conducerea prin bugete la s.c.!!!
TRANSCRIPT
CUPRINS
Motivarea alegerii temei.........................................................................................................5
Capitolul I: Sistemul bugetar; echilibrul financiar....................................................7
I.1 Conţinutul şi caracteristicile bugetului de stat......................................................................7
I.2. Principii bugetare..................................................................................................................12
I.3 Teorii clasice privind echilibrarea bugetară........................................................................14
I.4 Metode clasice si moderne de dimensionare a indicatorilor bugetari..............................17
Capitolul II: Delimitări conceptuale privind managementul prin bugete.....20
II.1 Funcţiile managementului..................................................................................................21
II.2 Principii de elaborare a structurii de organizare...........................................................23
II.3 Fundamentarea veniturilor si cheltuielilor bugetare......................................................25
II.4 Metode de fundamentare ale bugetului local...................................................................26
Capitolul III: Analiza economico-financiara la S.C. EUROPA S.A................ 33 III.1 Descrierea firmei,serviciilor acesteia, piaţa pe care actionează si solicitarile firmei...............................................................................................................33 III.2 Descrierea ideii de afacere-strategia afacerii..................................................................34
III.3 Descrierea produselor si serviciilor pe care le comercializăm......................................35
III.4 Planul operaţional al societăţii si bugetul de salarizare.................................................37
III.5 Managementul afacerii.....................................................................................................40
III.6 Planul de marketing al societăţii......................................................................................45
III.6.1. Descrierea pieţei pe care acţionăm...............................................45
III.6.2.Segmentul de piaţa pe care il urmărim.........................................45
III.6.3.Strategia de marketing................................................................... 48
III.6.4.Cercetarea de piată.........................................................................52
Concluzii si propuneri...........................................................................................................56
Bibliografie................................................................................................................................57
Motivarea alegerii temei
Managementul are de îndeplinit un rol critic atunci când lucrurile nu merg în direcţia cea
bună şi trebuie operate schimbări mai ales in bugetul unei unitati. Pentru ca schimbarea să fie
eficace, este esenţial ca problemele să fie corect identificate şi ca rezultatele oricărei acţiuni de
schimbare să fie evaluate în mod adecvat fiecarui tip de buget.
Am ales acesta temă din dorinţă de a identifica caracteristicile unui buget atat la nivelul
unei societăţi cat si din punct de vedere al expunerii veniturilor si cheltuielilor aferente unităţii
comerciale .Culegerea de informaţii şi analizarea lor permite reformularea problemei astfel încât
aspectele centrale pot fi urmărite în etapele de planificare a acţiunii şi de desfăşurare a acţiunii
propriu-zise. Alegând criteriul potrivit, acţiunile ce vizează schimbarea pot fi analizate în
termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup.
Indiferent de nivelul către care este orientată schimbarea, strategiile de schimbare trebuie să ţină
cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implică de obicei un nivel ridicat de nelinişte/anxietate.
Deşi un număr de motive pot explica rezistenţa la schimbare, neliniştea poate persistă chiar în
ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare şi la acţiunea care urmează a se desfăşura. În
acest caz, managementul neliniştii/anxietăţii este la fel de important ca managementul schimbării
în sine.
Lucrarea contine trei capitole , fiecare fiind caracterizart de elemente pragamatice din
societatea economică a timpurilor noastre si totodată de anumite particularitaţi economico-
financiare a unui buget .
Ce este cu adevarat important este ca bugetul are următoarele roluri care se concretizează
in :planificarea din punct de vedere financiar a activităţilor. Fiecare activitate necesită resurse iar
acesta are rolul să le indentifice toate nevoile din punct de vedere material; contribuie la
rentabilitatea financiară a activităţii; pe baza lui, se pot lua decizii cu privire la activitatea
desfăşurată; arată o imagine asupra tuturor resurselor folosite; ajută să-ţi realizezi o analiză
financiară să vezi dacă activitatea şi-a atins scopul din punct de vedere financiar sau nu .Uneori
managerul este conştient de nevoia de schimbare, dar ceilalţi membri ai organizaţiei nu
conştientizează acest fapt. Modelele de disparitate reprezintă un mod de a crea conştiinţa
diferenţei dintre condiţiile existente şi cele ideale. Instrumentele de creare a conştiinţei acestei
5
disparităţi includ filme, prezentări, literatură de specialitate, feedback interpersonal, sondaje şi
rapoarte. Pentru iniţierea schimbării este nevoie de îndeplinirea a două condiţii: (1) nevoia
resimţită de schimbare şi (2) implicarea celorlalţi. Pentru menţinerea schimbării se impune
respectarea a patru condiţii: (1) planurile să fie specifice, (2) bugetul disponibil sa fie echilibrat,
(3) reîntărirea schimbării în sistemul de sprijin social şi (4) angajamentul pe plan intern faţă de
schimbare/implicarea în schimbare. În momentul selectării unui plan de acţiune este importantă
identificarea cauzei problemei, observarea constrângerilor temporale şi a celor financiare, şi
obţinerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este importantă conştientizarea faptului că
schimbarea planificată a unui buget poate avea efecte secundare, fiind utilă anticiparea efectului
de împrăştiere/răspândire. Cele mai multe acţiuni de schimbare implică schimbări în sistemele
organizaţiei. Sistemele includ toate modalităţile prin care organizaţia obţine rezultatele sale.
Aşadar se poate afirma ca bugetul intocmit pentru toate treptele organizatorice ale unei unităţi
economice reprezintă intsrumentul de bază si absolut indipensabil de comensurare a rezulatatelor
in funcţie de reursele disponibile si autofinanţării.
6
Capitolul I
Sistemul bugetar; echilibrul financiar
I.1 .Conţinutul şi caracteristicile bugetului de stat
Bugetul de stat cuprinde resursele financiare care se mobilizează anual prin lege la dispoziţia
statului in vederea finantării acţiunilor social culturale , instructiv educative , asigurarea apararii
ţării, menţinerea ordinii publice ,realizarea programelor de cercetare si alte acţiuni de interes
national.1
Îl putem aborda din punct de vedere juridic şi economic.
Sub aspectul său juridic bugetul reprezintă un act prin care sunt prevăzute şi autorizate
veniturile şi cheltuielile anuale ale statului. Bugetul de stat prevede şi autorizează în formă
legislativă cheltuielile şi resursele statului, având caracter obligatoriu fiind supus aprobării
Parlamentului. Reprezintă un act de previziune a resurselor publice şi a modului de utilizare a
acestuia, elaborându-se pe o perioada de un an. Legea bugetului de stat este influenţată de
concepţiile politice, economice şi sociale specifice fiecărei perioade.
Ca document oficial, bugetul de stat evidenţiază nivelul aprobat al cheltuielilor ce se vor
efectua în viitor şi mărimea veniturilor ce pot fi mobilizate la dispoziţia statului.
Abordarea economică se referă la corelaţiile acroeconomice şi în special legătura cu nivelul
şi evoluţia produsului intern brut. Un anumit nivel al PIB şi măsura în care acesta este repartizat
pentru formarea brută de capital şi consum determină nivelui indicatorilor bugetari şi constituie baza
evoluţiei favorabile a resurselor în viitor.
Bugetul de stat exprimă relaţiile economice în formă bănească ce iau naştere în procesul
repartiţiei produsului intern brut, în conformitate cu obiectivele de politică economică socială şi
financiară ale fiecărei perioade. Aceste relaţii au dublu sens: pe de o parte, ca relaţii prin care se
mobilizează resursele băneşti iar pe de lată parte ca relaţii de repartizare a acestor resurse.
1 Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002
7
Tabel 1.1.1.: Mobilizarea şi repartizarea resurselor prin buget 2
BUGETUL DE STAT
Relaţiile de mobilizare a resurselor sunt relaţii de repartiţie a PIB în favoarea statului prin
intermediul impozitelor, taxelor şi contribuţiilor, al prelevărilor din venituri şi atragerile de
disponibilităţi temporar libere prin imprumuturilor de stat intern. Deasemenea se crează relaţii ale
statului cu străinătatea concretizate în finanţări externe.
Bugetul de stat este un instrument de previziune pe termen scurt şi mediu. Bugetul economic
este carteristic ţărilor dezvoltate şi reprezintă pe lângă un buget de stat clasic şi resursele societăţii şi
destinaţia lor.
Bugetul economiei naţionale este un ansamblu de conturi ale naţiunii, care reflctă pentru anul
în curs şi pentru anul următor previziunile asupra tuturor agenţilor economici din ţara respectivă.
Forma care se întocmeşte diferă de la o ţară la alta.
2 Vasile Turliuc ,Dimensiunea Financiara Intreprinderii , Ed. Eco Art Iasi 1995
8
VENITURILE STATULUI
DESTINAŢIA VENITURILOR
STATULUI
Străinătate
Bugetul economiei naţionale este un instrument cu ajutorul caruia guvernul se informează asupra
situaţiei economico financiare a ţării. Nu are caracter de lege, el nu se substituie bugetului de stat. 3
Volumul şi structura veniturilor şi cheltuielilor bugetare diferă de la stat în funcţie de nivelul
de dezvotare economică a ţării, de condiţiile social-politice interne şi de conjunctura internaţională.
La nivelul fiecărui stat se elaboreză mai multe categorii de bugete corelate care alcătuiesc un
sistem. Sistemul bugetar este diferenţiat în funcţie de structura
organizatorică a fiecărui stat: tip unitar(Franţa, Anglia, Suedia etc) si tip federal (SUA, Canada,
Elveţia etc).
În România nevoile de resurse la nivelul societăţii şi posibilităţile de acoperire a acestora sunt
reflectate în bugetul general consolidat. Legea privind finanţele publice precizează faptul că
gestionarea resurselor financiare publice se realizează perintr-un sistem unitar de bugete care
cuprinde:
Bugetul de stat
Bugetul asigurărilor sociale de stat
Bugetele locale
Bugetele fondurilor speciale
Bugetul trezoreriei statului
Bugetele altor instituţii cu caracter autonom
Bugetul general consolidat reflectă fluxurile financiare publicede formare a veniturilor fiscale
şi nefiscale şi de repartizare a acestora pe destinaţii în conformitate cu nevoia socială.
si este considerat un instrument prin care se realizează alocarea şi redistribuirea resurselor şi care
prezintă utilitate în procesul reglării activităţii economice şi sociale.
Bugetul are un rol alocativ, redistributiv şi de reglare a vieţii economice.
Rolul alocativ reflectă modul de alocare a resurselor fiecărui an bugetar. Statul se poate
manifesta ca agent economic, fie prin dezvoltarea unor activităţi industriale şi comerciale proprii, fie
participând la finanţarea unor activităţi în sectorul privat. Existenţa lor ca bugete anexe se justifică:
prin caracterul industrial sau comercial al activităţii statului şi prin scopul finanţării şi natura
beneficiarului resurselor, atunci când se acordă subvenţii sau se finaţează acţiuni sociale.
Rolul redistributiv al bugetului este pus în evidenţă de natura lui specifică, respectiv aceea de
instrument ce reflectă relaţii de mobilizare a resurselor şi de repartizare a acestora pentru finanţarea
unor activităţi şi acţiuni determinate expres.
Rolul de reglare a vieţii economice decurge din importanţa bugetului de stat ca instrument cu
putere de lege, prin care se reflectă politica economică promovată de guvern.
3 Mihai Ristea , Stefan Zara : Bugetul in conducerea intreprinderii, Bucuresti 1984
9
Conturile speciale de trezorerie sunt operaţiuni în afara bugetului general determinate de
condiţii specifice privind finanţarea şi de caracterul lor provizoriu.
Rolul redistributiv al bugetului este pus în evidenţă de natura lui specifică, respectiv aceea de
instrument ce reflectă relaţii de mobilizare a resurselor şi de repartizare a acestora pentru finanţarea
unor activităţi şi acţiuni determinate expres.
Rolul de reglare a vieţii economice decurge din importanţa bugetului de stat ca instrument cu
putere de lege, prin care se reflectă politica economică promovată de guvern.
10
Fondul Proprietăţii de Stat
Fondul Special pt. Sănătate
Fondul de risc şi accident
pt. protecţia persoanelor
handicapate
Fondul special pentru
dezvoltarea şi
modernizarea pctelor de
trecere a frontierei
Fondul special pt dezv.
Sistemului energetic
Fondul special pt.
modernizarea drumurilor
publice
Fondul specail pentru
protejarea asiguraţilor
Credite externe ac.
Ministerelor (*)
Fondul pentru pensia suplimentară
Fondul pt. plata ajut. de somaj
Fondul special pt. asig soc. ale agricultorilor
BUGETUL DE STAT
BUGETUL ASIG. SOC. DE STAT
BUGETELE FONDURILOR SPECIALE
BUGETELE LOCALE
11
I.2. Principii bugetare
Bugetul este un talou comparativ al veniturilor şi cheltuielilor publice aferente perioadei la
carese referă. El oferă posibilitatea analizării veniturilor pe surse de provenienţă şi a cheltuielilor pe
destinaţii.
Principiile clasice bugetare sunt:
- unitatea
- universalitatea
- anualitatea
- specializarea bugetară
Tabel 1.1.3. Principii bugetare clasice
Principii bugetare clasice
Anualitate Universalitate Unitate Specializare
Semnificaţie Autorizarea dată prin
lege privind
efectuarea chetuielilor
şi încasarea venitu-
rilor se referă la o
periadă de 12 luni
Se impun 2 re-
guli:
-interdicţia de a
compensa chelt.
cu ven. cores-
pondente
-neafectarea unui
venit pt efect
unei chelt.
Toate veniturile
şi ch. Statului
trebuie să fie
incluse într-un
document unic.
Creditele
bugetare
deschiese nu pot
fi utilizate decât
pentru o
categorie
determinată de
cheltuieli.
Justificare Perioada de 1 an per-
mite dimensiona-rea
realistă a chel-tuielilor
şi încadrarea lor în bu-
gete pluri-anuale.
Controlul parlamental
este asigurat anual.
Evită risipa de
fonduri publice şi
facilitează
controlul
parlamentar.
Oferă o imagine
globală a
resurselor
publice şi a
utilizării lor.
Permite un
control
parlamentar
eficace.
Abateri Într-o perioadă › de 1
an pot fi folosite.
-bugetele program
-reportul de credite
Întocmirea
bugetului general
după principiul
bugetelor nete
Elab. Mai multor
bugete pe lângă
bugetul gene-
ral(bugete anexe,
Deschiderea unor
credite globale,
transferuri şi
12
bugetare
-perioadele comple-
mentare
-cheltuieli executate
cu anticipaţie
sau mixte. conturi speciale
de treuorerie,
bugete autonome
etc)
viramente.
Anualitatea bugetului are două semnificaţii distincte:
- prima se referă la perioada de timp pentru care se întocmeşte şi se aprobă
- la perioada de timp în care se încasează veniturile şi se efectuează cheltuielile înscrise în
autorizaţia dată guvernului de către parlament
Bugetul este elaborat şi aprobat pentru o perioadă de 12 lni. Anul bugetar poate să coincidă sau
nu cu anul calendaristic.
Universalitatea este principiul potrivit căruia veniturile şi cheltuielile publice trebuie să fie
înscrise în buget în sumele lor totale, fară omisiuni şi fără compensări reciproce.
Excepţii de la principiul universalităţii:
- resursele provenind din donaţii
- fondurile de sprijin ale particularilor
- reconstituirea creditelor bugetare prin restituirea către buget a sumelor necuvenite sau
acordate cu titlu provozoriu.
Unitatea bugetară presupune înscrierea tuturor veniturilor şi cheltuielilor statului, în sumele lor
globale într-un singur document. Unitatea bugetului este asigurată prin intermediul sistemului
conturilor naţionale.
Excepţii de principiul unităţii bugetului:
- debugetizarea, constă în scoaterea unor cheltuieli în afara bugetului general
- bugete anexe, se înscriu veniturile şi cheltuielile unor instituţii publice care nu au în mod
obligatoriu personalitate juridică. Pentru acoperirea cheltuielilor se recurge la împrumuturi.
- conturile speciale de trezorerie sunt încasări ce nu reprezintă un venit propriu zis pentru
buget şi plăţi ce nu au caracter definitiv
- bugete extraordinare se înscriu cheltuieli excepţionale ocazionate de crize economice,
calamităţi etc
- bugetele autonome sunt elaborate de întreprinderile publice cu personalitate juridică
- legea rectificativă a bugetului şi modalităţile de repartizare a creditelor bugetare, este o
redimensionare a resurselor şi cheltuielilor publice printr-o lege rectificativă a bugetului.
În România există o multitudine de bugete elaborate şi aprobate la nivel central şi local
determinate de specificul economiei noastre în tranziţie.
13
Bugetul general consolidat este corelat din punct de vedere al asigurării echilibrului, cu
bugetul asigurărilor sociale de stat şi cu bugetele locale (bugete autonome).
I.2. 1. Specializarea bugetară
Specializarea bugetară reprezintă principiul potrivit căruia veniturile trebuie să fie scrise în
buget şi aprobate în parlament pe surse de provenienţă, iar creditele bugetare pe categorii de
cheltuieli.
Gruparea veniturilor şi cheltuielilor într-o anumită ordine şi pe baza unor criterii determinată
portă denumirea de clasificaţie bugerară.
I.2. 2. Echilibrul bugetar
Cerinţa de bază a echilibrului bugetar o constituie acoperirea integrală a cheltuielilor dis
veniturile ordinare ale fiecărui an bugetar. Anualitate şi echilibrul bugetului sunt legate, având drept
rezultat echilibrul anual al bugetului, considerat drept “ principiul de aur al gestiunii bugetare”.
Treptat o serie de state au renunţat la aplicarea în practică a principiului echilibrării bugetare, dificil
de realizat, elaborând şi prezentând parlamentului spre aprobare bugete deficitare.
I.3. Teorii clasice privind echilibrarea bugetară
O serie de teoreticieni au propus renunţarea la achilibrarea anuală a bugetelor şi au propus
echilibrarea bugetului la nivelul unui ciclu economic prin întocmirea de bugete plurianuale.
Realizarea echilibrului la nivelul unui ciclu economic ar fi posibilă prin folosirea unor tehnici
specifice cum ar fi:
constituirea unor fonduri de rezervă bugetară pe seama încasărilor în perioadele de
prosperitate ale ciclului economic.
tehnica fondului de egalizare vizează restabilirea echilibrului bugetar la nivelul unui interval
de timp îndelungat prin intermediul împrumuturilor publice de natura creditelor de anticipaţie
tehnica amortizării alternative se bazează pe gestionarea datoriei publice în condiţii de
ciclicitate a activităţii economice
Aceste soluţii oferite nu şi-au găsit aplicabilitatea practică
I.3.1. Accepţiunea modernă a echilibrului bugetar
A fost conceput bugetul regulator ca mijloc de asigurare a unei anumite creşteri economice.
În practica bugetară a unor ţări bugetul regulator a îmbrăcat forma unor fonduri de acţiuni
conjuncturală. Urmărirea sistematică a nivelului şi a evoluţiei indicatorilor macroeconomici permite
stabilirea unui diagnistic conjunctural şi implicit adoptarea unor măsuri bugetare în concordanţă cu
starea şi evoluţia economiei reale. 4
Sistemul de indicatori include:4 Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002
14
- indicatori specifici nivelului şi evoluţiei preţurilor
- indicatori de comerţ exterior
- indicatori de utilizare a resurselor
- indicatori ce reflectă nivelul şi evoluţia productivităţii muncii şi a producţiei industriale
- indicatori privind structura pieţei naţionale
- indicatori ai creşterii economice
- indicatori monetari şi financiari diverşi
I.3.2. Deficitul bugetar actual
Ca urmare a creşterii mai rapide a cheltuielilor decât a veniturilor publice bugetele se încheie
tot mai frecvent cu deficit.
Deficitul bugetar este cauzat de creşterea accelerată a cheltuielilor publice, de încetinirea
ritmului de creştere a veniturilor sau de fenomene conjuncturale ce îşi transmit influenţa prin
intermediul cursului de schimb şi a ratei dobânzii.
Tabel 1.1.5. Ponderea deficitului/excedentului bugetar în PIB5
Nr.crt Ţara 2000 2005 2010
1.
Ţări dezvoltate
Japonia -4,9 -1,6 -1,5
2. Germania -1,1 -1,6 -1,8
3. SUA -3,1 -3,80 -2,1
4. Franţa -2,6 -2,3 -2,4
5. Suedia -0,4 +1 -11,1
6.
Ţări în curs de dezvoltare
Emiratele Arabe Unite -0,5 +0,4 +0,2
7. Argentina -2,0 -0,4 -1,1
8. Maroc -7,3 -2,2 -1,2
9. Egipt -9,2 -5,7 +0,3
10.
Polonia -1,7 -2,3 -2,7
11. România 2,5 0,9 -2,5
Efectele în plan economic ale deficitului bugetar sunt multiple. El majorează datoria publică
crescând în viitor acesteia respectiv rambursările, dobânzile şi comisioanele exigibile în fiecare an 5 www.capital.ro
15
pentru stingerea datorie publice interne şi externe. În condiţiile unei cereri de credite mari pentru
acoperirea deficitului bugetar, rata dobânzii prezintă tendinţă de creştere.
Fig 1.1.1. Cererea de împrumuturi guvernamentale şi rata dobânzii de piaţă
Deficitul bugetar contribuie la creşterea ratei dobânzii pe piaţă şi se opune astfel
investiţiilor private, încetinind ritmul real al creşterii economice. Când guvernul solicită fonduri pe
piaţa capitalului de imprumut, rata dobânzii creşte deoarece o parte importantă din fondurile
disponibile este atrasă de guvern prin intermediul creditului public. În figura 1 echilibrul iniţial este
în punctul E, corespunzător rate dobânzii de piaţă d1 şi cantităţi totale de fonduri de imprimut,
împrumutate I . O creştere a solicitării guvernului deplasează cuba cererii din C în C+ ∆C rezutând
un nou echilibru al pieţii în E’. rata dibânzii de piaţă este d2 iar cantitatea de fonduri oferită şi
împrumutată a crescut la I. Creşterea ratei dobânzii are ca efect restrângerea cererii de credite
adresate de agenţii economici şi deci reducerea investiţiilor realizate pe credit.
Rata O
Dobânzii
E’
d1
E C
d2
I
C + ∆C
Fonduri împrumutate pe an
16
C e a m a i b i n e f u n d a m e n t a t ă e s t e a l o c a r e a p r e v i z i o n a t ă s a u
proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibilă
optimizarea prin programare matematică.
I.3.4..Publicitatea bugetului
Legea privind adoptarea bugetului de stat şi contul de încheiere a exerciţiului bugetar pe anul
precedent celui în curs sunt publicate în Monitorul Oficial şi în culegeri de legi.
I.3.5 .Tipuri de bugete utilizate în practica internaţională
Bugetul de stat în forma sa tradiţională, este considerat a fi un “buget de mijloace”. Acest
buget este orientat în funcţie de mijloacele ce pot fi utilizate la nivelul unui an şi NU în funcţie de
scopuri sau obiective ce ar urma să fie atinse în anul bugetar respectiv, având caracterul unui buget
funcţional. Avantajele unui buget funcţional sunt: facilitează informarea asupra modului de utilizare
a resurselor publice şi permite o gestionare riguroasă a acestor resurse. Utilizarea în practică a
bugetului funcţional este diferită de la o ţară la alta.
“Bugetele program” sunt elaborate în funcţie de obiectivele prouse în condiţiile lărgirii
orizontului de referinţă la un număr mai mare de ani. În acest program se înscriu cheltuielile legate
de realizarea unor obiective pe termen mediu şi lung. Într-un buget program ansamblul resurselor
este destinat a finanţa ansamblul cheltuielilor în raport de utilitate a lor. Acestă abordare este
completată cu studii punctuale bazate pe analiza “cost eficacitate”.
I.3.6. Metode de dimensionare a veniturilor şi cheltuielilor bugetare
Bugetul de stat trebuie să reflecte pe de o parte necesităţile de resurse financiare ale statului
ce decurg din înfăptuirea programului guvernamental propus pentru perioada imediat următoare, iar
pe de altă parte posibilităţile de acoperire a acestor resurse.Un buget de aprovizionare trebuie să
reflecte în mod eşalonat întimp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieşirile
din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informaţii conduc la realizarea a patru bugete parţiale.
Astfel apare problema dimensionării corecte a nivelului veniturilor şi cheltuielilor publice.
În acest scop se folosesc metode clasice şi metode moderne bazate pe analiza cost avantaje şi alte
studii de eficienţă.
I.4. Metode clasice si moderne de dimensionare a indicatorilor bugetari
Metoda automată se iau drept bază pentru întocmirea bugetului pe anul următor (t+1)
veniturile şi cheltuielile penultimului an (t-1), an al cărui exerciţiu a fos încheiat.
Metoda majorării(diminuării) se iau în considerare rezultatele exrciţiilor bugetare pe un
interval de 5 sau mai mulţi ani consecutivi din perioada premergătoare. Se determină ritmul annual
de creştere sau descreştere a veniturilor şi cheltuielilor.
Metoda evaluării directe presupune efectuarea unor calcule pentru fiecare sursă de venit şi
fiecare categorie de cheltuieli.
17
Se au în vedere execuţia preliminată a bugetului pe anul în curs şi previziunile în domeiul
economic şi social pentru anul următor.
În practica internaţională s-au structurat două categorii principale de metode:
metoda de tip american “Planned Programmed Budgeting System”(PPBS), “Management gy
objectives”(MBO) şi “Zero Base Budgeting”(ZBB)
metoda de inspiraţie franceză “La rationalisation des Choix Budgetaires”(RCB)
Metodele moderne se bazează pe analiza cost avantaje sau cost eficacitate, a cărei
aplicabilitate este condiţionată de existenţa a două sau mai multe soluţii de realizare a unui obiectiv
cu costuri diferite.
Considerându-se un număr de proiecte de investiţii (1,…,i,…,s) analiza cost avantaje permite
alegerea între diferitele proiecte în funcţie de valoarea prezentă a beneficiului net pe proiect, pe baza
relaţiei:
In care B =valoarea prezentă a beneficiului net ce rezultă din prioectul i
b (t)=beneficiile anticipate obţinute din proiectul i în anul t
c (t)= costurile proiectului i în anul t
n= durata de viaţă a proiectului
K = capital iniţial investit în proiectul i
Metoda managementului prin obiective(MBO) constă în aceea că se pune accentul pe
identificarea finalităţilor pentru fiecare domeniu de activitate.
Metoda bază bugetarăzero(ZBB) are ca scop de a preîntâmpina creşterea excesivă a
cheltuielilor bugetare de la un an la altul.
18
Metoda opţiunilor bugetare(RCB) este bazată pe analiza sistemică folosită pentru dimensionarea
indicatorilor bugetari, în contextul gestiunii prin obiectice a resurselor publice.Acestă metodă
permite analiza obiectivelor şi glisarea acestora prin intermediul aşa numitului “plan-revolving’'
Principalele faze ale metodei RCB sunt studiul, decizia, execiţia şi controlul. Acestă metodă
urmăreşte realizarea pe termen mijlociu a obiectivelor propuse, prin intermedoiu bugetelor program
şi oferă posibilitatea reexaminării pe parcurs a opţiunilor.
Capitolul II
- formularea problemei- identificare obiectivelor şi
a mijloacelor de realizare- confruntarea soluţiilor de
realizare a obiectivelor-
elaborareaprogrameloralternative
- alegerea programului care maximizează efectele- elaborarea bugetului program- includerea în bugetul anual
- realizarea pogramului- efectuarea cheltuielilor- identificarea efectelor obţinute
- det. indicatorilor de gestionare a re-surselor şi de execuţie a programului- reevaluarea opţiunilor- reajustarea programelor
STUDIUL
DECIZIA
EXECUŢIA
CONTROLUL
19
Delimitări conceptuale privind managementul prin bugete
II.1. Funcţiile managementului
Organizaţia care dispune de resurse umane de calitate are toate şansele să asigure
satisfacerea deplină a clienţilor şi să acceadă spre excelenţă. O astfel de organizaţie este oricând un
concurent de temut întrucât deţine o armă puternică şi greu de obţinut pe termen scurt.
Esenta managementului o reprezintă functiile sau atributele,dupa cum a rezultat din
definiţie.Cunoaşterea si inţelegerea funcţiilor managementului in mod aprofundat constituie o
premisa majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei si practicii riguroase a managementului
pentru insusirea si utilizarea eficientă a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor şi modălitaţilor
care-i sunt proprii.
Managementul resurselor este procesul de elaborare şi de recompensare care
permite organizaţiilor să-şi îndeplinească scopul prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari,
precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry
Fayol,in cadrul lor definind cinci functii principale:
-previziunea
-organizarea
-comanda
-coordonarea
-controlul
Ulterior alţi specialişti au partajat procesul de management diferit,stabilind funcţii partial
altele
Astfel,Justin Longeneker si Charles pringle delimiteaza patru functii:
-planificarea si luarea deciziilor
-organizarea pentru performante
-dirijarea si motivarea
-controlul rezultatelor
Dupa alte opinii,procesul de management se poate partaja,avand in vedere natura sarcinilor
implicate de desfaşurarea lui si modul de realizare,in cinci funcţii:
-previziune
-organizare
-coordonare
20
-antrenare
-evaluare-control
Funcţia de previziune constă in ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei-societate comercială sau regie autonomă-si
componenţelor sale,precum si resursele si principalele mijloace necesare realizării lor.
Funcţia de coordonare constă in ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale,in cadrul previziunilor si sistemului
organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de antrenare incorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate,pe baza luării in
considerare a factorilor care il motivează.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele
firmei,subsistemelor si componenţilor acesteia,sunt măsurate si comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial,in vederea eliminării deficienţelor constatate si integrării abaterilor
pozitive.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc si delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor
(miscări,timpi,operaţii,lucrări,sarcini etc),precum si gruparea acestora pe posturi,formaţii de
muncă,compartimente si atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii
manageriale,economice,tehnice si sociale,in vederea realizării in cat mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Concepută pentru a putea oferi forma concretă de desfăşurare a funcţiilor
firmei ,organizarea este remarcabilă prin caracterul ei concret.Partea vizibilă a organizării are un
caracter formal şi arată cum sunt repartizaţi oamenii pe posturi,cum sunt grupate posturile in
compartimente ,birouri,servicii,secţii şi asa mai departe,plasate intr-o verticală a ierarhiilor sau o
orizontală a cooperarilor.Aspectul formal al organizării se explica prin ordonarea componentelor
structurale cu ajutorul unor norme,reglementări si documente care emana sub forma unor decizii
manageriale de la nivelul superior al organizaţiei.
Partea nevazută a organizării are un caracter informal si arată cum se grupează oamenii in
cadrul structurilor formale,ca urmare a relaţiilor spontane si flexibile care se realizează intre ei in
procesul muncii.Natura exactă a interacţiunilor dintre membrii structurii informale,uneori chiar
scopurile in care se constituie aceste grupuri nu sunt foarte clare şi nici specificate in vreun mod .
Din cele arătate anterior se poate desprinde in mod evident faptul că organizarea are două
componente majore: procesele de muncă şi structurile de organizare.Corespunzator cestor
21
componente,organizarea imbracă doua forme principale:orgnizarea procesuală şi organizarea
structurală.
Organizarea procesuală se concretizează in definirea fiecarui post de lucru ,in elaborarea fişei
postului precum şi in elaborarea instructiunilor de lucru specifice fiecarui post.
Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale corespunzator necesităţilor
si posibilităţilor fiecărei firme.
Deci ,funcţia de organizare rspunde la intrebările :cine şi cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?Răspunsul il constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi in mod
indirect ,materiale informaţionale si financiare la nivelul locurilor de muncă,compartimentelor şi
firmei in ansamblul său.
In cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale.Mai intai organizarea de
ansamblu a societaţii comerciale sau regiei autonome concretizate in stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informational.
Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management,se asigură
structurarea firmei,subordonate realizării obiectivelor sale fundamentale.Această parte a funcţiei de
organizare este exercitată de managementul superior al firmei, conditionand sensibil eficienţa
procesului de management in ansamblul său
A doua categorie majoră o reprezintă organizarea principalelor componente ale
intreprinderii:cercetarea-dezvoltarea,producţia,personalul etc.Specific acestei componente majore a
funcţiei de organizare,predominand cantitativ,este realizarea sa la nivelul managementului mediu si
inferior,data fiind necesitatea luării in considerare a specificului proceselor de execuţie si de
management supuse organizării si a volumului de muncă apreciabil implicat.
De remarcat că in firma moderna,organizarea inregistrează o dezvoltare deosebită.Reflectarea
acestei situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină stiintifică de sine statătoare,care
inglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai operaţional.Dintre acestea
mentionăm:analiza postului,analiza variabilei organizatoriale,drumul critic,diagrama ASME,digrama
GANTT ,graficul Hyjmans,operagrama, organigrama etc.
De reţinut ,deci la fel ca şi la previziune,dublul caracter al organizării : funcţie a
managementului si domeniu de sine statător, nu se exclud ci din potrivă sunt complementare evident
subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale sau regiei
autonome.Trecerea la economia de piaţă impune o organizare cu un pronutat caracter creativ,flexibil
si dinamic,de natură să asigure diferentierea sa in funcţie de caracteristicile agenţilor economici şi
mediului ambient,astfel incat sa faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi profitabile.
Totodată trebuie subliniat că nu există o limită arbitrară în ceea ce priveşte potenţialul
oamenilor. De obicei, problema nu este dacă oamenii şi-au atins sau nu limita, ci faptul că firma nu
22
le permite să contribuie dincolo de un anumit punct. Soluţia nu este găsirea unor resurse umane noi
şi îmbogăţite, ci descătuşarea potenţialului existent prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri
noi.
Tendinţa in firmele moderne este ,aşa cum subliniază şi cunoscuţii profesori americani Sarah
Freeman si Kim Cameron,de a exercita organizarea intr-o viziune suplă şi flexibilă,urmarind
diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.
Delegarea de autoritate şi descentralizarea reprezintă tehnici si metode de management care
se reflectă in structură de organizare si regulamentele de funcţionare ale firmei ca modalităţi de
prevenire a instalării birocratiei şi rutinei recunoscute obstacole ale schimbării şi procesului general.
II.2. Principii de elaborare a structurii de organizare
Conceperea structurilor de organizare se realizează in stransa corelaţie cu evoluţia factorilor de
influentă,prezentaţi anterior,şi cu respectarea unor principii generale de elaborare.
Spre deosebire de metoda de conducere, prin tehnica de conducere se inţelege ansamblul de
procedee si instrumente folosite de conducerea unitătii , in condiţiile aplicării unei motode pentru a
asigura realizarea acţiunii propuse in modul cel mai eficient.
1.Principiul unităţii obiectivelor.
O structură de organizare este eficientă dacă asigură participarea fiecărui salariat la atingerea
obiectivelor firmei.
2.Principiul eficienţei.
Structura de organizare este eficientă dacă asigură atingerea obiectivelor firmei cu costuri cat
mai mici.
3.Principiul sferei de autoritate.
Fiecare titular al unui post de conducere poate coordona un număr optim de posturi de
execuţie. Acest număr depinde de complexitatea activităţilor conduse si gradul de repetabilitate al
acestora.
4.Principiul scalar.
Cu cat este mai clară linia de autoritate,cu atat mai eficiente vor fi responsabilitatea luării
deciziei si comunicarea informaţiilor,in ambele sensuri,pe directie verticală,in piramida structurii de
organizare.
5.Principiul delegării prin rezultate dorite.
Autoritatea delegată spre managerii de mijloc si inferiori trebuie sa asigure atingerea
performanţelor dorite.In acest scop,o parte din atribuţii,competente si autoritatea managerilor
superiori se transferă subordonaţilor fixandu-le si rezultatele ce trebuie sa fie realizate. Delegarea de
autoritatate nu reduce responsabilitatea conducătorului.Cu alte cuvinte,responsabilitatea nu poate fi
delegată.
23
6. Principiul responsabilităţii absolute.
Responsabilitatea subordonaţilor faţă de manageri ,in legatură cu atingerea obiectivelor
postului, este absolută.In acelaşi context ,managerii sunt obligaţi sa asigure condiţiile necesare
desfasurării activităţilor subordonatilor
7.Principiul unitătii de comandă .
Inţelegerea si respectarea relăţiilor de muncă ,dintre manageri si subordonaţi, elimină
posibilitatea apariţiei unor probleme si permite creşterea responsabilităţii personale pentru rezultatele
obţinute in procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate .
La delegarea de autoritate se transferă managerului delegat dreptul de a decide ,in limita
competenţelor acordate ,fară ca managerul superior sa intervină in desfăşurarea proceselor respective
de muncă.
9.Principiul diviziunii muncii.
Structura orgnizatorică este mai eficientă atunci cand activităţile ,atribuţiile si sarcinile sunt
delimitate de posturi de lucru in stransă concordanţă cu pregatirea profesională de specialitate si
motivaţiile salariaţilor.
10.Principiul definirii functiei.
Cu cat posturile de lucru si compartimentele au mai bine definite activitatile, atributiunile
sarcinile, obiectivele,responsabilităţile,competentele si autoritatea cu atat nivelul performantelor este
mai mare
11.Principiul separaţiei.
In organizarea activităţilor de control si verificare ,persoanele titulare ale posturilor de
control execută sarcinile de verificare si control independent de titularul postului de conducere al
compartimentului controlat si raportează rezultatele titularului postului de conducere superior pe
linie de linie de autoritate compartimentului controlat.
12.Principiul echilibrului.
Aplicarea diferitelor principii si tehnici de elaborare a structurii de organizare trebuie sa tină
cont de eficienta generală a structurii.Fiecare principiu oferă avantaje si dezavantaje si de aceea
aplicarea nu se face in mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care sa confere structurii de
organizare o eficienta cat mai mare.
13.Principiul flexibiliţăţii.
Fiecare firmă trebuie sa activeze in condiţiile schimbătoare determinate de mediul extern si
intern.Aplicarea acestui principiu in elaborarea structurii de organizare,presupune anticiparea
soluţiilor ce trebuie să fie adoptate prompt,pentru a nu reduce eficacitatea activităţilor firmei.
24
14 Principiul facilitarii actului de conducere.
Cu cat structura de organizare şi delegările de autoritate dau posibilităţi mai mari managerilor
sa creeze şi să sustină un nivel ridicat de performantă,cu atat mi mult vor putea fi dezvoltate
abilităţile de conducere a acestora .
Principiile de elaborare a structurii de organizare nu trebuie sa fie absolutizate. Acestea
trebuie sa fie adaptabile in funcţie de condiţiile concrete ale fiecărei firme.De fapt,aceasta e o
problemă de cunoaştere a modului cum trebuie folosite aceste principii,o problemă de discernamant
şi experieţă in insusirea temeinica a ştiintei managementului.
II.3. Fundamentarea veniturilor şi cheltuielilor bugetare
Bugetul este nu numai un document financiar ci reprezintă un important instrument
managerial, care, în expresie financiară, asigură dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, acţiunilor
ce pot fi finanţate din veniturile preconizate a se realiza, dar şi evaluarea rezultatelor şi eficienţei
economice a acestora.
Astfel strategia fundamentală, planificarea, realizarea şi controlul acţiunilor administraţiei
publice locale se regăsesc în bugetul unităţii administrativ-teritoriale, care reprezintă bugetul local în
cazul comunelor, oraşelor şi municipiilor şi bugetul judeţean în cazul judeţelor.
În practică, managementul prin bugete se concretizează în:
fundamentarea, elaborarea şi aprobarea bugetului;
executarea şi monitorizarea bugetului;
controlul bugetului
Acest lucru presupune şi realizarea unor investiţii importante în resursele umane, investiţii
care pot fi asumate de întrprindere (calificare, formare în domenii noi, prin care se susţine o anumită
politică a întreprinderii) sau pot fi impuse (asigurarea condiţiilor de muncă, securitatea şi protecţia
muncii, investiţii socio-culturale etc.). Şi ultimele investiţii pot fi, cel puţin parţial, asumate de
întreprindere, în măsura în care acceptă ideea că un climat psihosocial adecvat poate asigura o
importantă creştere a productivităţii cel puţin prin :
minimizarea fluctuaţiei nemulţumirilor şi percepţiei inechităţii ca rezultat al insatisfacţiei faţă de
conţinutul sistemului de recompensare;
controlul atent al costurilor cu forţa de muncă, proiectând programe care să identifice valoarea
fiecărui angajat al organizaţiei;
a stabili şi identifica o bună frecvenţă şi mărime a creşterilor de salarii, precum şi
restrângerea/limitarea competenţei managerilor de a acorda creşteri nejustificate de salarii şi
recompense;
25
a recompensa diferenţiat nivelele mai ridicate ale performanţelor;
a identifica nivelurile dominante ale salariilor şi recompenselor practicate pe piaţa muncii;
a asigura corelararea salariilor cu prevederile legale.
Bugetul de venituri şi cheltuieli are de asemenea , un rol hotarator in asigurarea unui
permanent echilibru financiar intre incasările din vanzarea producţiei şi alte activităţi şi cheltuieli
aferente acestei activităti6
Creşterea autonomiei financiare, în contextul reformei administraţiei publice locale din
ultimii ani, a determinat elaborarea şi apariţia de noi reglementări legislative prin privind finanţele
publice locale, într-o manieră mai clară şi transparentă a descentralizării financiare.
Ordonanţa de urgenţă privind finanţele publice locale, nr. 45/2003 publicată în
Monitorul Oficial al României, partea I, nr. 431/19 iunie 2003, stabileşte principiile, cadrul general
şi procedurile privind formarea, administrarea, angajarea şi utilizarea fondurilor publice
locale, dar şi responsabilităţile, competenţele şi răspunderile autorităţilor administraţiei
publice locale şi ale instituţiilor publice implicate în domeniul finanţelor publice locale.
II.4. Metode de fundamentare ale bugetului local
Elaborarea bugetului nu reprezintă numai întocmirea unui document financiar, ci este etapa
în care se determină legătura dintre mobilizarea fondurilor şi atingerea scopurilor şi obiectivelor
propuse impunând realizarea, de către autorităţile administraţiei publice locale, a unor ample şi
complexe analize asupra ceea ce a fost şi a ceea ce urmează să se întâmple.
În această etapă sunt evaluate serviciile publice oferite comunităţii, se analizează şi se
previzionează posibilele schimbări, atât în domeniul resurselor financiare cât şi al serviciilor ce
trebuiesc oferite, se stabilesc priorităţile şi se planifică veniturile posibile a se încasa şi cheltuielile ce
pot fi finanţate în exerciţiul bugetar respectiv.
La elaborarea proiectelor de buget, ordonatorii de credite trebuie să aibă în vedere:
Prognozele principalilor indicatori macroeconomici şi sociali, elaborate de organele abilitate
şi care privesc anul pentru care se întocmeşte bugetul, dar şi previziunile pe următorii 3 ani;
Politicile bugetare şi fiscale atât la nivel central cât şi la nivel local;
Prevederile angajamentelor multianuale, ale memorandumurilor de finanţare, ale acordurilor
de împrumut sau garantare, încheiate, precum şi a celorlalte acorduri sau angajamente
semnate şi aprobate;
Prioritizarea cheltuielilor dată de necesitatea, oportunitatea, eficienţa şi eficacitatea finanţării
serviciilor, acţiunilor, activităţilor sau programelor propuse.
6 Academia de Studii Economice , Conducerea, Organizarea si Planificarea Unitatilor Economice, Editura Didactica si Pedagogica ,Bucuresti 1981
26
Propunerile de cheltuieli detaliate ale ordonatorilor de credite care la rândul lor trebuie să ţină
cont de elemente enumerate anterior.
Pentru fundamentarea bugetului local se recomandă să se parcurgă următoarele etape:
adoptarea la nivel local a unei politici bugetare;
stabilirea unui calendar pentru elaborarea bugetului;
implicarea tuturor compartimentelor autorităţii administrativ teritoriale sau
instituţiilor şi serviciilor publice locale în elaborarea bugetului şi instruirea
persoanelor implicate în acest proces;
fundamentarea şi planificarea resurselor financiare;
fundamentarea şi planificarea cheltuielilor;
La art. 21 se prevede că în elaborarea bugetului trebuie să se aibă în vedere şi politica fiscală
şi bugetară locală, fără a se menţiona însă dacă se impune adoptarea acesteia.
Totuşi, având în vedere creşterea competenţelor şi responsabilităţilor organelor deliberative şi
a celor executive ale administraţiei publice locale, se impune adoptarea unei strategii financiare,
bugetare care să creeze şi să menţină o viziune de ansamblu asupra întregii activităţi care de fapt se
reflectă în activitatea financiară.
O astfel de strategie prin care autorităţile administraţiei publice locale îşi definesc
managementul financiar poate fi elaborată de către ordonatorul principal de credite şi aprobată de
consiliul local sau judeţean, după caz, sub forma unei politici bugetare.
Se recomandă ca declaraţia de politică bugetară să fie prezentată sub formă scrisă, să acopere
toate domeniile managementului financiar, să fie clară, coerentă şi uşor de înţeles.
La elaborarea politicii financiare trebuie avută în vedere legislaţia, nivelul de dezvoltare
locală, suportabilitatea fiscală de către contribuabili, politica de dezvoltare regională şi naţională şi
pot participa:
consilierii locali sau judeţeni;
cetăţenii, mediul de afaceri, societatea civilă;
mass-media;
departamentele de specialitate ale autorităţilor administraţiei publice locale;
Declaraţia de politică bugetară trebuie să facă referire la următoarele domenii:
politica de impozitare şi de venituri,
bugetul operaţional (de funcţionare)
rezerve financiare,
programul de investiţii,
gestionarea lichidităţilor,
administrarea domeniului public şi privat al unităţii administrativ teritoriale,
27
angajarea de împrumuturi,
contabilitate,
expertiză,
raporturi financiare,
achiziţii, etc.
II.5. Veniturile bugetului local şi fundamentarea acestora
Potrivit principiului autonomiei locale prevăzut de Legea administraţiei publice locale nr.
215/2001, unităţile administrativ teritoriale au dreptul la resurse proprii pe care autorităţile
administraţiei publice locale le gestionează, potrivit atribuţiilor ce le revin în condiţiile legii. Aceste
resurse financiare trebuie să fie proporţionale cu competenţele şi cu responsabilităţile ce revin
autorităţilor administraţiei publice locale.
Instrumentul de lucru cel mai frecvent folosit in contabilitate este contul care reprezinta
socoteala scrisa ce reflecta existenta si miscarea unui mijloc economic sau proces ( de la frantuzescul
comte=calcul, socoteala). Cu ajutorul conturilor se tine evidenta elementelor de patrimoniu7
Pornind de la acest principiu, în art. 5 din OUG nr. 45/2003 sunt prevăzute categoriile de
venituri ale bugetelor locale:
Venituri proprii – provenite din: impozite, taxe, contribuţii, vărsăminte, alte venituri
locale stabilite prin lege;
Cota defalcată din impozitul pe venit ce revine unităţilor administrativ-teritoriale în
conformitate cu prevederile legale.
Potrivit clasificaţiei bugetare veniturile proprii se clasifică astfel:
-Venituri curente fiscale din care:
impozite directe (ex.: impozitul pe clădiri, pe teren, taxe asupra mijloacelor de
transport datorate de persoane fizice sau juridice, etc);
impozite indirecte (ex.: taxe şi tarife pentru eliberarea licenţelor şi autorizaţiei de
funcţionare, taxe de timbru judiciare şi pentru activitatea notarială, taxe
extrajudiciare, etc.).
-Venituri curente nefiscale – din care :
7 Emilian Drehuta , Elena Voicu, Gheorghe Neamtu: Bugetul Public si Contabilitatea Unitatilor Bugetare Bacau 2002
28
vărsăminte de la instituţii publice (ex. – venituri privind circulaţia pe drumurile
publice, veniturile circumscripţiilor sanitar-veterinare, punctelor de însămânţare
artificială, vărsăminte din disponibilităţile instituţiilor publice, etc.)
diverse venituri – (ex. recuperarea cheltuielilor de judecată, imputaţii şi despăgubiri,
venituri din amenzi şi din alte sancţiuni aplicate, venituri din concesiuni şi închirieri,
etc.)
-Venituri de capital (ex. – provenite din valorificarea unor bunuri ale instituţiilor publice, din
privatizare, din vânzarea unor bunuri aparţinând domeniului privat al unităţii administrativ-
teritoriale.
Fiecare secţiune a bugetului , fiecare componentă retelei de bugete specializate pe
activităţi sau chiar indicator bugetar au un supot normativ prin lege , decret, norme sau indicaţii
metodologice
Dacă prin Legea 189/1998 cotele din impozitul pe venit erau incluse în categoria prelevări
de la bugetul statului, prin această nouă reglementare cotele din impozitul pe venit sunt incluse în
categoria veniturilor proprii alături de impozite, taxe, contribuţii, vărsăminte şi alte venituri locale.
Probabil că această clasificare s-a realizat pentru:
a se evidenţia mai uşor veniturile autorităţilor locale care se iau în calcul la determinarea
capacităţii de îndatorare respectiv de 20% din veniturile proprii;
includerea într-o singură categorie a acelor venituri care pot constituii surse de garantare a
împrumuturilor contractate de către unitatea administrativ teritorială sau de către agenţii
economici şi serviciile publice din subordinea acestora.
Deşi această sursă de venit este nominalizată ca venit propriu al unităţilor administrativ
teritoriale, ea rămâne în continuare sursă a bugetului de stat asupra căreia autorităţile administraţiei
publice locale nu au competenţă de control în ceea ce priveşte stabilirea şi virarea sumelor datorate.
Pentru creşterea veniturilor provenite din această sursă şi pentru stimularea autorităţilor
administraţiei publice locale să urmărească creşterea sumelor încasate din aceste cote, se impune
modificarea reglementărilor legale în sensul acordării de competenţe de control autorităţilor
administraţiilor publice locale şi pentru acest venit.
- Sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat acordate pentru finanţarea unor
responsabilităţi transferate autorităţilor administraţiei publice locale, precum şi pentru
echilibrarea bugetelor locale, sume ce sunt stabilite anual prin legea bugetului de stat.
Repartizarea sumelor defalcate din unele venituri ale bugetului de stat destinate echilibrării
bugetelor locale se face pe judeţe în funcţie de următoarele criterii:
29
a) 70% din suma în funcţie de impozitul pe venitul global mediu/cap de locuitor (pe baza
execuţiei impozitului pe venitul global din anul precedent)
b) 30% din sumă în funcţie de suprafaţa judeţului.
La baza acestor criterii au stat câteva elemente care influenţează nivelul cheltuielilor unei
autorităţi publice locale, respectiv;
- populaţia unităţii administrativ teritoriale;
- suprafaţa unităţii administrativ teritoriale;
- capacitatea financiară;
- impozitul pe venit calculat la nivelul unităţii administrativ-teritoriale.
De asemenea, pentru susţinerea programelor cu finanţare externă care necesită cofinanţare
locală, s-a lăsat în competenţa consiliilor judeţene, să stabilească criterii specifice de repartizare a
unei cote de 15% din cota de 75% rămasă pentru echilibrarea bugetelor comunelor, oraşelor şi
municipiilor, provenite din sumele de echilibrare din unele venituri ale bugetului de stat precum şi
din cota de echilibrare care se constituie la nivel judeţean.
Diferenţa de 25% din sumele de echilibrare provenite din unele venituri ale bugetului de
stat, precum şi din cota de echilibrare care se constituie la nivel judeţean se alocă bugetului propriu
al judeţului.
Spre deosebire de vechea reglementare, consultarea primarilor în vederea repartizării sumelor de
echilibrare a bugetelor locale, se realizează de o comisie constituită la nivelul fiecărui judeţ,
componenţa regăsindu-se în textul articolului 29.4.
Prin această reglementare se asigură respectarea principiului prevăzut de Legea administraţiei
publice locale 215/2001, respectiv cel al consultării.
-Subvenţii de la bugetul de stat Deşi la art. 30 din OUG nr. 45/2003 aceste venituri sunt
denumite ca transferuri consolidabile pentru bugetele locale, totuşi, în clasificaţia bugetară, se
regăsesc ca subvenţii primite de la bugetul de stat.
Enumerăm câteva categorii de astfel de subvenţii:
pentru investiţii finanţate parţial din împrumuturi externe la a căror realizare contribuie şi
Guvernul;
pentru finanţarea drepturilor acordate persoanelor cu handicap;
pentru dezvoltarea sistemului energetic, etc.
Subvenţii primite de la alte bugete (ex. – pentru susţinerea sistemului de protecţie şi
drepturile copilului, pentru finanţarea programelor pentru ocuparea temporară a forţei de
muncă).
30
În art. 5 din ordonanţă se prevede că pentru evaluarea corectă a veniturilor la elaborarea
bugetului respectiv, fundamentarea veniturilor trebuie să se bazeze pe constatarea şi evaluarea
materiei impozabile, a bazei de impozitare, evaluarea veniturilor obţinute din serviciile prestate, dar
şi pe alte elemente specifice identificate de fiecare autoritate.
Pentru fundamentarea veniturilor provenite din taxe, impozite şi alte venituri locale ar trebui
să se ţină seama de:
Gradul de colectare a respectivelor venituri în perioadele anterioare anului bugetar pentru
care se fundamentează bugetul, realizându-se şi o analiza a cauzelor care au condus la nivelul
respectiv de colectare.
Pot exista mai multe situaţii cum ar fi:
- grad ridicat de colectare care, la rândul său, poate fi determinat de o fiscalitate
scăzută, ceea ce conduce la concluzia că mai există rezerve pentru suplimentarea veniturilor;
- grad scăzut de colectare care poate însuma ori evaziune fiscală, ori o fiscalitate prea
mare, concluzii care trebuie să dirijeze autoritatea să ia măsuri de intrare în normalitate.
Nivelul de fiscalitate – la stabilirea nivelului impozitelor şi taxelor locale trebuie avute în
vedere şi obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung ale autorităţilor respective.
Important pentru stabilirea fiscalităţii la nivelul unei localităţi este calcularea gradului de
fiscalitate determinat ca raport între nivelul fiscalităţii şi nivelul salariilor.
Aceasta teorie este sustinuta de profesorul D. Rusu , care priveste un bilant ca legatura cu
fiscalitatea ca fiind ,,calculul de sinteza care indica starea de fapt a activitatii intreprinderii si care
permite sesizarea dintr-o singura privire a situatiei economico-juridice si financiare a intreprinderii ,
aratand caracterul mijloacelor ei de actiune , resursele proprii si straine , inclusiv rezultatul final’’
Cuantificarea nivelului inflaţiei
Fundamentarea cotei din impozitul pe venit – trebuie să aibă în vedere:
- dezvoltarea locală şi naţională;
- variaţiile nivelului impozitului pe venitul global;
- nivelul încasării impozitului în anii anteriori.
Având în vedere impactul pe care serviciile oferite de municipalitate creează sau nu un
grad de satisfacţie a cerinţelor cetăţenilor, autorităţile administraţiei publice locale trebuie să fie
interesate să stabilească în mod cât mai realist, obiectiv şi eficient acţiunile, obiectivele şi serviciile
ce pot fi finanţate într-un an bugetar.
Cheltuielile de constituire sunt reprezentate de cheltuielile ocazionate de infiintarea sau
dezvoltarea unitatii cum sunt:taxe si alte cheltuieli de inscriere si inmatriculare ,cheltuieli privind
31
emiterea si vanzarea de actiuni i obligatiuni ; cheltuieli de prospectare a pietei si de publicitate ; alte
cheltuieli de aceasta natura.
De altfel şi Ordonanţa 45/2003 prevede la art. 5 că fundamentarea, dimensionarea şi
repartizarea cheltuielilor se efectuează în concordanţă cu atribuţiile ce revin autorităţilor
administraţiei publice locale, dar şi cu priorităţile stabilite de acestea.
La fel ca şi în cazul veniturilor şi în cazul fundamentării cheltuielilor autorităţile
administraţiei publice locale trebuie să aibă în vedere:
baza legală a cheltuielilor;
destinaţia cheltuielilor;
analiza preţurilor şi tarifelor;
analiza serviciilor oferite din punct de vedere cantitativ şi calitativ;
previziunea asupra schimbărilor ce vor intervenii;
elemente specifice de calcul (ex. nr personal, nr. asistaţi, nr elevi, beneficiari ai
venitului minim garantat, salarii de bază, etc.)
Capitolul III
32
Analiza economico-financiara la S.C. EUROPA S.A
III.1. Descrierea firmei,serviciilor acesteia, piaţa pe care actionează
şi solicitările firmei
S.C. EUROPA S.A. s-a înfiinţat în 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000
lei Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „activităti specifice pentru restaurante si
alimentatie publică”, conform codului CAEN 5530. pe parcursul activitătii sale restaurantul detinut
de societate si-a mărit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitătii sale de
deservire evoluând de la 45% în anul 2006 la aprox. 75% în anul 2012.
În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri aste de aprox. 30.500 lei, 25% fiind asigurată de
serviciile de catering. Cota de piată a restaurantului este de 5%, fiind sustinută de serviciile a 29 de
salariati.
Restaurantul ,,Acasa ‘’oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific national sau
apartinând bucătăriei internationale, clientii săi având de ales dintr-o gamă largă de preparate.
Societatea este renumită pentru politica stricta de asigurare a calitătii seviciilor sale, făcând din
aceasta un avantaj concurential.
Piaţa:
Activitatea societătii se încadrează în sfera alimentatiei publice, focalizându-se pe segmentul
consumatorilor cu pretentii. Conditia esentială de competitivitate într-un astfel de sector o reprezintă
satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile, asigurarea unui
ambient plăcut în incita restaurantului precum si promptitudinea livrărilor pentru serviciile de
catering.
Ce le mai mari riscuri provin din posibilitatea intrării pe piată a unor reprezentanti ai lanturilor
internationale de restaurante si din eventualitatea unor presiuni din partea Patronatului Cărnii.
Solicitările financiare:
Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în conditiile unei
capacităti limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea tendintelor
pietei.
Pentru dezvoltarea activitătii societatea consideră necesară deschiderea unui nou restaurant,
investitie care necesită 300.000 euro. Pentru aceasta se urmăreste contractarea unui credit pe trei ani
cu dobânda de 12% pe an.
33
Împrumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra activelor societătii.
PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE:
Puncte tari:-profil de activitate bazat pe alimentaţie cu mancăruri si băuturi
diverse care atrag o mare categorie de consumatori
-asigurarea unui climat plăcut in restaurant pentru cei mai exigenţi
clienţi
Puncte slabe:- piaţa pe care isi desfăşoară activitatea care presupune o concurentă puternică
-imprumutul care trebuie realizat printr-un contrat de gaj si ipoteca asupra
activelor societăţii.
III.2.Descrierea ideii de afaceri-strategia afacerii
Prin intermediul restaurantului ,,ACASA’’ S.C. EUROPA S.A. prestează servicii de
alimentatie publică de aprox. 10 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calitătii ireprosabile a
serviciilor sale, restaurantul si-a câstigat un renume binemeritat si o cotă de piată confortabilă.
Calitatea ofertei si preturile accesibile atrag totusi un număr important de consumatori din zona
vestică a Bacaului.. În prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizată în proportie de
75%.
Strategia afacerii:
Pe baza cunostintelor dobândite, succeselor anterioare si tipul serviciilor oferite, strategia
viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativă fată de oferta concurentei.
Prezentatrea situaţiei actuale:
În prezent societatea dispune de un capital social de 62,2 mii lei, reprezentat de un număr de
6.200 de actiuni în valoare de 10 lei/ actiune. Finantarea activitătii sale se face predominant din surse
proprii, la data întocmirii planului de afaceri structura de finantare a activitătii cuprinzând în
proportie de 80% capitaluri proprii si 20% datorii curente către furnizori, actionari si institutii ale
statului.
La această dată, S.C. EUROPA S.A. si-a consolidat imaginea si pozitia de piată-tintă iar
structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:
34
Structura lunară a
cifrei de afaceri
Procent Valoare lunară
(mii lei)
Număr mediu
de
clienti (zilnic)
Catering 25% 36,2. 172
Servicii directe în
incinta
restaurantului
75% 108,75 290
Total 1005 145. 462
Cei 172 de clienti ce sunt deserviti zilnic de sectorul „Catering” sunt generati de comenzile a
15 companii, iar cei 290 de clienti directi ai restaurantului se traduc într-un număr mediu zilnic de 10
clienti/ masă (la o capacitate a restaurantului de 30 mese – aprox. 120 locuri).
PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE:
Puncte tari: -10 ani in domeniul alimentaţiei publice (experienţa)
-consolidarea pozitiei si imaginii pe piaţă
Puncte slabe:-doar 75% din capacitatea restaurantului funcţionează in present
-clienţii sunt in prezent doar dintr-o mica zona a Bacăului.
III.3. Descrierea produselor şi serviciilor pe care le comercializăm
Obiectivul unităţii este de a satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clienţilor, având în
vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentatie sănătoasă si hrănitoare este în creştere în
ultimii ani – conform studiilor de piaţă efectuate de Agentie de monitorizare a tendinţelor de consum
în anul 2012.
Produse şi servicii:
Restaurantul a reusit să atragă si să satisfacă pretentiile unor noi clienti prin varietatea
produselor culinare si sortumentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi
urmărită în tabelul următor:
TIP Nr. aprox. de sortimente Pondere în CA totală
Produse culinare traditionale 150 50%
35
Specialităti ale bucătăriei
internationale
70 30%
Bauturi 70 20%
Se constată o crestere a interesului consumatorilor fată de specialitătile culinare apartinând
bucătăriei internationale, în special fată de bucătăria italienească, frantuzească si asiatică. Cu
exceptia bucătăriei asiatice, firma dispune de ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe
deplin aceste tendinte de consum.
Servicii oferite:
Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:
-în mod direct – la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;
prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor comandate prin telefon sau fax.
Localizarea restaurantelor:
Restaurantul ,,ACASĂ’’ dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasat în apropierea
intersecţiei dintre străzile Bucegi si Carpaţi, la parterul unui bloc de locuinţe de curând construite.
Amplasamentul se află visa-vis de Parcul Cancicov astfel încât ,,ACASĂ’’ beneficiază atât de
vecinătatea unui loc intens circulat, cât ti de privelistea oferită de vegetatia parcului.
Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se află
într-o zonă usor accesibilă, în vecinatatea Cladirii Albastre – un important centru de afaceri din
jumătatea vestică a orasului.
Descrirea mediului în care evoluează afacerea:
Serviciile de alimentatie publică au fost si vor fi întotdeauna o afacere permisivă si
permeabilă, deci usor de imitat si deschisă competitiei sustinute. Prin urmare si riscul de faliment
este destul de mare.
În acest gen de activitate influentele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice
ti sistemul juridic nu au o importantă majoră. Ceea ce contează cel mai mult sunt abilitătile
managementului de a anticipa si percepe tendintele pietei, de a satisface dorintele clientilor si de ai
fideliza.
După o bună perioadă de timp în care a existat o preferintă generală pentru restaurantele fast-
food, se constată o tendintă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rămân însă
36
preferatele tineretului ti persoanelor cu venituri modeste, conform cererii de piată ocazionate de
întocmirea prezentului studiu.
PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE:
Puncte tari:-personal specializat pentru satisfacerea celor mai exigenţi clienţi
-vadul commercial bun in care este localizat restaurantul
Puncte slabe:-lipsa alimetelor specifice bucatariei asiatice
III .4. Planul operaţional si bugetul de salarizare
Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt cuprinse în
urmatoarea situatie:
Anul 1
Operatiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte,
aprobări, avize
X X
Amenajare
spatiu
X X
Achizitie
mobilier
utilaje de
bucătărie,
autovehicule
X
Transportul,
montarea ti
probele
utilajelor
X
Recrutare si
angajare
personal
x X
Instruire si
verificare
X
37
personal
Inaugurarea
restaurantului
X
Amenajările necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de
cheltuieli antecalculat cu ocazia întocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o experientă de
peste 8 ani în astfel de activităti.
Activitătile de marketing ti promovare vor fi conduse de domnul Alex Voicus, actualul
director al societătii, care s-a ocupat si de lansarea primului restaurant.
Răspândirea pliantelor si fluturasilor va începe cu 2-3 săptămâni înainte de deschiderea
restaurantului, iar reclama în presă ti radio va fi difuzată din saptamana inaugurării.
Utilajele de bucătărie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L, care în urma unei
selectii de ofertă (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport calitate/pret pentru dotarea restaurantului
la capacitatile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clientii restaurantului, formularele
completate cu acel prilej cuprinzând si o serie de întrebări prin care se va obtine feedback din partea
acestora.
Pentru comenzile primite, pentru servicii de catering, modul de derulare a procesului va fi:
Orele:
08.00 – 10.30 – primirea comenzilor pentru preparate primite în ziua respectivă
10.30 – 12.30 – pregătirea comenzilor primite
12.30 – 13.30 – distribuirea comenzilor ( la domiciliu/ birou)
Astfel, se va evita supraaglomerarea bucătăriei în intervalul de vârf (12.30 – 15.00) când
restaurantul va trebui să facă fată consumatorilor directi. Pentru livrarea comenzilor în afara
restaurantului, serviciile acestora vor fi contractate în prealabil. În cazul unor solicitări neasteptate
din partea unor clienti permanenti sau de volumi importanti vor fi disponibile 2 masini ale
angajatilor în afara celor 3 autovehicule deja repartizate pentru distributie ti aprovizionare.
Programul de functionare al restaurantului se va desfătura între orele 10.00 – 22.00,
comenzile pentru bucătari care vor lucra în 2 schimburi (3 bucătari pe schimb), cu program
individual de 6 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum si bugetul de salarizare aferent
se prezintă astfel:
Pozitie Număr Salariul individual
38
net
(euro)
Șef restaurant 1 390
Șef de sală 1 300
Bucătari 6 255
Gestionari 1 320
Chelneri 5 300
Picoli/ Picolite 5 250
Garderobier 1 194
Personal de curătenie 2 180
Șoferi-distribuitori 3 200
Pentru recrutarea şi angajarea de personal ce dispune de abilităţile şi experienţa necesară
atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost câte 2 luni. În scopul limitării riscurilor se va
mai aloca o lună pentru acomodare si verificarea competentei personalului.
Se vor organiza schimburi de experientă si programe de pregătire comună a angajatilor celor
două restaurante, mai ales în perioada de acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.
Imediat după finalizarea invenstitiei vor fi făcute toate demersurile necesare pentru
extinderea politiei de asigurare încheiate de societate pentru restaurantul ,,ACASA’ si asupra noului
restaurant.
PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE:
Puncte tari:-amenajarea noului restaurant de către firma Gama Construct care are o
experienţa de peste 8 ani in astfel de activităţi
-programul bine stabilit pentru serviciile de catering care va evita
supraaglomerarea bucătariei
. –perioada de 2 luni acordată noilor angajaţi pentru acomodare dar şi pentru
testarea profesională a acestora
-tombole şi concursuri pentru clienţii restaurantului
Puncte slabe:-ora de deschidere a restaurantului , ora 10, in acest caz e posibil sa se ,,piarda’’ o
parte a clientelei specifice acestei perioade a zilei
III.5. Managementul afacerii
39
Conducerea operativă a societătii este asigurată de o echipă echilibrată si bine închegată, cu
experientă si succese înregistrate în activitatea anterioară.
Consultanţii - cheie
De-a lungul timpului S.C. EUROPA S.A. şi -a consolidat o serie de relaţii de consultantă
cu persoane fizice care, prin experienta si specificul activitătii lor, contribuie la buna desfăturare a
afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se numără:
C. Gheras – expert contabil si inspector al Administratiei financiare – consiliază firma în
interpretarea corectă a legilor financiar-contabile ti în calcularea corectă a taxelor ti impozitelor
datorate institutiilor statului;
I.Ponus – expert în Ministerul Agriculturii si Alimentatiei Publice – colaborează cu societatea pe
domeniul obtinerii/mentinerii licentelor pentru preparatele din ofertă
F. Pavic – avocat, membru al Baroului Bucureti si component al Consiliului Uniunii Avocatilor din
Romania. Are o experientă de peste 15 ani în consilierea juridică a activitătilor comerciale si
colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea contractelor ti
reprezentarea eventuală în justitie.
Proprietarii afacerii:
Bazele acestei afaceri au fost puse în anul 1996 prin participarea egală la capitalul social al
S.C. EUROPA S.A. a domnilor Alexandru Popa si Nicolae Vasilescu. Structura si volumul
capitalului social au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social
este următoarea:
Alexandru Popa – 32%
Nicolae Vasilescu – 32%
SC ALFA TV SA – 30%
Ion Năstase – 6%
Toate actiunile societătii confera drept de vot în A.G.A.
ORGANIGRAMA FIRMEI
40
Structura bugetului firmei-C.A =145.000 LEI
DIRECTOR GENERAL
1
COMPARTIMENT INFORMATIC
4
DEPARTAMENT RESURSE UMANE
5
COMPARTIMENT FINANCIAR
6
DEPARTAMENT MARKETING
7
DEPARTAMENT RELATII CLIENTI
8
ASISTENT MANAGER
2
DEPARTAMENT ADMINISTRATI
V
3
41
-Catering (25%)
-Servicii in incinta restaurantului (75%)
-Departamentul nr.1: 30 %=43.500
-Departamentul nr. 2: 15 %=21.750
-Departamentul nr.3 : 15% =21.750
-Departamentul nr.4 : 5 %= 7.250
-Departamentul nr 5: 5% = 7.250
-Departamentul nr 6: 10 % =14.500
-Departamentul nr 7 :10 %= 14.500
-Departamentul nr. 8 :10 % =14.500
Organizarea afacerii:
Organizarea afacerii este una mixă în care, plecând de la o organizare de responsabilităti, se
ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele două restaurante.
Conducerea operativă este asigurată de cei 4 membrii ai echipei manageriale ( Ion Marinescu, Alex
Voicu, Narcis Donosie si Elena Alexandrescu) aflati în directa subordonare a directorului general
(Ion Năstase).
Activitatea celor două restaurante este direct supravegheată de cei doi sefi de restaurant care au
în subordine câte 25 de angajati. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeati structură a
personalului, numărul salariatilor si caracteristicile necesare angajării permitând atingerea volumului
de activitate previzionat.
Politica de management a resurselor umane:
Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizărilor din
planul operational. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare si
plasare a fortei de muncă Zenith Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix si se
vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite. Evolutia
salarială si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat.
Politica societătii de management a resurselor umane presupune programe de pregătire comună
a angajatilor celor două restaurante, mai ales din perioada de acomodare si verificare a persoanelor
nou angajate.
42
FLUXUL INFORMATIONAL
Sistemul informational este ansamblul de elemente implicate in procesul de colectare,
transmisie, prelucrare, etc. de informatii. Rolul sistemului informational este de a transmite
informatia intre diferite elemente .
In cadrul S.C. EUROPA S.A. rolul sistemului informational este de a asigura persoanele
din conducere cu informatii necesare pentru luarea diferitelor decizii economice sau de alta natura in
vederea satisfacerii in bune conditii a nevoilor clientilor.
In cadrul sistemului informational se regasesc : informatia vehiculata, documentele
purtatoare de informatii, personalul, mijloace de comunicare, sisteme de prelucrare a informatiei,
etc. Printre posibile activitati desfasurate in cadrul acestui sistem, pot fi enumerate :achizitionarea de
informatii din sistemul de baza, completarea documentelor si transferul acestora intre diferite
compartimente, centralizarea datelor, etc.
Sistemul informational in cadrul S.C. EUROPA S.A. este caracterizat de 2 tipuri de
fluxuri din punct de vedere al coordonarii fluxurilor fizice catre clienti si a fluxurilor de la furnizori:
a. fluxuri de informatii-regularizeaza circuitul marfurilor permitand firmei sa-si ajusteze
oferta in functie de cererea reala de pe piata;
b. fluxul de marfuri-integreaza o serie de operatii de distributie fizica a produselor si de
gestiune a productiei si aprovizionarii.
Din punct de vedere al organizarii procesuale a firmei sistemul informatic este caracterizat
de urmatoarele tipuri de fluxuri informationale:
a.bugetare
b.flux contabil si financiar
c.flux de vanzari
d.aprovizionare
e.productie
f.personal.
FLUXUL INFORMATIONAL AL FIRMEI
43
In managementul firmei sistemul informational indeplineste urmatoarele trei functii:
1. Functia decizionala - asigura elementele informatoare necesare fundamentarii si adoptarii
deciziilor.
2. Functia operationala - faciliteaza asigurarea suportului informational necesar intocmirii de
actiuni solicitate de aplicarea deciziilor.
3. Functia de documentare - prin care se asigura imbogatirea si improspatarea fondului d
informare.
PUNCTE TARI/ PUNCTE SLABE:
Puncte tari:-managementul firmei compus din persoane cu experienta in acest domeniu
-organizarea mixta a afacerii
-acordarea de prime angajatilor
-diverse programe de pregatire a angajatilor
Puncte slabe:-numarul relativ mare de angajati pe care-i are in subordine un sef de restaurant
III.6. Planul de marketing al societăţii
DIRECTOR GENERAL
ASISTENT MANAGER
DEPARTAMENT ADMINISTRATIV
DEPARTAMENT RESURSE UMANE
COMPARTIMENT INFORMATIC
DEPARTAMENTMARKETING
COMPARTIMENT FINANCIAR
DEPARTAMENT RELATII CLIENTI
44
În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce în ce mai
puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către viaţa
socială şi realizarea profesională. Societatea Europa îşi propune să răspundă eficace acestor
tendinţe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri accesibile.
III.6.1.Descrierea pieţei pe care actionăm , ne desfăsurăm activitatea
În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publică ocupă locul 14 la nivel naţional,
vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 mii lei (potrivit unui studiu publicat în Buletinul Static
nr. 9/ 2011). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca. 90% din totalul
activitătii de alimentatie publică.
Conform cercetării de piaţă comandate de societatea EUROPA românii cheltuiesc în medie
7% din venituri pentru a lua masa în orat. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a înregistrat o
evoluţie fluctuantă în ultimii 4 ani. În anul 2012 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut în
termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendintă este explicată de un
raport întocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbării
stilului de viată, climatului economic si cresterea varietătii ofertei existente de piată.
Anual în marile oarase se deschid în medie de 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone
usor accesibile ale municipiului. Aceste activităti se dezvoltă în special în zone bune, în apropierea
centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odata cu depărtarea de
zona centrală.
De asemenea este necesar ca sa se atragă un număr mare de clienţi avand in vedere faptul ca
piaţa pe care acţionează firma noastra are o concurenţă puternică.Este necesar ca fiecare client sa fie
mulţumit de calitatea serviciilor şi a produselor oferite.
Acest lucru poate ajuta intr-un procent destul de mare firma prin creşterea vanzărilor avand in
vedere faptul ca s-a angajat intr-un imprumut printr-un contract de gaj.
III.6.2. Segmentul de piaţă pe care il urmărim
Servicile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienti:
-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu
locuinta sau biroul amplasat în zona de est a municipiului Bacau.
Pentru restaurantul ce se intentionează a fi deschis segmentul-tintă va fi reprezentat de:
45
-adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 euro/lunar cu
locuinta sau biroul amplasat în zona de vest a municipiului Bacau.
Trebuie de asemenea ca restaurantul , prin serviciile si produsule oferite sa atraga un numar
din ce in ce mai mare de clienti si din celelalte zone ale Bacaului , consolidandu-si pozitia si imagine
ape piata .
Trendul pieţei:
Atât previziunile pe termen scurt, cât si cele pe termen lung indică un trend crescător al acestei
activităti, în directă corelatie cu evolutia previzionată a economiei nationale.
Acelati studiu publicat de agentia de monitorizare a tendintelor de consum arată că, persoanele
au venit cel putin mediu vor fi nevoite să servească masa în ora din ce în ce mai des.
Concurenţa şi alte influenţe:
Concurenţa poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul orasului
activând peste 100 unitati. Din acest motiv S.C. EUROPA S.A. incearcă să se diferentieze si vine cu
o oferta cât mai variabilă la preturi accesibile, păstrând standardele de calitate cu care si-a câttigat un
segment cu piată bine definită.
Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenti pentru ,,ACASA’’ sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
Concurent Cpacitate
(locuri)
CA lunară
estimată
mii lei
Calitate Preturi Amplasame
nt
Distanta aproximmativ fată de amplasament (KM.)
Restaurant
A
60 100 Similară Similare Similar 0.5
Restaurant
B
100 170 Similară Similare Inferior 5
Restaurant
C
40 120 Superioară Superioar
e
Superior 2
Restaurant
D
200 300 Inferioară Inferioare Inferior 2.5
46
Restaurant
E
80 140 Similară Superioar
e
Similar 6
Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de vest a Bcaului concurentii zonei sale de
amplasare vor fi:
Concurent Cpacitate
(locuri)
CA lunară
estimată
mii lei
Calitate Preturi Amplasam
ent
Distanta aproximativ (KM)
Restaurant
F
80 120 Inferioară Similare Similar 2
Restaurant
G
70 150 Similară Superioare Superior 1
Restaurant
H
150 200 Inferioară Inferioare Similar 1
Restaurant
I
60 90 Similară Superioare Inferior 3
Restaurant
J
80 130 Similară Similare Superior 2
Competitorii secundari ai societatii se stratifică pe urmatoarele 3 categorii:
- restaurantele de clasă superioară ti preturi mari amplasate în zona-tintă (X1, Y1, Z1-în zona de vest
ti X2, Y2, Z2- în zona de vest).
- restaurantele similare, dar aflate la distantă considerabilă de aceasta (M1,N1, P1- în zona de vest ti
M2, N2, P2- în zona de est).
- restaurantele cu preturi ti oferta inferioară amplasate în zona tintă (S1, T1, U1-în zona de vest ti
S2,T2,U2- în zona de est).
Migrarea cererii către acetti competitori se produce în genere ca urmare a fluctuatiilor
veniturilor individuale.
Deşi au o mare popularitate restaurantele tip MC Donald’s, Pizza Hut, Sheriff’s, Spring Time
nu sunt considerate concurenti directi sau secundari, ele adresându-se altui segment de piată. Totusi
aceasta exercită o anumită atractie asupra clientilor-tintă.
Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurentă o au firmele
de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest
tip de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o crettere de 20%, la ora actuală existând la ora actuală
47
pe piată aproximativ 18- 20 concurenti directi (cercetare efectuată de firma Quadrant ti publică în
revista Market Research).
Numărul care servesc masa în oras este în crestere de la an la an. Pe această piată factorii-
cheie îi constituie amplasamentul, cantitatea produselor, servicilor si preturilor practicate.
Faptul ca numarul persoanelor care servesc masa in oras este din ce in ce mai mare trebuie ca
sa fie marita capacitatea restaurantului care functioneaza in prezent la doar 75% din potentialul ei;
este o modalitatea de ameliorare a unui punct slab destul de sensibil in acest caz.
III.6.3. Strategia de marketing pe care ne propunem să o realizăm
S.C. EUROPA S.A. îşi propune să-ti dubleze cota de piată detinută, prin deschiderea unui
nou restaurant în jumătatea vestică a Bacaului..
În plus conducerea, societătii va adapta meniul la cerintele variate ce vin din partea
consumatorilor străini. În prima fază sau ales produse specifice bucătăriilor frantuzetti, italienesti si
asiatice.
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea
restaurant în zona rezidentială Gheraiesti.
Politica de preţ
Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial
acceptabil. Meniul pentru 2 persoane (incluzând felul 1, felul 2, desert si bautură) va costa, în medie
35 lei.
Pentru comenzile de livrare la domiciliu sau la birou, pretul unui meniu pentru o persoană se
va mentine în jur de 14 lei incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 9
lei, din care costul alimentelor-7,5lei (pentru o distantă medie de 5 km.)
Capacitatea de productie a firmei
Acest indicator reprezinta principala modalitate de masurare a rezultatelor utile obtinute intr-
o unitate de timp, in conditii normale de functionare a obiectivului si a elementelor adiacente ale
acestuia (forta de munca, resursele financiare si materiale, organizarea judicioasa a procesului de
productie, etc). Capacitatea de productie se determina la nivel de documentatie, luandu-se ca baza de
calcul utilajul conducator al procesului de productie si se exprima in general in unitati fizice de
productie, respectiv: tone, bucati, m2, m3, etc, dar si in unitati valorice, in activitatea neproductiva se
poate exprima in: numar de locuri de paturi - in spitale, in m2suprafata comerciala, in numar de
48
locuri - in sali de spectacole, etc.Daca fondurile de investitii sunt aceleasi la mai multe variante de
investitii, atunci varianta de investitii ce prevede o capacitate de productie mai mare este cea mai
eficienta.
In cadrul acestui indicator o implicatie deosebita o are:
a) atingerea parametrilor proiectati, pentru care durata de timp trebuie sa fie cat mai scurta,
iar varianta de proiect care satisface aceasta cerinta este prioritara, fiind cea mai eficienta.
b) numarul schimburilor de lucru, care determina in fond capacitatea de productie efectiva, iar
varianta de proiect care asigura o productie efectiva mai mare, este varianta cea mai eficienta.
Capacitatea de productie este un indicator de volum, care concretizeaza, in fapt, un prim
efect al efortului investitional facut, prezentand o imagine de ansamblu a dimensiunii obiectivului de
investitie. Acest indicator trebuie inteles ca fiind esenta, scopul investitiei, el determinandu-se ca
diferenta intre veniturile si cheltuielile efectuate. El este in fapt o concretizare a eforturilor de
investitie, are un efect economic pozitiv, pe baza caruia se creaza premizele cresterii de capital.
-Indicatori calculaţi pe baza Contului de Profit şi Pierdere (cu structurarea cheltuielilor după natură).
1. Cifra de afaceri netă evidenţiază dimensiunea portofoliului de afaceri realizate de o societate
comercială în relaţie cu diferiţi parteneri. Fiind un indicator de volum, cifra de afaceri netă reflectă
atât latura comercială a unei firme producătoare (prin producţia vândută) (Qv), cât şi volumul
activităţii desfăşurate de o firmă axată pe vânzări (prin vânzările de mărfuri- VM) şi subvenţiile din
exploatare aferente cifrei de afaceri netă (SE).
CAN = VM+Qv +SE
- VM reprezintă volumul mărfurilor vândute care se preia din rulajul creditor al
contului 707; Qv reprezintă producţia vândută, indicator ce va fi calculat în cele ce
urmează;
- SE reprezintă subvenţiile de exploatare care se preiau din rulajul creditor al
contului 7411.
2. Producţia exerciţiului (QE) evidenţiază dimensiunea activităţii comerciale a unei
firme productive atât în relaţia cu terţii (clienţii) prin producţia vândută şi variaţia producţiei
stocate (Qs), pe de-o parte, cât şi în relaţia cu sine însăşi prin producţia de imobilizări (Qi),
pe de altă parte.
49
QE = QV + QS + Qi
- Producţia vândută se calculează din rulajul creditor al conturilor din grupa 70 mai
puţin contul 707
- Variaţia producţiei stocate (Qs) cuprinde atât variaţia stocului
de produse finite (SPF) cât şi variaţia producţiei în curs de execuţie (SPCE) de la
sfârşitul şi începutul exerciţiului financiar analizat.
Din punct de vedere al analizei, indicatorul „producţia exerciţiului” are un caracter
eterogen ca urmare a bazelor de evaluare diferite utilizate. Astfel, întrucât producţia
vândută este evaluată în preţuri de vânzare, iar producţia stocată şi producţia de imobilizări
sunt evaluate în costuri de producţie. În consecinţă şi factorii care modifică starea acestor
componente se grupează în:
- volumul fizic;
- structura de producţie şi de vânzare;
- preţul de vânzare;
- costul de producţie.
Strategia de distributie:
Se va mentine strategia adoptată până în prezent, ce ti-a dovedit eficienta. În continuare se va
acorda o importantă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la
birou a preparatelor solicitate.
Pentru noul restaurant se vor achizitiona 3 autovehicule. Se doreste ca durata maximă de
distributie a comenzii să fie de 20 minute din momentul în care autoturismul pleacă de la restaurant.
În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea matinilor personale a doi angajati (picoli) ce vor
avea această sarcină complementară în situatiile de fortă majoră.
Promovarea şi relaţiile publice:
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt de
aproximativ 90 mii lei si cuprinde:
Tip de promovare Valoare
(mii lei)
Detalii
Aparitii în reviste ti publicatii
de specialitate
40 -revistele R1, R2, R3
-periodic, pe toată
durata anului
Radio 30 -posturile X,Y,Z
50
-în primele 3 luni după
inaugurarea noului
restaurant
Pliante cu ofertă de produse;
fluturati
20 -realizare la Tipografia
A;
-livrate la domiciliu sau
la birourilor firmelor
Compania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse în mod direct de
domnul Alex Voicu, ce a desfăturat timp de 5 ani o activitate similară pentru cunoscutul restaurant
Select din oras..
Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate mass-
media interesate de eveniment. S-au finalizat discutiile privitoare la desfăturarea unor emisiuni pe
teme gastronomice ale postului ALFA TV în spatiul viitorului restaurant (societatea ce detine acest
post de televiziune este actionar al S.C. EUROPA S.A).
Se vor face oferte pentru găzduirea la pret de cost a unor întruniri, reuniuni, decernări de
premii ale lumii artistice ti de afaceri, evenimente la care va avea acces ti presa.
Amenajările necesare:
Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a orasului, într-un imobil pentru care s-a plătit
deja un avans de aproximativ 11% (14.000 euro). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada
Orhideelor, nr. 10 bis. Acesta se află într-o zonă utor accesibilă, în vecinitatea Cladirii Albastre - un
important centru de afaceri al orasului.
Imobilul în care se va materializa proiectul de inventie necesită unele renovări, îmbunătătiri
si amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de rezistentă si se vor
efectua reparatiile necesare. O atentie specială va fi acordată utilitătiilor, finisajelor superioare ti
elementelor de decor- geam termopan, lambriuri din lemn pretios, iluminat indirect, instalatie de
climatizare, cascadă artificială interioară etc.
Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spatiu pentru separeuri (3 mese), garderobă,
vestiare pentru angajati, grupuri sanitare, bucătărie, depozit ti biroul tefului de restaurant.
Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătărie, veselă.
Valoarea totală a amenajărilor ti dotărilor va fi de 190.000 euro:
-amenajări- 100.000 euro (conform devizului de cheltuieli anticipate);
-dotări materiale- 80.000 euro (conform preturilor pietei ti selectiilor de ofertă).
Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.
51
III.6.4.Cercetarea de piaţă
S.C. EUROPA S.A. a solicitat o cercetare de piaţă firmei IRECSON pentru a identifica
imaginea restaurantului în piată si situatia generală a pietei-tintă. Cercetarea s-a realizat pe un
etantion reprezentativ de 1.000 de subiecti. Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:
- 65% dintre subiecti iau masa cel putin de 4 ori/ săptămână la restaurante de clasă similară;
- 7% declară că iau în mod frecvent masa la restaurantul Hendon;
- 15% preferă restaurantele luxoase;
- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/ birou;
- 45% au auzit de restaurantul ,,ACASA’’, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de
vest a capitalei);
- 15% nu au auzit de restaurantul ,,ACASA’’ ( numai 40% din acettia sunt din zona de vest a
Bucurettiului);
- 40% declară că au fost cel putin o dată clienti ai restaurantului;
- 60% consideră rezonabil sau atrăgator raportul calitate/ pret pe care operatorul de interviu l-a
descris;
- conform declaratiilor lor, subiectii chestionati cheltuiesc în medie 7% din veniturile lunare pentru a
lua masa în orat;
- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în noul an.
Identificarea si analiza riscurilor:
Elemente de risc ce ar putea afecta evolutia activitătii societătii sunt:
1. Calitatea conducerii- pentru aceasta se estimează un risc scăzut.
Justificarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în
prezent, preocuparea permanentă pentru mentinerea ti dezvoltarea relatiilor de afaceri ti portofoliul
de clienti, experientă profesională, structură organizatorică bună ti capacitatea mare de influentare.
Dinamica industriei- prezintă un risc mediu în lumina previziunilor favorabile la nivel
macroeconomic, trendului crescător al pietei, pozitiei concurentiale avantajoase, strategiei realiste,
corect dimensionate ti directionate. Un element de risc important îl constituie totuti intentia unor
lanturi de restaurante de renume international de a-ti extinde prezenta în apropierea celor două
restaurante ale de S.C. EUROPA S.A., precum si desele conflicte apărute în ultima vreme între
Patronul Cărnii si Guvern (care ar putea afecta politica de pret a societătii).
Situaţia financiară-prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de: dublarea
cifrei de afaceri, lichiditatea imediată peste 0.26, indicatori de rentabilitate pozitivi si grad de
52
îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile-50% (doar în anul N+1 atinge valoarea de 0.64), în
proportie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt către actionarii săi, ca urmare a
repartizării profiturilor anilor de previziune.
În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuire de
dividende în anii de rambursare a împrumutului.
Puncte tari (Strenghts)
- experientă în domeniu;
- imagine foarte bună pe piată;
- echipă de conducere experimentată ti unită;
- amplasament favorabil al restaurantelor;
- strategie de marketing eficientă;
- servicii variate ti de calitate;
- raport pret/ calitate favorabil;
- relatii strânse cu un important post TV
Puncte slabe (Weaknesses)
-lipsa spatiilor de parcare proprii;
-suprasolicitarea personalului de deservire;
-imposibilitatea de a prelua comenzi mici de
deservire la mai putin de două zile până la data
livrării;
-capacitate insuficientă de deservire în orele de
vârf (prânz);
-distanta fată de centrul orasului;
-traficul aglomerat al zonelor de amplasare;
-limitarea operatiunilor de amenajare datorită
caracteristicilor constructive ale blocului
Oportunităţi (Opportunities)
- posibilităti de obtinere a unor granturi Phare;
-crettere macroeconomică prognozată;
- program de lucru încărcat pentru persoanele
din segmentul tintă;
- cadrul legislativ favorabil pentru IMM;
- utilizarea la scară tot mai largă a internetului
(comenzi pentru e-mail);
- construirea unui centru de afaceri în
apropierea noului restaurant.
Ameninţări (Thearts)
- extinderea unor lanturi de restaurante cu
renume international;
- deschiderea unor restaurante similare în
cadrul centrelor de afaceri;
-conflictele dintre Patronatul Cărnii si Guvern
pe baza politicii guvernamentale cu privire la
importurile de carne - ce ar putea influenta
pretul cărnii ti al produselor din carne;
Aşadar , conform analizei SWOT trebuie realizat un sistem de investitii care sa confere
unitatii de alimentatie o stabilitate financiara si nu numai in urmatorii ani. Acest lucru se poate
realize prin :
-realizarea unor spatii de parcare proprii avand in vedere numarul tot mai mare de automobile
53
-crearea unui sistem destinat special pentru rapiditatea onorarii comenzilor de valoare mai mica in
mai putin de doua zile
-marirea spatiului de deservire care nu este incapator pentru clientela existenta in orele de varf
- trmiterea periodic la cursuri de instruire a personalului unitatii.
III.6.5. Necesarul de finantare-buget
Destinaţia fondurilor:
Pentru realizarea proiectului de investitii specificat societatea indentifică un necesar de
finantare de 300.000 euro, suma care se argumentează astfel:
Alocări fonduri Suma
-achizitie imobil cu destinatia restaurant, din care:
-Teren (300 mp; 80 euro/mp)
-Constructie (250 mp; 400 USD/mp)
-amenajări
-utilaje de bucătărie ti mobilier
-autoturisme pentru livrări (3)
124.000 euro
24.000 euro
100.000 euro
110.000 euro
55.000 euro
25.000 euro
Total necesar 314.000 euro
Acoperit de surse proprii 14.000 euro
Necesar de finantare 300.000 euro
Pentru imobilul în care se va amenaja restaurantul, S.C. EUROPA S.A. a plătit deja un avans
de 14.000 euro, aproximativ 11.3% din valoarea sa.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste
lucrări. Sumele necesare achizitionării utilajelor de bucătărie, autoturismelor ti mobilierului sunt
conforme cu rezultatul selectiei de ofertă ti studiilor de piată efectuate.
Modul de finanţare:
Se intenţionează ca necesarul de finantare astfel obtinut să fie acoperit prin obtinerea unui
credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au făcut sub premisele obtinerii
unui împrumut pe termen lung de 300.000 euro, a cărui rambunsare se va face în 3 ani prin rate egale
ti dobândă calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în proiectiile
financiare este de 12%.
54
Momentul finanţării:
Datorită timpului scurt în care se va efectua investitia, creditul se va trage într-un singur an, mai
exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;
313,5. mii lei – în luna ianuarie
313,5. mii lei - în luna februarie
228 mii lei – în luna martie
Beneficiului finanţatorului:
Pentru suma împrumutată (300.000 euro) institutia creditoare va primi o dobândă la sold de
12% pe an. Conform programului de rambursare a împrumutului, până la momentul recuperării
totale a sumelor avansate, finantatorul va încasa o dobândă totală de 176,13 mii lei (aproximativ
61.800 euro, pentru un curs al monedei europene de 36.500 lei/euro).
În plus, SC EUROPA S.A. va garanta împrumutul primit printr-un contract de gaj si
ipoteca asupra activelor societătii. Evaluarea acestor active dovedeste că garantia constituită va fi
suficient de acoperitoare.
55
CONCLUZII
Analizand activitatea firmei luate in calcul şi piaţa in ansamblul ei se poate observa că deşi
societatea este bine ancorată in realitea pieţei economice trebuie sa fie atentă la concurenţă.
Restaurantul ACASA oferă un meniu bogat cu mnacruri şi băuturi deosebite atat cu specific naţional
sau internaţional ceea ce oferă un avantaj major faţă de celelalte societăţi concurente.
S –a propus totodată o marire a capacităţii restaurantului prin atragerea unui număr mai mare
de clienţi şi prin diversitatea produselor culinare oferite .
Totuşi , avand in vedere faptul ca piaşa este destul de mare pentru a mai putea accepta şi alţi
competirori , s-a hotarat deschiderea unui nou restaurant care a venit in intampinarea tendinţelor
pietei. Societatea a apelat la un imprumut prin care s-a reuşit extinderea ,,capacitătii de producţie ‘’,
dacă ii putem spune asa.
Imaginea S.C. EUROPA S.A. este una favorabilă avnd o cifră de afaceri destul de
bună.Sectorul ,,Catering’’prezintă un număr de 172 clienti , obiectivul unităţii este acela de a
satisface pe deplin exigentele gastronomice ale clienţilor , având în vedere că preocuparea oamenilor
pentru o alimentatie sănătoasă si hrănitoare este în crestere în ultimii ani – conform studiilor de piată
efectuate de Agentie de monitorizare a tendintelor de consum în anul 2012.
Produsele si serviciile pe care le regasim in cadrul restaurantului ACASA, au atras noi
clienti , insa, un element pozitiv in acest caz a fost si gama diversificata de bauturi pusa la dispozitie
de catre societate.
Se constată o crestere a interesului consumatorilor fată de specialitătile culinare apartinând
bucătăriei internationale, în special fată de bucătăria italienească, frantuzească si asiatică. Cu
exceptia bucătăriei asiatice, firma dispune de ora actuală de personal specializat pentru a satisface pe
deplin aceste tendinte de consum.
Vad-ul commercial pe care il are restaurantul ACASA este unul deosebit fiind amplasat în
apropierea intersectiei dintre străzile Bucegi si Carpati, la parterul unui bloc de locuinte de curând
construite. Amplasamentul se află visa-vis de Parcul Cancicov astfel încât ,,ACASA’’ beneficiază
atât de vecinătatea unui loc intens circulat, cât si de privelistea oferită de vegetatia parcului.
Ca si aport personal pentru aceasta lucrare ,doresc sa fie un fi un ghid util de orientare
tuturor celor care intenţionează sau chiar trec prin variate şi multiple schimbări: de la oamenii de
rând la manageri. Am gândit-o ca o busolă sau un ghid de orientare pentru realizarea unui buget
optim in cadrul unei firme.
56
BIBLIOGRAFIE
1. Analiza economico-financiară : [curs]. prof. univ. dr. Dumitru Mărgulescu, prof. univ. dr.
Gheorghe Vâlceanu, lect. univ. drd. Irina Daniela Cişmaru, lect. univ. drd. Claudia Şerban. Bucureşti
Editura Fundaţiei "România de Mâine",.ISBN 973-582-166-7.
2. ANGHEL, Oana. Contabilitate de gestiune : note de curs. Oana Anghel. Galaţi : Editura
Fundaţiei Universitare "Dunărea de Jos" din Galaţi, 2006. (Cartea de economie). ISBN 973-627-
295-8 IV 7439 ;
3. ARITON, Doiniţa. Gestiunea financiară a întreprinderii. Doiniţa Ariton. Galaţi : Pax Aura
Mundi, 1997. ISBN 973-95611-4-4.
4.Audit financiar. Marin Menu, Constantin Afanase, Iuliana Panaitescu, Dan Vilaia. Chisinau :
Tehnica-Info.ISBN 978-9975-63-182-2.
5. BĂRBUŢĂ-MIŞU, Nicoleta. Finanţarea şi performanţa întreprinderii. Nicoleta Bărbuţă-Mişu.
Bucureşti : Editura Didactică şi Pedagogică, 2009. ISBN 973-30-2670-9.
6. BOJIAN, Octavian. Bazele contabilităţii. prof. univ. dr. Octavian Bojian. Bucureşti . ISBN 973-
97581-7-7.
7. BOULESCU, Mircea. Control financiar. Mircea Boulescu, Marcel Ghiţă. Bucureşti . ISBN 973-
98120-2-3.
8 .BREZEANU, Petre. Gestiunea financiară a întreprinderii : elemente inspirate din teoria şi
practica financiară a Uniunii Europene : analiză şi diagnostic financiar, planificare şi gestiune
financiară, decizii de investiţii şi de finanţare, finanţe pe piaţă. Petre Brezeanu. Bucureşti . ISBN
973-9463-45-2. IV 7127 ; 658.1/B82.
9. BROOKSON, Stephen. Cum să gestionăm bugetele. Stephen Brookson ; trad. din eng. de Mihai
Dan Pavelescu. Bucureşti : Enciclopedia Rao : Dorling Kindersley. (Totul despre management). .
ISBN 973-8175-14-3. I 4199 ; 658.1/B84.
10. BUHOCIU, Florin. Concepţii şi metode privind evaluarea firmelor. Florin Buhociu. Bucureşti
Editura Didactică şi Pedagogică, 2001. ISBN 973-30-2675-1.
11. CABARIU, Liviu. Analiza şi evaluarea societăţilor comerciale. Liviu Cabariu. Bucureşti. ISBN
973-8177-47-2.
12. CHIRICĂ, Lefter. Finanţe publice, contabilitate bugetară şi de trezorerie. Lefter Chirică, Bănuţ
Alexandru. Bucureşti : Editura Economică, 2002. ISBN 973-590-640-6.
57
13. COLASSE, Bernard. Analiza financiară a întreprinderii. Bernard Colasse ; traducere de Neculai
Tabără. Iaşi .ISBN 978-973-168-045-3.
14. DRAGOTĂ, Victor. Management financiar. Victor Dragotă, Anamaria Ciobanu, Laura Obreja,
Mihaela Dragotă. Bucureşti : Editura Economică, 2003. ISBN 973-590-841-7.
15. MIHAI RISTEA , STEFAN ZARA : Bugetul in conducerea intreprinderii, Bucuresti 1984.
16. www.ristograma.ro
17. www.bizwords.ro
18.www.dafaceri.ro
19.www.sfin.ro
20.www.politicalmarketing.ro
58