Management Intercultural

Trainer: economist Laura Ciobanu

2008

Introducere

motto: „un popor fără cultură e un popor uşor de manipulat”

Immanuel Kant

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de

evoluţia individuală. Important este să descoperim acele elemente autentice care

ne diferenţiază de orice altă naţiune şi să educăm indivizii în spiritul acestor

valori. Doar în acel moment cultura naţională va putea fi valorificată la nivel de

branduri locale.

În regiunile de graniţă oamenii trebuie să facă faţă trecutului istoric, problemelor

de mediu, precum şi dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile

politice. Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc la reducerea tensiunilor,

la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o rază

teritorială mare. Cooperarea transfrontalieră poate rezolva probleme concrete ce

nu pot fi rezolvate întrun context naţional.

Obiectivele Managementului intercultural sunt de a înţelege rolul culturii naţionale

asupra managementului firmelor cu afaceri internaţionale, respectiv de a

cunoaşte şi a înţelege una din caracteristicile de bază ale firmelor contemporane,

şi anume diversitatea interculturală.

2

Cuprins

Introducere ......................................................................................................... 2

Capitolul 1.. Despre Managementul intercultural: Abordări, Origini,

filozofie şi concepte, metodologie .................................................................... 5

1.1 Despre management. Standardizarea managementului. ............................... 5

1.2 Abordări şi origini ............................................................................................ 6

1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului.............................................. 8

1.4 Delimitări ........................................................................................................10

1.5 Comunicarea interculturală ............................................................................16

Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism .........................................................18

2.1 Ce este globalizarea? ....................................................................................18

2.2 Dimensiunile globalizării ................................................................................19

2.3 Determinantele globalizării ............................................................................21

2.4 Etnocentrism vs globalizare ...........................................................................22

2.5 Etnocentrism şi Management intercultural ....................................................26

2.6 Consecinţele globalizării.................................................................................28

Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura

Organizaţională ................................................................................................. 29

3.1 Conceptul de cultură organizaţională ............................................................29

3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională....................................................31

3.2.1 Diferenţieri prin conţinut ...................................................................32

3.2.2 Tipologii culturale .............................................................................34

3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale ..........................................................36

3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale .............................................................39

3.5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei...................41

3.5.1 Dezavantajele diversităţii culturale.................................................. 42

3

3.5.2 Avantajele diversităţii culturale ........................................................44

3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională..........................................45

Capitolul 4. Etica în afaceri.......................................................................... 48

4.1 Ce este etica?.................................................................................................48

4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului..................................................................... 51

4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri................................................54

4.4 Relevanţa etică a moravurilor.........................................................................56

4.5 Etica universală .............................................................................................58

4.6 Etica în afacerile internaţionale .....................................................................59

4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale....................... 60

4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite.................................................61

4.7 Etica japoneză Filozofia Kyocera..................................................................63

Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul transfrontalier

durabil...............................................................................................................64

5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier..............65

5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil ....................................................65

Bibliografie ......................................................................................................... 67

4

Capitolul 1. Despre Managementul intercultural: Abordări,

Origini, filozofie şi concepte, metodologie

1.1 Despre management. Standardizarea managementului.

Managementul a apărut şi s–a dezvoltat ca teorie generală şi instrument de

acţiune practică pentru susţinerea şi dezvoltarea afacerilor. Deşi, iniţial, a fost

definit şi exploatat unitar şi coerent, pe parcurs au apărut numeroase diferenţieri

în aplicarea sa datorită contextelor culturale diferite. Astfel, s–a vorbit despre un

management american, japonez sau suedez. Însă, diferenţierile respective

reprezintă , de fapt, o adaptare a managementului la anumite realităţi culturale

realizată prin stil şi comunicare şi nu prin elemente de conţinut ale

managementului.

Managementul este definit ca un sistem de funcţii: comunicare, planificare,

conducere, formulare, strategie, decizie, control, motivaţie, inovaţie,

recrutare, promovare care vizează determinarea şi atingerea obiectivelor

unui grup prin punerea în acţiune a resurselor. (umane, materiale,

financiare, maşini, metode, pieţe etc).

Managementul nu se importă, nu se exportă, nu se împrumută ci se adaptează

continuu, devenind mai particular pentru a aduce profit suplimentar.

Direcţii ale standardizării managementului

- reglementări instituţionale, juridice sau administrative (legislaţie

internaţională, de ex dreptul naţional pentru ţările UE)

- recursul sistematic la audit intern sau extern care a condus la

construirea unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente şi reguli pentru a

face controlul uşor şi comparaţiile posibile;

- recunoaşterea sau impunerea eficacităţii unui management, un mixaj

internaţional, dominat de reguli, principii, tehnici care au dus la succes.

Standardizarea managementului înseamnă generalizarea unui sistem unitar de

reglementări pentru companiile obligate de extinderea mondială a afacerilor să

5

intre în contact, să comunice între ele sau să se supună aceloraşi reguli ale

jocului. Iar Managementul intercultural îşi găseşte aplicabilitatea în zona

adaptabilităţii la specificitatea locului şi momentului.

1.2 Abordări şi origini

Apariţia Managementului intercultural ca teorie ştiinţifică şi ca instrument al

acţiunii practice în folosul afacerilor este pusă pe seama schimbărilor ce au

apărut mai ales în ultima jumătate a secolului trecut în zona economiei şi

administrării afacerilor, în conexiune mai mult sau mai puţin explicită cu evoluţiile

ce au marcat tehnica şi tehnologia, socialul şi politicul.

Managementul intercultural (MI) s–a născut din nevoia de a dezvolta metode,

tehnici şi instrumente ale managementului prin adaptare la specificul locului în

care este creată sau extinsă afacerea.

Într–o primă fază, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicile

companiei şi guvernelor şi a derivat din evoluţia economiei mondiale şi din

schimbările produse la nivelul strategiilor marilor corporaţii internaţionale. În faza

a doua, s –a impus ca domeniu de cercetare şi disciplină ştiinţifică.

Când a apărut ?

E greu de precizat momentul începuturilor sale, dar se pare că primele abordări

au fost demarate prin anii 50 - 60. David Granick este cel care a publicat

primele lucrări în domeniu. Însă, primele cercetări asupra Managementului

intercultural sunt cele întreprinse de Geert Hofstede între 1967-1973. El a

conturat metoda „programului mental ierarhizat” care propune compararea dintre

culturi pe baza analizei comportamentelor umane în situaţii similare. Metoda,

controversată şi contestată de multe ori, rămâne printre cele mai bune realizări în

dezvoltarea MI.

Alţi autori: R.T. Moran şi P.R. Harris („Managing Cultural Sinergy”) propun un

demers particular în intercultural, în care locul central este ocupat de antreprenor

şi manager; după 1980, numărul lucrărilor în domeniul intercultural creşte

semnificativ. Steven Globerman (1986) analizează diferite posibilităţi de

dezvoltare a unor tehnici prin care aspecte ale politicii şi culturalului să fie luate în

6

considerare în luarea deciziilor. Alte nume cunoscute: Lindkvist, Mintyberg.

Brook, Bosch etc.

Definiţii:

Pierre Dupriez – (La resistence culturelle, 2000): Managementul intercultural este

o „formă a managementului care, recunoscând existenţa culturilor locale,

încearcă să integreze valorile pe care se bazează aceste culturi în exercitarea

diferitelor funcţii ale întreprinderii şi în acelaşi timp, să coordoneze aceste funcţii

în cadrul unei politici de întreprindere.”

N.J. Adler – (La communication interculturelle, un concept indispensable pour un

management efficace, 1995): ˝Managementul intercultural studiază

comportamentul persoanelor în cadrul organizaţiilor din toată lumea şi formează

oamenii pentru a munci în organizaţii în care angajaţii şi clienţii aparţin unor

culturi diferite. Acest tip de management descrie comportamentul organizaţional

din diferite ţări şi culturi, compară acest comportament şi caută să înţeleagă şi să

amelioreze interacţiunile dintre colegi, clienţi, furnizori şi parteneri din diferite ţări

şi culturi.”

Dar managementul intercultural nu ia în considerare numai problema influenţelor

elementelor culturale asupra iniţierii, dezvoltării, consolidării sau administrării

afacerilor, ci se ocupă şi de identificarea şi studiul acestor elemente (cu ajutorul

unor metode şi intrumente furnizate de alte discipline) într–un mod adaptat

cerinţelor managementului; continuă cu identificarea şi propunerea unor soluţii

potrivite şi eficace pentru a ameliora performanţele managementului şi, implicit

ale organizaţiei.

Deci, Managementul intercultural încearcă să identifice şi să utilizeze

instrumente şi metode eficace pentru a cunoaşte mai bine, a exploata şi a

administra diferenţele culturale în scopul ameliorării sau obţinerii de

rezultate pozitive (beneficiu, cotă de piaţă, imagine ) de către organizaţia

(ţara, naţiunea, regiunea, afacerea ...) aflată în relaţie cu alte zone culturale.

Este o rezultantă a interferării dintre cultură, ideologie şi personalitate, folosită în

7

sens raţional pentru a găsi soluţii la problemele întreprinderilor ce intră în contact

cu alte culturi.

1.3 Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului

internaţionalizarea şi globalizarea

concurenţa dintre marile corporaţii internaţionale

libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale

tehnologia comunicării şi informaţiei

la care putem adăuga: ▪ ieşirile din teritoriile lor naţionale ale IMM-urilor

▪ migraţia populaţiei dintr –o ţară în alta

▪ aplatizarea culturală şi lingvistică

Internaţionalizarea şi globalizarea

Internaţionalizarea –reprezintă procesul de trecere a afacerilor peste graniţele

naţionale (predominant în sfera pieţelor financiare pentru început dar, care, apoi

s-a extins şi asupra altor domenii de activitate: industrie –producţie,comerţ,

horeca –deschideri de restaurante sau afilieri de hoteluri).

Globalizarea este văzută acum ca integrare la scară mondială a producţiei şi

consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a specificităţilor culturale

locale pentru a facilita extinderea consumului şi implicit a pieţelor, avand ca

rezultat final profitabilitatea.

Concurenţa dintre marile corporaţii, dar care există şi la nivelul IMM-urilor şi care

se manifestă şi între state şi naţiuni a condus la căutarea de soluţii adecvate

pentru păstrarea poziţiilor şi pentru cucerirea de noi pieţe, noi parteneri. Una

dintre aceste soluţii este cunoaşterea elementului cultural din zona respectivă,

deoarece, clientul poate fi mai bine înţeles, mai uşor de convins dacă i se cunosc

obiceiurile, tradiţiile, comportamentele etc iar angajatul sau managerul local poate

fi mai bine motivat să acţioneze pentru compania respectivă.

8

In strânsă legătură cu globalizarea şi concurenţa este libera circulaţie a

specialiştilor, adica libera circulaţie a forţei de muncă sau transfer transfrontalier

de specialişti şi profesiuni liberale (medici, juristi, arhitecţi etc). Pe de o parte,

extinderea afacerilor a obligat firmele sa folosească specialişti din alte ţări iar pe

de altă parte folosirea acestor profesionişti provenind din zone culturale diferite a

pus probleme de adaptare a lor la alte condiţii decât cele obişnuite pentru a da

randamentele aşteptate de companie.

Evoluţia spectaculoasă a tehnicii şi tehnologiei informaţionale şi de

comunicaţie a favorizat toată această dezvoltare la nivel internaţional şi a

condus la nevoia continuă de cunoaştere, de a afla noi oportunităţi, de a

dezvolta, de a cuceri.

Consecinţă a acestor factori, IMM –urile au început şi ele să se afirme, sa

încerce cu curaj să se extindă pe noi pieţe. Pentru astfel de organizaţii,

”ieşirea” spre internaţional este mai dificilă şi mai costisitoare.

Migraţia populaţiei este un punct important in apariţia şi dezvoltarea

Managementului intercultural. Migraţia reprezintă deplasarea în spaţiul planetar a

unui număr important de persoane având o anumită origine etno –culturală în

raport cu ceea ce este specific locului în care se stabilesc sau pe care îl

tranzitează. Procesul este vechi şi e diferit ca amploare în diferite perioade

istorice. Ultimul secol a adus însă forme noi de migrare, cele mai multe deplasări

fiind impuse sau asumate de formarea profesională universitară, de dezvoltarea

cercetării în echipe multiculturale, de migrarea profesională pentru căutarea de

locuri de muncă, precum şi prin turism sistematic (aceeaşi turişti care vizitează

aceleaşi locuri devenind astfel locuitori cvasipermaneţi). Astfel, au apărut zone

interculturale in care se vorbesc limbi hibrid, în care sunt deja „tradiţii” noi.

„Aplatizarea” culturală surprinde o anumită omogenizare care se produce în

lume sub aspect cultural ca urmare a globalizării şi nu numai. Este evident că are

9

loc un proces de import–export cultural nu numai prin comerţul obişnuit ci şi prin

imagine, limbaj, comportament, norme de comunicare etc

Sensul şi conţinutul MI este dat şi de obiectivele pe care şi le propune sau care

îi sunt atribuite, spune G.Schmidt în Theorie et practique des styles de

management: une comparasion internationale, IAE, Université de Nancy, 1993.

Aceste obiective pot fi:

- lărgirea numărului de variabile ce afectează funcţionarea organizaţiilor;

- definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeaşi variabilă în funcţie de

specificitatea culturală;

- analiza relaţiilor dintre variabile pentru diferite culturi

- înţelegerea şi ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaţii

- analiza universalităţii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii

întreprinderii;

- analiza proceselor de interacţiune dintre diferitele culturi.

Aceste obiective fac parte dintr–o abordare generală a MI, având ca scop

identificarea impactului specificităţii culturale asupra teoriei şi practicii

organizaţionale şi găsirea de soluţii prin care managementul poate ajunge la

eficientizarea acţiunilor întreprinderii care se plasează prin activităţile sale într–un

mediu inter sau multicultural.

Abordările întreprinse prin MI se plasează între studiul unicultural (monocultural)

şi cel intercultural propriu–zis, spaţiul dintre acestea fiind acoperit de

managementul comparat.

Prin MI se poate evita sau măcar atenua dominaţia culturală, daca este folosit

inteligent de partenerii de afaceri situaţi în zone culturale diferite, de strategi şi

oameni politici.

1.4 Delimitări

Din toate cele spuse până acum, rezultă că Managementul intercultural este o

disciplină complexă, dificil de fixat ca domeniu, obiect, metodă sau instrument.

10

Ca origini şi preocupări fundamentale, MI poate fi apropiat de Comportamentul

organizaţional şi Psihologia interculturală.

Suportul epistemologic şi interpretativ este dat de Istoria şi filozofia culturilor şi

civilizaţiilor.

Prin metodele şi intrumentele de cercetare, MI este sensibil dependent de

Antropologie, sociologie, Psihologie, Management şi Comunicare.

Prin utilitate, MI are beneficiari privilegiaţi: Strategia organizaţiei, Managementul

resurselor umane, Marketingul, Investiţiile internaţionale etc.

Cross –Cultural Management este, se pare, denumirea sub care a fost

lansat Managementul intercultural în literatura de specialitate anglo–saxonă şi

nord–americană şi practica organizaţiilor din aceleaşi zone culturale.

Managementul comparat este o componentă structurală importantă a

managementului. Se confundă cu MI prin conţinut, scop şi metodă.

Prin Managementul comparat se realizează o analiză a diferitelor stiluri de

management dar nu numai sub aspectul elementelor culturale. Existenţa unui

management american, japonez sau nordic poate fi pusă în legătură cu

particularismul cultural al zonelor respective. În acest sens, managementul

comparat realizează incursiuni în cultural pentru a pune în evidenţă diferenţele

dintre stiluri de management influenţate de elemente de natură culturală (tradiţii,

mentalităţi, educaţie etc).

- Managementul comparat nu realizează el însuşi analize asupra

particularităţilor culturale ale zonelor de la care provine tipul respectiv de

management;

- el stabileşte şi analizează diferenţele dintre respectivele stiluri de

management pentru a scoate în evidenţă aspecte pozitive sau negative, pentru a

sugera soluţii prin care un stil sau altul de management să poată fi adaptat sau

generalizat;

- Managementul comparat se ocupă de studiul comparativ al diferenţelor

dintre forme de management (care nu au legătură cu dimensiunile culturalului);

11

- managementul comparat foloseşte rezultatele MI pentru a face analize

comparative între stiluri, forme şi modalităţi de aplicare ale managementului.

Atunci când realizează demersuri prin intermediul specificităţilor culturale,

analizele se opresc la nivelul impactului imediat al acestora asupra stilului de

management, în timp ce MI încearcă să producă acţiune la nivelul influenţelor

reciproce dintre culturi.

Managementul internaţional. A fost creat şi dezvoltat pentru a susţine

cauza globalizării şi expansiunii corporaţiilor internaţionale.

Misiunea sa: generalizarea practicilor manageriale, a structurilor de organizare şi

a acţiunilor eficiente ale managementului la nivel mondial.

Uneori, managementul internaţional este considerat ca o componentă a

managementului intercultural. Autorii P. Christofer Earlz şi Harbir Singh

(International and Intercultural Management Research: What‘s next?) consideră

că MI poate fi abordat sub 2 aspecte:

a) unul internaţional care se referă la studierea unui sistem cultural

naţional ca o structură integrată a sistemului mondial

b) celălalt intercultural propriu–zis, care studiază relaţiile dintre

componentele diferitelor sisteme culturale.

În acord cu aceste două dimensiuni ale MI, cei 2 autori au propus o clasificare

adecvată a cercetărilor interculturale dupa tipul demersului realizat:

● demersul unitar (emic sau pseudoemic, specific numai culturii în cauză, unui

grup sau unei colectivităţi strict delimitate) – pune accent pe exemple, fapte sau

manifestări unice sau singulare dintr–o cultură sau alta şi nu pe studiul sistemelor

culturale într–o manieră comparativă sau reducţionistă; concluziile rezultate sunt

valabile numai pentru grupul cultural analizat;

● demersul integrat –structurat (Gestalt este cuvântul german folosit în textele

originale) – realizează abordarea sistemelor culturale ca ansambluri integrate şi

structurate, ale căror caracteristici nu pot fi deduse prin simpla însumare a

elementelor componente; accentul este pus pe studiul sistemului ca întreg, fără a

realiza descompunerea pe elementele componente;

12

● demersul reducţionist –înseamnă descompunerea sistemului cultural în

elementele sale componente pentru a le analiza distinct, pentru a le înţelege mai

bine şi pentru a le integra, apoi în ansamblul de origine; relaţiile individuale pot fi

înţelese doar atunci când sunt scoase din context şi apoi pot fi reînserate in

context fărpă a pierde din profunzime;

● demersul mixt – realizează o combinare raţională între demersul integrat şi

cel reducţionist pornind de la sistem ca ansamblu (forma Gesralt) şi ajungând la

interpretarea relaţiilor din cadrul acestuia prin analiza componentelor sale (forma

reducţionistă).

Marketingul intercultural a apărut odată cu MI şi prin MI ca o variantă corectată a

marketingului internaţional, care propune conceperea de produse, reţele şi

modalităţi de distribuţie, strategii de promovare şi tehnici de negociere prin care

se poate realiza comercializarea simultană în mai multe regiuni ale planetei,

constituind astfel un element central al strategiei globale a organizaţiei.

Realizează definirea condiţiilor de identificare a produselor sau conceptelor

pentru a determina, dacă este necesar care aspecte ale marketingului mix

original trebuie modificate sau amplificate pentru a uşura adaptarea cu piaţa şi o

lansare internaţională. Se opune, oarecum, Marketingului internaţional prin

propunerea de produse adaptate pentru fiecare zonă culturală.

Marketingul intercultural se realizează prin adaptarea la specificitatea culturală a

zonei în care se manifestă.

Managementul intercultural oferă marketingului intercultural elementele definitorii

ale specificităţii culturale locale într –o structură coerentă şi direct utilizabile.

Marketingul global este forma sub care marketingul a încercat să se adapteze, el

însuşi, la condiţiile globalizării pentru a le susţine; exploatează elementele

comune ale diferitelor culturi.

Marketingul internaţional este, de fapt, varianta marketingului global prin care se

accentuează caracterul internaţional al afacerilor, a pieţelor diferitelor corporaţii

cu activităţi în mai multe ţări.

13

- activităţile de marketing se desfăşoară în mai mult de o ţară, astfel încât vor fi

strategii diferite de aplicare;

- mediul (concurenţă, reglementări, control, climă etc) este diferit de la o ţară la

alta;

- incertitudinea în marketingul internaţional poate fi determinată de: politică,

structurile economice diferite, concurenţa, nivelul tehnic şi tehnologia, structura şi

calitatea distribuţiei, infrastructura, cultura;

Marketingul internaţional este caracterizat prin doua strategii extreme:

globalizarea şi adaptarea. Prin globalizare se ajunge la marketingul global; prin

adaptare, la marketingul intercultural.

Marketingul intercultural devine componentă a marketingului internaţional

căruia îi conferă o mai mare flexibilitate.

Managementul intecultural este şi pentru marketingul internaţional suport

informaţional

Marketingul etnic sau marketing comunitar – propune un demers

particular de marketing prin care se realizează comunicarea mărcilor către

grupuri ţintă specifice, caracterizate de o anumită omogenitate etnică sau

comunitară (negri, hispanici etc).

Etnomarketingul – se pot analiza ritualurile de cumpărare sau vânzare în

scopul înţelegerii mutaţiilor comportamnetale ale consumatorului modern; apare

ca metodă de cercetare a unor comportamente particulare şi, astfel, poate oferi

sprijin direct Managementului intercultural, Marketingului internaţional sau

marketingului comparat.

Marketingul tribal este o teorie dezvoltată de Bernard Cova şi Olivier

Badot: ˝Societatea postmodernă apare ca un amestec de microgrupuri în care

indivizii întreţin o subcultură comună.˝

Concluzii:

Managementul intercultural nu este un domeniu concurent cu managementul

şi/sau marketingul, ci o structură teoretică şi experimentală prin care se studiază

informaţia culturală şi interculturală pentru a o transforma în informaţie pertinentă,

14

coerentă şi oportună luării deciziilor tactice şi strategice pentru corporaţii ce îşi

desfăşoară activitatea la scară internaţională.

Managementul intercultural oferă cunoştinţe managementului şi structurilor

acestuia (management internaţional, MRU, managent comparat).

Pentru obţinerea acestor cunoştinţe, MI realizează studii şi cercetări proprii;

pentru asta apelează la metode şi instrumente preluate sau adaptate din

Antropologie, Sociologie, Psihologie, Comunicare, Management sau Inteligenţă

economică.

Deci, Managementul intercultural, este suport metodologic şi informaţional al

managementului, în general, este în interrelaţie cu acesta, fără a fi un element

propriu al structurii sale.

Antropologia oferă elementele cele mai semnificative abordărilor interculturale.

Managementul intercultural preia de la Antropologie demersul care are rezultate

în zona comportamentelor umane, a modalităţilor de conveţuire şi influenţelor

astfel induse asupra culturilor şi sistemelor de valori proprii acestora.

Sociologia ofeta MI fapte sociale reale, ordonate şi interpretate într–o manieră

inteligibilă.

- sociologia organizaţiilor poate plasa atât influenţele culturii asupra

organizaţiei, cât şi acţiunea acesteia asupra mediului social şi cultural.

Organizaţia este privită ca spaţiu complex în care se realizează

transformări culturale şi nu numai fizice sau economice.

Psihologia, ca studiu al faptelor psihice se oferă interculturalului prin metode şi

interpretări rafinate de cunoaştere şi interpretare amanifestărilor preponderent

individuale.

Managementul oferă suport conceptual şi metodologic pentru toate demersurile

pe care le realizează MI.

Comunicarea interpersonală şi interculturală furnizează MI un bogat material de

cercetare dar şi instrumente necesare analizei.

Principalul beneficiar al rezultatelor obţinute de MI este Managementul

Organizaţiei cu principalele sale dimenisuni:

15

Managementul resurselor umane împreună cu marketing–ul sunt componentele

care profită din plin de rezultatele MI.

Strategia companiei sau a organizaţiei beneficiază de MI prin elementele pe care

acesta le furnizează atunci când trebuie armonizate anumite acţiuni cu elemente

specifice locale.

În general, organizaţia nu îşi schimbă obiectivele şi scopul în funcţie de

particularităţile unei pieţe locale dar trebuie să–şi adapteze politicile,

comportamentele, structurile pentru a le putea realiza. O cunoaştere bună a

particularităţilor locale, a elementelor specifice de administraţie, legislaţie, politică

socială, obiceiuri şi atitudini faţă de muncă şi profit, permite luarea unor decizii pe

termen mediu şi lung, realiste care ţin cont de aceste aspecte.

Comerţul internaţional, ca ansamblu structurat de reguli, instrumente şi tehnici

necesare iniţierii şi derulării acestora este un benefiar al MI, prin cunoaşterea şi

folosirea diferenţelor culturale privind atitudinea faţă de produs, modalităţi de

prezentare a acestuia, termene de plată etc.

Dacă prin management, privit în întreaga lui structură, se recunoaşte

componenta micro a rolului MI, prin comerţul internaţional, se realizează

valorizarea MI la nivel macro.

1.5 Comunicarea interculturală

În cercetările interculturale, un loc important îl au diferitele dimensiuni ale

comunicării.

Comunicarea poate fi acceptată ca relaţie complexă care se stabileşte între

persoane sau grupuri prin intermediul unei simbolistici învăţate sau moştenite

ereditar cu ajutorul căreia se ajunge la transmiterea şi receptarea de mesaje,

într–un anumit context. Ea are o finalitate obiectivă sau subiectivă şi va determina

schimbări ale acţiunilor în sensuri dorite sau nedorite, voite sau voluntare,

pozitive sau negative.

Sensul general al comunicării interculturale este dat de interacţiunea între:

doi sau mai mulţi indivizi, două sau mai multe grupuri,

care aparţin de două sau mai multe culturi naţionale diferite,

16

într–un context creat pentru 2 sau mai multe organizaţii,

pentru a atinge obiective profesionale sau a realiza o activitate dată.

Astfel, trebuie identificate foarte precis elementele specifice diferenţelor culturale,

care ar putea fi:

percepţia timpului şi spaţiului,

limba şi interpretarea lingvistică,

mediul politic şi religios,

argumentaţia şi puterea de a convinge,

prejudecăţile şi tabuurile,

caracteristicile mesajelor nonverbale,

importanţa mesajelor scrise şi orale,

etica şi eticheta în afaceri,

maniera de a sugera şi impune respect,

vestimentaţia,

sensul relaţiilor dintre sexe,

poziţia şi percepţia spaţiului

dominanţa individualismului sau a colectivismului.

Deci, contextul cultural şi intercultural al comunicării poate induce stări diferite de

înţelegere şi acceptare reciprocă sau de confuzie, refuz, respingere, conflict.

Luarea în considerare a sensurilor comunicării numai prin limbaj verbal sau scris

este destul de restrictiv şi poate da naştere la interpretări contradictorii în cazul

relaţiilor dintre culturi diferite. Între culturile occidentale, pe de o parte, şi est–

europene, pe de altă parte, dificultăţile provin mai degrabă din tradiţii şi

mentalităţi; astfel, principalele diferenţieri apărute în perioada comunistă a ţărilor

est–europene sunt la nivel de limbaj (terminologie şi metodologie dominate de

diferenţele social–politice şi educaţionale din cele doua sisteme europene),

datorită opoziţiei dintre pragmatismul occidental şi „romantismul revoluţionar” al

esticului, poziţiei faţă de putere, faţă de proprietate şi sensul atribui patriotismului

local. Astfel de elemente au amplificat diferenţele naturale dintre culturi diferite şi

au generat dificultăţi suplimentare de comunicare. Încercările de a găsi zone

17

elemente comune de comunicare ai eşuat uneori din caza înţelegerii greşite a

sensurilor de origine lansate prin mesajele verbale, scrise sau subtextuale.

Capitolul 2. Globalizare şi etnocentrism

Sfârşitul secolului trecut a fost dominat de extinderea, poate ireversibilă, a

globalizării sau altfel spus, a integrării civilizaţiilor la nivel planetar. Globalizarea

s–a impus ca o realitate şi mai puţin ca un concept.

2.1 Ce este globalizarea?

Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel pentru economie pe anul 2001 şi înalt

funcţionar al Băncii Mondiale, în cartea sa Globalizarea. Speranţe şi deziluzii,

publicată în 2002 şi tradusă şi în româneşte propune următoarea definiţie pentru

globalizare „În esenţă [globalizarea] constă în integrarea mai puternică a

ţărilor şi a populaţiilor acestora ca urmare a reducerii semnificative a

costurilor de transport şi comunicare şi a eliminării barierelor artificiale din

calea circulaţiei bunurilor, serviciilor, capitalului, cunoştinţelor şi (într-o mai

mică măsură) a oamenilor între state”.

Stiglitz recunoaşte că fenomenul de globalizare este un subiect extrem de

controversat, asupra căruia se pronunţă atitudini atât de diferite, chiar

ireconciliabil opuse.

În viziunea lui Thomas Friedman, publicist şi comentator economic de mare

succes din America şi autorul unui best seller intitulat Lexus şi măslinul. Cum să

înţelegem globalizarea, globalizarea nu este un fenomen fără precedente istorice,

dar ceea ce se petrece astăzi diferă de orice experienţă istorică anterioară atât

cantitativ, cât mai ales calitativ, prin noile tehnologii de telecomunicaţii. Şi

structura politică directoare a fenomenului contemporan diferă faţă de cea care a

condus precedenta globalizare, anterioară primului război mondial. „Această eră

precedentă a fost dominată de puterea britanică, de moneda britanică şi de

18

marina britanică. Actuala eră este dominată de puterea americană, de cultura

americană, de dolarul american şi de marina americană” (Friedman, 2001, p. 19).

Globalizarea are propriile ei tehnologii definitorii: computerizarea, miniaturizarea,

digitalizarea, comunicarea prin satelit, fibrele optice şi Internetul. În timp ce

măsura definitorie a Războiului era forţa explozivă a proiectilelor, măsura

definitorie a sistemului globalizării este viteza – viteza comerţului, călătoriilor,

comunicării şi inovaţiei.

Termenul de "globalizare" mai are însă şi o altă semnificaţie. "Globalizare" nu

înseamnă doar "răspândire", ci şi "interdependenţă". Statele sunt interconectate.

Ele nu mai sunt izolate sau autonome atunci când vin să-şi îndeplinească

interesele politice. Ele depind unele de celelalte.

Termenul "globalizare" arată în mod corect, dar imprecis, că poziţia statului s-a

schimbat, la sfârşitul secolului XX, în dublu sens. Ea este încărcată de procesele

de interdependenţă, care permit unui stat să-şi atingă scopurile doar cu

cooperarea altor state. Statul (...) se angrenează astfel foarte strâns cu vecinii

săi. Acest proces are loc mai ales la nivel regional. De aceea, regionalizarea este

elementul definitoriu al epocii, şi nu globalizarea. Doar puţine procese au o tentă

globală: potenţiala distrugere prin folosirea armelor atomice, poluarea aerului şi a

apelor.

2.2 Dimensiunile globalizării

Dimensiunile globalizării nu pot fi delimitate în mod clar una ce cealaltă.

Problemele globale legate de mediu nu pot fi cercetate izolat nici de dimensiunea

“economie” şi nici de dimensiunea “politică”. Globalizarea cuprinde mai mult

decât integrarea sporită a economiei mondiale, de aceea, ea nu poate fi limitată

strict la procesele economice, lucru care se întâmplă însă de multe ori.

19

Fig: Dimensiunile globalizării

Dimensiunea economică a globalizării are o foarte mare importanţă, ea fiind

una dintre cele mai importante cauze şi forţa motrice pentru procesele de

globalizare din celelalte domenii. (creşterea enormă a comerţului şi a investiţiilor

directe, globalizarea pieţelor financiare, producţie integrată la nivel trans-naţional,

corporaţii trans-naţionale, competiţie la nivel local între state şi regiuni, sfârşitul

economiilor naţionale).

Dimensiunea mediu. Unele probleme globale, cum ar fi încălzirea atmosferei

sau tăierea pădurilor tropicale ilustrează în modul cel mai impresionant

fenomenul globalizării, pentru că, în acest caz este vorba în mod cert despre

probleme globale care necesită o abordare globală. Şi în domeniul mediului

ambiant există probleme de ordin regional şi local, chiar dacă acestea au un

caracter ce depăşeşte uneori graniţele, cum ar fi poluarea râurilor.

Dimensiunea socială. Lumea a devenit un „global village“, reţelele inovatoare de

comunicare la mare distanţă (chat, e-mail) adăugându-se comunităţilor

tradiţionale precum familia sau vecinătatea. Totuşi ele nu pot înlocui aceste sfere

tradiţionale de comunicare, pentru a numi doar un exemplu din cadrul dimensiunii

sociale.

Dimensiunea culturală. Producţiile de la Hollywood pot fi vizionate peste tot în

lume, iar „americanizarea“ culturii mondiale este un fapt incontestabil. Culturile

20

regionale şi locale nu dispar însă din această cauză; informarea cu privire la

aceste culturi este unul din fenomenele secundare ale globalizării.

Dimensiunea politică. Politica se confruntă cu probleme majore. Globalizarea şi

concurenţa la nivel local limitează spaţiul de acţiune al politicilor naţionale, multe

probleme neputând fi rezolvate corespunzător decât la nivel internaţional, global.

În acest sens, integrarea europeană este văzută ca un răspuns de succes la

provocările globalizării.

2.3 Determinantele globalizării

Determinantele globalizării sunt considerate:

internaţionalizarea pieţelor financiare;

inovaţiile de ordin tehnic – şi mai ales cele din domeniul informaticii şi al

comunicaţiilor

interesul politic al marilor puteri economice şi militare (sfârşitul Războiului

Rece a fost deseori indicat ca fiind una din cauzele globalizării)

● O cauză importantă a globalizării este şi expansiunea culturală.

Istoric, globalizarea are antecedente interesante, toate având origini în

etnocentrism.

- difuzarea miturilor şi ritualurilor prin migraţii (moştenirea indo –

europeană);

- influenţa comercianţilor semiţi (sirieni, evrei...)

- influenţele grupurilor etnice armene, gujuraţi, evree asupra comerţului

mondial;

- misionarismul creştin;

- expansionismul economic modern.

Globalizarea a devenit suport al dezvoltării şi progresului, dacă este corect

exploatată. Supremaţia unei culturi asupra alteia, supremaţia economică şi

militară, pe de o parte, orgoliile naţionale sau etnice şi culturale, pe de altă parte,

vor fi mereu în opoziţie, căutând avantaje în sensul dorit de fiecare.

Pentru Theodore Levitt, globalizarea desemna, în 1983, caracterizarea unei

evoluţii a cererii pe plan mondial. Acest termen arată convergenţa pieţelor în

21

lumea întreagă. Convergenţa este tendinţa oricărui lucru de a deveni ca şi

celelalte. Gusturile, preferinţele consumatorilor şi noţiunea de preţ just tind să

devină universale. Societatea globală va vinde acelaşi lucru în aceeaşi manieră

peste tot în lume. În acel moment, adaptarea la globalizare ar consta in ignorarea

diferenţelor naţionale.

2.4 Etnocentrism vs globalizare

Etnocentrismul este o consecinţă a încercării perpetue a individului, grupului

sau colectivităţii de a se conserva şi supraveţui.

a) conservare şi evoluţie prin izolare (izolaţionism) –

conservarea tradiţiilor, ritualurilor, simbolurilor

originare ale grupului

2 tipuri

de comportament: b) conservare prin expansiune – evoluţia este mai

rapidă, mai eficace; marile expansiuni, cuceririle

militare sau cele de piaţă au avut la origine

etnocentrismul în forma sa expansionistă, motivat prin

superioritate culturală şi civilizaţie

Etnocentrismul este privit mai mult ca o stare de spirit dar chiar şi aşa trebuie şi el

abordat într–un context similar, mai ales că în aparenţă pare a se situa în

˝opoziţie˝. Spiritul etnocentrismului aduce individul în poziţia de a se crede singur

în lume şi că poate acţiona în consecinţă. Centrul de greutate al etnocentrismului

îl reprezintă cultura şi civilizaţia (limba, rasa, religia, obiceiul, tabuul, steriotipul

etc) în care vom regăsi întotdeauna economicul şi, implicit, socialul şi politicul.

Etnocentrismul poate fi dominat de structuri sociale venite din trecut; cultura, ca

nucleu şi origine a etnicului şi, într–un anume sens a etnocentrismului, se apără

încercând să reziste în faţă ofensivei globalizante a mediului economic realizate

prin integrarea industrială, comercială, financiată şi a afacerilor, în general, dar şi

la nivel politic şi social.

Contrar unor opinii, etnocentrismul este prezent peste tot sub anumite forme. Prin

comercializarea produselor pe pieţe străine se realizează , de fapt, un export de

22

cultură, iar dacă produsul este unul cultural, atunci expansiunea etnocentrică este

şi mai profundă.

Între globalizare şi etnocentrism pare să existe o dispută, o luptă între

specificitatea culturală, pe de o parte, şi raţionalitatea acţiunii ca argument major

al globalizării, pe de altă parte; este o luptă între elementele particulare locale şi

cosmopolitismul mondial. (J. –M. De Leersnzder, Prefaţă la ˝La resistance

culturelle˝, 2000).

În prezent, prin ştiinţă, tehnologie şi informaţie dar şi prin limba vorbită (în special

engleza şi engleza–americană), lumea tinde să se unifice (globalizarea la extrem)

sub cupola unor dominante culturale. Etnocentrismul prin izolare s–a transformat

în etnocentrism prin expansiune, globalizarea fiind forma cea mai eficace şi

rafinată a acestuia. Activitatea economică având o componentă culturală foarte

puternică a generat o ˝împrăştiere etnică˝, o ˝redistribuire˝ la scară planetară, mai

degrabă inegală, a populaţiei prin migraţiile moderne ale indivizilor şi chiar ale

unor grupuri compacte. Internaţionalizarea educaţiei (literatura, arta,

cinematograful, presa etc), a cercetării ştiinţifice, a informaţiei aduce elemete noi

ca puncte de sprijin ale globalizării avînd origini profunde în etnic şi etnocentrism.

Etnocentrismul presupune ˝tendinţa de valorizare a propriului grup social, a

propriei ţări, a propriei naţionalităţi˝.

Elemente comune şi de diferenţiere

Etnocentrismul este condiţia iniţială şi determinantul globalizării.

Globalizarea este, de fapt, manifestarea etnocentrismului în sensul conservării

culturii şi civilizaţiei (unui grup, a unui individ) prin extensie, expansiune,

dominaţie, impunere, recunoaştere.

Etnocentrismul pare a se individualiza faţă de globalizare prin aceea că se

manifestă în dublu sens:

- unul izolaţionist, prin care este conservată în sens primitv specifitatea

etnică şi, implicit, şi cea culturală

23

- al doilea, expansionist, prin care o anumită specificitate culturală este

extinsă (prin impunere, prin asumare liberă, prin agresiune, prin

persuasiune etc.) asupra altor zone, regiuni, etnii, ţări etc.

Globalizarea, în schimb, poate avea doar sensul lărgirii sferei de acoperire

economică, politică, socială şi, implicit, culturală prin integrare.

A. Comparare istorică

Etnocentrism Globalizare

Expansionism

- dezvoltarea oraşelor–state

- expediţii şi războaie de cucerire

- misionarismul creştin şi

cruciadele

- comerţul antic şi medieval

- formarea marilor poluri de

civilizaţie

Izolaţionism

- concentrarea formării ştiinţifice

- refluxul periodic al marilor poluri

- protecţionism

- izolarea enclavelor etnice

- autarhie economică

- războaie de apărare

- dispute teritoriale

- refluxul periodic al polarizării

- marea finanţă internaţională

- marile corporaţii multinaţionale

- investiţii străine

- concentrarea bursieră

- polarizarea formării universitare de nivel

înalt

- polarizarea cercetării ştiinţifice

- migraţia creierelor

- importul–exportul de tehnologii de vârf

- crearea şi dezvoltarea de instituţii

regionale şi internaţionale

- reglementarea la nivel regional şi

internaţional

- standardizarea managementului şi auditul

- slîbirea suveranităţii naţionale

- ireversibilitatea integrării economice şi

culturale

B. Caracteristici

Etnocentrism Globalizare

Raţiuni simbolice şi utilitare locale

conservate sau impuse altora

Exploatarea eficace a raţiunilor simbolice şi

utilitare locale

24

Regulile elaboraee de om sunt

privilegiate în raport cu situaţia naturală

(condiţii culturale)

Adaptarea de reguli elaborate de om în raport

de condiţiile culturale ale locului

Impunerea unei culturi (celei mai

puternice) asupra alteia (mai puţin

puternice)

Învăţarea la faţa locului a culturii şi/sau

civilizaţiei locale

Exportul de know–how naţional spre

lume (dominaţi)

Reconstrucţia savoit–lui pe baza culturii locale

Extensia forşei socialului propriu,

superior către exterior

Reconversia socială prin adaptarea strategiilor

şi politicilor întreprinderii

Impunerea din afară a regulilor

schimbării

Schimbarea prin adaptare

Interdependenţe forţate Relaţiile strcutural–organice

Poziţie de forţă şi interes de dominare Impunerea raţionalităţii şi eficienţei acţiunii

Expansiunea pieţei ca debuşeu al

propriilor produse şi servicii

Expansiunea ofertei ca raspuns al cererii

(liberalizarea pieţei)

Antecedente geopolitice Internaţionalizarea pieţei financiare

Consecinţe politice:dominare prin forţă

sau persuasiune

Dominaţia prin argumentul eficienţei acţiunii

Puterea statelor deasupra puterii

organizaţiei

Transferul sferei de influenţă către marile

grupuri şi corporaţii

Control impus, represiv şi neacceptat de

cei controlaţi

Control rafinat, nuanţat şi acceptat de

controlaţi

Contestarea dominatorilor Căutarea şi solicitarea de parteneri de forţă

Exacerbarea autorităţii statale naţionale Deschiderea spre exerior şi renunţarea la

prerogativele statale

Avantaje prin spionaj militar şi economic Avantaje prin Inteligenţa economică

Redistribuirea veniturilor în favoarea

dominanţilor

Redistribuirea veniturilor prin acord între

parteneri

Impunerea know–how–lui dominanţilor Dezvoltarea şi abilitarea managementului

intercultural

25

Efecte la nivelul dominanţilor şi

dominaţilor

Efecte la nivel planitar

Perpetuarea disputelor interstatale şi

internaţionale

Transferul conflictelor la nivel interetnic

Suport al globalizarii Geneza omogenizării economice prin

diversitate culturală

Protecţionism explicit: vamal, fiscal,

comercial

Protecţionism implicit: politic, tehnic şi

tehnologic

2.5 Etnocentrism şi Management intercultural

Între etnocentrism şi managementul intercultural există o opoziţie importantă.

Există cel puţin două aspecte care fac dificilă apropierea între cele 2 tipuri de

abordări:

- primul este de natură atitudinală şi comportamentală a indivizilor şi

grupurilor aparţinând de cultura care primeşte extensia afacerilor şi care

trebuie să suporte efectele adaptării;

- al doilea se referă la ceea ce deţine specific din punct de vedere cultural

fiecare zonă.

Managementul intercultural trebuie să recunoască influenţele etnocentrismului şi

să ofere răspunsuri la problemele ridicate de acesta, trebuie să propună soluţii

adecvate:

- cunoaşterea semnificaţiilor şi folosirea elementelor conceptuale prin extensie de

la o cultură la alta;

- exportul– importul de modele de referinţă între medii aparţinând de culturi

diferite: managementul nu poate fi exportat nici ca stil, nici ca modalitate de

aplicare, el trebuie adaptat la specificitatea culturală a ţării care iniţiază sau

dezvoltă afacerea

- percepţia aspectelor particulare în funcţie de personalitate şi preferinţe

- specializarea profesională şi de expertizare

26

Cultură şi specificitate culturală

Dincolo de diferite accepţiuni atribuite, cultura a devenit o componentă a

sistemului complex al activităţilor umane dintr–o anumită zonă geografică.

Culturile naţionale sunt structuri complexe, diferenţierile dintre ele putându–se

realiza în funcţie de anumite dominante specifice.

Jacques Demorgon (Complexité des cultures et de l interculturel, 1996)

propune o tipologie a culturilor naţionale în care nivelul de dezvoltare pare a fi

criteriul fundamental:

● compoziţii comunitare care sunt dominate de conduite culturale originale şi

originare (prescripţii, inerdicşii, rituri, mituri etc);

● culturi regale şi imperiale în care normele sunt supuse unor deerminate ale

ierarhiilor ereditare;

● culturi naţionale de piaţă cu norme de comportament adaptate prin implicarea

organizărilor administrative

● cultura informaţională mondială supusă evoluţiei spre globalizare prin

adoptarea unor norme universale de comportament de afaceri, în care informaţia

şi informatizarea sunt elementele de bază ale comunicării

Cultura pare, deci, a da sens relaţiei perpetue dintre om, societae şi mediu fiind

sursa şi resursa inepuizabilă a evoluţiei civilizaţiilor. Secolul XX a marcat

instituţionalizarea culturii, aceasta devenind efectiv element definitoriu al

identificării persoanei, grupului, naţiilor sau chiar a unor întregi regiuni. Încet,

cultura începe să fie folosită ca factor al dezvoltării economice, comerţului şi

promovării afacerilor, ca argument al globalizării. Hugues de Varine spunea

despre cultură că ˝este o materie primă ca şi petrolul dar o materie vie care poate

fi reprodusă la nesfârşit prin simplă duplicare˝.

Intercultural, intracultural, transcultural

Relaţiile dintre culturi sunt naturale şi complexe în acelaşi timp. Abordarea

acestor relaţii este, însă, intotdeauna supusă unor scopuri particulare, fiind

dependentă de zona de interes, de disciplina în cadrul căreia se realizează şi nu

mai puţin de apartenenţa culturală a persoanei care o face.

27

În studiul relaţiilor interculturale există 3 concepte care au căpătat sensuri mai

precise: intercultural, intracultural, transcultural.

Abordarea intraculturală realizează studiul variaţiilor individuale ale normelor în

cadrul unei anumite culturi. Intraculturalul se referă la relaţiile ce apar şi se

dezvoltă în cadrul aceleaşi culturi.

Prin abordarea interculturală se realizează studiul diferenţierii normelor în

raport de specificităţile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun în relaţie

fenomene culturale caracteristice schimbărilor sociale, se compară entităţi fără

legături istorice între ele, naţiuni de pe acelaşi continent sau de pe continente

diferite, continente între ele. Caracterizează o relaţie între fenomene culturale ce

aparţin unot zone, regiuni sau grupuri umane diferite. Presupune un proces

interactiv între membrii a cel puţin 2 grupuri diferite.

Pluriculturalul & multiculturalul realizează diferenţieri de ordin cantitativ, în

opoziţie cu uniculturalul; se referă la abordarea simultană a mai multor culturi.

Transculturalul abordează relaţiile dintre culturi în sens strict, în timp ce

interculturalul surprinde interrelaţia, feed-backul. Pentru J. Demorgon,

transculturalul este chiar o noţiune ambiguă şi complexă.

Metaculturalul este unconcept filozofic, prin care devine posibilă abordarea

unitară, ca ansamblu, a tuturor culturilor umane.

2.6 Consecinţele globalizării

Globalizarea ne afectează pe toţi în mod direct. Un rol important îl joacă o

evaluare chibzuită a oportunităţilor şi riscurilor pe care le presupune globalizarea,

distanţându-ne de tendinţele actuale de demonizare, sau dimpotrivă, de

preamărire a consecinţelor acestui fenomen. Cele mai importante consecinţe ale

globalizării sunt următoarele fenomene dar care nu sunt neapărat noi, ele sunt

cunoscute, doar că unele procese s–au accelerat, atingând dimensiuni noi atât

din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ.

eroziunea statului naţional

dumping social

„prăpastie” între bogaţi şi săraci

28

degradarea mediului

societăţi multinaţionale necontrolabile

Capitolul 3. Intercultural şi managementul organizaţiei. Cultura

organizaţională.

3.1 Conceptul de cultură organizaţională

Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre

cele mai puternice forţe economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea

mai atentă a relaţiei cultură–management-performanţe. Deşi a suferit distrugeri

importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală şi

cu o suprapopulaţie de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să

atingă cea mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al

şomajului şi să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor.

Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a explica miracolul

japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât şi micro, ca un

factor determinant al funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

Cultura organizaţională a devenit un termen de actualitate. El a apărut mai întâi

în literatura de limbă engleză în anii ´60 şi a intrat în limbajul comun prin cartea

lui Peters si Waterman “În căutarea excelenţei”.

Deşi nu există o definiţie standard a conceptului, majoritatea specialiştilor arată

că o cultură organizaţională are următoarele caracteristici:

- holistică un tot este mai mult decât suma părţilor componente;

- determinată istoric reflectă evoluţia organizaţiei;

- fundamentată din punct de vedere social - este creată şi păstrată de un grup de

oameni;

- greu de modificat.

Acelaşi Hofstede defineşte cultura organizaţională ca "programare mentală

colectivă care deosebeşte membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii".

29

Problema culturii organizaţionale este abordată şi în literatura românească, în

special de profesorul Gheorghe Gh. Ionescu, care o defineşte ca pe un "sistem

de valori, de prezumţii, de credinţe şi de norme împărtăşite de membrii unei

organizaţii".

Phyllis G. Holland, deşi o numeşte cultura corporaţiilor, arată că o cultură

organizaţională reprezintă "un set unic de caracteristici care diferenţiază o

organizaţie de alta". Şi în concepţia lui cultura unei corporaţii stabileste un

sistem de valori ce cuprinde ritualuri, mituri, legende şi acţiuni.

Deci, cultura organizaţională reprezintă armonizarea valorilor individuale în

vederea orientării lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale

organizaţiei.

Organizaţiile îşi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor

dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului.

Cultura reflectă atitudinea pe care o are organizaţia fată de schimbare. Această

atitudine poate fi:

conservatoare -rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile aşa cum

le-a făcut întotdeauna";

oportunistă -urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat

adecvarea cu obiectivele şi activitatea organizaţiei;

întreprinzătoare -dezvoltând fără încetare noi programe şi servicii;

expansionistă -hotărâtă să-şi mărească numărul de beneficiari, clienţi,

membri.

De aceea, este foarte important ca o cultură să fie explicit considerată într-o

evaluare internă a organizaţiei.

Culturile organizaţionale pot fi grupate în funcţie de anumite caracteristici. Autorii

lucrării Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din

compararea organizaţiilor după următoarele 2 dimensiuni :

Gradul de risc în activitatea companiei

30

Viteza cu care companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul deciziilor şi

strategiilor.

Cele 4 culturi si caracteristicile lor sunt:

Cultura Macho - concurenţa este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul

în echipă nu este ridicat, angajaţii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată,

nu există posibilitatea de a învăţa din greşeli. Există tendinţa de a recompensa

indivizii temperamentali şi inflexibili. Se întâlneşte în marile companii publicitare,

marile canale de TV, proiectele scumpe în constructii, filmele cu bugete foarte

mari.

Cultura Work-Hard-Play-Hard - aici riscul este scăzut, feedback-ul este

rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace

motivaţionale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează

în echipă iar angajaţii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizaţiilor

comerciale.

Bet your company (de tip pariu) - companiile fac investiţii mari pe

termen lung; este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se

desfăşoară lent şi cu multă prudenţă. Astfel de cultură ar trebui să aibă

companiile petroliere, băncile de investitii, firmele de proiectare.

Cultura de tip proces - risc scăzut, feedback-ul este lent, angajaţii se

concentrează mai mult asupra muncii şi mai puţin asupra rezultatelor, ei sunt

prudenţi, punctuali, orientaţi spre detaliu.

3.2 Cultura naţională şi cultura organizaţională

Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra

managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al

culturii naţionale şi cel al culturii organizaţionale.

Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, deşi se influenţează

reciproc, ele sunt de natură diferită.

Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajaţilor de la IBM s-au

observat diferenţe în practici şi în valori. Astfel, la nivel naţional, diferenţele

31

culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici. La nivel de organizaţie,

diferenţele culturale constau mai mult în practici şi mai puţin în valori.

Identitatea culturală a organizaţiei

După M. Thevenet, Cultura de întreprindere (Corporate Culture) este dominată

de studiul caracteristicilor interne ale întreprinderii în timp ce Managementul

Intercultural se orientează mai ales pe analiza mediului extern al acesteia.

Cultura de întreprindere este o formă de manifestare a culturii (naţionale,

regionale, etnice) prin care întreprinderea îşi marchează mai bine propria

identitate pentru a evolua pozitiv într –un context complex, deseori ostil.

3.2.1 Diferenţieri prin conţinut

În sens larg, cultura include, pe de o parte, toate creaţiile artistice şi descoperirile

ştiinţifice, iar pe de altă parte, toate activităţile care produc, antrenează şi

răspândesc informaţii, date şi cunoştinţe.

Cultura interpretează pentru noi lucrurile înconjurătoare, le dau un nume, sens şi

ne permit să ne exprimăm. Limbile străine, religiile, ştiinţa, arta, noţiunile de bine

şi rău, explicaţiile date sensului vieţii etc., fac parte din sistemul cultural al unei

societăţi.

Daniel Chirot consideră că pot fi incluse în cultură şi ‘codurile sau schiţele’ de

dezvoltare a sistemelor sociale.

Viziunea Hofstede

Rolul cel mai imporant în definirea culturii naţionale îl au valorile.

Definirea unei culturi organizaţionale se face, în special, prin intermediul

practicilor din acea organizaţie.

Valorile sunt cele care se transmit indivizilor prin intermediul familiei şi stau în

final la baza atitudinilor şi raportărilor faţă de diferitele fapte şi concepţii de viaţă.

Pe de altă parte, cultura unei societăţi reflectă interacţiunea complexă a valorilor,

atitudinilor şi comportamentelor, reflectate de membrii ei. Indivizii exprimă cultura

şi calitatile lor normative prin valorile pe care ei le au despre viaţa şi lumea care îi

înconjoară. Modelele de comportament individual şi de grup sunt în continuă

schimbare, în final, ele influenţând cultura societăţii.

32

Orientarea culturală a unei societăţi se poate analiza cu ajutorul a 3 elemente:

valori, atitudini şi comportamente

Fig: Orientarea culturală a unei societăţi

Valorile –credinţe relativ generale care specifică preferinţele generale şi care

influenţează opţiunea printre modalitaţile, mijloacele şi finalitaţile de acţiuni

posibile.

Atitudinile – construcţii sau manifestări care exprimă valorile şi dispoziţiile unei

persoane de a acţiona într-un anume fel spre un obiectiv.

Comportamentul reprezintă orice formă de acţiune umană, fiind definit sau

determinat de cultura persoanei respective.

În fiecare societate, cultura corespunde unui anumit mod de a trăi, de a gândi,

de a acţiona, unei forme originale de civilizaţie într–o societate dată.

Civilizaţia care ne interesează într–o societate nu poate fi studiată decât în cadre

sociogeografice şi politice bine definite. Astfel, pot fi luate în calcul cele două

componente ale acesteia:

- societatea instituţionalizată, marcată de formele de civilizaţie şi de jocul

forţelor de producţie;

- societatea trăită, în care cultura intervine constant în practică, în

raporturile sociale, în conflicte şi în actiune.

Aceste două componente sunt în strânsă legătură, sunt complementare:

societatea instituţionalizată nu poate exista fără elementele societăţii trăite.

33

Cultura

Comportamente

Valori Atitudini

3.2.2 Tipologii culturale

Nath a conturat un model al orientărilor culturale naţionale (în lucrarea

Comparative Management. A Regional View, 1984). Foloseşte 6 dimensiuni

pentru a descrie culturile naţionale, trăgând unele concluzii în ceea ce priveşte

influenţa acestora asupra culturii manageriale. Aceste dimensiuni sunt:

percepţia asupra oamenilor;

relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare;

relaţiile dintre oameni;

tipul activităţilor desfăşurate de indivizi;

orientare în timp şi spaţiu.

Percepţia asupra oamenilor – unele societăţi îi percep pe indivizi ca fiind buni

(şi oamenii manifestă o încredere nelimitată în semenii lor), altele ca fiind

fundamental răi (există tendinţă de suspiciune), iar altele consideră ca oamenii

sunt o mixtură de bun şi rău (există posibilitatea schimbării iar aceste organizaţii

investesc foarte mult în programe de formare, calificare şi perfecţionare a

angajaţilor în timp ce în celelalte societăţi se pune accent pe criteriile de recrutare

şi selecţie). Percepţia asupra oamenilor într–o cultură îşi pune amprenta asupra

unor elemente ale managementului resurselor umane în organizaţii.

Relaţiile oamenilor cu lumea înconjurătoare – există unele culturi (puţine la

număr, de exemplu, eschimoşii) care consideră că oamenii sunt subjugaţi

mediului în care trăiesc, în timp ce altele cred că omul poate stăpâni şi controla

natura destul de mult (culturile europene şi nord–americane) iar culturile orientale

sunt bazate pe convingerea că omul este în armonie cu natura şi această

armonie nu trebuie deranjată. Această dimensiune se regăseşte în modalitatea în

care organizaţiile percep mediul. În ţările dezvoltate, tentativele omului de a

controla natura pentru a–şi atinge obiectivele şi interesele s–au concretizat în

dezvoltarea intensivă a agriculturii (folosirea fertilizatorilor şi a sistemelor de

irigaţii), urbanizarea intensă, explorarea spaţiului cosmic, bioingineria, ingineria

genetică etc). În culturile orientate spre armonia dintre om şi natură, obiectivul

organizaţiilor nu va fi eficienţa cu orice preţ, ci conducerea activităţilor astfel încât

această armonie sa fie conservată.

34

Relaţiile dintre oameni – această dimensiune se apropie de dimensiunea

individualism/colectivism descrisă de Hofstede. Nath, arată că există culturi care

apreciaza individualismul, în care oamenii se definesc prin reuşitele lor personale

şi prin calităţile individuale şi societăţi colectiviste, în care apartenenţa la grup

este mai importantă. Mentalitatea individualistă sau colectivistă are influenţă

asupra resurselor umane. Astfel, într–o organizaţie individualistă, noii–angajaţi

vor fi selectaţi pe baza unui CV şi a unui interviu din care vor rezulta calităţile şi

aptitudinile persoanei respective; în societăţile colectiviste, calităţile şi aptitudinile

individului nu sunt total ignorate dar mai importante sunt deseori gradul de

rudenie, prietenia etc.

Această dimensiune are impact şi în luarea deciziilor: individual (la americani)

sau în grup (la japonezi).

Tipul activităţilor desfăşurate de indivizi – din acest punct de vedere, avem

culturi de orientare proacţionară (oamenii consideră că pot determina şi controla

evenimentele prin propriile lor acţiuni); oamenii aparţinând acestor culturi sunt în

permanenţă activi, agitaţi, încearcă să profite la maximum de tot ceea ce se

întamplă) şi culturi de orientare existenţială (aceste persoane consideră că toate

lucrurile merg de la sine, spontan; existenţialistul doreşte cel mai mult să–şi

îmbogăţească experienţa de viaţă).

Şi această dimensiune influenţează politicile de personal şi planificarea în

organizaţii: un manager cu orientare proacţionară va utiliza ca instrument de

promovare şi creşterile salariale; dimpotrivă, celălat manager, ştie că salariaţii săi

nu lucrează numai cu gândul la recompense ci doresc să se bucure şi de viaţă.

În culturile proacţionare se pune mai mult accent pe planificare, oamenii cred ca

o programare minuţioasă poate determina cursul evenimentelor. Existenţialiştii

pun mai puţin preţ pe planificare, deoarece ei cred că schimbarea trebuie să se

producă natural, chiar dacă se produce mai lent.

Orientarea în timp şi spaţiu. Culturile orientate pe trecut consideră ca acţiunile

trebuie evaluate în funcţie de compatibilitatea lor cu experienţa, cu obiceiurile şi

tradiţiile existente iar inovaţia este acceptată numai în măsura în care nu încalcă

aceste tradiţii. Prin contrast, culturile orientate spre viitor consideră că acţiunile

35

trebuie apreciate în funcţie de beneficiile pe care acestea le pot aduce iar o

inovaţie care permite sporirea acestor beneficii este oricând binevenită.

In cadrul culturilor orientate spre viitor putem distinge două categorii: cele cu

orientare preponderentă pe termen scurt şi cele cu orientare mai ales pe termen

lung.

De exemplu, în SUA, planificarea financiară este în general trimestrială iar

contractele de angajare a personalului sunt încheiate pe termen scurt; în Japonia,

orientarea pe termen lung este foarte importantă, chiar pe viaţă.

Orientarea în spaţiu indică modul cum oamenii utilizează spaţiul fizic. În

societăţile cu orientare spre spaţiul privat se realizează o delimitare strictă a

spaţiului pus la dispoziţie fiecărei persoane: fiecare salariat primeşte un birou,

unii folosesc chiar panouri despărţitoare care delimitează spaţiul fiecăruia;

sedinţele se ţin cu uşile inchise.

În culturile orientate spre spaţiul public este considerat normal ca mai multe

persoane, chiar şefi şi subordonaţi să împartă aceeaşi cameră, fără panouri

despărţitoare şi este acceptată participarea unui numar mare de persoane la

şedinţele importante.

3.3 Dimensiuni ale culturii organizaţionale

Culturile organizaţionale au la bază în special dimensiunea comportamentală

care diferă în funcţie de modul de structurare a percepţiilor, atitudinilor şi

comportamentului indivizilor faţă de diferite situaţii concrete ce definesc realitatea

organizaţională. Valorile sunt exprimate în finalitatea organizaţiei, în planul său

de dezvoltare şi cuprind, în principal, aspiraţiile, idealurile la nivelul colectivităţii şi

performanţele acesteia, este practic filozofia managementului organizaţiei.

Profesorul P. Nica pune in evidenţă 8 elemente care corespund culturii

organizaţionale: sloganuri, simboluri, mituri şi întâmplări, eroi, norme, ceremonii,

tehnologii, sisteme de valori. (vezi figura)

36

Fig. Componentele culturii organizaţionale

Hofstede a definit 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale (în urma unui studiu

făcut pe un eşantion de 20 organizaţii private şi publice din Olanda şi Danemarca

care aveau între 60-2500 de angajaţi), a ajuns la următoarea concluzie: chiar

dacă diferenţele dintre aceste organizaţii erau mici sub aspectul valorilor

împărtăşite de salariaţii lor- cele 2 ţări având aceeaşi tipologie culturală – totuşi

existau diferenţe mari din punct de vedere al practicilor.

Cele 6 dimensiuni sunt:

Orientarea spre proces vs orientarea spre rezultate. Angajaţii din

organizaţiile orientate spre proces preferă activităţile standard, de rutină, de zi cu

zi, evitând schimările şi riscurile; în companiile orientate spre rezultate, salariaţii

preferă riscurile şi se simt bine atunci cand fiecare zi aduce schimbări. Care e

mai ”bună”? Depinde de tipul de activitate, de situaţia pieţei de referinţă la un

moment dat care va determina adaptări din partea organizaţiei dacă va dori sa

existe în continuare.

Orientare spre angajaţi vs orientare spre muncă. În culturile orientate

spre angajaţi, preocuparea principală sunt oamenii şi problemele lor de zi cu zi

37

Sloganuri

Cultura managerială

a firmei

Sisteme de valori

Norme

Ceremonii

Tehnologii

Simboluri

Mituri, întămplări

Eroi

(deciziile se iau în grup), în timp ce organizaţiile din a doua categorie se

interesează, mai ales, de eficienţa salariaţilor iar aceştia simt presiune asupra lor.

(deciziile se iau de către indivizi).

„Limitat” (mărginit) vs „profesional”. Angajaţii din organizaţiile cu o

cultură de tip „limitat” se identifică mai degrabă cu organizaţia decât cu ramura

profesională din care fac parte; ei consideră că organizaţia trebuie să se

intereseze de protecţia lor în aceeaşi măsură ca de competenţa lor profesională

şi nu işi fac griji cu privire la viitorul lor. Din contră, membrii culturilor de tip

„profesional” separă problemele private de cele profesionale, principalul criteriu

după care trebuie să fie apreciaţi este competenţa lor profesională.

Sistem deschis vs sistem inchis. Descrie, de fapt, climatul

organizaţional. În „sistemul deschis”, orice nou –angajat e binevenit iar perioada

de adaptare trebuie să fie cât mai scurtă (câteva zile). În „sistemul închis”

oamenii sunt mai prudenţi, necomunicativi, manifestă mai multă reticenţă faţă de

nou –veniţi, numai unii se adaptează culturii respective, iar perioada de adaptare

este destul de lungă (cel puţin 1 an).

Control redus vs control intens. În organizaţiile unde se practică un

control redus, nu se ţine cont de costuri, în celelalte, activitatea este orientată

spre costuri, programarea şedinţelor este respectată cu stricteţe iar glumele sunt

rare.

Prescriptiv (normativ) vs pragmatic. Primele tipuri de organizaţii sunt

orientate spre respectarea strictă a unor proceduri şi acest lucru este mai

important decât rezultatele şi eficienţa; în ceea ce priveste etica afacerilor,

standardele sunt ridicate. Organizaţiile pragmatice sunt puternic orientate spre

piaţă, punând mai puţin accent pe „dogme” şi consideră că satisfacerea nevoilor

clientului este mai importantă decât regulile şi obiceiurile.

3.4 Dimensiuni ale specificităţii culturale

38

Cel mai cunoscut model de analiză asupra valorilor culturale ale întreprinderii

este cel realizat de Geert Hofstede. Modelul său, original, a fost creat în urma

unui studiu cu 116000 chestionare traduse în 20 limbi şi aplicat în 72 ţări de pe 5

continente, cuprinzând atât culturi occidentale cât şi orientale. Cele 4 dimensiuni

care definesc valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor aparţinând

diferitelor culturi sunt:

individualism /colectivism;

distanţa ierarhică (reprezintă percepţia gradului de inegalitate în ceea ce

priveşte puterea între cel care se supune şi cel care deţine puterea);

controlul incertitudinii;

masculinitatea–feminitatea.

Individualism /colectivism -În societăţile caracterizate prin individualism (ţările

cele mai bogate sunt cele care au devenit individualiste) precum SUA, Australia

sau Marea Britanie, oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se împleteşte

cu dimensiunile mediului social; managementul este autocrat. Cele colectiviste

precum Panama, Ecuador sau Guatemala reprezintă sisteme sociale fixe, rigide,

în care oamenii aparţin unor grupuri sau clanuri care le oferă grijă şi protecţie, iar

managementul este participativ (ţările mai sărace au conservat o viaţă

comunitară). Dacă în societăţile colectiviste comportamentul individual este

controlat prin presiunea grupului, în culturile de orientare individualistă controlul

se bazează mai ales pe autosancţiuni, dictate de culpabilitate.

Distanţa ierarhică -În ţările caracterizate prin distanţă mare faţă de putere

(Filipine, Venezuela, India) ocolirea nivelurilor superioare reprezintă un act de

insubordonare, şeful este un autocrat, iar subordonaţii aşteaptă ordine. În

cealaltă categorie, distanţa mică faţă de putere (Israel, Danemarca), subordonaţii

ocolesc şeful pentru a-şi putea îndeplini munca, şeful este un democrat iar

subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi. Spre deosebire de asiatici, care acceptă

hotărârile de sus şi le aplicã, românii acceptă fără să crâcnească hotărârile

şefilor, dar cu intenţia imediat pusă în practică de a le sabota prin orice mijloace,

39

astfel încât ei să-şi vadă mai departe de treabă aşa cum ştiu şi cum consideră ei

că e mai bine.

Controlul incertitudinii -Pentru oamenii din ţările cu un grad înalt de evitare a

incertitudinii, "ce este diferit este periculos", aici angajarea se face pe viaţă

(Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalţi, "ce este diferit este curios" iar

mobilitatea locului de muncă este foarte mare (Singapore, Danemarca, SUA).

România de azi este o ţară în care teama de insecuritate este extrem de

accentuată, datorită faptului că multe decenii românii au fost obişnuiţi să trăiască

destul de liniştiţi într-o relativă sărăcie, uniform distribuită şi aproape garantată.

Masculinitatea–feminitatea -Naţiunile de tip masculin precum Japonia sau

Anglia apreciază agresivitatea şi asertivitatea, având drept scop dobândirea

banilor şi bunurilor materiale, managerii iau decizii şi sunt autoritari –societăţile

masculine acordă o mai mare importanţă nevoilor egopsihologice: salariu

motivant, recunoaşretea meritelor, promovare). Cele de tip feminin (Norvegia,

Suedia) pun accentul pe relaţiile dintre oameni, pe grija pentru aceştia şi pe

calitatea vieţii; managerii sunt intuitivi şi caută consensul –societăţile feminine

acordă importanţă nevoilor sociale.

Pentru stabilirea acestor caracteristici, în scopul comparării culturilor naţionale,

specialiştii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile

culturale: valorile.

Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul

economic, omul estetic, omul social, omul politic şi omul religios.

În managementul comparat este foarte interesantă analiza combinaţiilor unora

dintre aceste dimensiuni, două câte două care determină stiluri de management

sau structuri organizarorice sau determină intrumente utilizate pentru motivarea

angajaţilor.

40

3. 5 Implicaţiile interculturalului asupra managementului organizaţiei

Mondializarea lumii afacerilor a dus la apariţia diversităţii culturale în interiorul

organizaţiilor (nu numai al firmelor multinaţionale ci şi a celor naţionale în care

lucrează persoane de diverse naţionalităţi).

Există două abordări greşite în ceea ce priveşte această diversitate:

a) ignorarea diferenţelor culturale pornind de la ideea că natura umană

este aceeaşi, oamenii au aceleaşi nevoi şi dorinţe vor fi utilizate abordări şi

metode de management considerate universal valabile, fără a se lua în seamă

comportamentele angajaţilor aparţinând diferitelor culturi şi impactul acestora

asupra organizaţiei; această abordare este susţinută şi încurajată în multe

oragnizaţii şi multe ţări.

Explicaţia? teama de a nu cădea în cea de a doua abordare şi anume:

b) judecarea morală sau profesională a persoanelor numai prin prisma

apartenenţei la o naţiune sau alta, la o cultură sau alta, pentru a evita astfel riscul

devierii spre etnocentrism sau rasism.

Pentru a nu cădea în nici o extremă, trebuie avut în vedere în ce situaţii pot fi

folosite mijloace şi instrumente de management universale, ţinând cont de

asemănările dintre diverse culturi şi în ce situaţii sunt necesare abordări

specifice.

R.D. Lewis în “When Cultures Collide”, 1996 distinge 3 tipuri de culturi majore

care pot interacţiona în cadrul întreprinderii.

culturi liniar–active – se acordă mare atenţie planificării, organizării,

respectării programului; acestei culturi îi aparţin în primul rând popoarele

germanice (Germania, Elveţia, Austria) dar şi anglo –saxonii (SUA, Marea

Britanie şi ţările Commonwealth –ului), scandinavii (fără Finlanda) şi sud –

africanii;

culturi multiactive –indivizii sunt volubili, energici, mobile, activi, fac,

deseori, mai multe lucururi deodată; aparţin acestei culturi ţările latine atât cele

europene (Italia, Spania, Portugalia), cât şi cele sud –americane, plus ţările

arabe;

41

culturi reactive, care acordă o deosebită consideraţie partenerilor de

discuţie; aparţin acestui tip de cultură ţările Asiei de Sud –Est şi Japonia, plus

Finlanda.

Apartenenţa unui angajat la un tip de cultură sau altul va determina

caracteristicile acelui angajat în ceea ce priveşte disponibilitatea spre

comunicare, stilul de lucru, atitudinea faţă de ierarhie şi birocraţie etc.

3 .5.1 Dezavantajele diversităţii culturale

Se pot distinge 4 categorii principale de dezavantaje:

a) dificultăţi în comunicare - persoanele care aparţin culturilor liniar –active

şi reactive sunt mai degrabă introvertite, tăcute, răbdătoare pe când cele

din culturi multiactive sunt cel mai adesea exact contrariul

exemple: ▪ un german va ocoli cu neîncredere persoanele vorbăreţe,

gălăgioase, insistente ca spanioli, portughezi sau italieni; sau un latin ar putea da

o interpretare negativă tăcerii unui suedez sau finlandez

▪ diferenţe există şi în privinţa comunicării telefonice: persoanele

“liniar–active” preferă convorbirile telefonice scurte, la obiect iar celor “multiactive”

le place să “pălăvrăgească” mult la telefon;

Trebuie avute în vedere şi diferenţele de limbă care constituie o barieră în calea

comunicării. Semnificaţiile pe care culturile le dau unor cuvinte şi expresii sunt, de

asemenea diferite.

exemple: ▪ pentru a–şi exprima satisfacţia, un anglo–saxon va spune scurt

“bine” sau “ nu–i rău” ceea ce ar putea fi înţeles greşit de un italian care îşi

exprima bucuria utilizând un număr mare de superlative.

Deosebiri în domeniul comunicării nonverbale. Culturile reactive, în special, se

caracterizează printr–o comunicare nonverbală foarte subtilă; atunci când

discutăm cu persoană “reactivă” este important să fim atenţi nu numai la ce

spune interlocutorul nostru, ci şi la inflexiunile vocii, la gestică şi mimică.

b) dificultăţi privind colaborarea în muncă din cauza stilurilor de lucru

foarte diferite de la cultură la cultură

42

exemple: ▪ angajaţii germani şi anglo–saxoni îşi planifică timpul foarte

minuţios, sunt punctuali şi respectă programul orar; rezolvă problemele rând pe

rând şi preferă acţiunile planificate metodic şi proiectele defalcate. Lucrează un

numar fix de ore pe zi, toate activităţile din ziua respectivă trebuie îndeplinite

numai în timpul programului de servici;

▪ latinii, dimpotrivă, întârzie adesea la întălniri şi nu o consideră o

impoliteţe, încearcă să rezolve mai multe lucruri deodată, interferează acţiunile şi

schimbă planurile. Ei sunt interesaţi de atingerea scopului propus decît de

planificarea strictă. Au de multe ori un program de lucru incărcat şi

nedeterminabil şi consideră normal sa lucreze în mai multe departamente dacă

situaţia o cere. Deci, unui german îi va fi greu să se sincronizeze cu o persoană

de cultură multiactivă.

Culturile reactive se află într–o poziţie de mijloc în raport cu celelalte două: în

aceste culturi se stabilesc principiile generale şi se planifică cu atenţie fiecare

acţiune dar planurile pot fi uşor schimbate pe parcurs. Programul de lucru este

flexibil şi poate fi adaptat în funcţie de programul partenerilor care se bucură de

mult respect.

c) dificultăţi privind obţinerea consensului. Acest dezavantaj decurge,

cumva, din cele anterioare, fiind o consecinţă a viziunii diferite asupra diverselor

aspecte ale afacerilor, a modalităţilor diferite de stabilire şi ierarhizare a

obiectivelor şi de elaborare a deciziilor.

exemple: ▪ pentru un german, obiectivele cele mai importante sunt cele legate

de calitate şi productivitate, pentru americani sau britanici obiectivele financiare

iar pentru francezi şi suedezi importante sunt obiectivele de ordin social.

Persoanele din culturile liniar–active sunt sensibile mai ales la argumentele

logice, în timp ce persoanele “multiactive” pun preţ pe argumentele emoţionale.

În unele medii culturale este preferată decizia individuală (SUA), japonezii au

nevoie de timp mai mult pentru analiză şi decizie (americanii numesc asta

“paralzsis for analzsis” şi le place să treacă direct la acţiune.

La acestea se adaugă sistemele legislative diferite.

43

d) dificultăţi legate de stabilirea unei politici manageriale care să fie

înţeleasă şi acceptată de toată lumea. Sistemul de management este rezultat al

caracteristicilor culurale.

exemple: ▪ specific firmelor germane este sistemul de management

centralizat, ierarhizat şi autoritar; iniţiativele individuale care presupun ocolirea

ierarhiei nu sunt tolerate;

▪ firmele americane şi britanice sunt puternic descentralizate iar

ocolirea ierarhiei este considerată firească atunci când este o cale spre realizarea

rapidă a obiectivelor;

▪ firmele latine funcţionează ca o mare familie: procesul decizional

este centralizat dar înainte de a trece la implementarea deciziilor, managerii se

asigură că ele sunt aprobate de toţi subordonaţii.

Deosebirile între culturi îşi fac apariţia şi în ceea ce priveşte viziunea asupra

modului de realizare a funcţiilor managementului: planificare, organizare,

motivare şi recompensare, control.

3.5.2 Avantajele diversităţii culturale

Dacă problemele legate de multiculturalism ies uşor în evidenţă, avantajele

diversităţii culturale sunt mai puţin vizibile şi sunt mai greu de identificat.

Posibile avantaje ale diversităţii culturale ar putea fi:

a) lărgirea sensurilor, interpretări multiple – fiecare cultură vine cu

perspectiva sa proprie asupra lucrurilor, de aici, pot rezulta noi căi de acţiune; se

poate accepta faptul că sunt posibile abordări şi metode culturale distincte pentru

atingerea obiectivelor de management – ipoteza echifinalităţii.

b) deschidere faţă de ideile noi – uneori, aceste idei sunt mai uşor de

acceptat atunci când vin de la o persoană de naţionalitate diferită, dintr–o cultură

diferită: creşterea creativităţiişi crearea de noi produse.

c) capacitatea de a lucra mai bine cu clienţi străini – organizaţiile

transnaţionale s–au dovedit capabile de a elabora strategii de marketing ţinând

cont de naţionalitatea consumatorilor cărora li se adresează produsul.

44

d) înţelegerea mai bună a mediului cultural, economic şi juridic al

ţărilor străine.

Specialişti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenţa culturii

naţionale şi organizaţionale asupra comportamentului managerului, asupra stilului

acestuia şi asupra comportamentului în muncă. Tot ei au ajuns la concluzia că o

cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, uneori ea

chiar menţine şi sporeşte diferenţele naţionale.

3.6 Elemente ce influenţează cultura organizaţională

Cultura unei organizaţii reiese din istoria ei, din tipul său de activitate, din

priorităţile şi tipul de oameni implicaţi (membri ai comitetului, personal sau clienţi)

şi poate fi axată pe:

un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităţi anume,

un fondator carismatic sau dinamic, sau în jurul unei mici grupări;

un grup - accentuând ideea de ajutor mutual, implicând toţi membrii în

decizii şi sarcini;

servicii sau activităţi - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităţi

pentru beneficiari /membri;

sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor şi atingerea obiectivelor.

Pentru descrierea unei culturi organizaţionale, Holland stabileşte 7 caracteristici:

a) Autonomia individuală. Gradul de responsabilitate, de independenţă şi

facilităţile oferite pentru exercitarea iniţiativelor pe care le au indivizii într-o

organizaţie.

b) Structura. Numărul de reguli şi de norme folosite pentru controlul şi pentru

evaluarea angajaţilor.

c) Suport. Gradul de asistenţă şi facilităţile oferite de manageri subordonaţilor.

d) Identificare. Gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia sau cu

domeniul lor profesional.

e) Recompensarea performanţelor. Modul în care se acordă recompensele.

45

f) Toleranţa conflictelor. Gradul în care sunt tolerate conflictele în relaţiile dintre

persoane şi dintre grupuri de lucru precum şi capacitatea de a fi oneşti şi deschişi

faţă de neînţelegerile apărute.

g) Toleranţa riscului. Gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi în

sensul bun al cuvântului, inventivi şi să caute riscul.

Toate acestea determină o apreciere globală asupra unei culturi organizaţionale.

În multe organizaţii, culturile se identifică cu cele ale unor persoane care

reprezintă adevărate exemple de viaţă şi care influenţează valorile majore ale

organizaţiei. În mari companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM

cultura managerilor sau cea a fondatorilor şi-a pus amprenta asupra organizaţiilor

pe care le conduc. Cercetările asupra valorilor noilor companii indică faptul că în

aproape jumătate dintre ele, valorile companiei reflectă valorile managerului. În

celelalte, valorile se dezvoltă în funcţie de mediul în care operează organizaţia şi

în funcţie de motivaţia angajaţilor.

În general pot fi identificate 4 elemente care influenţează o cultură

organizaţională: istoria, mediul, personalul şi socializarea.

Fig. Elemente ce influenţează cultura organizaţională

Istoria. Trecutul organizaţiei influenţează cultura acesteia. Valorile create şi

transmise în timp de lideri puternici se întăresc prin acumularea de experienţă şi

rezistă la schimbare.

Exemple: ▪ Managerii de la Walt Disney acordă şi astăzi o atenţie deosebită

ordinii şi curăţeniei datorită viziunii lui Disney asupra acestui aspect.

46

Cultura organizaţională

Istoria

Mediul

Personalul

Socializareaaa

▪ La fel, regulile impuse de Thomas Watson asupra ţinutei angajaţilor

sunt încă de actualitate la IBM, după 30 de ani de la moartea fondatorului.

▪ La Universitatea Virginia unde multe norme au fost impuse de

fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani în urmă, sunt şi

astăzi.

Trecutul a influenţat semnificativ cultura organizaţională a Bibliotecii

Centrale Universitare din Bucureşti. Personalităţi cunoscute ca Gh. Dem.

Teodorescu, C. Rădulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea

Tomescu au marcat existenţa bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi

organizaţionale puternice. Acest lucru a făcut ca Biblioteca Centrală Universitară

să devină o instituţie de prim rang în cultura românească, o structură care s-a

bucurat întotdeauna de încrederea şi de aprecierea utilizatorilor săi.

Mediul. Toate organizatiile depind de mediul extern, de ceilalţi actori de pe piaţă.

Personalul. Organizaţiile tind să angajeze persoane care posedă valori

asemănătoare culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important în

procesul de selecţie. În alte organizaţii deciziile de angajare sau de promovare

depind mai mult de felul în care oamenii se potrivesc normelor organizaţionale şi

mai puţin de obiectivele acesteia.

Socializarea. Companiile cu o cultură puternică acordă o mare importantă

procesului de iniţiere şi de adaptare a noilor angajaţi.

Cultura naţională este generată de fiecare individ şi poate suferi mutaţii funcţie de

evoluţia individuală. Într-o organizaţie, cultura este similară personalităţii unui

individ. Ea se transmite pe diverse căi, prin reguli nescrise, limbaje speciale care

facilitează comunicarea între membrii organizaţiei, standarde de etică socială şi

de comportare.

Cercetările asupra culturii corporaţiilor indică faptul că indivizii o percep ca având

caracteristici unice, care sunt relativ stabile în timp. Deşi percepţiile individuale

asupra fenomenelor din lumea obiectivă pot varia foarte mult, percepţiile asupra

culturii organizaţiei converg. Adică, indivizii cu nivel de cultură diferit sau de pe

47

diferite niveluri ierarhice ale organizaţiei tind să fie de acord cu aspectele

importante ale culturii.

Capitolul 4. Etica în afaceri

"practicarea eticii inseamnă pur şi simplu o afacere bună”

Roger B. Smith, fost preşedinte şi director executiv la

General Motors

4.1 Ce este etica?

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte etica astfel: Ştiinţa care se ocupă

cu studiul teoretic al valorilor şi condiţiei umane din perspectiva principiilor morale

şi cu rolul lor în viaţa socială, totalitatea normelor de conduită morală

corespunzătoare unei anumite clase sau societăţi.

Etică sau /şi morală sau /şi moralitate?

În vorbirea curentă, cea de zi cu zi, facem prea puţin diferenţă între aceşti

termeni, îi folosim ca fiind sinonime şi exprimând acelaşi sens: a acţiona etic sau

moral spune acelaşi lucru şi esenţa este ca am făcut ceva bine, corect .

Filozofii şi teoreticenii spun despre etică că este un domeniu al ştiinţei care

studiază principiile morale, legile de dezvoltare istorică a acestora, rolul lor în

viaţa socială, respectiv totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare

ideologiei unei societăţi sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia.

Despre morală se spune că este o formă a conştiinţei sociale care cuprinde

normele de convieţuire, de comportare a oamenilor între ei şi în societate, un set

de standarde sau criterii prin care noi, oamenii, stabilim ce e corect sau incorect

în modul cum ne trăim viaţa.

Cele două cuvinte disting două concepte: morala colectivă şi morala individuală,

deşi la origine cei doi termeni, unul grecesc, altul latinesc, aveau aproximativ

48

aceeaşi semnificaţie. Pe parcursul evoluţiei lor etimologice, cele două concepte

se disociază, se specializează şi se fixează.

Astfel, azi înţelegem prin morală un fenomen real, care ţine de viaţa reală a

membrilor societăţii, în timp ce etica desemnează teoria sau ştiinţa ce

investighează acest fenomen real.

Aceste precizări facilitează înţelegerea distincţiei dintre teorie, care este etica şi

obiectul ei, morala, deşi în limbajul cotidian această distincţie nu se face

întotdeauna. Astfel, despre un comportament uman se poate spune că este

moral, dar şi etic în acelaşi timp. De fapt, aceasta sugerează necesitatea unui

acord între planul reflecţiei etice, chiar spontană şi nesistematică şi cel al

manifestării sau al comportamentului real, altfel spus necesitatea acordului între

vorbă şi faptă, între teorie şi practică.

O etică sănătoasă reprezintă însăşi esenţa unei societăţi civilizate. Etica este

fundaţia pe care sunt clădite toate relaţiile noastre. Ea inseamnă modul de a

relaţiona faţă de patroni, faţă de angajaţi, de colegi, de clienţi, de subordonaţi, de

furnizori, faţă de comunitatea în care ne aflăm şi unii faţă de alţii. Etica nu se

referă la legăturile pe care le avem cu alte persoane (toţi avem legături unii faţă

de alţii) ci la calitatea acestor legături.

Ca mai toate noutăţile din ultimul secol, şi business ethics este o invenţie

americană. Etica în afaceri a luat rapid amploare în spaţiul nord-american, de

unde s-a răspândit apoi în toată lumea „civilizată”, mai ales în ţările în care se

poate vorbi cu adevărat de economie de piaţă şi stat de drept. Europenii (europa

occidentală) au preluat această invenţie abia după 1980 iar primii au fost

britanicii. În România, acest termen a intrat relativ recent în vocabularul

oamenilor de afaceri, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri şi creşterea

concurenţei datorată prezenţei pe piaţă a companiilor străine, cu experienţă.

Studierea eticii ca disciplină practică, numită şi "etica aplicată", ca ultim curent

în abordarea acestei ştiinţe, a avut o contribuţie foarte importantă atât în

domeniul dreptului cât şi al medicinii în care etica legală -sau jurisprudenţa- şi

etica medicală sunt subiecte bine stabilite. Această abordare a dreptului şi

49

medicinii a avut o contribuţie importantă la dezvoltarea Business Administration

ca disciplină de studiu, în special în SUA.

De exemplu, Universitatea Harvard, la lansarea Facultăţii de Business a adoptat

modelele pedagogice dezvoltate de facultăţile sale de drept şi medicină, în care

abordarea etică a disciplinei are un rol important. Baza legală a acestei concepţii

de încorporare a eticii în afaceri se presupune că este conţinută într-o decizie a

Curţii Supreme de Justiţie a SUA, în 1906, care spune: "Corporaţia este creaţia

statului şi are menirea să existe pentru binele comunităţii".

R. T. De George, unul dintre autorii cei mai proeminenţi în acest domeniu,

defineşte etica în afaceri drept „perspectiva etică, fie implicită în comportament,

fie enunţată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.

P. V. Lewis defineşte etica în afaceri drept „acel set de principii sau argumente

care ar trebui să guverneze conduita în afaceri, la nivel individual sau colectiv”.

O definiţie clasică a eticii în spirit anglo-american, este dată de către Henry

Sidgwick , potrivit căruia etica este „orice procedeu raţional prin care determinăm

ceea ce fiinţele umane individuale trebuie (ought to) sau ceea ce este corect

(right) – să facă ori să încerce să realizeze prin acţiune voluntară”.

Reputatul autor român, Dan Crăciun, cel mai cunoscut în abordarea acestui

subiect, spune că termenul etică are cel puţin trei semnificaţii diferite.

1. etica se referă la aşa-numitele moravuri, cutume şi obiceiuri tradiţionale

specifice diferitelor culturi.

De exemplu, în lumea occidentală culoarea de doliu este negrul, în Extremul

Orient, albul; în spaţiul islamic consumul de alcool este interzis, în lumea creştină

este ceva foarte răspândit iar noi, românii ne dăm în vânt după toate deliciile

consumului de alcool.

Astfel de obiceiuri tradiţionale există şi în domeniul economic. De exemplu, în

Occident, preţurile afişate în magazine nu sunt, de regulă, negociabile; în Orient,

tocmeala dintre vânzător şi cumpărător este aproape obligatorie. Occidentul pune

preţ pe punctualitate, pe când în America Latină sau în Africa este mai puţin

importantă. În Occident, comisioanele acordate, mai mult sau mai puţin „pe sub

masă”, unor oficiali cărora li se solicită un contract sau anumite facilităţi fiscale ori

50

comerciale sunt considerate profund imorale; însă pentru ţările în curs de

dezvoltare, aceasta este o practică obişnuită, de multe ori la vedere. Şi, la noi,

din păcate, întâlnim destul de des astfel de practici ca de altfel şi în mediul de

afaceri din Republica Moldova.

2. prin termenul „etică” se înţelege ansamblul de valori şi norme care

definesc, într-o anumită societate, omul de caracter şi regulile de comportare

justă, demnă şi vrednică de respect, a căror încălcare este blamabilă şi vrednică

de dispreţ. În această accepţiune, etica promovează anumite valori, precum

cinstea, dreptatea, curajul, sinceritatea, mărinimia, altruismul etc. În firescul limbii

române, ansamblul acestor reguli de „bună purtare” se numeşte morală, iar

condiţia omului care aspiră să trăiască potrivit unor idealuri şi principii cât mai

înalte se numeşte moralitate.

3. în sensul său propriu, etica sau filosofia moralã este o interpretare

teoretică a obiceiurilor şi tradiţiilor şi a fenomenelor morale.

4.2 Paşi în dezvoltarea conceptului

Accentul pus în ultima perioadă pe etica în afaceri se datorează schimbărilor

rapide în domeniul forţei de muncă, ca rezultat al apariţiei noilor tehnologii,

internaţionalizării afacerilor, impactului diferiţilor factori economico–sociali şi

politici atât aupra sectorului privat cât şi asupra celui public. În plus, puterea şi

influenţa firmelor private asupra întregii societăţi este mai mare decât a fost

vreodată până acum, iar politicile imorale, des întâlnite în mediul de afaceri, pot

să provoace imense daune şi prejudicii indivizilor, comunităţilor şi mediului. De

exemplu, politicile guvernamentale din anii ’80, au scos în evidenţă anumite

probleme de etică în afaceri, care se regăsesc acum şi în societatea

românească. Atât în ţările occidentale, cât şi în ţara noastră programele de

privatizare au făcut ca numeroase întreprinderi aflate o vreme în proprietatea

statului să se adapteze cerinţelor de eficienţă şi rentabilitate ale unor afaceri

comerciale.

Apoi, odată cu explozia pieţelor de capital şi a operaţiunilor bursiere, tot mai mulţi

oameni devin acţionari ai firmelor cotate la bursă, iar curentele de opinie civic

51

militante încep să îşi facă simţită influenţa în definirea strategiilor manageriale.

Mişcarea ethical investment, promovând „investiţiile morale”, sancţionează

companiile a căror conduită în afaceri ridică semne de întrebare, prin refuzul

susţinătorilor ei de a investi în acţiunile acestora, oricât de tentante ar fi

dividentele pe care s-ar putea sconta. Şi atât în Statele Unite, cât şi în Marea

Britanie, investitorii instituţionali au început, la rândul lor, să nu mai susţină

firmele cu reputaţie proastă.

Creşterea interesului faţă de etica în afaceri este determinată şi de schimbarea

naturii însăşi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare

evidentă procesul de globalizare. Organizaţiile devin tot mai transfrontaliere,

mai complexe şi mai dinamice decât au fost vreodată până acum.

probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale

sunt înlocuite de relativitatea unui context multinaţional şi multicultural, în

care criteriile de corectitudine diferă şi se modifică rapid.

chiar şi problemele mai vechi devin tot mai greu de soluţionat, iar afacerile

trebuie să repună în discuţie anumite principii şi valori considerate până de

curând a fi de la sine înţelese.

Creşterea importanţei acordate eticii în afaceri se explică şi prin modificările

suferite de strategiile şi structurile corporaţiilor. Procesele de restructurare şi

redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici

tradiţionale de conducere a proceselor economice. Toţi membrii unei firme

trebuie să cunoască valorile şi ţelurile esenţiale ale organizaţiei şi cum trebuie să

se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic.

Jhons precizează că etica poate fi definită ca o reflecţie sistematică asupra

consecinţelor morale ale deciziilor (posibile daune atât pentru personalul din

interiorul organizaţiei, cât şi pentru persoanele din exteriorul acesteia).

De George şi Webley enumeră o serie de subiecte care constituie frecvent

dileme în etica afacerilor:

etica personală

drepturile salariaţilor

securitatea /siguranţa consumatorului;

52

discriminarea

codurile de conduită

practicile financiare

utilizarea energiei

negocierea în interiorul /exteriorul organizaţiei

globalizarea afacerilor

responsabilitatea organizaţiilor

relaţiile între corporaţii

semnalele de alarmă date de salariaţii actuali sau foştii angajaţi

internetul şi protejarea intimităţii

protecţia animalelor şi cercetarea

spionajul industrial

practicile de corupţie

salariile directorilor

eradicarea foametei în ţările Lumii a Treia

Un sondaj pe această temă, efectuat pe un eşantion de 300 de companii din

SUA, a ilustrat faptul că în topul dilemelor etice se află conflictele de interes ale

angajaţilor, darurile incorecte pentru persoanele de la nivel central, hărţuirea

sexuală (91%), plăţile neautorizate (85%), problemele de protecţie a mediului

(82%), urmăritea sănătăţii angajatului (79%), conflictele între etica firmei şi

practicile de afaceri (77%), semnalele date de salatiaţi (63%).

Cunoaşterea cauzelor comportamentelor neetice în organizaţie poate ajuta la

prevenirea acestora. Se pot anticipa consecinţele şi costurile pentru firmă şi, în

consecinţă, atenţia din partea membrilor organizaţiei va fi mărită pentru evitarea

blamurilor. Sondajele de opinie realizate au selectat cauze generatoare de

practici incorecte:

dorinţa de câştiguri imediate,

conflictul de roluri,

concurenţa pe resurse deficitare,

53

personalitatea indivizilor –oamenii orientaţi spre valori economice sunt mai

expuşi la comportări neetice decât ceilalţi iar cei cu o mare nevoie de

putere (“machiavelicii”) sunt mai dispuşi la decizii neetice,

cultura oragizaţiei şi a domeniului de activitate din care face parte firma

consideraţia faţă de angajaţi,

respectul pentru lege şi respectarea regulamentelor interne

Managerii care au un comportament etic vor fi urmaţi ca model de către toţi

ceilalţi membri; în cazul în care practicile incorecte rămîn nepedepsite iar

acţiunile în spiritul eticii şi legalităţii nu sunt nici măcar lăudate, salariaţii vor fi

demotivaţi.

4.3 Importanţa moralei şi a eticii pentru manageri

Etica în afaceri este o disciplina situată la graniţa dintre filosofia moralei şi

management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea

strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care

interacţionează într-o afacere: angajaţi şi angajatori, manageri şi acţionari,

companie şi comunitate locală, instituţii ale statului etc. Ca principii generale de

conduită sau coduri etice, etica este aplicată în managementul resurselor umane,

în managementul situaţiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate

formele ei: branding, relaţii publice, publicitate. Premisa de la care se porneşte e

aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu şi lung.

Etica nu se reduce la a respecta legea. Ea presupune buna gestionare a

raporturilor cu ceilalţi. Etica înseamnă mai mult decât a rezolva sau a

preîntampina nişte conflicte. Etica în afaceri presupune găsirea unui echilibru

între interesele acţionarilor şi interesele grupurilor afectate sau implicate, de la

parteneri până la consumatori şi societate în ansamblu. Ideea de bază e simplă:

cu cât numărul celor care respectă un set minim de reguli este mai mare, cu atât

cresc şansele de câştig ale fiecăruia dintre jucătorii de pe piaţă. In noul mediu de

afaceri, firmele nu mai sunt entităţi autonome, ci sunt dependente una de

cealaltă. Firmele sunt ca nişte noduri într-o reţea, astfel încât căderea uneia

54

poate antrena o cădere în lanţ a mai multora. Succesul şi eşecul se împart.

Compania de succes este aceea care socializează.

David Murray, în lucrarea sa "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile si beneficiarii lor"

identifică 7 valori esenţiale pe care o companie ar trebui să le aibă în vedere, prin

managerii şi angajaţii săi, pentru o desfăşurare cât mai etică a activităţii sale, şi

anume:

"consideraţie –faţă de semenii noştri,

veghere –în păstrarea standardelor etice,

creativitate –în economisirea resurselor şi în protecţia mediului,

servirea –clienţilor cât mai bine,

corectitudine –faţă de furnizori, beneficiari, angajaţi, asociaţi, comunitate,

transparenţa -eliminarea minciunii în comunicarea cu partenerii, clienţii,

furnizorii, angajaţii, organele statului,

interdependenţa –faţă de comunitatea în care trăim şi ne desfăşurăm

activitatea";

cât şi 12 provocări morale în viaţa de afaceri:

"aprecierea demnităţii muncii,

bunele relaţii în afaceri,

deservirea impecabilă a clienţilor,

moralitate în achiziţionare,

moralitate în desfăşurarea competiţiei,

tratarea personalului cu demnitate şi respect,

remunerarea corectă a personalului,

respectarea legilor,

protejarea mediului inconjurător,

încheierea de afaceri fără mituire,

menţinerea onestităţii în afaceri,

supravieţuire în caz de schimbări majore" .

55

Chiar dacă un muncitor este cinstit sau este onest şi are o înaltă moralitate,

exemplul dat de şefii săi şi de top-manageri îl pot determina să treacă cu vederea

practicile neetice ale altora sau poate chiar să le adopte.

Top-managerii au puterea de a dicta politica unei organizaţii şi de a da tonul din

punct de vedere moral. Ei au şi o mare responsabilitate de a folosi judicios

această putere, ei pot şi trebuie să servească drept modele de comportament etic

pentru întreaga organizaţie. Nu numai prin comportamentul lor de zi cu zi care

trebuie să fie conform cu principiile înalte de etică dar şi prin comunicarea în

întreaga organizaţie a aşteptărilor similare de la angajaţi şi prin încurajarea

rezultatelor pozitive. Fiecare manager este într-o poziţie de influenţă asupra

subordonaţilor. Toţi managerii trebuie să acţioneze ca modele etice bune şi să

dea tonul moralităţii în aria lor de responsabilitate; trebuie avut grijă ca aceasta

să se facă de o manieră pozitivă şi informală.

Stabilirea de obiective şi comunicarea aşteptărilor de importanţă majoră este

foarte importantă în aceasta privinţă. Un surprinzător 64% din 238 de directori

executivi (în urma unui studiu) au raportat că se simt sub presiunea de a -şi

compromite standardele personale pentru a atinge obiectivele companiei.

Un studiu al revistei "Fortune", din SUA, a arătat că 34% din subiecţi consideră că

preşedintele de companie poate crea un climat etic prin stabilirea de obiective

rezonabile "astfel încât subordonaţii să nu simtă presiuni în direcţia luării unor

decizii neetice". Evident că un şef poate încuraja fără să vrea practici neetice

exercitând prea multă presiune pentru atingerea unor obiective prea dificile.

4.4 Relevanţa etică a moravurilor

Tăria moravurilor (sau năravurilor) unei societăţi este dată de firescul lor, impus

de continuitatea tradiţiei. Cu cât inerţia unei societăţi este mai mare şi

tradiţionalismul ei conservator mai accentuat, cu atât sporeşte în conştiinţa

oamenilor iluzia că obiceiurile sunt veşnice, de neschimbat. „Aşa-i la noi” pare să

fie un anumit mod de viaţă, permanentizat, la fel ca şi clima sau relieful specific

locului dar, şi mediul natural se schimbă tot prin acţiunea oamenilor. Trebuie

reţinut că obiceiurile conservate de tradiţie nu se sprijină pe argumente raţionale

56

şi nu sunt asumate printr-o decizie deliberată; ele sunt aşa cum au fost din

totdeauna şi, numai pentru că sunt, trebuie respectate. Din acest motiv,

obiceiurile se impun nu prin forţa convingerii, ci prin conformism mimetic,

determinat de presiunea colectivităţii, ce-şi apără identitatea spirituală, asupra

individului. Acesta trebuie să se supună cutumei, pentru că doreşte să fie

acceptat de către ceilalţi şi nu să fie marginalizat sau exclus din rândurile lor.

Cum s-ar putea demonstra că negrul este o culoare de doliu mai potrivită decât

albul? De ce ar fi strângerea de mână occidentală o formulă de salut mai bună

decât plecăciunea orientală? Şi de ce ar fi tradiţiile culinare ale unor comunităţi

preferabile altora? Expresia consacrată a acestei viziuni relativiste este dictonul:

„Dacă mergi la Roma, poartă-te la fel ca romanii”, iar în folclorul românesc găsim

zicala: „Câte bordeie, atâtea obiceie”.

Prin moravurile lor, diferitele societăţi şi epoci istorice se deosebesc unele faţă de

celelalte, fiecare păzindu-şi tradiţiile tocmai spre a -şi afirma şi proteja identitatea

spirituală şi propriul mod de viaţă.

Între moravurile şi obiceiurile tradiţionale ale unei societăţi, pe de o parte, şi

morală, ca obiect de studiu al eticii, pe de altă parte, există câteva deosebiri

importante.

● morala şi moralitatea au la bază libertatea individului de a decide asupra

modului său de viaţă, în vreme ce obiceiurile tradiţionale sunt date şi impuse

individului ca nişte modele aduse în actualitate de aluviunile istoriei.

● spre deosebire de obiceiuri, care se susţin numai prin prestigiul şi

autoritatea tradiţiei, chiar dacă uneori sunt cu totul de neînţeles, regulile morale

se susţin cu argumente raţionale. De exemplu, dacă la întrebarea: „De ce

persoanele în doliu trebuie să se îmbrace în negru?” se poate răspunde doar

„Pentru că aşa se cuvine pe la noi”, la orice întrebare de genul „De ce e bine să

spui adevărul?”, ”De ce nu trebuie să furi?”, „De ce un om trebuie să-şi respecte

promisiunile?” etc. se poate răspunde cu diferite argumente – chiar dacă, uneori,

discutabile şi disputabile, dar inteligibile.

● dacă obiceiurile şi moravurile sunt întotdeauna particulare, specifice unui

anumit climat cultural şi unei anumite perioade istorice, marcând individualitatea

57

unei comunităţi umane, regulile morale au o pretenţie de universalitate, iar unele

dintre ele (cum ar fi, de exemplu, prohibiţia relaţiilor sexuale incestuoase, a

furtului, crimei sau minciunii) chiar şi sunt universal valabile. Pretenţia de

universalitate poate fi de multe ori neîntemeiată - sclavia,

inferioritatea femeilor faţă de bărbaţi, dreptul părinţilor de a dispune discreţionar

de copiii lor şi alte relaţii sociale de acest gen au fost multă vreme considerate cât

se poate de morale, dar progresul istoric le-a invalidat ulterior. Dar această

pretenţie există şi orice regulă de comportament moral îşi afirmă validitatea

universală.

4.5 Etica universală

În 1994, Masa Rotundă de la Caux (MCR) –Elveţia – a stabilit un cod de etică

internaţional, cu 7 principii de bază. Obiectivul principal îl constituie “încorporarea

valorilor morale în procesele decizionale ale firmei” şi de a atrage în această

mişcare oameni importanţi din Europa, SUA şi Japonia. Principiile reflectă dorinţa

de a atinge un standard internaţional de apreciere a comportamentului firmelor şi

constituie un document care ghidează firmele în crearea propriului cod de etică.

Identificarea valorilor comune, armonizarea acestora şi stabilirea unui model de

comportamnet etic acceptat de către toţi oamenii de afaceri, indiferent de ţara din

care provin, este principalul scop.

Principiile respective cuprind:

- responsabilităţile firmelor faţă de clienţi, acţionari, salariaţi şi faţă de

valorile ţărilor în care işi extind afacerile;

- promovarea unui spirit de onestitate şi imparţialitate între firme şi

furnizorii şi concurenţii lor;

- crearea unui spirit de încredere îm conformitate cu litera legii,

respectarea reglementărilor interne şi internaţionale.

La baza acestor principii stă filozofia japoneză –kyosei – care proclamă “traiul şi

munca în comun pentru binele umanităţii” şi importanţa demnităţii umane,

valoarea fiecărei persoane fiind un scop în sine şi nu un mijloc de satisfacere a

intereselor altora.

58

Deşi cele trei mari puteri –SUA, Europa Occidentală şi Japonia – au culturi

diferite (americanii pun accentul pe responsabilitatea socială a firmei, japonezii

acordă o mai mare importanţă muncii în echipă decât individului, europenii pun

accent pe tradiţia drepturilor omului) armonizarea este posibilă în urma stabilirii

unor reguli scrise care să elimine ambiguităţile şi confuziile.

În SUA, aproape 90% dintre cele mai importante companii au adoptat coduri etice

proprii, în Europa cca 50%; în Marea Britanie, una din trei companii a instituit

astfel de “ghiduri de etică”.

Codurile de etică nu susţin numai interesele consumatorului, ci şi pe cele ale

întregii comunităţi de afaceri.

4.6Etica în afacerile internaţionale

Dată fiind marea diversitate a moravurilor din lumea afacerilor internaţionale,

problema principală cu care se confruntă îndeosebi marile corporaţii

multinaţionale, care operează pe piaţa globală, este alegerea uneia dintre

următoarele două politici alternative: fie, pe de o parte, respectarea strictă a

codului etic al firmei din ţara de origine oriunde ar opera în lume; fie, pe de altă

parte, adaptarea politicii firmei la tradiţiile şi stilul de afaceri din fiecare ţară

străină unde operează.

Fiecare dintre aceste 2 strategii alternative prezintă avantaje şi dezavantaje din

punct de vedere strict economic.

Păstrarea strictă a codului etic al corporaţiei, elaborat pe baza valorilor

morale dominante în ţara de origine:

avantaje -menţine reputaţia firmei nepătată şi nu stârneşte obiecţii,

rezerve sau critici din partea consumatorilor şi a publicului „de acasă”,

consolidând, în acelaşi timp şi prestigiul firmei pe plan internaţional.

dezavantaje –impedimentul major al acestei politici inflexibile constă în

faptul că pe anumite pieţe naţionale nu se poate pătrunde şi nu se pot face

afaceri profitabile dacă nu se acceptă recurgerea la anumite practici

discutabile sub aspect etic, datorită unui fenomen generalizat de corupţie

59

şi unor mecanisme economice care favorizează concurenţa neloială mai

mult decât competitivitatea.

Flexibilitatea codurilor etice şi adaptarea la practicile economice locale

avantaje -permite corporaţiilor multinaţionale să intre pe pieţe dominate de

practici dubioase şi să se menţină pe acele pieţe, cu profituri tentante.

dezavantaje

– pe termen scurt, imediat, reacţiile opiniei publice din ţările de

origine şi în general din statele care adoptă o politică dură faţă de corupţie;

- pe termen lung, dezavantajele sunt mai puţin vizibile, dar mai

serioase şi anume: orice complicitate a firmelor transnaţionale cu factorii

de putere corupţi din anumite ţări ale lumii încurajează şi consolidează

corupţia din acele ţări, ceea ce diminuează considerabil potenţialul lor de

dezvoltare solidă şi echilibrată care să le facă, în timp, parteneri serioşi, cu

resurse în expansiune şi cu o putere de cumpărare din ce în ce mai

atractivă pentru investitorii străini de anvergură.

Experienţa ultimelor decenii a arătat că daunele pe care le poate suferi o firmă de

talie internaţională în urma unor scandaluri financiare datorate unor încălcări ale

eticii pot avea consecinţe extrem de nefavorabile sau chiar catastrofale. Din

păcate, nu întotdeauna practicile imorale ale unor corporaţii multinaţionale sunt

sancţionate şi, pe de altă parte, nu întotdeauna scrupulozitatea etică este

răsplătită de rezultate financiare excelente.

Printre numeroasele probleme sensibile pe care trebuie să le gestioneze firmele

care operează la scară mondială cea mai gravă şi având consecinţele cele mai

importante este neîndoielnic corupţia.

4.6.1 Principii de bază ale eticii în afacerile internaţionale

Institutul Internaţional de Etică în Afaceri propune firmelor de anvergură mondială

următoarele trei principii de bază:

Integrarea - etica în afaceri trebuie să pătrundă în toate aspectele culturii

organizaţionale şi să se reflecte în sistemele manageriale. Companiile

60

trebuie să înceapă cu integrarea eticii în fixarea obiectivelor şi în practicile

de recrutare, angajare şi de promovare a personalului.

Implementarea - comportamentul etic nu este doar o idee, ci necesită un

efort de implementare a unui plan de schimbare de atitudine în diferitele

compartimente de activitate ale unei corporaţii. De exemplu: modificarea

sistemelor de recompensare şi de stimulare a angajaţilor, promovarea

unor practici superioare de protecţie a mediului, consultarea unor experţi

atunci când este cazul etc.

Internaţionalizarea – deschiderea mereu mai extinsă către piaţa globală

este necesară pentru orice afacere de succes din secolul XXI.

Ultimul deceniu a cunoscut o adevărată explozie a codurilor etice de

comportament al corporaţiilor multinaţionale în afacerile internaţionale.

Majoritatea sunt elaborate în conformitate cu principiile stabilite de OECD

(Organization of Economic Cooperation and Development) şi ICGN (International

Corporate Governance Network). Odată pus în mişcare, procesul de evoluţie a

eticii în afacerile internaţionale va continua, într-un ritm accelerat, pozitive pentru

cât mai multe categorii de grupuri interactive în economia globală.

4.6.2 Ţări diferite, standarde etice diferite

Aşa cum arăta sociologul olandez Geert Hofstede, cultura naţională influenţează

cultura organizaţională a firmelor. Însă, aceasta s–a transformat într–o provocare

pentru companiile care si –au extins activitatea şi în alte ţări. Pe lângă efecte

benefice, internaţionalizarea aduce cu sine şi probleme. “Managerii fără frontiere”

trebuie să se înarmeze cu foarte multe informaţii despre situaţia socioeconomică,

cultura, obiceiurile, tradiţiile şi practicile de afaceri ale ţărilor respective.

În societăţile colectiviste, de exemplu, trebuie avute în vedere existenţa

subgrupurilor de interese comune. De obicei, există preferinţa de a angaja rude

ale celor care lucrează în companie; selectarea în acest mod a personalului pare

a fi avantajoasă, deoarece aceştia vor fi interesaţi de reputaţia familiei iar în cazul

unu comportament necorespunzător din partea lor, acesta va fi mai uşor de

corectat. Relaţia personală domină în interiorul firmei.

61

În societăţile individualiste, relaţiile de familie la locul de muncă sunt adeseori

considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi la conflict de

interese; unele companii impun, chiar, ca in cazul în care doi colegi se

căsătoresc, unul dintre ei să părăsească firma. Un om de afaceri din Vest,

neinformat în legătură cu acest specific cultural, se va autocondamna singur dacă

va încerca să grăbească încheierea afacerii.

În culturile individualiste a recunoaşte adevărul este o calitate, a spune adevărul

înseamnă o persoană sinceră şi onestă; confruntările de opinii pot duce la un

adevăr superior.

Diferenţele între valorile culturale de la o ţară la alta pot dezavantaja derularea

unor afaceri. În Germania, este cunoscut faptul, că practica mituirii se aprobă

tacit de către autorităţile financiare; inspectorii financiari nu urmăresc persoana

care primeşte mita pentru faptul că a încălcat legea, ci doar pentru a verifica dacă

acesta declară banii primiţi pentru a fi impozitaţi. În 1994, parlamentarul Ingmar

Hanchler s –a revoltat împotriva acestei practici, considerând că este o chestiune

de morală dar şi economică, deoarece afectează principiul liberei concurenţe,

avantajând firmele cu o situaţie economică bună.

Practica mituirii este adoptată de oamenii de afaceri străini pentru a intra pe piaţa

ţărilor în curs de dezvoltare, oferind bani oamenilor politici şi funcţionarilor publici.

S-ar crede că ţările cu trăsături preponderent feminine promovează mai mult

decât cele masculine codurile de etică în afaceri, ceea ce este mai puţin

adevărat. Cel mai bun exemplu sunt SUA – una dintre ţările cele mai accentuat

masculine – şi care este recunoscută în ceea ce priveşte promovarea codurilor

etice în afaceri.

Unde se este România? Tradiţia ne prezintă ca un popor ospitalier, tolerant,

cuminte şi generos, o naţiune accentuat feminină. Astăzi tendinţa este de

masculinitate, de agresivitate, ahtiată după realizări cât mai rapide şi afişate

ostentativ. Profesorul Dan Crăciun în Etica în afaceri spune că este ”însă o

masculinitate rudimentară şi bădărănească, lipsită de cavalerism şi de stil, ce

caracterizează numai „elita” societăţii post-decembriste. Restul populaţiei,

covârşit de neputinţă, griji, frustrări şi lipsit de speranţe, adoptă mai degrabă o

62

atitudine pasiv-feminină. Românii prezintă astăzi o mentalitate nici masculină, nici

feminină, dornic să obţină satisfacţia imediată a dorinţelor sale, şi, pe de altă

parte, este neajutorat, având nevoie de grija şi îndrumarea celor maturi – în speţă

Occidentul, de la care aşteptăm să ne scoată din impas”.

4.7 Etica japoneză - Filozofia Kyocera

Modelul de afaceri japonez înseamnă atingerea succesului. Una din explicaţiile

des formulate este că firmele japoneze îşi “trag seva” din filozofia confuncianistă

care este “miezul gândirii şi comportamentul managerial” din aceste firme; este o

filozofie umanistă care promovează armonia bazată pe loialitate, superioritatea

moralei personale are un rol esenţial în sistemul de valori iar comportamentul

trebuie să fie susţinut de politeţe şi disciplină.

Ce este această filozofie japoneză?

Kyocera este una dintre cele mai importante firme japoneze producătoare de

componente ceramice şi electronice din lume iar Kazuro Inamori este managerul

care a creat şi impus această corporaţie, abordând o nouă viziune în lumea

afacerilor, un nou stil de management centrat nu pe “profituri cu orice preţ” ci pe

oameni, pasiune şi înţelegere. Filozofia Kyocera conţine bazele politicii de

management adoptate de conducerea companiei şi angajaţii firmei. Ce spune

filozofia? Vorbeşte despre cum să trăieşti ca o fiinţă umană şi despre abordarea

spirituală a muncii:

Ca fiinţe umane, trebuie să căutăm binele, trebuie să întrebăm în mod

constant, care este lucrul corect pe care fiinţa umană să–l facă şi să

căutăm permanent răspunsul.

Indiferent de dificultăţi întâmpinăm, trebuie să jucăm corect în afaceri şi să

abordăm toate tranzacţiile cu onestitate.

Este crucial să menţinem principiul “fă ceea ce este corect să faci”. Chiar

dacă un nou angajat descoperă o eroare, el trebuie să o anunţe corect şi

cu demnitate. Oamenii trebuie să se dedice jocului corect în afaceri şi să

facă afaceri adoptând o atitudine cinstită. Trebuie ca noi să urmăm calea

corectă în afaceri.

63

În afacerile noastre trebuie să fim sinceri, drepţi, curajoşi, iubitori şi umili în

inimile noastre.

Filozofia Kyocera este o provocare atât pentru managementul firmelor japoneze,

cât şi pentru toate firmele în general.

Capitolul 5. Managementul intercultural în turismul

transfrontalier durabil

În regiunile de graniţă oamenii trebuie sa facă faţă trecutului istoric, problemelor

de mediu, dificultăţilor economice, toate amplificate de condiţiile politice.

Din totdeauna, popoarele aflate în zonele de graniţă au comunicat şi migrat între

ele:

mai ales în partea mai liberă şi mai dezvoltată

din curiozitate, pentru a afla cum sunt lucrurile de partea cealaltă

din necesitate: pentru a-şi vizita rudele/prietenii, pentru a beneficia de

produse mai bune

Iniţiativele de cooperare transfrontalieră servesc:

la reducerea tensiunilor

la crearea de obiceiuri pozitive şi de relaţii care pot avea efecte pe o

rază teritorială mare

la soluţionarea unor probleme concrete ce nu pot fi rezolvate într-un

context naţional

Deoarece relaţia turism – mediu este foarte strânsă şi cu implicaţii în

dublu sens, turismul –factor dezvoltării durabile.(conform Codului global de

etică pentru turism adoptat de OMT în 1999)

Definiţia care se dă în mod curent, dezvoltării turistice durabile:

„Dirijarea managementului tuturor resurselor astfel încât, să satisfacă

nevoile economice, sociale şi estetice menţinând în acelasi timp

integritatea culturală, procesele ecologice esenţiale, diversitatea biologică

şi sistemele de susţinere a vieţii”

64

Conceptul de dezvoltare durabilă – înseamnă performanţe pe 3 planuri:

de ordin economic de ordin ecologic de ordin social

5.1 Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier:

Obiectivele Managementului intercultural în turismul transfrontalier:

de a înţelege rolul culturilor naţionale asupra managementului

firmelor cu afaceri de o parte şi de alta a regiunilor de graniţă

de a înţelege influenţa caracteristicilor culturale respective asupra

societăţii, organizaţiilor, oamenilor din zonele respective

de a cunoaşte şi a înţelege diversitatea interculturală din ţările situate la

graniţă

5.2 Scopurile turismului transfrontalier durabil

să îmbunătăţească calitatea vieţii in comunitatile din zona de granita

să prevadă echitate intra şi între generaţii/// sa asigure o comunicare buna

între membrii celor două comunităţi

să protejeze calitatea mediului prin menţinerea diversităţii biologice şi a

sistemelor ecologice din zona de graniţă

să asigure integritatea culturală a localităţilor din zonele de graniţă prin

păstrarea valorilor, obiceiurilor şi tradiţiilor

să asigure coeziunea socială a comunităţilor respective

să asigure experienţe de neuitat pentru vizitatori pentru ca aceştia să

revină sau să determine alţi turişti să viziteze zonele respective

cunoaşterea stilurilor de viaţă din localitaţile de graniţă

consolidarea legăturilor durabile în domeniul socio-cultural, între

comunităţile din ţările respective

conservarea patrimoniului tangibil şi popularizarea acestuia

65

În loc de concluzie

Poţi fi cunoscut, poţi avea campanii de imagine, poţi face acte de caritate, poţi

avea produse bune, însă toate aceste lucruri la un loc fără o bună reputaţie sunt

investiţii pe termen scurt! Buna reputaţie nu poate fi cumpărată, ea fiind un efect

direct a ceea ce faci tu, ca şi companie sau pur şi simplu ca persoană! Reputaţia

este greu de întreţinut şi greu de construit, dar foarte uşor de dărâmat. Este

asemenea unui cristal, de care trebuie să ai grijă şi să nu-l scapi din mână pentru

că se poate sparge.

66

Bibliografie

1. Dumitru Zaiţ, coordinator –“Management Intercultural”, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

2. Dan Crăciun - “Etica în afaceri. O scurtă introducere”, Editura:ASE,

Bucureşti, 2005

3. David Murray - "Cele 7 valori esenţiale. IMM-urile şi beneficiarii lor", în

cadrul conferinţei internaţionale "Calitate şi integritate în afaceri" ,

octombrie 1999, Tg. Mures, cu sprijinul Fundatiei „OSANA”

3. Săptămâna Financiară, Ianuarie 2007, articolul “Cultura naţională este

generată de fiecare individ”, Interviu cu Beatrice Danis

4. Gh. Gh. Ionescu, “Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura

Economică, Bucureşti, 1996

5. Pierre Dupriez, Solange Simons, “La résistance culturelle”, Editions De

Boeck Université, Bruxelles, 2000

6. Geert Hofstede, “Managementul structurilor multiculturale” Bucureşti,

Editura Economică, 1996

7. Revista Money Express, Mai 2008, nr. 50, articolul “Nuca din menghina

globalizării”

67