Fundamentarea planului de desfacere

si modernizarea organizării activitatii de marketing

la S.C. LIBRI MARIS S.A.

CONSTANŢA

3

CUPRINS

1. Concepte de bază ale activităţii de desfacere şi marketing

1.1. Caracteristicile şi organizarea procesului de desfacere a producţiei la nivelul pieţei

1.2. Definirea şi stabilirea planului de marketing

1.3. Cercetarea de marketing. Definire şi sarcini

1.4. Relaţia producţie - desfacere – piaţă

1.5. Cooperarea dintre marketing şi desfacere

2. Politica de distribuţie a produselor. Modelarea sistemelor de distributie

2.1. Obiectivele şi domeniile de distribuţie

2.2. Planificarea distribuţiei şi tipuri de sisteme de distribuţie

2.2.1. Sisteme directe de distribuţie

2.2.2. Sisteme indirecte de distribuie

2.2.3. Sisteme contractuale de distribuţie

2.3. Evaluarea sistemelor de distribuie

3. Prezentarea generală a societăţii comerciale LIBRI MARIS S.A.

3.1. Notă de prezentare

4

3.2. Istoricul societăţii comerciale

3.3. Obiectul de activitate

3.4. Structura organizatorică

3.4.1. Organigrama

3.4.2. Descrierea atribuţiilor fiecărui serviciu

3.5. Principalele realizări ale societăţii în ultimii trei ani

3.6. Prezentarea situaţiei contabile a societăţii

3.7. Politica salarială a societăţii

4. Desfacerea produselor la nivelul societăţii

4.1. Modul de elaborare a planului de desfacere

4.2. Piaţa de aprovizionare şi furnizorii societăţii

4.3. Piaţa de desfacere şi beneficiarii (clienţii ) societăţii

4.4. Concurenţa şi sezonalitatea

5. Sistemul logistic al societăţii

5.1. Componentele sistemului logistic

5.2. Contractul economic

5.2.1.Conţinut şi mod de elaborare

5.2.2. Derularea contractului

5.3. Relaţiile contractuale

5.4. Depozitarea

5.5. Transportul

5

6. Aspecte privind vânzarea produselor societăţii

6.1. Instrumentele politicii de preţuri ale societăţii

6.2. Metode de stabilire a preţurilor

6.3. Alegerea organelor de vânzare

6.4. Sisteme de stimulare a serviciului extern

Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii societăţii

Bibliografie

6

Cap. 1

Concepte de bază ale activităţii de desfacere şi marketing

1.1 Caracteristicile şi organizarea procesului de desfacere a

producţiei la nivelul firmei

Desfacerea produselor reprezintă un, proces planificat de livrare a mărfii

şi de realizare a planului de producţie, prin care se asigură, pe de o parte, satisfacerea

nevoilor reale de consum productiv şi personal, iar pe de altă parte, recuperarea

fondurilor cheltuite în procesul de aprovizionare şi producţie şi reluarea ritmică şi

continuă a producţiei.Desfacerea produselor finite, are o importanţă semnificativă atât la nivelul

unităţilor economice, cât şi la nivelul economiei naţionale, asigurând distribuirea

mărfurilor de la producător la beneficiarii din economie prin exercitarea obligaţiilor

pe care furnizorii le au faţă de consumatori.

Principalele caracteristici ale procesului de desfacere sunt:

Trecerea produselor din sfera producţiei în cea a consumului productiv sau

individual, conduce la asigurarea unor nevoi personale sau sociale în volumul şi

structura lor. Se arc în vedere ca activitatea de producţie şi implicit cea de

desfacere, să fie în concordanţă cu cerinţele de piaţă pentru a se evita fenomenele

de supraofertă sau celor de neputinţă de acoperire a nevoilor de piaţă.

Activitatea de desfacere, permite aprecierea gradului de utilitate a produselor

fabricate, precum şi a corespondenţei dintre producţie şi consum, deci

putem spune că ea reprezintă o ,piesă" importantă a întregului angrenaj

economic.

7

Prin intermediul procesului de desfacere se asigură fondurile necesare

acoperirii cheltuielilor de aprovizionare cu materiale, precum şi a tuturor

cheltuielilor care intervin în cadrul procesului de producţie (reparaţii, salarii, etc).

Desfacerea produselor materiale contribuie la perfecţionarea continuă a procesului

de fabricaţie, prin îmbunătăţirea calităţilor mărfurilor comerciale, pe piaţă

conform sporirii exigenţei consumatorilor.

Clasificarea procesului de desfacere:

A. În funcţie de obiectul de desfacere:

Desfacerea mijloacelor de producţie, destinate consumului productiv;

Desfacerea obiectului de consum, destinat consumului personal.

B. Din punct de vedere al circulaţiei şi decontărilor produselor:

Desfacere directă (prin tranzit) - când mărfurile se livrează direct

consumatorului, caz în care facturarea se face direct între

producător şi consumator:

Acest mod de realizare a desfacerii, se aplică în cazul produselor livrate în

cantităţi vagonabile sau în cazul în care unităţile beneficiarului şi a producătorului, sunt

situate la distanţe mici una de cealaltă.

Tot în cadrul desfacerii directe, mai este şi desfacerea prin magazine proprii de

prezentare şi 'desfacere, care are o semnificaţie deosebită, permiţând cunoaşterea

directă a gradului de evaluare, de către consumatori, a tuturor caracteristicilor

mărfurilor prezentate, fapt care duce la îmbunătăţire calităţii produselor şi implicit a

serviciilor de vânzare oferite.

Cu toate avantajele pe care le prezintă activitatea de desface e directă (prin

tranzit), ea prezintă şi anumite limite în activitate; nu se poate utiliza în cazul în care se

produce un sortiment larg de mărfuri, când intervalul dintre două livrări este foarte

mare, ceea ce ar impune constituirea unor rezerve mari la consumatori, sau în cazul în

care cantităţile ce se livrează sunt relativ mici.

Desfacerea prin depozit - este forma avantajoasă de asigurare a circulaţiei

mărfurilor, mai ales în cazul întreprinderilor cu o capacitate de producţie

mare, permiţându-le acestora să-şi organizeze mai raţional procesul de

8

producţie, dar şi în cazul beneficiarilor cărora li se asigură satisfacerea

complexă a cererii lor de mărfuri.

C. Din punct de vedere a cadrului teritorial, deosebim:

Desfacerea produselor către beneficiarii interni:

Desfacerea produselor către beneficiarii externi;

În ultimii doi ani, procesul de desfacere a cunoscut numeroase îmbunătăţiri ale

activităţii sale, din care amintim:

Desfacerea produselor prin societăţi comerciale proprii sau mixte constituite,

atât pe plan intern cât şi în alte jări;

Participarea producătorilor români la diverse licitaţii internaţionale, în

vederea achiziţionării sau vinderii de maşini şi utilaje;

Extinderea operaţiunilor pe bază de leasing, prin care se permite închiderea

de maşini Şi utilaje, în condiţiile mai avantajoase;

Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiei proprii de service.

Organizarea operativă a procesului de desfacere, are în vedere conducerea şi

coordonareaîntregului proces de vânzare - cumpărare, astfel încât să se asigure

satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, prin sporirea

responsabilităţilor lucrătorilor din compartiment, în scopul rezolvării tuturor

reclamaţiilor şi propunerilor transmise de la partenerii şi utilizatorii produselor, în timp

util.

Forma cea mai utilizată de organizare a activităţii de desfacere la nivelul unităţii este

reprezentată în figura de mai jos ( fig. 1 . 1):

9

Şef compartiment de desfacere

Activitate contract de livrare

Activitatea de execuţie adesfacerii

Activitatea depozitelor

Fig. 1.1

Organizarea unităţii de vânzare se realizează prin intermediul directorilor de

produs, care au următoarele atribuţii:

Prospectarea pieţei:

Analiza de preţ şi negocierea pretului;

Contractarea şi vânzarea produselor;

Reclama şi publicitatea;

Coordonarea serviciilor asociate produselor;

Urmărirea comportamentului produselor la utilizatori;

Rezolvarea problemelor de service.

1.2. Definirea şi stabilirea planului de marketing

Marketingul ca o funcţie managerială condiţionează un comportament

decizional sistematic. Funcţiile clasice ale managementului - analiză, planificare,

executare şi control - determină, totodată, şi procesul decizional al marketingului.

În figura de mai jos (figl.2.) este redat procesul managementului

marketingului cu diferitele sale faze Într-o anumită succesiune temporală. Acest proces

al managementului marketingului trebuie văzut ca ideal tipic. El arată cum poate intra

marketingul - ca funcţie a întreprinderii - în rolul său de iniţiator al unei conduceri

orientate spre piaţă.

conduceri a întreprinderii

10

Activitatea planului de evidenţă şi facturare

Fazele de marketing

Conţinutul, amploarea şi forma analizelor de situaţii sunt etrem de variabile în planul

11

Faza analizei Analiza situaţiei

Fazeleplanificării

Stabilirea obiectivelor marketingului şi a segmentelor de piaţă

Formularea strategiei de marketing

Calculaţia bugetului de marketing

Stabilirea măsurilor de marketing

Executarea deciziilor de marketing

Controlul rezultatelor marketingului

Faza executării

Faza controlului

de marketing. În general se recomandă, atunci când se face reprezentarea situaţiei de

marketing, ase face un demers care să cuprindă următoarele patru puncte:

(1) Cuprinderea mărimilor de influenţă relevante externe întreprinderii

Referitor la cele şase domenii situaţionale externe întreprinderii, trebuie avuţi în

vedere atât factori cantitativi, cât şi factori calitativi, care influenţează întreprinderea,

dar care insă nu sunt decât foarte puţin influenţaţi de către ea. Următoarele mărimi de

influenţă ale diferitelor domenii situaţionale sunt sugestiv:

Factori cantitativi:

Volumul pietei

Dezvoltarea cotei de piaţă

Numărul concurenţilor

Gradul de distributie

Factori calitativi

dezvoltarea nevoii;

dezvoltarea comerţului

strategiile de concurenţă

dezvoltarea tehnologiei;

tendinţe ale ecologiei

Cu această ocazie trebuie avut în vedere că este conţinută implicit şi evoluţia din

trecut, adică „devenirea istorică" a celor mai importante date de marketing. De

asemenea, sunt incluse şi prognozele asupra dezvoltării viitoare a dimensiunilor relevante

pentru marketing. De regulă, prezentând evoluţia din trecut pot fi aduse anumite tendinţe

(de exemplu, căderea preţurilor, o importantă crescută a anumitor canale de

desfacere, rate mari de creştere în segmente parţiale etc.). Într-o analiză a situaţiei

trebuie precizat cu ce probabilitate vor continua aceste tendinţe de piaţă, dacă se vor

accentua sau vor slabi.

12

Schema de cuprindere a factorilor relevaţi pentru situaţia de

marketing

200.....în prezent

200......în prezent

200......prognoza

200.....prognoza

Volumul de piaţaCota de piaţa

Cifra de afaceri

Desfacerea cantitativa

Preţul devânzare (mediu)

Gradul deDistribuţieGradul de distribuţie, dupăforma de vânzare

Aporturi de acoperire

A = Întreprindere proprie C= Concurentul principal sau conducătorul de piaţa

În continuare vor trebui listate atât datele pentru întreprinderea proprie, cât şi cele

pentru concurentul principal, respectiv conducătorul de piaţă (ca măsură de comparaţie).

(2) Analiza şanselor şi riscurilor externe întreprinderii

Din tendinţele de dezvoltare la primul pas am putea enumera, în concluzie,

următoarele

Şansele de piaţă, mai ales posibilităţile de creştere, posibilităţi de distribuţie

13

nefolosite, nevoia de noi produse etc.

Riscuri de piaţă, mai ales ameninţările pieţei care ar putea conduce Ia o

strangulare sau la o micşorare a vânzărilor, precum ar fi o cădere a

preţurilor, concurenţii noi din străinătate, dezvoltării tehnologice sau

ecologice, produse de susţinere, creşterea preţurilor la materii prime, imitaţii

ale produselor etc.

Ca exemplu pentru o analiză a şanselor şi riscurilor prezentăm aici piaţa produselor

farmaceutice.

Şansele de piaţă

Creşterea indicelui de conştientizare a populaţiei privind necesitatea păstrării

sănătăţii; Progrese în cercetarea farmaceutică;

Posibilităţi de distribuţie neutralizate prin concentrarea asupra farmaciilor;

Putere de cumpărare crescândă în ţările slab aprovizionate;

Noi boli de civilizaţie.

Riscurile de piaţă

Măsuri legislative în legătura cu reforma sănătăţii;

Restricţii în ceea ce priveşte inovaţiile farmaceutice;

Reţinerea faţă de medicamente a anumitor grupe de populaţie;

Ameninţarea prin mărci generice (imitaţii ale unor puternice produse ale firmelor

consacrate);

Creşterea progresivă a acceptării homeopatiei în rândurile populaţiei.

(3) Analiza punctelor tari şi punctelor slabe interne ale întreprinderii

Din poziţia pe piaţă a întreprinderii şi a resurselor aflate Ia dispoziţie se vor deduce

punctele tari ale acesteia. Punctele tari demonstrează abilitatea omului de afaceri de a utiliza

şansele de piaţă, respectiv de a ocoli riscurile de piaţă (de exemplu, un serviciu de relaţii

externe foarte combativ). În cazul punctelor slabe problema se pune invers.

Ca exemplu, pentru o analiza a punctelor tari şi punctelor slabe pe piaţa de produse

farmaceutice, să presupunem o întreprindere farmaceutică fictivă numită PLACEBO AG

14

Puncte tari ale întreprinderii

Colectiv de colaboratori înalt calificaţi;

Know-how de excepţie in cercetarea de specialitate;

Disponibilitate mare de capital propriu;

Structura convenabilă a costurilor prin tehnologii de fabricaţie optimizate;

PLACEBO există din 1890 şi - conform unui studiu de imagine - este văzută de

cătreclientelă ca fiind „ competentă ,,.

Puncte slabe ale întreprinderii:

Acoperire redusă a pieţei internaţionale;

Structură organizatorică rigidă;

Program de realizări neechilibrat;

PLACEBO şi întreprinderile satelit nu fabrică mărci / generice; PLACEBO şi întreprinderile satelit nu sunt reprezentate pe piala de medicamente

homeopatice;

(4) Corelaliile uitre şaiisele şi riscurile exteriie, în corelalie cu punctele tari

punctele slabe interne ale întreprinderiiLa aceasta formă a analizei de situaţie - cunoscută şi ca analiză SWOT (strenght,

weaknesses, opportunities, threats *) - are loc, în fine, ca ultim pas legătură intre factorii

interni şi externi întreprinderii.

*strenght, weaknesses, opportunities, threats = capacitate, slăbiciuni, posibilităţi de

dezvoltare, eventuale ameninţări.

Exemplu pentru o corelaţie a analizei şanse –riscuri puncte tari – puncte slabe

Şanse externe întreprinderii Riscuri externe

întreprinderii

Atu-urile interne ale

întreprinderii

15

Carenţele ineterne ale

întreprinderii

O analiză de situaţie poate fi uneori foarte cuprinzătoare. De aceea, se recomandă să

se întocmească, în cazul unei analize de situaţii corespunzătoare, un rezumat (executive

summary) al modului de prezentare a problemei centrale de marketing.

După analiza situaţiei, următorul pas îl constituie fixarea diferitelor obiective de

marketing pentru perioada de planificare avuta în vedere, operaţionalizată după conţinut,

amploare şi situarea în timp şi precizate pentru anumite segmente de piaţă. Formulările de

obiective au loc, aşa dar, pentru diferite segmente parţiale (respectiv grupe de clienţi), în

care întreprinderea este activă, printr-o introducere diferenţiată a instrumentelor de

marketing.

Cu această ocazie, trebuie precizate obiectivele de marketing relevante, specifice

pentru întreprindere - economice şi psihologice - care trebuie să fie în consens cu

obiectivele supraordonate ale afacerii. Operaţionalizarea obiectivelor economice nu pune de

regulă probleme. Dimpotrivă, la obiectivele psihologice trebuie ca o operaţionalizare

exactă să urmărească obiectivele.

Adesea, în planul de marketing se vor găsi date despre următoarele obiective:

Mărimea desfacerii;

Cifra de afaceri;

Cota de piaţă;

Gradul de distribuţie;

Costurile de distribuţie;

Preţul de livrare în comerţ;

Contribuţiile de acoperire,

Nivelul serviciilor pentru clienţi;

Pentru managementul marketingului sunt de o importanţă deosebită, pe lângă

obiectivele reprezentate de cifra de afaceri, cota de piaţă şi scopul creşterii contribuţiei de

acoperire. Contribuţiile de acoperire pot fi calculate diferenţiat, în funcţie de fixarea

obiectivului aflat la bază. În continuare avem o schemă de calculare, în trepte, a

16

contribuţiilor de acoperire :

Cifra de afaceri brută:

./. taxa pe valoarea adăugată

./. diminuări ale veniturilor (rabaturi, sconturi)

=Cifra de afaceri netă./. costuri de producţie variabile

=Contribuţia de acoperire I./. costuri de marketing variabile în raport cu cifra de afaceri (de exemplu, costuri

de livrare)

=Contribuţia de acoperire II./.costuri de marketing care nu variază în raport cu cifra de afaceri (de

exemplu, prospectarea pieţei)

=Contribuţia de acoperire 111./. costuri fixe de marketing şi distribuie (de exemplu, gestiunea)

=Rezultatul net

În funcţie de poziţia în ierarhia de marketing, celor răspunzători li se vor repartiza

contribuţii de acoperire de mărimi variabile. În timp ce, de exemplu, conducătorul de

marketing este apreciat, de obicei, în funcţie de contribuţia de acoperire III, managerul de

producţie este răspunzător de contribuţia de acoperire II. Prezenţa fiecărei

contribuţii de acoperire poate fi dată în valori absolute, în valori procentuale ale unei

anumite unităţi de măsură (de exemplu, în procente ale cifrei de afaceri brute) sau pe baza

unei mărimi de referinţă. Astfel ne putem gândi la următoarele mărimi de referinţă pentru

diferenţierea contribuţiilor de acoperire. Contribuţia de acoperire referitoare la produs;

Contribuţia de acoperire referitoare la clienţi;

Contribuţia de acoperire referitoare la canalul de distribuţie.

Şi aceste forme de contribuţii de acoperire pot fi diferenţiate, conform schemei de

17

mai sus, în condiţiile de acoperire I, II etc. şi preluate ca măsură a scopurilor în planul de

marketing.Pentru fiecare segment de piaţă trebuie dezvoltată o strategie de marketing. Ea redă

punctele cheie, pe termen mediu şi lung, în modelarea pielei de către întreprinzător, mai ales

în ceea ce priveşte prelucrarea clienţilor, colaborarea cu intermediarii de desfacere şi

delimitare fală de concurenţă. Cu ajutorul strategiei de marketing, întreprinzătorul

intenţionează să rezolve punerea problemei de marketing pentru a atinge astfel obiectivele

disciplinei. De regulă în planul de marketing sa face o schiţare mai degrabă scurtă şi exactă a

direcţiei strategiei de marketing.

Paralel cu modificarea strategiei de marketing, prin fixarea măsurilor de marketing,

trebuie verificate posibilităţile financiare care stau la dispoziţie pentru atingerea

obiectivelor, respectiv pentru introducerea instrumentelor de marketing. În ce nivel

strategia de marketing poate fi impusă depinde, de asemenea, intr-o măsură hotărâtoare, de

mărimea bugetului de marketing. Mijloacele aflate la dispoziţie vor fi împărţite, în următorul

pas al planificării, pe diferite departamente de piaţă şi obiective individuale de planificare.

Fixarea obiectivelor planificării bugetelor se face astfel

în prima fază se stabileşte mărimea bugetului

în a doua fază se planifică împărţirea bugetului (împărţirea pe instrumente de

marketing, produse, grupe de clienţi, canale de distribuţie).Stabilirea bugetului de marketing decurge în marketing în mod subiectiv şi fără

criterii clar stabilite. De regulă, ar trebui ca mărimea bugetului de marketing să se orienteze

în funcţie de obiectivele de marketing, chiar şi atunci când aceasta ar putea să ridice

probleme de operaţionalizare. De regulă se pot observa următoarele trei metode ale

finanţării marketingului:

Calcularea bugetului ca valoare procentuală a cifrei dle afaceri prognozate

În planul de marketing sunt stabilite valorile cifrei de afaceri pentru perioada de

planificare. Mărimea bugetului de marketing poate fi cu această ocazie, mediată printr-o

valoare procentuală a acestui volum al cifrei de afaceri, de exemplu cu ajutorul unei valori

procentuale uzuale în branşă sau al unei valori care se orientează după anii anteriori.

18

Această procedură nu are în vedere corelaţia cauză efect între bugetul de marketing

şi volumul realizat al cifrei de afaceri, pentru ca marketingul trebuie să stimuleze volumul

cifrei de afaceri şi nu invers. Avantajul acestei proceduri in practică constă in utilizarea sa

extrem de simplă.

Calcularea bugetului ca mărime reziduală a planificării de câştig

La această procedură, se ia întâi o apreciere a volumului cifrei de afaceri a

întreprinderii pentru perioada de planificare avută în vedere, după următoarea

schemă (Kottler / Bliernel 1995):

Volumul desfacerii apreciat pentru întreaga

piaţă X Segmentul de piaţă apreciat al

întreprinderii

=volumul de desfacere apreciat al

întreprinderii x preţul de livrare apreciat al

întreprinderii

= volumul cifrei de afaceri apreciat al întreprinderii

In următorul pas se va face o apreciere, într-un mod asemănător, a câştigului

aşteptat pentru perioada de planificare.

Volumul cifrei de afaceri prognozat:

./. costurile variabile apreciate

=contribuţia de acoperire totală a afacerii

./. costurile fixe apreciate

= câştigul apreciat al întreprinderii

./. partea de câştig care nu trebuie sa fie folosita in scopuri de marketing

19

= bugetul de marketing aflat la dispoziţie in perioada de planificare

O medie a bugetului de marketing prin această procedură nu este conformă

pretenţiilor pe care marketingul le ridică în sistemul de obiective ale întreprinderii. A privi

mijloacele pentru marketing ca pe o mărime reziduală şi a le remedia ca pe astfel de mărimi nu

poate fi în sensul unei conduceri de afaceri orientate spre piaţă, deoarece sunt luate în

considerare corelaţiile cauză - efect.

De asemenea, trebuie atrasă atenţia asupra faptului că această procedură este relativ

uşor de mânuit, dar ea rămâne datorită numeroasele aprecieri subiective.

Calcularea bugetului prin metode de optimizare

U - cifră de afaceri

P - prej

W - bugetul pentru publicitate

Pe ansamblu, cele două metode pomenite mai sus sunt, intr-adevăr, larg răspândite în

practica, dar mai degrabă nesatisfăcătoare. Ele neglijează faptul că cifra de afaceri,

respectiv câştigul, trebuie să fie optimizată prin activităţi de marketing.

De aceea, ar fi bine să se medieze funcţiile de reacţie a pieţei cu intensităţile lor

specifice. Pentru o vedere formală, ar fi dat ca exemplu o funcţie de reacţie a cifrei

de afaceri a care, pentru simplificare, se face abstracţie de factorii calitativi:

U = f (P,W,VF, KD,V, )

Unde :

U - cifră de afaceri;P - preţ;

W - bugetul pentru publicitate;

V- bugetul pentru stimularea vânzărilor;

KD - bugetul pentru servicii oferite clienţilor;

V - bugetul pentru distribuţie.

Prin variaţia fiecărui instrument de marketing rezultă diferite reacţii ale cifrei de

afaceri. Scopul este deci de a stabili intensitatea de acţiune a acestor instrumente care ar

20

putea conduce la rezultate optime ale cifrei de afaceri. Această intensitate de acţiune a

instrumentelor, respectiv combaterea acestora, şi costurile lor vor fi reunite apoi, în total,

bugetul dle marketing.

Pentru fiecare funcţie de reacţie a pieţei se obţin diferite evoluţii ale cifrei de afaceri.

In marketing, de exemplu, modelele tipice de reacţie sunt funcţii concave (evoluţii ale cifrei

de afaceri cu rate de creştere în scădere) sau funcţii în formă de ,s" (evoluţii ale cifrei dle

afaceri cu o limită de saturare).

Problema capitală constă într-o mediere empirică a funcţiilor de reacţie. Aici trebuie

avute în vedere evaluări statistice ale unor data din trecut (de exemplu, corelaţia între

mărimea preţului şi cifra de afaceri). Prin dificultăţile de izolare a fiecărui instrument de

marketing, medierii empirice a funcţiilor de reacţie a pieţei i se impun limite stricte.

Împărţirea obiectivă şi temporală a bugetului de marketing se face, printre altele,

pentru următoarele domenii

distribuţie;

publicitate clasică;

stimularea vânzărilor;

marketing direct;

servicii oferite clienţilor;

prospectarea pieţei.Pentru fiecare stare de fapt se va face, pe cât posibil, o diferenţiere după tipurile de

produs. grupate pe clienţi şi canalele de distribuţie. Mai departe, mijloacele pot fi împărţite

mai precis după trimestre, respectiv luni. În tabelul de mai jos este redată o schemă pentru

împărţirea situaţiilor de marketing pe fiecare instrument de marketing.

Schemă de stabilire a bugetului de marketing în planul de marketing

ANUL: 200--- I II III I V TOTAL

Publicitatea clasică G1 G2

Utilizarea desfacerii C1

21

C2Stimularea vânzărilor C1

C2Servicii clienţiPublicitate directăRelaţii publiceProspectarea pieţeiTotal

G = grupa tinta

C= canal de distributie

Prin planificarea instrumentelor de marketing se stabilesc detailat manifestări

concrete in introducerea instrumentelor. Ca rezultat, se obţine o planificare a măsurilor

de marketing, diferenţiată după unităţi de timp.

Posibile conţinuturi în introducerea instrumentelor de marketing pot fi urinătoarele

măsuri de marketing

modificări în aspectul ambalajului;

modificări în designul produsului;

modificări în mesajul publicitar;

predarea statutului publicităţii unei agenţii;

acţiuni specifice de stimulare a vânzări etc.

Fazelor de analiză în planificare li se adaugă executarea deciziilor de marketing în

cauză, în cadrul cărora trebuie clarificate mai ales problemele referitoare la organizarea de

marketing şi personalul de marketing.

Astfel, fiecare măsură este dată personal în grija cuiva pentru a avea siguranţa că toţi

colaboratorii sunt responsabili cu executarea măsurilor de marketing. Planurile por

controlate numai atunci când sunt formulate în scris şi sunt declarate ca obligatorii pentru

managerii de marketing, pe fiecare treaptă ierarhică în parte.La sfârşit se află controlul de marketing, care garantează o verificare a executării

măsurilor, a atingerii obiectivelor, precum şi a eficienţei deciziilor de marketing în cauză.

Niveluri ale planificării marketingului

Planificarea marketingului se face pe anumite perioade de planificare. În timp ce

planificarea strategică de marketing cuprinde de regulă o perioadă de la doi la cinci ani, în

22

cazul planificării operative a marketingului sunt necesare eşalonări pe termen scurt (de

exemplu, planuri anuale, trimestriale, lunare). Baza de lucru centrală pentru departamentele

de marketing sunt planurile anuale de marketing, in care sunt menţinute elementele

relevante ale planului (analiză de situaţie, obiective, strategii, bugete, măsuri). Planificarea

marketingului se referă mereu la „piaţa relevantă", adică la segmentul de piaţă avut în vedere

în acel moment. Astfel pot fi deosebite două tipuri de planificări : o planificare de marketing

referitoare la funcţii şi una referitoare al produs.

Planificarea orientată funcţional, respectiv domenii

Planurile de marketing referitoare la funcţii sunt alcătuite atât pentru ansamblul

întreprinderii, cât şi pentru fiecare domeniu în parte. Aceasta are rost mai ales în

întreprinderi mai mari, care au deja un departament special propriu. Aici pot fi observate

frecvent următoarele planuri de sine stătătoare :

planul de distribuţie;

planul de publicitate;

planul de stimulare a vânzărilor;

planul de servicii oferite clienţilor;

planul de prospectare a pieţei

În acest context trebuie stabilită ierarhia planificării marketingului. Daca planificarea

urmează cursul „ top down", atunci planul de afacere conferă măsura planurilor de domeniu;

dimpotrivă, dacă planificarea urmează cursul „bottom up", atunci fiecare plan de domeniu

este agreat planului de afacere. Dacă planificarea este efectuată „down up", atunci se

stabileşte exclusiv un plan-cadru pe nivelul afacerii, care trebuie concretizat pe nivelul

domeniului.

Dependent de fiecare domeniu al planificării există diferiţi purtători ai planificării

marketingului. Astfel responsabilitatea pentru ansamblul planificării o va purta conducătorul

de marketing; conducătorii de resort o vor purta pentru planurile de resort şi managerii de

producţie o vor purta pentru planificarea de marcă.

Planificarea marketingului orientată spre produs

23

Obiectivul planificării marketingului referitoare la produs este programul de realizări

al întreprinderii. În funcţie de amploare, se pot deosebi:

planificarea de ramură, care se referă la diferitele clase de produse care

satisfac o necesitate fundamentală pentru clienţi. Exemplu : planul de marketing

pentru sectorul „ cosmetice „ al unei întreprinderi chimice;

planificarea grupelor de produse, care alcătuieşte planul pentru un grup cle produse

care satisfac în cadrul unui sector anumite domenii de necesitate. Exemplu : planul de

marketing pentru „îngrijirea feţei"

planificarea liniei de produse, care se referă la o serie de produs între care

există o relaţie din punct de vedere al nevoii pe care o satisfac. Exemplu: Planul de

marketing pentru linia de produse .Seria de produse cosmetice de îngrijire pentru

bărbaţi"; planificarea referitoare la produs, respectiv marcă, care se referă 1a

diferite tipuri de produse. Exemplu: planul de marketing pentru tipurile de

produse ,săpun", ,spumă de baie", .,cremă de ras", "loţiune după ras";

planificarea de marcă, care se referă la fiecare nume de marcă al liniei de produse,

respectiv al fiecărui produs (gamă de produse sau produs uroic).Exemplu: planul de marketing pentru gama de produse ,MASKULIN" sau pentru marca

unică ,LIPO FIT".

Şi aici planificarea poate urina cursul „ to down". Înseamnă ca planurile unei trepte

ierarhice, de exemplu sector, dau măsura planurilor treptei imediat inferioare, de exemplu

grupa de produse; ,bottorn up" înseamnă agregarea fiecărui plan de marcă la treapta imediat

superioară, până la ramură (sau down up), adică propunerea unui plan cadru, care apoi

urmează să fie concretizat.

1.3 Cercetarea de marketing. Definire şi sarcini

La stabilirea planului de marketing şi a dezvoltării strategiilor de marketing - la fel ca

la toate deciziile tactice din domeniu, conducătorul de marketing are nevoie dle un mare

număr de informaţii. Fundamentarea acestor decizii de marketing este sarcina cercetării

24

specifice. În întreprinderi mai mari, cercetarea de marketing este cel mai adesea a unitate

independentă din punct de vedere organizatoric, care dispune de mijloace de buget proprii şi

care este subordonată, conducătorului de marketing.

În ultimele decenii şi chiar şi azi, se vorbeşte mai puţin de cercetare de marketing,

şi mai mult de cercetare de piaţă. Alegerea cuvântului - prin tradiţie - cercetare de piaţă

induce în eroare, deoarece în cadrul marketingului nu este vorba în general de cercetarea

pieţelor (a pieţelor de aprovizionare, de muncă, financiare şi de desfacere), ci exclusiv de

cuprinderea şi prelucrarea situaţiilor referitoare la piaţa de desfacere şi a informaţiilor

interne Acest lucru este valabil pentru cercetarea situaţiei de fapt

actuale şi viitoare în egală măsură.Schema alăturată evidenţiază faptul că cercetarea pieţei se

referă la situaţii de fapt din prezent, iar prognoza se referă la situaţii

de fapt din viitor. În ambele cazuri se punctează planuri speciale de

parcurgere, pentru a putea introduce sistematic metodele multiple de

cercetării de marketing.

Implementarea cercetării de marketing pe domeniile

:cercetare de piaţă şi prognoză de piaţă

25

Cercetare de marketing

Orientări spre stările de fapt prezente

Cercetare de piaţă

Desfasurarea cercetarii De piata

Cercetare de marketing

Orientata spre starileviitoare

Prognoza de piaţă

Desfaşurarea prognozei depiaţă

Forme ale prognozei de piaţă

Referitoare la piaţa de desfacere

Fig. 1.3

În centrul atenţiei sunt următoarele funcţii:

Funcţia de stimulare: de a da impulsuri pentru iniţierea deciziilor de marketing, spre

exemplu, pentru prospectarea unor noi piele, dezvoltarea unor noi produse

sau îmbunătăţiri de produse, ajustări de preţuri, utilizarea unor noi forme de

conducere a distribuţiei

Funcţia de prognoză: schimbările factorilor relevanţi pentru marketing în domeniile

piaţă. clienţi, furnizori, concurenta şi mediu trebuie sa fie evaluate de această

funcţie, ca şi indicarea defectelor acestora asupra propriei afaceri;

Funcţia de evaluarea: să acorde sprijin la evaluarea şi alegerea alternativelor

decizionale, de exemplu în cazul noilor produse, al ajustărilor de preţuri şi al

prelucrării cerealelor de distribuţie;

Funcţia de control: strângerea sistematică şi căutarea informaţiilor de marketing

relevante, pentru a fi informat asupra poziţionării pe piaţă a propriei întreprinderi, ca

şi eficacităţii fiecărui instrument de marketing;

Funcţia de confirmare: cercetarea cauzelor succeselor, respectiv insucceselor în

urma deciziilor de marketing.

Pe baza acestor funcţii vom stabili noţiunea de cercetare de marketing, după cum

urmează:

Cercetarea de marketing cuprinde obţinerea, evaluarea şi interpretarea de

informaţii asupra situaţiilor şi deciziilor de marketing actuale şi viitoare ale unei

întreprinderi.

Definiţia explică faptul că toate informaţiile au o anumită importantă, atât cele care

privesc poziţia actuală a întreprinderii pe piaţa de desfacere, cât şi cele care privesc

dezvoltarea pe viitor. De aici putem deduce următoarele patru puncte cheie din domeniile de

studiu ale cercetării de marketing:

l . Dezvoltarea pieţei

26

De un interes deosebit pentru aprecierea şanselor pe piaţă şi a importanţei relative pe

piaţă este dezvoltarea potenţialului de piaţă şi a volumului de piaţă. De aici pornind, trebuie

evaluată influenţa tendinţelor de mediu (de exemplu, dezvoltarea populaţiei, tehnologie,

ecologie) asupra potenţialelor şi volumelor pieţei globale şi ale întreprinderii.

2. Atitudinea participanţilor la piaţă

Observarea atitudinii actuale, ca şi aprecierea atitudinii viitoare a participanţilor la

piaţă influenţează în mare măsură deciziile de marketing. De aceea, sunt importante

următoarele cercetări în cadrul cercetării de marketing:

cercetarea consunatorilor (de exemplu, asupra modificărilor necesităţilor, a deprinderilor de

utilizare, a aşteptărilor de la produs, a obiceiurilor de consum, dezvoltarea atitudinii fată de

preţ şi alegerea pieţei); cercetarea comerţului (de exemplu, asupra dezvoltării gradului de

distribuţie şi cotelor de piaţă deţinute în fiecare canal de distribuţie, problemele specifice ale

comerţului, alte atitudini fata de preţ, a formelor de întreprindere); cercetarea concurentei

(de exemplu, asupra punctelor slabe şi punctelor tari ale concurentei, succesul fiecărei

măsuri luate de concurentă, măsuri viitoare previzibile ale concurentei).

3. Efecte ale instrumentelor de marketing

Introducerea instrumentelor de marketing are în vedere modificarea reacţiilor

pie(ei. Deoarece se tinde către o utilizare eficienta a bugetului de marketing, efectul

introducerii instrumentelor trebuie să fie evaluat în avans. Corespunzător acestui lucru, sunt

necesare măsuri care se referă la:

cercetarea produsului (de exemplu, acceptarea noilor produse sau

modificări ale produselor, părerea asupra noilor servicii oferite);

cercetarea preţurilor (de exemplu, părerea asupra veridicităţii pre(urilor

unormărci, reacţii ale consumatorilor şi concurenţilor la modificările de

preţ;

creşterea comunicării (de exemplu, controlul succesului planurilor mass-

media, acceptarea noilor mijloace de publicitate, reacţii la măsuri de

stimulare a vânzării); cercetarea distribuţiei (de exemplu, acceptarea cooperărilor de

27

distribuţie,efecte ale măsurilor de conducere a serviciului extern, controlul

măsurilor logistice).

4. Observarea factorilor de marketing specifici întreprinderii

Dinamica ridicată a modificării pieţei de desfacere necesită ca factorii relevanţi de piaţa

să fie permanent observaţi şi să se aibă în vedere o analiză a cauzelor în cazul devieri. De

aceea, alte sarcini ale cercetării de marketing sunt observarea volumului de desfacere, a

cotei de piaţă, a contribuţiilor de acoperire, efectuarea de statistici asupra cifrei de afaceri

Cercetarea pieţei se ocupă de fapt din prezent, adică de căutarea de informaţii

relevante pentru piaţă în cadrul analizei situaţiei de marketing. Cercetările de marketing îi

stau la dispoziţie o multitudine de metode care pot fi introduse în funţie obiectul cercetării.

Perioada de timp luată în considerare :

Culegerile singularizate de date sunt modalităţi excepţionale, de exemplu pentru

aprecierea şanselor pe pieţele din străinătate.

Culegerile permanente încearcă, constant, să cuprindă factorii de piaţă relevanţi (date

referitoare la cifra de afaceri, la cantitatea desfacerilor sau la cota (le piaţă).

Tipul obiectului studiat:

1. Cercetarea de piaţă ecoscopică se ocupă de starea lucrărilor observabile în

concordantă cu realităţile pieţelor (de exemplu, amplasarea sediilor, datele

referitoare la cifra de afaceri la casă, cantitatea lipsurilor, plasarea rafturilor sau

gradele de distribuţie).

2. Dimpotrivă, cercetarea de piaţă demoscopică este îndreptată către cuprinderea

stării de fapt a pieţei.

Modul de obţinere al informaţiei:1. cercetarea secundară - utilizează informaţii disponibile şi culese într-un alt

context, pentru a putea răspunde la unele întrebări;

2. cercetarea primară - sunt culese date pe cont propriu, pentru a putea răspunde la

anumite întrebări cu scop precis (acceptarea unei noi mărci, concepţiile

consumatorilor).

Tipul metodei de culegere a informaţiei: instrumentul clasic al cercetării pieţei

este chestionarea, în care sunt obţinute informaţii printr-o lămurire de către cel

28

întrebat (de exemplu, anchetarea imaginii prin chestionări orale, scrise, sau

telefonice). În cazul observatei, informaţiile dorite vor fi culese fără ştiinţa

participantului (de exemplu, observarea utilizării produsului cu ajutorul

camerelor video, aspectul fluxului de clienţii în superrnarket-uri). Într-un

experiment, este conceput un algoritm de încercări artificial, pentru a putea

măsura, izolat de factorii perturbatori, efectul unei măsuri de marketing (de

exemplu, acţiuni de ofertă specială în comerţ, preferinţele pentru produs ale

consumatorilor).

Tipul instrumentelor de marketing folosite:

1. Cercetarea produsului analizează poziţia actualului program de performante, ca

şi perspectivele de succes ale schimbărilor de produs;

2. Cercetarea preţului - analiza percepţiei preţurilor şi reacţia clienţilor la preţ ;

3. Cercetarea comunicării studiază posibilităţile influenţării grupurilor - ţintă prin

intermediul diferitelor instrumente de comunicare şi mijloace publicitare;

Cercetarea distribuţiei analizează eficienta canalelor de distribuţie existente, ca şi

şansele de succes ale unor noi posibilităţi de distribuţie.

Tipul participanţilor la piaţă studiaţi:

1. Cercetarea consumatorilor se ocupă cu diferite atitudini în procesul deciziei de

cumpărare (de exemplu, atitudinea fată de informaţii, alegerea locului de

cumpărare, fidelitatea fată de marcă, conştientizarea preţului şi latitudinii dificile

ale consumatorului);

2. Cercetarea concurentei - o analiză a poziţiei concurentului principal în

comparaţie cu propria întreprindere şi evaluarea strategiilor concurentei:

3. Cercetarea intermediarilor de desfacere pune în prim-plan atitudinea

stimulările intermediarilor de desfacere implicaţi.

Tipul de măsurare:

29

1. Cercetarea de piaţă cantitativă se bazează pe stările de fapt comensurabile în

cifre şi introduce metode statistico-matematice de analiză a datelor;

2. Cercetarea calitativă de piaţă se bazează pe informaţii calitative, ale căror

rezultate pot fi greu cuantificate (discuţii comerciale sau consultare cu clienţii).

Executanţii cercetării (le piaţă: Cercetarea de piaţă efectuată de

întreprindere este răspunzătoare de planificarea din in(criorul întreprinderii, de

executarea şi controlul activităţilor de cercetare a pieţei.

Locul măsurării:1. Cercetarea de laborator - nu guvernează condiţii realiste de piaţă, iar persoana

cercetată este conştientă de actul cercetării;

2. Cercetarea de teren - studiile de cercetare a pieţei sunt efectuate în condilii reale,

fără ca persoana cercetată să fie pusă în cunoştinţă de cauză

Procesul cercetării pieţei

Fig. 1.4

30

Formularea problemelor

Chestionare

Instrumente relevante de colectare a datelor

Culegere de date

Interpretarea datelor

Structura temelor

Calculaţia costurilor

Analiza datelor

Prezentarea datelor

Alegerea metodei de cercetare

Efectuarea studiului de cercetare

Documentaţia rezultatelor cercetării

Fundamentarea deciziilor de marketing

În faza formulării problemei sunt enumerate la începutul procesului de

planificare întrebările de care sunt interesaţi decidenţii. 1a sfârşitul structurării pe

teme domeniile compacte de probleme, care constituie obiectul cercetării de piaţă.

După formularea problemei, în faza alegerii metodei de cercetare a pieţei se va lua

,o decizie asupra instrumentelor care trebuie introduse (de exemplu, chestionarea scrisă,

(orală sau telefonică a clienţilor).

Instrumente ale chestionării

Chestionarea ocupă cel mai mare spaţiu în cadrul cercetării primare. Astfel, pot fi

deosebite 3 tipuri fundamentale: chestionarea personală, scrisă şi telefonică.

1. Î n cazul chestionării personale (respectiv orale) se dezvoltă un chestionar care va fi

parcurs şi completat într-o discuţie între operatorul de interviu şi persoana chestionată.

avantajul chestionării personale - cota relativ ridicată de succes. Prin

discuţia personală este posibil, în mai mare măsură, să se parcurgă un

chestionar mai amplu cu intervievatul.

Dezavantaje - costurile ridicate de executare a chestionărilor mai ales

costurile personalului), necesitatea construirii unui staff al operatorilor de

interviu ca şi influenta acestora asupra răspunsurilor chestionatului

(părtinirea intervievator - intervievat), de exemplu, în cazul unor terne

tabu.2. Efectuarea de chestionări scrise necesită dezvoltarea unui chestionar, care va fi trimis

persoanelor intervievate cu recomandarea ca acestea să le returneze, completate, Ia

expeditor.

Avantajele chestionării scrise constau în faptul că nu este necesară o

organizare

Dezavantajele în cazul chestionărilor scrise - cota scăzută de răspuns, adică

multe din chestionarele trimise rămân fără răspuns.

3. Pentru chestionări telefonice se alcătuieşte de asemenea un chestionar, care se parcurge

31

la telefon cu cei intervievaţi, aceştia răspunzând la întrebări.

Avantaje - efortul redus necesar pentru obţinerea informaţiilor şi executarea

rapidă a chestionarelor prin telefon, şi influenta operatorului de serviciu este

relativ redusă.

Dezavantaje - trebuie avut în vedere faptul că amplitudinea chestionarului

este restrânsă, datorită situaţiei chestionării şi tematicii întrebărilor e

restrânsă.

Forme speciale de chestionare

Pe lângă aceste posibilităţi fundamentele de executare a chestionărilor, în domeniul

practicii de cercetare în marketing sau dezvoltat numeroase variante. În acest context vom

ataca unele din cele mai cunoscute forme speciale de chestionare.

Foarte răspândite sunt chestionarele de omnibuz, care sunt executate pe un anumit

lot-probă, care este reprezentativ pentru populaţia tării (o mie sau doua mii persoane).

Chestionarele speciale se caracterizează prin faptul că se ocupă exclusiv cle o

singură temă; un cerc restrâns de persoane chestionate. Chestionarele speciale sunt

efectuate, mai ales pentru studii de imagine diferenţiate, aprecierea şanselor pe piaţă a unor

noi programe de performantă sau mijlocirea unui profil solicitat pentru noi produse.

În domeniul procedeelor calitative sunt introduse, parţial, cercetări cu chestionare

unice. Acest instrument este potrivit mai ales pentru situaţii în care obiectul chestionării nu

este clar delimitat sau poate fi cu greu structurat. O astfel de situaţie se întâlneşte,

de exemplu, în cazul interviurilor de aprofundare psihologică, în cadrul cărora chestionării

trebuie să emită păreri asupra unor anumite stări de fapt (de exemplu, motive de cumpărare

inconştiente).De asemenea, un instrument al sondării calitative de piaţă este interviul de grup.

Pentru acestea se alege o grupă de chestionaţi (de exemplu, clienţi, experţi) care au

o discuţie de grup asupra unor întrebări alese (bariere de cumpărare, aprecierea unor

produse noi). Rezolvarea unui astfel de chestionar necesită din partea conducătorului de

interviu capacitatea dea a putea conduce şi ghida grupul fără a influenta totuşi, conţinutul şi

afirmaţiile discuţiei membrilor acestuia. Mai mult, interviurile de grup se efectuează şi cu

32

ajutoare tehnice (de exemplu, casete audio sau video).

Proiectarea chestionarelor

În centrul obţinerii de date prin interogare se află dezvoltarea unui chestionar. Prin

arnnare, trebuie avute în vedcre o serie de cunoştinţe şi experienţe ale sondării picţei . Ca

de exemplu am putea aminti :

Succesiunea întrebărilor: pentru desfăşurarea unui chestionar se recomandă ca, la

început, să se pună întrebări de contact ("întrebări de spargere a gheţii"), apoi

întrebări obiective şi de-abia, la sfârşit, întrebări referitoare la persoană şi la

întreprindere.

Operaţionalizarea construcţiilor: la cuprinderea caracteristicilor psihologi e în

cadrul chestionarelor, raporturile obiective nu por fi abordate direct. Aici sunt

necesare întrebări care dau indicii asupra existentei acestor "construcţii", ca nişte

indicatori. La aceasta se adaugă, de exemplu, construcţii cum ar fi: imaginea,

fidelitatea mărcii, conştientizarea preţului, prestigiul.

Modul de formulare a întrebărilor: pe lângă o formulare directă a întrebărilor se va

alege, mai ales în cazul întrebărilor normative, o formulare indirectă a întrebării.

Categorii de răspuns: prezentarea în avans a întrebărilor închise cu posibilităţi de

răspuns alternative, stabilite şi prevăzute, facilitează evaluarea datelor şi poate

reduce timpul de prelucrare pentru cel chestionat.

Scalarea: la posibilităţi de răspuns bine stabilite este importantă intensitatea unei stări

de fapt. Aici am putea enumera, de exemplu, scala de raţie şi scale ale rangului.

Includerea formularelor: pentru a concretiza întrebările şi pentru a prezenta variat

chestionarea, mai ales în cazul chestionărilor personale, se lucrează cu formulare.

Acestea pot fi, pe rând, formulare de text, formulate de imagini sau formulare

originale.

Testarea chestionarului: înainte de realizarea chestionărilor cuprinzătoare şi

reprezentative este necesar să se efectueze, într-un perimetru restrâns, întrebări-test

într-un cerc mic de chestionaţi.

Observarea este cel de-al doilea domeniu clasic de obţinere a informaţiilor primare

în cadrul cercetării de piaţă. Aici, pentru obţinerea informaţiei, nu se pune bază în primul

rând - ca în cazul chestionărilor - pe răspunsurile persoanelor în cauză, ci se trag

33

concluzii din analiza comportamentului şi reacţiei persoanelor asupra stării de fapt

relevante pentru marketing

Observările pot fi împărţite în patru tipuri fundamentale:

Observare personală Procedee instrumentate de

observare

Observare pe teren Observarea reacţiilor

clienţilor

Utilizarea cumpărăturilor de

probă

Studiul dialogului client-

vânzător

Studiul evoluţiei

clientelei

Studiul contactelor

clienţilor

Observări mascate

Observare în

laborator

Teste de produs şi ambalaj

Teste tahistocopice

Măsurarea reacţiilor

psihogalvanice

Consemnare

În rândul surselor interne de informaţii se număra toate datele care au fost culese mai

devreme sau informaţiile care au fost obţinute intr-un alt context. Ca exemplu enumerăm

Statistici ale cifrelor de afaceri,

Statistici de distribuţie,

Statistici ale clienţilor,

Date de calculare a costurilor referitoare al piaţa,

Rapoarte ale serviciilor externe,

Rapoarte ale serviciilor pentru clienţi,

Scrisori de reclamaţii,

34

Statistici ale reclamaţiilor,

Prin sursele de informaţie interne se vor putea aduce în atenţie, în primul rând, motive 1pentru starea

lucrurilor din trecut. Ele nu sunt potrivite pentru răspunsul la întrebări ale marketingului

orientat spre viitor.Informaţiile secundare pot fi preluate şi din surse externe de informaţie. Printre cele mai

accesibile surse externe de informaţie se număra:

Statisticile oficiale ale ţării, ale regiunilor, ale judeţelor şi ale oraşelor;

Culegeri de date şi comunicări ale consorţiilor, Camerelor de Comerţ şi lndustrie

etc.; Comunicări în ziare, reviste de specialitate, anuare şi alte publicaţii aflate la

dispoziţia tuturor;

Studii efectuate de edituri şi alţi oameni mass-media.

Informaţiile secundare au avantajul că sunt rapid disponibile şi pot fi obţinute relativ

Dezavantajul este că aceste date sunt parţial învechite şi de regulă nu sunt potrivite

pentru a răspunde la întrebări specifice de marketing ale întreprinderii. Totuşi

fiecare întreprindere va crea un sistem pentru a aduna, a evalua, a stoca şi a prelucra

informaţiile secundare interne şi externe disponibile.

Faza de obţinere a informaţiilor precede faza de analiză a datelor, în care urmează o

evaluare şi interpretare a datelor obţinute. De aceea este necesară pregătirea datelor adunate

intr-o formă specială. Aici se utilizează o matrice de date, în fiecare element în parte şi

variabile vor fi aranjate unele fală de celelalte. Pe baza acestei matrice de date cercetătorul

dle piaţa trebuie să ia o decizie asupra metodei de analiză a datelor care trebuie introdusă.

Într-o mare măsură nivelurile de scală utilizate pentru variabile prejudiciază utilizarea

metodelor statistice.În funcţie de numărul variabilelor avute la dispoziţie rezultă metode diferite : în cazul

cercetării unei singure variabile va fi introdusă calcularea frecventei, la cercetarea

simultană a două variabile vor fi introduse tabele practice sau analiza regresională, în timp

ce la disponibilitatea a cel puţin trei variabile se vor folosi analiza factorială, analiza

Cluseter şianaliza de discriminantului liniar multiplu. În cele ce urmează, pentru

clasificarea metodelor statistice de analiză a datelor vor sta în prim-plan domeniile de

35

aplicare în cercetare de piaţă. În figura alăturată se face diferenţierea între metodele

analizei descriptive, verificările de semnificaţie şi metodologia multivariată.

Exemplu de diferite metode de analiză a datelor

Fig. 1.5

Modelele cercetării de piaţă sunt îndreptate în cea mai mare măsură asupra

cercetării stărilor dle fapt ale prezentului. Dimpotrivă, prin metode ale prognozei de piaţă

trebuie să se facă o prevedere a evenimentelor relevante pentru piaţă în viitor. Planificatorul

de marketing poate utiliza o multitudine de metode pentru stabilirea prognozelor, în funcţie

de problema concretă de prognoză cu care se ocupă. O vedere de ansamblu asupra

diferitelor tipuri de prognoze de piaţă oferă tabelul de mai jos.

Forme ale prognozei de piaţă

Câmp de acţiune Prognoză referitoare la piaţa globalăPrognoze referitoare la întreprindere

Obiectul variabilelor dependenţe Prognoze de desfacerePrognoze ale cifrei de afaceriPrognoze ale cotei de piaţă

Obiectul variabilelor intendente Prognoze de dezvoltarePrognoze de efect

Interval temporar de referinţă Prognoze pe termen scurtPrognoze pe termen mediuPrognoze pe termen lung _

36

Metode de analiză a datelor

Analiza decriptivă Analiza de semnificaţie Analize multivariate

Tipul mărimilor de influentă Prognoze de sezonPrognoze de conjuncturăPrognoze de creştere

Tipul participanţilor la piaţă • Prognoze ale consumatorilor• Prognoze ale concurenţilor• Prognoze ale intermediarilor desfacerii• Prognoze de mediu

Felul măsurătorii • Prognoze cantitative• Prognoze calitative

La alcătuirea prognozelor de piaţă, alegerea mărimii prognozei îi revine o importanţă

hotărâtoare Mărimi utilizate ale prognozat sunt mărimea desfacerii valorilor cifrei de afaceri

sau cotele de piaţă, care se pot referi la piaţa globală sau la întreprindere. În funcţie ti

alcătuirea prognozei ca evaluare a potenţialului (ca bază a planificării obiectivelor) sau

evaluare a volumului (ca prognoză a mărimilor realizate - reale), reiese că între diversele

tipuri se pot deosebi:

Evaluarea potenţialului de piaţă comensurabil, adică o prognoză a capacităţii de

absorbite a pieţei în decursul timpului.

Evaluarea volumului de piaţă comensurabil, adică o prognoză a desfacerii reale

realizate în timp.

Evaluarea valorică a potenţialului de piaţă, adică o prognoză a capacităţii de preluare

a pieţei şi a dezvoltării previzibile a preţurilor pieţei de-a lungul timpului.

Aprecierea volumului de piaţă evaluabil, adică o prognoză a cifrelor de afaceri

realizate real ale pieţei de-a lungul timpului.

Aprecierea potenţialului de desfacere, adică o prognoză a cantităţii de desfacere

maxime realizabile a unei afaceri

Aprecierea volumului de desfacere, adică o prognoză a cantităţilor de desfacere real

realizate a unei afaceri în decursul timpului

Aprecierea potenţialului cifrei de afaceri, adică o prognoză a cifrelor de afaceri

maximale la care se poate ajunge pe o piaţă în decursul timpului.

Aprecierea volumului afacerii, adică o prognoză a cifrei de afaceri real realizate pe

o piaţă în decursul timpului.

Aprecierea potenţialului segmentului de piaţă comensurabil ca valoare / cantitate,

37

adică o prognoză a cotei de piaţă maximale a unei întreprinderi în

decursul timpului.

Aprecierea volumului segmentului de piaţă comensurabil valoric / cantitativ, adică

o prognoză a cotelor de piaţă realizate efectiv de-a lungul timpului de către o

întreprindere.

1.4. Relaţia producţie - desfacere - piaţă

Pornind de la faptul că, la nivelul unităţii activitatea desfăşurată în cadrul

procesului de desfacere a producţiei, asigură acesteia legătura permanentă cu piaţa şi

destinatarii produselor fabricate, raporturile dintre furnizor şi beneficiar trebuie să reflecte

modul în care procesul de producţie se adaptează calitativ şi cantitativ nevoilor de

consum.

În ultimii ani, la nivelul unităţilor economice, s-a dezvoltat şi a luat amploare tot mai

mare, activitatea de marketing, care se realizează în cadrul unui departament de sine stătător

numit ,Birou Marketing".

Conform dicţionarului de marketing, marketingul este definit astfel:

1. Concepţie cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţii economice, potrivit căreia

producţia trebuie să fie permanent adaptată la cerinţele prezente şi viitoare ale

consumatorilor şi să satisfacă aceste cerinţe cu maximum de eficienţă".

2. „ Ansamblul activităţilor, metodelor şi tehnicilor care au ca obiect studiul cererii

consumatorilor şi desfacerea acesteia cu produse şi servicii în condiţii cât mai

bune. Deci, marketingul cuprinde, în sfera activităţilor sale, tot ceea ce înseamnă

comerţ, distribuţie, studiul pieţei, al motivaţiei, vânzarea, promovarea vânzării,

publicitate, canale de distribuţie, stocaje, şi forme de vânzare, preţul produselor şi

serviciilor, comportarea acestora în consum.

Între activitatea de marketing şi cea de desfacere, trebuie să existe o conlucrare cât

mai strânsă, în scopul asigurării unei eficiente economice a întreprinderii, prin adaptarea

produselor, în cadrul procesului de producţie, la cerinţele pieţei.

În acţiunea de prospectare a pieţei, un rol important îl are participarea activă a

furnizorilor, prin prezentarea de produse noi pentru care trebuie asigurată pătrunderea lor în

38

consum.

Departamentul de desfacere a produselor îşi organizează activitatea atât pe plan intern,

la nivelul unităţii economice, cât şi extern, în afara unităţii.

Departamentul desfacere colaborează pe plan intern cu următoarele compartimente:

Compartimentul de programare şi planificare a producţiei - în scopul realizării

calităţii şi sortimentului cerut din produsul respectiv la termenele stabilite.

Compartimentul marketing - care oferă informalii cu privire la cerinţele de moment

ale pieţei şi la contractele şi comenzile deja colectate.

Compartimentul de transport - în scopul asigurării cu mijloace proprii de transport,

la beneficiari, a cantităţii de produse la termenele contractuale stabilite.

Compartimentul proiectare - cercetare - dezvoltare - în vederea modernizării liniei de

fabricaţie, îmbunătăţire a condiţiilor de prezentare a produselor, a ambalajelor etc.

Compartimentul aprovizionare - pentru asigurarea ambalajelor şi a materialelor de

ambalat a produselor destinate desfaceri.

Compartimentul producţie - în scopul urmăririi pe parcursul fabricaţiei, a studiului

execuţiei produselor, a îmbunătăţirii gradului de finisare şi estetică a acestora, etc.

Compartimentul financiar- contabil - în vederea stabilirii volumului de mijloace

circulante aferent stocurilor la produse finite, a încasării contravalorii pe marfa deja

pusă la dispoziţia cumpărătorului, a încasării facturilor emise şi a

decontărilor financiare cu clienţii cărora le-au fot expediate anumite cantităţi de

marfă

Depozitele de produse finite - în vederea recepţionării la timp a produselor ieşite din

procesul de fabricaţie, de formarea stocurilor de marfă şi asigurarea unor condilii

optime de depozitare a acestora, de stabilire a loturilor de livrare, ocupându-se şi de

controlul desfăşurării livrărilor

Compartimentul C.T.C - în scopul desfăşurării cât mai rapide şi eficiente a

operaţiunilor de control calitativ şi a emiterii documentaţiei de atestare a calităţii

produselor, documentaţiei ce va fi prezentată beneficiarului.

În afara unităţii economice, departamentul ,desfacere" alături de

departamentul de marketing", are relaţii de colaborare cu alte unităţi, cum ar fi:

39

Unităţile beneficiare ale produselor - în scopul organizării comenzilor emise

de aceştia, a respectării termenelor de livrare, acordării de asistenţă tehnică şi

nu în ultimul rând, în scopul îmbunătăţirii calităţii şi modernizării

produselor

Unităţile de transport - în cazul în care întreprinderea de producţie nu

dispune de un parc auto propriu de mijloace de transport va line în

permanentă legătura cu unitatea transportatoare în vederea efectuării la timp a

transportului la beneficiar

1.5. Cooperarea dintre marketing şi desfacere

În multe întreprinderi legătura organizatorică dintre marketing şi desfacere joacă un rol

important. În primul rând motivul trebuie căutat în faptul că în faza orientării spre vânzare, s-

au dezvoltat foarte rapid departamente de desfacere de sine-stătătoare; departamentele

de marketing de sine-stătătoare fondându-se abia în faza orientării spre client.

În practică se pot observa trei forme de colaborare, respectiv ale reglementărilor

organizatorice:Marketingul şi desfacerea sunt unităţi organizatorice cu aceleaşi drepturi.

Ambele departamente sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic, cu conducători de marketing şi

desfacere de sine-stătători. Departamentul de marketing este responsabil cu punerea la punct

a produselor noi, cu cercetarea pieţei, cu reclama şi altele, pe când departamentul de

desfacere se interesează în primul rând de vânzare, service, expediere şi logistică.

Experienţa atestă faptul că în cazul acestei forme de cooperare se pun multiple probleme

desincronizare şi suprapuneri, fiecare întreprindere construindu-şi "bariere de departament"

condiţionate istoric, care au efecte negative asupra prospectării clienţilor. În practică, , ceasta

este cea mai des întâlnită formă de legătură dintre marketing şi desfacere.

Marketingul este subordonat desfacerii

ln cazul acestui tip de organizare este vorba despre o formă dominată de către

desfacere, aceasta deţinând o poziţie centrală în întreprindere. Un departament de marketing

40

independent fiinţează - dacă el chiar există - doar ca o verigă adiţională. Această formă de

organizare apare, în primul rând, pe acele pieţe în care rezolvările problemelor oferite

clienţilor rezultă dintr-o strânsă legătură cu colaboratorii desfacerii (în domeniul

Departamentul pentru Servicii (le Marketing - prelucrare electronică a informaţiilor).

Desfacerea este subordonată marketingului

În această formă de organizare desfacere este dominată de marketing, care deţine

totodată şi poziţia centrală în întreprindere. Se poate observa mai ales în

întreprinderile pentru care aproprierea de piaţă şi rapida transferare a soluţiilor

problemelor asupra desfacerii sunt extrem de importante. Chiar dacă această formă este

destul de rară pe piaţă, tot mai multe întreprinderi tind spre ea. Doar această formă de

organizare îndeplineşte condiţiile pentru un marketing integrat.

41

Cap. 2

Politica de distribuţie a produselor. Modelarea sistemului

de distribuţie

2.1 Obiectivele şi domeniile decizionale ale politicii de distribuţie

Politica de distribuţie reprezintă un alt domeniu instrumental al mixului de rnarketing. în

general, din punct de vedere al producătorului, se porneşte de la două funcţii centrale ale

distribuţiei:

Funcţia logistică a sistemului de distribuţie: anihilarea timpului şi spaţiului prin

transport şi depozitare, precum şi derularea comenzilor;

Funcţia de achiziţie ale sistemului de distribuţie.

Politica de distribuţie cuprinde totalitatea deciziilor care se referă la o asigurare

a treptelor de desfacere subordonate cu performantele întreprinderii.

Din punct de vedere al întreprinzătorului, deciziile sunt luate în general de

departamentul de distribuţie. În funcţie de sistemul de distribuţie al întreprinderii, se vor

asocia aici intermediari si/sau asociali (ajutători) ai desfacerii.

Intermediarii desfacerii sunt întreprinderi independente, care intervin pe cont propriu

în procesul de aprovizionare şi mijlocesc serviciile între întreprinzător şi beneficiarul

finnal. intermediari tipici de desfacere sunt comercianţii engros, endetail şi

reprezentanţii comerţului.

42

Ajutorii desfacerii sunt activi pentru departamentul de distribuţie sau îi sprijină pe

intermediarii de desfacere la efectuarea anumitor sarcini de distribuţie. Ajutorii tipici de

desfacere sunt expeditorii, întreprinderile de depozitare, merceologii, decoratorii,

consilierii de distribuţie.

Obiectivele politicii de distribuţie se orientează atât după beneficiarul final, cât şi

după întreprinderile comerciale asociate. Ele trebuie să fie împărţite în două domenii:

Obiective de distribuţie orientate economic:

cantităţi ale desfacerii;

cifre de afaceri;

contribuţii de acoperire;

cote de piaţă;

fixarea nivelului do preţ;

costuri de distribuţie.

Obiective de distribuţie orientate spre aprovizionare:

gradul de distribuţie (numeric, ponderat);

atitudinea de preconsiliere a comerţului (stocului disponibil);

timp de livrare;

disponibilitatea de livrare;

seriozitatea livrării.

Obiective de distribuţie orientate psihologic:

imaginea canalului de distribuţie;

calificarea consilierii;

disponibilitatea de cooperare a comerţului.

Obiectivele de distribuţie enumerate aici pot avea atât importanţă strategică (imaginea

canalului de distribuţie), cât şi importanţă operativă (creşterea de scurtă durată a cifrei

de afaceri).

Domeniul de activitate dedus din funcţiile de asigurare cu bunuri ale politicii de

distribuţie sunt structurate foarte diferit în literatura de specialitate. Punctele de vedere

sunt încă prea diferite, pentru a dezvolta o bază comună a instrumentelor.

În continuare politica de distribuţie trebuie să fie structurată în trei domenii

43

1. profilarea sistemelor de distribuţie;

2. introducerea organelor de vânzare;

3. profilarea sistemelor logistice.

2.2 planificarea distribuţiei şi tipuri de sisteme de distribuţie

Baza comună a domeniilor parţiale este planificarea distribuţiei. În schema alăturată

sunt prezentate fazele planificării distribuţiei

Fig. 2.1

Conducătorul de distribuţie poartă răspunderea pentru următorii paşi:Mai întâi se are

în vedere o analiză a situaţiei distribuţiei. Aceasta include o analiză şi o prognoză a

modificărilor relevante pentru politica de distribuţie internă şi externă a întreprinderii,

poziţionării căii de distribuţie pe piaţă, ca şi a stării întreprinderii în sistemul de

distribuţie. Ca metode, se introduc analizele puncte tari - puncte slabe şi şansă - risc.

Analiza situaţiei distribuţiei trebuie să includă şi o poziţionare a concurenţilor

44

Analiza situaţiei şi obiectivele marketingului

Obiectivele distribuţiei

Strategia distribuţiei

Bugetul distribuţiei

Controlul distribuţiei

principali.

1. Pe baza situaţiei distribuţiei trebuie să urmeze o verificare a obiectivelor

întreprinderii, relevante pentru distribuitor. Scopurile strategice şi operative ale

distribuţiei trebuie puse pentru perioadele prezente de planificare în raport cu

comercianţii şi beneficiarii finali.

2. Baza politicii de distribuţie este fixarea strategiei dle distribuţie. Se stabileşte pentru

care produse, cu ce căi de distribuţie şi cu ce politică de distribuţie doreşte

întreprinderea să lucreze pe termen mediu şi lung.

Deciziile strategice asupra căilor de distribuţie privesc, înainte de toate, segmentarea

pieţei beneficiarilor finali, măsuri de stabilizare şi raţionalizare a canalului de distribuţie,

cele de selecţie şi diferenţiere, alcătuirea imaginii în distribuţie, precum şi

internaţionalizarea acesteia. În prim-planul introducerii instrumentarului politicii de

distribuţie trebuie lămurite întrebările fundamentale asupra condiţiilor de livrare a

serviciilor de livrare, de şcolarizare, de colaborare cu comerţul şi a înţelegerilor

contractuale.

3. Pe baza strategiei de distribuţie trebuie stabilită mărimea bugetului de distribuţie.

Statutul de distribuţie presupune spaţiul financiar pentru profilarea activităţilor de

desfacere, mai ales pentru sistemele de stimulare în serviciile de relaţii cu publicul,

îmbunătăţirea sistemelor logistice şi măsuri de stimulare a vânzării în corelaţie cu

comerţul.

Metodele bugetării distribuţiei sunt comparabile cu cele ale bugetării publicităţii:

Metoda marginal analitică : mărimea bugetului de distribuţie rezultă din acea cantitate

de desfacere la care corespund costuri - limită şi soluţii - limită condiţionate de

întreprindere. Metoda presupune oricum că funcţiile matematice trebuie să fie

supraordonate costurilor şi soluţiilor condiţionate de distribuţie. Aceste informalii nu sunt

de regulă, întâlnite în practică.

Procentul cifrei de afaceri: din cifra de afaceri planificată, un procent fix se ia drept

buget de distribuţie. În funcţie de şansă această valoare este situată între 5 şi 50 %

din volumul cifrei de afaceri a produsului. Relaţia adevărată cauză - efect între activităţile

de distribuţie şi creşterea cifrei de afaceri este neglijată prin această metodă.

45

Procentul din câştig: din câştigul aşteptat (respectiv contribuţiile de acoperire), se

stabileşte un procent fix ca buget de distribuţie. Deşi, într-adevăr în distribuţie este solicitată

o gândire îndreptată spre beneficii, această asociere nu poate fi motivată logic.

Orientarea în funcţie de mijloacele financiare disponibile: bugetul de distribuţie este

mijlocit din planificarea cifrei de afaceri ca mărime reziduală redusă prin costurile de

producţie costurile de bon-desfacere.

Metoda cotei de piaţă: întreprinderea îşi orientează costurile de distribuţie după cota de

piaţă. În practică, această metodă prezintă, totuşi, dificultăţi, deoarece nu sunt disponibile

decât informaţii imprecise asupra legăturii dintre bugetul de distribuţie şi creşterile cotei de

piaţă.

Metoda concurentă - paritate: mărimea bugetului de distribuţie este măsurată cu

creşterile sau scăderile bugetului concurentului principal. La această metodă nu se are în

vedere faptul că întreprinderile concurente se găsesc frecvent într-o altă situaţie de

distribuţie şi pun accentul pe alte puncte.

Metoda obiective - sarcini: conducătorul distribuţiei trebuie să formuleze sarcinile şi

scopurile distribuţiei pe perioada planificată. Măsurile care rezultă de aici sunt planificate şi

calculate ca şi componente ale costului. Doar această metodă este capabilă să dea o

motivaţie logică pentru mărimea bugetului de distribuţie.

Dacă bugetul de distribuţie este stabilit, el va fi împărţit pe produse şi căi de distribuţie

unice. Aceasta condiţionează stabilirea măsurilor de distribuţie în fiecare domeniu de

decizie al politicii de desfacere.

La sfârşitul procesului de planificare stă controlul distribuţiei. Trebuie verificat

minuţios dacă au fost atinse scopurile tactice de distribuţie, care sunt cauzele

eventualelor decizii şi în ce măsură prin aceasta sunt periclitate scopurile strategiei de

distribuţie.

Tipuri de sisteme de distribuţie

Un domeniu esenţial în politica de distribuţie constă în profilarea sistemelor de

distribuţie. Se stabileşte ce căi de distribuţie respectiv canale de desfacere-utilizează un

46

producător pentru a asigura un beneficiar final cu toate realizările programului său. deciziile

luate aici au importanţă strategică pentru apariţia întreprinderii pe piaţă.

2.2.1 Sisteme directe de distribuţie

Prin distribuţia directă, producătorul vinde nemijlocit beneficiarului final. Acest

sistem de distribuţie este observat mai ales în domeniul bunurilor de investiţii (construcţia de

maşini, materii prime, chimie), ca şi la micii producători.

În distribuţia îutr-o singură etapă indirectă, există un singur intermediar de

desfacere interconectat (engros sau endetail). Producătorul nu livrează beneficiarului final,

clienţii săi fiind intermediarii comerciali. Această formă de distribuţie este preferată de

întreprinderi mai mici în domeniul bunurilor de consum, care lucrează doar cu intermediari

de desfacere selecţionaţi. Producătorul trebuie să elaboreze strategii de distribuţie

orientate spre comerţ.

În cazul distribuţiei indirecte în mai multe etape sunt conectaţi diferiţi

intermediari în desfacere (reprezentanţi comerciali, comercianţi engros şi endetail). Aici

este necesar să dezvolte strategii de distribuţie diferite, referitoare la comerţ . Această

metodă este preponderentă mai ales în întreprinderile mai mari, de exemplu, în domeniul

bunurilor alimentare sau produselor de lux. Cu cât mai multe canale de distribuţie sunt

deschise, cu atât este potenţialul de conflict în muncă cu intermediarii de desfacere.

Sisteme directe de distribuţie

Într-un sistem direct de distribuţie, producătorul însuşi îşi organizează vânzarea.

Astfel putem deosebi următoarele tipuri de organe de distribuţie, respectiv de vânzare:

Departamente de vânzare/distribuţie sunt departamente independente în întreprinderea

producătoare. Ele rezolvă singure planificarea distribuţiei şi executarea măsurilor de

distribuţie, mai ales împărţirea raioanelor de distribuţie introducerea colaboratorilor de la

serviciul de relaţii externe, cursurile pentru vânzători etc.

Locurile de distribuţie/vânzare în distribuţia directă pot fi organizate astfel:

Locuri de vânzare proprii întreprinderii (amenajări pentru vânzare ale

producătorului)

Locuri de vânzare legate de întreprindere (aici există adevăratele legături cu

47

producătorul, prin contracte de franciză)

Persoanele de distribuţie/vânzare sunt vânzători care lucrează ca angajaţi ai

producătorului. Aceştia pot fi comis-voiajori angajaţi/reprezentanţi independenţi.

Avantajele distribuţiei directe constă, înainte de orice, în asigurarea unei anurnite

calităţi a cosultingului şi în posibilitatea unei concretizări directe şi cuprinzătoare a

activităţilor de distribuţie. Aceasta este posibilă pentru acele întreprinderi ale căror produse

au nevoie în mod deosebit de explicaţii şi dispun de o clientelă care poate fi supravegheată. Ca

dezavantaj al distribuţiei directe trebuie să numim, costurile ridicate la cumpărare.

O formă specială a distribuţiei directe este marketingul direct prezentat mai sus, care este

organizat pe mai multe niveluri ca un departament de sine stătător, independent de un

departament al distribuţiei orientat asupra distribuţiei indirecte. Ipoteza pentru executarea

măsurilor de marketing direct este alcătuirea şi îngrijirea unei bănci corespunzătoare de date

despre clienţi.

2.2.2 Sisteme indirecte de distribuţie

În sistemele dle distribuţie indirecte producătorul lucrează cu unul sau mai mulţi

intermediari de desfacere. Acest lucru este necesar în cele mai multe branşe ale

bunurilor consum. în care trebuie aprovizionate pieţe în masă. Ca intermediar de

desfacere apar comercianţii engros şi endetail.

Comercianţii engros sunt întreprinderi care vând produse în nume propriu către

alte întreprinderi comerciale, alţi prelucrători, utilizatori profesionişti sau utilizatori

engros oferă servicii corespunzătoare (comerţului engros).

Comerţ engros de comandă: produsele sunt livrate la comandă la comercianţii

endetail, de exemplu la librării.

comerţ engros cash and carry: comercianţii endetail preiau produsele dle la

comerciantul engros şi le plătesc chiar la obţinere, de exemplu, cumpărarea

alimentelor in gastronomie.

Comerţ engros rak joberr: comerciantul engros preia pentru un anumit domeniu

îngrijirea rafturilor în comerţul endetail pe risc propriu, de exemplu, la reviste sau

hardware in supermarketuri.

48

Comerţ engros pe trasee: comerciantul endetail încheie contractul cu comerciantul

engros şi preia marfa direct de la producător.

Comerţ engros pe sortimente: comerciantul engros oferă comerciantului endetail un

sortiment larg dar plat.

Comerţ engros dar special: comerciantul engros oferă un sortiment îngust, dar

adânc.

Dacă privim cea mai receută dezvoltare a comerţuţii engros, în domeniul bunurilor de

consum, vom observa un proces continuu de concentrare a cifrei de afaceri, împreună cu o

regresie puternică a comerţului engros de sine stătător, independent. Experţii presupun că

această concentrare a cifrei de afaceri va duce în continuare la o şi mai mare regresie a

numărului de întreprinderi.

Comercianţii endetail sunt întreprinderi/întreprinzători care vând pe cont propriu sau în

numele unui concern de comercianţi endetail produse mai ales consumatorilor privaţi oferind

şi servicii corespunzătoare (comerţului endetail).

Formele de comerţ endetail se deosebesc mai ales în structura serviciilor şi sortimentelor,

ca şi prin segmentul de servicii efectuat în cadrul performanţei globale a întreprinderii:

Magazine dle specialitate cu un sortiment foarte adânc, pretenţii de calitate foarte

ridicate, consiliere calificată şi servicii suplimentare.

Magazine speciale, cu caracteristici asemănătoare celor (le specialitate, dar totuşi

unei garne înguste de sortimente.

Marile magazine universale cu o gamă largă de sortimente (sub filozofia :"totul sub

un acoperiş")

Magazinele obişnuite cu o gamă largă de sortimente, dar totuşi pentru o anumită

grupă de mărfuri.

Casele de comenzi cu o prezentare a ofertei lor în cataloage, de exemplu la casele

de comenzi engros sau casele speciale de comenzi. Aici marketingul direct

reprezintă o cale de desfacere.

Supermarketurile cu suprafeţe de vânzare între 400 şi 800 mp, care oferă

49

produse fără probleme în domeniu alimentar şi un segment mai mic din domeniul

non-alimentar sub formă de autoservire.

Pieţele de consum, respectiv magazinele de autoservire, se numără printre

formele mari de comerţ endetail. Se oferă o gamă largă, ieftină de sortimente în

domeniul alimentar şi non-alimentar prin autoservire. Pieţele de consum mai mici

au o suprafaţă de 1500 - 5000 mp., iar magazinele cu autoservire au o suprafaţă de

vânzare mai mare de 5000 mp.

Discounturile sunt întreprinderi comerciale endetail agresive din punct de vedere

al preţului, care oferă produse lipsite de probleme prin autoservire Şi renunţă 1a

orice forma de servicii.

Pieţele de specialitate sau specializat pe anumite grupe de mărfuri (aparatură de

uz casnic, electronice destinate timpului liber) şi oferă numeroase sortimente la

preţuri avantajoase, mai ales înnafara centrelor marilor oraşe.

Dacă privim cea mai recentă dezvoltare în comerţul endetail, numărul acestor

întreprinderi a scăzut şi aici considerabil, iar concentrarea cifrei de afaceri a crescut

considerabil.

Pentru stimularea preluării noilor produse în comerţ, în practică strategiile nu sunt

introduse izolat. Mult mai frecvent se preferă o combinaţie de măsuri diferite, pentru a putea

într-adevăr convinge comerţul. Pe baza concentrării cifrei de afaceri în concernele

comerciale, mai ales în domeniul alimentar, punctul forte s-a localizat în favoarea

strategiilor orientate spre comerţ.

Selecţia intermediarilor de desfacere

În cazul sistemelor de distribuţie indirecte este necesar ca producătorul să ia o

decizie asupra numărului şi felului intermediarilor de desfacere care trebuie incluşi.

Depinzând de tipul produsului şi de strategiile de distribuţie şi de marketing aflate la

dispoziţie, producătorul are de ales în primul rând între următoarele trei strategii de

selecţie:In distribuţia universală producătorul acceptă fiecare intermediar de desfacere care

este gata să preia programul de performante în cadrul politicii sale de condilii. În centrul

50

atenţiei stă.

În distribuţia exclusivă sunt acceptaţi de către producător exclusiv intermediari de

desfacere de talie excepţională, care sunt capabili, datorită poziţionării magazinelor lor,

calităţii consilierii personalului vânzător, mediului înconjurător de sortimente etc, să

corespundă pretenţiilor de distribuţie (imaginii exclusive a unui anumit canal de distribuţie).

În cazuri extreme se introduce într-o regiune doar un intermediar de desfacere (bijuterii

foarte valoroase, ceasuri).

În distribuţia selectivă sunt acceptaţi acei intermediari de desfacere care corespund

unor criterii de selecţie fixate anterior de distribuţie. Aici pot fi enumerate criterii

de importanţă a cifrei de afaceri, calitatea consilierii şi serviciilor, politica de preţuri

a centrului comercial, dorinţa de a oferi o gamă de sortimente de o anumită

lărgime şi adâncime, pre-consilierea etc. (în domeniul produselor de uz gospodăresc,

cosmetice, birotică).

2.2.3. Sisteme contractuale de distribuţie

Pentru asigurarea strategiei de selecţie sunt efectuate adesea legături contractuale

unice care servesc în primul rând asigurării pe termen lung şi mediu a strategiei de

distribuţie a producătorului, prin cooperare verticală efectivă. Sunt evidenţiate

patru sisteme contractuale de distribuţie

Sisteme de conectare a distribuţiei sunt întâlnite în distribuţia selectivă. În centru

se situează asigurarea unui anumit statut în gradul de exprimare al criteriilor de selecţionare

stabilite, cum ar fi limitarea spaţială a regiunii de desfacere, o legare de anumite grupuri de

intermediari sau asigurarea caracteristicilor de performanţă cum ar fi consilierea sau

serviciile. Sistemele de conectare a distribuţiei pot fi observate alături de mai sus -

pomenitele exemple în domeniul produselor electronice destinate timpului liber, alcoolului,

mobilei, materialelor textile şi altor branşe.

Sisteme de distribuţie unice include o şi mai puternică legătură de distribuţie între

producător şi comercianţi. Se încheie, în cadrul unei distribuţii exclusive, un drept regional

51

de exclusivitate, de exemplu printr-o protecţie absolută sau relativă pe regiune. Comerţul se

obligă aici la o afişare cuprinzătoare a sortimentelor şi la depozitarea produselor

producătorului, la punerea de acord a măsurilor comerciale de stimulare a vânzării cu cele

ale producătorului şi la respingerea produselor concurenţei.

Sistemele contractuale comerciale includ o şi mai strânsă legătură contractuală

între producători şi comercianţi. Caracteristic este faptul că întreprinderile comerciale

oferă, în nume şi pe cont propriu, produsele şi serviciile producătorului. Ele se obligă la

desfacerea produselor şi la o puternică legătură a sortimentelor cu producătorul. Această

formă de legătură contractuală există în domeniul automobilelor (Audi, Opel, Ford), în

comerlul produselor petroliere şi al băuturilor răcoritoare (Coca - Cola).

Sistemele de franciză asigură cea mai strânsă legătură între producător şi comerţ.

Producătorul (cedentul) şi comerciantul (beneficiarul) se obligă la un program de

performanţe limpede delimitat. În centru se află menţinerea consecventă a unei calităţi

unitare a produselor, a imaginii de apariţie a unei mărci şi a metodei de distribuţie.

Beneficiarii sunt activi independent, dar totuşi legaţi de contractul de franciză şi trebuie să

plătească o taxă către cedent. Aceasta, la rândul său, pune la dispoziţie cunoştinţe

specializate şi ajută la construirea şi dezvoltarea întreprinderii. Sistemele de franciză

pot fi observate sub forma de Franchising de produs (acordarea licenţelor de produs

producătorilor străini) şi ca Franchising de întreprindere (MC Donald's, Mister Minit,

penetton, Marco Polo).

2.3. Evaluarea sistemelor de distribuţie

Deciziile de profilare a sistemelor de distribuţie au un predominant caracter strategic.

Alegerea sistemului de distribuţie specific întreprinderii este precizată de o multitudine de

factori. Mărimile de influentă pentru alegerea sistemelor şi canalelor de distribuţie se pot

structura după cum urmează:

Factori de influentă referitori la produs:

Necesitatea produsului de a fi explicat;

Asigurarea serviciilor pentru clienţi;

Perisabilitatea produselor.

52

Factori de influenţă referitori la întreprindere:

Mărimea şi putere financiară a întreprinderii;

Poziţia pe piaţă a întreprinderii ;

Concepţia de marketing şi nivelul pretenţiilor - scopurilor distribuţiei;

Strategiile de produs deja stabilite

Factori dle influenţă referitori la piaţă

Poziţia pe piaţă a canalelor de distribuţie;

Rata de creştere a canalelor de distribuţie;

Potenţialul de marketing al formelor afacerii.

Factori de influenţă referitori la comerţ:

Legături contractuale cu formele existente ale afacerii;

Flexibilitatea canalului de distribuţie

Calificarea personalului vânzător.

Factori de influenţă referitori la concurenţă:

canale de distribuţie ale concurenţilor principali;

poziţia pe piaţă a concurentului în canalele de distribuţie;

posibilităţile de profilare concurenţială prin noi canale de distribuţie.

Factori de influenţă referitori la mediul înconjurător:

lnfluenţa noilor tehnologii asupra canalelor de distribuţie;

efectul legislaţiei asupra activităţii sternului de distribuţie (aspectul contractului ,

dreptul noncurenţă);

în faţa modificărilor socio-culturale asupra atitudinii culturale.

Sub aceste mărimi de influenţă trebuie găsiţi acei factori relevanţi care permit o

evaluare a sistemelor de distribuţie existente şi facilitează o alegere între alternative.

Ocaziile de a lua decizii asupra distribuţiei sunt multiple în practică.

Ca tipuri de situaţii decizionale vom aminti:

Alegerea sistemului distribuţie în cazul lărgirii programului de performante

(introducerea unei noi linii de produse);

Includere noilor forme de comerţ în sistemul de distribuţie existent,

Lărgirea distribuţiei prin forme suplimentare de sisteme de distribuţie directe sau

53

indirecte;

Modificarea strategiilor de selecţie (de o distribuţie exclusivă la una selectivă);

Alegere intermediarilor de desfacere în distribuţia exclusivă sau selectivă;

Construirea unui sistem de distribuţie pe pieţe din străinătate.

In toate aceste cazuri se pot filtra din factorii de influenţă numiţi mai sus criterii

decizionale relevante. La alegerea noilor forme de afacere intră în discuţie, de exemplu

Calificarea personalului de consulting;

Rata de creştere în respectiva formă de afacere;

imaginea formei de afacere;

Dorinta de cooperare;

Costurile de distribuţie;

Atitudinea intermediarilor de desfacere de până în prezent;

Controlul concepţiei de marketing orientată spre comerţ;

Atingerea scopurilor de distribuţie.

Aceste criterii decizionale pot fi încadrate în metodele de evaluare a sistemului de

distribuţie. Ca metode decizionale tipice pot fi numite

Metoda evaluării prin punctaj, de exemplu, pentru evaluarea formelor alternative de

afacere, după diferite criterii de evaluare cantitative şi calitative;

Analiza punctelor tari şi punctelor slabe, de exemplu, pentru alcătuirea profilelor

formelor de afacere;

Analiza sumă - risc, de exemplu, pentru a recunoaşte la timp şansele de creştere a

noilor forme de afacere;

Analiza portofoliilor, de exemplu, precizarea poziţionării diferitelor forme de

afacere după dimensiunile de atractivitate şi poziţia concurenţială a formei de afacere

pe piaţa relevantă;

Metoda calculării investiţiilor, de exemplu, la calcularea avantajelor de invesţii la

construirea unor sisteme de distribuţie contractuale.

Metoda evaluării punctelor pentru aprecierea unei forme de afacere (fictivă)

Criterii de evaluare Factorii deponderare

Valoripunctuale

Puncteponderate

54

Calificarea personalului de consulting 30 2 60

Rata de creştere a întreprinderii 5 10 50

Imaginea întreprinderii 30 2 60

Poziţia stand-by de cooperare 10 5 50

Costurile distribuţiei 5 10 60

Reacţiile intermediarilor în desfacere 5 3 15

Controlul concepţiei comerciale de marketing 5 1 5

Atingerea obiectivelor distribuţiei 10 4 40

Suma valorilor punctuale ponderate 100 - 330

55

Cap. 3

Prezentarea generală a societăţii LIBRI MARIS S.A.

3.1. Notă de prezentare

S.C. LIBRI MARIS S.A., persoană juridică română: de tipul "societăţi deschise",

cu sediul în Constanţa, Sos. I.C. Brătianu Nr.2-4, telefon 041.511380 şi fax 041.545355,

Îmatriculată la Registrul Comerţului cu numărul J13/2616/1991, şi cod fiscal R2409096,

cont virament numărul 2511000400691 /ROL, deschis la ROBANK sucursala

Constanţa,reprezentată legal prin dl. Constantin Mîndruţă.

Societatea îşi desfăşoară activitatea în spatii proprii închiriate şi puncte volante

(chioşcuri).

3.2. Istoricul S.C. LIBRI MARIS S.A.

Societatea a luat fiinţă în urina Hotărârii de Guvern numărul 247/05.04.1991,

privind înfiinţarea de societăţi comerciale pe acţiuni în domeniul difuzării de carte,

discurilor şi ale bunurilor culturale.

În anul 1998 societatea şi-a schimbat forma de proprietate din societate cu capital

majoritar de stat, în societate cu capital majoritar privat.

56

3.3. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societăţii LIBRI MARIS S.A. este consemnat în capitolul

II al Statutului societăţii - comerţ cu amânuntul cu cărţi, jurnale, articole de papetărie -

care a fost completat prin articolul 5 şi cu alte obiecte de activitate.

.

3.4. Structura organizatorică

Ca şi o maşină, structura organizaţională trebuie descrisă şi dotată cu instrucţiuni

privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreţinerea şi reparaţia, spre a i se

asigura o bună exploatare.

Structura organizatorică poate fi pusă în mişcare pe baza regulamentului

de organizare şi funcţionare (ROF). ROF este considerat ca un manual al firmei. El

cuprinde următoarele componente:

a) organigrama structurii firmei: Într-o firmă modernă fiecare angajat este dator

să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei şi

să lucreze conform cerinţelor poziţiei ocupate.

b) diagrame de relaţii: ele indică legăturile cu alte compartimente şi cu mediul,

precum şi documentele care circulă pe traseele legăturilor respective.

Diagramele de relaţii reprezintă elementele de bază pentru construirea

sistemului informaţional, pentru analiza raţionalităţii circuitelor şi fluxurilor

informaţionale şi pentru introducerea şi utilizarea sistemelor informatice.

c) Descrierea posturilor: comportă două părţi:

Prezentarea postului;

Cerinţele faţă de postul ocupat.

În prezentarea posturilor se relatează despre ce este vorba şi ce sarcini să

îndeplinească, iar cerinţele faţă de ocupant precizează pregătirea, experienţa şi abilităţile

pe care trebuie să la aibă solicitanţii pentru a ocupa postul.

57

Sarcini atribuţii

Prezentarea postului Denumire, compartiment

Fig. 3.1

d) procedurile si tehnicile administrative asociate: sunt proiectate ţinând seama

de îndeplinirea raţională a principiilor sarcinilor din fiecare compartiment.

Exemplu:

trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare în alta;

modul de verificare al cunoştinţelor şi de testare a aptitudinilor

personalului la angajare şi pe parcursul activităţii;

înregistrarea, completarea, modificarea şi semnarea documentelor

administrative;

stocarea, transportul Şi prelucrarea informaţiilor.

3.4.1 Organigrame

Funcţiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea

activităţilor manageriale menite să asigure juxtapunerea părţilor sistemului firmei în

vederea unei acţionări coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea

obiectivelor planificate

Structura organizatorică a unei firme este definită, printr-un set de compartimente

ce grupează sarcini stabile alocate pe subcompartimente şi persoane şi printr-o reţea de

legături de comandă şi raportare între aceste elemente, caracteristică organizaţiei. În

fazele în care firma este condusă total de către manageri profesionişti, structura

organizatorică a firmei poate fi compartimentată după cinci criterii de specializare:

58

Descrierea postului

Descrierea postului

competenţeRelaţii

Studii specializări

Aptitudini

1. Pe funcţiuni ale firmei: potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente

subordonate managerului general (anumit adese si preşedintele firmei) grupează

personal care efectuează sarcini specifice funcţiunilor firmei (cercetare dezvoltare,

producţie, comercial/marketing, personal, financiar - contabil);

2. Pe produse: elimină dezavantajele organigramei pe funcţiuni. În acest caz

compartimentele grupează angajaţii după criteriul specializării pe produse. Avantajele şi

deficienţele organigramelor pe produs sunt prezentate mai jos.

Avantaje Dezavantaje Asigură o bună coordonare a firmei

prin arondarea 1a un conducător a tuturor activităţilor şi rezultatelor asociate unui produs sau serviciu. Se creează condiţii pentru dezvoltarea autonomiei de funcţionare a subunităţilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit). Eliberează conducerea de vârf de sarcina detaliilor

muncii curente, permitându-i să se concentreze asupra problemelor planificării strategice

Se măreşte efectivul personalului de conducere.

Există posibilitatea de a menţine în funcţiune capacităţi insuficient încărcate.

Se complică coordonarea managerilor de divizii Şi de produse. Există riscul stabilirii controlului exercitat de rnanagementul strategic.

3.Mixt, pe funcţiuni şi pe produse are două variante de structuri: hibridă şi în matrice.

Organizarea structurii hibride conţine compartimente funcţionale laolaltă cu

compartimentele specializate pe produse. Acest tip de structură poartă şi

denumirea "staff and line". Avantajul structurii "staff and line" constă

în concentrarea rezolvării unor probleme funcţionale la nivelul superior al

conducerii .

59

Organigrama structurii în matrice încalcă unul din principiile fundamentale

ale conducerii formulat de Fayol şi anume: "unitatea de comandă". În aceste

structuri au putere de comandă atât conducătorii compartimentelor

funcţionale cât şi managerii pe orizontală - ambele autorităţi având legătură

nemijlocită cu managerul general.

4. Organigramele cu structură geografică şi pe clienţi sunt similare organigramelor pe

produse. cu deosebirea că gruparea în compartimente se face după regiunile

spaţiului geografic deservit de firmă, sau după denumirea clienţilor. Structurile de

acest gen sunt ca nişte maşini care funcţionează eficient dacă sunt "unse" cu

proceduri, reguli şi regulamente elaborate special.

3.4.2. Descrierea atribuţiilor fiecărui serviciu

Compartimentul financiar - contabil:

Participă la elaborarea strategiei şi politicii globale a societăţii;

Fundamentează politica financiară a firmei

Elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al societăţii;

Efectuează studii şi analize cu privire la cifra de afaceri, profit, a altor indicatori

financiari;

Asigură efectuarea la termen şi în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite

bugetului statului;

Repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale;

Asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a mărfurilor, a pieselor de schimb, a

obiectelor de inventar de scurtă durată;

Asigurarea evidenţei realizărilor şi rezultatelor economice pe baza

întocmirii bilanţului contabil şi a situaţiilor privind principalii indicatori

economice-financiari;

Asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;

Organizarea lucrărilor de inventariere;

Participarea la efectuarea inventarelor;

Organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor documentelor

60

care stau la baza operaţiunilor contabile.

Compartimentul Resurse Umane:

Elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

Stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;

Întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

Organizarea selecţionării personalului;

Efectuarea selecţionării personalului;

Efectuarea încadrării personalului;

Organizarea evaluării personalului;

Evaluarea personalului;

Organizarea promovării personalului;

Asigurarea evidenţei personalului;

Luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă personalului.

Compartimentele comerciale de carte şi papetărie: sunt subordonate

directorului comercial şi au în subordine depozitele şi unităţile de desfacere. Atribuţii:

Participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;

Elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;

Emiterea de comenzi la furnizori;

Încheierea de contracte economice;

Urmărirea şi realizarea contractelor economice;

Asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de măsuri

pentru evitarea formării de stocuri supranormative.

Depozitele de carte şi papetărie:

au în primire marfa şi o gestionează până la ieşirea ei din unitate către punctele de

vânzarre.

Secretariat:

61

Efectuarea unor lucrări de specialitate (stenodactilografierea şi dactilografierea

şedinţelor;, dezbaterilor

Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor (consemnarea unor programe

calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului);

Evidenţa apelurilor telefonice în absenţa conducătorului şi informarea acestuia;

Asigurarea legăturilor telefonice în cadrul firmei şi în afara acesteia;

Primirea, înregistrarea, distribuirea, luarea semnăturilor de primire şi

expediere a corespondenţei;

Clasarea documentelor şi ţinerea strictă a evidenţei lor;

Primirea persoanelor din afară;

Asigurarea unei ambianţe plăcute (servirea cafelei, a unei băuturi);

Furnizarea cu amabilitate a unor informaţii solicitate.

Compartimentul Administrativ:

Elaborarea traseelor pentru conducătorii auto,

Evidenţa consumului de combustibil şi piese auto;

Elaborarea planului de reparaţii şi întreţinere a spaţiilor de vânzare şi a

mobilierului din dotare.

Elaborarea necesarului de materii prime şi materiale necesare întreţinerii precum

şi aprovizionarea acestora.

3.5. Principalele realizări ale S.C. LIBRI MARIS S.A. în ultimii trei ani:

Indicatori economico - financiari U/M 2000 2001 2002

crt. - - -1 Venituri din exploatare (venituri din niil. lei 28,863,144 27,464,607 34,295,407

chirii) ___vânzare,2 Cheltuieli din exploatare (cheltuieli cu mil. lei 28,950,544 27,289,726 33,305,603marfa, materiale consumabile, servicii,impozite şi taxe, salarii, CAS,amortizări) _

3 Venituri financiare (dobânzi, diferenţe de

mil. Iei 238,432 385,757 406,540curs valuta~1; discounturi - pe care leîncasează) _

62

4 Cheltuieli financiare (dobânzi, diferenţe mil. lei 302,450 703,865 942,819de curs valutar, discounturi - pe care le

plăteşte societatea)5 Venituri excepţionale (amenzi şi mil. lei 600,636 1,662,876 1,861,640

penalităţi, operaţii de capital - diferenţădin vânzarea de imobile)

6 Cheltuieli exceplionale (amenzi, mil. lei 568,714 1,393,942 1,568,856penalităţi, operaţii de capital)

_7

Profit / pierdere mil. lei (119,496) 125,707 746,309

Veniturile din exploatare ale anului 2001 faţă de anul 2000 au scăzut datorită

faptului că s-a reziliat contractul încheiat cu D.G,F.P.S. Constanţa pentru distribuirea

imprimatelor cu regim special. Creşterea veniturilor din anul 2002 faţă de anul 2001 se

datorează ratei inflaţiei şi diversificării sortimentului de marfă comercializată. Pentru

magazinele care s-au dovedit a fi nerentabile (în cea mai mare parte a zonelor unde sunt

amplasate s-a luat hotărârea de a fi închiriate . Astfel s-au înregistrat venituri din chirii.

Creşterea cifrei de afaceri se reflectă şi în rezultatul (profitul) obţinut la

finalul exerciţiului financiar.

Din cauza activităţii cu caracter ciclic (sezonul şcolar, sezonul sărbătorilor de

iarnă) suntem nevoiţi să apelăm la credite bancare, datorită cărora am

înregistrat cheltuieli cu dobânzile.

Se poate observa o comparaţie între indicatorii economico - financiari pe anii

2000 - 2002, unde apare concludent creşterea în viitor a veniturilor din

exploatare şi a cheltuielilor din exploatare, profitul având şi el, teoretic, o

tendinţă de creştere în anul 2002.

3.6. Prezentarea situaţiei contabile a societăţii

Structura activului total al societăţii comerciale analizate a avut evoluţia prezentată

în tabelul următor:

63

Specificaţie 2000 2001 2002

Mil.lei % Mil.lei % Mil.lei

TOTAL ACTIVE 24,240 100 22,005 100 24,986 100

Active imobilizate 14,106 58 12,562 57 10,849 43

Active circulante 9,788 40 8,683 39 13,311 53

Conturi regularizare 346 2 760 4 826 4

Dinamica activelor imobilizate este prezentată în tabelul următor

Nr.crt.

Specificaţie 2000 2001 2002

M 1. lei % Mii. lei % Mil. lei

Active imobilizate 14,106 100 12,562 100 10,849 100

1 Imobilizări necorporale 37 0,26 31 0,25 22 0,20

2 Imobilizări corporale 14,063 99,70 12,525 99,70 0,822 99,75

3 Imobilizări financiare 6 0,04 6 0,05 5 0,05

Toate programele informatice folosite în societate s-au achiziţionat în cursul anului

1999 când societatea s-a transformat din societate de stat în societate cu capital

privat. Faptul că aceste programe satisfac necesitatea din punct de vedere al prelucrării

informaţiilor s-a reflectat în lipsa de investiţii în domeniul imobilizărilor necorporale.

Imobilizările corporale la valoarea rămasă, au avut următoarea evoluţie pe

perioada analizată:

Nr.

crt.

Specificaţie 1999 2000 2001

Mil.lei % Mil.lei % Mil. lei

Imobilizări corporale 14,063 100 12,525 100 10,822 100

1 Terenuri 706 5 616 5 583 5

Clădiri

3 Construcţii speciale 11,396 81 10,263 82 9,223 85

64

Maşini, utilaje, mijloace 398 3 325 2 214 2

de transport

Alte imobilizări 420 3 374 3 324

6 Imobilizări în curs 1,043 7 849 7 397

Echipamente tehnologice 100 98 81 1

Scăderea valorică a activelor s-a datorat faptului că nu s-au mai făcut investiţii în

mijloace fixe, calculându-se în continuare amortizarea.

În tabelul următor este prezentată structura activelor circulante şi dinamica

acesteia de-a lungul perioadei analizate:

Nr.

crt.

Specificaţie 2000 2001 2002

Mil.lei % Mil.lei % Mil.lei

Active circulante 9,788 100 8,683 100 13,311 100

1 Stocuri 8,124 83 6,757 78 10,702 80

2 Creanţe 752 7 1,444 16 1,906 14

3 Disponibilităţi băneşti 912 10 482 6 703 6

Din analiza tabelului se remarcă faptul că activele circulante au avut o tendinţă de

creştere, datorită în cea mai mare parte inflaţiei.

Tabelul următor prezintă structura stocurilor.

Valoarea stocurilor a scăzut în anul 2001 comparativ cu anul 2000 din cauza

rezilierii contractului cu D.G.F.P.S. Constanţa pentru distribuirea imprimatelor cu regim

special. În anul 2002 creşterea stocurilor este în cea mai mare parte datorată inflaţiei şi

diversificării sortimentelor pe care le comercializăm

Nr.

crt.

Specificaţie 2000 2001 2002

M I. lei % MiI. lei % MiI. Iei

Stocuri 8,124 100 6,757 100 10,702 100

65

Materii prime, materiale, 23 0,30 31 0,45 86 0,80

obiecte de inventar

2 Mărfuri 8,098 99,70 6,720 99,45 10,608 99,20

3 Ambalaje 3 6 0,10 8

Disponibilităţile băneşti ale S.C. LIBRI MARIS S.A. au avut următoarea

dinamică

^Nr. Specificaţie 2000 2001 2002

crt. Mil. lei j % Mil. lei % Mil. lei %Disponibilităţi bneşti 912 100 482 100 703 100

1 Acreditive 1Conturi la bănci (în lei) 766 84 110 23 250 36

3 Conturi la bănci (devize) 3 14 Casa în lei 90_

10 237 _49

236 335 Alte valori 55 132 27 217 31

Pasivul bilanţului

Structura pasivului bilanţului S.C. LIBRI MARIS S.A. a avut umătoarea

evoluţie.

Nr.

crt

Specificaţie 2000 2001 2002

M 1. lei % M 1. lei % Mil. lei

TOTAL PASIV 24,240 100 22,005 100 24,986 100

1 Capital propriu 11,907 49 11,993 55 12,093 48

_ Datorii 11,651 48 9,304 42 12,635 51

4 Conturi de regularizare 682 3 708 , 258 1

66

Evoluţia capitalului social

Nr. Specificaţie 2000 2001 2002

crt

Capital social ( mil. lei ) _1,650

1,650 1,650

Capitalul social nu a suferit modificări şi ca urmare a faptului că asociaţia

acţionarilor ( PAS Libri Maris ) are un contract cu F.P.S., având cle achitat rate, acţionarii nu4au

avut posibilitatea să majoreze capitalul social.

Evoluţia datoriilor pe total cât şi în structură, este prezentată în tabelul alăturat.

Nr.

crt.

Specificaţie 2000 2001 2002

Mil. lei % M 1. lei % Mil. lei

Datorii 11,651 100 9,304 100 12,635 100

Credite pe termen scurt 647 7

2 Furnizori 10,827 93 7,394 79 10,194 81

3 Clienţi creditori

4 Alte datorii 824 1 263 14 2,441 19

După cum se poate remarca, S.C. LIBRI MARIS S.A. nu are angajate datorii pe termen

mediu şi lung, iar creditele pe termen scurt au fost angajate pentru activitatea curentă, în scopul

acoperirii mijloacelor circulante necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii

După cum se observă soldul contului de furnizori are în general o tendinţă

crescătoare influenţată de rata inflaţiei. Soldul contului 401 furnizori se explică prin

specificul activităţii noastre. Cu majoritatea furnizorilor lucrăm în condiţii de plată pe măsura

vânzării sau cu plata la termen.

Alte datorii - reprezintă datoriile către buget (TVA, impozite şi taxe, vărsăminte) care au

ca termen scadent luna următoare.

72

3.7. Politica salarială a societăţii

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte

un angajat.

Recompensarea personalului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv

managementului resurselor umane, deoarece:

(1) sistemul de recompensare al unei organizaţii are o contribuţie majoră asupra recrutării,

motivării, eficientei şi satisfacţiei personalului;

(2) salariile reprezintă a cheltuială considerabilă pentru organizaţie

Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin

salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele

obţinute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).

Dimensionarea salariului este influenţată de mai muţi factori, cum sunt: politica salarială a

organizaţiei, puterea economică a organiza ţiei, constrângerile legislative, costurile forţei de

muncă formate pe piaţa muncii, conjunctura economică etc. În plus, salariul este influenţat de

dificultatea sau complexitatea sarcinilor aferente unui post clin organizaţie.

Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit număr de puncte. Cuantificarea acestei

mărimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea factorilor şi a ponderii pe care o au asupra

dificultăţii postului. Principalii factori de dificultate sau complexitate a activităţilor pot fi:

îndemânarea, efortul, responsabilitatea, condiţiile de muncă.

Salariile`eferente posturilor ce aparţin unei clase de salarizare pot varia cle la un nivel

minim la un nivel maxim.

La S.C. LIBRI MARIS S.A. grila de salarizare se prezintă astfel

Minirn Maxim

Muncitori necalificat 2,750,000

Librari sortatori 2,750,000 3,000.000

Librari vânzători 2, 750,000 3,000,000

Locţiitor şef librărie 2,750,000 3,000,000

Şef librărie 3,000,000 3,800,000

Personal auxiliar (zugrav, tâmplar, electrician) 2,750,000 3,000,000

Şef depozit 3,500,000 4,200,000

Conducători auto 2,750,000 3,000,000

72

Paznic 2,750,000 3,000,000

Personal administrativ 2,750,000 4,500,000

Casier 2,750,000 3,500,000

Contabil 3,000,000 5,500,000

Agenţi comerciali 2,750,000 4,300,000

Operatori calcul 2,750,000

Ingineri, analişti 3,300,000 5,500,000

Şef compartiment comercial 4,000,000 7,000,000

Contabil şef 6,500,000 10,000,000

Spor pentru orele prestate suplimentar peste durata normală a timpului de lucru:

În zilele lucrătoare: 50%

Sâmbăta şi duminica: 100%

Spor pentru codiţii deosebite de muncă, pentru personalul care lucrează pe

calculator: 15

Schimbarea nivelului de încadrare precum şi a salariului se face prin decizia

Consiliului de Administraţie.

72

Cap. 4

Desfacerea produselor la nivelul societăţii comerciale LIBRI

MARIS S.A.

4.1 Modelul de elaborare a planului de desfacere.

Planul de desfacere (livrare) a produselor finite reprezintă totalitatea documentelor elaborate

de unitatea economică, în vederea asigurării planificate a livrării mărfurilor sale către consumatori.

Planul de desfacere are strânse legături cu toate secţiunile de plan de la nivelul

unităţii economice, dar mai ales cu planul de producţie.

În cadrul planului de producţie, volumul producţiei determină şi volumul livrărilor ce se

stabilesc a se desfăşura, atât din punct de vedere calitativ cât şi calitativ.

Orice modificare ce intervine în structura planului de producţie, atrage după sine şi

modificarea planului de desfacere.

Din punct de vedere al conţinutului său, planul de desfacere cuprinde următorii indicatori

principali:

1. volumul dle livrare sau de desfacere;

2. stocul de produse finite sau stocul de desfacere de le începutul perioadei planificate;

3. stocul de produse finite sau stocul de desfacere de la sfârşitul perioadei de plaţi.

Etapele principale ale elaborării planului de desfacere sunt:

72

1. Determinarea volumului de desfacere al unităţii.

Prin volum de desfacere sau livrare se înţelege cantitatea de produse finite pe care unitatea

economică urmează să o livreze către consumator în perioada planificată.

Volumul de desfacere cuprinde pe lângă produsele finite pe care unitatea urmează să le

livreze consumatorilor şi unele produse „complementare" primite de Ia furnizori, ca urmare a

relaţiilor de colaborare şi cooperare cu alte unităţi, şi urmează să se livreze, împreună cu

produsele proprii, beneficiarilor.

Pornind de la faptul că stocul de produse finite de la începutul perioadei planificate

influenţează mărimea volumului de desfacere, iar planificarea stocurilor de produse

finite de la sfârşitul perioadei de plan, duce la micşorarea volumului de livrare.

Volumul de desfacere de la începutul perioadei de planificare se determină cu formula:

Vd = C + Cc + Spi-Cp-Ssr

V,j - volumul total de desfacere

P - cantitatea de produse planificată într-o anumită perioadă

G - cantitatea de produse complementare primite de la unităţile colaboratoare

Spi - stocul prelirninar de produse finite de la începutul perioadei de plan Cp -

cantitatea de produse destinată consumului propriu Ssr - stocul de produse finite

planificat la sfârşitul perioadei de plan

2. Determinarea stocului de produse finite de la începutul perioadei de plan ( Spi ).

Spi =Sr +C - I

Sr - stocul real de produse finite existent în depozit în momentul întocmirii planului de

desfacere

C - cantitatea totală de produse finite, pe care unitatea urmează să o producă din

perioada de plan cerută şi până la începutul perioadei următoare

I - livrările, respectiv cantitatea totală de produse finite pe care întreprinderea urijează

să o livreze beneficiarilor în perioada de plan cerută până la începutul perioadei

următoare

3. Determinarea şi măsurarea stocului de produse finite planificat la sfârşitul perioadei

de plan

Prin stocuri normate la sfârşitul perioadei de plan, se înţelege totalitatea produselor, care au

ieşit din sfera de producţie şi nu au intrat încă în sfera consumului, ele aflându-se în depozitul de

desfacere al unităţii producătoare.

Determinarea acestui stoc, constă în stabilirea timpului efectiv al existenţei produselor finite în

depozite, din momentul ieşirii lor din producţie şi până la momentul intrării lor în consum ( pe

piaţă, către beneficiar).

Normarea stocului de produse finite se realizează prin două metode:

a. Metoda analitică

Norma stocului, conform acestei metode, reprezintă o cantitate minim necesarc, de produse•

finite, ce se poate constitui sub forma de soc în depozitul de desfacere, în vederea asigurării

cantităţii şi ritmicităţii procesului de producţie.

Etapele principale, care stau la baza metodei analitice de determinare a stocurilor, sunt:

Analiza factorilor care influenţează nivelul relativ al stocurilor de produse finite;

Stabilirea lipsurilor care există în domeniul stocării produselor şi posibilitatea creării

doar a stocurilor minim - necesare;

Analiza stocurilor prin prisma rezultatelor obţinute de alte unităţi în cadrul procesului

concurenţial de piaţă;

Asimilarea în procesul de fabricaţie de tehnologii noi şi avansate şi stabilirea noilor

norme de stocuri în concordanţă cu modernizarea liniei de fabricaţie.

Stocul de produse finite (Sh), prin metoda analitică, se determină prin înmulţirea producţiei

medii zilnice (Pmz) cu timpul de depozitare (t,i) al produselor finite în magaziile proprii, din

momentul ieşirii acestora din procesul de fabricaţie şi până în momentul intrării lor în consum.

Sb = Pmz X ta

Pin, - producţia medie zilnică

ta - timpul de depozitare al produselor finite

106

Producţia medie zilnică se obţine din raportul, dintre cantitatea de producţie planificată

( C) şi numărul de zile calendaristice ale perioadei de plan (Z).

C

PIrlz =

Z

b. Metoda statistică.

În cadrul acestei metode, normele de stoc se determină prin analiza datelor statistice ale

stocurilor de desfacere realizate în perioada precedentă. Stocul de desfacere (Sh) se

determină cu formula:

Sh = Pinz x dtn

Rn,, - producţia medie zilnică

dtn - depunerea documentelor în bancă pentru perioada precedentă

Această metodă de determinare, a normelor de stoc, nu are la bază o analiză ştiinţifică a

activităţii pe baza unor date concrete, ea limitându-se doar la studierea datelor statistice din

perioada precedentă. De aceea metoda analitică este preferată mai mult metodei statistice,ea

ajutând la obţinerea datelor cât mai aproape de adevăr.

Tot în scopul determinării volumului total de desfacere, se are în vedere şi planificarea

livrărilor pe sortimente, pe baza specificaţiilor şi comenzilor primite de la beneficiari. Planul

de elaborare a produselor pe sortimente, se poate realiza în două moduri:

1. se elaborează planul de livrare, pe fiecare categorie de produs, doar

cu defalcarea pe beneficiari.

În cadrul panului pe categorii de produs se realizează gruparea comenzilor pe diferite

sortimente de produse solicitate de beneficiar, operaţiunea după care, datele rezultate se trec

în formularele respective. În cazul în care se comandă mai multe feluri ci,., produse datele

106

cuprinse în comenzi se rec în fiecare din planurile de livrări pentru fiecare produs în parte.

Această modalitate de grupare a produselor pe sortimente, creează posibilitatea de a

determina structura şi componenţa sortimentelor, a producţiei şi de a emite mult mai rapid şi

mai precis comenzile, către secţiile şi atelierele productive referitoare la sortimentul solicitat

mai mult.

2. se elaborează planul de livrare, pe beneficiari, cu toate sortimentele de produse.

Reprezintă o completare a planului de livrare, pe fiecare fel de produs, prin gruparea

comenzilor şi specificaţiilor pe beneficiari.

4.2. Piaţa de aprovizionare şi furnizorii societăţii

Societatea trebuie să se găsească într-un contact permanent cu piaţa. Acest contact ia forma

unui ansamblu de relaţii prin intermediul cărora firma îşi orientează, organizează şi finalizează

activitatea sa economică.

În relaţia cu piaţa, societatea comercială apare simultan în două ipostaze:

de ofertant (furnizor);

de beneficiar (cumpărător).

Contactul permanent al societăţii comerciale cu piaţa este determinat de necesitatea

asigurării cu materii prime, materiale şi diverse servicii a procesului de producţie precum şi de

asigurare a desfacerii produselor proprii rezultat al procesului de producţie.

Pentru a-şi asigura necesarul de mijloace fixe şi circulante, pentru desfăşurarea în bune

condiţii a procesului de producţie, societatea comercială intră în diverse relaţii cu alte societăţi

comerciale producătoare, respectiv furnizori.

Nu întotdeauna mijloacele necesare procesului de producţie pot fi asigurate de furnizorii de pe

piaţa internă şi atunci apare necesitatea studierii pieţei externe în vederea găsirii unui furnizor

extern.

Relaţia dintre firmă şi furnizorii externi este pusă în evidenţă şi de modelul de desfăşurare a

procesului de aprovizionare tehnico-materială.

Firma intră în relaţii cu diferiţi furnizori interni şi externi nu numai în procesul de

aprovizionare ci şi pentru executarea de diferite lucrări şi prestări servicii de care are nevoie. fie

pentru buna desfăşurare a procesului de producţie fie pentru asigurarea desfacerii

106

produselor fabricate.

În relaţia firmă-furnizor, ponderea importantă o deţin relaţiile de aprovizionare tehnico-

materială.

Problemele aprovizionării tehnico-materiale trebuie să se găsească în centrul atenţiei

organelor de conducere ale firmei, deoarece rezolvarea lor judicioasă depinde în foarte

mare măsură de desfăşurarea procesului de producţie.

Relaţia firmă-furnizor are la bază un contract economic pe baza căruia furnizorul se obligă

să livreze beneficiarului bunurile şi serviciile necesare acestuia.

Principalul obiectiv al activităţii de aprovizionare se concretizează în asigurarea completă

şi complexă a unităţii economice cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi

termenul solicitat, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniţiază şi desfăşoară în

principiu mai multe activităţi specifice cu grad de complexitate şi dificultate diferit, dintre care

amintim:

identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare

desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând a celei

productive;

fundamentarea tehnico materială a planului şi programelor de aprovizionare

materială şi energetică a unităţii;

dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor

materiale şi energetice;

elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea

modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe

parcursul lucrării;

dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse

materiale pentru comandă şi aprovizionare;

prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în

vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;

alegerea surselor materiale şi echipamentelor tehnice care corespund cel mai

bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase

condilii de livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materialele deficitare,

scumpe, care se asigură prin import;

106

alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condilii

economice şi asigură certitudine în livrările următoare pe termen scurt sau lung;

elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare

internă şi externă;

testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale,

garanţilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, responsabilităţii

respectarea obligaţiilor asumate şi, nu în ultimul rând, a solvabilităţii;

negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi; urmărirea şi controlul

derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de urmărire

operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse; analiza periodică a stadiului

asigurării bazei materiale şi tehnice, a realizării programelor operative şi a

planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct pe

furnizorii principali la resursele vitale, de importanţă strategică;

asigurarea condiţiilor normale de primire - recepţie a materialelor sosite de la

furnizori;

stabilirea anticipată a spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat,

organizarea internă a fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de

depozitare, efectuarea operaţiunilor de dezambalare şi de depozitare - aranjare a

resurselor materiale în magazii şi depozite;

organizarea raţională a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale a

subunităţilor de consum ale întreprinderii, în strictă concordanţă cu cerinţele

acestora şi cu programele de fabricaţie care stau la baza elaborării celor

de aprovizionare;

controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele estimate

pentru a se evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate

genera suprastocarea sau lipsa materialelor în stoc asupra activităţii

economice a întreprinderii, a situaţiei financiare a acesteia;

urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţii de

consum;

conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional cuprinzător, simplu şi operativ;

selectarea şi angajarea după principiul competenţei a personalului de specialitatea

106

în structura profesională specifică; formarea şi perfecţionarea lucrărilor din

sectorul de asigurare materială prin forme de pregătire;

Toate activităţile componente ale managementului aprovizionării au importanţă şi

semnificaţie economică specifică pentru activitatea generală a întreprinderii, pentru

realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Se impune o atenţie

mărită în următoarele activităţi:

studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;

selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;

elaborarea strategiilor în cumpărare de resurse materiale şi echipamente tehnice, ca şi

în domeniul gestiunii stocurilor;

negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general şi

finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a

preţurilor.

S.C. LIBRI MAR,S S.A. are furnizori interni cât şi externi.

În sectorul de carte am putea menţiona:

editura TEORA Bucureşti;

editura POLIROM Iaşi;

editura ALL Bucureşti;

editura ALL BECK Bucureşti;

editura MEDICALĂ Bucureşti;

editura JURISS ARGESIS Piteşti;

editura ARAMIS PRINT Bucureşti;

editura HUMANITAS CLASIC Bucureşti;

editura HUMANITAS EDUCATINAL Bucureşti;

editura TEHNICĂ

editura NOI Bucureşti

editura CARMINIS Piteşti

editura EFICIENT Bucureşti

106

4.3. Piaţa de desfacere şi beneficiarii (clienţii) societăţii

Managemetul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea

rezultatelor producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care

urmează a fi vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin

desfacere produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii.

H Lewis si E. England definesc termenul de ,cumpărare" ca un act comercial care cuprinde

identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor condilii de

tranzacţionare şi urmărire a comenzilor până la livrarea acestora.

Beneficiarii (clienţii) sunt persoane fizice şi instituţii publice (biblioteci, primării), şcoli,

grădinile şi societăţi comerciale.

Elaborarea strategiei în domeniul desfacerii este o acţiune complexă, Şi necesită un volum de

informalii foarte mare care se împrospătează, de regulă, la intervale scurte de timp, datorită

frecventelor mutaţii care se înregistrează în oferta producătorilor, ca şi în cerinţele pieţei de

produse şi servicii. O dată elaborată, strategia în domeniul desfacerii vânzărilor de produse şi

servicii se adaptează sistematic în raport cu noile elemente care apar şi le modifică pe cele avute

iniţial în vedere.

O bună strategie în domeniul desfacerii este cea care are în vedere toate activităţile

componente ale managementului desfacerii, interpretate în strânsă corelaţie cu interdependenţele

care le sunt specifice, dintre care amintim:

Informarea largă a potenţialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se pot

oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari;

Studiul pieţei în vederea identificării cererilor dimensional-structurate ale viitorilor

cumpărători-utilizatori;

Evaluarea previziunilor în vânzări;

Întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice;

Organizarea activităţii servire, vânzare, livrarea-expediţie a produselor;

Organizarea şi modernizarea reţelelor de distribuţie şi de service;

Oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor;

Urmărirea comportamentului produselor la utilizatori.

O anumită parte dintre aceste acţiuni se desfăşoară în cadrul activităţii de marketing, care

se integrează astfel activităţii comerciale generale; o altă parte are în vedere evaluarea strategiei

106

în domeniul desfacerii-vânzărilor, ceea ce înseamnă elaborarea concretă a unui ,,plan strategic"şi a

unor „programe de desfacere-distribuţie a produselor" pe canalele prevăzute sau pe destinatari.

În această a doua parte se încadrează şi elaborarea de programe de desfacere pe produse,

organizarea livrărilor de produse pe întreaga structură de operaţii, formarea stocurilor pe criterii

economice sau în funcţie de strategia care se adoptă în raport cu piaţa. Expedierea produselor

pe canale de distribuţie stabilite, organizarea sistemului informaţional al întregului proces de

desfacere-vânzări urmărirea şi controlul derulării acestui proces şi a decontării facturilor de către

cumpărător, etc. Toate aceste activităţi surit subordonate nu numai desfăşurării la parametrii

proiectaţi ai procesului de desfacere, ci şi extinderii, în viitor, a vânzărilor de produse şi

servicii - bază a supravieţuirii Şi dezvoltării durabile a unităţii economice.

Relaţiile de desfacere, pe planul intern al unităţii economice, se manifestă, se iniţiază şi se

desfăşoară între compartimentul de specialitate:

Compartimentele de strategii, planificare - dezvoltare Şi conducere operativă a

producţiei;

Compartimentul de marketing;

Compartimentul de aprovizionare;

Subunităţile de producţie;

Compartimentul de transport;

Compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică;

Cu depozitele de produse finite;

Compartimentul de control tehnic de calitate.

În afară, relaţiile se organizează între unitatea de producţie industrială şi:

Clienţii (cumpărătorii produselor);

Unităţile de transport;

Centre de calcul;

Unităţi specializate în comerţ exterior;

Institute şi unităţi de cercetare specializate;

Unităţi bancare;

Unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en gros;

Unităţi de conjunctură mondială;

Burse de mărfuri;

Agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale

Unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii.

106

Relaţiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităţilor

economice de producţie cât şi în afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul

maxim al exigenţelor, „a întregii" palete a clienţilor de pe piaţa internă şi internaţională; acest

aspect asigură stabilitatea şi extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor în

produsele şi serviciile oferite de producători, menţinerea sau creşterea de produse din profilul de

fabricaţie etc. Toate acestea se concretizează, în final, în menţinerea sau creşterea cifrei de afaceri

pentru producător şi implicit obţinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de

capital - premisă a funcţionalităţii şi dezvoltării continue a firmei industriale în general.

Relaţiile pe care le stabileşte unitatea economică pentru activităţile de aprovizionare şi de

desfacere pe plan intern şi în afară sunt, cu preponderenţă, de colaborare cu sens de circulaţie pe

orizontală.

4.4. Concurenţa şi sezonalitatea

Firma este un organism complex, ce-şi desfăşoară activitatea într-un mediu concurenţial,

confruntându-se cu obiective contradictorii ce lin de tactica şi strategia dezvoltării şi de

satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor, interese care, de multe ori, sunt

divergente.

În dubla lor ipostază de cumpărător şi vânzător, firmele îşi plasează competiţia dintre două

planuri: pe de o parte, ele îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilităţile de forţă de

muncă etc., iar, pe de altă parte, îşi dispută clienţii, urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase

condiţii îi asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii pe piaţă.

Concurenţa propriu-zisă se desfăşoară între firme, în calitatea lor de ofertanţi, gradul de;

intensitate fiind dat de raportul cerere-ofertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de altă parte.

Concurenţa directă priveşte:

concurenţa dintre firme ce apar pe piaţă cu bunuri identice sau foarte puţin diferite şi vizează

satisfacerea aceloraşi nevoi;

concurenţa dintre firme ce apar pe piaţă cu bunuri similare, dar satisfac în măsură diferită aceeaşi

nevoie.

Concurenţa indirectă se manifestă ori de câte ori firmele de adresează aceloraşi nevoi sau

unor nevoi diferite, prin ofertarea unei game variate de bunuri, diferenţiate prin nivelul costurilor,

calitate şi servicii oferite în sprijinul desfacerii produselor.

106

Specialiştii de marketing trebuie să fie atenţi, însă şi la concurenţa care provine din industrii

diferite - producătorii de înlocuitori, care, pentru aceleaşi nevoi, pot oferi aceleaşi produse sau

nou-veniţii.

Există două tipuri de potenţiali nou-veniţi pe o piaţă:

firmele care deja vând unui anume grup de consumatori se decid să-şi extindă gama de

produse pe care le oferă;

firmele din "amontele" şi "avalul" unei industrii, care încearcă să-şi asigure fie o sursă de

furnizare, fie o reţea de distribuţie.

Pentru specialiştii de marketing, relevant este şi numărul concurenţilor:

în cazul monopolului, potenţialii clienţi care au nevoie de produsul firmei nu-1 pot

cumpăra decât de la firma care deţine monopolul;

în cazul oligopolului, marketingul cere ca fiecare firmă să fie foarte atentă la

concurenţă, mai ales la cea directă.

106

Cap. 5

Sistemul logistic al Societăţii Libri Maris

S.A.

5.1 Componentele sistemului logistic

Sistemele logistice se dedică concilierii distantelor spaţiale şi temporale între alcătuirea şi

luarea în considerare a performanţelor întreprinderii.

Obiectivele legate de împărţirea fizică a mărfii pot fi desemnate simplist prin următoare

paradigmă.Un sistem logistic are:

Produsul potrivit;

În cantitatea potrivită;

La locul potrivit;

La timpul potrivit;

Cu calitatea potrivită.

Pentru a pune la dispoziţie astfel costuri logistice minimale. Pe această bază,

scopurile logistice trebuie verificate mai precis (din punct de vedere al timpului de livrare,

al dorinţei de livrare, al încrederii acordate livrării, al costurilor logistice).

Printre componentele centrale unui sistem logistic se numără aranjarea comenzilor,

depozitarea, ca şi transportul bunurilor.

Logistica comercială presupune mai multe activităţi. Prima dintre acestea este previziunea

vânzărilor, pe baza căreia firma îşi planifică distribuţia, producţia şi nivelul stocurilor.

Conducerile firmelor au început să fie foarte preocupate de costul total al distribuţiei

fizice, care poate reprezenta 30 - 40% din costul de producţie.

Deşi costurile aferente distribuţiei fizice pot fi destul de ridicate, un program bine gândit

de logistică poate reprezenta un instrument remarcabil al marketingului competitiv. Firmele pot

106

atrage mai mulţi clienţi oferind servicii mai bune, un ciclu de produsele mai rapid sau preţuri

mai mici, cu ajutorul îmbunătăţirilor aduse distribuţiei fizice.

Ce se întâmplă atunci când politica de distribuţie a unei firme nu este stabilită în mod

corespunzător? Firmele îşi pierd clienţii dacă nu reuşesc să furnizeze produsele la

timp.

Distribuţia fizică - sau logistica marketingului - implică planificarea, implementarea

şi controlul fizic de materiale, produse finite, între punctul de origine şi punctul de consum, în

scopul satisfacerii nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător. Ea implică conducerea

unui lanţ de furnizare, constituit clin fluxurile care contribuie la formarea şi adăugarea

valorii de furnizori şi utilizatori finali.

Firmele din ziua de azi pun un accent sporit pe logistică din mai multe motive:

1. In prii iul rând serviciile şi satisfacţia clienţilor au devenit piatra de temelie a strategiei de

marketing a multor firme. Firmele au descoperit că pot atrage mai mulţi clienţi oferindu-le servicii

mai bune sau preţuri mai avantajoase prin intermediul unui sistem îmbunătăţit de distribuţie fizică.

Pe de altă parte firmele pierd clienţi atunci când nu reuşesc să furnizeze la timp produse

corespunzătoare nevoilor acestora.

2. Logistica este un important element de cost pentru majoritatea firmelor. O ditribuţie

inadecvată determină costuri ridicate. Îmbunătăţirile în eficienţa sistemului de distribuţie fizică

pot duce la importante reduceri de costuri, atât pentru firmă, cât şi pentru clienţi.

3. Creşterea exponenţială a varietăţii produselor a impus nevoia unei conduceri

îmbunătăţite a activităţii de logistică.

Obiectivele sistemului logistic

Punctul de plecare pentru proiectarea unui sistem logistic îl reprezintă studierea nevoilor

de servire a consumatorului.

Anumite firme consideră că principalul obiectiv al activităţii de logistică este de a oferi

un maximum de servicii clienţilor la cele mai reduse costuri. Maximizarea serviciilor oferite

clienţilor implică o livrare rapidă, stocuri mari, o largă varietate a produselor, o politică liberală a

câştigurilor precum şi multe alte servicii care luate la un loc vor mări costurile de distribuţie. În

contrast, minimizarea costurilor distribuţiei presupune o livrare înceată, stocuri mai mici, cantităţi

mai mari de produse necesare pentru transport, care împreună contribuie la oferirea unor servicii

mai reduse clienţilor.

Iată de ce obiectivul sistemului logistic de marketing trebuie să fie asigurarea nivelului

106

planificat de servicii la cel mai redus cost. Firma va dori, evident, să ofere servicii cel puţin la

nivelul oferit de concurenţii ei. Dar obiectivul trebuie să fi emaximizarea profiturilor şi nu a

vânzărilor.

Firma va trebui să stabilească obiectivele activităţii de logistică pentru a-şi ghida

planurile pe care le urmăreşte

Principalele funcţii ale logisticii

Prelucrarea comenzilor

Activitatea de logistică începe cu primirea unei comenzi din partea clientului; acesta putând

fi transmise prin mai multe moduri - prin telefon, poştă, prin intermediul calculatorului

şi al schimburilor electronice de date.

O dată primite, comenzile trebuie prelucrate rapid şi corect Sistemul de procesare a

comenzii pregăteşte facturile şi trimite informaţii referitoare la comandă către cei care au nevoie

de ele. Depozitele vor primi instrucţiuni legate de ambalarea şi expedierea mărfurilor

solicitate. Mărfurile expediate sunt însoţite de documente de transport şi de facturi, în timp ce

copii ale acestor documente vor fi trimise mai multor departamente ale firmei. Cele mai multe

firme utilizează azi sisteme computerizate de înregistrare a comenzilor care accelerează

procesul de primire a comenzii, expediere a mărfurilor şi întocmire a documentelor. Astfel de

sisteme moderne permit firmelor să-şi reducă cheltuielile de distribuţie, să accelereze

activităţile pe care Ie prestează şi să crească nivelul serviciilor oferite clienţilor.

Depozitarea

Fiecare firmă trebuie să-şi depoziteze produsele în aşteptarea vânzării lor. Funcţia de

depozitarea este necesară întrucât ciclurile de producţie şi consum se desfăşoară în mod diferit.

Funcţia de depozitarea permite depăşirea dezechilibrelor care apar în legătură cu cantităţile

solicitate şi cu perioada de timp necesară pentru satisfacerea comenzii.

Firma trebuie să decidă asupra numărului şi tipurilor de depozite de care are nevoie şi

asupra locului în care acestea vor fi amplasate

Firmele pot utiliza fie depozite clasice, fie centre de distribuţie. Centrele de

distribuţie sunt proiectate pentru expedierea cât mai rapidă a mărfurilor.

Stocarea

Nivelul stocurilor influenţează, de asemenea, satisfacţia clientului. Stocurile mari

determină costuri ridicate de depozitare ridicate şi contribuie la uzura morală a produselor aflate

în stoc. Stocurile mai mici decât cele necesare duc la o penurie de produse, cheltuieli de urgenţă

pentru expedierea sau producerea mărfurilor, ca şi la nemulţumirea clienţilor.

106

Deciziile legate de stocuri presupun cunoaşterea momentului în care se va face

comanda a şi a cantităţii care va fi comandată.

În ultima perioadă multe firme şi-au redus semnificativ stocurile şi implicit cheltuielile

legat de aceste stocuri apelând Ia sistemul just - in - time

Transportul

Transportul este un element important al logisticii. Alegerea transportatorilor va

influenţa preţul produselor, performanţelor dle livrare şi condiţiile în care se prezintă mărfurile

atunci când ajung la destinaţie - toate aceste elemente putând juca un rol pozitiv sau negativ asupra

satisfacerii clientului.

Transportul rutier - În Uniunea Europeană, cea mai mare cantitate a mărfurilor este

transportată cu ajutorul vehiculelor rutiere.Cheltuielile pentru transportul rutier al mărfurilor

variază nu numai în funcţie de încărcătură şi distanţă, ci şi de ţările membre ale Uniunii

Europene.

Transportul pe calea ferată - Calca ferată reprezintă unul dintre cele mai

economice mijloace de transport ( din punct de vedere al costurilor ) pentru expedierea unor

cantităţi mai mari dintr-un anumit produs pe distanţe lungi. În Europa, acest transport are o

pondere de 17% din totalul transporturilor de mărfuri.

Transportul pe apă - În regiunile economice care dispun de căi maritime şi fluviale de

transport, o cantitate importantă de mărfuri poate fi transportată cu ajutorul vaselor şi barjelor.

Costul transportului pe apă este foarte scăzut, în cazul transportului unor produse neperisabile

în cantităţi mari, ci o valoare nu foarte ridicată. Acest tip de transport este sigur, ieftini şi

avantajos din punct de vedere ecologic.

În Uniunea Europeană, ponderea transportului pe apă în traficul de mărfuri a scăzut de

la 13,5 % în 1970, la 8% la începutul anilor 90.

Transportul prin con1iicte - Conductele reprezintă un mijloc specializat de

transport al materiilor prime, cum ar fi petrolul, gazele naturale, produsele chimice, de la sursa

de extracţie către pieţele în care se foloseşte.

Transportul aerian - Deşi utilizarea avioanelor se face pentru mărfuri şi loturi nu prea

voluminoase, acestea devin un mijloc tot mai important de transport. Costul transportului

aerian de mărfuri este mai mare fală de celelalte modalităţi de transport, dar este ideal atunci când

este nevoie ca mărfurile să ajungă rapid sau când destinatarul de află la o distanţă foarte mare.

Transportul aerian facilitează reducerea nivelului stocurilor, a consumurilor de ambalare şi a

spaţiului de depozitare.

106

În cazul, societăţii noastre, S.C. LIBRI MARIS S.A, centralizarea comenzilor se face de

către serviciul comercial carte, respectiv papetărie. Acestea sunt bazate pe cererile clienţilor şi

statisticile din anii precedenţi. Pentru a opta pentru cel mai bun preţ sunt studiate sait-urile

editurilor, asta în cazul în care este vorba despre o comandă de carte, iar în cazul comenzilor de

papetărie sunt consultate cataloagele de prezentare ale furnizorilor.

Aprovizionarea este o chestiune de timp, deoarece conform contractelor de

colaborare şi difuzare mărfurile sunt livrate la sediul societăţii în cazul furnizorilor de carte, iar

sectorul de papetărie se aprovizionează singur direct de la depozitele furnizorilor. Sunt foarte rare

cazurile în care este necesară aprovizionarea directă, maşinile din dotare fiind folosite numai

pentru transportul de marfă în cadrul societăţii.

Depozitarea mărfurilor de face pentru scurt timp, deoarece, ele sunt trimise în librării

spre vânzare.

Aprovizionare din timp cu marfă este pe cât posibil evitată, deoarece nu este benefică

îngrămădirea mărfii în depozitele societăţii din mai multe motive, principalul motiv fiind

că sezonalitatea în activitatea firmei şi apariţia de nou produse în domeniu au un ritm alert, ce

trebuie menţinut.

5.2. Contractul economic

Finalizarea negocierilor în procesul se vânzare - cumpărare (achiziţionare) se

concretizează, atunci când se ajunge la un acord între partenerii de tratative, în întocmirea şi

încheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) în cadrul cărora se menţionează toate

elementele care interesează părţile şi asupra cărora s-au înţeles. În cele mai frecvente cazuri,

instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relaţii de vânzare - cumpărare este

contractul economic; acesta este instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei

fiecărui partener, în respectarea obligaţiilor care şi le-a asumat în urma negocierilor prin acordul

deplin al participanţilor. Contractul economic asigură garanţie, certitudine în asigurarea bazei

materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic.

Modul de concretizare a relaţiilor economice dintre agenţii economici în general, ca si

instrumentele folosite sunt reglementate de Codul Comercial şi Codul Civil. Atât raporturile

comerciale, cât şi cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care evidenţiază strânsa

legătură dintre aceste instrumente. Reglementările prevăzute în Codul Comercial şi cel Civil de

106

aplică în raporturile contractuale dintre regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat,

pe de o parte, şi întreprinzătorii particulari pe de altă parte. Însă, pentru raporturile

comerciale dinte regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital se stat de aplică şi

Articolul 47 din Legea 15/1990, care prevede ca relaţiile acestea să se desfăşoare numai pe bază

contractuală.

Contractele economice se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii, între care,

menţionăm:

l . după obiect:

contract de vânzare - cumpărare de bunuri materiale;

pentru executarea de lucrări: reparaţii, construcţii montaj:

pentru prestarea de servicii;

de cercetare ştiinţifică;

contracte de vânzare - cumpărare: pentru livrarea-aprovizionarea de materii

prime, piese de schimb, componente ale unor produse, furnizare de energie,

combustibili, lubrefianţi, alte bunuri materiale.

2. după orizontul de timp la care se referă: contracte pe termen scurt, mediu şi lung;

3. după forma în care se concretizează: contract scris şi contract verbal.

Contractul economic de vânzare - cumpărare este un acord de voinţă între două părţi, în

virtutea căruia cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de

proprietate asupra unui obiect, în schimbul unui preţ care-1 plăteşte cel din urmă.

Prin definiţie, contractul de vânzare - cumpărare exprimă:

un acord bilateral, care dă naştere la obligaţii pentru ambele părţi (vânzătorul este

obligat să predea lucrul vândut, iar cumpărătorul să plătească preţul);

un acord cu titlu oneros, ceea ce înseamnă că fiecare dintre părţi urmăreşte

realizarea unui folos patrimonial (vânzătorul urmăreşte primirea preţului pentru

produsul dat, iar cumpărătorul să intre în posesia acestuia pentru achitat);

În general, contractul de vânzare - cumpărare are un caracter translativ de

proprietate. Dacă vânzarea - cumpărarea reprezintă un act de comerţ în sensul Codul Comercial,

atunci acest instrument are şi un caracter comercialeconomic poate fi considerat cel mai important

instrument care intervine în relaţiile de piaţă statornicite între agenţii economici în calitate de

furnizori şi beneficiari.

106

Contractul prevede modul în care urmează a se derula relaţiile de piaţă dintre parteneri,

respectiv, consimţământul părţilor privind livrarea sau executarea unor produse, lucrări sau

servicii, termenele şi condiţiile de livrare, preţul şi condiţiile de plată, răspunderile şi

obligaţiile părţilor precum şi alte clauze.

Orice contract economic pentru a fi valid trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

Să aibă consimţământul liber exprimat al părţilor;

Să conţină pentru fiecare din obligaţiile contractuale obiective precise;

Să fie acceptate de părţile contractante.

5.2.1. Conţinutul şi modul de elaborare

Pentru concretizarea unor relaţii economice de aprovizionare şi subfurnizorat

viabile, un rol deosebit îl are conţinutul care se asigură contractelor economice. Acestea trebuie să

fie complet, cuprinzător, clar, stimulator pentru a cointeresa părţile în îndeplinirea

obligaţiilor care le revin în condiţii de operativitate şi eficacitate.

În forma sa generală, contractul de vânzare - cumpărare cuprinde:

1. Părţile contractante - unităţi economice de stat sau cu gestiune privată.

2. Obiectul contractului - denumirea produselor ce trebuie livrate, a lucrărilor ce

urmează a fi executate sau a serviciilor ce vor fi prestate, etc.

3. Referiri la produsele contractate, calitatea şi cantitatea acestora - posibilităţile

urmăririi de către beneficiar a respectării acestor cerinţe de către furnizor. De

asemeni, pe perioada de garanţie a produselor, furnizorul răspunde de îndeplinirea

condiţiilor,de calitate a produselor, prevăzute contractual.

4. Preţul unitar al produselor - care se stabileşte prin negociere şi este inclus

obligatoriu în contract. Se specifică şi modalitatea de plată, termenul de livrare şi

valoarea totală.

5. Modul în care se efectuează recepţia cantitativă şi calitativă a produselor.

Se poate realiza recepţia la furnizor sau la beneficiar şi se efectuează în scopul depistării unor

dereglări a produselor, a unor pierderi sau verificării calităţii produselor.

Recepţia se poate efectua:

Pe loturi de fabricaţie pentru produse similare;

106

Recepţia în amănunt, pe fiecare produs, aplicată în scopul livrării de produse

complexe sau cu valoare mare;

Recepţia efectuată prin sondaj pentru produse care au un grad mai mic de

complexitate şi livrată în loturi mari.

6. Stabilirea duratei şi a termenelor de execuţie. Acestea se stabilesc prin acordul de voinţă a

părţilor.Pe lângă aceste elemente, contractele comerciale pot să cuprindă şi alte dispoziţii care

au rol de a configura răspunderile părţilor contractante şi raporturile dintre acestea. Un element

important la întocmirea contractelor economice şi care se regăsesc în contract, îl constituie

obligativitatea identificării precise a părţilor, inclusiv prin sediul acestora, precum şi a

persoanelor împuternicite a semna contractul în scopul evitării unor viitoare neplăceri.

7. Răspunderea părţilor contractante - acestea pot stipula în contracte penalităţi mari în cazul

încălcării obligaţiilor stabilite.

8. Regimul juridic al contractelor economice.

Modul de exprimare al contractelor - trebuie să aibă în vedere următoarele principii:

Obligativitatea executării în natură a contractului, potrivit căruia părţile

trebuie să asigure realizarea prestaţiei stabilită în contract;

Executarea întocmai a obligaţiilor cu respectarea tuturor condiţiilor

(cantitate, calitate, termen de livrare, etc) convenit în contract;

Principiul colaborării dintre creditorul şi debitorul obligaţiei contractuale,

care implică buna - credinţă şi conlucrarea părţilor atât în realizarea

prestaţiei cât şi în prevenirea eventualelor daune ce s-ar putea produce.

În contract trebuie să se includă, în final, şi alte precizări (clauze) în legătură cu

răspunderile părţilor contractuale pentru cazul executării parţiale, cu întârziere sau

neexecutării obligaţiilor ce le revin. Acestea se stabilesc numai prin acordul de voinţă al

partenerilor de contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte o datorează celeilalte, cu

titlu de penalităţi pentru executarea parţială sau cu întârziere a obligaţiilor asumate prin contract sau

neexecutarea integrală a acestuia.

Contractul comercial se încheie prin acordul de voinţă al părţilor, care au convenit asupra

tuturor clauzelor care definesc viitorul conţinut al acestui instrument.

Contractul se încheie printr-un înscris, care se poate finaliza şi semna prin prezenţa fizică a

reprezentanţilor legali ai viitorilor parteneri sau prin corespondenţă. În al doilea caz, încheierea

contractului se realizează astfel: vânzătorul emite o ofertă pe care o transmite

cumpărătorului; în ofertă sunt precizate elementele esenţiale ale contractului (produsul, cantitatea,

106

calitatea, preţul, termene, modalităţi de plată, transport). Primind oferta, cumpărătorul o

analizează şi, în cazul în care este de acord cu conţinutul actului, o acceptă în forma prezentată,

anunţând vânzătorul de acest lucru. Dacă are obiecţiuni, cumpărătorul poate să nu accepte oferta,

sau să formuleze propuneri proprii, adică să emită o contraofertă, caz în care acesta devine

ofertantul, iar vânzătorul destinatarul ei.

5.2.2. Derularea contractului

Baza pentru un flux fără obstacole ale proceselor logistice este îndeplinirea

sarcinilor. Aici este necesară o cuprindere sistematică a datelor referitoare la îndeplinire. Aici se

numără, în particular

Datele sarcini, cum ar fi: cantităţi, preţuri, rabaturi, termene de livrare, numărul

clienţilor şi sarcinilor etc.

Proceduri de îndeplinire, cum ar fi: confirmarea sarcinii de îndeplinit, efectuarea

calculelor şi facturilor, statistici, etc.

În corelaţie cu îndeplinirea sarcinii ne vom strădui să alcătuim o bancă de date cu cele mai

importante informalii despre clienţi. În această bancă vor fi conţinute şi date originale despre

articole şi condiţiile de depozitare. În cazul unei permanente îngrijiri a băncii de date se poate

asigura un sprijin tehnic al serviciului de relaţii externe astfel încât aceasta să poată furniza

informalii de încredere clientelei despre disponibilităţi şi timpul de livrare (întrebările on-line).

Derularea contractului în bune condilii este urmărită de compartimentul comercial al S.C.

LIBRI MARIS S.A., care informează conducerea despre eventualele nereguli în modul de

desfăşurare a colaborării cu furnizorii.

5.3. Relaţiile contractuale

Rezultatul negocierilor dintre producător şi comercianţi se concretizează în contractele

economice, considerate, prin multitudinea clauzelor pe care le cuprind cu privire la desfăşurarea

schimbului, principala formă de legătură dintre agenţii economici.Contractul economic este un

acord de voinţă intervenit între două sau mai multe persoane fizice sau juridice cu privire la

desfăşurarea relaţiilor economice dintre ele. El dă naştere unor efecte juridice, adică unor drepturi

şi obligaţii reciproce reglementate prin norme juridiceAcordul de voinţă situează contractul în

106

sfera libertăţii de acţiune a agenţilor economici, fiind astfel o importantă instituţie a economiei de

piaţă, iar, prin efectele pe care le generează respectarea lui, şi o importantă pârghie economică

pentru realizarea obiectivelor fiecărui partener.

Deşi reglementează relaţiile dintre două părţi, prevederile contractului determină

multiple raporturi în economie. Intercondiţionarea generează efecte în lanţ, de unde

apare şi necesitatea unei riguroase discipline în derularea contractului şi respectarea

clauzelor cuprinse în aceasta.

Clauzele contractului stabilesc obligaţiile şi drepturile părţilor referitoare la toate

etapele circulaţiei mărfurilor, începând cu precizarea obiectului contractului (vânzare

şi cumpărarea unui produs) şi terminând cu recepţionarea produsului la beneficiar.

În ceea ce priveşte gradul de dependenţă a distribuitorului de producător se disting patru

situatii: Totală dependenţă a distribuitorului de producător - acesta din urmă impune

condiţiile de aprovizionare, preţ, promovare;

Parţială independenţă şi totală independenţă - producătorul urmăreşte să menţină

comerciantul în rândurile clientelei sale prin avantaje la procurarea mărfurilor -

dreptul de a se folosi de marca produsului în politica de vânzări, aprovizionare

preferenţială cu produse noi...

Dominarea producătorului de către distribuitor - cazul dependenţei micilor

întreprinzători de marile magazine

Principalele clauze prevăzute în contractele economice se referă la obiectul

contractului, preţul produselor, condiţiile de livrare, modalităţile de plată şi

răspunderea materială ce revine părţilor.

Atâta timp cât furnizorul şi beneficiarul îşi respectă obligaţiile contractuale, nu pot apărea

probleme majore în derularea contractului.

La S.C. LIBRI MARIS S.A., relaţiile cu furnizorii sunt dintre cele mai bune.

Relaţiile contractuale sunt dintre cele mai simple şi interesul ambelor părţi ca acestea să se

desfăşoare în bune condiţii simplifică foarte mult lucrurile.

La punctul ,obligaţiile părţilor" din contractul de difuzare sunt specificate atribuţiile

fiecărei părţi, precum şi solicitările acestora.

106

De exemplu:

S.C. LIBRI MARIS S.A. FURNIZOR

Obligaţii Cerinţe Obligaţii Cerinţe

Să păstreze marfa • Punerea la • Aprovizionarea • Organizareaîn bune condiţii; dispoziţie de titlurilor noi fără de lansări deEfectuarea plăţilor material comandă; carte;conform publicitar şi • Livrarea comenzilor Comenzi lunare;contractului

economic;

informativ; în cel mult trei zile

5.4. Depozitare

Depozitarea este apreciată de multe întreprinderi exclusiv drept o problemă de costuri.

Dacă doreşte să se asigure o livrabilitate ridicată, este indicată o bază bună de depozitare. Dar

aceasta înseamnă, pe de altă parte, atât costuri ridicate de depozitare, cât si de angajare a

capitalului.

Se deosebesc trei tipuri de depozite:

Depozitele de provizii sunt amenajate în întreprinderi;

Depozitele de mutare există la transportatori;

Depozitele de livrare sunt în apropierea beneficiarilor finali, la intermediarii de

desfacere sau centrele comerciale.

O problemă decizională centrală constă în precizarea mărimii cantităţii depozitate. Din

valorile experimentale ale logisticii se vor putea, într-adevăr, prognostica ciclurile de comandă

ale clienţilor şi, pe această bază, se va putea stabili cantitatea de siguranţă pentru fiecare depozit,

pentru a putea satisface eventualele suprapuneri de scurtă durată ale cererii. Mărimea cantităţii de

siguranţă depinde însă de următorii factori

Nivelul planificat al scopurilor de livrare (timpul şi pregătirea de livrare);

Numărul depozitelor intermediare necentrale;

106

Ritmurile de comenzi ale clienţilor;

Atitudinea de aprovizionare din timp a intermediarilor de desfacere;

Acţiuni de. stimulare a vânzării si acţiuni speciale ale distribuţiei;

Dezavantajele de aşteptat de pe urma nelivrării, respectiv întârzierii în livrare;

Perisabilitatea produsului etc.

De câţiva ani, în cadrul gândirii producţiei "Just in time", se discută şi despre efectele

acesteia asupra depozitării, ca şi despre logistică. Scopul este de a se livra materia primă,

materialele ajutătoare şi utilajele necesare pentru producţia exact în acel moment, şi acestea să fie

chiar atunci utilizate, astfel încât costurile de depozitare să fie minimizate. Modul de gândire din

domeniul producţiei poate fi transpus, în acelaşi mod, asupra problemelor transportului şi

logistică.,

Depozitarea poate fi văzută şi ca o problemă decizională a afacerii proprii sau străine.

Dacă va apela la un depozit propriu sau la unul străin, întreprinderea va evalua capacitatea calitativă

si cantitativă a depozitelor, după criteriile de încărcare a costurilor.

Depozitarea nu poate fi însă tratată exclusiv ca o problemă de costuri. Din punctul de vedere

al marketingului şi al distribuţiei - ca un element esenţial de achiziţie în profilarea concurentei - de

mult mai multe ori este necesar să se respecte condiţiile de livrare pentru intermediarii de desfacere

şi pentru beneficiarii finali. În multe piele, condiţiile de livrare dau tonul pentru încheieri de

contracte.

Depozitele societăţii LIBRI MARIS S.A. sunt situate la sediul societăţii, ele fiind separate

între ele ca spaţiu şi gestiune. Ele sunt dotate cu rafturi, computere şi imprimante, cărucioare

pentru marfă, lift, sistem de încălzire şi iluminat, sisteme de stingere a incendiilor precum şi

alarmă

5.5. Transportul

Deciziile asupra transportului trebuie luate pentru a se asigura aprovizionarea depozitelor

intermediarilor de desfacere şi beneficiarilor finali cu produse ale întreprinderii. În miezul

problemelor se află deciziile asupra mijloacelor de transport si asupra celor ce efectuează

transportul.

Cei care efectuează transportul pot fi proprii angajaţi ai întreprinderii sau străini. Decizia

asupra apartenenţei celor care efectuează transportul se ia în corelaţie cu investiţiile necesare,

cu costurile curente, cu acoperirea pieţei şi punerea la dispoziţie a serviciilor, a imaginii celor

106

care efectuează transportul, cu posibilităţile de control, cu disponibilităţile pe termen scurt.

Intră în discuţie diferite mijloace de transport, cum ar fi camioanele, furgonetele, avioane,

vapoare, etc. Alegerea formelor de transport subînţelese (via autostradă, sine,

apă, aer) trebuie privită ca o decizie strategică a politicii de distribuţie. De regulă sunt introduse

tipuri de transport combinate. Decizia asupra mijloacelor de transport se ia prin metoda de

comparaţie costuri - performante. Costurile relevante (totale sau parţiale) trebuie comparate cu

criteriile de performantă (timp de transport, siguranţă livrării, flexibilitatea mijlocului de

transport, adecvare calitativă şi cantitativă a mijlocului de transport pentru performanţa

programată a întreprinderii, distanţa geografică). Şi aici se recomandă aplicarea metodei de

evaluare a punctelor, pentru a ne putea descurca între diferitele criterii decizionale calitative şi

cantitative.Performanta întreprinderii se află, în ansamblu, în fata problematicii centrale a stabilirii

nivelului logistic optimal. O îmbunătăţire a nivelului logistic (timp de livrare mai scurt şi

pregătire de livrare mai bună) înseamnă o curbă a costurilor progresiv crescătoare. Căutat este

acel nivel logistic care rezolvă costuri mai mari prin cifre de afaceri mai mari.

Firmele trebuie să acorde o deosebită atenţie deciziilor referitoare la transport. Aceste

decizii influenţează politica de preţuri, performanţele de livrare promptă şi starea produselor în

momentul sosirii, toate aceste aspecte influenţând, la rândul lor, satisfacţia consumatorilor.

Deciziile referitoare 1a transportul produselor trebuie să lină cont de avantajele Şi

dezavantajele fiecărui mijloc de transport, precum şi de implicaţiile acestora asupra altor

elemente ale distribuţiei, cum ar fi depozitarea şi stocare. Deoarece costurile de transport se

modifică în timp, firmele trebuie să-şi reconsidere permanent opţiunile, pentru a realiza

coordonatele optime ale distribuţiei fizice.

Transportul mărfurilor la LIBRI MARIS S.A., de la depozit către unităţile de desfacere se

face cu mijloace proprii.

Transportul mărfurilor de la furnizor la beneficiar (S.C. LIBRI MARIS S.A), se face în

majoritatea cazurilor de către furnizor fiind o obligaţie contractuală a acestuia.

106

Cap. 6

Aspecte privind vânzarea produselor societăţii comerciale

LIBRI MARIS S.A.

6.1. Instrumentele politicii de preţuri ale societăţii LIBRI MARIS S.A.

Deciziile politicii preţurilor influenţează volumul cifrei de afaceri şi, astfel, în mod

indirect, şi profitul întreprinderii. Ele sunt, în principiu, rezultatul unei egalităţi între ofertă

(prestaţiile întreprinderii) şi cerere (contraprestaţiile cumpătătorului). Capacitatea de

impunere a preţului poate trece drept indicator al poziţiei întreprinderii pe piaţă.Politica de preţ cuprinde numeroase decizii, aflate ui strânsă legătură cu stabilirea

condiţiilor pentru obţinerea unui anumit rezultat al întreprinderii.

Se ocupă cu stabilirea şi prelucrarea preţurilor şi altor condilii contractuale,

respectiv de vânzare. Pentru că politica de preţ nu se ocupă numai cu nivelul preţului, ci şi cu alte

condilii legate de stabilirea rezultatelor (condilii de plată şi livrare, măsuri legate de preţ, cum ar fi

rabatul, bonusul, şi scontul), ea se mai numeşte şi politică de contractare.

După intensitatea cu care partenerii contractuali cu diverse niveluri economice pot negocia

preturile, se diferenţiază negocieri active de preţ şi solicitări pasive de preţ.

Negocierile active de preţ: partenerii contractuali discută toate condiţiile încheierii

contractului o singură dată sau la intervale regulate de timp. Aceasta se discută în cazul negocierilor

de preţuri între producător şi comercianţi, discuţii care au loc anual, iar întreprinderile comerciale

(comerţ, engros şi detailişti), producătorii de bunuri pentru investiţii şi cumpătătorii lor stabilesc

intervalele între ei.Solicitările pasive de preturi: ofertantul stabileşte preţul, solicitantul îl acceptă sau îl

refuză. Între partenerii contractuali, nu are loc o negociere de preţ în adevăratul sens al cuvântului,

(cu excepţia unor negocieri cu sferă mai mică de cuprindere, de exemplu, oferirea de sconturi).

Această non-negociere este caracteristică pentru contractele încheiate între utilizatorul

final şi detailist în baza consumului si utilizării de preturi.

106

Obiective pentru întreprinzători:

Sporirea cifrei desfacerilor şi cifrei de

afaceri;

Sporirea contribuţiei de acoperire şi a

câştigului;

Sporirea rentabilităţii;

Ridicarea cotei de piaţă.

Obiective pentru comerţ:

Sporirea prezenţei în vadurile comerciale;

Îmbunătăţirea plasării şi prezentării produselor la locul de cumpărare;

Particularizarea comerţului pentru sprijinul dat factorului feminin în cadrul

campaniei întreprinzătorilor;

Asigurarea unui nivel unitar al pre(urilor pe diferite canale de distribuţie.

Obiective pentru consumator:

Îmbunătăţirea perceperii preţului drept convenabil (caracterizarea preţului în raport

cu nivelul calităţii);

Îmbunătăţirea perceperii preţului drept favorabil (caracterizarea preţului în raport cu

cel al produselor concurente);

Influenţarea perceperii preţului într-un mod (preţul cu indicator al calităţii, preţuri

mari în mod demonstrativ la mărci exclusive);

Stabilirea evoluţiei viitoare a preţului (evitarea presupunerii că preturile vor scădea

în viitor).

Deci, politica de preţ foloseşte atât celor mai mari obiective ale întreprinzătorilor

(rentabilitate, câştig), cât şi unei îmbunătăţiri a poziţiei fală de concurenţă pentru

distribuitori şi consumatori, în scopul impunerii unor strategii de piaţă specifice.

În cadrul politicii de preţ, ofertanţii sunt capabili să-şi atragă diferite instrumente, pentru

a-şi realiza aspiraţiile individuale în privinţa preturilor. Acest lucru este valabil mai ales în cazul

negocierii active a preţului, unde, împreună cu solicitanţii, se realizează un sistem de condilii şi

preţuri. Ca instrumente ale politicii de preţ, trebuie menţionate, în primul rând, următoarele

4 domenii

Preţul

Preţurile redau contravalori monetare, pe care întreprinzătorii le solicită în schimbul

realizărilor acestora şi care, de obicei, se fixează scriptic în listele de preţuri sub formă de

106

preţuri brute.

Reducerile de preţ

De la nivelul stabilit al preţurilor (brute), în anumite condilii, pot fi oferite reduceri

(directe):

Rabaturi (pentru cantitate si preţuri mari);

Bonusuri (reduceri de preţ "retroacţiune" pentru îndeplinirea integrală a obligaţiilor la finalul unei

anumite perioade);

Sconturi (reduceri de preţ acordate în cazul achitării mărfii între-un anumit interval de

timp).

Suplimentările de preţ

Peste preţul stabilit, se pot solicită sume suplimentare, precum:

Plata unor realizări suplimentare .

Suplimente pentru cantităţi mici ("rabaturi negative ");

Suplimentări de preţ dependente de timp (suplimente de noapte).

Adaosuri pentru bani, bunuri şi servicii

În hotărârea de comun acord a preturilor, pe unele piele se obişnuieşte şi stabilirea altor

adaosuri în bani, obiecte sau servicii (în cazul negocierii preturilor între industrie şi comerţ în

domeniul alimentar). Aceste adaosuri ale producătorilor au funcţie de influenţarea preturilor

(reglare indirectă) determinată de

Adaosuri în bani: de pe urma costurilor publicitare, deplasare, chiriilor pe spatii şi altor

elemente;

Adaosuri în bunuri: teste gratuite, rabaturi în natură, punerea la dispoziţie de material

publicitar şi alte forme de sprijin al vânzărilor, operaţiuni compensatorii şi altele;

Servicii: o atenţie deosebită cu privite la locul de expunere, realizarea unor evidente a

preturilor în scop comercial şi altele.

În domeniile negocierii active a preţului, s-a observat în ultimii ani o dislocare a politicii de

preţ. În perioadele în care pieţele sunt saturate şi în creştere, când intensitatea concurenţei este

sporită, şi cererea este cea care decide în domeniul comerţului, au loc modificări mai importante

de preturi, în care sunt implicate şi prestaţiile colaterale enumerate mai sus.

Ocaziile pentru luarea deciziilor în domeniul politicii preţului sunt:

Ocazii care îl privesc pe consumator: acceptarea redusă a preţului de către

consumator;

Ocazii care privesc comerţul: promovarea comerţului în urma reducerilor de preţ, a

106

acordării de rabaturi sau a solicitării de plăţi suplimentare;

Ocazii care îl privesc pe întreprinzător: modificarea structurii costurilor, în special

creşterea costurilor de aprovizionare şi de personal, introducerea de noi produse şi

variante de produs.

Ocazii care privesc concurenta: modificarea preturilor concurenţei, introducerea unor

produse asemănătoare de către concurenţă;

Ocazii care privesc mediul înconjurător: legi care influenţează preturile, piedici

comerciale tarifare (vamă, cote, contingente, şi alte limitări la import)

Datorită sezoanelor în decursul unui an, politica de preţ se modică, organizând campanii

promoţionale, mai ales în sectorul de papetărie.

6.2. Metode de stabilire a preturilor

Sistematica deciziilor de preţ funcţionează la fel ca cea a deciziilor de piaţă, adică pe baza

corelaţiei dintre obiectivele politicii preţurilor, alternativele decizionale (diverse cerinţe de preţ) şi

condiţiile de mediu (forma pieţei, intensitatea concurentei.. acceptarea din partea comercianţilor şi

consumatorilor). Procesul decizional corespunzător politicii de preţ cuprinde:

Decizii de preţ pentru noi produse: stabilirea primului preţ al procesului

Decizii de preţ pentru produsele existente: controlul permanent al preţului, ţinând cont

de modificările pieţei concurenţei consumatorilor întreprinzătorilor şi mediului

Analog altor instrumente de marketing se recomandă realizarea unui plan de derulare a

procesului de stabilire a preţului. Figura alăturată indică fazele procesului de stabilire a preţului

106

Fig. 6.1

106

Analiza limitelor politicii preţului

Orientată după costuri Orientată după cerere Orientată după concurenţă

Obiective ale politicii de preţ

Obiective ale politicii de preţ

Stabilirea măsurilor de politică şi a condiţiilor

-preţ -reduceri -adaos -suplimentări

Sistemul de preţuri şi condiţii

Controlul preţurilor

Preţ de predare la comerţ

Preţ la utilizatorul final

Preţul concurenţei

Faza 1: Analiza limitelor politicii de preţ

Primul pas al planului constă în stabilirea clară a limitelor în care să se încadreze deciziile

politicii preţurilor. Limitele politicii preţurilor sunt stabilite în principal de membrii

pieţei - dar şi de întreprinzătorul însuşi.

Pe baza costurilor proprii şi a profitului planificat, se calculează care limită inferioară a

preţului nu poate fi depăşită şi care sunt profiturile realizabile în cazul stabilirii unor

preturi alternative.

Analiza limitelor impuse de cerere se află la acceptarea preţurilor stabilite de către

intermediari, respectiv de către utilizatorii finali. Acestea se pot realiza prin intermediul unor

funcţii preţ - desfacere sau folosind elasticitatea preţului.

Analiza limitelor impuse de concurentă îşi propune să anticipeze reacţiile (de preţ) ale

concurentei, determinate de modificările de preţ operate de către întreprinzător. Aici se încadrează

analiza pragului preţurilor, precum şi mijlocirea elasticităţii preţurilor încrucişate, ca în schema

alăturată.

-Triunghiul magic " al limitelor politicii preţurilor

Fig. 6.2

Limitele politicii de preţ indică gradul de libertate, respectiv restricţiile unui

întreprinzător de a se comporta autonom în domeniul politicii preţului. Ofertantul se mişcă în

interiorul "triunghiului magic", deoarece deciziile lui referitoare la preţ influenţează propriile

90100

Costuri

Cerere Concurenţă

costuri şi acceptarea de către solicitanţi şi determină reacţii ale concurentei, ducând la

interdependente între aceste trei elemente.

Faza 2: Stabilirea obiectivelor politicii de preţ.

Punctul de plecare pentru stabilirea preţului este formularea obiectivului. Dacă apar

contradicţii între obiectivele care îl privesc pe întreprinzător, care privesc comerţul şi care privesc

concurenta (dorinţa de câştig şi de câştigare a unei poziţii sigure pe piaţa), trebuie stabilite priorităţi

corespunzătoare.

Faza 3: Respectarea strategiilor politicii de preţ

Strategia de marketing defineşte cadrul strategiilor de preţ (cerinţe de preţ pe termen mediu

şi lung şi alte componente ale strategiei de preţ):

a) Strategiile poziţionării preţului

În funcţie de nivelul preţului, se deosebesc:

Strategia preturilor Malte: realizarea unui nivel ridicat al preţului prin avantaje

deosebite (calitate excepţională) pentru clienţi;

Strategia preturilor medii: solicitarea unor preturi medii la un nivel de calitate

standard, pentru mărci de comerţ;

Strategia preturilor joase: aspirarea la cel mai scăzut posibil nivel al preţului, la o calitate

medie, pentru mărci asemănătoare.

b) Strategia concurentei preturilor

Stabilirea preţului poate fi legată de o strategie de preţ, orientată în mod explicit

după comportamentul concurentei (cea a liderului de piaţă). Strategiile posibile în acest caz sunt:

Strategia preţului de lider: ofertantul aspiră la impunerea pe piaţă a celui mai înalt preţ.

Această strategie are multe elemente de legătură cu scopul asigurării poziţiei de lider al

calităţii; în cazul unor mărci exclusive, unde un preţ scăzut ar influenta imaginea firmei.

Strategia luptei preturilor: ofertantul aspiră la solicitarea celui mai scăzut preţ de piaţă.

La scăderi de preţ ale concurentei, ofertantul intră într-o luptă a preturilor, pentru al

menţine pe cel mai scăzut; în cazul unor discounturi cu repercusiuni asupra preţului, în

domeniul alimentar

90101

Strategia reacţiei prin preţ: ofertantul nu acţionează independent în stabilirea preţului său, ci

reacţionează la modificările de preţ ale concurentei (urmează adaptări la preturile

concurenţei).

c) Strategia lanţului dle preţuri

Succesiunea de stabilire a preturilor dorite pe parcursul derulării ciclului de viată al

produsului presupune următoarea strategie de preţ:

Strategia de penetrare: cu un preţ scăzut se propune penetrarea unei noi piele. De abia

atunci când a fost atrasă atenţia unui număr suficient de mare de clienţi se poate intenţiona o

creştere a preţului. Prin preţul scăzut corespunzător fazei de început, potenţialii concurenţi

sunt ţinuţi la distantă de respectiva piaţă. Potenţialul de reducere al costurilor poate fi realizat

prin efectele unei cantităţi mari de produse.

Strategia "luării caimacului" pieţei: prin stabilirea unui preţ ridicat de introducere pe piaţă

ofertantul speră să obţină repede profituri. Un "skimming", adică `'luarea caimacului

pieţei", se recomandă mai ales atunci când de exemplu, o tehnologie nouă lasă să se spere

la o sensibil mai bună rezolvare a problemelor. Într-un asemenea caz, va exista mereu o

"cremă" cu disponibilitatea de a accepta preţuri ridicate. Doar după o creştere a

desfacerilor se vor diminua succesiv preturile. O asemenea strategie atrage, cel puţin în

prima fază, numeroşi concurenţi.

d) Strategia dinamicii preturilor

Pornind de la diferitele situaţii de piaţă, sunt necesare diferite strategii de preţ, pentru a putea

reacţiona la condiţiile mediului.

Strategia preturilor fixe: preţul rămâne constant o perioadă de timp, de exemplu,listele de

preţuri ale vânzătorilor de automobile şi preturile caselor de expediţii.

Strategia preturilor flexibile: preturile se adaptează repede la diferitele condilii de piaţă. Un

exemplu important îl constituie halele engros şi târgurile săptămânale pentrufructe,

legume, peşte şi carne.

Strategia preturilor pulsante: preturile se modifică într-un anumit ritm, adică, la intervale

precise au loc ridicări/scăderi de preţ, iar, între timp nu sunt operate decât modificări

reduse de preţ. Cu o asemene strategie se află în strânsă legătură încercarea unei impuneri

de durată pe piaţă a unor creşteri, respectiv scăderi de preţ, un exemplu de observat este

piaţa uleiurilor minerale şi cea a produselor electronice.

90102

e) Strategia diferenţierii preţurilor

Corespunde principiului abordării diferenţiate a pieţei pentru diferite produse, diferiţi clienţi

si diferite regiuni. Diferenţierile de preţ se pot încadra în mai multe categorii:

Diferenţierea preţurilor în funcţie de solicitanţi (segmente de piaţă);

Diferenţierea preţurilor în funcţie de cantitatea preluată (stabilire neliniară a preţurilor);

Diferenţierea preţurilor în funcţie de produs;

Diferenţierea preţurilor în funcţie de iară.

Fiecare tip de diferenţiere a preţurilor prezintă mai multe forme. În continuare se vor exemplifica

în principal formele diferenţierii preţurilor în funcţie de solicitanţi/segmente de piaţă:

Diferenţiere spaţială a preţurilor: preţuri diferite în domenii de desfacere diferite (piele

externe sau regiuni interne);

Diferenţieri temporale ale preţurilor: preţuri diferite în funcţie de momentul vânzării,

respectiv de realizarea prestaţiei; la oferte de subscripţie, călătorii, taxe telefonice, preţuri

de transport aerian, călătorii cu trenul;

Diferenţieri ale preţurilor in funcţie de caracteristicile clienţilor: preţuri diferite pentru

anumite segmente de clientelă: tineri, pensionari, preţuri avantajoase pentru angajaţii

întreprinderii sau pentru membrii uniunii, preţuri speciale pentru anumite grupe de profesii,

în cazul asigurărilor;

Diferenţieri ale preţurilor în funcţie de utilizarea instrumentelor de marketing:

preţuri diferite în funcţie de introducerea instrumentelor de marketing, de exemplu, în

cazul unor mărci diferite (primă marcă şi secundă marcă), la diferenţierea produselor

(diferenţe în ambalare) şi diferenţiere în funcţie de canalele de distribuţie.

Diferenţierea preţurilor în funcţie de cantitate se caracterizează prin faptul că preţul pe

unitate scade cu cât creste cantitatea cumpărată (rabat de cantitate). În cazul diferenţierii

preţului în funcţie de produs se încearcă a se tine cont de interdependentele de desfacere şi de

costuri (stabilirea preţului unei linii de produse). Diferenţierea preţurilor în funcţie de spaţiu

urmăreşte adaptarea preturilor la caracteristicile preturilor pieţelor naţionale (cursul de

schimb, rate de inflaţie, vămi).

Numeroase strategii de preţ reprezintă condiţii pentru alte decizii ale politicii preţurilor

luate de ofertanţi şi trebuie ţinut cont de ele în derularea ulterioară a procesului de stabilire a

preţului.

Faza 4: Stabilirea măsurilor de politică a preţurilor şi a condiţiilor

90103

În această fază, ofertantul îşi prelucrează aşteptările privind nivelul preturilor, formele

reducerii adaosurilor de preţ şi ale altor solicitări de preţ. În funcţie de forma preţului, solicitările

se fixează sub forma unei liste de preţuri sau se negociază activ cu partenerii de piaţă. Ca rezultat se

formează un sistem de preţuri şi condiţii al acţiunii, care rămâne ferm pe durata derulării vânzării.

Faza 5: Realizarea controlului preţului

Domeniul acestui proces de planificare se încheie cu controlul măsurilor de politică a

preţului şi condiţiilor. Un permanent control al preţurilor se desfăşoară în trei domenii:

Controlul preţurilor de predare la comerţ: mai ales analiza diferitelor preţuri de

predare în diferite canale de distribuţie;

Controlul preţurilor la utilizatorul final: în special pe diferitele canale de distribuţie şi

regiuni;

Controlul preţurilor concurentei: mai ales analiza diferenţelor faţă de propriile preţuri,

diferite în funcţie de caracteristici (variante de produs, canale de distribuţie, regiuni).

Controlul preţului reprezintă o verificare a procesului de planificare a politicii preţului. El

oferă la timp întreprinzătorului indicii privind necesitatea unor corecţii ale preţului.

În timp ce derularea procesului schiţat mai sus reprezintă mai mult o problemă de realizarea

unui plan, există necesitatea stabilirii operative a preţului. Pentru structurarea metodelor de

stabilire a preţurilor, se va încerca o delimitare între trei domenii:

Procedurile stabilirii preţurilor în funcţie de costuri se orientează după informaţii

din calculul costurilor;

90104

Procedurile stabilirii preţurilor în funcţie de piaţă se orientează după acţiuni şi reacţii

(anticipare) ale participanţilor la piaţă, în special după cele ale solicitanţilor şi ale

concurentei.

Procedurile stabilirii preturilor în funcţie de analiza marginală sunt capabile, într-o

situate dată, să calculeze preţ optim pentru întreprinzător, în anumite condilii. Totuşi,

trebuie să se presupună unele cunoştinţe despre interelaţiile reacţiei în domeniul politicii

preţului.

La acest capitol, lucrurile sunt foarte simple, şi anume:

1. la cărţi preţul este fixat de furnizor iar firma îşi opreşte rabatul stabilit prin

contract;

2. la papetărie preţul este format prin adăugarea adaosului comercial care este cuprins între

0 - 100% astfel încât să acopere cheltuielile de transport şi aprovizionare.

6.3. Alegerea organelor de vânzare

În cadrul politicii de distribuţie întreprinderea trebuie să decidă dacă - şi dacă da - cu ce tip

de colaboratori în serviciile externe vrea să lucreze (unele forme de întreprindere pot renunţa la

introducerea serviciului de relaţii externe, de exemplu cornetul prin postă). În fond pot fi introduse

organe de vânzare proprii întreprinderii (cormis-voiajori angajaţi) sau străini întreprinderii

(reprezentanţi independenţi, comercianţi). O astfel de decizie

importantă si fundamentală poate fi argumentată prin criterii calitative si cantitative.

Drept criterii de decizie cantitative intră în discuţie comparaţiile de costuri - câştiguri:

La un calcul de comparare a costurilor sunt puse fală în fală costurile organelor de

cumpărare prezente şi se mediază un nivel critic al cifrei de afaceri, ceea ce relativizează avantajul

acestora la un nivel de afaceri.

KR =fR +qx x U

Kv =fv +qv x U

903

Nivelul critic al vânzării: KR = Kv

K = costuri globale

f - fixum

q= fixarea proviziilor

R= comis voiajor angajat

U= cifra de afaceri

V = reprezentant independent

Calculul de comparare a câştigului are în vedere, la alegerea între comis-voiajor şi

reprezentanţi;, în plus câştigul aşteptat, de exemplu, pe marginea intervalul de acoperire.

fR + qR x UR - dx . DS > respectiv < fv + qv x Uv

unde: dx = diferenţa de calitate de desfacere între comis - voiajor/reprezentanţi

DS = intervalul de acoperire a produsului

Pe lângă analiza cantitativă se au în vedere şi criterii decizionale calitative pentru decizia

între comis-voiajori si reprezentanţi. Aici se numără criterii cum ar fi răspândirea, posibilitatea de a

obţine informaţii asupra pieţei, riscuri prin legăturile juridice etc. Comparaţia costurilor între

comis-voiajor şi reprezentanţi

90

reprezentant Uk voiajor

Fv

FR

Costuri totale voiajori

Costuri totale voiajori

costuri

Cifra de afaceri

4

Decizia asupra introducerii organelor de vânzare proprii şi străine întreprinderii

nu este subordonată principiului de exclusivitate. Multe întreprinderi lucrează atât cu

comis-voiajori, cât şi cu reprezentanţi.

Selecţia şi încadrarea personalului reprezintă componente majore ale funcţiunii de

personal, ce se desfăşoară cu participarea managementului firmei sau se efectuează nem

ijlocit de căi re acesta.

Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg

persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare

realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise

anumitor posturi. Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire

efectivă posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecţionate, inclusiv

întocmirea tuturor formalităţilor necesare.

Din examinarea practicii autohtone şi mondiale al managementului resurselor

umane rezultă că, în esenţă, selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe patru

elemente: 1. studii atestate de certificate sau diplome;

2. vechimea în muncă;

3. postul deţinut anterior;

4. calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele persoanelor în

cauză.

6.4. Sistemele de stimulare a serviciului extern

Pentru creşterea motivaţiei serviciului de relaţii externe se dezvoltă sisteme de

stimulare, care servesc, de asemenea, canalizării activităţilor de vânzare. Principial,

astfel de sisteme pot fi construite pe stimulente materiale şi/sau nemateriale.

Sistemelente materiale

Stimulentele materiale sunt de obicei incluse în sistemul de răsplătire al

serviciului de relaţii externe. Pe lângă salariul fix (respectiv fixum-ul) fiecare colaborator

al serviciului de relaţii externe este răsplătit după un sistem de provizii. Sistem de

provizii. Provizia sa este cel mai adesea calculată ca valoare procentuală din cifra de

3

afaceri sau contribuţia de acoperire, unde valorile procentuale pot decurge pe o bază

crescătoare liniar, progresiv sau degresiv, în funcţie de scop. În continuare, vor fi

introduse numeroase sisteme de premiere, acordându-se premii în bani sau obiecte

pentru performante deosebite ale vânzării, după un sistem de puncte sau legat de

concursurile de vânzări. Nu în cele din urmă se numără şi serviciile care costă bani ale

întreprinderii (maşină de serviciu, asigurare de viată şi alte servicii sociale) printre

atracţiile materiale, respectiv financiare ale serviciului de relaţii externe.

Stimulente materiale

La "capitolul" stimulente nemateriale pentru serviciul de relaţii externe se

numără mai ales recunoaşterea în cadrul conducerii colaboratorilor, planurile de carieră

şi stimulări prin apartenenţă la cluburi, laude şi decorări.

Cel mai adesea se recomandă să se dezvolte o combinaţie între stimulenţele

materiale şi nemateriale, pentru a putea ţine cont de priorităţile diferite în structura

valorică a fiecărui colaborator (câteodată, graniţele dintre atracţiile materiale şi

nemateriale se pierd, exemplu: o maşină de serviciu mai mare).

4

Concluzii şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii la

S.C. LIBRI MARIS S.A.

Având în vedere că în anul 1998 societatea s-a transformat din societate cu capital

majoritar de stat în societate cu capital privat, aceasta a fost preluată cu datorii, stocuri

foarte mari nevandabile, un număr mare de personal nejustificat, unităţi nerentabile, etc.

Pentru a aduce pe drumul cel bun societatea şi a realiza profit au fost mobilizaţi

oameni bine pregătiţi.

Politica managerială din acea vreme a fost oarecum simplă, având în

vedere că trebuiau făcute doar câteva mişcări mai radicale: micşorarea numărului

de angajaţi, închirierea spaţiilor nerentabile, mişcarea stocurilor din depozite.

Următorul pas a fost de a moderniza spaţiile rămase şi de a diversifica

gama de mărfuri oferite spre vânzare cu produse indigene sau din import.

Această politică managerială a avut succesul scontat abia după 3 ani de la

preluarea societăţii, timp în care nu a fost uşor să luptăm cu problemele societăţii, dar mai

ales cu problemele economice la nivel de ţară care nu au fost deloc favorabile.

La încheierea perioadei de refacere economică a societăţii S.C. LIBRI MARIS

S.A. îşi schimbă politica managerială din una de refacere spre una extensivă, de

modernizare şi de lărgire a orizontului de activitate.

La începutul anului 2003 în şedinţa acţionarilor s-au pus în discuţie mai multe

probleme de modernizare şi rentabilizare, o parte dintre ele fiind şi aprobate.

Primul pas în modernizarea activităţii a fost sistemul informaţional. Până acum

sistemul informaţional a fost suficient pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor, dar este

necesar implementarea unui program informatic performant pentru a gestiona mai bine

mărfurile aflate în depozite şi în unităţile de desfacere. Pentru a realiza această urmărire a

mărfurilor, nu este suficient achiziţionarea unui program informatic ci şi schimbarea

logisticii sau măcar îmbunătăţirea acesteia.

Pentru o mai bună supraveghere a activităţii din unităţile de desfacere este necesar

5

să se achiziţioneze un sistem de supraveghere.

Toate aceste modernizări reprezintă un efort financiar din parte societăţii care

este nevoită să deschidă o linie de creditare pentru realizarea obiectivelor propuse. O dată

cu implementarea acestor sisteme se va micşora schema personalului activ din unităţile de

desfacere şi totodată se vor reduce şi cheltuielile de salarizare.

La capitolul rentabilizări este inclus şi compartimentul administrativ. Parcul

auto al societăţii este în prezent suficient de dotat pentru nevoite curente de transport

marfă ale societăţii. Rentabilizarea acestui compartiment constă în drumuri săptămânale în

tară pentru marfă în extrasezon şi la două zile o dată în sezon. Astfel se vor realiza

cheltuieli dar în mod sigur şi beneficii. Prin aducerea mai repede a mărfii sau cel puţin la

timp, sigur vom înregistra un volum mai mare de marfă rulată, precum şi mulţumirea de

satisface cerinţele clienţilor noştri, de a fi cu un pas înaintea concurenţei.

Prin simplificarea modului de lucru se va simţi în toate compartimentele o

relaxare ce va trebui compensată cu un volum mare de muncă şi de studiu asupra pieţei dle

desfacere precum întocmirea unor planuri de viitor pentru dezvoltarea orizontului la nivel

de marfă, tehnici de vânzare, tehnici de promovare, publicitate şi reclamă, perfecţionarea

personalului activ cât şi TESA, motivarea personalului, etc.

Pentru a realiza aceste proiecte s-au format echipe de lucru mixte (din fiecare

compartiment câte un om).

Având în vedere ciclicitatea în activitatea societăţii se pot întocmi grafice de

lucru şi planuri pentru fiecare ciclu în parte. Este foarte important să se ţină cont

de faptul că sezoanele de activitate se întrepătrund. Acest lucru este important pentru a

realizarea la timp de comenzi precum şi primirea, recepţia şi depozitarea acestora

precum şi aprovizionarea şi decorarea unităţilor în timp util pentru fiecare sezon în parte.

De ceva vreme se au în vedere campaniile publicitare şi campaniile de

promovare a mărfurilor. Până acum s-au cheltuit foarte puţi bani pe reclamă şi

publicitate, neavând fonduri disponibile. În comerţ trebuie să te faci "auzit" şi "văzut",

tradiţia şi obişnuinţa nu sunt de ajuns pentru a supravieţui, iar de a fi printre cei mai buni

nici o şansă.

Am tot vorbit de implementarea programului informatic, prognoze şi tehnici de

promovare, reclame dar nu am vorbit despre personalul activ direct implicat în procesul

6

de promovare, de vânzare, cel care reprezintă firma în fala clienţilor.

Din punctul meu de vedere este un punct slab al nostru şi deloc de

neglijat. În momentul preluării societăţii, din punct de vedre al bagajului de cunoştinţe

personalul era satisfăcător pregătit. O dată cu schimbările survenite, personalul rămas cât

şi cel nou a fost iniţiat şi pregătit de către fiecare şef de unitate precum şi de personalul

compartimentelor comerciale carte şi papetărie sau când este cazul de personal

specializat.

7

Bibliografie

Ovidiu Nicolescu Management Comparat ed. a II-a 2001

Economică

C-tin Sasu Marketing Internaţional 2001 Polirom

Elena Niculescu Marketing Modern - Concepte,

tehnici şi strategii 2000 Polirom

Camelia Dumitriu Management Internaţional şi

Relaţii Economice Internaţionale 2000 Polirom

Ion Stăncioiu Management - Elemente Fundamentale 1998 Teora

Ghe. Militaru.

H. James Harrington Management Total în Firma secolului 21 2000 Teora

James S. Harrington

Paul Bocănete Managementul Activităţilor de Aprovizionare

Renaty-Daciana Cantău şi Desfacere 2001

MatrixRorn

Manfred Bruhn Marketing 1999

Economică

Ghe. Băşanu Managementul Aprovizionării şi desfacerii 1996

Economică

Mihai Pricop

Ovidiu Nicolescu Management ed. a 111-a 1999

Economică

Ion Verhoncu

8

Samuel C. Certo Managementul Modern 2000 Teora

Peter Urs Bender Secretele succesului în marketing 2001 Teora

George Torok

M.C. Demetrescu Metode de analiză în marketing 2001 Teora

Kotler Managementul Marketingului ed. a II-a 2000 Teora

Ion Stănescu Bazele Comerţului 1999

Economică

Mihai Grigorescu

Mihai Felea

Ştefan Prutianu Cercetarea de Marketing 2002 Polirom

Bogdan Anastasiei - Studiul pieţei pur şi simplu -

Tudor Jijie

Michael E.Porter Avantajul concurenţia 2001 Teora

F. Hesselbein

M. Goldsnmith Organizaţia viitorului 2000 Teora

R. Beckhard

D. Faulkner Elemente de strategie concurenţială 2000 Teora

C. Bowman

Jeffrez F.. Curry Elemente de Marketing Internaţional 2001 Teora

Neil Rackhan Succesul în Vânzări - Strategia SPIN 2001 Teora

Jhon L. Gottrna Managementul Logisticii şi Distribuţiei 2001Teora

Charles Coates Managementul Total 1999 Teora

Bogdan Băcanu Managementul Strategic 1999 Teora

Peter F. Drucker Management Strategic 2001 Teora

Philip Kotler

Gary Armstrong Principiile Marketingului 2001 Teora

9

Jhon Saunders

Veronica Wong

Bogdan C. Andronic Performanţa firmei 2000

Polirom

Ştefan Prutianu

Cornelia Munteanu Inteligenţa Marketingului Plus 1999

Polirom

Cezar Caluschi

10