De ce studiem prin comparare culturile

O CALE SPRE NELEGEREA RELAIILOR DINTRE CULTURI 13

CuprinsPrefa: O cale spre nelegerea relaiilor dintre culturi / 11O introducere: Poziii i controverse interculturale?/ 16I. Abordarea intercultural n management / 341.1. Sensuri i delimitri conceptuale / 341.2. Intreprinderea/organizaia multicultural / 361.3. Cultural, intercultural, specific, diferit / 371.4. Activitile abordrii interculturale / 401.5. Origini si factori ai abordrii interculturale n management / 431.6. Standardizare vs. adaptare n management / 491.7. Probleme de rezolvat prin abordarea intercultural / 511.8. Conexiuni i delimitri / 57II . Cultur i specificitatea cultural / 712.1. Semnificaii ale culturii n aciune / 712.2. Cultura organizaional i cultura profesional / 752.3. Determinante ale specificitii culturale / 802.4. Analiza diferenelor culturale / 862.5. Comunicarea intercultural i schimbul intercultural / 892.6. Limba i limbajul n abordarea intercultural / 932.7. Religia ca element al diferenierii culturale / 962.8. Reflexe ale specificitii culturale: folclorul i strereotipul / 98III. Elemente ale diagnosticrii culturale i interculturale / 1043.1. Diagnostic cultural i diagnostic intercultural / 1043.2. Sisteme de valori culturale / 1063.3. Dimensiuni ale specificitii culturale / 1093.4. Specificitatea cultural n afaceri i n management / 1203.5. Condiii ale diagnosticrii interculturale / 1233.6. Construcia unui diagnostic / 128IV. Metodologie n diagnosticarea intercultural / 1344.1. Poziionarea metodologic general / 1344.2. Diferenieri semantice / 1414.3. Strategii de abordare intercultural / 1464.4. Msurare i/sau cuantificare / 151V. Recoltare i tratare/prelucrare a datelor n intercultural / 1605.1. Recoltarea datelor i informaiilor: surse i modaliti de culegere / 1605.2. Tehnici, procedee i instrumente de recoltare / 1645.3. Tehnici, procedee i instrumente de tratare / 182VI. Particularismul metodologic n abordarea intercultural / 2016.1. Stereotipurile lui Bosche / 2036.2. Programul mental ca elaborat cultural / 2056.3. Dilemele lui Trompenaars / 2116.4. Decodajul culturii prin analiza tridimensional (Ed. Hall) / 2166.5. Recursul la criterii socio-economice (variabilele culturii integrate) / 222VII. Analiza i interpretarea. Sincronia intercultural / 2437.1. Orientarea analizei i/sau a interpretrii / 2447.2. Suportul analizei: tratarea statistic / 2517.3. Un nou instrument de analiz intercultural: sincronia cultural / 253VIII. Exploatarea diagnosticului intercultural / 2628.1. Reprezentarea diagnosticului / 2628.2. Poziionri sinergice n marketing / 2658.3. Adaptarea sau construcia interculturala n MRU / 300IX. nvarea sau antrenamentul intercultural / 3219.1. Etape ale nvrii sau antrenamentului intercultural / 3219.2. Reguli i principii ale adaptrii / 3229.3. Evaluarea i antrenarea interculturale / 3289.4. Poziionri incorecte fa de intercultural / 344Bibliografie/349

Anexa I, Indicatori ai mediei i dispersiei/353

Anexa II, Parametri ai corelaiei i regresiei folosii n diagnosticarea intercultural/355Table des matires

Prface: un chemin vers la comprhension culturelle / 11Une introduction: Positions et controverses....interculturelles / 16I. L'approche interculturel en management / 341.1. Sens et dlimitations ncessaires / 341.2. L'entreprise/organisation multiculturelle / 361.3. Culturel, interculturel, spcifique, diffrent / 371.4. Les activits de lapproche interculturelle / 401.5. Origines et facteurs de lapproche interculturelle en management / 431.6. Standardisation vs. adaptation en management / 491.7. Problmes rsoudre par les approche interculturelles / 511.8. Connexions et dlimitations / 57II. Culture et spcificit culturelle / 712.1. Significations de la culture en action / 712.2. Culture organisationnelle et culture professionnelle / 752.3. Les dterminants de la spcificit culturelle/802.4. L'analyse des diffrences culturelles/862.5. Communication interculturelle et change interculturel / 892.6. Langue et langage en approche interculturelle / 932.7. La religion comme lment de la diffrentiation culturelle / 962.8. Reflexes de la spcificit culturelle: le folklore et les strotypes /98III. Les lments de la diagnose culturelle et interculturelle / 1043.1. Diagnostic culturel et diagnostic interculturel / 1043.2. Systmes de valeurs culturelles / 1063.3. Dimensions de la spcificit culturelle / 1093.4. Spcificit culturelle en management et en affaires / 1203.5. Conditions du diagnostique interculturel / 1233.6. La construction dun diagnostic / 128IV. Mthodologie dans le diagnostique interculturel / 1344.1. Positionnement mthodologique gnral / 1344.2. Diffrentiations smantiques / 1414.3. Stratgies de lapproche interculturelle / 1464.4. Mesurment et/ou quantification / 151V. La collecte et le traitement des donnes et des informations / 1605.1. Collecte de donnes et d'informations: sources et modalits de collecte / 1605.2. Techniques, procds et outils de collecte / 1645.3. Techniques, procds et outils de traitement / 182VI. Particularisme mthodologique en approche interculturelle / 2016.1. Les strotypes de Bosche / 2036.2. Le programme mental comme acquis culturel / 2056.3. Les dilemmes de Trompenaars / 2116.4. Le dcodage de la culture par analyse tridimensionnelle /2166.5. Le recours des critres socio-conomiques (les variables de la culture intgre) / 222VII. Lanalyse et linterprtation. La synchronie culturelle / 2437.1. Lorientation de lanalyse et/ou de linterprtation / 2447.2. Le support de lanalyse: le traitement statistique / 2517.3. Un nouvel outil danalyse interculturelle: la synchronie culturelle / 253VIII. Lexploitation du diagnostic interculturel / 2628.1. La reprsentation du diagnostic / 2628.2. Positionnements synergiques en marketing / 2658.3. Ladaptation et la reconstruction interculturelle en GRH / 300IX. Lapprentissage ou le coaching interculturel / 3219.1. Les tapes de lapprentissage ou de lentranement interculturel / 3219.2. Rgles et principes de ladaptation interculturelle / 3229.3. Lvaluation et lentranement interculturels / 3289.4. Des erreurs en interculturel / 344Bibliographie/ 349

Annexe I, Indicateurs de la moyenne et de la variance/353

Annexe II, Des paramtres de la corrlation et de la rgression employs pour le diagnostique interculturel/355ContentsPreface: A way to cultural understanding / 11An introduction: Cross-cultural positions and controversies / 16I. Cross-cultural approach in management / 341.1. Meanings and conceptual confining / 341.2. Multicultural enterprise/organization / 361.3. Cultural, intercultural, specific, different / 371.4. Activities of intercultural approach / 401.5. Origins and factors of intercultural approach in management / 431.6. Standardization vs. adaptation in management / 491.7. Problems to solve by an intercultural approach / 511.8. Connexions and confinings / 57II. Culture and cultural specificity / 712.1. Meanings of culture in action / 712.2. Corporate and professional cultures / 752.3. The determinants of the cultural differences/80

2.4. The analysis of the cultural differences/86

2.5. Intercultural communication and exchange / 892.6. Language in the intercultural approach / 932.7. Religion as a cultural differentiation element / 962.8. Reflexes of cultural distinction: folklore and stereotype / 98III. The elements of cross-cultural diagnostic / 1043.1. Cultural and cross-cultural diagnostic / 1043.2. Cultural values systems / 1063.3. Dimensions of the cultural specificity / 1093.4. Cultural specificity in business and management / 1203.5. Conditions of the cross-cultural diagnostic / 1233.6. Building the diagnostic / 128IV. Methodology in cross-cultural diagnostic / 1344.1. General methodological position / 1344.2. The semantic differentiation / 1414.3. Strategies of cross-cultural approach / 1464.4. Measurement and/or quantification / 151V. Data and information collection and treatment / 1605.1. Data and information collection: sources and means / 1605.2. Collection techniques, means and tools / 1645.3. Treatment techniques, means and tools / 182VI. Methodological particularities in the cross-cultural approach / 2016.1. Bosches stereotypes / 2036.2. Soft of the mind as cultural acquis / 2056.3. Trompenaarss dilemmas / 2116.4. Cultural decoding by the three-dimensional analysis / 2166.5. Socio-economic criteria (integrated culture variables) / 222VII. Analysis and interpretation. The cultural synchrony / 2437.1. Analysis and/or interpretations orientation / 2447.2. The analysis support: the statistical treatment / 2517.3. A new technique for intercultural analysis: the cultural synchrony / 253VIII. Exploitation of the intercultural diagnostic / 2628.1. The diagnostic representation / 262 8.2. Synergic positioning in marketing / 265 8.3. Intercultural construction or adaptation in HRM /300IX. Intercultural learning or coaching /

9.1. Stages within learning and coaching of the intercultural / 3219.2. Principles and regulations of the intercultural adaptation / 3229.3. Evaluation and intercultural coaching / 3289.4. Errors in the incorrect positioning towards intercultural / 344Bibliography/ 349

Annex I, Indicators of mean and variance/353

Annex II, Parameters of the correlation and regression in cross-cultural diagnosis/355PrefaO cale spre nelegerea relaiilor dintre culturi

Neavnd tocmai o istorie propriu-zis, originile putndu-i fi identificate pe la nceputurile deceniului a aselea al secolului trecut, abordarea intercultural, ca demers teoretic generalizator, mai ales s-a impus nainte de toate n ultimii 30-40 de ani prin efectele aplicrii sale n managementul organizaiei. Atributul intercultural a devenit chiar foarte cunoscut, dei nu toi cei care-l folosesc n diferite exprimri au semnificaia sa teoretic i aplicat clar. De fapt, termenul respectiv desemneaz o manier de abordare a relaiilor de un anumit fel dintre culturi diferite, ceea ce poate fi sugerat de sensul construciei sale etimologice. Trimiterea la relaii sau raporturi ntre culturi diferite este implicit n orice sintagm coninnd cuvntul intercultural. Totui, prin asocierea sa cu activiti pe care se bazeaz i implicaii pe care le determin, interculturalul a devenit un atribut al unei aciuni care are ca finalitate construcia sau reconstrucia decizional de organizaie. Fr a face din aceasta o restricie exclusivist n exploatatea cuvntului respectiv, trebuie totui s admitem c tipul respectiv de abordare (intercultural) este asociat cu problematica domeniului care l-a consacrat, sub aspect conceptual, problematic aparinnd zonei managementului organizaiei.n asemenea condiii, se vorbete mai ales despre abordare intercultural n legtur cu managementul intercultural dect despre abordare intercultural i sociologie intercultural sau antropologie intercultural, de exemplu. Prin intercultural, n asociere cu managementul organizaiei, ca i cu toate disciplinele sau practicile privitoare la aceasta, avem deci n vedere, cel puin n abordrile la originea crora gsim problematica decizional a managerului care acioneaz n medii sau circumstane multiculturale, un mod specific de cercetare a specificitii i diferenierii culturale. Acest mod specific de cercetare (abordare) privete att realitatea vizat (cultura sau culturile n cauz), ct i maniera n care aceasta este considerat, identificat, analizat i folosit n fundamentarea i luarea deciziilor la nivel de organizaie sau de un altfel de structur de grup care propune realizarea unor aciuni sau activiti cu o anumit finalitate practic. Este perspectiva pe care prezenta lucrare o reine pentru a propune cteva lmuriri, restructurri i poziionri conceptuale i metodologice, ca i unele dezvoltri i construcii teoretice i sugestii de aplicare concret n domeniul problematicii pe care abordarea intercultural o are n vedere. Diagnosticul intercultural, sintagma reinut ca titlu principal al acestei cri, sugereaz locul central care revine cercetrilor asupra culturii din perspectiva managementului organizaiei n orice abordare intercultural.

Lucrarea propune ns cel puin trei teme complementare care pot reine atenia n configurarea modului de construcie, locului i rolului diagnosticului intercultural ca instrument fundamental al oricrei abordri interculturale. Astfel, prima tem a lucrrii, ca i a abordrii culturale, n general, cu utilitate teoretic i generalizatoare, mai ales, dar i cu consecine practice normale, este aceea privitoare la definirea i delimitarea problematicii i configurarea domeniului specific n care se ncadreaz diagosticul intercultural. Nevoia de a realiza o asemenea tratare pentru tema respectiv are cel puin dou motivaii. Prima este legat de inconsecvena cu care este folosit cuvntul intercultural, ca i diferitele concepte n care acesta este integrat: management (intercultural), marketing (intercultural), demers (intercultural) etc. A doua motivaie reine obligativitatea plasrii textului lucrrii ntr-o realizare avnd unitate i coeren logic, semantic i, implicit, de coninut. Pentru a trata tema respectiv, lucrarea consacr dou capitole: primul privitor la Abordarea intercultural n management i al doilea referitor la Cultur i specificitate cultural. Primul realizeaz un cadru de referin unitar al abordrii interculturale i nevoii de a o realiza de ctre managementul organizaiei sau ntreprinderii pe care am numit-o i o vom considera multiculturale. Astfel, este evident opiunea pentru realizarea diferenierilor semantice cu claritate, mai ales atunci cnd avem de-a face cu abordarea unei att de complexe realiti cum este cultura. Al doilea, cu scopul de a pune n eviden aspectele eseniale ale culturii necesare a fi studiate i considerate n abordarea intercultural pentru organizaie i managementul acesteia. Fr a fi suspect reducionist, poziionarea respectiv aduce n prim-plan perspectiva pragmatic asupra culturii n cel puin trei sensuri: ca furnizor de modele (valori, norme, comportamente, atitudini etc.); ca mediu de sau context de iniiere i realizare a aciunii; i ca receptor al schimbrilor pe care individul i grupul le determin sau genereaz n timp (dinamica culturii).O a doua tem este aceea a construciei diagnosticului intercultural, tem beneficiind de o dezvoltare sistematic n cinci capitole ale lucrrii. Capitolul al III-lea, Elementele diagnosticrii interculturale, realizeaz o analiz succint a principalelor repere pe care se bazeaz i pe care ar trebui s le considere abordarea intercultural, n general, diagnosticarea, ca activitate a acesteia n special. Aceast secven a textului lucrrii este menit a atrage atenia asupra unor derapaje deja produse n unele abordri i diagnosticri interculturale anterioare, pe de o parte, i unor capcane ce pot s apar n astfel de ntreprinderi i care au ca surse erori de plasare i de construcie metodologic i procedural, pe de alt parte. Al patrulea capitol, intitulat Metodologie n diagnosticarea intercultural, propune o sistematizare i dezbatere a elementelor cu caracter tehnic i normativ a oricrei abordri interculturale care-i propune s ajung la rezultate coerente i plauzibile, avnd un nivel ridicat de ncredere i verosimilitate. Am considerat util o asemenea sistematizare i analiz critic pentru a atrage atenia asupra nevoii de construcie potrivit i adecvat sau de adaptare metodologic n orice tip de cercetare, n general, n cea intercultural n particular. Recursul la o metod sau o tehnic oarecare, alese la ntmplare sau folosite anterior n cercetri mai mult sau mai puin remarcabile nu aduce rezultate bune i ateptate n mod spontan. Alegerea sau construcia strategiei de cercetare este complex, migloas i cu riscuri serioase atunci cnd nu exist cunotine adecvate i o anumit pricepere deprins prin exerciiu i druire.Legat de problematica metodologiei de abordare intercultural, dar tratnd un subiect mai focalizat, este i capitolul al V-lea, Recoltare i tratare/prelucrare a datelor i informaiilor. Am inut aici s marcm, cu mai mare precizie i rigoare, una din etapele abordrii interculturale, aceea consacrat identificrii naturii i tipului de date i informaii necesare, a surselor i modalitilor de cutare i culegere, ca i tehnicilor, procedeelor i instrumentelor posibil a fi folosite, i aici n mod difereniat, n funcie de diferite elemente specifice locului, timpului sau circumstanelor care situeaz sursele n raport cu obiectul i scopul cercetrii.

Capitolul al VI-lea, Particularismul metodologic n abordarea intercultural, are dou obiective: primul este acela de a convinge asupra nevoii de a acorda importan diversitii culturale n afaceri i management inclusiv prin modul de a realiza abordarea intercultural; al doilea este n coresponden cu primul i are menirea a surprinde maniera natural diferit a celor ctorva cercetri interculturale mai cunoscute la care lucrarea face frecvent referire. Vom putea astfel constata diferenele dintre diferitele abordri interculturale n funcie de elemente diferite, deseori neateptate pentru specialist, ca i pentru neofit. O asemenea manier totdeauna particular de tratare o vom regsi apoi la nivelul celei mai subiective etape a abordrii interculturale. Capitolul al VII-lea, Analiza i interpretarea. Sincronia cultural, surprinde nu doar aceast dominant subiectiv a activitilor specifice acestei etape, ci i nevoia de a concepe, construi i reconstrui permanent n sens conceptual i metodologic pentru a ameliora, modifica sau rectifica unele sau altele din elementele implicate n abordarea intercultural, mai ales la nivelul acestor activiti (consacrate analizei i interpretrii).

Cea de-a treia tem major a lucrrii are ca rol furnizarea unui set de poziionri i orientri posibile ale deciziilor managementului organizaiei fa de rezultatele furnizate prin diagnosticarea intercultural, ca i ale manegementului, n general, fa de formarea i antrenarea intercultural a angajailor sau candidailor la angajare. Dou capitole, al VIII-lea (Exploatarea diagnosticului intercultural) i al IX-lea (nvarea sau antrenamentul intercultural), supun ateniei tratarea aspectelor caracterstice ale temei respective. Astfel, exploatarea sau valorizarea rezultatelor furnizate prin abordarea intercultural, prin ceea ce devine diagnosticul intercultural, furnizat ndiferite forme (cea tabelar pe care o propunem aici fiind una suficient de explicit i uor de manevrat), este oferit prin dou direcii semnificative: marketing i managementul resurselor umane. Alte cteva direcii de exploatare sunt doar evocate sau marcate ntr-o manier implicit prin situaii, sugestii sau soluii oferite managementului organizaiei/ntreprinderii. Problematica nvrii i antrenamentului intercultural, ca i a adaptrii sau integrrii culturale este tratat n capitolul ultim al lucrii, cel n care sunt analizate principii, reguli, ci i modaliti de evaluare a sensibilitii interculturale i a profilului intercultural ale managerului, candidatului sau angajatului pentru misiuni sau stagii n alte spaii sau contexte culturale, ca i de nvare, de nelegere, de antrenare, de adaptare i de integrare culturale. Cteva capcane, dificulti i erori frecvente n poziionarea fa de cultur, specificitate i difereniere culturale completeaz spre final problematica complex i nu doar important pentru ntreprindere/organizaie a acestei lucrri.

Pentru o mai bun anticipare a coninutului, a filosofiei sale, ca i a manierei de tratare a problematicii abordrii i diagnosticrii interculturale, cartea se deschide printr-o relativ ampl introducere, ca un gen de prolegomene la interculturalitate ca mod de abordare a unora dintre aspectele tactice i strategice ale managementului organizaiei/ntreprinderii. Textul acestei introduceri este de fapt adaptarea unui articol publicat de autor n numrul 5 din 2011 al revistei Management & Gouvernance sub titlul francez Vers linterculturel en management: sur quelques controverses smantiques. Articolul respectiv surprinde suficient de sintetic poziia filosofic i metodologic a autorului fa de problematica intercultural i relaia dintre aceasta i management. Unele retuuri ale respectivului text au fost necesare pentru o mai bun relaionare cu problematica i modul de abordare al acesteia n prezenta carte.

Pentru a oferi un sprijin metodologic celora crora li se adreseaz, n principal cartea, specialistul i cercettorul n managementul intercultural al organizaiei, partea sa ultim conine, sub form de anexe, unele relaii de calcul i recomandri de utilizare pentru indicatori statistici, parametri i teste de verificare pentru cazul recursului la metode i tehnici cantitative de cercetare a culturii i specificitii culturale. Aa cum am ncercat permanent s spunem n cuprinsul crii, simpla cunoatere i aplicare a unor asemenea metode, tehnici i relaii de calcul nu este suficient pentru obinerea celor mai bune rezultate n astfel de studii i cercetri. O minim experien, ca i abiliti specifice de analiz i interpretare, sunt absolut necesare unei bune i nu doar corecte poziionri fa de problematica att de complex i totdeauna particular a abordrii i a diagnosticrii interculturale pentru managementul organizaiei/ntreprinderii.Textul acestei cri este rezultatul unei elaborri ndelungate, bazate pe lecturi i, mai ales, experiene personale suficient de relevante, att ca prezen n diferite ocazii... interculturale, ct i ca responsabil sau membru al unor echipe sau grupuri mixte de cercetare, n Romnia sau altundeva n lume. A meniona succesiunea mea de experiene ca profesor de management intercultural, mai ales, la cteva universiti din Frana n ultimii aproape 20 de ani. Nu puine au fost ns i ntlnirile cu medii culturale diferite ocazionate de misiuni sau vizite ca turist n diferite alte locuri din lume. Din atmosfera unei ierni aspre, ntr-un Kln mirosind a Crciun i schimbare de ani, cu oameni aspri i amatori de ntlniri scldate n vin fiert am reinut purtrile tranante, duse de sinceritatea relaiei pn la prietenia curat a strzii. O ntlnire cu oameni puternici i cuceritori prin inuta mndr i rafinat mi-a marcat pentru mult timp memoria scldat de negurile acoperind apele lacului Neuchtel, iar aerul mediteranean i pinii respighieni ai Romei mi-au reconfortat de multe ori amintirile unor ntlniri totdeauna entuziaste cu oameni n stare s triasc clipa cu atta pasiune. Nu mai puine momente specifice mi-au adus ntlnirile cu locuitori ai Anatoliei, ai nordului Bulgariei, ai Greciei continentale sau ai regiunii Midi din Frana, fiecare cu tradiii, mentaliti pe care nu le poi percepe ca atare dect prin contact direct. A fost de fiecare dat fabulos, am avut attea prilejuri de m simi stingher sau comfortabil, umil sau mndru din cauze... interculturale. Acestor ocazii i, mai ales, oamenilor care mi le-au prilejuit, le datorez puinul bagaj intercultural pe care-l posed i pe care ncerc i acum s-l mprtesc celor care au nevoie de el i cred c folosindu-l le va fi de vreun folos. Cu toate c, de fiecare dat, am cutat revenirea la cminul cald al regsirii cu Adriana, sirena cultivat a ateptrilor mele romantice, i cu Flavius, cel cruia inteligena nativ i afeciunea matern i-au adus existena ntr-o zon a linitii pentru mine att de aductoare de inspiraie.

Eu sunt convins c toate experienele i cunotinele interculturale achiziionate n timp sunt folositoare i nu trebuie lsate n uitare. Cu acest sentiment le-am lsat s curg n lucrarea pe care acum o las tiparului pentru a o oferi luminii celor care vor avea nevoie. Studenii mei, muli dornici de cunotine i depunerea acestora n aplicare, ca i profesionitilor managementului care vor avea ceva de adugat la expertiza lor citind aceast carte, le mulumesc pentru rbdarea de a o fi citit, ca i pentru sugestiile pertinente pe care mi le vor face cndva. Pentru c o carte nu este dect o nou deschidere pentru un alt fel de a privi apoi lucrurile. Un alt fel produs i propus de cei crora li te-ai adresat cu pasiune i bun-credin.D. Zai

Iai, 15 aprilie 2012

O introducere

Poziii i controverse Interculturale?

Interculturalul este un cuvnt foarte folosit n ultimile decenii, n special dup 1990, de regul n asociere cu termenul binecunoscut de management, cu care a format o sintagm deja fixat n vocabularul specialitilor i al novicilor, al teoreticienilor, dar i al practicienilor. n ciuda numeroaselor lucrri dedicate acestui subiect, cercetrile i studiile mai mult sau mai puin recente nu au reuit s rezolve n mod definitiv problema prin formularea de definiii clare i acceptate de toi sau prin gsirea unor modele sau soluii pe ct de pertinente, pe att de corecte. Dincolo de interesul de care se bucur, interculturalul i managementul intercultural au cunoscut n ultimii ani abordri importante n cercetrile specifice, din ce n ce mai puin omogene, chiar divergente, din punctul de vedere al perspectivei de abordare, ca poziionare metodologic sau chiar ca dominant ideologic. Mai nti, putem constata o mare diversitate de sensuri atribuite culturii i interculturalitii n raport cu managementul organizaional ca principal beneficiar. Aceast diversitate este, oarecum, natural i ateptat, cu o condiie totui: s respecte diferenele generice i s lucreze sau s efectueze cercetri n aceleai condiii, avnd repere semantice i epistemologice similare sau cel puin apropiate sau convergente. Numai astfel pot fi aduse i propuse contribuii i analize originale care pot mbunti cunoaterea n acest domeniu. Din pcate, apare o diversificare nejustificat n privina semanticii, filosofiei i, n special, a metodologiei la care se recurge n realizarea cercetrilor ntr-un domeniu att de sensibil i de o complexitate absolut deosebit precum este cel al culturii, cu dominantele i influenele sale asupra diferitelor aspecte ale vieii individului, societii i ntreprinderii, n cazul nostru. Utilizarea, de exemplu, a chestionarului ca instrument de cercetare este normal i uneori necesar. Dar recursul la chestionar ales sau construit la ntmplare, chiar prin exploatarea unor surse credibile i autorizate, fr a-l adapta la realitatea studiat poate duce la rezultate false. ntr-o asemenea situaie se regsete utilizarea tehnicilor i a instrumentelor nepotrivite n abordarea problematicii culturale i interculturale.

Astfel, cteva studii deja realizate (McDonald, 2000, apud D. Zai, coord., 2002) au pus n eviden diferite probleme i dificulti ntlnite n cercetrile interculturale:

operaionalizarea conceptului de cultur; considerarea naionalitii ca singura realitate cultural; omogenitatea/neomogenitatea cultural a unei naiuni; perceperea culturii ca variabil dependent sau independent; specificitatea versus universalitatea fenomenelor culturale; influene determinate de cultura cercettorului; operaionalizarea eticii afacerilor; diferene de limbaj; identificarea i definirea variabilelor dependente; definirea i msurarea variabilei independente; subiectivitatea i relativitatea analizei i interpretrii.

Probleme i dificultile de acest gen provoac erori considerabile n cadrul cercetrilor respective. Originile unora dintre erorile mai frecvente ce apar n abordrile interculturale ne pot ajuta s le identificm mai uor, s le evitm sau, cel puin, s le aducem la un nivel ct mai puin sesizabil.

O greeal frecvent este generalizarea rezultatelor deja obinute, considerate valabile n orice situaie, fr a ptrunde n profunzimea culturii sau a culturilor care fac obiectul cercetrii. Exist n acest domeniu cteva autoriti considerate infailibile, chiar dac respectivii autori nu au avut intenia de a pronuna concluzii definitive. Ceea ce se uit este faptul c specialitii respectivi aparin ei nsii unei anumite culturi i c, n ciuda abordrii lor deosebite a problematicii interculturale, ei nu sunt complet autonomi fa de originile lor (cultura naional, formarea universitar, experienele trite etc.), nici fa de abordarea lor metodologic (preferine, cunotine acumulate, gradul de stpnire a procedurilor calitative i cantitative, precum i a dihotomiei emic/etic etc.). Poziia cercettorului fa de cultur i fa de specificul cultural este influenat de originea sau de originile sale, dac n timpul vieii a strbtut mai multe culturi. Nimeni nu este perfect autonom fa de perspectiva pe care i-o asum n cercetarea specificitii culturale. Deci ne regsim ntr-un paradox care, n aparen, este fr soluii: dominai de originea cultural, ne asumm sarcina de a analiza propria noastr cultur sau alta diferit; suntem obligai s analizm cultura respectiv dintr-o perspectiv deloc obiectiv i, n consecin, rezultatele vor fi astfel influenate, chiar deformate, ntr-un sens sau n altul. O soluie pentru a depi aceast capcan este realizarea de studii ncruciate, n echipe mixte, n care cercettorii provin din cel puin dou zone: din afara culturilor vizate i din interiorul culturii (culturilor) respective.

O a doua origine a greelilor n domeniul intercultural se gsete n construcia incorect, chiar deformat, i n utilizarea aparatului metodologic. Rezultatele cercetrii n acest domeniu sunt extrem de sensibile fa de metodele, tehnicile i instrumentele folosite. Exist dou aspecte eseniale referitoare la alegerea metodologic. Primul const n buna selectare a strategiei, cu metodele, tehnicile i instrumentele adecvate problemei, obiectivelor i ipotezelor n cauz. Al doilea aspect privete adaptarea metodologiei n funcie de cultura sau culturile ce trebuie cercetate. Astfel, dac s-a ales ca instrument chestionarul, este obligatoriu s se adapteze ntrebrile i interpretrile acestora n funcie de cultura de care aparin sau din care provin respondenii vizai. i aici exist un paradox: pentru a adapta ntrebrile n funcie de cultura studiat este necesar cunoaterea dimensiunilor specificitii acesteia. Dar, dac se cunoate specificitatea cultural, nu este necesar s se efectueze cercetri suplimentare n acest sens. O posibil soluie ar fi s se lucreze n colaborare cu cercettori locali care pot da amnunte referitoare la modalitile cele mai potrivite de construire a chestionarelor i de interpretare a rspunsurilor primite. Tocmai am menionat chestionarul ca instrument n cercetarea intercultural, deoarece exist prea multe studii care nu numai c l-au utilizat n mod neadecvat, dar au i abuzat de el, considerndu-l potrivit n acest gen de abordare. Mai mult, chestionarul, chiar dac este bine cunoscut i utilizat, nu este suficient n studierea unei anumite realiti, mult mai complex i relativ. Cultura este, dup cum spun i unii cercettori cu notorietate i recunoscui n domeniu, o realitate profund ce va putea fi defriat n profunzime apelnd la metode i instrumente adecvate, analiznd i interpretnd nu doar faptele i aparenele, ci i imaginarul, experienele trite, straturile invizibile ale existenei, proprie fiecrui univers individual sau colectiv. Observaia direct, dialogul, analiza incidenelor critice ar trebui s completeze paleta metodelor i a tehnicilor utilizate n cercetrile de acest tip.

Exist o origine obiectiv a erorilor n cercetrile interculturale care se gsete n modul de analiz i de interpretare a datelor, a informaiilor i a rezultatelor. Cercetrile sunt conduse pe o pist considerat fie facil, fie mai sigur, pentru a ajunge ct mai rapid posibil la rezultate convenabile. Rezultatele convenabile sunt de fapt rezultate ateptate, iar acestea nu sunt dect stereotipurile asupra crora nu exist nici un dubiu. Astfel de stereotipuri sunt formulate sub form de ipoteze (pseudo) fr a avea construcia enunurilor respective ntr-o form logic, reflectnd filosofia realizrii unei cercetri.Cnd ipoteza este bun, nimic nu este mai simplu dect validarea ei. Atunci cnd ipoteza are la origine preexistena unui stereotip, nimic nu este mai simplu dect s se gseasc rspunsuri la ntrebri bine orientate, conform ateptrilor cercettorului. Apoi, nu rmne dect aciunea unui program informatic ntotdeauna uor de gsit, care s prelucreze datele i rezultatele sosesc n cteva minute. O aciune la fel de simpl se aplic apoi pentru a analiza sau interpreta parametrii, tabelele, testele de verosimilitate etc. pentru a trage concluzii asupra validrii sau invalidrii ipotezei. Destul de des, rezultatele analizei sau ale interpretrii sunt conforme cu rezultatele anterioare, care aparin unor cercettori ce se bucur deja de o anumit notorietate. i n aceast origine exist un paradox: mbuntirea tehnicii de prelucrare a datelor duce la creterea gradului de superficialitate a analizei i a interpretrii diferiilor parametri, relaii i variabile, mai ales n domeniul intercultural. Pentru a evita aceast situaie, singura soluie ar fi crearea unei deontologii a profesiei i respectarea eticii cercetrii. n acelai timp, trebuie mbuntite abilitile cercetrii n domeniul intercultural, dar i competenele statistice i informatice ale acestuia.

Exist i o origine epistemologic a unora dintre erorile cercetrilor interculturale pe care muli cercettori le produc, fr s contientizeze existena lor sau consecinele pe care acestea le provoac. Este vorba despre o perspectiv reducionist asupra culturii, foarte favorabil cercetrii care i propune s obin rezultate concrete ntr-o perioad foarte scurt de timp, folosind evidene empirice inconturnabile. n acest sens, cultura este studiat fragmentar, viznd una sau mai multe dimensiuni inextricabil legate ntre ele. Or, cultura este un ansamblu, un tot, n care fiecare component genereaz efecte doar dac intr n contact cu altele. Analiza fiecrei dimensiuni este acceptabil n msura n care celelalte dimensiuni ar fi apoi luate n calcul pentru a reconstitui ansamblul. Teoretic, este posibil s se separe, de exemplu, dimensiunea individualism/colectivism (n sensul dat de Hofstede) pentru a fi analizat. ns, a implica doar aceast dimensiune n analizarea unei culturi (fie ea i organizaional, ceea ce nu este o alegere bun n abordrile interculturale, dup cum vom vedea mai jos), este total incorect, concluziile respective fiind false sau cel puin fr relevan.

O alt origine a erorilor n abordrile interculturale este confuzia ntre diferite perspective asumate n cercetrile respective. Nu exist delimitri clare ntre multicultural, intercultural i cultural, pe de o parte, i ntre managementul intercultural, managementul comparat, managementul internaional sau cultura organizaional, pe de alt parte. Astfel, se ajunge destul de frecvent la concluzii asupra unui tip de management organizaional pornind de la o ipotez, mai mult sau mai puin corect, avnd la baz o cercetare multicultural sau alta intercultural. Aceast trecere va putea fi acceptat ca atare ntr-o perspectiv integrativ a disciplinelor respective, bazate pe o teorie adecvat, dar care nc nu exist. Vrsta recent a disciplinelor manageriale, n care cultura i specificitatea cultural sunt variabile de analizat, nu este singurul motiv. Lipsete logica construciei teoretice n acest domeniu, iar datele existente sunt destul de puin congruente i insuficient sistematizate pentru a putea fi luate n calcul ca atare n abordrile culturale i interculturale n domeniul managementului organizaional.

Pentru a se evita asemenea erori, vor trebui respectate cteva reguli importante n orice abordare intercultural:

1. O prim regul: definirea i operaionalizarea corect a conceptului de cultur;

2. A doua regul: stabilirea cu precizie a obiectivelor cercetrii n funcie de decizia sau de problema de rezolvat;

3. A treia regul: poziionarea explicit i precis n funcie de perspectiva cercetrii;

4. A patra regul: valorizarea meseriilor pe fiecare reper de cercetare n parte;

5. A cincea regul: fotografierea realitii culturale ca atare (aa cum este) n momentul cercetrii i, dac este posibil, n momentul valorizrii rezultatelor acesteia (soluii, recomandri, decizii);

6. A asea regul: identificarea, analizarea, interpretarea specificitii culturale pornind de la poziia culturii vizate i, dac este nevoie, prin studii ncruciate lund n calcul i alte perspective (rezultate obinute de ctre cercettori cu alte origini culturale);

7. A aptea regul: construirea i adaptarea strategiilor metodologice corecte.

Un studiu consacrat realizrii unei perspective de omogenitate semantic, epistemologic i metodologic ni se pare, n acest cadru, util i chiar necesar. Scopul nu este de a unifica totul, ci de a gsi un acord ntre cteva repere eseniale ale abordrilor interculturale, n special n managementul organizaional.

1. Interculturalul ca abordare

Interculturalul a devenit mai mult dect un cuvnt oarecare pentru care dicionarul ne ofer definiii potrivite, preluate n comunicarea cotidian. Putem s-i asociem, de cteva decenii ncoace (perioad mai mult sau mai puin precis), ncepnd cu anii 1990, mai ales, sensuri mai specializate, chiar mai savante, ndeosebi n combinaie cu termenul de management. Sintagma management intercultural constituie deja un concept vehiculat n rndul teoreticienilor, al profesionitilor din management, din economie sau din gestiune, precum i din alte profiluri disciplinare. O traducere ad-hoc a termenului trimite la o relaie ntre culturi, deci la lucruri ce se petrec n cadrul unui contact ntre dou sau mai multe culturi. Aceast semantic conduce la analiza a trei elemente eseniale ale interculturalului: o ntlnire, culturi vizate i consecine sau efecte ale ntlnirii. Acesta este nivelul banal al interpretrii termenului de intercultural, din care se inspir i comunicarea cotidian. De fapt, confuziile apar i se multiplic atunci cnd trebuie s se fac apel la termeni aparent reciproc substituibili, precum multicultural, pluricultural, transcultural sau chiar cross-cultural. Ar trebui cel puin s facem o diferen elementar ntre termenii respectivi.

Primii doi termeni, multicultural i pluricultural exprim simplu o dimensiune cantitativ, existena mai multor culturi, prezena simultan a dou sau mai multor elemente sau componente cultural diferite n aceeai zon, regiune, chiar ar sau ntreprindere/organizaie. Faptul, eventualitatea sau posibilitatea de a constata legturi ntre componentele unor entiti diferite ne trimite la sensul ambilor termeni. Prin cuvntul respectiv se recunoate simplu o stare, o realitate oarecare i nu micarea, transformarea, schimbarea, evoluia structurii respective sau influenele reciproce ntre culturile vizate. Starea de multiculturalitate sau de pluriculturalism trimite la existena unui ansamblu de comuniti avnd origini culturale diferite sau caracterizate prin dimensiuni de specificitate cultural diferite (naionalitate, etnie, religie, limb, profesie etc.). Se utilizeaz termenul multicultural chiar pentru a desemna un grup de comuniti nchise din punctul de vedere al bazelor biologice (sex, ras, etnie) sau religioase n delimitarea ntre comunitile unui ansamblu cultural. Ca i concept, multiculturalul este astfel valorizat n sociologie pentru a diferenia societile comunitare de societile de indivizi, de exemplu. La acest nivel, se separ abordrile asimilaioniste de cele multiculturaliste pentru a face astfel diferen ntre o societate de indivizi i o societate de comuniti, fie pentru a dezvolta i convinge asupra ideologiei integrrii culturale i sociale, fie acordnd prioritate ideologiei care favorizeaz o construcie social fondat pe recunoaterea i autonomia unui spirit comunitar, acceptnd deci funcionarea unui ansamblu format din subansambluri culturale.Schimburile ntre comunitile unui ansamblu multicultural sau pluricultural sunt exprimate sub form de relaii, de conexiuni i de consecine ale acestor relaii. Interculturalul devine astfel un cuvnt ce exprim aciunile i reaciile ce se produc ntre comunitile unui ansamblu multicultural i ntre culturile sau subculturile ce corespund acestora. Mai mult, interculturalul a devenit un concept prin care se urmrete realizarea unui studiu specific asupra relaiilor ce se produc ntre comunitile culturale ale unui ansamblu sau ntre diferite culturi, pentru care exist cel puin: o autonomie geopolitic; dimensiuni culturale specifice; relaii mai mult sau mai puin sistematice. Caracteristica probabil cea mai important a oricrei abordri interculturale este ncercarea de a identifica i analiza diferenele (mai mult dect lucrurile comune sau asemnrile), n vederea gsirii, descoperirii i valorizrii profitabile a unor feed-back-uri, reacii pe care fiecare cultur (individ i grup) le are la contactul cu alta. Acest feed-back ar putea fi el nsui obiectul unei cercetri interculturale fie sub forma unui rspuns natural (ceea ce se ntmpl n mod natural atunci cnd culturile respective se ntlnesc, intr n contact sau n relaie), fie sub forma unei soluii posibile la o problem de comunicare, de schimb, de construcie etc. Acesta este al doilea obiectiv al cercetrii interculturale, care devine cel mai important pentru managementul intercultural. Conceptul pe care tocmai l-am evocat aici, managementul intercultural, este de fapt cel care face obiectul principal al abordrii noastre. L-am menionat aici pentru a anticipa ceea ce urmeaz i pentru a marca o dominant din definiia sa posibil sau dezirabil, dominant ce are la origine sensul acceptat al cuvntului sau conceptului, acum, intercultural. Ideea principal pe care o desprindem pentru a da o buna definiie conceptului de intercultural este c acesta reprezint, nainte de toate, o analiz a realitilor multiculturale sau pluriculturale.

Cuvntul sau conceptul transcultural, mult mai puin utilizat dect cele mai sus menionate, face referire la intrarea n contact a mai multor culturi. El trimite la un sens mai degrab filosofic al abordrii interculturale pentru a ajunge la un metanivel, favorabil dezvoltrii relaiilor pozitive ntre culturi diferite. n acest tip de abordare sunt implicate concepte adaptate dimensiunii sale filosofice: mediere cultural (turiti, profesioniti, oameni de afaceri, instituii specifice de parteneriat sau de colaborare internaional, media etc.); identitate transcultural (familie, grup profesional, coal etc. identificarea individului n raport cu grupul situat pe acelai nivel sau pe niveluri diferite); sincretism cultural (faptul i rezultatul faptului provocat de un amestec ntre dou sau mai multe culturi sau grupuri culturale); societate transcultural (societatea actual vzut ca un rezultat al contactelor i amestecurilor ntre culturi diferite) etc. Am intrat puin n sensul acceptat al conceptului transcultural pentru a putea pune mai bine n eviden diferenele n raport cu conceptul intercultural. n vreme ce interculturalul exprim o dimensiune pragmatic i mai concret a analizei relaiilor ntre diferitele culturi i mai ales a feed-back-urilor (rspunsuri naturale sau soluii formulate) relaiilor respective, transculturalul caracterizeaz o abordare mai degrab metateoretic, cu o finalitate socio-uman prin care se dorete a se ajunge la construirea unei societi mai bune, fie ea i transcultural.

Conceptul englezesc de cross-cultural pare s exprime n literatura de specialitate un tip de abordare aproape similar cu aceea a conceptului de intercultural. Este adevrat c termenul englezesc de cross-cultural a fost explicit destinat s mbunteasc nelegerea ntre indivizi i grupuri diferite din punct de vedere cultural ntre care exist sau se dezvolt relaii ce le pun n situaie de comunicare: afaceri, turism, expatriere, delegaii etc. Astfel, n principiu nu exist diferene explicite ntre sensurile celor doi termeni diferii (intercultural i cross-cultural), ceea ce ne determin s le considerm destul de substituibile.

2. ntre management i managementul intercultural

Managementul a fost creat i s-a dezvoltat ca teorie general i instrument de aciune practic n vederea susinerii, crerii i dezvoltrii afacerilor. La nceput, el a fost definit i exploatat n mod unitar i coerent, dar ulterior s-au propus numeroase nuane, extrapolri ale specialitilor obligai s recunoasc i s analizeze diferitele aplicaii n contexte culturale specifice. A fost o vreme n care s-a discutat despre un management american, despre un altul japonez sau suedez, unul nordic sau altul vest-european sau despre un euro-management. Apoi, diferitele perspective au fost acceptate ca fiind adaptri ale aceluiai management la diferite specificiti culturale, adaptri n funcie de stil i modaliti de aplicare i nu n funcie de principii, reguli i metode generale de management. Asemenea adaptri i dezvoltri locale sau regionale ale managementului au fost consecinele necesitii de a lua n calcul particularitile fiecrui mediu sociocultural n parte. Managementul a rmas acelai, n ciuda oricrei inovaii care a fost realizat n coninutul su. S-au exploatat n continuare particularitile prin prisma aplicrii aceluiai management, a principiilor sale, a regulilor i metodelor sale, a teoriei i a filosofiei proprii orientate ctre pragmatism.

La ora actual, exist i putem vorbi despre un fel de particularism n aplicarea managementului n funcie de specificitatea cultural din fiecare ar. Un particularism al punerii n lucru sau operaionalizrii principiilor i metodelor managementului i nu al filosofiei i construciei sale teoretice generale.Majoritatea specialitilor admite faptul c managementul, prin coninutul su, nu poate fi dect unul singur, definit ca sistem de funcii: comunicare, planificare, direcie, strategie, decizie, control, motivaie, inovaie, recrutare, promovare... n vederea determinrii i realizrii obiectivelor unui grup uman prin utilizarea resurselor. Aceste resurse de baz sunt oamenii, materialele, capitalurile, mainile, metodele, pieele (Terry i Franklin). Am selectat, mai mult sau mai puin la ntmplare, o definiie destul de extins printre attea altele, ntre care nu exist dect diferene de nuan i nu de semnificaie fundamental.

Dincolo de formularea principiilor i a regulilor generale ale managementului, dincolo de un posibil consens general asupra definiiei acestuia, asistm la un mixaj destul de paradoxal ntre particularismul stilurilor de management american, japonez, nordic, suedez etc. i unitatea concepiei, regulilor, metodelor i instrumentelor acestuia. Managementul nsui se globalizeaz devenind un corp unitar de reguli i principii aplicabile prin prisma funciilor sale la nivelul ntreprinderii sau al corporaiei naionale sau multinaionale. Misiunea de omogenizare a conceptului i de aplicare a managementului este asumat de organisme naionale i internaionale. Acestea ncearc s generalizeze cel puin componentele prin care se poate sau trebuie realizate studiile comparative n zona de gestiune, de aplicare a legislaiei i a politicilor de dezvoltare.

Standardizarea managementului nu nseamn unificarea stilurilor, ci generalizarea unui sistem de reglementri pentru ntreprinderile obligate de extinderea planetar a afacerilor s intre n contact, s comunice ntre ele i s se supun acelorai reguli ale jocului. O flexibilitate natural n orice aciune managerial i n stiluri se observ atta vreme ct oamenii vor fi percepui ca nite variaii rafinate ale primului exemplar trimis pe Terra i nu ca nite fiine clonate de acesta. n aceast zon de adaptabilitate la specificitatea cultural, managementul intercultural va gsi ntotdeauna aplicabilitate.

Managementul intercultural s-a nscut din nevoia de a crea, de a dezvolta sau de a mbunti metodele, tehnicile i instrumentele managementului organizaiei prin adaptarea la specificitatea locului unde o afacere este iniiat, implantat sau dezvoltat. Nu imposibilitatea de a aplica principii generale ale managementului a determinat apariia i evoluia managementului intercultural, ci nevoia de a spori eficacitatea aciunii prin analizarea specificitii culturale a locului unde se desfoar afacerea. Managementul intercultural a devenit o disciplin hibrid, poate cea mai interdisciplinar printre disciplinele ce au n titulatura lor cuvntul management.

Utilizarea sintagmei management intercultural admite nc destule confuzii, chiar dac domeniul considerat ca disciplin teoretic este deja bine precizat i beneficiaz de propria sa istorie. Exist nc economiti i manageri care consider managementul intercultural ca un domeniu restrns al managementului consacrat culturii, culturalului i interculturalului. Am avut surpriza s aud o replic a unui coleg de-al meu n care am constatat mult confuzie. Apariia primului numr al revistei Management intercultural, pe care am lansat-o n 1999, a fost considerat ca o ncercare de a dezvolta o component a managementului... culturii, cultura fiind vzut la nivelul instituiilor care o deservesc.

Confuzii sunt fcute de asemenea i prin asocierea cu domenii i discipline deja consolidate, de obicei prin extinderea teoriei generale a managementului, precum managementul comparat, managementul internaional, marketingul global sau internaional sau, cel mai frecvent i, de data aceasta cu destul ndreptire, cu ceea ce anglo-saxonii i nord-americanii numesc cross-cultural management.

Nu exist nc o definiie precis i structurat explicit, respectnd regulile logicii, a managementului intercultural, ci exist o mulime de ncercri de a da posibile sensuri acestui concept, acestei discipline sau acestui instrument etc. Pentru Pierre Dupriez (La rsistence culturelle, 2002, p. 124), managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici a ntreprinderii. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, pe lng imperativele strategice la care ea trebuie s rspund, va analiza specificitatea cultural a rii sau a regiunii n care va fi pus n aplicare. Sensul atribuit aici managementului intercultural este mai degrab aplicativ, un sens prin care teoria general a managementului ca practic a administrrii afacerilor se extinde ca o form a managementului. Acceptarea managementului intercultural ca o form sau un subsistem al managementului anuleaz caracterul inter- i pluridisciplinar al acestuia, funcia sa de cunoatere.

Dimensiunile interogative i funcia de cunoatere ale managementului intercultural sunt evideniate ntr-o alt ncercare de definire propus de N.J. Adler (Comunicarea intercultural, un concept indispensabil pentru un management eficace, 1995, p. 14): Gestiunea intercultural (alternativ francez a managementului intercultural n.n.) studiaz comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz oamenii pentru a lucra n organizaii cu salariai i clieni ce aparin unor culturi diferite. Acest tip de gestiune caracterizeaz comportamentul organizaional ntre diferite culturi i ri, compar comportamentele organizaionale ntre diferite ri i regiuni i, ceea ce este poate cel mai important, ncearc s neleag i s mbunteasc interaciunile ntre colegi, clieni, furnizori i partenerii diferitelor ri i culturi. Gestiunea intercultural lrgete astfel sfera gestiunii naionale i nglobeaz internaionalul i multiculturalul. n ciuda unei anumite ambiguiti, semnificaia dat aici managementului intercultural este mai apropiat de zona de interes a acestuia, ca tip de abordare, manier de teoretizare i aplicabilitate.

Cum vom constata n cele ce urmeaz, managementul intercultural nu pune doar problema influenelor specificitilor culturale asupra iniierii, dezvoltrii, consolidrii sau administrrii afacerilor, ci el se ocup i de identificarea i studierea acestor aspecte (fcnd apel la metode i tehnici oferite de alte discipline) ntr-un mod adaptat exigenelor managementului, cercetrii i recomandrii unor soluii potrivite i eficace, n vederea ameliorrii performanelor managementului i implicit ale ntreprinderii.

Managementul intercultural propune i utilizeaz instrumente i metode adaptate pentru a identifica, a cunoate mai bine, a gestiona i a exploata sau valoriza diferenele culturale n scopul mbuntirii rezultatelor (n materie de beneficiu, imagine, perspective de implantare...) ntreprinderii (ar, regiune, afacere... de asemenea) care iniiaz sau dezvolt afaceri cu organizaii situate n alte regiuni (culturi). El este rezultanta interferrii ntre cultur, ideologie, spirit i personalitate, folosite n sens raional pentru a gsi soluii la problemele ntreprinderilor ce intr n contact cu alte culturi n zonele lor de interes.

Prin managementul intercultural se ncearc evitarea unei duble finaliti: a unui conformism unificator, pe de o parte, i a unui respect inhibator i paralizant n faa particularismului cultural, pe de alta, realizarea concilierii practicilor managementului cu perspectivele globalizrii, precum i considerarea diversitii culturale ca variabil pertinent implicat n conceperea i punerea n aplicare a deciziilor.

Destul de frecvent, managementul intercultural este perceput ca o alt faet a analizei strategice n care se utilizeaz efectiv potenialitile i oportunitile, structurnd problemele n funcie de situaiile contextuale i raportat la cultura rii n care are loc aciunea. De aceast dat, sensul managementului intercultural este redus la una dintre componentele sale, este adevrat, poate cea mai important a managementului. n aceast accepiune se scap ns din vedere dou dintre cele mai importante funcii ale managementului intercultural: identificarea i exploatarea diferenelor culturale.

Abodrile dezvoltate de management sunt situate ntre studiul unicultural (sau monocultural) i cel intercultural propriu-zis, spaiul dintre acestea dou fiind acoperit de managementul comparat, care va putea astfel s fie asimilat de ctre managementul intercultural.

Managementul intercultural ofer recomandri pentru deciziile ntreprinderii prin valorizarea diferenelor culturale i prin adaptarea la particularitile culturale ale rii sau ale regiunii unde se desfoar afacerea i nu prin generalizarea metodelor, a unui stil sau a unor instrumente oarecare de management. Nu este o dogm, un tabu prin care lumea va putea fi dominat. El nu este nici un ansamblu de principii, tehnici sau instrumente de gestionare a culturii sau a culturilor, a relaiilor dintre culturi sau a instituiilor culturale. Dac managementul intercultural ar conduce la generalizarea unor practici uniforme n vederea identificrii diferenelor culturale i a integrrii stereotipice a lor n strategiile ntreprinderii, el ar fi n dezacord chiar cu misiunea sa (P. Dupriez, S. Simons, 2002).

Dezbaterile asupra managementului intercultural trebuie s fie orientate i ctre o dimensiune sensibil, delicat i foarte complex a specificitii culturale. n afaceri s-a profitat de o anumit superioritate cultural, determinat de atuurile economice din care s-au putut crea avantaje concureniale importante. Aceast superioritate a fcut mereu obiectul unor orgolii locale i naionale, pentru unii, zon rvnit i atractiv pentru alii. De aici, efortul de a exporta cultura pentru cei situai n poziie de superioritate cultural i ncercarea de a proteja cultura proprie sau de a importa elemente ale culturii de la alii pentru cei n poziie de inferioritate. Uneori, prin pricepere sau for, alteori prin intermediul argumentrii subtile sau foarte pragmatice, destul de rar prin libera formare a convingerilor, unele culturi s-au impus asupra altora devenind repere vulnerabile ale managementului intercultural. Acceptnd ideea unei exploatri perpetue a interculturalului n istoria civilizaiilor, putem constata o anumit supremaie realizat prin utilizarea inteligent a managementului intercultural. Modul de via occidental sau american a devenit referin cultural pentru aproape tot restul lumii. Rezervele i criticile, chiar foarte etice i pertinente, nu pot diminua atractivitatea acestor culturi.

Dominantele supremaiei culturale sunt mai degrab de natur economic: americanii au deja o cultur specific, o cultur ce tinde s se impun chiar peste vechea i att de mndra Europ. Orgoliul european i discursul cultural al europeanului nu au fcut dect s perpetueze, dac nu chiar s accentueze atractivitatea civilizaiei (am preferat aici cuvntul civilizaie i nu cultura pentru a se evita reacii negative din partea europenilor ce nu admit nc faptul c americanii au propria lor cultur i nu doar un mod de via sau un stil propriu) nord-americane.

Prin managementul intercultural se poate evita sau atenua dominaia cultural n msura n care acesta poate fi utilizat n mod inteligent, de ctre partenerii de afaceri situai n zone culturale diferite, de ctre strategi i oameni politici, de ctre manageri i specialiti n administrarea afacerilor pentru a gsi rspunsuri sau soluii la ntrebri i probleme diferite.

Aa cum se poate constata, am avut aici n vedere unele forme de manifestare a atitudinilor sau comportamentelor prin care se produc influene asupra sensului i semnificaiilor comunicaionale, i nu originile acestora n funcie de mediul lor cultural i de evoluia lor. Este vorba de zona de interes a managementului intercultural n care exist un important impact din partea unei preexistene cultural-comportamentale asupra aciunii. Modul n care s-au produs diferenierile atitudinale sau comportamentale i originile (cauzele) acestora fac obiectul cercetrii altor discipline cum ar fi antropologia, sociologia i alte tiine sociale. Fcnd o comparaie cu analiza impactului culturii asupra artei, ntr-un sens apropiat celui dat de Hippolyte Taine, constatm c arta, n general, pictura i sculptura, n special, sunt rezultate semnificative ale expresiei comunicaionale n diferite contexte culturale. Diferenele fiziologice, atitudinale, comportamentale i comunicaionale ntre popoarele meridionale, francez, n spe, i cele nordice, precum cel german i olandez, ndeosebi, au marcat profund formele i sensurile artei fiecruia. Cum i din ce motive au avut loc aceste acumulri i diferenieri anatomice i culturale n evoluia fiecrui popor, precum i cauzele profunde ale acestora sunt aspecte fr prea mare importan ntr-un asemenea context.

Managementul intercultural trebuie totui s studieze aspecte privitoare la evoluia cultural n raport cu educaia i formarea cel puin. Aceti factori sunt importani, chiar eseniali, n analiza contextului cultural, cel puin pentru c ei sunt reprezentativi n adaptarea cultural la aciunile n care contactul, implicarea i participarea sunt necesare. n asemenea cazuri, rolul i importana familiei, a colii, a bisericii... trebuie serios luate n seam att ca factori generatori de schimbri culturale, ct i ca elemente eseniale n diferenierea dintre culturi.

3. De la managementul intercultural la cultura organizaional

Conceptul de cultur organizaional s-a impus pentru a defini i interconecta diferitele variabile interne ale organizaiei prin al crei management se poate aciona n vederea mbuntirii potenialului competitiv al structurii respective. Este vorba despre un concept prin care este caracterizat o realitate dezirabil, concret sau realizabil a organizaiei reunind variabile culturale de tipul normelor i al valorilor. n acest sens, cultura organizaional are aproape aceleai dimensiuni ca i cultura n sens generic precum cultura unui grup sau a unei comuniti oarecare, cultura naional i cultura regional fiind exemplele cele mai potrivite. Dar exist o caracteristic foarte important a culturii organizaionale raportat la oricare alt cultur comunitar: ea se construiete ntr-o perioad scurt sau destul de scurt pentru a da natere unei filosofii comune a grupului respectiv (grupul organizaional), el nsui creat pentru a realiza activiti bine definite n comun ntr-un orizont limitat. Cultura organizaional este deci rezultatul unei construcii culturale pe termen scurt (termen scurt nsemnnd aici o perioad mai mult sau mai puin determinat), fiind fie un rezultat natural al evoluiei respectivei structuri, fie o impunere a normelor i valorilor sau a unei convenii realizate printr-un acord sau prin consens la nivelul grupului de indivizi (ntreprindere, organizaie, corporaie) motivat de interese comune pe o anumit perioad. Aceast cultur organizaional este deci artificial, ocazional i obligatorie pentru toi indivizii organizaiei. Este un cadru construit, format din norme i valori definite n mod voluntar, ocazional, la ntmplare sau ca urmare a unui demers raional al managementului organizaiei/ntreprinderii cu scopul de a favoriza atingerea obiectivelor n cele mai bune condiii. Cum organizaia regrupeaz indivizi provenind din diferite culturi (naionale, regionale, profesionale, ierarhice, religioase etc.), cultura organizaional trebuie s le considere cu atenie.

Construcia unei asemenea culturi organizaionale este, n principiu, n sarcina managementului i a managerului organizaiei. n principiu, exist trei modaliti de formare a unei culturi organizaionale: prin evoluie spontan i natural; prin impunerea unei culturi oarecare (normele i valorile unei anumite culturi); ca rezultat al analizei i interpretrii normelor i a valorilor culturilor furnizoare i construirea unei culturi organizaionale n funcie de concluziile aferente. n funcie de aceste modaliti de formare putem identifica i tipurile respective de culturi organizaionale: culturi organizaionale naturale, impuse i raionale.

Cultura organizaional constituie obiect al cercetrii din dou perspective: pentru a o cunoate ca atare n cadrul unei ntreprinderi oarecare i pentru a o construi sau ameliora conform obiectivelor organizaiei respective. Cele dou perspective sunt n comun acord, iar un studiu propriu-zis al culturii organizaionale nu ar avea o finalitate pragmatic nici n ceea ce privete ntreprinderea, nici n teorie (management, n special). Pentru a fi deci mai coereni, trebuie s admitem c facem studii asupra culturii organizaionale pentru a o cunoate mai bine i pentru o mai bun valorizare a ei sau pentru a o mbunti n vederea creterii performanei organizaiei respective. Putem deci observa cum cultura organizaional rmne o realitate extrem de important a organizaiei care se constituie ca un obiect de studiu pentru diferitele discipline i cercetri. Managementul organizaiei consider cultura organizaional un obiect de studiu i de decizie n acelai timp.

Pentru a cunoate mai detaliat cultura organizaional se accept asocierea ei cu cultura comunitilor, n sens generic. Aceast asociere este aproape obligatorie din moment ce este vorba de o cultur. ns este vorba de o cultur specific n care normele i valorile care se ntlnesc sunt mai degrab individuale dect colective. Este chiar posibil s existe attea valori i norme individuale ntr-o organizaie ci indivizi exist n aceasta. Amestecul i nvecinarea acestor norme i valori vor da natere unei culturi organizaionale destul de precise, mai mult sau mai puin performant etc. Aceast cultur se construiete mai mult sau mai puin spontan, pe calea natural a evoluiei ntreprinderii, prin impunerea sau prin implicarea unui creier managerial interesat. Nu se pot face recomandri, deoarece adesea crearea natural a culturii organizaionale este calea cea mai creativ i mai eficace a formrii culturii organizaionale. n acest caz, naterea unei culturi organizaionale poate cere mult timp, iar epoca potrivit acestui tip de construcie natural a culturii organizaionale este de mult apus. Celelalte dou modaliti de construcie urmeaz a fi analizate n vederea efecturii unei alegeri. A impune sau a construi pe baze raionale o cultur organizaional, iat o alegere greu de fcut. Etica ne oblig s acceptm calea raional, ns nu trebuie complet ndeprtat modalitatea totalitar, cel puin cnd este vorba de un management puternic ntr-o organizaie destul de omogen i bine focalizat pe pia. Modalitatea raional poate fi acceptat cu o condiie: s fie fondat pe studii interculturale bine realizate. Astfel, ajungem la unul dintre aspectele importante ale abordrilor interculturale n managementul organizaional: realizarea de studii interculturale corespunztoare n vederea construirii unei culturi organizaionale adaptate n raport cu obiectivele ntreprinderii.

Aceast form de construcie a culturii organizaionale nu are doar scopul de a gsi mijloacele pentru a le coordona mai bine i a le integra (textul citat face referire la echipele i la indivizii provenii din ri diferite, n.n., DZ) n vederea construirii unei comuniti solide i a unei culturi puternice care s mpart valori comune (Eric Goldier, 2007), ci i s realizeze un cadru cultural mai adecvat pentru a putea atinge obiectivele ntreprinderii. Acest tip de management, numit prin valori de ctre autorul mai sus citat, atribuie managerilor rolul de a cunoate mai bine i de a da o form (valorilor aduse de indivizii ce compun ntreprinderea, n.n., DZ), pentru a reduce eventualele surse de conflict sau de blocaj. Este o viziune foarte reducionist asupra triadei cultur organizaional management prin valori management intercultural n care ultimele dou elemente sunt de fapt confundate. Este o confuzie cu multiple faete deoarece vorbim aici de mai multe simplificri reducioniste. Prima, deja evocat (vezi supra), se refer la identitatea ntre dou concepte i dou instrumente distincte: managementul intercultural ca furnizor de abordri i de soluii interculturale, pe de o parte, i managementul prin valori ca beneficiar i valorizator al soluiilor managementului intercultural, pe de alta. Se poate ajunge ntr-o zi la un fel de integrare a acestor dou forme de management, dar, pentru moment, suntem n situaia de a accepta cel puin diferenele de filosofie i aciune. Mai mult, exist o diferen destul de puin marcat ntre cele dou tipuri de management: managementul intercultural i desfoar aciunile n afara ntreprinderii, n vreme ce managementul prin valori exploateaz eventual rezultatele managementului intercultural n cadrul organizaiei.

Un al doilea aspect reductor, destul de prezent n cercetrile anterioare, se refer la destinaia aciunii managementului prin valori, i ca urmare, a managementului intercultural. Aciunile managementului prin valori par a avea ca utilitate reducerea eventualelor surse de divergene sau de blocaj n vreme ce n practic, ca i n teorie, de altfel, managementul intercultural trebuie s furnizeze recomandrile i soluiile pentru oricare problem intercultural a organizaiei respective: vnzri, cumprri, negocieri, investiii n strintate, promovri etc.

Al treilea aspect reducionist se refer la relaia dintre cultura organizaional i managementul intercultural, chiar managementul prin valori, considernd drept esenial pentru ambele consensul sau convergena colectiv ntre actori. Chiar dac consensul ar putea fi important n abordrile interculturale, el nu este esenial. Studiile interculturale pun sub semnul ntrebrii multe dimensiuni ale culturii i ale culturii organizaionale, la fel de importante ca i convergena colectiv. Dilemele evocate de Trompenaars pot s ne ofere cteva piste ctre o perspectiv mai larg a managementului intercultural i a culturii organizaionale, dac ar fi s ne referim aici la o abordare semnificativ a ultimilor ani. Cutarea i gsirea celor mai bune soluii la problemele viznd interculturalul are ca premis de baz un fel de divergen, de non-consens, chiar la nivelul unei organizaii.

4. Comparaia ca pretext i ca tehnic de cercetare

Pentru mult lume i chiar pentru managerii interesai, interculturalul i managementul intercultural ar trebui s se ocupe cu cercetri i studii comparative n vederea poziionrii organizaiilor i a identificrii posibilitilor de a interveni pentru a mbunti i a crete potenialul lor concurenial i performant. Destul de des, comparaia este pur i simplu un pretext al demersului intercultural, interesant prin rezultatele oferite i din perspectiva unei abordri teoretice importante. O disciplin, i ea hibrid, managementul comparat, a fost creat i pus n aplicare cu scopul mai mult sau mai puin explicit de a realiza analize comparative asupra managementului diferitelor ntreprinderi sau corporaii, mai ales la nivel internaional. Pentru abordrile dezvoltate de managementul comparat, comparaia este n acelai timp pretext i instrument metodologic de cercetare. Dar scopul esenial n managementul comparat este de a gsi caracteristicile decizionale, operaionale, structurale i funcionale ale dispozitivelor manageriale ale diferitelor ntreprinderi, organizaii, corporaii etc., nu neaprat situate n ri diferite. Comparaia este un pretext deoarece se dorete a se marca asemnrile i diferenele ntre respectivele dispozitive, ntre stilurile de management, ntre modalitile exploatate n vederea utilizrii resurselor n funcie de misiunea i de obiectivele organizaiilor, ntreprinderilor diferite. Comparaia este, de asemenea, o metod de cercetare prin care pot fi identificate i analizate diferenele respective. n principiu, scopul esenial al acestor analize comparative este mai degrab de a pune astfel n eviden punctele tari i slbiciunile fiecrui dispozitiv managerial, de a le analiza, de a le exploata n cadrul managementului respectiv (pentru care s-a efectuat analiza comparativ respectiv). Un scop teoretic este de asemenea de evideniat, analizele comparative de acest tip putnd s se ncheie cu formularea unor principii i reguli generalizabile. Cultura i specificitatea cultural nu sunt dect n mod excepional variabile puternice n studiile comparative respective. O astfel de variabil intervine implicit, fiecare ntreprindere/organizaie fiind plasat ntr-un context cultural anume (ar, regiune, meserie, profesie, organizare). Dar dimensiunile culturale i specificitatea cultural nu sunt dect rar implicate ca atare.

O abordare intercultural oblig la analiza variabilelor i/sau a dimensiunilor caracteristice culturii i/sau specificitii culturale. Este vorba de variabile sau dimensiuni prin prisma crora ar putea caracterizate i analizate cultura i specificitatea cultural, precum i influenele respective asupra dispozitivului managerial al ntreprinderii/organizaiei n cauz. Faptul c organizaia/ntreprinderea dispune de o anumit structur, practic un anumit tip de recrutare sau de formare, utilizeaz anumite tehnici de comercializare etc. nu este neaprat datorat specificitii culturale a rii respective, a regiunii sau chiar a organizaiei n cauz. Pentru a iniia un demers intercultural, este necesar i va trebui identificat i msurat n ce msur variabilele sau dimensiunile specificitii culturale au influenat sau influeneaz elementele dispozitivului managerial al ntreprinderii i, dac se impune, situaia, competitivitatea sau performana respectivei ntreprinderi/organizaii. Este o perspectiv intern a abordrii interculturale, destul de puin acceptabil ca atare. Filosofia i logica oricrei abordri interculturale impun existena a cel puin dou culturi n contact pentru a le interrelaiona i a pune n eviden apoi, pe baza interpretrii i analizei, soluii bazate pe adaptare (recomandarea obinuit a teoriei), pe import (nerecomandat dect rareori), pe impunere (destul de des utilizat de manager sau leadership) sau pe mixare cultural.

Managementul intercultural realizeaz abordri interculturale nu pentru a face comparaii ntre diferite culturi sau ntre ntreprinderi/organizaii situate n diferite culturi (ri, regiuni, n special), ci pentru a identifica i analiza diferenele culturale n vederea propunerii unor soluii potrivite factorilor de decizie confruntai cu realiti culturale diferite (cumprri sau vnzri pe piee situate n alte ri sau regiuni, recrutarea n alte ri sau regiuni, investiii n strintate etc.) Pentru abordrile interculturale, comparaia trebuie s rmn un instrument metodologic, o tehnic de cercetare. n abordrile respective, comparaia ca pretext poate avea consecine extrem de periculoase. Adesea pot fi constatate erori de acest tip. Exist studii bine realizate de cercettori de un nalt nivel, pe tema culturii i a specificitii culturale, a performanei organizaionale i a competitivitii, care au derapat ctre concluzii subiective, cu influene negative i pozitive, favorabile sau nefavorabile, dar nu n totalitate corecte. Exist i situaii n care asemenea concluzii par a fi reale i corecte. Cnd se ntlnesc situaii contrare, se pune o ntrebare: unde este adevrul? O concluzie poate fi tras: n abordrile interculturale, comparaiile nu sunt dect tehnici instrumente de analiz prin care nu trebuie s fie puse n eviden rezultate prin care culturile s fie transpuse n ierarhii, clasamente sau ordine de preferin prin asociere cu calificative de genul mai bine sau mai bun, ru sau bun, pozitiv sau negativ etc.

5. Hibridarea pluricultural i intercultural

Fr a intra n detalii, am dorit s facem, n aceste cteva rnduri cu caracter introductiv, cteva remarci i observaii fa de unele confuzii sau derapaje conceptuale sau semantice, metodologice sau aplicate ntlnite destul de des n cri sau n jurnale de diferite orientri. Sub denumirea de intercultural se ascund abordri n care cultura se regsete sub diferite forme: ca ingredient, ca garnitur sau ca fel principal de mncare etc. Dincolo de confuzia provocat de studiile la care ne-am referit, o disciplinare semantic i logic a oricrei abordri tiinifice, de asemenea n abordrile interculturale este necesar. n virtutea respectului pe care l datorm culturii, n general, culturii proprii, n special. Apariia i evoluia ctorva discipline sau ctorva abordri ce apeleaz la cultur ca ingredient, n mod implicit sau explicit, care analizeaz aceast realitate att de complex i dificil ntr-un anume cadru n care se gsete ntreprinderea sau organizaia, nu justific utilizarea cuvntului cultur sau cultural i, dac este cazul, a cuvntului intercultural sau a sintagmei management intercultural. Suntem acum ntr-o situaie destul de bizar: exist deja o mulime de discipline asociate managementului (management internaional, management comparat, managementul schimbrii, inclusiv managementul intercultural) n care cultura este cel puin evocat sau implicat ntr-un fel sau altul. n majoritatea cazurilor, cultura este confundat, n mod voit sau nu, cu ara, regiunea sau populaia (naiunea) respectiv. Atunci cnd se compar, de exemplu, dou ntreprinderi situate n dou ri diferite, se spune c se realizeaz un studiu intercultural, dar studiul respectiv nu are nimic de-a face cu cultura i interculturalul deoarece el reflect rezultate ale unei analize exclusiv a dimensiunilor tehnice, economice sau legate de gestiunea respectivei ntreprinderi/organizaii. Studiile de acest tip sunt eronat considerate interculturale, titlurile fac referire la acest cuvnt, dar n realitate nimic intercultural nu exist n textul formulat.

Pentru a avea o cercetare intercultural i, ca rezultat, un text despre dimensiunea intercultural, trebuie ndeplinite cel puin trei condiii:

studierea, analizarea, interpretarea a dou sau mai multe ntreprinderi, situarea lor n culturi diferite sau avnd conexiuni cu dou sau mai multe culturi diferite; implicarea unor variabile, dimensiuni i factori specifici culturii; identificarea, evidenierea prin analiza respectiv a efectelor interaciunii (feed-back-urile) ntre culturi pentru a le considera n deciziile managementului organizaional.

Abordarea intercultural este sau va trebui s devin un demers sistematic de cercetare a interaciunii ntre dou sau mai multe culturi care intr n contact(e) sau care vor intra n contact(e) pentru perioade lungi, ntr-o manier consistent i profund, n special cauzat i alimentat de afacerile realizate ntre ntreprinderi/organizaii diferite. O asemenea abordare are ca scop formularea de soluii pentru a rezolva ct mai bine problemele n care variabilele culturale au un rol semnificativ. Interculturalul nu este niciodat o miz sau un domeniu bine specificat, ci un demers foarte raional, care poate fi controlat sub aspect metodologic, asupra dimensiunilor caracteristice specificitii culturale, i care au consecine asupra diferitelor comportamente ale variabilelor organizaionale sau ale ntreprinderii.

Abordarea intercultural se realizeaz deci n cadrul unor medii, spaii sau contexte multi- sau pluriculturale, ns ntre cele dou concepte (intercultural, pe de o parte, i pluri- sau multicultural, pe de alta) exist cel puin o diferen esenial: primul exprim aciunea cercetrii asupra specificitii, n vreme ce al doilea face referire la o dimensiune cantitativ pe care se bazeaz abordarea respectiv. Mediile, spaiile sau contextele pluri- sau multiculturale nu sunt doar obiecte de cercetare pentru abordrile interculturale (managementul intercultural), ci i pentru alte studii i cercetri: comparate, ncruciate, internaionale etc. Se constat astfel existena unei mari varieti de abordri n domeniul multicultural (pluricultural), ns doar abordrile interculturale fac n mod explicit i imperativ apel la variabile culturale interconectate care influeneaz (chiar determin) diferite variabile ale comportamentului organizaional al ntreprinderii.

O hibridare disciplinar este, n principiu, posibil, implicnd cteva demersuri necesare n vederea reglrii n mod corespunztor a unor probleme ale organizaiei/ntreprinderii situate ntr-un anume mediu, spaiu sau context multicultural. Printr-o asemenea contaminare ntre discipline de altfel complementare se poate ajunge la o mai bun i unitar perspectiv de abordare a relaiei att de complexe i sensibile dintre cultur, afaceri, management i organizaie. Ar fi un ctig important la nivel de explicare i nelegere a acestor relaii da i, ceea ce poate fi mai util, la nivel de construcie a aciunii eficiente pentru individ, pentru comunitatea de referin a acestuia, ca i pentru organizaie/ntreprindere i management, ca teorie i practic.Capitolul I. Abordarea intercultural n management

1.1. Sensuri i delimitri conceptuale

Deseori marcat de confuzii i ambiguiti, abordarea intercultural trebuie s rmn ceea ce este i a fost considerat de la nceputurile sale: un mod de a considera relaionarea dintre culturi diferite n cazul n care ntreprinderea, corporaia sau organizaia realizeaz aciuni, activiti sau afaceri pentru care respectivele conexiuni pot avea consecine. Aadar, interculturalitatea nu este un domeniu i nici nu marcheaz prioritar existena i modul de a comunica pentru mai multe culturi, ci se refer la ceea ce poate fi comun, diferit sau indiferent ntre dou sau mai multe culturi care intr n relaie prin intermediul ntreprinderii, corporaiei sau organizaiei active. Accentul este pus, n aceast abordare, pe variabilitate, pe ceea ce este diferit ntre dou sau mai multe culturi i pe consecinele produse de aciunile dezvoltate de respectivele entiti n sau ntre culturile considerate. Relaiile avute n vedere sunt realizate n spaii sau medii multiculturale sau pluriculturale (se refer deci la mai multe culturi) i au ca efect, n principal, ameliorarea sau creterea avantajelor concureniale ale ntreprinderii/organizaiei care tie c:

aceste relaii exist;

culturile vizate prezint diferene n anumite privine;

diferenele au anumite sensuri i se manifest cu anumite intensiti;

lipsa unei reacii anume fa de diferene poate determina pierderi importante;

trebuie s cunoasc, s analizeze i s valorizeze diferenele prin deciziile managementului su.Abordrile interculturale au deja un trecut, ele au aprut i au evoluat apoi n legtur cu starea i dezvoltarea ntreprinderii/organizaiei i economiei mondiale, impunndu-se prin valoarea efectelor pe care le-au generat pentru entitile care au ncercat s le realizeze i s le exploateze. Disciplina care a dat contur acestei abordri a specificitii culturale este managementul intercultural. n cadrul acestei discipline este propus i diagnosticarea cultural, ca i cea intercultural. O revenire asupra managementului intercultural, ca disciplin i mod de abordare, se impune deci.Pentru Pierre Dupriez, managementul intercultural este o form a managementului care, recunoscnd existena culturilor locale, ncearc s integreze valorile pe care se bazeaz aceste culturi n exercitarea diferitelor funcii ale ntreprinderii i, n acelai timp, s coordoneze aceste funcii n cadrul unei politici de ntreprindere. Astfel, aceast politic a ntreprinderii, alturi de imperativele strategice crora trebuie s le rspund, va ine cont de specificitile culturale ale rii sau regiunii n care este pus n aplicare (Pierre Dupriez, Solange Simonin, La rsistence culturelle, 2002, p. 124). Accentul este pus aici pe aplicativitatea soluiilor pe care le poate propune aceast abordare a culturii i specificitii culturale. Considerarea managementului intercultural ca form a managementului poate ns crea unele confuzii, dat fiind raportarea obiectului respectivei discipline la cultur i la intercultural. Nu rareori se produce astfel interpretarea lipsit de orice consisten a managementului intercultural n legtur cu instituiile sau organizaiile culturale.N.J. Adler consider c Gestiunea intercultural (alternativa francez a MI, n.n. DZ) studiaz comportamentul persoanelor n cadrul organizaiilor din toat lumea i formeaz oamenii pentru a munci n organizaii n care angajaii i clienii aparin de diferite culturi. Acest tip de gestiune descrie comportamentul organizaional din diferite ri i culturi, compar comportamentul organizaional ntre diferite culturi i ri i, ceea ce este poate cel mai important, caut s neleag i amelioreze interaciunile dintre colegi, clieni, furnizori i parteneri din diferite ri i culturi. Gestiunea intercultural lrgete astfel sfera gestiunii naionale i nglobeaz internaionalul i multiculturalul. i aici apare mai ales dimensiunea utilitar a rezultatelor pe care le poate oferi abordarea propus de managementul intercultural. Ieirea din zona naional ar fi favorizat astfel prin ceea ce propune managementul intercultural pentru situaiile caracterizate de problematici multiculturale. Este un mod de a marca oarecum diferena dintre intercultural i multicultural, fr a evidenia ns faptul c multiculturalitatea este o stare, iar interculturalitatea este un mod de abordare particular al acestei stri.Alte accepiuni acord importan mai mare sau mai mic unor aspecte pe care managementul intercultural le-a abordat sau le-a tratat, fie i doar marginal. Regsim printre aceste aspecte:

administrarea diferenele culturale; evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate n afaceri; formularea de legi generale n tiinele sociale; fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere i mediu, dintre cultur i strategie; poziionarea culturilor fa de ocul raionalitii ntreprinderii globale (internaionale); concilierea ntre cosmopolitism i particularism; identificarea i inventarierea diversitii ateptrilor i gusturilor clienilor, complexitii comportamentelor consumatorilor influenate de specificitatea cultural;

valorizarea diversitii culturale prin ucenicie organizaional.

Prin enumerarea unor asemenea aspecte nu ajungem la o mai bun specificare a sensului ce trebuie acordat acestei discipline, dar ne apropiem de ceea ce a devenit diversitate a accepiunilor, ca i de varietatea punctelor de vedere propuse ntr-o perioad de construcie a unei discipline, care deocamdat nc poate fi considerat n cutare de sistematizare de obiect i de metodologie, mai ales.

ncercnd o sistematizare a diferitelor accepiuni i puncte de vedere, ca i considerarea ultimelor dezvoltri i sistematizri ale abordrilor din zona intercultural, putem avansa o definiie destul de complet a ceea ce a devenit deja Management intercultural. Managementul intercultural propune, construiete, amelioreaz, adapteaz i utilizeaz metode, procedee i instrumente specifice pentru a identifica, analiza i cunoate, gestiona i exploata sau valoriza diferenele culturale dintre entiti sau spaii diferite, cu scopul ameliorrii sau obinerii de rezultate pozitive (beneficiu, parte de pia, imagine, perspective de implantare) de ctre ntreprinderea (ara, naiunea, regiunea, afacerea...) aflat n relaie cu alte zone culturale.

Nu avem astfel o definiie complet a managementului intercultural, ci cel puin o poziionare fa de problematica acestuia i de una din finalitile cele mai importante ale abordrilor sale, diagnosticul intercultural. Diagnosticul intercultural sintetizeaz rezultatele abordrii interculturale oferind astfel sugestii sau soluii explicite pentru fundamentarea deciziilor managementului organizaiei/ntreprinderii pentru a pune n aplicare astfel avantaje concureniale pe piee sau n contexte culturale diferite. Cum semnificaia pe care am reinut-o pentru managementul intercultural conine ea nsi concepte mai puin explicite sau cu sensuri specifice n asemenea abordri, ne vom opri puin asupra nelesurilor pe care le vom avea n vedere n abordarea intercultural realizat n aceast carte.1.2. ntreprinderea/organizaia multicultural

Principalul beneficiar al abordrilor propuse de managementul intercultural este ntreprinderea/organizaia sau corporaia pe care o putem numi multicultural, ntr-un sens oarecum particular. Aceast organizaie (vom folosi doar cuvntul organizaie pentru orice fel de structur lucrativ sau nelucrativ, de tip ntreprindere, corporaie, instituie sau alt organism n care activeaz un grup de interese pentru a atinge realizarea unui anumit scop) este multicultural pentru c are sau ajunge s ating n funcionarea sa elemente ale unor culturi diferite. n acest sens avem de-a face cu o organizaie multicultural.

Multiculturalitatea organizaiei apare ntr-o multitudine de situaii:

atunci cnd salariaii au origini culturale diferite; n cazul n care organizaia angajeaz relaii cu clieni, furnizori, parteneri, asociai etc. avnd culturi sau origini culturale diferite; dac organizaia investete n alte ri, regiuni etc., avnd culturi diferite; cnd organizaia angajeaz negocieri cu organizaii, persoane, oficialiti provenind din alte culturi sau avnd origini culturale diferite; promovarea produselor este propus unor piee din ri, regiuni etc., diferite; dac organizaia face recrutare, formare, angajare de personal sau construiete echipe cu persoane avnd sau provenind din culturi diferite etc.

Practic, organizaia se poate gsi sau regsi n situaie de multiculturalitate oricnd i oriunde ea angajeaz mai mult de doi salariai i are relaii n mai mult de dou zone geografice (culturale, de fapt) diferite. Pare o exagerare i, totui, diferenele atitudinale, comportamentale sau de poziie fa de aciune (elemente care surprind n esen sensul pragmatic al specificitii culturale) sunt mai mult sau mai puin evidente ntre oricare dou sau mai multe persoane diferite, activnd n aceeai entitate (organizaie/ntreprindere) sau n entiti diferite. Cum respectivele persoane (angajai, salariai, acionari, manageri, parteneri, negociatori etc.) sunt obligate s relaioneze pentru a ajunge la realizarea obiectivelor/sarcinilor pe care le au, ele trebuie s comunice i, deci, s se fac nelese i s produc efectele dorite, ateptate i productoare de ctig. Diferenele respective sunt sau pot fi mai evidente, importante i semnificative sau pot fi mai puin evidente i importante n funcie de diferenele dintre culturile de origine ale respectivelor persoane sau grupuri. Alte influene (educare, formare, experien, voin etc.) pot atenua sau spori respectivele diferene. Este ns important pentru organizatie s cunoasc i s acioneze asupra respectivelor diferene astfel nct s poat obine avantaje concureniale n situaiile respective (de multiculturalitate).1.3. Cultural, intercultural, specific i diferit

Sensul atribuit aici multiculturalitii este, aa cum am putut constata mai sus, oarecum diferit de accepiunea comun sau, mai degrab, pune accentul pe o caracteristic mai puin considerat n definirea de dicionar a noiunii. Avem n vedere situaia ntreprinderii care se ntlnete n mprejurri diferite cu elemente provenind din dou sau mai multe culturi diferite. n plus, nsi cultura este aici un concept considerat doar prin unele din dimensiunile sale caracteristice, doar cele care surprind pragmatismul n orice ntreprindere uman, individual sau de grup. Aadar, cultura, n sensul su pragmatic, apare ca formator de comportamente, atitudini i poziii fa de aciune i fa de soluii, ca antecedent solid ce marcheaz individul i grupul pentru a-l face s produc ntr-un fel sau altul, s relaioneze i s comunice ntr-o manier specific, s fie mai determinat s ctige material sau afectiv, spiritual sau financiar, s fie mai supus sau mai ndrtnic etc. n raport cu acest sens, oarecum particular i puin generos, vorbim i despre abordarea intercultural, specific sau specificitate cultural, respectiv despre diferene culturale. Astfel, abordarea intercultural se realizeaz prin studiu, analiz i interpretare a ceea ce este variabilitatea valorilor i normelor comportamentale, atitudinale i de poziie fa de aciune i fa de soluii ntre entiti (geografice, istorice etc., adic culturale) diferite. Respectiva abordare are ca sens identificarea, construirea i exploatarea corect a soluiilor de adaptare reciproc la care se poate ajunge astfel. Efectul retroaciunii i reciprocitii n relaia de adaptare propus de abordarea intercultural este cel mai important n aceast activitate.

Abordarea intercultural vizeaz realizarea de studii i analize orientate ctre identificarea elementelor de specific cultural i a caracteristicilor acestora, urmrind, n mod special, construirea de puni sau relaii pe baza crora ceea ce este diferit n materie de comportamente, atitudini i poziii fa de aciune i de soluii s poat fi valorizat. De altfel, sensul considerat mai potrivit pentru intercultural este acela de demers prin care se realizeaz studiul diferenierii normelor n raport de specificitile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun n relaie fenomene culturale caracteristice schimbrilor sociale, se compar entiti fr legturi istorice puternice ntre ele, naiuni de pe acelai continent sau de pe continente diferite, continente ntre ele, unitile culturale universale, n ultim instan (D. Zai, 2002). O asemenea abordare presupune un proces interactiv ntre membrii a cel puin dou grupuri diferite pentru care poate produce efecte de schimbare sau adaptare. Ea permite sau favorizeaz doar obinerea sinergiei n aciune prin combinarea favorabil a elementelor caracteristice fiecreia din culturile n contact. Abordarea intercultural nu este nseamn analiza comparativ a culturilor i specificitilor culturale, dar poate folosi compararea ca tehnic de cercetare. Este un element important care trebuie subliniat: compararea dintre culturi nu este pretext al abordrii interculturale. Aceasta propune poziionarea corect a fiecrei culturi, compararea fii