1

CUPRINS

1. Proiectele inovativ – antreprenoriale bază a dezvoltării durabile

în mediul competiţional

1.1 Caracteristicile şi structura proiectelor inovativ-antreprenoriale

1.2 Indicatori de performanţă cantitativi şi calitativi ai proiectelor inovativ-

antreprenoriale

2. Comunicarea interumană

2.1. Procesul de comunicare: caracteristici, structură şi etape

2.2. Tehnici de depăşire a barierelor procesului de comunicare

2.3. Tipuri de comunicare: intra-personală, interpersonală şi de grup

2.4. Forme de limbaj: verbal şi nonverbal

3. Negocierea

3.1. Rolul şi importanţa mesajelor verbale şi non-verbale în negociere

3.2. Legi şi metode folosite în negociere

3.3. Negociatorul

3.4. Procesul de negociere: caracteristici, conţinut şi tipologie

Bibliografie

2

1. Proiectele Inovativ – Antreprenoriale bază a dezvoltării

durabile în mediul competiţional

Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor şi metodelor de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă în primul rând asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice şi elementele capitalului natural. Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării durabile este cu siguranţă cea dată de Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun",cunoscut şi sub numele de Raportul Brundtland [http://www.eytv4scf.net/wced-ocf.htm]:

….."dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi".

Dezvoltarea durabilă urmareşte şi încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor în orice situaţie în care se regăseşte un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu înconjurător, economic sau social. Deşi iniţial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluţie la criza ecologică determinată de intensa exploatare industriala a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi caută în primul rând prezervarea calităţii mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra calităţii vieţii în complexitatea sa şi sub aspect economic şi social.

Fig. 1.1. Interdependenţa între Sistemul Economic, Social şi Mediu

3

„O societate durabilă este cea care îşi modelează sistemul economic şi social

astfel încât resursele naturale şi sistemele de suport ale vieţii să fie menţinute” (Fig. 1.1.)

Pentru asigurarea unei dezvoltări durabile este nevoie de existenţa unei capacităţi deosebite pentru realizarea unui "ansamblul de acţiuni conduse (manageriate) de o echipă de specialişti şi de opţiuni efectuate de aceştia pentru a favoriza emergenţa proiectelor de inovare, a decide lansarea lor cu scopul de a realiza comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese în structurile productive sau generatoare de servicii, pentru creşterea competitivităţii" (Sandrine Fernez-Walch et François Romon (2009), Dictionnaire du management de l'innovation, Vuibert, Paris, 2009). O definiţie alternativă a managementului procesului de inovare detaliază scopul final al acestuia: " Prin inovare se poate înţelege procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare". (Nagîţ,Gh.(2001), Inovare tehnologică, Ed. Tehnica-INFO, Chişinău, 2001, p.56 ). Standardul britanic (BS 7000-1:2008 Design management systems. Guide to managing innovation, April 2008) este un ghid asupra managementului inovării, în mod specific asupra proiectării şi dezvoltării produselor competitive. Principiile generale de management al inovării, din acest standard, se aplică la organizaţii din industrii de fabricaţie, de proces, servicii şi construcţii, precum şi în sectoare publice şi non-profit. Sunt oferite indicaţii în domeniile:

inovarea, noutatea şi bazele managementului inovării; managementul inovării la nivel organizaţional; operarea în cadrul managementului inovării; instrumente şi tehnici pentru managementul inovării.

Managementul inovării constă în implementarea şi exploatarea economică a noilor idei şi descoperiri. Ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat, organizat, dirijat şi controlat. Activităţile şi deciziile asupra inovării includ:

activităţi de studiu şi dirijare a realizării tuturor proiectelor de inovare ale unei firmei;

luarea deciziilor asupra oportunităţilor identificate, investiţiilor, planificării proiectelor de inovare ce vor fi lansate şi a monitorizării acestora.

Fazele procesului de management al inovării au fost formulate de Tidd, J et al (2001, Managing Innovation,New York,John Wiley & Sons,2001,2th Edition)

1) explorarea şi investigarea semnalelor din mediu; 2) selectarea strategică a opţiunilor;

4

3) asigurarea resurselor; 4) implementare.Opţional,se poate aplica faza a cincea de reflecţie asupra fazelor precedente şi analiza succesului sau eşecului inovării.

Mark Turrell şi Yvonne Lindow (2003- The Innovation Pipeline,Imaginatik Research White Paper,March 2003), consideră că fazele procesului de inovare sunt:

identificarea oportunităţilor.Sunt determinate domeniile de focalizare strategică şi alocare a resurselor în procesul de inovare. Sunt identificate noi oportunităţi de piaţă sau platforme tehnologice;

managementul ideilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea şi selectarea ideilor de afaceri. Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de creativitate, focus-grupuri şi captura ideilor on line ;

managementul oportunităţilor implică dezvoltarea şi analiza conceptelor rezultate din managementul ideilor precum şi a oportunităţilor de afaceri;

faza de proiectare, dezvoltare şi execuţie: firma aplică competenţele sale tradiţionale de Managementul proiectelor şi resurselor. Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilităţi de creativitate şi realizarea efectivă a procesului de inovare.

Fazele Managementului inovării Vincent Boly şi François Romon (Le management de l'innovation dans les PME.3ème Congres International de Génie Industriel, mai 1999, Actes, pp.2041-2049) au propus un model matricial al managementului inovării (3MI) care indică fazele pe care le parcurge întreprinderea în managementul inovării, precum şi resursele care trebuie mobilizate în aceste faze. In modelul matricial propus, Fazele managementului inovării sunt:

emergenţa ideilor inovative - consacrată căutării informaţiilor şi creativităţii. Ideile inovative pot rezulta din lucrări programate ale personalului întreprinderii din Departamentele Cercetare-Dezvoltare şi Marketing. Ideile pot reprezenta,de asemenea, soluţii adoptate de personalul din sectorul Producţie pentru rezolvarea unor probleme de funcţionare a proceselor.

fezabilitatea proiectelor inovative potenţiale - cuprinde selectarea proiectelor de inovare potenţiale din toate ideile generate în faza precedentă, verificarea valabilităţii lor în raport cu necesităţile pieţei şi cu obiectivele strategice ale întreprinderii (fezabilitatea economică) precum şi evaluarea fezabilităţii lor tehnice.

definirea proiectelor inovative - include, în esenţă, activităţi de organizare pentru a realiza proiectul. In cadrul acestor activităţi se defineşte rezultatul ce se doreşte să se obţină, durata şi bugetul proiectului, alocarea mijloacelor necesare pentru derularea proiectului: constituirea echipei proiectului, alocarea resurselor umane, tehnice şi financiare.

5

realizarea proiectelor inovative - corespunde realizării efective a proiectului de inovare. Această fază constă în dirijarea activităţilor de proiectare şi dezvoltare pentru rezolvarea problemelor.

Marketingul inovaţiei tehnologice Marketingul are un rol important în cadrul procesului de inovare tehnologică. Fernez-Walch,S. şi Romon F.(Management de innovation,Vuibert,Paris,2006) consideră că marketingul are ca funcţie majoră valorificarea produsului sau serviciului provenit din inovare, după ce au fost cercetate diferitele aplicaţii posibile, pornind de la o tehnologie. Chailan,C. şi Braun,P.( Le rôle de marketing dans la valorisation des innovations technologiques dévelopées au sein des laboratoires publics de recherche : proposition d'une approche modale, 7th International Trends, Venice, January, 2008) apreciază că obiectivul major al marketingului proiectelor tehnologice inovatoare, în faza iniţială, este de a valorifica inovaţia tehnologică, prin definirea şi aplicarea modului de intrare pe piaţă a inovaţiei. Intrarea pe piaţă a inovaţiei se poate face în trei moduri:

a) dezvoltare internă a inovaţiei; b) alianţă (asociere prin parteneriat cu alte întreprinderi); c) vânzarea tehnologiei inovatoare.

Modelul marketingului "modal" defineşte modul de valorificare cel mai potrivit al proiectelor tehnologice inovatoare în funcţie de anumiţi indicatori esenţiali: atractivitatea proiectului, validarea fezabilităţii acestuia, durabilitatea şi sustenabilitatea inovaţiei tehnologice. Opţiunile de valorificare a proiectului de inovare, în scopul intrării pe piaţă pot fi:

definitivarea inovaţiei în laboratorul de cercetare sau în Departamentul de Cercetare-Dezvoltare în vederea unei eventuale valorificări;

alianţe cu alte întreprinderi în vederea unor dezvoltări în colaborare pentru a obţine valoare adăugată tehnologică în faza de dezvoltare;

valorificare prin vânzarea tehnologiei, pentru punerea rapidă la dispoziţie a inovaţiei pe piaţă. Acest mod de intrare pe piaţă trebuie să fie preferat, atunci când alte tehnologii concurente ar putea modifica structura pieţei considerate.

valorificarea autonomă constă în crearea unui start-up (companie formată recent) sau dezvoltarea proiectului inovativ în cadrul unui incubator de afaceri.

6

1.1. Caracteristicile şi structura proiectelor inovativ – antreprenoriale Dacă am face o analiză sumară, am putea considera că ridicarea piramidelor egiptene sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea începe în ziua de astăzi fără a avea la bază un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile de rezistenţă, studii de prefezabilitate şi de fezabilitate etc.). Aceste construcţii, ca şi alte realizări ale diverselor civilizaţii, pot fi considerate unele dintre primele mari proiecte ale omenirii. Termenul şi conceptul de «proiect» a fost utilizat pentru prima dată tot de către un arhitect, Filippo Brunelleschi, care în secolul al 15-lea a introdus două noutăţi în practicile arhitecturale ale epocii:

construcţia Catedralei din Florenţa a fost întreruptă în secolul 14, iar Brunelleschi a fost însărcinat cu continuarea construcţiei prin adăugarea unui dom. Înainte de a începe, el a realizat un desen (progetto) al domului, utilizând diferite perspective pentru a crea o reprezentare geometrică a viitoarei structuri, aşa cum o imagina el;

Brunelleschi a raţionalizat arhitectura, înscriind-o într-o perspectivă temporală, abordare care i-a permis să separe ceea ce se referea la concepţie de ceea ce se referea la execuţie, ceea ce se referea la proiect de ceea ce se referea la punerea în practică.

Adesea suntem întrebaţi “Ce este un proiect?” Cuvântul „proiect” derivă de la cuvântul latin „projicere” = „a arunca înainte”. Aşadar proiectul este un proces ce presupune un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită ţintă. Pornind de la aceste repere esenţiale, se pot identifica următoarele caracteristici ale unui proiect:

Limită de timp (dată de început şi de sfârşit bine stabilite) şi localizare bine delimitată în spaţiu

Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm.

Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la

începutul activităţilor) Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din

echipa care participă la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se

realizeze în continuare Creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un grad

ridicat de noutate Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice

speciale.

7

Proiectele pot dura câteva zile/luni/ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componenete mai uşor de coordonat, numite subproiecte

Prin urmare, un proiect este: un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate; limitat atât de timp cât şi de

resursele financiare, tehnice şi umane; planificat din timp şi evaluat la sfârşit.

Sintetizând elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:

PROIECTUL reprezintă un set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei beneficiarilor organizaţiei Resurse. Pentru a putea realiza scopul propus, vom avea nevoie de anumite resurse. Cele mai importante resurse care stau la îndemâna unui manager:

Resurse umane (echipa de proiect), Resurse materiale (echipamente şi bunuri), Resurse informaţionale (informaţiile, cunoştinţele cu privire la tema abordată,

etc), Resurse financiare (bugetul alocat), Timp

Resursele sunt atât o sursă de putere cât şi de constrângere. Adesea, ele funcţionează alternativ - dacă aveam timp, nu aveam nevoie de atâţia oameni; dacă aveam informaţii, nu era nevoie de atâţia bani.

Toate proiectele trebuie să respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viaţă, cu evenimente aleatorii, ca, de exemplu, unele schimbări în domeniul tehnologiilor (invenţii, inovaţii, străpungeri tehnologice, etc.), care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare, necesită măsuri corective suplimentare. Iată mai jos câteva exemple de proiecte:

lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu;

crearea şi lansarea unui nou site web;

ocuparea unei nişe noi pe piaţă;

construirea unui obiectiv (clădire, spital, centrală electrică, autostradă, cale ferată);

derularea unei campanii electorale;

8

schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;

realizarea unui film

activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (în domeniul ştiinţelor socio-umane sau în domeniul ştiinţelor exacte);

modernizarea procesului educaţional într-o universitate.

Trebuie menţionat că finanţarea proiectelor poate fi internă – organizaţia are resurse

suficiente sau externă – organizaţia aplică pentru obţinerea unei finanţări din exterior Proiectele care primesc finanţare, mai ales cele care primesc finanţări nerambursabile, sunt proiecte nonprofit.

Există, însă, proiecte care sunt gândite de la bun început în acest sens – al generării de profit, acest tip de proiecte fiind specific mediului de afaceri, dar nu numai.

Tipologia generală a proiectelor este prezentată în Figura 1.2.

Fig. 1.2. Tipologia proiectelor

9

Pentru a clasifica şi identifica tipología proiectelor Antreprenorial Inovative este util să analizăm sursele inovarii. Astfel, ca surse interne identificăm:

Neprevăzutul – sub forma succesului sau insuccesului pe care il pot avea firmele apeland la inovare;

Incongruenţa sau discrepanţa între aspectele teoretice ale inovarii şi realitatea adevărată;

Necesităţile produsului – multe produse susceptibile de înnoire; Schimbări în structura domeniului şi a pieţelor

În general, proiectele Inovativ Antreprenoriale pot fi de mai multe tipuri, în funcţie de zona de intervenţie şi anume:

Legat de Strategia unei organizaţii (STRATEGY related) - care caută noi metode de a aduce valoare pentru companie – ex: „cum putem să atragem mai mulţi clienţi ?”

Legat de Proces (PROCESS related) – care caută să aducă ameliorări la nivel de calitate, eficienţă sau costuri – ex:”cum să oferi servicii mai bune cu resurse mai ?”

Legat de Ofertă (OFFERING related)- care caută să sporească atractivitatea ofertei, indiferent ca e vorba de imbunatăţirea produselor la nivel de caracteristici şi performanţe, de service sau de alte elemente care insoţesc produsul - ex: „cum sa ne imbunatăţim serviciul X?”

Legat de Distribuţie şi Marketing (DELIVERY/ MARKETING related) – care caută fie să identifice noi modalităţi de a ajunge la clienţi, fie noi forme de diferenţiere şi poziţionare, fie noi soluţii de a crea o experienţă aparte pentru consumatori - ex: „cum să ne fidelizăm clienţii cheie?”

Legat de Tehnologie (TECHNOLOGY related) – care urmăresc dezvoltarea de noi tehnologii sau noi aplicaţii ale tehnologiilor existente

Legat de Organizaţie (ORGANIZATIONAL related) – care caută să imbunătăţească climatul, motivaţia şi comunicarea în companie – ex: „cum sa ne simţim mai bine la locul de muncă?”

După gradul de intensitate tehnologică, proiectele inovativ antreprenoriale tehnologice pot fi:

Proiecte inovative de ameliorare - sunt cele mai simple Proiecte inovative de adaptare - menţin principiile de bazã ale produsului şi

realizează un salt calitativ important, prin modificări majore Proiecte inovative de rupturã - schimbã total produsul pentru obţinerea unor

performanţe net superioare După impactul produs putem identifica:

Proiecte de inovare de fond - presupune obţinerea unui produs nou destinat unei pieţe noi şi crearea unor noi relaţii comerciale;

Proiecte pentru descoperirea unei noi nişe comerciale - presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinţele unei pieţe;

10

Proiecte de Inovare curentă - reprezintă îmbunătăţirea produs existent pe aceleaşi pieţe

Proiecte de inovare revoluţionară - constă în conceperea produsului într-un mod principial nou pentru consolidarea relaţiilor comerciale existente.

Sistemul proiect O abordare sistemica a proiectelor poate duce la o întelegere facila a procesului,

ciclului de viata si etapelor proiectelor. Spre exemplu, în figura 1.3 este prezentat sistemul proiect.

Fig. 1.3 Sistemul proiect

Structura proiectelor

Orice proiect contine 3 părţi principale, din care 2 pe suport grafic (un modul cu date scrise, un modul cu desene, schite, planuri etc,) si un modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale. De asemenea un proiect poate cuprinde date si analize de ordin juridic, economic, tehnic sau de impact cu mediu. O forma schematica a structurii unui proiect este prezentata în figura 1.4.

11

Fig. 1.4 Structura unui proiect 1.2. Marketing mix în managementul de proiect

Conceptul de marketing, aşa cum arată unul din fondatorii disciplinei, Phillip Kotler cuprinde cei 4 P: Produs, Piata, Preţ, Promovare şi putem identifica aplicarea acestui concept şi în domeniul proiectelor. O caracteristică importantă este aceea că din punctul de vedere al abordarii proiectelor fie ca documentaţie tehnico-economică fie ca produs rezultant distingem un marketing pentru proiect si un marketing pentru obiectul (obiectivul) proiectului. Cel de-al doilea este conţinut în primul întrucât orice proiect ce priveşte un produs sau serviciu conţine o analiză de marketing. În unele situaţii ne putem referi şi la proiectele de marketing ca proiecte în sine întrucât îndeplinesc toate criteriile caracteristice unui proiect: existenţa scopului şi a obiectivelor, costului, duratei, calităţii.

Pentru fiecare din cele 4 elemente produs, piaţa, preţ, promovare există politici, strategii, tactici aferente care vor face obiectul mentiunii sau analizei în proiecte (vezi figura 1.5.).

12

Fig.1.5. Marketing mix pentru managementul de proiect Proiectul ca produs

Proiectul poate sa constituie el însuşi un produs ca oricare altul fiind supus concurenţei de pe piaţa proiectelor, o piată ce cuprinde ofertanţi sau contractori de proiecte, clienţi sau beneficiari, realizatori (proiectanţi, constructori, producători etc.), finanţatori. Piaţa proiectelor

În funcţie de caracteristicile generale sau specializate ale proiectului, piaţa poate fi mai largă sau mai restrânsă. Spre exemplu, pentru un proiect educaţional european de tip Socrates sau Erasmus pot exista numeroşi solicitanţi de la şcoli şi licee la universitţăi care să concureze la aplicaţia pentru proiect. Evident toti aceşti solicitanţi sunt din domeniul educaţiei şi învăţământului. Pentru construirea unei lucrări de artă inginereşti cum ar fi un pod sau tunel, solicitanţii vor fi din domenii specializate din construcţii cum ar fi constucţia de poduri sau tunele.

Adjudecarea proiectelor de construcţii se face fie direct (în cazul finanţărilor private) fie prin competiţie deschisă (licitaţii) în cazul proiectelor cu finantare publica.

Ofertanţii de proiecte denumiti si contractori pot fi organisme internationale (exemplu comisia Europeana, USAID, ONU, ONUDI, NATO etc.), nationale (Guvernul României, ministere etc.), organizatii publice sau private, persoane fizice sau juridice etc.

13

Realizatorii solicitanţi de proiecte sau contractanţii pot fi colective sau persoane din universităţi, institute de cercetare, proiectare, organizaţii non-guvernamentale, persoane fizice sau juridice calificate pe acest domeniu.

Finanţatori sunt instituţiile bancare, fondurile de investiţii sau în unele cazuri fundaţii, atrase în programe de finantare pe diverse domenii. Preţul proiectului

Preţul proiectului poate fi de doua tipuri: preţ estimat şi preţul efectiv realizat. Preţul estimat se bazează pe costurile estimate actualizate la care se pot lua în considerare costuri ce pot reprezenta o marjă de risc a executantului de proiecte. Preţul efectiv realizat implică costurile directe şi indirecte de realizare a proiectului la final la care se adauga profitul executantului. Promovarea- publicitatea proiectelor

Promovarea-publicitatea proiectelor cuprinde lansarea ofertei de proiecte prin mijloace de informare de largă audienţă: ziare, reviste, radio, tv, INTERNET cu precizarea termenelor limită de depunere a solicitărilor de proiecte şi de finalizare a obiectivelor propuse prin proiect. De asemenea o posibilitate o reprezintă şi existenţa unei Burse de Proiecte.

14

1.2. Indicatori de performanţă cantitativi şi calitativi ai proiectelor inovativ-antreprenoriale 1.2.1. Tipuri de evaluare a proiectelor La început este ideia de proiect, entitate unică prin specificul sau, născută din întrebări de genul; ce trebuie făcut? pentru ce trebuie să se facă? Ideia de proiect se naşte fie din nevoia de a satisface o cerere curentă sau de perspectivă, fie din dorinţa de a exploata o oportunitate. Reamintim că, mai ales în cazul marilor proiecte, ideia este viabilă dacă se referă la un domeniu prioritar din punct de vedere strategic, dacă este agreată de grupurile decidente ale organizaţiei şi dacă este fezabilă din punct de vedere tehnic.

Definirea obiectivelor ce se urmăresc prin realizarea unui proiect, înseamnă să se găsească răspunsul la întrebarea: Care este nevoia pe care o satisface rezultatul concret/produsul final al proiectului?. Cel care are sarcina de a găsi acest răspuns este în mod normal, beneficiarul proiectului, clientul. El devine astfel garantul realităţii acestei nevoi exprimate. In cazul unui proiect extern el este relativ uşor de identificat, iar pentru un proiect intern se procedează la desemnarea unui membru al conducerii întreprinderii. În managementul tradiţional, evaluarea este faza ce închide ciclul, în managementul proiectelor evaluarea este o activitate continuă ce debutează odată cu naşterea ideii de proiect. Ea are un caracter pluridisciplinar şi presupune o continuă măsurare şi analiză a parametrilor de urmărire şi control a proiectului. Scopul evaluării continue este de a stabili cauzele generatoare de abateri, astfel încât, în faza imediat următoare, să se poate lua măsurile adecvate de corecţie, atunci când abaterile sunt nefavorabile pentru procesul monitorizat. În terminologia actuală se impune şi conceptul de "pilotaj al proiectelor" care înglobează activităţile de evaluare şi corecţie respectiv; cuantificarea şi analiza cantitativă şi calitativă a rezultatelor, identificarea abaterilor (favorabile sau nefavorabile) şi a cauzelor ce le-au provocat şi stabilirea măsurilor corective adecvate. În cadrul proiectelor putem vorbi de trei tipuri de evaluare: antefactum, sincronă şi postfactum. Evaluarea antefactum serveşte la fundamentarea deciziei cu privire la continuarea

s-au respingerea proiectului, şi se face din mai multe puncte de vedere:

Evaluarea fezabilităţii tehnice a proiectului respectiv, dacă din punct de vedere al soluţiilor tehnice şi tehnologice proiectul este realizabil. Dintr-un inventar de soluţii tehnice admisibile (din punct de vedere al obiectivului proiectului sau al şanselor de succes) se va reţine soluţia pertinentă în condiţiile date. De obicei, la acest nivel de cunoaştere al proiectului, gradul de detaliere este redus el crescând pe măsură ce creşte gradul de stăpânire a tehnologiei. Aceasta induce riscul ca, odată străpunse

15

zonele de umbră să se constate nevoia de a aduce modificări pentru a nu pune în discuţie fezabilitatea globală a proiectului.

Evaluarea acceptabilităţii proiectului are ca scop evidenţierea modului cum este privit/primit proiectul de mediul în care are loc implantul; organele puterii publice locale sau centrale, colectivităţile teritoriale, partenerii şi concurenţa. Nu puţine sunt cazurile de proiecte primite, cel puţin cu suspiciune, de către una sau alta din entităţile enumerate. Drept urmare, proiectul poate intra în cercul vicios al conflictelor de interese, mai mult sau mai puţin legate direct de el. Promotorii se văd astfel obligaţi să facă un adevărat loby în apărarea proiectului. O abordare superficială a conflictului poate calma pe moment spiritele, dar managerul trebuie să fie atent că există riscul ca acesta să se reactiveze mai violent pe parcursul realizării proiectului.

Evaluarea utilităţii proiectului este problema de ordin economic care se rezolva pe baza unei metodologii specifice în care primează calculele de eficienţă. Evaluare economică este un act crucial în viaţa proiectului când, prin tehnici şi procedee specifice, sunt tratate informaţiile tehnice, economico-financiare, sociale, proprii proiectului sau care au relevanţă pentru mediul economic şi rafinarea acestora într-un sistem de criterii de evaluare recomandat pentru fundamentarea deciziei privind soarta proiectului. Evaluarea are ca fundament studiul de fezabilitate şi precede transpunerea în practică a prevederilor acestuia.

Studiul de eficienţă se bazează pe analiza comparativă şi corelativă a parametrii de efort si de efect respectiv; între costurile şi beneficiile proiectului (diversele categorii de efecte/avantaje economice. Nu rare sunt cazurile când evaluatorul se confruntă cu greutăţi de cuantificare, şi mai ales de comparabilitate în timp, a parametrilor de efort şi de efect.

Relativ la importanţa şi rolul evaluării economico-financiare a proiectului, în teoria şi practica cotidiană vom întâlni opinii care minimalizează până la anulare importanţa criteriilor economice în această fază de pregătire a deciziei de realizare a proiectului. Acestea trebuie tratate cu rezervă dacă avem în vedere că; “orice efect, indiferent de natura lui, se va transforma mai devreme sau mai târziu în efecte economice”. Este posibil ca soluţia tehnică reţinută de către tehnicieni să prezinte performanţe tehnice de excepţie însă, concomitent şi obligatoriu, trebuie să corespundă şi criteriilor economice de eficienţă (corelaţie efort-efect) şi eficacitate (corelaţie obiective - rezultate) pentru fi acceptată, prin încadrarea în limitele admisibile impuse de promotorul sau finanţatorul proiectului. Peste pragul de eficienţă economică impus se poate trece numai dacă proiectul este de mare importanţă strategică dar, în acest caz, decizia aparţine managementului superior şi poate să aibă un pronunţat caracter social sau politic.

Evaluarea eficienţei proiectului este necesară şi utilă dacă cuprinde întreg spectrul de efecte diferite ca natură: economice, sociale, ecologice, tehnice, etc. Însă, importanţa unui tip sau altul de criterii depinde de mai mulţi factori; talia proiectului, domeniul în care se face, opţiunile strategice care au stat la baza idei de proiect. Ştiinţa şi tehnica este capabilă să ofere soluţii tehnice multiple pentru aceiaşi problemă, dar

16

evaluarea oportunităţii, necesităţii şi eficienţei este singura bază motivaţionala a deciziei de; amânare, respingere, sau continuare a proiectului. O componentă indispensabilă a evaluării economice este analiza sensibilităţii criteriilor de eficienţă în raport cu variaţia ipotezelor de bază, pentru că permite identificarea acelor ipoteze "problemă" şi a nivelului de la care acestea pun în discuţie rentabilitatea sau existenţa proiectului. Evaluarea sincronă se face la punctele de avans atunci când şeful de proiect

prezintă stadiul execuţiei proiectului actorilor interesaţi. Are un caracter preponderent tehnicist şi se exprimă prin indicatori specifici de avans tehnic, sau de pilotaj economic. Evaluarea postfactum se realizează pentru ca, pe baza concluziilor trase în urma realizării proiectului, conform principiului "învăţare -eroare", nivelul de cunoştinţe şi experienţa factorilor interesaţi, inclusiv a şefului de proiect, să se îmbogăţească, concluziile trase devenind informaţii utile pentru viitoarele proiecte.

Viziunea bidimensională presupune punerea în evidenţă a eficienţei şi profitabilităţii proiectului atât la nivel macroeconomic (profitabilitatea naţională), cât şi la nivelul agentului economic declanşator (profitabilitatea comercială). Dar aplicarea fără discernământ a acestei concepţii nu este recomandabilă din cel puţin doua motive:

a) Într-o economie de piaţă, proiectele pot să aparţină sectorului public sau

sectorului privat, din acest motiv se nasc două întrebări: Il interesează pe agentul declanşator privat profitabilitatea naţională a

proiectului său? Ce relevanţă are profitabilitatea comercială (la nivel de agent economic) a

unui proiect din sectorul public? Răspunsul la cele două întrebări nuanţează analiza proiectului în funcţie de sectorul public sau particular în care se face proiectul. Considerăm că agentul economic privat este interesat să pună în evidenţă eficienţa la nivel naţional a proiectului său, în măsura în care este interesat să acceadă la anumite oportunităţi oferite de puterea publică: asistenţă financiară, sistemul de stimulente şi facilităţi fiscale, juridice etc. De asemenea, punerea în evidenţă a profitabilităţii comerciale a unui proiect din sectorul public va releva eficienţa intrinsecă a proiectului respectiv, preţul plătit pentru a rezolva anumite probleme de ordin social, ecologic, etc. în ultimă instanţă va preântîmpina riscul evaluărilor eronate a parametrilor de efort şi/sau efect. Analiza la nivel microeconomic este mai detaliată permiţând managerilor să cunoască şi să-şi formeze o părere mult mai completă despre proiect.

b) Relevanţa acestui mod de abordare a analizei proiectelor din domeniile “noneconomice” ale sistemului economic naţional; sănătate, învăţământ, apărare şi ordine publică etc. In aceste domenii, efectele implementării unor proiecte sunt

17

predominant neeconomice, iar efectele economice sunt dificil de identificat şi cuantificat. Analiza lor se va face deci preponderent pe criterii de costuri (care este cuantumul şi structura eforturilor, cât costă o unitate de efect etc). Se impune însă şi o minimă analiză de profitabilitate care solicită analistului un efort suplimentar pentru a depăşi barierele legate de locul, modul şi momentul unde se manifestă efectele economice.

Dubla viziune asupra proiectului se traduce în faza de evaluare în două tipuri de analiză: economică şi financiară, care se bazează pe datele şi afirmaţiile cuprinse în studiul de fezabilitate cu care se încheie de altfel formularea proiectului. Un proiect poate avea unul sau mai multe obiective . Obiectivele proiectului pot fi de natura economica, tehnica, financiara, calitativa, de timp, de utilizare eficientă şi eficace a resursei umane, de impact cu mediu, de organizare etc.

Formularea obiectivelor se face în faza de iniţiere, urmând ca pe parcursul proiectului şi la finalizarea acestuia să se verifice modul de îndeplinire al lor. Îndeplinirea lor este evidenţiată de existenţa indicatorilor de analiză care pot fi evaluaţi atât în cursul proiectului cât şi la finalizarea proiectului.

Modul de îndeplinire sau neândeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea şi coerenţa formulării lor, de gradul de implicare ţi modul de organizare al echipei de management de proiect, realizabilitatea practica, de condiţiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa apreciere a termenelor, de continuitatea finanţării şi respectarea condiţiilor la finanţare.

18

1.2.2. Corelaţia domeniului cu criteriile de evaluare ale proiectului Primul pas în elaborarea unui proiect este identificarea domeniului de

aplicare(cercetare, educaţie, industrie, construcţii etc.). Trebuie să facem menţiunea că proiectul este unul de la zero (greenfield) caz în care se iniţiază o investiţie sau este unul de dezvoltare (modernizare) caz în care se continuă o investiţie

În consecinţă, la iniţierea unui proiect este indicat să se ţina cont de relaţia dintre domeniul de aplicare, particularităţile acestuia si modul practic de abordare al managementului de proiect caracteristic, întrucât formarea echipei proiectului, planificarea obiectivelor şi activităţilor specifice, evaluarea şi controlul rezultatelor sunt puternic influenţate de modul cum se stabilesc aceste corelaţii chiar de la începutul proiectului.

Criteriul cost

La iniţierea oricărui proiect se realizează o previziune a costurilor directe şi indirecte implicate în proiect în raport cu beneficiile (profit, beneficii ecologice, sociale etc.) sperate a se realiza prin aplicarea proiectului. Evident, unul dintre obiectivele unui proiect este ca acesta să aibă costuri minime de realizare dar care să se afle într-un raport de optim cu elementele calitative şi cantitative ale proiectului. Spre exemplu:

dacă obiectul proiectului este producţia de masă (automobile, calculatoare aparate electrocasnice etc.), se va aplica strategia calitate maximă la costuri minime.

dacă obiectul proiectului va fi producţia de lux sau susţinerea numelui de marcă, se va aplica cea de-a doua strategie, calitate maxima la costuri optime.

În ultima perioadă, criteriul cost are în vedere si considerarea costurilor de impact cu mediu ambiant, împărţite în costurile de proiectare ecologica (eco-design), costurile pentru minimizarea poluării în timpul producţiei, distribuţiei şi exploatării bunurilor, costurile cu reciclarea etc. În cadrul criteriului cost se iau în considerare si costurile de creditare. De aceea, la iniţierea oricărui proiect se constituie un buget previzionat de venituri şi cheltuieli şi se face o analiză a fluxului de numerar previzionat (denumită si analiză a cash-flow). În baza acestei analize se ia decizia de a investi sau a nu investi in proiect.

Costurile luate în considerare la iniţierea proiectului sunt costuri previzionate sau costuri estimate iar costurile analizate la finalizarea proiectului sunt costuri realizate sau efectuate.

Criteriul cost este si un criteriu foarte important la selectarea unui proiect sau variante de proiect din mai multe posibile. Totuşi este recomandabil ca acest criteriu sa fie analizat în corelaţie cu celelalte criterii: domeniu, timp, calitate.

Criteriul timp

Timpul este de asemenea un criteriu important pentru managementul de proiect. De aceea, la fel ca si în cazul costurilor, la iniţierea si elaborarea unui proiect se face o estimare a duratei totale de realizare a proiectului atât ca documentaţie de planificare

19

cât si ca obiect ce urmează a fi realizat prin aplicarea proiectului. Aceasta durata este împărţită în perioade de realizare a activităţilor ce concura la realizarea proiectului. Etapizarea proiectului pe activităţi şi subactivităţi, evaluarea si controlul acestora sunt posibile a se face într-o maniera organizata cu ajutorul instrumentelor grafice de programare de tipul graficului cu bare GANTT, a graficului Pert si a histogramelor resurselor. Aceste instrumente grafice sunt disponibile si în varianta informatizata cu ajutorul unor programe de calculator de tipul Microsoft Project Management sau Primavera.

Criteriul timp poate fi si el un criteriu important de luat în considerare la selectarea pentru finantare a proiectelor. Ca si elementul costuri, acest criteriu trebuie corelat cu celelalte criterii.

Criteriul calitate Conceptul de calitate a proiectelor este un concept complex întrucât înglobează 3 elemente distincte care au fost prezentate si în abordarea sistemica a proiectului si anume: 1. Calitatea propunerii de proiect , a studiului de fezabilitate si a echipei care îl

întocmeşte; 2. Calitatea proiectului ca plan si a echipei de proiectanţi; 3. Calitatea proiectului ca rezultat (produs, serviciu etc) si a realizatorilor ei.

În unele situaţii calitatea este evaluată şi raportată la standarde de evaluare internaţionale (ISO 9000, ISO 19000 etc.) sau de firmă, standarde tehnice , de organizare etc. Aceste standarde pot oferi nivelele de referinţă ce trebuie a fi atinse de componentele proiectului (organizatorice, executorii, produsului,procesului sau serviciului rezultat) pe întreg ciclul de viaţa al proiectului.

Factorul calitate este un element definitoriu la selectarea variantei optime de proiect dar evident el trebuie sa fie corelat si cu ceilalţi factori: domeniu, cost, timp.

În managementul de proiect aprecierea calităţii se face fie pe parcurs la nivelul activităţilor intermediare fie la final. Factori de apreciere pot fi: încadrarea în termenele contractuale, încadrarea în costuri si chiar minimizarea acestora; modul de prezentare a proiectului si succesul acestuia la finanţare; fezabilitatea proiectului, viabilitatea proiectului; durabilitatea produsului rezultat, costuri minime de exploatare sau întreţinere, satisfacţia beneficiarului sau clientului.

20

1.2.3. Utilitatea sistemului de indicatori Evaluarea complexă a eficienţei proiectelor necesită cuantificarea atât a

fondurilor publice cât şi private ce vor fi antrenate, cât şi a rezultatelor previzionate. În scopul asigurării unui mod unitar de evaluare a proiectelor, care sunt foarte

diferite, s-a elaborat un sistem de indicatori, acelaşi pentru toate proiectele. Indicatorii au fost selectaţi din sisteme de indicatori folosite pe plan internaţional

pentru evaluarea eficienţei finanţării unor programe. S-a format astfel un sistem de indicatori care are următoarele caracteristici:

– este un sistem general, aplicabil pentru toate proiectele; – este format din indicatori exprimaţi cantitativ; – oferă posibilitatea particularizării calculelor pe tipuri de proiecte; – permite identificarea şi cuantificarea efectelor de antrenare; – este uşor de asimilat şi aplicat.

Conceptul de eficienta economica: O definiţie generala a coeficientului de eficienta presupune analiza raportului

dintre efectele utile si eforturile depuse în procesul de utilizare a resurselor investitionale. Din acest punct de vedere eficienţa poate fi evaluată în 2 moduri:

1.Eficienţa ca indicator de maxim Eficienţa este maximul raportului dintre efecte însemnând rezultatul utilizării

resurselor trebuie să fie un volum cât mai mare de efecte utile pe unitatea de efect.

2.Eficienţa ca indicator de minim Însemnând volum cât mai mic de efort pe unitatea de efect util.

Privită ca sistem ,eficienţa poate fi:

eficienţa naturală (însemnând însuşirea elementelor natural de a influientî favorabil viaţa societăţii şi implicit oamenii)

eficienţa tehnică (însuşirea fenomenelor proceselor activităţilor sş acţiunilor umane (indiferent dacă sunt de natură economică sau nu),de a genera efecte economico-financiare maxime cu un consum minim de resurse.

eficienţa socială (însuşirea tuturor tipurilor de activitate de a influenţa favorabil activitatea).

Forme de eficienţă economică:

Principalele criterii de stabilire a tipologiei eficienţei economice sunt prezentate în tabelul 1.2.1.

21

Tabelul 1.2.1. Criterii tipologie eficienţă economică După conţinutul

reproductiei sociale

Dupa sfera de cuprindere

După structură După factorii implicaţi

– eficienţa repartitiei

– eficienţa schimbului

- eficienţa consumului

– eficienta microec.

– eficienta macroec.

– eficienta industriei – eficienta agriculturii – eficienta

comertului – eficienta construct. – eficienta cerc.

ştiint – eficienţa culturii

– eficienţa activelor fixe

– eficienţa activelor circulante

– eficienţa fortei de munca.

22

Sistemul de indicatori pentru evaluarea eficienţei la nivelul proiectelor

1. Indicatori de viabilitate financiară a proiectului

2. Indicatori pentru aprecierea tendinţelor de relansare economică a organizaţiei beneficiare

3. Indicatori pentru evaluarea impactului la nivel naţional

1.1. valoarea netă actualizată

1.2. rata internă a rentabilităţii financiare

1.3. pragul de rentabilitate

1.4. rata rentabilităţii finanţării proiectului

a. finanţare publică + privată

b. finanţare publică + privată + investiţii

2.1. raportul curent

2.2. testul acid

2.3. rata solvabilităţii

2.4. rata rentabilităţii comerciale

2.5. rata rentabilităţii financiare

2.6. randamentul activelor

2.7. rata rentabilităţii economice

3.1. aportul proiectului la creşterea PIB

3.2. aportul proiectului la creşterea veniturilor la Bugetul Naţional

3.3. aportul proiectului la creşterea Venitului Naţional

3.4. numărul de locuri de muncă noi

lich

idit

ate

solv

abil

itat

e re

ntab

ilit

ate

1.2.4. Indicatori de performanţă

Evaluarea proiectului pe bază de indicatoriu calitativi şi cantitativi, nu este un audit (ce se poate face separat). Nu se verifică dacă toate procedurile au fost respectate.Pprin evaluare se identifică în ce măsură şi cum au fost atinse obiectivele prestabilite. Evaluarea poate fi cantitativă şi calitativă. Evaluarea trebuie să aibă ţinte foarte precise, nu ajunge să dea rezultate în termeni generali cum ar fi: "proiectul a avut succes" ci se vor cuantifica şi/sau evalua indicatorii prezentaţi în tabelul 1.2.2.

Tabelul 1.2.2. Indicatori de performanţă Indicatori (Măsuri) Scop Exemple

Eficienţă intrări/ieşiri Copară rezulatele cu eforturile cuntificate în bani

Valoarea net actualizată

Efectivitatea rezultate/obiective

Se compară rezultatele obţinute cu obiectivele

Valoarea nou creată

Economia cost prezent/cost planificat

Măsoară modul în care s-au eliminat pierderile în timpul

Costurile efective raportate la bugetul

Susţinerea resurse interne/total resurse

Măsoară rolul catalitic (stimulator) al politicilor în

Contribuţia organizaţiei raportată la necesarul

Participarea rezultate/total beneficiari

Identifică realizările ce au impact social

Numărul beneficiarilor efectivi raportat la

Ţintirea grup ţintit/grup servit

Identifică gradul de ţintire

Disponibilitatea Nivelul de calitate al serviciilor oferite

Capabilitatea (de funcţionare)

Măsoară nivelul de cunoştinţe al organizaţiei ţintite

%

Suficienţa Măsoară oferta faţă de % Accectabilitatea Măsoară oferta faţă de

preferinţa organizaţiilor %

Indicatorii calitativi măsoară dacă s-a obţinut ceea ce s-a dorit şi ce anume s-a

obţinut. Rezultatul masurării unui indicator calitativ este una sau mai multe calităţi distincte. Exemplu: s-a obtinut produsul dorit, clienţii sunt / nu sunt mulţumiţi etc.

Indicatorii cantitativi măsoară în ce măsură sau la ce extindere s-au obţinut rezultatele.

Rezultatul măsurării unui indicator cantitativ este cantitatea (masura, gradul) în care este prezenta o anumită calitate. Exemplu: unităţi de produs realizate, procentul clienţilor satisfăcuţi de calitatea serviciilor etc.

1.2.6. Etapele procesului de evaluare a proiectului Pre-evaluarea (planificarea evaluării) care cuprinde paşii: Decizia, De ce se

evaluează, Cine şi pentru cine evaluează, Ce / cine este evaluat, Cum, când, cu ce resurse se evaluează, Cum vor fi folosite rezultatele evaluării, Proiectarea evaluării, Stabilirea criteriilor şi indicatorilor, Alegerea metodelor şi instrumentelor

Evaluarea propriu-zisă care cuprinde paşii: Colectarea informaţiilor, Analiza şi interpretarea, Prezentarea rezultatelor (raport de evaluare)

Post-evaluarea care cuprinde paşii: Feed-back asupra raportului, Acord asupra recomandărilor, Schiţarea corecţiilor sau planurilor de acţiune

1.2.7. Indicatori Cheie de Performanţă a proiectelor inovative Economii de costuri ale proiectului rezultate din inovatie

Măsoară economiile de costuri inregistrate la nivel de proiect, ca urmare a unei inovatii.

Proiecte cu cel putin un milestone ratat Măsoară ponderea proiectelor care au cel puţin un „milestone” ratat din numărul total de proiecte din portofoliu.

Cerinte unice la nivel de proiect Măsoară numarul total de cerinţe unice care trebuie să fie indeplinite de echipa proiectului.

Proiecte finalizate la timp şi în buget Măsoară ponderea proiectelor din portofoliul de proiecte care au fost finalizate la timp şi în buget.

Proiecte finalizate in conformitate cu specificatiile de calitate Măsoară procentul de proiecte din portofoliu care au fost finalizate în conformitate cu specificatiile de calitate.

Venituri obţinute raportate la cheltuielile totale ocazionate de proiect Măsoară valoarea veniturilor obţinute din realizarea proiectului raportată la cheltuielile totale ocazionate de proiect.

Durata intârzierilor în realizarea proiectului Măsoară durata cumulata a intarzierilor unui proiect, prin insumarea tuturor perioadelor de depasire a termenelor limita in fiecare etapa a proiectului.

Variaţia de cost a proiectului Măsoară variatia inregistrata la nivelul costurilor proiectului, ca diferenta dintre cheltuielile previzionate pentru munca din proiect si cele realizate efectiv, această diferenţa putând avea valoare pozitivă sau negativă.

1.2.8. Indicatori pentru evaluarea eficienţei proiectelor 1.2.8.1. Valoarea netă actualizată (Present net value) „V.N.A “

Indicatorul este suma algebrică a fluxurilor de venituri şi de cheltuieli pe perioada

cuprinsă între: momentul începerii activităţilor de cercetare ştiinţifică (O) şi momentul încheierii duratei de viaţă economică a proiectului (N).

Fluxurile de venituri şi de cheltuieli pe intervalul O–N se actualizează pentru a fi

însumate.

începerea activităţii de cercetare

perioada de viaţă economică a proiectului

O f n n+1 N

perioada realizării cercetării

perioada pentru

transfer tehnologic şi valorificare

perioada de execuţie a proiectului

primul an de fabricaţie şi comercializare a produsului

serviciului, tehnologic nou / modernizat

Figura 1.2.1. Etape ale realizării şi implementării proiectului Durata de viaţă economică a proiectului: perioada pentru care se apreciază că

rezultatele proiectului nu sunt depăşite din punct de vedere economic. Perioada de execuţie a proiectului plus perioada de viaţă economică a proiectului

formează cadrul temporal global ce trebuie estimat pentru a calcula indicatorii necesari evaluării eficienţei economice a utilizării fondurilor de finanţare. În general, pentru proiecte, perioada de execuţie variază între 1 şi 3 ani, în funcţie de scopul şi complexitatea proiectului. Viaţa economică a proiectului trebuie să aibă o durată cel puţin egală cu durata de recuperare a investiţiei. Durata de recuperare integrală a investiţiei este de obicei de 3–5 ani.

Relaţia de calcula pentru Valoarea netă actualizată este:

[lei]

111..

111

N

ntt

tn

tt

tN

ntt

t

r

C

r

I

r

VAVN

unde:

Vt – venit net în anul t; It – cheltuieli pentru realizarea proiectului (finanţări publice şi private +

investiţii) în anul t; Ct – cheltuieli de operare (pentru aplicarea proiectului); r – rata de actualizare; 1 … n – perioada realizării proiectului (proiectare + pregătire fabricaţie + serie

zero); n+1. . N – durata economică de viaţă a rezultatului proiectului. Rata de actualizare reprezintă rentabilitatea potenţială a investiţiei la care s-a

renunţat, pentru că s-a angajat capitalul în proiectul prezent. Banca Mondială recomandă: pentru ţările slab dezvoltate din punct de vedere economic o rată de actualizare de 18%.

În condiţiile sistemului economic actual din România se recomandă o rată de actualizare r = 45%.

Indicatorul apreciază viabilitatea financiară a unui proiect. Dacă V.N.A. > 0 proiectul este acceptabil din punct de vedere financiar. NOTĂ: Pentru calcularea fluxurilor de cheltuieli pe perioada de execuţie a

proiectului datele se pot centraliza conform anexei 1. 1.2.8.2. Rata internă a rentabilităţii financiare (Internal rate of return) R.I.RF

Acest indicator exprimă rata rentabilităţii necesară pentru recuperarea simplă a

capitalului investit. Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dacă RIRF este mai mare

sau egal cu costul de substituţie al capitalului (rentabilitate marginală). Costul de substituţie al capitalului exprimă rentabilitatea potenţială a investiţiei la

care s-a renunţat prin angajarea capitalului în proiectul analizat. R.I.RF este valoarea r din ecuaţia V.N.A. = 0 Ecuaţia VNA = 0 se poate rezolva grafic.

1.2.8.3. Pragul de rentabilitate „P.R.“ Reflectă relaţia dintre volumul producţiei, costurile de producţie şi profitul

organizaţiei beneficiare a cercetării. Pragul de rentabilitate exprimă dimensiunea activităţii de operare a organizaţiei pentru care profitul este zero. Se măsoară în unităţi fizice.

Dacă producţia vândută depăşeşte pragul de rentabilitate, organizaţia obţine profit.

d

F

cp

CRP

..

(buc/an)

unde: CF – total cheltuieli fixe de producţie; p – preţ de vânzare al produsului / serviciului rezultat din proiect; cd – costuri directe* pe unitate de produs / serviciu;

* Prin cost direct se înţeleg costurile identificabile şi calculabile pe produs.

1.2.8.4. Rata rentabilităţii finanţării proiectului „R.R.FP“ Indicatorii „A“ şi „B“ prezentaţi în cele ce urmează, cuantifică rentabilitatea

potenţială a finanţării proiectului din fonduri publice, fonduri private şi fondurile pentru investiţiile care vor fi făcute pentru implementare de către organizaţia beneficiară a cercetării-dezvoltării. Numărătorul şi numitorul relaţiilor de calcul exprimă, în valori actualizate (la momentul O), profitul brut respectiv fondurile antrenate pentru finanţare pe cadrul temporal global al proiectului (perioada de la O la N – vezi figura 1.2.1).

A. Se determină eficienţa finanţării din fondurile publice şi private fără considerarea finanţării pentru investiţii.

[%] 100 x private Fonduri publice Fonduri

brutProfit ..

actualizat

actualizat

pFRR

Profit brut = profitul obţinut din vânzarea produselor/serviciilor rezultate din

proiectul analizat. B. Se determină eficienţa finanţării din fondurile publice şi private la care se

adaugă finanţarea investiţiilor necesare la organizaţia beneficiară a cercetării-dezvoltării.

[%] 100 x investitii Fond privat Fond public Fond

brutProfit ..

actualizat

actualizat*

pFRR

NOTĂ: Indicatorii A şi B permit identificarea eficienţei participării proiectului ca

sursă a bugetului naţional, dacă în relaţii numărătorul este Impozitul pe profit actualizat.

Anexa 1. Tabel pentru centralizarea datelor, necesare calculării investiţiei pe

perioada de execuţie a proiectului (TEHNOLOGII / PRODUSE / SERVICII)

FAZA / Activitatea COSTUL INVESTIŢIEI lei

Anul 1 lei/an

Anul 2 lei/an

Anul 3 lei/an TOTAL lei

A. ACTIVITĂŢI DE CERCETARE-DEZVOLTARE

A.1. CERCETARE FUNDAMENTALĂ

A.1.1. Elaborarea de concepte, metode, proceduri, soluţii

A.2. CERCETARE APLICATIVĂ

A.2.1. Experimentări de laborator

A.2.2. Elaborarea de planuri, scheme, documentaţii etc

A.2.3. Elaborare manual de utilizare

A.2.4. Elaborare refenţial iniţial (caiet de sarcini iniţial)

A.3. DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ

A.3.1. Proiectare

A.3.2. Realizare

A.3.3. Experimentare

A.3.4. Proiectare prototip

A.3.5. Realizare prototip

A.3.6. Experimentare prototip

A.3.7. Definitivare referenţial

A.3.8. Definitivare prototip

A.3.9. Priectare pentru introducerea în fabricaţie/pentru prestare

B. TRANSFER TEHNOLOGIC ŞI VALORIFICARE

B.1. TRANSFER TEHNOLOGIC

B.1.1. Diseminare informaţii

B.1.2. Transfer de cunoştinţe

B.1.3. Consultanţă şi asistenţă tehnică

B.1.4. Proiectare & elaborare documentaţie analiză teh-ec

B.1.5. Demonstrare

B.1.6. Brevetarea rezultatelor

B.2. VALORIFICAREA REZULTATELOR / AG.EC.

B.2.1. Proiectarea seriei zero

B.2.2. Pregătirea fabricaţiei

B.2.3. Execuţia “seriei zero”

B.2.4. Experimentarea “seriei zero”

B.2.5. Certificarea “seriei zero”

B.2.6. Punerea în fabricaţie

TOTAL lei

Anexa 2. Tabel pentru centralizarea anuală a datelor necesare calculării investiţiei

pe perioada de execuţie a proiectului (TEHNOLOGII/PRODUSE/ SERVICII)

FAZA / Activitatea COST INVESTIŢIE / ANUL t = lei/an]

Salarii lei/an

Material lei/an

Regii & lei/an

TOTAL lei/an

A. ACTIVITĂŢI DE CERCETARE-DEZVOLTARE

A.1. CERCETARE FUNDAMENTALĂ

A.1.1. Elaborarea de concepte, metode, proceduri, soluţii

A.2. CERCETARE APLICATIVĂ

A.2.1. Experimentări de laborator

A.2.2. Elaborarea de planuri, scheme, documentaţii etc

A.2.3. Elaborare manual de utilizare

A.2.4. Elaborare refenţial iniţial (caiet de sarcini iniţial)

A.3. DEZVOLTARE TEHNOLOGICĂ

A.3.1. Proiectare

A.3.2. Realizare

A.3.3. Experimentare

A.3.4. Proiectare prototip

A.3.5. Realizare prototip

A.3.6. Experimentare prototip

A.3.7. Definitivare referenţial

A.3.8. Definitivare prototip

A.3.9. Priectare pentru introducerea în fabricaţie/pentru prestare

B. TRANSFER TEHNOLOGIC ŞI VALORIFICARE

B.1. TRANSFER TEHNOLOGIC

B. 1.1. Diseminare informaţii

B.1.2. Transfer de cunoştinţe

B.1.3. Consultanţă şi asistenţă tehnică

B.1.4. Proiectare & elaborare documentaţie analiză teh-ec

B.1.5. Demonstrare

B.1.6. Brevetarea rezultatelor

B.2. VALORIFICAREA REZULTATELOR / AG.ECON

B.2.1. Proiectarea seriei zero

B.2.2. Pregătirea fabricaţiei

B.2.3. Execuţia “seriei zero”

B.2.4. Experimentarea “seriei zero”

B.2.5. Certificarea “seriei zero”

B.2.6. Punerea în fabricaţie

TOTAL lei

2. Comunicarea interumană

Comunicarea, componentă esențiala a vieții, permite relaționarea interumană, înțelegerea reciprocă, inter-influențarea, rezolvarea conflictelor si, nu in ultimul rând, poate genera acea sinergie umană care poate realiza chiar imposibilul.

Indiferent de contextul spațial sau temporal in care se găsește omul ca ființa sociala sau ca personalitate individuală, procesul de interacțiune cu mediul nu poate avea loc in afara comunicării. Comunicarea este cea care facilitează circulația informațiilor pentru ca activitățile sa fie realizate prin interacțiune umana, sub forma limbajelor – mesaje, semne, simboluri, imagini, gestica şi mimica.

Prin comunicare se asigura conexiunea intre emiţător si receptor, reciprocitatea transmiterii mesajelor si asigurarea feedback-ului. De asemeni, prin comunicare se dezvoltă coeziunea de grup – coeziunea de interese, motivații, atitudini si eforturi – ca fundament pentru înțelegerea sociala, pentru integrarea in grup sau in echipa.

Așadar, pentru a obține beneficiile imense aduse de o comunicare interumană empatică este necesar să cunoaștem procesul de comunicare si sa înțelegem modalitățile prin care pot fi depășite barierele de comunicare.

2.1. Procesul de comunicare: caracteristici, structura si etape Ce este comunicarea? O întrebare simpla care a incitat specialiștii si cercetătorii in domeniu si a generat o multitudine de răspunsuri. În sens generic, prin comunicare se înțelege procesul de transfer de informație intre doua entităţi: emiţător si receptor. Din perspectiva umana, comunicarea înseamnă mult mai mult. Prin comunicare interumana cele doua parți – emiţătorul si receptorul - pun in comun, împărtăşesc idei, gânduri, emoții si trăiri. De aceea, a comunica între oameni înseamnă mai mult decât a informa, a da de ştire, înseamnă a pune în comun emoţii, sentimente, opinii, fapte, care odată emise vor aparţine în comun atât celui care a dat, cât şi celui care a primit. De aici se vede ireversibilitatea comunicării umane, mesajul transmis nemaiputând fi luat înapoi. Comunicarea umană este cea care asigură dispoziţii emoţionale şi intelectuale asemănătoare, prin transmiterea intenţionată a informaţiilor, mesajelor. Astfel, comunicarea există în măsura în care se emit stimuli senzoriali, simboluri, semne şi semnale care poartă la plecare semnificaţia ce li se atribuie la sosire.

Structura procesului de comunicare:

Elementele care intervin în cadrul comunicării interpersonale sunt configurate într-un model general al comunicării umane. Ele sunt conectate într-o manieră care sugerează dinamica procesului de comunicare şi traiectoriile mesajelor prezentate (figura 2.1.).

Codificamesajul

Alege media

Transmitemesajul

Decodificamesajul

Furnizeazafeedback

Receptioneazamesajul

Bariere incomunicare

Fig.2.1. Elementele componente ale procesului de comunicare

Acest model de comunicare este general valabil, indiferent de locul de

desfășurare, de cultura sau de organizație. Dar, in timp ce componentele procesului de comunicare sunt aceleași indiferent de mediu, modalitatea de desfășurare si natura componentelor sunt puternic influențate de contextul cultural si organizațional. Spre

exemplu, actorii implicați in emiterea si recepționarea mesajului, tipul de mesaj transmis, interferenţele ce pot perturba procesul de comunicare şi modalitatea de decodificare sunt doar câteva aspecte care sugerează complexitatea si multitudinea de forme pe care le îmbracă procesul de comunicare.

Emiţătorul / Receptorul– se referă la persoana care emite sau recepţionează mesajele. Ori de câte ori comunică, oamenii se găsesc într-o dublă ipostază, emiţând şi recepţionând în acelaşi timp mesaje.

Codificare / Decodificare – este actul de a produce mesaje, respectiv de a le interpreta. Codificarea presupune transpunerea gândurilor, sentimentelor într-un limbaj recunoscut de receptor. Decodificarea presupune transpunerea oricăror semne şi semnale în sentimente, emoţii, concepte şi opinii.

Canalul (Media) – reprezintă calea prin care este transportat şi distribuit mesajul. De cele mai multe ori în comunicarea umană se folosesc mai multe tipuri de canale. În cadrul organizaţiilor cele mai folosite tipuri de canale sunt: documentele scrise formale, website-ul organizaţiei, scrisori, memo-uri, e-mail, voice-mail, telefon, video conferinţe, comunicarea faţa-în-faţă.

Mesajul reprezintă ansamblul de semne şi simboluri expediat de emiţător şi transmis prin canal. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri şi diverse alte coduri care stimulează simţurile şi poartă semnificaţie. Când semnificaţia este codificată în cuvinte, mesajul este verbal, iar când semnificaţia este purtată prin altceva decât cuvinte, mesajul este non-verbal.

Barierele de comunicare reprezintă orice factor de alterare a comunicării, care distorsionează mesajul şi afectează media, împiedicând receptarea mesajului în forma în care a fost expediat de emiţător. Barierele de comunicare există în orice proces de comunicare, ele nu pot fi eliminate, ci numai diminuate. Aceste bariere de comunicare apar din diverse surse, cum ar fi: interpersonale, organizaționale si culturale.

Bariere interpersonale a) directe – diferenţa de statut, credibilitatea sursei;

b) perceptuale – care interferează cu mesajul numai în plan mental. Există mai

multe categorii de bariere perceptuale:

1. Fereastra perceptuală – reprezintă selectarea numai acelor mesaje care sunt în concordanţă cu propria viziune şi respingerea acelora care nu sunt considerate de importanţă.

2. Predicţia – eroare de comunicare care constă în percepţia stimulilor de către individ astfel încât să-i confirme aşteptările.

3. Proiecţia – reprezintă procesul prin care indivizii atribuie propriile sentimente, emoţii, înţelesuri celor cu care comunică.

4. Efectul de halo – reprezintă procesul de generalizare a unei evaluări.

5. Apărarea perceptuală - menţinerea percepţiei curente în ciuda noilor stimuli care sunt în contradicţie cu situaţia curentă.

6. Stereotipia – foloseşte şabloane de gândire care împiedică individul să perceapă corect fiecare element sau situaţie, în parte.

7. Semantica – se referă la înţelesurile diferite care sunt atribuite termenilor din vorbirea curentă.

8. Erori de atribuire – teoria atribuirii explică modul în care oamenii stabilesc/alocă responsabilităţile şi procesele cognitive prin care interpretează propriul comportament şi al celor din jur. Spre exemplu, oamenii tind să ignore defectele celor pe care îi plac şi să ia în considerare defectele celor pe care nu-i plac.

Bariere organizaţionale – se referă la toţi factorii organizaţionali care influenţează

eficacitatea comunicării:

1. Supraîncărcarea – se referă la încărcarea excesivă cu informaţii a angajaţilor ce duce la diminuarea eficienţei comunicării.

2. Timpul – se referă la presiunea timpului, adică la situaţiile în care angajaţii trebuie să proceseze o anumită cantitate de informaţii într-un interval de timp foarte scurt.

3. Climatul organizaţional – influenţează comunicarea prin prezenţa climatului de încredere între angajaţi.

4. Tehnologia de care dispune organizaţia influenţează corectitudinea, confidenţialitatea şi viteza de comunicare din organizaţie.

Bariere culturale – sunt generate de contextul cultural în care are loc comunicarea

interpersonală (sistem de valori, limbaj, credinţe, obiceiuri etc.).

Etapele procesului de comunicare

O comunicare eficace este cea care îşi atinge obiectivele. Acest deziderat se obține numai daca înțelegem etapele esențiale ale procesului de comunicare (figura 2.2.).

DE CE ? CE ? CUI ? CUM ?CARE ESTE

CONTINUTUL ?

Fig.2.2. Etapele procesului de comunicare 1. Stabilirea scopului comunicării: „De ce trebuie să comunicăm?”.

Indiferent de contextul in care se afla interlocutorii, comunicarea dintre aceștia trebuie sa duca la îndeplinirea unui scop bine definit. Altfel, apare fenomenul de comunicare fără rost sau lipsita de sens care nu este altceva decât o pierdere de timp. Bunele practici recomandă ca in contextul organizațional, comunicarea sa fie precedată de o analiză atentă a factorilor interni şi externi pentru a identifica scopul sau

problemele ce se pot rezolva prin comunicare. Spre exemplu, o analiza riguroasa a punctelor tari si slabe ale organizației pe diverse arii funcționale va furniza o imagine privind situația actuala, precum si problemele care se vor rezolva prin intermediul comunicării.

In practică există multe situații de organizații care înregistrează o diminuare a vânzărilor, pierderea clienților sau o creștere a numărului de clienți nemulțumiți datorita unei comunicării ineficace intre echipa de conducere si angajați, intre şeful ierarhic şi oamenii din subordine.

2. Stabilirea obiectivelor comunicării: „Ce trebuie comunicat?”

Obiectivele de comunicare furnizează direcție si sens, iar fără acestea comunicarea devine confuză si dezorganizată. Indiferent de forma de comunicare verbală – scrisă sau orală –, prin stabilirea unor obiective clare cresc șansele de succes. Bunele practici recomandă, in primul rând, stabilirea unui obiectiv general – informare, persuasiune, notificare, instruire, obținere aprobare etc. – după care se identifică obiectivele specifice de comunicare care vor converge către îndeplinirea obiectivului general. Obiectivele specifice cuprind detaliile esențiale care vor diminua/elimina pierderile inutile de timp, solicitările pentru clarificarea mesajului si anumite erori. Spre exemplu, o organizație se confruntă cu pierderi datorită funcționarii impredictibile a proceselor de fabricație si dorește să achiziționeze si să implementeze un sistem ERP (Enterprise Resources Planning). Un obiectiv general de comunicare ar consta în informarea angajaților privind noul sistem ERP şi a modului de utilizare a acestuia. Obiectivele specifice de comunicare ar putea viza următoarele: care sunt componentele sistemului ERP, cum se utilizează acestea, cum se emit rapoartele, cum se integrează rapoartele, cum se introduc datele în sistem etc.

3. Cunoașterea audienţei: „Cu cine vom comunica?”

Pentru cele mai multe situații de comunicare se pleacă de la premiza ca interlocutorul este inteligent dar neinformat. Este doar o parte de adevăr, deoarece exista si alte necunoscute pe care trebuie să le clarificăm: Este dispus să primească informația pe care dorim sa o transmitem? Ce fel de persoana este? Ce personalitate are? Ce vârsta? Ce educație? Cum ar putea reacționa la mesajul transmis? etc. Numai după ce avem imaginea completa a interlocutorului sau a audiatorilor putem sa trecem la crearea mesajului, deoarece este responsabilitatea emiţătorului să dezvolte un mesaj şi să realizeze o comunicare adaptată la nevoile de informare şi la capacitatea de înțelegere a acestuia/acestora. In literatura de specialitate există o multitudine de tipologii pentru clasificarea audiatorului. Este aproape imposibil să dezvoltăm un sistem generic de clasificare care să surprindă particularitatea fiecărei situații de comunicare. O clasificare generică a

audiatorilor propusă de W. Paxson poate fi utilă pentru cunoașterea si înțelegerea nevoilor de informare (tabelul 2.1.).

Cu cat cunoaștem mai bine caracteristicile interlocutorului/audiatorilor cu atât va fi mai ușor să concepem o comunicare eficace, adică adaptată nevoilor acestuia/acestora. Mai mult, dacă previzionăm cu acuratețe reacția interlocutorului/audiatorilor vom putea comunica într-o manieră care să accentueze reacțiile favorabile/pozitive şi să diminueze reacțiile negative/adverse.

Tabelul 2.1. Tipologie generica a audiatorilor Interlocutor/

audiatori Descriere

audienta publica

grup eterogen privind: experiența in domeniul in care se va realiza comunicarea, capacitatea de înțelegere a mesajelor si interes diferit pentru absorbția informației;

comunicare trebuie sa fie atractivă, să stârnească interesul

este benefică folosirea un limbaj comun care nu conține termeni de specialitate

expert audiator cu experiența vastă în domeniu; se vor utiliza termeni de specialitate iar comunicarea va

fi clară şi concisă

decident persoana cu putere de decizie; mesajul va fi clar si concis pentru a obține o reacție

favorabila si a evita pierderea de timp

4. Configurarea informației: „Care este conținutul comunicării?”

După stabilirea scopului şi a obiectivelor de comunicare, şi după cunoaşterea audiatorilor urmează etapa de definire a conţinutului comunicării. Pentru a configura informația ce va fi transmisă trebuie să clarificăm anumite aspecte (figura 2.3.):

C o n t i n u t m e s a j

P a r a g r a f e

P r o p o z i t i i

Fig.2.3. Configurarea informaţiei a) Definirea abordării generale în configurarea mesajului – există două abordări în

conceperea mesajului – directă şi indirectă.

Abordarea directă sau logica deductivă plasează ideile principale la începutul mesajului, receptorul putând identifica imediat scopul mesajului. Abordarea indirectă sau logica inductivă plasează ideile principale la sfârșitul mesajului. Alegerea modului de abordare depinde de tipul mesajului, scopul comunicării şi de relaţiile dintre actorii aflaţi în relaţie de comunicare. Totuşi, experţii recomandă utilizarea abordării directe pentru mesajele pozitive şi abordarea indirectă pentru mesajele negative. b) Stabilirea paragrafelor din structura mesajului – dezvoltarea paragrafelor se referă la modul în care conectăm propoziţiile astfel încât sa putem atrage atenţia asupra informaţiei ce trebuie comunicată. Orice paragraf trebuie sa fie: a) coerent – să respecte un plan de idei; b) cursiv - toate propoziţiile să aibă legătură/să explice ideea principală; c) unitar – fluxul de propoziţii să fie relevant faţă de ideea principală.

c) Conceperea propoziţiilor – se referă la regulile de construcţie a propoziţiei pentru a facilita claritatea mesajului şi înţelegerea acestuia. Se recomandă utilizarea propozițiilor simple şi evitarea monotoniei în structura acesteia. Oricum, ideile ce vor fi transmise pot fi aranjate după mai multe structuri cum ar fi: de la simplu la complex,după relație cauză – efect, ordonare cronologică, de la important la mai puţin important sau invers. 5. Stabilirea formatului pentru comunicare: „Cum transmitem informația?”

Formatul utilizat pentru comunicare se referă la modul sau tipul de prezentare ales pentru a disemina informaţia. În mediul de afaceri, se întâlnesc patru modalităţi de prezentare a informaţiei: memo-uri, rapoarte, scrisori şi prezentări orale.

Memo-urile sunt preferate în mediul de afaceri deoarece sunt o comunicare scrisă într-un stil informal. Memo-ul conține două părţi: date de contact – data, către cine este adresat mesajul, numele persoanei care trimite mesajul, subiectul - şi mesajul propriu-zis.

Scrisorile sunt utilizate pentru a comunica cu persoanele din mediul de afaceri, cum ar fi clienţii, reprezentanţii clientului, furnizorii, subcontractorii, reprezentanţii anumitor asociaţii, experţii în domeniu, consultanţii etc. Stilul de concepere al scrisorilor depinde de preferinţa individului sau poate fi stabilit de către organizaţie.

Bunele practici recomandă respectarea câtorva reguli esenţiale pentru elaborarea memo-urilor şi scrisorilor (tabelul 2.2.).

Tabelul 2.2. Cerinţe de redactare pentru memo-uri şi scrisori

Cerinţe Descriere

clar esenţa mesajului trebuie să reiasă din prima citire

concis mesajul trebuie să cuprindă cat mai puţine cuvinte, dar fără a elimina din conţinut

complet mesajul trebuie să răspundă la întrebările – Cine? Ce face? Unde? Când? De ce? Cum?

axat pe acţiune să evidenţieze acţiunea

bine organizat ideile trebuie exprimate într-o manieră care să transmită exact ceea ce se doreşte a fi transmis

Rapoartele urmăresc informarea cititorului despre fapte si situaţii, proceduri,

concluzii sau despre rezultatele unor cercetări şi investigaţii. De aceea comunicarea se va realiza cu ajutorul tabelelor, graficelor sau pozelor pentru a evidenţia faptele/evenimentele şi concluziile.

De regulă, rapoartele furnizează informaţii suport ce asistă managementul companiei în adoptarea anumitor decizii, evidenţiindu-se astfel două tipuri de rapoarte: informative şi analitice. Raportul informativ va prezenta faptele/evenimentele legate de un anumit subiect. Raportul analitic va prezenta faptele legate de subiect, precum şi analiza faptelor sau evenimentelor.

Prezentarea orală este utilizată atunci când dorim feedback imediat din partea audiatorilor, precum şi interacţiune personală cu aceştia. Aceasta solicită din partea emiţătorului cunoaşterea tehnicilor specifice de prezentare pentru a putea obţine o comunicare atractivă şi clară. De asemenea, este important să identificăm nevoile audiatorilor, constrângerea de timp, tipul de relaţie - formală sau informală - cu aceştia, numărul de audiatori etc. 2.2. Tehnici de depășire a barierelor procesului de comunicare

Cele mai utilizate tehnici pentru îmbunătăţirea sistematică a actului de comunicare sunt prezentate în figura 2.4.

Tehnici de depasire abarierelor decomunicare

ascultareeficace

feed back

empatie

flux informationalregulat

urmarireacomunicarii

utilizare canaleinformale

redundanta

increderereciproca

limbajsimplificat

Fig. 2.4. Tehnici pentru îmbunătăţirea actului de comunicare Ascultarea eficientă este una dintre cele mai bune tehnici de îmbunătăţire a comunicării, bazându-se pe: acordarea întregii atenţii emiţătorului, punerea de întrebări pentru înţelegerea corectă a mesajului, manifestarea răbdării şi temperarea argumentelor critice. Efectele pozitive ale ascultării eficiente sunt exprimarea respectului pentru vorbitor, decodificarea corectă a mesajelor, achiziţia de noi informaţii şi modele de comportament.

Utilizarea feed-back-lui trebuie să aibă loc sistematic, fiind principala caracteristică calitativă a sistemului de comunicare într-o organizaţie. Empatia este comportamentul orientat către receptor, care presupune punerea emiţătorului în locul receptorului şi anticiparea modului cum vor fi recepţionate mesajele. Redundanţa sau repetiţia asigură îmbunătăţirea cantitativă a transmisiei cât şi lărgirea semnificaţiei datorată celor două modalităţi diferite de transmitere a aceluiaşi subiect. Încrederea reciprocă elimină multe bariere de comunicare, cum ar fi credibilitatea sursei şi judecăţile de valoare. Simplificarea limbajului şi adaptarea lui în raport cu capacitatea de decodificare a receptorului este unul dintre cei mai importanţi factori ai procesului de comunicare. Regularitatea fluxului informaţional privind cantitatea şi frecvenţa transmiterii informaţiilor. Raţionalizarea acestor fluxuri se bazează pe principiul excepţiei care constă în trimiterea pe fluxul ierarhic numai a informaţiilor importante, cu caracter de excepţie. Urmărirea comunicării prin verificarea continuă a modului în care a fost recepţionat şi înţeles mesajul. Utilizarea canalelor de comunicare informală este foarte importantă pentru că permite o formă rapidă şi eficientă de feed-back. Această comunicare este mult mai rapidă, mai flexibilă, cercetările arătând că 75% din informațiile de pe aceste canale au o mare acurateţe.

2.3. Tipuri de comunicare: intra-personala, interpersonala si de grup Comunicarea umană se desfășoară pe trei niveluri care sunt relativ distincte: intra-personal, interpersonal si de grup. C o m u n i c a r e a i n t r a - p e r s o n a l a

Comunicarea intra-personala cuprinde toate aspectele care țin de individ, de modul in care acesta percepe realitatea înconjurătoare. Diferențele individuale, precum si influenţele situaționale afectează percepția individului si modul sau de comunicare. In figura 2.5. sunt prezentați factorii de influenţă ai comunicării intra-personale – modul in care individul percepe stimulii din mediu şi caracteristicile situației/contextului.

ProgramManagementLevel

ProjectManagementLevel

PortfolioManagementLevel

Modul deperceptie

Caracteristicicontext

Factori de influenta - comunicareintrapersonala

Caracteristiciindivid

Caracteristiciobiect Cultura Sistemul

socialCaracteristici

fizice

Fig.2.5. Setul de factori ce influențează comunicarea intra-personală

A. Modul în care individul percepe factorii din mediul înconjurător determină calitatea actului de comunicare. Individul percepe numai anumiți stimuli/factori din mediu - fereastra perceptuală - ceea ce înseamnă ca fiecare dintre noi va înțelege si va comunica altceva. Aceste percepții diferite sunt generate de caracteristicile proprii fiecărui individ, precum si de caracteristicile obiectului ce este perceput.

Dintre caracteristicile individului cele mai importante sunt: nevoile, așteptările, atitudinea si valorile personale, iar dintre caracteristicile obiectului perceput: mărimea, intensitatea, poziționarea spațiala si contrastul.

o Nevoile individului determină comportamentul si reacția la mediu. Deși exista o multitudine de teorii motivaționale care structurează nevoile umane în diferite categorii, cea mai importantă clasificare este cea care împarte nevoile in doua clase: clasa nevoilor fiziologice si clasa nevoilor psihice/cognitive. Nevoile de ordin superior (psihice/cognitive), cum ar fi nevoia de protecție, de siguranță, apartenenţa la

grup şi dezvoltarea personala si profesionala afectează planul cognitiv al individului, determinând comportamentul ce trebuie asumat pentru satisfacerea acestora. Deoarece nevoile influențează percepția, ele determină şi modul de reacție la diferiți stimuli – ce si cum comunicăm. Spre exemplu, să presupunem că dorim să fim promovați la locul de muncă. Drept urmare, depunem eforturi susținute pentru a fi pe placul şeful ierarhic şi a îndeplini cat mai conștiincios toate solicitările acestuia. Uneori, nici nu mai așteptam sa fim solicitați si venim in întâmpinarea dorințelor acestuia, oferindu-ne serviciile. In acest caz, nevoia noastră de dezvoltare profesională prin promovare este foarte intensă. Cum am reacționa dacă, la evaluarea anuală deși primim un calificativ excelent, constatăm că este promovat(ă) colegul/colega care a primit un calificativ satisfăcător dar, datorita altor interese, trebuie sa ocupe o funcție de conducere. Ce am spune? Ce simțim in astfel de situație şi cum vom comunica? Iată o mulțime de întrebări care implica răspunsuri delicate şi care demonstrează de ce comportamentul de comunicare este o reacție la nevoile individului.

o Așteptările individului sunt o alta sursă puternică de influențare a comunicării. Experiența anterioara a individului posedă anumite caracteristici care rămân întipărite in memorie. Aceste caracteristici vor fi activate în momentul în care individul experimentează situații similare cu cele anterioare şi-l vor determina să vadă/să perceapă situația prezentă așa cum a perceput-o în trecut. Acest fenomen se numește constanta perceptuală şi apare ori de câte ori experimentăm o situație nouă. Prin experiența anterioară vom crea un set de așteptări privind modul în care se vor desfășura evenimentele în situația actuală. Setul de așteptări este foarte important deoarece ne ajută să avem predictibilitate pentru evenimentele viitoare. În acest mod, putem anticipa anumite rezultate si tindem să reacționam într-un mod care să demonstreze ca avem dreptate, adică așteptările noastre au fost corecte/adevărate. Să presupunem că avem în subordine o echipă formata din cinci persoane. Unul dintre aceștia a obținut la evaluarea anuală un calificativ mediocru, ceea ce ne-a determinat să-l percepem ca fiind o persoana care nu-şi îndeplinește sarcinile de munca la un nivel ridicat de performanţă. Aceasta percepție va avea o influenţă puternică asupra așteptărilor noastre faţă de el. Reacția noastră, ca superior ierarhic, se vede prin modul în care comunicam cu persoana respectiva, prin limbajul nonverbal care constituie climatul comunicațional. Astfel, prin comunicarea nonverbală vom arăta că nu ne așteptam de la acesta la o performanţă ridicata în muncă. De aceea, setul de așteptări formează, pe de o parte cadrul prin care are loc percepția, şi pe de altă parte, modul în care individul va reacționa.

o Atitudinile individului sau modul de gândire predispun la un anumit tip de reacție fata de stimulii din mediu (obiecte, oameni, evenimente) cum ar fi: ne place/nu ne place un obiect; iubim/dezagreăm o persoana; ne simțim bine când participăm la un eveniment. Atitudinea se dobândește prin procesul continuu de învățare si de adaptare la mediu (socializare). Ceea ce credem şi ceea ce simțim faţă de un stimul (obiect, persoană, fenomen) determină ceea ce spunem şi modul în care comunicăm.

În esența, cu cât o persoana învață mai mult cu atât îşi îmbogățește atitudinea şi, drept urmare, îşi dorește mai mult. În același timp, nevoile individului sunt într-o dinamică continuă devenind din ce în ce mai sofisticate, ceea ce face ca procesul de dezvoltare a conceptelor şi a atitudinilor să devină din ce în ce mai elaborat/sofisticat.

o Valorile personale sau idealurile determină ceea ce individul considera ca fiind important în viața. Acestea se dobândesc prin procesul de socializare şi prin educația primită de individ în familie, la școala, în organizație etc. Valorile definesc normele de comportament în societate.

Valorile individului pe anumite aspecte de viața – religie, natură, muncă, familie etc. – formează sistemul de valori care ghidează gândirea si acțiunea ființei umane. Un aspect important se referă la faptul că pe parcursul vieții, individul va căuta în permanenţă în mediu informații/stimuli care să-i asigure menținerea sistemului propriu de valori. De aici reiese cât de importantă este educarea generației tinere în spiritul valorilor fundamentale: respectul faţă de cei din jur, faţă de muncă, dorința de afirmare prin muncă corectă şi cinstită, păstrarea valorilor naționale, a obiceiurilor, a tradițiilor care te leagă de locul unde te-ai născut, etc.

Spre exemplu, în occident individualismul este o valoare care se cultiva încă din perioada școlara, copilul fiind educat să se descurce singur, fără sa aștepte ajutor de la cei din jur – părinți, bunici, colegi etc. Aceasta valoare este cultivată şi prin modul de aranjare a mobilierului din clasa, copilul stă singur în bancă, iar conceptul de „coleg de banca” cu care împărtăşeşti şi bune şi rele nu există. Aceasta valoare va influenţa hotărâtor comportamentul viitorului adult la locul de muncă şi în societate. Un alt aspect ce determină modul de percepție se refera la caracteristicile stimulului ce poate fi un obiect, o persoană sau un fenomen perceput. Următoarele aspecte sunt de interes referitor la stimul: intensitatea, emoția, poziționarea spațiala şi contrastul. Intensitatea stimulului, cum ar fi sunetul puternic sau o lumină intensă, vor atrage atenția individului. Emoția pe care o transmite stimulul asupra individului este o altă modalitate de a atrage atenția şi a stârni interesul. Poziționarea spațiala a stimulului poate atrage atenția individului. Spre exemplu, în domeniul bunurilor de larg consum este de mare interes poziționarea produselor în rafturile care sunt în zona de vizibilitate maxima a compărătorului. Dacă un produs este poziționat în afara zonei de vizibilitate, probabilitatea ca acesta sa fie perceput şi să stârnească interesul scade dramatic. O altă modalitatea de a percepe mediul înconjurător se referă la tendința individului de a poziționa anumite elemente din mediu în zona de focalizare, in timp ce altele rămân în afara acestei zone de interes. Acest fenomen ne permite să utilizam contrastul ca o modalitate de a focaliza atenția numai asupra anumitor stimuli. Spre exemplu, în domeniul editării de cărți se folosește acest principiu al contrastului: paragrafele/mesajele scrise vor fi înconjurate se spaţii albe tocmai pentru a ghida atenția cititorului asupra zonei scrise.

B. Caracteristicile contextului sau situației de comunicare sunt determinate de trei factori: cultura, sistemul social şi mediul fizic.

o Cultura prin sistemul de valori, norme de comportament, tradiții, obiceiuri şi limbaj determină diferențe perceptuale între indivizi. Rolul limbajului este esențial în comunicare deoarece furnizează simboluri prin care percepem si înțelegem ceea ce se petrece în jurul nostru - evenimente, oameni, întâmplări. Un exemplu interesat este dat de astronauți care la întoarcerea din spațiul cosmic au afirmat ca nu pot găsi cuvinte/termeni prin care să exprime ceea ce au trăit/simțit în misiune. Altfel spus, deoarece limbajul este limitat numai la experiența pe care o trăim aici pe planeta

albastra, astronauții nu au putut să comunice, să împărtășească cu cei din jur din experienţa trăita în alt sistem.

o Sistemul social este determinant pentru modul de utilizare a limbajului, influențând ceea ce percepem şi modul în care percepem. Sistemul social, prin setul de roluri, relații, norme de comportament şi statut social influențează în mod direct percepția sau indirect prin așteptările noastre, prin atitudini şi nevoi. Spre exemplu, dacă un profesor ar critica elevii pentru comportamentul indisciplinat în sala de clasă, am putea afirma că acesta are un comportament corect şi adecvat situației. Dar, dacă același profesor, în calitate de membru al Comitetului Director al unei companii, ar critica membrii Comitetului Director, putem afirma că acesta are un comportament neadecvat situației şi incorect.

o Caracteristicile mediului fizic în care are loc actul de comunicare influențează pozitiv sau negativ calitatea comunicării. Spre exemplu, să consideram situația unui loc de muncă de tip „open space” în care fiecare angajat îşi desfăşoară activitatea la un birou, iar vecinătăţile sunt delimitate prin compartimentare cu placaje. Este o situație caracteristică culturilor corporatiste occidentale în care accentul se pune pe creșterea performantelor în muncă prin reducere costurilor şi eficientizarea procesului de muncă. Din păcate, în acest mediu se constată probleme de comunicare interumană datorita lipsei de intimitate şi uniformizării indivizilor. Cu alte cuvinte, amprenta personală a individului la locul de muncă este eliminată, iar mediul ambiental este golit de trăiri şi emoţii, adică de aceea stare de confort emoțional. C o m u n i c a r e a i n t e r p e r s o n a lă

Comunicarea interpersonală este comunicarea care are loc între două persoane, prin care se stabilesc si se dezvolta relațiile dintre ei. Prin acest tip de comunicare, oameni îşi pun in comun semnificații si subînțelesuri, emit si recepționează mesaje. In funcție de scopul comunicării putem distinge câteva situații de comunicare interpersonala (figura 2.6.)

depasireconflicte

creativitateechipa

indrumare sisfatuire

rezolvareprobleme

Comunicareinterpersonala

Fig.2.6. Tipuri de comunicare interpersonală

A. Comunicarea interpersonală de îndrumare şi sfătuire este

utilă în majoritatea situațiilor de comunicare deoarece ajută la deblocarea canalelor de comunicare şi la detensionarea relațiilor dintre comunicatori. Punerea în practică a acestei forme de comunicare se realizează prin doua tehnici: comunicare suportivă si empatică.

Tehnica comunicării suportive accentuează aspectele de corelare dintre comunicatori si urmărește asigurarea suportului pentru relația interpersonala de comunicare.

Tehnica comunicării empatice urmărește înțelegerea modului de gândire a interlocutorului, adoptarea cadrului său de referință pentru a putea vedea lumea prin „ochii” acestuia.

Comunicarea suportivă este opusul comunicării agresive care generează o stare de frustrare a interlocutorului, acesta simțindu-se incompetent şi inferior. Ca reacție, acesta se va concentra pe găsirea unui răspuns care să-l disculpe sau să-şi dovedească valoarea şi importanţa, sacrificând astfel concentrarea asupra recepționarii mesajului. Pentru a evita deteriorarea relațiilor de comunicare interpersonală, bunele practici recomandă respectarea următoarelor reguli: 1. Atacați problema, nu persoana! – dacă un membru al echipei de proiect va spune

ca unul dintre furnizori nu a respectat termele de livrare pentru un subansamblu, spuneți „Să vedem cum putem rezolva aceasta întârziere pentru a nu impacta şi celelalte etape din proiect”, în loc de „Ești vinovat pentru aceasta şi nu mă interesează cum o rezolvi! Dar, trebuie sa o rezolvi!”.

2. Fiți descriptiv, nu evaluativ! – spuneți „Avem o rată de progres de 40% faţă de cea planificată datorită întârzierilor apărute în livrarea utilajelor”, în loc de „ Sunteți niște incompetenți, munciți prost şi vă plătesc degeaba!”.

3. Fiți specific, concret, nu general! – spuneți „Ai făcut patru greșeli majore în redactarea raportului de activitate al proiectului şi a fost necesar să corectez raportul de două ori”, în loc de „Întotdeauna greșești în elaborarea şi redactarea documentelor”.

4. Respectați interlocutorul! – spuneți „Vă propun să discutăm cum putem rezolva depășirea de buget pentru proiectul nostru. M-am gândit şi eu la unele soluții, dar doresc şi părerea voastră ca specialiști”, în loc de „Depășirea de buget o vom rezolva astfel …!”.

5. Fiți consecvent în comportamentul de comunicare! – spuneți „Mă deranjează comportarea voastră în cadrul ședințelor de analiză”, în loc de „Totul este în regulă cu comportamentul vostru”, dar limbajul nonverbal arată că nu vă puteți stăpâni enervarea.

6. Asigurați continuitatea în comunicare! – daca unul dintre coechipierii din proiect vine în cadrul discuțiilor cu o propunere spuneți „Să luăm în considerare ideea propusă şi să vedem cum o putem implementa”, în loc de „Să trecem mai departe şi să discutam” ignorând propunerea coechipierului.

7. Asumați-va răspunderea pentru ceea ce comunicați! – spuneți „Am decis sa nu implementăm soluția xyz deoarece …”, în loc de „soluția xyz, deși interesantă, nu a fost aprobată de echipa de management a proiectului”.

8. Ascultați suportiv! – dacă un membru al echipei de proiect vă spune că nu şi-a îndeplinit sarcina alocată, întrebați „Care au fost problemele care te-au determinat să nu-ţi îndeplinești sarcina?” în loc de „Ești un incapabil!”.

Comunicarea empatică presupune înțelegerea sentimentelor, emoțiilor,

atitudinilor, percepțiilor si motivațiilor interlocutorului. A-l înțelege pe interlocutor înseamnă a nu judeca sau a nu evalua ceea ce spune pentru că altfel vom părăsi emoțional puntea creata între cei doi.

O întrebare esențială este dacă comunicarea empatică poate fi necesară şi benefică în relațiile de afaceri. Răspunsul este categoric da. Investind în relația umană se pot economisi resursele financiare, tehnice şi materiale care sunt utilizate ulterior pentru a rezolva conflictele ce apar intre oameni, conflicte ce puteau fi prevenite printr-o comunicare empatică.

Comunicarea empatică este esențială în special în domeniul dezvoltării proiectelor când managerul de proiect împreuna cu echipa de specialiști va trebui sa aloce mult timp comunicării cu beneficiarul/clientul proiectului pentru a înțelege nevoile si așteptările acestuia şi a le transforma în cerințe de lucru, specificații tehnice şi standarde. Numai după o înțelegere corectă a acestora se va trece la conceperea proiectului cu scopul de a obține produse/servicii/informații care vor satisface nevoile si așteptările beneficiarului. Astfel, prin proiectele inovativ-antreprenoriale vom vinde soluții la problemele beneficiarului/clientului şi nu doar niște produse.

Pentru a implementa cu succes o comunicare empatica este bine să avem în vedere:

o atitudine de acceptarea a interlocutorului, adică a celeilalte persoane așa cum este ea;

să evitam judecarea şi evaluarea interlocutorului; să recepționăm nu numai conținutul mesajului ci şi sentimentele

interlocutorului; să încercam să-l înțelegem cu sinceritate; să reformulăm conținutul mesajului pentru a-l ajuta să-şi limpezească

gândurile si emoțiile; să construim un climat de comunicare bazat pe încredere şi respect.

B. Comunicarea interpersonală de rezolvare a problemelor

este esențiala pe tot parcursul procesului de soluționare a problemelor (figura 2.7.).

Definireaproblemei

Analizareaproblemei

Alegereasolutiei

Implementareasi evaluarea

efectului

Fig.2.7. Procesul de soluționare a problemelor

În etapa de definire a problemei este importantă capacitatea de a lucra cu informația si cu feedback-ul, de a asculta si de a folosi informație corecta. În etapa de

analizare a problemei este importanta abilitatea de a comunica astfel încât sa stimulam generarea de soluții si implicarea activa a membrilor grupului. În alegerea soluției sunt importante discuțiile deschise între membrii grupului de decizie, iar capacitatea de exprimare precisă şi clară a punctelor de vedere şi de negociere sunt foarte importante. Succesul implementării deciziei depinde de gradul în care aceasta este acceptată de membrii echipei. Aici este benefică comunicarea suportiva şi empatică care trebuie să preceadă comunicarea persuasivă. La finalul procesului, evaluarea modului de implementare depinde de capacitatea noastră de a solicita, acorda şi folosi feedback-ul. În tabelul 2.3. sunt prezentate câteva tehnici de comunicare ce pot fi utilizate în etapele procesului de soluţionare a problemelor.

Tabelul 2.3. Tehnici de comunicare în soluționarea problemelor Etapa in procesul de soluționare probleme

Tehnici de comunicare

Definirea problemei

Formulați problema clar si precis;

Listați efectele observabile ale problemei;

Identificați faza in care se afla problema: ameliorare, stagnare sau evoluție;

Stabiliți cine va fi implicat în identificarea soluțiilor;

Analizarea problemei

Stabiliți care dintre informații sunt utile, redundante, incomplete sau nu mai sunt valabile;

Evaluați credibilitatea sursei de informații;

Identificați şi ordonaţi cauzele posibile - principale sau secundare;

Generați cât mai multe soluții de rezolvare prin tehnici de stimulare a creativității;

Stabiliți criterii de evaluare a soluțiilor şi importanta lor;

Alegerea soluției

Stabiliți ce tip de soluție alegeți:

o perfectă – respecta toate criteriile stabilite

o optimă – respecta criteriile esenţiale

o acceptabilă – respecta doar câteva din criterii

Implementarea si evaluarea efectului

Concepeți un plan de implementare a soluției alese;

Evaluați gradul de rezolvare a problemei pentru a extrage concluzii si recomandări pentru viitor.

C. Comunicarea interpersonală pentru creșterea creativității echipei este utilă în procesul de rezolvare a problemelor si de adoptare a deciziilor. Inhibarea creativității umane este un fenomen foarte frecvent întâlnit. Limbajul, expresiile şi comentariile restrâng şi deviază creativitatea. Stereotipiile conceptuale cum ar fi limbajul redus şi lipsi de nuanțare, lipsa filtrării informației, lipsa de curiozitate, tendința de a reacționa la condiții in loc de a gândi înainte, de a prevedea şi de a acționa din proprie inițiativa, reprezenta inhibatori ai creativității. A lucra într-un proiect în care mediul de comunicare este tensionat, cu oameni nervoși care se simt atacați verbal sau amenințați nu face altceva decât sa anihileze

atitudinea creatoare în rezolvarea problemelor. Membrii echipei de proiect vor tinde să atace verbal ca reacție de răspuns sau îşi vor apăra poziția pe care o au. De aceea, pentru a rezolva în mod creativ problemele avem nevoie de flexibilitate şi originalitate, de abilitatea de a crea şi memora idei şi asociații de idei, de a folosi în mod corect un limbaj bogat si complex. Dintre cele mai utilizate tehnici de stimulare a creativității menţionăm: brainstorming-ul, grupul nominal, Delphi, scenariul.

Brainstorming-ul este o tehnica de generare de idei originale în grup, inventată de Alex Osborne, prin care se creează o atmosfera de gândire liberă, asociativă, în care ideile sunt stimulate de auzirea ideilor celorlalți. Se desfăşoară în doua faze:

a) exprimarea libera a ideilor, fără a le evalua sau judeca şi înregistrarea lor. b) evaluarea calității ideilor generate.

Grupul nominal presupune generarea unei liste individuale de idei, notarea vizibilă a acestora, urmată de discuții pentru clarificare, sortare, grupare şi de discuții care pot genera alte idei. Astfel, se reduc factorii de inhibiție, dar se păstrează transmiterea ideilor în grup, ceea ce stimulează noi idei.

Delphi este o tehnică de rezolvare a problemelor în grup care nu necesită prezenţa fizica intr-un loc a participanților, experți in domeniu. Opinia acestor experți este chestionată prin trimiterea de chestionare. Acestea se vor prelucra centralizat, luându-se in considerare toate contribuțiile de idei. În faza a doua se retrimite chestionarul, solicitându-se ca pe baza unor criterii date, participanții sa evalueze ideile. În faza a treia se integrează rezultatele, mediile, ierarhizările şi zonele de consens. Un chestionar final va include toate evaluările, consensul şi aspectele de dezacord. Tehnica scenariului îi determină pe indivizi să conștientizeze intercorelarea care exista între evenimente. Se pleacă de la set de condiții date după care membrii grupului îşi imaginează ce se poate întâmpla in viitor. Se pot identifica scenarii optimiste, pesimiste, cu probabilitate mare sau mică de realizare, etc.. Indiferent de tehnica de creativitate folosită, managerul echipei de proiect poate stimula creativitatea şi prin activităţi permanente cum ar fi:

Formați echipe de lucru, dar lăsați oamenii sa lucreze si individual;

Încurajați ideile minoritare pentru a preveni fenomenul de gândire de grup;

Alocați responsabilităţi oamenilor din echipa astfel încât aceștia sa fie răspunzători de ducerea sarcinilor la bun sfârșit;

Separați „bisericuțele” sau grupurile care se concurează reciproc;

Recompensați oamenii care se implica si sunt creativi venind cu soluții inovative la probleme;

Comunicați în permanență cu beneficiarul/clientul proiectului pentru a afla așteptările si dorințele lor fata de produsul/serviciul generat prin proiect.

D. Comunicarea interpersonală pentru depășirea conflictelor ce apar intre membrii echipei este esențiala datorita intercorelării strânse între conflict şi comunicare. Procesul de comunicare in sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de

comunicare este de fapt o forma de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul, deci comunicarea este o interacțiune, un instrument de interinfluențare. Pentru a putea implementa diferitele tehnici de comunicare interpersonală pentru a depăși conflictele (fig. 2.8.) trebuie sa înțelegem caracteristicile conflictului:

1. Conflictul este generat prin comunicare si nu poate fi rezolvat decât prin comunicare, deoarece indivizii interacționează si schimba mesaje numai prin comunicare.

2. Conflictul apare deoarece cele doua parți implicate au obiective şi interese ce se exclud reciproc.

Din perspectiva practică, comunicarea este singura care poate ameliora conflictul prin: empatie şi comunicare pozitivă pentru a crea o bază comună de discuții, de

interese si de punere în comun a valorilor persoanelor implicate;

mesaje clare care reduc diferențele perceptuale şi diminuează posibilitatea de apariție a conflictului.

Retragerea

Aplanarea

Fortarea

Tehnici de abordarea conflictului

Compromisul

Confruntarea

Fig.2.8. Tehnici de abordare a conflictului

Retragerea din conflict sugerează lipsa de preocupare a managerului/sefului fata de oamenii din echipa şi faţă de eficienţa în muncă. Din perspectiva practica, aceasta tehnica se vede in reacții de genul: „vom analiza situația” – amânarea deciziei si „cei din conducere sunt răspunzători” – pasarea responsabilităților în alta parte. Această tehnică este frecvent utilizata de cei care nu au deprinderi de comunicator şi nu pot face fata conflictului manifestat sau consideră că situația conflictuală nu este importantă. Consecințele sunt negative deoarece conflictul rămâne in stare latentă.

Aplanarea conflictului are ca scop mulțumirea tuturor parților implicate in conflict, din dorința de a menține relații amiabile cu membrii echipei, sacrificând astfel importanta îndeplinirii obiectivelor. Din perspectiva practica, tehnica se realizează prin schimbarea subiectului sau folosirea umorului pentru a detensiona situația. Astfel, se creează un camuflaj, dar sursele de conflict nu sunt eliminate. Aplanarea se poate aplica când situațiile conflictuale nu sunt de mare importanta sau când părțile nu vor cădea de acord.

Forțarea este utilizată când se dorește îndeplinirea obiectivelor fără a tine cont de părerile membrilor echipei, de nevoile şi sentimentele lor. Tehnica este frecvent folosită de cei care urmăresc realizarea de sine sacrificând pe cei care nu se supun. Vor face uz de autoritatea formală de care dispun, utilizând un limbaj agresiv, de impunere a propriei voinţe. Tehnica va genera umilințe, frustrări, sentimente negative si nemulțumiri care, pe termen lung, vor deteriora climatul de comunicare interpersonală în rândul echipei. Totuși, tehnica poate duce la obținerea de rezultate, dar numai daca este folosita ocazional.

Compromisul urmărește rezolvarea situației conflictuale prin concesii reciproce, ambele parți obținând o oarecare satisfacţie. Tehnica compromisului se folosește în negocierile in afaceri. Din perspectiva practica, partea care are mai multe informații va avea o poziție avantajoasă, ceea ce amplifică conflictul. O alta situație avantajoasa apare pentru partea care are cel mai puțin de câștigat sau cel mai puțin de pierdut din rezolvarea conflictului. Tehnica se aplica în situațiile în care confruntare deschisă a conflictului nu poate fi aplicată.

Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului deoarece urmărește, in mod echilibrat, îndeplinirea obiectivelor cât şi menținerea relațiilor de cooperare intre parți. Bunele practici recomandă o anumită ordine de abordare a conflictelor: se începe cu confruntarea, urmată de aplanare, compromis, forțare si, in ultima instanța, retragere. Din perspectiva practica, confruntarea presupune trei tehnici de rezolvare a situației conflictuale: câștig - câștig, pierdere-pierdere, câștig - pierdere.

1. Tehnica câștig - câștig este cea mai recomandata, părțile focalizându-si energia către rezolvarea cauzei si nu către persoane. Pentru aplicarea unei comunicării adecvate în ambele sensuri trebuie sa fie îndeplinite condițiile:

Se elimină presiunea timpului;

Există posibilitatea de interacțiune directa si deschisa intre parți;

Există încredere reciprocă intre parți;

Oamenii din echipa știu ca părerea lor este utilă;

Exista obișnuință în acordarea de feedback.

Daca aceste condiții sunt îndeplinite se poate implementa o strategie de comunicare de tip câștig - câștig ce implica respectarea anumitor reguli:

- Evitați afirmațiile absolute care nu permit schimbarea punctului de vedere – spuneți „Cred ca problema scăderii vânzărilor ar putea fi rezolvata printr-o comunicare empatica cu clienții”, in loc de „Singura soluție pentru a creste vânzările este de a …”;

- Folosiți termeni neutri, nu emoționali – spuneți „inclin sa prefer ideea mea”, in loc de „propunerea ta este o prostie”;

- Puneți întrebări deschise pentru a stimula exprimarea opiniei – spuneți „ce părere aveți despre proiect?”, in loc de „proiectul este bun sau nu?”;

- Parafrazați ideile exprimate de interlocutor pentru a clarifica daca discutați despre aceleași aspecte;

- Folosiți un limbaj pe interesul interlocutorului pentru a evita interpretările eronate date de distorsionările semantice;

- Evitați întrebările de dirijare care urmăresc obținerea acordului interlocutorului – „Nu-i așa ca …”’

- Fiți atenți la contextul fizic şi emoțional in care are loc comunicarea deoarece poate impacta pozitiv sau negativ;

- Evitați negarea totala a opiniei interlocutorului deoarece acesta va căuta sa se impună fie prin noi argumente fie prin intensitatea vocii.

Pentru a fi in măsura sa implementam cu succes strategia de comunicare de tip câștig - câștig trebuie sa împărtășim câteva convingeri esențiale cum ar fi:

- În orice situație conflictuală exista o soluție reciproc acceptabila;

- Trebuie sa încurajăm opiniile sincere si exprimate liber deoarece pot genera puncte de vedere noi;

- Încrederea fata de interlocutor va genera o relație de încredere reciprocă care este benefică pentru procesul de comunicare; altfel apare minciuna, ascunderea informațiilor care pot conduce la vulnerabilitate;

- Atitudinea axata pe cooperare este de preferat atitudinii „care pe care”, specifica competiției, deoarece astăzi focalizarea este pe interdependenţă datorita mediului complex in care trebuie sa ne desfășuram activitățile.

2. Tehnica câștig - pierdere este aplicata atunci când se dorește

obținerea de rezultate cu orice preț sacrificând relațiile pe termen lung. Fiecare dintre părțile implicate în conflict va urmări rezolvarea propriilor interese fără sa ia în considerare interesele comune sau obiectivele şi dorințele care stau în spatele pozițiilor adoptate. O astfel de tehnica este specifică persoanelor care vor sa se impună ca șefi si care vor anihila ideile, opiniile care sunt în contradicție cu cele proprii.

Implementarea unei strategii câștig - pierdere va genera următoarele efecte:

- Resentimente si energii negative care vor degrada procesul de comunicare dintre parți;

- Nemulțumirea si conflictele latente vor caracteriza climatul de comunicare;

- Generează o atitudine de competiție prin care va câștiga numai una dintre parți, cealaltă parte fiind în pierdere.

3. Tehnica pierdere - pierdere este specifica situației in care ambele

parți pierd ceva şi nici o parte nu câștigă ce şi-a dorit. Aceasta tehnica este de preferat tehnicii câștig - pierdere deoarece pierderea suferita de ambele parți atrage după sine compromisul.

C o m u n i c a r e a i n g r u p Individul îşi petrece o parte însemnata din viața in cadrul grupului. Fiecare dintre noi vine cu propriile valori si percepții in cadrul grupului si îşi dorește îndeplinirea anumitor nevoi si dorințe. Abilităţile de relaționare şi comunicare interumana sunt decisive pentru calitatea relațiilor interumane pe care le vom dezvolta cu ceilalți membrii ai grupului. Iată câteva motive pentru a cunoaște mai bine cum funcționează comunicarea in cadrul grupului (figura 2.9.)

De ce ne alaturamgrupului?

Ce este grupul?

Cum se desfasoaraintalnirea grupului?

Care este evolutiagrupului?

Cum alegemgrupul?

Care sunt rolurilein cadrulgrupului?

Fig.2.9. Întrebări cheie aferente comunicării in grup

Ce este grupul? La modul general, grupul este o reuniune de indivizi ce se afla in același loc la același moment de timp şi care nu au un scop comun, deci nu pot forma un colectiv. Grupul funcțional sau echipa se formează atunci când indivizii din cadrul grupului formează un colectiv, adică urmăresc îndeplinirea unui scop/obiectiv comun. Astfel, vorbim de grup funcțional/colectiv de lucru dacă exista caracteristicile:

număr mic de persoane astfel încât membrii grupului sa se cunoască intre ei si sa interacționeze;

existenta unui scop comun reciproc împărtășit de toți membrii grupului;

existenta sentimentului de apartenenta la grup – „toți pentru unu, unu pentru toți.”;

posibilitatea comunicării orale intre membrii grupului;

comportament împărtășit de toți membrii grupului - bazat pe norme, valori si proceduri - acceptate şi asumate de fiecare persoană.

În concluzie, interdependenţa, interacțiunea si comunicarea sunt vitale pentru funcționarea colectivului de lucru/grupului funcțional. Oricum, nivelul si intensitatea interacțiunii dintre membrii grupului depind de numeroși factori precum: modul de structurare a relațiilor dintre membrii grupului, coeziunea membrilor grupului,

conformanța la normele de grup si gradul de eterogenitate/omogenitate a experienței şi intereselor membrilor grupului.

De ce ne alăturam grupului? Se pot identifica câteva motive pertinente care determina indivizii să se asocieze unui grup:

îndeplinirea obiectivelor care depășesc capacitatea fizica si competenta unei singure persoane; spre exemplu, construirea unei case necesita efort colectiv si utilizarea de specialiști – constructori, zidari, tâmplari, instalatori, etc. De aici, importanta diviziuni muncii in creșterea productivității in munca.

dobândirea respectului de sine si a respectului celor din jur; prin apartenenta la grup individul îşi construiește/întărește imaginea de sine, va învăţa cum să se comporte pentru a fi acceptat de grup, va fi recompensat pentru efortul depus prin recunoașterea meritelor si prin câștigarea respectului celor din jur.

îndeplinirea obiectivelor personale prin intermediul suportului social furnizat de apartenenta la grup; spre exemplu, apartenenta la un partid politic construiește credibilitatea publica a individului şi deschide noi posibilităţi de îndeplinire a ţelurilor/dorințelor acestuia prin puterea de influenta a grupului de care aparține, deci prin suportul social furnizat de grup.

Cum alegem grupul? Deși exista o mulțime de factori determinanți în alegerea grupului, se pot defini trei criterii majore:

ușurința accesului la grup – se referă atât la proximitatea (distanta fizică fata de individ) cât şi la dificultatea obținerii apartenentei la grup;

interese speciale – organizația servește ca instrument pentru îndeplinirea dorințelor si nevoilor indivizilor în măsura în care aceștia împărtășesc aceleași interese speciale.

probleme speciale – mediul in care trăim este într-o dinamica continua ceea ce creează probleme si provocări noi. Spre exemplu, poluarea industriala sau risipa resurselor naturale afectează un număr mare de oameni. Rezolvarea acestor probleme necesita crearea unor grupuri care, prin efortul concentrat al unor specialiști, să asigure sustenabilitatea mediului înconjurător.

Care este evoluția grupului? Indiferent de motivele pentru care alegem sa ne alăturam unui grup sau de tipul de grup ales, procesul de funcționare al grupului este același. Modelul, propus de Tuckman, propune patru etape în evoluția grupului: formare, acomodare, normare si funcționare eficienta/preformare (figura 2.10.). Din perspectiva proiectelor inovativ-antreprenoriale acest model are o importanta vitala deoarece managerul de proiect va obține succes numai dacă membrii echipei de proiect vor comunica intr-o maniera constructiva îndreptata către obținerea rezultatelor/livrabilelor proiectului.

EF

ICIE

NT

A IN

MU

NC

A

TIMP

FORMAREcunoasterea celorlalti

membri si a sarcinilor demunca

ACOMODAREdepasirea conflictelor generate

de diferente: personalitate,interese si idei

NORMAREstabilirea normelor de

comportament si procedurilede lucru

PERFORMAREindeplinirea obiectivelorgrupului prin functionare

eficienta

Fig.2.10. Etapele de dezvoltare ale grupului

Etapa de formare – membrii grupului nou format au primul contact, se cunosc unii pe alții si li se transmit informații despre viitoarele solicitări. Durata acestei etape variază în funcție de mărimea grupului si de complexitatea sarcinilor de muncă. Specific acestei etape este comportamentul relativ formal al membrilor grupului, axat pe o comunicare politicoasa si impersonala.

Etapa de acomodare – membrii grupului încep sa înțeleagă cum este distribuită puterea in cadrul grupului, afla cine dictează si care sunt prioritățile. Acomodarea este caracterizata de apariția fricțiunilor între membrii datorita diferențelor de personalitate, a intereselor divergente, precum şi datorită dorinței de a accede la putere, deci la influenţă. Conflictele, frustrările si ostilitățile sunt foarte frecvente, fiecare membru al grupului dorind sa câștige cați mai mulți adepți care să-l urmeze şi să-i fie loiali. Drept urmare, comunicarea tinde sa fie personală, încărcata de emoții si foarte persuasiva. Depășirea acestei etape se realizează doar daca membrii grupului conștientizează necesitatea stabilirii unor reguli si norme de comportament care sa ghideze grupul in efortul de îndeplinire a obiectivelor pentru care a fost creat.

Etapa de normare – membrii grupului sunt pregătiți pentru a stabili normele de comportament/setul de reguli ce vor fi acceptate si respectate de toți. Normele create de grup rezulta din obiectivele grupului şi din nevoile, valorile si percepțiile membrilor grupului.

Regulamentul de funcționare al grupului poate varia de la un regulament scris si formal pentru organizațiile mari, până la un regulament nescris si informal în firmele mici. De regulă, prin normele de comportament se stabilește modul de îndeplinire a sarcinilor de munca, cum ar fi: relațiile dintre membri, relațiile cu cei din afara grupului, procedurile pentru startul si finalul sarcinilor, etc. Exemple: regulamentul de ordine interna, fisa postului, procedurile de lucru, politicile companiei, etc.

Etapa de performare – membrii grupului devin productivi si îşi îndeplinesc sarcinile de munca în mod eficient. Modificările care pot apărea pe parcurs trebuie incorporate reluând etapele de dezvoltare si implementând schimbările necesare.

Care sunt rolurile in cadrul grupului? Organizațiile îşi formalizează așteptările pe care la au de la angajați prin fisa de post, politici, proceduri, reguli si regulamente. În acest cadru formal, fiecare individ va tinda sa-si adapteze personalitatea la rolul formal pe care trebuie sa-l joace. Exista trei categorii generice de roluri in cadrul grupului, care pot facilita obținerea performantei grupului (tabelul 2.4.).

Tabelul 2.4. Roluri în cadrul grupului

Categorie generica

Roluri

Descriere

Orientare spre sarcina

Inițiator Ghidează grupul prin furnizare de direcție, identificare sarcini sau probleme

Căutător de informații

Solicita frecvent ideile si opiniile grupului

Furnizor de informații

Oferă idei, opinii, experiența relevanta si sugestii pentru ceilalți membrii ai grupului

Clarificator Coordonează efortul grupului, ghidează discuțiile si clarifica confuziile ce pot apărea

Sintetizator Oferă concluzii si recomandări; adept al finalității, va integra punctele discutate pentru a extrage concluziile

Orientare spre relaționare

Mediator Mediază conflictele si reduce tensiunea dintre membrii grupului

Suporter Recunoaștere meritele celor din jur; creează un mediu de munca prietenos prin comunicare interpersonală

Monitor Se asigura in permanenţă ca membrii grupului respecta standardele de performanţă în munca

Facilitator Facilitează comunicarea si încurajează diseminarea informațiilor intre coechipieri

Stabilizator Depăşeşte conflictele căutând ideile/varianta de compromis

Orientare spre satisfacere personala

Dominator Dorește sa domine; manipulează grupul cu autoritate excesiva

Orgolios Dorește sa atragă atenția asupra sa prin exagera rezultatelor obținute

Blocant Depune rezistenta la efortul grupului prin atitudine negativa

Retras Se apăra menținând distanta sociala; refuza sa devina un participant activ la viața grupului

Aceasta structurare a rolurilor in cadrul grupului este orientativa deoarece fiecare

membru al grupului poate juca mai multe roluri simultan. Oricum, succesul grupului depinde de rolurile alese de membri si de complementaritatea acestor roluri.

Cum se desfășoară întâlnirile de grup? Una dintre cele mai consumatoare de timp activităţi ale grupului consta în întâlniri de lucru sau ședințe. Bunele practici în domeniu recomandă respectarea anumitor reguli de desfășurare a ședințelor de lucru/întâlnirilor:

creați agenda ședinței si distribuiți-o in avans tuturor participanților la întâlnire;

convocați la ședința doare pe cei direct implicați sau afectați de problemele care vor fi discutate;

limitați durata de desfășurare a ședinței; întâlnirile care durează mai mult de 1 – 1 si ½ ore vor crea plictiseala, dezinteres si pierderea atenției si a focalizării pe problemele in discuție;

stabiliți reguli de luare a cuvântului; daca vor vorbi toți in același timp nu se mai înțelege nimic;

creați un mediu suportiv, care sa încurajeze participarea oamenilor la discuții;

rezolvați conflictele apărute datorita punctelor de vedere diferite, încercând sa ajungeți la un consens;

întâlnirea de lucru/ședința trebuie sa se încheie cu o finalitate concreta adică cu un plan de acțiune format din – sarcini de rezolvat, termene de finalizare si responsabili;

realizați agenda întâlnirii si distribuiți-o participanților pentru a fi semnata. În practica curenta din mediul de afaceri exista diferite modalităţi de

desfășurare a acestor ședințe/întâlniri de lucru. In tabelul 2.5. se prezintă principalele avantaje si dezavantaje ale celor mai frecvente doua tipuri de ședințe: clasica – comunicarea fata in fata si moderna - prin mediul virtual („web meeting”). Alegerea modului in care se va desfășura ședința depinde de scop: informarea grupului sau luarea unei decizii de către grup.

Tabelul 2.5. Avantajele si dezavantajele ședințelor: fata in fata & web

Ședința clasica „faţă –în-faţă”

Ședința moderna „web”

permite identificarea in timp real a feedback-ului participanților;

este preferata pentru discutarea/rezolvarea problemelor delicate;

este benefica pentru stabilirea clara a relațiilor din grup;

permite comunicarea cu persoane dispersate in teritoriu;

poziționează participanții la ședința pe același nivel;

accelerează efortul către activitățile de urmărire („follow-up”);

generează probleme logistice legate de locul de desfășurare, timp si programare;

în lipsa unor reguli clare de luare a cuvântului, ședința va fi dominata de cel/cei care are/au un statut superior

consensul este obținut mult mai greu;

depinde de abilităţile participanților in utilizarea mijloacelor moderne de IT.

2.4. Forme de limbaj: verbal si nonverbal

Limbajul este o punte de legătura intre părțile implicate in comunicare care influențează percepția si comportamentul lor. Limbajul furnizează o baza pentru analizarea si organizarea experienței in structuri si categorii ce dau semnificație şi sens.

Pentru a înțelege cat de important este in procesul de comunicare utilizarea unui limbaj adecvat va trebui sa înțelegem următoarele aspecte:

Diferențele individuale – datorita unicității individului apar interpretări eronate ale limbajului folosit in comunicare. Fiecare dintre noi are propriile predispoziții si așteptări. Structura interna, modul de percepție si de gândire diferă de la om la om. Astfel, fiecare individ are propriul sau limbaj pentru percepția si înregistrarea realității înconjurătoare, iar aceasta unicitatea deteriorează procesul de comunicare.

Întâlnirea minților – apare numai daca semnificația limbajul folosit la plecare (emiţător) va fi aceeași cu semnificația limbajului la sosire(receptor). Astfel, va fi necesar sa acordam atenție modului în care selectam, combinam si transferam cuvinte pentru a crea în mintea interlocutorului imaginea exacta a gândurilor, emoțiilor, percepțiilor noastre, ceea ce se numește codificare si decodificare. Fiecare cod are două componente: elemente – cuvinte, semne de punctuație – si structura de combinare a elementelor – reguli de gramatică. Codurile diferă în funcție de flexibilitatea structurală şi de mulțimea de înţelesuri a elementelor utilizate.

Vocabularul – reprezintă setul de elemente/cuvinte care este esențial pentru codificarea mesajului comunicării. Cuvintele pot avea unul sau mai multe înţelesuri, ceea ce da bogăție unui limbaj. Spre exemplu, limba romană este destul de săracă în cuvinte/elemente dar este foarte bogata în înţelesuri. Aceste înțelesuri nu sunt purtate de cuvinte în sine, ci sunt atribuite de oameni prin procesul de formare a conceptelor.

Formarea conceptelor – este un proces de învățare continua prin care oamenii cunosc si înțeleg realitatea înconjurătoare. Aceste proces de învățare este rezultatul a trei valenţe – generalizare, discriminare si transfer.

Generalizarea ne ajută să înțelegem că oamenii, obiectele si evenimentele posedă elemente comune sau caracteristici prin care le putem clasifica. Spre exemplu, încă din copilărie îi descoperim pe cei din jur – mama, tata, bunica, etc. – notând mental elementele comune ființei umane, dar neputându-le diferenția.

Discriminarea ne ajuta sa distingem corect între diferite elemente şi caracteristici. Spre exemplu, daca călătorim prima data în Japonia ni se va părea ca toți japonezii seamănă intre ei. După o perioada de acomodare învățam sa identificam diferențele si îi vom putea distinge. Pe baza informațiilor acumulate prin experiența si limbaj dobândim noi moduri de a distinge obiecte, oameni, evenimente, rafinând astfel conceptele anterioare.

Prin transfer oamenii atașează noi interesuri pentru cuvintele din limbaj, adică formează noi conceptualizări pentru conceptele vechi. Transferul, dobândirea de noi înțelesuri, poate avea loc prin îmbogățirea experienței proprii a individului. Spre exemplu, pentru un copil cuvântul maşină înseamnă jucăria cu care se joacă, pentru un adolescent același cuvântul înseamnă un bolid cu care iți poți arăta puterile vârstei şi

statutul social, iar pentru un adult cuvântul maşină poate semnifica libertate de mișcare pentru rezolvarea problemelor zilnice.

Judecați de valoare – reprezintă logica individuală bazată pe sistemul propriu de valori si nu pe fapte concrete. Realitatea înconjurătoare determina reacții diferite în funcție de sistemul propriu de valori. Spre exemplu, o opera de arta va stârni în mintea unui privitor o reacție de admirație şi încântare, iar pe un alt individ îl poate lăsa rece. Judecata de valoare este cel mai bine descrisă de expresia „frumusețea este in ochii celui care privește”.

Modul în care folosim limbajul verbal şi nonverbal poate contribui la îmbunătăţirea actului de comunicare. În cele ce urmează vom aborda cele mai importante aspecte legate de limbajul verbal şi nonverbal.

A. Îmbună tăţ i rea comunică r i i pr in u t i l i zarea l imbaju lu i verba l e f icace

Una dintre cele mai importante întrebări legate de utilizarea unui limbaj adecvat ”Cum putem îmbunătăţii comunicarea prin limbajul verbal?” îşi găseşte răspunsul în aspectele esenţiale de care trebuie să ţinem seamă atunci când concepem şi utilizăm limbajul verbal (figura 2.11.).

ProgramManagement

Level

ProjectManagement

Level

PortfolioManagement

Level

Selectiainformatiei

Tonul

Cum utilizam un limbaj verbal

Care sunt sensurilecuvintelor folosite?

Ce cuvintefolosim?

Ce tip de limbajfolosim?

Cum folosimlimbajul negativ?

Constructiagramaticala

Configurare mesaj

Consecventaconstructieigramaticale

Diateza activasi pasiva

Aranjareaideilor

Unitateamesajului

Coerentamesajului

Ce nevoi arereceptorul?

care este scopulcomunicarii?

Care este relatiadintre

comunicatori?

Care este nivelul deinformare al

comunicatorilor?

Care este nivelul deinteres fata de subiect?

Ce nevoi areemitatorul?

Fig.2.11. Aspecte esențiale pentru un limbaj verbal eficace

Selecția informației – Ce trebuie comunicat - va fi utilizata la crearea

mesajului, fiind de mare actualitate datorita asaltului informațional la care suntem supuși

în zilele noastre. Complexitatea mediului de afaceri, frecventa schimbărilor, avansul tehnologic şi rapiditatea circulației informației fac ca selecția informației sa fie critică în elaborarea mesajului.

În practica putem vedea de foarte multe ori comunicatori care nu dau importanţa cuvenita selectării informației, ajungând sa transmită mesaje pline de ambiguităţi, omisiuni si irelevante. Pentru a nu cădea in aceasta capcană, se recomandă să acordăm atenție următoarelor aspecte:

Care este scopul comunicării? – scopul comunicării va fi stabilit

clar înainte de a demara comunicarea: Se urmărește informarea celeilalte parți, influențarea sau adoptarea unei decizii?

Care este relația dintre părţile implicate în comunicare? – pot exista mai multe relații între comunicatori cum ar fi: încredere-lipsa de încredere intre parți; relație formală sau informală; relație amicală sau ostilă. Tipul de relație dictează ce informații vor fi transmise, limitele de acceptare ale limbajului şi modalitatea de transmitere.

Care sunt nevoile emiţătorului? – natura si intensitatea nevoii vor determina maniera de selecție a informației. Spre exemplu, in situația in care emiţătorul dorește sa influențeze, acesta va tinde sa exagereze, să modifice sau falsifice informația.

Care sunt nevoile receptorului? – foarte multe dintre situațiile de comunicare nu-şi ating scopul deoarece emiţătorul nu identifică corect nevoile receptorului. Spre exemplu, dacă vom prezenta proiectul nostru unui investitor va fi necesar să-i prezentam cât mai clar avantajele/câștigul pe care-l are daca investește în ideea noastră.

Care este nivelul de pregătire si de experiența al parților? – informațiile ce vor fi incluse în mesaj depind de nivelul de competenţă al parților. Mesajul va fi adaptat la capacitatea de înțelegerea şi la maturitatea receptorului.

Care este nivelul de interes fata de subiectul/scopul comunicării? – pentru o comunicare eficace, ambele parți trebuie sa aibă același nivel de interes fata de subiectul comunicat. Altfel, este doar o pierdere de timp pentru ambele părți. Tonul - cum transmitem mesajul – este al doilea aspect esențial pentru un limbaj eficace şi cuprinde o suită de aspecte adiționale ale comunicării cum ar fi: aspectele orale ale mesajului si ale vocii, denumite metacomunicare (variaţiile care apar pe parcursul vorbirii de tipul : volumul vocii, ritmul şi tonul, accentul, pauzele de vorbire şi frecvenţa vorbirii). În calitate de comunicatori va trebui sa acordam atenție următoarelor întrebări:

Ce cuvinte folosim? – cuvintele utilizate pot da putere mesajului sau pot duce la eșec; se recomanda sa evitam cuvintele de umplutura, care nu adăuga valoare la mesaj; spre exemplu, „elaboram documentul …” in loc de „suntem implicați in elaborarea documentului …”

Ce tip de limbaj folosim? – putem alege intre un limbaj concret – se refera la lucrurile tangibile - si unul abstract – se refera la aspecte intangibile. Spre exemplu, putem comunica despre dreptul la vot care este un aspect concret al

manifestării libertăţii individului sau putem discuta despre conceptul de liberate individuală. Un alt aspect ţine de utilizarea jargonului sau a limbajului tehnic care poate fi înțeles numai de specialiștii din domeniul respectiv. Trebuie sa acordam atenție tendinței de a utiliza abuziv jargonul doar pentru a-i intima/ influenta pe care nu sunt specialiști.

Care sunt sensurile cuvintelor folosite? a) putem alege intre sensul denotativ – sensul fundamental al

cuvântului – si sensul conotativ – înțelesul/sensul acordat cuvântului in funcție de contextul in care este folosit. Spre exemplu, cuvântul „leu” are sensul denotativ – animal din clasa mamiferelor, cu anumite caracteristici … - si poate avea sensul conotativ în exprimarea „Managerul se lupta ca un leu cu stakeholder - ii proiectului pentru a câștiga …”.

b) utilizarea eufemismelor – cuvinte sau expresii care înlocuiesc un cuvânt sau o expresie jignitoare/necuviincioasa sau un adevăr care rănește. Spre exemplu, putem spune „Domnul X are o vârsta respectabila.” în loc de „Domnul X este foarte bătrân.”

Cum folosim limbajul negativ? – maniera pozitiva sau negativa în care ne exprimam gândurile influențează tonul mesajului. Utilizarea limbajului pozitiv va diminua din impactul emoțional generat de informațiile negative. Spre exemplu, putem spune: „ședința de proiect poate avea loc vinerea viitoare” în loc de „ ședința de proiect nu poate avea loc până vinerea viitoare”.

Construcția gramaticală se refera la necesitatea de a asambla în mod adecvat cuvintele din mesaj pentru a genera un impact optim asupra receptorului. Regulile de gramatică nu fac obiectul acestui curs, dar este important sa cunoaștem cele mai importante aspecte:

Diateza activă şi pasivă – diateza activa evidenţiază subiectul acţiunii, iar diateza pasivă se focalizează pe acţiune. Spre exemplu, ”Raportul de cercetare va fi întocmit luna viitoare” - diateza pasivă; şi „Responsabilul de etapa va întocmi raportul de cercetare luna viitoare” – diateza activă. Utilizând diateza activa în limbajul de comunicare vom plasa foarte clar responsabilităţile si vom stârni interesul oamenilor.

Consecvenţa construcției gramaticale – pentru a obţine un mesaj clar lipsit de ambiguităţi este important sa avem o exprimare consecventă. Spre exemplu,

a) „Feedback-ul este avantajos deoarece permite o claritate crescută, poţi fi mult mai precis, înțelegerea este mai buna, interpretările eronate sunt minimizate ceea ce te va ajuta sa reduci stările conflictuale” - construcție lipsita de consecvenţă deoarece utilizează ca subiecte – feedback-ul si persoana a-II-a, nr. singular.

b) „Feedback-ul este avantajos deoarece îmbunătățește claritatea si precizia mesajului, creste gradul de înțelegere, minimizează interpretările eronate si reduce conflictul.”- exprimare consecventă deoarece utilizează un singur subiect – feedback-ul.

Configurarea mesajului presupune ca toate cuvintele şi frazele

utilizate să creeze un mesaj coerent şi unitar.

Unitatea mesajului – combinarea şi ordonarea părţilor într-un întreg care să aibă efectul dorit. Unitatea mesajului este extrem de importantă în comunicarea orală, în rapoarte si documente.

Coerenţa mesajului – presupune conectarea sistematică a părţilor de vorbire astfel încât mesajul să aibă coerenţă.

Aranjarea ideilor – se referă la construcţia logicii de exprimare a ideilor. Există două modalităţi de aranjare a ideilor: a) Logica deductivă (general →detaliu) – se pleacă de la ideile principale către

ideile secundare. b) Logica inductivă (detalii→general) – se pleacă de la idei secundare/suport

către ideile principale. Aceasta logică este utilă când receptorul trebuie sa înţeleagă/analizeze singur ideile secundare/suport înainte de a primi punctele/ideile principale.

O condiţie necesară pentru a utiliza un limbaj eficace se referă la conştientizarea

contextului de comunicare şi la receptor. Variabilele contextuale includ subiectul comunicării, relaţia emiţător-receptor, nevoile de comunicare ale celor două părţi, nivelul de instruire şi experienţă, precum şi atitudinea receptorului faţă de comunicator. Provocarea majoră este de a selecta informaţia adecvată şi de a o transmite receptorului ținând cont de context astfel încât să obţinem „întâlnirea minţilor”.

B. Îmbună tăţ i rea comunică r i i pr in u t i l i zarea l imbaju lu i nonverba l

Oamenii pot comunica foarte multe fără a spune sau a scrie un mesaj. Gesturile, expresia şi mimica feţei, postura, hainele şi chiar tăcerea, toate comunică idei către ceilalţi chiar dacă o dorim sau nu. Căile de comunicare nonverbală sunt reacţiile pe care nu conştientizăm că le avem, dar care sunt evidente pentru cei din jurul nostru. Impactul limbajului nonverbal depinde de canalul de comunicare. Spre exemplu, pentru comunicarea faţă în faţă limbajul trupului este cel mai important, iar pentru comunicare telefonica paralimbajul dat de ton si de inflexiunile vocii devin importante.

În timp ce prin limbajul verbal putem comunica absolut orice, prin limbajul nonverbal reflectăm propriile sentimente şi emoţii. De aceea, limbajul nonverbal nu este altceva decât cheia prin care putem decripta esenţa şi sensul comunicării verbale. Cercetătorii au identificat cinci funcţii posibile ale limbajului nonverbal (figura 2.12.).

Accentuarea

Contradictia

Substituirea

Functiile limbajuluinonverbal

Complementaritatea

Reglarea

Fig.2.12. Funcţiile limbajului nonverbal verbal

Accentuarea se referă la încărcătura emoţională pe care o transmitem odată cu mesajul în funcţie de sentimentele pe care le avem faţă de informaţia transmisă. Spre exemplu, volumul şi tonul vocii, pauzele în vorbire, frecvenţa, etc..

Contradicţia apare atunci când informaţia comunicată prin limbajul nonverbal contrazice limbajul verbal, situaţie în care receptorul va considera ceea ce este transmis prin mesajul nonverbal. Spre exemplu, în momentul în care intraţi în biroul superiorului acesta va spune „Buna ziua! Intră înăuntru! Doreşti un suc?”, dar mesajul nonverbal – nu-şi ridică ochii din faţa calculatorului – vă arată ca este foarte ocupat şi nu prea sunteţi binevenit.

Substituirea este folosită în majoritatea situaţiilor de comunicare socială pentru a transmite imaginea de sine şi/sau buna dispoziţie. Obiectele, îmbrăcămintea, bijuteriile, culoarea părului şi coafura, toate acestea acţionează ca elemente de substituţie care transmit mesaje fără a avea vreun conţinut verbal.

Complementaritatea este folosită în situaţiile de comunicare când comunicatorul doreşte să accentueze impactul mesajului prin limbajul trupului. Spre exemplu, gesturile sunt utilizate cel mai frecvent pentru a accentua impactul mesajului.

Reglarea apare atunci când prin limbajul nonverbal – gesturi, mimica feţei, postura - se urmărește încheierea sau reducerea comunicării verbale. Spre exemplu, putem întrerupe interlocutorul discuţiei prin evitarea contactului vizual cu acesta, prin frecventa privire a ceasului, etc..

Îmbunătăţirea comunicării prin utilizarea unui limbaj nonverbal adecvat presupune cunoaşterea şi înţelegerea tipurilor de limbaj nonverbal (figura 2.13.).

l imb ajultrup ului

util izareaspatiu lui

p aralimb aj

Tipuri de limbajnonverb al

Fig.2.13. Tipuri de limbaj nonverbal

Limbajul trupului cuprinde toate mişcările trupului, mişcările mâinilor, mimica feţei, inclusiv statura care influenţează comunicarea umană. Interpretarea limbajului corpului depinde de punctul de vedere al receptorului, iar sentimentele pe care le are acesta faţă de interlocutor vor influenţa interpretarea mesajelor.

Utilizarea spaţiului depinde de percepţia indivizilor despre utilizarea spaţiului teritorial (cel care înconjoară corpul). Antropologul Edward Hall a studiat modul în care comunicarea este influenţată de spaţiul mental. Astfel, el a identificat patru categorii de spaţii, care însă pot să difere de la o cultură la alta:

- spaţiul intim 0,5 m – este zona utilizată de prieteni şi rudele apropiate;

- spaţiul personal 0,5 – 1,25 m – spaţiul rezervat întâlnirilor oficiale de mică anvergură;

- spaţiul social 1,25 – 3,5 m – este spaţiul păstrat faţă de necunoscuţi, de şefi, de noii colegi etc;

- spaţiul public 3,5 m- este spaţiul rezervat pentru susţinerea unui discurs.

Paralimbajul cuprinde toate aspectele orale ale mesajului, ale vocii. Paracomunicarea cuprinde variaţiile care apar pe parcursul vorbirii de tipul: volumul vocii, ritmul şi tonul, accentul, pauzele de vorbire şi frecvenţa vorbirii. În concluzie, tot ceea ce facem este o comunicare, iar acţiunile vorbesc mai bine decât cuvintele. Limbajul nonverbal îl completează pe cel verbal furnizând indicii pentru descifrarea şi înțelegerea mesajului.

3. Negocierea

3.1. Procesul de negociere, caracteristici, conţinut si tipologie

Negocierea este o arta şi în acelaşi timp, o ştiinţă pentru că permite celui care aplică strategiile şi tacticile aferente, să reuşească mai bine în contextul în care aceasta se bazează şi pe psihologie, matematică, filosofie etc.

Cadrul global al negocierii se poate defini ca un ansamblu de piese legate prin mecanisme de relaţii umane (actorii negocierii) care le deplasează după strategiile hotărâte de ei. Elementele principale care constituie acest cadru sunt: obiectul negocierii (motivul negocierii); actorii negocierii; obiectivele si mizele; spaţiul; locul; raportul de forţe; timpul.

Negocierea este procesul pe care il desfăşurăm cu scopul de a ne satisface anumite nevoi atunci când altcineva deţine controlul asupra a ceea ce dorim noi.

Negocierea este procesul ce stă la baza dialogului dintre organizaţii, grupuri de persoane sau indivizi, atunci când, o parte deţine ceva dorit de cealaltă parte, care este dispusă să tranzacţioneze pentru a o dobândi.

Conform abordării "pozitive" a conflictului, persoanele sau grupurile care negociază trebuie considerate parteneri şi nu oponenţi. Scopul urmărit nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, ci trebuie să găsim o soluţie optimă, care să satisfacă, pe cât posibil toate părţile angajate în negociere, căutând, deci sinergia şi nu antagonismul.

3.1.1. Caracteristici şi elemente

In primul rând negocierea reprezintă un dialog viu, corect, interactiv, persuasiv si manipulator al partenerilor aflaţi la masa tratativelor. Elementele de bază ale unei negocieri simple (între două părţi) sunt prezentate în figura 3.1.1. ( după P. Audebert-Lasrochas). PI O PR Pertenerul A

Partenerul B PR O PI

Figura 3.1.1. Elementele de bază ale negocierii

Câmp de negociere

Unde: PI = "poziţia iniţială", de intrare în negociere, în care este prezentată "cererea" maximală a fiecărei părţi;

O = "obiectivul" - ceea ce fiecare parte speră sincer să obţină în urma negocierii; PR = "punctul de ruptură" - dincolo de o parte nu este dispusă să treacă;

Câmpul de negociere = zona de acceptabilitate mutuală, în care se va afla, probabil soluţia reciproc avantajoasă.

Pregătirea negocierii vizeză trei "zone majore de interes": "NOI": obiectivele proprii stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza

constrângerilor imediate ci şi pe termen mediu; punctele tari şi slăbiciunile; minimul acceptabil şi marja de acţiune, precum şi compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câştiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari şi slăbiciunile; argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune.

"PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite şi "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele şi atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.

Trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate "clasice":

agresivitatea (agresiunea şi furia "întunecă" înţelegerea) şi personalizarea (legarea unei situaţii conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferenţelor de idei ca atacuri la propria persoană şi, reciproc, atacarea persoanelor şi nu a ideilor pe care acestea le exprimă;

neînţelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaţii greşite gesturilor sau afirmaţiilor care ţin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impoliteţe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental);

uni-raţionalismul (a considera că există o raţionalitate unică, de regulă cea care susţine propriile poziţii);

ne-ascultarea (a nu şti să asculţi, cu răbdare, înţelegere şi fără prejudecăţi, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puţine şanse de reuşită (după M. Scherer): să asigure o bună înţelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul

negocierii; să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi referitoare la intenţiile partenerului; să exprime nevoile, interesele, chiar şi sentimentele personale, fără a scoate în

evidenţă, de fiecare dată, divergenţele de opinie; să abordeze punctele negociabile şi să le evite pe cele ne-negociabile; să se pună, permanent, "în pielea" partenerului; să evite furia şi orice expresie emoţională intensă; să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea

punctelor comune; să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei; să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual.

Elementele care apar în cadrul procesului de negociere pot fi grupate în două categorii:

aspecte care favorizează negocierea, cu acţiune constructivă sinergetică;

aspecte care stânjenesc sau chiar împiedică negocierea, cu acţiune destructivă, antagonică. Diferenţa dintre ele este determinată, în primul rând, de predominarea intenţiilor pozitive (sinergetice) faţă de cele negative (antagonice). Modelul din figura 3.4.2. prezintă o scală de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism) al intenţiilor unuia sau altuia dintre partenerii de negociere(după D. Ollivier):

Adeziunea [1s] (acord perfect)

Cooperarea (acord parţial)

Interes (aşteptare binevoitoare)

Minimalism [2s] (indiferenţă)

Intenţii negative

Conciliere Critică Opoziţie Ostilitate (neutrali- (exprima- (căutarea (refuzul tate, pa- rea deza- compro- concesii- sivitate) cordului) misului) lor)

Figura 3.1.2 Scala de apreciere a gradului de sinergism În figură sunt prezentate spre exemplificare, două cazuri:

Inte

nţi

i

Situaţia notată cu [1s], ca exemplu de sinergism, în care intenţiile pozitive le

depăşesc, în intensitate, pe cele negative: este perfect legitim să ne exprimăm dezacordul dacă avem intenţia realizării unui acord deplin cu partenerul de negociere;

Situaţia notată cu [2s], ca exemplu de antagonism, în care intenţiile negative fiind predominante, nu mai este legitimă opoziţia dacă tot nu ne interesează ce vom obţine în urma negocierii.

Identificarea reacţiei în condiţii de dezacord sau conflict. Identificarea atitudinii faţă de situaţiile în care nu eşti de acord sau apare conflictul, este foarte importanta. Acest lucru este necesar pentru a potea sa te controlezi mai bine pe parcursul negocierii. Negociatorii de succes au o atitudine pozitiva fiind capabili sa considere conflictul ca pe ceva normal şi constructiv. Abilităţile folosite pentru rezolvarea conflictului nu constituie magie, putând fii învăţate. Odată dobândite abilităţile, apare curajul şiîincrederea necesare pentru a- i provoca pe alţii şi a iniţia o negociere pozitivă.

Înţelegerea abilităţilor pentru negociere ne va ajuta să facem faţă provocărilor la care suntem supuşi. In tabelul de mai jos sunt prezentate câteva reacţii personale posibile în situaţii de dezacord sau conflict.

Încercuiţi numărul care descrie cel mai bine atitudinea dumneavoastra. La final însumaţi cifrele marcate.

De acord puternic De acord slabNu ma deranjeaza sa intreb despre pret sau sa caut o oferta mai avantajoasa

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Nu am nimic de pierdut daca accept o intelegere mai buna daac o fac intr-o maniera rezonabila

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Conflictul este o realitate a vietii si caut sa il rezolv

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Conflictul este benefic deoarece ma face sa-mi examinez ideile cu grija

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

In rezolvarea conflictului, caut sa tin cont de nevoile celorlalti

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Conflictul conduce adesea la solutii mai bune.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Conflictul imi stimuleaza gindirea si imi ascute judecata

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Lucrand cu conflicte nu mai consider compromisul ca un semn de slabiciune

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Rezolvarea satisfacatoare a conflictelor conduce la strangerea relatiilor

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Conflictul este o cale de a testa punctul de vedere al cuiva.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Daca punctajul obtinut este de peste 80, inseamna ca ai o atitudine realista fata de conflict si esti capabil sa il rezolvi. Un scor intre 50 si 79 arata ca poti sa tedescurci relativ bine in conditii de conflict, dar trebuie sa mai inveti. Un scor sub 50 inseamna ce trebuie sa te intrebi DE CE? si apoi sa inveti tehnicile de rezolvare a conflictelor Dezvoltarea filozofiei de tip CASTIG / CASTIG (WIN/WIN) in negociere.

Atitudinea în cadrul negocierii este determinantă. Atitudinile influenţează obiectivele, iar obiectivele controlează modul în care negociem. De modul în care negociem depind rezultatele. Este normal ca în cadrul negocierii fiecare parte să dorească să câştige. Negocierile cu succes se finalizează cu obţinerea de către fiecare parte a ceea ce are nevoie. De fiecare dată când un negociator abordează o tranzacţie având ideia “Eu trebuie sa câştig si nu-mi pasă de cealaltă parte”, dezastrul este iminent. Aplicarea conceptul de negociere de tip CASTIG/CASTIG înseamnă efectuarea unei afaceri bune. Atunci când se ajunge la o înţelegere care oferă satisfacţie ambelor părţi, acestea vor colabora la realizarea efectivă a înţelegerii. Negocierea de tip CASTIG/CASTIG este posibil să ofere satisfacţie ambelor părţi, deoarece fiecare parte vine cu motivele sale specifice. Atât timp cât fiecare parte va avea motive unice de negociere şi va acorda valori diferite nevoilor si dorinţelor lor, va fi posibil ca rezultatul final să ofere satisfacţie ambelor parţi. Benjammin Franklin spunea:

“Schimbul comercial nu ar avea loc dacă nu ar conduce la avantaje pentru fiecare parte implicată”

Principiul DAU/IAU in negociere.

Pentru unii cuvântul “compromis”are un înţeles negativ. Pentru alţii, compromisul reprezintă ceea ce este necesar să dai pentru a-ţi satisface nevoile. Întotdeauna va exista un cost sau o concesie ce trebuie “plătită” pentru a obţine ceva. A face compromisuri înseamnă, dea fapt, să oferi şi/sau să obţii concesii. Prezentăm mai jos trei formule de bază ale negocierii:

Partenerul A Partenerul B Formula1 DAU / IAU DAU / IAU Ambele părţi implicate in negociere sunt pregătite sa ofere ceva, pentru a obţine ceea ce au nevoie, intrând in negociere cu acest plan. Cat de multe compromisuri si in ce moment sunt dispuşi sa le facă sunt detalii ce se pregătesc dinainte. Aceasta formula are potenţialul cel mai mare de succes.Formula 2 DAU / IAU IAU / DAU Şi formula 2 are şanse mari sa asigure succesul negocierii, deoarece ambele părţi înţeleg ca un rezultat bun cere a da ceva pentru a obţine altceva. Dificultatea in cazul acestei formule este ca cel care mai întâi IA poate decide sa afle cat de mult poate lua înainte de a da ceva in schimb. Daca cel care IA merge prea departe cu cererea sau întârzie prea mult cu oferta s-ar putea ca cel care DA sa revoce concesiile făcute pana atunci ajungându-se la un impas.Formula 3 IAU / DAU IAU / DAU In cazul acestei formule, ambele părţi vin la negociere cu ideia de a nu da nimic pana nu primesc mai întâi ceva. Impasul, la care ajunge repede, poate fi depăşit numai dacă una din părţii îşi asuma riscul de a da ceva. Daca nici una din părţi nu îşi modifica poziţia, dispare negocierea.

Cei 7 paşi de bază ai negocierii Pasul 1: Cunoaşterea reciprocă.

Trebuie sa construieşti un plan de cunoaştere a partenerului cu care urmează să negociezi. Obiectivul este să începi negocierea prieteneşte, relaxat, ca între doi vechi parteneri de afaceri.

Pasul 2: Declararea obiectivelor şi intenţiilor. Negocierea poate începe numai după ce sunt declarate de către părţi, obiectivele şi intenţiile. In cadrul acestui pas nu trebuie sa fie dezvăluite elementele specifice (aşii din mânecă), deoarece părţile îşi explorează nevoile reciproc. Persoana care vorbeşte prima poate începe prin a spune: “Imi place să cred că înţelegerea va fi benefică pentru toţi cei interesaţi”.

Nu sunt încă sugeraţi termenii ,dar este făcută o declaraţie pozitivă cu privire la înţelegerea la care s-ar putea ajunge. Persoana care a deschis discuţia trebuie să aştepte răspunsul celeilalte părţi pentru a afla dacă are aceleaşi obiective şi intenţii. Dacă există deosebiri de vedere, acum este momentul ca acestea să fie cunoscute.

Începerea discuţiilor printr-o declaraţie pozitivă şi agreabilă este o ideie excelentă, eliminând de la început atitudinile ostile sau defensive. Este necesar pentru un început bun să fie asigurată o atmosfera de cooperare şi încredere reciprocă. Pasul 3: Amorsarea procesului de negociere (Spargerea gheţii). Unele negocieri sunt foarte complexe, cuprinzând multe puncte de rezolvat, iar altele sunt simple. Nu există posibilitatea de a prevedea direcţia în care, se va orienta negocierea, decât după ce părţile si-au prezentat poziţiile. Există posibilitatea ca anumite nevoi şi intenţii să fie ascunse pentru moment. Adesea anumite puncte de discuţie sunt “împachetate” rezolvarea lor fiind condiţionată de rezolvarea altora - de exemplu ” Nu voi accepta să cumpăr radiatorul la acest preţ, decât dacă îmi oferiţi gratuit un an de garanţie “.

Un negociator experimentat va analiza din timp componentele ce vor face obiectul negocierii, determinând avantajele oferite în cazul negocierii separate sau în grup. Opiniile sunt împărţite în legătura cu care componenta să se înceapă negocierea, cu cele minore sau cu cele majore. Se pare că începând cu cele minore, la care se găsesc mai uşor soluţii, se stabileşte un climat favorabil pentru rezolvarea componentelor majore. Există şi părerea că, în caz de soluţionare nesatisfăcătoare a componentelor majore, cu care se începe, nu mai contează negocierea pentru componentele mai puţin importante. Pasul 4: Exprimarea dezacordului şi conflictului. Odată cu definirea poziţiilor, apare adesea dezacordul şi conflictul. Acest lucru este logic şi nu trebuie să ne mire. Negociatorii buni nu încearcă niciodată sa evite această fază deoarece ei realizează că acest proces de a da şi a lua are loc acolo unde apar înţelegeri bune.

Atunci când dezacordul şi conflictul sunt ţinute sub control pot apare poziţii comune ale negociatorilor, în urma identificării mai exacte a diferenţelor. Prezentarea punctelor de vedere diferite, in cadrul conflictului, conduce la cristalizarea nevoilor şi dorinţelor reale ale negociatorilor. In momentul in care negociatorii prezintă poziţiile, ei explică de fapt, ce doresc. Este sarcina celuilalt negociator să identifice nevoile partenerului. Confruntarea poate crea un stres, căruia negociatorul trebuie să-i facă faţă. Este important de reţinut că soluţionarea conflictului nu este un test al puterii, ci o oportunitate pentru aflarea nevoilor reale.. Pasul 5: Reevaluarea şi compromisul. În această fază, una din părţi va face mişcarea spre compromis. Acest moment se poate identifica atunci când negociatorul începe să vorbească astfel: “Presupunând că..?.; Dar dacă....?.;Ce părere ai dacă...? In acest moment, celălalt negociator trebuie să asculte cu multă atenţie pentru a afla dacă apare un efort pentru un compromis. Odată identificat compromisul, răspunsul la acesta trebuie dat cu multă grijă, repetând ceea ce a spus partenerul. În acest caz este necesară aplicarea tehnicii de ascultare activă. Pasul 6: Înţelegerea de principiu sau impasul. Când se ajunge la o înţelegere, este necesar ca aceasta să fie parafată de ambele părţi, pentru a se evita neînţelegeri ulterioare când înţelegerea este materializată intr-un document scris. Înţelegerea mutuală este ultimul obiectiv al oricărei negocieri. Pasul 7: Planificarea si pregătirea pentru negociere. Succesul negocierii nu rezultă din şansă, el apare în urma implementării abile a unui plan bine gândit. Pentru a întocmi planul de negociere trebuie să parcurgi paşii următori:

Începi gândindu-te la obiectivele pe care le ai:

Ce vrei ? Ce eşti capabil să oferi pentru aceasta?

De ce ai nevoie? Ce eşti capabil sa oferi pentru aceasta?

Care este calendarul tău in legătura cu ceea ce dai şi cu ceea ce iei?

Odată stabilite obiectivele, trebuie să te concentrezi pe componentele ce vor face obiectul negocierii şi să le împarţi pe categorii: majore şi minore. Încearcă să faci acest lucru şi pentru obiectivele pe care le anticipezi că vor apare la partenerul tău de negociere. Nu trebuie uitate componentele comune ambelor părţi.

Factorii ce trebuie luaţi în considerare la analiza componentelor sunt:

Impactul economic asupra părţilor,

Oferta şi cererea,

Experienţa din trecut şi practici standard,

Restricţii de timp,

Implicaţiile legale,

Avantajele si dezavantajele pe termen scurt si lung.

De unde sa culegi informaţii ?

Răspunsurile la multe întrebări ce apar pe parcursul pregătirii în vederea negocierii se găsesc pe baza cercetării. Adesea poţi găsii răspunsuri întrebând pe alţii care au experienţă, sau consultând surse disponibile. Aceste surse includ: ghiduri pentru cumpărători sau alte informaţii publicate despre produse, articole din reviste şi ziare, cărţi de instruire şi cursuri academice, rapoarte ale grupurilor industriale, etc.

Dezvoltarea unei perspective de timp.

După încheierea fazelor de analiză - fixarea obiectivelor şi culegerea informaţiilor necesare susţinerii poziţiei tale, trebuie să decizi asupra volumului de timp pe care eşti dispus să-l aloci pentru efortul ce urmează. Caută să estimezi acest volum şi pentru partenerul tău. Presiunea timpului poate adesea conduce la oferta unor concesii pe care nu ai fi vrut să le faci. Dacă poţi să faci în aşa fel încât timpul să nu fie pentru tine un factor presant, ai posibilitatea să obţii avantaje mai mari dacă partenerul este grăbit să încheie afacerea.

Identificarea surselor de putere.

Puterea relativă a parţilor constituie un alt factor cheie ce trebuie luat în considerare pe parcursul pregătirii. Puterea în acest caz nu se defineşte ca fiind abilitatea de a forţa o acţiune, ci mai degrabă abilitatea de a influenţa rezultatul prin logică, argumentare, veridicitate, sau legitimitatea conferită de o poziţie. Prezentăm în continuare câteva surse de putere:

Insistenţa - Nu renunţa la primul semn de rezistenţă. Dă celeilalte părţi timp de gândire pentru a analiza alternativele, după care încearcă din nou.

Concurenţa - Întotdeauna va exista o concurenţă indiferent că este legată de bani, idei sau produse.

Expertiza - Foloseşte ceea ce ai. Vei primi mai multă consideraţie şi respect de la oamenii care cred că daţi mai multe cunoştinţe, abilităţi sau expertiză decât ei.

Legitimitate - Oferă persoanei şi poziţiei tale legitimitate prin utilizarea documentaţiei ce susţine poziţia ta. Acest lucru are o mare influenţă indiferent că merită sau nu.

Implicarea - Caută să implici pe toată lumea care participă la negociere. Implicarea singulară conduce adesea la eforturi foarte mari pentru asigurarea unui rezultat bun.

Atitudinea - Caută să nu arăţi starea de tensiune partenerului de negociere. În cazul în care ai nevoie de timp pentru a reduce stresul, solicită o pauză. Încearcă să menţii o atitudine de tip CASTIG / CASTIG.

Trucuri murdare în timpul negocierii

Război psihologic

condiţii stresante pe parcursul negocierii

atacuri la persoană; desconsiderarea statutului

negociatorului advers; evitarea contactului vizual

Falsificare intenţionată

autoritate ambiguă; informa\ii eronate

intenţionat; intenţii dubioase.

Tactici de presiune

refuzul de a negocia; tactica "asta sau nimic"; cereri amplificate; întârziere calculată; tactici de închidere; trucul "partenerul rigid".

Diferenţe culturale în comportamentul din timpul negocierii

Tactica Japonezi Americani Brazilieni Tăcerile (Nr. tăceri mai lungi de 30 secunde [n 30 minute).

5,5

3,5

0,5

Suprapunere peste discursul partenerului (Nr/10minute)

12,6

10,3

28,6

Privirea [n ochi a interlocutorului (minute de fixare/10 minute)

1,3

3,3

5,2

Atingerea interlocutorului ([n 30 minute, fără timpul de strângere al mâinilor)

0

0

4,7

Diferenţe culturale privind utilizarea tacticilor verbale

Număr mediu de tactici/pe oră în timpul negocierii

Japonezi Americani Brazilieni Promisiuni condiţionale 7 8 3 Promisiuni necondiţionale 15 13 8 Ameninţări 4 4 2 Recomandări 7 4 5 Avertismente 2 1 1 Recompense 1 2 2 Penalizări 1 3 3 Apeluri la norme 4 2 1 Autoexpunere 34 36 39 întrebări 20 20 22 Ordine 8 6 14 “Nu”- uri utilizate 5,7 9 83,4 Nivelul de profit al ofertei iniţiale (80% maxim)

61,5 57,3 75,2

Concesii iniţiale 6,5 7,1 9,4

Elemente de comportament verbal în timpul negocierilor

Cuvinte ce irită partenerul Contrapropuneri Spirala “atac/apărare” Etichetarea comportamentului verbal Ascultare activă

Tipul întrebărilor Comentarii emoţionale Cantitate argumente/problemă

3.1.2. Conflictul

Conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente

(M. Vlăsceanu) Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt:

Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme, între modelele comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii).

Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.). Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de conciliere.

Competiţia exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuţia unor resurse limitate necesare activităţii persoanelor sau grupurilor respective.

Criteriile diferite de definire a performanţei.

Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă.

Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate şi de responsabilitate. Rezolvarea conflictelor depinde de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi ale

organizaţiei din care fac parte. Acestea sunt (sunt subliniate cele recomandate de literatura de specialitate):

evitare implicare

abordare "hard" abordare "soft"

(iniţiativă) (aşteptare) proceduri rigide fluide / adaptabile

escaladare minimizare

implicare intelectuală implicare emoţională

exprimare deschisă a ascunderea opiniilor

opiniilor şi sentimentelor şi a sentimentelor

Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt foarte diverse. Abordarea clasică

(dezvoltată în anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare:

1. "stăpânirea" - soluţionarea lui în favoarea unei părţi, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă parte este complet nesatisfăcută;

2. "compromisul" - satisfacerea parţială a ambelor părţi;

3. "integrarea" - satisfacerea completă a ambelor părţi ( soluţia ideală);

4. "separarea" părţilor aflate în conflict. De fapt, opţiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de puterea reală a părţilor decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost propuse şi alte metode de soluţionare a conflictelor: 5. "apelul la scopuri/ameninţări supraordonate" (M. şi C. Sherif): identificarea unor obiective sau ameninţări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea părţilor; 6. "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:

"inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părţile, după care dă un verdict final, obligatoriu;

"arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situaţiei conflictuale, audiază părţile şi ia o decizie finală obligatorie pentru părţile care au acceptat arbitrajul;

"medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ şi menirea de a furniza recomandări

3.4.3. Tipologia negocierii

Tip de negociere [Caracteristici]

Negociere integrativă Negociere distributivă

Negociere raţională

Obiecivul acord si relaţie de durată

a castiga acum, a invinge

a rezolva problema

Participantii prieteni dusmani oameni care rezolva un diferend

Ambianta incredere suspiciune, sfidare neutralitate Comportamentul concesiv, intelegator agresiv, dur neutru, rational Relatia presiune/ cedare

cedeaza la presiuni exercita presiuni, trece la represalii

cedeaza la principii, iar nu la presiuni

Atitudenea fata de vointa

evita confruntarea de vointe

se bazeaza pe conflictul de vointe

independenta de vointa

Exigenta satisface exigentele minimale

false exigente minimale

exigentele cele mai inalte

Atitudinea fata de accepta pierderi se cer avantaje se cauta solutii mutual

acord unilaterale pentru a obtine acordul

unilaterale in schimbul acordului

avantajoase

Atitudinea fata de solutii

sunt bune daca obtin acordul, important este sa se ajunga la intelegere

este buna solutia care aduce avantaj, propria pozitie este unica acceptabila

imagineaza solutii; decizia se ia dupa evaluarea solutiilor posibile

Atitudinea fata de oameni si diferend

concesii in schimbul relatiilor, atent fata de oameni si diferend

se cer concesii ca o conditie a mentinerii relatiilor, dur cu oamneii si diferendul

oamenii si diferendul sunt doua probleme distincte

Factori temperamentali în negociere;

Tipul temperamental Coleric Sangvin Flegmatic MelancolicReactii si comportamente Sensibililitate la stimuli Mare Medie Mica Mica Viteza de reactie Mare Mare Mica mica Forta reactiei Mare Medie Mica/mare mare Gesturi mimica Vii Vii Retinute Sterse Sociabilitate Mare Mare Redusa Redusa Forta de argumentare Mica Mare Mare Mica Luarea deciziei Rapid-pripit Rapid-

corect Lent-corect

Lent-ezitant

Tendinta spre compromis Mica Mare Mica Mare Dispozitie predominanta Irascibil Optimist Apatic trist

3.4.5. Tactici si procedee psohologice in negociere

Tactici ofensive : în cadrul lor se folosesc întrebările de testare care urmăresc descoperirea puncelor slabe în apărarea partenerului, înnainte ca acesta să se lanseze la atac:

– ‘’ De ce consideraţi că acest lucru e valabil?’’ – ‘’ Ce justificare credeţi că există?’’ – ‘’Cu ce elemente sustineţi acest punct de vedere?’’

Ordinea intrebarilor ‘’de atac’’ trebuie sa fie urmatoarea : 1. punerea unei intrebări pentru a obţne informaţii 2. pe baza datelor astfel obţinute se pun alte intrebări astfel incât răspunsul

partenerului să fie o recunoaştere 3. pe baza recunoaşterilor, se solicită concesii

Tactici defensive : în cadrul acestor tactici se urmăreşte ca partenerul să respecte argumentarea deja facuta ,sub pretextul ca ‘’raspunsul a fost sumar si nu am reusit să-l inţeleg în totalitate’’. La reluare ,partenerul s-ar putea sa nu mai fie la fel de convingător, deasemeni s-ar putea să obosească. Acest lucru crează un ‘’moment de respiro’’ şi

posibilitatea de a caştiga timp pentru analiză mai profundă a argumentelor partenerului. O altă tactică defensivă este accea de a spune numai atât cât este necesar , pentru

a convinge şi cealaltă parte să vorbească . cu cât vorbesc mai mult negociatorii simt nevoia de a dezvălui , tot mai mute aspecte, pentru a fi mai convingatori, ori vorbind mai mult, posibilitatea de eroare reapare Tactica exploatarii primului impuls: în derularea negocierilor , unii parteneri sunt tentaţi să accţioneze pe baza primului impuls. Tactica destinderii : se incearcă negocieri neoficiale , de regulă în timpul activităţilor de protocol Tactica de tip categoric: se manifestă de obicei acolo unde partenerul are o conjunctură favorabilă, şi anume prin fixarea unor termeni şi condiţii declarate irevocabile. Uneori este greu de precizat dacă ultimatumul este real sau reprezintă o cursă, fapt pentru care este bine, dacă noi suntem presaţi, să cerem un timp de gandire. Tergiversarea: se caută evitarea luării unei decizii motivând : lipsa unor documentaţii; starea sănătăţii; etc. dacă partenerul foloseşte o asemenea tactică , I se va arăta regretul şi tendinţa de a ne adresa concurenţei. Procedee psihologice folosite in negociere Procedeele - sunt componente ale tacticilor unul şi acelaşi procedeu putând fi folosit în mai multe tipuri de tactici.

procedeul mandatului limitat( ‘’atât mi s-a dat voie...’’) procedeul posibilităţilor limitate (‘’atât putem...’’) procedeul falselor concesii (se înaintează obiecţii,obstacole etc, pe

care apoi chipurile , le acceptăm) procedeul întreruperii negocierii (‘’ţinând seama de..’’) procedeul de abaterea atenţiei procedeul falsei concurenţe procedeul ‘’autorului’’( jucarea unui rol decisiv, pentru impresionarea

partenerului) procedeul mituirii

Pe timpul negocierii se recomanda respectatrea urmatoarelor reguli:

Păstrarea calmului; Pastrarea stimei şi respectului faţă de partener; Eventualele acuzaţii sau reproşuri aduse partenerului , trebuie formulate într-

o formă politicoasă , implicit raspunsurile la acuzaţiile sau reproşurile partenerului vor trebui formulate la fel de diplomatic;

Ascultarea cu răbdare şi calm a argumentelor partenerului ; Exprimarea bucuriei cu privire la înţelegerea efectuată să fie facută cu

reţinere; partenerul nu va fi înterrupt nici atunci când argumentele aduse sunt false;

Atenţie deosebită la comportamentul expresiv (non-verbal) , personal precum si al partenerului de negociere!

3.4.6.Elementele de psihologia argumentării: Argumentarea poate fi:

logica raţională – unde accentul se pune pe capacitatea interlocutorului de analiză, sinteză etc; conţinutul argumentarii fiind deci legat de aspecte cantitative şi clitative măsurabile, etc

afectivă – care urmareşte să inducă la partener emoţii , să trezească sentimente;

combinată – unde argumentele raţionale sunt prezentate într-o formă care trezeşte interesul etc.

a) motivele de cumpărare a proiectelor

Motive cognitive - utilitate, economisirea timpului , a banilor, satisfacerea unor trebuinţe materiale, etc;

Motive afective – dorinţa de comfort, mândrie, prestigiu, siguranţă, etc; Motive bazate pe prejudecăţi - marcă,modă, etc

b) reguli psihologice de argumentare

– Regula de aur a argumentării constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început ce are de caştigat el din tranzacţie;

– Respectarea structurării argumentului: o enunţuri suport sau premise (temeiuri, dovezi, fapte , date) o construcţii logice (raţionamente, reguli de logică) o enunţul concluziei

– Asigurarea puterii argumentului: o credibilitatea premiselor o valabilitatea raţionamentului

– Asigurarea pertinenţei argumentării - prezenterea tuturor faptelor şi datelor necesare;

– Demonstrarea valabilităţii argumentelor (să vadă, să audă)

– Prezentarea argumentelor într-un limbaj accesibil; construirea argumentelor în funcţie de personalitatea partenerului;

– Limitarea expunerii argumentelor la un minim necesar (asigurarea unei reserve);

o prezentarea avantajelor ofertei de pe poziţia partenerului; o prezentarea argumentelor, de o formă politicoasă care să evite iritarea

partenerului şi apariţia unor atitudini de rezistenţă; o evidenţierea calităţilor produsului, dar prin evitarea exagerărilor, a

superlativelor; o obiecţiile partenerului trebuiesc combatute prin fapte , date ,

demonstraţii;

o menţinerea trează a atenţiei/interesului partenerului pe timpul argumentării;

– adaptarea conditiilor favorabile argumentării şi persuasiunii: o entuziasm dar şi realism o calm , seriozitate; o vorbire clară , convingătoare; o explicarea cu grijă şi atenţie a fiecărui punct; o manifestarea cunoştinţelor de specialitate

– evitarea comportamentelor cu efecte clar nefavorabile: o iritabil , nervos; o emotive, ezitant, exuberant; o explicaţii superficiale , o nerăbdare o minimalizarea tuturor produselor concurente

c) reguli psihologice pentru respingerea obiecţiilor partenerului

anticiparea (prin cunoaşterea personalităţii partenerului)

negocierea indirectă - da, dar...

acceptarea condiţionată - (‘’în anumite contiţii aveţi dreptate, dar acestea....)

demonstrarea caracterului fals al obiecţiilor

interogarea - la intrebare se va raspunde cu altă întrebare

metoda martorilor - invocare de terţe persoane care să aducă ‘’marturie’’

negarea directă

amânarea răspunsurilor

ignorarea obiecţiilor

3.2. Negociatorul

3.2.1. Obiective de performanţă In acest căpitol vom prezenta influenţa personaliăţtii asupra performanţelor

negociatorilor; conceptul de competenţă a negociatorului; principalele aptitudini şi abilităţi ale negociatorului; conceptul de atitudine; diferite stiluri de negociere; anumite căracteristici ale unor stiluri diferite in funcţie de cultură.

Clemanceau spunea că este mai usor să faci razboi decât să faci pace. Rezultă că negocierea este un proces dificil, iar negociatorul, un profesionist care îşi asumă această sărcină grea de a face pace. Rezultatele negocierii depind in mare masură de călităţile negociatorilor. Aceştia sunt indivizi cu personalităţi diferite care interacţionează. Ei pot să perceapa realitatea intr- un mod diferit, datorita sistemelor de referinta individuale cu care opereaza. Indivizii negociatori se deosebesc de asemenea prin competenta cu care abordeaza si conduc procesele negocierii. 3.2.2. Personalitatea negociatorului Personalitate reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor şi comportamentelor care confera individului unicitate, facăndu- l diferit de alti oameni.

De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au incercat să explice natura si dinamică personalităţii umane. Primele au pornit de la observaţiile din viata cotidiana si au descris oamenii prin trasături (bun, bland, agresiv etc.). În perioada modernă, Freud a avut contribuţii esenţiale şi foarte originale. Mecanismele de aparare psihologice descrise de el, ca reflectând conflictul interior al individului, se pot manifesta în procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, înlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) şi comportamente. Au fost dezvoltate de asemenea, teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri şi stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de personalitate introvertită (căracterizata prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate…) şi extrovertită (căracterizată prin orientare spre exterior, expansivitate, înclinare spre actiune, tendinta de a domina…). Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretică pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului ori pentru planificarea cărierei. Trasăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenţă asupra modului în care acesta abordeaza şi se comportă în negociere. Totuşi, în căzul unui negociator profesionist, inclinaţiile naturale ale personalităţii sale sunt eclipsate de alţi factori. Aceştia pot fi: circumstanţele, pregătirea negocierii, experienta profesionala, diferite tehnici aplicăte (ex.: analiza tranzactionala) etc.

3.2.3. Tipuri de personalitate in negociere

Cooperantul - are încredere în partener, ştie să-l stimuleze, raspunde la solicitările lui etc.

Ostilul - are tendinţa de a-şi impune punctul de vedere, deşi argumentele sale sunt slabe iar contraargumentele puternice. Negocierile se desfaşoară într-un climat de suspiciune şi neîncredere şi se soldează în majoritatea cazurilor cu eşec.

Dominatorul - urmareşte realizarea obiectivelor, însă acceptă cu greu alte păreri Permisivul. (pasivul) - acceptă scuze şi motivări, pare să fie deacord cu orice

soluţie propusă.Cand este determinate de factori.......,de personalitate,

permisivitatea cronica este distructiva, ineficienta. Tactica permisivă-pasivă poate fi insă ......ca atare, pe timpul negocierii,fiind de multe ori subtila si derutanta pentru partenc

Creativul-valoros şi bine intenţionat in etapele de blocare cu noi propuneri attractive pentru ambele părţi. Are capacitate de cooperare.

Raţionalul-manifestă atitudine de respect faţă de partener,îi recunoaşte acestuia legitimitatea poziţiilor şi intereselor.Acordă partenerului o încredere limitată ,este atent la forma şi fondul negocierii.

Cooperantul, creativul şi raţionalul sunt recomandaţi pentru acţiuni de negociere,

ostilul ,permisivul şi dominatorul, mai puţin.Ca atare se recomandă ca pentru acţiuni de negociere să fie selecţionati oameni cu trăsăturile respective sau să fie instruiţi pentru a-şi insuşi comportamentele respective. 3.2.4. Competenţa negociatorului

Conceptul de competenţă este complex şi se traduce prin capacitatea unei persoane de a îndeplini o sărcină specifică la un standard ridicat. Prin urmare competenţa nu poate fi inţeleasă decăt î legătură cu o activitate precisă (cum este negocierea) şi cu anumite criterii de apreciere a performanţei. El inglobează atât cunoştinţele, căt si aptitudinile, atitudinile si comportamentele necesare îndeplinirii sarcinii.

Cunoştintele negociatorului acopera domenii destul de variate. De pildă negociatorul comercial trebuie să cunoască produsul din punct de vedere tehnic, să aiba cunostinte juridice, necesăre intocmirii contractelor si să fie un bun planificător si finantist. Cunostintele financiare sunt necesăre deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performantei financiare a intreprinderii pe care o reprezinta. La acestea se adauga nevoia unor cunostinte de psihosociologie, necesăre pentru intelegerea interactiunilor umane.

Aptitudinile reprezintă înclinaţia şi călităţile psihice ale individului care condiţionează îndeplinirea in bune condiţii a unei munci. Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de muncă: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logică, imaginatie, etc. Este dificil de negociat cu o persoana care manifesta o aparenta lipsă de inteligenta sau memorie, lipsă de atentie sau imaginatie, aceasta conducănd la obosirea partenerului. Din acest motiv, deficientele de aptitudine sunt uneori mimate in scop tactic, pentru a căstiga puncte pe seama adversărului. H. Souni (1998) enumera căteva aptitudini specifice muncii unui negociator - stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. La acestea trebuie insă adaugata si creativitatea. Stăpanirea de sine cont ribuie la realizarea unei stari psihice destinse, a unei bune comunicări intrapersonale si ii permite negociatorului să- si valorifice mai bine resursele interne si externe. In acest mod sporeste puterea să personala. Baza consolidarii acestui atribut este modul de viata echilibrat, care include desfasurarea unor mici activitati placute (lectura, muzică, sport), iar o tehnică non-verbala de echilibrare psihică este zambetul.

Rabdarea este necesară pentru negociatorul care trebuie să-şi potrivească mişcările (comunicarea, abordarea diferiţelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului său firesc dar şi ritmului partenerului. Răbdarea este calea cea mai potrivită de luptă împotriva stresului, care, in ultima instanta, implică o intensificare perturbatoare a cadenţei ceasului nostru interior. Flexibilitatea este esenţiala în negociere, deoarece

defineşte căpacitatea de adaptare la multiplele situaţii şi la oamenii diferiti ce vor fi intalniti. In cursul negocierii, partenerul poate trece de la amabilitate la manie sau de la generozitate la incăpatanare iar prin adaptarea la aceste schimbari el poate fi mentinut pe terenul unei bune intelegeri, evitandu-se alunecarea spre conflict. Creativitatea este una dintre călitatile negociatorului care constit uie totodata o sursă de putere. Aceasta ii permite să descopere perspective noi asupra problemei si să genereze solutii bune, uneori neasteptate, mai ales in momentele de blocăj a negocierii. In masura in care negociatorul are in vedere atat interesele proprii căt si pe ale partenerului, contributia să va fi nu numai apreciata dar devine indispensăbila pentru obtinerea unor rezultate favorabile. Gandirea pozitivă este echivalentă cu “un moral ridicat” şi se manifestă prin optimism privitor la rezultatele acţiunilor întreprinse şi prin încredere în judecăta şi acţiunile proprii. Prin aceasta devine o sursă puternică de energie interna. Evident gandirea pozitiva trebuie să fie totodata logică si realista. O tehnică de mentinere a tonusului psihic este să nu formulam gandurile si să nu evaluam actiunile noastre in termeni negativi (“nu voi reuşi”), adică să gandim in permanenta pozitiv. O alta tehnică la care se poate recurge in momentele critice este să intrerupem fluxul negativ al gandurilor, imaginandu- ne lucruri placute; un set de astfel de imagini ar fi util să- l avem deja pregatit in memoria noastra. Automotivarea implică constientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza actiunii pe care o intreprinde negociatorul. Aceasta se realizeaza în mai multe etape. In primul rand este necesăr să clarifice interesul, obiectivul, consecintele si miza actiunii; in al doilea rand să identifice resorturile interioare care il determina să actioneze (ceea ce are legatura cu atitudinile, valorile sau nevoile săle fundamentale); in al treilea rand, pentru a se mentine motivat, să vizualizeze permanent aceste căuze care ii determina actiunea. Automotivarea are astfel nu numai rolul de a da consistenta logică actiunii dar contribuie la formarea si la intarirea vointei de a reusi.

Abilitatea (sau deprinderea) se referă la îndemanarea, priceperea, iscusinţa, dobandite de regula de- a lungul timpului intr- o indeletnicire oarecare. Negocierea, ca sarcină de muncă, reclamă o bună pregătire în căteva domenii critice pentru conducerea şi desfăşurarea proceselor specifice care o formează, cum ar fi:

abilitatea de bun vânzător. în acest caz vorbim de vânzare in sensul cel mai larg posibil: de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.

abilitatea de a colecta şi a prelucra informaţii abilitatea de comunicare (în special de a pune întrebări, ascultarea

activă,prezentarea abilitatea de a convinge şi a influenţa abilitatea managerială (componenta de planificare, organizare şi control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru abilitatea de a face şi a primi concesii abilitatea de a trata conflicte

Atitudinea este un concept util pentru a intelege legatura dintre planul intim al

perceptiilor, convingerilor sau valorilor individului si planul exterior al comportamentelor. Negocierea prilejuieste intalnirea unor persoane sau grupuri care au atitudini cel mai adesea diferite referitor la natura problemelor si la modul de abordarea a lor. De aceea

intelegerea acestor aspecte are o deosebita importanta pentru a se asigura succesul negocierii.

Conceptul include trei componente: componenta cognitiva: Fiecare persoana îşi construieste imagini despre lume, îşi formeaza convingeri proprii, pe baza cunoasterii realitatii, valorificănd experientele proprii de viata. Forta acestor convingeri este diferita, de la convingeri slabe la convingeri foarte puternice. Partenerul poate, de pilda, să nu agreeze in principiu colaborarea cu firme est europene. componenta afectiva: Imaginile despre lume au intotdeauna o incărcătura emotionala; situatiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge să le cunoască nu raman fara ecou in plan afectiv.• componenta comportamentala: Convingerile si sentimentele asociate acestora determina o anumita tendinta de exteriorizare a persoanei fata de o situatie, eveniment sau persoana (ex.: “ascult cu respect opiniile partenerilor de discutie”). Se presupune că cele trei componente coexista armonios, respectand o logică interioara. De aceea o schimbare la nivelul unei componente este insotita de o schimbare compensătorie a alteia sau ambelor celorlalte componente. De exemplu, negociatorul poate parcurge urmatoarea suita de acomodari in interiorul atitudinii fata de partenerul sau: “Stiu că este un partener de incredere…” (convingere) “,,, dar sunt suparat că nu m-a informat la timp despre intarzierea livrarii ultimei transe din contractul vechi…” (modificare in plan afectiv) “… si de aceea voi solicita o clauza penalizatoare in noul contract…” (modificare in plan comportamental). Atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere ii confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. 3.2.5. Stilul de negociere

Stilul de negociere trebuie interpretat că reprezentand doar ceva potential, o inclinatie a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea si aria să de competenta. Aceasta nu inseamna că negociatorul care are o preferinta pentru un anumit stil il va transpune in practică intotdeauna, in orice situatie. Negociatorul nu este o masinarie al cărui comportament este predeterminat. Inclinatia naturala este adesea estompata de călculul pe care il face, din care rezulta o strategie pe care o aplică in cursul tratativelor. Astfel un negociator care prin inclinatia să naturala este cooperant poate să se comporte in registrul conflictual in negocierea efectiva, pentru că asă considera că este mai productiv. Cu aceasta precizare - care pune in lumina diferenta dintre stil, că inclinatie naturala si strategie, că decizie - este totuşi util să cunoaştem căteva stiluri de negociere. Stoian şi al. (1992) enumera unele dintre atitudinile frecvente ale negociatorilor, care descriu in esenta diferite stiluri de negociere. Acestea sunt stilul:

cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri si pe conlucrare sincera pentru constructia acordului reciproc avantajos;

creativ - Se adauga la cooperare si abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele parti

raţional - Partenerii mizeaza pe maniera logică de abordare, pe politete si obiectivitate, chiar in conditiile unei increderi reciproce limitate;

pasiv - Atitudine de indiferenta a negociatorului fata de propunerile si argumentele partenerului. Aceasta abordare reprezinta insă mai degraba o stratagema pentru deconcertarea acestuia, decăt un stil de negociere.

ostil - Negociatorul se manifesta prin tendinta de a-si impune punctului de vedere propriu, in ciuda inconsistentei argumentelor, posibil si datorita supraevaluarii căpacitatii profesionala si intelectuale;

agresiv - Atitudine de forta, datorata abordarii cu rea- credinta a negocierii (sau că o manifestare de moment);

dependent - Atitudinea negociatorului de a conlucra cu un partener mult mai puternic. H. Souni (1998) descrie alte stiluri de negociere, unele dintre ele comune cu cele anterioare:

cooperant, incluzand atat accentul pus pe apropiere de partener si conlucrare sincera, căt si pe generarea unor solutii creative.

conflictual - Negociatorul prefera abordarea insotita de un comportament abuziv, inflexibil, recurgand la amenintari, strigand mai tare pentru a dovedi că are dreptate sau pentru a- l destabiliza pe partener.

afectiv - Negociatorul este dominat de sensibilitate si adesea influentat de sentimentele si emotiile de moment, care este gata să incheie o afacere dacă ii place partenerul sau să renunte la negociere pentru că celalalt ii displace

demagogic - Negociator recurge la instrumente din zona inselaciunii (minciuna, dîşimulare, manipulare, duplicitate), de regula, in lipsă unor resurse sau a unor mijloace intelectuale adecvate.

Raportul care se creeaza intre astfel de tipuri de atitudini dau o coloratura specifică unei negocieri. Situatia cea mai favorabila este desigur atunci cănd are loc intalnirea cooperant- cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativa, creatoare. Alte combinatii creeaza un dezechilibru; negociatorul cooperant va incercă mai intai să aducă partener ul pe acelasi teren al intelegerii iar, dacă aceasta nu este posibil, îşi va schimba el insusi atitudinea, adoptand registrul celuilalt. Astfel, dacă negociatorul cooperant intalneste un partener conflictual, actioneaza pentru a- l determina să fie mai intelegator si, in caz de eşec, fie devine mai conflictual decăt acesta, fie se supune provizoriu, în mod tactic. 3.2.6. Caracteristici ale unor stiluri de negociere în funcţie de cultură

Cultura naţionala influentează stilul de negociere; astfel pot fi descrise mai multe trasături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice. Vom menţiona căteva astfel de căracteristici ale negociatorilor din Americă de Nord, căteva ţări din Europa şi Asia (dupa T. Georgescu, 1992) Negociatorii americani (SUA si Canada)

– consideră negocierea ca fiind un proces competitiv constructiv; ( Hassan Souni, Manipularea în negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998),

– sunt prietenoşi, neprotocolari, manifestă tendinţe de “egalitarism” intre şefi şi subalterni, sunt individualitati puternice, cu o puternică gandire pozitivă, nu prezintă interes faţă de culturile straine;

– acordă importanta mare organizarii, punctualitatii, eficientei si iau decizii cu rapiditate (datorita si mandatelor elastice pe care, de regula, le primesc);

– îşi iau o marja de pret substantiala, acorda o mare atentie aspectelor financiare, au tendinta să- si asume riscuri;

– argumentarea este centrata pe elemente de eficienta, prefera negocierea “punct cu punct”, cu apropiere treptata de solutia de compromis.

Negociatorul francez

– consideră negocierea că fiind o competiţie dură, o dezbatere amplă şi o căutare a unor soluţii bine fundamentate;

– apreciază punctualitatea, acordă atentie factorului social, manifesta umor si ironie, agreeaza momentele de destindere;

– in căzul marilor companii, deciziile sunt luate centralizat. Negociatorul englez

– este bine instruit şi bine pregatit pentru negociere; au scheme de negociere pregătite, detin informatii relevante si au chiar fise de caracterizare a partenerilor;

– este politicos, punctual, protocolar; – negociaza pe baza de date concrete, – judecă bine deciziile luate si îşi respecta cuvantul.

Negociatorul german – se străduieşte să obtina cele mai bune condiţii, dar lasănd şi partenerul să

căstige; – este serios, calm, sigur pe sine, politicos, meticulos, exact, perseverent şi

manifestă empatie faţă de partener; – se ţine de cuvânt, respectând cele convenite cu exactitate.

Negociatorul italian

– apreciază tocmeala, chiar dacă pare că a realizat o afacere bună; – este deschis, temperamental, se entuziasmeaza usor, combina argumentatia

logică cu cea emotionala, flexibil, dar îşi poate pierde rabdarea (sub presiunea timpului), apreciaza umorul, glumele si protocolul de călitate;

– cunoaste bine domeniul de negociere, abordeaza subiectele direct si deschis; in marile companii deciziile sunt luate la nivel centralizat.

Negociatorul chinez – acorda o mare atentie pretului si accepta să negocieze doar dupa ce acesta a

fost scăzut la un nivel considerat negociabil; – este ospitalier, apreciaza complimentele, manifesta retinere fata de femei si

negociatori tineri; – nu se grabeste niciodata si negocierile sunt greoaie; – chinezii utilizeaza echipe de negociere numeroase, cu multi specialisti care

intreaba permanent căte ceva; adesea echipa este schimbata, in totalitate sau partial, pe parcurs.

Negociatorul japonez – îşi încădreaza strategia de negociere unei strategii mai largi, agresive,

privind piaţa şi concurenta;

– este educăt, bine instruit, inteligent si creativ, îşi pregateste bine negocierea, pe baza de multiple informaţii şi cunoasterea contextului, a partenerilor (fise personale ale partenerilor);

– nu agreeaza glumele, ironiile, protocolul are aspect de ceremonial; – considera că negocierea cere experienta, rabdare, concentrare; este vag si

neclar in declaratii, nu negociaza cu cărtile pe fata, adopta uneori o atitudine pasiva in mod deliberat, argumenteaza pe baza de fapte, logică rece si sentimente justificăte si pertinente;

– in companiile japoneze deciziile se iau mai lent decăt la americăni sau europeni, dar sunt implementate mai rapid.

Rezultatele negocierii depind in mare măsură de călităţile negociatorilor. În primul rand, trasăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influenţă asupra modului în care acesta abordeaza si se comportă in negociere, desi, in căzul unui negociator profesionist, inclinatiile naturale ale personalitatii sale sunt eclipsate de alţi factori.

Competenţa negociatorului se traduce prin capacitatea acestuia de a indeplini sarcinile specifice la un standard ridicăt si inglobeaza atat cunostinte, căt si aptitudini, atitudini si comportamente necesăre. Cunoştinţele acoperă domenii destul de variate (tehnice, economice, financiare, juridice etc.).

Aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer in multe alte locuri de muncă (ex.: spirit de observatie, memorie, atentie, prezenta de spirit, gandire logică, imaginatie, etc.). La acestea se adauga si aptitudini specifice muncii unui negociator, cum sunt stapanirea de sine, rabdarea, flexibilitatea, motivatia si gandirea pozitiva. Negocierea, că sărcina de muncă, reclama abilitati specifice, dobandite de regula de- a lungul timpului (ex.: bun vanzator, comunicare, manageriala, a face si a primi concesii, a trata conflictele).

Atitudinea pe care o are negociatorul faţă de activitatea de negociere ii confera tendinta de adoptare a unui stil specific de abordare a acestor proces. Exista numeroase modele ale unor stiluri de negociere, că inclinatie naturala spre adoptarea unor anumite comportamente. Stilul de negociere este influentat si de cultura nationala a negociator ului; astfel pot fi descrîşi diferiti negociatori in functie de tara sau zona geografică de

3.2.7. Caracteristicile unui negociator de succes

Pentru a deveni un bun negociator este necesăr să inveti anumite tehnici specifice si să detini anumite abilitati. Fişa de autoevaluare pentru determinarea căracteristicilor de negociator. In dreptul fiecarei pareri exista o scăra de la 10 la 1. Incercuiti cifra care va corespunde căt mai bine.

Corespunde mult Corespunde puţin

Sunt sensibil la nevoile altora 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Voi face compromisuri dacă este necesăr pentru a rezolva o problema

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Sunt adeptul filozofiei CĂSTIG/CĂSTIG in negociere

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Am o mare toleranta in căzul conflictelor 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sunt dispus să cercetez si să analizez profund toate propunerile

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Rabdarea este unul din punctele mele tari 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Detin o mare rezistenta la stres 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Sunt un bun ascultator 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Atacurile la propria persoana si ridiculizarea nu ma deranjeaza in mod deosebit

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Pot identifica repede punctele esenţiale dintr-o discuţie.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Un scor egal sau peste 80 arata că sunteti un negociator redutabil, intre 60 si 79 inseamna că prin imbunatatirea unor căracteristici puteti deveni un bun negociator.

Scorul sub 60 arata că trebuie să invatati mai mult sau să lasăti pe altcineva să negocieze in locul dumneavoastra.

Deosebiri calitative de comportament verbal în cădrul negocierilor

Comportament in timpul negocierii Negociatori buni

Negociatori medii

Utilizarea cuvintelor iritante /oră in negocieri “faţă in faţă”

2,3 10,8

Frecvenţa contrapropunerilor [n negocieri “faţă în faţă” 1,7 3,1 Procent din timpul negociatorilor clasificat drept “spirală atacţapărare”

1,9% 6,3%

Procent din comportamentul total al negociatorilor precedat de etichetare:

Dezaprobare 0,4% 1,5% Tot comportamentul minus dezaprobări 6,4% 1,2%

Ascultare activă Testarea partenerului dacă a înţeles mesajul 9,7% 4,1% Rezumare 7,5% 4,2%

Procentul întrebărilor în total comportament verbal 21,3% 9,6% Comentarii emoţionale 12,1% 7,8% Număr de argumente folosite pentru fiecare problemă discutată

1,8% 3,0%

Sursă: Neil Rackhan, “Comportamentul negocierilor de succes”

3.2.8. Tipuri de utilizare a teoriei trebuinţelor Teoria trebuinţelor este aplicabilã la toate nivelurile de abordare. Urmãtoarele tipuri de utilizãri sunt clasificate în funcţie de gradul de control pozitiv pe care în mod normal îl putem avea într-o situaţie particularã. Un negociator are un control mai mare asupra activitãţii sale faţã de trebuinţele adversarului, decât în situaţia în care îl lasã pe oponent sã se ocupe de propriile sale trebuinţe. Rezultã, astfel, 6 tipuri de negociatori, în funcţie de utilizãrile teoriei trebuinţelor în negociere:

1. Negociatorul care lucreazã pentru trebuinţele adversarului; 2. Negociatorul care îl lasã pe oponent sã lucreze pentru trebuinţele sale; 3. Negociatorul care lucreazã pentru trebuinţele amândurora; 4. Negociatorul care acţioneazã împotriva propriilor trebuinţe; 5. Negociatorul care acţioneazã împotriva trebuinţelor oponentului; 6. Negociatorul care acţioneazã împotriva trebuinţelor amândurora.

Aceastã tipologie aratã modul în care un negociator abordeazã procesul de negociere. Tipuri de trebuinţe.

Pornind de la piramida trebuinţelor a lui A. Maslow, Berelson şi Steiner au alcãtuit propria lor listã de trebuinţe (adaptând-o pe cea iniţialã)

Prin combinarea acestor tipologii şi niveluri rezultã o matrice cu 126 de cuburi separate, fiecare dintre ele reprezentând un mod specific de interacţiune între negociatori, aflat la intersecţia dintre un nivel de abordare, un tip de negociator şi un tip de trebuinţã. (Fundamentals of negociating, 1988. Gerard I. Nierenberg)

3.2.9. Tipurile lui Belbin de negociatori (criteriu: rolul fiecãruia în cadrul negocierii de grup) Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouã roluri pentru echipa de negociatori. Se considerã cã este cu atât mai înaltã, cu cât cele nouã tipuri sunt mai bine reprezentate. În cazul echipelor mai mici, este posibil sã fie aleşi indivizi care combinã mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizeazã datoria, vrea sã facã totul cât mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practicã a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datoritã detaşãrii şi calmului sãu. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se strãduieşte sã-şi promoveze propriile idei, îşi cautã suporteri în echipã, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile), are multã energie creativã. El are tendinţa de a fi nerãbdãtor şi intolerant. Modelatorul vrea sã-şi punã ideile în practicã şi poate fi un bun lider. Nu-I este teamã sã ia decizii nepopulare, dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are o autostimã înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoanã practicã şi poate fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate de cãtre ceilalţi membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora şi poate pãrea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri înalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide şi care îl forţeazã sã se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesitã imaginaţie şi flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIPÃ (the Team, Worker). Omul de echipã cautã armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie sã delege sarcini, întãreşte coeziunea grupului. 7. CÃUTÃTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaţiile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã faţã de tot ceea ce-l înconjoarã. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl intereseazã pe moment mai mult. Cãutãtorul de resurse cautã varietatea şi competiţia. Are nevoie sã fie reorientat din exterior cãtre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţã intensã de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectã programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna existã o îmbunãtãţire care poate fi fãcutã. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedã sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apãrã şi îşi dezvoltã domeniul de cunoaştere, manifestã prea puţin interes faţã de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregãtire) încât sã devinã specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazeazã pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte.

3.2.10. Tipologia negociatorului conform cu Analiza triunghiularã (The Triangular analysis)

Luptãtorul hotãrât (The Sturdy battler). "Luptãtorul" trãieşte într-o lume perceputã ca fiind a strãduinţei, a rivalitãţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinutã. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcinã. În relaţiile cu ceilalţi, ceea ce conteazã este puterea şi slãbiciunile lor, cine pierde şi cine câştigã. Luptãtorul cautã sã domine dând ordine, lansând ameninţãri şi oferind preocupãri. El este orientat spre dobândirea puterii şi principala lui teamã este legatã de pierderea puterii. Lumea lui conţine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susţinuţi şi oameni care sunt "împotriva noastrã", care trebuie daţi la o parte cu orice preţ. Luptãtorul manifestã suspiciune şi uneori dispreţ faţã de care sunt percepuţi "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternicã tendinţã de a-i manipula pe cei din jur.

Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ trãieşte într-o lume a armoniei şi a bunãvoinţei. El are nevoie de armonie, în acest scop fiind dispus sã facã concesii sau compromisuri. El manifestã grijã faţã de oameni fiind cald şi încurajator în relaţiile cu ceilalţi. Îi apreciazã pe cei din jur în funcţie de prietenia şi sprijinul sau rãceala pe care le manifestã. Teama sa este de a nu fi plãcut de cãtre ceilalţi sau de a fi depãşit de atmosfera ostilã. Cineva care are un scor mediu pe aceastã scalã poate fi un membru valoros al echipei deoarece îi încurajeazã pe ceilalţi. Un scop prea înalt pe aceastã scalã poate fi disfuncţional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor în favoarea relaţiilor sportive.

Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde sã fie introvertit, el trãieşte într-o lume a logicii, a adunãrii faptelor şi datelor, a evaluãrii critice a fiecãrei alternative înainte de a lua o decizie. El judecã oamenii în termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu îi ajutã pe cei din jurul sãu decât dacã acest lucru face parte din planul sãu. Tipul logic absoarbe toatã informaţia şi tot sprijinul din jurul sãu, fãrã a oferi ceva pe gratis. Pentru a obţine ceva de la ei uneori este necesarã negocierea.

3.3. Rolul şi importanţa mesajelor vebale şi non-verbale în procesului de negociere

După cum am văzut în capitolul 2, Procesul de Comunicare reprezintă o componentă esenţiala a vieţii, permite relaţionarea interumană, înţelegerea reciprocă, inter-influenţarea, rezolvarea conflictelor si, nu in ultimul rând, poate genera acea sinergie umană care poate realiza chiar imposibilul.

3.3.1. Consideratii generale despre comunicare în negociere

Comunicarea reprezintă un sistem de transmitere a unor mesaje care pot fi

procese mentale (concluzii, gânduri, decizii interioare) sau expresii fizice (sunete, gesturi). Oamenii preiau mesajele, le prelucrează pentru a le înţelege şi lansează mesaje pentru a-şi atinge anumite scopuri.

O analiză a comunicării presupune urmatoarele componente: Categorizare

o data memorate, datele sunt interpretate, primesc sensuri noi; Conceptualizare

sensurile noi reprezintă şi moduri noi de exprimare a conţinutului; Simbolizarea

noile simboluri sunt adaptate la contextul social funcţie de selectarea cadrului de relaţii;

Organizarea după definitivare urmează transmiterea mesajului într-o formă fizică;

Operaţionalizarea reprezintă transmiterea mesajului, care se materializează într-o formă fizică.

Complexitatea vietii social-economice si politice, diversitatea afacerilor pe care le

deruleaza agenţii economici fac ca negocierea să se împună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează , în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discutie. În definirea negocierii se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care aceasta este abordată. În cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept formă de comunicare al carui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general, şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat. În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. În Dictionarul Explicativ al Limbii Române, negocierea este definită drept “o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.” sau “o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Alte definiţii includ în conceptul de negociere “orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte”.

În domeniul economicului, în general, al comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de “tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale”. De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările uneia dintre parţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate. Într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultima instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane. În concluzie, negocierea poate fi privită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfaşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri. 3.3.2. Comunicarea verbală în negociere

Comunicarea verbală are un rol primordial, atât din punctul de vedere al segmentului de negociere pe care îl ocupă: etapa de selecţie, tratativele propriu-zise, peioada de redactare a clauzelor contractuale, cea de derulare, activitatea post-negociere, cât şi din punct de vedere al conţinutului, elementele esenţiale ce fac obiectul negocierilor stabilindu-se prin dialog direct. În procesul negocierii, comunicarea trebuie să ţină seama de valorile civilizaţiei, de factorii economici, politici, naturali, religioşi, precum şi de particularităţile individuale ale negociatorilor.

Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor şi răspunsurilor într-o derulare spontană, flexibilă, lucru care nu este posibil atunci când negocierile au loc în scris sau prin alte tehnici. Limbajul în tratative.

Negocierea presupune, în primul rând, o bună comunicare între partenerii de tranzacţii, o deosebită importanţă având-o limbajul tratativelor. Înţelepciunea gândirii şi eleganţa limbajului, două caracteristici umane interdependente, trebuie să fie folosite pe deplin în tratativele economice şi diplomatice. Imprecizia expresiei, vorbirea dezordonată, lipsa de expresivitate, de echilibru al vorbirii tradează o lacuna de ordonare logică a gândirii. Conversaţia în funcţie de tipologia negociatorilor.

În conducerea conversaţiei apar diferite tipologii de negociatori:

predominant analitic - genul care este un talentat vorbitor, dar şi un ascultător atent;

predominant vizual- genul care, în momentul în care percepe ceva real cu “ochii minţii” imaginează soluţii pe care le transmite prin forme vizuale: schiţe, grafice etc.

predominant kinestezic - genul care îşi întareţte mesajele prin gesturi largi, încearcă să atingă interlocutorul, foloseşte probe materiale.

Ca atare, o premisă esenţială pentru realizarea unei comunicări valabile, în vederea desfasurarii unor tratative performante o constituie decodarea corectă a partenerului sub aspectul social-comportamental, individual. Această decodare este luată în considerare nu numai în momentul tratativelor, ci chiar în cel al pregătirii negocierii, al constituirii echipei de negociatori.

Comunicarea umană operează cu un ansamblu de stimuli aparţinând la trei mari

categorii de limbaj aşa cum s-a prezentat nîn capitolul 2.: limbaj verbal – graiul articulat şi înţelesurile transmise cu ajutorul

cuvintelor limbaj paraverbal – înţelesurile dincolo de cuvinte, întregul bagaj de

stimuli şi semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii limbajul non-verbal (al trupului) – totalitatea semnalelor transmise prin

postură, fizionomie, mimică, gestică, privire şi distanţe. Comunicarea se mai poate clasifica şi după alte criterii:

Numărul de indivizi participanţi la procesul de comunicare comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele) comunicare interpersonală (cu alţii) de grup comunicare de masă (prin institutii specializate, cu adresabilitate

generală)

Contextul spaţio-temporal al mesajelor

directă (faţă în faţă) indirectă (mediată)

Intenţionalitatea comunicării

intenţionată neintenţionată

Obiectivele comunicării comunicare incidentală (fara scop bine stabilit) comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor emoţionale) comunicare instrumentală (când este urmarit un scop precis)

Poziţia ierarhică în organizaţie comunicare ascendentă (cu superiorii) comunicare descendentă (cu subalternii) comunicare orizontală (emităţorul si receptorul au pozitii egale)

În procesul de negociere, un mesaj transmis prin cuvinte reprezintă o comunicare verbală. Cuvintele pot fi rostite sau scrise şi corespunzător se vorbeşte despre :

comunicarea orală (convorbirile telefonice, prezentările formale sau discuţii informale, întâlniri, reclame radio etc)

comunicarea scrisă ( emailul şi comunicarea prin Internet, comunicatele de presă, reclama prin tipărituri, rapoartele şi notele interne, memourile etc).

Ambele tipuri de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje – de exemplu:

Comunicarea orală este mai rapidă decât cea scrisă, şi permite obţinerea unui feedback instantaneu. Permite de asemeni şi corectarea instantanee a mesajului, ca şi sublinierea sau accentuarea lui prin elemente de comunicare nonverbală.

Comunicările scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar pot fi analizate mai atent şi sunt mai persistente – mesajul rezistă în timp (scripta manent). Emiţătorul unui mesaj scris trebuie să fie sigur de cuvintele scrise în document – ca urmare precizia de limbaj este foarte importantă, căci greşelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uşor.

Comunicarea paraverbală este reprezentată de modul în care sunt rostite cuvintele, prin folosirea caracteristicilor vocii.

Altfel spus, comunicarea paraverbală se referă la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul şi inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse (onomatopee, geamăt, mormăit, oftat, râs).

Modul de folosire a vocii şi mai ales tonul pot să:

o susţină/întărească mesajul verbal o contrazică mesajul o deformeze mesajul o înlocuiască mesajul

De obicei paraverbalul sprijină mesajul verbal şi arată natura relaţiilor dintre expeditor şi receptor; poate fi utilizat şi pentru a diferenţia sensul cuvintelor.

Comunicarea prin e-mail şi-a dezvoltat un para-limbaj specific: stilul în care sunt comunicate ideile, ritmul şi repetiţia pentru a completa mesajele comunicate, smiley şi emoticons etc.

3.3.3. Comunicarea non-verbală în negociere

“Limbajul nonverbal” se uneşte cu limbajul verbal pentru comunicarea unui mesaj complet. Studiul acestui “limbaj nonverbal” vine să dea forţa, să reîmprospateze cunoştinţele intuitive pe care negociatorul le are despre partener.

Expresiile psihice următoare reflectă stările de spirit cel mai frecvent exprimate în “limbajul nonverbal”:

surâsul indică o persoană amicală, deschisă discuţiei; braţele încrucişate denotă o atitudine negativă, închisă oricarei discuţii sau în

dezacord cu evoluţia evenimentelor; mâinile pe masă indică faptul că persoana este gată de acţiune; mâna pe faţă, în prelungirea degetului arătător, indică intenţia de a stabili

comunicare; a privi o persoană în ochi indică interesul celui ce vorbeşte (o privire

nonviolentă, bine intenţionată). Jocul de intensitate a privirii ca: ochi stralucitori, ochi linguşitori, privire reanimată transmit diverse alte mesaje;

persoana care îşi freacă palmele mâinilor este pe cale de a realiza o buna actiune etc.

Principalele tipuri de comunicare nonverbala sunt urmatoarele:

comunicarea prin ţinută, pozitia şi mişcarea corpului reprezintă o primă sursă de informaţii despre propria persoană;

caracteristicile fizice: înălţimea, greutatea, lungimea părului reprezintă, de asemenea, surse serioase de informaţii cu privire la personalitatea unei persoane;

comportamentul personal, respectiv atitudinea distanţa sau familiara este o modalitate de comunicare, prin care orice persoană dovedeşte modul în care ştie să se raporteze la diferite situaţii de comunicare;

ticurile verbale sunt gesturi care însoţesc mesajele exprimate în mod verbal. La acestea se adaugă intonaţia, ea având un rol important în realizarea comunicării;

ţinuta vestimentară reprezintă, în ultima instanţă, tot o formă de comunicare cu cei din jur;

mediul înconjurător, ambientul creat în jurul organizaţiei contribuie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul negocierilor.

În concluzie, tot ceea ce întreprinde un om este o comunicare, cu menţiunea că,

de cele mai multe ori, acţiunile vorbesc mai bine decât cuvintele. Atunci când sensul mesajului verbal intră în conflict cu cel nonverbal, exista tendinţa de a da crezare celui nonverbal.

3.3.4. Percepţia mesajelor

Atâta timp cât suntem în viaţă, creăm şi reprezentăm la nivel mental proprianoastră lume. Realitatea percepută e altceva decât realitatea în sine. În minţile noastre avem “hărţi ale teritoriului” (Ştefan Prutianu, Antrenamentul abilitatilor de Comunicare, Limbaje ascunse, Editura Polirom, Iasi, 2005, p.207) şi nu teritoriul ca atare. Amprenta digitală, vocală, sau ADN ramân doar indicii banale ale unicităţii persoanei.

Percepţia influenţează masiv raporturile cu sine şi cu ceilalţi. Ea filtrează realitatea, o distorsionează şi o modelează. Cercetarea ştiintifică asupra percepţiei şi prelucrării informaţiei ne ajută să explicîm cum sunt percepute mesajele verbale şi nonverbale. Comunicatorii doresc ca receptorii să fie atenţi la mesajele lor, să identifice conţinutul mesajelor, să-şi schimbe în mod corespunzător atitudinile sau concepţiile ori să dea răspunsurile comportamentale dorite. Teoria perceptuală ne spune că procesul de interpretare a mesajelor este complex şi că aceste scopuri sunt dificil de realizat.

Percepţia a fost definită ca procesul prin care interpretăm date senzoriale. Datele senzoriale ne parvin prin cele cinci simţuri. Cercetarea a identificat doua tipuri de influenţe asupra percepţiei umane: influenţa structurală şi cea funcţională. Influenţele

structurale sunt legate de aspectele fizice ale stimulilor la care suntem expuşi, de exemplu, cu cât o serie de puncte sunt mai apropiate, cu atât mai mult ele dau impresia unei linii continue.

Influenţele funcţionale sunt factori psihologici care influenţează percepţia şi deci introduc un grad de subiectivitate în proces. Percepţia selectivă este sintagma care se referă la faptul că percepţia umană tinde să se lase influenţată de dorinţe, necesităţi, atitudini şi de alţi factori psihologici. Percepţia selectivă joacă un rol important în comunicarea de orice fel. Ea demonstreaza ca persoane diferite pot reacţiona la acelaşi mesaj în moduri diferite. Mesajul poate să ajungă la receptor (loveşte ţinta) şi totuşi să nu-şi atingă scopul pentru ca este supus interpretarii de către receptor.

Cercetatorii au înţeles că este practic imposibil să separe procesul de percepţie de procesarea informaţiei. Într-o oarecare măsură, cercetarea care s-a axat pe percepţie a fost înlocuită de cercetarea asupra procesării cognitive a informaţiilor. Procesarea umană a informaţiilor pare să aibă loc în faze, iar pentru identificarea componentelor cheie si a fazelor unui proces au fost sugerate un numar de modele.

Prin intermediul atenţiei, informaţia care a fost identificată ca având sens şi fiind relevantă pentru scopurile respective este transferată la o structură cunoscută ca memoria primară sau de scurtă durată unde este supusă unei alte analize. În această fază, informaţia perceptuală este combinată cu informaţia restabilită din memoria secundară sau de lungă durată. Memoria primară, care are o capacitate extrem de limitata de a procesa informatia, este considerata zona de activitate a sistemului cognitiv, locul unde se petrec procese ca judecata, inferenţa şi rezolvarea problemelor. Informaţiile rămân în memoria primara atât timp cât sunt folosite.

O altă temă care implică percepţia şi comunicarea în negociere, este tehnica controversată şi oarecum dubioasă cunoscută sub numele de percepţie subliminală. Această noţiune arată că oamenii pot fi influenţaţi de stimuli de care nu sunt conştienţi. Percepţia subliminală, numită şi subcepţie, este reacţia organismului la excitaţii slabe percepute inconştient. „ Mesajele subliminale pot lua forma unor stimuli slabi, situaţi sub pragul perceptiv, dar susceptibili totuşi de a provoca un răspuns din partea organismului receptor” (Ştefan Prutianu, Antrenamentul abilitatilor de Comunicare, Limbaje ascunse, Editura Polirom, Iasi, 2005, p.240). Percepţia subliminală a ajuns pentru prima oară în atenţia publică în anul 1957, când James M.Vicary de la Compania pentru Proiecţia Subliminală a încercat să vândă un proiector special. El declară că aparatul proiecta la fiecare 5 secunde un mesaj pe ecranul pe care în acelaşi timp era prezentat un film. Flash-urile de mesaj aveau o durată foarte scurtă. Vicary a explicat că a realizat un experiment într-un cinematograf din New Jersey. În timpul experimentului au fost proiectate mesaje subliminale, ca, de exemplu: „Mâncaţi floricele” sau „Beţi Coca-Cola”. El a spus ca astfel s-a obţinut o creştere de 57,5% la vânzările de floricele si de 18,1% la vânzările de Coca-Cola. (James M. Vicary, ”Persuaders” Advertising Age, 1957, p.127 apud Werner J.Severin, op. cit. p.87).

3.3.5. Erori de percepţie interpersonală care afectează comunicarea şi negocierea

Efectul de HALLO constă în exagerarea omogenităţii personalităţii unui individ

(pentru că oamenii suportă mai greu contradicţia, ei tind să-i vadă pe ceilalţi cât mai omogen, fie pozitiv fie negative). Atunci plecând de la o prima impresie (pozitivă sau negativă) oamenii extind această primă impresie la nivelul întregii personalităţi

Prin valori semnificative fiecare persoană caută la celălalt valorile şi trăsăturile importante pentru el;

Analogia prin propria persoană sau similaritatea presupusă; (considerăm că celălălt este similar cu noi);

Generalizarea metaforică înseamnă deducerea trasaturilor de personalitate direct din infaţişarea fizică, ceea ce este o eroare;

Extensiunea temporală – o iritare accidentală Prejudecată – este o reprezentare fixă , o imagine schematică despre o

persoană sau un grup caracterizata printr-un inalt grad de generalizare neverificată, mare rigiditate, rezistenţă faţă de cunoaştere şi informare:

o componenta cognitivă (‘’ce credem despre....’’) o componenta afectivă (sentimente) o componenta acţională(cum tindem să tindem să acţionăm împotriva...)

erori de varstă – cu cât diferenţele de vârstă sunt mai mari între cei ce interacţionează cu atât aprecierile sunt mai subiective; în domeniul activităţii profesionale vîrsnicii sint mai apreciati decat tinerii

erori de autoprotecţie (egodefensive)- constau in tendintele unor presoane de a- şi atribui responsabilitatea succesului dar, de a-şi asuma şi rezultatul eşecului

inerţia percepţiei sociale constă în aprecierea unor comportamente actuale prin prisma unor comportamente trecute;

Iradierea prestigiului în percepţia unor oameni prestigiul, valoarea unor persoane se transferă în domenii în care celălăt nu are nici o competenţă

Erorile de ordine sau proximitate apar în cazul unor evaluări successive (examen, interviu), si în cazul acestora distingem 3 tendinţe:

o Effect de exigenţă creşcatoare – la inceputul seriei de evaluare , cel în cauză este mai indulgent şi apoi exigentenţa creşte.

o Effect de exigenţă descrescătoare –în prima fază se manifestă o exigenţă crescută urmând ca pe parcurs să fim mai indulgenţi

o Effect de contrast – o lucrare sau un candidat care vine dupa unul mai bun este sub evaluat , iar unul care vine dupa un candidat mai slab este ‘’mai supraevaluat’’

Eroarea de distanţă psihosocială- un executant îşi apreciază lucrarea la un anumit nivel, şeful lui direct este mai exigent iar un observator neutru tinde să fie şi mai exigent.

Comunicarea nonverbală este reprezentată de comportamentul fizic (body language) care însoţeşte vorbirea; poate fi intenţionată sau neintenţionată.

Acest tip de comunicare include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-şi acompania sau uneori chiar pentru a-şi înlocui cuvintele: felul în care strângi mâna cuiva atunci când eşti prezentat, felul în care ţii mâinile, cum îţi încrucişezi picioarele, postura generală a corpului, tonalităţile vocii, zâmbetul. Comunicarea nonverbală Include felul în care te îmbraci, stai sau păşeşti. Aspectele non-verbale de care ţinem seamă atunci când comunicăm sunt: înfăţişarea; contactul

vizual; poziţia corpului; gesturile; timbrul şi tonurile vocale; contactul fizic; spaţiul personal

EXEMPLU : imaginează-ţi un partener de negociere care păşeşte în prima zi de negociere. N-ai mai văzut-o niciodată, este prima oară că o vezi acum şi percepi diferite mesaje nonverbale. Zâmbeşte atunci când face cunoştinţă cu membrii echipei de negociere, păşeşte sigur de el, şi-a asortat hainele cu atenţie… Chiar înainte de a o auzi vorbind, ajungi la concluzia că este o persoană sigură de sine, activă şi organizată.

De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit întotdeauna adevărul : în exemplul de mai sus, ai putea constata că partenerul de negociere este de fapt timid, egoist şi dezorganizat. Poate că percepţia ta iniţială a fost greşită, sau poate că el a învăţat cum să folosească limbajul nonverbal astfel încât să-şi ascundă slăbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolută încredere – de aceea un bun comunicator este conştient de diferenţele existente între aceste tipuri de comunicare şi învaţă să le folosească eficient.

Aspecte ale comunicării nonverbale sunt de asemeni mimica feţei şi apropierea de celălalt.

Raţiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem să fim, cum vrem să fim, cum ne văd colaboratorii, cum am vrea să ne vadă aceştia... Se spune că o gestică bogată completează un vocabular sărac. Cu toate acestea mişcările mâinilor, capului sau ale trunchiului însoţesc întotdeauna mesajul nostru verbal. Ştiţi care sunt gesturile care vă caracterizează? Întrebaţi un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi conştientizaţi când anume le faceţi. Sunt utile aceste gesturi în transmiterea mesajelor dvs. către receptori?

Limbajul nonverbal pozitiv şi/sau negativ

Limbajul nonverbal negativ se manifestă :

Defensiv-închis

voce tremurată vorbit rar expresie de îngrijorare braţele defensive privire evazivă gura acoperită cu mâna distanţă excesiv de mare

Agresiv-deschis

voce puternică vorbit rapid expresie de furie contact vizual permanent postură dominantă degetul flutură prin aer invadarea spaţiului personal

Printre cei dintâi care au studiat limbajul non-verbal au fost A. Mehrabian şi M.

Weiner (Decoding of Inconsistent Communication, 1967), rezultatul cercetării lor indicând o proporţie surprinzătoare în comunicarea orală: 7% mesaje lingvistice, 38% paralingvistice (intonaţie, inflexiune a vocii, ritm, tonalitate, accentuare, râs, plâns, oftat, separatori vocali etc.), 55% mesaje non-lingvistice (în principal expresia feţei, gesturi, posturi, dar şi proximitate, temporalitate, artefacte, etc.).

Totuşi în timp ce mesajele verbale pot transmite aproape orice fel de informaţie, cele non-verbale au un caracter mai limitat, reflectând în special afectele, preferinţele şi atitudinile interlocutorului, având cu precădere un caracter de neintenţionalitate. Dar tocmai prin ceea ce exprimă, cât şi prin elementul de sinceritate pe care îl implică, comunicarea non-verbală are o deosebită importanţă în negociere, reprezentând în multe situaţii cheie de înţelegere corectă a sensului comunicării verbale. În acest sens, mesajul non-verbal nu trebuie studiat ca unitate izolată, ci integrat procesului de comunicare, pentru că în acest context pot fi identificate valenţele şi funcţiile sale. 3.3.6. Funcţiile comunicării non-verbale manifestate în negociere

a) Sublinierea/accentuarea. În momentul transmiterii unei informaţii, există şi o stare emoţională care se manifestă fără voia persoanei sau pe care acesta simte nevoia să o comunice. Astfel, în negociere, un zâmbet larg şi o expresie deschisă ce vor însoţi o afirmaţie pozitivă, vor face ca aceasta să devină mai convingătoare pentru interlocutor. Alte elemente paralingvistice precum inflexiunile, tonalitatea sau înălţimea vocii au un efect similar.

b) Contrazicerea. Unii indivizi nu sunt în stare sau nu au învăţat cum să-şi exprime adecvat emoţiile (în unele culturi exprimarea deschisă a emoţiilor fiind chiar prohibită), simţindu-se stânjeniţi atunci când sunt obligaţi să o facă. În negociere, partenerul care doreşte să-şi mascheze interesul faţă de un produs, exprimându-se în cuvinte cumpătate, poate fi contrazis - de fapt trădat - de expresia entuziastă a figurii şi a ochilor, expresie ce poate fi corect interpretată de interlocutor şi folosită abil de acesta în continuare.

c) Substituirea. Substitute precum vestimentaţia, obiecte personale – spaţii de lucru, maşini, mobilier etc. - apoi gesturi, atitudini sau posturi, limbajul corpului etc., pot transmite mesaje foarte precise şi importante, ce nu mai necesită explicaţii verbale. Reprezentanţii unei companii ce se prezintă la negociere în costume noi, impecabile, scoţând documentele din serviete de piele fină, şi având la îndemână obiecte de scris valoroase, vor informa indirect că sunt bine plătiţi de companie, că aceasta este prosperă,cu o cifră de afaceri mare şi pe care este profitabil să o ai drept partener.

d) Complementaritatea este altă funcţie a mesajului non-verbal, care are în vedere în special gesturile şi limbajul corporal cu scopul de a completa sau preciza fie mesajul verbal, fie tipul de relaţie în care se afla interlocutorii, făcându-le mai clare/mai evidente. În negociere, de pildă, un anumit gest poate să indice fără echivoc, o anumită mostră, să precizeze o dimensiune, sau - manifestându-se ca atingere (strângerea de mână, bătaia pe umăr etc.) - să indice relaţiile de prietenie, chiar afecţiune între parteneri, ori dimpotrivă să indice răceală, stânjeneală, superioritatea etc.

e) Ajustarea/reglarea. În cadrul comunicării există numeroase posibilităţi oferite de mesajele non-verbale pentru reglarea bunului mers al procesului însuşi. Astfel, este posibil ca prin non-verbal să se comunice unui partener când se doreşte să se oprească din expunere pentru că şi celălalt are ceva de spus, când se doreşte să-şi continue expunerea pentru că este considerată interesantă, sau când se doreşte să se pună

capăt discuţiei - toate acestea fără să se emită măcar un cuvânt. Toate aceste mesaje pot fi transmise, într-o negociere, fie printr-un gest uşor, fie prin menţinerea susţinută sau dimpotrivă încetarea contactului vizual, prin consultarea frecventă a ceasului, prin caracterul monosilabic al replicilor etc.)

f) Repetarea are ca scop sublinierea/întărirea unui mesaj verbal, atrăgându-se atenţia asupra conţinutului său. Astfel, în cursul unei negocieri, declaraţia de bună intenţie a partenerului, făcută cu palmele larg deschise spre interlocutor, este un exemplu de manifestare a sincerităţii, ce are ca scop câştigarea totală a încrederii acestuia. 3.3.7. Decodarea şi utilizarea comunicării nonverbale în negociere

După cum am arătat, posibilităţile de comunicare non-verbală a fiinţelor umane sunt multiple:

kinetice, ce ţin de acţiunile corpului (caracteristici fizice, gesturi, posturi, expresii ale feţei şi ochilor, comunicare tactilă etc.);

ale ambientului (proximitatea, teritorialitatea, temporalitatea, artefactele etc.); paralingvistice (vocea şi calităţile sale, caracteristici vocale, separatori vocali

etc.) tăcerea Este necesar de remarcat faptul că sensurile non-verbale pot suferi interpretări

drastic diferite în diverse culturi, dând ocazie la înţelegeri eronate ale mesajului; este unul din aspectele cele mai dificile, ce trebuie tratat cu deosebită atenţie în cazul negocierilor internaţionale (De exemplu, cunoscutele gesturi făcute cu mâna: gestul "inel", gestul degetului mare ridicat, semnul V, care au sensuri complet diferite de la o cultură la alta, de la semnificaţii pozitive, până la altele negative, uneori chiar triviale).

a) Mesaje kinetice. caracteristici fizice - O persoană care "arată bine" este asociată

automat cu o persoană care are succes pe plan social, profesional etc.; Acesta este motivul pentru care în selecţionarea echipei de negociatori aspectul fizic este luat în considerare, fiind conştientizat ca un element important de evaluare a unui partener. Tunsoarea părului la bărbaţi, faptul că poartă sau nu barbă/mustaţă etc., pot fi interpretate ca sugerând mai multă sau mai puţină seriozitate, spirit artistic, spirit conformist/non-conformist etc. Studiile indică faptul că – cel puţin în lumea afacerilor - persoanele cu aspect agreabil şi ţinuta standard sunt considerate mai credibile şi apreciate ca atare, decât cele cu mai puţin farmec personal şi aspect non-conformist.

Expresii ale fizionomiei faciale şi ochilor şi mimică - (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, mişcarea buzelor), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia/direcţia privirii). Faţa persoanei se poate considera ca fiind cea mai expresivă parte a corpului şi, în special şi pentru faptul că aceste expresii se produc involuntar. Pentru decodarea mimicii există interpretări bine stabilite: fruntea încruntată semnifică preocupare, nemulţumire, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg deschişi - mirare, surpriză; nas încreţit - neplăcere; nări lărgite - nemulţumire, mânie; buze strânse - nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii etc.

În ceea ce priveşte zâmbetul, acesta este un gest extrem de complex, exprimând o gamă largă de stări sufleteşti, de la bucurie şi plăcere/ satisfacţie până la jenă sau chiar cinism. Decodarea corectă a sensului unui zâmbet este destul de dificilă tocmai prin multitudinea stărilor exprimate, dar şi prin modificările de sens atribuite lui în diferitele culturi. De asemenea, privirea exprimă nevoia individului de aprobare, acceptare, încredere sau prietenie. Privirea îndreptată asupra unei persoane semnifică interesul acordat acesteia, interceptarea privirii partenerului - dorinţa de a comunica, privirea directă poate fi interpretată ca exprimând onestitate la nivelul frunţii şi ochilor, intimitate când coboară sub nivelul bărbiei, dar şi ameninţare în anumite condiţii; un contact intermitent şi scurt al privirii poate indica lipsă de prietenie; mişcarea ochilor în sus - încercarea interlocutorului de a-şi aminti ceva, iar în jos, tristeţe, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoţii. A nu privi spre interlocutor denotă lipsa de interes faţă de acesta, răceală. Privirea într-o parte sau evitarea privirii înseamnă ascunderea sentimentelor/a adevărului, stare de disconfort sau chiar vinovăţie.

Mişcarea corpului - are în vedere gesturile, posturile şi modul de mişcare a corpului. În ceea ce priveşte gesturile, cultura noastră are în vedere o controlare aproximativă a acestora, precum şi un mod destul de precis de a le decoda sensurile: braţele deschise semnifică sinceritate, acceptare; pumnii strânşi - fie mânie/ostilitate, fie hotărâre, solidaritate, în funcţie de context; capul sprijinit în palmă - oboseală, plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz denotă, dimpotrivă interes maxim; mâinile ţinute la spate pot exprima fie superioritate, fie încercare de autocontrol etc. Încrucişarea picioarelor este asociată în moduri diferite cu formalitatea, competiţia, tensiunea etc. De remarcat că în diferite culturi modul de decodare a gesturilor diferă, uneori utilizarea excesivă a gesticulaţiei poate fi interpretată ca nepoliticoasă, după cum unele gesturi pot fi considerate de-a dreptul insultătoare; astfel gestul unui american ce îşi pune picioarele pe birou pentru că aşa îi este comod, îi este recomandat de medic sau pentru a demonstra controlul total asupra situaţiei este considerat total inadecvat de un european. O persoană cu un statut superior tinde să ţină capul înclinat în sus, iar cea cu un statut inferior, în jos.

Modalităţile de mişcare ale corpului, au fost clasificate de (Joanne Yates (Advanced Managerial Communication, 1991) în trei categorii având ca punct de pornire mişcarea de strângere a mâinii, dând şi o interpretare a acestora vizând calităţile de personalitate şi comunicare ale individului:

mişcări laterale: dacă în momentul în care dă mâna - partenerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară, cu tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun comunicator în negociere.

mişcări faţă - spate: dacă partenerul îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă, poate fi caracterizat ca "om de acţiune", iar ca negociator - direct şi eficient.

mişcări verticale: în timp ce dă mâna, partenerul se va desfăşura pe verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine mâinile în jos; individul poate fi considerat ca având putere de convingere şi deci aportul sau în negociere este benefic.

Atingerea sau comunicarea tactilă – se referă la modul de a da mâna, luarea

de braţ, bătutul pe umăr, îmbrăţişarea, sărutul etc. Persoanele ce încep o negociere prin a-şi da mâna vor reacţiona cu mai mult calm pe parcursul discuţiilor, iar deciziile vor fi mai eficiente decât în caz contrar.

Toate aceste mesaje kinetice nu pot fi decodate atât de simplu, pe de o parte

datorită multitudinii lor, a complexităţii stărilor pe care le transmit, uneori cu caracter contradictoriu, dar şi a vitezei succesiunii lor. Negociatorii sunt antrenaţi să-şi controleze expresia - este cunoscută abordarea măştii jucătorului de poker - şi să simuleze gesturi şi posturi ce pot fie deruta pe interlocutori, fie a crea impresii false. Desigur că, pentru indivizii cu experienţă, există mesaje ce nu pot fi controlate sau trucate, ca de exemplu dilatarea/îngustarea pupilei ochilor în funcţie de creşterea/scăderea interesului faţă de obiectul/subiectul prezentat sau orientarea trupului, privirii partenerului spre ieşire în cazul în care doreşte să pună capăt discuţiei etc.

b) Mesaje ambientale

Proximitatea - (iniţiată ca ştiinţă de Edward Hall, op. cit.) studiază modul în care indivizii îşi structurează spaţiul din jur în interacţiunile zilnice, elementele principale fiind orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal şi locul ales într-o încăpere. În negociere, o apropiere exagerată de partener poate comunica o atitudine ameninţătoare sau încercarea de a crea relaţii de natură personală total nepotrivite; dimpotrivă depărtarea excesivă poate comunica aroganţă, importanţă, un statut superior, dorinţa de a adopta atitudine distantă.

Teritorialitate - se refră la spaţiile folosite. Spaţiul ca atare poate transmite un anumit mesaj; astfel încăperile mici sunt percepute ca fiind prietenoase, calde, apropiate; cele mări sunt asociate cu puterea, statutul, importanţa; un interlocutor se poate simţi intimidat intrând într-un spaţiu vast, înalt, cu mobilier masiv. În acest fel negociatorii experimentaţi vor apela la un anumit tip de spaţiu considerat optim pentru realizarea unei anumite atmosfere/ambianţe adecvate unui anumit tip de comunicare.

Obiectele înconjurătoare şi culoarea şi iluminarea reprezintă elemente de limbaj non-verbal care contribuie la realizarea unei anumite atmosfere. Astfel lumina scăzută nu îndeamnă la comunicare şi poate fi chiar un element de stress capabil să conducă la stări depresive; iluminarea prea puternică poate genera agitaţie. Culoarea, la rândul, său poate afecta comunicarea: culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce culorile reci (albastru, verde, gri) o inhibă; monotonia şi varietatea excesivă de culoare, fie că inhibă, fie că distrag pe negociatori.

Temporalitatea – modul de modul de percepere a timpului, şi anume corelat cu precizia timpului, temporalitate şi "timp" ca simbol. Astfel timpul este perceput ca un bun personal şi de valoare, structurarea sa de către interlocutor comunicând o diferenţa de statut. Pentru societatea noastră, a fi punctual sau a întârzia la o întâlnire de negociere comunică în mod sigur un mesaj privind atitudinea faţă de interlocutor, faţă de respectivă activitate, statutul şi puterea, respectul şi importanţa acordate. Întârzierea transmite un mesaj ce poate irita sau este considerat ca o insultă. Literatura de specialitate subliniază legătura dintre „aşteptare” şi „umilinţă”. Aşteptare îi face pe oameni să se simt desconsideraţi şi inferiori ca statut social. Limbajul timpului se poate folosi, pentru a manipula, supune şi controla, sau pentru a comunica respect şi interes.

c) Mesajele paralingvistice

O arie nouă de cercetare în domeniul comunicării non-verbale o constituie mesajele paralingvistice, în care important este şi cum s-a emis mesajul, nu numai ce s-a emis. Pentru negociator, deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paralingvistic este foarte importantă în special în comunicarea de influenţare, de convingere şi suportivă.

Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere, în contextul comunicării, următoarele aspecte:

calitatea vocii: domeniul de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor, rezonanţa vocii, viteza de vorbire;

caracteristicile vocale: râs, plâns, oftat, tuse, mormăit; parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensie a vocii; separatorii vocali: pauzele, perioadele de tăcere, diverse sunete (ii; aa; mm...

etc.)

Cercetările experimentale au indicat că, dacă un mesaj lingvistic este contrazis de cel paralingvistic folosit, se tinde să se acorde mai multă crezare "tonului" vocii decât conţinutului mesajului.

De exemplu identificarea multiplelor sensuri ale cuvântului "nu" - atribuindu-i chiar şi sens pozitiv - în funcţie de elementele de paralimbaj ce îl însoţesc. De asemenea ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar cel prea lent, plictiseală, indicând la rândul său, indiferenţă. O voce blândă, joasă indică simpatie faţă de partener, în timp ce o voce înaltă indică iritare chiar mânie.

Pauzele între propoziţii sau cuvinte, separatorii vocali, pot fi folosite pentru a acorda timp de gândire, a accentua anumite părţi, a genera anticipaţia sau a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult. La rândul său râsul (ca opus al plânsului) poate fi interpretat ca o manifestare a spiritului critic, transmiţând mesajul şi sub forma ironiei sau a glumei.

În sfârşit, ticurile verbale, ezitările/repetările necontrolate reprezintă erori paralingvistice ce trebuie conştientizate de interlocutor şi eliminate dintr-o comunicare ce se doreşte eficientă.

d) Păstrarea tăcerii

În cadrul comunicării şi cu precădere în contextul procesului de negociere, păstrarea tăcerii este de o mare importanţă, aceasta având şi anumite funcţii comunicative: consolidează sau tensionează relaţia, poate deranja sau încuraja, ascunde sau scoate în evidenţă informaţii, exprimă acordul sau dezacordul, indică o atitudine de precauţie sau reflecţie etc.

Se spune că "tăcerea" vorbeşte la fel de bine ca şi cuvintele; şi că . păstrarea tăcerii este un atribut major al diplomaţiei în negociere, dovedind tactul celor implicaţi în procesul de negociere şi ajutând indivizii să treacă cu mai multă uşurinţă peste momentele de dificultate. În aceeaşi măsură, tăcerea poate fi resimţită şi ca o situaţie jenantă, care îi poate face pe interlocutori să vorbească, chiar când nu trebuie sau mai mult decât trebuie. Literatura de specialitate subliniază că răbdarea de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile şi ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi este esenţială pentru reuşita negocierii. întreruperea partenerului, când nu există un acord faţă de cele exprimate şi expunerea propriilor păreri, reprezintă o modalitate care face să se piardă oportunitatea unor informaţii valoroase.

Păstrarea tăcerii faţă de un partener care a adoptat o poziţie care nu avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă, în ăsura în care tăcerea creează o stare de disconfort şi poate să sugereze partenerului abordarea mai rezonabilă a problemei, acordarea de concesii, transmiterea unui plus de informaţie. Regula de aur a negocierii este de a nu se lua niciodată cuvântul atunci când se poate păstra tăcerea.

În concluzie se poate afirma că, întrucât tăcerea ne permite să ne organizăm gândurile şi, în acelaşi timp, permite interlocutorului să reflecteze asupra propriilor idei, reacţii sau sentimente, ea este utilă în următoarele situaţii: după ce s-a exprimat o întrebare, după ce s-au expus aspecte importante pentru a le spori impactul, după ce s-a recepţionat un volum important de informaţii, când există o stare emoţională puternică.

3.3.8. Valoarea capacităţii de ascultare în procesul de negociere

Pentru negociator, păstrarea tăcerii merge mână în mână cu dezvoltarea capacităţii de ascultare, de primire a mesajului din partea partenerului, ascultarea reprezentând o componentă importantă a procesului de comunicare; un bun comunicator este, în primul rând, un bun ascultător. Ascultarea este un act conştient de recepţionare a informaţiei presupunând:

auzirea (actul automat de recepţionare a undelor sonore generate de emiţător şi transmiterea lor în creierul receptorului)

înţelegerea (identificarea şi recunoaşterea sunetelor conform unui cod) decodarea codului în sensuri (prin implicarea memoriei şi experienţei

receptorului) atribuirea de semnificaţii informaţiei procesate evaluarea (efectuarea de judecăţi privind validitatea/obiectivitatea/utilitatea

informaţiei decodificate).

Există o serie de factori ce pot afecta capacitatea de ascultare. Dintre aceştia pot fi menţionaţi: competenţa emitentului în a transmite mesaje şi a receptorului de a le prelua; abilitatea organelor de simţ; capacitatea de concentrare; tipul relaţiilor de comunicare cu emitentul; motivaţia; scopul şi utilitatea comunicării; gradul de dificultate/ complexitate a mesajelor; constrângeri de natura psihică şi fizică etc. Studiile de specialitate subliniază importanţa ascultării competente atât pentru precizia comunicării, cât şi pentru conţinutul relaţional al acesteia; este necesar ca ascultarea să se desfăşoare concomitent cu observarea interlocutorului inclusiv a mesajelor transmise non-verbal. Astfel urmărirea şi aprecierea atentă a cuvintelor şi a sensurilor acestora, a modului de formulare a frazelor, a modului de exprimare şi a manierei de comunicare, a tonului şi a gesturilor conduc nu numai la evaluarea corectă a intenţiilor partenerului dar creează şi un climat de satisfacţie pentru emiţător, determinându-l să devină mai conciliant, mai cooperant.

Astfel în cadrul procesului de negociere este deosebit de important ca interlocutorii să aibă dezvoltate atât abilităţi de ascultare "activă" dar şi "interactivă".

Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să asigure

recepţionarea corectă a mesajului, reţinerea lui optimă. În acest sens este necesar ca partenerii să urmărească atent mesajul verbal/non-verbal (cuvinte cheie, tipare verbale

etc.), eventualele contradicţii în argumentaţie, structura de organizare a mesajului (pro/contra; plăcut/neplăcut; avantaje/dezavantaje; etc.) să rezume mental mesajul fie pe etape, fie în final, să realizeze o corelare a mesajului cu experienţa personală, să ia notiţe pentru a evită distragerea şi a demonstra interlocutorului interesul pentru cele transmise.

Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de interacţiune directă cu interlocutorul şi se realizează fie prin punerea de întrebări, fie prin solicitarea de confirmare a mesajului, având ca scop consolidarea relaţiei cu acesta. Punerea de întrebări este importantă întrucât clarifică şi stimulează comunicarea, fiind utilă şi pentru cel care le emite deoarece creează posibilitatea confirmării şi completării mesajului.

– Confirmarea mesajului se poate obţine prin: "parafrazare" - repetarea cu propriile

cuvinte a ceea ce s-a înţeles din mesaj, pentru a testa corectitudinea înţelegerii (..."după câte înţeleg"/"as far as I understand"; "vreţi să spuneţi că…"/"do you mean that …"; "deci credeţi că…"/"so, do you think that... ", etc.);

– Menţionarea implicaţiilor posibile ale mesajului; ("...ceea ce spuneţi ar însemna că..."/"does it mean that …"; "deci prin cele spuse vreţi să sugeraţi că..."/"bz what you say shall I understand that…" etc.);

– Solicitarea de completări ale mesajului implicând interesul de a asculta în continuare ("...ajutaţi-mă să înţeleg de ce..."/ "help met o understand why…"; "ce v-a făcut să..."/ "what made you …" etc.);

– Rezumarea împreună cu interlocutorul pentru a verifica dacă nu s-a omis ceva la emiterea sau recepţionarea mesajului.

În general procesul de ascultare activă/interactivă va include un comportament

verbal/non-verbal neevaluativ care să comunice doar că partenerul a fost auzit şi înţeles şi că mesajul său este acceptat şi apreciat. Pe lângă existenţa factorilor perturbatori (bariere) în realizarea unei ascultări eficiente, discutaţi în capitolul 2, există o serie de alte situaţii ce pot afecta în mod negativ ascultarea mesajului şi care este necesar să fie evitate în negociere:

întreruperea repetată şi nejustificată a interlocutorului; anticiparea mesajului interlocutorului, "luându-i vorba din gura"; privirea îndreptată în altă parte/alte preocupări; poziţie necorespunzătoare; (excesiv relaxată, aşezare laterală etc.); mimarea atenţiei; încercarea de memorare în locul înţelegerii ideilor; comportamente non-verbale indicând lipsa de interes; preluarea cu uşurinţă a altor mesaje ce distrag atenţia; neacordarea de feed-back legat de recepţionarea mesajului. În concluzie, pornind de la situaţiile enunţate, pot fi prezentate o serie de cerinţe

a căror aplicare poate duce la realizarea unei ascultări eficiente ca parte a comunicării în negociere: Manifestarea unei atitudini de interes faţă de interlocutor şi mesajul sau prin limbaj

non-verbal (contactul privirii, încuviinţare din cap, poziţie adecvată a corpului etc.) Adresarea de întrebări adecvate în scopul verificării acurateţei interpretării

mesajului.

Adresarea de întrebări/mesaje de subliniere a (continuării) interacţiunii, urmate de momente de tăcere pentru a se permite formularea răspunsului ("...foarte interesant ce spuneţi..."/ … what you say is very interesting …; "...explicaţi-mi, vă rog, încă o dată ..."/ … please, explain me once again …/ etc.)

Solicitarea de clarificări, rezumarea ideilor, utilizarea feed-back-ului. Descrierea stărilor/interesului produs de mesaj (".. .m-a interesat să...";/ I was

interested in …/ "... m-a deranjat când...";/ … I was confused when …/ "...am rămas surprins deoarece..."/ I was surprised because …/ etc.)

3.4. Legi şi metode folosite în negociere

3.4.1. Legi (principii) folosite în negociere

Principalele legi folosite în procesul de negociere au rolul de a statua o serie de

reguli ce urmează să guverneze procesul de negociere şi o serie de tehnici de influenţă (manipulare) folosite în mod constructiv pentru atingerea obiectivului prestabilit al negocierii.

Principiile care trebuie să guverneze o negociere sinergetică sunt următoarele

(adaptare după D. Ollivier):

"Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face": evitaţi interpretările abuzive şi atacurile personale; nu forţaţi mâna şi daţi timp de reflecţie; lăsaţi, întotdeauna, o portiţă de ieşire prin lansarea unei alternative.

Jucaţi "câştigător / câştigător": nu adoptaţi poziţii "extremiste" şi lăsaţi întotdeauna, o marjă de siguranţă; renunţaţi la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are şanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.

Evitaţi implicarea emoţională: păstraţi argumente "în rezervă"; criticaţi idei şi nu persoane; apreciaţi pozitiv criticile partenerului (chiar mulţumiţi-i pentru încercările de identificare a soluţiei optime !); insistaţi pe obiectivele de atins şi nu pe propria dumneavoastră persoană.

"Depasionaţi" dezbaterea: "obiectivaţi" cererile în termeni de costuri / beneficii; exprimaţi fapte şi nu opinii; identificaţi nevoile reale şi nu vă opriţi la pretexte; insistaţi pe acorduri şi nu pe dezacorduri; identificaţi momentele în care este mai bine să amânaţi decât să continuaţi.

Câştigaţi încrederea partenerului: ascultaţi şi oferiţi feed-back partenerului în legătură cu înţelegerea poziţiilor evocate; fiţi autentic şi credibil în judecăţi; fiţi "transparent"; valorizaţi pozitiv partenerul (fără a-l linguşi, însă); construiţi mai mult pe punctele tari ale interlocutorului şi mai puţin pe slăbiciunile lui (deşi aceasta se poate să ne pară "nelucrativ"); faceţi dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie.

Orientaţi-vă spre acţiunea concretă: transformaţi rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiţi tenace; nu vă focalizaţi pe interdicţii şi privilegiaţi gradele de libertate; identificaţi consecinţele deciziilor luate pe termen mediu

Tehnicile (Legile) de influenţă a oamenilor se bazează pe anumite concepţii greşite ale oamenilor – după cum se observă în exemplele de mai jos - ce sunt folosite în procesele de negociere:

Concepţie greşită: Cea mai vizibilă şi auzită persoană are şi influenţa cea mai mare.

Realitatea: Nu întotdeauna persoana cea mai văzută şi auzită este şi cea care influenţează cel mai mult. Atunci când vorbesc, oamenii sunt concentraţi asupra a ceea ce spun, şi astfel nu percep în mod complex schimbările, perceperea schimbărilor stă la baza influenţei.

Concepţie greşită: INFLUENŢA reprezintă acelaşi lucru ca şi comunicarea.

Realitatea: Nu tot ceea ce faci şi spui este orientat spre a influenţa o altă persoană. Abilitatea de a influenţa este cuprinsă în talentul de a comunica, mai ales atunci când dorim să fim persuasivi.

Concepţie greşită: Managerii adevăraţi nu au nevoie de influenţă.

Realitatea: “ Mănânci calule, ovăz?”. Tot mai mulţi manageri îşi influenţează subordonaţii, urmărind diverse scopuri. În procesele de negociere, influenţa are un rol determinant.

Concepţia greşită: INFLUENŢA reprezintă manipulare. Realitatea: Există oameni ce nu fac diferenţa între influenţă şi manipulare. Datorită

conotaţiilor nefavorabile ale conceptului de manipulare, se evită şi conceptul de influenţă. (Diferenţa între concepte constă în faptul că manipularea este necinstită, agresivă şi orientată spre schimbarea credinţei şi comportamentului unei persoane, pentru a crea un avantaj manipulatorului).

În procesul de negociere apare adesea o “Problemă de atitudine” faţă de o cerere formulată. Ne punem întrebarea „De ce o cerere formulata într-un anumit mod este respinsă pe când aceeaşi cerere, formulată într-o altă manieră este aprobată?”

Răspunsul este: Deoarece modul în care formulăm o idee poate influenţa rezultatul obţinut. Gluma ce urmează confirmă cele arătate:

Un tinăr novice şi un calugăr se plimbau prin grădina mănăstirii, citind şi comentând împreună diferite pasaje din Biblie. La un moment dat au simţit nevoia unei ţigări, dar, neştiind dacă încalcă vreo regulă fumând în timpul studiului, s-au hotărât să ceară, după masă, permisiunea parintelui stareţ. Când s-au întilnit a doua zi, calugărul fuma liniştit, spre nedumerirea novicelui:

– “Parinte, mie stareţul mi-a interzis să fumez, ţie cum de ţi-a permis?" – "Nu ştiu... Tu ce i-ai spus?" – "I-am cerut să-mi dea voie să fumez în timp ce citesc Biblia." – "Vezi, aici ai greşit. Eu i-am cerut să-mi dea voie sa citesc Biblia în timp ce

fumez."

Manipularea comportamentului În termenii psihologiei sociale, prin manipulare înţelegem crearea premeditată a

unei situaţii sociale (de către manipulator) pentru a influenţa sau determina reacţiile şi comportamentul manipulantului (manipulanţilor) în sensul dorit de manipulator.

Manipularea, după amplitudinea modificărilor într-o anumită situaţie, poate fi clasificată în: mică, mijlocie şi mare.

manipulare mică: a genera o cerere nesemnificativă, dar imposibil de satisfăcut, pentru a obţine disponibilitate pentru o concesie majoră;

manipulare medie: prin dezumanizare sau dezindividualizare; manipulare mare (ca amplitudine şi ca arie de cuprindere). Şcoala ca instrument de manipulare: spirit de subordonare faţă de autorităţi,

determină necesitatea de a respecta un program fix, spiritul de competiţie, transmite simţul responsabilităţii. Tehnici şi metode de control al comportamentului prin manipulare

Baza procesului de manipulare are o explicaţie în structura intrinsecă a omului, are la bază răspunsurile reflexe ale individului conform informaţiilor acumulate (în subconştient). Identitatea unui individ constă în împletirea armonioasa a gândirii, sentimentelor şi acţiunilor sale. Un individ suportă doar discrepanţe minore între aceste trei componente. Dacă discrepanţele sunt majore individul încearcă să le anihileze.

Gândirea şi sentimentele pot determina acţiunile, actele comportamentale. David Borger descrie patru modele de comportare, depinzând de nivelul de implicare şi de decizia de gândire sau afectivă:

1. Înveţi - simţi - acţionezi - proces cognitiv, implicare majoră 2. Simţi- înveţi -acţionezi - proces afectiv, implicare majoră 3. Acţionezi - înveţi – simţi - proces cognitiv, implicare slabă 4. Acţionezi - simţi – înveţi -proces afectiv, implicare slabă

Procesul de manipulare poate influenţa şi:

Controlul realităţii fizice (vizuală, senzitivă, auditivă);

Controlul gândirii (îndoctrinare), controlul reflexelor mentale;

Controlul limbajului;

Controlul sentimentelor: restrângerea spectrului sentimental, redefinirea sentimentelor, manipularea relaţiilor interpersonale;

Legi utilizate în negociere pentru manipulare Legea nr.1: LEGEA CONTRASTULUI

Această lege spune că două lucruri diferite par şi mai diferite atunci când sunt puse alături sau, alt sens, un lucru poate căpăta dimensiuni diferite în funcţie de contextul în care este plasat (de exemplu, viteza de 100 km/h ne va părea mai mare sau mai mică, după modalitatea în care o atingem: accelerând de la 40 km/h sau încetinind de la 150 km/h). Frumuseţea acestei legi constă în faptul că ea funcţionează nu numai perfect, ci şi insesizabil. Cine o foloseşte poate profita din plin de noi fără a avea nici un moment aerul că o face. De exemplu, patronul unei agenţii imobiliare decalara următoarele:

“Păstrez mereu în ofertă 2-3 apartamente oribile la preţuri umflate, în oricare zonă a oraşului, şi pe acestea le prezint clienţilor la prima lor vizită. După ce văd aceste porcării, casa pe care într-adevăr vreau să le-o prezint li se pare minunată!”. Alt exemplu: un seminar de 3 zile în Statele Unite ale Americii poate ajunge la 2.000 $, excluzând cheltuielile de cazare şi masă, dar o videocasetă care prezintă aceleaşi lucruri poate fi achiziţionată pentru “doar” 200$. Faţă de prima sumă, a plăti 200$ pentru o videocasetă nu pare prea mult. Sau, să zicem că vreţi să cumpăraţi o maşină cu 10.000 $. După ce vă lasă să vă acomodaţi cu această cifră, vânzătorul începe să vă arate, pe rând, şi dotările suplimentare: radio (200$), telecomandă (100$), alte facilităţi (150$) şi, în final, vine fraza: “Nu puteţi lăsa o asemenea maşină fără sistem antifurt. Costă doar 500$!”. Aceste ultime sume vi se vor părea minore faţă de cei 10.000$. Oricine are experinţă în vânzarea de maşini (dar acest lucru este variabil, de exemplu, şi pentru calculatoare) ştie că se poate ajunge la nişte preţuri totale uluitoare doar datorită unor accesorii aparent inofensive. Şi în timp ce voi rămâneţi cu contractul semnat, întrebându-vă cum a fost posibil şi fără a putea învinui pe altcineva decât pe voi înşivă, pe faţa vânzătorului apare acel surâs ce denotă forţă şi cunoaştere, specific maestrului de arte marţiale. Dacă vreţi să “faceţi practică” vis-a-vis de aplicabilitatea Legii Contrastului, observaţi de câte ori judecata dumneavoastră despre ceva este condiţionată de context şi începeţi să vă întrebaţi dacă acest context este într-adevăr întâmplător. Este posibil să aveţi mai mult decât o surpriză. Legea nr. 2: LEGEA RECIPROCITĂŢII

De multe ori, vorbind despre comunicare, am insistat asupra conceptului de “schimb”, este un mecanism care pătrunde în fiecare domeniu al activităţii sociale şi care, în decursul istoriei, a permis formarea structurilor civilizaţiei.

Schimbul se bazează pe Legea Reciprocităţii, care sună astfel: dacă cineva ne dă ceva ce ni se pare valoros, simţim dorinţa să dăm ceva în schimb. Asta nu înseamnă că întoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simţim OBLIGAŢI să ne revanşăm (semnificativ este faptul că în multe limbi cuvântul “obligat” este echivalentul lui “mulţumesc”). Legea aceasta este cea care permite fiecăruia dintre noi să-şi alcătuiască un fel de “bancă a favorurilor”, ştiind că ce a dat nu este pierdut, pentru că îi va veni într-un fel sau altul, înapoi. Mecanismul ni se pare atât de firesc şi necesar totodată, încât nu ne-am oprit niciodată să reflectăm asupra măsurii în care ne implică şi ne condiţionează; dar fiecare dintre noi păstrează o “evidenţă contabilă” extraordinar de precisă despre ce a dat şi a primit în relaţia cu ceilalţi şi face tot posibilul pentru a păstra echilibrul.

Legea Reciprocităţii merge foarte bine şi, fără îndoială, întreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul că membrii ei respectă acestă lege. Să nu ne mire deci, că cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greşit (favoarea oferită în schimb este mai “mică” sau vine prea târziu) este exclus din mecanism şi capătă o serie de etichete negative profitor, ingrat, nerecunoscător, parazit etc. Problema este că din teama de a căpăta o astfel de etichetă exagerăm adesea (inconştient) în cealaltă direcţie şi devenim o pradă uşoară pentru cineva care vrea să profite de noi.

Într-adevăr, Legea Reciprocităţii poate fi folosită abil pentru a ne face să ne simţim datori şi să consimţim la cereri pe care, în mod normal, le-am fi refuzat.

Interesant este că obligaţia de a ne revanşa există şi atunci când cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului să aleagă cadoul iniţial şi felul în care noi să ne plătim datoria. Ne este extraordinar de greu să ne opunem unei astfel de acţiuni chiar şi atunci când intenţia de manipulare este evidentă. Mai jos dăm câteva exemple:

Crăciunul tocmai a trecut. Câte cadouri aţi făcut din plăcere şi câte pentru că trebuia? Şi nu s-a întâmplat cumva, dându-vă seama că darul pe care vi l-a făcut cineva este mult mai scump decât al vostru, să vă simţiţi obligaţi să cumpăraţi ceva suplimentar, pentru a anula diferenţa?

Este destul de uşor să-l refuzăm pe cerşetorul care ne cere bani de pomană, fără să ne dea nimic în schimb; dar este mult mai greu să procedăm la fel cu cel care ne “curăţă” parbrizul maşinii la semafor. Sau, dacă cineva vă invită la cină sau vă aduce un cadou şi apoi vă cere un serviciu – cât de mult creşte probabilitatea de a accepta, faţă de cazul în care cererea v-ar fi fost făcută direct?

O altă formă de de manifestare a Legii Reciprocităţii este tehnica “retragere după refuz”: Dacă aveţi nevoie de un împrumut de 100 lei, e bine să cereţi la început 200 lei;

în primul rând pentru că, scăzând pretenţiile, daţi impresia că renunţaţi la ceva, astfel că celălalt are o obligaţie faţă de voi; apoi, pentru că, după ce aţi vorbit de 200 lei, 100 lei pare mult mai puţin; şi, nu în ultimul rând, pentru că există posibilitatea ca celălalt să spună “da” de la început, voi obţinând astfel dublul sumei de care aveţi nevoie.

Dacă sunteţi vânzători, atenţie: când arătaţi produsele, începeţi întotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dacă instinctul vă îndeamnă să faceţi exact pe dos, cercetările au demonstrat că, procedând astfel, volumul vânzărilor aproape se triplează. Evident, când arătăţi produse din ce în ce mai ieftine, preţul pare relativ mai mic şi cumpărărea este favorizată şi, oricum, clientul poate cumpăra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar că, dacă procedăm invers, regula acţionează împotriva noastră).

Legea nr.3: LEGEA COERENŢEI

Legea Coerenţei spune că atunci când cineva ia o poziţie, verbal sau în scris, în legătură cu ceva, o să tindă apoi să apere acea poziţie şi se va comporta în consecinţă, indiferent dacă poziţia lui are sens şi, deseori, în ciuda evidenţei contrariului.

Nevoia de coerenţă ne împinge să aducem “pe aceeaşi lungime de undă” credinţele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am făcut. Aşa că dacă eu reuşesc să vă determin să vă luaţi un angajament cât de mic, de fapt am pregătit terenul pentru a vă face să acţionaţi conform cu spusele voastre.

Primul tip de coerenţă este cea “publică”. Un exemplu banal: de câte ori într-o discuţie ne-am apărat punctul de vedere, chiar dacă argumentele interlocutorului erau superioare, doar pentru a păstra coerenţa cu ceea ce am declarat la început? De câte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur şi simplu pentru că aşa am promis? Mecanismul fiind aşa de puternic, nu este de mirare că profesioniştii manipulării profită cât pot de el. Un vânzător care îşi cunoaşte meseria, înainte de a vă

cere ceea ce vrea să obţină de la voi, o să vă pună în situaţia de a face nişte afirmaţii pe baza cărora îi va fi foarte uşor apoi să vă împingă în direcţia dorită (tehnica “celor patru ziduri”). Desigur, întotdeauna este posibil să refuzaţi cumpărarea, dar într-un astfel de caz este mult mai greu ca atunci când vânzătorul ar fi prezentat direct oferta lui. Legea Coerenţei este foarte puternică pentru că oamenii, şi mai ales profesioniştii, caută să aibă un echilibru între Coerenţa internă şi imaginea de sine. Legea este puternnică pentru că, dacă o persoană îşi retrage afirmaţia făcută înainte sau acţionează în contradicţie cu ceea ce a spus, îşi poate pierde reputaţia de om serios şi încrederea celorlaţi. Sunt însă persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aşa de importante (cu toţii cunoaştem persoane care obişnuiesc să spună ceva şi să facă altceva). Dar chiar şi pentru acestea, există o coerenţă care trebuie respectată, mult mai puternică: cea interioară. Coerenţa interioară se referă la faptul că eu nu pot acţiona împotriva imaginii pe care o am despre mine. Dacă se întâmplă aşa ceva, se produce o stare de discomfort psihic (numită disonanţă cognitivă), care trebuie rezolvată cât mai repede.Aşa că, dacă eu reuşesc să mă folosesc de imaginea pe care o aveţi despre voi, pot să obţine practic orice de la voi.

Cunoscând Legea Coerenţei, devine foarte clar de ce comercianţii organizează concursuri la care, pentru a câştiga, trebuie să faceţi o compunere în care să descrieţi calităţile unui anumit produs. Pentru a putea scrie ceva decent, evident, vă veţi angaja să găsiţi calităţile pozitive ale produsului respectiv. Pe urmă, procedând coerent, supus influenţei a ceea ce aţi descris, veţi deveni un fidel cumpărător (chiar dacă nu aţi câştigat concursul). Tehnica de împingere către o „direcţie” dorită numită şi „tehnica celor patru ziduri”, foloseşte o serie de întrebări de genul următor:

De ce credeţi că o bună pregătire şcolară este indispensabilă pentru viitorul profesional al copiilor dvs.?

Cum funcţionează legătura dintre o bună execuţie a temelor pentru acasă şi rezultatele bune de la şcoală?

Cât de mult poate influenţa executarea corectă a temelor faptul că ai la dispoziţie instrumente potrivite?

În acelaşi timp, vânzătorul vă va cere, eventual, să îi daţi şi nişte exemple concrete,

obligându-vă pe voi să găsiţi argumente în favoarea lui. Întrebările stau la baza acţiunii de convingere şi este un spectacol cu totul penibil să vezi vânzători incompetenţi “făcându-le capu’mare” clienţilor cu tot felul de descrieri ale produselor, când ar putea obţine rezultate maxime cu nişte întrebări bine puse. Legea nr.4: LEGEA “DOVEZII SOCIALE”

Legea aceasta ne spune că unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotărî ce este corect constă în a urmări ceea ce ceilalţi consideră că este corect. Cu cât suntem mai nesiguri asupra unei situaţii pe care trebuie s-o apreciem, cu atât mai mult ne bazăm pe acţiunile celorlalţi petru a hotărî cum să ne comportăm. Vă prezentăm mai jos câteva exemple:

în timp ce mergeţi pe stradă, vedeţi un grup de persoane care se uită în sus. Ce faceţi? Evident, vă uitaţi şi dumneavoastră în sus;

la birou se face o chetă pentru o colegă care se căsătoreşte. Prima întrebare care vă vine în minte este: ”Cât au dat ceilalţi?”

trebuie să vă duceţi la o petrecere. Cum vă îmbrăcaţi, cu ceva comod sau “la ţol festiv”? Pentru a vă hotărî, daţi câteva telefoane altor invitaţi;

în domeniul modei Legea “dovezii sociale” îşi găseşte aplicabilitatea cea mai evidentă.

Câteva modalităţi de manipulare prin legea “dovezii sociale” sunt prezentate mai jos:

în toate ocaziile în care cineva vă cere bani, un profesionist o să vă arate şi cât

de mult au dat alţii, astfel încât, să vă simţiţi “stimulaţi” să faceţi la fel. În această idee, n-o să vedeţi niciodată un cerşetor cu pălăria goală;

când o anumită acţiune necesită voluntari, vă vine mai uşor să vă oferiţi după ce alţii au făcut acest pas, aşa că manipulatorul va pregăti dinainte un mic grup de “voluntari”...

Legea nr.5: LEGEA “SUPUNERII FAŢĂ DE AUTORITĂŢI”

Se întâmplă adesea să subevaluăm forţa lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele pe care le putem identifica la oameni, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat într-o poziţie de autoritate are forţa cea mai mare. Ni se pare atât de evident că trebuie să ne supunem unui ordin venit “de sus”, încât acordăm foarte puţină atenţie acestui lucru. Explicaţia o constituie adevărata spălare a creierului la care suntem supuşi toată viaţa: acasă trebuie să ne supunem părinţilor, la şcoală - profesorilor, pe stradă - poliţiştilor, la birou - şefului etc. Ca să nu mai vorbim de educaţia religioasă care ne spune că întotdeauna trebuie să ne supunem lui Dumnezeu.

Este foarte util pentru societate faptul că cetăţenii recunosc o autoritate comună şi că i se supun. Supunerea este un element de bază în structura vieţii sociale; anarhia nu ar face posibilă nici măcar simpla convieţuire, cu atât mai puţin dezvoltarea societăţii, a comerţului, a ştiinţei etc. Supunerea faţă de autorităţi ne scapă de responsabilitatea rezultatelor acţiunilor noastre (gândiţi-vă la răspunsul-şablon al celor acuzaţi de crime de război: “Eu doar am executat ordine”); în plus, cei aflaţi de obicei într-o poziţie de autoritate (părinţi, medici, judecători, politicieni, experţi...) sunt într-adevăr mai bine pregătiţi decât noi într-un anumit domeniu şi, în mod sigur, toţi am constatat cel puţin o dată că este mai bine să-i ascultăm pe ei, decât să procedăm după capul nostru. Aşa că, în mod automat şi aproape inconştient, folosim informaţiile care ne vin de la o autoritate recunoscută ca pe o scurtătură comodă pentru a ne hotărî comportamentul într-o anumită situaţie.

Ca şi în cazul celorlalte legi pe care le-am prezentat, problema nu este legea în sine (de obicei pozitivă), ci felul mecanic în care reacţionăm: odată ce am fost educaţi să ne supunem autorităţii, riscăm să ne supunem chiar dacă ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele făcute în locuri unde structura ierarhică este foarte importantă, în armată sau într-un spital, au dovedit că un ordin aberant nu este analizat critic, ci este executat fără discuţie).

Problemele pe care le ridică legea această sunt legate de cât de adevărată este autoritatea căreia ne supunem? Până acum am vorbit de autoritatea reală. Partea proastă este că autoritatea se manifestă mai ales prin simboluri, extrem de uşor de

contrafăcut, iar posibilităţile manipulatorului de a vă face să credeţi ce vrea el sunt numeroase:

escrocii de orice nivel au înţeles perfect că, în majoritatea cazurilor, noi ne bazăm pe aparenţe şi nu verificăm ce ni se spune, pentru că ni se pare nepoliticos. De aceea, ei ne arată doar simboluri exterioare ale autorităţii, lucru extraordinar de uşor de realizat;

publicitatea ne bombardează cu tot felul de păreri ale unor “experţi” care garantează calităţile diverselor produse şi nimănui nu-i trece prin cap să controleze dacă sunt, într-adevăr, experţi.

Legea nr.6: LEGEA SIMPATIEI

Legea aceasta spune că vom accepta mult mai uşor o cerere dacă ea este făcută de un prieten sau de o persoană pe care o cunoaştem şi o stimăm. În schimb, când cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastră o să fie în funcţie de cât de simpatică şi plăcută ni se pare persoana respectivă.

E normal să preferăm să cumpărăm ceva de la un vânzător care ni se pare

simpatic, decât de la cineva care nu ne place deloc, dar e bine să ştim ce factori ne determină să simpatizăm o persoană mai mult decât pe alta şi cum sunt folosiţi de către profesioniştii manipulării, pentru a obţine de la noi ceea ce doresc. Aceştia sunt:

Aspectul fizic. Faptul că persoanele cu un aspect plăcut au mai multe avantaje în majoritatea

situaţiilor vieţii sociale este de necontestat. Cercetările au demonstrat că persoanele frumoase, indiferent că este vorba de bărbaţi sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai pregătite şi chiar mai cinstite şi mai de încredere. Prin urmare, lor le este mai uşor să-şi găsească o slujbă, să obţină salarii mai bune şi pedepse mai blânde, dacă sunt găsite vinovate de ceva. Agenţii comerciali cu aspect plăcut încheie sistematic mai multe afaceri decât colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arată bine au şanse mai mari de a câştiga alegerile, fără nici o legătură cu adevăratele lor capacităţi.

Acest mecanism acţionează la nivelul subconştientului şi, drept urmare, nu vom analiza cât de mult suntem influenţaţi de astfel de lucruri. Să nu ne mire, deci, că toţi cei care au făcut din manipulare o meserie vor fi persoane drăguţe, puse întodeauna la patru ace.

Asemănarea Avem tendinţa de a accepta mai uşor cererile persoanelor cu care ne asemănăm. O

să-i ascultăm cu mai mare plăcere pe cei care sunt din acelaşi partid sau echipă, ori au aceeaşi religie sau meserie cu noi. La fel, asemănările de păreri, trăsături de caracter, stil de viaţă, fel de a se îmbrăca, acelaşi loc de origine, zodia comună etc. sunt elemente care, deşi ne par mici şi nesemnificative, ne determină să-l considerăm pe un interlocutor mai simpatic şi mai de încredere. Iar un manipulator poate găsi foarte uşor puncte de contact, adevărate sau presupuse, pentru a se arăta cât mai asemănător cu noi.

Complimentele

Descoperim aici nişte dimensiuni absurde ale credulităţii omeneşti: dorim cu atâta disperare să fim plăcuţi de ceilalţi (şi suntem chiar stresaţi de acest lucru), încât suntem tentaţi să credem, fără să stăm pe gânduri, toate laudele, indiferent de cine ni le aduce, chiar şi atunci când sunt false, făcute cu scopul clar de a se obţine ceva de la noi.

Cooperarea

Apreciem mai mult pe cineva şi suntem mai dispuşi să-l ascultăm dacă avem convingerea că munceşte împreună cu noi pentru un obiectiv comun. Profesioniştii manipulării ştiu perfect acest lucru şi vor încerca să sublinieze orice element de interes comun (dacă nu există un astfel de element, îl vor inventa pur şi simplu), pentru a demonstra că scopul urmărit este acelaşi, iar avantajul – reciproc.

Asociere de idei Dacă cineva ne dă o veste proastă, suntem tentaţi să-l privim cu antipatie, deşi nu

are nici o vină; e suficientă simpla asociere de idei pe care o facem (datorită unei serii de mecanisme pe care nu avem spaţiu să le analizăm, creierul pune automat în legătură două lucruri sau stări de care ia cunoştinţă în acelaşi timp, chiar dacă nu este nici o relaţie logică între ele). 3.4.2. Metode folosite în negociere

METODA SOCRATICA (Cum punem întrebări?)

Metoda Socratica este un sistem de conducere a unei discutii (folosit de Socrate) prin care o serie de întrebări simple conduc partenerul catre o concluzie logica şi inevitabilă. Etapele Metodei Socratice sunt:

• Deschiderea – Indică faptul ca eşti gata de afaceri: “Dl. Ionescu, daca sunteţi de acord

putem să discutîm despre scopul întâlnirii noastre / ceea ce mi-aţi solicitat telefonic / cererea trimisă de dumneavoastră …….”

– Arată partenerului că doreşti părerea lui : “As dori să aflu opinia dumneavoastră legata de …”: “Mi-ar place sa aflu cum vedeti dumneavoastră situaţia …”

– Indică avantajele pentru partener: “Putem dezvolta subiectele care vă interesează direct pe dumneavoastră”: “Veţi afla mai multe despre metodele prin care puteţi mări productivitatea / mării veniturile / reduce cheltuielile / imbunătăţii imaginea”

• Întrebări – Invită partenerul să vorbească liber: “Spunet-mi mai multe despre…” – Pune întrebări deschise: “Ce parere aveti despre…”; “Care sunt

obiectivele dumneavoastra?” – Pune întrebări la obiect: “Cum ati rezolvat situaţia?”; “In ce fel v-a

afectat…” – Pune întrebări legate de urgenţă: “Cat de urgenta este aceasta

problema?”; “Până când trebuie să rezolvaţii situaţia?”

• Soluţia – Caracteristicile nevoii indică produsul/serviciul

– Sentimentele clientului determină vânzarea – Prospecteaza sentimentele: “Ce se intampla daca nu …”; “Cat de

importanta este …” – Arată avantajele faţă de concurenţa – Arată că ai inţeles nevoia: “Ca să recapitulăm, aţi spus că vă

interesează…”; Cere acordul; “Cum vi se pare?”; “Am acoperit toate aspectele?”

• Recapitulare – Pune întrebări condiţionale: “Cand v-ar trebui…”; “Ce serviciu ati alege?” – Reia nevoia: “Va intereseaza…, astfel incat…” – Reia sentimentele: “Din cate am inteles este important sa . până la …” – Reia raspunsurile conditionale: “Ati spus ca v-ar trebui…” – Cere acordul: “Cum vi se pare?”

• Finalizare

– Ofera recomandari “In urma celor discutate, eu v-as recomanda…” – Reia beneficiile “Astfel veti obtine …” – Cere acordul “Cum suna?”

• Exista întrebări? – Sumarizează întrebarea “Practic aveţi nevoie de …”“Sa inteleg ca

sunteti ingrijorat in legatura cu …” – Afla motivele din spatele întrebării “Scopul dumneavoastra este …” – Solicita acordul conditionat de raspuns “In cazul in care se rezolva…

mai sunt si alte obiectii?”“Daca va oferim … sunteti de acord sa …” • Negociere

– Enumeră ce doreşte clientul “Dumneavoastră v-aţi dori…” – Enumeră ce oferă clientul “Sunteţi dispus să …” – Refuză şi explică dorinţele nerealizabile “Din pacate nu putem să…

deoarece…” – Fă oferta de tip “primesc/dau”“Dacă reuşim să vă oferim… atunci

dumneavoastră sunteţi dispus să …” • Încheiere

– Sumarizează elementele discutate “Mi-aţi spus că vă interesează… V-am propus… astfel incât…”

– Planifică etapele viitoare “Propun ca luni să ….”

Cel mai des intâlnit exemplu de întrebare Socratică l-am întâlnit cu toţii. Este atât de simplu şi duce exact acolo unde doreşte “vânzătorul” “Clientul” nu are nici o şansă, va ceda şi va face vânzarea Incepe cu o intrebare simplă

– Ea (vânzător): “Mă iubeşti?” – El (client): “Da” – Ea: “Ai face orice ca să mă faci fericită?” – El: “Sigur” – Ea: “…………[orice]……………”

Cum incheiem o vanzare in 5 întrebări Presupunem că vindem produsul/serviciul “internet”

Intrebarea 1: “Domnule Client, cum alegeţi tipul de internet folosit?”

Intrebarea 2: “Ce caracteristici vă intereseaza la serviciul internet?” Intrebarea 3: “De ce sunt importante aceste caracteristici pentru dumneavoastră?” Intrebarea 4: “Dacă aş putea să vă ofer toate beneficiile dorite aş fi candidat la postura

de furnizor al dumneavoastra de internet?” Intrebarea 5: “Perfect! Când am putea începe?!

3.4.3. Tehnici de persuasiune

Vă prezentăm câteva tehnici de persuasiune care şi-au dovedit eficienţa în timp:

Metoda “picior in usa” Această metodă presupune sa cereţi întâi ceva mărunt, apoi ceva mai mult şi apoi şi mai mult (ca o uşă în care fixaţi un picior şi pe care apoi o deschideţi încet, încet)

Primul raspuns afirmativ este portiţa către răspunsul final. Creează o legatură între vânzător şi cumpărător pe care cel din urma nu poate să o mai anuleze (legea coerenţei)

“Pot să lipsesc 1 oră să mă întâlnesc cu Dan?” “Dan merge la film cu prietenii. Pot sa merg si eu?” “Poţi să îmi dai nişte bani pentru film?” Metoda “uşa în nas” Această metodă funcţionează invers metodei “picior in uşă”. In acest caz soliciţ un lucru major, care sigur va fi refuzat, apoi te araţi dezamăgit şi soliciţi un lucru mai normal, care va fi acceptat mai usor.

După primul răspuns negativ, clientul se simte vinovat pentru respingere şi va fi înclinat să ofere totuşi ceva în schimb (legea reciprocităţii)

“Puteti sa donati 100$?” “Nu? Dar macar 10$?” Metoda “momeala” Prin această metodă se oferă ceva valoros în nişte condiţii extrem de atrăgătoare, apoi se înlocuieşte produsul cu unul mai “slab” calitativ (legea coerenţei spune că prima decizie se pastrează)

La contactul cu prima ofertă, clientul se împacă cu ideea de a cumpăra ceva şi acceptă mult mai uşor a doua “vânzare”

Ex. La restaurant se afişează meniul zilei cu 18 lei, dar când îl comanzi nu mai e disponibil. În loc să te ridici şi să pleci, comanzi ceva şi rămâi în local. Ex. Promovezi pachetul BizPack de 135 lei ca soluţie completă de voce, internet şi web hosting şi după ce obţii acordul informezi asupra abonamentului liniei telefonice care se adaugă la pachet. Ex. Te roagă un prieten să îl laşi cu maşina undeva în drumul tău spre casa, accepţi şi în final ajungi să îl duci până acasă. Metoda de motivare Monroe Această metodă presupune parcurgerea urmatorilor paşi:

1. Obţine atenţia (expresii teatrale “Oh”, “Vai”, contact fizic, glume, istorii) 2. Gaseşte o nevoie (întrebări deschise şi apoi închise pentru confirmarea ei) 3. Creează ideea de satisfacţie (prin rezolvarea ipotetica a nevoii) 4. Vizualizaţi împreună imaginea nevoii rezolvate şi a beneficiilor aduse şi

conştientizaţi paşii ce trebuie urmaţi

5. Actionaţi pentru atingerea obiectivelor propuse

Metoda Rank de intensificare/minimalizare Prin această metodă se intensifică importanţa anumitor elemente pe care dorim să le folosim în avantajul nostru

Cum obţinem acest lucru: – Prin repetare (repetată suficient de des, o idee devine adevarată) – Prin asociere cu idei care deja au conotaţii pozitive – Prin compoziţie (un cadru mai larg care pune în evidenţă ideea dorită)

Aceeaşi metodă se poate folosi şi pentru a minimaliza anumite aspecte – Prin distragerea atenţiei de la ideile nedorite – Prin omisiune – Prin confuzie (argumente ştiinţifice, întrebări complexe)

Metoda “ofertă” Această metodă presupune acordarea unor avantaje “gratuite” în plus faţă de produsul standard, în loc să oferi un preţ fix pentru fiecare articol

Astfel se induce ideea că se obtine ceva deosebit, în plus faţă oferta standard “la fiecare abonament se oferă în mod gratuit modemul, domeniul client.ro, 5 căsuţe de mail şi 100 minute în reţea” Metoda “atingerii” Această metodă se bazează pe teoria contactului fizic (atingerii) care implică şi stimuleaza subiectul

Tehnica atingerii trebuie stăpânită într-un mod subtil si non-invazionist, pentru a nu obţine efectul invers. Atunci când este folosită corect, va poate aduce rezultate neaşteptate Ex. Atunci când prezentaţi oferta, încercaţi să atingeţi clientul pe braţ, umăr sau spate. Ex. La o prezentare sau în cadrul unei discuţii puteţi identifica momente de deschidere (acceptare) şi puteţi strecura un contact fizic Metoda IQ Această metodă sugerează faptul că produsul se adresează unei categorii speciale de oameni Ex. “In general aceste conexiuni sunt furnizate catre societăţi cu mai multe

sucursale şi care folosesc internetul pentru îmbunătăţirea performanţelor” “Este o soluţie foarte inteligentă” “Este o soluţie complexă dar văd că vă pricepeţi să gestionaţi aceste resurse”

Metoda repetiţiei Această metodă este atât de folosită în cadrul tehnicilor de persuasiune, încat merită o atenţie deosebită

Se poate folosi în mai multe forme: – Aliteraţie (cuvinte care încep cu aceeaşi literă: “o soluţie de date robustă,

rapidă şi realizată la cele mai înalte standarde”) – Repetare periodică a unor cuvinte sau fraze – Repetare în aceeşi frază a unui cuvânt

– Folosirea grupurilor de 3 caracteristici/idei

Metoda dovezii O dovadă are impact maxim atunci când este folosită în anumite condiţii:

– Clientul e implicat în discuţie – Dovada e prezentată într-o formă simplă şi clară – Dovada e prezentată cu convingere – Dovada confirmă o dorinţă sau o nevoie

Trebuie să aveţi în vedere că o dovadă slabă poate submina o dovadă puternică Ex. “statistica arată că echipamentul merge bine” vs “lui Dan nu i-a funcţionat echipamentul” Metoda “bumerang” Prin această metodă folosiţi ceea ce a spus clientul şi îi returnaţi ideea într-o formă care să vă avantajeze

“Este scump” “E adevărat, dar pretul reflectă calitatea, şi nu cred că va doriţi ceva ieftin”

“Nu am bani” “Înteleg şi nu e nici o problemă, putem aranja să efectuaţi plata peste 1

lună sau în rate”

Metoda “întrebării” Prin această metodă puneţi întrebări care sugerează şi generează acţiuni Aceste întrebări pot sa includa raspunsul, sa sugereze raspunsul sau sa sugereze o directie Întrebări prezumptive (presupunem o situaţie ca adevarată şi punem întrebarea pornind de la aceasta)

– “Căte minute gratuite doriţi să vorbiţi în reţea?” Întrebări cu legatura (asociezi 2 idei în întrebare astfel încât să induci răspunsul)

– “Se ştie că prin cablu se obţine o conexiune mai stabilă. Dumneavoastră doriţi prin radio sau prin cablu?”

Întrebări cu consecinţă (implici consecinta unei acţiuni in intrebare) – “Dacă optaţi pentru o conexiune negarantată, cât de multumiţi credeţi că o

să fiţi de stabilitatea legăturii?”

Metoda “întrebării” Întrebări cu răspuns simplu (pui întrebarea astfel incât să se poată raspunde cu da sau nu)

– “Sunteţi de acord că ar fi util să aveţi o singură factură pentru telefonie şi internet?”

Întrebări de verificare (afirmi ceva şi apoi soliciţi confirmarea) – “E un lucru util. Nu-i asa?”

Întrebări cu raspuns forţat (faci în aşa fel încât răspunsul să fie unul singur) – “Vreţi să rezolvaţi acest aspect. Nu?”

Metoda “întrebării”

Întrebări pozitive (formulezi întrebarea astfel încât raspunsul dorit să fie “da”) – “V-ar interesa o conexiune mai buna?”

Întrebări cu refuz (incluzi posibilitatea refuzului în întrebare)

– “Ştiu că s-ar putea să nu fiţi de acord cu acest lucru, dar putem încerca?” Întrebări retorice (acestea nu au nevoie de răspuns)

– “De când asteptăm să oferim astfel de pachete?!”

Metoda “întrebării” Întrebări tip COLUMBO Acestea erau folosite de personajul principal al seriei Columbo. Se bazau pe

inducerea unui cadru relaxat (garda jos) cu o întrebare inofensivă şi apoi se punea întrebarea dorită:

– “Ce aplicaţii de internet folosiţi? …. Şi de la ce firmă aveţi internetul?” Alt sistem inducea ideea că discuţia s-a terminat, apoi se punea întrebarea dorită:

– “Inteleg. Multumesc. … Ah, şi când vă expiră contractul cu actualul furnizor?

Bibliografie

1. A.C. Krizan, Patricia Merrier, Carol Larson Jones, “Business Communication”, 6th edition, McGraw Hill Publishing, 2005.

2. Purcarea, Anca A., Niculescu, C., Fleaca, E., “Management – elemente applicative”, Editura Niculescu, 2004.

3. Carol M. Lehman, Debbie D. DuFrene, “Business Communication”, 14th edition, McGraw Hill Publishing, 2005.

4. Clifford f. Gray, Erik W. Larson, “Project Management – The Managerial Process”, McGraw Hill Publishing, 2006.

5. Dale A. Level, William P. Galle, “Managerial Communications”, BPI - IRWIN , Donnelley & Sons Company, 1988.

6. Dănălache ,Florin ş.a., Evaluarea eficienţei economico-sociale a proiectelor, Ed. Bren, Bucureşti –2002.

7. Dănălache Florin, Sandovici,L.” Management organizaţional – Relaţii Publice”, Editura Bren, 2000

8. Dănălache, Florin, „ Managementul resurselor umane – Comunicare interumană”, Editura IVEX – 2002

9. Dănălache, Florin” Managementul Resurselor Umane”, Editura Bren, 2003. 10. Dănălache,Florin „ Management organizaţional – Relaţii Publice”, Ed. Bren,

2000, Bucureşti 11. De Janasz,Suzanne, s.a., „Interpersonal Skills in organizations”, Mc Graw

Hill,2006 12. Fleaca, Elena, Purcarea, Anca A., “Bazele managementului – concepte si

principii”, Editura Bren, 2006. 13. Fleacă, Elena, „Caiet de aplicaţii - Managementul Resurselor Umane”, Ed.

PRINTECH, 2009 14. John J. Stallard, E. Ray Smith, Sandra F. Price, “Business Communication – A

Strategic Approach”, BPI - IRWIN , Donnelley & Sons Company, 1989. 15. Karami, Azhdar, „Strategy Formulation in Entrepreneurial Firms”, Adhgate

Publishing Limited, 2007 16. Kitty O. Locker, Donna S. Kienzler, “Business & Administrative Communication”,

9th edition, McGraw Hill Publishing, 2010. 17. Levinson, Jay Conrad; Smith, Mark S.A., “ Negocierea de gherila: arme si tactici

neconventionale pentru a obtine ce iti doresti indiferent cine iti sunt partenerii de negociere », Bucureşti: Business Tech, 2004,

18. Lewicki, Roy, s.a., „Essentials of Negotiotion”, McGraw Hill, 2007 19. Lewicki, Roy, s.a., „ Negotiation”, McGraw Hil,. 2007 20. Mihai Manoliu, Iulia Chiorean, Radu Manoliu, “Comunicarea puncte de vedere,

cultura si comunicare”, Editura Universul Bucuresti, 2001. 21. Mike Savedra, John Hawthorn, “Supervizarea”, Editura Stiinta si Tehnica, 1996.

22. Nicki Stanton, “Comunicarea”, Editura Stiinta si Tehnica, 1995. 23. Nistoreanu, Puiu, “ Negociere in afaceri” Bucureşti, Editura ASE, 2005 24. Prutianu ,Ş., „ Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura POLIROM,

2000

25. Purcărea, A.A, Dănălache Florin (coord. şi co-autor), „Managementul resurselor umane”, Editura Bren, 2001.

26. Purcărea,A.A., ş.a., „Tehnici de comunicare umană”, Editura PRINTECH, 1998 27. Candea, Rodica, Candea, Dan, “Comunicarea manageriala aplicata”, Editura

Expert, 1998. 28. Stallard,J.,ş.a., „Business Communication” , Homewood, Illinois,1989 29. Tannguy Le Dantec, “Managementul proiectelor prin exemple”,Editura C.H.

Beck, 2009. 30. Libaert, Thierry, “Planul de comunicare”, Editura Polirom,2009. 31. Paus, Viorica A., “Comunicare si resurse umane”, Editura Polirom,2006.

Lucrarea nr. 1. Exemple de proiecte inovativ – antreprenoriale Obiectivele lucrării:

identificarea caracteristicilor proiectelor inovativ – antreprenoriale;

identificarea paşilor necesari procesului de transfer de tehnologie (Know-

how);

Timp de lucru: 1 oră Descrierea lucrării

a. Se prezintă câteva titluri de proiecte inovative şi se va discuta interactiv despre conţinutul posibil şi realizabil.

b. Se listează câteva tipuri de proiecte şi se discută diferenţele calitative şi cantitative.

c. Se vor defini conceptele de: antreprenoriat şi inovare; proprietate intelectuală; proprietate industrială; transfer tehnologic.

Desfăşurarea lucrării

a. Să se discute Lista de Proiecte inovative prezentate mai jos, care au potenţial mare de schimbare a vieţii omului în urmatorii 5 ani. Aceste teme de proiecte se bazează pe trendurile indicate de piaţă şi societate ca fiind acelea care pot transforma vieţile oamenilor şi pe tehnologiile emergente din laboratoarele IBM din intreaga lume.

Exemple:

1. „Iţi vei teleporta prietenii în 3D”,

2. „Bateriile vor respira pentru a alimenta cu energie aparatele tale”,

3. „Nu vei avea nevoie sa fii om de ştiinţă ca să salvezi planeta”,

4. „Naveta ta va fi personalizată” ,

5. „Computerele vor ajuta la alimentarea cu energie a oraşului”.

b. Să se identifice diferenţele cantitative şi calitative dintre următoarele tipuri de proiecte inovativ - antreprenoriale din perspectiva .

proiecte ce se finalizează cu tehnologii/produse/servicii noi ca rezultat al cercetării fundamentale sau aplicative;

proiecte finalizate cu tehnologii/produse/servicii obţinute ca urmare a unor soluţii pe bază de brevete;

proiecte finalizate cu tehnologii/produse/servicii dezvoltate anterior;

proiecte finalizate prin promovarea şi diseminarea cunoştinţelor şi rezultatelor cercetării – dezvoltării – inovării (C-D-I);

proiecte finalizate prin dezvoltarea infrastructurii C-D-I.

b. Să se comenteze şi să se completeze definiţiile de mai jos. Suport teoretic pentru definirea conceptelor de la punctul b. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.

Întreprinzător (NU antreprenor!) = proprietar şI manager

Diferenţele principale dintre poziţia întreprinzătorului şi a managerului sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Diferenţele dintre întreprinzător şi manager sunt sesizabile şi în ceea ce priveşte

ponderea celor trei “ingrediente” care fac un bun manager: ştiinţa managementului, experienţa şi talentul de manager.

Mai trebuie observat că managementul antreprenorial este diferit de managementul administrativ.

Antreprenoriat

Teorii asupra antreprenoriatului:

Teoria economică (Sumpeter): procesul antreprenorial este rezultatul inovării, care se manifestă ca inovare de produs, inovare de proces, inovare de piaţă, inovare organizaţională.

Caracteristica Întreprinzător Manager Poziţia în firmă Proprietar şi manager Manager salariat

Obiectivul de dezvoltare Firma Cariera

Obiectivul curent Profitul firmei Salariul de manager

Domeniul preocupărilor Toată firma Poziţia managerială

Dinamica Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea

Teoria lui H. Stevenson: antreprenoriatul corespunde unui spectru de comportamente între administratorul perfect şi întreprinzătorul perfect. Teoria lui G. Meredith: succesul în afaceri are la bază elemente definitorii -spiritul antreprenorial, leadership-ul, asumarea riscului, luarea deciziei, planificarea afacerii, folosirea eficientă a timpului. Teoria lui Th. Harrison: există o „genă antreprenorială”, cu alte cuvinte caracteristicile definitorii antreprenoriale sunt înnăscute dar ele pot fi şi stimulate.

Inovarea

Procesul antreprenorial este – prin excelenţă – un proces inovativ şi conţine următoarele elemente:

noutatea (de produs, proces, piaţă, organizaţională); aplicarea noutăţii; orientată către un scop (obiectiv); presupune utilizatori; utilizatorii percep un avantaj sub forma valorii (nu neapărat financiare). Tipuri de inovaţii:

– determinate de cerere (“demand-pull”); – determinate de tehnologie (“technology-push”).

Proprietate intelectuală (PI) se referă la creaţii mentale şi ţinteşte spre: Protejarea drepturilor de proprietate ale creatorului prin prevenirea

copierii şi imitării neautorizate; Asigurarea expunerii/vizibilităţii publice, fapt folositor pentru:

– Imaginea comercială – Dezvoltarea tehnologică viitoare – Îmbogăţirea cunoştinţelor generale

Tipuri de proprietatea intelectuală:

– Drepturile de autor (copyright) Lucrări literare şi artistice; Proiecte de arhitectură; Creaţii ale artiştilor; Înregistrări audio/video şi fonograme; Programe radio şi TV etc.

– Proprietatea industrială Invenţii (patente); Mărci comerciale; Proiecte industriale (design); Indicaţii geografice de provenienţă.

Transferul tehnologic (TT Tehnologia reprezintă un set complex de resurse, cunoştinţe şi know-how,

organizate pentru obţinerea de produse (bunuri şi/sau servicii). Schema transferului de tehologie este prezentată mai jos. (Vă rugăm să comentaţi)

Inovaţie Difuziune Afaceri

Piaţă / Consumatori Comercializarea tehnologiilor

Tehnologia devine un “produs” – obiect al activităţilor comerciale în care sunt implicaţi:

– firmele inovatoare;

– consultanţii în domeniul IP;

– consultanţii în afaceri;

– instituţiile financiare;

– brokerii în domeniul tehnologic.

Ca pentru orice produs, are sens să se vorbească despre “piaţa” sau

despre “marketingul” unei anumite tehnologii. (Vă rugăm să identificaţi actorii implicaţi în

procesul T.T.) Accesul la tehnologie se poate face printr-o varietate de mijloace (cumpărarea pe

bază de catalog;cumpărarea pe bază de specificaţie; cumpărarea de echipamente complexe; sub-contractarea; angajarea de specialişti; supraveghere activă a apariţiei noilor tehnologii; instruirea; “reverse engineering” (copierea); transferul de tehnologie propriu-zis (cumpărarea licenţei); intraprenoriat; reţele antreprenoriale; societăţi mixte; participarea la capitalul social – până la achiziţie; alianţele strategice; cooperarea cu universităţile; cooperarea în R&D; contractarea R&D; R&D proprii) şi de aceea cei responsabili cu vânzarea de proiecte trebuie să aibă în vedere acest lucru.

R&D

ALTE FIRME FIRME INOVATOARE

Lucrarea nr. 2. Algoritmi de calcul pentru evaluarea proiectelor Obiectivele lucrării:

Definirea şi descrierea componentelor în relaţiile de calcul folosite în

evaluarea proiectelor.

Timp de lucru: 2 ore Descrierea lucrării Se prezintă diferiţi indicatori şi se solicită explicarea mărimilor din componenţa relaţiilor lor de calcul Explicaţi mărimile ce intervin în relaţiile de mai jos

Eficienţa

Indicatori de viabilitate financiară a proiectului

1.1. valoarea netă actualizată 1.2. rata internă a rentabilităţii financiare 1.3. pragul de rentabilitate 1.4. rata rentabilităţii finanţării proiectului

a. finanţare publică + privată b. finanţare publică + privată + investiţii

Lucrarea se poate dezvolta pe baza unor date concrete ce se pot folosi la calcularea efectivă a indicatorilor de viabilitate financiară ai proiectului conform relaţiilor de mai jos.

1.1. Valoarea netă actualizată (VNA)

Relaţia de calcul generală

N n

t

N

ntt

tt

tt

t

r

C

r

I

r

VVNA

1nt 1 1

[lei] 111

It = At + Bt + Dt [lei/an

unde: At – cheltuieli în anul t pentru activităţi de cerc.-dezv., fundamentală şi aplicativă; Bt – cheltuieli în anul t pentru transfer tehnologic şi pregătirea fabricaţiei; Dt – cheltuieli în anul t pentru realizarea seriei zero.

Notă: Bt + Dt reprezintă cheltuielile pentru activităţi de „transfer tehnologic şi valorificare“ realizate în anul t.

At. Cheltuieli pentru activităţile de cercetare-dezvoltare

Tipuri de cheltuieli (At = A1 + A2) A1. Cercetare fundamentală:

– salarii directe pentru cercetare: elaborare de studii, analize, software, documentare ş.a;

– cheltuieli pentru documentare (reviste, cărţi ş.a.) şi consultanţă de la terţi; – cheltuieli pentru elaborarea documentaţiei cercetării; – materiale pentru efectuarea cercetării fundamentale; – cote de regie ale organizaţiei de cercetare pentru consumuri comune

(iluminat, încălzire ş.a).

A2. Cercetare aplicativă şi dezvoltare tehnologică: – salarii pentru proiectarea constructivă a produsului şi elaborarea

documentaţiei; – salarii pentru proiectare machete, modele; – salarii pentru realizarea machetelor, modelelor; – materiale utilizate la construirea machetelor, modelelor; – cheltuieli pentru probe şi încercări pe modele; – costuri pentru cumpărarea/realizarea şi instalarea echipamentelor utilizate în

exclusivitate pentru probe şi încercări pe modele/prototip; – amortizarea echipamentelor organizaţiei de cercetare utilizate pentru

experimentări (dacă nu sunt cuprinse în cotele de regie);realizare prototip: salarii directe; materiale directe; cote de regie; cheltuieli pentru proiectarea tehnologiei de realizare a prototipului; (Observaţie: în cazul în care prototipul va fi comercializat se consideră doar costurile determinate de cheltuielile care nu pot fi recuperate, precum şi diferenţa dintre costul total al prototipului şi costul produsului fabricat în serie).

– cheltuieli pentru încercări ale prototipului; – cheltuieli pentru modificări ale soluţiilor proiectului constructiv şi ale

documentaţiei de execuţie; – omologare prototip;

– salarii pentru elaborare instrucţiuni de utilizare şi, dacă este cazul, de instalare a produsului;

– salarii pentru elaborarea instrucţiunilor de protecţia muncii şi a mediului; – cheltuieli pentru autorizări şi certificări (de exemplu certificare pentru securitatea

muncii ş.a); – salarii pentru elaborare caiet de sarcini, standard de firmă; – salarii pentru realizarea proiectului tehnologic şi pentru elaborarea documentaţiei

tehnologice (dacă aceste activităţi se realizează în cadrul unităţii de cercetare dezvoltare);

– cheltuieli pentru brevetarea produsului; – cheltuieli pentru cumpărarea de licenţe necesare proiectării produsului.

Bt. Cheltuieli pentru transfer tehnologic şi pregătirea fabricaţiei

Tipuri de cheltuieli: – salarii şi materiale pentru realizarea proiectului tehnologic (dacă nu a fost

făcut de organizaţia de cercetare) sau pentru adaptarea acesteia la condiţiile de fabricaţie ale organizaţiei beneficiare;

– consultanţă şi asistenţă tehnică; – salarii pentru elaborarea documentaţiei de anliză tehnico-economică; – cheltuieli pentru brevetarea tehnologiei de fabricaţie; – cheltuieli pentru cumpărarea de licenţe necesare fabricaţiei produsului; – costul sculelor şi dispozitivelor necesare fabricaţiei produsului:

o salarii pentru proiectare; o salarii pentru realizare; o materiale; o cote de regie ale secţiilor de producţie; o cheltuieli de organizare (dacă se cumpără de la terţi);

– cheltuieli pentru reamplasarea utilajelor tehnologice şi amenajarea locurilor de muncă din procesele de fabricaţie;

– investiţii în echipamente tehnologice (preţ echipament + cheltuieli de instalare), spaţii de producţie, accesorii pentru echipamentele tehnologice;

– cheltuieli pentru adaptarea sau modernizarea echipamentelor tehnologice existente: salarii pentru proiectare şi execuţie, materiale, cote de regie;

– cheltuieli pentru pregătirea şi difuzarea documentaţiei tehnologice şi a celei necesare lansării în fabricaţie;

– cheltuieli pentru promovarea produsului; – cheltuieli pentru instruirea operatorilor care participă la procesul de fabricaţie

a produsului.

Ct. Cheltuieli pentru realizarea seriei zero.

Tipuri de cheltuieli – costuri totale pentru produsele realizate în cadrul seriei zero; se determină cu

relaţia n cp lei/ seria zero, unde n este numărul de produse din seria zero şi cp este costul complet de producţie al unui produs (lei/ buc);

– salarii pentru modificări la proiectul tehnologic, inclusiv pentru software; – cheltuieli pentru modificări ale sculelor şi dispozitivelor speciale (sala-rii,

materiale, cote de regie);

– costul rebuturilor rezultate pe durata fabricării seriei zero; – probe, încercări, experimentări ale produsului; – cheltuieli pentru omologarea seriei zero.

Dt. – Cheltuieli de operare în anul t, lei/ an

Se determină pe baza costului de producţie antecalculat şi a numărului de produse noi/modernizate (estimat sau determinat prin studiul de piaţă) care vor fi fabricate în fiecare an, începând cu primul an de fabricaţie industrială pe întreaga durată de viaţă economică a proiectului

lei/an

tptt cnC

unde:

nt – numărul de produse care vor fi vândute în anul t;

tpc – costul de producţie antecalculat al produsului nou/ modernizat, în anul t.

În situaţia în care produsul nou/modernizat este realizat de beneficiarii direcţi ai cercetării-dezvoltării ca mijloc de producţie, Ct reprezintă cheltuielile de funcţionare ale acesteia în anul t, ca de exemplu:

– cheltuieli pentru revizii tehnice şi întreţinere; – cheltuieli pentru reparaţii aferente primului an de funcţionare; – costul energiei necesare funcţionării; – materiale necesare funcţionării; – amortizarea mijlocului de producţie ş.a.

Vt – Valoarea produselor noi/ modernizate vândute în anul t; Se calculează pe întreaga durată de viaţă economică a proiectului (perioada de

la n la N), cu relaţia:

Vt = nt pt lei/ an unde:

nt – aceeaşi semnificaţie ca pentru relaţia Ct ; pt – preţul de vânzare al produsului în anul t;

Valorile pentru nt şi pt se estimează sau se determină prin studiul de piaţă, în funcţie de momentul la care se calculează indicatorul VNA.

În situaţia în care produsul nou/modernizat este utilizat de beneficiarii direcţi ai cercetării-dezvoltării ca mijloc de producţie, Vt, reprezintă venituri obţinute din produsele fabricate cu respectivul utilaj, ca de exmplu:

– sporul de producţie obţinută datorită producţiei orare a mijlocului de producţie; – venituri obţinute din fabricarea şi vânzarea unor produse cu caracteristici

calitative îmbunătăţite; – reducerea timpului de staţionare a mijlocului de producţie pentru reparaţii ş.a.

1.2. Rata internă a rentabilităţii financiare (RIRF) RIRF reprezintă rata rentabilităţii producătorului (organizaţiei beneficiare a

cercetării) pentru recuperarea simplă a capitalului investit (pentru care profitul este zero).

RIRF este „r“ din ecuaţia V.N.A. = 0

Rezolvarea ecuaţiei VNA = 0 se poate face grafic; algoritmul de rezolvare este:

a. Se dau valori pentru „r“ mai mari decât cea luată în considerare pentru calcularea indicatorului VNA, până când, prin încercări repetate se obţine pentru VNA o valoare negativă.

Observaţie: diferenţa dintre r1 şi r2 nu trebuie să fie mai mare de 5%.

b. Se reprezintă grafic valorile VNA pentru cele două situaţii: VNA > 0 şi VNA < 0.

c. RIRF se calculează din relaţia de asemănare a triunghiurilor r1, VNA1, RIRF şi r2, VNA2, RIRF. Astfel:

2

1

2

1

VNA

VNA

RIRr

rRIR

F

F

de unde rezultă:

21

1221

VNAVNA

rVNArVNARIRF

VNA

VNA1 (VNA > 0)

r1 RIRF

r2

r

VNA2 (VNA < 0)

1.3. Pragul de rentabilitate (P.R.) Pragul de rentabilitate reprezintă volumul de producţie pentru care profitul

organizaţiei beneficiare a cercetării-dezvoltării este zero. Dacă volumul vânzărilor pentru produsul nou/modernizat este mai mare decât

P.R., atunci produsul devine rentabil.

buc/an d

F

cp

CPR

unde:

CF – totalul cheltuielilor fixe de producţie ale întreprinderii beneficiare, lei/an; p – preţul de vânzare al produsului rezultat din proiect, lei/buc; cd – costuri directe pe unitatea de produs, lei/buc.

Calcularea elementelor p – preţul estimat al produsului pe baza cercetării de piaţă, cel puţin pentru

primul an de fabricaţie (anul n+1), lei/buc; cd – se calculează prin însumarea cheltuielilor directe: materii prime şi materiale

directe, salarii directe, energie, combustibili şi materiale folosite în scopuri tehnologice (conform legislaţiei în vigoare), lei/buc.;

CF – cheltuieli generale ale întreprinderii, o parte a cheltuielilor comune ale secţiilor de producţie şi din cheltuielile de desfacere care revin produsului nou/medernizat; se calculează conform contabilităţii de gestiune.

Indicatorul PR se calculează pe baza valorilor CF, p, cd estimate cel puţin pentru

primul an de fabricaţie a produsului nou/modernizat (anul n+1).

Notă: Indicatorul PR se calculează doar pentru proiectele al căror obiectiv este un produs nou/modernizat care va fi fabricat de organizaţia beneficiară a cercetării-dezvoltării în scopul comercializării.

1.4. Rata rentabilităţii finanţării proiectului (RRFp)

Indicatorul se calculează în două variante:

A. Relaţia generală de calcul:

% 100

1

privat F

1

public F1

brutprofit

1

t

1

t

1

t

n

tt

n

tt

N

ntt

p

rr

rRRF

unde:

F publict – cota pentru anul t din fondurile publice care finanţează realizarea proiectului contractat, lei/an;

F privat t – cota pentru anul t din fondurile private (ale organizaţiei contractante) utilizate conform contractului pentru realizarea pro-iectului, lei/an;

r – rata de actualizare; 1…n – perioada realizării proiectului (cercetare-proiectare + pregătire

fabricaţie + seria zero); n+1…N – perioada pentru care s-a previzionat volumul vânzărilor (durata de

viaţă economică a proiectului).

Particularizarea relaţiei

Pentru produse noi destinate vânzării: (profit brut)t este profitul brut total obţinut în anul t din vânzarea produsului nou/modernizat.

(profit brut)t = nt pt – nt tpc [lei/ an

unde:

nt – numărul de produse care vor fi vândute în anul t; se estimează pentru perioada de la n la N, buc/an;

pt – preţul de vânzare în anul t, lei/buc;

tpc – costul de producţie al produsului în anul t, lei/buc;

Pentru produse modernizate destinate vânzării:

profit brutt – diferenţa dintre profitul brut total în anul t obţinut din vânzarea produsului modernizat şi profitul brut total în anul t care ar fi fost obţinut din vânzarea produsului iniţial (cel care a fost baza pentru modernizare).

Pentru produse noi/modernizate care sunt mijloace de producţie: profit brutt – este profitul brut obţinut de beneficiarul direct al cercetării-dezvoltării

pentru produsele/serviciile la a căror realizare a fost utilizat mijlocul de producţie respectiv, în anul t.

B. Relaţia generală de calcul

% 100

1

investitii F

1

privat F

1

public F1

brutprofit

1 1

tt

1

t

1

t

n

t

n

ttt

n

tt

N

ntt

p

rrr

rRRF

unde:

F investiţiit – fonduri pentru investiţiile făcute de organizaţia beneficiară a cercetării în scopul creării condiţiilor necesare implementării proiectului, în anul t, lei/an.

Celelalte elemente din relaţie au aceeaşi semnificaţie şi acelaşi mod de calcul ca

pentru varianta A a indicatorului (RRFp).

Lucrarea nr. 3. Identificarea şi depăşirea barierelor ce apar în comunicarea interumană Obiectivele lucrării:

identificarea barierelor şi soluţionare pe un pachet de texte scrise;

identificarea eficacității de transmitere a mesajului în comunicarea

verbala, bariere de percepție

Timp de lucru: 2 ore Descrierea lucrării Identificarea barierelor şi soluţionare pe un pachet de texte scrise

I. Reformulaţi enunţurile de mai jos eliminând cuvintele şi frazele inutile: 1. Va rugăm să ne contactaţi dacă vă putem fi de folos. 2. Va mulţumim în avans, rămânem recunoscători. 3. Datorită faptului că marţea viitoare suntem în concediu, amânam şedinţa până la o

data ce va fi comunicată în avans. 4. Permiteţi să consider aceasta ca o oportunitate de a-mi exprima aprecierea faţă de

efortul depus pe parcursul desfășurării proiectului. 5. Sperăm ca cele de mai jos să satisfacă cerințele exprimate de dumneavoastră.

II. Reformulaţi enunţurile de mai jos astfel încât sa folosiţi diateza activă:

1. Planul de proiect trebuie sa ia în considerare atât disponibilitatea membrilor

echipei cat şi fluctuaţia de personal. 2. Departamentul financiar se asigură că fondurile necesare derulării proiectului

sunt disponibile. 3. Informaţiile despre competiţie sunt, de regulă, furnizate de agenţii de vânzări. 4. Managementul a ales zona ABC pentru construcţia fabricii noi. 5. Multe tehnici sunt disponibile managerului în adoptarea deciziilor.

III. Analizaţi instrucţiunile de mai jos utilizate de comitetului de direcţie din cadrul unui proiect ce are drept scop realizarea unui sistem automat de furnizare a energiei electrice. Realizaţi corecţiile necesare. 1. Scop: Atunci când organizaţi prima întâlnire a echipei de proiect, solicitaţi

participanţilor să vă ajute în determinarea misiunii echipei. Vă întâlniți săptămânal cu aceştia chiar dacă nu aveţi ce să discutaţi, deoarece urmăriţi crearea unor relaţii de muncă pozitive.

2. Agenda: Membrii echipei de proiect nu vor cunoaşte agenda întâlnirii decât în momentul de debut al şedinţei. Cei care ajung la timp vor putea citi minuta şedinţei anterioare şi materialele ce vor fi discutate la ordinea de zi. Vă asiguraţi că punctele noi de discuţie vor fi cunoscute de participanţi spre finalul întâlnirii.

3. Locul întâlnirii: Şedinţele se vor desfăşura în biroul managerului de proiect.

Acesta va putea prelua convorbirile telefonice şi va discuta cu cei care intră în birou pentru rezolvarea anumitor probleme. În cazul în care există mai mulţi participanţi la întâlnire, managerul de proiect va aduce scaune pentru membrii comitetului.

4. Conflictele: Daca comunicarea devine tensionată, stârniți interesul membrilor

prin încurajarea conflictului. Nu mai interveniți în discuţii din momentul declanşării conflictului. Vă puteţi întâlni după şedinţă cu fiecare membru al comitetului pentru a încerca să obţineţi consensul.

5. Participarea: Veţi permite fiecărui membru al comitetului să-şi stabilească singur

natura şi conţinutul participării sale la discuţiile de grup. Cel care aduce cea mai valoroasă idee/punct de vedere devine liderul informal al grupului. Cei care nu iau cuvântul vor fi eliminaţi din comitetul de direcţie.

6. Timpul: Întâlnirile comitetului de direcţie nu vor începe decât daca sunt prezenţi

toţi membrii. Deciziile vor fi luate prin vot la sfârșitul ședinței, dar puteţi schimba regula de vot, dacă nu aţi atins toate punctele din agendă.

7. Minuta întâlnirii: Pe parcursul şedinţei, managerul de proiect şi membrii

comitetului de direcţie se vor concentra pe discuţiile apărute. Toți participanţii la şedinţă se vor întâlni ulterior la o cafea şi vor elabora în comun minuta întâlnirii.

IV. Formatorul va împărţi studenţii în echipe de 3-4 persoane. Fiecărei echipe i se solicită rezolvarea exerciţiilor de mai jos. La final, un membru al echipei va prezenta în faţa clasei exerciţiile rezolvate, notându-le pe flipchart. Formatorul va analiza şi va compara rezolvările în funcție de regulile recomandate pentru comunicarea verbală eficace.

Concepeţi un paragraf pornind de la proverbul romanesc „”cel ce învaţă

încontinuu este om deştept, iar cel ce se crede învăţat nu e înţelept”. Paragraful va fi dezvoltat în două variante:

a) logica deductivă – de la ideea principală către ideile secundare; b) logica inductivă – de la idei secundare către ideea principală.

Elaboraţi un set de instrucţiuni pentru utilizarea produselor de mai jos, presupunând că cumpărătorul nu a mai folosit niciodată aceste produse.

a) telefon mobil; b) serviciul e-banking.

Identificarea eficacității de transmitere a mesajului în comunicarea

verbala, bariere de percepție

Comunicarea interumană poate fi: a) comunicare univocă – este axată numai pe

transmiterea mesajului de la emiţător la receptor – şi b) comunicare biunivocă – recunoaşte rolul receptorului în comunicare, ca furnizor de feedback.

Prin comunicarea univocă nu se poate ști dacă semnificaţia mesajului transmis este percepută corespunzător de către receptor. Pentru a demonstra modul de realizare şi efectele comunicării univoce se recomandă parcurgerea exerciţiului următor.

V. Formatorul va solicita un voluntar din grupul de studenţi. Celorlalţi

studenţi li se va explică că voluntarul le va descrie un desen/o diagramă. Rolul studenţilor este de a urma întocmai instrucţiunile furnizate de voluntar şi de a desena ceea ce le va fi descris.

Voluntarul vor fi scos din sală şi i se va da desenul/diagrama. Va fi rugat să descrie desenul/diagrama în faţa celorlalţi studenţi, respectând cerințele:

Voluntarul va sta cu spatele la clasa de studenţi Nu va exista contact vizual între voluntar şi clasă Voluntarul va folosi numai comunicarea verbală pentru a descrie

desenul/diagrama, fără gesturi sau mişcări de mâini Studenţii nu au voie să pună întrebări pentru clarificări Cu alte cuvinte este permisă numai comunicarea univocă

La finalul activităţii, formatorul va arăta clasei desenul/diagrama şi o va compara cu desenele realizate de studenţi pentru a identifica modul în care barierele de percepţie pot distorsiona comunicarea verbală. Formatorul va sublinia că exerciţiul a fost dezvoltat pentru a demonstra comunicarea univocă şi că numai câțiva studenţi au fost aproape de desenul/diagrama reală. Formatorul va genera discuţii cu grupul de studenţi pe baza următoarelor întrebări:

Câți dintre studenţi au fost confuzi şi au renunţat să asculte mesajul? De ce? De ce este dificil de urmărit mesajul în comunicarea univocă? Chiar şi comunicarea biunivocă nu asigură înţelegerea completă a mesajului.

Aşadar, cum putem îmbunătăţi actul de comunicare?

Lucrarea nr. 4. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare în grup Obiectivele lucrării:

comunicarea imaginii personale prin studiu de caz;

asigurarea eficienţei întâlnirilor de lucru prin joc de rol.

Timp de lucru: 1 oră Descrierea lucrării

I. Comunicarea imaginii personale Formatorul va împărţi studenţii în echipe de cate 4 persoane. Fiecare

echipă va primi studiul de caz descris mai jos. După rezolvarea cazului, fiecare echipă îşi va desemna un reprezentant care va prezenta oral în faţa clasei punctul de vedere al echipei sale.

 

 

Obiceiuri nesănătoase la firma ELLO Mihai Ionescu tocmai şi-a încheiat a doua lună ca manager executiv în cadrul companiei multinaţionale ELLO. Era convins că făcuse alegerea corectă atunci când a părăsit vechiul loc de muncă din cadrul firmei SAŞA. Noua poziţie îi oferea noi oportunităţi de promovare şi un pachet salarial foarte atractiv. În plus, se pare că familia se acomodase destul de bine cu schimbarea oraşului şi a comunităţii în care trăiau. Oricum, în mintea lui Mihai apăruse o problemă destul de spinoasă care trebuia rezolvată cât mai reprede, căci altfel îi periclita cariera viitoare. De când acceptase postul de manager executiv în compania ELLO, Mihai descoperise că persoana care deţinuse funcţia înaintea lui generase nişte obiceiuri destul de dăunătoare în cadrul firmei. Astfel, el a observat că foarte mulţi dintre subalternii săi consumau băuturi alcoolice în timpul pauzei destinate mesei de prânz.

Mihai Ionescu împreună cu alţi directori din companiei avuseseră câteva întâlniri de afaceri la restaurantele din oraş. Chiar şi atunci când clienţii nu erau prezenţi, aceştia comandau şi consumau cantităţi uriaşe de băuturi alcoolice. Când se întorceau la companie nu mai puteau să-şi îndeplinească corect şi riguros sarcinile de serviciu.

Din păcate, acest obicei acaparase şi alţi angajaţi (subordonaţi ai directorilor

respectivi), şi nu mai era o noutate să vezi cum majoritatea agenţilor de vânzări îşi petreceau o bună bucată de timp la barurile din oraş, consumând băuturi alcoolice. Mihai Ionescu se hotărâse să pună capăt acestui obicei, cel puţin pentru membrii grupului pe care-l conducea. Îşi dăduse seama că nu era o problemă care se rezolvă rapid. Practica consumului de alcool devenise instituţionalizată în cadrul firmei şi avusese acordul tacit al fostului manager executiv. Astfel, s-a decis să elaboreze un plan de acţiune şi să discute problema cu superiorul să, George Procopie, directorul regional al companiei. Săptămâna următoare, Mihai a fixat o întâlnire cu George pentru a discuta problema. Directorul l-a ascultat pe Mihai, dar nu a părut deloc surprins de cele auzite. Spre sfârşitul discuţiei, Mihai şi-a prezentat planul de acţiune. - Domnule director, doresc să vă prezint câteva idei. Nu cred că aş avea rezultate

bune obligându-mi subalternii să renunţe la acest obicei. În plus, consider că dacă aş aplica această strategie nu aş face decât să-i determin să opună rezistenţă şi să aibă resentimente faţă de mine.

În al doilea rând, consider că şeful trebuie să fie un model pentru subordonaţii

săi. Din nefericire, persoana care a fost înaintea mea avea aceleaşi obiceiuri. Subordonaţii apropiaţi lui şi-au însuşit obiceiul şi i-au influenţat şi pe alţi membrii ai grupului. Practica a devenit deja împământenită, încât chiar dacă lipseşte un membru al grupului, ceilalţi se adună în barurile din oraş şi consumă cantități serioase de alcool în timpul pauzei destinate prânzului. Pe viitor intenţionez să particip cu restul grupului la masa de prânz şi să nu comand nici un fel de băutură alcoolică. Mai mult, am de gând să stabilesc un nou rol al managerului. O dată pe săptămână voi realiza o masă de afaceri cu subalternii mei, în care să se servească numai băuturi soft.

Scopul meu este să-i determin pe angajaţi să înţeleagă că consumul de băuturi alcoolice nu reprezintă o activitate necesară unei zile de lucru şi că nu sunt de acord cu acest obicei. În momentul în care ceilalţi directori vor vedea că nu practic acest obicei, mai devreme sau mai târziu vor înţelege atitudinea mea.

Astfel, intenţionez să-mi transmit mesajul prin intermediul propriului meu

comportament. Ce părere aveţi despre aceasta? Directorul se ridică de la birou, se aşeză pe scaunul de lângă Mihai şi, privindu-l

drept în ochi, îi spuse: - Eşti nebun? Îţi garantez că nu vei avea decât probleme!Vei genera conflicte între

grupul tău şi celelalte grupuri din firmă, între tine şi ceilalţi directori, între tine şi

subalternii tăi. Crede-mă, înţeleg problema şi sunt de acord că ne confruntăm cu o situaţie foarte periculoasă pentru companie. Dar, tratamentul poate ucide pacientul! Crezi că merită atâtea conflicte şi probleme?

Mihai Ionescu tăcu o clipă şi răspunse.

- Cred că este bine pentru firmă pe termen lung. 1. Cu cine sunteţi de acord? Argumentaţi răspunsul 2. Ce strategie aţi adopta în această situaţie? 3. Ce părere aveţi despre planului lui Mihai Ionescu? 4. Ce aţi face dacă aţi fi în locul lui George Procopie?

II. Asigurarea eficienţei întâlnirilor de lucru

Pentru ca o intalnire sa fie eficienta trebuie sa se cunoasca cateva reguli de baza: Înainte de începerea intalnirii

- Fiecare cunoaşte clar scopul intalnirii - Au fost pregătite întrebările/problemele de ridicat - Materialele relevante au fost distribuite şi citite - Au fost realizate consultări între colegi

În timpul intalnirii -A încercat conducătorul intalnirii să introducă pe toată lumea în discuţie -Conducătorul a intalnirii a acceptat şi a valorizat toate contribuţiile -Conducătorul intalnirii a rezumat corect şi eficient contribuţiile colegilor -A ascultat fiecare (mai ales conducătorul intalnirii) ce au spus alţii -I-a încurajat conducătorul intalnirii pe vorbitori prin „limbajul trupului” -A întrebat fiecare ori de câte ori au apărut nelămuriri -A participat fiecare prin ascultare, contribuţii şi clarificări -S-a afirmat fiecare, atunci când a fost necesar -A participat fiecare la deciziile luate în grup -A simţit fiecare că a avut influenţă asupra deciziilor de grup -Munca în grup a fost eficientă -Tonul intalnirii a fost relaxat, fără a fi trivial -Toată lumea a fost lămurită asupra deciziilor luate -Toată lumea a fost lămurită asupra a ce are de făcut mai departe

După intalnire

- Au fost realizate sarcinile asumate / preluate / atribuite

- S-a simţit fiecare răspunzător pentru realizarea celor decise - A fost transmisă conducătorului intalnirii (dacă a fost cazul)

insatisfacţia legată de modul cum a decurs intalnirea - Au fost stabilite problemele de discutat la următoarea intalnire (daca

este cazul) Fiecare echipa constituita la punctul I al lucrarii isi va stabili o tema de intalnire pentru a organiza negocierea vinderii unui produs. In echipa vor fi urmatoarele roluri: conducatorul intalnirii, persoana desemnata cu pregatirea documentelor necesare negocierii , persoana desemnata cu informarea grupului privind partea interesata in achizitionarea produsului, persoana desemnata cu intocmirea minutei intalnirii si transmiterea rezultatului membrilor grupului. Fiecare membru al echipei va scrie pe o foaie care crede ca ii sunt indatoririle corespunzatoare rolului primit. Se vor discuta in cadrul echipei cele scrise de fiecare participant si se vor face propuneri de imbunatatire. Formatorul va observa echipele, modul cum comunica si la sfarsitul orei va face o sinteza privind felul in care s-a comunicat in echipa evidentiind echipa fruntasa.

Lucrarea nr. 5. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare verbală Obiectivele lucrării:

identificarea mesajelor transmise prin gesturi, fizionomia feţei, mişcări ale

trupului etc. pe bază de joc de rol;

formarea abilităţilor de comunicare verbală prin: metoda AIDA, folosirea

graficelor etc.

Timp de lucru: 2 ore Descrierea lucrării Comunicarea interumană este frecvent utilizată în sfera marketingului, deoarece oferă răspunsuri despre reacţiile specifice ale consumatorilor la comunicarea de marketing. Modelul AIDA (Atenţie, Interes, Dorinţă, Acţiune) descrie etapele prin care trece individul de la stadiul de consumator pană stadiul de client/cumpărător. Acest ciclu „învață – simte – acţionează” corespunde situației în care audienţa (publicul) este implicată puternic în procesul de achiziţie şi există diferenţe semnificative între percepţiile brandurilor concurente pe piaţă.

Etape

Modelul AIDA

Etapa cognitivă

Învaţă

Atenţie

Etapa afectivă

Simte

Interes Dorinţă

Etapa comportamentală

Acţionează

Acţiune

I. Formatorul va împărţi studenţii în echipe de cate 3-4 persoane. Fiecare echipă va trage la sorţi una din situaţiile A, B, C, D prezentate în exerciţiu.

II. Fiecare echipă va prezenta oral în faţa clasei beneficiile identificate pentru publicul alocat. În acest sens, echipa îşi va desemna un reprezentant care va marca pe flipchart aspectele cheie ale prezentării sale. Fiecare prezentare va fi înregistrată cu camera video. III. La final, studenţii vor urmări înregistrarea video a prezentării orale. Formatorul va analiza si va discuta aspectele legate de limbajul nonverbal: gesturi, fizionomia feţei, mişcări ale trupului, para-limbaj etc.

Exerciţiu: Identificarea şi dezvoltarea beneficiilor pentru anumite tipuri de public. Să presupunem că dorim să încurajăm oamenii să desfăşoare activităţile A, B, C şi D descrise mai jos:

A. Achiziţia unui laptop B. Îmbunătăţirea condiţiei fizice C. Grădinărit D. Plata facturilor prin internet

În tabel sunt prezentate categoriile de public care ar putea fi interesate să desfăşoare activităţile respective.

Activitate Public

A. Achiziţia unui laptop

Agenți de vânzări care călătoresc frecvent

Persoane care utilizează prezentările ppt.

Studenţi

B. Îmbunătăţirea condiţiei fizice

Manageri care-şi petrec cea mai mare parte a timpului la birou

Studenţi Persoane sedentare

C. Grădinărit Familii cu copii mici Adolescenţi Persoane care locuiesc in blocuri

D. Plata facturilor prin internet

Familii cu copii mici Oameni de afaceri Pensionari

Cerinţe:

1. Fiecare echipă va identifica, pentru situaţia care i-a fost alocată prin tragere la sorţi, nevoile publicului care ar putea fi satisfăcute prin activitatea respectivă. În plus faţă de aceste nevoi, echipa va identifica cel puţin o nevoie care este foarte importantă pentru fiecare grup în parte.

2. Gândiţi-vă la un produs sau serviciu care ar putea satisface fiecare nevoie identificată.

3. Concepeţi câteva paragrafe în care să evidenţiaţi beneficiile publicului pentru fiecare produs sau serviciu identificat.

Lucrarea nr. 6. Rolul negociatorului în echipă – Testul (R. Meredith BELBIN) Obiectivele lucrării:

Identificarea rolului pe care îl poate juca o persoană în echipa de negociatori pentru comercializarea unui proiect.

Timp de lucru: 2 ore Descrierea lucrării

Formatorul va împărţi studenţilor formularele cu TESTUL Belbin. Fiecare student va distribui un total de 10 puncte între întrebările care crede că descriu cel mai bine comportarea dumneavoastră. Aceste puncte vor fi distribute între câteva întrebări, dar, puteţi, în unele cazuri să daţi câte un punct fiecărei întrebări sau pe toate cele 10 puncte doar pentru o singură întrebare. Formatorul va analiza şi va prezenta concluziile în faţa studenţilor în moid transparent. 1. Cu ce cred că pot contribui la o echipă:

a) Cred că pot vedea şi obţine avantaje de pe urma noilor oportunităţi foarte rapid. b) Pot lucra bine cu o gamă variată de oameni. c) Producerea ideilor este una din calităţile mele naturale. d) Capacitatea mea constă în a susţine oamenii oricând văd că ei au ceva de valoare cu care ar putea contribui la obiectivele grupului. e) Capacitatea mea de a urmării lucrurile până la capăt este strâns legată de eficienţa mea personală. f) Sunt pregătit să-mi pierd popularitatea pentru o vreme dacă ştiu că aceasta va duce la rezultate bune în final. g) Îmi dau seama rapid ce s-ar potrivi să facem într-o situaţie ce îmi este familiară. h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de acţiuni fără a aduce prejudicii şi fără a fi părtinitor.

2. Dacă am un posibil neajuns în munca de echipă s-ar putea să fie deoarece: a) Nu mă simt în largul meu dacă întâlnirile (de lucru) nu sunt bine structurate şi controlate şi, în general, bine conduse. b) Sunt înclinat să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a fost luat în considerare. c) Am tendinţa să vorbesc mult de îndată ce grupul discută noi idei. d) Punctele mele de vedere obiective îmi creează probleme de a mă alătura colegilor gata pregătit şi entuziast. e) Sunt uneori privit ca plin de forţă şi autoritar când trebuie să se facă ceva. f) Îmi vine greu să conduc din frunte poate pentru că reacţionez prea tare la atmosfera de grup. g) Sunt capabil să mă las atât de prins de ideile pe care le am, încât pierd din vedere ce se întamplă în jur.

h) Colegii tind să mă vadă ca pe o persoană care se îngrijorează peste măsură din cauza detaliilor sau a posibilităţilor ca lucrurile să nu iasă cum trebuie.

3. Când sunt implicat într-un proiect cu alţii:

a) Am aptitudinea de a influenţa oamenii fără a face presiuni asupra lor. b) Vigilenţa mea în general face ca greşelile din lipsa de grijă sau omisiunile să nu aiba loc. c) Sunt pregătit să preiau controlul ca să fiu sigur că o întâlnire nu este o piedere de timp sau că se ignoră obictivele principale ale întâlnirii. d) Se poate conta pe mine când este vorba de o contribuţie originală. e) Sunt întotdeauna gata să sprijin o sugestie bună când este în interesul comun. f) Sunt foarte interesat să aflu care sunt ultimele noutăţi în privinţa noilor idei şi a desfăşurării lor. g) Cred că cei din grup apreciază capacitatea mea de a hotărî la rece. h) Se poate conta pe mine pentru că toată munca esenţială să fie organizată cum trebuie.

4. Abordarea mea caracteristică faţă de grup constă în faptul că: a) Am un fel liniştit de a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaşte colegii mai bine. b) Nu mă opun schimbării opiniei celorlalţi sau să am un punct de vedere singular. c) De obicei pot găsi argumente necesare pentru a combate o idee lipsită de sens. d) Cred că am talentul de a face lucrurile să meargă odată ce un plan trebuie pus în aplicare. e) Am tendinţa de a evita evidentul şi de a scoate la iveală neaşteptatul. f) Aduc o notă de profesionalism în orice muncă de echipă pe care o fac. g) Sunt gata să mă folosesc de contactele făcute şi în afara grupului. h) Deşi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate nu ezit să mă hotărăsc atunci când trebuie luată o decizie.

5. Obţin satisfacţie într-o muncă deoarece: a) Îmi place să analizez situaţiile şi să cântăresc toate şansele posibile. b) Sunt interesat să găsesc soluţii practice la problemele ivite. c) Îmi place să simt că adopt relaţii de lucru bune. d) Pot avea o influenşă puternică în luarea deciziilor. e) Pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit. f) Pot sa-i fac pe oameni să cadă de acord în desfăşurarea cursului necesar unei acţiuni ce trebuie îndeplinite. g) Mă simt în elementul meu când pot acorda unei sarcini întreaga mea atenţie. h) Îmi place să găsesc un subiect care să-mi stimuleze imaginaţia

6. Dacă mi se dă o sarcină dificilă ce trebuie să o rezolv într-o perioadă de timp limitată şi cu persoane cu care nu am mai lucrat:

a) M-aş simţi ca şi cum aş vrea să mă retrag într-un colţ pentru a stabili modul de a depăşi impasul înainte de a stabili soluţia.

b) Aş fi gata să lucrez cu persoana care a arătat cea mai pozitivă abordare, indiferent cât de dificilă ar fi persoana.

c) Aş găsi un mod de a reduce mărimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai bine fiecare membru al echipei.

d)Dorinţa mea de a urgenta lucrurile va ajuta la îndeplinirea sarcinilor la timp. e) Cred că mi-aş păstra capacitatea de a gândi obiectiv şi la rece. f) Mi-aş reprima neliniştea de a atinge scopul în pofida oricăror presiuni. g) Aş fi pregătit să iau o atitudine conducătoare pozitivă dacă aş simţi că nu se

face nici un progres. h) Aş deschide o discuţie cu dorinţa de a stimula noi idei şi de a face lucrurile

să pornească în direcţia dorită.

7. În legatură cu problemele la care sunt predispus când lucrez în echipă: a) Sunt capabil să-mi manifest nerăbdarea cu cei care obstrucţionează

progresul. b) Cei din jur m-ar putea critica pentru că sunt prea analitic şi insuficient de

intuitiv. c) Dorinţa mea de a fi sigur că lucrurile s-au făcut bine poate ţine în loc treaba. d) Am tendinţa de a mă plictisi repede şi mă bazez pe unul sau doi membrii ai

echipei care să mă scoată din această stare. e)Îmi este greu să pornesc dacă scopurile acţiunii nu-mi sunt clare. f)Câteodată nu reuşesc să explic şi să clarific decât cu mare greutate puncte

complexe ce se ivesc. g) Sunt conştient că trebuie să-i rog pe ceilalţi să facă lucrurile pe care eu nu le

pot face. h) Ezit în a-mi prezenta punctele de vedere când văd că întâmpin o reală

opoziţie. Punctajele obţinute la testul Belbin se trec în grila de pe pagina următoare şi

apoi se prelucrează datele . Puneţi scorul acordat fiecărui răspuns în căsuţele aferente

Sect. a b c d e f g h 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Transpuneţi punctajele preluate din tabelul anterior, introducându-le unul câte

unul în tabelul de mai jos. Adunaţi apoi punctajul obţinut pe fiecare coloană şi treceţi totalul pentru fiecare secţiune.

Sect

Org Pres Form Inprov Invest Eval Coleg Final

1. g d f c a h b e 2. a b e g c d f h 3. h a c d f g e b 4. d h b e g c a f 5. b f d h e a c g 6. f c g a h e b d 7. e g a f d b h c TOTAL

ORGANIZATORUL “Company Worker” Caracteristici: Stabil si controlat. Organizatorul este foarte practic. El este cel care transformă deciziile şi strategiile în actiuni si sarcini specifice pe care oamenii trebuie sa le îndeplineasca. Este preocupat de ceea ce este fezabil si marea lui contributie consta în a transpune planurile în activitati concrete si fezabile. La fel ca si “Presedintele” are un caracter foarte puternic si o abordare foarte disciplinata. Este remarcabil prin sinceritatea sa, integritatea si încrederea în colegii sai si nu se simte usor descurajat sau ofensat. Doar o schimbare neasteptata de planuri ar putea sa-l supere, pentru ca se simte nesigur în conditii de schimbari permanente. Deoarece are nevoie de structuri stabile, încearca întotdeuna sa le construiasca. Daca îi dai o decizie o va trasforma imediat într-un program de lucru.

Daca îi dai un grup de oameni si un obiectiv va crea imediat structura organizatorica a grupului. El lucreaza sistematic, metodic, eficient dar uneori este cam inflexibil si speculativ. Dar în acelasi timp este dispus sa-si adapteze programul lui pentru a se corela cu planurile generale stabilite.

Organizatorul poate fi perceput ca fiind exagerat de competitiv pentru nivelul echipei daca se exprima într-o forma negativa, neconstructiva si critica la adresa celorlalti membri ai echipei. În mod normal însa, este apropiat de starea de echilibru a echipei. Daca cineva nu stie ce s-a stabilit si ce trebuie sa se faca în continuare, cel mai sigur poate afla de la Organizator. PRESEDINTELE “Chairman” Caracteristici: Stabil, dominator, extrovertit. “Presedintele” este un nume care poate fi interpretat gresit, deoarece el nu este neaparat conducatorul echipei; dar rolul de conducator este cel care i se potriveste cel mai bine.

El este acela care prezideaza echipa si îi coordoneaza eforturile catre realizarea obiectivelor propuse. El se remarca prin preocuparea deosebita pentru scopuri si obiective. Te astepti ca el sa fie inteligent dar nu genial si cu o gândire creativa care nu iese din comun; rareori ideile originale vin de la el. Este mult mai usor de remarcat prin ceea ce se numeste “caracter”. Abordarea sa este disciplina si se bazeaza pe auto-disciplina. El are de multe ori “charisma” care poate fi tradusa si prin autoritate. Este autoritar dar într-o maniera relaxata si deloc agresiva. Are încredere în oameni, mai putin în cazurile evidente în care acestia nu merita încrederea.

El vede foarte clar care dintre membrii echipei sunt puternici sau slabi în diferitele domenii cu care au de a face si este focalizat pe ceea ce oamenii fac bine. Este foarte constient de necesitatea combinarii resurselor umane cât mai eficient posibil. Aceasta

înseamna ca el este cel care stabileste rolurile si limitele de actiune ale fiecaruia si cel care sesizeaza lipsurile si ia masuri pentru remedierea lor. Vorbeste cu usurinta si este usor de vorbit cu el; este un bun comunicator si în mod special un bun ascultator.

Presedintele este cel care clarifica obiectivele grupului si stabileste agenda de lucru, selecteaza problemele ce trebuie considerate de echipa si stabileste prioritatile, fara însa sa monopolizeze discutiile. Contributia sa se concretizeaza cel mai adesea în întrebari mai curand decât în propuneri. El asculta, reformuleaza situatiile neclare, sumarizeaza si pune în forma finala concluzia echipei, asigurându-se ca fiecare a spus ce avea de spus. FORMATORUL “Shaper" Caracteristici: Nerabdator, dominant, extrovertit. Câtiva observatori ai echipelor în actiune au sugerat ca o echipa are nevoie de un conducator “social”, care este seful permanent al grupului, si un conducator “de sarcini”, care este responsabil de sarcinile specifice proiectului - asemenea unei natiuni care are nevoie de un presedinte, sef al statului, care este permanent, si un sef al guvernului, care are anumite sarcini concrete de îndeplinit.

Formatorul este într-o astfel de situatie conducatorul “de sarcini“ în timp ce Presedintele este conducatorul “social”. Formatorul este cel mai adesea conducatorul de fapt atunci când nu exista un Presedinte sau când Preşedintele existent nu este un adevarat conducator. Formatorul este plin de energie, emotional, impulsiv, nerabdator si uneori sensibil si care se poate fi usor jignit. Este usor de provocat si raspunde cu usurinta la provocari - îi place sa fie provocat si gaseste întotdeauna acest lucru binevenit. De multe ori se implica în certuri dar acestea nu sunt de lunga durata iar el nu poarta pica. Din toata echipa el este cel mai adesea înclinat spre paranoia, primul care simte ca este o conspiratie si ca el este subiectul si victima acesteia.

Principala functie a formatorului este aceea de a da o forma eforturilor echipei, de multe ori aducând în cadrul echipei contributia sa personala chiar mai mult decât Presedintele. Întotdeauna cauta sa aduca un model în discutie, sa uneasca ideile, obiectivele si consideratiile practice într-un singur proiect fezabil, pe care îl împinge puternic spre decizie si actiune. Formatorul radiaza încredere de sine atâta timp cât nu este dezamagit de rezultatele concrete. Factorul sau conducator este întotdeauna orientat catre îndeplinirea obiectivelor sale. Acestea sunt de obicei aceleasi cu obiectivele echipei, dar Formatorul, mult mai mult decât Presedintele, vede echipa ca o extensie a propriului sau Ego. El vrea actiune si o vrea acum. Este competitiv, intolerant cu lucrurile vagi sau neclare si oamenii din afara echipei îl pot califica drept agresiv si arogant. Chiar si oamenii din cadrul echipei pot fi în pericol de a fi bulversati de stilul lui si pot simti o stare de disconfort. IMPROVIZATORUL “Plant” Caracteristici : Dominant, QI ridicat, introvertit. Improvizatorul a primit initial aceasta denumire când sa descoperit ca cea mai buna solutie pentru a îmbunatati performanta unei echipe dispersate si ineficiente este de a “planta” în echipa un astfel de individ. Te poti gândi la Improvizator ca la cel care împrastie samânta pe care ceilalti o îngrijesc pâna ajung sa culeaga roadele. Improvizatorul este sursa de idei originale, sugestii si propuneri în cadrul grupului - el este Omul Idee. Bineînteles ca si altii au idei: ceea ce diferentiaza ideile Improvizatorului de ale celorlalti este tocmai originalitatea lor si

abordarea radical - progresista pe care o foloseste pentru depasirea problemelor si obstacolelor.

El este cel mai imaginativ si de asemenea cel mai inteligent membru al echipei si de obicei cauta o abordare complet noua pentru a rezolva blocajele si aduce un suflu nou, entuziast unei anumite situatii care a fost deja aprobata.

El este preocupat în mare masura de problemele majore, aspectele fundamentale si mai putin de detalii, si e adevarat ca de aceea, uneori poate face anumite greseli (datorita faptului ca pierde din vedere detalii importante). Este foarte încrezator si dezinhibat într-un fel care este total neobisnuit pentru un introvertit. Poate de asemenea sa fie întepator în anumite situatii si poate ofensa pe unii membri ai grupului, în special când le critica ideile sau parerile. Criticile sale sunt de cele mai multe ori menite sa pregateasca terenul pentru ideile lui si sunt urmate de propunerile lui care le contrazic pe cele criticate.

Pericolul în cazul Improvizatorului consta în aceea ca el este foarte atasat de ideile sale deosebite si originale si uneori acestea nu se încadreaza întocmai în scopul declarat al echipei. El poate reactiona negativ când îi sunt criticate ideile, se poate simti ofensat si poate refuza sa-si mai aduca aportul la activitatea grupului. Este posibil sa fie nevoie de insistente si multa diplomatie (mai ales din partea Presedintelui) pentru a-l face din nou sa contribuie în cadrul echipei. Dar cu toate acestea, Improvizatorul este cel care aduce scânteia vitala pentru echipa. INVESTIGATORUL “Resource Investigator” Caracteristici: Stabil, dominator, extrovertit. Investigatorul este probabil membrul echipei care se face cel mai repede placut. Este relaxat, sociabil si stârneste interesul în mod placut. Raspunsurile sale sunt în mod normal pozitive si entuziaste, cu toate ca este înclinat sa doboare ceva ce abia a ridicat. Investigatorul este acela care culege informatiile din afara, aduce idei si le dezvolta. Îsi face usor prieteni si are extrem de multe contacte în exterior. Este foarte rar în birou si când este, probabil vorbeste la telefon.

Este agentul de vânzari, diplomatul, persoana de contact cu exteriorul, el exploreaza întotdeauna posibilitatile de valorificare a informatiilor din afara. Abilitatea lui de a stimula ideile si de a încuraja initiativa pot crea impresia gresita ca el ar fi Omul Idee, dar el nu are acea originalitate a Improvizatorului. El vede imediat relevanta ideilor noi si originale. Fara stimularea celorlalti, de exemplu într-o slujba izolata, Investigatorul se plictiseste repede, devine demotivat si ineficient. În cadrul echipei este foarte ingenios, activ când este supus stressului si poate chiar genera o atmosfera relaxata. Uneori, se lasa pacalit de entuziasmul initial si poate rata realizarea unor sarcini. Fara îndoiala el este cel care asigura mersul înainte al echipei si pastreaza contactul permanent al acesteia cu realitatea. EVALUATORUL “Monitor Evaluator” Caracteristici: QI ridicat, stabil, introvertit. În cadrul unei echipe echilibrate sunt doar Improvizatorul si Evaluatorul care trebuie sa aiba un QI ridicat, dar spre deosebire de Improvizator, Evaluatorul este mai rece.

El este mai serios si mai putin entuziast. Contributia lui consta în masuri si analize impartiale si mai putin în idei creative si, daca nu este el cel care vine cu propuneri originale, el este cel care va împiedica echipa sa abordeze în mod eronat o problema sau un proiect. Cu toate ca prin natura sa este mai mult critic decât creator,

nu critica doar de dragul criticii, ci numai daca sesizeaza lipsuri sau slabiciuni ale planurilor sau ideilor propuse. Destul de curios, el este cel mai putin motivat membru al echipei; entuziasmul si euforia nu sunt caracteristicile lui. Acest fapt are în compensatie avantajul ca egoul nu este prea mult implicat si, ca urmare, nu-i distorsioneaza judecatile. îi este greu sa se hotarasca si prefera sa i se dea suficient timp pentru a studia lucrurile cât mai profund, dar are capacitatea cea mai mare de a fi obiectiv în cadrul grupului.

Una dintre cele mai valoroase abilitati ale sale consta în aceea ca are capacitatea de a asimila, interpreta si evalua un volum mare si complex de materiale scrise si de a analiza, de a evalua si de a hotarî cu privire la contributiile celorlalti. Uneori poate fi lipsit de tact si poate deveni nesuferit. Nu este un ambitios, este “de cursa lunga” si este competitiv în special cu persoanele cu abilitati asemanatoare cu ale sale, cum ar fi Presedintele si Improvizatorul.

Este important pentru Evaluator sa fie deschis catre schimbare; exista pericolul ca el sa devina depresiv si sa lase capacitatea sa critica sa-i depaseasca receptivitatea la ideile noi. Cu toate ca este stabil si de nadejde, îi lipseste bucuria, caldura, imaginatia si spontaneitatea. Fara îndoiala, el are o capacitate care-l face indispensabil echipei: puterea sa de judecata si discernamânt extrem de rar da gres. COLEGIALUL “Team Worker” Caracteristici: Stabil, extrovertit, sensibil. Colegialul este cel mai sensibil membru al echipei - el este cel mai constient de nevoile individuale si grijile membrilor echipei si este cel care percepe în mod clar interferentele emotionale la nivelul grupului. Este de asemenea cel care stie cel mai mult despre viata particulara a membrilor echipei. Este cel mai activ comunicator, este placut, popular, deschis, este liantul echipei.

Este loial echipei ca unitate, când cineva vine cu o idee el construieste pe ea, nu este stilul lui sa o combata si sa vina cu idei contrare. Este un bun ascultator si comunica cel mai liber în cadrul grupului si îi încurajeaza pe ceilalti sa procedeze la fel.

Ca promotor al unitatii si armoniei el contrabalanseaza contradictiile si discordiile care pot fi generate de Improvizator sau formator si uneori de evaluator. Îi displac profund confruntarile personale si se straduieste sa le evite si sa-i calmeze pe ceilalti.

Când echipa este stressata sau se afla în situatii dificile, simpatia, întelegerea, loialitatea si sprijinul Colegialului sunt apreciate în mod deosebit. Faptul ca îi displac frictiunile si ca nu este în competitie cu ceilalti poate crea impresia ca este cam moale si indecis, dar el este cu siguranta o forta în mentinerea echipei ca unitate. El este un membru exemplar al echipei si când lucrurile merg bine, contributia sa poate sa nu fie evidenta, ca a celorlalti membri. Lipsa lui este însa imediat remarcata în situatii de criza si stress. FINALIZATORUL “Finisher” Caracteristici: preocupat, îngrijorat, introvertit. Finalizatorul este îngrijorat de ceea ce poate merge prost. Nu este niciodata linistit pâna când nu a verificat personal fiecare detaliu si s-a asigurat ca totul a fost facut corect si nu a fost nimic omis.

Finalizatorul nu este cel mai pozitivist membru al echipei, dar el mentine în permanenta starea de urgenta pentru îndeplinirea sarcinilor si o transmite celor direct implicati. Are putere de caracter si autocontrol si este intolerant si lipsit de rabdare cu membrii cei mai “lenesi” ai echipei. Daca Finalizatorul are o preocupare majora, atunci totul este în ordine. El este semnalul de alarma pentru îndeplinirea termenelor si

respectarea programelor de lucru stabilite. Atunci când se simte presat de timp poate deveni depresiv si poate influenta si echipa în acest sens. În astfel de cazuri poate pierde viziunea de ansamblu si ajunge sa se concentreze exagerat de mult pe detalii nesemnificative. Dar fara îndoiala ca este un ceas

Lucrarea nr. 7. Legile influenţei în negociere Obiectivele lucrării:

identificarea mecanismelor legilor de influenţă;

exemplificarea dialogului după exemple prezentate

Timp de lucru: 2 ore Descrierea lucrării

I. Analizaţi legile şi exemplele de dialog prezentate mai jos şi încercaţi să construiţi situaţii similare

II. Formatorul va împărţi studenţii în echipe de 3-4 persoane. Fiecărei echipe i se solicită construirea unor exemple de dialog pentru negocierea (vânzarea) unui proiect antreprenorial.

METODA SOCRATICA (Cum punem întrebări?) Metoda Socratica este un sistem de conducere a unei discuţii (folosit de Socrate) prin care o serie de întrebări simple conduc partenerul catre o concluzie logică şi inevitabilă. Etapele Metodei Socratice sunt:

• Deschiderea – Indică faptul ca eşti gata de afaceri: “Dl. Ionescu, daca sunteţi de acord putem să

discutîm despre scopul întâlnirii noastre / ceea ce mi-aţi solicitat telefonic / cererea trimisă de dumneavoastră …….”

– Arată partenerului că doreşti părerea lui : “As dori să aflu opinia dumneavoastră legata de …”: “Mi-ar place sa aflu cum vedeti dumneavoastră situaţia …”

– Indică avantajele pentru partener: “Putem dezvolta subiectele care vă interesează direct pe dumneavoastră”: “Veţi afla mai multe despre metodele prin care puteţi mări productivitatea / mării veniturile / reduce cheltuielile / imbunătăţii imaginea”

• Întrebări – Invită partenerul să vorbească liber: “Spunet-mi mai multe despre…” – Pune întrebări deschise: “Ce părere aveţi despre…”; “Care sunt obiectivele

dumneavoastră?” – Pune întrebări la obiect: “Cum aţi rezolvat situaţia?”; “In ce fel v-a afectat…” – Pune întrebări legate de urgenţă: “Cât de urgentă este aceasta problema?”;

“Pana cand trebuie sa rezolvati situaţia?”

• Soluţia – Caracteristicile nevoii indica produsul/serviciul – Sentimentele clientului determina vanzarea – Prospectează sentimentele: “Ce se întamplă dacă nu …”; “Cat de importantă

este …” – Arata avantajele faţă de concurenţă – Arata ca ai inteles nevoia: “Ca sa recapitulam, ati spus ca va intereseaza…”;

Cere acordul; “Cum vi se pare?”; “Am acoperit toate aspectele?”

• Recapitulare – Pune întrebări condiţionale: “Cand v-ar trebui…”; “Ce serviciu ati alege?” – Reia nevoia: “Va intereseaza…, astfel incat…” – Reia sentimentele: “Din cate am inteles este important sa . până la …” – Reia raspunsurile conditionale: “Ati spus ca v-ar trebui…” – Cere acordul: “Cum vi se pare?”

• Finalizare – Ofera recomandari “In urma celor discutate, eu v-as recomanda…” – Reia beneficiile “Astfel veti obtine …” – Cere acordul “Cum suna?”

• Exista întrebări? – Sumarizeaza intrebarea “Practic aveti nevoie de …”“Sa inteleg ca sunteti

ingrijorat in legatura cu …” – Afla motivele din spatele întrebării “Scopul dumneavoastra este …” – Solicita acordul conditionat de raspuns “In cazul in care se rezolva… mai sunt

si alte obiectii?”“Daca va oferim … sunteti de acord sa …” • Negociere

– Enumera ce doreste clientul “Dumneavoastra v-ati dori…” – Enumera ce ofera clientul “Sunteti dispus sa …” – Refuza si explica dorintele nerealizabile “Din pacate nu putem sa…

deoarece…” – Fa oferta de tip “primesc/dau”“Daca reusim sa va oferim… atunci

dumneavoastra sunteti dispus sa …” • Incheiere

– Sumarizează elementele discutate “Mi-ati spus ca va intereseaza… V-am propus… astfel incat…”

– Planifica etapele viitoare “Propun ca luni sa ….”

Cel mai des intâlnit exemplu de întrebare Socratică l-am întâlnit cu toţii. Este atât de simplu şi duce exact acolo unde doreşte “vânzătorul” “Clientul” nu are nici o şansă, va ceda şi va face vânzarea Incepe cu o intrebare simplă

– Ea (vanzator): “Ma iubesti?” – El (client): “Da” – Ea: “Ai face orice ca sa ma faci fericita?” – El: “Sigur” – Ea: “…………[orice]……………”

Tehnici de persuasiune

Vă prezentăm câteva tehnici de persuasiune care şi-au dovedit eficienţa în timp:

Metoda “picior in uşă” Aceasta metodă presupune să cereţi întâi ceva mărunt, apoi ceva mai mult si apoi si mai mult (ca o usa in care fixaţi un picior si pe care apoi o deschideti incet, incet)

– Primul răspuns afirmativ este portita catre raspunsul final. Creeaza o legatura intre vanzator si cumparator pe care cel din urma nu poate sa o mai anuleze (legea coerentei)

“Pot sa lipsesc 1 ora sa ma intalnesc cu Dan?” “Dan merge la film cu prietenii. Pot sa merg si eu?” “Poti sa imi dai niste bani pentru film?”

Metoda “uşa in nas” Aceasta metoda functioneaza invers metodei “picior in usa”. In acest caz soliciti un lucru major, care sigur va fi refuzat, apoi te arati dezamagit si soliciti un lucru mai normal, care va fi acceptat mai usor.

– Dupa primul raspuns negativ, clientul se simte vinovat pentru respingere si va fi inclinat sa ofere totusi ceva in schimb (legea reciprocitatii)

“Puteti sa donati 100$?” “Nu? Dar macar 10$?”

Metoda “momeala” Prin aceasta metoda se ofera ceva valoros in niste conditii extrem de atragatoare, apoi se modifica produsul cu ceva mai slab (legea coerentei spune ca prima decizie se pastreaza)

– La contactul cu prima oferta, clientul se impaca cu ideea de a cumpara ceva si accepta mult mai usor a doua “vanzare”

Ex. La restaurant se afiseaza meniul zilei cu 3$, dar cand il comanzi nu mai e disponibil. In loc sa te ridici si sa pleci, comanzi ceva si ramai in local. Ex. Promovezi pachetul BizPack de 34 euro ca solutie completa de voce, internet si web hosting si dupa ce obtii acordul informezi asupra abonamentului liniei telefonice care se adauga la pachet. Ex. Te roaga un prieten sa il lasi cu masina undeva in drumul tau spre casa, accepti si in final ajungi sa il duci pana acasa.

Metoda de motivare Monroe Aceasta metoda presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

– Obtine atentia (expresii teatrale “Oh”, “Vai”, contact fizic, glume, istorii) – Gaseste o nevoie (întrebări deschise si apoi inchise pentru confirmarea ei) – Creeaza ideea de satisfactie (prin rezolvarea ipotetica a nevoii) Vizualizati impreuna imaginea nevoii rezolvate si a beneficiilor aduse si

constientizati pasii ce trebuie urmati Actionati pentru atingerea obiectivelor propuse

Metoda Rank de intensificare/minimalizare Prin aceasta metoda se intensifica importanta anumitor elemente pe care dorim sa le folosim in avantajul nostru

Cum obtinem acest lucru: – Prin repetare (repetata suficient de des, o idee devine adevarata) – Prin asociere cu idei care deja au conotatii pozitive

– Prin compozitie (un cadru mai larg care pune in evidenta ideea dorita) Aceeasi metoda se poate folosi si pentru a minimaliza anumite aspecte

– Prin distragerea atentiei de la ideile nedorite – Prin omisiune – Prin confuzie (argumente stiintifice, întrebări complexe)

Metoda “oferta” Aceasta metoda presupune acordarea unor avantaje “gratuite” in plus fata de produsul standard, in loc sa oferi un pret fix pentru fiecare articol. Astfel se induce ideea ca se obtine ceva deosebit, in plus fata oferta standard

– “la fiecare abonament se ofera in mod gratuit modemul, domeniul client.ro, 5 casute de mail si 100 minute in retea”

Metoda “atingerii” Aceasta metoda se bazeaza pe teoria contactului fizic (atingerii) care implica si stimuleaza subiectul Tehnica atingerii trebuie stapanita intr-un mod subtil si non-invazionist, pentru a nu obtine efectul invers Atunci cand este folosita corect, va poate aduce rezultate neasteptate

Ex. Atunci cand prezentati oferta, incercati sa atingeti clientul pe brat, umar sau spate. Ex. La o prezentare sau in cadrul unei discutii puteti identifica momente de deschidere (acceptare) si puteti strecura un contact fizic

Metoda IQ Aceasta metoda sugereaza faptul ca produsul se adreseaza unei categorii speciale de oameni

“In general aceste conexiuni sunt furnizate catre societati cu mai multe sucursale si care folosesc internetul pentru imbunatatirea performantelor” “Este o solutie foarte inteligenta” “Este o solutie complexa dar vad ca va pricepeti sa gestionati aceste resurse”

Metoda repetitiei Aceasta metoda este atat de folosita in cadrul tehnicilor de persuasiune, incat merita o atentie deosebita. Se poate folosi in mai multe forme:

– Aliteratie (cuvinte care incep cu aceeasi litera: “o solutie de date robusta, rapida si realizata la cele mai inalte standarde”)

– Repetare periodica a unor cuvinte sau fraze – Repetare in aceesi fraza a unui cuvant – Folosirea grupurilor de 3 caracteristici/idei

Metoda dovezii O dovada are impact maxim atunci cand este folosita in anumite conditii:

– Clientul e implicat in discutie – Dovada e prezentata intr-o forma simpla si clara – Dovada e prezentata cu convingere

– Dovada confirma o dorinta sau o nevoie Trebuie totuşi sa aveţi in vedere că o dovadă slaba poate submina o dovada puternica

Ex. “statistica arata ca serviciul merge bine” vs “lui Dan nu i-a functionat serviciul”

Metoda “bumerang” Prin aceasta metoda folositi ceea ce a spus clientul si ii returnati ideea intr-o forma care sa vă avantajeze

“Este scump” “E adevarat, dar pretul reflecta calitatea, si nu cred ca va doriti ceva ieftin” “Nu am bani” “Inteleg si nu e nici o problema, putem aranja sa efectuati plata peste 1 luna sau in rate”

Metoda “întrebării” Prin aceasta metoda puneti întrebări care sugereaza si genereaza actiuni. Aceste întrebări pot sa includa raspunsul, sa sugereze raspunsul sau sa sugereze o directie

– Întrebări prezumptive (presupunem o situaţie ca adevarata şi punem intrebarea pornind de aici)

“Cate minute gratuite doriti sa vorbiti in retea?” – Întrebări cu legatura (asociezi 2 idei in intrebare astfel incat sa induci

raspunsul) “Se stie ca prin cablu se obtine o conexiune mai stabila. Dumneavoastra doriti prin radio sau prin cablu?”

– Întrebări cu consecinta (implici consecinta unei actiuni in intrebare) “Daca optati pentru o conexiune negarantata, cat de multumiti credeti ca o sa fiti de stabilitatea legaturii?”

– Întrebări cu raspuns simplu (pui intrebarea astfel incat sa se poata raspunde cu da sau nu)

“Sunteti de acord ca ar fi util sa aveti o singura factura pentru telefonie si internet?”

– Întrebări de verificare (afirmi ceva si apoi soliciti confirmarea) “E un lucru util. Nu-i asa?”

– Întrebări cu raspuns fortat (faci in asa fel incat raspunsul sa fie unul singur)

“Vreti să rezolvaţi acest aspect. Nu?” – Întrebări pozitive (formulezi intrebarea astfel incat raspunsul dorit sa fie “da”)

“V-ar interesa o conexiune mai buna?” – Întrebări cu refuz (incluzi posibilitatea refuzului in intrebare)

“Stiu ca s-ar putea sa nu fiti de acord cu acest lucru, dar putem incerca?”

– Întrebări retorice (acestea nu au nevoie de raspuns) “De cand asteptam sa oferim astfel de pachete?!”

– Întrebări tip COLUMBO, Acestea erau folosite de personajul principal al seriei Columbo şi se bazau pe inducerea unui cadru relaxat (garda jos) cu o intrebare inofensiva si apoi se punea intrebarea dorita

“Ce aplicatii de internet folositi? …. Si de la ce firma aveti internetul?” – Alt sistem inducea ideea ca discutia s-a terminat, apoi se punea intrebarea

dorita “Inteleg. Multumesc. … Ah, si cand va expira contractul cu actualul furnizor?”

Lucrarea nr.8. Portretul morfopsihologic si stilul de comunicare propriu Obiectivele lucrării:

identificarea caracteristicilor de personalitate si a comportamentului fata

de partener prin analiza portretului morfopsihologic

identificarea stilului propriu de comunicare prin autotestare

Timp de lucru: 1 ora Descrierea lucrării

I. Portretul morfopsihologic

Formatorul va împărţi studenţii pe perechi. Fiecare student va studia partenerul pereche si–l va incadra intr-un anumit tip conform tabelului de mai jos. Perechile vor purta discutii privind tipul partenerului. In negociere este deosebit de important sa-ti cunosti interlocutorul pentru a alege

cel mai bun comportament fata de el. Acest lucru se poate realiza prin analiza morfopsihologica care permite determinarea personalitatii unui individ prin studiul trasaturilor fetei. Observarea cu atentie a fizionomiei partenerului poate oferi informatii importante asupra personalitatii lui si, in consecinta, asupra modului de comportament fata de acesta.

Tipul de partener Caracteristici Personalitate Comportamentul

adecvat partenerului Sanguin faţa rotundă spre

ovală predominaţia etajului

median faţa largă, lată gura şi nasul groase

dinamic sociabil extravertit optimist irascibil

fii calm, răbdător, înţelegător, prietenos

vorbeşte-i cald, din inimă, atrăgându-i simpatia

foloseşte argumente emoţionale, afective

Coleric faţa dreptunghiulară, contractată

etajul median diminuat

ten mat forme lungi , reci,

impasibile, răutăcioase

energic, rece

intransigent autoritar dominator echilibrat simţ practic

fii logic, precis, calm, răbdător

vorbeşte-i din raţiune

foloseşte argumente raţionale, logice, precise

Nervos predominanţa etajului superior

bărbie ascuţită tipic pentru imaginea

convenţională a intelectului

mobil nervos introvertit imaginativ subiectiv

fii vesel, calm, înţelegător

stârneşte-i curiozitatea, provoacă-i imaginaţia

foloseşte argumente originale, surpriză

Limfatic . .

predominanţa etajului inferior

bărbie lată, puternică în general, este

scund, masiv, îndesat

pasivitate reacţii

lente, leneşe

decide greu conservator

fii concret şi simplu, practic şi calm

vorbeşte-i reconfortant, pe gustul său

foloseşte argumente simple, concrete

II. Stilul propriu de comunicare

Formatorul va împărţi studenţilor cate un formular de test . După rezolvarea testului, formatorul ii va intreba pe studenti care este gradul de corelare intre rezultatul testului si propria perceptie privind stilul de comunicare.

Se vor purta discutii pe perechi privind rezultatul testului si perceptia partenerului cu privire la stilul de comunicare al celuilalt. Înaintea comunicării cu alţii, este bine mai întâi să identificaţi care este propriul

dumneavoastră stil de comunicare. Dupa Carl Jung exista patru stiluri de comunicare cu urmatoarele caracteristici:

Intuitivii

Sunt persoane care se uită spre viitor dintr-o perspectivă globală. Sunt buni în concepte, deseori sunt capabili să relateze diferite gânduri şi idei în adevăratul lor înţeles. Majoritatea afişează o bună abilitate şi calităţi inovative în privirea de ansamblu. Sunt specialişti în planificare. Gânditorii

Majoritatea sunt precişi şi sistematici în abordarea problemelor lor. Deoarece faptele şi datele sunt instrumente cu care operează, gânditorii, de obicei, sunt buni analişti ai problemelor cu care se confruntă. Vor să ştie toate informaţiile necesare luării deciziei: factorii care au condus la ea (trecutul istoric), ce se întâmplă acum şi ce se va întâmpla. Sentimentalii

Preferă în general să înţeleagă situaţiile conformându-se reacţiilor celorlalţi. Sunt persoane foarte sociabile şi folosesc empatia şi înţelegerea în modul lor de a soluţiona probleme. Cei mai mulţi dintre ei simt necesităţile celorlalţi şi sunt capabili să discearnă ce se află dincolo de aparenţe. Orientarea lor temporală este în mare măsură spre trecut. Din această categorie fac parte – printre alţii – vânzătorii foarte buni. Înţelepţii

Sunt persoane care se orientează foarte bine în timp. Cei mai mulţi răspund “lucrurilor” pe care le pot atinge, vedea, le pot percepe cu simţurile lor. Au tendinţa de a fi orientaţi spre acţiune şi sunt apreciaţi pentru capacitatea de a rezolva problemele – de a le face să funcţioneze. Acest tip de oameni se regăseşte des în producţie şi în meserii stresante.

TEST Pentru a va descoperi propriul stil rezolvati testul următor.

Pentru fiecare declaraţie aveţi patru grade de exprimare. Plasaţi 4 puncte pe poziţia

care vă place cel mai mult, 3 puncte pe poziţia următoare ş.a.m.d. până la 1 punct pentru poziţia care vă displace. Completaţi tabelul şi evidenţiaţi stilul de comunicare ce întruneşte cel mai mare punctaj şi care vă defineşte.

1. Sunt capabil să-i impresionez pe alţii prin:

a) a fi practic şi la obiect

b) emoţii

c) isteţime şi logică

d) orientare intelectuală

2. Când lucrez la un proiect:

a) doresc să fie stimulativ şi să implic şi pe alţii

b) mă concentrez pentru a fi sigur că este logic şi are o dezvoltare sistematică

c) doresc să fiu sigur că este bine plătit pentru a-mi justifica timpul şi energia consumate cu el

d) sunt foarte îngrijorat dacă am nevoie de cunoştinţe deosebite

3. Când mă gândesc la o problemă ce apare într-un proiect: a) mă gândesc la conceptele şi relaţiile dintre evenimente

b) analizez ce o precede şi ce planific după rezolvarea ei

c) rămân deschis şi responsabil faţă de rezolvarea ei

d) mă concentrez pe realitate, pe lucrurile ce sunt necesare de făcut acum

4. Când mă confrunt cu persoane cu puncte de vedere diferite, de obicei pot face

progrese, astfel: a) propunând cel puţin unul sau două angajamente specifice pe care le

putem construi mai târziu

b) încercând să mă plasez în locul lor

c) păstrându-mi calmul şi ajutându-i pe ceilalţi să vadă simplu şi logic lucrurile

d) bizuindu-mă pe abilitatea mea de a conceptualiza şi a pune ideile în acord cu ei

5. În comunicarea cu alţii, eu pot:

a) să exprim neintenţionat plictiseala prin expresia mea

b) să-mi transmit nervozitatea faţă de aceia care îşi exprimă ideile pe care evident nu le-au gândit cu grijă

c) să arăt un pic de interes pentru gândurile şi ideile care exprimă foarte puţină originalitate

d) să ignor pe aceia care vorbesc despre ceea ce se va face în viitor şi să-mi îndrept atenţia spre ceea ce trebuie să fie făcut chiar acum

  Pentru a obţine o indicare cât mai apropiată de stilul dumneavoastră de comunicare,  completaţi 

tabelul următor: 

Tip Întrebări

Intuitiv Gânditor Sentimental Înţelept

1

d

c

b

a

2

d

b

a

c

3

a

b c

d

4

d

c

b

a

5

c

b

a

d

TOTAL

Cel mai mare punctaj va defineste stilul de comunicare.

Lucrarea nr. 9. Proiectarea şi Simularea unui proces de negociere Obiectivele lucrării:

Intelegerea importantei si beneficiilor negocierii;

Dezvoltarea abilitatilor de negociere prin joc de rol.

Timp de lucru: 3 ore Descrierea lucrării Formatorul va imparti studentii in grupuri de cate 4-5 persoane. Fiecare va primi cate un rol pe care il va juca in functie de scenariul ales din cele prezentate in continuare. Pe rand, in cadrul grupurilor, fiecare va juca rolul celui care negociaza. In final activitatea se va discuta cu intreaga clasa folosind intrebarile de mai jos.

Negocierea – Scenariul 1 

Lucrati de trei ani intr-o companie de succes. Datorita realizarilor obtinute, managementul firmei a hotarat sa introduca un nou sistem de bonus. Nici dumnevoastra nici alti salariati nu stiti multe despre el. Angajatorul a impus lucratorilor sai sa pastreze confidentialitatea salariului si a bonusurilor obtinute. Totusi, cateva informatii referitor la cum sunt recompensati alti colegi v-au ajuns la urechi. La sfarsitul anului ati primit si dumneavoastra un bonus, dar nici pe de parte nu era ce v-ati fi asteptat. Asa ca ati hotarat sa va abordati seful si sa-i cereti un bonus mai substantial. Dar fara informatii despre cat au primit altii, care ar fi argumentele pe care sa va bazati? Cum va pregatiti sa negociati cu seful dumneavoastra ?

Negocierea – Scenariul 2 

Lucrati de cinci ani , intr-un post de mare raspundere . Recent ati primit o bursa pentru un Master in Antreprenoriat, Ingineria si Managementul Afacerilor. Este o mare oportunitate pentru dezvoltarea dumneavoastra profesionala. Pentru a putea urma

cursurile trebuie, insa, sa aveti un program scurt. Depinde de seful dumneavoastra sa accepte acest lucru. Cum va pregatiti sa negociati cu seful dumneavoastra pentru a-l convinge sa accepte sa lucrati part-time?

Negocierea – Scenariul 3 

Impreuna cu un coleg de grupa ati proiectat un soft care asigura securitatea informatiilor ( se poate alege un alt proiect care sa fie cunoscut de catre studenti). Sunteti convinsi ca produsul este de o foarte buna calitate si v-ati hotarat sa-l vindeti. Ati aplicat pe „Bursa de proiecte „ si o firma s-a aratat interesata sa-l cumpere. Incercati sa obtineti un pret cat mai bun pentru a investi in infiintarea unei firme. Cum va pregatiti intalnirea si negocierea cu partea interesata in achizitia softului ? Actorii Negociatorul Managerul/Cumparatorul Observatorul Procesul Decideti in grup cine va juca cele trei roluri. 2-3 persoane pot juca rolul de „observator”. Cititi scenariul, faceti un plan si apoi negociati. Observatorii trebuie sa ia notite privind eficacitatea negocierii si comportamentul in timpul acestui proces si sa le prezinte cand procesul este finalizat. Intrebari

1. Cu ce strategie abordati negocierea? Este eficace? 2. Ce idei ati primit de la observatorii care sa duca la imbunatatirea abilitatii de

negociere ? 3. Ce vi s-a parut dificil in negociere (altceva in afara rolului jucat) 4. Ce ati invatat despre dumneavoastra ca negociator in urma acestui exercitiu ?