functiile managementului organizatiei

30
UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS DIN GALAŢI FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTER STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE MANAGEMENT GENERAL Funcţiile managementului MASTERAND: NICULCEA ŞTEFAN 1

Upload: stefanniculcea

Post on 31-Jul-2015

816 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Performantele unei organizatii sunt influentate de calitatea managementului acesteia, deci implicit de modul de stabilire a obiectivelor, de alocare a resurselor, de organizare a activitatilor, de coordonare si antrenare a eforturilor membrilor organizatiei, de motivare a acestora pentru a participa la realizarea integrala a obiectivelor.;Asa se explica faptul ca organizatii care lucreaza in acelasi domeniu de activitate si dispun de aceleasi resurse obtin, insa, rezultate economico-financiare diferite.

TRANSCRIPT

Page 1: Functiile managementului organizatiei

UNIVERSITATEA DUNĂREA DE JOS DIN GALAŢI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MASTER STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE

MANAGEMENT GENERAL

Funcţiile managementului

MASTERAND:

NICULCEA ŞTEFAN

2012

1

Page 2: Functiile managementului organizatiei

Funcţiile managementului

Cuprins

INTRODUCERE………………………………………………….…p.3

1.Funcţiile managementului

1.1 Funcţia de previziune……………………………………………..p.5

1.2 Funcţia de organizare……………………………………………..p.10

1.3 Funcţia de coordonare…………………………………………….p.15

1.4 Funcţia de antrenare………………………………………………p.15

1.5 Funcţia de control – evaluare………………………………….….p.17

2. Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului……………..p.18

2

Page 3: Functiile managementului organizatiei

INTRODUCERE

Performanţele unei organizaţii sunt influenţate de calitatea managementului acesteia,

deci implicit de modul de stabilire şi alegere a obiectivelor, de alocare a resurselor, de

organizare a activităţilor, de coordonare şi antrenare a eforturilor membrilor organizaţiei, de

motivare a acestora pentru a participa la realizarea integrală a obiectivelor. Aşa se explică

faptul că organizaţii care lucrează în acelaşi domeniu de activitate şi dispun de aceleaşi

resurse obţin însă, rezultate economico - financiare diferite.

Managerii trebuie să deţină cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale

care să le permită valorificarea dreptului de decizie conferit prin autoritatea posturilor. Un

capitol de bază al acestor cunoştinţe de management se referă la cunoaşterea şi înţelegerea

conţinutului funcţiilor managementului.

Faţă de cele cinci funcţii ale managementului, acceptate în prezent de specialişti,

consider că este necesar ca în cadrul funcţiei de coordonare, să există şi o componentă numită

comunicarea, medierea şi rezolvarea conflictelor, în scopul menţinerii şi dezvoltării unui

climat de competiţie, cooperare şi creativitate.

În procesul de evoluţie a ştiinţei managementului, numeroşi specialişti în management au

definit în mod diferit conţinutul funcţiilor managementului. Nu există până în prezent o părere

unanimă a specialiştilor în ce priveşte denumirea acestor grupe de activităţi ce formează

conţinutul managementului.

Henry Fayol, considerat “părinte” al managementului modern, în lucrarea sa intitulată

“Administration Industrielle et Generale”, a identificat pentru prima dată funcţiile

managementului. Acestea mai sunt numite şi “cele cinci infinitive ale lui Fayol”: a prevedea,

a organiza, a comanda, a antrena, a controla.

În opinia lui Fayol cele funcţii ale managementului prezintă următoarea semnificaţie:

- A prevedea, înseamnă a evalua viitorul şi a-l pregăti;

- A organiza, înseamnă a întreprinde, a dota o întreprindere cu tot ce este necesar pentru

funcţionarea ei;

- A comanda, adică “a trage cele mai mari foloase de la cei care compun întreprinderea

în interesul acesteia”;

- A coordona, înseamnă a realiza armonie între toate compartimentele întreprinderii;

- A controla, adică a verifica dacă totul se petrece conform programului adoptat,

ordinelor date şi principiilor admise.

3

Page 4: Functiile managementului organizatiei

Peter Drucker, considerat „guru” al managementului, a abordat într-o manieră

originală funcţiile managementului. El defineşte cele cinci funcţii ale managementului ca

fiind cele care „conduc împreună integrarea resurselor într-un mecanism viabil, în plină

creştere”.

În opinia lui Peter Drucker acestea sunt1:

1.Un manager trebuie să definească obiectivele şi natura lor.

În acest sens, managerul va defini scopurile de atins şi va identifica mijloacele prin care

acestea vor fi atinse, pe care le va comunica personalului pentru atingerea lor. În teoriile mai

noi legate de conceptul de leadership, previziunea se regăseşte ca o calitate a liderului, aceea

de vizionar.

2.Un manager organizează, adică analizează activităţile, deciziile necesare, grupează

munca, o divide în activităţi şi sarcini uşor de condus.

El grupează aceste elemente într-o structură organizatorică şi selecţionează pe acei care vor fi

responsabili de conducerea acestor activităţi şi sarcini de executat. Această funcţie a

managementului a fost preluată şi a constituit bază pentru fundamentarea unor teorii privind

organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii.

3.Un manager motivează şi comunică.

El îi constituie în echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide în ceea ce-i priveşte

personalul referitor la salarii şi promovare, toate acestea prin intermediul unei comunicări

constante către subordonaţi.

4.Un manager elaborează norme, analizează, evaluează şi interpretează performanţe.

Cu alte cuvinte, aceasta reprezintă în opinia lui Peter Drucker funcţia de control – evaluare a

managementului.

5.Un manager formează oameni şi se formează pe el însuşi.

Această funcţie este este mai greu a fi comparată cu una dintre funcţiile managementului

promovate de Henry Fayol. Dacă se analizează noile teorii referitoare la leadership se poate

afirma că P. Drucker a anticipat dezvoltarea „laturii umane”, care necesită pregătirea

angajaţilor pentru a deveni lideri în domeniul lor, care să promoveze schimbarea.

În opinia lui L. Kazmier funcţiile managementului sunt următoarele: planificarea,

organizarea, dirijarea şi controlul.

În opinia profesorului C. Pintilie funcţiile managementului sunt următoarele:

previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea şi

menţinerea şi dezvoltarea unui climat de competiţie, cooperare şi creativitate.

1 E.Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica,2007, p.27

4

Page 5: Functiile managementului organizatiei

Ţinând seama de opiniile exprimate mai sus, procesul de management, indiferent de

domeniul şi nivelul ierarhic la care se desfăşoară poate fi realizat prin exercitarea

următoarelor funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -

evaluarea.

Funcţiile managementului au următoarele caracteristici2:

- Funcţiile managementului au un caracter universal, ele se exercită în toate organizaţiile,

indiferent de domeniul de activitate şi la toate nivelurile ierarhice.

- Funcţiile managementului au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în funcţie de

nivelul ierarhic la care se exercită. Ele au o pondere diferită în cadrul piramidei ierarhice;

astfel la nivelul superior au o pondere mai mare funcţia de prevedere şi organizare iar la

nivelurile inferioare funcţiile de antrenare, coordonare şi control.

- Funcţiile managementului sunt specifice numai managerilor.

1. 1. PREVIZIUNEA

Previziunea „deschide” un ciclu managerial şi influenţează decisiv conţinutul şi

finalitatea celorlalte funcţii ale procesului de management.

În opinia prof. Ion Verboncu previziunea cuprinde un ansamblu de decizii şi acţiuni

prin care se determină obiectivele firmei şi ale componentelor sale, se conturează

modalităţile de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se

precizează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor3.

Rezultatele prevederii se concretizează în următoarele activităţi microeconomice:

- Prognozarea;

- Planificarea;

- Programarea.

Caracteristic activităţii de prognozare este elaborarea prognozelor. În cadrul activităţii de

planificare se elaborează strategii şi politici globale şi parţiale. Programarea cuprinde

detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul programelor. Acestea sunt utilizate în

mod deosebit în activitatea de producţie ca programe de fabricaţie.

Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.

a) PROGNOZA

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă a evoluţiei viitoare a unui domeniu de activitate

pentru o perioadă de timp. Ea este rezultatul unei cercetări complexe prin care se estimează

2 Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p133 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.11

5

Page 6: Functiile managementului organizatiei

stările probabile ale domeniului investigat, corespunzător ipotezelor şi restricţiilor luate în

consideraţie.

Prognoza furnizează managerului soluţii alternative cu caracter strategic; ea constituie un

instrument de investigaţie, cunoaştere şi prefigurare a viitorului. Prognozele acoperă un

orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii.

b) PLANUL

Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea obiectivelor şi a sarcinilor pentru

realizarea acestora, a resurselor necesare defalcate pe o anumită perioadă de timp (lunar,

trimestrial, anual) în vederea realizării obiectivelor.

Pentru soluţionarea optimă a activităţii de planificare, managerul trebuie4:

- Să asigure o îmbinare armonioasă a obiectivelor specifice fiecărui compartiment al

organizaţiei;

- Să urmărească o continuitate a activităţii de planificare prin elaborarea unor planuri pe

termen scurt combinate cu planuri pe termen lung;

- Să asigure flexibilitate prin adaptarea planului la schimbările apărute;

- Să asigure o prognozare cât mai precisă a direcţiilor de urmat.

Planificarea nu este un proces liniar sau secvenţial ci iterativ (care se repetă in timp).

Orice plan de schimbare este monitorizat, astfel încât atunci când apar abateri sau când se

schimbă condiţiile care au stat la baza elaborării lui, să se aducă de îndată corecturile care sunt

necesare.

Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă

la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu

orizontul de timp. Planurile curente sunt detaliate pe o perioadă scurtă de timp în timp ce

planul organizaţiei pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi la

principalele resurse necesare. Planul organizaţiilor au un caracter obligatoriu, fiind baza

desfăşurării activităţilor încorporate. Planurile pe termen lung (3 – 5 ani) sunt forme de

concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 – 2 ani ) reprezintă politici ale

politicilor organizaţiei.

C) PROGRAMUL

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale întreprinderii pe o perioadă

de timp (luna, decadă, săptămână) pe secţii, ateliere, echipe de lucru şi coordonarea

4 Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p13

6

Page 7: Functiile managementului organizatiei

desfăşurării activităţilor necesare pentru executarea acestor programe. Spre exemplu: În

întreprinderi este utilizată programarea producţiei.

Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un

schimb. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii şi prezintă un

grad ridicat de certitudine. Programele cuprind previzionări referitoare la activităţile cu un

caracter puternic operaţional (spre exemplu programele de fabricaţie şi aprovizionare,

stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materiale pe formaţii de muncă şi executanţi,

la nivel de săptămână, zi, schimb etc.

Etapele specifice funcţiei de previziune sunt:

a) Stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie a întreprinderii;

b) Precizarea obiectivelor ce trebuiesc atinse;

c) Stabilirea politicilor întreprinderii;

d) Programarea acţiunilor ce trebuie realizate, acest lucru implică stabilirea succesiunii

acestora în funcţie de importanţa lor şi condiţionările reciproce, cu precizarea duratei de

realizare a fiecărei acţiuni.

În exercitarea previziunii cele mai întâlnite disfuncţionalităţi5 sunt:

- Lipsa sau insuficienţa unor strategii şi politici globale care să valorifice oportunităţile

mediului intern şi extern;

- Lipsa unor priorităţi în abordarea problematicii decizionale şi operaţionale cu care se

confruntă managementul firmei;

- Se manifestă o atitudine “repulsivă” din partea managerului faţă de activitatea de

planificare, considerată “o veche practică a regimului comunist”.

Trecerea de la un management predominant empiric – bazat pe principiul „văzând şi

făcând” – la un management performant, previzional - axat pe principiul „anticipând şi

preîntâmpinând” – nu este posibilă fără o reconsiderare a previziunii în ansamblul proceselor

de management.

Exercitarea optimă a funcţiei de previziune presupune o stare mentală caracterizată în

mod special printr-o predilecţie pentru curiozitate, o anumită stare de spirit a managerului,

caracterizată printr-o preocupare permanentă de a anticipa viitorul şi de a crea din timp

condiţiile realizării lui.

5 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.15

7

Page 8: Functiile managementului organizatiei

Mediul extern influenţează firma printr-o multitudine de factori economici, de

management, tehnici şi tehnologici, demografici, socio-culturali, politici etc. Managementul

trebuie să ia în considerare aceşti factori în proiecţia viitorului prin strategii şi politici

corespunzătoare.

Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase în domeniul previziunii, fiind

considerate cele mai intense la nivelul procesului de management. Planificarea a devenit un

domeniu de sine stătător, o disciplină ştiinţifică. Pe plan operaţional, arsenalul metodologic

utilizat în previzionarea activităţilor organizaţiei s-a îmbogăţit cu noi metode: extrapolarea,

scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaţie etc.

Este necesară o nouă viziune a managementului prin prisma conceptului de

management dinamic6, abordare care presupune un management previzional, utilizarea unor

metode de management bazate pe analiza diagnosticului intern şi extern al firmei. Scopul este

obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale

probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând

o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie,

actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, pentru a crea premisele

necesare realizării obiectivelor.

Pentru a face faţă mediului extern, firma poate adopta următoarele poziţii7:

A) O atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii în mediul extern şi

Încercarea de a se adapta la acestea.

B) O atitudine agresivă, de influenţare a comportamentului unor factori din mediul

extern în direcţia dorită care să ţină cont de oportunităţile acestuia cât şi de constrângerile şi

vulnerabilităţile sale.

- Constrângerile interne exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului, a

obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni

frâne, în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să

deţină o poziţie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente adaptării

la nou; alegerile trecute riscă să fie reproduse identic, chiar în cazul unor situaţii sau condiţii

de mediu schimbate.

-Constrângeri externe, sunt cele care provin din mediu extern, acestea limitează

terenul de manevră a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte.

6 Adriana Olaru ,Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs7 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999,p.16

8

Page 9: Functiile managementului organizatiei

Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările, adică tensiunile care se dezvoltă

şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercursiunile negative pe care le vor

avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: apariţia de tehnologii noi, apariţia

unui concurent nou, modificarea gusturilor consumatorilor etc.

Managementul previzional trebuie să aibe o abordare vizionară, în scopul de a crea

premisele pentru realizarea obiectivelor urmărindu-se activarea factorilor critici de succes.

Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui sector

dat. Ei nu sunt stabili în timp, graţie inovării, respectiv apariţiei de noi tehnologii Cei mai

importanţi factori de succes sunt axaţi în principal pe:

- Capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie cât mai scăzute şi o reţea de distribuţie

performantă;

- Capacitatea de inovare, de crearea şi dezvoltare a unei imagini de marcă ireproşabile etc.

Succesul nu înseamnă a face”ceea ce trebuie făcut” ci a trece mai presus de “ceea ce

trebuie făcut”. Managerii au datoria de “a sfărâma” regulile obişnuite şi de a stabili noi

standarde de reuşită. Cei care vor avea succesul asigurat sunt cei care după ce au stabilit

standarde în domeniul respectiv, vor încerca să ridice noi standarde. Este regulă valabilă că

“ceva care a înregistrat succese în trecut poate continua să funcţioneze şi în viitor, dar

undeva, cândva, cineva va stabili un nou standard de reuşită”.8

În opinia R. M. Canter, specialist în management, cinci lucruri sunt esenţiale pentru

succesul unei organizaţii9:

- Cunoaşterea modalităţilor de susţinere a avantajului competitiv într-o lume aflată în

permanentă schimbare;

- Selectarea celor mai bune strategii pentru organizaţia respectivă în vederea tratării

prioritare a relaţiilor cu clienţii;

- Alegerea partenerilor de afaceri potriviţi şi încheierea unor alianţe funcţionale;

- Folosirea mijloacelor de motivare eficiente în cazul forţei de muncă;

-Rezolvarea problemei prezentului şi pregătirea pentru inovare pentru viitor.

1. 2. ORGANIZAREA

Funcţia de organizare constă în delimitarea proceselor de muncă în componente

primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre

exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.

8G. Michaelson Sun Tzu, Pentru succes, Editura Meteor Press, 2004, p.989 R.M.Canter, Frontierele managementului, Editura Meteor Press, 2004

9

Page 10: Functiile managementului organizatiei

Realizarea acestei funcţii urmăreşte definirea clară a tuturor elementelor care defineşte

acest cadru organizatoric:

- Structura organizatorică, organismele componente şi relaţiile dintre ele;

- Sistemul informaţional - decizional corespunzător structurii organizatorice;

- Sistemul de relaţii exterioare ale întreprinderii;

- Delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice;

- Asigurarea unui optim între centralizare şi descentralizare la nivelul firmei.

Etapele procesului de organizare sunt:

- Analiza obiectivelor ce vizează organizarea ( la o întreprindere nou-înfiinţată) sau

reorganizarea la o (unitate existentă);

- Culegerea datelor şi analiza lor, etape specifice procesului de reorganizare;

- Proiectarea generală a sistemului îmbunătăţit;

- Proiectarea detaliată a sistemului îmbunătăţit;

- Pregătirea condiţiilor economice, organizatorice şi a celor de personal necesar aplicării

noului sistem;

- Aplicarea propriu-zisă a noului sistem;

- Monitorizarea funcţionării noului sistem şi operarea modificărilor apărute.

Organizarea procesuală asigură delimitarea proceselor de muncă în operaţii şi

sarcini; acestea sunt grupate în atribuţii, activităţi şi funcţiuni şi sunt orientate spre realizarea

obiectivelor.

Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice

într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor10.

Structura organizatorică este un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi

relaţii dintre ele, astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în

condiţii de eficienţă.

Structura organizatorică cuprinde:

- Structura de management, în care sunt incluse managementul de nivel superior şi

compartimentele funcţionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creează

condiţiile necesare pentru exercitarea lor de către manageri individuali sau de grup din

eşalonul superior;

- Structura de producţie cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită cu

prioritate procese de execuţie orientate spre obţinerea de bunuri economice (produse, lucrări,

10 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999, p.338

10

Page 11: Functiile managementului organizatiei

servicii). Componentele structurii de producţie sunt compartimentele operaţionale: secţii,

ateliere de producţie, formaţii de lucru, etc.

Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul,

nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.

Postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod

curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.

Elementele de definire a unui post sunt11:

- Sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă mai

complexe;

- Responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. Ce revine

ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor;

- Competenţele (autoritatea) concretizată în libertatea decizională de care se bucură titularul

postului pentru îndeplinirea obiectivelor;

- Obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost

înfiinţat şi funcţionează postul respectiv.

Corespondenţa dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur “al organizării.

Orice supradimensionare sau subdimensionare a unei componente a postului generează

serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor.

Funcţia cuprinde mai multe posturi cu aceleaşi caracteristici generale.În raport de natura

proceselor de muncă preponderent exercitate, funcţiile sunt: funcţii de management şi funcţii

de execuţie.

Funcţia de management, la nivelul cărora se adoptă decizii. Acestea se delimitează în:

- Funcţii de management de nivel superior (manager general, manager executivi), funcţii

de management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de

producţie) şi şefi de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie, şefi

formaţii de producţie, maiştri);

- Funcţii de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în

compartimente funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili, tehnicieni);

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care sub o conducere

unică, situat pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii omogene şi/sau complementare ce

asigură realizarea unor obiective specifice.

Aceste compartimente funcţionale, în funcţie de, contribuţia la exercitarea proceselor de

management sau execuţie se delimitează în:

11 Idem, p.339

11

Page 12: Functiile managementului organizatiei

- Compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu prioritate

procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare pentru derularea

acestora;

- Compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de execuţie este

decisivă.

Ponderea ierarhică constă în numărul de persoane conduse nemijlocit de către un

manager. Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează

managerul, fiind mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele operaţionale.

Structura ierarhică poate avea mai multe niveluri ierarhice. Prin definiţie, nivelurile ierarhice

reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management şi execuţie faţă de cel mai important

organism participativ de management (AGA la societăţile comerciale, Consiliul de

administraţie la societăţile comerciale). Cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai redus,

cu atât structură este mai aplatizată.

Relaţiile organizatorice sunt definite ca raporturi între posturi şi compartimente cuprind12:

a) Relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate pe niveluri

ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor sunt:

– de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între posturi

aflate pe niveluri ierarhice diferite ( Ex. relaţiile organizatorice dintre managerul general şi

managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment şi componenţii acestuia).

– funcţionale, stabilite intre unele posturi şi compartimente şi celelalte, primele furnizând

indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor activităţi, acţiuni etc.

– de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia

firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice de stat – major.

Relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe

acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii informaţionale complexe sau

derularea unor acţiuni complexe (Ex. raporturile între compartimentele de Buget şi

Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor).

a) Relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini

(atribuţii) în domeniul controlului şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

b) Relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superioară firmei şi

posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii (Ex. Relaţiile

dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).

12 Idem, p.341

12

Page 13: Functiile managementului organizatiei

Aceste componente primare ale structurii organizatorice specifice:

– regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)

– organigrama

– descrierile de funcţii

- fişele de post

Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice. Ea evidenţiază,

practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile organizatorice. Cel mai

răspândit tip de organigramă este organigrama piramidală.

Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) este cel mai important document

unde se consemnează sistemul organizatoric.

Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:

I.Caracteristici tipologice ale firmei

II. Sistemul de management

Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale sunt13:

- Subsistemul metodologic

- Subsistemul decizional

- Subsistemul informaţional

- Subsistemul organizatoric

III. Managementul de nivel superior

- Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele organismelor participative de

management

- Sarcinile, responsabilităţile şi competentele managerilor de nivel superior

(managerul general şi managerii executiv

IV. Managementul de nivel mediu şi inferior

- Atribuţiile, responsabilităţile şi competentele compartimentelor funcţionale şi

Operaţionale;

- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional;

V. Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul participativ

de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial şi de execuţie

în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).

Organizarea este o cauză a disfuncţionalităţilor manageriale14:

- Cultura de organizaţie trebuie orientată spre spre susţinerea şi promovarea noului

13 Idem, p.34214 Idem, p.18

13

Page 14: Functiile managementului organizatiei

managerial;

-Există o părere unanimă că ocuparea funcţiilor manageriale se face mai mult pe

“interese” şi mai puţin pe “competenţă”.

- Trebuie remarcat “principiul lui Peter”, conform căruia “fiecare salariat are tendinţa

de a se ridica, într-o ierarhie, până la nivelul său de incompetenţă” . În selecţia, încadrarea,

şi promovarea personalului trebuie luată în considerare competenţa, abordată

multidimensional;

-Trebuie remarcată “legea lui Parkinson” sau legea dilatării muncii şi legea

multiplicării subordonaţilor. Acestea exprimă comportamentele manageriale defavorabile

succesului, existenţa unor paralelisme în exercitarea de sarcini, atribuţii, competenţe şi

responsabilităţi, diluarea de responsabilităţi la nivelul posturilor, dimensionarea

necorespunzătoare a posturilor.

În compania modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. În acest sens

organizarea tinde să devină o disciplină de sine stătătoare. Ea înglobează o serie de principii

noi ca :analiza postului,drumul critic, digrama GANTT, organigrama, etc

Tendinţa în firmele moderne, este aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori

americani Sarah Freeman şi Kim Cameron, este de a exercita organizarea într-o viziune suplă

şi flexibilă. Acest aspect impune un aparat managerial dimensionat corespunzător, un

echilibru optim între centralizare şi descentralizare şi vizează creşterea eficacităţii acestuia.

1. 3 FUNCŢIA DE COORDONARE

În opinia profesorului Ion Verboncu, coordonarea constă în armonizarea deciziilor

şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea

realizării obiectivelor.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca proces de transmitere de

mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi.

Coordonarea poate fi:

14

Page 15: Functiile managementului organizatiei

- Coordonare bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat. Aceasta are

avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionării

timpului managerului.

- Coordonare multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi

concomitent, de regulă prin intermediul şedinţelor. Aceasta asigură o mai bună utilizare a

timpului de muncă al managerilor şi în acelaşi timp creează posibilitatea înţelegerii diferite a

conţinutului mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaţilor.

Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vedere caracteristicile

managerilor şi executanţilor, precum şi cele caracteristice muncii de conducere. Cele mai

importante sunt15:

- diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în ipostaze

manageriale şi operaţionale;

- atitudinea faţă de schimbare atât a managerilor cât şi a subordonaţilor, cu repercursiuni

asupra gradului de participare la realizarea obiectivelor;

- volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin firmei şi fiecărei subdiviziuni

organizatorice a acesteia;

- nivelul de cultură generală diferit;

1. 4 FUNCŢIA DE ANTRENARE

Funcţia de antrenare este funcţia este considerată funcţia cea mai dificil de exercitat de

către manager în perioada de restricţii financiare mai ales perioada de criză.

Antrenarea – că secvenţa distinctă a procesului de management – cuprinde decizii şi

acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor

prin luarea în considerare a factorilor, ce-i motivează.

Suportul economic al antrenării îl reprezintă motivarea personalului.

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral - spirituale cu

rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor.

Motivarea reprezintă suma forţelor, a energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează

comportamentul spre un anumit scop16

Motivarea se regăseşte în două ipostaze:

Motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moral-spirituale. Ea se

bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului rezultată din participarea la procesul

15 Idem p.2016 Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.18

15

Page 16: Functiile managementului organizatiei

muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condiţiile în care nivelul sarcinilor

obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.

- Motivarea negativă, când pe perioade scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare; ea se

bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai

obiectivele şi sarcinile repartizate, al cărei nivel este foarte ridicat în condiţiile date şi nu este

accesibil majorităţii salariaţilor.

Motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale:

- Să fie complexă în sensul utilizării atât a recompenselor/sancţiunilor materiale cât şi a celor

morale, în proporţii care să faciliteze creşterea potenţialului personalului.

- Să fie diferenţiată, în sensul că acordarea de recompense să se realizeze în funcţie de

specificitatea fiecărei persoane sau a colectivului din care face parte şi specificitatea situaţiei

la carea se referă.

- Să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice

individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior.

Se recomandă conceperea motivării pe baza aşa-ziselor scări motivaţionale17, care asigură

ierarhizarea nevoilor individuale în funcţie de importanţa acestora. Dintre scările

motivaţionale considerate cu precădere în literatura de specialitate menţionăm pe cea a lui

Maslow care cuprinde următoarele categorii de nevoi: fiziologice, de securitate si siguranţă,

contacte umane si afiliere la grup, de statut social si autorealizare.

Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă în organizaţii, ar trebui să se întrebe: DE

CE muncesc oamenii? Răspunsul la această întrebare are valoare diferită pentru subordonaţi

cât şi pentru manageri. Cunoscând motivaţiile care îi fac pe oameni să muncească, atitudinea

motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă.

1. 5. FUNCŢIA DE CONTROL – EVALUARE

În opinia profesorului Ion Verboncu funcţia de control - evaluare constă în evaluarea

rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri

pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Deciziile cu caracter corectiv vizează modificări în parametri de stare ai domeniului

condus (capacităţi de producţie, resurse angajate, termene, modalităţi de realizare etc.), în

timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor

previzionate, considerându-se că acestea nu au fost suficient fundamentate.

17 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.25

16

Page 17: Functiile managementului organizatiei

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control să fie continuu. El nu se limitează

la perioadele de început şi sfârşit de de încheiere a planului (lună, trimestru, an). O evaluare

eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor, mai ales în punctele

critice şi asupra problemelor strategice.

Etapele necesare pentru realizarea funcţiei de control sunt18:

- Stabilirea sistemului de control şi îmbunătăţirea continuă a acestuia în raport cu toate

schimbările din mediul ambiant.

- Stabilirea standardelor de performanţă, a normelor de referinţă.

În funcţie de aceste standarde se apreciază modul de realizare a diferitelor sarcini

- Măsurarea abaterilor faţă de programele şi standardele stabilite.

Această etapă corespunde efectuării controlului propriu-zis.

- Interpretarea rezultatelor, adică aprecierea abaterilor din punct de vedere calitativ, a

efectelor şi amplorii măsurilor pe care le necesită.

- Aprecierea activităţii personalului pe bază rezultatelor analizate;

Funcţia de control-evaluare are un caracter preventiv, de preîntâmpinare a deficienţelor sau

de corectare a acestora.

Controlul preventiv sau ante-factum, constă în examinarea informaţiilor provenite

din mediul ambiant, a intrărilor de resurse fizice şi compararea acestora cu standardele

prestabilite. Acţiunile corective privesc intrările de resurse ale sistemului şi urmăresc

aducerea performanţelor acestuia la nivelul prestabilit.

Controlul corectiv sau post-factum constă în măsurarea performanţelor efective ale ieşirilor

de resurse fizice. Acţiunile corective privesc toate elementele sistemului pentru a le aduce la

nivelul prestabilit.

O pondere mare a controalelor manageriale sunt de tip post – factum. De asemenea,

există şi activităţi de control care urmăresc procesul de transformare a resurselor fizice. Ele

sunt atât cu caracter preventiv cât şi cu corectiv (controlul calităţii pe fluxul de fabricaţie).

Economia modernă impune o reevaluare a exercitării funcţiei de control – evaluare.

Această funcţie trebuie să fie mai flexibilă şi mai adaptivă, fără însă să se piardă în vedere

rigurozitatea acesteia.

Funcţia de control – evaluare încheie ciclul de management, conţinutul şi eficacitatea să

condiţionează calitatea de ansamblu a procesului de conducere.

2.Evoluţii în exercitarea funcţiilor managementului18 Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.21

17

Page 18: Functiile managementului organizatiei

De o deosebită importanţă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii

manageriale19.

Funcţia de previziune are o intensitate mai ridicată înainte de începerea perioadei la care

se referă. De exemplu, elaborarea planului lunar sau anual se realizează cu câteva zile înaintea

debutului lunii sau anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ sau prospectiv al

managementului să devină o realitate. În prima parte a perioadei de planificare se pot face

corecţii, însă, pe ansamblu, obiectivele previzionate îşi păstrează dimensiunea iniţială.

Funcţia de organizare are nivelul maxim de intensitate în zilele de după elaborarea şi

aprobarea planului întreprinderii. Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie,

organizarea înregistrează niveluri mai ridicate decât previziunea.

Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferite de cele ale previziunii şi

organizării. Această funcţie înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea

obiectivelor şi pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a acestora.

Funcţia de antrenare va înregistra un nivel ridicat pe întreaga perioadă de planificare,

pentru a se asigura o participare intensă a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea

maximă este atinsă în momentele de acordare a recompenselor materiale, după încheierea

perioadei la care face referire.

Funcţia de control – evaluare are o intensitate mai crescută la începutul şi sfârşitul

perioadei de planificare. Aceasta deoarece în aceste perioade se realizează evaluarea

rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor principalelor abateri

înregistrate şi se adoptă unele decizii cu caracter corectiv.

BIBLIOGRAFIE

1. Alfred D. Chandler, Strategy and structure, 1962

2.Barnard C, Organisation and management, Harvard University Press, Cambridge, 1938

3.Ducker P. “ La nouvelle pratique de la direction des entreprises, 1954, Edition D’Organisation, Paris, 1957

4. E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27

5. Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999

6. E.Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 2007, p.27

7. Russu C. Organizarea structura l- informaţională a întreprinderii, Editura Politică Bucureşti, 1998

8. Ohmae K., Le genie de strategie, traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991

9.Ohmae K., L’entreprise sans frontieres:nouveaux imperatifs strategigues, 1990, traducere de A. Macodon,

InterEdition, 1991

10. Olaru A, Management general, Universitatea Dunărea de jos din Galaţi, Suport de curs

19 Idem, p.27

18

Page 19: Functiile managementului organizatiei

11.Stoner S. A., Management, Prentice Hall, 1992

12.Zorleţan T., Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţă, Managementul organizaţiei, Editura Economică

Bucureşti, 1998

19