manual management organizational pentru organizatiile neguvernamentale mcssp

Programul Consolidarea Societii Civile n Moldova

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL PENTRU ORGANIZAIILE

NEGUVERNAMENTALE

M a n u a l

Aceast publicaie este posibil graie ajutorului generos al poporului american oferit prin intermediul Ageniei SUA pentru Dezvoltare Internaional (USAID), n cadrul Programului FHI 360 Consolidarea

Societii Civile n Moldova (MCSSP). Opiniile exprimate aparin autorilor i nu reflect n mod necesar poziia USAID, Guvernului SUA sau FHI 360.


2

Manualul Management organizaional pentru organizaiile non-profit (n continuare Manual) are scopul de a ajuta ONG-urile din Moldova s-i mbunteasc capacitile instituionale i de advocacy pentru a promova i realiza schimbri pozitive n comunitate/societate. Manualul dat compileaz materialele elaborate i utilizate n cadrul Cursului de Management ONG desfurat n cadrul programului Consolidarea Societii

Civile n Moldova (MCSSP) FHI 360/USAID. Acest curs a fost compus din citeva module, elaborate i membrii ai Consoriului Partenerilor din Moldova: Centrul de Instruire i Consultan Organizaional (CICO), Centrul Naional de Asisten si Informare a ONG-urilor din Moldova CONTACT, Centrul Parteneriat pentru Dezvoltare (CPD) i Centrul de Resurse pentru Drepturile Omului (CReDO). Denumirea Modulelor Partenerii MCSSP

responsabili

Planificare strategic Managementul resurselor umane Managementul proiectelor

CICO

Managementul financiar i particularitile contabilitii

CONTACT

Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii

CPD

Advocacy i politicile publice

CReDO


3

CUPRINS

Modulul 1: Planificare strategic 4

Modulul 2: Managementul resurselor umane

92

Modulul 3: Managementul proiectelor

174

Modulul4: Managementul financiar i particularitile contabilitii

196

Modulul 5: Abordarea integratoare a genului n cadrul proiectelor

216

Modulul 6: Managementul diversitii i integrarea dimeniusnii de gen n organizaii

245

Modulul 7: Advocacy i Politicile publice

278


4

PLANIFICAREA STRATEGIC

S u p o r t d e c u r s


5

Orientarea n Modulul Planificarea Strategic

Scopul Modulului

La sfritul acestui modul participanii vor cunoate noiuni, instrumente i pai cheie

necesari pentru desfurarea unui proces de planificare strategic n organizaia n care

activeaz, care i va ajuta s elaboreze strategii eficace i de durat pentru satisfacerea necesitilor beneficiarilor organizaiei.

Obiectivele Modulului

La finele modulului participanii vor cunoate: noiuni i paii unui proces de planificare strategic principalele instrumente i metode de analiz a mediului extern principalele metode de evaluare a capacitilor organizaionale elementele planului de aciuni pentru implementarea i monitorizarea strategiei vor contientiza rolul planificrii strategice pentru organizaie

La sfritul modulului, participanii vor putea: formula misiunea, viziunea i valorile/principiile organizaiei aplica diverse instrumente pentru a elabora obiectivele strategice i strategia

organizaiei identifica domeniile de perfecionare i dezvoltare a organizaiei.

Structura Modulului

Modulul este structurat n 6 teme/capitole. Fiecare capitol cuprinde informaii teoretice

cheie care sunt utile pentru a nelege domeniul abordat. De asemenea, pentru a oferi

caracterul practic al modulului sunt oferite exemple, modele concrete i tabele de lucru.


6

TEMA I. INTRODUCERE N PLANIFICAREA STRATEGIC

1.1. Noiunea de Planificare Strategic (PS) 1.1.1. Planificarea strategic Planificarea strategic identific direciile i modul de dezvoltare a organizaiei pentru urmtorii 2-3 ani. Partea strategic a procesului planificat presupune o atenie continu asupra schimbrilor din organizaie i din mediul extern ai acesteia, precum i asupra modului n care acestea afecteaz viitorul organizaiei. Pentru un succes ndelungat al organizaiei non-profit, publice sau comerciale un element indispensabil const n miestria planificrii strategice. Planificarea strategic include

urmtoarele elemente:

a. O privire asupra celor ce se ntmpl n afara organizaiei i evaluarea influenei factorilor externi asupra organizaiei;

b. Analiza factorilor interni ai organizaiei, inclusiv a punctelor forte i punctelor slabe, a oportunitilor i pericolelor (mai trziu ne vom referi la analiza SWOT);

c. Formularea misiunii, viziunii i valorilor; d. Stabilirea scopurilor pentru urmtorii (de regul) 3 ani, innd cont de factorii interni i

externi ai organizaiei; e. Identificarea modului de realizare a scopurilor propuse (strategii, obiective,

responsabiliti i termene). Planificarea strategic determin direcia general i scopurile organizaiei. Prin urmare, ea influeneaz asupra unui ir de aspecte ale organizaiei, printre care:

a. Programele i serviciile prevzute de ctre organizaie i modul n care realizarea acestor programe i servicii va fi planificat;

b. Planificarea organizatoric i funciile necesare organizaiei; c. Stabilirea scopurilor de activitate pentru fiecare funcie n cadrul organizaiei; d. Determinarea resurselor necesare pentru a atinge scopurile stabilite, prin urmare, ce

sume sunt necesare pentru a obine aceste resurse, n cele din urm, scopurile determin coninutul diferitor bugete; sumele necesare pentru a fi incluse n planurile de colectare a fondurilor.

Planificarea strategic reprezint un instrument, o perioad de administrare. Ca oricare instrument de administrare ea are o singur menire: a contribui la efectuarea mai bun a lucrului de a concentra energia, a asigura ca membrii organizaiei s urmreasc aceleai scopuri, a evalua i ajusta orientarea organizaiei ca rspuns la schimbrile din mediu. Deci, planificarea strategic este o aciune ordonat de luare a deciziilor i aciunilor fundamentale, care reprezint i orienteaz esena organizaiei, activitatea i motivele ei, punnd accentul pe viitor. 1.1.2. Esena procesului Procesul strategic, conine cuvntul "strategic" deoarece include pregtirea celei mai bune metode care ar face fa circumstanelor din mediul extern al organizaiei, indiferent dac aceste circumstane sunt cunoscute din timp sau nu. Deseori organizaiile trebuie s fac fa unor medii dinamice i chiar ostile. A fi strategic presupune a fi clar privind obiectivele organizaiei, a fi contient

de resursele organizaiei i a fi perceptibil la un mediul extern dinamic.


7

Procesul conine cuvntul "planificare" deoarece presupune stabilirea intenionat a scopurilor (ex. alegerea unui viitor dorit) i elaborarea unei metode de realizare a scopurilor stabilite. Procesul este ordonat, deoarece pentru a produce efect el necesit o anumit ordine i model. Procesul genereaz o serie de ntrebri, modele, instrumente care ajut planificatorii n examinarea experienei i obligaiilor, n culegerea i incorporarea informaiei despre prezentul organizaiei, i n anticiparea mediului n care organizaia va activa n viitor. n cele din urm, procesul ine de alegerea unor decizii i aciuni fundamentale pentru a rspunde la o serie de ntrebri. Planul nu este nici mai mult, nici mai puin, dect un set de decizii privind ce trebuie de fcut, cu ce scop i n ce mod. Deoarece este imposibil s realizezi n aceast lume tot ce doreti, planificarea strategic presupune c unele decizii i aciuni organizaionale s fie mai prioritare dect celelalte, anume acest fapt determin deciziile care vor fi luate pentru a atinge un succes organizaional. Planificarea strategic poate fi complex, de perspectiv i chiar dezordonat, ns ntotdeauna este definit de ideile de baz menionate anterior, la care putei reveni permanent pentru a ptrunde n esena procesului de planificare strategic.

1.2. Beneficiile i costurile PS Planificarea strategic are mai multe scopuri pentru organizaie:

1. Definete scopul organizaiei i stabilete obiective realiste i consistente cu misiunea ntr-un interval de timp definit n care organizaia este capabil s implementeze strategia stabilit.

2. Comunic scopurile i obiectivele constituenilor organizaiei. 3. Creeaz un sens de proprietate a planului. 4. Se asigur de utilizarea eficient a resurselor prin focusarea resurselor pe prioritile cheie. 5. Ofer o baz de la care progresul poate fi msurat i stabilete un mecanism pentru

informarea schimbrilor, atunci cnd este necesar. 6. Ascult opiniile tuturor pentru a crea un consens referitor direcia pe care organizaia o va

lua. Alte motive n favoarea planificrii strategice:

1. Ofer o focusare clar a organizaiei, aceasta devenind drept rezultat mai eficient i mai eficace.

2. Servete drept punte de legtur dintre executiv / membrii personalului i board. 3. Duce la crearea de echipe puternice att n rndurile bordului ct i a membrilor personalului. 7. Ofer motivaie pentru a uni membrii bordului. 8. Soluioneaz problemele majore ale organizaiei.

1.2.1. Avantajele planificrii Planificarea consum resurse - un bun preios al fiecrei organizaii. Ca un proces care definete direcia i activitile organizaiei, ea poate deveni o sarcin imens i nfricotoare. n pofida naturii sale imense, avantajele planificrii pot compensa cu vrf greutile. Pot fi obinute avantaje att de la procesul actual de planificare, ct i de la documentul final al planului. Activitile reale, ca parte component a procesului de planificare, desfurate de angajaii


8

i bordul organizaiei, le permit s execute funciile lor mai eficient lideri, manageri i factori de decizie mai bine informai. Mai mult ca att, documentul final al planului devine un instrument care poate fi folosit pentru administrarea mai eficient a organizaiei. Timpul dedicat procesului de planificare variaz de la o organizaie la alta i depinde de resursele disponibile pentru desfurarea acestui proces. Indiferent de faptul dac decidei s dedicai acestui proces dou zile sau cteva sptmni sau s desfurai un proces de 12 luni, organizaia va profita de avantajele planificrii din start. Cele mai principale avantaje ale procesului de planificare i de elaborare a planului final sunt:

Un cadru i o direcie bine determinat, care cluzete i susine conducerea i administraia organizaiei;

O viziune i un el comun pentru toi constituenii; Un nivel sporit de devotare organizaiei i scopurilor acesteea; Calitatea sporit a serviciilor clientelei i metode de evaluare a serviciilor; O baz pentru colectarea fondurilor i dezvoltarea bordului; Capacitatea de a stabili prioriti i resurse ce corespund oportunitilor; Capacitatea de a nfrunta riscurile din mediul extern i nelegerea mai bun a angajailor

organizaiei, scopurilor, Un proces ce contribuie la administrarea crizelor.

1.2.2. Resursele necesare pentru planificare Putei planifica "mult" sau putei planifica "puin". Planificarea suficient are loc atunci, cnd conducerea organizaiei nelege i gsete un consens privind direcia organizaiei. n cazul organizaiei non-profit, este deosebit de important s examinai care sunt necesitile procesului de planificare i resursele disponibile. Fr ndoial, un proces mai informat i cu resurse sporite poate oferi organizaiei mai multe avantaje. Resursele-cheie necesare pentru planificare sunt: timpul personalului, timpul bordului i bani (pentru analiza pieei, pentru consultaii, etc.). Exemplele specifice de resurse de timp folosite n procesul de planificare pot include timpul pentru:

colectarea i analiza informaiei despre mediu; antrenarea membrilor de baz; colectarea informaiei financiar-istorice, planificarea viitoarelor bugete i planificarea fluxului

de bani; analiza opiunilor i consecinelor strategiilor organizaionale poteniale i de program.

Cantitatea de resurse, timp i bani necesare pentru planificare trebuie s reflecte complexitatea problemelor pe care le adresai i disponibilitatea informaiei, i resurselor. Necesitatea de resurse va varia de la o organizaie la alta.

1.3. Planificarea pe termen lung vs. PS Dei muli consider c aceste noiuni sunt sinonime, planificarea strategic i "planificarea pe termen lung" difer substanial prin accentul asupra mediului extern asumat. La general,

planificarea pe termen lung presupune elaborarea unui plan pentru realizarea unui scop sau unui set de scopuri pe parcursul unei anumite perioade de civa ani, presupunnd c cunotinele actuale


9

despre viitoarele condiii sunt suficient de sigure pentru a garanta sigurana planului pe ntreaga perioad de implementare. Pe la sfritul anilor 50 nceputul anilor 60, spre exemplu, economia SUA era relativ stabil i ntr-o anumit msur - previzibil, de aceea, planificarea pe termen lung era att util, ct i modern. Pe de alt parte, planificarea strategic presupune c organizaia va fi perceptibil la un mediu dinamic i schimbtor. Fr ndoial, n sectorul comercial, apoi public i ulterior non-profit a aprut o presupunere comun precum c mediul este ntr-adevr schimbtor i, deseori foarte dinamic i deseori imprevizibil. Planificarea strategic pune accentul pe importana lurii deciziilor, care vor oferi organizaiei capacitatea de a reaciona cu succes la schimbrile din mediu. Foarte des aceste doua noiuni sunt confundate din punctul de vedere teoretic, dar n special n

realizarea lor practica. n PS sunt utilizate o mulime de instrumente (vezi Temele ulterioare) care faciliteaz nelegerea dinamic a mediului extern, atunci cnd n planificarea pe termen lung mediul extern se "asuma" a fi relativ constant pentru perioada de planificare. Deci, din punctul de vedere al procesului, PS conine elemente care nu sunt utilizate n cazul planificrii pe termen lung, cum ar fi: evaluarea mediilor strategice externe, evaluarea capacitilor organizaionale interne. Ca i coninut i document final rezultatul planificrii pe termen lung difer de rezultatul de planificare strategic prin componentele i informaiile suplimentare pe care le conine ultimul proces, spre exemplu: "poziionarea organizaiei n raport cu ali actori", estimarea schimbrilor n segmentele beneficiarilor, "evoluia factorilor de succes" care determina o poziie concurenial a organizaiei, etc. n final ar trebui s spunem ca planificarea pe termen lung nu este un concept invalid sau nvechit, acesta este un concept care i gsete realizarea n anumite condiii. Scopul exerciiului actual - PS - este de fapt s nelegem ce este PS, n ce condiii este recomandabil utilizarea PS i ce avantaje ne ofer acest proces i concept.

1.4. PS versus Managementul Strategic (MS) Planificarea strategic poate fi util numai dac ea susine gndirea strategic i tinde spre managementul strategic baza unei organizaii eficiente. A gndi n mod strategic presupune ntrebarea Oare facem ceea ce trebuie?. Posibil, mai exact aceasta presupune o evaluare prin utilizarea a trei cerine-cheie privind gndirea strategic: prezena unui scop, o nelegere a mediului, n special a forelor ce afecteaz sau mpiedic realizarea scopului, i creativitate n dezvoltarea unei

reacii eficiente la acele fore. De aici rezult, c managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice la executarea funciei de conductor al organizaiei i angajailor organizaiei. Formularea viitoarei misiuni a organizaiei n lumina schimbrii unor factori externi, ca regulamente, concurena, tehnologia i cumprtorii:

Dezvoltarea unei strategii competitive pentru realizarea misiunii; Crearea unei structuri organizaionale care va utiliza resursele pentru desfurarea reuit a

strategiei competitive. Managementul strategic este adaptiv i contribuie la meninerea adaptabilitii organizaiei. n aceste vremuri schimbtoare este mai real s reueti, dect s aplici abordarea tradiional dac nu

s-a stricat, n-o repara.


10

1.5. Cnd se recomand PS? Ca oricare efort semnificativ, procesul de planificare ocup un anumit timp i loc n cadrul organizaiei. Sunt necesare anumite elemente organizaionale pentru a garanta c procesul de planificare va aduce organizaiei un maxim de avantaje. Obiectivitatea joac un rol important n evaluarea gradului de pregtire a organizaiei pentru procesul de planificare. Chiar dac ai ajuns la mijlocul procesului de planificare pn ai neles c organizaia nu este pregtit, oprii-v i reparai situaia nainte de a continua procesul. Din pcate, multe organizaii desfoar planificarea atunci, cnd organizaia nc nu este gata. n astfel de cazuri procesul de planificare i rezultatele ulterioare ntotdeauna vor fi nesatisfctoare. nainte de a ncepe planificarea, asigurai-v c sunt prezente urmtoarele elemente:

Devotamentul unor conductori activi i participani, cu o conducere continuu angajat n procesul planificrii;

O rezoluie a momentelor de cotitur, care pot mpiedica gndirea pe termen lung n procesul de planificare (ex., insuficiena fondurilor pentru trana urmtoare, activitatea ilegal a organizaiei, etc.);

Un Bord de directori i un personal care nu trece de la o extrem la alta, i nu se implic n conflicte distrugtoare;

Un Bord de directori i un personal care nelege scopul planificrii i care este contient de ceea ce poate realiza, precum i gsirea unui consens privind ateptrile;

Un angajament fa de resurse pentru evaluarea adecvat a programelor curente i abilitatea de a satisface necesitile ulterioare ale clientelei;

O dorin de a examina statutul quo i abordrile noi de desfurare i evaluare a afacerii organizaiei.

Procesul de planificare strategic nu ar avea condiiile favorabile i n cele mai multe cazuri va falimenta dac organizaia:

se confrunta cu dificulti majore operaionale, cum ar fi lipsa de condiii rezonabile de activitate (cum se spune acoperiul curge),

lipsesc sursele i resursele necesare pentru susinerea procesului care consuma timp i efortul organizaiei,

nu cunoate i nu are experiena necesara pentru a desfura acest proces (cum se spune dac nu cunoti unde mergi fii sigur ca nu vei agunge acolo),

n organizaiile unde nu exist nelegerea necesara asupra relevanei i importanei procesului pentru organizaie.

1.5.1. Rolul consultantului extern Pentru o organizaie cu puin sau cu lips de experien n planificare un consultant extern ar putea accelera procesul de planificare, oferind urmtoarele servicii:

Facilitarea edinelor i procesului de planificare. Consultantul n rolul unui poliist rutier - este o metod de a garanta c ideile reuite nu se vor pierde n fluxul de emoii a procesului sau a personalitilor participanilor. Consultantul poate colabora cu organizaia pentru a minimaliza barierele de planificare ce afecteaz eficiena, folosind experiena proprie ca surs a unui proces ncercat i adevrat.

Instruirea n domeniul de planificare: este important ca fiecare participant al procesului de planificare s vorbeasc n aceeai limb i s foloseasc aceleai instrumente de planificare.


11

Consultanii externi pot asigura mijlocul necesar de transmitere a fluxului de informaie i cunotine.

Asigurarea unui obiectiv i diverselor perspective n cadrul procesului. Fiind strin pentru organizaie, consultantul poate pune ntrebri i contesta tradiiile, angajamentele i lucrul de rutin existent, ntr-un mod mai obiectiv dect membrii bordului i personalului. Deseori planificatorii nu-i dau seama c folosesc expresii de jargon sau c i-au asumat unele angajamente privind electoratul su. Prezena unui consultant extern n procesul de planificare contribuie la garantarea faptului, c organizaia va rmne devotat unei condiii de angajare n procesul de planificare - dorinei de a examina statutul quo.

Rolul unui expert n proces: consultantul care a facilitat i a desfurat o mulime de procese de planificare strategic poate oferi un volum semnificativ de informaie i consultan privind instrumentele i procesele care pot contribui la realizarea procesului i scopurilor.

Examinnd posibilitatea participrii n procesul de planificare strategic a unui consultant, comitetul de planificare trebuie, nainte de toate, s dispun de o concepie clar privind ceea ce ar dori s obin de la consultant i ce le poate oferi acesta. Peter Block, autorul lucrrii Consultingul perfect descrie 3 roluri de baz pe care le-ar putea avea un consultant:

n calitate de o pereche de mini consultantul poate realiza unele sarcini pe care organizaia singur la fel de bine va fi n stare s le execute, dar nu dispune de un angajat corespunztor (ex., organizarea edinelor, elaborarea documentelor, desfurarea interviurilor cu clieni, etc.).

n calitate de expert consultantul ofer unele cunotine sau capaciti de care organizaia nu dispune (ex., evaluarea unui program sau unei funcii, analiza tendinelor n finanare sau

n prestarea serviciilor, etc.). n calitate de colaborator consultantul activeaz ca partener al organizaiei, contribuind la

determinarea metodei de realizare a elurilor (ex., dirijarea cu procesul de planificare i facilitarea edinelor de planificare, lsnd coninutul dezbaterilor i restul lucrului pe seama clientului, care dispune de personal corespunztor).

n mod ideal consultantul ar trebui s asigure o combinare din aceste 3 roluri, cu accentul pe rolul de colaborator; consultantul poate aduce un aport semnificativ la productivitatea i continuitatea procesului de planificare. Dac n organizaie nimeni nu posed experien n planificarea strategic, atunci ajutorul consultantului n elaborarea i administrarea unui proces de planificare eficient va contribui la orientarea energiei planificatorilor n direcia necesar i va preveni irosirea timpului pentru a inventa din nou bicicleta. O persoan din afara organizaiei poate asigura o obiectivitate i neutralitate. Uneori consultantul va trebui s pun ntrebri dificile sau stupide, dar va contribui la

evitarea unor nenelegeri i conflicte poteniale privind unele probleme importante. Totui, adevrul este c serviciile unui consultant, pentru lucrul care poate fi executat de angajai, pot fi mai costisitoare. Dac costul este considerentul de baz, acest fapt ar putea determina rolul consultantului n procesul de planificare strategic. Organizaia trebuie s gseasc un consultant potrivit. Consultantul poate avea toate cunotinele necesare, dar s nu fie angajat din cauza lipsei de ncredere din partea planificatorilor. Consultantul trebuie s fie att un asculttor bun, ct i s fie n stare s spun adevrul n fa. n procesul de planificare vor fi discutate o serie de probleme importante, printre care i ntrebri delicate, care necesit discreie sau care pot genera un conflict, deci, elementul de baz a unui proces de planificare strategic reuit este prezena unei ncrederi n relaiile de lucru dintre consultant i comitetul de planificare.


12

1.6. PS ca proces, echipa de PS Procesul de PS nu poate fi desfurat cu succes fr angajarea plenara a principalului actor executiv al organizaiei i persoanelor cheie din cadrul Boardului (Consiliul de Administrare) organizaiei. De fapt, n majoritatea cazurilor Executivul organizaiei este fora motric a PS. Elementele ce urmeaz totalizeaz etapele de pregtire a procesului de planificare:

Obinei un angajament formal pentru desfurarea planificrii din partea actorilor cheie, n caz de necesitate desfurai o instruire a Bordului (Consiliului de Administrare) i personalului;

Alegei un comitet pentru planificarea strategic compus cel mult din 5-7 persoane, o uniune a vizionarilor i realitilor, sau o verig de conducere a procesului;

Elaborai un plan de lucru sau un plan al planului, care ar evidenia perioadele i persoanele responsabile pentru fiecare rezultat;

Examinai nivelul de resurse (bneti i de timp) necesare pentru desfurarea unui proces de planificare corespunztor.

n mod ideal, n procesul de planificare trebuie s participe ntr-o anumit msur toi constituienii de baz. Membri sunt considerai indivizii care au fcut o contribuie la succesul sau eecul misiunii organizaiei. Membrii-cheie sunt acele persoane, care pot n mod semnificativ sau s contribuie sau s mpiedice implementarea planului. Membrii de baz sunt indivizii sau grupurile, includerea crora tradiional nu se examineaz, ns care sunt capabili s aduc contribuii valoroase. Membri de baz pot fi:

Bordul de directori. Rolul ntregului bord const n guvernare i control. n calitate de unitate responsabil pentru conducerea organizaiei, atenia acestuia trebuie orientat spre scopurile i strategiile finale i extinse necesare pentru realizarea succesului organizaiei. De aceea, ntregul bord va fi ncadrat n prelucrarea informaiei despre mediu i n aprobarea viziunii, valorilor i prioritilor. n calitate de organ de conducere, bordul va vota pentru adoptarea planului, ca un cadru administrativ n interiorul cruia organizaia va elabora planul operaional.

Personalul: personalul organizaiei non-profit reprezint un element important al unei planificri reuite el este veriga de legtur dintre viziune i activitatea de zi cu zi a organizaiei. ntr-un proces inclusiv filozofia const n oferirea personalului unor investiii i, n caz de necesitate a puterii de a determina aciunile organizaiei. Angajaii posed experien i cunotine despre factorii critici de succes, care nu trebuie ignorai. Cnd

personalul nu este parte integr a discuiilor de planificare, el va fi informat despre deciziile luate. ncadrarea personalului va contribui la:

1. asigurarea realismului planului; 2. ncurajarea asumrii viziunilor i scopurilor la toate nivelele organizaiei; 3. ncadrarea viitoarei conduceri a organizaiei n dezvoltarea identitii i viziunii; 4. integrarea viziunilor individuale ntr-o viziune colectiv unic a organizaiei.

Trebuie ncadrat att personalul actual (pe salariu ntreg i pe jumtate de salariu, precum i cei ce lucreaz gratuit), ct i fotii angajai.

Clienii: Fiind o organizaie non-profit, motivul unic de existen a acesteia const n ameliorarea situaiei pe un segment al societii noastre, indiferent de faptul dac ofer mese vagabonzilor sau celor flmnzi, organizeaz evenimente culturale de calitate clienilor


13

de art sau sporete gradul de independen a persoanelor cu handicap. ntr-un proces de planificare este important s punei i s dai rspuns la ntrebarea: Ct de bine satisfacem necesitile cumprtorilor / clienilor sau membrilor notri?. ncadrarea direct a acestor constitueni (att a clienilor actuali, ct i a celor precedeni) n procesul de planificare este una din cele mai bune metode de evaluare a activitii organizaionale i obinerea unor ndrumri privind viitoarele necesiti ale clienilor.

Ali membri externi: Pentru ca procesul de planificare s fie strategic el trebuie orientat spre problemele externe i impactul potenial al acestora asupra organizaiei. Includerea membrilor externi n procesul dat este o cale fundamental de garantare c problemele n cauz vor fi incluse n discuii i examinate n viitor. Membrii externi ar putea familiariza personalul i bordul cu modul n care organizaia este perceput n cadrul comunitii, precum i cu modul de identificare a domeniilor n care serviciile se dubleaz. ncadrarea n

procesul de planificare a membrilor externi principali ar putea stabili un raport trainic pe baza cruia se dezvolt relaii comerciale puternice.

Membrii externi de baz sunt: finanatorii (actuali i poteniali), liderii sociali, concurenii, colaboratorii poteniali, alte agenii din domeniile paralele sau de resort, voluntarii, etc. Este important existena unei echipe sau comitet/echipa de planificare formal care ar conduce procesul de planificare. Comitetul de planificare nu va fi responsabil pentru executarea tuturor activitilor, el va garanta ca lucrul s fie executat. Acest organ devine temelia echipei la crearea proiectelor de plan iniiale, hotrte care membri vor fi ncadrai, n ce mod i la ce etape, stabilind prioritile sau ngustnd informaia care trebuie discutat i evaluat de ctre organizaie. Comitetele servesc pentru meninerea eficienei procesului. n practic se demonstreaz ca gradul de implicare a diverilor constitueni n PS este diferit. Uneori exist un beneficiar foarte activ i totodat extrem de dedicat organizaiei, alt dat un finanator care poate oferi un sprijin important inclusiv prin implicare personala. Implicarea poate avea intensitatea diferit la diferite etape de elaborare a planului, cu o implicare mai mare pentru anumite etape i mai mica sau pur informativa pentru altele. Totul va trebui s echilibrm n funcie de utilitate pentru proces, totodat, nu putem s nu observm un grad mai mare de legitimitate a rezultatului final al PS n cazul implicrii mai mare a diferitor actori. Comitetul/echipa de planificare trebuie:

S includ nu mai mult de 5-7 persoane; S combine vizionari (persoane care vd ce poate deveni organizaia) i realiti (acei, care

pun ntrebarea Ce vor susine resursele actuale ale organizaiei? i asigur ca scopurile i

sarcinile propuse s fie reale); S reprezinte un grup de persoane care dispun de putere i respect formal sau neformal din

partea celorlali membri ai organizaiei; S reprezinte o combinare dintre membrii bordului i personalului, inclusiv cu participarea

directorului executiv i persoanei care va scrie varianta final a planului. n sfrit rezultatul procesului poate fi fcut public n ntregime sau parial. Documentul final ar putea exclude de accesibilitatea publicului sau anumitor constitueni ai organizaiei anumite pri confideniale, cum ar fi analiza SWOT, tactici concureniale, finane. n general totui se consider c o bun parte a documentului este public.

1.7. Etapele elaborrii PS n diverse modele de elaborare a PS Nu exist nici un model de planificare strategic perfect pentru toate organizaiile. Fiecare organizaie va elabora propriul su model, de regul selectnd un model i modificndu-l pe


14

parcursul procesului de planificare strategic. Modelele prezentate n continuare ofer o gam de alternative. Organizaiile pot s selecteze una din abordri i s nceap s elaboreze propriul proces de planificare strategic. Este important s menionm c organizaiile pot s aleag s integreze modelele, de exemplu selectnd modelul scenariilor pentru a identifica obiectivele i strategiile i apoi s utilizeze modelul bazat pe scopuri pentru a formula strategiile de soluionare a problemelor i atingere a obiectivelor. Cteva modele pe care le vom prezenta sunt: planificarea strategic de baz, planificarea strategic bazat pe scopuri, alinierea i planificarea strategic n baza scenariilor. Modelul 1: Planificarea Strategic de baz Multe manuale i articole descriu diverse metode de desfurare a planificrii strategice. n continuare sunt descrise pe scurt cele 5 etape ale procesului. Aceste etape reprezint o recomandare, dar nu unica metod de creare a unui plan strategic alte surse pot recomanda etape complet diferite sau variaii ale acestor etape. Totui, etapele expuse n continuare descriu activitatea de baz care trebuie desfurat, precum i produsele tipice ale procesului. Planificatorii creativi i chibzuii vor aduga ingrediente suplimentare la coninut sau elegan la prezentare pentru a elabora un plan strategic care ar corespunde cel mai bine organizaiei proprii! n Temele urmtoare ale modulului vom examina n detaliu desfurarea procesului i n special folosirea instrumentelor strategice relevante. Acest proces de baz este de regul preluat de ctre organizaiile care sunt foarte mici, cu multe

activiti, i care nu au desfurat multe planificri strategice anterior. Iniial acest proces poate fi efectuat pentru un an pentru ca organizaia s intre n esena procesului de planificare strategic, apoi s elaboreze planificarea pentru mai muli ani, cu mai multe etape de planificare i activiti pentru ca organizaia s-i traseze o direcie clar. n cazul acestui model planificarea este de regul desfurat de ctre managementul de vrf al organizaiei. Planificarea strategic de baz include urmtoarele etape:

Etapa I de pregtire Pentru a fi pregtit de planificarea strategic organizaia trebuie, nainte de toate, s evalueze gradul su de pregtire. n timp ce o serie de probleme privind gradul de pregtire vor fi soluionate, evaluarea nivelului de devotare a liderilor organizaiei fa de sarcinile sale i determinarea dac acetia sunt n stare n ntregime s-i sacrifice atenia tabloului vast, substanial va fi realizat. De exemplu, dac apare o criz financiar, dac finanatorul dorete s se retrag sau dac mediul este nestatornic, atunci, la momentul dat, nu are sens irosirea timpului pentru planificarea strategic.

Pasul 1.

Formulareamisiunii

Pasul 2. Formularea scopurilor strategice pentru realizarea misiunii

Pasul 3. Identificarea strategiilor pentru a realiza scopurile strategice

Pasul 4. Identificarea aciunilor specifice pentru implementarea fiecrei strategii

Pasul 5. Monitorizarea i ajustarea planului


15

Organizaia care a decis c, ntr-adevr, este gata pentru demararea unei planificri strategice, trebuie s realizeze 5 sarcini care vor crea temelia unui proces ordonat:

Identificarea problemelor sau alternativelor care vor fi soluionate n procesul de planificare;

Determinarea funciilor (cine i ce funcii va executa n cadrul procesului); Crearea unui Comitet/echipei de Planificare; Identificarea informaiei necesare, care va contribui la luarea deciziilor raionale.

Etapa II Formularea Misiunii i Viziunii Coninutul misiunii are rolul unui paragraf introductiv: el comunic cititorului ncotro se ndreapt

scriitorul i arat c scriitorul cunoate direcia. n mod similar, coninutul misiunii trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie organizaia din punctul de vedere al:

Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze; Afacerii/domeniului de activitate metoda principal de activitate prin care organizaia

ncearc s realizeze acest el; Valorilor principiile credinei, care ndrum membrii organizaiei n procesul de urmrire a

elului. Etapa III Evaluarea Mediilor strategice externe i a capacitilor organizaionale Odat ce organizaia n ntregime s-a devotat scopului i activitii sale, ea trebuie s arunce o privire clar asupra situaiei din jur. Reinei, c elementul planificrii, gndirii i administrrii strategice este cunoaterea resurselor i o privire asupra mediului viitor n aa fel, nct organizaia s fie n stare s reacioneze cu succes la schimbrile din mediu. Prin urmare, evaluarea situaiei presupune obinerea informaiei actuale despre punctele forte, punctele slabe i activitatea organizaiei informaia, care va evidenia problemele principale cu care se confrunt organizaia i spre care va fi orientat planul strategic. Aceasta include o diversitate de preocupri, de ex. pentru probleme de finanare, oportuniti noi de program, modificri n regulament, schimbri n cererea populaiei, .a.m.d. Cel mai important lucru este selectarea problemelor primordiale care necesit soluionare. Comitetul de Planificare trebuie s convin la cel mult 5-10 probleme critice spre care va fi orientat planul strategic. Produsele Etapei Trei includ: o baz de date despre informaia calitativ, care poate fi utilizat la luarea deciziilor i o list de probleme critice care necesit rspunsul organizaiei cele mai importante probleme care vor fi soluionate de organizaie. Etapa IV Elaborarea strategiilor, scopurilor i obiectivelor Odat ce misiunea organizaiei a fost confirmat, iar problemele majore identificate, este timpul s decidem ce vom face cu ele: vom desfura abordrile (strategiile) bordului i vom gsi rezultatele generale i cele specifice (scopurile i obiectivele). Strategiile, scopurile i obiectivele pot fi generate de inspiraii individuale, discuii de grup, tehnici formale de luare a deciziilor, etc., ns momentul de baz este ca conducerea, n cele din urm, s convin asupra modului de soluionare a problemelor critice.


16

Acest lucru poate necesita timp i flexibilitate: discuiile la aceast etap deseori vor necesita informaie suplimentar sau o reevaluare a concluziilor fcute n procesul de evaluare a situaiei. Este chiar posibil apariia unor concepii noi care vor schimba esena misiunii. Este important ca planificatorii s nu se sperie de revenirea la o etap anterioar a procesului i s profite de informaia disponibil pentru a crea cel mai bun plan posibil. Produsul Etapei Patru este evidenierea direciilor strategice ale organizaiei strategiile generale, scopurile pe termen lung i obiectivele specifice. Etapa V Expunerea planului pe hrtie Misiunea a fost formulat, problemele majore identificate, iar scopurile i strategiile - coordonate. Aceast etap presupune transpunerea informaii obinute pe hrtie. De obicei, un membru al Comitetului de Planificare, directorul executiv, sau chiar un consultant de planificare va elabora documentul final al planului i l va prezenta pentru examinare tuturor factorilor de decizie (de regul, bordului i specialitilor principali). A sosit momentul consultrilor cu specialitii principali pentru a determina dac documentul poate fi transpus n planuri operaionale (planurile ulterioare de aciuni pentru realizarea scopurilor propuse de planul strategic) i asigurrii c planul poate servi n calitate de cluz i ofer un rspuns suficient de detaliat la ntrebrile-cheie privind direciile i prioritile organizaiei. Nu trgnai controlul cu lunile; luai aciuni concrete pentru a rspunde la orice ntrebri importante care apar la aceast etap. Fr ndoial, doar pentru a accelera desfurarea procesului ar fi greit s ascundei conflictele aprute, deoarece un conflict serios va submina inevitabil eficiena direciilor strategice alese de comitetul de planificare. Produsul Etapei Cinci este planul strategic! Modelul 2: Planificarea bazat pe necesiti sau scopuri Organizaiile care ncep procesul de planificare strategic cu acest model pot s urmeze urmtoarele etape:


17

Modelul 3: Modelul de Aliniere Scopul de baz al acestui model este de a asigura alinierea ntre misiune i resursele organizaiei pentru a asigura funcionarea eficace a acesteia. Acest model este util pentru organizaiile care necesit o revizuire a strategiilor pentru a afl de ce organizaia nu funcioneaz adecvat. O organizaie poate alege acest model n cazul n care experimenteaz diverse provocri care sunt cauzate din interiorul organizaiei. Etapele acestui model sunt urmtoarele:

Pasul 1. Evaluarea extern i intern pentru a efectua analiza SWOT (punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile)

Pasul 2. Analiza strategic pentru a identifica i prioritiza necesitile/scopurile majore.

Pasul 3. Elaborarea strategiilor (sau programelor) pentru a rezolva problemele/scopurile majore.

Pasul 4. Formularea/revizuirea viziunii, misiunii i valorilor (unele organizaii pot s fac acest lucru chiar de la nceputul planificrii).

Pasul 5. Elaborarea planurilor de aciuni (obiective, resurse, roluri i responsabiliti pentru implementare).

Pasul 6. Includerea necesitilor, scopurilor, strategiilor/programelor, misiunii, viziunii i planurilor de aciuni n documentul de Plan Strategic, i se anexeaz i analiza SWOT.

Pasul 7. Elaborarea Planului Operaional pentru un an (din cei civa ani pentru care s-a elaborat Planul Strategic).

Pasul 8. Elaborarea i aprobarea Bugetului pentru primul an al Planului Strategic (alocarea fondurilor necesare pentru anul 1).

Pasul 9. Desfurarea activitilor n cadrul primului an

Pasul 10. Monitorizarea/revizuirea/evaluarea/ajustarea Planului Strategic.


18

Modelul 4: Planificarea n Scenarii Acest model poate fi folosit n combinaie cu alte modele pentru a-i asigura pe cei care planific c s-au angajat ntr-adevr ntr-un proces de gndire strategic. Modelul poate fi util n deosebi la identificarea obiectivelor strategice. Iat paii acestui model:

Pasul 1. Grupul de lucru identific misiunea organizaiei, programele, resursele i suportul necesar.

Pasul 2. Identificai ce merge bine i ce necesit ajustri.

Pasul 3. Identificai cum vei opera aceste ajustri.

Pasul 4. Includei aceste ajustri ca strategii din Planul Strategic.

Pasul 1. Selectai diverse fore externe i imaginai-v ce schimbri ar surveni care ar influena organizaia, de exemplu schimbri n legislaie, demografice, etc.

Pasul 2. Pentru fiecare schimbare discutai 3 (trei) scenarii diferite care ar putea s aib loc n viitor n organizaie drept rezultat al schimbrii (incluznd cazul cel mai bun, cazul cel mai ru i cazul rezonabil). Deseori scenariul cu cazul cel mai ru motiveaz organizaia spre schimbare.

Pasul 3. Sugerai ce ar putea face organizaia, sau strategiile poteniale pe care le poate adopta, pentru ca organizaia s poat rspunde adecvat la fiecare schimbare. Pasul 4. Planificatorii vor identifica

foarte repede strategii comune sau consideraii comune care trebuie adoptate de organizaie pentru a rspunde ct mai bine la posibilele schimbri din mediul extern.

Pasul 5. Selectai schimbrile externe care cel mai mult probabil ar

putea afecta organizaia n urmtorii 3-5 ani i identificai cele mai rezonabile strategii pe care le-ar

putea ntreprinde organizaia pentru a rspunde la aceste schimbri.


19

TEMA II. GNDIREA STRATEGIC

2.1 Gndirea Strategic: Precondiii, Oportuniti, Schimbarea Planificarea strategic este un proces i totodat un rezultat. Ca proces are nevoie de raiune, logic dar i de inovaie, emoie i imaginaie. Procesul nu este linear i uniform, n practic este iterativ i eclectic (mbin mai multe metode i procese). Nu este un proces haotic i necontrolat, dar are rezervat timp, spaiu i oportuniti pentru diferite idei. John Bryson descrie formal PS ca fiind un proces formalizat n 10 pai principali (comparabil cu etapele expuse n Tema precedent). Ali autori (Henry Mintzberg) crede ca este un proces extrem de eclectic cu doar anumite elemente cadru programabile. Din acest punct de vedere se susine c creativitatea i inovaia sunt mult mai importante. Gndirea strategic necesit o gndire profund i totodat oportunist n limitele constrngerilor i factorilor ce limiteaz activitatea organizaiei. Gndirea strategic deseori este confundata cu "ce ar putea face organizaia" nelund n consideraie muli factori externi i aciunile posibile ale altor actori. Gndirea strategic presupune o scanare continu a mediilor externe n care activeaz organizaia, nelegerea schimbrilor i necesitii de reacionare din partea organizaiei. Anume din aceast perspectiv organizaiei i se cere o imaginaie i idei creative, vizionarea viitorului n idei noi i alternative. Procesul creativ i imaginativ este compus din seturi de idei i reflecii. Aceste idei ins sunt discutate la o anumit etap n contextul instrumentelor i metodelor strategice care ofer nelegeri n perspectiv - retrospectiv, n calitate - cantitate, n alternative - comparaie. Gndirea strategic difer fundamental de gndirea linear, operaionala.

Gndirea operaionala, linear: Gndirea strategic:

Linear Deductiv Programat frontiere definite sigur

iterativ, imprevizibil inductiv, intuitiv creativ ambigu, neclar provoac nelinitea

Uneori gndirea strategic este comparat cu zborul helicopterului. Helicopterul poate accesa

diferite locaii, se mic n toate direciile patrudimensionale, exploreaz oportunitile, poate s se ridice deasupra situaiei pentru a vedea tabloul n ntregime i totodat ateriza pentru a investiga detaliile critice i importante. Gndirea strategic presupune explorarea utilizrii diferitor instrumente i aciuni, diferitor procedee necesare, reversarea perspectivelor i punctelor de privire asupra situaiei. Desigur este doar o comparaie asociativ, dar poate oferi o nelegere mai bun a procesului din punctul de vedere al abordrii intelectuale. n acest capitol vom cunoate diferite instrumente i metode care ne permit s modelam mental gndirea strategic. Sunt importante doua aspecte: nelegerea instrumentului/metodei i deinerea i colectarea informaiilor i datelor despre domeniul n care activeaz organizaia. Cunoaterea instrumentului nu este suficient, de fapt este inutil dac nu putei aplica instrumentul pe informaii i date reale colectate. Efortul de colectare a informaiilor necesare permite extragerea rezultatelor extraordinare n urma aplicrii metodei strategice. Rezultatul dat poate fi valorificat n PS.


20

Acest capitol nu ar fi fost finalizat dac nu am vorbi despre capacitatea uman de a "gndi strategic". Desigur unele persoane au capacitai mai bune, uneori nnscute i dezvoltate pe parcursul vieii de a conduce i realiza procesul de PS. PS este un proces care necesita diferite tipuri de gndire - analitice i emoionale, senzoriale i intuitive - de fapt toate sunt complementare i necesare n PS. Cunoaterea instrumentelor/metodelor de gndire strategic formeaz acele competene necesare pentru a modela i stimula "gndirea strategic " la persoanele sau n organizaiile n care poate c nu ar fi existat capacitile nnscute sau experiena la prima vedere.

2.2 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 1 n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz pentru analiza mediilor strategice externe, n special cu referire la macromediu de activitate a organizaiei. n acest capitol vei avea o succint descriere a instrumentelor/metodelor analitice. Discutarea n detaliu a instrumentelor, avantajele i dezavantajele, metoda i exemple o vom face n urmtoarele teme ale modulului. Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediu n care se afl organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu organizaia dvs. este activ ntr-un domeniu de activitate (protecia sociala, servicii de sntate, sigurana public, etc.), Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societatea n ntergime n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate industriile/domeniile de activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice, Sociale, Tehnologice. Uneori la aceste 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etice (Morali), Mediu (Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei const n nelegerea tendinelor i schimbrilor n mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului de activitate, ns care-l influeneaz. Analiza n Scenarii - faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului. Situaia i mediul este prin definiie incert, schimbtor, totodat n baza factorilor i caracteristicilor care influeneaz mediul unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd alii au un grad mai mic de incertitudine, exist factori care sunt mai importani dect ali factori. Lund n consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i calitatea acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului de activitate al organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri care se vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile. Analiza Actorilor/Constituenilor - faciliteaz identificarea tuturor actorilor i constituenilor care ar putea afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Afar de identificarea actorilor, acetia se gradeaz n ordinea prioritate/importan/intenii. Grila Incertitudinii - faciliteaz nelegerea factorilor din macromediu sau micromediu care influeneaz pozitiv sau negativ organizaia, determin gradul de certitudine i importan a influentei asupra organizaiei. Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegrea mediului n care activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii. Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz serviciile i produsele organizaiei ca fiind plasate n cadrul cererii i ofertei. Cererea i oferta pentru anumite produse sau servicii configureaz o industrie sau un domeniu de activitate din perspectiva economic. Astfel,


21

organizaia poate nelege mai bine care sunt industriile i domeniile produselor i serviciilor pe care le are n portofoliu.

2.3 Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 2 n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumentelor care se utilizeaz pentru analiza mediilor strategice externe n special cu referire la micromediu de activitate a organizaiei. Ciclul de viat al produselor/serviciilor - faciliteaz nelegerea stadiului de dezvoltare a produselor/serviciilor pe care le ofer organizaia. (Oricare activitate poate fi interpretat din punctul de vedere al portofoliului de produse/servicii n domeniul/industria n care activeaz organizaia). Produsele/serviciile n cadrul industriilor/domeniilor de activitate au un ciclu de viat care este determinat de mai multe caracteristici, aceasta semnifica c oricare produs/serviciu se afl n schimbare i evoluie. Organizaiile beneficiaz de pe urma nelegerii etapei la care se afl produsele/serviciile sale. Analiza forelor competitive - faciliteaz nelegerea aspectelor i factorilor dinamici din industria/domeniul n care activeaz organizaia. n special v permite s nelegei ce se ntmpl cu produsele/serviciile n acest domeniu, aciunile altor organizaii, rolul i influena beneficiarilor, clienilor. Instrumentul permite identificarea forelor care influeneaz i schimb "regulile" de joc n domeniul de activitate i permite nelegerea factorilor de succes pentru a activa n acest domeniu. Strategiile generice - faciliteaz nelegerea posibililor strategii alternative n funcie de starea industriei/domeniului de activitate, poziionarea curent a organizaiei, aciunile i poziionarea altor actori n domeniul de activitate. Exist abordarea Ansoff i abordarea strategiilor generice (Porter). Analiza GAP - faciliteaz "vizualizarea" i contientizarea obiectivului pe care trebuie s-l realizeze organizaia. Totodat permite "vizualizarea" aciunilor necesare pentru a promova schimbarea n comparaie cu situaia n care organizaia nu va nterprinde nici o aciune strategic . Cartarea competitorilor - faciliteaz nelegerea situaiei n care se afl organizaia n raport cu principalii prestatori i ofertani de servicii/produse similare. "Vizualizarea" grupurilor strategice de actori n domeniul/industria n care activai permite specularea asupra posibilelor aciuni din partea principalilor actori. Un alt beneficiu al instrumentului este elegerea optiunilor pentru strategia concurential a organizaiei. Analiza industriilor strategice - faciliteaz nelegerea strii n care se afl domeniul de activitate (industria) n care activai, gradul de fragmentare, stabilizare, cretere, maturizare, etc. n funcie de aceasta, organizaiile pot lua decizii strategice de extindere, contractare, modificare calitativ, etc. Exist o modificare a acestei metode care se numete analiza MABA, care include elementul de evaluarea a atractivitii domeniului de activitate.

2.4. Tehnicile/Instrumentele Gndirii Strategice 3 n acest capitol, vom caracteriza i arta utilitatea tehnicilor i instrumetelor care se utilizeaz pentru evaluarea capacitatilor i resurselor interne ale organizaiei.


22

Capacitile distincte Kay - faciliteaz nelegerea capacitatilor i activelor necesare pentru ca organizaia s devina una performant, s ofere valoare adaugat beneficiarilor/clienilor, ce include cultura, tehnologiile, procesele interne, reputaia, produse relevante, etc. Analiza portofoliului de produse/servicii - faciliteaz nelegerea bun a produselor/serviciilor din punctul de vedere al profitabilitii, utilitii, atractivitii, necesitii pentru clienti/beneficiari. Pentru sectorul public i nonprofit se foloseste o metoda adaptat - matricea Mohr. Analiza verigilor valorice - faciliteaz nelegerea proceselor interne ale organizaiilor i care din acestea reprezint cele mai mari avantaje, valoare organizaiei. Activitatea se compune din activiti de marketing i vinzare (identificare necesiti dar i cutare surse finantare), producere (servicii sau activiti), cercetare (elaborare produse noi), etc., toate acestea contribuie direct i separat la

performana organizaiei. Organizaia ar putea avea performan foarte nalt n comaparaie cu ali actori din industrie/domeniul sau alte industrii/domenii de activitate - ce nseamn avantaje comparative, acestea de fapt determina succesul organizaiei. Analiza SWOT - faciliteaz nelegerea n ansamblu a situaiei externe, capacitilor interne organizaionale. Analiza SWOT se descifreaz ca: Strengths (puncte Forte interne), Weaknesses (puncte slabe interne), Opportunities (Oportunitile externe ca factori), Threats (ameninrile externe ca factori). Lista factorilor externi i estimrilor interne rezult foarte mult din exerciiul de folosire a instrumentelor discutate, dar poate fi realizat i separat. Analiza SWOT ofer o imagine n comparaie sistemic, despre ce putem face i la ce suntem buni.

2.5 Mandatul, Misiunea Strategiei/organizaiei n aceasta seciune vom discuta despre Mandatul i Misiunea organizaiei. Mandatul este domeniul de activitate al organizaiei. n sectorul privat aceasta ar nsemna industria economic n care activeaz compania (produse cosmetice, produse alimentare, etc.). n sectorul nonprofit, definiia domeniului de activitate este foarte important pentru a crea o imagine clar pentru beneficiari n care din domenii sociale i ale societii va activa organizaia. S oferim cteva exemple. Fondatorii organizaiei necormerciale decid c exist necesitate n domeniul proteciei copilului sau n domeniul proteciei sociale mai larg. n statutul organizaiei va exist specificarea despre domeniul de activitate a organizaiei. n cazul instituiei publice, domeniul de activitate este definit prin documentul de fondare al organizaiei. Dac vorbim despre nivelul ministerial, ministerele au domeniile clar determinate:

Ministerul Economiei i Comerului - domeniul de activitate este clar definit; Ministrul Educaiei - domeniul este clar definit. Ar fi bizar dac Ministerul Educaiei ar fi fcut politici n domeniul economic. Domeniul de activitate al Ministerului este definit de actul Parlamentului i al Guvernului. n cazul instituiilor subordonate care sunt responsabile de implementarea politicilor din domeniile de politici (economie sau educaie), instituiile subordonate sunt create i mandatul acestora se definete n cele mai multe cazuri de ctre Ministerele care sunt responsabile de domeniile respective. Domeniul de activitate este stipulat n actul de fondare i n statutele instituiilor subordonate. Un exemplu: Agenia de Ocupare a Forei de Munc este o agenie care se subordoneaz Ministerului Economiei, mandatul (domeniul de activitate) Ageniei este definit de ctre Minister (foarte des denumirea caracterizeaz domeniul de activitate al Ageniei). Domeniul de activitate este o noiune mai larg, n cadrul domeniului de activitate ar putea exist mai

multe organizaii care se poziioneaz n mod diferit: uneori concurenial, alt dat complementar. Organizaiile fiind n acelai domeniu de activitate ar putea avea funcii foarte diferite - cineva ofer


23

servicii direct beneficiarilor, cineva ofer instruire, cineva face cercetri, etc. Spre exemplu n domeniul social exist foarte multe organizaii necomerciale. Exist chiar subdomenii de activitate - domeniul proteciei copilului este un exemplu cu multe organizaii. n domeniul public observm la fel aceiai situaie: n domeniul mai larg al agriculturii exist multe instituii subordonate Ministerului Agriculturii cu funcii diferite. Misiunea este principala afirmaie care caracterizeaz o organizaie i totodat distinge aceast organizaie de celelalte, n special organizaiile din acelai domeniu de activitate. Coninutul misiunii trebuie s comunice cititorului esena organizaiei. Capacitatea organizaiei de a-i formula misiunea demonstreaz orientarea i micarea s spre un scop. De obicei, coninutul misiunii descrie organizaia din punctul de vedere al:

Scopului pentru ce exist organizaia i ce dorete s realizeze; Afacerii metoda principal de activitate prin care organizaia ncearc s realizeze acest el; Valorilor principiile credinei, care ndrumeaz membrii organizaiei n procesul de urmrire

a elului. Coninutul misiunii totalizeaz rspunsul la ntrebrile: n ce mod i cu ce scop activeaz organizaia.

Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul necormecial: CICO (www.management.md) - Centrul de Instruire i Consultan Organizaional dezvolt capacitile manageriale ale organizaiilor din sectorul comercial, nonprofit i public prin oferirea

serviciilor de instruire, consultan i asisten individual de performan n baza instrumentelor moderne i inovative. Misiunea Centrului PACER este de a extinde oportunitile i de a mbunti calitatea vieii copiilor i tinerilor cu disabiliti, dar i familiilor lor, bazndu-ne pe conceptul prinii ajut prinii. Misiunea organizaiei Drepturile Copiilor este de a promova i proteja drepturile copiilor care sunt abuzai i neglijai pentru ca acetia s triasc ntr-un mediu familial permanent i plin de iubire. Prin crearea de schimbri durabile n sistemul de ocrotire a copiilor noi asigurm copiilor care sunt dependeni de aceste sisteme siguran, acces la ngrijiri i servicii calitative, i ntoarcere n familiile biologice sau adoptive pentru ca aceti copii s aib o copilrie sntoas care contribuie spre o via de adult productiv i fericit. ICCO - Noi oferim suport financiar i consultan organizaiilor i reelelor locale care lucreaz pentru acces mai bun la facilitile de baz, care iniiaz dezvoltare economic durabil i mbuntirea pcii i democraiei. Cteva exemple de formulare a misiunii din sectorul guvernamental: Compania Naional de Asigurri n Medicin (www.cnam.md) Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat autonom de nivel naional, care dispune de personalitate juridic i desfoar activiti nonprofit n domeniul asigurrii obligatorii de asisten medical, fondat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr.950 din 7 septembrie 2001 n scopul implementrii Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.1585-XIII din 27 februarie 1998. CIA (https://www.cia.gov/about-cia/cia-vision-mission-values/index.html) We are the nations first


24

line of defense. We accomplish what others cannot accomplish and go where others cannot go by collecting information that reveals the plans, intentions and capabilities of our adversaries and provides the basis for decision and action.. Suntem prima linie de aprare a naiunii. Noi realizm ceea ce alii nu pot realza i mergem acolo unde alii nu pot merge prin colectarea de informaii care relev planurile, inteniile i capacitile adversarilor notri i ofer o baz pentru luarea de decizii i aciune Cteva exemple de misiuni din sectorul comercial: Google to organize the world's information and make it universally accessible and useful organizm informaiile din lumea ntreag i le transformm n informaii accesibile i utile pentru toi.

Coca Cola Company - * To refresh the world...* To inspire moments of optimism and happiness...* To create value and make a difference. S rcorim lumea ntreag S inspirm optimism i fericire S crem valoare i diferen

Ford Motor Company - "We are a global family with a proud heritage passionately committed to providing personal mobility for people around the world." suntem o familie global cu o motenire de care ne mndrim i suntem extrem de devotai s oferim posibilitatea tuturor oamenilor din lume de a se deplasa.

Formularea Misiunii se plaseaz pe primul loc n lista celor 4 caracteristici primare ale unei organizaii reuite o definire clar i bine determinat a misiunii. n special, primele 4 caracteristici de baz

sunt: O definire clar i bine determinat a misiunii; Un director executiv puternic i competent; Un bord de directori dinamic; Angajamentul tuturor membrilor organizaiei de a colecta fonduri.

Importana de baz a definirii misiunii const n faptul c imposibilitatea de a formula i comunica clar misiunea organizaiei poate avea consecine grave, printre care:

Membrii organizaiei pot irosi timpul n zadar; Organizaia poate s nu dispun de o gndire suficient de larg despre posibilitile sale dac

definirea misiunii nu este clar sau este extrem de ngust; Organizaia poate s nu neleag c a sosit timpul de a sista activitatea.

Formularea Misiunii:

1. Definiia misiunii exprim scopul general al organizaiei. 2. Dac organizaia decide s formuleze viziunea nainte de a formula misiunea, rspundei la

ntrebarea: Pentru ce exist imaginea, viziunea, care este scopul ei?. Acest scop deseori coincide cu misiunea.

3. Coninutul misiunii poate fi formulat destul de repede, ex., participanii pot recurge la o serie de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii orientate spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De aceea, discutai cu participanii despre aceea cum acetia ar dori s realizeze misiunea organizaiei.

4. Formulnd misiunea, inei cont de produsele, serviciile, pieele, valorile organizaiei i protecia imaginii publice i, posibil, prioritile activitii de supravieuire.


25

5. inei cont de orice schimbri n definiia misiunii, generate de unele strategii noi sugerate n procesul de planificare strategic recent.

6. Asigurai-v c coninutul misiunii permite introducerea de ctre manageri i angajai a unei ordini de prioriti privind modul de asigurare a produselor i serviciilor.

7. n procesul de redefinire a misiunii se recomand adugarea sau eliminarea unui cuvnt din contextul misiunii pentru a nelege schimbarea n definiie i pentru a aprecia concizia formulrii.

2.6. Valorile, Principiile Strategiei/Organizaiei Valorile (principiile) sunt convingerile comune ale membrilor unei organizaii. Valorile dirijeaz cu activitatea membrilor organizaiei. Trebuie s punei ntrebarea: Ce convingeri comune, ca organizaie, avem?. Formularea valorilor este un proces foarte important, acesta este complementar la formularea misiunii i viziunii organizaiei. Valorile sunt critice i de fapt faciliteaz gestionarea organizaiei, formeaz o cultur corporativ intern. Totodat, ofer referine importante pentru angajaii n procesul de conlucrare cu beneficiarii organizaiei. Valorile pot fi divizate n cele interne (n raport cu angajaii i felului cum organizm i activm, desfaurm activitile) i cele externe (adic n raport cu beneficiarii). Exemple de valori includ: angajamentul de a asigura servicii excelente, inovri, diversitate, creativitate, onestitate, integritate, .m.d. Valorile pot include aa convingeri ca: Consumarea vegetalelor este mai raional din punct de vedere economic i ecologic dect consumarea crnii de vit. Valorile devin interesante numai atunci cnd persoanele sunt ncadrate n realizarea sarcinilor

importante. n mod ideal, valorile personale ale unui individ corespund cu valorile scrise i nescrise ale organizaiei. Elabornd n scris definiia valorilor organizaiei, membrii grupului vor avea ocazia s contribuie la formularea acestor valori, precum i la evaluarea gradului de corespundere a valorilor i motivaiilor proprii cu cele ale organizaiei.

Cteva exemple de valori organizaionale: Valorile oraului Yuma, Arizona, SUA - Sinceritate i Integritate, Servicii Excelente, Performan nalt, Deschidere i Lucrul n echip, Respect pentru Diversitate i Gndire spre viitor.

Companie de producere a soft-urilor - Noi valorm reputaia companiei i suntem mndri de integritatea, sinceritatea i transparena de care dau dovad angajaii notri n fiecare zi. mpreun noi suntem o organizaie care nva, ntotdeauna ascultm ce spun clienii notri i colegii i facem tot posibilul s instituionalizm disciplina, procesele i metodologiile ce ofer clienilor ncredere i calitate.

Ne place s lucrm umr la umr cu clienii notri, suntem parte a entuziasmului lor i le oferim valoare solid prin business-ul pe care-l practicm. Ne place s lucrm mpreun ca o echip, s ne ajutm unul pe altul i vedem compania crescnd.

1. Valorile reprezint prioritile centrale din cadrul organizaiei, inclusiv forele care dirijeaz cu prioritile membrilor i modul de activitate n cadrul organizaiei, etc. Valorile sunt extrem de importante n procesul planificrii strategice. Deseori ele dirijeaz cu inteniile i direciile planificatorilor organici.

2. Coninutul misiunii poate fi formulat n mod urgent, ex., participanii pot recurge la o serie de metode de la extrem de analitice i raionale la creative i divergente, ex., discuii orientate


26

spre un anumit scop, experiene divergente privind viziunile, schimbul de opinii, etc. De aceea, discutai cu participanii despre aceea cum ei ar dori s realizeze misiunea organizaiei.

3. Stabilii 4 - 6 valori centrale care ar cluzi activitatea organizaiei. inei cont de interesele beneficiarilor, membrilor, angajailor i comunitii.

4. Observai orice diferene ntre valorile de preferin ale organizaiei i valorile adevrate (valorile reflectate de comportamentul membrilor organizaiei). nregistrai fiecare valoare de preferin pe un card, apoi rugai fiecare membru s aranjeze valorile n ordinea prioritii de la 1 la 3, atribuind locul 3 celei mai importante valori pentru organizaie i locul 1 - celei mai puin importante. Apoi rugai membrii s divizeze valorile dup gradul de abordare de ctre organizaie, atribuind locul 3 valorilor abordate pe deplin i locul 1 valorilor cel mai puin abordate. Apoi examinai divergenele unde valoarea de preferin major (plasat pe locul 3) este abordat puin (plasat pe locul 1).

Tabel de lucru. Valorile organizaiei

Timpul necesar: 30-45 min. Instruciune: Valorile determin principiile care guverneaz activitatea organizaiei inclusiv n raport cu constituenii interni i externi.

1. Enumrai principiile valorice cheie care guverneaz n prezent activitatea organizaiei. n baz de consens formulai 2-3 valori n raport cu constituenii interni i 2-3 valori n raport cu constitueni externi. 2. Ce principii valorice ar trebui s fie asimilate de organizaie i care vor determina relaiile cu constituenii interni i externi ai organizaiei?

2.7. Viziunea Strategiei/Organizaiei Viziunea este a treia afirmaie principal a organizaiei. Dac Misiunea poziioneaz organizaia

printre alte organizaii, distinge organizaia de celelalte, faciliteaz nelegerea beneficiarilor despre organizaie, rspunde la ntrebrile ce i cum, atunci viziunea are un alt rol pentru organizaie. Viziunea faciliteaz nelegerea constituenilor organizaiei despre viitorul pe care l dorete s-l realizeze organizaia. Viitorul se refer la organizaie - adic cum va fi i ce va fi organizaia n viitor. Totodat, viitorul se refer i la acel mediu extern pe care l dorete s-l schimbe organizaia. Astfel, Viziunea ofer o imagine despre viitor i arat direcia de dezvoltare a organizaiei i rezultatele pe care vrea s le obin formulate ntr-un mod idealist. Valorile organizaiei faciliteaz formarea culturii organizaionale necesare pentru a realiza misiunea organizaiei. Viziunea de regul se formuleaz pentru un viitor mai ndeprtat care nu este neaprat "atingibil" n perioada aciunii planului strategic (2-3 ani). Viziunea mai degrab indic direcia n care ar trebui s se mite organizaia. Planul strategic al organizaiei mai conine i obiectivele strategice (se vor discuta mai trziu) care se formuleaz astfel nct s fie realizabile n perioada aciunii planului strategic. Exist o legtur dintre Viziunea organizaiei i obiectivele strategice, ns aceast legtur nu este una direct, dar mai degrab o relaie de compatibilitate.


27

Exemple de formulare a Viziunii: Sectorul public: Banca Mondial (http://www.worldbank.org) Working for a world free of poverty Lucrm pentru o lume fr srcie. Sectorul necomercial: Aliana APSCF (http://www.aliantacf.md)- O lume mai bun pentru ficare copil i familie. ICCO (www.icco.nl) - ICCO tinde spre o lume fr srcie i nedreptate. n oraul nostru nici un copil nu va merge la culcare flmnd " (Soup Kitchen) n decurs de 2 decenii serviciile noastre nu vor mai trebui la nimeni." (Illiteracy program) Vom fi recunoscui ca cea mai bun orchestr simfonic din America." (Symphony orchestra) Sectorul privat: Hewlett Packard - Noi aspirm ca aciunile i comportamentele care susin diversitatea i incluziunea vor deveni convingerea proprie a fiecrui angajat HP diversitatea i incluziunea vor deveni o parte contient despre cum noi gestionm afacerea n toat lumea. Viziunea McDonald's este de a deveni cel mai bun restaurant din lume la capitolul promptitudine n oferirea serviciilor. A fi cel mai bun nseamn a oferi calitate, servicii, curenie i valoare de excepie

pentru ca s putem face fiecare client din orice restaurant s zmbeasc.

Observm uneori c Misiunea i Viziunea sunt folosite n contextul organizaional substitutiv. Uneori unele elemente ale Viziunii, n sensul clasic, se conin n Misiune i invers. Nu exist o problem n acest sens, conteaz s reuii s aducei mesajele dorite constituenilor organizaiei. Putei folosi o singur afirmaie n care se conine i Misiunea i Viziunea, putei formula acestea n formula clasic. n final ar fi important ca afirmaiile date s fie formulate ntr-un limbaj care este simplu, clar, i accesibil constituenilor organizaiei. Unele afirmaii de Misiune sau Viziune sunt "prea tehnice" sau "prea generale" sau "prea banale". Decizia aparine organizaiei. Tabel de lucru. Elaborarea viziunii organizaiei

Instruciune: viziunea poate avea dimensiunea extern i dimensiunea intern. Viziunea extern: Descriei cum mediul extern se va mbunti, schimba spre bine sau alternativ descriei succesul realizrii misiunii. Viziunea intern: Ce va deveni organizaia dvs.?


28

TEMA III. ANALIZA MEDIILOR STRATEGICE EXTERNE

3.1. Oportunitile (Opportunities) & Ameninrile (Threats) n aceast Tem vom face cunotin cu instrumentele i metodele de analiz a mediilor strategice externe. Rezultatul aplicrii instrumentelor i metodelor sunt informaii, constatri i concluzii despre mediul extern. Constatrile i concluziile date, de fapt, reprezint nelegerea noastr cum mediul extern afecteaz organizaia i misiunea organizaiei. Rezultatul analizei mediului extern este cuantificarea constatrilor i concluziilor n form de "Oportuniti" i "Ameninri". De fapt, aceasta este finalitatea procesului de analiz a mediului extern. Studiem i analizm mediile strategice

externe pentru a nelege i extrage din acestea doar ce este relevant pentru misiunea organizaiei. "Mediile strategice". Mediul extern este vast, nu vom avea niciodat s-l analizam i s-l studiem n totalitate cu lux de amnunte. De fapt, nu avem nici timp, nici resurse suficiente (corporaii mari nu au resurse suficiente la fel pentru c mediul lor extern este mai mare i mai divers), dar nici nu este nevoie! Mediul strategic se descompune n "medii strategice" organizaionale sau situaionale. "Strategic" semnific c anume aceast poriune a mediului are sau ar putea avea impact important. Desigur sunt, anumii factori externi sunt mai puin strategice, acetia se pot neglija n scopul PS. Determinarea mediilor strategice pentru anumit organizaie depinde foarte mult de misiunea organizaiei, ns exist i medii strategice generice (adic valabile pentru oricare organizaie), anume despre acestea vom discuta. Dac organizaia are o misiune mai larg i are activiti mai diverse, atunci i analiza mediilor strategice devine mai complicat. Oportunitile (Opportunities) i Ameninrile (Threats) se refer la rezultatele analizei mediiilor strategice externe, adic totul ce se afl n afara organizaiei. Deseori avem o nelegere greit despre acestea, n special cnd folosim nelegerea cotidian despre aceste noiuni. Oportunitatea nu este ceva "ce ar fi oportun s facem"! "Ar fi oportun" depinde de dorina intern a organizaiei (leadership-ului organizaiei), deci vine i este din interiorul organizaiei, totodat nu se ia n calcul aspectul extern al dorinei de a face ceva! Din practic observm c sunt mai puine dificulti de nelegere ale Amentinrilor. Ele sunt mai clare, vin din exterior i afecteaz negativ organizaia. i totui ce sunt Ameninrile i Oportunitile? Vom oferi o interpretare pozitiv a noiunilor. Acestea sunt factori, realiti (nu sunt posibiliti!) care exist, care evolueaz, se schimb, nu depind

de organizaie (adic de noi). Organizaia, n anumite cazuri, ar putea influena aceti factori, ns influena nu va fi una determinativ (va elimina sau modifica substanial). Acum urmeaz ceva ce la prima vedere este de neconceput?! Acela factor extern poate reprezenta i o Ameninare i o Oportunitate! Nu este ntotdeauna aa, ns deseori se ntmpl. Spre exemplu, analiznd beneficiarii ca segment strategic al organizaiei, observm ca numrul acestora se mrete i va exista n continuare (5% anual). Dac organizaia are produse/servicii pentru a raspunde necesitilor date i exist un sprijin financiar pentru acestea, aceasta reprezint o oprtunitate clar pentru organizaie, adic este un factor care ofer legitimitate activitilor organizaiei. Pe de alt parte, dac tendinele de cretere a necesitilor sunt prea rapide, organizaia nu va putea s fac fa, apare ameninarea. Se va discuta mai mult despre aceasta n Capitolul Analiza SWOT. Determinarea mediilor strategice este un proces participativ, include contribuia i opinia persoanelor care cunosc mediul de activitate al organizaiei, de regul ne referim la componentele

micromediului extern: Beneficiarii (clienii), Finanatorii (cumprtorii), Concurenii i organizaiile complementare, produsele/organizaiile substituente, autoritile publice direct n contact cu


29

misiunea organizaiei, poate fi divizat n mass-media, sectorul comercial sau nonprofit dup caz, etc. Analiza domeniilor date se face prin intermediul diverselor instrumente i metode, unele din ele vor fi prezentate n continuare. n final, se sistematizeaz toate Ameninrile i toate Oportunitile ntr-un tabel al Oportunitilor i Ameninrilor.

Tabel de lucru. Tabel al Oportunitilor i Ameninrilor

Mediul strategic Oportunitate (O) Ameninare (T)

beneficiarii/clienii O1: O2:

T1: T2:

organizaiile complementare

..

Totodat, se poate de realizat i prezentarea lor grafic n form de vectori, unde vectorii ndreptai n sus vor fi Oportunitile, iar vectorii ndreptai n jos vor reprezenta Ameninrile. Lungimea vectorilor poate avea o semnificaie suplimentar, adic importana factorului i gradul de influen asupra organizaiei.

3.2. Analiza PEST Analiza PEST (STEEPLE) - faciliteaz nelegerea principalelor tendine din macromediul n care se afl organizaia. Macromediu se refer la societatea n ntregime. Spre exemplu, organizaia dvs. este activ ntr-un domeniu de activitate (protecia social, servicii de sntate, sigurana public, etc.). Analiza PEST nseamn s nelegei principalele tendine care se desfoar n societate n ntregime n afara industriei/domeniului de activitate. Factorii PEST afecteaz toate industriile/domeniile de activitate. Abrevierea PEST se refer la factorii/tendine: Politice, Economice, Sociale, Tehnologice. Uneori la aceti 4 factori se mai adaug i ali factori: Demografici, Legali, Etici (Morali), Mediu (Environment), n acest caz se vorbete despre Analiza STEEPLE. Utilitatea analizei const n nelegerea tendinelor i schimbrilor din mediul care nu este nemijlocit aferent domeniului de activitate al organizaiei, ns pe care-l influeneaz. Tabel de lucru. Identificare a factorilor PEST

Politici (i legali) Economici Sociali (i democrafici, mediu)

Tehnologici

politici fiscale, reglementrile

internaionale care vizeaz activitatea organizaiei,

protecia consumatorilor,

aplicarea i sancionarea legilor

creterea economic,

politici monetare,

rata de schimb,

cheltuieli i prioriti bugetare

impozite, rata de

distribuia venitului, vrsta, demografia

populaiei, mobilitatea

social/lucrtori, stiluri de via, necesitile/nevoile

stringente, politicile sociale

privitor grupurile

prioritate guvern cheltuieli cercetare, focusul industrial

asupra cercetrilor, investiii corporative cercetri/tehnologii

noi, capacitatea de

asimilare/transfer tehnologic,

ciclul de via a


30

relaia i atitudinea Guvern/executiv,

Evoluiile politice i stabilitatea politic.

schimb, inflaia, ciclurile

industriale, confidena

consumatorilor, etc.

sociale, spiritul

antreprenorial, optimism/pesimism, ateptarea de via a

diferitor segmente ale populaiei (tineri, etc.),

contientizarea sntii,

prioritile de alocare, condiiile de via.

tehnologiilor n industrie/rapiditatea obsolenei tehnologice n industrie/domeniulIT,

tehnologii moderne, etc.

Estimarea factorilor se realizeaz prin participarea persoanelor care dein cunotine bune n acest domeniu, revizuirea surselor deja existente n acest domeniu. Odat ce au fost determinai principalii factori din PEST i tendina lor de schimbare, urmtorul pas este s nelegem de fapt ce determin schimbarea acestora, adic care sunt determinatorii schimbrii factorilor. Exist multe surse utile pentru a identifica tendinele PEST. Deseori le putei gsi pe site-urile: Bncii Mondiale (cu referire la Moldova), Bncii Naionale a Moldovei, Ministerelor Economiei, Educaiei, Sntii, Proteciei Sociale, Bncii Europene pentru Dezvoltare, unor organizaii neguvernamentale, etc. Din momentul ce sunt clare care sunt tendinele PEST i care sunt principalii factori determinativi ce modific/schimb/provoac acestea, va trebui s nelegem cum tendinele PEST afecteaz domeniul de activitate (industria) n care activeaz organizaia. n special care din aceti factori

contribuie la creterea industriei/domeniului i care contribuie la micorarea/contractarea industriei/domeniului, eventual ce schimbri pot fi aduse industriei dac se realizeaz tendinele date. Aceast etap este destul de dificil i necesit discuii n ateliere mici cu persoane care au cunotine relevante, rezultatul, desigur nu este unul foarte cert, ns poate oferi o nelegere foarte bun ce se poate ntmpl cu domeniul/industria de activitate. n final se realizeaz o analiz vectorial a tendinelor i rolului acestora n cretere (growth drivers) sau contractare (growth brakers) a industriei.

3.3. Analiza n Scenarii Aceast metod faciliteaz nelegerea realizrilor alternative posibile a macro sau mico mediului. Situaia i mediul sunt prin definiie incerte, schimbtoare. Totodat n baza factorilor i caracteristicilor care influeneaz mediul, unii din aceti factori sunt extrem de imprevizibili, pe cnd ali factori au un grad mai mic de incertitudine, exist ali factori care sunt mai importani dect alii. Lund n consideraie aceasta, n baza unei metodologii care valorific informaia despre factorii i calitatea acestora, se construiesc cteva scenarii alternative despre viitorul macro sau micromediului de activitate a organizaiei sau a situaiei. Organizaia, astfel, poate nelege posibile schimbri care se vor produce n societate i prin urmare s prioritizeze aciunile. Exist 2 abordri principiale n domeniul analizei n baza scenariilor: metoda Shell (companiei Shell preluat i utilizat pe larg n diferite sectoare) i metoda industrial elaborat de M.E. Porter (unul din cei mai notorii experi n domeniul strategiei). Ambele metode au fost i sunt utilizate pe larg pentru a prognoza dezvoltarea industriilor, dezvoltarea regiunilor, domeniilor de activitate i rilor.


31

Scenariu este o viziune intern consistent asupra viitorului (n realitate cteva scenarii, cteva viziuni asupra viitorului). Cunoscnd posibilele scenarii n dezvoltarea domeniului de activitate sau a industriei, organizaia va avea un avantaj de pregtire intern i va putea alege o strategie mai bun. Scenariile de regul se elaboreaz pentru un viitor de cel puin 5 ani nainte. Procesul de elaborare a scenariilor conine 6 etape principale:

1. Identificarea factorilor celor mai importani i influeni asupra situaiei n domeniul de activitate/industrie.

2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea factorilor importani i influeni. 3. nelegerea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor cauzal important. 4. mbinarea precondiiilor asumate i formularea scenariilor alternative consistente. 5. Analiza structurii domeniului de activitate/industriei care se va instaura n cadrul fiecrui

scenariu. 6. Determinarea surselor avantajelor competitive pentru organizaie i strategiilor, aciunilor

care vor permite bun poziionare a organizaiei (sau atingerea rezultatelor dorite). Vom discuta fiecare etap mai detaliat i vom oferi un exemplu practic elaborat cu referire la o situaie din Moldova (Obiectivul politicii migraioniste): 1. Identificarea factorilor cei mai importani i influeni asupra domeniului de activitate (industriei). Etapa dat se realizeaz cu participarea membrilor organizaiei i a persoanelor care dein cunotine bune despre industria sau domeniul de activitate. Aceast etap este moderat n form de sesiune de brainstorming, ideile fiind expuse pe hrtie, discutate fiecare n parte i ulterior supuse procedurii de atribuire a importanei i gradului de certitudine de evoluie a factorului. 2. Determinarea factorilor cauzali care produc schimbarea/modificarea factorilor importani i influeni. La aceast etap factorii importani i foarte inceri sunt examinai pentru a selecta doar factorii care sunt independeni (dintre care nu exist o legtur cauzal). Factorii importani se plaseaz n cadrul axelor de importan-incertitudine. Exerciiul este discutat n grup cu participanii. 3. nelegea i asumarea precondiiilor plauzibile privitor la fiecare factor important i incert n aceast etap sunt selectai cei mai importani 3-5 factori care sunt foarte inceri/imprevizibili, acetia sunt discutai, se convine asupra cauzelor i influentelor asupra factorilor. Sunt alei 2 factori independeni influeni i inceri n baza crora se construiesc posibile scenarii. Etapa este participativ cu discuii asupra rezultatelor. 4. Construcia scenariilor alternative. La aceast etap se discut cu participanii toate scenariile alternative construite, sunt selectate cele mai plauzibile, probabil 2 sau cel mult 3. Scenariile selectate sunt completate cu variabilele influente i constante sau certe, astfel primim descrierea scenariilor cu o destul de mare claritate. 5. Analiza structurii domeniului de activitate/industrie La aceast etap se analizeaz foarte detaliat ce implicaii va avea fiecare scenariu pentru organizaie, care vor fi posibilele aciuni din partea altor organizaii. Se fac anumite concluzii, se proiecteaz posibile aciuni din partea organizaiei. 6. Determinarea surselor de asigurare a avantajului competitiv. La aceast etap rezultatele obinute se interiorizeaz i se raporteaz organizaiei produsele i serviciile oferite. Sunt gndite n mod practic posibile aciuni de asigurare a poziiei dorite de

organizaie n domeniul ei de activitate.


32

Tabel. Exemplu de analiz n scenarii

Scenariul 1 (75%). Variabilele:

A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010)

B) Piaa de acces de munc n UE este restrictiv. Cotele de accesibilitate pentru muncitori legali sunt mici (care sunt la moment) i n perspectiv vor ramne la acelai nivel. (prognozat situaia n 2010). Situaia privind pia muncii nereglementate rmne neschimbat. Descriere: Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorit costului mic de for de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc. Accesul la piaa de munc n UE este restrictiv n continuare. Discrepantele dintre venituri alimenteaz migraia, reelele criminale de rnd cu autoritile publice concureaz pentru exportul forei de munc, ns reelele criminale sunt mult mai inventive i abile. Investiiile strine genereaz locuri noi de munc, o parte din potenialii migrani i gsesc angajarea, chiar exist o tendin de rentoarcere a anumitor categorii de muncitori calificai pentru realizarea investiiilor strine cu tehnologii noi strine. Exist presiune asupra politicilor educaionale pentru a le ajusta la necesitile economiei de pia n cretere. Consecine pentru RM: Migraia este moderat sau scade, economia crete, cererea de brae de munc crete, deficitul de

for de munc n anumite sectoare. Scenariul 2 (25%). Variabilele:

A) investiii n R. Moldova mari sau n permanent cretere. De precizat ritmul creterii investiiilor n R. Moldova. (prognozat situaia n 2010).

B) Piaa de acces de munc n UE este liberalizat. Cotele de accesibilitate pentru muncitorii legali sunt n cretere i este ncurajat migraia specialitilor (prognozat situaia n 2010). Situaia privind piaa muncii nereglementate devine mai flexibil i ncurajeaz (legalizrile) migraia n continuare. Descriere: Moldova beneficiaz de investiii majore comparabile cu investiiile n Polonia/Slovacia datorita costului mic de fora de munc, extinderii UE spre est, gradului nalt de calificare a forei de munc. Totodat piaa UE de munc este liberalizat i imigrarea n UE este ncurajata. Discrepana veniturilor dintre UE i Moldova rmne uria. n 2010 natalitatea n Moldova scade la nivelul UE, demografic ponderea populaiei apte de munc este n scdere. Fiind atrai de condiiile i ctigurile bune n UE emigrarea nu se oprete. Persoanele care au emigrat se stabilesc cu traiul permanent n UE, remitenele scad sau ramn la acelai nivel pentru c mai muli membri ai familiei s-au reunit. Activitatea reelelor criminale dac nu scade atunci se civilizeaz sau ramne la acelai nivel, ponderea scade. Datorit politicii de liberalizare a UE acordurile bilaterale cu rile UE sau cu UE i Moldova sunt ncurajate. Gradul de protecie a migranilor este n cretere. Consecine pentru RM: Pe de o parte migraia n continuare este mare, muncitorii calificai pleac. Investiiile externe genereaz locuri de munc ns se confrunt cu oferta insuficient de for de munc, n special tineri


33

i calificai. Moldova va importa muncitori din Asia/Africa. Creterea economic a rii va fi inhibat de descreterea capitalului uman care va fi n continuare orientat spre UE. Populaia mbtrnete. Investiiile strine ar putea s ocoleasc Moldova i s se ndrepte n zonele mai atractive unde exist suficient capital uman la fel de accesibil. Remitenele se consum, mai puin pentru investiii, doar persoanele care s-au rentors s-i petreac btrneea. Concluzia (parial): Scenariul 1 este scenariul dorit.

3.4. Analiza Industriei (domeniul de activitate)

Analiza n delimitare a industriilor (domeniilor de activitate) - faciliteaz nelegerea mediului n care activeaz organizaia din punctul de vedere al produselor i serviciilor pe care le propune societii. Paradigma economic a domeniilor de activitate interpreteaz

manual management organizational pentru organizatiile neguvernamentale mcssp

Documents