hawthorne”. El a dus, printre altele, la concluzia ca valoarea

stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor

de munca, atentia acordata factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei

acestora de a-si demonstra capacitatile, si asa mai departe.

9

Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea interactiunilor si

proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea managerului fata de salariati. El

recomanda managerilor sa dovedesca intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive

capacitatea de a solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice

10

Tema 2:

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII.

DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU

ARTA?

Functiile managementului

Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum am vazut, H.

Fayol, care delimita cinci functii principale : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si

controlul.

Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.

J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii economice,

Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de baza pe care trebuie sa le

indeplineasca un manager: planificarea, executia si coordonarea. Planificarea, in viziunea

autorilor mentionati, cuprinde legatura de fond, cu implicatii fundamentale asupra

managementului, dintre incertitudinile si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor

prezente si trecute, cu scopul de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile

viitorului. Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care managerul

implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia functie, este definita de

autorii citati drept instrumentul prin care un manager interactioneaza cu subordonatii sai pe

parcursul etapelor de executie a planului.

Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti), incorporeaza in

procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea,

controlul si mentinerea unui climat de munca adecvat in intreprindere.

Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor managementului

poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile cu tehnicile si instrumentele

manageriale, iar altii confunda functiile managementului cu functiile intreprinderii.

11

Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)

Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati comerciale, in

proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie doar potentiale, cand, din ratiuni ce

tin de specificul obiectului de activitate, de exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau

pot sa fie delegate, cand functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se

desfasoara activitatea corespunzatoare ei.

In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:

1. cercetare-dezvoltare

2. productie

3. comerciala

4. financiar-contabila

5. de personal

Ce este, deci, managementul?

In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin management se

intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si de a aborda problemele, o

modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata catre un scop bine conturat,

respectiv spre eficienta maxima in orice activitate. In conceptia americana, managementul

inglobeaza toate functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de

echipa.

E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958) arata ca “in sensul

larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul este o tehnica sau o metoda (s.n.)

dezvoltata datorita tendintei proprii omului de a creea grupuri”. In acest sens, spun ei,

“managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se

clarifica si se realizeaza scopurile si sarcinile unui anumit grup”.

Potrivit opiniei lui A. Mackensie “managementul este procesul (s.n.) in care managerul opereaza

cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri si oameni – realizand obiectivul prin altii”, iar dupa

Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op. cit.), “managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a

conduce si de a administra”. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de “stiinta si arta” de a folosi

mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui scop comun.

Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte variate (la ele se

mai adauga “disciplina”, sau “ansamblul activitatilor, metodelor, tehnicilor, disciplinelor”).

12

Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile managementului am

prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea conceptului de management la activitatea

organizatiilor economice si ignora dimensiunea de obiect de studiu:

MANAGEMENT – mod de conducere care se traduce printr-un proces continuu de

evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare, comerciale si umane din mediul

intern, si de evaluare si influentare a variabilelor corespunzatoare din mediul extern al

intreprinderii economice, in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai

mare, a unui scop profitabil.

Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci putem extinde, cu

unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor organizatii fara scop profitabil care

adminstreaza bugete, si care pot sa-si sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu

ONG-uri, unitati de invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul

sau unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati profitabile.

Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la schimbarile din mediul

extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori etc.), dar si de a influenta acest mediu,

prin sprijinirea sau organizarea activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici

de pret si dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public Relations si

advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot tehnologici, financiari,

comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii de resurse interne ale intreprinderii;

acesta este universul managerului.

Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad de autonomie in

evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare – achizitionarea de nou echipament,

vanzarea unuia vechi, etc; umane – angajari, concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime,

training-uri, etc.), ca si in stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau

aceea care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre clenti/consumatori

si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert in domeniul respectiv si poate

controla calitatea muncii celorlalti, ii poate indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor,

dar nu este un manager. Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din

agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii de

comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar si din alte tari (in

adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai managerului general).

13

In privinta dilemei “stiinta sau arta”, suntem de parere ca nu se poate vorbi despre o stiinta a

conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor canoane nu transforma orice

activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma

“stiluri manageriale” evoca tot artele (cum ar suna “stiluri chimice” sau “stiluri biologice”?!).

Mai mult, tot ca in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de “curente manageriale”,

respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este personal, sau asa cum

spunea Buffon “omul insusi”.

Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din metode si tehnici,

iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma managementul in stiinta. Cu chinuiala,

aproape orice copil invata sa cante la pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni

interioare, dar numai putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii

conducatori.

In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau de acelea ale

stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management ca despre o tehnologie, dar

conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si facand abstractie de necesarele calitati

inascute ale managerului.

14

Tema 3:

MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN

MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA

MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.

Managementul fata de administrare

(adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)

Obiective

Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise pe termen scurt,

cu rol de puncte de control si reevaluare

Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar

Criteriul de succes

Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila

Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila

Folosirea resurselor

Management: principala sarcina

Administrare: sarcina secundara

Luarea deciziei

Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni si trebuie sa le ia

rapid

Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi oameni, si are, in

general, mult timp la dispozitie pentru asta

Structura

Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare

Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii lungi; delegare

limitata

Roluri

Management: jucator (protagonist)

Administrare: arbitru

15

Atitudine

Management:

1. activa: incearca sa influenteze mediul

2. cei mai buni oameni sunt folositi pentru

gasirea si exploatarea ocaziilor

favorabile

3. pretuieste timpul

4. accepta riscul

5. accentul este pus pe rezultate

6. face lucrurile cele mai corecte

7. experimenteaza pe cont propriu inainte

de a se conforma regulilor

8. este independent

Administrare:

1. pasiva: volumul de munca determinat in

afara sistemului

2. cei mai buni oameni folositi pentru

rezolvarea problemelor care apar

3. timpul nu este pretuit (ca resursa)

4. evita cu orice pret riscul

5. accentul este pus pe proceduri

6. face lucrurile cat mai corect

7. se conformeaza regulilor fara a le pune

la incercare

8. este constant si previzibil

“Stiluri” si “curente” in management

Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca intelegem

managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste artisti influentati de diferite

curente, definite prin analogie cu curentele din literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca

importanta cea mai mare o va avea stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si

procedeele caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul prin

obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite “curente”, sau despre metode

precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au aceeasi amplitudine si nivel de

generalitate in aplicare. In acest context, desi am pastrat expresia consacrata de stiluri

manageriale, datorita raspandirii ei in literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul

este personal, putandu-se vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de

management al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai

multe genuri de management.

Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea dintre manager si

lider.

Leadership

Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre “stiluri” in management, de manifetarea

personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o pune asupra modului in care managerul intelege

sa-si exercite functiile. Unii autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre

administrare si management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.

16

Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de paralele sunt proprii

administratorului, ceea ce numim noi “manager” trebuind sa fie si un “lider”.

Este adevarat ca pozitia formala de “sef” intr-un colectiv o poate avea, din nefericire, si un

individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz “lider formal”, adica doar cu numele,

spre a-l deosebi de “liderul informal”, respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial.

Dar acel lider formal, in acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si

coordona eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).

Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care conduce un

numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea in denumirea unor functii a

cuvantului “manager”, atunci cand oamenii respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu

roluri evident secretariale. Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care

“managerul” de marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul

“departament”. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv, consilier,

secretar, orice, dar nu manager.

Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager adevarat este un lider,

reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca domeniul de activitate si modul de conducere

al liderului in cauza sunt cele aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.

(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din corespondenta

cu juristul Peter H. Sand, numeste “simt inascut al dreptului”. Daca exista vreun numitor comun

al marilor leaderi, atunci acesta despre acest simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca

un om “drept”. )

Stiluri de management

Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au descoperit mai multe

“stiluri” manageriale. Deosebirile dintre modurile de abordare respectiva se datoreaza in primul

rand diversitatii temperamentelor si personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se

manifesta (unele circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai

autoritar, mai transant).

Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri de management:

17

1. Dictatorial

Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii motiveaza prin

amenintari.

2. Autoritar

Managerul «ferm dar corect », care da angajatilor o directie clara si isi motiveaza deciziile, fara a

le supune insa dezbaterii.

3. Afiliativ

Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii motiveaza prin

beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati sociale.

4. Democratic

Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.

5. Stilul «sergent major»

Managerul tip “Faceti ca mine!”, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze exemplul si motiveaza

prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere minima

6. Antrenor

Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca performantele si ii

motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.

Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici unul nu poate fi

considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia ideala este dictata de natura

situatiei (circumstantele externe si interne ale organizatiei, intre cele interne cruciale fiind

oamenii si cultura organizationala).

“Curente” in management. Elemente comune tuturor stilurilor si curentelor.

Prezentarea “curentelor” nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea nu urmareste

decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa ofere unele repere privind

posibilele abordari ale managementului.

18

Management by objectives (MBO) – managementul prin obiective

MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO presupune

identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor, avand drept consecinta

imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit prioritatii sarcinii. Peter Druker, in

Practice of Management (1955), este considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma

“management by objectives”. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda

sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii organizatii.

MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor ‘60 si la inceputul anilor ’70, dar popularitatea i-

a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea

sa a fost facuta intr-o maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica

masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si obiectivele organizatiei.

Esenta MBO este indrebarea “de ce?”. Fiecare manager, potrivit lui John Humble, trebuie sa se

intrebe care este scopul global al activitatii sale (departamentului, operatiei sau organizatiei) si

apoi sa identifice acele cateva sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea

obiectivului. Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este

diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De asemenea,

identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde minime de performanta,

cantitative si calitative (limite de cost, termene limita etc.)

Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in aceea ca sarcinile

ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete precedenta, in mod de multe ori

nejustificat. De asemenea, obiectivele identificate de managerul departamentului sau operatiei

respective pot sa nu fie corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.

Role set analysis (RSA) – analiza rolului de jucat

Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a abordarii

“cercetare de piata” la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care este obiectivul si, deci, ce

trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de facut intrebandu-se “ce asteapta ceilalti de

la mine”. “Publicul tinta” cercetat este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect

trebuie sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp diverselor

grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de asteptarile acestora. RSA nu

exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa spunem, managerul aplica MBO si RSA si

constata ca strategia hotarata pentru atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane

sunt in conflict, el poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode ‘politice’ pentru a

schimba aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.

19

Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp unor oameni care

nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau parteneri, din mediul extern al organizatiei.

Stabilirea timpului optim alocat unor persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu

“stresa” nici subordonatii (care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu

au alocat tot atata timp managerului in chestiune!).

Critical path analysis (CPA) – analiza circuitului sau a traseului critic

CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente logice. Metoda

este deosebit de folositoare in planificarea si controlul activitatilor in care mai multe operatiuni

sau activitati se desfasoara simultan.

Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de plecare il constituie

cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate urma publicitatea, pentru ca nu a

fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza ambalajul si se lanseaza comanda catre

producatorul de ambalaje. In acelasi timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea

lansarii produsului. Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe

campania de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe sa fie

livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al acestui proces trebuie

planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu celelalte elemente pentru a stabili

succesiunea optima si durata optima.

Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie rezistenta la oboseala a

managerului si/sau a echipei manageriale sau de executie! Calitatea muncii si cantitatea de

munca efectiv prestata pot sa scada substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research

Council a realizat, in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub

presiunea celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o

saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a fost o sporire cu

10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa scada iar cazurile de imbolnavire,

absenteism si accidentele s-au inmultit spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru

era de 68,5 ore, dar durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51.

Drept urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla inaintea primei

cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana scurta de lucru a fost reintrodusa

iar productia a crescut constant, ajungand sa depaseasca nivelul initial.

Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra oboselii. Astfel,

unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a ridica cu un deget o greutate de

sase kilograme atasata de deget printr-un fir. Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata

la fiecare doua secunde, dupa numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca

20

miscarea era repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp

virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de recuperare creste

aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna este indicata de la aparitia primelor

semne de epuizare. Oamenii extenuati nu sunt capabili de performanta.

Total Quality Management (TQM) si Kaizen

TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia, deoarece

originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de procese. Conceptul a fost

dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor ‘80 el a fost imbratisat de cateva companii americane,

iar mai tarziu si de companii europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea

pentru calitate in fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde

aceasta preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului - inspectie, control

al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina: a preveni este mai bine decat a

vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi

redefinirea rolului soferului masinii de livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta

responsabilitatea pentru dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.

Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si reducerea costurilor,

prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor de inspectie si de rectificare. Insa

aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce

presupune:

1. Angajament (implicare) din partea managementului superior

2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca

3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala, interdepartamentala

4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar numi

indoctrinare)

Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM. Kaizen pune

accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si procesele organizatiei. Strategia

kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen,

calitatea creste, risipa dispare si totul decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in

doua elemente fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste

elemente lipseste, lipseste si kaizen.

De exemplu, expresia “business as usual” (trad. aprox. “afacerile decurg normal”) contine

elementul de continuitate fara elementul de progres, de schimbare. Pe de alta parte

“breakthrough” (trad. aprox. “noua cucerire sau realizare intr-un domeniu/salt calitativ”) contine

elementul de progres, fara elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)

21

Supply Chain Management (SCM) – Managementul lantului aprovizionare-desfacere

SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei cu acelea ale

furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe verticala, in care insa toate

elementele sistemului isi pastreaza autonomia. Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii,

micsorarea timpului de reactie si pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la

bazele de date sau planificarea in comun).

Just-In-Time (JIT) – managementul “exact la timp” al inventarului

In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de timp in procesele

de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor ineficiente. Mult simplificat, JIT

inseamna coordonarea cat mai buna a diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe

fluxul de productie sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si

deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se asambleaza

motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie, prin aplicarea JIT se

urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa stea pe inventar, decat poate monta pe

caroserie echipa de la celalalt punct de lucru. Motorul trebuie asamblat “exact-la-timp” pentru a

fi montat pe caroserie. Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.

Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca, in occident cel

putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si in cazul re-proiectarii

organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism pentru “reduceri de personal”, si in

cazul JIT se intalneste des in practica limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea

proceselor si a calitatii muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar

compania nu poate onora la timp cererile clientilor.

TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in occident, datorita

barierelor culturale este un succes numai partial.

Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).

Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul cursului (Taylor,

Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice, organizate, centate pe coordonarea

sarcinilor prin folosirea autoritatii formale. Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror

interese coincideau cu cele ale organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare,

indoctrinare si coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.

Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea simplista a

factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne, efectuate in anii ’20-’30 la

22

Western Electric Company din Chicago de Mayo si echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care

il au relatiile interpersonale, legile dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De

asemenea, aceste cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.

Astfel a aparut ceea ce a fost numit “Scoala Relatiilor Umane” in management. Prin munca

sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al organizatiei, acela de entitate

sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate, in care organizatia este vazuta ca un organism

dinamic, cu parti interdependente, precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.

In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si organice. Ideile

mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei organizatii foarte mari care

activeaza intr-un mediu stabil. Structurile “organice” sunt cerute de un mediu in rapida

schimbare. Trasaturile unei organizatii mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a

activitatilor si apelarea la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare

poate fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri detaliate care

sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo unde insa piata si tehnologiile

sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii

rapide, de adaptare la fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa

o constituie structurile “organice”, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru spontaneitate,

pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect in functie de proceduri.

Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari

fiind complementare.

Management accounting (contabilitatea manageriala)

Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot dovedi mai putin

utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze performanta intrepriderii sau sa

planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar

este bine de stiut ca ea exista si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si

notiunile ei de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane dact

managerul – actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii manageriale este

oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat nevoilor managerului, pentru a

facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara

“cost” si categoria manageriala “opportunity cost” (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul

financiar, opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o

anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si pierderea ce rezulta,

de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi organizat cu acei bani, sau pierderea

dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa

arata contabilitatea, dar este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,

23

pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata nu sunt luate in

calcul.

Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii

Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de vedere al

dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al structurilor. Modelul folosit

este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui input ii corespunde un output, in urma

procesarii interne. Din punctul de vedere al managerului, functionarea organizatiei este

descompusa in operatii si sisteme de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si

operarea eficente a unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare

sau servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa programeze

(planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile operatiilor se impart in directe sau

indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun

sau serviciu furnizat (munca directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile

indirecte se refera la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi

exclusiv atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din munca

managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu variaza in functie de

volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt influentate de volum. Majoritatea

costurilor indirecte sunt fixe.

24

Tema 4:

TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE AGENTIEI; IN

ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART DIRECTORUL,

PRODUCATORUL, “ACCOUNT”-UL, MEDIA PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI

DEPARTAMENTE; SEFUL DE AGENTIE

In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente care ar trebui sa

fie cunoscute din cursul de Publicitate.

Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au aparut ca o

dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de agentii s-au diversificat dupa cum

vom arata in cele ce urmeaza.

Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de agentii:

- relatii cu clientul

- marketing

- creatie

- productie

- media

In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem urmatoarele tipuri

principale (cele mai raspandite) de agentii:

- agentii full services (cu servicii complete)

- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara Client service

sau Productie, ele se concentreaza mai mult asupra elaborarii la comanda a

unor campanii si mai putin asupra marketingului sau strategiei de

constructie a brand-ului)

- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc agentii, pentru a

evita conflictul de interese, desi ofera clientilor si servicii creative)

- agentii de media

- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)

- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)

- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)

- agentii de evenimente si promotions

- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale

25

In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza destul de mult, insa,

in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci departamente, corespunzatoare celor

cinci categorii de servicii aratate mai sus - Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie

si Media – la care se adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New

Business.

Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe multidisciplinare autonome,

dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai fiecarui departament.

Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul de clar din

denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate; acesta are sarcini de coordonare

si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si

a planificarii activitatilor)

Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:

- functia principala a departamentului Client Service este de a asigura legatura

agentiei cu clientul, ceea ce implica doua atributii principale, anume de a

reprezenta corespunzator agentia in fata clientului, de a “vinde” munca

agentiei si a cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de

Creatie, Productie si Media informatii cat mai “digerate” si cat mai relevante

extrase din comunicarea globala cu clientul.

- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a concepe strategii si

campanii publicitare cat mai eficiente si originale, ei fiind reprezentantii

indirecti ai agentiei in relatia cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu

potentialii clienti.

- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu comandarea sau

realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin intermediul cercetarii de

piata si colaboreaza strans cu Creatia in elaborarea strategiilor despre care

vom vorbi in Tema 5 a cursului.

- departamentul de media este responsabil de planificarea, selectia si

optimizarea canalelor prin care este transmis mesajul publicitar ( a mixului

de media), colaborand strans cu celelalte departamente in stabilirea

strategiei de comunicare.

26

In rolurile principale:

Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie

David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca “account-ului” (lucratorul de la

Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai gresit reprezentata in majoritatea

lucrarilor de specialitate este activitatea “creativilor”.

Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este “redactor de texte publicitare”; in

acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se numeste art director poarta numele

ingrat de “visualizer”, de ilustrator!

In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune in STRATEGII si

CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale, asupra unor lucruri obisnuite.

Abia dupa ce s-au gandit “cum punem problema”, “ce mesaj vrem sa transmitem” (la nivel

denotativ si conotativ) si “cum transmitem cel mai eficient mesajul” se trece la faza finala, de

executie, in care copywriter-ul este principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai

plastica a ideii prin cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de

presa, afisului s.a.m.d.

Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa gandeasca vizual,

plastic, sa poata gasi acea “imagine care valoraza o mie de cuvinte”, dupa cum ambii trebuie sa

fie capabili de “intorsaturi de fraza”, sa aiba simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal

BUN SIMT (definit ca abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele

realitatii).

“Account-ul”

Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire “se ascund” de fapt atat account

managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).

Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la Ogilvy&

Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:

“Gestionarea conturilor si relatia cu clientii

In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-service in care

funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de account executive ( gestionare

curenta a corespondentei cu clientii, revista presei, etc) la account manager ( responsabil

direct de cateva conturi de publicitate pentru care implementeaza strategia de

comunicare, are in subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account

27

director atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de vedere

al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director ( responsabil de crearea

strategiei de comunicare pentru un numar de conturi gestionate de accounti manageri,

supervizeaza/gireaza prezentarile facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea

pregatirii profesionale a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business,

de armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de evaluare

pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara, recruteaza personal,

reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in intalniri la nivel inalt cu clientii).

Departamentul de client-service este interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il

compun sunt in fapt, sefi de proiect – drept pentru care fiecare membru al

departamentului indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in

proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din copywriter, art-

director, oameni de productie audio-video, de productie print, media, cercetare, fiind in

acelasi timp singurul care are responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea

rezultatelor acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea angajamentelor

agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de livrare, performanta proiectului).

O maxima incetatenita in publicitate spune ca „daca un proiect a fost un succes, e meritul

intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina accountului”.

O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de briefing al echipei

agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma unui brief care ar trebui sa

contina obiective de marketing, publicul-tinta, descrierea pietii din punct de vedere al

oportunitatilor de marketing, al sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta

trebuie transpusa intr-o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-

managerul are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele de

comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine, rebranding, etc).

Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si strategie, se

nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii calitative, se elaboreaza o strategie

de comunicare , incluzand tactici de comunicare, si se transmite comanda la

departamentul de creatie pentru dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative.

Termenul limita transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-

limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).

De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii, case de

productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin intermediul oamenilor

specializati din agentie – de productie sau de media. Ca si sef de proiect, account-

28

managerul face o cerere de oferta catre departamentele de media si productie in care

stipuleaza bugetul, termen de livrare, si face o descriere a proiectului.”

Producatorii

Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un specialist in

productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa cunoasca piata, furnizorii,

tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea tehnica implicata in activitatile respective.

Ei trebuie sa aiba reale abilitati de negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe

tremen lung. De asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,

dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor lor privind

tehnicile de executie, idei valoroase.

Media Plannerul si Media Buyer-ul

Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si Planificare-

Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in concordanta cu/sa sustina strategia

de comunicare pentru o marca.. De asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de

media ( concretizate in media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor

in media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.

Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de planificare,

rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.

In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor, necesitatile si

specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui departament in cadrul companiei,

din specificul activitatii si calitatea oamenilor din subordine, ca in orice intreprindere.

Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza de la o cultura

organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista deosebiri majore intre ceea ce se

intelege prin Director de Creatie in Statele Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica

va fi vorba despre un Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si

responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul de Creatie este

un “sef de atelier”, un “maistru”, un om care supravegheaza si indruma in munca de creatie, in

virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.

Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre publicitate, a locului

ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei de publicitate se schimba si ele, in

mod corespunzator. Ori, o noua misiune implica o organizare noua si o conducere diferita. In

literatura de specialitate (J. Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppner’s Advertising

Procedure, Teora, 2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia

29

managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa actioneze ca simpli

administratori. In agentiile traditionale, managerii de la nivelurile ierarhice superioare aloca intre

15 si 20 la suta din timpul lor problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp

alocata clientilor creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor “restructurate” ramane de fapt

aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si modul de lucru.

Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii in echipe interdepartamentale, in

primul rand Creatie-Strategic Planning-Media Planning-Client Service.

30

Tema 5:

MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.

CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE CREATIE;

CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN PUBLICITATE; TIPURI DE

STRATEGIE IN PUBLICITATE.

Managementul creatiei publicitare...

În publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echipă: account, creativ, media planner,

producator. O glumă din domeniul publicităţii spune că un account şi un copywriter aveau o

întâlnire importantă cu un client în Paris. Copywriter-ul l-a întrebat pe account cum să ajungă la

sediul clientului şi acesta i-a dat o hartă a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul „creativilor”

- copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dacă account-ul nu comunica

exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea creativa poate veni de la

„account”, de la directorul de creatie, de la producator sau chiar de la client, daca fluxurile de

informatii si activitati sunt bine conduse, oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea

creativa sunt incurajate in organizatie.

Reclama va avea succes numai atunci când strategia (si strategia de comunicare), creaţia si

productia merg mână în mână. Dar strategia se sprijina pe cercetare. Necesitatea unor date nu se

arata decat ulterior, pe parcursul elaborarii strategiei, de exemplu.. Atunci trebuie comandata sau

conceputa si efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la

client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi acceptata de client si

cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale prea scumpe) sau oportunitati de

productie (noi tehnologii) pot interveni de asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de

plecare in startegia de comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a

strategiei creative.

Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care trebuie sa urmeze o

succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de management pentru directorul de

creatie, directorul echipei de brand sau directorul de client service analiza traseului critic. De

asemenea, fiind vorba de obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin

obiective.

...si creativitatea managmentului

Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni si cum sa obtina

o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este adevarat ca managerul dispune in

31

plus de parghia autoritatii formale, dar daca facem o sinteza a celor scrise in literatura de

specialitate despre personalitatile creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt

indeobste considerate trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca

stam sa ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte decat

stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune integrarea criteriului estetic cu

cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.

Personalităţile creative

Creativitatea este o trăsătură a personalităţii înnăscută sau dobândită? Poţi învăţa pe cineva să

devină creativ? Studiile de genetică arată că oamenii se nasc cu anumite predispoziţii pentru

creativitate, cu capacitatea de a combina idei complexe, fără legături aparente între ele şi cu

capacitatea de a rezolva probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arată că scorurile

obţinute de o persoană la vârsta de 5 ani scad cu 90% la vârsta de 7 ani. La 40 de ani,

creativitatea este în medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoană la vârsta de 5 ani.

Ce factori determină această pierdere enormă a creativităţii? Creativitatea este înăbuşită în

procesul de dezvoltare al personalităţii prin educaţie. Încă de mici, suntem recompensaţi atunci

când ne conformăm şi pedepsiţi atunci când suntem diferiţi. De la scurt timp dupa nastere,

fiinţele umane sunt învăţate să realizeze anumite sarcini într-un anumit fel. Părinţii şi profesorii

sunt preocupaţi în primul rând să-i înveţe pe copii să fie ascultători, să „ştie să se comporte” şi

sunt mai puţin preocupaţi să le cultive creativitatea. Educaţia si influentele culturale difuze

anihilează orice dorinţă a omului de a fi diferit.

Există anumite trăsături de personalitate pe care oamenii din domeniul publicităţii, in special

„creativii”, le manifesta in mod deosebit. În primul rând, ei absorb asemenea unui burete orice

tip de experienţă. Au un număr mare de surse de inspiraţie: lucruri pe care le-au văzut, citit sau

ascultat, locuri în care au fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica

faptul ca ei integreaza cele doua „vieti”, cea personala si cea „de la serviciu”).

Cercetările artă că persoanele creative tind să fie independente, stăpâne pe sine, auto-suficiente,

încăpăţânate, auto-disciplinate şi au o mare toleranţă pentru ambiguitate. Ele îşi asumă riscul şi

au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul controlului situat în interior. Persoanele de acest tip

nu ţin seama de standardele sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puţin

convenţionale decât persoanele non-creative.

Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un simţ de observaţie foarte dezvoltat si o

mare mobilitate în gândire care le permită să facă asociaţii inedite de idei. Au, de asemenea, un

simţ dezvoltat al umorului.

32

Unii spun ca ele formulează concluziile mai degrabă prin intermediul intuiţiei decât al logicii.

Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati indispensabile atat creativului cat si

managerului, si anume bunul simt, acea abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre

lucruri.

Persoanele creative din domeniul publicităţii tind să obţină scoruri ridicate la caracteristicile

prezentate mai jos, deşi nu orice persoană creativă obţine scoruri ridicate la toate caracteristicile

(am subliniat acele calitati dezirabile la un manager):

• intuitiv

• care îşi asumă

riscurile

• entuziast

• deschis la

sentimentele

celorlalţi

• motivat

• noncomformist

• muncitor

• orientat spre un

scop

• imaginativ

• stăpân pe sine

• îi place să se joace

cu ideile

• persuasiv

• îi place

necunoscutul

• nu-l deranjează să

fie singur

• curios

• interesat de artă

• receptiv

• independent

• plin de energie

• original

• simţ dezvoltat al

observaţiei

• dorinţa de

autodepăşire

33

În publicitate, creativitatea nu se limitează la departamentul de creaţie. Publicitatea în sine

este un domeniu creativ şi toţi oamenii din acest domeniu, indiferent de departamentul în care

lucrează, trebuie să aibă imaginaţie, să fie creativi. Şi directorii generali, media planner-ii sau

directorii de producţie trebuie să găsească soluţii inedite la problemele cu care se confruntă,

ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client service.

De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea trasaturilor

dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt indispensabile managerilor din

publicitate, motiv pentru care acest curs incearca sa dea si o imagine de ansamblu asupra

acestor subiecte.

34

Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea in publicitate;

tipuri de strategie in publicitate.

Publicitatea presupune înainte de toate foarte multă muncă de analiză şi cercetare. Procesul de

creaţie presupune mai multe etape, astfel:

Obiective Definireaproblemei

Cercetare

Influenţeinterne:Talent

ExperienţăStare psihică

Influenţeexterne:

- Filosofiaagenţiei

- Echipa delucru

- Buget, timp şiconstrângeri de

media

Percepereaproblemei

Confruntareacu problema

Incubare şiiluminare

Strategii siConcept(e)

Derulareacampaniei

Rezultate

Execuţie

Pretestarea şievaluarea de

cătremanagementul

agenţiei şiclient

Monitorizare şipost-testare

Feedback

35

Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaţie, pe

care le-a numit: pregătire, incubaţie, iluminare, verificare.

Alex Osborn realizează o schemă mai complexă a procesului de creaţie:

Orientare: identificarea problemei.

Pregătire: adunarea datelor.

Analiză: identificarea informaţiei relevante.

Incubaţie: aşteptarea „iluminării”.

Sinteză: aşezarea pieselor cap la cap.

Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.

Aceste două modele ale procesului creativităţii au câteva puncte comune. În orice proces de

creaţie este nevoie de o etapă de informare. Astfel, prima etapă a unui proces de creaţie

presupune pregătirea şi adunarea tuturor datelor despre problema ce trebuie rezolvată. După

această etapă, urmează o etapă de combinarea a informaţiilor şi de tratare a problemei din

diferite perspective. Scopul acestei etape este acela de a genera cât mai multe idei, cât mai

multe modalităţi de abordare a problemei.

„Incubaţia” este cea mai interesantă etapă a procesului de creaţie. Este perioada în care nu te

mai gândeşti deloc la problemă şi laşi subconştientul să lucreze. De cele mai multe ori, se

ajunge la situaţia în care nu găseşti o idee. În acest moment, cel mai bine este să faci cu totul

altceva şi să nu te mai gândeşti deloc la problema care trebuie rezolvată.

„Iluminarea” este momentul neaşteptat al apariţiei ideii. Întotdeauna ideea apare când te

aştepţi mai puţin. De asemenea, o idee care părea iniţial foarte bună, ziua următoare sau după

o perioadă de timp îşi poate pierde forţa, impactul iniţial. De multe ori se renunţă la o idee

bună, pentru că nu are legătură cu strategia sau nu este potrivită cu poziţionarea produsului

sau cu personalitatea mărcii.

O metodă foarte bună de obţinere a unei idei creative este brainstorming-ul. Aceasta este o

tehnică dezvoltată în anii ’50 de către Alex Osborn. Ideea este rezultatul discutării problemei

într-un grup de oameni. O idee emisă de o persoană va stimula altă persoană. În acest fel se va

ajunge la un număr mai mare de idei decât s-ar obţine atunci când o persoană ar analiza

singură problema. Secretul acestei tehnici este gândirea pozitivă. Nici o idee emisă nu va fi

evaluată şi nu se vor emite judecăţi de valoare. De cele mai multe ori, această tehnică este

privită cu suspiciune, pentru că ideea nu poate fi revendicată de nimeni. Iar dacă cineva face

36

acest lucru, ceilalţi membrii ai grupului se vor simţi nedreptăţiţi şi nu vor mai dori să participe

ulterior la un exerciţiu de acest gen.

Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar si cei care

sunt adeptii declarati ai orientarii „empirice”, bazate pe idee si inspiratie, tot folosesc

cercetarea, macar cu rol orientativ.

Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul Crcetare-

Planificare al agentiei.

Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau

cantitativ,preponderente fiind primele.

Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt

- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de consumatori din

publicul tinta)

- analiza de continut a diverselor documente sociale

- interviul in profunzime cu consumatorii

- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe un subiect

clar si restrans)

Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:

- studiile de piata

- studiile privind comportamentul consumatorilor

- sondajele de opinie

Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a nevoilor

consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in cursul de Publicitate, „cu

cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert, cu atat nevoia de planificare si de

actiuni formale, sistematice, creste. Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de

incertitudine si risc este foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in

incercarea de a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare

de strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor in care

pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare judicioasa a resurselor

pe termen lung sau scurt”.

37

Strategii in publicitate

Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor obiective distincte

si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.

Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei publicitare, care trebuie

integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata in strategia mai larga a atingerii

obiectivelor de business ale marcii.

Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala abordare

impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret, distributie, promovare), in

care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi contraproductiva.

De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe termen lung,

planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru strategia unei campanii.

Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este urmatoarea: strategia

de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care cuprinde strategia de creatie si

strategia de media.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune:

1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:

Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:

• Crearea cererii primare;

• Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire);

• Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca;

• Relansare prin repozitionare, brand extension etc.

2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below the line).

3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)

4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:

• Eliminarea mediilor incompatibile;

• Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa);

• Selectia mediului sau a combinatiei de medii.

38

Conceptul creativ. În spatele oricărei campanii publicitare trebuie să existe un concept

creativ, „o idee mare” prin care mesajul devine diferit şi memorabil, captând astfel atenţia

consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu, iar după ce a fost dezvoltat, soluţia

oferită de el pare evidentă. Otto Kleppner numea conceptul creativ „saltul creativ”. Realizarea

unui concept creativ presupune îndepărtarea de zona de siguranţă a strategiei de comunicare şi

efectuarea unui salt în necunoscutul creativităţii. Rolul echipei de creaţie este să găsească o

idee care nu a mai fost comunicată până atunci.

Deşi strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu îndeplineşte cele trei

caracteristici ale conceptului creativ, esenţiale pentru ca reclama să aibă impact: caracterul

diferit, memorabil şi capacitatea de a atrage atenţia consumatorului. Conceptul creativ este

diferit de execuţia reclamei în sine.

Orice reclamă trebuie să aibă o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare parte a

publicităţii care se realizează se axează foarte mult pe execuţie. De multe ori se consideră că

execuţia în sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect sunt împărţite. Unii autori

consideră că execuţia nu este o idee, ea este vehiculul de transmitere a ideii. În acest sens se

afirma că oamenii îşi amintesc execuţia pentru o perioadă scurtă de timp, dar îşi vor aduce

aminte de idee şi după un timp mai îndelungat.

„Execuţia capătă conţinut în lucrarea unui geniu”. Această afirmaţie a lui Bill Bernbach a fost

foarte des citată de oamenii din domeniul publicităţii, fiind considerată aproape o axiomă. Ea

o fost folosită adesea pentru a susţine campanile care se axau exclusiv pe latura execuţională.

Evident că execuţia joacă un rol important în realizarea unei reclame. Poate însă o simplă

execuţie să suplinească o idee? Unii consideră că execuţia defineşte tonul comunicării dar nu

sunt de acord că te poţi baza numai pe execuţie sau că aceasta poate înlocui o idee. Altii cred

ca există însă şi situaţii când execuţia este atât de originală şi puternică, încât poate înlocui

ideea..

Un argument care vine în sprijinul ideii conform căreia execuţia joacă un rol foarte important,

este acela că publicitatea se adresează unor generaţii crescute cu televizor şi video. Mintea lor

este structurată mai degrabă vizual decât verbal şi de aceea imaginea ocupă un loc important.

Unul dintre exemplele cel mai des citate în disputa idee/execuţie sunt reclamele la Nike. Unii

oameni din domeniul publicităţii afirmă că acestea nu au nici o idee în spate, ci doar o simplă

39

execuţie, ele comunică cel mult o atitudine. Alţii consideră că tocmai atitudinea este ideea pe

care vor să o transmită.

Ce înseamnă a avea o idee bună?

În anii ’70, când DDB făcea publicitate pentru compania Campbell Soup, clientul a spus

agenţiei că multe dintre roşiile cultivate erau verzi şi nu puteau fi utilizate pentru a fabrica

supa de roşii Campbell. Până la remedierea acestei situaţii, agenţia a propus clientului să facă

un ketchup verde, dar Campbell a refuzat această idee. Douăzeci de ani mai târziu, o

companie concurentă, Heinz a avut aceiaşi idee. Ei au implementat-o cu succes şi ea a prins

mai ales în rândul copiilor. Poate că această idee nu ar fi prins în anii ’70 sau poate că ar fi

avut succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate însemna totul.

Robert Updegraff, în lucrarea „Obvious Adams”, considera că cea mai bună metodă de a testa

o idee bună este timpul. În concepţia sa, există cinci criterii de evaluare a unei idei:

Este simplă?

O idee bună, atunci când este descoperită, pare incredibil de simplă şi evidentă. Ideile cu

adevărat bune nu sunt niciodată complexe şi complicate, fiind chiar extrem de clare şi simple.

2. Corespunde naturii umane?

Dacă nevasta, copii sau prietenii tăi nu o înţeleg, atunci ideea ta s-ar putea să nu fie o idee

câştigătoare. Aşa cum spunea David Ogilvy: „Consumatorul nu este un idiot, el poate fi soţia

ta”. Dacă ideea nu corespunde dorinţelor şi aspiraţiilor oamenilor, dacă depăşeşte puterea lor

de înţelegere şi decodare, atunci implementarea acelei idei reprezintă o mare pierdere de timp

şi de bani.

Cum arată când o pui pe hârtie?

Aşezarea pe hârtie a unei idei se dovedeşte a fi de multe ori cea mai bună modalitate a ei.

Ideile cu adevărat bune pot fi scrise pe spatele unei cărţi de vizită.

Produce o explozie în mintea consumatorului?

Atunci când oamenii văd ideea spun: „De ce nu m-am gândit la asta până acum”? Feţele lor se

luminează? Orice idee care necesită multe argumente şi ore întregi de explicaţii trebuie privită

cu suspiciune.

Rezistă în timp?

40

Atunci când o idee pare la fel de bună şi după 20 de ani de când a fost creată, ea este cu

siguranţă o idee bună. O idee bună depăşeşte cu mult timpul său.

41

Tema 6:

PUBLICITATEA SI CULTURILE ORGANIZATIONALE:

MARI AGENTII DE PUBLICITATE SI FONDATORII LOR

Ne-am oprit asupra conceptiilor a patru dintre fondatorii publicitatii moderne, pentru ca

acestea sintetizeaza spectrul punctelor de vedere cu privire la advertising: pulicitatea ca arta

(bazata pe inspiratie si cunoastere empirica, intuitiva - Bernbach) si publicitatea ca stiinta

(bazata pe cercetare – Resor). Conceptiile moderate sunt ilustrate de Oglivy (mai apoape de

Resor) si Leo Burnett (mai aproape de Bernbach).

Personalitatea celor patru se rasfrange asupra culturilor organizationale si a stilului de

management din agentiile infiintate de ei, care sunt la ora actuala unele dintre cele mai mari si

mai bune agentii de publicitate din lume.

Regulile nu sunt reguli – David OgilvyDesi in tot ce a creat David Ogilvy s-a ghidat dupa repere precise, el a evitat sa foloseasca

termenul „regula”: „Uneori sunt atacat pentru ca impun reguli. Nimic nu este mai putin

adevarat. Urasc regulile. Tot ceea ce fac este sa relatez cum reactioneaza consumatorul la

diferiti stimuli. Unui copywriter ii pot spune: «Cercetarea arata ca reclamele cu celebritati

sunt sub medie in ceea ce priveste capacitatea de a convinge lumea sa cumpere produsele. Esti

sigur ca vrei sa folosesti o celebritate?» Poate ca este o aluzie, dar in nici un caz o regula.”

Mai mult decat atat, Ogilvy considera cuvantul „creativitate” un cuvant bombastic”.

„Cuvantul creativitate nu se gaseste in cele 12 volume ale Dictionarului Oxford. Credeti ca

inseamna originalitate? Reeves spunea: «Originalitatea este cel mai periculos cuvant in

publicitate». Preocupati de originalitate, copywriter-ii urmaresc ceva tot atat de iluzoriu ca si

focurile de mlastina, care in latina se numesc ignis fatuus.”

In publicitate, important este sa reusesti sa creezi „Mari Idei” si aceasta intr-o perioada de

timp foarte scurt. In opinia lui Ogilvy, primii pasi pana la realizarea unei „mari idei” ii

constituie cunoasterea marcii, a competitiei, a consumatorului, pozitionarea corecta a

produsului si crearea unei imagini de marca. Cu alte cuvinte, putem afirma ca o idee creativa

incepe cu realizarea unei strategii de comunicare. Putem vorbi, astfel, despre cinci reguli ce

stau la baza oricarui proces creativ pe care le vom expune in continuare.

42

Faceti-va temele!

Acesta este primul lucru pe care trebuie sa-l ia in considerare echipa de creatie, atunci cand

incepe sa lucreze la realizarea unei campanii. Nu poti spune nimic despre produs, atata timp

cat nu sti nimic despre el. Cand David Ogilvy a castigat contul Rolls-Royce, si-a petrecut trei

saptamani citind despre aceasta masina orice-i pica in mana. Asa s-a facut ca printre toate

aceste date a gasit urmatoarea afirmatie: "la 60 mile pe ora, cel mai puternic zgomot care se

aude este ticaitul ceasului electric." Aceasta a devenit titlul unei reclame de succes.

Cunoasteti concurenta!

Intotdeauna trebuie sa stii ce face concurenta pentru alte produse similare. Pentru client ar fi

ingrozitor sa afle in ultima clipa ca noua sa campanie publicitara are o sora geamana. Mesajul

tau se va face auzit in multitudinea de mesaje publicitare pentru acelasi gen de produse, numai

daca este diferit. Dar pentru a face acest lucru, trebuie sa stii exact ce a comunicat concurenta

despre produsele ei.

Cunoasteti consumatorii!

"Daca nu-ti poti permite serviciile unei agentii specializate in cercetari de piata, atunci fa-o

chiar tu. Conversatiile neoficiale cu 10 gospodine pot ajuta un copywriter mai mult decat

sondajele de piata la care el nu ar lua parte".

Publicitatea este ca o conversatie personala cu un consumator. Daca vrei sa vorbesti cu o

persoana fara sa o plictisesti, trebuie sa afli cat mai multe date despre ea si sa abordezi acele

subiecte care ar determina-o sa te asculte si sa fie interesata de ceea ce spui. Asadar, trebuie sa

stii: „ce gandeste despre tipul tau de produs, ce fel de limbaj foloseste cand discuta subiectul,

care sunt caracteristicile cele mai importante si ce i se poate promite pentru a-l face sa

cumpere marca ta.”

Pozitionati corect produsul!

"Acest verb curios se afla la mare cinste printre expertii in marketing, dar nu vei gasi doi care

sa se puna de acord asupra intelesului lui. Propria mea definitie este: ce face produsul si cui ii

este destinat.” Pozitionarea face ca produsul sa se diferentieze clar de cele ale competitiei.

Creati o imagine marcii

„Imaginea inseamna personalitate. Produsele, ca si oamenii au personalitatea lor, iar pe piata

aceasta le poate consacra sau distruge. Personalitatea este o imbinare de lucruri diverse:

numele, ambalajul, pretul, stilul publicitatii si, mai presus de toate, natura produsului insusi.”

43

Imaginea creata pentru un anumit produs trebuie sa aiba suport in produsul insusi. Daca

publicitatea promite mai mult decat poate oferi produsul, consumatorul se va simti inselat si

nu-l va mai alege a doua oara. In acelasi timp, orice reclama realizata pentru un anumit

produs trebuie sa exprime valorile si personalitatea lui.

Regulile sunt ceea ce incalca artistul – Bill Bernbach„Regulile sunt ceea ce incalca artistul, tot ce este memorabil nu deriva dintr-o formula.” Bill

Bernbach nu crede in existenta regulilor in publicitate. Creativitatea este esenta publicitatii,

dar ea nu deriva din aplicarea unor reguli, ci este apanajul oamenilor talentati. „Talentul,

lucrul privit cu cea mai mare suspiciune de catre oamenii de afaceri, este cel mai practic

instrument posibil. Numai un talent autentic poate atrage atentia consumatorului in noianul de

stiri socante si evenimente violente care au loc zilnic in intreaga lume.”

Creativitatea inseamna, in conceptia lui Bill Bernbach, capacitatea de a-ti pune imaginatia in

slujba produsului, astfel incat prin mesajul pe care-l transmiti sa creezi consumatorului o

imagine pozitiva despre el. „A fi creativ nu inseamna a-ti lasa imaginatia sa zburde

galagioasa, sa viseze la lucruri fara sens, sa se rasfete cu acrobatii grafice si jocuri de limbaj.

O persoana creativa isi controleaza imaginatia, astfel incat fiecare gand, fiecare idee, fiecare

cuvant pe care il scrie, fiecare linie pe care o traseaza, fiecare umbra si lumina pe care o

surprinde intr-o fotografie sa faca mesajul, pe care a decis sa-l comunice despre produs, mai

plin de viata, mai credibil si mai persuasiv. Pot folosi intr-o reclama imaginea unui om care

plange si aceasta sa nu fie nimic altceva decat imaginea unui om care plange sau o pot folosi

astfel incat sa te faca pe tine sa plangi. Diferenta este data de talent – un lucru in care oamenii

de afaceri nu cred.”

Particularitatea creativitatii in publicitate este puternicul sau caracter practic. „Creativitatea

practicata corect poate duce la cresterea vanzarilor cu bugete de publicitate mici. Creativitatea

scoate mesajul tau din mlastina similitudinii si il face sa fie acceptat, credibil, persuasiv.

Creativitatea practicata corect poate face ca o singura reclama sa aiba efectul a zece reclame.”

O dovada a caracterului practic al publicitatii este si faptul ca reclamele sunt apreciate in

contextul in care au fost create, din perspectiva efectului imediat pe care l-au avut asupra

consumatorului. „Nu exista reclame bune sau rele in sine. Ceea ce este bun la un moment dat,

poate da gres in alt moment.”

44

Finalitatea oricarui act de creatie in publicitate este vanzarea produsului. Creativitatea nu este

un scop in sine, ci este un mijloc. „Creativitatea de dragul creativitatii poate fi periculoasa.

Atunci cand vrei cu tot dinadinsul sa fii diferit, cand vrei sa faci lucrurile mai amuzante si mai

inteligente decat ale altora, acesta devine singurul scop al reclamei pe care o faci, in loc sa te

gandesti cum sa vinzi mai bine produsul.”

Desi nu este adeptul regulilor, Bill Bernbach considera ca in publicitate creativitatea trebuie

sa tina cont de datele realului. ”Astazi toata lumea vorbeste despre creativitate. Sincer, acest

lucru ma ingrijoreaza. Mi-e teama ca in acest fel vom pierde vanzarile de dragul bunului gust.

Mi-e teama de toate pacatele pe care le putem comite in numele creativitatii. Mi-e teama ca

vom intra intr-o epoca a falsitatii.”

Sistematizand ideile pe care le-a formulat despre publicitate, putem identifica, totusi, cateva

afirmatii cu caracter de reguli:

Regula numarul 1: „Pune viata in ceea ce faci!”

Mesajul va ajunge mai usor la consumator daca va avea o componenta emotionala puternica.

Publicitatea este mai eficienta daca apeleaza mai degraba la sentimente, decat la ratiune. „Poti

spune ceea ce trebuie despre produs si nimeni sa nu te asculte. Trebuie sa-l spui astfel incat

oamenii sa-l simta in stomac. Daca nu vor simti acest lucru, nu se va intampla nimic.”

Regula numarul 2: „Fii diferit!”

Dupa determinarea continutul mesajului, acestuia trebuie sa i se dea o forma care sa-l

diferentieze intr-un mod calar de mesajele concurente, si daca este posibil sa fie spus intr-un

mod diferit fata de tot ce s-a facut pana atunci.

Regula numarul 3: “Fii relevant!”

In publicitate este foarte important sa cunosti foarte bine produsul. Trebuie sa-l analizezi cu

atentie si sa-l intelegi. Numai atunci iti poti forma o opinie despre produs si poti construi un

mesaj clar, pe care sa-l comunici consumatorului. Daca nu poti sa faci acest lucru, nu-ti vei

putea folosi niciodata creativitatea pentru a-l surprinde si convinge pe consumator.

Regula numarul 4: „Publicitatea este o parte intrinseca produsului!”

Meseria celor care lucreaza in publicitate este crearea si dezvoltarea marcilor, construirea

personalitatii lor, o personalitate diferita, universala, care sa dureze in timp.

45

In zilele noastre, avantajele tehnice reale pe care o marca le are asupra marcilor concurente

pot fi copiate cu usurinta. Uneori, singura diferenta cu adevarat importanta a unui produs fata

de cele ale concurentei este data de imaginea pe care acesta o are, de tipul de publicitate care-l

promoveaza. ”Trebuie sa traiesti cu produsul, sa te apleci asupra lui, sa te saturi de el, sa

patrunzi in inima lui. Daca nu cristalizezi totul intr-un singur scop, un singur mesaj pe care sa-

l comunici consumatorului, nu poti fi creativ.”

Regula numarul 5: „Fii credibil!”

Stabilirea nevoilor consumatorului si construirea unui mesaj nou, cu totul diferit, nu sunt

suficiente. Mesajul nu va avea impact daca nu va fi credibil pentru consumator.

„In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult decat

publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata de consumator. El

stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.”

Regula numarul 6: „Publicitatea nu este o stiinta, este o arta!”

„Viata in lumea comunicarii nu este simpla. Multi ar dori ca publicitatea sa fie o stiinta.

Aceasta ar face mai usoara si mai sigura viata oamenilor de publicitate. Din pacate lucrurile

nu stau deloc asa: publicitatea este o arta si nu o stiinta. Prin urmare, nimeni nu poate fi sigur

de eficienta unei reclame, asa cum nu poti fi sigur ca o carte pe care o scrii este un best-seller

sau ca o melodie va ajunge pe locul 1 in topurile de muzica.(…) Daca publicitatea trece

neobservata, orice altceva este academic.”

Regula numarul 7: „Fii lider, nu continuator!”

Chiar daca in publicitate, clientii se tem de cele mai multe ori sa abordeze o directie noua in

comunicare, totusi oameni de publicitate au datoria de a fi deschizatori de drumuri, de a avea

initiativa, de a fi lideri si nu continuatori. Numai in acest fel publicitatea va ajunge mai usor

la consumator si-l va determina pe acesta sa actioneze. Cel mai important lucru este puterea

de convingere. „Imitatia inseamna sinucidere. A nu-ti asuma riscuri poate fi cel mai periculos

lucru din lume, deoarece prezinti oamenilor o idee pe care au mai vazut-o si care nu va mai

avea impact.”

Regula numarul 8: „Provoaca!”

O campanie publicitara foloseste cat mai multe mijloace de transmitere a mesajului: auditiv,

olfactiv, tactil, vizual pentru a provoca in permanenta consumatorul. Mesajul transmis trebuie

insa sa aiba sustinere in produs. „Meseria noastra este sa vindem produsele clientilor… nu

46

produsele noastre. Meseria noastra este sa ucidem acea inteligenta care ne pune pe noi in

evidenta si nu produsul. Meseria noasta este sa simplificam, sa renuntam la tot ce nu are

legatura cu produsul, sa smulgem buruienile care sufoca mesajul despre produs.”

Regula numarul 9: „Ia atitudine!”

Prin publicitate trebuie creata o personalitate pentru marcile promovate. Aceasta personalitate

trebuie sustinuta zi de zi, in fiecare reclama ce este realizata. Este esential ca aceasta

personalitate sa genereze o convingere, un punct de vedere, o conceptie. „Daca nu aveti o

pozitie clara, probabil ca nu va fi nimeni care sa va combata, dar cu siguranta nu veti avea pe

cineva care sa va sustina.”

Bill Bernbach „s-a inchinat la altarul originalitatii si nu a obosit niciodata se denunte

cercetarea ca fiind dusmanul creativitatii.” Dintre campaniile celebre pe care le-a realizat este

cea la Volkswagen Beetle, o campanie care a schimbat radical conceptia publicului american

despre masini, intr-un timp in care erau la moda masinile mari, gen Ford sau GM.

Regula de baza este cercetarea – Stanley ResorFilosofia lui Stanley Resor despre publicitate poate fi prin enuntarea a cinci concepte: stiinta,

eficienta, progres, control si profesionalism.

Resor este primul practician din domeniul publicitatii care situeaza acest domeniu pe baze

stiintifice. In conceptia sa, publicitatea trebuie redefinita din perspectiva cercetarii si

marketingului.

Publicitatea este un instrument educativ, cu influente atat in domeniul marketingului, cat si in

cel economic si social. Publicitatea inglobeaza responsabilitati sociale. Putem vorbi de

profesionalism in publicitate, numai atunci cand aceasta dispune de mijloace stiintifice si

atunci cand are capacitatea de a oferi solutii la problemele practice pe care le au oamenii de

afaceri.

In timp ce publicitatea era considerata de multi ca ceva bazat pe inspiratie, idei insuficient

cristalizate si slogane ritmate, Resor argumenta ca publicitatea va fi luata in serios si va fi

privita ca o forta in afaceri numai atunci cand isi va demonstra capacitatea de a vinde si cand

isi va asuma noi responsabilitati. El afirma ca „publicitatea costa bani”.

Prin introducerea cercetarii stiintifice in publicitate, comunitatea oamenilor de afaceri va avea

mai mult control si va deveni mult mai eficienta. Resor a considerat publicitatea o

47

componenta a marketingului. Legile comportamentului uman pot fi descoperite cu ajutorul

cercetarii stiintifice.

„Cand un individ se duce la teatru sau isi alege o cravata, el se supune unor legi specifice.

Actiunile indivizilor care apartin marii mase a consumatorilor sunt guvernate de legi primare.

Acest lucru se intampla si atunci cand acestia iau o decizie sau cand cumpara ceva de la

magazin. Scopul publicitatii este de a controla si directiona conditiile care ii determina pe

oameni in luarea deciziilor.”

Resor nu a formulat nici o teorie despre publicitate. In schimb, el a afirmat intotdeauna ca

legile comportamentului uman pot fi descoperite prin intermediul cercetarii stiintifice.

Pentru a pune in practica ideile sale despre publicitate, Resor l-a angajat pe John B. Watson,

un adept al teoriei behaviorismului social.

In 1915, a infiintat Departamentul de Statistica si Cercetare si a implementat numeroase

mecanisme pentru colectarea de date despre consumatori. Unul dintre aceste mecanisme este

„The Thomson T-Square” care consta intr-o serie de cinci intrebari la care trebuie sa se

raspunda inaintea realizarii oricarui plan de marketing pentru un produs sau un serviciu. De

asemenea, Resor avea un grup de 5000 de consumatori carora le cerea lunar sa raporteze tot

ce achizitionasera.

Resor considera ca nu exista „indivizi sclipitori”. Pentru el o reclama era buna din perspectiva

capacitatii ei de a vinde si nu din perspectiva meritelor artistice. De aceea, el considera ca cel

mai important lucru este aprofundarea, desavarsirea, care nu poate fi obtinuta decat prin

cercetare.

In incercarea lui de a ajunge la profesionalism in publicitate, a creat un set de reguli

„Standards of Practice”, in care sublinia faptul ca nici un practician din domeniul publicitatii

nu trebuie sa obtina un cont printr-o strategie bazata pe speculatie. “Vrem sa facem din

publicitate o profesie respectabila, facandu-ne meseria cu profesionalism”.

Conceptia lui despre publicitate a fost sustinuta de tot ceea ce a realizat in acest domeniu.

Elocvent in acest sens este episodul in care Resor a refuzat contul Camel. Gray si Williams,

directorii de comunicare ai marcii Camel i-au solicitat lui Resor o intalnire Winston-Salem,

Carolina de Nord, pentru a discuta despre o eventuala colaborare cu agentia J. W. Thomson.

48

Echipa Camel dorea ”o idee” pentru a putea concura cu principalul rival pe acest segment de

produse, Lucky Strike. Pentru acest proiect, cei de la Camel erau dispusi sa cheltuiasca pentru

publicitate 12 milioane de dolari / an. Cu toate acestea, Stanley Resor a refuzat contul Camel.

Pozitia lui a fost cat se poate de ferma: „Nici nu poate fi vorba de speculatie, chiar si atunci

cand in balanta atarna 12 milioane de dolari.” In intalnirea pe care a avut-o cu cei de la

Camel, Resor a afirmat: „Suntem o agentie buna si daca ne veti da contul puteti fi siguri ca

vom stii sa ne facem treaba foarte bine. Dar nu vom putea realiza niciodata o reclama bazata

pe pura speculatie.”

Regulile se exprima in imagini – Leo BurnettLeo Burnett a lansat pentru prima data ideea ca in publicitate imaginea trebuie sa primeze

asupra cuvantului. El a cautat in permanenta sa gaseasca simboluri vizuale care sa pacaleasca

gandirea critica a consumatorului.

Chiar daca un mesaj publicitar poate fi respins rational, el poate fi acceptat subliminal. Prin

forta simbolului „noi absorbim ideea prin toti porii, fara sa ne dam seama ca facem acest

lucru, prin osmoza.”

Aparitia televiziunii a insemnat pentru publicitate gasirea Sfantului Graal. „Televiziunea este

cel mai puternic drog intalnit vreodata.”

Conceptia lui Leo Burnett despre creativitate se deosebeste, astfel, de cea a contemporanilor

lui, Ogilvy si Resor. Acestia considerau ca o campanie publicitara trebuie sa se bazeze pe

cercetare si marketing. Pentru Leo Burnett, ca si pentru Bernbach, castigarea un segment de

piata depindea de capacitatea de a stimula dorintele si credintele consumatorului.

Primele reclamele erau construite pe baza unor argumente prin care se demonstrau beneficiile

produsului. Textul ocupa un rol central, in timp ce imaginile aveau un rol pur decorativ. Putin

mai tarziu, comunicarea beneficilor produsului a fost inlocuita de povestiri fictive despre

consumatori care prin cumpararea produsului au dobandit popularitate, succes etc. In

continuare, cuvantul avea cel mai important rol.

Odata cu Leo Burnett cuvantul cade in plan secund si imaginea trece in prim-plan. O imagine

expresiva este mult mai persuasiva decat orice povestire, argumentare sau promisiune

exprimata prin cuvant. Imaginea face apel la emotiile de baza si la instinctele primare ale

consumatorului. Publicitatea functioneaza mai bine pe baza de impresii si, de aceea, cel mai

49

important lucru in acest domeniu este sa gasesti acele simboluri, acele arhetipuri vizuale care

se vor intipari in constiinta consumatorului si vor crea imaginea de marca.

Creativitatea presupune capacitatea intuitiva de a identifica „drama intrinseca” a

oricarui produs si de a o exprima intr-un limbaj vizual comun, obisnuit. Burnett a creat

celebra imagine a tigarilor Marlboro. Prin aceasta campanie realizata in anii 50’, el a schimbat

radical conceptia consumatorilor despre tigarile cu filtru. In acea perioada se considera ca

tigarile de acest tip se adreseaza cu precadere publicului feminin. Burnett a introdus un simbol

foarte puternic al masculinitatii: cowboy-ul, simbol care a ramas si astazi unul dintre cele mai

cunoscute din domeniul publicitatii.

In concluzie, putem considera ca, in opinia lui Leo Burnett, regula de baza a creativitatii este:

imaginea trebuie sa primeze asupra texului si in loc de explicatii trebuie folosite fraze

scurte care sa atraga atentia. In publicitate comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma

de comunicare.

O alta regula este aceea ca publicitatea trebuie sa fie credibila. „Comunicarea unui

beneficiu, implicarea si relevanta sunt bineinteles foarte importante, dar in publicitatea din

zilele noastre nu vei obtine nimic daca nu esti remarcat si crezut. Cel mai mare lucru pe care il

poti obtine in publicitate este credibilitatea si nimic nu este mai credibil decat produsul

insusi.”

Leo Burnett considera ca ”una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face publicitatea

nu este aceea de a dezinforma consumatorul, ci aceea de a-l plictisi de moarte”. La baza

oricarei reclame trebuie sa stea o idee mare care este rezultatul talentului si al muncii in egala

masura „Scufunda-te in subiect, munceste in draci, iubeste-ti, respecta-ti si urmeaza-ti intuitia.

Orice nebun poate scrie o reclama proasta, dar este nevoie de un geniu pentru a crea o reclama

buna.”

Copywriter-ii nu detin monopolul asupra creativitatii. O idee mare poate apartine oricaruia

dintre cei implicati in procesul de promovare a produsului. „Am invatat sa respect o idee,

indiferent de unde provine ea. De cele mai multe ori ea vine de la client. In ciuda a ceea ce

cred unii creativi, uneori si un account executive poate avea o idee mare.”

Pentru Leo Burnett creativitatea inseamna in primul rand puterea de a crede ca poti obtine mai

mult „Daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o

mana de noroi.”

50

DDB

1. Istoria agentiei

Agentia de publicitate DDB a fost infiintata in 1949. Numele agentiei este dat de initialele

fondatorilor ei: Doyle, Dane, Bernbach. (Ned Doyle, Max Dane si Bill Bernbach). Pentru a

crea agentia Bill Bernbach a investit 1200 de dolari. La ora actuala DDB este una dintre cele

mai mari agentii din lume cu o cifra de afaceri de miliarde de dolari. Initial agentia avea 13

angajati, Acum ea are 206 filiale in 96 de tari.

Ea a castigat de-a lungul timpului conturi importante cum ar fi: Volksvagen,

Johnson&Johnson, McDonald’s, Bud Light, ExxonMobil, Dell etc.

2. Cultura organizationala

Filosofia agentiei este “Enemy of ordinary” (inamici ai obisnuitului). Agentia se pozitioneaza

drept o agentie bazata in primul rand pe creativitate, aceasta pozitionare fiind sustinuta prin

numarul mare de premii de creatie castigate de-a lungul timpului. Cultura organizationala

pleaca de la conceptia conform carei rezultatele bune se obtin prin idei bune (“Better ideas,

better results!)”.

Cea mai importanta resursa a agentiei sunt oamenii talentati. De aceea functia principala a

managementului este aceea de a asigura acestora 4 libertati fundamentale:

1. Libertatea de a nu te teme

Mintile talentate isi pierd abilitatile in fata fricii. Frica este generata de deciziile arbirare sau

de deciziile luate in secret, in lipsa celor implicati. Managemetul bazat pe intimidare nu are ce

cauta in cadrul agentiei, deoarece duce la inhibarea creativitatii.

2. Libertatea de a gresi

Rolul principal al managementului este acela de a-i indrepta pe creativi in directia corecta si

abia apoi de a le analiza rezultatele. Daca proiectele sunt tratate cu inteligenta si

responsabilitate, oamenii nu trebuie criticati cand gresesc.

3. Libertatea fata de haos

Desi se considera ca persoanele creative resping regulile, ele isi desfasoara mai greu

activitatea intr-o agentie in care predomina indeciziile manageriale, aroganta si nesiguranta.

De aceea, managementul trebuie sa aiba in vedere trasarea clara a responsabilitatilor fiecarui

individ.

51

4. Libertatea de a fi

Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie sa fie incurajat sa-si atinga ideaurile si

trebuie sa i se ofere posibilitatea de a evolua in cariera pe care si-o alege. Dar pe langa

dezvoltarea profesionala, fiecare individ are dreptul la o viata personala, la libertatea de a rade

si de a iubi.

Conform culturii DDB orice manager trebuie sa aiba in vedere trei aspecte importante:

oamenii, produsele si profitul, in aceasta ordine.

Eroul fondator, Bill Bernbach, se lauda ca n-a muncit nici o zi din viata lui dupa ora 17, iar in

DDB “dreptul la o viata personala” (conform “libertatii de a fi”) este si astazi respectat.

Cultura DDB incurajeaza moderat personalitatile puternice, starurile sau ceea ce David

Ogilvy numea “primadone”. Creatia si Client service-ul sunt pe picior de egalitate.

3. Instrument propriu de lucru: ROI

Relevanta, originalitate, impact - r.o.i.

In publicitate este nevoie atat de creativitate, cat si strategie. Relatia dintre aceste doua

elemente este foarte bine exprimata de filosofia DDB Needham Wordwide si poate fi

rezumata prin trei concepte: relevanta, originalitate, impact (R.O.I).

Relevanta

Publicitatea este un domeniu disciplinat, orientat spre atingerea unor obiective care incearca

sa ofere mesajul potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit. Scopul publicitatii este

persuasiunea care se traduce fie prin schimbarea unei opinii, fie prin vanzari. Ideile exprimate

in reclame trebuie sa aiba o anumita importanta pentru consumatorul vizat. Cu alte cuvinte,

ele trebuie sa fie relevante.

Publicitatea este un domeniu rigid, in care trebuie sa rezolvi probleme imediate, concrete, in

care nu-ti poti permite luxul de a astepta sa-ti vina marea idee creativa. Asa cum afirma

Gordon White, publicitatea inseamna: „creativitate la comanda, creativitate in anumiti

parametrii si creativitate conditionata de un termen limita.”

Publicitatea trebuie sa determine consumatorul sa actioneze intr-un anumit fel. Spre deosebire

de realizarea unui tablou, a unei opere de arta sau a unei inovatii tehnologice, creativitatea din

domeniul publicitatii presupune empatie si o buna cunoastere a publicului caruia i te adresezi:

52

cum gandeste, ce simte, ce este valoros pentru el si ce le atrage atentia. O idee creativa trebuie

sa se adreseze publicului potrivit si sa aiba un mesaj potrivit. Obiectivul principal al unei

reclame este acela de a vinde produsul sau serviciul. Indiferent cat de mult ar indragi o idee

echipa de creatie, account-ul sau clientul, daca ideea respectiva nu se adreseaza publicului

vizat de produs, nu comunica mesajul corect sau nu exprima personalitatea produsului, atunci

acea idee nu va avea impact. Pentru cei care lucreaza in domeniul publicitatii, a te indragosti

de o idee nu este suficient.

Originalitate

O idee este considerata creativa daca este noua, neasteptata, surprinzatoare si neobisnuita.

Orice idee poate parea creativa, daca nu te-ai gandit niciodata la ea, dar esenta unei idei

creative este ca nimeni nu s-a gandit niciodata la ea.

O idee neasteptata poate avea ceva contradictoriu, o asociere surprinzatoare a doi termeni, ori

un titlu care sa te atraga. Creativitatea poate deriva din prezentarea neobisnuita, dintr-o alta

perspectiva a unui fapt comun, familiar.

La polul opus originalitatii se afla publicitatea cliseu. Este acel tip de publicitate care nu

comunica nimic nou sau surprinzator, care are la baza o idee comuna si evidenta. Din pacate o

idee mare este originala numai prima data cand apare. Aceasta pentru ca ulterior ea este

copiata si folosita atat de des incat poate deveni un cliseu.

O astfel de idee este cea in care personajele se izbesc de tot felul de obiecte uitandu-se dupa

un anumit produs. De obicei, acest tip de idee s-a folosit foarte mult in domeniul

automobilelor.

Impact

Pentru a fi creativa o idee trebuie, de asemenea, sa aiba impact. Cele mai multe reclame trec

pur si simplu neobservate. O reclama de impact trebuie sa treaca de bariera de indiferenta a

receptorului si sa atraga atentia consumatorului asupra mesajului si produsului. O idee de

impact ii ajuta pe oameni sa se perceapa pe ei sau sa perceapa lumea dintr-o alta perspectiva.

Secretele R.O.I.

Aceasta strategie se bazeaza pe raspunsurile la 8 intrebari:

1. Care sunt obiectivele de marketing?

2. Care este publicul caruia ne adresam?

3. Cum vrem sa actioneze consumatorului?

53

4. Ce bariere intampinam in realizarea obiectivelor?

5. Ce beneficiu comunicam si care este suportul acestui beneficiu?

6. Ce tip de personalitate va diferentia marca de cele concurente?

7. Care sunt cele mai bune forme de comunicare a mesajului?

8. Care este elementul conceptul central al campaniei publicitare?

Dar daca a realiza o strategie este un lucru atat de dificil, care implica alocarea unui numar

mare de resurse, intrebarea care se pune este: care este rolul ei si de ce nu se poate renunta pur

si simplu la ea? Unul dintre argumentele care pledeaza pentru crearea unei strategii este faptul

ca ea are la baza informatii relevante despre produs, consumator, punctele tari si punctele

slabe ale competitorilor. Un alt argument este acela ca informatiile in sine nu sunt suficiente.

In spatele lor se pot ascunde indicii importante. Intelesul lor poate fi dat numai prin punerea

lor cap la cap sau prin corelarea lor cu un fapt exterior. Originalitatea inseamna capacitatea de

crea legaturi intre idei si de a le atribui astfel o semnificatie.

Printr-o strategie de tip R.O.I. ai siguranta ca media va sustine mesajul publicitar, ca mesajul

va atinge publicul vizat, ca beneficiul comunicat este un beneficiu real pentru consumator si

ca toate elementele vor contribui la construirea unei personalitati puternice a marcii. Impactul

unei reclame nu este un lucru spontan, el va fi obtinut numai atunci cand toate elementele unei

campanii publicitare se leaga perfect intre ele.

Ogilvy&Mther

1. Istoria agentiei

In 1948, David Ogilvy fondeaza agentia de publicitate care va deveni ulterior Ogilvy&Mther.

Incepand fara nici un client si cu doar doi oameni, David Ogilvy a transformat aceasta agentie

intr-una dintre cele mai importante agentii de publicitate din lume. Ogilvy&Mather se

situeaza la ora actuala printre primele 8 agentii de publicitate din lume, avand 359 de filiale in

100 de tari.

Ogilvy&Mather este construita pe doua principii fundamentale formulate de David Ogilvy:

1. functia principala a publicitatii este aceea de a vinde;

2. orice campanie de succes trebuie sa aiba la baza informatii despre produs si consumator si,

in primul rand, sa contribuie la construirea marcii.

54

Istoria agentiei este strans legata de viata lui David Ogilvy. Incepandu-si cariera de

copywriter la varsta de 38 de ani, dupa ce fusese bucatar, vanzator si fermier, Ogilvy a reusit

sa devina in trei ani unul dintre cei mai cunoscuti copywiteri din lume.

Cele trei carti scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963), Blood,

Brains&Beer (1978) si Ogilvy on Advertising stau la baza conceptiei moderne despre

publicitate.

Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute marci din lume: American Express,

Sears, Ford, Shell, Barbie, Pond’s, Dove, Maxwell House, IBM si Kodak.

La ora actuala compania este formata dintr-un grup de agentii specializate: Ogilvy&Mather,

Ogilvyone, Ogilvy Pr, Ogilvy Interactive.

2. Cultura organizationala

Filosofia agentiei se poate rezuma astfel: “Noi nu lucram pentru agentie, nici pentru companii,

nici macar pentru client. Noi lucram pentru brand-uri.”

Figura mitica a acestei culturi este David Ogilvy – eroul fondator, care este mereu citat si ale

carui sfaturi si opinii cantaresc greu si astazi. De exemplu, Ogilvy credea ca munca dupa

program este de multe ori mai productiva decat cea din timpul programului, ca multe idei

mari apar dupa o noapte de nesomn; evident ca in birourile agentiei Ogilvy&Mather se

munceste si astazi mult dupa program. De asemenea, nu exista loc pentru mentalitatea de

“functionar”, in nici unul din departamentele agentiei, dar nici pentru “primadone” (expresia

ii apartine tot lui Ogilvy). Balanta puterii dintre departamentele de Creatie si Client service

inclina catre cel din urma.

3. Instrument de lucru – 360 Degree Brand Stewardship

360 Degree Brand Stewardship are in vedere crearea de mesaje fundamentate pe cercetare si

observatie educata, precum si transmiterea aceluiasi mesaj la toate punctele de intalnire a

marcii cu consumatorii. Cu alte cuvinte, mesajul transmis trebuie sa fie acelasi pe toate mass-

media, chiar daca executiile sunt diferite, dupa cum acelasi mesaj trebuie sa-l transmita si

materialele de la punctele de vanzare, de exemplu, sau bannerele de Internet. Iar totaliatea

mesajelor, in timp, trebuie sa construiasca o imagine coerenta si unica, o marca puternica.

55

360 Degree Brand Stewardship vizeaza urmatoarele aspecte:

a) Culegerea de informatii despre:

-produs

-consumatori (loiali sau potentiali)

-competitie (directa, indirecta, tendinte etc.)

-context (compania care detine brandul, obisnuinte de consum etc.)

b) Brand Audit - stabilirea unui set de impresii, sentimente, opinii pe care consumatorul si le

formeaza cu privire la brand.

c) Brand Print – reprezinta sintetizarea informatilor despre produs si consumator intr-o

propozitie sau intr-o imagine reprezentativa, care sa descrie relatia dintre consumator si

produs/serviciu; surprinderea esentei brandului.

Orice decizie de marketing va fi luata in concordanta cu brand printul stabilit.

d) Brand Stewardship – are in vedere mentinerea consistentei brandului, indiferent de

mijloacele de comunicare folosite: TV, radio, Internet etc.

Leo Burnett

1. Istoria agentiei

In 1935, Leo Burnett infiinteaza agentia cu acelasi nume. La inceput agentia avea sediul in

cateva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar intreg personalul agentiei incapea confortabil

la o masa de carti de joc. Desi multi credeau ca agentia nu va supravietui nici macar un an,

Leo si asociatii lui au dovedit contrariul.

Bazandu-se pe principiul conform caruia “ori creezi cea mai buna publicitate din tara, ori nu

creezi nimic”, agentia de creatie infiintata de Leo Burnett s-a dezvoltat rapid, devenind in

prezent una dintre cele mai cunoscute din lume. In 1950, compania Leo Burnett avea o cifra

de afaceri de 22 milioane de dolari, fiind cea mai mare agentie de publicitate din Chicago.

Patru ani mai tarziu, cifra de afaceri depasea 50 de milioane de dolari, si agentia se situa pe

locul 8 in SUA. Leo Burnett se ghida dupa un principiu simplu: “Ai grija de reclamele pe care

le faci si profitul isi va purta singur de grija”.

56

Clientii traditionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble, Pillsbury si

Maytag.

Dezvoltarea agentiei se datoreaza cultivarii relatiilor pe termen lung cu clientii. O analiza a

clientilor agentiei de-a lungul timpului arata ca dintr-o lista de 32 de clienti carora agentia le-a

oferit full-service, 10 sunt clienti ai agentiei de 25 de ani, iar 8 de 10 ani.

2. Cultura organizationala

Logo-ul companiei, o mana intinsa spre stele, ilustreaza afirmatia lui Leo Burnett, conform

careia: “daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o

mana de noroi.”

Filosofia companiei este simpla: “transforming brand buyers into brand believers” - a

transforma cumparatorii in credinciosi (ai brand-ului).

Leo Burnett spunea in permanenta: “am ajuns intr-un punct in care nu putem tolera decat ce e

mai bun”; acesta poate fi considerat principiul dupa care se ghideaza si in prezent agentia de

publicitate Leo Burnett.

In Leo Burnet sunt apreciate vedetele (“primadonele”), modul de relationare si impactul

asupra echipei avand mai putina relevanta decat rezultatele individuale exceptionale. Balanta

puterii inclina catre departamentul Creatie.

“Leo Burnett” crede ca personalitatea locului influenteaza calitatea muncii realizate pentru

clienti.si ca puternica sa cultura organizationala a contribuit la faptul ca este singura agentie

de publicitate inclusa intre “Cele 100 companii ce lucreaza pentru America” de 10 ani, acest

lucru facand-o sa atraga talente de varf.

Leo Burnett combina spiritul micii companii cu resursele marii agentii. Inzestreaza cu

personal conturile sale astfel incat sa creeze, de fapt, mici agentii prin intermediul marii

agentii. Aceste agentii mici sunt conduse de ‘Echipe de Brand’ fiecare cu personalul pentru

fiecare arie specializata – serviciul cu clientii, creatie, planificare, media, productie..

Dupa spusele lui Leo: “Ce am incercat sa creem aici este o agentie fara protocol – o agentie

unde ideile sunt afacerea fiecaruia.”

57

J.Walter Thompson

1. Istoria companiei

J.Walter Thompson (in care unul din “eroii fondatori” este Stanley Resor) este o agentie

deschizatoare de drumuri in domeniul publicitatii. Astfel:

J.Walter Thompson este prima agentie care realizeaza o reclama (1887). Pana in acest

moment clientii isi creau singuri publicitatea pentru produsele lor, agentiile avand doar rolul

de a vinde spatiile publicitare. Agentiile de publicitate erau practic ceea ce am numi astazi

agentii de media.

Opt ani mai tarziu, JWT devine prima agentie full-service, realizand texte, machete

publicitare, design de produs si logo-uri.

De asemenea JWT este prima agentie din lume care are un director de creatie femeie, Helen

Landsdowne (1908).

In 1924 agentia realizeaza primul testimonial realizat vreodata: o reclama la Pond’s in care

aparea regina Maria, a Romaniei.

In 1963 JWT lanseaza pentru prima data un produs (Kodak) in acelasi timp in 23 de tari din

lume.

Agentia se dezvolta rapid, atingand in 1988 cifra de afaceri record de 665 milioane de dolari.

Clienti traditionali: Kellog, Nestle, Ford, De Beers, Rolex, Unilever, Merrill Lynch, Siemens.

La ora actuala JWT are 250 de filiale in 88 de tari.

2. Cultura organizationala

Filosofia organizatiei este bazata pe brand (ca in cazul O&M), si nu pe oamenii agentiei (ca in

cazul agentiei DDB). Misiunea organizatiei este aceea de a creea si da viata brand-urilor, in

functie de specificul acestora: branduri de mancare, bautura, masini, haine etc.; branduri

traditionale sau moderne; branduri nationale sau internationale.

58

3. Instrument propriu de lucru – Thompson Total Branding (TTB)

TTB vizeaza transmiterea unui mesaj bazat pe credintele si convingerile consumatorului prin

toate mijloacele de comunicare existente, indentificate prin analiza comunicarii dintre oameni

in viata de zi cu zi.

TTB este un set de instrumente si metodologii menite sa structureze gandirea creativilor si sa

ordoneze informatiile despre produs si consumator, pentru a crea o idee puternica despre

brand care va fi comunicata ulterior prin toate canalele publicitare.

TTB presupune raspunsul la 5 intrebari simple:

Unde ne aflam?

De ce ne aflam aici?

Unde am putea fi?

Cum putem ajunge acolo?

Am ajuns unde ne-am propus?

1. Unde ne aflam?

Prima etapa a procesului de creatie viseaza o serie de aspecte precum:

- stabilirea competitorilor brandului care reprezinta o amenintare reala pentru el

- informatii despre consumator (comportament, obisnuinte de consum, preferinte etc.)

- personalitatea brandului

- tipul de comunicare ce trebuie asociat cu brandul

Prin analiza acestor aspecte se obtine ceea ce putem numi situatia actuala a brandului, care

descrie relatia dintre brand si consumator.

In aceasta etapa se foloseste si BrandZ. Acesta este cel mai complex studiu de piata realizat

vreodata. Studiul a vizat 70.000 de oameni din intreaga lume si 3500 de branduri. Subiectii au

asociat acestor branduri anumite valori care au fost grupate intr-un numar de 50 de categorii.

2. De ce ne aflam aici?

Urmatorul pas implica 5 seturi de descoperiri care furnizeaza informatii despre motivatiile

consumatorilor si beneficiile brandului considerate relevante de catre acestia. Aceste seturi de

desoperiri vizeaza:

59

1) categoria de produse din care face parte brandul - ofera o imagine a completa a pietei:

tendintele de consum, preturi, variabile constante, ambalaj etc.

2) brandul – analiza SWAT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)

Analiza SWAT pentru Total Branding

puncte tari oportunitati

- de ce are brandul success?

- ce instrumente are la dispozitie?

- in ce categorie de tendinte se

incadreaza?

- ce atribute positive,

neexpoatate pana acum, pot fi

comunicate?

puncte slabe riscuri

- ce atribute ii lipsesc?

- in ce masura aceste atribute reprezinta

o nevoie reala pentru consumator?

- competitia

- capacitatea de productie si

puterea financiara a clientului

3) consumatorul - motivatiile de cumparare ale oamenilor sunt mult mai complexe decat par;

de aceea este necesara o evaluare a tuturor etapelor procesului de cumparare si a

oportunitatilor care se ivesc

4) comunicarea – analiza tuturor formelor de comunicare nu din punct de vedere al publicitatii

(ATL, BTL), ci din punctual de vedere al consumatorului, al tuturor punctelor de intalnire a

acestuia cu brandul

5) clientul – intelegerea pozitiei si directei in care vrea sa se indrepte compania care detine

brandul

Unde am putea fi?

In aceasta etapa se stabileste directia creativa. Rezultatul il constituie identificarea Brand

Vision, adica a esentei brandului, care exprima relatia dintre brand si consummator.

Cum putem ajunge acolo?

Acum se stabileste Branding Idea – o propozitie care pozitioneaza brandul, pentru a-l

diferentia clar de brandurile concurente.

Urmeaza intocmirea Total Communication Plan – stabilirea mijloacelor de comunicare

disponibile, identificarea celor care au un impact puternic asupra consumatorului si care pot

exprima in mod persuasiv Branding Idea.

60

Abia dupa ce au fost stabilite toate aceste aspecte se realizeaza brif-ul de creatie.

Brif-ul de creatie TTB cuprinde aspecte diferite: publicitate, relatii publice, promovare,

design, raspuns direct si noi tipuri e media.

Am ajuns unde ne-am propus?

Este o etapa de evaluare a performantei, de masurare a rezultatelor campaniei publicitare.

61

Bibliografie

1. W. David Rees, 1991, The skills of management, London, Routlege

2. Ion Petrescu, 1991, Management, Bucuresti, Holding Reporte

3. John Arnold, Tony Hope, 1990, Accounting for management decisions, London,

Prentice Hall

4. Dan Anghel Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, 2002, Management

Comparat, Bucuresti, Nationala

5. Ray Wild, 2002, Essentials of Operations Management, London, Continuum

6. Warren Bennis, Burt Nanus, 1999, Liderii, Bucuresti, Business Tech International

Press

7. Valentin Muresan, 1986, Valorile si criteriile eficientei, Bucuresti, Editura Politica

8. Konrad Lorenz, 1996, Cele opt pacate capitale ale omenirii civilizate, Bucuresti,

Humanitas

9. J. Thomas Russel, W. Ronald Lane, 2002, Manual de Publicitate, Bucuresti, Teora

10. Aitchison Jim, 1999, Cutting edge advertising, Singapore, Prentice Hall

11. Bonange C., Thomas C., 1999, Don Juan sau Pavlov? Eseu despre comunicarea

publicitară, Iaşi, Trei

12. Bovée L. Courtland, Arens F. William, 1986, Contemporary Advertising, Illinois,

Irwin Homewood

13. Fox, S., 1984,The Mirror Makers: A History of American Advertising and Its

Creators, New York, William Morrow, Inc.

14. Hayes Nicky, Orrrell Sue, 1997, Introducere în psihologie, Bucureşti, ALL

15. Kreshel, Peggy G., 1990, The Culture of J. Walter Thompson, 1915- 1925, Engleword

Cliffs, New Jersey, Prentice Hall

16. Lebel Pierre, 1990, La créativité en entreprise, Paris, Les Éditions d’Organisation

17. Levenson, Bob, 1997, Bill Bernbach’s Book – A History of the Advertisnig That

Changed the History of Advertisnig, New York, Villard Books

18. Levinson J. Conrad, 1994, Guerrilla Advertising, Metode eficiente pentru creşterea

profiturilor investind în reclamă, Bucureşti, Business Tech International

19. Morrison, Deborah K., 1994, The Ad Man and Woman, Applegate Westport, Conn.:

Greenwood Press

20. Nicola Mihaela, Petre Dan, 2001, Publicitate, Bucureşti, SNSPA - Facultatea de

Comunicare şi Relaţii Publice

62

21. Ogilvy, David, 2001, Ogilvy despre publicitate, Bucureşti, Prion Books ltd.

22. Planning for R.O.I., Effective Advertising Strategy, DDB Needham

23. Wells William, Burnett John, Moriarty Sandra, 1992, Advertising: Principles &

Practice, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall