CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1. Obiectul de studiu

Definirea ştiinţei managementului

Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse

de un număr mare de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la

stringentele necesităţi ale practicii sociale.

„Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi

luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, direcţionate pentru

organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul

cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“1

Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele

şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele

economice, ce au un conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale formelor de

natură economică, tehnică, economică sau umană. Prin conţinut şi mod de

manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături

particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa

ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.

Caracteristic ştiinţei managementului este situarea, în centrul investigaţiilor

sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, 1

prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,

resursele şi mijloacelor sistemelor în care este integrat.

1.2. Procesul de management

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, se pot

diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.

Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţele de muncă fie că

acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de

muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de

muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor

de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se

caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează

asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei

eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.

„Procesul de management constă, în ansamblul fazelor, în procese prin care

se determină obiectivele acesteia şi a subsistemelor incorporate, resursele şi

procesele de muncă necesare realizării lor şi execuţiei acesteia, prin care se

integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi

tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat

înfiinţarea respectivei organizaţii.“2

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente

principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea, 2

organizarea, coordonarea, antrenarea şi control – evaluarea. Acestea alcătuiesc

conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social

– economice, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în

care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei etape principale:

a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin

exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o previziune prospectivă.

Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective

pentru organizarea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-

i conferă un caracter aticipativ.

b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,

coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse

în planurile şi prognozele organizaţiei. În această fază predomină adoptarea şi

implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.

c) faza de măsurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin

preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare – control având în vedere obiectivele

şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul cu un puternic

caracter constatativ.

Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă

interdependenţă, ele fiind dificil de disociat.

1.3. Funcţiile managementului firmei

Aşa cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă

funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului

constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii

riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,

metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.

Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de

management, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,

organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

PREVIZIUNEA

Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său

depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii

situate “în aval” – organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.

Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele

firmei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile

de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se

precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor.

Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi

microeconomice:

• prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze

• planificarea, regăsită în elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale

• programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul

programelor

(utilizate în special în sfera producţiei ca programe de fabricaţie).

Pentru a putea rezista presiunilor mediului ambiant, firma poate să adopte una

din următoarele poziţii:

• atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul

ambiant, naţional şi internaţional şi încercarea de adaptare prin schimbare la

asemenea transformări şi influenţe

• atitudine agresivă, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a

comportamentului unor factori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planuri

judicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şi oportunităţile acestuia, cât

şi de constrângerile şi vulnerabilităţile sale.

ORGANIZAREA

Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de

muncă în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi

compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea

realizării obiectivelor.

Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare,

cu două importante dimensiuni:

- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea şi

întreţinerea funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale

(decizională, informaţională, organizatorică, metodologică)

- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale

firmei (organizarea unor activităţi sau a unor compartimente, de exemplu).

COORDONAREA – a treia funcţie a managementului – abordată ca

prelungire a funcţiei de organizare, constă în armonizarea deciziilor şi

acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei

pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul coordonării îl constituie

comunicarea, definită ca procese de transmitere de mesaje informaţionale, pe

fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.

Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea –

sunt:

- coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu

avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul supradimensionării

bugetului de timp al managerului

- coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în

acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor

informaţionale – aşa cum o dovedeşte managerul, dar şi dezavantajul alocării de

timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare subordonat creează posibilitatea

înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit

de pregătire al subordonaţilor.

Comunicarea este un procesde transmitere a informaţiilor, sub forma

mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de

emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi, în

acelaşi timp, condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat

realizării obiectivelor.

În ipostaza de emiţători şi receptori de informaţii se află deopotrivă

managerii şi executanţii.

Alături de aceştia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje

informaţionale şi canale de comunicare. Aşadar:

- emiţătorul – manager sau executant – este persoana care iniţiază comunicaţia;

- mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre

receptor, ce poate să se afle în varianta verbală sau nonverbală;

- canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;

- receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane

beneficiare ale mesajului informaţional.

Dificil de exercitat pentru că, iarăşi, raporturile dintre manageri şi

subordonaţi sunt foarte strânse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au

făcut ceilalţi şi de a le acorda stimulente sau sancţiuni.

Antrenarea – ca secvenţă distinctă a procesului de management – cuprinde

decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi

realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i motivează.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului,

ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale

participanţilor la derularea proceselor de muncă.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancţiunilor materiale şi moral-

spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa acesteia

o constituie trinomul recompense/sancţiuni – rezultate – obiective. În funcţie de

preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două

ipostaze:

- motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral

spirituale;

- motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare.

Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor

cerinţe fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la

stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis:

- să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi

moral spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului

personalului;

- să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de

recompense/sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei,

specificitatea colectivului din care aceasta face parte şi specificitatea situaţiei la

care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru atenuarea şi,

ulterior, eliminarea caracteruluicolectivist, populist de motivare;

- să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi

specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele

de nivel superior.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează

prin intermediul funcţiei de CONTROL-EVALUARE. Deşi i se acordă o atenţie

mai redusă, importanţa în economia proceselor manageriale nu trebuie diminuată.

Iată o situaţie prezentată pe scurt.

Ca atare, această funcţie presupune evaluarea rezultatelor, compararea

lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive

şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Atât pe parcursul derulării procesului de management, cât şi, mai ales, în

finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra

rezultatelor obţinute de persoanele subordonate şi modalităţilor utilizate pentru

realizarea obiectivelor.

Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametrii de stare ai

domeniului condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi

de realizare etc.), în timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea

nivelului obiectivelor previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient

fundamentate.

Funcţia de previziune – are o intensitate mai ridicată înainte de începerea

perioadei la care se referă.

Funcţia de organizare – urmează, firesc, derulării previziunii. Nivelul

maxim de intensitate se înregistrează în zilele de după elaborarea şi aprobarea

planului întreprinderii, fără însă ca această funcţie să înceteze în restul intervalului

de timp.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii

şi organizării.

Funcţia de antrenare trebuie să înregistreze un nivel ridicat pe întreaga

perioadă de planificare, pentru a se asigura o participare constant-intensă a

personalului la realizarea obiectivelor.

Funcţia de control-evaluare este marcată de amplificarea intensităţii la

începutul şi sfârşitul perioadei de planificare; de altfel, şi în cadrul acestei perioade,

se menţine la cote suficient de ridicate.

1.4. PRINCIPIILE ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT

1.4.1. Principiile generale de management

Principiile care stau la baza conceperii şi exercitării managementului

exprimă nivelul de dezvoltare a ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice

preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management al

organizaţiilor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este

indispensabilă pentru toţi managerii şi personalul de specialitate implcat în

managementul activităţii organizaţiilor.

Principiile se împart, în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de

management, în generale şi specifice diferitelor componente ale sistemului de

management.

Principii generale

1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de

management al organizaţiei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului

ambiant.

Funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiei implică o permanentă

corelare, perfecţionare şi adaptare a sistemului de management la situaţia efectiv

existentă în cadrul ei, la cultura organizaţională şi la contextul social – economic în

care-şi desfăşoară activitatea.

2. Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de

management în cadrul organizaţiei este necesar să se bazeze pe implicarea

managerilor, a specialiştilor, apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură

organizaţională.

Elementele care reclamă managementul participativ la nivelul organizaţiilor

sunt complexitatea şi dinamismul activităţilor din cadrul acestora, evoluţiile

ştiinţifice, tehnice, organizatorice contemporane, internaţionalizarea activităţilor

economice.

3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi a stakeholderilor în

activităţilor organizaţiei.

Motivarea, ca principiu de management al organizaţiei, exprimă necesitatea

stabilirii şi utilizării stimulentelor materiale şi morale astfel încât să asigure o

concordanţă deplină a intereselor tuturor părţilor implicate.

Motivarea puternică a factorilor implicaţi în activităţile organizaţiei, corelată

cu aportul potenţial şi efectiv la rezultatele obţinute, trebuie să constituie un

obiectiv primordial al managementului organizaţiei.

4. Principiul eficacităţii şi eficienţei

Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor

manageriale trebuie să aibă în vedere maximizarea efectelor economice şi sociale

măsurabile şi nemăsurabile ale organizaţiei în vederea asigurării unei

competitivităţi ridicate.

Acest principiu exprimă necesitatea adaptării sistemului de management al

organizaţiei astfel încât să conducă la creşterea competitivităţii şi eficienţei

organizaţiei.

Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unor seturi moderne de

concepte şi metode de management, dar şi economice, juridice, tehnice şi

sociologice.

1.4.2. Definirea şi componentele sistemului de management al firmei

Exercitarea funcţiilor şi relaţiilor de management se realizează prin sistemul

de management.

„Sistemul de management poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul

organizaţiilor, prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor de

management, în vederea obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe mari.“

La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli,

cerinţe care asigură modelarea sa, corespunzător ştiinţei managementului. În

conceperea şi realizarea sistemului de management este necesar să se ia în

considerare elementele specifice fiecărei organizaţii ca profilul, dimensiunea şi

structura resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea

personalului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în

funcţie de natura şi caracteristicile instrumentului utilizat, astfel:

- subsistemul organizatoric

- subsistemul informaţional

- subsistemul decizional

- subsistemul metode şi tehnici de management

- alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric constituie componenta cea mai concretă a

sistemului de management şi constă în „ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea

proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.“

Principalele componente ale structurii organizatorice ale organizaţiilor sunt

postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile

organizatorice.

Subsistemul informaţional desemnează „totalitatea datelor, informaţiilor,

circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de

tratare a informaţiilor existente într-o organizaţie, care au drept scop să asigure

suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.“

Elementele ce constituie componentele de bază ale unui subsistem

informaţional sunt: data, informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional,

procedura informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.

Subsistemul decizional constă în „ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în

cadrul organizaţiei de manageri.“

Fiind integral specific managementului, constituie un adevărat sistem de

comandă, ce reglementează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul

sistemului decizional se exercită toate funcţiile managementului.

Subsistemul metode şi tehnici de management sau metodologic – managerial

este alcătuit din „ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor utilizate de

managementul unei firme.“ Se caracterizează prin complexitate şi formalizare,

participând la exercitarea fiecăreia dintre cele cinci funcţii de management.

Componentele principale sunt: diagnosticarea, delegarea, managementul prin

obiective, managementul prin proiecte, tabloul de bord.

Delimitarea şi definirea succintă a subsistemelor de management sunt menite

să ne ajute să înţelegem care sunt mecanismele prin intermediul cărora se exercită

procesele şi relaţiile de management şi modalităţile cele mai raţionale de acţiune în

vederea asigurării competitivităţii organizaţiilor în actualele condiţii ale economiei

de piaţă.

CAPITOLUL II

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

2.1. Definirea conceptelor

Metoda de management: acea modalitate managerială ale cărei faze

şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un

ansamblu funcţional ce facilitează exercitarea unor componente ale

procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii

muncii unuia sau mai multor manageri.

Sistemul de management: ansamblul coerent de elemente, principii,

reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale –

prin intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră

specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de

management pentru i firmă în ansamblu, în vederea sporirii

profitabilităţii economice.

Sisteme şi metode generale de management: vizează ansamblul

proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a

acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi

eficacităţii managementului.

2.2. Sisteme şi metode generale de management

a) Managementul prin obiective: sistem de management bazat pe

determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă

nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a

sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Are o structură complexă, alcătuită din şase componente:

sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale;

programele de acţiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune

organizatorică principală;

repertoarele de metode;

calendarele de termene;

bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca

un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblu;

instrucţiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;

Metode şi tehnici manageriale utilizate în managementul prin

obiective:

diagnosticarea;

delegarea;

şedinţa;

tabloul de bord;

Aceste componente sunt prezentate schematic în figura următoare:

Etape principale în conceperea şi implementarea MPO: a) stabilirea obiectivelor fundamentale;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;

c) elaborarea celorlalte componente:

• programele de acţiuni

• calendarele de termen

• bugetele

• lista metodelor

d) adaptarea corespunzătoare a subsistemelor

la cerinţele realizării obiectivelor;

e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;

decizional

structural

informaţional

SISTEMUL

PRIN

OBIECTIVE

IN

STRU

CŢIU

NI

PROGRAME DE ACŢIUNE

CALENDARE DE TERMENE

BUGETE

ME

TOD

E

ŞI

TEH

NIC

I D

E

MA

NA

GE

ME

NT

f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.

Efecte pozitive ale folosirii MPO: a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;

b) amplificarea nivelului de motivare a personalului;

c) dezvoltarea unui climat de creativitate;

d) îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor;

e) întărirea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;

f) corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obţinute.

b) Managementul prin proiecte: sistem de management cu o durată de

acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor

probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional.

În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale se poate diviza în:

managementul pe bază de proiect cu responsabilitate

individuală;

managementul pe bază de proiect cu stat major;

managementul pe bază de proiect mixt.

Etape de implementare: a) definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor urmărite;

b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităţilor tuturor celor

implicaţi;

c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje,

cheltuieli);

3 categorii

d) stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării

proiectului;

e) implementarea MPP;

f) evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.

Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

Avantajele MPP: a) reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluţionarea problemelor cu

care se confruntă organizaţiile contemporane;

b) favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice

ale firmei, dintre acestea şi alte organizaţii;

c) cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri dinamici,

îndrăzneţi, competenţi.

În România utilizarea MPP – se află în faza incipientă.

c) Managementul prin bugete: sistem de management ce asigură

previzionarea, controlul, evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale

componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.

Etape de implementare: delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea şi fundamentarea bugetelor;

lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;

decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor, calculul

costurilor efective de producţie.

Avantaje a) Asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi

structurale ale firmei;

b) Creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat

organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a

salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

c) Amplifică rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

d)Managementul prin excepţii: un sistem simplificat de management

bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la

limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi

specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea

firmei.

Scopul ⇒ simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de

tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor.

Etape: 1. previzionarea directivelor şi stabilirea normelor şi a celorlalte elemente ce

concură la desfăşurarea activităţilor firmei;

2. precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţii de la valorile

previzionate

3. aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii implică o comparare a

realizărilor cu nivelurile previzionate;

4. luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje: a) economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel

superior;

b) simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;

c) o reducere a costurilor de funcţionare a aparatului managerial.

e) Managementul participativ: constă în exercitarea principalelor procese

de management, prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi

executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi. Presupune un ansamblu de

fundamente prin care se operaţionalizează conţinutul său:

fundamentul organizatoric;

fundamentul decizional;

fundamentul motivaţional;

fundamentul moral-spiritual;

fundamentul juridic;

2.3. Metode şi tehnici specifice de management

Metodele şi tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cât

mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii:

1. metoda diagnosticării – constituirea de echipe multidisciplinare şi

identificarea punctelor forte sau slabe ale domeniului analizat.

esenţa constă în analiza cauză efect;

caracter participativ;

finalizarea sa în recomandări.

Diagnosticarea precede adoptarea măsurilor cu caracter corectiv.

2. şedinţa – modalitate principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a

feed-back-ului.

În funcţie de conţinut şedinţa se clasifică în:

- informare – furnizare de informaţii managerului;

- decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenţi la şedinţă, a

anumitor decizii;

- de armonizare – punerea de acord a acţiunilor managerilor şi a unor

compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic;

- eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management.

3. delegarea: – atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile

de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea

corespunzătoare.

– sarcini;

– o deplasare temporară de – competenţe;

– responsabilităţi.

– însărcinarea;

elementele: – atribuirea competenţei formale;

– încredinţarea responsabilităţii.

4. tabloul de bord: – ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă

scriptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale firmei şi la factorii

principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.

cerinţe minime:

funcţii:

1. de avertizare

2. evaluare – diagnosticare

3. de eliminare a aspectelor negative

4. de generalizare a elementelor pozitive

avantaje:

a) amplifică gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

b) raţionalizarea timpului de lucru al managerilor;

c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea

desfăşurată;

d) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a

raportărilor către diverse organisme;

e) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei

fiecărui colectiv la obţinerea rezultatelor organizaţiei.

– consistenţa

– rigurozitatea

– agregarea

– accesibilitatea

– echilibrarea

– expresivitatea

– adaptabilitatea

– economicitatea

CAPITOLUL III

MANAGER – NOŢIUNE, TIPURI

3.1. Definirea conceptului

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme, o

reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea obiectivelor

firmei este evidentă, adesea decisivă, fără a se substitui însă muncii celorlalte

categorii de personal. Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul

subordonaţilor şi propriul lor talent de a conduce. Managerii exercită în mod

permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune, organizare, coordonare,

antrenare şi control - evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de

subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor

atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie,

reflectarea firească a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.

Calitatea procesului de management şi nivelul rezultatelor obţinute de către o

organizaţie depind de nivelul de pregătire, calităţile şi deprinderile managerilor, a

persoanelor care desfăşoară procese de management în respectiva organizaţie.

Pe plan mondial există cel puţin două accepţiuni privitoare la noţiunea de

manager. Potrivit uneia, în categoria managerilor sunt incluşi nu numai

conducătorii propriu-zişi, ci şi întregul personal de specialitate, toţi cei cu studii

superioare care lucrează în cadrul compartimentelor funcţionale. Potrivit unei alte

accepţiuni, în categoria managerilor intră numai persoanele care conduc alte

persoane, deci au subordonaţi. Considerăm că această din urmă accepţie dă o

semnificaţie mai adecvată acestei noţiuni.

„Managerul exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor,

sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă”.

Managerul exercită anumite funcţii specifice managementului ca proces, ca urmare

conduce oameni, are subordonaţi şi ia decizii care, aplicate, influenţează şi

activitatea altor persoane decât propria activitate. Pentru a desfăşura astfel de

procese de muncă, managerii trebuie să fie pregătiţi în acest scop. De aceea

majoritatea specialiştilor în management consideră printre trăsăturile definitorii ale

managerilor cel puţin două:

• dubla profesionalizare: înseamnă că pe lângă cunoştinţele de specialitate,

solicitate de profesiunea de bază managerul are nevoie şi de cunoştinţe,

calităţi, aptitudini specifice managementului;

• caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, datorită faptului că

managerii sunt confruntaţi în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.

În cadrul unei organizaţii funcţionează mai multe categorii de manageri, care

pot fi grupaţi după cel puţin două criterii.

După nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă, managerii

se împart în trei categorii, şi anume :

a) manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu muncitorii, aceştia nu

au în subordine alţi manageri, ci numai executanţi;

b) manageri de nivel mediu, care se situează la mai multe niveluri ierarhice ale

organizaţiei şi au în subordine alţi manageri;

c) manageri de nivel superior, reprezentaţi de un grup restrâns de executivi

responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului

organizaţiei.

După sfera de cuprindere a activităţilor coordonate, managerii se împart în

două categorii :

a) manageri funcţionali, care sunt responsabili pentru o singură activitate din

cadrul organizaţiei, cum este, spre exemplu, producţia, marketingul;

b) manageri generali care conduc unităţi complexe cum ar fi o companie, o

filială sau o divizie operativă independentă, în care se desfăşoară un complex

de activităţi eterogene.

Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în

care managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi

comportamente necesare tuturor componenţilor firmei, cât şi o serie de cunoştinţe

şi aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligenţa,

memoria, spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, caracterul – calităţi

necesare în orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dată fiind

complexitatea şi dificultatea proceselor manageriale. Pe lângă calităţile native

menţionate, managerii trebuie să posede o proporţie sporită şi o serie de cunoştinţe

economice, psiho - sociologice, juridice, tehnice, matematice şi statistice, de cultură

generală şi aptitudini de a lucra în echipă.

Evident, fiecare manager este necesar să deţină calităţile, cunoştinţele şi

aptitudinile menţionate. Proporţia în care se recomandă să fie acestea variază, în

principal, în funcţie de nivelul ierarhic la care-şi desfăşoară managerul munca.

Management de nivel superior Calităţi native, cunoştinţe şi aptitudini

top - manageri manageriale, cunoştinţe în domeniu

Management de nivel Cunoştinţe în domeniu, mediu calităţi personale,

cunoştinţe şi aptitudini manageriale

Management de Cunoştinţe temeinice nivel inferior în domeniu

După cum se poate observa cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat cu atât

calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi

superioare, diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi

aptitudinilor de execuţie. Indiferent însă de nivelul ierarhic capacitatea de a decide,

cunoştinţele economice, abilitatea de a dirija oamenii şi capacitatea de

autoperfecţionare continuă cu un rol prioritar.

Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor manageriale reprezintă, de fapt,

o sinteză a variatelor puncte de vedere susţinute de diverşi specialişti, care

accentuează de regulă, doar unele din elementele prezentate.

Majoritatea autorilor specialişti în management susţin că un manager trebuie

să întrunească următoarele calităţi şi aptitudini:

• să fie cooperant;

• să fie bine pregătit profesional şi să aibă cunoştinţe manageriale;

• să fie creativ şi conştiincios;

• să dea dovadă de independenţă şi autonomie în hotărârile pe care le ia;

• să aibă discernământ în luarea deciziilor;

• să fie combativ;

• să ştie să lucreze în echipă;

• să ştie să asculte subordonaţii şi colaboratorii.

Toate acestea pot fi sintetizate astfel:

Un manager trebuie să aibă capacitatea de a conduce în echipă, participativ

este o altă aptitudine care are o importanţă deosebită în special în societăţile

comerciale de stat, obligate prin lege la un sistem managerial participativ.

Managementul participativ necesită manageri foarte buni, dar nu

individualişti, cadre capabile să depisteze, mobilizeze şi amplifice potenţialul

grupului de execuţie şi de conducere din care face parte. De asemenea capacitatea

de a conduce implică o strânsă colaborare cu subordonaţii şi utilizarea pe scară

largă a consultării personalului, a luării deciziilor în grup, în baza unor proceduri

democratice.

Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii

managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea

managerială sau „leadershipul”. În esenţă prin aceasta desemnăm influenţa

interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul

stabilirii şi îndeosebi al realizării obiectivelor.

Capacitatea managerială, leadershipul reprezintă potenţialul activ al

managerului, prin care acesta îşi aduce contribuţia la funcţionarea şi dezvoltarea

firmei, în calitatea sa de cadru de conducere, prin care se delimitează, în ultimă

instanţă, de celelalte categorii de personal din cadrul unităţii.

Elementele prezentate oferă suficiente temeiuri pentru a susţine că în

organizaţii s-a conturat o nouă profesiune – de manager. Specificul acestei

profesiuni – este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu, într-

o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la

care se adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi

un post managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul

unei instituţii de învăţământ. De aici decurge importanţa însuşirii unor cunoştinţe

manageriale cât mai profunde pe parcursul formării ca economişti, jurişti din rândul

cărora se recrutează cel mai adesea managerii.

Indiferent însă de calificarea de bază, îndeosebi a celor de nivel superior, cert

este că acestea trebuie să posede principalele calităţi menţionate şi să primească o

pregătire într-un cadru organizat în domeniul managementului, care să fie

actualizată periodic, ţinând cont de ritmul rapid de uzură morală a cunoştinţelor,

metodelor şi tehnicilor manageriale.

3.2. Autocunoaşterea şi auto-conducerea în exercitarea profesiunii de

manager

Managerul valoros este acela care trăieşte în permanenţă cu ideea că

profesiunea de manager reprezintă un ciclu neîntrerupt compus din învăţătură,

aplicare şi reluare. Tocmai de aceea, managerul care doreşte să-şi pună în evidenţă

valoarea este necesar să înţeleagă că orele profesiunii sale manageriale trebuie

trăite cât mai intens.

Autocunoaşterea valorii reprezintă cunoaşterea de sine a managerului, cu

stăpânirea directă a unor informaţii cât mai complete şi reale despre propria

persoană. Evaluarea propriei valori manageriale ne apare ca un proces complex de

comparare a rezultatelor activităţii manageriale cu obiectivele planificate, cele prin

care se evaluează calitatea muncii manageriale, sau cu rezultatele anterioare

obţinute în managementul întreprinderii, modalitate prin care se evaluează

progresul în managementul unităţii economice.

3.3. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale

Modul în care managerii concep şi realizează procesele şi relaţiile

manageriale, acţiunile şi comportamentul utilizat de la o organizaţie la alta, de la un

specialist la altul.

Noi considerăm că tipul de manager, ca şi stilul managerial al acestuia au o

determinare mai largă, ce implică luarea în considerare a ansamblului elementelor

principale care condiţionează modul de a gândi şi de a acţiona al cadrului de

conducere.

Concret, apreciem că principalii factori care determină tipul şi stilul

managerial sunt următorii:

• tipul sistemului managerial al firmei;

• personalitatea managerilor;

• amploarea competenţelor acordate acestora;

• potenţialul şi personalitatea subalternilor,

• natura proceselor de muncă implicate;

• cultura firmei;

• intensitatea şi conţinutul influenţei organizaţiei sindicale.

Rezultanta factorilor menţionaţi o reprezintă existenţa mai multor tipuri de

manageri şi, implicit, a mai multor stiluri manageriale.

Prin tip de manager înţelegem totalitatea caracteristicilor referitoare la

calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de specialişti ce ştiu să

abordeze procesele şi relaţiile manageriale.

Cercetări mai recente au scos în evidenţă şi tipuri de anti-manageri. Aceştia

sunt: abraziv, arogant, exploziv, infidel şi fricos.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă

manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în

relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu

leadershipul.

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce

aceasta are esenţial. Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste

un tip de conducere care nu-i este specific. Tipul şi stilul managerial pot fi

comparate cu un aisberg, în care se vede – 1/3 din aceasta reprezintă stilul

managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafaţă fiind reprezentate de tipul de

manager.

Şi aici părerile unor specialişti se împart, fiecare susţinând diferite tipuri de

manageri.

Keith Davis susţine existenţa a 4 tipuri de manageri: autocrat, custodial,

suportiv şi colegial.

Blake şi Monton prezintă abordarea bidimensională unde stabileşte tipul

managerului în funcţie de:

- interesul pentru producţie;

- interesul pentru oameni.

Această abordare se delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate, cinci

tipuri şi stiluri manageriale în funcţie de cele două criterii menţionate mai sus.

I

nter

esul

pen

tru

oam

eni

Interesul pentru producţie

În literatura de specialitate tipurile de manageri variază de la un specialist la

altul în funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de

combinaţiile acestor criterii.

Semnificaţia simbolurilor din figura prezentată mai sus:

1.1. Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de

astfel de probleme, neimplicându-se în nici un fel în realizarea de obiective

majore ale firmei);

1.9. Interes redus pentru producţie şi foarte ridicat pentru oameni, pentru relaţiile

umane;

9.1. Interes ridicat pentru producţie şi destul de slab pentru oameni;

5.5. Stil echilibrat , cu o atenţie de intensitate medie pentru producţie şi oameni;

9.9. Managerul viitorului, managerul ideal, care pune accent deosebit atât pe

derularea proceselor de muncă în condiţii de eficienţă, cât şi pe rezolvarea

problemelor oamenilor, ale subordonaţilor.

Managerii de tip participativ (9.9): se caracterizează, de regulă, printr-o

solidă pregătire atât în domeniul managementului, cât şi în domeniul în care se

înscrie activitatea grupului condus, de unde şi lipsa de reticenţă pentru a aborda în

comun cu subordonaţii, şefii şi colegii, problemele implicate.

În general, managerii de tip participativ au uşurinţa contactelor umane,

impunându-se prin cunoştinţe, tact şi ataşament. Deleagă pe scară largă, ori de câte

ori este nevoie, realizarea unor acţiuni. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui

climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalităţii subordonaţilor.

Utilizează puterea, competenţa acordată cu precauţie, acestea reprezentând doar un

suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Tipul autoritar de manager (9.1) se caracterizează prin situarea pe primul

plan a relaţiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea şi

consultarea subordonaţilor, uneori şi pentru a masca unele lacune de pregătire.

Plăcerea de a exercita competenţele acordate de a comanda, combinate cu o

anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaţilor, se răsfrânge

adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaţilor,

prin exces de controale din partea şefului, ce diminuează iniţiativa şi creativitatea

personalului. În exercitarea proceselor şi relaţiilor manageriale, accentul cade

asupra realizării sarcinilor şi obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziţie

secundară, reflectare de regulă, şi a unui volum de cunoştinţe şi deprinderi

manageriale mai redus calitativ şi cantitativ.

1. Managerul conciliator (5.5):

combinaţie între cele două tendinţe;

performanţele realizate sunt medii;

conducere de la o zi la alta, strategii de supravieţuire;

abilitate în rezolvarea conflictelor.

2. Managerul populist (1.9) caracterizat prin:

lipsa unui management strategic;

prioritate acordată rezolvării unor pretenţii salariale;

tergiversarea disponibilizării de personal.

3. Managerul incompetent (1.1):

nemulţumeşte pe toată lumea;

absenţa unei strategii realiste;

lipsă de iniţiativă, curaj în asumarea unor riscuri;

neadaptare la schimbările mediului ambiant;

uşor coruptibil.

În literatura de specialitate se precizează că fiecărui tip de manager îi

corespunde un stil managerial care reprezintă modul de manifestare a calităţilor şi

aptitudinilor unui manager în relaţiile cu personalul din subordine, cu şefii ierarhici

şi colegii.

Altfel spus stilul managerial reflectă tipul de management.

Desigur aceste stiluri de conducere pot fi adoptate de către manager în

funcţie de problemele organizaţiei (un manager participativ poate să adopte, în

anumite situaţii de criză, un stil de conducere autoritar).

3.4. Leadership

Trecerea la economia de piaţă a permis ca leadershipul să apară ca o

componentă majoră a managementului şi uneori să aibă o influenţă decisivă asupra

performanţelor organizaţiei.

Leadershipul ca element al managementului a fost şi este studiat de

majoritatea specialiştilor care susţin că leadershipul constă în abilitatea unui cadru

de conducere de a determina unu grup de persoane în realizarea unor obiective ale

organizaţiei din care fac parte.

Michael Frank defineşte leadershipul ca fiind „un proces de grup ce implică

cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop.” Un alt specialist care a

acordat o atenţie deosebită leadershipului este Jaques Clement care spune că „la

baza leadesrhipului se află spiritul de echipă.”

Pentru a pute a vorbi de echipă managerială trebuie să ţinem seama de

următoarele aspecte:

- activitatea desfăşurată să se bazeze pe încredere între persoane;

- stabilirea obiectivelor în aşa fel încât la ele să adere persoanele din

echipă;

- deciziile să fie luate de membrii echipei, împreună;

- existenţa unei motivări individuale şi de grup.

Fără echipă leaderul nu există iar realizarea obiectivelor propuse implică

resursa umană. Înainte de 1950 se implementează ideea că numai persoanele

născute cu anumite calităţi speciale pot fi leaderi.

După 1950 specialiştii pe baza cercetărilor efectuate au ajuns la concluzia că

leaderul presupune anumite calităţi native, dar printr-o pregătire adecvată un bun

specialist poate deveni leader şi poate executa un management eficient.

Unul dintre cei mai mari specialişti în probleme de leadership, profesorul

Werren Bennis spune „leaderii se fac nu se nasc”.

3.4.1. Raporturile dintre manager şi leader

Referitor la raporturile dintre manager şi leader opiniile specialiştilor sunt

împărţite.

Unii consideră că există o delimitare clară între manager şi leader, întrucât

leaderul se ocupă de stabilirea viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a modului cum

sunt abordate resursele umane, pe când managerul are ca obiect de activitate

transpunerea eficientă a acestora în practică.

Alţi autori susţin că din raţiuni pragmatice nu se recomandă diferenţierea

managementului de leadership.

După opinia mea cât şi a altor autori nu se poate accepta ideea suprapunerii

integrale a managementului cu leadershipul întrucât cel din urmă are în vedere cu

predilecţie resursa umană pe care o atrage şi o dirijează.

Managementul incubă o sferă mai largă de activităţi ce decurg din cele 5

funcţii principale, leadershipul fiind considerat o componentă a managementului.

MANAGEMENTUL LEADERSHIP-ul

Trecerea la economia de piaţă este condiţionată de implementarea la toate

nivelurile a unui management performant.

În ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a

managementului.

Leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine

implicarea unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune.

Leadershipul este un proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o

direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu

competenţă în vederea realizării lor.

Leadershipul are la bază se spiritul de echipă.

Spiritul de echipă este rezultatul integrării a 4 procese:

I. construirea încrederii între persoanele implicate;

II. stabilirea obiectivelor clare la care să adere persoanele din echipă;

III. derularea de procese decizionale participative;

IV. motivarea puternică individuală şi de grup.

are în vedere îndeosebi dimensiunea umană a managementului

incubă o sferă mai

largă de aspecte

Leadershipul o componentă a managementului

Un bun manager trebuie să aibă întotdeauna ca şi componentă leadership-ul.

Decide principalele funcţii şi activităţi de realizat

Construieşte sistemul organizatoric pentru operaţionalizarea activităţilor

Asigură personalul cu competenţele necesare la toate nivelurile organizaţiei

Operaţionalizează sistematic elementele leadershipului managerial

Director General

Dispune

Locul leadershipului în managementul directorului general de companie

Se ştie că leadershipul are în vedere îndeosebi dimensiunea umană în special latura de implicare sau antrenare a unui grup de către leader.

Leadership este capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a

determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv

pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.

În opinia noastră determinanţii leadershipului sunt:

1. Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului:

- inteligenţa nativă – capacitatea de a formula obiective

eficiente şi atractive pentru ceilalţi;

- charisma, ambiţia – este abilitatea unei persoane de a inspira

sau implica alte persoane în derularea acţiunilor;

- hotărârea insistenţa

2. Pregătirea primită de leader:

- generală

- de specialitate

- managerială

3. Un alt determinant îl reprezintă situaţia în care se află sau se plasează

leaderul:

- condiţionarea contextuală de ansamblu – caracteristică organizaţiei

- condiţionarea situaţională a leadershipului este de natură strict

managerială.

Trebuie precizat că nu există leaderi buni fără persoane de bună calitate

Rezultatul acestor procese de

pregătire îl constituie:

- cunoştinţele tehnice, economice;

- capacitatea decizională;

- comportamentul managerial.

care să-i urmeze.

Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii

organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi lua în

considerare.

3.4.2. Stilurile şi instrumentele leadershipului

În exercitarea leaderhipului, managerii apelează la o gamă diversă de

metode, tehnici şi instrumente. Dintre acestea menţionăm:

• definirea precisă a obiectivelor de realizat;

• transmiterea informaţiilor de sensibilizare, cunoaştere, atragere, convingere,

inspirare;

• programarea sarcinilor leaderului şi subordonaţilor în funcţie de obiectivele

leadershipului;

• delegarea sarcinilor, competenţelor, autorităţii;

• mentoratul → întâlniri periodice manager → subordonaţi;

• negocierea cu leaderii informali în vederea obţinerii participării intense la

exercitarea leadershipului;

• evaluarea eficacităţii derulării leadershipului;

• apelarea la diverse metode de diminuare a stresului, etc.

În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile

manageriale.

În funcţie de caracteristicile manageriale şi psihologice putem vorbi de 5

stiluri de leadership:

1. stil autocratic este caracterizat prin supraveghere strictă, fluxuri

informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos.

2. stil birocratic în care:

- comunicarea se realizează în scris;

- descurajează iniţiativa şi inovarea şi pune accentul pe documente şi

ştampila acestora;

- afectează negativ moralul salariaţilor.

3. stilul laissez-faire acordă foarte mare libertate de acţiune subordonaţilor,

iar controlul nul se foloseşte în general la firme mici.

4. stilul democratic caracterizat prin:

- sociabilitatea;

- flexibilitatea, cooperarea, comunicaţii bune ascendente, descendente şi

orizontale;

- spirit de deschidere;

- atmosferă prietenească.

5. stilul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului în condiţii

de obţinere a eficacităţii organizaţionale pe baza încrederii reciproce dintre

salariaţi.

Baza o constituie încrederea reciprocă dintre şi între manager, subordonaţi şi

celelalte persoane din cadrul organizaţiei; încurajează maximum de contribuţie

pentru fiecare component al organizaţiei.

În funcţie de sfera de cuprindere a personalului în cadrul organizaţiei:

1. leadership interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile dintre

conducător şi personalul subordonat; se realizează prin raporturi directe;

2. leadershipul organizaţional se referă fie la organizaţie în ansamblul său,

fie la componente majore ale acesteia → vizează salariaţii situaţi pe cel

puţin 2 niveluri ierarhice succesive; se delimitează mai multe categorii în

funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi compartimentelor pe care le

încorporează firma → leadership – strategic – organizaţional general.

Activitatea de leadership influenţează la nivelul organizaţiei

următoarele elemente:

• profitabilitatea organizaţiei;

• dezvoltarea afacerii;

• implementarea schimbărilor;

• performanţele echipei manageriale;

• caracterul participativ al managementului;

• loialitatea clienţilor;

• productivitatea muncii;

• calitatea sarcinilor sau produselor.

Cred că figura de mai jos reflectă foarte bine relaţia management –

leadership.

MANAGEMENT LEADERSHIP

Dintre calităţile principale ale unui leader precizăm:

- inteligenţa care îi permite formularea de obiective eficace şi atractive

pentru ceilalţi;

- charisma – explică în mare măsură de ce leaderii sunt urmaţi de alte

persoane;

- pregătirea generală, de specialitate şi managerială.

După cum reiese din cele prezentate, aproape toate calităţile leaderului se

regăsesc şi la manager, diferenţa este că managerul beneficiază de putere prin

alegere, numire, etc., pe când leaderul apare datorită calităţilor sale.

Pentru a pune în evidenţă activitatea de leadership managementul apelează la

o serie de metode şi tehnici.

Dintre acestea menţionăm:

- stabilirea sarcinilor leaderului şi a subordonaţilor;

- programarea sarcinilor leaderului şi a subordonaţilor în funcţie de

obiectivelor organizaţiei;

- apelarea frecventă la metoda delegării sarcinilor;

- întâlniri directe între manager şi subordonaţi (mentorat);

- realizarea unor condiţii deosebite la locul de muncă cât şi pentru

petrecerea timpului liber.

Abordarea sistemică a creşterii eficacităţii muncii managerilor impune

analiza modului de utilizare a timpului de lucru.

3.5. Utilizarea timpului de lucru de către manager

S-a demonstrat că rezultatele obţinute de orice persoană, manager sau nu, în

orice domeniu de activitate depind foarte mult de modul de utilizare a timpului.

În cadrul unei organizaţii rezultatele depind de modul de utilizare a timpului

de către manager cât şi de personalul din subordine.

Cercetări în domeniu la noi în ţară cât şi în străinătate au scos în evidenţă

serioase deficienţe în ceea ce priveşte utilizarea timpului de către manageri care

lucrează la nivele superioare, medii şi inferioare.

Astfel se constată că:

- cele opt ore sunt insuficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor atât de

către manageri de vârf cât şi de cei de nivel mediu;

- structura utilizării zilei de lucru nu este cea corespunzătoare;

- lipsa unei ierarhizări corecte a acţiunilor ce trebuie rezolvate în cele opt

ore.

La noi în ţară s-a constatat că un manager lucrează zilnic între 9-12 ore şi

uneori şi sâmbăta. Cauzele care generează o asemenea situaţie se referă la:

- nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;

- complexitatea sarcinilor manageriale, care sunt în majoritatea cazurilor

supuse restricţiilor şi presiunilor multiple din partea organelor superioare

a sindicatelor şi a subordonaţilor.

În urma mai multor cercetări de către specialişti în domeniu asupra structurii

utilizării timpului de către manageri s-a constatat:

- munca de concepţie, de perspectivă reprezintă sub 15% din timpul de

lucru, aceasta influenţând strategiile şi programele de dezvoltare;

- muncă de documentare ocupă sub 4% din timpul unui manager.

Acest aspect influenţează calitatea deciziilor şi acţiunilor manaegrului

întrucât acesta nu cunoaşte tot ce a apărut nou în domeniul managementului şi ca

atare dispune măsuri care pot duce la instabilitate sau falimentarea firmei:

- şedinţele ocupă peste 45% din timpul managerilor;

- convorbirile telefonice ocupă între 10-15% din timp. Această fragmentare

şi dispersare a timpului de lucru al managerului are influenţe negative

asupra calităţii rezultatelor obţinute, iar lipsa utilizării metodelor şi

tehnicilor cum ar fi: analiza – diagnostic, tabloul de bord, brainstormingul

sau delegarea influenţează activitatea organizaţiilor.

Programarea muncii managerilor

Managerii, indiferent de nivelul la care se află, sunt puşi în situaţia de a

soluţiona contradicţia dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi

posibilitatea de realizare a lor de către persoanele implicate.

Pentru realizarea unor programe eficiente nu există o soluţie şablon.

În urma analizei activităţilor mai multor manageri putem vorbi de câteva reguli de

programare:

1. La prima oră trebuie soluţionate cele mai importante probleme;

2. Problemele minore să fie delegate subordonaţilor;

3. Eforturile principale trebuie concentrate asupra problemelor cheie pentru

realizarea obiectivelor esenţiale;

4. Sarcinile mai puţin importante să fie grupate spre sfârşitul programului;

5. Selecţionarea obiectivelor principale care necesită implicarea unor specialişti

pentru a fi transmise acestora;

6. Zilnic trebuie programată o perioadă de timp pentru rezolvarea problemelor

neprevăzute, dar importante şi urgente;

7. Pentru rezolvarea obiectivelor principale trebuie planificat timp necesar

întâlnirii cu echipa managerială;

Se poate folosi graficul de muncă ce poate şi întocmit lunar, săptămânal

sau zilnic.

Experţi de la Asociaţia Americană de Management recomandă următoarea

structură a zilei:

- de la 7.00 - 9.30: perioadă ideală pentru o muncă de calitate consacrată

realizării celor mai importante sarcini. În această perioadă întreruperea

activităţii se face numai pentru urgenţe.

- de la 9.30 – 10.00: perioadă pentru telefoane, vizitatori, semnare

documente bancă;

- de la 10.00 – 11.00: şedinţe operative, analize;

- de la 11.00 – 12.00: vizitarea diferitelor servicii sau secţii de producţie

sau proiectare;

- de la 12.00 – 14.00: rezolvarea unor probleme curente, telefoane, primiri

vizite;

- de la 14.00 – 15.00: planificarea muncii pentru a doua zi, studierea

legislaţiei apărute, întocmire răspunsuri la adrese, etc.

În ultima perioadă pentru rezolvarea problemelor foarte importante şi care

necesită specialişti pe domenii se utilizează personal care nu este în subordinea

managerului (colaboratori, etc.).

Un manager poate folosi specialişti în activităţi ca:

- consultanţă în management;

- cercetări intercompartimentale;

- asistenţi ai directorului;

- conducători ai compartimentelor informaţionale;

- specialişti în probleme de personal;

- şefi ai secţiilor de producţie.

Apelarea la servicii de consultanţă oferă avantaje ca:

- folosirea celor mai competente persoane în domeniu;

- folosirea unor metodologii moderne în procesul de schimbare a

managementului;

- folosesc experienţa din alte situaţii similare;

- efectuează analize imparţiale;

- conduc secţii luând decizii ce nu pot fi influenţate de colective sau

superiori.

Pentru a se putea acorda consultanţă unei firme, consultantul trebuie să

parcurgă anumite etape:

- documentare prealabilă (culegere de informaţii privind societatea

comercială);

- diagnosticare activităţilor investigate prin stabilirea punctelor slabe şi

punctelor slabe şi punctelor forte cât şi a principalelor disfuncţionalităţi;

- formularea unor propuneri (recomandări) de îmbunătăţire;

- implementarea soluţiilor;

- urmărirea funcţionării în urma soluţiilor date;

- evaluarea eficienţei soluţiilor concepute.

În cadrul activităţilor intercompartimentale putem sublinia câteva aspecte

pozitive:

- asigură luarea deciziilor prin participarea unui număr mare de specialişti;

- utilizarea lucrului în echipă;

- creşte operativitatea în soluţionarea unor probleme complexe.

De obicei în aceste colective intercompartimentale sunt incluşi economişti,

jurişti, sociologi, psihologi, informaticieni, etc. Astăzi putem vorbi tot mai des

despre rolul specialiştilor în probleme de personal, ei contribuind în mod decisiv la

realizarea proceselor de management.

3.6. Secretariatul şi importanţa sa

Una din structurile cu rol complementar pe lângă un post de conducere la

nivel superior este secretariatul.

Sarcinile acestei structuri constau în efectuarea lucrărilor de natură

administrativă, de rutină, pentru degrevarea conducătorului.

Activitatea de secretariat capătă noi dimensiuni în prezent, datorită

complexităţii activităţii de management, a deciziilor şi acţiunilor întreprinse de

manageri.

Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca conducătorului

prin mai multe elemente:

- contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de

nivel superior;

Rolul

compartimentului

de personal De concepţie

Funcţional

Motivaţional

Operaţional

- pregăteşte condiţiile preliminare pentru realizarea de către manager a unor

contacte operative şi eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul

firmei;

- centralizează şi pregăteşte informaţiile la nivelul conducerii firmei;

- degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative;

- pregăteşte şi asistă managerul în semnarea documentelor;

- pregăteşte materialele pentru şedinţe pentru a fi cât mai operative.

Analiza acestor elemente ne permit să precizăm principalele funcţii ale

secretariatului:

a) Funcţia de asistare directă a managerului care presupune participarea

secretarei la organizarea activităţii managerului ocupându-se de:

- efectuarea unor lucrări de specialitate (editare materiale, procese verbale

pentru şedinţe, organizarea fişierelor şi actualizarea lor, traducerea unor

materiale, efectuarea unor formalităţi financiare);

- consemnarea unor termene şi calendare de lucrări;

- actualizarea agendei de lucru a managerului;

- urmărirea realizării lucrărilor cu termene şi informarea managerului

privind stadiul acestora.

b) Funcţia de legătură şi „filtru” pentru solicitările persoanelor din interior

şi din afară. Aceasta presupune:

- păstrarea evidenţei solicitărilor directe şi a apelurilor telefonice în absenţa

directorului şi informarea operativă a acestuia;

- asigurarea legăturilor telefonice operativ;

- păstrarea adreselor, numerelor de telefon ale persoanelor şi unităţilor cu

care se colaborează;

- asigurarea perioadei „de linişte” a managerului;

- prezentarea corespondenţei pentru semnarea şi distribuirea ei;

- asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate

prin prezentarea de materiale specifice.

c) Funcţia de reprezentare presupune:

- primirea persoanelor din afară;

- îndrumarea acestora spre directorii executivi;

- asigurarea unei ambianţe plăcute (servirea unei cafele, a unei băuturi,

punerea la dispoziţie a unor materiale pentru lecturare în caz de aşteptare,

etc.)

- furnizarea cu amabilitate, în limita competenţei, a unor informaţii

solicitate;

Pentru a putea face faţă sarcinilor prezentate mai sus personalul din

secretariat trebuie să posede:

- cultură generală foarte bună;

- cunoştinţe în domeniul în care activează managerul;

- temeinică pregătire profesională de specialitate (redactare fără greşeală a

35-40 de cuvinte pe minut);

- redactare scrisori simple, răspunsuri la adrese;

- selectarea cu discernământ a materialelor corespunzătoare domeniului de

interes;

- întocmirea rapidă a unor centralizatoare statistice, etc;

Calităţi şi aptitudini:

- rezistenţă fizică şi enrvoasă ridicată;

- capacitatea de a se adapta la ritmuri variate de muncă;

- calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, vestimentaţie cu gust);

- calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, atenţie

concentrată şi distributivă);

- calităţi morale şi umane (conştiinciozitate profesională, spirit de

disciplină, loialitate, sinceritate, devotament, răbdare, discreţie deosebită,

iniţiativă, dispoziţie bună şi constantă, sociabilă şi modestă);

Pentru creşterea eficienţei muncii conducătorilor se impune o conlucrare

foarte bună între manager şi secretară.

La baza eficientizării unor asemenea raporturi stă comunicarea şi dialogul

permanent.

Unii autori susţin că un secretariat eficient determină dublarea randamentului

cadrelor de conducere.

CAPITOLUL IV

COMPONENTA ORGANIZATORICĂ A

MANAGEMENTULUI

4.1. Succintă prezentare

Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are, ca principale

componente:

• organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter

intern etc., concretizată, la rândul său, în:

- organizarea procesuală

- organizarea structurală

• organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre

acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este

grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui

lider informal şi luând în considerare interesele comune, apartenenţa

organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile

afective etc.

organizarea procesuală

Asigură delimitarea şi dimensionarea sarcinilor, atribuţiilor, activităţilor,

funcţiunile şi corelarea lor cu componentele sistemului de obiective şi

componentele structurale (posturi, compartimente etc.)

Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale.

• Funcţiuni, respectiv:

- cercetarea-dezvoltarea

- comercială

- producţie

- resurse umane

- financiar-contabilă

Acestea condiţionează realizarea obiectivelor derivate I.

• Activităţi, ce permit realizarea de obiective derivate de gradul II, astfel:

• Cercetare-dezvoltare

- concepţie tehnică

- previzionare

- organizare managerială

- investiţii-construcţii

• Comercială

- asigurarea şi gestiunea resurselor materiale (aprovizionare şi depozitare)

- marketing

- vânzări

• Producţie

- fabricaţia

- producţia auxiliară

- întreţinerea şi repararea echipamentelor de producţie

- managementul operativ al producţiei (programarea şi lansarea producţiei)

- CTC-AQ

- metrologia

• Resurse umane

- selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, pregătirea, perfecţionarea,

promovarea şi protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ

• Financiar-contabilă

- financiară

- contabilă

- bugetare

- control financiar de gestiune

• Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice

• Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt

circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale

organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni

organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.

Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică,

adică un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea,

astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii

de eficienţă.

4.2. Componentele structurale importante sunt:

• Postul

Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul

reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod

curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:

- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă

mai complexe

- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine

ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor

- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se

bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor

- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru

care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv

Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului

de aur” al organizării:

Fig. nr. 4.1 “Triunghiul de aur” al organizării

Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează

serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în

structura organizatorică de ansamblu a firmei.

• Funcţia

Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu

aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă

preponderent exercitate, funcţiile sunt:

- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează

exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de

management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de

management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de

producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie,

şefi formaţii de lucru,maiştri)

- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în

compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili,

tehnicieni ş.a.m.d.)

• Compartimentul

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care,

sub o conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii

omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.

Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie,

compartimentele se delimitează în:

- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu

prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare

pentru derularea acestora;

- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de

execuţie este decisivă.

• Ponderea ierarhică

Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea

ierarhică.

Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care

activează managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura

organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele

operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management

şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în

ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.

• Nivelul ierarhic

Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe

niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management

şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management

(Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de

administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe

structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai

aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.

• Relaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente,

se regăsesc în următoarele patru ipostaze:

a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate

pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor

sunt:

- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între

posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre

managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui

compartiment şi componenţii acestuia)

- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele

furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor

activităţi, acţiuni etc.

- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în

economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt

subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.

b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente

amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii

informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile

dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea

bugetelor);

c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente

cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni

organizatorice;

d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a

firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii

(ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).

Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în

documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le

tratăm ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea

instrumente se includ:

- regulamentul de organizare şi funcţionare

- organigrama

- descrierea de funcţie

- fişa postului

Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:

Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este

regulamentul de organizare şi funcţionare.

Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

Caracteristici tipologice ale firmei

Sistemul de management

Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale

- subsistemul metodologic

- subsistemul decizional

- subsistemul informaţional

- subsistemul organizatoric

Managementul de nivel superior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de

management

- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior

(managerul general şi managerii executivi)

Managementul de nivel mediu şi inferior

- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi

operaţionale

- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional

Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul

participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial

şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca

reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează

(evidenţiază), practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile

organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama

piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale

forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.

Descrierea de funcţie

Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune

mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a

funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a. Prezentăm în

continuare două exemple de fişe de post – pentru un manager şi un executant.

4.3. Tipuri de structuri organizatorice

La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri

organizatorice:

• structuri ierarhice (simple)

• structuri ierarhic-funcţionale (staff and line)

• structuri divizionale

• structuri matriciale

• structuri mixte (hibride)

Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie

maniera de compartimentare, natura relaţiilor organizatorice, raporturile

centralizare-descentralizare.

• Structura simpla (ierarhica)

Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente

structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii organizatorice

preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlneşte în

firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de

dimensiuni mari.

Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi

executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-

întreprinzator). Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de

figura de mai jos.

Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice

Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta

se confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de

organizare, cel ce îmbină structura simplă cu structura funcţională.

• Structura ierarhic-funcţională

În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea

funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). În al doilea

rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia

fiind “bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict

specializate).

În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se

manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional, axate pe transmiterea de

elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de

muncă. În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant

birocratică, situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI, în inovare.

În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică,

mijlocie şi mare).

Organigrama aferentă este prezentată în continuare.

Fig. nr. 4. 3. Structura ierarhic-funcţională

Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt

dezvoltări ale structurii ierarhic-funcţionale, capabile să răspundă mai bine, mai

operativ provocărilor mediului ambiant şi, în plus, să-l influenţeze în sensul dorit

de managementul firmei.

Aşadar,

• Structura divizională

Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune

(componentă structurală), caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională

ridicată, ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei

specifice.

De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând

de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai

importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate.

Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producţie

eterogenă sau răspândire geografică largă. De aici şi criteriile de constituire a

diviziilor:

• produsul

• aria geografică

• utilizatorul

• procesul

Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează

numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a

acestui tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare.

Fig. nr. 4.4. Organizarea divizională

• Organizarea matriceală

O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor

probleme complexe, de natură strategică şi inovaţională este, aşa cum am precizat,

managementul prin proiecte.

Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin

coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru

realizarea proiectului. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice,

verticale, transversale şi oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-

cheie într-o astfel de variantă organizatorică.

Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

Fig. nr. 4.5. Organizarea matricială

• Structura organizatorică hibridă

Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor

probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent,

instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).

Fig. 4.6. Organizarea „Hibridă”

Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale

organizării matriciale, divizonale, ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai

bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi

parametrilor de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente

manageriale în contextul modelării manageriale.

4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric

Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau

abordată de sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers

laborios, structurat în:

I. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric

1. Documente organizatorice

- ROF

- organigrama

- descrieri de funcţii

- fişe de post

2. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora

3. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale

4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe

categorii socio-profesionale

5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale

6. Numărul de niveluri ierarhice

7. Ponderea ierarhică medie

8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor

de nivel superior

9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie

10. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala

structură organizatorică

11. Stilurile de management predominante

12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:

- cercetare-dezvoltare

- producţie

- comercială

- financiar-contabilă

- personal

13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor

necesare pentru realizarea lor

II. Analiza sistemului organizatoric

Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize

critice a modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe

următoarele aspecte:

1. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale componentelor

primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, compartimente,

relaţii organizatorice etc.)

2. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor

- din punct de vedere organizatoric (al delimitării şi dimensionării

organizatorice a acestora)

3. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a

sistemului organizatoric

Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai

cu seamă, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor

principii, precum:

- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului

organizatoric astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate de

realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale)

- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme

participative de management şi crearea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi

motivaţional propice participării personalului la conducere)

- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii

organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual)

- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile

titularilor de posturi („dotarea” posturilor de management şi execuţie cu

personalcu competenţa necesară)

- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie

prin reducerea numărului de niveluri ierarhice)

- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în

absenţa acestuia)

- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor,

responsabilităţilor şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente de

generalizare a posturilor)

- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe

posibile)

- eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor

reclamate de funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele

directe sau indirecte generate de acesta)

4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici specifici:

dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuţie

în total personal, structura socio-profesională a personalului (ponderea salariaţilor

cu pregătire superioară – tehnică, economică ş.a. – medie şi de cultură generală),

ponderea ierarhică medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic etc.

5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, cât

şi din cel al conţinutului

6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric

7. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului

organizatoric

III. Perfecţionarea sistemului organizatoric

1. Modalităţi de perfecţionare

- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea

şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în

realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni)

- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,

înfiinţarea/desfiinţarea/ comasarea de posturi)

- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale

- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională,

funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie

- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel

ierarhic

- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de

niveluri ierarhice

- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor

- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip funcţional

- stabilirea tipului de structură organizatorică

2. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament

de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.

IV. Implementarea soluţiilor organizatorice

- dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul aplicativ,

în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă de schimbare

- formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului

V. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea

eforturilor (cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile

şi, mai ales, necuantificabile.

CAPITOLUL V

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Elaborarea deciziilor este activitatea de bază a managerului.

5.1. Conceptul de decizie

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al

managementului căci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai

bine prin deciziile elaborate şi aplicate.

„Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor

obiective.“

Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:

Recunoaşterea şi definirea unuia sau mai multor obiective;

Identificarea alternativelor;

Alegerea variantei optime;

Implementarea variantei optime;

Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-back-ul).”

5.2. Elaborarea deciziilor

Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi

depinde de un număr de factori externi şi interni. Printre aceşti factori se numără:

Cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile;

Informaţiile disponibile la acel moment;

Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;

Scala de timp în care trebuie luată decizia;

Nivelul autorităţii celui care elaborează deciziile (personalitatea, mediu,

sistemul personal de recompensare etc.);

Capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a şi le susţine.

Decizia managerială poate fi definită ca „fiind acea decizie care are urmări

nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unei alte persoane.“

Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana

decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic sunt:

• decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane ( managerul,

cel care decide şi una sau mai multe persoane, executante sau cadre de

conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei);

• decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând

numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;

• întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate de

natură economică, umană, tehnică, educaţională, etc.

În practica firmelor, decizia managerială îmbracă 2 forme:

1. act decizional – în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp,

de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii

decizionale de complexitate redusă. La baza actelor decizionale – care predomină

cantitativ în cadrul firmelor – se află experienţa şi intuiţia managerilor;

2. proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp

notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul

cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc

contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei

decizionale. În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin

intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

5.3. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că „elementele constitutive cheie ale

situaţiei decizionale sunt decidentul şi mediul ambiant decizional.“

a) Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial

care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.

Tendinţe la nivelul decidenţilor:

• amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate

în domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de

manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi

economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o

pregătire specială în domeniul managementului; în situaţiile ce implică

cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialiştii din cadrul

firmei sau din afara ei (consultanţi în management);

• proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România,

această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului (A.G.A.,

C.A.).

b) Mediul ambiant decizional constă în „ansamblul elementelor endogene

şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin

manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi

rezultatelor deciziei manageriale.“

În cadrul mediului ambiant se constată o evoluţie contradictorie:

• pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai

bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de

pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea

şi internaţionalizarea activităţilor, etc.;

• pe de altă parte, mediul decizional tinde să devină tot mai complex: adâncirea

diviziunii sociale; reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor,

cunoştinţelor şi accelerarea ritmului lor de uzură morală; creşterea competiţiei

pe piaţa mondială; inflaţia şi instabilitatea monetară, etc.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe,

care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În

principal pot exista 3 situaţii, după cum urmează:

1. certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul

urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia

decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt

cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie;

2. incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra

manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii

implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele

insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;

3. risc – când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării

apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă şi chiar evoluţia unora dintre

variabilele controlabile este dificil de anticipat.

5.4. Clasificarea deciziilor Structura sistemului decizional

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale Exemple

1.1. Strategice

- se referă la o perioadă mai mare de un 1 an, de regulă 3-5 ani;

- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente;

- adesea se adoptă la nivelul managementului superior, în grup;

- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Aprobarea efectuării de către firma “X” a unei investiţii în valoare de 50 mil. U.M., în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul “Y”, asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a C.A. cu 200 mil. U.M.

1.2. Tactice

- se referă de regulă la perioade cuprinse între 0,5-2 ani;

- vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;

- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;

- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.

Stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul C.A., a introducerii unei noi tehnologii “Z” în secţia “W”, în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere a costurilor pe produs de 30%.

1.Orizont şi implicaţii

1.3. Curente

- se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;

- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.

Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie “S” pentru a fi realizate de membrii echipei “E”, de către şeful de echipă “Ş”.

2.1. Superior

- se adoptă de eşalonul superior al managementului;

- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.

Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii “C” din materia primă “M”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din ţara “Ţ”-

2.2. Mediu

- se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere;

- majoritatea sunt curente şi tactice.

Trecerea realizării sarcinii “S1” de la inginerul “I” la tehnicianul “T”, de către şeful secţiei “S”, în vederea accelerării realizării sarcinii “S2” de către inginerul “I”.

2. Eşalonul managerial

2.3. Inferior

- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi de echipe;

- sunt numai decizii curente.

Trimiterea la bancă a economistului “E” de către şeful de birou “Ş” în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente..

3.1. Periodice

- se adoptă la anumite intervale; - majoritatea se referă la

activităţile de producţie; - este posibilă utilizarea pe scară

largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.

Elaborarea de către economistul “E” a necesarului de aprovizionat pentru materia primă “M”, în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-materială a firmei.

3.2. Aleatorii

- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.

Aprobarea normelor de consum la noul produs “N” de către directorul tehnic..

3. Frecvenţă

3.3. Unice

- au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului:

Aprobarea de către C.A. a consolidării fundaţiei secţiei “S” ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj “U” în curs de montare.

4.1. Anticipate

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;

- predomină în firmele conduse ştiinţific;

- sunt în cvasitotalitate periodice.

Idem de la decizia curentă. 4. Posibilitatea anticipării

4.2. Imprevizibile

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;

- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a managerilor implicaţi.

5.1. Integrale

- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;

- de regulă sunt curente, periodice şi anticipate.

Modificarea de către managerul general al firmei a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personal învăţământ.

5. Amploarea sferei decizionale a decidentului

5.2. Avizate

- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;

- sunt frecvent strategice şi tactice;

Eliberarea domnului “N.P.” din funcţia de inginer şef de către managerul general, în baza avizului C.A.

6. Sfera de cuprindere a decidentului

6.1. Participative

- de adoptă de organe de management participativ;

- majoritatea sunt strategice şi tactice;

- consum mare de timp reflectat, de regulă, în grad de fundamentare superior.

-

Idem de la decizia strategică.

6.2. Individuale

- se adoptă de către un cadru de conducere;

- se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;

- “costă” mai ieftin decât deciziile participative.

Idem de la deciziile aleatorii.

5.5. Cerinţe de raţionalitate privind decizia

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe

pe care decizia trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a

multiplelor funcţii ce-i revin în firma contemporană:

A. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific – în procesul decizional din cadrul

firmei este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele,

metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea

mecanismelor specifice economiei de piaţă;

B. decizia trebuie să fie “împuternicită”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar

să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu

este înscrisă în mod expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează

decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o

“autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar;

C. fiecare decizie trebuie să fie integrată (atât pe orizontală, cât şi pe verticală),

armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont

de strategia şi politicile firmei;

D. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să

fie oportună);

E. formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi

principalii parametrii operaţionali.

5.6. Modele utilizate în procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie managerii să ia

decizii. El presupune că managerii sunt logici şi raţionali şi că deciziile sunt

luate în interesul organizaţiei, astfel:

1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia deciziei şi a

alternativelor posibile;

2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se condiţii de

decizie certe;

3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de decizie.

Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale sau logice, însă în multe cazuri

preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte motive, influenţează

comportamentul în luarea deciziei.

b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau decizii nu

sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:

Informaţia este incompletă şi imperfectă;

Managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite;

Ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii.

Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii trebuie să se

apropie cât mai mult de modelul teoretic (clasic).

5.7. Trepte în luarea deciziei

a) Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale

În acest sens trebuie indicaţi factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori

(stimuli) pot fi pozitivi sau negativi.

b) Identificarea alternativelor

Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi

evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe

alternative.

c) Evaluarea alternativelor

Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:

Dacă este posibilă;

Dacă satisface condiţiile impuse;

Care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi etice,

De

condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate.

d) Alegerea variantei optime

Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă

care corespunde situaţiei manageriale. Alegerea celei mai bune variante este tocmai

cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie

şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse.

e) Implementarea variantei optime

Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi

uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi

oamenii, apare o mare rezistenţă la schimbare. Această rezistenţă este legată de

insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc.

f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate

După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei

implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar

putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs.

5.8. Natura comportamentală în luarea deciziei

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în

condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de

anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura

comportamentală în luarea deciziei.

Un prim caz care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.

Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a

unor grupuri, formate pentru a realiza, formate pentru a realiza un scop comun. Un

exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi

pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către

creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.

Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a

deciziei, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă

(o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată,

ia o decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de

practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia

fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior.

Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin „escaladarea

angajamentului”. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată

chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu

să-şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.

Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze

treptele arătate mai înainte., mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.

5.9. Grupuri de decizie

Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri

şi mai puţin de persoane individuale.

Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis

argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative.

Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

Grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu

o anumită sarcină);

Grupuri pe compartimente şi departamente;

Grupuri de la vârf (consiliu de Administraţie, Adunarea generală a

Acţionarilor).

Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează

înţelegerea şi apar idei noi. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe,

care poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte.

Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui

grup de experţi. Grupul poate fi format de cercetători ştiinţifici, universitari,

specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA

pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi

inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vad

unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este

necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui

poate sa accepte sau sa respingă decizia grupului.

Avantajele deciziei de grup:

- Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;

- Probabilitatea apariţiei mai multor alternative;

- Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;

- Creşterea posibilităţilor de comunicare;

- Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie).

Dezavantajele deciziei de grup:

- Procesul ia mult timp şi este costisitor;

- Decizii compromise datorită celor indecişi;

- persoană poate domina grupul şi deci influenţa grupul;

- Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor să

intre în conflict cu alţi membrii ai grupului.

CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – recrutarea şi selecţia personalului organizaţiei, formarea resurselor umane

6.1. RECRUTAREA FORŢEI DE MUNCĂ

6.1.1. Conţinutul procesului de recrutare

Recrutarea personalului este una dintre cele mai importante activităţi pe care

specialiştii serviciului Resurse Umane le desfăşoară în cadrul organizaţiei:

asigurarea resurselor umane necesare. Scopul activităţii de recrutare este de a

atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze pe

posturile vacante din organizaţie.

O organizaţie care ştie să găsească şi să angajeze personal capabil să-şi

asume responsabilităţi sporite are o poziţie mult mai avantajoasă în raport cu

oportunităţile şi riscurile mediului ei de activitate decât organizaţiile aflate în

continuă căutare a forţei de muncă potrivite, incapabile să-şi fidelizeze personalul.

Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă

vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a

se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi

să candideze.

Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un număr

suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere

din cadrul organizaţiei.

Când recurg la recrutarea şi selecţia de personal, managerii nu achiziţionează

nişte mărfuri neînsufleţite, cum ar fi o macara sau un computer. Ei trebuie să

angajeze fiinţe umane, care îşi urmăresc propriile scopuri, aşa cum managerii şi le

urmăresc pe ale lor. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută, pur şi simplu, o

slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească.

Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru, atât pentru angajat cât şi

pentru manager şi organizaţie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi

selecţie, organizaţia (reprezentată de manager) şi candidatul încearcă să determine

în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului

post. Solicitanţilor trebuie să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu

toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu.

Problema esenţială, care se pune în faţa recrutării, este de a asigura o corelare

cât mai bună între aptitudinile individuale şi cerinţele postului respectiv.

În felul acesta „poate fi depăşită opinia acelora care consideră recrutarea

unui individ ca pe o grefă de organ şi părerea acelora care consideră recrutarea ca

pe un compromis între dorinţă şi posibilitate.“3

În stabilirea nevoii de recrutare se porneşte de la o analiză lucidă a volumului

de muncă din cadrul sectorului pentru care se face recrutarea pentru a stabili

necesarul suplimentar de posturi.

Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în angajarea

oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Desigur, este necesară o anumită pregătire, dar

ea va fi răsplătită. De exemplu, dacă ştim că un post va deveni vacant, acest lucru

reprezintă un bun prilej de a-l revizui. Sunt necesare schimbări? Ar putea fi postul

conceput mai bine? Care sunt recompensele intrinseci şi extrinseci pe care le oferă?

Dacă ne luăm răgazul necesar pentru a analiza postul respectiv, devine simplu de

construit o imagine despre tipul de persoană care ar trebui să-l ocupe. Dacă avem o

idee clară despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uşor să facem propuneri

corecte candidaţilor interesaţi, evitând astfel neplăcerile şi costul recrutării unor

persoane nepotrivite. 3

Existenţa unei politici de recrutare la nivelul fiecărei organizaţii este decisivă

pentru realizarea obiectivelor acestui proces, politica de recrutare fiind „codul de

conduită al organizaţiei” în acest domeniu de activitate.

Având drept „cadru aceste principii de politică” organizaţia poate demara

conceperea şi punerea în aplicaţie a planurilor detaliate şi a procedurilor de

recrutare. Necesitatea existenţei acestor documente este justificată de nevoia de a

avea siguranţa că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi capabile să

răspundă necesităţilor organizaţiei.

În general aceste planuri conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de

timp şi cost, dar şi la persoanele responsabile pentru realizarea rezultatelor dorite.

Procedurile de recrutare „trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se putea

răspunde adecvat la solicitările departamentelor pentru care se face recrutarea, dar

şi la cele venite din partea potenţialilor candidaţi.”

Recrutarea personalului nu constituie o simplă activitate de aprovizionare cu

personal, aşa cum din nefericire este deseori percepută de personalul serviciului

Resurse Umane, ci una de marketing deoarece, atunci când încearcă să recruteze

personal organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa externă a forţei de muncă

şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi corespunzători. Ca

urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate în aşa fel încât

imaginea publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar întărită. Dacă sunt

trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar

şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes.

Invers, dacă oamenii au senzaţia că cererea lor a fost tratată superficial sau

incorect, se grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.

Recrutarea resurselor umane, este activitatea de identificare a persoanelor

ce prezintă caracteristicile corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura

organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă.

Nevoile de recrutare pot fi:

strategice (determinate de restructurări, retehnologizări, modernizări);

determinate de nevoi temporare (pierderi de salariaţi din diverse

motive);

determinate de mişcări interne de personal.

Caracteristicile procesului de recrutare

este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care

părţile se pot atrage sau respinge;

este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit

de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces;

este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit

reciproc semnale;

reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi

preferinţelor lor;

reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe

date şi informaţii corecte, reale, care să poată fi probate în orice moment.

6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

1. elaborarea politicilor de recrutare;

2. stabilirea unor proceduri de rutină;

3. realizarea analizei postului;

4. utilizarea fişelor de post;

5. elaborarea specificaţiilor de personal;

6. publicarea anunţurilor de angajare.

Revenind la importanţa procesului de recrutare (în) pentru realizarea

obiectivelor organizaţionale, insistăm asupra necesităţii de a se acorda o atenţie

deosebită fiecăreia dintre aceste etape pentru a desfăşura un proces de recrutare

performant şi de calitate.

Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să avem o

idee exactă despre conţinutul acestuia şi despre aptitudinile şi calităţile pe care le

pretinde.

Cele trei etape care ne sunt necesare în obţinerea acestor informaţii sunt

prezentate în figura următoare:

Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare

6.1.2.1. Analiza postului

Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată şi sistematică a

conţinutului acestuia.

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii

esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul cât şi

caracteristicile lui cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului.

De ce este necesară analiza postului:

furnizează informaţii corecte asupra postului;

justifică deciziile de personal.

Analizăm postul Analiza postului

Fişa postului Întocmim fişa postului. Dacă aceasta există, verificăm dacă mai este valabilă.

Descriem persoana potrivită pentru post (specificăm aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinea pe care dorim să le posede ocupantul postului).

Specificaţiile postului

Ce presupune analiza postului:

1. Abordarea prin cuvinte cheie

Ce se face?

Când se face?

De ce se face?

Unde se face?

Cum se face?

2. Responsabilităţi

Responsabilitatea faţă de munca celorlalţi

Responsabilitatea faţă de resursele materiale

Responsabilitatea faţă de buget/bani

3. Relaţiile de muncă

Relaţii cu superiorii (dacă se prevăd)

Relaţii cu colegii

Relaţii cu alte departamente sau agenţii

Relaţii cu clienţii sau cu beneficiarii

Relaţii cu subordonaţii

4. Cerinţele postului

Standardul pretins pentru performanţe şi rezultate

Experienţa şi aptitudinile necesare

Aptitudinile analitice necesare

Educaţia şi instruirea necesare

Starea fizică şi de sănătate (dacă este necesar)

Motivaţia şi abilităţile sociale necesare

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie

Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită

Deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale, sunt cazuri în care acestea

sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea

ocupării unor posturi noi.

5. Condiţiile de muncă

Condiţiile fizice şi ambianţa

Condiţiile sociale şi colectivul

Condiţiile economice, inclusiv cele de plată

6. Verificarea

Verificarea postului printr-o discuţie cu fostul deţinător al acestuia

Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (dacă există)

Principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a

posturilor sunt următoarele:

• Evidenţiază şi clarifică posturile pentru care se caută noi angajaţi;

• Furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pentru cei care

conduc interviurile de selecţie;

• Asigură posibilitatea de redactare a specificaţiilor de personal sau de rol, în

scopuri de selecţie sau de instruire profesională;

• Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea

performanţei;

• Este o condiţie iniţială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică

a posturilor;

• Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenţierea clară a

unităţilor elementare din cadrul organizaţiei (adică a posturilor);

• Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.

Avantajele prezentate mai sus se adresează factorilor de conducere şi în mod

special managerilor de linie, dar există şi avantaje directe pentru angajaţii

individuali:

• Li se poate da o idee clară în privinţa principalelor responsabilităţi pe care

trebuie să şi le asume;

• Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau

îmbunătăţire a postului deţinut (de exemplu: redefinirea postului);

• Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a

propriilor performanţe;

• Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe

termen scurt şi mediu.

Cum se efectuează o analiză a postului

Roff şi Watson (1961) îl denumesc pe analistul de posturi cu termenul de

„intrus” şi subliniază faptul că „trebuie luate toate măsurile de precauţie… pentru

ca analistul să câştige încrederea persoanelor cu care are de a face.” În mod

evident, analiza posturilor este o chestiune delicată. Ce fel de măsuri trebuie luate

pentru a se derula în mod eficient? Iată în continuare o posibilă listă de acţiuni

corespunzătoare în această direcţie:

1. Se stabilesc scopurile şi obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu:

evaluarea postului, planificarea organizatorică etc.

2. Se înaintează conducerii un plan de ansamblu.

3. Se obţine sprijinul conducerii.

4. Se discută acest plan cu managerii de linie şi cu specialiştii, operându-se

modificările necesare.

5. Se solicită cooperarea reprezentanţilor angajaţilor.

6. Se întocmeşte planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.

7. Dacă este cazul, se selectează şi se pregăteşte un analist de posturi.

8. Se anunţă toţi angajaţii implicaţi.

9. Se pune în practică etapa pilot.

10. Se analizează rezultatele etapei pilot şi se dezbat eventualele probleme.

11. Se continuă cu planul final.

12. Se analizează rezultatele obţinute.

La fel ca în toate celelalte activităţi de personal, orice program de analiză a

posturilor presupune un efort considerabil de pregătire, chiar şi înainte de a fi pus în

discuţia managerilor superiori şi a altor manageri.

De obicei, procesul de analiză a posturilor are la bază una sau mai multe

metode de culegere a datelor:

1. discuţie – interviu între analist şi deţinătorul postului (de obicei, de tip

semistructurat);

2. chestionar;

3. analizarea documentaţiei existente;

4. observare.

6.1.2.2. Fişa postului: trebuie redactată în aşa fel încât să acopere

următoarele caracteristici ale acestuia.

Denumirea postului Localizare Data analizei Superiorul imediat Relaţia cu alte posturi Scopul general al postului Principalele obligaţii/responsabillităţi (adică sarcini) Autoritatea conferită Resurse la dispoziţia deţinătorului postului Principalele condiţii de studii şi calificare necesare pentru ocuparea postului

Dacă se doreşte o descriere cât de cât corectă a postului, atunci este absolut

obligatorie acoperirea adecvată a tuturor acestor caracteristici.

Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de bază, se pot

aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu:

1. Care este raţiunea de existenţă a acestui post?

2. Care sunt rezultatele finale aşteptate?

3. Care sunt activităţile – cheie care trebuie efectuate?

4. Cât de multă autoritate oficială este conferită postului?

• autoritatea de a angaja resurse?

• autoritatea de a recruta personal?

• autoritatea de a concedia/suspenda personal?

5. Care sunt resursele de care dispune postul?

• buget de X mii lei?

• un număr de X angajaţi?

• aparatură/instalaţii şi utilaje/clădiri/vehicule?

6. Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru

îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?

În figura următoare este prezentat un model obişnuit de fişă de post, pentru un

post managerial.

Fişa de descriere a postului – Manager de personal

Denumirea postului: Manager de personal Data analizei. Ian.

Localizare: Amplasament A

Superior direct: Director fabrică

Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de personal al companiei

Alte relaţii permanente cu:

• Managerul de producţie

• Managerii de departamente

• Şeful secţiei de ambalare

• Responsabilul cu convocările pe fabrică

• Maiştrii de secţie

• Consilierii de personal de la Centrală

• Oficiali sindicali locali

• Oficiali ai centrului local de integrare profesională

Subordonaţi direcţi:

• Inspectorul de personal

• Responsabilul cu protecţia muncii

• Responsabilul cu instruirea profesională pe fabrică

• Controlatorul în probleme de protecţia muncii

• Asistenta medicală pe fabrică

Scopul general al postului:

În limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, să asigure managerilor de linie

servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii

bune între conducere şi angajaţi (inclusiv reprezentanţii angajaţilor).

Principalele responsabilităţi:

1. recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru

ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecărui departament

2. implementarea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu procedurile

stabilite

3. consilierea managerilor de linie în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor

juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali

4. stabilirea şi menţinerea unui program permanent de consultare comună cu reprezentanţii

angajaţilor

5. efectuarea de controale regulate privind protecţia muncii în toate secţiile fabricii şi

raportarea rezultatelor obţinute, în faţa managerilor de departamente

6. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajaţi, pentru

instruirea specifică de post şi pentru instruirea cadrelor de supraveghere şi control

7. consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecţionare managerială

8. păstrarea unor evidenţe corespunzătoare pentru toţi angajaţii

9. asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toţi angajaţii din amplasament, inclusiv

aranjamente pentru acordarea primului ajutor

Limitele de autoritate:

1. Poate să angajeze resursele financiare ale companiei, în scopuri de recrutare, dar în

limitele de buget convenite.

2. Poate să-şi recruteze personal propriu, dar în limitele bugetului.

3. Poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila

convenită.

4. Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de

comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor.

Resurse puse la dispoziţie:

1. Punctul medical din incinta fabricii.

2. Vehicule pentru activitatea de protecţia muncii

3. Maşină de serviciu

Diplome şi calificări necesare:

Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie, în mediu

profesional ingineresc. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţă

sindicali. Certificări profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal şi

Perfecţionare.

6.1.2.3. Specificaţiile de personal (specificaţiile postului)

Specificaţia de personal – sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori

– are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii

la postul în cauză. Prin urmare, specificaţia de personal devine un rezumat al celor

mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună

un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard

acceptabil de performanţă.

Planul în şapte puncte, conceput în anii 1950 de profesorul Alec Roger de la

Institutul Naţional de Psihologie Industrială (national Institute of Industrial

Psychology), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie

pentru redactarea specificaţiilor de personal. Iată care sunt cele şapte puncte ale

acestui plan:

1. Atribute fizice

Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de sănătate, forţă fizică,

energie şi aspect fizic exterior?

2. Realizări individuale

Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii, pregătire profesională şi

experienţă?

3. Nivel general de inteligenţă

Care sunt exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort

intelectual?

4. Aptitudini speciale

Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv?

5. Domenii de interes personal

Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influenţa pozitiv

performanţa pe post?

6. Temperament

Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm?

7. Circumstanţe speciale

Există anumite circumstanţe speciale pe care postul în cauză le impune

candidaţilor?

6.1.3. Principii şi tehnici de recrutare

Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea

de angajaţi este instituirea unor politici şi proceduri adecvate.

Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest

domeniu de activitate. Iată în continuare un exemplu tipic în acest sens, respectiv

declaraţia de principiu privind politica de recrutare a organizaţiei noastre.

În politica sa de recrutare, organizaţia îşi propune să respecte următoarele

principii:

1. să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;

2. să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;

3. să caute, în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii

angajaţi, în privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare aferente fiecărui

post liber anunţat;

4. să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de

angajare primite;

5. să caute candidaţi pornind de la baza calificării lor de a ocupa postul liber

respectiv;

6. să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se

acorde în mod echitabil atenţia cuvenită;

Organizaţia îşi propune să evite în orice împrejurare :

1. discriminarea nedreaptă a potenţialilor candidaţi pornind pe temeiul sexului,

rasei, vârstei, orientării religioase sau a handicapului fizic;

2. discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier;

3. formularea cu bună ştiinţă a unor condiţii false sau exagerate în cuprinsul

materialelor de recrutare sau al anunţurilor de angajare.

Având drept cadru aceste principii de politică, se poate trece la conceperea şi

la punerea în practică a planurilor detaliate şi a procedurilor de recrutare. Este

nevoie de aceste documente pentru a avea siguranţa că practicile de recrutare sunt

sistematice, consecvente şi de natură să răspundă necesităţilor interne. De obicei,

planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi de

cost, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite.

Procedurile de recrutare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite

cadrelor de personal, în particular să răspundă adecvat la solicitările la care sunt

supuse atât din partea departamentelor pentru care recrutează angajaţi, cât şi din

partea potenţialilor candidaţi. Astfel, cadrele de personal trebuie să-şi poată

reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinţele pe termen scurt ale

departamentelor beneficiare, dar şi capacitatea de a reprograma un interviu la o dată

convenabilă pentru candidaţii care au ajuns pe lista finală a posturilor - cheie. Pe de

altă parte, trebuie recunoscut că recrutarea nu reprezintă numai o activitate de

aprovizionare cu resurse, ci şi una de marketing. Aşadar, atunci când încearcă să

recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa externă a forţei

de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi

corespunzători. Ca urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate

în aşa fel încât imaginea publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar

întărită. Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o

imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes. Invers,

oamenii care au senzaţia că solicitarea lor a fost tratată superficial sau incorect, se

grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.

6.1.4. Sursele de recrutare

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă în general le

putem împărţi în două mari grupe: surse interne şi surse externe.

Recrutarea din personalul existent al organizaţiei, are o justificare nu

numai de ordin valoric – profesional, ci şi de natură psihosocială. Pentru această

recrutare se efectuează trecerea în revistă a salariaţilor existenţi prin inventarierea

permanentă a capacităţilor acestora, în acest sens utilizându-se un echipament

automatizat.

Avantajele apelării la personalul existent în organizaţie sunt multiple şi

merită a fi luate în considerare. Astfel:

• recrutarea personalului existent în organizaţie reprezintă o modalitate facilă din

punct de vedere a efortului şi a timpului cheltuit şi se reduc considerabil

cheltuielile de recrutare;

• persoana este cunoscută de către colectiv şi totodată este la curent cu situaţia

organizaţiei;

• recrutarea internă influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor;

• salariatul ştie că recrutarea se face în primul rând din personalul organizaţiei îl

ataşează şi mai mult de grupul său de lucru şi îl determină să fie mai eficient în

rezultate;

• se urmăreşte interesul pentru a deveni salariat al organizaţiei respective.

În acelaşi timp organizaţia poate solicita unele propuneri din partea

salariaţilor în urma cărora unitatea poate oferi recompense salariaţilor care

contribuie la angajarea unui personal corespunzător cerinţelor posturilor libere.

Dezavantajele recrutării din interior vizează:

• promovarea angajaţilor până când aceştia ating nivelul de incompetenţă, adică

un nivel la care devin necorespunzători din punct de vedere al potenţialului lor;

• competiţia intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de

lucru şi la conflicte de interese în interiorul organizaţiei;

• reducerea numărului posibil de candidaţi.

Sursele externe de recrutare se folosesc când dezvoltarea organizaţiei este

foarte rapidă şi într-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o înaltă

pregătire profesională. Avantajele acestui stil de recrutare sunt:

• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;

• posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;

• deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt

mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea

ocupării unor posturi noi.

6.1.5. Anunţurile de angajare

La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţia de personal şi fişa de

post. Atunci când oferta de forţă de muncă este deficitară, anunţurile trebuie să aibă

şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa asupra

principalelor caracteristici ale postului în cauză. Dar anunţurile trebuie să-i poată

atrage pe candidaţi şi când oferta de muncă este suficientă.

Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul

urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă

de angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie

corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii

suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse.

Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:

1. numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;

2. numărul cererilor de angajare;

3. gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.

Chiar şi în perioadele în care există suficientă forţă de muncă disponibilă,

este o chestiune de practică adecvată să se urmărească publicarea de anunţuri

atrăgătoare şi competente. Atunci când plasează un anunţ de angajare, indiferent

dacă e vorba de un ziar local, de unul naţional sau de o revistă de specialitate,

organizaţia în cauză „iese ala rampă”, deci îşi riscă într-o anumită măsură propria

reputaţie şi imagine publică. Iată de ce anumite organizaţii, atât din sectorul public,

cât şi din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard şi

de cea mai bună calitate pentru toate anunţurile lor de angajare.

Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a

se dovedi eficace? În general, ele trebuie să acopere următoarele aspecte:

• să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva

referiri concise;

• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile

proeminente ale postului;

• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede

deţinătorul postului;

• să facă pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

• să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de

salarizare pentru postul respectiv;

• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;

• să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;

• să respecte reglementările legale.

6.2. SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ

6.2.1. Conţinutul procesului de selecţie

Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie

au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de

muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop să-i identifice pe

candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. Chiar şi în

perioadele de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces

biunivoc: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din

punctul de vedere al organizaţiei, selecţia reprezintă tot mai mult o operaţiune de

“marketing şi vânzare” ca şi recrutarea iniţială.

6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecţie

Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:

• trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;

• întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;

• invitarea acestor candidaţi la interviu;

• desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);

• luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;

• elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;

• anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;

• informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.

RECOMANDĂRI

TRIERE/ LISTĂ FINALĂ

CERERI DE ANGAJARE • Formular

e de cerere • CV-uri • Scrisori

DECIZIA DE SELECŢIE

INTERVIURI • Unu-la-unu • Doi-la-unu • Comisie

TESTE DE SELECŢIE • Capacitatea

intelectuală • Aptitudini • Personalitat

Importanţa lor este covărşitoare toate contribuind la realizarea unui proces de

selecţie corespunzător care să-şi atingă obiectivul acela de a selecta persoana sau

persoanele cele mai potrivite pentru organizaţie.

Alegerea unei persoane potrivite, într-un post potrivit şi angajarea ei este una

dintre cele mai importante sarcini manageriale.

Un angajat incompetent va crea divergenţe între ceilalţi angajaţi,

determinând uneori decizia unora de a părăsi organizaţia.

Selecţia „este activitatea managementului resurselor umane care constă în

alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al cărui profil psihosocial –

profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.”*4

La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat

şi poate fi realizată empiric când se bazează numai pe impresii şi recomandări sau,

în mod ştiinţific când se utilizează criterii riguroase de alegere.

Astăzi toată lumea recunoaşte utilitatea selecţiei profesionale, domenii în

care este evident, atât în partea teoretică cât şi în aplicare.

Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de

recrutare şi selecţie implică atât costurile publicării anunţurilor de angajare, cât şi

timpul alocat evaluării şi intervievării candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi

instruirea lor ulterioară creşte suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit şi

pentru adecvarea calităţilor sale la cerinţele postului.

Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei

prezentate, creează un plus în valoarea organizaţiei, deoarece există diferenţe

apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe

deosebite şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind

doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune standardul său şi colegilor de 4 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Ec., Bucureşti, pg.99

aceea este necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu

de estimat ale unei angajări nefericite.

Cei care sunt chemaţi să intervină în procesul privind alegerea unui candidat,

trebuie:

a) să aibă percepţie comună asupra naturii calificării cerute şi să se pună de

acord asupra evantaiului de mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor

fi utilizate pentru a evidenţia în ce măsură candidaţii răspund exigenţelor fixate;

b) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat poate fi restructurat astfel

încât să facă mai coerent ansamblul de operaţii ce trebuie efectuate, să regândească

operaţiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de către alte posturi sau să adauge

elemente noi care implică responsabilităţi sporite;

c) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat este necesar;

d) să ştie că serviciul de resurse umane a făcut deja eforturi de previzionare

a efectivelor, stabilind numărul de posturi care rămân vacante şi care trebuie

ocupate imediat, sau în cursul unei perioade date.

6.2.3. Procesul şi metodele de selecţie

Selecţia, ca proces, cuprinde o secvenţă de activităţi şi utilizează un

ansamblu de metode pentru:

• culegerea de informaţii privind candidaţii;

• identificarea candidaţilor care răspund cel mai bine calificărilor cerute;

• alegerea celui mai bun candidat.

Ea se prezintă ca un fel de „cursă cu obstacole” pe care candidatul trebuie să

le treacă pentru a ieşi învingător.

Secvenţa obstacolelor ce trebuie depăşite variază de la o organizaţie la alta.

În forma sa cea generală, această secvenţă se poate reprezenta în figura următoare:

Conţinutul acestor etape este următorul:

1. Cercetarea candidaturilor – este o formă de preselecţie care are drept scop

să îndepărteze candidaţii care, de la început, se dovedesc inapţi. (Spre

exemplu, candidaţii care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtaţi dacă

politica de angajare fixează ca vârsta maximă de angajare, 35 ani. Pentru

cercetarea candidaturilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV,

scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza

unui chestionar tip).

2. Chestionarul de angajare

Candidaţii reţinuţi la sfârşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să

completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca

un inventar de date biografice privind candidaţii. Astfel, prin el se precizează:

• vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreţinuţi), statutul de

locatar sau proprietar, greutate, înălţime, etc.;

• pregătirea academică, nivelul de şcolarizare sau natura educaţiei primite în

diverse instituţii de învăţământ;

• pregătirea profesională în perioada de muncă;

• posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individul să

părăsească aceste locuri de muncă: salariul obţinut, promovările obţinute;

• scopurile şi interesele candidatului; asociaţiile profesionale în care este

membru;

• modul de a-şi petrece timpul liber.

În afara faptului că serveşte la selecţie, chestionarul de angajare constituie o

sursă de informaţie utilă în diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor, pentru

mutări sau promovări de personal). Pentru a-şi atinge scopul, chestionarul trebuie

să fie astfel conceput încât să permită tratarea informaţiei pe calculator.

3. Interviul preliminar

Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecţia şi candidat.

Ea are drept scop:

• să verifice şi să precizeze informaţia înscrisă în chestionarul de angajare;

• să ofere candidaţilor, o primă ocazie pentru a se informa despre

întreprindere, despre particularităţile serviciului şi natura sarcinilor

prevăzute.

4. Examenele psihologice

În această etapă a selecţiei, candidaţii sunt supuşi unor teste. Un test este o

probă care permite măsurarea capacităţilor, motivaţiilor sau trăsăturilor de

personalitate ale unui individ şi compararea acestor măsurători cu o normă stabilită

pentru o populaţie de referinţă.

Testele, ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe

de critici sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor. De aceea, se pune o întrebare

serioasă cu privire la importanţa care trebuie să li se acorde.

Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în

nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate

îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obţinute la un test.

Importanţa acordată testelor variază în funcţie de genul acestora. În cele mai

multe lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare:

a) Teste de aptitudini

* intelectuale : înţelegere verbală, fluiditate verbală, memorie, raţionament

prin inducţie, rapiditate de percepţie, vizualizare spaţială;

* mecanice: înţelegerea principiilor mecanice (aptitudini generale în

mecanică);

*psihomotrice: viteză de execuţie, coordonarea mişcărilor, rapiditate în

manevrarea obiectelor;

*aptitudini vizuale: acuitate vizuală, percepţia la distanţă, percepţia în

profunzime, sesizarea culorilor.

b) Teste de cunoştinţe profesionale

Acestea sunt probe orale sau scrise prin care se evaluează cunoştinţele

necesare exercitării unei funcţii.

c) Teste de performanţă

Aceste probe constau în supunerea candidatului la un ansamblu de operaţii pe

care le presupune funcţia sau, la o parte din acestea, în vederea evaluării

competenţei sale profesionale.

d) Teste de personalitate

Aceste teste se prezintă sub formă de chestionare sau liste de enunţuri care

traduc o întreagă gamă de comportamente. Candidatul trebuie să răspundă prin da

sau nu sau, trebuie să indice acordul sau dezacordul său faţă de enunţ. Uneori el

trebuie să dea o semnificaţie elementelor de informare prezente în text, sub o formă

puţin structurată.

e) Teste de interes

Randamentul unui individ şi satisfacţia pe care el o are din muncă depind nu

doar de cunoştinţele, de aptitudinile şi de abilităţile sale ci, şi de obiectivele

personale pe care el şi le-a fixat, de preferinţele pe care le are pentru un anumit tip

de activitate. Gama preferinţelor individuale este foarte diferită: ea variază de la

interesul pentru activităţi de ordin intelectual (ştiinţific, literar, filosofic), la

interesul pentru activităţi manuale (mecanică, tâmplărie, lucrări de întreţinere).

Cele mai utilizate teste pentru a aprecia preferinţele indivizilor sunt

următoarele:

• chestionarul de interese "vocaţionale" de Strong

• indicele de preferinţă de Kuder

• chestionarul lui J.Leplat

• chestionarul lui P .Rennes

Dintre testele menţionate, anumite categorii au o valoare de predicţie mult

mai mare decât altele. Rezultatele obţinute ne determină să constatăm că testele de

aptitudini, de cunoştinţe şi de abilităţi au o valoare de predicţie mult mai ridicată

decât testele de personalitate. Această concluzie se explică prin faptul că testele de

personalitate comportă mult mai multe elemente subiective, adică elemente

susceptibile de interpretare atât din partea evaluatorilor cât şi a candidaţilor care se

supun acestor teste.

5. Istoricul ocupaţiilor candidatului

Natura locurilor de muncă ocupate anterior permite să se judece experienţa

dobândită, randamentul şi stabilitatea ocupaţională a unui candidat. Acest

raţionament se bazează pe ipoteza că reuşita profesională într-un prim loc de muncă

este un bun predictor al reuşitei viitoare, în cazul în care postul care se doreşte a fi

încredinţat unui candidat comportă responsabilităţi aproape identice celor care

caracterizează postul ocupat anterior. Locurile de muncă anterioare constituie

aşadar echivalentul unei perioade de probă profesională la care este supus

candidatul ce urmează a se angaja.

Totuşi, informaţia oferită de către candidat cu privire la propriul său

randament şi la raţiunile care l-au determinat să părăsească locul său de muncă, este

mai mult sau mai puţin fiabilă. Ea trebuie să fie revizuită şi precizată cu ocazia

etapelor următoare ale procesului de selecţie.

6. Verificarea referinţelor

Pentru a completa informaţia privind istoricul ocupaţional, se cere deseori

candidaţilor să furnizeze aprecieri de la vechiul loc de muncă, aprecieri formulate

de şeful ierarhic sau de persoane care îi cunosc bine. Utilitatea unor astfel de

aprecieri este şi ea limitată pentru că:

• uneori şeful precedent nu şi-a cunoscut bine colaboratorul şi are dificultăţi în

a-i evalua performanţa şi în a explica raţiunilor plecării sale;

• alteori, şeful precedent manifestă o anumită reticentă în dezvăluirea

punctelor slabe ale unui candidat, pentru a nu- i anula acestuia şansa de a

găsi un alt loc de muncă.

Conţinutul scrisorilor de recomandare trebuie să fie verificat ulterior, cu

ocazia întrevederilor cu candidatul, pentru a aprecia justeţea sau injusteţea lor.

7. Vizita medicală

În unele cazuri, selecţia include şi efectuarea unei vizite medicale, aceasta

pentru a se asigura că starea de sănătate a candidaţilor este satisfăcătoare, că ei sunt

apţi sub raport fizic să îndeplinească exigenţele muncii ce le va fi încredinţată.

8. Interviul de angajare

Această metodă de selecţie este cea mai utilizată şi poate, după testele de

personalitate, cea mai contestată. Practic, ea constă într-o întâlnire organizată la

care participă candidatul, un responsabil cu probleme de selecţie şi eventual,

superiorul ierarhic al acestui candidat.

Această întrevedere are o dublă finalitate:

• să permită obţinerea unei informări precise asupra ansamblului de

caracteristici personale ale unui candidat şi,

• să permită candidatului să cunoască exact natura muncii sale viitoare şi

condiţiile exercitării sale.

Pregătirea acestei întrevederi variază în funcţie de modul în care aceasta se

desfăşoară. Se poate opta pentru una din formele următoare:

a) Interviu puternic structurat

Acesta este marcat de rigiditatea şi formalismul raporturilor care se instalează

între candidat şi evaluatori. El constă într-o listă de întrebări precise care nu cer nici

o elaborare sub raportul răspunsurilor care vor fi formulate de candidat.

Întrevederea puternic structurată are avantajul de a furniza informaţii care

facilitează comparaţia între candidaţi şi dezavantajul legat de faptul că plasează

candidatul într-o atitudine de apărare şi îl împiedică să evidenţieze calităţile pe care

crede că le posedă.

b) Interviul semi – structurat

Această formă de întrevedere este cea mai utilizată. Ea constă în a lăsa

candidatul să vorbească liber pe teme care se integrează într-un plan precis,

elaborat în prealabil.

Într-o astfel de situaţie, responsabilii cu selecţia trebuie să se pună de acord

cu privire la testele pe care vor să le acopere precum şi cu privire la întrebările din

cadrul fiecărei teme.

Răspunsurile la astfel de întrebări cer un efort de reflecţie din partea

candidatului şi o anumită elaborare.

De obicei, responsabilii cu selecţia reţin următoarele teme:

• Experienţa trecută. Sub acest aspect trebuie să se evalueze natura exactă a

experienţei dobândite în locurile de muncă precedente şi să se aprecieze

utilitatea ei.

• Formaţia academică şi profesională primită. În acest sens, candidatul

trebuie să demonstreze că educaţia primită îl pregăteşte în mod

corespunzător pentru a-şi asuma responsabilităţile postului ce îi va fi

încredinţat.

• Trăsăturile de caracter. În acest sens, se urmăreşte să se evidenţieze:

- stabilitatea ocupaţională, capacitatea de a rămâne într-un loc de muncă

o perioadă rezonabilă de timp;

- spiritul de muncă, capacitatea de a munci cu regularitate, eficacitate şi

conştiinciozitate;

- stabilitatea emoţională, capacitatea de a reacţiona corect în situaţii noi;

- iniţiativa, capacitatea de a utiliza propriile resurse în faţa unor situaţii

noi;

- maturitatea, capacitatea de a se simţi responsabil de gesturile făcute; interesele şi motivaţiile profunde.

Cu ocazia acestor întrevederi, candidatului i se oferă ocazia de a-şi explica

raţiunile profunde de ordin economic (salariu, stabilitate a locului de muncă) sau de

ordin personal (dorinţa de prestigiu, dorinţa de a fi bine apreciat, dorinţa de

autonomie) care îl determină să-şi depună candidatura.

c) Interviul nestructurat

Această formă de întrevedere se derulează fără nici un plan precis şi constă

în a lăsa candidatul să vorbească în legătură cu problemele pe care le consideră

importante şi care pot influenţa decizia finală în favoarea sa.

După terminarea întrevederii cu fiecare candidat, responsabilii cu selecţia iau

o pauză scurtă în care inventariază punctele forte şi slabe ale candidatului, aşa cum

rezultă ele din răspunsurile şi comentariile făcute.

La sfârşit, după epuizarea listei candidaţilor, se întocmeşte un clasament al

acestora şi se identifică candidatul cel mai indicat în raport cu exigenţele postului.

Ghid practic de organizare eficientă a unui interviu Pregătiţi-vă temeinic Obţineţi toate datele disponibile, cum ar fi: descrierea postului,

specificaţia de personal, formularul de cerere înaintat de

candidat.

Obţineţi şi aranjaţi camera rezervată pentru interviu.

Asiguraţi-vă că nu veţi fi întrerupţi. Faceţi planul de

desfăşurare a interviului.

Întâmpinaţi-l amical pe După schimbul iniţial de saluturi, mulţumiţi-i candidatului

candidat că a dat curs invitaţiei.

Explicaţi pe scurt care este procedura pe care propuneţi s-o

adoptaţi pentru derularea interviului.

Începeţi prin a pune întrebări relativ uşoare şi fără potenţiale

riscuri pentru candidat.

Încurajaţi-l pe candidat Puneţi întrebări deschise.

să vorbească Unde este cazul, atrageţi atenţia candidatului asupra

aspectelor relevante.

Arătaţi candidatului că îl ascultaţi cu mare atenţie.

Elaboraţi concis pe tema punctelor de interes, ridicate de

candidat.

Dirijaţi permanent Dirijaţi întrebările spre subiecte care duc la îndeplinirea

discuţia obiectivelor pe care vi le-aţi propus.

Ferm, dar politicos, temperaţi-i pe candidaţii care au tendinţa

să vorbească prea mult.

Nu stăruiţi exagerat de mult asupra anumitor chestiuni, doar

fiindcă se întâmplă să vă intereseze din punct de vedere

personal.

Staţi cu ochii pe ceas.

Furnizaţi candidatului Suplimentaţi concis datele deja primite de candidat în procesul

Informaţiile necesare de selecţie.

Răspundeţi la întrebările candidatului.

Comunicaţi-i candidatului care sunt următoarele etape ale

procesului de selecţie.

Puneţi punct discuţiei. Mulţumiţi candidatului pentru răspunsurile date la întrebările

Dumneavoastră.

Faceţi schimbul final de saluturi.

Măsuri finale Formulaţi-vă în scris concluziile cu privire la candidat.

Evaluaţi sau clasificaţi gradul de compatibilitate al acestuia

cu exigenţele postului.

Efectuaţi operaţiunile administrative necesare în privinţa

notificărilor etc.

Una peste alta, interviul de selecţie poate da maximum de randament

atunci când este utilizat pentru a evalua:

a) gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv;

b) cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui

să facă parte.

Din acest punct de vedere, interviul poate furniza „o mare bogăţie de date

inter - personale”, care nu pot fi obţinute din formularele de angajare sau din alt tip

de materiale documentare conţinând informaţii despre angajaţi.

Ne-am ocupat de cea mai răspândită tehnică de selecţie- interviul. Interviul

trebuie să ofere informaţii despre trei categorii de probleme:

• Poate candidatul îndeplini activitatea prevăzută de post?

• Doreşte candidatul să îndeplinească activitatea prevăzută de post?

• Se poate integra candidatul în colectivul în care va lucra?

În ciuda utilizării lui aproape generalizate, interviul nu este metoda de

selecţie ideală.

9. Decizia finală de angajare

Sarcina de a decide cu privire la candidatura reţinută, revine de regulă

superiorului ierarhic. Pe baza informaţiilor primite în cursul diferitelor etape de

selecţie, superiorul ierarhic formulează o judecată globală cu privire la candidatul

cel mai apt să îndeplinească o funcţie.

10. Angajarea formală

Candidatul care a fost reţinut este confirmat prin scrisoare de decizie care

precizează rezultatul selecţiei şi raţiunile principale care au stat la baza alegerii

sale.

Puncte cheie în recrutarea şi selecţia personalului

• Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare.

• Deplina corectitudine a procesului se poate asigura printr-o analiză riguroasă a

postului şi prin compararea specificului şi aptitudinile celor care ar urma să-l

ocupe.

• Impresia iniţială asupra oamenilor este de obicei, inexactă dacă am acţiona

conform ei, am ajunge la decizii de selecţie incorecte şi de slabă calitate

• Analiza postului reprezintă un element decisiv pentru succesul procesului de

recrutare şi selecţie. Greşelile făcute în această etapă se răsfrâng asupra

întregului proces.

• Scopul recrutării este de a atrage un număr mic de solicitanţi corespunzător

calificaţi.

• Lista restrânsă a candidaţilor ce urmează să fie invitaţi la interviu se alcătuieşte

în urma comparării capacităţii şi experienţei fiecărui solicitant cu specificaţiile

postului.

6.3. Formarea resurselor umane

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi

experienţe pe care trebuie să-l gestioneze. În acest sens:

- ea trebuie să se „aprovizioneze” în mod continuu cu capacităţi umane

(aceasta făcând obiectul politicilor de recrutare);

- ea trebuie să pună în aplicare o retribuţie justă şi să facă o afectare

optimă a patrimoniului imaterial cu scopul de a evita plecările care prejudiciază

performanţa de ansamblu (politicile de gestiune a carierelor şi de remunerare);

- ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea nu

doar prin intermediul formării ci prin punerea în aplicare a unui sistem de

transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în

domeniul formării).

6.3.1. Modalităţi de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Putem în acest sens delimita

formarea internă şi formarea externă. Anchetele publicate confirmă că, alegerea

între calea internă şi externă se face pe baza următoarelor criterii:

- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;

- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;

- vechimea serviciului de formare şi,

- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.

În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă

organismul extern care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită

independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.

Formarea depinde şi de durata sa. Durata este legată de importanţa

mesajului transmis dar şi de creditele alocate fiecărei acţiuni şi de

disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu

privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.

Formarea poate fi diferită şi sub raportul ritmului desfăşurării.

Posibilităţile existente în procesul de formare necesită să se decidă dacă

persoanele abandonează sau nu propriile lor servicii pentru a se consacra

perfecţionării. Reţinem printre căile posibile:

- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza

concentrarea;

- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;

- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);

- stagiile cu program complet, care înlocuiesc activitatea productivă şi

au aceeaşi durată.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au

arătat că:

a) opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile pe

perioade blocate şi cei care optează pentru o formare planificată în

funcţie de activitatea lor profesională;

b) majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte

depărtate în timp. Alegerea efectivă va depinde deci de circumstanţele

particulare ale producţiei unităţii în cauză. Se constată spre exemplu că

întreprinderile sezoniere sau afectate de un şomaj momentan profită în

mod firesc de perioadele de întreruperi pentru a-şi lansa acţiunile.

Formarea internă

Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte

forme de dobândire a cunoştinţelor prin faptul că:

- ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în

general văzută ca un mijloc de creştere a performanţei firmei;

- cea care decide în acest tip de acţiuni este organizaţia care defineşte

modalităţile şi controlează aplicare lor; în compensare, individul

implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi

poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;

- ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu în mod continuu şi dă naştere,

cel mai adesea, unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la

intrarea în organizaţie);

- ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură

timpul de lucru. Ea pune permanent în discuţie echilibrul între muncă

şi formare, adică se pune problema alegerii între producţia efectivă şi

investiţie.

Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai

vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la

transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:

- ucenicia – instituţie contractuală, strict reglementată, rezervată

tinerilor lucrători.

- procedurile formalizate de educare – cursuri, stagii, seminarii care

fac obiectul reflecţiilor avansate în domeniu.

- perfecţionarea prin practică la locul de muncă – acest mod de

dobândire de cunoştinţe, neformalizat constituie o cale esenţială de

perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul

său de activitate, învaţă muncind. Este însă greu de măsurat care sunt

costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt

amestecate cu alte tipuri de incidenţe. Totuşi, remuneraţiile mai mari

de care beneficiază anumiţi salariaţi care au lucrat în unităţi ca lideri de

ramură (exemplu: vânzări, publicitate, informatică) constituie buni

indicatori ai acestor dobândiri de cunoştinţe „pe teren”.

Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere

două operaţii de formare nu sunt identice: în acest domeniu diversitatea este

regulă. Este totuşi util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de

studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Gruparea propusă mai

jos reţine trei categorii care ţin de:

1. caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;

2. de tipul de învăţământ;

3. de dimensiunea grupului.

Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în

raport de intensitatea relaţiilor lor cu producţia: lucrători direct productivi,

maiştri, manageri şi funcţionari. Învăţământul este grupat în raport de nivelul de

tehnicitate, adică în funcţie de gradul de adaptare în raport cu producţia:

- tehnici productive;

- tehnici de gestiune;

- moduri de conducere;

- pregătire generală.

În fine, dimensiunea grupului şi provenienţa sa, dispersată sau nu,

constituie ultimul criteriu reţinut.

În tabelul următor regăsim schema tipurilor de învăţământ:

Indivizi implicaţi Învăţământ Dimensiunea grupului

A. Lucrători direct productivi

D. Tehnici productive G. Numeroşi – provenienţă

omogenă

B. Maiştri

E. Tehnici şi metode de

gestiune

H. Numeroşi – Servicii

diverse

C. Manageri şi funcţionari

F. Relaţii umane. Pregătire

generală de conducere

I. Puţin numeroşi.

Provenienţă omogenă

Metode şi mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt

reţinuţi de obicei în procesul de învăţare: motivaţia, stimularea, reacţia şi

controlul.

- Motivaţi de lungă durată este cea care determină interesul pentru

stagiu şi este, înainte de toate, o problemă de selecţie a celor ce vor fi implicaţi

în procesul de formare şi o speranţă de promovare ulterioară. Motivaţia de

moment depinde de atractivitatea programului de învăţământ.

- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va

încerca, conştient sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este

dăunătoare căci duce la situaţii conflictuale care dăunează învăţării; dacă este

prea scăzută, ea conduce la pasivitate.

- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă

pentru ca, cunoştinţele să nu fie doar prezentate ci, în măsura posibilului, să fie

descoperite şi formulate de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea

memorării şi, de asemenea, eficacitatea utilizării viitoare a cunoştinţelor. Suntem

de fapt într-un domeniu în care importanţa bagajului teoretic dobândit nu este

fundamentală în comparaţie cu caracterul aplicativ pe care trebuie să-l aibă

aceste cunoştinţe.

- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul

unui proces de învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori şi,

pe de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.

Învăţământul este mai puţin rigid decât într-un sistem şcolar şi reacţiile

cursanţilor condiţionează evoluţia şi transformările sale; controalele nu vizează

să pună în lumină o cunoştinţă dobândită ci, în primul rând, punerea ei în

practică.

6.3.2. Costul formării

Acesta conţine două mari componente:

• Costul formării externe se compune din:

- valoarea facturilor acţiunilor de formare efectuate de organisme

externe;

- cheltuieli de transport şi cazare a cursanţilor;

- remuneraţii aferente cursanţilor;

- vărsăminte la organisme agreate.

• Costul formării interne se compune din:

- remuneraţii ale celor care efectuează formarea (formatori), fie că

sunt animatori externi, fie că sunt lucrători din întreprindere;

- remuneraţia cursanţilor;

- cheltuielile de echipament adică: cheltuielile cu materialele şi cu

localurile.

CAPITOLUL VII

MANAGEMENTUL CARIEREI

7.1. Definirea conceptului Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare

ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate

dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai bună responsabilitate sau de a

dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi.

Prin carieră se înţelege „atât succesiunea evolutivă de activităţi

profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană,

cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului”.

Din momentul în care o persoană acceptă un post în cadrul unei

organizaţii începe cariera acelui angajat în firma respectivă. Ea poate dura

câteva zile sau se poate prelungi pentru mulţi ani. Cariera poate continua pe

aceeaşi poziţie sau poate fi marcată de treceri succesive pe diverse trepte din

ierarhia organizaţiei, în funcţie de capacitatea angajatului şi de oportunităţile ce

îi sunt oferite.

Conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie

suficient de larg, pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de

viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane

joacă un rol deosebit în cadrul carierei.

Indivizii sunt, de obicei, dornici să-şi dezvolte cariere care ţin cont atât de

nevoile personale şi familiale, cât şi de carierele partenerilor sau de calitatea

vieţii.

Impactul asupra vieţii de familie a devenit un factor critic în alegerea

slujbei, mult mai important decât salariul.

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carieră are mai multe

înţelesuri:

• Carieră = avansare. Această viziune a carierei presupune

mobilitate, de obicei ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia

profesională.

• Carieră = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite

ocupaţii constituie o carieră (manageri, profesionişti, militari) în

timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori

necalificaţi sau vânzători).

• Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii. În această

viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale.

• Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă.

Aceasta este o abordare subiectivă care se concentrează asupra

istoriei unei experienţe de muncă ce poate cuprinde propriile

concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc.

• Carieră = percepere individuală a succesiunii de atitudini şi

comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă

de-a lungul vieţii personale. Această definiţie are în vedere atât

aspectele subiective (experienţe, roluri), cât şi pe cele obiective

(atitudini şi comportamente pe posturi) care pot să apară de-a

lungul vieţii active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea

ce înseamnă avansarea persoanei respective.

• Carieră = cadrul dinamic în care o persoană îţi percepe viaţa în

întregul ei şi interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale,

acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat. Prin urmare, numeroşi

specialişti în domeniu încearcă o distincţie între cariera obiectivă,

care are la bază dezvoltarea personalului şi în consecinţă, şansele de

promovare ale acestuia şi cariera subiectivă care are în vedere

perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.

7.2. Modele de formare a carierei

Se pot identifica următoarele modele de formare a carierei: Vertical ascendentă

În cadrul aceleiaşi companii, o persoană urcă succesiv, treaptă cu treaptă,

până la nivelul superior al competenţei. Acest tip de carieră implică

responsabilitate, răbdare şi o serie de abilităţi specifice companiei, ce pot fi

utilizate în vederea atingerii scopului nostru. Avantajele sunt multiple: devii

cunoscut, beneficiezi de experienţa acumulată şi de istoricul companiei,

dezvoltarea abilităţilor se realizează concentrat, creşte gradul de specializare.

Un dezavantaj îl poate reprezenta reducerea provocărilor; petrecând mai

mult timp într-o companie, puţine sunt lucrurile care te pot surprinde. Oblic ascendentă

Beneficiind de continua creştere a experienţei, de acumularea

cunoştinţelor şi de dezvoltarea abilităţilor, o persoană are o creştere succesivă,

chiar cu schimbarea companiei/industriei. Persoana acumulează astfel abilităţi şi

cunoştinţe specifice profesiei, fiind capabilă să le aplice fără eforturi deosebite

de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul unui

departament în altul, pe o poziţie superioară ca statut, din considerente personale

sau din raţiuni organizatorice. Fie că a intervenit o plafonare, fie atingerea

obiectivelor organizaţionale necesită utilizarea abilităţilor unei persoane într-o

direcţie nouă, această modificare aduce un plus de dinamism şi implicare,

datorate noilor provocări.

Ascendentă în zigzag

Schimbarea succesivă a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul:

avansarea ierarhică şi ca responsabilităţi. Acest tip de carieră, urmat conştient,

denotă o mare dorinţă de putere generată de nevoia subiectivă de recunoaştere

socială, conferită de statutul asociat unei poziţii ierarhice; totodată, aceste

persoane au un mare potenţial de leadership.

În cazul fericit în care această dorinţă de avansare este sprijinită de un

bagaj de cunoştinţe şi de abilităţi care să confirme avansarea, o astfel de

persoană este un câştig pentru orice organizaţie. Pe de altă parte, gradul de

stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puţine modalităţi de a

gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiţionale de team-

management dovedindu-se a fi limitate ca eficienţă. Orizontală

Se întâlneşte în principal în două cazuri:

• În primul caz, avem în vedere o piaţă locală, unde atingerea pragului

superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determină

schimbări pe poziţii similare în companii şi/sau industrii diferite.

• Al doilea caz vizează top management-ul. După atingerea pragului de

Director Naţional de Vânzări sau de Director General, în cazul lipsei

oportunităţilor sau a dorinţei de avansare internaţională, persoana este

nevoită să se deplaseze pe orizontală, în alte companii sau industrii, pe

poziţii similare. Se acumulează în acest mod o bogată experienţă în

management, aplicabilă în diverse companii. Pericolul îl constituie însă

aplicarea excesivă a „best-practice”-urilor dintr-o industrie în alta, fără

adaptări sau preocupări legate de specific, persoana bazându-se pe

rezultatele precedente.

Haotică

Şi în acest caz putem vorbi de două situaţii: un prim caz este dat de

schimbări conştiente de carieră sau modificări neprevăzute, datorate conjuncturii

sau indeciziei. Personalitatea ce domină acest gen de carieră este una

caracterizată de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare şi de acumulare de

cunoştinţe. Avantaje: orizont larg de opţiuni, aportul consistent de idei, suflu

nou în cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale.

Dezavantaje: non-specializarea, lipsa planificărilor pe termen lung şi

percepţia socială generală asupra unor astfel de experienţe, caracterizate drept

nestatornice. Al doilea caz este, în general, întâlnit în situaţii fortuite: perioade

de recesiune locală sau naţională, caracterizate de o rată mare a şomajului

intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevăzute (preluări, fuziuni).

Astfel, persoana este nevoită să adopte decizii defavorabile în ceea ce

priveşte cariera.

7.3. Etapele carierei

Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică printre altele,

luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-

a lungul vieţii unui individ.

De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai

înţelegerea stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii

trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieţii iar interdependenţa

acestora este deosebit de importantă.. Aceasta cu atât mai mult cu cât fiecare

etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un

nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar

fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele

individului privind cariera cât şi comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii

şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se schimbă.

Stadiul 1. Explorare

În acest stadiu, care este un timp al descoperirii şi opţiunii, individul

explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau

activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii,

preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori.

Pe durata acestui stadiu:

1. indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi

acceptate sau respinse;

2. dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi;

3. dezvoltă atât imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor;

4. capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat.

Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaţii sau a unui post,

presupun:

a) o autoevaluare cât mai realistă a propriilor posibilităţi;

b) o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie;

În această perioadă:

1. individul îşi descoperă identitatea;

2. îşi completează educaţia;

3. îşi dezvoltă sistemul de valori;

4. ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind

alternativele ocupaţionale.

Prin urmare, problema-cheie în acest stadiu este concordanţa între

posibilităţile, slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un

individ şi cerinţele şi avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.

Aceasta înseamnă că opţiunea pentru rolul ocupaţional este, în multe cazuri, un

element major al acestui stadiu.

Dificultăţile ce pot apărea în acest stadiu este aceea că noul angajat se

simte puţin nesigur în legătură cu:

a) abilităţile şi capacităţile sale nepuse la încercare;

b) lipsa conştiinţei de sine;

c) înţelegerea de sine care nu permite angajatului respectiv să-şi identifice

propriile interese, preferinţe sau capacităţi.

În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau

găsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

Stadiul 2. Stabilire

Acest stadiu reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active.

În acest stadiu al carierei are loc:

1. procesul acceptării unei anumite organizaţii;

2. angajarea într-un anumit post;

3. integrarea în organizaţia respectivă.

Angajaţii:

1. dobândesc experienţe noi în muncă;

2. celor cu potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare;

3. trec de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o

activitate independentă, deoarece şi-au demonstrat competenţa într-un

anumit domeniu.

Pe durata acestui stadiu, atât organizaţia cât şi angajaţii îşi propun să

cunoască oportunităţile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această

perioadă se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata

în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt necesare

unele schimbări. Dacă perspectivele nu sunt promiţătoare, indivizii pot părăsi

organizaţia, pot fi concediaţi sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru

a se proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.

Stadiul 3. Mijlocul carierei

Este stadiul carierei în care:

1. oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale

carierelor lor;

2. se aşteaptă să se treacă la situaţia celui ce învaţă la statutul omului de

acţiune;

3. perioada în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a

realizărilor obţinute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca fiind

nerealiste;

4. oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi

carierei lor;

5. pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră.

Stadiul 4. Eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă,

mulţi oameni preferă:

1. o creştere mai lentă;

2. o viaţă mai puţin organizată;

3. un ritm mai puţin impus sau chiar o stagnare.

Durata stadiilor carierei variază de la individ la individ însă majoritatea

oamenilor trec în general prin aceleaşi stadii.

Deoarece fiecare stadiu al carierei conţine numeroase aspecte sau unele

oportunităţi şi constrângeri, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină ale

acestora au cel puţin următoarele avantaje:

• Permit organizaţiei să desfăşoare o activitate mult mai eficientă în

ceea ce priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei;

• Încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să-şi

conducă singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea şi

dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creşterea responsabilităţii

individului şi la îmbunătăţirea performanţei acestuia.

7.4. Rolul organizaţiilor în dezvoltarea carierei

Din punct de vedere al organizaţiei necesitatea dezvoltării carierei

cuprinde:

1. stabilitatea şi loialitatea angajatului;

2. micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului;

3. motivarea performanţei.

Stabilitatea şi loialitatea angajatului

Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor, angajatul trebuie să fie din

ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept rezultat organizaţiile care nu au

un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei resurselor

umane vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi

menţinerea acestora.

Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului

Schimbarea accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va

face ca tot mai multe organizaţii să devină nepregătite din punctul de vedere al

resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei elemente cheie pentru

micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea sunt: să

înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi

integrate într-un program de dezvoltare a carierei.

Motivarea performanţei

În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamentul

angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat.

Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea

posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la

descifrarea valorii morale a acestuia.

Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului sau alţi

factori pot avea impact asupra motivaţiei.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă:

1. a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul firmei;

2. a le răsplăti iniţiativa;

3. a le răsplăti efortul şi reuşita;

4. de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a

muncii.

Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare

şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare.

a) Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau

grupului din care face parte.

b) Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi

destinderea atmosferei de muncă din firmă.

c) Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie

astăzi capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni

deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi,

întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă.

7.5. Rolul individului în dezvoltarea carierei

În general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea şi

dezvoltarea carierei, de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut,

într-o săptămână în faţa televizorului.

Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria

de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia

profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul

sunt:

1. includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a

performanţelor resurselor umane;

2. facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de resursele

umane în scopul dezvoltării carierei.

7.6. Planificarea carierei – factor esenţial în obţinerea performanţei

7.6.1. Definirea conceptului

Planificarea carierei este un proces deosebit de complex şi sistematic de:

a) stabilire a obiectivelor carierei;

b) elaborare şi implementarea strategiilor;

c) de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor;

d) de evaluare a rezultatelor.

Planificarea carierei reprezintă:

• Procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor

privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum acela de realizare

a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul

susţinerii carierei respective;

• Procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de

urmat în cadrul unei cariere;

• Procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent

un concept propriu ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau

abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi

al propriului sistem de valori;

• Procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în

viaţă paşii pentru atingerea scopurilor carierei.

De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât

responsabilitatea individului, cât şi a organizaţiei.

Individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile,

iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau

cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia la rândul său, trebuie să-şi

identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi să asigure

angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării

carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă

nevoile individuale sunt neglijate.

7.6.2. Modele de planificare a carierei

A. Modelul „şansă şi noroc”

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul

dorit, se bazează doar pe şansa şi norocul „orb”. Pentru a utiliza acest model,

individul în cauză trebuie să fie:

a) perseverent;

b) să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul

potrivit.

Deşi conţine elementul „şansă” şi are o rată de deziluzie, acest model este

urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”

Angajatul este deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe

altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri

care sunt dependenţi de adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă,

efectele sunt în general negative şi au repercusiuni pe plan psihic din cauza

percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.

Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească sau să-l identifice şi

să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să

deplaseze în această direcţie.

C. Modelul auto orientat

Cel mai adesea, acest model duce la performanţă şi mulţumire.

Angajaţii îşi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii,

utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Angajaţii sunt principalii

responsabili pentru implementarea, controlul şi evaluarea carierei lor.

7.6.3. Factorii care influenţează alegerea carierei

Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate, în cele din

urmă, de o serie de factori ai succesului în viaţă în general şi ai succesului

profesional în special. Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul

resurselor umane, principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt:

• Autoidentitatea;

• Interesele;

• Personalitatea;

• Mediul social.

A. Autoidentitatea

Cariera reflectă în consecinţă, modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi

imaginea noastră despre sine.

B. Interesele

Oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca

fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

Dacă cunoaştem mai multe despre noi, devine evident că avem un interes sau o

valoare care ne determină să nu cedăm.

C. Personalitatea

Orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes

sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei. Un

mediu compatibil cu orientarea noastră creşte şansa satisfacţiilor profesionale, a

sentimentelor de competenţă şi a rămânerii în post.

Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei.

Din acest punct de vedere, există mai multe tipuri fundamentale de personalitate

sau de orientări:

• Orientarea realistă: potrivit ei oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii

ce implică activităţi fizice;

• Orientarea privind cunoaşterea: oamenii sunt atraşi mai mult de

activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi

afective care implică sentimente, impresii, emoţii etc.;

• Orientarea socială: oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii

interpersonale sau activităţi de informare, ajutorare şi dezvoltarea altora;

• Orientarea convenţională: oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o

anumită structură, legi şi reglementări şi în care se aşteaptă ca angajaţii să

subordoneze nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi

sunt de obicei, conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici;

• Orientarea întreprinzătorilor: oamenii sunt atraşi de cariere care implică

activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.)

pentru atingerea obiectivelor organizaţionale;

• Orientarea artistică: oamenii sunt traşi de cariere care implică

autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale; această

orientare este extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii

respectivi sunt imaginativi, intuitivi şi independenţi dar şi dezordonaţi,

emotivi şi nepractici.

Prin urmare, problema principală este cea de a stabili în ce tip de

orientare se încadrează un individ, pentru ca apoi acesta să-şi elaboreze

strategia de carieră şi să se pregătească pentru posturile compatibile cu

orientarea sa. În felul acesta cresc şansele de a alege şi a dezvolta o carieră care

să dea satisfacţii datorită folosirii cât mai deplină a punctelor forte ale

individului respectiv.

D. Mediul social

Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele aspecte, ca, de

exemplu, tehnica şi tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional,

situaţia socială şi economică a părinţilor etc.

„Dacă nu ştii unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte”.

Potrivit carierei şi practicii manageriale, în procesul planificării carierei,

individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale

cărei avantaje pot fi:

• Identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe care permit

individului să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei;

• Elaborarea unei liste a posturilor compatibile şi incompatibile;

• Crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare

în vederea unei eventuale promovări.

Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor

paşi:

• Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile

indivizilor;

• Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens este

posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat

pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective.

• Testarea alegerii carierei pe baza relaţiilor care poate dovedi dacă s-

a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.

Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel

individual

La nivel organizaţional La nivel individual

• Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaţiei

• Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale organizaţiei în scopul creşterii performanţelor şi competitivităţii acesteia

• Definirea traseelor de carieră • Evaluarea cerinţelor posturilor • Armonizarea nevoilor organizaţiei cu

cerinţele carierei • Efectuarea serviciilor de consiliere a

membrilor organizaţiei cu privire la alegerea carierelor lor şi la cerinţele de capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii în carierele respective

• Auditul sistemului de planificare a carierelor

• Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a potenţialului, capacităţii şi abilităţilor posedate

• Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor carierei dorite

• Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale

• Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carieră

• Informarea managerului sau şefului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individuală

• Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării scopurilor carierei

• Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare

• Solicitarea sprijinului „mentorului” sau „sponsorului”

• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate.

Sursa: Prelucrare după L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.

7.7. Recomandări finale privind cariera

În general, după cum s-a mai menţionat individul dispune de numeroase

alternative sau oportunităţi privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere

teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane, în general

comportamentul organizaţional, în special, este importantă necesitatea

cunoaşterii şi înţelegerii cât mai corecte a următoarelor comandamente ale

carierei:

• Performanţa;

• Rezistenţa vizibilă;

• Dorinţa pentru schimbare;

• Descoperă pe mentor;

• Conducerea propriei cariere;

• Educaţia continuă.

a) Performanţa

Baza succesului în orice post o constituie performanţa înaltă. Obţinerea

unei înalte performanţe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea

superiorilor, la câştigarea respectului colegilor şi subordonaţilor şi atrage

atenţia asupra potenţialului înalt al oricărui individ.

b) Rezistenţa vizibilă

Individul nu trebuie să şovăie sau să ezite pentru a se asigura că

ceilalţi îi cunosc efortul, activitatea depusă sau performanţele obţinute.

Aceasta este o relaţie publică şi, totodată, o sarcină care trebuie îndeplinită

într-o manieră profesională.

c) Dorinţa de schimbare

Individul nu trebuie să rămână, cu orice preţ, într-un anumit post sau

într-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaşte şi le

stăpâneşte sau care îi limitează oportunităţile de dezvoltare. Cu alte cuvinte,

individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă şansele de promovare în interiorul

sau în afara organizaţiei.

d) Descoperă un mentor

Relaţia mentor – individ constituie un parteneriat în care ambii

parteneri urmăresc cu perseverenţă atingerea aceluiaşi obiectiv. Cu alte

cuvinte, existenţa unei persoane, situată la un nivel ierarhic superior, sau care

dispune de mai multă experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare

avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat şi să-şi

susţină cariera.

e) Conducerea propriei cariere

Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să

gândească sau să mediteze serios şi sistematic în legătură cu evoluţia

carierei respective.

De asemenea, chiar dacă, în general există un plan vag de orientare a

eforturilor sau de evaluare a şanselor, este bine să ne construim un plan al

carierei pe măsură ce apar noi şanse sau oportunităţi.

Trebuie să fim întotdeauna pregătiţi pentru a face faţă noilor oportunităţi

de dezvoltare a carierei noastre. Totodată, managerii trebuie să fie capabili să

adopte o atitudine atât faţă de plafonările carierei personale, cât şi faţă de aceea

a subordonaţilor lor.

f) Educaţia continuă

Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educaţie

permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi

obţinut fără o educaţie continuă de-a lungul întregii vieţi.

0

Procesul planificării carierelor

Nevoile si aspiratiile Nevoile si oportunitatile

Individuale organizatiei Feedback Feedback

Evaluarea si consilierea personalului

Angajarea pe traseele carierelor

Armonizare Eforturile individuale de dezvoltare

Stabilirea programelor de dezvoltare

Armonizare Planificarea personalului si informarea sa

1

MANAGEMENTUL CARIERELOR

Planificarea carierelor la nivel organizational Insumarea necesitatilor organizatiei de

resurse umane pe termen lung si pe termen scurt

Stabilirea planului carierelor individuale

Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor carierelor Consilierea angajatilor organizatiei care urmeaza carierele planificate Proiectarea căilor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltarii carierelor

Dezvoltarea carierelor Aplicarea planurilor carierelor individuale Anuntarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajatilor Dezvoltarea angajatilor dincolo de limitele posturilor ocupate Evaluarea progreselor facute in carierele individuale

Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor si evaluarea

capacitatilor (abilitatilor) individuale Analiza oportunitatilor existente Definirea scopurilor carierelor Stabilirea strategiei necesare realizarii

scopurilor carierei

2

CAPITOLUL VIII

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

8.1. DEFINIREA CONCEPTULUI

Cultura organizaţionala constituie un domeniu la moda al managementului, cu

o istorie relative recenta. Practic interesul pentru cultura organizaţionala s-a declanşat

in deceniul al VII – lea. Cauza principala indirecta au reprezentat-o performantele

firmelor nipone explicate intr-o măsura apreciabila prin cultura lor specifica. O

contribuţie majora la rapida si ampla difuzare a abordării culturii organizaţionale au

avut T. Peters si R. Watermann, prin best-sellerul lor « In Search of Excellence », in

cadrul căruia i-au acordat o mare atenţie, ilustrând prin numeroase exemple corelaţia

dintre caracteristicile culturii organizaţionale si performantele unora dintre cele mai

competitive firme din lume.

Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, in funcţie de cuprindere si

natura la nivelul unei tari, patru categorii de culturi :

- naţionala

- economica

- pe ramuri de activitate economica

- organizaţionala

Doua dintre categoriile prezentate sunt de o importanta deosebita :

- cultura naţionala, element definitoriu pentru o naţiune ce marchează intens si in

multiple moduri evoluţiile fiecărei tari ;

- cultura organizaţionala, componenta si determinant major al stării

funcţionalităţii si performantelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura sa ;

3

In mod firesc, in continuare ne ocupam in special de cultura organizaţionala.

Cultura organizaţionala este un concept dificil de definit; in literatura de specialitate

nu are o definiţie unanim acceptata.

După opinia noastră, « cultura organizaţionala rezida din ansamblul valorilor,

credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor si comportamentelor conturate in decursul

timpului in fiecare organizaţie, care predomina in cadrul sau si ii condiţionează direct

si indirect funcţionalitatea si performantele ». Cultura unei organizaţii determina

« personalitatea » acesteia, adică felul in care funcţionează; companiile au culturi, aşa

cum oamenii au personalităţi.

Fiecare organizaţie are propria ei cultură, care este unică şi îi conferă o

personalitate distinctă. Cultura organizaţiei se sedimentează şi consolidează progresiv

în funcţie de istoria acesteia, modul în care a fost condusă de-a lungul anilor,

modelele ei specifice de „realizare a lucrurilor”, combinaţie unică de personalităţi

manageriale care s-au aflat în fruntea organizaţiei şi de stiluri ale acestora .

Aspectul important referitor la cultura unei companii este acela că oamenii pot

să se familiarizeze mai bine cu organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de

comportare, dacă reuşesc să înţeleagă „chimia” alcătuirii ei.

Personalitatea şi imaginea fiecărei organizaţii sunt create în primul rând de

oamenii care o compun. Ajunşi în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii,

despre bunăstare şi fericire, despre şefi şi subordonaţi, ei îşi propagă convingerile

asimilând în acelaşi timp obiceiurile, regulile, restricţiile existente în cadrul acesteia.

Din acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje şi eroi se

naşte cultura fiecărei organizaţii.

Ca şi individul care se manifestă în societate punându-şi în valoare

personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizaţia prin cultura ei, se poate

impune pieţei şi clienţilor, fiind în top, poate exista în limitele mediocrului, ori a

supravieţuirii sau pur şi simplu este destinată izolării şi dispariţiei.

În cadrul organizaţiei se disting două niveluri de culturi diferite din punct de

vedere al gradului de percepţie şi flexibilităţii faţă de schimbări :

4

partea vizibilă şi accesibilă imediat percepţiei – cuprinde produsele artificiale

(elementele concrete cu care noul venit intră în relaţie directă: produse fizice;

produse de comportament; produse verbale; actorii, eroii organizaţiei =

componentele tangibile.

partea invizibilă a culturii – care deţine rolul primordial în constituirea,

promovarea sau modificarea culturii organizaţionale şi anume: concepţiile de

bază, valorile şi normele promovate în organizaţie = componentele intangibile

Operaţional, cultura poate fi definită ca: „totalitatea principiilor de bază care

reunesc membrii unei comunităţi”.

Majoritatea oamenilor nu-şi dau seama că aparţin unei culturi decât în

momentul în care părăsesc o organizaţie pentru a se angaja într-o alta sau sunt supuşi

unor evenimente dramatice din viaţa firmei. În aceste situaţii, ei suferă un adevărat

şoc cultural, fiind dezorientaţi de noul model cultural. Vechile modalităţi de acţiune

pot fi puse la îndoială sau chiar luate în derâdere, ceea ce promovează sentimente de

nesiguranţă, frustrare. În general, organizaţiile tind să recruteze şi să promoveze

oameni capabili să se adapteze culturii.

5

8.2. VARIABILELE CARE INFLUENŢEAZĂ CULTURA

ORGANIZAŢIONALĂ

Deseori a apărut, mai ales în practică, întrebarea : cum se explică faptul că

organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri, similare ca mărime, dotare tehnică şi chiar

oportunităţi, au performanţe atât de diferite?

Explicaţia, relativ recentă, vizează diferenţele de tip cultural. Care sunt însă

factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea unui anumit model

cultural?

Fără îndoială că identificarea factorilor sau variabilelor care influenţează

cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager

de firmă.

În principal, aceştia pot fi grupaţi în două mari categorii, după provenienţa lor

în :

a) factori endogeni – interni – generaţi de modul de organizare, evoluţia şi

personalitatea organizaţiei;

b) factori exogeni – externi – includ factori generaţi de mediul ambiant,

naţional şi internaţional care influenţează direct sau indirect

componentele culturale.

Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai

mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor inclusiv a celor exogene este

esenţială. Un management de firmă profesionist identifică variabilele menţionate,

determină specificul lor şi ţine cont de caracteristicile respective în abordarea şi

soluţionarea problemelor referitoare atât la cultura organizaţională, cât şi la celelalte

elemente majore ale organizaţiei şi managementul său.

6

Fig.8.1 Variabilele care influenţează cultura organizaţională

Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi de dezvoltare ale

organizaţiei până în prezent. Cu cât istoria este mai îndelungată şi complexă, cu atât

influenţa sa asupra culturii organizaţionale este mai puternică. Sfera de cuprindere,

consistenţa şi impactul simbolurilor, ritualurilor, miturilor etc. ale organizaţiei sunt

mai ample cu cât firma are o istorie mai îndelungată. Istoria conferă continuitate,

prestigiu şi forţă de influenţare elementelor culturii organizaţionale, conferindu-i

firmei, concomitent stabilitate şi inerţie organizaţională.

Proprietarii firmei pot fi reprezentaţi de o persoană sau un grup mai mic sau

mare de persoane şi/sau organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale

variază, paradoxal la prima vedere, între limite foarte largi. Dacă proprietarul este

reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de regulă influenţa este

substanţială. Când proprietatea este foarte dispersată între un număr mare de

acţionari, influenţa proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în compensaţie

influenţa managerilor prin preluarea efectivă a puterii de la proprietari.

7

Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial

cultura organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială

şi de specialitate, leadershipul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi

de la un manager la altul, cu reflectări directe asupra felului şi amplorii influenţei

reale asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Cea mai mare influenţă asupra

culturii organizaţionale o au managerii de nivel superior secondaţi de managerii de

nivel mediu. În condiţiile profesionalizării managementului impactul managerilor

asupra culturii organizaţionale tinde să se amplifice, exercitându-se de o manieră din

ce în ce mai constructivă.

Salariaţii din cadrul organizaţiei constituie, alături de manageri, unul din

factorii determinanţi ai culturii sale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul,

temperamentul etc. acestora sunt tot atâţi parametri umani care marchează în multiple

şi diverse moduri sistemul de valori al personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile

sale, normele şi comportamentul organizaţional etc. Dinamica parametrilor umani

manifestă o tendinţă de accelerare ce se reflectă direct şi intens în evoluţia culturii

organizaţionale.

Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea

capitalului şi/sau numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu

dimensiunea culturii organizaţionale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme

creşte, cu atât se amplifică şi se diversifică cultura organizaţională, devenind din ce în

ce mai dificil de perceput ţi de modelat. În aceste situaţii apelarea la specialişti în

domeniul culturii organizaţionale este indispensabilă. În prezent se manifestă,

concomitent, două tendinţe : de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al

automatizării proceselor de producţie, comercializare, construcţii etc., al

miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de informatizare a tuturor

activităţilor; de dezvoltare a unor firme foarte puternice şi mari, de regulă corporaţii

transnaţionale, ce marchează sensibil mecanismele şi fluxurile economice naţionale şi

internaţionale. Conţinutul şi formele evoluţiei culturii organizaţionale în cadrul

acestora sunt sensibil diferite.

8

Tehnica şi tehnologia utilizată. Această variabilă are în vederea atât gradul de

înzestrare tehnică al firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Este

binecunoscut faptul că ultimele decenii sunt marcate de o pronunţată amplificare a

gradului de dotare tehnică a firmelor având drept conţinut automatizarea ,

informatizarea şi robotizarea proceselor de producţie. Ca urmare, se constată o

„rarefiere” relativă a forţei de muncă din întreprinderi, reflectată în contacte umane

mai puţin frecvente şi intense, cu consecinţe directe asupra conţinutului şi dinamicii

culturii organizaţionale, atât pozitive, cât şi negative ( favorizarea apariţiei stresului

organizaţional, a alinierii organizaţionale etc.).

Informatizarea activităţilor firmei este conectată într-o măsură sporită la

evoluţia variabilei precedente, ca urmare a informatizării tehnologiei. Informatizarea

nu poate şi nu trebuie redusă doar la această latură. Firmele moderne se

caracterizează prin informatizarea ansamblului activităţilor începând cu cele ale

funcţionarilor şi terminând cu munca managerilor. Informatizarea, prin birotica şi

softurile care-i sunt asociate marchează puternic conţinutul şi modalităţile de

realizare a muncii tuturor salariaţilor reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi

aşteptări, în simboluri, ceremonii, roluri, statuturi, mituri etc. Organizaţia

informatizată, care este fără îndoială tipul de organizaţie ce va predomina în viitorul

apropiat în ţările dezvoltate, va prezenta numeroase particularităţi cultural-

organizaţionale de cea mai mare importanţă pentru performanţele sale.

Situaţia economică a organizaţiei. Toate celelalte variabile fiind identice,

cultura organizaţională diferă între firme în funcţie de situaţia lor economică. Fără

nici un dubiu situaţia economică influenţează cultura organizaţională prin mărimea şi

accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile,respectiv facilităţile

economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a

salariaţilor în cadrul său. Deşi influenţa situaţiei economice asupra culturii

organizaţionale se remarcă în special când aceasta nu este prea bună, impactul său nu

este mai puţin important când firma prosperă economic. Într-o atare situaţie este mult

9

mai facil şi eficace de remodelat cultura organizaţională, fireşte printr-o abordare

profesionistă.

Faza ciclului de viaţă al firmei în care se află aceasta este un factor deosebit

de important deşi mai puţin luat în considerare. Fiecare firmă, la fel ca fiecare om, se

află într-un anumit stadiu al evoluţiei. Fazele de viaţă, considerate de regulă de

specialişti, sunt următoarele : naşterea sau înfiinţarea, tinereţea sau creşterea rapidă,

maturitatea sau fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea sau declinul

economic. Fireşte, în fiecare fază cultura organizaţională prezintă parametri şi

dinamici diferite ce trebuie identificate şi luate în considerare. De reţinut că un bun

management ia măsuri manageriale, tehnice şi economice în fazele de dezvoltare sau

maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa amânând producerea

fazei de declin sau chiar generând o „nouă tinereţe organizaţională”.

Scopul şi obiectivele organizaţiei, care în firmele conduse profesionist sunt

încorporate în strategii şi politici coerente şi realiste. Stabilirea precisă a scopurilor şi

obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de către salariaţii firmei, asigurarea

întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor sunt

elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale. De reţinut că

influenţarea culturii organizaţionale are loc şi atunci când scopurile şi obiectivele

organizaţiei nu sunt stabilite sau nu sunt cunoscute de către salariaţi. Din păcate, într-

o asemenea situaţie influenţa este predominant negativă.

Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-

manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică

influenţă asupra configuraţiei culturii organizaţionale. Ca regulă, un sistem de

management bine cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică

motivare a salariaţilor şi a grupurilor de personal din cadrul firmei, facilitează

formarea unei culturi organizaţionale puternice. Din păcate, este valabilă şi viceversa.

Profesionalismul managerilor se reflectă predominant în capacitatea de a proiecta şi

implementa sisteme manageriale performante şi, concomitent, culturi organizaţionale

competitive.

10

Mediul juridico-instituţional se reflectă la ansamblul legilor, ordonanţelor,

metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară.

Prin intermediul lor se stabilesc reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi

lichidării firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent şi favorizant

performanţelor firmelor, toate procesele din cadrul lor, inclusiv cele aferente culturii

organizaţionale, vor înregistra mai lesne şi mai rapid evoluţii pozitive. Dimpotrivă,

când mediul juridico-instituţional este incomplet, insuficient armonizat şi nu are în

vedere cu prioritate obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în

firmă este afectat negativ. În asemenea situaţii, funcţia de protecţie a culturii

organizaţionale devine esenţială situându-se în prim plan, celelalte funcţii ale sale,

care de fapt influenţează creşterea performanţelor firmei, trecând în plan secund.

Perioada construcţiei economiei de piaţă este o asemenea perioadă pentru societăţile

comerciale şi regiile de stat din România,cu consecinţele de rigoare.

Mediul economic al firmei este strâns legat de factorul precedent. Mediul

economic însă înseamnă mai mult decât mediul juridico-instituţional, întrucât reflectă

starea de funcţionalitate şi performanţă a economiei naţionale. Când economia

naţională înregistrează un proces de creştere economică rapidă, derularea activităţilor

agenţilor economici se realizează în condiţii fiscale, bancare, comerciale, net

superioare. Dimpotrivă, când economia naţională se află în situaţie de criză,atunci

mediul economic exercită stresuri economice mai multe şi mai intense asupra

firmelor. Acestea se răsfrâng direct şi indirect asupra componentelor culturii

organizaţionale : aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de comportament etc.

Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma. Deşi acest factor a

fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii pe fondul

internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra firmelor este deosebit

de importantă. Cultura naţională a fiecărei ţări prezintă numeroase particularităţi de

natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametrii cvasitotalităţii variabilelor

precedente şi cu un plus de intensitate asupra salariaţilor, managerilor, proprietarilor

mediului juridico-instituţional şi mediului economic. Concomitent cultura naţională,

11

ca atare, determină în mod direct sistemul de valori credinţele, aşteptările ce

formează cultura organizaţională în fiecare firmă.

8.3. MODALITATI DE MANIFESTARE ALE CULTURII

ORGANIZATIONALE

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt in mare parte

intangibile ,mai puţin vizibile ,ceea ce explica de ce însăşi specialiştii in domeniu le

percep frecvent parţial diferit.

Fig.8.2. Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

12

a). SIMBOLURILE

In calitate de componente majore ale culturii organizaţionale, simbolurile oferă

semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra unor elemente

organizaţionale de interes de grup, permiţându-le sa comunice si sa se armonizeze.

Spre exemplu un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei atunci când ea

prezintă un element de esenţa prin activitatea sa . Denumirile firmelor competitive

devin in timp simboluri pentru ceea ce reprezintă ele in economie .Emblema sau

logosul companiei reprezintă adesea un simbol major pentru salariaţii si clienţii săi .

Limbajul oficial sau in jargon este un frecvent purtător de simboluri in organizaţie.

O valoare simbolistica aparte prezintă modul de amenajare,mobila tablourile ,

folosite in organizaţie. Dotarea sălii de şedinţe cu o masa rotunda sau ovala sugerează

ideea de participare , de acţiune de grup. Folosirea de către managerul general a unui

birou imens si / sau a unui fotoliu maestuos indică accentul pe ierarhie ,o viziune

autocratica asupra managementului.

Concluzionând , simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite

concepţii si a promova anumite valori si comportamente in cadrul firmei. Ele

contribuie la orientarea găndirii , comportamentelor si acţiunilor salariaţilor , la

cristalizarea anumitor comportamente organizaţionale , tipice , predominante la

nivelul firmei.

b).NORMELE COMPORTAMENTALE ORGANIZATIONALE

O alta forma de manifestare a culturii organizaţionale o constituie normele

comportamentale. In fapt ,exista doua categorii de norme.

Prima ,cea mai cunoscuta ,este reprezentata de normele formale

,implementate prin reglementari oficiale de natura organizatorică : regulamentul de

ordine interioara ,manualul organizării sau regulamentul de organizare si funcţionare

,descrierile de funcţii si posturi. Aceste documente, la care se adaugă unele dintre

13

deciziile adoptate de managementul firmei ,cuprind prevederi referitoare la

comportamentul salariaţilor in situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra

funcţionarii performantelor organizaţiei : relaţiile şefi – subordonaţi, securitatea

muncii, prezenta in firma, primirea si tratarea vizitatorilor , asigurarea

confidenţialităţii informaţiilor , cooperarea intre executanţi la nivelul locurilor de

munca, recompensarea eforturilor si performantelor, sancţionarea ilegalităţilor.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale , care

deşi nu sunt înscrise in nici un document, au o mare influenta asupra

comportamentului organizaţional. Conturate in decursul perioadei precedente ,

normele informale stabilesc modul de abordare si comportare in situaţii umane ce

prezintă mare importanta pentru majoritatea salariaţilor : celebrarea unor evenimente

sociale importante. In activitatea curenta a firmei, normele formale si cele informale

se întrepătrund, condiţionând si modul de derulare a comportamentelor

organizaţionale predominante la nivelul organizaţiei.

c). RITUALURILE SI CEREMONIILE

In strânsa legătura cu normele organizaţionale – cu care intr-o anumita măsura

se suprapun –sunt ritualurile. Prin intermediul acestora se programează anumite

evenimente si modul lor de derulare , promovându-se si sărbătorindu-se astfel de

valori si comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. Mai concret ,un

ritual reprezintă un set de acţiuni planificate ,cu un conţinut dramatic ,prin care se da

expresie culturala anumitor valori organizaţionale ,in vederea fortificării lor in cadrul

organizaţiei.

d). STATUTURILE SI ROLURILE PERSONALULUI

Cele doua elemente la care ne referim nu sunt considerate de toţi specialiştii

ca fiind componente ale culturii organizaţionale . După opinia noastră , ele se afla la

intersecţia dintre cultura organizaţionala – individ - colectivitate si sistemul

14

organizatoric al firmei , funcţional marcându-le puternic pe ambele. De aceea

consideram si util sa punctam câteva elemente de baza privitoare la conţinutul lor.

STATUTUL se refera la poziţia si prestigiul pe care un salariat le are in

cadrul organizaţiei ,aşa cum sunt ele percepute ,de regula ,de către componenţii săi.

Statutul arată că o persoana este perceputa ca fiind mai bună, performanta si influenta

comparativ cu celelalte sau viceversa. Expresia concreta a statutului unui manager

este reprezentata de deferenta pe care ceilalţi i-o arata in mod obişnuit. .

Majoritatea specialiştilor considera ca statutul unui salariat intr-o firma

are o tripla determinare :

• FUNCTIONALA : ce reflecta profesia si tipul de activitate realizat;

• IERARHICA : raportat la postul pe care salariatul îl ocupa ,la sfera

competenţelor si responsabilităţilor ce-i sunt atribuite ;

• PERSONALA : sau informala ,ce reflecta cunoştinţele calităţile ,aptitudinile

si deprinderile salariatului respectiv.

Statutul informal exprima de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au

asupra valorii individuale a persoanei in cauza. Statutul personal poate potenta sau,

dimpotrivă, diminua celelalte doua statuturi, in funcţie de conţinutul lor. Expresia

pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care efectiv le exercita,

indiferent de natura proceselor de munca realizate. Impactul real al rolurilor unui

salariat este cu atât mai mare in organizaţie, cu cat statutul sau este mai ridicat. De

aici importanta deosebita – in special pentru cadrele de conducere – sa-si construiască

statuturi puternice, care sa le asigure acestora manifestarea ca leaderi autentici.

e). ISTORIOARELE SI MITURILE ORGANIZATIONALE

O modalitate majora de exprimare a culturii organizaţionale, cu o importanta

deosebita, mai ales in firmele cu o anumita tradiţie si cu performante de vârf, o

reprezintă istorioarele organizaţionale. In esenţa istorioarele relatează o succesiune

de evenimente desfăşurate in organizaţie la un moment dat, ce prezintă un sens

15

simbolic prin abordarea si soluţionarea situaţiilor umane cu implicaţii majore pentru

salariaţi si / sau organizaţie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, partajate de

toţi sau o mare parte dintre salariaţi sub forma de evenimente derulate cândva in

firma. Istorioarele se povestesc in mod repetat, versiunea ultima adăugând uneori

detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa in

memoria salariaţilor si la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele

organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaţionale

si la onorarea virtuţilor « eroilor » firmei.

Miturile sunt un tip de istorioara organizaţionala caracterizate prin aceea ca se

refera, de regula, la conducători de prestigiu de nivel superior al firmei, situaţia

relatata s-a derulat cu mai mult timp in urma, iar gradul sau de repetare si acceptare

de către salariaţi este foarte mare. Miturile reprezintă in firma echivalentul celor mai

cunoscute basme spuse de regula copiilor.

Concluzionând – istorioarele si miturile organizaţionale constituie « folclorul »

firmei menite sa ofere modele de comportament pentru salariaţii săi. Frecvent, ele se

refera la « eroi » cu roluri majore in evoluţia organizaţiei, in jurul cărora s-a

cristalizat in timp o anumita « aura ».

Modalităţile de manifestare ale culturii organizaţionale se afla in intense

raporturi de intercondiţionare. In practica, identificarea si examinarea lor se

dovedeşte a fi un proces deosebit de complex si dificil, dar stringent necesar datorita

multiplelor si amplelor influente asupra activităţilor si performantelor firmei.

8.4. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAŢIONALE

Clasificarea culturilor organizaţionale implică o serie de dificultăţi datorate nu

numai marilor diversităţi – corespunzătoare personalităţii şi individualităţii fiecărei

organizaţii – ci şi eterogenităţii criteriilor şi punctelor de vedere promovate de diverşi

autori.

16

În continuare prezentăm câteva tipuri principale care pot fi mai uşor de

identificat în viaţa organizaţiilor. Trebuie precizat însă că în practică tipurile

prezentate nu se vor regăsi întotdeauna în forma lor pură, anumite comportamente

putând promova subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al

organizaţiei.

Un prim criteriu de clasificare îl constituie contribuţia la performanţele firmei,

potrivit căruia pot fi detectate:

Culturi pozitive :

- sunt caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care

oferă motivarea pozitivă;

- concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea

subordonaţilor, decizia de grup, cooperare. Deşi în general este

admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe

înalte, practica demonstrează că această regulă nu funcţionează

liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile;

- o cultură pozitivă poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă,

dacă se rupe de realitatea mediului ambiant;

- culturile pozitive se pot deteriora în timp, antrenând firma pe

drumuri greşite fie datorită faptului că modelul cultural se

transmite ad litteram de la o generaţie de manageri la alta, fără

adecvări la modificările intervenite în mediu, fie datorită

faptului că membrii organizaţiei uită factorii care au generat

reuşita iniţială.

Culturi negative :

- se întâlnesc, de regulă, în organizaţiile mari ce promovează

aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă;

- sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele

corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,

acţionarilor şi ale personalului;

17

- elita culturală promovează în general strategii inadecvate,

depăşite în comparaţie cu schimbările mediului;

- managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în

special cele provenite din partea subordonaţilor;

- nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale

converg spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

După gradul de susţinere şi răspândire pot fi identificate:

Culturi forte:

- partea invizibilă a culturii este puternic implantată în conştiinţa

şi comportamentul personalului;

- este puternic susţinută şi răspândită prin ritualuri, ceremonii şi

mituri;

- acest tip cultural nu apare obligatoriu în organizaţiile de mari

dimensiuni; practica demonstrează că, dimpotrivă, în cazul

organizaţiilor mari şi cu profil complex, eforturile pentru a

consolida şi răspândi ideologia culturală sunt mult mai mari

decât în cazul firmelor mici, cu activităţi omogene, clienţi

tradiţionali etc. Deşi beneficiază de o serie de avantaje –

facilitatea coordonării,

- diminuarea unor blocaje în comunicare,

- prevenirea sau diminuarea stărilor conflictuale -,

aceste culturi nu sunt scutite de dezavantaje.

- consensul şi stabilitatea o pot transforma într-o cultură

conservatoare, inhibantă, rigidă faţă de schimbări.

18

Culturi slabe:

- valorile, credinţele şi normele sunt diferite, neomogene, difuze;

- contradicţiile culturale sunt frecvente şi generează conflicte

greu de aplanat;

- personalul este debusolat şi nemotivat;

- eroii ca şi miturile care îi însoţesc sunt fie consideraţi desueţi,

fie ignoraţi;

- în general, starea de insatisfacţie a personalului, ca şi climatul

încordat determină o eficienţă scăzută.

În funcţie de configuraţie, culturile organizaţionale preiau anumite mecanisme

ale organizării structurale. Pot fi astfel identificate următoarele tipuri:

Cultura tip “pânză de păianjen” :

- se întâlnesc în organizaţiile de mici dimensiuni, în sindicate sau

în organizaţiile politice ;

- are forma unei reţele concentrice,cu un singur centru de

autoritate, cu linii de forţă şi influenţă exercitată radial, de la

centru spre exterior ;

- puterea este concentrată la nivelul unui singur promotor şi

animator cultural;

- controlul este exercitat de persoane bine alese;

- funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului;

- acest tip cultural atrage oameni înclinaţi spre putere şi

neinteresaţi de securitate;

- se poate adapta extrem de rapid la cerinţele mediului;

- valorile se concentrează asupra performanţelor individuale,

egocentrismului,rezistenţei fizice şi psihice;

19

- există o mare toleranţă în privinţa mijloacelor folosite pentru

realizarea obiectivelor. Celebrul dicton “scopul scuză

mijloacele” face parte dintre concepţiile de bază ale acestui

concept cultural.

Fig. 8.3. Cultura tip “pânză de păianjen”

- atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină

ritualurile de umilire,de diferenţiere şi degradare; rareori se

practică ritualuri integratoare ;

- reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţii ;

- fluctuaţia personalului este mare datorită imposibilităţii de a

suporta acest climat dur de competiţie ;

- este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte

eficient în realizarea obiectivelor.

Cultura tip “templu” :

- se dezvoltă în organizaţiile mari, cu pronunţate mecanisme

birocratice în care funcţionarea este asigurată de realizarea

inerţială a anumitor roluri specializate de către personal ;

- în cadrul ei, apar şi se menţin subculturi în departamente

specializate: producţie, financiar, marketing, personal,

20

cercetare-dezvoltare etc.,care formează şi coloanele pe care

se sprijină templul ;

- valorile şi perspectivele sunt date de acoperişul templului;

sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre

rigidizare ; ele gravitează în jurul disciplinei, respectului

procedurilor şi regulamentelor de ordine interioară ;

- perspectivele individuale sunt în general strânse şi legate de

îndeplinirea unui rol specializat;

Fig.8.4. Cultura tip “templu”

- promovarea este lentă ;

- atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru indivizii

care acceptă greu competiţia şi cărora le asigură

posibilitatea unei specializări profesionale ;

- sunt mai puţin întâlnite ritualurile de integrare şi mai

frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţele de

statut între acoperiş şi coloanele templului ;

- pentru persoanele ambiţioase este un model cultural

nesatisfăcător ;ele vor aspira fie către sursa de putere, fie

vor părăsi organizaţia.

Departament “ Strategie şi reformă”

Departament ”Resurse umane”

Departamet “ Protocol şi relaţii cu publicul”

Ministrul şi secretarii de stat

21

Cultura tip “ reţea” :

- se bazează pe distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului

intelectual al indivizilor ;

- apare mai ales în structurile complexe, în care mecanismele

de funcţionare au la bază sarcinile profesionale ( de

exemplu, în structura de tip matricial sau în structurile de

tip organic) ;

- în cadrul ei, personalul dispune de autonomie în alegerea

modalităţilor de realizare a sarcinilor ;

- valorile promovează creativitatea, lucrul în echipă,

realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;

- perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul

rezultatelor obţinute ;

- concepţiile de bază afirmă încrederea în om, în capacitatea

de creativitate, autodirijare şi control ;

- nivelul ridicat de responsabilizare.

Fig.8.5. Cultura de tip “reţea”

Cultura de tip “roi” :

- este destul de rar întâlnită ;

- individul deţine rolul central ;

- structura şi organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor

individuale ;

- organizaţia nu pare să deţină suficientă putere pentru a

impune indivizilor un obiectiv comun.

22

Fig.8.6. Cultura de tip “roi”

Într-o asemenea cultură, individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta

nu-l poate disponibiliza ;

- concepţiile de bază au în vedere autoritatea profesională şi nu cea

ierarhică, formală ;

- valorile culturale ţin şi ele de performanţă, individualism, indiferenţă

faţă de organizaţie ;

- membrii organizaţiei, fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe

problemele în care sunt experţi. Acest tip de cultură poate fi întâlnit

în barourile de avocaţi, firme de consultanţă, asociaţii de artişti

plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate ;

- în stare pură, acest tip cultural este rar întâlnit, dar există frecvent

indivizi în cadrul altor culturi care tind spre cultura de tip “roi”,

persoană individuală, ca de exemplu: consultanţii din orice

organizaţie, arhitecţii, medicii şi cadrele universitare din organismele

guvernamentale;toate aceste categorii socio-profesionale au un redus

ataşament faţă de organizaţia în care activează privind-o ca pe cadrul

în care îşi pot desfăşura activitatea oferind şi pproprietarului un

oarecare beneficiu.

23

8.5. FUNCTIILE SI IMPORTANTA CULTURILOR ORGANIZATIONALE

Baza acordării atenţiei majore pe care o necesita cultura organizaţionala o

constituie înţelegerea funcţiilor si importanta acesteia in întreprinderea contemporana.

Potrivit lui Nancy Adler, cultura organizaţionala exercita in cadrul firmei 5

funcţii principale.

Fig. 8.7. Funcţiile majore ale culturii organizaţionale

1. Integrare a salariaţilor în organizaţie.De reţinut ca «integrarea salariaţilor«

in cadrul firmei este o funcţie continua care nu se rezuma numai la noii

angajaţi. In fapt, este necesara «o cvasi« permanenta întreţinere a integrării

cultural - organizaţionale a salariaţilor, pentru a nu se manifesta stări

conflictuale majore si acţiuni centrifuge in cadrul firmei.

24

2. Direcţionarea salariaţilor si grupurilor de salariaţi in vederea realizării

obiectivelor previzionate ale companiei. Este funcţia cea mai dinamica,

complexa si dificila a culturii organizaţionale. Menirea sa este de a contribui la

declanşarea energiilor latente din salariaţi, in vederea realizării anumitor

acţiuni desfăşurate in anumite condiţii temporale si economice, astfel încât

obiectivele cuprinse in strategiile si politicile firmei sa fie îndeplinite.

Adoptarea anumitor comportamente organizaţionale este esenţială pe acest

plan . Fireşte rolul principal in exercitarea acestei funcţii îl are cultura

manageriala, deciziile si acţiunile respective constituind o componenta majora

a managementului resurselor umane.

3. Protecţia salariaţilor firmei fata de ameninţările potenţiale ale mediului

ambiant. Întotdeauna contextul financiar, social, politic, ştiinţific, juridic etc.

încorporează evoluţii care pot afecta atât pozitiv, cat si negativ comunitatea

salariaţilor din cadrul firmelor. Cultura organizaţională constituie suportul

comportamentelor si acţiunilor organizaţionale de natura preventiva sau de

combatere directa a consecinţelor negative din cadrul mediului firmei. Trecerea

la economia de piaţă generează nu puţine ameninţări potenţiale pentru

comunităţile de salariaţi din societăţile comerciale si regiile autonome, in

depăşirea cărora culturile organizaţionale implicate au rol major.

4. Păstrarea si transmiterea valorilor si tradiţiilor organizaţiei reprezintă o

ultima funcţie majora a culturii organizaţionale, din păcate nu rareori

subapreciata sau neglijata. Cultura organizaţională este principala depozitara a

valorilor si tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate in decursul timpului.

Important este, mai ales atunci când se schimba

generaţiile in cadrul organizaţiei, ca acestea sa se menţină. Pe lângă valoarea

culturala propriu - zisa, simbolurile, ritualurile, legendele etc. organizaţiei

constituie fundamentul uman al exercitării precedentelor funcţii. Nu trebuie

uitat că fără culturi puternice, cu tradiţii bine cunoscute si păstrate nu exista pe

termen mediu si lung firme puternice. Rolul determinant al factorului uman in

25

organizaţie este baza acestei condiţionări, care in nu puţine firme nu primeşte

preţuirea si, implicit, nici preocuparea si resursele pe care le merita si le

necesita in interesul asigurării si/sau creşterii competitivităţii sale.

5. Caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenta din ce in ce

mai mare a performantelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă

rezidă, aşa cum subliniază Robert Grant, in integrarea cunoştinţelor

specializate ale salariaţilor. In realizarea acestei integrări, in mod firesc, cultura

organizaţională are o contribuţie esenţială. In consecinţă, una din funcţiile sale

majore consta in asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea

capacităţii organizaţionale. Cercetările evidenţiază ca pe termen lung

capacitatea organizaţională a firmei constituie sursa principala a avantajelor

sale competitive. Ca urmare, cultura organizaţională – si fireşte, in cadrul ei, in

primul rând cultura manageriala – este necesar sa favorizeze formarea si

menţinerea unei capacităţi organizaţionale ridicate in măsură să determine

feed- back- uri rapide, flexibile si fundamentale la oportunităţile si ameninţările

exogene si endogene firmei.

Nu trebuie uitat ca firma moderna se bazează primordial pe resurse, cunoştinţe si

numai in al doilea rând pe capital si echipamente.

8.6. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cât de uşor se poate schimba cultura unei organizaţii?

multe dintre manifestările culturii organizaţionale au evoluat de-a lungul timpului;

miturile, legendele contribuie de asemenea la crearea unui sentiment al istoriei;

ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile – procesul încetăţenirii lor în cultură a durat

mult timp;

26

Toate aceste manifestări sugerează longevitatea şi permanenţa ceea ce face

schimbarea culturii să fie un proces dificil de mare anvergură, un proces mult mai

complex şi problematic decât pare.

În general orice schimbare implică risc, incertitudine şi dezordine.

Problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional extrem

de mobil devin probleme ale supravieţuirii.

Sursele schimbării culturale ale organizaţiei pot proveni din interiorul sau din

afara organizaţiei.

Dinamica internă a organizaţiei poate releva la un moment dat nevoia

schimbării culturale datorită:

performanţelor reduse sau diferite în comparaţie cu cele vizate de managementul

de vârf;

unor diferenţe apreciabile între strategia adoptată şi realitatea organizaţiei;

capacităţii reduse de adaptare a organizaţiei la mediu;

La rândul său, mediul în care evoluează organizaţia poate solicita

modificările culturale, ca urmare a schimbărilor înregistrate de factorii săi.

Promovarea şi acceptarea schimbării culturale este condiţionată de antrenarea

personalului.

Identificarea modelelor culturale şi caracterizarea propriei culturi este un prim

câştig al organizaţiei. Căci, dacă o cultură negativă deteriorează treptat imaginea

firmei, ducând chiar la dispariţia ei, nu este sigur că o cultură pozitivă este

întotdeauna factorul de menţinere sau propulsare a organizaţiei. Dimpotrivă ea se

poate transforma în cultură negativă, cu toate consecinţele ce decurg de aici.

O organizaţie care dispune la un moment dat de o cultură negativă poate fi

redresată dacă se operează o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultură

negativă la o cultură pozitivă este condiţionată de găsirea adevăraţilor lideri, persoane

carismatice şi cu o carieră profesională plină de succes.

Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezenţa sau iminenţa

unei crize şi asupra consecinţelor acesteia. Ei justifică astfel necesitatea schimbării.

27

Stabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explică şi difuzează noua

strategie a firmei personale, încurajează iniţiativele.

Aplicarea noii strategii ameliorează performanţele firmei, ceea ce determină o

strategie a aderenţei personalului faţă de nevoile noii culturi. Întrucât schimbarea

modelului cultural presupune înlocuirea unor principii, mentalităţi, comportamente,

instalarea noului model cultural se face în unele organizaţii într-o perioadă de 5 până

la 15 ani.

Desigur, promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale este un proces

dificil şi relativ lent deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiţii,

credinţe, obişnuinţe. Dar timpul lung şi confortul personal nu reprezintă argumente în

faţa progresului.

A trăi înseamnă a progresa, iar a progresa înseamnă a schimba.

7. IMPORTANŢA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Cultura, prin calitatea ei, poate susţine sau nu procesul de integrare internă a

personalului, poate legitima distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompense şi

sancţiuni.

Experienţa unor firme de succes a arătat că o cultură solidă şi pozitivă nu

garantează automat obţinerea excelenţei, ci numai în măsura în care promovează

strategii compatibile cu principiile şi valorile acceptate de grup şi adaptate mediului

în care firma evoluează.

Se poate afirma deci că nu” intensitatea” culturii, cât mai ales capacitatea

adaptării ei la mediu o transformă într-un instrument al succesului sau eşecului.

Performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi

evolutive. Acestea sunt caracterizate prin faptul că semnalează necesitatea

schimbărilor, oferind în acelaşi timp şi posibilitatea adaptării la mediu. Într-o astfel

de cultură, concepţiile de bază ale managerilor promovează necesitatea modificării

28

strategiei şi tacticii, astfel încât să fie satisfăcute interesele celor trei grupuri de actori

– cheie: acţionarii, clienţii şi personalul.

Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie converg către valorizarea

individului, încurajarea iniţiativei şi creativităţii la toate nivelurile, precum şi

sprijinirea tuturor proceselor capabile să aducă schimbări benefice organizaţiei.

Probabil că fiecare cultură organizaţională va fi unică, chiar dacă problemele

de bază în jurul cărora se formează cultura vor fi comune.

Conştientizarea culturală este unul dintre factorii subtili ce influenţează

competiţia pe piaţa mondială şi naţională; evaluarea culturii organizaţionale pe baza

unor instrumente specifice şi însuşirea metodelor de schimbare a culturii, determină

ca organizaţiile respective să obţină avantaj asupra concurenţilor lor.

Se poate deci concluziona că succesul firmei implică existenţa unei culturi

puternice, compatibile faţă de mediu.

29

CAPITOLUL IX

MANAGEMENT STRATEGIC

9.1. Definirea managementului strategic

Conceptul de “management strategic” este promovat spectaculos la începutul

anilor 70 de americanul Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt din SUA.

Nucleul conceptului l-a constituit iniţial, planificarea strategică, activitate

circumscrisă funcţiei de prevedere a managementului.

Există în literatură diferite definiţii, mai mult sau mai puţin elaborate. În

esenţă însă, managementul strategic poate fi definit ca procesul de elaborare,

implementare şi control al strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării

misiunii organizaţiei şi asigurării avantajului competitiv.

Ca ansamblu de acţiuni desfăşurate de managementul de nivel superior al

organizaţiei în vederea stabilirii căii de evoluţie în viitor şi asigurării resursele

organizaţionale necesare, managementul strategic se înscrie în categoria proceselor

care cer o înaltă creativitate, o toleranţă faţă de risc bazată pe studiul

potenţialului intern corelat cu monitorizarea atentă şi continuă a mediului

extern.

9.2. Necesitatea şi avantajele managementului strategic

Necesitatea managementului strategic derivă mai ales din influenţa unor

factori exogeni organizaţiei care produc mutaţii profunde în mediul de afaceri şi,

implicit, în managementul organizaţiei. În principiu, cel mai important şi acut aspect

este legat de amplificarea fără precedent a competiţiei dintre firme generată de:

• extinderea ariei de acţiune competiţională prin intrarea pe pieţele externe a

firmelor Europei de Est şi a celor din ţări aparţinând lumii a treia;

30

• propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare care conduc la creşterea

calităţii, productivităţii, reducerea costurilor şi a duratelor de fabricaţie;

• utilizarea calculatoarelor şi a tehnicilor de informare aferente, cu implicaţii

directe asupra calităţii deciziilor şi a performanţelor economico – financiare ale

firmelor;

• creşterea nivelului de educaţie a consumatorilor şi, implicit, creşterea

exigenţelor privind calitatea şi preţul produselor;

• ritmul rapid de înnoire a produselor ca urmare a progresului tehnic şi a

scurtării ciclului de viaţa a produselor.

Practica a arătat că firmele care au înţeles importanţa şi utilitatea

managementului strategic au beneficiat de o serie de avantaje, cele mai importante

dintre ele constând în faptul că:

• direcţionează pe termen lung organizaţia, asigurând coerenţa dintre

concepţie şi acţiune la nivelul ansamblului organizaţiei şi un comportament adecvat

în mediul economic;

• focalizează eforturile spre obţinerea performanţelor economice, financiare

şi sociale ceea ce îi permite firmei o confruntare eficientă în mediul în care

evoluează;

• facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările mediului,

mediu din ce în ce mai dinamic, imprevizibil şi neprietenos, prin anticiparea

oportunităţilor şi a pericolelor generate de acesta;

• promovează un proces continuu de învăţare şi perfecţionare organizaţională

care antrenează nu numai eşalonul managerial ci întregul personal al organizaţiei;

• asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o prin marcă, poziţia pe piaţă,

imagine în mediu, faţă de competitorii săi.

31

9.3. Definirea şi componentele strategiei

Conceptul de strategie a managementului unei firme a suscitat numeroase

intervenţii în literatură. Una din abordă rile cele mai cunoscute în literatura de

management îi aparţine lui Peter Drucker, care consideră că strategia unei

organizaţii trebuie să răspundă la două întrebări: în ce constă afacerea? care ar

trebui să fie obiectul de activitate al firmei? O definiţie elaborată a strategiei este

dată de Alfred Chandler, ea fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor şi

obiectivelor unei organizaţii, adoptarea unui curs de acţiune şi alocarea resurselor

necesare pentru realizarea obiectivelor” În 1965 profesorul Igor Ansoff, referindu-se

la problemele specifice deciziei strategice defineşte implicit strategia ca pe un demers

al cărui rezultat constă în răspunsul la întrebările: care sunt scopurile şi obiectivele

întreprinderii? în ce domenii şi cu ce intensitate va căuta să se diversifice

întreprinderea? cum ar trebui să se dezvolte întreprinderea în domeniul

produselor şi pieţelor, exploatând poziţia pe care o deţine?

Definiţiile date strategiei s-au multiplicat în timp, numeroşi autori adăugând

propriul punct de vedere astfel încât in 1990, H. Mintzberg studiind cele 1495 de

lucrări dedicate managementului strategic, identifică 10 şcoli de gândire managerială

în domeniul strategiei. În acelaşi timp, accentuând complexitatea strategiei ca

instrument fundamental al direcţionării firmei spre anumite ţeluri, H. Mintzberg

consideră că strategia nu poate fi definită printr-o singură accepţiune, în opinia sa

fiind necesare cinci unghiuri de vedere, compatibile şi complementare, adaptate

practicii şi diferitelor situaţii cu care se confruntă întreprinderea în mediul său:

• strategia este un plan de acţiune, o orientare conştientă a cursurilor de

acţiune pentru a soluţiona o situaţie;

• strategia este o stratagemă, o manevră prin care se asigură depăşirea unui

concurent, obţinând un avantaj asupra acestuia;

• strategia este un model de comportament în mediul în care acţionează;

• strategia constă în modul de poziţionare a firmei în mediul extern;

32

• strategia este o perspectivă, respectiv, un mod de a percepe realitatea şi de a

proiecta viitorul firmei în ceea ce priveşte piaţa, produsele, tehnologiile etc.

În literatura de specialitate autohtona se regăsesc diferite modalităţi de a defini

strategia:

• ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen

mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora,ţinând

seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la

cerinţele mediului ambiant în care acţionează;

• ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele

modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului

competitiv, potrivit misiunii organizaţiei;

• ansamblul opţiunilor de natură antreprenorială, competitivă şi funcţională,

prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza obiectivele fundamentale

pe termen mediu şi lung, ţinând seama de resursele disponibile care să asigure

succesul acesteia în mediul în care acţionează;

• un produs al managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător,

unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor

fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce

acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate;

• un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor

adoptate de întreprindere, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a

resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul

înconjură torşi de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente.

Chiar dacă între definiţiile prezentate există o serie de diferenţe, apar şi puncte

comune, sub forma unor cuvinte care se regăsesc în aproape toate formulările:

obiective, termene, resurse alocate, modalităţi de acţiune, misiune, avantaj

competitiv. Acestea reprezintă elementele cele mai importante care compun strategia.

Prezentă m în cele ce urmează componentele strategiei în ordinea în care ar trebui

fundamentate prin analizaşi proiecţia strategică.

33

Viziunea strategică

Fără a beneficia de o atenţie specială din partea autorilor, viziunea strategică

reprezintă o componentă importantă – după părerea noastră – a strategiei. Ea

reprezintă o proiecţie a ceea ce se intenţionează a fi organizaţia într-un viitor

îndelungat şi, adesea, neprecizat. Prin viziunea strategică se pune în evidenţă arta

managementului ca ştiinţă dar şi capacitatea managerului–strateg de a prefigura

perspectivele dezvoltării firmei, de cele mai multe ori, ignorându-i starea prezentă.

Oricât de seducătoare ar fi viziunea strategică, fără o concretizare a ei în timp şi

spaţiu, rămâne o simplă himeră.

Transferarea viziunii din imaginaţie în coordonatele vieţii reale se face prin

intermediul misiunii organizaţiei.

Misiunea organizaţiei

Definită frecvent drept „raţiunea de a fi a organizaţiei”, misiunea are

menirea de a clarifica direcţia pe care o va urma organizaţia, precizând natura

afacerii prin asocierea cu un produs sau proces tehnologic, capabil să satisfacă o

nevoie specifică a consumatorului.

Prin misiunea strategică se asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o de

competitorii săi. În acelaşi timp, exprimarea scrisă şi declararea ei este foarte

importantă deoarece:

• în mediul extern, asociind numelui anumite loggo-uri, misiunea are rolul de

a transmite un mesaj sintetic şi de a atrage atenţia şi interesul clienţilor, furnizorilor,

eventualilor parteneri de afaceri. De exemplu, CocaCola foloseşte sloganul „Always

Coca Cola„; Delta Airlines foloseşte fraza „Delta este gata când sunteţi

dumneavoastră”; la firma Mary Kay Cosmetics loggo-ul este „Să dăm posibilităţi

nelimitate femeilor”, la 3M „Să rezolvă m problemele nerezolvate încă , prin

inovare”. În afara acestui mod de a declara misiunea, firma poate folosi declaraţii

34

publice mai ample, prin care îşi asuma o serie de angajamente, îşi afirma principiile şi

îşi delimitează piaţa pe care acţionează. De exemplu, General Motors îşi defineşte

misiunea astfel: „Scopul fundamental al firmei noastre este de a furniza produseşi

servicii de o asemenea calitate încât clienţii noştri să primească o valoare superioară,

salariaţii noştri şi partenerii de afaceri să fie părtaşi la succes, iar investitorii noştri să

înregistreze venituri sporite de pe urma investiţiei făcute”.

• în interiorul organizaţiei, misiunea trebuie să facă cunoscute angajaţilor

filozofia şi cultura managerială, valorile şi principiile care guvernează

activitatea întreprinderii, atitudinea faţă de angajaţi. În acest fel se comunică

angajaţilor criteriile de selecţie şi promovare, sistemul de motivare, facilitând

stabilirea priorităţilor şi dezvoltarea unui comportament organizaţional prin care se

asigură coeziunea şi concentrarea eforturilor, adeziunea la realizarea obiectivelor

strategice.

În general, misiunea odată definită şi declarată, este menţinută – în ceea ce are

esenţial - timp îndelungat pentru a se întipări în memoria colectivă. Desigur, pe

parcursul evoluţiei organizaţiei, misiunea trebuie revăzută la anumite perioade

întrucât atât în interiorul cât şi în mediul exterior firmei pot interveni schimbări

majore.

Cercetările privind componentele misiunii, elementele fundamentale pe care

trebuie să le conţină, s-au desfăşurat doar în ultimele decenii în SUA şi au vizat

primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupări în acest sens arată că

misiunea organizaţiei trebuie să conţină 10 componente, dând răspunsuri specifice la

întrebările pe care le presupun:

• consumatorii: cine sunt clienţii firmei?

• piaţa: care este piaţa pe care concurează ?

• tehnologia: care este tehnologia de bază cu care obţine produsele ?

• preocupările pentru supravieţuire, creştere, profitabilitate: care este

angajamentul firmei privind scopurile economice?

• filozofia: care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei?

35

• zona geografică: în ce zonă va acţiona firma ?

• autodefinire: care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei?

• preocuparea pentru imaginea publică: care este imaginea firmei în mediu?

• preocuparea pentru angajaţi: care este atitudinea faţă de membrii firmei?

Întreprinderile româneşti, în majoritatea lor, se remarcă prin forma incipientă a

misiunii care se degajă din numele firmei. Acesta sugerează fie obiectul de activitate

(BioMedica, Castel Film, Instal-Construct), fie apartenenţa la o anumită industrie prin

folosirea unui cuvânt cheie (RomTerm, Trans Carpathia, Romgaz, Apa Nova,

Electrica etc.).

Obiectivele strategice

Dacă misiunea declară, în mod oficial, o serie de ţeluri, acestea sunt

concretizate şi operaţionalizate prin intermediul obiectivelor strategice.

Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanta pe care

organizaţia urmăreşte sa le realizeze pe termen lung, direcţionându-i activităţile

către rezultate cheie specifice. Aceste obiective reprezintă ţinte stabilite pe perioade

mai scurte de timp comparativ cu misiunea şi prin care se actualizează, adesea,

conţinutul misiunii la modificările mediului.

Deoarece obiectivele reprezintă ţintele cele mai concrete urmărite de

organizaţie, în funcţie de care se aleg modalităţile de realizare şi se alocă resursele,

fixarea si exprimarea lor trebuie să răspundă unor cerinţe:

• trebuie să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii

organizaţiei. Exprimă rile vagi de felul „Dorim să devenim cea mai bine cotată firmă

din industria petrolieră” reprezintă un deziderat, o aspiraţie, si nu un obiectiv

strategic. Corect formulat obiectivul devine: „Profitul total la nivelul anului 2005 va

fi de 1 miliard de $, ceea ce va face ca firma noastră să fie cea mai bine cotată din

industria petrolieră ”;

36

• trebuie să se refere la performanţe şi nu la activităţile care conduc la

acestea. Spre exemplu, „Alocarea unui milion de dolari pentru dezvoltarea

activităţilor de marketing” nu poate constitui un obiectiv deoarece firma nu urmăreşte

in mod expres creşterea cheltuielilor ci creşterea profitului. În acest caz, formularea

corecta va fi: „Creşterea cotei de piaţa cu 8-10 % în următorii 5 ani, prin creşterea

cheltuielilor de promovare a firmei;

• trebuie să fie, pe cat posibil, măsurabile, exprimate într-o formă cantitativă.

Exprimarea de genul: „Obiectivul nostru este maximizarea vânzărilor si a profitului”

nu numai ca ridica semne de întrebare (ce înseamnă maxim? Fata de propriile

vânzări si profituri realizate de noi? Fata de principalul competitor?) dar nu permite

nici controlul realizărilor. Exprimarea corecta poate fi : „Profitul net al companiei va

fi de 500 milioane $, cel mai ridicat posibil”;

• trebuie sa conţină un termen care sa precizeze perioada de îndeplinire şi să

permită controlul periodic al realizărilor. De exemplu, „Obiectivul nostru este de a

deveni lideri pe planul tehnologiilor de prelucrare a produselor petroliere” ridica

firesc întrebarea: în ce orizont de timp? În următorii 3, 5 10 ani? Exprimarea corectă:

„Vom deveni lideri in domeniul noilor tehnologii de prelucrare şi distribuţie în

următorii 5 ani”;

• trebuie să fie stimulatoare dar si realizabile. În stabilirea obiectivelor trebuie

să se ţină cont de posibilităţile actuale şi de perspectiva ale organizaţiei, să se aibă în

vedere strategiile firmelor competitoare iar din modul de fundamentare să reiasă

caracterul progresiv al performantelor aşteptate. De exemplu, obiectivul: „În anul

2005 vom fi cea mai inovatoare companie din domeniul petrolier” poate fi incorect

atât timp cat potenţialul actual de inovare al firmei este redus şi, în plus, nu se

cunoaşte potenţialul de înnoire al competitorilor;

37

Opţiunile strategice

Aceasta componenta a strategiei indica modalităţile prin care pot fi realizate

obiectivele strategice. Deoarece ele vizează direcţiile posibile de dezvoltare ale firmei

au fost denumite „vectori de creştere”. În general, opţiunile strategice sunt un rezultat

al analizei strategice, a portofoliului de afaceri, analiză care indică drumul de urmat,

în funcţie de vocaţie, ţinând cont de viziunea strategică, de misiunea elaborată şi de

obiectivele stabilite.

Relaţia dintre obiective si opţiunile strategice este ca de la scop la mijloc.

Cele mai frecvente opţiuni strategice vizează: înnoirea şi/sau diversificarea

gamei de produse; diversificarea DAS; specializarea; retehnologizarea; constituirea

unor societăţi mixte cu parteneri străini etc.

Resursele

Definite ca potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces firma,

resursele constituie suportul financiar, tehnico-materiale, uman al realizării opţiunilor

şi, respectiv, obiectivelor strategice. Problema majora legată de resurse este cea a

dimensionării lor astfel încât să nu fie împiedicată realizarea obiectivelor - ca urmare

a insuficienţei lor - dar nici sa producă blocarea unor fonduri ce ar putea susţine alte

acţiuni, ca in cazul supradimensionării lor.

Termenele

Aceasta componenta a strategiei se refera la o resursa extrem de preţioasă:

timpul. Stabilirea termenelor strategiei presupune delimitarea perioadei de

operaţionalizare a strategiei, precizând data declanşării, datele intermediare şi data de

finalizare. Fundamentarea termenelor trebuie sa aibă în vedere complexitatea

obiectivelor, natura opţiunilor strategice, mărimea resurselor alocate.

38

Avantajul competitiv

Termenul lansat de M. Porter a fost preluat rapid în literatura şi în practica de

specialitate. Avantajul competitiv este rezultatul capacităţii competitive a firmei. În

practica se face apel la mai multe criterii pentru a aprecia capacitatea competitiva a

firmei:

• Capacitatea întreprinderii de a tinde spre calitatea totala;

• Rapiditatea reacţiei la cerinţele mediului extern;

• Capacitatea de evoluţie;

• Capacitatea de a inova

9.4. Strategii de afaceri

Afacerea ca obiect al strategiei a constituit un punct de atracţie pentru mulţi din

autorii consacraţi ai managementului strategic. Sub denumirea de

„strategii generice”, aparţinând lui M. Porter, apar frecvent în literatura de

specialitate dar şi în practică, următoarele tipuri:

• Strategia dominaţiei prin costuri poate fi practicată când firma

produce şi vinde produse standard, este vizată o piaţă largă cu numeroase segmente,

întreprinderea poate operaşi în sectoarele conexe.

• sursele avantajului concurenţial sunt variabile şi dependente de structura

industriei. În general pot proveni din: economii de scară, tehnologii exclusive,

accesul preferenţial la materiile prime principale;

• Logica strategiei: firma trebuie să domine singură şi nu printre

numeroase alte firme(în acest caz, rivalitatea între firme ar fi feroce, cu consecinţe

dezastruoase asupra structurii sectorului);

• Riscuri asociate: concurenţii pot imita firma; tehnologiile evoluează

permanent ceea ce obligă firma la eforturi mari în domeniul înnoirii; firma devine

dependentă de avantajul deja cucerit asupra altor firme, iar eforturile ei se orientează

39

astfel încât să împiedice ca un progres tehnic important să permită altor firme

schimbarea radicală a costurilor.

Adoptarea acestei strategii pentru un DAS presupune deci, intensificarea

investiţiilor care permit o puternică creştere a productivităţii, o organizare superioară

a proceselor de producţie pentru eliminarea locurilor înguste şi reducerea timpilor de

execuţie, raţionalizarea gamei de produse. Este evident că acest tip de strategie nu

poate fi aplicat decât de întreprinderile care dispun de o mare forţă financiară.

• Strategia dominaţiei prin diferenţiere aplicată de firmele care

individualizează anumite trăsături ale produselor /serviciilor foarte apreciate de

clienţi. Devine astfel singura firmă capabilă să satisfacă exigenţele clienţilor.

• Sursele avantajului concurenţial sunt dependente de capacitatea de

inovare a firmei, de a identifica noi funcţii pentru produse existente, sistemul de

distribuţie, politica de marketing;

• Logica strategiei: firma trebuie să domine prin unicitatea caracteristicilor

de diferenţiere;

• Riscuri asociate: concurenţii imită şi chiar depăşesc soluţiile de

diferenţiere, firma nu se află în proximitatea concurenţei prin cost. Spre deosebire de

strategia anterioară care oferă o anumită stabilitate a avantajului competitiv, strategia

de diferenţiere nu oferă niciodată siguranţa menţinerii acestui avantaj dacă firma nu

supraveghează în permanenţă ecartul faţă de competitori. Ca şi în cazul strategiei

anterioare, firma trebuie să - şi clarifice bine pentru care din DAS poate şi trebuie să

adopte această strategie în ce mă sură avantajul prin diferenţiere poate fi menţinut sau

necesită modificări frecvente ale caracteristicilor de diferenţiere ceea ce poate reduce

drastic efectul scontat.

• Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui segment

îngust care încearcă prin optimizarea costului şi diferenţiere să obţină avantaje

superioare faţă de cele oferite de ansamblul industriei;

40

• Sursele avantajului concurenţial derivă din combinarea avantajelor

concurenţiale prin cost şi diferenţiere, respectiv, costuri cât mai micişi diferenţiere

sporită faţă de firmele existente într-un sector restrâns;

• Logica strategiei: firma exploatează diferenţele dintre segmentele înguste

şi restul sectorului; studiază aceste diferenţe şi acţionează în măsura în care strategia

adoptată poate servi la excluderea celorlalţi competitori;

• Riscuri asociate: imitarea; segmentul nu mai prezintă interes deoarece

structura sectorului se modifică; cererea dispare, concurenţii cu ţinte mari înghit

segmentele înguste. Strategia de focalizare este adoptată, în general, de firmele micişi

mijlocii care încearcă să evite o întâlnire frontală şi dură cu concurenţi mai puternici,

exploatând în acelaşi timp, supleţea în mişcare, iniţiativă şi creativitatea de care pot

să dispună.

41

CAPITOLUL X

COMUNICAREA

10.1. Ce este comunicarea?

Comunicarea se defineşte ca fiind un transfer de informaţii de la un emitent

(expeditor) la un primitor (receptor) în condiţiile înţelegerii corecte de către primitor

a conţinutului mesajului.

Eficacitatea comunicaţiei implică realizarea aceluiaşi înţeles la cei doi subiecţi

– emitent şi primitor, a semnificaţiei mesajului ce face obiectul comunicării. Dacă

este prezentă înţelegerea comună a mesajului afirmăm că are loc o comunicare

efectivă.

10.2. Funcţia şi scopul comunicării într-o organizaţie

Funcţia comunicării este aceea de a unifica activităţile organizaţiei.

Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniţi într-o organizaţie pentru a

atinge un ţel comun. Scopul comunicării într-o organizaţie este acela de a duce la

schimbări, de a influenţa acţiunile ce asigură prosperitatea organizaţiei.

Comunicarea este vitală pentru funcţionarea internă a organizaţiei deoarece ea

integrează funcţiile manageriale. Comunicarea leagă, de asemenea. organizaţia cu

mediul său exterior.

Importanţa comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroşi

autori aparţinând diferitelor curente şi şcoli de management, îndeosebi de către

relaţionişti şi sistemişti.

Se recunoaşte în general că managerii determină climatul organizaţional şi

influenţează atitudinile membrilor organizaţiilor. Ei realizează acest lucru prin

comunicarea iniţiată de managementul de vârf. În acest sens managerii, ca de altfel

42

fiecare persoană din organizaţie au o responsabilitate majoră pentru o comunicare

efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu subordonaţii şi invers. Comunicarea este

un proces în dublu sens în care fiecare este pe rând, emitent şi primitor de mesaje, de

informaţii.

10.3. Procesul de comunicare

Procesul de comunicare este metoda prin care un emitent (expeditor)

contactează un primitor (destinatar) cu un mesaj.

Schema unui proces de comunicare se prezintă în figura următoare:

În schema din figura anterioară se pot vedea factorii implicaţi şi paşii

comunicării.

Emitentul (expeditorul) având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care

urmăreşte o acţiune, o schimbare la primitor (destinatar), o codifică într-o formă

accesibilă înţelegerii acestuia.

43

Codificarea constă în folosirea de litere şi cuvinte specifice limbii folosite de

cei doi (expeditor şi primitor), dar şi în folosirea unor simboluri (limbajului

calculatoarelor, de

exemplu). Mesajul poate fi exprimat oral, înscris sau nonverbal.

Canalul prin care se transmite mesajul şi care leagă cei doi subiecţi, atunci când

comunicarea nu este directă, poate fi un memoriu (o scrisoare), un computer, un

telefon, tv., etc. Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru acelaşi mesaj.

La telefon două persoane pot stabili o înţelegere, ulterior confirmată printr-o

scrisoare. Fiecare canal are avantaje şi dezavantaje. Selecţia canalelor potrivite este

vitală pentru o comunicare efectivă.

Primitorul, trebuie să fie pregătit să recepţioneze mesajul, respectiv să-l poată

decodifica şi înţelege.

Perturbaţiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc

comunicarea şi se manifestă în toate compartimentele acestui proces. Astfel,

zgomotele sau un spaţiu restrâns, pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face

codificări greşite folosind simboluri ambigui; transmiterea poate fi întreruptă de

paraziţi sau de slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio, etc.), recepţia

poate fi eronată datorită incorectei înţelegeri a cuvintelor şi altor simboluri, etc. Vom

reveni asupra acestora în paragraful "Bariere în comunicare".

Pentru controlul eficacităţii comunicării, reacţia inversă (feedback-ul) este

esenţial. Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepţionat şi

înţeles corect. Astfel, prin feedback, comunicarea este un proces în ambele sensuri.

O comunicare caracterizată de acurateţe poate avea loc numai dacă cei doi -

emitent şi receptor asociază acelaşi simboluri ce compun mesajul. Un mesaj în limba

engleză necesită un destinatar ce ştie limba engleză. Aceasta este evident. Mai puţin

evidentă şi adesea ignorată este utilizarea jargoului tehnic sau profesional care poate

să nu fie înţeles de primitorul mesajului. În astfel de situaţii comunicarea este

incompletă sau chiar neînţeleasă.

44

10.4. Tipuri de comunicare în cadrul organizaţiilor

În vederea asigurării unui proces efectiv şi eficient de comunicare, studiul şi

analiza diferitelor categorii şi forme ale comunicării este importantă. Prin urmare,

vom prezenta şi caracteriza succint două grupări:

a) După sensul circulaţiei şi poziţia emitentului în raport cu primitorul,

comunicarea este:

- Descendentă, de sus în jos. Informaţiile circulă pe canale ierarhice, de la nivele

superioare ale managementului spre cele inferioare, de la şefi la subordonaţi. Ea este

esenţială pentru planificarea şi organizarea activităţii şi pentru antrenarea

personalului.

- Ascedentă, de jos în sus, de la subordonaţi la şefi. Informaţia reprezintă fie reacţia

(feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acţiunilor realizate care nu sunt

esenţiale pentru controlul activităţii.

- Orizontale şi în diagonală, între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau nivele

diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Au rol de a permite schimbul operativ de

informaţii

indispensabile unui management eficient.

b) După sistemul prin care se transmite mesajul, comunicarea poate fi:

- orală;

- scrisă;

- nonverbală

Comunicarea orală

O foarte mare parte a informaţiilor vehiculate în cadrul organizaţiilor sunt

transmise oral. Studiile speciale au relevat că în această situaţie se află circa 75% din

mesajele adresate managerilor. Comunicarea orală permite contactul direct atât în

cazul relaţiilor formale cât şi celor informale fie ele programate sau accidentale şi

prezintă următoarele avantaje:

45

- rapiditate şi reacţie (feedback) imediată;

- se pot pune întrebări şi clarifica probleme;

- poate fi observat efectul produs de mesaj;

- subordonatul are sentimentul importanţei ce i se acordă.

Totodată, comunicarea orală are dezavantajul că deseori duce la risipă de timp

şi desigur de bani, iar acurateţea mesajelor, respectiv înţelegerea semnificaţiei

acestora nu poate fi clar şi precis stabilită mai târziu.

Comunicarea scrisă

Aceasta prezintă următoarele avantaje:

- mesajele pot fi păstrate şi sunt un factor al apărării legalităţii;

- promovează uniformitatea în politici şi proceduri pentru un mare număr de

oameni;

- în unele cazuri reduce costul comunicării.

Dezavantajele principale ale comunicării în scris sunt:

- acumularea unui volum de mesaje (munţi de hârtie) asociată cu ideea de

birocraţie în sensul său negativ;

- în cazul unor emitenţi netalentaţi şi inabili mesajele sunt inexpresive,

neconvingătoare;

- reacţia (feedbeck-ul) nu este, de regulă, imediată.

Pentru a vă perfecţiona comunicarea în scris, poate fi util următorul ghid,

sugerat de specialistul american Keith Davis:

1. Folosiţi cuvinte şi fraze simple;

2. Folosiţi cuvinte scurte şi familiare;

3. Folosiţi prenumele personal ori de câte ori este posibil la persoana a 2-a (tu,

dumneavoastră);

4. Folosiţi ilustraţiile, graficele, exemplele;

5. Alcătuiţi fraze şi paragrafe scurte;

6. Folosiţi verbal active precum * Managementul propune...*;

7. Economisiţi adjectivele;

46

8. Exprimaţi ideile logice şi în mod direct;

9. Eliminaţi cuvintele ce nu sunt necesare.

Comunicarea nonverbală

Acest tip de comunicare este, de regulă, un suport al comunicării orale şi se

realizează prin expresia feţei (mimică) şi gesturi ale corpului. Nu întotdeauna există o

corelaţie între conţinutul mesajului verbal şi expresia sau gesturile subiecţilor

comunicării.

10.5. Reţele de comunicare în cadrul grupurilor mici

O reţea este un sistem structurat de transmitere a informaţiilor. Tipurile uzuale

de reţele sunt:

a) Roată

Fiecare comunică cu persoana din centru. Acest tip de reţea caracterizează un

sistem supercentralizat.

47

b) Lanţ

Nivelul 1

Nivelul 2

Nivelul 3

Persoanele de la nivelul 3 pot comunica cu persoana de la nivelul 1 numai prin

intermediul persoanelor de la nivelul 2.

Sistemul creează liniile ierarhice.

c) Circulară

Fiecare poate comunica cu alte două persoane. Este un tip de comunicare ce

reflectă o anumită descentralizare.

48

d) Deschisă (Multicanal sau stea)

Fiecare persoană poate comunica cu oricare altă persoană, realizând un schimb

liber, deschis de mesaje. Este specifică sistemului de management participativ, cu un

nivel ridicat de descentralizare.

Tipul reţelei de comunicare are o mare influenţă asupra organizării şi

managementului întreprinderii (centralizat, descentralizat) şi exprimă tehnicile şi

stilul managerial practicat (autoritar, participativ, permisiv).

10.6. Bariere de comunicare

Barierele, respectiv cauzele ce limitează, fac comunicarea incompletă sau o

blochează şi care apar în toate componentele sistemului de comunicare pot fi grupate

în două categorii:

a) bariere în comunicarea interpersonale ;

b) bariere organizaţionale.

În prima categorie se includ o serie se cauze pe care le vom descrie succint în

continuare:

1. Lipsa informaţiei reale sau "mesajele sărace" în care nu apar noutăţi pentru

primitor. Acesta (primitorul) ştie dinainte ce va spune emitentul. De asemenea,

sărăcia cuvintelor, ideilor şi a coerenţei mesajului limitează sensibil comunicarea

efectivă.

49

Această barieră apare adesea în cazul absenţei unui plan al comunicării. De

multe ori oamenii încep să vorbească sau să scrie fără a gândi, planifica şi stabili

obiective pentru mesajul pe care-l transmit.

2. Ignorarea informaţiilor ce contravin celor ce "ştiţi" sau credeţi că ştiţi. De

pildă "ştiţi" că subordonaţii dumneavoastră sunt în general mulţumiţi de condiţiile de

muncă chiar dacă secretara vă spune că a auzit că unii se mai plâng în acest sens.

Blocând recepţia unor informaţii comunicarea va fi evident limitată.

3. Evaluarea sursei (emitentul). Înţelesul şi valoarea mesajului sunt

influenţate de

evaluarea credibilităţii emitentului.

Dacă emitentul prezintă încredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes şi

receptivitate. În caz contrar, comunicarea sărăceşte.

4. Percepţii diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au

experienţe şi sisteme de valori diferenţiate. Toate acestea determină percepţii diferite,

influenţând comunicarea. Spuneţi unui salariat să facă ceva imediat. Acest mesaj

poate fi înţeles că sarcina trebuie realizată în următoarele secunde sau în cursul zilei

de lucru.

5. Distorsiuni semantice. Nu puţine cuvinte au înţelesuri diferite pentru

diverşi oameni. Să luăm de pildă cuvântul "fortuit:. Confruntaţi ceea ce ştiţi că

semnifică acest cuvânt cu explicaţiile unui dicţionar al limbii române contemporane.

S-ar putea să aveţi o "nouă" semnificaţie!

Distorsiunile apar în special în cazul folosirii unei terminologii "tehniciste". Pe

de altă parte pot fi formulări ambigui care lasă loc interpretărilor. De exemplu

reclama "Noi vindem ieftin" ridică întrebarea: ieftin? de ce? Puteţi da dumneavoastră

înşivă mai multe răspunsuri.

6. Perturbaţiile (zgomotele). Alte conversaţii, traficul, diferitele mesaje

sonore, fac deseori parte din ambianţa zilei de lucru şi pot îngreuna sau bloca recepţia

mesajelor.

50

În categoria barierelor organizaţionale includem:

1. Nivelurile managementului (treptele ierarhice) care pot influenţa

corectitudinea şi volumul informaţiilor transmise şi/sau recepţionate. Sunt frecvente

fenomenele de distorsiune şi filtraj. De exemplu, dacă presupunem o pierdere de 10%

din volumul informaţiilor la transmiterea de la un nivel la altul, într-o structură cu

şase niveluri, 41% din volumul iniţial se va pierde.

Studii speciale au relevat că pierderile prin transmitere şi la recepţie sunt de până la

50% pentru executanţi şi până la 40% pentru managerii de pe treapta de jos

(supraveghetorii).

2. Aria de control, respectiv numărul de persoane subordonate direct unui

manager, influenţează comunicarea în sensul reducerii ei (absenţa controlului când

numărul este prea mare) şi apariţia deficienţelor specifice supracontrolului (când

numărul este prea mic).

3. Poziţia în ierarhie a subiecţilor comunicării. O anumită inhibiţie a

subordonaţilor se manifestă mai ales când mesajele conţin elemente negative sau

critice la adresa managerului (şefului). Ea este determinată de cele mai multe ori de

un climat de neîncredere, de teamă, de ameninţare, rezultat al unei anumite percepţii

şi interpretări date de managerii mesajelor şi evenimentelor.

O barieră, în comunicarea orală, asupra căreia dorim să insistăm este

incapacitatea de a asculta asociată cu evaluarea prematură a mesajului şi emitentului.

Există mulţi cei care vorbesc şi puţin cei care ascultă. A asculta cere atenţie totală şi

autodisciplină. A asculta nu înseamnă numai a auzi. Pentru a auzi se folosesc

urechile, dar pentru a asculta este necesară mintea. Ascultarea este un act conştient,

pozitiv, care cere voinţă şi nu simplă şi pasivă descifrare de sunete. Ascultarea este

esenţială pentru înţelegere deci pentru comunicare. Considerăm util a prezenta, în

continuare, un ghid în zece puncte pentru o ascultare efectivă:

51

1. Încetaţi să vorbiţi. Nu puteţi asculta dacă vorbiţi.

2. Puneţi vorbitorul în situaţie uşoară. Ajutaţi o persoană să se simtă liberă să

vorbească.

3. Spuneţi vorbitorului că vreţi să ascultaţi. Arătaţi interes. Nu citiţi, de pildă,

corespondenţa în timp ce altul vorbeşte.

4. Îndepărtaţi perturbaţiile. Nu folosiţi hârtii, nu faceţi zgomote cu alte obiecte.

5. Fiţi constructivi. Încercaţi să înţelegeţi punctul de vedere al vorbitorului,

chiar dacă iniţial aveţi o altă părere.

6. Fiţi răbdători. Ascultaţi tot timpul; nu-l întrerupeţi pe vorbitor.

7. Păstraţi-vă calmul. O persoană supărată ia sensul negativ al cuvintelor.

8. Fiţi circumspect cu critica şi argumentările. Acestea pun interlocutorul în

defensivă, chiar dacă aţi ieşit învingător sau dacă aţi pierdut.

9. Puneţi întrebări. Aceasta încurajează pe vorbitor şi arată că dumneavoastră

ascultaţi.

10. Încetaţi să vorbiţi. Este prima şi ultima cerinţă pentru că toate celelalte

depind de ea. Nu puteţi efectiv asculta în timp ce vorbiţi.

52

BIBLIOGRAFIE

MUSCALU E.; „Management general”, Ed. ULBS, 2004;

PETRESCU I, MUSCALU E.; „Tratat de management public”, Ed. ULBS, 2003;

POPESCU I.; MUSCALU; MĂLAI A., „Managementul tranziţiei la economia de

piaţă funcţională”, Ed. ULBS, 2004;

NICOLESCU O., VERBONCU I., „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1993;

URSACHI I., „Management”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001;

CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; „Managementul afacerilor”, Ed. Lumina Lex,

Bucureşti, 2003;

MERYEM LE SAGET; „Managerul intuitiv”, Ed. Economica, Bucureşti, 1993;

PATRICE FABART; „Descoperă managerul din tine”, Ed. Rentrop & Straton,

Bucureşti, 2004;

W.DAVIS REES; „Arta managementului”, Ed. Tehnica, Bucureşti, 1996;

NICOLESCU O.; „Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economica, 1998;

DEACONU AL.; coordonator, „Comportamentul organizaţional şi gestiunea

resurselor umane”, Ed. ASE, 2002;

BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA;

„Managementul schimbării organizaţionale”, Ed. Economica, Bucureşti, 2000;

BURDUŞ E.; CĂPRĂRESCU GH.; „Fundamentele managementului organizaţiei”,

Ed. Economica, Bucureşti, 1999;

SAMUEL C. CERTO; „Managementul modern”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999;

H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; „Managementul total în

firma secolului XXI”;

HUŢU CARMEN AIDA; „Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed.

Economica, Bucureşti, 1999;

STĂNCIOIU I.; MILITARU GH.; „Management – elemente fundamentale”, Ed.

Teora, Bucureşti, 1999;

53

OLARU S; SOARE C; „Managementul relaţiilor cu publicul şi maniere în

management”, Ed. Lumina Lex, Braşov, 2001;

MUSCALU E.; „Managementul serviciilor publice”, Ed. ULBS, 2004;

D. IACOB; D. CISMARU; „Relaţiile publice, eficienţă prin comunicare”,

Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003;

C. COMAN; „Relaţiile publice, principii şi strategii”, Ed. Polirom, Bucureşti,2001;

RON HOFF; „Regulile unei prezentări de succes”, Ed. Curtea Veche, 2002;

DALE CARNAGI; „Cum să vorbim în public”, Ed. Curtea Veche, 2002;

GUSTAVE LE BON; „Psihologia mulţimilor”, Ed. Antet;

BRIAN TRACY; „Viitorul depinde de tine”, Ed. Curtea Veche, 2003;