4. P rincipalele etape n realizarea unui SMC Implementarea, monitorizarea i dezvoltarea unui Sistem de Managementul Calitii(SMC) presupune parcurgerea urmtoarelor nou grupe de etape principale: - etapele preliminare realizrii proiectului de SMC; - etapele de iniiere a proiectului; - etapele de concepere a SMC; - etapele de analiza a situaiei existente n organizaie; - etapele de stabilire a configuraiei SMC; - etapele de elaborare a documentaiei SMC; - etapele de implementare ale SMC; - etapele de certificare a SMC; - mbuntirea continu a SMC. n schema redat n fig. 4.1 sunt prezentate etapele care trebuie parcurse i activitile necesare pentru: - conceperea; - proiectarea; - implementarea; - certificarea; - monitorizarea i mbuntirea continu a unui SMC.

1

Fig. 4.1. Etapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC).

2

Fig. 4.1. Etapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC)(continuare)

3

Fig. 4.1. Etapele de realizare a unui Sistem de management al Calitii (SMC)(continuare) 1. Etapele preliminare realizrii proiectului SMC Problema calitii la nivelul organizaiei este strns legat att de creterea satisfaciei clienilor ct i de extinderea pieelor de desfacere i deci, de dezvoltare continu a organizaiei. Pornind de la definiia calitii msura n care caracteristicile produsului satisfac nevoile clientului", se poate concluziona c scopul calitii este acela de a realiza produse care s aib caracteristici superioare pentru a ndeplini cerinele clienilor i de a satisface n msur ct mai mare ateptrile acestora. Creterea nivelului calitativ al caracteristicilor se poate realiza prin creterea costurilor. Se poate spune deci c, de regul, calitatea superioar cost mai mult". Din acest motiv, decizia de proiectare i implementare a unui sistem de management al calitii trebuie luat, n deplin cunotin de cauz, de ctre toi factorii responsabili din organizaie i n urma unor analize i studii. Principalele etape preliminare ale iniierii proiectului de SMC sunt urmtoarele: - analiza factorilor externi i interni organizaiei; - contientizarea managerilor i angajailor asupra avantajelor introducerii unui SMC; - elaborarea studiului preliminar privind realizarea SMC; - hotrrea organizaiei de introducere a SMC.

4

Analiza factorilor externi i interni organizaiei Pentru a facilita cunoaterea situaiei existente i a fundamenta condiiile n care ar urma s fie elaborat i implementat sistemul de management al calitii este necesar efectuarea unui studiu de analiz a factorilor externi i interni de care depinde aciunea de realizare a SMC. Principalii factori de influen, grupai n factori externi i respectiv factori interni sunt urmtorii: Factori externi: presiunea clientului: realizarea i certificarea sistemului de management al calitii constituie cerine principale pentru ca organizaia s fie acceptat ca furnizor; presiunea pieei: creterea concurenei conduce la introducerea i certificarea de SMC-uri de ctre firmele concurente ale organizaiei; presiunea legislativ: pentru domeniile reglementate se impune cu necesitate aplicarea de msuri concrete de asigurare a calitii (de exemplu: industria alimentar, aeronautic, industria farmaceutic .a.). Factori interni: necesitatea mbuntirii structurii organizatorice i a modului de derulare al activitilor; problemele concrete, referitoare la calitate, n cadrul procesului de realizare a produselor (serviciilor); creterea diversitii produselor (produse noi, mai multe sorto-tipo-dimensiuni). Introducerea SMC implic o puternic motivare i cunoatere de ctre toi factorii implicai a tuturor problemelor care trebuie rezolvate pentru asigurarea calitii. Justificarea introducerii unui SMC trebuie s aib la baz o analiz concret, bazat pe informaii i date din interiorul i din exteriorul organizaiei, iar concluziile acesteia s fie cuantificate n cifre i date. Cifrele trebuie s ilustreze avantajele introducerii unui SMC pentru organizaie cum ar fi: creterea profitului, reducerea numrului de reclamaii, reducerea numrului de neconformiti etc. determinate, n primul rnd, de creterea responsabilitilor. Datele rezultate din analiza efectuat trebuie s fac cunoscute costurile sistemului, beneficiile care vor rezulta, scderea numrului de neconformiti etc. Contientizarea managerilor i angajailor asupra avantajelor introducerii SMC

5

Managementul la vrf al organizaiei trebuie contientizat de consecinele benefice ale implementrii unui sistem de management al calitii n cadrul organizaiei. Astfel, calitatea superioar are urmtoarele efecte pozitive n raport cu mediul extern: crete satisfacia clienilor; crete cota de pia; crete capacitatea de a face fa concurenei. reduce rata neconformitilor; reduce, pn la eliminare, rebuturile; reduce rata reprelucrrilor; reduce timpii auxiliari de realizare i de inspecie a produselor; crete randamentul i capacitile de producie; crete nivelul de ncredere al personalului propriu n calitatea produselor realizate; reduce timpii de introducere pe pia a produselor noi; contribuie major la reducerea costurilor; crete beneficiile.

De asemenea, calitatea superioar are urmtoarele efecte n plan intern:

Este necesar de asemenea ca managerii s se constituie n vectori de transmitere ctre toi angajaii din organizaie a informaiilor privind necesitatea i avantajele introducerii unui SMC n cadrul organizaiei. Trebuie creat o stare de spirit favorabil n cadrul organizaiei prin acceptarea de ctre toi angajaii a ideii de necesitate a introducerii SMC i ulterior, de participare la implementarea i certificarea SMC. Elaborarea studiului preliminar i hotrrea organizaiei privind realizarea SMC Pe baza analizei factorilor externi i interni ai organizaiei care au influen n implementarea unui SMC i a contientizrii managementului la vrf, a managerilor i a tuturor angajailor privind avantajele realizrii unui SMC, se trece la elaborarea studiului preliminar. Studiul preliminar se poate face de ctre o firm specializat n managementul calitii cu participarea direct i permanent a colectivului desemnat de ctre managerul general. Pe baza concluziilor i propunerilor rezultate din studiul preliminar, organizaia, prin managementul la vrf, emite hotrrea de introducere a SMC.

6

2. Etapele de iniiere a proiectului de SMC Iniierea proiectului de SMC cuprinde urmtoarele etape principale: startul proiectului de SMC; pregtirea workshop-ului de iniiere a proiectului de SMC; desfurarea i finalizarea workshop-ului de iniiere a proiectului de SMC.

nc din momentul lurii deciziei de a se introduce un sistem de managementul calitii ntr-o organizaie oarecare trebuie s se aib n vedere trei aspecte importante: necesitatea respectrii recomandrilor standardelor din familia ISO 9000 (vezi subcapitolul 4.1); abordarea realizrii sistemului de management al calitii ca fiind punctul de plecare n introducerea Sistemului de Management Total al Calitii (TQM) n acea organizaie; abordarea proiectului de introducere a SMC ca fiind compus din mai multe proiecte individuale i bine definite, toate fiind ntr-o dinamic permanent, corelat i determinat de dezvoltarea organizaiei n ansamblul ei. Succesul unui proiect de SMC este dependent de calitatea proiectrii i de managementul proiectului. Unul dintre scopurile importante ale unui proiect de SMC este acela de a crea premisele acceptrii de ctre toate prile interesate, a dezvoltrii durabile i a mbuntirii continue pe termen mediu i lung a organizaiei. Conform SR EN ISO 9001:2008, un SMC conine multe elemente ale unui sistem de management al calitii totale (TQM) i poate fi considerat o etap de nceput pentru TQM. Iniierea unui proiect de SMC este rezultatul mai multor proiecte individuale demarate unul n baza celuilalt (proiect de Asigurarea Calitii (AC), proiect de Controlul Calitii (CC), proiect de Evaluarea Resurselor etc). n etapa de nceput, adic de pregtire a proiectrii trebuie luate n considerare toate aspectele care pot influena dezvoltarea i implementarea proiectului i n special urmtoarele trei elemente: complexitatea proiectului, nivelul de interdisciplinaritate; domeniile i compartimentele din organizaiile participante; durata proiectului pn la implementare.

Tot n etapa de pregtire a proiectrii este necesar s se analizeze, pe lng factorii critici de succes cunoscui, i alte elemente sau scopuri care nu sunt nc clar formulate, dar care exist i sunt cunoscui.

7

Pentru o nelegere complet a multitudinii de obiective luate n considerare la dezvoltarea proiectului de SMC, pe lng standardele ISO 9000 sunt necesare cunotine de management i de dezvoltarea organizrii. n funcie de situaia existent, naintea nceperii proiectrii este foarte important ca organizaia s-i aprecieze corect implicaiile i nivelul introducerii sistemului de management al calitii i a proiectelor individuale necesare pentru aceasta. Introducerea SMC este componenta unui proces continuu de dezvoltare a organizaiei i, din acest motiv, SMC-ul trebuie considerat ca un proces continuu i dinamic. Este ideal ca SMC-ul s reprezinte, pentru o organizaie punctul de plecare pentru TQM i deci dezvoltarea de proiecte individuale n scopul mbuntirii continue. n fig. 4.2 sunt prezentate componentele principale ale unui SMC, i anume subsistemul de controlul calitii i subsistemul de asigurarea calitii i dinamica evoluiei SMC. Principalele etape referitoare la pregtirea proiectrii i conceperea SMC sunt urmtoarele: decizia organizaiei privind introducerea unui Sistem de Managementul Calitii (SMC); analiza structurii organizatorice din cadrul organizaiei; analiza sistemelor materiale din cadrul organizaiei, inclusiv a sistemelor de infrastructur; analiza sistemelor informatice; analiza reelei informaionale; analiza politicii i a obiectivelor organizaiei; analiza condiiilor de organizare a proiectrii i a implementrii SMC; stabilirea configuraiei SMC.

Iniiativa introducerii unui Sistem de Managementul Calitii poate aparine unei persoane, unui grup de persoane, colectiv sau manager din interiorul organizaiei sau poate veni ca propunere din afara organizaiei. Finalizarea demersului sau a propunerii respective se realizeaz prin adoptarea i formularea hotrrii, la nivelul managementului la vrf de a demara activitatea de proiectare i implementare a unui Sistem de Management al Calitii, comunicarea acestei hotrri ctre managerii i personalul implicat precum i numirea, prin decizie a Managerului General a unei persoane sau a unui colectiv restrns responsabil de introducerea SMC. Introducerea unui SMC conform SR EN ISO 9001:2008 este considerat ca fcnd parte dintr-un program complex, care conduce la TQM.

8

nainte de nceperea fiecrui proiect trebuie stabilite sarcinile pentru fiecare participant la realizarea i implementarea proiectului, detaliat pe fiecare etap.

Fig. 4.3. Dinamica evoluiei unui SMC. n cadrul acestei prime faze, de iniiere a proiectului de SMC se stabilesc termenele pentru nceputul i pentru finalizarea proiectului, precum i principalele activiti necesare pentru realizarea acestuia. n etapa de iniiere se realizeaz planificarea proiectului care trebuie s cuprind obligatoriu toate etapele proiectului, acest lucru contribuind, n mod esenial, la succesul acestuia. Startul proiectului Dup ce cadrul general, principalele obiective i activiti, termenele de ncepere i de finalizare ale proiectului sunt stabilite, etapa de iniiere a proiectului pentru SMC

9

debuteaz cu pregtirea i organizarea unui workshop. n cadrul workshop-ului de iniiere a proiectului sunt supuse discuiilor urmtoarele materiale: Situaia existent n organizaie, aa cum rezult aceasta n urma analizei efectuate anterior; Raportul privind necesitatea i oportunitatea SMC-ului pentru beneficiarul intern al proiectului, adic structurile de conducere ale acestuia; Definirea, justificarea i organizarea proiectului de SMC; Raportul Propunerea privind standardele i reglementrile i a n baza crora de se va a realiza proiectul de SMC; coordonatorului proiectului echipei realizare proiectului de SMC; Alte documente considerate utile de ctre organizator. Pregtirea workshop-ului de iniiere Dat fiind deosebita importan a workshop-ului de iniiere a proiectului, este necesar o foarte bun pregtire i organizare a acestuia. n acest scop, echipa de proiectare, de comun acord cu beneficiarul proiectului SMC, organizeaz succesiv mai multe ntruniri i edine de informare a tuturor factorilor interesai n succesul proiectului. n cadrul acestor edine se vor prezenta i dezbate, ntr-un mod transparent, toate documentele, materialele i detaliile legate de necesitatea proiectului, consecinele aplicrii proiectului, costurile implementrii, implicaiile privind modul de lucru i de comunicare ale personalului angajat al organizaiei .a. Pe baza concluziilor rezultate n urma acestor ntruniri succesive i a rezultatelor analizelor anterioare fcute n organizaie se elaboreaz documentele care vor fi supuse dezbaterii n workshop-ul de iniiere a proiectului SMC, se stabilete lista participanilor la workshop, locul, data i ora de ncepere a lucrrilor. Se ntocmete Programul workshop-ului de iniiere a proiectului i Invitaia de participare, care se transmit pe cale electronic prin Internet i/sau pe suport hrtie, n exemplare originale, ctre invitai.

10

Participarea la workshop-ul de iniiere i coninutul pregtit cu deosebit atenie trebuie s cuprind toate detaliile i documentele necesare unei bune organizri. Obiectivele edinei pentru workshop-ul de iniiere a proiectului Introducerea unui SMC conform SR EN ISO 9001: 2008" sunt: stabilirea obiectivelor proiectului i a factorilor critici de succes; stabilirea etapelor proiectului, precum i stabilirea termenelor pentru edinele viitoare; stabilirea coordonatorului proiectului i a echipei de realizare a acestuia; justificarea proiectului i focalizarea asupra obiectivelor proiectului. Pentru a obine o bun participare i un climat favorabil dezbaterilor este util s se acorde mare atenie modului de ntocmire i de adresare a invitaiilor. Desfurarea i finalizarea workshop-ului de iniiere Dup prezentarea mulumirilor pentru participare i a salutului echipei organizatoare, se face o prezentare detaliat a obiectivelor edinei i a modului de lucru. Respectarea programului este de o deosebit importan, acest lucru fiind dovada seriozitii organizrii i a importanei acordate obiectivului edinei. Toi participanii vor primi cte o map cu documentele i materialele scrise privind obiectivele proiectului i coninutul SR EN ISO 9001:2008. Este bine i de mare efect ca edina s fie condus ntr-un tandem care s cuprind att pe iniiatorul proiectului, ct i pe reprezentantul managementului de vrf al organizaiei. n cadrul edinei vor fi parcurse i rezolvate toate punctele din program. Dup ncheierea workshop-ului de iniiere i analiza rezultatelor i concluziilor stabilite, echipa de proiectare elaboreaz un raport ctre beneficiarul proiectului (conducerea organizaiei) i l transmite acestuia. Raportul pentru beneficiarul proiectului SMC trebuie s cuprind: Opisul documentaiilor de baz ale proiectului de SMC care cuprinde: Politica calitii; Obiectivele calitii; Manualul calitii; Procedurile de sistem; Procedurile operaionale; Instruciunile de lucru; 11

Fiele de nregistrare;

Termenul de finalizare a documentaiei; Termenul de implementare a SMC-ului; Termenul de finalizare a implementrii; Termenul auditului pentru certificare; Termenul de certificare; Termenul de finalizare a proiectului printr-un workshop final; Modul de asigurare a resurselor pentru ntreinerea SMC. 3. Etapele de concepere a proiectului SMC

Dup parcurgerea etapelor preliminare i de iniiere ale proiectului propriu-zis se trece la conceperea proiectului SMC. Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape succesive, fiecare dintre acestea avnd cteva obiective principale: Etapa de localizare a proiectului SMC; Etapa de stabilire a obiectivelor i a coninutului proiectului SMC; Etapa de elaborare a Temei de proiectare; Etapa de analiz a factorilor de influenare a realizrii SMC; Etapa de organizare a proiectului SMC i de stabilire a responsabilitilor; Etapa de planificare a proiectului SMC cu cele patru aspecte: planificarea sarcinilor; planificarea termenelor; planificarea resurselor; planificarea costurilor. Etapa de localizare a proiectului SMC Un SMC ncepe cu etapa de stabilire a coninutului proiectului (caracteristici, nivel de dezvoltare a proiectului, modul de implementare etc.) i a locului unde se va aplica. Fiind un proiect, trebuie s se fac o planificare a tuturor etapelor i resurselor acestuia. O decizie important este aceea de

12

a realiza i implementa SMC-ul n paralel cu derularea activitilor curente. Este necesar s se previzioneze care vor fi problemele care ar putea s apar pe parcurs, cum ar fi: Scderea ritmului procesului de dezvoltare determinat de disponibilitatea defectuoas a colaboratorilor; Frustrarea colaboratorilor din cauza creterii numrului i volumului sarcinilor; Riscul unei anse reduse de a atinge scopurile ambiioase ale proiectului; Nemulumirea conducerii, care poate realiza, de abia pe parcursul proiectului, c timpul i resursele investite depesc previziunile. Obiectivul principal al stabilirii locului de aplicare al proiectului este acela de identificare al acestuia i a prilor componente ale proiectului (obiective, perioad de timp, personal, etc.). Realizarea acestui obiectiv permite concentrarea eforturilor, n mod contient, ctre realizarea acelor obiective necesare. Pentru parcurgerea etapei de stabilire a locului de aplicare este necesar: Stabilirea denumirii proiectului; Stabilirea motivelor abordrii proiectului, a punctului de plecare, a obiectivelor, a sarcinilor principale, a performanelor, a bugetului, etc.; Delimitarea temporal: iniierea proiectului, finalizarea proiectului, etapele principale; Delimitarea social: stabilirea demarrii mandatului, coordonatorul proiectului, echipa; Stabilirea factorilor critici de succes.

Pentru evitarea problemelor care ar putea s apar, trebuie depuse eforturi pentru ca toi cei implicai n aceste activiti s neleag care este scopul i care vor fi avantajele implementrii unui astfel de proiect. Stabilirea obiectivelor proiectului de SMC O prim etap a proiectului SMC este aceea de informare a ntregii echipe de realizare a proiectului privind etapele i obiectivele pe etape ale sistemului, precum i conformitatea acestui sistem cu standardul SR EN ISO 9001:2008. Cteva din obiectivele unui proiect SMC sunt enumerate n continuare: Asigurarea conformitii cu standardele calitii; Introducerea (proiectarea i implementarea) unui sistem complet de management al calitii conform ISO 9001; 13

Pregtirea certificrii; mbuntirea organizrii; Creterea prestigiului organizaiei prin evidenierea unor aspecte ale calitii; mbuntirea rentabilitii. Reducerea costurilor; Crearea bazelor pentru realizarea Managementului Calitii Totale (TQM); Evidenierea costurilor noncalitii etc. Pentru fiecare obiectiv trebuie prevzute metode i mijloace de msurare i cuantificare, astfel nct ncrederea n sistem s fie maxim. Elaborarea Temei de proiectare Tema de proiectare a unui SMC se elaboreaz de ctre beneficiarul SMC pe baza informaiilor, studiilor, analizelor efectuate i a concluziilor obinute n etapele prezentate anterior i pe baza discuiilor repetate cu proiectantul desemnat s elaboreze documentaiile de proiectare. Tema de proiectare cuprinde urmtoarele elemente importante: Denumirea proiectului: Introducerea sistemului de management al calitii conform SR EN ISO 9001:2008" Motivarea proiectului (cauzele care au determinat iniierea proiectului, de exemplu: reorganizarea intern a organizaiei, necesitatea creterii calitii produselor i a proceselor, solicitarea clienilor sau a furnizorilor, participarea la licitatii .a.) Locul de aplicare (denumirea complet i coordonatele organizaiei, ale compartimentelor, etc.); Standardele care stau la baza proiectului; Politica organizaiei; Caracteristicile sistemului care se concepe; Domeniul de aplicare; Dimensiunile sistemului; Mijloacele necesare pentru implementare; Obiectivele proiectului (cu descrierea n detaliu a acestora); Descrierea detaliat a proiectului (descrierea sarcinilor principale, locul de aplicare, descrierea responsabilitilor, termene, etc.); Etapele principale ale proiectului (calendarul de timp cu etape principale i perioade de 14

timp pentru executarea acestora): - Etapa de iniiere i planificare; - Etapa de realizare; - Etapa de implementare i finalizare; Descrierea factorilor critici de succes; - Acceptarea sistemului de ctre toi factorii interesai; - Obinerea certificatului; Bugetul proiectului (costuri interne i externe): Costuri interne: - Numr persoane; - Numr de ore lucrate pentru etapele de proiectare i implementare; Costuri externe: - Suma necesar pentru cheltuieli n afara organizaiei; - Timp efectiv necesar; Punctele de demarare ale proiectului (momentul iniierii i anunului oficial pentru nceputul proiectului, locul i data edinei de iniiere a proiectului); Finalizarea proiectului (prin ce eveniment se marcheaz finalizarea oficial a proiectului, cnd va avea loc acest eveniment, workshop-ul final dup obinerea certificrii conform ISO 9001); Semnturile autorizate: - Beneficiar, - Coordonator proiect; - Echipa de realizare. Analiza factorilor care influeneaza realizarea proiectului Factorii responsabili de succesul proiectului sunt de dou categorii: factori conjuncturali; factori critici de succes.

15

Analiza factorilor conjuncturali Odat cu iniierea proiectului, echipa de realizare trebuie s ia n considerare factorii care ar putea influena realizarea i implementarea proiectului. Analiza factorilor conjuncturali ine cont att de elementele care s contribuie la succesul proiectului, ct i de cele care ar putea avea influene negative. Analiza factorilor conjuncturali se va face dup ce s-a efectuat o sintez a tuturor factorilor de influen i dup o clasificare a acestora pe categorii. Analiza conjunctural urmrete urmtoarele: SMC. analiza tuturor factorilor de influen asupra proiectului, ct mai complet i la timp; recunoaterea din timp a resurselor i a zonelor cu probleme i dificulti poteniale; evaluarea consecinelor factorilor de influen asupra proiectului; evidenierea ntreptrunderilor cu alte sarcini i proiecte ale organizaiei; identificarea n timp util a tuturor grupelor de conjunctur cu influene semnificative.

n fig. 4.3 sunt prezentai, n mod succint, factorii de influen posibili asupra unui proiect de

Fig. 4.3. Factori de influen asupra proiectului de SMC (conf. SR EN ISO 9001:2008).

16

Spre exemplificare, n tabelul 4.1 se prezint un model de analiz a factorilor conjuncturali i a modului cum acetia pot influena proiectul. Tabelul4.1 Model de analiz a factorilor conjuncturali i a modului cum acetia pot influena proiectul. Grupuri de sau Comitetul persoane de conducere Colaboratori vizai Beneficiar Compartiment exporturi Compartiment control Concurena Model de analiz a factorilor conjuncturali Atitudinea fa Nivel de Dorine de mplinire [+1; Temeri [ - ] - Necesitatea, unor decizii corecte + Asigurarea locurilor de munc + Structur clar - Lipsa resurselor + Sporirea calitii produselor - Teama pentru scderea resurselor necesare - Conflict ntre obiective + Efecte de sinergie - Avans Planificarea proiectului Drept de participare la decizii Comunicarea avantajelor Planificarea resurselor Informarea prin rapoarte intermediare Planificarea resurselor Stabilirea din timp a obiectivelor proiectului Iniierea unui proiect Asemntor/mai bun tiv,negativa) pozitiv nEGATIVA, (1-10) 10 Msuri; Strategii

interese deproiect (pozi- influent

pozitiv negativ pozitiv negativ negativ pozitiv negativ

7 10 5 10 10

Factorii critici de succes n cadrul etapei de iniiere a proiectului, analiza factorilor care s contribuie la succesul proiectului trebuie s fie cuprins n cadrul analizei generale a punctelor slabe i a celor forte din cadrul organizaiei. n continuare sunt enumerai civa dintre factorii critici de succes: Descrierea corect a proceselor detaliate i descrierea corect i complet a activitilor; Flexibilitatea i adaptabilitatea la standardele, regulile i metodelor abordate;

17

anun:

Structura organizatoric clar; Sursele de informaii (interne i externe) corecte i responsabiliti clare pentru buna funcionare a acestora; Descrierea clar a sarcinilor pentru toi participanii (fr repetiii inutile sau lipsuri); Acceptul tuturor participanilor.

Demararea proiectului ncepe n cadrul unui workshop n care se Mandatul conductorului de proiect; Sarcinile i responsabilitile; Termenele; Zonele de cuprindere ale proiectului; Responsabilitile efilor de compartimente i ai celor de procese; Verificatorii proiectului Organizarea proiectului i stabilirea responsabilitilor Organizarea unui proiect Sistem de management al calitii conform SR EN ISO 9001:2008" se pregtete de echipa de iniiere, cu acordul conducerii organizaiei i se prezint n cadrul workshop-ului de iniiere. Organizarea proiectului trebuie s fie clar i s cuprind toi factorii responsabili de o bun realizare a unui asemenea proiect n cadrul organizaiei respective. n organizarea proiectului este bine s fie implicai: Beneficiarul proiectului (conducerea organizaiei) sau un delegat al conducerii organizaiei (intern); Coordonatorul proiectului (intern); Responsabilii grupelor de lucru (intern); Consultant (extern); Certificator (extern).

Un exemplu de organizare a unui proiect SMC este prezentat n fig.4.4.

18

Fig. 4.4. Exemplu de structur organizatoric a unui proiect SMC. Experiena a demonstrat c cel mai bun mod de organizare a unui proiect de SMC este acela pe echipe de lucru. Echipele de lucru se vor forma i vor lucra pe baza structurilor organizatorice existente n cadrul organizaiei la iniierea proiectului. Echipele de lucru vor formula problemele existente n funcie de compartimentul n care i desfoar activitatea. O echip coordonatoare va face legtura ntre echipele organizate pe compartimente sau pe grupuri de activiti. Echipa coordonatoare va trebui s cunoasc foarte bine procesele din cadrul organizaiei, facilitndu-se astfel realizarea unei concepii care s nu mai in seama de graniele dintre compartimente i s dirijeze proiectul de SMC, conform SR EN ISO 9000:2008, pe procese. n cazul n care, echipele din cadrul organizaiei nu pot rezolva toate problemele se poate apela la un consultant extern sau chiar la o echip de consultan de la o firm de specialitate. Structura definitiv a echipelor de lucru trebuie s fie stabilit clar nc din cadrul workshopului de iniiere, astfel nct demararea elaborrii proiectului s fie ct mai bine organizat. Tot n cadrul acestei edine se stabilesc competenele i sarcinile coordonatorului proiectului, ale conduc

19

torilor echipelor de lucru i se asigur de disponibilitatea managementului organizaiei. Planificarea realizrii proiectului Planificarea proiectului se face pe baza Temei de proiectare i conine: Planificarea sarcinilor; Planificarea termenelor; Planificarea resurselor; Planificarea costurilor. Obiectivul planificrii proiectului este corelarea activitilor comune n privina organizrii, a sarcinilor i a repartizrii acestora privind desfurarea n timp a proiectului. Planificarea sarcinilor Echipa de baz a proiectului ncepe planificarea prin elaborarea planului general al proiectului, plan care trebuie s cuprind toate etapele acestuia. Structura proiectului, aa cum, spre exemplificare, este prezentat n fig. 4.5, este realizat pe etape, cu desfurarea n timp a acestora [70]. Acest lucru permite repartizarea sarcinilor pe etape de realizare i asigur posibilitatea ndeplinirii acestora n paralel. n baza acestui mod de desfurare al proiectului se pot elabora pachete de lucru pentru echipele de lucru, respectiv pentru fiecare membru al echipei. Din schema prezentat n fig. 4.5 rezult planificarea sarcinilor pentru membrii echipei de realizare a proiectului de SMC. Pentru planificarea sarcinilor se poate utiliza diagrama PERT care este o metodologie de management al proiectului. Metoda Drumului Critic (CPM - denumire provenind din abrevierea n limba englez a cuvintelor Critical Path Method), care a fost elaborat cam n aceeai perioad, ca i metoda PERT. Aceasta este cauza pentru care, n lucrrile de specialitate sunt utilizate mai multe denumiri, pentru practic aceeai metod de planificare adic, pentru acelai instrument: PERT, CPM sau PERT/CPM. Prezentarea general a metodei PERT este fcut n alt paragraf. Cel mai important concept al analizei PERT este drumul critic. Drumul critic este acel drum de la nceputul la sfritul reelei, ale crui activiti nsumeaz un total de timp mai mare dect orice alt drum din reea. Drumul critic este o baz pentru stabilirea calendarului unui proiect, deoarece durata total a unui proiect nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic. Totodat ntrzierile n activitile componente ale

20

drumului critic pot pune n pericol ntregul proiect.

Fig. 4.5. Planificarea sarcinilor pentru realizarea proiectului SMC, n conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008. Analiza PERT cuprinde trei etape: a) Planificarea, care cuprinde: 21

- identificarea sarcinilor i estimarea necesarului de timp pentru acestea; - aranjarea sarcinilor i a evenimentelor ntr-o secven fezabil; - elaborarea diagramei; b) ncadrarea n timp, adic stabilirea, acolo unde este posibil, a datelor de nceput i de sfrit: c) Analiza propriu-zis, care cuprinde: - calcularea datelor minime posibile, a datelor maxime permise i a marjelor de timp pentru fiecare eveniment. Acest lucru se face lucrnd de la stnga la dreapta i apoi de la dreapta la stnga diagramei; - evaluarea oportunitii planificrii propuse i, dac este necesar, revizuirea ei. Planificarea termenelor Planificarea termenelor este strns legat de activitile ce trebuie realizate pentru finalizarea proiectului. Pentru o planificare ct mai detaliat se poate utiliza diagrama Gantt. Diagrama Gantt, frecvent utilizat n managementul de proiect, este o diagram care ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti. Ea ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Diagramele Gantt se pot realiza n versiuni simple, cu ajutorul unui grafic fcut pe suport hrtie, sau n versiuni mai complexe, cu ajutorul aplicaiilor software de management al proiectului. Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare (fg. 4.6) const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur (spre exemplu zile, sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical sunt reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, iniierea proiectului, identificarea necesitilor, dezvoltarea instrumentelor de pregtire etc). n cadrul unei diagrame Gantt, fiecrei sarcini i este alocat un rnd. Timpul n care este estimat s se finalizeze o sarcin este reprezentat printr-o bar orizontal. Zona marcat reprezint perioada preconizat pentru acea sarcin.

22

Fig. 4.6. Diagrama Gantt pentru un proiect de SMC.

23

Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini n mod secvenial, paralel sau prin suprapunere temporar. Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. n modul acesta, se poate uor stabili stadiul n care se afl proiectul, trgnd o linie vertical n dreptul datei curente. Sarcinile finalizate vor rmne cu totul n partea stng a liniei. Sarcinile n desfurare vor fi ntretiate de linie, i dac partea plin este la stnga liniei, nseamn c sunt n ntrziere fa de planificare, pe cnd, dac partea plin merge pn n dreapta liniei, nseamn c sunt naintea planificrii. Sarcinile viitoare rmn cu totul n dreapta liniei. Atunci cnd se realizeaz o diagram Gantt, nu se introduce dect un numr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), n aa fel nct diagrama s ncap pe o singur pagin. n cazul n care, este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care s detalieze ncadrarea n timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaz o sarcin principal. De asemenea, pentru echipa de proiect este foarte util ca n dreptul unei sarcini s fie trecui i responsabilii pentru respectiva sarcin. De multe ori, ntr-un proiect exist evenimente, care nu reprezint o sarcin, care ns trebuie s fie evideniate n cadrul unei diagrame Gantt. Aceste evenimente sau momente reprezint nite borne" (n limba englez millestones) i de obicei sunt marcate pe diagram sub forma unor triunghiuri cu vrful n sus. Planificarea resurselor Planificarea resurselor trebuie s cuprind totalitatea resurselor financiare i a celor umane mobilizate pentru realizarea i implementarea proiectului. Planificarea resurselor are urmtoarele obiective principale: Estimarea necesarului i a disponibilitilor; Optimizarea mijloacelor folosite; Analiza i redistribuirea resurselor pentru punctele problematice. Se analizeaz resursele financiare necesare pe etap stabilindu-se urmtoarele: - care sunt resursele necesare; - ct din aceste resurse sunt necesare pentru fiecare activitate; - cnd sunt necesare aceste resurse; - unde trebuie s fie utilizate.

24

Pentru planificarea resurselor financiare se parcurg urmtoarele etape: Se cumuleaz necesarul de resurse dup urmtoarele criterii: - activiti; - mijloace de intervenie; - succesiunea temporal; Se compar necesitile cu disponibilitile resurselor; Se analizeaz i se replanific resursele pentru punctele critice. Planificarea resurselor umane trebuie s in cont de necesarul de resurse umane, att pentru etapele de iniiere, de realizare a documentaiei, de implementare, ct i pentru funcionarea sistemului. Planificarea resurselor este deosebit de important i trebuie s in cont de eventualele suprapuneri de sarcini. Planificarea personalului trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s stabileasc un numr corect de colaboratori necesari pentru executarea pailor de lucru planificai; s in cont de corespondena ntre calificare i activitile pe care trebuie s le ndeplineasc. n perioada de realizare a proiectului de SMC este necesar s fie pregtit ntregul personal pentru toat perioada de realizare, implementare i funcionare a sistemului. Planificarea costurilor Planificarea resurselor trebuie s in cont att de costurile interne ct i de cele externe. Costurile interne sunt compuse din cheltuielile necesare pentru derularea cu succes a urmtoarelor activiti: - elaborarea documentaiei; - schimbarea structurii organizatorice; - schimbarea fluxurilor informaionale; - schimbarea fluxurilor de realizare de produse; - achiziionarea de mijloace de msurare i control; - implementarea sistemului etc. Costurile externe se refer la: consultana extern; costurile pentru auditurile externe i pentru auditul de certificare; costurile certificrii.

25

Etapele de analiz a situaiei existente n organizaie Analiza situaiei existente n cadrul organizaiei reprezint nceputul realizrii sistemului de SMC. Analiza trebuie s in cont de organizare, de reglementri sau cerine externe, de hotrri ale conducerii, de politica i de obiectivele organizaiei etc. Analiza situaiei existente n organizaie cuprinde: analiza structurii organizatorice existente; analiza sistemelor materiale existente; analiza sistemelor informaionale existente; analiza politicii i a obiectivelor organizaiei. Analiza structurii organizatorice existente Structura organizatoric este compus, de regul, din compartimente, posturi, relaii i nivele ierarhice. Compartimentele sunt structuri organizatorice formate dintr-un anumit numr de posturi, grupate pe baza unor criterii de omogenitate, complementaritate, continuitate a sarcinilor i activitilor. Generarea compartimentele are ca punct de plecare numrul de persoane i volumul de activiti care pot fi coordonate de o persoan. Studiile de specialitate au concluzionat c, un numr optim de persoane, care sunt coordonate de un conductor pentru a obine rezultate bune este de ase persoane. Postul de lucru se definete ca fiind totalitatea sarcinilor atribuite unui executant. n fiecare organizaie este de maxim importan o descriere a posturilor cu precizarea competenelor, autoritilor, responsabilitilor i relaiilor. n cadrul unei organizaii se pot diferenia urmtoarele tipuri eseniale de funcii: - de execuie (funciile care primesc sarcini cu caracter repetitiv, de rutin); de conducere (funciile care primesc sarcini de previziune, organizare, direcionare, coordonare, Relaiile reprezint legturile prin care se realizeaz procesele informaional-decizionale. Relaiile sunt de urmtoarele tipuri: - ierarhice, adic relaiile stabilite ntre posturile de conducere i cele de execuie; - funcionale, adic relaiile dintre compartimentele funcionale i cele de execuie; - funcionale, adic relaiile dintre compartimentele funcionale i cele de execuie; control).

26

-

de stat major, adic relaiile stabilite ntre compartimentele funcionale i compartimentele

funcionale specializate pe funciuni manageriale (compartimente de stat major sunt cele de planificare i personal, care depind direct de managerul general). Analiza structurii organizatorice trebuie s ofere o vedere general asupra organizrii existente i s reflecte dac: exist suprapuneri de competene i responsabiliti; dac sunt acoperite toate activitile necesare; dac sunt descrise toate funciile i rolurile tuturor angajailor; dac sunt respectate ierarhiile i competenele; dac exist corelare ntre funcii i pregtirea personalului care le ocup etc. Analiza organizrii se face pornind de la Organigram, Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF), Regulament Intern (RI), alte regulamente interne i de la fiele posturilor existente. Organigrama este o reprezentare grafic ierarhic a organizaiei, orientat de sus n jos i reprezint funciile din organizaie. Aceasta prezint cile de transmitere a informaiilor i nivelele de subordonare din cadrul organizaiei. ntr-o organigram se evideniaz: Funciile de conducere; Funciile care au subordonai; Funciile de consilieri care sprijin funciile de conducere; Funciile sistemului calitii; Funciile executive. Organigrama nu este, n primul rnd, o reprezentare a statutului juridic al organizaiei ci, mai degrab, o reprezentare sintetic a structurii i entitilor organizaiei i a relaiilor funcionale dintre acestea. n cadrul organigramei, Compartimentul de Managementul Calitii trebuie s fie subordonat direct Directorului General sau Managerului General. Spre exemplificare, n fig. 4.7 este reprezentat organigrama simplificat a unei organizaii care are ca principal obiect de activitate realizarea de produse materiale si comercializarea acestora.

27

Fig. 4.7. Exemplu de organigram pentru o organizaie cu procese de producie.

28

Fiele posturilor prevzute n organigram conin o descriere a acestora i a rolului fiecruia n cadrul organizaiei. Fia postului trebuie s cuprind: - Denumirea postului; - Numele i prenumele ocupantului; - Data elaborrii i datele revizuirilor; - Subordonare; - Posturi subalterne; - Timp de lucru; - Studii i calificri; - Tipul i forma relaiei de munc; - Relaiile funcional-ierarhice; - Atribuii i competene; - Responsabiliti; - Stimulente n activitate i sanciuni; - Semntura titularului i a angajatorului; - Data semnrii. n continuare este prezentat un exemplu de Fi a postului pentru postul de Manager: DIRECTOR GENERAL Numele i prenumele: Semntura: FIA POSTULUI pentru directorul Compartimentului - Managementul Calitii din cadrul..................(Denumirea organizaiei)

1. Numele i prenumele:......................... 2. Postul: Director Compartiment Managementul Calitii 3. Studii:.................(Studiile obligatorii pentru a putea ocupa postul descris)

29

4. Tipul i forma relaiei de munc Directorul de compartiment, n calitate de angajat, are relaia de munc cu organizaia care l-a angajat, bazat pe legislaia romneasc n vigoare i este concretizat i reflectat de contractul individual de munc pe durat nedeterminat. Angajatul beneficiaz de toate drepturile conferite de lege precum i de toate drepturile stabilite de conducerea organizatei n condiiile permise de lege. Angajatul este obligat s respecte ndatoririle stipulate n lege, precum i elementele stabilite prin regulamente sau reguli n cadrul organizaiei Pentru eventualele litigii de munc, directorul de compartiment este obligat s apeleze, ntro prim faz, la rezolvarea pe cale amiabil cu conducerea organizaiei i doar apoi, s apeleze la toate instanele la care i ofer legea dreptul. 5. Relaiile funcional - ierarhice n conformitate cu organigrama aprobat de Consiliul de Administraie al ..................(Denumirea organizaiei), directorul de compartiment este subordonat direct Directorului General, rspunznd n faa acestuia pentru ntreaga sa activitate i execut sarcinile trasate de acesta, n conformitate cu strategia general a organizaiei, cu politica Consiliului de Administraie ct i cu necesitile curente de ducere la ndeplinire a acelor atribuii care in de resortul direciei pe care o conduce. mpreun cu ceilali directori de compartimente, n afar de dependena funcional n raport cu directorul general, directorul Compartimentului de Managementul Calitii, rspunde, pe linie de serviciu i este subordonat organelor colective de conducere ale organizaiei: Biroul executiv, Consiliul de Administraie, precum i Adunrii Generale. Pe orizontala organigramei de funcionare a organizaiei, directorul de compartiment colaboreaz, n vederea realizrii obiectivelor stabilite, cu ceilali directori de compartimente. Legturile de serviciu cu acetia trebuie s asigure att climatul necesar rezolvrii sarcinilor, ct i condiiile concrete de lucru favorabile ducerii la ndeplinire a obiectivelor organizaiei. Directorul Compartimentului de Managementul Calitii are n subordine, ntr-o prim

30

etap, personalul strict necesar pentru ndeplinirea aciunilor legate de: - Elaborarea propunerii de proiect privind Implementarea i certificarea unui sistem de management al calitii conform ISO 9000"; Elaborarea procedurilor specifice privind funcionarea, n interiorul organizaiei, n sistem de asigurarea calitii; - Elaborarea procedurilor specifice privind activitile supravegheate, monitorizate, controlate sau ndrumate de ctre personalul organizaiei. Directorul compartimentului va aciona n raporturile sale cu subordonaii, ntr-o atmosfer destins dar ferm, militnd n permanen pentru existena spiritului de disciplin, munc, seriozitate i corectitudine. 6. Atribuiile directorului compartimentului de Managementul Calitii Directorul de compartiment asigur conducerea efectiv a ntregii activiti a compartimentului, fiind reprezentantul acestuia n relaiile cu celelalte compartimente i structuri ale organizaiei, n raport cu directorul general i cu organele colective de conducere ale organizaiei. Directorul de compartiment poate reprezenta organizaia n relaiile cu exteriorul, pe probleme de asigurarea calitii i n condiiile prevzute n statutul organizaiei. Directorul de compartiment are dreptul i ndatorirea de a face propuneri concrete privind stabilirea programului anual de activitate al organizaiei i poate propune msuri de mbuntire i optimizare a unor activiti sau ale activitii generale a organizaiei. Are, de asemenea, ndatorirea de a face cunoscute organelor colective de conducere i directorului general dificultile i problemele care apar n activitatea compartimentului. Directorul de compartiment va aciona astfel nct s contribuie la ntrirea prestigiului organizaiei n mediile domeniului de activitate al acesteia i n mass -media. Directorul de compartiment stabilete programele de activitate pentru personalul propriu i analizeaz periodic activitatea acestuia. Principalele atribuii ale directorului sunt legate de desfurarea tuturor activitilor, din interiorul organizaiei i de ctre organizaie n exteriorul acesteia, n sistem de managementul calitii.

31

n acest sens directorul are urmtoarele atribuii: - s acioneze, n aa fel, nct s se asigure un climat propice i un interes permanent n toate compartimentele funcionale ale organizaiei, n vederea asigurrii i certificrii sistemului de management al calitii; - s elaboreze n cadrul direciei, criterii, tehnici, metode i metodologii care s conduc la o cretere continu a calitii i la asigurarea unui nivel ridicat al acesteia, n toate categoriile de activiti ale organizaiei; - s certifice periodic, pe baza unor criterii i metodologii bine stabilite i fcute cunoscute ntregului personal din organizaie, nivelul calitii lucrrilor i activitilor desfurate; - s introduc i s adopte, acolo unde este cazul, criterii, norme i tehnici referitoare la calitate, aplicate n comunitatea european, n toate activitile organizaiei; - s realizeze i s utilizeze un sistem realist, ferm i aliniat la cerinele Comunitii Europene i a standardului ISO 9000, de urmrire, asigurare i certificare a calitii; - s instruiasc personalul propriu pe linie de asigurare a calitii i de aliniere a acesteia la exigenele vest - europene i internaionale; - s organizeze cursuri, stagii sau alte forme de instruire i perfecionare a cadrelor din cercetarea tiinific n vederea alinierii la nivelele calitii din CE; - s acioneze astfel nct, ntr-un termen ct mai scurt, organizaia s obin statutul de unitate certificat din punct de vedere al managementului calitii, conform ISO 9000; - s asigure logistica i suportul informaional necesar pentru instruirea personalului din cadrul organizaiei, n orice nou activitate sau proces; - s conceap i s iniieze aciuni i activiti viznd asigurarea i creterea calitii n domeniul su de activitate; - s se informeze i s fie la curent cu cele mai moderne aspecte ale asigurrii calitii; - s rezolve operativ i corect orice problem curent; - s propun sanciuni pentru personalul propriu n situaiile n care constat abateri disciplinare de la normele de conduit intern sau nendepliniri ale sarcinilor de serviciu.

32

7. Competene ale directorului compartimentului de Managementul Calitii Directorul compartimentului de Asigurare a Calitii are competena i libertatea de a iniia, conduce i finaliza orice aciune sau activitate care are ca scop asigurarea sau certificarea sistemului calitii n cadrul organizaiei i alinierea acestuia la exigenele CE. Directorul are de asemenea urmtoarele competene i drepturi: - s controleze orice activitate desfurat n organizaie, n scopul asigurrii calitii acesteia; - s ateste sau s certifice calitatea unei aciuni, a unei activiti sau a unui proiect dup criterii cunoscute i acceptate de conducerea organizaiei; - s organizeze cursuri de perfecionare n domeniul calitii i prin organizaie s confere atestate sau diplome de absolvire a acestora; - s solicite informaii pe linie de calitate de la compartimentele organizaiei; - s aduc n discuia conducerii organizaiei i s propun sanciuni pentru persoanele sau compartimentele care au abateri de la asigurarea calitii; - s sancioneze direct sau s propun sanciuni pentru personalul din subordine; - s propun angajarea sau avansarea persoanelor din cadrul compartimentului pe care-l conduce. 8. Stimulente n activitate i sanciuni Pe baza rezultatelor obinute n activitatea desfurat, directorul compartimentului poate fi stimulat de ctre directorul general sau de ctre organele colective de conducere, prin acordarea de prime, alte stimulente materiale i morale. Pentru eventualele abateri de la o conduit profesional sau managerial normal, directorul compartimentului poate fi sancionat administrativ sau material de ctre organele colective de conducere a organizaiei sau de ctre directorul general la propunerea scris a unui director de compartiment.

Data:

Am luat la cunotin,

33

Semntura:............................. (Numele i prenumele ocupantului postului)

Analiza sistemelor materiale existente Pentru o corect execuie a proiectului de sistem de management al calitii este necesar o analiz a sistemelor materiale existente n cadrul organizaiei. Sistemele materiale din cadrul unei organizaii sunt: - sistemele tehnologice de realizare a produselor; - reeaua intern de calculatoare; - sistemele de asigurare a calitii; - mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor; - mijloace de raportare; - sistemul de depozitare etc. Analiza sistemelor tehnologice de realizare a produselor. Sistemele tehnologice utilizate n procesele de realizare efectiv a produselor reprezint sistemul material cel mai important, din punctul de vedere al sistemului de management al calitii. n etapa de analiz a sistemelor materiale se analizeaz modul de echipare a sistemelor tehnologice cu sisteme de msurare i control necesare pentru conducerea proceselor, pentru evaluarea i stabilirea modificrilor i pentru meninerea stabilitii proceselor. Sistemele tehnologice trebuie s fie apte pentru a materializa planurile calitii, controlul calitii i procesele manageriale pentru managementul calitii totale. n etapa de analiz a sistemelor existente se vor analiza posibilitile de implementare a proceselor de control al calitii i de asigurare a calitii. n fig. 4.8 este reprezentat schema de identificare a metodelor i mijloacelor de control necesare pentru implementarea procesului de control al calitii.

34

Fig. 4.8. Schema simplificat de identificare a metodelor i mijloacelor de control. Analiza reelei interne de calculatoare este necesar, deoarece reprezint cel de al doilea sistem material important n implementarea unui sistem de managementul calitii. Reeaua de calculatoare este util pentru facilitarea: - comunicrii interne; - colectrii datelor i informaiilor; - prelucrrii informaiilor i transmiterea rezultatelor n locurile unde acestea se utilizeaz; - comunicrii externe rapide etc. Analiza sistemelor de asigurare a calitii Sistemele de asigurare a calitii sunt o parte component de baz a sistemelor de managementul calitii i au o contribuie esenial la realizarea produselor i a serviciilor, n cadrul unei organizaii. Sistemele de asigurare a calitii trebuie s se regseasc n toate procesele din cadrul organizaiei. n cadrul etapei de analiz a sistemelor de asigurare a calitii se vor urmri, n primul rnd existena acestora i apoi compatibilitatea lor cu noul sistem care urmeaz s se implementeze. Analiza urmrete urmtoarele aspecte importante: dac sistemele de asigurare a calitii din cadrul compartimentelor de proiectare-dezvoltare sunt concepute astfel nct s conduc la: - conceperea de produse corespunztoare condiiilor din temele de proiectare; 35

- stabilirea corect a caracteristicilor calitii; - stabilirea unui raport optim calitate-cost; - elaborarea de tehnologii de realizare care s asigure condiii tehnice i tehnologice optime pentru obinerea calitii planificate a produselor; - certitudinea certificrii produsului; dac sistemele de asigurare a calitii din compartimentele de producie asigur: - condiiile tehnice i tehnologice de calitate, n cazul utilajelor, instalaiilor i echipamentelor, prevzute n documentaiile constructive i tehnologice, pe tot fluxul de realizare a produsului, dac performanele i caracteristicile tehnice i funcionale sunt n concordan cu cele prevzute, n cazul aparatelor de msurare i control, dac nivelele de precizie i performanele metrologice sunt la nivelele prevzute, etc.; - condiiile de mediu corespunztoare; - clasificarea personalului la nivelul prevzut; dac sistemele de asigurare a calitii din laboratoarele de msurri ncercri i din compartimente de metrologie asigur: efectuarea probelor de laborator i a analizelor pentru interpretarea corect i obiectiv a rezultatelor; - efectuarea msurrilor la nivelul de precizie i repetabilitate prevzut n documentaiile de control; - verificrile metrologice ale aparaturii de msurare i control sunt corecte i efectuate conform planificrilor; dac sistemele existente de asigurare a calitii permit: - identificarea i protejarea produselor realizate; - pstrarea i protejarea proprietii clienilor. Analiza sistemelor informaionale existente Mijloacele utilizate pentru transmiterea informaiilor. Noul sistem de management al calitii care va fi introdus va interveni n, practic, toate structurile existente, le va modifica i completa pentru atingerea obiectivelor i a politicii propuse. Reeaua informaional trebuie s devin suportul noului sistem. n acest scop se efectueaz o analiz complet a reelei existente, modul cum ea rspunde sistemului nou i se propune completarea sau reformarea ei pentru a rspunde necesitilor. Sistemele informaionale conin:

36

- sistemul informatic; - circulaia corespondenei; - cile de raportare; - structura edinelor; - protocoale de edin i modul de distribuire a lor; - structuri de control i financiare .a. Analiza politicii i obiectivelor organizaiei Politica organizaiei i obiectivele care decurg din aceasta reprezint elementul cel mai important al analizei din punctul de vedere al managementului organizaiei. n modul cel mai practic, obiectivele organizaiei sunt baza pe care se construiete ntreaga activitate de asigurare a calitii i este punctul de plecare n aciunea de introducere a unui sistem de management al calitii. n aceast analiz trebuie s se identifice i s se menin acele aspecte ale politicii care au condus la succese ale organizaiei i la profit.

Etapele de stabilire a configuraiei SMC Organizarea elaborrii i execuiei proiectului SMC este una din etapele care preced stabilirea configuraiei sistemului i are urmtoarele obiective: Delimitarea proceselor; Stabilirea eficacitii proceselor; Stabilirea suprapunerilor (interne sau externe). Organizarea execuiei proiectului are drept scop principal stabilirea ierarhic a coordonrii acestuia i a fluxului informaional. Fiecare proces trebuie s porneasc de la ateptrile clienilor i s realizeze valori i performane utile cerute de acetia (vezi fig. 4.9).

37

Fig. 4.9. Schem privind utilitatea unui produs. Pentru orice proces trebuie analizate intrrilor, activitile efectuate cu luarea n considerare a timpului necesar pentru fiecare activitate efectuat pentru realizarea procesului i ieirile necesare. n mod obinuit analiza se efectueaz n baza unui grafic, aa cum rezult din formularul redat n fig. 4.10, care cuprinde pentru fiecare proces: - etapele de desfurare ale procesului; - locul de realizare al procesului; - durata procesului; - intrrile i ieirile procesului. Pentru realizarea acestei analize trebuie conceput, n primul rnd, harta proceselor din cadrul organizaiei, care depinde de tipul, numrul i complexitatea activitilor din cadrul organizaiei. Conceperea hrii proceselor n vederea introducerii SMC poate conduce la o schimbare radical a 38

vechii structuri organizatorice. Procesul Etape Proiectare Perioada realizare zile, luni) Performane Implementare tehnologie Perioada realizare zile, luni) Mrimi intrare Realizarea produsului Perioada realizare zile, luni) Caracteristici obinute Fig. 4.10. Formular pentru analiza proceselor de (ore, de (ore, de 1 intrri ieiri de (ore, 2 intrri ieiri 3 intrri ieiri intrri ieiri n intrri ieiri

Realizarea hrii proceselor trebuie s aib ca scop central realizarea de valoare (conform SR EN ISO 9001:2008, realizarea de valoare este reflectat de realizarea produsului). Pe baza acesteia se stabilesc, se definesc i se caracterizeaz procesele necesare ale managementului, resursele necesare, responsabilitile conducerii, msurrile i analizele proceselor, n vederea mbuntirii acestora.

39

Procesele au la baz cerinele clienilor i satisfacia acestora. Conceperea i stabilirea configuraiei proiectului SMC ncepe nc din etapele de analiz. Practic,toate rezultatele analizelor efectuate stau la baza concepiei SMC ului, iar unele rezultate pot fi considerate pri componente ale concepiei noului sistem. Stabilirea configuraiei SMC trebuie realizat avnd n vedere tipul i specificul organizaiei. Stabilirea configuraiei celei mai potrivite pentru organizaie reprezint primul factor de succes al SMC-ului. Exist dou moduri de abordare a conceperii SMC: stabilirea unei configuraii funcionale; stabilirea unei configuraii bazat pe conceptul de proces. Stabilirea unei configuraii funcionale Dezvoltarea unui proiect de SMC orientat pe structura funcional a organizaiei a stat la baza sistemelor concepute dup standardul ISO 9001:1994. Conform acestui standard, cerinele referitoare la un SMC erau structurate pe 20 de capitole denumite i elemente ale managementului calitii i reprezentau funciile clasice dintr-o organizaie de producie. Funciile principale dintr-o astfel de organizaie sunt: contractarea, dezvoltarea produsului (cercetare, dezvoltare constructiv i tehnologic), aprovizionare, producie, controlul procesului, ambalare, depozitare, livrare, service. La acestea se adaug conducerea organizaiei, sistemul de management al calitii, financiar contabilitate, personal i instruirea acestuia. Acest tip de SMC este uor adaptabil la o organizaie de producie cu o organizare liniar. Stabilirea unei configuraii bazat pe procese Configurarea sistemului dup funciile organizaiei, care este acceptabil pentru unele organizaii de producie, nu este potrivit pentru organizaiile prestatoare de servicii, motiv pentru care noul standard SR EN ISO 9001:2008 recomand configurarea sistemului pe baza proceselor. O configuraie bazat pe procese ia n consideraie att procesele n urma crora se realizeaz produse, adic n cadrul crora se realizeaz performan, ct i celelalte activiti din cadrul organizaiei, respectiv: procesele de management (responsabilitatea conducerii i managementul resurselor), procesele suport (procese de aprovizionare, de depozitare i ambalare, financiar - contabile, de instruire a personalului etc.), .a. Structura organizatoric propus Stabilirea structurii organizatorice reprezint una din etapele de maxim importan, att

40

pentru faptul c aceasta trebuie s asigure o funcionalitate corect, ct i pentru faptul c noua structur organizatoric poate avea efecte deosebite asupra personalului. Acceptarea unei noi structuri organizatorice de ctre ntregul personal constituie una din condiiile de succes a sistemului de management al calitii. Noua organizare se poate face n dou moduri: - n funcie de fluxul de realizare a produsului; - n funcie de structura proceselor i modul de interaciune a acestora. Pentru stabilirea unei organizri corecte se iau n considerare toate categoriile de activiti necesare pentru realizarea obiectivelor principale ale organizaiei. Este de mare importan s se ia n considerare c fiecare activitate trebuie s fie un proces managerial care urmeaz principiul numit Ciclul lui Deming" sau ciclul PDCA (vezi fig. 4.11). Principiul ciclului Deming are patru coordonate principale exprimate de patru cuvinte n limba englez i anume: - Plan - Planific; - Do - Deruleaz, desfoar, execut, realizeaz; - CHECK - controleaz, verific, supravegheaz; - ACT - Amelioreaz, mbuntete, acioneaz.

Fig. 4.11. Reprezentarea ciclului activitilor manageriale (Ciclul Deming). Stabilirea reelei de procese Categoriile de procese ale unui SMC, aa cum sunt prezentate de SR EN ISO 9001:2008 sunt: > Procese de organizare a structurii; > Procese de stabilire a sarcinilor i a competenelor; > Procese de conducere, care cuprind: - Dezvoltarea de strategii generale;

41

- Dezvoltarea strategiei organizaiei; - Stabilirea bugetului; - Management - Review; - Verificarea posibilitii de producie; - Modificri n organizare; > Procese de management al sistemului, care cuprind: - Managementul calitii; - Statistic; - Managementul sistemului intern de calculatoare; - Managementul Sistemului Informaional; - Documentele valabile; > Procese de management al personalului, care cuprind: - Planificarea, angajarea i demiterea personalului; - Dezvoltarea personalului, instruire; - Gestionarea centralizat a deplasrilor; - Documente valabile privind personalul; > Procese de management financiar, care cuprind: - Contabilitate; - Cash - Management; - Bilan; > Procese de aprovizionare, care cuprind: - Evaluarea i alegerea furnizorilor; - Procese de aprovizionare; - Transport; > Procese de evaluare i control, care cuprind: - Control; - Stabilirea bugetului, respectarea bugetului; - Msurarea satisfaciei clientului; - Msurarea satisfaciei colaboratorilor; - Procese de benchmarking; - Audituri interne ale calitii;

42

- Verificri, mijloace de verificare, stadiul verificrii; - Rezolvarea reclamaiilor primite. n cazul n care, se concepe un SMC pentru o organizaie care are n componena sa mai multe organizaii mai mici, o parte din procesele acestora sunt n sarcina organizaiei coordonatoare: managementul sistemului; managementul personalului; management financiar i contabilitate; aprovizionare, transport i logistic; procesele de control. Pentru conceperea sistemului de managementul calitii sunt necesare identificarea, definirea, stabilirea sau realizarea mai multor aciuni: Identificarea proceselor din cadrul organizaiei, necesare pentru sistemul de management al calitii; Stabilirea interaciunilor dintre procese i a succesiunii lor; Stabilirea metodelor, mijloacelor i criteriilor necesare pentru asigurarea realizrii efective i a controlului proceselor; Obinerea informaiilor necesare pentru susinerea funcionrii i monitorizrii proceselor; Realizarea msurrilor, monitorizrilor i analizelor necesare obinerii rezultatelor planificate. Managementul calitii referitor la un proces are la baz informaii i date privind procesele care concur la realizarea unui produs de bun calitate, adic un produs ateptat i cerut de client care s satisfac cerinele acestuia. Dac ne referim la o organizaie, care are n activitile sale i procese de producie din care rezult produse, se pot defini procese de producie principale sau centrale, care au pondere i importan nsemnat n ansamblul proceselor organizaiei respective. Pentru un astfel de proces central" se pot identifica i defini procesele adiacente ale activitii propriu-zise de realizare a produsului respectiv, att procesele adiacente tehnice i tehnologice ct i cele referitoare la cerinele clientului. Spre exemplificare, n fig. 4.12 este redat simplificat schema general a unui proces central al unei organizaii realizatoare de produse. Avnd n vedere faptul c, o organizaie realizatoare de produse sau prestatoare de servicii reprezint fa de clieni un furnizor, iar fa de furnizorii de materii prime, utiliti, subansamble, .a.

43

reprezint un client intermediar, se poate imagina o schem a ansamblului furnizori - client - client final. Abordnd acest ansamblu ca un proces complet, se pot face urmtoarele convenii din punct de vedere al actorilor participani la acest proces realizat n condiiile pieei: clientul este cel mai important element al acestui proces central complex, fiind abordat tot prin conceptul de proces (procesul clientului); - organizaia care produce i ofer produsul sau serviciul este furnizorul principal, fiind situat ntre dou elemente i dou procese i anume clientul, respectiv furnizorul propriu (denumit subfurnizor); furnizorul de materii prime, subansamble, etc. reprezint subfurnizorul" procesului complex i asigur intrrile ctre furnizorul propriu-zis.

Fig. 4.12. Schema general a unui proces central al unei organizaii. n aceast viziune procesul complex poate fi reprezentat schematic ca n fig. 4.13. Sistemul de Management al Calitii unei organizaii reprezint de fapt o reea complex de procese, subprocese, activiti i sarcini intercorelate. De o deosebit importan pentru a putea fi realizat controlul proceselor este s se identifice cele dou elemente fundamentale: - modul n care procesele interacioneaz; 44

- interfeele dintre procese.

45