managementul operatiilor si a activitatilor in sectoarele medico-farmaceutice

8/17/2019 Managementul Operatiilor Si a Activitatilor in Sectoarele Medico-Farmaceutice

1/48

Master "Managementul institutiilor si al serviciilor medicale si farmaceutice"Facultatea de Medicina Generala Constanta - Universitatea "Ovidius".

Managementul Operatiilor si a Activitatilor in Sectoarele

Medico-FarmaceuticeProf. Emerit Corneliu Amarie

Organizarea este stiinta care se ocupa cu studiul regulilor, metodelor sitehnicilor care au ca scop asigurarea si folosirea cat mai rationala a tuturorresurselor si capacitatilor de transformare, necesare realizarii anumitor obiective,urmarind obtinerea de rezultate nale optime. !epartizarea sarcinilor, grupareaacestora in departamente functionale si alocarea resurselor pe departamente,stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau persoane, sunt activitati careapartin functiei manageriale de organizare.Functia de organizare

n primul rand, functia de organizare raspunde la intrebarile #cine$%, #carevor contributiile la realizarea obiectivelor organizatiei% si #cum vor acestearealizate$%.

!aspunsurile la aceste intrebari sunt date de catre combinarea resurselorumane si a celor materiale, informationale, nanciare, la nivelul locurilor demunca, a departamentelor si a organizatiei in ansamblul sau.

&sadar putem arma ca functia de organizare consta in actiunile si deciziilemanageriale rezultate pentru a crea un set stabil de posturi si a relatiilor dintreacestea. 'tabilitatea setului de posturi si relatiile stabilite dintre ele reprezintadoua componente care denesc structura organizationala.

'tructura organizatorica reprezinta cadrul ecarei organizatii. 'copulacesteia este de a reduce sau de a uniformiza incertitudinea privindcomportamentul salariatilor.

'tructura organizatorica cuprinde(- Organigrama organizatiei- !egulamentul de ordine si functionare care la anumite rme este inlocuit de

statut si- Fisa postului sau descrierile de post&supra structurii organizatorice actioneaza o multime de factori, atat interni cat

si e)terni, care in timp determina modicari si readaptari continue. Organizatiilecare reusesc sa stabileasca o structura *e)ibila au un atu in mediul concurential.Factorii care in*uenteaza conceptia unei structuri sunt ( marimea intreprinderii,tehnologia si mediul.

a. Marimea intreprinderii in*uenteaza divizarea muncii si tratarea volumului

informational. O organizatie mica incepe cu o structura simpla, dar, pemasura ce se dezvolta, apare necesitatea construirii unor niveluriintermediare intre sistemul director si cel de e)ecutie.

b. +ehnologia reprezinta un ansamblu de procese de transformare realizate inorganizatie. n orice organizatie e)ista tehnologii diferite care impun modulde divizare a lucrului si modalitatea de coordonare a diferitelorcompartimente.

c. Mediul in*uenteaza structura unei organizatii prin urmatorii factori (- otentialul mediului ce reprezinta capacitatea sa de a permite organizatiei sa

se dezvolte ritmic- Comple)itatea, adica eterogenitatea componentilor sai. Cu cat mediul este

mai eterogen, cu atat organizatia trebuie sa foloseasca specializari diferite simoduri de cooperare comple)e pentru a-si asigura supravietuirea


2/48


- ncertitudinea mediului care rezulta din dinamismul si instabilitatea saicultatea previziunii in cazul unui mediu dinamic determina organizatia sa

adopte o structura mai simpla, care sa permita adaptarea rapida la schimbari.Elementele structurii organizatorice

Orice structura organizatorica este compusa din urmatoarele subdiviziuniorganizatorice(

- ostul- Functia- Compartimentul- onderea ierarhica- /ivelul ierarhic- !elatiile organizatorice Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica, ind formata din

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor caretrebuie sa revina in mod normal anga0atului pentru buna functionare a organizatiei.

eci posturile individuale sunt componente specializate care vizeaza obiectivelepostului si criteriul de evaluare a muncii anga0atului care il ocupa. n componenta

postului intra sarcinile, competentele si responsabilitatile unui anga0at. Functia este reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel

organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasidenumire. Functiile se impart in functii de management si functii de e)ecutie.

Compartimentul sau departamentul reprezinta al doilea pas in structuraorganizatiei.Cu a0utorul formarii acestuia se pot grupa posturile si datele insupervizarea unui manager. 1a randul lor si compartimentele se impart infunctionale si operationale.

Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un elementorganizatoric important in construirea piramidei de management. onderea

ierarhica reprezinta de fapt numarul de persoane conduse nemi0locit de unmanager.Nivelul ierarhic este alcatuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeasi distanta ierarhica de &dunarea Generala a Organizatiei.elatiile organizatorice sunt denite ca raporturi dintre subdiviziunile

organizatorice instituite prin reglementari ociale.&cestea se divid la randul lor inrelatii de autoritate, de cooperare si relatii de control.

n teoria si practica organizationala sunt recunoscute trei tipuri de structuriorganizatorice ( ierarhica sau liniara, functionala si ierarhic functionala.escrierea unei structuri organizatorice este realizata cu a0utorul organigrameicare se deneste ca ind o reprezentare graca a structurii organizatorice cu

a0utorul unor simboluri si pe baza unor reguli specice.O reprezentare mai detaliata a structurii organizatorice se realizeaza prinutilizarea !egulamentului de organizare si functionare sau manualul organizarii.&cest regulament contine in principal urmatoarele componente (

- 2aza legala a constituirii organizatiei- rezentarea succinta a obiectului de activitate- Organigrama generala, precum si organigramele partiale daca structura

organizatiei este mai comple)a- rezentarea detaliata a principalelor caracteristici organizationale ( obiective

specice, sarcini , competente, responsabilitati- rezentarea managementului organizatiei- escrierea de functii- escrierea posturilor

3


3/48


Organizarea reprezinta o functie a managementului prin care se delimiteazaprocesele de munca pe componente 4operatii, lucrari etc5 si se grupeaza pe sectiisi compartimente de munca.Organizarea este considerata cea mai vizibila functie a managementului. 6a semanifesta prin folosirea urmatoarelor instrumente manageriale.

- &utoritatea

- !esponsabilitatea- !aspunderea- elegareaAutoritatea reprezinta dreptul si abilitatea managerului de a in*uenta actiunile

subordonatilor sai.n literatura de specialitate, se analizeaza autoritatea in stransa legatura cu

puterea pe care o e)ercita managerul. n acest sens, puterea e)prima capacitateaconducatorului de a convinge sau in*uenta actiunile salariatilor, adica de a-idetermina pe altii sa faca ceea ce vrei tu. n schimb, autoritatea consta inabilitatea managerului de a convinge si de a da dispozitii pentru manifestarea uneiactiuni, adica de a decide.

&utoritatea se poate clasica astfel(a. upa relatiile care o genereaza (- &utoritatea traditionala 4ce apare ca o consecinta a relatiilor generate de

pozitia in societate a indivizilor5- &utoritate charismatica- &utoritate rational-legalab. upa natura ei e)ista (- &utoritate profesionala- &utoritate ierarhica- &utoritate functionala

esponsa!ilitatea consta in obligatia membrilor unei organizatii de arealiza in cele mai bune conditii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de oanumita activitate trebuie sa faca eforturi pentru nalizarea ei manifestand clarinteresul si preocuparea pentru e)ecutarea acestei obligatii.

aspunderea consta in obligativitatea indivizilor de a raspunde derealizarea sau neindeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socotealain fata superiorilor sai de stadiul lucrarii respective.

"elegarea este un instrument al organizarii procesului de management princare se permite trecerea temporara a autoritatii sale sau a unei alte persoane.elegarea autoritatii conduce automat si la delegarea responsabilitatii, in timp ceraspunderea revine ambilor subiecti, adica si managerului initial si delegatului sau.

elegarea reprezinta o necesitate la o organizatie comple)a deoarece permiteincarcare echilibrata cu sarcini a managerului si e)ecutantilor, printr-o distributierationala a sarcinilor de lucru.

n procesul organizarii se asigura actiuni de stabilire a structuriiorganizatorice a institutiei, de creare a unui sistem informational adecvat care sapermita un *u) de informatii rapide si complete, de identicare a atributiilor siresponsabilitatilor salariatilor care vor incluse in regulamentul de organizare sifunctionare a intreprinderii, de coordonare intre activitatea de conducere si cea dee)ecutie.

Organizarea cuprinde activitati care stabilesc structura sarcinilor siautoritatii. Managerii operationali stabilesc structura rolurilor si *u)ul de informatiiin cadrul subsistemului operatiunilor. 6i determina activitatile necesare pentru

7


4/48


atingerea scopurilor subsistemului de operatiuni si pentru a acorda autoritate siresponsabilitate in indeplinirea lor.

#.#.#. $ipuri de structuri organizatorice'tructurile organizatorice pot clasicate dupa mai multe criterii. upa

modalitatea de constituire si combinare a compartimentelor deosebim (

- 'tructura organizatorica de tip functional- 'tructura organizatorica pe produs- 'tructura organizatorica pe piete diferentiate pe zone geograce- 'tructura organizatorica pe consumatori- 'tructura mi)ta- 'tructura organizatorica matriceala- 'tructura organizatorica in retea

#. Structura organizatorica functionala&ceasta structura se bazaza pe functiunile traditionale ale organizatiei8

cercetare 8 dezvoltare, productie, comerciala, nanciar-contabila, personal.entru

ecare functiune se constituie unul sau mai multe compartimente. n rmele mici,activitatea mai multor functiuni se dezvolta intr-un compartiment. &cest tip destructura se foloseste cu prioritate in organizatiile mi0locii care ofera o gamarestransa de produse.

&vanta0ul ma0or al structurii functionale este acela ca anga0atii sunt specializatiintr-o arie ingusta de sarcini, ca baza pentru cresterea ecientei.

'tructura functionala are si unele dezavanta0e (- 6ste dicil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. e e)emplu, daca

un produs esueaza, cine este vinovat$ Cercetarea-dezvoltarea, productia saumar9etingul$

- Franeaza, intr-o oarecare masura, colaborarea intre compartimente.&ceste dezavanta0e ale structurii functionale au determinat rma 2M sarenunte la acest tip de structura si sa treaca la structura organizatorica pe produs.

%. Structura organizatorica pe produsFirmele mari care fabrica si comercializeaza o gama larga de produse au o

structura organizatorica pe produs. n acest tip de organizare se creeaza diviziisemiautonome care proiecteaza, fabrica si comercializeaza un produs sau o gamarestransa de produse. +otodata, la nivel central se stabilesc directori pe functiuni,asistati de colaboratori specializati pentru anumite activitati.

'tructurarea pe produse sau servicii intareste comunicarea intrecompartimentele ecarei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce

mareste ecienta ecarei divizii. +otodata, pot masurate performantele ecareidivizii in termeni de prot si pierderi.&cest tip de structura are si unele dezavanta0e (- Genereaza con*icte intre divizii cu privire la alocarea resurselor- Cresc cheltuielile de administratie, intrucat pe langa personalul functional

situat la nivel central ecare divizie are propriile compartimente functionale.- 2M s-a reorganizat trecand de la structura functionala la structura

organizatorica pe produs, constituind urmatoarele divizii semiautonome (computere personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamentede comunicatie si componente.

&. Structura organizatorica pe piete diferentiate pe zone geogra'ce

:


5/48


&cest tip de structura se foloseste in industria e)tractiva, companii deprelucrare a petrolului, companii de distributie a produselor si companii orientatepe servicii nanciare. &ceasta forma de organizare este logica daca o rma trebuiesa e plasata in apropierea resurselor de materii prime. +otodata, grupurile devanzari si mar9eting pot organizate pe zone geograce.

&cest tip de organizare asigura o reducere a costurilor prin plasarea rmei in

apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai buna a nevoilorconsumatorilor prin constituirea de grupuri de vanzari pe zone geograce.n medicina, modelul poate aplicat sectiilor e)terioare, unitatilor situate la

distanta sau structurilor 0udetene in conte)tul regionalizarii.(. Structura organizatorica pe consumator&cest tip de structura se foloseste cand rma are clienti diferentiati din punct de

vedere al cerintelor fata de unele produse. e e)emplu, unele rme electronice potavea divizii separate pentru armata, pentru consumatori industriali sau individuali.

&cest tip de structura satisface mai bine necesitatile anumitor grupuri deconsumatori. ot aparea insa con*icte intre diferitele divizii si grupuri organizatepe tipuri de consumatori.

n medicina ne putem referi la servicii balneo, geriatrie, boli profesionale s.a.). Structura organizatorica mi*taMulte organizatii mari folosesc o structura mi)ta, adica pot avea divizii de

productie semiautonome, divizii sau grupuri de mar9eting si vanzari pe diferitezone geograce si compartimente pe functiunile organizatiei la nivel central pentrua armoniza con*ictele intre divizii si a elabora o strategie globala a rmei si politiciin diferite domenii 8 cercetare, mar9eting, personal. Compania &pple are oasemenea organizare.

+. Organizarea matriceala&ceasta forma a aparut prima data in industria aerospatiala. n esenta, in

aceasta forma de organizare se constituie echipe de proiect cu specialisti dindiferite compartimente functionale care nalizeaza proiecte privind asimilarea deproduse noi, perfectionarea tehnologiilor de fabricatie si modernizarea produselore)istente etc. dupa aprobarea proiectelor, echipele de proiect se dizolva iarmembrii echipei pot repartizati in alte proiecte.

&ceasta forma de organizare asigura o mai buna cooperare intre specialistii dindiferite compartimente, si solutionarea, mai rapida si mai ecienta, a unorprobleme comple)e care necesita multa munca creativa. 'pecialistii insa au un roldual, ind membri in echipa de proiect si in compartimente functionale, priminddispozitii din partea a doi se, ceea ce incalca principiul unitatii de decizie si deactiune.

,. Organizarea in retea6senta organizarii in retea este o mica organizatie centrala care se bazeaza pealte organizatii pentru a efectua activitati de productie, distributie, pregatire cadre,nanciare si chiar proiectare produse. e e)emplu, rma de 0ucarii Gallub arecativa anga0ati care au rolul de a constitui o retea de organizatii si liberprofesionisti.

'alariatii rmei Gallub anga0eaza inventatori independenti care concep noi 0ucarii; proiectantii independenti proiecteaza noile 0ucarii; cateva rme din


6/48


ezavanta0ul principal este acela ca slabeste controlul asupra activitatilor deproductie si a altor activitati.

Managementul proceselor

denti'carea u*ului de valoare si a factorilor de impact asupraperformantelor proceselorA!ordarea !azata pe proces

Organizatiile sunt in general proiectate ca un ansamblu de procese orientatespre indeplinirea cerintelor clientului si ale celorlalte parti interesate.mbunatatirea continua prin abordarea bazata pe procese se e)tinde la toateprocesele organizatiei.

Orientarea catre rezultatele proceselor face deosebit de utila abordareabazata pe proces atunci cand scopurile imbunatatirii sunt ma)imizarea valoriiadaugate si cresterea nivelului de satisfactie a clientilor.

Orientarea catre client a organizatiei, ca principiu al managementului

calitatii, se concretizeaza prin stabilirea obiectivelor calitatii si adoptareastrategiilor adecvate pentru asigurarea avanta0elor concurentiale 8 diferentierea sistapanirea costului. n acest scop, prin abordarea bazata pe proces a activitatilororganizatiei, se deneste lantul valoric a carei analiza permite evidentiereamodalitatilor in care organizatia poate realiza pentru clientii sai produse si serviciimai ?valoroase% decat ale concurentilor.denticarea si imbunatatirea proceselor se realizeaza prin focalizarea peabordarea *u)ului de creare de valoare, care este parte a viziunii globale deatingere a performantelor imbunatatirii continue.

A!ordarea u*ului de creare de valoare si identi'carea avanta/elor

concurentialePrincipiul de a!ordaredenticarea si imbunatatirea continua a proceselor este o strategie esentiala deafaceri pe piata concurentiala, pentru ca (• loialitatea clientului este determinata de valoarea primita• valoarea primita de client este creata de procesele afacerii• succesul obtinut pe pietele competitive necesita o orientare spre

imbunatatirea continua a valorii livrate clientului• imbunatatirea continua a aptitudinii de creare de valoare presupune

imbunatatirea continua a proceselor de creare de valoareCu toate ca procesele, intotdeauna, au ghidat actiunile si au determinat

rezultatele afacerii, abordarea procesuala este destul de noua pentru comunitateade afaceri.

&ceasta abordare capata din ce in ce mai multa acceptare, pe masura cemanagerii recunosc relevanta proceselor.

erspectivele abordarii, cum ar imbunatatirile cantitative in calitate,productivitate si reducerea ciclului de fabricatie, induc asteptari mari care nu suntintotdeauna in concordanta cu rezultatele obtinute.

&cest fenomen este numit parado)ul procesului 4Peter Keen: "Process Edge,Creating Value Where It Counts"5 - si consta in concentrarea eforturilor deimbunatatire asupra proceselor care nu afecteaza in mod substantial capabilitatile

care creaza valoare, iar crearea valorii este cea care sustine o afacere.@aloarea este un concept economic care ia in considerare costul pentruobtinerea unui prot si costul protului in sine. mbunatatirea procesului cere in

A


7/48


mod frecvent investitii semnicative in timp si in resurse nanciare pentru aidentica si implementa imbunatatirile. n mod cert, trebuie sa se analizeze cuatentie daca imbunatatirea procesului vizat este cea mai indicata pentru strategiaafacerii, inainte de a face investitia. &tunci cand se iau in considerare ambele partiale ecuatiei valorii, capata mai mult sens lasarea procesului asa cum este sauindepartarea lui decat imbunatatirea.

!ezolvarea parado)ului procesului implicB urmBrirea modului n care sunt selectateprocesele pentru mbunBtBDire Ei cum sunt alese modalitBDile pentru mbunBtBDireaacestor procese.

Concentrarea mbunBtBDirilor asupra proceselor neimportante va produce, ngeneral,rezultate nesemnicative ale afacerii, n timp ce mbunBtBDiri mici asupraproceselor importante pot produce mbunBtBDiri semnicative n rezultateleafacerii.

entru a se obDine rezultate semnicative n activitatea de mbunBtBDire aproceselor, trebuie identicate procesele cu o contribuDie corespunzBtoare lacrearea de valoare 4cele mai importante procese pentru organizaDie5.ModalitBDilestrategiile pentru mbunBtBDirea proceselor trebuie selectate Ei

dezvoltate conform cerinDei pentru dezvoltarea sistematicB a capabilitBDiiproceselor ca rBspuns la nevoile afacerii Ei la prioritBDile organizaDiei. &ceastBdezvoltare necesitB o ntreagB #trusB de scule%.

'trategia de lansare a sistemului de mbunBtBDire a procesului esteconceputB astfel nct sB se evite cBderile din parado)ul procesului Ei pentru apromova investiDiile n mbunBtBDirea procesului care dau rezultate semnicative.

&ceastB strategie de mbunBtBDire a procesului este compusB din patru faze 8Fazele strategiei de mbunBtBDire a proceselor(Faza , #colectarea datelor%, adunB informaDiile Ei datele necesare pentruidenticarea procesului, n timp ce Faza 3, #identicarea Ei documentarea

procesului%, foloseEte informaDii Ei date de la faza pentru a putea lua decizia deidenticare. &ceste douB faze se efectueazB o singurB datB.Fazele 7 Ei : cuprind activitBDile necesare pentru stabilirea unui sistem demanagement permanent pentru mbunBtBDirea procesului. iferenDa cheie dintrefazele 7 Ei : este aceea cB faza 7 se ocupB de responsabilităţile managementuluiorganizaţiei, n timp ce !aza se ocupă de responsabilităţile proprietaruluiprocesului. &mbele faze 7 Ei : se aplicB n mod continuu.Modalitatea de mbunBtBDire prezentatB se spri0inB pe trei principii de bazB(H principiul relevanDei procesului Ei principiul performanDei procesului se combinBpentru a stabili o metodB de identicare a procesului.H principiul maturitBDii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare

sistematicB pentru selectarea strategiilor de mbunBtBDire pentru proceseleidenticate.&cordarea atenDiei pentru procesele organizaDiei este responsabilitatea

principalB a managementului. FBrB supravegherea Ei direcDionarea efectivB amanagementului,creEte probabilitatea apariDiei parado)ului procesului iar faza 7tocmai la aceste aspecte se referB.Faza #Colectarea datelor. denti'carea u*ului de creare de valoarerimul pas l reprezintB identicarea *u)ului de creare de valoare n cadrulorganizaDiei.

I


8/48


Flu)ul de creare de valoare este alcBtuit din activitBDile cheie care sunt cerutepentru a realiza un produs sau serviciu de la identicarea cerinDelor Ei concepDiainiDialB pnB la livrarea sa clientului nal Ei asigurarea serviciilor dupB vnzare.@aloarea realB poate denitB numai de consumatorul nal Ei este semnicativBnumai cnd este denitB n termenii produselor Eisau serviciilor specice.nformaDiile despre produs Ei serviciu pot cuplate cu informaDiile despre valoarea

denitB de client, pentru a descrie valoarea ntr-un document care sB precizezebeneciile Ei aran0amentele referitoare la preD pentru produse Ei servicii, care vaatrage clienDii Ei va susDine Delurile nanciare ale organizaDiei.3. nventarierea proceselor organiza0ieiUrmBtorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management Ei suport,care opereazB n cadrul organizaDiei - de regulB prin urmBrirea *u)ului de materialeEi informaDii care apar ntre afacerea organizaDiei Ei lumea din e)terior.ezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaDie cuprinde urmBtoareleaspecte(/UM6 'e foloseEte construcDia verb - obiect, de e)emplu

#realizare produs% sau #obDinere comandB%. +&21OU1 6 2O! enirea Eisau descrierea procesului.

enirea, inclusiv transformBrile care adaugBvaloare Ei cea mai bunB practicB de abordare4#best practice%5.escrierea( atunci cnd e)istB, se specicB Eiprocedurile care descriu procesul.

'CO 'copul general, unic al procesului.F!O/+6!64FU!/JO!, C16/K5

iferenDierea procesului faDB de mediul lui, nprincipal referitor la interfeDele cu clienDii furnizorii

cheie./+6!66/6/K6 6videnDierea relaDiilor-cheie interdependente dintreproces Ei alte procese.

!O!6+&! 6!OC6'

ndividul sau indivizii responsabili pentruperformantele procesului

/C&+O! 66!FO!M&/+&

+rebuie sa se concentreze pe descrierea valorii sirezultatele asteptate

F662&C= Metodele de management al reclamantilor si alsatisfactiei clientilor cheie

!6'U!'6 !esurse umane. !esurse informationale. !esurse

nanciare. !esurse zicerocedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii ntr-o risipBde resurse. e regulB, ele au 3-7 pagini cu trimiteri la instrucDiuni de lucru.#Coridoarele de mare vitezB% nseamnB procese simplicate - ciclu scurt, reactiepromptB, orientare cBtre oameni; este acel #lean process% - cnd toate activitBDilecare nu adaugB valoare sunt eliminate din el.7. "eterminarea relevan0ei proceselor!elevanDa este folositB pentru a descrie importanDa proceselor pentru organizaDiedin douB puncte de vedere 4procesele cu relevanDB mare vor primi un puncta0 maimare n faza 3, identicarea proceselor5(

H relevanDa pentru crearea valoriiH relevanDa pentru strategie

L


9/48


in punct de vedere al relevanDei pentru crearea valorii, procesele se clasicB nurmBtoarele trei categorii(rocese de creare devaloare(

rocesele care determinB sau contribuie n moddirect la crearea de valoare. 'e referB n modnormal la competenDa de bazB a organizaDiei Ei au omisiune criticB. 6le sunt procesele care sunt

observate Ei testate n mod direct de clientii e)ternirocese de spri0in rocese care nici nu creaza valoare, nici nu sunt

esentiale pentru e)istenta lor, dar sunt necesarepentru suportulspri0inirea aparatelor organizatiei.rocesele suport tind sa e standardizate si pot subcontractate

rocese de management rocese care nu creeaza valoare, dar sunt esentialepentru e)istenta si imbunatatirea lor continua

in punct de vedere al relevanDei pentru strategie, procesele se clasicB n

funcDie de importanDa lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaDiei. rincombinarea acestor douB puncte de vedere - relevanDB pentru creare de valoare EirelevanDB pentru strategie - se poate aprecia mai uEor care procese suntimportante pentru a susDine abilitatea competitivB a organizaDiei.

e baza *u)ului de creare de valoare Ei pe baza clasicBrii proceselor prindeterminarea relevanDei, se construieEte matricea proceselor de creare de valoare4#harta proceselor%5, un instrument foarte util pentru ilustrarea informaDiilorrelevante despre crearea de valoare, interdependenDa dintre procese prinpoziDionarea vizualB a lor pe baza rolului pe care l au n lanDul creBrii valorii..:. "eterminarea performan0elor procesului

6lementele de performanDB ale procesului constituie al doilea set de intrBri

folosite n faza 3, #identicarea proceselor%. erformanDa procesului se evalueazBfaDB de douB criterii 4ecacitate Ei ecienDB5(6FC&C+&+6 Gradul n care ieEirile unui proces rBspund la nevoile Ei

aEteptBrile clienDilor lor. 6cacitatea este sinonimB cucalitatea Ei este esenDialB, n principal, pentru client.ermite determinarea prezenDei Ei naturii oricBreiprobleme a clientului privind produsele Ei serviciileprimite.Metode de adunare a informaDiilor( supraveghere,

interviuri,grupuri de interes, reclamaDii. 'e va evitautilizarea unui singur instrument de colectare a datelor.6FC6/+& Gradul n care resursele sunt minimizate Ei pierderile

eliminate. 6cienDa este esenDialB pentru organizaDie.ermite evaluarea costurilor de operare a proceselorcheie.Costul activitBDii de bazB este instrumentul cel maibun de folosit aici. rincipiul pe care se bazeazB costulactivitBDii de bazB este urmBtorul( produsele Ei serviciilesunt realizate prin activitBDi de producDie, acesteactivitBDi consumB resurse Ei consumul de resurse

implicB costuri.


10/48


entru o abordare riguroasB, se va Dine cont Ei de un criteriu care nu estemBsurabil n momentul de faDB, dar va constitui obiectul unui studiu ulterior(&&+&21+&+6 &ptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare.

&daptabilitatea nu este controlul modicBrii - esteaptitudinea unui proces de a Eti cnd s-au modicat condiDiilee)terne Ei de a se autorecongura dinamic, pentru a

rBspunde la aceste modicBri fBrB a sacrica ecacitatea sauecienDa. Un proces cu grad mare de adaptare se comportBca un organism, nu ca o maEinB.

>. Clasi'carea proceselor dup1 maturitateContinuitatea maturitBDii procesului este un mi0loc simplu de evaluare a maturitBDiiunui proces Ei poate sB a0ute la selectarea strategiilor de mbunBtBDire a procesului.Continuitatea foloseEte o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativB aproceselor de-a lungul unei scale de Ease niveluri.Fiecare nivel este denit n termenii practicilor de management al procesului(H satisfacDia clientului

H standardizareH ecacitate Ei ecienDBH mBsurare Ei acDiuni corectivee mBsurB ce procesul urcB pe scara maturitBDii, el demonstreazB niveluri nalte deecacitate 4calitate5, ecienDB 4utilizarea resurselor - costuri5 Ei adaptabilitate.Fiecare nivel necesitB un set diferit de strategii de mbunBtBDire care sB permitacaracteristicilor de performanDB sB se asocieze cu acesta. Continuitatea oferB ostructurB utilB pentru activitBDile de mbunBtBDire ale procesului pentru cB eafurnizeazB bazele pentru(H compararea proceselor

H recunoaEterea progresului caracteristicilor necesare pentru construireaproceselor bune EiH adaptarea selecDiei strategiilor de mbunBtBDireFaza %-denti'carea 2i documentarea proceselor%.#. "eterminarea proceselor prioritareUtiliznd informaDiile despre relevanDa proceselor, despre maturitatea EiperformanDa acestora se pot identica procesele care necesitB atenDie imediatB(H rocesele care au relevanDB mare dar au performanDB slabB constituie primaprioritate. &ceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresivepentru permiterea realizBrii valorii, cum ar reproiectare sau reengineering.H rocesele care se a*B n faze intermediare de relevanDB sau de performanDe sunt

procese de prioritate de nivel doi Ei pot atacate prin intermediul strategiilor decreEtere a posibilitBDii de creare de valoare, cum ar mbunBtBDirea continuB aprocesului.H rocesele care se a*B la cel mai scBzut nivel de relevanDB pot candidate lasubcontractare, dacB sunt de performanDB scBzutB sau pentru produse potenDiale,dacB acestea sunt de performanDB mare. Kintele de performanDB se stabilescpentru procesele prioritare.Kintele stabilesc baza pentru evaluare Ei a0utB laalegerea strategiilor de mbunBtBDire a procesului care pot utilizate. Kintele trebuie sB arate(H caracteristicile de performanDBH nivelurile de performanDB pentru aceste caracteristiciH orice termen 4de timp5 care este corespunzBtor3.3. Sta!ilirea 2i numirea proprietarilor de proces

N


11/48


n mod tradiDional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhicBprincipalB de lucru - departamentul. n realitate, procesele afacerii trec frecventpeste frontierele organizatorice Ei este necesarB numirea unui proprietar de procescare sB e responsabil pentru procese de la un capBt la altul 4realizarea cu succesa procesului5 prin documentarea acestuia, mBsurarea performanDei Ei instruireae)ecutanDilor care participB la realizarea procesului. roprietarul procesului nu are

rol operaDional, ci se preocupB n principal de capabilitatea procesului, nu deperformanDa zilnicB a muncii care este n sarcina managerilor de departamente.Faza &- Supravegherea 2i adaptarea permanent1&.#. Supravegherea proceselor prioritareupB ce managementul organizaDiei a determinat procesele prioritare, a denitproprietarii procesului Ei a stabilit obiectivele de performanDB, proprietarii deproces trebuie sB monitorizeze performanDa proceselor prioritare, sB spri0ineintervenDiile asupra procesului care se a*B n desfBEurare Ei sB analizezerezultatele. &ceste activitBDi nu pot delegate.7.3. Adaptarea structurilor organizatoricee mBsurB ce practicile de management al proceselor Ei mbunBtBDirile

performanDei avanseazB, este uneori necesar sB se adapteze structurileorganizatorice Ei responsabilitBDile la procesele afacerii de bazB. &ceasta necesitBspri0inul Ei autoritatea managementului la vrf. FBrB spri0inul puternic Ei leadership-ul managementului strategic, este practic imposibil sB se ntreprindB schimbBrisemnicative n organizaDie.Faza (-Conducerea 2i 3m!un1t10irea proceselorFaza : cuprinde ciclul C& - lanicB, esfBEoarB 4e)ecutB5, ControleazB4vericB5, &cDioneazB.unctul cheie al acestei faze este mBsurarea Ei monitorizarea performanDei. FBrB omBsurare Ei monitorizare permanentB nu se poate realiza un management al

procesului Ei fBrB managementul procesului nu se poate susDine mbunBtBDireaprocesului. roprietarul procesului are responsabilitatea principalB n aceastB fazB.:.. Monitorizarea performan0elor procesuluiroprietarul procesului monitorizeazB Ei evalueazB regulat rezultatele performanDeiprocesului.1a nceput se folosesc cteva matrice de performanDB; chiar dacBacestea nu sunt cele mai adecvate cicluri de mbunBtBDire pentru continuitateamaturitBDii, vor corecta aceste decienDe n timp.:.3. "eterminarea nevoilor de 3m!un1t10ire/evoile de mbunBtBDire sunt determinate pe baza relevanDei, performanDei EimaturitBDii proceselor. 'pre e)emplu, dacB procesul este imatur, continuareamaturitBDii va 0uca un rol important n determinarea mbunBtBDirilor, pe cnd

matricele de performanDB vor relativ rare. Continuitatea maturitBDii furnizeazB o ndrumare specicB pentru dezvoltarea matricelor de performanDB a procesului. ee)emplu, nivelul 3 scoate n evidenDB dezvoltarea Ei implicarea feedbac9-ului de laclient Ei ale ieEirilor de la mBsurBrile ecacitBDii. &poi, nivelul 7 adaugB mBsurBriale ecacitBDii interne Ei nivelul : adaugB mBsurBri ale ecienDei. e mBsurB ce seimplementeazB mBsurBrile performanDei, standardelor Ei practicilor, ele devininstrumente esenDiale pentru conducerea performanDei procesului. Oricum,continuarea maturitBDii furnizeazB structura pentru dezvoltarea capabilitBDiiproceselor.:.7. 4ansarea 2i conducerea ac0iunilor pentru 3m!un1t10ireroprietarul procesului trebuie sB selecteze Ei sB decidB aplicarea acDiunilor pentru mbunBtBDirea performanDei bazate pe prioritBDile afacerii Ei pe nivelurile deperformanDB ale procesului. 6l evalueazB de asemenea mbunBtBDirile rezultate din


12/48


aceste acDiuni prin intermediul datelor obDinute n urma mBsurBrii performanDei Eipropune clasicarea rezultatelor pe baza nivelurilor de maturitate obDinute nmatricea continuitBDii maturitBDii.'electarea strategiei de mbunBtBDire este o decizie importantB, n care trebuieluate n considerare att gradul de mbunBtBDire cerut ct Ei nivelul de maturitatecurent al procesului. n mod general, e)istB trei categorii de acDiuni pentru

mbunBtBDirea performanDei, din care ultimele douB sunt prezentate detaliat ncontinuare(& !ezolvarea problemei

H este normal ndreptatB cBtre rezolvarea problemeloroperaDionaleH se foloseEte, de asemenea, n fazele timpurii ale maturitBDiipentru identicarea Ei ndepBrtarea cauzelor variaDiei procesuluiH nsuEirea deosebitB a acestui instrument este folosirea analizeicauzei de bazB Ei a testBrii ipotezelor n mod interactivH prin ea nsBEi, rezolvarea problemei nu este o strategie de

mbunBtBDire, este un instrument care reparB componentele cares-au stricat

2 mbunBtBDirea continuBH este o strategie pentru dezvoltarea sporitB a capabilitBDiiproceselorH trebuie folositB atunci cnd necesitBDile de mbunBtBDire imediatBsunt relative mici 4#paEi mBrunDi%5H trebuie evitat risculH se pune accentul pe analizarea datelor procesului Ei pe

generarea Ei evaluarea mbunBtBDirilormbunBtBDirea continuB a proceselor - de fapt, mbunBtBDireacontinuB a ecacitBDii 'MC - trebuie sB se #acordeze% cuperformanDa globalB a organizaDiei 4avanta0ul competitiv petermen lung este un rezultat global pentru care #luptBm%5.&stfel, am ales douB metode practice pentru mbunBtBDireacontinuB, Ei a 'MC Ei a performanDei globale a organizaDiei, metodepe care le denumim cele douB #pietre preDioase% ale mbunBtBDiriicontinue datoritB faptului cB - deEi par simple - sunt e)trem de

valoroase, puternic orientate Ei intuitive.mbunBtBDirea continuB este o mentalitate.C novarea prin proiecte

H trebuie folositB n situaDiile n care cantitatea de mbunBtBDiricerute este mareH riscurile Ei eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari dect ncazul abordBrii pas cu pasH tehnicile sunt( reproiectarea Ei reengineering-ul organizaDieiH ambele urmBresc cEtiguri n performanDB

2. 5m!un1t10irea continu1 - cele dou1 6pietre pre0ioase7 ale 3m!un1t10iriicontinue

3


13/48


Utilizarea Ei aplicarea corectB a sistemului de acDiuni corective Ei preventive esteprima din oportunitBDile organizaDiei. !evitalizarea acestui sistem conduce petermen lung la mbunBtBDirea continuB. 'istemul de acDiuni corective Ei preventiveeste descris n procedura generalB G6/-C.

. rima acDiune pe care organizaDia a luat-o pentru a e)trage esenDialul din

sistemul de acDiuni corective Ei preventive este de a investiga activ cauzele-rBdBcinB 4aEa numitele root causes5 ale problemelor. &ceasta nseamnBdescoperirea cauzelor rBdBcinB reale, nu simpla re-enunDare asimptomelor.nvestigarea adevBratelor cauze-rBdBcinB necesitB disciplinB, timp Eiefort analitic. n aceastB direcDie, aplicBm douB mBsuri(a. rima este de a respinge rBspunsuri care indicB faptul cB analiza cauzelor-rBdBcinB nu a fost fBcutB( #omisiuni ale conducerii%, #greEealB de operare%,#nerespectarea procedurii%, #cauze necunoscute%, etc. &ceste rBspunsuri aratB cBanaliza cauzelor-rBdBcinB a fost negli0atB.b.& doua mBsurB este ncura0area unei mai bune investigBri a cauzelor rBdBcinB.6ste provocarea personalului de a gndi n profunzime Ei de a lua n considerare

aspectele cone)e problemei.3. & doua acDiune este de a utiliza un sistem #prietenos% de redactare a rapoartelorde acDiuni corective Ei preventive. e regulB, ambele module se specicB peaceeaEi foaie de hrtie. e lngB formularele tipizate care au regimul descris nprocedurile aferente, ncura0Bm aceastB acDiune printr-o mare libertate de nregistrare( pe coli albe sau format electronic 4nternet5 cu referinDB, datB EiiniDialele emitentului. &stfel, evitBm inerDia Ei lipsa de receptivitate a personalului n a completa un formular anume Ei mBrim viteza cu care putem descrie ceea cegndim cB trebuie fBcut 4o coalB albB de hrtie sau un mesa0 e-mail concis este la ndemna oricui5.

7. & treia acDiune este de a reevalua scopul sistemului de acDiuni corective Eipreventive prin recapitularea a cel puDin urmBtoarelor capitole(- neconformitBDi interne- ntrzieri n livrare- rezultatele auditurilor interne- reclamaDiile clienDilor 4interni Ei e)terni5- reclamaDii privind garanDia- returnBri de echipamente- probleme cu furnizorii- analiza efectuatB de management 4n special pentru acDiuni preventive5- #EedinDele de buzunar% ale organizaDiei( scurte reuniuni care au un scop punctual

Ei la care participB toDi membrii implicaDi n problema respectivBrin aceste trei mBsuri, problemele individuale sunt nregistrate Ei devin acDiunicorective Ei preventive ociale dacB(- aceeaEi problemB se repetB de mai multe ori- impactul asupra clientului este semnicativ- problema n cauzB a generat pierderi considerate sucient de importante:. @ericarea acDiunilor este ncredinDatB persoanelor cu sucient de multBindependenDB pentru a obiectivi Ei care au un simD tehnic sucient de dezvoltatpentru a nDelege aspectele acoperite de aceste acDiuni, prin folosirea #bunuluisimD% n apreciere. @ericarea trebuie sB dovedeascB minim cB(- a fost identicatB cauza-rBdBcinB- a fost implementatB acDiunea propusB

7


14/48


- acDiunea implementatB a fost ecace n prevenirea repetBrii problemei4binenDeles, aceasta ind cea mai importantB dovadB5n mod practic, multe dintre acDiuni rBmn #deschise% pe o perioadB mai mare detimp dect cea estimatB. ConsiderBm nsB preferabil ca acDiunile sB rBmnB#deschise% mai mult timp Ei sB conducB la o adevBratB prevenire a repetBrii dectsB e nchise n grabB numai pentru a produce o nregistrare #curatB% dar fBrB

efectul real.>.Ultima mBsurB este %difuzarea% succesului sistemului de acDiuni corective Eipreventive. acB investigarea Ei rezolvarea problemei a fost un succes, dorim caecare sB a*e acest lucru, evidenDiind binenDeles persoanele care au realizat acestlucru. Cnd sistemul se dovedeEte a avea rezultate pozitive, personalul este nclinat sB l utilizeze ca o unealtB de mbunBtBDire n practica de zi cu zi. KintanoastrB este ca mbunBtBDirea continuB sB e o mentalitate n organizatie.

mplicarea personalului la toate nivelele n iniDierea de mbunBtBDiri este adoua #piatrB preDioasB%. Oamenii sunt ceea ce face sB se deosebeascB rmele#obiEnuite% de cele #mari%. iferenDa nu constB att n calibrul personalului, ct ngradul n care este utilizat la potenDialul sBu ma)im. Una din cBile sigure de

valoricare a ntregii game de creativitate Ei resurse umane este de a oferipersonalului Eansa sB Ei spunB opiniile Ei recomandBrile de mbunBtBDire.

deile sunt #su*etul% rmei Ei proiectul de sugestii este calea de a valoricaaceste idei, astfel(- cnd ideea necesitB rezolvare, emitentul ideii va primul implicat n stabilireasoluDiei; deseori este persoana care Etie cel mai bine problema Ei variabilele ei,ind motivatB sB obDinB Ei rezultate.- multe idei Ei soluDii sunt pe termen lung sau necesitB un capital important; oinformare periodicB a personalului asupra stadiului de implementare a acestor ideimenDine #treazB% atenDia tuturor pnB la obDinerea rezultatelor.

- marile succese se difuzeazB; cu ct mai multe, cu att mai bine.- oferim o recunoaEtere sincerB pentru ideile implementate; felicitBri e)primatepublic la nivelul ntregii organizaDii sau la nivel de departament sunt o sursB demndrie profesionalB n #palmaresul% ecBrui membru .- atunci cnd este necesar, este logic sB #legBm% acest sistem la sistemulacDiunilor corective Ei preventive.

!olul managementului la vrf este acela de(H a ncura0a anga0aDii sB-Ei e)prime ideile;H a-i a0uta sB-Ei limpezeascB ideile;H a stabili dacB ideea este eligibilB pentru proiectul de sugestii pentru mbunBtBDirea performanDelor;

H a susDine ideile bune contribuind la implementarea lor rapidB./umBrul de sugestii ale anga0aDilor 4direct proporDional cu interesulmanagementului pentru procesul de valoricare a sugestiilor5 constituie unindicator de performanDB al acestui proiect Ei o provocare pentru toDi membriiorganizatiei.

&mbele metode - pe care le-am denumit cele douB #pietre preDioase% ale mbunBtBDiri continue - utilizarea Ei aplicarea corectB a sistemului de acDiunicorective Ei preventive Ei implicarea personalului la toate nivelele n iniDierea de mbunBtBDiri constituie o sursB la ndemna tuturor membrilor organizaDiei pentru mbunBtBDirea continuB - cuvntul de ordine al 'MC - care ne ndreaptB paEii spresucces pe termen lung. ietre preDioase pentru cB deEi mbunBtBDirea continuB pareun termen simplu de nDeles, nu tot att de simplB este abordarea sa practicB cuindicatori de performanDB valoroEi.

:


15/48


C. novarea prin proiecteroiectul este un proces care se desfBEoarB o singurB datB Ei anume pentru a

introduce o schimbare. roiectul este piatra de ncercare a managementului Eimanagerilor organizaDiei noastre dupB cum ma0oritatea indicatorilor deperformanDB includ ponderea personalului implicat n proiecte Ei numBrul de

proiecte abordate n organizaDie.Managementul proiectului diferenDiazB premianDii; restul clasei urmBreEte...novarea se realizeazB prin proiecte - procese unice, nestandardizate, care se

realizeazB o singurB datB. roiectul #fabricB% mbunBtBDire.lanicarea acestora este lBsatB ct se poate de mult la latitudinea liderilor

de proiect Ei nu este ntotdeauna documentatB e)plicit; acolo, n linia nti,adaptarea la teren Ei la situaDiile rapid schimbBtoare nu se poate face cu ochii lahartB.

roiectul este un proces care se desfBEoarB o singurB datB Ei anume pentru aintroduce o schimbare. rocesul standardizeazB modul de lucru.

1a premianDi, ponderea personalului implicat n proiecte este un criteriu de

evaluare a performanDei globale Ei a ecBrui anga0at n parte. Obiectivele Eiimplicarea n proiecte sunt parte a ecBrei Ee de post. &colo, managementulproiectului este mai mult dect o abordare de vrf - este un mod de viaDB.

roiectele vor specica urmBtoarele date(- niDiator proiect(- 'cop;- 6chipB;- Coordonator proiect;- ndicator de performanDB;- niDiat pentru mbunBtBDirea procesului.

O'cializarea 2i generalizarea c82tigurilormbunBtBDirile trebuie ocializate Ei aplicarea lor generalizatB pentru realizarea

potenDialului lor ntreg.CondiDiile esenDiale pentru aplicarea n practicB a prezentei abordBri sunt(• un plan de acDiune complet Ei e)ecutat corespunzBtor• un sistem clar de colectare Ei evaluare a rezultatelor• impunerea evaluBrilor Ei analizelor rezultatelorMembrii echipei de mbunBtBDire a procesului pot sB se refere numai la primele

douB elemente, pe cnd condiDia a treia o poate aplica numai managementul lavrf.

rin folosirea acestei abordBri, putem Eti(H care sunt procesele organizaDiei;H care sunt procesele mai importante pentru organizaDie;H ct de bine se desfBEoarB procesele importante;H ce metode sB folosim pentru a mbunBtBDi continuu procesele cheie pe scaramaturitBDii lor.

&ceste informaDii a0utB att la rezolvarea parado)ului procesului ct Ei lasatisfacerea urmBtorilor factori critici de succes(- mbunBtBDirea continuB a proceselor este privitB ca un sistem de management,nu ca o serie de proiecte separate;

- mbunBtBDirea proceselor se aplicB proceselor n ansamblul lor, nu numaicomponentelor acestora, lucrnd numai asupra componentelor, n mod separat, nuse obDine optimizarea globalB;

>


16/48


- mbunBtBDirea proceselor se aplicB iniDial proceselor relevante strategic, altfel va vBzutB ca neviabilB sau neimportantB;- capabilitatea proceselor se construieEte sistematic pe baza continuitBDiimaturitBDii;- mbunBtBDirea proceselor necesitB mai mult dect spri0inul managementului lavrf; toDi membrii organizatiei sunt invitaDi sB participe n mod direct.

Calea cBtre procese ecace Ei eciente necesitB identicarea prioritBDilor Eiconcentrarea sistematicB asupra acestora.Calea cBtre procese adaptive necesitB mai mult, Ei anume managementul

schimbBrii Ei crearea obiEnuinDelor.Calea nu este uEoarB, dar aplicatB consecvent, este o cale sigurB pentru

obDinerea unor rezultate semnicative.

nstrumente ale calitatiinstrumentele calitBPii sunt (

- Grace- &naliza areto 4LN3N5

- iagrama scheletului de paste- Fisele de evaluare-


17/48


%.%. Sta!ilirea sistemului de indicatori pentru 3m!un1ta9ireaperforman9elor proceselor

%.%.#. ndicatorii calit19ii : determinarea ;i interpretarea economic1

entru mBsurarea Ri caracterizarea calitBPii produselor sau serviciilor poate folosit un sistem de indicatori din care cei mai importanPi sunt (

- ndicatorii unici sau diferenPiaPi, ce caracterizeazB numai unele particularitBPiale produsului ;- ndicatorii comple)i ce caracterizeazB calitatea produsului unic, dar n

ntregime 4sistemul de puncte, atribuDia produsului pe sorturi, marcB etc.5- ndicatorii generalizatori ce caracterizeazB calitatea produsului total al

unitatii 4S producDiei de calitate superioarB n volumul total al producDiei, Sprodusului ambalat n volumul total, etc.5.

ndicatorii calitBPiindicatorii care e)prima ponderea produselor de calitate superioara n totalulproduselor de acelaRi fel. 'e e)prima in procente prin raportul dintre valoarea

produselor de calitate superioara si valoarea realizarilor in mai multe calitati.Indicatorii reclamaţiilor consumatorilor:

a5 cantitatea produselor sau serviciilor refuzate la recepDie sau reclamate nperioada de valabilitate;

b5 ponderea produselor sau serviciilor refuzate din total;c5 cheltuielile pentru remedierea produselor sau serviciilor reclamate.

%.%.%. Metode de culegere< structurare ;i reprezentare a datelor

entru a determina Ri controla nivelul dorit al performanPelor cu care se

realizeaza procese ntr-o organizaPie, trebuie pornit de la identicarea celor treitipuri de activitBPi din orice organizaPie (. &ctivitBPi care adaugB valoare 8 sunt acele activitati care din punctul de

vedere al clientului, fac un produs sau un serviciu mai valoros;3. &ctivitBPi care nu adaugB valoare 8 sunt acele activitati, care din punctul de

vedere al clientului, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros. +otusi, dinpunctul de vedere al furnizorului, nu toate activitatile care nu adaugavaloarea pentru client pot complet eliminate, astfel ele se pot imparti in (

&ctivitati care nu adauga valoare, dar sunt indispensabile; &ctivitati care nu adauga valoare si care nu sunt necesare.

6lementele cheie pentru denirea modului in care se realizeaza activitatile sunt(

roductivitatea, Calitatea, 'iguranta, Costurile.roductivitatea totala reprezinta raportul dintre cantitatea de produse 4iesiri5

realizate de un sistem pe parcursul unei perioade si cantitatea de resurse 4intrari5utilizate in aceeasi perioada de timp. e obicei, mai des se utilizeaza ca indicatorproductivitatea partial, care reprezinta raportul dintre iesiri si intrari specic pentruun anumit tip de resursB. &stfel, de cele mai multe ori se determina productivitateamuncii 4ca raport intre total iesiri pe ore-om utilizate5, pierzandu-se din vedere

celelalte tipuri de resurse, care contribuie la obtinerea rezultatelor4energie, resursenanciare, resurse material,etc.5.iferenta intre productivitate, ecienta si ecacitate este urmatoarea(

I


18/48


6cienta. Cat de bine sunt utilizate intrarile$ 6cacitatea. Cat de bune sunt rezultatele$ roductivitatea. !elatia intrari-iesiri in procesul de transformare a resurselor

in rezultate.roductivitatea trebuie sa re*ecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar,

cand este necesar, in volum si procentul necesar, in maniera cea mai ecienta

nanciar.Un alt indicator de utilizare pentru cunoasterea situatiei reale este randamentulsintetic sau ecacitatea generala a echipamentului 4O66 8 Overall 6Tuipment6ctiveness5. &cest indicator include aspecte esentiale pentru modul in care sedesfasoara procesele si referitor la rezultatele obtinute.entru calculul O66 se tine seama de disponibilitatea 4cat la suta din timpuldisponsibil de lucru poate efectiv utilizat5, de ecacitatea procesului 4cat la sutadin timpul efectiv utilizat a fost bine utilizat5 si de calitatea rezultatelor procesului4cat la suta din timpul bine utilizat a determinat realizarea de produse conforme5.

• isponibilitatea( se diminueaza din cauza timpul in care echipamentul nu afunctionat, desi este disponibil 8 timp de operare vs. timp efectiv de lucru insarcina.

6stimari utile( +impul de operareV 4timpul normal de lucru W ore suplimentare5 - 4timpulplanicat de nefunctionare W capacitatea in e)ces5. +impul de lucru V timpul de operare - timpul de nefunctionare

• 6cacitatea procesului depinde de cauzele posibile pentru care echipamentullucreaza, dar nu realizeaza o productie sucienta 4probleme legate de miciintreruperi ale activitatii, viteza redusa de functionare, operatii aditionale dereglare, mici intreruperi, ore instruire, etc.5

• rocentul de produse bune din totalul de produse realizate 4calitate5 permitedeterminarea timpului pierdut pentru relizarea de produse neconforme.

O66 8 ecacitatea generala a echipamentuluierformanta reala a echipamentului sau randamentul sintetic pentru un timp de

lucru de L ore, este data de formula(

- & reprezinta timpul de operare,- 2 reprezinta timpul brut de lucru,- C reprezinta timpul net de lucru- reprezinta timpul util de lucru, respectiv(

aca e)ista datele pentru a calcula indicatorii precum productivitatea totala sauO66, inseamna ca se poate trasa pe harta de valoare pe baza careia se faceanaliza modului in care se deruleaza activitatile.

L


19/48


%.&. "eterminarea planului de 3m!un1t19ire a proceselor%.&.#. 5m!un1t19irea proceselor

& mbunBtBPii un proces inseamna a-l face mai ecient si mai ecace,inseamna ca acesta sa treaca la un grad superior celui pe care il avea anterior, prin

actiuni sistematice, care vor face ca schimbarile sa e mai stabile.#&-l face mai ecace% inseamna ca rezultatele procesului sa atingaobiectivele prevazute, ocupand locul principal in satisfacerea clientului. rin ?a-lface mai ecient% se urmareste imbunatatirea relatiei valoare produse-resursefolosite, cu scopul reducerii costurilor asociate activitatilor care integreaza unproces.

mbunatatirea proceselor poate considerata ca o activitate de imbunatatirepermanenta, in care schimbarile produse sunt considerate ca generatoare decresteri, nu drastice si nici de ruptura, ca in cazul reingineriei proceselor.

Un prim pas, esential pentru imbunatatirea proceselor, este sa se beneciezade supervizarea conducerii superioare a organizatiei. &ceasta coordonare trebuie

sa e asumata in mod hotarat si sa creeeze o opinie si atitudine favorabile pentruactivitatile de imbunatatire. e asemenea, liderii trebuie sa e siguri ca echipa deimbunatatire are la dispozitie toate resursele necesare si pregatirea adecvatapentru a-si indeplini misiunea.

&. 'electarea procesului care trebuie imbunatatit. +inand cont de limitarile de timp si resurse, care vor e)ista mereu, la selectareaproceselor trebuie sa se aibe in vedere urmatoarele aspecte( Calitatea totala se refera la satisfactia clientului si deci, un lucru important; e selectionat intr-un proces este efectul pe care il are asupra satisfactiei

clientului, continand elementele care reprezinta atribute ale calitatii;

1imitele procesului trebuie sa e denite cu claritate. & se stie unde incepe siunde se termina procesul este o conditie indispensabila pentru aplicareaeforturilor de imbunatatire;

Costurile asociate procesului. 6le pot un criteriu important, astfel incatinterventiile in procesele care suporta costuri mai ridicate sa aiba prioritate;

mportanta procesului in cadrul strategiei; mpactul pe care imbunatatirea l-ar avea asupra organizatiei si asupra

imaginii acestiai; ropabilitatea succesului. &cest criteriu, impreuna cu cel anterior, poate

avut in vedere atunci cand se realizeaza imbunatatirea proceselor; rocesul selectionat trebuie sa se desfasoare treptat, pentru a nu e)ista

dicultati in a-l observa si documenta; rocesul de imbunatatire trebuie sa se a*e in cadrul ariei de control a

organizatiei.e asemenea, trebuie sa tinem seama ca, la inceput, poate foarte utila

centrarea pe procese scurte si putin comple)e, perioada in care unii membri aiechipei acumuleaza e)perienta pentru abordarea pe viitor a unor procese maicomple)e si care presupun o dicultate mai mare.

2. Organizarea echipei de imbunatatire.6chipa de imbunatatire va formata din persoane care isi desfasoara

activitatea in cadrul procesului selectionat si pe care il cunosc in buna masura.

6ste avanta0os ca dimensiunea grupului sa e intre cinci si sapte membri, pentruca un numar mai mare, in general, ingenuncheaza a0ungerea la consens si laatingerea obiectivelor. 6chipa poate avea un consultant in cazurile in care membrii


20/48


sai nu au e)perienta sau cunostintele necesare pentru a aplica metoda. 1iderulechipei poate desemnat pe baza a diferite criterii; de obicei, se alege o persoanacu responsabilitatea importanta, ce are cunostinte despre procesul studiat, ca dee)emplu un sef de departament, director, etc. aca procesul are de0a un ?stapan alprocesului%, acesta ar putea un bun candidat.

ndatoririle sale mai importante sunt(

rogrameaza si conduce reuniunile 4sedintele5 de lucru; Obtine resursele necesare pentru desfasurarea muncii in echipa; ecide timpul de activitate oportun al membrilor echipei; Comunica rezultatele conducerii si face legatura cu aceasta.6ste convenabil si chiar esential, ca stilul grupului sa e cat mai participativ

cu putinta. e de alta parte, echipa va avea nevoie de antrenament in materie detehnici de grup si instrumente statistice care sa-i permita sa-si atinga obiectivele.&ceasta pregatire poate facilitata de catre lider sau de catre un consultant inmaterie de calitate.

C. 'tabilirea obiectivelor.Odata constituita echipa, primul sau pas consta in stabilirea obiectivelor de

imbunatatire a procesului. Obiectivele pot in legatura cu satisfacerea clientului,cu reducerea costurilor sau cu micsorarea termenelor.

denticarea problemelor asociate procesului este un bun mi0loc de a )aobiectivele. &stfel, persoanele implicate in proces pot acuza e)istenta prea multorpasi, a activitatilor redundante 4e)cesive5 sau prea e)tinse.

/u trebuie sa uitam incadrarea imbunatatirii proceselor in spatiul calitatii si inconcluzie, orientarea pe care aceasta activitate trebuie sa o aiba spre satisfacereanecesitatilor si e)pectativelor clientului. entru aceasta este obligatoriu sa serealizeze un studiu centrat pe client 4pacient5.

/u trebuie sa uitam faptul ca obiectivele trebuie sa e e)primate in termeni

operativi, utilizand cerinte4 specicari5 numerice pe cat este posibil.. ntelegerea procesuluinainte de a initia imbunatatirea procesului, este indispensabil sa il intelegem in

profunzime. Un instrument fundamental in acest scop este diagrama *u)ului delucru, in diferitele versiuni prezentate. &ceasta tehnica permite modelareaprocesului, ceea ce inseamna realizarea unei descrieri complete a sistemului siactivitatilor continute de el.

&desea, echipa nu va naliza aceasta misiune doar prin cunostintele sale,trebuind sa recurga la cunostintele altor persoane implicate care pot face parte dindiferite departamente sau arii functionale. n aceasta munca de investigatie, esteimportanta prevenirea in legatura cu anumite erori, ca de e)emplu re*ectarea a

ceea ce persoanele consultate cred ca ar trebui sa e procesul, a ceea ce ele credsau ceea ce este scris in manualul organizatiei. n cadrul investigatiei trebuie sa sere*ecte procesul in sine, asa cum este si cum se desfasoara in realitate, nu asacum se crede ca este sau cum ar trebui sa e.

Odata procesul modelat, este nevoie ca aceasta sa e continuat pentru a siguri ca imaginea formata despre el este corecta.

e-a lungul acestei etape, se vor a*a detalii despre diferite activitati, despretimpul lor de operare, ceea ce poate duce la o noua viziune, care sa permitaperfectionarea manifestarii obiectivelor prevazute. atele istorice disponibile potconstitui, de asemenea, un e)celent material de lucru, care permite cunoasterea

mai buna a comportamentului procesului de-a lungul timpului.6. 'implicarea procesului si realizarea schimbarilor

3N


21/48


Odata ce schema *u)ului de lucru al procesului a fost dezvoltata, echipa va dispusa sa analizeze diferitele activitati si sa elaboreze o alternativa care samodernizeze procesul.

n aceasta faza, echipa se poate folosi de *u)ul de activitati cunoscut si punandurmatoarele intrebari(

. 6ste necesara aceasta activitate$ aca se considera ca nu este necesara

aceasta activitate, se va proceda la eliminarea sa. Criteriile pentru adoptarea acestei decizii ar (• valoarea adaugata activitatii. aca nu e)ista valoare adaugata, operatia

risca sa e inlaturata.• calitatea sa ca activitate de control. 6ste posibil sa nu prezinte valoare, dar

este posibil sa e precisa pentru cunoasterea derularii procesului. n acestcaz, s-ar e)amina daca aceasta functie de control aduce informatii relevantesau informatii la care se poate renunta;

• normative legale impun sau 0ustica prezenta activitatii.3. &ctivitatea este redundanta 4e)cesiva5$ aca este asa, este probabil ca

functia activitatii sa fost efectuata de o alta operatie si deci, sa eeliminata.

7. rocesul ar functiona daca activitatea ar eliminata$ 6ste posibil cainalaturarea sa produca defecte sau sa faca imposibila e)ecutareacompleta a acestuia$

6liminarea activitatilor redundante sau care nu sunt necesare aduce benecii cuprivire la reducerea timpilor. !eferitor la acest lucru, trebuie sa se tina cont canumai o parte din timp se foloseste pentru operatii autentic productive. !estulconsta in asteptari pentru care se initiaza activitatea posterioara; cineva ia odecizie sau alte activitati neproductive. !educerea timpilor poate atinsaactionand atat asupra punctelor de oprire 4depozit, arhiva, sala de asteptari5 cat si

promovand e)ecutarea activitatilor nu secvential, ci paralel. 6ste posibil ca uneleactivitati sa poata duse la capat simultan, inceputul lor neind conditionate denalizarea celorlalte.

&lte de defecte care pot descoperite de echipa de imbunatatire si prin urmare,care se pot transforma in opotunitati de imbunatatire, se pot referi la( !esurse 4materiale, echipament, metode, personal5 inadecvate sau

insuciente; ntrari nepotrivite in proces; /ormalizarea unui proces decient; ecit in formarea personalului;

/efolosirea noilor tehnologii aplicabile procesului.Odata analizate posibilele schimbari, echipa va elabora diagrama de *u)corespunzatoare, ca si documentatia necesara pentru modelarea sucienta aprocesului imbunatatit si va realiza transformarile, in cazul in care este insarcinatacu aceasta. aca lucrurile nu se vor petrece astfel, va propune conducerii oalternativa elaborata, aducand date despre gradul de imbunatatire care s-arobtine.

nainte de modicarea procesului, personalul va trebui sa e informat siantrenat in legatura cu noutatile e)istente, asigurand intelegerea lor si acceptareanoului mod de lucru.

F. Culagerea de date

Odata ce echipa a trecut de faza de imbunatatire a procesului, aceasta vaincepe cu activitatile destinate imbunatatii, ceea ce semnica faptul ca, probabil,el va genera rezultate mai bune decat in trecut. ncepand din acest moment,

3


22/48


deciziile care se iau vor trebui sa se a)eze pe estimarea randamentului procesului,care se va face prin intermediul diverselor masuratori.

+ipul acestora va in consonanta cu obiectivele prevazute initial, ind apreciatemasuratorile indreptate spre evaluarea caracteristicilor calitatii serviciului, adica aacelora care sunt responsabile de satisfacerea clientului.

6chipa va desfasura un plan pentru concretizarea datelor despre caracteristicile

calitatii si despre satisfacerea beneciarilor in ceea ce priveste procesulimbunatatit. e asemenea, masurarea trebuie sa se e)tinda si la alte aspectelegate de obiectivele de imbunatatire denite anterior, precum( timpii de ciclu,termeni, costuri si in general, toate acelea care sunt considerate relevante pentruproiectul de imbunatatire. 6chipa va hotara cand, unde si cum vor trebui sa eculese datele, in ce punct ale procesului si cine va raspunde de reunirea lor. easemenea, va realiza foaia cu datele corespunzatoare si va tine cont daca esteprecisa instrumentarea unei actiuni de antrenare in aceasta situatie.

G. 'tabiilirea procesuluie cate ori se repeta o secventa de actiuni apar variatii. &cestea pot aleatorii

4datorate intamplarii si prezentei in intregul proces5 sau specice 4care provoaca

deviatii semnicative5.6chipa investigheaza, in aceasta faza, stabilitatea procesului si prezenta

posibila a acestor cauze speciale de variatie. entru aceasta, se utilizeaza gracede control 4studiate in capitolul anterior5. Cand apar semnale ale prezentei acestorcauze, echipa va trebui sa le identice si sa actioneze conform cu structura cauzei( aca ecacitatea sisau ecienta procesului este alterata de o cauza a

variatiei, aceasta trebuie sa e eliminata; aca este de natura temporala, cauza speciala poate ca trebuie sa se tina

cont de ea, dar nu trebuie sa se adopte nici o masura; Uneori poate aparea o cauza speciala care sa produca o variatie pozitiva in

proces, apropiindu-se si rezultatele de obiective. &tunci, echipa va trebui saincorporeze aceasta transformare a procesului in mod permanent.


23/48


entru cunoasterea importantei relative a ecarei cauze, se poate folosi diagramaareto.

aca, din contra, procesul este #capabil%, se va trece la normalizarea sidocumentatia lui, numai daca mbunatatirea obtinuta este considerata sucienta.

aca nu este asa, se va ncepe din nou procesul C& de mbunatatirecontinua.

.mbunatatirea continuaUtilizarea ciclului C& semnica faptul ca echipa, n urma studiuluiproblemelor e)istente, va stabili obiective noi, va planica transformarile caretrebuie realizate si va aduna datele care corespund comportamentului procesuluicnd transformarile au fost aplicate. upa ce au fost facute acestea, rezultatelevor trebui sa e evaluate si se va lua o decizie( se trece la normalizarea procesuluisau se continua mbunatatirea$ &ceasta se petrece ori de cte ori se consideranecesar.

n acest proces, se va folosi din nou metodologia anterioara n sensulparcurgerii diferitelor activitati ale procesului si luarii de decizii n ceea ce lepriveste aplicarii transformarilor, culegerii de date pentru determinarea stabilitatii

si capacitatii procesului si evaluarii n nal( se normalizeaza sau se continuaanaliza$ Q. /ormalizarea si documentatia procesului

aca procesul este capabil si i satisface pe clienti poate introdus sinormalizat. entru standardizare, echipa va trebui sa realizeze documentatianecesara, care sa re*ecte procedeele implicate, comportamente, prioritati,protocoale, relatie, manual si, n general, informatia precisa ca e)ecutareaoperatiilor se realizeaza n acord cu prevederile.

@a indispensabila nalizare a unei actiuni de comunicare interna,indreptata spre persoanele implicate n proces n sectoarele care trebuie sa asigure

acceptarea schimbarilor. e asemenea, ea va trebui sa nlesneasca formarea siantrenarea pentru a face posibila folosirea de catre toti a noului proces normalizat.n ceea ce priveste strngerea de date, aceasta se realizeaza substantial

diminund frecventa masuratorilor. lecnd de aici, echipa va trebui sa revizuiascaperiodic stabilitatea si capabilitatea procesului.

%.&.% Costul activitatilor si 3m!unatatirea proceselor

Gestionarea proceselor este considerata din doua perspective( ecacitate siecienta. e baza primei, rezultatele proceselor ating obiectivele prevazute,ocupnd locul principal n satisfacerea clientului. Cu cea de-a doua se urmareste

mbunatatirea relatiei valoare produs8resurse folosite, cu scopul reducerii costurilorasociate activitatilor care integreaza un proces.Conform analizei clasice, costurile sunt clasicate n(

H )e 4potrivit structurii organizatiei5 si variabile 4asociate producerii serviciului5;H indirecte 4produse de structura organizatorica5 si directe 4alocate unui produs sauserviciu determinat5.

n mare masura, costurile )e pot asimilate cu cele indirecte.&2C 4n engleza( &ctivitX 2ased Costing5 este o metoda care permite

determinarea costurilor asociate ecarui produs sau serviciu, fara a lua nconsideratie structura organizatiei. eci metoda se centreaza n mod fundamentalpe asa numitele costuri indirecte. +otusi, acest mod de abordare face posibila oconsideratie distincta a costurilor indirecte, deoarece multe din ele pot a0unge sae catalogate ca directe, stabilind o relatie clara ntre acestea si activitatile si

37


24/48


procesele care le genereaza. +innd cont ca administratia publica trebuie sa eproductive cu resurse limitate, ca si de faptul ca, pentru reducerea costurilor, estenecesara cunoasterea cauzelor pentru a actiona asupra lor, metoda &2C poateconstitui un sistem adecvat.

Capacitatea metodei &2C, pentru relationarea costurilor activitatilor unuiproces cu rezultatul acestuia, permite evaluarea mbunatatirii.

O functie importanta a &2C este analiza activitatilor n termeni de valoareadaugata. &ctivitatile cu valoare adaugata sunt acelea care contribuie lasatisfacerea clientului. &ctivitatile cu non-valoare adaugata sunt acelea careprovoaca risipa si o utilizare nepotrivita a resurselor sau orice tip de ramnere nurma n proces, marind costul serviciului, fara a produce satisfacereabeneciarului.

6tapele pentru calcularea costului unui serviciu sunt urmatoarele(. denticarea proceselor implicate n producerea serviciului si a activitatilor

care le integreaza. &ctivitatile vor trebui sa e clasicate n directe sauindirecte, n functie de alocarea evidenta n producerea serviciului.

3. Calcularea costului procesului si al

diferitelor activitati. Calcularea costuluiprocesului si al diferitelor activitati sepoate realiza conform modelului prezentat n tabel.

7. 'tabilirea masurilor de iesire ale ecareiactivitati ca si ale procesului. 'e poate ntmpla ca o activitate sa aiba mai multde un produs, mai mult de o iesire. ncazul acesta, doar unul va identicat ca iesire principala. Costul produsuluiunei activitati concrete s-ar calcula diviznd costul total al intrarilor 4resurse5

consumate la numarul de produse sau servicii produse. 1a rndul sau, costultotal al procesului ar reprezenta suma costurilor tuturor activitatilor implicate n cadrul lui.

:. Calcularea costului total al serviciului. 'e realizeaza nsumnd costulactivitatilor indirecte cu costul total al procesului calculat anterior.

>. &nalizarea costurilor. Odata calculat costul activitatilor si costul ntreguluiproces, pot identicate activitatile care vor supuse unui proces de mbunatatire pentru reducerea costurilor. n acest scop, se poate analizainformatia prin intermediul unei diagrame areto pentru determinareagrupului de activitati care genereaza costuri mai mari.

%.&.&. eingineria proceselorn urma celor e)puse pna acum, probabil e)ista putine ndoieli n ceea cepriveste utilitatea, pentru organizatie n general si institutii publice n particular,adaptarii unui stil de management care sa situeze procesele pe a)a centrala.&vanta0ele legate de satisfacerea clientului, reducerea costurilor si diminuareatimpilor sunt evidente cnd s-au identicat procesele si limitele lor si s-a abordat mbunatatirea prin intermediul simplicarii si eliminarii activitatilor care nu adauganici valoare si nici nu sunt necesare din punctul de vedere al normativelor nvigoare.

mportanta care se acorda factorului uman este ma)ima, dnd persoanelorocazia de a participa activ la planicarea, e)ecutarea si controlul proceselor.

e asemenea, putem arma ca metodologia mbunatatirii proceselor seintegreaza n lozoa managementului total al calitatii, mbogatind-o si dotnd-o

3:


25/48


cu o ?personalitate% care o va face mai ecace si mai ecienta. ar aceastaabordare nu este unica. e linia gestionarii proceselor a survenit o noua viziune deschimb si optimizare care nu este noua n totalitate, integrnd o parte dincunostintele, tehnicile si metodele e)istente anterior( reingineria proceselor deafaceri.

rin 2! 42usiness process reengineering5 se ntelege( revizuirea

fundamentala si proiectarea radicala a proceselor pentru atingerea mbunatatirilorspectaculoase cu privire la costuri, calitatea serviciului si rapiditatea acestuia.&naliza comparativ reinginerie mbunatatire continua

+otusi, reingineria si mbunatatire a proceselor sunt complementare. 2!trebuie sa e combinata cu programe de mbunatatire continua. &stfel, s-ar schita

un proces total, cautnd ecacitatea si ecienta sa, ca sa poata initia apoi unprogram de mbunatatire continua putndu-se optimiza astfel procesul. 2! s-araplica n cazurile n care organizatia este n criza sau s-a hotart transformarea eiprofunda din ratiuni strategice.

Metodologia reingineriei proceselor!eingineria proceselor este o perspectiva radicala, traducndu-se prin

schimbari dramatice si mbunatatiri spectaculoase.. enitia proiectului.

n aceasta faza se deneste proiectul de reinginerie n functie de strategiaorganizatiei, hotarnd ce trebuie schimbat, mobiliznd resursele necesare si

momentul planicarii proiectului si nalizarii activitatilor adiacente(H crearea unei mape cu procese. n ea se poate nscrie *u)ul diferitelor procesecare opereaza n organizatie, cone)iunile ntre ele si sectoarele functionaleimplicate. Obiectivul este sa se a0unga la o viziune de ansamblu, care sa permitaluarea de decizii n ceea ce priveste procesele care vor constitui obiectulreingineriei.H selectionarea proceselor care vor supuse procesului de reinginerie.H selectionarea membrilor echipei care se ocupa cu reingineria. 6chipa va interfunctionala si se va realiza n raport cu valoarea proiectului si sectoareleimplicate.

H initierea campaniei de comunicare interna. 6ste normal sa apara rezistenteputernice de la nceput. in acest motiv, este hotartor sa se nalizeze o companie

3>


26/48


de comunicare centrata pe mesa0e forte, care sa depaseasca aceste rezistente sicare sa dispuna n organizatie de transformarile care se vor produce. n timp ce aceasta faza se va realiza n cteva luni, efortul facut pentrucomunicare va mentinut de-a lungul ntregului proiect de reinginerie, desi acestava implica un schimb cultural care se dovedeste a necesar.

3. ntelegerea procesului e)istent.

rocesele implicate sunt e)aminate pentru a stabili obiectivele lor si persoanelecare intervin n cadrul activitatilor. 6lementele critice ale acestei faze sunt(H denirea componentelor-cheie ale procesului;H ntelegerea necesitatilor clientului si a cerintelor lor n raport cu rezultatulprocesului;H identicarea punctelor slabe si a posibilelor puncte de rupture care se vorconstitui n ocazii de mbunatatire radicala.

n aceasta etapa se descrie procesul asa cum este, descompunndu-l pas cupas. !ezultatul va o diagrama precisa, pe mai multe niveluri ale procesului,folosind diferitele metode de realizare a unei diagrame prezentate ntr-un capitolanterior. n aceasta diagrama vor re*ectate intrarile n ecare activitate, iesirile

lor si punctele de control e)istente, ca si resursele folosite si operatiile detransformare intrari-iesiri. e de alta parte, se vor descrie e)act informatia sidocumentatia necesare pentru nalizarea tuturor activitatilor incluse n proces.&ceasta operatie va produce un model, n care se vor preciza datele sidocumentele folosite pentru proces, ca si relatiile dintre ele. n aceasta faza serealizeaza o analiza cost 8beneciu.

7. roiectarea noului proces.'e va schita procesul, trecnd de la #asa cum este% la #asa trebuie sa e%. n

realitate, aceasta activitate va nceputa din faza anterioara, n care actiunea demodelare a procesului evidentiaza posibilele puncte de ruptura. 6lementele-cheie

ale acestei faze sunt(a5 identicarea inovatiilor potentiale;b5 ezvoltarea unei perspective initiale pentru noul proces; identicarea posibilelor

mbunatatiri;c5 asigurarea acordului directiunii cu optica noului proces.

:. ntroducerea noului process.6ste tranzitia de la vechiul la noul proces. &ceasta faza trebuie sa includa

formarea si antrenarea personalului, ind implicat un nou mod de lucru. Odataintrodus noul proces, pot trece cteva luni pna sa se nceapa perceperearezultatelor. in acest motiv, introducerea si dezvoltarea acestuia trebuie sa eobiectul unui plan de tranzitie,n care se va tine cont de schimbarea normelor, a

sistemelor de evaluare, compensare, formare etc. unctele cheie ale acestei etapesunt(a. probarea procesului si evaluarea rezultatelor sale;b. elaborarea planului de tranzitie;c. planul de imbunatatire permanenta.

&cest ultim punct ar n relatie cu gestionarea mbunatatirii continue. Odatace s-a schitat procesul, se poate initia un program de control si mbunatatire aproceselor pentru adecvarea permanenta cu necesitatile si asteptarile clientilor.

O metoda de mare utilitate si foarte frecventa n reingineria proceselor estebenchmar9ing-ul. oate denit ca o investigare a mbunatatirilor practice, ceeace presupune compararea cu alte organizatii, care au rezolvat cu succesproblemele si chestiunile pe care vrea sa le rezolve organizatia. entru aceasta, seidentica institutiile pertinente si se initiaza un proces de colaborare cu ele.

3A


27/48


Un element crucial n 2! este utilizarea tehnologiei informatiei 4+5. !olul sau estedeterminant n obtinerea unor mbunatatiri radicale. e fapt, automatizareasubproceselor si activitatilor, mpreuna cu reducerea frecventei de intrare a datelor4ma)ima ar introducerea unei date o singura data5 si oferirea ocaziei de gasire ainformatiei necesare la locul si momentul adecvate, face din + un pilon de baza alreingineriei.

%.(. "ezvoltarea sistemului de management visual al proceselor%.(.#. Managementul visual

Management vizual nseamnB #abilitatea de a nDelege starea unei zone deproducDie n > minute sau mai puDin, printr-o simplB observare, fBrB a utilizacomputerul Ei fBrB a vorbi cu cineva.% rin management vizual se realizeazBsemnalizarea atingerii condiDiilor care pot determina producerea unei situaDiianormale, astfel nct sB e posibilB aplicarea la timp a unei acDiuni corective.

6)emple de situaDii anormale( un operator ce nu aplicB instrucDiunile delucru, reglarea continuB a unei maEini, o EB de comandB gBsitB pe 0os, produse

nelivrate la timp la postul din aval, un container a*at ntr-un spaDiu neidenticat,lipsB de curBDenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sorteazBpiese nainte de prelucrare sau care aEteaptB, etc.

O metodB semnicativB n acest domeniu este cunoscutB sub numele?&ndon%. enumirea vine din Qaponia, unde &ndon desemna un semnal desemnalizare la distanDB. n prezent, prin &ndon se nDelege un dispozitiv electronic,audio Eisau vizual, care semnalizeazB, de e)emplu, modul de funcDionare a unuiechipament. Cele mai uzuale dispozitive &ndon au trei zone colorate 4roEu, verde Eigalben5 8 iar codul culorilor este similar celui utilizat la semafoare. @erde nseamnBcB totul funcDioneazB normal, galben 4la care se adaugB de obicei Ei un semnal

sonor intermitent5 semnicB faptul cB e)istB o problemB care necesitB o atenDiespecialB 8 schimbarea producDiei sau mentenanDa planicatB, iar roEu indicB osituaDie anormalB o avarie. Ca urmare, &ndon este un instrument specicmanagementului vizual, care constB n amplasarea de indicatoare luminoase Eisonore pentru a indica starea de funcDionare a procesului.

6)emple de sisteme utilizate pentru management vizual( panouri de nregistrare aproducDiei realizate, faDB de producDia planicatB; demarcarea clarB a locurilorunde este permisB staDionarea stocurilor interoperaDionale; indicatoare aleposturilor de lucru, ale punctelor de livrare Ei de stocare a produselor; fotograi desene Ei informaDii pentru identicarea produselor nite; planuri de mentenanDB;

indicatori de performanDB Ei indicatori de calitate; instrucDiuni de lucru, luminiintermitente de culoare roEie, galbenB sau verde, semnale acustice de avertizare,zgomotul funcDionBrii unui echipament, etc.

Managementul visual presupune un set de metode si de mi0loace utilizatepentru a usura realizarea activitatilor si pentru a evidentia pierderile ce trebuieeliminate. nclude prezentarea vizuala a elementelor ce trebuie cunoscute de toatalumea pentru buna desfasurare a sarcinilor de lucru, dar si mi0loace de controlvisual, pentru a facilita luarea deciziilor in caz de abatere fata de situatia normala,precum(

#. )S>' este o metoda de organizare, curatenie si disciplina la locul de lucru, cu

efecte benece( cresterea sigurantei si a productivitatii muncii, conditii mai bunede mentenenta, calitate mai buna. nclude( ' 4'eiri5 'ortare si Filtrare

3I


28/48


4Organizare5, 3'4'eiton5 'tabilizare 4Ordine5, 7' 4'eiso5 'tralucire 4Curatenie5, :'4'ei9etsu5 'tandardizare 4!espectare5, >' 4'hitsu9e5 'ustinerea schimbarii4&utodisciplina5.

entru a ecace, in zonele in care se aplica managementul vizual, proceseletrebuie sa e clar identicate si controlate. n primul rand, este nevoie de ordine,curatenie si reguli de pastrare a curateniei.

Un instrument util pentru organizarea locurilor de munca este )S.enumireavine de la cinci cuvinte 0aponeze care incep cu litera ', respectiv Seiri< Seiton<Seiso< Sei=etsu si Shitsu=e.

>s este un program structurat pentru a obtine in mod sistematic ( organizare,curatenie si standardizare la locul de munca, contribuind astfel la imbunatatireaproductivitatii si la reducerea si la reducerea problemelor de calitate si securitateamuncii.rocesul celor >' include > etape(

a. Seiri >Sortare?rimul pas al procesului se refera la eliberea spatiului de la locul de munca si

eliminarea tuturor materialelor si obiectelor care nu sunt necesare 4de e)emplu,programe, piese de proba, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale

nefolosite, etc.5. 'ortarea are impact la nivelul mentalitatii oamenilor, care trebuiesa renunte le obiceiul de a strange si de a pastra fara rost fel de fel de materiale siobiecte. ar in traditia romaneasca se stie ca orice gospodina gaseste in gospodariela curatenia de asti sau de Craciun cel putin un sac de haine sau obiectenefolosite peste un anY

!. Seiton >Sta!ilizare ordine?Cel de-al doilea pas al procesului se refera la ecienta si la reducerea timpului

necesar pentru accesul la echipamente si realizarea sarcinilor de lucru. &cest pasconsta in depozitarea elementelor utile intr-o locatie dinainte stabilita si intr-oordine logica pentru a facilita utilizarea lor, pentru a usor accesate sau aduse

inapoi in acelasi loc cat mai rapid. +rebuie stabilite locatii )e, ca recipiente, rafturimodularizate, dulapuri si usi transparente, panouri, marca0e de pardoseala pentrucaile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele si sculeleuzate , depozitarea acestora ind facuta in functie de frecventa utilizarii lor. acatoata lumea are acces rapid la orice element sau material, *u)ul muncii devine maiecient si ca urmare, personalul devine mai productiv.

c. Seiso >Stralucire?&l treilea pas al procesului >' consta in curatarea locului de munca 4pardoseala,

masini, dulapuri, etc.5, facandu-l sa straluceasca. Curatenia trebuie realizata deecare persoana anga0ata, de la manageri si pana la operatori. +oate spatiile careformeaza un loc de munca trebu

managementul operatiilor si a activitatilor in sectoarele medico-farmaceutice

Documents