Managementul resurselor umane n context intercultural cazul managerilor expatriaiAsist univ. dr. Veronica MateescuCurs 8 Management intercultural, MIE 34 mai 2011

I. Naionalitatea managerilor filialelor

Dilem pentru conducerea multinaionalelor: naionalitatea managerilor filialelor;

Opiuni:manager care s aib naionalitatea rii de origine a multinaionalei;manager local; manager global (care, indiferent de naionalitatea sa, s fie capabil s construiasc o identitate transnaional a corporaiei, urmrind, n primul rnd, interesele acesteia); binom: un manager autohton i un manager strin;manager care provine dintr-o ar ter;

AvantajeDezavantajeManageri localifamiliaritatea cu normele culturale/practicile de afaceri;vorbesc deja limba local (chiar dialectele);sunt mai motivai i mai puin costisitori;cunoaterea particularitilor locale n relaiile cu angajaii i consumatorii etc.nu sunt ntotdeauna contieni de nevoile sediului central;posibilitatea de a avea o viziune asupra afacerii mai degrab local dect global;riscul nenelegerilor culturale n comunicarea cu conducerea societii-mam;

Manageri expatriaiexpertiza n domeniul de funcionare al firmei;cunoaterea intereselor sediului central;transmiterea de know-how angajailor locali;posibilitatea de a cunoate n detaliu modul n care clienii de pe pieele locale reacioneaz la produsele/serviciile oferite de firma-mam;competene interculturale;folosii n procesul de planificare strategic, de marketing, de alocare a resurselor financiare pentru filiale dup ntoarcerea din misiuni etc.costuri financiare ridicate pentru companie;perioada necesar pentru adaptarea la cultura rii-gazd, care poate fi costisitoare din punct de vedere al afacerii: contracte pierdute, relaii slabe cu comunitatea, cu clienii, furnizorii i guvernul etc.

Tipuri de manageri expatriai (Black, Gregersen & Mendenhall n Mendenhall, Punnett & Ricks, 1995, pp. 468-471)

Expatriaii legai de cas Expatriaii cu dubl cetenie Agenii liberi Expatriaii care devin nativi nivel nalt de loialitate fa de sediul central i devotament minim fa de filial;slab adaptare la ara-gazd;implementarea, fr rezerve, apoliticii societii-mam (riscul de ignorare a problemelor locale specifice);expectane de protecie i recompensare din partea societii-mam;grad crescut de loialitate att fa de societatea mam, ct i fa de filial, resimt responsabilitatea de a servi interesele ambelor;n cazul unor poziii opuse, expatriatul ncearc s ajung la un compromis;Necesitatea descentralizrii i transferrii puterii nspre expatriat + ntreinerea unei bune relaii de comunicare cu acesta;ataai mai degrab de cariera lor dect de multinaional i filialele acesteia;grad nalt de loialitate fa de filial i nivel redus de devotament fa de ara mam;Identificare cu obiceiurile locale, cu modalitile de a face afaceri, cu valorile, limba rii de primire etc.

II. Selectarea, pregtirea i recompensarea managerilor expatriaiCriterii de selecie (dezbatere privind relevana acestora + alegerea criteriilor care duc la succesul misiunii de expatriere + problema operaionalizrii succesului misiunii de expatriere):bi-culturalitatea;cunoaterea limbii rii-gazd;expertiz prealabil n domeniu;gradul de motivaie;dorina de a pleca, a tri i a lucra ntr-o alt ar; situaia familial (cel mai adesea, neglijat);experiena anterioar ca manager expatriat;expertiza profesional;abiliti interpersonale;trsturi de personalitate

2. Modaliti de pregtire pentru expatriere

formare cultural prealabil (probleme: eficiena acesteia; absena oricrei formri culturale anterioare; perioada desfurrii: nainte sau dup expatriere; coninutul i metodele de predare) vizitarea prealabil a rii respective;sistem de mentorat (posibilitatea unui binom: mentor ara gazd-mentor ara de origine)sistem de nie (o anumit familie profesional urmrete evoluia carierei) etc.

3. Sistemul de recompensare

variante:salarii comparabile cu cele ale managerilor naionali de acelai nivel;asigurarea unui nivel de trai asemntor celui din ara de origine;acordarea unor avantaje cum ar fi locuin de serviciu, main etc. componente ale salariului:salariul de baz salariul corespunztor pentru acelai post n ara de origine; reprezint nivelul salarial la care va fi integrat managerul la ntoarcerea sa; prime: prime de expatriere, prime de risc, de dificulti de via, prime de misiune;diferenele de egalizare obiectiv: garantarea unei puteri de cumprare constante; ex.: diferene de cost de via, indemnizaii de locuire, sume care s acopere cheltuielile de instalare, de deplasare, de colarizare etc.

III. Probleme asociate expatrieriiAdaptarea cultural a expatriatului i/sau a familiei acestuia/acesteia n ara-gazd;Integrarea profesional a nsoitorului/nsoitoarei managerului expatriat;Repatrierea;

Bibliografie recomandat

Brilman, Jean, Gagner la competition mondiale, Les Editions dOrganisations, Paris, 1991Franke, Johann; Nicholson Nigel, Who shall We Send?: Cultural and Other Influences on the Rating of Selection Criteria for Expatriate Assignments, International Journal of Cross Cultural Management, 2002, vol. 2(1), pp. 21-36.Mendenhall, M.; Punnett, B.-J.; Ricks, D., Global Management, Blackwell Publishers, Massachusetts, 1995Selmer, Jan, To Train or Not to Train?: European Expatriate Managers in China, International Journal of Cross Cultural Management, 2002, vol. 2(1), pp. 37-51Shay, Jeffrey P. ; Baack, Sally, Expatriate Adjustment and Multiple Measures of PerformanceAn Empirical Investigation of the Relationships between Modes and Degree, International Journal of Cross Cultural Management, 2006, vol. 6(3), pp. 275294van Dick, Jules J. J., Transnational Management in an Evolving European Context n Jackson, Terence, Cross-cultural Management, London, Butterworth Heinemann, 1995