management

MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

PARTEA a I-a

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

Capitolul I – Managementul şi sarcinile managerilor Capitolul II – Evoluţia gândirii manageriale Capitolul III – Mediul şi cultura organizaţională Capitolul IV – Etica şi responsabilitatea socială

PARTEA I-a INTRODUCERE

ÎN MANAGEMENT

PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE

PARTEA a III-a PROCESUL

DE ORGANIZARE

PARTEA a IV-a PROCESUL DE ANTRENARE,

COORDONARE, MOTIVARE

PARTEA a V-a PROCESUL DE

CONTROL

PARTEA a VI-a PROBLEME

SPECIALE DE MANAGEMENT


1

MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR

o Definirea managementului şi a managerilor o Procesul de conducere o Tipuri de manageri o Roluri şi aptitudini manageriale o Aptitudini de conducere o Despre carieră şi slujbă

1.1. Definirea managementului şi a managerilor

1.1.1. Organizaţia Obiectul de activitate al managementului îl reprezintă organizaţia. Ea se defineşte ca un grup format din doi sau mai mulţi oameni, care muncesc împreună într-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective. Organizaţiile se pot clasifica în : organizaţii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul; organizaţii non-profit. Exemple de organizaţii şi obiectivele acestora:

• fabricile de autoturisme, firmele comerciale; obţinerea de profit;

• armata : apărarea naţională;


• spitalul : redarea sănătăţii; • universitatea : descoperirea de cunoştiinţe şi formarea

profesională, etc.


1.1.2. Resursele utilizate de organizaţii Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaţiile utilizează patru tipuri de resurse din mediul înconjurător:

1. umane : talentul managerial şi forţa de muncă; 2. financiare : capitalul financiar; 3. fizice : materii prime, clădiri, echipamente, etc; 4. infomaţionale : date utilizabile pentru luarea decizie

In tabelul 1.1. se dau câteva exemple de organizaţii şi de resurse utilizate de către acestea. Managerii combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru funcţiuni manageriale de bază (POLC) :

planificarea şi luarea deciziei; organizarea; coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor (leading-

ul); controlul.

1.1.3. Definirea managementului şi a managerului Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţionale într-o manieră eficientă şi efectivă (fig. 1.1).

RESURSE

Umane

Financiare

Fizice

Informa:ionale

INTR

ARI

DIN

MED

IU

PROCESUL DE CONDUCERE

Planificarea ;iluarea deciziei Organizarea Conducerea Controlul

(| inte)de atins

EFICIENT \ I EFECTIV

Obiective

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaţii


- utilizarea eficientă : înseamnă folosirea înţeleaptă a resurselor, fără pierderi iraţionale. De exemplu, producerea de amortizoare de înaltă calitate cu costuri scăzute. - utilizarea efectivă : înseamnă producerea unor lucruri adevărate care să inspire încrederea consumatorului.

Managerul este persoana a cărei activităţi principale sunt o parte a procesului de conducere. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi controlează resursele umane, financiare, fizice şi informaţionale. El se confruntă cu o varietate extraordinară de situaţii. Frecvent el munceşte 60 ore/săptămână.

1.2. Procesul de conducere Procesul de conducere implică cele patru funcţii de bază arătate la paragraful anterior. Schema cadru şi sistemul de relaţii sunt arătate în fig. 1.2.

Contro lul

Conduc erea

Orga niza rea

Pla nific a rea; i lua read ec izie i

(Lea d ing -ul)

Fig. 1.2 Procesul de conducere


Liniile continue arată cum se realizează teoretic funcţiile managementului, iar cele întrerupte pot reprezenta realitatea în management. a) Planificarea şi luarea deciziei constă în determinarea traseului, duratei

şi conduitei de acţiune. Prin planificare se înţelege determinarea obiectivelor organizaţiei şi luarea deciziei cum este cel mai bine să le realizăm. Luarea deciziei este o parte a programului de planificare, care implică alegerea unei căi de acţiune dintr-un set de alternative posibile.

b) Organizarea înseamnă coordonarea activităţilor şi resurselor. Ea constă în determinarea metodelor pentru gruparea activităţilor şi resurselor într-o ordine logică.

c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor. El este dat de un set de proceduri prin care membrii organizaţiei sunt puşi să muncescă împreună pentru propăşirea organizaţiei. Leading-ul presupune patru activităţi:

motivarea angajaţilor pentru a munci mai bine; concentrarea managerului pentru stimularea performanţelor

organizaţiei; legătura cu procesele, grupurile şi conflictele interpersonale; comunicarea.

d) Controlul impune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. El se realizează prin monitorizarea progresului organizaţiei către atingerea ţelului propus. Controlul garantează realizarea eficienţei şi eficacităţii pentru un management cu succes deplin.

1.3. Tipuri de manageri

1.3.1. Nivele de conducere Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) şi conducerea de nivel inferior (low management).


conducerea denivel superior

conducerea denivel mediu

conducerea denivel inferior

Fig. 1.3 Nivele de management

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri : managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu şi de la nivelul inferior de conducere. Managerii din vârf sunt constituiţi dintr-un grup relativ mic de persoane care controlează organizaţia. Ei au următoarele atribuţiuni :

stabilesc obiectivele organizaţiei; stabilesc strategia globală; stabilesc tacticile de operare; reprezintă organizaţia în mediul extern: întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii; achiziţionarea de alte companii; intrarea şi ieşirea pe alte piete; investiţii în cercetare-dezvoltare.

Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include conducătorii de fabrici, secţii, divizii, etc. Atribuţiunile lor sunt următoarele:

sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;

răspund de realizarea planurilor de dezvoltare; răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor

de la nivelul inferior; răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,

funcţionarea echipamentului. Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai mic (fig. 1.3), au următoarele atribuţii :

supervizează şi coordonează activităţile angajaţilor operativi; sunt de tipul : maistru, şef de atelier, şef de birou.


1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor Managerii activează în diferite domenii. Sub raport funcţional ei pot fi manageri de marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaţionali, administrativi etc.: a) Managerii de marketing Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de preţ, etc. b) Managerii financiari Se ocupă în principal cu resursele financiare ale organizaţiei (probleme contabile, financiare şi de investiţii). c) Managerii operaţionali Aceştia se concentrează în principal pe stabilirea sistemelor care crează produse sau servicii. Ca responsabilităţi tipice se întălnesc: producţia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaţiilor, alegerea şantierelor, etc. d) Managerii resurselor umane Se ocupă cu angajarea, menţinerea şi dezangajarea salariaţilor. Activităţile tipice ale acestora sunt :

o planificarea resurselor umane; o recrutarea şi selecţia angajaţilor; o perfecţionarea şi dezvoltarea lor; o sistemele de recompensare a angajaţilor; o formularea sistemelor de apreciere a performanţelor; o angajaţii problemă.

e) Managerii administrativi In organizaţii nonprofit se numesc şi administratori (de spital, clădiri etc). In organizaţiile care funcţionează pe bază de profit aceştia se ocupă de probleme care nu intră în atribuţiile celorlalţi manageri (administrarea anumitor facilităţi pentru sport, sănătate, odihnă, hrana salariaţilor, etc). f) Alte tipuri de manageri Multe organizaţii au funcţii specializate de manageri. Astfel pot exista:

- manageri pentru relaţii cu publicul, cu sindicatele; - manageri pentru cercetare-dezvoltare; - manageri cu probleme ştiinţifice şi/sau inginereşti;


- manageri de asigurare; - manageri pentru probleme internaţionale, etc.

Managementul acţionează atât în organizaţiile care urmăresc obţinerea de profit cât şi în organizaţiile non-profit (din sport, religie, etc). Organizaţiile non-profit urmăresc realizarea unor ţeluri intagibile, cum ar fi educaţia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmăresc profitul şi nu atrag investitorii, însă ele trebuie să cheltuiască bani în mod eficient şi efectiv. Principalele organizaţii non-profit sunt: administraţia centrală de stat, administraţia locală, agenţia pentru protecţia mediului, şcolile şi universităţile de stat, organizaţiile de sănătate, armata, organizaţiile religioase, fundaţiile, diferitele asociaţii, organizaţiile non-guvernamentale (ONG-uri) etc.

1.4. Roluri şi aptitudini manageriale Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu contează specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia.

1.4.1. Rolurile manageriale şi timpul de muncă al managerului Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul american Henry Mintzberg concluzionează că managerii joacă diferite roluri care se împart în trei categorii: a) roluri interpersonale:

- de figurant: dineuri, tăierea panglicii; - de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţii activitatea (angajarea, perfectionarea şi motivarea angajaţilor); - de legătură: între oameni, între grupuri sau între organizaţii (coordonarea activităţilor).

b) roluri informaţionale:

- monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate; - diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de muncă; - purtător de cuvânt: transmite informaţii către exterior.


c) roluri decizionale: - întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării; - moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă materii prime, materiale, energie, încălcarea copyrightului; - alocator de resuse: analizează şi stabileşte resurse, buget, etc; - negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi subordonaţi, etc.

Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (după cercetările lui Mintzberg):

- întâlniri (sedinţe) programate 59 % - muncă la birou 22 % - întâlniri neprogramate 10 % - telefon 6 % - inspecţii în companie 3 % 100 %

Structura în procente a timpului de muncă pentru managerii de nivel superior este prezentată în tabelul 1.2

Tabelul 1.2 Nr. Crt.

Structura timpului de muncă Manageri români1 (%)

Manageri din SUA2 (%)

1 Inspecţii şi control la locul de muncă 10.5 29 2 Contacte cu ceilalţi manageri 8.6 12.4 3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6 4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4 5 Contacte cu departamentul de producţie 10 19.6 6 Contacte cu alte departamente 9.4 - 7 Şedinţe 5.2 - 8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6 9 Contacte cu clienţii 11.5 7.1

10 Contacte cu sindicatele şi angajaţii 5.6 - 11 Contacte cu superiorii şi oficialităţi 4.2 4.2 12 Autoperfecţionare 7.4 6.1 13 Altele 5.3 - 14 TOTAL 100 100

1 Ebert R.J., Tuturea M., s.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of Missouri, Columbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995. 2 Kim, J.S., Miller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S. Manufacturing Futurea Survey, Boston University School of Management, Boston, 1992.


1.4.2. Aptitudini (abilităţi) manageriale Managerii de succes trebuie să aibă anumite de aptitudini (fig. 1.4): a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate) Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală. Aceste cunoştinţe sunt în special necesare pentru conducătorii de la nivelul inferior de conducere. b) Aptitudini interpersonale Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi se a se înţelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi au mai mult succes decât cei cu aptitudini interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc subordonaţii au mai puţin succes. c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să înţeleagă relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de vedere strategic. d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns la o situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi să o rezolve. In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vârf cunoştinţele de specialitate sunt mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largă perspectivă ale organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale şi de analiză şi diagnoză deosebite.


sp ec ia lita tec onc ep tua le

inte rp ersona lea na liz' ; i d ia g noz'

A P T I T U D I N I

N I

V E

L U

L M

A N

A G

E R

I A

L

la v{ rf

m ed iu

infe rio r

Fig. 1.4 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale

pentru diferite nivele de conducere


1.5. Dobândirea aptitudinilor manageriale de conducere Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin experienţă. Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obţinute pe ambele căi.

1.5.1. Rolul educaţiei Cel mai bun exemplu este acest curs. După finalizarea lui, studentul va avea o bază de cunoştiinţe mult superioară pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta bază nu este suficientă. Va trebui ca în viitor, în permanenţă, el să se perfecţioneze periodic prin cursuri specifice în funcţie de natura conducerii şi nivelul acesteia. Avantajul principal al educaţiei, ca sursă pentru aptitudini manageriale, este că studentul devine familiarizat cu gândirea şi cercetarea în domeniul managementului.

1.5.2. Rolul experienţei Numai formarea teoretică este insuficientă, numai cu ea nu poate fi nimeni manager. Deprinderile, aptitudinile manageriale se obţin, se învaţă, de asemenea şi prin experienţă. Cei mai mulţi manageri au avansat pe poziţii superioare, numai după ce au deţinut şi alte funcţii sau slujbe. Prin experienţa de zi cu zi aceştia se confruntă cu o varietate mare de probleme ceea ce le dezvoltă perspicacitatea, care nu poate fi învăţată din manuale.

1.6. Despre carieră şi despre slujbă Cariera unei persoane reprezintă un set de experienţe de muncă, comportamente şi atitudini întâlnite de-a lungul perioadei, când o persoană se găseşte în câmpul muncii. O persoană poate să aibă acceaşi muncă la acceaşi organizaţie, să lucreze la mai multe companii munci diferite sau să aibă afacerea ei


proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezintă o carieră în sensul deplin al cuvântului. Aceasta în contrast cu noţiunea de slujbă care reprezintă o muncă simplă, realizată pentru o organizaţie. Distincţia dintre carieră şi slujbă este şi la nivelul psihologic al angajatului. Dacă acesta priveşte munca simplu atunci se poate vorbi de slujbă. Dacă angajatul priveşte munca lui într-o perspectivă pe termen lung, ca pe o treaptă sau ca o secvenţă atunci se poate spune că este vorba de o carieră. Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoană cunoaşte cel mai bine ce trebuie şi ce nu trebuie să realizeze. Ea îşi cunoaşte cel mai bine posibilităţile (punctele tari), slăbiciunile, oportunităţile şi aspiraţiile. Fiecare persoană trebuie să-şi aprecieze realist aptitudinile şi posibilităţile şi să-şi aleagă cariera în concordanţă cu acestea. In acest sens se recomandă alegerea unui mentor care să îndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de asemenea obligatoriu, ca fiecare persoană să-şi asigure formarea profesională, în concordanţă cu posibilităţile şi abilităţile de care dispune, de la şcoala profesională şi până la cursuri postuniversitare.

Luarea deciziei în grup la Facultatea de Inginerie

- Studiu de caz Nr. 1 -

Dan Borcea s-a aşezat pe scaunul său la şedinţa Biroului Consiliului Facultăţii de Inginerie de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu. El a întârziat 10 minute venind de la o altă şedinţă a Comisiei de Etică a Universităţii. „Măi să fie – s-a gândit el – dacă toate aceste şedinţe şi îndatoriri continuă, nu mai am timp să mai fac nimic altceva”. Între timp decanul Gavril Sava îşi continua ordinea de zi cu următorul punct: raportul privind începerea unui program de masterat cu Universităţile din Heilbron şi Sevilla, pregătit de prodecanul Leonte Romcea. „Ce este aceasta”? o şoptit nedumerit Dan Borcea către prietenul său Mircea Ţivrea, care stătea alături de le. „Ei profesore Borcea – a spus Mircea Ţivrea dându-i un raport de 12 pagini – precis nu ai citit acest raport, altfel ai fi ştiut”. „Mircea, am fost plecat o săptămână la Bucureşti pentru un proiect de cercetare, iar acum abia am sosit de la o altă întâlnire”. „Te înţeleg, oricum raportul a fost pus la dispoziţie de abia în


dimineaţa aceasta. De fapt, eu speram că l-ai citit, ca să-mi spui şi mie ce conţine.” D-le prodecan – a spus decanul Gavrila Sava – vă rog să prezentaţi un rezumat la raportului. Părerea mea este că iniţierea unui program de Masterat cu cele două universităţi reprezintă pentru facultatea noastră o ocazie deosebită de afirmare”. „Hei Mircea – a spus Dan – încep să înţeleg, este oare o glumă. Noi nu putem să realizăm asta cu mijloacele pe care le avem, ne trebuie un sprijin serios printr-un program finanţat de Uniunea Europeană”.

În timp ce se prezenta rezumatul Dan îşi nota câteva idei referitoare la raport. Când prodecanul a terminat prezentarea, decanul Gavrilă Sava a întrebat: „Are cineva întrebări”? Dan îşi spunea în gând: „oare câţi oameni au studiat raportul?”. El încearcă să vorbească: „Eu vreau să …” „Absolut profesore Borcea – a spus decanul – dl. prodecan şi cu mine am lucrat mult la acest proiect.” „Bine, eu mă gândeam că …”, „Profesore Borcea sunt sigur că nu puneţi la îndoială eforturile depuse de mine şi de dl. prodecan. Aţi fost de la început aici, aşa că ştiţi totul despre munca noastră. De altfel este târziu şi mai avem de discutat planificarea examenului e admitere”. „Nu mai am întrebări” a spus Dan. „Minunat – a spus decanul – atunci am să-i raportez rectorului că, conducere facultăţii noastre a aprobat acest proiect de Masterat. Trebuie să adaug că rectorul nostru este deosebit de încântat de metoda noastră de luare a deciziilor. În facultatea noastră ea dă roade în timp ce în alte facultăţi apar probleme în procesul de luare a deciziilor în grup. Astăzi e o zi mare. Am devenit o universitate multinaţională. Putem fi mândri cu toţii”. După întrunire Dan s-a îndreptat spre casă gânditor: ”Ce mod ciudat de a lua o decizie importantă. Cred că nu am dreptul să mă plâng, pentru că nici măcar n-am citit raportul”. Problemeţ

1. Identificaţi rolurile manageriale ale decanului. 2. Identificaţi aptitudinile manageriale ale decanului. 3. Comentaţi stilul de conducere al decanului. 4. Identificaţi câteva resurse importante ale facultăţii

1.7 AUTOEVALUARE – Abilităţile unui manager eficient

Introducere: Evaluarea de mai jos îşi propune să vă ajute să vă identificaţi o serie de abilităţi manageriale. În acest fel, vă veţi putea


concentra asupra acelora care pot conduce la creşterea eficienţei voastre ca manager. Instrucţiuni: Indicaţi în ce măsură vă reprezintă următoarele afirmaţii. Încercuiţi numărul care vă reprezintă cel mai bine (F- foarte asemănător cu mine; Î – întrucâtva asemănător cu mine; C – câteodată asemănător cu mine; R – rareori asemănător cu mine; D – deloc asemănător cu mine). Nr. Crt

Întrebare F Î C R D

1 Pot cu uşurinţă să comunic în scris şi în oral, inclusiv să ascult.

1 2 3 4 5

2 Fac faţă cu bine stresului şi am foarte rar probleme cu administrarea timpului.

1 2 3 4 5

3 Nu mă deranjează să iau decizii care mă afectează pe mine sau pe alţii.

1 2 3 4 5

4 Pot identifica, analiza şi rezolva problemele în mod eficient.

1 2 3 4 5

5 Sunt eficient în a-i face pe alţii să obţină performanţe superioare

1 2 3 4 5

6 Deleg sarcini altora pentru a-i ajuta să înveţe mai mult şi să se implice în activităţile existente.

1 2 3 4 5

7 Fac cunoscute obiectivele şi îmi stabilesc o imagine pe termen lung asupra a tot ceea ce fac şi pot să-i ajut şi pe alţii să facă la fel.

1 2 3 4 5

8 Sunt pe deplin conştient de punctele mele tari cât şi de cele slabe

1 2 3 4 5

9 Lucrez bine cu grupuri şi îi pot ajuta şi pe alţii să se manifeste în cadrul unor echipe eficiente.

1 2 3 4 5

10 Fac faţă cu bine conflictelor şi îi pot ajuta şi pe alţii să-şi rezolve neînţelegerile.

1 2 3 4 5

2

EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGEMENTULUI

o Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea teoriilor de management

o Precursorii teoriei managementului şi pionierii managementului timpuriu

o Teoria managementului clasic o Teoria managementului comportamental o Teoria managementului cantitativ o Teoria managementului integrat o Teoria managementului contemporan o Concluzii

2.1. Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea teoriilor de management Acest capitol urmăreşte să analizeze şi să dezvolte teoriile de management. Teoriile de management se utilizează pentru că, ele ne ajută să organizăm informaţia şi să ne îmbunătăţim astfel planul de acţiune. Dezvoltarea teoriei managementului este în strânsă legătură cu evoluţia factorilor sociali, economici şi politici fig. 2.1. a) Factorii sociali Aceşti factori au evoluat în timp şi sunt determinaţi în foarte mare măsură de standardele şi valorile ce caracterizează oamenii în general, şi cultura, în particular. Ca urmare a acestei evoluţii relaţiile dintre patroni şi angajaţi s-au schimbat pe parcursul timpului. Astăzi ideea de libertate şi justiţie socială

câştigă tot mai mult teren. Angajaţii sunt protejaţi de diferite legi, reglementări şi organizaţii sociale. Schimbările în factorii sociali au jucat şi încă mai joacă un rol major în progresul teoriei managementului, în special în domeniile managementului motivaţiei şi al resurselor umane.

Fa c torisoc ia li

Fa c toriec onomic i

Fa c torip o lit ic i

Dezvo lta reateorie i

ma na gementului

Fig. 2.1. Factorii de influenţă care determină evoluţia managementului

b) Factorii economici Aceşti factori sunt asociaţi cu sistemele economice şi în general, cu condiţiile şi tendinţele economice. In economiile bazate pe proprietatea privată, pe libertatea economică, cu pieţe concurenţiale şi cu o intervenţie limitată a statului în economie, aceste forţe au o importanţă considerabilă asupra dezvoltării teoriei managementului, în comparaţie cu economiile care au la bază centralismul economic. In economia de piaţă concurenţa influenţează în foarte mare măsură organizaţiile şi modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere factorii economici au afectat gândirea managerială în diferite domenii ale ei, în special în analiza mediului economic, în organizarea strategică şi în proiectarea structurilor organizatorice. c) Factorii politici Sunt cei care determină influenţa statului asupra funcţionării şi asupra managementului organizaţiilor. Aceştia acţionează diferit în ţările comuniste sau foste comuniste, bazate pe un dirijism şi un centralism excesiv. In aceste ţări teoria managementului a rămas mult în urmă faţă de ţările bazate pe economie de piaţă. In ţările din ultima categorie

teoriile managementului s-au dezvoltat atât de mult încât acestea sunt studiate în aproape toate universităţile. In ţările bazate pe economia de piaţă, statul impune o serie de reglementări legate de protecţia salariaţilor, protecţia mediului, etc. sau o serie de impozite şi taxe speciale precum şi amenzi şi alte restricţii până la desfiinţarea organizaţiilor, când reglementările impuse nu se respectă. Ca urmare organizaţiile trebuie să-şi aleagă sistemul managerial optim. Factorii politici afectează teoria managementului într-o serie de domenii ca de exemplu analiza mediului organizaţional în care functionează organizatia, drepturile angajaţilor, etc.

2.2. Precursorii teoriei managementului şi pionierii managementului timpuriu Practica conducerii se realizează de mii de ani. Astfel la construirea marilor piramide egiptene s-au aplicat funcţiile manageriale de planificare, organizare şi control. Alexandru cel Mare şi-a creat un stat major care să coordoneze acţiunile militare. In Imperiul Roman au fost bine definite structurile organizaţionale care să faciliteze comunicaţia şi controlul. Unele concepte şi practici de management au fost formulate de Socrate (cca. 400 î.e.n); Platon a descris sarcinile unui post de muncă (cca 350 î.e.n.); Alfarabi ( 900 e.n.) a prezentat o listă cu trăsăturile pe care trebuie să le posede un conducător. Studiul managementului în perspectiva ştiinţifică a început să se dezvolte mult mai târziu, odată cu prima revoluţie industrială, de către Robert Owen (1771 - 1858) şi Charles Babage (1792 - 1871). Robert Owen (industria; şi reformator) a fost primul care a recunoscut importanţa resurselor umane. Muncitorul nu mai trebuie asimilat cu o maşină, lui trebuie să i se acorde mai mult respect şi consideraţie. Ideile lui au fost mai târziu dezvoltate în teoria managementului comportamental. Charles Babage ( matematician) şi-a concentrat atenţia pe probleme de eficienţă a producţiei. El a înţeles că relaţiile armonioase dintre forţa de muncă şi manageri sunt profitabile pentru ambele părţi.

2.3. Teoria managementului clasic Aceasta include două moduri de abordare a managementului: managementul ştiinţific şi managementul organizaţional. a) Managementul ştiinţific Domeniul de bază al managementului ştiinţific a fost constituit de managementul muncii şi al lucrătorilor. Principalii săi reprezentanţi sunt : Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) şi Harrington Emerson (1853 - 1931). La începutul secolului XX afacerile s-au extins în timp ce forţa de muncă a rămas limitată. Ca urmare a apărut necesitatea utilizării mai eficiente a forţei de muncă. F.Taylor a lucrat, la început, ca maistru la `Midvale Steel Company` din Philadelphia. El a observat că angajaţii muncesc deliberat într-un ritm mai lent din teamă de somaj. Taylor a observat şi cronometrat fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oţelar. El a proiectat cea mai eficientă cale de realizare a unei anumite operaţii din sarcina totală de lucru. In acelaşi timp a implementat sistemul de plată în acord (plata la bucată). Inainte angajaţii aveau acelaşi salariu. Evident, după implementarea noului sistem de plată a avut loc o creştere a câştigurilor muncitorilor dar şi a producţiei. Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrările lui au avut un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creşterea productivităţii şi obţinerea unei producţii de masă. El recomandă următoarele trepte în managementul ştiinţific:

1) Determinarea îndemânărilor (abilităţi, aptitudini) necesare pentru fiecare element din sarcina totală de muncă, în vederea înlocuirii metodelor vechi; 2) Selectarea ştiinţifică a angajaţilor, perfecţionarea lor pentru a realiza sarcinile descrise la punctul 1; 3) Supravegherea angajaţilor pentru ca ei să execute cu exactitate sarcinile prescrise; 4) Continuarea planificării muncii în condiţiile realizării de câştiguri, pe măsura muncii efectuate.

Frank şi Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrială. In principal, ei s-au ocupat de studiul mişcărilor în vederea simplificării muncii şi creşterii productivităţii. Prin studierea mişcărilor unui zidar numărul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a crescut cu aproximativ 200 %. Henry Gantt a introdus graficul care-i poartă numele, care este un mijloc de programare a muncii. Acest grafic este încă utilizat şi azi. O a doua contribuţie majoră a lui Gantt este legată de un sistem de salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaţie pe măsura productivităţii lor. b) Managementul organizaţional (clasic) In timp ce managementul ştiintific se ocupă cu munca unui angajat ca individ, managementul organizaţional se concentrează pe conducerea întregii organizaţii. Principalii reprezentanţi sunt: Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) şi Chester Barnard (1886 - 1961). Henri Fayol, industria; francez, a pus bazele teoriei organizaţionale. El a identificat funcţiile manageriale de planificare, organizare, de conducere şi de control. A scris cartea `General and Industrial Management`. A formulat cele 14 principii călăuzitoare pentru practica managementului efectiv (Fayol’s Guidelines for Effective Management Practice):

1. Diviziunea muncii: un înalt grad de specializare conduce la eficienţă. 2. Autoritatea: autoritatea este necesară pentru realizarea responsabilităţilor manageriale; există o autoritate formală şi una personală derivată din experienţă şi inteligenţă. 3. Disciplină: oamenii dintr-o organizaţie trebuie să respecte regulamentele care o guvernează. 4. Unitatea de comandă: fiecare subordonat trebuie să raporteze numai la un singur superior. 5. Unitatea de conducere: activităţile similare din organizaţie trebuie grupate în subordinea unui singur manager. 6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie să fie înaintea intereselor organizaţiei. 7. Recompensele: recompensele trebuie să fie avantajoase atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie. 8. Centralizarea: puterea şi autoritatea, sunt concentrate la nivelele superioare ale organizaţiei, atâta cât este posibil.

9. Lanţul scalar: lanţul de autoritate trebuie să se întindă de la vârf către baza organizaţiei şi trebuie asigurat tot timpul. 10. Ordinea: resursele umane şi materiale trebuie să fie astfel coordonate, încât ele să fie la locul şi la timpul cerut. 11. Echitatea: managerii trebuie să fie corecţi, cinstiţi şi prietenoşi când se ocupă de problemele subordonaţilor. 12. Stabilitatea: fluctuaţia mare a salariaţilor trebuie să fie evitată. 13. Iniţiativa: subordonaţii trebuie să aibă libertatea de iniţiativă. 14. Spiritul de echipă: spiritul de muncă, de echipă şi de unitate trebuie asigurat şi întreţinut în organizaţie.

Max Weber a fost un sociolog german iar lucrările lui s-au axat pe conceptele de birocraţie şi pe structura organizatorică a organizaţiilor, în maniera cea mai eficientă.

2.4. Teoria managementului comportamental Această teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale, comportamente şi pe procesele de grup. Această teorie s-a dezvoltat pe baza conceptelor de psihologie. Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare specialist în psihologie industrială. In cartea lui `Psychology and Industrial Efficiency` sesizează managerilor importanţa selecţiei şi motivaţiei. Studiile efectuate de Elton Mayo între anii 1927-1932 la `Western Electic` s-au concentrat pe efectul iluminării şi al recompensei asupra productivităţii. Teoria relaţiilor umane (The Human Relations Movement) susţine că muncitorii reacţionează în principal la contextul social al locului de muncă, care include condiţiile sociale, sentimentele şi situaţia relaţiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loc creşterea performanţelor (Abraham Maslow şi Douglas McGregor). Ipotezele teoriei X, relativ pesimistă şi negativă din punct de vedere al muncitorilor şi compatibilă cu managementul ştiinţific, sunt:

1) Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o evite; 2) Oamenilor nu le place munca aşa că managerii trebuie să-i

controleze direct şi coercitiv; 3) Oamenii preferă să evite responsabilitatea, să dorească

securitatea, ei au ambiţii mici;

Ipotezele teoriei Y, relativ optimistă şi pozitivă se sprijină pe relaţiile umane.

1) Oamenii, în general, nu antipatizează munca; munca este o parte naturală a vieţii lor;

2) Oamenii au ca motivaţie interioară îmbogăţirea, drept pentru care ei se angajează în muncă;

3) Oamenii se angajează în realizarea ţelurilor, în măsura în care, ei au ca scop îmbogăţirea şi sunt retribuiţi pentru aceasta;

4) Oamenii vor căuta şi accepta responsabilitatea în condiţii favorabile;

5) Oamenii au capacitatea să fie inovatori în rezolvarea problemelor organizaţiei;

6) Oamenii sunt strălucitori, însă în cele mai bune condiţii organizatorice ei sunt utilizaţi sub potenţialul lor.

2.5. Teoria managementului cantitativ Aplică tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale şi pentru situaţiile de luare a deciziei. Această teorie are două laturi: managementul ştiinţific şi managementul operaţional. Managementul ştiinţific se concentrează în special pe dezvoltarea unor modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematică a unui sistem, a unui proces sau a unui sistem de relaţii. Managementul operaţional are ca scop ca organizaţia să realizeze mai eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea managementului ştiinţific. Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care vor îmbunătăţi informaţia către manageri. Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea război mondial şi până astăzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea că nu explică comportamentul oamenilor în organizaţii. De asemenea este scump sau dificil să realizezi modele matematice care să reflecte cu exactitate realitatea economică.

2.6. Teoria managementului integrat a) Abordarea sistemică Sistemul este un set de elemente care funcţionează ca un tot unitar (ca un întreg). Un sistem organizaţional are la bază patru elemente (fig. 2.2):

feed -b a c k

Intr' ri d in med iu Ie; iri [n med iu

- ma teria le

- uma ne

- fina nc ia re

- informa :iona le

- p rod use,servic ii

- p ro fituri,p ierd eri

- c omp orta mentorganiza :iona l

- informa :ii deie; ire

Proc ese detra nsformare

- tehno log ii- op era :ii- a d ministra re- c ontro l

Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaţional

1. intrările: resursele materiale, umane, financiare şi informaţiile de

intrare; 2. procesele de transformare: procesele tehnologice şi manageriale

sub influienţa cărora se realizează transformarea; 3. ieşirile: produsele sau serviciile (pâine, băuturi, automobile,

expoziţii de artă); profiturile sau pierderile; pentru organizaţiile non-profit (spitale, universităti) se operează cu bugete; comportamentele angajaţilor şi informaţiile de ieşire;

4. feedback-ul: mediul reacţionează la aceste ieşiri şi aduce modificările necesare sistemului.

Sistemele deschise reacţionează cu mediul lor iar cele închise nu fac aceasta. Toate organizaţiile sunt sisteme deschise dar gradul de interacţiune cu mediul poate varia. Neglijarea mediului poate uneori fi fatală pentru organizaţii (exemplu: neglijarea, la început a importurilor de automobile din Japonia de către SUA). Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul, producţia, finanţele, etc. pot fi subsistemele sistemului organizaţional. Subsistemele sunt interdependente; o schimbare într-un subsistem produce modificări în celelalte subsisteme. De exemplu, dacă producţia scade calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt în departamentul de marketing prin scăderea vânzărilor şi în satisfacţia clienţilor, în finanţe prin imobilizarea de împrumuturi pe termen scurt şi scăderea profitului s.a.m.d. Sinergia este dată de două subsisteme care acţionează împreună şi produc mai mult decât suma fiecărui subsistem în parte. Sinergia este importantă pentru că, sublinează importanţa muncii în cooperare.

Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Când un sistem oarecare, inclusiv sistemul organizaţional, nu monitorizează feedback-ul din mediul înconjurător şi nu face ajustările potrivite, sistemul poate eşua. Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemică, este să energizeze continuu organizaţia pentru ca să evite entropia. b) Abordarea probabilistică Teoria probabilitătii admite că, comportamentul managerial într-o situaţie dată, depinde probabil de o varietate largă de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivaţi în munca lor, în principal, de câştig dar tot asa de uşor pot fi motivati de dorinţa de timp liber, de statutul în companie, de statutul social sau de orice combinaţie din acestea. c) Schema de integrare a teoriilor de managemen Cele trei teorii de management clasică, comportamentală şi cantitativă sunt mai degrabă complementare decât contradictorii. Aceste trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemică şi probabilistică astfel ca să rezulte un management eficient şi efectiv (fig.2.3).

Identific a rea interdep enden:elor d intre sisteme ; i subsisteme, influen:e le med iului ; i na tura situa :iilor d e management

TEORIAMANAGEMENTULUI

CLASIC

TEORIAMANAGEMENTULUICOMPORTAMENTAL

TEORIAMANAGEMENTULUI

CANTITATIV

Conc entra rea p e

efic ien:' ; i p rod uc tivita te

Conc entra rea p e

c omp orta mentul

o rg a niza : iona l

Conc entra rea p e

mod ele ; t iin:ific e ; i p e

ma na gementul op era :iona l

Ab ord a rea sistemic '

Ab ord a rea p rob a b ilistic '

MANAGEMENT EFICIENT \ I EFECTIV

Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management

2.7. Teoria managementului contemporan a) Include imperative globale şi se concentrează pe permanenţă, calitate şi productivitate (modelul Z). Modelul Z este susţinut de William Ouchi (1981) şi este o încercare de integrare a practicilor de afaceri din SUA şi Japonia într-o singură schemă cadru mixtă, schemă care se bucură de un mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din SUA şi cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite în şapte domenii. Analizând aceste domenii diferite, rezultă o variantă optimă . b) Pe lângă imperativele globale, managementul contemporan pune un mare accent pe performanţă. Grija pentru performanţă presupune:

- realizarea la timp a activităţilor; - apropierea continuă de consumator; - promovarea autonomiei şi spiritului întreprinzător; - maximizarea productivităţii cu ajutorul oamenilor; - contactul permanent al managerului cu realitatea; - realizarea a ceea ce compania ştie cel mai bine să facă; - utilizarea unei structuri organizatorice simple şi suple; - promovarea deopotrivă a centralizării şi

descentralizării.

Tabelul 2.1. Nr. crt

Domeniul Varianta în :

SUA JAPONIA OPTIMA 1 Durata angajării salariaţilor pe termen scurt pe viaţă pe termen

lung 2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv 3 Localizarea responsabilităţii individuală colectivă individuală 4 Rapiditatea evaluării şi

promovării rapidă înceată înceată

5 Mecanisme de control explicite implicite implicite 6 Specializarea pentru

promovare specializat nespecializat specializare

medie 7 Preocuparea pentru angajat parţială holistrică holistică

c) Preocuparea pentru calitate şi productivitate explică performanţele deosebite ale firmelor japoneze şi germane. Aceasta presupune realizarea de produse de înaltă calitate (high quality) cu resurse puţine.

2.8. Concluzii Teoriile analizate ajută managerii să-şi organizeze cunoştiinţele şi să aleagă calea cea mai bună de acţiune, să-şi îmbunătăţească stilul de muncă şi să evite repetarea greşelilor altora. Cele trei teorii ale managementului clasică, comportamentală şi cantitativă trebuie văzute într-o lumină complementară şi nu contradictorie, fiecare din ele oferind o anumită valoare. Incorporarea celor trei teorii în perspectiva sistemică şi probabilistică într-o schemă comună integrată şi concentrarea pe performantă, calitate şi productivitate sunt elemente care constituie un mare ajutor pentru teoreticieni şi manageri.(fig. 2.3)

Noi modele de management aplicate la VOLVO


Volvo a decis că ridicarea performanţelor la locul de muncă este singura cale de-a îmbunătăţi condiţiile de muncă. Într-un experiment, declarat drept succes, Volvo a transformat subunitatea Uddevalla, din Suedia, într-o staţie pilot care să pună accent pe ridicarea performanţelor la locurile de muncă. Autoturismele sunt construite în mici ateliere de către echipe autonome formate din aproximativ 12 membri, autonomi şi pe deplin satisfăcuţi de munca lor. Fiecare echipă trebuie să fie capabilă să execute fiecare activitate pentru care echipa a fost însărcinată în construirea de automobile. Managementul echipei permite o mare varietate a activităţilor, un sens clar al sarcinilor de lucru, un sentiment al importanţei muncii depuse. Echipele propuse de Volvo sunt autonome, deoarece sunt doar câţiva şefi de ateliere în această unitate. Membrii echipelor învaţă unii de la alţii şi sunt foarte bine instruiţi. De fapt, înainte ca muncitorii să fie angajaţi la Uddevalla, ei trebuie să petreacă 2 ani într-un centru de instruire al companiei, învăţând cum să îndeplinească fiecare sarcină a muncii lor. Ei învaţă, de asemenea, despre istoria companiei şi performanţele pe care ea le aşteaptă de la angajaţii săi. După 2 ani, angajaţii sunt pregătiţi să ridice performanţele la viitoarele locuri de muncă, prin autonomia operaţiilor, în lipsa managerului, răspunzând doar în faţa membrilor echipei.

Experimentul Volvo de la Uddevalla a devenit acum politica companiei pentru alte unităţi ale Volvo, din Suedia. Această abordare motivaţională este eficientă şi profitabilă pentru Volvo. Este discutabil, dacă această politică poate fi aplicată şi în uzinele de automobile din alte ţări. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv unei astfel de provocări ? Întrebăriţ 1. Care teorie a managementului este cea mai apropiată de procesul de

conducere şi motivare de la Volvo ? 2. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv acestei provocări, putem

folosi aceleaşi metode ca şi suedezii ? Argumentaţi. 3. Care sunt metodele de motivare utilizate de Volvo ? Arătaţi care dintre

ele se apropie mai mult de teoria managementului ştiinţific şi care de teoria managementului comportamental.

2.9 AUTOEVALUARE – Autocunoaşterea. Cât de bine vă cunoaşteţi?

Introducere: Autocunoaşterea reprezintă o abilitate importantă pentru asigurarea unui management eficient. Această evaluare este menită să vă ajute să vă evaluaţi nivelul de autocunoaştere. Instrucţiuni: Sunteţi rugaţi să răspundeţi la afirmaţiile de mai jos, indicând în coloana din stânga un singur număr din scala de evaluare. Răspunsurile date trebuie să reflecte atitudinea şi conduita dumneavoastră aşa cum sunt, nu cum aţi dori să fie. Fiţi sinceri. Acest instrument de autoevaluare îşi propune să vă ajute să descoperiţi cât de bine vă cunoaşteţi. Astfel, vă veţi putea adapta la nevoi specifice şi concrete.

Scala de evaluare

Acord total = 6 Dezacord slab = 3 Acord = 5 Dezacord = 2 Acord slab = 4 Dezacord total = 1

R Nr. Crt.

Întrebare

1 Caut informaţii de la alţii despre punctele mele tari şi slabe, ca bază pentru îmbunătăţirea activităţii mele.

2 Când primesc de la alţii aprecieri negative despre persoana mea nu mă supăr şi nu mă apăr.

3 Pentru a-mi îmbunătăţi activitatea sunt dispus să fiu deschis în relaţiile cu ceilalţi (să le împărtăşesc din propriile idei şi sentimente).

4 Sunt foarte conştient de faptul că am un stil personal de a culege informaţii şi de a lua decizii bazate pe acestea.

5 Sunt foarte conştient de nevoile mele sociale când intru în relaţie cu alte persoane.

6 Am un punct de vedere corect asupra felului în care mă descurc în situaţii neclare şi nesigure.

7 Deţin un set bine conturat de standarde şi principii personale după care îmi ghidez comportamentul.

8 Mă simt, în mare măsură responsabil de tot ceea ce mi se întâmplă, fie bun, fie rău.

9 Sunt foarte rar supărat, deprimat sau îngrijorat 10 Am o relaţie apropriată cu cel puţin o persoană, căreia pot să-i

împărtăşesc sentimentele şi problemele mele personale. 11 Sunt conştient de domeniile în care apar des divergenţe în relaţiile

mele cu ceilalţi.

3

MEDIUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

o Componentele mediului organizaţional o Relaţia organizaţie - mediu o Cultura organizaţională

3.1. Componentele mediului organizaţional Componentele mediului organizaţional sunt arătate în figura 3.1

Med iul organiza :iona l

Med iul extern Med iul intern

Genera l Spec ific

Fig. 3.1 Structura mediului organizaţional

Organizaţiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaţie, concepută ca sistem, intră resursele şi ies produse, servicii, etc., iar mediul influienţează sistemul prin feedback. Mediul extern este orice element din afara organizaţiei, care are influienţă asupra ei. El este compus din două părţi (fig. 3.2): - mediul extern general ale cărui dimensiuni, condiţii, factori poate influenţa activităţile organizaţiei. El cuprinde condiţiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale şi internaţionale; - mediul extern specific care constă din grupuri specifice care influenţează organizaţia cum ar fi: competitorii (concurenţa), clienţii,

furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare), proprietarii şi băncile (acţionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi regulamentele sau normele de funcţionare ale organizaţiei.

Condi:ii socio - culturale

Condi:iitehnologice

Condi:iipolitico -

legale

Condi:iieconomice

Condi:iiinterna:ionale

Conc uren:aProprieta rii

Sind ic a tele

Regula -

ParteneriiFurnizoriimentele

Clien:iiORGANIZA| IA

-c ond uc erea-a ng a ja : ii-c ultura

org a niza :ie i

Fig. 3.2 Organizaţia şi elementele de mediu care o afectează

Mediul intern este determinat de factorii şi condiţiile din interiorul organizaţiei cum ar fi: consiliile de conducere (de administraţie), angajaţii precum şi cultura organizaţională. Influenţa diferiţilor factori este diferită de la o organizaţie la alta. Aşa de exemplu, o fabrică de pâine sau o universitate sunt mai puţin influenţate de condiţiile internaţionale decât o fabrică ale cărei produse sunt destinate în principal exportului. Dimensiunea economică se referă la sănătatea de ansamblu (generală) a sistemului economic în care acţionează organizaţia (inflaţie, dobânzi, somaj, cerere). Dimensiunea tehnologică reprezintă un set de procese şi sisteme utilizate de organizaţii pentru a converti resursele în produse şi servicii. Dimensiunea tehnologică poate fi concretizată prin câteva schimbări

spectaculoase în tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele, circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea şi fabricaţia asistată de calculator, etc. Pentru a produce modificări în tehnologie este necesar un efort serios pentru cercetare-dezvoltare. Dimensiunea socio-culturală este formată din datini, obiceiuri, tradiţii, valori culturale şi istorice şi caracteristicile democratice ale societăţii. Procesele socio-culturale sunt importante pentru că determină produsele, serviciile şi standardele după care se conduce societatea. Dimensiunea politico-legală este legată de cadrul politic şi de legile în vigoare, care pot să restricţioneze afacerile. Dacă situaţia politică este stabilă atunci este asigurată şi ordinea socială şi se crează un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituţia, legile, ordonantele guvernamentale şi alte reglementări în vigoare sunt importante din următoarele trei motive principale:

1) impune constrângeri legale inevitabile pentru organizaţie (ce pot şi ce nu au voie să facă organizaţiile);

2) măsura în care această dimensiune este pro sau împotriva afacerilor şi influenţează semnificativ politica de management (legea concurenţei neloiale, impozitele,etc);

3) stabilitatea politică reprezintă un element important pe termen lung. Companiile nu investesc în acele ţări unde nu există stabilitate politică şi unde nu există o siguranţă a investiţiilor pe termen lung.

Dimensiunea internaţională reprezintă măsura în care o organizaţie este implicată sau se implică, este afectată sau afectează afacerile din alte ţări. Acest lucru este valabil atât pentru organizaţiile bazate pe profit cât şi pentru cele non-profit (ocuparea unei mari părţi din piaţa americană de automobile din SUA de către firmele japoneze; programele de sprijin ale UE şi ale SUA adresate universităţilor europene; războiul din fosta Iugoslavie). Clienţii (consumatorii) reprezintă unul dintre cei mai mari importanţi factori din mediul extern care influenţează dezvoltarea unei organizaţii. După Drucker, scopul cel mai întemeiat al unei afaceri este să creeze produse şi servicii pentru a satisface clienţii. El arată că, identificarea clienţilor şi a necesităţilor lor este prima măsură pentru supravieţuirea unei organizaţii. Consumatorii sunt aceia care generează trebuinţa de produse şi servicii astfel că iniţierea de afaceri este legată de această trebuinţă. Insă necesităţile clienţilor se schimbă în timp, aşa că,

este necesară identificarea permanentă a acestor necesităţi şi satisfacerea lor, în condiţii de profit pentru companie. Furnizorii reprezintă alt factor al mediului exterior care influenţează dezvoltarea organizaţiei. Managerii trebuie mereu să ia decizii pertinente pentru cumpărarea de materii prime, componente şi altele astfel ca, să fabrice produse sau să îmbunătăţească serviciile. Deci, dezvoltarea organizaţiei depinde de stabilirea de relaţii sănătoase cu furnizorii, pentru a obţine materialele cerute la un preţ corect şi la timpul optim. Concurenţa (competitorii) influenţează constant şi într-o manieră largă deciziile privind activitatea organizaţiei. Pe o piaţă cu concurenţă ridicată managerii trebuie să ia măsuri pentru a rămâne competitivi şi pentru a-şi îmbunătăţi produsele sau serviciile către clienţi, la un preţ corect. Concurenţa reprezintă un factor important în formularea planurilor de marketing, dezvoltarea de produse, promovare şi strategiile de distribuţie. Partenerii sunt două sau mai multe organizaţii care muncesc împreună în cooperare sau în colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aşa de exemplu parteneriate de tip `Joint Venture` are Ford cu Volkswagen în America de Sud, cu Nissan în USA, cu Fiat în Marea Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducând riscului în afaceri. Sindicatele joacă de asemenea un rol important în procesul dezvoltării organizaţiei. Ele au fost legiferate pentru a proteja interesele angajaţilor şi de a asigura procesul de negociere dintre patronat şi reprezentanţii salariaţilor. Ca urmare, managerii şi patronii trebuie să fie familiarizaţi cu legislaţia muncii şi cu alte acte normative aferente. Proprietarii constituie o grijă majoră pentru manageri, în multe afaceri. Aceştia pot fi ca proprietari mici sau ca deţinători de acţiuni. Un caz aparte îl constituie situaţia când proprietarul este statul, care poate deţine majoritatea acţiunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supuşi unor restricţii impuse de organizaţiile guvernamentale care răspund de gestiunea acestor companii.

3.2. Relaţia organizaţie - mediu Pentru că organizaţiile reprezintă sisteme deschise, ele interacţionează cu diferite dimensiuni ale mediului în multe şi diferite moduri.

3.2.1. Acţiunea mediului asupra organizaţiei Aceasta poate fi explicată prin complexitatea şi schimbările mediului, prin factorii de competiţie şi prin turbulenta mediului. a) Complexitatea şi schimbările din mediu Măsura schimbărilor din mediu se întinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ dinamic iar complexitatea se determină prin gradul de omogenitate. Acesta se întinde de la unul relativ simplu (puţine elemente, mică segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai mare segmentare). Aceste două elemente - schimbările din mediu şi complexitatea acestuia - interacţionează şi determină nivelul de nesiguranţă (incertitudine, de risc) al organizaţiei (fig.3.3). Nesiguranţa minimă, pentru un mediu simplu şi stabil, se întâlneşte cel mai mult pe pieţele alimentară, a tutunului, a băuturilor răcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hârtiei. Nesiguranţa moderată, pentru un mediu dinamic şi simplu, se întâlneşte pe piaţa confecţiilor (ţinînd cont de modă), a produselor de înregistrare audio-video, etc. Combinaţia a treia este dată de mediul stabil şi complex care conduce de asemenea la o nesiguranţă moderată. In această situaţie se găseşte piaţa de automobile unde o companie producătoare se întâlneşte cu nenumeraţi furnizori, regulamente, grupuri de consumatori şi cu o concurenţă acerbă.

Sta b il Dina mic

STABILITATEA MEDIULUICO

MPL

EXITA

TEA

MED

IULU

I

Comp lex

Simp luNesiguran:'

minim'

Nesiguran:'modera t'

Nesiguran:'modera t'

Nesiguran:'maxim'

Fig. 3.3 Nesiguranţa organizaţiei în funcţie de complexitatea şi

schimbările din mediu Nesiguranţa maximă, dată de un mediu foarte dinamic şi complex, se întâlneşte pe piaţa computerelor cu o rată rapidă de inovare tehnologică şi schimbări considerabile la consumatori, furnizori şi competitori. b) Thompson a propus o nouă cale de evaluare a mediului în care acţionează o organizaţie. Organizaţiile privesc mediile în care acţionează după cinci factori de competiţie:

1) pericolul de noi intrări pe o anumită piaţă sau pe un segment de piaţă. Aceste noi intrări sunt, în general, afaceri care necesită capital mic (servicii de curăţătorie, patiserii, etc), dar se întâlnesc şi noi intrări care necesită capital mare (Mecedes, Toyota în SUA, DAEWOO în România etc); 2) concurenţa între firme dominante pe piaţă (jockeying among contestants - păcăleală între concurenţi). Un exemplu îl constituie `Coca-Cola` şi `Pepsi` care se angajează adesea într-un adevărat război al preţurilor, al companiilor de publicitate şi al introducerii de noi produse. Intr-o asemenea situaţie se găsesc adeseori şi marile companii de automobile; 3) pericolul de produse de substituţie reprezintă gradul în care produsele sau serviciile alternative diminuează cererea de produse sau servicii existente. Aşa de exemplu microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari şi a maşinilor de dactilografiat sau zaharina reduce cererea pentru zahăr; 4) puterea de cumpărare reprezintă măsura în care cumpărătorii de bunuri şi servicii au posibilitatea să influenţeze organizaţiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaţii pot să cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu îl constituie scăderea generală a

puterii de cumpărare în România astăzi, fapt ce influenţează producţia în foarte multe organizaţii producătoare de bunuri şi servicii; 5) forţa furnizorilor reprezintă măsura în care furnizorii au abilitatea să influenţeze potenţialul cumpărătorilor. In acest sens se remarcă cazul pieţei de monopol când furnizorii pot să impună ceea ce doresc ei (energia electrică s.a.). In aceste cazuri este necesară intervenţia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu îl constituie fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care în aceste condiţii devin avantajoase la cumpărare.

c) Turbulenţa mediului este legată de efectele devastatoare ale unor accidente: cutremurele, accidentele nucleare de la Cernobîl şi Three Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal - India, explozia navetei spaţiale Challenger, etc.

3.2.2. Răspunsul organizaţiei la acţiunea mediului Sunt cinci moduri diferite în care organizaţiile reacţionează la acţiunea mediului asupra lor.

b1) Managementul informaţiei este important pentru înţelegerea mediului şi pentru luarea măsurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau pentru contracararea elementelor nefavorabile. b2) Răspunsul strategic. După ce managerii au realizat nivelul necesar de înţelegere, ei trebuie să formuleze un răspuns strategic. b3) Fuziuni, preluări şi achiziţii. Fuziunea are loc atunci când două sau mai multe firme se combină pentru a forma o nouă firmă iar preluarea, când o firmă cumpără o altă firmă (chiar împotriva voinţei ei). b4) Proiectarea structurii organizaţionale. Aceasta se realizează în funcţie de mediu. De exemplu, organizaţiile care operează într-un mediu cu grad scăzut de incertitudine pot proiecta o structură organizatorică de tip birocratic iar cele care operează într-un mediu cu schimbări rapide vor proiecta o structură organizatorică mult mai flexibilă, de tip organic. b5) Influenţa directă asupra mediului. Organizaţiile nu întotdeauna sunt neputincioase în faţa mediului lor. Ele pot şi trebuie să influenţeze mediul pe diferite căi. De exemplu, firmele utilizează o serie de tehnici pentru influenţarea furnizorilor (mai mulţi furnizori, contracte pe termen lung cu preţuri fixe, etc), a competitorilor (preţuri, calitate), a clienţilor (reclamă, noi utilizări pentru produse, noi necesităţi, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.

3.3 Cultura organizaţională Cultura organizaţională este dată de un set de valori, tradiţii, mituri, sloganuri, etc. care ajută membrii ei să înţeleagă starea de fapt a organizaţiei, cum îşi înfăptuieşte aceasta sarcinile şi ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract şi intangibil definit prin măsurarea sau observarea anumitor obiective. Ea joacă un rol important în comportamentul managerial, şi nu numai. Cultura organizaţională se formează şi se dezvoltă pe parcursul timpului. Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul înfiinţării organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia creşte, cultura organizaţiei se modifică prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversări, prezentarea succeselor şi experienţei, etc.

Mediul organizaţional intern la Pepsi Co.

- Studiu de caz Nr. 3 - Coca-Cola Co. şi Pepsi Co. duc o bătălie aprigă pentru supremaţia în industria băuturilor răcoritoare. De departe, Coca-Cola este învingătoare. Oricum, Pepsi Co. se află într-o ascensiune continuă şi experţii săi în management văd compania drept cea mai bine condusă companie de pretutindeni. De fapt Pepsi Co. a fost cotată în anul 1989 conform statisticilor americane drept una dintre cele 10 firme cel mai bine conduse din întreaga Americă. Mulţi analişti au căzut de acord că principala resursă a marii companii constă în excepţionala pregătire şi ritmul susţinut de lucru al managerilor săi. Managementul de înaltă calitate al Pepsi Co. se datorează programului excepţional "ia vulturii şi învaţă-i să zboare în formaţie", aşa cum l-a intitulat unul din promotorii săi, Wayne Calloway. Programul aplică aşadar o formulă specială pentru instruirea managerilor utilizând câteva "ingrediente". În primul rând, Pepsi Co. a început prin a elabora un tip aparte de manager de viitor: aşa numitul "Pepsi Pretty". Aceste persoane care ocupau posturile "Pepsi Pretty" aveau o pregătire şcolară solidă şi mult talent nativ, putere de conducere şi o personalitate foarte puternică. Odată angajaţi, noii manageri au trebuit să se confrunte cu multe problemele dificile, lucrând foarte multe ore pe zi (peste 60 de ore pe săptămână, incluzând şi sâmbetele şi duminicile). Managerilor l-i s-a atribuit o foarte mare responsabilitate, în ciuda vârstei lor tinere, pentru

că astfel credea Pepsi Co. că va putea crea manageri capabili să răspundă tuturor cerinţelor. Spre exemplu, imediat după angajarea lui în companie, Peter McNally, în vârstă de 24 de ani, a primit responsabilitatea unui sector strategic al Pepsi, în valoare de 500 milioane $, orientat spre servirea mâncărurilor Snack. Ideea lui McNally a fost de a servi două pungi de cartofi prăjiţi în preţul uneia singure, pentru tinerii care aveau mare poftă de mâncare. Ideea sa a adus acestui sector o creştere cu 15% a profitului, în fiecare an, începând cu 1985. La vârsta de 30 de ani, McNally a ajuns vicepreşedintele serviciului de marketing pentru lanţul de afaceri Pepsi Co. Taco Bell. În timp ce-şi asumă mari responsabilităţi, tinerii manageri de la Pepsi Co. sunt încurajaţi să ia rapid decizii. Întâlnirile comitetelor de acţionari au fost lăsate la o parte (Pepsi Co. este de părere că ele nu fac altceva decât să distrugă ideile bune). Spre exemplu, preşedintele Pepsi Co., Craig Weatherup, pe vremea când avea 30 de ani, a adus un profit de 3 milioane $, datorită unei bune afaceri făcută în Japonia. Weatherup a introdus pepsi dietetic pe piaţa japoneză şi produsul a fost foarte bine primit. O singură problemă nu a luat în calcul Weatherup: faptul că japonezii considerau produsele dietetice drept medicamente. Atunci top-managerii Pepsi Co. s-au adresat lui Weatherup: "Data viitoare să fii mai atent, dar să-ţi asumi totuşi anumite riscuri". Managerii Pepsi Co. lucrează într-un mediu competiţional dur. Disputele verbale foarte aprinse între manageri sunt frecvente. Persoanele cu scrupule şi rezerve nu fac parte din formula generată de Pepsi Co..

Munca fiecărui manager este evaluată anual în cadrul unor retrospective ale companiei, efectuate de şefi şi subordonaţi. Pe parcursul analizei, managerul discută realizările sale cu şeful său direct. Dacă realizările sale au atins obiectivele propuse, de obicei, pentru anul următor, aceste obiective sunt ridicate. Dacă managerul nu şi-a atins obiectivele, conducerea îi oferă încă o şansă pentru următorul an. Dacă managerul nu-şi va atinge obiectivele nici după termenul stabilit, atunci compania renunţă la serviciile sale. În fiecare an calităţile umane ale fiecărui manager sunt evaluate de proprii subordonaţi, care întocmesc aprecieri scrise şi confidenţiale. Fiecare manager primeşte aceste evaluări şi este prevenit în cazul unei probleme apărute. La sfârşitul fiecărui an, managerii de la nivelele superioare de conducere sunt evaluaţi şi plasaţi în patru mari categorii. Managerii din categoria inferioară sunt daţi afară. Cei din categoria de vârf sunt promovaţi. Cei din mijloc sunt plasaţi într-una din următoarele două categoriiţ

− cei care au nevoie de perfecţionare sau cei cărora li se mai acordă timp pentru a-şi atinge obiectivele;

− cei care dau rezultate, dar nu suficient de satisfăcătoare.

Aceste evaluări ale managerilor de nivelele superioare de conducere sunt concepute să evalueze permanent constant cariera fiecărui manager, să promoveze şi să implementeze continuu performanţa. Astfel, acest program de evaluare şi dezvoltare al managementului de la Pepsi Co. conduce la realizări deosebite, competitivitate, încredere în propriile forţe şi asumarea de riscuri. Cei care reuşesc sunt recompensaţi substanţial. Pepsi Co. îşi plăteşte foarte bine angajaţii (managerii de nivel mediu şi superior pot câştiga 96000 până la 144000 $ anual, în afară de prime şi beneficii), pot călători cu avionul la clasa I, pot sta la hoteluri de lux în timpul călătoriilor de afaceri, primesc câte o maşină de serviciu nouă la fiecare 2 ani şi pot atinge un bonus anual cuprins între 25 şi 90% din salariu. Este o viaţă grea la Pepsi Co., dar recompensele sunt pe deplin mulţumitoare. Întrebări 1. În opinia dumneavoastră, care sunt punctele tari şi punctele slabe ale

programului de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co.? 2. Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiţional şi greu de

stăpânit. În spatele beneficiilor, puteţi întrezări şi alte rezultate benefice ale acestui climat?

3. Care din calităţile manageriale sunt necesare pentru a da rezultate eficiente în mediul concurenţial din industria de băuturi răcoritoare?

3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoaştere a diferitelor culturilor organizaţionale

Introducere: Astăzi, mediul de afaceri capătă un caracter tot mai global, ceea ce înseamnă că el devine tot mai divers. Scopul evaluării următoare este de a înţelege cât sunteţi de pregătit să răspundeţi la cerinţele managementului într-un mediu global. Instrucţiuni: Încercuiţi răspunsul care vi se pare cel mai corect pentru fiecare din următoarele întrebări.

1. În Japonia, sorbitul zgomotos al supei este considerat: 1. Nepoliticos şi dezgustător; 2. Un semn că supa îţi place; 3. Un gest pe care îl poţi face acasă, dar nu în public; 4. Un gest pe care-l fac numai străinii.

2. În Coreea de Sud, oamenii de afaceri tind să:

1. Încurajeze puternic cooperarea şi munca în echipă; 2. Încurajeze competiţia între subordonaţi; 3. Descurajeze raportarea directă, preferând ca informaţiile să

le parvină prin intermediul unor reţele de comunicaţie bine definite;

4. Încurajeze relaţiile strânse cu subordonaţii lor.

3. În Japonia, aproape orice fel de băutură este vândută prin intermediul automatelor cu excepţia:

1. berii; 2. băuturilor dietetice cu zaharină; 3. cafelei; 4. băuturilor nealcoolice produse de firmele din S.U.A.

4. În America Latină, oamenii de afaceri:

1. angajează, cel mai probabil, membrii familiilor lor; 2. consideră nepotrivit să-şi angajeze membrii familiilor lor; 3. sunt conştienţi de importanţa angajării de persoane ale

grupurilor minoritare; 4. uzual, ei angajează mai mulţi oameni decât sunt necesari.

5. În Etiopia, când o femeie deschide uşa de la intrarea propriei

case înseamnă că: 1. este pregătită să primească invitaţi la masă;

2. doar membrii familiei pot intra; 3. spiritele religioase se pot deplasa liber înăuntru şi în afara

casei; 4. este de acord să întreţină relaţii sexuale cu orice bărbat care

intră în casă.

6. În America Latină, oamenii de afaceri: 1. consideră nepoliticos contractul vizual în timpul

conversaţiei; 2. aşteaptă întotdeauna ca cealaltă persoană să termine de vorbit

înainte ca el să vorbească; 3. se ating unul pe altul mai mult decât o fac nord- americanii

în circumstanţe similare; 4. evită să se atingă unul pe altul căci acest lucru este

considerat un atentat la intimitatea proprie.

7. Principala religie în Malaezia este: 1. budismul; 2. iudaismul; 3. creştinismul; 4. islamismul.

8. În Tailanda:

1. este un lucru obişnuit să vezi bărbaţi care se plimbă ţinându-se de mână;

2. este un lucru obişnuit să vezi un bărbat şi o femeie ţinându-se de mână în public;

3. este nepoliticos pentru un bărbat şi o femeie să se plimbe împreună;

4. în mod tradiţional un bărbat şi o femeie se sărută când se întâlnesc pe stradă.

9. În Tailanda, a arăta cu piciorul pe cineva este:

1. un simbol al respectului, asemănător cu plecăciunea la japonezi;

2. considerat nepoliticos, chiar dacă acest gest este făcut accidental;

3. invitaţie la dans; 4. un salut public standard.

10. Managerii americani apreciază performanţele angajaţilor după

merite, în timp ce în Iran managerii apreciază, într-o mare măsură, performanţele angajaţilor pe bază de:

1. religie; 2. vârstă; 3. prietenie; 4. competenţă.

11. În China, situaţia unei negocieri de afaceri este:

1. publicată zilnic în presă; 2. are caracter privat şi detaliile nu se fac publice; 3. cercetată atent de un tribunal după normele obişnuite; 4. dirijată de vârstnicii fiecărei comunităţi.

12. Când recompensaţi un lucrător hispanic sau asiatic pentru un

lucru bine făcut nu este cel mai bine: 1. să lăudaţi lucrătorul în public; 2. să-i spuneţi mulţumesc; 3. să-i oferiţi o creştere de salariu; 4. să-l promovaţi.

13. În unele ţări sud-americane este un lucru normal şi acceptabil

să apari la o întâlnire: 1. cu 10-15 minute mai devreme; 2. cu 10-15 minute întârziere; 3. cu 15 minute - 1 oră întârziere; 4. cu 1-2 ore întârziere.

14. În Franţa, când prietenii stau de vorbă:

1. în general distanţa dintre ei este de aproape un metru; 2. în mod obişnuit vorbesc tare; 3. stau mai apropiaţi decât americanii; 4. au întotdeauna prezentă o a treia persoană.

15.Când oferiţi flori în Europa de Vest, fiţi atenţi să nu oferiţi;

1. lalele şi narcise; 2. margarete şi liliac; 3. crizanteme şi cale; 4. liliac şi flori de măr.

16. În Arabia Saudită, protocolul privind oferirea unui cadou unui

om de afaceri care deţine o funcţie de conducere este: 1. să oferi respectivului un cadou pentru soţia sa; 2. să oferi cadoul personal soţiei sau soţiilor lui; 3. să oferi cadou numai soţiei mai în vârstă; 4. să nu oferi deloc cadouri soţiei sau soţiilor lui.

17. Dacă vrei să oferi unui latino- american o cravată sau o eşarfă

este bine să eviţi culoarea: 1. roşie; 2. purpurie; 3. verde; 4. neagră.

18. Uşile din birourile şi casele germane sunt în general ţinute:

1. larg deschise ca semn de ospitalitate pentru prieteni şi străini;

2. uşor întredeschise pentru a sugera că trebuie să bateţi la uşă; 3. pe jumătate deschise, ceea ce sugerează că unele persoane

sunt binevenite iar altele nu; 4. bine închise pentru a păstra intimitatea.

19. În Germania, conducătorii care-şi afişează farmecul personal:

1. nu sunt printre cei mai doriţi; 2. sunt cei mai respectaţi şi căutaţi; 3. sunt invitaţi frecvent să facă parte din comitetele

organizaţiilor culturale; 4. sunt presaţi să se implice în activităţi politice.

20.Managerii americani, care fac afaceri în Mexic, au descoperit că

sporirea salariilor mexicanilor: 1. a condus la mărirea numărului de ore pe care lucrătorii sunt

dispuşi să le efectueze; 2. a atras mai mulţi lucrători care să muncească în schimbul de

noapte; 3. a condus la scăderea numărului de ore; 4. a scăzut productivitatea muncii.

4

ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ

o Etica individuală o Dilema etică o Responsabilitatea socială a organizaţiilor o Exercitarea responsabilităţii sociale

4.1. Etica individuală Etica reprezintă conduita morală şi ansamblul valorilor, a principiilor, dependente de educaţie şi de conştinţă, care ghidează comportamentul unei persoane sau a unui grup de persoane în spiritul cinstei şi al responsabilităţii, permiţându-le să discearnă ceea ce este `bine` de ceea ce este `rău`. Etica individuală desemnează comportamentul etic al unei persoane, iar responsabilitatea socială desemnează comportamentul, din acelaşi punct de vedere, al unei organizaţii. Comportamentul etic este apreciat în concordanţă cu normele sociale care sunt acceptate în societate. Aprecierea unui comportament din punct de vedere etic este afectată de subiectivism, diferind de la o persoană la alta, chiar dacă persoanele respective fac parte din aceeaşi comunitate socială. Profilul etic individual este determinat de cinci factori principali (Fig.4.1), iar conturarea sa se face în tot cursul vieţii, începând din copilărie cînd este puternic influenţat de comportamentul şi de restricţiile impuse de părinţi. Procesul conturării profilului etic individual este un proces dinamic, perfectibil şi supus multiplelor interacţiuni, uneori

imprevizibile, provenite din mediul de viaţă. Anturajul şi experienţa personală concură la constituirea `filosofiei de viaţă` şi, într-o succesiune logică, a profilului etic individual. La locul de muncă, comportamentul etic individual şi de grup - determinat de comportamentele celor care constituie grupul - sunt analizate prin prisma a trei atitudini distincte: Atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi, care este determinată de modul în care sunt făcute angajările şi concedierile, de modul de stabilire a salariilor, de măsura în care sunt create condiţii optime de muncă, de statutul personalului şi de regulamentele de ordine interioară, de modul în care acestea sunt aplicate. Atitudinea angajaţilor faţă de organizaţie, care poate fi apreciată prin măsura în care angajaţii sunt loiali organizaţiei. Conflictul de interese, tăinuirea, mituirea au, dincolo de implicaţiile juridice, conotaţii în plan etic. Atitudinea organizaţiei faţă de alte organizaţii şi faţă de alte persoane cu care se află în relaţii de colaborare (concurenţa, clientela, acţionariatul, furnizorii de resurse, sindicatele, etc.) este determinată de factori specifici.

Profilul

etic individual

Conjunctura

Principii morale; i valori

individuale

Educa:ia primit' [n

familie

Influen:aanturajului

Experien:apersonal'

Fig.4.1 Factori determinanţi ai profilului etic la nivel individual

Comportamentul etic presupune cinste şi onestitate în relaţiile companiei cu acţionariatul. ]n acest sens este lipsită de etică dezinformarea acţionarilor sau a potenţialilor acţionari prin previziuni

economico-financiare nefundamentate. Solicitarea unor concesii de preţ furnizorilor trebuie să aibă ca punct de pornire situaţia financiară a organizaţiei. Solicitarea unor astfel de concesii este lipsită de etică dacă performanţele financiare ale organizaţiei nu o impun. Managementul este responsabil pentru atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi, faţă de alte organizaţii şi faţă de alte persoane cu care organizaţia administrată se află în relaţii de colaborare. Comportamentul etic al managementului este apreciat în contextul mediului de afaceri specific, al culturii organizaţiei administrate şi al standardelor etice ale persoanelor implicate. Comportamentul etic este apreciat în mod diferit în medii de afaceri diferite, din cel puţin două perspective diferite: socială şi economică. Perspectiva socială are în vedere, în primul rând, cultura specifică şi mediul social - naţionale sau regionale. Normele şi principiile care constituie comportamentul etic apar, se consolidează şi dispar, fiind înlocuite cu alte norme şi principii, adecvate contextelor social şi cultural. Normele etice occidentale, izvorâte din cultura creştină, sunt diferite de cele asiatice, caracterizate prin respect mutual, simplitate, estetică, reciprocitate şi armonie de grup. Astfel unele norme şi principii etice au semnificaţii şi interpretări diferite; ceea ce este permis managerului asiatic - de exemplu, să primească şi să ofere cadouri - nu este permis sau este circumstanţial acceptat în cazul celui occidental. Totuşi, din perspectiva mediului de afaceri, respectiv a culturii specifice, există unele norme etice universale, care operează în toate tipurile de relaţii şi activităţi umane. Aceste norme, unanim acceptate în lumea civilizată, fac parte din toate codurile etice, scrise sau nescrise, şi se exprimă prin atitudini comportamentale pozitive: a fi bun, cinstit, curajos, drept, generos, loial, responsabil, sincer. Din perspectivă economică, comportamentul etic este influenţat de calculele pragmatice ale acţiunii eficiente care dau dimensiune performanţelor economice. Analiza ansamblului valorilor componente ale culturii organizaţionale este importantă pentru aprecierea din punct de vedere etic al comportamentului managementului; există, de exemplu, organizaţii care permit în mod deschis şi chiar încurajează practici lipsite de etică în relaţiile derulate, cu condiţia de a fi în interesul organizaţiei.

4.2 Dilema etică Raportul dintre performanţele sociale şi cele economice generează interpretări diferite şi dileme etice. Dilema esenţială pentru managementul organizaţiei este modalitatea de realizare a echilibrului între performanţele sociale şi cele economice. Dilemele etice au implicaţii în activitatea managerială în mai multe domenii distincte:

- relaţiile echipei manageriale cu angajaţii - salarizare, condiţii de muncă, angajare, concediere, întocmirea contractelor individuale de muncă, etc.;

- relaţiile dintre persoane şi dintre grupuri în cadrul organizaţiei - conflicte de interese (în interiorul echipei manageriale, între echipa managerială şi sindicate), păstrarea secretului profesional, acumularea unor cheltuieli în dauna organizaţiei;

- relaţiile organizaţiei cu mediul extern. Rezolvarea dilemelor etice este influenţată, în mod determinant, de valorile personalităţilor individuale angajate în actul decizional. Luarea unor decizii lipsite de etică implică asumarea unui risc personal, care poate implica măsuri punitive la adresa decizionarului. ]n practica managerială, soluţionarea dilemei etice constă în identificarea opţiunii cel mai puţin indezirabile din punct de vedere al consecinţelor negative în plan etic. Soluţionarea dilemei etice poate fi abordată din cel puţin patru puncte de vedere diferite:

• abordarea din punct de vedere al utilităţii, în conformitate cu care soluţia identificată pentru dilema etică este optimă dacă produce cât mai mult `bine` pentru cât mai multe persoane şi pentru cât mai multe grupuri de persoane implicate;

• abordarea individualistă, care porneşte de la premiza că `binele` societăţii este suma `binelui` persoanelor, a grupurilor şi a organizaţiilor din societate. ]n consecinţă, este încurajată promovarea, cu prioritate, a interesului individual sau de grup;

• abordarea din punct de vedere al drepturilor morale, care are în vedere, în primul rând şi în cea mai mare măsură, interesele persoanelor şi ale grupurilor afectate de problema care a generat dilema etică;

• abordarea justiţiară, conform căreia deciziile etice trebuie să fie luate pe baza criteriilor de echitate, obiectivitate şi imparţialitate.

În multe cazuri practice, managementul organizaţiei decide cu dificultate care este soluţia optimă pentru o dilemă etică şi, uneori, este şi mai dificilă aplicarea soluţiei. De asemenea, managementul trebuie să fie profund ataşat principiului eticii dacă doreşte să încurajeze comportamentul etic în organizaţie, având în vedere faptul că acest comportament provoacă, în general, conflicte cu angajaţii, cu alte persoane şi cu grupuri de persoane. Alături de propriul său comportament, managementul trebuie să se preocupe de consolidarea comportamentului etic al angajaţilor. Această problemă este de interes major la multe dintre marile companii. Pentru soluţionarea optimă a acestei probleme, companii - cum sunt: Boeing, Xerox şi Mc Donnell Douglas - organizează cursuri de perfecţionare în cadrul cărora angajaţii sunt instruiţi asupra modalităţilor de rezolvare ale dilemelor etice. De asemenea, aceste companii au iniţiat formarea unor comitete, subordonate direct managementului companiei, care monitorizează comportamentul etic al angajatilor. Există o tendinţă accentuată de formalizare a atitudinii marilor companii faţă de comportamentul etic al angajaţilor. Astfel, au fost elaborate şi au fost date publicităţii coduri de etică, care cuprind normele etice a căror respectare este obligatorie de către angajaţii organizaţiei. Cu toate acestea, înaintea informaţiilor din cursuri sau a reglementărilor din codurile etice şi de conduită morală, atunci când apar dileme etice este necesar să se manifeste discernământul fiecărei persoane implicate. Prin cursuri sau coduri de etică sunt oferite soluţii parţiale, de moment, care nu pot să ia în considerare toate consecinţele pe termen lung în plan psihic, în planul relaţiilor sociale şi în plan material.

4.3 Responsabilitatea socială a organizaţiilor Aşa cum activitatea individuală a unei persoane la locul său de muncă sau în societate este apreciată din punct de vedere etic, activitatea organizaţiilor şi, mai ales, activitatea companiilor sunt apreciate din punct de vedere al responsabilităţii sociale. Prin această noţiune sunt desemnate ansamblul obligaţiilor impuse organizaţiei - în mod explicit sau în mod implicit - în scopul protejării şi a perfecţionării mediului social în care funcţionează. Organizaţia sau compania este responsabilă din punct de vedere social faţă de mediul organizaţional, respectiv faţă de participanţi, definiţi ca persoane, grupuri de persoane şi organizaţii care sunt afectate

în mod direct sau sunt interesate de comportamentul organizaţiei respective. Principalele categorii de participanţi sunt:

- angajaţii; - furnizorii de resurse materiale; - clienţii; - băncile; - sistemul juridic; - acţionarii; - guvernul naţional şi, eventual, alte guverne sau

instituţii; - administraţia locală; - universităţile; - opinia publică; - comunitatea locală; - grupuri de interese.

Responsabilitatea socială nu este asumată ca un obiectiv de către toate organizaţiile şi, în mod special, de toate companiile. Organizaţiile adoptă atitudini şi acţiuni diferite faţă de participanţi: implicare socială - specifică organizaţiilor care caută oportunităţi de manifestare a atitudinii civice; participare socială - în cadrul căreia organizaţiile îşi îndeplinesc datoriile legale şi datoriile în plan etic şi manifestă iniţiative de asumare a unor obligaţii sociale în domenii în care sunt interesate ; obligaţie socială - atunci când organizaţiile îşi îndeplinesc numai datoriile legale; opoziţia socială - caracterizează acele organizaţii care fac cât mai puţin posibil în acest domeniu, încălcând nu numai datoriile în plan etic, ci, uneori, şi datoriile legale. Specialişti din domeniul managementului etic apreciază că există situaţii conjuncturale care se constituie în veritabile bariere în calea manifestării comportamentului etic al organizaţiilor:

- situaţii în care activitatea organizaţiilor este afectată de rezultatele financiare, ajungându-se în pragul falimentului;

- prezenţa, în cadrul mediului organizaţional extern, a unei concurenţe puternice, care pune sub semnul întrebării existenţa viitoare a organizaţiei;

- lipsa unor coduri de conduită etică sau nerespectarea, de către majoritate, a prevederilor codurilor existente.

În pofida acestor situaţii excepţionale, modul de soluţionare a dilemelor etice, asimilarea şi practicarea unui comportament etic în raporturile cu participanţii se constituie tot mai mult în factori concurenţiali de cea mai mare importanţă. Practicarea unui management modern, într-un climat concurenţial caracterizat de eficienţă, moralitate, profesionalism şi responsabilitate, este indisolubil legată de comportamentul etic în raporturile cu participanţii.

4.4 Exercitarea responsabilităţii sociale Responsabilitatea socială este o problemă complexă care trebuie să fie abordată într-un mod asemănător cu o problemă de afaceri. Manifestarea atitudinii responsabile social presupune parcurgerea următoarei succesiuni de faze:

1. planificare riguroasă; 2. organizare şi luare a deciziilor; 3. derulare şi coordonare a acţiunii; 4. evaluare şi control.

Responsabilitatea socială poate fi exercitată prin metode formale şi prin metode informale. Exercitarea formală a responsabilităţii sociale este condiţionată de existenţa acordului legal, a acordului din punct de vedere etic şi a finalităţii în plan filantropic. Acordul legal are în vedere convergenţa strategiilor şi obiectivelor organizaţiei cu legile existente. Responsabilitatea respectării legilor revine managerilor departamentelor funcţionale ale organizaţiei; de exemplu, managerul responsabil cu resursele umane este dator să asigure adaptarea prevederilor privind recrutarea şi selecţia forţei de muncă în organizaţie la legile în vigoare. Acordul din punct de vedere etic este obţinut în măsura în care organizaţia şi membrii săi respectă normele etice de comportament şi în măsura în care organizaţia este preocupată de comportamentul etic al angajaţilor. Cele mai importante modalităţi informale pentru exercitarea responsabilităţii sociale sunt constituirea şi respectarea unei culturi organizaţionale adecvate şi încurajarea atitudinii loiale şi responsabile a angajaţilor faţă de organizaţie. Evoluţia relaţiilor sociale şi sedimentarea viitoare a normelor şi principiilor etice poate constituii, într-un viitor previzibil, un factor necesar pentru menţinerea în funcţiune în societate şi în mediul de afaceri a organizaţiilor şi a companiilor.

Etica şi responsabilitatea socială într-o firmă din industria de apărare


Dan Ionescu este directorul general al unei firme producătoare de armament. Dacă la prima licitaţie nu se obţine o comandă importantă, atunci o mare parte dintre angajaţi vor fi disponibilizaţi. Un prieten apropiat al lui Dan, pe care acesta l-a ajutat de câteva ori în carieră, lucrează la o firmă concurentă. Acesta îi trimite directorului un plic „confidenţial şi personal” cu oferta financiară a firmei concurente la care el lucrează. Firma lui Dan Ionescu îşi pregăteşte propria ofertă, ţinând cont de informaţiile obţinute de la firma concurentă.

Directorul general solicită părerea a trei subordonaţi. Directorul adjunct comercial afirmă că informaţiile trebuie să fie

folosite, având în vedere importanţa comenzii în conjunctura atât de dificilă în care se găseşte firma.

Directorul adjunct tehnic şi de producţie consideră că informaţiile abţinute de la firma concurentă nu ar trebui folosite, având în vedere faptul că Ministerul Apărării Naţionale pretinde o luptă corectă, fără înţelegeri, între competitori şi în condiţii de independenţă totală a redactării ofertelor.

Directorul adjunct de personal nu se pronunţă direct pentru una din cele două variante, însă este foarte preocupat de dificultăţile care vor apare ca urmare a disponibilizărilor de personal. Întrebări şi probleme

1. Analizaţi punctele de vedere ale celor trei directori adjuncţi. 2. Ce decizie ar trebui să ia directorul general în baza analizei de la

punctul 1? 3. Ce decizie aţi lua dumneavoastră dacă aţi fi director general?

Justificaţi.

4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri şi principii Introducere : Etica este deosebit de importantă în afaceri iar concepţiile şi valorile umane sunt elemente importante în modelarea etică a unui individ. Evaluare de mai jos este un test privind concepţia dumneavoastră despre oameni şi viaţă. Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord, iar cu altele nu. În unele cazuri alegerea unei soluţii este dificilă, însă dumneavoastră trebuie să alegeţi o variantă de răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie, în concordanţă cu următoarea scală de evaluareţ Scala de evaluare

5. Acord total 2. Dezacord 4. Acord 1. Dezacord total

Nr. Crt.

Întrebarea R

1. Oamenii ar trebui să fie preocupaţi de Dumnezeu şi de viaţa de apoi.

2. Marile realizări fac ca viaţa să merite a fi trăită. 3. Cel mai bun stil de viaţă este de a-ţi ţine emoţiile şi

comportamentul sub control. Oamenii ar trebui să se ghideze după zicala: “mai puţin înseamnă mai mult”

4. Pentru că oamenii au nevoi, valori şi trăsături de personalitate diferite, trebuie să ne conducem după proverbele: „trăieşte şi lasă-i şi pe alţii să trăiască” şi „câte bordeie, atâtea obiceiuri”.

5. A înţelege motivaţia acţiunilor omeneşti este mai mult o ştiinţă decât o artă.

6. În ciuda a ceea ce citim şi vedem, viaţa este din ce în ce mai bună pentru oameni. Condiţiile de viaţă ale lumii moderne sunt mai bune în comparaţie cu cele ale timpurilor străvechi.

7. În tot ceea ce se întâmplă există o voinţă divină, chiar dacă pe moment este greu de înţeles.

8. Mâinile leneşe sunt uneltele diavolului. 9. Este bine să-ţi păstrezi ideile şi sentimentele pentru tine. Ar trebui

să te ghidezi după zicala: „dacă nu te încrezi în nimeni nu suferi”.

10. Oamenii trebuie să-şi amintească faptul că adevărul este relativ şi că ceea ce este corect pentru o persoană poate să fie greşit pentru alta.

11. Dacă ai putea deţine controlul absolut al mediului în care acţionează o persoană atunci ai putea deţine controlul absolut al comportamentului acestuia.

12. Oamenii ar trebui să se axeze mai mult pe lucrurile pozitive din viaţă, ei ar trebui să caute o rază de soare în fiecare nor şi bunătatea în fiecare individ.

13. Dumnezeu este o idee creată de fiinţa umană. 14. Nu treci decât o singură dată prin viaţă, aşa că trăieşte-ţi viaţa din

plin.

15. Oamenii trebuie să aibă următoarea atitudine „dacă nu rişti nimic, nu câştigi nimic”.

16. Lumea are nevoie de mai mulţi oameni cu principii…. 17. Nu vei putea controla niciodată oamenii în întregime, pentru că

fiecare are libertatea sa de voinţă.

18. După cum evoluează lumea, civilizaţia va fi distrusă de boli sau de alte calamităţi.

19. Credinţa în Dumnezeu se bazează doar pe superstiţii, nefiind argumentată de fapte.

20. Un sfat bun este: „Dacă te simţi bine, fă-o”. 21. Oamenii ar trebui să înveţe de la broasca ţestoasă care nu face

niciodată un pas fără să-şi scoată capul din carapace.

22. Supunerea şi respectul faţă de autorităţi sunt două valori importante pe care o societate trebuie s-o cultive la oamenii săi.

23. Înţelegerea ştiinţifică a comportamentului uman este limitată, deoarece fiecare persoană este unică şi are unele caracteristici nemăsurabile şi imprevizibile.

24. Lumea este plină de sărăcie, boli, prejudecăţi şi cruzime şi sunt puţine motive să credem că lucrurile se vor schimba.

PARTEA a II-a

PROCESUL DE PLANIFICARE

Capitolul V – Luarea deciziei şi planificarea Capitolul VI – Obiectivele organizaţionale Capitolul VII – Strategii manageriale Capitolul VIII – Planificarea tactică şi operaţională

PARTEA a II-a PROCESUL DE PLANIFICARE PARTEA a III-a

PROCESUL DE

ORGANIZARE




CONTROL



PARTEA I-a INTRODUCERE ÎN

MANAGEMENT

5

LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE

o Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei o Modele utilizate în procesul de luare a deciziei o Trepte în luarea deciziei o Natura comportamentului în luarea deciziei o Grupuri de decizie o Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei

5.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante. Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:

recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale; identificarea alternativelor (variantelor); alegerea variantei optime; implementarea variantei optime; urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-

backul). Varianta optimă presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre următorii factori: profit, vânzări, număr de angajaţi, acţiunile de piaţă, pierderi, cheltuieli, fluctuaţia personalului, etc. Deciziile pot fi programate sau neprogramate . Deciziile programate sunt acelea care sunt bine şi complet structurate sau care revin cu o anumită frecvenţă.

Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe neaşteptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol important îl au intuiţia şi experienţa managerială . Condiţiile în care se iau deciziile sunt: certe, de risc şi incerte . Starea de certitudine este atunci când managerii sunt în deplină cunoştiinţă de cauză, ei ştiu care sunt alternativele şi care sunt condiţiile asociate cu fiecare alternativă. De exemplu, un fabricant de bere trebuie să cumpere o statie de îmbuteliat. El solicită oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevăd în principal preţul, termenii de livrare şi parametrii tehnici sunt variante certe (sigure) din care managerul trebuie să aleagă numai una. Certitudine absolută nu există ! Luarea deciziei în condiţii de risc se consideră atunci când aceasta apare în stare de risc. Stările de risc apar atunci când există o anumită estimare a probabilităţii de plată sau de depăşire de costuri. De exemplu, plata anticipată înainte de declararea unei greve. O a treia situaţie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea unei decizii în asemenea condiţii nu se cunosc toate alternativele şi riscurile asociate fiecăreia, sau consecintele fiecărei alternative sunt foarte probabile. In ţara noastră un exemplu îl constituie cazul fabricaţiei de produse pe stoc, fără desfacere asigurată .

5.2 Modele utilizate în procesul de luare a deciziei a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie managerii să ia decizii. El presupune că managerii sunt logici şi raţionali şi că deciziile sunt luate în interesul organizaţiei, astfel :

1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia deciziei şi a alternativelor posibile;

2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se condiţii de decizie certe;

3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de decizie.

Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale şi logice, însă în multe cazuri preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte motive, influenţează comportamentul în luarea deciziei . b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau decizii nu sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:

informaţia este incompletă şi imperfectă ;

managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite) ; ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii .

Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii trebuie să se aproprie cât mai mult de modelul teoretic (clasic).

5.3 Trepte în luarea deciziei a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale In acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat că un angajat a crescut producţia la o instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc. b) Identificarea alternativelor Se doreste să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe alternative. Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie . c) Evaluarea alternativelor Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:

dacă este posibilă; dacă satisface condiţiile impuse; care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de

normele morale şi etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate .

Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai bună soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar putea să satisfacă toate condiţiile . d) Alegerea variantei optime Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza criterială este probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse . e) Implementarea variantei optime

Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi uşoară sau dificilă. In foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi oamenii, apare o mare rezistentă la schimbare. Această rezistenţă este legată de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dacă decizia va fi creşterea salariului şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o rezistenţă legată de creşterea normei . f) Urmărirea şi evaluarea solutiei implementate După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. In aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. In acest ultim caz managerul trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost cea mai bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

5.4 Natura comportamentală în luarea deciziei Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura comportamentală în luarea deciziei. Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe. Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar. Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a decizie, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă (o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată, ia o decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior . Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin `excaladarea angajamentului`. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că aceasta nu

este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate. Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.

5.5 Grupuri de decizie Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri şi mai puţin de persoane individuale . Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis, argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:

• grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o anumită sarcină) ;

• grupuri pe compartimente şi departamente ; • grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea

Generală a Acţionarilor). Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe, care poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte. Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui grup de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici, universitari, specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie . Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se văd unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să accepte sau să respingă decizia grupului. Avantajele deciziei de grup:

Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii ; Probabilitatea apariţiei mai multor alternative ; Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă ;

Cresterea posibilităţilor de comunicare ; Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe

(precizie) .

Dezavantajele deciziei de grup: Procesul ia mult timp şi este costisitor ; Decizii compromise datorită celor indecisi ; O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupul Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai

grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului .

5.6 Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie: 1. Metoda matricei (tabloului de decizie) Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se analizează mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă cea mai mare .

APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să investească 10 milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei alternative posibile :

- o companie pentru producerea de salam ; - o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile ; - şi una pentru producerea de încuietori Yale .

Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de schimbările pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să folosească metoda matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii înalte este 0,30 şi probabilitatea unei inflaţii joase este 0,70. De asemenea, estimează probabilitatea recuperării fiecărei investiţii în ambele situaţii probabile. In tabelul 5.1. semnul minus indică pierderi.

Tabelul 5.1 (în milioane lei) Tipul investiţiei Inflaţie înaltă Inflaţie joasă

Probabilitate Profit Probabilitate Profit Fabrica de salam 0,3 -5,0 0,7 25,0

Fabrica de prelate auto 45,0 -7,5 Fabrica de încuietori Yale 15,0 12,5

Valorile probabile ale profitului vor fi : - pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei - pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei - pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare probabilă a profitului . Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu: pentru luarea deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele, decizia de introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc. 2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie) Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de decizii. Metoda permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea valorilor probabile ale unui număr de decizii succesive . In figura 5.1 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole. Firma doreşte începerea livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă capacitatea de producţie permite livrarea, pentru început numai pe o singură piaţă. Conducerea companiei s-a gândit la două ţări, Rusia şi Germania, care ar fi două dintre cele mai bune, pentru a porni afacere. In oricare din alternativele alese, vânzările ar putea să aibă loc într-o perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una pesimistă (vânzări joase), aceste perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi 0,2 pentru Germania şi, respectiv, 0,6 şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este anticipată valoarea livrărilor pentru cele două ţări în perspectiva optimistă, precum şi în cea pesimistă . Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra în Rusia, volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în Germania.

Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se întăreşte şi în curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în secvenţa a doua. Compania ar putea utiliza veniturile obţinute pentru:

- creşterea livrărilor în Rusia; - construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile; - începerea livrărilor şi în Germania .

Dacă, după secvenţa a doua, afacerile merg bine atunci compania va trece la secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

Cre; terea livr' rilor [n Rusia

Construirea unei fab ric i [n Rusia

Inc eperea livr' rilor [n Germania

v{ nz' ri joase

v{ nz' ri [na lte

v{ nz' ri joase

v{ nz' ri [na lte

6,0 mil. le i

40,0 mil. lei

12 mil. le i

50,0 mil. lei

Alternative de decizie [n secven:a 2

2

2

2

2

A

1

BLivr' ri [n

Rusia

Livr' ri [nGermania

decizie [nsecven:a 1 probabilit' :i

;

valori probabile

valori probabile40,0x0,8+6,0x0,2=33,2 mil. le i

12,0x0,4+50,0x0,6=34,8 mil. le i

(0,4)

(0,6)

(0,2)

(0,8)

Fig. 5.1 Un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

3. Metoda stocurilor Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii prime, materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi se analizează la disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor. 4. Metoda aşteptării Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze timpii de aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare când proprietarii băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există un timp de aşteptare a fabricilor de salam când trebuie să plătească abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul aşteptării (la coadă) ajută managerii să

determine valoarea optimă a plăţilor neefectuate încă, astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de plătit şi ce este de încasat . 5. Teoria jocurilor Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei companii asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în management, determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia respectivă, se vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în promovarea produselor, introducerea de noi produse etc. 6. Inteligenţa artificială Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru manageri. Cea mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o constituie sistemele expert. Acestea sunt programe care încearcă să înregistreze procesele de gândire rezultate din experienţa decizională. De exemplu: sistem expert pentru controlul şi avizarea vânzărilor, etc.

Procesul de decizie la un mic centru de calcul


Eşti proprietarul unui mic centru de calcul din Cluj-Napoca. Lucrezi în domeniu de aproape trei ani şi ai reuşit sa-ţi extinzi aria clienţilor cu fiecare an. Ai ca angajaţi doi analişti de sistem care au fost alături de tine încă de la începutul afacerii. Cantitatea de muncă s-a mărit şi acum ai ajuns în situaţia de a angaja un al treilea analist de sistem. În cursul interviului organizat, întâlneşti o persoană care a lucrat pentru concurentul tău, o firmă care recent şi-a încetat activitatea. Candidatul are un nivel de experienţă egal cu cel al celorlalţi analişti pe care îi ai deja. În plus, cunoaşte natura muncii desfăşurate într-un centru de calcul. Eşti impresionat şi consideri că ar fi o persoană excelentă, care să se alăture colectivului tău.

Către sfârşitul interviului, îl întrebi care sunt cerinţele lui legate de salariu. El îţi comunică o sumă substanţial mai mică atât faţă de cât te aşteptai, cât şi faţă de ceea ce le oferi tu celor doi angajaţi care au o pregătire egală. După ce pleacă, te hotărăşti să-i prezinţi o ofertă, dar ai de rezolvat o dilemă: Ce salariu trebuie să-i oferi?

• Opţiunea A: Îi oferi salariul pe care l-a menţionat şi te feliciţi pentru a fi obţinut atât de mult cu atât de puţin?

• Opţiunea B: Îi spui că ai înţeles ce salariu îşi doreşte, însă în cadrul companiei tale oamenii cu pregătirea lui primesc un salariu mai mare. Prin urmare, îi oferi postul cu acelaşi salariu pe care îl plăteşti şi celorlalţi analişti de sistem cu aceeaşi pregătire ca şi el?

• Opţiunea C: Îi spui că eşti la curent cu aşteptările lui privind salariul, dar, deoarece pregătirea lui corespunde într-o măsură atât de mare activităţii pe care o va desfăşura în cadrul companiei, îi vei oferi mai mult decât se aştepta? Îi vei oferi un salariu cuprins între nivelul solicitat şi cel pe care îl plăteşti personalului pe care îl ai acum?

Întrebări şi probleme: 1. Există şi alte variante? Care sunt acestea? 2. Analizaţi variantele şi alegeţi-o pe aceea pe care dumneavoastră o

consideraţi optimă. Justificaţi. 3. Realizaţi pe baza modelului de mai jos aprecierea variantelor de

decizie după care desemnaţi varianta optimă. Diferă faţă de cea aleasă la punctul 2? Justificaţi.

Criterii de apreciere:

- motivaţie pentru muncă 0,10 - costul 0,20 - stimularea competiţiei între angajaţi 0,15 - aşteptarea 0,10 - echitatea 0,10 - cunoştinţe şi experienţă 0,20 - evitarea fluctuaţiei 0,10 - loialitate şi încredere 0,05

5.7 AUTOEVALUARE – Cunoaşterea mediului de afaceri global

Introducere: Mediul de afaceri devine tot mai global. Evaluarea următoare îşi propune să vă ajute să aflaţi cât sunteţi de pregătiţi pentru a răspunde cerinţelor managementului într-un mediu global.

Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord iar cu altele nu. În unele cazuri va fi dificil să luaţi o decizie, dar trebuie să faceţi o alegere. Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie în concordanţă cu următoarea scală de evaluareţ

Acord total = 4 Dezacord = 2 Acord = 3 Dezacord total = 1

R Nr.

Crt. Întrebare

1. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Italia. 2. Deşi multe elemente ale comportamentului din interiorul unei

organizaţii, ca de pildă motivaţia şi comportamentul, rămân destul de diverse din punctul de vedere al culturii organizaţionale, organizaţiile devin tot mai asemănătoare din punct de vedere al proiectării şi tehnologiei.

3. Spania, Franţa, Japonia, Singapore, Mexic, Brazilia şi Indonezia au culturi cu o puternică orientare spre autoritate.

4. În Japonia şi Austria raportul bărbat – femeie este privit în mod mai rigid şi se pune accent pe eficacitate şi realizări mai mult decât în Norvegia, Suedia, Danemarca şi Finlanda.

5. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Franţa.

6. Australia, Marea Britanie, Olanda, Canada şi Noua Zeelandă au culturi care tratează oamenii în primul rând ca indivizi şi dau prioritate valorii şi intereselor individului pe când Columbia, Pakistan, Peru, Singapore, Mexic, Grecia şi Hong Kong au culturi în care binele grupului sau al societăţii este prioritar.

7. SUA, Israel, Austria, Danemarca, Irlanda, Norvegia, Germania şi Noua Zeelandă au culturi cu orientare scăzută spre autoritate.

8. Acelaşi manager se poate comporta diferit în medii culturale diferite. 9. Danemarca, Canada, Norvegia, Singapore, Hong Kong şi Austria au

asemenea culturi unde angajaţii admit un înalt grad de incertitudine, însă asemenea nivele de incertitudine nu sunt tolerate în Israel, Austria, Japonia, Italia, Argentina, Peru, Franţa şi Belgia

10. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Germania.

6

OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI ŞI PLANIFICAREA

o Procesul de planificare o Misiunea şi obiectivele organizaţiei o Procesul de elaborare al obiectivelor o Tipuri de planuri, factorul timp şi responsabilităţile

procesului de planificare

6.1 Procesul de planificare Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaţiile o fac, însă, nu sunt două organizaţii care să o facă la fel. Cele mai multe organizaţii urmează schema cadru, prezentată în Figura 6.1, însă fiecare are particularităţile ei.

M ISIUN EA O RG A N IZA | IEISc o p Pre m ise V a lo ri D ire c : ii

O b ie c t iv e st ra te g ic e

O b ie c t iv e ta c t ic e

O b ie c t iv e o p e ra : io n a le

Pla n u ri st ra te g ic e

Pla n u ri ta c t ic e

Pla n u ri o p e ra : io n a le

Fig. 6.1 Schema cadru pentru procesul de planificare într-o organizaţie

La elaborarea procesului de planificare trebuie avute în vedere misiunea şi obiectivele pe care organizaţia doreşte să le realizeze. Un plan presupune stabilirea mijloacelor prin care să se realizeze acestea Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea în timp a planurilor şi conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 6.1 planificarea începe cu misiunea organizaţiei. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori şi direcţii. Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaţiei. Obiectivele şi planurile strategice sunt elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe obiectivele tactice şi planurile tactice ajută la elaborarea obiectivele operaţionale. Obiectivele operaţionale şi cu planurile tactice ne ajută la elaborarea planurilor operaţionale. In final, toate obiectivele şi planurile de la fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activităţile viitoare de la toate nivelurile. De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici), conducerea de la vârf a unei mari firme care construieşte case, stabileşte o serie de obiective strategice generale: construirea de case în sistem industrial la preţuri mici. Managerii de la nivel mediu şi inginerii elaborează obiectivele şi planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de la nivel inferior (din prima linie) şi inginerii, dezvoltă o varietate de obiective şi planuri operaţionale derivate din aceste tactici.

6.2 Misiunea şi obiectivele organizaţiei

6.2.1. Misiunea şi tipurile de obiective Misiunea reprezintă scopul fundamental al unei organizaţii. De exemplu, să fie numărul 1 pe piaţă, să fie principalul producător al unui produs sau al unui material (bere, oţel, computere, etc.), să fie promotor de tehnologii înalte, să servească clienţii în timpul cel mai scurt, să crească continuu profitul, etc. Obiectivele sunt în funcţie de nivelul de conducere, de domeniu şi de timp. In funcţie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice şi operaţionale. Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vârf. Ele se concentrează în mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint venture, să crească dividendele acţionarilor, să negocieze un nou contract colectiv de muncă, etc. Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentrează pe acţiunile necesare în vederea realizării scopurilor strategice. Obiectivele operaţionale sunt ale managerilor de la nivel inferior şi sunt în general pe termen scurt şi asociate obiectivelor tactice. Domeniul de activitate al organizaţiei determină obiective diferite. Astfel, companiile manufacturiere (computere, automobile, pâine, bere, îmbrăcăminte, etc.) pot avea ca obiectiv calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc. Un lanţ de restaurante poate avea ca obiective marketingul, finanţele, deservirea, etc. In funcţie de timp obiectivele organizaţiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curând pe termen lung, iar cele operaţionale mai curând pe termen scurt. Obiectivele sunt stabilite de către toţi managerii, sau ar trebui să fie. Misiunea organizaţiei şi obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din vârf (consiliul de administratie, consiliul directorilor, directorii din vârf). Conducerea din vârf şi manageri de nivel mediu, când lucrează împreună, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior stabilesc obiectivele operaţionale. De asemenea fiecare manager poate să-şi propună scopuri proprii, ca de exemplu cele legate de carieră, etc.

6.2.2 Scopurile obiectivelor Obiectivele servesc patru scopuri importante :

1) Obiectivele constituie un ghid şi o direcţionare unitară pentru toţi oamenii din organizaţie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este să fie numărul 1 sau 2 pe piaţă. Acest lucru ajută angajaţii de la IBM să ştie care este direcţia principală către care merge această firmă.

2) Ca o consecinţă a direcţionării, obiectivele facilitează planificarea, aşa cum se vede din figura 6.1 unde obiectivele şi planurile sunt interconectate.

3) Obiectivele pot servi ca o sursă de motivaţie şi inspiraţie pentru angajaţii organizaţiei. Oamenii sunt motivaţi să muncească mai bine, mai ales dacă recompensele vor creşte.

4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare şi control. De exemplu, dacă o organizaţie de caritate şi-a propus strângerea unei anumite sume de bani şi nu reuşeşte să realizeze aceasta, rezultă că, ea trebuie să-şi schimbe obiectivul propus sau să-şi intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.

6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor

6.3.1 Corelarea obiectivelor Organizaţiile îşi propun mai multe feluri de obiective şi dacă procesul nu este condus îndeaproape, acestea pot să ducă la conflicte şi contradicţii semnificative. De exemplu, dacă proprietarii şi managerii urmăresc scopuri diferite (creşterea acţiunilor de piaţă şi respectiv înaltă calitate) atunci acest lucru poate să conducă la declinul organizaţiei. De aceea se impune o formulare oficială a misiunii şi a obiectivelor organizaţiei, precum şi o optimizare a acestora. Optimizarea înseamnă o echilibrare şi o punere de acord a obiectivelor şi de eliminare a contradicţiilor care pot să apară între acestea.

6.3.2 Bariere în realizarea obiectivelor

1) Obiective nepotrivite. De exemplu, menţinerea unui preţ prea ridicat al acţiunilor înseamnă plata unor dividende prea mari şi

reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele obiective sunt în contradicţie cu misiunea organizaţiei (cedare întregului profit în acţiuni de caritate, încercări ale bisericilor de a obţine profit, etc.) .

2) Obiective imposibil de atins. Dacă o brutărie de cartier îşi propune să livreze 250000 de pâini pe zi, sau dacă DAEWOO AUTOMOBILE ROMÂNIA îşi propune să realizeze aceeaşi producţie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat .

3) Exagerarea unor ţeluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata profitului, la creşterea productivităţii, la nivelul producţiei, etc.

4) Sistemele de retribuţie improprii pot acţiona ca o barieră în stabilirea şi realizarea obiectivelor.

6.3.3 Principii de bază în procesul de elaborare a obiectivelor In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se ţină cont de o serie de elemente directoare :

Managerii trebuie să înţeleagă scopurile principale ale obiectivelor:

1) ca elemente de direcţionare ; 2) ca un catalizator pentru planificare ; 3) ca stimuli pentru motivare şi creativitate ; 4) ca mecanisme de evaluare şi control .

Exemplul 1, o companie îşi propune să construiască o maşină sau un aparat, într-un anumit timp, cu un anumit preţ şi cu anumite performanţe tehnice.

Obiectivele declarate să fie clare, concise şi realizabile într-o anumită perioadă de timp. Exemplul 2, un manager îşi poate propune pentru următorii doi ani :

1) să crească veniturile cu peste 7 % pe an (ţinând cont de inflaţie) ; 2) să plătească dividende minim 25 %, etc. Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile . Oamenii dintr-o organizaţie trebuie să accepte şi să se angajeze fără

rezerve la realizarea obiectivelor .

Exemplul 3, deviza companiei Mc Donald este `calitate, amabilitate, curătenie şi preţ` şi ea este repetată continuu. Cei care se angajează aici, cunosc această deviză, o acceptă şi se angajează fără rezerve la realizarea ei.

Obiectivele unei organizaţii pot fi mai uşor atinse dacă ele se integrează cu un sistem adecvat de retribuire . Oamenii trebuie să ştie şi să fie convinşi că prin atingerea obiectivelor stabilite vor câştiga mai mult. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuată o evaluare şi o diagnoză a realizării acestora, ţinând cont de condiţiile economice în schimbare, de legislaţie, de procesele care au loc pe piaţă, etc.

6.4 Obiectivele şi planificarea organizaţională Intre obiective şi planificare există o strânsă legătură. Pentru realizarea obiectivelor pe care şi le-a propus organizaţia, este necesară planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de planuri, perioade de planificare şi în final responsabilităţi pentru planificare .

6.4.1 Tipuri de planuri Planurile strategice sunt acelea care asigură realizarea obiectivelor strategice. Planul strategic este un plan general prin care se conturează deciziile de alocare a resurselor, priorităţile precum şi treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de către consiliile de administraţie şi de către conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite în general pe termen lung . Planurile tactice urmăresc realizarea obiectivelor tactice şi sunt dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu şi de nivel superior, se concentrează mai mult pe obiective concrete şi specifice şi sunt stabilite pe termene mai scurte decât planurile strategice . Planurile operaţionale se concentrează în exclusivitate pe îndeplinirea obiectivelor operaţionale. Acestea derivă din planurile tactice şi sunt dezvoltate de conducerea de la nivel mediu şi inferior, pe termen scurt, de obicei un an.

6.4.2 Factorul timp în procesul de planificare Planificarea pe termen lung, acoperă mai mulţi ani, posibil chiar decade . Acest timp diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de complexitatea mediului în care acestea acţionează. Pentru organizaţiile care acţionează într-un mediu dinamic şi complex planificarea pe termen lung este mult mai dificilă decât pentru acelea care acţionează într-un mediu stabil şi simplu. Aşa că, managerii din prima categorie trebuie să înregistreze continuu schimbările din mediul lor şi să adopte modificările care se impun. Domeniile tipice ale planificării pe termen lung includ dezvoltări majore, noi acţiuni, produse şi/sau servicii noi, construirea de noi capacităţi de producţie, etc. Experienţa arată că, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende înalte, managerii îşi concentrează mai puţin atenţia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung şi mai mult pe obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strâns legată de planificare strategică . Planificarea pe termen mediu acoperă o perioadă de unu până la cinci ani şi, în general, este legată de planurile tactice. Intrucât planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de incertitudine, multe organizaţii îşi concentrează atenţia pe planificarea activităţilor pe termen mediu . Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi cu zi a managerilor, decât planurile pe termen lung şi mediu . Se deosebesc :

- planuri de acţiune care servesc să operaţionalizeze orice alt tip de plan ; - planuri de revizuire care sunt destinate să reconsidere circumstantele neprevăzute .

Corelarea planurilor este o problemă importantă de care managerii trebuie să ţină seama. Această corelare trebuie efectuată continuu, deoarece pot să apară schimbări în mediul organizaţional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie să fie în contradicţie unul cu altul. De exemplu, un plan pe termen scurt de reducere de personal poate să intre în contradicţie cu un plan pe termen lung de creştere a volumului producţiei .

6.4.3 Responsabilităţile procesului de planificare Anterior am arătat cine eleborează, cine stabileşte obiectivele organizaţiei. Acum trebuie să examinăm cum diferite componente ale organizaţiei participă la procesul de planificare. In general, toţi managerii sunt implicaţi, mai mult sau mai puţin, în procesul de planificare . Astfel, managerii de vânzări dezvoltă planuri pentru penetratrea pe pieţe, pentru creşterea vânzărilor, pentru promovare, etc . Managerii operaţionali planifică activitatea de reducere a costurilor, de stabilire a unei mărimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arată cine realizează şi cine răspunde de procesul de planificare . a) Compartimentul de planificare . Acesta se întâlneşte în general în organizaţiile mari, şi se justifică din următoarele considerente :

1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevaţi de aceste sarcini managerii ;

2) procesul de planificare trebuie coordonat şi corelat. Acest lucru poate fi efectuat de un compartiment special de planificare ;

3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experţi, a unor oameni specializaţi, care utilizează metode şi tehnici de lucru specifice ;

4) procesul de planificare trebuie să se desfăşoare cu multă obiectivitate. Specialiştii din cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu mai bună decât managerii individuali .

In general se utilizează două variante organizaţionale ale compartimentului de planificare. Prima variantă, pentru companii mai mici, plasează compartimentul unic de planificare al companiei, direct în subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru companii mari şi foarte mari, fiecare divizie sau fabrică din cadrul corporaţiei are propriul compartiment de planificare . In alegerea uneia din cele doua variante trebuie să se ţină cont de următorii factori de influenţă :

1) gradul de centralizare al firmei ; 2) natura mediului organizaţional, mai mult sau mai puţin dinamic

şi complex; 3) personalitatea managerilor de la nivelul de vârf .

b) Grupul operativ de planificare . Acesta este creat în circumstante speciale şi poate avea ca membri o parte din compartimentul de planificare şi din fiecare din subunităţile

importante ale organizaţiei. După realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest grup se desfiinţează. De exemplu, se poate constitui un asemenea grup operativ de planificare pentru pătrunderea companiei pe anumite pieţe externe sau pentru introducerea pe piaţă a unui nou produs. c) Consiliul de Administraţie . El este ales de Adunarea Generală a Acţionarilor şi reprezintă interesele proprii ale acestora. Acesta are sarcina să stabilească misiunea şi strategia corporaţiei sau companiei. In unele companii acest consiliu are şi roluri de planificare sau deleagă pe un director cu activitatea de planificare . d) Preşedintele Consiliului de Administraţie . El este în mod uzual Managerul General al companiei şi este cel mai mult implicat în procesul de planificare. In general el joacă un rol major în procesul de planificare şi răspunde de implementarea strategiei companiei. In unele cazuri are rol de avizare şi/sau consultare . e) Comitetul Director. Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vârf al organizaţiei şi, în multe organizaţii, joacă un rol major în procesul de planificare. El se întruneşte în mod regulat şi furnizează date şi propuneri legate de planul strategic, preşedintelui Consiliului de Administraţie. Ei pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care să se concentreze pe proiecte sau probleme specifice cu care se confruntă organizaţia . f) Planificarea individuală. Managerii îşi aduc un aport important la activitatea de planificare a organizaţiei. Pentru unităţile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie să-şi asume iniţiativa şi responsabilităţile de planificare a activităţilor proprii .

Ce putem învăţa de la McDonald’s ?


În timp ce alte lanţuri de fast-food se confruntă cu probleme, McDonaldăs continuă să se dezvolte. Acest lanţ de restaurante a realizat o creştere în vânzări şi profituri de 15 procente pe an, terminând al 91-lea trimestru consecutiv de creştere a veniturilor şi vânzărilor. În plus, el a

sporit rata profitul mediu a restaurantelor cu 17,8% în ciuda creşterii cu 12% a preţului cărnii. Astfel, el câştigă 1,5 milioane dolari din vânzările medii pentru fiecare magazin al lui. Cu performanţe ca acestea McDonaldăs trebuie considerat o importantă firmă de produse de consum. Dar ce putem învăţa din afacerile de la McDonaldăs ? Uitându-te la succesul regelui fast-food, orice mică afacere poate învăţa patru lecţii importante de la McDonaldăs. 1. Să fii flexibil când lucrurile se schimbă. Când în anii 70 compania a crescut foarte mult, ea şi-a schimbat imediat politica şi a dat angajaţilor o mai mare posibilitate de comunicare cu conducerea executivă. Această schimbare a permis companiei să răspundă mai repede condiţiilor locale în anii 80. 2. Promovare din interior. Datorită creşterii rapide, compania oferă mari oportunităţi angajaţilor de a creşte în funcţie. Aceşti oameni cunosc bine afacerile şi sunt bine antrenaţi în toate tipurile de politici şi sisteme. Această politică de promovare din interior a creat la McDonaldăs o conducere cu mai multă soliditate faţă de oricare alt competitor. 3. Fii atent la detaliu. McDonaldăs face noile lucruri cu foarte mare atenţie, deseori mai încet decât competitorii, dar când iese pe piaţă cu un produs nou fiecare detaliu a fost pus la punct. Datorită atenţiei la detaliu este foarte puţin probabil să se greşească la un produs. 4. Identificarea timpurie a problemelor. Fiind conştienţi de lipsa de muncitori tineri, compania a fost prima care a ales muncitori mai în vârstă, oferindu-le puncte în care pot face comerţ. Probleme şi întrebări:

1. Care din elemente sunt importante pentru planificarea afacerilor mici sau mari ?

2. Identificaţi obiectivele şi misiunea companiei McDonaldăs. 3. Explicaţi rolul factorului timp în implementarea planurilor companiei

McDonaldăs.

6.5 AUTOEVALUARE - Capacitatea de planificare Introducere: Abilităţile legate de procesul de planificare sunt importante pentru un manager. Următoarea evaluare este destinată să vă ajute să testaţi deprinderile dumneavoastră de planificator. Instrucţiuni: răspundeţi cu DA sau NU la fiecare din următoarele 8 întrebări:

Nr. Crt.

Întrebare DA NU

1 Obiectivele mele personale sunt clar exprimate în scris. 2 Majoritatea zilelor mele sunt agitate şi dezordonate. 3 Rareori iau o decizie pripită şi de obicei, studiez problema cu

atenţie înainte de a acţiona.

4 Am un calendar de birou sau o agendă de întâlniri ca ajutor în munca mea.

5 Utilizez fişiere sau dosare cu acţiuni pe rol sau cu acţiuni amânate.

6 În general, pentru toate proiectele mele îmi stabilesc datele de pornire şi termene limită.

7 Cer adesea sfaturi de la ceilalţi. 8 Cred că toate problemele trebuie rezolvate imediat.

7

STRATEGII MANAGERIALE

o Natura managementului strategic o Formularea strategiei o Strategia la nivel de corporaţie o Strategia la nivel de afacere o Strategii specifice (funcţionale) o Implementarea strategiei

7.1 Natura managementului strategic In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de alocare a resurselor, priorităţilor şi termenele de livrare pentru atingerea obiectivelor strategice. Managementul strategic este un proces de conducere cuprinzător şi continuu, care ajută la formularea şi implimentarea efectivă a strategiilor şi care asigură punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei, în vederea realizării obiectivelor strategice .

7.1.1 Componentele de bază ale strategiei O strategie bine concepută presupune patru componente de bază : domeniul de acţiune, distribuirea resurselor, competenţa într-un anumit domeniu şi sinergia .

Domeniul (raza) de acţiune a strategiei stabileşte segmentele de piaţă în care concurează organizaţia. De exemplu, unele companii acţionează pe piaţa produselor alimentare, altele acţionează pe piaţa computerelor iar altele acţionează pe ambele pieţe, etc. Anumite organizaţii de dimensiuni foarte mari şi cu largă diversificare concurează pe zeci sau chiar sute de pieţe . Modul de distribuire a resurselor este o altă componentă a unei strategii bine gândite. O companie poate să distribuie resursele obţinute din profit de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă un risc mai mic . Competenţa distinctivă (într-un anumit domeniu) se referă la acele lucruri pe care firma ştie să le facă cel mai bine, comparativ cu concurenţii ei. Evident, că la stabilirea strategiei organizaţia trebuie să ţină cont de acest lucru . Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se completează sau se intensifică unul pe altul (domeniul de acţiune, distribuirea resurselor şi competenţa distinctivă) .

7.1.2 Tipuri de strategii Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) aferentă întregii organizaţii, indică pieţele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentrează pe primele două componente ale strategiei: raza de acţiune şi distribuirea resurselor. Strategia la nivel de afacere se concentrează în special pe competenţa distinctivă şi pe sinergie şi arată cum anume va concura organizaţia în fiecare din pieţele alese (de exemplu strategii pentru afaceri în domeniul amortizoarelor, etc.) .

Strategiile specifice (funcţionale) sunt stabilite de organizaţii pentru fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finanţe, producţie, resurse umane şi cercetare-dezvoltare) .

7.2 Formularea strategiei Formularea strategiei constă în determinarea şi stabilirea strategiilor organizaţiei, iar implementarea strategiei este dată de metodele prin care strategiile devin operaţionale în interiorul organizaţiei . Formularea şi implementarea strategiei se realizează distinct funcţie de cele trei tipuri de strategii (vezi Fig. 7.1) . In formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg următoarele patru etape : determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului, analiza organizaţiei şi punerea de acord a organizaţiei cu mediul . Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire în formularea strategiei. Această determinare (analizată în capitolul anterior) se efectuează de conducerea de la nivel superior şi, în general, se stabileşte pe termen lung .

FORMULARE

FORMULARE

IMPLEMENTARE

IMPLEMENTARE

IMPLEMENTAREFORMULARE

Dec izii< pe c are p ie:eva c oncura?

Dec izii< c um s' c onc ureze pe fiec are

Competi:ia pe ac este p ie:ep rin< opera :iuni existente, fuziuni,

ac hizi:ii, elimin' ri, etc .

p ia :' ?

Inf' p tuirea stra teg iilor a lesepentru fiec are unita te de

Rea lizarea stra teg iilor a lesepentru fiec a re func :iune [n parte

Dec izii<c um se rea lizeaz'fiec a re func :iune [n interiorul organiza :iei?

STRATEGIA LA NIVEL

DE CORPORA| IE

STRATEGIA LA NIVEL

DE AFACERE

STRATEGII SPECIFICE

(FUNC| IONALE)

a fac ere [n pa rte

Fig.7.1 Formularea şi implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de

strategii

7.2.1 Analiza mediului Analiza mediului trebuie efectuată cu o grijă deosebită pentru că aceasta determină principalele oportunităţi şi pericole cu care se confruntă organizaţia. Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare foarte multe informaţii legate de mediul organizaţiei. Aceste informaţii se pot obţine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale băncilor, ale furnizorilor, ale clienţilor, rapoarte de consultanţă şi ale asociaţiilor profesionale, precum şi din rapoartele competitorilor .

7.2.2 Analiza organizaţiei Această analiză constă în stabilirea principalelor puncte tari şi slabe ale organizaţiei. Pentru analiză se recomandă să se studieze următoarele :

1) resursele umane ale organizaţiei (calitatea personalului managerial) ;

2) resursele fizice (maşini, echipamente, spaţii, aparatură, materii şi materiale, etc.) ;

3) resursele financiare (lichidităţi, active, linii de credit, datorii, etc.) ;

4) resurse informaţionale (calitatea şi cantitatea surselor de informaţie despre concurenţă, etc.) ;

5) poziţia pe piaţă (acţiuni de piaţă, etc.) ; 6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea şi cantitatea

progreselor realizate în urma cercetării-dezvoltării, etc.) ;

7.2.3 Punerea de acord a organizaţiei cu mediul său (analiza POST) Ca o ultimă treaptă în formularea strategiei, este necesară punerea de acord a punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei cu oportunităţile şi pericolele din mediu . Această punere de acord constă în a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunităţilor) şi de a evita pericolele din acesta, ţinând cont de punctele tari şi de cele slabe ale organizaţiei . O primă precizare este aceea că, între punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi între oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de interdependenţă. De exemplu, o companie poate avea un surplus de lichidităţi (un punct tare) din cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-

dezvoltare (un punct slab). De asemenea o piaţă în creştere pentru produsele firmei (un element favorabil, o oportunitate) poate să atragă noi intrări (un pericol) . In figura 7.2. se prezintă analiza POST (pericole şi oportunităţi din mediu şi puncte slabe şi tari ale organiaţiei).

Punc te ta ri (T)

Punc te sla be (S)

Op ortunit ' : i (O)

Peric o le (P)

Ana liza organiza :iei Ana liza med iuluiFormula rea de stra teg ii c a re sa sus:in' misiunea

Ana liza POST

Stra teg ii a d ec va teSunt ac elea c a re sus:in misiunea ; i c a re <1. utilizeaz' oportunit' :ile ; i punc tele ta ri2. evit' ; i sau neutra lizeaz' peric olele3. elimin' punc tele slabe

MISIUNEA| elul suprem a l organiza :iei

Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei

O a doua remarcă este aceea că, punctele tari ale organizaţiei trebuie să fie dirijate către elementele favorabile din mediu (către oportunităţi) .

In al treilea rând trebuie observat faptul că, punctele slabe ale organizaţiei se datoresc pericolelor din mediu. De exemplu, dacă o organizaţie depinde de un singur furnizor (punct slab pentru organizaţie) atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaţie (pericol din mediu) .

Uneori o firmă poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De exemplu, o uzină petrochimică poate utiliza surplusul de lichidităţi (punct tare) ca să cumpere o rafinărie (oportunitate a mediului) şi să nu mai fie ameninţată cu creşterea preţului (pericol din mediu) în cazul unei crize petroliere.

7.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) In paragraful 7.1.2 am arătat tipurile de strategii în funcţie de nivelul unde acestea acţionează: strategia la nivele de corporaţie, strategia la nivel de afacere şi strategii specifice. In general, la nivel de corporaţie, se adoptă o strategie globală (marea strategie). Din figura 7.2 rezultă că strategiile se formulează în concordanţă cu misiunea organizaţiei. Ele trebuie să utilizeze elemente favorabile (oportunităţile) din mediul extern, să evite şi/sau să neutralizeze pericolele din acesta şi să elimine punctele slabe ale organizaţiei. Marea strategie este un cadru global pentru acţiuni dezvoltate la nivel general. Ea se utilizează atunci când o firmă diversificată concurează pe mai multe pieţe. Există trei tipuri de bază pentru marea strategie: strategia de creştere, strategia staţionară şi strategia de restrângere . Strategia de creştere presupune o creştere generală : a vânzărilor, a acţiunilor de piaţă, a activelor totale şi a altor indicatori. Creşterea poate fi de natură internă (introducerea de noi produse, noi debusee şi creşterea acţiunilor pe piaţă) sau de natură externă (prin achiziţionarea de noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de creştere este recomandabilă atunci când creşterea este posibilă . Strategia de restrângere presupune o reducere a activităţii curente precum şi a altor activităţi, eliminarea completă a activităţilor nerentabile. Această strategie se adoptă atunci când firma devine neprofitabilă, când costurile sunt prea mari, când dispune de capacităţi excedentare, în urma unui război al preţurilor cu firme concurente sau când firma ia măsuri extreme pentru protecţia ei . Strategia staţionară se adoptă în cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele din mediu. Această strategie se adoptă de acele companii cărora le lipsesc resursele pentru creştere, sau acţionează pe pieţe unde creşterea este mică sau staţionară sau acolo unde managerii nu

doresc această creştere. Staţionarea este recomandabilă după o perioadă de creştere sau după o perioadă de restrângere .

7.4 Strategia la nivel de afacere

7.4.1 Portofoliul de afaceri Portofoliul de afaceri se utilizează atunci când firma are multe afaceri diferite şi mai ales atunci când acestea sunt fără legătură între ele. Strategia la nivel de afacere se referă la unităţi singulare din cadrul unei corporaţii şi ea arată cum trebuie să acţioneze pe mai multe segmente de piaţă competitive Punctul de pornire în utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea unităţilor de afaceri cu relativă independenţă (UA). Fiecare UA poate fi o divizie separată în cadrul firmei. Ea are misiune proprie, competitori proprii şi strategie proprie. După clasificarea `BCG matrix` (Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluată după ritmul de creştere pe piaţă (ridicat sau scăzut) şi după pondere (mare sau mică) pe această piaţă (fig. 7.3).

Question marks Sta rs

Cash c owsDogs

"c { ini" "vac i de muls"

"ved ete""semne d e [ntrebare"

rid ic a t

sc ' zut

mic ' mare

Pond erea p e p ia :'

Ritm

u l d

e cr

e ;te

re

Fig. 7.3 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `BCG

matrix` `Stars` cer valori mari de lichidităti pe termen scurt pentru a susţine creşterea lor rapidă.

`Cash cows` cer bani puţini pentru creştere şi dispun de un surplus de venituri care poate fi utilizat de companie în alte domenii (de exemplu pentru `stars`) . `Question marks` sunt UA cu pondere mică pe piaţă şi cu un ritm ridicat de creştere . Managerii trebuie să decidă dacă angajează resursele financiare necesare să le transforme în stars sau să le elimine . `Dogs` are pondere mică pe piaţă şi o creştere redusă. `Dogs` adesea sunt incapabile să se susţină singure şi frecvent folosesc lichidităţi de la alte UA, din interiorul organizaţiei . General Electric a efectuat o altă clasificare a UA, mai cuprinzătoare (GE Business Screen) decât `BCG matrix`. Pe o axă este reprezentată atractivitatea industrială, ce poate fi cuantificată prin rata de creştere, rata profitului, tehnologie, etc. iar pe cealaltă axă este reprezentată tăria afacerii, măsurată prin valoarea acţiunilor pe piaţă, prin punctele tari şi slabe ale competitorilor, prin calitatea managerilor şi alţi factori similari (Fig. 7.4) .

joas' med ie [na lt'

[na lt'

med ie

joas'

Ac tivita tea industria l'

T'ria

af a

cer ii

Fig. 7.4 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `GE

Business Screen` Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau înaltă pe o axă şi medie pe cealaltă sunt deosebit de performante (haşură deasă în Fig. 7.4) . Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau joase pe o axă şi medie pe cealaltă sunt de performanţă slabă (haşură de densitate medie în Fig. 7.4) . Afacerile care au valori medii pe ambele dimensiuni sau ridicate pe o axă şi joase pe cealaltă axă sunt marginale (fără haşură în fig. 7.4) . Ele pot fi menţinute sau eliminate însă acest lucru trebuie făcut cu cea mai mare atenţie .

Se întâlnesc trei moduri de abordare a strategiei la nivel de afacere : modele de strategii adaptate la mediu, strategii competitive şi ciclul de viaţă al produsului

7.4.2 Modele de strategii în funcţie de mediu In acest caz managerii trebuie să acordeze strategia afacerii cu condiţiile de bază din mediul ei. Diferite complexităţi ale mediului cer adoptarea de strategii diferite:de apărare, prospectivă, analizoare şi destructivă . Strategia de apărare (defensivă) este strategia de apărare a poziţiilor cucerite pe piaţă. Această strategie se adoptă, de obicei, pentru acele afaceri care operează într-un mediu caracterizat prin stabilitate şi grad redus de incertitudine şi de risc. De asemenea operează pe pieţe relativ înguste, prin preţuri competitive şi/sau calitate înaltă a produselor sau serviciilor. Strategiile defensive se concentrează pe o producţie şi tehnici de distribuţie eficiente. Structura organizatorică este rigid birocratică, formă care favorizează controlul şi eficienţa. Organizaţiile care acţionează în domeniul producţiei şi al comerţului cu produse alimentare pot face parte din această categorie . Strategia prospectivă se găseşte la polul opus în raport cu strategia defensivă . Strategia prospectivă presupune existenţa unui mediu dinamic, în creştere, cu un ridicat grad de risc şi incertitudine. Managerii care adoptă astfel de strategii se concentrează pe noi produse şi noi pieţe. Ei au abilitatea să descopere noi oportunităţi ale pieţei şi să le valorifice în interesul organizaţiei. In cazul acestor tipuri de strategii se remarcă flexibilitatea tehnologică, ce permite trecerea rapidă de la un produs la altul, investiţii în noi instalaţii şi echipamente şi renunţarea rapidă la instalatiile şi tehnologiile vechi . Prospectorii adoptă structuri organizatorice flexibile, utilizează descentralizarea largă, stimulează creativitatea şi inovaţia . Strategia analizatoare se întâlneşte atunci când mediul organizaţional are o stabilitate moderată, dar el are încă un anumit grad de incertitudine şi de risc. Această strategie încearcă să combine avantajele introducerii de produse noi pe pieţe noi concomitent cu menţinerea unui nucleu de produse şi clienţi traditionali. La managerii care aplică această strategie se remarcă dorinţa pentru noi produse şi noi tehnologii ceea ce le conferă un anumit dinamism. O asemenea strategie presupune ca

organizaţia să aibă unităţi şi grupuri pentru produse tradiţionale (menţinute) precum şi unităţi care dezvoltă produse noi pentru pieţe noi . Strategia destructivă se adoptă ocazional, ea fiind de natură falimentară . Afacerile care adoptă o asemenea strategie răspund la acţiunile mediului de afaceri în mod nepotrivit şi drept urmare au performanţe slabe. Există mai mulţi factori care ar putea face ca anumite afaceri să devină falimentare :

- conducerea nu are o strategie clară şi articulată a organizaţiei ; - structura organizaţională nu corespunde cu strategia aleasă ; - neadaptarea structurii organizaţionale şi a strategiei la

schimbările ce au apărut în mediu .

7.4.3 Strategii competitive Scopul acestor strategii este să utilizeze unul sau mai multe avantaje de pe piaţă care să servească cel mai bine organizaţia. Acest tip de strategii, dezvoltate de Porter, pot fi clasificate în: strategii de diferenţiere, de costuri şi specifice. Strategiile de diferenţiere constau în realizarea unei imagini a produsului sau serviciului astfel încât clienţii să-l diferenţieze clar de altele. Această diferenţiere se realizează prin calitate, design, service sau alte caracteristici. De asemenea această diferenţiere se realizează şi printr-un preţ relativ mare pe unitatea de produs sau serviciu. Strategiile de costuri (joase) maximizează vânzările prin minimizarea costurilor şi deci a preţului, pe unitatea de produs. Aceste costuri joase pot fi realizate prin creşterea eficienţei la fabricaţie, prin proiectare, prin canalele de distribuţie, etc. In concluzie se vinde mult la un preţ mic pe unitatea de produs . Unele strategii specifice ale produselor şi serviciilor ţintesc anumite zone geografice sau anumite grupuri de clienţi (de exemplu cartierele cu emigranţi, studenţii, elevii, etc.) . Desigur că o afacere poate să adopte una sau mai multe din cele trei strategii arătate la acest paragraf sau să adopte o strategie combinată .

7.4.4 Ciclul de viaţă al produsului Ciclul de viată al produsului nu este cu adevărat o strategie însă el este folosit de manageri pentru a stabili în timp o strategie adecvată. Ciclul de viaţă se analizează pe baza figuri 7.5 şi poate fi utilizat de manageri ca să înţeleagă mai bine schimbările în timp care pot afecta produsul . După introducerea unui nou produs pe piaţă trebuie să treacă o anumită perioadă de timp pentru ca acesta să fie acceptat (introducere). El poate apoi să trecă printr-o perioadă de creştere a vânzărilor. In continuare, într-o altă fază cererea scade şi piaţa se maturizează. In final produsul poate intra într-o fază de declin. Un exemplu foarte edificator îl constituie calculatorul de buzunar. După ce el a fost introdus pe piaţă, preţul a început să scadă şi cererea a crescut vertiginos . Actualmente se consideră că piaţa acestor calculatoare se găseşte în faza de maturitate şi, în viitor, ar putea să apară declinul vânzărilor. Acest calculator a înlocuit rigla de calcul astfel încât aceasta a intrat în faza de declin şi nu este exclus ca o altă inovaţie să conducă la declinul acestui tip de calculator .

Introd uc ere Cre; tere Ma turita te Dec lin

sc ' zut

[na lt

Vol

umul

v{n

z'ril

or

Stagii

Fig.7.5 Ciclul de viaţă al unui produs

Durata ciclului de viaţă variază foarte mult de la un produs la altul. Astfel un anumit tip de muzică poate avea un ciclu de viaţă de săptămâni, moda în domeniul îmbrăcăminţii de câteva luni, iar automobilele de câţiva ani .

"Vedete"

"C{ ini"

Curba v{ nz' rilorCurba

c osturilor

Timp

Va

lori

Fig. 7.6 Conexiuni între tipurile de afaceri şi ciclul de viaţă al produselor Pe de altă parte ciclul de viată poate fi analizat în legătură cu cele prezentate la paragraful 7.4.1. Astfel faza de introducere poate fi văzută ca `Question marks` . Odată ce produsul se află în faza de creştere el devine `Star`, pentru ca în perioada de maturitate să devină `cash cow`, iar în faza de declin să devină `dog` (Fig. 7.3 şi Fig. 7.6) . ]n faza iniţială, de introducere a produsului pe piaţă, managerii pot adopta o strategie analizatoare, în faza de creştere o strategie prospectivă şi în faza de maturitate o strategie de apărare.

7.5 Strategii specifice (funcţionale) Aceste strategii se concentrează pe activităţile funcţionale :

marketing - poziţia pe piaţă, canale de distribuţie, promovarea vânzărilor, probleme de preţ etc ;

finanţe - politica împrumuturilor şi a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului ;

producţie - îmbunătăţirea productivităţii, planificarea producţiei, amplasarea maşinilor, a instalaţiilor şi a fabricilor, legislaţie, etc.

cercetarea şi dezvoltarea - produse noi, previziuni tehnologice, patente, licenţe etc.;

resurse umane - politica de personal, relaţii de muncă, politica de promovare, perfecţionare, recrutare, selecţie etc.

7.5.1 Strategia de marketing Strategia de marketing se referă la probleme legate de tehnicile de promovare, de preţuri, de diversificarea produselor, de poziţia pe piaţă, şi de imaginea generală a organizaţiei. Pentru multe organizaţii strategia de marketing este cea mai importantă dintre strategiile funcţionale. Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoare, a celor producătoare de bere, a companiilor producătoare de jucării şi chiar a companiilor care comercializează cereale .

7.5.2 Strategia financiară Această strategie are în vedere structura capitalului, politica împrumuturilor şi a dividendelor, managementul activelor, s.a. In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proporţiei optime între capitalul iniţial şi împrumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determină care este proporţia dividendelor reţinută pentru creştere şi dezvoltare. Referitor la împrumuturi se pune întrebarea : care este limita acestora şi în ce forme ?

7.5.3 Strategia de producţie Ea se concentrează pe probleme de calitate, productivitate şi tehnologie şi derivă din strategia de marketing. Dacă strategia de marketing cere produse de înaltă calitate şi produse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se concentreze în principal pe calitate şi numai în secundar pe costuri. In fabricaţie, planificarea productiei (când, cât, ce şi cum să produci) este foarte importantă. De asemenea în strategia de producţie trebuie avute în vedere legislaţia şi reglementările în vigoare (protecţia mediului, condiţiile de securitate a muncii, asigurarea sănătăţii etc.) . De mare importanţă pentru strategiile de producţie, pentru multe companii, sunt automatizarea, robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie .

7.5.4 Strategia resurselor umane Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecţie şi evaluare a performanţelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relaţiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanţii angajatilor . In acest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia în vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .

7.5.5 Strategia cercetării şi dezvoltării Această strategie presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate precum şi previziunile în domeniul tehnologic, patente, licenţe, etc. Dacă o firmă dezvoltă un nou produs sau un procedeu tehnologic nou şi le patentează, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare .

7.6 Implementarea strategiei După ce strategia a fost formulată ea trebuie implementată. Factorii de influenţă de care se ţine cont la implementarea strategiei sunt : structura organizatorică, leadership-ul, informaţia efectivă şi sistemele de control, resursele umane şi tehnologia . Structura organizatorică este elementul cheie în implementarea strategiei. Structura şi cu strategia sunt în relaţie biunivocă. Când vorbim de structură ne referim la organigrama organizaţiei, la diviziunea activităţilor, la centralizare şi descentralizare . De exemplu, într-o corporaţie cu descentralizare înaltă, managerii de la nivele inferioare vor pune un accent mai mare pe managementul strategic decât la o firmă cu grad ridicat de centralizare . Leadership-ul eficient şi efectiv este foarte necesar pentru succesul implementării strategiei. Liderul trebuie să promoveze comunicaţia, motivaţia şi cultura sau valorile organizaţiei . Informaţia efectivă şi sistemele de control reprezintă alţi factori care determină succesul implementării strategiei. Pentru a formula strategii, managerii trebuie să aibă acces la informaţie. Sistemele

informaţionale şi de comunicaţie sunt necesare pentru a transmite obiectivele şi deciziile strategice către ceilalţi membrii ai organizaţiei . Informaţia şi sistemele de control se referă la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocaţiile bugetare, la sisteme de informare şi la diverse norme şi regulamente . Resursele umane adecvate conduc la succesul implementării strategiei. Acestea sunt legate de recrutarea şi selecţia personalului, promovare, concedieri, etc. O tehnologie adecvată va asigura succesul implementării efective a strategiei şi este determinată de linii, instalaţii, maşini, echipamente. Scurtarea ciclului cercetare - dezvoltare are un rol foarte important în implementarea strategiei propuse.

Managementul strategic la IBM


I. Perioada de glorie IBM a dominat categoric piaţa computerelor de la începutul deceniului al şaselea până la mijlocul deceniului trecut. Compania a atins punctul maxim de dezvoltare în evoluţia sa, în anul 1986 atunci când ea avea o cifră de afaceri de 70 miliarde $, 407.000 de angajaţi, iar managementul firmei dispunea de 16 nivele ierarhice. Din punct de vedere al structurilor organizatorice, firma se caracteriza printr-o extremă specializare şi avea un mare număr de departamente. Planificarea şi luarea deciziilor, privind noile linii de producţie, vânzările, preţurile, serviciile oferite şi lansarea pe piaţă a unor produse noi, se făcea în mod centralizat, de către un comitet executiv. Delegarea de responsabilitate permitea numai conferirea unei părţi a autorităţii şi era controlată în conformitate cu reguli foarte stricte. Managerii de la nivelele inferioare nu erau responsabili nici pentru profituri şi nici pentru pierderile înregistrate. Uneori, menţinerea lor în funcţii era posibilă chiar şi atunci când performanţele obţinute de ei erau slabe.

Cele mai profitabile produse din acea perioadă erau calculatoarele mari, din vânzarea cărora se obţinea 50% din profit. Cererea era atât de mare, încât existenţa stocurilor ajunsese să fie dorită.

Obţinerea rezultatelor de excepţie de la începutul deceniului trecut, în condiţiile structurii mecaniciste şi birocratice a fost posibilă, pe de o parte, datorită conjuncturii economice stabile pe plan mondial şi, pe de altă parte, specificului producţiei din acel moment al companiei (computere mari). Strategia de bază a companiei era aceea de a promova, în funcţiile de conducere, în exclusivitate manageri din interiorul companiei şi de a accepta numai idei ale managerilor de la nivelul superior. IBM devenise opacă la critici şi sugestii din afară şi adoptase o strategie de dezvoltare care să-i permită să se dezvolte încet şi sigur. II. Schimbarea conjuncturii economice mondiale - potenţiale pericole pentru I.B.M. Apariţia PC-urilor a fost primită cu entuziasm de companie, care nu a sesizat în acesta nici un pericol pentru calculatoarele mari. Pe piaţă, PC-urile s-au impus ca instrumente de lucru uzuale şi, în timp, chiar indispensabile, iar progresul tehnologic a dus rapid la micşorarea drastică a preţurilor. În perioada 1988-1993, pe plan mondial, producţia de computere a crescut cu un ritm de 15 % pe an. Companiile rivale ale IBM-ului au avut indici de creştere de până la 25% pe an în timp ce IBM-ul, practic, a stagnat. În rândul utilizatorilor, deci al potenţialilor clienţi, a crescut interesul pentru micro-calculatoarele legate în reţea şi a scăzut interesul pentru mini-calculatoarele mai mari, incomode şi uzate moral, produse de IBM. Datorită structurii sale birocratice, IBM nu a beneficiat de avantajele pe care le oferă contactul continuu şi nemijlocit cu piaţa computerelor. În consecinţă, nu s-a putut adapta rapid noilor exigenţe ale pieţei şi a pierdut competiţia cu companiile rivale, în primul rând în planul preţurilor (la preţul competitiv de 4995 $ pentru un anumit tip de PC, propunerea comitetului executiv al IBM a fost 5995$). În timp, datorită progreselor uluitoare făcute în producerea PC-urilor, produsele IBM au început să fie percepute în rândul utilizatorilor avizaţi ca “dinozauri”. În 1991 IBM a anunţat pierderi în valoare de 3,4 miliarde $. La sfârşitul deceniului trecut s-a produs o drastică scădere a valorii acţiunilor IBM, iar compania mai controla, la începutul acestui deceniu, doar 16% din piaţa americană de computere şi 23% din cea mondială, după ce, cu doar câţiva ani mai înainte, controlase 27% din piaţa americană şi 36% din cea mondială.

La mijlocul deceniului trecut, costurile de producţie şi desfacere ale companiei au crescut cu 12% pe an, datorită faptului că încerca să

asimileze noile tipuri de computere lansate de companiile rivale, ceea ce afecta în mod negativ situaţia financiară şi calitatea produselor IBM. Ca o primă măsură de reducere a costurilor, firma a restrâns numărul angajaţilor ceea ce a asigurat, pe termen scurt, obţinerea unui profit modic. În 1991, numărul angajaţilor a scăzut cu 60.000, în 1992, cu 20.000, iar în acelaşi an, numărul managerilor a scăzut de la 50.000 la 36.000. A putut însă să fie evitată concedierea angajaţilor, reducerea numărului angajaţilor făcându-se prin pensionare şi pe bază de voluntariat, cu unele compensaţii băneşti (de regulă, plătirea salariului pe o perioadă de un an). Măsura a afectat 37 de ţări în care IBM avea filiale. III. IBM Devine analizor. În scopul adaptării la cerinţele pieţei, preşedintele companiei, John Akers, a reorganizat activitatea în 13 departamente (unităţi de afaceri): 9 cu profil productiv şi 4 în domeniul serviciilor, care îşi desfăşoară activitatea în America de Nord, Europa, Orientul Apropiat, Japonia şi America Latină. John Akers a făcut o importantă descentralizare, astfel că luarea deciziilor, în ceea ce priveşte stabilirea preţului şi înnoirea producţiei, făcându-se la nivelul fiecărui departament. Marketingul firmei a devenit agresiv şi s-au introdus facilităţi pentru clienţi, ca de exemplu posibilitatea comenzii prin telefon. În prezent, IBM este organizat în sistem conglomerat (tip holding) având 13 unităţi de afaceri, ai căror manageri au puteri foarte mari. Fiecare unitate de afaceri prezintă un plan de afaceri anual, planuri de recuperare a investiţiilor, iar evaluarea fiecărui manager se face în funcţie de profitul înregistrat de compartimentul pe care-l conduce. Managerii şi ceilalţi angajaţi ai unui compartiment câştigă suplimentar în cazul în care profitul depăşeşte previziunile. Compania ia în considerare iniţiativa personală la toate nivelurile de conducere şi încurajează concurenţa în plan intern. Preţul calculatoarelor mari a fost micşorat cu 50%, ca urmare a declinului cererii pentru acest tip de produs, iar unităţile de afaceri care le produc (Main Frames) concurează direct pe piaţă cu unităţi de afaceri producătoare de PC-uri. Criteriile de performanţă impuse unităţilor de afaceri suntţ - obţinerea unor dividende pentru deţinătorii de acţiuni IBM de 18%, în perioada 1992-1994, după ce, în perioada 1986-1991, obiectivul a fost 15%. – reducerea cheltuielilor administrative de la 33% la 23% în 1994. – creşterea volumului vânzărilor cu 7-10% pe an. – creşterea ratei profitului de la 6,9% în 1990 la 8%.

În prezent se iau în considerare, cu mai multă atenţie, problemele delicate, potenţial generatoare de disfuncţionalităţi. Se manifestă grijă deosebită pentru imaginea companiei pe piaţă, pentru asigurarea întregii game de servicii la produsele IBM (programe de instruire a utilizatorilor, întreţinere, soft-uri etc.). De asemenea se manifestă grijă pentru menţinerea unei continuităţi a produselor şi a compatibilităţii lor, ceea ce permite individualizarea firmei şi consolidarea prestigiului ei. A crescut ponderea serviciilor în profitul companiei şi s-au diversificat şi s-au specializat serviciile pentru anumite domenii de activitate: sănătate, finanţe, etc. Începând cu anul 1991, IBM derulează programe de colaborare cu alte firme pentru a reduce riscurile în afaceri şi a beneficia, în acelaşi timp, de experienţa altora. Astfel, IBM vinde produse Novell, IBM foloseşte componente Siemens, videoterminale Toshiba, programe Borland, Mitsubishi vinde produse IBM, Apple Computers colaborează cu IBM. Întrebăriţ

1. Care sunt cuvintele cheie corespunzătoare celor 3 perioade? 2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei de analizoare a

firmei IBM ? 3. Încercaţi să daţi cel puţin câte un exemplu pentru strategiile în

funcţie de mediu: de apărare, prospectoare, analizoare şi distructivă.

7.7 AUTOEVALUARE - Chestionarul managerului strategic

Introducere: Managementul strategic devine din ce în ce mai important pentru organizaţii. Managerii de nivel superior sunt aceia care au responsabilităţi pentru un domeniu larg de sarcini sau activităţi din o mulţime de domenii funcţionale. Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să înţelegeţi domeniul de acţiune al managerului strategic şi gradul de pregătire ca manager de vârf. Instrucţiuni: Dumneavoastră veţi fi în acord sau în dezacord cu fiecare din următoarele afirmaţii despre managerii strategici. Pentru unele din afirmaţiile de mai jos va fi dificil să luaţi o decizie însă va trebui să forţaţi

alegerea unui răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră pentru fiecare din următoarele afirmaţii utilizând următoarea scalăţ

Acord total = 4 Dezacord = 2 Acord = 3 Dezacord total = 1

Managerii strategici R Nr.

Crt. Întrebare

1. Tind să fie bine informaţi referitor la domeniul larg al deciziilor care se iau într-o organizaţie.

2. Frecvent dezvoltă programele în mod treptat. 3. Sunt buni gestionari ai timpului lor de lucru. 4. Nu sunt personal implicaţi în toate deciziile. 5. Preferă să realizeze mai degrabă consensul decât să folosească

autoritatea în rezolvarea problemelor. 6. Sunt abili în politica organizaţională. 7. Ştiu când şi cui să delege autoritatea. 8. Sunt consideraţi experţi în lipsă de precizie. 9. Par să manifeste un oarecare simţ al orientării fără să-şi asume

obiective precise în mod public 10. Dezvoltă surse de informaţie utilizând alte metode decât cele formale

pentru a descoperi ce se întâmplă în organizaţie.

8

PLANIFICAREA TACTICĂ ŞI OPERAŢIONALĂ

o Generalităţi o Planurile tactice o Planurile operaţionale o Planificarea probabilă o Conducerea procesului de planificare o Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor o Instrumente de lucru utilizate în planificare

8.1. Generalităţi ]n paragraful 7.4. şi figura 7.1. s-a arătat că organizaţiile stabilesc trei tipuri de planuri: strategice, tactice şi operaţionale, planuri care se găsesc într-o strânsă interdependenţă . Planurile strategice sunt realizate la nivelul de vârf ale organizaţiei şi au un orizont mai larg de timp, cele tactice la nivelul mediu, cu un orizont de timp intermediar, iar cele operaţionale se întâlnesc la nivelele inferioare şi au cel mai mic orizont de timp .

8.2. Planurile tactice Ele sunt dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul strategic. Planificarea tactică depinde de mai mulţi factori, care variază de la o situaţie la alta, însă sunt câteva linii directoare de care trebuie să se ţină seama .

1. Managerul trebuie să ştie că planificarea tactică porneşte de la un anumit număr de obiective tactice care sunt derivate din obiectivele strategice generale .

2. În timp ce strategia este stabilită în termeni generali, tactica trebuie să se ocupe mai mult cu resurse specifice şi cu planificarea în timp. Planul tactic trebuie să precizeze clar ce activităţi se vor întreprinde pentru realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dacă o firma de construcţii de locuinţe modulate şi-a propus în planul strategic general extinderea activităţii pe piaţă în România, atunci managerii dezvoltă planuri tactice pentru construirea de noi linii de fabricaţie în diverse zone ale ţării. Construirea acestor noi linii implică resurse măsurabile (fonduri de investiţii) şi un orizont clar de timp (date de punere în funcţiune).

3. Planurile tactice determină utilizarea resurselor umane. Managerii cheltuie, pentru dezvoltarea acestor planuri, o mare parte din timpul lor în munca cu alţi oameni. Ei primesc informaţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei, le prelucrează şi le transmit mai departe.

Un manager poate avea o idee extraordinară însă, dacă ea nu este aplicată corect, ea duce la insuccesul organizaţiei. Succesul realizării unui plan tactic depinde dacă resursele sunt utilizate corect şi la timp .

8.3. Planurile operaţionale

Acestea derivă din planurile tactice şi urmăresc realizarea unuia sau mai multora din obiectivele operaţionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt şi implică managerii de la nivelul inferior de conducere al organizaţiei . Planurile unicat sunt acelea care dezvoltă acţiuni sau activităţi care, probabil, nu se vor mai repeta în viitor (de exemplu vânzarea unei fabrici sau a unei clădiri anume din cadrul unei companii). Planurile unicat sunt cele mai utilizate şi se prezintă sub două categorii : programe şi proiecte.

Un program este un plan unicat pentru un set larg de activităţi (de exemplu pentru introducerea unei noi linii de producţie, realizarea de noi facilităţi, etc.) . Proiectul este similar cu programul însă este mai mic şi mai puţin complex . El poate fi o parte dintr-un program mai mare . Programele şi proiectele se realizează în strânsă legătură cu resursele alocate (bugetele). Planurile standard sunt acelea care se dezvoltă pentru activităţile care revin cu o anumită regularitate de timp (de rutină). Acestea sunt reglementate de metodologii, proceduri standard, reglementări şi regulamente (de exemplu admiterea în învăţământul superior ) .

8.4. Planificarea probabilă Această planificare este determinată de evenimentele surpriză sau neaşteptate care ar putea să apară în mediul organizaţional. Din acest motiv firmele iau în considerare schimbările economice posibile extreme, pozitive şi negative. Aşa, de exemplu, o firmă poate alege o rată de creştere anuală mai mare, dacă inflaţia va fi mică, şi o rată de creştere anuală mai mică, dacă inflaţia va fi mare . Pentru o planificare probabilă cu succes maxim se parcurg următoarele etape :

1. elaborarea planurilor de bază ale organizaţiei : strategice, tactice şi operaţionale . Managerii vor lua în considerare diferite evenimente probabile (de exemplu cererea pe piaţă poate creşte cu 10 %, cu probabilitate maximă de 80 % sau cu una minimă 20 %) ;

2. în această etapă planul care a fost ales este implementat şi se identifică evenimentele cu cea mai mare probabilitate ;

3. precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese şi dezvoltarea planurilor pentru fiecare eveniment în parte ;

4. definitivarea planurilor .

8.5. Conducerea procesului de planificare

8.5.1. Bariere în planificarea efectivă ]n procesul de planificare pot să apară o serie de obstacole (bariere). Iată câteva dintre acestea:

1. Mediul dinamic şi complex : schimbări rapide, inovaţii tehnologice, concurenţă acerbă ; toate acestea determină pericolele şi oportunităţile din mediu .

2. Opoziţia la stabilirea obiectivelor a unora din managerii organizaţiei . Aceasta poate fi determinată de lipsa de încredere, de teama de eşec, lipsa de abilitate sau de informaţie, precum şi de sistemul de retribuire .

3. Rezistenţa la schimbare. Orice planificare implică schimbări în situaţia actuală a organizaţiei. Unii manageri se opun schimbării din diferite motive, cum ar fi : teama de necunoscut, preferinţe pentru obiective şi planuri cu care este familiarizat, insecuritate economică .

4. Restricţiile pot fi un obstacol major în procesul de planificare. Acestea pot fi : lipsa resurselor umane, a celor financiare şi fizice, restricţiile legale, concurenţă puternică şi lipsa de informaţie .

5. Timpul reprezintă o altă barieră în procesul de planificare. Pentru mulţi manageri planificarea înseamnă timp şi cheltuială. Este adevărat că procesul de planificare necesită timp mult şi un consum mare de energie .

8.5.2. Procesul de depăşire a barierelor la planificare În procesul de planificare managerii trebuie să recunoască şi să ţină cont de barierele care apar în realizarea efectivă a planului pentru a şti cum trebuie să acţioneze pentru a le depăşi .

1. Procesul de planificare trebuie să pornească de la nivelul de vârf al organizaţiei, începând cu misiunea organizaţiei şi cu strategia acesteia şi automat se va derula planificarea la nivelele inferioare .

2. Recunoaşterea limitelor în planificare. Planificarea nu este un panaceu universal care va rezolva toate problemele organizaţiei. Managerii trebuie să ştie că o planificare, recunoscută iniţial ca bună, nu asigură întotdeauna succesul şi că ea trebuie ajustată pe parcurs .

3. Comunicarea. Planificarea efectuată la vârf trebuie comunicată în interiorul organizaţiei, la toţi factorii care sunt implicaţi în procesul de planificare .

4. Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa planurile să fie consultate. Ele pot veni cu informaţii şi propuneri valoroase. De asemenea la implementare ele vor deveni mai puţin critice .

5. Revizuirea şi corecţia. Managerul trebuie să recunoască faptul că planificarea este un proces dinamic în care planurile pe termen

mediu şi lung sunt frecvent revizuite şi corectate ca urmare a noilor informaţii şi a completării planurilor pe termen scurt .

6. Planificarea probabilă. Aceasta se utilizează în special când organizaţia se găseşte într-un mediu turbulent, instabil şi complex .

8.6 Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor Această metodă, denumită `conducerea prin obiective` (Management by objectives sau MBO), a fost aplicată prima oară la General Motors şi descrisă de Peter Drucker (1954). Conform acestei metode managerii şi subordonaţii colaborează la elaborarea obiectivelor şi la dezvoltarea planurilor, cu precizarea că, măsura în care obiectivele sunt atinse, acestea se vor folosi ca elemente principale în evaluarea şi motivarea (stimularea) performanţelor angajaţilor . MBO se aplică în special la elaborarea obiectivelor şi dezvoltarea planurilor pentru managerii individuali şi subunităţile lor sau pentru anumite colective de muncă . Totuşi, sistemul MBO trebuie pornit de la nivelul de vârf al organizaţiei, pentru că obiectivele trebuie să reflecte scopurile generale ale acesteia . Avantajele metodei MBO sunt următoarele : - conduce la nivele de performanţă ridicate ; - asigură realizarea efectivă a planului general ; - stabileşte priorităţi şi sarcini cuantificabile ; - sunt precizate clar îndatoririle, responsabilităţile şi autoritatea ; - încurajează legătura manager - angajat ; - facilitează procesul de control .

Dezavantajele metodei MBO pot fi următoarele : - adesea lipseşte sprijinul conducerii de la nivelul de vârf ; - uneori este dificil de stabilit obiectivele ; - necesită o documentare foarte laborioasă ; - există tendinţa ca MBO să se concentreze mai mult pe termen scurt ; - necesită mult timp pentru elaborare .

Utilizarea metodei MBO se realizează parcurgând mai multe secvenţe, care se vor arăta în continuare .

1. Demararea programului MBO trebuie să se realizeze din iniţiativa conducerii de la nivelul superior .

2. Stabilirea obiectivelor şi planurilor organizaţionale, care pornesc de la vârf şi `cad` în cascadă la nivelele inferioare .

3. Elaborarea obiectivelor şi planificarea în colaborare - manageri şi angajaţi.

4. Revizuirea periodică se poate realiza în urma unor întâlniri (periodice lunare, trimestriale) ale factorilor implicaţi în procesul MBO .

5. Evaluarea. Dacă realizările coincid cu planul atunci angajaţii vor fi stimulaţi în mod corespunzător .

8.7. Instrumente de lucru utilizate în planificare

8.7.1. Previziunea Într-o economie de piaţă, în procesul de planificare, managerii trebuie să cunoască şi să anticipeze, cu o anumită precizie, viitorul. Previziunea este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor şi premizelor despre viitor şi care pot fi utilizate în procesul de planificare şi luare a deciziei . a . Previziunea vânzărilor şi a veniturilor Previziunile privind vânzările sunt de o importanţă deosebită, deoarece acestea reprezintă de fapt prima etapă în planificare. Previziunea vânzărilor se utilizează în cazul organizaţiilor care au produse şi servicii de vândut. Alte organizaţii depind de alte tipuri de resurse financiare ca de exemplu : universităţile, spitalele, armata, etc. De aceea în realitate se utilizează mai mult previziunea veniturilor . Pentru a obţine previziuni de o acurateţe cât mai mare posibilă se vor lua în considerare: indicatorii economici generali, îmbunătăţirile tehnologice, noi strategii de marketing şi competitorii. Odată stabilită previziunea vânzărilor (veniturilor ) acestea devin date de intrare pentru derularea altor activităţi. Previziunea se poate realiza, aşa cum s-a arătat şi în capitolul 6, pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt . b . Alte tipuri de previziuni Previziunea tehnologică ne indică ce tehnologii vor apare probabil în viitor şi când devin ele economic fezabile. De aici rezultă faptul că managerii trebuie să anticipeze noile progrese care apar în ştiinţă şi

tehnologie pentru a nu irosi resursele de investiţii care pot să se uzeze moral şi rapid . Condiţiile economice generale sunt foarte importante pentru previziunea economică (inflaţie, şomaj, demografie, etc.) . Alte tipuri de previziuni se referă la previziunea resurselor umane, a materiilor prime, a legislaţiei viitoare, etc. c. Tehnici cantitative utilizate în previziune Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru determinarea situaţiilor previzionale, se prezintă în continuare, pe scurt, patru metode: metoda bazată pe rezultatele perioadei precedente (metoda extrapolării), modele de regresie, modele economice şi indicatorii economici . Metoda extrapolării bazată pe rezultatele activităţii din perioada trecută, poate constitui o bază bună pentru activitatea viitoare. De exemplu, un manager poate lua o decizie privind vânzările unui produs, într-o perioadă viitoare, pe baza vânzărilor din anii precedenţi ( fig. 8.1.)

93 94 95 96 97 98 99

V93

V99

V98

V94V95V96V97

Volumul v{ nz' rilor

Anii

Curba a justa t'

Curbaextrapola t'

(p reviziona l' )

Variantapesimist'

Va rianta op timist'

Fig 8.1. Curba vânzărilor realizate şi previzionale

În foarte multe situaţii previziunile pot fi determinate prin modelare matematică . În acest caz pot fi luaţi în considerare mai mulţi factori care determină rezultatele previziunii . Cu ajutorul modelelor de regresie, se calculează valoarea y a indicatorului ce urmează a fi previzionat, utilizând ecuaţii de regresie, de tipul : y = ax1 + bx2 + cx3 + .... + k, unde : x1, x2, x3, ... sunt variabile independente (cheltuielile de reclamă, preţul etc.); a, b, c, .... reprezintă ponderea variabilelor independente ; k este o constantă .

Evident că managerii pot utiliza diferite alternative în funcţie de variabile şi de ponderea acestora . Modelele econometrice dezvoltă ecuaţii de regresie la un nivel mult mai complex, luând în considerare impactul schimbărilor economice majore asupra organizaţiei (ecuaţii de regresie multiple). De exemplu, un model econometric complet poate consta din sute de ecuaţii. Evident că rezolvarea acestor modele impune utilizarea computerelor . Dintre indicatorii economici, care vor fi luaţi în considerare la analiza previziunilor, se amintesc: statistici demografice, nivelul de trai, inflaţia, şomajul, produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici. Pe baza experienţei din trecut un manager poate să facă previziuni pentru organizaţia sa, studiind aceşti indicatori . d. Tehnici calitative de previziune Aceste tehnici se bazează mai mult pe opinii individuale sau de grup decât pe modele matematice sofisticate. În mod frecvent se utilizează metoda Delphi, descrisă la capitolul 4, şi pentru elaborarea previziunilor. Aceste grupuri Delphi sunt formate din managerii de la nivelul de vârf al organizaţiilor sau din experţi pe probleme pentru previziunea vânzărilor, tehnologică, etc. Se folosesc de asemenea tehnici de evaluare a nevoilor de viitor ale clienţilor pentru bunuri şi/sau servicii. Managerii trebuie să combine, să interpreteze şi să utilizeze informaţiile obţinute .

8.7.2. Programarea liniară utilizată în planificare Programarea liniară joacă un rol foarte important în procesul de planificare şi de luare a deciziei. Ea poate fi utilizată pentru programarea producţiei, alegerea variantei optime pentru investiţii, repartizarea optimă a vânzărilor în teritoriu, rezolvarea problemelor de transport, producţia la costuri minime, etc. Programarea liniară este o metodă pentru calculul unei soluţii optime rezultată dintre resurse şi activităţi. În cazul când sunt mai mult de două variabile (uneori pot fi sute de ecuaţii şi variabile) se utilizează ca instrument de lucru calculatorul . În continuare se dă un exemplu pentru o companie mică producătoare de două tipuri de produse: tip A şi tip B. Întrucât sunt numai două variabile se va folosi metoda grafică. Datele necesare pentru calculul de optimizare sunt date în tabelul 8.1.

Tabelul 8.1 Date de intrare pentru calculul de optimizare

Tip de operaţii Norma de timp (ore/buc) Capacitatea de producţie (ore/zi,lună,an)

Produse Tip A Tip B

Producţie 20 12 300 Control 8 8 160

Profit (lei/buc) 6,000 4,000 Dacă numărul de bucăţi ce urmează a fi executate este XA şi XB, atunci funcţia obiectiv de profit capătă forma :

6000XA + 4000XB =maxim iar ecuaţiile de restricţie vor fi :

20XA + 12XB ☯300 8XA + 8XB ☯160 XA 0; XB 0;

Aceste ecuaţii, intrucât au numai două variabile,aceste ecuaţii pot fi rezolvate pe cale grafică. Primele două ecuaţii sunt ecuaţiile unei drepte pentru care vom determina intersecţiile lor cu axele de coordonate.

În figura de mai jos este prezentată rezolvarea grafică a ecuaţiei de programare liniară.

5 10 15 20 2500

5

10

15

20

25

E

B

D

CDrep te de restric :ie

pentru p roduc :ie

pentru c ontrol

Produs tip A

20XA + 12XB = 300 : A(0, 25); B(15, 0); 8XA + 8XB = 160 : C(0, 20);D(20, 0);

Punctul E reprezintă soluţia optimă, cu coordonatele E (7,5 ;12,5), care înlocuite în funcţia obiectiv conduce la un profit maxim de 95.000 lei/zi .

8.7.3. Metoda determinării volumului critic al producţiei sau serviciilor Această metodă de analiză constă în determinarea punctului în care veniturile acoperă costurile. Ea poate fi utilizată în analiza profitului în funcţie de diferite preţuri sau în funcţie de diferiţi parametri de ieşire. În figura 8.2. este reprezentată variaţia costurilor şi a veniturilor la fabricaţia unui produs. În procesul de realizare a unui produs sau a unui serviciu, cel mai frecvent, costurile totale sunt formate din costuri fixe şi costuri variabile. Costurile fixe sunt acelea care nu depind de volumul producţiei (cheltuielile de amortizare ale clădirilor şi instalaţiilor, salariile personalului indirect productiv, închirieri de mijloace fixe, etc.). Costurile variabile sunt acelea care depind de volumul producţiei (materii prime, manopera directă).

Venituri to ta le

Costuri to ta le

Costuri va riab ile

Costuri fixe

Pierderi

Profit

Vc r

Qc r Volumul p roduc :iei Q

Va loare (mii lei)V

Fig. 8.2. Dependenţa costurilor fixe, variabile, totale şi a veniturilor totale

în funcţie de volumul producţiei . Cu ajutorul costurilor se poate efectua analiza veniturilor totale şi a profitului în funcţie de volumul producţiei. Acesta din urmă se determină ca o diferenţă între veniturile şi costurile totale .

Din figura 8.2. se observă că, există un volum de producţie critic Qcr peste care se obţine profit şi sub care organizaţia realizează pierderi . Volumul de producţie critic Qcr se calculează cu formula :

Qcr = CF(p−CV)

unde: - CF - reprezintă costurile fixe, - CV - costul variabil pe unitatea de produs, - p - preţul unitar . În continuare se consideră cazul unei afaceri mici, cu obiect de activitate fabricarea unui anumit produs. Dacă preţul de vânzare este 8000 lei/buc, costul variabil (materii prime, manopera directă, etc.) este 6000 lei/buc, iar costurile fixe anuale reprezintă 10 milioane lei, atunci volumul de producţie critic, peste care afacerea realizează profit, este :

Qcr= 10000000(8000−6000) =5000

buc/an

Această metodă este des utilizată în planificare, însă ea prezintă un dezvantaj major. Acest dezavantaj este legat de faptul că nu se ia în considerare valoarea în timp a banilor (pierderea de venituri prin dobândă). De aceea managerii trebuie să utilizeze această metodă numai ca o primă treaptă în procesul de planificare .

8.7.4. Metoda simulării Simularea organizaţională constă în reproducerea, cu ajutorul unor modele, a diferitelor situaţii organizaţionale. Această metodă, similară în multe cazuri cu programarea liniară, se aplică mai des pentru situaţii mai complexe cu multe restricţii şi oportunităţi. Din cauza complexităţii, se utilizează ca instrument de lucru computerul. Simularea este des utilizată ca tehnică de planificare în organizaţiile mari care antrenează valori mari ale resurselor financiare, umane, materiale, etc .

8.7.5. Avantajele şi dezavantajele tehnicilor utilizate în planificare Aceste tehnici oferă date managerilor, necesare pentru luarea deciziei şi pentru planificare. În acest sens modelarea matematică ajută în

final la luarea unei decizii raţionale şi corecte. Prin utilizarea acestor tehnici se optimizează capacitatea de muncă a managerului şi se eficientizează comportamentul şi acţiunile angajaţilor. De asemenea utilizarea computerului poate conduce la soluţii la care managerul nu s-ar fi gândit, poate niciodată . Un manager care nu utilizează aceste tehnici poate să nu ia decizia de introducere pe piaţă a unui nou produs, considerându-l nerentabil sub un volum de producţie de 50.000 buc./an. Însă analiza volumului critic arată că acest produs aduce profit chiar la un volum de producţie de 30.000 buc./an . Un dezavantaj în utilizarea tehnicilor de planificare este acela că acestea nu întotdeauna reflectă realitatea . Multe din metodele cantitative nu pot să ia în considerare o serie de factori necuantificabili, ca de exemplu, comportamentul şi satisfacţia angajaţilor . Un alt impediment în utilizarea acestor tehnici este reprezenat de costuri şi de calificarea personalului care utilizează aceste tehnici. Rezistenţa la schimbare reprezintă de asemenea un element în utilizarea acestor instrumente de lucru în planificare . În concluzie, odată cu explozia informaţională (a computerelor), va creşte utilizarea metodelor cantitative, astfel că acestea vor deveni un instrument de lucru foarte uzual pentru manageri .

Identificarea problemelor la o firmă producătoare de tacâmuri şi cuţite


Managerii de vârf ai unei firme producătoare de tacâmuri şi cuţite se pregătesc pentru şedinţa de planificare anuală. De obicei la şedinţă, managerii identifică problemele importante ale firmei, stabilesc priorităţile şi trasează liniile directoare şi politica pentru pregătirea în detaliu a planului pentru anul următor. Cele cinci departamente funcţionale ale companiei sunt: producţia, resursele umane, comercialul, finanţele şi contabilitatea şi cercetarea-dezvoltarea. Fiecare din aceste departamente conţin subunităţi şi operează pe baza planului anual, care se aprobă la această şedinţă. Managerii din fiecare departament au fost instruiţi înaintea şedinţei, să pună în discuţie o singură problemă importantă cu care se confruntă firma din perspectiva departamentului respectiv. Din aceste propuneri ale managerior de depaartamente, managerul de vârf colectează un set de probleme ale companiei pe care le aranjează în ordinea priorităţilor. Problemele prezentate pentru discuţii sunt descrise în continuare. Timpul de funcţionare al preselor de ştanţat este problema nr.1 a managerului de la departamentul de producţie. Acesta a crescut cu 20% faţă de anul anterior. Acest lucru se datorează reparării şi întreţinerii mai bune a utilajelor, realizate de către o firmă specializată. Managerul de la departamentul de resurse umane percepe lucrurile diferit. O problemă importantă a firmei – arată el - se referă la incapacitatea managerilor din linia întâi de a lucra eficient cu subordonaţii. Problema se poate rezolva prin instruirea supraveghetorilor pentru a conduce cu o eficienţă crescută. Managerul de la departamentul comercial a spus că problema majoră este creşterea costurilor de distribuţie ale produselor. Sistemul de distribuţie al firmei este rupt de depozitele regionale şi legat de departamentul producţie prin camioanele acestuia. Datorită acestei dependenţe nu există o planificare riguroasă a livrărilor. Creşterea costului combustibilului şi planificările defectuoase conduc la creşterea costurilor de livrare. Pentru departamentul financiar-contabil, problema principală a companiei este evitarea creditelor pe termen scurt pentru realizarea plăţilor curente. Managerul financiar a observat că nivelul lichidităţilor companiei este dezechilibrat, cauza principală fiind termenele de plată rigide pentru creditele firmei şi numărul imprevizibil al clienţilor.

Managerul departamentului de cercetare-dezvoltare, consideră că problema principală a firmei o reprezintă numărul mare de ingineri care au părăsit compania pentru slujbe mai bine plătite. El consideră că compania trebuie să crească salariile acestora sau va avea de înfruntat o continuă pierdere de ingineri. Întrebări şi problemeţ

1. Identificaţi problemele legate de planificarea tactică şi operatională. 2. Este vreo bază de corelare a acestor probleme sau fiecare este

separată? Explicaţi! 3. După identificarea problemei, ce informaţii sunt necesare pentru

planificarea deciziilor ulterioare?

8.8 AUTOEVALUARE - Stiluri de luare a deciziei Introducere: Fără nici un dubiu luarea deciziei este foarte importantă. Totuşi stilul de luare a deciziei şi modul de abordare a deciziei diferă de la individ la individ. Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să înţelegeţi stilul dumneavoastră de luare a deciziei. Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii indicând în ce măsură acestea vă reprezintă. Încercuiţi răspunsul care vă reprezintă cel mai bine. 1. În general, acţionez …………

a) rapid b) cu viteză moderată c) încet 2. Cheltuiesc ………… în luarea unor decizii importante decât cheltuiesc în luarea unor decizii mai puţin importante. a) acelaşi timp b)un timp mai mare c)un timp mult mai mare 3. Când iau decizii mă ghidez după primul meu gând…………

a) în mod obişnuit b) ocazional c) rar 4. Sunt preocupat să nu fac greşeli …………

a) rar b) ocazional c) adesea 5. Când iau o decizie ………… o verific de mai multe ori

a) rar b) ocazional c) de obicei

6. Când iau decizii culeg informaţii ………… a) puţine b) considerabile c) foarte multe

7. Când iau decizii, ţin seama de alternative …………

a) puţine b) multe c) foarte multe 8. Eu uzual iau decizii ………… termenul limită (scadent) a) cu mult timp înainte de b) cu puţin timp înainte de c) chiar la 9. După luarea deciziei eu …………caut alte alternative.

a) rar b) ocazional c) frecvent 10. Eu ………… regret o decizie luată.

a) rar b) ocazional c) adesea

PARTEA a III-a

PROCESUL DE ORGANIZARE

Capitolul IX – Componentele structurii organizaţionale Capitolul X – Proiectarea organizaţională Capitolul XI – Managementul resurselor umane


DE ORGANIZARE




CONTROL




MANAGEMENT


9

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAŢIEI

o Definirea postului de muncă o Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor

(departamentizarea) o Stabilirea relaţiilor organizatorice o Distribuirea autorităţii o Coordonarea activităţilor o Diferenţierea între posturi de muncă

Organizarea este decizia de grupare optimă a activităţilor şi resurselor organizaţiei. Această grupare a activităţilor şi resurselor se poate realiza în diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri organizatorice. Dacă se ia ca punct de pornire postul de muncă (PM), există şase elemente de bază de care se va ţine cont la proiectarea structurii organizaţiei: definirea postului de muncă, gruparea acestora, stabilirea relaţiilor organizatorice, distribuţia autorităţii, coordonarea activităţilor şi diferenţierea între diferite posturi de muncă.

9.1 Definirea postului de muncă Aceasta constă în determinarea responsabilităţilor legate de o sarcină individuală de muncă. Postul de muncă este elementul primar al structurii organizatorice, este cea mai simplă subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent. De exemplu, pentru un post de mecanic de întreţinere, definirea PM implică precizarea exactă, ce maşini să fie deservite, cum să fie deservite, ce decizii poate lua mecanicul, ce decizii pot fi luate de alţii şi care sunt performanţele care se aşteaptă de la el. Pentru un manager, proiectarea PM înseamnă definirea domeniului de responsabilitate în luarea deciziilor, identificarea obiectivelor şi stabilirea indicatorilor optimi de succes.

9.1.1 Specializarea posturilor de muncă Evident că, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de nivelul de specializare dorit. Specializarea PM este gradul în care o sarcină generală a organizaţiei este divizată în părţi componente mai mici. Specializarea PM derivă din conceptul de diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care a arătat că aceasta este un factor cheie în creşterea productivităţii muncii. Specializarea muncii este foarte necesară şi oportună la producţia de serie mare şi de masă, aceasta conducând la nivele înalte şi costuri joase de producţie. Avantajele specializării :

1. creşte dexteritatea angajatului; 2. timpul dintre două sarcini consecutive scade; 3. dată fiind specializarea îngustă, angajatul poate să-şi îndeplinească

mai uşor şi mai bine sarcinile de muncă (la maşinile şi echipamentele specializate);

4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecţionarea angajaţilor.

Dezavantajele specializării :

1. înalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala şi insatisfacţia angajatului; acestea conduc la creşterea absenteismului şi la scăderea calităţii;

2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizează întotdeauna;

Este clar că specializarea este necesară, însă ea nu trebuie dusă la extrem, din cauza consecinţelor negative care rezultă din ea. De aceea în multe situaţii specializarea extremă trebuie evitată. Ca urmare au fost dezvoltate alternative la specializarea înaltă pentru a elimina efectele dăunătoare ale acesteia.

9.1.2 Alternative la specializarea înaltă Referitor la specializare, managerii trebuie să asigure un anumit echilibru între necesităţile organizaţiei legate de eficienţă şi productivitate şi cele legate de satisfacţie şi creativitate. In acest caz, la proiectarea PM, cel mai frecvent, se utilizează cinci alternative: rotaţia, realizarea de sarcini multiple, sarcini multiple, autocontrol şi luarea în cosiderare a caracteristicilor postului şi grupuri autonome de lucru. 1. Rotaţia angajaţilor presupune o deplasare sistematică a angajatului de la un post de muncă la altul. Această deplasare se poate efectua zilnic, săptămânal sau lunar. Din nefericire, nu întotdeuna această rotaţie elimină insatisfacţia şi lipsa de motivaţie în muncă. La prima rotaţie lucrătorii pot să aiba un interes crescut, pentru ca la următoarele rotaţii acest interes să scadă. Foarte multe firme utilizează rotaţia, adesea, ca un mijloc de perfecţionare, pentru a îmbunătăţi îndemânările muncitorului şi flexibilitatea fabricaţiei. 2. Realizarea de sarcini multiple presupune că fiecare muncitor realizează mai multe sarcini de lucru, adică fiecărui lucrător i se dau mai multe activităţi din procesul de producţie. In acest fel se reduce monotonia şi gradul de insatisfacţie a muncii. Un exemplu îl poate constitui montajul unui anumit aparat. In cazul de faţă montajul poate fi efectuat de mai puţini operatori, de exemplu trei în loc de şase, fiecare executând astfel mai multe sarcini de lucru. Pe lângă avantajele care apar la realizarea de sarcini multiple pot apare şi dezavantaje, ca de exemplu: - cresc costurile cu perfecţionarea (de policalificare), sindicatele solicită în acest caz salarii mai mari şi totuşi, în multe cazuri munca rămâne plictisitoare şi monotonă. 3. Pentru a elimina dezavantajele de mai sus şi a creşte motivaţia, o alternativă la specializarea înaltă, constă într-o combinaţie dintre

realizarea de sarcini multiple şi autocontrolul muncii. Acest sistem deleagă o mai mare responsabilitate către angajat. 4. Luarea în considerare a caracteristicilor postului de muncă este o altă alternativă la specializarea înaltă a muncii. Această alternativă ia în considerare caracteristicile locului de muncă şi preferinţele angajatului. Această abordare, dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, arată că trebuie analizate următoarele caracteristici principale ale unui post de muncă:

multitudinea îndemânărilor: un anumit număr de activităţi pe care le face o persoana în PM;

identificarea sarcinii de muncă: măsura în care un lucrător execută o parte identificabilă din sarcina totală de muncă ;

importanţa sarcinii de muncă: perceperea importanţei sarcinii de muncă;

autonomia: gradul de autocontrol al lucrătorului asupra muncii sale;

feed-back: măsura în care lucrătorul îşi cunoaşte calitatea muncii sale.

Cu cât ponderea acestor caracteristici în sarcina de muncă creşte, cu atât stările psihologice ale angajaţilor vor fi mai favorabile. In acest caz cresc motivaţia şi satisfacţia muncii, performanţele de calitate şi scade absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Angajaţii cu o mare dorinţă de angajare reacţionează puternic la o asemenea abordare a muncii. 5. Grupurile autonome de lucru reprezintă o altă alternativă la specializarea înaltă a muncii. Acestor grupuri li se încredinţează responsabilitatea pentru organizarea sistemului de muncă pe care ei îl doresc. Grupul asigură sarcinile de lucru pentru membrii săi, monitorizează şi controlează sarcinile sale. Grupul are o considerabilă autonomie în programarea muncii. Muncitorii muncesc mai cu plăcere în grupuri mici decât în cadrul unor colectivităţi largi.

9.2 Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor (departamentizarea) Aceasta constă într-o grupare a posturilor de muncă după anumite raţionamente logice. Dacă o organizaţie este mică proprietarul sau managerul singur poate să urmărească şi să supervizeze munca angajaţilor săi, iar dacă

organizaţia este mare el nu mai poate să efectueze toate muncile de planificare, organizare, coordonare şi control. De aici rezultă că, este necesară o grupare a activităţilor legate de posturile de muncă.

Conduc erea de lanivelul de v{ rf

Produc :ie Proiec ta re de tehnolog ii

Ec onomic V{ nz' ri Proiec ta reV{ nz' riEc onomicFabric a :ie

Sib iu Med ia ; Sib iu Buc ure ; ti

V{ nz' ri la internV{ nz' ri la export

Vestul : ' rii Nord ul : ' rii Centrul : ' rii Estul : ' rii

Fig. 9.1 Schema unei structuri organizatorice In figura 9.1 se prezintă o schemă a unei structuri organizatorice pentru o companie ipotetică, ce produce şi vinde atât produse cât şi proiectare tehnologică, de ambalaje şi de instalaţii pentru aceste produse. In această schemă sunt reprezentate patru elemente de bază de care se ţine cont la gruparea activităţilor: de producţie, funcţionale, de vânzare, teritorial a) Activitatea de producţie este grupată, la nivelul de vârf al companiei analizate, în două părţi distincte:

1. o unitate ce realizează producţia propriu-zisă; 2. o unitate ce se ocupă cu proiectarea de tehnologii, de ambalaje şi

de echipamente, destinate acestor produse. O asemenea grupare a activităţilor prezintă următoarele avantaje:

integrare şi coordonare uşoara a activităţilor; rapiditate şi eficienţă în luarea deciziei; performanţele şi rezultatele sunt mai uşor de evaluat.

Insă acest tip de grupare prezintă şi două dezavantaje:

managerii din fiecare unitate tind să-şi concentreze atenţia numai pe problemele pe care le coordonează;

costurile administrative sunt mai ridicate deoarece fiecare unitate are structură funcţională proprie (comercial, economic, etc.).

b) Gruparea activităţilor funcţionale presupune gruparea posturilor de muncă cu activităţi identice sau similare. Prin activitate funcţională înţelegem aici activităţile de fabricaţie, contabilitate şi financiar precum şi cele comerciale (în schemă au fost reprezentate numai activităţile legate de vânzări). Această grupare funcţională se întâlneşte cel mai adesea la companiile mai mici şi prezintă următoarele avantaje:

fiecare compartiment poate fi încadrat cu experţi în domeniul respectiv;

controlul şi supervizarea muncii angajaţilor se efectuează uşor din cauza faptului că managerii compartimentului respectiv sunt familiarizaţi cu probleme de specializare relativ îngustă.

Când organizaţiile încep să crească în dimensiuni încep să apară o serie de dezavantaje ale acestei grupări funcţionale :

luarea deciziei devine greoaie şi de tip birocratic; concentrarea angajaţilor numai pe problemele lor înguste, pierzând

din vedere sistemul organizaţional global; responsabilitatea şi performanţele sunt dificil de monitorizat.

c) Gruparea activităţilor legate de vânzarea produselor se face în funcţie de tipurile de clienţi. In fig.8.1 firma are două feluri de clienţi : interni şi externi. In alte cazuri pot fi vânzări la consumatori individuali şi industriali, etc. Avantajul de baza în acest caz este creşterea eficienţei prin specializarea înaltă a personalului (marketing internaţional sau intern). d) Gruparea teritorială a activităţilor implică gruparea acestora după diferite repere geografice (localităţi, provincii, judeţe, tări, continente). De exemplu, în schema analizată în fig 8.1 fabricaţia se realizează în două oraşe (Sibiu şi Medias), iar proiectarea se realizează în două centre de proiectare amplasate în oraşele Sibiu şi Bucureşti. De asemenea vânzările se efectuează după anumite arii geografice (vestul, nordul, estul, centrul ţării).

Faţă de exemplul prezentat în fig 9.1 pot să existe şi alte modalităţi de grupare a activităţilor. Astfel dacă o fabrică sau un magazin lucrează în două sau trei schimburi atunci poate să existe câte un manager pe fiecare schimb şi care raportează managerului de fabrică. Deci şi timpul poate fi utilizat ca bază de grupare a activităţilor.

9.3 Stabilirea relaţiilor organizatorice Aceasta reprezintă al III-lea element de care trebuie să se ţină seama la proiectarea structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaţii pot fi identificate legăturile între componentele structurii organizatorice. Pentru înţelegerea şi clarificarea acestor relaţii de legătură se va analiza lanţul de comandă şi aria de cuprindere a managementului. Lanţul de comandă presupune că, trebuie să existe un lanţ al autorităţii, clar şi exact, între componentele structurii organizaţiei. Lanţul de comandă are două caracteristici. Prima, numită unitate de comandă, presupune că fiecare persoană din interiorul organizaţiei trebuie să aibă relaţii de subordonare faţă de unul şi numai faţă de un singur şef. Acest principiu nu trebuie sub nici o formă violat. A doua, numită lanţul scalar, precizează că, autoritatea se întinde de la nivelele cele mai de jos şi până la nivelele cele mai înalte ale organizaţiei. Aria de cuprindere a managementului reprezintă numărul de angajaţi care se găsesc în subordinea unui singur manager. Acest număr optim de angajaţi este foarte greu de definit. Pentru analiză, Graicunas a identificat că, un manager trebuie să se ocupe de trei tipuri de relaţii cu şi dintre subordonaţi: directe (între manager şi fiecare subordonat în parte), indirecte (între subordonaţii înşişi) şi de grup (între grupuri de subordonaţi). Numărul posibil de interacţiuni I, cu şi între subordonaţi, se calculează în funcţie de numărul de subordonaţi N, cu ajutorul formulei:

)12( 1 −+= − NNI N In tabelul 9.1 sau calculat numărul de interacţiuni I în funcţie de numărul de subordonaţi, N.

Tabelul 9.1 Numărul de interacţiuni I în funcţie de numărul de subordonaţi N

N 2 3 4 5 8 9 10 30 I 6 18 44 100 1,080 2,376 5,210 16x109

Analizând datele cuprinse în acest tabel se observă că, numărul de interacţiuni creşte exponenţial odată cu creşterea numărului de angajaţi aflaţi în subordinea unui manager. Raloh C. Davis a identificat două tipuri ale ariei de cuprindere a managementului:

operativă, aferentă managerilor care acţionează la nivele inferioare şi care pot avea până la 30 de subordonaţi;

executivă, aferentă managerilor care acţionează la nivelele de mijloc şi de vârf şi pentru care se recomandă 3 până la 9 subordonaţi pentru un manager.

Aria de cuprindere a managementului determină două tipuri de structuri organizatorice: verticală şi orizontală (fig 9.2 a şi b).

Manager organiza :ie

Fig. 9.2.a. Structura organizatorică verticală Structura organizatorică de tip vertical prezentată în figura 8.2a este realizată pe mai multe nivele de conducere (5 în exemplul arătat), ceea ce conduce la:

număr mai mare de manageri ; cheltuieli mai mari; probleme de comunicare mai dificile;

specializare mai înaltă a managerilor;

Manager organiza :ie

Fig. 9.2.b. Structura organizatorică orizontală

Structura organizatorică orizontală (fig 9.2.b) se realizeză pe un număr mai mic de nivele ierarhice de conducere (trei în exemplul arătat) şi se caracterizează prin:

productivitate mai ridicată a managerilor; managerii au mai multe sarcini şi o mai mare

responsabilitate în supervizarea muncii subordonaţilor; numărul de subordonaţi ce revin unui manager este mai mare

decât la structura de tip vertical; Dacă responsabilităţile ce revin unui manager sunt prea mari atunci organizaţia poate să sufere. Datorită informatizării, astăzi există tendinţa reducerii numărului de nivele ierarhice, ca urmare a faptului că managerii pot să stea în contact cu un număr mai mare de subordonaţi. In alegerea structurii organizatorice de tip vertical sau orizontal se va ţine cont de următorii factori:

competenţa managerilor şi subordonaţilor; dispersia în spaţiu a subordonaţilor; proporţia muncii de supervizare, în timpul de lucru al

managerului; gradul de interacţiune dintre manger şi subordonaţi; proporţia procedurilor de lucru, de tip standard; similaritatea sarcinilor care trebuiesc supervizate; preferinţele managerilor şi subordonaţilor; informatizarea;

9.4. Distribuirea autorităţii Este al IV-lea element de care se ţine cont la proiectarea structurii organizaţionale. Autoritatea reprezintă puterea cu care este investit managerul de către organizaţie. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei colectivului faţă de voinţa managerului. Distribuţia autorităţii este o consecinţă normală a creşterii dimensiunilor organizaţiei. Imbinarea autorităţii instituţionale cu cea informală la manageri constituie o condiţie a disciplinei conştiente a angajaţilor. Distribuţia autorităţii se poate realiza pe două căi: prin delegare şi prin descentralizare. Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizează , în mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, către alţii. Procesul de delegare este justificat de următoarele considerente:

managerul poate realiza sarcini sporite de lucru; subordonaţii pot ajuta la degrevarea unor părţi importante din

sarcinile de lucru ale managerului; în multe probleme subordonaţii sunt mai experţi decât managerii; delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaţilor în

vederea promovării lor în viitor; prin participarea la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziei,

subordonaţii învaţă multe probleme şi-şi îmbunătăţesc deprinderile manageriale.

In procesul de delegare pot să apară şi o serie de probleme nefavorabile: managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat şi să efectueze delegări nepotrivite, el poate fi un om rău şi doreşte persecuţia subordonatului, uneori subordonaţilor le este teamă de eşec, etc. Descentralizarea este procesul de delegare sistematică şi permanentă a puterii şi autorităţii către managerii de la nivelul inferior şi de mijloc al organizaţiei, în timp ce centralizarea este procesul de reţinere sistematică a puterii şi autorităţii în mâinile managerilor de la nivel de vârf. Centralizarea - descentralizarea este determinată de o serie de factori. Unul dintre aceştia este mediul extern al organizaţiei. Pentru organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea într-un mediu complex şi cu un grad mai mare de incertitudine se recomandă într-o măsură mai mare

descentralizarea. Un factor este legat de tradiţia, în acest sens, existentă în organizaţie. Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri şi costuri majore conduc la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel inferior poate de asemenea sa conduca la descentralizare. Astăzi există o tendinţă generală spre descentralizare (de exemplu, în Japonia).

9.5. Coordonarea activităţilor Coordonarea, ca al V-lea element de care se ţine cont la proiectarea structurii organizaţionale, este procesul de înlănţuire a activităţilor dintre diferite compartimente sau departamente ale organizaţiei. Coordonarea este necesară pentru că diferite departamente şi colectivităţi de muncă se găsesc în interdependenţă; ele depind unele de altele atât din punct de vedere al informaţiei cât şi al resurselor. Dintre cele mai utilizate instrumente folosite la coordonarea activităţilor între subunităţi se amintesc :

- coordonarea ierarhică; - reguli şi proceduri; - rolul de legătură al managerilor; - grupul special de coodonare; - departamente integrate.

9.6. Diferenţierea între diferite posturi de muncă La nivelul de vârf al organizaţiei se întâlnesc două categorii de posturi de muncă:

posturi de munca întâlnite pe lanţul direct de comandă şi care asigură realizarea obiectivelor organizaţiei. In această categorie intră directorul general şi directorii adjuncţi cu producţia, economic şi comercial. Ei sunt consideraţi manageri de linie pentru că ocupă poziţii în lanţul direct de comandă şi contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei.

posturi de muncă destinate să ajute managerii de linie în activităţile lor. Din această categorie fac parte juriştii şi consilierii care contribuie cu sfaturi, expertize şi alte ajutoare pentru managerii de linie. De asemenea din aceasta categorie mai fac parte directorii adjuncţi cu cercetarea-dezvoltarea şi cu resursele umane.

Ei trebuie să aibă deprinderi speciale pentru că ei lucrează cu multe departamente.

Managerii de linie dispun de autoritate mai mare şi care este legitimizată prin ierarhia organizaţională, în timp ce alţii, au o autoritate concretă mai redusă.

Restructurarea posturilor de conducere la o firmă producătoare de tractoare


Competiţia internă şi externă între diferite firme, le-au obligat la o regândire a căilor de a reducere a costurilor de producţie şi a pierderilor. În acelaşi timp ele caută noi modalităţi de organizare a activităţilor. Astfel, multe firme au redus numărul nivelelor de conducere şi au crescut nivelul de control al activităţii. Restructurările au redus costurile eliminând o parte din posturile manageriale şi reducând astfel costurile cu salariile, dar au încurajat ideile inovatoare lasând individului mai multa libertate de acţiune. Specialiştii de la uzina de tractoare au evaluat câştigurile potenţiale prin restructurarea funcţiilor de conducere. Directorul general este preocupat de influenţa pe care o are restructurarea posturilor de conducere asupra eficienţei actului de conducere. Firma este recunoscută pentru atenţia cu care îşi tratează angajaţii, aceasta incluzând şi protecţia angajaţilor cu bune rezultate în firmă. Eliminarea unor posturi manageriale ar fi incompatibilă cu reputaţia de care se bucura firma. Directorul general se preocupă şi de felul în care şefii de departamente răspund eforturilor de a reduce posturile de conducere. Specialiştii de la departamentul de organizare propun o strategie de reducere a costurilor de producţie printr-o reducere de personal. Strategia celor de la firma de tractoare poate conţine 5 etape implicând managerii şi specialiştii în probleme de protecţie socialăţ

1. Colectarea datelor: Fiecare manager schiţează structura departamentului. Pentru fiecare post sunt arătate atribuţiunile şi gradul lor de îndeplinire.

2. Analiza: Analiza posturilor de conducere existente pentru a vederea dacă există prea multe nivele manageriale şi suprapunere de responsabilităţi

3. Discuţii: Analiza făcută de specialiştii de la punctul 2 este prezentată managerilor pentru discuţii. Acestora li se oferă ocazia de a explica şi clarifica legăturile prezentate în schema creionata iniţial. Se propune de către specialişti scăderea numărului de nivele manageriale, reducerea unor posturi şi redefinirea altora în funcţie de suprapunerea responsabilităţilor.

4. Negocierea finală: Dacă în discuţiile purtate între manageri şi specialişti apar probleme, managerii sunt cei care trebuie să propună soluţii.

5. Implementarea: Odată ce schimbările din structura organizatorică sunt implementate apare şi reducerea costurilor, sursele acestor economii sunt salariile din posturile desfiinţate.

Astfel prin reducerea unor posturi şi redefinirea altora, firma reuşeşte să reducă costurile prin restructurarea organizaţională. Restructurarea trebuie să cuprindă şi nivelele inferioare ale managementului. Alte rezultate includ îmbunătăţirea comunicaţiilor pe verticală, selecţii manageriale mai eficiente şi un grad înalt de participare la luarea deciziilor de către toţi angajaţii companiei. Întrebări

1. Care este punctul comun din cadrul restructurării, cu care de obicei angajaţii sunt de acord ?

2. Care sunt avantajele şi dezavantajele procedeelor folosite ? 3. Cum afectează reducerea numarului de persoane din conducerea

firmei alţi factori structurali cum ar fi diviziunea muncii, departamentizarea şi delegarea autoritaţii ?

9.8 AUTOEVALUARE - Testul întreprinzătorului Introducere: Întreprinzătorii pornesc afaceri tot timpul. Aceste noi afaceri sunt vitale pentru o economie. Această evaluare este destinată să vă ajute să înţelegeţi dacă sunteţi (gata) pregătiţi să începeţi propria dumneavoastră afacere şi să deveniţi întreprinzător. Instrucţiuni: Bifaţi sau marcaţi cu x răspunsul care vă reprezintă cel mai bine în această evaluare.

1. Sunteţi capabil să începeţi singur un lucru ? Eu fac lucruri din proprie iniţiativă. Nimeni nu trebuie să îmi spună

ce să fac. Dacă cineva mă determină să încep ceva, mă descurc destul de

bine. Prea puţin. Nu mă forţez până când nu trebuie.

2. Ce simţiţi faţă de alţi oameni ?

Îmi plac oamenii . Mă pot înţelege aproape cu oricine. Am destui prieteni, nu mai am nevoie de nimeni. Majoritatea oamenilor mă enervează.

3. Poţi să-i conduci pe alţi?

Când încep ceva, în general, îi pot face pe oameni să lucreze. Pot să dau ordine dacă cineva îmi spune ce ar trebui să facem. Las pe altcineva să mişte lucrurile. Apoi dacă vreau, pot şi eu să

lucrez. 4. Îţi poţi asuma responsabilitatea?

Îmi place să-mi asum responsabilitatea lucrurilor şi să le duc la bun sfârşit.

Îmi asum responsabilitatea dacă trebuie, dar prefer să las pe altcineva să fie responsabil.

Întotdeauna există oameni nerăbdători, care trebuie să arate cât sunt de deştepţi. Îi las pe ei.

5. Cât de bun organizator eşti?

Îmi place să am un plan înainte de a începe ceva. Eu sunt, de obicei, cel care organizează lucrurile, când grupul vrea să facă ceva.

Mă descurc dacă lucrurile nu se complică. Dacă se complică prea tare, renunţ.

Aranjez totul, apoi întârzie ceva şi apar prea multe probleme. Aşa că iau lucrurile aşa cum vin.

6. Cât de muncitor eşti?

Pot lucra atât cât este nevoie. Nu mă deranjează să muncesc din greu pentru ceea ce mi-am propus.

Lucrez din greu un timp, însă mă satur din când în când. Asta este. Nu cred că dacă lucrezi din greu vei ajunge undeva.

7. Poţi lua decizii? Mă hotărăsc repede, dacă trebuie. Şi de obicei iese bine. Pot dacă am timp suficient. Dacă trebuie să iau decizii rapide, mai

târziu mă gândesc că ar fi trebuit să hotărăsc altceva. Nu-mi place ca eu să fiu cel care ia decizii.

8. Pot avea oamenii încredere în ceea ce spui?

Bineînţeles. Nu spun lucruri pe care nu le cred. Încerc să fiu cinstit mai tot timpul, dar uneori spun ce este mai la

îndemână. De ce să mă enervez dacă celălalt nu vede diferenţa.

9. Poţi renunţa când faci ceva?

Dacă mă hotărăsc să fac ceva, nimic nu mă poate opri. De obicei termin ceea ce încep – dacă merge bine. Dacă nu merge bine imediat, renunţ. De ce să-mi bat capul?

10. Cât de bună e sănătatea ta?

Am energie debordantă. Am destulă energie pentru majoritatea lucrurilor pe care doresc să

le fac. Îmi epuizez energia mai repede decât majoritatea prietenilor mei.

Faceţi totalul răspunsurilor:

pentru primul răspuns aici …….…..: pentru al doilea răspuns aici …….…: pentru al treilea răspuns aici …..……

10

PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ

o Modele universale de structuri organizaţionale o Factorii de influenţă luaţi în considerare la proiectarea

structurii organizaţionale o Forme uzuale de structuri organizaţionale

Proiectarea organizaţională constă în realizarea unui model general de aranjamente şi componente structurale utilizat pentru conducerea globală a organizaţiei.

10.1 Modele universale de structuri organizaţionale Modelul birocratic la avut ca pionier pe sociologul german Max Weber (vezi paragraf 2.3.a) şi are la bază şase caracteristici principale:

1. Organizaţia trebuie să adoptecompartimente distincte de activitate şi fiecare funcţie trebuie ocupată de un specialist.

2. Organizaţia trebuie să adopte un set concret de regulamente care să conducă la performanţe continue.

3. Organizaţia trebuie să asigure o asemenea ierarhizare, astfel încât, să fie creat lanţul de comandă de la vârful şi până la baza organizaţiei.

4. Managerii trebuie să conducă într-un mod impersonal.

5. Angajarea şi promovarea în organizaţie trebuie să se efectueze numai pe bază de criterii tehnice.

6. ]n acelaşi timp angajaţii trebuie protejaţi de concedieri arbitrare, ei trebuind, în acelaşi timp, să aibă un nivel ridicat de loialitate faţă de organizaţie.

Avantajele modelului birocratic constau în: - eficienţa, determinată de o serie din caracteristicile lui; - faptul că acest model este un punct de plecare în gândirea despre o organizaţie. Dezavantajele acestui model: - tinde să devină rigid şi inflexibil; - procesele umane şi sociale sunt relativ neglijate; - ipotezele lui Max Weber, despre loialitate şi relaţii impersonale, sunt nerealiste. Modelul comportamental, descris prima dată de Rensis Likert, ia în considerare relaţiile umane (grupuri de muncă, procese, comportamentale sociale) Likert, în modelul 4, a dezvoltat o schemă cadru care caracterizează organizaţiile după 8 elemente :

1. procesul de conducere constă într-o încredere pe toate laturile între superiori şi subordonaţi. Subordonaţii sunt liberi să discute toate problemele lor cu superiorii, care le solicită ideile şi opiniile;

2. procesul motivaţional abordează o gamă largă de metode pentru participarea la succesul organizaţiei;

3. procesul de comunicare trebuie să permită fluxul liber al informaţiilor în toate direcţiile;

4. procesul de interacţiune este deschis şi extins în ambele sensuri, superiori - subordonaţi;

5. procesul de decizie se realizează la toate nivelurile prin procesele de grup; el este relativ descentralizat;

6. procesul de elaborare a obiectivelor încurajează participarea grupurilor în elaborarea unor obiective realiste;

7. procesul de control este `dispersat` în organizaţie şi se pune un mare accent pe autocontrol;

8. obiectivele de performanţă sunt înalte şi căutate activ de superiori, care recunosc necesitatea perfecţionării şi organizării resurselor umane.

In timp ce modelul birocratic tratează omul ca pe o maşină, modelul comportamental recunoaşte valoarea individuală a angajaţilor organizaţiei.

10.2. Factorii de influenţă luaţi în considerare la proiectarea structurii organizaţionale O serie de factori de situaţie trebuie luaţi în considerare la proiectarea organizaţională: tehnologia, mediul organizaţional, dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei, informatizarea şi internaţionalizarea afacerilor.

10.2.1 Tehnologia Tehnologia este un factor situaţional important care trebuie luat în considerare la proiectarea organizaţională. Cu ajutorul tehnologiei are loc conversia şi transformarea elementelor de intrare (materiale sau informaţii) în elemente de ieşire (produse şi/sau servicii). Joan Woodward, pentru proiectarea organizaţională, a identificat 3 forme de baza ale tehnologiei :

-- tehnologii destinate producţiei de serie mică sau unicate (de exemplu: case de modă);

-- tehnologii destinate produţiei de serie mare sau de masă (exemplu: fabrici de confecţii, de automobile, etc);

-- tehnologii pentru realizarea de produse prin procese de transformare continuă. ]n acest caz compoziţia materialelor se schimbă (de exemplu: fabricaţia berii, rafinarea petrolului).

In funcţie de aceste 3 forme structura organizatorică este diferită. Cercetările efectuate de Woodward pe circa 100 de firme, din sudul Angliei, sunt concretizate în tabelul 10.1.

Tabelul 10.1 Legătura între tehnologie şi structura organizaţiei

Tipul de tehnolgie Componente structurale Numărul

nivelelor de conducere

Număr de angajaţi la un manager:

Ponderea personalului

tehnico-economic în raport cu cel

productiv de nivel

inferior de nivel superior

de serie mică sau unicate

3 23 4 1 : 8

de serie mare sau de masă

4 48 7 1 : 5

procese de transformare continue

6 15 10 1 : 2

Din tabelul 10.1, se observă că, odată cu creşterea complexităţii tehnologice, creşte numărul nivelelor de conducere. ]n acest caz, creşte de asemenea şi numărul de angajaţi care se vor găsi în subordinea unui manager de nivel superior, precum şi ponderea personalului tehnico-economic în raport cu cel direct productiv. Numărul de angajaţi ce revin la un manager de nivel inferior este cel mai mic pentru procesele tehnologice cu transformare continuă, ca urmare a faptului că acestea sunt automatizate şi necesită un număr mic de muncitori. Continuând analiza, Woodward a descoperit că, pentru producţia de serie mică şi unicate şi pentru producţia bazată pe procese cu transformare continuă, aceste organizaţii se încadrează în modelul 4 al lui Likert, în timp ce, organizaţiile cu producţie de serie mare şi de masă se încadrează în modelul birocratic. Din cele arătate rezultă clar că tehnologia joacă un rol important în proiectarea organizaţională.

10.2.2 Mediul organizaţional Aşa cum s-a arătat în capitolul 3, există medii organizaţionale stabile şi medii organizaţionale dinamice (cu grad redus de siguranţă şi cu schimbări rapide).

Tabelul 10.2 Caracteristicile organizaţiilor de tip :

Nr. crt

MECANICIST ORGANIC

1 Sarcinile sunt pronunţat specializate şi delimitate: atenţie redusă pe distincţia dintre sarcini şi obiective

Sarcinile sunt în interdependenţă: accent mare pe concordanţă între sarcini şi obiective

2 Rigiditatea sarcinilor: acestea se modifică de către conducerea de vârf

Sarcinile sunt continuu ajustate şi adaptate prin interacţiunea dintre membrii

3 Regulamente stricte (drepturi, obligaţii pentru fiecare membru

Regulamente cu caracter general: membrii acceptă responsabilitatea generală în realizarea sarcinilor înaintea intereselor personale

4 Strucuta ierarhică: de control, autoritate şi comunicaţie

Structură reţea: de comunicare, autoritate şi comunicaţie. Rol important-comunitate de interese

5 In cazuri situaţionale importante hotăreşte conducerea de vârf

Liderul nu se consideră atotştiutor; centrele de cunoaştere sunt identificate şi localizate în interiorul organizaţiei

6 Comunicarea este în general unisens

Comunicarea este pe două direcţii, pe verticală şi pe orizontală, depinde unde este necesară şi unde se află informaţia

7 Comunicaţiile iau în principal, forma de instrucţiuni şi decizii ale superiorilor către subordonaţi

Comunicaţiile iau, în principal, forma de informaţii, sfaturi şi păreri

8 Se insistă pe loialitate faţă de organizaţie şi supunere faţă de şefi

Angajamentul la scopul şi sarcinile organizaţiei este mai important decât loialitatea sau supunerea faţă de şefi

Tom Burns şi G.M. Stalker au constatat că structurile organizaţiilor sunt în funcţie de cele două tipuri de medii şi le-au clasificat în organizaţii de tip mecanicist şi de tip organic (tab. 10.2) Organizaţiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigidă şi birocratica, se întâlnesc foarte frecvent în condiţiile unui mediu stabil, cu grad redus de incertitudine, cu activităţile bine precizate prin regulamente, cu o înaltă specializare a muncii şi cu centralizarea autorităţii.

Organizaţiile de tip organic, cu o structură flexibilă şi fluidă, se întâlnesc foarte adesea în condiţii de mediu dinamic, în continuă schimbare şi cu grad ridicat de incertitudine.

10.2.3 Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei sunt alţi factori care determină structura organizaţională. Revenind la cercetările lui J.Woodward privind legătura tehnologie-structură organizaţională, precizăm că, cercetările ei au fost efectuate pe firme de dimensiuni relativ reduse, sub 500 de angajaţi. Pentru aceste tipuri de firme tehnologia este un factor principal în alegerea structurii organizaţiei. Pentru organizaţii mai mari tehnologia nu mai este factor principal în alegerea structurii organizatorice. Pentru a explica mai bine dependenţa structurii organizaţiei de dimensiunea acesteia se va arăta în continuare, cum unele din organizaţii se pot dezvolta în timp , parcurgând mai multe etape. ]n prima etapă are loc naşterea organizaţiei. Intr-o a doua etapă, `de tinereţe`, are loc creşterea şi dezvoltarea resurselor acesteia. ]n a treia etapă are loc creşterea în continuare a vânzărilor. ]n final organizaţia intră în faza finală de maturitate. Fiecărei etape îi corespunde o anumită structură organizatorică. La început organizaţia este de tip mecanicist, iar pe măsură ce se dezvoltă ea devine din ce în ce mai descentralizată. De asemenea se pune un accent tot mai mare pe specializare; se bazează tot mai mult pe personal specializat şi se dă o atenţie din ce în ce mai mare procesului de planificare. Organizaţia se dezvoltă pe spaţii geografice mai mari, devine mai dispersată fiind necesară în acest caz o tot mai bună coordonare . Din cele arătate reiese clar legătura dintre dimensiunile organizaţiei şi structura organizatorică aceasta din urmă trebuind să aibă un caracter dinamic, să fie adaptată în continuu în funcţie de stadiul din ciclul de viaţă în care se găseşte la un moment dat.

10.2.4 Necesitatea prelucrării informaţiilor In capitolul 3 s-a arătat că mediul organizaţional devine tot mai turbulent, complex şi cu un grad tot mai ridicat de incertitudine. Ca urmare, volumul de informaţie ce trebuie prelucrat devine tot mai mare. Schimbările care au apărut şi care apar în continuare în domeniul prelucrării informaţie (informatizarea) permit managerilor să prelucreze,

într-un mod tot mai eficient, o cantitate tot mai mare de informaţie. Acest lucru dă posibilitatea managerilor să coordoneze un număr tot mai mare de subordonaţi şi să aibă contact cu un număr tot mai mare dintre aceştia. Rezultă că domeniul de acţiune al managementului creşte şi probabil, în foarte multe cazuri, numărul nivelelor de conducere poate să scadă, influenţând astfel structura organizaţională .

10.2.5 Internaţionalizarea afacerilor Aceasta reprezintă un alt factor care poate afecta proiectarea structurii organizaţiei. Astăzi, sunt tot mai puţine organizaţii care să nu aibă legături cu furnizorii, clienţii şi competitorii din alte ţări. In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii organizaţionale să ţinem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii, departamente sau compartimente care să se ocupe cu aceste afaceri internaţionale de export-import pentru produse, servicii, materii prime, materiale, energie, etc.

10.3 Forme uzuale de structuri organizaţionale In funcţie de tehnologie, de mediu, de dimensiuni şi de stadiul în care se găsesc în ciclul de viaţă, organizaţiile adoptă diferite structuri organizatorice.

10.3.1 Structura simplă Aceasta se adoptă în primul stadiu de dezvoltare a unei organizaţii, când un întreprinzător a înfiinţat o companie. Acesta ia toate deciziile şi supervizează toate activităţile, este flexibil, dinamic şi cu o mare hotărâre în dezvoltarea companiei. ]n acelaşi timp compania îşi pune toată nădejdea în acest întreprinzător, care poate să nu aibă calităţile unui manager. Este posibil ca managerul să nu aibă dorinţa sau capacitatea să dezvolte compania, pentru a o conduce în stadiul următor de dezvoltare. Se recomandă înlocuirea managerului unic cu o echipă de conducere.

9.3.2 Structura funcţională

Ma na ger genera l

Manager ad j.p roduc :ie

Manager ad j.c omerc ia l

Manager ad j.ec onomic

Manager ad j.resurse umane

Manager ad j.C & D

\ efi de sec :ie

\ efi de sc himb \ efi de b irou \ efi de b irou \ efi labora tor

\ efi financ ia r; i c ontab ilita te

\ efi v{ nz' ri; i aprovizionare

\ ef c erc eta re; tiin:ific '

\ efi de persona l sec :ie

\ efi c u rela :iide munc '

Fig.10.1 Structura organizatorică funcţională, pentru o companie de dimensiuni relativ mici

Structura funcţională se bazează pe o echipă de manageri cu funcţii specializate: de fabricaţie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare etc.(fig.10.1) Pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient, este necesară o integrare şi o coordonare a activităţilor, lucru efectuat de managerul general. Acest tip de structură se aplică în special la companiile de dimensiuni relativ mici, care au ca obiect, activitatea de producţie (de obicei un singur tip de produs). In acest tip de organizare, între departamentele funcţionale există o strânsă interdependenţă. De exemplu, compartimentul comercial cere produse pentru vânzare, de la producţie, şi fonduri pentru plata materiei prime şi reclamă, de la compartimentul economic.

10.3.3 Structura conglomerat Acest tip de structură se aplică în organizaţiile care realizează mai multe tipuri de produse, sau mai multe afaceri însă, fără să existe legătură între acestea (fig 10.2).

Fab ric ' de

c onserve c a rne

Fab ric ' de

; urub uriFa b ric ' d e c herestea

Agen:ie servic iiimob ilia re

Ma na g er genera l

Fig. 10.2 Exemplu de structură organizatorică tip conglomerat

Ca urmare, acest tip de structură trebuie să asigure conducerea a numeroase afaceri, din mai multe tipuri de industrii (companii tip holding), ce pot fi dispuse pe arii geografice largi. Conducerea este asigurată de la un centru de comandă şi are rolul de coordonare şi control. Fiecare unitate de afaceri este condusă de un manager, cu largă autonomie, care răspunde din punct de vedere a performanţelor şi rezultatelor (profituri, pierderi). De obicei aceste unităţi de afaceri sunt organizate în structuri de tip funcţional. Conducerea centrală, pe lângă rolul de coordonare şi control, alocă resursele pentru dezvoltare sau ia decizii de vânzare sau cumpărare de noi unităţi de afaceri . In acest tip de organizare resursele sunt foarte mari şi ele pot fi utilizate pentru dezvoltarea unităţilor de afaceri cu cele mai mari perspective în viitor sau pentru cumpărarea de noi afaceri. ]n acelaşi timp procesul de conducere este deosebit de dificil şi complex, managerii găsindu-se frecvent în situaţii dificile pentru luarea unor decizii optime. Se recomandă regruparea liniilor de fabricaţie, a produselor similare sau cu legătură între ele, prin realizarea unor legături pe orizontală.

10.3.4 Structura divizională Structura divizională este similară cu cea de tip conglomerat, cu deosebirea că, între unităţile de afaceri care formează corporaţia, există relaţii de interdependenţă (fig 10.3). In acest caz unele activităţi au o largă autonomie (descentralizare înaltă), iar alte activităţi sunt pronunţat centralizate, la nivel de corporaţie.

a )

b )

c )

MANAGER GENERAL

Fabric ' de p iese turna te

Fabric ' de p iese forja te

Fabric ' de amortizoa re Fabric ' de fr{ ne

Depozit de c erea le Moar' Fabric ' de p { ine Magazin desfac ere

Fila tur' Fabric ' de stofeFabric ' de

Magazin desfac erec onfec :ii

Fig. 10.3 Exemple de structuri organizatorice tip divizional

Avantajul cel mai important este legat de posibilitatea centralizării activităţilor de aprovizionare şi desfacere a produselor. Un asemenea tip de holding conduce la reducerea costurilor, la încrederea clienţilor faţă de corporaţie. Obiectivul de bază în acest tip de organizare este de a asigura un echilibru între unităţi din punct de vedere al competiţiei, al cooperării şi al asigurării cu resurse.

10.3.5. Structura organizatorică de tip matrice In acest tip de structură apare o dublă subordonare. Angajaţii fac parte simultan atât dintr-un departament funcţional cât şi din cadrul unei echipe de lucru, care urmăreşte realizarea unui anumit program, obiectiv sau proiect. La partea de sus a schemei sunt compartimentele funcţionale, conduse de directori adjuncţi (vicepresedinţi), tehnic, de fabricaţie, economic şi comercial, şi care au în subordine un anumit număr de subordonaţi. Pe de altă parte, în schemă, se află un număr de poziţii, denumite manager de program (de proiect). Fiecare dintre aceştia conduce un grup (o echipă) de oameni, de lucrători din diferite compartimente funcţionale, şi chiar de muncitori. Ca urmare o persoană are mai multe subordonări. Ea raportează şefului pe linie funcţională precum şi unuia sau mai multora din şefii de proiect. Se spune în acest caz că matricea reflectă o structură de comandă, multiplă. Aceste echipe sunt destinate să rezolve anumite programe sau proiecte.

Managerp rog ra m A

Ma na g er

p rog ra m B

Ma na g erp rog ra m C

Direc to rtehnic

Direc to rd e fa b ric a : ie

Direc to rec onomic

Direc to rc omerc ia l

DIRECTOR GENERAL

Fig. 10.4. Structura organizatorică matricială. De exemplu, o companie doreşte să introducă un nou produs. ]n acest caz se constituie o echipa de lucru din fiecare compartiment funcţional care trebuie să realizeze acest produs. Există posibilitatea ca, la un moment dat, o persoană să facă parte din mai multe echipe, precum şi dintr-un compartiment funcţional. Este important de menţionat că, organizarea matricială nu este întotdeauna cea mai potrivită, ea utilizându-se în următoarele trei cazuri :

1) în cazul unei puternice presiuni provenite din mediul organizaţional. De exemplu în cazul unei concurenţe acerbe se impune existenţa unor echipe pentru perfecţionarea produselor existente, pentru introducerea unor produse noi, pentru reducerea costurilor, etc.;

2) prelucrarea unei cantităţi foarte mari de informaţii de natura diversă, impune formarea unei echipe de lucru cu angajaţi din toate departamentele funcţionale;

3) în cazul unor resurse insuficiente se constituie o echipă care să împartă aceste resurse pe fabrici, secţii sau ateliere de fabricaţie.

Avantajele organizării matriciale sunt : a) Flexibilitatea. Aceste echipe de lucru pot fi create, modificate

sau desfiinţate continuu, în funcţie de necesităţi; b) Din cauză că echipa este formată din specialişti din diferite

domenii de activitate, fiecare membru îşi asumă un rol important în luarea deciziei. Membrii echipei au o motivaţie înaltă pentru bunul mers al organizaţiei;

c) Echipa de lucru fiind pluridisciplinară , membrii acesteia au posibilitatea să înveţe şi să se perfecţioneze şi în alte domenii, ei căpătând noi deprinderi şi abilităţi;

d) Economie de personal. Acelaşi specialist poate face parte din mai multe echipe de lucru;

e) Membrii echipei constituie poduri de legătură între compartimentele funcţionale şi echipă , ceea ce conduce la intensificarea cooperării dintre acestea;

f) Organizarea matriceală este o cale spre descentralizare. Dezavantajele organizării matriciale sunt :

a) Este mai scumpă fiind necesari mai mulţi şefi ; b) Ia destul de mult timp pentru coordonare ; c) Necesită mai mult timp pentru luarea deciziei; d) Grupul poate fi dominat de o personalitate puternică; e) Există nesiguranţa angajatului, membru al unei echipe, cui

trebuie acesta să raporteze. Problema se complică atunci când între şefi există relaţii de conflict. Acest dezavantaj poate fi redus prin definirea clară a rapoartelor autoritate- responsabilitate.

10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid. Multe organizaţii folosesc structuri organizatorice care reprezintă o combinaţie dintre tipurile de organizări prezentate mai înainte. De exemplu, o organizaţie poate avea un număr de unităţi cu legături între ele şi un număr de unităţi fără legături între acestea . In anumite cazuri, pentru un timp limitat, o organizaţie poate forma echipe complexe de lucru, realizându-se astfel o organizare matriceală. După atingerea scopului echipele se desfiinţează şi organizaţia revine la structura organizatorică iniţială.

Structura organizatorică a firmei Motor Sib SRL

- Studiu de caz Nr. 10 - Motor Sib SRL, cu sediul în Sibiu, a fos fondată în anul 1992 de câtre Viorel Popescu şi câţiva asociaţi. La început firma a realizat doar activităţi de comercializare, în special angro, de componente auto. În timp, firma s-a dezvoltat, vânzările au crescut, au cumpărat noi spaţii de comercializare şi producţie şi şi-a diversificat activitatea prin producţia de arcuri nfăşurate la rece ţi la cald. Astăzi firma deţine filiale în alte trei oraşe: Bucureşti, Cluj şi Iaşi. Au existat mai multe motive pentru care compania s-a dezvoltat. Primul ar fi că fondatorii erau capabili de a face lucruri de calitate. Ei au identificat schimbările din mediul de afaceri, recrutau si angajau oameni cu abilităţi superioare şi îi învăţau să fie eficienţi. Profitul rezultat din dezvoltarea firmei a fost folosit pentru dezvoltare. Odată cu dezvoltarea firmei au apărut probleme legate de nepotrivirea dintre structura organizatorică a firmei, practicile manageriale şi nevoile unei firme mai mari aşa cum devenise aceasta. La început firma îşi conducea afacerile simplu şi mai puţin fformal. Câteva din problemele care au survenit după ce firma s-a dezvoltat se referă la absenţa rolurilor clare în conducere şi delimitarea ariilor responsabilităţii. Deciziile importante erau luate de un număr redus de oameni, deşi ei nu aveau cunoştinţe despre toate activităţile. Firma nu avea un plan strategic. Ea răspundea mai degrabă problemelor ce apăreau decât să testeze cerinţele pieţei. Profitul firmei a depăşit astfel organizarea ei. Ulterior, Motor Sib SRL a trebuit să facă schimbări în structura organizatorică şi operaţională, scopul ei fiind de a transforma firma din una bazată pe întreprinzatorii particulari într-o firmă condusă profesional iar procesul acesta implică o etapă de pregătire şi implementare. Structura organizatorică pe care firma a adoptat-o se bazează pe departamentizare geografică, cu un sediu central şi filiale aparţinătoare. Departamentizarea geografică încurajează descentralizarea, unul din rezultatele dorite de managerul firmei. Directorii de filială sunt responsabili pentru activitatea zilnică din departamentul condus de ei. Sediul central menţine direcţia generală prin planificarea şi controlul activităţilor. De exemplu toate filialele participă la planificarea anuală a activităţii, unde sunt anunţate obiectivele ce vor fi atinse de fiecare departament. Aceste obiective devin scop şi responsabilităţi pentru managerii fiecărui departament.

Directorul general oferă soluţii pentru activităţile principale anunţând responsabilităţile pentru fiecare departament şi acordă atenţie sporită la evitarea suprapunerii activităţilor. Situaţia firmei în faza în care era formată din întreprinzatori particulari consta în faptul că deseori unele lucruri ramâneau nerealizate, fiecare lasând activitatea pe umerii celuilalt, deci pentru o singură activitate se anunţau mai mulţi oameni care s-o îndeplinească, nici unul nu reuşea însă să se achite de sarcini în mod corespunzător. În noua structură organizatorică punctul central constă în definirea clară şi formală a activităţii cerută fiecărui individ, evitând suprapunerea sarcinilor. Noua structură asigură canale de comunicare pentru transmiterea rezultatelor din fiecare domeniu la şeful de departament. Lanţul de comandă este canalul prin care se transmit informaţii referitoare la obiectivele planificate şi progresul obţinut, rapoarte financiare şi de vânzări. În comparaţie cu organizarea din prima etapă a companiei, lanţul de comandă este mult mai explicit şi mai formal. Fiecare angajat este încurajat pentru a acţiona prin intermediul acestor lanţuri de comandă. Toate schimbările de la Motor Sib SRL, au afectat fiecare din activităţile firmei, iar aceste schimbări au durat mai mult de 2 ani pentru a fi implementate. Întrebări şi probleme

1. Realizaţi noua structură organizatorică implementată la Motor Sib SRL.

2. Ce structuri ar fi putut să mai implementeze firma şi care ar fi fost avantajele fiecăreia în comparaţie cu cea folosită ?

3. Care sunt relaţiile dintre funcţia de planificare şi cea de organizare aşa cum rezultă din analiza cazului de la Motor Sib SRL ?

4. Ce tip de structură organizatorică a avut firma la înfiinţare ? Aceasta a evoluat o dată cu timpul ? Explicaţi.

10.4 AUTOEVALUARE - Chestionar referitor la stabilirea obiectivelor

Introducere: După cum a reieşit din capitolele anterioare, stabilirea obiectivelor este deosebit de importantă pentru eficienţa unei organizaţii. Evaluarea de mai jos identifică opiniile dumneavoastră despre cum ar trebui stabilite obiectivele pentru a creşte productivitatea într-o organizaţie.

Instrucţiuni: Încercuiţi numărul de pe scală care reflectă cel mai bine punctul dumneavoastră de vedere cu privire la situaţia cea mai de dorit pentru productivitate 1. Membrii unei organizaţii trebuie să înţeleagă exact ce ar trebui ei să facă la postul lor de muncăţ

Aproape niciodată

0 1 2 3 4 Aproape întotdeauna

2. Obiectivele ar trebui să fie incitante, dar rezonabile (nici prea dificile nici prea uşoare)ţ

Aproape niciodată


3. Ar trebui să existe termene limită pentru realizarea ţelurilorţ

Aproape niciodată


4. Obiectivele (ţelurile) ar trebui explicate clar tuturor celor din organizaţieţ

Aproape niciodată


5. Managerii ar trebui să încurajeze oamenii să-şi atingă obiectivele (lor).

Aproape niciodată


6. Membrii organizaţiei ar trebui să aibă o anumită influenţă când se hotărăşte modalitatea de aplicare a obiectivelor lor.

Aproape niciodată


7. Membrii organizaţiei ar trebui să se bucure de încredere şi de recunoaştere atunci când ei îşi ating obiectivele (lor).

Aproape niciodată


8. Membrii organizaţiei ar trebui să realizeze feedback-ul indicând că ei şi-au realizat obiectivele.

Aproape niciodată


9. Câteodată oamenii sunt în competiţie cu colegii pentru a vedea cine poate realiza activitatea cea mai bună în atingerea obiectivelor lor.

Aproape niciodată


10. Atingerea obiectivelor ar trebui să conducă la creşterea salariilor lor.

Aproape niciodată


11. Membrii unei organizaţii ar trebui să aibă planuri de acţiune adecvate sau eficiente în scopul atingerii obiectivelor lor.

Aproape niciodată


12. Procesul de perfecţionare trebuie să fie suficient de bun pentru ca fiecare să fie capabil să-şi realizeze obiectivele.

Aproape niciodată


13. Echipamentele de muncă ar trebui să conducă la atingerea obiectivelor.

Aproape niciodată


14. În întâlnirile unde se realizează evaluarea performanţelor, managerii ar trebui să pună accentul mai degrabă pe rezolvarea problemelor decât pe critică.

Aproape niciodată


15. Este stresant să lucrezi pentru atingerea anumitor obiective.

Aproape niciodată


16. Membrii organizaţiei eşuează în atingerea ţelurilor lor.

Aproape niciodată


17. Membrii organizaţiei au prea multe obiective de realizat (sunt supraîncărcaţi).

Aproape niciodată


18. Membrilor organizaţiei le sunt date ţeluri incompatibile sau conflictuale de către manageri diferiţi (sau de către acelaşi manager).

Aproape niciodată


19. Obiectivele de muncă ale membrilor organizaţiei îi fac pe aceştia să-şi asume anumite riscuri.

Aproape niciodată


20. Presiunea care poate apare la realizarea obiectivelor poate conduce la necinste şi înşelătorie.

Aproape niciodată


21. Obiectivele sunt mai mult pentru a-i pedepsi pe oameni decât pentru a-i ajuta să-şi facă treaba bine.

Aproape niciodată


22. Dacă un manager face o greşeală ce afectează abilitatea cuiva de a-şi atinge obiectivele, managerul refuză să recunoască sau să discute acest lucru.

Aproape niciodată


11

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

o Importanţa strategică a managementului resurselor umane o Reglementări legale legate de resursele umane o Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane o Recrutarea şi selecţia forţei de muncă o Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională o Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul o Salarizarea şi alte recompense o Relaţiile de muncă

11.1. Importanţa strategică a managementului resurselor umane Fără oameni o organizaţie nu poate funcţiona. Resursa umană este cea mai importantă resursă a unei organizaţii, ea fiind mai importantă decât programele organizaţiei. Creşterea, dezvoltarea resurselor umane şi fericirea oamenilor este de fapt scopul final al fiecărei societăţi. Toate celelalte aspecte sunt căi de atingere a scopului final. De aceea este foarte important să se analizeze activităţile legate de atragerea, dezvoltarea şi menţinerea forţei de muncă a organizaţiei . Resursele umane sunt foarte importante pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente a organizaţiei. Importanţa managementului resurselor umane (sau de personal, cum se mai numeşte adesea) a crescut spectaculos în ultimele două decenii, în ţările dezvoltate. Această

importanţă rezidă din complexitatea problemelor legate de legislaţie şi din recunoaşterea faptului că resursele umane reprezintă izvoare majore pentru creşterea productivităţii muncii şi pentru reducerea costurilor produselor sau serviciilor . În ţara noastră, în condiţiile tranziţiei către economia liberă de piaţă, legislaţia este în continuă schimbare. Ca urmare, managerii trebuie să cunoască toate reglementările legale şi, în procesul de conducere, să ţină cont de acestea. Un sistem de motivare necorespunzător nu va atrage şi nu va menţine în organizaţie personalul de valoare ridicată. De aceea, în cele mai multe organizaţii, şeful de personal este unul din directorii sau vicepreşedinţii acestora. Din ce în ce mai mult, firmele întocmesc planuri pentru dezvoltarea resurselor umane şi integrează aceste planuri în alte activităţi de planificare strategică. Problemele legate de activităţile privind resursele umane sunt întotdeauna distribuite între departamentul resurselor umane şi conducătorii proceselor de producţie. În general, departamentul resurselor umane efectuează recrutarea şi selecţia iniţială a personalului, însă selecţia finală a acestuia, în mod obişnuit, este efectuată de managerii unde noii angajaţi îşi vor desfăşura activitatea. Deşi departamentul resurselor umane elaborează metodologia de evaluare a performanţelor pe care trebuie să le îndeplinească un viitor angajat, evaluarea efectivă va fi efectuată de şeful imediat superior al acestuia .

11.2. Reglementări legale legate de resursele umane Aceste reglementări rezultă din Constituţia României, din legile ţării, dintre care în mod special trebuie amintite : Legea Sindicatelor şi Codul Muncii, din hotărârile şi ordonanţele Guvernului, din acte normative internaţionale acceptate de România , din alte normative elaborate la nivel de ramură sau la nivel de organizaţie . În general, aceste reglementări stabilesc relaţiile dintre patron şi angajat, în special în domeniile : şanse egale pentru toţi angajaţii, retribuţii, stimulente, pensii, relaţiile de muncă, protecţia şi securitatea muncii .

11.2.1 Asigurarea unor şanse egale pentru toţi angajaţii Acestea presupun că, se interzice discriminarea pe bază de sex, religie, naţionalitate, culoare sau rasă în toate domeniile relaţiilor patron - angajat şi care includ: angajarea, concedierea, şomajul, disciplina, retribuirea, accesul la perfecţionare şi promovare . Reglementările privind angajarea personalului trebuie să aibă la bază competenţa angajatului şi calificarea acestuia, în conformitate cu cerinţele postului de muncă, şi nu favoritismul sau sistemul de pile şi relaţii. De asemenea, reglementările legale trebuie astfel întocmite încât să elimine discriminarea pentru tineri sau pentru oameni în vârstă, evident acestea înainte de termenul de pensionare.

11.2.2 Reglementări legate de retribuţii, stimulente şi pensii Ca o măsură de protecţie socială pentru angajaţi, se impun prevederi privind salarul minim şi plata orelor peste programul normal de lucru. Prevederile privind plata peste programul normal de lucru, în general, nu se aplică şi angajaţilor care deţin funcţii manageriale. De asemenea trebuie să existe reglementări privind salarizarea egală pentru bărbaţi şi femei, când aceştia, efectuează aceleaşi sarcini de muncă. Trebuie să existe prevederi prin care angajaţii primesc stimulente, pentru munca prestată, chiar dacă în momentul acordării stimulentelor ei nu mai sunt angajaţii organizaţiei respective. Legislaţia prevede ca, în funcţie de natura muncii efectuate, de numărul de ani vechime în muncă şi de vârstă, etc. angajaţilor să li se asigure o pensie care să le permită un trai decent după pensionare. Ca urmare orice organizaţie trebuie să `cotizeze` în vederea realizării fondului de pensionare.

11.2.3 Reglementări legate de relaţiile de muncă Relaţiile dintre patroni şi sindicate (sau reprezentanţii angajaţilor) reprezintă un alt domeniu al reglementărilor în vigoare. Aceste

reglementări prevăd obligaţia patronilor de a încheia acorduri cu sindicatele (sau cu reprezentanţii salariaţilor) . Reglementările legale privind relaţiile dintre patroni şi sindicate trebuie să asigure un echilibru între puterea patronală şi puterea sindicatelor .

11.2.4 Reglementări legate de protecţia şi securitatea muncii Prevederile legale trebuie să asigure securitatea condiţiilor de muncă. Aceasta înseamnă că patronii trebuie să realizeze locuri de muncă fără riscuri recunoscute, care ar putea cauza moartea sau infirmităţi fizice şi să se supună legislaţiei în vigoare privind asigurarea condiţiilor de sănătate a angajaţilor . Măsurile de securitate trebuie să asigure prevenirea accidentelor de muncă (ca de exemplu cele provocate de piesele de maşină în mişcare), iar măsurile de asigurare a sănătăţii trebuie să prevină îmbolnăvirile (ca de exemplu expunerea pe timp îndelungat în medii cu zgomot, cu praf, cu noxe chimice, etc.). În ultimul timp a început să se dea o tot mai mare atenţie problemelor legate de tulburările sexuale, consumul de alcool şi cel de droguri. Se tinde chiar ca alcoolicii şi drogaţii să fie catalogaţi, oficial, ca handicapaţi .

11.3 Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane În paragraful anterior s-a analizat mediul legal al resurselor umane, iar în acest paragraf se vor determina tipurile şi numărul de persoane necesare în organizaţie (dimensionarea personalului).

11.3.1 Analiza posturilor de muncă Aceasta constă într-un sistem ordonat de colectare şi înregistrare a datelor, a informaţiilor referitoare la posturile de muncă. Uzual, analiza posturilor de muncă se constituie din două părţi. Prima este descrierea posturilor de muncă şi constă în prezentarea îndatoririlor, a condiţiilor de lucru, a instrumentelor, sculelor, uneltelor, materialelor şi echipamentelor de lucru .

A doua parte constă în lista cu cerinţele (specificaţiile) postului de muncă şi care constă în calităţile, însuşirile tipice şi dexterităţile cerute precum şi alte caracteristici (diplome, carnet de şofer, recomandări, etc.) cerute de postul de muncă supus analizei . Necesitatea cunoaşterii conţinutului şi cerinţelor posturilor de lucru este cerută de:

alegerea celor mai potrivite metode de selecţie a personalului ;

utilizarea unor sisteme de apreciere şi evaluare relevante ;

retribuirea echitabilă ; dezvoltarea programelor de perfecţionare ; planificarea şi dimensionarea resurselor umane .

11.3.2 Planificarea resurselor umane Planificarea resurselor umane constă în stabilirea necesarului de personal prin luarea în considerare a raportului dintre cerere şi ofertă. Această planificare a resurselor umane este deosebit de importantă şi se impune cu acuitate mai ales în cazul planificării pe termen mediu şi lung (de până la 11 ani). De aceea tot mai multe organizaţii dau o mare importanţă planificării resurselor umane . În planificare se porneşte de la cererea şi oferta de forţă de muncă. Managerii trebuie să prevadă cererile de personal ale organizaţiei din viitor. De asemenea ei trebuie să cunoască modul cum au fost utilizate resursele umane în trecut, planurile organizaţiei pentru viitor, precum şi tendinţele economice generale . Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Colectarea tuturor informaţiilor referitoare la : piaţa externă a forţei de muncă, la forţa de muncă din interiorul organizaţiei, la volumul vânzărilor planificate şi la planurile de afaceri ;

2. Stabilirea ofertei de forţă de muncă din interiorul organizaţiei, a cererii de forţă de muncă din aceasta şi compararea ofertei interne cu cererea internă;

3. Previziuni privind oferta de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei ;

4. Întocmirea planului de ocupare a forţei de muncă interne şi/sau de suplimentare cu forţă de muncă din exteriorul organizaţiei .

În continuare se dă un exemplu de calcul privind cererea (necesarul) şi oferta (existentul) numărului de muncitori la asamblarea unor produse (de dimensiuni relativ mici).

Tabelul 11.1 Calculul cererii anuale a necesarului de muncitori

Nr.crt Indicatori U.M. Valoarea 1 Vânzări planificate nr. unit. 1,200,000 2 Timp unitar de asamblare ore / unit. 1,5 3 Timp total ore 1,800,000 4 Timp disponibil (47 săptămâni x 40

ore/săptămână) ore / muncitor 1,880

5 Necesar (cerere) muncitor 957 Notă : Se consideră 5 săptămâni pe an : concedii de odihnă, sărbători legale şi concedii de boală .

Tabelul 11.2. Calculul ofertei interne anuale de muncitori

Nr. crt.

Indicatori Nr.muncitori

1 Numărul existent de muncitori 755 2 Reducerea medie pe an prin plecare voluntară (8%) 60 3 Reducerea medie pe an prin concedieri (4%) 30 4 Reducerea medie pe an prin pensionare (3%) 23 5 Reducerea medie pe an prin promovare sau transfer (6%) 45 6 Existent (ofertă) 597

Notă : Procentele se bazează pe prelucrarea statistică a datelor din anii anteriori . În tabelul 11.1. a fost calculată cererea de muncitori corespunzătoare vânzărilor previzionate. La stabilirea timpului unitar de asamblare se vor avea în vedere progresele în domeniul tehnologic, al mecanizării şi automatizării, precum şi al organizării superioare a procesului tehnologic. În ceea ce priveşte oferta de forţă de muncă trebuie să se aibă în vedere atât oferta internă cât şi cea externă. Oferta internă se calculează pentru momentul viitor pentru care se face previziunea forţei de muncă . În tabelul 11.2. s-a calculat oferta de muncitori pentru anul următor. Se observă că organizaţia nu are resurse interne pentru anul următor şi ca urmare ea trebuie să apeleze la oferta externă pentru angajarea unui număr de 957 - 597 = 360 muncitori .

Planificarea personalului este necesară a fi efectuată şi la nivelele superioare ale organizaţiei. În acest sens foarte multe organizaţii utilizează o schemă cu personalul de conducere, de înlocuire, care indică fiecare poziţie managerială importantă, de cine este ea ocupată în prezent, cât timp poziţia va fi probabil ocupată de această persoană , cine este sau va fi calificat să ocupe această poziţie. Întocmirea acestei scheme este de o importanţă deosebită pentru că ea identifică potenţialii succesori ai funcţiilor manageriale importante, funcţii care pot să devină vacante din diverse motive: promovare, retrogradare, părăsirea organizaţiei de către persoana care ocupă funcţia, sănătate, deces, etc. Pentru facilitarea planificării personalului de conducere şi identificarea specialiştilor care pot fi transferaţi sau promovaţi în funcţii de conducere, organizaţiile pot utiliza un sistem de evaluare a acestui personal. Acest sistem, care poate fi computerizat, conţine informaţii despre fiecare persoană supusă evaluării: studii de bază, studii şi perfecţionări postuniversitare, experienţă în muncă , însuşiri şi dexterităţi personale şi aspiraţii în carieră. Pentru ocuparea unei anumite funcţii de conducere se pot impune anumite condiţii: un număr de ani de experienţă, anumite însuşiri cerute de funcţia respectivă, o anumită stare de sănătate sau rezistenţă fizică şi/sau psihică etc. Previziunea privind oferta externă de forţă de muncă (din exteriorul organizaţiei) este de natură diferită faţă de oferta internă. În acest sens, managerii trebuie să folosească diferite surse de informaţii, pentru a cunoaşte oferta externă de forţă de muncă, la un moment dat, în viitor, astfel: rapoarte guvernamentale, direcţia de statistică, numărul de studenţi şi de absolvenţi, rapoarte ale unor agenţii şi institute de specialitate etc. După ce s-a analizat cererea şi oferta viitoare, privind forţa de muncă, managerii se pot întâlni cu două situaţii, la un moment dat, în viitor: deficit sau surplus de forţă de muncă . Dacă, în viitor, se prognozează un deficit, atunci se apelează la oferta externă de forţă de muncă, prin angajarea de personal din afara organizaţiei, astfel :

organizarea de şcoli sau cursuri speciale de calificare pentru tineri ;

reconversia forţei de muncă disponibilă ; atragerea pensionarilor ; transferul de personal de la alte organizaţii ;

În situaţia în care, în viitor se prognozează un exces de forţă de muncă în organizaţie, managerii pot realiza această problemă pe următoarele căi :

transferarea personalului în surplus, în cadrul organizaţiei unde apare deficit de personal (de exemplu de la o fabrică la alta a companiei);

neangajarea de persoane noi care să înlocuiască pe acelea care au părăsit organizaţia ;

încurajarea pensionării ; punerea în şomaj .

Având în vedere aceste probleme dificile, legate de punerea continuă de acord a cererii cu oferta de forţă de muncă, multe organizaţii folosesc angajarea de muncitori, temporar, care să ajute la asigurarea echilibrului dintre cererea şi oferta de forţă de muncă.

11.4. Recrutarea şi selecţia forţei de muncă Să presupunem că o anumită organizaţie a planificat necesarul de resurse umane pentru viitor şi rezultă că acest personal este insuficient. Înseamnă că următorul pas pe care ea trebuie să-l facă este recrutarea şi selecţia noilor angajaţi . Recrutarea este procesul de atragere a oamenilor de a ocupa un post de muncă liber. Obiectivul principal este de a fi atraşi candidaţi calificaţi. Atragerea unui număr prea mic de candidaţi poate să ducă la scăderea exigenţei celor care angajează sau la neocuparea postului, iar atragerea unui număr prea mare este costisitoare şi cere mult timp mai ales când selectarea utilizează tehnici de testare individuală sau interviuri. Sursele de recrutare pot fi interne, din interiorul organizaţiei sau externe, din afara acesteia. La recrutarea internă candidaţii, care concurează pentru ocuparea unui post liber, sunt din interiorul organizaţiei. Acest sistem, de promovare din interiorul organizaţiei, contribuie la construirea unei morale şi a unei ţinute de înaltă calitate pentru angajaţi şi este stipulată de foarte multă ori în contractele colective de muncă (dintre patronat şi sindicate sau reprezentanţii salariaţilor). Pentru nivelurile superioare de conducere se utilizează sistemul de evaluare prezentat la paragraful 11.3. Dezavantajul principal al promovării din interiorul organizaţiei este legat de `efectul de undă`. Când un angajat va ocupa un nou post de muncă, altul trebuie să ocupe vechiul lui loc de muncă , ş.a.m.d. Recrutarea internă oferă angajaţilor organizaţiei facilităţi de a promova, însă acest lucru duce la creşterea costurilor de perfecţionare şi la apariţia altor probleme legate de lipsa de experienţă a acestora.

Recrutarea externă implică atragerea unor persoane din afara organizaţiei pentru ocuparea unor posturi de muncă. Această recrutare se realizează pe diverse căi : anunţuri publicitare, recrutarea din universităţi, agenţii de angajare publice sau private, oficii de angajare ale sindicatelor, referinţe ale angajaţilor proprii, angajarea prin prezentarea angajaţilor la poarta fabricii, firme specializate etc . Operaţiunile de recrutare şi selectare merg mână în mână. Selecţia corectă a unui angajat reduce foarte mult pierderile în comparaţie cu o selecţie greşită. Alegerea potrivită a unei persoane corespunzătoare postului de muncă (omul potrivit pe postul potrivit ) asigură creşterea corespunzătoare a performanţelor şi cheltuieli minime . Tehnicile uzuale, prin care se obţin informaţii despre candidaţi sunt: prin completarea unor formulare impuse, testare, interviuri, verificarea referinţelor, probe de lucru, curriculum vitae, prin apelarea la centre specializate de evaluare, etc.

11.5. Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională Perfecţionarea profesională constă în instruirea operaţională şi tehnică a angajaţilor pentru ca aceştia să-şi realizeze cât mai bine sarcinile de muncă pentru care ei au fost angajaţi. Fără această perfecţionare talentele oamenilor nu sunt pe deplin productive . Dezvoltarea profesională se referă la manageri şi la specialişti, în sensul dobândirii, prin învăţare, de noi calităţi, însuşiri, deprinderi necesare atât pentru activitatea prezentă cât şi pentru cea de viitor. Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Aşa se explică faptul că, firmele americane cheluiesc pentru acestea, în fiecare an, cca. 30 miliarde de dolari, fără a fi incluse în această sumă retribuţiile angajaţilor în perioada când aceştia participă la programele de perfecţionare şi dezvoltare profesională. Procesul de perfecţionare presupune realizarea mai multor etape (figura 11.1.). În prima etapă de dezvoltare a unui plan de perfecţionare profesională trebuie să se determine necesităţile privind aceasta. De exemplu, dacă angajaţii nu ştiu să manevreze şi să exploateze maşinile de la locurile lor de muncă, atunci este clar că este necesară perfecţionarea lor. În a doua etapă trebuie stabilite obiectivele specifice şi măsurabile care se urmăresc prin perfecţionare. De exemplu dactilografierea a minim 80 cuvinte pe minut cu maxim două greşeli pe

pagină. Evaluarea perfecţionării presupune, dacă acesata este eficientă, care sunt costurile . Dacă obiectivele nu au fost cele aşteptate atunci programului de perfecţionare i se aduc modificările care se cuvin. Se foloseşte o largă varietate de metode de perfecţionare:

studiul unei anumite bibliografii recomandate; vizionarea unor filme specifice; simularea afacerilor (`jocuri` pentru obţinerea deprinderilor de

conducere); discuţii pe marginea unor cazuri reale sau imaginare; lecţii ţinute de un instructor sau de un manager cu grupuri mici; prezentarea unor materiale specifice; instruirea pentru un anumit loc de muncă de către instructori

calificaţi; autoinstruire programată care utilizează texte sau computere, cu

întrebări şi răspunsuri; instruirea în laboratoare specializate; etc .

Estima rea nec esit ' : ilo r d e p e rfec : iona re

Sta b ilirea ob iec t ive lo r d e p e rfec : iona re

Dezvo lta rea p rog ra muluiPlanul d e eva lua re

- se dore; te perfec :iona rea

- pot ei s' a ting ' ob iec tivelede perfec :ionare

- vor ob :ine rezulta te mai bunela loc ul de munc ' ?

- c on:inut- metode- dura t'

- loc- partic ipan:i

Desf' ;ura rea perfec :ion' rii

Eva luarea perfec :ion' rii

Mod ific a rea p rogramului de perfec :ionarebazat pe eva luare

- spec ific e

- m' surab ile

- c ine trebuie s' fie perfec :iona t ?- c e trebuie ei s' c unoasc ' ?- c e ; tiu deja ?

Fig. 11.1 Schema cadru pentru procesul de perfecţionare profesională

Programele de perfecţionare şi dezvoltare profesională trebuie să fie, întotdeauna, evaluate. Această evaluare se poate efectua în două

feluri: la sfârşitul procesului de perfecţionare şi prin măsurarea rezultatelor muncii lui de la locul de muncă unde îşi desfăşoară activitatea după perfecţionare sau dezvoltarea profesională .

11.6. Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul Evaluarea rezultatelor se impune după ce angajaţii au fost instruiţi şi repartizaţi la locul lor de muncă, unde îşi desfăşoară activitatea. Procesul de evaluare trebuie să se efectueze complet şi continuu. Necesitatea evaluării performanţelor rezultă din următoarele :

evaluarea performanţelor este necesară ca o validare a metodelor utilizate în programele de perfecţionare;

evaluarea performanţelor este cerută de deciziile privind retribuirea, promovarea personalului şi continuarea programului de perfecţionare ;

o altă raţiune a evaluării este de a ne corecta programul de perfecţionare şi să stimuleze angajaţii în creşterea performanţelor şi în planificarea carierei lor .

Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi dezvoltării profesionale se poate realiza , în principal, prin mai multe metode: metode obiective, metode bazate pe raţionament şi conducerea prin obiective . A. Metodele obiective presupun evaluarea unor performanţe măsurabile cum ar fi: ieşirile curente (de exemplu, numărul de produse realizate), rata pierderilor, volumul vânzărilor, etc. La evaluarea acestor performanţe trebuie avute în vedere elementele favorizante, care nu depind de persoana care este evaluată (de exemplu, cazul a două persoane care vând produse, una în Bucureşti, iar cealaltă în Baia Mare). Pentru a elimina elementele favorizante, în evaluare, se utilizează testele de performanţă, la care este supus fiecare angajat. Aceste teste sunt specifice locurilor de muncă unde angajaţii îşi desfăşoară activitatea (de exemplu, cazul unei operatoare în telefonie: viteză, precizie, politeţe sau cazul unei dactilografe: viteză, numărul de greşeli pe pagină, dificultăţi de text, etc.). Testele de performanţă măsoară abilitatea, dar nu şi măsura în care această abilitate, pe care o are un angajat, este utilizată în munca de zi cu zi. Ca urmare trebuie ca aceste teste de performanţă să fie suplimentate şi de alte metode de apreciere pentru a obţine o imagine completă a performanţelor obţinute .

B. Metodele bazate pe raţionament constau în evaluare a performanţelor unui angajat pe baza unor raţionamente logice . B1. O primă metodă, bazată pe raţionament, constă în întocmirea unui clasament al angajaţilor, prin compararea directă a performanţelor globale ale acestora, de la cel mai bun până până la cel mai rău. Această metodă prezintă câteva dezavantaje. Primul dezavantaj este legat de dificultatea de aplicare pentru grupuri mari de persoane, din cauză că este dificil să distingem cu precizie diferenţele dintre oameni, aflaţi, mai ales, la mijlocul grupului. Un al doilea dezavantaj constă în faptul că nu există o cuantificare între cei clasificaţi; de exemplu care este diferenţa dintre două persoane situate pe două locuri succesive? Un al treilea dezavantaj este legat de imposibilitatea de a compara două grupuri diferite; care este diferenţa dintre două persoane situate pe primul loc în cele două grupuri? Evaluarea fiind globală , nu reies în evidenţă elementele pozitive şi negative ale unui angajat. De asemenea, evaluarea are un caracter subiectiv, fiind determinată de persoana care efectuează evaluarea. Un alt dezavantaj este legat de faptul că nu se obţin informaţii utile, necesare pentru feedback . B2. La evaluare, o mare parte din dezavantajele de mai sus sunt eliminate utilizând metoda de evaluare a performanţelor prin analiza criterială a acestora. Această analiză compară performanţele fiecărui salariat în raport cu un anumit standard sau după un anumit punctaj. În tabelul 11.3. se dă un exemplu de evaluare a performanţelor unei secretare - dactilograf.

Tabelul 11.3. Criteriul de apreciere Punctaje acordate

1 2 3 4 5 Viteza de lucru X

Acurateţe X Amabilitate X

Total = 9 puncte 2 3 4 Punctajele minime şi maxime sunt 3 respectiv, 15 puncte. Pentru cazul concret analizat numărul de puncte obţinute este 9, iar acestea pot fi comparate cu rezultatele celorlalte secretare - dactilograf. De o importanţă deosebită este să alegem criterii de evaluare semnificative care să ne conducă la rezultate concludente. Acestea trebuie să se concentreze pe comportamentul în muncă şi pe rezultate mai degrabă decât pe trăsături şi aptitudini . C. Conducerea prin obiective (MBO) poate fi utilizată pentru aprecierea performanţelor. La conducerea prin obiective superiorii şi subordonaţii au căzut de acord la realizarea anumitor obiective. Aceste

obiective odată stabilite au devenit obligatorii pentru subordonaţi. La sfârşitul perioadei planificate, şefii şi subordonaţii se întâlnesc pentru a evalua măsura în care obiectivele au fost realizate. Aceste obiective furnizează date de evaluare a performanţelor individuale pentru toţi cei care sunt evaluaţi. Ultima treaptă, în cele mai multe sisteme de apreciere a performanţelor, este dată de feed-back-ul către subordonaţi. Aceasta se realizează în mod obişnuit prin întâlniri particulare între superiori şi subordonat. Discuţia trebuie să se concentreze pe fapte şi nu pe generalităţi, cum şi de ce a fost făcută această evaluare şi cum poate fi îmbunătăţită activitatea pe viitor .

11.7 Salarizarea şi alte recompense Salariul este o remunerare bănească dată de organizaţie angajaţilor săi în schimbul muncii depuse de aceştia. Recompensele sunt alte stimulente în afara salariului, pe care o organizaţie le oferă lucrătorilor ei.

11.7.1. Rolul salariului Salariul reprezintă o parte foarte importantă a sistemului de relaţii dintre organizaţii şi angajat. O primă precizare, foarte importantă, este că trebuie realizat un anumit nivel de bază al salariului care să-i asigure angajatului un standard minim de viaţă. De asemenea salariul trebuie să reflecte o măsură clară şi precisă a valorii individului în organizaţie. Dacă un angajat consideră că nu câştigă destul el va căuta un angajament în altă parte. Dacă el consideră că munca sa este subevaluată atunci acesta va avea o morală scăzută, un angajament slab pentru organizaţie, va manifesta o muncă necorespunzătoare şi, în final, va părăsi organizaţia. În final rezultă necesitatea clară de a realiza cel mai bun sistem de salarizare care să intereseze efectiv pe toţi angajaţii organizaţiei.

11.7.2 Stabilirea sistemului de salarizare Stabilirea unui sistem corect de salarizare determină :

atragerea specialiştilor cu calificare înaltă ; stabilitatea personalului în organizaţie ; stimulează realizarea de performanţe înalte ;

toate acestea la costuri raţionale corespunzătoare unui anumit tip de industrie şi unei anumite zone geografice. Sistemul de salarizare se referă la : nivelul de salarizare, structurile de salarizare si la sistemul de stabilire a salariului individual. A. Nivelul de salarizare se referă la decizia pe care o ia conducerea firmei de a plăti peste, la sau sub nivelul mediu de salarizare, corespunzător unui anumit tip de industrie şi unei anumite zone geografice. Evident că cele mai multe firme plătesc la acest nivel mediu. Firmele de mare succes, pentru a-şi cultiva o imagine de lideri în acest domeniu plătesc peste medie pentru a atrage şi a menţine angajaţii de înaltă calitate. O influenţă asupra nivelului de salarizare îl are şomajul. Astfel nivelul de salarizare scade când şomajul se găseşte la cote înalte şi creşte când acesta scade. B. Structura nivelului de salarizare determină salarii diferenţiate în funcţie de locurile de muncă sau de funcţiile, pe care le ocupă angajaţii, din interiorul unei organizaţii. Structurile (grilele) de salarizare se stabilesc în urma unui proces de evaluare a posturilor de muncă sau funcţiilor. Prin acest proces se evaluează fiecare post de muncă în raport cu celelalte. Evaluarea comparativă a posturilor de muncă se efectuează, în funcţie de tipul organizaţiei, prin mai multe metode.

B 1. Metoda ordonării este cea mai simplă metodă şi constă în ierarhizarea posturilor de la cele mai bine plătite (de exemplu director general) şi până la posturile de muncă cele mai slab plătite. Această metodă se poate aplica la firmele mici cu un număr mic de angajaţi, ea fiind în acest caz rapidă, eficientă şi deosebit de practică. B 2. Metoda categoriilor de salarizare se aplică mai ales în instituţiile bugetare (guvernamentale, de învăţământ, sănătate, etc.). Metoda presupune categorisirea posturilor de muncă, care pot fi într-un număr de 20 până la 50 şi descrierea pe larg a acestor posturi de muncă standard. Într-un caz real, se compară fişa postului cu posturile de muncă standard şi se adoptă categoria standard cea mai apropiată, care devine element de bază pentru salarizare. Fiecare categorie are un domeniu de plată (un număr de gradaţii) şi postul se încadrează în acestea, în funcţie de elementele de performanţă.

B 3. Metoda punctajului este o metodă care se aplică la firmele de dimensiuni medii şi mari. Metoda utilizează anumite criterii de apreciere în funcţie de care se acordă anumite punctaje. În prima fază persoanele care se ocupă cu aplicarea acestei metode selectează criteriile de apreciere necesare (tabelul 11.4.), cerute de posturile de muncă ce se găsesc în analiză şi care afectează retribuţia angajaţilor.

Tabelul 11.4. Analiza criterială pentru evaluarea posturilor de muncă ( Metoda punctajului )

- exemplu pentru un caz general, simplu - Criterii de apreciere Punctaj acordat

Foarte mic Mic Mediu Înalt Foarte înaltStudii

Responsabilitate Deprinderi

Solicitări fizice Aceste criterii pot fi legate de studii, cunoştinţe profesionale, experienţă (vechime în muncă), iniţiativă şi creativitate, solicitări fizice, vizuale sau mentale, responsabilităţi pentru echipamente, procese, materiale şi produse, securitatea subordonaţilor, condiţii de muncă, etc. În a doua fază, utilizând punctajele stabilite pe diferite nivele în tabelul 11.4., se trece la aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea posturilor de munca concrete. În tabelul 11.5. se dă un exemplu pentru calculul punctajului pentru două posturi de muncă : secretar - dactilograf cu un punctaj total de 100 puncte şi şef de birou cu un punctaj total de 115 puncte.

Tabelul 11.5. Aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea a două posturi de muncă concrete Criterii de apreciere Secretar - dactilograf Şef de birou

Studii medii = 30 superioare = 40 Responsabilitate mică = 20 medie = 35

Deprinderi înalte = 40 medii = 30 Solicitări fizice f.mică = 10 f.mică = 10

Total puncte 100 115 În final slujba cu 115 puncte va fi mai bine plătită decât cea de 100 puncte. Acest sistem elimină nepotismul sau aprecierile subiective şi dă posibilitatea managerului să justifice în mod raţional şi corect, subordonatului salariul acestuia.

Tabelul 11.6. Scala punctajelor acordate, în funcţie de criteriile de apreciere şi de posturile de muncă Punctaj Criterii de apreciere

Deprinderi Efort mintal Efort fizic Responsabilitate Conditii de munca12 Planificator 11 10 Magazioner 9 8 7 Planificator 6 5 4 Planificator Magazioner 3 Magazioner 2 Magazioner Magazioner Planificator 1 Planificator

Pe baza punctajelor se stabilesc grilele de salarizare. Adesea, posturile de muncă cu aceleaşi punctaje sau punctaje apropiate se grupează, în aceeaşi categorie de salarizare. Metoda punctajului se poate aplica şi sub o altă formă (tabelul 11.6.) când, pentru un anumit număr de posturi de muncă reprezentative (15 - 20), se acordă punctaje în funcţie de criteriile de apreciere adoptate. Punctajul total pentru un planificator este (12 + 7 +1 + 4 + 2) = 26 puncte, iar punctajul pentru magazioner reprezintă (10 + 2 + 2 + 3 +4) = 21 puncte. Aceste punctaje pot fi transformate în salarii sau punctajul total poate să reprezinte tocmai salariul orar. În tabelul 11.7. se prezintă punctajele acordate, în funcţie de criteriile de apreciere, pentru diferite posturi de muncă, de către National Metal Trades Association sub egida American Association of Industrial Management, USA. Scala 1 până la 5 este crescătoare din punct de vedere al punctajului, însă ea trebuie să fie crescătoare şi din punctul de vedere al cunoştiinţelor cerute.

Tabelul 11.7. Punctaje acordate în functie de criteriile de apreciere şI

gradul de cunoştiinţe cerute de anumite posturi de muncă Factorii de apreciare Gradul de competenţă cerut

1 2 3 4 5 COMPETENŢÂ

1. Cunoştiinţe profesionale

14

28

42

56

70 2. Experienţă 22 44 66 88 110 3. Iniţiativă şi creativitate 14 28 42 56 70

EFORT 4. Solicitare psihică

10

20

30

40

50

5. Solicitare mentală sau vizuală 5 10 15 20 25 RESPONSABILITATE pentru:

6. Echipamente sau procese

5

10

15

20

25 7. Materiale sau produse 5 10 15 20 25 8. Securitatea celorlalţi 5 10 15 20 25 9. Munca celorlalţi 5 10 15 20 25

CONDIŢII DE MUNCÂ 10. Condiţii de muncă

10

20

30

40

50

11. Pericole 5 10 15 20 25 TOTAL 100 200 300 400 500

Pentru gradul de cunoştiinţe din grupa 1 se cere utilizarea scrisului şi cititului, adunarea şi scăderea de numere întregi, utilizarea unor dispozitive de măsurare fixe, a unor instrumente de măsură cu citire directă şi alte instrumente unde interpretarea nu este necesară. Pentru gradul de cunoşinţe din grupa 5 se cere folosirea matematicii utilizată în inginerie şi aplicată la operaţiuni concrete, practice, împreună cu cunoştiinţe cuprinzătoare ale teoriilor şi practicilor din domeniile mecanic, electric, chimic sau civil. Din acest motiv se impune absolvirea de cursuri universitare adecvate. C. Stabilirea salariului individual se va face după ce a fost stabilită structura (grila) sistemului de salarizare. Cea mai simplă soluţie este de a stabili salariul individual în funcţie de punctajul rezultat din calcul ; corespunzător unui anumit punctaj va rezulta un anumit salar orar. Acesta să fie salariul orar de bază la angajare, iar în timp acesta poate să crească după anumite perioade de timp bine precizate, etc.

11.7.3 Alte facilităţi (recompense) Firmele cheltuiesc cu angajaţii lor sume considerabile, în afara salariilor, a căror valoare depăşesc uneori o treime din fondul total de salarii .În acest sens se disting : plăţi pentru timpul nelucrat, pentru asigurări, pentru constituirea fondului de pensionare şi alte avantaje. Aceste recompense diferă de la ţară la ţară şi uneori de la o organizaţie la alta. În multe ţări legislaţia impune acordarea obligatorie a anumitor facilităţi.

1. În categoria plăţilor pentru timpul nelucrat intră concediile de odihnă, concediile de boală, uneori sărbătorile legale precum şi compensaţii pentru şomaj.

2. Asigurarea se referă la asigurarea de viaţă şi de sănătate pentru angajaţi şi pentru membrii familiei care se află în întreţinerea angajatului. De asemenea asigurarea se poate referi la îngrijirea medicală sau pentru cazuri de incapacitate şi invaliditate de muncă.

3. În vederea pensionării, firmele precum şi angajaţii contribuie la constituirea fondului de pensii necesar. În anumite ţări firmele şi angajaţii contribuie la aşa zisul plan privat de pensionări.

4. Organizaţiile pot să ofere credite avantajoase angajaţilor, credite pentru taxe şcolare, facilităţi de recreere, mese la cantină şi multe altele.

Aceste facilităţi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie, stimulează realizarea de performanţe înalte şi asigură un sistem propice de relaţii interumane între membrii organizaţiei.

11.8 Relaţiile de muncă Relaţiile de muncă sunt legate de angajaţii unei organizaţii şi care pot fi reprezentaţi de asociaţiile acestora (foarte frecvent sindicate). Salariaţii, care nu fac parte din conducere, au dreptul să se organizeze şi să negocieze cu conducerea. În continuare se va prezenta cum angajaţii se organizează în asociaţii şi sindicate şi cum se desfăşoară procedeul de negociere a contractului colectiv de muncă.

11.8.1 Organizarea angajaţilor în sindicate Aşa cum s-a arătat mai sus angajaţii se pot organiza în asociaţii de tip sindical. Procesul de formare a unui sindicat nou poate consta din parcurgerea următoarelor etape :

1. angajaţii trebuie să devină interesaţi în a avea un sindicat. Salariaţii care doresc un sindicat trebuie să convingă pe ceilalţi lucrători de avantajele acestuia;

2. colectarea de semnături necesare pentru obţinerea unei autorizaţii de înfiinţare. În SUA, dacă există minim 30 % de semnături din totalul angajaţilor care au dreptul să se organizeze, atunci se poate trece la etapă următoare ;

3. adresarea unei cereri, unui organism cu atribuţii în acest sens (de exemplu, în SUA `Comisia Naţională de Relaţii de Muncă`), pentru a asigura ţinerea de alegeri;

4. ţinerea unui scrutin secret, supravegheat de organismul mai sus menţionat, care să confirme înfiinţarea sindicatului urmată de alegerea membrilor echipei de conducere al acestuia ;

5. negocierea primului contract colectiv de muncă dintre conducerile sindicatului şi patronat, semnarea acestuia, şi stabilirea procedurilor privind rezolvarea revendicărilor pe timpul cât durează contractul colectiv de muncă.

În cazul când lucrătorii nu mai sunt de acord cu reprezentanţii lor de sindicat sau patronatul prezintă argumente certe că reprezentanţii sindicatului nu mai reprezintă interesele lucrătorilor, atunci un organism abilitat va cere sau nu, noi alegeri. Patronii sau reprezentanţii acestora, uzual, nu doresc sindicate, deoarece acestea restrâng libertatea de mişcare în diferite domenii. De aceea, patronatul încearcă, pe diverse căi, să convingă angajaţii să se opună sindicatelor, utilizând uneori mijloace incorecte. Dintre mijloacele incorecte se pot aminti : chestionarea angajaţilor în legătură cu simpatia sau adeziunea la sindicat, discriminări în domeniul angajării, concedierea sau şomajul, promisiuni privind diferite avantaje. Majoritatea specialiştilor afirmă că între sindicat şi patronat trebuie să existe relaţii de cooperare şi de bună înţelegere care să conducă la reguli corecte privind o serie de domenii cum ar fi: salarizarea, promovarea, condiţiile de muncă, şomajul şi disciplina. De asemenea aceste reguli trebuie să împiedice favoritismele, practicile incorecte şi discriminatorii care ar discredita sindicatele.

11.8.2 Contractul colectiv de muncă Acesta reprezintă un acord între conducere şi sindicate care satisface ambele părţi şi care conţine înţelegeri referitoare la salarii, timpul de muncă normat, promovare, şomaj, concediere, disciplină, concedii, pensionare, la alte avantaje, la timpul peste programul normat de lucru, precum şi procedura de rezolvare a revendicărilor, etc.

11.8.3 Procedura de rezolvare a revendicărilor şi probleme de disciplină În cazul când conducerea nu respectă contractul colectiv de muncă atunci sindicatul acţionează în funcţie de tipul abaterii. Aşa de exemplu, dacă unui lucrător i se aplică un regim discriminatoriu acesta se poate adresa sindicatului care sesizează şeful direct. Dacă problema nu se rezolvă de către acesta atunci se apelează la un şef mai mare ş.a.m.d. În anumite cazuri se poate apela chiar la organe juridice sau la specialişti din domeniul legislaţiei muncii . Abaterile de la contractul colectiv de muncă sau divergenţele pot fi soluţionate şi de comisii mixte formate din reprezentanţii patronilor şi cei ai sindicatelor, iar la nivel naţional între Guvern şi Confederaţiile Sindicale, la nivelul ţării noastre. În cazul abaterilor disciplinare ale angajaţilor se recomandă penalizarea şi sancţionarea progresivă a acestora. În cazul unor abateri repetate sau foarte grave se poate aplica sancţiunea de concediere.

Tendinţe în domeniul managementului resurselor umane

- Studiu de caz Nr. 11A - În domeniul managementului resurselor umane se desprind o serie de tendinţe. Aceste noi tendinţe, exprimate de către specialişti de diferite conferinţe şi în literatura de specialitate, se concentrează pe o serie de probleme care sunt expuse în continuare.ţ 1. Noi relaţii de muncă. În viitor angajarea va fi de mai scurtă durată,

prin creşterea mobilităţii şi nemenţinerea pe un singur post a unui angajat.

2. Divergenţe muncă - familie. Din moment ce femeile devin tot mai active şi prezente pe piaţa forţei de muncă, organizaţiile vor trebui să acorde mai multă atenţie legăturilor dintre muncă şi familie.

3. Implicarea guvernamentală. Guvernul, la toate nivelurile sale, se va implica tot mai mult în problemele resurselor umane din cauza complexităţii acestora.

4. Soluţii alternative de lucru. Angajaţii vor opta tot mai mult pentru slujbe temporare şi de scurtă durată. Va fi dezvoltată tot mai mult angajarea la domiciliu.

5. Sistemele informaţionale. Complexitatea crescândă a cerinţelor şi alte activităţi din cadrul resurselor umane au încurajat o puternică dezvoltare a sistemelor informaţionale specializate în resurse umane.

6. Chestiuni privind referinţele angajaţilor. Există în prezent cazuri şi dosare în tribunale, în care o firmă acuză pe o alta că nu a dat toate informaţiile referitoare la unii angajaţi care au venit să lucreze pentru firma reclamantă. Problema este generată de faptul că firma reclamantă, dacă ar fi avut informaţiile necesare, ar fi putut să se ferească de angajatul care i-a creat probleme. Fişa de lucru a unui angajat trebuie să conţină toate informaţiile referitoare la un angajat şi nu trebuie să constituie un secret în cazul în care acesta ar lucra în viitor la o altă companie.

7. Activitatea sindicală. Experţii se aşteaptă ca sindicalizarea angajaţilor din industria de servicii să crească, dar ar putea exista şi un declin general. Factorii care încurajează sindicalizarea sunt legaţi , în principal de un management ineficient.

8. Efectele globalizării. Odată cu implicarea tot mai mare a organizaţiilor în angajarea unor persoane din diferite ţări, programele despre resursele umane vor trebui să ţină cont de problemele privind cultura

muncii, de istorie şi de punctele de vedere privind înţelegerea fenomenului muncii.

9. Renunţarea timpurie la slujbă. Tendinţa de renunţare la serviciu apare datorită dorinţei de schimbare a locului de muncă, atunci când un individ renunţă să mai lucreze pentru o organizaţie şi se angajează la o alta.

10. Testarea anti-drog. Se aşteaptă o amplificare a testelor anti-dopping şi anti-drog în paralel cu o supraveghere atentă din partea guvernului în această privinţă. Nu se aşteaptă o scădere a numărului de consumatori de droguri la locurile de muncă.

Experţii nu au căzut înc de acord privind importanţa şi profunzimea uneia sau alteia dintre aceste chestiuni, însă ei consideră că acestea sunt probleme importante ale resurselor umane pentru acest sfârsit de secol si că organizaţiile ar trebui să fie pregătite să se confrunte cu ele. Întrebări şi problemeţ

1. Verificaţi valabilitatea problematicii discutate mai sus în condiţiile economiei româneşti în general şi a unor firme româneşti, în particular. Care sunt punctele care diferă ? Explicaţi.

2. Care ar putea fi strategia pentru evitarea unor probleme negative menţionate mai sus ?

3. Explicaţi cine ar fi în măsură să realizeze această strategie în ţara noastră ?

Selecţia la Toyota

- Studiu de caz Nr. 11B - Toyota Motor Corporation a fost înfiinţată în 1937 de către Kiichiro Toyota. Actualul preşedinte al companiei este Shoichiro Toyota, fiul celui care a înfiinţat-o. Shoichiro Toyota a vrut să devină om de ştiinţă sau antreprenor, dar totuşi s-a pregătit pentru a lucra ca inginer în firma tatălui său. Atunci când tatăl său a murit în mod subit în 1952, compania făcea mari eforturi pentru a-şi reveni în urma unor conflicte de muncă. În mod surprinzător, Consiliul de Administraţie a cerut tânărului inginer să preia conducerea companiei în ciuda faptului că nu împlinise încă 30 de ani. Lucrând împreună cu Eiji Toyota preşedintele consiliului, Shoichiro Toyota a pus la punct o structură organizaţională care are la bază consensul în luarea deciziilor. Astfel, luarea deciziilor se face cu viteză mai mică, dar după adoptarea unei hotărâri, implementarea

ei se face rapid, toate compartimentele implicate fiind informate şi pregătite să acţioneze. Datorită încetinelii procesului de luare a deciziilor, selecţia angajaţilor ia mai mult timp la Toyota decât la companiile americane. De exemplu, un manager de la compartimentul de control al calităţii de la filiala din Georgetown a companiei Toyota a fost supus unor teste (verificarea cunoştinţelor teoretice, modul în care reacţionează la situaţii care pot apărea în practică, interviuri) timp de 25 de ore înainte de a primi postul de muncă pentru care a candidat. Deoarece testele s-au succedat de-a lungul a 25 de zile, candidatul a trebuit să lucreze, în paralel, în alt loc de muncă. În final, candidatul a apreciat că procedura de testare a fost foarte utilă. Răbdarea de care a dat dovadă în cele 25 de zile a demonstrat examinatorilor că doreşte cu ardoare să lucreze la Toyota. Oricine doreşte să lucreze la Toyota trebuie să susţină un set de teste cu durata minimă de 14 ore. Cunoştinţele pe care le au candidaţii sunt foarte importante deoarece compania cere angajaţilor săi să fie capabili, să citească diferite materiale şi să se pregătească în mod constant, în funcţie de necesităţile locului de muncă. Cultura tehnică generală a fiecărui angajat este în permanenţă evaluată şi constituie principalul criteriu de apreciere, mai important decât diplomele, experienţa şi vechimea în muncă. Abilităţile privind relaţiile interpersonale sunt deasemenea evaluate, având în vedere că spiritul de echipă este foarte important, acesta reprezentând o componentă a culturii organizaţionale de la Toyota. În prima fază, sunt testate cunoştinţele de limbă şi de matematică, dexteritatea manuală, aptitudinile pentru respectivul loc de muncă (“job fitness” – omul potrivit la locul potrivit) şi, acolo unde este nevoie, cunoştinţele tehnice. Apoi, este testat modul în care candidatul reacţionează la situaţii care pot apărea în practică. Unul dintre motivele care determină compania să manifeste maximă precauţie la angajare este dorinţa sa de a proteja ansamblul valorilor organizaţiei, între care primează munca în echipă, loialitatea şi adaptabilitatea. Toyota încheie contracte pe termen lung cu angajaţii săi şi le oferă o serie de facilităţi, dar pretinde loialitate tuturor angajaţilor. Toyota îşi poate permite să manifeste exigenţă, renumele companiei atrăgând mulţi candidaţi la angajare. În Georgetown, s-au prezentat 90.000 de candidaţi la ocuparea a 2.700 de locuri de muncă în compartimentele direct productive şi câteva mii de candidaţi la ocuparea a 300 locuri de muncă în compartimentele indirect productive. În Japonia, o companie de acest calibru ar apela pentru angajare la absolvenţi de liceu. La filiala din Georgetown însă, alături de absolvenţii de liceu sunt angajaţi şi câţiva absolvenţi de învăţământ superior, în scopul îndrumării şi coordonării activităţii. Toyota pune mai mult preţ pe

educaţie decât pe experienţă, considerând că uneori, experienţa se poate dovedi inadecvată, iar recalificarea este relativ scumpă. La Toyota se apreciază că este mai uşor şi mai ieftin să califici angajaţii necesari, mai ales dacă cultura lor generală le permite să înveţe repede şi bine. Întrebări

1 Cum apreciaţi procedura de selecţie a companiei Toyota? Este justificată complexitatea ei?

2 Dacă piaţa muncii s-ar schimba radical, în aşa fel încât cererea de locuri de muncă la Toyota s-ar diminua drastic, ar continua compania să aplice procedura sa riguroasă de selecţie ?

3 Care este impactul pe care îl are asupra pieţei muncii procedura de selecţie la Toyota?

11.9 AUTOEVALUARE - Cum este condusă organizaţia ta?

Introducere: Organizarea este o funcţie importantă a managementului. Evaluarea de mai jos vă ajută să înţelegeţi cum este organizată o organizaţie care vă este cunoscută. Instrucţiuni: Acest chestionar se concentrează fie asupra organizaţiei în care tu munceşti, fie asupra organizaţiei în care tu ai lucrat înainte. Această organizaţie poate fi un club, un ONG, sau universitatea pe care tu o urmezi. Te rog să încercuieşti răspunsul de pe scală, indicând măsura în care eşti de acord sau nu eşti de acord în fiecare afirmaţie. Nu există răspuns bun sau rău. Utilizează scala de mai jos despre cum vezi tu că este condusă organizaţia ta (marchează cu X). Acord total – AT; Acord – A; Neutru – N; Dezacord – D; Dezacord total – DTş

Nr. Crt.

Întrebări AT 5

A 4

N 3

D 2

DT 1

1 Dacă oamenii cred că ei au dreptul de a-şi duce la îndeplinire sarcinile, ei pot să meargă înainte fără acordul expres al superiorilor lor.

2 Oamenii din această organizaţie nu trebuie întotdeauna să aştepte ordinele superiorilor în probleme importante.

3 Oamenii din această organizaţie îşi împărtăşesc ideile cu superiorii.

4 Anumite persoane joacă roluri importante în luarea deciziilor.

5 Oamenii din această organizaţie îşi exprimă deschis opiniile lor privind problemele importante.

6 Oamenii din această organizaţie sunt încurajaţi să-şi exprime deschis părerea despre problemele importante chiar dacă ei sunt în dezacord cu superiorii lor.

7 O parte importantă a procesului de luare a deciziei o constituie discutarea deciziilor cu alţi oameni din organizaţie.

8 Dezvoltarea abilităţilor şi ţelurilor angajaţilor este o preocupare majoră a organizaţiei.

9 Oamenii sunt încurajaţi să facă propuneri înainte de luarea unei decizii.

10 În această organizaţie oamenii pot să-şi facă auzite punctele lor de vedere.

11 Adeseori, superiorii caută sfatul subordonaţilor lor înainte ca deciziile să fie luate.

12 Subordonaţi joacă un rol activ în funcţionarea acestei organizaţii.

13 În cazul multor decizii, regulile şi regulamentele sunt dezvoltate din mers.

14 Pentru rezolvarea unor probleme importante nu este întotdeauna necesar să utilizezi diferite canale de informaţie

15 Aceleaşi reguli şi reglementări nu sunt urmărite consecvent de către angajaţi

16 Există puţine reguli şi regulamente pentru rezolvarea stăpânirea oricărui tip de problemă ce poate apărea în luarea majorităţii deciziilor.

17 Oamenii din diferite departamente sunt adesea puşi să lucreze în echipe (temporar) pentru a rezolva probleme importante.

18 Pentru probleme speciale, noi utilizăm de obicei echipe la temă până se rezolvă aceste probleme.

19 Posturile de muncă în această organizaţie nu sunt clar definite.

20 În această organizaţie adaptarea la schimbările din mediu este foarte importantă.

Total TOTAL GENERAL

PARTEA a IV-a

PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE

Capitolul XII – Procesul de leadership Capitolul XIII – Motivarea Capitolul XIV – Procese interpersonale, grupuri şi conflicte Capitolul XV – Procesul de comunicare




CONTROL




MANAGEMENT



DE ORGANIZARE

12

PROCESUL DE CONDUCERE, LEADERSHIP-UL

o Natura procesului de conducere; o Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii. Surse de

putere; o Comportamente şi abordări situaţionale; o Alte aspecte ale leadership-ului.

12.1 Natura procesului de leadership In capitolul anterior s-a analizat procesul de motivare prin care se arată cum încearcă managerii să motiveze angajaţii. Leadership-ul reprezintă cealaltă parte a aceleiaşi monede. Prin procesul de leadership managerii încearcă să influenţeze comportamentul angajaţilor. Leadership-ul poate fi definit atât ca un proces cât şi ca o însuşire. Ca proces, el reprezintă folosirea influenţei necoercitive în vederea concretizării obiectivelor unei organizaţii sau unui grup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective şi să sprijine grupul definit sau cultura organizaţională. Ca însuşire, el este reprezentat de un şir de caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri. Liderii sunt acei oameni care influenţează comportamentul altora fără a se bizui pe forţă. Ei sunt acceptaţi de oameni ca lideri.

In fiecare grup, (formal sau informal), se manifestă influenţa unei persoane asupra celorlalte, prin care acestea din urmă cred că, urmându-l, vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea de management, această influenţă este deosebit de importantă, întrucât, managerul poate realiza fără forţă şi putere, numai prin efectul de dominaţie neintenţionată, obiectivul propus. Această influenţă pe care o pot exercita anumite persoane este numită în literatura de specialitate leadership, iar omul care are această calitate este numit lider. (engl. to lead - a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzii, etc.) Se poate spune fără nici o ezitare despre leadership că este activitatea managerială care maximizează rezultatele, stimulează creativ rezolvarea problemelor şi promovează morala şi satisfacţia. O persoană poate fi lider, manager, sau amândouă (fig 12.1). Aşa cum rezultă din figură, N.Brancea şi T.Lancea au har şi pot inspira motivaţia şi loialitatea, însă ei nu pot fi manageri pentru că le lipseşte puterea, priceperea şi capacitatea managerială (abilitatea managerială).

N.BranceaT. Lancea

A.Dragot'

B.Capot'

J.Duicu G.Pascu

LideriManageriLideri ; i

manageri

Fig.12.1 Leadership-ul faţă în faţă cu managementul

A.Dragotă şi B.Capotă sunt foarte buni manageri. Ei iau decizii bune, conduc foarte bine compania şi realizează succese financiare deosebite. Insă din cauză că le lipseşte leadership-ul ei pot să cadă din funcţie (se îndepărtează, se înstrăinează de subordonaţi). J.Duicu şi G.Pascu au însuşiri atât de lideri cât şi de manageri. Acest tip de oameni se bucură de succes şi sunt greu de găsit. Multe companii cheltuiesc fonduri importante pentru a-i descoperi pe aceştia şi pentru a-i perfecţiona. Unii specialişti spun că liderii se nasc, iar alţii spun că ei trebuie să fie ajutaţi să devină lideri. Adevărul este probabil, undeva între cele două concepţii. Nu există o formulă magică

care să transforme nonliderii în lideri, dar acest lucru este posibil, lucru demonstrat de practică. In concluzie, nu întotdeauna managerul, (conducătorul investit cu puterea formală), deţine şi o puternică influenţă în cadrul grupului. Prin urmare, putem confunda conceptele de manager cu cel de lider, adică cu aceea persoană care poate exercita în fapt o influenţă fără a fi investit cu autoritatea formală. Managerul îndeplineşte funcţiile de planificare, organizare, conducere (leading) şi control (POLC). Este de dorit ca fiecare manager să fie înzestrat cu calitatea de `leadership`, adică cu puterea de a-i convinge pe alţii. Insă nu toţi managerii pot îndeplini această funcţie, care are rolul de a antrena grupul în realizarea obiectivelor avute în vedere. Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativă pentru a putea satisface necesităţile acestuia. Desigur, poziţia de lider, influenţa pe care acesta o poate exercita asupra grupului nu este constantă. In timp, ea se amplifică, se reduce sau se poate anula complet. Odată cu apariţia unei noi nevoi a grupului apare şi o persoană care va canaliza mai uşor, prin ideile sale, grupul, pentru a rezolva situaţia dată. In teoria managerială modernă se atrage atenţia asupra rolului pe care-l pot avea managerii în influenţarea participării executanţilor la realizarea obiectivelor. Rolul acestora nu se poate mărgini doar la organizare, ei trebuie să acţioneze pentru a înţelege comportamentul executanţilor, când şi în ce condiţii aceştia îi urmează cu entuziasm pentru realizarea obiectivelor. La nivelul unei organizaţii fenomenul se manifestă însă diferit, întrucât managerii lideri nu sunt aleşi de mulţime, ci sunt numiţi de la nivelele superioare. Autoritatea lor este deci impusă prin numirea lor in funcţie. Fireşte că procesul de antrenare a indivizilor s-ar realiza cel mai bine dacă managerii ar fi lideri aleşi şi nu lideri care se impun prin intermediul puterii cu care au fost investiţi.

12.2 Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii. Sursele de putere. Alături de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de influenţare, constituie o sursă de bază ce poate determina funcţionarea eficientă a unei organizaţii.

Puterea reprezintă calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face ca un alt individ sau grup de indivizi, să realizeze ceea ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă.

Puterea este definită în funcţie de cele 5 surse ale puterii (fig.12.2) : a). puterea legală, ca sursă de putere - reprezintă puterea care provine

dintr-o poziţie de manager într-o organizaţie şi din autoritatea corespunzătoare acelei funcţii. De exemplu, odată ce o persoană a fost numită pentru a conduce un anumit sector de muncă, ceilalţi angajaţi înţeleg că sunt obligaţi să-i urmeze deciziile, pentru ca munca să se desfăşoare în bune condiţii. Subordonaţii acceptă acest tip de sursă de putere ca putere legală;

b). puterea de expert (de specialist), ca sursă de putere - reprezintă

puterea care rezultă din cunoştinţe de specialitate sau din aptitudini sau îndemânări specifice privind preformanţele de la un anumit loc de muncă. Când conducătorul este cu adevărat expert, subordonaţii acceptă mai uşor să lucreze împreună cu el datorită recomandărilor pe care acesta le poate oferi datorită cunoştinţelor sale superioare;

In concluzie, puterea de expert sporeşte puterea unui individ având ca bază informaţia, specializarea şi experienţa pe care o posedă;

Puterea

Puterea legal'

Puterea de expert

Respectul

Puterea dea sanctiona

Puterea de a recompensa

Fig. 12.2 Surse ale puterii

c). respectul, ca sursă de puterea - derivă din deţinerea de informaţii

sau din specializare. Exemple: un manager care ştie să trateze cu un client important, dar excentric; un om de ştiinţă capabil să realizeze o străpungere tehnologică; o secretară care ştie să se descurce în iţele birocraţiei, etc.

d). puterea charismatică (harul), ca sursă de putere - este mai

abstractă, spre deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete şi bazate pe faţete obiective ale vieţii organizaţionale. Puterea charismatică este bazată pe admiraţie, sau identificare, imitaţie sau charismă. Unele persoane, adepţi ai liderului, pot reacţiona favorabil din cauză că ei se identifică cu liderul, acesta având însuşiri, calităţi de bază sau atitudini asemănătoare cu aceste persoane. Alţi adepţi ai liderului îl imită pe acesta prin îmbrăcăminte şi comportament. Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabilă să influenţeze sau să inspire un număr mare de oameni. Aceasta inspiră loialitate şi entuziasm;

e). puterea coercitivă (de sancţionare, de constrângere), ca sursă de

putere- conferă conducătorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda

pedeapsa. Conducătorii au această putere, ca factor de corecţie, astfel ei au dreptul să concedieze, să sancţioneze, să critice sau să reţină o parte din salariul subalternului care nu dă satisfacţie la locul de muncă. Conducătorul poate, de asemenea, ca factor de corecţie, să dea avertisment scris angajatului care va fi pus la dosarul acestuia;

f). puterea de recompensare, ca sursă de putere- - este opusul puterii

coercitive, şi dă acea putere conducătorului de a răsplăti acel subordonat care dă rezultate deosebite la locul lui de muncă. Conducătorul are posibilitatea de a-i creşte salariul, de a-i acorda prime sau bonificaţii sau chiar de a-l promova pe o treaptă ierarhică superioară.

Unele cărţi de specialitate (ex. Management - Bovee, C., s.a. Mc GrawHill 1993) ne indică chiar o a şasea sursă de putere, informaţia ca sursă de putere. Informaţia ca sursă de putere reprezintă abilitatea de a controla accesul la informaţii importante privind organizaţia, privind membrii acesteia, privind mediul exterior, etc. Cu cât managerul urcă pe scara ierarhică, cu atât accesul său la informaţii este mai mare. Cu cât este mai mare abilitatea liderului de a restrânge accesul sau de a determina cum vor fi difuzate informaţiile, cu atât va fi mai mare puterea sa în respectiva organizaţie.

Autoritatea reprezinta cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor şi a responsabilităţilor asociate poziţiei de manager .

Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite acţiuni, este puterea legitimă recunoscută de toţi. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiţii şi stabilesc limitele în care un individ are dreptul să dispună.

12.3 Comportamente şi abordări situaţionale pentru leadership Se prezintă în continuare trei modele de abordare a fenomenului de leadership (fig.12.3). Fiecare dintre aceste modele are un anumit grad de aproximare.

12.3.1 Teoria trăsăturilor Primul model, cunoscut ca teoria trăsăturilor, încearcă să identifice trăsăturile sau caracteristicile personale ale liderilor de succes pentru a putea prevedea cine va fi un bun manager, din prisma teoriei trăsăturilor. Cercetările au fost focalizate pe caracteristicile psihice, pe inteligenţă şi pe personalitate. Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor psihice au arătat foarte clar că ele nu fac o delimitare clară între lideri şi cei care nu sunt lideri. Nici măcar înălţimea, greutatea, vîrsta, sexul sau înfăţişarea personală nu sunt sistematic corelate cu performanţa managerială. Eforturile pentru identificarea unor seturi speciale de trăsături de personalitate şi inteligenţă, asociate cu leadership-ul de succes au dus numai la succese limitate. Edwin Ghiselli după ce a studiat aproape 20 de ani trăsăturile de personalitate şi inteligenţă ale managerilor de succes a ajuns la concluziă că o importanţă relativă o au 12 trăsături de personalitate, abilitate şi motivare, trăsături notate în ordinea valorii necesare identificării potenţialilor manageri. Cele mai importante trăsături ar fi, în opinia sa, abilitatea de a supraveghea, inteligenţa şi nevoia de autoapreciere, iar cele mai puţin importante nevoia de putere, maturitatea şi sexul.

leadership

teoriatrasaturilor

caracteristici sitrasaturi personale

teoriacomportamentala

teoriasituationala

leadership continuu

leadership eficient

leadership situational

modelul VROOM-YETTON-JARO

drumul deschis de manager

concentrare pe angajatsi pe locul de munca

Fig. 12.3 Modele de abordare pentru înţelegerea fenomenului de

leadership

12.3.2 Teoria comportamentală Acest al doilea model de evaluare, încearcă să identifice modelele comportamentale care sunt caracteristice leaderilor eficienţi. Două studii realizate în paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State University şi de Rensis Likert de la University of Michigan au ajuns la acelaşi rezultat şi anume că există două dimensiuni principale ale leadership-ului comportamental : A. Interesul pentru oameni; B. Interesul pentru producţie. Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arată că liderul este interesat în dezvoltarea unui grup de muncă bine sudat şi că angajaţii sunt satisfăcuţi de munca lor. Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de muncă, arată că liderul îşi concentrează atenţia pe munca subordonaţiilor săi şi explică procedurile de muncă pentru creşterea puternică a performanţelor. Cele două tipuri de comportament reprezintă două cazuri extreme, comportamentul real situându-se între aceste extreme.

Stilul deconducere bazatpe armonie siclimat favorabil

Stilulindolent

Stilul deconducere bazatpe echipa

Stilul echilibrat

Stilulautocrat

Ridicata

Scazuta

PREOCUPAREAMANAGERULUI

PENTRUOAMENI

Scazuta PREOCUPAREA MANAGERULUIPENTRU

ACTIVITATEA DE PRODUCTIE

Ridicata

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

76

5

4

3

2

1

Fig. 12.4 Reprezentarea grafică a preocupărilor manageriale (grila

managerială) Robert Blake si Jane Mouton realizează o nouă metodologie de apreciere a stilurilor de conducere utilizând `grila managerială`. In acest

sens, ei au alcătuit un grafic (fig.12.4), în care pe orizontală au marcat concentrarea managerului pentru activitatea economică (producţie, financiar, asigurări, etc.) iar pe verticală concentrarea pe oameni. Pentru aprecierea stilului de conducere cei doi cercetători au realizat delimitări spaţiale egale, pe verticală şi pe orizontală de la 1 la 9, fiecare spaţiu reprezentând o anumită dimensiune a preocupărilor din partea managerului pentru activitatea economică şi pentru oameni. Utilizând această grilă managerială ei au ajuns la concluzia că există 5 stiluri de conducere : 1. stilul autocrat, în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei activităţilor tehnice şi tehnico-organizatorice. Corespunzător acestui stil de management, se acordă o redusă atenţie factorului uman ; 2. stilul bazat pe armonie si climat, stil bazat pe o preocupare excesivă pentru atmosferă, pentru armonie şi mai puţin interes pentru aspectul tehnic şi organizatoric al activităţii economice. Datorita acestui fapt acest stil a fost numit şi `clubul de vacanta`; 3. stilul de conducere bazat pe echipă, se caracterizează printr-o combinare de nivel înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice ; 4. stilul indolent, se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă atât pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni. Timpul managerilor se scurge alene, transmiţând informaţii de la superiori către inferiori ; 5. stilul echilibrat, se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducătorii din această categorie nu stabilesc obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă de oameni sunt mai degraba benevol-autocrate. Performanţele morale şi economice obţinute de această categorie de manageri sunt acceptabile . Grila managerială reprezintă deci un instrument practic pentru manageri de a se autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru activitatea economică şi pentru oamenii din subordine.

12.3.3 Teoria situaţională Cea mai nouă teorie, teoria situaţională, se bazează pe ideea că succesul managerial este determinat de situaţii şi nu de atribute universal

acceptabile calităţii de leader. Această teorie pune omul potrivit la locul potrivit, în funcţie de situaţie. Pentru descrierea acestei teorii în literatura de specialitate se folosesc cinci modele.

12.3.3.1 Leadership-ul continuu Robert Tannenbaum si Warren Schmidt, creatorii acestui model, au ajuns la concluzia că pentru a lua o hotărâre referitor la cât de autocratic sau democratic să fie în stilul de conducere, un manager trebuie să ia în considerare următoarele : a). personalitatea individului, ce realizează procesul de conducerea - managerul trebuie să ia în consideraţie valorile proprii, abilităţile personale, sentimentele de securitate şi nivelul de încredere pe care îl are în subordonaţii săi; b). caracteristicile indivizilor ce se găsesc în subordine - managerul trebuie să ia în considerare nevoile subordonaţilor pentru independenţă şi responsabilitate, pentru interesul lor, pentru cunoştinţele în problemele în cauz] şi pentru nivelul dorinţelor de implicare în soluţionarea problemelor; c). specificul diferitelor situaţii - managerul trebuie să ia în considerare natura problemei, timpul necesar pentru luarea deciziei, competenţa grupului care se ocupă de problema respectivă, tipul şi cultura respectivei organizaţii. Cei doi cercetători, combinând aceste preocupări în dezvoltarea a ceea ce ei au numit leadership-ul continuu, au conturat ideea existenţei a trei stiluri de leadership (fig.12.5) : - autocratic - este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate deciziile în legătură cu grupul (forma foarte autoritară); - laissez-faire - este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile să fie luate de indivizii însişi;

Managerul lasa subordona-tilor libertate deplinade actiune.

Managerul lasa libertateacolectivului sa aleaga,insa cu respectarea unorrestrictii.

Managerul stabileste limitele si cere colecti-vului sa ia deciziile incadrul unor anumite limite.

Managerul prezintaproblema, obtine sugestiisi ia decizia.

Managerul prezinta odecizie, dar declara caeste gata sa o schimbe.

Managerul prezinta ideilesale si cere parereacolaboratorilor.

Managerul isi oferadeciziile.

Managerul ia singurdeciziile si le transmite.

Libertateade actiune a

subordonatilor

Atributelesuperiorului

Stilul

utocratic

Stilullaissez-faire

emocratic

Stilul

Fig. 12.5 Stiluri de management sugerate de modelul Leadeship-ului

continuu

- democratic - încurajează grupul în luarea deciziilor (o mai largă libertate). Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a unuia dintre aceste stiluri. Un stil se potriveşte mai bine într-un anumit context, iar altul în alt context. Din analizele efectuate, se apreciază că executanţii agrează cel mai mult stilul democratic.

12.3.3.2 Leadership-ul eficient Creatorul acestui model de abordare a fenomenului de leadership, Fred Fiedler, argumentează că succesul acestui stil de conducere depinde de trei factori : relaţiile lider - membri, structura sarcinilor de lucru şi poziţia ierarhică a liderului (fig.12.6).

Relatiilelider-membri

Structurasarcinilorde lucru

Gradul deautoritate

1 2 3 4 5 6 7 8

Bune Slabe

Structurate StructurateObligatiicomplexe

Obligatiicomplexe

Mare Mare Mare MareMic Mic Mic Mic

Pozitie favorabilapentru leader

Pozitie nefavorabilapentru leader

bine si clar bine si clar

Fig. 12.6 Analiza Leadership-ului eficient

a). relaţiile lider - membri - reprezintă gradul de încredere mutuală şi sprijin dintre angajaţi şi lider. Ele indică bunăvoinţa cu care angajaţii răspund îndrumărilor liderului. In opinia specialiştilor este cea mai importantă variabilă situaţională, ce trebuie luată în considerare, este combinarea stilului de conducere al liderului cu situaţia existentă. Când angajaţii şi liderul au încredere unii în alţii, şi există un sprijin mutual al efortului în muncă, relaţiile lider - membri sunt bune. Când între angajaţi şi lider nu există încredere şi un sprijin real, relaţia lider - membri este slabă. b). structura sarcinilor de lucru - este gradul în care obiectivele unui loc de muncă, metodele şi standardele de performanţă sunt clar definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesită un grad ridicat de repetabilitate conferă managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru

că sunt criterii de performanţă specifice, pe care managerii le pot utiliza în a impune comportamentul subordonaţilor. De cealaltă parte obligaţiile complexe care dau subordonaţiilor responsabilităţi în rezolvarea problemelor de natură non-rutină, adesea necesită un stil mai democratic şi mai puţin autocrat de conducere. c). gradul de autoritate - reprezintă atribuţiile garantate de organizaţie liderului care poate angaja, recompensa sau disciplina angajaţii. Când liderii au autoritate redusă în selecţionarea angajaţilor, în garantarea creşterilor de salariu sau în concedierea lor, poziţia de putere este considerate slabă, pe câtă vreme, când liderii au autoritatea sa mânuiască aceste drepturi, poziţia de putere este considerată puternică. Specialiştii consideră că gradul de autoritate este variabila situaţională cea mai puţin importantă.

12.3.3.3 Teoria drumului deschis de manager Susţine ideea că liderii efectivi şi eficienţi au abilitatea de a motiva şi de a satisface angajaţii astfel încât, ei să realizeze performanţe superioare. Teoria drumului deschis de manager (sau teoria căi - ţeluri) presupune patru tipuri ale comportamentului liderului. In funcţie de situaţie, un lider poate adopta unul din cele patru comportamente (fig.12.7) :

Motivarea subordonatilor prin cresterea recompenselor

Motivarea subordonatilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv

Reducerea plictiseliisi a stresului,facandmunca mai placuta

Cresterea recompenselorpentru munca depusa

Creste autoincredereaangajatilor si reducestarea de neliniste

Cresterea asteptarilorca efor tul sa devina

performanta

LEADERSHIPCreste efor tulsi satisfactia

subordonatilor

inalta

Fig. 12.7. Teoria drumului deschis de manager

a). comportament director - are loc când liderul precizează subordonaţilor exact ceea ce trebuie să facă. El direcţionează, ghidează şi programează munca. Comportamentul liderului include planificarea, programarea şi definirea standardelor specifice de performanţă. Acest tip de comportament este legat de stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de lucru; b). comportament de sprijin (de susţinere) - este un comportament care presupune grija pentru subordonaţi şi pentru problemele lor personale. In acest caz comportamentul liderul nu este deschis, prietenos rezultând un climat de echipă în care subordonaţii sunt trataţi în mod egal; c). comportament participativ - este comportamentul în care liderul se consultă în luarea deciziei cu subordonaţii săi. El aşteaptă din partea subordonaţiilor sugestii şi opinii, încurajând astfel participarea în procesul decizional, de multe ori aceasta realizându-se prin întâlniri cu subordonaţii la locul lor de muncă; d). comportament de orientare creativă - stabileşte obiective clare şi competitive pentru subordonaţi. Comportamentul liderului solicită performanţe calitative permanent îmbunătăţite. Orientarea creativă presupune încredere în subordonaţi din partea liderului şi sprijinirea lor în învăţarea modului de atingere a ţelurilor organizaţiei .

12.3.3.4 Modelul Vroom-Yetton-Jaro (Modelul decizional participativ) Este teoria care examinează în ce măsură factorii situaţionali afectează gradul de participare al angajaţilor în luarea deciziilor. Pentru a determina cel mai eficient stil de conducere şi luare a deciziei, managerii se ghidează după arborele decizional care-i pune în faţa unor întrebări referitoare la decizia ce trebuie luată. Intrebările din acest arbore decizional examinează patru tipuri de factori decizionali care afectează decizia. a). factorul de calitate - se referă la faptul că, calitatea tehnică a deciziei poate sau nu poate să fie importantă în atingerea obiectivelor organizaţiei; b). factorul de acceptare - tratează uşurinţa cu care angajaţii acceptă decizia şi implementarea ei. In general angajaţii acceptă şi implementează mult mai promt deciziile când sunt implicaţi în respectivul proces. Tocmai de aceea gradul de acceptare a deciziei este cel mai ridicat în cadrul stilului de conducere în grup, mai scăzut pentru stilul de conducere consultativ şi cel mai scăzut pentru stilul autocrat;

c). grija pentru instruirea angajaţilor - se referă la ajutorul pe care-l dau managerii pentru creşterea aptitudinilor tehnice şi a îndemânării angajaţilor; d). factorul timp - este un factor situaţional ce trebuie luat în considerare dacă viteza de luare a deciziilor este importantă în atingerea scopului organizaţiei. Adesea factorul timp intră în contradicţie cu grija pentru perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a sacrifica unul dintre aceştia. Inaintea deciziei privind alegerea unui stil de conducere, managerii trebuie să-şi pună următorul set de întrebări diagnostic :

1. există o cerinţă calitativă astfel încât o soluţie să fie mai bună ca alta ?

2. sunt suficiente informaţii pentru a lua o decizie de bună calitate ?

3. este problema suficient structurată ? 4. acceptarea deciziei de către subordonaţi este hotărâtoare pentru

implementare efectivă ? 5. dacă ar fi să iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil

acceptată de subordonaţi? 6. participă subordonaţii la rezolvarea problemelor pentru

atingerea obiectivelor organizaţiei ? 7. este posibil ca un conflict între subordonaţi să conducă la

preferarea unei anumite soluţii ?

12.3.3.5 Leadership-ul situaţional Creatorii acestul model Paul Hensey şi Kenneth H. Blanchard argumentează că, comportamentul liderului trebuie adaptat în concordanţă cu îndemânarea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor. Indemânarea angajaţilor este o funcţie de doi factori : (1) abilităţi (îndemânare, cunoştinţele şi experienţa) şi (2) bunăvoinţă (certitudine, motivaţie şi angajament). Combinarea acestor doi factori conduce la patru posibile stadii în realizarea sarcinii cerute (fig.12.8): - îndrumare - presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea îndeaproape a performanţei (presupune trasarea direcţiilor de lucru pentru subordonaţii care sunt nesiguri în asumarea responsabilităţilor). Acest stil de conducere poate fi folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt deopotrivă răuvoitori şi incapabili de a atinge scopurile organizaţiei; - convingere - presupune explicitarea deciziilor şi promovarea soluţiilor pentru clarificarea obiectivelor . Conducătorul este un ghid, o

călăuză, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi în acelaşi timp un susţinător al doleanţelor subordonaţilor;

Sarcini comportamentale

Abilitati ale subiectilor

DELEGARE

PARTICIPARE CONVINGERE

INDRUMARE

Relatii de comportament

scazu te

ridica te

scazu te ridica te

ridica te medii scazu te

Fig. 12.8. Analiza Leadership-ului situaţional

- participare - conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi încurajează procesul de luare a deciziei. Conducătorul colaborează cu subordonaţii care nu sunt încă pregătiţi pentru responsabilităţi lărgite; - delegare - are loc o răsturnare în luarea deciziilor şi implementarea lor de la manager la subordonat. Managerul oferă subordonaţilor cu experienţă responsabilităţi considerabile. Acest stil de conducere, se pretează pentru angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi interesaţi.

12.4 Alte aspecte ale leadership-ului a) Neutralizarea sau înlocuirea leadership-ului apare atunci când acesta nu este necesar. De exemplu atunci când un pacient accidentat ajunge la un spital de urgenta personalul intră în acţiune fără să i se spună ce trebuie să facă. Caracteristicile subordonaţilor (abilitate, experienţă, dorinţă de autonomie personală, specificul profesiunii, indiferenţă faţă de recompensele organizaţionale) pot servi ca bază pentru eliminarea leadership-ului.

De asemenea, caracteristicile sarcinilor de muncă (rutina, disponibilitatea către feedback si satisfacţie) nu mai fac necesară utilizarea conducerii. Un al treilea caz când nu este necesar leadership-ul este determinat de caracteristicile organizării (elementele formale, coeziunea grupului, inflexibilitatea şi o structura rigidă de acordare a recompenselor). b) Leadership-ul reformator se realizează peste aşteptările obişnuite şi normale, prin transmiterea unui simţ al datoriei, care stimulează învăţarea şi dezvoltarea unor noi modalităţi de gândire, care încurajează subordonaţii, care dezvoltă un concept, care încurajează riscul, care invită la dezacord şi care simplifică lucrurile. c) Comportamentul care utilizează influenţa urmăreşte reţinerea unor privilegii. Unul dintre aceste comportamente este traficul de influenţă, când un manager ofera altuia ceva pentru a obţine sprijinul acestuia. Un alt caz, comportamentul bazat pe puterea de convingere, utilizează logica şi sentimentele. Astfel un manager care doreşte să construiască o nouă linie de fabricaţie convinge pe alţii să-l sprijine în realizarea scopului sau utilizând argumente obiective şi logice, dar care, în realitate, sunt subiective şi personale. Al treilea tip de comportament care utilizează influenţa este crearea de obligaţii iar un al patrulea este coerciţia, când managerul utilizează puterea pentru a obţine ceva.

Administratorul unui spital cu probleme

- Studiu de caz Nr. 12 - Centru medical Păltiniş constă din 3 clădiri cu 180 paturi şi 250 anagajaţi. Acesta este cunoscut ca o instituţie medicală de calitate şi un loc bun pentru cercetarea medicală. Centrul se bucură de încredere datorită gândirii administratorului spitalului Dan Todea în ceea ce priveşte administrarea spitalului. Centru medical Păltiniş a fost organizat în şase departamente funcţionale: medical, de asistenţă, contabil, bucătărie, întreţinere şi farmacie. Fiecare departament are un conducător care îi raportează lui Todea. Ca administrator Todea este singura persoană din spital care are putere legitimă de a lua decizii cu privire la problemele administrative. El trebuie să facă faţă plângerilor şi cerinţelor din fiecare departament. Cu doi dintre şefii de departament şi anume de la serviciul medical şi serviciul de asistenţă era foarte dificil de lucrat. Todea a efectuat o analiză a problemelor de personal de la aceste departamenteţ

• Serviciul medical: medicii şi tehnicienii de laborator. Aceştia includ: medic şef la neurologie, medic şef la pediatrie, director la chirurgie, director de laborator clinic şi director la anestezie. Doctorii sunt în majoritate bărbaţi în timp ce tehnicienii sunt şi femei şi bărbaţi.

• Serviciul de asistenţă: majoritatea femei care formează personalul camerei de operaţii, camerei de naştere şi camerei de gardă. Personalul de asistenţă este format din aproximativ 130 angajaţi.

Todea comunică în toate cazurile cu şefii celor două departamente. El a descoperit că prin stilul său de conducere de a fi cinstit, deschis şi direct lucrează mai bine cu şeful serviciului medical decât cu şeful serviciului de asistenţă. El voia să fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut vreodată, dar a descoperit că prin felul său de a conduce nu avea eficienţă faţă de cei cu care lucra. Todea a ajuns la concluzia că nu a fost eficient cu şeful de la serviciul de asistenţă. I se părea că acesta era ostil atât lui cât şi celorlaltor zone ale serviciului medical. În plus un număr de pacienţi i s-au plâns de nepoliteţea asistentelor. Încordarea între relaţiile sale cu acest

departament se părea că atinge apogeul la întâlnirea lunară cu şeful asistentelor. În fiecare lună 6 supraveghetori ai asistentelor se întâlnesc cu Todea. La aceste şedinţe el dorea să se asigure că zona asistentelor are realizări. Supaveghetorii asistentelor s-au plâns că nu există standarde pentru evaluarea eficienţei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plâns de faptul că au fost supravegheţi îndeaproape în timp ce serviciul medical nu a avut nici o discuţie cu administratorul despre realizări. După ultima întâlnire Todea s-a decis să analizeze această problemă. El a considerat că poate avea un serios defect în abilitatea sa de conducător. Deasemenea, el s-a gândit la ceea ce a citit despre leadership-ul situaţional.

Întrebări şi probleme

1. Care sunt cele câteva cazuri cu care se confruntă administratorul Todea ?

2. Ca administrator al Centrului medical Păltiniş trebuie să ia în considerare teoria leadership-ului ? De ce ?

3. Ce fel de modificări în cele trei dimensiuni situaţionale: - relaţia conducere - membrii, structura atribuţiilor şi puterea poziţiei - poate folosi Dan Todea pentru îmbunătăţirea relaţiei cu serviciul asistenţă ?

12.5 AUTOEVALUARE - Evaluarea atitudinii inovative

Introducere: Schimbarea şi inovaţia sunt importante pentru organizaţii. Evaluarea de mai jos te testează dacă eşti pregătit să accepţi şi să participi la inovare şi schimbare. Instrucţiuni: Indică măsura în care fiecare din următoarele afirmaţii este conformă cu comportamentul tău actual şi cu intenţiile tale de la locul de muncă. Aşa că descrie modul în care tu eşti sau descrie modul în care tu intenţionezi să fii la locul tău de muncă utilizând următoarea scalăţ

Aproape întotdeauna adevărat = 5Adesea adevărat = 4 Nu e cazul = 3 Rar adevărat = 2 Aproape niciodată adevărat = 1

R Nr.

Crt. Întrebări

1. Discut deschis cu şeful meu cum să mergem înainte. 2. Încerc modalităţi şi idei noi pentru rezolvarea problemelor. 3. Analizez fiecare lucru sau situaţie pentru a descoperi cum

funcţionează acestea. 4. Întâmpin fără probleme împrejurările neobişnuite şi incerte legate de

sarcinile mele de muncă. 5. Negociez deschis salariul cu superiorul meu. 6. Pot considera că descopăr noi utilizări ale metodelor sau

echipamentelor existente. 7. Printre colegii şi colaboratorii mei, eu sunt primul sau aproape primul

care încearcă noi metode sau idei. 8. Folosesc oportunitatea de a explica informaţiile de la alte

departamente pentru grupul meu de lucru. 9. Manifest originalitate. 10. Lucrez la o problemă care a cauzat altora dificultăţi mari. 11. Furnizez intrări importante pentru o nouă soluţie. 12. Dau evaluări scrise pentru ideile propuse. 13. Realizez contacte cu specialişti din afara firmei mele. 14. Folosesc contacte personale pentru a obţine, pentru mine însumi,

anumite sarcini de muncă. 15. Îmi fac timp pentru a urmări propriile idei şi proiecte favorite. 16. Îmi pun deoparte resurse pentru urmărirea unui proiect riscant. 17. Tolerez oamenii care se depărtează de la rutina organizaţională. 18. Vorbesc tare la întâlnirile cu personalul. 19. Lucrez în echipă pentru a încerca să rezolv probleme complexe. 20. Colaboratorilor mei le face plăcere să lucreze cu mine.

13

MOTIVAREA PERFORMANŢELOR ANGAJATULUI

o Natura şi importanţa motivaţiei o Factorii de influenţă ai motivaţiei o Procesul de motivare o Teoria consolidării motivaţiei o Sistemul de recompense în organizaţii

13.1. Natura şi importanţa motivaţiei In cele mai multe cazuri performanţele unui angajat sunt determinate de trei factori:

1. de capacitatea de a realiza o sarcină de muncă - abilitatea; 2. de mijloacele de muncă, de materiale, de informaţiile necesare

pentru realizarea sarcinilor de muncă - mediul de muncă; 3. de dorinţa de a realiza o sarcină de muncă - motivarea.

Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci managerul va iniţia perfecţionarea acestuia sau îi va schimba locul de muncă. Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanţelor cerute. Motivaţia este reprezentată de un set de factori care determină oamenii să se poarte într-o anumită manieră. Motivaţia este legată de

faptul că un angajat poate să aleagă să muncească foarte mult, normal sau foarte puţin. Rolul managerului este să maximizeze prima situaţie şi să o minimizeze pe ultima

Alegerea modului

Eva luarea posib ilit' :ilorde sa tisfac ere a

nec esit' :ilor

Determinarea de noi nec esit' :i; i c erc etarea / a legerea

c ' ii de sa tisfac ere

C' uta rea (c erc eta rea)c ' ilor pentru

sa tisfac erea nec esit' :ilor

Nec esit' :i(lipsuri) de c omporta re p t.

sa tisfac erea nec esit' :ilor

Fig. 13.1. Schema bloc a procesului de motivare.

Motivarea are un caracter intangibil. Intrucât comportamentul individual este un fenomen complex, managerul trebuie să identifice natura lui pentru a rezolva problema motivării angajatului. Procesul de motivare este reprezentat în schema bloc din figura 13.1. Conform acestei scheme procesul de motivare începe cu necesitatile individului, care reflectă anumite lipsuri. De exemplu, crede că este slab plătit şi această situaţie reprezintă o lipsă care va conduce la o necesitate. Ca răspuns la această necesitate, el caută (cercetează) noi căi de satisfacere a acesteia. Astfel individul poate să ceară creşterea retribuţiei, sau să muncească mai mult pentru creşterea câştigului sau să caute o nouă slujbă, sau poate urmări mai multe ţeluri în acelaşi timp. In următoarele etape individul alege o variantă de comportament şi se evaluează succesul acesteia. Astfel, în exemplul de mai sus, el munceşte mai mult şi ca rezultat câştigul îi va creşte. Dacă acest câştig nu-l va mulţumi atunci individul va încerca probabil o altă opţiune.

Metode de abordare a motivaţiei

a) Abordarea tradiţională, al cărei promotor a fost Frederick Taylor, arată că elementul esenţial al motivaţiei este câştigul. Oamenii acceptă orice fel de muncă dacă plata este suficientă.

b) Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane. Relaţiile

umane deţin un loc important în procesele sociale de la locul de muncă. Conform acestei teorii, angajaţii doresc să se simtă utili şi

importanţi, ei doresc să aparţină unui grup social şi că aceste necesităţi sunt mai importante decât banii ca element de motivaţie a angajaţilor. Susţinătorii acestei teorii recomandă managerilor să facă în aşa fel, încât lucrătorii să se simtă importanţi, să fie informaţi şi să le permită să se autoconducă şi să se autocontroleze în activităţile lor de rutină. Această iluzie a implicării şi importanţei satisface necesităţile sociale de bază ale muncitorilor şi are ca rezultat o motivaţie înaltă în creşterea performanţelor.

c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane. Conform

acestei teorii oamenii doresc să contribuie şi sunt capabili să realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este să încurajeze participarea şi să creeze condiţii de muncă pentru ca să fie utilizate deplin resursele umane. De exemplu, diferite echipe de lucrători sunt chemate să participe la rezolvarea unor probleme variate şi să-şi aducă contribuţii importante la creşterea eficienţei acestor companii.

13.2 Factorii de influenţă ai motivaţiei. (Necesităţile motivaţiei)

Acest paragraf încearcă să răspundă la întrebarea `Care sunt factorii care motivează oamenii?`, în vederea satisfacerii necesităţilor şi eliminării lipsurilor (vezi prima parte a procesului de motivare, fig. 13.1). Sunt două puncte de vedere referitoare la continutul motivaţiei :

- unul se referă la faptul că lucrătorii sunt motivaţi prin câştiguri mai mari, timp de lucru mai redus şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

- celălalt este legat de o mai mare autonomie şi responsabilitate a angajaţilor.

Satisfacerea necesităţilor oamenilor este analizată cu ajutorul a două teorii: teoria ierarhiei necesităţilor şi teoria celor doi factori.

13.2.1 Teoria ierarhiei necesităţilor

A) Ierarhia necesităţilor a lui Maslow. Abraham Maslow (1940) a arătat că oamenii doresc să-şi satisfacă necesităţi diferite şi că aceste necesităţi pot fi aranjate într-o ierarhie după importanţa lor (fig. 13.2), în cinci nivele de ierarhizare.

I) Necesităţile fiziologice (hrană, sex şi aer) reprezintă probleme de

bază ale funcţiilor biologice şi de supravieţuire. In organizaţii aceste necesităţi sunt în general satisfăcute prin salarii adecvate şi printr-un anumit mediu de muncă care oferă camere de odihnă, lumină adecvată, temperaturi confortabile şi ventilaţie.

II) Necesităţile de securitate şi siguranţă la acţiunea mediului fizic

(locuinţă, haine, să nu aibă grija banilor, securitatea slujbei). Necesităţile de securitate a slujbei sunt satisfăcute, pentru mulţi oameni, prin continuitatea acesteia (fără somaj), printr-un sistem de protecţie la acţiunea arbitrară a şefilor, asigurări adecvate în caz de boală şi pentru pensionare. Totuşi, în condiţii de declin economic oamenii pot intra în somaj, pentru ca mai târziu necesităţile de securitate a slujbei să fie restabilite.

Sala rii

Plan de pensiona re

Prieteni la loc ul de munc '

Func :ie

Slujb ' interesant'; i c ompetitiv'

Hran'

Stab ilita te

Prietenie

Sta tut soc ia l

Rea liza re

Fizio log ic e

De sec urita te; i sig ura n:'

Rela :ii soc ia le

Stim '; i resp ec t

Auto-a firma re

EXEMPLU GENERAL EXEMPLU ORGANIZA| IONAL

Fig. 13.2 Ierarhia necesităţilor oamenilor după Maslow III) Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale (de dragoste,

afecţiune, acceptare de către semeni). Aceste necesităţi sunt satisfăcute, de cei mai mulţi oameni, prin întemeierea de familii, prin sistemul de relaţii în comunitate şi prin relaţii de prietenie la slujbă. Un manager poate satisface aceste necesităţi permiţând

interacţiunea socială şi asigurând asemenea condiţii pentru ca angajatul să se simtă ca o parte a echipei sau a grupului de muncă. De asemeni managerul poate fi indulgent cu angajatul în anumite cazuri (absenteism, performanţe scăzute) mai ales când el are probleme familiale.

IV) Necesităţile de stimă şi respect cuprind două tipuri de necesităţi:

pentru propria imagine pozitivă, respectul faţă de sine însuşi (sentimentul demnităţii personale) şi recunoaşterea şi respectul altora. Managerul poate stimula realizarea acestor necesităţi prin metode extrinseci ca: funcţii, birouri spaţioase şi alte recompense similare sau prin metode intrinseci cum ar fi sarcini şi oportunităţi pentru angajat astfel ca acesta să aibă senzaţia realizării lui ca om.

V) Necesităţile de autoafirmare, care se găsesc în vârful ierarhiei lui

Maslow, implică realizarea potenţialului unui angajat pentru "creşterea" lui continua şi pentru dezvoltarea individuală. Aceste necesităţi vin din interiorul individului. Necesităţile de autoafirmare sunt cel mai greu de realizat de către manager. Acesta poate ajuta la realizarea acestor necesităţi printr-un climat de muncă adecvat. Astfel managerul poate da o şansă angajaţilor să participe la luarea unor decizii de la locul lor de muncă sau să ofere facilităţi pentru dobândirea de noi cunoştinţe cu privire la munca şi organizaţia lor.

Maslow a arătat că cele cinci necesităţi se dispun într-o ierarhie. La baza acesteia se află necesităţile fiziologice, ce trebuie satisfăcute primele. După satisfacerea acestor prime necesităţi, pe termen lung, oamenii nu vor mai fi satisfacuti. şi atunci, ei se vor `mişca în sus` pe scara ierarhiei şi se vor concentra pentru realizarea necesităţilor de securitate la acţiunea mediului fizic. Acest proces continuă până la atingerea nivelului de autoafirmare. Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are două deficienţe:

1) cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna; 2) ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.

B) Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a propus teoria motivaţiei din punct de vedere al necesităţilor de existenţă, al acelor privind relaţiile sociale şi al celor privind `creşterea`.

Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor fiziologice şi de securitate. Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe legătura oamenilor cu mediul social, ele cuprinzând următoarele două necesităţi din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii sociale precum şi cele de stimă şi respect. Necesităţile de creştere, (de dezvoltare) reprezintă cel mai înalt nivel şi ele cuprind necesităţile de autoapreciere, autoevaluare şi autoafirmare. Teoria ERG a motivaţiei prezintă două diferenţe, faţă de cea a lui Maslow. Prima constă în faptul că simultan pot acţiona mai mulţi factori de motivaţie. De exemplu, dorinţa de bani, prietenia şi facilităţile pentru perfecţionare pot constitui factori simultani de motivaţie. In cazul celei de a doua diferenţe Maslow susţine că o necesitate trebuie satisfăcută înainte ca o persoană să treacă la un nivel de necesitate mai înalt în ierarhie. Teoria ERG spune că, dacă necesităţile rămân nesatisfăcute pentru un nivel mai înalt atunci individul va deveni dezamăgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite necesităţi şi va urmări realizarea acestora. De exemplu un muncitor a avut ca motivaţie banii, iar el a reuşit prin creşterea salariului să satisfacă aceste necesităţi. Acum presupunem că el încearcă să stabilească noi relaţii de prietenie pentru satisfacerea necesităţilor privind relaţiile sociale. Dacă el nu reuşeşte acest lucru atunci angajatul se consideră frustrat şi va reveni la motivaţia de a câştiga mai mult.

13.2.2 Teoria celor doi factori

Frederick Herzberg a cercetat modelul tradiţional al satisfacţiei muncii şi l-a găsit ca fiind incomplet. Astfel, surprinzător, el a descoperit un set total diferit de factori care au fost asociaţi cu satisfacţia şi confortul. Astfel, o persoană poate fi nemulţumită pentru o plată mică, însă plata înaltă nu constituie neapărat o cauză a satisfacţiei. In schimb, o cauză a satisfacţiei ar putea fi recunoaşterea şi realizarea individului. Herzberg a identificat două seturi diferite de factori (figura 13.3): un domeniu de la satisfacţie la insatisfacţie şi un alt domeniu de la confort la disconfort.

MODELUL TRADI| IONAL

MODELUL CELOR DOI FACTORI AI LUI HERTZBERG

sa tisfac :ie

c onfort

insa tisfac :ie

d isc onfort

sa tisfac :ie c onfort

Fig. 13.3. Cele două puncte de vedere ale satisfacţiei muncii

Cei doi factori, identificaţi de Herzberg, au fost clasificaţi în factori de motivaţie - care determina satisfacţia - şi în factori de igienă - care determină confortul. Primii sunt legaţi de conţinutul muncii iar următorii de mediul de muncă. Factorii de motivaţie care determină satisfacţia sunt: 1. realizarea în profesie; 2. recunoaşterea colectivului sau grupului; 3. munca însăşi; 4. responsabilitatea; 5. avansarea şi `creşterea`.

Factorii de igienă care determină confortul sunt: 1. şefii; 2. condiţiile de muncă; 3. sistemul de relaţii interpersonale; 4. plata şi securitatea muncii; 5. politica companiei şi administraţia. Herzberg propune două faze în procesul de motivare a angajaţilor. Astfel, în prima fază managerii trebuie să se asigure că sunt asiguraţi factorii de igienă (plata şi securitate, condiţii de muncă, etc.). In faza a doua managerii trebuie să asigure angajaţilor realizarea factorilor de motivaţie (realizare în profesie, recunoaştere, etc.) şi să asigure un nivel înalt de motivaţie.

13.2.3 Alte necesităţi importante Cele două teorii au identificat un număr de necesităţi pe care le-au aranjat într-o ordine a importanţei lor. Pe lângă acestea mai sunt alte trei necesităţi importante: de realizare, de afiliere şi de putere.

1. Necesităţile de realizare (profesională) reflectă dorinţa de a realiza un ţel sau o sarcină mult mai eficace ca în trecut. Oamenii cu înalte necesităţi de realizare sunt puţini (în S.U.A., cca. 10% din populaţie) şi manifestă o dorinţă mare pentru perfecţionare şi promovare.

2. Necesităţile de afiliere reprezintă dorinţa pentru tovărăşie şi de a fi acceptat de ceilalţi. Oamenii cu o puternică necesitate de afiliere, pentru a obţine performanţe mai bune, provoacă o mulţime de interacţiuni şi oferă facilităţi diferite pentru a-şi face prieteni.

3. Necesităţile de putere constau din dorinţa unui individ de a avea o influenţă într-un grup şi de a controla mediul din jurul lui.

13.3. Procesul de motivare In acest paragraf se răspunde la întrebarea `De ce oamenii aleg anumite opţiuni comportamentale pentru satisfacerea necesităţilor lor şi cum îşi evaluează satisfacţia după atingerea scopurilor lor ?`. In acest sens se utilizează trei teorii.

13.3.1 Teoria aşteptării Teoria aşteptării ne spune că motivaţia depinde de două lucruri: cât de mult dorim noi ceva şi cum credem că această dorinţă se va realiza. De exemplu, conform acestei teorii se presupune că, pentru obţinerea unei slujbe, o persoană abordează această problemă în mod gradual. Dacă printr-un anunţ publicitar se caută un director de companie cu un salar de pornire foarte mare, o persoană poate să nu opteze pentru această slujbă deoarece ştie că, n-are nici o şansă să o obţină. In schimb o persoană poate opta pentru o altă slujbă mai modestă, pentru că ştie că are şanse reale să o obţină. Teoria aşteptării are ca suport patru elemente de bază:

1. comportamentul omului este determinat de o combinaţie de factori de mediu şi individuali;

2. ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la persoana lor proprie în organizaţie;

3. oamenii au tipuri diferite de necesităţi, dorinţe şi ţeluri; 4. oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepţiile lor în

măsura în care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.

MOTIVA| IE

Med iu

Efort

Ab ilit ' : i

Performa n:'

Rezulta t

Rezulta t

Rezulta t

Rezulta t

Rezulta t

Va len: '

Va len: '

Va len: '

Va len: '

Va len: '

Fig. 13.4. Teoria aşteptării aplicată la motivarea angajatului

In figura 13.4 se reprezintă o schemă a teoriei aşteptării aplicată la motivaţie. Schema arată că motivaţia conduce la un efort şi că acest efort combinat cu abilitatea angajatului şi factorii de mediu au ca rezultat performanţa. La rândul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din acestea are o valoare asociată, numită valenţă. Nu toate elementele teoriei aşteptării pot fi reprezentate în fig. 13.4. Conform acestei teorii, motivaţia poate fi determinată şi de alte cauze. In conformitate cu modelul efort - performanţe aşteptate, anumiţi indivizi depun eforturi pentru obţinerea unor performanţe înalte. Când o persoană crede că efortul ei va conduce la o performanţă înaltă, atunci aşteptarea va tinde către valoarea 1 iar când această persoană crede că efortul nu este legat de performanţă, aşteptarea tinde către 0. Modelul performanţă - rezultate aşteptate este legat de percepţia individului prin care performanţele lui vor conduce la rezultate adecvate. De exemplu, o persoană poate crede că performanţa înaltă va determina o creştere a plăţii (aşteptarea tinde către valoarea 1) sau ea crede că între performanţa înaltă şi plată nu există nici o legătură (aşteptarea tinde către 0). Conform teoriei aşteptării o persoană poate urmări o varietate de rezultate cărora le sunt asociate anumite valenţe. De exemplu, o performanţă înaltă poate conduce la creşterea retribuţiei, promovări mai

rapide şi preţuirea şefului. Pe de altă parte persoana poate fi un subiect de discuţii sau stârneşte, atrage resentimentele colegilor de muncă. Fiecare din aceste rezultate are o valoare asociată denumită valenţă. Valenţa este un indice care arată cât de mult o persoană doreşte un anumit rezultat. Dacă o persoană doreşte rezultatul valenţa acestuia este pozitivă. Dacă persoană nu doreşte rezultatul atunci valenţa acestuia este negativa; iar când persoana este indiferentă la rezultat valenţa acestuia este 0. Pentru a se realiza comportamentul motivaţional trebuie să se realizeze trei condiţii:

1. aşteptarea efort - performanţe să fie mai mare ca 0 (individul trebuie să creadă că dacă depune un efort va rezulta o performanţa înaltă);

2. aşteptarea performanţă - rezultate trebuie, de asemeni, să fie mai

mare decât 0 (individul trebuie să creadă că dacă se asigură performanţa înaltă, sigur vor veni şi rezultatele);

3. suma valenţelor pentru toate rezultatele corespunzătoare acestor

valenţe trebuie să fie mai mare ca 0 (una sau mai multe valenţe pot fi negative dacă sunt contrabalansate de cele pozitive). De exemplu, atractivitatea pentru un câştig mai mare, o promovare şi aprecierea şefului pot depăşi ca importanţă un stres mai mare sau antipatia colegilor de muncă.

Contribuţia Porter - Lawler arată că performanţa înaltă poate conduce la satisfacţii mari. Din figura 13.5 rezultă că performanţa poate conduce la două tipuri de recompense pentru un individ: extrinseci (retribuţie, promovări) şi intrinseci (automulţumirea, respectul celor din jur). Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la efortul depus şi nivelul performanţelor atinse (recompense / efort şi recompense / performante). Dacă recompensele sunt mulţumitoare atunci individul este satisfăcut.

Performan:'

Rezulta te

Rezulta te

Rec ompenseintrinsec i

Rec omp enseextrinsec i

Ec hita te p erc eput' Sa tisfa c :ie

Fig. 13.5 Contribuţia lui Porter - Lawler la teoria aşteptării

Implicaţii pentru manageri Teoria aşteptării poate fi folosită de manageri pentru a creşte motivaţia subordonaţilor lor, parcurgând mai multe etape:

1. identificarea rezultatelor pe care le doreşte, probabil, fiecare angajat;

2. luarea deciziei: ce tipuri şi nivele de performanţă sunt necesare pentru satisfacerea ţelurilor organizaţiei. Atunci este sigur că nivelele dorite de performanţă pot fi atinse şi de asemeni este asigurată legătura dintre rezultatele şi performanţele dorite;

3. analiza completă a situaţiei pentru aşteptările privind conflictele şi asigurarea că recompensele sunt destul de mari.

4. în final, asigurarea că întreg sistemul este echitabil pentru toţi.

13.3.2. Teoria echităţii Această teorie presupune că oamenii sunt motivaţi să caute echitatea socială în recompensele pe care ei le primesc pentru performanţă. După ce necesităţile au stimulat procesul de motivaţie şi individul a ales o variantă care este aşteptată să satisfacă aceste necesităţi, el evaluează obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obţinute. Echitatea poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul pe care el îl primeşte este relativ corect faţă de tratamentul primit de ceilalţi.

rezultate (proprii) / intrări (proprii) = rezultatele (altora) / intrările (altora)

Conform acestei teorii rezultatele includ retribuţii, recunoaşterea, promovarile, relaţiile sociale şi recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste recompense individul `realizează` nişte intrări, cum ar fi: timp, experienţă, efort, educaţie şi loialitate. Conform acestei teorii individul compară cele două rapoarte. Trei alternative sunt posibile: individul consideră că răsplata este echitabilă, că răsplata este subevaluată sau că este supraevaluată. Când oamenii simt că sunt subevaluaţi ei încearcă să reducă inechitatea existentă prin descreşterea intrărilor (eforturi mai mici) sau prin creşterea rezultatelor (cereri de creştere, părăsirea situaţiei, schimbarea obiectului de comparare, etc). Dacă oamenii cred că sunt supraevaluaţi pot creşte intrările sau pot descreşte rezultatele. Implicaţii pentru manageri Conform acestei teorii managerii trebuie să ştie care sunt recompensele pentru a motiva angajaţii, şi cum sunt ele de aceştia ca echitabile şi corecte. In acest fel se va asigura satisfacţia cerută.

13.4. Teoria consolidării motivaţiei In paragrafele anterioare s-au analizat necesităţile de motivare care stimulează comportamentul precum şi procesul de motivare, care explică de ce oamenii aleg comportamente diferite pentru satisfacerea necesităţilor şi cum evaluează oamenii echitatea. In final procesul motivaţional trebuie să răspundă la întrebarea : "de ce anumite comportamente nu se schimbă în timp, în timp ce alte comportamente se schimbă?". Consolidarea motivaţiei presupune explicarea rolului recompenselor şi cum ele determină schimbarea sau menţinerea comportamentului în timp. Teoria consolidării motivaţiei este bazată pe ipoteza simplă şi clară ce spune: comportamentul care rezultă ca o consecinţă a recompensării va fi, probabil, repetat, în timp ce comportamentul ce rezultă ca o consecinţă a unei pedepse va fi probabil, mai puţin repetat. In figura 13.6 este prezentată schema care exemplifică teoria consolidării motivaţiei. Punctul de pornire este stimulul. Din cauza creşterii chiriei unui angajat, acesta consideră că este necesară creşterea salariului.

3 2

1 4

5Stimul

R' sp uns viito r

Consec in: '

R' sp uns

R' sp uns

Fig. 13.6 Teoria consolidării motivaţiei

Astfel el alege răspunsul de pe calea 1. De exemplu, el decide să muncească mai mult în speranţa creşterii câştigului. Ca un rezultat al acestui răspuns individul cercetează diferite consecinţe (calea 2). Valoarea acestora afectează răspunsurile viitoare (calea 3). Dacă consecinţele au fost cele dorite, individul va alege probabil acelaşi răspuns (calea 4) şi în timpul viitor întâlneşte acelaşi stimul. Dacă consecinţele au fost cele nedorite va exista un alt răspuns, probabil calea 5. In exempul de faţă dacă eforturile angajatului de a creşte câştigul au fost inutile va căuta o altă modalitate (discuţie cu şefii, o nouă slujbă, etc). Se observă ca, teoria aşteptării se concentrează pe alegerea comportamentului iar teoria consolidării motivaţiei pe consecinţele acestei alegeri. Metode de consolidare a motivaţiei `Consolidarea pozitivă` este o metodă care consolidează comportamentul, după ce acesta a fost realizat, printr-o recompensă sau printr-un alt rezultat favorabil. De exemplu, când un manager observă că un angajat realizează un lucru bun, iar managerul îl apreciază pentru acest fapt, atunci această apreciere constituie un element de consolidare a comportamentului acestui bun subaltern. Alte elemente de consolidare sunt creşterile de salarii, promovările, premiiile şi alte recompense. Evitarea consecinţelor neplăcute care rezultă dacă nu sunt îndeplinite normele de comportament. De exemplu, un angajat este motivat să nu întârzie la serviciu pentru a îndeplini norma de punctualitate şi a evita astfel consecinţele neplăcute ce ar decurge din această întârziere.

Pedepsirea este utilizată de unii manageri pentru a reduce comportamentele nedorite (irosirea timpului, întârzierea la serviciu, munca necorespunzătoare, certurile cu alţii, etc). Logica arată că o consecinţă neplăcută (de exemplu, penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul să repete comportamentul necorespunzător. Pedepsirea duce la resentimente şi ostilitate şi este recomandabil să fie evitată şi pe cât posibil să se folosească alte metode de consolidare a comportamentului. `Stingerea` (extincţia) poate fi utilizată pentru a reduce comportamentele nedorite. Când un angajat povesteşte o glumă fără perdea, managerul nu trebuie să râdă, el trebuie să o ignore. Prin simpla ignorare, deci prin neconsolidarea comportamentului angajatului, şeful poate preîntâmpina repetarea faptei. Programe de consolidare a comportamentului. Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului se poate realiza în conformitate cu tabelul 13.1.

Tabelul 13.1. Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului

Nr.crt

Modele de consolidare Programe pentru aplicare Exemple

0 1 2 3 1 `Consolidarea pozitiva`

Comportamente consolidate prin îndeplinirea unei consecinţe dorite.

1. Interval fix Consolidarea se aplică la intervale de timp fixe, indiferent de comportament

Plata lunară sau săptămânală a salariilor

2 Evitarea consecinţelor neplăcute Comportamente consolidate prin evitarea consecinţelor nedorite

2. Interval variabil Consolidarea se aplică la intervale de timp variabile, indiferent de comportament

Vizitele sau inspecţiile ocazionale conduc la menţinerea performanţei şi a unui nivel înalt al efortului angajaţilor

3 Pedepsirea Diminuarea acelor comportamente care conduc la consecinţe neplăcute

3. Raport fix Consolidarea se aplică după un număr fix de comportamente, indiferent de timp

Pentru fiecare al cincilea client, un vânzător primeşte o bonificatie, fapt ce conduce la creşterea motivaţiei.

4 `Stingerea`(extincţia) Diminuarea acelor comportamente care conduc la consecinţe plăcute

4. Raport variabil Consolidarea se aplică după un număr variabil de comportamente

Creşterea preţuirii sau stimulentelor în mod aleatoriu `stârneşte` angajatul să depună efort continuu.

Managerii caută să mărească motivaţia angajaţilor prin aplicarea teoriilor descrise în acest capitol. Pentru aceasta ei întocmesc anumite programe ce se vor prezenta în continuare.

1. Modificarea comportamentului organizaţional este o tehnică de aplicare a conceptelor teoriei consolidării în organizaţie prin parcurgerea mai multor etape: a) managerii identifică comportamentele care asigură creşterea

(exemplu, creşterea productivităţii) şi a celor care realizează descreşterea (exemplu, întârzieri la serviciu);

b) aceste comportamente ţintă sunt măsurate pentru a stabili ce modificări comportamentale trebuie aduse;

c) analiza recompenselor şi a legăturii acestora cu comportamentul;

d) implementarea planurilor de acţiune legate de "consolidarea pozitivă", evitarea consecinţelor neplăcute, pedepsirea şi stingerea, astfel încât comportamentele dorite să aibă consecinţe plăcute şi cele nedorite să aibă consecinţe neplăcute;

e) în final, aceste comportamente ţintă sunt măsurate din nou pentru a determina valoarea programului.

2. Săptămâna de lucru flexibilă - reprezintă o strategie pentru creşterea motivaţiei. Săptămâna de lucru flexibilă ajută oamenii să-şi satisfacă necesităţile de nivel înalt şi asigură facilităţi pentru realizarea simultană a o serie de necesităţi (de exemplu, 40 ore/săptămână a câte 10 ore/zi).

3. Reproiectarea locurilor de muncă prin utilizarea oricărei alternative legate de specializarea locului de muncă care să satisfacă necesităţile angajaţilor (rotaţia, grupuri autonome de lucru, etc.).

13.5. Sistemul de recompense în organizaţii Acestea sunt mecanisme formale şi informale prin care performanţa angajatului este definită, evaluată şi recompensată. Recompensele principale sunt retribuţia, promovările, stimulentele şi statutul angajatului în organizaţie.

13.5.1. Efectele recompenselor în organizaţii Acestea pot afecta atitudinile, comportamentul şi motivaţia angajaţilor. a) Efectul recompenselor asupra atitudinii. Deşi atitudinile angajatului, ca de pildă satisfacţia, nu sunt în general o determinantă majoră a performanţelor muncii, ele sunt, cu toate acestea, importante. Aceste atitudini încurajează sau descurajează absenteismul, afectează fluctuaţia personalului şi ajută la stabilizarea climatului intern al organizaţiei. Edward Lawler a precizat patru elemente generale privind atitudinile angajatului faţă de recompense.

1. Satisfacţia angajatului este influenţată de cât de mult este el acceptat şi cât de mult crede că trebuie să fie acceptat de către alţii. Aşteptările angajatului joacă astfel un rol cheie.

2. Satisfacţia angajatului este afectată, prin comparaţie, de ceeace se întâmplă altora (teoria echităţii).

3. Angajaţii percep adesea greşit recompensele altora. 4. Satisfacţia generală a muncii este afectată de satisfacerea

angajaţilor prin ambele tipuri de recompense, extrinseci sau intrinseci, pe care ei o obţin de la slujba lor.

b) Efectul recompenselor asupra comportamentului Scopul principal al unei organizaţii la acordarea recompenselor este să influenţeze comportamentul angajatului. Cercetările au arătat că recompensele extrinseci afectează satisfacţia angajatului, care joacă un rol major în comportamentul lui indiferent dacă angajatul va rămâne pe post sau va căuta o nouă slujbă. c) Efectul recompenselor asupra motivaţiei Sistemele de recompensare sunt clar legate de teoria aşteptării în motivaţie. Modelul efort - performanţa aşteptată este puternic influentat de aprecierea performanţelor aşa că, acesta este adesea o parte a sistemului de recompense.

13.5.2. Caracteristicile principale ale sistemului de recompense. Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem de recompense eficient.

1. Sistemul de recompense trebuie să satisfacă necesităţile principale de hrană, de adapost precum şi alte necesităţi fiziologice, de securitate (figura 13.2) şi factori de igienă .

2. Sistemul de recompense trebuie să fie comparabil cu acela din alte organizaţii.

3. Distribuţia recompenselor în organizaţie trebuie să fie echitabilă. Când unii angajaţi se simt mai slab plătiţi decât alţii din organizaţie, rezultatele probabile vor fi o morală mai scăzută şi performanţe mai mici.

4. Sistemul de retribuire trebuie să pornească de la faptul că, oameni diferiţi au necesităţi diferite şi ca urmare, trebuie să se adopte căi diferite pentru satisfacerea acestor necesităţi.

13.5.3. Sisteme de retribuire Sistemele de retribuire tradiţionale sunt de două tipuri: 1. Sistem de retribuire bazat pe salar fix, (orar sau lunar); 2. Sistem de retribuire stimulativ. In primul caz, salariaţii primesc o sumă fixă de bani (săptămânal, bilunar sau lunar) pe baza unui salar orar, bazat pe cerinţele postului de muncă, experienţă, vechime şi alţi factori. Uneori se aplică reduceri pentru absenţe sau număr mai mic de ore lucrate sau creşteri pentru un număr mai mare de ore lucrate peste programul normal de lucru. Din perspectiva motivaţională, acest sistem de retribuire poate fi legat direct de performanţele realizate, printr-un sistem premial. Potrivit acestui sistem oamenii pot primi o plată suplimentară la sfârşitul anului şi care depinde de performanţele generale ale slujbei lor. Acest lucru este un bun sistem de menţinere a performanţelor pe termen lung. Sistemul de retribuire stimulativ este acela prin care oamenii primesc diferite plăţi la fiecare interval de plată, în funcţie de realizări. Astfel rezultă sistemul de plată în acord, pe operaţie sau pe bucată. Cu cât angajatul va produce mai multe unităţi cu atât plata va fi mai mare. Se mai întâlnesc alte patru sisteme de retribuire stimulative: prin împărţirea profitului; în acord global (pentru colective de munca; sistemul de prime) şi în funcţie de calităţile profesionale. Sistemul de stimulare prin împărţirea profitului constă în atribuirea anuală a unei părţi din profit angajaţilor. Acest sistem uneşte lucrătorii şi conducerea în atingerea aceluiaşi ţel - profituri cât mai mari. In acest caz, pot să apară anumite probleme, legate de stabilirea părţii din profit care trebuie alocată pentru stimulare. Sistemul de stimulare în acord global se aplică unor grupuri (colective) de muncă (echipe, ateliere, etc.). In acest caz toţi membrii grupului primesc o bonificaţie atunci când au fost depăşite nivelele de performanţă, nivelele determinate sau stabilite anterior. Acest sistem facilitează munca în echipă şi încrederea între membrii acesteia, însă prezintă dezavantajul că se neglijează acele aspecte ale muncii care nu sunt prevăzute ca nivele de performanţă. Sistemul de prime este acela prin care fiecare angajat primeşte o sumă de bani pentru munca efectuată în trecut. In cazul sistemul de plată în funcţie de calităţile profesionale angajaţii sunt plătiţi după treapta de salarizare în care sunt încadraţi. Doi angajaţi care se situează pe aceeaşi treaptă (gradaţie) primesc aceeaşi

retribuţie. Trecerea dintr-o treaptă în alta se efectuează pe măsura creşterii abilităţii profesionale. In acest fel oamenii sunt stimulaţi să se perfecţioneze în continuu, tocmai pentru a promova într-o altă treaptă cu o retribuţie mai mare.

Siguranţa locului de muncă

- Studiu de caz Nr. 13 - Reducerea numărului de locuri de muncă, în România, între anii 1990 şi 2000 a lovit multe familii. Necesitatea de siguranţă expusă de Maslow a devenit o realitate crudă şi rigidă pentru sute de mii de şomeri. Tot mai mulţi oameni se întreabă: "Cât de sigur îmi este postul de muncă ?". Acum anagajaţii trebuie să se gândească mai mult la siguranţa locului de muncă. Există întrebări la care angajaţii se întreabă pe bună dreptate şi anume dacă securitatea locului de muncă devine tot mai mult o problemă la sfârşitul de secol. După câteva momente sumbre, mulţi şomeri găsesc altceva de lucru. Mulţi au acceptat slujbe la mici investitori. Alţii au devenit chiar ei, patroni. Alţii s-au retras într-o semipensionare sau şi-au continuat hobby-urile. Indivizii care şi-au pierdut locurile de muncă au realizat că nesiguranţa este o problemă ce nu poate fi contestată. Şi-au dat seama că nu există un post veşnic sigur. Aşa cum se schimbă economia, apar noi competitori pe piaţă, sunt introduse noi tehnologii şi apar alte probleme, astfel incertitudinea locului de muncă a devenit evidentă. Nu contează modul în care un angajat îşi asigură locul de muncă, întodeauna se poate schimba ceva, şi chiar în bine. Siguranţa locurilor de muncă a devenit o problemă deoarece mulţi angajaţi cotaţi drept foarte buni în meseria lor, cu performanţe remarcabile, şi-au pierdut slujbele. Întrebări şi probleme

1. Din ce categorie de necesităţi face parte siguranţa locului de muncă?

2. Cum aţi reacţiona în eventualitatea în care locul dumneavoastră de muncă ar fi ameninţat, printr-o îndârjire spre o muncă mai performantă sau o delăsare şi o resemnare în faţa neprevăzutului ?

3. Ce părere aveţi despre siguranţa locurilor de muncă în ţara noastră? 4. După Anuarul Statistic al României întocmiţi un material privind

evoluţia şomajului în România.

13.6 AUTOEVALUARE - Diagnosticarea performanţelor slabe şi creşterea motivaţiei

Introducere: Evaluarea formală a performanţelor şi a feedback-ului sunt componente care asigură un randament adecvat într-o organizaţie. Evaluare de mai jos îşi propune să vă ajute la identificarea performanţelor slabe şi la înlăturarea lor. Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii, scriind în coloana din stânga punctajul adecvat. Răspunsurile trebuie să reflecte atitudinea şi conduita dumneavoastră aşa cum ele sunt acum.

Acord total = 6 Dezacord slab = 3Acord = 5 Dezacord = 2 Acord slab = 4 Dezacord total = 1

R Nr.

Crt. Întrebări

Când o altă persoană are nevoie de o motivaţie 1. Întotdeauna abordez o problemă de randament stabilind, mai întâi

dacă acest lucru se datorează unei lipse de motivaţie sau de abilităţi. 2. Întotdeauna stabilesc standarde clare ale performanţelor pe care le

aştept de la ceilalţi. 3. Întotdeauna mă ofer să furnizez informaţii şi training, fără însă să mă

ofer să îndeplinesc eu însumi sarcina. 4. Sunt cinstit şi de nădejde în furnizarea de feedback referitor la

performanţe şi la evaluarea oportunităţilor de promovare. 5. Folosesc o varietate de recompense pentru a încuraja performanţele

excepţionale. 6. Când se impune disciplină identific problema, caut consecinţele ei şi

explic cum trebuie ia respectată. 7. Stabilesc în aşa fel sarcinile de lucru încât să fie cât mai interesante şi

provocatoare. 8. Observ ce recompense sunt cerute de către o persoană şi mă

străduiesc ca acestea să fie obţinute. 9. Mă asigur ca o persoană să simtă că e tratată corect şi echitabil. 10. Mă asigur că o persoană primeşte aprecierea (feedback-ul) potrivită

de la cei afectaţi de performanţele persoanei respective. 11. Diagnostichez cu grijă cauzele performanţelor slabe înainte de a lua

orice măsură de corectare sau remediere. 12. Ajut întotdeauna o persoană să-şi stabilească asemenea obiective de

performanţă care să fie provocatoare, specifice şi în termene de realizare.

13. Redistribui sarcina sau renunţ la o persoană cu performanţe slabe numai ca o ultimă soluţie.

14. Mă asigur, ori de câte ori este posibil, că recompensele primite sunt legate de performanţa înaltă.

15. Pedepsesc aspru o persoană când efortul depus de aceasta este sub aşteptări şi sub capacităţile sale.

16. Încerc să combin sau să rotesc sarcinile de muncă în aşa fel încât o persoană să-şi poată folosi o varietate de aptitudini.

17. Încerc să aranjez ca persoana în cauză să lucreze cu alţii într-o echipă astfel încât să se sprijine reciproc.

18. Mă asigur că o persoană utilizează standarde realiste pentru măsurarea corectitudinii.

19. Fac complimente şi folosesc şi alte forme de recunoaştere pentru realizări importante.

20. Eu observ întotdeauna dacă o persoană dispune de resursele necesare şi de sprijinul potrivit pentru a îndeplinii cu succes o sarcină.

14

PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI ŞI CONFLICTE

o Natura relaţiilor umane în organizaţii o Grupuri în organizaţii o Procesul de formare a grupurilor informale şi de interes o Caracteristicile grupului matur o Leadership-ul informal o Grupuri de conducere o Conflicte intergrupuri şi interpersonale

14.1 Natura relaţiilor umane în organizaţii Relaţiile umane sunt o parte atotcuprinzătoare a organizaţiilor şi o parte vitală a tutoror activităţilor manageriale. Există o mulţime de tipuri de relaţii umane (fig. 14.1). La o extremă sunt acelea care pot fi de natură personal şi pozitive, iar la cealaltă extremă sunt acelea care pot fi de natură personală şi negative. Un exemplu poate fi acela că doi manageri se cunosc de mulţi ani, sunt prieteni buni şi îşi petrec sfârşitul de săptămână împreună. Cel de-al doilea exemplu l-ar putea constitui acel caz când un manager se străduieşte de mulţi ani să blocheze avansarea în funcţie a unui alt manager. ]ntre cele două extreme părţile pot reacţiona în mod profesional şi detaşat.

Relaţiile umane pot fi între indivizi, între grupuri sau între indivizi şi grupuri. Aceste relaţii se pot schimba şi modifica în timp.

Rela :ii p ersona le

p ozitive/ neg a tive

Rela :ii*p ro fesiona le*d eta ;a te

Persoa na sa u g rup ul nr.2Persoa na sa u g rup ul nr.1

Rezulta tul re la :iilo r um a ne

*sa tisfa c erea nec esit ' : ilo r*a juto r soc ia l*sinerg ie*fo rm a rea ,c ontinua rea sa u rezo lva rea

fli t l*fo rm a rea g rup ului

Fig. 14.1 Dinamica relaţiilor umane

Aşa cum s-a arătat la capitolul 13, oamenii au necesităţi de afiliere şi de relaţii sociale. Aceste relaţii constituie o sursă importantă de satisfacere a acestor necesităţi. Pentru oamenii care au o puternică necesitate de afiliere relaţiile sociale de înaltă calitate pot constitui un element pozitiv la locul de muncă. Oamenii care se sprijină unul pe altul şi muncesc împreună pot obţine rezultate deosebite pentru ei şi pentru organizaţie (sinergia).

14.2 Grupuri în organizaţii

14.2.1 Definirea grupului Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai mulţi oameni care se condiţionează reciproc (interacţionează) în mod regulat pentru realizarea unui scop sau a unui ţel. Condiţiile de existenţă a unui grup sunt:

1. existenţa a cel puţin doi oameni ; 2. într-un grup real, oamenii trebuie să se condiţioneze reciproc în mod regulat ; 3. membrii grupului să aibă un scop sau un ţel comun;

14.2.2. Tipuri de grupuri ]n conformitate cu figura 14.2 se disting trei categorii de grupuri: grupuri funcţionale, grupuri la temă şi grupuri informale şi de interes.

a) Grupurile funcţionale sunt create de organizaţie pentru a realiza un număr de ţeluri sau obiective organizaţionale cu un orizont de timp nedefinit (departamente funcţionale de producţie, de aprovizionare, de marketing, etc., grupuri operative şi autonome de muncă, biroul permanent de conducere etc.).

b) Grupurile la temă sunt create de organizaţie să realizeze un

domeniu relativ îngust de sarcini, pentru o perioadă de timp prestabilită (comitete ad-hoc, echipe speciale de muncă, clase de elevi sau de studenţi, etc).

Direc torad junc t 1



Consilierjurid ic

Biroul permanentde c onduc ere

Ma nagerp roiec t 1

Managerp roiec t 2

Direc tor

Fig. 14.2 Tipuri de grupuri în organizaţie

______ grupuri funcţionale --------- grupuri la temă (pentru o anumită sarcină) ===== grupuri informale sau de interes

c) Grupurile informale sau de interes sunt create de membrii acestor grupuri pentru scopuri care pot fi sau nu fi legate de ţelurile organizaţiei. Ele au un orizont de timp nedefinit. Grupul informal este spontan, este grupul care nu are o existenţă continuă în timp ce grupul de interes are o existenţă continuă. Exemple: un preşedinte de companie care ia prânzul cu diferite persoane formează un grup informal; dacă el joacă tenis cu alte persoane în fiecare vineri după amiază, formează un grup de interes; un grup de angajaţi care iau prânzul împreună şi discută despre productivitate, atunci scopul grupului este legat şi dorit de organizaţie, iar dacă discută despre politică sau sport, atunci nu este legat de organizaţie.

Grupurile informale pot să constituie o forţă importantă în organizaţie şi pe care managerii nu pot s-o ignore. Aceste grupuri pot fi o

forţă pozitivă pentru organizaţie sau pot fi o forţă negativă pentru ea (angajarea în acte de sabotaj, etc.).

14.3 Procesul de formare a grupurilor informale sau de interes

14.3.1 Cauzele care conduc la realizarea unui grup

a). Atracţia interpersonală este cea mai logică şi evidentă raţiune de formare a unui grup, când oamenii se simt atraşi unul de altul. Există mai mulţi factori care contribuie la atracţia interpersonală:

â caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus; â apropierea sufletească; â similitudinea în: personalitate, poziţie economică, statut social; â modul de înţelegere a celor din jur .

b) Activităţile grupului şi ţelurile grupului. Oamenii pot să fie motivaţi să adere la un grup informal sau de interes pentru că activităţile acelui grup apelează la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.). Multe organizaţii susţin o serie de sporturi, iar oamenii pot să adere la grupurile care susţin aceste sporturi. Ţelurile grupului pot motiva oamenii să formeze sau să adere la un grup (amicii munţilor, asociaţii ecologiste, de caritate, etc.).

c) Satisfacerea necesităţii de afiliere. Aceasta este importantă mai ales pentru satisfacerea necesităţilor de afiliere a nerezidenţilor

d) Obţinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde pot practica un sport preferat sau asocierea studenţilor care, ulterior, mai uşor vor primi o slujbă. Un manager poate forma un club în scopul satisfacerii necesităţilor de afiliere.

14.3.2 Faze în dezvoltarea unui grup Prin realizarea acestor faze, un grup imatur la înfiinţare, devine după un timp un grup matur.

1) Formarea grupului este o perioadă de încercări, de încredere şi de dependenţă. In această fază, membrii grupului sunt foarte dependenţi unul de altul, se stabilesc regulile de bază ale grupului şi se încearcă stabilirea unei structurări a acesteia.

2) Desfăşurarea este perioada de conflicte şi ostilităţi în interiorul grupului, când membrii doresc să se impună şi să fie recunoscuţi ca lideri sau cel puţin, să joace un rol major în aceasta.

3) Normalizarea este faza de dezvoltare a coeziunii grupului, când fiecare persoană începe să recunoască şi să accepte rolul ei şi să înţeleagă rolul altora în interiorul grupului; apare o tendinţă spre unitate.

4) Desăvârşirea este ultima fază, în care grupul începe să se concentreze pe probleme uzuale.

14.4. Caracteristicile grupului matur Un grup matur are o serie de caracteristici bine definite. a) Buna structurare a rolurilor Fiecare individ are un rol, ca la teatru, bine determinat. El joacă un anumit rol prin care ajută grupul să-şi atingă ţelurile propuse. Unii membrii sunt lideri, alţii depun o muncă, alţii asigură legătura cu alte grupuri şamd. Ambiguitatea apare atunci când rolul primit este neclar şi individul nu ştie ce se aşteaptă de la el. Acest lucru apare atunci când : fişa postului nu e bine definită iar instrucţiunile de realizare ale rolului sunt insuficiente şi incomplete. Conflictul poate apare şi atunci când rolul este clar, însă informaţiile primite sunt contradictorii (de la aceeaşi sursă sau de la surse diferite). Supraîncărcarea apare atunci când sarcinile individului sunt mai mari decât capacitatea lui de realizare. b) Existenţa unor norme de comportament Acestea sunt standarde de comportament pe care grupul le acceptă pentru membrii săi. Normele pot fi definite între două limite: acceptabile şi neacceptabile. Câteva exemple de norme de comportament:

- nu lua în discuţia comitetului mai mult de două probleme; - nu produce mai mult decât trebuie; - nu veni la şedinţa comitetului fără a citi rapoartele ce

urmează a fi discutate; - fă numai atât cât poţi;

Particularităţi ale normelor de comportament: 1. Normele de la un grup nu pot fi generalizate la un alt grup. De

exemplu, într-un grup de poartă haină şi cravată, în alt grup jeans sau pantaloni scurţi.

2. Variabilitatea normelor. Există norme diferite pentru diferiţi membri ai grupului (ex. personalul dintr-un restaurant).

3. Conformismul. In anumite cazuri se impun norme severe, identice pentru toţi membrii grupului.

c) Coeziunea este legată de loialitate şi ataşament la grup. Intr-un grup cu coeziune înaltă membrii muncesc bine împreună, se ajută, au încredere unul în altul şi sunt în general eficienţi în atingerea ţelului ales. Factorii care cresc coeziunea grupului:

1. competiţia intergrupuri; 2. atracţia personală; 3. evaluarea favorabilă din exterior; 4. acordul la ţeluri; 5. interacţiunea;

Factorii care scad coeziunea grupului:

1. creşterea mărimii grupului; 2. dezacord al membrilor faţă de ţelurile propuse; 3. competiţia din interiorul grupului; 4. dominaţia de către una sau mai multe persoane; 5. sistemul de relaţii dintre membrii grupului, aşa cum este arătat în fig. 14.3

joas' [na lt'Coeziunea g rup ului

joase

[na lte

Norme d ep erfo rma n:'

Performan:e modera te Performan:e [na lte

Performan:e joasePerforman:e foa rte joase

Fig. 14.3 Legătura dintre performanţă şi coeziunea grupului

14.5 Leadership-ul informal Cele mai multe grupuri funcţionale şi la temă au un lider formal care este numit de organizaţie, sau în anumite ocazii este ales de membrii grupului (căpitanul unei echipe de fotbal).

Un lider informal este acela care se angajează în activităţi de leadership însă ale cărui drepturi nu au fost formal recunoscute. Liderul formal şi informal într-un grup pot fi aceeaşi persoană sau pot fi persoane diferite.

14.6 Grupuri de conducere a) Comitetele pot fi definite ca grupuri destinate să ia decizii, să dea recomandări, să conducă o investigaţie sau să rezolve o problemă. ]n continuare se dau câteva exemple de comitete.

1. Comitetele ad-hoc sunt create pentru scopuri relativ înguste şi pe termen scurt şi pot fi extrem de importante pentru organizaţie.

2. Comitetele permanente sunt stabile şi sunt constituite pe termen lung (comitete pentru buget, Consiliul de Administraţie etc.).

3.Consiliile se întâlnesc în special în organizaţiile publice. Membrii acestora pot fi aleşi (consiliul de conducere al unei şcoli, spital, etc.).

b) Grupuri de muncă

1. Grupurile operative de muncă se constituie atunci când grupul poate face o sarcină de muncă mai bine decât un individ .

2. Grupurile autonome de muncă sunt acelea care au o anumită autonomie.

3. Echipele se formează din specialişti din mai multe domenii de activitate, care muncesc pentru realizarea unui proiect. De obicei membrii echipelor se aleg din mai multe departamente funcţionale.

4. Cercurile de calitate.

14.7 Conflicte intergrupuri şi interpersonale Conflictul este un dezacord între doi sau mai mulţi indivizi sau grupuri.

jos [na lt

[na lte

joase

nive le d e c onflic t

nivel op tim dec onflic tperforman:' mare

per

form

an :

e

Fig. 14.4. Nivelul performanţei în funcţie de nivelul de conflict

Conflictele sunt o sursă de antagonisme, ostilitate, neplăceri şi

diversiuni şi de aceea ele trebuie evitate. Insă un nivel moderat de conflict poate stârni motivaţia, creativitatea, inovaţia şi iniţiativa, aşa cum se vede în figura 14.4. Un conflict prea mare poate conduce la rezultate nedorite şi lipsă de cooperare Cauzele conflictului pot fi :

a) interdependenţa între grupuri; b) diferenţa de ţeluri şi scopuri. De exemplu departamentul de

marketing doreşte maximizarea vânzărilor iar departamentul producţie minimizarea costurilor;

c) competiţia pentru resurse (care sunt limitate); d) dinamica interpersonală (antipatia personală, invidia, etc.).

Poliţia din oraşul Sibiu


Misiunea poliţiei din oraşul Sibiu este de a proteja viaţa şi proprietatea cetăţenilor şi vizitatorilor oraşului. Recent, Ion Marcu, şeful

poliţiei a fost confruntat cu două probleme, prima legată de conflictele dintre unii locuitori ai cartierelor mărginaşe şi poliţişti iar a doua legată de unele conflicte stânjenitoare dintre compartimentele de personal şi de pregătire. Conflictele au devenit atât de virulente încât au apărut articole despre acestea în ziarul local. De aceea Marcu şeful ploţiei locale vrea să rezolve problemele cât mai repede posibil. Prima problemă a fost de a corecta comportamentul brutal şi discriminatoriu al poliţiei. Şeful are în consideraţie două sugestii pentru a îmbunătăţi înţelegerea dintre poliţie şi locuitoriţ - să pregătească ofiţerii şi subofiţerii ce lucrează în cartierele în care locuitorii sunt săraci, în domeniul relaţiei interumane. Scopul a fost ca prin pregătire poliţiştii să fie mai înţelegătoriş - să formeze comitete de vecinătate constând din lideri locali şi câţiva poliţişti pregătiţi în probleme sociale. Comitetul va discuta problemele şi va încerca să găsească soluţiile rezonabile. A doua problemă implică cele două compartimente.

Compartimentul de pregătire este responsabil cu pregătirea poliţiştilor şi cu recrutarea şi selecţia celor ce doresc să se angajeze în poliţie. Pregătirea constă dintr-un curs de 6 săptămâni pentru noii recruţi de două ori pe an. Între 10-12 oameni urmează cursurile în fiecare stagiu. Compartimentul de personal realizează procesul de recrutare prin interviuri, anunţuri publicitare şi pe cale orală. În anul trecut compartimentul a fost acuzat de compartimentul de pregătire că nu-şi face datoria ca să atragă candidaţi corespunzătorii. Ofiţerul comandant al compartimentului de pregătire s-a întâlnit cu şeful poliţiei Ion Marcu de două ori şi i s-a plâns verbal să intervină pe lângă directorul de personal Martin Popescu să-l facă mai eficient în recrutarea de candidaţi calificaţi. Martin Popescu a informat şeful că, compartimentul de pregătire a crescut brusc cerinţele fără să înştiinţeze compartimentul de personal. El crede că din această cauză lipsesc candidaţii buni. Lipsa de comunicare a dus la neînţelegeri între cei doi şefi timp de un an. Şeful poliţiei a spus ambilor ofiţeri comandanţi că nu va tolera acest gen de conflict. Ziarele vorbesc zilnic despre acest gen de conflict şi Marcu vrea să închidă acest subiect de bârfă. A programat o întâlnire pe luni dimineaţă şi a ordonat ca ambii ofiţeri să participe. Le-a spus celor doi subalterni să caute soluţiile pentru rezolvarea problemei.


1. Care soluţie consideraţi că este cea mai bună pentru a îmbunătăţi relaţia poliţie-comunitate?

2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi şefi de compartimente virulent ?

3. Ce soluţii sunt posibile pentru conflictul dintre compartimentele de Personal şi Pregătire?

4. Există oare vreo legătură între cele două conflicte ? Explicaţi.

14.8 AUTOEVALUARE - Managementul diversităţii Introducere: Managementul diversităţii este un concept nou. Cu cât organizaţiile se diversifică mai mult, cu atât creşte importanţa managementului diversităţii. Următoarea evaluare sondează părerile şi aprecierile d-voastră referitoare la managementul diversităţii. Instrucţiuni: Cu unele dintre afirmaţiile următoare veţi fi de acord, cu altele nu. În unele cazuri vă va fi greu să vă hotărâţi asupra unui răspuns, totuşi va trebui să daţi unul. Notaţi răspunsurile dumneavoastră în dreptul fiecărei afirmaţii, în concordanţă cu următoarea scalăţ

Acord total = +2 Dezacord parţial = - 1 Acord parţial = +1 Dezacord total = - 2

Ca un concept nou managementul diversităţiiţ R Nr.

Crt. Întrebări

1. Înseamnă abordarea simultană a diversităţii pe trei nivele: la nivel de individ, la nivel interpersonal şi la nivel organizaţional.

2. Este sinonim cu drepturile civile. 3. Se referă la anumite aspecte ale managementului. 4. Este noul nume pentru ceea ce se numea înainte program pentru

oportunităţi egale de angajare. 5. Cere ca managerii să-şi petreacă mai puţin timp muncind şi mai mult

timp ajutându-i pe angajaţi să lucreze. 6. Ar trebui realizat ca urmare a tuturor nedreptăţilor săvârşite asupra

minorităţilor de-a lungul anilor. 7. Caracterizează (descrie) diversitatea în linii mari, mergând dincolo de

rasă şi sex. 8. Este acelaşi lucru cu comportamentul pozitiv. 9. Presupune că adaptarea este un proces interactiv între individ şi

organizaţie. 10. Este sinonim cu drepturile femeilor. 11. Poate dura ani pentru a fi pus în aplicare. 12. Este cerut de legislaţie. 13. Înseamnă să primeşti de la angajaţi nu numai tot ceea ce ai dreptul să

aştepţi de la ei, dar şi tot ceea ce ei au să îţi ofere. 14. Este un program sau un set de acţiuni dirijate spre realizarea unui

lucru.

15

COMUNICAREA

o Rolul comunicării în management o Componentele procesului de comunicare o Forme ale comunicării interpersonale o Canale de comunicare o Comunicarea în interiorul unei echipe o Bariere în calea comunicării o Comunicarea prin intermediul echipamentelor electronice

15.1 Rolul comunicării în management Ca punct de plecare pentru înţelegerea importanţei comunicării în management, să ne reamintim rolurile manageriale. Astfel rolurile interpersonale (simbol, lider, agent de legătură) implică interacţiunea cu superiorii, subalternii, cât şi cu alte persoane aflate în afara organizaţiei; rolurile decizionale (întreprinzător, moderator, alocator de resurse, negociator) cer managerului să caute informaţiile necesare luării anumitor decizii, iar apoi comunicarea acestor decizii; rolurile informaţionale (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt) se referă doar la obţinerea şi filtrarea informaţiilor. Fiecarea dintre ele ar fi imposibil de realizat în absenţa comunicării. Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu

rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi, etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea este într-o legătură directă cu funcţiile de bază ale managementului : planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) şi controlul. Spre exemplu, examinarea mediului (intern sau extern) organizaţional, planificarea, luarea deciziei, toate implică şi necesită comunicare. Dezvoltarea unui sistem adecvat de premii şi recompense, interacţiunea cu subalternii ca şi componentă a funcţiei de conducere ar fi imposibilă în absenţa unei forme de comunicare. Comunicarea este esenţială pentru stabilirea unor standarde, indici de performanţă, efectuarea unor corecţii, toate ca parte a funcţiei de control. In concluzie, comunicarea este o parte componentă a tuturor activităţilor manageriale. Comunicaţiile şi sistemele de comunicaţii au constituit subiectul unor ample cercetări între anii 1940 şi 1950. Principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele :

1. Modelul lui LASWELL - conform acestui model procesul de comunicare este prezentat de o manieră foarte simplă (model liniar), conceput să răspundă la 5 întrebări : cine, ce zice, prin ce mijloace, cui, cu ce efecte? Modelul îşi are originea din abordarea clasică a şcolii behavioriste (comportamentale) şi este cunoscut ca modelul stimul-răspuns. (fig. 15.1)

Emi:' to r Rec ep torMesa jCa na l Ca na l

Fig. 15.1 Modelul lui Laswell

2. Modelul lui SHANNON - mult mai complex decât precedentul,

prin aceea că se introduc şi se utilizează noţiunile de codificare şi decodificare, ce permit explicarea numeroaselor blocaje ce apar în procesul comunicării. (fig. 15.2)

Emi:' tor Receptor Canal Canal

Codificare

Mesaj Decodificare

Fig. 15.2 Modelul lui Shannon 3. Modelul lui WIENER - complectează precedentele modele cu

reacţia de feed-back care intră în posesia emiţătorului şi care poate cunoaşte astfel maniera de receptarea a mesajului comunicării. Pe baza acestei scheme pot fi identificate atât componentele fundamentale ale procesului de comunicare, cât şi legăturile dintre ele, facilitându-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informaţional şi managerial în ansamblul său. (fig. 15.3)

Emi:' tor Receptor

Mesaj Cana l Mesa j

Mesa j Mesaj

Canal

Codificare

CodificareDeco-

dificare

Deco-dificare

Conexiune direct'

Conexiune invers'

Factori perturbatori

Fig. 15.3 Modelul lui Wiener

15.2 Componentele procesului de comunicare Aşa cum rezultă din modelul lui Wiener (fig. 15.3), procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente: emiţător, mesaj, canal şi receptor.

Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicarea. In această ipostază el poate fi un manager sau un executant.

Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor.

Canalul este calea de transmitere a informaţiei. Receptorul este persoana sau grupul de persoane beneficiare

ale mesajului informaţional. Codificarea şi decodificarea reprezintă operaţii complexe prin

intermediul cărora emiţătorul şi receptorul apelează la variate simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului.

Figura 15.4. ilustrează modul în care decurge procesul de

comunicare între persoane. Procesul de comunicare începe când o persoană - emiţătorul - doreşte să transmită un eveniment, o idee, o opinie, etc., unei alte persoane - receptorul -(pasul 1). Acest mesaj are un înţeles pentru cel care îl emite, indiferent dacă mesajul este simplu şi concret sau complex şi abstract. Următorul pas (pasul 2) este codificarea mesajului într-o formă adecvată situaţiei. Codificarea poate îmbrăca diverse forme : cuvinte, mimică, gesturi sau chiar expresie artistică. Procesul de codificare este influenţat de conţinutul mesajului, relaţiile dintre emiţător şi receptor, alţi factori ocazionali.

Emi:' tor Rec ep tor

Mesa j Ca na l Mesa j

Mesa j Mesa j

Ca na l

Cod ific a re

Cod ific a reDec o-

d ific a re

Dec o-d ific a re

Conexiune d irec t'

Conexiune invers'

Fac tori perturba tori

1 2 3 4 5

6

7

8

Fig. 15.4 Paşi în procesul de comunicare

După ce mesajul a fost codat, el este transmis prin cel mai potrivit canal de comunicare (pasul 3). Canalele uzuale de comunicare în interiorul organizaţiilor sunt şedinţele, memoriile, informaţiile, scrisorile, rapoartele sau convorbirile telefonice. După ce mesajul este primit (pasul 4), este decodificat într-o formă ce are sens pentru cel care îl recepţionează (pasul 5). După cum am arătat

anterior, acest mesaj poate avea sens identic, aproape acelaşi sens, respectiv un sens diferit de mesajul iniţial. In multe cazuri, mesajul aşteaptă un răspuns, iar ciclul se continuă când un nou mesaj este retransmis emiţătorului (vezi paşii 6, 7 şi 8 ). In procesul de comunicare apar şi factori perturbatori ce se manifestă pe traseul emiţător - receptor şi care pot provoca disfuncţionalităţi majore precum filtraje, distorsiuni, blocaje. Aceşti factori perturbatori sunt atât obiectivi (calitatea scăzută a mijloacelor de comunicare : telefon, TV, fax, calculator şi capacitatea redusă a canalelor de comunicare, folosirea unor suporţi neadecvaţi, etc.), cât şi subiectivi (atenţia mai scăzută acordată transmiterii şi recepţionării mesajului informaţional, nivelul de pregătire al managerilor şi executanţilor, intervenţia unor persoane prin deformarea conţinutului informaţiilor transmise, etc.).

15.3 Forme ale comunicării interpersonale Managerii trebuie să stăpânească mai multe forme de comunicare, două dintre ele, comunicarea orală şi cea scrisă, fiind principalele forme de comunicare interpersonale.

15.3.1 Comunicarea orală Comunicarea orală are loc între două persoane aflate faţă în faţă, în timpul discuţiilor în grup, al convorbirilor telefonice precum şi în alte circumstante în care este folosit limbajul oral. H. Mintzberg a demonstrat importanţa comunicării orale când a descoperit că majoritatea managerilor petrec între 50 şi 90 % din timpul lor vorbind cu alte persoane. Comunicarea orală este atât de frecventă datorită următoarelor avantaje :

se asigură un schimb de informaţii imediat sub forma întrebărilor, opiniilor, mimicii şi a gesturilor;

comunicarea orală este facilă şi poate fi efectuată doar cu o uşoară pregătire prealabilă (deşi anumite circumstanţe necesită o atentă pregatire anterioară);

cel ce emite mesajul nu are nevoie de creion sau de hârtie, maşină de scris sau vreun alt echipament.

Un studiu efectuat asupra mai multor directori executivi a arătat faptul că 55% dintre cei chestionaţi preferă comunicarea orală şi datorită faptului că nu stăpânesc suficien comunicarea scrisă, fiindu-le jenă să recunoască acest lucru. Comunicarea orală are şi următoarele dezavantaje :

este posibil ca vorbitorul să nu-şi poată exprima clar ideile, sau uită detalii importante;

cel care primeşte mesajul poate uita părţi importante sau îl poate uita în întregime;

într-o conversaţie pot apare lucruri noi, din păcate neexistând un mod de păstrare a celor spuse.

15.3.2 Comunicarea scrisă Comunicarea scrisă poate elimina multe din dezavantajele comunicării orale. Paradoxal comunicarea scrisă nu este atât de uzuală pe cât ne-am fi aşteptat şi nu este prea agreată de manageri. Comunicarea scrisă prezintă următoarele dezavantaje:

îngreunează feed-back-ul, deci schimbul de informaţii. Când un manager trimite unui alt manager o scrisoare, aceasta trebuie scrisă sau dictată, expediată, primită, sortată, deschisă şi citită. In eventualitatea unei erori, sunt necesare câteva zile pentru a fi detectate şi corectate. O convorbire telefonică poate aranja lucrurile în doar câteva minute;

comunicarea scrisă îngreunează corectarea greşelilor: este mai dificilă; consumă mai mult timp.

Comunicarea scrisă oferă următoarele avantaje :

de obicei este foarte clară şi asigură păstrarea şi stocarea mesajului; expeditorul poate colecta şi asimila informaţii şi poate revizui

sau modifica mesajul înainte de a fi transmis; destinatarul poate citi şi reciti mesajul la nevoie. Din aceste

motive comunicarea scrisă este de preferat când sunt implicate detalii importante.

15.4 Canale de comunicare

15.4.1 Canalele de comunicare formale Sunt cele care intra în componenţa lanţurilor de comandă sau de responsabilitate ale unei organizaţii. Cele trei canale şi tipurile de informaţii transportate de aceasta sunt ilustrate în figura 15.5.

Comunic a rea p e orizonta l'

Comunic a read e jos [n sus

Comunic a read e sus [n jos

Fig. 15.5. Tipuri de comunicare în organizaţii

Comunicarea formală, pe verticală, de sus în jos Cea mai familiară şi evidentă modalitate de comunicare formală, comunicarea de sus în jos, este compusă din mesaje şi informaţii, trimise de la conducerea de vârf către subordonaţi, într-o direcţie de sus în jos. Managerii pot comunica în jos spre subordonaţi prin discursuri, mesaje în publicaţiile companiei, foi de informaţie introduse în plicul cu salarii, articole pe panourile de informare, manuale de proceduri, instrucţiuni etc. Comunicarea de sus în jos într-o organizaţie are următoarele caracteristici:

1. asigură implementarea obiectivelor stabilite. Comunicarea de noi obiective furnizează informaţii despre obiectivele specifice şi

comportamentele scontate. Această comunicare ghidează nivelele inferioare ale organizaţiei. Exemplu : `Noua campanie pentru calitate este reală. Trebuie să îmbunătăţim calitatea produselor noastre dacă vrem să supravieţuim.`

2. este însoţită de instrucţiuni de lucru şi argumente. Acestea sunt directive despre cum să realizezi o anumită sarcină şi despre cum o muncă are legătură cu alte activităţi organizaţionale. Exemplu :`Compartimentul aprovizionare ar trebui să comande cărămizile acum, astfel ca echipa de lucrători să poată începe construirea clădirii peste două săptămâni.`

3. comunicarea de sus în jos presupune reguli şi proceduri. Acestea sunt mesaje care definesc politica, regulile, reglementările şi aranjamentele structurale ale organizaţiei. Exemplu :`După primele 90 zile de angajare, dvs sunteţi potrivit să vă înscrieţi în planul de economii susţinut de firma noastră.`

4. o altă caracteristică presupune aprecierea performanţelor. Aceste mesaje evaluează gradul în care fiecare individ şi departament îşi face meseria. Exemplu : `Dane, munca depusă de tine la reţeaua de calculatoare a îmbunătăţit substanţial eficienţa procesului de comandă.`

5. comunicarea presupune de asemenea şi `îndoctrinarea`. Aceste mesaje sunt menite să dea o motivaţie angajaţilor ca să adopte misiunea şi valorile culturale ale companiei, şi să participe la ceremonii speciale, etc. Exemplu :`Compania îi consideră pe angajaţii săi ca pe o familie şi îi invită pe toţi să ia parte la picknic-ul anual şi la concursul cu premii, cu ocazia zilei electricianului din 20 iulie.`

Problema majoră în comunicarea de sus în jos este distorsionarea sau pierderea conţinutului mesajului. Deşi comunicarea formală de sus în jos este o modalitate importantă prin care se ajunge la toţi angajaţii, multă informaţie se pierde (cca. 25 %), de fiecare dată când mesajul este trecut de la o persoană la următoarea. In plus, mesajul poate fi alterat dacă parcurge o distanţă mare de la sursă la ultima persoană care îl primeşte. Comunicarea formală, pe verticală, de jos în sus Comunicarea formală de jos în sus include mesaje ce sunt direcţionate de la nivele mai joase din ierarhia organizaţiei către cele mai înalte. Cele mai multe organizaţii, au dificultăţi în a construi canale potrivite de comunicare. Angajaţii trebuie să-şi expună doleanţele, să raporteze realizările şi să informeze factorii de decizie din organizaţie.

Cele cinci tipuri de comunicare de jos în sus sunt : 1. sesizarea problemelor importante şi a excepţiilor: Aceste mesaje

descriu probleme serioase precum şi excepţiile de la performanţa de rutină, pentru a-i face pe manageri conştienţi de dificultăţi. Exemplu : Imprimanta s-a defectat de 2 zile, şi va mai trece cel puţin o săptămână până când se va primi una nouă.`

2. sugestii pentru îmbunătăţirea activităţii. Aceste mesaje sunt idei pentru îmbunătăţirea procedurilor, pentru a mări calitatea sau eficienţa. `Eu cred că ar trebui să eliminăm pasul 2 în procedura contabilă, pentru că ocupă mult timp şi nu dă rezultate.`

3. rapoarte privind realizările. Aceste mesaje includ rapoarte periodice care informează despre activitatea unor persoane, grupuri, departamente, etc.

4. plângeri şi dispute. Aceste mesaje sunt plângeri şi conflicte ale angajaţilor care circulă în sus în ierarhie pentru audiere şi o posibilă rezolvare.

5. informaţii financiare şi contabile. Aceste mesaje se referă la costuri, valori de încasat, volumul vânzărilor, profituri anticipate, lista de investiţii, şi alte probleme de interes pentru manageri. Exemplu : ` Costurile sunt cu 2 % sub prevederi, vânzările sunt cu 10 % peste cele planificate, aşa că balanţa pentru al treilea trimestru este excelentă.`

Multe organizaţii depun un mare efort pentru a facilita comunicarea de jos în sus. Mecanismele includ cutii cu sugestii, sondaje între angajaţi, politica uşilor deschise, rapoarte despre sistemul de informaţii precum şi discuţii directe între manageri şi angajaţi. Comunicarea formală pe orizontală In timp ce circuitul informaţional pe verticală implică manageri aflaţi pe trepte ierarhice diferite, circuitul informaţional pe orizontală se desfăşoară între managerii aflaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică. De exemplu : directorul de producţie îi spune directorului comercial că datorită unur probleme tehnice, termenul de livrare al unui anumit produs trebuie amânat cu două săptămâni. Scopul comunicării pe orizontală nu este numai acela de a informa, dar şi de a cere sprijin şi de a coordona activităţi. Comunicarea orizontală se poate realiza sub 3 forme :

a). rezolvarea intradepartamentală a problemelor. Aceste mesaje au loc între membrii aceluiaşi departament şi privesc îndeplinirea

sarcinilor. Exemplu : ` Gabi, ne poţi ajuta să aflăm cum să completăm acest deviz estimativ? `

b). coordonarea interdepartamentală. Mesajele interdepartamentale facilitează îndeplinirea proiectelor sau sarcinilor combinate, comune. Exemplu : ` Ioane, te rog ia legatura cu serviciile de marketing şi producţie şi stabileşte o întâlnire în care să discutăm prescripţii tehnice pentru noul subansamblu. Se pare că nu vom putea să le satisfacem pe cele existente.`

c). Sfaturi ale personalului către departamente. Aceste mesaje pornesc adesea de la specialişti în fabricaţie, finanţe sau din domeniul computerelor, către directori, care caută ajutor în aceste domenii. Exemplu : `Să mergem să discutăm cu responsabilul cu producţia despre problema pe care o are cu interpretarea datelor pe computer.`

15.4.2 Canale de comunicare informale Canalele de comunicare informale există în afara canalelor autorizate formal şi nu sunt legate de ierarhia de autoritate a organizaţiei. Comunicaţiile informale coexistă cu cele formale, dar pot sări peste nivele ierarhice, scurtând lanţurile verticale de comandă, pentru a face legătura între diferite persoane din organizaţie. O ilustrare atât a comunicaţiilor formale cât şi a celor informale este dată în figura 15.6

Ca na le forma le Ca na le info rma le

Coordonarea

Fig. 15.6 Canale de comunicare formale şi informale într-o organizaţie

De remarcat felul în care comunicaţiile formale pot fi dependente orizontal sau vertical de sarcinile trasate şi de coordonarea responsabilităţilor. In multe organizaţii se întâlnesc două tipuri de canale informale de comunicare: canale de comunicare directe manager-angajaţi, clienţi etc. (managementul prospectiv) şi ` viţa de vie`. 1) Managementul prospectiv Tehnica de comunicare cunoscută sub numele de management prospectiv a câştigat faimă prin cărţile `In căutarea excelenţei` a lui T. Peters şi J. Waterman şi `O pasiune pentru excelenţă` a lui T. Peters şi N. Austin. Aceste cărţi descriu directori care vorbesc direct cu angajaţii pentru a afla ce se întâmplă cu organizaţia lor. Ideea de bază este următoarea : managerul se pune la curent cu toate problemele luând contact direct cu personalul aflat pe trepte ierarhice inferioare, cu clienţii, cu oricine are legătură cu compania, indiferent de natura acestor legături. Managementul prospectiv este valabil pentru directorii de la orice nivel. Ei dezvoltă şi realizează relaţii cu angajaţii, şi află direct de la ei despre departamentul, sectorul sau organizaţia lor. 2) Reţeaua de comunicaţii tip `viţă de vie`. Este o reţea de comunicaţii informală, de la persoană la persoană, între angajaţi, sistem care nu este oficial acceptat de către organizaţie. Reţeaua tip `viţă de vie` leagă angajaţi din toate nivelele organizaţiei, întinzându-se de la preşedinte, trecând prin conducerea de mijloc, până la angajaţi. Reţeaua tip `viţă de vie` va exista totdeauna într-o organizaţie, dar poate deveni o forţă dominantă atunci când canalele formale sunt închise. In asemenea cazuri, reţeaua tip `viţă de vie` este de fapt un service pentru că informaţiile pe care le furnizează, ajută la clasificarea unor situaţii neclare sau nesigure. Angajaţii folosesc zvonurile pentru a umple golurile de informaţii şi pentru a clarifica deciziile manageriale. Reţeaua tip `viţă de vie` tinde să fie mai activă în timpul perioadelor de schimbare, de anxietate şi în condiţii economice instabile. Cercetările relevă faptul că doar câţiva oameni sunt responsabili, la bază, pentru succesul reţelei tip `viţă de vie`. Figura 15.7 ilustrează cele două tipuri principale de reţele de comunicaţii tip `viţă de vie`. In ` lanţul bârfelor`, o singură persoană transportă o ştire către mai multe persoane. In `ciorchine`, câţiva indivizi transportă informaţia către alţi câţiva. Având doar câţiva oameni care transportă informaţia, se poate da o

explicaţie pentru acurateţea viţei de vie. Dacă fiecare persoană ar comunica la rândul ei cu o altă persoană, deformarea informaţiei ar fi mai mare.

La n: d e tip "c iorc hine"La n: d e tip " b { rf' "

Fig. 15.7 Tipuri de comunicaţii de tip `viţă de vie` Aspectele surprinzătoare ale comunicării tip `viţă de vie` sunt acurateţea ei şi importanţa sa pentru organizaţie. Aproximativ 80 % din comunicaţiile reţelei tip `viţă de vie` se referă la teme legate de organizaţie, mai degrabă decât de bârfe personale, viciate. Mai mult, între 70 şi 90 % din detaliile ce trec printr-o `viţă de vie` sunt corecte. Cercetările au arătat că reţelele de acest tip sunt din ce în ce mai răspândite din două motive principale : în primul rând creşterea numărului fuzionărilor, achiziţiilor şi preluărilor între societăţi. Pentru că aceste activităţi au un impact major asupra personalului, aceştia îşi petrec o mare parte a timpului discutând aceste probleme. Al doilea motiv major este acela că din ce în ce mai multe firme îşi mută birourile din centrul oraşelor spre periferie, angajaţii reducându-şi contactele ce cei din afară, au tendinţa de a dialoga din ce în ce mai mult între ei. Mulţi manageri ar dori ca reţeaua de comunicaţii de tip `viţă de vie` să fie distrusă pentru că ei consideră zvonurile ei ca fiind neadevărate, maliţioase şi dăunătoare personalului. Acesta nu este cazul tipic, totuşi, managerii ar trebui să-şi dea seama că aproape 5 din fiecare 6 mesaje importante sunt amplificate mai degrabă prin `viţa de vie` decât prin canale oficiale. In altă ordine de idei, această reţea poate deveni un instrument eficient în mâna managerului prin identificarea persoanelor cu rol cheie din interiorul reţelei, managerul putând sonda de exemplu reacţiile personalului la posibile modificări în ierarhie sau în sistemul de salarizare, premiere şi recompense.

15.5. Comunicarea în interiorul unei echipe Membrii unei echipe lucrează împreună pentru a îndeplinii sarcinile, iar structura comunicării în echipă influenţează atât performanţele echipei cât şi satisfacţia angajaţilor. Cercetarea în domeniul comunicării în echipă s-a axat pe două caracteristici :gradul de centralizare al procesului de comunicare şi natura sarcinii pe care o are echipa. Relaţia între aceste caracteristici este ilustrată în fig.15.8.

Re:ea [n Y Re:ea [n stea

Re:ea [n c erc Re:ea [nlan:uit '

RE| ELE

CENTRALIZATE

RE| ELE

DESCENTRALIZATE

Fig. 15.8 Tipuri de reţele de comunicaţii într-o echipă

Reţeaua centralizată - în ea fiecare membru al unei echipe trebuie să comunice printr-un individ pentru a rezolva probleme sau pentru a lua decizii. Reţeaua descentralizată - în ea indivizii pot comunica liber cu alţi membrii ai echipei. Membrii echipei procesează informaţii în mod egal între ei până când toţi cad de acord asupra unei decizii. In experienţele de laborator, reţelele centralizate de comunicaţii au realizat soluţii mai rapide pentru probleme simple. Membrii grupului au putut pur şi simplu să transmită informaţii relevante spre o persoană centrală pentru decizie. Comunicaţiile descentralizate au fost mai încete pentru probleme simple, pentru că informaţiile erau transmise între indivizi, până când cineva unea în sfârşit părţile şi rezolva problema. Totuşi, pentru probleme mai complicate, reţeaua descentralizată de comunicaţii este mai rapidă. Deoarece toate informaţiile necesare nu erau limitate la o singură persoană, o coordonare a informaţiilor prin comunicaţii larg răspândite au furnizat o mai mare implicare în soluţie. Reţelele centralizate au făcut mai puţine erori la probleme simple, dar mai

multe erori la probleme complexe. Reţelele descentralizate au fost mai puţin corecte pentru probleme simple, dar mai corecte pentru probleme complicate. Intr-un mediu competitiv organizaţiile folosesc grupuri şi echipe pentru a face faţă problemelor complexe. Atunci când activitatea echipelor este complexă şi dificilă, ar trebui ca toţi membrii să ia parte la schimbul de informaţii. Echipele au nevoie de un flux de comunicaţii liber în toate direcţiile. Membrii grupului ar trebui să fie încurajaţi să discute problemele între ei, şi un mare procentaj din timpul angajaţilor ar trebui să fie dedicat procesării informaţiilor. Totuşi, grupurile care efectuează sarcini de rutină petrec mai puţin timp procesând informaţii, şi astfel comunicaţiile pot fi centralizate. Datele ştiinţifice pot fi canalizate spre un supraveghetor pentru a fi luate decizii, scutind lucrătorii să petreacă un procentaj mai mare de timp cu activităţile trasate.

15.6. Bariere în calea comunicării Pentru manageri este foarte importantă înţelegerea modului de conducere a procesului de comunicare. Ei trebuie să ştie să exploateze la maximum avantajele şi să reducă la minim dezavantajele de comunicare. In continuare vom pune în evidenţă factorii care pot perturba comunicarea efectivă, iar apoi vom descrie modul cum barierele pot fi depăşite. Barierele în calea comunicării pot exista la nivel de individ sau la nivel de organizaţie.

Tabelul 15. 1 Bariere Cum pot fi depăşite

La nivel individual 1. emoţii şi percepţii între persoane 2. canale şi metode 3. sensul cuvintelor (semantica) 4. aluzii neconsecvente

1. ascultarea activă 2. selectarea canalului potrivit 3. utilizarea unor cuvinte cu sensuri clare 4. managementul prospectiv

La nivel organizaţional 1. statutul legal şi diferenţele de putere 2. necesităţi de la nivel departamental3. reţea de comunicaţii în neconcordanţă cu sarcinile trasate 4. lipsa de canale formale

1. atmosferă de încredere 2. dezvoltarea şi folosirea de canale formale 3. încurajarea de canale multiple, formale şi informale 4. schimbări în organizatie sau în structura organizaţională spre a satisface nevoile de comunicare

Barierele la nivel individual O primă categorie de bariere o reprezintă barierele interpersonale. Acestea includ probleme legate de emoţii şi percepţii deţinute de angajaţi. O a doua categorie de bariere o reprezintă selectarea greşită a canalului sau a metodei greşite de comunicare. De exemplu, atunci când un mesaj este emoţional, este bine să fie transmis direct, faţă în faţă, decât în scris. Pe de altă parte, transmiterea în scris se pretează cel mai bine pentru mesaje de rutină, dar această metodă nu are capacitatea de feedback rapid şi nici sugestii multiple necesare pentru mesaje dificile. O a treia categorie de bariere o reprezintă sensul cuvintelor. El provoacă adeseori probleme de comunicare. Sensul cuvintelor ia în considerare contextul în care acestea sunt utilizate. Un cuvânt precum `eficacitate` poate însemna realizarea unei producţii mari pentru un administrator de fabrică şi satisfacţia angajatului pentru un specialist în probleme de personal. Multe cuvinte obişnuite au mai multe sensuri, deci trebuie să ne selectăm cu grijă cuvintele care ne vor codifica corect ideile. A patra categorie de bariere o reprezintă utilizarea de aluzii care-l vor încurca pe cel care recepţionează o informaţie. Dacă expresia feţei cuiva nu se potriveşte cu cuvintele sale, comunicarea va conţine distorsiuni şi nesiguranţă. Tonul vocii şi `limbajul` corpului ar trebui să fie în concordanţă cu cuvintele, iar acţiunile ar trebui să nu contrazică vorbele. Bariere la nivel organizaţional Barierele la nivel organizaţional se referă la factori legaţi de întreaga organizaţie. Intâi este problema statutului legal şi a diferenţelor de putere. Oamenii cu o anumită putere pot transmite ştiri proaste mai sus în ierarhie, creând astfel, o impresie greşită la nivelele superioare. In al doilea rând, între departamente - care au necesităţi şi ţeluri diferite - pot să apară probleme de comunicare. Astfel, departamentul de producţie poate fi mulţumit de eficienţa producţiei însă, este posibil să nu

înţeleagă pe de-a întregul nevoile departamentului de marketing de a oferi produse pentru consumatorul cu cea mai mare viteză. In al treilea rând este posibil ca, fluxul de comunicare să nu se potrivească cu scopul grupului sau al organizaţiei. Dacă o structură centralizată de comunicare este folosită pentru transmiterea de informaţii, altele decât cele de rutină, atunci nu vor fi vehiculate destule informaţii necesare pentru soluţionarea problemelor. Organizaţia, grupul sau departamentul devine eficient atunci când informaţiile care circulă printre angajaţi îşi ating scopul. In al patrulea rând, absenţa canalelor formale reduce eficienţa comunicării. Organizaţiile trebuie să asigure comunicarea de jos în sus, de sus în jos şi pe orizontală. Această comunicare se poate realiza sub forma unor supravegheri ale angajaţilor, politicii uşilor deschise, înştiinţări asupra a ce mai este nou, memorii, grupuri operative şi personal de legătură.

15.6.1. Invingerea barierelor de comunicare Managerii pot concepe organizaţia astfel încât să încurajeze şi să realizeze în mod efectiv şi pozitiv comunicarea. Această activitate managerială include atât abilităţi individuale cât şi acţiuni de natură organizatorică. Abilităţi individuale Probabil că cea mai importantă abilitate individuală este ascultarea activă. Ascultarea activă înseamnă punerea de întrebări, manifestarea de interes şi, ocazional, parafrazarea a ceea ce a spus vorbitorul pentru a se asigura dacă ascultătorul înţelege corect. Ascultarea activă înseamnă de asemenea furnizarea de feed-back spre cel care vorbeşte, pentru a completa bucla de comunicare. O a doua abilitate este legată de selectarea canalului de comunicare adecvat. Un mesaj complicat ar trebui trimis printr-un canal bogat, cum ar fi discuţia faţă în faţă sau telefonul. Mesajele de rutină şi datele ştiinţifice pot fi transmise prin memorii, scrisori sau e-mail, pentru că aici există puţine sanse de interpretare eronată. In al treilea rând, cei care emit şi cei care recepţionează ar trebui să facă un efort special pentru a înţelege punctul de vedere al celuilalt. Managerii pot sesiza şi repera de la cine recepţionează mesajele, incertitudinile şi să clarifice interpretările gresite. Prin înţelegerea

punctelor de vedere ale altora, semantica poate fi clarificată, percepţiile pot fi înţelese şi obiectivitatea poate fi menţinută. In al patrulea rând, o aptitudine individuală este managementul prospectiv. Managerii trebuie să fie doritori să iasă din birou şi să verifice comunicarea cu ceilalţi. Acţiuni organizaţionale Poate că cel mai important lucru pe care managerii îl pot face pentru organizaţie este de a crea un climat de încredere sincer. Subordonaţii se vor simţi liberi să transmită la fel de bine mesaje negative ca şi mesaje pozitive fără frică de pedeapsă. Eforturi de a dezvolta aptitudinile interpersonale între angajaţi pot fi făcute pentru a stimula deschidere, sinceritate şi încredere. Managerii ar trebui să dezvolte şi să utilizeze canale de informaţii multiple, incluzând atât comunicaţiile formale cât şi pe cele informale. Canalele multiple de comunicaţii includ directive scrise, discuţia faţă în faţă, managementul prospectului, şi reţeaua de comunicaţii de tip `viţă de vie`. Structura ar trebui să se potrivească cu nevoile de comunicare. O organizaţie poate fi proiectată să folosească echipe, grupuri operative, sau o structură matricială necesară să faciliteze fluxul orizontal de informaţii pentru coordonare şi rezolvarea problemelor. Structura ar trebui de asemenea să reflecte necesităţile informaţiilor de grup. Acolo unde sarcinile de grup sunt dificile se impune implementarea unei structuri de comandă descentralizată în scopul încurajării discuţiilor şi a participării.

15.7 Comunicarea prin intermediul echipamentelor electronice. Odată cu introducerea noilor realizări ale tehnicii s-a observat o schimbare în modul de transmitere a informaţiei, atât pe plan cantitativ cât şi calitativ. Utilizarea pe scară largă a calculatorului a dat naştere unei noi versiuni a unui vechi obicei - munca la domiciliu. Oamenii utilizează home-computerul, şi doar periodic se deplasează la sediul companiei cu rezultatul final al activităţilor.

Telefoanele mobile şi faxurile înlesnesc la rândul lor transmiterea informaţiilor. Din ce în ce mai mulţi manageri folosesc telefonul mobil pentru a primi şi transmite informaţii în timpul prânzului sau în drum spre sau de la serviciu. Faxurile sunt şi ele des folosite, ele asigurând transmiterea rapidă şi eficientă a mesajelor scrise. Această explozie informaţională poate conduce la diverse probleme de ordin psihologic. De exemplu, managerii care îşi petrec cea mai mare parte a activităţii lor în afara biroului companiei, pot deveni uşor victime ale unor modificări în structura organizatorică, pentru că nu sunt la curent cu problemele interne ale companiei, nefiind deci în măsură a se apăra. Nefiind în organizaţie, ei sunt lipsiţi de informaţiile cu caracter neoficial care circulă prin reţeaua informală de tip `ciorchine`. Un alt aspect este acela că mijloacele electronice de comunicare nu pot înlocui contactele personale; în timpul unei teleconferinţe, de exemplu, nu se pot dezvolta relaţii de prietenie, nu se poate crea o ambianţă de conlucrare şi încredere.

Necazuri pentru firma CarmBuc SRL

- Studiu de caz Nr. 15 - Firma CarmBuc SRL din Bucureşti, înfiinţată în 1991, produce şi comercializează produse de carmangerie. Piaţa de desfacere o reprezintă în principal oraşul Bucureşti. Firma s-a dezvoltat mult în ultimii ani, astfel că ea a devenit un competitor puternic, deţinând 15 % din piaţa Bucureştiului. În vara anului 1999, circula un zvon prin Bucureşti cum că firma ar fi pus în cârnaţi viermi roşii, cu scopul de a scădea conţinutul de proteine. Deşi zvonul nu era adevărat, el s-a împrăştiat cu repeziciune. Acest lucru a condus la scăderea vânzărilor firmei. CarmBuc SRL s- a confruntat şi cu alte zvonuri. În ultima perioadă firma a reuşit să contracareze zvonul potrivit căruia managerul general ar şi făcut sponsorizări importante către Biserica Satanistă. În prezent firma are un plan de acţiune de combatere a zvonului referitor la viermi. O primă strategie se referă la repetarea zvonului cu biserica satanistă. O a doua constă în identificarea zonelor unde s-a răspândit zvonul. În aceste zone firma a distribuit materiale legate de conţinutul alimentar al produselor oferite precum şi avize ale Ministerului Agriculturii şi a unor laboratoare de specialitate. În acest fel firma îi

asigură pe clienţi referitor la calitatea impecabilă a cârnaţilor care sunt pregătiţi conform standardelor de calitate. Întrucât zvonul nu s-a stins, în noiembrie firma a decis să iasă în public pentru contracararea zvonului. Într-o conferinţă de presă reprezentanţii firmei au negat că au folosit „proteine aditive” la prepararea specialităţilor din carne. În acelaşi timp au fost folosite fotografii ale cârnaţilor şi au cerut Oficiului pentru Protecţia Consumatorului să cerceteze calitatea cârnaţilor. Câteva săptămâni după aceste acţiuni zvonul a început să se stingă.

Câţiva observatori au cercetat fenomenul. Unii consideră că trebuia acţionat mult mai repede. Alţii au argumentat că nu era nevoie de nici o reacţie din partea firmei. Probleme şi întrebăriţ

1. În opinia d-voastră care ar fi fost cea mai bună strategie a firmei CarmBuc SRL de combatere a zvonului?

2. De ce s-a relansat zvonul privind sponsorizarea Bisericii Sataniste? 3. Ce canale şi ce forme de comunicare s-au utilizat?

15.8 AUTOEVALUARE - Evaluarea abilităţilor mentale

Introducere: Abilităţile mentale sunt importante pentru obţinerea de performanţe la un loc de muncă, în special în această eră a informaţiei. Evaluarea de mai jos sondează opinia dumneavoastră despre abilităţile personale mentale. Instrucţiuni: Apreciaţi cât de corecte sunt următoarele afirmaţii pentru dumneavoastră. În unele cazuri, luarea unei decizii este dificilă, însă tu trebuie să forţezi alegerea unui răspuns. Notează răspunsurile tale pentru fiecare afirmaţie în concordanţă cu următoarea scală:

Foarte asemănător cu mine 5 Asemănător cu mine 4 Puţin asemănător cu mine 3 Neasemănător cu mine 2 Deloc neasemănător cu mine 1

R Nr.

Crt. Întrebări

1. Eu învăţ cu uşurinţă pe cale vizuală. Eu sunt pregătit să preiau şi să memorez percepţii vizuale.

2. Pot manifesta reacţii inteligente sau originale la anumite afirmaţii sau situaţii.

3. Pot formula şi proba ipoteze pentru descoperirea de conexiuni. 4. Sunt capabil să-mi reamintesc elementele unei situaţii fără legătură

între acestea şi pot să-mi reamintesc părţi ale unei asemenea situaţii. 5. Îmi pot aminti complet o serie de informaţii, pentru a le repeta, după

o singură prezentare a acestora. 6. Pot efectua rapid operaţii aritmetice. 7. Pot găsi cu uşurinţă simboluri, stabili asemănări şi efectua alte

operaţii uşoare ce implică percepţia vizuală. 8. Pornind de la anumite premise stabilite pot ajunge pe cale raţională la

o concluzie logică. 9. Sunt capabil să observ desene în spaţiu sau să mă orientez faţă de

anumite obiecte în spaţiu. Pot să manevrez sau să transform imaginea unor desene în spaţiu în alte aranjamente vizuale.

10. Sunt un bun cunoscător al cuvintelor şi al sensurilor acestora şi sunt capabil să aplic aceste cunoştinţe în înţelegerea unui discurs coerent.

PARTEA a V-a

PROCESUL DE CONTROL

Capitolul XVI – Controlul în organizaţii Capitolul XVII – Managementul producţiei, serviciilor, al productivităţii şi al calităţii


CONTROL




MANAGEMENT



DE ORGANIZARE



16

CONTROLUL ÎN ORGANIZAŢII

o Controlul în organizaţii o Etape în organizarea procesului de control o Tipuri de control operaţional o Controlul financiar o Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei o Controlul strategic o Managementul procesului de control o Alegerea variantei de control

16.1 Controlul în organizaţii

16.1.1 Importanţa controlului Controlul organizaţional - ca a patra funcţie a managementului - se defineşte ca fiind procesul sistematic prin care managerii reglează activitatea organizaţiei, astfel încât aceasta activitatea să fie în concordanţă cu procesul de planificare şi cu obiectivele propuse. Este evident că fără control o organizaţie nu poate avea informaţii suficiente privind modul în care ea operează în raport cu obiectivele

propuse. Scopul controlului este acela prin care managerii se informează asupra poziţiei ocupate de organizaţie la un moment dat în raport cu poziţia în care ar trebui să fie, pe baza unor indicatori de realizare. De exemplu, dacă poşta şi-a propus un procent de distribuire la timp a coletelor poştale de 99% şi la un moment dat livrările la timp scad la 90%, conducerea ia cunoştinţă că a apărut o problemă care trebuie soluţionată. O organizaţie care nu dispune de un sistem efectiv de control nu-şi va atinge probabil niciodata obiectivele propuse. Controlul ajută organizaţia să se adapteze la schimbarile din mediul organizaţional, să evite erorile, o ajută să facă faţă complexităţii problemelor organizaţiei şi să minimizeze costurile de operare. Importanţa controlului derivă din o serie de factori care influenţează procesul de control şi care vor fi analizaţi în continuare. a). Schimbările din mediu În mediile dinamice şi complexe, în care activează organizaţiile în prezent, orice organizaţie trebuie să fie pregătită să se adapteze la schimbările care apar în aceste medii. Dacă managerii ar putea atinge instantaneu obiectivele stabilite, controlul nu ar mai fi necesar. Din păcate, între stabilirea, planificarea şi realizarea unui obiectiv, trece un timp în care se pot întâmpla cu atât mai multe cu cât obiectivul este planificat pe termen mai lung. Astfel procesul poate fi întrerupt sau însuşi obiectivul se poate dovedi la un moment dat depăşit, fiind necesară schimbarea lui. Un sistem de control bine organizat permite managerilor să prevadă, să monitorizeze schimbările din mediu şi să reacţioneze în mod corespunzător la aceste schimbări. b) Cumularea erorilor În general greşelile mici nu afectează în mod serios sănătatea unei organizaţii, dar cu trecerea timpului aceste mici greşeli, prin cumulare, pot deveni serioase. Şi nu trebuie să se uite, o eroare mică este mult mai greu de depistat decât una mare. c) Complexitatea organizaţiei Dacă o firmă ar cumpăra o singură materie primă şi ar face un singur produs care să se bucure de o cerere constantă managerii probabil ar putea menţine controlul doar cu un carnet şi un creion. Dar când firma are o producţie diversă, utilizând o multitudine de materii prime şi

materiale, şi când are desfacere pe o piaţă largă şi operează într-un mediu competitiv, un sistem de control bine elaborat şi organizat este indispensabil. d) Minimizarea costurilor Când controlul este eficient, el ajută organizaţiei să reducă costurile şi să crească producţia, prin eliminarea pierderilor inutile şi utilizarea mai bună a muncii.

16.1.2 Zonele de acţiune ale controlului într-o organizaţie Controlul într-o organizaţie se poate concentra asupra oricărei zone de activitate a acesteia. Există două moduri de clasificare a controlului: după resursele asupra cărora se concentrează şi după nivelul organizaţional la care acestea se aplică.

16.1.2.1 Controlul asupra resurselor organizaţiei Aşa cum se poate vedea în fig.16.1 controlul se aplică asupra resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale ale organizaţiei. Procesul de management în sine reprezintă combinarea efectivă a tuturor acestor resurse şi transformarea lor în produse (bunuri sau servicii).

Resurse

fizic e

Resurse

info rma :iona le

Resurse

uma ne

Resurse

fina nc ia re

Fig.16.1 Schema resurselor organizationale

Controlul resurselor fizice include managementul stocurilor (care nu trebuie să fie nici prea mari, dar nici prea mici), controlul calităţii produselor şi serviciilor oferite de către organizaţie şi controlul echipamentelor (maşini şi utilaje, clădiri, etc.).

Controlul resurselor umane include activităţile de recrutare, selecţie, plasare şi perfecţionare a personalului, de apreciere a realizărilor individuale şi de salarizare etc. Controlul resurselor informaţionale cuprinde prognozarea în domeniul marketingului şi al vânzărilor, analiza mediului, planificarea producţiei, prognoza economică, relaţiile cu publicul, etc. Controlul resurselor financiare este plasat în figura16.1 în centru, pentru a arăta că finanţele, în afara de faptul că reprezintă ele însele o resursă independentă a organizaţiei, controlează şi celelalte resurse. Un exemplu de control financiar pur constă în asigurarea existenţei unei cantităţi optime de lichidităţi. Dar controlul financiar se extinde şi asupra celorlalte resurse. De exemplu, stocurile supradimen- sionate implică cheltuieli inutile cu depozitarea. Selecţia necorespunzătoare a personalului implică cheltuieli suplimentare cu dezangajarea şi reangajarea de personal. O prognozare greşită a vânzărilor conduce la creşterea costurilor, pierderea de lichidităţi.

16.1.2.2 Nivele de control Controlul poate fi clasificat după nivelul de aplicare al acestuia într-o organizatie (vezi fig. 16.2):

Contro l stra teg ic

Contro l o rga niza :iona l

Contro l op era :iona l Contro l financ ia r

Fig. 16.2 Nivele de control într-o organizaţie

1) Controlul operaţional este controlul care se

concentrează asupra unuia sau a mai multor sisteme

operaţionale din organizaţie. Controlul calităţii produselor este un tip de control operaţional.

2) Controlul financiar este controlul care se concentrează asupra resurselor financiare ale unei organizaţii.

3) Controlul organizaţional este controlul general, al întregii activităţi a unei organizaţii şi poate depinde de cultura organizaţională.

4) Controlul strategic se referă la adaptarea eficientă şi efectivă a organizaţiei la mediul extern.

Aceste noţiuni vor fi explicate mai pe larg în cadrul acestui capitol.

16.1.3 Legatura dintre planificare şi control Managerii sunt obligaţi să cunoască importanţa legăturilor strânse care există între procesele de planificare şi de control. Aşa cum s-a arătat în capitolul 1, planificarea este în general prima parte a procesului managerial. Dar în timp ce organizarea şi conducerea propriu-zisă sunt activităţi de bază în organizaţie, controlul trebuie strâns legat de procesul de planificare. Managerii fac planurile şi apoi folosesc sistemele de control pentru a înregistra progresul realizat în îndeplinirea acestor planuri. Controlul poate informa managerii că lucrurile merg aşa cum trebuie şi atunci planurile existente pot fi păstrate, sau că lucrurile nu merg cum ar trebui şi atunci planurile trebuie modificate, sau că s-a schimbat situaţia şi atunci se impune înlocuirea planurilor cu altele noi.

16.2. Etape în organizarea procesului de control Un sistem de control bine proiectat, indiferent de tipul lui, trebuie să cuprindă patru etape : 1) Stabilirea standardelor (normelor) de performanţă În cadrul planurilor strategice generale ale unei organizaţii managerii definesc obiective pentru fiecare departament în parte. Aceste obiective, exprimate în termeni măsurabili şi specifici reprezintă standardele de performanţă cu care trebuiesc comparate realizările organizaţiei. Astfel, aceste standarde pot conţine : reducerea ratei de rebuturi de la 15% la 3%, reducerea numărului de accidente de muncă la 1/1000 ore muncă, sau pentru o firmă producătoare de automobile creşterea vânzărilor anuale cu 25% în următorii 5 ani.

De exemplu standardele restaurantelor McDonald conţin: - 95% din toţi clienţii trebuiesc serviţi în interval de 3 minute de la data sosirii lor; - hamburgerii pregătiţi anterior nu vor sta mai mult de 5 minute în încălzitor înainte să fie serviţi; - mesele vor fi curăţate în interval de 5 minute după ce au fost eliberate. La stabilirea standardelor trebuie avută în vedere alegerea indicatorilor care sunt relevanţi pentru activitatea desfăşurată de organizaţie. 2) Măsurarea realizărilor O condiţie de bază pentru exercitarea unui control efectiv în organizaţie este aceea de a dispune de măsurători valide ale realizărilor până la un moment dat. Deseori aceste măsurători pot fi cantitative, ele fiind făcute zilnic, lunar, anual, etc. De exemplu, pentru un manager interesat în controlul vânzărilor, măsurarea realizărilor constă în determinarea volumului vânzărilor săptămânale, lunare, etc. Pentru un manager de producţie este important de exemplu, volumul şi costul unitar al producţiei. De multe ori însă este greu de apreciat care este nivelul efectiv al realizărilor. O grupă de cercetare a unei companii poate să lucreze ani de zile la un proiect înainte să obţină rezultate palpabile. Dar şi în acest caz, realizările pot fi supuse spre examinare unui alt colectiv de cercetători care să aprecieze validitatea proiectului. Oricât de greu ar fi este absolut necesar să se instituie nişte indicatori după care să poată fi măsurate realizările la un moment dat. 3) Compararea realizărilor cu standardele În urma comparării se poate constata dacă realizările la un moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor Problema care se pune este să se determine abaterea permisă de la standard înainte de a se începe o acţiune de corecţie. Este necesară analizarea atentă a situaţiei şi luarea în considerare a tuturor factorilor care ar putea influenţa această abatere (deviaţie). 4) Evaluare şi acţiuni corective În funcţie de rezultatul de la punctul 3) managerul trebuie să decidă între trei variante de acţiune:

- menţinerea stării de fapt - atunci când nu apar abateri semnificative;

- corectarea deviaţiei - când aceasta este semnificativă; de exemplu dacă standardul de reducere a costului unitar al producţiei este de 4% şi nu s-a realizat decât 1%, se impune: motivarea muncitorilor ca să lucreze mai bine, sau dotarea cu echipamente noi, etc;

- schimbarea standardelor - când se dovedeşte că acestea au fost prea ridicate sau prea coborâte; acest lucru devine evident atunci când un număr mare de angajaţi depăşeşte cu mult standardul sau când nici unul nu este în stare să-l atingă; este posibil ca un standard, perfect corespunzător la data stabilirii lui, trebuie schimbat, deoarece s-au schimbat condiţiile: un standard de creştere a vânzărilor cu 10% trebuie modificat când apare pe piaţă un nou competitor.

16.3 Controlul operaţional Într-o organizaţie producătoare de bunuri sau servicii controlul operaţional se poate concentra asupra evenimentelor de dinaintea începerii procesului de transformare (control preliminar), din timpul procesului (control intermediar) sau de după terminarea procesului de transformare (control final). 1) Controlul preliminar se referă la monitorizarea calităţii şi cantităţii resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale înainte ca acestea să intre în procesul de transformare. Acest control este de tip anticipativ şi urmăreşte identificarea şi prevenirea problemelor producătoare de deviaţii, înainte ca acestea să apară. În procesul de producţie se verifică calitatea materiilor prime aprovizionate şi a părţilor componente aduse prin colaborare. La şcolile de aviaţie candidaţii sunt admişi numai după un riguros examen medical. Cotidienele de marcă nu publică informaţii decât după ce sursele acestora au fost verificate, etc. 2) Controlul intermediar monitorizeaza activitatea angajatilor în timpul desfăşurării acesteia pentru a se asigura că este în concordanţă cu standardele şi normele planificate şi dă rezultate corespunzătoare. De exemplu, la o firmă producătoare de maşini, pe linia de asamblare se stabilesc puncte intermediare de control al calităţii. Pe măsură ce produsul avansează pe linie se verifică periodic dacă operaţiile realizate până la momentul respectiv sunt corespunzătoare. Acest tip de control este deosebit de eficient deoarece permite localizarea erorilor şi identificarea rapidă a cauzelor ce le produc.

3) Controlul final se concentrează asupra bunurilor sau serviciilor finite ale organizaţiei, după ce procesul de transformare a luat sfârşit. Sisteme de control multiple Majoritatea organizaţiilor utilizează toate cele trei tipuri de control operaţional. Controlul final al unui produs, înainte ca acesta sa fie oferit clientilor, este absolut obligatoriu. Dar dacă s-ar utiliza numai acest tip de control ar rezulta un număr mare de rebuturi a căror cauză ar fi greu de identificat datorită compunerii erorilor. În plus, s-ar risipi multă energie în prelucrarea unor produse rebutate, poate chiar la începutul procesului, crescând astfel mult costurile de producţie. În acelaşi timp managerii îşi definesc puncte de control strategice pentru acele activităţi care sunt de o importanţa specială în atingerea obiectivelor strategice. Astfel o firmă poate decide că 60% din succesul total este asigurat de abilitatea de a controla activităţile curente şi deci un punct de control strategic va fi monitorizarea procesului de producţie. Altă firmă poate considera că-şi poate atinge 50% din obiectivele strategice prin asigurarea de materii prime şi personal corespunzător şi astfel, pentru ea,controlul resurselor devine punct de control strategic.

16.4 Controlul financiar Controlul financiar vizează modul de asigurare, distribuire şi utilizare a resurselor financiare, activităţile prin care acestea se realizează, precum şi cele referitoare la evidenţa şi mişcarea patrimoniului organizaţei. Dintre procedeele de control folosite în practică relevăm: cpmtrolul general prealabil, controlul pe bază de documente contabile, controlul faptic, controlul total şi prin sondaje, controlul prin bugete şi controlul pe bază de plan (controlul strategic). Aceste procedee pot fi folosite concomitent sau succesiv, în acelaşi proces de control sau pot fi folosite separat. Vom examina în continuare controlul prin bugete, precum şi alte instrumente de control.

16.4.1 Controlul prin bugete Controlul prin bugete este un procedeu de control bazat pe comparaţia dintre previziunile bugetare privind funcţionarea organizaţiei şi rezultatele reale, efective ale gestiunii. Acest control depăşeşte

controlul bugetelor de venituri şi cheltuieli ale organizaţiei şi priveşte integral sistemul bugetar ca sistem unitar şi coerent, reflectând funcţionarea pe bază de prevederi a organizaţiei. Controlul prin bugete se defineşte, ca o comparaţie permanentă a rezultatelor reale şi a previziunilor exprimate în cifre, şi care figurează în bugete, cu scopul de a cerceta cauzele abaterilor şi de a informa diferitele niveluri ierarhice, pentru a lua eventuale măsuri corective necesare şi de a aprecia activitatea acestor nivele ierarhice. Pentru ca acest sistem de control prin bugete să-şi îndeplinească misiunea sa, el trebuie să acopere ansamblul activităţilor organizaţIei şi să se integreze în sistemul de informaţie global facilitând astfel comparaţia realizări - previziuni.

16.4.2 Alte instrumente de control financiar

16.4.2.1 Declaraţiile financiar contabile Inregistrările contabile, registrele şi situaţiile contabile, bilanţul şi anexele sale, constituie elemente de bază ale ordinii şi disciplinei financiare, întrucât fac posibilă cunoaşterea şi controlul situaţiei financiare şi de gestionare a organizaţiilor.

16.4.2.2 Indicatorii de performanţă ai organizaţiilor Aceştia descriu `sănătatea` unei organizaţii şi realizările acesteia. In general aceşti indicatori permit :

- evaluarea situaţiei financiare a organizaţiei şi rezultatele activităţii sale;

- evaluarea oportunităţilor şi a performanţelor viitoare; - evaluarea modului de utilizare al activelor organizaţiei; - analiza activităţlor şi compararea acestor activităţi cu cele ale

competitorilor; - verificarea modului de gestionare a resurselor organizaţiei.

Indicatorii de performanţă ai unei organizaţii se pot grupa în trei categorii:

- de lichiditate (pe termen scurt, pe termen lung); - de profitabilitate; - de activitate.

16.4.2.3 Auditul (revizia contabilă) Termenul audit vine de la latinescul `audire` care se traduce prin a asculta, şi de la verbul englez `to audit` care se traduce prin a controla, verifica, supraveghea şi inspecta. La noi termenul audit înseamnă revizie contabilă, (a revizui, a verifica registrele contabile, a face o revizie contabilă), iar auditor se traduce prin revizor contabil, controlor financiar, cenzor. Revizia contabilă este procedeul prin care se certifică realizarea conturilor unui agent economic, se formulează o opinie profesională autorizată, privind sinceritatea ţinerii evidenţei contabile şi elaborarea acesteia corect, exact şi la timp, cu reflectarea strictă a operaţiunilor economice în conturi, care stau la baza stabilirii situaţiei economico-financiare a organizaţiilor.

16.5 Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei Indiferent de tipul de control operaţional utilizat, există două variante de abordare a controlului după cele două tipuri de culturi organizaţionale: controlul birocratic şi controlul participativ. Majoritatea organizaţiilor prezintă aspecte din ambele variante de control, dar mulţi manageri pun accentul pe o variantă sau pe cealalta, în funcţie de cultura lor organizaţională.

16.5.1 Controlul birocratic Controlul birocratic reprezintă utilizarea de regulamente, politici, autoritate ierarhică, sisteme de recompensare şi alte mecanisme formale pentru a influenţa comportamentul angajaţilor şi a încuraja performanţa. Controlul birocratic se bazează pe cultura tradiţională a controlului de sus în jos şi este implementat prin sistemul administrativ al organizaţiei. Următoarele elemente de control sunt tipic asociate cu controlul birocratic: Reguli şi proceduri - cuprind proceduri standard care prescriu comportamentul corect al angajaţilor şi nivelul la care trebuie să se ridice realizările lor.

Sisteme de control pentru managementul organizaţiei - cuprind acele sisteme organizaţionale interne ca: bugetul, rapoartele financiare, sistemele de salarizare şi premiere, managementul operaţiilor şi managementul prin obiective, care monitorizează şi evaluează realizările organizaţiei. Aceste sisteme sunt de obicei de natură cantitativă şi măsoară realizările, câteodată zilnic sau chiar orar. Autoritatea ierarhică - se bazează pe autoritatea centrală şi pe control prin supraveghere personală. Managerii sunt răspunzători pentru activitatea subordonaţilor, ca urmare a autoritatăţii lor formale. Angajaţii de la nivelele inferioare nu sunt de aşteptat să participe la procesul de control. Selectarea şi perfecţionarea angajaţilor - sunt puternic formalizate, utilizându-se în general testele scrise. Nivelul de calificare se măsoară prin cuantificarea educaţiei, experienţei în munca, etc. Tipul de tehnologie - determină controlul birocratic în două moduri. În primul rând prin controlul ritmului productiei, ca de exemplu la o linie de asamblare, la care tehnologia stabileşte viteza şi standardele la care trebuie sa lucreze muncitorii. În al doilea rând tehnologia bazată pe computere poate fi utilizată la monitorizarea angajatilor. De exemplu firma americană AT&T (de telefonie) are un sistem care contorizează secundele cu care fiecare operator întârzie să raspundă apelurilor telefonice, sau de câte ori vorbesc în interes personal. Deşi mulţi manageri folosesc efectiv controlul birocratic, prea mult control strică. Angajaţii sunt deranjaţi dacă se simt supravegheaţi prea îndeaproape, simţind nevoia să saboteze sistemele de control. Totuşi, şi prea puţin control birocratic poate avea repercursiuni negative. Cheia succesului constă în a găsi nivelul adecvat de control birocratic.

16.5.2 Controlul participativ Controlul participativ se bazează pe cultura organizaţională şi este exact opus controlului birocratic. Controlul participativ se bazează pe valori sociale, tradiţii, credinţe comune şi încredere pentru a genera identificarea interesului angajaţilor cu obiectivele organizaţiei. ]n acest caz de control, managerii au încredere în angajaţi şi cred că aceştia sunt dispuşi să lucreze corect fără un sistem extins de reguli şi supraveghere. Fiind date directive şi standarde minime se aşteaptă ca angajaţii să aibă realizările dorite deoarece ei participă la stabilirea standardelor şi a sistemului de control. În general, controlul participativ este implementat prin următoarele tehnici:

Cultura organizaţiei - poate fi un mecanism de control eficient atunci când organizaţia are un sistem de valori bine stabilit şi în concordanţă cu obiectivele ei. Organizaţia este ca o familie mare şi fiecare angajat se identifică cu interesele ei. Grupuri de egali - pot exista norme de muncă în echipă care au ca rezultat faptul că echipele, cu un grad înalt de coeziune, influenţează comportamentul angajaţilor. Dacă se stabileşte controlul egalilor este necesar un mai mic control birocratic de sus în jos. Angajaţii vor exercita presiuni asupra colegilor ca să adere la normele echipei şi să atingă obiectivele departamentului. Autocontrolul - nici o organizaţie nu-şi poate controla angajaţii 100% din timp. Autodisciplina şi autocontrolul sunt cele care-l fac pe angajat să-şi îndeplinească sarcinile la nivelul standardelor cerute. Majoritatea angajaţilor pun în munca lor dorinţa de a contribui la succesul organizaţiei, ca răspuns la salariul primit şi la un tratament corespunzător. Experienţa şi calificarea în muncă reprezintă elemente cheie şi sunt cele care conferă standarde interne pentru performanţă şi care permit autocontrolul. Selecţia angajaţilor şi perfecţionarea . Acest tip de control utilizează mai repede evaluarea personală decât procedurile formale de testare. Companiile supun solicitatorii la un proces foarte riguros de selecţie prin interviuri. După ce a fost angajată, persoana respectivă trebuie supusă unei intense pregătiri în domeniul valorilor organizaţiei, standardelor şi tradiţiilor. În concluzie, deşi controlul participativ utilizează metode diferite de cel birocratic, fiind lipsit de reguli şi supraveghere stricte, nu e cu nimic mai slab decât cel dintâi. Intradevăr, mulţi oameni cred că controlul participativ este cea mai puternică formă de control, reprezentând soluţia viitorului, deoarece impune angajarea şi implicarea salariaţilor în activitatea depusă în organizaţie. În tabelul 16.1 se prezintă o comparare sumară a celor două metode de control.

Metode birocratice şi participative de control Tabelul 16.1 Scop Tehnici Realizările aşteptate Structura organiza- ţională Retribuire Participare

Birocratic Supunerea angajaţilor Reguli, sisteme de control formale, ierarhie, tehnologie, selecţie. Standardele măsurabile definesc minimul de realizat, indicatori impuşi. Structură verticală, control de sus în jos, reguli şi proceduri pentru control şi coordonare , autoritatea şefilor. Bazată pe realizările personale Îngustă şi formală

Participativ Implicarea angajaţilor Cultura organizaţiei, grupuri de egali, autocontrol, selecţie, perfecţionare. Urmărirea unei performanţe ridicate, orientată către o piaţă dinamică. Structură orizontală, participarea la stabilirea obiectivelor, coordonare şi control tradiţional, autoritate pe bază de cunoştinţe. Bazata pe realizarile întregului grup, echitate între membrii grupului. Larga si neformala incluzând proiectarea sistemului de control si a conducerii organizatiei

16.6 Controlul strategic Controlul strategic are ca scop faptul că organizaţia se aliniază efectiv la mediul în care-şi desfăşoară activitatea, şi că se realizează atingerea obiectivelor strategice. În general, aşa cum s-a arătat în capitolele anterioare, implementarea strategiei implică următoarele cinci domenii: structura, conducerea propriu-zisă, tehnologia, resursele umane, sistemele informaţionale şi de control. Astfel controlul trebuie să se concentreze asupra acestor domenii pentru a se asigura că strategia a fost şi este efectiv implementată. De exemplu, dacă se constată că o companie nu aduce proprietarilor de acţiuni dividendele dorite consiliul de administraţie poate să schimbe directorul general (schimbare în conducere). Acesta poate hotărî schimbarea structurii companiei, de la una funcţională la una divizională, în vederea accelerării procesului de

luarea a deciziilor şi de promovare a inovaţiilor (schimbare în structură). Apoi poate să implementeze noi tehnici de producţie pentru a mări productivitatea (schimbare în tehnologie), să aducă noi manageri (schimbare în resursele umane), să instaleze un nou sistem informaţional pentru a păstra legătura între toate compartimentele (schimbare în sistemul informaţional) şi să impună un nou nivel de calitate a producţiei (schimbare în controlul operaţional). Astfel compania poate deveni mult mai eficientă.

16.7 Managementul procesului de control

16.7.1 Dezvoltarea unui sistem de control eficient Un sistem de control este eficient atunci când este integrat cu planificarea, este flexibil, are precizie şi acurateţe, este prompt şi obiectiv. Integrarea cu planificarea. S-a arătat mai înainte că cu cât este mai strânsă legătura dintre planificare şi control cu atât controlul este mai eficient şi efectiv. Este foarte important să se ţină cont de modul de asigurare a controlului pe măsură ce se face planificarea. Flexibilitate. Sistemul de control trebuie să fie suficient de flexibil pentru a-i permite să se adapteze la schimbare. Luaţi în considerare o companie a cărei linie de producţie necesită 75 de materiale diferite. Dacă o schimbare în linia de producţie modifică necesarul de materiale sistemul de control trebuie să fie în stare să se adapteze uşor la noile cerinţe. Proiectarea şi implementarea unui nou sistem de control conduce, în general, la creşterea cheltuielilor. Precizie. Este surprinzător câţi manageri îşi bazează deciziile pe informaţii inexacte sau de-a dreptul eronate. Raportul de realizări `ajustate` poate conduce la acţiuni cu rezultat dramatic. Dacă estimarea vânzărilor a fost ridicată artificial, un manager ar putea tăia reclama în cel mai puţin indicat moment cu putinţă. Sau, dacă costul producţiei este declarat mai mic decât cel real, este posibil să se stabilească un preţ de vânzare care să conducă la pierderi. Promptitudine. Un sistem de control eficient trebuie să poată pune la dispoziţie informaţii despre nivelul realizărilor la momentul cerut. În general cu cât o situaţie este mai nesigură şi instabilă cu atât este necesară o frecvenţă mai mare în măsurarea realizărilor.

Obiectivitate. Informaţia pusă la dispoziţie de sistemul de control trebuie să fie cât mai obiectivă. Consideraţi doi şefi de personal care răspund de controlul resurselor umane din două întreprinderi şi trebuie să dea un raport asupra situaţiei salariaţilor. Unul spune că morala este `în regulă`, că nemultumirile sunt `cam câte ar trebui să fie` şi că fluctuaţia salariaţilor `este sub control`. Celălalt raportează că absenteismul este de 4%, că s-au înregistrat 16 nemulţumiri anul acesta (faţă de 25 anul trecut) şi că fluctuaţia salariaţilor este de 12%. Care raport este mai util? Obiectivitatea presupune că un manager trebuie să folosească cifrele reale aflate la dispozitie, înainte să ia o decizie. Costurile pot fi coborâte prin scăderea calităţii sau exercitarea unei presiuni nerezonabile asupra angajaţilor, dar nici una din tehnici nu este în interesul organizaţiei. De aceea, managerii trebuie să fie foarte precauţi în interpretarea datelor din rapoarte.

16.7.2 Factorii de influenţă ai rezistenţei la control Oricât de necesar şi de bine proiectat ar fi un sistem de control, mulţi oameni vor încerca să se opună acestuia. Prezentăm mai jos câţiva factori ai rezistenţei la control: Supracontrolul. De multe ori se încearcă controlarea prea multor activităţi. Acest lucru devine problematic atunci când controlul este legat direct de comportamentul angajaţilor. Dacă o organizaţie impune salariaţilor când să vină la lucru, unde să parcheze, când să-şi ia cafeaua de dimineaţă, când să plece acasă impune deja un control considerabil asupra activităţii zilnice, deşi de multe ori este necesar. Dar problema apare atunci când sunt adăugate alte reguli în mod gratuit, ca de exemplu când compania impune angajaţilor cum să se îmbrace, cum să-şi poarte părul sau ce au voie sau nu să aibă pe birouri. Atunci apare sentimentul de supracontrol care poate conduce la rezistenţă. Obiective de control neadecvate. Este posibil ca sistemul de control să fie prea îngust sau să se concentreze prea mult asupra unor variabile cuantificabile şi să nu lase loc la analiza şi interpretare. Un sistem universitar de recunoaştere care încurajează cadrele didactice să publice un număr cât mai mare de articole, dar uita să ia în considerare calitatea acestora, este un sistem neadecvat de control. Stimularea ineficienţei. Imaginaţi-vă două compartimente care se apropie de sfârşitul anului fiscal. Primul mai are încă 3 mil. lei necheltuiţi în timp ce celălalt este deja `pe roşu` cu 0,5 mil. lei. Ca urmare este de

aşteptat ca primului compartiment să i se taie bugetul pe anul următor (pentru că nu are nevoie de aşa mult) în timp ce al doilea va primi un buget suplimentat (pentru că evident nu le-au ajuns banii). Astfel primul compartiment este pedepsit că a fost eficient iar al doilea răsplătit că a fost ineficient. Şi atunci, evident, apare dorinţa de a cheltui banii cu orice preţ şi oricât de ineficient. Responsabilitatea. Un sistem de control eficient presupune asigurarea responsabilităţii. Mulţi oameni, în special cei ce nu-şi fac bine treaba, nu vor să fie făcuţi responsabili pentru greşelile lor şi de aceea vor opune rezistenţă la control. Problema se pune mai acut atunci când unii angajaţi trebuie să răspundă şi de greşelile altora!

16.7.3 Modalităţi de învingerea a rezistenţei la control Cele mai bune tehnici de învingere a rezistenţei la control sunt asigurarea unui control eficient, încurajarea participării, utilizarea managementului prin obiective; utilizarea de verificări şi bilanţuri exacte. Crearea unui control eficient. Cea mai bună metodă este crearea unui sistem de control bine integrat cu planificarea, flexibil, exact, prompt şi obiectiv, care să nu cadă victima supracontrolului, obiectivelor de control neadecvate şi stimulării ineficienţei. Incurajarea participării. In capitolul 11 s-a arătat că prin participare se învinge rezistenţa la schimbare.Când angajaţii sunt implicaţi în planificarea şi în implementarea sistemului de control sunt mai puţin înclinaţi să se opună acestuia. Utilizarea managementului prin obiective. Prin acest sistem, descris în capitolul 7, angajaţii îşi stabilesc propriile lor obiective. Aceste obiective devin standarde faţă de care trebuie măsurate realizările şi angajaţii ştiu în avans că retribuţia lor depinde de capacitatea de a-şi atinge standardele. Utilizarea de verificări şi bilanţuri. Să presupunem că un manager al producţiei argumentează că nu şi-a putut îndeplini standardele de cost deoarece a crescut preţul materialelor. Dacă sistemul de control al stocurilor este bine organizat se poate verifica clar argumentul managerului. Sau dacă un angajat este concediat pe motiv de absenteism şi acesta neagă, trebuie să i se poata demonstra după înregistrări când şi pentru cât timp a lipsit. Astfel sistemul de verificări protejează atât managerii cât şi angajaţii.

16.8 Alegerea variantei de control optime Alegerea variantei de control se poate baza pe răspunsul la patru grupuri de întrebări

Ce st il d e c o nd uc e re a m ?

C{ t d e exa c t ; i

c red ib il sunt

a p rec ia te rezulta te le ?

Aleg e

c o ntro lu l b iro c ra t ic

Do re sc a ng a ja : iis' p a rt ic ip e ?

Aleg e un sistem

inte rm ed ia r d e c ontro l

Aleg e

c o ntro lul p a rt ic ip a t ivDo re sc a ng a ja : ii

s' p a rt ic ip e ?

Ce tip d e

c ultur' a re

o rg a niza : ia ?

PARTICIPATIV

NEPARTIC IPATIV

DA

NU

DA

NU

INEXACT

EXACT

DIRECT

PARTIC IPATIV

Fig.16.3 Alegerea variantei de control optime

Setul de patru întrebări este referitor la: tipul de management, tipul de cultură organizaţională, şi dorinţa angajaţilor de a fi participativi. Astfel în alegerea variantei de control se poate urmări schema din figura 16.3. Majoritatea organizaţiilor au nevoie de un sistem multiplu de control şi necesită un sistem de control organizaţional, unul financiar, unul operaţional şi unul strategic. Astfel, acest cadru trebuie văzut doar ca un ghid general care să-i ajute pe manageri să înţeleagă cum să abordeze controlul în organizaţiile lor.

Lipsa controlului într-un combinat siderurgic duce la lipsa rezultatelor


Majoritatea firmelor nu falimentează datorită lipsei de talent sau lipsei de viziune strategică. Ele eşuează din lipsa ducerii la bun sfârşit a activităţilor, datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se întâmplă la toate nivelele de organizare, de a anticipa problemele şi

conflictele, de a interveni când este necesar şi de a identifica cele mai bune practici. În esenţă eşecul poate fi de obicei atribuit lipsei de control la toate nivelurile organizaţiei. Ce se întâmplă de fapt când o organizaţie nu reuşeşte să desfăşoare acţiunile necesare unui control eficient ? Concedierile, pierderile de pe piaţă, costurile foarte ridicate şi scăderea profiturilor sunt doar câteva din consecinţele directe care pot determina firmele să nu reuşească să cerceteze devierile de la planurile lor. Următorul exemplu serveşte la sublinierea importanţei activităţilor de control. Restructurarea firmei ”Oţelul SA” se presupunea a fi simplă prin numirea a patru manageri generali, care urmau să stabilească sarcinile pe echipe, conduse la rândul lor de alţi manageri. Astfel, conducerea s-a gândit că prin activitatea susţinută a fiecărei echipe va putea creşte productivitatea şi profiturile firmei. Planul iniţial a fost foarte bine conceput. Cu toate acestea procesul de implementare a avut un şir de erori ducând la rezultate dezastroase. Planul a dus la promovarea a 200 de noi manageri. Aceştia au acţionat însă cu jumătăţi de măsură, ceea ce a dus încetul cu încetul la micşorarea producţiei. În acelaşi timp în procesul de distribuţie s-au produs o serie de nereguli, care au condus la pierderi mari pentru firmă. Atunci a urmat o măsură de corecţie. Astfel s-a ajuns la soluţia extremă, disponibilizarea. Zvonul că 2.500 de posturi vor fi desfiinţate a incendiat atmosfera. În paralel se făceau eforturi de a asigura lichiditatea firmei, deci noile investiţii au fost anulate. Eşecul de a duce planurile efectiv la îndeplinire a costat firma imens. Pe măsură ce aceste evenimente s-au consumat, profiturile au scăzut foarte mult iar datoria a crescut aproape dublu faţă de anul precedent. Cheltuielile de capital au trebuit să fie scăzute: reclama, călătoriile şi serviciile de consultanţă au fost reduse.

Lecţia ce trebuie învăţată este că planurile bune nu duc automat la rezultatele dorite. În plus, la procesele de planificare efectivă, este necesar un control eficient. Controlul, ducerea la bun sfârşit a tuturor activităţilor şi asigurarea că rezultatele planificate duc la rezultate, reprezintă fără cerinţe obligatorii pentru management. Firmele de succes se bazează şi pe metode de control preliminare. Astăzi, tot mai multe firme încep să înregistreze o revenire în eforturile lor de a recâştiga reputaţia pentru calitate. Firmele iau măsuri pentru a îmbunătăţi produsele şi serviciile, de a rămâne competitive pe piaţa mondială. Urmând exemplul japonezilor, tot mai multe firme adoptă principiile lui Deming, care a avut mari merite în schimbarea în bine a multor companii japoneze (Honda, Sony, etc.).


1. Care a fost rolul celor patru manageri generali numiţi la „Oţelul SA” ?

2. Care a fost motivul căderii companiei ? 3. Ce măsuri, şi în ce etapă aţi lua măsuri ca manager ? 4. Studiaţi principiile lui Deming şi aplicaţi-le firmei „Oţelul SA” ?

16.9 AUTOEVALUARE - Evaluarea necesităţilor dumneavoastră

Introducere: Necesităţile reprezintă un factor de influenţă al motivaţiei. Următoarea evaluare sondează punctul dumneavoastră de vedere referitor la necesităţile care ar putea conduce, parţial, la propria ta motivare. Instrucţiuni: Apreciaţi cât de corecte sunt următoarele propoziţii pentru dumneavoastră. În unele cazuri este greu să luaţi o decizie, însă va trebui să forţaţi acest lucru. Notează răspunsurile tale pentru fiecare afirmaţie, în coloana din stânga, în conformitate cu următoarea scală:

Foarte asemănător cu mine = 5 Asemănător cu mine = 4 Puţin asemănător cu mine = 3 Neasemănător cu mine = 2 Deloc asemănător cu mine = 1

R Nr.

Crt. Afirmaţia

1. Aspir să realizez sarcini dificile, să menţin standarde înalte şi doresc să realizez obiective pe termen lung.

2. Mă bucur cu prietenii mei şi cu oamenii în general şi accept oamenii aşa cum sunt.

3. Mă enervez uşor şi doresc să jignesc oamenii pentru că aşa îmi vine mie.

4. Încerc să evit constrângerile sau restricţiile de orice fel. 5. Doresc să fiu centrul atenţiei şi să mă bucur să am audienţă. 6. Port discuţii în mod liber şi tind să acţionez pe moment (spontan). 7. Îi ajut pe alţii oricând este posibil, acordând compasiune şi mângâiere

acelora care au nevoie. 8. Cred în zicala care spune că “există loc pentru toate şi toate trebuie să

fie la locul lor”. Nu-mi place dezordinea. 9. Îmi exprim opiniile cu tărie, îmi place rolul de lider şi încerc să

controlez mediul meu pe cât este posibil. 10. Doresc să înţeleg cât mai multe domenii ale cunoaşterii şi pun preţ pe

sintetizarea ideilor şi pe generalizare.

BIBLIOGRAFIE

1. ABRUDAN, Ioan, - Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1996

2. BĂRBULESCU, Constantin, - Managementul producţiei industriale, Editura A.S.E, Bucureşti, 1994

3. BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management. Function & Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993

4. BOGDAN, Ioan, - Strategii de control, Editura NEMIRA, Bucureşti, 1995

5. BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-Hill, Inc., New York, 1993

6. CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through Information Technology, Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996

7. CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performances, APQC Quality Press, Milwaukee, 1989

8. CAMP, C., Robert, - Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, APQC Quality Press, Milwaukee, 1995

9. CEAUŞU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III, Asociatia de Terotehnica si Terotehnologie, Bucureşti, 1994

10. CHIRICĂ, Lefter, - Managementul transferului internaţional de tehnologie, Editura ALL Educaţional S.A., Bucureşti, 1997

11. CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universităţii ~~Al.I. CUZA~~, Iasi, 1994

12. CIOBANU, Ioan, - Management Strategic, Editura POLIROM, Iaşi, 1998 13. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, -

Management, Vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998 14. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria,

COSTACHE, Alina, - Management strategic, Colecţia NATIONALA, Bucureşti, 1999

15. COLIN, Coulsen, Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality, Kogan Page Publishing Company, London, 1996

16. CRIŞAN, Ion, - Spre o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992

17. CRIŞAN, Ion, - Strategia de firmă ca instrument managerial, Publicaţia OID - ICM, Bucureşti, 1993

18. DAFT, L., Richard, - Management, The DRYDEN Press - Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, 1991

19. DALOTĂ, Marius, DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument de management, Editura Sedona, Timişoara, 1995

20. DALOTĂ, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997

21. DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN, Daniela, STAN, Emil, - Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL Educaţional, Bucureşti, 1997

22. DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si restructurare, Editura Economică, Bucureşti, 1994

23. DAVID, R., Fred, - Strategic Management, Maxwell Macmillan International, New York, Oxford, 1995

24. DIJMĂRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997

25. DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul producţiei industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999

26. DIMA, C., Ioan, MAN, Mariana, - Managementul activităţii industriale, Editura AGIR, Bucureşti, 1999

27. DUMITRESCU, M, - Introducere în management şi management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995

28. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul intreprinderii. Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

29. HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action; Mobilizing Change. Concepts, Readings and Cases, Sage, London, 1994

30. KOTLER, Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureşti, 1997

31. KUBR, Milan, - Management consulting. Manualul consultantului în management, Editura INTER MEDIA şi AMCOR, Bucureşti, 1992

32. LUCA, Gabriel - Petru, - Management general, Editura Fundaţiei `Chemarea` Iaşi, 1993

33. McCOLLUM, K., James, - Idei americane pentru manageri romani, Editura LECCA - BRÂNCUŞI, Bucureşti, 1995

34. MEREUŢĂ, Cezar, s.a., - Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995

35. MIHĂESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru fundamentarea strategiilor industriale, Publicaţia OID - ICM, Bucureşti, 1991

36. MOCAN, L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit, Timişoara, 1999

37. MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura Economică, Bucureşti, 1996

38. MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON, C., Leon, - Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New York, 1996

39. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

40. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1994

41. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

42. NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - Strategii Manageriale de Firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996

43. NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997

44. NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti, 1999

45. OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese challenge, Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981

46. PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random House Business Division, New York, 1989

47. PEEL, Malcolm, - Introducere în Management. Ghid pentru o mai bună performanţă în afaceri, Editura Alternative, Bucureşti, 1993

48. PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley & Sons, Chichester, New York, 1998

49. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, - Tranziţia prin criză, Editura Eficient, Bucureşti, 1995

50. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziţia la economia umaană, Editura Economică, Bucureşti, 1996

51. RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN, Bucureşti, 1998

52. RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureşti, 1996 53. RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura

EXPERT, Bucureşti, 1993 54. SANDU, Petru, - Management pentru întreprinzători, Editura Economică,

Bucureşti, 1997 55. STĂNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management. Elemente

fundamentale, Editura TEORA, Bucureşti, 1998 56. TOFFLER, Alvin, - Power shift. Puterea în mişcare, Editura Antet,

Bucureşti, 1995 57. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului,

Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997

58. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediţia a II-a, Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999

59. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, - Management Strategic, Editura Universităţii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998

60. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la strategie, Dunod, Paris, 1992

61. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - Management strategic: strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998

62. ZAHARIA, Marian, s.a. - Management. Teoria şi aplicaţii C++, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993

63. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, - Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995

64. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, - Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

management

Documents