Cursul 3 Modelul funcional

Psihologie managerial

Cursul 3.

MODELUL FUNCIONALModelul funcional redirecioneaz atenia n analiza conducerii de la personalitatea managerului (viziune propus de modelul personal / al trsturilor) ctre funciile pe care le poate ndeplini o persoan aflat la conducere, lund n considerare i variabila subalterni (ceea ce modelul personal nu fcuse). n conformitate cu acest model, rolul fundamental al liderului este acela de a se ocupa de soluionarea tuturor nevoilor grupului, un bun lider fiind acela care reuete s contribuie la creterea eficienei i coeziunii grupului pe care l coordoneaz (Fleishman et al., 1991; Hackman i Wageman, 2005; Hackman i Walton, 1986).Aseriunile de baz ale modelului funcional:

conducerea poate fi neleas prin analiza rolului i funciilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul;

funciile liderului prezint o pondere diferit n situaii diferite i n grupuri diferite (abordare de tip dinamic)

rol fundamental: modul n care liderul influeneaz grupul; abilitile liderului pot fi nvate, dezvoltate, perfecionate;

modelul ia n considerare natura grupului ca ntreg, dar i anumite particulariti ale membrilor grupului;

Modelul funcional cuprinde trei teorii importante:

Teoria funciilor liderului (David Krech i Richard S. Crutchfield,1948);

Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973);

Teoria conducerii centrate pe aciune (John Adair, 1973).

Teoria funciilor liderului (David Krech i Richard S. Crutchfield, 1948)Teoria funciilor liderului a fost conturat n 1948, David Krech i Richard S. Cruchfield analiznd rolurile liderului care deriv din poziia de conducere. n conformitate cu prescripiile acesteia, liderii ndeplinesc anumite funcii care, dei nu sunt obligatorii n orice situaie specific fiecrui grup, n grupurile cele mai formale i stabile, cu o durat mare de via, n organizaii sociale precum grupurile familiale sau religioase, societile politice, unitile militare, etc., toate aceste funcii este de ateptat s joace un anumit rol (Krech i Crutchfield, 1948, 408).David Krech i Richard S. Cruchfield au identificat 14 funcii, primele 8 fiind funcii primare (de baz), funciile 9-14 reprezentnd funcii accesorii, care prezint o pondere diferit (Krech i Crutchfield, 1948, 417-422): Liderul ca executor - conducerea activitilor de la vrf, supravegherea executanilor;

Liderul ca planificator planificarea activitilor, stabilirea planurilor de execuie;

Liderul ca elaborator al politicii grupului elaborarea de scopuri, proceduri, norme;

Liderul ca expert furnizarea de informaii utile grupului;

Liderul ca reprezentant al grupului n exterior aprarea / reprezentarea grupului; Liderul ca i controlor al relaiilor interne distribuirea sarcinilor;

Liderul responsabil cu disciplina aplicarea pedepselor, recompenselor;

Liderul ca arbitru i mediator medierea n conflictele interne,

Liderul ca exemplu oferirea unui exemplu prin conduita sa exemplar;

Liderul ca simbol al grupului persoana care ntrunete n cea mai mare msur caracteristicile grupului i i pune amprenta asupra acestuia;

Liderul ca simbol al responsabilitii individuale asumarea rspunderii pentru unele decizii ale subordonailor,

Liderul ca ideolog promovarea de convingeri, valori;

Liderul ca imagine a tatlui influena afectiv, atracie, sentimente pozitive; n aproape orice grup de durat care presupune realizarea unor activiti deosebit de importante pentru individ, liderul reprezint, ntr-o anumit msur, polul emoiilor pozitive ale membrilor. obiectul principal al identificrii, al transferului, al sentimentelor submisive (Krech i Crutchfield, 1948, 421). Liderul ca ap ispitor - inta ostilitii i agresivitii membrilor grupului n caz de eec.Teoria rolului managerului (Henry Mintzberg, 1973)Pornind de la studierea activitilor concrete ale managerilor, Henry Mintzberg (1973) arat c exist o diferen substanial ntre ceea ce fac managerii cu adevrat i ceea ce se spune sau se crede n general c fac. Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg, munca managerilor se caracterizeaz printr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varieti i fragmentri a activitilor i printr-o preferin pentru contactele verbale. Teoria rolului managerial a fost elaborat la presiunile vieii sociale, din perspectiv managerial, fiind uor operaional (toi indictorii fiind uor operaionalizai i msurai). Ea pornete de la ideea c managerul i petrece o mare parte a timpului n ntlniri programate n prealabil, ntreinnd pe de alt parte o ntreag reea de contacte n afara acestor ntlniri. Caracterul fragmentar al muncii manageriale presupune de fapt ndeplinirea de ctre manager a unei mari varieti de roluri.

Autoritate formal i poziie

Roluri

Roluri Roluri

informaionale interpersonale decizionale

Monitor

Figur reprezentativ

Antreprenor

Difuzor

Lider

Factor de soluionare a conflictelor

Purttor de cuvnt

Legtur

Factor de alocare a resurselor

Negociator

Figura 1. Rolurile manageriale ale lui MintzbergHenry Mintzberg stabilete zece roluri manageriale, grupate n trei domenii: interpersonal, informaional i decizional (figura 1).

a) Roluri interpersonale (comportamente anticipate care se ocup de stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale) Form reprezentativ (datorit autoritii sale formale i poziiei simbolice, reprezentnd organizaia) Liant (asigur legtura ntre oameni, coordoneaz);

Lider (managerul selecioneaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii)

b) Roluri informaionale (se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii) Monitor (recepioneaz, colecteaz informaii din grup)

Distribuitor de informaii

Purttor de cuvnt (transmite informaiile despre grup n lumea extern)

c) Roluri decizionale

Managerul ca factor de schimbare (iniiaz i schimb un grup)

Factor de protecie i contracarare a unor ameninri din afar

Distribuitor al resurselor disponibile/sarcini (rol extrem de important n majoritatea analizelor organizaionale - managerul trebuie s ia decizii privind alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp etc. - Mintzberg subliniaz faptul c prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile)

Negociator (n relaiile cu exteriorul, negociind n avantajul grupului)

Cele zece roluri propuse de teoria lui Henry Mintzberg descriu foarte adecvat ceea ce fac managerii n fapt, n aceste roluri informaia fiind crucial, managerul fiind cel care hotrte prioritile informaionale. Timpul pe care un manager l aloc diferitelor roluri ndeplinite depinde de foarte multe variabile, aici intervenind flexibilitatea i adaptabilitatea sa la situaie, fapte, subalterni.

Puncte forte ale teoriei: a subliniat complexitatea rolurilor pe care managerii trebuie s le joace i diversitatea de abiliti de care au nevoie, incluznd leadership, comunicare i negociere; a ilustrat echilibrul complex cruia trebuie s-i fac fa atunci cnd un manager joac roluri diferite pentru audiene diferite; efectueaz o distincie clar ntre manager i lider (managerul are i funcii administrative, n vreme ce liderul este cel care sprijin, ncurajeaz oamenii, conductorul psihologic exemplu: manager al organizaiei economice versus lider de sindicat).Critici la adresa teoriei: managerul n viziunea lui Henry Mintzberg este prea orientat spre aciune i prea puin pe gndire.Teoria conducerii centrate pe aciune (John Adair, 1973)Teoria conducerii centrate pe aciune se axeaz pe ceea ce un lider trebuie s fac pentru a se dovedi cu adevrat eficient, ea adaptndu-se foarte bine necesitilor conducerii n organizaiile moderne

Teoria propus de John Adair pune accent pe importana meninerii unui echilibru ntre eforturile depuse de lider pentru obinerea performanei, cele ndreptate n direcia realizrii sarcinii, cele ndreptate spre satisfacerea nevoilor individuale i cele legate de meninerea grupului, n concepia lui John Adair, abilitatea liderului de a lua n calcul toate aceste necesiti i de a echilibra balana reprezentnd o condiie fundamental n a deveni un adevrat manager i lider

Figura 2. Modelul conducerii centrate pe aciune (John Adair, 1973)

Cele trei dimensiuni luate n calcul de teoria lui John Adair sunt reprezentate grafic prin trei cercuri care se ntreptrund (figura 2), fiecare dintre acestea simboliznd una dintre cele trei categorii de trebuine de grup, de ndeplinirea crora depinde eficiena liderului:

1. Trebuinele legate de sarcin

1.1. S realizeze obiectivele grupului1.2. Definirea sarcinilor

1.3. Planificarea sarcinilor

1.4. Alocarea resurselor

1.5. Atribuii i responsabiliti

1.6. Controlul calitii i verificarea performanei

1.7. Evaluarea progresului2. Trebuine individuale

2.1. Preocuparea pentru trebuinele individuale ale membrilor grupului

2.2. Tratarea problemelor personale (rezolvarea n limite rezonabile)

2.3. Aprecierea i satisfacerea trebuinelor de statut

2.4. Rezolvarea conflictelor ntre necesitile de grup i cele individuale (uneori divergente-este necesar frustrm trebuinele laterale divergente)

2.5. Instruirea individual3. Trebuinele legate de meninerea grupului

3.1. Meninerea moralului i construirea spiritului de echip (team building, coaching) managerul s fie un mentor general, stabilete moralul n ansamblu, construiete moralul de echip3.2. Standardizeaz i menine disciplina

3.3. Organizarea comunicaiilor n interiorul grupului

3.4. Instruirea grupului (abiliti de instruire)

3.5. Numirea, selecia sub-liderilor

John Adair consider aceste funcii a fi flexibile, fiecare dintre ele putnd deveni la un moment dat i ntr-un anumit context mai important dect celelalte; rolul liderului este s contientizeze acest aspect i s identifice acea funcie particular, important i necesar contextului respectiv (exemplu: dup un eec major - trebuin de motivare pentru grup - pentru a-l ine unit, nu se dau sarcini)

Critici la adresa teoriei: prea multe funcii. Mintzberg, H. : The nature of managerial work, Harper and Row, New York, 1973.