MANAGEMENT INTERCULTURAL

INTRODUCERE IN TEMATICA CURSULUI

Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, în timp, eroarea de a aborda pieţele străine într-o

manieră foarte asemănătoare cu cea adoptată pentru pieţele interne. Convingerea că metodele care s-au

potrivit acasă vor funcţiona şi în altă parte derivă, de obicei, mai mult din lipsa de experienţă decât din

aroganţă.

Primul contact dintre companii provenind din culturi diferite se realizează în cadrul procesului de

negociere, iar comunicarea dintre cele două părţi implicate este puternic afectată de caracteristici culturale

specifice fiecăreia dintre ele. Mediul de afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de

globalizare şi de diversitate multiculturală, subliniază importanţa dezvoltării unei mai bune

înţelegeri a interacţiunii interculturale ce se produce în cadrul negocierii dintre entităţi şi persoane

ce provin din culturi diferite, pornind de la insăşi esenţa stilului propriu de management şi gestiune

a diferenţelor culturale.

Deşi a caracteriza o cultură şi un stil naţional de management si negociere reprezintă un demers

relativ dificil, datorită faptului că înainte de a fi membru al unei culturi, negociatorul este un individ cu o

personalitate distinctă şi un comportament specific, considerăm că surprinderea modului global de

manifestare în afaceri al indivizilor, sub influenţa factorilor culturali, poate aduce un plus de

clarificări în ceea ce priveşte desfăşurarea afacerilor la nivel internaţional, asupra elementelor ce

pot determina eşecul, sau dimpotrivă succesul unor tratative economice.

Definirea trăsăturilor culturale ale comportamentului în negociere practicat în România

constituie, de asemenea, un element de actualitate în cercetarea ştiinţifică din ţara noastră, mai ales în

contextul integrării României în Uniunea Europeană, al creşterii şi progresului economiei naţionale şi al

intensificării raporturilor comerciale dintre România şi ţările lumii.

CAPITOLUL I

DELIMITAREA TEORETICĂ ŞI PRACTICĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ

1.1 Definirea conceptului de cultură

Numeroase definiţii au fost propuse pentru a defini ceea ce înseamnă „cultură”. De exemplu,

Kroeber şi Kluckholm (1963) au inventariat peste 160 dintre acestea. Această varietate se explică prin

diversitatea abordărilor disciplinare: astfel, antropologii şi sociologii nu privesc conceptul de o aceeaşi

manieră. În ceea ce-l priveşte, negociatorul internaţional este preocupat să înţeleagă fenomenul şi să

determine caracteristicile cele mai concrete.

Dintre definiţiile cele mai curente, le putem reţine pe cele ale antropologilor Kroeber şi

Kluckholm (1977), Kluckholm şi Strodbeck (1961) sau Hall (1966). Primii văd în cultură un ansamblu

de moduri de conduită, explicite sau implicite, realizate şi transmise graţie simbolurilor caracteristice unui

grup uman, cuprinsă fiind aici şi incorporarea în artefacte. Baza culturii este constituită din idei

tradiţionale şi în special de valori de care oamenii se ataşează. Sistemele culturale pot fi considerate, pe de

o parte ca produse ale acţiunii umane iar pe de altă parte, ca elemente ce condiţionează acţiunile viitoare.

Pentru Edward Hall (1966,1971), antropolog american, cultura reprezintă forma pe care o ia

„dimensiunea ascunsă” – „ cea a teritoriului oricărei fiinţe, animal sau om, a spaţiului necesar echilibrului

său” – şi care determină fenomenele culturale în sensul cel mai general. Dimensiunea culturală poate fi

privită şi „sub aspectul unei vaste reţele de comunicare la niveluri multiple”1.

Alte definiţii pornesc de la concepte precum categoriile şi regulile prin care membrii unui grup au

tendinţa de a interpreta propria lor lume în scopul adaptării propriilor acţiuni de o manieră coerentă. Acest

grup nu este în mod necesar unul etnic sau naţional, ci poate fi unul ce are o bază ideologică sau

organizaţională.

Într-o lucrare recentă a UNESCO, un grup de cercetători propune următoarea definiţie pentru

conceptul de cultură: ansamblu durabil de semnificaţii, valori şi credinţe împărtăşite de un grup, ansamblu

ce caracterizează şi orientează comportamentul membrilor grupului”.

J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit număr de definiţii, le regrupează pornind de la

preocuparea lor centrală:

Soluţii particulare la probleme universale: Kluckholm şi Strodtbeck (1961);

„legătura între un individ şi un proces social”: „configuraţia comportamentelor însuşite şi

rezultatele lor, în care elementele sunt împărtăşite şi transmise de membrii unei societăţi

date” [Linton, 1945,1986];

o perspectiva „operaţională” pentru individ: „ansamblu de credinţe şi norme împărtăşite

de un grup de oameni, care ajută individul să decidă care este situaţia, care ar putea fi,

1 Paraschiv, Mihai Dorel, Ploae, Catalin , Afaceri Internationale.Negociere , Editura ExPonto, Constanta, 2005

cum o resimte şi ce trebuie să facă şi cum trebuie sa procedeze pentru a realiza acel

lucru”;

o abordare de delimitare a frontierelor care (plecând de la o definiţie centrată pe

„modurile de gândire şi manierele de a fi, ce sunt împărtăşite de o manieră largă”) apar ca

fiind evazive;

o abordare procesuală ce priveşte cultura ca fiind „un sistem complex ce conţine

cunoştinţe, credinţe, legi, morală, cutuma şi alte capacităţi şi obişnuinţe însuşite de om, ca

membru al unei societăţi”.

În fine, putem reţine şi definiţia propusă de Posses, care interpretează cultura ca fiind „de o

manieră fundamentală, suma a ceea ce oamenii au învăţat în lupta lor pentru supravieţuire. Modelele

culturale se nasc într-un mediu în care un popor trebuie să descopere, să improvizeze şi să utilizeze cele

mai bune mijloace” pentru a răspunde nevoilor sale vitale. ”Cultura este teologică, exista o legătură directă

între ceea ce un popor are nevoie şi maniera în care el răspunde acestei nevoi”.

Varietatea acestor definiţii este martor al complexităţii fenomenului cultural. Aceasta varietate

determină o abordare prudentă în ceea ce priveşte aplicarea datelor culturale în cazul concret al negocierii

internaţionale şi interculturale. În definitiv, oricare ar fi definiţia adoptată, aplicarea sa în negocierea

internaţională trece prin dubla noţiune de „identitate” şi „nucleu de rezistenţă”. Negocierea interculturală

pune faţă în faţă parteneri diferiţi care încearcă – chiar cu riscul de a stereotipiza – să identifice şi să

jongleze cu aceste diferenţe, în cazul unor eventuale divergenţe de interese sau scopuri.

Pe de altă parte, cultura, în măsura în care ea pune în evidenţa capacităţii adaptive şi evolutive a

unui grup – ce sunt legate de istoria şi mediul lui - , reprezintă un nucleu de rezistenţă şi protecţie contra

oricărei forme de ingerinţă sau agresiune externă. Aspectele culturale joacă un rol major în stabilirea

graduală a unei relaţii între parteneri, relaţie bazată fie pe neîncredere şi ostilitate, fie pe încredere şi

deschidere. Existenta unei diferenţe iniţiale, faptul că cultura traduce forţa interioară profundă a unui

popor şi ca riturile şi tradiţiile cotidiene pot masca realitatea de la început, constituie trei aspecte specifice

ale dimensiunii culturale în negociere.

În afara acestor două noţiuni de identitate şi nucleu de rezistenţa, putem concluziona cu privire la

panorama definiţiilor culturii, prin întocmirea unei liste de „variabile culturale”:

valori şi credinţe

limbaj şi comunicare

temperament şi caracter

atitudini, în general, şi în particular, atitudinea faţă de schimbare

motivaţii şi nevoi de realizare

stereotipuri naţionale

practici referitoare la muncă şi funcţionarea economiei

structuri şi practici sociale

modele de autoritate

moduri de rezolvare a conflictelor

revoluţie tehnologică

Deşi limitată şi eterogenă, această listă reprezintă un punct de plecare în

determinarea varietăţii factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a negociatorului advers.

Identificarea culturală a interlocutorului pleacă în general de la caracteristicile atribuite, mai mult sau mai

puţin corect, grupului din care acesta din urmă face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se

suprapune acestei structuri de grup. Putem, de asemenea, pune în evidenţă existenta simultană a două

tendinţe, din care una, specific culturală, este explicată prin reflexul de respingere determinat de diferenţa

etnică, iar cealaltă, de natură individualistă, se referă la sentimentul imediat de distanţare sau antipatie,

reflectând, de o manieră foarte selectivă, dezaprobarea, jena sau ruşinea în faţa caracteristicilor de

conduită, în care regăsim norme, tradiţii, rituri sau tabuuri.

Observăm în urma acestei treceri în revistă a numeroaselor definiţii date noţiunii de cultură că, în

ciuda faptului că unii cercetători consideră conceptul ca nefiind bine definit, majoritatea lor surprind şi

împărtăşesc în acelaşi timp trei elemente-cheie:

- cultura este un fenomen la nivel de grup: deşi fiecare grup este format din indivizi şi în ciuda

manifestării conceptului culturii prin intermediul indivizilor, cultura însăşi este un fenomen ce

poate fi observat doar atunci când este împărtăşit de vasta majoritate a indivizilor aparţinând

unui anumit grup social, profesional, etc.;

- cultura este asumată şi primită de indivizi de la grupul din care aceştia sunt parte, fie prin

intermediul procesului de socializare, fie prin cel de aculturalizare: acest aspect implică nu

doar împărtăşirea culturii de către indivizii aparţinând unui grup, dar şi păstrarea în timp a

culturii şi transmiterea ei de la o generaţie la alta;

- cultura este un set unic de atribute ce subsumează fiecare areal al vieţii sociale: aceste atribute

pot avea caracteristici intangibile sau tangibile. Din prima categorie fac parte, de exemplu,

valorile, tradiţiile, credinţele iar din a doua fac parte expresiile fizice ale elementelor din prima

categorie, cum ar fi artefactele sau trăsăturile comportamentale.

Pentru a concluziona, putem spune că noţiunea de cultură reprezintă normele, credinţele şi valorile

transmise pe cale socială, care influenţează comportamentul indivizilor în cadrul unei anumite comunităţi,

distingându-i pe aceştia de membrii altei comunităţi.2

Zartman (1993) priveşte conceptul de cultura ca fiind unul tautologic şi vag. Weiss (1994) arata ca acelaşi concept nu este nici consistent şi nici bine definit. Critici similare au exprimat şi Moran şi Stripp (1991), Usunier (2003)

2 Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996

1.2 Elementele componente ale culturii

Elementele componente ale unei culturi sunt numeroase. Trecerea în revista pe

care o realizăm în continuare îşi propune să ofere căi de înţelegere a problematicii negocierii

interculturale, punctele abordate fiind tot atâţia factori de diferenţiere demni de a fi luaţi în calcul în

contextul larg al mondializării, atât a economiei cât şi a vieţii sociale în general3.

Un prim element component ce defineşte cultura este religia. Plecând de la interesanta remarca a

lui Malraux „Acest secol va fi unul mistic sau nu va fi deloc”, putem afirma că un demers ştiinţific de

analiză a factorilor culturali de influenţă asupra negocierii în anumite societăţi nu poate fi unul eficient

fără a face referire la religia dominantă în cadrul acelor societăţi. Este adesea cazul particular al ţărilor

musulmane (unde toţi occidentalii sunt priviţi ca aderenţi ai religiei creştine, cu greu putându-se admite ca

printre ei exista şi atei). Religia se află adesea la originea unui puternic sentiment de apartenenţă culturală,

istorică, cu alte cuvinte etnică ( vezi „Marea naţiune arabă”, China lui Confucius, Japonia cu amestecul

său specific de şintoism şi budism). Persistenţa aspectelor religioase şi conflictele pe care aceasta le

generează îşi au rădăcinile în trecut şi în timp, ele hrănind prejudecăţi puternice, chiar în cadrul unor

societăţi considerate ca fiind evoluate. Rămânând în repertoriul specific religiei, este important de

remarcat faptul că însăşi concepţia cu privire la om diferă de la o cultura la alta. Astfel, pentru occidentali,

de la Geneza biblică până la naturalismul lui Rousseau, omul, creat de Dumnezeu după înfăţişarea Sa în

viziune biblică, este o persoană prin ea însăşi, independentă de contextul social în care trăieşte: viziunea

asupra lumii este fondată pe existenta Omului, care pre-există calităţii sale de fiinţa socială, iar acordul

între aceste persoane dă naştere legăturilor sociale. În schimb, pentru numeroşi membri ai culturilor

numite orientale (asiatice, arabe), individul se defineşte raportat la contextul ce-i este specific: el este o

parte a unui întreg, iar fără existenta întregului, individul nu ar exista. Legătura socială este aceea care

constituie fundamentul acordului între individ şi cosmos, fără această legătură nimic nu ar exista. Dacă

religia a devenit în Occident o problemă ce vizează adeziunea personală la o credinţă sau alta, în alte părţi

ale lumii ea vizează aspecte de obedienţă ce manifestă o puternică presiune asupra individului, interdicţiile

de natură religioasă rămânând încă prezente, chiar în societăţi considerate aparent laice. Iar dezvoltarea

din prezent a numeroase curente islamiste nu vin decât să dea greutate celor afirmate mai sus.

Familia joacă şi ea un rol important în ceea ce alcătuieşte tabloul complet al noţiunii de cultură,

determinând diferenţe de abordare a diferitelor aspecte ale vieţii economico-socială de la o societate sau

comunitate umană la alta. De exemplu, ţările scandinave şi de origine germanică prezintă sisteme de

structură familială comparabile cu cele întâlnite în Asia, cu precădere în Japonia şi Coreea. Spre deosebire

de ţările cu o structură familială denumită nucleară, în cadrul căreia se pot distinge între membrii

3 Equilbey, Noel – “Le management intercultural”, Ed. EMS, Paris, 2004, pag.53

comportamente individualiste şi egalitare (aşa cum regăsim în Franţa, Anglia, SUA), sistemul lor familial

este câteodată autoritar şi inegalitar. Raţiunea acestor stări de fapt îşi are originea în structura proprietăţii

agricole şi a productivităţii agriculturii. Acest caracter autoritar familial accentuează, pornind de la familie

şi ajungând la naţiune, trecând prin toate formele de organizare sociala, dependenţa faţă de autoritate şi

conformarea comportamentelor. Caracterul inegalitar, ilustrat în particular de practica întâietăţii celor în

vârstă, determină grupul să accepte inegalitatea şi ineluctabilitatea ierarhiei. Familia lărgită, ce poate să se

confunde, în anumite situaţii, cu un clan, constituit pe baze etnice, constituie valoarea dominantă în

numeroase regiuni. Ea impune o solidaritate puternică, ce poate prejudicia în anumite situaţii spiritul

antreprenorial. Dar poate, totodată, dacă este luată în calcul cu abilitate, să se transforme în factor de

stabilitate.

Istoria unei naţiuni îşi pune, la rândul ei, un puternic accent asupra evoluţiei culturii acelei

naţiuni. Numeroase civilizaţii sunt mult mai vechi decât civilizaţiile europene iar membrii acestor

civilizaţii sunt conştienţi de acest lucru: sentimentul de superioritate al occidentalilor (posibil în mare

parte datorita „laisser-faire”-ului economic promovat de Adams Smith, pluralismului politic, libertăţii

individuale, iar în ultimul secol şi superiorităţii militare adusă de Statele Unite ale Americii) nu datează

decât de două sau trei secole. Acest lucru poate a nu fi bine privit de locuitorii unor civilizaţii mult mai

vechi decât cea occidentală. Pentru mulţi dintre ei, occidentalii sunt consideraţi a fi nou-îmbogăţiţi inculţi,

imperialişti periculoşi promotori ai războiului, descendenţii cruciaţilor.

Relaţiile de putere din cadrul unei comunităţi definesc la rândul lor cultura acesteia. Astfel,

sentimentul că ordinea stabilită în societate este determinată de voinţa lui Dumnezeu este larg răspândit în

numeroase ţări: inegalităţile sunt prin urmare naturale, putând a fi organizate (a se vedea exemplul castelor

din India) şi, în consecinţă, disciplina poate, şi este, acceptată ca regulă a jocului. În Occident, seful îşi

impune autoritatea exprimându-se verbal şi dând forţa şi valoare punctelor sale de vedere. În Japonia, şi în

cele mai multe cazuri în toata Asia, seful se exprimă verbal foarte rar: el îşi impune autoritatea prin

capacitatea sa de a exprima punctul de vedere global al grupului, al cărui lider este.

În ţările cu economie dirijistă, Statul veghează asupra tuturor aspectelor vieţii economico-sociale,

garantează ordinea şi asigură un anumit nivel de bunăstare, acuzând în acelaşi timp liberalismul economic

de naşterea şi multiplicarea a numeroase probleme sociale şi morale, riscante din punctul de vedere al

destabilizării societăţii. Şi aceasta în contextul în care chiar economiile dirijiste permit anumitor categorii

sociale îmbogăţirea rapidă. Se observă astfel, iar cazul României este unul care se înscrie în această

dinamică, că moştenirea ideologică influenţează şi, în cele din urmă, poate defini într-o oarecare măsură

cultura unei ţări, a unei comunităţi umane. Ideologia socialistă a condus la cvasi-inexistenta raţiunii

economice şi a spiritului antreprenorial al locuitorilor a numeroase regiuni. Sistemele etatice (care mai

există în câteva locuri din lume) au ignorat separarea puterilor în stat şi au controlat de o manieră agresivă

informaţia. Totodată, moştenirea ideologică poate fi percepută şi prin intermediul unor alte situaţii de

fapt, printre care: absenta însăşi a conceptului de proprietate intelectuala în ţările cu sistem politic şi

economic de sorginte marxista, generalizarea pe scara larga a furtului şi deturnării de materiale şi de

marfă, datorată, şi uneori chiar justificată, în mod frecvent de modicitatea salariilor şi de dimensiunea

colectivă a proprietăţii.

Occidentalii sunt moştenitorii gândirii anticilor greci, astfel că pentru ei linia dreaptă reprezintă

drumul cel mai scurt dintr-un punct în altul, desfăşurându-şi activitatea într-o anumită logică a acţiunii, a

activismului. În mod contrar, în Asia, „totul este creat şi totul dispare de o manieră ciclică, fără cauză şi

fără efect” şi „a reacţiona, înseamnă a urma mişcarea, alunecând în jurul ei, obţinând astfel beneficiile

acestui mod de acţiune”4. În timp ce mulţi se întreabă dacă nu asistăm în fapt la un lent metisaj al

culturilor europene, putem în acelaşi timp pune în evidenţă două mari tipuri de raţionament şi

management ce definesc diferitele culturi şi ce se regăsesc în modul de organizare şi funcţionare a

intreprinderilor:

- raţionamentul inductiv, prin care se trece de la observarea faptelor şi datelor la o propunere de

acţiune şi la elaborarea de reguli şi legi: Aristotel, Francis Bacon, Stuart Mill şi alţii au

teoretizat acest model pragmatic de a raţiona, model însuşit cu putere de către culturile anglo-

saxone;

- raţionamentul deductiv, ce trece de la general la particular, pe principiul consecinţei, după

modelul silogismului: opus raţionamentului inductiv, el nu se bazează pe o evidenţă prezentă şi

actuală, inspirând puternic modul de gândire în multe ţări europene, în special în Franţa. Putem

considera, dat fiind sistemul social din România, că şi modul de gândire şi acţiune din ţara

noastră este în mare măsură influenţat de raţionamentul deductiv.

Putem observa, în prezent, ca mulţi tineri salariaţi nu fac aceleaşi alegeri ca ale

părinţilor şi rudelor lor mai în vârstă, în ceea ce priveşte cariera şi remunerarea activităţilor prestate de

către ei. În anii optzeci, intreprinderea era considerată ca un model de referinţă, atât pentru societate, cât şi

pentru indivizi. Simbolizând dinamismul, bogăţia şi reuşita, intreprinderea reuşea să îşi impună valorile.

Pentru mulţi, compania reprezenta a doua casă, iar patronul al doilea tată. Dar, în prezent, intreprinderea

evoluează de o maniera care ne face sa credem, ca în decurs de 20 de ani, aceasta şi-a pierdut capitalul de

încredere, iar noua generaţie începe a conştientiza ca intreprinderea nu-i va fi recunoscătoare pentru

loialitatea şi devotamentul sau. Atingerea competitivităţii şi obţinerea profitului au dus la trecerea

valorilor umane în plan secund, iar „comuniunea” în cadrul companiei dispare încetul cu încetul. În acest

context, valorile tradiţionale de solidaritate, de apartenenţă şi de angajament dispar în folosul unui tip de

merceneriat profesional, deja evocat.

4 Equilbey, Noel – op.cit. pag.67

1.3 Tipologia conceptului de cultură

Toate culturile se dezvoltă şi sunt împărtăşite de o comunitate umană. Cultura

se raportează astfel la un grup social, ceea ce situează analiza între particularităţile individuale şi

caracteristicile universale ale speciei umane. În cadrul acestei delimitări conceptuale, câmpul de analiza

este unul vast, decupaje pertinente permiţând definiri ulterioare.

Observăm astfel că, în practică, un individ aparţine în mod simultan mai

multor grupuri sociale, împărtăşind, în consecinţă, mai multe culturi. Pornind de la aceasta constatare,

distingem un areal cuprinzător al conceptului de cultură, din perspectiva tipologiei sale. Se vorbeşte în

literatura de specialitate despre cultura organizaţională, cultura naţională sau cultura de afaceri (sau

profesionala). Este important totodată de menţionat faptul ca unele culturi exista strict în interiorul

graniţelor unui stat, iar altele exced frontiere statale. Fiecare din acestea pot influenta, şi influenţează,

comportamentul de negociere.

1.3.1. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională e definită ca fiind un model al supoziţiilor (valorilor) – imaginate,

descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediu şi

de integritate internă – care s-au dovedit destul de utile încât să fie considerate valide şi să le fie transmise

membrilor noi ca modalitate corectă de a percepe, gândi şi acţiona vizavi de acele probleme.5

Cultura organizaţională are o serie de caracteristici importante, printre care:

unitatea comportamentală: când membrii organizaţiei interacţionează, ei utilizează acelaşi limbaj,

aceeaşi terminologie şi aceleaşi ritualuri;

normele (standardele) de comportament (mai ales în ceea ce priveşte activitatea de bază a

organizaţiei şi relaţiile ierarhice);

valorile fundamentale: elemente pe care organizaţia le consideră benefice, importante, şi pe care le

impune membrilor (nu neapărat oficial);

filozofia: credinţele majore despre menirea organizaţiei, modul în care trebuie priviţi (trataţi)

membrii şi clienţii etc.;

climatul organizaţional: modul în care membrii interacţionează sau se comportă cu persoanele din

afara organizaţiei.

5 Wagel, William & Levine, Hermine Zagat - "HR '90: Challenges and Opportunities", în Personnel, iunie 1990, p. 18

Importanţa culturii organizaţionale a fost foarte bine evidenţiată de cercetările lui Tom Peters şi

Robert Waterman, care i-au condus pe autori la concluzia următoare: „Convingerea noastră puternică este

aceea că companiile excelente trebuie să fie aşa cum sunt datorită unui set unic de valori culturale prin

care se disting de restul […] se pare că rolul directorului este acela de a realiza managementul valorilor

care există în acea organizaţie”6

Organizaţiile, cu excepţia celor foarte mici, nu au o cultură organizaţională perfect omogenă. Ceea

ce se vede de către public este aşa-numita cultură dominantă, adică setul de valori şi caracteristici

împărtăşite de majoritatea membrilor7. Pe lângă aceasta, în organizaţie mai există o serie de sub-culturi,

adică modele de gândire şi acţiune caracteristice unor grupuri mai mici (în general compartimentele

organizaţionale de ansamblu)8, care se confruntă sistematic cu probleme de o factură diferită faţă de cele

ale restului organizaţiei. Comportamentul organizaţional se dezvoltă cu precădere pe baza culturii

dominante; nu trebuie însă ignorate influenţele sub-culturilor; dacă acestea sunt în contradicţie cu cea

dominantă, pot antrena slăbirea comportamentului organizaţiei, îl subminează.

Această cultură organizaţională îşi pune amprenta în mod decisiv asupra modului în care

organizaţia evoluează şi îşi atinge obiectivele. Profesorul Constantin Brătianu distinge, în acest sens, două

categorii opuse de culturi organizaţionale9:

- o cultură organizaţională stimulativă, care are la bază un câmp valoric pozitiv şi în care

procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste, eficienţă, competenţă, responsabilitate

etc. această cultură permite îi procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă;

- o cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric negativ, caracterizat

prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc. această cultură organizaţională

contribuie fundamental la crearea şi dezvoltarea antimanagementului, a neperformanţei şi, la

limită, a falimentului sau catastrofei.

În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul şi excelenţa – există un câmp valoric

continuu, caracterizat printr-o concentrare puternică a valorilor negative la o extremă şi descreşterea

continuă a acestor valori odată cu deplasarea înspre cealaltă extremă.

Puterea unei culturi organizaţionale este măsura în care aceasta reuşeşte să li se impună membrilor

acelei organizaţii10, având două dimensiuni:

1. anvergura: latura cantitativă a puterii unei culturi organizaţionale, măsura în care această cultură le

e caracteristică cât mai multor membri ai organizaţiei. Depinde în principal de două elemente:

6 Peters, T. & Waterman, R. - În Search of Excellence, Harper Collins Business, New York, 1995, p. 26

7 Luthans, Fred: Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag. 5638 Luthans, Fred – op. cit, pag. 564

9 Brătianu, Constantin - "Antimanagement", în Management şi Inginerie Economică, nr. 4/2003, pag.810 Luthans, Fred – op.cit., pag. 563

i. orientarea (filozofia organizaţiei);

ii. recompensele pe care li le oferă membrilor organizaţiei;

2. intensitatea: gradul în care aceşti membri sunt pătrunşi de valorile culturii respective; acesta este

aspectul calitativ al puterii.

De regulă, culturile organizaţionale puternice se dezvoltă pe fondul impunerii unor lideri cu o

personalitate, de asemenea, puternică. Trebuie făcută o distincţie netă între puterea unei culturi şi alte

valori ale sale, precum moralitatea sau eficienţa. O cultură puternică nu este în mod automat una

socialmente pozitivă; sunt numeroase situaţii în care sunt înrădăcinate puternic în mentalitatea membrilor

organizaţiei valori negative: lenea, indiferenţa sau chiar batjocorirea clienţilor, dezinteresul faţă de

angajaţii proprii (subalterni, colegi etc.), dezavuarea ideilor altora, combaterea neargumentată,

conservatorismul, furtul, alcoolismul, xenofobia ş.a.m.d. Acest lucru este valabil şi la nivelul societăţii în

ansamblu.

În ceea ce priveşte tipologia culturii organizaţionale, în literatură circulă mai multe modele de

clasificare a culturilor organizaţionale, în funcţie de un evantai foarte larg de factori. Cel mai cunoscut

este cel realizat de către Deal şi Kennedy, pe baza a două caracteristici ale procesului decizional: mărimea

riscului asumat în mod sistematic şi operativitatea feedbackului deciziilor. Cei doi autori au identificat

patru tipuri de culturi organizaţionale: cultura macho, cultura de echipă, cultura tehnicistă şi cultura de tip

proces. Acestea sunt detaliate în tabelul următor:

TrăsăturiCultura

Macho De echipă Tehnicistă De tip procesRiscurile asumate

Înalte Mici Înalte Mici

Feedbackul decizional

Rapid Rapid Încet Încet

Liderii

Individualişti, superstiţioşi, cu o atitudine "dură" şi riscantă

Prietenoşi, orientaţi spre grup, capabili să muncească "pe rupte"

Orientaţi spre tehnică, autoritate; tolerează incertitudinea; îşi verifică "de două ori" deciziile

Organizaţi, punctuali, precauţi, pedanţi; respectă procedurile "standard"

Îmbrăcămintea liderilor

După ultima modă "Cuminte" După rangul organizaţiei După poziţia ierarhică

Sporturile practicate

Individuale (tenis) De echipă (fotbal)Cu rezultatele vizibile abia la final (golf)

No-combat (jogging, înot)

Punctele forteActivitate rapidă, pe calea cea mai uşoară

Activitate intensă; productivitatea sporită

Inovaţii importante, chiar revoluţionare

Ordine

SlăbiciunileOrientare pe termen scurt, lipsa colaborării; nu se învaţă din greşeli

Orientare pe termen scurt; orientare spre acţiune, în dauna fundamentării sale

Încetineala, vulnerabilitatea la modificările pe termen scurt din mediu; probleme financiare frecvente

Conformismul, lipsa iniţiativei; caracterul plictisitor, de rutină, al activităţii

Sursa: Deal, Terence & Kennedy, Allan: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, 1982, (text selectat şi adaptat).

Tabelul 1.1. Tipologia culturilor organizaţionale după Deal şi Kennedy

Bineînţeles, organizaţiile (mai ales cele mari) nu se înscriu riguros într-una dintre aceste categorii,

ci îmbină elemente caracteristice mai multora.

1.3.2. Cultura naţională

Naţiunile au luat naştere pe fundamentul unei tradiţii istorice şi culturale, în

urma interacţiunii unor factori multipli, dintre care cei mai importanţi sunt cei economici, cei politici şi cei

culturali. Cultura naţională este sursă şi expresie atât a identităţii naţionale, cât şi a culturii

organizaţionale11.

Naţiunea a fost, de regulă, identificată cu statul, privit ca un sistem instituţional cu rol în

menţinerea coeziunii interne a comunităţii şi a exercitării suveranităţii teritoriale în interior şi în exterior,

în numele comunităţii numite popor, cu solidarităţi istorice şi existenţe multiple.12 Naţiunea modernă îşi

pierde însă treptat referinţa la suportul istoric şi etnic în favoarea cadrului politic statal, ce îşi extrage

legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor, fără apel la apartenenţa lor etnică. Dar

această identitate politică nu poate anula identitatea culturală, cu aderenţe organice la formele comunitare

şi etnice, la simboluri şi solidarităţi afective, care are rolul de a da forţă şi valoare specificităţii unei

naţiuni.

Naţiunile îşi manifesta concomitent identitatea, atât prin realităţi politice şi culturale. În timp ce

statul este o entitate juridica, naţiunea reprezintă un concept cultural şi antropologic. Identităţile politice

sunt adesea mai largi sau mai restrânse decât identităţile culturale şi etnice de referinţă. Primele coincid, în

cele mai multe cazuri, cu aproximaţia fireasca a frontierelor actuale, ce au întotdeauna un caracter relativ.

Cele din urma reprezintă un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a comunităţilor etnice.

Spre deosebire de aceste referinţe variate ale identităţii culturale, proiectate asupra unor grupuri umane,

identitatea politica are ca plan de referinţă formele de organizare statală.

Definiţia naţiunii comportă două sensuri: un sens etnic, ce-şi are pivotul în identitatea culturală, şi

un sens politic, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor că aparţin aceluiaşi stat, respectând aceleaşi

norme legale, având aceleaşi drepturi şi asumându-şi aceleaşi obligaţii13. Pornind de la aceste premise,

putem cita ca extrem de cuprinzătoare din punct de vedere conceptual următoarea definiţie data naţiunii:

„o comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei, într-un proces istoric

îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine – conştiinţa naţională – şi prin voinţă

politică, precum şi prin alte trăsături de natură materială şi spirituală care o individualizează între alte

naţiuni, trăsături exprimate în forme şi moduri diferite pe treptele istoriei”14.

Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. În fizionomia unei

culturi naţionale descoperim imaginea caracteristica a naţiunii care a produs-o. Având funcţia de a

11 Popescu-Nistor, Manoela – “Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucureşti, 2003, pag.6812 Georgiu, George – “Natiune. Cultura. Identitate”, Ed. Diogene, Bucureşti, 1997, pag.10913 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.6914 Iscru, G.D. – “Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de editura şi librărie “N.Bălcescu”, Bucureşti, 1997, pag.21

reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă a culturii rezidă în faptul că ea însumează actele

creatoare ale naţiunii în sfera valorilor, ea fiind concomitent expresie a naţiunii şi factor constitutiv al

existentei sale istorice.

Cultura naţională poate fi definită şi că factorul ce asigură legăturile moleculare ale oricărui

organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două componente: economia şi statul unitar. Deşi

Toffler explica formarea şi dezvoltarea naţiunilor exclusiv pe baza evoluţiei proceselor economice,

prevestind o dizolvare treptată a acestora prin integrare economică regională şi mondială15, acest lucru nu

înseamnă ca nu vor mai exista naţiuni. Ele nu se vor dizolva, ci vor exista pe mai departe datorita

factorului cultural, al spiritului şi identităţii culturale.

O naţiune poate conţine câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi împărtăşită de mai multe

naţiuni. Pornind de la aceasta constatare, putem adăuga şi faptul ca o naţiune care presupune existenta în

cadrul ei a două sau mai multe culturi are o putere de unitate mai scăzută decât naţiunile monoculturale,

având şanse de supravieţuire reduse. Este cazul U.R.S.S. sau a fostei Republici Federative a Yugoslaviei, a

căror final s-a produs prin divizarea naţiunilor respective, o alternativă la divizare fiind şi impunerea

culturii unui grup celorlalte grupuri constituente ale naţiunii în cauză.

Cultura se edifică, deci, pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea, fără a i-o furniza

direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, cultura naţională înseamnă istorie specifică

acumulată în tradiţii şi sisteme de atitudini faţă de lume, limbă şi monumentele ei literare, matrice

stilistica, ş.a.m.d..

1.3.3. Cultura afacerilor

În sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor

şi acţiunilor întreprinzătorilor, ea fiind diferenţiată în funcţie de manifestările concrete ale organizaţiilor în

care sunt constituiţi respectivii intreprinzători, precum: sloganuri, mituri, povestiri, ritualuri şi ceremonii.

Acest termen, de cultură a afacerilor, este utilizat de manageri pentru a se referi la un sistem de consens

sau înţelegere împărtăşită de membrii organizaţiilor de afaceri, reflectând, în mod uzual, mediul intern şi

condiţiile interne ale menţionatelor organizaţii. În acest sens, putem defini cultura de afaceri ca fiind „un

ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepţii,

prezumţii fundamentale, produse şi construcţii culturale care diferenţiază o firmă comercială de altele,

conferindu-i identitate şi un caracter de unicitate şi reflectând relaţia acesteia atât cu mediul ei intern, cât

şi cu mediul ei extern”16.

15 Toffler, Alvin – “Powershift”, Ed. Antet, Bucureşti, 199516 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.103

În sens restrâns, cultura de afaceri, denumită şi cultură industrială, este o componentă neglijată

adesea a culturii organizaţionale, putând fi localizată în cadrul acesteia la nivelul departamentelor sau

compartimentelor industriale, de afaceri şi la nivelul birourilor de afaceri17. Definită astfel, cultura de

afaceri este diferenţiată în funcţie de tipul de muncă prestată de organizaţie şi de tipul de piaţă în care

aceasta operează, luând astfel forma subculturilor dezvoltate în cadrul culturii organizaţionale. Este vorba

despre cultura comercială, cultura sistemelor de evaluare contabilă, cultura financiară, cultura industrială

sau de producţie, cultura de marketing. Definind astfel cultura de afaceri, aducem în discuţie perspectiva

fundamentării gândirii şi acţiunii întreprinzătorilor pe cultura economică. Cultura economică reprezintă o

stare a dezvoltării economice, constituită din ansamblul atitudinilor, valorilor şi normelor pe care sunt

fundamentate activităţile economice care ajută la modelarea comportamentului unei companii într-o ţară

dată. În aceasta accepţiune, putem defini cultura de afaceri ca fiind ansamblul produselor culturale, a

normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate şi dezvoltate în decursul

timpului, care predomină în cadrul unui departament industrial şi de afaceri şi care condiţionează direct şi

indirect funcţionalitatea şi performantele firmei comerciale18.

Putem remarca faptul că, indiferent dacă ne referim la cultura de afaceri în sens larg sau în sens

restrâns, componentele şi formele sale de manifestare sunt similare celor ale culturii oricărei organizaţii.

Valorile identificate ca făcând parte din ansamblul valorilor culturii de afaceri de succes sunt:

individualism, responsabilitate morală şi libertate, materialism şi productivitate, realism pragmatic şi

progres susţinut, optimism, asumare de riscuri, concurenţa, şanse egale, activitate susţinută şi

responsabilitate socială19.

Din punct de vedere tipologic, cultura afacerilor poate fi structurată în raport cu organizarea

teritorială a afacerii, putând fi cultura sătească, orăşenească, de tranziţie şi marginală. În funcţie de modul

de formare şi de apariţie a culturii, întâlnim cultura de afaceri creatoare, a cărei constituire se

fundamentează pe valorile celor care au creat compania şi a primilor angajaţi, şi cultura de afaceri

asimilată, formată pe un fundament pre-existent sau pe baza preluării unor elemente ale altor culturi.

Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri, pe lângă factorii generali

ce influenţează cultura oricărei organizaţii, cultura afacerilor este supusă şi influenţei anumitor factori

specifici. Aceşti factori specifici sunt reprezentaţi de către:

- acţionariat, respectiv persoanele care furnizează capital organizaţiilor de afaceri şi aşteaptă din

partea managerilor obţinerea celor mai mari profituri din investiţiile lor;

17 Hofstede, Geert – “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Economica, Bucureşti, 199618 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.10419 Idem, pag.106

- comunitatea, respectiv perimetrul în care organizaţia de afaceri îşi desfăşoară activitate,

organizaţiile satisfăcând anumite cerinţe ale comunităţii în măsura în care ele dispun de

posibilităţile necesare şi în condiţii de eficienţă economico-socială ridicată;

- grupuri de interese;

- organizaţii politice;

- asociaţii patronale şi profesionale;

- organizaţii sindicale.

1.4 Natura şi formele conflictelor culturale

Dincolo de diferenţe, relaţiile interculturale, atât în interiorul cât şi în exteriorul unei organizaţii

sau a unei comunităţi, nu sunt uşor de administrat, iar acest lucru este determinat de manifestarea

proceselor cognitive, afective şi comportamentale, ce are ca rezultat intensificarea tensiunilor între

grupuri. Percepţiile selective, frica manifestată în raport cu ceea ce este diferit faţă de propriile atitudini,

valori şi comportamente, prejudecată, tendinţa de a schematiza, toate aceste aspecte constituie tot atâtea

filtre şi bariere în calea deschiderii faţă de cel care provine dintr-o cultură diferită şi a recunoaşterii

diversităţii. Relaţia dintre grupuri culturale distincte prezintă, în consecinţă, riscuri ce pot evolua către

grave conflicte, în cazul unei rezistenţe active din partea unui grup cultural sau al altuia.

1.4.1. Mecanismele conflictelor culturale

Vom studia în continuare natura relaţiilor între grupuri de indivizi şi şocul cultural care rezulta ca

urmare a acestei interacţiuni. În fapt, situaţii vizând fricţiuni interculturale nu lipsesc din cadrul echipelor

de negociere sau profesionale compuse din actori de naţionalităţi diferite. Întâlnim astfel de situaţii şi în

contextul relaţiilor între intreprinderi provenind din culturi diferite, relaţii ce sunt propice manifestării

unor divergenţe de valori şi de comportamente, ce pot afecta în sens negativ dezvoltarea ulterioară a

intreprinderii. Cultura devine astfel un instrument de analiză, prin intermediul căruia îi privim şi îi

judecam pe ceilalţi. Tendinţa naturală a fiecărui individ este aceea de a privi, în general, pe celalalt prin

prisma propriei sale culturi, instituind o forma de ierarhizare între culturi. Vom urmări în continuare

principalele instrumente prin intermediul cărora iau naştere şi se dezvoltă conflictele culturale.

1.4.1.1. Categorizarea culturală

Noţiunea de categorizare îşi găseşte originea în principiul economiei

cognitive. Majoritatea cercetărilor în domeniul psihologiei cognitive se pun de acord asupra faptului că

indivizii, în contextul accesului la o cantitate mare de informaţie, recurg la stabilirea de categorii, în sensul

simplificării realităţii. În consecinţă, un individ nu se poate concentra asupra caracteristicilor individuale

ale fiecărei persoane pe care o întâlneşte, un astfel de exerciţiu de memorie fiindu-i acestuia atât imposibil,

cât şi costisitor din punct de vedere al timpului alocat. În relaţia sa cu o alta persoană, individul va încerca

să o introducă într-o anumită grupă, în cadrul unui proces de clasificare, utilizând un număr limitat de

variabile abordate distinct. Potrivit principiului categorizării cognitive, informaţiile asupra grupului vor

prima, la nivelul individului, asupra analizei aprofundate a specificităţii fiecărei persoane membre a

respectivului grup. Această logică a categorizării îi va oferi individului posibilitatea să-şi creeze propria

imagine asupra lumii, asupra a ceea ce-l înconjoară, permiţându-i acestuia să se orienteze şi să acţioneze.

El va face atunci apel la aceste cunoştinţe şi preferinţe referitoare la diferitele grupuri, în vederea

determinării acelei persoane din cadrul unui grup cu care doreşte să comunice şi să coopereze. Această

categorizare este necesară pentru poziţionarea socială a individului, permiţând abordarea de către acesta a

unei alte persoane nu ca un individ în specificitatea sa, ci ca membru al unei anumite categorii sociale

date. Consecinţele acestui proces sunt numeroase, la nivel cognitiv. Ele conduc la perceperea diferenţelor

între membrii diferitelor categorii sau grupuri sociale ca fiind mult mai importante decât sunt ele în

realitate. În sens invers, ele prezintă şi o tendinţă de exagerare a similarităţilor între membrii aceluiaşi

grup. Categorizarea socială are deci ca principal efect accentuarea similarităţilor intra-grup şi a

diferentelor inter-grupuri. Acest mecanism cognitiv conduce, în consecinţă, la abordarea relaţiilor umane

prin prisma unei perspective a comparaţiei între grupuri. În relaţia sa cu o altă persoană, individul va

analiza ceea ce-l înconjoară, distingând astfel grupul la care va adera (endogrupul) de celelalte formaţiuni

sociale (exogrupuri)20.

1.4.1.2. Compararea şi ierarhizarea valorilor

Stabilirea unui sistem de comparaţie între grupuri prezintă o semnificaţie

precisă pentru individ. Cu aceasta ocazie, individul poate să exprime adeziunea la anumite valori,

manifestându-şi în acest fel apartenenţa sa la un anumit grup, precum şi distanţa afişată în raport cu alte

grupuri sociale. Astfel, existenţa unor grupuri exterioare, menţionate anterior, îi permit individului să

conştientizeze apartenenţa sa la un grup cultural , prin intermediul unei logici a comparării. Aceasta

comparare interculturală constă, în esenţă, din analiza asemănărilor şi diferenţelor între grupuri, efectuată

de către individ, încercându-se astfel punerea în evidenta a trăsăturilor caracteristice ale unui individ sau

ale altuia, în vederea poziţionării celuilalt pe poziţii diferite de cele proprii. Este clar ca un astfel de proces

poate avea ca efect producerea de forme de discriminare negativă în ceea ce-i priveşte pe membrii unor

alte culturi. Este, de altfel, mult mai simplu şi mai natural pentru un individ a-şi însuşi, chiar abuziv, valori

culturale ale unui grup social cunoscut de către el decât a renunţa la propriul sistem de referinţă şi a-l

adopta pe al altuia. În consecinţă, teoria surprinde această tentaţie a individului de a devaloriza

caracteristicile categoriale ale altui grup, pentru a da mai multa forţă propriului sistem de valori,

considerând-o ca fiind o practică relativ frecventă

1.4.1.3. Exagerarea distanţelor culturale

Anumite situaţii şi aspecte interculturale pot contribui la accentuarea

procesului de discriminare faţă de grupurile denumite anterior exogene. Este, de exemplu, cazul în care

două grupuri împărtăşind culturi diferite se află în competiţie. Iar aceasta competiţie poate ocaziona

schimburi de atitudini şi comportamente, modificând în acelaşi timp percepţii, pe termen lung. Acest lucru

poate fi explicat prin prisma naturii obiectivului urmărit (obţinerea unui câştig) şi a riscurilor asociate

acestuia (pierderea legitimităţii sau a identităţii grupului). În faţa unei astfel de ameninţări, fiecare individ

va avea tendinţa de a se recentra pe propriile valori şi de a căuta să apere grupul său cultural de origine.

Procesul de diferenţiere se transformă, din acest moment, într-un obiectiv vizând puterea şi dominarea.

Aceasta situaţie poate fi explicată prin dorinţa fiecăruia de a spori autoritatea propriului grup cultural,

considerând succesele obţinute ca rezultat al acţiunii grupului sau social şi raportând eşecurile în contul

celuilalt grup, chiar dacă faptele infirmă o astfel de abordare. Pentru Sherif (1966), citat de Olivier

Meier21, consecinţele unei astfel de situaţii sunt, pentru cele doua grupuri, multiple, şi fac referire, în

20 Meier, Olivier – “Management Interculturel. Stratégie. Organisation. Performance », Ed.Gestion SUP, Paris, 200521 Meier, Olivier – op.cit., pag. 87

principal, la: menţinerea unei impresii de ameninţare continuă la adresa intereselor endogrupului,

dezvoltarea unor sentimente de ostilitate la adresa exogrupului, întărirea legăturilor de solidaritate şi de

loialitate faţă de grupul social de origine, cultivarea dorinţei de consolidare a limitelor între grupuri, în

scopul protejării propriilor interese, dezvoltarea unei stereotipii negative la adresa exogrupului.

Putem spune, pornind de la cele menţionate anterior, că percepţia cu privire la

distanţele culturale între grupuri poate fi puternic modificată în funcţie de contextul în care actorii

interacţionează. Aceste distanţe culturale sunt cu atât mai mari şi mai inflexibile cu cât grupurile în

chestiune se simt mai puternic ameninţate de riscul pierderii puterii sau a independenţei în cadrul relaţiei

dintre ele.

1.4.2. Erori curente aflate la originea conflictelor culturale

În general, existenţa conflictelor culturale îşi găseşte originea în utilizarea,

conştientă sau nu, a unei simplificări a realităţii, prin intermediul stereotipurilor, a prejudecăţii şi a

judecăţii de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de fapt, numeroase idei preconcepute, ce

permit individului sa diminueze complexitatea unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării

cognitive), sa sporească sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieşi din cadrul său de

referinţă) şi să-şi întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a celuilalt (prin intermediul

subiectivităţii percepţiilor).

1.4.2.1. Stereotipurile

Stereotipurile se fundamentează pe principiul economiei cognitive (sau a

resurselor cognitive limitate) ce determină individul să recurgă la stabilirea de categorii. Stereotipurile

reprezintă credinţe instantanee pe care persoane sau grupuri sociale le au despre un grup social sau altul şi

care constau în a-i privi pe toţi membrii unui grup fără a face vreo distincţie, prin intermediul unor

caracteristici generale (abordare prototipică) sau de exemplificare (stocate în memoria indivizilor),

simplificatoare, repetitive şi, deci, apropiate de caricatural.

Stereotipurile culturale sunt pregnante cu precădere în relaţiile dintre culturi din ţări diferite. Mai

mult sau mai puţin fondate, aceste reprezentări servesc în general ca puncte de reper, din momentul în care

au loc primele schimburi între indivizi de naţionalităţi diferite. Problema principală pe care o ridică un

stereotip este că, adesea, el oferă o imagine trunchiată şi incompletă asupra indivizilor, fondată pe

generalizări ce nu ţin cont de caracteristicile fiecărui membru al grupului în cauza. Astfel, riscul major pe

care îl presupune stereotipul, având în vedere caracterul său simplist şi repetitiv, este că imaginea creată

de acesta poate apărea ca un adevăr universal, unanim admis.

1.4.2.2. Prejudecăţile

Pentru a defini prejudecata, putem porni de la construcţia etimologica a cuvântului; el presupune

„a judeca înainte”, adică a parveni la o concluzie asupra unui subiect sau a unei persoane (a le judeca)

înainte chiar de a le cunoaşte (pre). Prejudecata îşi găseşte astfel originea într-o logica a subiectivităţii,

chiar dacă adesea apare ca având forma unei opinii impersonale.

Prejudecăţile pot fi definite ca fiind judecăţi bazate pe evaluări cu caracter generalizator, în care

verdictul este dat a priori, fără fundament empiric sau raţional şi care determina indivizii să aprecieze o

persoană în funcţie de apartenenţa sa la un grup, la o comunitate sau la o etnie. În acest caz, judecata

individului se construieşte pornind de la elementele propriului său mediu înconjurător (familie, anturaj,

relaţii amicale) sau de la propriile sale impresii, dificil de modificat.22

Există o netă distincţie între prejudecată şi stereotip. În timp ce stereotipul reprezintă o credinţă

bazată pe un conţinut de caracteristici descriptive, prejudecata este, înainte de toate, o evaluare cu valenţă

predominant negativă. De exemplu, considerarea persoanelor de naţionalitate germană ca fiind disciplinate

şi rigide constituie un stereotip. În schimb, a manifesta respingere faţă de persoane de naţionalitate

germană pentru motivul ca sunt germani, acest lucru ţine de natura prejudecăţii.

1.4.2.3. Judecăţile de valori

Aşa cum am menţionat anterior, valoarea este definită ca fiind o credinţă

durabila potrivit căreia un anumit tip de conduita şi un anumit mod de existenţă este preferat, din punct de

vedere personal sau social, unui tip de conduita şi unui mod de existenta opus sau contrar. O valoare poate

însă evolua în timp şi spaţiu, ea trebuind a fi raportata la o societate şi într-un context dat. O schimbare a

valorilor ia cel mai adesea forma unei transformări a ierarhiei valorilor într-o societate sau într-un grup, şi

mai puţin a creerii de noi valori. În timp, ierarhia valorilor poate să se modifice, anumite valori dominante

fiind înlocuite progresiv de altele, complementare acestora.

Se consideră că, în general, valorile sunt organizate în sisteme, fiind ordonate şi ierarhizate în

funcţie de importanţa lor relativă, pe o anumita scară, denumită scară a valorilor. Aceste valori au o

puternică încărcătură afectivă, adeziunea la aceste valori nefiind una exclusiv raţională. Această adeziune

rezultă dintr-un amestec de raţiune şi intuiţie, proces în cadrul căruia componenta afectivă joacă un rol

important.

În mod tradiţional, teoria propune două procese diametral opuse: judecăţile de valoare şi judecăţile

ce privesc realitatea înconjurătoare. În cadrul unei judecăţi a realităţii, procesul se rezumă la simpla

constatare a realităţii unui obiect sau a unui fapt, enunţând o descriere a ceea ce există, a existat sau va

exista. Este vorba despre o simplă constatare care nu implică nicio apreciere, rezumându-se la observare şi

verificare. În principiu, constatarea poate fi adevărată sau falsă. O judecată de valoare depăşeşte limitele

unei simple expresii a preferinţelor, comportând o apreciere fondată pe caracteristicile obiectului în

discuţie sau pe criterii ce pot fi discutabile dar cărora individul încearcă să le imprime un caracter

universal. În consecinţă, judecata de valori reprezintă un enunţ normativ care statuează ceea ce ar trebui să

existe, iar nu ceea ce există, a existat sau va exista. Ea nu este nici adevărată, nici falsă, fiind în acelaşi

timp fie acceptabila, fie inacceptabila, în funcţie de fundamentarea argumentaţiei ce o justifică. Gradul de

acceptabilitate a unei judecăţi de valori depinde, printre alte aspecte, de coerenţa sa. Astfel, în cadrul

procesului judecăţii de valoare, trebuie făcută precizarea dacă obiectul sau faptul avute în vedere merită 22 ? Meier, Olivier – op.cit., pag. 89

sau nu a fi dezirabil. O judecată de valoare poate fi realizată asupra veridicităţii unei afirmaţii sau a unei

înlănţuiri de idei, asupra moralităţii unei acţiuni, asupra frumuseţii unui obiect, a unei fiinţe, deci la nivel

logic, moral şi estetic. Judecata de valoare se încadrează astfel într-un repertoriu de termeni relativi la ceea

ce este frumos sau urât, bine sau rău, moral sau imoral.

1.4.3. Consecinţele conflictelor culturale

Relaţiile între diferitele grupuri sociale ridica problema raporturilor de forţe şi

a riscurilor pe care le presupune dominaţia culturală. În cazul unei relaţii între doua grupuri culturale,

grupul aflat pe poziţii de forţă poate fi tentat să-şi arate superioritatea valorilor sale, în acest fel reducând

influenţa culturală a celuilalt grup.

Un astfel de proces, precum cel prezentat mai sus, se produce frecvent în cadrul relaţiilor

interculturale. Adesea, grupul cultural cu un statut superior, dat de deţinerea puterii, prestigiu şi calităţi

distinctive, tinde să marcheze o distanţă ierarhică faţă de grupul cu statut inferior. Astfel, relaţia dintre cele

doua grupuri conduce la apariţia unui proces de conformare, adică la modificarea de către un grup a

comportamentului sau a atitudinii sale cu scopul de a le armoniza cu comportamentul şi atitudinea

grupului dominant, căruia trebuie să-i dea socoteală. Această tendinţă de conformare se explică prin

dorinţa indivizilor de a se compara cu ceilalţi sau de a evita sancţiunile ce pot surveni din partea grupului

majoritar.

Dar existenţa diferenţei de statut între cele doua grupuri nu conduce în mod necesar la

manifestarea exclusiva a unei logici de conformare. Entitatea dominată poate reacţiona la rândul ei în faţă

tentativei de punere sub tutelă, coordonată de grupul dominant. În acest caz, relaţia poate conduce la

apariţia unei situaţii de tip conflictual ce poate determina modificarea regulilor jocului în cadrul relaţiei,

printr-un joc al influenţelor reciproce.

În concluzie, când vorbim despre dominaţie culturală, aceasta nu înseamnă în mod necesar că

grupul cultural dominant stăpâneşte atitudinile şi comportamentele celeilalte entităţi. În acelaşi timp,

grupul cultural aflat în situaţie de inferioritate nu constituie în mod necesar o cultură alienată, dependentă

în totalitate de grupul dominant. Dominaţia culturală nu este nici total, nici definitiv asigurată şi obţinută.

În fapt, entitatea dominată poate la rândul ei reacţiona, în mod determinat şi consistent, în faţă acţiunilor

conduse de grupul cultural dominant. Datorită acestui lucru, în cazul în care o cultură tinde să domine o

alta iar aceasta din urmă continuă să-şi păstreze sistemul său de valori, relaţia se poate transforma într-o

situaţie de tip conflictual. În acest caz, este posibil să asistăm la o mobilizare a membrilor grupului aflat în

situaţie de inferioritate, care, în funcţie de context şi de oportunităţile care apar, pot acţiona în sensul

modificării raporturilor stabilite. Această situaţie conflictuală poate constitui o frână în calea dezvoltării

relaţiei, constituindu-se într-un factor de disfuncţionalitate. Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de

factor de schimbare, poate în acelaşi timp favoriza şi asigura dezvoltarea unei logici a inovării,

determinând apariţia de noi reprezentări, atitudini şi comportamente în sânul organizaţiei.

CAPITOLUL II

DIMENSIUNILE CULTURALE IN TEORIA ŞI PRACTICA MANAGEMENTULUI

INTERCULTURAL

Pentru identificarea şi analiza unei culturi se folosesc instrumente foarte diverse: simpla observaţie

a unor elemente antropologice sau sociale evidente ("răceala" şi meticulozitatea nemţilor, viteza

americanilor, rafinamentul francezilor, înţelepciunea orientalilor etc.), cercetări statistice de amploare (de

pildă cele ale lui Hofstede), analize ale unor instituţii sociale importante (limba, educaţia) etc.

Vom prezenta în cadrul acestui capitol trei modele de analiză a unei culturi: cel al lui Hofstede

(unanim considerat ca fiind cel mai util) şi cel al lui Trompenaars (foarte asemănător, dar mai puţin

cunoscut) şi cel al lui Edward T. Hall.

2.1 Modelul fondator al lui Hofstede

Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin anchetarea a peste 116000

de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi

descrise prin prisma a cinci mărimi; cu alte cuvinte, în abordarea lui Hofstede, o cultură are următoarele

cinci dimensiuni:

distanţa faţă de putere (sau ecartul puterii23);

individualismul;

masculinitatea;

evitarea incertitudinii;

orientarea pe termen lung.

2.1.1. Distanţa faţă de putere (ecartul puterii)

Din perspectivă organizaţională şi managerială, cea mai importantă caracteristică a unei societăţi

vizează relaţiile interumane pe verticală, adică între indivizi cu poziţii diferite pe o scară ierarhică oarecare

23 Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, primăvara 2006 , pag. 7

(socială, organizaţională etc.). Aceste relaţii se fundamentează pe modul în care este înţeleasă puterea şi

sunt tratate diferenţele de putere (de statut). În acest sens, este foarte important modul în care membrii

societăţii tratează distribuirea inegală a puterii (diferenţierea statutului), atât sub aspectul acceptării ca

atare a diferenţelor, cât şi din perspectiva criteriilor pe baza cărora se obţine putere (care generează

diferenţele de statut).Această trăsătură culturală este cuantificată în modelul Hofstede printr-un indicator

numit distanţa faţă de putere (Power distance)24.

Definiţia dată iniţial distanţei faţă de putere prezenta acest indicator ca fiind măsura în care

salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie

inegal distribuită25.

Societăţile tradiţionaliste de astăzi au păstrat tradiţia raporturilor de putere specifică societăţilor din

trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerată ca absolut firească o diferenţiere largă şi clară

a puterii de care se bucura fiecare individ, această diferenţiere avânt o predeterminare socială (şi nu

individuală), pe baza unor elemente atribuite (în primul rând statutul familiei în care s-a născut individul).

Un rang (statut) ridicat într-un domeniu antrena o mulţime de privilegii, având ca rezultat un statut înalt şi

în restul domeniilor sociale. Puterea politică şi administrativă era strâns legată de avere, şi ambele

atrăgeau prestigiu şi educaţie. Indivizii care deţineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau

"deasupra legii". Evident, cei din clasele inferioare îşi menţineau un statut social scăzut pe toată perioada

vieţii. De regulă, copiii preluau statutul social al părinţilor, atât sub aspectul clasei sociale şi averii, cât şi

ca meserie, regiune, mod de viaţă ş.a.m.d.

Aceste elemente caracterizează şi societăţile tradiţionaliste de astăzi. Singura diferenţă notabilă

este faptul că, dacă în trecut aceste diferenţe de statut erau uneori şi legiferate, astăzi formează aproape

exclusiv un comportament social transmis de la o generaţie la alta prin educaţia informală.

În culturile moderniste, puterea şi diferenţele de statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o

necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuţia socială a puterii nu este conservată; originea

socială a individului nu îl împiedică să câştige sau să piardă putere. Statutul social al individului diferă

substanţial de cele ale părinţilor săi, inclusiv în ceea ce priveşte averea, stima, studiile sau meseria.

24 Trebuie făcuta precizarea ca în literatura de specialitate din România acest indicator – denumit de către Hofstede power distance – este tradus ca distanţa faţă de putere. Dar, în lucrarea “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, publicata în revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, 2006, autorii – Mihut şi Lungescu – fac următoarea precizare : “Considerăm că această traducere este greşită: power distance înseamnă intervalul în care se află valorile caracteristicii "putere", adică distanţa (ecartul) dintre limita superioară şi cea inferioară ale domeniului caracteristicii respective. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanţa faţă de ea), ci de unul interior (distanţa internă, ecartul valorilor) – nu este o distanţă faţă de putere, ci o distanţă a puterii, distanţa parcursă de putere, un element care descrie distribuţia puterii. Aşadar, traducerea corectă este ecartul puterii.” Din acest motiv, în cadrul lucrării noastre, vom folosi alternativ cele doua traduceri acceptate.

25 Brătianu, Constantin – op.cit., pag.44

Ulterior, Hofstede a formulat o definiţie mai completă a ecartului puterii sau a distanţei faţă de

putere, reliefând explicit rolul social al averii şi claselor sociale: „distanţa faţă de putere (ecartul puterii)

exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de

putere arată că în cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi

averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea cetăţenilor pe scara

socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că societatea înlătură diferenţele de putere şi avere

dintre cetăţeni. În aceste societăţi se urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea”26.

În acelaşi timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern şi şef – într-o viziune

mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel).

Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea faţă de

superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura formală (oficială) a puterii: şeful este

ascultat fiindcă are această calitate (de şef). Dependenţa celui cu statut inferior faţă de cel cu un statut

superior este foarte mare, atât în cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai

mare), cât şi în cadrul organizaţiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cetăţean simplu –

celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ş.a.m.d.). Stilul managerial este autocrat

(dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte caracteristici sociale). Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de

iniţiativă şi se lasă conduşi; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar.

Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanţei mari faţă de putere, este faptul

că nu e permisă contrazicerea pe faţă a şefului. Se consideră că "şeful are întotdeauna dreptate". Pentru

a câştiga un statut informal ceva mai înalt, subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se

întâmplă în societăţile cu o distanţă faţă de putere mică), ci încearcă să "între în graţiile şefului", printr-un

comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice ordin (sau să facă să pară

că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul organizaţional, îi acceptă orice elemente de

comportament, recurgând adesea la laude şi linguşiri. Din această perspectivă, ţinând cont de impactul

conformismului social asupra întregului spectru organizaţional şi managerial, putem defini distanţa faţă de

putere ca indicator ce măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale se fundamentează pe

diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în care relaţiile de putere se conservă şi se auto-

dezvoltă.

Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de o persoană (funcţia

deţinută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care, ocupând acel post sau acea funcţie, se

bucură de un rang social ridicat. În structurile din culturile cu distanţa faţă de putere mica relaţiile dintre

şef şi subaltern sunt cele permise şi reglementate între posturile respective; în culturile cu distanţa faţă de 26 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

putere mare un post ridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat, extinzându-i puterea în

afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale. Şeful deţine un spectru larg de privilegii,

majoritatea neoficiale, deci care caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a

organizaţiei sau societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal, neoficial –

managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută orice ordine, chiar dacă acestea

sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaţiei. Pe de altă parte,

după cum am mai spus, în aceste culturi statutul înalt într-un domeniu este extins şi în altele. Aşadar, în

aceste culturi situaţia este invers decât în cazul structurilor militare – gradul prevalând asupra funcţiei.

Această dimensiune culturală trebuie judecată şi sub aspectul raportului dintre statut (putere) şi

regulă, adică prin prisma modului de percepţie şi respectare a regulii (ne referim aici la toată gama de

reguli sociale: legislaţie, reguli de comportament în cadrul organizaţiei ş.a.m.d.).

În culturile cu distanţă faţă de putere mare, toate fenomenele sociale se focalizează pe

statutul persoanei, în sensul puterii asociate acestuia. Statutul şi puterea asociată sunt mai importante

decât regula. Studiile relevă că, în aceste societăţi, regula este percepută ca fiind menită să învestească cu

putere statutul ridicat (manager, autoritate administrativă, judecătorească ş.a.m.d.) – regula e făcută pentru

a stabili cine e şeful şi câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental27. Din această cauză

ea este încălcată sistematic de către toţi membrii societăţii. Pe de o parte, indivizii cu un statut superior nu

răspund în faţa celor cu un statut inferior; li se tolerează orice comportament, ei sunt "mai presus de lege",

beneficiază de o mulţime largă de privilegii şi favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având

o necesitate tehnică, ci socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ oarecare nu este să

respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o. Regula este respectată din frică sau conformism – toţi

indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior, respectă regula numai atunci când nu există riscul de a fi

pedepsiţi. Aşadar, încălcarea regulii este un adevărat standard comportamental neoficial la nivelul

societăţii. Cu cât regula este mai strictă, cu atât creşte dezirabilitatea eludării sale de către individ. Cu cât

individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în societate), cu atât respectă mai puţin regulile

din cadrul societăţii. Stabilitatea socială este dată de stabilitatea raporturilor de putere – societatea se

străduieşte să conserve distribuţia socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte uşor.

În culturile cu distanţă faţă de putere mică regula este obligatorie pentru toţi membrii,

primează în faţa statutului. Regula este menită să stabilească standarde comportamentale universal

valabile la nivelul acelei societăţi. Statutele înalte şi puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la

respectarea ei; indivizii care se bucură de putere sunt primii care respectă regulile societăţii. Stabilitatea

socială este obţinută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribuţia puterii în societate se modifică foarte

uşor. Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conştiinţă şi din calcul raţional: individul ştie că doar

27 Laurent, Andre – „The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management” , International Studies of Management and Organization, primavara-vara 1983

respectând legea va putea câştiga putere şi un statut superior, şi este conştient că nerespectarea regulii

poate antrena dezechilibre grave şi chiar haos la nivelul societăţii. În aceste culturi regula este încălcată

doar de către cei lipsiţi de această conştiinţă, indiferent de rangul lor social – aşadar, nerespectarea regulii

nu are nici o legătură cu puterea şi statutul persoanei.

Aşadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relaţia dintre statut şi regulă în cele două tipuri

de societăţi:

- în societăţile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât regula, în timp ce în

societăţile cu ecart al puterii mic regula primează în faţa statului (puterii);

- în societăţile cu ecart al puterii mare se conservă relaţiile de putere şi statutul, legea fiind

modificată relativ frecvent, în funcţie de necesităţile celor cu statut înalt; în culturile cu ecart

al puterii mic, legea este stabilă, în timp ce distribuţia puterii în societate se poate modifica

foarte uşor;

- în societăţile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot încălca sunt cele care

definesc diferenţele de putere (relaţia formală manager – subaltern); în societăţile cu ecart al

puterii mic, tocmai aceste reguli sunt singurele ale căror încălcare e permisă;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai

puţin respectă legea; în societăţile cu ecart al puterii mic, regula e respectată pe tot

cuprinsul ierarhiei sociale, mai ales la nivelurile superioare;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, încălcarea regulii este un comportament generalizat,

regăsit la nivelul tuturor indivizilor (fură cine are ocazia); în societăţile cu ecart al puterii

mic, încălcarea regulii le revine doar anumitor indivizi, "specializaţi" în aşa-ceva, având

orice statut social (fură cine se pricepe).

Legătura dintre distanţa faţă de putere şi dezvoltarea economică nu este foarte strânsă.

Economiile puternice le aparţin cu precădere culturilor cu un ecart al puterii mic (SUA, Germania, Regatul

Unit, Suedia etc.), dar şi culturilor cu un ecart al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Franţa).

Totuşi, o anumită legătură există şi poate fi explicată logic, ţinând seama de efectele

organizaţionale pe care le au orientarea către post şi cea către persoană. Astfel, în culturile cu ecart al

puterii mare:

promovarea ierarhică este foarte dificilă, angajaţii fiind motivaţi la un nivel relativ redus;

şeful este ascultat necondiţionat, inclusiv atunci când soluţiile sale sunt greşite;

managerii folosesc patrimoniul organizaţiei ca şi cum ar fi al lor personal, rezultând o risipă

importantă de resurse materiale, umane şi chiar financiare;

angajaţii cu un statutul (rang) inferior nu îşi pot fructifica creativitatea, inteligenţa ş.a.m.d.

Toate aceste aspecte fac ca performanţele economice ale organizaţiilor din culturile cu ecart al

puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar economia naţională) să fie reduse. Acest lucru,

în anumite cazuri, fie este compensat printr-un cost redus al forţei de muncă (personalul de pe nivelurile

inferioare are, evident, salarii foarte mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este contrabalansat

de alte caracteristici culturale propice dezvoltării economice (individualismul în cazul Franţei şi altor ţări

europene).

2.1.2. Individualism versus colectivism

Potrivit lui Hofstede, este posibilă determinarea stilurilor naţionale în cadrul

managementului intreprinderii în funcţie de relaţiile pe care indivizii le întreţin cu ceilalţi membrii ai

colectivităţii. În general, putem afirma ca societăţile colectiviste favorizează timpul petrecut în cadrul

grupului, în timp ce societăţile individualiste valorizează timpul petrecut de indivizi în beneficiul propriei

lor vieţi personale.

Rezultă din cele afirmate mai sus că există un alt element foarte important care diferă între culturi

şi anume relaţiile interumane pe orizontală, adică acelea care nu se leagă de puterea (poziţia într-o

ierarhie) a fiecărui individ. Aceste relaţii diferă de la o societate la alta prin prisma a trei elemente:

intensitatea: măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;

anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât intense;

fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile dintre persoane –

există culturi în care relaţiile interpersonale sunt predeterminate, au la bază elemente de statut

atribuit (clasa socială, etnia, apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup social sau

altul) şi există culturi în care relaţiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede foloseşte chiar

termenul haotic), în funcţie de preferinţele fiecăruia.

Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor interumane, ci sunt

convergente: în anumite culturi relaţiile dintre oameni sunt intense, multiple şi predeterminate, în altele

sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor individuale. Geert Hofstede a cuantificat această caracteristică

culturală printr-o variabilă numită individualism.

Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane menţionate mai sus.

Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în familie, se întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta

foarte puternic asupra comportamentului organizaţional:

- Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt haotice: se aşteaptă

ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se îngrijească de familia sa;

- Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere

în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze

în schimbul unei loialităţi mutuale28.

Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaţiile interumane nu este

suficientă; ţinând seama de impactul major al acestor comportamente, trebuie reliefat faptul că nişte relaţii

interumane intense, ample şi predeterminate antrenează o raportare socială la grupuri (individul este

perceput şi tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie să conserve comportamentul specific

acelor grupuri, să le fie fidel şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce nişte relaţii interumane slabe,

puţine şi după voinţa fiecăruia generează o raportare socială la indivizi (individul este privit prin prisma

caracteristicilor personale, este încurajat să se dezvolte liber şi independent de alţi membri ai grupurilor).

În culturile cu relaţii interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar în cele cu relaţii

interumane slabe accentul cade pe realizarea şi afirmarea persoanei.

Ţinând seama de aceste aspecte, Hofstede şi-a dezvoltat definiţia individualismului, acest indicator

fiind considerat ca exprimând măsura în care societatea încurajează relaţiile interpersonale şi realizarea

individuală / colectivă. Un grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individualitate şi drepturi

individuale. Între membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe. Un grad scăzut al

individualismului au societăţile cu o natură colectivistă, cu legături foarte strânse între membri. În aceste

culturi se consolidează familii extinse şi colectivităţi în care fiecare membru este responsabil pentru

ceilalţi29.

Ţinând seama de varietatea de conotaţii pe care le au termenii menţionaţi în societatea românească

(şi nu numai), trebuie să facem câteva precizări suplimentare:

1. Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene asemănătoare. O mentalitate

individualistă este una de independenţă faţă de restul populaţiei, în special în ceea ce priveşte

dezvoltarea umană. Individualismul ridicat presupune nepăsare faţă de ceilalţi, în sensul complet

al acestui termen: individul nu îşi ajută semenii să se realizeze, dar nici nu îi împiedică – fiecare

individ îşi vede de ale sale, fără a-l interesa ceilalţi. În schimb, în culturile colectiviste, grupul îşi

ajută membrii să se dezvolte, dar le şi îngrădeşte această dezvoltare şi veghează ca ei să se

încadreze în standardele comportamentale rigide proprii acelui grup.

2. Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul. Colectivismul este un mod de

a trăi, caracterizat prin dezvoltarea unor relaţii sociale foarte solide. Socialismul şi comunismul

sunt modele administrative şi ideologii care vizează domenii restrânse (nu viaţa în ansamblul ei).

28 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 6929 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

Totuşi, colectivismul favorizează dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste –acestea s-au impus

cu atât mai uşor şi mai puternic cu cât ţara a fost mai colectivistă.

3. Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia sau amiciţia şi individualismul cu tensiunea

sau duşmănia. Ambele tipuri de societăţi sunt constituite din anumite "celule" între care există

concurenţă şi conflicte. Diferenţa este că acele celule sunt în societăţile individualiste indivizii, iar

în cele colectiviste grupurile. Aşadar, în culturile colectiviste conflictul există, dar nu între indivizi

(din acelaşi grup sau nu), ci între grupuri30.Colectivismul e chiar definit pe baza opoziţiei dintre

grupuri: un cadru social rigid, în care oamenii fac o distincţie netă între grupul lor şi altele31. În

culturile colectiviste stratificarea socială e puternică, sunt discriminate unele categorii sociale,

străinii sunt priviţi cu circumspecţie. Pe de altă parte, în culturile colectiviste conflictul nu este

deschis, ci camuflat; este dezavuată confruntarea directă cu alte persoane32, însă diferenţe de opinii

există, la fel ca oriunde. De altfel, majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzându-

şi emoţiile. Nici în societăţile individualiste conflictul nu se manifestă deschis, decât în cele

puternic extravertite. Suedia este puternic individualistă (indicator de 71), dar suedezul evită

subiectele de conversaţie care duc la divergenţe.

4. Nici termenul individualist, nici cel colectivist nu trebuie înţelese într-un mod negativ. Din

punctul de vedere al dezvoltării economice, individualismul îi este superior colectivismului, însă,

la nivel de ansamblu, nici un tip de societate nu este rău sau bun, fiecare are avantajele şi

dezavantajele sale. Sub aspect cognitiv, această înţelegere eronată este însă folositoare: permite

estimarea gradului de individualism al societăţii respective – cu cât aceasta este mai colectivistă,

cu atât termenul individualist este mai încărcat de conotaţii negative; dacă societatea este mai

individualistă, cuvântul colectivist este folosit într-un sens depreciativ.

După cum evidenţiază Hofstede numărul ţărilor cu adevărat individualiste este extrem de mic. Dar

acest număr redus de ţări cu un individualism ridicat constituie elita economică internaţională. În acelaşi

timp, statele cu un individualism foarte redus au, cu foarte puţine excepţii (în special Coreea de S),

probleme economice foarte mari. De asemenea, şi în cadrul grupului de state europene foste socialiste se

observă acelaşi fenomen: dezvoltarea economică este corelată direct cu individualismul.

Corelaţia directă puternică dintre individualism şi gradul de dezvoltare economică a unei

societăţi a fost demonstrată, în mod explicit sau nu, de o multitudine de specialişti, de la Weber

până la Hofstede şi la cei care au adâncit cercetările acestuia. Aceste două variabile se susţin mutual:

bogăţia întăreşte simţul proprietăţii şi independenţa faţă de alte persoane şi faţă de comunitate în general,

30 Hofstede, Geert – op.cit., pag.6831 Luthans, Fred – op.cit, pag. 58832 Hofstede, Geert – op.cit., pag.77

Bineînţeles, Weber nu vorbeşte despre individualism, însă în Etica protestantă şi spiritul capitalismului arată cum dezvoltarea economică este mai puternică tocmai în societăţile pe care astăzi le numim individualiste.

adică impulsionează sentimentele individualiste; la rândul său, individualismul dezvoltă dorinţa de

înavuţire şi de fructificare mai eficientă a valorilor materiale (inclusiv prin depozite bancare), ducând la

dezvoltarea activităţilor economice şi, implicit, la îmbogăţirea societăţii în ansamblu.

În schimb, înapoierea economică şi sărăcia fac ca indivizii să necesite ajutor din partea celorlalţi şi

din partea societăţii, întărindu-se relaţiile dintre oameni şi dezvoltându-se o mentalitate colectivistă.

Această mentalitate favorizează o serie de fenomene care împiedică dezvoltarea economică: egalitarismul,

corupţia (veniturile oficiale mici îi fac pe indivizi să le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ îi

ajută excesiv pe ceilalţi membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea iniţiativei şi creativităţii

(dorinţa de îmbogăţire este privită negativ, pentru valoarea individuală este răsplătit grupul şi, în general,

nu sunt tolerate manifestările centrifuge), diluarea responsabilităţii (responsabilitatea colectivă duce, de

regulă, la lipsa responsabilităţii), împiedicarea concurenţei (se urmăreşte în toate domeniile o armonie

artificială, falsă) ş.a.m.d.

Aşadar, legătura dintre individualism şi dezvoltarea economică este un cerc vicios, mai ales dacă

avem în vedere valorile scăzute ale acestor variabile.

Culturile colectiviste şi individualiste exercită o influenţă relativă şi asupra diferitelor aspecte ale

managementului. Într-o cultură individualistă, angajaţii intreprinderii manifestă o nevoie puternică de a

găsi timp liber pentru viaţa lor personală şi caută mijloace pentru a spori libertatea lor de acţiune.

Dimpotrivă, într-o cultură colectivistă întâlnim manifestarea unei dorinţe de exprimare a rolului social în

sânul întreprinderii precum şi a unei nevoi de sprijin şi asistenţă prin intermediul activităţilor de

formare/instruire şi a lucrului în echipă. Această aspiraţie manifestată în culturile colectiviste contribuie la

creşterea dependenţei individului faţă de organizaţie.

Gradul de individualism existent într-o ţară antrenează anumite consecinţe şi la nivelul activităţii

întreprinderii. În culturile individualiste, relaţiile dintre angajat şi angajator se dezvoltă având ca

fundament un calcul personal, având deci caracterul unor relaţii de interese; în cadrul culturilor

colectiviste, fundamentul relaţiilor este unul moral, având caracterul unor relaţii de încredere. Altfel spus,

într-o cultură individualistă angajaţii şi angajatorii întreţin relaţii de muncă bazate pe postulatul

avantajului reciproc şi apreciate în funcţie de criterii economice. Într-o cultură colectivistă, relaţiile dintre

angajat şi superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre copil şi un membru al familiei sale, prin

intermediul unei dezvoltări de obligaţii reciproce de tip protecţie în schimbul loialităţii.

Modul în care sunt tratate conflictele diferă de asemenea, în funcţie de caracterul individualist sau

colectivist al culturii. Într-o cultură individualistă, un conflict care se naşte pe marginea unei confruntări

este considerat ca salutar de către toţi membrii săi. Într-o cultură colectivistă, faptul că unul dintre cei doi

protagonişti ai conflictului ar putea să piardă este considerat inacceptabil. O astfel de cultură acordă o

mare importanţă menţinerii unei armonii, cel puţin formale, în cadrul relaţiilor intra şi inter-grupuri.

Modul în care sunt tratate conflictele generează, de exemplu, una din importantele diferenţe culturale între

firmele americane (în cadrul cărora conflictul şi puterea de dominare sunt curente) şi cele chineze sau

japoneze (în cadrul cărora căutarea şi găsirea compromisului au prioritate).

2.1.2.1. Caracteristicile organizaţionale ale colectivismului şi individualismului

În majoritatea culturilor, interesul de grup predomină asupra celui individual. La baza dezvoltării

grupurilor stă conformarea: cei care deviază de la comportamentul "standard" sunt repudiaţi; ei stârnesc

mânia celorlalţi membri, înşişi panicaţi de gândul că ar putea fi socotiţi devianţi33. Grupului i se datorează

loialitate, dispariţia acesteia fiind cel mai rău lucru pe care îl poate face cineva. Indivizii gândesc în

termeni de noi, în antiteză cu ei. Oamenii sunt judecaţi după grupurile cărora le aparţin.

Principalele caracteristicile organizaţionale ale colectivismului includ:

- climatul de armonie din cadrul grupului;

- preponderenţa deciziilor colective;

- evitarea riscurilor, acestea putând afecta prea multe persoane;

- comunicarea este sensibil mai eficientă, fiind la nivel superior;

- judecarea pe baza clişeelor şi folosirea "limbii de lemn”34;

- percepţia stereotipă a concurenţilor: prea răi pentru a justifica încercări de negociere şi prea slabi şi

stupizi ca să poată constitui un pericol35;

- convingerea, în mod eronat, că tot ceea ce face grupul este moral;

- "dizolvarea" responsabilităţii;

- motivarea slabă: munca e percepută mai mult ca datorie, nu ca mijloc de realizare a intereselor.

Interesele angajaţilor vizează perfecţionarea profesională, condiţiile fizice de muncă şi folosirea

calificărilor şi abilităţilor36;

- relaţia personală predomină asupra îndatoririi37; există tendinţa de a angaja rude, în primul rând pe

cele ale patronului38;

33 Chirică, Sofia – “Psihologie organizaţională. Metode de diagnoză şi intervenţie”, , Casa de editură şi consultanţă "Studiul Organizării", Cluj-Napoca, 1996, pag.6634 Chirică, Sofia – op.cit., pag.6735 Idem, pag.7136 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 7037 Idem, pag.8638 Ibidem, pag.82-83

- tratarea diferenţiată a clienţilor; înainte de a începe o afacere cu cineva, trebuie să se stabilească o

relaţie de încredere cu persoana respectivă39.

Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al individualismului este nepotismul.

Abordarea omului prin prisma grupului din care face parte şi gândirea în maniera noi contra ceilalţi face

ca grupul să încerce în permanenţă să-şi ajute membrii, adesea într-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar

dacă nu se recunoaşte întotdeauna, se consideră imoral ca individul să nu-i ajute abuziv pe cei din aceeaşi

familie, din acelaşi cerc de prieteni, de aceeaşi confesiune religioasă ş.a.m.d.

În aceste culturi este foarte importantă apartenenţa la grupuri constituite pe criterii de statut atribuit

(etnie, confesiune religioasă, regiune etc.), nu câştigat (profesie, opinii politice etc.). Din această cauză se

creează şi dezvoltă organizaţii pe alte criterii decât cele normale pentru specificul lor: partide politice care

au la bază etnia, religia sau regiunea şi nu ideologia politică, firme în care sunt primiţi doar membrii unei

anumite etnii ş.a.m.d.

Membrii organizaţiilor din culturi cu individualism ridicat sunt învăţaţi să se descurce întotdeauna

singuri şi să caute independenţa faţă de ceilalţi. În aceste culturi se gândeşte în termeni de eu şi ceilalţi.

Caracteristicile organizaţionale principale includ aspectele următoare:

se aşteaptă ca angajatul să acţioneze în conformitate cu interesul propriu40, motivarea sa fiind din

acest motiv superioară;

interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea opţiunii41;

sunt evitate relaţiile de familie la locul de muncă;

angajaţii sunt schimbaţi foarte uşor dacă se dovedesc ineficienţi;

primele şi bonusurile sunt legate de performanţele individuale42;

echipele sunt multiculturale; includerea într-un grup numai a indivizilor din aceeaşi etnie e

considerată periculoasă şi se caută realizarea opusului său43;

comunicarea este la nivel de bază angajatului trebuie să i se spună explicit ce are de făcut, dacă a

muncit cum trebuie etc. Negocierea este astfel îndelungată, adesea pedantă.

standardul este ca oricine să trateze pe oricine ca pe egalul său44; tratarea diferenţiată a clienţilor

este considerată ca lipsită de etică;

îndatorirea domină orice interese personale45;

39 Ibidem, pag. 8540 Ibidem, pag.8241 Ibidem, pag.7042 Hofstede, Geert – op.cit., pag.8443 Idem44 Ibidem, pag.8545 Ibidem, pag.86

este încurajată competiţia între colegi.

2.1.3. Masculinitate versus feminitate

Valorile masculine şi feminine reprezintă cele doua extreme ale unui

continuum, ce acoperă o arie largă de aspecte, de la importanţa acordată valorilor cum ar fi reuşita şi

posesia (valori masculine prin definiţie) şi până la mediul social şi intrajutorarea (valori feminine).

Aceasta variabila culturala joaca un rol important în anumite decizii strategice ale companiei. O

astfel de decizie face referire la creşterea economică a intreprinderii, opusă protecţiei mediului şi apărării

intereselor salariaţilor. Valorile feminine pun accentul pe mediu (calitatea vieţii) şi pe coeziunea sociala

(solidaritate şi justiţie), în timp ce valorile masculine manifestă o insistenţă deosebită asupra reuşitei

economice (performanţă şi eficacitate). Orientarea masculină sau feminină a valorilor are consecinţe şi în

domeniul organizării muncii, cu precădere asupra calităţii locului de muncă. În culturile masculine, un loc

de muncă de calitate superioară este acela ce permite atingerea obiectivelor, în termenii contribuţiei şi a

valorii adăugate. În fapt, indicele de masculinitate se fondează pe criterii cum ar fi predominanta vieţii

profesionale asupra vieţii private, rolul ambiţiei, preferinţa pentru decizii individuale sau valorizarea prin

salariu. În schimb, în culturile feminine, munca apreciată este aceea ce creează cooperare între salariaţi,

precum şi condiţii de muncă satisfăcătoare (climat, social, stabilitate, reducerea stresului, înţelegere între

salariaţi).

Exista diferenţe între culturile masculine şi cele feminine şi în ceea ce priveşte rezolvarea

conflictelor. În culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale, deschise şi dure, abordate fiind într-o

logică a confruntării. În culturile feminine, conflictele nu trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin

ascultare şi empatie, în cadrul unui climat de coeziune sociala.

Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor, şi nici feminitatea ca o

ipotetică superioritate a statutului femeii în societate. Masculinitatea înseamnă inegalitate, indiferent de

sensul acesteia; o cultură ar fi de tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o

diferenţiere netă a rolurilor sociale ale celor două sexe. Este adevărat însă, că de regulă, discriminarea

socială este în favoarea bărbaţilor. Pe de altă parte, o anumită defavorizare a femeilor există chiar şi în

culturile feminine. Chiar şi în Suedia (ţara cu cel mai mare indice de feminitate), femeile au mai frecvent

decât bărbaţii munci neinteresante, subordonate şi mai prost plătite.

Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are legătură cu dezvoltarea

economică a unei ţări.

2.1.4. Evitarea incertitudinii

Un alt element care diferenţiază puternic culturile este modul în care

gestionează situaţiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile de incertitudine.

Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul puternic) produsă. Cu cât anxietatea este

mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat

cu ajutorul unei variabile numite chiar evitarea incertitudinii, definite astfel: „Evitarea incertitudinii

exprimă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi gradul în care încearcă să

înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul următoarelor: căutarea unui loc de muncă mai sigur,

stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului şi ideilor diferite, "stabilirea" unor adevăruri

absolute etc”46.

Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsură şi instrumentarul prin care se încearcă

reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost făcută de Hofstede, care a

identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul reducerii gradului de nedeterminare a realităţii47:

dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii, aducând un plus de

determinism în ceea ce priveşte viitorul;

religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea viitorului, instaurarea unui

sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două faţete: la nivel ideologic, religia încearcă să

explice realitatea şi să liniştească omul, asigurându-l că nimic nu este întâmplător. Practic, însă,

religia îndeplineşte aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile sale nu sunt

întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi state clerice, de regulă

musulmane, în care legea religioasă are un caracter juridic;

tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un indice mare de cele cu

un indice mic al evitării incertitudinii, ci le izolează pe cele cu un indice foarte mic. În general,

oricare societate încearcă să folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura,

pentru a o face mai puţin periculoasă şi mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-o. Există

însă câteva societăţi asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât mai armonioasă în natură, se

lasă dominate de întâmplare şi de factorii naturali; e vorba de culturile "guvernate" de filozofii

precum budismul48 sau religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam

ş.a.m.d.).

Este evident faptul că, cu cât o cultură e caracterizată printr-o tendinţă mai accentuată de evitare a

incertitudinii, cu atât se vor impune în organizaţiile sale mai multe reguli formale de comportament.

Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea

(prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine).

46 Luthans, Fred – op.cit, pag. 58847 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13248 La baza budismului stă anihilarea dorinţei, de unde şi acceptarea realităţii aşa cum este ea, fără a o modela.

Rolul regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către Hofstede într-o definiţie

recentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura

în care societatea tolerează incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de

evitare a incertitudinii arată că ţara nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate este

orientată înspre reguli: instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un

indice scăzut al evitării incertitudinii arată că ţara nu este prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine,

şi are un grad înalt de toleranţă a varietăţii de opinii. Această societate nu este atât de orientată înspre

reguli, acceptă mult mai uşor schimbarea, acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent”49.

Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a se produce un

fenomen (de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză au un număr de evoluţii posibile,

acestora cunoscându-li-se probabilităţile; în situaţiile de incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea ce

se poate întâmpla (se poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se măsuri pentru

prevenirea producerii acelui "ceva"; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate50, o frică de necunoscut,

fără un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arată că evitarea cu orice preţ a

incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor51, deoarece această măsură va antrena producerea

unor evenimente anume, implicit reducându-se gradul de ambiguitate – de exemplu, aflată într-un mediu

necunoscut, o firmă preia iniţiativa, transformând situaţia într-una de reuşită sau eşec.

În cadrul unei culturi, gradul de evitare a incertitudinii este strâns legat de etate52: cu cât o persoană

este mai în vârstă, cu atât este mai stresată de situaţiile de ambiguitate şi va căuta să le înlăture. De regulă,

instrumentul folosit în acest scop este impunerea unor reguli de comportament cât mai riguroase şi cât mai

rigide.

Printre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situaţii de incertitudine este şi

xenofobia, care se bazează pe considerentul că ceea ce este diferit este periculos.

2.1.5. Orientarea pe termen lung

Această dimensiune a fost preluată şi dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a

cercetat diferenţele de gândire dintre Occident şi Orient, identificându-se în modelele culturale două

tendinţe culturale fundamentale:

- Orientarea pe termen lung, caracterizată prin: persistenţă (perseverenţă),organizarea relaţiilor

prin statut şi supravegherea funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de

ruşine;

49 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com50 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13851 Idem 52 Ibidem, pag.140

- Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin: siguranţă personală şi stabilitate, protejarea

"obrazului"53, respect pentru tradiţie, reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.

Iniţial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila culturală care are ca extreme

categoriile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile menţionate anterior, în cazul

ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set îi conferă culturii un caracter

dinamic pe termen lung, în timp ce celelalte favorizează schimbarea rapidă, dar superficială.

Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe termen lung, Hofstede

definind-o în modul următor: „orientarea pe termen lung exprimă măsura în care societatea respectă sau

nu valorile tradiţionale legate de gândirea în perspectivă. Un grad mare de orientare pe termen lung arată

că ţara promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respectul pentru tradiţie. Aceasta

antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen lung ca rezultat al străduinţei din

prezent. În aceste societăţi afacerile se dezvoltă greu, mai ales cele ale noilor veniţi. Un grad mic de

orientare pe termen lung arată că ţara nu pune mare preţ pe conceptele de termen lung şi orientare

tradiţională. În aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în celelalte, iar angajamentele nu sunt

o piedică în calea schimbării”54.

2.1.6. Variaţia dimensiunilor culturale ale lui Hofstede la nivel internaţional: abordare

comparativa

Pornind de la dimensiunile culturale prezentate până acum, Hofstede a realizat

o analiză comparativă între ţări. Cum ultima dimensiune, respectiv orientarea pe termen lung, a fost

abordată mai recent, nefiind calculata pentru un număr important de ţări, vom realiza o trecere în revista a

unui număr de 10 ţări importante prin caracteristicile lor distinctive. Pentru o mai bună exemplificare, vom

introduce şi datele furnizate de Hofestede pentru România, cu menţiunea ca acestea sunt doar estimări, la

momentul realizării anchetei sociologice cercetătorul neavând posibilitatea culegerii de date din ţara

noastră. Facem precizarea că o trecere în revista mai amplă a indicilor furnizaţi de cercetările lui Hofstede

poate fi găsită şi in Anexa I a prezentei lucrări. Potrivit analizei efectuate de Hofstede, cu cât cifra indicata

se apropie de 100, cu atât atributul în cauză (distanţa mare faţă de putere, individualism puternic,

masculinitate ridicata, grad ridicat de evitare a incertitudinii) este considerat ca o caracteristică a unei

culturi.

Ţara Distanţa faţă de putere

Individualism Masculinitate Evitarea incertitudinii

Africa de vest 77 20 46 54Germania 35 67 66 65Danemarca 18 74 16 23Statele Unite 40 91 62 46

53 În sensul de demnitate, auto-respect, prestigiu.54 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

ale AmericiiMarea Britanie 35 89 66 35Japonia 54 46 95 92Olanda 38 80 14 53Rusia 95 47 40 75Franţa 68 71 43 86RomâniaSursa : Hofstede, 1991

Tabelul 3.2 : Variaţia dimensiunilor culturale la nivel internaţional

În urma acestei analize, este posibilă schiţarea anumitor profiluri culturale, în funcţie de ţările de

origine a respectivelor culturi. Constatăm astfel că ţările Africii de Vest, ca majoritatea tarilor în curs de

dezvoltare, se caracterizează printr-un ecart al puterii mare, fiind guvernate totodată de un puternic spirit

colectivist. Remarcăm în acelaşi timp că Statele Unite şi Marea Britanie prezintă aceleaşi trăsături

culturale pe ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de vedere

al intensităţii. Aceste constatări întăresc ideea unei culturi anglo-saxone caracterizata prin ecart al puterii

redus, un slab formalism şi un spirit de pionierat şi antreprenorial.

O altă informaţie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele ridicate pe care le

înregistrează Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de 95 din 100) şi al evitării incertitudinii

(92 din 100). Aceste valori ridicate atesta importanta tradiţiei şi a legăturilor de solidaritate ce unesc

membrii societăţii nipone. În egală măsură, putem sublinia nivelul redus al ecartului puterii înregistrat în

Germania. Această constatare o putem aborda în contrast cu scorul ridicat obţinut de Franţa pentru aceeaşi

dimensiune. Explicaţia îşi găseşte originea în ataşamentul francezilor faţă de mărcile de prestigiu şi faţă de

poziţia socială, dată de statut, titlu, funcţie şi diplome.

O altă ţară importanta pentru demersul nostru ştiinţific este Rusia, datorită influentei pe care

aceasta o are, atât din punct de vedere economic, dar mai ales cultural, asupra grupului cultural al tarilor

balcanice, din care România face parte. Distanţa faţă de putere prezintă, în cazul Rusiei, un scor ridicat (95

din 100), aspect explicabil în parte prin importanţa istorică pe care a avut-o şi o are în continuare

administraţia. În schimb, ruşii apar ca fiind deschişi faţă de ceilalţi (indice scăzut al masculinităţii) şi par a

căuta securitatea şi stabilitatea, aspect relevat de indicele ridicat al gradului de evitare a incertitudinii (75

din 100). Acceptarea riscului nu este deci o atitudine naturală pentru ruşi, fapt confirmat şi de rezultatul

moderat obţinut la nivelul gradului de individualism al societăţii ruse, care subliniază o preferinţa pentru

decizii colective, în vederea evitării unei responsabilizări prea mari la nivel personal.

Analiza indicatorilor estimaţi de Hofstede pentru România va fi realizata în cadrul capitolului

următor, unde vom urmări raportarea acestora la principalele mari grupuri culturale, şi în special la cele

ale Franţei.

2.2. Modelul lui Trompenaars

Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate în trei categorii

(care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu şi la timp):

1. relaţiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:

universalism / particularism;

individualism / colectivism;

caracter afectiv / neutru;

relaţii specifice / difuze;

statut câştigat / atribuit;

2. relaţiile omului cu natura;

3. atitudinea faţă de timp, incluzând:

percepţia timpului;

raportarea la timp.

Majoritatea acestor elemente se regăsesc şi în modelul Hofstede, dar într-o altă formă, ambele

modele fiind la fel de (în)complete. Individualismul are exact aceeaşi semnificaţie ca şi în modelul

analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din prezentarea modelului Trompenaars.

2.2.1. Universalism versus particularism

Această trăsătură culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al

relaţiilor sociale. Într-o cultură universalistă regulile (standardele) de comportament social sunt

respectate, indiferent de persoane sau de situaţia concretă. O cultură particularistă este cea în care

comportamentul individului se modifică conjunctural, în funcţie de persoanele cu care interacţionează.

Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii şi individualismului din modelul

Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în faţa regulii. Pe de o parte, cel care

se are un statut social înalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere – cu cât poziţia sa este mai

înaltă, cu atât mai mult îi este permisă încălcarea regulilor, deci particularismul derivă dintr-un ecart mare

al puterii. Pe de altă parte, în societate contează foarte mult relaţiile personale, de apartenenţă la acelaşi

grup; o formă frecvent întâlnită de particularism este nepotismul. Aşadar, colectivismul este o formă de

particularism.

Particularismul caracterizează societăţile tradiţionaliste: Orientul, America Latină şi estul Europei.

Universalismul este o caracteristică a societăţilor moderniste, mai complexe şi mai dezvoltate55: Europa

Occidentală şi ţările anglofone.

2.2.2. Dimensiunea afectiv / neutru

Caracterul afectiv sau neutru al relaţiilor dintre oameni vizează două aspecte:

1. gândirea (măsura în care e determinată de stări emoţionale sau se bazează prioritar pe raţiune);

într-o societate dominată de gândirea afectivă nu se recunoaşte preţuirea valorilor materiale şi

relaţiile informale au prioritate în faţa regulii – această caracteristică este legată puternic de

particularism şi universalism, deci nu o vom mai trata;

2. exprimarea emoţiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).

Între cele două trăsături nu există o legătură rigidă. Membrii culturilor caracterizate prin gândire

afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar şi neutru (majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii

culturilor raţionale îşi pot reprima emoţiile (popoarele germanice europene), dar pot fi şi foarte extravertiţi

(americanii).

În planul negocierilor manifestarea emoţiilor este importantă datorită impactului puternic asupra

comunicării. Principalele manifestări vizează:

- alternanţa vorbitorilor în timpul dialogului: referitor la acest aspect, atât teoria, cât şi

practica sesizează diferite tipologii culturale. Astfel, anglo-saxonii vorbesc civilizat, fără a

întrerupe interlocutorul, în timp ce latinii vorbesc în acelaşi timp, pe stradă sau în parlament,

fiecare intervenind înainte ca partenerul de dialog să termine. Extrem-orientalii lasă anumite

pauze între intervenţiile lor, datorită respectului şi importanţei mari a formei în care sunt

exprimate ideile.

- modificarea tonului vocii: în timp ce anglo-saxonii folosesc un ton echilibrat, pentru ei

alternarea frecventă a tonurilor de înălţime diferită exprimând neseriozitate, latinii alternează

foarte puternic tonurile înalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel şi un

ritm foarte rapid al vorbirii. În schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorită

autocontrolului.

- spaţiul personal (extrem de important în cadrul etapei de pregătire a negocierii): în acest caz,

putem surprinde anumite comportamente de natura culturala:

55Burduş, Eugen: „Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.16

o anglo-saxonii, cu excepţia americanilor, au un spaţiu personal mare şi reacţionează

negativ când acesta e încălcat, având reacţii negative la atingerea corpului – acesta este

unul dintre motivele principale pentru care sunt consideraţi foarte reci de către latini;

o nord-americanii au distanţă personală relativ mică, în special în marile metropole;

distanţa creşte în Canada şi în zonele muntoase din SUA;

o latinii au un spaţiu personal foarte mic; este un lucru obişnuit ca, atunci când se

întâlnesc, oamenii să se îmbrăţişeze şi/sau să se sărute, inclusiv cei de acelaşi sex; tot

un spaţiu personal foarte mic au arabii şi indienii, precum şi ţiganii din toate ţările56;

o extrem-orientalii au o distanţă personală medie sau mică (chinezii), însă o respectă cu

foarte multă stricteţe.

- orientarea privirii:

o în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e semn de necinste sau

de dezinteres;

o în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în faţă, semnificând agresiune;

o în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptată mai sus sau mai jos, în funcţie

de diferenţa de rang dintre cei în cauză;

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nişte tendinţe.

Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni, în contextul asocierii cu alte elemente

culturale, care au un impact mai puternic.

2.2.3. Relaţiile specifice versus relaţii difuze

Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprimă gradul de implicare a

celor din jur în viaţa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva în viaţa altcuiva, trebuie să

vedem înţelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat că spaţiul vital al unui individ

cuprinde două categorii de elemente:

private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul -exclusiv al acelei persoane; aici intră,

în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaţia, soţia (soţul) şi copiii, părţile intime ale

corpului, bunuri ca periuţa de dinţi etc.;

publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alţii sau pot fi puse în discuţie; această categorie

cuprinde opinii de importanţă minoră, palmele şi faţa, obiecte precum stiloul, cărţile etc.

56 Distanţa personală depinde într-o măsură foarte mare de mărimea familiei şi de densitatea populaţiei.

Trebuie subliniat faptul că antiteza privat-public nu pune în discuţie caracterul proprietăţii (în

sensul juridic al acesteia), ci vizează exclusiv caracterul utilizării acesteia, accesibilitatea din partea altor

persoane. Din punctul de vedere al împărţirii elementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de

două feluri (după cum reiese şi din Figura 3.2):

1. tipul U (american): spaţiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite

obiecte (maşina etc.); i se pot pune în discuţie ideile, iar distanţa personală este mică;

2. tipul G (german): spaţiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e permisă atingerea fizică,

nu pot fi folosite obiectele menţionate anterior; mai important, nu este permisă punerea în discuţie

a ideilor, cunoştinţelor etc.

Relaţiile dintre două persoane aparţinând aceleiaşi categorii nu implică probleme deosebite. Dacă

ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uşoară şi neprotocolară: îşi vor strânge mâinile, îşi vor

spune rapid pe nume, se vor lansa în discuţii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere

de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

TIPUL U (American) TIPUL G (German)

Fig. 3.2. Categoriile culturale U şi G

Sursa: : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuţia va fi destul de conformistă: formula de adresare,

foarte politicoasă, va include şi eventualele titluri: „în Germania […] titlul de doctor se ataşează numelui

şi în cadrul universităţii, şi la măcelărie, şi la atelierul de reparaţii auto”57 .

De tipul U sunt culturile germanice ne-europene şi, într-o măsură mai mică, cele latine. Relaţiile

caracteristice se numesc specifice întrucât discuţia evoluează de la aspecte specifice la aspecte de ordin

general, aşa cum reiese şi din figura 3.3. În timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din prima clipă

problemele specifice acelei negocieri: preţuri, termene, specificaţii tehnice etc. Nu sunt tolerate

ambiguitatea şi devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunţime a tuturor stipulaţiilor se trece la

teme generale, privind persoanele respective.

57 : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,p. 26.

public

privat

public

privat

Relaţii specifice

Fig. 3.3. Relaţiile specifice

Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană şi cele orientale. Relaţiile asociate se numesc

difuzate (aşa cum pot fi regăsite şi în Figura 3.4) deoarece discuţia trece de la subiectele generale la cele

specifice. În timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relaţii de

încredere, şi abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea a tatonării,

când fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel de om este, care e obârşia lui socială, care îi este rangul în

organizaţie etc. Dacă partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales din punctul de vedere al categoriei

sociale), un oriental se poate simţi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana

respectivă58.

58 Hofstede, Geert – op.cit., pag.28

public public

Relaţii difuzate

privat privat

public

privat

public

privat

Figura 3.4 – Relaţiile difuzateSursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

O situaţie mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii diferite (cazul prezentat în

Figura 3.5). Cel de tipul U va "pătrunde pe teritoriul" celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplu

mândria). Dorinţa primului de confruntare a ideilor este incompatibilă cu "respectul" pretins de celălalt,

care nu disociază ideea de persoana sa.

Figura 3.5 – Intersecţia spaţiilor vitaleSursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed.Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

2.2.4. Statutul câştigat versus statutul atribuit

Statutul social al unei persoane este determinat de două categorii de elemente:

- elemente informale, legate de personalitate şi de realizările personale: caracter, cunoştinţe,

îndemânare, inteligenţă etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieţii, având un caracter

câştigat;

- elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura socială, etnia etc., sau

care i se datorează, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul în

organizaţie etc.; acestea au un caracter atribuit.

Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele câştigate; este cazul

celor anglo-saxone. În acestea, discriminările sociale sunt nesemnificative: imigranţii se integrează destul

de bine în societate, femeile şi bărbaţii au realmente aceleaşi drepturi, minorităţile sexuale nu sunt

defavorizate. Poziţia în ierarhie nu ţine seama de vârstă, ci de cunoştinţe şi de experienţă. Angajarea şi

Public Public

Privat Privat

Zona periculoasă

salarizarea se fac în funcţie de cunoştinţele şi îndemânarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente

mai puţin relevante. Avansul ierarhic sau profesional şi demiterea sunt rapide, în funcţie de performanţe.

Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au îmbogăţit prin forţe proprii, artişti,

sportivi etc. Organizaţiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politică oficială".

În alte culturi, oamenii sunt trataţi prioritar pe baza elementelor atribuite; aşa stau lucrurile în

Orient, America Latină, Europa de E şi, într-o anumită măsură, în ţările latine. De regulă, managerii sunt

aici bărbaţi în vârstă, cu educaţie înaltă, din etnia majoritară şi, cel mai frecvent, din pături sociale (caste)

superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhică sau profesională este lentă

şi se face într-o mare măsură automat, în funcţie de vârstă sau vechime. În relaţiile interumane contează

foarte mult politeţea şi respectul faţă de vârstnici, nobili, absolvenţi ai universităţilor de prestigiu, doctori

etc.

2.2.5. Perceperea timpului

Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie şi împarte culturile în două categorii: cu

percepţie secvenţială, respectiv cu percepţie sincronă a timpului.

Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creştinii şi musulmanii) au o percepţie secvenţială a

timpului: acesta este liniar, se scurge constant într-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvenţe

identice. Gândirea omului din aceste culturi este predominant analitică (pe baza relaţiilor de cauzalitate),

întregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul

din cauza amănuntelor. Implicaţiile organizaţionale includ următoarele aspecte:

diviziunea muncii este foarte adâncă, uneori chiar exagerată (în SUA);

pregătirea profesională este îngustă şi profundă (învăţământul este specializat puternic);

strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;

coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaţiei;

dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea şi rigoarea;

motivarea este în special pecuniară sau pe baza nevoii de putere;

etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;

mai ales dacă cultura este caracterizată printr-o distanţă mare faţă de putere, se exagerează cu

numărul şi stricteţea regulilor formale, menite să "arunce praf în ochi"; este cazul ţărilor în care

religia este obligatorie în şcoli , al celor în care serviciul militar e obligatoriu , al celor care

favorizează birocraţia (în sensul popular al termenului).

Popoarele care nu cred în Dumnezeu (în accepţiunea din Vechiul Testament), în speţă cele extrem-

orientale, africane şi din Oceania, percep timpul într-o manieră sincronă, ciclică: nu există un început şi un

sfârşit, totul se va repeta, totul nu este decât părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata

este sintetică (de ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicaţii

organizaţionale ale acestor aspecte se numără următoarele:

diviziunea muncii este mult mai redusă;

pregătirea profesională este mai puţin specializată; la fel şi învăţământul; în Japonia li se cere

adesea muncitorilor o dublă specializare;

se practică foarte frecvent rotaţia pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil să execute sarcini

sau activităţi foarte diverse;

strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică, şi pe calcule statistico-

matematice59;

coordonarea acţiunilor este aproape perfectă;

punctualitatea şi rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup;

li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;

predomină relaţiile personale dintre membrii organizaţiei sau dintre aceştia şi clienţi;

motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare şi de stimă, dar este

sensibil mai slabă decât în Occident;

etica individuală şi colectivă e legată de karma (corectitudinea din viaţa prezentă va avea urmări în

cea viitoare60) şi de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine61) . Trebuie subliniat

faptul că în aceste societăţi religia are un caracter mult mai puţin formal decât în cele monoteiste;

este foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit nu este

adevăratul Dao (cu înţelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi nu este adevăratul

Dumnezeu62).

2.2.5.1. Raportarea la diferite momente din timp

Indiferent de modul de percepţie a timpului, culturile deosebesc trei "momente" de bază ale

timpului: trecutul, prezentul şi viitorul , şi se raportează la câte unul dintre acestea. La fel ca oamenii,

Sunt identificate oportunităţi şi apoi e verificată capacitatea de a le fructifica.

59 Ohmae, Kenichi – „Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Teora, Bucureşti, 1998, pag.61

60 Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucureşti, 1996, pag.19161 Idem, pag.235

62 Watts, Allan W.: Dao – calea ca o curgere de apă, Humanitas, Bucureşti, 1996

culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot

fi "visătoare", în sensul bun al cuvântului (raportate la viitor).

Raportarea la trecut caracterizează societăţile tradiţionaliste şi esenţa sa constă în încercarea de a

perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă prin respectul deosebit acordat

vârstnicilor, strămoşilor şi familiilor vechi, menţinerea importanţei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei,

referirea cu încrâncenare la o "epocă de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor

noi sau străine (o formă contemporană este lupta împotriva globalizării) etc.

Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza schimbării este uriaşă.

Există o preferinţă vădită spre consum; omul vrea "să-şi trăiască viaţa" (aceste societăţi sunt numite, cu

maliţiozitate, de consum). În cadrul economiei naţionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor.

Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor ţărilor cu economii puternice (aceste două

trăsături se condiţionează mutual, similar relaţiei optimism-succes).

2.2.6. Relaţia omului cu mediul

Modul de raportare a omului faţă de natură este strâns legat de caracteristicile religiei (religiilor)

din acea cultură. Se deosebesc trei tipuri de relaţii:

1. Tendinţa de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este caracteristică religiilor

monoteiste (creştină, musulmană şi mozaică). Omul este educat să gândească analitic, şi face o

distincţie clară între trei elemente: Om, Natură şi Dumnezeu. Dumnezeu este privit în mod formal,

ca o entitate supranaturală care a creat Omul şi i-a dat în folosinţă Natura. Punerea semnului de

egalitate între Om şi Dumnezeu, sau între Natură şi Dumnezeu, este considerată o blasfemie. De

asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Această viziune declanşează la nivelul Omului

pornirea de afirmare în faţa celorlalte două elemente. Societăţile monoteiste au încercat

întotdeauna, chiar dacă uneori inconştient, să modeleze mediul după necesităţile proprii. Aceste

societăţi au fost, în ultimele două milenii, cele "responsabile" cu progresul tehnologic; tot ele au

defrişat masiv, au desecat, au "supus" energia apei şi a vântului, au pus artificialul înaintea

naturalului. Toate acestea de o manieră exacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon,

clima s-a modificat brusc, hrana conţine o multitudine de substanţe sintetice dăunătoare, omul

consumă excesiv medicamente şi are un sistem imunitar tot mai slab, răspândirea obezităţii atinge

cote alarmante, au dispărut o mulţime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de

dispariţie. Astăzi sunt conştientizate efectele şi se încearcă refacerea ecosistemului... tot prin

modelarea naturii.

2. Armonia dintre om şi mediu le este specifică religiilor "ateiste" (budismul, daoismul etc., toate

asiatice)63. Rolul Divinităţii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de către Natură. Omul

e privit ca o simplă componentă a Naturii, şi rostul lui în lume este "contopirea" cu Natura64.

Legătura dintre Om şi Natură este într-atât de puternică, încât adepţii unor curente cred în

reîncarnarea într-un animal, plantă sau rocă. În alte curente se vorbeşte de o ierarhie formată, în

ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale carnivore, oameni, îngeri; fiecare entitate (fiinţă,

dar nu numai) parcurge în timp toate aceste trepte, putând involua în cazul unei karma negative.

De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleaşi elemente de bază (apă, foc, aer,

pământ şi eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii. În toate societăţile extrem-

orientale se accentuează ideea încadrării armonioase a omului în mediu. În aceste culturi

comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât

animale exclusiv pentru hrană sau îmbrăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna, aerul a fost

păstrat curat etc. De altfel, caracterul paşnic al acestor "religii" este demonstrat şi de faptul că au

fost singurele în numele cărora nu s-au pornit războaie.

3. Atitudinea de resemnare în faţa naturii (dominarea omului de către natură) le este specifică

religiilor politeiste (excepţie făcând doar hinduismul), care se întâlnesc în Africa neagră, America,

Australia şi Oceania. Şi aceste credinţe identifică Divinitatea cu Natura, dar într-un mod totalmente

diferit (nu şi cu Omul) – zeităţile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia

etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stări sufleteşti, caracteristici

de personalitate, ocupaţii ş.a.m.d. Omul le este inferior şi trebuie să le asculte, altminteri va fi

pedepsit. Orice intervenţie asupra naturii e percepută ca asupra zeilor , fiind permisă doar dacă e

justificată (prin nevoia de hrană etc.) şi de amploare foarte mică, şi numai după ce s-a "obţinut"

acordul zeităţii respective. Practic, în aceste culturi intervenţia omului asupra mediului este

minimală: nu se fac drenări sau canalizări nici măcar în zonele cu inundaţii puternice şi regulate,

nu se construiesc sisteme de irigaţii, sunt preferate locuinţele rudimentare, construite din plante

ş.a.m.d. Toate acestea sunt valabile şi astăzi: deşi au tehnologia necesară unor intervenţii asupra

naturii, populaţiile respective le evită; diverse triburi africane poartă războaie folosind mitraliere şi

lansatoare de rachete, dar trăiesc în corturi din paie, fără curent electric.

2.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall

Edward T. Hall, antropolog american, şi-a adus la rândul său aportul la

cercetările privind dimensiunile culturale ce influenţează modul general de organizare a unei societăţi. El a

abordat în cadrul lucrărilor sale procesul de învăţare, identificând trei niveluri – informal, formal şi tehnic

63 Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de divinităţi (Buda şi Zaratustra au fost oameni, iar Dao este echivalent cu întregul univers).64 Buda îşi imagina universul ca pe un mănunchi de fibre, fiecare fiind spiritul câte unui om / animal / teritoriu etc.

– ale acestui proces, elaborând totodată mai multe studii în domeniul antropologiei. Două dintre lucrările

sale fundamentale – „The Silent Language” (1959) şi „The Hidden Dimension” (1969) – identifică două

dimensiuni clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării, respectiv factorul

timp.65

2.3.1. Culturile înalt şi slab contextuale în comunicare

Comunicarea are loc într-un anumit context, care îşi pune amprenta

asupra semnificaţiilor mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi receptate; este vorba de

locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu cultural, ca şi persoanele care comunică,

purtătoare, ele însele, ale unei anumite culturi66. Înţelegem deci prin context ansamblul informaţiilor ce

concurează în vederea oferirii individului (conştient sau nu) a unei semnificaţii date unei situaţii, iar aceste

elemente diferă de la cultură la cultură67.

Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, două tipuri polare de

culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale. Într-o cultură înalt contextuală, faptele concrete

au o importanţă mult mai redusă decât contextul în care acestea există. Individul nu are nevoie de o

informaţie explicită, codată în scopul de a reacţiona şi a comunica cu un alt individ, datorită legăturilor

interpersonale puternice. Comunicarea este astfel informală, subiectivă şi non-verbală, integrând în

general alte forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spaţiul inter-individual. Într-o cultură slab

contextuală, informaţia este obiectivă şi formală, fiind formulată prin intermediul unor riguroase

proceduri, cum ar fi definirea obiectivelor şi planificarea, iar comunicarea este una precisă, având caracter

preponderent scris. Tabelul 3.3 prezintă detaliat caracteristicile celor două tipuri de culturi.

Caracteristici Context înalt Context slabMod de comunicare Informal şi subiectiv

Importanţă acordată tăcerii şi gesturilor

Formal şi obiectivPrecis şi scrisLimbaj clar şi concis

Natura mesajului AmbivalentCalitativImplicit

UnivocCantitativExplicit

Conţinut Obiective ce evoluează circumstanţial Utilizarea non-verbaluluiSupleţe a procedurilorÎntreruperi frecvente

Obiective cuantificabileÎntrebări precise/răspunsuri detaliateUtilizarea frecventă a instrumentelor statisticeImportanţă acordată procedurilor şi planificăriiRespectarea termenelor

Schimbul de informaţii Schimb permanent de informaţii la toate nivelurile

Gestiune precisă şi detaliată a informaţiilor

65 Popa, Ioan – “Negocierea comercială internaţională”, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pag.12766 Idem 67 Meier, Olivier – op.cit., pag.46

Propagarea rapidă şi liberă a informaţiei

Schimbul de informaţii se face între un număr limitat de persoaneInformaţia circulă lent şi de o maniera canalizată

Dispozitivele juridice Puţin importante Foarte importanteAtitudini Răbdare

SupleţeSofisticare

Căutarea eficienţei pe termen scurtComportament incisiv şi voluntar

Relaţii cu alţi indivizi Legături aprofundate, ce vizează mai buna cunoaştere a celuilalt (fenomen de empatie)

Legături formale şi de durată limitată în timpSepararea între relaţiile profesionale şi cele ale vieţii private

Sursa: adaptare după Meier, Olivier – op.cit., pag.46

Tabelul 3.3: Contextul înalt şi slab al comunicării

Culturile colectiviste prezintă în general un mod de comunicare înalt contextual, în timp ce

culturile individualiste privilegiază un context al comunicării intermediar (precum în Franţa) sau slab

(caracteristic continentului nord-american).

Neînţelegerile între culturile înalt contextuale şi cele slab contextuale sunt frecvente şi

conduc adesea la dezvoltarea de prejudecăţi. Astfel, membrii unei culturi înalt contextuale sunt

consideraţi de către interlocutorii lor ca persoane închise şi complicate. La rândul lor, membrii unei culturi

slab contextuale sunt percepuţi ca indivizi brutali şi duri.

2.3.2. Culturi policronice şi monocronice

Timpul prezintă un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând,

pe de o parte, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe de altă parte,

constituind o resursă economică specifică.

În ceea ce priveşte concepţia despre timp, se disting două tipuri de culturi: cele monocronice (sau

secvenţiale) şi cele policronice (sau sincronice). Înţelegem prin timp monocronic tratarea secvenţială a

sarcinilor, iar prin timp policronic gestionarea simultană a mai multor sarcini. În culturile monocronice,

timpul este abordat şi gestionat de o manieră lineară, el fiind divizat în secvenţe: este planificat şi

compartimentat, permiţând astfel individului să realizeze fiecare activitate la timpul ei. Într-un astfel de

sistem, indivizilor nu le place să fie întrerupţi, urmând riguros planul înainte definit. Putem astfel sesiza

posibilitatea manifestării unor probleme, în caz de incident sau altă activitate imprevizibilă, cu mari riscuri

de rupturi în cadrul procesului muncii. O astfel de abordare nu poate exista decât dacă modul de gândire

culturală permite ierarhizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea lor. În culturile policronice, regăsim un

proces de tratare globală a problemelor, însoţită de o gestiune simultană a acţiunilor. Este vorba, deci,

despre relaţii de cooperare cu ceilalţi, concretizate printr-un grad ridicat de adaptare şi deschidere.

Întreruperile şi neprevăzutul fac parte integrantă a procesului. Indivizii îşi schimbă frecvent planurile,

simţindu-se adesea obligaţi a răspunde tuturor solicitărilor, atât pe plan profesional cât şi personal.

CAPITOLUL III

INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR ŞI ORIENTAREA CULTURALĂ A

ORGANIZAŢIILOR

3.1. Alternativele strategice ale internationalizarii

Alternativele strategice de expansiune internaţională a companiilor au făcut, de-a lungul timpului,

obiectul a numeroase studii, părerile fiind şi în acest domeniu diverse. Putem vorbi astfel de strategii de

creştere, sau de restrângere, de creştere internă sau externă, de strategii de concentrare, de diversificare sau

de diversificare conglomerată. Dar în această lucrare ne-am oprit asupra clasificării propuse de Bartlet şi

Ghoshal68. Astfel, cele patru strategii mai importante la care apelează companiile transnaţionale, în

general, pentru a intra şi concura pe o piaţă nouă sunt: strategia internaţională, strategia multinaţională,

strategia globală şi strategia transnaţională. Fiecare dintre aceste strategii prezintă avantajele şi

dezavantajele ei, se poate aplica în diverse stadi de dezvoltare a companiei, iar caracterul oportun al

fiecăreia variază în funţie de presiunea pentru reducerea costului şi adaptarea produsului combinate cu

decentralizarea managerială, cărora trebuie să le facă faţă compania în procesul de expansiune. Graficul

următor sintetizează această potrivire a strategiilor în anumite situaţii orientative.

68 Bartlett&Ghoshal, Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 125

Tabelul nr.3.1 Strategii de internaţionalizare

Ridicată STRATEGIA GLOBALĂ

STRATEGIA TRANSNAŢIONALĂ

Presiunea reducerii costurilor

RedusăSTRATEGIA INTERNAŢIONALĂ

STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ

Redusă Presiunea de adaptare locală RidicatăPresiunea de descentralizare managerială

3.1.1. Strategia internaţională

Companiile care adoptă această strategie se concentrează în principal pe crearea şi exploatarea

unor inovaţii la scară mondială. Corporaţiile transnaţionale cu sediul în ţări mari, avansate din punct de

vedere tehnologic, apelează adeseori la strategia internaţională, limitându-se însă la a exploata inovaţiile

din ţara gazdă pentru a-şi dezvolta poziţii competitive pe pieţele externe.

Cea mai buna explicaţie pentru această abordare a internaţionalizării ne-o oferă teoria ciclului de

viaţă al produsului, conform căreia, cel puţin la început, procesul de internaţionalizare al companiilor

transnaţionale se baza puternic pe transferul de noi produse, procedee şi strategii dezvoltate în ţara mamă,

către pieţe externe mai puţin dezvoltate.

Firmele care urmăresc o strategie internaţională crează valoare prin transferul unor cunostinţe şi

produse valoroase către alte pieţe, unde acestea au un caracter de noutate. Majoritatea firmelor

internaţionale creează valoare transferând oferta de produse diferenţiate, dezvoltate în ţara de origine,

către noi pieţe externe. În consecinţă, ele tind să centralizeze funcţia de cercetare şi dezvoltare a

produselor în ţara de origine şi să delocalizeze funcţiile de producţie şi marketing al produselor pe

fiecare piaţă mai mare pe care sunt prezenţi. Dar, cu toate că la nivel local filialele pot lua anumite

decizii de adaptare a produsului sau a strategiei de marketing, controlul atât asupra producţiei cât şi asupra

politicii de marketing se află la nivel central, în ţara de origine.

Competenţele de bază ale companiei (Core Competneces) nu se dezvoltă de companie la

internaţional ci sunt localizate în ţara de origine, la compania mamă. În această etapă firmele

externalizează unele activităţi care se pot executa mai ieftin şi mai bine de către alte companii

(cercetare-dezvoltare, marketing, design, contabilitate, etc).

Alegerea unei strategii de internaţionalizare reprezintă o decizie viabilă, profitabilă dacă compania

deţine un avantaj competitiv, o competenţă cheie de care concurenţa pe noile pieţe nu beneficiază şi dacă

compania nu este presată de nevoia de adaptare la cerinţele locale sau de nevoia reducerii costului.

3.1.2. Strategia

multinaţională

Strategia multinaţională se concentrează în principal pe avantajul competitiv al naţiunilor pentu a

atinge cea mai mare parte a obiectivelor strategice ale companiei.

Companiile care o adoptă incearcă să îşi întărească eficienţa economică în primul rând,

concentrându-se pe dimensiunea veniturilor, în general, pe diferenţierea produselor şi serviciilor

companiei în funcţie de preferinţele diferite ale consumatorilor vizaţi, de caracteristicile industriei locale şi

de politica comercială a statelor gazdă. Această strategie determină de cele mai multe ori dependenţa

companiilor de inovaţii locale, pentru novoile locale, precum şi nevoia de adaptare a filialelor nu doar la

nevoile şi preferinţele de consum ale pieţei, ci şi la resursele existente local. Realizarea a cât mai multe

activităţi ale firmei la nivel local, în fiecare ţară de implantare, în baza unei strategii multinaţionale,

permite companiei corelarea costurilor şi veniturilor, exprimate în aceeaşi monedă, în condiţiile folosirii

normelor contabile internaţionale (International Accounting Standards- IAS).

Mari companii europene (Unilever, Philips, Nestle) au ales în mod tradiţional această strategie de

implantare pe piata externă. În cazul acestor companii, atât activele cât şi resursele erau dispersate din

punct de vedere geografic, ceea ce a permis filialelor din străinătate să relizeze o gamă largă de activităţi

de la dezvoltare şi cercetare, producţie, la vânzare şi prestare de servicii post-vânzare. Această

calitate a filialelor de a se gestiona singure, este în general, însoţită de un grad ridicat de autonomie locală.

Pe de o parte companiile au avut de câştigat din flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare mare la

mediul local, dar au şi suferit inevitabile pierderi, ca urmare a incapacităţii filialelor de a beneficia de

inovaţiile şi cunoştinţele celorlalte unităţi, implantate similar în alte ţări.

Firmele care urmăresc o strategie multinaţională sunt deci orientate spre maxima adaptare la

pieţele locale. Asemeni firmelor internaţionle, şi cele multinaţionale tind să transfere produse şi tehnologii

dezvoltate din ţara de origine, spre pieţele externe. Competenţele de bază ale companiei rezidă, în acest

caz, în mai multe ţări. Ceea ce le diferenţiază însă profund de firmele internaţionale o reprezintă

adaptarea atăt a produsului cât şi a strategiei de marketing la condiţiile pieţei locale. În plus, ele tind

√ De aceea atunci când presiunea pentru adaptarea produsului pe o piaţă anume este ridicată, firmele care aleg această strategie pierd în faţa celor care se concentrată mai mult pe adaptarea propriilor produse şi a strategiei de piaţă la caracteristicile pieţei locale. Totodată, multiplicarea facilităţilor de producţie duce uneori la creşterea costurilor operaţionale, ceea ce face ca strategia să devină ineficientă şi nepotrivită în industriile cu o competiţie mai strânsă din punctul de vedere al costului.

să înfiinţeze un set complet de activităţi, creatoare de valoare - inclusiv producţie, marketing, cercetare şi

dezvoltare - pe fiecare piaţă naţională mai importantă pe care sunt prezenţi.

Alegerea unei

strategii

multinaţionale devine profitabilă în condiţiile unei pieţe cu o nevoie mai mare de difernţiere, de adaptare,

şi la nivel mai scăzut al presiunii pentru reducerea costului. Un punct slab al acestei strategii îl constituie

dezvoltarea multinaţionalelor ca un sistem descentralizat, ca o federaţie, în care fiecare filială acţionează

într-o manieră autonomă. În consecinţă, după un timp, companiile multinaţionale îşi pierd capacitatea de a

transfera cunoştinţe şi produse realizate cu ajutorul competenţelor cheie către filiale din străinătate.

3.1.3. Strategia globală

Companiile care adoptă clasica strategie globală depind în mare măsură de obţinerea unei eficienţe

globale, pentru atingerea costului şi poziţiei calitative a produsului vizat. Această strategie a reprezentat

abordarea clasică a majorităţii companiilor japoneze (Toyota, Canon). Multe dintre acestea însă au

descoperit că adoptarea unei astfel de strategii presupune câştiguri de eficienţă doar în condiţiile unei

reduceri corespunzătoare a flexibilităţii şi efectelor de învăţare. Astfel concentrarea producţiei într-o

singură ţară, pentru a beneficia de economiile de scară globală, poate avea ca rezultat şi creşterea

fluxurilor de produse inter-ţări, ceea ce se traduce printr-un risc mai înalt de intervenţie politică,

mai ales la nivelul ţărilor importatoare. O astfel de companie se bazează pe o reţea de companii

interdependente care se completează reciproc (network companies), fiecare fiind specializată pe anumite

activităţi (producţie, cercetare, dezvoltare, informatică, marketing, etc) activităţile colaterale ale companiei

fiind externalizate (outsourcing).

În mod similar, companiile care îşi concentrează activitatea de cercetare şi dezvoltare, pe motive

de eficienţă globală, îşi descoperă destul de curând incapacitatea de a beneficia de progresul tehnic, din

alte ţări decât cele de origine, sau de a folosi inovaţiile create în filialele lor din străinătate, în operaţiile lor

din restul lumii. Concentrarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare, sau de producţie, expun companiile

transnaţionale care apelează la această strategie la riscuri valutare ridicate69.

Firmele care urmăresc o strategie globală se concentrează în principal pe creşterea profitabilităţii

prin obţinerea unei reduceri semnificative a costului ca efect al curbelor de experienţă şi a celor de locaţie.

Ele urmaresc în principal o strategie de reducere a costului. Activităţile de producţie, de marketing,

de cercetare şi dezvoltare ale companiilor globale sunt concentrate în câteva locaţii favorabile.

Companille globale nu încearcă să îşi adapteze produsele sau strategia de marketing la nevoile pieţelor

locale întrucât această adaptare presupune şi o creştere a costurilor cu producţii mai mici şi difernţiate,

69 Bartlett / Ghoshal, , Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 249

√ În consecinţă, ele se află în imposibilitatea de a obţine profit din curbele de experienţă sau din economii de locaţie. Totodată, multe companii multinaţionale se confruntă cu o structură a costului necompetitivă.

precum şi multiplicarea funcţiilor. De aceea firmele globale preferă să ofere peste tot în lume un produs

standardizat, obţinând astfel maximum de beneficii din economii de scară. Avantajul de cost astfel câştigat

poate fi folosit pentru a susţine o strategie de vânzare la preţuri reduse.

În concluzie această strategie trebuie aleasă atunci când nevoia de adaptare la piaţă este minimă

şi presiunea reducerii costului este maximă, condiţii întâlnite mai ales în industriile producătoare de

bunuri industriale precum şi în industria auto. Totuşi, în industiile producătoare de bunuri de consum

aceste condiţii nu se îndeplinesc, nevoia de adaptare fiind foarte mare, ceea ce face ca o stretegie globala

sa nu fie adecvată70.

3.1.4. Strategia transnaţională

Fiecare din abordările anterioare se bazează pe o ipoteză implicită cu privire la cea mai bună

metodă de a-ţi construi un avantaj competitiv mondial. Compania globală porneşte de la premisa că sursa

competitivităţii o constituie cea mai bună poziţie din punctul de vedere al costului. Compania

multinaţională consideră că rolul principal în asigurarea performanţei îl joacă diferenţierea. Compania

internaţională se bazează pe inovaţie pentru a reduce costul şi pentru a creşte veniturile.

Tabelul nr.3.2 Strategia transnaţională: cadrul organizatoric71

Obiectivele strategice

Surse de avantaj competitivDiferenţe naţionale Economiile de scară Economiile de gamă

Obţinerea de eficienţă în operaţiunile curente

Beneficierea de pe urma diferenţelor în costurile factorilor, mai ales salariile şi costul capitalului

Extinderea şi exploatarea potenţialelor economii de scară în fiecare activitate

Partajarea investiţiilor şi a costurilor între diferitele produse, pieţe şi afaceri

Managementul riscurilor

Managementul diferitelor tipuri de risc ce rezultă din modificările pieţei sau ale politicii guvernamentale în privinţa avantajelor comparative ale ţărilor

Compromis între volumul producţiei şi flexibilitatea strategică şi operaţională

Portofoliu diversificat de riscuri şi crearea de opţiuni

Inovare, învaţare şi adaptare

Învăţarea din diferenţele sociale în privinţa proceselor şi sistemelor organizaţionalşe şi manageriale

Beneficierea de pe urma experieţei: reducerea costurilor şi inovare

Învăţare partajată între componentele organizaţionale în privinţa produselor, a pieţelor şi a afacerilor

Companiile care adoptă strategia transnaţională admit faptul că fiecare dintre aceste adordări, deşi

cu avantajele lor recunoscute, este doar parţială. Pentru a obţine avantaje competitive la scară mondială,

costurile şi veniturile trebuie urmărite corelat, eficienţa şi inovaţia sunt deopotrivă importante, iar

progresul şi tehnologia pot fi descoperite sau obţinute oriunde în cadrul organizaţiei. De aceea compania

70 Hill, C, International Business:competing în the global marketplace, pag 37071 adaptare după Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border Management

transnaţionala realizează o combinaţie binevenită a celorlalte strategii, urmărind dezvoltarea eficienţei, a

flexibilităţii şi a efectelor de învăţare simultan. Pentru a atinge aceast obiectiv strategic ambiţios, o

companie transnaţională trebuie să dezvolte o configuraţie foarte diversificată de active şi capacităţi, în

comparaţie cu structura companiilor multinaţionale, globale sau internaţionale.

Compania globală tinde sa îşi concentreze toate resursele – de mai multe ori chiar în ţara lor de

origine – pentru a exploata economii de scară posibile în fiecare activitate. Compania multinaţională îşi

dispersează resursele între diferitele sale operţiuni naţionale, pentru a putea răspunde adecvat cerinţelor

pieţelor locale. Compania internaţională tinde să centralizeze aceste resurse cheie pentru dezvolterea

diferitelor inovaţii şi să descentralizeze alte resurse pentru a permite inovaţiilor să se adapteze

internaţional.

Alte resurse pot

fi centralizate la

nivelul altor filiale,

fenomen pe care l-

am putea numi

excentralizare, mai

degrabă decât

decentralizare.

Acesta este cazul uzinelor care produc bunuri excesive în muncă, localizate în ţări cu forţă de muncă

ieftină (Europa de Est, Mexic sau Singapore). Stadiul avansat de dezvoltare al unei anumite strategii poate

impune localizarea, concentrarea resurselor relevante de cercetare şi dezvoltare şi a activităţilor în ţări

dezvoltate precum Germania, Japonia, SUA. Această specializare foarte flexibilă, sau excentralizare,

adaugă avantajelor economiilor de scară un grad ridicat de flexibilitate în obţinerea unor resurse ieftine,

sau rare, precum şi capacitatea de adaptare la interesele politice naţionale.

Desigur, există şi resurse pentru care decentralizarea la nivel regional sau local este mai

avantajoasă, fie pentru ca economiile de scară potenţiale sunt inferioare câştigurilor aduse de o mai mare

diferenţiere şi adaptare la piaţă, fie datorită nevoii de o mai mare flexibilitate si reducere a riscului. Astfel,

operaţiunile locale şi regionale sunt în măsură să îşi acopere riscul fluctuaţiilor ratelor de schimb, al

grevelor şi dezastrelor naturale şi totodată să reducă costurile de logistică şi coordonare.

Rezultatul îl constituie o configuraţie complexă de active, resurse şi competenţe, centralizate în

ţara de origine, excentralizate în străinătate, sau descentralizate la nivelul celorlalt operaţiuni ale firmei din

străinătate. Mai mult, compania integrează aceste resurse dispersate printr-un strâns lanţ de

În acest context, o companie transnaţională trebuie să dezvolte o configuraţie complexă şi mai diversificată de active şi capacităţi. Prima decizie în crearea acestei configuraţii priveşte alegerea resurselor care tebuie centralizate la nivelul operaţiunilor din ţara de origine, pentru a realiza economii de scară, dar şi pentru a apăra anumite competenţe cheie şi pentru a asigura controlul managerial adecvat. O astfel de sursă este tehnologia, care în general este centralizată în ţara de origine din motive strategice de securitate, dar şi pentru o concentrare a competenţelor. De asemenea, pentru diferite motive funcţia de trezorerie sau responsabilitatea dezvoltării managementului internaţional sunt localizate la nivel central, în ţara de origine a companiei transnaţionale pentru a facilita controlul acestor resurse cheie la nivelul managementului.

interdependenţe. Astfel strategia transnaţională permite crearea unui avantaj competitiv printr-o gamă mai

largă de metode decât strategiile multinaţională, internaţională sau globală72.

Tabelul nr.3.3. Scopul strategic şi configuraţia activelor şi competenţelor în corporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale, transnaţionale73.

STRATEGIA COMPANIEI

Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională

Scopul strategic

Exploatarea capacităţilor

companiei prin atacarea pieţei internaţionale

Construirea unei flexibilităţi capabile

să răspundă diferenţelor

naţionale prin operaţiunile

naţionale puternice(National

competitive advantage)

Obţinerea de avantaje de costuri

prin operaţiuni centralizate la scară globală

(global production)

Dezvoltarea simultană a

eficienţei globale, a flexibilităţii şi a

capacităţii de învăţare globală (global learning)

Configuraţia activelor şi a

competenţelor de bază

Competenţele cheie centralizate,

restul competenţelor descentralizate

Descentralizată şi auto-suficientă, în

mod raţional

Centralizată şi dimensionată la

nivel global

Dispersată, independentă şi

specializată

În condiţiile unui mediu de afaceri mondial cât mai concurenţial, firmele trebuie nu doar să

exploateze economii de scară, ci şi să transfere tehnologie şi competenţe în cadrul firmei, toate în

contextul nevoii continue de adaptare la cerinţele noi şi dinamice ale pieţei. Mai mult, în cadrul unei

corporaţii trasnaţionale, nu se mai poate vorbi de concentrarea competenţelor distinctive ale firmei în

ţara de origine, întrucât ele pot apărea şi se pot dezvolta în orice altă parte a lumii. De aceea fluxul

cunoştinţelor şi produselor nu se mai realizează doar de la firma mamă la filiale, ci şi în sens invers, de la

filiale spre firma mamă, sau între filialele din diferite colţuri ale lumii – proces numit “învăţare

globală”(global learning).

Strategia transnaţională este alegerea optimă atunci când firma se confruntă atât cu nevoia de

adaptare a ofertei, cât şi cu un nivel ridicat al presiunii de reducere a riscului. Atingerea ambelor obiective

însă se dovedeşte adeseori o sarcină foarte dificilă.

72 Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border Management, pag 25073Adaptare după Hill, Ch, op.cit, p.254

Un exemplu de punere în practică a unei astfel de strategii este cazul companiei Caterpillar din Statele Unite ale Americii. Pentru a face faţă concurenţei puternice bazate pe costuri, Caterpillar şi-a reproiectat produsele astfel încât să înglobeze cât mai multe componente identice şi a investit în câteva facilităţi mari de producţie de componente, situate în locaţii favorabile, pentru a acoperi cerere globală şi pentru a realiza economii de scară. În acelaşi timp, firma creste numărul fabricilor de asamblare a componentelor, pe pieţele principale, unde adaugă produselor caracteristici distinctive, adaptându-le astfel la nevoile locale.

3.2. Orientarea culturala a organizatiilor

În faţa dezvoltării schimburilor internationale si a mondializarii economiei,una

dintre problemele ce se ridică în faţa intreprinderilor constă în a gestiona relatiile dintre societatea-mamă

şi filialele din străinătate, în baza unor principii ce rămân a fi definite şi ce pot varia în funcţie de

alternativele şi de cultura întreprinderii. Situaţia de a işi desfăşura activitatea la nivel internaţional

generează un rol complex pe care societatea-mamă trebuie sa il joace in relatia sa cu filialele din

strainatate, mai ales in ceea ce priveste activitatile de management, control si comunicare. Întreprinderea

trebuie să facă faţă unor situaţii complexe, diferite ca timp şi spaţiu, să răspundă dimensiunii interculturale

a echipelor şi a organizaţiei pe care le gestionează, astfel incat, in final, să poată face faţă diversităţii

aşteptărilor şi nevoilor pieţelor şi populaţiei locale.

Pentru a răspunde acestui tip de dificultăţi, întreprinderea poate opta pentru diferite modele, în

functie de care să stabilească relaţiile sale cu filialele din străinătate. Astfel, teoria şi practica economică

delimitează patru mari modele: etnocentric, policentric, regiocentric şi geocentric. Analiza acestor

modele pleacă în esenţă de la a delimita importanţa acordată de acestea elementelor specifice ale

centralizării şi descentralizării, precum şi interesului strategic de a recurge la standardizare şi formalizare

în ceea ce priveşte procedurile şi politicile companiilor si corporaţiilor.

3.2.1. Modelul etnocentric

Aşa după cum indică şi denumirea sa, modelul etnocentric este centrat pe

cultura de origine a întreprinderii (companiei-mamă), întreprindere ce deţine autoritatea (fiind centru de

decizie) şi difuzează valorile sale ansamblului filialelor din cadrul grupului. Acest model presupune ca

deciziile strategice ale întreprinderii să fie stabilite plecând de la obiectivele şi interesele societăţii-mamă.

Compania caută, înainte de toate, să aplice aceleaşi sisteme de gestiune ansamblului de filiale, luând ca

punct de reper standardele din ţara de origine.

Posturile-cheie sunt deţinute în marea lor majoritate de către persoane provenind din cadrul

societăţii-mama, numarul posturilor de conducere acordat cadrelor locale fiind unul redus. Expatrierea se

face de la sediul éé către filiale, constituind astfel un mijloc prin care se asigură transferul valorilor şi

aşteptărilor Grupului către filialele locale. Putem spune deci că acest model favorizează conformismul în

defavoarea diversităţii, federalizând ansamblul actorilor implicaţi (în speţă, filialele) în jurul culturii de

origine a întreprinderii, permiţând in acest fel instaurarea unui sistem de autoritate unică, uşor

identificabilă, şi transmiterea către exterior a unei imagini globale coerente. Principalele caracteristici ale

modelului etnocentric sunt sintetic prezentate în urmatorul tabel:

Atitudine sediu central – filiale CaracteristiciLeadership organizaţionalLuare a deciziilorControl Coordonare

Sediul central – centru de autoritate si decizieControl exercitat asupra filialelorDezvoltarea culturii comune a societăţii-mamă

Comunicare şi flux al informaţiilor De la sediul central către filialeResurse umane Cadre de conducere ale societăţii-mamă

în posturile cheie (centralizare) Politica de marketing Strategie de dezvoltare plecand de la

standardele ţării de origine

Tabelul 3.4 : Modelul etnocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP,Paris,2005,p.109

Acest model prezintă însă şi numeroase limite, ce apar tocmai din faptul că întreprinderea se

poziţionează pe pieţe foarte diferite, aspect ce presupune răspunsuri locale specifice. Adoptarea unui astfel

de model este improprie în contextul unor schimbări frecvente sau a unor soluţii ce trebuiesc elaborate în

timp şi nu definite ex-ante, în conjunctura unor probleme cu un grad ridicat de complexitate.

3.2.2. Modelul policentric

Abordarea policentrică presupune decizii strategice ale întreprinderii definite

în funcţie de culturile diferitelor ţări, cu scopul ca acestea sa fie cât mai aproape de realitatea locală.

Modelul policentric pune astfel accentul pe autonomia organizatională şi culturală a filialelor, fiecare

dintre acestea din urmă fiind considerată drept o întreprindere naţională distinctă, ce deţine o reală

influenţă în cadrul procesului de luare a deciziilor. Astfel, cadrele de conducere locale sunt cele în sarcina

cărora cade asumarea responsabilităţii cu privire la derularea activităţilor companiei, controlul societăţii-

mamă fiind în acest fel limitat. Compania-mamă recunoaşte astfel că valorile şi practicile prezente în ţara-

gazdă sunt dificil de înţeles, fiindu-i dificil să acţioneze eficient şi eficace în acest context.

Atitudine sediu central – filiale CaracteristiciLeadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Autonomie de decizie acordată filialelorPăstrarea culturii organizaţionale si naţionale a filialelor

Comunicare si flux al informatiilor Flux limitat intre sediul central si filialeResurse umane Cadre de conducere locale în posturile

cheie (delegare de atribuţii) Politica de marketing Adaptarea politicii de marketing si a

politicii comerciale specificului local

Tabelul 3.5 : Modelul policentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.110

Chiar dacă acest model de relaţionare şi tip de organizare favorizează iniţiativa şi adaptarea la

specificul local, ele prezintă ca inconvenient major o limitare a sinergiilor, făcând mult mai dificilă

formarea sentimentului de apartenenţă la un acelaşi grup. Această lipsă de coeziune şi absenţa coerenţei

interne constituie, din acest punct de vedere, principalele riscuri asociate acestui model.

3.2.3. Modelul regiocentric

Regiocentrismul reprezintă un model ce are drept scop modificarea substanţei

analitice utilizate în general în procesul de management al întreprinderilor, poziţionându-se intre viziunea

mondială şi cea locală. Acest model încearcă să răspundă şi să se plieze unei proximităţi a unor spaţii

geografico-economice relativ omogene, pentru a beneficia de economii de scară, dar fără a neglija în

aceaşi măsură realităţile de natură culturală. Potrivit acestui model, nu putem ignora factorul cultural; în

schimb, apare posibilitatea de a grupa în cadrul aceluiaşi spaţiu culturi ale unor ţări apropiate ca şi

caracteristici (istorie şi trecut comun, valori şi norme împărtăşite, etc). Abordarea regiocentrică vizează

deci divizarea lumii în blocuri regionale mai mult sau mai puţin instituţionalizate (Europa, America de

Nord, Asia de Sud-Est, etc), grupând şi regrupând ţări având culturi asemănătoare, organizând şi gerând

activitatea economică în jurul respectivului bazin regional.

În cadrul acestui model, conducerea întreprinderilor este situată la nivel regional (sedii regionale).

Astfel, responsabilii si cadrele de conducere fac în principal obiectul unei mobilităţi în interiorul regiunii,

ce devine piaţa lor de referinţă. Transferul către alte regiuni este, din acest punct de vedere, foarte rar,

întreprinderea încercând să favorizeze o cultură de proximitate intre ţările vecine, căutând realizarea de

sinergii pe plan economic, geografic şi cultural în aceste mari zone regionale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici

Leadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Putere sporită a centrelor regionale, cu prerogative în vederea contribuţiei la performanţele economice ale regiunii

Comunicare si flux al informatiilor Flux iniţiat în general de la sediile regionale sau din ţările implicate

Resurse umane Cadre de conducere ale regiunii în posturi cheie

Politica de marketing Strategie de dezvoltare ce pleacă de la sinergiile între ţările membre ale regiunii

Tabelul 3.6 : Modelul regiocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.111

În consecinţă, modelul regiocentric prezintă mai multe avantaje:

- permite constituirea de companii supranaţionale, respectând în acelaşi timp diferenţele

culturale dintre diferite grupe de ţări;

- dă posibilitatea cadrelor de conducere talentate de a putea gestiona pieţe vaste cu un minim de

coerenţă în acţiunile angajate.

Principala dificultate a acestui model este data de delimitarea frontierelor

regionale şi subestimarea anumitor diferenţe culturale între ţări, ce pot conduce la erori de analiză. De

exemplu, asocierea prea rapidă a unor ţări precum Vietnamul şi Japonia, poate aduce prejudicii

semnificative politicii de marketing şi strategiei comerciale.

3.2.4. Modelul geocentric

Modelul geocentric încercă să poziţioneze întreprinderea pe o piaţă in general

globală, cu scopul precis de a implica ansamblul actorilor din cadrul Grupului (societate-mamă şi filiale)

în procesul de luare a deciziilor şi de punerea a acestora în aplicare. În fapt, în cadrul modelului

geocentric, deciziile strategice ale întreprinderii sunt integrate unui sistem global de luare a deciziilor.

Modelul geocentric este, în consecinţă, construit în baza unei logici de reţea a filialelor internaţionale,

reţea în cadrul căreia societatea-mamă nu este altceva decât o unitate printre altele. Relaţiile de cooperare

între firme se bazează astfel pe o logică a ierarhiei. Goecentrismul reprezintă modelul dominant adoptat de

majoritatea marilor companii cotate la bursă, la nivelul organizării relaţiilor între sediul central şi filialele

sale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici

Leadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Sistem global de luare a deciziilor, printr-o strânsă colaborare între sediul central si filiale;Utilizarea atât a indicatorilor globali cât şi celor locali;Dezvoltarea unei culturi de grup pe plan mondial;

Comunicare si flux al informatiilor Flux bidirecţional între sediul central si filiale

Resurse umane Cadre de conducere recrutate în functie de experienţa si compeţenta lor, fără

luarea în considerare a naţionalităţii Politica de marketing Strategie de dezvoltare la nivel mondial

Tabelul 3.7 : Modelul geocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP, Paris,2005,p.113

Modelul geocentric corespunde, în general, unui stadiu avansat de dezvoltare a intreprinderii pe

piaţa internaţională, vorbind in speţă despre companiile transnaţionale. În acest tip de organizaţie,

naţionalitatea nu reprezintă un criteriu determinant in materie de recrutare şi numire a cadrelor de

conducere în posturi de responsabilitate si management ierarhic superior. Responsabilităţile sunt trasate in

funcţie de experienţă şi competenţă, fără a fi luate în calcul originea culturală a aplicanţilor. Expatrierea

cadrelor, din aceasta perspectivă, nu se mai face doar intr-un unic sens, dinspre societatea-mamă spre

filiale, ci şi între filiale, precum şi dinspre filiale spre societatea-mamă.

CAPITOLUL IV

COMPORTAMENT ŞI STILURI DE MANAGEMENT LA NIVEL INTERNAŢIONAL

Stilurile culturale de management si de comportament in afaceri, specifice

diferitelor naţiuni sau grupuri culturale, reprezintă un cumul al modalităţilor de manifestare a

influenţei variabilei culturale asupra modului de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiilor.

Această secţiune are rolul de a evidenţia diferenţele fundamentale dar şi similarităţile între diferitele

culturi ale lumii, în cadrul afacerilor internaţionale. Analiza fiecărui stil naţional de management va

porni de la o prezentare a principalelor caracteristici culturale ale naţiunii în cauză, iar ulterior va aborda

anumite aspecte comportamentale cu impact deosebit asupra procesului de management.

4.1. Comportament şi stil de management Nord-american

Datorită importanţei pe care americanii o au în sfera comerţului internaţional este foarte important

ca în derularea afacerilor cu aceştia să cunoaştem unele aspecte privind cultura şi etica americanilor,

precum şi modul de a privi unele aspecte de comunicare şi comportament74.

O caracteristică observată de străini este felul neprotocolar de a se purta al americanilor. Oamenii

de afaceri americani, la fel ca şi aşa numiţii americani obişnuiţi, îşi spun pe nume, glumesc între ei şi

folosesc un vocabular şi un ton al vocii neconvenţionale. Se pot îmbrăca relativ fără pretenţii; bărbaţii îşi

scot haina sau îşi lărgesc nodul la cravată dacă participă la şedinţe lungi. Deoarece pun un semn de

egalitate între convenţionalism şi disconfort, le vor cere şi celorlalţi să “ se relaxeze” în timpul întâlnirilor

de afaceri. Chiar dacă par neprotocolari şi relaxaţi, în general, membrii executivului unei firme americane

muncesc din greu. Ei îşi dedică multe ore - 16 sau 18 ore pe zi - slujbelor lor. Consideră că munca este

mult mai importantă decât familia şi relaţiile sociale. Americanii folosesc termenul “workaholic”75 pentru

a descrie o persoană dedicată muncii sale, care petrece mult timp la slujbă şi care nu se gândeşte la nimic

altceva. Persoanele obsedate de muncă nu sunt o raritate în lumea americană a afacerilor. Cei care deţin

funcţii de conducere îi pun adesea în încurcătură pe omologii lor străini executând munci manuale sau

făcând lucruri care în alte părţi intră în sarcina celor cu poziţii inferioare - servesc cafeaua, aranjează

mobila în sala de şedinţe sau apelează la calculator pentru a rezolva o problemă ivită în timpul unei

întâlniri de afaceri.

Majoritatea afacerilor internaţionale implică numai membrii executivului unei firme. Ei se

întâlnesc, explorează posibilele relaţii de afaceri, negociază contracte, apoi se întorc în birourile lor, la

activitatea de rutină. Unii membrii ai executivului firmelor străine petrec mai mult timp în Statele Unite şi

au ocazia să observe şi alte aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul în care se comportă cei

cu funcţii de conducere. Dacă vor continua să lucreze împreună cu cei din executiv sau vor supraveghea

74 Georgescu, Toma – Tehnici de comerţ exterior” , Ed. Sylvi, Bucureşti 1997, pag. 96 – 98.75 obsedat de muncă

activitatea muncitorilor americani, vor trebui să se acomodeze cu munca la nivelurile inferioare ale

instituţiei respective. Cu cât vor înţelege mai bine cum este organizată întreprinderea şi cum se lucrează

acolo, cu atât vor fi mai eficienţi.

Noţiunea de egalitate76 împărtăşită de americani influenţează puternic tot ceea ce se petrece în

instituţiile americane. Deşi oamenii de la diferitele niveluri sunt conştienţi de diferenţele dintre ei, nu îşi

vor arăta superioritatea sau inferioritatea în mod deschis. Străinii care au conştiinţa rangurilor se vor simţi

jenaţi de modul relativ relaxant şi neprotocolar în care interacţionează angajaţii cu o poziţie inferioară cu

cei care au un statut social superior. O altă manifestare a principiului egalităţii îl reprezintă faptul că

predomină regulile scrise. Dacă oamenii sunt consideraţi egali, atunci trebuie să fie trataţi corect sau

“imparţial”, adică fără a se face referire la personalitatea lor particulară. Nepărtinirea este bine asigurată

din punctul de vedere american, dacă există reguli şi proceduri care se aplică, în mod egal tuturor. Deci

vor exista reguli scrise pentru angajarea, pregătirea, evaluarea şi concedierea angajaţilor. Există procedee

scrise pentru rezolvarea plângerilor salariaţilor. Există fişe de post, reguli de protecţia muncii şi reguli

pentru „pauze” (perioade de odihnă). Regulile scrise trebuie respectate în totalitate şi cu corectitudine77.

Străinii pot gândi că constrângerile impuse de americani prin intermediul acestor norme sunt

excesive, mai ales atunci când regulilor companiei li se adaugă cele ale sindicatelor.

S-ar putea că străinii să asiste la o mai mare fluctuaţie a angajaţilor decât cea cu care sunt obişnuiţi.

Societatea americană este încă o societate mai mobilă decât altele, aşa că oamenii îşi schimbă serviciul

relativ uşor. Este neobişnuit să întâlneşti un sentiment puternic de loialitate faţă de companie la nivelurile

inferioare ale firmei respective. Oamenii îşi câştigă traiul prin intermediul slujbelor, şi nu contează de cine

sunt plătiţi. Fac ceea ce trebuie să facă, sunt plătiţi, apoi se duc la casele lor. Cadrele de conducere caută

adesea moduri prin care să sporească devotamentul salariatului faţă de companie, considerând ca angajaţii

care sunt mai “loiali” vor fi mai productivi.

În ceea ce priveşte negocierile internaţionale, americanii s-au impus prin calităţile şi

caracteristicile negociatorilor, care au tendinţa de a-i domina pe parteneri78. Stilul de negociere

american se caracterizează în primul rând prin personalităţile negociatorilor, aceştia fiind în general

persoane sincere şi calde, încrezătoare în forţele proprii şi pozitive în modul de a gândi79. Negociatorii ce

îl folosesc intră la tratative încrezători, negociază hotărât şi impersonal, având o sensibilitate emoţională

moderată. Aceştia vorbesc declarativ şi încep rapid conversaţii exuberante. Negocierea este văzută ca un

proces competitiv, sănătos şi constructiv, ea purtându-se pe bază de oferte şi contraoferte repetate80.

76 Constantinescu, Dan Anghel – „Management comparat”, Ed. Semne, Bucureşti 1999, pag. 200 – 203.77 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – „Negotiation differences between two diverse cultures. An industrial seller’s perspective”, European Journal of Marketing, vol. 30, nr. 4, 1996, pag.20-3978 idem79 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 203 – 20780 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

Negociatorii americani abordează negocierea ca pe un joc de ping-pong, accentul fiind pus pe

rapiditate şi eficienţă. Ei au o tendinţă mare de asumare a unor riscuri81. Negociatorul este evaluat, de

regulă, global şi nu în funcţie de rezultatul fiecărei tranzacţii. Ei îşi iau marjă de preţ pentru a acoperi

anumite nerealizări de contract. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind

câştigul. Punctele sale ţări se manifestă în special în faza negocierilor ofertelor, el încercând să se îndrepte

cât mai rapid către această fază. Negociatorii americani sunt extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece

minute de pauză ca să îşi schimbe complet strategia şi tacticile. În modul său de a negocia, el presupune că

şi partenerii joacă după aceleaşi reguli82. De aceea companiile americane îşi vor trimite negociatorii pe

teren înarmaţi cu o autoritate neobişnuit de mare. Foarte adesea, ei vor presupune că şi adversarii lor

dispun de aceeaşi autoritate şi se vor arăta extrem de dezamăgiţi că trebuie să stea de vorbă cu „portarii

care se prefac că sunt directori”.

Individualişti de la natură83 (au deviză „Eu sunt eu şi sunt cel mai bun”), pot fi şi coechipieri foarte

buni, dar cu condiţia să aibă mână liberă în alcătuirea echipei. Ei merg pe ideea că lucrul în echipă

furnizează idei celui care ia decizia. Deciziile sunt luate pe baza corelării costuri - beneficii (scopul final

urmărit este profitul), iar cei care iau deciziile sunt adesea influenţaţi de interese neetice, încercând să

evite implicaţiile şi conflictele de interese. Argumentaţia este bazată pe elemente de eficienţă, iar

negocierea se face „punct cu punct”, cu aproprierea treptată spre o soluţie de compromis.

Acţiunile de protocol sunt destinse; se practică şi invitarea partenerilor la domiciliul

negociatorului, iar soţiile joacă un rol important în acţiunile de protocol. Uneori sunt organizate acţiuni de

protocol la mari restaurante sau acţiuni vizând obosirea sau „îndatorarea” partenerului prin vizite la baruri

sau cabarete de „noapte”. Spre deosebire de alţi parteneri, negociatorii americani consideră că factorul

financiar este elementul esenţial, prioritar pentru succesul în negocieri.

Unul dintre „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul lumii ar vrea să fie ca

ei (au o lipsă de cunoştinţe şi interes faţă de ţări şi culturi străine). În plus, ei chiar cred că toate pieţele din

lume ar trebui să fie tot atât de deschise ca şi a lor. Chiar şi atunci când vă aflaţi pe propriul

dumneavoastră teren, americanii vor dori să joace tot după regulile lor. Iar dacă vă aflaţi la ei acasă,

avocaţii lor vor avea grijă să vă expună detaliat aceste reguli.

Stilul americanilor este foarte direct şi vor încerca să impună acest lucru şi părţii adverse. A nu te

conforma înseamnă să fii etichetat drept mincinos. Americanii vor să-i priveşti drept în ochi şi să spui

lucrurilor pe nume. Adoră confruntarea în câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de

81 idem82 Scott, Bill – „Arta negocierii”, Ed. Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 117 - 11883 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

intimidare. Americanii joacă pe bani mulţi şi serios - ce-i câştigat este bun câştigat şi nu se mai dă

niciodată înapoi84.

În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică (cel puţin în mintea lor) şi se

vor arăta extrem de zgârciţi cu concesiunile85. Au învăţat în timp să fie răbdători, deci pot să aştepte până

la finalul discuţiilor pentru a face concesii - dacă se dovedeşte necesar. Părţile „cedează” într-o oarecare

măsură pentru ca să se ajungă la o înţelegere. Americanii sunt învăţaţi să considere compromisul ca pe un

lucru bun. Americanii consideră ca, în general, oamenii rezolvă divergenţele de păreri prin intermediul

discuţiilor şi compromisului. Desigur, există idei diferite despre nivelul acceptabil al compromisului, dar

în general o înţelegere politică ce rezulta dintr-un compromis între părţile rivale este, prin definiţie, un

lucru bun. S-ar putea ca această părere a americanilor în legătură cu acceptarea compromisului să nu fie

împărtăşită şi de alţii. Compromisul poate fi privit ca o renunţare la principii, la un punct de vedere corect.

Cei care văd astfel compromisul vor obţine o imagine negativă asupra acelor aspecte ale sistemului

american pe care americanii înşişi le consideră pozitive.

Conversaţia tipică între americani ia de obicei forma unui schimb de replici spirituale. Nimeni

nu vorbeşte prea mult. Vorbitorii pronunţă adesea doar câteva propoziţii. Americanii au tendinţa de a-şi

pierde răbdarea cu oamenii care vorbesc prea mult. Reuşesc cu greu să fie atenţi atunci când cineva spune

mai multe propoziţii o dată, aşa cum fac nigerienii, arabii sau alţii. Americanii admiră concizia sau ceea ce

numesc “ a trece la chestiune”.

Americanii acordă puţină importantă interacţiunii rituale. Nu există decât puţine interschimburi

rituale: “How are you?”86, “I’m fine thank you.”87, “Nice to meet you”88 şi “Hope to see you again.”89

Aceste fraze se spun în anumite împrejurări pe care americanii învaţă să le recunoască şi, ca în orice

interschimburi rituale, reprezintă mai degrabă forma decât substanţa. Aceasta înseamnă că întrebările

trebuie puse şi declaraţiile trebuie făcute în alte împrejurări, fără a avea prea mare importanţă ce anume

simt sau gândesc de fapt persoanele implicate. După părerea multor americani, oamenii care depind de

interschimburile rituale sunt “prea rezervaţi” sau “prea politicoşi”, nedorind să-şi arate adevărata fire

şi ce gândesc. În general, americanii nu au răbdare să asculte lungile interschimburi rituale despre

sănătatea membrilor familiei - obişnuite între latino-americani - sau invocările bunăvoinţei fiinţei supreme

- comune între arabi - , considerându-le pierdere de timp.

84 Pistol, Gh.M. – „Negocieri şi uzanţe de protocol”, Ed. Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti 1999, pag. 48 – 49.85 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.86 “Ce mai faceţi?”87 “Sunt bine, mulţumesc!”88 “Îmi pare bine să vă cunosc”89 “Sper să ne revedem curând”

A treia formă de interacţiune, una pe care americanii au tendinţa de a o evita, este discuţia în

contradictoriu. Americanii presupun că o ceartă cu o altă persoană va avea drept rezultat sfârşitul relaţiei

dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un “sport” sau o petrecere agreabilă a timpului. Dacă americanii

discută ceva şi în cursul discuţiei apare o divergenţă de opinii, ei vor spune probabil “ Să nu ne certăm în

legătură cu asta”. Ei vor prefera să găsească zone de înţelegere, vor schimba subiectul sau chiar se vor

îndepărta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinzător că oamenii cărora le place să se certe sunt

etichetaţi ca “stăruitori”, “agresivi” sau “încăpăţânaţi”.

Dacă o discuţie în contradictoriu nu poate fi evitată, americanii cred că poate fi purtată pe un ton

calm, moderat şi minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea viguroasă a braţelor, mai multe persoane

vorbind odată - pentru majoritatea americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o bătaie sau un

neproductiv “schimb de strigăte”. Ei cred că oamenii ar trebui “să-şi păstreze sângele rece” atunci când îşi

prezintă punctele de vedere.

Asta nu înseamnă că americanii nu se ceartă . Cu siguranţă că există unii care o fac chiar în situaţii

interpersonale. Totuşi, în general, preferă să nu o facă . Una din consecinţele aversiunii lor faţă de

discuţiile în contradictoriu este că nu prea se pricep să-şi apere verbal punctele de vedere. şi un rezultat al

acestei situaţii este că s-ar putea să pară mai puţin inteligenţi decât sunt în realitate.

Cea de-a patra formă de interacţiune este dezvăluirea despre sine. Conversaţiile cu un număr mare

de schimburi de banalităţi (sau de interschimburi rituale), de obicei, au rezultat un nivel scăzut al

dezvăluirii de sine. Asta înseamnă că oamenii implicaţi dezvăluie puţin, dacă nu cumva nimic despre viaţa

lor personală. Americanii socotesc “personale” în acest context sentimentele şi părerile despre probleme

controversate. în majoritatea situaţiilor americanii dezvăluie puţine lucruri personale. Femeile discută mai

mult despre ele cu alte femei decât cu bărbaţii, iar bărbaţii spun şi mai puţin . Desigur, între prieteni se fac

mai multe dezvăluiri despre sine.

Probabil că americanii nu exagerează cu dezvăluirile despre sine în întâlnirile interpersonale.

Străinii care sunt obişnuiţi să spună mai multe despre ei înşişi s-ar putea simţi frustraţi în eforturile lor de

a-i cunoaşte pe americani. Cei obişnuiţi să dezvăluie mai puţine despre sine se vor simţi jenaţi de unele de

lucrurile pe care le discută americanii.

Americanii apelează mai mult la cuvinte decât la comportamentul non-verbal pentru a-şi

transmite mesajele90. Ei cred că este important să fii în stare “să vorbeşti” şi “să spui ce gândeşti”.

Admiră pe cei care au un vocabular relativ bogat şi care se pot exprima clar şi inteligent, dar nu au

încredere în cei care sunt după părerea lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil vor fi

probabil etichetate ca “supraeducate” sau “snobi” . 90 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

Oamenii ce aparţin altor culturi , mai ales arabii , iranienii şi unii europeni, mai ales sud-europeni,

preţuiesc uşurinţa în exprimare mai mult decât o fac americanii. Aflaţi în SUA ei vor avea două reacţii

diferite faţă de reacţiile pe care le au americanii:

1. se vor mira că aceştia par suspicioşi fată de ei ,

2. vor presupune că americanii de vreme ce nu pot susţine o discuţie (sau o discuţie în

contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligenţi sau bine informaţi .

Preferinţa americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale în dauna celor nonverbale se

referă şi la cuvântul scris. Pentru americani cuvintele sunt importante, iar cele scrise sunt câteodată mai

importante decât vorbele. Înţelegerile formale, contractele şi hotărârile se încheie de obicei în scris.

Oamenii de afaceri străini sunt uneori puşi în dificultate deoarece nu acordă suficientă atenţie (după

standardele americane) notelor scrise , procedurilor sau scadenţelor.

Cuvântul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei iau note în timpul

discuţiilor, au dosare în legătură cu diferite proiecte, iar în timpul şedinţelor se întocmesc “procese-

verbale”. Contractul şi înţelegerea trebuie făcute în scris pentru a fi luate în serios, şi fiecare cuvânt scris

este important. Trebuie să fie cuvântul corect, cel care exprimă clar drepturile şi obligaţiile părţilor.

Deci pentru americanii implicaţi în afaceri pare perfect natural să-şi consulte avocaţii în legătură

cu contractele şi înţelegerile încheiate. Avocaţii ştiu cum să aleagă cuvintele potrivite şi să interpreteze

corect documentele. Americanii nu pricep de ce oamenii din alte părţi consideră potrivite înţelegerile

verbale. Oamenii de afaceri din străinătate s-ar putea să se considere insultaţi de insistenţa americanilor de

a încheia înţelegeri scrise, văzând atitudinea acestora ca o dovadă a neîncrederii în el.

În ceea ce priveşte înfăţişarea generală şi îmbrăcămintea, se pot face cu greu generalizări despre

americani. Este greu să spunem că americanii, ca şi oamenii din alte părţi ale lumii, au anumite idei despre

stilurile de a se îmbrăca atractiv sau neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o anumită împrejurare. Aceste

idei se schimbă din timp în timp deoarece se supun capriciilor modei. La fel se petrec lucrurile cu

pieptănăturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale comportamentului nonverbal. De

obicei, aflaţi într-o altă ţară, străinii se evidenţiază prin coafură, îmbrăcăminte (şi încălţăminte), folosirea

cosmeticelor, care-i deosebesc de indigeni.

Mişcările corpului reprezintă un aspect important al comunicării nonverbale. Mulţi străini cred că

pot deosebi un „mod de a merge” specific americanilor : aceştia se deplasează cu paşi repezi, cu pieptul

înainte, mişcându-şi viguros braţele. Toate acestea creează impresia că americanii ocupă mai mult spaţiu

decât în realitate şi că sunt aroganţi.

În ceea ce priveşte mişcările pe care le fac în timp ce vorbesc, americanii vor folosi aşa numita

gestică „moderată” potrivită. Ei se servesc de mişcările mâinilor şi braţelor pentru a sublinia sau clarifica

cele spuse, dar în general nu vor apela la o gestică în care coatele să depăşească nivelul umerilor. Excepţie

fac semnele de bun-venit sau la revedere, votarea prin ridicarea mâinii, încercarea de a atrage atenţia.

Despre oamenii care îşi ridică mâinile deasupra umerilor în timp ce vorbesc se spune că „dau din mâini”,

lucru considerat ca simptom al unei emotivităţi excesive şi poate chiar al mâniei. Italienii, grecii şi unii

latino-americani sunt consideraţi de către americani „prea emotivi” sau „temperamentali” din pricina

gesturilor viguroase cu care îşi însoţesc adesea spusele.

Pe de altă parte, oamenii care îşi ţin mâinile şi braţele pe lângă corp în timp ce vorbesc vor fi

consideraţi „prea rigizi”, „ţepeni”, „formali” sau „prea politicoşi”. Adeseori, americanii se referă în acest

fel la chinezi şi japonezi (mai ales la femei).

În majoritatea societăţilor există gesturi standard pentru anumite situaţii de fiecare zi:

întâmpinarea cuiva (un gest ce însoţeşte un „buna ziua”), despărţirea de cineva (un gest ce însoţeşte un „la

revedere”), invitaţia, mişcările capului ce semnifică aprobarea dau dezaprobarea şi număratul pe degete.

Străinii trebuie avertizaţi că americanii s-ar putea să înţeleagă greşit anumite gesturi pe care ei le

folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite părţi ale Indiei îşi mişcă de obicei capetele,

desenând un fel de opt, atunci când ascultă pe cineva. Pentru ei asta înseamnă: „Ascult, înţeleg”.

Americanii nu au un gest similar. Mişcarea capului indianului nu seamănă cu cea prin care americanii

indică faptul că sunt de acord cu ceva (capul se mişcă de sus în jos) sau că nu sunt de acord (capul se

mişcă dintr-o parte în altă). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va sugera americanilor că pe indian

îl doare gâtul, că are un muşchi întins pe care încearcă să-l elibereze prin mişcarea capului.

Atunci când vorbeşte cu un indian pe care, probabil, îl doare gâtul, s-ar putea ca americanul să fie

preocupat de „ciudatele” mişcări ale capului şi să-şi piardă şirul. Acesta este unul dintre pericolele

deosebirilor în comunicarea nonverbală. Gesturile şi poziţiile „ciudate” pot distrage atenţia.

Sociologii discută încă în contradictoriu cu privire la existenţa unor „expresii faciale” care au

aceeaşi semnificaţie pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune că, în general, pe feţele americanilor

pot fi citite mai multe sentimente decât pe feţele asiaticilor, dar mai puţine decât pe cele ale latino-

americanilor sau sud-europenilor. Străinii care nu sunt siguri de semnificaţia unei expresii faciale a

americanilor pot pune întrebări în legătură cu aceasta.

Zâmbetul este o expresie facială ce provoacă confuzii. Americanii asociază zâmbetul cu fericirea,

bucuria şi amuzamentul. Rar realizează că mulţi asiatici zâmbesc (şi chiar chicotesc) atunci când sunt

tulburaţi şi încurcaţi.

Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil şi important al comportamentului nonverbal.

Problema este simplă: atunci când vorbeşti cu o altă persoană la ce priveşti? Există deosebiri culturale

evidente în felul în care oamenii răspund la această întrebare. Americanii sunt educaţi să nu aibă încredere

în cei care „nu-i privesc în ochi” atunci când vorbesc cu ei. Adevărul e că americanii nu privesc ţintă în

ochi interlocutorului în mod continuu decât atunci când sunt îndrăgostiţi de persoana respectivă. Ei te

privesc în ochi când încep să vorbească, apoi se uită în altă parte şi, periodic, privesc din nou în ochii

interlocutorului. Privesc în ochii celuilalt atunci când ajung la sfârşitul propoziţiei sau când sunt gata să-l

lase şi pe acesta să vorbească.

Atunci când ascultă o altă persoană, americanii vor privi mult timp în ochii acesteia, dar din când

în când se vor uita şi în altă parte. Străinii care nu au obiceiul de a se uita în ochii interlocutorului vor

observa, dacă sunt atenţi, că americanii din jur nu se simt în largul lor. La fel şi aceia care au obiceiul să se

uite mai mult timp sau să privească fix în ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt că ceva nu

este în regulă cu interlocutorul dacă acesta nu îi priveşte în modul descris mai sus.

Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influenţat de cultură se referă la spaţiu şi

distanţă. Este amuzant să urmăreşti o conversaţie între un american şi cineva care aparţine unei culturi în

care obiceiurile legate de „distanţa conversaţională” sunt diferite. Dacă vorbeşte cu un grec, latin sau arab,

americanul se va retrage deoarece persoana respectivă are tendinţa de „a se apropria prea tare”. Pe de altă

parte, dacă interlocutorul este un japonez, americanul va încerca să se aproprie deoarece japonezul insistă

să stea „prea deoparte”. În aceste situaţii, partenerii de conversaţie se pot deplasa prin toată încăperea tot

încercând să se apropie şi să se retragă, fiecare dorind să menţină distanţa conversaţională „normală”. În

acest timp, ambii interlocutori sunt vag jenaţi şi, probabil, îşi judecă negativ partenerul. „Sunt reci şi

nesimţitori”, vor gândi latino-americanii despre nord-americanii care se tot îndepărtează. „Sunt insistenţi

şi aroganţi”, gândesc japonezii.

Noţiunile legate de timp variază în funcţie de cultură. Americanii concep timpul că pe un fel de

linie ce se îndreaptă din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se gândesc la timp ca la ceva ciclic.

Deoarece cred în importanta folosirii cu înţelepciune a timpului şi îndeplinirea sarcinilor propuse,

membrii executivului unei firme americane vor “trece direct la afaceri”. Ei nu-şi vor pierde timpul cu

„formalităţi” sau cu lungi şedinţe preliminare. De fapt, ei se simt mai degrabă jenaţi dacă trebuie să

interacţioneze pur social în timp ce muncesc. În general, americanii nu au nici un interes să îi cunoască

personal pe cei cu care au relaţii de afaceri. Atât timp cât consideră că partea cealaltă este demnă de

încredere în tranzacţiile comerciale şi că are competenţa de a furniza produsul sau serviciul în discuţie,

americanii vor proceda într-o manieră impersonală. Ei apreciază hotărârea şi eficienţa. Interesul pentru

relaţiile umane se află destul de jos pe scala priorităţilor. Vest-europenii acţionează asemănător, dar

oamenii din celelalte părţi ale lumii găsesc modul de a discuta al americanilor rece şi incomod.

Chiar dacă par a fi sociabili la un dineu sau o recepţie la care sunt invitaţi şi oameni de afaceri

străini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri şi nu de a-i cunoaşte personal pe ceilalţi.

Punctualitatea şi respectarea programului sunt importante. Întâlnirile şi şedinţele încep şi se

termină “conform programului”. Subiectul care va fi tratat în timpul întâlnirii sau al şedinţei trebuie

epuizat până la sfârşitul acesteia. Tergiversările provoacă năruirea planurilor. A nu respecta programul

este considerat un exemplu de prost management91.

Şedinţele sunt un fenomen obişnuit în lumea afacerilor, dar modul de desfăşurare a acestora

variază mult, nu numai de la ţară la ţară, ci chiar de la întreprindere la întreprindere. Şedinţele pot avea

scopuri diferite - se schimbă informaţii, se dau instrucţiuni, se încearcă ridicarea moralului, se discută

probleme , se sugerează soluţii, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate într-o proporţie ce diferă de la

ţară la ţară şi de la firmă la firmă. Americanilor le place să cunoască în mod explicit scopul şedinţei. În

acest sens ei vor întreba “Care este rostul acestei întâlniri?”. Rolul celui care conduce şedinţa diferă şi el.

Conducătorul poate deschide şedinţa, vorbeşte, apoi închide şedinţa. Sau poate juca rolul moderatorului,

deschizând şedinţa şi apoi lăsându-i pe ceilalţi să discute şi să ia hotărâri. Rolul celor ce participă la

întâlnirea respectivă diferă de asemenea. Pot să stea liniştiţi şi să asculte sau să facă sugestii, să

comenteze, să se opună ideilor formulate de antevorbitori.

În şedinţa americană ideală, conducătorul încurajează participarea activă a celor care ar putea avea

idei constructive. În astfel de întruniri oamenii aduc idei şi informaţii care ar putea face lumină în

subiectul discutat. Îşi exprimă dezacordul faţă de cele spuse de alţii în mod deschis şi cu asprime. Străinii

care asistă la aceste şedinţe s-ar putea să fie şocaţi; ei sunt obişnuiţi cu altfel de întâlniri, mai formale, în

respectul ierarhiei, în care conducătorul controlează cu fermitate tot ceea ce se petrece, iar participanţi fie

tac, fie ascund faptul că nu sunt de acord cu cele spuse de alţii.

În şedinţele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii afirmă că

“majoritatea decide” - nu numai în acest context ci şi în altele. Practicarea votării în şedinţe îi poate

91 Chiriacescu, Adriana – „Comunicarea în procesul de negociere şi formarea negociatorului de afaceri” , Ed. ASE, Bucureşti 1999, pag. 107 – 108.

deconcerta pe străinii care sunt obişnuiţi cu un sistem în care deciziile trebuie să fie unanime sau cu unul

în care hotărârile sunt luate de cei care au competenţă să o facă.

În fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tăcerea. Cu excepţia situaţiilor în care

se află în prezenţa unor persoane pe care le cunosc foarte bine, americanii nu se simt în largul lor dacă

într-o conversaţie intervin perioade de tăcere. Dacă o conversaţie lâncezeşte mai mult de câteva secunde,

vizitatorii străini atenţi vor observa că americanii vor încerca repede să găsească ceva de spus. Aproape

orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tăcerii. Zece sau cincisprezece secunde de

tăcere vor provoca o transpiraţie nervoasă pe frunţile americanilor.

În ceea ce priveşte cadourile, comparativ cu alte popoare, americanii oferă cadouri într-un număr

relativ mic de ocazii şi unui relativ mic cerc de persoane92. Deoarece a oferi daruri persoanelor care nu se

aşteaptă la ele poate provoca jenă reciprocă şi poate conduce chiar la bănuiala că acela ce oferă cadouri

încearcă să influenţeze pe cel care le primeşte, într-un mod nepotrivit, vizitatorii străini vor trebui să

acorde atenţie obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor. În general, americanii oferă cadouri

rudelor şi prietenilor apropiaţi. În mod frecvent, oferă daruri (flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu oferă,

în mod normal, cadouri profesorilor, partenerilor de afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu

un tratament preferenţial. De fapt, a face cadouri celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi privit

că o încercare nepotrivită de a obţine acele favoruri. De obicei, americanii trimit o felicitare de Crăciun

tuturor cunoştinţelor şi uneori partenerilor de afaceri.

4.2. Comportament şi stil de management japonez

Japonia reprezintă pentru mulţi străini un paradox şi o sursă de permanente întrebări. Esenţa

psihologiei japoneze este surprinsă de conceptul amae. Acesta se caracterizează printr-un sentiment de

dependenţă şi întrajutorare interpersonală între membrii societăţii. Între două persoane adulte, conceptul

amae ia forma unui ataşament emoţional, ce împiedică persoana dependentă să adopte un comportament

iraţional sau să-şi asume responsabilităţi individuale şi obligă superiorul să protejeze persoana dependentă.

În ceea ce priveşte viaţa socială şi de familie, nu există diferenţe structurale93. În Japonia,

autoritatea părinţilor este mai puternică, iar legăturile de familie sunt mai strânse. Diferenţele sunt mult

mai evidente în grupurile extrafamiliare. De exemplu, conducătorul sau şeful este “tatăl” oamenilor.

Persoana aflată pe un nivel ierarhic mai înalt are calitatea de “oyabun”94, fiindu-i subordonaţii mai mulţi

“kobuni”95, pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor

92 Baldrige, Letiţia – „Codul manierelor în afaceri” , Ed. Business Tech International, pag. 173 - 179

93 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 260 – 26794 oya = tată (trad.)95 ko = copil (trad.)

kobunilor săi este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun. În cadrul acestui sistem de relaţii, un

oyabun poate avea mai mulţi kobuni, însă kobunul nu poate avea decât un singur oyabun. Această relaţie

determină structura de grup în sistemul japonez, care este o structură foarte statică şi rigidă, în care nimeni

nu poate interveni între legăturile verticale deja stabilite. Structura unui grup în Japonia, inclusiv cea a

grupurilor de muncă, se bazează pe o astfel de încrengătură de relaţii interpersonale. Conceptul de oyabun

– kobun sau relaţiile superior – subordonat în cadrul unei corporaţii au următoarele caracteristici:

– Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai îndelungată în firmă şi are o

poziţie de autoritate;

– Oyabunul acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al acestuia;

– Kobunul acceptă prietenia şi sprijinul oyabunului;

– Kobunul manifestă recunoştinţa faţă de oyabun;

– Atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit între oyabun şi

kobun.

În vorbirea de zi cu zi, termenul “uchi” care înseamnă “înăuntru, în” şi prin extindere “casa sau

familia unei persoane”, este de asemenea foarte folosită pentru firma la care aparţine cineva. O slujbă în

Japonia nu reprezintă un aranjament contractual prin care o persoană este plătită, ci reprezintă o

identificare cu o entitate –sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ. Angajarea se face de

obicei pe viaţă, până la vârsta de pensionare, asigurându-se astfel un puternic sentiment de securitate,

mândrie şi loialitate faţă de firmă. Atât managerii cât şi subordonaţii nu suferă o pierdere a identităţii, ci

câştigă mândrie prin intermediul companiilor lor, în special dacă sunt mari şi renumite.

Spre deosebire de american, care are tendinţa de a se vedea ca un individual, fiecare având

talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru permanent a unei firme, indiferent

care ar fi funcţia sa. Astfel, din punctul de vedere al japonezului cele mai apreciate calităţi sunt:

cooperativitatea, rezonabilitatea, înţelegerea celorlalţi, iar cele mai puţin apreciate sunt: iniţiativa

personală, puterea individuală şi încrederea în sine.

Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei încearcă să o stabilească printr-un proces subtil

de înţelegere mutuală determinat de intuiţie şi nu de o analiză atentă a conflictelor. Ei cred că deciziile nu

trebuie să fie luate de o singură persoană ci prin consultaţii şi muncă în comitet, obiectivul urmărit fiind

consensul96.

Pentru ca munca în grup să fie plină de succes, japonezii încearcă să evite confruntările. Diferitele

puncte de vedere nu sunt evidenţiate clar, nici analizate, nici clarificate. Fiecare participant la discuţie îşi

exprimă părerea cu grijă, dezvăluindu-şi punctul de vedere în funcţie de reacţia celorlalţi (folosindu-se

96 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

foarte des metoda sugerărilor indirecte şi cea a implicaţiilor vagi). Orice conflict de păreri este evitat chiar

înainte ca aceste opinii să fie exprimate deschis. Există chiar şi un cuvânt japonez, “haragei”97 pentru

aceste întâlniri ale minţilor fără interacţiunea verbală clară. Ei au o neîncredere pozitivă a talentelor

oratorice; ei cred că aceste talente au tendinţa de a arăta superficialitatea în contrast cu sentimentele

interioare, mai puţin evidente care sunt comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.

Stilul de negociere japonez98 este foarte asemănător cu cel american, fiind însă influenţat de

caracteristicile culturii asiatice şi de trăsăturile specifice poporului japonez. Japonezii au un stil de

negociere agresiv, însă întotdeauna păstrează respectul şi rareori manifestă răutate. Ei consideră că relaţiile

personale reprezintă cheia afacerilor şi, din acest motiv, acestea nu trebuie prejudiciate.

Japonezii negociază în mod normal în echipe, fiecare membru având o pregătire de specialitate

diferită. Membrii echipei sunt selecţionaţi ţinându-se seama de experienţa de a negocia, statutul şi

calităţile personale. Membrii echipei se pot schimba sau numărul participanţilor poate creşte, în cazul în

care japonezii doresc ca mai mulţi membrii ai companiei lor să aibă posibilitatea de a te cunoaşte. Vor fi

prezenţi şi membri ai conducerii, dar nu vor intra în discuţii, ci doar vor urmări respectarea unei tactici de

negociere. Fiecare participant la discuţie va pune întrebări în limita competenţei lui, folosindu-se cel mai

bun lingvist ca interpret.

Oricât de puternică este echipa, membrii ei trebuie să raporteze celor de la sediu central al firmei.

Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luată la prima întâlnire şi probabil nici la a doua.

Aproape întotdeauna, la cea de a doua întâlnire vor participa şi persoane care nu au fost prezente la

prima întâlnire, aşa că cei de la sediu central vor putea obţine şi o a doua părere. La a doua întâlnire se vor

aborda aceleaşi subiecte ca la prima întâlnire, dar întrebările vor fi ceva mai profunde. Japonezii vor să

obţină aceleaşi informaţii de mai multe ori, pentru a evita neînţelegerile ulterioare. Datorită ambiguităţii

stilului japonezilor de a vorbi, străinii sunt adesea departe de a le înţelege intenţiile. Japonezii sunt

întotdeauna precauţi, abili în tacticile de eschivare şi nu vor să se grăbească. Ei au nevoie de timp pentru a

ajunge la consens.

În adoptarea deciziilor, rolul important îl joacă “conducerea de mijloc” a corporaţiilor, respectiv

directorii la diferite nivele. Durata deciziilor în companiile japoneze este mai mare decât în companiile

americane sau europene, în schimb implementarea este mult mai rapidă şi reuşita garantată. Deciziile lor

sunt luate pe termen lung şi necesită timp, în special cele importante. Japonezii consideră că negociatorii

americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puţin importante. Japonezii nu vor lua o decizie

97 “comunicare non-verbală eficientă”98 Georgescu, Toma – op.cit., pag. 114 – 117

imediată pe baza răspunsurilor, ci vor încerca să colecteze cât mai multe informaţii, punând întrebări cât

mai diverse posibile. Decizia se va lua prin consens, şi de aceea nici o persoană nu se va manifesta

individual în cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul “noi” şi niciodată

nu vor folosi cuvântul “eu”. Negociatorii japonezi sunt inteligenţi şi găsesc uneori soluţii care surprind

prin originalitatea lor, având o capacitate ridicată de a se adapta. Uneori ei adoptă o poziţie pasivă în mod

deliberat, urmărind ca partenerul să-şi epuizeze toate argumentele. Au tendinţa să sufere un complex de

inferioritate în raporturile cu ţările dezvoltate şi de superioritate în raporturile cu ţările în curs de

dezvoltare.

Negociatorii japonezi întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc foarte bine limba engleză

sau alte limbi de circulaţie internaţională. De regulă, ei utilizează un translator şi nu discută direct, în acest

fel câştigând timp pentru analiză. Datorită educaţiei primite, japonezul nu va spune niciodată un “NU”

categoric ci va da răspunsuri evazive. Vocabularul şi gramatica respectiv modul de abordare al japonezilor

variază în funcţie de interlocutorul căruia i se adresează. În acest fel şi lexica este diferenţiată. Nu

negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi nu spun adevăruri directe, care după părerea lor ar ofensa, fiind

vagi sau neclari în declaraţii.

Discuţiile sunt conduse de cel mai mare în rang. Pregătirea negocierii este minuţioasă,

prelucrându-se un mare volum de informaţii. Se pune accent pe cunoaşterea partenerului şi de la primele

întâlniri se culeg informaţii privind personalitatea partenerilor. Uneori “fişele personale” ale partenerilor

sunt stocate în calculatorul firmei şi utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri.

Negociatorii japonezi sunt politicoşi, înţelegători faţă de problemele celorlalţi şi buni ascultători.

Nu spun niciodată “nu”. Niciodată nu resping argumentele celorlalţi şi nu întrerup niciodată negocierile

atâta timp cât se menţine armonia. Japonezii vor întrerupe negocierile dacă partenerii de discuţie sunt

nepoliticoşi, grăbiţi sau nu respectă regulile de protocol. Arată un respect exagerat negociatorului principal

al partenerilor şi se aşteaptă să li se arate un respect asemănător. Dacă li se arată respect insuficient sau

dacă sunt “încolţiţi” de partenerii de discuţie, nu vor încheia afacerea. Dacă li se arată un puternic respect,

iar cererile partenerilor sunt rezonabile, pot face concesii. Vor renunţa la întâlnire în cazul în care

consideră că circumstanţele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ.

Deşi stilul de negociere va fi nonindividualist, impersonal şi nonemoţional, japonezii se bazează

foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice şi intelectuale nu-i pot influenţa. Japonezii trebuie să

te placă, să aibă încredere în tine, altfel nu încheie afacerea.

Înaintea încheierii oricărei relaţii de afaceri, japonezii solicită un volum imens de informaţii în

legătură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere aceste informaţii, în detaliu. În caz

contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar întrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de

partenerii japonezi, de colegii acestora şi de superiorii lor. Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect

îndreptăţiţi să ceară informaţii similare despre ei. În anumite situaţii, a nu solicita astfel de informaţii

poate fi considerată o neglijenţă sau o greşeală. Totuşi modul în care se solicită astfel de informaţii trebuie

să demonstreze respect şi să nu ofenseze.

Întâlnirile trebuie stabilite înainte de venirea în Japonia. În caz contrar, străinii se pot confrunta cu

amânări. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se ocupă de relaţiile externe, iar stabilirea

persoanei potrivite care să reprezinte firma japoneză poate dura ceva timp.

Japonezilor nu le plac întâlnirile neanunţate. Cel mai indicat este ca persoana care doreşte să

stabilească o întrevedere să fie introdusă de un partener de afaceri respectat. Dacă recomandarea personală

nu este posibilă, trimiterea unei scrisori de introducere este obligatorie.

Ca regulă generală, japonezii sunt întotdeauna la timp (nu există marea intrare sau întârzierea ca

fiind la modă). Astfel, dacă o întâlnire este stabilită la ora 9:00 atunci este bine să ajungi cu cinci minute

mai devreme, pentru a te putea pregăti pentru ca la ora 9:oo fix să începi (nu la 9:05). De obicei, japonezii

încheie o întâlnire la timpul prestabilit.

Japonezii, spre deosebire de americani, nu agreează întâlnirile cu persoane necunoscute. În

cadrul grupului lor, japonezii ştiu exact modul în care trebuie să se adreseze superiorilor, subordonaţilor şi

celor egali cu ei. Americanii care traversează camera şi caută imediat să-ţi strângă mâinile sunt stânjenitori

pentru ei, deoarece japonezii aşteaptă ca persoanele necunoscute să fie introduse după anumite reguli, fără

de care ei nu pot să stabilească atitudinea pe care trebuie să o adopte. În plus, este probabil ca străinii să

stabilească un schimb de idei de la persoană la persoană, atitudine considerată inadecvată de către

japonezi. Ei reprezintă grupul de care aparţin, aşa că nu se pot pronunţa în nici o privinţă fără a se consulta

cu ceilalţi.

Introducerea este vitală pentru un bun început al unei relaţii. Astfel se stabileşte statutul fiecărei

persoane, se cunoaşte ierarhia, astfel încât fiecare participant va ştii ce comportament să adopte, cine şi cui

arată respect. Prima dată se introduce persoana cu rangul cel mai mare, după care urmează ceilalţi în

ordine descrescătoare a rangului.

Un japonez care îşi prezintă colegii va utiliza termenul de “san” după prezentarea numelui

persoanei – acest termen fiind echivalentul cuvintelor “doamna” sau “domnul”.

Vesticii sunt individualişti, în timp ce japonezii au permanent conştiinţa că reprezintă grupul din care

fac parte. Un negociator occidental se prezintă astfel: “Mă numesc …, manager al firmei …”. Japonezul

răspunde: “Firma …, manager, … (numele)”.

O importanţă deosebită în ritualurile de introducere o au şi plecăciunile99. În Japonia plecăciunile

reprezintă un semn de respect. Nu se aşteaptă din partea vesticilor să iniţieze o plecăciune, dar a nu

răspunde la plecăciunile făcute de un japonez este echivalent cu a refuza să dai mâna la întâlnirile de

afaceri din Occident. Cu cât te înclini mai mult, cu atât arăţi mai mult respect faţă de persoana respectivă.

Persoana cu statut mai mic iniţiază de obicei plecăciunea, se apleacă cel mai jos şi se ridică ultima.

Specialiştii au stabilit că există circa 26 de moduri de plecăciuni, variind în funcţie de adâncime şi

de durată. Pentru a nu greşi, cel mai simplu este să urmăm exemplul japonezului pe care îl salutăm.

Totuşi, dacă acesta ne este client sau are un rang înalt, trebuie să-l lăsăm să încheie plecăciunea înaintea

noastră, şi după ne ridicăm.

Cea mai frecventă plecăciune este una informală, care se face la un unghi de 15° şi se menţine ½

secunde. O plecăciune mai mare este folosită pentru un superior sau pentru o ocazie formală cum ar fi

prima întâlnire. Este de obicei la 30° şi se menţine trei secunde. Bărbaţii în timpul plecăciunii îşi ţin

mâinile de obicei de-a lungul corpului, iar femeile le ţin în faţă pe poşetă. Dacă te ridici şi cealaltă

persoană nu, trebuie să te înclini din nou. În anumite cazuri, în special când se spune “la revedere” au loc

mai multe plecăciuni de ambele parţi.

Un element important al procesului de introducere într-o întâlnire de afaceri îl reprezintă cărţile de

vizită sau meishi100. Ele asigură informaţii foarte importante (nume, funcţie, adresă, telefon) care îl ajută pe

cel care le primeşte să ştie care este nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte important să arăţi

respect când primeşti cartea de vizită a unei persoane. A înţelege structura organizatorică a companiilor

japoneze este esenţial pentru a pătrunde pe piaţă, iar meishi sunt un instrument foarte valoros în acest

aspect. Ele au o semnificaţie mult mai mare în Japonia faţă de culturile vestice. Într-o societate în care

individualismul este mai puţin important decât grupul de care aparţine, meishi asigură accesul la

cunoaşterea identităţii posesorului ei. Fără o carte de vizită, oamenii de afaceri nu au “faţă” în societatea

japoneză, iar statutul lor social va fi corelat cu mărimea şi prestigiul companiei lor. Aspectul cărţii de

vizită japoneze şi vestice prezintă câteva diferenţe:

– Cele vestice indică numele iar dedesubt funcţia sa; în colţ numele şi adresa companiei;

– Cele japoneze indică în mod normal întâi numele companiei, funcţia(rangul) persoanei şi în

final numele posesorului (ordinea celor trei elemente fiind riguros respectată).

99 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag.306 – 307.100 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit.,pag. 307

În Japonia, operaţiunile de schimbare a cărţilor de vizită are o importanţă supremă. Pentru japonezi

constituie adevărate arte unghiul de efectuare al plecăciunii şi modul de înmânare al cărţii de vizită la

prezentare. Ca regulă generală, cu câteva excepţii, persoana cea mai tânără şi/sau cu rangul cel mai mic

înmânează cartea sa de vizită persoanei mai în vârstă şi sau mai mare în funcţie. Străinii nu sunt obligaţi să

cunoască toate aceste aspecte, dar ar trebui să le ia în considerare. Este esenţial să ai la îndemână

întotdeauna un număr mare de cărţi de vizită. A apărea la o întâlnire de afaceri fără o carte de vizită va

afecta aproape ireparabil respectiva întrunire. Este echivalentă cu a refuza să dai mâna la o întâlnire de

afaceri din occident. Când înmânezi o carte de vizită, aceasta să fie cu partea în japoneză în sus astfel încât

primitorul să o poată citi. O plecăciune mică şi rapidă va demonstra respectul faţă de partener. Când

primeşti o carte de vizită, este bine să o priveşti cu atenţie şi nu să o introduci în buzunar (ea reprezintă

identitatea celeilalte persoane). Din aceste motive nu trebuie să scrii pe ea sau să o marchezi în prezenţa

persoanei respective. Oamenii de afaceri japonezi (de pe piaţa internaţională) au de obicei meishi bilingve

(engleză - japoneză). Oricine verifică partea în japoneză a cărţii de vizită va afla informaţii importante.

Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este inscripţionat doar pe această parte.

În funcţie de modul de inscripţionare (vertical sau orizontal) poţi afla dacă compania este tradiţională sau

mai liberală. În general, o carte de vizită japoneză orientată vertical este mai conservativă. O persoană

străină care se uită şi la faţa în japoneză va fi remarcată pentru efort şi politeţe. Comentarii despre logo,

funcţii sau chiar despre companie sunt binevenite şi utile în conversaţia de “spargere a gheţei”. Atunci

când primeşti o carte de vizită trebuie îndeplinite câteva etape:

Verificarea numelui şi a funcţiei, deoarece în Japonia relaţia tânăr-bătrân, şef-subordonat este foarte

importantă. Dacă întâlneşti două persoane cu aceeaşi funcţie, verificând partea în japoneză poţi adesea

determina cine este superiorul (prin existenţa altor titluri, subtitluri).

Află importanţa rangului. Cunoaşterea rangului unei persoane nu este suficientă, trebuie să ştii ce

înseamnă. Trebuie avut în vedere că unele cuvinte din japoneză se traduc în engleză printr-unul singur,

de aceea trebuie să verificăm pe partea în japoneză care sunt diferenţele, cine are o poziţie superioară

în companie.

În cazul în care se foloseşte un interpret, trebuie să ai grijă ca acesta să înţeleagă exact ceea ce vrei, să

înţeleagă mesajul corect.

În societatea japoneză, formele non-verbale de comunicare sunt mai uşor de dezvoltat decât în alte

ţări din sudul sau vestul Asiei şi din Occident, unde diversitatea culturală mare a făcut ca talentele verbale

să fie mult mai necesare. Pentru americani stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz şi chiar

stresant. Un om de afaceri american va prezenta oferta sa foarte clar încă de la început, odată cu condiţiile

şi limitele negocierii. Japonezii pot fi şocaţi de un început de acest gen, întrebându-se ce gândesc de fapt

americanii. În schimb, americanii pot gândi că aceste precauţii indirecte ale japonezilor nu sunt doar

lipsite de sens, dar şi înşelătoare.

Pentru a evita confruntările şi pentru a menţine solidaritatea grupului, japonezii se folosesc de mai

mulţi intermediari. În tranzacţiile delicate, o persoană neutră analizează punctele de vedere ale celor două

părţi şi găseşte o cale de mijloc s-au încheie negocierile fără pericolul unor confruntări deschise sau a unor

pierderi de imagine de ambele părţi.

Preocupările grupului şi valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la un tip de

personalitate care este cel puţin uşor superficial, politicos (cordial), blând şi corect. Nereceptivitatea lor îi

face pe străini să creadă că japonezii nu sunt oneşti. În contrast, japonezii îi văd pe vestici puţin duri,

imprevizibili şi imaturi în francheţea lor şi în modul de a-şi arăta emoţiile. În Vest, o persoană

imprevizibilă poate apărea amuzantă sau curajoasă, dar pentru un japonez este o caracteristică

dezaprobantă. Societatea lor se desfăşoară pe mai multe canale fixe şi clare, şi este relativ placidă şi

liniştită, cel puţin la suprafaţă.

Japonezii au o aversiune puternică faţă de izbucnirile emoţionale în public, indiferent că sunt de

furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt persoane foarte emotive, care însă îşi ascund

emoţiile cât mai mult posibil. În public, scenele de afecţiune, cu excepţia celor faţă de copii, sunt evitate,

iar sărutul este foarte rar văzut. Într-o ţară în care o mamă nu îşi va săruta în public nici chiar fiica, ritualul

de îmbrăţişare şi sărutare din vest pare foarte ciudat. Prin decizii luate prin consens în cadrul negocierilor

şi a compromisului, ei încearcă să evite pierderile unui conflict deschis şi divergentele produse de litigii, la

care americanii sunt atât de predispuşi. Ei construiesc de asemenea o solidaritate care este inestimabilă

atât pentru grupurile mici cât şi pentru naţiune ca un tot. Îndemânarea afacerilor japoneze depinde foarte

mult de această solidaritate, şi identificarea grupului se bazează pe inima puterii naţiunii.

În cadrul organizaţiilor japoneze, se utilizează atât comunicarea verbală, cât şi cea non-

verbală101. Comunicarea ritualistică precede şi încheie orice discuţie importantă. Astfel, participanţii

cunosc şi înţeleg cine, ce şi cui se va adresa, chiar înainte ca discuţia să aibă loc. Cei prezenţi ar fi ofensaţi

dacă comportamentul lor ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicării se realizează prin

conduită şi gestică, lăsând ascultătorul să interpreteze semnificaţia celor spuse. Procesul de comunicare

este diferit în cazul în care are loc la nivelul unui grup comparativ cu cazul în care se realizează între

membrii unor grupuri diferite. În cazul unei şedinţe la care participă membrii aceluiaşi grup, atmosfera

este relaxantă, iar subiectul este dezbătut îndelungat. Sentimentul de familiaritate încurajează membrii să

vorbească liber. Prima parte a şedinţei constă în discutarea informaţiilor referitoare la subiectul şedinţei.

Discursurile participanţilor sunt mai curând interpretative, decât justificative. Conflictele directe sunt

evitate. Dacă unul dintre participanţi doreşte să-şi prezinte opinia, va face acest lucru prefaţându-şi

discursul astfel: “Se întâmplă să ştiu că cineva consideră că…” sau “Permiteţi-mi să mă exprim, deşi nu

fac altceva decât să mă gândesc cu voce tare”. Această introducere îi permite să se retragă în cazul în care

observă că ceilalţi membrii nu sunt de acord cu el, sau să obţină înţelegerea partenerilor săi înainte de a-şi 101 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 288 - 290

face cunoscută opinia. Uneori, poate avea loc un schimb înfierbântat de argumente. Când se întâmplă

acest lucru, unul dintre cei mai respectaţi membrii ai grupului poate încerca să reconcilieze cele două

părţi. În caz contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate încerca să dea o notă comică

discuţiei. Atunci când se obţine acordul a circa 70% din numărul participanţilor la discuţii, se poate spune

că realizarea consensului este iminentă. În această situaţie, membrii aflaţi în minoritate vor face o

concesie, renunţând la opiniile lor, şi vor sprijini decizia grupului. În cazul şedinţelor la nivel ierarhic

înalt, la care participă reprezentanţi ai unor grupuri diferite, întrunirea are un caracter formal şi ritualistic.

Şedinţele se desfăşoară după un anumit ceremonial, accentuându-se ultima etapă a şedinţei – aceea a

adoptării deciziei. În cadrul acestor şedinţe, fiecare participant reprezintă un anumit grup şi acţionează

exact cum îi dictează grupul. Dacă în timpul discuţiei intervine un element neaşteptat, oricare participant

poate cere ca şedinţa să fie suspendată, pentru a se putea consulta cu membrii grupului său. Adevărata

putere de decizie în cadrul acestor şedinţe o are “persoana de influenţă”, denumită uneori “prezenţa

neagră”. Aceste persoane rămân întotdeauna în spatele scenei şi pot fi întâlnite în fiecare domeniu de

activitate sau în fiecare grup de influenţă din Japonia. În timp, între membrii de influenţă ai diverselor

grupuri s-au stabilit relaţii reciproce. Termenul japonez ce defineşte persoana de influenţă este kuromaku

(un termen ce provine de la teatrul tradiţional kabuki şi care semnifică “cortina neagră”). Figurativ, acesta

simbolizează puterea din spatele tronului. Relaţiile dintre aceste persoane de influenţă se stabilesc datorită

legăturilor de vârstă, faptului că au terminat aceeaşi şcoală sau că lucrează în aceeaşi organizaţie. Uneori

aceste relaţii se pot crea pe baza compatibilităţilor reciproce constatate în cursul diferitelor şedinţe. Aceste

persoane de influenţă se întâlnesc rareori faţă în faţă. În schimb, ele apelează la canalele informale pentru

a face schimb de informaţii. Comunicarea dintre ei este mult mai deschisă deoarece ei pot susţine că

prezintă opinia grupului. De îndată ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul următoarei şedinţe.

Până la următoarea întâlnire, fiecare participant îşi învaţă rolul. Există chiar un scenarist care se aşează

lângă preşedintele şedinţei şi care are rolul de a urmări ca şedinţa să se desfăşoare exact aşa cum s-a

plănuit. Dacă o persoană nu respectă regulile şi prezintă o opinie contrară, aceasta este ascultată cu atenţie,

după care preşedintele îi mulţumeşte, asigurând persoana respectivă că opinia sa va fi luată în considerare.

Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar doreşte să apară astfel de situaţii,

pentru ca procesul să pară democratic. Disidentul este conştient de lipsa sa de putere în ierarhie, însă

scopul său este de a se exprima şi nu de a influenţa decizia. Deoarece i se dă şansa de a-şi spune părerea,

el va accepta relativ uşor decizia finală.

Tăcerea este la fel de importantă ca şi vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a se înţelege ce s-a

comunicat, de a se gândi şi găsi oportunitatea de a răspunde în maniera corespunzătoare. La occidentali

tăcerea este insuportabilă, de aceea se încearcă acoperirea acesteia cu cuvinte. În relaţiile cu japonezii

trebuie să te relaxezi şi să ai răbdare deoarece dacă spargi tăcerea ei o pot interpreta ca o dovadă de

nesinceritate.

În ceea ce priveşte expresiile faciale, japonezii sunt adesea priviţi cu neîncredere deoarece au o

faţă comună şi inexpresivă (datorită faptului că în cultura japoneza este nepoliticos să îţi exprimi emoţiile

în public). De aceea japonezii vor avea întotdeauna o aşa numită “poker-face”, folosită atât pentru a-şi

ascunde emoţiile negative, dar şi pentru protejarea intimităţii. Zâmbetul poate fi adesea o expresie care

acoperă ruşinea, durerea sau nerăbdarea. Într-o situaţie jenantă sau neconfortabilă este normal ca un

japonez să râdă nervos sau să zâmbească ciudat pentru a ascunde adevărata emoţie. Contactul ochilor este

adesea un semn occidental pentru încredere şi sinceritate. În multe cazuri, japonezii consideră contactul

ochilor direct şi constant drept un gest nepoliticos care poate semnifica provocare. Japonezii îşi vor

îndrepta ochii în altă parte sau vor privi în jos, demonstrând astfel respectul pentru celălalt. Dintre

semnalele non-verbale ce pot fi transmise în timpul comunicării cu un partener japonez cele mai cunoscute

sunt:

“eu” – indicarea sau atingerea nasului;

“ascult” – înclinarea capului de sus în jos; acest gest înseamnă că cineva ascultă, nu neapărat că este de

acord;

“negativ” – mişcarea mâinii în faţă şi în spate ca şi cum ar spune nu;

“modestie / incomfort” – acoperirea gurii cu mâna (de obicei la femei);

“bani” – formarea unui cerc cu degetul mare şi arătătorul (în vest acest gest semnifică O.K.)

Japonezilor le face plăcere să ofere cadouri vizitatorilor importanţi, aceştia din urmă putând

oferi, la rândul lor, mici cadouri102. Pentru ei este mult mai importantă forma decât conţinutul. Felul în

care ceva este spus este la fel de important ca şi ceea ce se spune de fapt. Împachetatul cadourilor şi

prezentarea acestuia pot fi mult mai importante decât cadoul însăşi. În cazul unei călătorii în Japonia,

cadourile pot fi pentru asociaţii de afaceri, posibili noi prieteni, gazde, rude. În mod tradiţional există

două ocazii când se dau cadouri:

O-chugen (în mijlocul verii) când se oferă cadouri familiilor care au avut o înmormântare în

prima jumătate a anului.

O-subo (la sfârşitul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor, colegilor, asociaţilor,

clienţilor sau oricărei alte persoane faţă de care ai o datorie sau cu care ai relaţii.

Oferirea de cadouri în relaţiile de afaceri constituie o ocazie aparte în Japonia – O-seibo.

Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru a da cadouri clienţilor sau asociaţilor, fiind o adevărată

competiţie în a oferi daruri cât mai interesante şi mai valoroase. Dacă primeşte un cadou, un japonez va

dărui un altul în schimb (acest cadou poartă denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezintă jumătate din

valoarea cadoului primit).De obicei, cadourile nu se deschid când se primesc, dar ca şi vestic o persoană

va fi aşteptată să-l deschidă. În acest caz, trebuie cerută permisiunea de a deschide cadoul, demonstrând

grija şi respect. Atunci când vrem să facem un cadou unui japonez trebuie să ţinem cont de eventualele

102 Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”, Booksurge Publishing, 2006

tradiţii şi superstiţii existente, pentru a evita gafele ce ar putea periclita relaţiile de afaceri. În acest sens,

unui japonez nu trebuie să îi oferi:

Obiecte care ar putea sugera ruperea relaţiilor: foarfeci, cuţite, etc.;

Articole în seturi de patru; spre deosebire de tradiţia vestică, un set trebuie să aibă cinci articole şi

nu patru, şase sau opt (numărul patru trebuie evitat pentru că are aceeaşi pronunţie ca şi cuvântul

moarte – “shi”. Se evită astfel folosirea numeralelor ce conţin cifra patru deoarece: numărul 42 se

pronunţă “shi-ni” ceea ce înseamnă “a muri”; 420 – “shi-ni-rei” ceea ce semnifică “spirit mort”; 24

– “ni-shi” adică moarte dublă).

Este evitată şi cifra nouă care se pronunţă “ku” şi care rimează cu mai multe cuvinte care înseamnă

suferinţă, durere, grijă;

În general florile se oferă doar în cazuri de boală, moarte sau curtare. Dar dacă totuşi se oferă flori,

acestea să nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece acestea în Japonia se folosesc la funeralii.

Totuşi atunci când se face un cadou unui japonez trebuie avut în vedere că aceştia au casele foarte

mici, deci trebuie evitată oferire de cadouri care ocupă mult spaţiu. Exemple de cadouri ar putea fi:

Bani (împachetaţi în plicuri speciale pentru diferite ocazii: cununii, funeralii, naşteri, zile de

naştere);

Ceai şi cafea de bună calitate;

Lichior sau whisky;

Articole de artizanat din diverse zone ale lumii.

4.3. Comportament şi stil de management european

Europenii, indiferent de categoria socială din care fac parte, manifestă un interes deosebit pentru

calitatea vieţii. Există o idee „umanistă” predominantă, conform căreia progresul trebuie să servească

omului şi nu invers.

În general, europenii au un simţ al realităţii foarte dezvoltat. Dacă reflectăm la războaiele şi

fărâmiţările care s-au produs în Europa putem înţelege de ce oamenii de aici ştiu că tragedia poate

spulbera totul într-o clipă şi că poate doar prezentul este cel care contează.

Moştenirea europenilor constă în faptul că ei gândesc în termeni de multe secole, chiar milenii, în

timp ce simţul istoriei la americani se măsoară în decenii. Europenii au căpătat, prin moştenirea lor,

posibilitatea de a face referire la evenimente ce s-au petrecut cu secole în urmă, în timp ce americanii au o

istorie relativ scurtă, de cel mult două sau trei secole.

Europenii percep mai profund fragilitatea civilizaţiei lor. Pe de altă parte sunt înzestraţi cu simţul

supravieţuirii, dar pe de altă parte ştiu că imprevizibilul se poate produce oricând. Având această

perspectivă, europenii îşi asumă mai greu riscul de a accepta o idee nouă sau o încercare ce ar putea aduce

unele avantaje în viitor. Firmele europene nu sunt constituite doar pentru a obţine profit. Pentru europeni

este foarte important ca firma lor să fie durabilă în timp.

Cultura europeană prezintă câteva caracteristici comune pentru toate ţările, cum ar fi , de

exemplu: convingerea că factorul uman ar trebui să se afle în centrul tuturor preocupărilor, simţul

responsabilităţii sociale, neîncrederea faţă de autorităţi, convingerea că toţi oamenii au slăbiciuni şi că

uneori trec prin momente critice, dorinţa de siguranţă şi de continuitate, convingerea că maximizarea

profitului nu reprezintă scopul principal al unei afaceri.

Stilul de conducere depinde într-o mare măsură de cultura din care face parte managerul. Din

punct de vedere al culturii din care fac parte, organizaţiile pot fi clasificate în trei categorii103:

Liniar-active – activitatea este minuţios organizată şi planificată; procedurile şi termenele sunt

respectate cu stricteţe; se respectă ordinea ierarhică; viaţa socială este separată de viaţa

profesională; informaţiile sunt obţinute din statistici, baze de date; se acordă o mare atenţie

detaliilor şi datelor tehnice. Exemple în acest sens sunt organizaţii din Germania, Suedia şi Marea

Britanie.

Multiactive – se acordă o mare atenţie relaţiilor interumane; nu se realizează o planificare

riguroasă; viaţa socială se întrepătrunde cu cea profesională; deciziile sunt adoptate în funcţie de

factori subiectivi; nu sunt respectate termenele şi nici procedurile de lucru. Exemple în acest sens

sunt organizaţii din Franţa, Portugalia, Grecia, Italia şi din Estul Europei.

Reactive – factorul uman are o importanţă semnificativă; planificarea se realizează într-un ritm

lent; sunt evitate confruntările directe; programul de lucru este flexibil. Exemple în acest sens sunt

organizaţii din Finlanda şi Turcia.

Managerii din organizaţiile liniar-active acordă o foarte mare importanţă calităţilor tehnice, iar

atunci când adoptă o decizie se ghidează după elemente logice şi după fapte concrete şi îşi concentrează

energia asupra realizării imediate a obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonaţi, respectă un program

riguros şi pretind subordonaţilor lor să facă acelaşi lucru.

În organizaţiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiţi, se bazează foarte mult pe puterea

lor de convingere şi utilizează factorul uman ca sursă de inspiraţie pentru acţiunile lor.

103 Anastasiei, Bogdan – „Managementul diversităţii culturale în întreprindere”, în revista „Management intercultural”, Ed. Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, anul II, nr.2, 2000, pag. 3

Deşi managerii organizaţiilor reactive acordă şi ei o foarte mare importanţă factorului uman,

aceştia sunt mai controlaţi, mai modeşti şi excelează în crearea unei bune atmosfere de lucru în echipă.

Dată fiind diversitatea culturală, socială, politică şi economică care caracterizează contextul

european, este dificil să se evidenţieze elementele caracteristice fiecărei organizaţii şi fiecărui manager.

De aceea în continuare se va încerca să se surprindă aceste particularităţi pe fiecare ţară în parte.

4.3.1 Comportament şi stil de management german

Germanii sunt recunoscuţi ca fiind oameni harnici, sârguincioşi şi rezervaţi. Deşi rutina zilnică îi

determină să între în contact cu multe persoane, nu sunt apropiaţi cu adevărat decât unui număr foarte

restrâns de persoane, şi ţin foarte mult la relaţiile de familie. Germanii sunt persoane extrem de exacte

(autobuzele, trenurile şi avioanele respectă cu stricteţe orarul stabilit), însă nu dau dovadă de prea multă

spontaneitate. Ei caută să utilizeze cu maximă eficienţă, timpul alocat unei activităţi şi sunt foarte rare

cazurile în care lasă lucrurile să meargă de la sine, aşteptând să vadă ce se întâmplă.

Există trei factori ce au avut o influenţă semnificativă asupra structurii economiei actuale a

Germaniei. Aceştia sunt procesul de integrare europeană, codeterminarea şi implicarea statului în

activitatea economico-socială. Germania este unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar

practicile economice şi legile germane sunt direct legate de directivele şi reglementările comunitare.

Codeterminarea104 permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. În Germania,

sindicatele sunt foarte puternice şi conferă muncitorilor mult mai multe drepturi decât semenilor lor din

alte ţări. De exemplu, ele pot interveni în deciziile de concediere. Codeterminarea oferă posibilitatea

muncitorilor şi conducerii de a lucra împreună la conturarea şi definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt

printre cei mai bine plătiţi angajaţi din lume şi se bucură de un standard de viaţă ridicat, lucru datorat, în

mare măsură, politicii de asistenţă socială dusă de autorităţile germane.

Firmele germane sunt entităţi care respectă tradiţia, care se ghidează după manuale, sisteme

şi ierarhii care, în viziunea majorităţii europenilor şi americanilor, sunt rigide şi demodate. Ierarhia

este obligatorie, de cele mai multe ori, manifestându-se printr-o stimă exagerată faţă de superiori. Firmele

germane105 sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii şi funcţiuni. Gradul de centralizare a deciziilor

este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eşantionului de vârf, există un grup numeros de specialişti şi

funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi

furnizează servicii subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de tip

orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât la firmele din Franţa şi

104 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.121-123105 idem , pag.100-101

Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicării. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile

informale şi negocierile sunt mai frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al

flexibilităţii sistemului organizatoric. De regulă, deciziile majore se adoptă în mod participativ de către

echipa managerială care este organizată sub forma unui consiliu managerial.

Sistemul german de control se caracterizează printr-un grad ridicat de centralizare, în firmele

germane existând un număr mare de specialişti şi funcţionari implicaţi în procesul de control al

activităţilor. Pentru compartimentele de producţie se utilizează procedee de control descentralizate, bazate

pe stabilirea unor responsabilităţi precise de control în secţii şi ateliere. Natura controlului efectuat se

armonizează cu tipul de planificare utilizat, care, în firmele germane, este caracterizat prin detaliere şi

cuantificare operaţională. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se specifică sarcinile ce trebuie realizate,

precum şi standardele ce trebuie respectate. De asemenea, se utilizează un sistem informaţional bine pus la

punct care asigură un control sistematic asupra tuturor activităţilor de producţie. În cadrul sistemului

german de control managerial se constată o combinaţie de două strategii de control: controlul centrat pe

rezultate şi controlul cultural. Cele două sisteme de control sunt congruente, completându-se şi

consolidându-se reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate germană.

Imaginea clasică a managerului german este aceea a unui om izolat într-un birou spaţios în

spatele unei uşi închise. Managerii americani şi scandinavi preferă să ducă o politică a „uşilor deschise” şi

să petreacă mult timp discutând cu subordonaţii. Comunicarea orizontală contrastează cu sistemul ierarhic

vertical german, în care instrucţiunile sunt date doar subordonaţilor direcţi. În general, managerii germani

pun accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. În

vederea corelării strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung, managerii germani trebuie să ia în

considerare atât necesitatea de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei, cât şi cerinţele salariaţilor privind

condiţiile de muncă. Firmele germane sunt organizaţii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este

strictă: întâlnirile încep la oră fixă, sosirea cu întârziere trebuie anunţată telefonic în avans, activitatea este

astfel programată încât angajaţii să nu lucreze peste program, proiectele sunt încheiate la termenele

prestabilite. Un manager german cu studii superioare ştie că va fi promovat pe o treaptă superioară la

fiecare patru ani, iar cei care au urmat un doctorat ştiu că pot face parte din managementul de vârf. De

regulă, superiorii germani se adresează subordonaţilor cu o voce moderată, iar atunci când aceştia se află

în dificultate, nu ezită să îi ajute.

În firmele germane comunicarea managerială se realizează pe verticală şi nu pe orizontală. Astfel,

nu vom vedea un şef de departament plimbându-se prin firmă şi vorbind cu şefii altor departamente.

Informaţiile se transmit fie subordonatului direct, fie şefului direct.

În ceea ce priveşte procesul de planificare şi de adoptare a deciziilor în managementul german,

caracteristic este sistemul de lucru german, având ca principiu calitatea. În consecinţă, angajaţii şi

managerii sunt uniţi în jurul conceptului de productivitate şi de calitate ridicată a produselor şi a serviciilor

pe care le furnizează. Relaţiilor interpersonale şi problemelor salariaţilor li se acordă o importanţă scăzută.

O altă importanţă a sistemului german de planificare managerială este aceea că specializarea în domeniu

este foarte importantă la toate nivelurile de management.

Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de management este centralizat,

autoritar şi foarte ierarhizat. Managerii nu se tem că deciziile vor fi comentate de subordonaţii lor.

Angajaţii sunt mulţumiţi de sistemul de codeterminare, iar toţi sunt uniţi în jurul ideii că productivitatea,

controlul calităţii şi bunurile şi serviciile de calitate constituie însuşi sensul organizaţiei.

Managerii germani se caracterizează printr-un grad de acceptare al riscului relativ scăzut. Acest

lucru este determinat în principal de doi factori. Primul este sistemul formal şi dominarea ierarhică ce

caracterizează societatea germană, care nu oferă foarte multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi nu

impune ca un manager, pentru a fi promovat, să îşi asume riscuri semnificative. Al doilea factor îl

reprezintă faptul că germanii, concentrându-se asupra calităţii produselor şi serviciilor, au determinat

segmentarea pieţelor pe care firmele germane operează în segmente ce acordă importanţă preţului şi

segmente ce acordă importanţă calităţii produsului. Cu alte cuvinte, pe fiecare piaţă pe care operează firme

germane există un segment de piaţă care se orientează în decizia de achiziţionare în funcţie de calitate şi

nu de preţ. Deoarece calitatea este din ce în ce mai importantă pe pieţele pe care se vând produse şi

servicii germane, segmentele de piaţă disponibile pentru firmele germane au crescut semnificativ după cel

de-al doilea război mondial.

În ceea ce priveşte modul de a comunica al germanilor pot fi identificate câteva caracteristici.

Astfel, germanii într-o conversaţie nu sunt mobili şi nu gesticulează foarte mult. În Germania este

nepoliticos să-ţi ţii mâinile în buzunare când vorbeşti cu cineva. De asemenea, este considerată impoliteţe

poziţia în care cineva îţi vede tălpile pantofilor (fie că se stă cu picioarele pe masă, fie că se stă picior

peste picior). Cele mai multe mişcări ale corpului reflectă conservatorismul german. Indiferent dacă stau

jos sau în picioare, germanii au o ţinută dreaptă şi rigidă. Limba germană, ca şi cea franceză, se bazează

într-o foarte mare măsură pe logică, însă germanii au tendinţa de a utiliza fraze mult mai elaborate şi mai

tehnice. Germanilor le place să primească informaţii şi instrucţiuni detaliate pentru a se putea ghida în

activitatea pe care o desfăşoară. În afaceri, limba germană nu este utilizată cu umor şi de cele mai multe

ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabilă a formulei de politeţe „Sie”106 în afaceri reinstaurează

natura ierarhică a comunicării şi se potriveşte foarte bine cu ceea ce aşteaptă cei mai mulţi manageri

germani şi anume, supunere.

106 dumneavoastră

În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, limba germană nu este foarte flexibilă. Este foarte dificil

pentru vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul acesteia prin simplul joc de

cuvinte. De asemenea dispunerea verbelor la sfârşitul propoziţiei îl obligă pe interlocutor să asculte cu

atenţie astfel încât să înţeleagă adevăratul sens al celor spuse. Lungimea şi complexitatea frazelor germane

reflectă tendinţa germanilor de a nu avea încredere în declaraţiile simple. Germanii sunt foarte buni

ascultători.

Germanii au un stil propriu de a conduce o întâlnire şi de a negocia107. Pregătirea germanilor

pentru negociere este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o

încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna

oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. În timpul tratativelor va face oferte

clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis. Germanilor nu le plac

oamenii gălăgioşi, mai ales în sfera afacerilor. Ei desconsideră persoanele zgomotoase, insistente şi

obraznice, un asemenea comportament fiind dovada slăbiciunii persoanei sau companiei respective.

Strângerea mâinii108 este o parte importantă a salutului germanilor, care îşi dau mâna nu numai cu

ocazia primului salut din ziua respectivă, dar şi cu ocazia încheierii unei conversaţii. Strângerea de mână

este însoţită şi de câteva cuvinte. În general, primele care întind mâna sunt persoanele mai în vârstă sau

cele cu mai multă autoritate. Femeile întind primele mâna cu excepţia cazului în care bărbaţii deţin o

funcţie mai importantă. În Germania există două forme de adresare, una politicoasă şi una familiară.

Forma familiară – corespondentă persoanei a doua singular din limba română – este folosită în relaţiile cu

rudele, prietenii foarte apropiaţi şi cu copii. Formula de politeţe (Sie) este folosită în toate celelalte ocazii,

inclusiv în afaceri. Unii germani se cunosc de ani întregi şi totuşi nu se tutuiesc. În Germania nu numai

că trebuie să foloseşti formulele de politeţe în vorbire, dar trebuie să te abţii să te adresezi la

persoana întâi, cuvintele „Herr”109 şi „Frau”110 fiind mult mai potrivite. În plus, unei femei este bine să i

te adresezi cu Frau indiferent de starea ei civilă.

Germanii ţin foarte mult la titluri şi la folosirea corectă a acestora. O persoană nou venită trebuie

prezentată grupului de un prieten sau de un asociat, întrucât germanii preferă ca introducerea să fie

realizată de o terţă persoană.

Germanii sosesc la întâlnirile de afaceri corect îmbrăcaţi şi cu o înfăţişare disciplinată. De aceea, în

calitate de partener de negocieri orice străin trebuie să se conformeze acestei imagini. Ei ţin seama de

ierarhie în aşezarea la masa tratativelor, precum şi în ordinea luării cuvântului.

107 Georgescu, Toma – op.cit.,pag. 108-109108 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.123-124109 domnul110 doamna

Sunt bine informaţi în ceea ce priveşte subiectele ce urmează a fi abordate şi se aşteaptă ca şi

partenerul să fie la fel. Germanii cred că sunt mult mai eficienţi decât alte popoare şi, de aceea nu vor

renunţa uşor la poziţia adoptată. Pentru a-şi susţine ideile, aduc argumente logice, foarte bine

fundamentate. De obicei anticipează contraargumentele partenerului şi au pregătită o nouă linie de atac.

În cadrul echipei de negociatori111, germanii îşi împart sarcinile în aşa fel încât fiecare dintre ei va fi

specializat pe o anumită problemă, în favoarea căreia va aduce argumente. Se aşteaptă ca şi partenerii lor

să procedeze în acelaşi mod. Pentru că nu ştiu să îşi ascundă sentimentele sub o înfăţişare inexpresivă (ca

japonezii), sau să simuleze (cum fac francezii), este foarte posibil ca să li se poată observa opinia prin

intermediul expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca şi japonezii, germanii vor reveni de mai

multe ori la aceeaşi problemă, deoarece doresc să evite orice confuzie care ar apărea mai târziu. Partenerii

lor trebuie să fie răbdători şi să nu încerce nici o formă de constrângere. Pot fi foarte sensibili la critică, de

aceea, trebuie să se evite posibilitatea de a-i pune în situaţii delicate, chiar şi neintenţionat. Sunt dispuşi să

adopte o hotărâre în timpul întâlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi şi francezi), dar vor fi foarte

prevăzători. În general, ei respectă ceea ce au agreat verbal. Mai întâi vor face o afacere de încercare, după

care, dacă vor fi mulţumiţi, vor continua relaţia de afaceri. Germanii sunt persoane foarte sincere şi au

convingerea că şi ceilalţi sunt la fel. Sunt adesea dezamăgiţi atunci când cineva nu le răspunde serios la

întrebări serioase. Germanii caută îndelung adevăratul sens al vieţii şi le place să îşi petreacă timpul

profitabil indiferent dacă acest lucru înseamnă să îşi îmbogăţească buzunarele sau sufletul. Cu toată

seriozitatea lor, germanii îşi dau silinţa de a fi cetăţeni responsabili. Într-o ţară aglomerată cum este

Germania, obligaţia de a te conforma cu publicul larg este foarte stringentă, iar germanii nu doresc să se

creadă că sunt neconformişti. Nu doresc să fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii). Germanii

încearcă să nu facă greşeli şi, de cele mai multe ori, reuşesc.

Pentru anglo-saxoni, cărora le place să flecărească, germanii le par profunzi şi fără simţul

umorului. Germanii nu au predispoziţia americanilor sau a englezilor pentru glume şi istorioare hazlii. Ei

doresc prietenii adevărate şi discuţii profunde despre viaţă şi enigmele acesteia. Nu întotdeauna poţi găsi

calea către o prietenie rapidă cu un german, însă atunci când acest lucru se întâmplă, vei găsi un prieten

loial şi o prietenie durabilă. În aparenţă mohorâţi şi precauţi, germanii caută să găsească afecţiune şi

doresc să fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investiţie valoroasă. Există o mare diferenţă

între ceea ce cred alte popoare despre germani şi cum sunt de fapt aceştia în realitate.

4.3.2 Comportament şi stil de management britanic

Un necunoscător poate crede că americanii şi englezii se aseamănă deoarece vorbesc aceeaşi limbă

şi au o moştenire comună. Însă lucrurile nu stau aşa. Secolele de civilizaţie le-au dat englezilor o mândrie

aparte. Chiar dacă importanţa Marii Britanii în lume s-a diminuat considerabil după cel de-al doilea război 111 Scott, Bill – op.cit., pag. 118

mondial, aceasta continuă să exercite o influenţă deosebită asupra pieţei globale. Englezii sunt mult mai

experimentaţi în afacerile internaţionale decât alte popoare112. Acest lucru se datorează în mare parte

faptului că trăind pe o insulă relativ mică, au fost nevoiţi întotdeauna să negocieze cu alte naţiuni pentru a

obţine informaţiile sau mărfurile.

Englezii pun mare preţ pe timpul liber şi sunt mai rezervaţi decât americanii când fac afaceri. Deşi

o femeie de afaceri poate găsi un climat plăcut în Marea Britanie, totuşi, aici afacerile sunt încă similare

unui „club al bărbaţilor”.

De-a lungul timpului, englezii şi-au format o imagine tipică, se îmbracă în tweed-uri sau în

costume cu dungi şi poartă impermeabile Burberry în zilele ploioase.Englezul tipic poartă pălării de

melon, o umbrelă neagră strânsă bine şi are un ziar roz împăturit sub braţul stâng. Duminică dimineaţa

merge la biserică, iar la prânz mănâncă friptură de vacă şi budincă Yorkshire. Este un om cu principii, care

ţine mult la loialitatea şi corectitudinea subalternilor şi iubeşte mai mult caii, pisicile şi câinii decât copiii.

Studiază la Eton, Oxford sau Cambridge şi frecventează Ascot, Wimbledon, Twickenham, Lord’s şi

Wentworth. Crede în Monarhie, în Imperiu şi în Partidul Conservator. Când nu se află la club (loc în care

femeile nu au acces), englezul se relaxează într-un pub113, savurând o bere caldă – adevărata bere

englezească. Adesea bea ceai cu preotul cu care discută despre problemele Bisericii Anglicane, despre

fermieri şi braconaj, despre sărbătorile câmpeneşti şi despre anii de armată. Englezii sunt îndrăgostiţi de

cricket, de rugby, de concursurile de câini, de poveştile cu detectivi şi de statul la coadă. Atunci când

rândul merge încet, nimeni nu se plânge. De asemenea, englezii nu fac niciodată vreo scenă atunci când se

confruntă cu serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de căi ferate, etc. Antidotul în astfel de

situaţii frustrante este rezistenţa. Când stau la coadă sau în tren nu le place să între în vorbă unii cu alţii,

motiv pentru care poartă tot timpul un ziar cu ei.

Acest stereotip al caracterului britanic s-a întipărit puternic în mintea celorlalte naţiuni prin

intermediul filmelor britanice. Mulţi străini, inclusiv japonezii, indienii, etc. au totuşi încredere în englezi

şi îşi trimit copiii să studieze în Marea Britanie, pentru a fi educaţi în spiritul acestora.

Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai că reflectă imaginea unui personaj din înalta

societate britanică a secolului trecut, dar nici măcar nu iau în considerare diferenţele extrem de mari care

există între englezii din diferite părţi ale regatului. Dacă s-ar trage o paralelă imaginară prin Oxford, ar fi

de mirare să găsim pe cineva la nordul acestei linii care să se poarte conform stereotipului. În primul rând,

aproape zece milioane de britanici sunt celţi (scoţieni, galezi, irlandezi, etc.). Aceşti oameni sunt persoane

romantice, poetice şi foarte sentimentale. Ei, ca şi milioane de englezi din centrul şi estul ţării sunt foarte

critici în ceea ce priveşte imaginea englezilor înrădăcinată în mintea străinilor. De fapt, imaginea pe care

112 Georgescu, Toma – op.cit., pag. 106-108113 Local cu terasă

şi-au creat-o are unele asemănări cu realitatea. Sistemul claselor sociale este încă în vigoare în Anglia – un

anacronism de care nord-americanii şi majoritatea europenilor s-au dispersat – însă, majoritatea

britanicilor aparţin clasei de mijloc. Aceştia nu au un partid politic puternic care să-i reprezinte, deşi atât

Conservatorii, cât şi Laburiştii se erijează în susţinătorii lor. Lipsa unui partid moderat, de centru, face ca

procesul de polarizare a societăţii britanice să continue. Umorul constituie un factor salvator în viaţa

britanicilor, iar mulţi englezi simt că, atât timp cât există umor, nu poate exista o disperare totală. Nu este

întâmplător faptul că BBC, cea mai umoristică televiziune din lume, este foarte populară în majoritatea

ţărilor care o receptează. Cu toate acestea, englezii se consideră oneşti, rezonabili, politicoşi şi plini de

tact. Originalitatea lor merge uneori până la excentricitate, dar nu mai puţin adevărat este şi faptul că, de-a

lungul istoriei, au dat omenirii mulţi gânditori şi inventatori.

Majoritatea firmelor englezeşti sunt foarte descentralizate114. Acest lucru reprezintă o

consecinţă a sistemului educaţional din Anglia, care tinde să divizeze tinerii în clase sociale încă de la o

vârstă fragedă. Mulţi dintre managerii de nivel superior sunt educaţi în şcoli private, ca apoi să urmeze una

dintre universităţile Oxford sau Cambridge. În schimb, managerii de nivel mediu sunt pregătiţi în şcoli de

stat şi apoi urmează universităţi obişnuite, de obicei cu profil tehnic. Neavând experienţă tehnică,

managerii de vârf nu înţeleg toate detaliile referitoare la activităţile operaţionale ale unei firme. În

consecinţă au tendinţa de a descentraliza sistemul decizional, lăsând sarcina adoptării deciziilor tehnice în

seama managerilor de nivel mediu. O altă consecinţă a acestui fenomen constă în faptul că deciziile foarte

importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot evalua corect din punct de vedere

tehnic oportunităţile de afaceri. Mai mult, ceea ce pentru o firmă străină este o activitate cu risc scăzut,

pentru o firmă engleză poate fi o activitate cu risc ridicat, deoarece managerii nu ştiu ce informaţii să

colecteze şi cum să utilizeze aceste informaţii pentru a adopta o decizie corect fundamentată.

Managerii britanici sunt diplomaţi, au tact şi sunt gata oricând să facă compromisuri. În ceea ce

priveşte realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolerează

pierderea de timp. De asemenea, ei încearcă să realizeze un echilibru între proiectele pe termen scurt şi

cele pe termen lung. Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe

managementul în producţie, în Marea Britanie accentul cade pe managementul financiar. De asemenea,

cei mai mulţi manageri lucrează în domeniul comerţului şi al serviciilor.

În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă, contribuind definitiv la

modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul financiar se concentrează la nivelul

eşalonului superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. În viziunea

managementului superior britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire

timpurie a disfuncţionalităţilor. Nu se preconizează un control riguros de tip operaţional, ceea ce se

reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.114 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 91

În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, rezultatele unui studiu au relevat faptul că managerii

britanici apreciază cel mai mult independenţa în gândire şi acţiune, posibilităţile de autorealizare,

recompensele materiale şi siguranţa locului de muncă. În Marea Britanie, sistemul de motivare este

sensibil diferit. Managerii de vârf sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai

mare în termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe cale le primesc şi de

promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se explică şi prin faptul că,

raportat la standardele internaţionale, salariile top managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au nevoie

de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa. Atât la

nivelurile ierarhice superioare, cât şi la cele inferioare, se manifestă, ca urmare a tradiţiei acţiunilor

sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă în planul performanţelor

economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii.

Diferenţele între muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la diferite

niveluri, practic nu se diferenţiază venitul.

În concluzie, putem spune că în Marea Britanie se aplică criterii sensibil diferite de

motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe. Acestea reflectă o viziune relativ

egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice, datorită

persistenţei unor modele de status uzate moral.

În Marea Britanie, limbajul , ca instrument de management este mult mai subtil. Managerii

îşi manipulează subordonaţii prin intermediul discuţiilor prietenoase, al umorului. Al exprimării rezervate

a obiectivelor ce trebuie atinse şi prin menţionarea ca din întâmplare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite.

Umorul permite managerilor englezi să fie ironici, să laude, să insinueze şi să critice după bunul lor plac.

Englezii evită declaraţiile ferme. O cerere politicoasă din partea partenerului englez poate fi , de fapt, o

cerere vagă, dar fermă sau o modalitate de a spune cum să se procedeze într-o anumită situaţie. Atunci

când un englez spune sorry115 poate însemna orice de la o scuză până la o modalitate de a-şi exprima

indignarea. De asemenea, englezii evită confruntarea directă, fără a-şi exprima direct dezaprobarea sau

dezacordul. Expresii de genul „Did you really…?116” sau „I’m surprised that…117” indică faptul că nu sunt

de acord cu acţiunile partenerului. Engleza este o limbă care se pretează la brainstorming 118, datorită

bogăţiei vocabularului, a cuvintelor cu dublu sens şi a nuanţelor verbale. Spre deosebire de americani,

englezii preferă utilizarea unor fraze de „modă veche”, cu înţeles vag. Acesta este motivul pentru care,

uneori, străinii întâmpină dificultăţi în a înţelege ideile pe care un englez doreşte să le transmită.

115 îmi pare rău116 Chiar aţi făcut…?117 Sunt surprins că…118 furtună a creierelor

Englezii se simt în largul lor alături de naţionalităţile vorbitoare de limbă engleză, deoarece

nu întâmpină dificultăţi atunci când stabilesc diferite relaţii. De asemenea, se simt confortabil în relaţiile

cu nordicii, cu olandezii şi cu japonezii (după ce ajung să-i cunoască). Englezii consideră că au găsit calea

de mijloc între formalitatea excesivă – caracteristică germanilor şi francezilor – şi familiaritatea exagerată

– caracteristică americanilor şi australienilor. În negocierile cu parteneri englezi, trebuie să se ţină seama

de clasa socială din care aceştia fac parte. Astfel, atunci când se negociază cu un englez înstărit din sud,

care are o puternică conştiinţă a clasei sale sociale, trebuie să se pună accent pe educaţie. Când se tratează

cu un englez din nord, un scoţian sau un galez, trebuie să se pună accent pe sinceritate, iar stilul de

negociere să fie direct şi puţin complicat. La întâlnirile de afaceri, britanicii sunt iniţial formali, trecând la

discuţii la persoana întâi abia după doua sau trei întâlniri. După acest moment, devin foarte informali.

Tradiţional, englezii manifestă aversiune faţă de risc. Au tendinţa de a se ghida mai degrabă

după performanţele atinse, decât după rezultatele estimate ale proiectelor. Nu sunt interesaţi de proiectele

inovatoare, ci mai degrabă de cele care oferă stabilitate şi continuitate. Este foarte puţin probabil ca un

englez să fie interesat de un nou produs, doar pentru că este nou.

Britanicilor le place să pară preocupaţi de familie şi este natural să discuţi cu ei despre copii,

vacanţe, etc. Umorul este important atunci când faci afaceri în Marea Britanie, de aceea este recomandabil

ca partenerii să aibă pregătit „arsenalul” de glume şi anecdote. Persoanele dotate din acest punct de vedere

ar trebui să-şi folosească talentul la maxim. Partenerii trebuie să aibă însă în vedere că managerii englezi

pot folosi umorul – mai ales ironia şi sarcasmul, ca pe o armă pentru a-şi ridiculiza adversarul sau pentru

a-şi manifesta dezacordul sau dispreţul. Englezii folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa

situaţia în cazul blocării negocierilor, pentru a grăbi discuţiile care, din cauza formalismului excesiv, au

devenit lente sau pentru a lansa o idee nouă, considerată o nebunie de persoanele cu vederi înguste. Pe

scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale managerilor britanici, cărora li se poate

câştiga încrederea dacă li se demonstrează că partenerul este asemănător cu ei din acest punct de vedere.

Pe parcursul întâlnirilor de afaceri, managerii britanici încearcă să arate că sunt rezonabili, că pot

face compromisuri şi că au bun simţ. Britanicii nu vor adopta o decizie finală decât după prima întâlnire,

deoarece nu le place să se grăbească. De regulă, deciziile sunt adoptate de managerii de vârf, care nu

agreează schimbarea şi sunt foarte precauţi. Sunt foarte rare situaţiile în care britanicii îşi exprimă în

mod direct dezacordul faţă de o propunere venită din partea partenerului de negociere. În cele mai

multe cazuri, acceptarea unei propuneri se face de maniera următoare: „Asta-i o idee foarte interesantă”.

De asemenea, trebuie acordată o atenţie mare situaţiilor delicate, manifestate prin răspunsuri vagi,

adevăruri spuse pe jumătate, umor. Unele persoane înţeleg şi suportă umorul englezesc şi obiceiul de a

spune adevărul doar pe jumătate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a britanicilor. Englezii

utilizează această tehnică pentru „a-şi învălui” partenerii de afaceri sau pentru a câştiga timp în derularea

negocierilor. Folosind şarmul, expresiile neclare, umorul, jumătăţi de adevăr şi rezonabilul aparent,

negociatorii britanici pot fi destul de duri în negociere119. Încă de la început îşi stabilesc o limită inferioară

până la care sunt dispuşi să încheie afacerea, însă caută să ascundă acest lucru cât mai mult timp posibil.

Partenerii de afaceri trebuie să încerce să identifice această poziţie, fiind în acelaşi timp zâmbitori,

rezonabili, modeşti şi tenace. Reprezentanţii companiilor britanice vor face uz de reputaţia firmei lor, de

mărimea şi profitabilitatea afacerii pe care o propun. Ceea ce nu dezvăluie imediat este reţeaua lor de

relaţii din „spatele scenei”. Vechii colegi de şcoală sau vechii prieteni din copilărie reprezintă o realitate în

viaţa managerilor britanici, iar aceste relaţii nu trebuie subestimate.

Britanicii sunt, în general, mai interesaţi de stabilirea unor relaţii pe termen lung decât de

încheierea rapidă a unei afaceri. Acesta constituie un factor care trebuie avut în vedere atunci când se

negociază cu parteneri englezi. O mulţime de afaceri se realizează prin telefon. Britanicii sunt capabili să

discute în detaliu la telefon majoritatea condiţiilor unui contract, însă după convorbire, vor cere

partenerului să aştearnă totul pe hârtie. De cele mia multe ori, negocierile se încheie cu o strângere de

mână şi un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante, urmând ca acordul scris în detaliu să fie

realizat mai târziu.

4.3.3 Comportament şi stil de management italian

Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi şi aspecte sociale calde,

o ţinută exuberantă şi gesturi ample120. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a

focaliza discuţiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni

afacerile trebuie „unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având

un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii că este normal).

Cea mai reprezentativă cultură mediteraneană din punctul de vedere al stilului de negociere

o reprezintă cea italiană.

Italienii sunt fermecători şi inteligenţi. Sunt persoane care comunică foarte uşor, în care se

combină un spirit de observaţie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate. Exuberanţa continuă şi spiritul

comunicativ produc o reacţie adversă asupra persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau

scandinavii. Totuşi, nordicii au numai de câştigat dacă se adaptează la natura expansivă a italienilor,

întâlnindu-se astfel la jumătatea drumului către un dialog constructiv. Italienilor le face plăcere să

împărtăşească celorlalţi amănunte despre familia, vacanţele, speranţele, aspiraţiile, dezamăgirile sau

preferinţele pe care le au. O trăsătură de caracter specifică italienilor este aceea că nu sunt şovini şi

119 Scott, Bill – op.cit., pag.119120 Idem

nu consideră că sunt mai buni decât alte popoare. Italienii sunt persoane modeste, putându-se vorbi cu

ei deschis, fără ocolişuri.Ca şi spaniolii, germanii şi francezii, italienii nu sunt ranchiunoşi. Ei acceptă

criticile şi sunt foarte flexibili. Italienii nu au aceeaşi concepţie despre timp ca americanii sau nord-

europenii, prin urmare nu sunt foarte punctuali. De exemplu, în Milano, să fii punctual înseamnă să

întârzii 20 de minute, în Roma să întârzii jumătate de oră, iar în sudul Italiei să întârzii 45 de minute.

Simpla prezenţă a unui străin nu va schimba acest mod de gândire. De aceea partenerii străini trebuie să se

adapteze şi să se aştepte la aceste întârzieri.

De asemenea, italienii au şi o altă concepţie despre spaţiu. Ei sunt obişnuiţi cu zonele aglomerate şi

cu spaţiile înguste. Acest lucru creează o atmosferă de lucru în echipă asemănătoare cu cea din firmele

japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii, americanii sau germanii au nevoie de mult spaţiu – acest lucru

reflectându-se în modul de dispunere al spaţiilor de lucru şi al birourilor lor. Spaţiul personal la italieni

este foarte mic. Un englez, de exemplu, preferă ca între el şi interlocutor să existe un spaţiu de 1,2 metri.

Italienii încă se simt bine la o distanţă de 80 cm. Dacă partenerul se retrage dintr-o astfel de poziţie,

negociatorul italian va crede că este evitat sau că prezenţa sa este supărătoare.

Italienii îşi exprimă deschis afecţiunea şi trebuie găsită o modalitate de a-i recompensa. Un

partener italian va bate umărul partenerului, îl va lua de braţ sau îl va îmbrăţişa pentru a-şi arăta prietenia.

Flexibilitatea italiană în afaceri poate crea impresia că sunt „necinstiţi”. Sunt frecvente cazurile în care

italienii încalcă sau ocolesc regulile, legile sau oferă interpretări personale unor acorduri sau regulamente.

Acesta este modul în care italienii fac afaceri , partenerii putând profita de această flexibilitate. Italienii

consideră că persoanele rigide, care respectă legea sunt demodate şi au vederi înguste. Nu consideră că

modul lor de a fi poate fi asociat în vreun fel cu corupţia, imoralitatea sau înşelăciunea. Vor fi fericiţi să

„conspire” împreună cu partenerul. La întâlniri, italienii nu ţin seama cu stricteţe de problemele de pe

ordinea de zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi şi apoi vor reveni la problemele care

erau considerate deja soluţionate. Vorbesc mult, tare şi cu pasiune. În cadrul unei întâlniri pot exista

situaţii în care două sau mai multe persoane vorbesc în acelaşi timp. Italienilor nu le place să stea tăcuţi

mai mult de cinci secunde. Contradicţia dintre stilul guraliv italian şi cel sintetic al nord-europenilor ridică

probleme de comunicare internă în cadrul societăţilor transnaţionale. Ambele tabere doresc să se facă

înţelese, însă mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul bogăţiei de cuvinte, iar ceilalţi prin

mesaje scurte şi note informative. De aceea trebuie să se ajungă la un compromis. Nordicii trebuie să

înveţe să fie mai expliciţi, dar, în acelaşi timp, să îşi încurajeze colegii italieni să fie mai concişi.

Negociatorii italieni sunt prietenoşi, deschişi spre comunicare şi flexibili. Sunt mai puţin direcţi

decât nord-europenii şi, de multe ori, nu procedează într-o manieră directă. Italienii discută problemele

dintr-o perspectivă personală sau parţial emoţională, în timp ce nordicii încearcă să se concentreze asupra

beneficiului pe care firma lor îl poate obţine din afacere şi să rămână la discutarea detaliilor afacerii

respective. Din acest motiv, atunci când se negociază cu partenerii italieni, trebuie avut în vedere că

negocierile vor dura şi deci negociatorii să se înarmeze cu foarte multă răbdare. Partenerul italian se poate

„aprinde” la un moment dat în cadrul discuţiei, dar în clipa următoare îşi poate schimba atitudinea

redevenind prietenos. La masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să redevină din

nou o echipă unită. Preţul iniţial propus de ei este foarte ridicat, însă sunt pregătiţi să negocieze îndelung

şi să îl scadă foarte mult. Ei trebuie să se ridice de la masa de negociere cu sentimentul că au câştigat ceva.

Fiecărui membru al echipei trebuie să li se ofere ceva interesant.

4.3.4 Comportament şi stil de management francez

Atât în politică cât şi în afaceri, francezilor le place să fie independenţi (uneori nonconformişti),

ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte popoare. Francezii trăiesc într-o lume a lor, în

centrul căreia se situează Franţa. Ei sunt absorbiţi de propria istorie şi consideră că Franţa a instaurat

regulile privind democraţia, justiţia, sistemele legale şi de guvernare, strategia militară, filozofia,

agricultura, vinicultura, etc. Consideră că alte popoare nu cunosc aceste reguli şi că mai au mult de învăţat

până să le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri despre alte ţări, deoarece sistemul

educaţional francez nu pune accent pe istoria şi geografia altor popoare. Atitudinea lor faţă de străini este

destul de prietenoasă, nici pozitivă, nici negativă. În afaceri, adoptă o atitudine superioară faţă de străini.

Cine nu vorbeşte franceza va da impresia că este anglofil şi va scădea în ochii francezilor. Ca şi japonezii,

francezii cred că sunt unici, şi nu se aşteaptă ca un partener străin să se conformeze întocmai standardelor

lor. În tratativele cu un francez, un străin are posibilitatea de a alege între două variante: să se

„franţuzească”, să devină mai vorbăreţ sau să se comporte normal, cu riscul de a părea rigid sau de a nu

putea comunica. Pentru a şti cum să abordeze partenerii de afaceri francezi, negociatorii străini trebuie să

cunoască câteva dintre caracteristicile acestora.

Francezii cred că adevărurile fundamentale ale vieţii izvorăsc din principii şi legi universale.

Motto-ul Republicii Franceze este „Libertate, Egalitate, Fraternitate”. Pentru francezi aceste valori

transced orice alt lucru. Chiar dacă francezii se comportă într-o manieră individualistă („Chacun defend

son beef-steak”121) şi chiar dacă uneori se simt frustraţi şi li se pare dificil să îşi trăiască viaţa de zi cu zi

conform acestor principii, nevoia de a-şi stabili idealuri altruiste, precum cele promovate de revoluţia

franceză, este adânc înrădăcinată în fiinţa lor.

Francezii dau o foarte mare importanţă statutului social. În Franţa, poziţia socială depinde de

originea individului. Semnele exterioare ale poziţiei sociale sunt: o educaţie aleasă, o casă frumoasă, cu

arhitectură deosebită, o cultură generală bogată, etc. Societatea franceză se constituie din următoarele

clase: aristocraţia, marea burghezie, burghezia medie-superioară, burghezia medie şi mica burghezie şi

clasele inferioare (muncitorii şi ţăranii). Criteriile de diferenţiere la nivelul claselor sociale sunt: profesiile 121 Fiecare îşi apără ce-i al lui

(profesori, doctori, avocaţi, meşteşugari, maiştri şi ţărani) şi opiniile politice (conservatori, de stânga). În

consecinţă, relaţiile sociale în Franţa sunt afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de americani,

care teoretic, prin muncă şi succese profesionale pot să obţină cel mai înalt statut în societate, francezii nu

pot realiza acest lucru. Chiar în cazul în care are o carieră strălucită, un francez nu poate urca într-o viaţă

mai mult de una sau două trepte pe scara socială.

În general, francezii nu au un spirit competitiv. Pentru ei termenul de competitivitate are un

înţeles foarte îngust – înseamnă practicarea unui sport la cel mai înalt nivel de performanţă internaţională.

Francezii consideră că indivizii ambiţioşi, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici. În cazul în care

se întâlnesc cu astfel de indivizi, se pot simţi ameninţaţi şi pot chiar să părăsească masa tratativelor.

Francezii sunt prietenoşi, glumeţi, au simţul umorului şi uneori, sunt ironici. În timp ce americanii simt

nevoia să fie îndrăgiţi, francezii simt nevoia să fie admiraţi. Americanilor le plac oamenii care sunt de

acord cu ei, care îi aprobă, dar francezii sunt atraşi de cei care nu au aceleaşi păreri cu ei. Francezii sunt

foarte greu de impresionat şi sunt enervaţi de cei care încearcă să facă acest lucru. Când un francez caută

să cunoască pe cineva, se interesează de calităţile persoanei, de personalitatea acesteia, în timp ce un

american evaluează realizările persoanei respective. Francezii îşi dezvoltă personalitatea şi câştigă

încredere în sine, gândind şi acţionând contrar celorlalţi, în timp ce americanii îşi sporesc respectul de sine

pe măsură ce se suprapun tot mai mult aşteptărilor celorlalţi. Francezii sunt mai interiorizaţi şi se comportă

după cum le dictează instinctul, după preferinţe şi aşteptări, cu alte cuvinte sunt subiectivi. Spre deosebire

de americani care folosesc frecvent superlative ca most122, best123 şi largest124 (motivul folosirii acestora

fiind importanţa acordată competiţiei, care este una din valorile sociale ale americanilor), precum şi multe

pronume de genul „eu” sau „al meu”, interlocutorii francezi se pun rareori pe ei pe primul plan. Pentru

francezi, lauda este considerată slăbiciune şi un semn de imaturitate. În conversaţie, atunci când un

francez este întrebat despre sine, acesta va evita răspunsul şi va încerca să îndrepte discuţia spre subiecte

mai generale. Pentru un francez, o conversaţie în contradictoriu poate fi considerată stimulativă, în

timp ce alte persoane ar putea fi stânjenite, percepând-o ca pe o ceartă. Nu este ceva neobişnuit să vezi doi

francezi certându-se, şi schimbând cuvinte pline de ură. Mai târziu îi vei vedea dându-şi mâna şi

comentând „Mi-a plăcut discuţia, poate o continuăm într-o zi!”. Francezii găsesc aceste certuri interesante

şi stimulative.

Managerii francezi utilizează limbajul într-un mod direct, deoarece nu văd nici un avantaj în

utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu înţeles. Limba franceză poate fi definită ca un fel de „dans

verbal”, raţională, precisă şi foarte clară. Sistemul de educaţie francez pune un accent foarte mare, încă din

clasele primare, pe elocvenţă şi pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt

îndemnaţi încă din fragedă copilărie să fie comunicativi. În cultura franceză, arta de a vorbi este

122 cel mai123 cel mai bun124 cel mai mare/întins

identificată cu inteligenţa. Astfel, limba franceză este principalul instrument utilizat de managerii francezi

pentru a-şi direcţiona, motiva şi domina subordonaţii. Utilizarea corectă a limbajului şi logica acestuia,

implică la francezi o gândire managerială de calitate.

Atitudinea francezilor faţă de muncă depinde de sectorul în care lucrează: public sau privat. În

sectorul public, datorită birocraţiei, există foarte puţine stimulente pentru a fi productiv. Toate încercările

de reformă şi de modernizare a întreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat

pagube uriaşe. În sectorul privat, situaţia este diferită. Deşi nu au acelaşi spirit de competitivitate ca

americanii şi nu lucrează ore suplimentare, francezii sunt foarte productivi. O mare parte a populaţiei

active în Franţa este angajată în întreprinderi mici, independente, unde calitatea muncii este foarte

importantă.

Deşi francezii apreciază hărnicia şi devoţiunea faţă de muncă, nu cred cu adevărat că aceste lucruri

merită un efort considerabil. Ceea ce contează cu adevărat pentru un francez este calitatea vieţii (qualite de

la vie). Francezii acordă o mare importanţă timpului liber şi vacanţelor şi rareori acceptă să-şi sacrifice

plăcerile vieţii pentru a se dedica muncii. În Franţa, top managerii, la fel ca şi în Germania, preţuiesc

foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest nivel, se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a

stimula iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei

beneficiază de prime substanţiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi

putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte un sistem

de venituri diferenţiat, diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi fiind cele mai

mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile şi

promovării în poziţii manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este în întregime la

discreţia managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.

În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari, fiind mai puţin

meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor fiind în mare măsură la discreţia

managerilor, lăsându-le deci un spaţiu de manipulare a salariaţilor.

În mod tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiare125, ceea ce determină o diminuare a

diferenţelor dintre manager şi proprietar. În acest context, una dintre cele mai importante categorii de

manageri este cea a moştenitorilor unor familii care deţin drept de proprietate asupra unor firme, cum este

cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L’Oreal. Astfel, putem spune că, în Franţa comunitatea de afaceri

poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negativă a acestei caracteristici este faptul că

promovarea în vârful ierarhiei nu se mai realizează pe baza meritelor personale şi a competenţelor

profesionale. În Franţa calitatea de manager profesionist fără a avea calitatea de proprietar al

firmei, este de dată mult mai recentă decât în alte ţări cum este de exemplu, Anglia. Relevant în acest 125 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.88-89

sens este faptul că în timp ce în Anglia cuvântul “manager” corespunde unei funcţii, în Franţa semnificaţia

cuvântului “cadre”126 corespunde unui rang social.

În Franţa, rolul funcţional şi cel de coordonator nu sunt niciodată combinate. Astfel, posturile de

manager funcţional sunt rezervate managerilor de la nivelul inferior şi mediu, în timp ce posturile de

manager coordonator sunt rezervate persoanelor care au fost pregătite de-a lungul carierei lor pentru a

ocupa posturi importante în managementul de vârf al firmei. În Franţa, astfel de manageri sunt cei

pregătiţi în sistemul les grandes ecoles127. Superioritatea nivelului de pregătire a managerilor coordonatori

în cadrul acestui sistem de management a determinat crearea unei organizaţii puternic centralizate, cu

performanţe superioare. Totuşi, eficienţa acestui sistem este mult mai redusă decât în modelul german, în

care managerii funcţionali devin coordonatori. Acest lucru se datorează faptului că există o separare clară

între specialişti şi coordonatori şi oricât de buni coordonatori ar fi managerii de la nivelurile superioare, ei

nu pot depăşi problema lipsei de cunoştinţe de specialitate.

Stilul de conducere în Franţa este unul autocratic. Managerul francez este înclinat să creadă că

este singurul care poate găsi soluţii optime. El este familiarizat cu toate aspectele afacerii pe care o

conduce, fiind capabil să analizeze activitatea de producţie, corectitudinea procedurilor organizaţionale,

strategia de marketing, sistemele contabile sau să evalueze activitatea angajaţilor.

În timp ce unui manager german nu i se iartă foarte uşor o greşeală, iar unui manager american este

concediat atunci când firma pe care o conduce înregistrează pierderi, managerii francezi sunt trataţi cu

foarte mare toleranţă atunci când greşesc. În firmele franceze se acceptă faptul că omul, prin natura firii

sale, este supus greşelii.

În ceea ce priveşte planificarea şi adoptarea deciziilor, este foarte important să se înţeleagă că

modul în care este organizată infrastructura financiară şi administrativă franceză determină posibilitatea

exercitării unui control sporit din partea autorităţilor guvernamentale franceze. Faptul că băncile sunt

deţinute, în majoritate, de către stat permite guvernului să exercite controlul asupra activităţilor de

creditare şi investiţii. De asemenea, după cel de-al Doilea Război Mondial, statul, prin intermediul

funcţionarilor publici – educaţi în cea mai mare parte în les grandes ecoles – a exercitat un control strâns

asupra activităţii economice. Odată cu crearea sistemului de planificare cincinală, acest sistem de control a

avut o influenţă semnificativă asupra revitalizării economiei franceze. În consecinţă, managerii francezi

manifestă tendinţa de a renunţa la adoptarea deciziilor în nume propriu şi de a confirma planul înmânat lor

de către funcţionarii publici. Această tendinţă este alimentată şi de faptul că managerii de vârf sunt

educaţi, de asemenea, în “les grandes ecoles” – Marile Şcoli (Tehnice, de Comerţ, etc.), şi nu au încredere

în subordonaţii lor aflaţi pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece aceştia nu au primit aceeaşi educaţie.

126 conducător, director127 şcoli superioare

În sistemul de management francez, disonanţa comunicării se manifestă în sens dublu. Nu

numai că managerii de vârf şi funcţionarii sunt recrutaţi din rândul absolvenţilor din “les grandes écoles”,

dar prezenţa lor în aceste poziţii blochează accesul persoanelor pregătite în alte şcoli franceze la aceste

poziţii. Datorită acestui lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puţin motivaţi pentru a-şi dezvolta

anumite abilităţi. Astfel, se realizează o dublă contraperformanţă sub nivelul pragului de eficienţă.

Rezultatul final este acela că activităţile de planificare şi adoptare a deciziilor în Franţa sunt caracterizate

printr-un grad înalt de centralizare, iar delegarea competenţelor se realizează într-o foarte mică măsură.

Unul dintre principiile de bază ale sistemului de planificare francez este acela că lipsa

concurenţei descurajează firmele să investească în cercetare-dezvoltare. Funcţionarii publici, prin

sistemul de planificare, au determinat formarea unor carteluri în multe domenii de activitate. Acestea au

forţat multe firme să iasă de pe piaţă, astfel încât firmele rămase să poată obţine un nivel suficient al

profitului pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formării cartelurilor este acela că managerii

acestora nu mai trebuie să îşi asume riscuri mari pentru a obţine profituri rezonabile. În consecinţă,

managerii francezi nu îşi asumă riscuri majore, şi chiar manifestă aversiune faţă de risc.

Francezii sunt obişnuiţi cu conflictele, în mare parte datorită faptului că trăind într-o societate

mai închisă, cu o mobilitate socială relativ redusă sunt conştienţi de faptul că unele poziţii sunt

ireconciliabile şi că oamenii trebuie să trăiască cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu îi deranjează şi

uneori chiar îi amuză. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat

faptul că managerii francezi întâmpină mari dificultăţi atunci când trebuie să lucreze în străinătate. Cauza

principală a problemelor ce apar este cultura franceză – mândria că au moştenit o cultură deosebită

determinându-i să aibă o atitudine foarte critică faţă de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiţie

culturală.

Francezii consideră negocierea ca o dezbatere amplă şi îşi propun să găsească întotdeauna o

soluţie bine fundamentată. În vederea amplificării finalizării, ei acordă o importanţă deosebită

punctualităţii şi reţelelor de protocol. Ţin foarte mult la respectarea regulilor de protocol şi sunt foarte

sensibili dacă nu li se acordă respectul cuvenit. Sunt, însă, mai puţin sensibili decât spaniolii în ceea ce

priveşte onoarea şi mai puţin temători decât orientalii în ceea ce priveşte pierderea demnităţii şi

respectului. Punctualitatea este importantă atât la întâlnirile sociale, cât şi la cele de afaceri. Pentru

francezi, uneori, cinci minute de întârziere sunt acceptate însă depăşirea acestei perioade poate duce la

periclitarea respectivei întâlniri de afaceri.

Francezii sosesc la o întâlnire de afaceri îmbrăcaţi formal, considerând-o un eveniment

formal (pun mare accent pe eleganţă şi pe bun gust). La prezentarea partenerilor vor fi utilizate numele

de familie şi introducerile formale, iar amplasarea persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic.

Strângerea mâinii la francezi trebuie să fie uşoară şi rapidă, scuturarea sau strângerea fermă a mâinii cuiva

fiind considerate gesturi vulgare. Pe întreaga durată de desfăşurare a negocierilor vor fi păstrate stilul

formal şi politeţea. În timpul convorbirilor, francezii nu respectă ordinea de zi, discutând alte probleme

într-o ordine aleatoare. Negociatorii francezi nu îşi prezintă pretenţiile de la bun început, dar ajung la ele

treptat, urmând o anumită logică (încearcă să afle de la început care sunt obiectivele partenerilor). Atunci

când negociază cu francezii, englezii şi americanii se plâng că „au discutat patru ore şi nu s-a adoptat nici

o decizie”, dar de fapt, francezii îşi clarifică ideile prin intermediul discuţiilor ample şi apoi se decid

asupra cursului acţiunii. Ei îşi dezvăluie motivaţiile târziu în cadrul negocierilor (de aceea mulţi parteneri

de afaceri, mai ales cei americani, îi consideră şireţi). Francezii sunt suspicioşi atunci când li se arată prea

multă prietenie de la început, nu agreează convorbirile la persoana întâi şi nici discuţiile pe baza unor date

personale. Deşi se mândresc cu rapiditatea gândirii lor, nu le place să fie constrânşi să adopte o decizie.

Pentru ei, negocierea nu este un proces rapid. Francezii adoptă foarte rar decizii în cadrul unei întâlniri. De

obicei, cel care adoptă decizia finală nu se află în camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi

influenţate în mare măsură de părerile personale. Discuţiile se vor prelungi foarte mult, deoarece pentru ei

acestea reprezintă un exerciţiu intelectual, cu ajutorul căruia se familiarizează cu partenerul de afaceri şi îi

descoperă slăbiciunile. În negocieri fac concesii numai dacă sunt convinşi de logica argumentelor

partenerului. Acest lucru poate să pară încăpăţânare în ochii americanilor, care se conduc după principiul

„dă şi vei primi”.În cazul blocării negocierilor devin intransigenţi, dar nu nepoliticoşi, explicându-şi încă o

dată poziţia. Ei încearcă să fie precişi în orice situaţie, acest lucru fiind facilitat de limba franceză. În

negocierile cu francezii trebuie să se găsească argumente logice, evitându-se intuiţiile în stil

american. Atunci când cineva se contrazice, un francez va observa şi va sublinia această contradicţie. În

ciuda logicii şi exactităţii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plăcere să poarte o

discuţie liberă şi nu îşi impun limite în timp pentru desfăşurarea acesteia. Pentru a câştiga simpatia

francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale francezilor, şi anume critica la adresa

englezilor. Totodată, nu trebuie să fie criticat niciodată Napoleon, deoarece acesta se identifică cu spiritul

francez. Francezii sunt adesea criticaţi de persoane de altă naţionalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la

întâlnirile internaţionale francezii adoptă o poziţie singulară, în timp ce ceilalţi nu au ajuns la un

compromis. Din acest punct de vedere sunt consideraţi aroganţi. Totuşi, trebuie să îi simpatizăm, deoarece

au opinii clare, sunt receptivi la idei noi şi au o perspectivă istorică mult mai bună decât a altor naţiuni. Ca

toţi ceilalţi oameni, pot greşi, dar au o experienţă bogată în politică, diplomaţie, organizare internă şi

internaţională, precum şi în negocierea cu alte popoare. Ca şi germanii, francezii nu pot fi acuzaţi de

superficialitate. Implicarea lor istorică în afacerile europene şi internaţionale le dă convingerea că vocea

lor trebuie să se audă limpede şi clar în forurile internaţionale. Deşi puterea politică, militară şi economică

a Franţei s-a diminuat în ultimul timp, francezii consideră că autoritatea lor morală şi didactică a rămas la

fel de importantă. Totuşi, se simt afectaţi de creşterea importanţei internaţionale a Angliei după căderea lui

Napoleon, de declinul limbii franceze pe plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena

economică europeană şi, peste toate acestea, de „americanizarea” lumii şi mai ales a fostelor colonii

franceze. Prea adesea văzuţi ca apărători egoişti ai propriilor principii, ne putem imagina că, prin

rezistenţa opusă la globalizarea lumii, francezii vor fi într-o zi promotori ai valorilor şi filozofiei de

secole, pe care, fără să vrea, întreaga Europă o respectă.

În ceea ce priveşte negocierea contractelor, francezii preferă să înceapă procesul prin

înţelegerea cu privire la principiile generale.128 Esenţa negocierii unui contract o constituie, la francezi,

înţelegerea cu privire la principiile generale de bază, care vor ghida şi determina procesul negocierii în

continuare; aceste principii devin cadrul şi scheletul în care şi pe care va fi construit contractul. O

înţelegere nu va fi considerată validă decât daca fiecare detaliu legal al acesteia a fost analizat şi adoptat

de o manieră foarte meticuloasa. Astfel, având în vedere caracterul complex şi codificat al acordurilor în

cultura contractuală franceză, negociatorii francezi au o atitudine foarte ambivalentă. Aceştia vor face

referire totdeauna la textul scris, dar vor simţi în acelaşi timp nevoia de a pune întrebări cu privire la

anumite detalii, de a le reinterpreta sau de a le ocoli. Acesta este motivul pentru care putem afirma că, în

Franţa, există două mari seturi de reguli: cele scrise şi cele reale.

4.4 Modele comportamentale în afacerile internaţionale

Afacerile internaţionale par a fi guvernate, după cum afirmă şi Richard

Gesteland, de două mari reguli de conduită, respectiv faptul că vânzătorul este aşteptat să se adapteze la

cumpărător şi că vizitatorul trebuie să se conformeze şi să respecte obiceiurile locale129. Astfel, o persoană

sau o companie ce doreşte să negocieze şi să încheie afaceri într-o ţară sau în ţări diferite din punct de

vedere cultural de aceea din care provin, trebuie să cunoască de o manieră aprofundată obiceiurile şi

practicile de afaceri din respectivele ţări. Există, din perspectiva interculturală, patru mari modele de

comportament în afacerile internaţionale.

Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaţii a unei culturi, fiind

considerata drept „marea separare” dintre culturi pe plan mondial.130Tipul uman orientat spre afacere este

animat de realizarea scopului propus, faţă de celalalt tip, care este orientat spre persoane, spre stabilirea şi

dezvoltarea relaţiilor. Pot apărea astfel conflicte atunci când cele două tipuri încearcă să realizeze o

afacere. Persoanele orientate spre afaceri îi pot considera pe cei orientaţi spre relaţii ca fiind înceţi,

insuficient de precişi, greu de descifrat; în sens invers, pot apărea consideraţii de tip : insistenţi,

128 Martin, Drew – „Contractual aspects of cross-cultural negotiations”, Marketing Intelligence & Planning, Bradford, 1997, vol.15, Iss.1, pag.19129 Popa, Ioan – op.cit., pag. 138130 Idem

rudimentari şi agresivi. Culturi orientate spre afaceri sunt reprezentate de ţările nordice, Germania,

America de nord, precum şi celelalte ţări din grupul cultural anglo-saxon. În categoria culturilor orientate

spre relaţii intra ţările arabe, ţările Americii Latine, cea mai mare parte a Asiei şi a Africii. Italia, Spania şi

majoritatea tarilor Central şi Est Europene constituie o categorie intermediara, respectiv a culturilor

orientate spre afacere în mod moderat.

Al doilea model pune în concurenţă culturile informale cu cele formale. Culturile informale

caracterizează societăţile egalitare, în care nu există bariere legale sau cutumiare în relaţiile dintre membrii

societăţii, precum şi norme rigide de comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În

culturile formale sunt constituite ierarhii, existând norme, cutume şi reguli de comportament stricte.

Persoanele aparţinând unei culturi formale vor fi neplăcut impresionate de familiaritatea şi supleţea

comportamentului interlocutorilor lor, aparţinând unei culturi informale. Aceştia din urmă vor fi la rândul

lor deranjaţi de atitudinea primilor şi îi vor considera distanţi, aroganţi şi gomosi. Australia, S.U.A.,

Canada, Danemarca, Norvegia sunt exemple de culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism.

Lumea arabă, America Latină, regiunea mediteraneană, Europa Centrala şi de Est, cea mai mare parte a

Asiei, constituie tot atâtea zone în care se manifestă culturi cu un grad ridicat sau moderat de formalism131.

Cel de-al treilea model se referă la distincţia între culturile cu raportare rigidă la timp şi cele

cu raportare fluidă la timp, constituind în fapt o reluare a abordării lui E.T. Hall referitoare la culturile

mono şi policronice, cu o evidenţiere specială a modului de raportare la angajamentele cu caracter

temporal (agenda de lucru, punctualitate, respectarea termenelor)132.

Al patrulea model evidenţiază antiteza dintre culturile expresive şi cele rezervate. Culturile

expresive utilizează mijloace de comunicare cu mare impact în registrul emoţional, atât la nivel

paraverbal, cât şi la nivel nonverbal. În culturile rezervate, distanţa între persoanele care comunică este

mai mare, indivizii protejându-şi spaţiul privat, atitudinea este una reţinută, vorbirea fiind clară şi la

obiect. Între culturile expresive sunt enumerate regiunea mediteraneeană (cu un grad ridicat de

expresivitate), Europa de Sud, America Latină, (toate trei regiunile prezentând un grad ridicat de

expresivitate), S.U.A., Canada, Australia, Europa de Est, Asia de Sud. Culturi rezervate sunt cele din

Germania şi ţările nordice ale Europei, precum şi cele din estul şi sudul Asiei.

131 Popa, Ioan – op.cit., pag. 138132 Idem, pag. 139

CAPITOLUL V

DIMENSIUNI CULTURALE ROMANEŞTI ŞI STIL NATIONAL DE MANAGEMENT

5.1 Dimensiuni culturale româneşti

Cercetarea dimensiunilor culturale româneşti, precum şi a stilului naţional de

negociere din perspectiva interculturală, este de dată recentă. Din motive obiective, Geert Hofstede nu a

putut efectua sondajul său în unele ţări din Europa de Est, aflate la aceea vreme în Blocul statelor

socialiste, între care şi România. Cu toate acestea, pe site-ul oficial al modelului Hofstede (www.geert-

hofstede.com) sunt estimate şi valori privind ţara noastră, acestea nefiind însă rezultatul unei cercetări de

teren. În 1997, în cadrul lucrării de doctorat a lui Alexandru Vană133, caracteristicile culturale româneşti au

fost explorate, prin intermediul modelului lui Hofstede, obţinându-se scoruri asemănătoare celor propuse

de cercetătorul olandez. În anul 2005, compania de training Interact din Bucureşti, împreună cu The

Gallup Organization Romania, a realizat un studiu al dimensiunilor culturale româneşti, urmând fidel

metodologia Hofstede şi folosind exact acelaşi chestionar. Studiul Interact, prin cele două sondaje

efectuate asupra „comportamentului românilor şi a mediului de afaceri”134, oferă rezultate prin care, la trei

din dimensiunile culturale analizate, valorile indicilor sunt cu abateri flagrante de la estimările făcute de

Hofstede. Studiul oferă date cu un grad de credibilitate relativ redus, după cum recunoaşte chiar

consultantul coordonator al anchetei. Tot în anul 2005, în cadrul tezei sale de doctorat al cărei conducator

stiintific a fost prof.univ.dr. Ioan Mihut, Dan Lungescu propune un nou studiu ce a vizat tot dimensiunile

culturale propuse de Hofstede, dar de data aceasta utilizând un chestionar propriu, cuprinzând un numar de

42 de întrebări noi. Rezultatele studiului lui Lungescu sunt comparabile cu estimările lui Hofstede,

demonstrându-se astfel, într-o oarecare măsură, veridicitatea cercetărilor întreprinse de Lungescu (implicit

şi ale lui Vană), precum şi a consideraţiilor lui Hofstede privind România.

Astfel, Hofstede estimează următoarele valori pentru indicii dimensiunilor culturale pentru

România135:

- Distanţa faţă de putere: 90;

- Individualism: 30;

- Masculinitate: 42;133 Vană, A. – „Contributions a la determination des possibilites d’application du Comparative Management dans le domaine de developpement technologique”, teza de doctorat, Nancy, Franta – aprilie 1997, Bucureşti, România – octombrie 1997134 “Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005135- http://www.geert-hofstede.com

- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Valorile identificate de Vană pentru aceiaşi indicatori sunt aproximativ similare

cu cele estimate de Hofstede136:

- Distanţa faţă de putere: 74;

- Individualism: 32;

- Masculinitate: 30;

- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Deşi puţin relevante, vom prezenta şi valorile furnizate de studiul Interact137:

- Distanţa faţă de putere: 33;

- Individualism: 49;

- Masculinitate: 39;

- Grad de evitare a incertitudinii: 61.

Vom include în finalul acestei prezentări şi datele cele mai recente asupra

subiectului în discuţie, respectiv valorile indicatorilor dimensiunilor culturale furnizate de Studiul

Lungescu-Mihuţ, realizat în cadrul Universitatii „Babes Bolyai” din Cluj-Napoca138:

- Distanţa faţă de putere: > 75%;

- Individualism: < 30%;

- Masculinitate: < 50 %;

- Grad de evitare a incertitudinii: > 65%.

Evaluând semnificatia valorii indicelui distanţei faţă de putere, putem spune

că, în acestă privinţă comportamentul românilor este reflectat de preferinţa de a nu interveni în

exercitiul autorităţii şi de a se supune ordinelor venite de la treptele ierarhice superioare. Prin acest

comportament, România semnalează nevoia de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar

populaţia doreşte să urmeze regulile astfel stabilite de lideri. Acest index ridicat indică, de asemenea,

faptul că angajaţii preferă o relaţie apropiată cu un singur şef, pentru a obţine protecţia acestuia şi

pentru a evita asumarea responsabilităţii unor păreri contrare faţă de superiori şi primeşte ordine pe care le

execută fără să discute. Cercetările efectuate evidenţiază că în România sunt avantajaţi cei care încearcă să

136 Vană, A. –op.cit.137 “Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005138Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale in managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, primavara 2006

între “sub pielea” şefilor ierarhici, managementul având astfel un caracter discreţionar. În ciuda acestei

pasivităţii în raport cu abuzul în exercitarea puterii de către şefii ierarhici, românii sunt adesea cinici

referitor la persoanele ce reprezintă exponenţii autorităţii, plăcându-le să ridiculizeze autoritatea şi pe

persoanele aflate în poziţii de autoritate. În plus, organizaţiile româneşti sunt caracterizate printr-un

ridicat grad de formalism, de exemplu, subordonaţii permiţându-şi doar arareori să se adreseze

superiorilor lor utilizând doar prenumele.

Realizând o medie a valorilor propuse pentru indicele individualism/colectivism, putem afirma că

individualismul la români are un nivel redus, iar această concluzie este firească şi logică: la o distanţă

mare faţă de putere, se ataşează de cele mai multe ori un indice colectivist ridicat. În ţările colectiviste,

indivizii se supun regulilor grupului social de care aparţin, şi societatea este fragmentată în mai multe

astfel de grupuri, unite prin interese comune. Societăţile cu mentalitate colectivistă consideră că resursele

sunt limitate şi că aceste puţine resurse moştenite trebuie distribuite în aşa fel încât să obţină căt mai

multe, în detrimentul celorlalţi, şi exclude posibilitatea multiplicării resurselor de către fiecare individ.

Valorile colectiviste reproduc o gândire agrară, în care resursa principală – pamântul – este limitată

ca suprafaţă şi, prin urmare, cine vrea mai mult nu poate să o facă decât deposedându-şi vecinul.

Mai este nevoie de mult timp pentru ca România, dezvoltându-şi capitalismul, să ajungă la un nivel de

individualism mediu, căt a indicat sondajul Interact-Gallup.

România este o ţară relativ feminină, ceea ce înseamnă că membrii societăţii caută un mediu

colaborativ şi cer susţinerea tuturor membrilor societăţii, indiferent de aportul acestora. De

asemenea, societatea românească este mai puţin competitivă, neurmărind cu orice preţ promovarea şi

câştigul. Valoarea redusă a indicelui masculinităţii plasează România în familia ţărilor în care rolurile

între cele două sexe nu sunt predeterminate, iar bărbaţii pot prelua cu uşurinţă responsabilităţi domestice.

Demersul analitic favorizează ideea că România nu va avea niciodată nevoie de acţiuni speciale de

promovare a femeilor în poziţii de conducere sau în structuri politice, deoarece ele pot avansa singure dacă

asta doresc, căci partenerii de sex opus nu au tendinţa de a crea practici discriminatorii. În ciuda acestor

aspecte, valorile feminine ale societăţii determină un nivel mai scăzut de competitivitate al organizaţiilor

locale faţă de cele din piaţă externă, şi angajaţii români nu vor contribui la imbunătăţirea situaţiei.

Deoarece valorile feminine preţuiesc timpul liber personal şi cooperarea în detrimentul obiectivelor

de performanţă, firmele româneşti vor permite celor străine să le ia locul pe piaţă fără o luptă

semnificativă.

România înregistrează un nivel ridicat de evitare a incertitudinii (peste 70%), care indică, aşa

cum spuneam, anxietate în privinţa viitorului. O astfel de societate nu poate planifica strategic pe

termen lung, pentru ca privirea în viitor declanşează, într-o măsură mai mare sau mai mică, mecanisme

defensive. Unii români au dificultăţi în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare. Dacă se ia în

consideraţie şi gradul scăzut de individualism, se poate trage concluzia că membrii societăţii nu pot

tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se simt mai confortabil în situaţii de

consens general. În timpuri care generează anxietate, cum sunt alegerile, ameninţări contra securităţii şi

siguranţei sau în faţa necesităţii de a accepta noutatea, tehnologia avansată sau existenţa unui partid

minoritar, populaţia reacţionează emoţional şi se opune acceptării. Nivelul ridicat de anxietate are impact

şi asupra structurii organizaţionale. Acţiunile preferate de angajaţi sunt cele care rezolv situaţia

ambiguă de astăzi, fără să aibă în vedere impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate

creează şi o presiune favorizantă impulsului de moment, grabei, şi exprimării emoţiei negative fără

control. O altă explicaţie ce poate fi dată valorii ridicate a indicelui de evitare a incertitudinii poate fi şi

aceea că populaţia României este una îmbătrânită, care a trecut prin conflicte militare, a cunoscut

răsturnări politice şi schimbări economice profunde. Astfel, românii prezintă o frică mai mare faţă de

necunoscut. În plus, o caracteristică a unei ţări cu grad ridicat de evitare a incertitudinii este ca cetăţenii

săi sunt critici faţă de propria naţiune. Populaţia României nu este niciodată satisfacută de performanţele

ţării sale, găsind întotdeauna un motiv pentru a evidenţia aspectele negative ale unei realizări în

detrimentul aspectelor pozitive. Într-un studiu din 2000 ce utiliza analiza variabilelor latente, Voicu afirma

că românii au o tendinţă generală de adversitate faţă de risc, cuplată cu credinţa în explicaţii de

natură religioasă, şi în raport direct cu autoritatea protectivă a statului şi cu participarea redusă la

viaţa civică, aceste aspecte creând un tablou, numit de autor “pseudo-moderna Românie”139. În

concluzie, putem corela aceasta dimensiune cu gradul scăzut de individualism, nivelul extins de sărăcie

(nesiguranţa socială), Ortodoxia (pentru care viitorul este destinat Vietii de Apoi – aşa cum este precizat

chiar în documentul fundamental al religiei Creştin-ortodoxe, Crezul : “[...] Astept [...] Viaţa veacurilor ce

va să vie[...]) şi altele.

Un studiu al Centrului pentru Studierea Opiniilor şi Pieţei, coordonat de Roy Morgan Research,

identifică un set de orientări valorice semnificative ale românilor140, dintre care putem menţiona:

- viaţa de familie convenţională, respectiv prezenţa unui comportament orientat spre

construirea unui cămin, spre asigurarea viitorului copiilor şi îmbunătăţirea standardului de

viaţă al familiei;

- centrarea românilor pe valori sociale precum ordinea publică, domnia legii, pacea

socială, bunăstarea familială.

Acelaşi studiu reflectă şi ideea potrivit căreia individualismul, în România,

este mai degrabă caracteristic pentru populaţia tânără şi pentru cea care traieşte în mediul urban,

semnalându-se astfel nevoia de emancipare de nevoile familiei de origine si dorinţa de a identifica şi

139 Voicu, B. – “România pseudo-modernă”, în Revista “Sociologie Romaneasca”, 2000, 1-4, pag.35-69140 Muşătescu, Andrei – „Stiluri de viaţă”, revista „Concepte”, nr.7, decembrie 1998

consacra noi nevoi. De fapt, tinerii sunt cei care s-au adaptat cel mai bine noului sistem economic şi social

generat de schimbările produse la nivel politic şi ideologic în societatea românească. Se apreciază că, în

România, persoanele sub 35 de ani se dovedesc a prefera riscul si sunt mai tolerante faţă de ambiguitate în

acţiunile lor, decât persoanele peste 35 de ani, dovedindu-se astfel mai adaptabili la schimbări şi

transformări sociale, economice sau politice.141

Concluzionând cu privire la dimensiunile culturale romaneşti, putem afirma că, cel puţin o parte a

culturii româneşti, favorizează o abordare care:

- evită incertitudinea;

- nu favorizează asumarea riscului;

- solicită intervenţia autorităţii de tip paternalist;

- consideră accentul excesiv pus pe statutul social şi profesional ca normal;

- nu participă la viaţa politică şi socială şi la luarea deciziilor majore pentru comunitate sau

naţiune.

În consecinţă, managementul românesc actual este încă unul inerţial, cu

“şocuri de adaptare “ şi “gândire de gelatină”142, şi cleptocratic, definit de clientelism politic şi

administrativ, totul pe fondul unei anarhii organizate. Exponenţii managementului inerţial şi

cleptocratic mimează comportamentul democratic, manifestările şi exercitarea autorităţii lor fiind specifice

stilurilor autocrate din trecut.

În ceea ce priveşte stilul de negociere românesc, demersul nostru analitic va pleca de la

idenitifcarea anumitor aspecte culturale în ceea ce priveşte relaţiile şi respectul, modul de comunicare,

modul de realizare a contactelor iniţiale şi a intâlnirilor de afaceri, ulterior urmând a evidenţia stilul

propriu de negociere al românilor, la nivelul atitudinilor, a transmiterii informaţiilor, a luării deciziei, a

negocierii propriu-zise, precum şi a aspectelor contractuale ale afacerii negociate143.

5.2. Relaţii interpersonale, relaţii de afaceri şi respect reciproc

Deşi nu întotdeauna foarte strictă în acest domeniu, cultura românească pune

un accent deosebit pe cultivarea unui sens al apartenenţei şi conformării la valorile de grup. A construi

relaţii personale de încredere şi de durată poate fi un aspect crucial al succesului în afaceri în cultura

româneasca. Românii doresc, de obicei, să încheie şi să deruleze afaceri cu persoane pe care le cunosc şi le

141 Munteanu, C. – “Raţionalitatea ca proces şi output decizional”, teză de doctorat, Iaşi, 2001142 Mihuţ, Ioan, Lungescu, Dan – op.cit., pag. 24143Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”, Booksurge Publishing, 2006

apreciază. Ei au tendinţa de a nu avea incredere în persoane care nu doresc să-şi petreacă cu ei parte din

timpul lor liber, sau ale căror motive pentru stabilirea relaţiilor interpersonale nu sunt foarte clare. A

stabili relaţii productive de afaceri în cultura româneasca reprezintă un proces încet, care necesită angajare

şi perspective pe termen lung. Ca o recompensă, odată stabilite, relaţiile pot dura timp lung.

Relaţiile de afaceri în România există nu neapărat între companii, ci mai mult între

persoane. Stabilirea de relaţii între persoane poate conduce la creearea de puternice reţele de afaceri. În

cultura românească, menţinerea de relaţii cordiale este crucială.

În cultura de afaceri românească, respectul de care o persoană se poate bucura depinde în

primul rând de vârsta şi statutul său social. Persoanele în vârstă sunt tratate cu respect, iar printre

trăsăturile personale admirate de către români se află modestia şi modul umil de comportament.

5.3 Modul de comunicare

Românii comunică de obicei prin intermediul unui mod de vorbire domol,

iar deşi ocazional ridică vocea pentru a sublinia un punct de vedere sau o idee, în general, în cadrul

întâlnirilor de afaceri, detestă comportamentul gălăgios şi ostentativ144. De exemplu, în restaturante,

în special în acelea în care au loc întâlniri de afaceri, conversaţia se desfăşoară la un nivel al vocii redus.

Ca regulă generală, românii evită să fie foarte direcţi în comunicare, considerând o astfel de

atitudine contrară bunelor maniere. Cel puţin la început, comunicarea poate fi una chiar indirectă, indivizii

dovedind reţinere şi precauţie. Ulterior, pe parcursul discuţiilor, apare o relaxare graduală a discursului şi

o deschidere faţă de interlocutor, căpătând un caracter direct, acesta incluzând şi răspunsuri directe ce

vizează refuzul sau contradicţia.

In ceea ce priveşte distanţa fizică, românii nu arată o preferinţă spre una sau alta din distanţele

cunoscute, limbajul trupului şi gestica fiind totuşi extensive, indivizii putând manifesta emoţii şi

atitudini în mod deschis.

5.4 Contactul iniţial şi întâlnirile de afaceri

Pentru un partener străin care intră pentru prima oară în contact cu mediul de 144 Katz, Lothar –op.cit.

afaceri românesc, cel mai adesea este de preferat ca el să apeleze la un intermediar local, astfel încât

contactul iniţial cu un partener roman să fie unul eficient. În plus, ajutorul intermediarului în ceea ce

prive;te organizarea activităţilor ce preced întâlnirea de afaceri poate fi foarte important, în contextul unui

mediu de afaceri românesc adeseori haotic.

Deşi cultura românească este în general orientată spre grup, întâlnirile de afaceri au loc cel mai

adesea pe bazele lui „unu-la-unu”. În ceea ce priveşte modul de desfăşurare al întâlnirilor, câteva aspecte

pot fi subliniate:

- prezentarea persoanelor se face utilizând întâi prenumele, ulterior numele; în cazul existenţei

unui titlu academic sau profesional, acesta trebuie utilizat. Introducerea persoanelor este

urmată de strângerea mâinilor;

- schimbul de cărţi de vizită este practicat în intâlnirile de afaceri;

- întâlnirea debutează cu discuţii vizând subiecte puţin importante, având drept scop stabilirea de

raporturi personale; adesea în negocierile cu românii, prima întâlnire este formală şi rezervată;

- materialele de prezentare în cadrul negocierii cu responsabili români sunt simple, neîncărcate şi

nepretenţioase.

5.5 Derularea procesului efectiv de negociere

În ceea ce priveşte atitudinile şi stilul de abordare a problemei, putem afirma

că, pentru români, a negocia înseamnă un proces de rezolvare, în comun, a problemelor, ambele

părţi având responsabilitatea de a ajunge la un acord. Negociatorii români se pot concentra, dat fiind

şi contextul tranziţiei actuale a economiei şi societăţii româneşti, asupra profitului pe termen scurt al

afacerii ce urmează a fi parafată. Deşi la o primă vedere, stilul de bază al negocierii este unul competitiv,

românii pun totuşi valoare pe relaţiile pe termen lung şi caută solutii „câştig-câştig”, evitând cel mai

adesea confruntarea directă tocmai în vederea protejării relaţiei cu partenerii. Dacă o dispută se naşte în

orice stadiu al negocierii, un negociator străin poate aborda o tactică a concentrării asupra argumentaţiei

logice, în relaţia cu negociatorul român.

În ceea ce priveşte schimbul de informaţii, negociatorii români sunt foarte retincenţi în a

pune la dispoziţie partenerilor informaţii, în plus de cele prezentate deja. Totuşi, furnizarea de

informaţii poate fi utilizată de negociatorul român, ca o metodă de asigurare a încrederii reciproce.

Negocierile în Romania sunt lente şi de lungă durată. Construirea relaţiei, culegerea

informaţiilor, tratativele şi luarea deciziei necesită un timp îndelungat. Societatea românească prezintă

trăsăturile unei societăţi policronice, în care membrii săi abordează activităţi multiple şi vizează mai multe

obiective în paralel. În cadrul negocierilor, românii au o abordare holistică, trecând adesea de la un subiect

la altul şi revenind, fără o justificare aparent logică, la subiecte deja abordate.

În ceea ce priveşte derularea tratativelor cu persoane din alte culturi, negociatorii români se

confruntă cu o experienţă limitată în negocieri internaţionale. Ei sunt, în general, negociatori

puternici şi persistenţi, puţin dispuşi la concesii. Deşi aceste concesii sunt rare, preţul contractual poate fi

stabilit cel mai adesea cu o variaţie de 25% până la 40%, între oferta iniţială şi acordul final. Când acordă

concesii, negociatorii români se asteaptă şi chiar solicită de la partenerii de negociere concesii în

contrapartidă.

Negociatorii români pot utiliza tehnici de manipulare, precum disimularea sau transmiterea de

false mesaje non-verbale, pretinzând ca sunt total dezinteresaţi de întreaga afacere sau de anumite

concesii. Ei pot juca rolul celui care nu întelege nimic sau îşi pot înşela partenerii prin furnizarea de false

informaţii, în scopul obţinerii de avantaje în negociere. Negociatorii români pot utiliza şi tehnici de

presiune, cum ar fi tăcerea sau prezentarea de oferte finale, acestea putând fi introduse în negociere mai

multe deodată, şi rareori având caracter final.

Negociatorii români evită utilizarea tehnicilor integrative şi agresive. Uneori, aceştia introduc

în discuţie ameninţări şi avertismente subtile, dar adesea acestea se dovedesc a fi doar bluff-uri. În general

însă abordările extreme sunt considerate a fi dovada unei rele credinţe, fiind de evitat de către negociatorii

străini.

Ca în orice cultură afectivă, şi negociatorii români sunt predispuşi să utilizeze tehnici

emoţionale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovăţie, grimasele, apelul la relaţia inter-

personală. Ei pot totodata aborda şi tactici defensive, precum blocarea sau schimbarea subiectului,

utilizarea întrebărilor directe, solicitarea de probe în argumentaţie sau promisiuni facute părţii adverse.

În contextul tranziţiei de la statutul de ţară cu economie socialistă, de tip planificat, la statutul de

ţară democratică cu economie liberă de piaţă, corupţia şi mituirea au devenit activităţi curente, atât în

sectorul public, cât şi în cel privat din România. Tendinţa este aceea, spre deosebire de alte culturi, în

special cea germană sau anglo-saxonă, de a considera micile cadouri ca fiind o răsplată pentru munca bine

făcută, mai degrabă decât mita. Ceea ce membrii unor alte culturi ar considera mită, românii consideră ca

reprezentând doar un frumos cadou.

Referitor la procesul de luare a deciziei, constatăm că organizaţiile româneşti au un grad ridicat

de ierarhizare a nivelurilor de decizie, oamenii desfaşurându-şi activitatea în cadrul unor limite clare de

autoritate. A fi în dezacord sau a critica deschis superiorii ierarhici reprezintă o practică inacceptabilă în

organizaţiile din România. Cei ce iau decizia sunt în general managerii generali, aceştia acţionând, cel

puţin la nivel declarativ, pentru că interesele grupului sau organizaţiei sa fie apărate în cel mai bun mod.

Ei rareori deleagă autoritatea către nivelurile inferioare pe scară ierarhică, dar practica şedinţelor şi a

comitetelor consultative este una relativ răspândită. Rolul acestor consultări este acela de a atinge un

consens şi de a asigura sprijin pentru decizia ce urmează a fi luată de directorul general. Din aceste

motive, procesul de luare a deciziei poate fi unul îndelungat, necesitând din partea celorlalţi răbdare.

Când iau decizii, oamenii de afaceri români adeseori nu se raportează la reguli, reglementări

şi legi. Cel mai adesea ei iau în considerare specificul situaţiilor decât aplicarea principiilor universale.

Dovezile empirice şi alte fapte obiective cântăresc mai mult decât propriile experienţe şi păreri. Românii

evită să-şi asume riscuri. De aceea, atunci când negociază cu un român şi doreşte să-l convingă pe acesta

să susţină o decizie ce implică un anumit risc, o persoană trebuie să identifice modalităţile prin care să-l

liniştească şi să-i confere încredere, cum ar fi, de exemplu, oferirea de explicaţii cu privire la planurile

contigentale, sublinierea domeniilor ce pot furniza un sprijin suplimentar, sau oferirea de garanţii şi

asigurări suplimentare.

Încheierea de înţelegeri scrise la finalul întâlnirilor de afaceri derulate în etapele-cheie ale

negocierii reprezintă o practică în cultura de negociere a românilor. Cu toate acestea, românii au tendinţa

să-şi asume obligaţii mai degrabă la nivel declarativ şi mai puţin în documente scrise. Oricum, toate

aceste documente nu reprezintă înţelegeri finale; orice parte a acordului poate fi modificată de o maniera

semnificativă, înainte de semnarea contractului final.

În cultura românească, contractele sunt documente foarte lungi, românii având tendinţa şi

practica de a introduce în contract termeni şi condiţii detaliate, atât la nivelul întregii înţelegeri, dar

şi luând în consideraţie numeroase alte aspecte posibil a se produce. Se poate întâmpla ca aceste

contracte, deşi încheiate şi semnate, sa nu fie respectate. Respectarea sau nerespectare termenilor

contractuali depinde într-o oarecare măsură de forţa şi continuitatea relaţiei dintre partenerii contractuali.

De aceea, este recomandabil pentru negociatorii străini să păstreze legături strânse cu partenerii lor români

şi după semnarea contractului, în scopul menţinerii încrederii acestora din urmă. Negociatorii români

aşteaptă de la partenerii lor un anumit grad de flexibilitate, acest aspect vizând chiar şi modificarea

termenilor contractuali.

5.6 Analiza comparativă a diferenţelor şi similarităţilor culturale care influenţează negocierile

franco-române

Vom realiza, în continuare, o analiză comparativă a celor două stiluri de negociere, privite prin

prisma diferenţelor şi similarităţilor culturale între cele două ţări : România şi Franţa. În scopul evitării

stereotipiilor şi a comiterii de gafe sociale sau de altă natură ce ţin de diferenţele culturale, negociatorii din

cele două ţări trebuie să înteleagă, fiecare, cultura celuilalt. Este important de menţionat că bagajul

cultural al unei naţiuni afectează în mod determinant viziunea şi comportamentul individului în cadrul

procesului de negociere. După cum am evidenţiat în capitolul anterior, diferenţele culturale determină

patru mari categorii de probleme în cadrul unei negocieri de afaceri internaţională: la nivel verbal, la

nivelul comportamentului non-verbal, la nivelul valorilor şi a modului de gândire şi la nivelul luării

deciziilor145. Analiza, ce se va situa la nivel ipotetic, se va realiza în jurul a patru mari aspecte de natură

interculturală: procesul de luare a deciziei, relaţiile de putere, credinţele şi stilurile personale, alte aspecte

culturale.146

5.6.1. Diferenţe şi similarităţi în procesul de luare a deciziei

În ceea ce priveşte fundamentele intelectuale, francezii preferă să se bazeze pe certitudini, cum ar

fi reglementările şi regulile matematice. Acest lucru se poate constitui într-un avantaj, deoarece francezii

se pot pune de acord cu privire la o problemă, de o manieră rapidă şi unanimă, plecând de la o regulă

acceptată de toţi. Aceleaşi fundamente intelectuale – adevărurile absolute şi reglementările – sunt

caracteristice şi românilor. Această similaritate poate fi explicată de similaritatea sistemelor de educaţie:

studenţii francezi şi români au tendinţa şi obişnuinţa de a asculta adevărurile care le sunt prezentate de

către profesori. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziei, atât în cultura franceză, cât şi in cea română,

este unul dificil şi îndelungat, datorită caracterului centralizat şi birocratic al organizaţiilor din cele două

culturi. Deşi problema este idenitificabilă rapid, formalismul luării deciziei îngreunează flexibilitatea

organizaţiei în a reacţiona de o manieră proactivă.

În ceea ce priveşte analiza problemelor, francezii încearcă să conceptualizeze problemele şi să

identifice variabilele din punct de vedere teoretic. Managerul sau negociatorul francez poate spune în

cadrul unei negocieri: “logic, acest lucru se întamplă în acest fel, şi putem generaliza acest aspect ca o

regula”. Negociatorul român poate avea o abordare uşor diferită de a celui francez în acest caz, el luând în

calcul într-o măsura importantă si datele empirice şi factuale ale contextului în care are loc negocierea.

Referitor la modalitatea preferată de luare a deciziei, ambii negociatori sunt obişnuiţi să lucreze

singuri şi să ia singuri decizii. Ei consideră adesea reuniunile de grup ca pierdere de timp şi cred că pot fi

mult mai eficienţi în activitate dacă iau decizia singuri. Referitor la procesul de luare a deciziei în cadrul

grupului, se observă că reuniunile şi şedinţele în întreprinderile din cele două ţări sunt în majoritate

formale, având caracteristica liderului care conduce discuţia. Acest lider este, de obicei, persoana cu

statutul ierarhic cel mai înalt din grup sau cel mai in vârstă.

145 Rammal, G., Hussain – „International Business Negotiations: the case of Pakistan”, International Journal of Commerce & Management, vol. 15(2), 2005146 Rae, Andre, Gildas, Quinquis – „Socofrance, S.A.: An American and French negotiation simulation”, Journal of Management Education, August 2000, vol.24,no.4, 501-519

5.6.2. Diferenţe şi similarităţi în cadrul relaţiilor de putere

În ceea ce priveşte respectul faţă de autoritate, managerii francezi au un respect deosebit pentru

autoritatea superioară si pentru puterea personificată de aceasta. Astfel, este mult mai dificil pentru un

responsabil de a se exprima sau de a-şi expune îngrijorările în faţa superiorilor. Relaţiile sunt rigide, atât

înăuntrul cât şi în afara întreprinderii, iar managerii încearcă să obţină respectul pe care-l aşteaptă din

partea angajaţilor. Respectul în Franta se raportează la vârstă (care este abordată în termeni de experienţă).

Managerii români işi respectă superiorii, dar relaţiile nu sunt atât de rigide. Managerii de vârf nu trebuie să

se lupte pentru a obţine respectul celorlalţi: şeful este şef, chiar dacă nu este o personalitate excepţională.

Acest aspect poate fi considerat ca reminiscenţă a perioadei comuniste, când conducătorii erau numiţi în

funcţie nu datorită calităţilor lor ci pentru loialitatea faţă de regim.

În ceea ce priveşte reacţia în faţa problemelor, reacţia tipică a unui francez sau a unui roman este

de a deplasa decizia către un nivel de responsabilitate superior, prin intermediul unui raport sau

memorandum, obţinând în acest fel evitarea unui conflict la nivelul său de decizie.

5.6.3. Diferenţe şi similarităţi la nivelul credinţelor şi a stilurilor personale

Francezii şi românii au tendinţa de a evita cât mai mult posibil incertitudinea. Ei preferă soluţiile

cele mai sigure, astfel încât problemele dificile sunt fie scoase de pe ordinea de zi, fie sunt amânate la

nivelul deciziei în vederea rezolvarii lor, cu scopul de a evita stresul incertitudinii.

În ceea ce priveşte relatiile de muncă, francezii sunt rezervaţi şi păstrează o aumită distanţă pentru

a evita o identificare greşită a statutului social al celorlalte persoane. Această rezervă nu există în

întreprinderile româneşti, poate datorită faptului că statutul social nu este bine definit în România. Atât în

Franţa, cât şi în România, există obiceiul închiderii uşilor birourilor în cadul întreprinderii, pentru a lăsa

angajaţii să lucreze în linişte.

Referitor la timp, francezii şi românii doresc să controleze timpul lor propriu şi vor să aibă

posibilitatea luării unei pauze, dacă aceasta este considerată necesară. Ei preferă să servească prânzul şi să

lase rezolvarea majorităţii obligaţiilor de serviciu pentru după-amiaza.

5.6.4. Alte aspecte culturale

Francezii şi românii sunt ataşaţi, când se aduce în discuţie identitatea lor culturală, de locul lor de

naştere şi de ţara lor de origine. Ei sunt adesea naţionalişti şi regionalişti, punând accentul pe puternica

identitate culturală în interiorul unei regiuni specifice ( putem menţiona aici cazul Olteniei, Moldovei şi

Banatului, pentru România, şi Alsacia, Bretania şi Corsica, pentru Franţa).

Totodată, se poate remarca o mobilitate redusă a managerilor, în cele doua cazuri. Dar, chiar daca

romanii sunt ataşaţi faţă de locul lor de origine, mobilitatea managerilor români este net superioară celei a

managerilor francezi, din cauza situaţiei economice; aceasta tendinţă poate fi una pe termen scurt, până la

momentul revigorării economice a României.