Ioan Marian Miclu Mircea Marian Miclu

2007

CUPRINSCAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVA ............................................................................6 1.1.Abordare conceptual...................................................................6 1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6 1.1.2. Procesul de management .............................................................8 1.2.Retrospectiva n tiina managementului ...................................8 1.2.1. O practic antic i o nou disciplin............................................. 8 1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 .......................... 9 1.2.1.2. Apariia managementului sistematic ......................................... 11 1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin ....................................... 12 1.2.3. colile de management................................................................. 13 1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) ...................................... 13 1.2.3.2. coala administrativ sau clasic ( 1920-1950 )....................... 15 1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) ........................................ 17 1.2.3.4. coala sau micarea comportamental...................................... 18 1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) ............................................. 19 1.2.4. Abordarea procesual .................................................................. 20 1.2.4.1. Funciile procesului de management......................................... 21 1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24 1.2.5. Abordarea sistemic ..................................................................... 26 1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic ..28 1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistem...................................29 1.2.6. Abordarea de contingen ............................................................ 30 CAP. II. MEDIUL ORGANIZAIEI ................................................ 33 2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33 2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33 2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36 2.2. Analiza condiiilor de mediu ........................................................ 37 2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu ................................... 37 2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39 2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40 2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40 2.3.2. Influenarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42 2.4. Mediul intern: Cultura organizaional ..................................... 44 2.4.1. Natura culturii organizaionale. ................................................... 44 2.4.2. Ce este cultura organizaional..................................................... 45 CAP. III. INFORMAIA - TEHNOLOGIA INFORMAIEI ....482

3.1.Informaia ....................................................................................48 3.1.1. Caracteristicile i calittile informaiilor..................................51 3.1.2.Dinamica sistemelor informaionale. .........................................53 3.2. Tehnologia informaiei i civilizaia ............................................56 3.2.1.Cele patru tipuri de baz ale tehnologiilor informaiei...............58 3.2.2. Cum lucreaz mpreun tehnologiile informaiei......................63 3.2.3. Cum ne afecteaz viaa tehnologiile informaiei. .....................65 3.2.Scopul tehnologiei informaiei....................................................70 3.3.1.Impactul tehnologiei informaiei asupra afacerilor ....................72 3.3.2. Implicaiile tehnologiei informaiei pentru manageri................74 CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80 4.1. Planificarea..................................................................................... 80 4.1.1.Definirea planificrii...................................................................... 80 4.1.2. Misiunea organizaiei. .................................................................. 84 4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86 4.1.4. Factorii de contingen n planificare........................................... 88 4.1.5. Obiectivele - baza planificrii....................................................... 91 4.1.6. Unele probleme poteniale cu obiectivele ................................ 100 4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102 4.2. Organizarea, autoritatea i relaiile........................................... 105 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea i autoritatea ................................. 105 4.2.2. Relaiile de comand i stat major.............................................. 109 4.2.3. Organizarea efectiv a relaiilor de autoritate ............................ 113 4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120 4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaionale...................................... 120 4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127 4.2.4.4. Organizaiile centralizate i cele descentralizate..................... 130 4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133 4.3.1. Definirea i evoluia motivrii.................................................... 133 4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134 4.3.1.2. Practicile i concepiile motivatoare timpurii ......................... 136 4.3.1.3. Teoriile motivaionale moderne .............................................. 138 4.3.1.4. Nevoile i recompensele ......................................................... 139 4.3.2. Teoriile satisfaciei...................................................................... 141 4.3.3. Teoriile proces ale motivaiei ..................................................... 146 4.4. Controlul ..................................................................................151 4.4.1. Definirea i importana controlului ............................................ 151 4.4.2. Controlul n organizaii............................................................... 1523

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performan i a obiectivelor.......... 155 4.4.2.2. Msurarea i evaluarea performanei ...................................... 156 4.4.2.3. ntreprinderea de aciuni corective .......................................... 158 4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159 4.4.4. Controlul calitii ....................................................................... 160 4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161 4.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164 CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................168 5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168 5.2. Managementul prin bugete .....................................................170 5.3. Managementul prin obiective..................................................173 5.4. Managementul pe produs ........................................................175 5.5. Managementul prin proiecte ...................................................176 5.6. Managementul prin rezultate..................................................178 5.7. Managementul prin exceptii....................................................179 5.8. Managementului participativ..................................................180 CAP. VI. MANAGERII STILURI DE MANAGEMENT ........183 6.1. Ce fac n realitate managerii ? ................................................183 6.1.1. Metodele de munc ................................................................183 6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187 6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190 6.1.4. Cunotinele i deprinderile manageriale ...............................191 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193 6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193 6.2.2. nsuirile, calitile i aptitudinile managerilor .......................196 6.3. Stiluri de management .............................................................201 6.3.1. Stiluri manageriale n funcie de comportament i atitudine...201 6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204 6.3.3. Utilitatea practic a studierii stilurilor manageriale ................210 6.4. Leadership i management ......................................................211 6.4.1. Leadership si leader.................................................................211 6.4.2. Leadership si management ......................................................213 6.4.3. Leaderul situational .................................................................217 CAP. VII. CONCEPTE DE BAZ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225 7.1. Crearea deciziei ........................................................................226 7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................226 7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................2274

7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................231 7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233 7.2.2.Elaborarea strategiilor i evaluarea ..........................................238 7.3. Sistemul decizional .................................................................239 7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239 7.3.2. Eficiena sistemului decizional ...............................................242 7.4. Decizia de grup ........................................................................244 7.4.1. Caracteristicele muncii n grup................................................245 7.4.2.Constituirea unei reele de decizie ...........................................247 7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252 7.4.5. Rolul dialogului n sistemul decizional de grup......................254 7.5. Structurat - nestructurat n procesul de luare a deciziilor...255 7.6. Prescriptiv si descriptiv n modelele decizionale ..................257 7.7. Certitudine, risc i incertitudine ............................................258 CAP. VIII. METODE I TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260 8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260 8.1.1. Modelele .................................................................................260 9.1.2. Modelarea................................................................................261 8.1.3. Optimizarea i suboptimizarea ................................................264 8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................265 8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........266 8.2.2. Teoria utilitii.........................................................................267 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270 8.3.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine.....................273 8.3.3. Optimizarea deciziilor n condiii de risc ................................275 8.3.4. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine ..................278 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282 BIBLIOGRAFIE .............................................................................294

5

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUAL; RETROSPECTIVAPentru majoritatea membrilor societilor umane, organizaiile sunt o parte important a vieii cotidiene. Prin organizaie nelegem dou sau mai multe persoane angajate ntr-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. n acest fel, practic, avem de a face cu organizaii cnd audiem cursurile la facultate, cnd depunem bani la banc, cnd ne cumprm bunuri sau cnd urmrim un film. Suntem, de asemenea, influenai de organizaii, n mai mare msur indirect, prin produsele pe care le ntrebuinm sau serviciile pe care le folosim. n timp, o organizaie se poate transforma ntr-o companie deosebit de profitabil i prosper ca rezultat al unei activiti de conducere performante sau, dimpotriv, poate deveni o societate cu datorii nrobitoare i ntr-o stare de faliment, ceea ce poate determina i dispariia ei. Desigur c aceste situaii ne pun ntrebri la care nu este uor de rspuns.

1.1.

Abordare conceptual

Pentru a nelege cum poate managementul realiza asemenea situaii i diferenieri n i ntre organizaii, este necesar ca, n primul rnd, s explorm natura managementului. 1.1.1. Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul. Aceast definiie recunoate c managementul este o activitate continu, impune atingerea obiectivelor eseniale (vitale) i implic cunoaterea i nelegerea modului cum trebuie executate i implementate cele patru funcii majore ale sale. n consecin, cele patru funcii vitale, pentru un management real, eficace i eficient, constituie practic cadrul optim al abordrii lucrarii noastre. Planificarea este funcia managementului care implic stabilirea obiectivelor i a celor mai bune modaliti de atingere i ndeplinire a lor.6

Aceast funcie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie ntreprins pentru a ncuraja nivelele necesare de schimbare i inovare. De exemplu, o firm i-a stabilit un obiectiv anual de cretere a vnzrilor cu cel puin 15%. n plus, compania urmrete s ajung ca 70% din vnzri s fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arat, n mod clar, preul pus pe valoarea inovaiei. Consecina acestei orientri este faptul c firma lanseaz anual peste o sut de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionant i de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorit planificrii cu grij, a dezvoltrii i lansrii noilor produse. Organizarea este funcia managementului care se concentreaz pe alocarea i aranjarea, ajustarea resurselor umane i nonumane astfel ca planurile s fie realizate n condiii optime i de succes deplin. Organizarea este funcia prin care managerii determin ce sarcini sunt de ndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate n cadrul unei anumite slujbe - loc de munc i, mai departe, cum aceste locuri de munc pot fi grupate n uniti, compartimente sau departamente, care alctuiesc structura organizaiei. Angajarea pe locurile de munc sau posturile organizaiei a indivizilor care pot executa i ndeplini obiectivele i sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funciei de organizare. Leading (Antrenare i motivare). Leading-ul este o funcie a managementului care implic influenarea celorlali membri ai organizaiei s se angajeze n comportri i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele organizaionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei, sprijinul n schiarea i proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate ndeplini, prevederea direcionrii i motivarea membrilor organizaiei pentru a depune efortul necesar ndeplinirii sarcinilor locului de munc i obiectivelor organizaionale. Controlul. Controlul este funcia managementului care urmrete reglarea activitilor organizaionale astfel ca performana real s fie conform cu standardele i obiectivele organizaionale scontate. Pentru a face reglarea necesar, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activitilor, s compare rezultatele, performanele cu standardele scontate sau progresele n realizarea obiectivelor i s ntreprind aciunile corective necesare.

7

1.1.2. Procesul de management Dei cele patru funcii ale managementului formeaz baza procesului managerial, cteva elemente adiionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll i Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. Funciile de management formeaz partea central a procesului. In acelai timp, metodele de munc i rolurile manageriale, precum i agendele de lucru sunt cele care alimenteaz funciile manageriale. Cunotinele muncii de manager i deprinderile, aptitudinile cheie ale managementului sunt, de asemenea, factori importani care contribuie la o performan ridicat (atingerea, ndeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente i analiza lor mult mai specific o vom realiza n urmtoarele capitole ale lucrarii. In legtur cu examinarea acestor functii, este folositor s inem minte c procesul de management se aplic nu numai la organizaiile cu profit, ci i la organizaiile nonprofit. O organizaie nonprofit este o organizaie al crei principal scop se concentreaz pe alte activiti i aciuni dect cele productoare efectiv de profit. Ca exemple obinuite de organizaii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituiile educaionale, instituiile caritabile sau de ngrijire a sntii .a.m.d. Desigur c factorii de mediu - precum starea economiei i aciunile concurenei - au legtur cu realizarea obiectivelor n final.

1.2.

Retrospectiva n tiina managementului1.2.1. O practic antic i o nou disciplin

Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia s se dezvolte, s funcioneze. Practica managementului este la fel de veche ca i organizaiile, ceea ce nseamn ntr-adevr o vechime deosebit, practic odat cu organizarea vieii sociale a comunitilor umane. Tbliele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani .e.n. au nregistrat tranzacii de business, legile statului antic evideniind totodat cu mult claritate practicile organizaionale. Desigur c existena organizaiilor este mult mai veche dect aceste tblie, n acest sens arheologia ne aduce8

dovezi de netgduit privind formele de organizare ale vieii sociale a oamenilor priestorici. Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astzi n viaa noastr curent. Dei managementul ca practic este foarte veche, viziunea managementului ca profesie, disciplin i domeniu de instruire este relativ nou; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut dect la sfritul secolului trecut i nceputul actualului secol. 1.2.1.1. Managementul i organizaiile nainte de 1900 Organizaiile antice. Realizrile timpurii ale unor organizaii mai mari ne indic, n mod clar, c ele au avut o conducere formal i, de asemenea, aveau nivele de management distinct structurate. Grdinile suspendate ale Babilonului, oraul incailor Machu Pichu i piramidele Egiptului, pentru a explicita numai cteva din realizrile vechilor civilizaii, nu au putut fi construite dect numai printr-o strduin, munc organizat i coordonat. Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari i, totodat, puternice organizaii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaii, managerii erau regi i generali militari. Alturi de acetia, stpnii de sclavi, guvernatorii teritoriali nu erau dect managerii unor funcii aflai pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se meninea n funciune ntreaga organizaie politic-statal. Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct i sofisticat; n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de durat. Este de ajuns s amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor structuri, disciplin i planificare, au mrluit pur i simplu peste popoarele Europei i Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate i coordonate. Noile pmnturi cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili fa de Roma i drumurile erau construite s strbat ntregul imperiu, ca informaia i urmrirea s fie uurate i astfel centrul imperiului s poat interveni prompt i eficace n orice problem. Comunicaia aceasta, aa cum vom vedea, reprezint o cerin esenial a managementului de succes. Drumurile aa de renumite, din care unele sunt ntrebuinate i astzi, au ajutat n acelai timp i la strngerea rapid a9

taxelor, dar i la elaborarea i transmiterea deciziilor n timp real n vederea rezolvrii problemelor cu care se confrunt imperiul . Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcie de baz a managementului contemporan le gsim n fiecare din organizaiile de succes ale antichitii. Evident este c, n general, modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astzi. Astfel, proporia managerilor era foarte mic, si nu era distinct un management de mijloc. Organizaiile primitive antice au avut o foarte mic echip sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate i responsabilitate foarte mare, astfel c deciziile, att cele semnificative ct i mai puin semnificative, erau emanaia acestui miez de management de vrf. n multe cazuri, managementul era practic ntruchipat de un singur individ. Este bine ns de artat c dac managementul de vrf care a fost ntotdeauna un singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite, fr convulsii. n schimb, dac managementul de vrf era un leader ineficace i ineficient (asemenea lui Nero), viaa devenea mai mult dect insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cunotea numeroase i grave tulburri, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaionale. Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaiilor vechi cu cele noi Organizaii vechi Organizaii noiOrganizaiile mari erau foarte Multe organizaii extrem de puine, nicidecumbusiness gigant. puine, mari i puternice, att profitabile ct i non-profitabile Foarte puini manageri i apro- Muli manageri i grup mare ape nici un manager de vrf. de management de vrf. Munca managerial nu este cel Grupul managerial bine definit, mai adesea clar delimitat i munca managerial n mod disseparat de activitatea non- tinct recunoscut i separat managerial . de activitile nonmanageriale. Succesiunea n funciile ma- Succesiunea n funciile mananageriale bazat n principal gementului de vrf bazat n pe descendena familial i/ principal pe competen i o sau for. perioad temporar. Puini oameni capabili de a Muli oameni capabili de a elabora decizii organizaio- elabora decizii organizaionale nale. importante. Accentul este pus pe comand Accentul este pus pe echip i intuiie. i raionalitate10

1.2.1.2. Apariia managementului sistematic Pentru prima dat, n 1911, odat cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practic, activitate i este considerat totodat ca punct de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i instruire colastic. Desigur c noiunea i conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaiilor nu a aprut la un anumit moment n timp. Conceptul a evoluat spontan i treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce se ntinde de la mijlocul secolului XIX i pn n 1920. Principala for care a stimulat interesul pentru management a fost Revoluia Industrial, care a nceput n Anglia, aa cum tim. Dar ideea c managementul prin el nsui poate s contribuie la performana organizaiei apare n America. Civa factori vin s ntreasc faptul c America a fost locul de natere al managementului modern. Chiar nainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoan putea, n mod deosebit, n mod prompt, nvinge circumstanele materiale ale naterii prin competen profesional i caliti personale. Milioane de europeni apsai de circumstanele deloc favorabile, dobndite prin natere i n acelai timp oprii de a-i mbunti viaa, emigreaz n America la nceputul secolului XIX, realiznd i dezvoltnd un imens izvor de muncitori harnici i plini de iniiativ, de-a dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul c SUA, aproape de la nceputurile ei, a sprijinit puternic educaia i instrucia, astfel cine a vrut s nvee, s se instruiasc, a putut s o fac fr restricii i n bune condiii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bun calitate, continuu n cretere, capabil s ndeplineasc diferitele funcii i roluri (n cadrul business-ului intensiv) n management . Sistemul de cale ferat transcontinental, realizat complet la sfritul secolului XIX, a fcut din America cea mai mare pia unitar din lume. Nu este lipsit de interes nici faptul c n acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementri sau legi administrative guvernamentale care s stnjeneasc ntr-un fel business-ul. Aceast lips de legislaie restrictiv, respectiv liberalismul lui Adam Smith, care imediat a ptruns i s-a dezvoltat n America, a permis succesul i apariia monopolurilor. Toi aceti factori i alii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri, care nu puteau fi conduse dect numai formal, cu un management distinct. Apariia managementului ca o disciplin, un domeniu de informare i instruire colastic, precum i ca activitate de cercetare a fost parial o11

reacie la nevoile marilor business-uri, parial un efort pragmatic de a trage, a recolta ct mai multe avantaje din tehnologia creat n timpul Revoluiei Industriale i, nu n ultimul rnd, parial i realizrile unui mic grup de indivizi curioi care au manifestat un interes deosebit, nnscut, de a cuta i gsi cea mai eficient cale de ndeplinire a sarcinilor de munc. 1.2.2. Evoluia managementului ca disciplin De la nceput trebuie s artm c dezvoltarea managementului ca disciplin nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltrii a fost unul cu o diversitate de abordri care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au succedat n dezvoltare. Progresele n teoria i filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele nregistrate n multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia, antropologia, .a.m.d. Odat cu progresele manifestate n aceste discipline, a progresat i managementul. Progresele nregistrate n tiinele sau disciplinele de sprijin, de interferen, au ajutat ca att teoreticienii ct i practicienii managementului s devin mult mai cunosctori i contieni de factorii care afecteaz i determin succesele organizaionale. Aceste cunotine au facilitat nelegerea i percepia experilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus i dezvoltat noi abordri ale managementului. n acelai timp, n lume s-au propus i au aprut o mulime diversificat de schimbri. Inovaiile tehnologice devin mult mai frecvente i revoluionare, chiar i guvernul ncepe s se simt mai puternic i s ctige n importan. Aceti factori i alii au determinat filozofii managementului s devin mult mai contieni de forele din afara organizaiei; ca urmare, noile abordri s-au dezvoltat n acest sens, pentru acest scop. Abordrile managementului. La un moment dat au fost patru principale abordri care au contribuit semnificativ la filozofia i practica de management. a) Abordarea colilor sau scolastic - vede managementul din patru perspective distincte, respectiv: managementul tiinific, managementul administrativ, relaiile i comportamentul uman i tiina managementului sau coala cantitativ. b) Abordarea procesual - vede managementul ca o mulime de funcii care acioneaz, care se intercondiioneaz.12

c) Abordarea sistemic - accentueaz imaginea de sistem a organizaiei, astfel managerii o vd ca un numr de pri, respectiv: oameni, structuri, sarcini i tehnologie care interacioneaz n scopul atingerii diverselor obiective ntr-un mediu schimbtor. d) Abordarea de contingen - care evideniaz c oportunitile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaie. Datorit faptului c sunt foarte muli factori, att n organizaie ct i n mediu, nu exist o singur cale cea mai bun de urmat, de acionat. Cea mai eficace tehnic, ntr-un caz particular, nu este cea mai potrivit pentru o alt situaie. 1.2.3. colile de management n general este cunoscut c patru coli distincte n filozofia de management au evoluat n timpul primei jumti a secolului XX. n ordine cronologic ele sunt: coala managementului tiinific, coala administrativ, coala comportamentului i relaiilor umane i, cea de-a patra, coala cantitativ, cunoscut uneori fie ca tiina managementului, fie ca teoria deciziilor. Reprezentanii i discipolii fiecrei coli, la timpul respective, au crezut c au gsit cheia atingerii obiectivelor organizaionale n modalitatea cea mai eficace posibil. Desigur c studiile ulterioare au artat c descoperirile fiecrie coli au fost numai pariale i potrivite anumitor situaii. Dar fiecare din aceste coli au realizat contribuii trainice, solide, de durat n domeniul managementului. Chiar i astzi, cele mai progresiste organizaii contemporane folosesc nc concepte i tehnici originale, iniiate de aceste coli. 1.2.3.1. Managementul tiinific (1885-1920) Managementul tiinific este cel mai mult legat de activitatea i munca lui Fr. W. Taylor i a contemporanilor lui, Frank i Lilian Gilbreth i Henry Gantt. Aceti reprezentani de seam ai managementului tiinific au accentuat i sporit importana observrii, msurrii, logicii i analizei sarcinilor n scopul reproiectrii lor, pentru a putea fi realizate mai eficace i eficient. Prima etap sau faz a managementului tiinific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de baz. Taylor, de exemplu, n mod scrupulos, cu minuiozitate, a msurat cantitatea de minereu de fier i crbune pe care un om o poate manipula cu lopei de13

diferite mrimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru, pe care ei l-au folosit n combinaie cu un aparat de filmat, pentru a determina exact ce micri vor fi ntreprinse n scopul execuiei sarcinilor i ct timp va lua fiecare. Bazai pe aceast informaie, sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminndu-se micrile n plus i ntrebuinndu-se proceduri i echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maxim de minereu de fier i crbune care poate fi manipulat de un muncitor folosind o lopat de 21 pounds. n comparaie cu sistemele timpurii, n care fiecare muncitor avea propria lui lopat, de capaciti diferite, rezultatul a fost fenomenal. Managementul tiinific nu a ignorat elementul uman. De asemenea, o important contribuie a colii a fost folosirea sistematic de stimulente financiare n scopul motivrii oamenilor pentru a produce ct mai mult posibil. Managementul tiinific este cel care introduce pauzele de odihn i necesiti fireti, n urma unor observri minuioase; astfel, timpul stabilit pentru ndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis managementului s stabileasc standarde de performan care erau n mod real posibile de realizat i totodat s recompenseze prin plat pe cei care depesc performana minim, standard. Elementul cheie pe care la introdus aceast coal a fost faptul c muncitorii care au produs mai mult, n mod corect au fost recompensai. Mangementul tiinific, reprezentanii lui au recunoscut, de asemenea, importana selectrii oamenilor dup calitile lor fizice i intelectuale pentru a corespunde locurilor de munc i a accentuat n acelai timp rolul instruirii i educaiei. Managementul tiinific a pledat la timpul su asupra necesitii specializrii, separrii activitii de concepie i planificare, ca activiti manageriale, de cele de execuie real a sarcinilor, ca activiti nonmanageriale. Taylor i contemporanii lui au contientizat c, n realitate, munca de conducere este ceva special, distinct i c organizaia ca ntreg va beneficia dac fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil s fac cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi n care muncitorii erau cei care i planificau propria lor munc. Managementul tiinific a fost n mare o principal contribuie conceptual. n mod clar, evident, datorit acestei coli managementul a devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinct de informare i instruire scolastic. Pentru prima dat, managerii i teoreticienii recunosc c metodele i abordrile tiinei i ingineriei pot fi aplicate cu egal eficacitate n scopul facilitrii, obinerii obiectivelor organizaionale.14

Mangementul tiinific i reprezentanii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit i cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare ntreaga ntreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanii acestei coli au fost interesai n mbuntirea activitii care se afla sub nivelul managerial. Aa cum am mai artat, aceast coal pn la apariia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva ntregii organizaii . Tabel nr.1.2. Contribuiile managementului tiinific Aplicarea analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor. Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i prevederea lor cu instruire i educare Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile ct mai eficient posibil. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite, precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii. Separarea activitilor manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.

1. 2. 3. 4. 5.

1.2.3.2. coala administrativ sau clasic (1920-1950) Asemenea celor mai muli muncitori de la sfritul secolului XIX, Taylor i Gilbreth i-au nceput activitatea ca lucrtori efectivi, ceea ce a avut, fr dubii, un puternic impact asupra modului de gndire i considerare a organizaiei. n contrast cu acetia, reprezentanii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine coala managementului clasic, au o mai bogat experien direct la nivelul de vrf al managementului n marile business-uri, organizaii. Henry Fayol este acreditat ca iniiatorul colii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minier de crbune francez. Alturi de el, ca reprezentani ai colii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management n Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiai, servind mult timp mpreun i totodat lucrnd sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors. Interesul acestei coli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficient a ntregii organizaii. Asemenea managementului tiinific, nici coala clasic nu a artat un interes puternic fa de aspectele i problemele sociale ale conducerii.15

Mai mult, contribuiile reprezentanilor acestei coli s-au bazat foarte mult pe observarea personal, mai mult dect pe metodologia tiinific. Clasicii tind s priveasc la organizaii dintr-o perspectiv mult mai larg, pentru a determina elementele comune ale lor. Obiectivul colii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaiile. Ideea de baz a fost c, prin urmrirea ndeaproape a acestor principii, se va ajunge n mod inevitabil la succesul organizaional. Aceste principii, n general, au acoperit dou arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raional de administrare a unei ntregi administraii. Prin identificarea funciilor eseniale ale business-ului, organizaiei, teoreticienii clasici au crezut c astfel vor putea determina cea mai bun modalitate de mprire a organizaiei n uniti de lucru sau n departamente. n mod tradiional, aceste funcii ale business-ului (organizaiei) au fost: finanele, producia i marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funciilor de baz ale managementului. Principala contribuie a lui Fayol la management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constnd n cteva funcii interconectate, ca planificarea i organizarea. O a doua arie de principii clasice a fost interesat de structurarea organizaiilor i conducerea salariailor. Un exemplu n acest sens poate fi principiul unitii de comand, care afirm c un individ ntr-o organizaie va primi ordine numai de la un singur superior i va raspunde, de asemenea, numai fa de un singur superior. Mai jos dm listate cele 14 principii ale administrrii. Multe dintre ele nc ghideaz cu succes activitatea organizaiilor, n ciuda schimbrilor care au avut loc de cnd Fayol le-a formulat. Principiile managementului dup Fayol 1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireti, a lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult i mai bine depunnd acelai efort. Ea este obinut prin reducerea numrului de obiecte i aciuni asupra crora atenia i efortul trebuiesc direcionate. 2. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea reprezint dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealalt fa inseparabil a monedei, prin care se asum rspunderea consecinelor. Atunci cnd autoritatea este exercitat, apare i responsabilitatea. 3. Disciplina. Acest principiu implic supunerea i respectarea aranjamentelor, a acordurilor dintre firm i salariaii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leag o firm de salariaii ei, i prin care se emit16

formalitile disciplinare va constitui una din preocuprile principale ale managerilor de vrf. Disciplina implic i sarcini judicios aplicate. 4. Unitatea de comand. Un salariat va primi ordine i va rspunde n faa unui singur superior. 5. Unitatea de direcie. Fiecare grup de activiti n cadrul organizaiei avnd un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan i ef. 6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariai nu va prevala i nu va prejudicia interesul organizaiei. 7. Remunerarea personalului. Pentru a menine i ntreine loialitatea i sprijinul salariailor, ei vor trebui s primeasc un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate. 8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparine i ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variaz n funcie de un anume scop, interes, ea fiind o problem, de fapt, de proporie. Ea reprezint problema gsirii acelei mrimi care ne va da cel mai bun produs total general. 9. Lanul scalar sau de comand. Lanul de comand reprezint irul de superiori rnduit, ierarhizat de la ultima autoritate (n vrf) pn la cel mai jos nivel. 10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru i fiecare lucru la locul lui 11. Echitatea. Reprezint o combinaie corespunztoare sau un compromis, ntre bunvoin i justiie. 12. Stabilitatea personalului. Fluctuaia ridicat mrete ineficiena. Un manager mediocru care rmne mult timp n organizaie este infinit preferabil unuia excepional care vine i pleac. 13. Iniiativa. Ea implic gndirea, elaborarea unui plan i asigurarea succesului. Aceasta denot ataament i consumarea de efort pentru organizaie. 14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenen este fora i puterea ce vine din armonia personalului. 1.2.3.3. coala relaiilor umane (1930-1950) Scoala managementului tiinific i coala clasic s-au dezvoltat cnd nc tiina psihologiei era n copilrie. Muli dintre intelectualii nceputului actualului secol i-au pus o serie de ntrebri legate de noul concept al incontientului, formulat i lansat de ctre Freud. Cu toate17

acestea, puini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dac se prea c puine cunotine dobndite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, dei reprezentanii colii clasice i ai managementului tiinific au recunoscut importana resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstit, corect, stimulentele economice i stabilirea de relaii formale. Micarea relaiilor umane a evoluat n parte ca o reacie la lipsa de apropiere deplin a elementului i ca un factor principal n creterea eficacitii organizaionale. Datorit faptului c a fost considerat ca o reacie la neajunsurile abordrii clasice, coala relaiilor umane este uneori recunoscut ca coala neoclasic In aceast micare doi reprezentani de seam au contribuii deosebite i anume Mary Follet i Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit n modul cel mai original i sintetic managementul, ca "ndeplinirea, exercitarea muncii prin alii". Elton Mayo a descoperit, nu fr surprindere, ca o proiectare eficient a locului de munc i o recompens adecvat, respectiv un salariu corect i stimulator nu conduce totdeauna la o cretere a productivitii, aa cum coala clasic credea. Fore nebnuite pot aparea din interaciunea oamenilor, care pot adesea surclasa, clca n picioare cele mai preioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des rspund mult mai puternic i mult mai cooperativi la influenele i presiunile altor membri ai grupului n care lucreaz dect la orice stimulare sau dorine ale managementului. Cercetrile de mai trziu, conduse de A. Maslow i ali cercettori ai comportamentului uman, au adus lumin asupra acestui aspect. Experienele umane, ne arat Maslow, sunt motivate nu de fore economice, aa cum considerau reprezentanii managementului tiinific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parial i indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii colii relaiilor umane au artat i postulat c, dac managerii vor manifesta mai mult interes faa de salariaii lor, satisfacia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o cretere a productivitii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaiile umane, cum sunt consultarea i sftuirea salariailor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportuniti de comunicare la lucru, ca mult mai eficace dect metodele de urmrire i supraveghere strict. 1.2.3.4. coala sau micarea comportamental Progresele nregistrate n disciplinele care sprijin psihologia i sociologia, precum i dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici i18

metode de cercetare dup cel de-al II-lea rzboi mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de munc ntr-o adevrat tiin. Unele din cele mai importante figuri ale colii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor i Fr. Herzberg. Acestia i muli ali cercettori au studiat diferite aspecte ale interaciunii sociale, motivrii, modelelor de putere i autoritate, proiectrii organizaionale, comunicrii, leadership-ului, reproiectrii locului de munc i calitii vieii i muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai trziu, n capitolele urmtoare. coala comportamental a plecat n mod esenial de la evidenierea i accentele micrii relaiilor umane, puse pe modelele i tehnicile relaiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesant n ajustarea, aranjarea salariailor astfel nct ei s-i realizeze, ndeplineasc ntregul lor potenial prin aplicarea conceptelor tiinei comportamentului la proiectarea, organizarea i managementul organizaiilor. Scopul esenial al colii comportamentale a fost creterea eficacitii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor tiinifice care s descrie, s explice i s prevad comportamentul uman la locul de munc. Aceast nou abordare a comportamentului a devenit aa de popular c aproape a acaparat ntregul domeniu al managementului n 1960. Este, de asemenea, interesant s precizm c, asemenea abordrilor timpurii, i aceast coal a pledat i militat pentru gsirea unei soluii: "cea mai bun". 1.2.3.5. coala cantitativ (1950-prezent) Matematicile, statistica, ingineria, domeniile nrudite au contribuit, de asemenea, n mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influena lor o putem deduce nc din aplicaiile lui Fr. W. Taylor, a metodei tiinifice n analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie s precizm c managementul nu s-a bazat i nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale dect dup cel de-a II-lea rzboi mondial. Englezii au fcut eforturi deosebite pentru a gsi cea mai bun modalitate de folosire a flotei aeriene n aprarea antiaerian, n scopul creterii eficienei i evitrii pe ct posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai trziu, o cale a fost gsit care s maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, n operaiunea de debarcare i invadare a Europei ocupat de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate n timpul rzboiului au fost grupate sub conceptul de cercetri operaionale .19

Cercetrile operaionale i modelele. Esena cercetrilor operaionale reprezint aplicarea metodelor de cercetare tiinific la problemele operaionale ale organizaiilor. Respectiv, dup ce problema de rezolvat este identificat i definit, grupul de cercetri operaionale dezvolt un model al situaiei. Modelul este o reprezentare a realitii. Modelul realizeaz o cuprindere mult mai uoar a complexitii realitii. O hart a unui drum de exemplu, realizeaz o mult mai facil vizualizare a relaiilor dintre lucruri i/sau spaii. Fr un astfel de model ne va fi destul de greu s ne atingem destinaia i vom fi nevoii s ne bazm pe ncercare i eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetrile operaionale simplific o problem complex prin reducerea numrului variabilelor luate n considerare la un numr posibil de mnuit. Dup ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabil i relaiile dintre ele s fie comparate i definite obiectiv. O caracteristic a abordrii cantitative o constituie aceea c ea nlocuiete analiza i descrierea verbal a problemei cu modele, simboluri i cuantificri. Poate c cel mai mare sprijin al ntregii abordri cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a fcut capabile cercetrile operaionale s construiasc modele de complexitate sporit, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect. Influena abordrii cantitative. Influena abordrii cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aa de puternic ca aceea a abordrii comportamentale. Aceast discrepan practic se datoreaz faptului c cei mai muli manageri au de-a face cu probleme privind relaiile umane n mod curent, cotidian, dect cu probleme care se rezolv folosind tehnicile cercetrilor operaionale. Cu toate c pn n 1960 puini manageri aveau un background educaional necesar pentru a folosi sau mcar a nelege tehnicile cantitative sofisticate, totui printr-un efort susinut de instruire post universitar s-a depit foarte repede handicapul. 1.2.4. Abordarea procesual O principal deschidere conceptual, larg acceptat astzi, o reprezint abordarea procesual, prima dat sugerat de ctre reprezentanii managementului administrativ, ei fiind primii care au ncercat s descrie funciile managementului. Dar aceti reprezentani au avut tendina de a prezenta i considera funciile managementului ca independente una de20

alta. Abordarea procesual n mod diferit, contrastant, consider funciile managementului ca interdependente, intercondiionate. Potrivit abordrii procesuale, managementul este considerat un proces datorit faptului c activitatea sau munca desfurat pentru atingerea obiectivelor organizaionale prin alii nu este o aciune solitar n timp, ci o serie de activiti strns interdependente; aceste activiti, toate i fiecare n parte, sunt eseniale pentru succesul organizaional i sunt considerate i denumite funcii ale managementului. Funciile manageriale sunt totodat considerate ca procese, datorit faptului c ele, la rndul lor, constau dintr-o serie de alte activiti. De aici, procesul de management este suma total a acestor funcii. Henry Fayol, acreditat ca iniiatorul conceptului, a considerat c sunt cinci funcii principale, n cuvintele lui: "S conduci nseamn s prevezi, s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s controlezi". Desigur c ali cercettori au venit cu alte listri, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arat c funcii principale ale managementului sunt considerate urmtoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea i negocierea. Aproape fiecare text de management ntrebuineaz un cadru uor al funciilor. Noi vom lua n considerare numai acele funcii eseniale ale managementului, cele mai des ntlnite i acceptate ca aplicabile la toate organizaiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alctuit din funciile de planificare, organizare, motivare i control. n practica de management modern, comunicarea i decizia sunt considerate procese sau funcii de intervenie, respectiv activiti eseniale care se suprapun peste celelalte funcii principale. 1.2.4.1. Funciile procesului de management Procesul de management, aa cum am notat, ca un ntreg const din patru funcii strns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea i controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaia ca un grup de oameni ale cror activiti sunt contient coordonate ctre un obiectiv comun sau mai multe obiective. Funcia de planificare reprezint procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaiei i ce trebuie21

s ntreprind membrii organizaiei pentru a le atinge, realiza. In esen, funcia de planificare pune sau adreseaz trei ntrebri fundamentale: 1). Unde ne aflm (n prezent)? Aceast ntrebare implic evaluarea punctelor tari, forte i a celor slabe n principalele domenii ca: finane, marketing, producie, cercetarea i dezvoltarea i resursele umane. Ideea de baz sau esenialul acestor ntrebri este determinarea n mod real a ceea ce organizaia poate realiza. 2). Unde, ncotro vrem s ne deplasm, s ajungem? Aceasta implic evaluarea oportunitilor i ameninrilor mediului organizaional, respectiv: concurena, clienii, legislaia, furnizorii, factorii politici, factorii economici, tehnologia i schimbrile socio-culturale. n acest fel managementul are posibilitatea s decid care vor fi obiectivele organizaiei i ce deranjeaz, stnjenete organizaia n atingerea obiectivelor. 3). Cum s ne deplasm sau cum s ajungem la destinaie? Aceasta implic deciderea a ceea ce membrii organizaiei trebuie s ntreprind n general i n special pentru atingerea obiectivelor. Planificare directoare presupune canalizarea efortului i elaborrii deciziei spre a crea unitatea de scop n rndurile membrilor i relaiilor organizaiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezint una din cile prin care managementul menine ntreaga mnuire i dirijare a oamenilor organizaiei n aceai direcie ctre obiectivul ei. Planificarea organizaional este un proces i nu un moment, un eveniment care se ntmpl o dat, cel puin din dou motive. Primul, dei unele organizaii dispar, se sting dup atingerea obiectivelor iniiate sau ntreprinse, cele mai multe ns vor s supravieuiasc ct mai mult timp posibil. Ele deci i redefinesc sau i schimb obiectivele lor dac obinerea, realizarea lor complet este iminent. Un al doilea motiv al continuitii procesului de planificare l constitue faptul c viitorul este totdeauna incert. Datorit schimbrilor din mediu i greelilor de raionament, evenimentele nu pot fi ntoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o n vedere atunci cnd i-a formulat planurile. n consecin, planurile trebuiesc n mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. Funcia a crei denumire a derivat din noiunea de organizaie desemneaz crearea structurii. ntr-o organizaie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta s poat s-i execute planurile i prin ele s-i ating obiectivele. Revoluia industrial a fost marcat i de faptul c a descoperit c organizarea muncii n anumite moduri face capabil un grup de oameni s realizeze, s obin mai mult22

dect ar fi putut n modalitile tradiionale. Organizarea muncii a fost i unul din interesele principale ale micrii managementului tiinific. Unul din aspectele eseniale ale funciei de organizare l constitue decizia privind cine s ndeplineasc, s realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este cel care reuete, armonizeaz oamenii cu munca, cu activitile specifice prin delegarea deopotriv a sarcinilor i autoritii, respectiv dreptul de a aloca i folosi resursele organizaionale pentru indivizi. Aceti destinatari ai delegrii i asum responsabilitatea pentru ndeplinirea complet i cu succes a ndatoririlor primite. Pentru a se comporta n acest fel, ei se consider rspunztori fa de manager. Aa cum vom vedea mai trziu, delegarea reprezint vehiculul prin care managementul realizeaz ndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizrii muncii i a resurselor umane poate fi extins - aa cum vom discuta mai trziu - i la crearea unei structuri a ntregii organizaii. Motivarea. Managerul trebuie s aib n vedere totdeauna c cele mai bine formulate planuri i cele mai fine i sofisticate structuri prin ele nsele nu au valoare dac nu exist cineva care n mod real s execute activitatea organizaiei. De aici rolul funciei de motivare este de a obine de la membrii organizaiei execuia sarcinilor delegate lor conform planului. Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent dac ei au fost contieni de acest lucru sau nu. n timpurile antice, ei au motivat n principal cu biciul ameninrilor. Apoi, mult mai trziu, n timpul Revoluiei Industriale (sfritul secolului XVIII i mijlocul secolului XIX) a fost acreditat ideea c oamenii totdeauna vor lucra cu hrnicie dac acestora li se ofer oportunitatea unui ctig mai mare. Deci motivarea a fost gndit ca o problem simpl, de oferire de recompense pecuniare corespunztoare n schimbul unui efort susinut. Aceasta a fost esena abordrii motivaionale a colii managementului tiinific. Cercettorii colii comportamentale au demonstrat inconsistena i incompatibilitatea abordrii pur economice. Managementul a nvat astfel c motivarea energizeaz fore luntrice de aciune, ca rezultat al punerii n valoare a unei mulimi de nevoi care se declaneaz ntr-un flux continuu. De aici realizm c, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie s identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor i totodat s prevad mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanei . Controlul. Este deosebit de important de a ine minte despre conducere c aproape fiecare lucru pe care un manager l ntreprinde23

implic ceva ce se va produce n viitor. Managerul planific realizarea, ndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (sptmn, lun, an sau mai mult). n timpul acestor intervale de timp, foarte multe lucruri pot funciona destul de ru, cu efecte negative. Astfel, oamenii pot refuza executarea ndatoririlor lor repartizate n acord cu planurile. Noi legi pot fi decretate care s interzic sau s restricioneze abordarea aleas de management. Un concurent nou poate intra n domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaia s-i realizeze obiectivele aa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur i simplu, oamenii greesc n executarea sarcinilor lor. n esen, astfel de evenimente neprevzute determin ca organizaia s se abat, devieze de la cursul planificat, stabilit de management pentru ea. Dac managementul nu este capabil s detecteze i s corecteze aceste abateri de la planuri nainte ca pagube serioase s se produc, respectiv ca obinerea obiectivelor - poate chiar supravieuirea efectiv a organizaiei - s fie puse n primejdie. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. 1). Determinarea precis a ceea ce va fi realizat ntr-o perioad de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create n timpul procesului de planificare. 2). Msurarea, cuantificarea a ceea ce n realitate s-a ndeplinit i compararea cu ceea ce a fost planificat. Dac aceste dou probleme vor fi corect implementate i rezolvate, atunci managementul nu numai c va cunoate orice problem ce apare, dar va ti i sursa ei. Cunoscnd sursa, apare cel de-al treilea aspect. 3). Alegerea alternativei de aciune necesar a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativ posibil poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbrile care au aprut n mediu. 1.2.4.2. Integrarea procesului Cele patru funcii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea i controlul au dou lucruri comune: toate necesit decizii pentru a fi ntreprinse i la fel toate cer comunicare, att pentru elaborarea unei decizii ct i pentru realizarea nelegerii deciziei de ceilali din organizaie. Deoarece aceste dou elemente comune, decizia i comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcii i ntre ele, sunt numite i elemente de integrare sau pur i simplu proces de integrare.24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerial prin excelen este un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei ncercri de a pune mpreun piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri, dup ce cineva a adugat piesele altor zece jocuri n cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul n mod continuu are s gseasc, prin numeroasele aciuni poteniale, pe aceea care este cea mai corect i eficace pentru organizaie la un moment i loc dat. n esen, pentru ca organizaia s opereze, s funcioneze linitit, managerul trebuie s fac o serie de alegeri bune dintr-o mulime de alternative candidate. O asemenea opiune realizat dintr-o mulime de alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a ce i cum s planifice, organizeze, motiveze i controleze - este o activitate principal, critic a managementului n general. Una din cerinele eseniale pentru elaborarea i realizarea unei decizii reale i obiective i desemnarea pentru conectarea adevratelor dimensiuni ale problemei o reprezint informaia adecvat, pertinent i exact. Principala modalitate de obinere a informaiei este comunicarea. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanitii. Comunicarea este un proces (schimburi i circulaie a informaiilor i nelegerea ntre dou sau mai multe persoane). Aceasta este esenial pentru toate relaiile sociale. Puterea i calitatea relaiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociaii n business - sunt n general n funcie de ct de clar i oneste sunt n realitate. De aici, organizaia reprezint un model de structurare a realitilor dintre oameni, realizat n mod deliberat, care este determinat de buna comunicaie. n mod evident, dac oamenii nu comunic n mod efectiv, real, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerin esenial, critic pentru existena unei organizaii. Informaia transmis prin comunicare este necesar nu numai pentru a elabora decizii sntoase n cadrul fiecarei funcii de management dar, de asemenea, i pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate dac ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie s le ndeplineasc. De obicei, dac managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonai, va sporii considerabil ansele de obinere a lor, acetia fiind capabili s le execute cu succes. Dac oamenii nu percep i nu neleg recompensele posibile de oferit de organizaie, ei, cu siguran, nu vor fi motivai s lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte important i n funcia de control. Managerii au25

nevoie permanent de informaii privind procesul realizrii sarcinilor i obiectivelor, pentru a aprecia modul de ndeplinire i calitatea rezultatelor . 1.2.5. Abordarea sistemic Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor conceptualizarea organizaiei ca o entitate de pri, de elemente intercondiionate, care este inexorabil legat de lumea din afar. Este demn de remarcat c aceast abordare a condus la o integrare a contribuiilor colilor care au dominat gndirea de management timpuriu. Teoria sistemelor a fost prima dat aplicat n tiin i inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfritul anilor 1950 a fost una din contribuiile colii cantitative. Abordarea sistemic nu este o mulime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gndire asupra organizaiei i managementului. Pentru a nelege cum abordarea sistemic ajut managerii s neleag mai bine organizaia i obinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dat s definim ce este un sistem. Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai ntai n tehnic i biologie. In confruntarea diferitelor tiine cu fenomenele complexe i dinamice din univers a aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate n strns intercondiionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente, legate ntre ele prin relaii de interaciune i intercondiionare, acionnd ca un ntreg capabil s ating o anumit finalitate. Toate organizaiile sunt dependente de lumea din afar pentru nsi supravieuirea lor. Chiar i o mnstire trebuie s recruteze oameni, s se aprovizioneze i s menin contacte cu biserica mam pentru ca ea s funcioneze, s-i ndeplineasc misiunea de-a lungul unei perioade de timp. O lips a colilor de management timpuriu a fost considerarea organizaiei ca un sistem nchis i n consecin managementul nu a fost considerat ca un element activ. Subsistemele. Prile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiine umane sau unui automobil sunt adesea ele nsele sisteme. Aceste pri sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important n management. Prin departamentalizare (compartimentare) managementul n mod deliberat creeaz subsisteme n organizaie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile i diferitele nivele ale managementului, fiecare joac un rol esenial n ntreaga26

organizaie exact aa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu, digestiv, nervos i altele realizeaz din noi, fiine vii. Prile tehnice i sociale ale unei organizaii sunt considerate subsisteme. Subsistemele, i ele, la rndul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorit faptului c toate sunt intercondiionate, o funcionare greit chiar i n cel mai mic subsistem poate afecta ntregul sistem. Cablul corodat al unei baterii de la o main, de exemplu, ntrerupe ntregul sistem de lucru al maini i prin aceasta afecteaz ntregul automobil. Similar, activitatea fiecrui departament i a fiecrui individ ntr-o organizaie este important pentru succesul organizaiei ca ntreg. Aceasta este o alt cauz pentru care managerii trebuie s acorde o atenie deosebit oamenilor. Realizarea c organizaiile sunt sisteme complexe deschise compuse din cteva subsisteme interdependente ajut la explicarea de ce fiecare coal din cele aprute a avut o capacitate de aplicaie limitat. Fiecare coal a tins s se concentreze, n principal, numai pe un singur subsistem al organizaiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe subsistemul social. Managementul tiinific i coala cantitativ sau concentrat n principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut viziunea ntreag i nici nu a avut o corect identificare a tuturor componentelor majore ale organizaiilor. Nici una din colile precedente nu au acordat o serioas considerare impactului mediului. Cercetrile ulterioare au artat necesitatea considerrii mediului. Acum este acceptat c forele externe ale organizaiei sunt uneori factori eseniali, determinani n tehnicile de management i, deasemenea, n succesul organizaiei. Organizaia import informaie, capital, resurse umane i materiale din mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrri. n etapa de punere n oper (transformare), organizaia prelucreaz aceste intrri, transformndule n bunuri i servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea l export n mediul ei. Dac organizaia este condus n mod real, efectiv, procesul de transformare (punere n oper) va aduga valoare intrrilor. Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristic important a sistemelor deschise i are o semnificaie practic pentru manageri. Echifinalitatea nseamn c acelai rezultat final poate fi obinut n diferite condiii de start, pornire i prin diferite ci sau mijloace. De aici pot fi cteva soluii acceptabile pentru unele probleme organizaionale de exemplu, managementul poate obine un nivel dat al profitului prin creterea vnzrilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea costurilor .a m.d. Echifinalitatea ne arat c nu exist o singur "cea mai bun cale" pentru obinerea obiectivelor organizaionale, aa cum unii27

reprezentani ai colilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce opereaz pentru organizaie la un moment dat i loc opereaz n acelai fel pentru o alt organizaie. Cea mai eficace soluie este totdeauna dependent de atributele specifice ale organizaiei i relaia ei cu mediul. Teoria sistemelor n sine nu ne arat care sunt elementele semnificative ale organizaiei ca sistem. Ea ne spune numai c organizaia const din mai multe subsisteme interdependente i c este totodat un sistem deschis care interacioneaz cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne arat clar ce din mediu afecteaz managementul i cum mediul influeneaz performana organizaiei. Dar managerii n mod cert au nevoie s cunoasc care din variabilele organizaiei ca sistem, pot fi aplicate n teoria sistemelor la procesul de conducere. Aceast identificare a variabilelor i impactului lor asupra eficacitii organizaionale reprezint o contribuie major a abordrii de contingen, ca o extensie logic a teoriei sistemelor. 1.2.5.1. ntreprinderea sistem dinamic, complex, socio- economic Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de produse, lucrri sau servicii. Aceast definiie ne red ntreprinderea ca sistem cu urmtoarele caracteristici: este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor sociale; este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o anumit traiectoriede evoluie care i asigur viabilitatea; este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni, utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n interelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem; este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice starea de echilibru; este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial, locul ei este n continu micare n funcie de posibilitile de adaptare la mediu;28

este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul conducerii.Factori perturbatorii Intrri Concepte Materiale Energie Resurse umane Informaii Ieiri Produse Lucrri Servicii Informaii

TRANSFORMRI

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem evideniaz componentele de baz cu legturile dintre ele. 1.2.5.2.Caracteristicile ntreprinderii ca sistemComponente Forme concrete Trsturi specifice

Obiective Realizarea unui anumit volum de producie cu o anumit profitabilitate Elemente Materiale: mijloace de munc Obiecte ale muncii Umane : persoane reprezentnd fora de munc; Financiare: disponibilitii bneti

Dat de nivelul cererii i nivelul concurenei pe pia Date de profilul ntreprinderii; Diversitste mare

29

Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare; elementelor - capaciti Definesc profilul societii - parametri de funcionare - potenial, randament; Pentru oameni: specialitate, nivel de pregtire, motivare, etc. Pentru mijloace financiare: convertibilitate, inflaie Relaii Relaia om main, Relaii interpersonale, Relaii intercolective. Structura de producie Structura organizatoric Precizate prin instruciuni Calitatea lor condiioneaz calitatea sistemului

Structura

Starea

Intrri

Ieiri Aciunea

Date de obiectul de activitate al ntreprinderii; Date de mrimea i tipul produciei Potenialul de dezvoltare, de Determin performana producie, comercial, economico- sistemului; financiar i social Este dat de calitatea elementelor i relaiilor; Condiioneaz ritmul de dezvoltare a ntreprinderii Materii prime, materiale, Determinate de volumul componente; produciei, de calitatea lor i a Utilaje, dispozitive, etc.; relaiilor ce se stabilesc; Energie; Informaii Calitatea informaiilor For de munc; determin calitatea actelor decizionale Produse, lucrri, servicii Condiionate de cererea pieei interne i internaionale Transformarea intrrilor n ieiri Dat de calitatea elementelor, strii i relaiilor. Frecvena transformrilor este n cretere n funcie de : influenele mediului ; modificarea cererii; concuren; legislaie; Motiveaz raiunea de a fi a ntreprinderii

Transformarea Profilarea specializarea Integrarea produciei; Creterea capacitii; Modificarea structurii; Restructurarea Finalitate Realizarea unui profit n urma aciunii sistemului30

1.2.6. Abordarea de contingen Abordarea de contingen realizeaz o contribuie major la teoria managementului prin extinderea aplicrii directe a tiinei n situaii speciale, particulare. Prin folosirea abordrii de contingen managerii pot nelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la obinerea obiectivelor organizaionale ntr-o situaie particular . Abordarea de contingen, dezvoltat la sfritul anilor 1960, nu implic conceptele teoriei tradiionale ale managementului, colii comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate. Asemenea abordrii sistematice, cu care abordarea de contingen este foarte strns legat ncearc s integreze diferite abordri segmentale. Ea, de asemenea, accentueaz inter-relaiile dintre funciile de management mai mult dect considerarea lor independent. Punctul central al abordrii de contingen l reprezint situaia, mulimea de circumstane particulare specifice care influeneaz organizaia la un moment dat. Din cauza acestei concentrri, abordarea de contingen accentueaz importana "gndirii situaionale" . Abordarea de contingen i procesul de management Asemenea abordrii sistemice, nici viziunea de contingen nu este un set, o mulime de linii de ghidare de perspectiv, ci o modalitate de a gndi asupra problemelor organizaionale i soluiilor lor. Ea nu ignora conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaiile. Abordarea de contingen n schimb recunoate c, dei procesul general este acelai, managerii trebuie s foloseasc tehnici specifice pentru a obine obiectivele organizaionale, care efectiv pot varia foarte mult. De exemplu, toate organizaiile pot s creeze o structur ca s obin obiectivele lor. Oricum sunt multe ci posibile de structurare a organizaiei, astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puine. Managerilor de mijloc i supraveghetorilor li se poate da o cantitate de libertate de decizie, sau managementul de vrf poate s-i rezerve dreptul s ia deciziile mai importante. O anumit activitate poate n mod logic s se potriveasc a fi mprit n dou sau mai multe diviziuni, iar managementul trebuie s decid care. De exemplu, angajaii din cercetare i dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la managerul produciei sau poate fi tratat ca o activitate major raportat direct la preedintele companiei. Managementul va trebui s decid care din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaia unic .31

Abordarea de contingen ncearc s uneasc, s potriveasc tehnicile specifice sau conceptele de conducere n situaia specific de rezolvat, pentru a obine obiectivele organizaionale cele mai eficace. Abordarea de contingen se concentreaz pe diferenele situaionale att dintre, ct i n organizaii. Ea ncearc s determine care sunt variabilele semnificative ale situaiei i cum acestea influeneaz eficacitatea organizaional. Metodologia abordrii de contingen poate fi exprimat ca un proces n patru trepte : 1). Managerul trebuie s devin familiar cu instrumentele profesiei de management care au fost probate prin ele nsele ca eficace. Acestea includ o nelegere a procesului de management, nelegere a comportrii individuale i a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru planificare i control i tehnici cantitative de elaborare a deciziilor . 2). Fiecare concept i tehnic are deopotriv i avantaje i dezavantaje atunci cnd se aplic la o situaie specific. Managerul trebuie s fie capabil s prevad consecinele probabile, amndou (i bune i rele) ale aplicrii ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un exemplu simplu, prin oferirea dublrii salariilor tuturor salariailor n schimbul unei munci adecvate, probabil c vom obine creterea considerabil a motivrii lor, cel puin temporar. dar mai departe sunt costurile care pot aduga i cauza o dare napoi a organizaiei. 3). Managerul trebuie s fie capabil s interpreteze situaia proprui-zis. Situaia trebuie determinat corect, respectiv factorii care sunt cei mai importani ntr-o situaie dat i ce va afecta schimbarea cea mai probabil a uneia sau mai multora din aceste variabile. 4). n faza final a metodologiei de contingen, managerul potrivete, ajusteaz tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte poteniale la situaia specific, prin aceasta obinnd obiectivele organizaionale n cea mai eficace modalitate n condiiile existente. Variabilele situaionale. Succesul sau eecul abordrii de contingen rmn foarte ridicate n treapta a treia, identificarea variabilelor situaionale i influena lor. Dac aceasta nu se face corect, nu vom putea defini corect nici nepotrivirile i nici potrivirea tehnicilor cu situaia. Dac vom putea analiza situaia, atunci nu este necesar s se recurg la ghicire, ncercare sau eroare pentru gsirea unei soluii potrivite la problemele organizaionale. Nu este posibil, n mod real, s se identifice toate variabilele care influeneaz o organizaie.32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAIEI2.1. Tipurile de mediu externMediul extern este reprezentat de forele principale din afara organizaiei care au un potenial semnificativ de impact, de influenare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Teoria sistemelor ne ajut foarte mult s punem n lumin importana mediului pentru organizaii. n acord cu perspectiva sistemelor, o organizaie va fi probabil de un mai mare succes dac ea opereaz ca un sistem deschis care continuu interacioneaz cu, i n acelai timp primete feedback de la mediul su extern. Aceast implicaie cere ca organizaiile s aib managerii dispui de a depune un efort considerabil privind nelegerea naturii mediului extern, cruia organizaiile trebuie s-i fac fa. Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n dou segmente, pri principale: mediul general sau megamediul i mediul sarcin (specific). 2.1.1. Megamediul Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflect condiiile i tendinele largi din societatea n care o organizaie activeaz. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural i internaional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflect starea curent a cunotinelor privind producia de bunuri i servicii. Dei anumite organizaii pot avea anumite cunotine tehnologice i patente care le confer un avantaj competitiv pentru o perioad de timp, cele mai multe organizaii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic. Recent, rupturile sau discontinuitile n capacitatea de a nelege structurile atomilor i genelor au determinat creterea perspectivei unor schimbri deosebite i accelerate n produse i servicii. De exemplu, oamenii de tiin vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre pe or, de asemenea c ingineria genetic va realiza plante care i vor produce proprii fertilizatori, i despre "designer-ul", creat prin ingineria molecular, care va uura transformarea gazului natural n benzin la un pre foarte sczut.33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire i consumare a avuiei. Companiile care sunt amplasate n U.S.A. funcioneaz n principal ntr-o economie capitalist, dar ele pot face afaceri cu i/sau s acioneze n ri cu economie socialist sau cu economie n tranziie. n economia capitalist, activitatea economic este guvernat de mecanismele pieii i mijloacele de producie sunt n proprietatea privat. n economia socialist, mijloacele de producie sunt proprietatea statului i activitatea este dirijat centralizat, prin plan. n economiile de tranziie, elementele celor dou economii tradiionale se gsesc mpreun n anumite combinaii i n anumite nivele de corelaie sau contradicie. n practic ns, rile, n general, au economii hibrid. Astfel, economia U.S.A. funcioneaz foarte aproape de finalitatea capitalist, totui n ea ntlnim o considerabil intervenie guvernamental n astfel de domenii precum utilitile i comunitatea. Invers, n China, care funcioneaz foarte aproape de finalitatea socialist, ntlnim n ea numeroase i puternice elemente ale economiei capitaliste. rile lumii a treia (rile cele mai srace, cu cel mai sczut nivel al venitului naional per locuitor) i rile recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est, funcioneaz pe baza unor modele care ncearc s emuleze fie mediul capitalist, fie cel socialist. Consecina este c organizaiile care fac afaceri ntr-o diversitate de ri pot fi confundate cu destul de diferite mulimi de legi economice ale locurilor n care ele trebuie s acioneze. n oricare sistem economic, organizaiile sunt influenate de o varietate de factori economici asupra crora organizaiile au un foarte mic control independent, astfel ca inflaia i ratele dobnzii. De exemplu, inflaia care cretea violent n anii 1970 i la nceputul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaionale, dar ea, de asemenea, a permis managerilor s creasc preurile pentru a acoperi greelile fcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive. 3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental i juridic n care o organizaie trebuie s funcioneze. Tendinele din domeniile legislaiei, n deciziile curii supreme de justiie, n politic i n reglementrile guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. De exemplu, organizaiile trebuie s opereze n cadrul legal general al rilor n care ele activeaz, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specific expres modalitatea n care ele funcioneaz. Astfel de legi, de pild n U.S.A., includ legi privind puritatea34

aerului sau apei, care au drept scop controlul polurii, Legea securitii ocupaionale i a sntii forei de munc care specific reglementrile privind sigurana locului de munc, sau Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementeaz fondurile de pensii organizaionale. n acelai timp, organizaiile americane sunt supuse la o serie de procese n cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a nregistrat un numr mare de urmriri n justiie mpotriva directorilor corporaiilor, intentate de acionari nemulumii, punnd pe fug echipe manageriale n ritmuri amenintoare. Problemele i aspectele juridice determin companiile s-i revizuiasc procedurile n ariile de litigiu probabile, precum s caute i consultan juridic. 4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinele, comportamentul i tendinele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ ntre diferite ri, astfel ca U.S.A. i Japonia sau Marea Britanie i Germania. Companiile multinaionale sunt n faa provocrii de a nelege diferenele culturale dintre ri, care pot influena succesul competitiv. n recunoaterea unor astfel de cerine, chiar "Mc Donald", o firm care are reguli i cerine foarte stricte n privina procedurilor de pregtire a produselor, totui a lsat un mare spaiu de micare filialelor din diferite ri n privina metodelor de marketing i chiar - un adevrat sacrilegiu - mici modificri n meniu. Deoarece i aspectele socio-culturale sunt supuse schimbrilor i transformrilor, este foarte important ca managerii s urmreasc tendinele care pot oferi oportuniti sau ameninri semnificative. Printre schimbrile importante de astzi, care i afecteaz pe americani amintim: amnarea mariajului ct mai mult, creterea lipsei de muncitori n grupa de vrst 18 - 24 de ani, creterea influenei minoritilor n business, politica i viaa comunitii .a. 5. Elementul internaional, este elementul megamediului care include dezvoltrile n rile din afara rii mam, care au potenialul de a influena organizaia. Dezvoltrile internaionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaii de a conduce business-ul n afara granielor. De exemplu, fluctuaiile dolarului comparativ cu monedele strine influeneaz capacitatea unei organizaii americane de a concura n pieele internaionale. Cnd preul dolarului este ridicat comparativ cu moneda strin, companiile americane gasesc c este mult mai dificil de a concura35

n piaa mondial. Invers, cnd dolarul cade comparativ cu alte monede strine, apar oportuniti de noi business-uri. O alt cale prin care elementul internaional influeneaz organizaiile este "producerea noilor productori" mondiali. De exemplu, un numr de procese tehnologice iniiate n U.S.A. au condus la produse de succes deplin. Dar n privina unor produse precum: televizoarele color, picup-uri, radiocasetofoane i videouri, telefoane, semiconductori i computere, productorii americani au pierdut treptat pri semnificative din piaa domestic n favoarea concurenilor strini, care au preluat tehnologia de baz i pe ea apoi i-au construit succesul. 2.1.2. Mediul sarcina Mediul sarcin, reprezint mulimea de elemente specifice din afar cu care interacioneaz n procesul conducerii business-ului ei. Mediul sarcin depinde n mare msur de produsele i serviciile pe care organizaia decide s le ofere i localizrile unde ea opteaz s conduc business-ul. O organizaie singur de obicei are dificulti n exercitarea unei influene directe asupra megamediului, dar ea poate face mult mai mare succes n influenarea i afectarea mediului sarcin. Elementul principal din mediul sarcin al unei organizaii n mod tipic includ: consumatorii i clienii; concurenii; furnizorii; piaa forei de munc i ageniile guvernamentale. Fiecare organizaie trebuie s evalueze propria ei situaie pentru a determina mediul sarcin (specific). 1. Consumatorii i clienii unei organizaii sunt acei indivizi i organizaii care cumpr produsele i/sau serviciile ei. Un numr de organizaii recent nfiinate au nceput s depun eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori i de a acorda mai mare atenie service-lui i calitii produselor i serviciilor, scontnd pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine dect oricare alt organizaie i totodat depun eforturi susinute n ascultarea consumatorilor, n special al celor importani, pentru a le percepe i nelege mai bine nevoile. 2. Concurenii unei organizaii sunt organizaiile care ofer sau au un potenial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaii care sunt interesate n puterea de cumprare a consumatorilor sau le afecteaz aceast capacitate. Desigur c organizaiile trebuie s cunoasc cu cine concureaz, de asemenea, s urmreasc scena concurenial a noilor aprui n ultimul timp pe pia. n acelai timp cu cunoaterea concurenilor, organizaiile trebuie s tie i ce fac acetia.36

3. Furnizorii unei organizaii sunt acele organizaii sau indivizi care aprovizioneaz resursele (precum materii prime, produse i servicii) necesare organizaiei pentru a-i desfura i conduce activitile. n mod tradiional, de exemplu, n U.S.A. a persistat credina convenional c cel mai bine este existena mai multor furnizori, pentru a se reduce dependena de o singur surs. Concurena mondial prezent a schimbat aceast viziune. Organizaiile astzi descoper c ele sunt mai capabile n reducerea costurilor dac au un numr mai mic de furnizori cu care au de-a face i totodat s negocieze contractele cu ei 4. Piaa forei de munc a unei organizaii const din acei indivizi care sunt potenial pasibili de a fi angajai de ctre organizaie. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele necesare pentru a produce bunuri i servicii competitive este o variabil esenial pentru cele mai multe organizaii. 5. Ageniile guvernamentale. Diferitele agenii guvernamentale prevd sarcini i urmresc respectarea legilor i reglementrilor locale. n cea mai mare parte, mediul sarcin al unei anume organizaii implic interaciuni cu reprezentanii unor anumite agenii guvernamentale. Interaciunile la nivel local pot implica reprezentani din astfel de organizaii precum: comisii de zonare (sistematizare urban), agenii fiscale, departamente publice .a.

2.2. Analiza condiiilor de mediuDei cei mai muli cercettori organizaionali vd mediul ca un element important ce afecteaz organizaiile, perspectivele ns difer n privina naturii exacte a relaiilor dintre organizaii i mediul lor. 2.2.1. Aspectele interferenei organizaie-mediu Numeroi cercettori au cheltuit considerabil efort n ncercarea de a nelege cum organizaiile i mediul lor sunt legate. Printre abordrile cele mai semnificative pentru a explica natura interferenei sunt dou modele: modelul seleciei naturale i modelul dependenei de resurse. Modelul selectrii naturale, reprezint acea viziune a interferenei organizaie-mediu care se concentreaz pe populaii sau grupuri de organizaii i argumenteaz c factorii de mediu determin ca organizaiile cu caracteristici puternice i stabile s supravieuiasc, iar celelalte s dispar.37

Modelul selectrii naturale are trei etape. n prima etap apar o mulime de varieti n formele organizaiilor din mediu. Noiunea de forme ale organizaiilor se refer la diferite aspecte ale organizaiei, asemenea structurii tehnologiei i resurselor umane, care se pot schimba. Variaiile n form pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme iniiate de antreprenori; schimbri n organizaiile existente datorate modificrilor neplanificate care sunt ntreprinse n cursul activitii (funcionrii). A doua etap este selectarea. Selectarea apare din cauza unor variaii care sunt mult mai potrivite cu mediul dect altele. n aceast etap, organizaiile ncearc s localizeze un segment, o combinaie de resurse i alte condiii care le permit s sprijine i s ntreasc existena lor. Dac ele nu vor gsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile s supravieuiasc. Chiar i atunci cnd ele gsesc un asemenea segment de sprijin, organizaiile totui pot suferi de inerie i nu se pot schimba destul de rapid pentru a ine pasul cu modificrile n condiiile mediului. A treia etap este reinerea i consolidarea, n care formele organizaionale care supravieuiesc tind a fi conservate i adesea sunt reproduse sau copiate de altele. Dar chiar i n aceast etap, natural, condiiile de mediu se pot schimba i anumite forme organizaionale s devin depite. Astfel, n viziunea modelului selectrii naturale, supravieuirea organizaional se datoreaz n mare parte circumstanelor fortuite n care anumite forme organizaionale se ntmpl s se potriveasc cu condiiile generale ale mediului. Deoarece organizaiile n general nu se schimb rapid, n acord cu aceast viziune managerii au o foarte limitat capacitate de a modifica destinele organizaiilor lor. Modelul dependenei de resurse, este o viziune a interferenei organizaie-mediu care limiteaz dependena organizaional de mediu pentru resurse i argumenteaz c organizaiile ncearc s manipuleze, mnuiasc mediul pentru a reduce aceast dependen. n viziunea dependenei de resurse, nici o organizaie nu poate genera intern toate diferitele resurse (finane, materiale i servicii) de care are nevoie pentru a activa efectiv. De exemplu, chiar i gigantul "General Motors" cumpr mult mai multe piese necesare din afara organizaiei, dect cele pe care la produce intern. Prin formarea i consolidarea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie poate rezolva multe din problemele privind resursele. n acelai timp, astfel de relaii interorganizaionale creaz dependena de alte organizaii i reduce flexibilitatea pe care acestea o au n elaborarea propriilor decizii i aciuni. Deci, organizaiile ncearc a fi ct mai38

independente posibil prin controlarea a ct mai multe din resursele lor eseniale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative. 2.2.2. Caracteristicile mediului Evaluarea exact a mediului este o sarcin deosebit de dificil, dac nu imposibil. O modalitate valoroas de analiz a situaiei mediului din faa unei organizaii este de a lua n considerare dou concepte cheie: incertitudinea mediului i generozitatea sau capacitatea mediului. Dei principalele concentrri sunt pe mediul-sarcin, principalele tendine n mega-mediu probabil au totui un impact mai puternic, direct sau indirect asupra organizaiei ceea ce, de asemenea, necesit a fi luate n considerare. Inceritudinea este o stare a mediului n care condiiile viitoare care afecteaz o organizaie nu pot f