IOAN BOGDAN

MANAGEMENT INTERCULTURALi importana lui n lumea contemporan

2012

1

Cultura este cea ce rmne dup ce ai uitat tot ce ai nvat

Selma Legendof

2

CuprinsPREFA..............................................................................................................................10 Partea I a Evoluii ale lumii contemporane care amplific interculturalismul i impactul acestuia n managementul general al organizaiei...............................................13 Capitolul 1 ............................................................................................................................14 Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, geneza interculturalismului.......141.1 Globalizarea afacerilor ...........................................................................................................14 1.2 Internaionalizare firmelor i impactul ei n management ...................................................16 1.2.1 Determinarea potenialului propriu......................................................................................17 1.2.2: Stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale...............................................17 1.2.3:Strategii de internaionalizare a firmelor.............................................................................19

Capitolul 2 ............................................................................................................................26Abordarea intercultural trstura definitorie a managementului modern ...................262.1: Opinii generale.......................................................................................................................26 2.2. Alte elemente de creativitate, management general i management intercultural..............29 2.3 Metode performante de management pentru asimilarea culturii i stimularea creativitii oamenilor ..................................................................................................................................30 2.3.1: Aspecte generale..................................................................................................................30 2.3.2: Unele dintre cele mai performante sisteme, metode i tehnici manageriale de stimularea, direct, nemijlocit, a asimilrii culturii i creativitii oamenilor .........................................30 2.3.2.1: Tehnica Delfy ( Ancheta iterativ) ..........................................................................30 2 3.2.2: Ancheta morfologic.................................................................................................31 2.3.2.3: Modelul Harzburg.....................................................................................................32 2.3.2.4:Managementul prin excepie ( Managementul excepiilor) .......................................32 2.3.2.5: Managementul pe centre de gestiune, de profit i performan ................................33 2.3.2.6: Managementul dezechilibrelor economice - o surs ampl de informare i de motivare a personalului, n contextul schimbrii ...................................................................33 2.32.7: Managementul proiectelor .........................................................................................35 2.3.2.8: Managementul prin produs .......................................................................................37 2.3.2.9: Managementul participativ .......................................................................................38 2.3.2.10:. Metoda drumului critic ..........................................................................................39 2.3.2.11: Analiza valorii ( Ingineria valorii) ..........................................................................40 2.3.2.12: Tehnica scenariilor..................................................................................................40 2.3.2.13: Sinectica..................................................................................................................41 2.3.2.14: Auditul managerial..................................................................................................41

Capitolul 3 ............................................................................................................................43Cunotinele schimbarea cultura i managementul organizaiei..................................433.1: Consideraii generale.............................................................................................................43 3.2: Economia bazat pe cunotine - cultur materializat i izvor de cultur pentru progres ........................................................................................................................................................43 3.3 Organizaia bazat pe cunotine ...........................................................................................44 3.4: Managementul bazat pe cunotine.......................................................................................45 3.5 : Schimbarea rezultatul cunotinelor, iar cunotinele ,,motorul schimbrii.................46 3.6: Alte mutaii previzibile n managementul i organizaia sec. XXI.......................................49

Capitolul 4 ............................................................................................................................563

Resursele umane, multiculturalismul i Managementul General al organizaiei..............564.1 Opinii generale ........................................................................................................................56 4.2: Timpul, resursele umane i interculturalismul ....................................................................58 4.3 Timpul Managementul Intercultural creaia i performana..........................................59 4.4 Specificitatea managementului resurselor umane n firmele internaionale i relaia direct, nemijlocit cu Managementul Intercultural................................................................................61 4.5: Specificitatea managementul recrutrii, seleciei i ncadrrii personalului n firmele internaionale ................................................................................................................................65 4.6 Managementul formrii i perfecionrii personalului.........................................................67 4.7 Managementul motivrii personalului...................................................................................68

Capitolul 5 ............................................................................................................................72Etica i responsabilitatea social n afaceri i componenta ei cultural ............................725.1 Consideraii generale ..............................................................................................................72 5.2: Structura crii: ,,Prioriti manageriale n lumea contemporan - etica i responsabilitatea social n afaceri, pe care o punem la dispoziia doritorilor, n format electronic, ntru-ct cartea nc nu a fost publicat, nu din cauze tiinifice, ci de alt natur. ........................................................................................................................................................78

Partea II a ............................................................................................................................81 Opinii actuale privind managementul intercultural.........................................................81 Seciunea I a .......................................................................................................................82 Opinii ale unui economist, trainer, n domeniu...................................................................82 Capitolul 6..............................................................................................................................83 Despre Managementul intercultural: abordri,origini, filozofie, concepte i metodologie ................................................................................................................................................836.1 Despre management. Standardizarea managementului........................................................83 6.3 Factori determinani ai apariiei interculturalului................................................................84 6.4 Delimitri.................................................................................................................................85 6.5. Comunicarea intercultural ..................................................................................................88

Capitolul 7..............................................................................................................................90 Globalizare i etnocentrism...................................................................................................907.1. Ce este globalizarea?.........................................................................................................90 7.2. Dimensiunile globalizrii..................................................................................................90 7.3. Determinantele globalizrii ..............................................................................................91 7.4. Etnocentrism vs globalizare..............................................................................................92 7.5 Etnocentrism i Management intercultural ...........................................................................96 7.6. Consecinele globalizrii...................................................................................................97

Capitolul 8..............................................................................................................................98 Intercultural i managementul organizaiei. Cultura organizaional...............................988.1:Conceptul de cultur organizaional....................................................................................98 8.2:Diferenieri prin coninut .......................................................................................................99 8.3 Tipologii culturale.................................................................................................................100 8.4 Dimensiuni ale culturii organizaionale ..............................................................................102 8.5 Dimensiuni ale specificitii culturale..................................................................................103 8.6 Implicaiile interculturalului asupra managementului organizaiei ..................................104 8.6.1 Dezavantajele diversitii culturale ....................................................................................105 8.6.2. Avantajele diversitii culturale.........................................................................................106 8.7. Elemente ce influeneaz cultura organizaional .............................................................107

Capitolul 9............................................................................................................................110 Etica n afaceri. Filozofia Kyocera.....................................................................................1109.1. Ce este etica? ........................................................................................................................110 9.2 Pai n dezvoltarea conceptului ............................................................................................112 4

9.3:Importana moralei i a eticii pentru manageri...................................................................113 9.4:Relevana etic a moravurilor ..............................................................................................115 9.5:Etica universal ....................................................................................................................116 9.6:Etica n afacerile internaionale...........................................................................................116 9.6.1:Principii de baz ale eticii n afacerile internaionale.......................................................117 9.6.2:ri diferite, standarde etice diferite..................................................................................118 9.7:Etica japonez Filozofia Kyocera......................................................................................118

Capitolul 10..........................................................................................................................120 Managementul intercultural n turismul transfrontalier durabil .....................................120 Capitolul 11............................................................................................................................122 Evaluri i opinii ale autorului crii de fa................................................................................122 Seciunea II-a ......................................................................................................................124 Opinii ale unui universitar, specialist n domeniu, despre managementul intercultural 124 Capitolul 12. Problematica si origini.................................................................................12512.1. Sensuri si delimitri conceptuale.......................................................................................125 12.2. Determinate si factori de influenta....................................................................................125 12.3. Origini si evoluie ...............................................................................................................125 12.4. Conexiuni si delimitri.......................................................................................................125 12.5. Comunicarea interculturala ..............................................................................................125 12.6. Probleme interculturale .....................................................................................................125

Capitolul 13. Cultur i specificitate cultural ..................................................................12513.1. Cultur i/sau civilizaie. Sensuri i semnificaii curente.................................................125 13.2. Intercultural, intracultural, transcultural.........................................................................125 13.3. Identitatea cultural a organizaiei. Cultura de ntreprindere.........................................125 13.4. Analiza diferenelor culturale............................................................................................125 13.5. Schimbul intercultural .......................................................................................................125 13.6. Specificitatea limbajului ....................................................................................................125 13.7. Religia ca element al diferenierii culturale......................................................................125 13.8. Evidenierea stereotipurilor ...............................................................................................125

Capitolul 14. Elementele de baz ale specificitii culturale.............................................12514.1. Determinantele specificitii culturale ..............................................................................125 14.2. Sisteme de valori culturale.................................................................................................125 14.3. Dimensiuni ale interculturalului n management ...........................................................125 14.4. Specificitatea cultural n afaceri i management ..........................................................125 14.5. Condiii prealabile n demersul MI ...................................................................................125 14.6. Etapele construciei unui diagnostic intercultural ...........................................................125

Capitolul 15. Diagnosticul intercultural ............................................................................12515.1. Metode si instrumente ale diagnosticului .........................................................................125 15.2. Matricea diversitii culturale ...........................................................................................125 15.3. Sinergia cultural ..............................................................................................................125 15.4. Decodajul culturilor ...........................................................................................................125 15.5. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale ......................................................125 15.6. Orientarea valorilor ...........................................................................................................125

Capitolul 16. Dimensiuni interculturale ale Marketingului .............................................12516.1. Interculturalul i comportamentul organizaiei................................................................125 16.2. Interculturalul n cercetarea de marketing......................................................................125 16.3. Crearea SATISFACTORULUI. Strategia de marketing..................................................126 16.4. Management -Marketing i interculturalitate...................................................................126

Capitolul 17. Managementul resurselor umane i diversitatea cultural.........................12617.1. Problemele MRU ntr-un cadru intercultural...................................................................126 17.2. Determinantele competenelor internaionale ..................................................................126 5

17.3. Probleme ale adaptrii interculturale ...............................................................................126 17.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")................................................................126

Seciunea III-a.....................................................................................................................127 Opinii ale unui doctorand, expuse n teza de doctorat susinut, privind valorizarea diferenelor culturale n managementul ntreprinderilor romneti. ...............................127 Capitolul 19. Cultur i dimensiuni culturale....................................................................12819.1. Accepiuni ale noiunii de cultur .....................................................................................128 19.2. Analiza diferenelor culturale............................................................................................128 19.3. Dimensiuni ale specificitii culturale ..............................................................................128 19.3.1. Dimensiunile culturale la Geert Hofstede .......................................................................128 19.3.2. Dimensiunile culturale la antropologul Edward T. Hall.................................................128 19.3.3. Dimensiuni culturale la Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck ...................................128 19.3.4. Dimensiunile culturale propuse de Ch. Hampden-Turner i Fons Trompenaars ...........128 19.3.5. Dimensiunile culturale GLOBE .......................................................................................128 19.3.6. Dimensiunile culturale la Shalom Schwartz ....................................................................128 19.4. Compatibiliti i conflicte .................................................................................................128 19.5. Influena culturii asupra managementului ......................................................................128

Capitolul 20. Aspecte metodologice n cercetarea diferenelor culturale .........................12820.1. Metode de diagnostic cultural i intercultural ..................................................................128 20. 2. Dificulti n cercetarea cultural/intercultural ............................................................128 20.2.1. Subiectivismul cultural.....................................................................................................128 20.2.2. Echivalena funcional, a limbajului, a instrumentrii i a ...........................................128 administrrii.................................................................................................................................128 20.2.3. Dificulti generale i specifice........................................................................................128 20.2.4. Alte precizri metodologice .............................................................................................128 20.3. Metodologia de cercetare privind analiza diferenelor culturale regionale...................128 20.3.1. Concepte operaionale .....................................................................................................128 20.3.2. Scop, obiective, ipoteze de cercetare ...............................................................................128 20.3.3. Precizarea metodologiei de cercetare .............................................................................128

Capitolul 21. Premisele studiului cultural regional (Analiz exploratorie) .....................12821.1. Preocupri i cercetri privind specificul romnesc n perioada pre- i interbelic.......128 21.2. Studii i cercetri ale specificitii culturale romneti dup 1989 .................................128 21.3. Munca i religia la romni ................................................................................................128 21.4. Elemente de specificitate cultural romneasc sintez ...............................................129

Capitolul 22. Diagnostic cultural regional.........................................................................12922.1. Construirea i adaptarea dimensiunilor culturale............................................................129 22.1.1. Identificarea valorilor i delimitarea dimensiunilor i orientrilor culturale ................129 22.1.2. Dimensiuni ale culturii regionale sfera de cuprindere.................................................129 22.2. Factori determinani ai culturii regionale ........................................................................129 22.2.1. Factorii socio-istorici ......................................................................................................129 22.2.1.1. Resursele etnogenetice ale poporului romn. Influene i diferene regionale .............129 22.2.1.2. Diferene regionale de natur istoric ...........................................................................129 22.2.1.3. Diferene n structura etnic a populaiei ......................................................................129 22.2.2. Limba ...............................................................................................................................129 22.2.3. Religia ..............................................................................................................................129 22.2.4. Factorii geografici ...........................................................................................................129 22.2.5. Rasa..................................................................................................................................129 22.2.6. Relaii ntre determinanii culturii regionale...................................................................129 22.3. Elemente de specificitate cultural regional...................................................................129 22.3.1. Ipoteze statistice privind culturile regionale romneti ..................................................129 22.3.2. Diagnoza diferenelor culturale regionale ......................................................................129 22.3.2.1. Distana fa de putere...........................................................................................129 6

22.3.2.2. Individualism-colectivism.....................................................................................129 22.3.2.3. Gregarism-solidaritate...........................................................................................129 22.3.2.4. Egalitarism ntre sexe............................................................................................129 22.3.2.5. Valori masculine - valori feminine .......................................................................129 22.3.2.6. Evitarea incertitudinii............................................................................................129 22.3.2.7. Orientarea n raport cu timpul...............................................................................129 22.3.2.8. Consecven-flexibilitate ......................................................................................129 22.3.2.9. Hedonism-constrngere ........................................................................................129 22.3.2.10. Aciune-sedentarism............................................................................................129 22.3.2.11. Diferene privind dimensiunile culturale tablou sintetic..................................129

Capitolul 23. Valorizarea diferenelor culturale regionale ...............................................12923.1. Managementul diferenelor culturale aspecte generale ................................................129 23.2. nvarea organizaional..................................................................................................129 23.2.1. Valorizarea diferenelor culturale prin nvare organizaional...................................129 23.2.2. Teoria dilemelor...............................................................................................................129 23.3. Profil cultural regional ......................................................................................................129 23.4. Valorizarea elementelor culturale .....................................................................................129 23.4.1. Valorizarea elementelor de specific cultural regional ....................................................129 23.4.2. Valorizarea diferenelor culturale regionale...................................................................129

Capitolul 24..........................................................................................................................130 Evaluri ale autorului lucrrii de fa, a tezei de doctorat ...............................................130 Partea III - a ........................................................................................................................131 Opinii personale privind locul i rolul managementului intercultural.............................131 Capitolul 25..........................................................................................................................132 Managementul afacerilor internaionale subsistem al Managementului General al organizaiilor i management intercultural .......................................................................13225.1 Consideraii generale ..........................................................................................................132 25.2. Componentele generale ale managementului i impactul lor n managementul intercultural.................................................................................................................................134 25.2.1: tiina managementului ...................................................................................................135 25.2.2 Managementul tiinific.....................................................................................................136 25.2.3 Procesele de management.................................................................................................136 25.2.4 Relaiile de management...................................................................................................137 25.2.5 Principiile managementului..............................................................................................137 25.2.6: Managementul ca disciplin economic de sintez.........................................................139 25.3: Componentele sistemului de management al organizaiei..............................................139 25.3.1 Sistemul informaional ......................................................................................................139 25.3.2 Sistemul organizaional.....................................................................................................141 25.3.3 Sistemul decizional............................................................................................................142 25.3.4 Sistemul metodologic ........................................................................................................144 25.4 Funciile managementului..................................................................................................145 25.4.1 Previziunea........................................................................................................................145 25.4.2 Organizarea ......................................................................................................................147 25.4.3 Coordonarea .....................................................................................................................148 25.4.4 Antrenarea .......................................................................................................................150 25.4.5: Control - audit - evaluare ...............................................................................................151 25.5: Neofunciile managementului...........................................................................................152 25.5.1: Stabilirea necesarului de cunotine................................................................................152 25.5.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile....................................................................152 25.5.3 Asigurarea necesarului de cunotine...............................................................................152 25.5.4: Consolidarea i valorificarea cunotinelor....................................................................153

Capitolul 26..........................................................................................................................1547

Neofunciile managementului i funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, eficien i performan, pe toate planurile ..............................................................................................................................................15426.l Neofunciile managementului .............................................................................................154 26.1.1 Stabilirea necesarului de cunotine .................................................................................154 26.1.2: Stabilirea zonelor de cunotine disponibile....................................................................154 26.1.3: Asigurarea cunotinelor necesare ..................................................................................155 26.1.4 Consolidarea i valorificarea cunotinelor .....................................................................155 26.2: Funciunile organizaiei instrumentul prin care cultura se transform, prin management, n valoare, n eficien, pe toate planuri ............................................................155 26.2.1 Funciunea de cercetare - dezvoltare................................................................................156 26.2.2 Funciunea de producie ...................................................................................................158 26.2.3 Funciunea comercial i de marketing............................................................................159 26.2.4 Funciunea financiar - contabil ......................................................................................161 26.2.5 Funciunea de personal.....................................................................................................162 26.3: Neofunciunea de cunotine.............................................................................................163

Capitolul 27..........................................................................................................................165 Grupurile de munc - ,,motorul managementului intracultural.....................................16527.1 Consideraii generale ..........................................................................................................165 27.2 Formarea grupurilor de munc rspunsul obiectiv la cerinele managementului i la nevoia de asociere a oamenilor, pentru a asimila cultura i a o transforma n valoare, n performan, pentru oameni, organizaie i societate. ..............................................................168 27.3 Cunotine, deprinderi i abiliti (CDA) necesare lucrului n echip..........................170 27.4 Utilitatea i importana lucrului n echip i limitele acestuia ........................................171 27.5 : Alte elemente de eficien n organizarea, funcionarea i evaluarea echipelor ...........175 27.6:Comunicarea ,, placa turnant a performanei n managementul grupurilor de munc ..........................................................................................................................................176 27.6.1 Aspecte generale de psihologie n comunicare.................................................................176 27.6.2 Rolul general al culturii....................................................................................................178

Capitolul 28..........................................................................................................................182 Afacerile internaionale - cu componenta lor intercultural ...........................................18228.1 Delimitri conceptuale ........................................................................................................182 28.2 Managementul promovrii afacerilor internaionale........................................................184 28.2.1 Coninutul, rolul i tipologia promovrii.........................................................................184 28.2.2 Elemente de eficien a promovrii ..................................................................................185 28.3 Managementul negocierii afacerilor internaionalei ........................................................187 28.3.1 Condiii eseniale pentru a reui n afaceri ......................................................................187 28.3.2 Elemente de tehnica negocierii .........................................................................................188 28.4 Managementul contractrii afacerilor internaionale.......................................................192 28.5 Transferul de know how managerial - rezultatul esenial al internaionalizrii firmelor i al afacerilor internaionale .....................................................................................................197

Capitolul 29 ....................................................................................................................200 Planul de afaceri i componenta lui intercultural......................................................20029.1 Aspecte generale..................................................................................................................200 29.2 Definirea i scopul planului de afaceri ..............................................................................202 29.3 Destinatarii, obiectivele i funciile planului de afaceri ....................................................203 29.4 Coninutul i etapele elaborrii planului de afaceri..........................................................203 29.5 Cerine i caliti ale planului de afaceri ...........................................................................205 29.6 Sistemul de indicatori de performan n construcia planului de afaceri .......................205

Capitolul 30..........................................................................................................................214 Interculturalitatea i riscul n afacerile internaionale .....................................................2148

30.1 Consideraii general ............................................................................................................214 30.2 Tipologia general a riscului n afaceri.............................................................................217 30.2.1 Tipologia cea mai complex, ntlnit. .............................................................................218 30.2.2 Riscurile dup J. Ch. Matche ...........................................................................................219 30.3 Riscurile dup D. Mrgulescu............................................................................................219 30.4: Riscurile dup C. Stnescu................................................................................................220 30.5 Riscurile n opinia practicienilor........................................................................................220 30.6 Riscurile n opinia profesorului Ni Dobrot...................................................................220 30.7 Tipologia riscurilor bancare ...............................................................................................221 30.8 Riscuri cu periculozitate mare i cu modaliti de gestionare mai bine conturate..........222 30.9 Riscul n investiii................................................................................................................229 30.9.1 Aspecte generale ...............................................................................................................229 30.9.2: Tipologia investiiilor i opiunea pentru investiii - rolul lor n managementul riscului n investiii...................................................................................................................................232

Bibliografie selectiv ...........................................................................................................235

9

PREFAAvem nevoie s tratm obiectivele ca ipoteze supuse schimbrilor, intuiiile ca realiti, ipocrizia ca pe o lips temporar de realism, memoria, ca pe un inamic al noirilor, iar experiena nu ca pe o istorie ngheat, ci ca pe o teorie a cea ce s-a ntmplat i a cea ce putem schimba, dac din acest lucru am putea nva ceva.

March, Cohen, Olsen Abordarea multicultural nu mai este doar o mod, o manifestare a elitismului n cultur, ci o necesitate obiectiv stringent n managementul tuturor organizaiilor, indiferent de profilul i natura activitii lor. Neglijarea acestei cerine a devenit, pe neobservate, nu numai o irosire a anselor de promovare a afacerilor, ci unul dintre riscurile majore n afaceri, care, din pcate, nici mcar nu este menionat n teorie i n practica managerial. Cauzele obiective, care au impus abordarea intercultural, au fost generate de evoluiile lumii contemporane, care sunt deosebit de complexe. Ca urmare, dintre ele redm mai jos pe cele mai semnificative. De aceste evoluii, considerm c trebuie s se in seama, n mod obligatoriu, n managementul organizaiilor. Implicaiile lor, urmeaz s se reflecte, corect i deplin, n obiectul i funciile managementului, n componentele sistemului de management al organizaiei (sistemul informaional, sistemul organizaional, sistemul decizional, sistemul metodologic) i n toate funciunile organizaiei (funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial i de marketing, funciunea financiar contabil, i, n mod special, n funciunea de personal, resursele umane fiind cele care trebuie s recepteze cultura i s o transforme dintr-o ameninare, ntr-o oportunitate). Mai mult, se contureaz noi funcii ale managementului i o funciune special a organizaiei, Funciunea de Cunotine, la care ne vom opri pe larg n cuprinsul lucrrii. n centrul tuturor acestor mutaii se afl, deci, multiculturalismul, impus, ireversibil, de mediul de afaceri global, de ieirea organizaiilor din mediul de afaceri naional, cu activiti transfrontaliere, care le modific, radical, comportamentul, modificare care nu se poate face dect printr-un management adecvat, receptiv la aceste cerine i competent s le operaionalizeze n activitatea practic. Firesc, deci, orice alt abordare este, dup opinia noastr, n afara acestor cerine, ntru-ct acest management evoluat nu poate fi dect un management intercultural, opinie pe care o vom motiva pe tot parcursul lucrrii. nainte de a intra n alte detalii, facem precizarea c atunci cnd avem n vedere cultura n management, facem o delimitare clar ntre cercetarea tiinific fundamental, la nivelul creia nu ne permitem s avansm soluii de organizare i valorificare dar credem c i la acest nivel, dac cultura nu are finalitate, strict urmrit, n nivelul de dezvoltare, de civilizaie al societii, pierderile sunt din ambele pri, i la creatorii de cultur i la societatea care i finaneaz. Ct privete cercetarea tiinific aplicativ, afirmm cu toat certitudinea, c dac nu este valorificat prin management este o mare pierdere, de regul irecuperabil sau cu puine anse de recuperare. Avem n vedere managementul la toate nivelurile, managementul statal, managementul instituiilor centrale ale statului, managementul instituiilor administraiei locale, i, n mod deosebit, managementul organizaiilor economice. Aceast opiune fundamental a cercetrilor noastre, ne-a determinat s susinem, i n cartea de fa, c managementul intercultural, care a fost generat de mediul de afaceri global, nu poate fi abordat tiinific dect ca un subsistem al Managementului General al organizaiilor, care poate transforma resursele, inclusiv, sau poate mai ales, cele culturale, n valoare i performan pentru societate, n ansamblul ei. Pe de alt parte, motivaiile care duc organizaiile peste graniele naionale, sunt tot de natur obiectiv, deci nu numai de opiune, dintre care, enumerm: lipsa de piee, lipsa de resurse, 10

posibilitile de acces la informaii, la un management performant, ca s ne referim doar la acestea, oportuniti pe organizaiile le pot asimila numai printr-un management adecvat, inclusiv, sau chiar mai ales, din punct de vedere intercultural. Revenind la evoluiile lumii contemporane, care impun acest comportament managerial, enumerm doar pe cele de mai jos, care incorporeaz i interculturalismul, la care vom reveni, n prima parte a lucrrii i pe tot parcursul demersului nostru: - economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine ( mai pe scurt, noua economie); - noul rol al resurselor umane, ca resurs strategic de baz a organizaiilor, ca receptor, procesator i valorificator al cunotinelor; - globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor ( cea mai important i dificil decizie n management), - schimbarea trstura dominant a lumii contemporane, pe care Peter Drucker o avertiza cu sintagma ,,schimb-te sau mori, i cu atenionarea c schimbarea trebuie s nceap de sus, de la managementul de top, i c se va realiza, mai amplu i mai rapid , numai dac fiecare se va regsi, cu avantaje, dup schimbare, schimbarea, deci, angajnd n cel mai nalt grad managementul organizaiei i managerii, ncorpornd o component cultural, cu rol determinant; - libera circulaie a capitalurilor i oamenilor, care, la fel, are componente interculturale intrinseci, toate presupunnd, aa cum am artat, un management adecvat. Aceste evoluii obiective, cu impact major n expansiunea interculturalismului n managementul general al tuturor organizaiilor, au fost determinate de un factor comun, i anume, de ,,Revoluia Cunotinelor, a informaiilor, de viteza de propagare a acestora i de avantajul competitiv pe care l aduce celor care i asigur, asimileaz i valorific, primii, cunotinele. Evoluiile, au anulat rostul ,, secretului informaiilor, i l-a nlocuit cu viteza de asigurare i de valorificare. Msurile de perfecionare a managementului organizaiilor, inclusiv i mai ales pentru valorificarea similitudinilor culturale i gestionarea disparitilor, trebuie s fie profunde, s se adapteze obiectul i funciile managementului, funciunile organizaiei, s duc la mobilitatea necesar n funcionare structurilor organizatorice, etc. Interculturalismul, sau multiculturalismul, cum este numit mai frecvent, are valoare teoretic i practic, deci, numai dac influeneaz n bine managementul organizaiei. Cultura, cum se exprima un specialist consacrat, este ,,cu cea ce rmne omul dup ce a uitat tot ce a nvat, altfel spus, rmne cu un grad mai mare de nelegere, de aciune, deci cu o mentalitate cu anse mai mari n comportament, n societate. Cultura, ca asimilare, se face prin educaie, prin instruire, prin perfecionare, iar utilitatea ei se poate realiza, n economie, administraia public, n societate, n general, numai printr-un management performant, altfel rmne la nivelul de contemplare. Pentru a fi i mai concludeni, risipind orice dubiu i interpretare contrar, mai redm un citat din opera celui mai mare specialist n management al acestui secol, la care am fcut deja referire, Peter Drucker, care, referindu-se la universalitatea managementului, spunea: ,,Managementul, n forma actual, a aprut ntr-adevr mai nti n marile organizaiile economice. Ne-am dat, ns, n curnd seama c managementul este necesar n toate organizaiile moderne, indiferent dac acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat c acesta este mai necesar n organizaiile care nu au caracter economic, precum cele care nu urmresc profitul financiar (aa zisul sector social), sau n instituiile de stat. Ele au nevoie de management pentru faptul c nu sunt supuse disciplinei impuse de profit i pierdere. Deci, zicem noi, managementul are aplicabilitate, n toate sistemele deschise, care nu au alt instrument de autoreglare, dect managementul. Pe de alt parte, un alt specialist spunea c peste 90 % dintre oameni lucreaz n firme, sau ntr-un fel sau altul, triesc de pe urma activitii firmelor, rezultnd, fr echivoc, importana managementului n societate, aspect despre care tot Peter Drucker, spunea c ,,Managementul este principala cale de cretere economic, de comprimare a diferenelor ntre nevoi i posibilitile de satisfacere. 11

Coroborndu-se dou dintre aspecte prezentate mai sus, i anume faptul c ponderea principal a populaiei are ca surs de existen rezultatul afacerilor, pe de o parte, iar pe de alt parte globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, care a generat ieirea cu afaceri peste graniele naionale i ntlnirea multiculturalismului, specialiti de notorietate n domeniu au creat Managementul Internaional i Managementul Intercultural, n legtur cu care ne exprimm opiniile n aceast carte. O prim opinie, este menit s scoat n eviden c, din pcate, ambele au fost concepute, nu ca subsisteme ale Managementului General al organizaiei, cum era necesar, abordnd sistemic organizaia i managementul acesteia, deci nu au fost racordate la obiectul i funciile managementului general i la sistemele de management ale organizaiei ( sistemul informaional, sistemul organizaional, sistemul decizional i sistemul metodologic), precum i la funciunile organizaiei. O alt opinie, vizeaz Managementul Internaional, subliniind un aspect pozitiv de importan fundamental i anume c are o component important intercultural fireasc, i, pe de alt parte, pe lng aspectul c nu s-a abordat ca subsistem al Managementului General, are o denumire cu o anumit exagerare, formularea putnd duce pn la nelegerea, pe care o exagerm i noi, pentru a fi mai uor nelei, i anume, c s-ar aplica i la ONU, de pild.Ca urmare, noi i ali autori, am elaborat lucrri similare ntitulate Managementul Afacerilor Internaionale, tot cu componenta intercultural menionat i cu permisibilitate, putnd fi aplicat oricrei activiti de pe urma creia se aduc bani n ar. Opinia urmtoare, se refer la Managementul Intercultural, care pe lng carena ambelor, prezentat, nu ia n seam existena Managementului Internaional, care i propune, corect, s vin n sprijinul celor care fac afaceri transfrontaliere, unde se ntlnesc cu multiculturalismul i trebuie s-l ia n considerare n management. O ultim opinie, care, nainte de a fi o constatare, este o felicitare sincer, la adresa autorilor de Management Internaional i de Management Intercultural, care prin studiile lor, au mbogit, real, tiina Managementului, cu concepte solide, care, doar trebuie operaionalizate n Managementul General al organizaiilor, adresndu-le invitaia unei colaborri, necesare, pentru a conceptualiza modul de operaionalizare a acestor realizri n obiectul, funciile i neofunciile Managementului General al organizaiei, n sistemele Informaional, Organizaional, Decizional i Metodologic ale Managementului General i n funciunile organizaiei i Neofunciunea de Cunotine, fr care, cum spuneam, nu au finalitate i pe care ncercm s o rezolvm, ct este posibil, n limita a ce cunoatem i a spaiului tipografic de care dispunem, n aceast lucrare. Din perspectiva artat, am structurat lucrarea, astfel: - n partea I-a, am prezentat evoluiile lumii contemporane care au generat multiculturalismul, cu necesitatea lurii lui n considerare n Managementul Organizaiilor i alte categorii de impact al acestor evoluii, care impun perfecionarea managementului; - n partea II-a , am prezentat abordri actuale cu concepte de valoare cert, de Management Intercultural, de care, dup opinia noastr, trebuie s se in seama la perfecionarea Managementului General al organizaiei; - n partea III- a, am prezentat i alte opinii ale noastre, pentru soluionarea aspectelor la care am fcut referire. Cartea, pentru a avea succesul scontat, trebuie s se nscrie ntre lucrrile cele mai moderne, pentru c, aa cum am artat, are menirea de a ncorpora n managementul organizaiei, interculturalismul, asimilare care poate genera o nou explozie n evoluia economiei i societii. Cultura, impune cunoatere, oblig la nvare continu, la experimentare i creaie permanent, la interrelaionare, pe alt plan, cu semenii, cu societatea i cu mediul nconjurtor, i, i impune, concomitent, s utilizezi, la maximum, avantajele mediului, dar s l i protejezi, i, dac ai condiii i poi, s-l i dezvoli.

AUTORUL12

Partea I aEvoluii ale lumii contemporane care amplific interculturalismul i impactul acestuia n managementul general al organizaiei

Ziua de mine va fi sigur alta. Cine nu se adapteaz trebuie s se atepte la mari surprize neplcute. Schimb-te, sau mori.

Peter Drucker

13

Capitolul 1Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, geneza interculturalismuluiGlobalizarea este ca un muuroi de furnici. Nimeni nu tie ce se ntmpl. Globalizarea mbogete pe cei bogai, i srcete pe cei sraci. Dar creeaz mediul de afaceri global, n care au loc toi competitorii, care gsesc acolo ce nu au acas.

1.1 Globalizarea afacerilorEste deja un lucru arhicunoscut i recunoscut, fr echivoc, anume acela c globalizarea a devenit un fenomen caracteristic i dominant al lumii contemporane, strile de lucruri locale, naionale, regionale iradiaz i formeaz acest fenomen care modific percepia i filozofia general despre existen i dezvoltare, n toate domeniile i sferele activitii umane. ,,Lumea de mine spunea Peter Drucker va fi sigur alta. Cine nu se adapteaz, trebuie s se atepte la mari surprize neplcute 1 (1). Amploarea i profunzimea consecinelor ,,Schimbrii caracteristica dominant a secolului 21 prezentate de ctre autorul citat unui interlocutor, la determinat pe acesta din urm s exclame : ,, Oprete-te. Ce mi-ai spus mi taie respiraia, la care replica marelui savant a fost prompt i pilduitoare : ,, nva-te s respiri altfel, cci numai aa ne vom mai putea vedea i n viitor. Firesc, innd seama de impactul acestor perspective n viaa noastr i mai ales n economie, n evoluia i comportamentul firmelor, n managementul acestora, a dus la apariia managementului afacerilor internaionale i face ca viitorul s-l impun ca un segment al managementului general de importan vital. n economie, globalizarea se materializeaz prin formarea unor firme , care ies de pe piaa lor local, tradiional, i intr, tot mai profund, pe piaa mondial, deci pe piaa global. Globalizarea, astfel, devine, pentru aceste firme, o faz superioar a internaionalizrii afacerilor lor. Aceste transformri au loc, ns, pe o scar larg, i astfel asistm la globalizarea vieii economice n ansamblul ei. Mergem, deci, spre o economie mondial, spre o economie global, construit pe un alt sistem de interdependene, transnaionale, pe toate segmentele care o formeaz, producie, comer, finane, cercetare tiinific i tehnologic, aliane manageriale, etc. Avem de a face cu un alt mediu de afaceri, care trebuie perceput, neles i valorificat ca o oportunitate major a viitorului. Avem de a face, ns, cu dou concepte distincte, care trebuie percepute i tratate ca atare: conceptul de internaionalizare a firmelor, care nseamn procesul de ieire a firmelor cu afaceri pe piaa internaional i globalizarea, care nseamn formarea unor organizaii a cror pia este piaa mondial, piaa global, deci globalizarea este o form superioar a internaionalizrii afacerilor. Trecerea de la internaionalizare la globalizare, nseamn comer mondial, strategii de pia la nivel global, o viziune general global asupra pieei. Toate aceste mutaii sunt generate de cauze obiective, care dac nu sunt luate n seam expun firmele unor riscuri nc incalculabile. Redm, mai jos, o parte dintre aceste cauzele care au generat globalizarea i caracterul ei ireversibil:1

Fundaia Drucker : Organizaia viitorului, Editura TEORA, Buc., 2000

14

globalizarea tiinei i tehnologiei, ca urmare liberalizrii transferului de cunotine, cunotine la care nu secretul mai intereseaz, ci rapiditatea cu care sunt transformate n avantaj competitiv; - globalizarea identificrii i valorificrii resurselor n general; - globalizarea activitii de marketing, cu efecte la scar global, cum este, de de pild, fenomenul ,,cocalizrii lumii; - formarea unui sistem financiar global, prin internaionalizarea activitii bancare,instituii financiare mondiale, circulaia liber a capitalurilor, liberalizarea i stimularea investiiilor strine ; - globalizarea infrastructurii de comunicaii , care faciliteaz comunicaii i tranzacii n timp real, fluidiznd, ntr-un ritm fr precedent fluxurile economice i financiare; - impactul tot mai profund al activitii organismelor mondiale ( cum este cazul Organizaiei Mondiale a Comerului); - efectul tendinelor de accentuare a integrrii economice regionale ( cum a fost cazul extinderii UE); - adncirea diviziunii internaionale a muncii i a interdependenelor ntre economiile naionale, etc. Trecerea la globalizarea vieii economice este reflectat de evoluia comerului mondial, de caracterul tot mai global al strategiilor de pia, care au n vedere mondializarea pieelor, de crearea unei economii globale ntemeiate pe interdependene transnaionale, n toate activitile: producie, comer, servicii, finane, etc , bazate pe un nou mediu de afaceri, mult mai complex i mai dinamic, mai provocator pentru iniiative mai performante, derulate prin liber schimb. Aceste mutaii sunt reflectate , deja, ca tendine, de creterea comerului internaional, care devanseaz considerabil, ca ritm, producia industrial i PIB ( comerul internaional a crescut n ultimii 50 de ani de peste 80 de ori, n timp ce producia industrial a crescut doar de cca 10 ori, iar PIB de cca 9 ori), cea ce nseamn, c, o parte tot mai mare a produciei, se realizeaz prin importuri, amplificnd, astfel, schimburile la nivel global, adncind diviziunea mondial a muncii. Evoluiile artate nu s-au realizat echilibrat, ci au accentuat ponderea Europei Occidentale, a SUA i Japoniei, care dein mpreun cca 6o la sut din comerul mondial, (cca 38, 15 i respectiv 7 la sut), obinnd mari avantaje de pe urma acestor evoluii, evoluii care trebuie s fie luate n seam de ctre celelalte ri i firme, n primul rnd ca o provocare, pentru creterea ponderii produciei internaionalizate, n zonele i rile exemplificate ponderea n PIB fiind ridicat i cu tendine de cretere accelerat. n acelai mod trebuie s fie tratate i serviciile internaionale oferite. Concluziile care se impun atrag atenia asupra faptului c dei factorii interni rmn prioritari, performana economiei naionale este condiionat, tot mai mult, de performana participrii la circuitul mondial de valori materiale i mai cu seam intangibile, la dezvoltarea i valorificarea capitalului de cunotine. Afacerile internaionale, n aceast viziune, necesit un mod de conducere specific, un management de tip internaional, respectiv managementul afacerilor internaionale, practicat la nivelul relaiilor dintre state, dintre organizaii nestatale i dintre ntreprinderi naionale cu culturi diferite. Principalele mutaii care trebuie s se produc n managementul firmelor, sunt, n esen. urmtoarele: - restructurarea ntregii activiti de prevedere i adecvarea instrumentarului de realizare; - organizarea adecvat a activitii de pia, care presupune crearea de structuri corespunztoare de producerea i distribuia produselor i serviciilor, n noua perspectiv; - restructurarea activitii de comunicare, mai cu seam n domeniul cercetrii pieei i a promovrii afacerilor pe piaa internaional; - adaptarea produselor i serviciilor la noile piee i cerine; - restructurarea ntregii activiti de negociere a afacerilor, care, se deruleaz ntr-un alt cadru i n alt mediu de afaceri; 15

-

- perfecionarea i adaptarea sistemului decizional la noile condiii i cerine; - restructurarea ntregii activiti de contractare a afacerilor, din aceleai consideraii; - selectarea i combinarea, dup alte criterii, a metodelor i tehnicilor manageriale Luate individual i toate n ansamblu, deci, aceste mutaii au implicaii directe i profunde n managementul firmelor, uor i simplu de sesizat, impunndu-le o nou viziune asupra viitorului lor, o nou viziune asupra comerului internaional, o nou viziune asupra concepiei i operaionalizrii obiectului, subsistemelor i funciilor managementului acestora, aspecte asupra crora, firesc, vom reveni pe parcursul lucrrii.

1.2 Internaionalizare firmelor i impactul ei n managementConceptual, prin internaionalizarea firmei, se nelege 2 (2) orientarea firmelor ctre pieele externe, prin: - promovarea exporturilor n proporie nsemnat, cel puin 40 50 la sut din totalul vnzrilor; - trecerea unor activiti de producie pe pieele externe; - dezvoltarea exporturilor cu produsele realizate pe pieele externe, ctre tere piee i ctre ara de origine; - cedri de mrci, brevete de invenii, oferte n leasing internaional; - exportul de capital. Evident, aceste mutaii nu se pot realiza concomitent, fiind vorba de un proces evolutiv, care, prin amploarea lui marcheaz evoluia firmei spre aceste inte i exprim gradul de internaionalizare a acesteia. Fiecare etap, ns, este o mutaie de ordin calitativ n evoluia firmei, crendu-i pentru ea i pentru ara importatoare avantaje noi, superioare, dar, mai ales ara de origine, i consolideaz marca, drepturile de comercializare i poziia pe piaa mondial. Internaionalizarea firmelor este procesul cel mai complex, mai amplu i mai urgent care trebuie s se produc n managementul firmelor pentru a se adapta la condiiile globalizrii afacerilor i pentru a preveni riscurile care nsoesc acest fenomen, dar mai cu seam pentru a putea beneficia i pune n valoare avantajele pe care acesta le poate aduce. Redm, nc din aceast faz a lucrrii, principalele avantaje ale internaionalizrii firmelor, care trebuie s le motiveze perfecionarea i adaptarea corespunztoare a managementului: - ncrcarea capacitilor de producie existente, care devin disponibile urmare a ngustrii pieelor locale i naionale; - extinderea i mbuntirea pieelor proprii n zone nc neexplorate, disponibile pe plan mondial i, prin aceasta, apropierea de clienii poteniali; - avantaje tehnologice, prin acces la tehnologiile performante existente pe plan mondial; - acces la resurse, la cunotine, la informaii, la regimuri fiscale mai avantajoase, etc; - experien n management, prin contactul cu culturile manageriale avansate ale lumii; - obinerea de profituri suplimentare din activiti i zone care ateapt s fie valorificate; - adaptare la schimbare. Toate acestea i altele, sunt motivaii pentru accelerarea procesului de internaionalizare a firmei, care, n literatura de specialitate sunt grupate n dou mari segmente: - motivaii reactive, adic acelea care reprezint un rspuns la unele cerine i probleme, certe, actuale, care s-au conturat n cadrul firmei, cum ar fi concurena ( att cea local, naional i regional, ct i cea general, care oblig firma s-i caute permanent noi piee, altfel rmne cu capacitile de producie descoperite i, n ansamblu, i nghea

2

Puiu Alexandru: Management, Editura Independena Economic, Piteti, 2001

16

dezvoltarea), accesul la resurse, la tehnologii, la management performant i a celorlalte necesiti, concrete, artate mai sus; - motivaii proactive, adic acelea care deriv din strategiile sale de dezvoltare, mai cu seam de foloasele certe ale crerii i valorificrii avantajului competitiv, de consolidarea poziiei pe pia a firmei, de promovarea i exploatarea mrcii sale, etc. Internaionalizarea firmei, n aceast accepiune, impune, deci, modificrile profunde n toate subsistemele managementului (informaional, organizaional, decizional i metodologic), n toate funciile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea i amplific cerina operaionalizrii neofunciilor managementului legate de asigurarea i utilizarea capitalului de cunotine), precum i n toate funciunile organizaiilor( cercetare-dezvoltare, producie, comercial i de marketing, financiar contabil i de personal) i n neofunciunea de cunotine, la care vom face referiri pe tot parcursul lucrrii. Procesul de internaionalizare a firmei nu se poate face la ntmplare, doar ca o dorin, ca o necesitate n general acceptat, ci, n mod tiinific, pe baza unei strategii, care, presupune, ntre altele, parcurgerea urmtoarelor etape: - determinarea, pe baza unei analize diagnostic de tip SWOT ,a potenialului propriu de participare la afaceri economice internaionale; - stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale, avantajoase pentru firm i posibile de realizat; - alegerea tipului de strategie de ptrundere pe piaa internaional; - internaionalizarea firmei n context multi i intercultural. 1.2.1 Determinarea potenialului propriu Potenialul propriu al firmei de participare la afaceri internaionale, este dat, n esen, de urmtoarele componente: - capacitile de producie disponibile i performanele acestora n raport cu cerinele pe care le impun activitile internaionale avute n vedere; - nivelul tehnic i calitativ al produselor care pot fi fabricate i oferite; - posibilitile de cooperare tehnologic pentru renoirea, diversificarea i modernizarea produselor; - capacitatea financiar a firmei de a investi n costuri i activiti suplimentare pe care le presupune activitatea internaional respectiv ( prospectare piee, formarea specialitilor necesari, logistica suplimentar necesar etc), care se recupereaz n timp; - capacitatea profesional a personalului propriu i a altor specialiti la care poate apela firma, pentru a prospecta piaa i pentru a promova afacerile, mai ales pe termen mediu i lung, n noile condiii i adecvarea ofertei prin standardizare, adaptare selectiv, sau difereniere. Decizia de a iei pe piaa internaional, deci, este una de mare complexitate i responsabilitate managerial, iar fundamentarea ei, ncepe cu aceast analiz diagnostic de determinare a potenialului propriu. 1.2.2: Stabilirea formelor de participare la afaceri internaionale Firmele romneti pot iei pe piaa internaional prin toate formele prin care se pot promova afaceri de acest gen, forme care sunt ntr-o continu diversificare. Cele mai cunoscute i rspndite forme de afaceri comerciale internaionale, sunt: - exportul de mrfuri i servicii, care const, n esen, doar n vnzarea acestora pe piaa internaional; - importul de materii prime, materiale, utilaje, instalaii, produse pentru modernizare, etc i reexportul acestora, dup procesare, la preuri i cu profituri mai mari, care este o form de export de inteligen materializat, mai performant; - vnzarea dreptului de folosin a unei tehnologii, sau comercializarea de

17

cunotine tehnice, prin care mrfurile proprii se pot reproduce, identic, sau mai performant i vinde pe pieele internaionale respective, fiind o form i mai avansat de export de inteligen proprie; - delocalizarea produciei, respectiv transferul de tehnologie proprie n strintate, pentru a produce i a vinde acolo produsele i serviciile respective, fiind o form mai complex de comer internaional, care presupune performane i eforturi mai mari pentru firm, dar i o poziie mai puternic pe piaa internaional; - crearea n strintate de uniti proprii de producie i comercializare ( sucursale, filiale, societi mixte, etc), care este, deja, o prezen mai puternic individualizat a firmei pe pieele respective, i trebuie pregtit i promovat ca atare. Realizarea acestora se face prin investiii directe, care, ca orice investiie, i mai cu seam n aceste situaii, trebuie s aib la baz o opiune pe termen lung, care s fie riguros fundamentat. Este vorba, deci, despre entiti noi create n strintate, fie ca structuri ale firmei mam ( sucursale, birouri, etc), fie ca persoane juridice autonome ( filiale) cu o baz instituionalizat pe termen lung, toate fcnd operaiuni comerciale ( import export ) , dar i producie; - comerul internaional cu servicii comerciale , aa numitul comer invizibil ( servicii de transport, asigurri, turism, etc), care valorific mai deplin baza tehnico-material proprie sau naional; - operaiuni de comer exterior combinate ( reexportul, operaiile comerciale n contra partid, etc), care vizeaz, n esen, tehnicile internaionale de valorificare a oportunitilor de schimb i de cretere a profitului; - alianele strategice pentru producie i comercializare pe piaa internaional, care este forma cea mai modern i mai performant de valorificare a potenialului propriu pe pieele internaionale. Se bazeaz pe relaii de durat, concretizate n strategii comune adecvate i mbrac forma de asociaii, consorii, societi mixte, etc, avnd ca obiect comun operaiuni de mare anvergur, ca de pild, crearea de obiective noi livrate la cheie, prin cooperare instituionalizat. Din punct de vedere structural, firmele romneti pot ntra pe pieele internaionale, in diverse moduri, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale, dintre care enumerm: - exportul direct, avnd ca avantaje profitul ridicat obinut prin evitarea constituirii de structuri specializate, experien n marketing, adaptare mai flexibil la pia, promovarea mrcii sale, etc, dar i limite, cum sunt cheltuieli de comercializare mari, care se pot acoperi numai de la un anumit volum de export n sus, riscuri mai mari provenite din necunoatere, necesitatea unor structuri proprii specializate, care, de asemenea impun costuri ( compartimente, direcii de export, reprezentane n strintate, relaii, logistic, cheltuieli cu administrarea vnzrilor, etc; - export indirect : productor casa de comer client extern, deci productorul transfer casei de comer activitatea de comercializare, cu implicaii, pierderea unora din avantajele artate, dar i evitarea unora dintre neajunsurile menionate, ambele sesizabile uor; - export prin comisionar : productor intermediar client extern, cu aceleai atenionri privind avantajele i dezavantajele; - firme de comer exterior, caracterizate printr-o nalt specializare n marketing, negociere, promovare, contractare, derulare, relaia fiind: productor firma de comer exterior client extern. Firmele respective pot fi construite pe principii diferite: pe profesionalizare; pe zone geografice; mixte, alte criterii. Asupra acestor forme i moduri de ieire a firmelor romneti pe pieele internaionale, vom reveni la subsistemul organizatoric i la funcia de organizare a managementului afacerilor internaionale. Desigur, n funcie de potenial i de oportuniti, firmele pot utiliza aceste forme i moduri de ieire pe pieele internaional individual, sau mai multe, simultan, sau combinate, n funcie de performanele i abilitile personalului propriu sau a specialitilor colaboratori. Fiecare form i mod avnd, aa cum am artat, avantaje i dezavantaje, iar succesul combinrii lor este, firesc, amplificarea avantajelor i comprimarea dezavantajelor.

18

1.2.3:Strategii de internaionalizare a firmelor n funcie de studiile de pia fcute, de politicile i strategiile generale ale firmei, de oportunitile conturate, firmele pot utiliza o palet larg de strategii de internaionalizare. Redm, n continuare, unele dintre acestea, dup unii autori 3 4 i principalele lor trsturi i cerine. 1) Strategia global Este strategia general a firmei adaptat la cerinele internaionalizrii firmei. Ea reprezint o opiune general de dezvoltare pe termen lung i, firesc, trebuie s prevad direciile de dezvoltare, obiectivele strategice ale dezvoltrii, resursele necesare i metodele principale pe care le aplic pentru atingerea scopurilor fixate. 2) Strategia de dezvoltare activ Este strategia prin care firmele caut s intervin, activ, pentru influenarea sau chiar modelarea unor elemente ale mediului, pentru contracararea concurenei, recurgnd la aciuni ofensive, chiar agresive. 3) Strategia de dezvoltare pasiv Este strategia prin care firmele se adapteaz la modificrile care apar n mediul de afaceri, inclusiv sub aspectul tehnic, tehnologic i al pieei. 4) Strategia de dezvoltare prin inovare Este strategia cea mai recomandat de specialiti, n contextul schimbrii i al orientrii firmelor ctre client, al economiei, organizaiei i managementului bazate pe cunotine. Inovaia, spun acetia, trebuie s fie transformat ,, dintr-o strfulgerare de idei ntr-o producie continu de idei, de inovaii. Este, de asemenea, o modalitate de a construi i operaionaliza strategia de dezvoltare activ, prezentat mai sus. Inovarea nu se limiteaz, ins, numai la latura tehnic i tehnologic a activitii firmei, ci vizeaz toate domeniile de activitate ale acesteia ( cercetare - dezvoltare ; producie ; comercializare ; finanare ; aplicarea unor metode i tehnici moderne de management, etc Esena este ncorporarea rapid a rezultatelor cercetrii tiinifice n activitatea de producie i de comercializare, prin accentuarea influenei factorilor calitativi ai dezvoltrii. 5) Strategii extensive i intensiv extensive O perioad mare de timp firmele au ales n concuren calea extensiv, pentru cucerirea pieelor, prin amplificarea ofertei de produse i servicii, pentru mbuntirea poziiei lor pe pieele interne i externe. Pe msura creterii gradului de saturaie a pieei i accentuarea concurenei pe pia, pe msura creterii i diversificrii rezultatelor progresului tehnico-tiinific, ctig teren strategiile intensive i intensiv-extensive, prin care dezvoltarea i diversificare se mpletete cu specializarea . 6) Strategii de concentrare Au fost concepute pentru a se putea crea o ofert mai nalt specializat, cu un coeficient ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai nalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activitii n sectoare noi, care asigur diversificarea utilizatorilor i pieelor i accesul la tehnologii performante. 7) Strategii de cretere organic Vizeaz mecanismul de cretere prin divizare i regrupare, crendu-se uniti noi, care valorific mai deplin experiena ctigat, orientat spre utilizatori i piee noi, mai performante. 8) Strategia integrrii pe vertical A fost conceput pentru a facilita firmei integrarea de noi domenii de activitate, att n amonte, ct i n aval de obiectul de activitate tradiional, urmrind preponderent accentuarea specializrii acestor structuri noi integrate. 9) Strategia de pia3

Dobrescu, Andrei : Managementul afacerilor economice internaionale, Editura PROUNIVERSITARIA, Buc., 2006 4 Popa, Ioan; Filip, Radu : Management internaional, Editura Economic, Buc, 1999

19

Este o strategie specializat pe problematica general a pieei, care are importan cardinal n contextul schimbrii i orientri firmelor ctre client. Strategia vizeaz, preponderent, optimizarea relaiei firmei cu piaa, pornind de la postulatul c acestea se pot influena, benefic, reciproc. Este o strategie de pia general, integratoare a celorlalte strategii cunoscute: strategia de pre, strategia de distribuie, etc. 10) Strategia de difereniere Este strategia care a fost conceput pentru a diferenia segmentele de pia, pentru a le putea trata selectiv i satisface mai bine. 11) Strategia nedifereniat Este strategia care pornete de la conceptul c firma se adreseaz ntregii piee, cutnd s-i ating obiectivele fr s fructifice eterogenitatea acesteia. Ea urmrete s se impun prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele de pre, sisteme de promovare i de distribuie, etc. Este specific mai ales monopolurilor, care se impun pe pia n acest mod, sau ntreprinderilor noi, care se impun prin noutatea produselor i serviciilor. 12) Strategii de smntnire a pieei O aleg firmele care urmresc preponderent profitul pe termen scurt. n acest scop, i aleg produse cu ciclu scurt de via, piee uor accesibile, cu investiii limitate, de regul mici, i i difuzeaz produsele pe o arie geografic larg. Se preteaz mai ales bunurilor de consum; 13) Strategii de penetrare pe pia Este strategia necesar pentru pieele greu accesibile, profitabile pe termen lung, a cror cucerire impune investiii importante. Este recomandabil la produsele cu ciclu lung de fabricaie, la echipamente cu un grad ridicat de standardizare. Este o strategie sofisticat, bazat pe analize cost beneficiu, pe studii de pia complexe, pe supremaii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice. 14) Strategii de damping Sunt strategii pentru cucerirea pieei prin pre, care, atunci cnd preul definitiv este sub nivelul costurilor, este, de regul, o concuren neloial. Se urmrete realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durat a pieei. Pieele, deci, sunt accesibile doar prin pre. 15) Strategii de explorare Vizeaz pieele relativ neconsolidate, cu preuri mari, al cror acces presupune o investiie progresiv n timp i se preteaz la produsele cu ciclu lung de via, urmrindu-se profit sau implantare pe termen lung. 16) Strategii specifice societilormultinaionale. Strategiile, potrivit autorilor crii de management internaional, menionat, reflect vocaia internaional i global a acestor organizaii i au o tipologie complex, din care citeaz: a) strategia filialei surs, adic a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv strategic de baz valorificarea avantajului costului mai mic; b) strategia filialei cu autonomie funcional, vizeaz o filial cu obiectul de activitate al firmei mam, dar autonom, care se controleaz de ctre firma-mam doar prin relaiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu ali factori de producie, filial care urmrete , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mam, pe piaa internaional. Se pot crea societi (filiale ) mixte, care s acioneze mpreun pe piaa extern; c) strategii de integrare complex, care vizeaz nu numai internaionalizarea produciei, ci i a celorlalte activiti i funcii ale firmei-mam ( ex. funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea financiar-contabil, managementul resurselor umane, etc); d) strategii tehnico-financiare, care au ca obiectiv strategic valorificarea atuurilor tehnologice i a oportunitilor financiare; e) strategii globale, care vizeaz noile societi multinaionale, cu o viziune mondial a pieei i concurenei, au un comportament de activitate global n afaceri, au activiti bazate pe tehnic de vrf, care obin valoare adugat din mai multe ri, i localizeaz activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internaional a capitalului;

20

structurarea n grupuri puternice de tip holding internaional, care tind s domine sectoare ale vieii de afaceri i integrarea mondial a produciei; f) aliane strategice cnd societatea-mam este ea nsi o firm reea multinaional i poate fi, n acelai timp, concurent la unele activiti i partener la altele ( de pild, la funciunea de cercetare-dezvoltare. 17) Strategii de internaionalizare a ntreprinderilor mici i mijlocii Aceiai autori, menionai, susin, cu deplin temei, c ntreprinderilor mici i mijlocii nu li se potrivesc strategiile societilor multinaionale, ntru-ct firmele mici i mijlocii au caracteristici specifice : mrime (50 angajai i 500000 dolari), capital mic, structuri simple i incomplete, etc Dar, susin autorii respectivi, au anse mari de internaionalizare, mai ales cele cu experien ndelungat n cea ce fac; cele din industria prelucrtoare; cele care dein un avantaj tehnologic ( licene, brevete, mrci, etc). Strategii care li se potrivesc: a) strategia niei., acolo unde dein supremaia ( brevete, inovaii, etc); b) strategia concentrrii, unde pot folosi performanele proprii interne , pe piaa internaional; c) strategia diferenierii, acolo unde pot servi mai bine utilizatorii dect firmele mari, utilizatorii locali din strintate; d) strategia mixt, strategii combinate, abordare global, dar la nivelul potenialului firmelor mici i mijlocii, mai cu seam din punct de vedere tehnologic i informaional ( de pild, dac nu tiu c de la 1 ianuarie 2007 nu mai este valabil clauza naiunii celei mai favorizate cu SUA, au surprize mari, deci au, mai nti, nevoie de strategii de cunoatere). x x x Elementul esenial n elaborarea strategiilor, rmne, aa cum am artat, potenialul concurenial al firmei, care, la rndul su, depinde de mrimea i calitatea resurselor de care dispune, aa numita ,, mas critic tehnic, de cercetare sau comercial, adic dimensiunea minim ce trebuie atins pentru a putea participa cu anse n competiie. Firmele care nu pot atinge acest nivel au o capacitate competitiv mai redus i, adeseori, recurg la abordarea unor piee de interes secundar, sau se angajeaz n diferite aciuni de prelucrare n lohn, n aciuni de subcontractare, etc, pentru a gsi clieni neglijai de ceilali concureni. n practica firmelor exportatoare se ntlnete tot mai des strategia asocierii, pentru a atinge masa critic. n acest scop, ele recurg la constituirea de grupuri comune de informare pe pieele externe, asociaii n comercializare ( pentru transport i fluxul documentelor aferente afacerilor) i chiar aliane ad-hoc pentru a ctiga credibilitatea politic i de a negocia de pe o platform comun cu autoritile n vederea atenurii unor restricii comerciale. x x x Date fiind condiiile complexe i dinamice n care se deruleaz afacerile comerciale internaionale, strategiile trebuie permanent comparate cu evoluiile i perspectivele obiectiv conturate i cnd concluziile fundamente o impun, ele trebuie regndite i reorientate la timp, preventiv, chiar. De asemenea, este necesar ca n aceast viziune firmele s aib, pentru asemenea situaii, i strategii de rezerv, deci, trebuie s manifeste flexibilitate i din acest punct de vedere. Nu n ultimul rnd, fiecare strategie trebuie s aib i o component corespunztoare referitoare la interculturalitate, pentru a preveni riscurile la care ne-am referit i pentru a valorifica similitudinile i adaptarea la dispariti. 1.2.4 Internaionalizarea firmei n context inter i multicultural Ne referim la implicaiile n management a ieirii firmei pe pieele internaionale, ntr-o diversitate cultural, ntr-un mediu n care se ntlnesc culturile de firm i naionale diferite, cu alte culturi de firm i naionale, toate formate n timp, sub impactul mediului de afaceri n care sau creat i s-au dezvoltat. Ne referim, de asemenea , la impactul asupra managerilor, ca

21

purttori ai culturii de firm i naionale, a celorlalte culturi naionale i de firm cu care se ntlnesc, ei, sau personalul pe care l conduc, pe pieele internaionale pe care fac afaceri. Neluarea n considerare, n managementul firmei, a impactului la care ne-am referit, se constituie n prezent, n unul dintre riscurile majore n afaceri, care se accentueaz considerabil n viitor. Pe de alt parte, internaionalizarea firmei depinde de mentalitatea dominant n firm i de mentalitatea managerilor respectivi. Fatchi Kamal 5 (5), reluat de autorii lucrrii de management internaional, citai mai sus, prezint 4 modele, care reprezint, n acelai timp, 4 faze ale dezvoltrii firmei n context intercultural: etnocentrism; policentrism; centrocentrism; i geocentrism, abordate aa cum se arat mai jos. 1) Bordarea etnocentric , reprezentnd, n esen, orientarea managementului spre firma mam i ara de origine i deci: - propag mentalitatea rii de origine; - firma etnocentric privete piaa extern ca extrapolare a celei interne; - pleac de la premisa superioritii a tot ce provine din ara de origine; - modul de manifestare a etnocentrismului n managementul internaional: proiectarea de modele proprii pentru alte medii culturale; transferul de concepte n contexte strine; ,,centrare, adic limitarea cmpului de abordare; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea etnocentric se concretizeaz: - n produse fabricate n ara de origine, exportate ca surs suplimentar de venituri; - societatea mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine; - poziia , cheie n management, att n societatea mam, ct i n filiale o dein persoane din ara de origine. 2) Abordarea policentric, reprezentnd orientarea managementului ctre ara gazd, prin faptul c: - pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor strine i de la necesitatea lurii n considerare a diferenelor culturale n managementul afacerilor; - firmele policentrice au un grad nalt de internaionalizare; - sunt un fel de ,, confederaie , care include societatea mam i filialele semi autonome, deci nu au o structur puternic integrat; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea policentric se caracterizeaz prin: - faptul c produsele sunt fabricate pentru consum local n ara gazd a filialelor; - managementul este asigurat de personal local, dar care nu este pe acelai plan de egalitate cu cel de la ,,centru, cea ce poate genera tensiuni i lips de eficien; - controlul se face prin rapoarte financiare i alte prghii de acest fel. 3) Abordarea centrocentric, adic orientarea managementului spre piaa global, prin faptul c: - abordeaz mediul mondial ca pe o pia unic , cu avantaje n proiectare, fabricaie i comercializare, inclusiv n cercetare-dezvoltare; - consider naiunile mai de grab similare dect diferite n gusturi i preferine de consum; - n managementul afacerilor internaionale, abordarea centrocentric se caracterizeaz prin: - produsele fabricate n rile de origine i ara gazd sunt n general uniforme, standardizate, cutnd s ofere produse mai bune dect concurenii locali; - un control central mai accentuat, managerii societii mam avnd responsabilitatea global, general, deciziile strategice lundu-se la centru; - personalul de conducere este recrutat, de regul, din ara de origine, din care cauz pot apare uneori fenomene de respingere, crendu-se probleme. 4) Abordarea geocentric, n care: - firmele sunt corporaii globale, ne mai fiind definite un centru, sau o zon local, naional;5

Fatchi Kamal: Internaional management, Prentice Hall, New Jersey, 1996

22

- piaa este mediul de afaceri mondial, firmele gndesc la scar global i acioneaz local; - integreaz o reea la scar mondial pe o baza descentralizat i n condiii de specializare pe criterii globale; - managementul afacerilor internaionale, se caracterizeaz prin: - rspundere n plan local; - competitivitate la sacr mondial; - flexibilitate i eficien, globale. Tendina, fireasc, este trecerea de la abordarea etnocentric la abordarea geocentric, proces n care apar trei tipuri de firme : monolitic; pluricultural; multicultural; 1) Firma monolitic - este o firm aflat n primele faze ale internaionalizrii; - intr pe piaa internaional cu cultura proprie i naional i ncepe s asimileze elemente interculturale: - principalele caracteristici: - culturalizarea se face prin asimilare, asimilnd unilateral culturile cu care se ntlnete; - integrare redus, strinii sunt considerai o minoritate, tratat inegal; - discriminare i pacificare, discrimineaz minoritarii, dar interesele firmei o oblig la pacificare; - identificare slab, este perceput ca un corp strin n mediul local; - motivarea personalului este n esen da natur material; - au o mare putere de ptrundere n medii culturale tolerante, cu o baz economic precar, dar, aceste firme, au o capacitate de meninere i dezvoltare redus, datorit capacitii de adaptare redus la mediul de afaceri local. 2) Firma pluricultural - este specific societilor multinaionale, cu puternice rdcini n ara de origine; - are urmtoarele caracteristici: - culturalizare prin asimilare; - personalul de conducere este selectat din mediul local, dar fiind obligat s adopte normele i valorile din zona de origine a societii, pentru a putea progresa; - integrare mai accentuat, mai mult cultural dect organizatoric; - discriminare atenuat, frustrrile personalului local fiind mai reduse; - identificare sporit, o mai mare identificare a personalului local cu firma, dar caracterul dominant al culturii strine rmne o surs de tensiune. 3) Firma multicultural - valorific avantajele diversitii culturale, iar printr-o abordare sinergetic n management, obine performane ridicate; - are urmtoarele caracteristici: - culturalizarea se face prin pluralism, diversitatea nu se mai rezolv prin asimilare, ci prin combinare; - adopt calea toleranei i adaptrii; - integrare deplin structural i funcional, personalul bucurndu-se de oportuniti egale; - culturile locale sunt integrate sinergic, stimulnd dezvoltarea; - nediscriminare i armonie, disprnd, practic, baza unor conflicte interne; - identificare n grad nalt, personalul aparinnd unor culturi diferite se identific cu organizaia, cu misiunea i obiectivele ei; - este o firm cu abordare global, cu toate avantajele ei. Luarea n considerare a multiculturalismului n managementul afacerilor internaionale are avantaje multiple, dintre care, redm mai jos, pe cele mai semnificative:

23

Domeniul - Costuri - Asigurare - Marketing - Creativitate - Performane - Flexibilitate organizaional

Avantaje semnificative Gradul redus de integrare a minoritarilor ( a personalului local) duce la insatisfacii n munc i absenteism, cu efecte negative n costuri Firmele cu reputaie bun n relaiile interculturale i pot asigura personal mai bun Personalul multicultural permite firmei s neleag mai bine realitile locale i s adopte strategii adecvate Multiculturalismul, opus conformismului, stimuleaz creativitatea Experienele i cunotinele diversificate permit gsirea de soluii optime, performante Pentru acomodarea la diversitatea cultural firmele adopt structuri organizatorice i proceduri flexibile

innd seama de abordrile culturale prezentate i de implicaiile multiculturalismului, deci, de gradul de internaionalizare, se identific 4 tipuri de firme, astfel : Abordare Tipuri de firme

- Geocentric - Centrocentric - Policentric - Etnocentric Stadii de iniial

x x x Firm naional

x x Firm global x Firm multinaional x Firm internaional x x x x x Multinaionalizare globalizare

Internaionalizare Implantare n strintate

Internaionalizare -----------------------------------------------------------------------------------------------------------1) Firma naional d importan redus pieei externe; capacitile de producie sunt localizate n mediul intern; innd seama de tendine, ea se angajeaz n afaceri internaionale; tranzaciile internaionale se realizeaz n cadrul strategiei ei generale de afaceri; nc nu sesizeaz impactul diversitii culturale asupra sa; este specific pentru primele faze ale internaionalizrii. 2) Firma internaional acord mare importan pieei externe; face implantri n strintate, dezvolt afaceri n mai multe ri; este orientat ferm spre pia, oferind produse tot mai standardizate; i optimizeaz activitatea n funcie de costuri i de sursele de aprovizionare; este recomandabil cnd concurena difer de la o ar la alta; diversitatea cultural are un impact mare asupra strategiilor i relaiilor cu clienii, furnizorii i salariaii; personalul de conducere este selectat din persoane din rile de origine, expatriat n rile de implantare; managementul diversitii culturale se construiete din interior spre exterior; este specific unei faze mai avansate a internaionalizrii. 3) Firma multinaional ( transnaional ) privete lumea ca o pia unic; 24

practicnd o strategie multinaional, are o arie geografic larg i ofer produse nestandardizate; - tinde spre piee extinse la nivel mondial; - urmrete maximizarea economiilor de scar i de pia, prin satisfacerea specificului local al pieei; - controlul se face printr-un sistem centralizat, acceptnd i unele decizii descentralizate; - pune accent pe stpnirea diversitii culturale din cadrul corporaiei; - angajeaz personal din ntreaga lume; - managementul diversitii culturale se construiete din exterior spre firm. 4) Firma global - dimensiunea mondial ! global este dominant n opiunile strategice i tactice; - abordeaz piaa mondial ca propria sa pia; - localizrile sale sunt integrate ntr-o reea dup criterii globale, dar cu satisfacerea cererii pieei locale; - coordonarea pieei sale pe piaa mondial este principalul su atu competitiv; - firmele sunt construite sub forma conglomeratelor, care extind concurena la niv