Capitolul XI Homo sum: humani nihil a me alienum puto * Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia CUPRINS 11.1 Metodologia de realizare a transferuluiinternaional de cunotine manageriale 11.2 ncadrarea culturii i a managementului organ izaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 3. ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 4. Influene ale cultu rii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, Ch ina, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementului organizaiil r din RomniaLe Petit Larousse compact 2005, 100e dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXIIManagement comparat OBIECTIVE 03 Prezentarea metodologiei de realizare a transferului internaional de cunotine ma nageriale 03 Prezentarea particularitilor rezultate din ncadrarea culturii i a manag ementului organizaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor multicul turale elaborat de Geert Hofstede 03 Prezentarea particularitilor rezultate din tnc adrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 03 Sesizarea celor mai adecvate elemente d e management utilizate cu succes n organizaii din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, i din rile Americii Latine posibil de utilizat, n mod performant, n managementul organizaiilor din Romnia 03 P rezentarea modului n care se recomand s se realizeze adoptarea i adaptarea reciproc a cunotinelor manageriale din organizaii din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia , Statele Unite ale Americii, China, rileislamice, rile Americii LatineInfluene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia CONCEPTE PREZENTATE => Metodologie de realizare a transferului internaional de cun otine manageriale => => => => Adaptare a cunotinelor manageriale la specificul cultural-istoric Adaptare a cunoti nelor manageriale la specificul socio-economic Influene ale culturii Influene ale m anagementului PROBLEME ABORDATE > > > >Caracteriza Romnia prin prisma abordrii managementului structurilor rea multicultu rale elaborat de Geert Hofstede Caracterizarea contextului contextului cultural-i storic romnesc i a managementului culturalorganizaiilor din Romnia prin prisma abordr ii diferenelor istoric culturale elaborat de Fons Trompenaars Prezentarea metodolo giei de romnesc i realizare a transferului internaional de cunotine manageriale a Pre zentarea unor influene ale culturii i managementului managemen organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, tului Statele Unite ale Americii, China, ri le islamice sau din rile organizaiil Americii Latine asupra culturii i managementulu i organizaiilor din or din RomniaManagement comparat De-mi preamrii aleasa bucurie La care numai cei alei ajung, V voi rspunde: Vin doar smi dai mie, Nu promisiuni! O, apele tot curg..*. 11.1 Metodologia de realizare a transferului internaional de cunotine manageriale T ransferul internaional de cunotine managerial reprezint unul dintre scopurile esenial e ale managementului comparat internaional. Acesta se realizeaz n mod constant, i co nst att din elemente conceptuale sau de natura instrumentelor manageriale, dar i di n proceduri concrete de realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscu t a metodologiilor. Utilitatea conceperii unei metodologii unitare i general valab ile - admind totui necesitatea particularizrii acesteia la unele condiii concrete - e ste evident. O. Nicolescu propune o astfel de metodologie pe care o prezentm n cont inuare, dup o necesar adaptare impus de cerinele acestui capitol, care abordeaz, n fon d, influenele managementului practicat n diverse ri, regiuni geografice sau economic e asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia (7). Metodologia de rea lizare a transferului internaional de cunotine manageriale cuprinde mai multe etape , pe care le prezentm n continuare. > Stabilirea precis a necesitilor de transfer int ernaional de cunotine manageriale pentru ara, societatea, cultura sau organizaia anal izat. Aceste necesiti se pot detalia, prin defalcarea acestora pe funcii ale managem entului pe care le vizeaz, pe subsisteme componente ale sistemului de management sau pe funciuni ale organizaiei. Necesitile se pot reine sub forma unor instrumente m anageriale concrete, de natura sistemelor, metodelor sau a tehnicilor de managem ent, fie sub forma unor exemple de succes pentru alte ri, societi, culturi sau organ izaii, fie sub forma unor modaliti concrete de transfer, fie prin forme mixte, rezu ltate prin combinarea celor deja prezentate. Vor rezulta necesiti de transfer care pot fi satisfcute n condiiile contextuale date, Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i E ditur Corifeu, 2004Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romniaprecum i, n mod inevitabil, necesiti de transfer care, eel puin pentru moment, din di ferite motive, nu vor putea fi satisfcute n mod performant. Cuantificarea posibili tilor reale de transfer internaional de cunotine manageriale n ara, societatea, cultur sau organizaia analizat. n aceast etap se analizeaz separat cele dou categorii de nec siti de transfer internaional de cunotine manageriale care au fost sesizate i grupate etapa precedent. Pentru cele care pot fi relativ uor satisfcute se pot identifica acele fore care pot reprezenta aspecte favorizante, respectiv forele care se const ituie n aspecte defavorizante pentru un transfer internaional de succes de cunotine manageriale. Cu aceast ocazie, se vor cuantifica i resursele necesare precum i unii factori cheie de care poate depinde n mod decisiv transferul. n ceea ce privete ne cesitile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot preciza motive le i eventual se poate realiza o ealonare a acestora pe mai muli ani, pentru a se i dentifica uor i corect momentul n care i aceste necesiti de transfer vor putea deveni realitate. Preluarea i adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaiona l de cunotine manageriale la specificul rii, societii, culturii sau organizaiei pentru care au fost selectate. n aceast etap trebuie acordat atenia necesar culturii naionale sau de organizaie, care poate s faciliteze, s frneze sau chiar s interzic transferul i nternaional de cunotine manageriale. Exercitarea corect i integral a funciilor culturi reprezint un factor cheie n aceast etap, iar adesea este necesar modificarea unor mo daliti de manifestare a culturii pentru a se putea realiza transferul. i variabilel e culturale, adic elementele care o determin i o influeneaz, vor fi analizate atent n raport cu elementele reinute pentru transfer. Acceptul managementului de nivel me diu i mai ales superior este esenial n aceast etap, ceea ce face ca elementele transf erate s fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare i control manageril or, n funcie de domeniul de competen al acestora. Sensibilizarea deintorilor de intere se n legtur cu transferul internaional de cunotine manageriale care se deruleaz i pre ea acestora pentru a accepta modificrile care se vor produce. n aceast etap trebuie definite n mod concret aciunile care trebuie ntreprinsen vederea sensibilizrii i pregtirii fiecrei categorii de deintori de interese. Drept u mare a realizrii unui transfer internaional reuitManagement comparatde elemente managerial, relaiile cu deintorii de interese se modific, adesea, n inter esul ambelor pri. Aplicarea atent, riguroas a elementelor care au reprezentat coninut ul transferului internaional de cunotine manageriale. Aceast etap este una complex i d ficil, deoarece presupune operarea unor modificri semnificative n mentalitatea, gndi rea, deciziile, aciunile, comportamentul fiecrei categorii de deintori de interese i mai ales a celor interni - salariai, manageri, acionari. Reuita acestei etape este asigurat de stabilirea unor msuri concrete de punere n practic a transferului intern aional de cunotine manageriale, att de bine pregtit n etapele precedente. Se pot stabi li aciuni concrete necesare, persoane implicate n calitate de responsabil i/sau exe cutant, termene, resurse necesare. Succesul transferului depinde n mod decisiv de mai muli factori, precum: implicarea permanent, direct a managementului n desfurarea tregului proces de transfer; monitorizarea permanent a fiecrei etape, subetape sau aciune; consolidarea schimbrilor operaionalizate ca urmare a transferului prin com unicarea adecvat a acestora, prin training, regulamente, proceduri. Evaluarea rez ultatelor transferului internaional de cunotine manageriale realizat. Aceast etap urmr ete ca, prin comparare cu necesitile de transfer stabilite iniial, s se evidenieze suc cesul acestuia sau eventualele abateri, care trebuie corectate n eel mai scurt ti mp. n mod firesc, abaterile pozitive trebuie integrate i valorificate, iar abateri le negative trebuie eliminate, printr-o aciune concret asupra cauzelor care le-au generat. De asemenea, se evideniaz i msurile care pot fi propuse pentru perfecionarea managerial, ca surs pentru continuarea transferului internaional de cunotine manage riale.11.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea manag ementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede Prezentm n continu are aspectele particulare rezultate din ncadrarea culturii i a managementului orga nizailor din Romnia n cele cincidimensiuni culturale perechi, specifice abordrii structurilor multiculturale elab orat de Geert Hofstede. managementuluiInfluene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romnia3 n ceea ce privete dimensiunea cultural individualism/colectivism, n Romnia se manif est trsturi specifice ambelor laturi, adic att elemente specifice individualismului, aprute recent, odat cu deschiderea economic i social i cu trecerea treptat la economia de pia, ct i elemente specifice colectivismului, rezultat al motenirii culturale i ide ologice din ultimii 60 de ani, dar i ca urmare a unei mentaliti specifice, adesea c onfundat cu partea negativ a conceptului de balcanism sau a expresiei popor latin l a porile Orientului, unde totul este luat n bclie (Mircea Eliade). n acest context, te dina spre manifestarea acut a colectivismului este susinut n Romnia de nivelul sczut d dezvoltare economic; de mobilitatea social redus, observat chiar i la tineri, care p refer un loc de munc sigur, dar prost pltit, i nu au suficient spirit intreprenorial ; de ponderea relativ redus a clasei de mijloc; de existena unei structuri economi ce inadecvate, n care se menine agricultura ineficient, tradiional; de existena i cons rvarea tradiiilor, aspect bun n sine, dar care reduce ansele ruperii tinerilor de a cestea, ntruct au totui un exagerat caracter conservator. Pe de alt parte, tendina ev ident de manifestare a individualismului, n stadii incipiente, nu numai c nu trebui e neglijat, ci dimpotriv constatat, apreciat i ncurajat. Individualismul, ca mod de ma ifestare a intensitii relaiilor dintre membrii unei colectiviti, este eel care a gene rat n ultimii 16 ani n Romnia, iniiativ, spirit de ntreprinztor, progres, venituri mar , tendina de cretere a ponderii clasei de mijloc, alctuit, n fond, din ntreprinztori, ermieri, comerciani, profesori, medici, ingineri, deintori ai unor profesii liberal e, transformarea treptat a structurii economiei, n sensul creterii ponderii servici ilor. n urmtorii ani aceast tendin va continua, ntr-un ritm chiar mai rapid dect cel d pn acum, ca urmare a influenei manifestate de o multitudine de factori, dintre car e i reinem pe urmtorii: intrarea n etapa post-tranziiei la economia de pia; aderarea l structurile europene i nord-atlantice; modificarea treptat dar definitiv a mentali tii populaiei, n sensul valorizrii exemplelor de succes care merit s fie urmate i nu egrite, prin considerarea lor ilicit, incorect, imoral.Management comparat> n ceea ce privete dimensiunea cultural distan mare fa de putere / distan mic fa Romnia se manifest, corespunztor dimensiunii culturale precedente, de asemenea, trst uri specifice ambelor laturi. Astfel, distana mare fa de putere este asociat colecti vismului, iar distana mic fa de putere este asociat individualismului. n acest context , distana mare fa de putere se manifest prin concentrarea informaiilor relevante, mai ales de natur economic, a bogiei materiale i a puterii - politice, economice sau soc iale - doar n mna celor care formeaz clasa bogat, de altfel extrem de redus n Romnia d n punct de vedere numeric, dar extrem de solid din punct de vedere material; prin dependena exagerat a copiilor de prini, a salariailor de proprietari sau manageri; p rin corelarea exagerat a modului de rezolvare a problemelor cu dimensiunea i puter ea grupului care este obligat s le soluioneze. Pe de alt parte, se poate afirma c, n Romnia, exist o tendin continu spre reducerea distanei fa de putere, ca urmare a cons uirii unor organisme democratice la toate nivelurile i n toate sferele vieii econom ice i sociale; ca urmare a modificrilor produse n sistemul de nvmnt i al acceptrii e educaie permanent; ca urmare a posibilitii pe care o au organizaiile de a influena m ediul exogen, n scopul realizrii obiectivelor, dei aceast tendin are i efecte contrare foarte periculoase, precum poluarea, noxele industriale, creterea general a temper aturii medii pe glob, grave dezechilibre climatice. 5 n ceea ce privete dimensiune a cultural evitarea puternic a incertitudinii / evitarea redus a incertitudinii, n R omnia se manifest elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce condu ce la concluzia c evitarea incertitudinii este medie, n ansamblul societii i economie i romneti. Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifest prin u rmtoarele elemente: populaie numeroas, pe un teritoriu nu tocmai ntins i o medie de c irca 95 locuitori/km2; religie cretin-ortodox, tolerant, dar extrem de puin implicat din punct de vedere social; un sistem legislativ nc incomplet, n continu prefacere, generator de instabilitate i de interpretri tendenioase; tranziia greoaie de la orga nizaii de dimensiune mare spre cele de dimensiune mic i mijlocie; meninereaInfluene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romnian posturi cheie la diverse niveluri i n diverse sfere a unor persoane depite cel puin din punct de vedere biologic, deloc deschise progresului, conservatoare pn la extr em; rolul predominant al negocierii n afaceri ca i n viaa public i politic; preocupare slab pentru valorificarea rolului important al previziunii; acceptarea elementel or perturbatorii, consecin a utilizrii sporadice a modelrii economice; utilizarea ra r, ca excepie, a strategiilor i a politicilor manageriale. 3 n ceea ce privete dimens iunea cultural feminitate/masculinitate, n Romnia se manifest, ca urmare a precedent elor dimensiuni culturale, n mod dominant, trsturi specifice masculinitii. Aceasta es te, n fond, o tendin larg rspndit n Europa, mai ales n rile latine i n rile sit tinentului, iar ara noastr nu are cum s nu fie influenat n sensul acutizrii modaliti e manifestare a masculinitii. Dintre acestea reinem cteva pe care le considerm releva nte pentru Romnia: diferenierea clar a rolurilor distribuite n viaa economic i social meilor, respectiv brbailor - ponderea sczut a femeilor n organismele politice, procen tul redus de femei ntreprinztor, proprietar de afacere sau manager; - preocuparea ostentativ pentru reuit material, manifestat att la femei ct i la brbai; durata exa zilei, respectiv a sptmnii de lucru pentru proprietari i manageri, generat adesea de lipsa de ncredere n salariai sau n organismele statului; tendina spre independen a tin rilor, care ncep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; ambiia uneori ex agerat de a construi imperii economice doar pentru a ncnta sau umili concurena; cons iderarea muncii ca singur scop n via. 5 n ceea ce privete dimensiunea cultural viziune asupra timpului, n Romnia se manifest, ca de altfel pe ntregul continent, eel puin p rin comparaie cu Asia de Sud-Est, o tendin constant i fr abatere de abordare a fenomen lor economice i sociale pe termen scurt, ceea ce pentru Romnia mbrac urmtoarele forme de manifestare: sunt preferate rezultatele obinute pe termen scurt, dac se poate chiar imediat, fr preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniiativei; preocup area pentru crearea i meninerea unei imagini publice bune, chiar dac este fals; preo cuparea pentru cunoaterea i comunicarea propriului punct de vedere, a propriului a devr; preocupare mai degrab redus pentruManagement comparateconomisire i mai degrab ridicat pentru consum; respectul pentru tradiii, chiar dac a cestea se opun uneori progresului; preocuparea pentru consolidarea cu orice pre a poziiei ierarhice i meninerea acesteia ct mai mult timp cu putin; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la mod, n dauna unor elemente perene, mult mai auten tice din punct de vedere cultural. n concluzie, aspectele particulare constatate pentru Romnia sunt parial specifice, fiind generate de contextul specific rii noastr e, parial asemntoare cu cele observate n unele ri latine din Europa sau din sudul cont inentului. 11.3 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abor darea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars n continuarea paragrafului precedent, pentru a observa i analiza elementele comune celor dou abordri cultural e, dar mai ales elementele de difereniere i de completare reciproc a acestora, prez entm ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia corespunztor celor trei elemente - relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i relaiile omului cu natura -, respectiv celor apte dimensiuni culturale aa cum au fost acestea defi nite de Fons Trompenaars. >Dimensiunea cultural universalism/particularism atest f aptul c n Romnia se manifest trsturi specifice particularismului, precum: plasarea acc entului n afaceri ca i n societate mai mult pe relaii, interese personale, avantaje imediate i mai puin pe reguli, legislaie, aspecte formale, corectitudine, moralitat e; modificarea uoar, unilateral a contractelor, conveniilor, tratatelor, alianelor; a cceptarea concomitent ca element adevrat, real a mai multor puncte de vedere, ceea ce nu poate fi corect n lumea afacerilor, ca i n societate; exagerarea rolului rel aiilor n toate domeniile vieii economice i sociale. >Dimensiunea cultural individuali sm/colectivism confirm faptul c n Romnia se manifest cu precdere, chiar dac se mai men i unele elemente specifice colectivismului, trsturi specifice individualismului, p recum urmtoarele: utilizarea frecvent n discuii a termenului eu, semnificnd putere, a utoritate, interese, nencredere n ceilali; adoptareaInfluene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romniadeciziilor, eel mai adesea prin reprezentani, i nu prin dezbateri autentice de ide i; asumarea de objective n mod individual i mai puin n grup, dei uneori realizarea ac estora poate fi mai facil prin consultarea unui numr mai mare de persoane; petrece rea timpului liber i a vacanelor individual sau n familie, chiar dac se prefer, pentr u aceasta, zone aglomerate, unde ansa de a fi vzut i reinut este mai mare, iar adese a acesta este sensul vacanei. >Dimensiunea cultural manifestare n mod afectiv sau n eutru a tririlor i emoiilor demonstreaz pentru Romnia caracterul dominant al manifestr ilor de natur afectiv, emoional. Acest fapt se explic prin: exteriorizarea exagerat, i la necaz, dar i la bucurie, a sentimentelor, emoiilor, tririlor; completarea comuni crii verbale, formale, concise cu elemente specifice comunicrii non-verbale i paraverbale; comunicare declamativ, dramatic i nu particularizat la obiect, la context. >Dimensiunea cultural atitudine fa de alii i formalizare a relaiilor n mod specific sa difuz atest pentru Romnia caracterul evident al caracterului difuz, manifestat pr in: comportament evaziv, ambiguu, indecis, schimbtor, dar cu tact, cu rbdare; mani festarea moralitii i a eticii n afaceri doar ca excepie, n funcie de context i de int se; abordarea problemelor de la general spre particular, cu pai mici, dar siguri, pentru a se ajunge la obiectivul urmrit. >Dimensiunea cultural care studiaz tipul de statut demonstrat de o persoan - ctigat sau atribuit - permite constatarea faptu lui c n Romnia predomin statutul atribuit, din pcate i nu eel ctigat. Asociat celorla dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca dimensiune cultural semnific faptul c: titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor este excesiv n cadrul organi zaiilor; respectul superiorilor este obinut ca urmare a supunerii, mai degrab dect c a rezultat a performanelor; tendina proprietarilor i a managerilor de a nu acorda an se egale tuturor salariailor, ci n corelaie cu elemente de natur subiectiv, discutabi le. >Dimensiunea cultural atitudine fa de timp - timp perceput secvenal, respectiv t imp perceput sincron - evideniaz pentru Romnia perceperea timpului n mod sincron, fa pt demonstrat de urmtoarele elemente: realizarea concomitent, chiar dac nu n mod per formant, a dou sau a mai multor activiti, dei n mod evident, realizarea lor succesiv a r fi fost mai adecvat; caracterul aproximativ al ntlnirilor deafaceri ca i alManagement comparatnegocierilor; apelarea excesiv la relaii, n locul apelrii la instituii, n vederea rezo lvrii unor probleme personale sau de afaceri; planificarea ntlnirilor n funcie de poz iia ierarhic n organizaie i nu n funcie de relevana profesional a celor vizai. >Dim a cultural care studiaz relaiile omului cu natura i deci caracterul de dominare, res pectiv de comuniune cu natura, confirm pentru Romnia caracterul predominant de stpni re, de dominare, de control al naturii de ctre societate, organizae sau chiar de ct re fiecare dintre noi, n calitate de cetean sau de salariat. Atitudinea fa de natur es te agresiv, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fr a se acorda atenia necesa r resurselor greu regenerabile sau celor neregenerabile; atenia proprietarilor de organizaii ca i a managerilor este concentrat exclusiv asupra propriului interes, fr a se acorda atenia necesar deintorilor de interese; scparea de sub control a mediului exogen este privit ca deosebit de grav, dar nu se intervine n manier previzional, an ticipativ. n concluzie, n mare msur, aspectele particulare prezentate ca fiind caract eristice pentru Romnia sunt asemntoare celor observate pentru majoritatea rilor latin e din Europa. Cu toate acestea, exist i elemente de difereniere, generate de numeroi factori contextuali.11.4 Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i mana gementului organizaiilor din Romnia Pentru Romnia prezint maxim importan, n momentul ual, al integrrii n structurile europene i nord-atlantice, al ncheierii ndelungatului proces de tranziie la economia de pia, al ncheierii privatizrii i restructurrii econo iei, realizarea unui performant i permanent transfer de cunotine manageriale ,precu m i valorificarea avantajelor oferite de preluarea n management, la nivel macrosoc ial, al instituiilor statului de drept, dar i la nivel microeconomic a unor instru mente manageriale utilizate deja cu succes n ri din Uniunea European, n Japonia, n Sta tele Unite ale Americii, n China, n ri islamice sau n ri din America Latin.Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din RomniaRealizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici nsoit ntotdeauna de reuit, nici uor de realizat, nici convenabil din punctul de vedere al resurselor solicita te. Experiena altor ri care au apelat intens i constant la valenele culturale, social e i economice ale sale demonstreaz c i organizaiile din Romnia pot intui faptul c nece ara mbuntire a performanelor economice se poate lesne realiza prin intermediul identi ficrii i prelurii unor elemente de management utilizate cu succes n ri i economii dezv ltate i eficiente. Transferul de cunotine manageriale din alte ri n organizaii din Rom a poate fi gndit n aa fel nct s contribuie fie la realizarea mai eficient a funciilor nagementului, fie la o mai bun proiectare i funcionare a sistemului de management n ansamblu sau a unor componente ale acestuia. Astfel este necesar analiza atent att a necesarului de transfer de cunotine manageriale, ct i a elementelor care vor fi su puse transferului propriu-zis. n continuare ne propunem s prezentm, n mod concret, p osibile instrumente manageriale practicate n alte ri care pot reprezenta influene al e unor culturi sau practici manageriale asupra culturii i managementului organizai ilor din Romnia. 11.4.1 Influene ale culturii i managementului din Uniunea European asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia Uniunea European, grupare economic, social, politic i cultural alctuit din 25 de ri, crora urmeaz s li se a mnia n anul 2007 reprezint cea mai concret, adecvat i bogat surs de elemente manageri care pot fi transferate. De altfel, chiar ntre rile membre ale Uniunii Europene ar e loc un permanent transfer, ceea ce conduce la mbuntirea rapid i continu a performan r lor economice. Ca urmare Romnia beneficiaz de aceste premise i are posibilitatea realizrii unui transfer complex. Dintre elementele manageriale care pot fi cu uuri n i maxim eficien preluate reinem: utilizarea instrumentelor de previziune, precum str tegiile i politicile, de ctre ct mai multe organizaii, pentru a atenua impactul nega tiv al unor factori conjuncturali; mbuntirea organizrii, prin apelarea la forme simpl e i eficiente, cu puine niveluri ierarhice, cu o pondere ierarhic adecvat, cu fie de post i descrieri de funcii bine definite; comunicarea adecvat, prin creterea rolului comunicrii informale, bazatManagement comparatpe ncredere reciproc ntre manageri, proprietari i salariai, n vederea realizrii unui s op comun i nu a mai multor scopuri divergente; diversificarea instrumentelor moti vaionale i utilizarea acestora astfel nct s permit schimbarea efectiv a percepiei sal ailor fa de rolul pozitiv al acestora; valorizarea modalitilor formale i informale de evaluare a personalului din organizaii n scopul creterii gradului de obiectivitate a procesului de motivare; realizarea unui control axat mai mult pe rezultate, de ct pe modalitile de realizare a obiectivelor repartizate.11.4.2 Influene ale culturii i managementului din Japonia asupra culturii i managem entului organizaiilor din Romnia Japonia, cu o economie n care elementele tradiional e se mbin perfect cu cele moderne i n care economia de pia are aspecte particulare, re zultate din convieuirea tradiiilor, adesea de sorginte medieval, cu elemente de eco nomie modern, a reprezentat de circa 50 de ani, practic dup ncheierea celui de-al D oilea Rzboi Mondial, sursa principal de transfer de management mondial pentru alte ri. i pentru Romnia, managementul japonez reprezint o provocare i o surs de transfer, dar acesta trebuie realizat cu o atenie deosebit acordat particularitilor culturale i sociale. Dei multe dintre elementele de management japonez pot fi, cel puin la niv el teoretic preluate, doar puine au anse concrete de succes n organizaiile din Romnia . n continuare prezentm cteva dintre acestea, selectate n funcie de gradul lor de apl icabilitate, viteza de transfer i eficiena pe termen mediu i lung: adoptarea decizi ilor importante n cadrul organismelor participative de management, mbuntirea comunicri i n cadrul grupurilor din organizaii, crearea unor posturi de asistent de manager la diferite niveluri manageriale; combinarea aspectelor de natur profesional cu ce le de senioritate n definirea criteriilor utilizate pentru avansare n ierarhia org anizaional; realizarea unor programe de integrare efectiv a noilor angajai n organizai i; evaluarea adecvat a personalului, realizat n scopul unei motivri complexe; asigur area pregtirii salariailor prin rotaia pe posturi; modificarea relaiei dintre manage ment i sindicate, n sensul regndirii scopului existenei organizaiei ca pe unul care t rebuie s conduc la avantaje pentru ambele categorii de deintori de interese; preocup area constant a managementului de nivel mediu i inferior pentru perfecionarea conti nu a activitilor desfurate n organizaii.Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia11.4.3 Influene ale culturii i managementului din Statele Unite ale Americii asupr a culturii i managementului organizaiilor din Romnia Statele Unite ale Americii rep rezint, de mult timp, pentru majoritatea rilor, dar i pentru organizaii din ntreaga lu me, sursa de inspiraie n materie de valorificare constructiv a oportunitilor de aface ri i de exemple de bun practic managerial n orice domeniu al activitii economice i so le. Valorificnd creator experiena proprie, crend instrumente manageriale noi i perfo rmante, Statele Unite ale Americii au reprezentat i reprezint i astzi o autentic coal e management. Pentru Romnia, transferul de instrumente din managementul american vizeaz, n mod prioritar i urmtoarele aspecte: valorificarea rolului determinant al nt reprinderilor mici i mijlocii n ansamblul economiei, formularea unor opiuni strateg ice performante, care s reprezinte sursa de inspiraie pentru noile firme, aflate n cretere sau n expansiune; creterea rolului informaiilor relevante i a cunotinelor n f amentarea i realizarea activitilor manageriale; schimbarea de mentalitate n ceea ce privete modul n care managementul abordeaz nu fora de munc, ci resursa uman, n fond ce mai important, dar i cea mai complex, att n ceea ce privete obinerea, dar i utilizar sa creatoare; creterea complexitii activitii manageriale, prin realizarea de ctre mana geri a complexului de roluri generat de economia contemporan; creterea veniturilor managerilor i mai ales a caracterului complex al proceselor motivaionale din orga nizaii; crearea premiselor pentru constituirea de organizaii suple, capabile s se a dapteze rapid, pentru a valorifica, cel puin pe termen mediu, importante oportuni ti de afaceri. 11.4.4 Influene ale culturii i managementului din China asupra cultur ii i managementului organizaiilor din Romnia China reprezint, de mai bine de dou dece nii, n egal msur, un mister dar i un miracol economic. Ritmul de cretere economic men t la cote cuprinse ntre opt i zece procente anual, deschiderea recent ctre economiil e dezvoltate occidentale, accesul rapid i substanial al capitalului strin, costuril e reduse ale forei de munc, resursele diversificate,inepuizabile, dar nu performant valorificate, toate acestea asociate uneiManagement comparatmentaliti marcate de colectivism i de supunere, reprezint cteva dintre argumentele cu care China se prezint n circuitul mondial de valori economice. Pe plan social pro gresele fiind mai puin evidente, prezentm n continuare cteva dintre elementele manag eriale specifice Chinei, care pot constitui sursele transferului managerial ctre organizaii din Romnia: preocuparea pentru creterea rolului educaiei i deci a personal ului bine pregtit din organizaii; asigurarea unei reconversii rapide i pragmatice a personalului afectat de restructurare economic; valorificarea tradiiilor, a eleme ntelor de moralitate din viaa privat sau public n afaceri; crearea premiselor pentru dezvoltarea, n mediul rural, sau n comunitile locale mici a unor activiti intreprenor iale individuale sau colective, valorificnd avantajul competitiv local sau al cel or care devin ntreprinztori; deschiderea spre capitalul strin i spre instrumentele m anageriale pe care le promoveaz companiile strine care creeaz filiale de producie sa u de vnzare; remodelarea sistemului fiscal, pentru stimularea iniiativei locale; c rearea de alternative economice, n chiar cadrul organizaiilor mari; revalorizarea rolului unor sectoare valorificate insuficient, precum turismul intern, ca modal itate de socializare a personalului din organizaii. 11.4.5 Influene ale culturii i managementului din rile islamice asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia rile islamice se dezvolt astzi, ca i n urm cu zeci sau sute de ani, mai degrab baza unor precepte induse de religie i deci de Islam, prin intermediul Coranului, dect pe elemente care valorific realitile economice si sociale contemporane. n conse cin, pentru unii observatori, acestea par a nu evolua sau par a se dezvolta ca urm are doar a trendului general, iar pentru alii, ele sunt pe un drum propriu, marca t de lente dar certe evoluii culturale sau sociale. Aceste evoluii pot fi sesizate doar de ctre un observator atent, rbdtor, cultivat i informat al fenomenului islami c. ntruct cele 36 de ri islamice sunt rspndite pe toate continentele, dispun de resurs e foarte diferite, sunt influenate de vecini cu putere economic foarte diferit, est e dificil s surprindem ct mai complex modul n care rile islamice pot induce altor eco nomii, altor societi elemente manageriale care pot constitui premise ale unui mana gement mai performant. Ne propunem totui s reinem cteva dintre elementele care pentr u organizaiile din Romnia pot reprezenta idei de transfer de cunotine manageriale, p recum urmtoarele: acordarea unei necesareInfluene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romniaatenii negocierii n afaceri, adic ntre organizaii, dar i ntre vnztor i cumprtor, comerciale obinuite; transpunerea n toate momentele vieii sociale, dar i economice a preceptelor morale, n cazul rilor islamice, a celor derivate din aplicarea consec vent a Coranului; creterea importanei acordate dezvoltrii organizaiilor mici, mai ale s din sfera comerului cu amnuntul; valorificarea tradiiilor i transformarea acestora ntr-o surs infinit de venituri din activiti turistice propriu-zise sau colaterale ac estora; dezvoltarea unor activiti economice, dar i sociale n zone cu acces dificil, climat extrem, infrastructur necorespunztoare; creterea rolului comunitilor locale n s timularea activitilor economice desfurate de membrii acestora, prin ajutor mutual i p rotejare fa de concurena neloial; aplicarea ferm a reglementrilor, normelor morale, pr incipiilor religioase cu impact pozitiv sesizabil asupra afacerilor; respectul p entru munc, dar i pentru activiti sociale, precum cele pe care le desfoar femeile n g odrie, n familie sau la nivel comunitar.11.4.6 Influene ale culturii i managementului din rile Americii Latine asupra cultur ii i managementului organizaiilor din Romnia America Latin reprezint pentru ara noastr o posibil important surs pentru un profitabil transfer de cunotine manageriale, bazat pe unele afiniti de natur cultural, dar i pe interese de natur comercial. Distana ge afic foarte mare dintre Romnia i America Latin impune anumite condiii, mult specifice , care pot conduce la succesul acestui transfer, iar distana economic, mult mai re dus, ne convinge c transferul poate fi chiar reciproc. n ceea ce privete perioada ul timelor cinci decenii, att Romnia, ct i cele mai multe dintre rile Americii Latine s-a u confruntat cu efectele negative pe plan economic, social i cultural rezultate d in influena exercitat de alte ri, mari puteri economice regionale. Aceste influene au generat o dezvoltare economic neechilibrat, care nu acorda atenia necesar mediului, educaiei, schimburilor economice echitabile. Dependena de exterior a ngreunat dezv oltarea economic proprie, iar urmrile sunt prezente i astzi. mpcarea cu trecutul viole nt, marcat de comunism, n Romnia, respectiv de dictaturile militare i de aservirea fa de marile puteri imperialiste, n rile Americii Latine, este o condiie vitalManagement comparatpentru regsirea echilibrului economic i social i pentru o nou poziionare a acestora n comerul internaional actual. Dintre elementele specifice managementului practicat n rile Americii Latine, pentru organizaiile din Romnia prezint importan: creterea rolu , recunoscut de societate, al organizaiilor private mici i mijlocii, care sunt fun damentale pentru formarea i dezvoltarea clasei de mijloc; contientizarea importanei strategiei pentru succesul iniiativelor ntreprinztorilor; utilizarea negocierii n a faceri, dar mai ales a negocierii ntre partenerii sociali pentru a se putea susine revendicrile economice fireti; creterea puterii i a influenei sindicatelor n relaia c organismele statului; conservarea unor valoroase elemente culturale ancestrale i adaptarea lor la specificul economiei de pia, pentru a face mai uoar trecerea spre economia viitorului, dematerializat i n permanent evoluie; dezvoltarea rapid a unor se ctoare economice cu mare potenial de evoluie, precum este turismul intern cultural i/sau natural-geografic.A renuna la romnism nseamn pentru noi, romnii, a renuna la via, a te refugia n moart nt oameni care au fcut asta. Dumnezeu s-i ierte! Romnismul, adic organismul i elimin d e la sine. (Mircea Eliade) ntrebri i probleme recapitulative I Analizai, ntr-o abordare echivalent, rolul economic i managerial i importana transfe rului internaional de cunotine manageriale din managementul organizaiilor din ri membr e ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine n managementul organizaiilor din Romnia.Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia I Particularizai coninutul etapelor metodologiei de notine manageriale n cazul realizrii transferului gementului organizaiilor din ri membre ale Uniunii ale Americii, China, rile islamice n managementul Activiti aplicative