UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE NESECRETCOLEGIUL DE RĂZBOI Exemplar nr.

LUCRARE DE CURS

TEMA: Comunicarea pentru a coopera,sau cooperarea pentru a comunica mai bine?Comunicarea şi cooperarea în instituţiile militare.

AUTOR OLTEANU DRAGOŞ

ÎNDRUMĂTORCol.prof.univ.dr.

TRAN VASILE

-BUCUREŞTI 2004-

NESECRET1 din 44

INTRODUCERE- NU

I. NEGOCIEREA1.1. Conceptul de “negociere”1.2. Structura negocierii

1.2.1. Structura conceptuală a negocierii1.2.2. Structura procesului de negociere

1.3. Principiile fundamentale ale negocierii1.4. Tipuri şi stiluri de negociere

1.4.1 Tipuri de negociere1.4.2 Stiluri de negociere

1.5. Negocierea în cadrul grupului – negocierea între grupuri1.5.1.Organizarea sedinţei de lucru1.5.2. Impactul comunicării în cadrul grupului 1.5.3. Realizarea consensului în cadrul grupului1.5.4. Negocierea între grupuri

II. COMUNICAREA2.1. Ce este comunicarea?2.2. De ce comunicăm?2.3. Categoriile comunicării2.4. Componentele procesului de comunicare2.5. Etape şi mecanisme ale procesului de comunicare2.6. Condiţiile, cerinţele, trăsăturile şi factorii de influenţa ai procesului de comunicare 2.6.1 Condiţiile, cerinţele şi trăsăturile procesului de comunicare

2.6.2. Factorii de influenţă ai procesului de comunicare

III. ASPECTE ALE COMUNICĂRII/NEGOCIERII ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

3.1.Rolul comunicării în organizaţia militară3.2.Caracteristici ale comunicării în organizaţia militară3.3.Comunicarea interpesonală în organizaţia militară3.4.Comunicarea de grup în organizaţia militară3.5.Comunicare şi percepţie în organizaţia militară3.6.Negocierea în organizaţia militară

CONCLUZII-NUBIBLIOGRAFIE

NESECRET2 din 44

I. NEGOCIEREA

1.1. Conceptul de “negociere”

Negocierea este o activitate des întîlnită în practică, iar recurgerea la negociere nu este supusă, în mod natural, nici unei bariere de competenţă, ci cel mai adesea, se desfăşoară ca reflex al unui talent înnăscut, al unei vocaţii.

Comunicarea este doar o condiţie a negocierii. O altă condiţie care face posibilă apariţia procesului de negociere este existenţa unui conflict de interese faţă de un obiect. Pentru că negocierea este în primul rând o formă de rezolvare a conflictelor, a diferendelor şi nu o reuniune, o întâlnire sau o sesiune de discuţii în care este vizată studierea sau elucidarea unei probleme. Negocierea urmareşte să stabilească finalităţi concrete, mai bine zis finalităţi operaţionale, pentru ambele părti.

Negocierea, ca modalitate de depăşi re a conflictelor de interese, poate fi privită şi din perspectiva teoretică, care îşi propune să studieze problema dezacordului, să-i identifice cauzele şi să găsească căi ce conduc la limitarea efectelor nedorite şi la atingerea efectelor aşteptate. Aşadar, în raport cu situaţia de conflict, negocierea este una dintre formele de evitare a confruntării violente şi chiar una dintre cele care pot produce şi profit pentru părţile implicate.

Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces dinamic de ajustare, de punere de acord, prin care două sau mai multe părti, animate de mobiluri şi având obiectivele proprii, îşi mediează poziţiile pentru a ajunge la o întelegere mutual satisfăcătoare.

NESECRET3 din 44

1.2. Structura negocierii.

1.2.1. Structura conceptuală a negocierii

Negocierea presupune prezenţa unor actori şi a unor elemente pe care aceştia le relaţionează. Actorii implicaţi în acest proces sunt părţile interesate – persoanele care manifestă interese în legatură cu obiectul supus negocierii şi negociatorii – persoanele care susţîn interesele de părţi şi acţionează în vederea îndeplinirii lor. Deşi între cele două roluri există o separare netă, de multe ori, mai ales atunci când e vorba despre negocieri interpersonale, părţile interesate sunt şi negociatorii intereselor. Însă atunci când obiectul negociabil dă naştere unor interese majore, recurgerea la negociatori este absolut necesară. La fel, atunci când negocierile se poartă între instituţii, între organizaţii, negocierile sunt susţinute de către persoane specializate, de către negociatori, ca reprezentanţi ai părţilor interesate.

Elementele pe care le relaţionează actorii negocierii – părţile interesate şi negociatorii – sunt următoarele:

Interesul – expresie a dorinţei de a obţine obiectul negocierii (bunuri, servicii, informaţii, etc.) sau contravaloarea acestuia (bani, alte bunuri, servicii, informaţii, etc.), sau de a menţine un obiect devenit negociabil;

Obiectivul negocierii – obţinerea unor cîştiguri satisfacătoare pe baza unei formule de compromis între interesele partenerilor;

Limita iniţială a negocierii – poziţia declarată iniţial de fiecare participant, astfel încât să-i asigure un spaţiu cât mai larg şi divers în negociere;

Limita finală a negocierii – poziţia ultimă acceptată de fiecare participant ca fiind rezonabilă şi acceptabilă astfel încât să se considere că obiectivul negocierii aparţine încă spaţiului de negociere;

Spaţiul de negociere – totalitatea circumstanţelor şi aspectelor considerate ca fiind proprii subiectului negocierii pe care fiecare parte este pregatită să le aducă în discuţie şi pentru care a pregătit argumente şi tactici de promovare şi susţinere.

NESECRET4 din 44

Interesele manifestate de părţile implicate în negociere, acestea pot fi de mai multe categorii:

Interese negociabile: comune – sunt recunoscute şi susţinute de fiecare

parte şi reprezintă punctele de echilibru pe termen lung ale dorinţelor acestora;

specifice – fiecare parte are interese proprii, diferite de ale celeilalte, cel mai adesea opuse, dar care sunt negociabile;

Interese non-negociabile – sunt dictate de anumite norme economice, politice, religioase, etice ale unor comunităţi; acestea pot avea un caracter imperativ inclusiv pentru procesul de negociere, sau nu sunt decât prejudecăţi ale uneia sau alteia din parţile implicate în negociere; Interese reale - interesele manifestate şi acceptate de fiecare dintre părţi ca fiind juste şi ajustabile în procesul de negociere, care pot fi armonizate pe baza tratativelor şi delimitate în baza compromisurilor şi concesiilor făcute.

1.2.2. Structura procesului de negociereProcesul de negociere presupune existenţa următoarelor

elemente: Subiectul negocierii – priveşte contextul general în care se

desfăşoară negocierea şi în care este plasat obiectul de negociat, contextul în care se configurează domeniile de interes pe care le manifestă actorii negocierii, caracteristicile şi particularităţile culturale ale acestora şi ale negociatorilor, locul şi momentul în care se declară intenţiile şi se declanşează procesul de negociere.

Obiectul negocierii – este elementul care declanşează conflictul de interese ale părţilor, reprezentând în acelaşi timp şi obiectul intenţiilor şi dorinţelor acestora. Acest element va constitui scopul final pentru care se elaborează strategiile de negociere şi în jurul lui se va desfaşura întregul proces. Dacă nu există un obiect de negociat, negocierea nu poate avea loc.

Domeniul de interese – este manifestat de fiecare parte în timpul procesului de negociere. Astfel, datorită existenţei acestuia, se pot identifica puncte de divergenţă şi puncte de convergenţă. Apariţia conflictului de interese este rezultatul existenţei şi manifestării acestor puncte de divergenţă sub

NESECRET5 din 44

forma intenţiilor şi intereselor pe care le manifestă fiecare parte.

1.3. Principiile fundamentale ale negocierii.

Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere reprezintă nişte valori generale care nu intră în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucând rolul unor “reguli nescrise” – adică nestipulate în strategiile de negociere sau în documentele care însoţesc sau finalizează procesul de negociere, dar recunoscute şi respectate de parţile implicate – care ajută la realizarea înţelegerilor şi acordurilor.

Principiul schimbului- presupune:•negocierea nu este un joc şi nici o competiţie de dragul competiţiei;•intelegerea exactă a obiective proprii, precum şi pe cele ale celeilalte părti; •ierarhizarea intereselor în funcţie de importanţă;•ascultarea expunerii argumentelor părţii adverse fără idei preconcepute;•participarea activă la rezolvarea punctelor aflate în divergenţă;•acordarea de concesii atunci când sunt cerute şi când nu

există alte modalităţi de atingere a obiectivelor;•flexibilitatea - drept caracteristică de bază .

Principiul reciprocităţii- presupune:•orice proces de negociere este întemeiat pe un dezacord a cărui amploare sau natură nu are importanţă, important este ca el să existe şi să aibă legitimitate;•existenţa adesea ca obiect al negocierii a anumitor drepturi sau abilitări pe care fiecare dintre părţi se consideră îndreptăţită să le exercite;•negocierea domeniilor de reciprocitate, a condiţiilor şi împrejurărilor în care parţile îşi exercită drepturile sau abilitările.

Principiul preemţiuni-presupune:• negocierea- indiferent de natura obiectului de negociat (bunuri, servicii, informaţii) -să aibă loc şi să se finalizeze

NESECRET6 din 44

înainte de a se produce schimbul obiectului în cauză între părţile interesate sau înainte de exercitarea drepturilor solicitate;• menţinerea aceloraşi raporturi dintre părţi din momentul începerii negocierii sau al manifestării interesului faţă de obiectul supus negocierii;• corelarea cu idea de oportunitate a negocierii - fiecare parte trebuie să se angajeze în negociere atunci când subiectul acesteia îl avantajează cel mai mult, când reprezintă o oportunitate reală, când sunt previzibile câştiguri consistente şi de o parte şi de cealaltă;• finalizarea întotdeauna cu insatisfacţii din partea a cel puţîn unei părţi dacă nu din partea amândurora a negocierilor în care nu a fost respectat acest principiu.

Principiul listei de criteri – presupune:• analiza situaţiilor de dezacord, în care negociatorii caută să identifice şi să stabilească o listă de criterii comun acceptate în baza căreia să poată caracteriza natura şi conţinutul dezacordului, tendinţele conflictului şi imperativele de negociere.• stabilirea unor criterii ce se pot consta în:

*încrederea dovedită în alte situaţii sau alte negocieri anterioare;

*metode de evaluare a pieţei (de schimb, de servicii, de informaţii);

*metode de apreciere ştiinţifică şi tehnică;*precedente, proceduri şi documente legale;*costuri;*obiective declarate şi recunoscute;*împarţirea responsabilităţilor previzibile ca urmare a

acordului încheiat.

Respectarea acordului – presupune:• considerarea încheierii negocierii după ce discuţiile au adus părţile într-un punct de echilibru al dorinţelor şi intereselor, când poziţiile şi atitudinile lor s-au armonizat;• materializarea negocierii într-un acord de principiu, care poate fi un contract, o întelegere, un protocol de acţiune comună, o convenţie:

NESECRET7 din 44

*nu toate actele încheiate în urma acordului de principiu au aceeaşi putere juridică;

* acordurile finalizate cu documente scrise reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică;

*actele încheiate între părţi pot fi invocate în faţa unei instanţe de judecâtă în cazul în care prevederile lor

nu au fost respectate şi produc efecte atunci când sunt respectate de ambele părţi.

1.4. Tipuri şi stiluri de negociere

1.4.1. Tipuri de negociere

Clasificarea tipurilor de negociere se poate face după mai multe criterii, având în vedere:

obiectul negocierii negociere economică – în acesta caz subiectul este

centrat şi orientat spre schimburi de bunuri. negociere de drept – este cea în care obiectul negocierii îl

reprezintă drepturile sau obligaţiile cu referire la anumite activităţi, abilităţi, competenţe.

negocierea politică – este configurată de interesele de putere, având drept scop obţinerea, menţinerea şi exploatarea puterii.

negocierea informaţională – are drept obiect schimbul de informaţii sau de acces la baze de date şi informaţii.

părţile implicate în negociere negocierea între persoane – ce poate fi la rândul ei de mai

multe feluri, în funcţie de numărul părţilor implicate. negocierea între persoane şi grupuri de persoane –

cunoaşte la rândul ei mai multe aspecte: între o persoană şi un grup, între mai multe persoane şi un grup de persoane sau între o persoană sau mai multe şi mai multe grupuri de persoane.

negocierea dintre grupuri – se poate purta între două grupuri, sau mai multe, prezentand particularitatea, că acest proces este desfăşurat întotdeauna de către experţi, care reprezintă interesele grupurilor.

NESECRET8 din 44

interesele părţilor convergente(comune) – părţile sunt

interesate să găsească o soluţie comună pentru că aceasta serveşte intereselor fiecăreia.

divergente – ele implică un câştig de partea unei părţi numai dacă cealaltă pierde ceva în negocierea care are loc.

agenţii negocierii negociere fără reprezentare –

partea sau părţile implicate şi interesate joacă şi rolul negociatorului.

negociere cu reprezentare – părţile interesate sunt reprezentate de negociatori independenţi sau de echipe de negociatori angajate şi specializate în prestarea unor astfel de servicii sau de echipe de experţi aparţinând într-un fel sau altul părţii pe care o reprezintă.

negociere fără arbitraj – în acesta caz jocul, strategia şi procedeele de confruntare a argumentelor sunt fixate şi urmărite doar de către negociatori.

negocierea cu arbitraj – se face apel la un al treilea agent implicat în negociere – arbitrul – care manifestă interese numai în legătură cu subiectul negocierii, nu şi în legătură cu obiectul acesteia.

negocierea managerială – este particularizată prin implicarea managerilor unor organizaţii şi a membrilor acestora.

timpul de negociere negociere cu timp limitat negociere cu timp nedeterminat

locul negocierii negociere purtată pe terenul uneia dintre părţi negociere purtată pe teren neutru

modul finalizării negociere finalizată fără înţelegeri scrise – este bazată

întotdeauna pe cuvântul părţilor sau al negociatorului şi are la bază încrederea dobândită de-a lungul timpului, în urma unor acorduri de principiu încheiate anterior şi respectate.

NESECRET9 din 44

Negociere finalizată cu înţelegeri scrise – prezintă avantajul că pot fi invocate de o manieră neinterpretativă de către oricare dintre părţi, chiar şi în faţa unui arbitru.

1.4.2. Stiluri de negociere

Stilurile de negociere sunt caracterizate de următoarele atitudini principale:

Colaborare – se are întotdeauna în vedere rezolvarea problemei în discuţie astfel încât la încheierea negocierilor relaţiile dinre părţi să nu aibă de suferit şi ambele părţi să-şi atingă scopurile.

Compromis – adoptarea unui astfel de stil în negociere implică un câştig redus în funcţie de obiectivele negocierii şi o pierdere limitată în raport cu relaţiile dintre părţi

Conciliere – în cazul acesta, negociatorii aşează pe prim-plan relaţiile dintre părţi, considerând că acestea sunt mai importante decât interesele impuse de subiectul negocierii.

Autoritate – abordarea unui stil autoritar în negociere presupune existenţa unui interes major faţă de obiectul negocierii şi o convingere fermă faţă de câştig cu orice preţ al acestuia.

Evitare – adepţii acestui stil consideră că apariţia unui conflict de interese nu este un fenomen firesc şi că în mod natural relaţiile interumane ar trebui să se desfăşoare fără să cunoască astfel de piedici, neştiind să-şi definească interesele şi obiectivele proprii ori doar amână precizarea acestora.

1.5. Negocierea în cadrul grupului - negocierea între grupuri

Stilul participativ este specific activităţii de pregătire a echipelor de negociere, dar şi sedinţelor de lucru ale unor organizaţii mai restrânse. E vorba despre conducerea activităţilor şi muncii grupurilor restrânse, în care se iau decizii în comun cu privire la actiunile şi activităţile grupului de către cei care le vor transpune în practică.

NESECRET10 din 44

În multe situaţii, modelul birocratic al luării deciziilor, potrivit căruia unii iau decizii, iar alţii trebuie să le ducă la îndeplinire, este înlocuit de modelul participativ la muncă şi management.

Capacitatea de negociere în cadrul grupului, a membrilor acestuia, şi mai ales aptitudinile de negociere ale celui care conduce şedinţa de negociere, reprezintă elementele hotărâtoare ce caracterizează procesul de luare a deciziilor cu privire la activitatea viitoare. Importanţa acestor aptitudini devine evidentă atunci când participanţii trebuie să ajungă la un consens în ce priveşte subiectul şedintei şi când trebuie să-şi armonizeze interesele şi poziţiile.

Câteva procese comunicaţionale specifice grupurilor sunt de natură să producă consecinţe asupra dinamicii şi rezultatului negocierilor din interiorul acestora: organizarea întâlnirii, impactul stilului de comunicare al participanţilor şi al liderului, identificarea soluţiilor acceptabile şi de succes pentru activitatea grupului şi realizarea consensului final ca premise ale unei bune angajări în îndeplinirea hotărârilor.

1.5.1.Organizarea sedinţei de lucru

Cerinţele unei sedinţe bine organizate Anunţarea scopului

Participanţii convocaţi la sedinţa de lucru trebuie să cunoască din timp scopul acesteia, şi nu la începutul sedinţei sau pe parcursul acesteia. Dacă participanţii sunt anunţaţi şi cunosc scopul discuţiilor ce urmează a avea loc, se vor prezenta pregătiţi în vederea bunei lor desfaşurări.

O şedinţă se programează atunci când:•există probleme care solicită discuţii extinse şi disponibilitatea pentru comunicare între membrii echipei;•apar solicitări noi pentru echipa managerială şi pentru organizaţia pe care o conduce aceasta;•trebuie să se adopte un punct de vedere comun într-o problemă de importanţă pentru organizaţie sau o poziţie comună pentru echipă.Nu intotdeauna este necesară convocarea unei sedinţe. Anumite

informaţii şi chiar informări se pot transmite şi prin intermediul mijloacelor de comunicare internă ale organizaţiei.

NESECRET11 din 44

Stabilirea participanţilor• Stabilirea participanţilor trebuie făcută astfel încât la şedinţă

să se întâlnească două categorii de persoane: persoane orientate spre realizarea de sarcini şi persoane orientate spre menţinerea calităţii procesului pentru ca tendinţa angajantă individuală a celor orientate spre realizarea de sarcini să se completeze armonios cu tendinţa de coeziune şi de implicare a celor orientate spre menţinerea calităţii procesului. O categorie importantă, care nu poate să lipsească de la şedinţele de lucru sunt experţii pe diferite probleme.

• Numărul participanţilor nu trebuie să fie prea mare, la fel nici numărul experţilor, pentru că foarte adesea se va ajunge la dispute ce vor viza competenţa unora dintre participanţi sau a unora dintre experţi, în dauna problemelor ce se cer rezolvate, care vor fi trecute pe un plan secund.

Conducerea şedinţeiLiderul grupului trebuie să precizeze:• scopul de ansamblu al şedinţei, durata preconizată, ordinea de

zi, responsabilii cu prezentarea anumitor probleme;• invitaţii necunoscuţi sau necunoscuţi pentru unii membri ai

echipei, făcând prezentarea acestora cu specificarea domeniul lor de competenţă şi a scopului în care le-a fost solicitată prezenţa;

• regulilor de desfăşurare a şedinţei, a modului de luare a deciziilor în cadrul grupului în scopul responsabilizării participanţilor.

Menţinerea unui climat colocvial este foarte importantă precum şi încurajarea tuturor participanţilor să-şi expună punctul de vedere asupra problemelor în discuţie ce creează implicare şi poate conduce la apariţia unor soluţii noi.

Capcanele specifice şedinţelor de lucru• Gândirea de grup - apare atunci când, pe fondul unui stil

autoritar de conducere al liderului, este stopată exprimarea opiniilor convocaţilor la şedinţă, rolul acestora fiind redus la acela de a-şi însuşi ideile liderului, astfel ca după sedinţă întregul grup să aibă “aceeaşi ” opinie în legătură cu anumite probleme.

• Dispersia responsabilităţii în cadrul grupului - este o consecinţă a tendinţei pe care o capătă membrii grupurilor în care este preponderentă participarea persoanelor orientate spre menţinerea calităţii de proces a conducerii, astfel încât deciziile finale nu sunt

NESECRET12 din 44

asumate cu exactitate de nimeni, dar în acelaşi timp sunt asumate, sub aspectele care le sunt convenabile, de către toţi participanţii.

• Exagerarea angajării în rezolvarea unor probleme - apare atunci când membrii grupului sunt tentaţi să adopte după şedinţă poziţii mai radicale decât cele asumate pe timpul întâlnirii, pe care nu le-au exprimat şi nu le-au discutat în cadrul grupului. Este o atitudine specifică grupurilor constituite preponderent din persoane orientate spre realizarea de sarcini.

• Abandonarea subiectului – constă în abaterea efortului principal al discuţiei spre alte subiecte decât cel pentru care a fost convocată şedinţa şi se datorează întotdeauna unei slabe conduceri sau existenţei unor probleme în cadrul grupului mult mai importante decât subiectul propus. Atunci când liderul grupului pierde controlul procesului, discuţiile despre statutul şi rolul persoanelor în cadrul grupului sunt inevitabile.

1.5.2. Impactul comunicării în cadrul grupului

Cel mai important scop al comunicării în cadrul grupului este acela de a fi înţeles. Lipsăînţelegerii este frustrantă şi naşte o atitudine descurajantă. Atunci când lipseşte comunicarea eficientă în cadrul grupului, discuţiile vor abandona rapid subiectul întâlnirii, replicile schimbate între participanţi devenind mai curând un schimb de cuvinte decât un schimb de idei şi de sensuri.

Factori perturbatori în comunicarea de grup

• Intimidarea – situaţia în care liderul sau unul dintre membrii grupului recurge la ameninţări sau impunerea cu forţa a ideilor proprii.

• Depăşi rea competenţelor – există tendinţa ca membrii grupului, recunoscuţi ca experţi şi competenţi în unele domenii, să-şi extindă autoritatea competenţei dincolo de sfera la care se referă aceasta. Astfel, ei devîn “atotştiutori”, refuzând dreptul la opinie din partea celorlalţi membri, refuzându-le soluţiile şi propunerile.

• Negativismul – situaţia în care opiniile exprimate de ceilalţi membri ai grupului sunt calificate ca fiind nerealiste, nefondate, incomplete, spre deosebire de soluţiile şi opiniile proprii, care sunt remarcabile, complete, perfecte etc..

NESECRET13 din 44

• Deconsiderarea statutului persoanelor – este una dintre cauzele unei comunicări defectuoase în cadrul grupului, care se manifestă prin adresare familiară, prin minimalizarea competenţei şi experienţei experţilor, prin aprecieri stereotipe ale prestaţiilor participanţilor, prin practicarea discriminării sexuale, politice, culturale, etice etc..

Reguli pentru o comunicare eficientă

• Comunicarea – pentru a reuşi să comunice eficient, fiecare membru al grupului trebuie să aibă în vedere că ceea ce comunică să prezinte interes real pentru ceilalţi. Nu trebuie uitat că unele aspecte ale subiectului sunt cunoscute participanţilor, repetarea lor nefăcând altceva decât să-i plictisească. Ascultarea face şi ea parte din procesul de comunicare, aşa că o atitudine activă în ascultare va încuraja emitentul la a formula şi transmite idei noi şi interesante.

• Concizie şi precizie – o formulare concisă şi clară a ideilor are mult mai mari şanse de a fi înţeleasă şi apreciată de către membrii echipei. Precizia în comunicare este absolut necesară, deoarece fiecare membru al echipei doreşte să ştie în ce măsură este implicat de soluţiile pe care le propune vorbitorul şi cum trebuie să-şi reformuleze obiectivele astfel încât acţiunea săsă nu vină în coliziune cu cele ale celorlalţi.

• Atitudinea în timpul comunicării – contează uneori mai mult decât ceea ce se spune. Felul în care este spusă o idee joacă un rol mai important decât conţinutul ei, atunci când e vorba despre receptivitatea pe care o manifestă ceilalţi membri ai grupului.

Concordanţa dintre semnificaţia elementelor de comunicare non-verbală şi conţinutul ideilor este foarte importantă. O atitudine deschisă, sinceră, în timpul expunerii, are rolul de a capta atenţia.

Urmărirea efectului pe care îl produce comunicarea asupra membrilor grupului oferă posibilitatea reacţiei de control prin feed-back şi de ajustare a comunicării.

Recomandări pentru o comunicare eficientă

• Orice argument care susţine obiectivul este bun, indiferent din partea cui vine şi indiferent din ce domeniu;

• Prezentarea unei argumentări trebuie să se încheie cu o concluzie şi cu prezentarea consecinţelor. Dacă membrii grupului pot

NESECRET14 din 44

să tragă singuri această concluzie şi să devină conştienţi de consecinţe, prezentarea acesteia poate lipsi;

• Susţinerea unei idei trebuie începută cu argumentul cel mai puternic;

• Membrii echipei trebuie să folosească acelaşi “limbaj”;• Generalizările nu fac decât să producă confuzie şi să inducă

idea că nu există excepţii de la regula enunţată, aşadar, probabil, nici soluţii pentru problema în discuţie;

• Întrebările trebuie formulate de o manieră deschisă şi directă pentru a nu oferi ocazia unor evitări;

• Comunicarea nu trebuie monopolizată indiferent de cantitatea şi importanţa argumentelor pe care le susţine cel în cauză.

1.5.3. Realizarea consensului în cadrul grupului

Acceptarea de către toţi membrii grupului a unei variante de soluţionare a problemelor nu este o sarcină uşoară. Inevitabil, unii dintre membrii grupului vor fi nevoiţi să facă concesii, să renunţe la soluţiile propuse de ei şi să le accepte pe altele. Nu doar acceptarea este problematică, cât mai ales asumarea acestor rezolvări şi angajarea pentru îndeplinirea lor.

Premise pentru realizarea consensului:

• Clarificarea conceptuală – principala cauză a dezacordului care apare între membrii unui grup îşi are originea în comunicarea defectuoasă între membrii grupului şi în menţinerea unui echivoc cu privire la conotaţiile termenilor şi conceptelor importante în jurul cărora se construiesc soluţiile. O expunere clară a conceptelor, oferirea de lămuriri în fiecare caz în parte şi pentru fiecare solicitare, creează atitudinea asteptată, de acceptare a argumentelor şi de susţinere a concluziilor ce vor întemeia soluţia. În acest scop este solicitată confirmarea membrilor grupului cu referire la înţelegerea conceptelor folosite, iar atunci când e nevoie, explicaţiile se dau cu bună credinţă, în interesul celor care le solicită.

• Coeziunea grupului – un factor important în procesul de luare a deciziilor în grup este rezistenţa grupului şi a membrilor acestuia la presiunile externe care se fac în scopul determinarii unei soluţii anume sau al grăbirii ajungerii la soluţie. Grupul trebuie să combine eficienţa acţiunii sale cu fermitatea şi să nu se lase influenţat

NESECRET15 din 44

de astfel de presiuni. În acelaşi timp, trebuie să-i sprijine pe membrii care sunt sub influenţe externe şi să-i ajute să integreze valorile grupului. Discuţiile în contradictoriu în cadrul grupului, care au drept scop doar punerea în valoare a unor membri în detrimentul altora, trebuie să fie evitate. Contradicţiile trebuie să privească valorile soluţiilor propuse şi nu persoanele pe care le propun.

Câteva recomandări pentru realizarea consensului

Fenomenul de gândire de grup reprezintă capcana cea mai des întâlnită în care sunt prinşi membrii grupului. Ea reprezintă o abandonare a gândirii critice, fiind cauza multor eşecuri în urma aplicării soluţiilor stabilite astfel. Tendinţa de a renunţa la gândirea critică apare atunci când grupul, echipa de negociatori, a obţinut în mod constant succese în activitatea sa, ajungând să-şi dezvolte astfel iluzia invulnerabilităţii. Stabilizarea în rezolvarea unor tipuri de probleme poate conduce la acţiune stereotipă în abordarea procesului de aflare a soluţiilor, fapt ce va conduce până la urmă la o inadecvare între probleme şi soluţii, la nemulţumire în faţa eşecului şi la disensiuni între membrii echipei. Sub aparenţele acestei imagini de succes se ascunde, nu de puţine ori, voit sau inconştient încă iluzia unanimităţii şi a coeziunii grupului. În situaţii care vor cere rezolvarea unor probleme atipice, un grup iluzionat de astfel de imagini va intra, cel mai probabil, în criza, dovedind incapacitatea de a ajunge la consens şi de a elabora o soluţie susţinută de toţi membrii grupului.

Încurajarea gândirii critice, amendarea tendinţelor de impunere a gândirii în grup, chiar dacă provoacă, pe termen scurt, o tulbulenţă, aceasta va fi de mai mică amploare şi incontestabil de o reală fertilitate pentru coeziunea şi consensul grupului.

1.5.4. Negocierea între grupuri

Caracteristici specifice a tehnicilor de abordare a negocierilor între grupuri

Atunci când partea adversă este reprezentată de mai mult de un grup, pe lângă evaluarea fiecărui grup în parte şi a relaţiilor stabilite cu acestea, se face şi o evaluare a relaţiilor şi raporturilor dintre

NESECRET16 din 44

grupurile respective. Cu aceasta ocazie se vor identifica legăturile şi punctele tari dintre ele precum şi eventualele conflicte de interese sau punctele slabe ale relaţiilor dintre aceste grupuri. De foarte mare importanţă este identificarea celui mai influent grup, care are capacitatea de a impune deciziile importante. Acest grup va conta ca cel mai important în stabilirea priorităţilor şi strategiilor de negociere. Cu toate acestea, particularităţile amintite nu sunt de natură să determine schimbări fundamentale în paradigma negocierilor. Ele vor afecta doar finalitatea echipei de negociatori şi vor conduce la adoptarea unei noi strategii de către părţile interesate.

Finalitatea negocierilor Este de multe ori destinată eşecului, atunci când în proces intervîn mai multe părţi, pentru că rareori se poate ajunge la o armonizare deplină a intereselor acestora şi oricâte concesii s-ar face, ele nu vor fi de natura să satisfacă pe toată lumea. În plus, în poziţia dominantă se poate afla succesiv unul sau altul dintre grupurile de interese, ceea ce provoacă o reconfigurare continuă a intereselor părţilor şi a obiectivelor echipelor de negociere, fapt ce va conduce la un eşec.

Echipa de negociatoriÎn cazul negocierilor între grupuri se adoptă, de cele mai multe

ori, o noua formulă de echipă. Echipa de negociatori destinată pentru negocierile între grupuri

este structurată, de regulă, pe trei roluri: vorbitorul, susţinătorul şi observatorul.

• Vorbitorul – este negociatorul care primeşte şi mandatul echipei – însăe vorba de un mandat mult mai limitat, în care marja de manevra a echipei de negociere este mult redusă. Rolul lui este acela de a prezenta şi susţine interesele grupului pe care îl reprezintă, de a menţine comunicarea cu celelalte grupuri. Este şi liderul echipei de negociatori.

• Susţinătorul – acţionează ca asistent al vorbitorului, iar rolul lui e acela de a obţine timp pentru vorbitor în situaţiile în care acestuia i s-au pus întrebări dificile, de a obţine sau de a justifica întârzieri sau amânări şi de a oferi rezumate ale punctelor discutate. Susţinătorul joacă un rol destul de ingrat, dar necesar bunului mers al negocierilor.

• Observatorul – este cel sau cei care fac rezumatul discuţiilor, de a observa punctele tari şi pe cele slabe ale celorlalte echipe şi ale

NESECRET17 din 44

părţii interesate. Acesta urmăreşte semnalele non-verbale emise de membrii celorlalte echipe, urmăreşte să identifice intenţiile nerostite ale celorlalte echipe şi eventualele susţineri pe care acestea şi le acordă, pentru a le raporta apoi vorbitorului.

Echipele de negociere vor avea întotdeauna în spatele lor experţi sau echipe de experţi care vor rezolva detaliile tehnice ale poziţiilor de principiu la care ajung vorbitorii. Aceştia consiliază echipa de negociere, dar ei nu apar la întâlnirile de negocieri decât în cazuri cu totul deosebite.

II. COMUNICAREA

2.1. Ce este comunicarea?

Inţelesuri ale comunicării

• Forma comunicării - este un mod al comunicării aşa cum sunt vorbirea, scrierea sau desenul.

Aceste forme sunt distincte şi separate una de alta aşa de mult, încât au sistemul lor propriu pentru transmiterea mesajelor. Astfel, când semnele sunt făcute pe foaia de hârtie potrivit anumitor reguli (cum sunt cele ale gramaticii şi ortografiei), atunci noi creăm cuvinte şi “forma” scrierii.

• Mediul comunicării - este un mijloc al comunicării care combină mai multe forme.

Un mediu adesea poate implica utilizarea tehnologiei aşa că acesta este dincolo de controlul nostru. Spre exemplu, o carte este un mediu care foloseşte forme ale comunicării precum sunt cuvintele, imaginile şi desenele.

• Media - sunt acele mijloace de comunicare în masă care s-au constituit într-un grup propriu.

Exemple binecunoscute sunt radioul, televiziunea, cinematograful, ziarele şi revistele. Toate acestea sunt distincte şi prin modul prin care pot include un număr de forme de comunicare. Spre exemplu, televiziunea oferă cuvinte, imagini şi muzică. Adesea termenul mass-media identifică acele mijloace ale comunicării bazate pe tehnologie care fac o punte între cel care comunică şi cel care receptează.

NESECRET18 din 44

Comunicarea ca mijloc de realizare a legăturii între oameni

Dacă ne raportăm la experienţa noastră zilnică descoperim comunicare ca fiind cea care stabileşte legături (conexiuni) între oameni. Conexiunile sunt făcute între o persoană şi altă persoană ori între un grup de oameni şi alt grup de oameni. Uneori conexiunea este imediată, aşa se întâmplă când noi vorbim faţă în faţă. Alteori o conexiune este “amânată”, lucru care se întâmplă când oamenii care se ocupă cu publicitatea comunică cu noi prin reclamele de pe stradă. Dar o conexiune este facută în principal prin ce numim forme sau media.

Ce anume “curge” prin legăturile pe care le facem sunt idei, credinţe, opinii şi informaţii care reprezintă conţinutul comunicării. Televiziunea stabileşte un set de legături între noi şi lumea în ansamblul acestei prin programele de stiri pe care le difuzează. De fapt, noi vorbim prin aceste legături cu oricine.

Dar trebuie să ţinem minte realitatea că a fi capabil să vorbeşti cuiva nu înseamnă că putem să ajungem să spunem tot ceea ce vrem. Având conexiunea facută, noi trebuie să învăţăm cum să o folosim în cel mai favorabil mod al capacităţii noastre.

Comunicarea ca activitateNoi traim comunicarea ca o activitate deoarece şi atunci când

transmitem cât şi atunci când o receptăm de la alţii noi o construim, lucrăm asupra ei. Spre exemplu, când discutăm cu cineva, ne angajăm în descifrarea sensului spuselor celeilalte persoane tot la fel de mult cât ne preocupă propria noastră vorbire. Pentru acelaşi motiv, nu este adevărat să afirmi că vizionarea unei emisiuni la televizor este pasivă.

Din contra, în acest caz avem de-a face cu un grup de oameni care s-au angajat împreună pentru realizarea unui program, aşa că şi noi suntem angajaţi activ pentru a găsi un sens programului pe care aceştia l-au făcut.

Comunicarea şi învăţareaComunicarea este ceva pe care noi învăţăm cum să o realizăm. În realitate, noi nu numai că învăţăm cum să comunicăm, dar de

asemenea folosim comunicarea să învăţăm cum să comunicăm. Acest

NESECRET19 din 44

lucru se întâmplă în şcoli şi universităţi în orice moment. Este ceea ce se petrece şi acum pentru oricine citeşte această comunicare.

Experienţele noastre timpurii ca copii includ vorbirea şi gesticularea facută de alţii către noi. La rândul nostru, învăţăm aceste acţiuni prin exerciţiu, încercare şi eroare. Dar există oameni care cred că suntem născuţi cu asemenea capacităţi de bază care ne ajută să învăţăm cum să vorbim şi să înţelegem ce vedem. Oricum, cea mai mare parte a capacităţilor noastre de comunicare trebuiesc să fie învăţate. Iată o ilustrare simplă a celor afirmate: un copil român născut în tara noastră, dar care a crescut în Japonia va fi japonez cu excepţia înfaţişării. Aceasta înseamnă că persoana va învaţa să comunice în modurile în care o face un japonez. De unde, capacităţile vorbirii şi scrierii nu sunt naturale. Acestea sunt învăţate de la părinţi şi fraţi precum şi în şcolile pe care le urmăm.

Realitatea este că trăim comunicarea ca ceva pe care noi o învăţăm şi acest lucru are consecinţe importante pentru oricine studiază problematica acesteia. Aceasta înseamnă că trebuie să luăm în considerare întrebări cum sunt: de ce învăţăm, cum învăţăm şi ce efect are acest lucru asupra noastră. Răspunsul la aceste întrebări ne ajută să explicăm alte aspecte ale studiului comunicării aşa cum ar fi efectul pe care îl are televiziunea asupra noastră sau de ce avem probleme când comunicăm cu alţii.

2.2. De ce comunicăm?

Nevoile şi scopurile comunicăriiNevoile şi scopurile pot fi văzute ca imagini în oglindă: o

nevoie este simţită ca ceva interior, un scop recunoaşte rezultatul pe care îl dorim realizat raportat la nevoia respectivă. Oamenii trebuie să aibă un motiv pentru ca să comunice, iar relaţia dintre nevoi şi scopuri asigură acest lucru. Merită să subliniem că de cele mai multe ori când oamenii comunică urmaresc să atingă mai mult de cât un singur scop în acelaşi timp. Spre exemplu, cineva poate să-ţi spună ceva pe care doresti să-l cunoşti; scopul poate să fie să te informeze dar, în acelaşi timp, poate să vrea să te impresioneze cu cunoştinţele lui.

Conceptul de scop ne ajută să explicăm ce oamenii intenţionează să realizeze când comunică. Dar nu întotdeauna noi suntem constienţi de scopurile noastre. În exemplul dat mai înainte

NESECRET20 din 44

este foarte posibil ca persoana care ne spunea ceva în mod conştient nu vroia să epateze prin cunoştinţele sale. Dar prin examinarea cuvintelor folosite, gesturilor şi vocii, putem fi capabili să înţelegem că acesta, în cele din urma, acest lucru a făcut.

Există un număr de scopuri şi nevoi ale comunicării pe care le vom descrie pe scurt în continuare.

Comunicăm să supravieţuim Pentru a ne asigura nevoile de bază precum hrana, haine,

adapost etc. noi trebuie să comunicăm. De asemenea, dacă realizăm existenţa unui pericol fizic, comunicăm cu alţii ca să-i ajutăm.

Comunicarea face posibilă cooperarea Pentru a putea muncii împreună cu alti oameni noi trebuie să

comunicăm. Este evident că nevoia noastră să formăm grupuri vine în realitate de la necesitatea de a coopera unul cu altul pentru a supravieţui, pentru că numai astfel putem să asigurăm atât nevoile de bază cât şi toate nevoile şi aspiraţiile care ne definesc ca oameni.

Comunicăm să ne satisfacem nevoile personaleAceasta ne reaminteşte că supravieţuirea noastră trece dincolo

de lucrurile fizice. Avem o nevoie acută de simţământul securitătii noastre psihice. Acest lucru conduce la alte nevoi ca aceea de a avea o opinie bună despre noi înşi ne şi de a simţi că suntem preţuiţi de alţi oameni.

Comunicăm să formăm şi să menţinem relaţii interpersonale Aceasta vine ca ceva natural de la cele spuse mai înainte. Avem

nevoie de prieteni, spre exemplu, deoarece aceştia reprezintă suportul fiecăruia dintre noi de-a lungul întregii vieţi.

Comunicăm să convingem pe alţi oameni să gândească la fel ca noi sau să acţioneze aşa cum noi acţionăm Cel mai evident exemplu de acest fel îl reprezintă reclamele.

Cei care se ocupă cu publicitatea intenţionează să convingă o anumită categorie de oameni, proprietarii de maşi ni, spre exemplu, să cumpere un anumit produs sau serviciu. De obicei, agenţii de publicitate caută să schimbe opiniile şi atitudinile oamenilor referitor la reclama produsului sau serviciului oferit.

NESECRET21 din 44

Comunicarea persuasivă este cel mai comun mod sărealizăm ce dorim de la cineva; de la a ne da ceva bani cu împrumut şi până ca să ne ajute să repăram maşi na. Este adevărat că cuvântul persuasiv are şi un sens al manipularii, adică să obtinem ce vrem. Dar în acest sens noi toţi suntem manipulatori în fiecare zi.

Comunicăm ca să câstigăm sau să exercităm putere asupra altor oameni Într-o anumită masură aceasta pare să fie la fel ca comunicarea

persuasivă; scopul nostru este să determinăm pe altii să facă ceea ce noi vrem ca aceştia să facă. Acest lucru poate sugera că comunicatorul are privilegii speciale în termeni a ce cunoaşte sau a mijloacelor comunicării pe care le utilizează.

Propaganda este o variantă particulară de manifestare a puterii în comunicare. Propaganda reprezintă comunicarea utilizată să controleze sau să manipuleze pe alţii, de obicei grupuri mari de oameni. Ea implică atât controlul surselor de informare cât şi a mijloacelor de informare. Acest control reprezintă puterea. Mijloacele de comunicare în masă sunt în mod deosebit potrivite să exercite puterea deoarece ele pot emite sau distribui informaţii şi opinii la un mare număr de oameni de la o sursă centrală. Acei care deţin puterea pot controla acea sursă centrală. Iată de ce este totdeauna foarte important cine controlează media într-o ţară.

Comunicăm să menţinem atât societatea cât şi organizaţiile noastre laolaltăCu cât este mai mare societatea sau organizaţia cu atât este

nevoie de mai multă comunicare. Conducerea şi dezvoltarea formelor moderne de comunicare reprezintă o problemă practică de cea mai mare importanţă pentru buna desfaşurare a afacerilor. Internetul, poşta electronică, faxul, procesarea datelor pe computer şi transmiterea lor oportună reprezintă astazi cheia succesului în economie. După cum instituţiile statului, dar şi spitalele, şcolile şi universităţile, organizaţiile neguvernamentale etc., toate acestea pentru a funcţiona eficient în lumea de astăzi trebuie să folosească mijloacele de comunicare electronice.

2.3. Categoriile comunicării

NESECRET22 din 44

Bazat pe numarul de oameni implicaţi în actul comunicării, experienţele noastre despre comunicare pot fi împărţite în patru categorii:

Comunicarea intrapersonală este comunicarea în şi către sine. Când gândim noi comunicăm cu noi înşi ne. Putem reflecta

asupra evenimentelor unei zile sau să rezolvam o problemă în mintea noastră. Putem să vorbim noua înşi ne şi să scriem jurnale pentru noi înşi ne. Este clar că persoana care face şi primeşte comunicarea suntem noi.

Comunicarea interpersonală este comunicarea între oameni. În mod obisnuit această categorie se referă la doi oameni care

interacţionează faţă în faţă. Dar este bine să evidenţiem că acest tip de comunicarea de multe ori are loc în situaţii unde sunt mai mult de doua persoane prezente. Exemple familiare a situaţiilor interpersonale sunt convorbirea dintre un vânzător şi un client, conversaţia dintre doi prieteni la o ceasca de cafea sau discuţia la un interviu. Realitatea contactului faţă în faţă ne arată că în această categorie se accentuează pe formele verbale şi neverbale ale comunicării.

Comunicarea de grup este comunicarea între membrii grupului şi comunicarea dintre oamenii din grupuri cu alţi oamenii. În acest caz este folositor să facem distincţia dintre grupurile

mici şi grupurile mari. Grupurile mici sunt diferite de perechile de indivizi care interacţioneaza faţă în faţă. Totuşi în grupurile mici comunicarea interpersonală este prezentă deoarece tipul de interacţiuni faţă în faţă predomina dinamica acestor grupuri. O familie este un grup mic, la fel ca şi un grup de prieteni care ies împreună într-o seară, sau întâlnirea unui comitet restrâns de la o firma.

Grupurile mari sunt diferite de grupurile mici nu numai prin faptul că sunt de dimensiuni mari, dar acestea sunt constituite adesea pentru scopuri care sunt diferite serios de cele ale grupurilor mici. Exemple pot fi audienţa de la un concert sau unele organizaţii economice mari.

Comunicarea de masăeste comunicarea primită sau folosită de un numar mare de oameni Asăcum am văzut, o definiţie întemeiată pe numere nu trebuie

să fie strictă. Atunci putem spune că un concert în aer liber pentru mii

NESECRET23 din 44

de oameni poate fi numit în mod rezonabil comunicare de masă. Problema este că numarul implicat în orice moment trebuie să fie mult mai mare decât orice altceva pe care noi putem în mod firesc să-l numim grup.

Există doua aspecte care trebuiesc menţionate. Mass-media formează o primă subdiviziune unde în mod evident vorbim de o audienţă largă. Separat de exemplul deja dat mai înainte, este bine să adaugăm astfel de lucruri ca CD-urile sau casetele audio. A doua subdiviziune o reprezintă sistemele poştale şi telefonice. Nu putem aici afirma că există o audienţă largă, în schimb aceste sisteme sunt folosite pe scara mare de mii de oameni în acelaşi timp. Aşa că putem spune că ele se potrivesc acestei categorii generale bazate pe numar.

2.4. Componentele procesului de comunicare

Orice proces de comunicare are următoarele componente (T. Zorlentan):

Emitentul- aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniţiază comunicarea. El formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare. Deşi are un rol preponderent în iniţierea comunicării, nu poate controla pe deplîn ansamblul procesului;

Receptorul - executant sau manager care primeşte mesajul informaţional. Rolul lui nu este cu nimic mai mic decât cel al emitentului. Mulţi manageri, neîntelegând pe deplîn acest rol consideră că sarcina lor este de a transmite şi nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.Reuşi ta comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi

formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie şi întelegere a receptorului, cu starea săsufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-o stare de spirit echilibrată.

Mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. În realitate, însă, el este mult mai complicat decât această simplă definiţie. Specialiştii vorbesc de textul adică partea deschisă, vizibilă a mesajului concretizată în cuvinte şi muzica, partea invizibilă continuţă în orice mesaj.

NESECRET24 din 44

Contextul – (mediul) este o componentă adiacentă, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. El se referă la spaţiu, timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenţia, provoaca întreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeaşi persoană, va capătă altă semnificaţie în funcţie de locul unde a fost rostit; de exemplu, seful, în biroul său – importanţa oficială, în biroul subordonatului – simplu reproş, pe stradă – lipsit de importanţă, ori la domiciliu – atenţie, prietenie).

Canalele de comunicare - traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare pot fi:

• formale (oficiale)- suprapuse relaţiilor organizaţionale. Sunt proiectate şi funcţionează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informaţii între posturi, compartimente şi niveluri ierarhice diferite. Modul de funcţionare a acestor canale dă eficienţă comunicării. Apariţia unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului, a relaţiilor interpersonale.

• informale- generate de organizarea neformală. Constituie cai adiţionale care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Aceste reţele pot vehicula ştiri şi informaţii mai rapid decât canalele formale, însa, ele pot fi frecvent distorsionate şi filtrate.

Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoaşterea modului lor de funcţionare, a avantajelor şi dezavantajelor pentru a le putea foloşi şi controla. (Raspândirea unei veşti provoaca o reacţie în mai puţîn de o zi; la transmiterea unei ştiri speciale răspunsul se primeste după o săptămână).

Mijloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare în masă sunt: discuţia de

la om la om, rapoartele interne, sedinţele şi prezentările orale, scrisorile, telefonul (clasic, mobil şi robotul telefonic), telexul şi telefaxul, combinarea aparatului video şi audio pentru teleconferinţe, reţele de computere, video şi TV prin circuit închis, avizierul, ziarele, lucrările, diagramele.

În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât

NESECRET25 din 44

cea telefonică iar telefonul este mai bun decât un raport. Avizierele şi buletinele informative nu sunt prea eficiente. (E bine să nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuţii printr-un raport este binevenită).

Limbajul-component al procesului de comunicare ca:    • limba vorbită (româna) şi cea scrisă nu constituie chiar acelaşi limbaj (ce s-ar întâmpla dacă am scrie cum am vorbi şi invers?);    • celelalte „limbaje" de mare ajutor în comunicarea managerială sunt cifrele şi imaginile vizuale de orice fel (o diagramă, un desen, un grafic sunt mai eficiente decât cuvintele); • folosirea limbii materne a clientului nu este accesibilă tuturor. Există însă numeroase cursuri de limbi străine.

2.5. Etape şi mecanisme ale procesului de comunicare

    Etapele procesului de comunicare şi mecanismele interne ale acestuia sunt (T. Zorlentan):

Codificarea înţelesului Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime

semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar, cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşi t. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizaţi cu ele sau aparţinând altor culturi.

Această multiplicare a sensurilor date unuia şi aceluiaşi simbol face ca etapa de codificare a înţelesului să se confrunte cu dificultăţile selecţiei şi combinării lor astfel încât startul comunicării este deseori afectat.     În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare ramâne, totuşi , cea a limbajului.

Transmiterea mesajuluiConstă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la

receptor prin canalele de comunicare (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu,

NESECRET26 din 44

chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă şi urgenţă în comparaţie cu transmiterea printr-o scrisoare normală).

Decodificarea şi interpretareaSe referă la descifrarea simbolurilor transmise şi , respectiv,

explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese sunt puternic influenţate de experienţa

trecută a receptorului, de asteptările şi abilitaţile acestuia de a descifra şi interpreta diversele simboluri.

Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul şi receptorul au inţeles în acelaşi mod mesajul.

FiltrareaConstă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite

fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parţiale (lipsăsau scăderea acuităţii vizuale sau auditive, deficienţele locomotorii etc.) şi limiteaza capacitatea de a percepe stimuli şi deci, de a întelege mesajul.

Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe trecute ori a unor sensibilitati, predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificaţie total sau parţial diferită faţă de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cea dată mesajelor conţinute de aceeaşi bucată muzicală, acelaşi discurs ori spectacol, de către persoanele care compun auditoriul).

Feed-back-ulÎncheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul

verifică în ce masură mesajul a fost înţeles corect ori a suferit filtrări.   Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct şi imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat şi întarziat prin declinul W: calitate slabă a activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării.

NESECRET27 din 44

2.6. Condiţiile, cerinţele, trăsăturile şi factorii de influenţă ai procesului de comunicare

2.6.1 Condiţiile, cerinţele şi trăsăturile procesului de comunicare

Condiţii :• informaţia comunicată săfie vie, selectivă, adaptivă şi fidelă; • informaţia comunicată săfie inteligibilă şi accesibilă pentru receptor;• transmiterea rapidă a mesajelor;• utilizarea limbajului comun;• simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei; • sincronizarea emitentului cu receptorul pentru a avea cât mai puţine distorsiuni;•clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;• examinarea scopului comunicării şi adecvarea textului în

acest scop;•întelegerea mediului fizic şi uman la care se face

comunicarea;• sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea;• examinarea conţinutului şi nuanţei mesajului;•receptorul să îndeplinească condiţiile unei bune ascultări.

    Cerinţe:

• perfecţionarea capacităţii de exprimare (oral, scris) dar şi de ascultare a oamenilor;• folosirea feed-back-ului;• folosirea unui limbaj comun emitent-receptor;• o structură organizatorică simplă cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor şi filtrajelor;• practicarea delegării, descentralizării raţionale care să descongestioneze şi să simplifice canalele de comunicare.

NESECRET28 din 44

    Trăsături:

• constituie o cale pentru perfecţionarea conducerii; • reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului

posibilitatea de a conduce; • este o problemă interdisciplinară abordată de ştiinţele naturii

(biologie, neurofiziologie), ştiinţele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniţă (biosociologia s.a.), ştiinţele umaniste (sociologia, psihologia socială, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), ştiinţele publicistice, literatura legată de comunicarea în masă, cibernetica şi teoria informaţiei; • constituie o formă fundamentală a interacţiunii interpersonale • tendinţa comunicării de a influenţa sau a modifica percepţiile, atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup;

• de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii.

2.6.2. Factorii de influenţă ai procesului de comunicare

    Fiecare organizaţie are o reţea proprie de comunicare. Personalitatea şi individualitatea organizaţiei se regăsesc în

compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularităţi sunt efectul unor influenţe executate de factorii interni şi externi organizaţiei.

Factorii externi• Mediul ambientTipul de mediu influenţează structura comunicării

organizaţionale. Astfel, un mediu stabil (liniştit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.

În mediul agitat, reactiv şi turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă.

Modificarea tehnicii şi a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: fax-ul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar

NESECRET29 din 44

tind, în acelaşi timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării-personalizarea.

Creşterea nivelului general de educaţie al oamenilor, este un avantaj pe linia creşterii calităţii comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea şi feed-back-ul pot elimina unele deficienţe generate de lipsăde educaţie, ignoranţă, rezistenţă la nou.      

Factorii interni

Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritaţii, modul de efectuare al controlului influenţează decisiv structura şi procesul de comunicare.

Astfel, în structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare şi formalizare, cu un control detaliat şi rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale şi impersonale.

Procesul de comunicare se desfaşoară în aparenţă simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicaţii şi subtilitate cerute de decodificarea şi interpretarea unor mesaje nonformale şi de folosire a feed-back-ului.

Această simplificare nu reprezintă decât o saracire a comunicării. O structură cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea şi apariţia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.

Stilul de management influenţează asupra gradului de personalizare a comunicării.

În funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul: • ascultării oarbe din partea subordonatului - stilul autoritar-ce promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;    • dialogului- stilul democrat-participativ - caz în care, managerul, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea şi folosindu-i competenţa, va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală, decodificând sentimentele şi reacţiile celor din jur, iar comunicarea faţă în faţă îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizaţională prin componentele de perenitate – concepţiile de bază, valorile şi perspectivele, cultura - impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate

NESECRET30 din 44

care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecarei organizaţii.

Dacă tradiţia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de paianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultura de tip „reţea" va cere o adevărată revoluţie culturală.   Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. Sistemul informaţional poate interveni asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de comunicare. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional, generate de supra sau subinformare, se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

III. ASPECTE ALE COMUNICĂRII/NEGOCIERII ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Fără îndoială că în organizaţia militară comunicarea influenţează într-un înalt grad organizarea, funcţionarea şi reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o forma esenţiala de adaptare a organizaţiei militare la schimbările rapide din mediul extern.

Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătăţirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât şi între acestea şi componentele societăţii civile.

Comunicarea şi tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizaţiei militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex şi mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să ştie, din surse sigure şi nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizaţiei din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare şi perspectivele de evoluţie.     Ştiinţele şi procedeele comunicării au o evoluţie impetuoasă în armată şi în întreaga societate. Într-o lume dominată de interese divergente, când dialogul, interviul, comunicatul sau conferinţa de presă, dreptul la replică, articolul, ştirea, imaginea etc. întind tot felul de capcane, trebuie stăpânită foarte bine "arta comunicării" pentru a le

NESECRET31 din 44

putea descifra sensul şi a putea să le contracareze.     Din studiile făcute personalul de conducere utilizează în organizaţia militară circa 60-80% din timpul de muncă pentru diverse forme ale comunicării; de aceea în instituţiile de învăţământ militar din toată lumea comunicarea constituie o disciplină independentă, având şi o teorie proprie: teoria generală a comunicării.

3.1.Rolul comunicării în organizaţia militară

Importanţa comunicării organizaţionale derivă din faptul că organizaţia militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare. Instituţia armatei nu există într-un habitat artificial şi izolat, ci este parte integrantă a societăţii care a creat-o şi pe care o serveşte. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria şi practica managerială evidenţiază două tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizaţiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiţii relativ instabile şi tipul organic sau organicist adaptat la condiţii relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi.

Tipul mecanicist• problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în

componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecarui individ i se atribuie o sarcină bine definită;

• există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competenţa generală şi coordonare revine managementului de nivel superior;

• comunicarea verbală şi interacţiunea între superiori şi subordonaţi este accentuată, insistându-se pe loialitatea faţă de organizaţie şi pe ascultarea superiorilor.

Tipul organic• problemele noi, neputând fi descompuse şi nici distribuite spre

rezolvare specialiştilor, impun o continuă ajustare şi redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoştinţelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive;

• informaţiile şi recomandările înlocuiesc sarcinile şi ordinele primite. În acest tip de organizaţie nu se întâlnesc organigrame.     Fie şi succinta caracterizare a celor două tipuri de structuri

NESECRET32 din 44

organizaţionale oferă suficiente argumente pentru a include structura organizaţiei militare în primul tip prezentat. Ca organizaţie mecanicista, instituţia militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaşte o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârşit şi început de mileniu.

Aceasta evoluţie a mediului are repercursiuni imediate şi directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.   Legătura organizaţie militară-societate civilă implică cu siguranţă comunicarea.

În al doilea rând trebuie evidenţiate modălităţile prin care organizaţia militară, ca organizaţie mecanicistă, va reuşi să facă faţă noilor probleme ale schimbării, inovaţiei şi incertitudinii, în condiţiile sprijinirii în continuare pe o structură birocratică formală.

În mod concret, organizaţia militară poate opta pentru una din urmatoarele reacţii, care să-i permită eficientizarea demersului comunicaţional cu societatea:

• să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un sistem, nerecunoscut formal, de relaţii între comandatul organizaţiei militare şi alte câteva persoane aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale ale societatii;

• să facă faţă problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creând o noua funcţie sau un nou compartiment;

• să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda traditională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).

În plan practic, adoptarea acestei modalităţi presupune includerea în structura organizatorică a organizaţiei militare – la nivel strategic şi tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forţe armate, corpuri de armata, brigăzi şi instituţii de învăţământ militar) - a unor funcţii sau compartimente ale mediului extern.

Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne "înghetat" în forme depăşite şi ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de influenţa negativă a factorilor ca: persistenţa unei structuri organizaţionale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizaţiei faţă de carierele lor, faţă de subunităţile lor specializate, devotament adesea mai puternic decât obligaţiile faţă de organizaţia militară ca întreg.

În cea de-a doua ipostaza, importanţa comunicării

NESECRET33 din 44

intrapersonale, interpersonale şi de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcţionarea organizaţiei militare este rezultanta acţiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorităţii funcţionale, sisteme cooperative de persoane şi sistemul politic al organizaţiei militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizaţie militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informaţiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiţie evidenţiaza că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât şi o interacţiune comportamentală.

3.2.Caracteristici ale comunicării în organizaţia militară

  Procesul de comunicare în organizaţia militară are aceleaşi componente ca procesul de comunicare din orice organizaţie.

Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice comunicării în domeniul militar.

Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere şi între comandanţi şi subordonaţii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se concentreze asupra motivaţiei primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile şi aspiraţiile acestuia; în acest caz subalternul are acces la experienţă, care îi dă posibilitatea să înţeleagă ce are de făcut cu privire la priorităţi, opţiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă şi cerinţele situaţiei. Este posibil ca el să aibă altă viziune decât şeful său, însă va dobândi înţelegerea faptului că această situaţie nu este creaţia superiorului sau, ci a realităţii mediului militar.

Comunicarea orizontală are loc între comandanţi şi executanţii aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic . Este specifică reţelei de tip cerc, care asigură interdependenţa de acţiune a membrilor organizaţiei militare, precum şi stabilirea unor relaţii de bună colaborare şi a unui climat socio-afectiv placut.

Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite şi operează cu diferite activităţi.

În activitatea practică a organizaţiilor militare reţelele

NESECRET34 din 44

prezentate mai sus nu se întalnesc ca atare, dar servesc analizei reţelelor de comunicare complexe, făcute în urmatoarele scopuri:

• evidenţierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei; • evidenţierea modului de organizare şi funcţionare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizaţiei militare; • stabilirea corespondenţei logice dintre tipurile de reţele şi natura activităţii desfăşurate în organizaţia militară: •pentru activităţile de rezolvare a situaţiilor tactice de ordin strategic, operativ şi tactic sunt indicate reţelele de tip cerc.Reţeaua de comunicare are caracter formal în organizaţia

militară şi este pusă la dispoziţie de către eşaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acţiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efective schimbate în organizaţia militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.

Reţelele şi structurile de comunicare presupun funcţionarea unui sistem de statute şi roluri comunicaţionale pe care militarii ajung să şi le însuşeasca treptat. Fiecare militar deţine condiţia dublă de emiţător şi receptor. 

Apar totuşi diferenţe între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai uşoară, informaţii mai semnificative sau mai puţin semnificative.      În reţeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Reţeaua diagonală adaugă la cea circulară o legătură diagonală, astfel ca unii militari rămân cu rol de releu, iar ceilalţi îşi dispută rolul centralizatorului. În reţeaua centralizată toţi militarii comunică informaţii unuia singur, care le controlează, ia decizia şi o comunică celorlalţi.

O asemenea reţea de comunicare este intalnită cu precadere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezenţa celorlalte tipuri mai ales în plan informal.      

Structurile funcţionale de tip comunicaţional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente şi amplitudini. Sunt necesare studii speciale care să stabilească structura optimă de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare şi în diferite situaţii ale câmpului de luptă. Apar probleme legate de viteza şi păstrarea integrităţii mesajului transmis, securizarea informaţiilor, tipurile şi proporţiile

NESECRET35 din 44

intervenţiilor (ordin, informare, utilizarea informaţiilor, întrebare, răspuns, apreciere), dinamica desfaşurării comunicaţiilor etc.     Având în vedere numeroasele specificităţi ale procesului de comunicare interpersonală şi de grup din organizaţia militară mă voi opri pentru o prezentare succintă.

3.3.Comunicarea interpesonală în organizaţia militară

Comunicarea interpesonală reprezintă un proces care se desfaşoară între două persoane, prezentând următoarele etape distincte: stimulul, atenţia, filtrarea şi completarea interacţiunii. Pentru organizaţia militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune existenţa feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu întotdeauna dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprimă sau nu înţelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componenta vitală a efortului nostru comunicaţional. Feed-back-ul reprezintă informaţia care semnalizează dacă ne-am făcut înţelesi. El ne informează ce a recepţionat, interpretat şi înţeles cealaltă persoană din mesajul nostru şi cât de eficienţi am fost în rolul de emiţători/codificatori.

Din nefericire, multor conducători militari le este frică de feed-back, iar alţii cred că nu au nevoie de el. Ori atunci când nu se acordă nici o atenţie feed-back-ului, nu este generată nici o reacţie şi, în consecinţă, nu se impune nici o îmbunătăţire în comportamentul emiţătorului sau în calitatea relaţiilor dintre el şi receptor.   Un subordonat supus unui climat de muncă generator de anxietate işi va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, având la îndemână resursele necesare şi sprijinul corespunzător din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru îmbunătăţirea procesului de comunicare interpersonală.

3.4.Comunicarea de grup în organizaţia militară

    Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea şi operaţionalizarea deciziilor manageriale din organizaţia militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ţinem seama de natura grupului.

În organizaţia militară, colectivităţile umane se împart în doua categorii: agregatele şi grupurile funcţionale.

Un agregat reprezintă un număr de indivizi care, din întâmplare

NESECRET36 din 44

se află în acelaşi loc, în acelaşi moment, probabil desfăşurând aceeaşi activitate, dar nu neapărat în acelaşi scop şi, sigur, nu în mod colectiv.

Un grup funcţional reprezintă doi sau mai mulţi indivizi care se află în interacţiune în mod intenţionat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.

În cadrul organizaţiei militare, grupurile acţionează ca intermediari între individ şi societate şi influenţează individul prin valorile acceptate şi prin standardul comportamental al grupului căruia îi aparţine.   În procesul comunicaţional, conducătorul militar va trebui să ţină cont de caracteristicile grupului, respectiv structură, coeziune, compunere, dimensiune, rol.

Şi în cazul comunicării interpesonale, şi în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influenţa calitatea comunicării, atât în calitatea sa de iniţiator şi coordonator al comunicării (emiţător), cât şi în cea de receptor. La emiţător existenţa unor dificultăţi în capacitatea sa de transmitere a informaţiilor poate influenţa negativ procesul comunicaţional datorită următoarelor cauze:

• insuficienta documentare; • tendinţa de a transforma dialogul în monolog; • stereotipiile în modalitatile de transmitere şi prezentare a informaţiilor; • utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul; • utilizarea tonului ridicat; • iritabilitate; • lipsă de atentie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului. Ca receptor, conducătorul militar poate influenţa negativ

procesul comunicaţional datorită unor deficienţe în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

• lipsă de respect faţă de personalitatea interlocutorilor; • capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei; • persistenţa ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme; • tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară; • rezistenţa faţă de introducerea unor idei noi.

  La rândul lor executanţii pot influenţa comunicarea atât în postură de emiţători, cât şi în postură de receptori, fie din cauza unor

NESECRET37 din 44

deficienţe care au ca sursă dorinţa de securitate sau lipsa implicării în viaţa organizaţiei, fie din cauza lipsei capacităţii de ascultare.   Dificultăţile de studiere şi de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcţiei de coordonare sunt determinate în special de imperfecţiunile existente în ceea ce priveşte semantica mesajelor şi tendinţa oamenilor de a percepe şi interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor şi motivaţiilor, sub influenţa stărilor emoţionale şi a sentimentelor proprii.

3.5.Comunicare şi percepţie în organizaţia militară

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenţarea educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităţilor, unităţilor şi marilor unităţi, precum şi a cooperării dintre acestea.

Acestea demonstrează că liderul militar trebuie să stăpânească informaţia la un nivel adecvat şi să o folosească ca orice alta resursă pe care o are la dispozitie.

El trebuie să fie un manager eficient al informaţiei, pentru a putea optimiza procesul comunicării în organizaţia pe care o comanda.

Din practica cotidiană cunoaştem că liderii militari, impreună cu organizaţiile lor, se angajează într-o varietate mare de activităţi de comunicare prin vehicularea continuă a informaţiei atât pe verticală, cât şi pe orizontala acestora. În acest fel informaţia se instituie ca un liant între conducerea raţională eficientă şi atingerea scopului acţiunii, fie ca o misiune de luptă, fie finalizarea unui obiectiv educaţional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluţia subunităţii sau unităţii pe care o comandă în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizaţiei militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situaţiei concrete şi să optimizeze cooperarea interumană şi organizaţională.     De asemenea liderul militar trebuie să ştie să folosească comunicarea, cu seva ei – informaţia, ca pe un puternic factor motivaţional, pentru toţi membrii organizaţiei militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul şi rolul său în structura organizaţiei, să devină astfel extrem de eficient în indeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înţelegerea corectă a

NESECRET38 din 44

mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziţii sau hotărâri.   Figura centrală în circulaţia informaţiilor în cadrul organizaţiei militare este comandantul. De aceea el trebuie să înţeleagă şi să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât şi cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizaţiei sale. Fără a înţelege puterea şi efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla şi sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient şi un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie să fie pregătit şi să-şi formeze deprinderile necesare comunicării eficiente.

Procesual, activitatea de comunicare în organizaţia militară constă în transmisia şi schimbul de mesaje (informaţii) între militari, în circulaţia de ordine şi comenzi, în impărtăşirea de stări afective şi judecăţi de valoare, cu finalitate expresă de a obţine efecte în procesul de instrucţie, educaţie şi acţiune militară, în reprezentările membrilor organizaţiilor.

Pe circuitul informaţiei în organizaţie sau pe traseul comunicării interpersonale, pot surveni o serie de perturbări.

Comunicarea organizaţională şi interpersonală ascendentă, orizontală şi descendentă din organizaţia militară intâmpină dificultăţi datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje atât în transmiterea, cât şi în recepţionarea informaţiei:

Gradul militar Pentru raportul comunicaţional specific organizaţiei militare,

gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simţim blocaţi, nu găsim argumentele necesare atunci când discutăm cu superiorii în grad, iar pe de alta parte suntem nerăbdători şi pripiţi în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar şi exercitarea unei funcţii de comandă (şi nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioară) se află mai mult sau mai puţin sub influenţa a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii".

Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naşte, uneori, tendinţe autoritare, mentalităţi "superioare" şi comportamente cu accente de duritate.   În ultima instanţă, controlul şi frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauză, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorinţa de a părea superior.

NESECRET39 din 44

Logica incertăUn document scris clar şi cu punctuaţie corectă sau un discurs

realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informaţiile pe care dorim să le transmitem şi să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficienţă.

Greşelile gramaticaleOrice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale

trebuie soluţionată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicţionare. În acest mod se înlătură un posibil factor de neînţelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică.

Stilul defensiv versus stilul suportivSunt câteva atitudini din partea unor şefi care determină la

subordonaţii cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate şi certitudine. În declanşarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru a putea face diferenţă între cele două stiluri, voi analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte.   Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea şefului care transmite informaţia de a evalua apriori fie o anumită situaţie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care recepţionează, fapt ce il va determina pe acesta din urmă să adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă a situaţiei, analiza cauzală a evenimentului vor stimula procesul de comunicare şi vor incita receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.

Perechea control-orientare diferenţiează între atitudinile unor şefi care, în procesul de comunicare, îşi manifestă tendinţa de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonaţi, determinând astfel, din partea acestora din urmă o rezistenţă mai mult sau mai puţin manifestată, dar cu certe efecte negative asupra comunicării; atitudinea care sugerează necesitatea cooperării tuturor, atât şefi cât şi subordonaţi, implicaţi în stabilirea problemelor şi în rezolvarea

NESECRET40 din 44

acestora va stimula eforturile şi va stimula comunicarea. Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în

care se face prezentarea unei probleme, ca şi cum pentru şef este clară strategia rezolvării ei, fapt ce crează, de asemenea, rezistenţă din partea celor ce recepţionează şi îi obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontană a soluţiilor va câştiga sprijinul deplin.

Circulaţia informatiei între transmiţător şi receptor în organizaţia militară, înţelegerea corectă a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaţionale prezentate ci şi de asa numitele "distorsiuni perceptive":

Efectul haloPrima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive şi

negative care influenţează percepţia şi spusele acesteia şi în situaţiile următoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezenţa unor judecăţi de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea şi comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul "efect halo" ce înconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzam să acceptăm că ea poate greşi, când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menţine sub judecăţi negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile. Spre exemplu la unele controale şi verificări ce se fac la orele de pregătire sau asupra activităţii unui ofiţer, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile anterioare, sau recepţionăm mereu discursul unui şef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera înţelegerea corectă a mesajului transmis de şeful în cauză.

Percepţia defensivăEste o alta faţă a distorsiunii.Dacă unui sef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină

percepţia sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să incerce să raţionalizeze fenomenul prin explicaţii cauzale ce plasează cele întâmplate în altă parte şi nu în activitatea desfăşurată în subunitatea respectivă. Avem de-a face cu tendinţa de a auzi numai ce vrem sau ne-am obişnuit să auzim, să ignorăm, pur şi simplu, informaţiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaştem. Percepţia defensivă se manifestă ca un factor de rezistenţă la schimbare, ea fiind prezentă în modul de a

NESECRET41 din 44

recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfăşurarea activităţilor, fiind un semn ce pune în evidenţă existenţa la persoana în cauza a unor mecanisme conservatoare, inerţiale.

Polarizarea percepţieiReprezintă tendinţa obisnuită de a identifica calităţile

persoanelor şi mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu înţelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră paleta largă a graiului, care este atat de bogată în informaţii. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual şi care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.     Succesul comunicării în organizaţia militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicaţional al organizaţiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoştinţe şi formarea de deprinderi în comunicarea organizaţională şi interpersonală.

3.6.Negocierea în organizaţia militară

  Comunicarea umană este de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel.     În sens larg negocierea apare ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună.

Înţelegerea părţilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenţie sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe comune, dar mai poate însemna un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.     Prin negociere întelegem orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii,

NESECRET42 din 44

dar complementare, urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.     În aceasta confruntare în mod principial şi loial sunt aduse argumente şi probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor cât şi conflictul armat. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate în direcţia unei înţelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menţinerea contactului, câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei în conflict.

În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză.     Consideră că toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca notă comună – comunicarea.

Absenţa comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a negocierii, după cum prezenţa sa este un indiciu al şanselor ca negocierea să se producă.

În acelasi timp trebuie să acordam suficientă grijă climatului de discreţie şi de construcţie graduală temeinică.

În procesul negocierilor, poziţia negociatorului reprezintă o valoare subiectivă, în chip substanţial importantă. În domeniul militar valoarea subiectiva a negociatorului joacă un rol capital.     Dacă despre negocieri diverse s-a scris în nenumărate rânduri, în domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate şi pentru faptul că multe au un caracter "confidenţial". Un negociator militar, mai mult decât alţi negociatori trebuie să dovedească corectitudine şi sinceritate. O altă trăsătură este exactitatea, nu atât în sensul ei intelectual, cât mai ales în cel moral. Aproape în toate situaţiile consider că trebuie să intrunească o calitate compusă din trei elemente care se impletesc: calmul, răbdarea şi perseverenţa.

În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înţelegerile, alianţele, stabilirea condiţiilor de participare la activităţi militare multinaţionale nu se desfăsoară la voia întâmplării.

De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simţul oportunităţii sau al momentului. Neconcordanţa dintre ritmul negocierilor şi acela al evenimentelor poate duce la eşec. Unele negocieri sunt lente fiindcă aşa cere procesul de maturizare a condiţiilor de reuşita. Nu numai momentul deschiderii negocierilor şi

NESECRET43 din 44

al începerii fiecărei fraze reclamă o pricepere şi o experienţă deosebită din partea negociatorului militar, dar şi ritmul de introducere şi gradare până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schema evoluţiei.     În negociere pentru a uşura drumul spre soluţie şi acord trebuie să dovedeşti spirit de cooperare. Pentru aceasta este nevoie de încredere, constructivitate, spirit de echipa şi elasticitate. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru că negociatorul militar urmăreşte întotdeauna atingerea scopurilor instituţiei pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului român.     Negociatorul militar este pus în situaţia de a face rapid însumări de fapte, argumente şi elemente fundamentale şi de a fi obligat să integreze cu aceeasi rapiditate, în cursul discuţiilor, părţi fragmentare de date şi informaţii. El trebuie să cunoască problema asupra căreia se poartă discuţia şi pentru aceasta este nevoie de ani mulţi de pregătire pentru cunoaşterea profundă a fenomenului militar în general şi a problemelor de alianţe, tratate, tehnică militară, etc.     În concluzie, însumând aceste calităţi, negociatorul militar poate să ajungă la ceea ce este esenţial în tehnica negocierilor, la capacitatea de a mânui şi valorifica strategiile părţii sale, astfel încât să obţină maximum de beneficiu.

NESECRET44 din 44