Esenţa managementului strategic

Pentru a înţelege esenţa managementului strategic trebuie să ne închipuim aspectele variate care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem să ne imaginăm întreprinderea fără anumite scopuri, fără structură organizatorică, fără a-i rezerva o poziţie anumită pe piaţă, fără o gamă de produse sau servicii care le prestează. Toate aceste domenii sunt interdependente şi comun pentru ele este faptul că toate pot (şi trebuie) să fie incluse într-un plan strategic bine determinat.

Ca să ne convingem de necesitatea existenţei (cel puţin imaginare) a unui asemenea plan să încercăm să stabilim, care din domeniile enumerate mai sus nu sunt proprii unui proces de luare a deciziilor bazat pe obiective strategice, după câte vedem nici unul.

§1 Elaborarea deciziilor strategice

Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumită analiză. Dimensiunile acesteia depind direct de faptul cât este de globală hotărârea ce se preconizează de a fi aprobată. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaţie, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaţia necesară pentru a lua decizi firma este nevoită să recurgă la serviciile unor echipe de analitici de experţi din afara sa. Şi ca rezultat al procesului de prelucrare a informaţiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioadă de cinci ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte şi programe separate în aşa mod ca realizarea acestora să fie posibilă de către manageri de nivel mediu şi inferior. În schema de mai jos sun arătate etapele procesului planificării corporative.

În literatura de specialitate sunt bine delimitate două niveluri de luare a deciziei strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concretă, iar altul la nivel de corporaţie. Evident, între acestea trebuie să existe o diferenţă cauzată de globalitatea scopurilor. De aceea în unele organizaţii decizia poate fi luată de o singură persoană - directorul general, în cazul când el este şi proprietarul, atât a firmei, cât şi a afacerii, sau în alte cazuri decizia poate fi luată de un organ superior de gestiune incluzând mai mulţi specialişti şi experţi.

Dacă este vorba de o decizie luată în comun, atunci trebuie să ţinem cont că organul împuternicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate, orientate spre anumite scopuri. În această situaţie se presupune crearea centrelor de profit şi cheltuieli, caz în care responsabilitatea maximă cade pe umerii managerilor de nivel mediu şi inferior.

- 1 -

Figura 1 Schema procesului planificării corporative

Însă de la bun început să remarcă faptul că nu se poate găsi o soluţie optimă pentru luarea deciziilor strategice în firmă. O abordare mobilă, spre exemplu, poate fi mai aplicabilă în situaţia unei firme mici, căreia îi este necesar să se modifice des la cerinţele pieţei, iar pentru un aeroport mai binevenită ar fi strategia elaborată pe o perioadă îndelungată. Durata planificării depinde în mare măsură de obiectul activităţii întreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii etc. Şi evident există firme care nu-şi pot permite planificarea decât pentru 5-6 luni, pe când altele sunt nevoite să elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar şi 10 ani, actualizându-l la timpul necesar. În situaţia în care organizaţia elaborează planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt formulate un set de principii, reguli interne bazându-se pe care fiece persoană membră a firmei poate să se orienteze în situaţiile zi de zi şi lua decizia optimă în situaţia cuvenită.

Un alt factor care este foarte important în procesul de luare a deciziei este structura firmei. Dacă aceasta reprezintă o structură compusă şi firma este teritorial dispersată, atunci procesul de luare a deciziei de către managerii de vârf este neapărat completat cu consultarea managerilor de pe loc. Spre exemplu un şantier fiind răspândit pe un teritoriu foarte mare, iar oficiul central fiind amplasat într-un oraş.

După cum am observat strategia nu poate fi privită în statică, deoarece îşi pierde efectul. Şi de aceea, bineînţeles, trebuie de luat în consideraţie şi faptul că ea mereu se cere actualizată. În figura de mai jos este arătat cum ar arăta la general un sistem strategic cu tipurile sale.

- 2 -

Determinarea scopurilor companieiFormularea problemei

Formularea problemelor pentru realizarea scopurilor

Analiza problemei

Analiza strategică

Formularea strategiei

Realizarea strategiei

Prognozarea eficacităţii producţiei viitoare reieşind din strategia existentă

Compararea variabilelor prognozate cu scopurile formulate

Determinarea avantajelor concurenţiale

Corectarea scopurilor reieşind din informaţia primită la etapa a treia

Elaborarea conceptului strategiei

Analiza alternativelor posibile (reieşind din scopurile formulate, şi rezultatele mediului extern şi intern)

Adoptarea deciziei strategice

Elaborarea planului de acţiuni

Urmărirea şi controlul

Analiza internăAnaliza externă

Figura 2 Tipurile de strategii

Organizaţia poate nimeri în oricare din situaţiile prezente în figura de mai sus. O dată ce a elaborat un plan concret ea poate fi amplasată în prima etapă - “strategia elaborată”. Pe parcursul realizării planului deja existent ea se află la etapa “strategia precăutată”. Dacă a reuşit să îndeplinească sarcinile formulate de la început - “strategia realizată”, iar în cazul când mediul s-a modificat atât de brusc încât firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer “actualizări de strategii”. ŞI eşecul total al planului strategic face ca organizaţia să cunoască şi “strategia nerealizată”.

§2 Problemele planificării corporative

Cu regret menţionăm faptul că planificarea strategică în Republica Moldova nu se aplică la nivelul dorit. Pe când practica firmelor din străinătate ne demonstrează faptul că este foarte importantă existenţa unui plan efectiv. Farmecul planificării corporative constă în faptul că vedem o abordare logică şi analitică a procesului de luare a deciziei. Unele companii au o mare experienţă în acest domeniu şi, chiar dacă planul a suferit eşec, este binevenită practica aplicării metodologiei date.

Problemele din cauza cărora cel mai des ar putea apărea insuccesul sunt următoarele:

Evenimentele de obicei depăşesc graficul planificat;

Procesul de planificare împiedică realizarea abilităţilor de inovare şi iniţiativa;

În procesul de realizarea a planului apar probleme neaşteptate;

Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de prevederile acestuia;

Problemele cotidiene sustrag atenţia managerilor de la realizarea planului.

Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecventă pricină care cauzează nerespectarea planului elaborat. Situaţiile curente, operative, de obicei cer partea maximală a

- 3 -

Strategia elaboratăStrategia

precăutată

Strategia realizată

Strategia nerealizată

Actualizări de strategii

tuturor resurselor companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor, talentul şi energia lor, tendinţa spre inovaţii, etc.

Până acum am reieşit din faptul că planul elaborat este logic şi raţional, dar se întâlnesc o sumedenie de situaţii când firma, chiar de la prima etapă a elaborării planului comite o serie de erori inadmisibile. Pentru oricare organizaţie este vital necesar să ia în consideraţie aşa aspecte cum ar fi:

relaţiile formale şi neformale;

statutul de subaltern al executanţilor;

principiile şi valorile morale ale muncitorilor;

poziţia lor faţă de mediul extern schimbător al organizaţiei;

cultura internă a companiei;

statutul relaţiile interpersonale;

aspectul moral al membrului organizaţiei, etc.

Planul strategic care nu ia în consideraţie aceste aspecte nici într-un caz nu poate fi considerat plan raţional şi bineînţeles este cauza eşecului firmei.

§3 Misiunea

Scopurile strategice sunt o alternativă pentru planificarea corporativă. În figura 2 determinarea scopurilor strategice este considerată ca prim pas al procesului gestiunii corporative. În cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli în concordanţă acestea firma îşi gestionează afacerea. Cel mai des scopurile de bază includ următoarele momente:

Valorile şi principiile comune;

Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesităţi, care va satisface deservirii unor anumite segmente de piaţă şi modului cum acestea vor fi cucerite, modul în care vor fi promovate produsele pe piaţa dată;

Pot fi incluse aici şi cerinţele părţilor cointeresate în afacerea dată (muncitorii, acţionarii, consumatorii, organizaţiile obşteşti, societatea);

Poziţia faţă de aşa valori cum sunt creşterea, finanţarea, decentralizarea, inovaţia, etc.

Însă pentru a găsi răspuns la unele din aceste întrebări, conducerea companiei poate avea nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuţioasă sau o analiză a situaţiei existente. Spre exemplu, care necesităţi ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei noastre? La care pieţe trebuie să ne orientăm? Încă care metode am mai pute noi să la aplicăm pentru atingerea rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastră şi satisfac ele oare cerinţelor noastre? În aşa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atâta timp şi efort cât şi planificarea corporativă. Dacă întrebările de mai sus încă nu şi-au găsit răspuns, nu va exista nici o problemă până atunci, când firma va fi nevoită să determine misiunea sa. În aşa fel se cere o abordare mai structurată a gestiunii strategice şi nu-i exclus faptul că etapele 1, 2, 3 vor fi trecute de mai multe ori pentru a se găsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de planificare. În cazul unei întreprinderi care funcţionează de mai demult cu succes, cele mai dese etape vor fi 3, 4, 5, iar revederea planurilor sale va fi o ocupaţie foarte rară.

- 4 -

Figura 3 Procesul gestiunii strategice

Nu-s îndoieli, misiunea binedeterminată este un element foarte important pentru procesul de management strategic. Însă pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai reuşit ar fi să începem algoritmul de la analiza structurată a mediului de piaţă în care se află organizaţia. Pentru a confirma cele spuse vom utiliza următoarele argumente:

Analiza permite echipei de manageri să aplice abordarea strategică fără necesitatea de a soluţiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii.

Ea ajută structurarea abordării problemei în cauză, ceea ce permite viziunea complexă asupra situaţiei care ar părea deja cunoscută. Faptul dat ajută managerii să se pătrundă de esenţa lucrurilor şi să utilizeze metode ale managementului strategic mai variate, adică mai reuşite.

§4 Elaborarea planurilor strategice

În practica managerială, inclusiv în ţara noastră, conducătorii deseori se feresc de planificarea strategică, chiar dacă înţeleg necesitatea strictă a acesteia. Din mulţimea de cauze cele mai importante sunt:

1. Conducerea superioară nu dispune în măsura necesară de informaţia despre poziţia, situaţia reală a companiei. Cauză poate fi faptul că sistemul informaţional nu corespunde necesităţii de a analiza poziţia firmei faţă de concurenţi, cererea pe piaţă, cheltuielile relative, etc.

2. Managerii de vârf singuri îşi creează iluzii referitor la situaţia reală a firmei. Aceasta se întâmplă, cât de straniu n-ar părea, anume atunci când managerii se consideră echipă efectivă şi armonioasă. În aşa caz ei sunt solidari în iluziile referitor la concurenţi, clientelă, braţe de muncă. Apare înclinaţia spre reinterpretarea sau neglijarea informaţiei care nu corespunde închipuirilor sale despre lumea reală.

3. Există şi posibilitatea ca în capul conducerii să fie amplasată o persoană care este cointeresată în menţinerea situaţiei “status qwo”. De obicei aceste persoane împiedică orice încercare de inovare, oricare iniţiativă de mai jos.

- 5 -

Realizarea planului strategic

Elaborarea strategiei pentru atingerea

scopurilor şi rezultatelor activităţii

de producere

Stabilirea scopurilor şi problemelor

strategice

Determinarea sferei de activitate şi

formularea sarcinilor strategice

Evaluarea rezultatelor activităţii

şi acomodarea planului strategic

Refacerea în caz de necesitate

Redefinirea în caz de necesitate

Revederea în caz de necesitate

Determinarea este necesară în caz de

necesitatea

Întoarcere la etapele 1, 2, 3 sau 4 în caz de

necesitate

etapa 5etapa 4etapa 3etapa 2etapa 1

4. O problemă des întâlnită este concentrarea atenţiei managerilor ai nivelului superior

asupra situaţiilor curente, ce ţin de aspectele operative ale activităţii firmei. Ceea ce nu permite managerilor să vadă problemele într-o perioadă mai lungă de timp şi nu li permite să se concentreze asupra rezolvarea problemelor majore ale companiei.

5. Succesele din trecut pot să încurce managerilor să privească obiectiv la situaţia reală. Chiar mai mult ca atât, succesele trecute creează impresia că strategiile deja utilizate sunt foarte bune, pe când acestea pot fi inaplicabile în condiţiile nou create.

6. Modificarea cursului poate crea impresia că direcţia precedentă de activitate a fost greşită şi, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor inconştient vor încetini dezvoltarea companiei într-o altă direcţie.

7. Încă o pricină a inerţiei poate fi înţelegerea incorectă a sursei bunăstării companiei. Dacă managerii nu sunt în stare să înţeleagă care este avantajul organizaţiei sale faţă de concurenţi, atunci se poate crea situaţia când tuturor li este frică să modifice ceva, - oricare modificare, chipurile, ar opri progresul firmei.

Pe de altă parte există o serie de cauze care ar motiva managementul superior să recurgă la precăutarea problemelor într-o perspectivă strategică. Aceste sunt:

I. Micşorarea considerabilă a eficacităţii activităţii companiei poate impune managementul firmei să revadă corectitudinea strategiei elaborate.

II. Acţiunile neprevăzute ale concurenţilor de bază pot provoca conducerea la acţiuni concrete.

III. Conflictele sau exprimarea nemulţumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau clienţilor pot impune revederea urgentă a poziţiei firmei pe piaţă.

IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresărilor strategice.

V. Programul de dezvoltare, chiar dacă nu atinge managementul de vârf, poate contribui la revederea necesităţii întreţinerii “status qwo”.

VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma să elaboreze un plan de afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existenţa unui plan strategic binedeterminat.

Cu regret, în majoritatea cazurilor, companiile preferă să facă mai puţine modificări, adică să lase totul aşa cum este. Şi deseori este nevoie să apară o situaţie apropiată de cea de criză ca conducerea de vârf a organizaţiei să aplice în practică metodele managementului strategic.

Probabil, cel mai mare obstacol în prevederea tuturor alternativelor şi realizarea noilor strategii este lucrul zilnic de rutină care nu cere multă creativitatea ci doar executarea mecanică a unor activităţi. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor strategice. Unica soluţie de a evita acest fapt constă în transformarea elaborării strategiei într-un proces formal. Aceasta deloc nu contribuie la o formalizarea urmată de apariţia munţilor de hârtie care nici o dată nu va mai fi citită. Din potrivă, înseamnă doar faptul că într-o bună zi la o şedinţă ordinară, toţi participanţii se vor sustrage de la soluţionarea problemelor cotidiene şi vor avea posibilitatea să contribuie la proiectarea viitorului companiei. Adunarea în cauză şi totul ce va urma poate purta un caracter neformal. Unica ce se cere în situaţia dată e ca pentru întrebările legate de strategia firmei să se rezerveze un segment anumit de timp.

- 6 -

Un nou portal informaţional!

Dacă deţii informaţie interesantă si doreşti să te imparţi cu noi atunci scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md

- 7 -