proiect istoria managementului

102
Introducere În lumea actuală a afacerilor forța concurențială a unei firme comerciale izvorăște din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanțe ridicate. Tehnologia cercetărilor moderne poate fi integrată într-un sistem ca singura cale de a face față presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul managementului. Definirea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de diverse concepte cu atât mai mult cât originile sale sunt extrem de îndepărtate. Trebuie să evidențiem faptul că în orice societate, de la cele mai primitive la cele mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducători și conduși. Șeful unui trib african, un politician, un director financiar, iată diverse tipuri de conducători. Aceasta arată că societatea a cunoscut în evoluția ei diverse forme de conducere, leaderi care în esență au făcut același lucru- au acceptat o responsibilitate sau și-au dorit-o în fapt...de condus. În definirea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare actuală în stabilirea dacă acesta 1

Upload: alexandra-marin

Post on 27-Jun-2015

859 views

Category:

Documents


2 download

TRANSCRIPT

Page 1: Proiect Istoria Managementului

Introducere

În lumea actuală a afacerilor forța concurențială a unei firme comerciale izvorăște

din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei

performanțe ridicate.

Tehnologia cercetărilor moderne poate fi integrată într-un sistem ca singura cale

de a face față presiunilor exterioare ale factorilor care nu sunt sub controlul

managementului. Definirea managementului nu trebuie să înceapă cu o enumerare de

diverse concepte cu atât mai mult cât originile sale sunt extrem de îndepărtate.

Trebuie să evidențiem faptul că în orice societate, de la cele mai primitive la cele

mai complexe (contemporane), intodeauna vor exista conducători și conduși. Șeful unui

trib african, un politician, un director financiar, iată diverse tipuri de conducători.

Aceasta arată că societatea a cunoscut în evoluția ei diverse forme de conducere, leaderi

care în esență au făcut același lucru- au acceptat o responsibilitate sau și-au dorit-o în

fapt...de condus.

În definirea contemporană a conceptului de management se remarcă o preocupare

actuală în stabilirea dacă acesta este un meșteșug, ceva care poate fi deprins sau o artă.

Evident că un răspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevărul fiind undeva la

mijloc. În aceste condiții trebuie să pornim de la premisa că în societatea contemporană

există o multitudine de valori într-o continuă schimbare și de o complexitate foarte

ridicată, iar pentru manager problema este „ce să faca” bazându-se pe ce a învățat, pe

paradigmele și înțelegerea sa sau să încerce să decidă pe baza intuiției sale.

Unii autori consideră ca fiind un proces universal prin caracteristicile și

proprietățile sale. Un mare economist, I. A. Schumpeter, a fost de acord cu ideea că

managementul este o entitate, iar Brede definește managementul că „un proces social,

responsabil pentru planificarea și ordonarea operațiilor dintr-o organizație pentru

atingerea unui scop, unui obiectiv propus”.

1

Page 2: Proiect Istoria Managementului

Încă de la începuturile lumii, experiența și intuiția au fost primele surse ale

științelor managementului, iar mai apoi pe scara evoluției omenirii, cercetarea a devenit

o sursă importantă în dezvoltarea acestuia. Căci toți oamenii trebuie să se conducă într-

un anumit mod, pentru a reuși într-o activitate sau cerință. De asemenea, fiecare

persoană trebuie să îndeplinească diverse obligații în fiecare zi: trebuie să mănânce, să

doarmă, să meargă la școală sau la serviciu. în fiecare dimineață trebuie să determine ce

are nevoie pentru a-și rezolva problemele, când și cum, în limitele timpului și banilor.

Iată de ce aș putea spune cu permisiunea dumneavoastră, și fără să greșesc, că

școlile fundamentale de management au fost „... chiar celula de bază a societatii.....la

nivele micro și macroeconomic, căci importanța managementului rezultă din faptul că

vine în întâmpinarea nevoilor persoanei, și după cum știți prea bine, din cele mai vechi

timpuri oamenii au urmărit să-și atingă scopurile.

În decursul timpului și-au făcut apariția organizațiile în care colaborarea între

oameni era canalizată în atingerea unor obiective agreate de toți membrii comunității.

Deci putem spune într-un mod mai pretențios, așa cum spunea și Vasile Mercioiu

împreună cu un grup de colaboratori în lucrarea „Managementul comercial” apărut la

Editura Economică în 1998, că „Managementul poate fi privit ca un mod de a controla

activitățile care urmăresc atingerea obiecitivelor organizatiei”. Și nu numai

atata .”Acesta include activități precum luarea deciziilor privind achiziționarea și/ sau

alocarea resurselor dintr-o organizație, controlul structurii organizației, alături de

comandă și motivare”. Nu întâmplător aș putea spune că numeroși specialiști consideră

managementul în general ca un important factor al creșterii economice, o resursă a

modernizării și dezvoltării economice.

Dar să vedem care este situația concretă în România.

Este clar și evident pentru oricine că în condițiile trecerii țării noastre de la o

economie centralizată excesiv, riguros planificată, dominată de monopolul de stat, cu

multe intrprinderi nerentabile și mari dezechilibre între ramuri la o economie de piață

reglată de legea cererii și ofertei, autonomia agenților economici, pluralism economic și

competitiv conduc macro ,dar în special microeconomic, nu numai că are un rol

2

Page 3: Proiect Istoria Managementului

determinant în procesul de tranziție dar și suportă multiple influențe corespunzătoare

noilor mutații economice ce au loc în sfera economică, politică, socială, culturală.

Așa că putem spune că în evoluția științei se remarcă în structurarea acesteia în

școli, curente, mișcări și tendințe cu abordări diferite. Toate aceste mișcări au la origine

teorii și concepte, adunate în curente de gândire, pe care literatura de specialitate le-a

numit școli.

Și așa cum spuneau Florin Tomescu, Constantin Bob și Cristina Bucur: „ceea ce

este mai important și mai presus de aceste nuanțări legate de gruparea și caracterizarea

școlilor de conducere este faptul că știința și practica managementului au cunoscut mai

ales în cea de-a doua jumătate a secolului nostru o evoluție remarcabilă.” Potrivit unei

opinii mai generale, în știința conducerii se pot delimita în funcție de natura conceptelor

și metode de utilizare cu precădere, în raport cu funcțiile conducătoare și ale firmei

cărora li se oferă prioritate, următoarele școli: școala clasică (tradițională), școala

relațiilor umane, școala cantitativă și școala sistematică.

Școala clasică: are ca dată de apariție și durată perioada cuprinsă de la începutul

sec. xx până în deceniul al cincilea. Ca reprezentanți putem aminti: Henry Mayol,

Frederick Taylor, Jakles Mooney, iar în meritul acestei școli este în primul rând

contribuția decisivă la consitutia Științelor Managementului, precum și la implantarea

unei optici economice managementului.

Școala relaționistă: sau așa cum este cunoscută în literatura de specialitate școala

psihosociologică, este conturată mai ales în ultima jumătate a sec. xx și are ca

reprezentanți pe Elton Mayo, Max Weber, Douglas Gregor și alții. Caracteristica

dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor

sociologice și psihologice (sistemul de valori, motivația, dinamica de grup, statutul). Și

putem spune că această școală a avut drept contribuție principală situarea pe primul plan

în procesul de conducere a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valori.

Școala cantitativă: putem spune că abordând în mod preponderent aspectele de

natură cantitativă, împiedică luarea în considerație a elementelor calitative umane și deci

nu oferă posibilitatea tratării adecvate a tuturor funcțiilor manageriale. Această școală

3

Page 4: Proiect Istoria Managementului

este reprezentată de numeroși specialiști reputați precum A.Kaufman, J. Starr, Kornay și

alții.

Școala sistematică: reprezintă practic o sinteză a școlilor precedente, fiind relativ

tânără dar și cea mai aplicativă. Arsenalul de metode și tehnici folosite este pus în slujba

unor analize echilibrate de management și a funcțiilor acestora. Unitatea economică

abordată dintr-o optică multidisciplinară integratoare, pornind de la obiectivele ei

fundamentale. Ca reprezentanți putem aminti de F.Kast, H. Simon, J. Forrester. Această

școală dispune de un arsenal conceptual și metodologic bogat și are capacitatea ca în

studiile de management să utilizeze cele mai noi cuceriri ale științelor ce-și dau întâlnire

în cadrul ei.

4

Page 5: Proiect Istoria Managementului

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL OPERATIONAL

1. CONCEPTUL, ROLUL SI IMPORTANłA MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL

1.1. Conceptul de management operaţional

Organizaţiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set de activităţi

care, transformând intrările în iesiri, realizează valoare. Activităţile de realizare a

bunurilor si serviciilor au loc în toate organizaţiile, acestea fiind însă evidente doar în

organizaţiile care produc bunuri (obiecte tangibile). În organizaţiile care produc servicii,

activităţile de producţie (transfer de fonduri, operaţii chirurgicale, pregătire universitară

etc.) sunt mai puţin vizibile, dar acestea se desfăsoară asemănător cu cele în urma cărora

serealizează bunuri tangibile (televizoare, mobilă, autoturisme, produse alimentare etc.).

De aceea, indiferent de rezultatul lor, activităţile de producţie sunt denumite

operaţii, iar managementul acestora – managementul operaţional (MO).

Managementul operaţional – studiază procesele si relaţiile de management

corespunzător particularităţii activităţilor care fac parte din funcţia de producţie a

organizaţiei si fundamentează sistemul metodologic necesar operaţionalizării

elementelor care creează bunuri si servicii.

Privit din această ipostază, managementul operaţional reprezintă una din cele cinci

funcţii importante ale unei organizaţii (funcţia operaţională – de producţie) si se află în

conexiune directă cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare, comercială, financiar-

contabilă si de personal si se bazează pe atribute de previziune, organizare, coordonare,

antrenare si control-evaluare.

Managementul operaţional reprezintă principalul factor de producţie, constituind o

substanţială resursă econoică, asigurând, în principal, o eficientă utilizare atât pentru

muncă, cât si pentru capital la cresterea productivităţii. În sistemul de management al

5

Page 6: Proiect Istoria Managementului

oranizaţiei, managementul operaţional îsi stabileste obiectivul principal în menţinerea

operativităţii producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de

caracteristicile fundamentale ale producţiei, într-un raport optimal de eficienţă

economică.

1.2. Rolul managementului operaţional

Managementul operaţional trebuie săasigure calitatea de stabilitate funcţională a

producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare (comenzilor de sistem), a perturbaţiilor

de mediu sau produse de disfuncţionalităţi proprii, precum si a dinamicii cerinţelor de

piaţă.

Pentru menţinerea operaţionalităţii producţiei, managementul operaţional

acţionează asupra:

componentelor structurale – elaborarea programelor de producţie, lansarea în

fabricaţie si controlul îndeplinirii programelor de producţie

variabilelor sistemului – de intrare (activităţile de desfacere, planificare, pregătire

tehnică a fabricaţiei, întreţinere, reparare utilaje si gospodărire a energiei,

aprovizionare, personal – retribuire, control tehnic de calitate), de iesire (calităţi

de produse, termene de livrare, abateri de calitate), prestatoare (modificarea

termenelor, cereri suplimentare, renunţări, căderi, listă personal) si de comandă

(decizii operative)

obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene si costuri

variantelor de sistem de producţie – în funcţie de mărimea si periodicitatea

obiectivelor, variabilitatea produselor si tehnologiilor

funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionarea fabricaţie, depozitare, livrare

etc.

În concluzie, principalul rol al prodcuţiei îl constituie agregarea elementelor

discontinui si indirecte într-un proces de producţie continuu, capabil să asigure folosirea

eficientă a capacităţilor de producţie, utilizarea maximă a bazei de materii prime si

folosirea superioară a forţei de muncă.

6

Page 7: Proiect Istoria Managementului

2. PLANIFICAREA OPERAŢIUNILOR

2.1. Bazele planificării

Elementele de coordonare a managementului operaţiunilor sunt:

Planul este documentul care precizează ce urmează să producă funcţionarea

operaţională într-o perioadă de timp, luând în considerare resursele necesare pentru

realizarea nivelului de producţie stabilit.

Planul stabileste volumul si cantitatea producţiei prevăzute.

Mecanismele de măsură permit măsurarea iesirilor pe o anumită perioadă de timp

si pun în valoare volumul, cantitatea si sortimentele produselor realizate.

Elementele de comparaţie asigură evaluarea a ceea ce s-a realizat în practică cu

ceea ce se planificase. O analiză a abaterilor faţă de plan poate oferi informaţii asupra

cauzelor nerealizării acestuia.

Măsurile de control se adoptă în funcţie de concluziile analizei asupra abaterilor

rezultatelor faţă de ceea ce se prevăzuse în plan.

2.2. Planificarea si scalele de timp

Planificarea trebuie să vizeze atât orizonturi strategice de timp, cât si timpul real

al desfăsurării operaţiunilor.

Planificarea strategică a operaţiunilor vizează deciziile asupra investiţiilor pe

termen lung pentru amenajări, instalaţii si echipamente. Fiind decizii strategice, acestea

trebuie aprobate la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei.

Planificarea globală asigură corelarea capacităţii operaţionale cu prognoza cererii

pe o perioadă de un an. Indicii de planificare se actualizează lunar si vizează măsuri de

suplimentare a capacităţii sau acţiunii de dirijare a cererii.

Planul principal de producţie reprezintă un plan detaliat care stabileste

modalităţile de satisfacere a comenzilor si prognozelor de vânzări, vizând si fiecare

produs prevăzute în plan.

7

Page 8: Proiect Istoria Managementului

Prognozarea activităţilor completează planul principal de producţie cu graficele de

execuţie a diferitelor activităţi individuale (începutul, finalizarea si diferite faze ale

procesului operaţional). Rezolvarea urgentă permite intervenţii operaţionale pentru

reprogramarea unor lucrări pentru termen scurt.

2.3. Planificarea si controlul intrărilor

Prin această operaţiune se asigură gestiunea resuselor astfel încât să permită

alimentarea în timp, cantitativ si calitativ procesele.

Oamenii – personalul organizaţiei si clienţii – fac obiectul managementului

resurselor umane.

Materialele prelucrate sau consumate asigură fluiditatea proceselor, dar generează

costuri deosebite de stocuri sau strangulări.

Informaţiile reprezintă o resursă de mare actualitate, asigurând procesele sau constituind

materie primă a acestora. Echipamentele si celelalte amenajări determină capacitatea

procesului operaţional.

2.4. Strategii fundamentale pentru planificarea operaţiunilor

Ajustarea producţiei este un element fundamental de planificare si presupune

satisfacerea cresterii cererilor, cu costuri cât mai scăzute.

Pentru acest tip de planificare, se pot unii două strategii: umărirea cererii sau

menţinerea constantă a capacităţii. Urmărirea cererii presupune schimbarea nivelului de

producţie astfel încât acesta să urmărească cererea. Elementele de planificare în acest

caz sunt

resursele umane si stocurile atât de materiale, cât si de producţie. Indiferent că urmărirea

presupune crestere sau diminuare de capacitate, aceasta ca procedură nu satisface

optimalitatea costurilor de producţie.

Capacitatea constantă dă posibilitatea unei optimizări a costurilor în funcţie de

asigurarea maximizării utilizării capacităţii proiectate, dar are destule elemente de

mărire a costurilor sau a stocurilor în cazul fluctuaţiilor mari ale cererii .

8

Page 9: Proiect Istoria Managementului

3. PROGRAMAREA OPERAŢIUNILOR

Programarea operaţiunilor urmăreste să dezvolte planul operaţional global pe

termen lung în detaliu, ajunstând capacităţile operaţionale la cererea pieţei pe o bază de

timp din ce în ce mai scurtă.

Rezultatul programării este un grafic cotidian al activităţilor pentru alocarea

resurselor disponibile a cadrului sectorului operaţional.

3.1. Programul principal de producţie

Este elementul de programare care stabileste producţia săptămânală a fiecărui

produs sau serviciu, în funcţie de comenzile si prognozele asupra vânzărilor pe fiecare

linie de producţie.

Programul principal ajustează nivelul livrărilor la cererea existentă, bazându-se pe

un proces iteractiv de încercare-eroare, fundamentat pe o evaluare a producţiei.

Întocmirea programului principal se realizează pe o perioadă de 12 săptămâni.

3.2. Programarea activităţilor

Programarea activităţilor detaliază programul principal de producţie pentru

distribuţirea lucrărilor curente si punerea la dispoziţie a echipamentelor si resurselor

necesare.

Programarea activităţilor este influenţată de o serie de factori:

Stabilirea traseelor asigură, pentru procesele liniare sau continue, circuitul normal

al elementelor care sunt transformate în procesul de producţie (materiale, informaţii sau

chiar si oameni-servicii medicale). Traseele se stabilesc încă din faza lansării producţiei

si ţin seama de furnizori si de punctele de lucru.

Stabilirea nivelurilor de încărcare se realizează în funcţie de numărul lucrărilor

care urmează a fi executate si perioadele acestora de execuţie:

încărcarea în funcţie de capacitatea existentă impune stabilirea celei mai scurte

durate de realizare a lucrărilor

9

Page 10: Proiect Istoria Managementului

încărcarea în funcţie de termenele de execuţie impune considerarea termenelor de

predare a fiecărei lucrări si de finalizare a acestora.

Stabilirea succesiunii lucrărilor se realizează în funcţie de ordinea de prioritate a

lucrărilor, astfel încât să se asigure finalizarea fiecărei lucrări la termenul programat.

Pentru a simplifica acest proces complicat si riguros încadrat în perioade scurte de

timp (săptămâni sau zile), se mizează pe câteva reguli practice cu un nivel apreciat de

eficienţă:

regula celui mai scurt timp de procesare impune definirea precisă a produsului

care are cea mai mică perioadă de timp între începutul si finalizarea lucrării;

regula primului venit, primul servit stabileste ordinea precisă în coada de

asteptare;

regula celui mai apropiat moment de începere impune stabilriea precisă a lucrării

care începe prima;

regula celui mai apropiat termen de predare, impune alegerea lucrării care are cel

mai scurt timp de predare.

Baza alocării resuselor prevede atât lucrările ce trebuie executate, cât si resursele

ce trebuie alocate, folosind următoarele tipuri de scheme de programare:

programarea ordinii lucrurilor prevede succesiunea activităţilor, termenele de

începere si terminare a lucrărilor si procesele prin care se execută acestea

programarea resuselor umane stabileste activităţile pe care trebuie să le execute

fiecare angajat

programarea materialelor prezintă necesarul de materiale.

Restricţiile în utilizarea resuselor se referă la:

echipamente, vizând capacităţile de procesare sau cerinţele de mentenanţă

personal, concedii, instruiri etc.

materiale, greutăţi de aprovizionare sau de transport.

10

Page 11: Proiect Istoria Managementului

3.3. Cozile de asteptare

Cozile de asteptare reprezintă o metodă statistică de asigurare a unui ritm

corespunzător de servire a clienţilor în ordinea sosirii – primul sosit, primul servit.

Considerând că:

indiferent de lungimea cozii, toţi clienţi sosiţi se asează la coadă

sosirile clienţilor sunt independente, iar rata medie de sosire este invariabilă

acumularea clienţilor corespunde unei distribuţii Poisson

media duratelor de servire a clienţilor este cunoscută, iar duratele de servire,

independente, variază probabilistic

rata medie a servirilor este mai rapidă decât rata medie a sosirilor,

În realitate, cozile pot fi si mai mari dacă:

clienţii sosesc în grupuri

cererea are fluctuaţii de la oră la oră

duratele de servire variază mai mult decât exponenţial

capacitatea de servire variază în timp.

aceasta însemnând că si dacă se poate asigura o utilizare medie de 50% din capacitatea

nominală, cozile pot deveni inacceptabil de lungi.

Deci folosirea cozilor de asteptare trebuie să se bazeze pe un calcul riguros si pe o

atentă servire a clienţilor astfel încât acestia să nu fie iritaţi. Rezolvarea urgentă

presupune o intervenţie necesară imediată pentru soluţionarea unor cerinţe ale clienţilor,

care pot apărea datorită complexităţii activităţii de programare si a incertitudinilor unui

mediu extern dinamic. Pentru acest lucru trebuie să existe capacităţi de producţie si

echipe disponibile pentru a asigura intervenţia.

11

Page 12: Proiect Istoria Managementului

4. CONTROLUL OPERAŢIUNILOR SI AL CALITĂŢII ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIILOR

4.1. Controlul calităţii

O componentă principală a controlului managerial al organizaţiei o constituie

activitatea de control al calităţii.

O problemă principală a controlului calităţii o constituie stabilirea criteriilor care

să permită măsurarea calităţii în sine. Dintre cele mai utilizate criterii, consemnăm

următoarele: operaţionalitate, financiare si ale clientului .

Criteriile operaţionale sunt asociate definiţiei potrivit căreia calitatea reprezintă

conformarea produsului cu specificaţiile sale si se referă la:

proporţia rebuturilor, rata pierderilor, procentajul de produse realizate necorespunzător,

ori punctualitatea (operativitatea) livrărilor sau efectuării sarcinilor (ca rată).

Criteriile financiare se referă la măsurarea costurilor de producţie, livrare si

mentenanţă ale produselor si serviciilor realizate, în raport de performanţele financiare

ale organizaţiei, de costul etapelor parcurse pentru îmbunătăţirea calităţii produselor sau

serviciilor, la fel ca orice alte cheltuieli. De apreciat faptul că estimarea costurilor pentru

calitate se situează în jur de 25% din costurile totale de producţie.

Costurile calităţii pot fi considerate următoarele:

costurile de prevenire sunt asociate conceperii, implementării si menţinerii

sistemului de management al calităţii si includ:

costurile determinării cerinţelor

costurile planificării mijloacelor de calitate

costurile realizării si menţinerii operaţionalităţii sistemului de calitate

costurile de instruire a personalului

- costurile de evaluare sunt costurile activităţilor de control al calităţii si ale

activităţilor pentru asigurarea conformării produsului cu specificaţiile sale si includ:

12

Page 13: Proiect Istoria Managementului

costurile testelor si operaţiunilor de verificare a materialelor, proceselor

tehnologice, a produselor sau serviciilor

costurile echipamentului de control al calităţii

costurile auditării sistemului de asigurare a calităţii

costurile evaluării si avizării furnizorilor

- costurile interne ale pierderilor reprezintă diferenţele de atingere a standardelor

de calitate si includ:

costurile rebuturilor

costurile reluării producţiei

costurile reverificărilor de calitate

costurile stocurilor suplimentare

costurile analizei de pierderi

- costurile externe ale pierderilor apar în momentul când diferenţele de calitate

sunt depistate de clienţi si includ:

costurile de reparaţii

costurile de rezolvare a reclamaţiilor

costul manipulării produselor cu defecte

costurile datorate întârzierilor de achitare a facturilor

costurile de imagine a firmei si de scădere a volumului de vânzări.

Criteriile clientului provin din adecvarea produsului sau serviciului la scopul

penru care a fost cumpărat sau solicitat. De regulă, aceste criterii sunt de prezentare, de

utilitate si de fiabilitate sau disponibilitate.

Criteriile clientului domină în sfera serviciilor, dar sunt deosebit de importante si

în sfera produselor, fiind dominate de compararea performanţelor acestora cu cele din

reclamele pentru alte produse sau din utilităţile puse la dispoziţie de ale produse altor

clienţi.

13

Page 14: Proiect Istoria Managementului

O altă componentă a criteriilor clienţilor este dată de dorinţele acestora de

personalizare a produselor si, mai ales, de realizare a unor produse sau servicii unicat.

Evoluţia ideii de calitate a fost sugerată de Dale si Cooper si parcurge 4 etape:

1. Inspecţia de calitate, reprezintă prima etapă a dezvoltării conceptului de calitate

si a impus verificarea si testarea produselor si serviciilor, de regulă, la momentul

finalizării acestora.

Atributul de inspector de calitate presupune o calificare profesională superioară si

o investire cu putere de decizie de acceptare sau nu a produsului sau serviciului în

consum.

Problemele inspecţiei de calitate decurg atât din posibilitatea inspectării tuturor

operaţiunilor produselor si serviciilor, cât si din posibilele contradicţii dintre

producătorii produselor sau perstatorii de servicii si controlorii de calitate.

2. A doua etapă a dezvoltării conceptului de calitate este reprezentată de controlul

calităţii care reprezintă o inspecţie de calitate realizată pe mai multe planuri: tehnici

statistice de evaluare si control, analiza cauzelor apariţiei defectelor, precum si controlul

procesului de producţie în sine. De asemenea, controlul calităţii se extinde si la

operaţiunile de autocontrol.

3. Asigurarea calităţii aduce mutaţii de fond în conceptul de calitate, trecându-l

din zona pasivă (de inspecţie si măsurare) în zona activă, participativă, menită să

preîntâmpine apariţia defectelor. Asigurarea calităţii reprezintă un sistem de

management al calităţii, operaţional, desfăsurat pe baza unui manual care expune în

detaliu măsurile care trebuie adoptate.

Ca măsură, asigurarea calităţii se referă la materialele si reperele achiziţionate de

la furnizori care au implementat un sistem de management al calităţii, la tehnici de

esantionare, tehnici statistice de control, de planificare, de analiză a erorilor si

defectelor, de anticipare a problemelor si la adoptarea măsurilor preventive. Măsurile se

pot extinde chiar la modificarea substanţială sau reproiectarea produselor.

14

Page 15: Proiect Istoria Managementului

4. Managementul calităţii totale (TQM) impune trecerea de la aplicare si

instrumente sau tehnici de asigurare a calităţii la schimbarea atitudinii faţă de calitate,

impunând-o ca pe o componentă majoră a conceptelor si valorilor orgnaizaţiei.

Se impune astfel o nouă cultură de organizaţie, capabilă nu numai să facă faţă cerinţelor

clienţilor, ci chiar să le depăsească, funcţionabilă atât în sistemul de operaţiuni, cât si în

relaţiile cu furnizorii si cu clienţii.

În esenţă, sistemul TQM reprezintă si o filosofie care ridică importanţa calităţii la

nivelul unei surse a avantajului competitiv, un obiectiv al managementului strategic si o

perspectivă pe termen lung care angrenează:

conducerea organizaţiei

relaţii bune si corecte între conducere si personal

comunicare între toate departamentele organizaţiei

încurajarea si valorificara tuturor iniţiativelor de realizare

relaţii bune cu clienţii

educaţie continuă la toate nivelurile

relaţii bune cu furnizorii.

5. METODE ACTUALE DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL

5.1. Planificarea cererii de materiale

Planificarea cererii de materiale se referă la o seamă de repere care circulă pe

fluxurile de producţie într-un mod agregat, constituind piese si subansambluri necesare

produselor asamblate.

Prin planificarea producţiei unor loturi de astfel de entităţi (produse asamblate),

stocurile diverselor componente vor fi diferite, fiind necesară asigurarea

proporţionalităţilor corespunzătoare cerinţelor de producţie.

Cele mai importante metode de planificare a cererilor de materiale sunt:

sistemul “Materiale Requirements Planning” (MRP)

sistemul “Just-in-time” (JIT).

15

Page 16: Proiect Istoria Managementului

5.2. Sistemul de planificare MRP

Sistemul de planificare MRP se bazează pe programul director de producţie în

care sunt precizate: fiecare produs, termenele de livrare, cantităţile ce trebuie livrate,

decalajele necesare asamblării în produs a componentelor.

Sistemul MRP poate asigura o reprezentare arborescentă a producţiei, evidenţiind

atât componenţa pe module, blocuri, subansamble sau piese, cât si ordinea agregării

acestora în produse.

Structura MRP este prezentată în figura.

Fig. Planificarea cererii de materiale (MRP) în context cu datele de intrare si iesire

La lansarea unei comenzi, sistemul monitorizează aprovizionarea reperelor

conform specificaţiilor de proiect atât cantitativ, cât si ca încadrare în timp, si stabileste

graficul de producţie pentru reperele proprii si bunurile ce agregă subansamblele,

lansând comenzile pentru reperele procurate de la terţi.

16

Page 17: Proiect Istoria Managementului

5.3. Planificarea materialelor prin sistemul Just-in-time (JIT)

Acţiunea de reducere a costurilor pentru stocuri a scos la iveală necesitatea

reducerii nu numai a costurilor materialelor aflate în stoc (minimizarea stocurilor), ci si a

costurilor de depozitare, conservare si manipulare a materialelor.

Potrivit metodei JIT, furnizorii livrează materialele numai la momentul în care

sunt necesare si strict în cantităţile cerute. Acest fapt asigură o fluenţă deosebită

producţiei, fără a fi nevoie de stocuri de materiale, repere sau materii prime.

Dimensiunea stocurilor influenţează direct costurile atât în cazul comandării

materialelor aprovizionate de la furnizori, cât si în cazul loturilor din fabricaţia internă.

Stocul de siguranţă este prevăzut pentru a asigura continuitatea producţiei încazul

unor întreruperi accidentale. Proporţional, cu cât loturile de produse si stocurile de

materiale sunt mai mici, cu atât costurile comenzilor de materiale si de reglare a

utilajelor sunt mai mari.

JIT ţine seama de această realitate si proopune soluţii de micsorare a acestor

costuri. Micsorarea numărului de furnizori, selectarea atentă a acestora si reducerea

traseelor de aprovizionare.

Costurile reglării utilajelor se pot reduce prin aplicarea metodelor de reglare

rapidă, reorganizarea amplasării utilajelor pe produs, precum si prin modificări ale

structurii constructive a utilajelor (comandă numerică, schimbarea automată a sculelor,

roboţi, selecţii de meniu).

Stocurile de siguranţă trebuie evitate ca urmare a analizelor atente si a eliminării

cauzelor care le determină (avarii de utilaje sau absenţe ale lucrătorilor).

Stocurile de produse finite sunt, de asemenea, minimizate, reduse la necesităţile

operaţiunilor de verificare cantitativă si calitativă si de capacitatea containerelor si

mijloacelor de transport. Strategia “tras din aval” reglează aceste stocuri, impunând o

circulaţie strict legată de capacitatea de producţie. Strategia tractării este strict controlată

de miscarea lotului pe flux, dar si de micsorarea reperelor de la furnizor. Se exclude

astfel producţia pe stoc, iar întreg fluxul de producţie se desfăsoară strict la comanda

utilizatorilor.

17

Page 18: Proiect Istoria Managementului

Metoda JIT asigură si cresterea productivităţii muncii prin reducerea tuturor

stocurilor si a problemelor care le generează.

De asemenea, metoda JIT stimulează cresterea calităţii produselor prin detectarea

operativă a defectelor si eliminarea lor. În plus, aplicarea acestei metode obligă forţa de

muncă să-si îmbunătăţească pregătirea.

În fine, JIT implică un management al producţiei mai usor, prin comandarea

reaprovizionării după necesitate.

6. CRITERII SI STANDARDE DE PERFORMANŢĂ A

OPERAŢIUNILOR

6.1. Criteriile de performanţă

Orice îmbunătăţire în domeniul operaţiunilor necesită întâi măsurători si evaluări,

cu referinţă la anumite criterii sau standarde de performanţă.

Criteriile de performanţă pentru operaţiuni îmbracă trei aspecte principale:

De economie cu referire la achiziţionarea resurselor necesare la preţurile

cele mai mici, dar cu respectarea riguroasă a specificaţiilor acestora

Eficienţă referitor la respectarea în totalitate a sarcinilor de iesire

(producţie) în condiţiile unui consum minim de resurse

Eficacitate referitor la producerea acelor bunuri si servicii pe care le doresc

clienţii.

Criteriile de economie au în vedere minimizarea cheltuielilor pentru asigurarea

materiilor, reperelor si materialelor necesare producţiei. Criteriile de economie nu sunt

însă absolute, având în vedere că necesităţile de producţie trebuie satisfăcute atât

calitativ, cât si operativ.

Dacă s-ar ţine seama doar de criteriile de economie, producţia ar putea suferi pe

cel puţin patru planuri:

18

Page 19: Proiect Istoria Managementului

al calităţii, din cauza riscului de a cumpara produse la preţuri foarte mici

dar care nu respectă, în totalitate, specificaţiile tehnologice sau procesuale

al cantităţii, din cauza posibilităţii de a achiziţiona mai mult decât necesar,

pentru a obţine un anumit rabat si deci o anumită reducere a costurilor, cu

cresterea însă a costurilor de transport si depozitare

al programării în timp a lucrărilor, din cauza dezvoltării livrărilor, a

preţurilor de depozitare sau a întârzierilor ori întreruperilor producţiei din

cauza neaprovizionării la timp

al furnizorilor, din cauza existenţei unor furnizori tentaţi de cresterea

exclusivă a profiturilor.

În concluzie, criteriul de economie se referă la minimizarea costului total al

aprovizionării si nu doar la preţul de achiziţie.

Criteriile de eficienţă au drept expresie fundamentală raportul iesirilor supra

intrări:

Iesirile pot fi apreciate prin volumul sau valoarea lor (număr de clienţi serviţi,

număr de vânzări), în timp ce pentru intrări se poate lua în considerare un singur factor

(numărul de ore lucrate) sau mai mulţi (cost manoperă, capital, energie, materiale etc.).

Pentru orice operaţiune se pot adopta mai multe criterii de eficienţă sau de

productivitate.

Criteriile de eficacitate stabilesc corespondenţa între performanţele procesului si

cerinţele clientului si pot fi stabilite în funcţie de cota de participare pe piaţă sau de

răspunsurile clienţilor la chestionarele prin care se determină gradul de satisfacţie.

6.2. Standardele de performanţă

Criteriile de performanţă stabilite devin eficiente numai dacă se stabilesc valorile

etalon faţă de care se raportează performanţele.

19

Page 20: Proiect Istoria Managementului

Standardele sunt deci valori etalon faţă de care se compară rezultatele muncii,

performanţele produselor si ale activităţii economice si ele pot fi:

interne referitoare la ţintele sau performanţele anterioare de organizare

externe referitoare la performanţele concurenţilor, practicile cele mai bune

din ramură sau cerinţele pieţei

Standardele interne:

performanţele trecute ale organizaţiei pot fi adoptate ca repere pentru

comparaţie cu rezultatele curente sau cu cele viitoare. În funcţie de

diferenţele de comparaţie se stabilesc obiectivele de perfecţionare

organizaţiei. Desi practică, metoda performanţelor

trecute nu asigură legătura cu piaţa si nici cu performanţele concurenţilor

ţintele fixate de organizaţie se concentrează, de regulă, în zona bugetelor

anuale sau a ţintelor de producţie fixate prin plan. Bugetul este cel ce poate

specifica, direct sau indirect, nivelul performanţelor operaţiunilor, precum

si al recompenselor sau penalizărilor.

Standardele externe

performanţele concurenţilor permit compararea rezultatelor organizaţiei cu piaţa si

cu concurenţa, dar sunt mai complicat de fundamentat din cauza accesului dificil

la informaţiile despre performanţele concurenţilor. Este nevoie de o cercetare

intensă si de un comportament proactiv astfel încât să se poată culege informaţii

despre concurenţi, legal si loial, care să poată fi utilizate pentru comparaţie. Este

nevoie de un departament specializat, capabil să culeagă, să proceseze si să

valorifice astfel de informaţii, consultând o serie întreagă de surse ca:

materiale bibliografice raporturile anuale, reviste, literatură de specialitate,

rapoartele analistilor, rapoartele guvernamentale

interviurile analistilor, jurnalistilor, specialistilor din domeniu o contactul direct:

vizite, asociaţii, observaţii

conferinţe ale asociaţiilor, seminarii tehnice, în cadrul camerelor de comerţ

cercetări de piaţă sondaje ale consumatorilor, studii comerciale, industriale etc.

auditarea vânzătorilor: pierderile de licitaţii, licitaţiile câstigate, oferte, promoţii

20

Page 21: Proiect Istoria Managementului

cercetări tehnice

informaţii personale de la manageri, angajaţi, supervizori, clienţi, controlori

tacticile demne de urmat presupun identificarea organizaţiilor care par a fi cele

mai bune în domeniu, performanţele acestora putând fi considerate drept etaloane

de performanţe (branchmarking-ul).

Cerinţele pieţii sunt legate de necesitatea satisfacerii cerinţelor clienţilor, ceea ce

presupune o confruntare directă cu acestia, dar si o posibilitate de colaborare în

beneficiul amândorura.

7. ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢELOR OPERAŢIUNILOR

7.1. Îmbunătăţirea performanţelor din nevoia de schimbare

Prin aplicarea criteriilor si standardelor de performanţă se pot determina

operaţiunile care necesită îmbunătăţiri si schimbări. În acest context, trebuie pusă la

punct o strategie operaţională care să sprijine atingerea obiectivelor organizaţiei, vizând

dimensiunile de cost calitate, inovaţie si serviciu.

Îmbunătăţirea criteriilor de economie si de eficienţă presupune reducerea

costurilor operaţionale, în timp ce îmbunătăţirea criteriilor de eficacitate vizează

cresterea vânzărilor.

Matricea lui Slack (fig.) indică o relaţie între performanţă si importanţa

operaţiunii pentru client, care poate fi utilizată pentru evaluarea performanţei si a

factorilor de performanţă pentru clienţii operaţiunii, determinând modalităţile de

îmbunătăţire a acestora:

21

Page 22: Proiect Istoria Managementului

În îmbunătăţirea performanţelor în raport de nevoia de schimbare pot fi

evidenţiate două tipuri de categorii de schimbare: în salturi sau prin îmbunătăţirea

continuă a performanţelor (fig.).

7.2. Schimbarea în salturi

Schimbarea în salturi urmăreste să obţină îmbunătăţiri de performanţă de regulă,

majore dintr-o dată.

22

Page 23: Proiect Istoria Managementului

Schimbările majore se pot datora: tehnologiilor noi, metodelor noi de lucru si

tehnicii manageriale noi.

Adoptarea de noi tehnologii oferă oportunităţi pentru realizarea unor salturi

abrupte în calitatea performanţei. Cel mai relevant exemplu tehnologic îl constituie

îmbunătăţirea rapidă a proceselor prin adoptarea tehnologiilor IT.

Adoptarea unor noi metode de lucru este strâns legată de adoptarea de noi

tehnologii, dar pot fi si noi metode capabile să îmbunătăţească rapid performanţele

proceselor existente: definirea setului de sarcini individuale, algoritmizarea rezolvării

sarcinilor, organizarea grupurilor de lucrători, supervizarea angajaţilor, raţionalizarea

programului de muncă sau respectarea strictă a clauzelor si condiţiilor contractuale.

Adoptarea unor noi tehnici manageriale facilitează organizaţiilor posibilităţi de a

profita de toate oportunităţile de a realiza salturi de performanţă.

7.3. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor

Schimbările incrementale neîntrerupte pot duce la îmbunătăţirea continuă a

performanţelor. Aceste schimbări urmăresc să găsească domenii de îmbunătăţire în toate

laturile organizaţiei.

În timp ce schimbările în salturi sunt conduse de la vârful orgnaizaţiei si sunt, de

regulă, dominate de tehnologie, abordarea bazată pe îmbunătăţirile continue este

controlată de jos în sus si are o orientare către oameni. Prin îmbunătăţirea continuă a

performnanţei, se caută să se utilizeze inteligenţa oamenilor, în timp ce schimbările în

salturi reclamă, de obicei, mari sume de bani.

Schimbarea continuă impune în permanenţă retehnologizării, motivaţii si

îmbunătăţiri de tehnologii si utilaje, dar si de metode si tehnici de lucru.

De importanţă majoră în schimbarea continuă este atitudinea angajaţilor de a-si

perfecţiona permanent pregătirea profesională dar si dorinţa acestora de a face lucruri

din ce în ce mai bune.

Grupurile de îmbunătăţire a calităţii au roluri definitorii în îmbunătăţirea continuă

a performanţelor. De asemenea, schemele de colectare a sugestiilor lucrătorilor pot

constitui elemente de analiză si de performanţă.

23

Page 24: Proiect Istoria Managementului

În esenţă, îmbunătăţirea continuă a performanţelor îsi propune să înlăture excesul,

risipa si să amelioreze fluctuaţiile. Din punct de vedere acţional, îmbunătăţirea continuă

a performanţelor vizează zero defecte, zero timp de pregătire a utilajelor, zero

manipulare pentru materiale, zero stocuri, zero avarii, zero intervale de asteptare la

aprovizionare, precum si zero fluctuaţii.

24

Page 25: Proiect Istoria Managementului

CAPITOLUL I I

EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

1. Evoluţia ştiinţei managementului pe plan mondial

Deşi este o ştiinţă relativ tânără, ştiinţa managementului a avut un impact

deosebit asupra dezvoltării societăţii umane. Trebuie să recunoaştem însă că acest

impact a fost mult mai evident în ţările occidentale şi relativ mai modest îndeosebi în

ultimii 50 de ani în fostele ţări cu economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală,

acum peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: “Apariţia managementului ca o instituţie

esenţială, distinctă şi deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria

modernă. Doar rareori s-a întâmplat dacă s-a întâmplat vreodată ca o nouă

instituţie de bază, un nou grup conducător, să se fi manifestat atât de repede cum

managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanităţii o

nouă instituţie s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; şi în puţine cazuri o nouă

instituţie a apărut cu atât de neînsemnată opoziţie, tulburare sau controverse cum s-a

întâmplat în cazul managementului. Managementul va rămâne instituţia dominantă şi

de bază probabil tot atât timp cât însăşi civilizaţia de Vest va supravieţui”. 1

Indiscutabil, aprecierea formulată de Drucker s-a confirmat pe deplin, din anii '50 şi

până în prezent, iar rolul managementului în dezvoltarea socială se va accentua şi mai

mult în secolul viitor (fapt subliniat de Drucker mai recent, în The New Realities,

1990).

Aceeaşi instituţie a managementului este astăzi mai necesară şi mai solicitată

decât oricând ca factor de sprijin – în cadrul “civilizaţiei de Est”. Ţările central şi

est-europene aflate în plin proces de tranziţie şi reformă către economia de piaţă

printre care şi România au reconsiderat rolul managementului, atât în plan teoretic

1

25

Page 26: Proiect Istoria Managementului

cât şi practic, sperându-se într-o contribuţie majoră a acestui factor la construirea unei

noi societăţi. În cazul României, deşi preocupările faţă de ştiinţa managementului s-au

manifestat încă din perioada în care se cristalizau ideile lui Taylor şi Fayol, perioada

economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul aplicării

managementului

În ceea ce priveşte evoluţia şcolilor de management pe plan mondial, literatura de

specialitate oferă mai multe clasificări (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica, Haimann

ş.a., Stoner şi Freeman, H. Koontz şi C. O’Donnell etc.), deosebirile între autori fiind

suficient de accentuate, astfel:

Profesorul Petrescu grupează “teoriile asupra managementului ştiinţific” în

patru şcoli:

şcoala clasică (F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick,

M.Follet, O. Gélénier etc.);

şcoala psihologică (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M.

Weber, R. Lickert, H. Simon etc.);

şcoala cantitativă (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.);

şcoala sistemică (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J.

Ansoff etc.).

În alte lucrări, evoluţia gândirii şi practicilor manageriale este grupată pe şcoli şi

curente asociate acestora, astfel:

şcoala clasică, cu trei curente distincte (managementul ştiinţific, administrativ

şi birocratic); reprezentanţi: F. W. Taylor, H. Fayol, soţii Gilbreth, M. Weber, L. Urwick

etc.

şcoala relaţiilor umane (reprezentanţi: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg etc.)

managementul modern (reprezentanţi: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.

Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).

Autorii Haimann, Scott şi Connor grupează evoluţia teoriilor de management

după cum urmează:

managementul ştiinţific şi psihologia industrială (Taylor, Gantt, Gilbreth etc.);

şcoala birocratică (Weber);

26

Page 27: Proiect Istoria Managementului

abordarea asupra procesului de management (Fayol);

şcoala relaţiilor umane (Mayo, Dickson etc);

teoria clasică asupra organizaţiei (Urwick etc.);

teoria trecerii de la societatea industrială la cea managerială (Burnham, Follett

etc);

abordările moderne în management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,

Mintzberg, Ohmae etc).

În sfârşit, mai amintim clasificarea lui Stoner şi Freeman privind evoluţia ştiinţei

managementului, care discută despre teoria clasică, şcoala relaţiilor umane, şcoala

cantitativă şi managementul modern (regăsim şi în acest caz aproximativ aceleaşi

nume impuse pe fiecare şcoală).

În cadrul fiecărei şcoli (etape) amintite există o serie de curente specifice (care se

vor sublinia parţial), fiecare şcoală fiind reprezentată de nume şi lucrări consacrate în

management, astfel:

Şcoala clasică

În cadrul acestei şcoli, identificăm trei curente de bază ale concepţiei de început

(clasice) asupra managementului, fiecare având reprezentanţi proeminenţi:

managementul ştiinţific (reprezentat de Frederick W. Taylor);

managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);

managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).

Managementul ştiinţific

F. W. Taylor (1856-1915) analizează îndeosebi conducerea atelierelor din cadrul firmei

industriale. În lucrarea sa fundamentală, “Principiile managementului ştiinţific” (The

Principles of Scientific Management), 1911, expune, în esenţă, 11 principii şi o

formulare cu caracter de lege:

# 11 principii:

1. înlocuirea metodelor tradiţionale de conducere, bazate pe experienţă, cu

metode fundamentate ştiinţifice;

2. selecţia salariaţilor prin metode ştiinţifice, instruirea şi antrenarea lor;

27

Page 28: Proiect Istoria Managementului

3. colaborarea salariaţi-administraţie pentru a se aplica principii noi de organizare

a întregii activităţi;

4. diviziunea între munca intelectuală şi munca fizică;

5. creşterea conţinutului economic al muncii depuse de specialiştii tehnici;

6. analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente

(sistemul MTM);

7. evidenţă asupra timpului lucrat şi normarea muncii (MTM);

8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;

9. controlul tehnic asupra tuturor operaţiilor tehnologice;

10.salarizarea în acord pe bază de indicatorii specifici;

11.delimitarea strictă între funcţiile de conducere şi funcţiile de execuţie.

# Lege: Gradul de ataşament şi participare al muncitorului în activitatea firmei este

direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat conform

aportului adus la realizarea obiectivelor

Alături de F. W. Taylor în contextul aceluiaşi curent şi-au adus contribuţii semnificative

F. Gilbreth şi L. Gilbreth (studiul timpului de muncă, motivarea etc.) şi H. Emerson

(aplicarea unor concepte teoretice).

Managementul administrativ

Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de întreprinderea individuală,

iar în lucrarea Administration industrielle et générale (Administrare industrială şi

generală), 1911, dezvoltă 14 principii de management:

1. diviziunea muncii;

2. autoritate;

3. disciplină;

4. principiul unităţii de comandă (fiecare salariat primeşte instrucţiuni pentru o

operaţie doar de la o singură persoană);

5. principiul unităţii de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur

manager şi după un singur plan);

6. subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;

7. remunerarea corectă;

28

Page 29: Proiect Istoria Managementului

8. centralizarea;

9. ierarhia;

10.comenzile (materialele şi oamenii se vor afla la locul şi timpul potrivit);

11.echitatea (şefii sunt corecţi cu subordonaţii);

12.stabilitatea personalului;

13.iniţiativa liberă, chiar dacă survin greşeli;

14.spirit de echipă (comunicare verbală şi nu scrisă).

Managementul birocratic

Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory of Social

and Economic Organizations în care, sintetic, se argumentează:

munca va fi divizată; se defineşte clar autoritatea şi responsabilitatea;

posturile se organizează ierarhic;

actele administrative şi deciziile se emit numai în scris;

selectare a-şi promovarea au loc numai pe bază de calificare, experienţă etc.;

managementul este separat de proprietari.

În concepţia clasică au existat şi o serie de abordări comune (unele dezvoltate ulterior de

alţi specialişti):

H. Fayol şi Urwick ajung la concluzia că numărul de persoane subordonate

unui manager nu trebuie să fie mai mare de 3-4 salariaţi;

Concluzia invocată va fi infirmată mai târziu de H. Simon, care va arăta că un

număr redus de subordonaţi antrenează un număr prea mare de nivele ierarhice în

structura organigramei.

Şcoala relaţiilor umane

În cadrul acestei şcoli este preferabil a expune doar anumiţi reprezentanţi principali, cât

şi unele lucrări devenite clasice în management, astfel:

Elton Mayo (1880-1949) studiază comportamentul uman în organizaţie/firmă;

împreună cu alţi profesori de la Harvard el va face experimente originale la Western

Electric Company (SUA) între 1927-1932. Astfel, Mayo încearcă să identifice

29

Page 30: Proiect Istoria Managementului

factorii ce influenţează performanţele muncitorilor, în care sens a supravegheat în

timp rezultatele şi comportamentul a două grupuri de muncitori

un grup lucrând în condiţii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de

lucru);

un grup lucrând în condiţii mai avantajoase (aceiaşi parametri).

Urmare a experimentelor efectuate, Mayo şi colaboratorii lui ajung la concluzia că

performanţele cresc dacă: muncitorii ştiu că sunt strict supravegheaţi; se consemnează

strict rezultatele; simt că aparţin unei echipe; fiecare participă la gândirea acţiunilor ce

se vor desfăşura.

Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea Wisconsin

(SUA), a inventat noţiunea de “ierarhie a nevoilor” şi a fundamentat o teorie a

motivaţiei, în intenţia de a explica motivarea individului şi comportamentul acestuia

într-o organizaţie. Teoria motivaţiei elaborată de Maslow a devenit ulterior un reper

esenţial în toate lucrările de management privind comportamentul organizaţional.

Totodată, Maslow a încercat să demonstreze valabilitatea în practică a teoriei X şi Y

ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost însă finalizat.

Lucrarea fundamentală a lui Maslow este “Motivaţie şi personalitate” (1970), lucrare în

care îşi expune concepţia privind ierarhia nevoilor şi motivarea individului în muncă .

Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din Utah,

SUA, a dezvoltat o teorie a motivaţiei prin care grupează factorii ce motivează

individul în muncă în:

factorii igienici (influenţă indirectă asupra motivării);

factorii motivatori (influenţă directă asupra motivării).

Lucrarea fundamentală a lui Herzberg “Motivaţia muncii”, 1959, în care-şi expune

rezultatul cercetărilor sale cu privire la motivarea salariaţilor în context organizaţional.

Managementul modern

În cadrul acestui curent sau şcoli de management, care s-a manifestat pregnant după

1950, avem ca principali reprezentanţi:

Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universităţi din SUA, consultant,

laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare fundamentală

30

Page 31: Proiect Istoria Managementului

Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. În teoria sa privind

deciziile, el arată că raţionalitatea acţiunii umane are unele limite determinate de:

reflexele şi zestrea genetică a individului;

scopurile vizate, respectiv motivarea individului;

cunoaşterea situaţiei respective;

informaţiile de care dispune individul.

Pe această bază, H. Simon stabileşte trei etape în procesul de luare a deciziei:

stabilirea situaţiilor care impun luarea deciziei;

construirea şi analiza evenimentelor determinate de fiecare acţiune;

selecţia unei acţiuni dintre cele posibile.

Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,

economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of

Management, 1954, în care dezvoltă sistemul MBO şi alte concepţii originale. P.

Drucker are şi alte peste 20 de lucrări în management şi economie (Conceptul de

Corporaţie; Executivul Eficient; Conducerea în Timpuri Turbulente; Conducerea

pentru rezultate etc.). După opinia lui Drucker, managementul este funcţia esenţială a

timpurilor noastre” iar importanţa sa în societatea modernă se va amplifica şi mai

mult în viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu

Drucker, sunt:

stabilirea obiectivelor firmei;

organizarea producţiei şi a muncii;

motivarea şi comunicarea pe ansamblul organizaţiei;

stabilirea de metode de măsurare a performanţelor atinse;

dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor.

Thomas Peters şi Robert Waterman sunt celebri în literatura de management prin

lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerată a fi cea mai bună carte în

domeniul afacerilor în prezent. Lucrarea se bazează pe un studiu asupra unui eşantion

de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniţial 75 firme, apoi

se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect în eşantion, rămânând 63; pe

parcurs nu vor îndeplini criteriile o parte şi vor rămâne 43, azi circa 15). Autorii

31

Page 32: Proiect Istoria Managementului

încearcă să identifice ce elemente sunt comune în managementul celor 43 firme,

respectiv care sunt regulile sau principiile ce conduc la succes în afaceri. Drept

concluzii la studiul realizat de Peter şi Eaterman:

orientarea spre acţiune;

apropierea de consumator/client;

o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia;

creşterea productivităţii prin motivarea complexă;

credinţa comună în câteva valori cheie;

orientarea către afaceri “cunoscute”;

forme simple de organizare (mai ales la vârf);

dependenţa şi independenţa simultană a proprietarilor.

Keuichi Ohmae este unul din reprezentanţii japonezi în literatura de management,

amintim între lucrările sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii, 1985. Ideea

de bază a lui Ohmae este că în planificarea strategică se poate utiliza atât analiza cât

şi intuiţia.

2. Problematica managementului contemporan

Lumea afacerilor este într-o continuă schimbare. Pe măsura dezvoltării societăţii

omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au intensificat şi amplificat,

managementul fiind considerat o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie

bine precizată, bazată pe un important fond, în continuă creştere, de cunoştinţe

ştiinţifice. Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei

afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare companie

multinaţională.

Managementul influenţează toate fazele organizaţiei moderne. Societatea nu ar

putea exista în forma pe care o cunoaştem astăzi şi nici nu ar putea să progreseze fără

manageri care să ghideze organizaţiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci

când a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor

dezvoltate şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.

32

Page 33: Proiect Istoria Managementului

In afară de cunoaşterea semnificaţiei pe care o are munca managerială pentru

societate, managerii de viitor trebuie să ştie ce cuprinde sarcina managementului. Pentru

aceasta este necesară o prezentare a elementelor de bază ale sarcinii de management prin

analizarea rolului şi a definiţiei managementului, a procesului de management care are

legătură cu funcţiile managementului şi cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, precum

şi a nevoii de a gestiona eficace şi eficient resursele organizaţiei.

In mod esenţial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile înspre

atingerea obiectivelor. Toate organizaţiile există pentru îndeplinirea anumitor scopuri

sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor

organizatorice astfel încât organizaţiile lor să-şi atingă scopurile.

Managerii îndreaptă o organizaţie spre scopurile sau obiectivele sale prin stabilirea

activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei. Dacă activităţile sunt proiectate

eficient, producţia fiecărui salariat va contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Managerii se străduiesc să încurajeze activităţile individuale care vor conduce la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi să descurajeze activităţile individuale care vor

împiedica realizarea acestora.

Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor două secole a urmat

şi ea o serie de etape care au fost hotărâtoare în afirmarea sa ca ştiinţă de importanţă

capitală în orice domeniu – economic, social şi politic. Richard Daft, în lucrarea

„Management” face o prezentare a problematicii managementului şi a evoluţiei acestuia

până în prezent.

Problemele cu care se confruntă astăzi organizaţiile sunt complexe şi în continuă

schimbare. Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, centrul de greutate al ştiinţei

managementului s-a modificat, în funcţie de contextul social şi economic, de la

preocupări legate de organizarea riguroasă a producţiei la organizaţia care învaţă.

În ultima perioadă practica economică a determinat conturarea unor teorii şi factori

importanţi de management. Acestea răspund unor noi probleme cărora managerii din

trecut nu au trebuit să le facă faţă şi se referă în principal la competitivitatea firmelor, la

accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea crescândă a nevoilor de consum

şi la creşterea efectelor globalizării.

33

Page 34: Proiect Istoria Managementului

2.1.Teoria sistemelor

Organizaţia ca sistem – Daft Richard L. – Management, Thompson Education

Un sistem reprezintă o serie de părţi interdependente care funcţionează ca un întreg

pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a înţelege modul în care funcţionează

organizaţia, va trebui să înţelegem modul în care funcţionează părţile sale

interdependente. Teoria generală a sistemului foloseşte cunoştinţele diferitelor domenii

de specialitate, care pot contribui la o cunoaştere deplină a acestuia.

Informaţiile din orice domeniu, contribuie la o mai bună cunoaştere a operaţiunilor

sistemului de management sporind succesul activităţilor şi ducând la îndeplinirea

scopurilor.

2.2.Organizaţia care învaţă

34

Page 35: Proiect Istoria Managementului

O organizaţie care învaţă este o organizaţie care obţine rezultate bune în crearea,

dobândirea şi transferul de cunoştinţe, precum şi în modificarea comportamentului

pentru a reflecta noile cunoştinţe. Organizaţiile care învaţă pun accentul pe rezolvarea

sistemică a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe învăţarea din experienţa

altora, precum şi pe transferul rapid al cunoştinţelor în interiorul organizaţiei. Managerii

care încearcă să construiască o organizaţie care învaţă trebuie să creeze un mediu

înclinat spre învăţare şi să încurajeze schimbul de informaţii între toţi membrii

organizaţiei.

Organizaţia care învaţă reprezintă o nouă paradigmă specifică de management sau

un mod fundamental de a percepe şi a privi managementul. Peter Senge a început o

analiză serioasă privind organizaţiile care învaţă în 1990, prin cartea sa The Fifth

Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. De atunci s-au înregistrat

progrese importante în dezvoltarea acestui concept.

Figura următoare identifică trei caracteristici importante ale organizaţiei care

învaţă: echipa ca structură de bază a organizaţiei, investirea angajaţilor cu autoritate şi

responsabilităţi, libera circulaţie a informaţiei.

Abordarea etică a afacerilor

Într-un mediu de muncă în continuă schimbare, managerii au nevoie de o anumită

atitudine faţă de complexitatea şi incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme

35

Investirea cu autoritate a angajaţilor

Structură bazată pe echipă

Organizaţia care

învaţă

Circulaţia liberă ainformaţiei

Page 36: Proiect Istoria Managementului

etice. Orice proces poate presupune următoarele etape menite să asigure o conduită

etică:

- managerii trebuie să se asigure că înţeleg dilema etică cu care se confruntă.

- managerii trebuie să identifice factorii de decizie şi indivizii sau grupurile de

indivizi care vor fi afectaţi.

- managerii trebuie să evalueze posibilele efecte ale acţiunii, cunoscând faptul că

fiecare alternativă va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.

- luarea deciziei.

În ciuda faptului că cei mai mulţi manageri se comportă într-o manieră etică,

abuzurile identificate indică nevoia de a repoziţiona şi redefini o serie de standarde etice.

2.3.Diversitatea forţei de munca

O alta problemă cu care se confruntă managerii secolului XXI este coordonarea

eforturilor de muncă a diverşilor membri ai organizaţiei pentru a duce la bun sfârşit

ţelurile organizaţiei. Organizaţiile de astăzi se caracterizează printr-o diversitate a forţei

de muncă, o forţă de muncă care este mai mult eterogenă în ceea ce priveşte genul, rasa,

etnia, vârsta şi alte caracteristici care reflectă diferenţele. „Forţa de muncă 2020” a scos

în evidenţă faptul că în Statele Unite forţa de muncă va continua procesul de

diversificare etnică, chiar dacă într-un ritm mai lent. Diversitatea forţei de muncă este un

fenomen care a afectat organizaţiile şi în perioada anterioară. Era vorba însă de un

procent mai mic de indivizi iar organizaţiile, cele mai multe dintre ele, ignorau acest

aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creşterea imigrării spre Italia, creşterea

numărului de femei care lucrează în Japonia, a tinerilor angajaţi în muncă în Italia, au

impus luarea în considerare a diversităţii resurselor umane. Provocarea ce stă în faţa

managerilor este de creea o organizaţie favorabilă pentru diversele grupuri de angajaţi,

care au stiluri de viaţă, nevoi familiale şi stiluri de muncă diferite.

2.4.Antreprenoriatul

36

Page 37: Proiect Istoria Managementului

Activitate în continuă creştere, antreprenoriatul este un proces în care un individ

sau un grup de indivizi, realizează eforturi organizate pentru a beneficia de oportunităţi

existente pe piaţă pentru împlinirea dorinţelor şi nevoilor prin inovare. Aceasta implică

descoperirea oportunităţilor şi a resurselor în vederea exploatării lor. Antreprenoriatul

reprezintă urmărirea tendinţelor mediului şi a schimbărilor pe care nimeni nu le-a văzut

sau nu le-a acordat atenţie până atunci. Aspectul cel mai important privind

antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implică schimbare,

revoluţionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor modalităţi noi de a

face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important în antreprenoriat este creşterea.

Antreprenorii o urmăresc deoarece ei nu sunt mulţumiţi ca organizaţia lor să stagneze

sau să rămână la aceeaşi dimensiune.

2.5.Managementul într-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinzător care descrie modul în

care o organizaţie utilizează link-uri electronice, prin intermediul părţilor constituente

(angajaţi, manageri, consumtori, clienţi, furnizori şi parteneri), totul în vederea

eficientizării şi atingerii efective a scopurilor. Include comerţul electronic, care este de

fapt componenta de vânzare şi de marketing a e-business-ului.

2.6.Calitatea şi excelenţa performanţei

Abordările referitoare la calitate rămân o direcţie deosebit de importantă. Managerii

şi angajaţii din organizaţiile de succes sunt conştienţi de importanţa calităţii. Ei înţeleg

legătura de bază dintre avantajul competitiv şi abilitatea de a furniza tot timpul bunuri şi

servicii de calitate clienţilor lor. Cele mai de seamă culturi organizaţionale includ

calitatea în centrul valorilor şi totodată întăresc angajamentul faţă de calitate în toate

aspectele legate de mediul muncii.

37

Page 38: Proiect Istoria Managementului

Fiecare efort făcut este sintetizat în managementul calităţii totale (TQM),ce

urmăreştere obţinerea calităţii în toate operaţiunile începând de la achiziţia resurselor,

până la procesele de transformare şi sistemele de muncă, şi tot mai departe până la

ultima fază – când produsul este livrat clienţilor.

2.7.Conştiinţa globală

„Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate şi excelenţa performanţelor

este creată de forţele fenomenului de globalizare şi de către economia globală extrem

de competitivă”.

Consultantul japonez în management Kenichi Ohmae sugerează faptul că graniţele

naţionale ale afacerilor din lumea întreagă au dispărut. Mai mult de atât, ele au dispărut

destul de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate într-o anumită ţară, în timp ce

părţile componente şi asamblarea acestora sunt executate în alte ţări. Toate acestea

rezultă din forţa globalizării.

O nouă categorie de manager, şi anume managerul global, este din ce în ce mai

căutat, managerii ce încearcă să conducă într-un context global confruntându-se cu

provocări formidabile. O serie dintre aceste provocări se datorează nivelului tehnologic,

diferenţelor culturale între salariaţii din diverse ţări, nivelul tehnologic diferit de la o ţară

la alta etc.

38

Page 39: Proiect Istoria Managementului

CAPITOLUL I I I

Managementul românesc faţă de evoluţia managementului pe plan mondial

Privită în ansamblu, dezvoltarea managementului românesc s-a raportat/sprijinit

diferenţiat la/pe curentele teoretice înregistrate la nivel mondial; intensitatea raportării

diferă îndeosebi pe cele trei perioade parcurse de România:

perioada de până la 1948, când România a fost direct conectată la noutăţile

apărute în domeniu pe plan mondial şi a făcut eforturi remarcabile de asimilare şi de

formare a unei şcoli proprii de management;

perioada economiei centralizate, cuprinsă între 1948-1989, în care pe

ansamblu se constată o anumită izolare a României faţă de teoria şi practica în

management la nivel mondial;

perioada de după 1990, în care se fac eforturi deosebite pentru dezvoltarea

şcolii româneşti de management şi, pe baza cunoaşterii a ceea ce este pertinent în

managementul mondial, de aplicare a acestor cunoştinţe la realităţile României.

1. Conectarea României la realităţile mondiale în perioada

1900-1948

Aşa cum am menţionat, România a manifestat interes direct faţă de conceptele

vehiculate în sfera managementului încă de la începutul actualului secol. Ideile

revoluţionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenţia ţărilor

europene, inclusiv a României. Pentru ţara noastră, aceste preocupări s-au manifestat

atât în plan teoretic cât şi în plan pragmatic, încă înainte de primul război mondial. Spre

exemplu, în plan teoretic, în cadrul Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale

Bucureşti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea cursul Studiul

practic al întreprinderilor comerciale şi industriale prin care se contura obiectul ştiinţei

managementului ce se dezvolta în acea perioadă pe plan mondial. Totodată, în planul

39

Page 40: Proiect Istoria Managementului

aplicării noilor concepte apărute pe plan mondial, România a fost prima ţară din Europa

(conform scrisorii către Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii,

adresată de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei în Consiliul Internaţional al Organizării

Ştiinţifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la Ţesătoria românească de

bumbac Piteşti.

Preocupările timpurii manifestate de România în domeniul organizării ştiinţifice a

muncii şi al conducerii şi administrării raţionale a întreprinderilor s-au accentuat vizibil

pe parcursul perioadei interbelice.Intensificarea acestor preocupări s-a materializat în

acţiuni şi măsuri concrete de dezvoltare a şcolii româneşti de profil şi de aplicare a

noilor concepte/principii în practica afacerilor din România. Vom aduce în acest sens

câteva exemple edificatoare:

S-a înfiinţat Institutul Român pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii (IROM), în

1927, care va sprijini şi coordona eforturile de asimilare şi dezvoltare a unor

concepte în domeniul conducerii şi administrării întreprinderilor.

În acea perioadă, s-au experimentat metode şi tehnici noi de organizare a

muncii, atât pentru muncitori cât şi pentru personalul cu funcţii de conducere

(întreprinderea Malaxa, zona minieră de pe Valea Jiului etc.).

Sub egida IROM s-au tradus importante lucrări de management, s-a publicat

Buletinul IROM etc. Această instituţie a avut un rol major în promovarea

managementului în România, atât sub raport teoretic cât şi în practica afacerilor.

În 1925 a luat fiinţă Institutul de Ştiinţe Administrative a României, pe lângă care

a funcţionat un centru de pregătire profesională; totodată, acest institut a contribuit

la promovarea unor discipline de organizare a muncii.

Fără îndoială că promovarea ştiinţei managementului în România – sub forma

unor concepte/discipline de organizare ştiinţifică a muncii şi/sau de conducere şi

administrare raţională a întreprinderilor – datorează extrem de mult unor reputaţi oameni

de ştiinţă, aşa cum au fost:

– V.M. Madgearu care, alături de alte preocupări cunoscute, a militat deschis

pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al ştiinţelor economice din

România (a scris lucrări de pionerat în acest domeniu: Teoria şi tehnica întreprinderilor

40

Page 41: Proiect Istoria Managementului

comerciale şi industriale, 1915; Introducere în studiul practic al întreprinderilor

industriale şi comerciale, 1916 etc.);

– V. Slăvescu care a avut preocupări directe şi a contribuit notabil la dezvoltarea

unor discipline de organizare şi finanţare a întreprinderilor (lucrări: Finanţarea

întreprinderilor economice, 1927; Problema coaliţiunilor industriale. Cartele şi trusturi,

1927 etc.)

– P.P. Dulfu care a avut contribuţii majore în dezvoltarea activităţii IROM, dar a

scris şi lucrări remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor în economia

întreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii şi organizării muncii naţionale,

1928 etc.)

– C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul

organizării muncii la nivelul întreprinderilor româneşti din acea perioadă; el a scris

lucrări de referinţă pe această temă: Întreprinderile particulare. Principii de organizare.

Preţul de revenire, 1934; Întreprinderi comerciale şi industriale. Organizare.

Funcţionare. Rezultate, 1937; etc.;

– M. Manoilescu care, alături de preocupările din alte domenii, a susţinut şi

promovat noile tendinţe din domeniul organizării ştiinţifice a muncii (lucrări: Curs de

ştiinţe economice, organizare şi raţionalizare, 1934; etc.);

– desigur, pot fi amintite şi alte personalităţi ce au contribuit la promovarea

managementului în România perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E.

Anastasiu, I. Răducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brătulescu, I.V. Tarţa, Gh.

Zane etc.

Aspectele arătate atestă interesul manifestat de România, până la al doilea război

mondial, faţă de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea perioadă. De

fapt, atât în practica cât şi-n teoria de management, în perioada vizată România s-a

înscris în tendinţa normală de conectare a realităţilor româneşti la valorile confirmate pe

plan mondial. Dacă această tendinţă normală n-ar fi fost întreruptă de instaurarea

economiei centralizate la finele celui de-al doilea război mondial, probabil că arhitectura

dezvoltării socio-economice a României ar fi avut o configuraţie diferită de cea

cunoscută.

41

Page 42: Proiect Istoria Managementului

2. România în perioada economiei centralizate (1948- 1989)

După cel de-al doilea război mondial, odată cu instaurarea comunismului în

România, conform “principiilor economiei centralizate”, elementele ce simbolizează

piaţa, rolul firmei în economie, managementul la nivel de organizaţie etc. – toate acestea

au fost înlăturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident în prima jumătate a

perioadei analizate, când sistemul de guvernare instituit “...a desfiinţat organismele

manageriale existente în perioada antebelică”.“A fost o perioada de regres în planul

teoriei şi al practicii managementului. În învăţământ şi cercetare preocupările pentru

management au fost reduse ca amploare. ..” şi au avut un corespondent relativ modest în

practica întreprinderilor româneşti.În cea de-a doua jumătate a perioadei analizate,

începând din anii '70 şi până în decembrie 1989, România a manifestat la începutul

perioadei o anumită deschidere spre Occident, deschidere care a fost extrem de benefică

în toate domeniile, inclusiv în management. În învăţământul superior, în cercetarea

ştiinţifică, cât şi la nivelul unor instituţii de stat a fost reconsiderat rolul

managementului. S-au înfiinţat unele instituţii şi organisme ce au coordonat eforturile de

asimilare a noutăţilor şi de aplicare în management: Centrul de perfecţionare a pregătirii

cadrelor de conducere din întreprinderi; Institutul de conducere şi organizare a

producţiei şi a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din teritoriu pentru organizarea

muncii etc. În cadrul aceloraşi eforturi de asimilare a noutăţilor în management s-au

elaborat cursuri de conducere şi organizare a întreprinderilor, cât şi o serie de lucrări

importante în acest domeniu: Enciclopedia conducerii întreprinderilor (1981);

Dezvoltarea umană a întreprinderi (coord. Zamfir, 1980); Structuri

organizatorice ale întreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele conducerii

întreprinderii (Mihut,1981); etc.

Aceste eforturi în plan teoretic şi instituţional s-au reflectat parţial şi-n aplicarea

managementului la nivel microeconomic, deşi contextul aplicării era nespecific şi

restrictiv. Această tendinţă favorabilă privind teoria şi practica managementului în

42

Page 43: Proiect Istoria Managementului

România, iniţiată din anii '70, a fost atenuată spre finele perioadei economiei

centralizate, “... în care teoria şi practica managerială a stagnat şi chiar a regresat”.

Totuşi, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, faţă de aplicarea şi difuzarea

managementului în România putem concluziona:

“Pe planul teoriei şi practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoştinţelor de

management al întreprinderii, în care se regăsesc o mare parte din conceptele şi

instrumentarul managementului din ţările dezvoltate”;

aplicarea unor concepte şi instrumente moderne de management trebuia să se facă

într-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenţele teoretice specifice unor

domenii din ştiinţa managementului;

s-a remarcat un anumit decalaj între teorie şi practică în managementul firmei, decalaj

ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.

3. România şi tranziţia la economia de piaţă de după 1990

În paralel cu materializarea treptată a procesului de tranziţie şi reformă din

economie, începând din 1990 şi până în prezent s-a creat un context cu totul diferit de

cel anterior pentru aplicarea şi difuzarea managementului in România. În acest

context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii esenţiali ce pot sprijini

şi favoriza dezvoltarea economiei româneşti după modelul unei economii moderne de

piaţă. Suntem de părere că, plecându-se de la realităţile economiei româneşti, se impune

adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin care să se coordoneze

toate eforturile de valorizare a valenţelor reale oferite de ştiinţa managementului şi de

aplicare creatoare la nivel de firmă. Desigur, importul de tehnică şi tehnologie de ultimă

oră, pe fondul restructurării şi regândirii componentei materiale a întreprinderilor

româneşti regii autonome şi societăţi comerciale cu capital de stat, în primul rând

sunt cerinţe obligatorii ale actualei etape parcurse de economia românească. Dar credem

că în egală măsură şi cu efecte cel puţin la fel de benefice se impune “a gândi”

importul de “cunoştinţe”, inclusiv importul de management.

43

Page 44: Proiect Istoria Managementului

Examinând atent perioada parcursă din 1990 şi până în prezent, rezultă că, pe

fondul materializării procesului de reformă din economia românească şi-n paralel cu

implementarea treptată a noului sistem economic, se conturează deja şi începe să

devină funcţional noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât şi la nivel de

firmă. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susţinute de asimilare a unor principii,

concepte şi metode de management în dublu plan:

teoretic şi instituţional;

practica firmelor româneşti.

Între principalele direcţii urmate� în plan teoretic şi instituţional, vizând

promovarea şi difuzarea managementului în România după 1990, amintim :

Restructurarea învăţământului superior şi-a cercetării ştiinţifice din acest

domeniu, au constituit primii paşi asociaţi eforturilor de promovare a managementului

în România. În cadrul acestei direcţii urmate, s-a format deja baza instituţională necesară

pregătirii viitorilor specialişti în management cât şi training-ului actualilor manageri

români.

Organizarea în România a numeroase conferinţe, cursuri şi seminarii în

management, cu sprijinul unor experţi din ţară şi din străinătate, contribuie într-o

măsură remarcabilă la difuzarea largă a acestei ştiinţe pe ansamblul societăţii; se

acreditează, astfel, funcţia socială şi rolul conducător specifice instituţiei

managementului.

Publicarea de numeroase cursuri şi alte lucrări de management în limba

română, ca şi traducerile unor lucrări de referinţă din literatura mondială de

management şi alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois, Kubr,

Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter, Hausman

etc.) – ambele direcţii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe termen lung

a managementului romanesc.

Constituirea şi dezvoltarea unor firme de consultanţă în management, alături

şi de unii specialişti ce oferă pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare prin:

“Asociaţia Consultanţilor în Management din România” AMCOR; afiliată la

“Federaţia Europeană a Asociaţilor de Consultanţă în Management” FEACO) – sunt

44

Page 45: Proiect Istoria Managementului

expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant în management în

economia românească. Această profesie va reprezenta “axul” punerii de acord între

teorie şi practică în managementul românesc.

Prin efort propriu la nivel guvernamental dar şi urmare a sprijinului unor

instituţii internaţionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE

etc.), după 1990, în România s-a dezvoltat o reţea instituţională notabilă având drept

scop promovarea directă sau indirectă a managementului la diferite nivele

socio-economice. Dintre astfel de instituţii amintim: Institutul Român de Management,

pe structura fostului CEPECA; Institutul “MANAGER” Bucureşti; Fundaţia

Internaţională de Management FIMAN etc.

În sfârşit, mai amintim eforturile făcute de România pe direcţia promovării

învăţământului şi cercetării în domeniul informaticii; această direcţie va sprijini indirect

modernizarea practicilor de organizare şi conducere de la nivelul societăţilor comerciale,

îndeosebi în perspectiva mileniului următor. Dacă, aşa cum spun Hammer şi Champy,

tehnologia informatică va revoluţiona practicile de management, atunci devine evidentă

importanţa promovării domeniului amintit.

În ceea ce priveşte � aplicarea şi asimilarea managementului, la nivelul firmelor şi

altor organizaţii din societatea românească de după 1990, se poate constata un

anumit decalaj faţă de asimilarea în plan teoretic şi faţă de cerinţele practice. Până în

prezent s-a reuşit descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale şi

s-a produs un transfer de competenţe spre societăţile comerciale cu capital de stat.

Totuşi, implementarea unui nou tip de management la nivel de firmă – atât cele

cu capital de stat cât şi cele cu capital particular – este relativ mai lentă.

Pe măsură ce ponderea sectorului particular în economia românească devine tot mai

semnificativă (circa 68% din PIB în prezent) şi pe măsură ce se accentuează

concurenţa, tendinţa de asimilare şi aplicare a unui management modern la nivel de

firmă se va accentua tot mai mult.

Pe de altă parte, tendinţa de difuzare/răspândire a principiilor şi practicilor

moderne de management la nivelul societăţii româneşti ar trebui să antreneze, atât direct

cât şi indirect, o îmbunătăţire a rezultatelor obţinute în administrarea curentă a

45

Page 46: Proiect Istoria Managementului

afacerilor. “Pe măsură ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficienţi – spune

acelaşi Drucker – ei ridică nivelul de performanţă al întregii organizaţii.”Pentru a

rămâne în afaceri, îndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie să

vizeze eficienţa maximă în combinarea unui volum dat de resurse. Întreprinzătorii

români pot spera să atingă eficienţa maximă – implicit o performanţă superioară în

afaceri – pe măsura creşterii calităţii managementului aplicat. Atingerea acestui

deziderat presupune, la rândul ei, nu numai difuzarea largă a managementului în

economia românească ci şi inovarea permanentă şi experimentarea cu privire la

principii, metode sau tehnici utilizate în administrarea afacerilor.

CAPITOLUL I V

- studiu de caz -

46

Page 47: Proiect Istoria Managementului

1.Prezentarea generală a organizației

1.1 Scurt istoric al firmei S.C Terax Construct SRL

Societatea Comercială Terax Construct SRL este o societate comercială cu

răspundere limitată, având sediul social în București, Sectorul 6, Str. Dâmbovița Nr.

59-61.

S.C Terax Construct SRL este înregistrată la Registrul Comerțului sub

numărul J40/11467/2004 , cod fiscal RO16604224, având un capital social

subscris și vărsat de 6280000 lei.

În actul constitutiv este precizată o perioadă nedeterminată de funcționare și

societatea are o cifră de afaceri (CA) în valoare de 14,858,934.00 lei

Obiectul contabilității patrimoniului îl reprezintă reflectarea în expresie

bănească a bunurilor mobile și imobile, inclusiv solul, bogățiile naturale și alte

bunuri cu potențial economic, disponibilitățile bănești, titluri de valoare, drepturile

și obligațiile persoanelor prevăzute la articolul 1, precum mișcările și modificările

intervenite în urma operațiunilor patrimoniale efectuate, cheltuielile, veniturile și

resursele obținute de acestea.

Natura aporturilor din cadrul societății noastre sunt în numerar și în natură;

prestațiile în muncă și creanțele nu constituie aport, iar aportul în natură este de

maximum 60%.

1.2 Profilul de activitate

S.C Terax Construct SRL are ca obiect de activitate principal lucrările de

construcții a drumurilor și autostrăzilor.

Mai vizăm și alte obiecte de activitate cum ar fi :

Extracția pietrișului și nisipului;

Fabricarea articolelor din material plastic pentru construcții;

Fabricarea cărămizilor, țiglelor și a altor produse pentru construcții;

47

Page 48: Proiect Istoria Managementului

Fabricarea cimentului;

Fabricarea produselor din beton pentru construcții;

Fabricarea betonului;

Fabricarea mortarului;

Fabricarea produselor din azbociment;

Fabricarea altor produse din beton, ciment și ipsos;

Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și nerezidențiale;

Lucrări de construcții a căilor ferate de suprafață și subterane;

Construcția de poduri și tuneluri;

Construcții hidrotehnice;

Lucrări de construcții a altor proiecte inginerești;

Lucrări de demolare a construcțiilor

Lucrări de pregătire a terenului

Lucrări de foraj și sondaj pentru construcții

Alte lucrări de instalații pentru construcții

Alte lucrări de finisare

Lucrări de învelitori, șarpante și terase la construcții

Alte lucrări speciale de construcții n.c.a.

Activități de servicii anexe pentru transporturi terestre

Administrarea imobilelor pe bază de comision sau contract

Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea

Activități de testări și analize tehnice

1.3 Resursele umane

Ansamblul proceselor din cadrul societății prin care se asigură resursele

umane, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora constituie conținutul

funcțiunii de personal.

Locul și rolul acestei funcțiuni în firma noastră decurg în mod firesc,

din funcțiile deosebit de importante, de neînlocuit, pe care le au resursele umane,

singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.

48

Page 49: Proiect Istoria Managementului

O reflectare nemijlocită a rolului în continuă creștere a resurselor

umane o reprezintă amploarea sporită a activităților de personal din firma noastră.

O caracteristică dominantă a activităților funcțiunii de personal este

realizarea ei în bună măsură, dispersat, cea mai mare parte a componentelor

operationalizandu-se prin intermediul personalului managerial. Mai mult , obiectivele

specifice, sarcinile, competențele și responsabilitatule de personal constituie

elemente de bază, adesea esențiale, ale muncii managerilor.

În esență, organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea

proceselor de muncă fizică și intelectuală a componentelor acestora (mișcări,

timpi, operații, lucrări, sarcini) precum și gruparea lor pe posturi, formațiuni de

muncă, compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice,

tehnice și sociale în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor

previzionate.

Societeatea are un număr de 46 angajați, iar plasarea acestora în funcții

se poate deduce din organigrama societății :

Organigrama Societății Comerciale Terax Construct S.R.L.

49

Page 50: Proiect Istoria Managementului

50

Page 51: Proiect Istoria Managementului

1.4 Procesul de management al resurselor

◦ Identificarea competenței pentru personalul implicat în activități care

influențează calitatea produsului realizat.

◦ Instruirea personalului și evaluarea performanțelor acestuia.

◦ Menținerea înregistrărilor adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și

experiență personal.

◦ Urmărirea modului în care personalul societății este conștient de relevanța

și importanța activităților sale și de modul în care el contribuie la realizarea obiectivelor

calității.

◦ Identificarea, asigurarea și întreținerea echipamentelor și a infrastructurii

de care societatea are nevoie.

◦ Identificarea și asigurarea condițiilor de mediu în care se desfășoară

activitățile de realizare a produsului.

2.Obiectivele firmei S.C Terax Construct S.R.L.

Obiectivul conducerii firmei S.C. Terax Construct S.R.L. este acela de a-și

promova produsele într-o manieră corespunzătoare standardelor impuse de companie

și de clienți, asigurând respectarea prevederilor legilor, reglementărilor în vigoare și

a contractelor încheiate.

Compania este preocupată de dezvoltarea și perfecționarea sistemelor de

prevenire și eliminare a neconformităților ce apar în procesul de execuție și, de

asemenea, de dezvoltarea noilor procese și produse în conformitate cu cererile clienților

săi.

În implementarea acestei politici, directorii firmei recunosc necesitatea luării și

menținerii angajamentelor tuturor angajaților în ceea ce privește calitatea și excelența în

toate aspectele afacerii. Aceasta se poate obține prin instruirea permanentă a

personalului și printr-un program educațional la toate nivelele companiei.

51

Page 52: Proiect Istoria Managementului

Atingerea acestor obiective este politica declarată a firmei, prin asigurarea

funcționării unui sistem de asigurare a calității în conformitate cu cerințele SR EN ISO

9001/2001.

Este, de asemenea, urmărită asigurarea condițiilor de conservare a mediului

înconjurător, prin asigurarea desfășurării lucrărilor în condiții de păstrare a condițiilor

impuse de legislația de mediu și readucerea terenului la starea inițială după terminarea

lucrărilor de construcții.

În acest scop sunt planificate și asigurate resursele necesare și sunt stabilite

responsabilitățile necesare pentru personalul de conducere și supraveghere.

Principalele obiective ale firmei noastre sunt următoarele :

creșterea cifrei de afaceri ;

satisfacerea totală a clienților prin asigurarea unui raport calitate/preț

cât mai avantajos ;

aplicarea unui sistem important de management ;

în viitor se urmărește o dezvoltare a producției ;

Societatea este certificată pentru calitate conform ISO 9001, pentru mediu

conform ISO 14001 și pentru sănătate cu ISO 18001, și de aceea pune un accent

deosebit pe calitatea lucrărilor ;

deasemenea , se urmărește și o investiție în utilaje, fiind neapărat

necesară schimbarea acestora cu unele moderne ;

se dorește ca fiecare persoană să fie specializată, în câmpul muncii,

respectiv se investește în calificarea acestora .

2.1.Obiectivele firmei in « Relația cu Clientul »

Informarea clientului în timp operativ, în cel mult 8 h de la contactarea

societății, despre ce posibilități alternative de satisfacere (sau modificare) a cerințelor

sale există în societate;

Reducera la zero a erorilor umane ce ar putea să apară pe timpul elaborării

ofertelor, a contractelor de realizare a produsului și a facturilor emise clienților;

52

Page 53: Proiect Istoria Managementului

Aplicarea în cel mai scurt timp, în ziua solicitării, a cerințelor suplimentare

ale clientului referitoare la produsu! realizat;

Stabilirea și menținerea unor relații excelente cu clientul, bazate pe

încredere reciprocă, monitorizarea comportamentului clientului pe timpul realizării

produsului

reducerea la zero a nemulțumirilor clientului față de modul în care este

tratat de personalul din TERAX CONSTRUCT SRL;

Asigurarea unei comunicări operative cu clientul, prin întreținerea

corespunzătoare și menținerea în perfectă stare de funcționare a liniilor telefoanice,

echipamentelor informatice (e-mail și internet), fax.

2.2.Obiectivele firmei in « Managementul Resurselor »

Selecționarea și menținerea în societate a personalului competent

Reducerea la zero a întârzierilor în realizarea produsului din cauza

incompetenței acestuia ;

Instruirea zilnică, la locul de muncă, a personalului implicat în activitatea

de realizare a produsului pentru a cunoaște precis sarcinile ce-i revin ;

Educarea întregului personal al societății pentru a deveni conștient de

importantă activității sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor

calității;

Analizare, cel puțin o data pe semestru, a datelor privind erorile umane și

aplicarea principiului Pareto pentru a le identifică și a le ține sub control pe cele vitale;

Îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la

echipamentele utilajele și mijloacele de transport utilizate pe timpul realizării produsuiui

- verificarea zilnică de către operator/șofer a stării tehnice a acestora;

Înnoirea echipamentelor/ utilajelor existente în proporție de 5% pe an ;

Întreținerea corespunzătoare a încăperilor și asigurarea mijloacelor și a

mediului de lucru adecvat pentru desfășurarea activităților de producție și tehnico-

53

Page 54: Proiect Istoria Managementului

administrative - reducerea la zero a îmbolnăvirilor profesionale datorate condițiilor de

lucru și de mediu necorespunzătoare ;

Întreținerea corespunzătoare a parcului de mașini - menținerea mașinilor în

stare de funcționare în proporție de 85%.

2.3.Obiectivele firmei in « Managementul de Aprovizionare »

Asigurarea unui stoc minim de siguranță de materii prime, materiale,

echipamente și componente necesar să asigure continuitatea procesului de realizare a

produsului-reducerea la zero a întârzierilor în realizarea produsului datorate neasigurarii

la timp a materialelor, componentelor și echipamentelor necesare ;

Stabilirea furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calității și

profilului produselor, materialelor, ecipamentelor și serviciilor livrate - reducerea cu

50% a produselor neconforme depistate pe timpul recepției la primire;

Definirea cât mai clară a cerințelor și condițiilor tehnice și de calitate pe

care trebuie să le îndeplinească produsele, materialele și echipamentele achiziționate -

reducerea la zero a costurilor datorate nespecificarii în comandă / contract a condițiilor

pe care trebuie să le îndeplinească produsele, materialele, echipamentele și serviciile

aprovizionate ;

2.4.Obiectivele firmei in Procesul de « Măsurare, analiză și îmbunătățire  »

Analizare în cel mult 24 ore, a informațiilor primite, referitoare la modul în

care clientul;

Percepe satisfacerea de către societate a cerințelor sale ;

Auditarea tuturor compartimentelor societății, cel puțin o data pe an, pentru

a determina dacă sistemul de management al calității este implementat, menținut eficace

și eficient;

Analizare și rezolvare , în maximum 8 ore de !a depistare / primire, a

neconformităților apărute la produsul realizat și a reclamațiilor primite de la client;

54

Page 55: Proiect Istoria Managementului

Stabilirea unor măsuri concrete pe timpul analizelor efectuate de

management, privind îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității.

3. Analiza mediului extern

În orice industrie , funcționarea oricărei societăți este influențată de o

serie de factori precum: factori tehnologici, culturali, economici sau politici.

În ceea ce privește societatea noastră, ea funcționează într-un mediu

influențat în cea mai mare parte de factori tehnologici și factori socio-culturali.

Politica societății noastre este în raport cu producția sa, adică în raport cu

caracreristicile bunurilor fabricate, ci ea se bazează pe observarea constantă a

așteptărilor și dorințelor potențialilor clienți.

Acest lucru se datorează numărului foarte mare de astfel de societăți,

ducând la o concurență acerbă.

Având în vedere că în străinătate forța de muncă este mai ieftină ca la

noi, iar în țara noastră cheltuielile tehnologice sunt mult mai mari vor

duce,bineînțeles, la crearea unui dezavantaj enorm pentru societatea noastră în

ceea ce privește profitul.

4. Analiza mediului concurențial

Piața potențială a societății noastre este apreciată, ținând seama de

nonconsumatorii relativi de produsele noastre, care pot fi transformați în

cumpărători efectivi, și de consumatorii care pot fi atrași de la concurenți.

Producătorii concurenți influențează volumul vânzărilor în special prin

comportamentul lor în materie de politică de gama de produse oferite, de prețuri

practicate, de comunicații și de distribuție.

Astfel, concurența este o confruntare deschisă, loială, prin care agenții

economici ofertanți încearcă să se mențină și să-și amelioreze situația pe piață. În

acest scop ei folosesc instrumente specifice care se pot grupa în două categorii:

55

Page 56: Proiect Istoria Managementului

a)instrumente de natură economică

reducerea costurilor bunurilor și serviciilor

scăderea prețului de vânzare sau tarifelor

ridicarea calității bunurilor

acordarea în condiții legale a unor facilități pentru clienți

b)instrumente extraeconomice ale luptei de concurență

furnizarea de informații generice pentru toți clienții

sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local sau regional

presiuni morale asupra clienților

5. Analiza internă și externă a organizației sau analiza SWOT

Analiza mediului extern al societății S.C. Terax Construct S.R.L. se referă la

două lucruri ce trebuiesc analizate și anume la oportunitățile firmei și la

restricțiile ei .

Principalele oportunități ale firmei noastre sunt:

Costuri reduse ale forței de muncă

Facilități fiscale privind reducerea impozitelor și taxelor pentru

sponsorizarea unor acțiuni sociale de interes local și reducerea

impozitului pentru profitul reinvestit

Fidelitatea clienților

Existența unor mijloace rapide de transmitere a datelor și informațiilor ce

determină o colaborare mai strânsă cu clienții și realizarea comenzilor într-un

timp mai scurt;

Necesarul clienților

Este o piață generică

Existența unei piețe stabile

Bariere de intrare pentru cei ce doresc să intre pe piață

Adoptarea unei politici intense de inovare

56

Page 57: Proiect Istoria Managementului

Principalele restricţii ce aparţin firmei noastre sunt :

venituri reduse ale familiei

orientarea clienţilor spre produse de import

nivelul educaţional

posibilitatea clienţilor de a se orienta spre produse de export

creşterea preţului echipamentelor şi materialelor consumabile din cadrul

firmei care poate determina o creştere a costurilor de aprovizionare cu

materiale necesare, o încercare de reorientare către alţi furnizori şi o întârziere

în realizarea comenzilor datorită inexistenţei unor stocuri de materii prime

necesareA la un anumit moment;

Analiza mediului intern al societăţii se concretizează în analizarea

punctelor forte şi punctelor slabe ale organizaţiei.

Punctele forte ale societăţii sunt :

poziţia pe piaţă a firmei

existenţa unui sistem de transport propriu

experienţa în domeniu

posibilitatea producţiei de masă

capacitatea de a creea noi produse

apreciere din partea clienţilor

personal bine pregătit

resurse financiare suficiente

Punctele slabe ale firmei noastre sunt :

neexistenţa unor campanii publicitare eficiente şi de calitate

costuri mai mari decât ale concurenţilor

eşecul în activitatea de cercetare-dezvoltare

neexistenţa unui echipament de lucru la nivel foarte ridicat

57

Page 58: Proiect Istoria Managementului

6. Situaţia indicatorilor economico-financiari în perioada 2008-2009

Analizând situaţia din tabelul de mai jos se constată realizarea

următorilor indicatori de eficientă ai societăţii şi anume:

Cifra de afaceri a depăşit prevăzutul cu 4.611.734 lei ( în 2009).

Veniturile totale realizate sunt de 14.859.219, deci cu 4.281.819 lei mai mult

decât cheltuielile totale prevăzute

Analizarea situaţiei din contul de profit şi pierdere al societăţii se poate

observa că societatea obţine profit în cursul anului 2008 din activitatea

financiară în valoare de 50.398 lei.

Salariul mediu net realizat are o valoare de 1019.70 lei faţă de cel

prevăzut care are o valoare de 919.25 lei. Deci a depăşit prevăzutul cu

100.45 lei

Salariul mediu brut realizat depăşeşte salariul prevăzut cu 230.87 mil lei

Rezultatul excepţional este în valoare de 0 lei

Viabilitatea firmei într-un mediu concurenţial este asigurată numai în

măsura în care dispune de un potenţial material ai cărui parametrii tehnici şi

funcţionali sunt adoptaţi noilor exigenţe.

În analiza mijloacelor fixe se urmăreşte evoluţia valorii de inventar pe

o perioadă, pe total şi pe principalele categorii de mijloace fixe productive, deci

care participă în mod direct la procesul de producţie.

Denumire

indice

Prevazut

2008

Prevazut

2009

Realizat

2008

Realizat

2009

Indice

%

2008

Indice

%

2009

Cifra de

Afaceri (Lei)18,540,000.00 10,247,200.00 20,898,684.00 14,858,934.00 112.72 145.00

Venituri Totale

(Lei)18,700,000.00 10,577,400.00 20,899,265.00 14,859,219.00 111.76 140.48

Cheltuieli 18,455,900.00 10,155,150.00 20,837,257.00 14,556,574.00 112.90 143.34

58

Page 59: Proiect Istoria Managementului

Totale (Lei)

Profit Brut

(Lei)244,100.00 422,250.00 62,008.00 302,645.00 25.40 71.67

Profit Net (Lei) 210,431.00 364,008.00 50,398.00 248,175.00 23.95 68.17

Cheltuieli cu

salarii (Lei)610,850.00 199,750.00 708,931.00 287,977.00 116.05 144.16

Salariu Mediu

brut

(lei/sal/luna)

2,001.70 1,700.53 1,501.90 1,931.40 75.03 113.57

Salariu mediu

net

(lei/sal/luna)

1,955.00 919.25 998.20 1,019.70 51.06 110.92

Ponderea

cheltuielilor cu

salariatii in

total cheltuieli

de exploatare

(%)

3.30 1.96 3.40 1.98 103.03 101.02

Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2008-2009 la

SC Terax Construct S.R.L.

7. Formularea strategiei, tipul de strategie aplicată, caracteristici

principale.

Prin definiţie, strategia constă în specificarea abordării fundamentale

pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul

acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional.

În practica multor planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune,

fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a

modalităţilor de utilizat.

În accepţiunea firmei noastre, prin strategie se înţelege ansamblul

obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de

59

Page 60: Proiect Istoria Managementului

realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv

potrivit misiunii organizaţiei.

Principalele caracteristici ale strategiei aplicată de firma noastră sunt :

întotdeauna strategia are în vedere, în mod implicit şi explicit , realizarea

unor scopuri bine determinate, specificate sub formă de misiune sau

obiectiv

strategia vizează perioada viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5

ani, de aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu

toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării

sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblu. Chiar şi atunci

când se referă direct doar la anumite domenii (tehnic sau comercial) ea are

la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei

conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrandu-se

asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu

schimbări faţă de perioada anterioară

strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în

care-şi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere realizarea

unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în

performanţele organizaţiei.

indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu , strategia

reflectă interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor

prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv

pentru organizaţie pe termen lung, ţinînd cont atât de cultura firmei cât şi

de evoluţiile contestuale

obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul

demersului de elaborare a strategiei ; expresia sa economică o constituie

generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscute prin

cumpărare de către clienţii firmei

60

Page 61: Proiect Istoria Managementului

prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere

şi să favorizeze defasurarea unui intens proces de învăţare organizaţională;

prin aceasta, se desmneaza nu numai însuşirea de noi abilităţi care se

reflectă în comportamentele şi acţiunile lor

la baza abordării strategiei se află principiul echifinalitatii, care potrivit lui

există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni , prin care

se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv

strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a

stakeholderilor, negociere bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să

nu fie total opuse

în firma noastră strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui

plan

obţinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului

constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai

important de evaluare a calităţii sale.

Tipul de strategie aplicată de firma noastră este de formă agresivă

datorită oportunităţilor sale.

8. Implementarea alternativei strategice optime

Implementarea strategiei adoptate de firmă se realizează prin urmatoarele :

deschiderea de noi sedii și în alte orașe

creșterea productivității firmei prin cumpărarea de utilaje mai performante

Plecând de la principiul că bunul cel mai de preț al unei companii sunt oamenii,

societatea investește în pregătirea lor, organizând cursuri de calificare și

specializare în diferite meserii

Asocierea cu firme mai mari pentru execuția unor lucrări cu invenstitii mari.

identificarea și implementarea modalităților pentru comunicarea cu clientul

Analiza cerințelor clientului referitoare la produsul realizat

61

Page 62: Proiect Istoria Managementului

Monitorizarea informațiilor referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii

de către societate a cerințelor sale.

Efectuarea de audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă

sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate și dacă

este implementat și menținut eficace.

Monitorizarea și măsurarea proceselor.

Controlul produsului realizat, care nu este conform cu cerințele specificate.

Colectarea și analizarea datelor corespunzătoare pentru a demonstra adecvarea și

eficacitatea sistemului de management al calității și pentru a evalua unde se

poate aplica îmbunătățirea continuă a acestuia.

Îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității prin

utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor

auditurilor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de

management.

62

Page 63: Proiect Istoria Managementului

BIBLIOGRAFIE DE BAZĂ

CONSTANTIN OPREAN - Managementul strategic ,Ed Univer-

MIHAIL TITU sitatii din Sibiu, 2002

CRISTINA OPREAN

GHEORGHE MEGHISAN - Bazele marketingului, Ed Economică

TUDOR NISTORESCU București, 1998

BRĂTIANU C. - Management strategic, Ed CERES,

București ,2000

PETRESCU – Management, Ed. Holding Reporter,

Bucureşti, 1991

– Preocupări de organizare ştiinţifică a

M. BELEA producţiei în România perioadei interbelice,

Viaţa economică, IV, 1968

C. ROŞCA – Economia şi organizarea ergonomică a

muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1982,

P. BURLOIU – Economia şi organizarea ergonomică a

muncii, Ed. Didactică, Bucureşti, 1990

STEFĂNESCU ROXANA - Sinteza Management Operational

Surse informative – Internet

Surse informative din cadrul S.C Terax Construct S.R.L.

63