curs sinteze comparat

8/7/2019 Curs Sinteze Comparat

1/51

C.1.FUNDAMENTELE CULTURALE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT

- exist o modalitate cea mai bun de a conduce ?!- cea mai bun modalitate de a conduce reprezint o preferin

cultural.- legile fizicii pot fi aplicate de o manier universal n timp ce

tehnicile de management se aplic oamenilor care sunt puternic influenai ncomportamentul lor de cultur.

1.1 CONCEPTUL DE CULTUR

Fig. 1. Straturile culturale

Normele ne arat cum trebuie s ne comportm.Valorile ne arat cum aspirm sau cum dorim s ne comportm.E. Schein cultura modalitatea prin care un grup de oameni rezolv

problemele.G. Hofsteale cultura o programare mental colectiv care ne face

s acceptm ceva mpreun cu membrii naiunii sau grupului din care facemparte, dar nu cu componenii altor grupuri sau naiuni.

I. Dobrinescu cultura acea dominant a spiritului care i lasamprenta asupra generaiilor prin operele realizate de ctre indivizi.

Clifford Geertz cultura sistem de concepii motenite istoric,exprimate simbolic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvoltcunotinele i atitudinile fa de via.


2/51

Nr. Cultura Cultura

pers. francez americanCum vd americ. Cum vd franceziipe francezi: pe americani:-arogani -naivi-nflcrai -agresivi-ierarhici -neprincipiali-emoionali -abili

Valori i normeFig. 1.2 Cultura ca o distribuie normal

1.2. DIFERENELE CULTURALE I INFLUENA LORASUPRA MANAGEMENTULUI

- relaiile dintre oameni;- concepia asupra timpului;- relaiile omului cu natura.

F. Trompernaars identific apte dimensiuni culturale:1. Universalism / particularism- scoate n eviden modul n care judecm comportamentul altor

persoane;a) obligaia de a adera la standarde universale:b) aderarea la obligaiile particulare fa de persoanele pe care le

cunoatem.- persoanele care provin din culturi diferite au tendina de a-i considera

pe ceilali de o manier critic.- universalismul trstur a unei societi complexe i dezvoltate

(Canada, SUA, Elveia, Germania, Anglia).- particularismul mici comuniti rurale (Venezuela, Coreea de Sud,

Indonezia, Rusia).


3/51

4. 1.4 1

3. 2.

Fig. 1.3. Echilibru ntre universalism i particularism

ParticularitiUniversalism

- accentul pus mai mult pereguli dect pe relaii ;- contractul este consideratcadru de aciune;- persoana de ncredere este ceacare i respect contractul icuvntul;- ntotdeauna exist un singuradevr;- o afacere ncheiat trebuierespectat;

Particularism- accentul pus mai mult pe relaiidect pe reguli;- contractul poate fi uormodificat;- se acord ncredere pers. care ionoreaz nelegerile mutuale;

- exist ntotdeauna mai multeperspective;- n afaceri primeaz relaiile.

Modaliti de a intra n contact- pregtirea unor argumenteraionale care s conduc laacceptare, la nelegere;

- nu considera expresia s nentoarcem la afaceri ca oatitudine nepoliticoas;- Pregtii cu mare atenie cadrullegal mpreun cu avocai cu o

bun reputaie;

- fii pregtit pentru dezbateri maicomplexe, mai lungi, nuntotdeauna legate de subiect;

- Nu considera expresia a doris v cunosc mai bine ca nefiindlegat de obiectul afacerii;- Luai n considerare implicaiile

personale.

2. Individualism / colectivism- individualism orientare ctre sine;- colectivism orientare ctre obiectivele i scopurile comune;

Aplicarea unor regulii proceduri universalecare s asigureechitatea dar ...

Pentru a nu ajunge larigiditate i

bitocraie trebuie ...

ncurajareaflexibilitii prinadaptarea la situaiile

particulare dar ...

Pentru a nu se ajungela haos sau abaterimari de la conduitageneral acceptat seimpune ...


4/51

- individualismul caracteristic a societilor moderne (Canada,SUA, Spania, Australia, Olanda);

- colectivismul caracteristic a societilor tradiionale i aexperimentului comunist (Kuweit, Egipt, Frana).

4. 1.

3. 2.

Fig 1.4 Echilibru ntre individualism i colectivism

INDIVIDUALISM- utilizarea frecvent a formeiEU;- luarea deciziilor prinreprezentani;

- Individual oameni i asum indeplinesc obligaii personale;- Vacane petrecute n doi sauchiar individual;

COLECTIVISM- utilizarea frecvent a formei

NOI;- luarea deciziilor n funcie deinteresele colective;

- Asumarea i ndeplinirea unorobligaii de grup;- Vacane petrecute n grup.

- pregtirea pentru decizii rapide;

- menionarea rezultatelorpropriei afaceri atrage respectul istima;

- ncercai s facei o afacere rapid;

- rezervarea de timp pentru oserie de consultri i luarea deaprobri;- conducerea afacerilor cuajutorul altora d apreciere n

firma;- ncercai s v creai relaii.

- cunoaterea culturilor contribuie i la un eficient transfer de Know-how n domeniul managementului.

3. Afectiv / neutru- componenii unei culturi neutre nu i manifest vizibil strile lor.- componenii unei culturi afective oamenii i manifest vizibil tririle

prin gesturi.

- comunicarea verbal -Tonul i vocea

Pentru a evita conformismul i

dificultatea lurii deciziilor seva urmri ...

ncurajarea oamenilorspre consens i interesede grup dar ...

ncurajarea libertilori responsabilitilorindividuale dar ...

Pentru a nu degenera n egoism ngusti pentru a fructifica relaiile dintreoameni trebuie ...


5/51

privat

PrivatPrivat

a) Anglo-saxoni A.B.

b) Latini A.B.

c) Orientali A.B.-particulariti:

neutr- oamenii nu arat ceea ce simt igndesc;

- Contactul psihic, gesturile sauexpresia puternic a feei sunttabu;- emoiile pot exploda ocazional;

- comunicarea este monoton;

afectiv- verbal sau nonverbal oamenii iexteriorizeaz sentimentele igndurile;- Gesturile, expresia feei,contactele sunt expresii comune,obinuite;- emoiile sunt exprimate normal,

fr inhibiie;- comunicarea este declanativ idramatic.

- lipsa unui ton emoional nunseamn c sunt dezinteresai;- ntreaga negociere este centrat

pe obiectul discuiei nu pepersoan;- Concentrai-v atenia pehriile din faa dvs.;

- entuziasmul i vehemena ndezaprobri nu nseamn c i-auieit din mini;- negocierea este centrat i pe

persoana nu numai pe obiectuldiscuiei;- Cnd ei sunt bine dispuirspundei cu entuziasm.

4. Specific / difuzK. LEWIN TIPUL U

TIPUL G- modul n care ne manifestm fa de alii, gradul de implicare a celor

din jur n viaa noastr.Tipul U (American) Relaii specifice

Tipul G (German) Relaii difuzante

privat

privat

Privat


6/51

Fig. 1.5 Tipuri de persoane

Zon periculoas

Fig. 1.6 Intersecia spaiilor vitale

- cultura difuz permite abordarea de la general la particular(Japonia,Mexic, Frana).

- cultura specific permite abordarea de la particular la general (SUA,Olanda).

AFECTIV

rile latine, arabe din Americade Sud i din sudul EuropeiIUBIRE, UR

SUA (Coasta de Sud,CANADA)NELEGERE, RIPOSTA

RESPECT,STIMA,DESCONSIDERAREJaponia, Asia de S-E,EstulAfricii

APROBARE, DEZAPROBARESUA (Coasta de Est) Scandinavia

N.Europei

NEUTRUFig. 1.7 Diferene culturale regionale

- particulariticultura specific

- direct la obiect;- precis, definitiv i transparent;- principiile i morala suntindependente de persoanele la care serefer;

cultura difuz- prin abordri colaterale din aproapen aproape se ajunge la obiect;- evaziv, cu tact, ambiguu;- nalta moralitate situaional estedependent de persoan i context.

manageri

- studiaz ob., principiile din org. cucare faci afaceri; - fii rapid, la obiect i eficient;

Privat Privat


7/51

- structureaz ntlnirea de afaceri pemai multe interviuri ;- nu facei apel la titluri ntructadeseori sunt nerelevante;- nu v ofensai pentru confruntarii

ele sunt uzuale i nu implicpersoana;- studiaz istoria i contextulorganizaiei cu care urmeaz s faciafaceri;

- fii rbdtor pentru c exist maimulte ci de a aciona;- las ntlnirea s decurg de la sine;- respect titlul persoanei, vrstarelaiile dintre oameni;

- nu fii nerbdtor cnd oameniiabordeaz problemele pe ocolite.

5. Statut ctigat / atribuit- culturi n care acordarea statutului are la baz mai multe realizri

personale (SUA, Canada, Norvegia)- culturi n care ststutul se atribuie pe baz de vrst, clas social, sex,

educaie (Indonezia, Austria, Japonia, Coreea de Sud, Taiwan, Singapore).

- caracteristici:statut ctigat

- folosirea titlurilor numai atuncicnd au relevan pentru competena

persoanei;- respectul superiorilor are la baz

performanele acestora;

- managerii superiori variaz att cavrst, ct i ca sex;

statut atribuit- folosirea titlurilor pentru a clarificastatutul n organizaie;- respectul superiorilor este dat de

participarea la realizarea misiuniiorganizaiei;- cei mai buni manageri superiori

sunt brbai, mai n vrst i cu opregtire nalt.

6. Atitudinea fa de timp- cultur n care timpul curge secvenial (minute, ore, zile....)- cultur n care timpul este imaginat sincron, astfel c minutele, orele

se repet.Aceast diversitate d:- cultur n care unii triesc sau ncearc s triasc n ntregime n

prezent - cultur n care unii viseaz la o lume care prinde contur numai nimaginaia lor dar pe care o vd n viitor.

- cultura n care alii uor se rentorc la vremurile trecute cutnd spstreze i s perpetueze valori din trecut.

- particulariti:


8/51

percepie secvenial asupra timpului- efectuarea de obicei a unei singureactiviti ntr-o anumit perioad;- timpul este sesizabil i msurabil;

- ntlnirile se programeaz cuexactitate i nu ntrzie la acestea;- relaiile dintre oameni suntsubordonate programelor;

percepie sincron- efectuarea ntr-o perioad a dousau mai multe activiti;- ntlnirile sunt aproximative i

subiective d.p.v. al timpului;- programrile sunt de obiceisubordonate relaiilor dintre oameni;- preferin pentru situaiile n care

predomin relaiile.

- motivarea trebuie legat n nprimul rnd de gradul de participarela realizarea obiectivelor;- elaborai planul pentru dezvoltareacarierelor angajailor;- pornii de la considerentul c liniadreapt este cel mai scurt drum

pentru realizarea obiectivelor;

- motivarea personalului se poaterealiza i prin prisma mbuntiriirelaiilor cu superiorii, clienii, etc.;- discutai cu angajaii obiectivele lor

personale n contextul obiectivelorcompaniei i posibilitilor derealizare;- ncercai s realizai o interconectarea trecutului, prezentului i viitorului.

7.Relaiile omului cu natura- orientarea potrivit creia omul trebuie s controleze natura- orientarea potrivit creia omul trebuie s se ncadreze n legile

naturii, s evolueze odat cu ea

- particulariti:Omul caut s stpneasc natura- adesea se manifest o atitudineagresiv fa de natur;- atenia se concentreaz asupra

propriei persoane, grupului sauorganizaiei;- disconfort cnd mediul scap de subcontrol;

Omul caut armonia cu natura- atitudine flexibil de compromis;- atenia se concentreaz i asupra

partenerilor, colegilor, clienilor;- n condiiile unor cicluri naturalenormale, omul se simte confortabil.

- ncercai s urmrii mai multrealizarea obiectivelor proprii;- acionai n contextul percepiei cunii ctig i alii pierd;

- urmrii s v meninei i s vdezvoltai relaiile;- cutai cile prin care se asigurctigul de ctre ambele pri.


9/51

1.3 PARTICULARITI CULTURALE ALE UNOR RIDEZVOLTATE

-SUA

cel mai nalt de universalism;- gndire deductiv, analitic;- conceperea organizaiilor i pieelor ca nite mecanisme care pot fi

uor analizate;- individualism accentuat;- controlul mediului ambiant de ctre indivizi;- acordarea statutului persoanelor pe baza realizrilor;- ierarhizare redus;- atitudine secvenial asupra timpului.

- JAPONIA- puternic orientare spre particular;- analiza fenomenelor din mai multe puncte de vedere;- nelegerea lumii ca fiind formal din diferene i nu din lucruri

comune;- accentul pus n cadrul organizaiilor pe supravieuire i dezvoltare;- percepia organizaiilor ca organisme;- percepia timpului n mod sincron;- accentul pus pe managementul de nivel mediu;- acordarea statutului pe baz de vrst, titluri, aparent la grup.

- GERMANIA- cod universal de reguli i legi;- gndire holist i abordare sistemic a managementului;- banii sunt un mijloc nu un scop;- interes pentru comunicare i consens;- personalitate de tip G-spaiu privat mare neclar i spaiu public redus;- interes pentru pregtirea i dezvoltarea potenialului uman.

- SUEDIA- relativ lips a manifestrii emoiilor;

- orientare spre individualism accentuat;- egalitarism accentuat;- o cultur feminin i informal;- numai prin crearea unei societi mai bune putem ocupa un loc

important pe piaa internaional.- ANGLIA

- universalism;- egalitarism moderat;- gndire analitic;

- individualism;- tendina spre controlul asupra naturii;


10/51

- atitudine secvenial asupra timpului;- acordarea statutului pe baz de realizri.

- FRANA- particularism mai accentuat;

- autoritate nalt personalizat;- abordarea holistic;- controlul asupra naturii;- atribuirea de statut pe baz de titluri, apartenen la familie.

C.2.METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1 Conceptul de management comparat

R. Farmer managementul comparat reprezint studiul i analizamanagementului n diferite medii i raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultatediferite n diferite ri.

Raghu Nath managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor idiferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din diferite contexte.

Edwin Miller managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor demanagement ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii,clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele,conceptele i tehnicile de management.

E. Miller managementul internaional ansamblul operaiilor de asigurare icontrol al fondurilor oamenilor i informaiilor care depesc frontierele naionale i

politice.

2.2 Necesitatea managementului comparat

2.3 Retrospectiva managementului comparat

Raghu Nath patru abordri ale managementului comparat:1. Abordarea prin prisma dezvoltrii economice:

- consider teoria managementului ca universal valabil aplicabil la toateorganizaiile i culturile.

2. Abordarea prin prisma mediului:

Studiul teoriei ipracticilormanageriale dinrile dezvoltate.

Nevoia firmelormultinaionale de aconduce activitateadin culturi diferite.

Lrgirea sfereivariab. prin carese studiaz proc.de manag.

Nevoia general aoamenilor de a aveaceva mai bun.

NecesitateaM. C.


11/51

- consider eficiena managerial ca un rezultat al influenei factorilor de mediuextern de natur sociocultural, politic, juridic, economic i educaional.

3. Abordarea comportamental:- relaia dintre profilurile caracterelor naionale i variabilelor comportamentale

ale organizaiilor;

- atitudinile i concepiile managerilor privind procesele i conceptele demanagement;- descrierea credinelor, sistemelor de valori i a nevoilor de ierarhizare ntr-o

anumit societate.4. Abordarea prin prisma sistemelor deschise:- consider organizaia ca sistem deschis n interaciune cu mediul.5. Abordarea prin prisma culturii:

- cultura influeneaz teoria i practica managementului.Modele de management comparat:

1. Modelul Tung:- se acord atenie sporit climatului organizaional;

- percepia climatului organizaional de ctre membrii organizaiei esteinfluenat de variab. intraorganizaionale i de calitile personale;

- climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabileleintraorganizaioal. i cele de rezultate;

- climatul organizaional influeneaz relaiile dintre variabilele de mediu i celede rezultate.

2. Modelul Harold Koontz:

Fig . 2.1 Modelul Harold Koontz

3. Abordarea Geert Hofstede:

a) individualism / colectivism premise:- nivel ridicat de dezv. econ.; - mare mobilitate social;

tiinamanagementului:-Concepte-Principii-Teorii

Funciunileintreprinderii:-Producie-Financiar-Comercial

Resursele umanei financiare

Constrngerilede mediu:-educaionale-economice-tehnologice-sociologice

Practicimanageriale:-Strategii-Tactici-Pro rame

Practicinonmanageriale:

-Engineering-Finane

Eficienaorganiz.

Datoratfactorilor

demanag.

Datorat

factorilornonman-ageriali


12/51

- clim moderat sau rece;- necesitatea interveniei omuluiasupra naturii pentrusupravieuire;- industrie i urbanism dezv.;

- familii cu puini copii;- tradiia capitalismului clasic;

- nivel sczut de dezv. econ.;

- mobilitate social redus;- clim tropical sau subtropical;- supravie. nu este condiionat de ointerv. puternic asupra naturii;- agric. tradiion., industrie i

urbanism mai puin dezv.;- familii numeroase;- frecvente micri sociale;

implicaii n management

- relaiile dintre membrii unei org.se bazeaz pe interese personale;- salariaii nu ateapt ca ntrep. sse ocupe de ei;

- viaa org. are la baz iniiativelepers.;- promovarea se face att dininterior ct i din exterior;- predomin deciziile unipersonale;

- relaiile dintre membrii se bazeazpe o perspectiv moral;- salariaii ateapt ca ntrep. s seocupe de ei;

- viaa org. are la baz loialitatea isimul datoriei;- promovarea se face din interiordup vechime;- predomin deciziile de grup.

b) aprecierea puterii mare/mic:Societile care ncearc s reduc inegalitile n putere i bogie se

caracterizeaz prin distana mic fa de putere.Societile care instituionalizeaz diferenele n bogie i putere sunt considerate

cu distan mare fa de putere.

Distana mic fa de putere- clima temperat sau rece;- nevoie mare de intervenie a

omului asupra naturii pentrusupravieuire;

- pondere mare a industriei;- mare mobilitate social;- pondere mare a clasei medii;- mare bogaie naional;

- putere politic bazat pe unsistem reprez.;- nvmntul se face pe bazde dialog;- larga distribuie a bogiei;

Distana mare fa de putere- clim mediteranean sautropical;- supravieuirea impune mai puininterv. omului asupra naturii;- pondere mare a agriculturi;- mobilitate social redus;- pondere redus a clasei medii;- bogie naional mai redus;

- puterea politic, concentrat nmna unor oligarhii, sau militar;- profesori atottiutori;- bogia concentrat n mna uneielite.

particulariti- structura org. aplanitat cu nr.mic de niveluri ierarhice;- ncadrare puin numeroas;- evantai de salarii redus;

- muncitorii cu calificare nalt;

- munitorii cu acelai statut cufuncionarii;- structura org. alungit cu nr.mare de niveluri ierarhice;

- ncadrare numeroas;;- evantai mare de salarii;


13/51

- muncitorii cu calif. Redus; - funcionarii au statut socialsuperior muncitorilor;

c) controlul incertitudinii intens/redus:Cunoatem trecutul, trim prezentul, dar un viitor incert ne ateapt pe care orict

am vrea s-l prindem ne scap printre degete.Controlul incertitudinii msoar gradul de toleran fa de nelinitea provocat deevenim. viitoare.

Control intens al incert.- ri n curs de dezvoltare,modernizare;

- tinere democraii;- religii intolerante;- populaie dens n rile srace(Grecia, Portugalia, Belgia,Japonia, Frana);

Control redus al incertitudinii- ri cu o dezvoltare avansat;- democraii consacrate;

- religii tolerante bazate perelativitate;- populaie dens n rile sracei rar n rile bogate(Danemarca, Suedia, Anglia,SUA);

influene- preferin pentru ndep. mari;

- slab ambiie de promovare;- preferin pentru managerii nvrst;- grad ridicat de formalizare;

- tendina de a evita concurenadintre angajai;- rezisten la schimbri;- predominana deciziilor degrup;- promovarea din interior;

- preferin pentru ntreprinderimici;- mare ambiie de promovare;- accentul tinerilor la funcii demanageri;- accentul mai redus pe exercitareafunciei de prevedere;- promovarea competiiei ntreangajai;- schimbrile se fac mai uor;- predominana deciziilor individuale;- promovarea din interior i dinafar;

d) Masculinitate/feminitate:- diferenierea accentuat arolurilor;- reuita este tot ceea ce conteaz;- se triete pentru a munci;- banii i bunurile materiale suntimportante;- idealul este de a realiza ambiia;- se admir cei care reuesc;- ceea ce este mare se apreciaz;

- interschimbabilitatea rolurilor;

- calitatea vieii este important;- se muncete pentru a tri;- omul i mediul sunt importante;-idealul este de a fi util;- apropierea i nelegereahandicapailor;- ceea ce este mic este frumos.

particulariti


14/51

- n general brbaii caut s-ifac o carier;- femeile din posturile deconducere sunt agresive;- multe tensiuni n munc;

- predomin deciziileunipersonale;- restructurarea sarcinilorfavorizeaz realizarea

personal;

- att brbaii, ct i femeilecaut s-i fac o carier;- femeile din posturile deconducere nu sunt agresive;- puine tensiuni n munc;

- predomin deciziile de grup;

- restructurarea sarcinilorfavorizeaz intergrarea n grup.


15/51

2.3 Tipuri de studii de management comparata) Studii parohiale studii proiectate i realizate ntr-o cultur de ctre cercettori

aparinnd acelei culturi SUA.

b) Studii etnocentrice cercetri originale proiectate i desfurate ntr-o culturde ctre cercettori aparinnd acestei culturi au fost reproduse ntr-o a douacultur.Studiile etnocentrice sunt primele care cerceteaz similaritile dintre culturi

extinznd cercetrile lor teoretice n cele mai diverse condiii n cea de-a douacultur.

c) Studii policentrice descriu practicile manageriale i organizaionale dincadrul diferitelor culturi.

Dilema lui Malinovski o comparare transcultural a diferitelor instituii esteo ncercare fals, deoarece cercettorul ar ncerca s compare lucruri ce nu sufercomparaie.

d) Studii comparative scot n eviden att diferenele, ct isimilaritile dintre procesele de management din dou sau mai multe culturi.

Elucideaz urmtoarele dileme:- Ce este cultura?- Fenomenul studiat este specific sau universal?- Cum poate cercettorul s nu influeneze cercetarea prin faptul c aparine la o

anumit cultur?- Care pri din metodologia de cercetare trebuies fie identice i care

echivalente n diversele culturi cercetate?e) Studii geocentrice cuprind cercetri ale conducerii companiilor

multinaionale pe baza universalitii modelelor de organizare i conducere.f) Studii sinergetice urmresc nelegerea modelelor de relaii i teorii

care se aplic colectivitilor formate din persoane aparinnd mai multor culturicare urmresc scopuri comune.

Studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea interaciunilor dintre culturi.

2.4 Etapele de elaborare a studiilor comparative Nancy Adler:a) Stabilirea scopurilor cercetrii:- definirea culturii;- stabilirea reprezentativitii;- delimitarea comportamentelor organizaionale.

b) Precizarea tematicii:- tematica s fie echivalent n toate culturile.c) Eantionarea:- stabilirea numrului de culturi care formeaz eantionul.d) Traducerea materialelor:- folosirea metodei dus-ntors.e) Msurarea i instrumentalizarea proceselor de management:- echivalena variabilelor culturale;- echivalena scrilor de valori.f) Administrarea studiului:- familiaritatea subiecilor;

- starea psihologic;- efectul investigatorului;


16/51

- caracteristicile persoanelor investigate;- caracteristicile investigatorului;- modul de prezentare.g) Analiza i interpretarea rezultatelor.

Cursul nr. 3

MANAGEMENTUL DIN S.U.A.

Cele mai larg rspndite i utilizate metode, tehnici manageriale sunt dinS.U.A.

3.1. Contextul economico social din SUA

Forma caracteristic a capitalismului n S.U.A. o reprezint sistemul intreprinderiiprivate.

Implicarea guvernului i d caracteristicile unei economii mixte.

Capitalismul american are cinci caracteristici:1. Proprietatea privat- plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive n

minile indivizilor- reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare

2. Motivaia pentru profit- profitul mecanismul central de control a activitilor dintr-o

organizaie3. Piaa i concurena- piaa modalitatea prin care cumprtorii i vnztorii schimb

bani pe bunuri i servicii- ntreprinderile funcioneaz pe baza pieii libere n afara unuicontrol excesiv

4. Relaiile guvern afaceri- guvernul este implicat puternic n economie- rolul de regulator al creterii economice- influeneaz afacerile prin legislaie i prin aciunile executivului- asigur concurea loial (L. Clayton, L. Robinson)- implicarea preedintelui n afaceri

- implicarea guvernului n afaceri- guvernele statelor dein afaceri n concuren cu cele private


17/51

5. Libertatea de a alege a consumatorului- ncurajeaz inovarea i schimbarea

Contextul naional se caracterizeaz prin individualism.

Distana fa de putere este redus, concretizat ndescentralizare Controlul incertitudinii are un coeficient mediu

- minimizeaz riscul asociat viitorului- folosesc planurile- structurile sunt puternic formalizate

Coeficient nalt de masculinitate

3.2.Particulariti ale managementului organizaional din S.U.A

1.Tipuri de ntreprinderi:- ntreprinderea proprietate personal (proprietarship) cel

mai rspndit- ntreprinderea societar (partenership) doi sau mai muli

proprietari ce contribuie la formarea societii cu bani, proprieti sau munc. Managementul este asigurat n modegal, fiecare avnd puterea de a lua decizii.

- Corporaia entitate legal separat i distinct de persoanele proprietarilor, care permite acesteia sstpneasc, s cumpere sau s vnd proprieti pe baz decontract. Exist o separaie a rolurilor ntre conductori i

proprietari. Are ca avantaje: Responsabilitatea proprietarilor

corporaiei sunt limitate la nivelul investiiilorfcute. Averea proprietarilor nu este n primejdie.

Corporaia poate funciona nelimitat.

Transferul proprietii asupracorporaiei se poate face mai uor prin vnzareaaciunilor de care dispun proprietarii.

Corporaiile pot s dispun de fondurinsemnate de capital.

Meninerea unui management decalitate.

2.Rolul intreprinderilor mici n S.U.A.


18/51

- exist 15 milioane de ntreprinderi mici, folosesc 47% din fora de munc, dein 42% din vnzri, creeaz 38% dinP.N.B.

- caracteristici:

ntreprinztori inovativi flexibilitatea n luarea deciziilor grad mare de libertate

3.Luarea deciziilor n S.U.A.- se realizeaz n exclusivitate de ctre manageri- autoritatea puterea de a lua decizii, de a declana aciuni i

de a orienta activitile altora- puterea abilitatea de a influena comportamentul altora

- marile ntreprinderi urmresc o descentralizare a procesuluide luarea a deciziilor prin:

importana deciziei disponibilitatea informaiilor nivelul de cunotine de specialitate intervalul de timp n care trebuie s se ia

decizia msura n care gradul de descentralizare

afecteaz moralul angajailor

4.Tipuri de structuri organizatorice: - nalt grad de formalizarea) structura organizatorico funcional

Avantaje:- managerii departamentelor i pot folosi

pregtirea pentru creterea eficienei activitilordin subordine

- faciliteaz promovarea n posturile demanageri a unor specialiti

- permite un control mai uor din parteamanagementului de nivel superior

Dezavantaje:- centralizarea responsabilitii pentru

profit la nivelul managementului de nivelsuperior

- limitarea formrii de mangeri generalitidin rndul crora s fie promovai la nivelsuperior a managementului

- dificulti n coordonarea activitior


19/51

b) structura organizatoric pe produsAvantaje:

- plasarea ateniei i efortului pe produssau familie de produi

- responsabilitatea pentru profit revinemanagerilor de la nivelul diviziilor- permite o mai bun coordonare de la

nivelul managementului de nivel superior- constituie un cadru orgnizatoric ce

favorizeaz pregtirea de manageri generaliti- favorizeaz dezvoltarea i diversificarea

produselorDezavntaje:

- un necesar suplimentar n raport custructura funcional de manageri generaliti- dificulti n serviciile centrale privind

unele informaii- ngreuneaz controlul exercitat de

manageric) structura organizatoric teritorial:

Anantaje:- plasarea responsabilitii la nivelurile

inferioare- pune accentul pe problemele privind

piaa local- asigur coordonarea la nivelul regiunii- favorizeaz obinerea de avantaje

economice din operaiunile locale- favorizeaz comunicaiile de interes local- constituie un cadru adecvat formrii de

manageri generaliti

Dezavantaje:- necesit un numr mare de persoane cu

caliti de manageri generaliti- determin costuri suplimentare cu

serviciile centrale- ngreuneaz controlul din partea

managementului de nivel superiord) structura matriceal specific ntreprinderilor

promotoare ale progresului tehnic- se organizeaz colective de proiect


20/51

- faciliteaz desfurarea a dou tipuri deactivti

- cea curent- cea referitoare la nnoirea

produselore) structura de tip reea- crearea unei uniti centrale concentrat

pe armonizarea contribuiei mai multor unitispecializate n diferite domenii pentru a satisfacecomenzile clienilor

f) structura organizatoric familial- patronul este i managerul

5.Politica de personal resursele umane vor deveni atu-urile strategice ale

ntreprinderilor (Solomon 1990) managementul resurselor umane are ca principal

obiectiv mbuntirea motivrii ca premis a creteriieficienei utilizrii forei de munc

exist trei categorii de personal:- managementul de nivel suprior (preedintele

organizaiei)

- manageri care pun n practic politica deperosnal

- departamentul de personala) Angajarea personalului- americanii schimb frecvent locul de munc i domiciliul- supraveghetorul are autoritatea de a accepta sau respinge un

candidat- etape:

precizarea posturilor etapa de recrutare:

interviul de triere completarea cererii testarea examenul fizic consultarea referinelor interviul final

oferta de post

introducerea i iniierea n postb) Pregtirea personalului


21/51

- ucenicia se obin abiliti specifice de nalt nivel (subsupraveghere)

- pregtirea n afara locului de munc- pregtirea la locul de munc

- pregtirea n coli specializatec) Promovarea personalului- abilitile, calitile i nivelul de pregtire- tinerii sunt promovai

6.Sindicatele din S.U.A.a) cadrul legal de funcionare a sindicatelor:- legea Norris-La Guardia drept la greva, organizarea de

pichete

- legea Wagner-1935 organizarea n sindicate- legea Taft-Hartley legea relaiilor management-sindicate- legea Londrum-Griffin structurarea sindicatelorb) organizarea sindicatelor- organizate pe ramuri i meserii- sindicate locale ajut la negocierea contractelor

c) schimbri n cadrul micrii sindicale din S.U.A.- creterea numrului de la 2,6 la 20 milioane- crizele din domeniul forei de munc determin o reorientare

ctre sindicate

7.Stilul de managementa) munca n echip s-a dezvoltat n ntreprinderi marib) comunicarea intern- schimb de informaii rapid- procesul de comunicare, influenat de distana fa de puterea

redus ce caracterizeaz contextul din S.U.A.

3.3. Pregtirea managerilor n S.U.A.

americanii cresc cu ideea de a reui n afaceri nvmnt superior dezvoltat

1.Managementul american Schein: colaborator specializat,responsabil d proiect, responsabil funcional generalist, ntreprinztori,consultant.

- integritate- simul responsabilitii


22/51

- munca, ambiia i ansa- managerii vor fi din ce n ce mai tineri- femeile vor crete ca pondere

2.Pregtirea individual. colile americane sunt criticate:

- neglijeaz anumite aspecte privind managementul- ncurajeaz atitudinile negative, cum ar fi raionamentul pe

termen scurt- durata cursurilor de dup licen este prea lung

3.Pregtirea n ntreprindere- campusuri universitare- programe la diferite universiti- cursuri proprii ntreprinderilor- programele de pregtire conin: gestiunea resurselor umane,

gestiune financiar, management operaional, strategiantreprinderii

- programe exterioare ntreprinderii cu finanarea acesteia- programe din interiorul ntreprinderii universiti de

ntreprindere, institute sau colegii- preedintele firmei Boeing: ntr-un mediu dinamic i

concurenial ca al nostru, nnoirea permanent acunotinelor i competenelor voastre este capital pentruntreprindere

Cursul nr. 4

MANAGEMENTUL JAPONEZ

Miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez.Argumente pentru succesul economic al Japoniei:

- argumentul cultural privind valorile sociale specifice iinstituiile care favorizeaz consensul;

- teoria supraomului din Japonia care, mulumindu-se cu veniturimici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi mai bun;

- managementul japonez diferit n modul de aplicare a principiilorde management.

4.1. Originile culturale ale managementului Japonez


23/51

IE semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem totalitar(cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului); MURA comunitatea steasc = comunitate care pedepsete pe ceicare nu se integreaz, dar aceast intregrare nu reclam neaprat sacrificii WA (armonia) = persoana care asigur armonia DOZOKU ansamblul de familii ntre care se stabilesc relaiieconomice; IEMOTO sistem de valori care reflect angajamentele dintre stpni discipol, exprimate n termeni de autoritate, disciplin ON expresie a obligaiilor i ndatoririrlor care driv din schimburilesocial voluntare; GIMU plata nu este niciodat complet; GIRI obligaii morale ntre prieteni sau colegi; OYABUN-KOBUN relaii printe copil, patron client;

n Japonia ntregul este mai mult dect suma prilor; Esena lucrurilor nu st n detalii, ci n ntreg.

4.2. Caracteristicile contextului nipon

1.

Formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuricompetitive pe piaa extern; Reducerea capacitii de producie excedentar prin stimulenteeconomice; Diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare printransfer ctre companiile n proces de dezvoltare; Finanarea unor activiti de cercetare i a unor noi investiii, precum ia unor programe de pregtire i reprofilare a personalului; ZAIKAI lumea afacerilor sau cercuri financiare cu patru grupuri:

a) Keidanren 1946 leader al organizaiilor economice, peste110 asociaii industriale;

b) Nikkeiren 1848 puterea patronilor n relaia management sindicate;

c) Keizei Doyukai Comitetul pentru Dezvoltare Economic aJaponiei, s-a remarcat prin studii pentru reconstrucie economic;d) JCCI Camera de Comer i Industrie a Japoniei, reprezintmicile ntreprinderi.

2.Rolul tehnologiei

P. Drucker: balana internaional a tehnologiilor este tot att deimportant ca balana comercial i ca balana de pl, dac nu maiimportant Tehnologia este considerat ca un element central al modelului japonez;

Japonia este ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imitatehnologii strine dect de a crea tehnologii;


24/51

Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunotere ndomeniul matematic, economic i ingineresc Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei sentreptrund.

3.Preocuparea n domeniul calitii

1952 crearea Premiului Deming pentru calitate 1954 J.M.Juran introduce n Japonia gestiunea calitii prin care seantreneaz funciunile ntreprinderii n efortul pentru calitate 1961 - Kaoru Ishikawa sistemul cercurilor de calitate; visul japonezilor de a ocupa primul loc n lume pentru calitate

4.Morala baza societii nipone

- arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea

agresivitilor i s se apere interesul pe termen lung prin intermediulregulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe experien i adevr,insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social

- datorii ale ntreprinderii:a. angajarea pe via;

b. avantajele sociale;c. decizia luat prin consens

- datorii ale salariailora. devotamentul fa de munc;

b. perfecionarea nentrerupt;c. stpnirea egoismului;d. spiritul de compromis.

- nvtura cretin i cea budist a lui Confuciusa. - pentru noi, Dumnezeu a creat natura, el este la originea i

captul timpului;- pentru ei, EL se identific cu natura.

b. - Dumnezeul nostru este personificat, ceea ce confernonconformism, care nu favorizeaz armonia;- pentru ei, armonia reprezint scopul suprem.

c. - religiile noastre sunt purttoare ale unor dogme, care I-au

incitat pe cai care le posedau la folosirea unor contrngeripentru a le impune ceea ce a condus la opoziie- pentru ei, religia nu are un credo de impus, ea este folosit

pentru a parcurge un drum, pentru a realiza o experien devia.

5.Contextul japonez

colectivism distana de putere este medie (i mare, i mic) control intens al incertitudinii dimensiunea masculinitate / feminitate prezint un coeficient mediu


25/51

4.3. Managementul ntreprinderilor japoneze

ZAIBATSU dup rzboi s-a scindat grupul SUMIMOTO

grupul propriu-zis 21 firme mam, specializate divers firmele asociate grupului (10 20% din capital) subantrepenorii firmele, cliente ale bncii grupului banca grupului asigur resursele financiare compania comersial general exist puternice legturi economice ide management

Structura unui astfel de grup economic este prezentat n fig. 4.1.Existena grupului se limiteaz la dou aspecte:

- unitatea de nume, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor reciproc;- dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente.

Exist un cult fa de autonomia fiecrei ntreprinderi i unitii de gestiune.

Asigurri Asigurri

Banca

Electricitate

Mine

Chimice Textile

PetrolIndus-

trie

grea Hrtie

Ciment

Sticla

Trust

CLUBULPREEDINILOR


26/51

Fig. 4.1. Structura unui grup economic japonez

2.Luarea deciziilorn Japonia nu se iau decizii i se fac decizii: to make a decision (decizia se fabric).

Sistemul de luare a deciziilor RINGI nglobeaz toate virtuile managementuluinipon.

Procese

Fig. 4.2. Sistemul RINGI

NEMAWASHI -ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care sevizeaz obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fie luat;

-nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl,informal, lund adesea forma unei stri emoionale;

-luarea deciziilor necesit o perioad mai ndelungat;

-aplicarea deciziilor dureaz mult mai puin ca la alii (fig. 4.3)

DV AV

CompaniaComercialSupermark Depozite

Construcii Transportur

Proprieti

Premise valorice

DECIDENT A

DECIDENT B

Premise valorice

+

PremiseFapticeF (A)

PremiseFapticeF (B)

Sarcinile luiA

Sarcinile luiB


27/51

DJ AJ

T0 T1 T2 T3 T4

Fig. 4.3. Adaptarea (D) i aplicarea deciziilor n rile din Vest (V) i n Japonia (J)

Muncitorii particip n cadrul managementului de nivel mediu cu drepturi de luare adeciziilor.

Codeterminare Gemba - isu

P3

Scindare

P2

Fig. 4.4. Tipuri de participare la luarea deciziilor

Sistemul KANBAN simularea continu a situaiei de criz

Ei

Noi

Top

Muncitori

Mediu iinferior


28/51

3.Organizarea structural

- societatea organizaional japonez- ntreprinderea este considerat ca fiind angajaii

Mrimea

firmei

Poziia pe

pia

Valori

sociale

Piaa

muncii

Aspecte

demografice

Fig. 4.5. Modelul japonez de management i organizare

- organizarea structural conine multe elemente de natur informal

69

50126

4590

Filosofiamanage-

mentului icultura

organizaiei

Deciziileprin

consens,munca n

grup,sindicateleorganizate

Productivit

Piaaintern amuncii

Promovarea

managerilor, evaluarea

i

Inovare

Cretere

Comitet directori -

Manager

Adjunct ef

ef secie


29/51

4083

35

77

23

49

vrsta salariu (mii

yeni)- accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea

posturilor- sistem de nregistrare a sugestiilor- cercuri de calitate

4.Resursele umane

Modele de management al resurselor umane

Factori economici

Tipul: SUA Tipul: Japonia

Investiii reduse n pregtire Investiii mari n pregtire

Pregtire specializat Pregtire de generaliti

Evaluara formalizat Evaluarea informal

Factori instituionali Accentul pe angajarea din afar Accentul pe pregtirea personalului dininterior

Folosirea pe termen scurt Folosirea pe termen lung

Cariere specializate Generaliti

Factori educaionali Descrierea explicit a postului mbogirea postului

Sarcini individualizate Munca n grup

Caracteristici:

- structurarea forei de munc- cariera legat de nivelul de pregtire- angajarea pe via (mobilitatea redus)

5.Sindicatele japoneze

Supraveghetor


30/51

constituirea sindicatelor pe companie patru organizaii: Sohyo, Domei, Churit su Roren, Shin Sanbetsu rolul ncrederii

6.Tehnici n managementul resurselor umane Recrutarea noilor angajai

- vizite n ntreprinderi- ceremonii- program de orientare de baz

Pregtirea la locul de munc Meditaii de tip ZEN Sistemul de tutel Salarizarea este legat de vechime

7.Managementul produciei nipone

a) sistemul Kanban- model de livrare a unor pri componente necesare fabricrii

produselor- combin asigurarea la timp a componentelor cu o programareriguroas a fluxurilor de fabricaie- cerinele pentru producie s vor stabili n sens invers procesuluide fabricaie

sistemul Jidoka

- identific sursa disfuncionalitilor i dirijarea resurselor ctrelocurile la care apar aceste deficieneb) robotizarea

- sistem flexibil de producie

8.Marketingul nipon

firme specializate, denumite Sogoshosha (Sogo totul n jur, Shosha companie de comer internaional). Pot servi i ca bnci companii comerciale Senman Shosha specializate companii comerciale ale industriilor prelucrtoare

4.4. Pregtirea managerilor n Japonia

- infern al examenelor- fora de munc este bine pregtit timp ndelungat- se pune mare accent pe pregtirea n domeniul economic

Niveluri ale managementului


31/51

Managementul superior Keiei Conductori

Managementul mediu Kaunsha

Bucho

Kacho

Cadre medii

Director de departament

ef de secie

Managementul inferior Kakaricho

Doichisen Kauto-Kusha

Shokucho

Hancho

Unhasekininsha

ef de serviciu

ef de birou

Maistru

ef de grup

ef de atelier

Caracteristici ale managerilor niponi:

promovarea se face din interior; dein diplom universitar (5 15); ocuparea unui post pe baza apartenenei la ntreprindere; promovarea se realizeaz pe baz de vechime i a unei ndelungateevaluri

pregtirea la locul de munc (OJT):

- pregtirea de generaliti competeni;- creterea capacitii de prelucrare a informaiilor- achiziionarea de competene multiple;- dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;- depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai mare

productivitate;- aprecierea colegilor din diferite compartimente;- asigurarea armoniei.

pregtirea n afara locului de munc (Off JIT):- ncurajarea urmririi unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii;

- managementul prin obiective, prin care se urmrete i o autoevaluare;- cursurile prin coresponden.

organizaiile profesionale de management

Cursul nr. 5

MANAGEMENTUL EUROPEAN


32/51

La nceputul anilor 80 Europa se situa ntr-o poziie defavorabil ncadrul Triadei (S.U.A., Japonia, Europa).

rile europene au nceput s-i integreze i s-i coordoneze economiilei pieele n vederea creterii competitivitii produselor.

Se dezvolt modelul de management ca o alternativ la managementuldin SUA i Japonia.

5.1 . Caracteristicile contextului european Creterea gradului de ocupare a forei de munc n Anglia; Revigorarea economiilor susinute de o dinamic a investiiilor n Anglia iFrana; Realizarea Uniunii Monetare n Uniunea European; Preocuparea pentru lrgirea Alianei nord-antlantice i a Uniunii Europene; Diferene mari ntre Vestul Europei , dezvoltat i Estul Europei, marcat de

sistemul comunist; Crearea unui mediu macroeconomic propriu unei creteri non-inflaioniste nEstul Europei

a) stabilirea real a preurilor- liberalizarea economic;- dezvoltarea concurenei prin spargerea monopolurilor, privatizare;- deschiderea pieei interne ctre exterior

b) crearea cadrului juridic adecvat crerii de noi ntreprinderi i favorizriiiniiativei

c) crearea unei piee financiare, sector bancar ierarhizat

existena unui plan Marshall pentru Est; realizarea unei noi arhitecturi europene; realizarea uniunii politice; rile anglo-saxone puternic individualism, distana fa de putere mic,control al incertitudinii redus, coeficient ridicat de masculinitate; rile germanice coeficient mediu de individualism, distana fa de putereredus, control al incertitudinii mediu spre intens, coeficient mediu spre ridicat demasculinitate; rile nordice coeficient mediu spre ridicat de individualism, distan micfa de putere, control al incertitudinii i coeficient mediu de masculinitate; rile aproape estice (Grecia, Turcia) colectivism, distan mare fa de

putere, control intens al incertitudinii i coeficient mediu de masculinitate; rile latine (Belgia, Frana, Italia, Portugalia i Spania) coeficient mediu spremare de individualism, o distan mare fa de putere, control intens alincertitudinii, coeficient mediu de masculinitate.

5.2. Management european abordri conceptuale

Aciuni menite s duc la o integrare european:- nu au mai existat conflicte majore dup 1945;- reconciliere ntre Frana i Germania;- apariia CEE (1958);-

distrugerea cortinei de fier n 1989;- crearea Pieei Unice Europene;


33/51

- lrgirea Uniunii Europene;- Lester Thurow secolul XXI va fi secolul Europei

Argumente pentru un model de management european- organizaiile transeuropene, create n contextul integrrii, impun

crearea unui centru european de planificare i coordonare;- firmele transnaionale impun crearea unui model de management

european;- dezvoltarea Pieei Unice Europene impune pregtirea unor

manageri;- transeuropenizarea:

extinderea economic european; creterea mobilitii personalului; creterea competiiei.

- convergena economic. B. Strumpel scoate n eviden concluziile:

- europenii promoveaz noi elemente i forme democratice departicipare a indivizilor, grupurilor organizaiilor la viaa social;

- regularizarea moral cu impact n domeniul economic, social ipolitic;

- amplificarea relaiilor sociale multiple n afara muncii i familiei,ntre parteneri, asociai;

- creterea valorii autorealizrii;- calitatea vieii tinde s devin o nou religie.

K. Thurley i H. Wirdenius: management european modele alecomportamentului managerial un concept privind rezolvarea problemelor i

luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiei prin care s se disting identitateaeuropean a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i a evaluriischimbrilor.

Mediul european al afacerilor(politic, economic, social)

Orientri i atitudini nmanagement

Strategii nafaceri

Structuratranseuropean antreprinderii

(descentralizare,relaii orizontale

MANAGEMEN

TUL

DIVERSITII

Transeuropenizarea

proceselor

(coordonare,inovare)

Dezvoltarea

resurselor umane(comunicare,

nvare, mobilitate)

Transeuropenizareefectiv


34/51

Fig. 5.1. Model de management european

I. van Dijek direcii de reform managerial:- creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i

competitivitate;- transpunerea rezultatelor cercetrii tiinifice n produse noi;- integrarea organic dintre cercetare dezvoltare, producie i

marketing;- dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile;- strategii n domeniul educaional, al folosirii forei de munc, ntr-o

viziune transeuropean;- luarea n considerare a particularitilor naionale i diversitatea de

ideologii;- un individ nu va putea ocupa mai multe posturi, dar n decursul

vieii se va realiza n mai multe cariere;

- pregtirea are ca accente: dezvoltarea abilitilor de comunicare, aunei gndiri, a iniiativei n afaceri.


35/51

5.3. Particulariti ale managementului european

5.3.1.Recruterea i promovarea managerilor

Organizaiile au nevoie de dou tipuri de manageri:

-unul specialist, funcional;

-unul integrator.

S-au conturat trei modele:

modelul anglo-saxon recrutarea managerilor din rndul specialitilor,n diferite funciuni, cu o atenie mic pentru cei integratori; modelul Germaniei recrutarea din rndul specialitilor cu atenie mare

pentru integratori; modelul francez . managerul funcional i cel integrator nu suntcombinai: Integratorii sunt pregtii n Les Grandes Ecoles

5.3.2.Managementul francez

Caracteristici:

predomin afacerile familiale (patron); limitarea promovrii pe baza meritelor; orientai ctre o gndire i un raionament matematic; structurile organizatorice sunt de comand, sub forma unor piramide

ierarhice alungite; se prefer specializarea, se deleg puin, coordonarea este rar; tendina spre un stil autocratic, spre birocraie; puterea este limitat de rezistena personalului de la nivelurile inferioare; sindicatele au fost considerate mult timp nelegitime; sindicatele se caracterizeaz prin pluralism i participare activ la protecia

social; scopul actual al sindicatelor este solidaritatea social; termenul de cadre (conductori) nu se suprapune ntrutotul cu cel de

manager; cadrele au nevoie de diplom universitar sau de promovarea n

interiorul ntreprinderii, cu anse reduse de a ajunge manager; managerul cadre superioare care iau decizii ce angajeaz firma

(economiti i ingineri); prioritile pregtirii manageriale ar consta n:

- mai puine tehnici cantitative;- stpnirea perfect a instrumentarului informatic;- creterea ponderii marketingului i a tehnicii de vnzri;- nvarea mai multor limbi strine;- cunoaterea factorilor de mediu.

pregtirea se realizeaz i de ntreprinderi, prin cursuri.

5.3.3.Managementul german


36/51

Max Veber conceptul de economie social de pia, caracterizat prin:-demnitate uman, cu scop de bunstarea oamenilor;

-solidaritate;

-responsabilitate pentru propriile afaceri;

-inviolabilitatea proprietii

Eugen Schmalenbach obiectivul principal al economiei nu este attprofitul, ct maximizarea satisfacerii cerinelor comunitii; Heinrich Nicklisch afacerea este o entitate care trebuie s ia nconsiderare interesele celor care desfoar acest activitate; Wilhem Rieger urmrirea maximizrii profitabilitii prin procentulde profit la capitolul investit.

Particularitile managerilor:

dezvoltarea i stabilizarea acelor domenii ale activitii firmei care sunt

de o importan major pentru meninerea afacerii; corelarea strategiei cu organizarea structurat i cultura organizaiei; asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere avalorii adugate; ntocmirea valorii privind simul datoriei cu nevoia de autorealizare; tendina de a folosi autocontrolul, spre munca n grup, spre conducereamai eficient a schimbrilor; structuri orgnizatorice pe funciuni i divizii; conducerea se realizeaz de un Directorat Vorstand sauGeschsftsfuhrer, care i mpart n mod egal responsabilitatea, dar icompetena;

disciplina muncii i principiile unor acorduri libere dintre asociaiilepatronatului; existena consiliului muncitorilor; noiunea de conducere (Fuhrung) se ntlnete de la nivelul meteruluiartizan pn la conducerea superioar; exist un cult al profesionalismului, al expertului n tehnic; exist mai multe niveluri ale funciilor:- nivelul de jos dup terminarea nvmntului general cu stadii de

ucenic, muncitor, maistru;- nivelul doi dup terminarea unei coli intermediare;- angajarea dup terminarea liceului cu drept de a merge la

universitate;- nivelul patru diplom de studii politehnice, comer, tiine sociale.

discipline: mecanic, economia i gestiunea ntreprinderii, studii sociale studii de afaceri europene cu stagii n Frana, Anglia; diploma de studii universitare corespunde celui de-al 5-lea nivel dencadrare, cu acces la nivel superior; diploma de doctorat al 6-lea nivel de ncadrare pentru nivelesuperioare de management; 2/3 din managerii de nivel superior care au studiat economia suntdoctori;

pregtirea n ntreprinderi:- implicarea imediat a angajailor n problematica activitilor;


37/51

- formarea la locul de munc, prin rotaia posturilor;- program de pregtire de specialitate.

superiorul este investit cu o putere absolut asupra subordonailor.

5.3.4.Managementul englez

apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat, ncontextul englez, de creterea mrimii i complexitii activitiiindustriale; managerii din Anglia nu dein proprieti i nu folosesc n propriulinteres fora de munc, managerii englezi sunt mai slab calificai; managerii ocup posturi n diferite domenii sau funciuni alentreprinderii managerii englezi acord importan:

- independena n gndire i aciune;- posibiliti de autorealizare;- recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;- sigurana.

structura organizatoric este sub form de holding cu urmtoarelecaracteristici:- sediu social cu numr redus de persoane;- fiecare filial are un Consiliu de Administraie;- fiecare filial produce i vinde sub propria marc.

flexibilitatea element esenial al structurii holdingului;

relaii pluraliste se recunoate o corelare a diverselor interese de grupi individuale din cadrul ntreprinderii; abordare unilateralist presupune focalizarea structurii autoritii dincadrul firmei pe politici i obiective comune; schimbri:- reapariia stilului de management autoritar;- creterea interesului pentru relaiile de munc de tip paternalist;- implicarea direct a salariailor;- diminuarea tendinei ctre un management nalt formalist.

sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri i pe profesii;

sindicatele dein o putere mai mic n ultima perioad; crearea unor instituii specializate n pregtirea n domeniulmanagementului;

ntreprinderile au program pentru formarea managerilor;40 ntreprinderi centre de pregtire n domeniul

managementului;80% din firme au programe de pregtire;universitile dispun de cicluri de studii post-licen n

management sau n afaceri; pregtirea n cadrul ntreprinderii:- recruteaz absolveni de universitate sau institute politehnice.

pregtirea academic diplome MBA; pregtirea profesional gestiunea contabil:


38/51

- pentru a fi manager ai nevoie de o carier apreciabil ntr-o anumitspecializare;

- sunt importante: personalitatea managerului i experienaprofesional.

tendine n pregtirea managerilor:

- diferenierea nivelului de calificare;- sistem de pregtire flexibil;- pregtire sub form modular;- integrarea pregtirii la locul de munc n sistemul general de

pregtire;- evitarea supraevalurii pregtirii teoretice;- colile de pregtire a managerilor trebuie s fie pe lng instituiile

de nvmnt superior;- asigurarea unei pregtiri complementare n domeniul

managementului;

- asigurarea perfecionrii continue;- asigurarea unor stagii practice.

5.3.5.Managementul n Italia

managerii italieni i vd organizaiile lor ca familii n care autoritateaeste structurat dup acest model;

grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti); companii holding proprietate de stat; mare numr de ntreprinderi mici care constituie motorul ntreprinderilor

italiene: dinamice, adaptabile i flexibile; n marile ntreprinderi ocuparea posturilor este rezervat celor cu studiisuperioare care dein un titlu de dottare sau ingegnere;

stilul de management este autocratic; preferinele pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei; contradicia dintre caracteristica familial a ntreprinderilor italiene i

individualismul managerilor italieni; se prefer structura organizatoric funcional i apoi structura divizional; predominana relaiilor informale i tendina spre particularism.

5.3.6.Managementul n Spania dezvoltare spectaculoas prin internaionalizarea capitalului i rolulstatului n protejarea produciei interne; dezvoltarea inegal a dus la diferene; ntreprinderi mici i mijlocii, ceea ce determin o orientare ctresatisfacerea cerinelor regionale, ctre un stil de management paternalist; statul joac rol important n dezvoltarea economic; adoptarea conceptului de pia liber a muncii; creterea flexibilitii ntreprinderilor, n vederea adaptrii lor mairapide la cerinele pieii;

nivelul conflictelor este cel mai ridicat n ceea ce privete relaiamanagement sindicate;


39/51

necesitatea de a gsi noi tipuri de management.

5.3.7.Managementul n rile scandinave

stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz;

participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizareaobiectivelor social-democraiei;

Scandinavia cuprinde: Norvegia, Suedia i Danemarca;economic ri mici, bazate pe resurse naturale deschise i destul de

vulnerabile la schimbri; politic naiuni social-democratice, cu puternice influene din partea

partidelor laburiste i sindicatelor; social crearea unui model instituional unic, o societate egalitarist:

- importan acordat responsabilitilor publice;- accentul pus pe universalism i echitate;

- nivelul nalt al standardului serviciilor sociale.M. Porter naiunile se difereniaz prin avantejele n cadrul competiiei

globale, dar c aceste diferene nu i au originea ntr-o singur surs, ci nmai multe;

participare direct creterea gradului de liberate a individului;F. Thoresen managementul trebuie s asigure angajailor mai mult

libertate, mai mult ncredere i mai mult responsabilitate; societatea scandinav tinde spre o societate post-industrial;Mintzberg management al structurilor inovative;Factorul uman este mult mai important dect tehnologia, cu mari implicaii

asupra productivitii.

Dac diferi de mine, fratele meu,aceasta num lezeaz, ci dimpotriv m mbogete

Cursul nr. 6

MANAGEMENTUL N AMERICA LATIN,

AFRICA I AUSTRALIA

6.1.MANAGEMENTUL N AMERICA LATIN

viaa social i are originile n civilizaia indian, civilizaiaeuropean i mai trziu, n influena economic i cultural a SUA; clientelismul cu semnificaia de relaii particulare i informale de

schimb dintre indivizi cu un statut inegal


40/51

-dependena unui grup de altul; a subordonailor de superior(asociat cu corupia).

spiritul de proprietate (patrimonialismul) dorina de dominare(puterea stpnului se extinde n diferite domenii);

ponderea spaiului privat n spaiul vital al unei persoane este mare.-nu fac distincia ntre relaiile de munc i relaiile personale. timpul nu este considerat o resurs planificarea pe un an seconsider ca o prevedere pe o perioad foarte lung; prezentul este mult mai important dect trecutul sau viitorul(viitorul aparine lui Dumnezeu); colonizarea s-a realizat prin mari proprieti care produceau pentruexport; s-a promovat teoria liberal care corespundea mai bine intereselor

elitei coloniale; politic au alternat guvernele populiste cu regimurile militare careau cptat controlul asupra intereselor muncitorilor i au descurajatmicrile sindicale; trecerea de la zona cu cea mai protejat pia la zona cu cea maideschis pia; s-a revitalizat Piaa Comun a Americii Centrale s-a creat Mercaner; existena unui proces de integrare regional;

n ntreprinderi, dei sunt receptive la inovaii, se investete foartepuin n resursele umane i n dezvoltare; organizaiile sunt prea mult preocupate de un control birocraticformal; fundamentarea deciziilor se bazeaz pe criterii de natur personali mai puin pe obiective tiinifice; sud-americanii sunt mai puin orientai spre grup i i ntlnescpartenerii cu idei vagi i preferine mai reduse spre o planificare; comunicarea i schimbul de cunotine n domeniulmanagementului ntre cercettorii din acest context sunt nc foartereduse; Davila i Gomez managementul din rile dezvoltate nu ajutfoarte mult la nelegerea practicilor manageriale din America Latin; investiii mari n echipamente, dar fr o instruire corespunztoare apersonalului; lipsa preocuprii pentru pregtirea forei de munc; interlocutorul n cadrul unei negocieri este considerat ca un rival; ponderea mare a relaiilor de natur informal n afaceri; statul are rol de mediator;


41/51

sindicatele s-au luptat pentru protejarea membrilor lor n privinasalariilor i condiiilor de munc; luarea deciziilor este n general apanajul managerilor, alsuperiorilor;

lipsa unui cadru normativ creat de elaborarea unor planuri,faciliteaz luarea mult mai rapid a deciziilor dect n Europa sauJaponia; latino-americanii ntrzie la conferine, ntlniri sau n alte ocazii, ncare se cere o anumit punctualitate; managerii i executanii au tendina s fac mai multe lucrurideodat; diferenele ntre salariile executanilor i cele ale managerilor suntmari;

motivarea personalului are la baz mai mult satisfacerea unor nevoide baz; loialitatea nu se manifest att fa de organizaie, ct mai ales fade superior sau fa de cel care poate s-i asigure o protecie; managementul resurselor umane are un caracter paternalistic, ncare se remarc i un nepotism accentuat; noua clas de ntrepriztori caut s nu mai menin vechile valorii privilegii, ceea ce demonstreaz c America Latin este n schimbare.

6.2.MANAGEMENTUL N RILE AFRICANE

caracterul de unicat al acestui continent i al diversitii populaieicare triete aici; diferenle semnificative au la baz elementele de cultur, n care seinclude limba, religia, valorile i atitudinile, legislaia, educaia; rile africane se caracterizeaz printr-un nalt coeficient decolectivism; distana fa de putere prezint un coeficient ridicat, datoritacceptrii distribuiei inegale a puterii, ceea ce explic respectul

deosebit care se acord superiorilor; controlul incertitudinii este intens, iar aprecierea relaiilor dintreindivizi relev un nalt grad de feminitate; sistemul juridic, are un caracter dual, datorit faptului c instituii iconcepte europene s-au suprapus peste structuri legale, tradiionale,indigene; rata de cretere a populaiei este cea mai ridicat din lume; nivelul creterii nefiind corespiunztor, ponderea populaieineocupate a crescut, a crescut cererea pentru bunuri i servicii;


42/51

dup obinerea independenei a crescut controlul asupra dezvoltriii managementului; n rile n care ponderea capitolului strin a fost semnificativ, aufost introduse i noi tehnologii i un management performant;

realizarea profesional, cariera, gradul de motivare i derecompensare sunt n strns legtur cu performanele tehnice ieconomice ale firmei; realia guvern/afaceri este influenat i de raportul dintre pondereasectorului public i ponderea sectorului privat (mic) ntreprinderile proprietate de stat sunt de dimensiuni mari, cu oorganizare birocratic i mai greu adaptabile la cerinele pieei; statul a intervenit pentru creterea ponderii sectorului privat i antreprinderilor mici, deoarece:

- folosesc intesiv fora de munc;- contribuie la o mai bun distribuire a veniturilor;- faciliteaz creterea ponderii proprietarilor de ntreprinderi, care

provin din rndul populaiei rii respective;- sunt dependente numai de sursele de capital din ara respectiv;- utilizeaz tehnologii mai adecvate condiiilor concrete din

fiecare ar;- nu necesit infrastructuri sofisticate.

particulariti ale managementului:- distincia net dintre statutul managerilor i cel al executanilor;- organizaiile sunt nalt ierarhizate, birocratice, mecaniciste, iar

cominicarea se realizeaz prioritar ntr-o singur direcie, de susn jos;

- etica muncii se caracterizeaz nu att prin loialitate fa deorganizaie, ct prin nevoile i circumstanele familiale;

- recompensele utilizate sunt extrinseci, limitate la cele monetare, performanele se msoar n funcie de anumite idealuri sauobiective planificate;

- exist percepia c n ntreprinderile private se nregistreazexloatarea oamenilor, c profitul este ceva murdar i c guvernular trebui s posede, s gestioneze i s controleze produciapentru a proteja pe salariai;

- organizaiile africane nu sunt sensibile la schimbare;- nu se practic planificarea pe termen lung;- rol important revine micilor grupuri constituite pe baza religiei,

eduaiei sau aparteneei la o anumit etnie;-

comunicarea informal se desfoar n multiple dialecte locale.


43/51

ntreprinderile de dimesiuni mici dispun de o organizare structuralcu pondere mare a elementelor informale, sunt mai puin ierarhice, maiaplatizate, cu un nalt grad de centralizare a deciziilor n mna uneipersoane;

filosofia managementului se caracterizeaz printr-un stil demanagement autoritari printr-o orietare spre relaiile personale; liderul formal rmne autoritatea de necontestat din cadrul uneiorganizaii; managerii africani sunt deficitari la:- caliti i practici manageriale n domeniul financiar-contabil;- caliti specifice managementului de nivel superior;- spirit ntreprinztor, att n sectorul privat, ct i n cel public;- managementul practicat n alte culturi;

- caliti de negociator;- dezvoltarea la manageri a calitilor de influenare a pregtirii

personalului;- utilizarea de ctre organizaii a consultanilor.

marea majoritate a angajailor sunt nc dependeni de satisfacereanevoilor primare; n cadrul organizaiilor, sistemul de recompense este neperformant; direcii n managementul resurselor umane:- mbuntirea administraiei publice att la nivel central, ct i la

nivel local;- punerea unui accent mai mare i realizarea unor investiii mai

mari n dezvoltarea resurselor;- mbuntirea sistemului de educaie i instruire.

6.3.MANAGEMENTUL N AUSTRALIA Australia se poate caracteriza ca o societate industrializat i cu unnalt grad de urbanism; productivitate nalt i o eficien considerabil; managerii nu se bucur de prestigiul i stima pe care le au n alteri dezvoltate; S.K. Mukhi caracteristici ale managerilor:- nevoia de a nregistra anumite rezultate;- abilitatea de a lucra cu o varietate de oameni;- capacitatea de a influena oamenii;- caliti de negociator;- profilul managerilor de succes din sectorul privat este dat de mai

multe ore de munc, experien n conducerea oamenilor, o


44/51

universitate de elit (finane, contabilitate), lucrul n mai mult detrei organizaii;

- un astfel de individ poate ocupa poziii n managementulsuperior, ncepnd cu vrsta de treizeci i trei de ani i se poate

situa n top la vrsta de cinzeci de ani. recrutarea pentru nivelurile inferioare se realizeaz din interiorulorganizaiei respective; pentru managerii de nivel superior se realizeaz o adevratvntoare de personal; experiena internaional devine din ce n ce mai important dincauza internaionalizrii afacerilor australiene; salariul managerilor de orice nivel se stabilete mai mult pe bazaunor criterii predeterminate: natura funciei i comparaiile de pe pia;

pregtirea managerilor presupune planificarea carierei i cursuri deperfecionare n domeniul managementului; un manager tipic australian consum n medie ase zile pe an ncadrul pregtirii formale n domeniul de specialitate; femeile au un procent de 15% n posturi de manageri.

Cursul nr. 7

ABORDAREA COMPARATIV A MANAGEMENTULUI

Dup ce se cunosc unele dintre particularitile managementului din diferite contexteeste necesar s se evidenieze asemnrile i deosebirile dintre principalele contexte, prin

prisma mediului cultural, socio-economic i politic, a filisofiei manageeriale, resurselorumane, etc.

Vom formula i unele concluzii privind similaritile, mai ales deosebiriledintre conceptele, procesele, metodele i tehnicile de management din diferiteculturi.

Vom evidenia universalitatea unor metode i tehnici de management,

precum i specificul cultural al diferitelor concepte, abordri, procese demanagement.

7.1.MEDIUL CULTURAL

Particularitile culturale


45/51

Context Dimensiune Altevariabile

Individualism

Colectivism

Distanafa

deputere

Controlulincertitudinii

M/F

SUA

I Mic Mediu M Eterogenitateetnic

JAPONIA C Medie Intens M i F Omogenitatecultural

EUROPA-rile anglo-

saxone-rilegermanice-rile aproapeestice-rile nordice

-rile latine

I

I

C

I.mediu

I

Mic spre

medieMic

Mare

Mic

Mare

Redus spre

mediuMediu spreintensIntens

Redus spremediuIntens

M

M

M i F

M i F

Coeficientmediu

Diversitatecultural

Asia C Mare Intens M Influenanvturilor luiConfucius

asemnri d.p.d.v. cultural ntre contextul SUA i cel al riloreuropene, anglo-saxone; Hofstede remarc asemnri ntre contextul cultural din Japonia,Asia i, foarte interesant, rile europene aproape estice, n grupacrora a inclus Grecia, Turcia i fosta Iugoslavie. (colectivism, distanamare fa de putere, control intens al incertitudinii i masculinitate); Diferene semnificative se remarc ntre SUA, rile anglo-saxonei Japonia, Asia i rile europene aproape estice;

7.2.CONTEXTUL SOCIO-POLITICVariabila Contextul

SUA Japonia Europa Asia1.Partide

politiceDou principale Unul dominant Multe n fiecare ar,

puine importante2.Sector

privat/publicSeparate,distincte

Relaii strnse Separate,distincte

Relaii strnse

3.Relaiiguvern, afaceri

Reduse Strnse Diferit, n Franamai mult

n Coreea de Sud,guvern intern

4.Planificare la

nivel macro

Nu Guvernul

stabilete liniidirectoare

n Frana

planificareindicativ

Guvernul


46/51

5.Alte variabile Politica extern ide aprareinflueneazafacerile

KeiretsuSogoshosha

Monerhiitradiionale

Choebols nCoreea de Sud,afaceri familialen Filipine

- politicul are influene reduse asupra domeniului afacerilor;

- mai importante sunt n Japonia i Asia.

7.3.SISTEMUL POLITIC

Variabila ContextulSUA Japonia Europa Asia

0 1 2 3 41.Orientarea nafaceri

ntreprindereliber, capitalist

Capitalism influen guvern

ntreprindereliber, capitalist

Firme falimilalecapitaliste

2.Naturaeconomiei Mixt Mixt Mixt Mixt

3.Particularitiale pieei

Pia internmare

Export mare Bloc economic Orientare ctreexport

4.Sistem bancar Puternic dezvoltat

Puternic dezvoltat

Puternic dezvoltat

Dezvoltat

5.Economieparalel

Redus - n unele ri caSpania, Italia

-

0 1 2 3 46. Raportagricultur -industrie

redus redus Diferit de la oar la alte

Diferit de la oar la alte

7. Alte variabile Pondere mare aclasei de mijloc

Pondere mare aclasei de mijloc

Codeterminare nunele ri

Influene valoriceculturale

- asemnrile au la baz sistemul ntreprinderii capitaliste, dispun deeconomie mixt, sistem bancar dezvoltat

- asemnri ntre Japonia i rile din Asia orientarea ctre export,influena guvernului asupra afacerilor;

- deosebiri SUA i Japonia n ceea ce privete implicarea guvernului nafaceri;

- diferene ntre SUA i Europa d.p.d.v. al ponderii economiei paralele;

- diferenele explic succesul economic japonez: angajarea pe via n ntreprinderile japoneze; interaciunea puternic ntre guvernul japonez i afaceri; cercurile de calitate; firmele de comer Sogoshosha; orizontul mare de timp al investiiilor japoneze; teoria Z.

- Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Malaesia, Filipine, i Hong Kongprin aproape toate standardele dezvoltrii economice sunt considerateca celelalte Japonii;


47/51

- mpreun cu Japonia ele vor deschide Era Pacificului- principalul avantaj al noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est

const n complementaritatea economic puternic cu Japonia;- rile din Asia de Sud-Est sunt legate ntr-un sistem logistic regional

bazat pe trasportul pe ap, comunicaii moderne i pe informaiilefurnizate de firmele de comer;- Mediterana a fost marea trecutului, Atlanticul este oceanul prezentului,

Pacificul oceanul viitorului;- W. Abernathy analiznd declinul competitivitii americane a

identificat: orientarea pe termen scurt; diversificarea corporaiilor; tendina de minimizare a riscului;

orientarea mai mult ctre pia dect ctre producie itehnologie;

orientarea ctre manageri cu studii de drept fa de japonezi carese orienteaz ctre ingineri.

7.4.SISTEMUL DE MANAGEMENTVariabila Contextul

SUA Japonia Europa Asia1.Teoria x sau y Mai mult x Teoria y Mai mult x Combinaie ntre

x i y2.Stilul de

management

Autoritar cu

tendin spreparticipativ

Participativ Diferit Autoritar

participativ

3.Autoritateadecizional

Managementulare toate

prerogativelelurii deciziilor

Decizii princonsens

Codeterminare nGermaniaCentralizare nFrana

Managerul areautoritatea luriideciziilor

4.Orientareamanagerilor

Ctre intereseleproprietarilor

Ctre salariai Ctre proprietari Ctre proprietari

5.Orizontul detimp

Scurt Lung Scurt, mediu,lung

Scurt

6.Tipul deabordare

Analitic Holistic Analitic spresistemic

Holistic

7.Conceptul deperforman

Acceptabilitate Cel mai dorit Acceptabilitate Cel mai dorit

- asemnri ntre contextul SUA i Europa managerii pornesc nexercitarea funciilor managementului de la premisele teoriei x;

- deosebiri autoritatea decizional n SUA i ri industrializate dinAsia se mparte ntre participanii la actul decizional: managerii din SUA sunt orientai n ntreaga lor activitate ctre

interesele proprietarilor, n Japonia sunt orientai ctre intereselesalariailor;

tipul de abordare n SUA i Europa este analitic, iar n Japoniaeste holistic.


48/51

Abordarea (matematic) analiticare la baz o gndire matematic, premisac dac fiecare parte a unui fenomen, proces, obiect este bine neleas ifuncioneaz bine, nseamn c ntregul fenomen, proces sau obiect va fi bineperceput i va funciona bine. Managerii se concentreaz mai mult asupra

componentelor dect asupra sistemului de management n ansamblu; Abordarea holisticare la baz premisa c ntregul este mai mult dect sumaprilor componente, c exist nc ceva care determin efectul de sinergie,reprezentat de relaiile dintre elementele componente.

- abordarea analitic se concretizeaz n domeniul stategiilororganizaiilor prin formularea exact a obiectivelor i detaliereaacestora pn la nivelul individului, n organizarea structural pringradul nalt de formalizare.

- abordarea holistic influeneaz modul de stabilire a obiectivelor de omanier mult mai general:exprimarea obiectivelor calitative ntermeni suficient de generali pentru a fi valabile n toate domeniilentreprinderii;

- diferene majore ntre rile occidentale i Japonia se remarc n ceeace privete conceptul de performan: n rile occidentale performanele se apreciaz n funcie de

anumite niveluri, praguri acceptabile; japonezii nu au delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea

ce se accept i ceea ce nu se accept. Tendina japonezilor estede a se ncadra n situaia cea mai dorit prin mbuntireacontinu a performanelor.

Filosofia managerial reliefat prin prisma unora dintre variabile,referitoare la atitudinea managerilor fa de salariai, la orietarea ctre unanumit grup de interese i la modul n care managerii concep, proiecteaz ipun n funciune sistemele de management, influeneaz toatecomponentele acestor sisteme de la nivelul organizaiilor, de la modul deexercitare a funciilor managementului, la organizarea structural,motivarea, procesul de luare a deciziilor, utilizarea unor metode, tehnici demanagement pn la abordarea unor probleme globale cu care se confruntrespectivele organizaii i managerii acestora.

JAPONIA SUA

PREVEDERE

-orientarea pe termen lung-luarea deciziilor prin consens-atragerea unui numr mare de persoane la

luarea deciziilor-fundamentarea deciziilor de jos n sus i invers

-orientarea pe termen scurt-predominana deciziilor individuale-numai anumite persoane au putere decizional

-iniierea procesului decizional de la nivelurilesuperioare i transmiterea spre aplicare n


49/51

-luarea deciziilor necesit timp ndelungat, daraplicarea se face rapid-mprirea puterii i responsabilitii privindluarea deciziilor-obiectivele individuale sunt ambigue-preferin pentru deciziile strategice

cadrul ntreprinderii-luarea deciziei dureaz puin, n schimbaplicarea dureaz mai mult-puterea i responsabilitatea decizional suntrezervate managerilor-claritatea obiectivelor individului-predominana deciziilor tactice

ORGANIZARE

-responsabiliti i bugete colective-predominana elementelor informale norganizarea structural-cultura i filosofia organizaiei: spiritcompetitiv fa de alte ntreprinderi-organizarea schimbrilor bazat pe consens

-responsabiliti individuale-organizarea structural formal, birocratic-cultura organizaiei: identificarea mai mult cu

profesia dect cu organizaia-organizarea schimbrilor prin schimbareaobiectivelor

COORDONARE-comunicare de jos n sus-predominana comunicrilor prin contactedirecte-facilitarea cooperrii de valori comune-accentul pus pe armonia din cadrulorganizaiei

-predominana comunicrilor de sus n jos-ponderea mare a comunicrilor-confruntri directe-adesea valorile divergente mpiedic procesulcomunicrii

ANTRENARE

-loialitate fa de companie-promovare lent-aprecierea performanelor se face pe termenlung

-recompense pentru performane pe termenlung-diferene mici ntre salarii-recompense n funcie de performanelentreprinderii-promovarea se face pe baza mai multor criterii(vechime)-pregtirea personalului este considerat ca oinvestiie pe termen lung-folosirea angajrii pe via-ntreptrunderea muncii cu viaa particular

-profesionalism-promovare rapid-aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt-recompense pentru rezultate pe termen scurt

-diferene mari ntre salarii-recompense pentru rezultate individuale-promovarea n principal pe baza rezultatelorindividuale-pregtirea i dezvoltarea resurselor umane seface cu ezitri, ntruct salariaii pot schimbafrecvent ntreprinderea-insecuritatea locului de munc-separarea muncii de viaa particular

CONTROLUL-autocontrolul-controlul axat pe performanele grupului-extinderea controlului prin cercurile de calitate-predomin controlul corectiv i autocontroluldin cauza mndriei de a fi cel mai bun

-controlul de ctre superior-controlul axat pe performanele individului-controlul excesiv-msuri coercitive

Diferenele n conceperea, proiectarea i funcionarea sistemelor demanagement influeneaz modul de abordare a diferitelor probleme la nivelulntreprinderii:

-obinerea calitii


50/51

n SUA prin creterea investiiilor n aparate de msur icontrol i perfecionarea metodelor de control a calitii; n Japonia, prin accentuarea laturii umane a managementului,prin implicarea salariailor, dezvoltarea la acetia a dorinei i

mndriei de a fi cei mai buni.- productivitatea muncii:

n SUA: analiz atent a metodelor de munc, mbuntireaacestor metode i instruirea muncitorilor; n Japonia: apel la relaiile dintre manageri i executani, lacrearea armoniei n organizaie, la ataamentul salariailor fade ntreprindere

Analiza comparativ a componentelor sistemelor de managementSubsistemul Contextul

SUA Japonia Europa Asia1.Organizarestructural

Structurorganizatoricformalimportant

Elementeinformale i amanagementuluide nivel mediu

Structurorganizatoricformalimportant

Importanalegturilor derudenie nocuparea

posturilor2.Procesuldecizional

Raional de sus njos

Decizii princonsens

Raional petermen scurt

Centraliazat

3.Comunicarea Predominanacomunicriiverticale

Ritual,important,informal ngrup, formal

ntre grupuri

Predominanacomunicriiverticale

Importanacomunicriinonverbale

4.Resurseumane

Accentul pus perecrutarea i

plasareaangajailor pespecializare

Angajarea pevia, accentul pegeneraliti,importanavechimii nmunc

Accentul pus pespecializare

Importanarelaiilor

personale

5.Organizareasindicatelor

Pe meserii,ramuri isubramuri

Pe companie Pe meserii,ramuri isubramuri

Pe companie

6.Relaiilemanagement sindicate

Adversiale Presiuneasocietii ctreconsens

Adversiale Influenate detendina sprearmonie


51/51

curs sinteze comparat

Documents