perfectionarea managementului recompenselor

Perfecţionarea managementului recompenselor

INTRODUCERE

O organizaţie există pentru a-şi îndeplini obiectivele sale specifice. Angajaţii organizaţiei au

propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Aceşti bani le permit angajaţilor să

cumpere o mare varietate de bunuri şi servicii disponibile pe piaţă. De aceea există o bază pentru

schimb: angajaţii acţionează în aşa manieră încât să ajute organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele,

primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaţia le oferă angajaţilor. Acesta constituie

tocmai sistemul de recompensare a angajaţilor.

Sistemul pe care o organizaţie îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii, joacă un rol destul de

important în eforturile organizaţiilor de a câştiga un avantaj competitiv, şi de a-şi îndeplini obiectivele.

Sistemul de recompense trebuie:

să semnaleze angajaţilor (şi altora) obiectivele majore ale organizaţiei, cum ar fi

calitatea, orientarea către clienţi sau altele;

să atragă şi să susţină talentele de care organizaţia are nevoie;

să încurajeze angajaţii să-şi dezvolte capacităţile şi abilităţile de care au nevoie;

să motiveze angajaţii;

să creeze tipul de cultură organizaţională pe care compania îl urmăreşte.

În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu obiectivele

organizaţiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaţii, acest lucru nu se realizează.

Proiectarea şi aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe

activităţi pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Următorii factori determină această

complexitate:

în timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei,

sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiţi angajaţi, sistemul de recompensare este

considerat cel mai important de către oricine;

un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaţii, recompensele fiind

foarte variate, de la caz la caz;

1


sistemele de recompensare conţin o multitudine de alte elemente în plus, faţă de plata pentru

munca efectuată. Aceste componente trebuie coordonate;

recompensarea angajaţilor reprezintă un cost major al oricărei afaceri - până la 80% pentru

firmele de service - şi poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

un mare număr de legi şi reglementări legale au ca subiect sistemele de recompensare;

angajaţii doresc să participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atât prin

negocieri individuale cât şi colective;

costul vieţii variază semnificativ în funcţie de zona geografică, iar acest aspect trebuie luat în

calcul de organizaţii la recompensarea angajaţilor de la reprezantanţe sau de la subunităţi

situate în zone diferite.

În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intenţiile

organizaţiei în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează a fi elaborate pentru a

asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

În ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte

echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor, concentrarea intereselor partenerilor sociali să

exprime o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, precum şi alte aspecte ca, de exemplu:

nivele de recompense, retribuţia performanţei, raportul între echitatea internă şi echitatea externă, între

echitatea individuală şi echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de

recompense.

În prezenta lucrare am încercat să realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului

pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii.

Fără a se dori o lucrare de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, pe

parcursul studiului de faţă am făcut o prezentare generală a societăţii comerciale avută în vedere, cu

specificarea elementelor de bază, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie să le cunoască pentru

ca să aplice în bune condiţii sistemul de recompense.

Capitolul 1 tratează locul ocupat de managementul recompenselor în ansamblul activităţilor

managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltării explozive a acestuia în ultimele

decenii. Am pus un accent mai mare pe importanţa funcţiunii de personal în cadrul desfăşurării

activităţilor societăţii.

Capitolul 2 se axează pe prezentarea generală a S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti şi a serviciului

Organizare - Resurse Umane Salarizare; am continuat cu analiza viabilităţii economice a societăţii

punând accent pe analiza diagnostic a resurselor umane. Am încheiat acest capitol cu identificarea

2


punctelor slabe şi forte ale activităţii desfăşurate de societate şi formularea câtorva recomandări axate

pe eliminarea cauzelor care determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează

punctele forte.

În Capitolul 3 am prezentat sistemul de recompense folosit în cadrul societăţii, şi anume,

recompensele directe şi indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în

determinarea recompenselor, deoarece, în urma acestei acţiuni se stabileşte marja de variaţie a

recompensei fiecărui post. Ierarhizarea posturilor se realizează prin evaluarea acestora. Întrucât S.C.

"ANA IMEP" S.A. nu are pus la punct un sistem de evaluare a posturilor, am încercat, în încheierea

acestui capitol să realizez o evaluare cât mai eficientă a unor posturi din cadrul societăţii, folosind

metoda punctelor.

Capitolul 4 cuprinde concluzii şi recomandări cu privire la perfecţionarea sistemului de

recompense utilizat în cadrul societăţii analizate.

Sper, ca prin lucrarea de faţă, să realizez o prezentare şi o analiză critică a principalelor mijloace

de recompensare utilizate în S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti, pentru o mai bună înţelegere şi utilizare a

lor de către managerii firmei.

Folosesc această ocazie pentru a mulţumi, încă o dată, domnului profesor universitar doctor Aurel

Manolescu, pentru sprijinul acordat atât la indicarea materialului bibliografic necesar realizării acestei

lucrări, cât şi la realizarea efectivă a acesteia.

3


CAPITOLUL II

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE

PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

În acest capitol sunt prezentate elemente teoretice cu privire la evoluţia managementului

resurselor umane şi implicit ale managementului recompenselor de-a lungul anilor până în prezent. De

asemenea , în finalul acestui capitol sunt prezentate componentele sistemului de recompense şi factorii

care influenţează mărimea recompenselor.

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că

managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate

şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase

domenii de activitate.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a

diferenţiat şi s-a autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă s-a

specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la

acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare şi chiar limbaje de exprimare sau

chiar analogii de procese, managementul resurselor umane îşi proiectează obiectivul de studiu, îşi

trasează sau delimitează propria frontieră, astfel încât realităţile organizaţiei să fie tratate potrivit

scopurilor urmărite. Mai mult, managementul resurselor umane îşi dovedeşte tot mai pregnant

valabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică.

În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia

executau, în mod "disciplinat" anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive

4


tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate, şi astăzi,

de "forţă de muncă" sau "mâna de lucru". Cea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune în operă,

conform regulilor, deciziile conducătorilor.

Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe

care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor". Aşa a apărut îndeosebi în

regimurile totalitare, de sorginte marxistă, împărţirea muncii în "muncă productivă" şi "creatori de

bunuri materiale" şi "muncă neproductivă" şi "personal neproductiv", care erau de regulă, asociaţi cu

acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a "forţei de

muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii.

Conceptul de forţă de muncă era folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodată

individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice, nu intra în obiectivele

conducătorilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor

în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de

management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine

comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în

fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze

rezultatele bune.

Acţiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu

caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa

unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a

rezultatelor.

Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi

calitatea produselor şi serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acestuia şi a obiectivelor

sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.

Conţinutul resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie

desfăşurate corelat şi armonizat, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un

impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

5


Teoria tradiţională a întreprinderii şi a managementului resurselor umane

Tabelul nr. 1.1

ELEMENTE DE

CARACTERIZARE

CONCEPŢII PRIVIND PERSONALUL

TEORIA TRADIŢIONALĂ A

ÎNTREPRINDERII

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Noţiuni folosite forţă de muncă, mână de lucru resurse umane

Categorii cu caracter

discriminatoriu

"muncă productivă" şi "creator de

bunuri materiale" (categorii

privilegiate);

"muncă neproductivă" şi "personal

neproductiv" (categorii dezavuate).

Modul de abordare a

personalului de către

manageri

în mod global, ca masă de oameni

capabili să muncească.

ca individualităţi, cu

personalităţi, nevoi,

comportamente şi

viziuni specifice.

Principiul fundamental de

salarizare

în funcţie de munca depusă în funcţie de rezultatele

obţinute

Activitatea de evaluare a

rezultatelor

nesemnificativă, formală esenţială

Stimularea iniţiativei

salariaţilor

absenţa; iniţiativa salariaţilor este

de regulă, considerată ca o

afectare a autorităţii şefilor

ierarhici

susţinută şi promovată

prin sistemul de

salarizare şi promovare

în funcţii.

În încercarea de a preciza cât mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale

mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate,

poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.

Pentru o bună înţelegere a diversităţii activităţilor din domeniul managementului personalului,

prezentăm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugerează gruparea acestora în şapte

capitole şi mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2).

6


Activităţile managementului personalului

(după D. W. Myers)

Tabelul nr. 1.2.

I

Determinarea nevoilor

posturilor

Oportunităţi egale de angajare

Acţiuni afirmative

Analiza posturilor

Structura posturilor şi comportamentul organizaţional

Planificarea resurselor

II

Atragerea, selecţia, numirea şi

evaluarea angajaţilor

Recrutarea

Selecţia

MRU internaţional

Evaluarea performanţei

III

Avantajele angajaţilor

Planificare, asigurări şi plata timpului nelucrat

Pensii, cerinţe legale, planuri flexibile

Consilierea

Bunăstarea

IV

Recompense directe

Administrarea plăţilor

Plăţi stimulative

V

Siguranţa organizaţională şi

protecţia angajaţilor

Protecţie, sănătate şi siguranţă

VI

Dezvoltarea şi utilizarea

angajaţilor

Dezvoltarea resurselor umane

Planificarea carierei

Cercetarea şi auditul MRU

VII

Relaţiile de muncă şi cu

angajaţii

Istoria, legislaţia, structura şi recunoaşterea sindicatelor

Negocierile colective

Comunicarea şi relaţiile cu angajaţii

După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de

variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum menţionează Pierre J.

Citeau, activităţile respective pot fi operaţionale, administrative sau strategice. În acelaşi timp,

7


trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului resurselor umane sunt realizate în

condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face,

potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor

organizaţionale.

1.2. CONŢINUTUL ACTUAL AL FUNCŢIUNII DE PERSONAL

ÎN CONCEPŢIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului resurselor umane, care

sublinia faptul că "dintre toate funcţiunile întreprinderii, funcţiunea de personal este cea care a cunoscut

evoluţia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluţie

va continua şi în viitor", referindu-se atât la conţinutul funcţiunii cât şi la profilul oamenilor care o

exercită.

În concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal a întreprinderii are o

dublă finalitate:

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin

corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan în

literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii:

administrarea personalului;

gestiunea personalului;

calculul costurilor cu personalul;

formarea profesională;

dezvoltarea socială;

informarea şi comunicarea;

îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

relaţii sociale;

conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere;

relaţiile externe.

8


Aspecte ale gestiunii umane

Tabelul nr.1.3.

SUBDOMENII ACTIVITĂŢIAdministrarea

personalului

solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale, a fişelor de bază,

întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mişcărilor de personal etc;

aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în întreprindere;

administrarea remuneraţiilor, fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale,

a primelor acordate, a plăţilor din partea salariaţilor etc;

calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii;

calculul şi repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariaţi etc.

Gestiunea

personalului

necesită activităţi referitoare la:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă (cantitativ,

calitativ, pe specializări, calificări);

recrutarea personalului;

încadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă;

elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea (schimbarea)

personalului etc.

Calculul

costurilor cu

personalul

solicită:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în fucnţie de sistemele de

remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea

profesională

presupune:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

elaborarea programului de pregătire profesională a salariaţilor;

aplicarea prevederilor din programul de formare profesională;

evaluarea rezultatelor obţinute.

Dezvoltarea

socială

implică:

organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la modificările

9


volumului de activitate al întreprinderii în raport cu cerinţele pieţii;

aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate);

dezvoltarea unor instrumente de participare financiară.

Informarea şi

comunicarea

necesită:

oferirea unor elemente sintetice şi periodice, atât conducerii unităţii cât şi

salariaţilor privind: întreprinderea, personalul sau evoluţiile tehnologice,

comerciale şi umane în cadrul unităţii. În acest scop se practică diferite

mijloace: jurnalul întreprinderii, afişajul, sistemele audio-vizuale, susţinerea de

conferinţe.

Îmbunătăţirea

condiţiilor de

muncă

trebuie să preocupe prioritar conducerile unităţilor economice, astfel încât să se

asigure uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii pentru

salariaţi.

Relaţiile sociale au menirea de a găsi soluţii pentru rezolvarea problemelor:

cine conduce întâlnirile cu sindicatele;

cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;

cine se ocupă de alte negocieri;

examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii, condiţii de muncă, încadrare);

rezolvarea reclamaţiilor prezentate de reprezentanţii salariaţilor;

elaborarea regulamentului de ordine interioară.

Conducerea

funcţiunii de

personal

necesită o atenţie prioritară pentru următoarele subdomenii:

procedurile şi metodele de gestiune a personalului;

tratarea cazurilor individuale (formarea profesională, orientarea specializării

profesionale);

soluţionarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective.

Relaţiile externe se stabilesc cu:

organizaţiile şi organismele care se ocupă de problemele muncii şi protecţiei

sociale;

organizaţiile de sindicat de la nivel de ramură, subramură sau interprofesionale;

organizaţiile locale etc.

Conţinutul funcţiunii de personal în conceptul managementului resurselor umane se sintetizează

în trei mari dimensiuni ale acestei funcţiuni, prezentate schematic în figura nr. 1.1.

10


Figura nr. 1.1. Dimensiunile funcţiunii de personal în concepţia managementului

resurselor umane

Evoluţia problemelor studiate de la funcţiunea tradiţională de personal

11

Conducerea generală a întreprinderii

Grupele de lucru

Participarea la strategia generală a întreprinderii

Dezvoltă politicile şi acţiumile privind resursele umane

DIMENSIUNILE

FUNCŢIUNII

DE PERSONAL

Ajutor şi îndrumare individuale

Fiecare salariat în parte


la managementul resurselor umane

Tabelul nr. 1.4.

Elemente de referinţă Funcţiunea de personal (tradiţional)

Managementul resurselor umane

Natura sarcinilor administrarea personalului (încadrare, salarizare, ...);

aplicarea prevederilor dreptului muncii.

administrarea personalului; definirea şi aplicarea unei

politici sociale; politica de relaţii umane; politica de integrare şi de

motivare; comunicaţii şi negocieri.

Cunoştinţe necesare juridice şi administrative. juridice şi administrative; economice, psihologice,

psihosociologice.

Orizontul problemelor studiate termen scurt termen scurt; termen mediu: program de

pregătire profesională, program de perspectivă profesională pentru salariaţi.

Responsabilul funcţiunii jurist; fost militar.

diploma de învăţământ superior (în unele cazuri specializarea "Managementul resurselor umane").

Preocupări prioritare respectarea legislaţiei; calculul salariilor; aplicarea metodelor şi

tehnicilor de organizare a muncii.

integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii;

dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca organizaţie;

asocierea personalului la proiectele întreprinderii;

elaborarea de proiecte.

Titularul funcţiei de conducere şef de personal director al resurselor umane;

director al relaţiilor sociale;

director al dezvoltării umane şi sociale.

1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSĂ A FIRMEI

12


Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune organizaţia în desfăşurarea activităţii

pentru atingerea obiectivelor sale şi, în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită

gestiunii acestor resurse.

În centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri, mecanisme, utilaje,

autovehicule sau bani sunt doar de importanţă secundară. Fără oameni nu se pot face afaceri. Afacerile

nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legături cu alte afaceri.

Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienţi,

creditori, debitori şi deseori sunt acţionari ai unei iniţiative. În mod frecvent însă ei pot avea toate

aceste atribute, la un loc.

Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din

"Managementul resurselor umane" componenta esenţială pentru toţi managerii. Această

responsabilitate este nu numai de a da o slujbă oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze şi de a le

înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie să facă şi acest lucru. Pe lângă toate acestea este şi o

investiţie în a da oamenilor putere, pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnă să

exploatezi cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea, pentru binele comun.

Rolul primordial al resurselor umane, la scara întregii societăţi, se regăseşte şi la nivelul firmei,

fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă.

Principalele elemente care o demonstrează sunt:

a) forţa de muncă este singura creatore de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă celula

economică de bază a societăţii, în care se creează, de către oameni, produse şi servicii;

b) resursa umană este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, şi sub aspect spiritual,

ştiiţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii

organizatorice noi ş.a.m. este apanajul exclusiv al omului;

c) eficacitatea utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură hotărâtoare

de resursele umane. Practica activităţii economice relevă, nu puţine situaţii când întreprinderi înzestrate

la fel tehnico - financiar şi informaţional sau la nivele foarte apropiate, obţin performanţe economice

sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor financiare şi

informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă

interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură

împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane, în

13


detrimentul celoralalte, afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi

dezvoltarea sa profitabilă.

1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZĂ AL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Motto: "O filosofie a recompenselor

poate reflecta o cultură existentă a

organizaţiei sau poate fi folosită ca factor

pentru schimbare"

MICHAEL ARMSTRONG

1.4.1.Conceptul de management al recompenselor

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor

şi sistemelor de recompensare, care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin

recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi menţinerea

sistemului de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a

performanţelor organizaţionale.

Tradiţional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea

salarizării", concept privit sau considerat, din ce în ce mai mult, ca fiind limitat, dacă se are în vedere

problematica abordată.

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,

precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de:

recompensă, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificaţii,

comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilităţi, asigurare, indexări etc.

În România există următoarele denumiri: salariu, retribuţie, remuneraţie, leafă, sâmbrie, soldă,

onorariu. Cea mai larg denumire folosită este cea de salariu. Această denumire a fost precizată într-o

Hotărâre a Guvernului ca denumire oficială, care o înlocuieşte pe cea de retribuţie, folosită oficial

înainte de Revoluţia din decembrie 1989.

14


Cuvântul "salariu" este de origine latină - salarium - prin care se desemna raţia de sare alocată

unui soldat. Nu avea deci caracter de preţ pentru prestarea unei activităţi, ci era una din multele noţiuni

folosite în definirea consumurilor de întreţinere ale armatei. În decursul timpului termenul a fost

adoptat, în mod convenţional, pentru desemnarea preţului ce se plătea cetăţenilor liberi care prestau

altor persoane diferite activităţi.

Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc şi denumiri ca "retribuţie" şi

"remuneraţie", tot de origine latină. Acestea se folosesc mai ales în cazul funcţionarilor, în general, şi,

în cazul personalului bugetar, în special.

Denumirea de "leafă" este de origine turcă. În Evul Mediu termenul s-a folosit în Ţara

Românească şi în Moldova, desemnând plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armată. În prezent

denumirea este arhaică, folosindu-se rar, cu oarecare dispreţ, în cazul personalului cu pregătire

elementară.

Tot o denumire veche, ieşită aproape din uz, este cea de "sâmbrie" care desemnează plata în bani

sau în natură, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat în serviciul unui particular.

Pentru militari şi personalul civil din armată se foloseşte denumirea de "soldă".

Recompensarea salariatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi

avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de

activitatea desfăşurată de acesta. Termenul de "recompensă" are o utilizare mai redusă în România,

fiind uşor confundat cu cel de "compensaţie" sau cu elemente ale recompensei. În limba engleză

"compensation" are semnificaţia de compensaţie, despăgubire, plată, recompensă, indemnizaţie,

salariu. S-a optat pentru semnificaţia de "recompensă", considerând că aceasta reflectă cel mai bine

conţinutul noţiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se caracterizează prin suma de bani primită de

salariaţi. Termenul are o semnificaţie mai largă, incluzând şi consecinţele unei tranzacţii.

Unii specialişti folosesc denumirile de recompense directe şi recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă sau/şi

rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi stimulente.

Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un

angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o au şi

noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în

condiţii standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri şi servicii ce

15


pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de

Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţiile de lucru,

supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări deosebite. De

exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi

membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din profit,

în funcţie de contribuţia fiecăruia la realizările firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării, cât şi după

aceea, datorită statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata

concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende, obţinute ca acţionari ai

firmei.

1.4.2 Prezent şi perspective

Recompensarea angajaţilor este un important instrument al managementului prin care se

influenţează eficienţa activităţii unei firme. S.C. “ANA IMEP” S.A. îşi stabileşte raporturile cu

angajaţii prin negocieri directe şi continue.

Menţinerea monopolului în sectoare importante crează inechităţi în sistemul de salarizare,

defavorizând alte sectoare şi în special pe cel bugetar. Liberalizarea preţurilor, în contextul funcţionării

defectuoase a mecanismelor de piaţă, a dus la creşteri salariale decorelate cu rezultatele activităţii. Pe

de altă parte, nivelul scăzut al productivităţii muncii generează şi întreţine inechităţi în sistemul de

recompensare datorită faptului că se urmăreşte, în primul rând, asigurarea subsistenţei familiei

angajatului şi nu recompensarea performanţei.

Apariţia şi extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reaşezare a sistemului de salarizare pe

principiile economiei de piaţă, dar unele disfuncţionalităţi sunt prezente şi aici.

Etapa de început în care se găseşte piaţa muncii face ca rolul său de reglare a recompenselor

angajaţilor să nu se facă simţită într-o măsură suficientă. Apariţia şi dezvoltarea pieţei muncii,

privatizarea societăţilor comerciale, perfecţionarea managementului, sunt premise favorabile pentru

realizarea unui sistem de recompense coerent.

16


În orice stat democratic, Guvernul are cel puţin următoarele atribuţii referitoare la recompensarea

personalului: stabilirea legislaţiei adecvate etapei de dezvoltare a societăţii care să reglementeze la

nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unităţile

bugetare (învăţământ, sănătate, armată); asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii specifice de

personal (şomeri, pensionari, elevi, studenţi etc.).

În România, Guvernul stabileşte, în comisia mixtă, tripartită, cu sindicatele şi patronatul,

contractul colectiv de muncă, la nivel naţional, în care sunt menţionate şi elementele de recompensare

ale angajaţilor, alinierea salariilor la ritmul inflaţiei, precum şi unele categorii de recompense indirecte.

În ţările democratice preocuparea de a proteja cetăţeanul se concretizează într-o serie de acte

normative în domeniul salarizării.

În România legislaţia referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de

transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat şi înlocuirea acestora cu altele

specifice economiilor competitive.

În sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de

sistemele similare din ţările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate. Sistemul juridic al

protecţiei sociale continuă să fie insuficient în acţiunile organismelor guvernamentale care nu reuşesc

să satisfacă decât într-o mică măsură necesităţile.

Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care să asigure o diversificare a

formelor de recompensare indirectă şi care să vizeze îndeosebi angajaţii cu salarii mici, tinerii şi

persoanele care au ajuns la vârsta pensionării, sau în preajma ei. Aceste categorii sociale se confruntă

cu cele mai mari dificultăţi materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la

vârsta pensionării este cel mai ridicat.

Acte şi prevederi privind stabilirea salariului

Tabelul nr. 1.5.

17


ACTE NORMATIVE PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI

Dispoziţii generale ale

legislaţiei referitoare la

salariu

salariul minim pe economie sub nivelul căruia nu poate fi plătit nici

un salariat;

salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;

eliminarea discriminărilor de vârstă, sex, religie etc;

plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de lucru,

într-un cuantum superior, în raport cu orele normale;

posibilitatea recuperării din salariu a datoriilor de către creditori.

Legea salarizării la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice,

etnice, confesionale, de vârstă, sex sau stare materială;

salariul de bază minim pe ţară se stabileşte prin hotărâre a

Guvernului, după consultarea sindicatelor şi a patronatului;

indexarea salariilor de bază de stabileşte cu consultarea sindicatelor şi

a patronatului, prin hotărâre a Guvernului;

modul de impozitare a veniturilor individuale, precum şi al întregului

fond de salarii al unităţii economice.

Legea contractului

colectiv de muncă

stabilirea concretă a fiecărui salariu se realizează prin contractul

individual de muncă, pe baza normelor negociate în contractul

colectiv de muncă, aplicabile în unitate.

1.4.3. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei

Nevoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune restricţii care au condus la

noi abordări ale remuneraţiei, evidenţiate în mod deosebit, de modul cum sunt înţelese şi rezolvate, pe

de o parte noţiunile: gestiunea remuneraţiei individuale şi a remuneraţiei globale, iar, pe de altă parte,

sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală.

A. Gestiunea remuneraţiei individuale, sintetizată în figura nr. 1.2, se realizează în condiţiile

existenţei mai multor constrângeri (echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a

două sisteme diferite, aşa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor şi de apreciere a

performanţelor, urmărindu-se atingerea unor obiective multiple şi evident diferite, cum ar fi: motivarea

şi fidelizarea angajaţilor, flexibilitatea costurilor, eficienţa fiscală etc.

18


Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce priveşte aprecierea

performanţelor angajaţilor, sistemele nu pot, chiar nu îngăduie, să fie numite astfel. În acest domeniu se

observă abordări în care, cel mai adesea predomină empirismul excesiv, deoarece, în general,

managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a performanţelor realizate cu o apreciere

mai mult sau mai puţin subiectivă a potenţialului indivizilor.

B. Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct şi a avantajelor

complementare acestuia, tipologie care prezintă în primul rând, o utilitate pedagogică: permite, în

cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de

remuneraţie.

C. Sistemul de remuneraţie. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea politicii

de remuneraţie, aceasta bazându-se pe distincţia necesară între aşa-zisele variabile de pilotaj şi

variabile de acţiune, distincţie evidenţiată în figura nr. 1.3.

Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit ?". Acestea pot fi

grupate în:

variabile care se raporteză la contextul economic şi juridic: rata inflaţiei, piaţa muncii,

creşterea economică, legislaţia socială etc;

variabile care se raporteză la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanţa pe post,

potenţialul estimat etc.

Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie să fie structura

remuneraţiei ?". Răspunsul la această întrebare se regăseşte în conceptul de remuneraţie globală.

19

Echitate

Competitivitate externă


Constrângeri

Figura nr. 1.2.Gestiunea remuneraţiei individuale

Date de intrare Date de ieşireVariabile de pilotaj SISTEMUL DE

REMUNERAŢIE

Combină variabilele de acţiune

Remuneraţie

Totală Anuală

Alte elemente de MRU- instrumente- politici

Figura nr. 1.3: Sistemul de remuneraţie

Remuneraţia globală reprezintă combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie,

cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce

compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4)

20

Politică

Aprecierea recompenselor

individuale

Evaluarea posturilor

Comparaţii externe

Proceduri de gestiune

Clasificarea posturilor

Structura remuneraţiei

Gestiunea remuneraţiei individuale

Echilibru organizaţional


Remuneraţia globală devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor şi

oamenilor îşi dobândesc coerenţa, în raport cu căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.

FUNCŢIA COMPETENŢA POSTUL PERFORMANŢA

POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

Figura nr. 1.4. Remuneraţia globală

1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE

21

A CUNOAŞTE

A ţine inventarul necesarului de resurse umane

A MĂSURA

A da valoare resurselor umane

A DEZVOLTA

A asigura progresul personal al fiecăruia

A OPTIMIZA

A asigura o plasare corespunzătoare a competitivităţii în organizaţie


Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate în figura nr. 1.5.

Prin urmare, sistemul de recompensare reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale

şi nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor şi avanatjelor prezente şi viitoare determinate

direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

Trecerea la o economie de piaţă competitivă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul

recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor de

recompense din ţările dezvoltate. Considerăm că preocupările în acest domeniu, se află într-un

asemenea stadiu încât este necesar să folosim mai bine condiţiile de care dispunem pentru ca începutul

promiţător să fie amplificat şi să-şi găsească o aplicabilitate cât mai largă.

.

Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense

1.6. FACTORII CE DETERMINĂ DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA

1. Condiţiile pieţei

22

Sistemul de recompense

Recompense indirecte Recompense directe

Salariul de bază Salariul de merit

Salariul Plată

Programe de protecţie

- asiguări medicale;- asigurări de viaţă;- asigurări de accidente;- asigurări ptr. incapacitate de muncă;- pensii;- prime de pensionare;- ajutor de şomaj;- prot. socială.

Plata timpului nelucrat

- concedii de odihnă;- sărbători legale şi religioase;- concedii medicale;- aniversări;- stagiul militar;- pauza de masă;- timpul de deplasare.

Servicii şi alte recompense

- facilităţi pentru petrecerea timpului liber;- maşină de serviciu;- consultaţii financiare;- plata şcolarizării;- concedii fără plată;- echipament de protecţie;- plata transport;- mese gratuite;- serv.specifice

Sistemul de stimulente

- premii;-comisioane;- salariul pe bucată (acord direct)- adaosuri şi sporuri la salariu;-salariu diferen-ţiat (acord progresiv);-cumpărarea de acţiuni;- participarea la profit.

Plată amânată

- planuri de economii;-cumpărarea de acţiuni;- distribuirea veniturilor în timpul anului;- distribuirea profitului la sfârşitul anului.


Anagajaţii se supun şi ei aceloraşi condiţii ale pieţei, reprezentate de cererea şi oferta de personal,

alcătuind piaţa muncii. În funcţie de starea economiei şi a fiecărui domeniu de activitate, salariile

oferite pentru un anumit post pot creşte sau pot scădea.

2. Legislaţia

Legislaţia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii atât direct (impunerea

acordării cel puţin a unor salarii minime), cât şi indirect (prin fiscalitate, de pildă).

3. Sindicatele

În funcţie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiţii de salarizare sau acordarea

anumitor beneficii angajaţilor.

4. Diferenţele dintre angajaţi

Fiecare angajat, în raport cu interesele pe care le deţine şi în funcţie de vechimea şi experienţa în

muncă, poate spera la un anumit nivel de salarizare.

5. Diferenţele dintre organizaţii

La întrebarea "Ce salarii oferim şi cui? " fiecare organizaţie oferă un răspuns adecvat propriilor

nevoi, valori şi posibilităţi. Răspunsul reflectă anumite politici de salarizare specifice acelei firme. În

general deciziile de salarizare sunt influenţate de necesitatea atragerii în organizaţie a personalului

dorit, de atitudinea şi interesul conducerii faţă de angajaţi, precum şi de resursele financiare

disponibile.

6. Performanţele angajaţilor

Orice sistem de salarizare are în vedere să nu recompenseze neperformanţa. Remunerarea va avea

în vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum şi prezenţa angajatului.

7. Natura postului

Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilităţi, cerinţe de efort, condiţii de lucru şi

calificări necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plăti, în mod normal,

salarii diferite.

1.7. EFICIENŢA ECONOMICĂ ŞI ECHITATEA SALARIZĂRII

Eficienţa

salarizării

Pentru că politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, orice sistem de

salarizare încearcă să asigure o administrare şi un control judicios al costurilor cu

23


personalul (obiectivul de eficienţă). Aceasta înseamnă îmbunătăţirea productivităţii

muncii, atragerea şi menţinerea angajaţilor competenţi.

Echitatea

salarizării

Prin echitatea salarizării se asigură un tratament corect tuturor angajaţilor în ceea ce

priveşte corelarea salariilor cu munca depusă şi complexitatea acesteia.

Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o muncă uşoară. Angajaţilor nu

trebuie să li se dea prilejul de a crede că lumea este împărţită între cei ce produc rezultate şi cei ce

câştigă de pe urma lor.

Dezvoltarea şi introducerea unui sistem corect de salarizare are la bază câteva decizii majore care

vizează patru domenii: combinaţia de recompense oferite, structura şi nivelul de salarizare, precum şi

administrarea propriu-zisă a întregului sistem.

Un manager face de obicei patru tipuri de judecăţi de valoare asupra competenţei angajaţilor:

Judecata de valoare

făcută de manager

Definiţie

Judecata de utilitate

Competenţa reală a angajatului permite să se atingă

rezultatul scontat. Criteriul de evaluare este performanţa

angajatului.

Judecata de conformitate

Competenţa reală a angajatului se măsoară evaluând munca

prestată din perspectiva unor reguli profesionale fixe.

Judecata de singularitate

Competenţa angajatului poate fi evaluată ca o "marcare"

personală, bine făcută, a unei activităţi, recunoscându-se

dreptul său de a avea un stil propriu de muncă.

Judecata de frumuseţe

Competenţa angajatului se transformă în realizarea cu

măiestrie a unor meserii; se apreciază creativitatea,

originalitatea, singularitatea unei activităţi care nu poate fi

realizată de un alt angajat al companiei.

Echitatea salarizării implică respectarea a trei condiţii:

1. Echitatea internă a posturilor, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaţilor ce

ocupă posturi diferite în aceeaşi organizaţie;

24


2. Echitatea internă individuală, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaţilor care

ocupă posturi similare în firmă;

3. Echitatea externă, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaţilor proprii în raport cu

angajaţii altor organizaţii, pentru posturi similare.

În baza acestor judecăţi de valoare, managerul hotărăşte ce recompense trebuie distribuite

angajaţilor săi.

Structura întregului volum de recompense oferite stabileşte cât constituie salarii, cât stimulente şi

cât beneficii. Forma de recompensare predilectă este salariul, dar beneficiile (începând cu concediile şi

terminând cu instruirea oferită) sunt o sursă eficace de atragere şi motivare a personalului.

CAPITOLUL I.

25


ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂŢII COMERCIALE

"ANA IMEP" S.A. PITEŞTI

În acest capitol vom analiza situaţia economico-financiară a societăţii, cu identificarea punctelor

forte şi, respectiv, slabe, precum şi evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu

caracter corectiv sau de dezvoltare.

2.1 PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE

“ANA IMEP” S.A. PITEŞTI

2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei .

Societatea este denumită Societatea Comercială "ANA IMEP" S.A. Piteşti

Actul normativ de înfiinţare:

înfiinţată prin H.C.M nr.1593/16.11.1965 sub denumirea “Fabrica de motoare electrice Piteşti”,

pentru dezvoltarea armonioasă a oraşului Piteşti;

prin H.G. nr.1104/16.10.1990, s-a transformat în Societatea Comercială "IMEP" S.A. Piteşti;

în cadrul acţiunii de privatizare în masă s-a subscris cu certificate de proprietate si cupoane

nominative de privatizare pentru întregul pachet de acţiuni de 49% din capitalul social transferat cu

titlu gratuit. Tot în baza legii privind accelerarea procesului de privatizare, s-a cumpărat de către

S.C.”ANA INDUSTRIES” S.R.L. Bucureşti pachetul majoritar de acţiuni, astfel că S.C. "IMEP" S.A.

are capital integral privat, iar adunarea generală a acţionarilor din aprilie 1997 a aprobat denumirea de

S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti.

Sediul societăţii este în România, municipiul Piteşti, judeţul Argeş, Şoseaua

Bucureşti nr. 112.

Emblema societãţii are urmãtoarea formã graficã.

Societatea poate avea: sucursale, filiale, reprezentanţe, agenţii situate în alte localităţi din ţară şi

străinătate, în conformitate cu necesităţile legate de îndeplinirea activităţilor şi obiectivele sale.

26


S.C. “ANA IMEP” S.A. este o persoană juridică de societate pe acţiuni; este o societate deschisă

în înţelesul Legii nr. 52/1994.

Aceasta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi cu statutul propriu.

Durata de funcţionare a societăţii este nelimitată.

Obiectul de activitate

Domeniul principal al societăţii este "Industria de maşini şi aparate electrice", iar activitatea

principală este "Producţia de motoare electrice" .

Obiectul de activitate al Societăţii Comerciale “ANA IMEP” S.A. este:

A. Producţia de bunuri materiale:

fabricarea de motoare electrice şi piese de schimb pentru acestea, respectiv:

din total producţie '99

motoare electrice pentru maşini automate de spălat rufe 76,4

motoare electrice cu o turaţie pentru maşini de spălat rufe 3,8

motoare electrice pentru hote de bucătărie 10,2

motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4

motoare electrice pentru echipament auto 6,0

motoare electrice pentru alte acţionări 1,7

27


fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv

pentru folosinţa proprie;

fabricarea de maşini, utilaje, instalaţii şi alte mijloace fixe pentru toate domeniile de

activitate, inclusiv pentru folosinţa proprie;

execuţia altor bunuri de folosinţă în ramurile de producţie materială (industrie, transporturi,

construcţii, producţia agricolă şi altele), execuţia bunurilor de larg consum, execuţia

produselor şi obţinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producţia de

panificaţie, patiserie, cofetărie, industria lemnului, industria alimentară, a tutunului,

zahărului, textilelor, confecţiilor, încălţămintei şi maselor plastice;

execuţia bunurilor materiale de interes naţional, stabilite prin lege.

B. Executarea de lucrări pentru:

lucrări de proiectare şi de laborator pentru toate categoriile de agenţi economici şi persoane

private;

studii şi cercetări din domeniul de actvitate şi altele conexe;

activităţi şi lucrări cu caracter social în favoarea salariaţilor;

creşterea animalelor, culturi de seră, grădină, livezi si câmp, pe terenuri proprii şi închiriate,

inclusiv valorificarea produselor obţinute.

C. Prestări de servicii:

transport de mărfuri şi persoane cu mijloace proprii sau închiriate, de bunuri materiale şi

persoane, în ţară şi străinătate, pentru toate categoriile de agenţi economici şi persoane

private;

reparaţii şi întreţinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenţi economici şi

persoane private, inclusiv recondiţionări de bunuri materiale pentru valorificarea la aceştia;

activitatea cantinelor.

D. Operaţiuni de comercializare a:

produselor, lucrărilor şi serviciilor prevăzute în punctele A, B şi C de mai sus;

activităţi de export şi import de bunuri materiale, lucrări şi servicii din categoria celor

menţionate la punctul A-C din prezentul capitol.

28


Obiectul de activitate al S.C. "ANA IMEP" S.A. va putea fi completat ori de cîte ori va fi

necesar, pentru adaptările impuse de evoluţia producţiei şi distribuţiei produselor şi a altor bunuri şi

activităţi.

Scurt istoric

Prin Hotărârea Consiliului de Miniştri nr. 1593/1965, s-a înfiinţat "Fabrica de motoare electrice"

Piteşti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "Întreprinderea de motoare electrice"

Fabrica a fost construită sub licenţă franceză, în cooperare cu firma "Companie Electro-

Mecanique de Paris". În anul 1967, ieşeau de pe banda de montaj primele motoare electrice pentru

aspiratoarele de praf, iar un an mai târziu, prin efort propriu de proiectare, se asamblează motoarele

electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braşov. În anul 1973 autoturismul Dacia (ştergătorul

de parbriz şi aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP.

În 1969 începe fabricaţia motoarelor pentru maşini de spălat rufe, la început pentru cele cu

pulsator, iar ulterior pentru cele cu program şi automate. În acelaşi an, fabrica livrează acest tip de

motor, la export, în Slovacia.

Începând cu anul 1975, întreprinderea livrează motoare electrice pentru maşini de spălat rufe cu

program, pe piaţa Italiei.

În urma procesului de privatizare în masă, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de

către populaţie, iar 51% din capitalul social, în octombrie1966, a fost cumpărat de acţionarul majoritar

S.C. “ANA INDUSTRIES” S.R.L. Bucureşti.

Misiunea firmei

Societatea comercială "ANA IMEP" S.A. are ca principal obiect de activitate producerea şi

comercializarea motoarelor electrice. Sunt în fabricaţie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice

specializate şi de uz general pentru maşini de spălat rufe, compresoare frigorifice, hote de bucătărie,

aeroterme, ştergătoare de parbriz şi alte acţionări electrice.

Societatea are o poziţie stabilă pe piaţa internă, unde deţine monopolul, dar şi pe cea externă.

Pentru a face faţă concurenţei, în special pe piaţa externă, se preocupă permanent pentru diversificarea

şi creşterea performanţelor motoarelor electrice. S-au realizat investiţii şi se fac în continuare pentru

modernizarea tehnologiilor de fabricaţie, din care în anii 1998-1999 în sumă de peste 34 miliarde lei.

S.C. “ANA IMEP” S.A. este singurul fabricant din ţară pentru motoare de 0,25 kw şi peste. Pe

piaţa externă are relaţii comerciale de peste 20 de ani, în mod deosebit cu firme din Italia.

29


Intrările de resurse materiale

Achiziţionarea din import a principalelor materii prime şi materiale (conductor de bobinaj, benzi

electrotehnice, rulmenţi, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinată în

principal atât de calitatea necorespunzătoare a materialelor produse în ţară, cât şi de preţurile

necompetitive la care se livrează acestea.

Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare

material în parte, decizia fiind luată în funcţie de calitate şi preţ.

Printre principalele ţări de la care se importă materii prime şi materiale se enumeră: Italia,

Slovacia, Germania, Olanda şi Suedia.

Din ţară s-a reuşit achiziţionarea de tablă de la "COS” Târgovişte în condiţii similare calitativ cu

cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situaţie care a fost continuată şi în contractarea

necesarului pe anul 2000.

Se continuă achiziţionarea din ţară a unor materiale de bază ca: aluminiu şi aliaje de aluminiu,

benzi laminate la rece, profile şi bare din oţel, magneţi, lagăre, perii colectoare, elemente de conectică,

deşi majoritatea furnizorilor sunt producători mici care au tendinţe de creştere nejustificată a preţurilor

şi de scădere a calităţii.

Dintre cei mai importanţi furnizori din ţară de materii prime şi materiale enumerăm:

S.C. "COS " S.A. Târgovişte

S.C. "Rulmenţi" S.A. Bârlad

S.C. "Rulmenţi" S.A. Alexandria

S.C. "ALRO" S.A. Slatina

În procesul de producţie, pe lîngă materii prime şi materiale, se utilizează; energie electrică,

energie termică, gaze naturale şi combustibil.

Resursele energetice necesare se asigură integral din ţară, neexistând probleme privind nivelul

necesar, dacă se are în vedere că societatea este un consumator mic de energie.

Structura capitalului

Sursele de capital în structură şi alocarea acestora au suferit modificări între anii 1997 şi 1999,

modificări prezentate în tabelul 2.1., după cum urmează:

Modificări în structura de capital

Tabelul nr. 2.1

30


mil. lei

EXPLICAŢII 31.12.1997 % 31.12.1998 % 31.12.1999

% Proiecţie31.12.2000

1.Capitaluri proprii, d.c:

100.389,7 52,4 124.176,8 47,6 291.507,6 65,8 271.539,0

Capital social 62.451,0 62,0 79.847,1 64,0 79.847,1 67,4 189.871,02. Provizioane

pentru riscuri şi cheltuieli

14.802,1 7,7 17.547,2 6,7 16.832,1 3,8 6.500,0

3.Obligaţii financiare

30.158,6 15,7 60.928,6 23,3 77.051,2 17,4 94.147,0

4.Obligaţii nefinanciare

45.122,6 23,6 58.092,2 22,3 57.208,2 12,9 129.697,0

5.Conturi de regularizare

1.063,6 0,6 227,4 0,1 341,5 0,1 500,0

TOTAL PASIV 191.536,6 100 260.972,3 100 442.940,7 100 502.383,0

1. Imobilizări 89.202,2 46,6 123.350,5 47,3 254.820,3 57,5 337.683,0

2. Stocuri 45.632,5 23,8 69.617,5 26,7 110.265,0 24,9 104.000,0

3. Creanţe 23.275,6 12,2 35.653,5 13,5 47.009,2 10,6 40.010,0

4.Disponibilităţi 17.276,3 9,0 14.146,1 5,5 13.294,9 3,0 14.200,05.Conturi de

regularizare16.149,9 8,4 18.204,6 7,0 17.551,4 4,0 6.500,0

TOTAL ACTIV 191.536,5 100 260.972,2 100 442.940,8 100 502.393,0

Din datele prezentate rezultă că în 1999 patrimoniul societăţii a fost de 442.940,7 mil lei, mai

mare cu 170 % faţă de cel din anul 1998 şi cu 231 % faţă de cel din 1997. Proiecţia pentru 31.12.2000

este marcată de o creştere a patrimoniului cu 113,4 % faţă de realizările anului 1999.

Din analiza structurii active a patrimoniului, rezultă că în dinamică ponderea în total o deţin

activele imobilizate (au înregistrat creşteri), care în anul 1997 au reprezentat 46,6 % din total; în anul

1998 au reprezentat 47,3 % din total, iar în anul 1999 ponderea a fost de 57,5 %. Pentru anul 2000, se

prevede o creştere a acestora la 67,2% din total active.

Stocurile înregistrează o pondere importantă în totalul patrimoniului, care deşi prezintă o creştere

a ponderii acestora în anul 1998 (26,7 %) faţă de anul 1997 (23,8 %), în anul 1999 au înregistrat o

scădere faţă de anul precedent cu circa 1,8 %. Pentru anul 2000, ponderea stocurilor în total activ

urmează să fie 20,7 %.

În ceea ce priveşte creanţele, deşi în anul 1998 se înregistrează o uşoară creştere faţă de 1997

(+1,3 %) în cursul anului 1999 soldul acestora înregistrează o scădere de pondere cu 2,9 % faţă de anul

31


1998 şi de 1,6 % faţă de anul 1997. Pentru anul 2000 ponderea creanţelor în total activ urmează să

scadă la 8 % din total.

În structura pasivă a patrimoniului, ponderea o deţin capitalurile proprii, care deşi în valori

absolute înregistreză un trend crescător an de an, totuşi din punct de vedere al ponderii înregistrează

evoluţii sinusoidale. Astfel, în anul 1997 ponderea capitalurilor proprii a fost de 52,4 % în total pasiv.

2.1.2. Structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A.

Evidenţa şi activitatea oricărei societăţi comerciale se bazează pe organizarea sa formală. Cu

ajutorul ei, managerii orientează, modelează, antrenează şi dirijează resursele umane spre realizarea

obiectivelor societăţii comerciale.

Structura organizatorică a societăţii comerciale joacă un rol major cu ample implicaţii. În cadrul

ei pot fi delimitate două componente principale:

structura managerială care cuprinde cadre de conducere şi subdiviziuni organizatorice (servicii,

birouri) prin ale căror decizii şi acţiuni se organizează condiţii economice, tehnice şi de personal

necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie;

structura de producţie şi concepţie care desfăşoară activităţi nemijlocit productive (secţii de

producţie, ateliere şi laboratoare). Organigrama societăţii este de tip piramidal.

Structura organizatorică a firmei este o expresie atât a resurselor umane, materiale, financiare şi

informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care aceasta îşi desfăşoară activităţile.

Structura asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie

apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea sistemului

informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor utilizate etc.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

a. funcţia (postul)

b. norma de conducere

c. compartimentele

d. nivelele ierarhice

e. relaţiile organizatorice

O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea

deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. La noi această tendinţă s-a reflectat în

instituţionalizarea managementului participativ.

32


A. Adunarea generală a acţionarilor S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti

Adunarea generală a acţionarilor este organul de conducere a societăţii care decide asupra activităţii

acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.

Adunarea generală a acţionarilor este de două feluri:

ordinară;

extraordinară.

Adunarea generală ordinară a acţionarilor are următoarele atribuţii:

discută, aprobă sau modifică bilanţul contabil, după ascultarea raportului administratorilor şi

cenzorilor;

discută şi să aprobă repartizarea profitului şi fixează dividendul;

stabileşte numărul de membrii ai consiliului de administraţie, îi alege şi le stabileşte remuneraţia;

descarcă de gestiune şi revocă membrii consiliului de administraţie;

alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleanţi şi cenzorul extern independent; le

stabileşte salarizarea şi îi revocă;

se pronunţă asupra gestiunii administratorilor;

stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii;

discută şi aprobă programul de activitate al societăţii pe exerciţiul financiar următor.

Pentru validitatea deliberărilor adunării generale ordinare a acţionarilor este necesară prezenţa

acţionarilor care să reprezinte cel puţin jumătate din capitalul social, iar hotărârile să fie luate de

acţionarii ce deţin majoritatea absolută din capitalul social reprezentat în adunare.

Adunarea generală a acţionarilor. mai are şi alte atribuţii, printre care:

aprobă schimbarea formei juridice a societăţii;

aprobă prelungirea duratei societăţii;

aprobă majorarea capitalului social;

aprobă reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisiune de noi acţiuni;

aprobă fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii;

aprobă conversia acţiunilor dintr-o categorie în cealaltă.

B. Comisia de cenzori

Este constituită din trei cenzori şi trei supleanţi, toţi sunt experţi contabili şi contabili autorizaţi în

condiţiile legii. Aceştia au următoarele atribuţii:

supraveghează gestiunea societăţii;

33


verifică dacă bilanţul şi contul "Profit şi pierderi" sunt legal constituite şi în concordanţă cu

registrele;

verifică legalitatea evaluării patrimoniului;

fac controlul casei etc.

Cenzorii prezintă rapoarte adunării generale a acţionarilor şi iau parte la şedinţele

administratorilor, fără drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează

recomandări organelor decizionale.

C. Consiliul de administraţie

Alături de adunarea generală a acţionarilor, un alt organism de management participativ al S.C.

"ANA IMEP" S.A. Piteşti este consiliul de administraţie.

Consiliul de administraţie este constituit din cinci membrii, aleşi pentru un mandat de doi ani, cu

posibiliatea de a fi realeşi după încetarea mandatului.

Consiliul de administraţie al societăţii poate lua decizii în qvasitotalitate, tactice şi strategice.

Principalele decizii care fac parte din atribuţiile consiliului de administraţie al S.C. "ANA IMEP" S.A.

Piteşti vizează:

structura organizatorică a societăţii comerciale şi numărul de personal;

normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;

numirea directorilor executivi ai societăţii şi ai şefilor de secţii şi compartimente;

atribuţiile, competenţele;

salarizarea directorilor executivi;

programele de perfecţionare profesională a salariaţilor societăţii comerciale;

constituirea, competenţele şi atribuţiile principale ale comitetului directorilor executivi (CDE).

D. Comitetul directorilor executivi (CDE)

Începând cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraţie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, şi anume comitetul directorilor

executivi (CDE). Acest comitet are ca principală sarcină punerea în aplicare şi controlul modului de

aplicare a deciziilor adoptate de către consiliul de administraţie. Deciziile adoptate de CDE vizează

funcţiile de organizare, coordonare, antrenare şi control - evaluare ale managementului societăţii

comerciale, de regulă la perioade de maxim câteva luni.

Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizează următoarele aspecte:

34


aprobă programul director de producţie, elaborat pe baza graficului de livrări a produselor finite

ale societăţii către beneficiarii cu care s-au încheiat contracte ferme. La elaborarea acestui

program de producţie se are în vedere ciclul de producţie, care în cazul producţiei de motoare

electrice din S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti este de circa 30 zile, precum şi de capacităţile de

producţie ale societăţii comerciale;

aprobă programele corective de producţie, elaborate trimestrial şi lunar, care ţin cont de

modificările impuse de schimbarea termenelor de livrare în cadrul unor contracte, sau de

încheierea unor contracte ocazionale cu diverşi beneficiari din ţară şi străinătate;

aprobă suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente;

aprobă măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea sistemului de asigurare a calităţii la nivelul

societăţii comerciale.

E. Directorul general

Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de consiliul de administraţie şi subordonat

acestuia.

Directorul general asigură conducerea curentă a activităţii societăţii comerciale ducând la

îndeplinire toate hotărârile adunării generale a acţionarilor, ale consiliului de administraţie şi comisiei

de cenzori.

Directorul general coordonează şi controlează activitatea:

directorilor executivi care conduc cele şapte direcţii din structura organizatorică a societăţii

comerciale, respectiv:

direcţia tehnică;

direcţia producţie;

direcţia marketing – vânzări;

direcţia economică;

direcţia calitate;

direcţia administrativă;

direcţia cumpărări;

compartimentului contencios;

serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare.

Deciziile luate de directorul general sunt în marea lor majoritate decizii curente care se referă la

perioade de câteva luni până la un an şi care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite

35


prin deciziile tactice şi strategice elaborate şi adoptate de adunarea generală a acţionarilor şi consiliul

de administraţie.

Directorul general al S.C. "ANA IMEP" S.A. elaborează şi aprobă decizii cu privire la:

politica tehnică şi economică a societăţii pe termen scurt, mediu şi lung;

obiectivele anuale ale societăţii, defalcat pe luni;

angajarea personalului societăţii comerciale, negocierea şi încheierea contractului colectiv de

muncă;

organizarea activităţii tuturor secţiilor şi compartimentelor din structura societăţii comreciale;

programul de mentenanţă a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor din dotarea parcului propriu;

programul de colaborare dintre secţiile de motoare electrice;

schimbarea locului de muncă, a personalului din secţiile de producţie, în funcţie de cerinţele

programului de producţie lunar.

După cum se observă din structura organizatorică, directorii direcţiilor tehnică, producţie,

marketing - vânzări, economică, calitate, administrativă, cumpărări, sunt situaţi pe al patrulea nivel

ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: adunarea generală a acţionarilor alături de cenzori (pe

nivelul ierarhic 1), consiliul de administraţie (pe nivelul ierarhic 2), director general (pe al treilea nivel

ierarhic).

Pe acelaşi nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios şi serviciul

Organizare - R.U.S. Fiecare direcţie are în componenţa sa secţii, servicii, birouri sau compartimente

funcţionale.

Aplicarea unui sistem participativ de management în cadrul “ANA IMEP” este în primul rând

rezultatul faptului că în economia de piaţă creşte numărul şi importanţa deciziilor în condiţii de risc şi

incertitudine, iar adoptarea în grup a hotărârilor duce la creşterea ponderii acestora. În al doilea rând are

loc o fundamentare complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor prin planul

cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează problema decizională din

mai multe puncte de vedere.

Structura organizatorică a S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti este prezentată în figura nr. 2.1:

36


2.1.2.1 Structura organizatorică a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare

Serviciul Organizare – Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatorică a

societăţii comerciale cu numărul de posturi aprobat anual şi funcţionează în subordinea directorului

general. Serviciul are structură proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare.

37


Structura de personal în cadrul serviciului este cea prevăzută în ştatul de funcţiuni şi cuprinde: un

şef serviciu, un şef birou şi 8 posturi pentru personalul de execuţie.

În cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal

cuprinde: un şef birou şi 4 posturi pentru personalul de execuţie.

Structura organizatorică a serviciului Organizare – Resurse Umane Salarizare se prezintă în figura nr. 2.2.

D I R E C T O R G E N E R A L

S 120

SERVICIUL ORGANIZARE -

RESURSE UMANE SALARIZARE

TOTAL Ş s Ş b TESA m10 1 1 8 -

S 121BIROUL

ORGANIZARE-SALARIZARE

TOTAL Ş b TESA m5 1 4 -

ACTIVITÃŢI: ACTIVITÃŢI: 1. Organizarea conducerii 1. Forţa de muncã. 2. Strategie şi sintezã Contracte individuale de muncă 3. Salarizare 2.Evidenţã personal 4. Organizarea muncii 3. Lichidãri, pensionãri 5. Organizarea perfecţionãrii profesionale

4. Perfecţionare profesionalã, promovări 5. Deplasãri în strãinãtate

Figura nr. 2.2.- Structura organizatorică a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare

2.1.2.2 Atribuţii, competenţe şi responsabilităţi ale serviciului Organizare-Resurse Umane

Salarizare

Serviciul Organizare - RUS a fost constituit în baza deciziei numărul 82/2.03.1998 prin

centralizarea activităţilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare şi biroul Sinteză -

dezvoltare.

38


Serviciul Organizare - RUS este organul de lucru din structura organizatorică a Societăţii

Comerciale "ANA IMEP" S.A. Piteşti care trebuie să îndeplinească atribuţiile societăţii

corespunzătoale celor două funcţii fundamentale ale sistemului, respectiv:

funcţia de organizare a managementului;

funcţia de gestionare a resurselor umane.

Serviciul are atribuţii, competenţe şi responsabilităţi în următoarele domenii:

domeniul managementului general (de constituire şi organizare);

domeniul managementului executiv (de conducere operativă şi organizare funcţională);

domeniul strategie, sinteză şi tabloul de bord pentru conducerea executivă;

domeniul de gestionare a resurselor umane şi monitorizare a drepturilor şi obligaţiilor

salariaţilor;

domeniul de pregătire a documentelor specifice deplasărilor externe, în interes de serviciu.

Pentru exercitarea atribuţiilor, serviciul Organizare - RUS este subordonat ierarhic directorului

general şi are relaţii atât în interiorul sistemului, cât şi în exteriorul acestuia.

Normalizare: atribuţii, competenţe, responsabilităţi:

asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi pentru producţia curentă a

secţiilor, conform solicitărilor;

califică, recalifică, policalifică şi specializează cu forţe proprii şi prin colaborare necesarul de

personal;

redistribuie personalul, în funcţie de solicitări;

transmite disponibilul de forţă de muncă şi solicită personal în domeniile deficitare;

urmăreşte integrarea personalului nou angajat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcţie de capacitate, aptitudini şi

experienţă;

consultă şefii de secţii, servicii, birouri şi compartimente în privinţa propunerilor pentru

specializare, funcţie de cerinţele acestora;

efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează carnetul de muncă

şi eliberează legitimaţii;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se

derulează în cadrul unităţii;

răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor, conform numărului de locuri disponibile şi

a meseriilor deficitare;

39


răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor şi studenţilor;

urmăreşte încadrarea şi respectarea nomenclatorului de funcţii;

asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

întocmeşte şi prezintă spre aprobare, directorului general, ştatul de funcţii, apoi urmăreşte

aplicarea corectă a lui la toate nivelele, înscriindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate şi conlucrează cu factorii

de răspundere pentru îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă;

analizează indicii de utilizare a timpului de lucru şi face corelarea între timpul efectiv lucrat şi

salariul primit;

urmăreşte reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerinţele societăţii comerciale;

încadrează personalul competent pentru întreţinerea şi repararea utilajelor şi instalaţiilor cu

grad ridicat de pericol în exploatare;

efectuează analize pentru organizarea producţiei, îmbunătăţirea indicatorilor de muncă şi

salarizare corelaţi cu productivitatea muncii;

emite documentele tipizate de înregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator;

asigură furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate în cadrul proiectelor,

lucrărilor, aplicaţiilor sistemului informatic, inclusiv a specializării personalului propriu pentru

furnizare de date;

verifică şi semnează rapoartele de ieşire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe

care le-a furnizat, alături de centrul de calcul al unităţii;

comunică modificările datelor de bază existente în fişier pentru ca listingurile să exprime

imaginea reală;

efectuează studii de specialitate şi proiecte de organizare;

întocmeşte şi completează la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general;

stabileşte, supune negocierii şi aprobării prin contractul colectiv de muncă şi actele adiţionale

ale acestuia reglementările interne în domeniul salarizării:

propune formele de salarizare a personalului;

propune grila de salarizare coroborată cu specificul activităţilor desfăşurate în societate;

propune sporurile care se acordă salariaţilor pe locuri de muncă, conform reglementărilor

legale în vigoare;

propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariaţilor.

40


2.2. ANALIZA VIABILITĂŢII ECONOMICE 1) A S.C. “ANA IMEP” S.A. PITEŞTI

În anul 1999, societatea şi-a desfăşurat activitatea într-un mediu economic nefavorabil, marcat

încă de o inflaţie deosebit de mare, de scăderea în continuare a produsului intern brut şi de blocajul

financiar care a cuprins majoritatea agenţilor economici. S-a menţinut la un nivel scăzut cererea de

motoare electrice pe piaţa internă.

Aceste dificultăţi au afectat şi activitatea S.C. “ANA IMEP” S.A., unitatea concentrându-şi

preocuparea pe diversificarea produselor, creşterea exporturilor şi reducerea costurilor. Aceste rezultate

sunt reflectate de următorii indicatori semnificativi:

Principalii indicatori de volum ai activităţii

Tabelul nr. 2.2

INDICATORI UMRealizat

1997Program

1999Realizat

1998Realizat

1999%

faţă de program

1999

% faţă de realizat

19980 1 2 3 4 5 6 7

Cifra de afaceri mil. lei 274.775 489.000 366.819 614.016 125,6 167,4Profit brut mil. lei 35.776 54.100 42.473 92.579 171,2 217,97

Venituri totale mil. lei 309.898 539.000 410.984 690.068 128 168Cheltuieli totale mil.lei 274.121 458.000 368.511 597.547 130,5 162,2Rata rentabilităţii % 13,1 11,1 11,6 15,1 4* 3,5*Producţia fizică mii. buc. 2.757 2.905 2.835 2.911 100,2 102,7Export mil. lei 234.789 - 313.891 544.588 - 173,5

mii $ 32.684 - 35.689 35.466 - 99,4mii Euro - - 31.842 33.311 111,8 104,6

Nr. mediu salariaţi pers. 2.700 - 2.602 2.498 - 96,0Productivitatea muncii

mil. lei 101,8 194,6 135,6 224,3 115,26 165,5

* puncte procentuale

1) Datele înscrise în tabele sunt exprimate în preţuri comparabile.

Societatea a reuşit şi în 1999 să se menţină pe o curbă ascendentă, obţinând rezultate

superioare la majoritatea indicatorilor, atât faţă de prevederile din programul de activitate şi bugetul

de venituri şi cheltuieli aprobate de adunarea generală a acţionarilor, cât şi faţă de realizările anului

precedent.

Exemplu de calcul a indicatorilor pentru anul 1999.

41


profit brut1. Rata rentabilităţii comerciale = ---------------------- X 100 = 15,1

cifra de afaceri

cifra de afaceri2. Productivitatea muncii = ------------------------ = 224,3

număr salariaţi

Din analiza indicatorilor rezultă:

cifra de afaceri pe anul 1999 a înregistrat o creştere de 25,5% faţă de program, datorită

creşterii celor două componente ale sale: venituri din vânzarea mărfurilor şi producţia vândută;

exportul reprezintă 89,8 % din producţia industrială a societăţii;

indicatorul livrări la export a fost realizat şi depăşit cu 11,8 % urmare menţinerii unui

ritm ascendent al livrărilor, în special la motoare pentru maşini de spălat rufe şi motoare pentru hote;

în ceea ce priveşte salariaţii, datorită unor factori ca: restrângerea unor activităţi şi

inplicit unele restructurări, numărul acestora s-a redus în anul 1999 în timp ce, după cum se va observa

în cele ce urmează a fi prezentate, datorită inflaţiei ceilalţi indicatori financiari au crescut.

Analiza celorlalţi indicatori este realizată la punctul 2.2.5

2.2.1 Analiza poziţiei concurenţiale a firmei.

S.C. “ANA IMEP” face parte din industria de maşini şi aparate electrice. A rămas singurul

fabricant din ţară pentru asemenea tipuri de motoare.

Societatea are un înalt grad de integrare tehnologică. Colaborările cu alte firme sunt reduse.

Execuţia produselor se realizează în flux tehnologic. Turnarea sub presiune a metalelor neferoase

pentru execuţia statoarelor şi rotorilor motoarelor electrice, tratamentul termic al S.D.V.-urilor,

debitarea arborilor, turnarea pieselor din mase plastice, acoperirile metalice (galvanice) sunt realizate în

ateliere specializate din cadrul firmei. De asemenea ştanţările, prelucrările prin aşchiere, bobinarea,

impregnarea şi montajul se execută în cadrul firmei.

Proiectarea produselor (motoarelor) şi a S.D.V.-urilor se realizează integral în cadrul societăţii

prin serviciile de proiectare constructivă şi tehnologică, specializate.

Prin politica dusă în momentul de faţă, de acţionarul majoritar, se acţionează pentru

descentralizarea activităţii prin scoaterea în afara societăţii a unor activităţi şi repere ale produsului de

bază la alte firme specializate.

42


Spre exemplu, reperele din mase plastice (ventilatorul şi cutia de borne – repere cu care se

echipează motorul electric) au fost scoase în afara societăţii şi date pentru execuţie la două firme

specializate în confecţionarea lor. Un alt exemplu îl reprezintă activitatea de pază a societăţii care a fost

dată, prin protocol, pe bază de contract, unei unităţi specializate. În viitorul apropiat se are în vedere

externalizarea şi altor activităţi, cum ar fi: activitatea de transport (societatea este dotată cu un parc auto

cu care îşi aprovizionează materiile prime şi materialele de la furnizorii din ţară), reparaţii maşini,

utilaje, instalaţii şi scule, dispozitive şi verificatoare etc.

Produsele “ANA IMEP” se livrează beneficiarilor, care le încorporează în bunuri de folosinţă

îndelungată: maşini de spălat rufe cu program şi pulsator, hote de bucătărie, frigidere, autovehicule,

maşini industriale.

2.2.2. Anali za diagnostic a resurselor umane

Numărul mediu de personal în anul 1999 a fost de 2498 salariaţi. Acesta a scăzut faţă de anul

1998 cu 104 persoane şi cu 202 faţă de 1997.

Efectivul de personal la 31 decembrie 1999 a fost de 2655 salariaţi, iar faţă de această dată, în

anul 2000, potrivit structurii organizatorice aprobate, numărul de personal TESA s-a suplimentat cu 18

posturi, din care:

- 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare;

- 4 posturi de inginer electronist pentru secţia Mecano-Energetic – grupa electronişti, urmare

creşterii numărului de maşini unelte de ultimă generaţie, dotate cu softuri şi comenzi electronice, care

impun asigurarea de asistenţă tehnică şi service cu cadre cu studii superioare, specializate.

După principalele categorii de salariaţi, în anul 2000 faţă de anul 1999, structura personalului se

prezintă astfel:

Strutura resurselor umane după principalele categorii de salariaţi

Tabelul nr. 2.3

Nr crt

Meseria/Funcţia Programat2000

Realizat1999

Diferenţă(program–realizat)

Obs.

0 1 2 3 4 5

TOTAL, din care: 2674 2655 + 19

43


1 Muncitori necalificaţi 73 73 -2 Muncitori calificaţi, dincare: 2222 2221 + 1 Muncitor

- grad prof. I – III 1627 1670 + 43 Promovaţi în grad prof.

- grad prof. IV – V 431 420 - 11- grad prof. VI – VII 163 163 -

3 Personal TESA, din care: 379 361 + 18 Ingineri-cu studii superioare, din

care:184 202 + 18 Ingineri

- ingineri 97 115 + 18 Ingineri - economişti 42 42 - - subingineri 36 36 - - alte specialit 9 9 -- maiştri 43 43 -- pers.de specialit cu

studii medii92 92 -

- pers. Administrative 42 42 -

Privind gradul de calificare al personalului şi având în vedere că este determinat de complexitatea

lucrărilor, se constată că majoritatea muncitorilor sunt încadraţi în gradele profesionale 1, 2 şi 3.

Fostele 8 “categorii de calificare” valabile până în anul 1990, potrivit Legii 57/1974 privind salarizarea,

au fost înlocuite cu termenul de “grade profesionale”. Gradele profesionale mai mari sunt aferente

muncitorilor care lucrează în activitatea de execuţie scule noi, de reparaţii maşini, utilaje şi instalaţii şi

de control tehnic al calităţii produselor.

Evidenţa prezenţei personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secţie,

loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezenţă, care se semnează la intrarea şi ieşirea din schimbul de

lucru. Pe baza lor, conducătorii locurilor de muncă întocmesc foile colective de prezenţă care se

înaintează grupelor economice de la secţiile de producţie şi la serviciul financiar pentru salariaţii din

secţiile auxiliare şi compartimentele funcţionale.

Prezenţa numerică este înaintată de şefii compartimentelor, zilnic, la serviciul O-R.U.S.

(Organizare Resurse Umane Salarizare) care o centralizează şi o prezintă directorului general,

nominalizând persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informaţii se calculează, lunar,

numărul mediu de personal (se foloseşte pentru diferite analize şi dări de seamă statistice).

Alte documente folosite pentru evidenţierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de

învoire şi nota de plecare în concediu de odihnă.

Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidenţiază separat, pe baza

tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general.

44


Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se poate acorda

timp liber corespunzător, se plăteşte cu spor, negociat prin contractul colectiv de muncă.

Structura personalului pe sexe:

Tabelul nr. 2.4

Nr.crt Număr salariaţi Femei Bărbaţi

1. 2674 1288 1386

Se poate constata că, spre deosebire de alte organizaţii, numărul personalului de sex masculin

depăşeşte doar cu aproximativ 100 salariaţi pe cel de sex feminin.

Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:

Structura personalului după vechimea în societate

Tabelul nr. 2.5

Nr. crt. Vechime Nr. salariaţi0 1 2

1. Sub 1 an 3262. Între 2 – 5 ani 6093. Între 6 - 10 ani 3184. Între 11 - 15 ani 4195. Între 15 - 20 ani 6316. Peste 20 ani 352

Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu privire la

strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar şi a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.

În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică

adecvată de formare a personalului, situaţie prezentă şi în societatea noastră.

45


Structura resurselor umane după vârstă

Tabelul nr. 2.6

Nr. crt.

Vârstă Total Bărbaţi Femei

0 1 2 3 4

1. 20 ani 105 64 422. Între 20 - 30 ani 622 347 2753. Între 30 - 40 ani 723 330 3934. Între 40 - 50 ani 937 421 5165. Între 50 - 60 ani 284 210 746. Peste 60 ani 3 3 0

TOTAL 2674 1386 1288

Din datele prezentate nu se constată un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vârstei.

De observat este faptul că angajarea tinerilor se realizează treptat, dând posibilitatea acestora la

promovare. Pondere mare are personalul între 40 şi 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare

decât bărbaţii.

Vârsta medie a efectivului de salariaţi în S.C. "ANA IMEP" S.A. este de 41 ani. Se remarcă o

îmbătrânire a potenţialului uman, dar, spre deosebire de societăţile tinere, aceasta se bazează pe

experienţă, ca element al potenţialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului

uman atestă şi prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcţiei de personal.

Fluctuaţia personalului

În ceea ce priveşte fluctuaţia personalului la S.C. “ANA IMEP” S.A. Piteşti, situaţia este

prezentată în tabelul nr. 2.7 de mai jos.

Situaţia fluctuaţiei personalului

Tabelul nr. 2.7

Anul Nr. mediu de personal Angajări Lichidări %0 1 2 3 4

1997 2700 34 217 8.041998 2602 101 193 7.421999 2498 398 xx) 274 x) 10.97

x) Datorită volumului redus de motoare contractate la export, în special în semestrul I 1999,

unitatea a procedat, cu 15 martie 1999, la restrângerea activităţii, prin desfiinţarea a 150 locuri de

muncă; celor 150 de salariaţi li s-au desfăcut contractul individual de muncă, conform art 130 (1) litera

"a" din Codul Muncii.

46


xx) Urmare creşterii numărului de motoare contractate, mai ales în a doua

parte a anului 1999, unitatea a fost nevoită să recurgă la angajări de personal,

inclusiv din rândul celui disponibilizat. Astfel, în semestrul II al anului 1999 s-au

făcut următoarele angajări de personal:

Nr. Ziua Luna Nr. muncitori angajaţi

0 1 2 3

1 21 iunie 722 12 iulie 563 01 septembrie 864 13 septembrie 105 11 octombrie 326 11 noiembrie 91

TOTAL 347

Aşa cum rezultă din tabelul de mai sus, în a doua jumătate a anului 1999, după un program

prestabilit, au fost angajaţi 347 de muncitori, alţi 51 fiind angajaţi în mod neorganizat, pentru ca

începând cu 1 iunie 2000, urmare punerii în funcţiune a unor maşini, utilaje şi instalaţii de mare

productivitate, societatea a procedat la desfiinţarea unor posturi, respectiv la reducerea personalului,

astfel: - 50 salariaţi, cu data de 1 iunie 2000;

- 100 salariaţi cu data de 1 iulie 2000, iar cu 1 septembrie sunt create condiţiile pentru

reducerea altor 120 posturi, din care peste 20 la structura TESA.

Comportamentul personalului

Pentru studierea comportamentului personalului în anul 1999 este necesară calcularea unor

indicatori cum ar fi:

a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:

Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) x 100

timpul maxim disponibil (ore-om)

În anul 1999, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din:

Gu = 4.287.321 = 0,92 x 100 = 92% 4.656.272

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai

92 % enumerăm:

- concediile de maternitate care reprezintă 38,81 % din totalul timpului neutilizat;

47


- concediile de boală sub 10 zile, plătite din fondul de salarii al societăţii, care reprezintă 28,63

%;

- concediile de boală de şi peste 10 zile, plătite din fondurile de asigurări sociale, deţin 23,52 % ;

- învoirile fără plată care reprezintă 5,59 % din timpul neutilizat.

b) indicatorii circulaţiei forţei de muncă:

Coeficientul intrărilor = I/N = 398 = 0,16 2498

Coeficientul plecărilor = E/N = 274 = 0,11

2498

Coeficientul mişcării totale = I+E/N = 398 + 274 = 0,27 2498

Unde: I = numărul total al intrărilor de personal în cursul perioadei analizate;

E = numărul total al ieşirilor de personal;

N = numărul mediu de personal.

c) indicatorii comportamentului individual:

Rata generală a = Nr. total de zile de absenţă x 100 = 46.119 x 100 = 8%absenteismului Timpul maxim disponibil (zile) 582.034

S-a avut în vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de

muncă, maternitate, concedii fără plată, lipsuri nemotivate)

2.2.3. Manierea de respectare a unor corelaţii fundamentate dintre obiective, exprimate cu

ajutorul unor indicatori abordaţi în dinamică:

ICa > IFs > INs

Iw > Is unde: - Ica = indicele cifrei de afaceri;

- Ifs = indicele fondului de salarii;

- Ins = indicele numărului de salariaţi;

- Iw = indicele productivităţii muncii;

- Is = indicele salariului mediu.

48


Indicatori utilizaţi în respectarea corelaţiilor

Tabelul nr. 2.8

Nr. crt

INDICATORUL ANUL INDICE

1997 1998 1999 1998/1997

1999/1998

1. Cifra de afaceri (mil lei) 274.775 366.819 614.016 1,33 1,67

2. Număr salariaţi 2.700 2.602 2.498 0,96 0,96

3. Productivitatea muncii (mii lei/sal.)

96.085 135.553 224.255 1,41 1,65

4. Salariul mediu (lei/sal.) 1.092.058 1.465.556 2.049.306 1,34 1.39

5. Profitul brut (mli.lei) 35.776 42.473 92.579 1,18 2,17

6. Rata rentabilităţii comerciale (rd.5/rd.1) %

13,02 11,59 15,08 0,89 1,30

7. Fond salarii (mil lei) 35.274 46.049 61.429 1,30 1,33

8. Mijloace fixe (mil lei) 66.547 112.178 257.603 1,68 2,28

Din analiza realizată se observă că se respectă corelaţia necesară:

Iw = 1,65 > Is = 1,39

Respectarea cerinţei amintite a corelaţiei se pune în evidenţă, în mod sintetic, prin indicele

corelaţiei, respectiv:

Ic = 0,8424 în 1999/1998

Ic = 0,9503 în 1998/1999

Indicele corelaţiei a scăzut, deci relaţia a fost respectată la nivelul prevăzut. În ceea ce priveşte

cea de a doua corelaţie, este şi ea respectată.

ICa > IFs > INs adică: 1,67 > 1,33 > 0,69

2.2.4. Analiza cifrei de afaceri

Evoluţia cifrei de afaceri

Tabelul nr. 2.9

INDICATOR 1997(mil.lei) 1998(mil.lei) 1999(mil.lei)

Cifra de afaceri 274.775 366.819 614.016

49


În anul 1999 a fost realizată o cifră de afaceri de 614.016 milioane lei.

Realizarea acesteia s-a făcut pe seama următoarelor venituri:

- vânzări produse 598.894 mil lei;

- vânzări produse reziduale 5.321 mil lei;

- venituri din prestări servicii 1.116 mil lei;

- vânzări mărfuri 7.741 mil lei;

- venituri diverse 944 mil lei;

Faţă de anul 1998, cifra de afaceri este mai mare cu 247.197 milioane lei, respectiv o creştere de

67,4%, superioară devalorizării monedei naţionale în anul 1999.

Cifra de afaceri a înregistrat creşteri an de an, iar volumul realizat în anul 1999 depăşeşte cu

223% realizările din anul 1997 şi cu 167% pe cele din anul 1998.

La realizarea cifrei de afaceri în sumă de 614.016 mil lei a contribuit executarea şi vânzarea la

export a cantităţii de 2.911 mii bucăţi motoare electrice. Producţia fizică de motoare electrice a

înregistrat la 31.12.1999 o depăşire a prevederilor cu 2,7% faţă de realizările anului 1998.

Un rol important la depăşirea cifrei de afaceri l-a avut deprecierea monedei naţionale, întrucât

peste 88,7% din producţie a fost exportată.

50


Evoluţia profitului şi a fondului de salarii

Tabelul nr. 2.10

INDICATOR 1997 (mil lei) 1998 (mil lei) 1999 (mil lei)

Profitul total 35.776 42.473 92.579

Fondul de salarii 35.274 46.050 61.429

Din tabelul şi graficul mai sus prezentate, rezultă că există preocupare pentru corelarea

principalilor indicatori de muncă şi salarii, respectiv între fondul alocat salariilor şi cota parte alocată

din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale. De altfel, la baza sistemului de

salarizare, în S.C. “ANA IMEP” S.A. Piteşti, stă realizarea corelaţiei principalilor indicatori, care sunt

urmăriţi atât de administraţie, cât şi de sindicat, astfel:

a) gradul de realizare a productivităţii muncii gradul de realizare a

calculată la cifra de afaceri > salariului mediu;

b) gradul de realizare a cifrei de afaceri > gradul de realizare a

fondului de salarii;

c) gradul de realizare a fondului de salarii > gradul de realizare a

nr. mediu de personal.

2.2.5. Analiza cheltuielilor salariale :

În acest cadru se analizează cheltuielile cu personalul (salariile acordate personalului, cheltuielile

ocazionate cu asigurările sociale şi protecţia socială).

Eficienţa cheltuielilor salariale totale sau parţiale se evidenţiază prin indicatorul cheltuieli

salariale la 1000 lei venituri din exploatare. Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din

exploatare, vom folosi relaţia:

Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relaţia:

în care:

51


Cs (1000) = cheltuieli salariale la 1000 lei din exploatare (lei);

Fs = fond de salarii (mii lei);

Ns = număr mediu al salariaţilor;

Ve = venituri din exploatare.

Analiza cheltuielilor salariale

Tabelul nr. 2.11

Nr. crt Denumire indicatori 1997 1998 1999

1. Venituri din exploatare (mil lei)

289.538 388.849 653.487

2. Numărul mediu de salariaţi

2700 2602 2498

3. Fond de salarii brute (mil lei)

35.274 46.050 61.429

4. Cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare (lei)

121,83 118,43 94,00

DCs (1000) = 94,00 - 118,43 = -24,43

Această reducere a cheltuielilor se datorează:

1) influenţei numărului de salariaţi faţă de volumul veniturilor din exploatare (formă de

exprimare cu o anumită convenienţă a productivităţii muncii):

2) influenţa salariului mediu (brut) pe / persoană:

Se observă o creştere a eficienţei cheltuielilor salariale cu 24,42 lei la 1000 lei venituri din

exploatare.

52


Asupra abaterii menţionate influenţa pozitivă a exercitat-o numărul de salariaţi faţă de volumul

veniturilor din exploatare, care a determinat scăderea Cs (1000) cu 50,77 lei, aceasta fiind de fapt o

expresie a creşterii productivităţii muncii depuse de fiecare salariat al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti.

Creşterea salariului mediu brut / salariat a determinat creşterea Cs (1000) cu 26,36 lei.

Majorarea salariului mediu brut este un aspect favorabil dacă se reflectă în productivitatea fizică

a muncii.

2.2.6 .Identificarea simptomelor semnificative

Simptome pozitive: creşterea cifrei de afaceri; creşterea profitului; creşterea productivităţii muncii.

Simptome negative: creşterea stocurilor; creşterea cheltuielilor totale.

2.2.7. Identificarea punctelor forte

Tabelul nr. 2.12

Nr.

crt

Puncte forte Termen de

comparaţie

Cauzele principale Efecte

0 1 2 3 4

1. Strategia ofensivă, prin care

se urmăreşte promovarea

exportului pe baza unei

dezvoltări diferenţiate,

orientate spre anumite

priorităţi prin specializare şi

cooperare internaţională.

Anul 1996,

când firma a

fost

privatizată

100%

Cercetări de marketing

şi de prognoză.

Cunoaşterea completă a

situaţiei comerţului şi

potenţialului industrial

pe plan mondial, a

tehnicilor folosite şi a

tendinţelor de

dezvoltare tehnică.

2. Identificarea precisă şi

anticiparea factorilor externi

de care depind activităţile

firmei.

Anul 1996 Politică activă de

marketing şi

management financiar.

Se evită situaţiile

neaşteptate, care ar

putea perturba sau chiar

periclita activităţile

firmei.

3. Existenţa obiectivelor precise

pentru fiecare activitate şi

compartiment.

Anul 1996,

când firma a

fost

privatizată

Management

profesionist cu definirea

obiectivelor majore ale

companiei şi

Angajaţii înţeleg

misiunea firmei şi

scopul activităţilor pe

care le desfăşoară.

53


100%. modalităţile de atingere

a acestora.

4. Existenţa standardelor de

performanţă şi de calitate

pentru activităţile firmei.

Anul 1990. Implementarea

principiilor asigurării

calităţii prin

organizarea sistemului

de asigurare a calităţii

conform standardelor

internaţionale

Fiecare angajat are o

percepţie exactă asupra

noţiunilor de

performanţă şi de

calitate, iar rezultatele

muncii sale sunt

consecinţa acelei

percepţii.

5. Creşterea cifrei de afaceri cu

167% în anul 1999 fată de

anul 1998

Nivelul

realizat în

1998

-Cresterea

productivităţii muncii

fată de anul 1998

-Creşterea producţiei

6. Creşterea productivităţii

muncii cu 165% în anul 1999

faţă de anul 1998

Is este mai

mic decât

Ica şi

superior INs

Folosirea la maxim a

capacităţilor de

producţie.

Crearea unei ambianţe

corespunzătoare de

lucru. Respectarea

optimă a parametrilor

funcţionali

Realizarea nivelului

planificat al producţiei

fizice şi valorice.

Posibilitatea vânzării

produselor la preţuri

mai mari. Obţinerea

unui venit suplimentar

7. Tendinţa de eliminare a

navetismului

Situaţia din

anii dinainte

de 1989

Întârzieri la serviciu

datorită distanţei ce

trebuie parcursă

Creşte ponderea

personalului din Piteşti

Creşte productivitatea

muncii.

Scade absenteismul

54


2.2.8. Identificarea punctelor slabe

Nr.

crt Puncte slabe

Termen de

comparaţie Cauzele principale Efecte

0 1 2 3 4

1. Evaluarea

personalului

Periodic Lipsa unui sistem coerent

de evaluare a activităţii şi

performanţei salariaţilor

-necunoaşterea exactă a unor

informaţii despre angajaţi şi a

sarcinilor lor;

-nemotivarea suficientă a pers.

pentru performanţă.

2. Motivarea

salariaţilor

Permanent - inexistenţa unui sistem

de testare periodică a

gradului de motivare a

salariaţilor;

- neidentificarea concretă

a elementelor care pot

motiva angajaţii.

-capacitatea redusă de muncă;

-dorinţa de a munci eficient

pentru organizaţie

-dezacorduri între rezultate şi

recompense

3. Pierderea din vedere

a legăturilor unor

activităţi şi a

consecinţelor în lanţ

ale acestora

Permanent -Stil de lucru

dezorganizat la nivelul

şefilor de compartimente;

-Lipsa planurilor de

muncă,lipsa de cooperare

din partea angajaţilor.

-Situaţii neprevăzute, la care

nimeni nu s-a gândit;

-Lipsa de claritate,

inconsecvenţa în decizii şi

nerespectarea angajamentelor

făcute.

4. Angajări reduse din

rândul absolvenţilor

Situaţia din

1990

După 1990 muncitorii

care plecau să-şi

efectueze stagiul militar

nu mai erau reţinuţi ci

Îmbătrânirea efectivului, vârsta

medie fiind de peste 41 ani

55


erau trecuţi în şomaj.

5. Ponderea mare a

timpului neutilizat la

nivelul muncitorilor

Comparativ cu nivelul planificat şi realizările din anii precedenţi

Absenteism ridicat

(concedii medicale,

concedii fără plată şi

nemotivate)

Utilizarea necorespunzătoare a

timpului de lucru şi a

capacităţilor de producţie.

Productivitatea muncii redusă.

2.2.9. Recomandări

Nr.

crt.

RECOMAN-

DĂRI

Cauze avute în

vedere

Resurse

necesare

Efecte

0 1 2 3 4

1. Introducerea

unui sistem

profesionist de

evaluare a

performanţelor

salariaţilor

Evaluarea

performanţelor

este un punct

slab

Resurse de

timp,

planificare,

organizare

- furnizează informaţii preţioase despre

natura exactă a sarcinilor acestora;

- pot fi descoperite competenţe şi

abilităţi necunoscute până atunci;

- cumulând datele obţinute în urma

evaluării se pot identifica nevoile

generale de instruire pentru personalul

organizaţiei;

- îmbunătăţeşte relaţiile între manager şi

angajaţi

- asigură aplicarea corectă şi

consecventă a politicilor de promovare

şi salarizare în organizaţie, prin

stabilirea unor criterii ferme de

evaluare;

- creşte performanţa angajaţilor

2. Determinarea

factorilor care

motivează

angajaţii şi

îmbunătăţirea

sistemului de

Motivarea

angajaţilor este

un punct slab

Resurse de

timp,

planificare,

organizare.

- calitatea sporită a produselor şi

serviciilor;

- efort mai mare al angajaţilor de a se

remarca;

- atitudine pozitivă faţă de firmă;

- respectarea mai atentă a termenelor

56


motivare, în

concordanţă cu

factorii

motivaţionali

limită;

- fluctuaţie redusă de personal;

- rate mici ale absenteismului;

- creativitate şi asumarea

responsabilităţii.

3. Imagine mai

realistă asupra

timpului

necesar pentru

fiecare

activitate în

parte

- circuit

informaţional

prea mare între

emitent şi

receptor;

- multe

formalităţi

pentru evidenţe

şi informări,

- suprapunerea

unor

responsabilităţi;

- scheme de

personal prea

încărcate.

Nu implică

resurse

suplimentare

- accelerarea rezolvării problemelor;

- economie de timp şi costuri;

- bază pentru performanţă.

4. Îmbunătăţirea

comunicării

individuale şi

colective cu

angajaţii

- lipsa spiritului

de echipă;

- tendinţa

salariaţilor de

a-şi urmări

propriile

interese.

Resurse de

timp,

planificare,

organizare.

- cunoaşterea punctelor de vedere ale

angajaţilor pentru a fi în măsură să ia

cele mai bune decizii;

- înţelegere, adeziune şi participare la

deciziile firmei şi la acţiunile practice;

- stimularea creativităţii şi iniţiativei

angajaţilor.

57


CAPITOLUL III

SISTEMUL DE RECOMPENSE ACORDATE

DE S.C. "ANA IMEP" S.A. PITEŞTI

MOTTO: Organizaţiile trebuie să

recompenseze angajaţii pentru ca aceştia

să dovedească, în schimb, un

comportamant adecvat.

BEER

3.1. MĂRIMEA ŞI STRUCTURA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE

A RESURSELOR UMANE

Structura teoretică a recompenselor personalului are un echivalent practic în structura

cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate

comercială le efectuează pentru recompensarea resurselor umane şi implicit şi la S.C. "ANA IMEP"

S.A., numai o parte (salariul de bază brut individual) revine ca recompensă directă angajatului. Din

salariul brut se reţine şi se virează la bugetul statului impozitul pe salariu.

3.1.1. Reţinerile din salariu (şi din fondul de salarii)

58


a) Impozitul pe salarii. Ordonanţa Guvernului nr. 73/27.08.1999 privind impozitul pe venit,

publicată în Monitorul Oficial nr. 419/31.08.1999, Normele Metodologice pentru aplicarea Ordonanţei

Guvernului nr. 73/1999 privind impozitul pe venit, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr.

1066/29.11.1999, precum şi Ordinul Ministrului Finanţelor nr. 1193/1999 referitor la introducerea

fişelor fiscale, publicat în Monitorul Oficial nr. 517/25.10.1999, stabileşte care sunt categoriile de

venituri supuse impozitării şi care este impozitul lunar şi anual, precum şi modalitatea determinării

venitului net.

Salariile realizate pe teritoriul României sunt salarii plătite în lei şi în natură, primite de salariaţi

de la persoanele fizice sau juridice care au domiciliul sau sediul pe teritoriul României, precum şi

salariile primite din străinătate de către persoanele care îşi desfăşoară activitatea în România.

Venitul sub formă de salariu şi alte drepturi salariale, impozabile, cuprinde totalitatea sumelor

primite în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă, realizate din:

salariile de orice fel;

sporurile de orice fel;

indemnizaţiile de orice fel;

recompensele şi premiile de orice fel;

sumele plătite din fondul de asigurări sociale, în caz de incapacitate temporară de muncă,

concediu de maternitate, concediu îngrijire copil;

sumele plătite pentru concediul de odihnă;

orice alte câştiguri primite cu titlu de plată a muncii, de la persoanele juridice sau persoanele

fizice la care cei în cauză sunt salariaţi permanenţi;

sumele plătite salariaţilor sub formă de indexare, stabilite periodic de Guvern.

Impozitul pe salarii se calculează lunar, asupra totalităţii veniturilor realizate de salariat în luna

expirată, pe baza unor cote progresive în raport cu valoarea veniturilor respective. De regulă, o dată cu

indexarea salariilor, Guvernul ia măsuri, potrivit legii, pentru modificarea tranşelor de venit lunar

impozabil, spre a nu se anula efectul indexării respective.

Potrivit Ordonanţei, constituie contravenţii:

nedepunerea în termen de 30 de zile de la încheierea semestrului a dării de seamă privind

calcularea, reţinerea şi vărsarea impozitului pe salarii;

refuzul de a pune la dispozişia organelor fiscale a documentelor privind modul de calculare,

de reţinere şi de vărsare la bugetul de stat a impozitului pe salarii.

Ambele abateri se sancţionează cu amenzi contravenţionale.

59


b) Contribuţia la asigurări sociale. Potrivit Ordonanţei Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicată

în Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, angajatorii care folosesc personal salariat calculează şi varsă în

contul asigurărilor sociale de stat o contribuţie lunară asupra fondului de salarii brut realizat de

salariaţi, diferenţiat pe grupe de muncă, astfel:

pentru salariaţii din grupa a III-a de muncă cota de contribuţie este de 30%;

pentru salariaţii din grupa a II-a de muncă cota de contribuţie este de 35%;

pentru salariaţii din grupa I-a de muncă cota de contribuţie este de 40%.

c) Contribuţia pentru pensia suplimentară. Tot potrivit Ordonanţei Guvernului nr.

2/01.02.1999, publicată în Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, stabileşte că toţi salariaţii plătesc

contribuţia pentru pensia suplimentară de 5% calculată pentru sumele încasate drept salarii de bază şi

sporuri la salariile respective, cu caracter permanent care se operează în carnetul de muncă pentru

calculul pensiei.

Sunt necesare următoarele precizări:

contribuţia se calculează şi se reţine şi în cazul persoanelor care cumulează pensia cu salariul;

reţinerile se fac de către angajatori (persoane fizice sau juridice) şi se virează la CEC;

fondurile rezultate astfel se gestionează de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.

d) Contribuţia pentru asigurarea de sănătate, stabilită, potrivit Legii nr. 145/1997, publicată în

Monitorul Oficial nr. 178/31.071997 şi Normelor de aplicare publicate în Monitorul Oficial nr.

114/19.03.1999, contribuţia datorată de angajator şi de asigurat este de 7% din fondul de salarii şi

repectiv din câştigul brut realizat.

e) Contribuţia pentru constituirea fondului privind plata ajutorului de şomaj. Potrivit Legii nr.

49/1992 privind protecţia socială a şomerilor şi reintegrarea lor profesională (republicată la 14

septembrie 1994), fiecare salariat plăteşte o contribuţie de 1% din salariul de bază lunar de

încadrare brut (înscris în cartea de muncă), iar angajatorul plăteşte 5% din fondul de salarii

realizat. În acest fel, se stimulează parţial plata ajutorului de şomaj, a ajutorului de integrare

profesională şi a alocaţiei de sprijin.

Răspunderea calculării, reţinerii şi vărsării sumelor respective revine angajatorilor, iar

gestionarea acestor fonduri se face de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.

Adevărata recompensă directă a angajatului o constituie ceea ce rămâne după scăderea din

salariul brut a elementelor de mai sus, adică "salariul net", acesta fiind singura sumă utilizabilă de către

angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte integral sau parţial din recompensele indirecte,

prezente sau viitoare.

60


În afara sumelor plătite de firmă sub formă de salariu individual brut, aceasta mai plăteşte şi alte

sume reprezentând tot elemente ale recompensării resurselor umane. Astfel se plăteşte contribuţia

pentru asigurări sociale (cca 25% din salariul brut), contribuţia pentru ajutorul de şomaj (cca 5%),

contribuţia pentru risc şi accidente. În total agentul economic mai plăteşte sub formă de recompensă

indirectă cca 47,25 % din salariul brut.

3.2. RECOMPENSELE DIRECTE

Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. se compun din

salariu şi alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii şi cumpărări de acţiuni).

3.2.1. Sistemul de salarizare la S.C." ANA IMEP" S.A. Piteşti:

Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul S.C." ANA IMEP" S.A. , este pasul cel mai important

în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acţiuni se fixează marja de variaţie a recompensei

fiecărui post.

Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post şi angajat în parte,

realizându-se o corespondenţă între poziţia postului în grila de salarizare şi mărimea recompensei.

Mărimea recompensei depinde şi de următoarele variabile:

- performanţele şi perspectivele organizaţiei;

- modificări ale costului de trai;

- aşteptările angajaţilor;

- modificări de salarii în companii asemănătoare;

- performanţele individuale.

Combinaţiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel,

două firme cu activităţi similare pot plăti diferit angajaţii aflaţi pe posturi similare pentru că realizează

venituri diferite.

Salariul minim garantat pe economie şi salariul maxim care nu se impozitează diferenţiat, pot

constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare.

3.2.1.1. Formele de salarizare care se aplică în societatea comercială

61


a) acord direct individual - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de

produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite pe baza

normelor de muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate,

potrivit programului de producţie sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs sau

lucrare.

Pentru salarizarea în acord direct individual a şoferilor şi tractoriştilor, salariul se stabileşte în

funcţie de numărul orelor realizate după normă şi salariul de bază al acestora.

Orele lucrate în acord de conducătorii auto se stabilesc potrivit catalogului de norme de muncă

pentru munca în acord a şoferilor din activitatea de transporturi auto de mărfuri în trafic interurban.

b) acord direct colectiv - se aplică muncitorilor de la locurile de muncă unde cantitatea de

muncă sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formaţie (echipă) în unitatea de timp, sunt

stabilite pe baza normelor de muncă (de producţie sau de timp).

Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantităţii de produse sau lucrări executate,

potrivit programului de producţie, sau a graficului de lucrări şi a tarifelor pe unitatea de produs sau

lucrare.

Salariul individual stabilit în sistemul acord colectiv poate fi majorat sau diminuat cu până la

30%, în funcţie de contribuţia fiecărui membru al formaţiei la realizarea lucrărilor şi în limita sumei

cuvenite pe întreaga formaţie, la propunerea conducătorului formaţiei de lucru, cu aprobarea şefului de

secţie.

Particularităţi privind acordul direct individual şi colectiv:

muncitorii direct productivi - nou angajaţi - se salarizează în sistem “regie” în primele trei zile

când efectuează instructajele de P.M. şi P.S.I.;

muncitorilor necalificaţi - nou angajaţi - care execută munci calificate, după primele trei zile

de instructaj, când sunt salarizaţi în regie, li se asigură pe următoarele 15 zile lucrătoare,

diferenţa dintre salariul realizat în acord şi salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat în

această perioadă.

c) în regie, când salariul tarifar stabilit pe oră, zi sau lună se acordă personalului pentru timpul

efectiv lucrat. Sarcinile de serviciu în funcţie de care se plătesc salariile personalului sunt cele

corespunzătoare compartimentului, locului de muncă şi funcţiei încadrate, care decurg din programul

de activitate al societăţii, din acte normative, din programele proprii fiecărui compartiment,

62


regulamentul de organizare şi funcţionare. Locurile de muncă, meseriile şi funcţiile salarizate în regie

se stabilesc prin decizia directorului general.

Conducerea societăţii poate aplica şi următorul sistem de salarizare în regie:

Pentru conducerea secţiilor de motoare electrice, sculărie şi mecano energetic (şef secţie,

adjunct şef secţie, şef atelier şi persoană cu atribuţii de asistenţă tehnică pe secţie), salariul pentru

timpul efectiv lucrat se acordă:

integral, dacă programul de producţie pentru urgenţa I (exprimat în bucăţi) s-a realizat cel

puţin 100% pe fiecare sortiment;

majorat cu 1% pentru fiecare procent de depăşire a programului de producţie exprimat în ore

normă, dacă programul din urgenţa I (exprimat în bucăţi) a fost realizat cel puţin 100% pe fiecare

sortiment;

diminuat, dacă programul din urgenţa I (exprimat în bucăţi) nu a fost realizat la unul sau mai

multe sortimente. Pentru calcularea diminuării se calculează gradul de realizare sortimentală astfel:

suma orelor normă pentru sortimentele realizate

luate la nivelul programului - suma orelor normă

realizate la sortimentele nerealizate faţă de program

Gradul de realizare =------------------------------------------------------------------ X 100

sortimentală suma orelor normă aferente sortimentelor programate

Diminuarea se aplică cu 1% pentru fiecare procent de nerealizare a gradului de realizare

sortimentală

Pentru şefii formaţiilor din secţiile de motoare electrice, sculărie, mecano-energetică şi

autoutilare, (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de

realizare a normelor de muncă, la nivel de formaţie. În cazul în care gradul de realizare a normelor de

muncă la nivel de formaţie este mai mare decât gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul

efectiv lucrat al şefului de formaţie se corectează cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din

formaţia condusă.

3.2.1.2. Alte reglementări privind salarizarea în S.C. ”ANA IMEP” S.A.

63


Pentru salarizarea orară, se vor calcula tarife orare (lei/oră), ca raport între salariul de bază lunar

şi numărul mediu de ore lucrătoare pe lună, în anul respectiv.

Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi) ; în care:

Sbo = salariul de bază orar;

Sbln = salariul de bază lunar negociat în luna pentru care se face plata;

Nzl = numărul de zile lucrate în luna respectivă.

A. Salariul de bază al muncitorilor calificaţi se stabileşte pe grade profesionale, corespunzătoare

fostelor categorii de încadrare sau pe funcţii şi pe reţele de salarizare.

Reţelele de salarizare pe categorii de personal şi grade profesionale, precum şi coeficienţii de

ierarhizare, sunt cele din anexa nr. 1 care se aplică cu data de 1 aprilie 2000, potrivit actului adiţional

la contractul colectiv de muncă şi a deciziei interne de salarizare.

B. Salariul de bază al persornalului de conducere, de specialitate şi administrativ.

Salariul de bază al funcţiilor de conducere din aparatul societăţii, este stabilit corespunzător

atribuţiilor ce revin postului şi se diferenţiază pe nivele organizatorice şi grade.

Până la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, în 1994 societatea a avut

constituite formaţii de maistru şi continuă să păstreze regulile prevăzute în “Normative unificate de

constituire a formaţiilor de lucru conduse de maiştri în ramunra construcţiilor de maşini” date în baza

Ordinului M.I.C.M. nr. 90/11.07.1979, avizate de Ministerul Muncii şi Consiliul Central al U.G.S.R., în

care sunt specificate activităţile, operaţiile, lucrările şi produsele care caraterizează activitatea

formaţiei, parametrii tehnico – organizatorici care condiţionează constituirea ei, precum şi numărul

minim de muncitori în formaţia de lucru condusă de maistru.

Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 şi 11 ale fiecărei luni, sau în zilele lucrătoare

imediate, atunci când 26 şi 11 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plăteşte 50% din salariul de

bază net. Diferenţa salariului de bază, adaosurile şi sporurile se plătesc la chenzina a doua.

Toate drepturile băneşti cuvenite salariaţilor se plătesc înaintea oricăror obligaţii băneşti ale

societăţii.Veniturile sub formă de salariu şi alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite

în cursul unei luni, indiferent de perioada la care se referă.

3.2.2. Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Piteşti

64


Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acordă funcţie de condiţiile de muncă sau de

situaţii speciale, ci funcţie de contribuţia deosebită adusă de fiecare salariat la realizarea veniturilor

societăţii.

Preocuparea patronilor şi a angajaţilor de a realiza o relaţie cât mai corectă între efortul depus şi

recompense, de a diferenţia prin salariu pe angajaţii mai performanţi de cei mai puţin performanţi,

pentru a determina o creştere a randamentului şi productivităţii, este veche. Încă de la începutul

secolului al XX-lea, Frederick Teylor a dezvoltat sistemul de plată diferenţiată a muncitorilor, în

funcţie de realizările individuale. Astfel a apărut o componentă distinctă a veniturilor realizate de

angajaţi - stimulentele.

Stimulentul realizează legătura directă între recompensă şi productivitate, având rolul de a

impulsiona creşterea performanţei. Dar nu pentru toţi angajaţii sunt valabile aceleaşi modalităţi de

stimulare a performanţei. Este important ca stimulentele să nu creeze diferenţieri artificiale între

angajaţi, care pot genera nemulţumiri şi tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajaţilor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă

după cel de salarizare, pentru că, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază

iar, pe de altă parte, performanţele globale ale unităţii sunt mai direct legate de stimulente decât de

salarii.

A) Premii acordate din fondul de salarii:

Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevăzute în regulamentul de premiere. Lista acestora se

adaptează în fiecare caz la interesele întreprinderii în perioada respectivă. În general următoarele

criterii sunt cele mai frecvente:

aportul în muncă exprimat prin creşterea productivităţii muncii;

contribuţia deosebită la uşurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătăţirea condiţiilor de

muncă şi de mediu;

realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afara programului;

realizarea de economii de forţă de muncă etc.

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. premierea de stimulare a angajaţilor este practicată pe trei

niveluri: premierea individuală, premierea de grup şi premierea la nivel de organizaţie.

Premierile individuale

Pentru stimularea personalului cu realizări deosebite în muncă se constituie la nivelul unităţii un

fond de premiere de până la 2% din fondul lunar plătit sub formă de salarii. Fondul de premiere,

aprobat de consiliul de administraţie funcţie de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societăţii,

65


se poate consuma integral, trimestrial sau ori de câte ori salariaţii obţin rezultate deosebite şi sunt

premiaţi.

Pentru personalul din aparatul societăţii premiul se acordă de directorul general, la propunerea

şefilor direcţi.

Pentru directorul general şi directorii executivi ai societăţii “ANA IMEP” premierea se apobă de

consiliul de administraţie.

În cazul în care fondul de premiere nu este cheltuit, neexistând ocazii de premiere a personalului

şi când principalii indicatori prezintă o evoluţie pozitivă, fondul este folosit la premierea tuturor

salariaţilor cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a Paştelui, în funcţie de suma constituită cu această

destinaţie şi salariul realizat de fiecare salariat. Această modalitate se aprobă tot de consiliul de

administraţie.

Această categorie de stimulente realizează legătura directă între performanţele fiecărui angajat şi

recompensa obţinută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activităţii care pot

evidenţia contribuţia individului la activitatea organizaţiei, fiind în concordanţă cu dorinţele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale să-şi atingă scopul este necesar să fie îndeplinite cel puţin

următoarele condiţii:

angajaţii să dorească să fie plătiţi mai bine;

efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;

costurile să poată fi controlate cu efortul depus de angajat. În dorinţa de a produce cât mai

mult, salariatul poate să efectueze cheltuieli care nu justifică surplusul de salariu;

standardele de calitate să poată fi măsurate şi menţinute;

întârzierile şi întreruperile în proces să poată fi controlate.

Exemplu:

Pentru economiile anuale de peste 60 milioane lei pe care le aduce, începând cu anul 2000,

reorganizarea activităţii de întreţinere şi reparaţii curente a SDV-urilor şi maşinilor unelte, aprobată

prin studiul realizat, ing. Radu Vasile şeful biroului de Organizare-Salarizare, a fost premiat, în luna

martie cu suma de 2,5 milioane lei.

Premieri de grup

Deşi premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru că stabilesc

legătura directă între individ şi firmă, nu întotdeauna individul îşi poate manifesta capacitatea, în sensul

de a realiza o performanţă, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea.

66


Dacă premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea şi efortul

comun pentru obţinerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă, sunt

necesare cel puţin următoarele condiţii:

grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă uşor efectul pe care îl are munca

lui asupra rezultatului global;

să existe o reală interdependenţă între indivizii din grup, care să-i convingă pe aceştia de

importanţa cooperării.

Exemplu:

În data de 15.11.1999, bazinul de ape menajere a fost curăţat şi eliberat de toate depunerile

sedimentate de-a lungul a peste 30 de ani de funcţionare a societăţii.

Această acţiune a fost posibilă datorită colaborării personalului secţiei mecano-energetice cu

specialiştii firmei S.C. Kluge Enbara România S.R.L. Constanţa. Datorită condiţiilor vitrege în care s-a

desfăşurat această lucrare, s-a aprobat premierea celor care s-au implicat şi au rezolvat această

problemă alături de specialiştii firmei din Constanţa după cum urmează:

Tabelul nr. 3.1

Nr. crt. Nume şi prenume Funcţia Marca Suma aprobată (lei)

1. Micu Marin maistru 3451 300.000

2. Bucur Nicolae lăcătuşi 12199 200.000

3. Cioiu Răzvan lăcătuşi 10358 200.000

4. Teianu Aurel lăcătuşi 3192 200.000

5. Roşu Aurel lăcătuşi 9478 200.000

6. Paiscar C-tin subinginer 8425 300.000

7. TOTAL x x 1.400.000

Premierea s-a acordat din fondul constituit pentru trimestrul IV 1999, în mod excepţional, şi a

fost aprobată de directorul general al S.C. “ANA IMEP” S.A. Piteşti.

Premierea la nivelul organizaţiei

Stimularea la nivelul S.C. “ANA IMEP” S.A. include pe toţi angajaţii, în roport cu rezultatele

financiare obţinute de către firmă. Principalele modalităţi de premiere a întregului personal sunt:

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Paşti;

primă acordată cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;

recompensă cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Exemplu:

67


În anul 1999 S.C. "ANA IMEP" a obţinut rezultate superioare atât faţă de program şi BVC, cât şi

faţă de realizările din anul precedent.

Cunoscând rezultatele obţinute pe 10 luni, cât şi preliminările pe următoarele două luni,

principalii indicatori se prezentau, la data respectivă, astfel:

Tabelul nr. 3.2

Indicator UM Program 1999

Realizări 1998

Preliminat 1999

% faţă de program 1999

% faţă de realizări 1998

0 1 2 3 4 5 6Cifra de afaceri

Mil. lei 489.000 366.819 606.500 124,03 227,31

Profit brut*)

Mil. lei 54.100 42.473 86.400 159,70 203,42

Producţia fizică

Mii mot.

2.905 2.835 2.907 100,07 102,54

Salariul mediu

Lei/sal 2.093.000 1.456.556 2.289.174 109.37 156,20

Productivitatea muncii

(cifra de afaceri/nr. salariaţi)

Mii lei/sal

204.602 140.976 242.891 118,72 172,29

*) Salariul mediu este calculat cuprinzând tichetul de masă şi prima propusă a se acorda pentru

sărbătorile de iarnă.

S-a constatat că, prin efortul întregului colectiv al firmei, s-au obţinut cele mai bune rezultate din

istoria societăţii. Acest lucru s-a realizat în condiţii dificile, cu care societatea s-a confruntat atât pe

piaţa internă, cât şi pe piaţa externă. Eforturile salariaţilor au fost deosebite. Au lucrat suplimentar, s-au

mobilizat pentru rezolvarea problemelor şi depăşirea greutăţilor, obţinându-se o eficienţă economică ce

face din “ANA IMEP” o societate deosebită în economia românească.

Pentru recompensarea efortului depus de salariaţii societăţii, s-a propus şi s-a aprobat acordarea

cu ocazia sărbătorilor de iarnă, a unei prime în sumă brută care să asigure un câştig net, reprezentând:

pentru personalul de execuţie 75% din salariul de încadrare;

pentru şefii de secţii, servicii şi birouri 100% din salariul de încadrare.

B) Premii acordate din profitul anual

După încheierea bilanţului, din care să rezulte achitarea tuturor obligaţiilor faţă de stat şi de

partenerii de contracte, adunarea generală a acţionarilor a hotărât cât să acorde acţionarilor din profit

68


sub formă de dividente, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze dezvoltării şi

cât să se acorde salariaţilor sub formă de participare la profit.

În cazul societăţii comerciale “ANA IMEP” S.A. s-au acordat dividende, după ce a fost

privatizată, în fiecare an, atât salariaţilor cât şi acţionarilor.

Societatea “ANA IMEP” a încheiat anul 1999 cu rezultate bune, datorate însă şi altor situaţii,

nelegate de productivitatea muncii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor materiale, creşterea extensivă a

producţiei, devalorizarea spectaculoasă a monedei naţionale peste valorile prognozate, obţinerea unor

preţuri avantajoase la contractele de import şi export etc.

Adunarea generală a acţionarilor a hotărât recompensarea salariaţilor cu suma totală de 2,4

miliarde lei, bani de care tocmai aceştia au beneficiat, luând o decizie radicală :

restul profitului să fie investit în societate

în dezvoltarea unor linii de producţie performante, în scopul menţinerii şi câştigării a noi pieţe

externe pentru produsele firmei,

baza sigură a stabilităţii locurilor de muncă.

De asemenea s-a stabilit posibilitatea majorării salariilor începând cu 1.04.2000 cu 10%,

pentru întâmpinarea dificultăţilor sociale generate de repetatele scumpiri.

3.2.3. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

A) Spor pentru exercitarea şi a atribuţiilor unei alte funcţii:

Acest spor se acordă persoanelor care în afara sarcinilor care revin posturilor în care sunt

încadrate, îndeplinesc şi alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru această activitate suplimentară li

se acordă un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de bază al funcţiei înlocuite, fie exprimat

printr-o sumă fixă.

1. S.C. "ANA IMEP" S.A. acordă un spor de 25% şoferilor şi tractoriştilor care îndeplinesc

atribuţii de gestionar. Nivelul de salarizare al funcţiei înlocuite este gradul profesional 1 pentru

personalul de specialitate cu studii liceale şi postliceale (P.S.). Acest spor se plăteşte pentru orele

aferente curselor în care a efectuat transporturi, fără însoţitor, cu justificarea pe documente de predare -

primire a bunurilor materiale transportate.

2. Salariaţii care îndeplinesc suplimentar, pe lângă meseria/funcţia de bază şi atribuţii de pompier

voluntar sau şofer voluntar în cadrul serviciului de pompieri civili, primesc lunar un spor calculat

astfel:

69


pentru pompierul voluntar 5 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 M.C (munci

calificate), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcţia de bază

(încadrat);

pentru şoferul voluntar 8 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 C.A.I. (conducători

auto), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcţia de bază (încadrat).

Sporul se va plăti numai pe bază de documente justificative, cu condiţia ca salariatul să participe la

acţiunile şi instruirile programate pentru pompierii voluntari sau şoferii voluntari, conform

reglementărilor interne.

B) Spor pentru exercitatrea atribuţiilor de şef echipă:

Spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare se acordă şi şefilor de echipă. Şeful de echipă,

unul din cei mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de bază conduce, pe schimburi, şi o

subformaţie (echipă) de lucru, primeşte pe lângă salariul cuvenit pentru munca prestată ca muncitor şi

un spor pentru activitatea efectuată ca şef echipă.

Atribuirea calităţii de şef echipă se face în cadrul numărului de posturi aprobat. Numirea şi

schimbarea din funcţie se face la propunerea şefului de secţie, cu avizul directorului executiv şi cu

aprobarea directorului general. Sporul este de 5% calculat la salariul de bază pentru timpul efectiv

lucrat cu atribuţii de şef echipă. În cazul neîndeplinirii sau îndeplinirii necorespunzătoare a atribuţiilor

stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi redus sau anulat în luna

respectivă.

C) Spor pentru vechimea în muncă

Prin vechime în muncă se înţelege timpul cât o persoană a desfăşurat activitate în calitate de

angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidenţiat în carnetul de muncă, în care se include şi

perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniţi, iar sporul

corespunzător se plăteşte lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit

vechimea în muncă.

Tranşele de vechime şi procentele aprobate în cadrul S.C. “ANA IMEP ” S.A

Tabelul nr. 3.3

Vechimea în muncă – ani - Sporul la salariul de bază brut - % -

3 - 5 ani 5

5 – 7 ani 9

7 – 9 ani 11

9 – 11 ani 13

70


11 – 13 ani 15

13 – 15 ani 17

15 – 17 ani 19

17 – 19 ani 21

19 – 21 ani 23

Peste 21 ani 25

Creşterea procentului sporului pe măsura creşterii vechimii urmăreşte stimularea stabilităţii forţei

de muncă şi prevenirea fluctuaţiei. Sporul de vechime în muncă nu se acordă în mod automat, numai pe

vechime, ci condiţionat de frecvenţa la lucru. În ceea ce priveşte frecvenţa la lucru, în contractul

colectiv de muncă al S.C. “ ANA IMEP” S.A. este prevăzută anularea acestuia pentru o absenţă

nemotivată în luna respectivă.

D) Spor pentru serviciul la domiciliu:

Acest spor nu reprezintă salariu pentru o muncă prestată, ci o indemnizaţie care compensează

privaţiunea parţială de libertate în zilele nelucrătoare, când un salariat, deşi aflat la domiciliul său, este

la dispoziţia întreprinderii care îl poate solicita în orice moment, pentru intervenţii urgente.

Sporul este 50 % din salariul de bază minim brut orar pe societate, şi se acordă proporţional cu

numărul orelor programate pentru serviciul la domiciliu. Acest spor se plăteşte pe lângă sporul pentru

orele suplimentare, în cazul în care, în cadrul programului prevăzut, salariatul se deplasează la societate

pentru intervenţie. Sporul se poate anula parţial sau integral în cazul în care se constată că salariatul a

fost indisponibil pentru intervenţie.

E) Spor pentru munca suplimentară:

Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore

suplimentare şi se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost

efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător, orele de

muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:

- 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;

- 100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică şi în

zilele de sărbătoare legală şi religioasă, cu excepţia personalului care lucrează în locuri de muncă cu

foc continuu (staţie de pompe, staţie de transformatoare, pompieri).

Personalul care prin natura muncii lucrează sistematic peste programul normal de lucru în zilele

lucrătoare, primeşte în locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru sistematic

71


peste program, calculat la salariul de bază, în funcţie de timpul prestat lunar, peste durata normală de

lucru, astfel:

10 % pentru cel puţin 20 de ore;



25 % pentru cel puţin 50 de ore.

F) Spor pentru munca în timpul nopţii:

Se consideră muncă desfăşurată în timpul nopţii, munca prestată în intervalul cuprins între orele

23,00-7,00.

Munca prestată în timpul nopţii se plăteşte cu spor de 25% din salariul de bază realizat la timpul

efectiv lucrat noaptea, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puţin jumătate din durata normală a

programului de lucru.

Este interzisă prestarea muncii în timpul nopţii (sch.III) de către tinerii sub 18 ani şi femeile

gradive, peste luna a III-a.

G) Sporuri pentru munca în condiţii deosebite:

Având în vedere că societatea are o serie de activităţi şi locuri de muncă cu condiţii deosebite de

muncă (grele, nocive, periculoase, penibile), unele care se încadrează în grupa a II-a de muncă, pentru

lucrul în aceste conduţii se acordă sporuri, astfel:

pentru personalul care lucrează în condiţii grele la activităţile: turnare metale sub presiune;

forjă; manipulare şi depozitare piese grele fără dispozitiv de ridicat în platforme şi spaţii neîncălzite;

transport pe trailer tractat de tractor şi reparaţii autovehicule în spaţii necoperite şi în condiţii de frig şi

intemperii, lunar se acordă spor între 3-5% calculat la salariul de bază brut al salariatului;

pentru personalul care lucrează în condiţii periculoase la activităţile: tratament ternic, manevre

în staţiile de înaltă tensiune; depozitare şi manipulare produse chimice, substanţe cu pericol de explozie

şi recipienţi cu gaze sub presiune; macarale; întreţinere şi reparaţii poduri rulante şi exploatare

translatoare – stivuitoare a paletelor în depozite, lunar se acordă spor între 2-5% calculat la salariul de

bază brut al salariatului;

pentru personalul care lucrează în condiţii nocive la activităţile: turnătorie metale sub presiune;

galvanizare; vopsitorie; impregnare; tratament termic; multiplicare prin heliografiere; prese şi

compresoare; electroeroziune; încărcare acumulatori din plumb etc. lunar se acordă sporuri între 3-14%

calculat la salariul de bază minim brut pe societate.

72


În contractul colectiv de muncă este prevăzută clauza potrivit căreia, pe măsura îmbunătăţirii

condiţiilor de muncă, sporurile aprobate se vor adapta corespunzător şi respectiv se pot anula.

3.2.4. Cumpărarea de acţiuni.

Posibilitatea cumpărării de acţiuni ale firmei este o investiţie care poate fi avantajoasă ambelor

părţi: patronul îşi măreşte capitalul, angajatul poate obţine la sfârşitul anului dividende, iar dacă firma

este performantă, prin vânzarea acţiunilor el poate câştiga.

Devenind acţionar la firma la care lucrează, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia,

putând creşte implicarea, loialitatea şi performanţele individuale.

3.3 RECOMPENSELE INDIRECTE

3.3.1. Rolul şi structura recompenselor indirecte

Salariatul şi patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea

celuilalt afectează echilibrul , armonia socială. Angajatul reprezintă, la limită, acel cetăţean care nu are

alte mijloace de existenţă, decât cele rezultate din activitatea desfăşurată ca salariat, spre deosebire de

proprietarii de bunuri sau de acţionari, care au alte mijloace de existenţă. Aşadar, toate serviciile de

care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el şi familia sa, de către firma la care acesta lucrează

sau de către stat.

Deşi există o serie de nuanţe în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face următoarele

remarci privind recompensele indirecte:

- pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le oferă statutul

de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, şomaj, concediu medical, pensie);

- pentru a-şi reface sănătatea şi capacitatea de muncă şi pentru a-şi menţine un nivel de viaţă

normal, angajatul sau fostul angajat şi familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potenţiale ale angajaţilor de la S.C.

"ANA IMEP" S.A. este prezentată în tabelul nr. 3.4

Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând apare noi forme o dată cu

emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei sociale.

73


Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt

furnizate de angajat (prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi impozitelor pe salariu şi

venituri), de firmă, (prin taxe şi impozite ) şi de stat (de la bugetul central).

Structura recompenselor indirecte în cadrul firmei “ ANA IMEP” S.A.

Tabelul nr. 3.4

CATEGORII DE RECOMPENSE EXEMPLE

Recompense legale obligatorii - securitate socială- recompensarea şomerilor- protecţia lucrătorilor- asigurarea de invaliditate etc

Recompense privind pensiile - pensii de urmaş- pensionare pentru munca depusă şi

limită de vârstă- pensii pentru pierderea capacităţii de

muncă din cauză de accident de muncă sau boală profesională

- prima de pensionare

Asigurări - asigurare de sănătate- asigurare de accident- asigurare pentru incapacitate de muncă- ajutoare materiale

Plata timpului nelucrat - zile libere- concediu de odihnă- concediu medical- aniversări- satisfacerea serviciului militar- zile pentru alegeri- pauza de prânz- timp de deplasare etc

74


Alte recompense - masa gratuită- plata transportului- maşină de serviciu- concedii fără plată- servicii specifice

3.3.2 Plata timpului nelucrat

Angajaţii au nevoie de timp şi de mijloace pentru refacerea capacităţii de muncă şi/sau pentru

satisfacerea unor necesităţi spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei şi a

săptămânii de lucru, durata concediului de odihnă şi a altor forme de concediu, sumele necesare pentru

asigurarea desfăşurării normale a vieţii în acest timp.

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaţilor S.C. “ANA IMEP” S.A.

Piteşti pentru timpul nelucrat sunt următoarele:

- durata limită a zilei de lucru;

- durata săptămânii de lucru şi a lunii;

- sărbătorile legale;

- zilele libere ocazionate de evenimente personale;

- concediul de odihnă;

- concediul medical;

- alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limită de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului de

lucru se referă în final tot la o lună. Astfel, în contractul colectiv de muncă este prevăzut pentru condiţii

normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 170 ore/lună. La unele locuri de muncă se

organizează activitatea şi în program normal de lucru de 12 ore/zi, cu repaos corespunzător:

a) staţiile de pompe, transformatoare şi punct ternic;

b) formaţia (serviciul) de pompieri.

Sărbătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârşitul săptămânii, în timpul anului există câteva

zile cu semnificaţie deosebită cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), ziua Naţionlă (1 decembrie),

sărbătorile religioase (Crăciun, Paşte). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se plătesc.

Zile libere ocazionate de evenimente personale: în unele cazuri se recompensează cu zile libere

plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naştere, căsătoria angajatului sau a unei rude

apropiate, naşterea unui copil, mutarea în altă locuinţă, decesul unei rude apropiate.

75


Zile libere plătite

Tabelul nr. 3.5

EVENIMENTUL ZILE LIBERE PLĂTITE

Decesul soţului, soţiei, copilului, părinţilor,

socrilor sau a unei persoane aflate în întreţinere legală

- 3 zile

Decesul bunicilor şi nepoţilor (rude de gradul I) - 1 zi

Decesul fraţilor, surorilor - 2 zile

Naşterea unui copil - 2 zile

EVENIMENTUL ZILE LIBERE PLĂTITE

Căsătoria salariatului (sau în termen de un an de

la oficiere, cu ocazia cununiei religioase)

- 5 zile

Calamitarea locuinţei proprii - până la 5 zile

Mutarea efectivă într-o locuinţă din altă

localitate (în cazul transferului în interesul serviciului )

- 5 zile

Concediul de odihnă.. Anual, salariaţii S.C. “ANA IMEP” S.A. Piteşti, au dreptul la un concediu

de odihnă plătit, cu durata între 21-33 zile lucrătoare. Acesta depinde de vârsta angajatului, de

vechimea în muncă şi de locul de muncă.

Tabelul nr. 3.6

VECHIME ÎN MUNCĂ - ani - DURATA CONCEDIULUI

-zile lucrătoare-

Categ A Categ B Categ C

Până la 5 ani 21 24 27

5-8 ani 22 25 28

8-11 ani 23 26 29

11-14 ani 24 27 30

14-17 ani 25 28 31

17-20 ani 26 29 32

20 ani şi peste 27 30 33

76


Din categoria A fac parte salariaţii care nu execută activităţi prevăzute la categoriile B şi C.

În categoriile B şi C se cuprind salariaţii care lucrează şi respectiv prestează activităţi în locurile

de muncă prevăzute în aneza nr. 2.

Concediul de odihnă poate fi compensat în bani , în cazul în care nu este efectuat, atunci când:

- salariatul este chemat pentru îndeplinirea serviciului militar;

- este prevăzut expres într-o lege specială.

Concediul medical. În cazul în care un angajat se îmbolnăveşte şi nu poate să-şi exercite

obligaţiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectivă, din fondul special de asigurări sociale.

Durata cât un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitată, depăşirea ei antrenând

pensionarea pentru incapacitate tempoprară de muncă, situaţie în care plata recompensei trece în

obligaţia administraţiei centrale.

Facilităţile pentru petrecerea timpului liber. S.C. “ANA IMEP” S.A. Piteşti are prevăzut în

contractul colectiv de muncă prevederi referitoare la subvenţionarea unei părţi din preţul biletului de

odihnă sau tratament şi a unei părţi din costul călătoriei la şi de la staţiune. Sunt prevăzute fonduri

speciale pentru organizarea unor competiţii sau manifestări culturale.

Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în S.C. “ANA IMEP” S.A. , vizează pauza de

prânz care este inclusă în programul normal de lucru.

3.3.3. Recompense privind pensiile

Pensia de urmaş, se acordă copiilor şi soţiei, în condiţiile prevăzute de art. 39 din Legea nr.

3/1977 privind pensiile de asigurări sociale de stat şi asistenţa socială.

Pensia de urmaş se acordă dacă persoana decedată era pensionar sau îndeplinea condiţii pentru

obţinerea unei pensii. Conform legii, copii au dreptul la pensie de urmaş până la vârsta de 16 ani sau,

dacă continuă studiile, până la terminarea acestora, dar fără a depăşi vârsta de 25 de ani. Soţia are

dreptul la pensie de urmaş, pe tot timpul vieţii, la împlinirea vârstei de 55 de ani, dacă a avut cel puţin

15 ani de căsătorie. Dacă durata căsătoriei a fost mai mică, dar cel puţin 10 ani, pensia se acordă

proporţional cu anii de căsătorie.

Dosarul pentru constituirea dreptului de pensie de urmaş se întocmeşte de unitatea la care

decedatul a avut ultimul loc de muncă. Acesta se depune la Direcţia judeţeană de muncă şi protecţie

77


socială (D.G.M.P.S.) care calculează şi acordă, pe bază de decizie, drepturile băneşti cuvenite drept

pensie de urmaş.

Pensia pentru munca depusă şi limită de vârstă, se acordă, potrivit art. 8 (1) din Legea nr.

3/1977, salariaţilor care au o vechime în muncă de minim 30 de ani bărbaţii şi 25 de ani femeile, în

condiţiile înplinirii vîrstei de 62 de ani bărbaţii şi 57 de ani femeile.

Potrivit art. 8 (2) din aceeaşi lege, persoanele încadrate în muncă care au o vechime de cel puţin

30 ani bărbaţii şi 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, şi la îndeplinirea vârstei de 60 ani

bărbaţii şi 55 ani femeile.

O altă situaţie prevăzută de lege este înscrisă la aliniatul (3) al art. 8 şi anume: persoanele care

doresc să continuie activitatea şi după îndeplinirea vârstei de 62 de ani bărbaţii şi 57 ani femeile, pot

cere, cu trei luni înainte de împlinirea acestei vârste, ca unitatea să le menţină în muncă pe o perioadă

de cel mult trei ani.

Pensia pentru pierderea capacităţii de muncă din cauză de accident de muncă sau boală

profesională. Art. 22 din Legea 30/1977 precizează că:

- persoanele încadrate în muncă care, datorită unor accidente de muncă survenite în timpul

îndeplinirii îndatoririlor de serviciu ori datorită bolilor profesionale, şi-au pierdut total sau în cea mai

mare parte capacitatea de muncă, primesc pensie pe timpul cât durează invaliditatea;

- beneficiază, de asemenea de pensie persoanele care şi-au pierdut total sau în cea mai mare parte

capacitatea de muncă din cauza bolii contractate în timpul în care erau încadrate în muncă, dacă

invaliditatea stabilită este de gradul I sau II.

Aceste prevederi sunt respectate de către S.C. “ANA IMEP” S.A.

Menţionăm că, potrivit contractului colectiv de muncă, societatea. are obligaţia ca, salariatul care

a fost pensionat pentru incapacitate temporară de muncă, după perioada de recuperare, să fie reintegrat

în munca depusă anterior sau într-o muncă corespunzătoare pregătirii lui. Dacă există recomandarea

expresă a comisiei de expertizare a capacităţii de muncă, va fi încadrat conform respectivei

recomandări şi posibilităţilor societăţii, coroborat cu pregătirea sa.

Prima de pensionare

În contracul colectiv de muncă al societăţii se prevede că salariaţii care ies la pensie pentru limită

de vârstă, vor primi ca recompensă la sfârşit de carieră, un salariu de bază de încadrare, avut anterior

datei pensionării.

3.3.4. Asigurări

78


Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecţiei sociale a întregii populaţii,

prin sumele antrenate şi prin consecinţele pe care le poate avea asupra societăţii. Asigurarea sănătăţii

populaţiei presupune o implicare a administraţiei centrale şi mai puţin a unităţilor economice, acestora

din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.

Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajaţi sunt:

- asistenţa medicală gratuită;

- plata concediului medical;

- gratuitatea serviciilor medicale;

- subvenţionarea unei părţi a costului medicamentelor etc.

Asistenţa medicală gratuită în unitate presupune obligaţia administraţiei de a asigura personalul

de specialitate, dotările şi materialele necesare pentru consultaţii periodice şi la cerere, tratamente

specifice gratuite. S.C. “ANA IMEP” S.A. are dispensar propriu a cărui renovare s-a încheiat în vara

anului 1999, încadrat cu 2 medici şi 2 asistenţi medicali, care lucrează pe două schimburi.

În caz de accidente în muncă sau de forţă majoră, unitatea are în dotare o autosanitatră, în

program permanent, deservită de unul din paznicii aflaţi în serviciu, care posedă permis de conducere

auto, pentru rezolvarea tuturor situaţiilor de urgenţă medicală care necesită transportul salariaţilor din

unitate la spitale.

Gratuitatea serviciilor medicale. Unele modificări în sistemul de protecţie socială a angajaţilor au

scos în evidenţă deficienţele care au apărut, după 1989, în relaţiile angajat-patron şi patron-stat, ambele

cu consecinţe negative asupra protecţiei sănătăţii salariaţilor. Astfel, unor angajaţi nu li s-a eliberat

carnetul de sănătate pentru că nu au putut face dovada plăţii contribuţiei pentru sănătate de către

unitatea în care lucrează. Situaţii similare s-au produs atunci când un salariat spitalizat nu a putut

prezenta carnetul de muncă pentru că patronul său îl angajase ca sezonier. Aceste exemple pledează în

favoarea existenţei unor relaţii clare între angajaţi, patroni şi stat care să ofere primului toate avantajele

calităţii sale, iar celorlalte obligaţiile care decurg din angajamentele asumate.

Asigurarea de accident. S.C. “ANA IMEP” S.A. a încheiat contract de asigurare, în caz de

accident, pentru pompierii civili şi voluntari încadraţi în serviciul de pompieri, cu S.C. "ARDAF" S.A.

începând cu data de 1 ianuarie 2000. Contractul de asigurare este încheiat pe durata unui an, prima de

asigurare achitându-se integral şi anticipat la încheierea asigurării.

Ajutoarele materiale. Pe lângă ajutoarele prevăzute de lege, salariaţii din societate beneficiază şi

de următoarele ajutoare:

79


în cazul decesului salariatului, din cauza unui accident de muncă sau boală profesională, se

acordă echivalentul a trei salarii de bază;

echivalentul unui salariu de bază se acordă mamei, pentru naşterea fiecărui copil; dacă

aceasta este casnică, soţul salariat este cel care beneficiază de acest ajutor;

în cazul decesului soţului/soţiei/copiilor sau părinţilor se acordă drept ajutor un salariu de

bază.

La nivelul S.C. "ANA IMEP" S.A. se alocă fonduri care sunt utilizate în principal pentru:

a) stabilirea unui preţ mai mic al mesei servite de salariaţi prin suportarea unei părţi din costul

mesei, constând în amortizare, utilităţi, salariile personalului;

b) acţiuni cultural sportive şi umanitare.

De remarcat faptul că, unitatea contribuie anual cu o sumă necesară sărbătorilor Crăciunului

pentru copiii salariaţilor, în vârstă de până la 16 ani inclusiv, împliniţi până la 31 decembrie.

Contribuţia este echivalentă cu salariul mediu net pentru două zile lucrătoare din luna octombrie,

pentru fiecare copil.

3.3.5. Protecţia socială.

Protecţia socială împotriva reducerii veniturilor, a creşterii costului vieţii, a bolilor sau

accidentelor profesionale, constă în recompensarea unor situaţii care ar duce la diminuarea bruscă a

veniturilor.

În sistemul firmei “ANA IMEP” sunt recompensate următoarele prejudicii:

- accidente cu întreruperea activităţii;

- accidente fără întreruperea activităţii;

- invaliditate parţială temporară;

- invaliditate totală sau parţială, permanentă;

- deces;

- boli profesionale etc

În astfel de situaţii angajaţii beneficiază de recompense suplimentare, în afara plăţii cheltuielilor

de spitalizare, îngrijire şi concedii medicale.

În această categorie mai pot fi incluse următoarele categorii de ajutoare băneşti:

- o anumită sumă plătită familiei, în afara ajutorului de deces, dacă decesul a

survenit ca urmare a unui accident de muncă sau a îmbolnăvirii profesionale;

- ajutoare pentru creşterea unui copil sau decesul unei rude de gradul I etc.

80


3.3.6. Alte recompense

Masa gratuită. Printre alte drepturi salariale pe care societatea.le oferă se numără şi alocaţia

individuală de hrană, acordată sub forma tichetului de masă.

tichetele de masă au fost alocate în conformitate cu prevederile Legii nr. 142/1998, salariaţii

încadraţi cu contract individual de muncă, primind o alocaţie individuală de hrană acordată sub forma

tichetelor de masă, a căror valoare nu poate depăşi limita prevăzută de lege, fiind suportată de societate

integral pe costuri, în limita Bugetului de venituri şi cheltuieli aprobat.

acordarea tichetelor a început cu data de 1.07.1999 având o valoare de 16.000 lei pe zi.

Începând de la data de 1.10.1999 valoarea tichetului a crescut la 19.000 lei pe zi, de la 1.02.2000

valoarea tichetului a ajuns la 22.000 lei pe zi, iar de la 1.09.2000 valoarea va fi de 28.000 lei/tichet.

societatea distribuie salariaţilor tichetele de masă, lunar, în ultima decadă a fiecărei luni, pentru

luna următoare, corespunzător numărului de zile lucrătoare ale lunii.

nu se acordă tichete de masă pentru zilele în care salariaţii:

a) efectuează concediul de odihnă sau alte concedii, potrivit contractului colectiv de muncă;

b) beneficiază de zile libere plătite, în cazul unor evenimente familiale deosebite, precum şi de

zile festive şi sărbători legale, sau de alte zile libere acordate conform contractului colectiv de

muncă;

c) se află în concediu pentru incapacitate temporară de muncă, sunt absenţi de la locul de muncă,

ori se află în alte situaţii stabilite prin contractul colectiv de muncă.

Maşina de serviciu, înseamnă fie punerea la dispoziţia angajaţilor a unei maşini pentru uz comun

(cazul autosanitarei), fie pentru uz personal (cazul autoturismelor date pentru a fi conduse de directorii

executivi), fie plata contravalorii cheltuielilor ocazionate cu procurarea carburantului, la preţul zilei,

pentru utilizarea maşinii personale în scop profesional (delegaţii).

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. maşina de serviciu înseamnă concret asigurarea unei maşini a

organizaţiei, numai în interes de serviciu. Parcul autoturismelor de serviciu de care dispune organizaţia

este de 6, procurate prin cumpărare directă şi înlocuite după un număr de ani.

Organizaţia plăteşte taxa de autoturism pentru angajatul care o deţine, furnizează combustibil

pentru deplasările în interes de serviciu şi deplasările între casă şi serviciu, pentru directorii executivi.

Concedii fără plată. Aceste concedii reprezintă o facilitate pentru angajaţi, în sensul că aceştia

pot să lipsească din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fără a-şi pierde

calitatea de angajat şi drepturile care decurg din această calitate

81


S.C. "ANA IMEP" S.A. acordă, la cererea salariatului, o dată pe an, 30 zile calendaristice de

concediu fără plată, pentru vizitarea soţului (soţiei) detaşat în străinătate în interes de serviciu, sau

pentru alte situaţii deosebite. Candidaţii la examenul de admitere în învăţământul superior şi elevii de la

învăţământul seral au dreptul la un concediu fără plată, de până la 30 de zile calendaristice, care se

acordă o singură dată. Concediile fără plată şi absenţele nemotivate se însumează anual şi se scad din

vechimea în muncă.

De asemenea în cazul de întrerupere sau restrângere temporară a activităţii de producţie, se

acordă concedii fără plată salariaţilor care solicită. Studenţilor de la învăţământul superior seral sau fără

frecvenţă, li se acordă câte un concediu fără plată de 60 zile calendaristice, eşalonat sau integral pentru

fiecare an de studiu. Aceste concedii sunt considerate vechime în muncă, corespunzător programului pe

care salariatul îl are la data începerii concediului fără plată.

3.4. EVALUAREA POSTURILOR

Un alt aspect al salarizării care necesită o atenţie specială este cel al importanţei relative a

diferitelor posturi. Chiar dacă angajaţii sunt bine plătiţi comparativ cu alte organizaţii, adesea pot să

apară nemulţumiri acute referitoare la perceperea unor inechităţi pe plan intern. Fiecare organizaţie

trebuie să aibă o politică proprie referitoare la schema de salarizare. O modalitate de stabilire a

schemei de salarizare o reprezintă utilizarea tehnicilor de evaluare a posturilor. În acest fel se

stabilesc cel mai frecvent salariile cadrelor de conducere la nivel mediu şi superior.

Evaluarea posturilor este un procedeu prin care elaborarea unui sistem cât mai corect sau

mai echitabil de recompensare a personalului unei organizaţii presupune, în primul rând, evaluarea

cât mai precisă a posturilor. Cu alte cuvinte se determină sau se exprimă valoarea sau importanţa

relativă a posturilor dintr-o organizaţie fără a ţine seama de performanţele salariaţilor pe posturile

respective. Rezultatul unei asemenea evaluări este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaţie,

de la cele mai valoroase până la cele mai puţin valoroase.

Evaluarea posturilor permite managerilor, după cum menţionează Razmond L. Hilgerd şi

colaboratorii, să aprecieze valoarea sau importanţa fiecărei activităţi sau a fiecărui post în

comparaţie cu celelalte posturi şi în raport cu contribuţia acestora la realizarea obiectivelor

organizaţiei. De asemenea, evaluarea posturilor oferă managerilor posibilitatea de a-i ajuta pe

angajaţi să perceapă faptul că organizaţia face diferenţă între posturile lor şi cele ale subordonaţilor

sau superiorilor.

82


3.4.1. Obiective

Obiectivul global al schemelor de evaluare a posturilor poate fi considerat ca fiind asistenţa în

asigurarea unei scheme de salarizare economicoase. Uneori schemele de salarizare par a avea o viaţă

şi o dinamică proprie, dar ele trebuie sincronizate cu alte procese organizatorice, ca planificarea

forţei de muncă şi controlul financiar. O astfel de integrare este necesară dacă vrem să realizăm

obiectivele globale ale întreprinderii. Eliminarea tuturor nemulţumirilor legate de salarizare fiind o

sarcină imposibilă, meritul evaluării posturilor este acela că permite stabilirea unor salarii relative,

astfel încât nemulţumirea să fie mai mică decât în cazul în care evaluarea nu ar fi fost folosită.

Determinarea nivelului salariilor este un proces care are loc după ce salariile relative au fost

stabilite. Evaluarea posturilor asigură baza pentru alocarea fondurilor în măsură diferită. Ea poate fi

folosită şi în cadrul procesului de control al salariilor.

3.4.2. Elemente luate în considerare la evaluarea posturilor

Procedura de evaluare a posturilor începe prin culegerea de informaţii privind posturile care

urmează a fi evaluate.

Pentru descrierea postului, care constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale posturilor

şi care, în esenţă, cuprinde sarcinile, responsabilităţile şi condiţiile de muncă asociate acestuia, care este

apoi folosită ca parte a evaluării, este utilizată fişa postului. După cum se va vedea, descrierea postului

se reflectă într-un document operaţional sau instrument de lucru, citat fecvent în literatura de

specialitate cu denumirea de fişa postului.

Prin urmare, fişa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice

care defineşte rolul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi care

este indispensabil atât individului, cât şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

În cadrul fişei postului (sau separat de aceasta), specificaţia postului conturează sau exprimă

îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt

necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Aceasta pune accentul şi conţine o descriere sumară a

cerinţelor umane ale postului sau a calităţilor ce trebuie îndeplinite de persoana care deţine sau urmează

să ocupe un anumit post.

Prezentăm în continuare un model de astfel de fişă pentru un economist în cadrul serviciului

Organizare-Resurse Umane Salarizare:

1. Funcţia: Economist

2. Obiect de activitate: Atribuţii de execuţie în domeniul de management

83


3. Cerinţele pestului:

- Studii: Absolvent al învăţământului economic-specialitatea management

- Vechime: minim 10 ani de activitate în industrie, din care minim 10 ani în domeniul organizării

manageriale.

- Specializare: curs de perfecţionare în domeniul managementului.

- Alte cerinţe specifice: - să aibă acces la informaţii confidenţiale şi secrete;

- cunoştinţe în domeniul managementului la nivel ridicat;

- pregătire practică privind utilizarea calculatorului şi a programelor

informatice;

- capacitate de analiză şi sinteză;

- iniţiativă şi receptivitate la soluţii noi;

- gândire conceptuală creativă;

- corectitudine şi atitudine principială în activitate şi în relaţiile cu

ceilalţi salariaţi.

4. Relaţii:

a) Ierarhice: - este subordonat: - şefului serviciului Organizare-RUS;

- directorului general executiv.

b) Funcţionale: toate secţiile şi compartimentele din societate

c) De colaborare: cu directorii executivi, şefii şi salariaţii tuturor secţiilor şi compartimentelor

din societate;

- Inspectoratul de poliţie, Grupul de pompieri, Camera de comerţ şi industrie, Notariat,

Prefectură, Primărie, societăţile de asigurări.

d) De reprezentare: - reprezintă societatea în relaţiile cu organele din exteriorul societăţii

(enumerate la punctul "c" şi altele) în limita delegaţiei primite pentru fiecare acţiune;

- reprezintă serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare în relaţiile din interiorul societăţii.

5. Atribuţii, lucrări, sarcini:

5.1. Atribuţii privind managementul general;

5.2. Atribuţii privind managementul executiv operativ;

5.3. Atribuţii privind organizarea şi normarea muncii;

5.4. Atribuţii privind organizarea producţiei;

5.5. Atribuţii în domeniul strategie şi sinteză;

84


5.6. Atribuţii în domeniul salarizării: - propune îmbunătăţirea formelor de salarizare şi a

indicatorilor de salarizare care să conducă la creşterea cointeresării salariaţilor pentru creşterea

productivităţii muncii şi eficienţei economice.

5.7. Atribuţii în domeniul administrativ şi social;

5.8. Atribuţii în domeniul juridic;

5.9. Atribuţii în domeniul informatic şi P.A.D.;

5.10. Atribuţii în domeniul calităţii;

5.11. Atribuţţii în domeniul apărării împotriva incediilor şi protecţiei mediului.

6. Limite de competenţă:

1. Reprezintă societatea în relaţiile de colaborare exterioară în limita competenţelor primite.

2. Reprezintă serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare în activităţile şi lucrările

executate conform programului propriu de activitate.

3. În lipsa şefului serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare îndeplineşte şi atribuţiile

de şef serviciu.

4. Semnează lucrările, deciziile şi studiile efectuate asumându-şi responsabilitatea pentru

corectitudinea, legalitatea şi oportunitatea acestora. Poate propune măsuri pentru perfecţionarea

activităţii biroului.

7. Responsabilităţi:

1. Răspunde de respectarea îndatoririlor care îi revin ca salariat conform contractului colectiv

de muncă, Regulamantul de ordine interioară şi Regulamentul de organizare şi funcţionare.

2. Răspunde de conţinutul, corectitudinea, legalitatea şi oportunutatea lucrărilor efectuate,

conform prevederilor legale în vigoare.

3. Răspunde de aplicarea reglementărilor legale în vigoare şi a hotărârilor şi deciziilor

organelor de conducere, conform atribuţiilor şi competenţelor stabilite prin prezenta fişă, de îndeplinrea

dispoziţiilor operative date de directorul general şi şefii biroului şi al serviciului.

4. Răspunde de respectarea programului de lucru şi folosirea integrală a timpului de muncă.

5. Răspunde de respectarea normelor de tehnica şi securitatea muncii, protecţia muncii şi a

normelor de prevenire şi stingere a incendiilor.

8. Dispoziţii specifice:

8.1. Data aplicării: începând cu data difuzării la titular.

8.2. Fişa se poate completa, modifica, înlocui prin grija şefului de compartiment, cu aprobarea

directorului general .

85


8.3. Fişa este parte integrantă a contractului individual de muncă al persoanei executante.

Fişa de post este datată şi semnată atât de titular cât şi de şeful serviciului Organizare Resurse

Umane Salarizare şi este aprobată de directorul general.

În cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti, nu este bine pusă la punct o metodologie de evaluare a

posturilor. Însă, pe baza datelor existente, evaluarea posturilor se poate realiza prin metoda punctelor.

Conform acestei metode, evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care reprezintă

cerinţele de ocupare a acestora cum ar fi:

- formarea profesională impusă ocupantului postului;

- experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului;

- dificultatea operaţiunilor specifice postului;

- responsabilitatea implicată de post;

- sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a răspunde).

Aceste criterii de evaluare sunt incluse în fişa postului, pentru fiecare criteriu acordându-se un

calificativ, notat de la 1 la 5, în raport cu importanţa şi relevanţa acestuia, după cum urmează:

- responsabilitatea implicată de post = 0-6 puncte;

- restul criteriilor de evaluare astfel: 5 puncte = foarte mare, 4 puncte = mare, 3 puncte =

medie, 2 puncte = mică, 1 punct = foarte mică.

Evaluarea postului se va realiza de către membrii serviciului Organizare Resurse Umane

Salarizare împreună cu conducătorii compartimentelor în care se găsesc posturile supuse evaluării. Fişa

de evaluare a postului se întocmeşte distinct pentru fiecare dintre posturile utilizate în cadrul

subdiviziunilor organizatorice.

Pe baza rezultatelor evaluării posturilor se vor calcula punctajele minim, maxim şi mediu, ultima

valoare servind drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe întreaga structură organizatorică şi va

permite estimarea costului mediu pentru ansamblul posturilor existente.

Formulele de calcul al punctajului minim şi respectiv maxim sunt:

Ptm = (pm1 x C1) + (pm2 x C2) + … + (pmn x Cn)

în care:

- pm1…pmn = nota minimă a fiecărui clificativ notat de la 1 la 5;

- C1…Cn = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat în %;

86


- Ptm = punctaj total minim

PtM = (pM1 x C1) + (pM2 x C2) + … + (pMn x Cn)

în care:

- pM1…pMn = nota maximă a fiecărui calificativ notat de la 1 la 5;

- C1…Cn = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat în %;

- PtM = punctajul total maxim.

Pentru ierarhizarea posturilor se va calcula punctajul mediu ca medie aritmetică a punctajului

minim şi maxim, corespunzătoare postului.

Un astfel de model de evaluare a postului de inginer prioectant poate fi:

Criterii de evaluare a postului Ponderea(%)

Calificativul (de la 1 la 5) Punctajul rezultatminim maxim minim Maxim

1 2 3 4 5 = 2 x 3 6 = 2 x 41. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului

40 4 5 1,6 2

2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului

20 3 4 0,6 0,8

3. Dificultatea operaţiunilor specifice postului

10 4 5 0,4 0,5

4. Responsabilitatea implicată de post

25 4 5 1 1,25

5. Sfera de relaţii 5 1 2 0,05 0,1 Punctajul total = 2,75 4,65 Media = 3,7

Pentru evaluarea postului de inginer marketing, putem folosi următorul model:

Criterii de evaluare a postului Ponderea Calificativul (de la 1 la 5) Punctajul rezultat

87


(%) minim maxim minim Maxim1 2 3 4 5 = 2 x 3 6 = 2 x 4

1. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului

10 2 4 0,2 0,4


40 4 5 1,6 2


10 1 2 0,1 0,2


15 3 4 0,45 0,6

5. Sfera de relaţii 25 3 4 0,75 1 Punctajul total = 3,1 4,2 Media = 3,65

Pentru evaluarea postului de inginer secţie producţie putem folosi următorul model:



1 2 3 4 5 = 2 x 3 6 = 2 x 41. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului

20 3 4 0,6 0,8


20 3 4 0,3 0,8


15 3 4 0,45 0,6


30 4 5 1,2 1,5

5. Sfera de relaţii 15 2 3 0,3 0,45 Punctajul total = 2,85 4,15 Media = 3,5

Pentru evaluarea postului de inginer control tehnic calitate putem folosi următorul model:



1 2 3 4 5 = 2 x 3 6 = 2 x 41. Pregătirea profesională 25 3 4 0,75 1

88


impusă ocupantului postului2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice postului

25 3 4 0,75 1


15 3 4 0,45 0,6


30 4 5 1 1,5

5. Sfera de relaţii 5 1 2 0,05 0,1 Punctajul total = 3 4,2 Media = 3,6

În cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti, inginerii sunt salarizaţi pe baza unei reţele care

cuprinde 8 grade de salarizare numite grade profesionale. Pe baza evaluării posturilor prezentate

anterior, propun o diferenţiere a salariilor aferente posturilor de ingineri după cum urmează:

- postul de inginer proiectant poate fi singurul care poate ajunge la gradul 8 şi nu mai puţin de

gradul 4, aceasta datorită complexităţii implicate de acesta;

- pe al doilea loc ca importanţă este situat postul de inginer marketing care, propun să fie

salarizat conform gradelor 3-7 profesionale ;

- inginerul control tehnic de calitate, având un punctaj superior inginerului secţiei de

producţie, va fi încadrat în grila de salarizare între gradele 2-7 profesionale;

- inginerul secţiei de producţie va fi salariat conform gradelor 1-5 profesionale, acesta

neputând ajunge la gradul 6,7 şi 8 de salarizare .

Această diferenţiere a salariilor este prezentată în tabelul nr.3.7.

Tabelul nr. 3.7

GRADE

PROFESIONALE

INGINER

PROIECTANT

INGINER

MARKETING

INGINER

SECŢIE

PRODUCŢIE

INGINER

CONTROL

TEHNIC

CALITATE

1 ___ ___ X ___

2 ___ ___ X X

3 ___ X X X

4 X X X X

5 X X X X

89


6 X X ___ X

7 X X ___ ___

8 X ___ ___ ___

CAPITOLUL IV

RECOMANDĂRI. CONCLUZII

În acest capitol am făcut trei recomandări pur teoretice, după care, pe baza analizei diagnostic

prezentată în capitolul II, am prezentat trei recomandări practice care duc la creşterea timpului efectiv

de lucru, reducerea fondului de salarii şi a cheltuielilor cu personalul şi reducerea gradului de circulaţie

a forţei de muncă.

4.1. MOTIVAREA PERSONALULUI ÎN CADRUL S.C. “ANA IMEP” S.A. PITEŞTI

În cadrul S.C.”ANA IMEP” S.A. Piteşti, motivarea subordonaţilor reprezintă o prioritate absolută

de care depinde asigurarea succesului activităţii desfăşurate.

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa

competenţă şi lucrează într-o structură motivaţională care îl solicită. De aceea, strategia societăţii are un

rol important în procesul motivaţional.

90


În acest sens trebuie să se cunoască strategia firmei şi să se elaboreze un cadru motivaţional în

următoarele cinci etape:

1. analiza teoriilor motivaţionale;

2. studierea obiectivelor strategice ale societăţii;

3. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale;

4. realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum şi între management şi

sindicat în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată şi

alegerea variantei care va fi implementată;

5. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de

cerinţe prezentate în tabelul nr. 4.1.

Cerinţe motivaţionale

Tabelul nr. 4.1

Nr. crt Cerinţe

1. Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care

aceasta le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le "sfidează"

posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia

pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.

4. Acordarea motivaţiilor mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele

şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate

pe aşteptări rezonabile şi accesibile.

5. Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare, în funcţie de

caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.

6. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi

performanţelor previzionate.

7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea

ce fac, obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral spirituale

9. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele

91


efectiv obţinute.

10. Acordarea de recompense economice şi moral spirituale la diferite perioade, pe măsura

necesităţilor.

11. Aplicarea motivaţiilor economice şi moral spirituale imediat după finalizarea

proceselor de muncă programate.

12. Minimizarea sancţionării personalului

13. Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le

aşteaptă în continuare.

14. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

Analizând aceste cerinţe se observă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia

personalului, precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor. Se are în vedere

preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor.

O altă componentă deosebit de importantă a recompensării salariaţilor o constituie utilizarea

mijloacelor de motivare non-financiară. Iată etapele şi modalităţile de acţionare ale strategiei de

motivare prin mijloace non-financiare propusă de Mihaela Vlăsceanu în lucrarea "Psihologia

organizaţiilor şi a conducerii" (1993):

a) potenţarea încrederii în sine:

- cunoaşterea prealabilă a practicii şi pragului de autoevaluare a angajatului;

- identificarea unor sarcini de muncă ordonate progresiv şi diferenţiat în funcţie de tipurile

de solicitare şi gradele de dificultate;

- repartizarea persoanelor diferenţiate pe baza încrederii în sine şi a propriilor forţe de

sarcini de muncă, de complexitate graduală;

- evaluarea performanţelor obţinute şi gratificarea progreselor.

b) dezvoltarea seturilor apreciative pozitive faţă de muncă:

- crearea de oportunităţi pentru obţinerea de satisfacţii şi evitarea insatisfacţiilor în

muncă;

- constituirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (laudă din partea

superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru);

c) întâmpinarea aşteptărilor şi realizarea scopurilor:

- cunoaşterea prealabilă a aşteptărilor şi scopurilor individuale în vederea concordării lor

cu cele ale organizaţiei;

92


d) dependenţa de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă:

- diferenţierea strategiilor de motivare în funcţie de vechimea în muncă, experienţă şi

nivelurile de calificare ale personalului (sarcini care cer mai multă experienţă pentru personalul

mai în vârstă şi sarcini mai dinamice pentru personalul tânăr);

- motivarea receptivităţilor faţă de noutăţile tehnologice şi de organizare a activităţii, mai

ales prin permanentizarea învăţării profesionale;

e) generarea de oportunităţi şi înlăturarea barierelor:

- multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a

solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor;

- înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;

f) competiţia:

- organizarea competiţiei intraorganizaţionale între compartimente şi grupuri pe baza

definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să

conducă la potenţarea cooperării.

4.2. PRINCIPII DE SALARIZARE

Pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă, recomandăm ca la elaborarea

sistemelor de salarizare să fie avute în vedere următoarele principii de salarizare:

Tabelul nr. 4.2

1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea

locului pe piaţă şi plăţile către salariaţi, inclusiv candidatul. (plăteşte ceea ce

consideri a fi cinstit)

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui salariat în organizaţie trebuie să fie

reflectată prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu cât faci mai

bine cu atât câştigi mai mult).

3. O performanţă bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată

clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală.

4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.

5. Judecăţile asupra peformanţelor individului trebuie să includă părerile

managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.

6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi

93


trebuie să includă întotdeauna, o explicaţie despre cum plăţile sunt corelate cu

performanţa angajatului.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizaţionale diferite, cu diferenţe specifice

în relaţiile de plată a salariaţilor.

8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie, cât de mult posibil,

bazată pe necesităţile funcţionale ale activităţii.

9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de compensaţii bine pus la punct

10. Plata şi beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă

posibilitate de negociere cu salariaţii.

4.3. PRINCIPALELE TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL S.C. "ANA IMEP" S.A.

4.3.1. Informatizarea managementului.

Promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii.

Folosirea mijloacelor moderne de calcul determină transformări radicale la nivelul producţiei, al

infrastructurii, al tuturor laturilor vieţii în general.

Principalele cauze care au dus la o informatizare crescândă a managementului sunt:

- proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a celorlalte echipamente de tratare a

informaţiilor;

- difuzarea rapidă la nivelul salariaţilor a cunoştinţelor informaţionale de bază, impactul

favorabil pe care îl are folosirea pe scară largă a computerelor asupra funcţionalităţii şi

performanţelor firmei.

Principalele forme de manifestare a informatizării managementului sunt:

- folosirea intensă a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare în tratarea

marelui volum de informaţii necesare conducerii;

- modificarea parţială a stilului de management al conducătorilor, ca urmare a schimbării într-o

anumită măsură, a condiţiilor tratării automate a datelor, a conţinutului şi modalităţilor de

realizare atât a propriilor sarcini cât şi cele ale colegilor şi subordonaţilor.

Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le prezintă

pentru conducător: o creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în condiţiile diminuării

efortului depus de manageri, realizându-se, funcţie de necesităţi şi tratarea informaţiilor în timp real.

94


Concomitent, se asigură şi o precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în condiţiile în care

gradul de prelucrare a datelor creşte.

4.3.2. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii.

În cadrul S.C. “ANA IMEP” S.A. se constată o preocupare continuă şi susţinută pentru

dezvoltarea potenţialului personalului în cadrul societăţii şi în afara acesteia, sporirea eforturilor pentru

asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze învăţarea din greşeli, precum şi

soluţionarea problemelor, depăşind cadrul subdiviziunilor organizatorice.

Printre principalele forme de manifestare a caracterului formativ al managementului, se

evidenţiază punerea la punct, în cadrul societăţii, a sistemelor de informare şi documentare a

personalului, în special a managementului resurselor umane; extinderea folosirii de către conducători a

metodelor delegării, diagnosticării, şedinţei, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte pozitive

asupra perfecţionării pregătirii personalului implicat.

Imprimarea unui tot mai pronunţat caracter formativ managementului, generează multiple

consecinţe pozitive în cadrul şi la nivelul firmei. Se constată o amplificare a nivelului de pregătire a

personalului, accelerând dezvoltarea profesională a salariaţilor, a managerilor în special. Salariaţii

firmei se află într-o postură mai bună pentru a înţelege şi implementa tendinţele şi mutaţiile

manageriale, tehnice, economice etc, care se produc în mediul ambiant al organizaţiei. Pe această bază

creşte contribuţia personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o

eficacitate sporită, valenţele celei mai importante resurse a oricărei organizaţii - resursa umană.

Numai în ultimii doi ani, 1998 şi 1999 societatea a organizat, pe bază de programe, aprobate

anual de consiliul de administraţie, pregătirea şi perfecţionarea pregătirii profesionale a peste 60 % din

efectivul salariaţilor, în special pe probleme de: însuşirea modului de operare a unor softuri şi programe

(Windows, proiectare asistată de calculator, sisteme de operare, sistem informaţional integrat şi sisteme

informatice de administrare a documentaţiei tehnice la care au participat majoritatea proiectanţilor din

unitate); cursuri de mnagement, marketing etc.

4.3.3. Predominanţa managementului participativ

Managementul participativ, în esenţă, constă în implicarea salariaţilor organizaţiei, în mod direct

sau prin reprezentanţi aleşi sau desemnaţi, în analiza şi soluţionarea unora dintre cele mai complexe şi

importante probleme ale firmei şi a celor de natură umană, ce prezintă interes major pentru personal,

95


ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenţialului uman şi un plus de eficacitate în

conceperea şi operaţionalizarea proceselor manageriale şi de execuţie.

Se constată un management participativ indirect, ce cuprinde acele organisme de conducere în

care salariaţii participă la analiza şi soluţionarea de situaţii manageriale importante prin reprezentanţi

desemnaţi de ei, pe baza anumitor proceduri. Aceste organisme sunt: consiliul de administraţie,

comitetul directorilor executivi, consiliul de strategie – dezvoltare şi consiliul tehnico-economic.

4.4. CREŞTEREA GRADULUI DE UTILIZARE A TIMPULUI MAXIM DISPONIBIL

În urma analizei efectuate în cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti s-a constatat că, gradul de

utilizare a timpului de lucru este de 92 %. Pe lângă cauzele prezentate în analiză, la comportamentul

personalului, se poate observa că, dacă la secţiile de producţie ritmul benzii nu dă posibilitatea părăsirii

nejustificate a locului de muncă, la celelalte secţii şi activităţi (în special la Sculărie, Mecano-

Energetică, Componente motoare electrice, dar şi la unele compartimente funcţionale), datorită slabului

interes manifestat de conducătorii direcţi, muncitorii de la aceste secţii şi compartimente, pleacă mai

devreme de la locul de muncă, înainte de terminarea programului, ducând la aglomerări de salariaţi de

la aceste secţii şi compartimente pe culoare, înainte de ieşirea din program, la schimbul I, (între orele

15,00-15,05), întârzierile prelungite la pauza de masă, precum şi alte situaţii.

Toate aceste situaţii conduc la reducerea timpului efectiv de lucru, cu repercursiuni nefavorabile

asupra activităţii desfăşurate. S-a constatat că, de exemplu, la serviciul Organizare-Resurse Umane

Salarizare, din timpul maxim disponibil într-o zi de 8 ore/salariat, timpul efectiv de lucru este de 6,5

ore/salariat. Printre cauzele care generează acest fenomen putem enumera:

- pauza de masă pentru acest serviciu se suprapune cu pauza de masă pentru secţia Mecano-

Energetică, ceea ce conduce la o mare aglomerare la cantină şi depăşirea pauzei;

- în fiecare dimineaţă se pierd un număr mare de minute cu prepararea cafelei şi consumarea

acesteia, datorită utilizării fierbătorului sau mijloace ineficiente de preparare;

96


- deoarece ziarele nu se pot procura decât de la un centru de ziare situat în afara societăţii,

salariaţii mai sunt nevoiţi să piardă timpul şi cu drumul până la acesta în vederea procurării

revistelor de specialitate necesare informării.

Pentru diminuarea timpului neutilizat se poate interveni în sensul următor:

- programarea pauzei de prânz a salariaţilor de la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare

la o oră la care să nu se suprapună cu salariaţii altor secţii sau compartimente, măsură care va

conduce la respectarea duratei de timp atribuită pauzei de masă;

- punerea la dispoziţia salariaţilor, în fiecare dimineaţă, a unei cafele, sau dotarea fiecărui birou

cu filtre de cafea, precum şi asigurarea gratuită a revistelor de specialitate.

Toate aceste măsuri conduc la o creştere a timpului efectiv de muncă până la 7,2 ore. Totalul

personalului ce-şi desfăşoară activitatea în acest serviciu este de 10 salariaţi.

0,7 ore/pers x 10 pers = 7 ore de creştere a timpului efectiv utilizat pe zi de către personalul

serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare.

4.5. ECONOMIA DE PERSONAL, FACTOR CE CONTRIBUIE LA

ECONOMIA FONDULUI DE SALARII

Societatea a introdus un sistem informatic de conducere integrată a activităţii, renunţând la o

serie de aplicaţii informatice care rezolvau individual anumite module din activitatea societăţii. Urmare

acestui fapt, o serie de operaţiuni privind introducerea datelor, prelucrarea informaţiilor şi extragerea

rapoartelor finale, au fost trecute de la centrul de calcul la compartimentele de resort. În consecinţă, din

efectivul de 18 posturi existente în centrul de calcul, pot fi reduse trei posturi de operatori-date.

Posturile respective sunt salarizate cu un salariu de bază corespăunzător gradului profesional 4 ,

personal de specialitate, adică cu 2.300.000 lei/lună. Reducerea a trei posturi înseamnă o economie la

fondul de salarii/lună astfel:

- salariul de bază: 3 x 2.300.000 lei = 6.900.000 lei

- sporuri, premii, adaosuri: 26% x 6.900.000 lei = 1.794.000 lei

___________________________

Total: 6.900.000 lei + 1.794.000 lei = 8.694.000 lei/lunar.

Totodată, cheltuielile cu personalul se vor reduce cu 4.107.915 lei, adică 47,25% x 8.694.000 lei

Cei 47,25% se compun din:

- C.A.S. = 30%

- C.A.S.S. = 7%

97


- Şomaj = 5%

- Fond de risc pentru handicapaţi = 3%

- Fond pentru învăţământ = 2%

- Comision inspector teritorial = 0,25%

___________

47,25%

4.6. REDUCEREA GRADULUI DE CIRCULAŢIE A FORŢEI DE MUNCĂ

Fluctuaţiile de personal, atât ca intrări cât şi ca ieşiri, sunt determinate în principal de mişcarea

numărului motoarelor electrice comandate de clienţi. Se constată că în anul 1999. S.C. "ANA IMEP"

S.A. Piteşti, s-a găsit în situaţia favorabilă de a angaja 398 persoane pentru a executa nişte comenzi

suplimentare de motoare electrice. Aceste comenzi, au avut însă, un rol conjunctural, ulterior societatea

fiind nevoită să renunţe la 250 persoane dintre cele angajate temporar. În consecinţă, reducerea

gradului de circulaţie a forţei de muncă se poate realiza în contextul în care societatea poate stabiliza

portofoliul de comenzi, eliminând fluctuaţiile în acest sens. Există însă o situaţie conjuncturală atât a

piţei interne cît şi a pieţei externe în care societatea trebuie să lucreze şi care, de cele mai multe ori,

schimbă previziunile firmei. Între cauzele plecărilor de personal, pe lângă disponibilizarea efectuată de

societate din numărul personalului temporar, se înregistrază numai pierderi naturale legate de

pensionare şi decese.

Plecările la iniţiativa angajaţilor nu sunt un fenomen în "ANA IMEP", determinat şi de faptul că,

există slabe posibilităţi de angajare în alte societăţi din economia românească, cât şi a atracţiei pe care

"ANA IMEP" o oferă propriilor angajaţi.

Circulaţia mare a forţei de muncă crează în plan social un sentiment de insatisfacţie a

personalului şi o slabă motivare a acestuia cu efecte privind realizările în producţie.

98


*

* *

De un real sprijin am beneficiat din partea firmei, care mi-a pus la dispoziţie tot materialul

necesar realizării lucrării de faţă şi căreia îi aduc şi cu acest prilej sincere mulţumiri.

BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu, Petre “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina

Lex S.R.L., Bucureşti, 1997.

2. Ceauşu, Iulian “Tratat de management”, Editura A.T.T.R., Bucureşti,

1993.

3. Constantinescu, Dan-Anghel;

Dobrin, Marinică;

Niţă, Ştefănel; Niţă, Anca

“Managementul resurselor umane”, Colecţia

Naţională.

4. Emilian, Radu “Conducerea resurselor umane“,

Editura Expert, Bucureşti, 1999.

5. Manolescu, Aurel “Managementul resurselor umane“,

Editura R.A., Bucureşti, 1998

6. Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia;

Lefter, Viorel; Raşcă, Lavinia;

“Managementul resurselor umane“ – Studii de caz.

Probleme. Teste., Editura Economică, Bucureşti, 1999

99


Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion;

Mihalache, Vlad

7. Mathis, Robert. L.;

Nica, Panaite, C.;

Russu, Costache

“Tratat de management”, Editura A.T.T.R., Bucureşti,

1993.

8. Mărgulescu, Dumitru;

Vâlceanu, Gheorghe;

Şerbon, Claudia

“Analiza economico-financiară”, -Universitatea “Spiru

Haret”, Editura Fundaţiei “România de mâine”,

Bucureşti, 1999.

9. Nicolescu, Ovidiu;

Verboncu, Ion

“Profitul şi decizia managerială”, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 1998.


Verboncu, Ion

“Management comparat”, Editura Economică,

Bucuresti, 1988.


Verboncu, Ion

“Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

12. Niculescu, M “Diagnostic global strategic”, Editura Economică,

Bucureşti, 1997.

13. **** Monitorul Oficial al României, partea I, Nr.

407/27.X.1998.

14.**** Consilier – Managementul Resurselor Umane.

Grupul de editură şi consultanţă în afaceri Rentrop &

Straton

15.**** Revista ’’Raporturi de muncă’’, nr. 5, mai 1999

100

perfectionarea managementului recompenselor

Documents