ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

COMERT

REFERAT

COMUNICARE SI INSTRUIRE IN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII

PROFESOR COORDONATOR: MAIORESCU IRINA-GABRIELA

STUDENT: STAN IRIS- ANDREEA

AN III, SERIA C, GRUPA: 355

BUCURESTI

2010

1

CONTINUT:

1. INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………………….32. INSTRUIREA PERSONALULUI IN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII…………………….43. COMUNICAREA IN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII………………………………………..74. CONCLUZII……………………………………………………………………………………………………………………….135. STUDIU DE CAZ………………………………………………………………………………………………………………..146. BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………………………….17

2

1. INTRODUCERE

Progresele înregistrate de mijloacele de transport şi de telecomunicaţii au accelerat considerabil procesul de transmitere a informaţiilor. De exemplu, televiziunea aduce "permanent" informaţii proaspete. În viaţa profesională însă angajaţii sunt confruntaţi cu un exces de informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării, acest aparent paradox fiind uşor de demonstrat. Astfel, alături de un veritabil bombardament informaţional căruia i se face tot mai greu faţă, suntem martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fără valoare informaţională şi deci operaţională, ai dosarelor ce se adună pe birouri, reuniunilor inutile ce se multiplică, iar pe de altă parte, ai diverşilor beneficiari de informaţii care sunt nemulţumiţi de absenţa, insuficienţa sau imprecizia informaţiilor necesare, de corespondenţa la care nu s-a primit răspuns ş.a.m.d.

Chiar dacă transmiterea informaţiilor se face cu mijloace din ce în ce mai sofisticate, în activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea informaţiilor transmise, apărând astfel între circulaţia informaţiilor şi utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident şi tot mai greu de recuperat.

Comunicarea pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este deci un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou mesaj (dus şi întors). Ceea ce este comun multitudinii definiţiilor ce se dau conceptului de comunicare este că acesta ar consta în transmiterea unor informaţii de către o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale şi mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător.

O condiţie esenţială pentru funcţionarea Sistemelor de management al calităţii (SMC) care să asigure realizarea calităţii produselor şi serviciilor la nivelul de competitivitate şi exigenţă al pieţei interne şi internaţionale, este calificarea profesională a salariaţilor. In cadrul fiecărui SMC care doreşte să fie funcţionabil trebuie să existe Programe anuale de pregătire şi instruire a personalului. Pe lângă instruirile clasice de specialitate, interne sau externe, trebuie incluse şi participări la târguri, expoziţii, simpozioane ştiinţifice de specialitate etc.

3

2. Instruirea personalului in sistemul de management al calitatii

Instruirea personalului este foarte importantă în transpunerea în practică a strategiei. Instruirea va purta un caracter ciclic şi se va aplica la toate nivelele ierarhice din toate compartimentele întreprinderii. Se vor avea în vedere următoarele aspecte în instruirea personalului: conştientizarea calităţii, cunoaşterea activităţilor în vederea dezvoltării Sistemului Calităţii, instruirea auditorilor şi a personalului în vederea efectuării auditurilor interne.

Instruirea în domeniul managementului calității privind documentația SMC se face de către Responsabilul cu Managementul Calității (RMC), de regulă o data pe an și ori de cate ori este necesar și anume: • când sunt elaborate proceduri noi sau sunt modificate cele existente ; • ca urmare a auditurilor interne/externe ; • ca urmare a depistării unor neconformitați de proces/produs; • ca urmare a ședintelor de analiză efectuată de management .

Inregistrările referitoare la aceste instruiri în domeniul managementului calității efectuate prin forțe proprii organizatiei, sunt păstrate de către RMC pe o perioada de 3 ani.

Gestionarea înregistrarilor privind studiile, instruirile, calificările personalului organizației este asigurată de Responsabilul Resurse Umane.

Pentru a face față competiției, instruirea în domeniul calității a devenit o necesitate. Instruirea în domeniul calității presupune aplicarea în practică a trei postulate:

a) munca este inevitabilă, este, în același timp, o nevoie și o necesitate, nici o societate nu poate funcționa fără muncă

b) fiecare om are dreptul și obligația să-și îmbunătățeasca activitatea, aceasta presupune dreptul și obligația de a se instrui, de a se informa, de a se exprima, de a fi auzit, de a fi ascultat, de a formula sugestii, de a evalua rezultatele muncii sale, de a participa la grupuri de reflectie.

c) instruirea este inevitabilă în fața evoluției exponențiale a tehnicilor, instruirea trebuie să însoțească schimbările în profesie, multiplicarea metodelor; ea preocupă toate treptele ierarhice și toate activitățile lumii economice.

Competența personalului este un element fundamental al oricărui sistem al calității din aceasta cauză instruirea personalului este, în același timp:

o condiție importantă pentru asigurarea calității o recomandare esențială pentru o abordare voluntară a managementului calității

Instruirea personalului este unul dintre punctele de plecare ale unui demers orientat spre progres și, deci, una dintre responsabilitățile conducerii care trebuie să prevadă mijloacele uname necesare în cadrul politicii și a obiectivelor sale în domeniul calității. Acest demers trebuie să fie susținut de eforturi conjugate ale funcțiilor ”resurse umane” și „calitate”.

4

Instruirea personalului în domeniul calității cuprinde cunoștințe teoretice și experiență practică. Cunoștințele teoretice se referă la managementul și asigurarea calității, metode de inspecție, tehnici statistice sau participarea la seminarii. Experiența practică este esențială pentru exercitarea eficientă a funcției calității, mai ales atunci cănd, de exemplu, se pune problema implementării unui sistem al calității sau exercitarii unei funcții de auditor al calității.

Instruirea se va organiza după etape anumite:

- Definirea obiectivelor de instruire;- Pregătirea programelor şi materialelor de instruire;- Livrarea;- Evaluarea rezultatelor instruirii.

Unul din obiectivele evaluării performanţelor este identificarea nevoilor în instruirea şi dezvoltarea personalului.

Există următoarele metode de instruire:1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj, rotaţia, dublare2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri, seminare, studii în diferite

instituţii de învăţământ, stagieri, etc.Anual managerul pe resurse umane elaborează planul de instruire.

De asemenea, este foarte important de evaluat eficienţa instruirii personalului , care se efectuează, de obicei, după o lună din momentul participării la instruire.

Evaluarea eficienţei instruirii Nr.

Numele angajatului Frecvenţa Documentul obţinut Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat să înregistreze instruirea individuală pentru fiecare angajat.

Instruirea personalului se realizeaza in baza “Programului de instruire pe anul…”, intocmit de Responsabilul Resurse Umane ca urmare a necesitatilor de instruire identificate in organizatie.

Programul de instruire prevede : • domeniul de instruire ; • numărul de persoane propuse de compartimente ; • perioada de instruire ; • lectorul / firma care va asigura instruire ; • costurile estimative ale instruirii pentru situațiile când aceste instruiri nu se fac de către lectori din cadrul organizației.

5

« Programului de instruire pe anul… » astfel documentat este aprobat de Asociatul Unic. Urmărirea realizării acestui program este asigurată de responsabilul Resurse Umane.Pentru cursurile de instruire profesională, lectorul de curs efectuează observații, calificative, aprecieri asupra personalului care a participat la instruire.

Pentru îmbunatatirea sistemului de management al calității și atingerea obiectivelor stabilite, planurile de instruire trebuie să includă: • obiective; • programe si metode; • resursele necesare; • evaluarea competenței personalului; • măsurarea eficacitatii impactului asupra organizatiei; • identificarea suportului intern necesar.

Instruirile se evaluează din punct de vedere al eficacității și eficienței organizației, ca mijloace de îmbunatațire a planurilor de instruire. Înregistrările privind studiile, instruirile, abilitățile, evaluările, experiența se arhivează și se păstrează în cadrul Compartimentului de Resurse Umane. Implicarea personalului prin conștientizarea pentru importanța îndeplinirii cerințelor și așteptărilor clienților este statuata nu doar la nivel de principiu, ci și ca o cerință exprimată în modelul de referință pentru Sistemul de Management al Calitatii. Implicarea personalului are ca scop realizarea obiectivelor și stimularea inovării.

În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie instruirii personalului şi în acest scop Departamentul Resurse Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprobă de Directorul general.

Calificativele /aprecierile date de responsabilul de curs cursantilor, reprezinta evaluarea gradului de insusire de catre acestia a materialului prezentat.

Evaluarea cursantilor se poate face prin discutii interactive in timpul cursului sau prin testare.In cazul testarii, testele sunt anexate la programul anual de instruire si sunt pastrate de responsabilul Resurse Umane, 3 ani.

Personalul organizatiei care isi desfasoara activitatea in domeniul managementului calitatii este instruit prin colaborare cu firme specializate in domeniu, pe baza Programului de instruire pe anul___.

Evaluarea cursurilor de instruire in managementul calitatii facute cu firme specializate se face de catre responsabilul de curs, prin discutii interactive in timpul cursului sau prin testare, iar rezultatele sunt mentionate in procesele verbale de instruire.

Sunt efectuate evaluari semestriale ale rezultatelor profesionale pe baza carora personalul este promovat sau sanctionat.

In functie de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participari la simpozioane cu caracter profesional, expozitii,conferinte de specialitate.

6

Cea mai buna instruire in domeniul calitatii se obtine printr-o administrare a carierei profesionale care sa alterneze actualitatea cunostintelor cu experienta practica. Se recomanda ca functia „resurse umane” sa administreze instruirea in domeniul calitatii si sa existe oi evidenta a acestei instruiri succesive in dosarele de personal.

3. Comunicarea in sistemul de management al calitatii

Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.

Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul din principalele sale motive de îngrijorare.

A elabora în scris ceea ce trebuie facut nu este un lucru la îndemâna oricui. Îndeosebi cei care “fac” si sunt pusi sa descrie ceea ce fac devin reticenti de teama de a nu fi ridiculizati în eforturile lor. De aceea este necesar sa se explice: • De ce sunt necesare procedurile si instructiunile de lucru • Ce va implica redactarea lor în scris • Cât de importanta este contributia celor care le elaboreaza • Cât timp va fi alocat pentru scrierea lor • Când va începe activitatea si care sunt etapele mai importante • Care vor fi actiunile urmatoare

Este foarte important ca procedurile si instructiunile sa fie scrise folosind un stil potrivit tipului si nivelului persoanelor care vor avea nevoie sa le foloseasca.

Comunicarea se manifestă ca : element de dinamizare al proceselor manageriale emiţǎtor şi receptor de mesaj informativ (manager sau executant)

În viziunea ciberneticǎ, procesul de comunicare reclamǎ operaţii de codificare şi decodificare apelând la simboluri ce faciliteazǎ înţelegerea mesajului.

Formele de comunicare : formale – acte normative, dispoziţii cu caracter intern, etc. informale – stabilite spontan între posturi şi compartimente şi regǎsite în informaţii cu

caracter neoficial „de sus în jos” (verticale) – concretizate prin decizii, instrucţiuni, regulamente,

sarcini referitoare la domeniile conduse „de jos în sus” – prin care subordonaţii transmit modul de receptare al mesajelor,

starea domeniilor, realizǎri, abateri, etc.

7

orizontale – între posturi şi compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic şi între care existǎ relaţii organizatorice de cooperare şi care se referǎ la informaţii legate de îndeplinirea unor obiective comune

oblice – între posturi şi compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite, fǎrǎ ca între ele sǎ fie relaţii de autoritate ierarhicǎ, şi se referǎ la indicaţii metodologice legate de derularea unor activitǎţi, îndeplinirea de obiective

generale – vizeazǎ entitatea în ansamblul sǎu motivaţionale – aspecte motivaţionale ale derulǎrii proceselor de muncǎ operatorii – legate de exercitarea sarcinilor şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul

unor explicaţii, instrucţiuni opţionale – cu impact nemijlocit asupra relaţiilor dintre salariaţi, climatului

organizaţional şi motivaţional verbale – ce pun în valoare capacitatea managerialǎ de a se exprima şi de a asculta non-verbale – reprezintǎ aproximativ 70% din mesajele ce se transmit şi se primesc

într-o conversaţie şi care permit perceperea şi reprezentarea realitǎţii vizual, auditiv, etc.

De multe ori ne confruntăm cu deficienţe comunicaţionale care depind de caracteristicile psihologice ale emiţătorului şi receptorului şi se manifestă sub forme ca:

deficienţele de limbaj, de expunere: folosirea necorespunzǎtoare a unor elemente legate de procesul de comunicare incapacitatea emiţǎtorului de a-şi stǎpâni emoţiile sensul diferit al aceloraşi cuvinte pentru anumite persoane

deficienţele de recepţie: recepţionarea diferitǎ a mesajului informaţional de cǎtre persoane diferite evaluarea subiectivǎ de cǎtre receptor a sursei emiţǎtoare

deficienţele contextuale – zgomot, climat organizaţional, etc

Particularităţi ale comunicării:

o comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul în care aceştia evoluează;

o în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii;

o orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acţiunile verbale şi nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);

o orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un anume spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de strânsă interdependenţă;

o procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare, odată iniţiată, are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele implicate în proces;

o procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” din „drumul” lui către destinatar.

o în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sferă mai mare de cuprindere;

o semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj;

8

o orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ

Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală,misiunea sa fiind aceea de a poziţiona întreprinderea, de a-i conferi o personalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. Comunicarea în întreprindere defineşte ceea ce întreprinderea este în raport cu celelalte firme. Această comunicare la nivel de întreprindere este de două tipuri: externă şi internă.

Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relaţiile întreprinderii cu piaţa şi aceasta este comunicarea componentă a mix-ului de marketing (studiată în cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de altă parte, relaţiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori, clientelă etc.) şi aceasta este comunicarea studiată în cadrul disciplinei "Tehnica negocierii şi comunicării în afaceri". Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne vom ocupa de acest tip de comunicare în continuare, decât în măsura în care ea se află în relaţii de intercondiţionare cu comunicarea internă.

Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii, este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii.

Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. Principalele obiective ale comunicării interne sunt:

asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne; operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale (aprecierea conform căreia un

manager afectează cel puţin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);

în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor;

în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup;

în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare a personalului;

în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare.

Clientii comunica rareori organizatiei aprecierile lor privind calitatea serviciilor. Dupa ce realizeaza evaluarea unui serviciu exista 3 posibile comportamente ale consumatorului: - repetitia achizitiei; - incetarea achizitionarii; - reclamatii din partea clientului.

Evaluarea satisfactiei clientilor trebuie sa identifice in primul rand gradul deadecvare a specificatiilor si a procesului prestarii serviciilor in raport cu cerinteleconsumatorului. De multe ori firma considera ca serviciile lor sunt de buna calitatein timp ce clientii au o parere contrara.

9

Evaluarea efectuata de client constituie masura absoluta si finala a calitatii serviciului. Reactia clientului poate fi imediata, intarziata sau retroactiva.

Comunicarea cu clientul are în vedere informaţii referitoare la :

 • Identificarea cerinţelor clientului; • Informaţii referitoare la produs; • Cereri de ofertă, comenzi, contracte; • Amendamente la contracte, comenzi ,cereri de ofertă; • Aprobarea soluţiilor tehnice propuse de către organizaţie; • Feedback-ul de la client, reclamaţiile acestuia; • Aceste informaţii pot fi comunicate de către client prin : • Convorbire telefonică; • Fax; • Corespondenţă; • Contact direct; • E-mail..

Informaţiile referitoare la eficacitatea SMC-ului sunt comunicate tuturor persoanelor din organizaţie prin intermediul şedinţelor, organizate pe compartimente sau cu întreg personalul.

Fiecare circulară internă, referitoare la calitate trebuie datată şi semnată de responsabilul de funcţie şi aprobată de Managerul Calitate şi/sau Conducere.

Calitatea actului de comunicare al organizaţiei cu clienţii depinde foarte mult de

următoarele aspecte:

- cui ne adresăm (segmentul de piaţă)

- ce ne dorim să comunicăm

- informaţiile ce urmează a fi transmise clienţilor sunt clare, concise şi

accesibile pentru aceştia

Forme de comunicare (câştigarea şi menţinerea încrederii clienţilor în capacitatea

organizaţiei de a realiza produse/servicii de calitate pe termen lung) sunt urmatoarele:

publicitate

concursuri publicitare

cadouri promoţionale

cultivarea şi menţinerea unor contacte directe cu alte organizaţii, cu persoane

influente din mass-media, instituţii ale statului, societatea civilă

participarea la târguri naţionale şi internaţionale de profil

10

Asigurarea unei bune coordonări presupune existenţa unei comunicări adecvate la

toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de informaţii şi

perceperea integrală a mesajelor conţinute.

Comunicarea poate fi:

bilaterală, derulată între un manager şi un subordonat; asigură evitarea

filtrajului şi distorsiunii precum şi obţinerea operativă a feed-back-ului; are ca dezavantaj

consumul mare de timp al managerilor;

multilaterală derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, folosită pe

scară largă, îndeosebi prin şedinţe.

Funcţia de coordonare conferă Sistemului de management al calităţii supleţe,

flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate.

Coordonarea este funcţia managementului, cel mai puţin formalizată, depinzând în

mare măsură de potenţialul managerilor de a întreţine o atmosferă favorabilă comunicării şi

colaborării cu subalternii - succesul fiind asigurat în mare măsură de cunoaşterea şi antrenarea

resursei umane.

In egală măsură, procesul de comunicare trebuie să+şi dovedească eficienţa şi în

relaţie cu mediul extern al firmei.

Dezvoltarea unui sistem de comunicare eficient şi eficace cu toţi partenerii (interni si

externi) este un demers pe cât de complex, pe atât de important pentru dezvoltarea

organizaţiei. Un astfel de demers nu poate fi realizat decât pe baze metodologice riguroase,

generatoare de eficienţă şi eficacitate in dezvoltarea tuturor relaţiilor de parteneriat.

Comunicarea eficientă este condiţionata de înţelegerea comună şi corectă mesajului;

ea constituie unul dintre principalele instrumente de lucru ale unui manager pentru

coordonarea colectivului dintr-o organizaţie. Succesul in management depinde decisiv de

abilitatea de comunicare a managerului.

În cadrul unei organizaţii, pot fi identificate mai multe tipuri şi forme de comunicare în funcţie de criteriul după care se delimitează. Astfel, în funcţie de scopul în care se realizează comunicarea deosebim: comunicarea operaţională internă, comunicarea operaţională externă, comunicarea interpersonală.

11

Comunicarea operaţională internă cuprinde intreg ansamblul de mesaje care ii leaga pe

angajaţi în acţiunile de realizare a obiectivelor specifice domeniului organizaţiei.

Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu partenerii ei, respectiv

cu furnizori, clienţi, competitori, instituţii publice etc.

Comunicarea interpersonală în ansamblul său, reprezintă schimbul de informaţii pe

care oamenii le angajează oriunde şi oricând sunt împreuna, fără ca acestea sa aiba neapărat

ca subiect scopurile sau obiectivele organizaţiei.

12

4. CONCLUZII

Asadar este capital ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze şi să pună în aplicare o politică de comunicare adaptată la dimensiunile şi la natura activităţilor sale, iar instruirea persoalului pentru calitate este importanta pentru obtinerea unor rezultate mai bune decat cele prevazute. Accentul se pune pe:

instruirea personalului pentru calitate implementarea unui management al calitatii imbunatatira continua a activitatilor prin instruire permanenta a personalului

13

5. STUDIU DE CAZ

Siveco - strategie de brand si identitate vizuală

Înfiinţată în 1991, SIVECO România este în prezent unul dintre cei mai importanţi furnizori şi integratori de soluţii ERP, eLearning, eHealth, eBusiness, eGovernment şi de proiecte software la cheie din România. SIVECO România este parte a grupului internaţional SIVECO, în cadrul căruia se bucură de o largă autonomie şi deserveşte peste 1800 de clienţi în 35 de ţări.

Audit şi strategie de brand

ProblemăEchipa managerială a companiei îşi dorea o comunicare organizaţională şi de marketing mai bine structurată, care să susţină un brand corporatist capabil să contribuie la realizarea unor obiective ambiţioase de afaceri. Caracterul eterogen al mesajelor transmise de companie prin diferite medii şi canale, inconsecvenţa stilului de comunicare şi neevidenţierea unei identităţi puternice trebuiau remediate printr-un proces de reorientare a activităţilor de marketing.

SoluţiePentru rezolvarea acestui set de probleme, Grapefruit a efectuat un audit de brand pe parcursul a şase săptămâni. Acesta a identificat principalele cauze ale lipsei de conformitate între identitate, mesajul comunicat şi imaginea percepută de diversele categorii de public, interne şi externe (angajaţii şi managementul, clienţii, partenerii de afaceri şi mass-media). Au fost luate în discuţie canalele şi materialele prin care se realiza comunicarea organizaţională, acestea din urmă fiind percepute ca relevante informaţional şi utilizabile, dar inconstante din punct de vedere al designului. Nu in ultimul rand, Grapefruit a determinat sensul optim al schimbării şi magnitudinea acesteia.

Cauza centrală a tuturor acestor probleme a fost identificată ca fiind lipsa unei strategii de comunicare de marketing bine definite şi a unor activităţi de management de brand susţinute.

Etapa de strategie a fost iniţiată de crearea platformei de brand SIVECO România, atât pentru a oferi o definiţie articulată şi unitară a brandului corporatist, cât şi pentru a introduce un instrument de lucru şi evaluare a tuturor activităţilor de comunicare ale companiei.

Grapefruit a asistat clientul în definirea valorilor, poziţionării şi personalităţii SIVECO România, detaliind aspectele legate de stilul de comunicare verbală şi vizuală şi elementele definitorii ale culturii corporatiste. Prin onestitate şi concizie, elementele platformei de brand sunt clare şi credibile în contextul comunicării organizaţionale.

Identitate vizuală

ProblemăAuditul de brand condus de Grapefruit a concluzionat că imaginea publică a companiei, pozitivă pe ansamblu, comunica într-un mod deficitar personalitatea firmei. Percepţia gresită

14

era în mare parte generată de designul unor componente ale identităţii vizuale, precum şi al materialelor de comunicare ale companiei. Auditul a arătat, de asemenea, că valoarea reală (brand equity) a brandului SIVECO România era concentrată în marea ei majoritate în numele SIVECO şi într-o mai mică măsură în identitatea vizuală.

Moştenit de la grupul SIVECO Franţa, logo-ul SIVECO România individualiza intr-un mod satisfăcător compania, însă noţiunile asociate de diversele grupuri de public erau disonante şi relevau o percepţie eterogenă a acestuia.

Soluţie

Prima etapă a procesului de redefinire a identităţii vizuale a constat în redesenarea logo-ului SIVECO România, pentru a rezolva problemele de echilbru vizual şi de lizibilitate. Modificările au fost minore (reproporţionarea simbolului grafic, redesenarea logotipului), atât pentru a păstra notorietatea pe care o avea vechea identitate, cât şi pentru a facilita procesul de implementare a noii identităţi.

În continuare, ca parte a noii identităţi vizuale, a fost standardizată paleta de culori, au fost recomandate seturi de caractere specifice pentru materiale tipărite şi electronice, au fost create elemente secundare de design şi a fost definit stilul fotografic şi de ilustraţie.

Toate aceste componente ale noii identităţi vizuale, elementele platformei de brand SIVECO România şi principalele lor reguli de folosire au fost grupate de Grapefruit într-un manual de identitate, disponibil pentru referinţă şi utilizare atât în interiorul companiei cât şi în relaţia cu agenţiile creative şi de producţie.

SIVECO Applications Interactive Demo

ProblemăPachetul software integrat SIVECO Applications este cel mai cunoscut şi de succes produs al SIVECO România. Fiind un ansamblu de aplicaţii ERP extrem de complex, funcţionalităţile sale diverse erau imposibil de demonstrat folosind o simplă broşură sau studiu de caz.

SoluţieGrapefruit a dezvoltat o prezentare interactivă pentru SIVECO Applications pe suport CD-ROM. Prezentarea, concepută ca o aplicaţie de sine stătătoare, include demonstraţii de utilizare a diverselor componente, documentaţie detaliată, precum şi şi informaţii suplimentare despre companie.

Design de interfaţă AEL

ProblemăMinisterul Educatiei şi Cercetării din România a desemnat SIVECO România pentru dezvoltarea unui sistem educaţional integrat care să asiste profesorii, elevii şi pe ceilalti participanţi în procesul de învăţământ. Cerinţele proiectului Asistent Educaţional pentru Şcoli şi Licee (AEL) includeau crearea unei interfeţe de utilizare robuste, intuitive şi uşor de utilizat.

15

SoluţieÎn urma analizării funcţionalităţilor oferite de sistemul AEL şi a nevoilor de utilizare ale diverselor grupuri de utilizatori, Grapefruit a creat un concept de interfaţă optim adaptat abordărilor intuitive pe care utilizatorii le aleg atunci când îşi îndeplinesc sarcinile. Codurile şi convenţiile utilizate pentru execuţia interfeţei profită la maximum de cunoştinţele pre-existente ale utilizatorilor familiarizaţi chiar şi într-o minimă măsură cu lucrul pe computer. În acelaşi timp, simplitatea elementelor navigaţionale şi funcţionale ale interfeţei îi conferă flexibilitate, acomodând complet nevoia de scalabilitate a sistemului, explicit desemnată de client şi de beneficiari ca un indicator al performanţei produsului.

Site corporatist

ProblemăSitul web SIVECO România nu îndeplinea obiectivele de comunicare în mediul online pe care le impuneau nevoile curente de comunicare ale companiei. Interfaţa vizuală era percepută ca fiind inconsecventă şi neprofesionist concepută, iar informaţia de pe site era dificil de urmărit, datorită unei structurări deficitare a categoriilor de conţinut.

SoluţieGrapefruit a creat arhitectura informaţională şi interfaţa grafică a noului site corporatist SIVECO România, în spiritul noii identităţi vizuale definite anterior. Această interfaţă a fost aplicată pe un sistem de administrare a conţinutului furnizat de SIVECO România, facilitând actualizarea conţinutului sitului direct de către personalul de marketing al companiei.

Materiale tipărite

ProblemăAuditul de brand a relevat o lipsă de consecvenţă a materialelor de comunicare tipărite şi o slabă calitate a designului. Aceste aspecte, percepute de diversele categorii de public, erau un inconvenient major în special în comunicarea pe pieţele internaţionale, extrem de competitive, în care SIVECO România începuse să fie prezentă.

SoluţieGrapefruit a conceput un stil de design unitar pentru materialele tipărite, plecând de la elementele primare şi secundare ale identităţii. Au fost stabilite dimensiunile materialelor, scheletul paginilor, stilurile de text, iar în continuare a fost refăcut designul a peste 30 de materiale tipărite. Calitatea ridicată a concepţiei şi a execuţiei acestora a devenit un standard la care s-au aliniat treptat restul materialelor tipărite ale companiei.

Prezentarea corporatistă, a cărei producţie a fost supervizată de Grapefruit, studiile de caz şi broşurile de vânzări dedicate componentelor sistemului integrat SIVECO Applications au utilizat cu consecvenţă noua identitate. Realizate în limbile engleză, franceză, germană şi rusă, aceste materiale transmit vizual şi textual mesaje ce împărtăşesc în mod evident o voce şi o viziune unice.

16

6. BIBLIOGRAFIE:

*** http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8 accesat la data de 12.11.2010

*** http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap13 accesat la data de 12.11.2010

***http://www.studiidecaz.ro/index.php?ifile=text_full&id_text=93&id_text2=ac6f5f9157f3d03afad0ae1dc72c757c&caption=Siveco---strategie-de-brand-si-identitate-vizual-259- accesat la data de 12.11.2010

*** http://www.consulting-management.ro/editoriale_1.php accesat la data de 13.11.2010

***http://www.fiatest.ro/interior.php?page=servicii&sursa=mru accesat la data de 13.11.2010

***http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap11.htm accesat la data de 13.11.2010

17