mg comparat curs

32
Cuprins Introducere.................................................... 2 Scurt istoric al economiei japoneze...........................1 Originile culturale ale managementului japonez................4 Capitolul 2.......................................................7 Revolutia japoneza: TQM.......................................7 Capitolul 3......................................................12 Resursele umane in intreprinderile japoneze..................12 Aspecte introductive in MRU................................12 Sindicatele in intreprinderile nipone......................14 Concluzii..................................................... 16 Bibliografie selectivă..............................................17 Cuvinte cheie....................................................18 Anexe..........................................................19 1

Upload: veres-beatrix

Post on 21-Sep-2015

286 views

Category:

Documents


8 download

DESCRIPTION

Managementul Japonez

TRANSCRIPT

Cuprins

Introducere2Scurt istoric al economiei japoneze1Originile culturale ale managementului japonez4Capitolul 27Revolutia japoneza: TQM7Capitolul 312Resursele umane in intreprinderile japoneze12Aspecte introductive in MRU12Sindicatele in intreprinderile nipone14Concluzii16Bibliografie selectiv17Cuvinte cheie18Anexe19

Introducere

,, Managementul performant este arta prin care problemele devin att de interesante i soluiile lor att de constructive nct toi s i doreasc s lucreaz asupra lor s le rezolve;

Paul HawkenManagementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilorManagementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international.In prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida in faptul ca intreprinderile din Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata. In continuarea referatului, vom incerca o trecere in revista a caracteristicilor generale ale managementului si culturii nipone.

2

Capitolul 1Scurt istoric al economiei japoneze

Japoniaeste a doua mare economie a lumii, dupSUA, ca mrime aPIBnominal (circa 4,4 trilioanedolari SUA)i a treia economie a lumii, dup SUA iChina, ca mrime a PIB calculat conformparitii puterii de cumprare.[footnoteRef:1] [1: World Economic Outlook Database; country comparisons. FMI. 1 octombrie 2008.]

Populatia Japoniei numara in prezent circa 130 milioane locuitori, suprafata totala insumeaza circa 376000 km2(aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafata Romaniei); GDP per locuitor depaseste 32000 USD, rata somajului intre 3-5% anual, exporta anual circa 420-450 mld. USD si importa anual circa 300 mld. USD, avand un sold excedentar de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku si Kyushu) si circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafata se preteaza pentru agricultura; speranta de viata este de peste 80 ani, populatia este majoritar (84%) de religie Budista sau Shinto.Structura administrativa a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari si dezvoltate orase fiind Tokyo si Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar diferenta de 21% fiind locuitori in mediul rural; reprezentarea grafica a acestei structuri este urmatoarea[footnoteRef:2]: [2: Sandra Anderson s.a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002]

Fig 1.1 Structura administrativa a Japoniei

Pana in anii 1600, Japonia a fost complet izolata de restul lumii, exceptand o relatie culturala speciala fata de China continentala; intre 1600-1850 izolarea tarii a fost partiala, in sensul ca s-a deschis catre Europa. Dupa 1850, incepe perioada cunoscuta ca revolutia MEIJI si tinerii sunt trimisi la studii in SUA si Europa; dupa 1900 economia japoneza trece de la o economie agrara izolata la o economie industriala in dezvoltare, se dezvolta sistemul national de educatie; tara se implica in conflicte militare cu Rusia si China, apoi urmeaza al II-lea Razboi Mondial.In perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forta de munca calificativa si ieftina, tara a fost reconstruita rapid, iar sintagma Made in Japan echivala cu un produs ieftin; foarte rapid insa atentia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la masini, apoi la produse electronice, apoi la computere etc.[footnoteRef:3]La momentul actual, intre primele 500 sau 1000 companii din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze detin sub sau peste 50% din valoarea vanzarilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice aflate in esantion, in jumatate dintre ele regasim firme japoneze pe primele locuri; dupa 1990 firmele americane si unele companii europene au recuperat pozitii detinute de unele sectoare economice, in cadrul unor ierarhizari efectuate de Fortune sau Business Week. [3: C. Holroyd, Ken Coates -Success secrets to maximize businness in JapanTimes Media Private Ltd, Portland, 2000]

La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze si principalii indicatori socio-economici atesta o pozitie de invidiat in competitia globala[footnoteRef:4]: [4: Sandra Anderson s.a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002]

Alaturi de un somaj scazut (3-5%) se adauga o inflatie de circa 1% anual si o crestere economica anuala de circa 2%, dupa ce in 1997/1998 economia a inregistrat o recesiune severa;Participarea principalelor sectoare la obtinerea GDP lui anual este specifica unei economii supradezvoltate, astfel:-serviciile 63%-industrie, constructii etc. 36%-agricultura 2%Fig1.2 Structura economiei japoneze

Realizand un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia nipona ocupa locul doi mondial, dupa SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de autovehicole, electronice, productia de otel, masini, chimice, industria navala etc.; totusi, economia nipona este dependenta de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii prime, circa 80% din necesarul de energie etc. Gradul de inzestrare al populatiei cu echipamente reprezentand tehnologia de varf: 32% din total dispun de un PC, 38% utilizeaza Internetul, 59% dispun de o linie telefonica, 53% de telefon mobil; desi circa 47 milioane persoane utilizeaza Internetul guvernul aplica o strategie de conectare pana in 2005 a tuturor locuintelor, birouri, scoli si institutii publice prin cablu din fibra optica; Situatia privind astfel de indicatori este buna si pentru Romania in anul 2004; cifrele reflecta situatia statistica pentru anul 2000 si-n cazul SUA, tarile UE etc.Incepand cu 1860 educatia primara a fost obligatorie in Japonia, in prezent ea fiind obligatorie intre 6 si 15 ani; exista aproximativ 700 de universitati si colegii tehnice in care studiaza anual peste 3 milioane de studenti, se adauga circa 3500 de scoli pentru invatamant special in care studiaza anual circa 800.000 studenti; stiintele juridice si dreptul sunt domeniile cele mai solicitate in invatamantul superior; se estimeaza ca Japonia ocupa locul 1 in lume in privinta calitatii invatamantului preuniversitar, respectiv gimnaziu si liceu; insa componenta universitara a educatiei are un calificativ modest (colegiu, master si doctorat), majoritatea universitatilor sunt finantate public; Japonia aloca aproximativ 3,1% din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurata 77% de sectorul privat si diferenta cu sprijin guvernamental.Cum a reusit Japonia pe parcursul a numai o jumatate de secol sa obtina succese economice fenomenale? Desi este permanent dependenta de importuri (materii prime, tehnologie, cunostinte), cum reuseste sa-si pastreze in fiecare an un sold excedentar peste 100 miliarde USD ? Desi Japonia ramane suprapopulata (densitatea populatiei este de 6-7 ori mai mare decat in Romania), cum a reusit sa asigure venituri suficiente pentru fiecare locuitor si o speranta de viata de peste 80 ani? Care sunt practicile aplicate de companiile nipone ? In ce masura anumite practici de management ale firmelor nipone pot fi preluate si adaptate de companiile europene ?In diverse clasamente efectuate de reviste si organizatiile internationale, in 1950 economia Japoniei nici nu era luata in calcul; in anii 60 exporturile nipone, desi calitatea produselor era slaba, incep sa devina semnificative in comertul international; incepand cu anii 70 firmele japoneze castiga pozitie la exportul unor produse; din acest moment, miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez, aceasta si pentru ca modelul american dadea semne evidente de slabiciune ca urmare a unei productivitati mai scazute , o creativitate mai redusa cu exceptia unor sectoare de varf[footnoteRef:5]. [5: E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, pag. 111]

Originile culturale ale managementului japonez

Alaturi de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneza si-a structurat propriul continut. Conform cu Carin Holroyd si Ken Coates, pentru a intelege cultura /societatea japoneze sunt necesare volume intregi pentru o descriere adecvata; unele dintre elementele cheie sunt:[footnoteRef:6] [6: C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 2000]

a)Omogenitatea sociala a Japoniei, in sensul ca peste 99% sunt etnici japonezi; (situatia este diferita in SUA sau Europa);b)Scopul oricarui japonez este de a fi in interiorul grupului si nu in afara lui (familie, companie, natiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane din afara;c)Japonezii , prin istoria, credinta si cultura proprie, se considera a fidistinctivide oricare alt grup / natiune (se considera a fi un fel de supraoameni);d)Sistemul de educatie japonez ce impune o competitie dura inca din clasele primare; la universitati examenele sunt considerate un veritabil iad;e)Limba japoneza, care constituie un obstacol pentru companiile straine;f)Ierarhia si statutul social: in familie, organizatii sau societate ierarhia a ramas stricta peste milenii de evolutie;g)Importanta grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;Pentru a intelege ulterior practicele nipone de management, relatia sef-subordonat, motivare in munca a salariatilor etc. vom invoca uneleconceptedin filosofia/cultura japoneza; aceasta cultura s-astructurat secol dupa secol prin masive imprumuturi, in aproape toate domeniile, din culturi precum cea chineza, indiana, mongola si occidentala.[footnoteRef:7] In societatea japoneza ierarhia, discplina acceptata, principiul datoriei fata de clan etc. au insemnat si cu milenii in urma ceva obisnuit, o organizare naturala; piramida sociala includea: puterea regala, shogunul, nobilii daimyo, samuraii, agricultorii, mestesugarii, negustorii etc. Pentru a intelege relatiile intre persoane si intre diverse clase sociale relatii care intr-o forma moderna sunt intalnite si astazi in lumea afacerilor conceptele de morala si raporturile Yang si Yin ofera o prima imagine; totusi, se mai adauga si alte concepte ce explica atitudinea persoanei in organizatiile japoneze:[footnoteRef:8] [7: O. Dramba Istoria culturii si civilizatiei, vol. I, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985, Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995] [8: O. Dramba Op. cit; E. Burdus - Management comparat, Editura Economica]

1)Conceptele de Yang si Yin, deja invocate, sunt concepte cheie in societatea nipona; ele au o relevanta aparte si-n religia buddista (asa numita doctrina Zen, folosita in managementul marilor companii nipone); cele doua concepte includ in structura lor si aspecte ce tin de consens, armonie a grupului etc.2)Conceptul IE are semnificatia statului sau a partidului politic intr-un sistem centralizat, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. In anumite cazuri acest comportament este obligatoriu si se mentine prin sanctiuni; in societatea contemporana japoneza, IE semnifica relatia prin care cineva (presedinte de companie, leader politic etc.) incearca sa determine oamenii sa indeplineasca anumite obiective;3)Conceptul MURA se utilizeaza cand este vorba de familie sau firma; el sugereaza o comunitate care pedepseste pe cei care nu se integreaza, dar aceasta integrare nu reclama neaparat sacrificii. Conceptul Mura semnifica o modalitate japoneza de a realiza unitatea sociala[footnoteRef:9]. Traditional, un membru Mura care intra intr-o mica dificultate in afara comunitatii va fi protejat de grup; in alte cazuri, cand un membru incalca regulile comunitatii, el va fi judecat in cadrul unei intalniri a tuturor membrilor si in cazuri grave acesta va fi oprit sa aiba contact cu ceilalti membrii. Practic, Mura esteun grup de persoane al caror scop este prosperitatea comuna[footnoteRef:10]. Se poate spune ca Japonia a fost intotdeauna o mare comunitate Mura. Atata timp cat un inamic din afara nu ameninta Mura, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, rolul de baza al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. [9: E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag. 112] [10: Idem]

4)Relatiile dintre intreg si partile componentesugerate in tabelul nr. 6.1. privind Yang si Yin ne ajuta sa intelegem conceptul IE privind legaturile dintre individ si organizatie. In acest sens, exista diferenta intre japonezi si vestici privind intelegerea entitatii si a elementelor, precum si a grupului si a membrilor. Modul de gandire al persoanelor din tarile vestice porneste de la axioma matematica potrivit careia intregul este egal cu suma tuturor partilor componente. Spre deosebire de acestea, in Japonia perceptia este ca intregul este mai mult decat suma partilor. Pornind de la axioma matematica acceptata de occidentali, F. W. Taylor si-a dezvoltat ideile managementului stiintific. In fapt, teoria generala a sistemelor dezvoltata de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasica, deci managementul modern se bazeaza pe conceptia sistemica si accepta implicit relatia Yang Yin prin care se pune in valoare efectul de sinergie.5)Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifica mai mult decat un club de membrii reuniti voluntar, este un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre stapan (master) si discipol, exprimate in termeni de disciplina si autoritate[footnoteRef:11]; angajamentele in cadrul acestor cluburi se fac numai verbal si nu in scris. [11: E. Burdus Management comparat, Ed. Economica]

6)Angajamentele in relatiile ierarhice sunt caracterizate de notiunile Oyabun - Kobun care sunt relatii de natura parinte - copil, patron - client si semnifica responsabilitatile sociale si obligatiile in cadrul unei structuri de luare a deciziilor. Oyabun-ul se situeaza la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoana mai in varsta, cu o vechime mai mare si cu o activitate mai indelungata in organizatie. El poate avea mai multi Kobuni carora le acorda prietenie in mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii accepta prietenia si manifesta respect si gratitudine fata de Oyabun. Relatiile Oyabun Kobun deriva din organizarea firmei, dar are si componente informale; membrii grupului informal constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiasi universitati, aceiasi divizie a companiei etc.) vor avea impreuna si intalniri in afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport, masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera urmatoarea structura:Fig 1.3 Relatii Oyabun - Kobun

7)Notiunea de moralaramane localizata la baza intregului mecanism social din Japonia.Occidentalii au avut dificultati in a intelege cum functioneaza o societate mai mult pe baza de morala decat de drept. Aceasta pentru ca, in general, prin morala tindem sa intelegem o lista de tabuuri arbitrare, standardizate, impuse din exterior. Pentru a intelege sensul in contextul nipon, prin morala ar trebui sa intelegem arta de a trai in grup, prin care se urmareste sa se impiedice dezlantuirea agresivitatilor si sa se apere interesul pe termenul lung, prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si adevar, insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social.

Capitolul 2Revolutia japoneza: TQM

Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca si-n cazul altor teorii precum JIT sau MBO, a fost gandit sau inventat in SUA; el a fost insa preluat prin import de companiile nipone si pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalitati a salariatului japonez, a gasit un formidabil camp de aplicare. Intr-adevar, se poate spune ca acest TQM a revolutionat calitatea si performanta produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate superioara la export, dublata de preturi scazute, a insemnat doua atuuri de exceptie in competitia cu SUA si Europa.Profesorul american Edwards Deming a lucrat la inceput de cariera in anii20, la Fabrica Hawthorne, insa in alt domeniu decat cel al calitatii. Ulterior, s-a implicat activ in Societatea Americana pentru controlul calitatii; el se va impune insa drept de teoretician pe chestiuni de calitate.War Production Board, incepand cu anii 20 30, a sponzorizat mai multe cursuri / conferinte de predare a metodelor statistice de contestul calitatii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a tinut prelegeri la aceste cursuri. Conceptia sa vizionara despre imbunatatirea calitatii produselor / serviciilor nu a trezit initial nici o reactie intre companiile americane sau opinia publica din SUA.[footnoteRef:12] [12: E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986]

Profesorul american Josep Juran a influentat revolutia japoneza in calitate inca din anii 58, cand a fost invitat la conferinta in Japonia de Keidanren . Acest interes in Japonia pentru opiniile lui J. Juran s-a accentuat si mai mult in anii70 80; pentru a utiliza calitatea drept o arma economica in competitia cu SUA si Europa, japonezii au incercat sa invete cum obtin alte tari occidentale calitate ridicata a produselor / serviciilor:[footnoteRef:13] [13: J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989]

-au trimis echipe de salariati in strainatate pentru a vizita companiile renumite si a vedea la fata locului modul de abordare a calitatii;-au tradus in Japonia sute de lucrari despre calitate, lucrari publicate in Occident;-au invitat teoreticieni precum E. Deming si J. Juran sa tina conferinte in Japonia si sa conduca seminarii / cursuri pentru managerii niponiPrin intermediul acestora si al altor contributii, japonezii au elaborat strategii faraprecedent pentru revolutionarea calitatii; unle dintre ele, asa cum arata Juran, au fost hotaratoare:1.Managerii superiori si-au asumat personal sarcina de a conduce revolutia.2.Personalul de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire inmanagementul calitatii.3.S-a hotarat ca imbunatatirea calitatii sa se faca in ritm continuu, revolutionar.4.Angajatii au fost implicati activ in activitatea de imbunatatire a calitatii prin intermediul conceptului decerc al calitatii.In anii de inceput ai perioadei postbelice, arata Juran, companiile americane afectate au avut in vedere concurenta japoneza in domeniul preturilor, nu al calitatii; ele au inceput sa mute fabricarea produselor ce necesitau un volum mare de munca in tari cu mana de lucru ieftina, adesea chiar peste ocean; ulterior concurenta in domeniul preturilor s-a redus, in timp ce concurenta in domeniul calitatii a crescut.In timpul anilor 60 si 70, numerosi producatori japonezi au inregistrat mari cresteri ale cotei de piata in Statele Unite, in principal pe baza calitatii superioare; au fost afectate multe ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a otelului, masinile unelte etc. Conform evaluarilor facute de Juran si alti analisti, in anii 80 firmele nipone castigase competitia pe chestiuni de calitate fata de firmele occidentale; in figura nr. 2.1. se sugereaza grafic: Fig 2.1 Calitatea japoneza si vestica

Pentru firmele americane, a ramas convingerea ca, de fapt, concurenta japoneza era in primul rand o concurenta a preturilor si nu a calitatii. Unii specialisti, cum ar fi Juran si Deming, aratau tocmai din 1966 ca japonezii se indreapta catre suprematia mondiala in domeniul calitatii si o vor atinge in urmatoarele doua decenii, caci nimeni nu avanseaza in acelasi ritm cu firmele nipone. Rezultatul cel mai evident al revolutiei japoneze a calitatii a fost exportul masiv de bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ in unele domenii usor influentabile; companiile americane afectate au suferit prejudicii in sfera vanzarilor, forta de munca si asociatiile sindicale au fost prejudiciate prin exportul de locuri de munca care a urmat; intreaga economie americana a fost afectata prin balanta comerciala necorespunzatoare care a rezultat de aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari in relatia cu Japonia).Exista mai multe opinii intemeiate dupa care succesul firmelor nipone in competitia cu cele americane are la bazainteresul permanental managerilor japonezi despre diverse concepte, teorii sau principii dezvoltate in lumea occidentala; este si cazul conceptului de TQM dezvoltat de E. Deming si J. Juran dupa 1950.In timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi ganditori invocati, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice detaliu legat de chestiunea calitatii in competitia globala; dupa 1960 au aparut primele semnale privind utilizarea cu succes a calitatii ca o arma economica de catre firmele nipone; ignorarea teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, desi dupa 1990 au inceput sa recupereze terenul pierdut anterior. Este adevarat ca incepand din anii 90 firmele americane si cele europene au inceput sa reduca ecartul privind calitatea fata de Japonia, inclusiv prin reimportarea unor concepte cum ar ficercurile de calitatesausistemul Kanban; acest lucru rezulta si din figura nr. 2.1.Daca se priveste subiectul calitate dintr-o perspectiva istorica, sub impactul unor forte politice, sociale, economice si de alta natura, forte ce au actionat relativ fluctuant de-a lungul secolelor, rezulta ca indivizii si institutiile sociale si-au adaptat permanent politica si strategiile de imbunatatire a calitatii produselor/serviciilor. Acest lucru rezulta de-o maniera sintetica si sugestiva din tabelul nr. 2.1.CONDITII, FORTESTRATEGII ADOPTATE IN MANAGEMENTUL CALITATII

Procurarea alimentelorControl ulterior din partea consumatorilor

Diviziunea muncii: furnizori de alimenteControl efectuat de consumatori in pietele satesti

Produse de inceput; ridicarea mestesugarilor de la sateDependenta de indemanarea si reputatia mestesugarilor

Expansiunea comertului dincolo de granitele statuluiSpecificatii cu privire la model;controale la export prin inspectii; garantii

BresleleSpecificatii: materiale, procedee, produse; controale la export; verificari ale calitatii

Revolutia industrialaSpecificatii scrise: masuratori, instrumente, laboratoare de testare; extindere a controlului; standardizare

Sistemul tayloristDepartamente centrale de control

Cresterea in volum si in complexitateDepartamente de asigurare a calitatii; tehnica de asigurare a calitatii; asistenta in domeniul fiabilitatii

Al doilea razboi mondialPregatire in controlul statistic al calitatii

Viata din spatele barierelor calitatiiOrganizare si procedee speciale pentru protejarea societatii, audituri ale calitatii

Revolutia japoneza a calitatii(strategii japoneze)Managerii superiori, aflati personal la conducerePregatire in managementul calitatii, extins la toate functiileImbunatatirea calitatii in ritm continuu, revolutionarCercuri ale calitatii

Revolutia japoneza(reactia SUA)Eforturi pentru limitarea importurilorNumeroase strategii supuse verificarii

Tabelul 2.1 Forte schimbatoare si strategii de raspuns

Sursa:J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,New York1989; Copyright All rights reserved.

Asa cum se desprinde din tabelul anterior si cum sugereaza profesorul Juran, trendul strategiilor adoptate de indivizi si institutii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele consecinte ale acestui trend progresist pot fi enuntate sintetic astfel:1. Fortele schimbatoare au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la strategii de calitate tot mai pertinente.2. Indeplinirea obiectivului de obtinere a suprematiei in calitate a necesitat modificari strategice continue si, prin urmare, si modificari ale modalitatii de conducere.3. De regula, managerii au dovedit intelepciune in alegerea strategiei, avand in vedere conditiile existente la momentul respectiv; pe masura ce conditiile au suferit schimbari, unele dintre strategiile existente au devenit din ce in ce mai perimate.

Capitolul 3Resursele umane in intreprinderile japoneze

Aspecte introductive in MRUAnaliza resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze este necesar sa se faca prin prisma factorilor economici, institutionali si educationali.[footnoteRef:14] [14: E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag.135]

Din punct de vedereeconomictrebuie reliefata influenta investitiilor in pregatirea personalului asupra cresterii economice si veniturilor organizatiei. In acest context, se pune intrebarea Cine castiga in urma investitiei in pregatirea personalului?: intreprinderea care face investitia sau cei care beneficiaza de aceasta (salariati). Motivatia pentru a face investitii in pregatirea salariatilor rezida in folosirea acestora o perioada cat mai mare de timp in cadrul organizatiei (in cazul firmelor japoneze, angajarea pe viata) si avantajele economice concretizate intr-o productivitate a muncii ridicata si costuri reduse. Riscul unei astfel de investitii este reprezentat de mobilitatea personalului.Factorii institutionalipot fiinterni, (reglementarile care guverneaza relatiile dintre angajati si managementul firmei, politicile firmei in domeniul pregatirii salariatilor) sauexterni(cererea si oferta de pe piata fortei de munca). Problema care se ridica pentru intreprinderi se refera la cum este mai eficient sa se asigure o structura adecvata a fortei de munca: prin pregatirea personalului din interior sau prin angajarea din afara; pentru ambele modalitati exista atat avantaje, cat si dezavantaje.Factorii educationalivizeaza relatiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performante etc.), caracteristicile personale (nivel de pregatire, nevoia de autorealizare) si experienta. Se estimeaza ca un rol esential pentru impunerea Japoniei pentru competitia mondiala a revenitsistemului deeducatie nipon; la momentul actual se apreciaza ca 90% din populatia activa a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populatia activa din economia nipona a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).[footnoteRef:15] [15: Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995]

Aceste trei categorii de factori conduc la doua modele tip pentru managementul resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., in care se prezinta o analiza comparativa intre practica din SUA si prractica din Japonia.

Modele de management al resurselor umane

Tipul A: S.U.A.Tipul B: Japonia

FactoriieconomiciInvestitii reduse in pregatireInvestitii mari in pregatire

Pregatire specializataPregatirea de generalisti

Evaluarea formalizataEvaluarea informala

FactoriiinstitutionaliAccentul pe angajarea dinafaraAccentul pe pregatirea personalului din interior

Folosirea pe termen scurtFolosirea pe termen lung

Cariere specializateGeneralisti

Factorii educationaliDescrierea explicita apostuluiImbogatirea postului

Accentul pus pe contractAccentul pus pe integrare

Sarcini in grupMunca in grup

Exista anumite caracteristici privind managementul resurselor umane in cadrul intreprinderilor japoneze:[footnoteRef:16] [16: E. Burdus - Management comparat, Editura Economica, pag. 135]

1)O prima caracteristica se refera la faptul ca inca din perioada in care Japonia era mai putin industrializata s-a realizat o anumita structurare a fortei de munca dupa nivelul de pregatire. Spre exemplu, in Japonia, spre deosebire de multe tari occidentale in care muncile de calificare mai redusa sunt efectuate de emigranti, o parte importanta din forta de munca autohtona este ocupata cu activitati ce presupun o pregatire mai redusa (ponderea de aproximativ 11% a fortei de munca din agricultura).2)Angajarea pe viata, care influenteaza relatiile dintre angajati si intreprindere, reprezinta o alta particularitate cu profunde implicatii atat pe plan social, cat si pe plan economic. Aceasta prezinta insa diferentieri dupa marimea intreprinderii si in functie de sex; angajarea pe viata este practicata doar de catre companiile mari, care au o putere economica suficient de mare pentru a putea sustine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse in sistemul angajarii pe viata, el fiind in exclusivitate aplicat unei partidin forta de munca masculina, aceea care reprezinta elita companiei, adica persoanele cu o inalta calificare (25 - 40 % din total numarului de salariati).3)In firmele japoneze forta de munca este considerata ca oricare alta resursa, de aceea investitiile in pregatirea personalului sunt considerate ca investitii pe termen lung. Mobilitatea redusa a personalului in contextul japonez si, implicit, utilizarea acestuia o perioada indelungata in cadrul intreprinderilor permite o mai buna corelare a nivelului de salarizare cu vechimea in munca. Nivelul mai redus al salariilor care se platesc tinerilor reprezinta o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.4)Un alt specific pentru intreprinderile japoneze in domeniul MRU il reprezinta faptul ca utilizarea personalului nu intra in conflict cu folosirea tehnologiilor, in sensul ca apelarea la tehnologii performante nu reprezinta un pericol de concediere a angajatilor.Sindicatele in intreprinderile nipone

Principala caracteristica a relatiei management-sindicate in intreprinderile japoneze o reprezintaconstituirea sindicatelor pe companie, din acestea facand parte personalul angajat permanent. Ponderea salariatilor membri de sindicat este in functie de marimea firmelor si de sectorul in care aceasta functioneaza: in intreprinderile cu mai mult de 500 de angajati ponderea membrilor de sindicat este de aproximativ 64%, in timp ce in intreprinderile cu 100 de angajati ponderea este de numai 9%; aproximativ trei patrimi din numarul membrilor de sindicat se afla in sectorul privat.[footnoteRef:17] [17: E. Burdus Management comparat, Editura Economica, pag.137]

In Japonia exista patru mari organizatii nationale ale muncii, la care sindicatele pot sa adere si anume:Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinta Japoneza a Muncii), Churit su Roren (Federatia Sindicatelor Independente) si Shin Sanbetsu (Federatia Nationala a Organizatiilor Industriale). Obiectivele urmarite de catre muncitori si de catre manageri sunt diferite, relatiile dintre acestia nu au insa un caracter adversial si nu afecteaza realizarea obiectivelor intreprinderii.Aceasta inseamna ca sindicatele constituite pe companie au in vedere circumstantele in care trebuie sa se realizeze performantele, intelegand ca acestea influenteaza veniturile angajatilor.Adaptarea intreprinderii la schimbarile din mediu are ca principala premisa accentul pus pe tehnologie si nu pe schimbarile din structura fortei de munca; costurile cu forta de munca avand aproape caracteristicile unor costuri fixe, intrucat angajatii nu pot fi usor concediati, in firmele japoneze se recurge la continua pregatire a personalului care sa contribuie la cresterea performantelor acestor intreprinderi.Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de catre angajatii intreprinderilor japoneze se explica si prin faptul ca acestia au o motivatie intrinseca data de siguranta ramanerii in cadrul intreprinderii chiar in conditiile in care aceasta se confrunta cu dificultati; se explica si pozitia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne, care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor si ramanerea lor in cadrul intreprinderii.In concluzie, se poate aprecia ca increderea joaca un rol important in relatiile dintre management si sindicate in intreprinderile japoneze. Aceasta determina si unele particularitati ale formelor de protest folosite de catre sindicatele japoneze.

Concluzii

Aceste trasaturi prezentate mai sus reprezinta fundamentele pe care se bazeaza managementul nipon si au demonstrat puterea de care au dispus in transformarea Japoniei in unul dintre cele mai puternice state ale lumii, unul dintre cele mai competitive si dezvoltate la toate nivelurile. Insa datorita recesiunii din 1991, aceste componente au fost afectate, fiind implementate o serie de modificari precum: reducerea numarului de salariati, salarizarea in functie de contributie, de evaluare si promovare, pensionare la o varsta mai mica, amplificarea folosirii muncitorilor angajati temporar. Totodata, consideram ca unele dintre aceste elemente ar putea fi aplicate in managementul firmelor romanesti, considerand benefice adoptarea sistemului just in time corelat cu Jidoka in industria constructiilor de masini, pentru cresterea eficientei acesteia, prin axarea managementului pe conceptul de kaizen, pe perfectionare, pe o buna pregatire a angajatilor, conducerea firmei trebuie sa realizeze ca numai investind in acestia, oferindu-le traininguri si pregatire specializata pot deveni cu adevarat eficienti in interiorul firmei, diploma de multe ori fiind irelevanta in tara noastra; un alt aspect ce poate fi implementat este sistemul de salarizare, dar si cel de pensionare care in cazul nostru pare unul utopic, beneficiile acordate niponilor fiind stimulative si eficiente; de asemenea in anumite domenii poate fi aplicat sistemul rotatiei posturilor, prin specializarea angajatilor in realizarea mai multor operatii si perfectionarea acestora in cele pentru care prezinta afinitati si abilitati dezvoltate; adoptarea unei strategii pentru crearea unui mediu stabil al angajatului avand ca model angajarea pe viata, pe care insa nu o consider productiva, pentru ca impiedica la un moment dat dezvoltarea firmei si plafonarea angajatului, imposibilitatea acestuia de a incerca si altceva.

Bibliografie selectivCri1. World Economic Outlook Database; country comparisons. FMI. 1 octombrie 2008.2. Sandra Anderson s.a. Editors Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 20023. C. Holroyd, Ken Coates -Success secrets to maximize businness in JapanTimes Media Private Ltd, Portland, 20004. E. Burdus - Management comparat, Ed. Economica, pag. 1115. C. Holroyd, K. Coates Business in Japan, Times Media, 20006. O. Dramba Istoria culturii si civilizatiei, vol. I, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1985, Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 19957. O. Dramba Op. cit; E. Burdus - Management comparat, Editura Economica8. E. Deming Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 19869. J. Juran Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York198910. Abbass F. Alkhafaji Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 199511. Suportul de curs Referine internet1. http://ro.wikipedia.org/wiki/Economia_Japoniei

Cuvinte cheie

Managementul comparat = tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.[O. Nicolescu]Managementul calitatii = reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii.[Prep.univ.drd. Larisa-Loredana Dragolea]TQM (Total Quality Management) = este un mod de conducere a unei organizaii, centrat pecalitate, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate[SR ISO 8402: 1995. Managementul calitii i asigurarea calitii.Vocabular]JIT ( Tocmai la timp sau Fix la timp ) = se bazeaza pe principiul conform caruia toate comenzile de fabricatie trebuie transmise ultimului loc de muncal procesului tehnologic, acesta transmitand necesarul de piese si subansamble locului de munca precedent s.a.s.m.d..[link: ww.qreferat.com/referate/economie/Metoda-Just-in-Time-Tocmai-la-555.php ]

Anexe

Fig 1.1 Structura administrativa a JaponieiFig1.2 Structura economiei japonezeFig 1.3 Relatii Oyabun - KobunFig 2.1 Calitatea japoneza si vesticaTabelul 2.1 Forte schimbatoare si strategii de raspuns